1.

Influenta delegarii asupra posturilor de management si executie

Delegarea se realizeaza dupa un set de reguli. Pentru o utilizare cat mai eficienta,
dintre acestea enumeram: sa nu se delege realizarea de sarcini de importanta majora,
in general strategince si cu implicatii umane majore, precizarea riguroasa, in scris a
sarcinilor, competentelor si a responsabilitatilor delegate; crearea unei ambiante
favorabile a delegarii; definirea cat mai riguroasa a rezultatelor asteptate; verificarea
rezultatelor nu a modului cum sunt realizate sarcinile.
Impactul delegarii asupra structurii organizatorice - d.p.v. structural nu determina modificari
in organizare, ci numai functional afectand intr-o mica masura modul de exercitare a
posturilor implicate.

2. Asemenari si deosebiri intre tabloul de bord si managementul prin exceptii

In ceea ce priveste costurile asociate atat tabloul de bord cat si
managementul prin exceptii implica costuri relative ridicate deoarece se lucreaz cu
specialiti n domeniul IT. O alte asemanare ar fi abordarea in dubla ipostaza: pe de o
parte ca modalitate de rationalizare a sistemului informational si pe de alta parte, ca
metoda manageriala cu impoact nemijlocit asupra bugetului de timp al managerilor
Asemanari:

Deosebiri: O prima deosebire intre cele doua apare in ceea ce priveste aria de cuprindere:
tabloul de bord fiind metoda managerial se poate aplica la nivelul organizaiei sau la pri
componente, in timp ce managementul prin exceptii se aplic la nivel de organizaie.
O alta deosebire consta in faptul ca managemntul prin exceptii este un sistem simplificat de
management, in timp ce tabloul de bord este un ansamblu de informatii si reprezinta o metoda
managerial

3. Prezentati secventa metodologica a reproiectarii manageriale si detaliati etapele x

si y / Explicati logica demersului metodologic de reproiectare obiective-procesestructuri-oameni-rezultate/performante.
Obiectivele organizaiei stabilesc directia de mers
Conturarea sistemului de obiective al organizaiei, prin defalcarea succesiv a obiectivelor
fundamentale n obiective derivate I i II, obiective specifice i obiective individuale
reprezint primul pas important ntr-un asemenea scenariu. Este, indiscutabil, extrem de
important aceast secven ntruct de realismul i rigurozitatea obiectivelor depind
nemijlocit celelalte domenii solicitate de realizarea lor. Considerate exprimri cuantificate
i/sau calitative ale scopului pentru care au fost nfiinate i funcioneaz organizaia i
subdiviziunile sale organizatorice, obiectivele reprezint mijloace de responsabilizare

individual i de grup, termenul de referin pentru rezultatele obinute, integrate n

categoria performanelor sau contraperformanelor.Obiectivele fundamentale (strategice)
reprezint punctul de plecare n conturarea unui sistem categorial de obiective ce vizeaz toate
componentele procesuale i structurale ale organizaiei. Din acesta se detaeaz, ca
importan, obiectivele derivate de gradul 1 si 2, n a cror realizare sunt implicate funciunile
i activitile, obiectivele specifice i individuale ca reclam "punerea n micare" a
atribuiilor i sarcinilor.
Procesele constituie motorul masinii
Organizarea procesual, respectiv delimitarea i dimensionarea principalelor componente
procesuale (procese de munc, cu grade de agregare diferite) necesare realizrii obiectivelor
funciuni, activiti, atribuii i sarcini asigur condiiile procesuale necesare realizrii
obiectivelor. Accentul trebuie pus pe evidenierea proceselor de munc de baz (activiti
principale), regsite ntr-o hart a proceselor i care genereaz substan economic. Lor li
se adaug activitile secundare, de regul prestatoare de servicii de specialitate i care, dup
o analiz economic detaliat, pot fi externalizate. Remodelarea procesual este primul pas n
reproiectarea managerial propriu-zis.
Structuri caroseria masinii, in care incadram motorul
Organizarea structural, reflectat n delimitarea i dimensionarea componentelor
structurale posturi, funcii i compartimente, - precum i n determinarea elementelor de
poziionare a respectivelor componente structurale n configuraia structural a organizaiei
ponderi ierarhice, niveluri ierarhice i relaii organizatorice, este chemat s asigure suportul
organizatoric al derulrii proceselor de munc. Reproiectarea structural-organizatoric implic
reconsiderarea componentelor structurale i asigurarea unor mecanisme de funcionare
eficace, n structuri suple, flexibile i ct mai aplatizate.
Oamenii reprezinta motorina/benzina de care avem nevoie
Dotarea posturilor de management i execuie cu personal competent, secven ce
necesit o atenie deosebit din partea angajatorului, dar i a specialitilor n managementul
resurselor umane, ntruct se impune compatibilizarea omului cu postul prin intermediul
competenei. Aceasta presupune o sincronizare ct mai deplin ntre competena propriu-zis
(autoritatea procesual) i a individului, dat de cunotine, caliti i aptitudini profesionale i
manageriale, pe de o parte, i competena acordat (autoritatea oficial) circumscris postului,
pe de alt parte. Totodat, sunt create premise favorabile pentru o mai bun sincronizare ntre
competene i interese, n sensul c managerii competeni, capabili s valorifice libertatea
decizional oferit de posturile pe care le ocup, pot satisface de o manier concret,
interesele economice ale principalilor deintori de interese (stakeholderi interni acionari,
salariai, manageri, sindicate i externi stat, autoritile locale, furnizori, clieni, bnci
etc.).
O dat parcurs acest pas, funcie de poziia ierarhic a managerilor se impun reproiectarea
decizional, informaional i metodologico-managerial i a managementului
resurselor umane.

Rezultate pornirea la drum si verificarea ca suntem pe ruta potrivita

Fundamentarea, adoptarea i aplicarea deciziilor n condiii manageriale radical schimbate,
faciliteaz obinerea de rezultate deosebite (performane), care permit o mai bun poziionare
a organizaiei n mediul naional i internaional. Sunt vizate deopotriv performanele
manageriale i economice care asigur dobndirea statutului de excelen n management i n
afaceri de ctre organizaiile supuse proceselor de reengineering.

4.

Prezentati asemanarile si deosebirile intre variantele organizatorice de

management prin proiecte.

5. Precizati influentele promovarii si utilizarii managementului pe baza centrelor de

profit asupra subsistemului metodologic.
Influentele promovarii si utilizarii managementului pe baza centrelor de profit asupra
subsistemului metodologic sunt:
-

Contribuie la scientizarea managementului si prin instrumentarul managerial oferit

pentru operationalizarea metodologica a acestuia (management prin exceptii,
diagnosticare, delegare, sedinta, etc.)
Impune o abordare riguroasa, disciplinata a conducerii si gestiunii la nivel de firma si
de centre de gestiune, prin metodologia pe care o parcurg promovarea si utilizarea sa.
Descentralizarea manageriala impusa de MCP conduce la amplificarea autonomiei
decizionale si operationale a centrelor de gestiune, la nivelul carora se produce
excelenta operationala, care se reflecta in performantele manageriale si economice de
la nivelul intregii firme. Totodata, amplificarea autonomiei centrelor de gestiune
implica si satisfacerea mai buna a nevoilor informationale ale managerilor, datorita
utilizarii tabloului de bord si a managementului prinexceptii.
MCP ofera posibilitatea de amplificare a gradului de informatizare a proceselor de
munca, in special a celor de management, precum fundamentarea si adoptarea
deciziilor folosind tabloul de bord.

Att managementul pe baza centrelor de profit, ct i sistemele, metodele i tehnicile de

management recomandate n contextul acestuia, contribuie nemijlocit la exercitarea fie a
proceselor de management, fie a unei (unor) funcii ale acestora

6.

Precizati influentele promovarii si utilizarii managementului pe baza centrelor

de profit asupra subsistemului organizatoric.

Implicaiile managementului pe baza centrelor de profit asupra componentei organizatorice a

managementului
a. Organizarea procesual
- Mobilitate procesual ridicat, dictat de modificarea obiectivelor (de la cele
fundamentale, pn la obiectivele individuale)
- Promovarea unor procese de munc orientate spre obinerea de valoare pentru clieni i
valoare pentru acionari
- Mutarea centrului de greutate din punct de vedere procesual pe atribuiile centrelor de
gestiune i sarcinile posturilor ( mbogirea i lrgirea posturilor)
b. Organizarea structural
- Asigurarea unei flexibiliti structural-organizatorice ridicate, generate de mobilitatea
procesual i schimbrile din sistemul de obiective
- Externalizarea unor activiti prestatoare de servicii n interiorul firmei
- Promovarea unor tipuri de structuri organizatorice mult mai adaptate proceselor de munc
reproiectate (matriceale, divizionale etc.)
- Transformarea documentelor organizatorice (ROF, fie de post .a.) n veritabile
instrumente manageriale
7. Care din etapele diagnosticarii permit identificarea simptomelor semnificative si
a recomandarilor?Evidentiati continutul lor.
Documentarea preliminara, a doua etapa a diagnosticarii, permite identificarea simptomelor
semnificative si a recomandarilor. Aceasta consta inculegerea info cu caracter economic,
tehnic, uman, manag, etc, privitoare la domeniul investigat. Obiectivul specific al acestei
etape consta in reunirea fondului principal de nfo privind domeniul respectiv, pentru a se trece
la analiza problematicii implicate. In aceasta etapa se intocmeste o lista cu simptomele
pozitive si negative ale domeniului investigat
Formularea recomandarilor a patra etapa a diagnosticarii- se axeaza asupra eliminarii
cauzelor ce determina punctele slabe si asupra intensificarii celor ce genereaza puncte forte.
Recomandarile se realizeaza de catre membrii echipei si de calitatea lor si implicit a
diagnosticului depinde decisiv de masura in care acestea sunt centrate asupra cauzelor ce
determina punctele slabe si forte. In acest scop se va realiza un tabel: nr cart, recomandari,
cauze avute in vedere, resurse, efecte, observatii.

8. Explicati importanta si locul diagnosticarii in mecanismul metodologic de

reproiectare a sistemului de management.
Cunoscut sub titulatura de diagnoz, analiz sau analiza diagnostic, diagnosticarea este una
din cele mai rspndite metode de management; studiul de diagnosticarea contribuie decisive
la fundamentarea oricrei modaliti de schimbare, de la restructurare, reorganizare,
modernizare, raionalizare, perfecionare, la reengineeringul managerial

9. Precizati doua asemanari intre tabloul de bord si managementul prin exceptii.

In ceea ce priveste costurile asociate atat tabloul de bord cat si managementul prin exceptii
implica costuri relative ridicate deoarece se lucreaz cu specialiti n domeniul IT. O alte
asemanare ar fi abordarea in dubla ipostaza: pe de o parte ca modalitate de rationalizare a
sistemului informational si pe de alta parte, ca metoda manageriala cu impoact nemijlocit
asupra bugetului de timp al managerilor

10. Precizati doua deosebiri intre tabloul de bord si managementul prin exceptii.
O prima deosebire intre cele doua apare in ceea ce priveste aria de cuprindere: tabloul de bord
fiind metoda managerial se poate aplica la nivelul organizaiei sau la pri componente, in
timp ce managementul prin exceptii se aplic la nivel de organizaie.
O alta deosebire consta in faptul ca managemntul prin exceptii este un sistem simplificat de
management, in timp ce tabloul de bord este un ansamblu de informatii si reprezinta o metoda
managerial.
11. Mentionati doua tendinte in evolutia subsistemului informational si explicati una
dintre ele.
Dinamismul si complexitatea ridicata a evolutiilor tehnice, economice, informationale si
manageriale contemporane se reflecta in innoirea accelerata si pe multiple planuri a
sistemmului informational al organizatiei. In acest sens doua tendinte ar fi:
1. Conturarea intreprinderii virtuale
2. Expansiunea comertului electronic
Fara nicio indoiala, comertul electronic constituie una dintre cele mai decisive mutatii care se
produc in economia si intreprinderea contemporana, cu multiple si intense consecinte
economice si sociale, inca prea putin cunoscute. Comertul electronic se defineste ca
tranzactiile comerciale bazate exclusiv pe transmiterea electronica a informatiilor prin retele
de comunicatii, cum ar fi Internetul. Cele 5 elemente care deosebesc comertul electronic de
celelalte tipuri de tranzactii economice sunt: transformarea spatiului comercial, diminuarea
relativa a importantei timpului, dezvoltarea interactivitatii intre firme, manifestarea sa ca un
catalizator al schimbarilor economice si deschiderea conceptionala, comunicationala si
tehnica a organizatiilor.
12. Prezentati, pe scurt, continutul secventei 2 a metodologiei de reproiectare a
managementului.

13. Prezentati, pe scurt, continutul secventei 3 a metodologiei de reproiectare

manageriala.

14. Comentati tipologia si rolul premiselor in fundamentarea strategiei.

Practica si teoria manageriala au demonstrat de-a lungul timpului ca pentru a concepe strategii
si politici rationale generatoare de substantiale efecte economice, sunt necesare o cunoastere
si o luare in considerare a unui set de elemente esentiale, sintetizate in continuare sub forma
de premise:
-

Diferentierea in functe de ciclul de viata al organizatiei

Luarea in considerare a stakeholderilor
Asigurarea continuitatii elaborarii si aplicarii strategiilor si politicilor organizatiei
Imprimarea multididimensionalitatii strategiei globale
Abordarea sistematica a elaborarii si implementarii strategiei
Luarea in considerare a impactului internationalizarii activitatilor economice
Realizarea transferului international de know-how managerial
Operationalizarea flexibila a strategiei

Valorificarea acestor premise permite evidentierea principalelor elemente de continut ale

etapei de fundamentare a strategiei organizatiei: identifiacarea si luarea in considerare a
prognozelor privind mediul in care firma activeaza, realizarea de studii complexe de
diagnosticare si analiza swot, aprofundarea studiilor de marketng si realizarea de studii
ecologice.

15. Prezentati, pe scurt, doua particularitati ale reproiectarii subsistemului de

resurse umane (la alegere).
Un element major pe care se bazeaza reproiectarea subsistemului managerial al resurselor
umane il constituie particularitaltile sau elementele sale de specialitate. Printre altele
roiectarea acestui subsistem:
-

are in vedere intr-o proportie apreciabila setul de activitati care alcatuiesc functiunea
de resurse umane (dezvoltarea carierei, relatiile cu stakeholderii, modelarea culturii
organizationale etc)
are drept obect resursa umana, considerata in mai multe ipostaze materie prima a
managerilor, intru cat managementul se exercita asupra oamenilor care compun o
anumita organizatie, obiect al managementului, alaturi de informatii si cunostinte si ca
subiect al conducerii, intr-o anumita proprtie. Ipostaza de subiect al al
managementului se refera la faptul ca cei care au rolul major in management,
operationandu-l, il reprezinta reprezinta managerii cre alcatuiesc o parte a resurselor
umane.

16. Mentionati doua tendinte in evolutia subsistemului de resurse umane si explicati

una dintre ele.
Principalele evolutii care se petrec in prezent in managementul resurselor umane, a coaror
cunoastere si luare in considerare este esentiala pentru a obtine performante competitive in
organizarie. Dintre acestea amintim: internationalizarea resurselor umane si realizarea unui
management al resurselor umane participativ in sensul abordarii si solutionarii in grup, cu
implicarea mai multor persoane, a problemelor complexe si dificile de management al
resurselor umane din companie. Dimensiunea participativa rezida si in implicarea fiecarui
stakeholder semnificativ in fundamentarea deciziilor si actiunilor de evaluare perfectionare
dezvoltare motivare care il privesc in mod direct cau care se refera la domeniul in care
lucreaza.

17. Asemanari si deosebiri intre managementul prin obiective si Managementul pe

centre de profit
Ambele sunt sisteme de management, instrumente manageriale complexe i sofisticate.
Managementul pe centre de profit e considerat o dezvoltare a managementului prin obiective
i integrator al unor elemente ale managementului prin bugete, managementului pe baz de
rezultate.
In timp ce o firm de dimensiuni mici nu poate funciona eficace i eficient fr
managementul prin obiective, n timp ce, o firm mijlocie sau de dimensiuni mari necesit
managementul pe baza centrelor de profit.
O alta deosebire intre cele doua ar fi numarul de etape. Managementul pe centre de profit are
10 etape:
1. stabilirea obiectivelor fundamentale
2. stabilirea celorlalte categorii deobiective
3. elaborarea celorlalte componente ale manag
4. fundamentarea si elaborarea bugetului general al firmei
5. delimitarea si dimensionarea centrelor de gestiune
6. fundamentarea si elaborarea bugetelor centrelor de gestiune
7. lansarea bugetelor pe centr degestiune
8. executia si urmarirea realizarii bugetelor
9. analiza rezultatelor si motivareasalariatilor
10. reproiectarea subsistemelor decizional, informational,organizatoric
MPO are doar 6 etape:
1.stabilirea obiectivelor fundamentale ale organizatiei
2.stabilirea obiectivelor derivate, specifice si individuale
3.stabilirea celorlalte componente
4.adaptarea coresp a subsistemelor deci, struct, info ale organizatiei la cerintele realizarii
obiectivelor.
5.permanenta urmarire a obiectivelor
6.evaluarea realizarii obiectivelor si recompensarea personalului.

Desi MPO are un numar mai restrans de etape obeservam ca respecta primele 3 etape ale
managementului pe centre de profit, in plus ambele sisteme au impact asupra subsistemului
decizional si informational al organizatiei.

18. Cum veti delega si ce impact va avea delegarea asupra structurii organizatorice?
Delegarea se realizeaza dupa un set de reguli. Pentru o utilizare cat mai eficienta, dintre
acestea enumeram: sa nu se delege realizarea de sarcini de importanta majora, in general
strategince si cu implicatii umane majore, precizarea riguroasa, in scris a sarcinilor,
competentelor si a responsabilitatilor delegate; crearea unei ambiante favorabile a delegarii;
definirea cat mai riguroasa a rezultatelor asteptate; verificarea rezultatelor nu a modului cum
sunt realizate sarcinile.
Impactul delegarii asupra structurii organizatorice - d.p.v. structural nu determina modificari
in organizare, ci numai functional afectand intr-o mica masura modul de exercitare a
posturilor implicate.

19. Prezentati si comentati doua modalitati de remodelare procesuala.

Remodelarea procesual principalele modaliti:

remodelarea procesuala pe baza lantului valorii: reprezinta o modalitate eficienta si

eficace de selectiona si exercita in cadrul organizatiilor a acelor activitati si procese
care genereaza rezultate economice superioare. Aceasta remodelare reprezinta si o
tendinta care s-a raspandit larg in practica manageriala si economica, si anume
reproiectarea procesuala pe baza lantului valorii. Lantul valorii, concept introdus de
Michael Porter, a cunoscut o rapida consacrare si proliferare in teorie si practica. Ca
definitie, lantul valorii desemneaza un ansamblu de activitati-valoare relevante din
punct de vedere strategic pentru organizatie, prin ale caror atuuri combinate se
genereaza avantaj competitiv respectivei organizatii, comparativ cu concurentii ei.
Lantul valorii se refera cu prioritate la activitatile spcifice industriei din care face parte
firma respectiva, variind deci intr-o anumita masura de la o ramura la alta si de la
firma la alta. Lantul valoric al unei firme, in general, se compune din activitati primare
(logistica intrarilor, operatii/productie, logistica iesirilor, marketing si vanzari, service)
si activitati suport (infrastructura firmei, managementul resurselor umane, dezvoltare
tehnologica, asigurarea intrarilor). Reengineringul s-a dovenit extrem de util in a
realiza o remodelare procesuala atat de complexa in cadrul firmelor, de aceea in
practica se apeleaza des la realizarea unor harti ale proceselor, pe baza lantului valorii,
aceste instrumente manageriale fiind folosite in mod sinergic.
externalizarea/internalizarea unor procese de munc, n principal de natura
activitilor: aceasta modalitate de reproiectare este complementare celei anterioare,
pentru ca respectarea lantului valorii implica automat renuntarea la activitatile aferente

proceselor care nu sunt parte din lantul valorii si care pot fi executate in conditii de
eficienta de alti agenti economici. Concomitent, activitatile aferente proceselor din
lantul valorii trebuie neaparat internalizate. Ca definire, externalizarea activitatilor
inseamna renuntarea de catre o organizatie la a mai realiza in cadrul sau anumite
procese de munca, mai putin importante, ce pot fi efectuate de altii in conditiile unui
raport-calitate pret mai bun sau identic, diminuandu-si complexitatea activitatilor
manageriale si operationale, in vederea concentrarii asupra activitatilor-cheie
(categoric internalizate), determinante pentru performantele sale. De regula, se renunta
la activitatile care nu se inscriu pe vectorul valorii firmei. Aceste activitati de preiau de
alte firme mici si, uneori, mijlocii. Intr-o firma mare, se externalizeaza cu prioritate
activitatile auxiliare, anexe si adiminstrative, nu si cele de baza. Cel mai adesea se
externalizeaza: asistenta juridica, evaluare, training si selectie a personalului, audit
contabil, contabilitate, depozitare materii prime si materiale, aprovizionare, distribuire
produse, realizarea de studii de marketing, etc.
separarea proceselor de munc principale de cele secundare, funcie de contribuia lor
la realizarea obiectivelor i la generarea de valoare adugat
delimitarea i dimensionarea corespunztoare a componentelor procesuale funcie de
tipul obiectivelor la a cror realizare particip nemijlocit

20. Prezentati si comentati

organizatorica.

doua

modalitati

de

reproiectare

structural-

Reproiectarea structural-organizatoric principalele modaliti:

Imbogatirea si largirea posturilor sau a functiilor: managerii trebuie sa acorde o

atentie aparte definirii continutului functiilor si posturilor, intrucat postul e
componenta primara a subsistemului organizatoric, cu un impact decisiv asupra
functionalitatii si performantelor organizatiei. Imbogatirea posturilor se realizeaza in
urma constatarii ca a reiesit ca un grad prea mare de specializare a procesului
determina scaderea productivitatii. In numeroase intreprinderi se actioneaza
consecvent pentru asigurarea de posturi care sa incorporeze sarcini cu o anumita
diversitate, de natura sa favorizeze un interes si un efort intens si continuu pentru
indeplinirea sarcinilor in mod eficient. Un post rational trebuie sa sa dispuna de o
varietate de sarcini, autonomie operationala, identificarea titularului de post cu
sarcinile de realizat, asigurarea unui feed-back operativ, stabilirea de contacte
profesionale cu alte persoane si oferirea de oportunitati pentru socializare, imprietenie.
nfiinarea/desfiinarea/comasarea de posturi i funcii
nfiinarea/desfiinarea/comasarea de compartimente funcionale i operaionale
asigurarea unei suplee avansate structurii organizatorice
echilibrarea ponderilor ierarhice ale managerilor amplasai pe acelai nivel ierarhic
externalizarea/internalizarea unor componente organizatorice (posturi, funcii ori
compartimente)

alegerea tipului de organizare structural in funcie de caracteristicile dimensionale i

funcionale ale organizaiei
aplatizarea structurii organizatorice: se realizeaza prin reducerea, pe cat posibil, a
numarului de niveluri ierarhice. O structura aplatizata este, implicit, si mai supla. De
asemenea, avand o astfel de structura, sunt mai usor de evitat deficientele sistemului
informational, in special redundandta si supraincarcarea circuitelor informationale. O
structura aplatizata devine si flexibila, in special in contextul in care au fost modificate
si obiectivele in asa fel incat organizatia sa dispuna de o mobilitate procesuala ridicata.
transformarea documentelor organizatorice principale in veritabile instrumente
manageriale:
Regulamentul de organizare i funcionare : cel mai important document de
consemnare a stucturii organizatorice. Contine: (a) caracteristici tipologice ale
firmei, (b) sistemul de management, (c) managementul de nivel superior
(atributii, responsabilitati si competente ale organismelor paricipative de
management, precum si sarcini competente si repsonsabilitati ale managerilor
de nivel superior), (d) managementul de nivel mediu si inferior (atributii,
responsbailitati si competente ale compartimentelor, precum si organizarea
informationala a fiecarui compartiment), (e) dispozitii finale (data, organisme
care l-au aprobat, responsabili).
Organigrama: forma grafica a structurii organizatorice
Descrierile de funcie: ele evidentiaza aspecte comune mai multor posturi ce
intra in perimetrul unei functii elemente de identificare a functiei, sarcini,
competente, responsbailitati, cerintele functiei, etc.
Descrierile (fiele) de post (vezi metodologia): instrument managerial, de
responsabilizare a titularilor de post, trebuie sa contina neaparat obiectivele
individuale si sarcinile, competentele si responsbailitatile aferente postului,
conform triunghiului de aur al organizarii.
Harta proceselor (vezi anexa)

21. Cum influenteaza promovarea si utilizarea managementului pe centre de profit

reproiectarea manageriala?
-

MCP genereaza reproiectarea decizionala, informationala si organizatorica a

managementului dupa metodologii riguroase, care scientizeaza tot mai mult prestatia
manageriala.
Contribuie la scientizarea managementului si prin instrumentarul managerial oferit
pentru operationalizarea metodologica a acestuia (management prin exceptii,
diagnosticare, delegare, sedinta, etc.)
Impune o abordare riguroasa, disciplinata a conducerii si gestiunii la nivel de firma si
de centre de gestiune, prin metodologia pe care o parcurg promovarea si utilizarea sa.
Descentralizarea manageriala impusa de MCP conduce la amplificarea autonomiei
decizionale si operationale a centrelor de gestiune, la nivelul carora se produce
excelenta operationala, care se reflecta in performantele manageriale si economice de

la nivelul intregii firme. Totodata, amplificarea autonomiei centrelor de gestiune

implica si satisfacerea mai buna a nevoilor informationale ale managerilor, datorita
utilizarii tabloului de bord si a managementului prinexceptii.
MCP ofera posibilitatea de amplificare a gradului de informatizare a proceselor de
munca, in special a celor de management, precum fundamentarea si adoptarea
deciziilor folosind tabloul de bord.
Se observa o defalcare reala a obiectivelor, pana la obiective individuale, situatie ce
permite atat o descentralizare manageriala, cat si o disciplinare a muncii managerilor
si a executantilor.
MCP este instrumentul cel mai adecvat pentru a concretiza reproiectarea de ansamblu
a organizatiei. Este sistemul de management cel mai complex, riguros si soficticat
pentru a obtine performante manageriale, conditionante pentru obtinerea
performantelor economice.
MCP permite valorificarea documentelor de consemnare a sistemului organizatoric ca
adevarate instrumente manageriale.
Din punct de vedere procesual, accentul cade pe atributiile centrului de gestiune si
sarcinile postului, corelate cu modificarea tuturor categoriilor de obiective pentru a
obtine o mobilitate procesuala ridicata, precum si o structura organizatorica supla si,
pe cat posibil, aplatizata.
In sfarsit, promovarea si utilizarea managementului pe baza centrelor de profit permite
o dimensionare corecta a personalului ce urmeaza a dota posturile de management si
de executie, precum si asigurarea unei corespondente intre autoritatea oficiala (a
posturilor) si autoritatea personala (a ocupantului postului).

22. In care din secventele metodologiei de reproiectare manageriala este necesara

elaborarea de fise decizional-informationale? Ce cuprind acestea?
Fisele decizional-informationale sunt necesare in momentul conceperii unui tablou de
bord, mai concret, atunci cand apare necesitatea determinarii nevoilor informationale ale
beneficiarilor de informatii, amplasati in divserse ipostaze ierarhice. Secventele reproiectarii
in care ele isi fac simtita prezenta sunt secventele 4 si 5: oameni si rezultate/performante.
Secventa 4 este puternic corelata cu aceste doua instrumente, pe cand in secventa 5 ele devin
utile in mod indirect, la fel ca orice alt instrument managerial.
Punctul de pornire in realizarea acestor fise il constituie, firesc, elementele de definire
a postului: obiectivele individuale, sarcinile, competentele si responsabilitatile. Realizarea
obiectivelor si exercitarea sarcinilor reclama o anumita cantitate de informatii, cu o anumite
structura, care trebuie foarte precis stabilite in avansa, pentru a asigura o informare completa,
corecta si in timp util.
Pentru AGA si CA, fisele cuprind: atributii principale / decizii adoptate / nevoi
informationale. Pentru un post de director general sau director de departament, ele contin:
sarcini / competente / nevoie informationale.

Este important de precizat ca reengineering-ul este corelat nemijlocit cu nivelul in care

sunt satisfacute nevoile informationale ale managerilor si executantilor, de aceea reproiectarea
subsistemului informational este extrem de importanta, impreuna cu componentele
decizionala si organizatorica. Ordinea, disciplina si rigurozitatea sunt reprezinta caracteristici
rezultate in urma remodelarii manageriale.

23. Care din modalitatile de schimbare organizationala este mai complexa restructurarea sau reengineeringul?
Considerat cea mai complex modalitate de schimbare managerial, reproiectarea presupune
mutaii de fond n configuraia i funcionalitatea sistemului de management i a
comportamentelor sale majore, ce pot merge pn la nlocuirea sa.
24. Explicati logica demersului metodologic de reproiectare obiective-procesestructuri-oameni-rezultate/performante.
Obiectivele organizaiei stabilesc directia de mers
Conturarea sistemului de obiective al organizaiei, prin defalcarea succesiv a obiectivelor
fundamentale n obiective derivate I i II, obiective specifice i obiective individuale
reprezint primul pas important ntr-un asemenea scenariu. Este, indiscutabil, extrem de
important aceast secven ntruct de realismul i rigurozitatea obiectivelor depind
nemijlocit celelalte domenii solicitate de realizarea lor. Considerate exprimri cuantificate
i/sau calitative ale scopului pentru care au fost nfiinate i funcioneaz organizaia i
subdiviziunile sale organizatorice, obiectivele reprezint mijloace de responsabilizare
individual i de grup, termenul de referin pentru rezultatele obinute, integrate n
categoria performanelor sau contraperformanelor.Obiectivele fundamentale (strategice)
reprezint punctul de plecare n conturarea unui sistem categorial de obiective ce vizeaz toate
componentele procesuale i structurale ale organizaiei. Din acesta se detaeaz, ca
importan, obiectivele derivate de gradul 1 si 2, n a cror realizare sunt implicate funciunile
i activitile, obiectivele specifice i individuale ca reclam "punerea n micare" a
atribuiilor i sarcinilor.
Procesele constituie motorul masinii
Organizarea procesual, respectiv delimitarea i dimensionarea principalelor componente
procesuale (procese de munc, cu grade de agregare diferite) necesare realizrii obiectivelor
funciuni, activiti, atribuii i sarcini asigur condiiile procesuale necesare realizrii
obiectivelor. Accentul trebuie pus pe evidenierea proceselor de munc de baz (activiti
principale), regsite ntr-o hart a proceselor i care genereaz substan economic. Lor li
se adaug activitile secundare, de regul prestatoare de servicii de specialitate i care, dup
o analiz economic detaliat, pot fi externalizate. Remodelarea procesual este primul pas n
reproiectarea managerial propriu-zis.

Structuri caroseria masinii, in care incadram motorul

Organizarea structural, reflectat n delimitarea i dimensionarea componentelor
structurale posturi, funcii i compartimente, - precum i n determinarea elementelor de
poziionare a respectivelor componente structurale n configuraia structural a organizaiei
ponderi ierarhice, niveluri ierarhice i relaii organizatorice, este chemat s asigure suportul
organizatoric al derulrii proceselor de munc. Reproiectarea structural-organizatoric implic
reconsiderarea componentelor structurale i asigurarea unor mecanisme de funcionare
eficace, n structuri suple, flexibile i ct mai aplatizate.
Oamenii reprezinta motorina/benzina de care avem nevoie
Dotarea posturilor de management i execuie cu personal competent, secven ce
necesit o atenie deosebit din partea angajatorului, dar i a specialitilor n managementul
resurselor umane, ntruct se impune compatibilizarea omului cu postul prin intermediul
competenei. Aceasta presupune o sincronizare ct mai deplin ntre competena propriu-zis
(autoritatea procesual) i a individului, dat de cunotine, caliti i aptitudini profesionale i
manageriale, pe de o parte, i competena acordat (autoritatea oficial) circumscris postului,
pe de alt parte. Totodat, sunt create premise favorabile pentru o mai bun sincronizare ntre
competene i interese, n sensul c managerii competeni, capabili s valorifice libertatea
decizional oferit de posturile pe care le ocup, pot satisface de o manier concret,
interesele economice ale principalilor deintori de interese (stakeholderi interni acionari,
salariai, manageri, sindicate i externi stat, autoritile locale, furnizori, clieni, bnci
etc.).
O dat parcurs acest pas, funcie de poziia ierarhic a managerilor se impun reproiectarea
decizional, informaional i metodologico-managerial i a managementului
resurselor umane.
Rezultate pornirea la drum si verificarea ca suntem pe ruta potrivita
Fundamentarea, adoptarea i aplicarea deciziilor n condiii manageriale radical schimbate,
faciliteaz obinerea de rezultate deosebite (performane), care permit o mai bun poziionare
a organizaiei n mediul naional i internaional. Sunt vizate deopotriv performanele
manageriale i economice care asigur dobndirea statutului de excelen n management i n
afaceri de ctre organizaiile supuse proceselor de reengineering.
25. Reenginering cultura organizationala
Atunci cnd vorbim despre oameni un rol central trebuie acordat ameliorrii culturii
organizaionale.
Cand vine vorba despre propria cultura organizational, de cele mai multe ori aceasta
trece neobservat asta pn in momentul n care ncercam s implementam o noua strategie

sau un nou program care este incompatibil cu normele i valorile centrale ale culturii. Atunci
observm, irevocabil, puterea culturii organizaionale.
Astfel, pentru ca schimbarea indus de reproiectare s poate fi operationalizat n
condiii optime, se impune o remodelare a culturii organizaionale, urmrindu-se ca aceasta s
se centreze pe valorile i comportamentele din tabelul urmator:

Valori noi care sa

sustina procesul
de reproiectare

Comportamente
generate de

Subsistemele
manageriale
implicate (vizate)
direct

Instrumentar
managerial
implicat (vizat)
direct

Munca bazata pe
obiective

Orientarea spre eficienta,

eficacitate si urmarirea
indeplinirii obiectivelor
individuale

Subsistemul
metodologic

Managementul prin
obiective

Motivarea bazata
pe rezultate

Preocuparea activa a
resurselor umane de a
obtine rezultate
performante

Subsistemul
resurse umane,
ansamblul firmei

Management prin
obiective

Descentralizare
decizionala

Noile comportamente vor

sustine creativitatea si
spiritul inovativ prin
libertatea decizionala care
se va manifesta la nivelul
centrelor de gestiune

Subsistemul

Managementul pe
baza centrelor de
profit

Orientare prioritara
spre procese, si nu
spre structuri

Comportamentele vor
asigura si sprijini
realizarea sistemului
categorial de obiective

Subsistemul
organizatoric

Managementul pe
baza centrelor de
profit (harta
proceselor)

Informarea
(satisfacerea
constanta a
nevoilor
informationale ale)
resurselor umane

Determinarea exacta a
nevoilor informationale
ale resurselor umane si
transmiterea in timp real si
util a informatiilor
necesare acestora

Subsistemul
informational

Tabloul de bord

Rigurozitate

Orientarea
comportamentelor catre

Ansamblul firmei

Managementul pe
baza centrelor de

noile valori

decizional

ordinea si disciplina aduse

de metodologizarea
proceselor din firma, insa
cu limitele impuse pentru
ca libertatea decizionala si
operationala a managerilor
sa nu fie periclitata

profit

Alte noi valori care s favorizeze dezvoltarea organizaiei ntr-o direcie pozitiv ar
putea fi:
-

Promovarea unei relaii de parteneriat cu clientii si furnizorii;

Incurajarea spiritului de echip i a creativitii;

Manifestarea responsabilitii sociale a organzatiei;

26. Abordare comparativa a variantelor de reproiectare (curs)

Tratarea corelativ a celor dou variante metodologice de reproiectare managerial
evideniaz att asemnri, ct i deosebiri.
La capitolul asemnri, semnalm:

Complexitatea deosebit a demersului metodologic

Dimensiunea strategic pronunat
Abordarea sistematic a managementului organizaiei, prin prisma celor cinci
componente majore metodologic, decizional, informaional, organizatoric i
managementul resurselor umane
Radicalitatea i spectaculozitatea schimbrii managementului
Noutatea i ineditul acestor metodologii pentru firmele romneti, marcate, n ultimii
ani, de repetate reorganizri, restructurri ori raionalizri, niciuna cu rezultate
concrete
Axarea acestor mecanisme metodologice pe obinerea de performane, excelena n
management i excelena n afaceri constituind intele cele mai importante ale
operaionalizrii acestora.

Toate aceste mutaii sunt, n acelai timp, soluii inevitabile pentru dinamizarea
rolului managementului firmelor romneti n generarea de performane economice, de
competitivitate ntr-un context european ce se manifest deopotriv prin oportuniti i
ameninri. Totodat, creterea vizibilitii naionale i internaionale a acestora nu poate fi
asigurat dect printr-un management la rndul su performant.
n ceea ce privete deosebirile, remarcm:

Gradul mai ridicat de acuratee al celei de-a doua variante

Ordinea diferit de succedare a reproiectrii componentelor managementului
organizaiei (subsistem metodologic subsistem decizional subsistem informaional
subsistem organizatoric subsistem managementul resurselor umane n cazul primei
variante i organizare procesual organizare structural managementul resurselor
umane subsisteme metodologic, informaional i decizional, la varianta a doua)
Accentul pus pe procese i modificarea acestora este mult mai puternic la cea de-a
doua variant
Cei cinci piloni ai reproiectrii manageriale obiective, procese, structuri, oameni,
rezultate evideniai n ultima variant metodologic, rspund ntr-o msur mai
ridicat cerinelor reengineeringului, aa cum au fost ele formulate de promotorii
americani ai tendinei, M. Hammer i J. Champy.

Important:

Previziunea cea mai important funcie a managementului

Organizarea cea mai vulnerabil funcie a managementului
Coordonarea cea mai plcut funcie a managementului
Antrenarea cea mai dificil de exercitat funcie a managementului
Control-evaluarea cea mai plictisitoare funcie a managementului

27. Ce "pericole manageriale" asociate exercitarii proceselor de management dispar sau se atenueaza odata cu reproiectarea
manageriala?

Funcii ale managementului

Nr.crt.

Specificaie

0
1.

2.

3.

PREVIZIUNE

ORGANIZARE

COORDONARE

ANTRENARE

CONTROL-EVALUARE

dimensiune
anticipativ redus

factorul
stupiditate

de

Definire

comunicare
managerial deficitar

caracter
postoperativ

teama
de
necunoscut
orizonturi mici de
timp pentru viitorul
organizaiei
instabilitatea
politic i economic a
societii i economiei
naionale
empirism
n
management
incompeten
managerial

manifestarea
principiului lui Peter
manifestarea
legilor lui Parkinson
nesincronizarea
dintre interese i
competene
efectul de siloz

turnul de filde
lipsa
de
transparen
a
deciziilor strategicotactice
stiluri
manageriale ineficace

motivare
predominant
populist
lipsa
ori
insuficiena
obiectivelor la toate
nivelurile
organizatorice
greuti
n
evaluarea
performanelor
individuale, de grup
i organizaionale

incompeten
managerial

incompeten
managerial

Cauze

Soluii

reproiectarea
(PERFORMANE)

managerial

dup

scenariul

incompeten
managerial

predominant

lipsa ori insuficiena

controlului periodic
lipsa ori insuficiena
obiectivelor
abordare
cauzal
deficitar

incompeten
managerial
OBIECTIVE-PROCESE-STRUCTURI-OAMENI-REZULTATE

profesionalizarea managerilor i a managementului