-

Etapele proiectrii sistemului managerial al organizaiei;

fundamentarea;
proiectarea;
implementarea (aplicarea)procese de management, structurate n funcii
:previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i control-evaluarea
diagnosticarea viabilitii economico-financiare i manageriale a firmei urmrete
puncte forte i puncte slabe.Acestea se det prin analiza detaliata a firmei i subsistemelor sale, cu
ajutorul unor metode i tehnici adecvate, precum:
chestionarul, interviul i analiza unor situaii informaionale cu caracter sintetic i
analitic (bilanul contabil, raportul de gestiune, bugetul de venituri i cheltuieli, balana de
verificare, organigrama, regulamentul de organizare i funcionare, diagrame de flux
Analiza viabilitatii unei firmei cuprinde:
- analiza potentialului intern al firmei, prin analiza productivitatii si analiza incadrarii
firmei in corelatiile economice fundamentale
- analiza cheltuielilor
- analiza veniturilor
- analiza de rentabilitate
- analiza sistemului de management, prin analiza fiecarui subsistem component:
metodologic, decisional, informational, organizator si de resurse umane

Asigurarea unui grad superior de fundamentare nu este posibil fr valorificarea a

patru importante surse informaionale, respectiv:
studiul de diagnosticare;
studiul de marketing;
studiul ecologic;
strategia economic naional i strategia sectorial.
Diacnosticarea : puncte forte si cauze genertate, puncte slabe si cuze
- recomandari strategico-tacticee
- avantaj competitiv
- optiuni strategice,termene, resurse obiective strategice, misune elaborarea strategiei
Proiectarea sistemului managerial al organizaie
- Pregtirea proiectrii manageriale
- Analiza sistemului managerial i a subsistemelor componente
- Proiectarea propriu-zis a sistemului
Pregatirea proiectarii
Stabilirea echipei de specialiti care realizeaz proiectarea managerial
Informarea i trainingul membrilor echipei de proiectare managerial
Informarea salariailor organizaiei asupra proiectrii manageriale programate
Aprobarea proiectului de program de ctre managerul generala
Elaborarea programului de lucru al echipei de proiectare managerial
Analiza sistemului managerial i a subsistemelor componente
1

Culegerea informaiilor asupra configuraiei i funcionalitii sistemului managerial al

organizaiei
Analiza informaiilor privitoare la sistemul managerial al organizaiei n ansamblul su
Analiza informaiilor referitoare la subsistemele manageriale :Metodologico-managerial
Decizional Informaional Organizatoric

Reproiectarea manageriala prin obiective si pe managementul prin bugete.

O serie de etape prin care este bine sa treaca orice reproiectare a sistemului metodologic este:
1. Optarea preliminara pentru sistemele si metodele manageriale de introdus in companie
2. Diagnosticarea starii, functionarii si eficacitatii sistemului metodologico-managerial in
contextual managerial si economic de ansamblu al societatii
3. Stabilirea, de catre managementul superior al organizatiei a principalelor modificari de
efectuat in cadrul sistemului metodologico-managerial
4. Reproiectarea propriu-zisa a sistemului metodologico-managerial
5. Implementarea noului sistem metodologico-managerial
6. Evaluarea functionalitatii si performantelor noului sistem metodologico-managerial.

Proiectarea propriu-zis a sistemului Se recomand sintetizarea sub forma unui

grafic Gantt. Abaterile de la program trebuie s fie diminuate. Orice derogare de la
programul de implementare trebuie s fie adus la cunotina managerului general.
Delegarea const n atribuirea temporar de ctre un manager a uneia din sarcinile sale de
serviciu unui subordonat, nsoit i de competena i responsabilitatea corespunztoare.
Componentele delegrii
Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt:
nsrcinarea;
atribuirea competenei formale;
ncredinarea responsabilitii.
In cazul delegrii se produce dedublarea responsabilitii, n sensul c, dei executantul
rspunde integral de realizarea sarcinii i de utilizarea competenei acordate, managerul care a efectuat delegarea i menine n faa superiorilor responsabilitatea
final pentru realizarea sarcinii.
O delegare eficace presupune, deci, o mbinare raional a ncrederii cu controlul, n ceea ce
privete persoana creia i se deleag o anumit sarcin.
Regulile delegarii
Pentru o soluionare corespunztoare a dilemei control-ncredere, pentru o utilizare eficient
a delegrii trebuie sa :
s nu se delege realizarea de sarcini de importan major
se faca precizarea riguroas, n scris, a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor
delegate;
2

crearea a unui climat de ncredere n posibilitile subordonailor de a soluiona problema

acceptnd i posibilitatea comiterii de greeli;
definirea ct mai riguroas a rezultatelor ce se ateapt, prin precizarea de la nceput de
criterii clare de evaluare
verificarea, de regul a rezultatelor obinute, respectnd competenele i responsabilitile
acordate respectivului subordonat

Sedina const n reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub
coordonarea unui manager, n vederea soluionrii n comun a unor sarcini cu caracter
informaional, decizional sau acional pe baz de comunicare. Sedina constituie
modalitatea principal de transmitere a informaiilor i de culegere a feed-back-ului
Metodologia sedintei
pregtirea unei edine are un impact sensibil asupra eficacitii sale, reclamnd un complex de
decizii i aciuni
stabilirea unei ordini de zi judicioase
formularea problemelor nscrise pe ordinea de zi cu maximum de claritate
desemnarea persoanelor care urmeaz s ntocmeasc materialele pe baza crora se vor
desfura lucrrile
stabilirea persoanelor care vor fi invitate la edin
elaborarea de materiale ct mai scurte rezumndu-se strict la informaii necunoscute de
participani
n cazul edinelor ocazionale consultarea persoanelor stabilirea locului de desfurare i
a ambianei edinei este necesar s se efectueze n funcie de obiectivele urmrite
desemnarea persoanei care se ocup de nregistrarea discuiilor la edin i anunarea sa
din timp asupra datei i locului de desfurare a edinei

Diagnosticarea strii, funcionrii i eficacitii subsistemului metodologico-managerial n

contextul managerial i economic de ansamblu al organizaiei
- documentarea complet asupra sistemului metodologico-managerial
- identificarea simptomelor semnificative
- reliefarea cauzal a punctelor forte
- evidenierea cauzal a punctelor slabe
- formularea de recomandri privind noirea instrumentarului managerial
Etapele elaborrii strategiiloR

Formularea misiunii organizaiei

Precizarea obiectivelor fundamentale
Stabilirea opiunilor strategice
Dimensionarea resurselor necesare
Fixarea termenelor de realizare a obiectivelor i opiunilor strategice
3

Armonizarea componentelor strategiei globale

Stabilirea avantajului competitiv
Stabilirea strategiilor pariale
Formularea politicii globale i a politicilor pariale

. Sistemul cost-or-producie (SCOP)

Operaionalizarea sistemului implic urmtoarele etape:
a) delimitarea i dimensionarea centrelor de producie (la nivel de secii, ateliere, formaii de
lucru etc.)
b) precizarea volumului produciei (n ore norm) i a necesarului de personal
c) elaborarea bugetului de cheltuieli pe cele dou mari articole de calculaie:
- cheltuieli din afar (materii prime, materiale, semifabricate, cooperri)
- cheltuieli cost-or-producie (cheltuieli de funcionare proprii)
d) repartizarea cheltuielilor indirecte pe centre de gestiune, dup criterii mult mai apropiate
de locul i cauza apariiei acestora
e) determinarea nivelului COP pe centre de producie
f) determinarea costului normat al produciei i produselor
g) consemnarea i transmiterea abaterilor de la costurile normate
h) decontarea produciei i determinarea costului efectiv
i) analiza abaterilor i activitii centrelor de producie.
Proiectarea subsistemului decizional
n esen, aceasta const n stabilirea listelor decizionale pentru fiecare manager, cu
indicarea metodelor, tehnicilor i procedurilor decizionale care trebuie folosite n fundamentarea
i adoptarea celor mai importante decizii.
Decizia
Fiecare decizie trebuie s fie integrat, armonizat n ansamblul deciziilor adoptate sau
proiectate a se lua innd cont de strategia i politicile firmei.
Decizia trebuie s se ncadreze n perioada optim de elaborare i de aplicare eficace
Subsistemul decizional se refer la:
- deciziile adoptate de managerii chestionai i intervievai i regsite n fiele de evaluare
- autoritatea oficial circumscris fiecrui post de management, regsit sub denumirea de
competene
- autoritatea compartimentelor, regsit n regulamentul de organizare i funcionare
- activitatea organismelor participative de management (AGA, CA).
Reproiectarea decizional, se axeaza pe :
- remodelarea deciziilor adoptate de managerii de nivel superior, mediu i inferior
- mbuntirea calitii deciziilor adoptate
- remodelarea proceselor decizionale strategico-tactice
4

Subsistemul informaional este evideniat prin prisma componentelor primare:

date
informaii
fluxuri i circuite informaionale
proceduri informaionale
mijloace de tratare a informaiilor
precum i prin intermediul situaiilor informaionale (documentelor)
Deficienele informaionale majore:
Distorsiunea const n modificarea parial neintenionat a coninutului, a mesajului unei
informaii pe parcursul culegerii, prelucrrii i transmiterii de la emitor la receptor.
Filtrajul const n modificarea parial sau total a mesajului sau coninutului informaiilor
n mod intenionat
Efectul negativ att al distorsiunii, ct i al filtrajului este dezinformarea parial sau
integral a beneficiarului de informaii. Cnd dezinformarea se produce la nivelul
managerilor, aceasta se reflect n diminuarea calitii deciziilor
Redundana este o alt deficien major tipic a sistemului informaional, care const n
nregistrarea, transmiterea i prelucrarea repetat a unor informaii Cauza major a acestei
disfuncionaliti informaionale o reprezint absena coordonrii sau coordonarea
defectuoas a anumitor segmante ale sistemului managerial.

Reproiectarea sistemului informaional al firmei este structurat n mai multe etape

declanarea studiului de raionalizare,
identificarea componentelor informaionale ale domeniului investigat,
analiza critic a sistemului informaional-managerial,
perfecionarea sistemului informaional-managerial,
implementarea perfecionrilor informaionale,

viziunea managerilor
strategia i politicile organizaiei
introducerea de elemente noi (documente, proceduri informaionale, echipamente etc.)
comasarea sau schimbarea parial a coninutului unor componente informaionale
eliminarea unor documente inutile

Metodologia sistemului informational

- declanare
- obiective
- sfer de realizare
- termene
5

- resurse
- metode i tehnici de culegere i nregistrare a informaiilor
Obiectivele informaionale specifice:
- creterea operativitii i gradului de informare a managerilor
- raionalizarea (scurtarea) unor fluxuri i circuite informaionale
- economii i raionalizri de documente informaionale
- mbuntirea calitii informaionale n condiiile informatizrii proceselor de munc (de
execuie i management)
- conectarea sistemului informaional al organizaiei la anumite bnci de informaii,
magistrale informaionale etc. externe
- amplificarea vitezei de vehiculare a informaiilor
- modernizarea bazei tehnice (hardului) sistemului informaional
- creterea funcionalitii sistemului informaional de ansamblu sau la nivelul anumitor
componente.
Obiectivele manageriale ale demersului informaional se axeaz pe:
- asigurarea unui fundament informaional superior pentru elaborarea i implementarea
strategiilor i politicilor organizaiei
- facilitarea introducerii i utilizrii anumitor tehnici, metode i sisteme manageriale
- creterea operativitii i gradului de fundamentare i adoptare a deciziilor
- intensificarea formrii, dezvoltrii i motivrii resurselor umane ale organizaiei
- realizarea unei funcionaliti superioare de ansamblu a sistemului managerial al
organizaiei.
Scurtarea informatiei
Prin scrutarea informaional se asigur colectarea, prelucrarea i analizarea sistematic a
informaiilor contextuale firmei, relevante pentru activitile i performanele sale.
Managementul prin obiective
Managementul prin obiective poate fi definit ca instrument managerial axat pe determinarea
riguroas i derivarea obiectivelor pn la nivelul posturilor i executanilor, implicai
nemijlocit n stabilirea lor i corelarea recompenselor/sanciunilor cu gradul de realizare a
acestor obiective.

Caracteristici
Principalele caracteristici ale managementului prin obiective ce-i confer importan, originalitate i valoare se refer la:
complexitatea deosebit, dat de faptul c aplicarea sa vizeaz toate componentele
procesuale i structurale ale organizaiei
dimensiunea managerial, apariiei de noi actori, numii centre de gestiune,
caracterizate prin atribuii, responsabiliti i competene superioare ipostazei de simple
subdiviziuni organizatorice
dimensiunea economic, asigurat de utilizarea bugetului ca important instrument managerial. Acesta se elaboreaz, lanseaz, execut i urmrete att la nivel de firm, ct i
6

la nivel de centru de gestiune. dimensiunea participativ, n sensul c n elaborarea

obiectivelor i a celorlalte componente bugetare este necesar i se faciliteaz
participarea activ i responsabil a conductorilor centrelor de gestiune i a altor
manageri i executani din cadrul acestora.
dimensiunea motivaional, evideniat de corelarea recompenselor/sanciunilor cu
gradul de realizare a obiectivelor individuale
Componentele managementului prin obiective
caracteristici definitorii

Sistemul de obiective, ce cuprinde obiective fundamentale, obiective derivate de gradul

I, obiective derivate de gradul II, obiective specifice i obiective individuale.
Programele de aciune, n care sunt evideniate principalele decizii i aciuni
Calendare de termene, ce precizeaz termenele intermediare i finale de realizare a
obiectivelor.
Bugete, elaborate pentru firm i componentele sale, abordate ca centre de gestiune.
Metodele i tehnicile manageriale, utilizabile n contextual managementului prin
obiective, respectiv: diagnosticarea, delegarea, edina, tabloul de bord, managementul
prin bugete .a.
Instruciunile, generale sau pariale, concretizate n indicaii metodologice cu privire la
modul de realizare a obiectivelor.
Programele de aciune, elaborate la nivel de firm i fiecare centru de gestiune sau
subdiviziune organizatoric pentru care se ntocmesc bugete, cuprind:
- decizii ce urmeaz a fi adoptate pentru realizarea obiectivelor
- aciuni de ntreprins pentru operaionalizarea deciziilor
- resurse umane, materiale, financiare i informaionale necesare.
Calendarele de termene, termenele finale i intermediare de realizare a obiectivelor.
Bugetele, abordate ca instrumente economice de cea mai mare importan n management,
se elaboreaz la nivel de organizaie i centre de gestiune.
Metode i tehnici manageriale, reprezint suportul logistic al acestui instrument
managerial complex i trebuie s rspund la dou cerine importante. n primul rnd, s permit
fundamentarea concertat a componentelor managementului prin obiective i, n al doilea rnd,
s faciliteze derularea fiecrei etape metodologice de aplicare a acestuia.
Instruciunile, generale (valabile la nivel de organizaie) i pariale (la nivel de component
procesual sau structural), trebuie s fie ct mai clar exprimate, s nu creeze confuzii n
domeniile conduse, acolo unde se realizeaz obiectivele i s aib un grad de detaliere corespunztor problemelor pentru a cror rezolvare se emit.
Managementul pe produs
M. P. Pr. Este un sistem de management caracterizat prin atribuirea principalelor sarcini,
competene i responsabiliti de conducere, privind fabricarea i comercializarea unui produs
sau unei grupe de produse asemntoare, cu o pondere semnificativ n producia ntreprinderii,
7

Principalele etape
Stabilirea de ctre managementul superior al societii comerciale sau regiei autonome, de
regul consiliul de administraie sau comitetul de direcie, a produsului sau grupei de
produse care formeaz obiectul managementului pe produs. Criteriile n funcie de care
se face selectarea produsului sunt: volumul i ponderea produsului n totalul produciei,
gradul de complexitate i ritmul uzurii sale morale, noutatea produsului i perspectivele
vnzrii pe piaa intern i extern, strategia general de dezvoltare a firmei.
- Desemnarea persoanei care va asigura managementul sistemului respectiv. Acesta se
recruteaz, de regul, din rndul specialitilor care au o experien apreciabil n domeniul
respectiv, de vrst medie i care, prin calitile, cunotinele i aptitudinile pe care le
posed prezint garanii pentru ducerea la bun sfrit a complexului de sarcini, Dup
desemnarea managerului de produs se stabilete lista sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor ce-i revin, innd cont de natura i volumul proceselor de munc
implicate.
- Elaborarea de ctre fiecare manager de produs de variante de strategii privind fabricarea i comercializarea produsului sau grupei respective de produse.
- Efectuarea de ctre managerul de produs, mpreun cu echipa care l ajut, de
modificri de ordin structural-organizatoric, decizional i metodologic n
compartimentele de producie implicate, astfel nct s se asigure premisele implementrii,
n bune condiii, a respectivei strategii. Schimbrile preconizate se recomand s fie reduse
la strictul necesar i, concomitent, s fie organic armonizate cu parametrii constructivi i
funcionali de ansamblu ai sistemului de management al unitii.
Evaluarea periodic a fabricaiei i comercializrii produsului sau produselor care
fac obiectul acestui sistem de management. Se recomand ca ntotdeauna evaluarea s se fac n
ceea ce privete curba de via, astfel nct prin decizii i aciuni cu caracter previzional s se
asigure n permanen ca produsul fabricat s se afle ntr-o faz rentabil din punct de vedere
economic. n cazul n care intrarea n faza de declin a produsului este inevitabil, prin strategii
adecvate trebuie asigurate din timp premisele pentru nlocuirea sa n momentul oportun.
Evaluarea activitii este necesar s se concretizeze n recompense i sanciuni corespunztoare
situaiei concrete, pentru a menine i dezvolta motivarea personalului, pentru realizarea n ct
mai bune condiii a produsului respectiv.
Managementul prin bugete
Managementul prin bugete este un sistem de management ce asigur previzionarea, controlul i
evaluarea activitilor firmei i ale principalelor sale componente, procesuale i structurale, cu
ajutorul bugetelor.
Etape de utilizare
- delimitarea i dimensionarea centrelor de gestiune; plecnd de la configuraia
structural a firmei, pot fi delimitate centre de gestiune la nivelul principalelor componente
procesuale i structurale

- elaborarea i fundamentarea bugetelor, n care sunt dimensionate valoric, pentru fiecare

centru de gestiune, obiectivele, cheltuielile, veniturile i rezultatele, conform modelului
(vezi tabelul nr. 4).
- lansarea bugetelor pe centre de gestiune;
- execuia bugetar, nregistrarea i transmiterea abaterilor. La nivelul fiecrui centru
de gestiune se adopt decizii i se iniiaz aciuni pentru ndeplinirea elementelor bugetare.
- decontarea produciei i analiza postoperativ a abaterilor; calculul costului efectiv al
produciei i produselor;
- evaluarea activitilor centrelor de gestiune, depistarea cauzal a principalelor puncte
forte i slabe i adoptarea conduitei motivaionale corespunztoare.
C. Avantaje i limite
Utilizarea managementului prin bugete prezint mai multe avantaje.
Astfel, folosirea acestui sistem asigur o disciplinare economic a componentelor procesuale
i structurale ale firmei, pe fondul evidenierii clare i corecte a contribuiei acestora la realizarea
obiectivelor fundamentale. Integrarea
managementului
prin
bugete
n
sistemul
managementului prin obiective amplific apreciabil rolul managerial i motivaional al bugetelor.
Implementarea i utilizarea managementului prin bugete au, ca limite principale, valoarea,
fundamentarea, lansarea i urmrirea execuiei bugetelor, precum i greutile referitoare la
adoptarea sistemului informaional.
Managementul prin excepii
Managementul prin excepii este un sistem simplificat de management, bazat pe vehicularea
ascendent a informaiilor ce reprezint abateri de la limitele de toleran prestabilite, n vederea
simplificrii proceselor de management i valorificrii mai bune a resurselor.
Principalele caracteristici ale managementului prin excepii sunt:
Fiecare manager dispune de sarcini, responsabiliti i competene precis delimitate;
Sistemul informaional trebuie axat pe crearea i ntreinerea funcionrii componentelor
sale ;
Cele mai importante componente structurale ale ntreprinderii trebuie s fie dotate cu
personal corespunztor, att cantitativ, ct mai ales calitativ;
Informaiile care alimenteaz fluxurile i circuitele informaionale ascendente sunt
excepii, abateri de la aa-zisele limite de toleran ;
Informaiile circul pe verticala sistemului de management n mod selectiv, asigurnduse o coresponden deplin ntre gradul de agregare a informaiilor i poziia ierarhic a
beneficiarilor acestora (manageri amplasai pe diferite niveluri ierarhice);
Obiectivele, normele, normativele etc. n funcie de care se determin abaterile trebuie s
fie realiste ;
Aplicabilitatea sistemului este relativ redus, respectiv la firmele cu producie de serie
mare sau mas.
B. Situaii cnd se recomand utilizarea managementului prin excepii

se urmrete raionalizarea sistemului informaional al firmei sau al unei subdiviziuni

organizatorice. Sunt vizate cu prioritate informaiile, fluxurile i circuitele informaionale;
bugetul de timp al managerilor este supraaglomerat, acetia fiind sufocai cu aciuni
mrunte;
se dorete o structurare judicioas a autoritii pe niveluri ierarhice, concomitent cu
delimitarea i dimensionarea corespunztoare a atribuiilor i responsabilitilor;
n contextul managementului prin obiective, cnd se urmresc gradul de realizare a
obiectivelor (n special cele legate de producia fizic) i abaterile nregistrate fa de
nivelul bugetat al acestora (cu prioritate abaterile de la cheltuielile cu materii prime,
materiale i manopera);
cnd structura sortimental a produciei este una simplificat (numr redus de produse),
iar tipul produciei este de serie mare sau mas. Managementul prin excepii poate fi
folosit ntr-un anumit domeniu (norme de consum materii prime i manoper, producie
fizic la nivel de repere etc.).

C. Metodologia de promovare i utilizare

Pentru operaionalizarea acestui sistem de management sunt necesare urmtoarele etape:
a) n primul rnd, stabilirea obiectivelor i a celorlalte aspecte de caracterizare a domeniului
supus urmririi informaionale cu ajutorul managementului prin excepii;
b) Se determin (precizeaz) limitele de toleran ce delimiteaz zona de neintervenie
decizional, precum i intervalele n care producerea abaterilor (excepiilor) reclam
adoptarea de decizii i iniierea de aciuni din partea managerilor;
c) n al treilea rnd, se urmresc operativ realizrile i se compar cu nivelul previzionat al
obiectivelor, normelor, normativelor etc. i se identific principalele cauze care au generat
abateri pozitive sau negative;
d) n sfrit, intervenia managerilor se concretizeaz atunci cnd este cazul n adoptarea
de decizii de corecie sau actualizare, centrate pe cauzele generatoare de excepii.
Instrumente de lucru specifice n managementul prin excepii
Operaionalizarea managementului prin excepii apeleaz la serviciile a dou importante
instrumente de lucru: schema de alert sau schema cerinei de intervenie decizional i
ghidul decizional.
Primul dintre acestea schema de alert evideniaz intervalele pentru care abaterile
nregistrate la nivelul previzionat al obiectivelor, normelor, standardelor etc. se consider
excepii, rezolvarea lor necesitnd intervenia decizional a unor manageri (fig. nr. 10).
Avantajele i limitele managementului prin excepii
n categoria avantajelor proprii acestui sistem, semnalm: raionalizarea sistemului
informaional; raionalizarea bugetului de timp al managerilor,; eficientizarea managementului;
depistarea operativ a unor atu-uri i vulnerabiliti ale domeniilor supuse urmririi cu ajutorul
acestui sistem de management.
Limitele asociate utilizrii managementului prin excepii sunt n esen urmtoarele: uzura
moral rapid a limitelor de toleran; limitarea utilizrii sale la ntreprinderi cu producie de
serie mare i mas.

10

Managementul prin proiecte

Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durat de utilizare limitat, ce
faciliteaz rezolvarea unor proiecte complexe, cu caracter inovaional, de ctre specialiti cu
pregtire eterogen, constituii temporar ntr-o reea organizatoric paralel cu structura
organizatoric formal.
Etapele aplicrii managementului prin proiecte
a) Definirea proiectului.
- precizarea principalelor obiective
- determinarea amplorii proiectului
- precizarea componentelor structurale implicate n realizarea proiectului (posturi,
compartimente funcionale i operaionale)
- precizarea duratei proiectului
- stabilirea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale.
b) Desemnarea conductorului de proiect. Managerul de proiect are o misiune extrem de
important pe intervalul de timp solicitat de realizarea proiectului.
c) Stabilirea echipei (colectivului) de proiect.
Componenii acestuia trebuie s fac dovada unor cunotine, caliti i aptitudini
profesionale deosebite.
d) Alegerea variantei organizatorice. Alegerea uneia sau alteia din versiunile
organizatorice de management prin proiecte se realizeaz n funcie de:
- amploarea proiectului
- intensitatea inovaional a acestuia
- durata de realizare
- volumul i complexitatea proceselor de munc solicitate
- volumul, complexitatea i diversitatea resurselor angajate
- competena profesional i managerial a personalului firmei
e) Elaborarea bugetului proiectului, cu accent pe:
- obiective
- cheltuieli
- venituri
- rezultate
f) Precizarea modalitilor de control. Pe parcursul realizrii proiectului se apeleaz la o
gam de modaliti de control, respectiv:
- controlul ncadrrii n termenele intermediare i finale de realizare
- controlul economic (ncadrarea n costuri)
- controlul de calitate (exhaustiv sau selectiv).
g) Realizarea proiectului. Este etapa n care sunt combinate resursele materiale, financiare
i umane alocate realizrii proiectului,
h) Finalizarea proiectului i dizolvarea echipei de proiect. n final se evalueaz
rezultatele obinute, se compar cu obiectivele proiectului, iar managerul de proiect adopt
conduita motivaional ce se impune,
F. Avantajele i limitele utilizrii managementului prin proiecte
11

n categoria avantajelor semnalm:

- posibilitatea rezolvrii unor probleme complexe, n intervale de timp mult mai reduse
comparativ cu versiunea clasic i cu rezultate economice superioare;
Totodat, sistemul are i unele limite:
- apariia i manifestarea unor duble subordonri ale specialitilor implicai n realizarea
proiectului, aceasta fiind, de altfel, o limit a organizrii de tip matriceal; apariia unor
fenomene de nesincronizare a componentelor organizatorice formale i componentelor
organizatorice specifice managementului prin proiecte; apariia de situaii conflictuale ntre
compartimentele implicate n realizarea proiectului i componenii colectivului de proiect
sau managerul de proiect. Aceste situaii conflictuale se manifest n legtur cu calitatea
specialitilor i a informaiilor puse la dispoziia colectivului de proiect, precum i
raporturile derulate pe parcursul realizrii proiectului ntre structura organizatoric formal
i cea a managementului prin proiecte greuti n selecia managerului de proiect,
generate, n principal, de refuzul unor persoane fa de asumarea riscurilor de proiect i
profesionale pe care acest sistem le presupune.

12