CAPITOLUL I.

REPROIECTAREA MANAGERIAL A ORGANIZAIEI

Principalele aspecte abordate

-

Abordarea lui Champy privind schimbarea managerial;

Necesitatea proiectrii managementului organizaiei;
Etapele proiectrii sistemului managerial al organizaiei;
Coninutul etapei de elaborare a strategiei globale;
Principalele surse informaionale de fundamentare a strategiei;
Coninutul etapei de proiectare a sistemului managerial;
Componentele pregtirii proiectrii manageriale;
Cerine de constituire a echipei de proiectare managerial;
Modalitile de informare a salariailor asupra proiectrii manageriale;
Coninutul analizei sistemului managerial al organizaiei;
Componentele etapei de proiectare propriu-zis a sistemului managerial al
organizaiei;
Importana identificrii zonelor cheie ale organizaiei;
Armonizarea celor patru subsisteme ale organizaiei;
Componentele proiectului sistemului managerial al organizaiei;
Coninutul etapei de implementare a sistemului managerial;
Aspecte majore de considerat n elaborarea programului de implementare a
sistemului managerial;
Structura cadru a programului de implementare a sistemului managerial;
Coninutul etapei de evaluare global a funcionalitii i performanelor
sistemului managerial.

1.1.

Conturarea unei noi abordri manageriale

Nimic nu este simplu! Stabilitatea aparine trecutului. Mediul economic

se schimb rapid.
Nu se mai pune problema gestionrii schimbrii, ci provocarea sa, pe o
scar vast i cu toat viteza.
Totul trebuie revizuit! De la metodele de management la structurile
organizatorice.
Toat lumea este chemat s se schimbe. Schimbarea este
multidimensional.

Am nceput pledoaria noastr n favoarea schimbrii manageriale cu

aceste premise, lansate de James Champy i Michael Hammer n celebra
lucrare Reengineering-ul managementului, tocmai pentru a evidenia
imensa complexitate i dificultate ale unui asemenea demers n a crui
derulare trebuie s se nscrie i firmele romneti.
ntruct n practica managerial romneasc se nregistreaz
numeroase disfuncionaliti ce alimenteaz aa-zisa criz managerial,
apreciem c atenuarea sau eliminarea cauzelor generatoare nu sunt
posibile fr o schimbare de fond a managementului. Trebuie s fim
contieni c de calitatea acestuia se leag att succesele, ct i
insuccesele economice i comerciale, ascensiunea i decderea firmelor i,
implicit, a economiei naionale.
Iat de ce schimbarea managerial este mai acut ca oricnd, orice
ntrziere conducnd la prelungirea strii precare n care se afl o mare
parte din firmele romneti.
Nu trebuie s acionm cu jumti de msur, deoarece
modernizarea singular a unei componente manageriale sau a alteia nu
face dect s scoat i mai mult n eviden slbiciunile celorlalte
subsisteme.
Cunoaterea i implementarea metodologiei globale de perfecionare
managerial sunt imperios necesare.

1.2. Necesitatea
proiectrii
managementului organizaiei

reproiectrii

Pornind de la exprimrile lui Peter Drucker i Richard Farmer,

conform crora nu exist ntreprinderi eficiente i ineficiente, ci
ntreprinderi bine conduse sau prost conduse, schimbarea managerial
devine un lait-motiv al demersurilor iniiate i derulate la nivel de firm
pentru atingerea unor cote ridicate de performan, ntr-un mediu ambiant
complex i instabil. Elementele care impun schimbrile manageriale de
fond, ce nu se pot realiza dect prin reproiectare managerial, sunt, n
principal, urmtoarele:
a) managementul organizaiei reprezint un sistem caracterizat prin
complexitate i dinamism ridicate, alctuit din cinci subsisteme, care, la
rndul lor, i ele sunt foarte complexe. n consecin, pentru a construi i a
face s funcioneze eficace o organizaie este absolut necesar ca totul s fie
proiectat pn la nivel de detaliu, fiecare component s fie armonizat
constructiv i funcional cu celelalte.
b) organizaia asupra creia se exercit managementul fie c este
ntreprindere sau instituie, mare sau mic, privat, public sau de stat
este un sistem deosebit de complex. Orice organizaie este alctuit din
patru sisteme uman, tehnico-material, economic i managerial, care
trebuie raional i eficace dimensionate. Cu alte cuvinte, acestea trebuie
proiectate profesionist, structurate i corelate prin cele opt categorii de
factori care i compun.
c) mediul, prin cele opt categorii d efactori care l compun, are o mare
influen direct i indirect, economic, managerial, tehnic,
demografic, socio-cultural, ecologic, politic i juridic asupra
managementului organizaiei. Mai mult de ct att, aceste influene tind, n
ultimii ani, s se diversifice. Identificarea i evaluarea acestora i a
influenelor sub form de oportuniti i ameninri asupra organizaiei i
managementului su necesit procese special concepute, care se asigur
prin proiectarea i/sau reproiectare managerial.
d) manifestarea a numeroase disfuncionaliti n funcionarea
managementului organizaiei i a componentelor sale. n categoria
acestora, mai semnificative sunt:
- lipsa unui sistem de obiective la nivel de firm i defalcate pe
componente procesuale i structurale n obiective fundamentale,
derivate de gradul I, derivate de gradul II, specifice i individuale; acest
neajuns se manifest pe fondul inexistenei unei strategii i politici
realiste, centrate pe studii de pia, studii de diagnosticare i studii de
prognoz;
- insuficienta delimitare i dimensionare a unor componente procesuale
(funciuni, activiti, atribuii i sarcini), extrem de importante n
3

realizarea obiectivelor. Concomitent, componentele structuralorganizatorice (posturi, funcii, compartimente, relaii organizatorice
etc.) sunt definite ambiguu, situaie ce genereaz paralelisme n
exercitarea de atribuii i sarcini, diluarea responsabilitii i alte
neajunsuri n funcionarea structurii organizatorice;
existena unor structuri organizatorice insuficient de flexibile,
dinamice i eficiente, care s permit i s incite la un comportament
agresiv al firmei fa de mediul ambiant, naional i internaional;
utilizarea documentelor organizatorice de baz ale firmei
regulamentul de organizare i funcionare, organigrama, descrierile de
funcii, descrierile de post preponderent ca elemente birocratice.
insuficienta structurare a autoritii i responsabilitii pe niveluri
ierarhice ale organizaiei;
derularea proceselor decizionale de o manier predominant empiric,
pe de o parte, datorit nelurii n considerare a multitudinii de
informaii ce caracterizeaz o anumit problem decizional i, pe de
alt parte, datorit adoptrii deciziilor pe baza experienei, intuiiei,
talentului managerului, neglijndu-se instrumentarul decizional
recomandat de tiin; calitatea deciziilor va avea de suferit din acest
punct de vedere;
caracterul predominant curent al muncii managerilor de nivel
superior, generat de multiplele presiuni la care sunt supui acetia n
prezent. Astfel, ei se implic n rezolvarea unor probleme cu caracter
rutinier, din cauza unor relaii economice deficitare ntre firme, a
blocajului economico-financiar existent etc.
Din pcate, sunt destul de frecvente situaiile n care nu numai
directorul economic, ci i directorul general alearg dup bani,
consum pri apreciabile din bugetul lor de timp pentru ncasarea
contravalorii bunurilor economice vndute. Ca urmare, sunt neglijate
aadar problemele strategice, de amploare, cu impact major asupra
funcionalitii i eficacitii pe termen lung ale firmei;
lipsa unei concepii clare, a unei viziuni sistemice n ceea ce privete
conceperea i funcionarea sistemului informaional;
necorelri vizibile ntre volumul i structura informaiilor vehiculate pe
verticala sistemului de management i poziia ierarhic a beneficiarilor
acestora manageri i executani situaie ce provoac adesea o
sufocare a managerilor, mai ales de nivel superior, cu informaii
inutile, cu grad sczut de agregare;
numrul nc redus al metodelor i tehnicilor de management utilizate
edina, delegarea, tabloul de bord sau elemente ale diagnosticrii,
4

managementului prin obiective i managementului prin bugete

combinat cu utilizarea lor defectuoas;
- capacitatea de performan redus a majoritii firmelor romneti.
e) tiina i practica managerial, n special din organizaiile foarte
competitive din rile dezvoltate, genereaz n permanen concepte,
metode, tehnici, abordri, metodologii i practici deosebit de valoroase, care
confer celor care le utilizeaz substaniale avantaje competitive. Aceste
elemente sunt valorificate la un nivel superior atunci cnd sunt luate n
considerare i operaionalizate prin procese riguroase i integratoare de
proiectare i reproiectare managerial.
f) trecerea la un noul tip de economie, economia bazat pe cunotine,
care are drept componente eseniale organizaia i managementul bazate pe
cunotine, determin multiple i profunde schimbri la nivel de micro,
mezo, macro i mondosistem. Schimbrile induc numeroase impacturi
asupra organizaiilor i managementului acestora, fcnd necesare multiple
i frecvente mutaii n cadrul lor. Pentru ca schimbrile respective s
determine creterea funcionalitii i performanelor organizaiilor este
necesar ca ele s fie concepute, integrate i implementate prin riguroase
procese de proiectare, ntre care cele manageriale ocup o poziie central.
Concluzionnd, modernizarea managerial este nu doar o mod a
perioadei pe care o traversm, ci o necesitate pentru asigurarea unor
parametri calitativi superiori sistemelor microeconomice de
management. Demersul strategic de amploare ce rspunde unei asemenea
necesiti l reprezint reproiectarea managementului firmei.
Principiul pe care se bazeaz demersul nostru este totul sau nimic,
n sensul c nu pot fi operate modificri cosmetice, de suprafa i
trunchiate n zona managementului, ci schimbri profunde, de esen, n
care s fie implicate toate componentele sistemului de management.

1.3. Coninutul metodologic al reproiectrii manageriale

Orice demers managerial complex trebuie axat pe o metodologie
adecvat, structurat n etape i faze a cror respectare riguroas este n
msur s asigure calitate i funcionalitate noului sistem de management.
Metodologia pe care o prezentm n continuare a fost testat n mai
multe firme romneti care au solicitat remodelarea managementului, ca
important soluie de amplificare a potenialului de viabilitate economic i
managerial.

Figura nr. 1 este edificatoare n aceast privin.

Fundamentarea
strategiei
Studiul de
DIAGNOSTICARE

Studiul
ECOLOGIC

Studiul de
MARKETING

Strategia ECONOMIC
NAIONAL i
strategiile sectoriale

STRATEGIA FIRMEI
- elaborare -

Implementarea
strategiei

Climat de munc

Condiii mangeriale asigurate prin:

Condiii materiale, financiare, umane

REPROIECTAREA MANAGERIAL

Reproiectarea
componentei
METODOLOGICE

Reproiectarea
componentei
DECIZIONALE

Reproiectarea
componentei
INFORMAIONALE

Reproiectarea
componentei
ORGANIZATORICE

Reproiectarea
componentei
RESURSE UMANE

IMPLEMENTAREA SOLUIILOR
MANAGERIALE

EVALUAREA EFICIENEI NOULUI

SISTEM DE MANAGEMENT
Figura nr. 1 Metodologia reproiectrii sistemului de management al organizaiei

1.3.1.Etapa de elaborare a strategiei globale a organizaiei

n prima etap are loc elaborarea strategiei firmei. Aceasta
presupune, aa cum vom prezenta pe larg n capitolul destinat strategiei,
parcurgerea a trei secvene extrem de importante:
fundamentarea;
proiectarea;
implementarea (aplicarea).
Asigurarea unui grad superior de fundamentare nu este posibil fr
valorificarea a patru importante surse informaionale, respectiv:
studiul de diagnosticare;
studiul de marketing;
studiul ecologic;
strategia economic naional i strategia sectorial.
Vom ncerca s punctm principalele corelaii dintre aceste
fundamente i calitatea strategiei, precum i dintre strategie i
remodelarea
managerial
propriu-zis,
solicitat
s
faciliteze
operaionalizarea proieciei viitorului organizaiei pe intervale de timp de 35 ani.
Se tie c managerii, indiferent de poziia lor ierarhic, exercit
procese de management, structurate n funcii (atribute) specifice precum
previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i control-evaluarea.
Corolarul acestora l reprezint adoptarea de decizii i iniierea de aciuni
pentru aplicarea lor, decizii i aciuni ce se regsesc n arhitectura
sistemului de management.
Punctul de pornire i, n acelai timp, o prim secven a
fundamentrii strategiei microeconomice o reprezint diagnosticarea
viabilitii economico-financiare i manageriale a firmei ce urmrete
evidenierea cauzal a principalelor disfuncionaliti i puncte forte i, pe
aceast baz, formularea de recomandri, axate pe cauzele generatoare de
abateri pozitive i negative.
Elaborarea, n ultimii 4-5 ani, de studii de fezabilitate, studii de
evaluare i restructurare ori studii de diagnosticare ce prefaeaz
modificri constructive i funcionale de amploare la nivelul firmei i
componentelor sale procesuale ori structural-organizatorice a devenit o
practic relativ frecvent. Din pcate ns, au circulat i circul tot felul de
metodologii de realizare a unor astfel de studii, operaionalizate de persoane

sau firme de consultan mai mult sau mai puin specializate n acest
domeniu.
Experiena noastr n materie teoretic, dar i pragmatic ne
ndreptete s afirmm c o parte din aceste metodologii nu insist pe
elementele de specificitate ale diagnosticrii, chiar dac opereaz cu o
palet larg de instrumente de analiz economic i sunt puternic
formalizate, matematizate. Ne referim la depistarea cauzal a
disfuncionalitilor i punctelor forte, consecin fireasc a investigrii
i analizei detaliate a firmei i subsistemelor sale, cu ajutorul unor metode
i tehnici adecvate, precum:
- chestionarul, interviul i analiza unor situaii informaionale cu
caracter sintetic i analitic (bilanul contabil, raportul de gestiune,
bugetul de venituri i cheltuieli, balana de verificare, organigrama,
regulamentul de organizare i funcionare, diagrame de flux etc.);
- analiza informaiilor prin intermediul metodelor de stabilire a relaiilor
cauzale, descompuneriiDIAGNOSTICAREA
rezultatelor, comparaiilor, metodelor de
separare a influenei factorilor .a.
Legturile nemijlocite dintre diagnosticare i strategie sunt reliefate de
figura nr. 2. Puncte forte
Puncte slabe
i cauze
i cauze
generatoare
generatoare
Recomandri
strategicotactice

Avantaj
competitiv

Opiuni
strategice

Termene

Resurse

Obiective
strategice

Misiune

10
ELABORAREA STRATEGIEI

Figura nr. 2 Legtura dintre diagnosticare i strategia organizaiei

Al doilea fundament important l reprezint studiul de marketing,
care trebuie s furnizeze informaii pertinente referitoare la piaa de
aprovizionare i vnzare, la cota absolut i relativ de pia deinut de
STUDIU
DE MARKETING
(PIA) dar i la principalele
firma supus procesului
de reengineering
managerial,
oportuniti i ameninri (vulnerabiliti) ale mediului.
Acestea din urm se constituie ntr-o extensie a diagnosticrii, numit
analiz SWOT, extrem de util n fundamentarea unor scenarii strategice
Principalii
Principalii
Cota relativ
Cota absolut
complexe.
furnizori
clieni
de pia
de pia
Conexiunile dintre studiul de pia i elaborarea strategiei sunt redate
succint de figura nr. 3.
Ameninri
(vulnerabiliti)

Oportuniti
Avantaj
competitiv

Obiective
strategice

Termene

Resurse

Opiuni
strategice

Misiune

ELABORAREA
STRATEGIEI

11

Figura nr. 3 Legtura dintre studiul de pia i strategia organizaiei

n mod similar, sunt precizate n figura nr. 4 legturile dintre studiile
ecologice i strategia organizaiei.
O important categorie de surse informaionale de fundamentare a
strategiei organizaiei o constituie strategia naional i strategia ramurii
din care face parte. Previziunile din cadrul su reprezint repere majore n
STUDIUL
direcionarea strategiei firmei, mai
ales n ceea ce privete dimensiunea sa
ECOLOGIC
tehnic. Din pcate, n prezent, pentru majoritatea ramurilor economice
naionale nu exist strategii riguroase.
Factori
nepoluani

Factori
poluani
Cauze
generatoare

Obiective
strategice

Opiuni
strategice

Resurse

Termene

ELABORAREA
STRATEGIEI

Avantaj
competitiv

Misiune
12

STRATEGIA NAIONAL
Figura nr. 4 legtura dintre
studiulRAMURII
ecologic i strategia organizaiei
STRATEGIA
Misiunea
Ansamblul strategiei globale organizaionale mai ales la nivelul
economiei
firmelor mari, mijlocii i mici spre mijlocii trebuie s reflecte
cerinele
Resurse
naionale i
strategiei
ramuriieconomice naionale (vezi figura nr. 5), a celei de integrare a
Romniei n Uniunea European. Se asigur astfel orientarea dezvoltrii
organizaiei Obiective
n concordan
cu evoluiile macroeconomice principale
strateObiective strateprefigurate pentru
perioada
urmtoare.
gice la nivel
de
gice naionale sau
economie, ramusectoriale
ri, subramuri
Termene

Avantaj
competitiv

Obiective
strategice

Opiuni
strategice

Resurse

Termene

Misiunea
firmei
13
ELABORAREA
STRATEGIEI

Figura nr. 5 Legtura dintre strategia naional, strategia ramurii

i strategia organizaiei

1.3.2. Etapa de proiectare a sistemului managerial al

organizaiei
n mod firesc, componenta cea mai laborioas a ntregii metodologii o
constituie etapa a 2-a, consacrat conceperii propriu-zise a elementelor
noului sistem managerial. n cadrul su se deruleaz 3 faze sau subetape,
aa cum rezult din informaiile ncorporate n figura nr. 6.
Proiectarea sistemului managerial al organizaiei

1
Pregtirea proiectrii
manageriale

2
Analiza sistemului
managerial i a
subsistemelor componente

3
Proiectarea propriu-14
zis a sistemului

Figura nr. 6 Fazele proiectrii sistemului managerial al organizaiei

1.3.2.1. Pregtirea proiectrii

Datorit complexitii foarte mari a procesului de proiectare
managerial i a amplelor resurse implicate, este necesar o temeinic
pregtire a sa.
Practica internaional, ca i a noastr, de consultani, relev cinci
aspecte ce sunt eseniale n aceast faz (vezi fig. nr. 7).

Stabilirea echipei de specialiti care realizeaz proiectarea managerial

1
Informarea i trainingul membrilor echipei de proiectare managerial
2
Elaborarea programului de lucru al echipei de proiectare managerial
3
Aprobarea proiectului de program de ctre managerul general
4
Informarea salariailor organizaiei asupra proiectrii manageriale programate
5

15

Figura nr. 7 Componentele procesului de pregtire a proiectrii

manageriale
A. Stabilirea echipei de specialiti care realizeaz proiectarea
managerial
n funcie de dimensiunea organizaiei i de amploarea procesului de
proiectare managerial se dimensioneaz echipe de proiectare.
Se recomand, de regul, echipe de dimensiuni medii, 6-9 persoane,
care s asigure resurse umane suficiente, fr ns a implica numeroi
specialiti din cauza dificultilor mari de armonizare, coordonare i
control, n cazul grupelor mari.
Echipa este necesar s aib o componen multidisciplinar, cerut
de multidimensionalitatea aspectelor aferente oricrui proces de proiectare
managerial. Avnd n vedere c se abordeaz pe lng procesele
manageriale i procese economice, tehnice, sociologice, juridice etc., din
echipe nu trebuie s lipseasc pe lng specialitii n management i
economiti, ingineri, sociologi, juriti. De reinut c acetia trebuie s
posede pregtire i viziune de tip generalist i nu specializate pe domenii
nguste ale economiei, tehnicii etc.
O alt cerin, n ceea ce privete componena echipei de proiectare,
se refer la proveniena membrilor si. Se recomand ca, pe lng
specialitii organizaiei, s se apeleze i la 1-2 consultani externi, profilai
n proiectri de sisteme de management. Consultanii externi furnizeaz
dac sunt bine selecionai know-how n acest domeniu i o abordare mai
riguroas, mai obiectiv a problemelor organizaiei, deoarece nu aparin
acesteia. Procednd astfel, se creeaz premisa contrabalansrii
subiectivismului inerent fiecrei persoane, cnd se ocup de elemente
referitoare la organizaia n care lucreaz.
B. Informarea i training-ul echipei de proiectare managerial
Pentru ca echipa s funcioneze eficace este necesar s se acioneze pe
mai multe planuri:
- realizarea unui training concentrat (2-3 zile) pe metodologia de
proiectare utilizat. Prin aceasta se asigur fundamentul metodologic
necesar proiectrii unitare a ansamblului sistemului managerial al
organizaiei;
- studierea strategiei organizaiei de ctre membrii echipei, ntruct
ntregul proces de proiectare managerial trebuie direcionat i
16

operaionalizat n funcie de coninutul strategiei. Un foarte bun

procedeu l reprezint discutarea strategiei organizaiei, n grup, cu
participarea tuturor membrilor echipei de proiectare;
- discutarea, n grup, a modalitilor concrete de realizare a proiectrii
manageriale pentru armonizarea concepiei i modalitilor adecvate
de derulare a proiectrii manageriale. Unii specialiti recomand
organizarea unui seminar special n acest scop, la care este absolut
necesar s participe managerii de nivel superior ai organizaiei1. Prin
aceasta se asigur att informarea managementului superior asupra
abordrii preconizate, ct i luarea n considerare a eventualelor
cerine i/sau sugestii ale directorilor.
C. Elaborarea programului de lucru pentru echipa de proiectare
managerial
Pentru ca programul de lucru s fie realist i motivant pentru toi
membrii echipei de proiectare, se recomand urmtoarea procedur:
- elaborarea unei schie de program de lucru de ctre eful echipei de
proiectare;
- difuzarea schiei de program tuturor membrilor echipei;
- definitivarea programului de lucru innd cont de propunerile fcute
de membrii echipei n cadrul unor reuniuni speciale;

D. Aprobarea programului de lucru

n mod firesc, programul de lucru se aprob de managerul general al
organizaiei. Dac acesta emite anumite cerine speciale, firete, acestea
trebuie luate n considerare fr a afecta ns raionalitatea programului.
E. Informarea salariailor organizaiei asupra proiectrii manageriale
programate.
Aceast faz este departe de a fi una formal. ntruct proiectarea
managerial va afecta, direct sau indirect, pe toi salariaii organizaiei,
acetia trebuie s fie informai asupra ei. Concret, se recomand:
- prezentarea necesitii i a obiectivelor urmrite prin proiectarea
managerial;
- aducerea la cunotina personalului organizaiei a principalelor
componente ale proiectului managerial;
17

- relevarea avantajelor i efectelor benefice pe care proiectarea

managerial le genereaz la nivelul organizaiei i salariailor;
- solicitarea colaborrii tuturor salariailor cu informaii, participri la
analize etc.
Derularea adecvat a acestei faze asigur un climat de receptivitate
fa de proiectarea managerial, prevenind situaiile de tensiune sau
conflictele datorate nenelegerii necesitii obiectivelor i consecinelor
acestui proiect.

1.3.2.2. Analiza sistemului managerial al organizaiei

n cadrul acestei etape se deruleaz, n principal, urmtorii pai
(prezentai n figura nr. 8).
Culegerea informaiilor asupra configuraiei i funcionalitii
sistemului managerial al organizaiei
1
Analiza informaiilor privitoare la sistemul managerial al organizaiei
n ansamblul su
2
Analiza informaiilor referitoare la subsistemele manageriale:
Metodologicomanagerial

Decizional

Informaional

Organizatoric

Figura nr. 8 Componentele analizei sistemului managerial al organizaiei

A. Culegerea informaiilor asupra configuraiei i funcionalitii
sistemului managerial al organizaiei.

18

Trecerea la culegerea informaiilor este precedat de stabilirea

detaliat a fondului de informaii necesare i structurarea sa de o manier
logic. Procednd astfel se prentmpin omiterea de informaii eseniale i
se faciliteaz culegerea i utilizarea lor ulterioar.
Potrivit diviziunii muncii stabilite n cadrul echipei se solicit de la toi
managerii i o parte dintre specialiti, informaiile necesare. Pentru a
facilita obinerea informaiilor i, ulterior, analiza lor unitar, se recomand
ca n prealabil s se elaboreze machete pentru principalele categorii de
informaii necesare. Se asigur astfel obinerea acelorai informaii de la
toate compartimentele i prezentarea lor unitar, ceea ce faciliteaz analiza
i corelarea lor.
Pentru informaiile majore care nu se regsesc n documente mai
ales cele de ordin calitativ privind aspectele decizionale, informaionale,
organizatorice etc. se recomand utilizarea de chestionare i realizarea de
interviuri.
Pentru stocarea i utilizarea informaiilor obinute se stabilesc reguli
pentru a preveni folosirea lor necorespunztoare sau chiar omiterea sau
pierderea unor informaii.
B. Analiza informaiilor privitoare la sistemul managerial n
ansamblul su
De regul, aceast analiz se realizeaz cu participarea ntregii
echipe. Un rol major n acest proces l au eful echipei i consultanii
externi. n cadrul analizei se au n vedere att aspectele constructive, ct i
cele funcionale de ansamblu ale sistemului managerial existent n
organizaie. Analiza se finalizeaz prin stabilirea punctelor forte i,
respectiv, punctelor slabe ale sistemului managerial cu precizarea cauzelor
care le genereaz. Se ntocmete un sinoptic al acestora, care se pune la
dispoziia fiecrui membru al echipei de proiectare managerial.
C. Analiza informaiilor referitoare la subsistemele manageriale
Pe baza percepiei de ansamblu a situaiei sistemului managerial se
trece la examinarea aprofundat a fiecrui subsistem managerial:
- metodologico-managerial;
- decizional;
- informaional;
- organizatoric.

19

De regul, pentru fiecare subsistem managerial se constituie o

microechip care va realiza ulterior i reproiectarea sa. Procedurile de
analiz sunt similare cu cele de la examinarea ansamblului sistemului
managerial. Analiza are n vedere aspectele constructive, funcionale i de
performan. Sinopticele cu punctele slabe i forte ale fiecrui subsistem
managerial sunt prezentate n scris i n plen n cadrul echipei de
proiectare. Fiecare membru al echipei are acces la aceste informaii.

1.3.2.3. Proiectarea propriu-zis a sistemului managerial al

organizaiei
Aceast etap este cea mai complex i dificil component a
procesului de proiectare managerial. n esen, ea implic 9 pai, aa cum
rezult i din figura nr. 9.
A. Stabilirea dimensiunii i configuraiei de ansamblu a sistemului
managerial
n funcie de toate informaiile precedente, ncepnd cu cele furnizate
de strategia global a firmei i de rezultatele analizelor din faza precedent
se stabilete dimensiunea viitoare aproximativ a sistemului managerial,
exprimat prin numrul de salariai i, concomitent, se prefigureaz
principalele componente ale viitorului sistem managerial i modul de
abordare. Firete, ntotdeauna se ine cont de restricia reprezentat de
resursele disponibile.
n condiiile actuale, ale creterii gradului de tehnologizare a proceselor
de execuie i ale informatizrii accelerate a activitilor, tendina este de a
proiecta pentru acelai nivel de obiective economice sisteme manageriale
din ce n ce mai mici.
B. Identificarea zonelor manageriale cheie
ntruct nu toate componentele sistemului managerial prezint aceeai
importan pentru organizaie, este esenial s se identifice elementele care
au un impact decisiv asupra funcionalitii i performanelor firmei. Fr a
neglija celelalte componente ale organizaiei, zonele cheie primesc o atenie
special din toate punctele de vedere. Aceasta asigur o valorificare maxim
a resurselor firmei.

20

C. Proiectarea subsistemului metodologico-managerial

Acest sistem se proiecteaz ntotdeauna primul, ntruct caracteristicile
sale reprezint elemente de fundamentare pentru celelalte subsisteme. n
esen, se opteaz pentru metodele manageriale complexe sau pentru
sistemele de management globale, care se vor implementa managementul
prin obiective, managementul prin bugete, managementul prin proiecte etc.
Acestora li se stabilesc configuraia i modul de implementare n cadrul
organizaiei.Stabilirea dimensiunii i configuraiei de ansamblu a sistemului
managerial
1
D. Proiectarea subsistemului decizional
Pe baza elementelor
furnizate
strategie,
de analiza diagnostic
Identificarea
zonelordemanageriale
cheie
managerial i a configuraiei subsistemului metodologico-managerial se
proiecteaz subsistemul decizional al 2organizaiei. n esen, aceasta const
n stabilirea listelor decizionale pentru fiecare manager, cu indicarea
metodelor, tehnicilor
i procedurilor
decizionale care trebuie folosite n
Proiectarea
subsistemului metodologico-managerial
fundamentarea i adoptarea celor mai importante decizii.
3
E. Proiectarea subsistemului informaional
Proiectarea subsistemului decizional
Precedentele dou subsisteme manageriale reprezint puncte de plecare
4
n proiectarea subsistemului informaional. n plus, se iau n considerare
evoluiile prefigurate n domeniul informatic, att la nivel hard, ct i de
soft. Pe aceast bazProiectarea
se realizeaz
mai nti
proiectarea configuraiei de
subsistemului
informaional
ansamblu a subsistemului informaional, dup care se trece la proiectrile
5
de detaliu la nivel de subdiviziuni organizatorice ale firmei, mai ales n cele
de dimensiuni mari.
Proiectarea subsistemului organizatoric
6
Armonizarea celor cinci subsisteme manageriale i definitivarea
sistemului de management
7
Elaborarea proiectului sistemului managerial al organizaiei
8
nsuirea i aprobarea proiectului managerial de ctre managementul
superior al firmei
9

21

Figura nr. 9 Componentele proiectrii propriu-zise a sistemului

managerial al organizaiei

F. Proiectarea subsistemului organizatoric

Acest subsistem managerial, cu cel mai concret coninut, se proiecteaz
n special pe baza precedentelor 3 subsisteme manageriale. n fapt, tot ceea
ce s-a prefigurat sub aspectul metodologiilor i tehnicilor manageriale, a
22

deciziilor i informaiilor, trebuie n ultim instan s fie particularizate

pentru a se operaionaliza la nivelul unor persoane i grupe de persoane.
Prin proiectarea subsistemului organizatoric se fac aceste concretizri sub
form de obiective, atribuii, sarcini, competene, responsabiliti etc., ce se
repartizeaz spre efectuare anumitor salariai sau grupuri de salariai. De
precizat c, n mod frecvent, proiectarea subsistemului organizatoric este
nsoit de retuuri n proiectarea celorlalte subsisteme manageriale. Cnd
proiectarea acestui sistem este finalizat, acesta se nscrie n documente
organizatorice organigrame, regulament de organizare i funcionare,
descrieri de funcii, descrieri de posturi etc.
G. Proiectarea subsistemului de management al resurselor umane
Acest subsistem se proiecteaz concomitent cu subsistemul
organizatoric. n esen, el stabilete:
componentele constructive i funcionale ale fiecrei activiti din
domeniul resurselor umane
deciziile i aciunile din domeniul resurselor umane pe care le vor
realiza fiecare manager din organizaie, indiferent de poziia ocupat
interfeele dintre acest subsistem i celelalte patru subsisteme
manageriale cu care au suprapuneri i relaii foarte intense
Proiectarea acestui subsistem trebuie s asigure suportul i
dimensiunea uman pentru toate procesele i relaiile manageriale din
organizaie.
H. Armonizarea celor patru subsisteme manageriale i definitivarea
sistemului managerial
Pentru ca sistemul managerial s fie pe deplin funcional i eficace, este
nevoie de o armonizare de detaliu a elementelor constructive i funcionale
ale celor patru subsisteme. Aceasta se realizeaz prin interaciuni ntre cele
patru grupe care au lucrat la proiectarea fiecrui subsistem. Se lucreaz n
reuniuni de cte dou grupe sau n plen, cu cele patru grupe. n finalul
acestor faze are loc definitivarea elementelor constructive i funcionale ale
celor patru subsisteme manageriale i ale sistemului managerial al
organizaiei n ansamblul su.
I. Elaborarea proiectului sistemului managerial al organizaiei

23

Tot ceea ce s-a proiectat i armonizat n fazele precedente se

consemneaz n scris i se asambleaz sub forma unui proiect managerial
de ansamblu al organizaiei. Structura sa cadru este urmtoarea:
- strategia global a firmei;
- configuraia de ansamblu a sistemului managerial;
- subsistemul metodologico-managerial;
- subsistemul decizional;
- subsistemul informaional;
- subsistemul organizatoric;
- alte elemente manageriale
- recomandri privind modul de implementare.
Un asemenea proiect este o lucrare voluminoas de ordinul sutelor de
pagini, care este codificat i modularizat pentru a fi uor de neles i
implementat i, ulterior, de modificat.
J. nsuirea i aprobarea proiectului
managementul superior al firmei

managerial

de

ctre

Proiectul sistemului de management se transmite managerului general,

care stabilete persoanele care l vor studia. ntotdeauna proiectul se
prezint membrilor consiliului de administraie. Dup studierea proiectului
managerial se convoac o edin special a consiliului de administraie
consacrat analizrii sale. n urma discuiilor, proiectul sistemului
managerial se aprob ca atare sau dup retuuri. Nu rareori sunt necesare
mai multe edine ale consiliului de administraie, date fiind importana,
complexitatea i uneori natura situaiilor manageriale preconizate.

1.3.3. Etapa de implementare a sistemului managerial

Urmare logic a definitivrii proiectului sistemului managerial,
implementarea ridic complexe i multiple probleme ce decurg din
dificultatea de a determina toi salariaii unei organizaii s-i modifice
parial sau integral modul de a gndi, decide, comporta i aciona n cadrul
firmei.
Implementarea cu succes a sistemului de management este condiionat
de realizarea unui ansamblu complex de decizii i aciuni structurate n
mai multe etape (fig. nr. 10).

24

1.3.3.1. Elaborarea proiectului programului de implementare

a sistemului managerial
Logic, acest proiect se elaboreaz de ctre echipa care a proiectat noul
sistem managerial. Pentru ca programul de implementare s fie realist i
nsuit mai uor de ctre personalul organizaiei, se recomand ca, la
ntocmirea programului, s fie consultai i principalii manageri i
specialiti, care vor participa substanial la implementare. Participarea
personalului la elaborarea programului se recomand s se realizeze sub
dou forme:
- salariaii cu cel mai mare impact n implementare se includ ca membri
n echipa de elaborare a programului respectiv;
- celelalte persoane se consult asupra coninutului implementrii, n
special pentru aciunile care privesc activitile n care lucreaz, prin
discuii bilaterale sau prin edine de consultare organizate special, la
nivelul principalelor subdiviziuni organizatorice.
n finalul acestei faze se elaboreaz proiectul programului de
implementare care este transmis managerului general al organizaiei.
Structura cadru a programului de implementare a sistemului
managerial este prezentat n tabelul nr. 1.
Elaborarea proiectului programului de implementare a sistemului managerial
1
Aprobarea programului de implementare a sistemului managerial
2
Prezentarea programului de implementare a sistemului managerial personalului
organizaiei
3

Implementarea propriu-zis a noului sistem managerial

4
Urmrirea, evaluarea i controlul funcionrii noului sistem managerial n perioada
de rodaj
5
25

Figura nr. 10 Componentele implementrii sistemului managerial al

organizaiei

26

Structura cadru a programului de implementare a sistemului

Nr.
Crt.

Msura de
implementat

0
1

1
Sistemul managerial
n ansamblu

1.
1
1.
2
.
.
2

2.
1
2.
2
.
.
3

Subsistemul
metodologicomanagerial

Subsistemul

Component
a
sistemului
managerial
implicat
2

Tabelul nr. 1

Termene
Responsab
il cu
aplicarea

ncepere a
aplicrii

Finalizare
a aplicrii

Resurse
Aspecte
suplimentar majore de
e necesare considerat
6

Observa
ii
8

Nr.
Crt.

Msura de
implementat

Component
a
sistemului
managerial
2

Responsab
il cu
aplicarea
3

Termene
ncepere a Finalizare
aplicrii
a aplicrii
4
5

Resurse
Aspecte
suplimentar majore de
e necesare considerat
6
7

Observa
ii
8

decizional
3.
1
3.
2
.
.
4

Subsistemul
informaional

4.
1
4.
2
.
.
5

Subsistemul
organizatoric

5.
1
5.
2
.
29

Nr.
Crt.

Msura de
implementat

0
.
6

6.
1
6.
2
.
.
7

Subsistemul
manage-ment
resurselor umane

Component
a
sistemului
managerial
2

Responsab
il cu
aplicarea
3

Termene
ncepere a Finalizare
aplicrii
a aplicrii
4
5

Resurse
Aspecte
suplimentar majore de
e necesare considerat
6
7

Observa
ii
8

de
al

Alte
elemente
manageriale

7.
1
7.
2
.
.

30

n legtur cu stabilirea coninutului programului de implementare,

considerm necesar s subliniem cteva aspecte:
- msurile ncorporate n programul de implementare pot fi structurate
fie pe subsisteme manageriale (vezi tabelul nr. 1), fie pe subdiviziuni
organizatorice; n aceast ultim situaie, n locul subsistemelor
manageriale se trec compartimentele unde se aplic msura;
- stabilirea pentru fiecare aciune de realizare a noului sistem
managerial a unui responsabil care s posede competena necesar i
a unui termen precis de finalizare;
- acordarea unei atenii majore msurilor de remodelare a culturii
organizaionale, pentru ca aceasta s evalueze n direcia cerut de
operaionalizarea rapid i eficace a noului sistem de management.
1.3.3.2. Aprobarea programului de implementare a sistemului de
management
ntruct operaionalizarea sistemului managerial este deosebit de
complex i cu mare impact asupra organizaiei, proiectul programului de
implementare se analizeaz i definitiveaz n edina consiliului de
administraie, la care sunt invitai s participe i alte cadre de conducere
importante din organizaie. Firete, toi participanii la edin trebuie s
primeasc n prealabil proiectul programului de implementare pentru a-l
studia. n finalul edinei consiliului de administraie se adopt decizia de
aprobare a programului de implementare, precum i alte decizii conexe de
natur s asigure premisele i condiiile necesare operaionalizrii cu
succes a noului sistem managerial.
1.3.3.3. Prezentarea programului de implementare personalului
organizaiei
Obiectivele principale ale acestei faze sunt:
- diminuarea rezistenei salariailor la schimbare
- creterea receptivitii personalului la elementele noi
- obinerea implicrii salariailor ca efort, creativitate i
responsabilitate n realizarea noului sistem managerial.
Datorit implicaiilor substaniale asupra tuturor activitilor i
persoanelor din firm, programul de implementare a sistemului managerial

31

aprobat de consiliul de administraie se aduce la cunotina ntregului

personal.
n acest scop, se organizeaz edine speciale la care particip toi
salariaii. Este esenial ca la aceste edine s participe managerii de nivel
superior, n frunte cu managerul general pentru a sublinia importana
deosebit a noului sistem managerial i gradul mare de implicare personal
a acestora.
1.3.3.4. Implementarea propriu-zis a noului sistem managerial
n mod firesc, implementarea este necesar s se efectueze n
concordan cu prevederile programului de operaionalizare a sistemului
managerial. Se recomand sintetizarea sub forma unui grafic Gantt.
Abaterile de la program trebuie s fie diminuate. Orice derogare de la
programul de implementare trebuie s fie adus la cunotina managerului
general sau a persoanei care s supervizeze operaionalizarea noului
sistem managerial.
n vederea prevenirii apariiei unor disfuncionaliti n funcionarea
noului sistem de management, se recomand ca o anumit perioad, ntre
1-6 luni, n funcie de condiiile fiecrei organizaii, noul sistem s
funcioneze n paralel cu precedentul sistem. Prin aceasta, se evit blocarea
sistemului de management din cauza unor greeli de proiectare a sa sau a
insuficientei nelegeri i dorine de aplicare a unora dintre salariai.
n implementarea sistemului managerial este recomandabil s se
manifeste i o anumit flexibilitate n sensul lurii n considerare a
elementelor noi, aprute n cadrul i n afara organizaiei, de la proiectarea
noului sistem. De reinut c implementarea flexibil nu trebuie s semnifice
lipsa de rigurozitate sau consecven n operaionalizarea sistemului managerial.
1.3.3.5. Urmrirea, evaluarea i controlul funcionrii noului sistem
managerial n perioada de rodaj
Permanenta supervizare a funcionrii noului sistem de ctre echipa
de implementare, n frunte cu managerul general al firmei, este esenial.
Prin aceasta se demonstreaz salariailor voina de schimbare a
managerilor care conduc firma i concomitent se asigur intervenia
operativ pentru eliminarea eventualelor greeli sau neclariti.
32

Supervizarea funcionrii noului sistem este necesar s fie

cuprinztoare, neomind nici o component a sa. Desigur, supervizarea va
fi mai intens n zonele cheie ale managementului. Analizele periodice,
sptmnale n prima perioad, lunare ulterior, sunt absolut necesare.
1.3.4. Etapa de evaluare global a funcionalitii i performanelor
sistemului managerial
La anumite intervale se recomand s se utilizeze aciuni speciale de
evaluare a sistemului managerial implementat. Perioada cea mai
edificatoare pentru evaluare este, de regul, 1 an, ntruct n aceast
perioad se deruleaz un ciclu managerial complet.
n efectuarea evalurii este necesar s se ia n considerare mai multe
aspecte eseniale:
- msurarea ct mai exact a performanelor cantitative i calitative ale
noului sistem;
- compararea sistematic a cuantumului performanelor i rezultatelor
funcionrii sistemului managerial cu obiectivele previzionate, cu
standardele i criteriile prestabilite;
- evalurile calitative directe ale elementelor noului sistem de
management sunt, de regul, cele mai edificatoare pentru cunoaterea
realist a gradului de funcionalitate i a capacitii de performan a
respectivului sistem;
- evalurile cantitative indirecte ale sistemului de management n
funcie de performanele economice ale firmei trebuie tratate cu toat
atenia;
- evalurile s fie urmate ntotdeauna de decizii i aciuni profilactice,
corective sau ameliorative privind sistemul de management;
- finalizarea evalurilor i, prin decizii de motivare a personalului,
acordarea de recompense celor cu contribuii i performane deosebite
i sanciuni persoanelor care nu i-au onorat sarcinile;
n final, o ultim remarc. Pentru organizaiile aflate n situaii
deosebite, mai ales cele care funcioneaz n contexte turbulente, evaluarea
de ansamblu poate genera proiectarea unui nou sistem managerial. Firete,
acestea sunt situaii extreme, ce reflect, de regul, i o insuficient
capacitate previzional a echipei care a proiectat sistemul managerial.
Parcurgerea ntregului ciclu managerial prezentat este garania
proiectrii i implementrii unui sistem managerial funcional i eficace,

33

adaptat organic la evoluiile contextului macrosocial n care organizaia i

desfoar activitatea.

34

STUDIU DE CAZ
Aplicaie privind reproiectarea managementului S.C.
TEXTILISTUL S.A.
Prezentm, n sintez, principalele aspecte referitoare la remodelarea
managementului societii comerciale.

1.4.1. Diagnosticarea viabilitii economice i manageriale

* Documentarea preliminar
Societatea comercial TEXTILISTUL SA este o ntreprindere cu capital
privat, nfiinat n anul 1990 prin HG.
Obiectul de activitate l formeaz producerea i comercializarea de
fire i produse textile.
Piaa de aprovizionare este alctuit, n principal, din furnizori
interni, iar piaa de desfacere din clieni interni i externi (65% din cifra de
afaceri).
SC TEXTILISTUL SA este o ntreprindere de dimensiuni mari din
punct de vedere al numrului de salariai (peste 800) i dispune de un
management specific acestui tip de firme.
Organismele participative de management sunt:
- Adunarea general a acionarilor
- Consiliul de administraie
La nivelul acestora se adopt decizii strategice.
Deciziile tactice i curente se adopt de managerii amplasai n
ealoanele mediu i inferior ale structurii organizatorice.
Dinamica situaiei economico-financiare pe intervalul de timp t-2/t
este prezentat n tabelul nr. 2.
Tabelul nr. 2
Situaia principalilor indicatori economico-financiari la SC Textilistul SA
Nr.
Crt
.
1
2
3
4
5

Indicator
Cifra de afaceri
Cheltuieli totale
Profit brut
Profit net
Productivitatea

U.m.
Mii lei
Mii lei
Mii lei
Mii lei
Mii

t-2

t-1

59442283 77213877 112007937

69869842 84108831 116138087
1294228
321307
2142184
680142
-8556
945053
63575
86953
133343

35

Nr.
Crt
.
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17

Indicator
muncii
Salariul mediu

U.m.

lei/sal.
Mii
lei/sal.
Rotaia stocurilor
Rotaii/an
Durata recuperrii
zile
creanelor
Rata
rentabilitii
%
costurilor
Rata
rentabilitii
%
veniturilor
Rata
rentabilitii
%
activelor
Rata
rentabilitii
%
economice
Rata vrentabilitii
%
financiare
Rata
lichiditii
%
patrimoniale
Lichiditatea parial
%
Solvabilitatea
%
Rata datoriilor
%

t-2

t-1

10849
1,6

17391
2,1

27748
2,9

94,2

37,8

41,6

1,85

0,38

1,84

1,82

0,38

1,81

1,72

0,38

2,05

2,83
1,49

0,6
-

3,16
1,39

405,5

313,8

237

57,7
60,6
35,2

61,2
63,1
35,6

61,2
64,9
34,8

Managementul SC TEXTILISTUL SA evideniat de sistemul de

management se regsete, n principal, la nivelul a patru componente
majore:
subsistemul metodologic-managerial
subsistemul decizional
subsistemul informaional
subsistemul organizatoric
Fiecare din acestea are caracteristici constructive i funcionale
specifice, pe care ncercm s le prezentm succint n continuare.
Subsistemul metodologic
Coninutul acestei componente metodologice este dat de:
instrumentarul managerial utilizat n exercitarea proceselor de
management

36

metodologiile de proiectare/reproiectare i ntreinere a funcionrii

managementului i ale subsistemelor acestuia.
Investigaiile efectuate la SC TEXTILISTUL SA (prin interviuri,
chestionare i fie de evaluare) au evideniat urmtoarele aspecte:
principalele metode i tehnici de management utilizate n special de
managerii de nivel superior i mediu sunt:
managementul prin obiective, abordat de pe poziia simplificat
a stabilirii de obiective la nivel de societate comercial i funciuni
ori activiti importante: fabricaie, aprovizionare, vnzri,
financiar
managementul prin bugete, folosit, de asemenea, ntr-o versiune
foarte simplificat, n sensul c se concepe bugetul de venituri i
cheltuieli la nivel de societate. Precizm c la nivel de secii sau
ateliere de producie nu se elaboreaz bugete
delegarea i edina cele mai frecvent utilizate metode de
management se regsesc la majoritatea managerilor de nivel
superior i mediu, n formule metodologice insuficient de bine
conturate
tabloul de bord, sub forma unor informaii de stare referitoare la
domeniul condus, transmise, de regul, postoperativ i n
cantitate i de calitate insuficiente pentru a servi fundamentrii
i adoptrii de decizii pertinente, operative.
n ceea ce privete metodologiile de perfecionare managerial,
remarcm lipsa acestora, chiar dac n ultimii ani au fost realizate unele
modernizri de natur structural-organizatoric i informaional.

Subsistemul decizional
n legtur cu subsistemul decizional, informaiile de care am beneficiat
se refer la:
- deciziile adoptate de managerii chestionai i intervievai i regsite n
fiele de evaluare
- autoritatea oficial circumscris fiecrui post de management, regsit
sub denumirea de competene
- autoritatea compartimentelor, regsit n regulamentul de organizare
i funcionare
- activitatea organismelor participative de management (AGA, CA).
n alt ordine de idei, semnalm faptul c deciziile se regsesc ntr-o
tipologie extrem de larg, n funcie de criteriul de clasificare utilizat. Am
depistat decizii strategice cum ar fi cele referitoare la retehnologizare,
decizii tactice de pild, cele axate pe micarea salariailor i motivarea
37

corespunztoare a acestora, decizii curente, cele mai numeroase cum

sunt cele din sfera fabricaiei, referitoare la asigurarea condiiilor materiale
i organizatorice necesare pentru realizarea produciei fizice.
Cea mai mare parte o reprezint, ns, deciziile certe, dei, pe lng
acestea, se adopt i decizii incerte (referitoare la export ori la investiii),
fr a se utiliza metode i tehnici decizionale adecvate.
Instrumentarul decizional este, aadar, srac, n sensul c nu se
apeleaz la metode precum ELECTRE, arborele decizional, tabelul
decizional, pesimist, optimist, optimalitii, minimizrii regretelor etc.
n mare msur deciziile sunt consecina unor acte decizionale i nu a
unor procese decizionale, chiar dac problemele ce se rezolv necesit acest
lucru.
n ceea ce privete calitatea deciziilor, semnalm urmtorii parametri:
- deciziile sunt mputernicite, adic se adopt de managerii ce dispun
de competena necesar;
- sunt integrate n ansamblul deciziilor adoptate n cadrul firmei;
- sunt, n cea mai mare parte, oportune, adic se adopt i se aplic
ntr-un interval de timp considerat optim;
- sunt mai puin fundamentate tiinific;
- sunt, n mare msur, incomplete, deoarece nu cuprind dect parial
elemente de genul obiectivelor decizionale, modalitilor de realizare,
resurselor necesare, datei adoptrii i aplicrii, responsabilului cu
aplicarea.
Din punct de vedere al apartenenei pe funcii ale managementului i
funciuni ale firmei, majoritatea aparin:
- funciilor de organizare i antrenare
- funciunilor de personal, producie i comercial.
Subsistemul informaional
Acest subsistem este evideniat prin prisma componentelor primare:
- date
- informaii
- fluxuri i circuite informaionale
- proceduri informaionale
- mijloace de tratare a informaiilor
precum i prin intermediul situaiilor informaionale (documentelor)
la nivelul crora se reflect componentele mai sus amintite. Principalele
informaii culese i nregistrate n acest domeniu evideniaz urmtoarele:

38

- subsistemul informaional este unul foarte complex att prin prisma

cantitii de informaii vehiculate, ct i prin prisma documentelor
utilizate la nivel de societate i compartiment
- pentru unele compartimente au fost prezentate cele trei ipostaze n
care se pot afla situaiile informaionale:
emise la nivelul compartimentului
emise la alt compartiment i care trec prin respectivul compartiment
pentru modificri, adugri etc.
emise de alt compartiment i arhivate la nivelul compartimentului n
cauz.
Cu titlu de exemplu, prezentm n continuare lista situaiilor
informaionale
aparinnd
compartimentului
Personal-organizaresalarizare (POS).
a) emise de compartimentul POS
- raport statistic S1 lunar
- chestionar S2 luna octombrie
- raport statistic S3 lunar
- fia de control medical la ncadrarea n munc
- contract individual de munc
- adresa de repartiie la locul de munc, dup angajare
- legitimaii de serviciu
- carnete de munc
- note de lichidare
- adeverine pentru omaj
- preaviz
- .a.m.d.
b) care trec prin compartimentul POS
- ancheta de conjunctur A. Con. IND. trimestrial (punctul 7)
- fie tehnologice ale produselor (manopera pentru preuri)
- centralizator structur producie (lansat, realizat)
- bugetul de venituri i cheltuieli
- cereri de pensionare
c) vin de la alte compartimente i se arhiveaz la compartimentul POS
- certificate medicale
- cereri angajare
- fia individual privind negocierea salariului
- caracterizri
- foi colective de prezen
- note de plecare n concediu
39

- rechemri din concediu de odihn

- cereri de nvoire, obligaii obteti, ajutor decese, pensie, ajutoare
sociale
- note de definitivare pe post, dup perioada de prob
- .a.
Subsistemul organizatoric
Aceast component managerial este bine reprezentat n ansamblul
informaiilor referitoare la sistemul de management. Coordonatele majore
ale construciei i funcionrii sale sunt:
Organizarea procesual
componentele procesuale de natura funciunilor, activitilor,
atribuiilor i sarcinilor se regsesc n cea mai mare parte a acestora
i se deruleaz la nivelul compartimentelor funcionale ori
operaionale i, implicit, la nivelul posturilor din cadrul lor
obiectivele se stabilesc la nivel de an i firm prin bugetul de venituri
i cheltuieli, la nivel de lun i firm prin intermediul programelor de
fabricaie, a planurilor de aprovizionare i desfacere i a planurilor
costurilor
nu exist documente informaionale n care s fie consemnate
corelaiile dintre componentele procesuale i componentele
sistemului de obiective
unele activiti sunt slab sau deloc delimitate i dimensionate n
cadrul subsistemului organizatoric. Ne referim la activitile de
previzionare axat pe elaborarea de strategii i politici, globale,
bugetare orientat spre fundamentarea, elaborarea, lansarea,
execuia, urmrirea i analiza bugetelor pe centre de gestiune i la
nivel de firm, organizare managerial cu atribuii n domeniul
proiectrii, reproiectrii i ntreinerii funcionrii sistemului de
management i a componentelor sale, marketing centrat pe
elaborarea i valorificarea studiilor de pia, intern i extern,
public relations foarte important din perspectiva impulsionrii
relaiilor cu mediul ambiant, naional i internaional, informatic
implicat n facilitarea i eficientizarea derulrii proceselor de
munc, asigurarea calitii care permite o repoziionare a
societii n acest domeniu prin acreditarea sa conform ISO 9002
.a.m.d.
Organizarea structural
40

componentele procesuale au ca suport structural-organizatoric

compartimente i posturi de management i execuie, subordonate
celor cinci manageri de nivel superior, astfel:
Directorul general are n subordine:
o biroul CTC-laboratoare
o compartimentul AC-protecia mediului
o biroul personal-organizare-salarizare-protecia muncii
o compartimentul cercetare-dezvoltare
o controlul financiar
o consilierul juridic
o directorul tehnic
o directorul economic
o directorul comercial
o inginerul-ef de producie
Directorul tehnic coordoneaz:
o biroul mecano-energetic-investiii
o atelierul proiectare tehnologic-autoutilare
o secia mecano-energetic
o compartimentul transporturi
directorul economic are n subordine:
o biroul financiar, analize economice, preuri
o biroul contabilitate, post-calcul
o oficiul de calcul
directorului comercial i sunt subordonate:
o biroul marketing, import-export
o biroul aprovizionare
o biroul vnzri
o compartimentul administrativ
inginerul ef de producie are n subordine:
o biroul programarea, pregtirea i urmrirea produciei
o secia I fire de sticl
o secia II estorie
ncadrarea cu personal a structurii organizatorice
documentele organizatorice puse la dispoziie de conducerea firmei
sunt:
regulamentul de organizare i funcionare
organigrama
fiele de post

41

* Analiza viabilitii economice i manageriale s-a realizat cu

ajutorul unor indicatori i indici specifici, respectiv al unor metodologii
valabile pentru fiecare component managerial
* Evidenierea cauzal a principalelor puncte forte i slabe
Tabelele nr. 3 i nr. 4 prezentate n continuare sunt edificatoare n
aceast privin.
Tabelul nr. 3
Sinteza punctelor forte
Nr.
Crt
.

Punct forte

Interes major al
managementului
firmei pentru redresarea
economi-c i
reabilitarea
managerial a
acestuia

Creterea
produc-tivitii
muncii n
intervalul de
timp analizat
(137% n anul
precedent fa
de anul
anteriori 153%
n anul curent
fa de anul
precedent)

Termen de
comparaie

cerinele i
exigenele
economiei de
pia
cerinele i
exi-genele
managementului
tiinific

Nivel realizat n
anii precedeni

Cauze

Dinamica
descendent a
unor indicatori
econo-micofinanciari n
ultimii trei ani
nregistrarea
de pierderi n
anul precedent

Accentul pus
pe latura
calitativ a
proceselor de
munc
Evoluia
inflaiei

Efecte
mbuntirea
, n urmtorii
2-3 ani a
imaginii firmei
pe piaa
intern i
extern
Crearea de
condiii
favorizante
pentru
relansarea
econo-mic i,
implicit, pentru
creterea cotei
depia

Premise
favorabile
pentru
diminuarea
costurilor de
producie

42

Nr.
Crt
.

Punct forte

Termen de
comparaie

Cauze

Efecte

Lichiditate patrimonial n limite

normale
(suprauni-tar)

Nivel
considerat
corespunztor
pentru o
ntreprin-dere:
>1 sau >100%

Evoluiile
poziti-ve
nregistrate de
unii indicatori
eco-nomici

Asigurarea
capac-itii de
plat a firmei

Rata de
finanare a
capitalului
Starea de
circu-lant
normali-tate n
pozitiv, cu
acest dome-niu
valori ce le dep(>50%)
esc pe cele
consi-derate a fi
normale

Trezoreria
net pozitiv

Condiii
pentru o
mbuntire
de fond a firmei
n urmtorii
ani
Grad sczut
de ndatorare
Lichiditate
poziti-v

Nivelul
considerat
normal al
acestui
indicator (1035%)

Reducerea
dato-riilor ca
urmare a
reducerii
volumu-lui
creditelor pe
termen mediu
i lung

nregistrarea
unor cheltuieli
sczute cu
dobnzi
suplimenta-re

Nivelul realizat
n anii
precedeni

Creterea stocurilor ntr-un

ritm mult mai
mic dect
creterea cifrei
de afaceri

Reducerea
cheltu-ielilor de
stocare

Cerinele
econo-miei de

Practicarea de
preuri de

Premise
favorabile

nregistrarea
unui grad
sczut de
ndatorare, care
se ncadreaz n
limitele normale
(35,2% cu doi
ani n urmp,
35,6% n anul
precedent,
34,8% n anul
curent)
Creeterea
vitezei de rotaie
a stocurilor de la
1,6 rotaii/an cu
doi ani n urm
la 2,9 rotaii/an
n anul curent
Ponderea
ridicat la

43

Nr.
Crt
.

Punct forte

Termen de
comparaie

export n ceea ce
privete
producia i
comercializarea
de produse din
fire textile (80%
- export, 20% piaa intern)

pia

Calitatea bun a
produselor, ce le
face competitive
pe piaa extern

Cerinele
econo-miei de
pia

Cauze

Efecte

pentru
amplificarea
vnzare
performanelor
moderate
economice
Cererea destul
mbuntirea
de sczut a
im-aginii
produse-lor din
comerciale a
fire textile
firmei pe piaa
Existena
extern
unor produse
Facilitarea
de calitate i
unor colaborri
competitive
cu firme
corespunztoar
internaionale
e
sau
multinaionale
Realizarea de
in-vestiii n
tehnolo-gie i
utilaje (ma-ini mbuntirea
de esut)
imaginii
Managementu
comerciale a
l cu parametri
firmei pe piaa
calitativi
intern i
corespunztori
extern
Asigurarea cu
Posibilitatea
personal cu
de penetrare i
preg-tire
pe alte piee
Interesul
externe
mani-festat de
acionarul
principal
Tabelul nr. 4

Sinteza punctelor slabe

44

Nr.
Crt
.

Punct slabe
Situaia
economi-cofinanciar de
ansamblu
negativ, n
sensul c firma
a nregistrat
valori foarte
mici ale
profitului (n
anul curent i
acum doi ani)
sau chiar
pierdere (n
anul precedent)
nregistrarea
unui nivel
redus al ratelor
rentabilit-ii,
cu o evoluie
oscilant n
intervalul de
timp analizat
Nerespectarea
celei mai
impor-tante
corelaii economice:
dinamica
productivitii
muncii este
inferioar
dinami-cii
salariului
mediu
anul precedent:
137%<160%

Termen de
comparaie

Cauze

Efecte

Realizrile
nregistrate n
anii precedeni
Nivelul
previzio-nat al
profitului

Influenele
con-textuale
nefavora-bile
exercitate asupra SC
textilistul SA
Cheltuielile
foarte mari
nregistrate la
nivelul firmei

Greuti n
satis-facerea
intereselor
economice ale
prin-cipalilor
stakehol-deri
Greuti n
dezvol-tarea
viitoare a firmei

Nivelul
previzio-nat
Situaia de
nor-malitate
pentru
asemenea
indica-tori
Nivelul normal
al acestei
corelaii,
respectiv lw>=ls

Obinerea
unor valori
mici ale
profitului
Influenele
con-textuale
nefavora-bile
inflaia
creterea cifrei
de afaceri s-a
datorat, n
parte, creterii
preurilor
creterea
salarii-lor

greuti n
satisfa-cerea
intereselor
economice ale
prin-cipalilor
stakehol-deri
impact
nefavorabil
asupra eficienei
creterea
cheltuie-lilor i
reducerea
profitului

45

Nr.
Crt
.

Punct slabe

Termen de
comparaie

Cauze

Efecte

anul curent:
151%<160%

Creterea
cheltu-ielilor
totale cu 38,1%
n anul curent
fa de anul
precedent i cu
20,4% n anul
precedent fa
de anul
anterior

Durata
recuperrii
creanelor
prezint valori
mari, peste
nivelul

Realizrile
anului 1997 i
1998

Nivelul normal
al acestui
indicator (0-30
zile)

creteterea
chel-tuielilor
excepio-nale
cu 129,6% n
anul precedent
fa de anul
anteriori cu
229,7% n anul
curent fa de
anul precedent
creterea
cheltu-ielilor cu
materii prime
i a celor cu
energia i
gazele naturale
creterea
cheltu-ielilor
financiare n
anul curent cu
78,5%
influenele
infla-ioniste
firma nu
dispune de un
parc auto
propriu (sunt
necesare
nchirieri)
blocajul
financiar
lipsa unei
negoci-eri
eficiente

diminuarea
profi-tului
rediucerea
ratei
rentabilitii
costuri-lor
posibiliti
dimi-nuate de
satisfacere a
intereselor
princi-palilor
stakeholderi
diminuarea
surselor de
finanare din
profit

Grad de
lichiditate
(lichiditate
parial) sczut
Scderea
patrimo-niului
46

Nr.
Crt
.

Punct slabe

Termen de
comparaie

Cauze

considerat
normal pentru
acest indicator

Grad redus de
in-formatizare
a pro-ceselor
de munc (n
special a proceselor de
manage-ment)

Utilizarea necorespunztoare
a unor
capaciti de
producie
(atelier
rsucitorie,
esturi)

Efecte

net

Nivelul realizat
de alte firme
romne-ti i
strine

Realizri
anterioare ale
SC Textilistul
SA

Situarea
produse-lor
realizate de SC Realizrile unor
Textilistul SA
firme similare
n gama
energofage-lor
Gradul de
Realizrile unor
uzur fizic
firme similare
ridicat pentru
o serie de

Lipsa unei
concepii clare
asupra
sistemului
informaional i
sistemul
informatic
Interesul mai
sczut acordat
acestui
domeniu
Dotare
informati-c
(hard i soft)
redus

Diminuarea
posi-bilitilor
de adop-tare a
deciziilor n timp
real
ntrzieri n
elabo-rarea i
transmiterea
unor situaii
infor-maionale

Lipsa
comenzilor
Neefectuarea
stu-diilor de
marketing

Creterea
costuri-lor cu
amortizrile
Imobilizarea
unor spaii ce
pot cpta o alt
destinaie
Diminuarea
profitului

Tehnologiile
uti-lizate sunt
depite (la
nivelul anului
1990)

Consumuri de
energie mari
Cheltuieli de
exploatare
ridicate

Exploatarea
in-tensiv a
utilajelor
(societatea

Creterea
consu-murilor
energetice
Scderea
47

Nr.
Crt
.

10

Punct slabe
grupe de utilaje
(ex: maini de
bobinat SUA,
maini de
rsucit)
Alocarea unor
sume
modeste
pentru
ntreinerea i
repararea
mijloacelor fixe

Termen de
comparaie

Realizri
anterioare

Cauze

Efecte

lucrea-z n
unele secii n
foc continuu)

calitii
produselor

Lipsa surselor
financiare
necesare

Accentuarea
uzurii utilajelor
Diminuarea
randa-mentului

* Recomandri strategico-tactice de amplificare a potenialului de

viabilitate economic i managerial
Punctele forte i slabe i, mai ales, cauzele care le genereaz stau la
baza formulrii unor recomandri prin care se asigur n msura n care
vor fi operaionalizate o cretere semnificativ a viabilitii economice i
manageriale a ntreprinderii.
Le vom prezenta succint n continuare, cu argumentarea necesar.
Recomandri de natur managerial
Remodelarea de ansamblu a managementului firmei, pe baza unei
metodologii adecvate care s in cont de:
situaia actual a managementului societii
starea economico-financiar
proiecia strategic pe urmtorii 3-5 ani
structura sistemului de management
logica legturilor dintre componentele sistemului de management
(metodologic, decizional, informaional i organizatoric)
Elaborarea strategiei globale, prin luarea n considerare a
informaiilor oferite de:
studiul de diagnosticare
analiz SWOT
caracteristicile i tehnicile pieei

48

 tendinele la nivel de ramur

caracteristicile dimensionale i funcionale ale firmei
Promovarea i utilizarea unui instrumentar managerial evoluat,
circumscris managementului prin obiective
Se va urmri promovarea managementului pe baza centrelor de
profit, respectiv a unei variante evoluate a managementului prin obiective,
cuplat cu managementul prin bugete i sistemul cost-or-producie (SCOP).
Reproiectarea decizional, axat pe:
- remodelarea deciziilor adoptate de managerii de nivel superior, mediu
i inferior
- mbuntirea calitii deciziilor adoptate
- remodelarea proceselor decizionale strategico-tactice
Reproiectarea sistemului informaional, n sensul:
- atenurii i eliminrii cauzelor care provoac disfuncionaliti majore
n sistemul informaional
- mbuntirii tipologice a componentelor informaionale
- respectrii cerinelor principiilor de raionalizare a sistemului
informaional
Remodelarea componentei organizatorice a managementului
prin:
- reconsiderarea procesual i structural a unor activiti importante
n economia firmei
- corelarea componentelor procesuale i structurale cu componentele
sistemului de obiective
- transformarea documentelor organizatorice n veritabile instrumente
manageriale
- transformarea subdiviziunilor organizatorice importante n veritabile
centre de profit, cu mecanisme de funcionare specifice
Profesionalizarea managementului prin cuprinderea n cursuri de
perfecionare i specializare postuniversitar a managerilor cu studii
superioare.
De asemenea, recomandm testarea periodic a acestora, precum i a
managerilor din ealonul inferior att din punct de vedere profesional, ct
i managerial.
Formarea unei veritabile culturi manageriale i economice la nivelul
managerilor, dar i al executanilor, este una din condiiile obinerii de
performane, a implicrii efective, active i responsabile a fiecrui
component al ntreprinderii n realizarea obiectivelor.
Informatizarea managementului

49

n contextul promovrii managementului pe baza centrelor de profit, o

asemenea recomandare trebuie s fie operaionalizat prin intervenia
decizional a managerilor. Ne referim la trecerea de la informatica
centralizat la informatica distribuit i asigurarea premiselor pentru
adoptarea de decizii n timp real.

Recomandri de natur economic

Certificarea societii conform ISO 9001-95
Este o condiie obligatorie a meninerii i consolidrii poziiei
societii pe piaa extern, pentru alinierea produselor romneti la
cerinele impuse de pia.
mbuntirea structurii sortimentale a produciei prin realizarea
de produse finite din fire textile i esturi i, implicit, renunarea la
vnzarea firelor textile sub form de materii prime.
Retehnologizarea firmei, prin modernizarea echipamentelor de
producie existente, asimilarea altor echipamente noi i
mbuntirea performanelor tehnologice.
Creterea gradului de utilizare a capacitilor de producie prin
mbuntirea structurii sortimentale a produciei i printr-un
management operaional al produciei de nalt performan.
Reorganizarea unor fluxuri tehnologice, prin scurtarea unor
distane de transport, mbuntirea ergonomic a muncii prestate la
nivelul seciilor i atelierelor de producie
Consolidarea economic i financiar a societii, prin accentul
pus pe aspectele calitative ale derulrii proceselor de munc, pe
criterii de performan. Ne referim la reconsiderarea unor indicatori
de eficien (productivitatea muncii, ratele rentabilitii, lichiditate
etc.) i la armonizarea a dou tendine majore obinerea de valoare
pentru clieni i obinerea de valoare pentru acionari.
Imprimarea unor caracteristici de stabilitate i normalitate
economic i managerial prin:
respectarea corelaiilor dintre principalii indicatori economicofinanciari
(ICa >= IFS >= INS i IW >= IS)
armonizarea intereselor economice ale principalilor stakeholders.

1.4.2. Elaborarea strategiei globale

50

Nu insistm asupra elementelor de natur metodologic specifice

fundamentrii, elaborrii i implementrii strategiei, ci doar pe configuraia
de ansamblu a acesteia, evideniat de tabelul nr. 5.

Tabelul nr. 5
Sinteza strategiei globale
Nr.
Resurse
Obiective
Opiuni
Crt
financiare
Termene
strategice
strategice
.
(euro)
1 Realizarea n remodelarea
5800 ncepere:
intervalul
01.10 anul t
sistemului
strate-gic
Finalizare:
managerial de
t+1 t+5 a ansamblu prin
31.12 anul t
urmtoarelo reproiectarea
r
ni-veluri celor
patru
pentru
di- sub-sisteme
videndele
ale
madesti-nate
nagementului:
acionari-lor: metodologic,
T+1
decizional,
180800 E
organizatoric
T+2
i
210050 E
informaional

Avantaj
concurenial
promovarea
unei strategii
de difereniere
pentru
piaa
internaional
optimizarea
raportului
pre/calitate
pentru produsele desti-

51

Nr.
Crt
.

Obiective
strategice
T+3
242100 E
T+4
274100 E
T+5
307350 E

Opiuni
strategice

Resurse
financiare
(euro)

Termene

introducerea
ncepere:
01.01. t+1
managementu
-lui
Finalizare:
prin
01.05. t+1
obiecti-ve i a
managementului prin
bugete i crearea de centre
de gestiune
retehnologiza
-rea societii
- achiziia a 20 2.190.000 ncepere:
de bobinatoare
01.01. t+2
Finalizare:
31.12. t+4
- achiziia unei
635.000 ncepere:
instalaii
de
01.06. t+3
recuperat
Finalizare:
dee-uri
31.12. t+3
achiziia
536.000 ncepere:
apara-turii de
01.06. t+3
automa-tizare
Finalizare:
necesar liniei
31.12. t+3
de filare
- contractarea
277.000 ncepere:
a
12
01.01. t+5
bobinatoare
Finalizare:
ROWING
31.12. t+5
contorizarea
23.000 ncepere:
01.01. t+1
utilitilor
la
Finalizare:
nivelul
31.05. t+1
centrelor
de
gestiune

Avantaj
concurenial
nate
tului

expor-

52

Nr.
Crt
.

Obiective
strategice

2 Obinerea n
in-tervalul
strategic
a
urmtoarelo
r
profituri
nete:
T+1

463500 E
T+2

540800 E
T+3

620500 E
T+4

702200 E
T+5

787500 E

Resurse
Avantaj
financiare
Termene
concurenial
(euro)
reducerea
- ncepere:
01.01. t+1
pier-derilor
Termene
datorate
intermediare
indisciplinei
:
sfritul
thenologice
fiecrui an
Finalizare:
31.12. t+5
Valorificarea
- ncepere:
01.01. t+1
spaiilor consFinalizare:
truite i neuti31.05. t+1
lizate
n
prezent
Dezvoltarea
29.000 ncepere:
01.01. t+1
resurselor
Termene
uma-ne
intermediare
:
sfritul
fiecrui an
Finalizare:
31.12. t+5
Remodelarea
5.800 ncepere:
Promovarea
01.10. t+1
sistemului
unei strategii
Finalizare:
ma-nagerial de
de diferenie31.12.
t+1
ansamblu prin
re
pentru
reproiectarea
piaa
celor
patru
internasub-sisteme
ional
ale
Optimizare
managementu
a raportului
-lui:
pre/calitate
metodologic,
pentru
decizional,
produ-sele
organizatoric
destinate
i
exportului
informaional
Opiuni
strategice

53

Nr.
Crt
.

Obiective
strategice

Resurse
financiare
Termene
(euro)
Introducerea
- ncepere:
01.01. t+1
managementu
Finalizare:
-lui
prin
01.05. t+1
bugete
i
crearea
de
centre
de
gesti-une
- achiziia a 20 2.190.000 ncepere:
de bobinatoare
01.01. t+2
Finalizare:
31.12. t+4
- achiziia unei
635.000 ncepere:
instalaii
de
01.06. t+3
recuperat
Finalizare:
dee-uri
31.12. t+3
achiziia
536.000 ncepere:
apara-turii de
01.06. t+3
automa-tizare
Finalizare:
necesar liniei
31.12. t+3
de filare
- contractarea
277.000 ncepere:
a 12 maini de
01.01. t+5
cusut
Finalizare:
31.06. t+5
Opiuni
strategice

Avantaj
concurenial

1.4.3. Reproiectarea sistemului de management

Prezentm principalele soluii manageriale conturate la nivel de
componente ale sistemului de management.
Facem
precizarea
c
propunerile
de
natur
decizional,
informaional i organizatoric au fost formulate n condiiile promovrii i
utilizrii managementului pe baza centrelor de profit, ce mbin
managementul prin obiective, managementul prin bugete i sistemul costor-producie (SCOP).

54

Managementul pe baza centrelor de profit presupune delimitarea i

dimensionarea centrelor de gestiune i lansarea, execuia, urmrirea i
analiza bugetelor la nivelul firmei i al acestora.
* Reproiectarea decizional a managementului
- restructurarea deciziilor pe niveluri ierarhice (mbuntirea tipologic)
- creterea gradului de fundamentare tiinific a deciziilor
- mbuntirea calitii deciziilor adoptate
- amplificarea competenei manageriale:
Cu titlu de exemplu, prezentm o fi decizional aferent obiectului
general din S.C. TEXTILISTUL S.A.
Tabelul nr 6
Fia decizional direcorul general
Nr.
Crt.

DECIZIA
Decide n legtur
cu condiiile de
derulare a celor cinci
funciuni
Ia msuri pentru
luarea n considerare
a informaiilor
furnizate de pia,
de diagnosticare i
de prognoz
Hotrte asupra
modului de
concretizare a strategiei n politici globale
Ia msuri pentru
armoni-zarea
strategiilor i
politicilor pariale
Ia msuri pentru
aplicarea
prevederilor
strategiei i politicii
globale

PERIODICITATE

METODE DE
FUNDAMENTARE
RECOMANDATE

Lunar

Analiza
variabilelor
organizaionale

Lunar

Tehnica ORTID
ELECTRE,
Onicescu
Arborele
decizional

Anual

ELECTRE
Tabelul decizional
Metoda arborelui
decizional

Lunar i
trimestriale

Tabelul decizional

Zilnic

Metoda edinei

OBSERVAII

55

Nr.
Crt.

10

11

DECIZIA
Ia msuri pentru
ncadra-rea n
termen a elaborrii
bugetului firmei
Ia msuri pentru
elabora-rea i
actualizarea permanent a
documentelor
organizatorice i
utiliza-rea lor ca
instrumente
manageriale
Ia msuri pentru
asigu-rarea
condiiilor de
desfurare normal
a activitilor celor
cinci funciuni ale
firmei i orientarea
acestora spre
realizarea
obiectivelor
Adopt decizii de
satis-facere i
armonizare a
intereselor
principalilor
stakeholderi
Angajeaz i
concediaz
personalul firmei,
numete managerii
din subordine
Adopt decizii
referitoare la

PERIODICITATE

Lunar

METODE DE
FUNDAMENTARE
RECOMANDATE
Tabloul de bord
Grila de analiz a
informaiilor
Managementul
prin obiective

Ori de cte
ori este
nevoie

Analiza
variabilelor
organizaionale

Zilnic

Analiza
variabilelor
organizaionale

Lunar

Metoda prghiilor
financiare

Ori de cte
ori este
nevoie

Metoda
interviului
Analiza pasivului

Lunar

Analiza pasivului
Metoda prghiilor

OBSERVAII

56

Nr.
Crt.

12

13

14

15
16

DECIZIA
asigurarea
resurselor,
armonizarea
deciziilor i
aciunilor
directorilor executivi,
stabilirea mecanismelor
motivaionale etc.
Adopt decizii de
atenu-are sau
eliminare a unor
cauze generatoare de
dis-funcionaliti n
activi-tile firmei
Semneaz, n
numele societii,
contractul colectiv i
contractele
individuale de
munc
Ia msuri pentru
armonizarea
deciziilor i
aciunilor
directorilor executivi,
ca premis a
realizrii obiectivelor
fundamentale
Adopt decizii de
realizare a
sistemului categorial
de obiective
Hotrte asupra
configu-raiei
sistemului de management i o supune

PERIODICITATE

METODE DE
FUNDAMENTARE
RECOMANDATE

OBSERVAII

financiare
Metoda edinei
Metodele
cercetrii
operaionale

Zilnic

Tabloul de bord
Grila de analiz a
informaiilor

Anual

Metoda edinei

Zilnic

Diagrama de
relaii
Diagrama de
atribu-ii

Zilnic

Managementul
prin obiective

Anual

Metoda edinei

57

Nr.
Crt.

17

18

DECIZIA
spre aprobare
consiliului de
administraie
Supune aprobrii
orga-nismelor
participative de
management
structura
organizatoric i
docu-mentele de
prezentare a acesteia
(ROF, organi-gram,
fie de post)
Ia msuri pentru
raionalizarea
sistemului
informaional,
creterea gradului de
informatizare i
armonizarea sa cu
celelalte componente
manageriale

PERIODICITATE

METODE DE
FUNDAMENTARE
RECOMANDATE

Anual

Metoda edinei

Zilnic

Metoda
cercetrilor
operaionale

OBSERVAII

* Reproiectarea sistemului informaional managerial

a) Configuraia de ansamblu a noului sistem informaional
Reproiectarea sistemului informaional pornete de la cerinele majore
ce le implic adoptarea managementului prin obiective i managementului
prin bugete.
Configuraia de ansamblu a sistemului informaional al S.C.
TEXTILISTUL S.A. Scieni este prezentat n figura nr. 11:

58

F.D. Obiective
F.D. Bugete

F.D. Vnzri

Modul central
de conducere
a sistemului
informaional

F.D. Controlul
calitii

F.D. Planificarea i
urmrirea
produciei

F.D. Financiar
contabil

F.D. Utilaje
Banca
central
de date

F.D. Aprovizionare
stocuri

F.D. Tehnologii de
fabricaie

F.D. Salarizare

F.D. Transporturi
Modul acces
convenional

CGP1

CGP2

CGA

CGF

59

Figura nr. 11 Configuraia de ansamblu a sistemului informaional al SC

Textilistul SA
Sistemul informaional al societii comerciale are ca arie de cuprindere
toate compartimentele funcionale, adic este compus din subsistemele
informatice (fiiere de date) capabile s furnizeze informaiile necesare
conducerii manageriale pentru fundamentarea deciziilor.
Baza de date trebuie organizat astfel nct s fie respectat principiul
unicitii informaiei conform cruia o informaie n baza de date este
unic, ea intrnd n procesul de prelucrare o singur dat pentru obinerea
acelor indicatori la alctuirea crora particip.
b) Configuraia de detaliu a sistemului informaional
n afara situaiilor informaionale ntocmite n prezent se impune
utilizarea de noi aplicaii, structurate n dou categorii:
Situaii informaionale ntocmite i utilizate la nivelul societilor
comerciale
Situaii informaionale ntocmite i utilizate la nivelul centrelor de
gestiune.
Se menioneaz faptul c aceast structurare conduce la un caracter
unitar al informaiilor vehiculate la nivelul diferitelor niveluri de decizie
(vezi figura nr. 12).
* Reproiectarea organizatoric a managementului
a. Soluii de natur procesual
Delimitarea i dimensionarea corespunztoare a principalelor
componente procesuale : funciuni, activiti, atribuii i sarcini.
Conturarea sistemului categorial de obiective i asigurarea corelaiilor
dintre componentele procesuale i tipurile de obiective.
Reconceperea organizrii procesuale prin delimitarea i dimensionarea
componentelor procesuale n funcie de volumul i complexitatea
obiectivelor.
b. Soluii de natur structural-organizatoric
Organizarea departamental a S.C. TEXTILISTUL S.A.
prin nfiinarea unor departamente, la nivelul crora se exercit
funciunile ntreprinderii, astfel:
Departamentul MANAGEMENT

60

 Departamentul TEHNIC
Departamentul PRODUCIE
Departamentul COMERCIAL
Departamentul ECONOMIC
Delimitarea
i
dimensionarea
corespunztoare
a
unor
compartimente funcionale i operaionale la nivel de departamente
Astfel, departamentul MANAGEMENT va avea n compunere trei
compartimente funcionale:
compartimentul MANAGEMENT
compartimentul RESURSE UMANE
compartimentul ADMINISTRATIV
Departamentul TEHNIC cuprinde compartimente funcionale specifice
funciunii cercetare-dezvoltare i, parial, funciunii de producie:
compartimentul CERCETARE-PROTECIA MEDIULUI
compartimentul INVESTIII-MECANO-ENERGETIC
compartimentul CTC-AQ

61

Elaborarea sistemului
de obiective
Lista obiectivelor
fundamentale
- derivate de gr. I
- derivate de gr. II
- Programe de aciune
- Calendare de termene
- Repertoare de metode

Program de
producie
Cheltuieli
directe

Elaborarea
activitilor

Cheltuieli
repartizate
Execuia
bugetar

Lansarea
bugetelor

Abateri

Decontarea
produciei
Elaborarea bugetelor
- obiective
- cheltuieli
- venituri
- rezultate financiare

Decontri
ntre centre
de gestiune

Codificare
a abaterilor

- Situaia zilnic
a produciei
fizice
- Stabilirea
costului efectiv
pe produs
- Analiza
abaterilor
- Realizarea
obiectivelor

Tabloul
de bord

Rezultate
financiare

62

Figura nr. 12 - Configuraia de detaliu a sistemului informaional al Sc Textilistul SA

63

Departamentul PRODUCIE dispune de compartimente funcionale i

operaionale dup cum urmeaz:
compartimentul PROGRAMAREA, LANSAREA SI URMRIREA
PRODUCIEI
centrul de gestiune FIRE TEXTILE
centrul de gestiune ESTURI TEXTILE
centrul de gestiune MECANO-ENERGETIC
Departamentul COMERCIAL are n compunere trei compartimente
funcionale:
compartimentul MARKETING
compartimentul VNZRI
compartimentul APROVIZIONARE
Departamentul
ECONOMIC
este
structurat
n
urmtoarele
compartimente:
compartimentul FINANCIAR-CONTABILITATE
compartimentul BUGETE
compartimentul CONTROL FINANCIAR DE GESTIUNE
Ca atare, se nfiineaz compartimente noi, astfel:
centre de gestiune, n sfera produciei, activitilor auxiliare i a
activitilor funcionale
compartimentele funcionale, nfiinate pentru a susine derularea
unor activiti sau atribuii realmente noi sau cu grad mare de
noutate.
Ne
referim
la
compartimentele
MANAGEMENT,
CERCETARE-PROTECIA MEDIULUI, RESURSE UMANE, BUGETE.
nfiinarea de posturi noi
Necesitatea nfiinrii de posturi noi este justificat de apariia unor
procese de munc noi, solicitate, la rndul lor, de realizarea unor obiective
individuale, de asemenea, cu caracter de noutate, ce condiioneaz
realizarea obiectivelor specifice la nivel de compartimente.
Astfel de posturi noi se refer la:
- specialist BUGETE / compartiment BUGETE
- specialist BUGETE / la nivel de centru de gestiune
- economist / inginer relaii cu publicul (compartiment MARKETING)
- economist / inginer management / compartiment MANAGEMENT
- economist / strategii i politici globale / compartiment MANAGEMENT
- inginer / protecia mediului / compartiment CERCETARE-PROTECTIA
MEDIULUI
- inginer asigurarea calitii / compartiment CTC-AQ-METROLOGIE

64

agent aprovizionare / compartiment APROVIZIONARE

agent vnzri / compartiment VNZARI
economist / inginer marketing / compartiment MARKETING
consilier managerial
ef compartiment BUGETE
ef compartiment FINANCIAR CONTABILITATE
ef compartiment CONTROL FINANCIAR DE GESTIUNE
ef compartiment RESURSE UMANE
ef compartiment CTC-AQ-METROLOGIE
ef compartiment CERCETARE-PROTECIA MEDIULUI
ef compartiment MANAGEMENT
ef compartiment INVESTIII-MECANO-ENERGETIC
ef compartiment MARKETING
ef compartiment ADMINISTRATIV
director centru de gestiune FIRE TEXTILE
director centru de gestiune TESATURI TEXTILE
director centru de gestiune MECANO-ENERGETIC
director departament MANAGEMENT
director departament ECONOMIC
director departament COMERCIAL
director departament TEHNIC
director departament PRODUCIE

Echilibrarea ponderilor ierarhice aferente managerilor situai pe

acelai nivel ierarhic
Proiectarea unor structuri organizatorice, la nivel de centre de
gestiune, ct mai suple i mai aerisite
Dotarea uman corespunztoare a compartimentelor cu personal
de specialitate
Transformarea documentelor organizatorice ROF, organigram,
descrierea de funcie, fia postului n veritabile instrumente
manageriale
Concluzii
1. Elaborarea i aplicarea strategiei sunt n msur s genereze
schimbarea n multiple planuri: economic, comercial, tehnic i tehnologic,
social, managerial. Existena unei strategii realiste, bazate pe studii de
diagnosticare, de marketing, ecologice i pe strategia economic naional
65

reclam comportamente atitudinale deosebite fa de eficien i eficacitate,

precum i atitudini noi fa de management.
2. Remodelarea managerial este una din condiiile fundamentale ale
asigurrii succesului economic pe termen de 3-5 ani. De aici necesitatea
derulrii aciunii de reengineering pe baze metodologice adecvate care s
respecte o anumit logic a succedrii componentelor manageriale
(metodologic, decizional, informaional i organizatoric). Principiul pe
care se concepe i deruleaz un asemenea demers este totul sau nimic.
3. Introducerea i utilizarea managementului pe baza centrelor de profit
reprezint o nou filosofie a ntreprinderii, o filosofie ce vizeaz ordine,
disciplin, rigurozitate i, pe aceast baz, performane economice.
4. Constituirea i funcionarea centrelor de gestiune sunt dependente de
utilizarea bugetelor, ca instrumente economice n management. Regsirea
acestora nseamn autonomie decizional i operaional larg pentru
centrele de gestiune din sfera produciei, a activitilor auxiliare i
funcionale, cu consecine favorabile n plan economic i managerial.
5. Obiectivele firmei se defalc pn la nivel de post (executant),
constituindu-se un sistem de obiective ce cuprinde: obiective fundamentale,
obiective derivate I, obiective derivate II, obiective specifice i obiective
individuale.
6. Gradul de realizare a obiectivelor individuale, a obiectivelor specifice
centrului de gestiune i a obiectivelor ntreprinderii reprezint cele mai
importante criterii de motivare, ce respect unele exigene impuse motivrii
(complexitate i diferenialitate).
7. n contextul managementului prin obiective este posibil i
recomandabil folosirea i a altor instrumente manageriale evoluate,
precum managementul prin proiecte, managementul prin excepii, tabloul
de bord, metode decizionale etc.
8. Modificrile de natur decizional implic o nou tipologie a
deciziilor, adoptarea unor decizii de calitate, rezultat al unor procese
decizionale strategico-tactice riguroase i al unor metode de optimizare
corelate cu situaiile decizionale n care se nscriu problemele ce se cer a fi
rezolvate.
9. n plan informaional-managerial reproiectarea implic, pe lng
modificri de fond la nivel de componente ale sistemului informaional i o
amplificare a rolurilor acestuia n management: decizional, operaional i de
documentare. Reproiectarea unor documente (situaii informaionale) vine,
de asemenea, n ntmpinarea acestei tendine.

66

10.
Procesual, sunt necesare modificri majore n ceea ce privete
delimitarea i dimensionarea unor componente procesuale (activiti,
atribuii i sarcini, n principal), premis important a realizrii
obiectivelor. Este cazul activitilor de previzionare, organizare managerial,
marketing, bugetare, asigurarea calitii .a., a atribuiilor i sarcinilor
derivate din acestea.
11.
Susinerea acestor componente procesuale este asigurat de
componentele
structural-organizatorice
(n
principal
posturi,
compartimente i relaii organizatorice), reproiectate dup o metodologie
specific. Astfel, au aprut compartimente i posturi noi n peisajul
organizatoric al ntreprinderii, precum bugete, management, resurse
umane, marketing, specialist bugete, economist / inginer specialist n
probleme manageriale etc.
Toate aceste mutaii s-au produs pe fondul organizrii departamentale a
S.C. TEXTILISTUL S.A., capabil s rspund eficient provocrilor mediului
ambiant, naional i internaional.

67

BIBLIOGRAFIE

1. J, Champy - Reengineering du management, Edition Dunod, Paris,

1997
2. O. Nicolescu - Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii,
Editura Economic, Bucureti, 2001
3. O. Nicolescu (coord.) - Ghidul managerului eficient, vol. 1-2, Editura
Tehnic, Bucureti, 1993-1994
4. O. Nicolescu (coord.) - Sisteme, metode i tehnici manageriale ale
organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2000
5. O. Nicolescu (coord.) - Strategii manageriale ale organizaiei,
Editura Economic, Bucureti, 1996
6. O. Nicolescu, I. Verboncu Managementul organizaiei, Editura
Economic, Bucureti, 2007
7. I. Verboncu - Management & Manageri, Editura Economic,
Bucureti, 2000
8. *** - Redesign Management Development in the New Europe, ETF,
Torino, 1998

68