Universitatea Tehnică a Moldovei

Cu titlu de manuscris
C.Z.U 658.3.012.4:687/.4 (478)(048)

PERFECŢIONAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR

UMANE CA FACTOR AL CREŞTERII EFICIENŢEI
ACTIVITĂŢII ÎNTREPRINDERII
(în baza materialelor industriei de confecţii
din Republica Moldova)

Specialitatea 08.00.05. – Economie şi management

(în industria de confecţii)

MARGARETA VÎRCOLICI

Teză de doctor în economie

Conducător ştiinţific –
Maria Gheorghiţă,
doctor în economie,
conferenţiar universitar

Chişinău
2007

1
 Cuprins

Introducere......................................................................................................................................3
Capitolul I. Abordări teoretico-metodologice privind
managementul resurselor umane................................................................................................8
1.1 Definirea conceptului de management al resurselor umane......................................................8
1.2 Algoritmul ştiinţific al managementului resurselor umane......................................................21
1.3 Eficienţa utilizării resurselor umane şi impactul ei asupra performanţelor întreprinderii.......35

Capitolul II. Analiza-diagnostic a resurselor umane şi gestiunii acestora

în întreprinderile industriei de confecţii.....................................................................................48
2.1 Principalele tendinţe şi probleme ale industriei de confecţii din Republica Moldova..............48
2.2 Analiza eficienţei utilizării resurselor umane............................................................................57
2.3 Diagnosticarea managementului resurselor umane...................................................................76

Capitolul III. Perfecţionarea managementului resurselor umane şi influenţa

acestuia asupra ridicării eficienţei activităţii întreprinderilor industriei de confecţii...........88
3.1 Elaborarea strategiei şi politicii în domeniul resurselor umane...............................................88
3.2 Reorganizarea funcţiei de personal şi perfecţionarea algoritmului
managementului resurselor umane..................................................................................................97
3.3 Elaborarea sistemelor de motivare performante......................................................................110
3.4 Estimarea eficienţei economice a întreprinderilor în urma
perfecţionării managementului resurselor umane...........................................................................121
Încheiere..........................................................................................................................................132
Bibliografie......................................................................................................................................137
Anexe...............................................................................................................................................149

2
 Introducere
Actualitatea temei. Managementul Resurselor Umane (MRU) constituie
complexul de activităţi orientate către utilizarea eficientă a personalului unei
organizaţii, urmărindu-se atât realizarea obiectivelor acesteia, cât şi satisfacerea
nevoilor angajaţilor. Actualmente, orice activitate de producţie poate fi desfăşurată
cu o eficacitate maximă numai cu condiţia, că unitatea respectivă este asigurată la
timp cu resurse umane din punct de vedere cantitativ, structural şi calitativ.
În contextul relaţiilor economiei de piaţă, o atenţie deosebită trebuie să se
acorde managementului resurselor umane în cadrul fabricilor de confecţii din
Republica Moldova, deoarece ramura în cauză prezintă un sector care necesită o
dotare înaltă cu forţă de muncă. Astăzi mai multe întreprinderi industriale se
confruntă cu un neajuns de forţă de muncă calificată, ceea ce este legat de migraţia
populaţiei, mai ales, din regiunile rurale, datorită nivelulului scăzut de trai al
populaţiei, motivaţiei slabe a angajaţilor etc. Deci, managerii trebuie să se
gândească bine la ceea ce le oferă angajaţilor şi ce aşteaptă de la ei, dacă doresc ca
performanţele întreprinderii să fie cât mai înalte, iar organizaţiile lor – competitive.
Transformările în sistemul economic şi politic din Republica Moldova oferă
fiecărui om posibilităţi mari, dar concomitent îi şi periclitează stabilitatea
existenţei, implicit, insuflându-i un anumit grad de incertitudine. În această situaţie
managementul resurselor umane capătă o deosebită importanţă, întrucât permite
soluţionarea şi generalizarea unui spectru de probleme ce vizează adaptarea
individului la condiţiile mediului. O mai buna utilizare a factorului uman se
situează printre factorii cu influenţă majoră în creşterea eficienţei şi a profitului
unităţii economice.
Deocamdată, însă, între declaraţiile de acest gen şi starea reală a lucrurilor la
întreprinderile autohtone există un decalaj considerabil. În mod tradiţional,
principala subdiviziune structurală, care realizează managementul resurselor
umane în cadrul unităţilor economice, este serviciul personal, detaşat de alte
servicii conexe, cum ar fi serviciul de organizare a muncii şi salarizare, serviciul de
protecţie a muncii, serviciile juridice. În majoritatea cazurilor, departamentele de
personal au un statut organizatoric redus şi din punct de vedere profesional lasă
3
mult de dorit. În virtutea acestui fapt ele nu îndeplinesc o serie de sarcini, care ţin
în mod direct de managementul personalului.
Dacă în condiţiile sistemului administrativ de comandă respectivele probleme
erau considerate de importanţă secundară, în condiţiile economiei de piaţă acestea
au apărut pe prim plan.
Obiectivul de bază al tezei îl constituie sporirea eficienţei economice a
activităţii întreprinderilor de confecţii din Republica Moldova prin perfecţionarea
managementului resurselor umane.
Gradul de studiere a temei de cercetare. Studiind cu atenţie cercetările
vestiţilor savanţi străini în domeniu: Manolescu A.[87], Moldovan-Scholz M.[92],
Burloiu P.[36,37], Mathis R.L., Nica P., Rusu C. [90], precum şi a celor autohtoni:
Bîrcă A. [25,26], Jalencu M. [77], Baieşu M. [18], Şavga L.[121], Onofrei A.,
Belostecinic M. etc. s-a constatat faptul că managementului resurselor umane i se
acordă o atenţie destul de mare sub aspect teoretic general şi mai putin sub aspect
ramural.
Este necesar de menţionat că în domeniul industriei de confecţii autohtone au
fost elaborate două teze de doctorat: Zgureanu M. cu tema “Aspectele
organizaţional-economice ale restructurării întreprinderilor industriale” (pe
materialele industriei uşoare ale Republicii Moldova) şi Golocialova I. cu tema
„Calculaţia costurilor de producţie în industria de confecţii”. Însă, în aceste
cercetări au fost abordate problemele restructurării întreprinderilor industriei
uşoare, inclusiv a celei de confecţii, şi aspectele contabile ale costurilor de
producţie în sectorul de confecţii.
Aspectul dirijării eficiente a personalului, în condiţiile deficitului acut al forţei
de muncă calificate, precum şi impactul acestuia asupra performanţelor
întreprinderii, este foarte puţin abordat pentru industria de confecţii, prin acest fapt
explicându-se actualitatea temei alese.
Scopul cercetării constă în diagnosticarea managementului resurselor umane
la fabricile de confecţii din Republica Moldova şi elaborarea unor măsuri de
perfecţionare a dirijării personalului în scopul ridicării eficienţii activităţii
sectorului de confecţii autohton.
4
 În conformitate cu scopul abordat au fost formulate următoarele sarcini
necesare de realizat:
- identificarea problemelor majore şi a oportunităţilor sectorului de confecţii
din Republica Moldova la etapa actuală;
- sistematizarea indicatorilor eficienţei resurselor umane şi determinarea
corelaţiei dintre aceştia si eficienţa activităţii întreprinderilor de confecţii;
- analiza managementului resurselor umane utilizat actualmente de către
fabricile de confecţii din Moldova şi evidenţierea principalelor probleme
existente;
- formularea strategiei în domeniul resurselor umane pentru industria de
confecţii;
- elaborarea măsurilor de perfecţionare a managementului resurselor umane şi
reorganizare a funcţiei de personal în fabricile de confecţii;
- evaluarea eficienţei economice a întreprinderilor de confecţii în urma
perfecţionării managementului resurselor umane.
Drept obiect de cercetare au servit fabricile sectorului de confecţii din
Republica Moldova. Un obiect de cercetare mai aprofundată îl reprezintă
întreprinderile: S.A. Ionel, S.R.L. Astroline, S.R.L. Gabiny, S.A. Faurarul şi S.A.
Codreanca.
Baza metodologică şi teoretico-ştiinţifică a cercetării au constituit-o
lucrările savanţilor străini şi autohtoni în domeniul managementului resurselor
umane. Ca material iniţial pentru realizarea cercetărilor au servit legile şi hotărârile
adoptate de Parlamentul şi Guvernul Republicii Moldova, actele normative şi de
referinţă, rapoartele financiare ale fabricilor de confecţii, planurile de afaceri,
Anuarele statistice ale Biroului Naţional de Statistică al Republicii Moldova,
rapoartele Ministerului Industriei şi Infrastructurii al Republicii Moldova, precum
şi datele Serviciului Vamal al Republicii Moldova etc.
Metodele principale de cercetare utilizate în lucrare sunt: metoda analitică,
comparaţia, deducţia, inducţia, extrapolarea, calculul indicatorilor financiari,
analiza SWOT etc.
Inovaţia ştiinţifică a investigaţiilor constă în următoarele:
5
 - concretizarea definiţiei managementului resurselor umane;
- identificarea şi formularea problemelor privind managementul resurselor
umane în sectorul de confecţii din Republica Moldova în baza
diagnosticării etapelor algoritmului ştiinţific printr-o prismă calitativ nouă;
- formularea strategiei în domeniul resurselor umane pentru întreprinderile
de confecţii autohtone;
- elaborarea şi aprobarea metodologiei de evaluare a eficienţei
managementului resurselor umane în cadrul fabricilor de confecţii
autohtone;
- aprecierea gradului de influenţă a eficienţei managementului resurselor
umane asupra eficienţei integrale a întreprinderii de confecţii.
Însemnătatea practică a tezei constă în:
- elaborarea măsurilor de perfecţionare a algoritmului ştiinţific al
managementului resurselor umane specifice sectorului de confecţii;
- propunerea şi argumentarea sistemelor de motivare pentru diferite
categorii de personal din fabricile de confecţii şi a sistemului de prime la
salariu;
- formularea activităţilor necesare de executat de către departamentul
resurse umane ale fabricilor de confecţii.
Aprobarea tezei. Cercetările efectuate şi rezultatele obţinute pot servi drept
bază pentru implementarea unui management al resurselor umane performant la
fabricile de confecţii autohtone, precum şi ridicarea eficienţei economice a acestora
în condiţiile economiei de piaţă.
Măsurile referitoare la activităţile necesare de executat de către departamentul
de personal, perfecţionarea etapelor managementului resurselor umane, precum şi
implementarea sistemelor de motivare pentru diferite categorii de personal au fost
aprobate în întreprinderile de confecţii S.A. Codreanca şi S.R.L. Gabiny.
Teza de doctor a fost discutată la şedinţa catedrei „Economie şi management
în industrie” a Universităţii Tehnice din Moldova, precum şi în cadrul Seminarului
ştiinţific de profil din cadrul Universităţii Tehnice din Moldova.

6
 Structura tezei. Scopul şi sarcinile cercetărilor efectuate de către autor au
determinat următoarea structură a tezei: introducere, trei capitole, încheiere,
bibliografie, anexe.
În capitolul I. „Abordări teoretico-metodologice privind managementul
resurselor umane” este prezentată definiţia şi evoluţia conceptului de
management al resurselor umane. De asemenea, se prezintă algoritmul ştiinţific al
managementului resurselor umane, precum şi metodologia determinării
indicatorilor eficienţei resurselor umane.
În capitolul II. „ Analiza-diagnostic a resurselor umane şi gestiunii
acestora în întreprinderile industriei de confecţii” sunt identificate problemele
şi perspectivele industriei de confecţii autohtone. Ţinând cont de tema tezei, este
evaluată funcţia de personal în cadrul fabricilor de confecţii autohtone, este
efectuată diagnoza managementului resurselor umane şi determinaţi indicatorii
eficienţei resurselor umane pentru cele mai reprezentative întreprinderi din sector.
În capitolul III. „Perfecţionarea managementului resurselor umane şi
influenţa acestuia asupra ridicării eficienţei activităţii întreprinderilor
industriei de confecţii” este formulată strategia în domeniul resurselor umane
pentru sectorul de confecţii din Republica Moldova. De asemenea, sunt propuse
măsuri de perfecţionare a algoritmului ştiinţific al managementului resurselor
umane pentru întreprinderile din ramura confecţiilor, formulate principalele
activităţi ale departamentului de resurse umane, propuse şi argumentate sisteme de
motivare performante pentru diferite categorii de personal. Totodată, a fost propusă
metodologia de evaluare a eficienţei economice a MRU şi a fost aplicată analiza de
corelaţie pentru a determina influenţa acesteia asupra eficienţei generale a
întreprinderii.
Publicaţii. Principiile şi ideile de bază ale tezei de doctorat au fost expuse în
10 lucrări publicate cu un volum total de 2,28 coli de tipar şi prezentate în cadrul a
5 conferinţe republicane şi internaţionale, inclusiv 4 - în reviste ştiinţifice.

7
 CAPITOLUL I
ABORDĂRI TEORETICO-METODOLOGICE PRIVIND
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
1.1. Definirea conceptului de management al resurselor umane
În cadrul unor schimbări profunde ale epocii noastre ce ţin de introducerea şi
utilizarea unor noi metode, principii şi tehnologii, însoţite de noi forme de
organizare a muncii, factorul uman a devenit un factor preţios şi strategic pentru
orice organizaţie. Importanţa fiinţei umane în conducerea cu succes a unei afaceri e
cea care face din managementul resurselor umane, un set de competenţe,
deprinderi şi atitudini esenţiale pentru toţi managerii.
Individul este într-o organizaţie modernă mai mult decât o simplă componentă
a factorilor productivi. Resursele umane trebuie considerate şi abordate de către
managementul întreprinderilor performante, inclusiv şi a celor din Republica
Moldova drept una dintre cele mai importante investiţii. Capitalul uman reprezintă,
resursa strategică a agentului economic, fapt cauzat de gradul de competitivitate a
firmei care activează într-un context managerial modern, determinat anume de
resursele umane. În această ordine de idei se impune o gestiune foarte atentă şi
judicioasă a resurselor umane, dacă managementul tinde spre performanţă şi
calitate totală.
Succesul în orice domeniu de activitate social-economică poate fi asigurat
numai prin folosirea raţională şi eficientă a resurselor umane. De aceea este
deosebit de important ca toate activităţile din acest domeniu să se desfăşoare într-
un mod profesionist pentru atingerea obiectivelor şi în consens cu misiunea firmei.
În perioada tranziţiei la economia de piaţă în Republica Moldova a ieşit la
iveală un deficit, o penurie de cunoştinţe noi, abilităţi şi aptitudini specifice
activităţilor economice şi manageriale într-un cadru concurenţial. Una din cauzele
crizei traversate rezidă în lipsa unei mase critice de manageri autohtoni
performanţi, fapt ce a dus la materializarea principiului ştiinţific „a incompetenţei
manageriale” formulat de Peters. Considerăm că o elită economică naţională nu
este încă formată în societatea moldovenească, ceea ce a influenţat în mod direct
situaţia întreprinderilor autohtone la capitolul eficienţei activităţii economice.
8
 Unul din vestiţii specialişti în domeniul managementului resurselor umane
A.Manolescu sublinia faptul că „dintre toate funcţiile întreprinderii, funcţia de
personal este probabil cea care a cunoscut evoluţia cea mai spectaculoasă şi cea
mai permanentă în cursul acestor ultimi zece ani. Această evoluţie va continua şi în
viitor, referindu-se atât la conţinutul funcţiei, cât şi la profilul oamenilor care o
exercită”.
Managementul resurselor umane este o activitate necesară pentru acele
organizaţii care tind să devină performante, adică lideri în domeniul lor de
activitate. Semnificaţia resurselor umane în atingerea acestui scop constă în faptul
că ele prin acţiunea şi activitatea lor complexă asigură punerea în valoare a
celorlalte resurse. Resursele umane, în dependenţă de calităţile şi competenţele
încorporate determină gradul de folosire şi valorificare eficientă a celorlalte resurse
existente şi disponibile la un moment dat la întreprindere.
Spre deosebire de toate celelalte resurse a întreprinderii, care se uzează atât
fizic cât şi moral, resura umană este singura resursă care poate avea capacitatea de
a-şi mări valoarea sa odată cu trecerea timpului. Pentru aceasta ea trebuie studiată
şi înţeleasă corect.
Dezvoltarea teoriei şi practicii în domeniul managementului resurselor umane
(MRU) necesită cunoaşterea şi înţelegerea cât mai deplină a rolului şi
particularităţilor acesteia în cadrul organizaţiei:
Resursele Umane reprezintă însăşi organizaţia. Oamenii reprezintă o
resursă comună, resursă cheie, o resursă vitală de azi şi de mâine a tuturor
organizaţiilor, care asigură supravieţuirea, dezvoltarea şi succesul competitiv al
acestora.
Resursele Umane reprezintă una dintre cele mai importante investiţii ale
unei organizaţii, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp. Organizaţiile
cheltuiesc sume importante cu angajaţii lor, iar datorită costurilor antrenate nu
numai cu remunerarea personalului, ci şi angajarea, menţinerea şi dezvoltarea
personalului reprezintă una dintre cele mai evidente investiţii în resursele umane.
Investiţia în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta
supravieţuirea unei organizaţii sau de a asigura competitivitatea şi viitorul acesteia.
9
 Resursele Umane sunt unice în ceea ce priveşte potenţialul lor de creştere
şi dezvoltare, precum şi capacitatea lor de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite,
pentru a face faţă noilor provocări sau exigenţe actuale. Resursele umane sunt
valoroase, rare, dificile de imitat şi, relativ, de neînlocuit.
Resursele Umane constituie un potenţial uman deosebit, care trebuie
înţeles, motivat sau antrenat în vederea implicării cât mai depline a angajaţilor la
realizarea obiectivelor organizaţionale.
Resursele Umane sunt puternic marcate de factorul timp necesar
schimbării mentalităţii, obiceiurilor, comportamentelor etc.
Pentru a pune mai bine în evidenţă caracteristicile de bază ale
managementului resurselor umane, este necesar să se definească şi să se contureze
cât mai exact locul şi conţinutul acestuia, în literatura de specialitate exprimându-
se diferite şi numeroase opinii.
Cu toată diversitatea de opinii, marea majoritate a specialiştilor în domeniu
consideră că managementul resurselor umane ca orice alt domeniu ştiinţific este
rezultatul cercetării specializate şi se înscrie pe traiectoria deja cunoscută a unei
evoluţii şi diversificări relativ rapide în numeroase domenii de activitate.
Pornind de la un domeniu deja conturat, cel al managementului general,
împrumutând de la acesta, nu fără dificultate, unele concepte sau metode de
investigare şi chiar limbaje de exprimare sau analogii de procese, managementul
resurselor umane îşi precizează obiectul de studiu, îşi trasează sau delimitează
propria frontieră astfel încât realităţile organizaţiei sunt tratate potrivit obiectivelor
urmărite. Mai mult decât atât, managementul resurselor umane îşi dovedeşte tot
mai pregnant viabilitatea ştiinţifică şi deosebita utilitate practică.
„Managementul resurselor umane” este un termen relativ recent, mai modern,
pentru ceea ce s-a numit tradiţional: „administrarea personalului”, „relaţiile
industriale”, „conducerea activităţilor de personal”, „dezvoltarea angajaţilor”,
„managementul personalului” etc.
Din acest punct de vedere, o abordare interesantă este aceea în care Ian
Berdwell şi Len Holden încearcă să sugereze patru perspective de analiză sau de
înţelegere a managementului resurselor umane, şi anume [87, p.6]:
10
 • MRU – expresie a practicii de personal existente. Această perspectivă
este considerată o reacţie naturală faţă de noile reformulări ale funcţiilor
tradiţionale şi are în vedere posibilităţile managementului resurselor umane de a
rezolva numeroasele probleme ale angajaţilor într-un mod mult mai bun decât
maniera administrativă specifică managementului personalului;
• MRU – o nouă disciplină managerială. Managementul resurselor
umane poate asigura o abordare managerială integrată a funcţiilor sau activităţilor
de personal prin unirea diferitelor aspecte ale managementului personalului şi ale
relaţiilor industriale, pentru ca în urma fuziunii elementelor tradiţionale să rezulte o
nouă disciplină managerială;
• MRU – model bazat pe resurse. Din această perspectivă managementul
personalului a fost în permanenţă preocupat de raporturile între organizaţie şi
individ, precum şi de rezolvarea dificultăţilor, care apar în cadrul raporturilor
respective. Abordarea în cauză a favorizat formarea unei culturi organizaţionale
dominată de necesitatea minimizării costurilor cu angajaţii, care, în aceste condiţii,
devine o resursă ce trebuie administrată la fel ca toate celelalte resurse;
• MRU – funcţiune strategică şi internaţională. Istoric, managementul
relaţiilor industriale şi managementul personalului au încercat să facă faţă
consecinţelor care au apărut datorită deciziilor strategice precedente sau să rezolve
problemele pe termen scurt, care afectează succesul pe termen lung. Aceasta
înseamnă că funcţiunea de resurse umane este, după cum s-a mai menţionat, o
funcţiune strategică.
Definirea managementului resurselor umane şi circumscrierea obiectului de
studiu al acestuia constituie, în opinia multor specialişti, una dintre problemele
importante de a cărei clarificare depinde însuşi statutul acestui nou domeniu
ştiinţific specializat.
Numeroşi specialişti în domeniu au definit managementul resurselor umane
astfel [87, p. 37]:
ƒ Funcţiunea care facilitează cea mai eficientă folosire a oamenilor în
vederea realizării obiectivelor individuale şi organizaţionale.

11
 ƒ Ansamblu de funcţii şi procese care au în vedere atragerea, motivarea,
reţinerea şi menţinerea angajaţilor unei organizaţii.
ƒ Abordarea strategică a asigurării, motivării, antrenării şi dezvoltării
resursei-cheie a unei organizaţii.
ƒ Ansamblul activităţilor de ordin operaţional (planificarea, recrutarea,
menţinerea personalului) şi de ordin energetic (crearea unui climat
organizaţional corespunzător), care permit asigurarea organizaţiei cu
resursele umane necesare.
ƒ Implică toate deciziile şi practicile manageriale, care afectează sau
influenţează direct oamenii sau resursele umane, care muncesc pentru
organizaţie.
ƒ Cuprinde toate activităţile orientate spre factorul uman, având drept
obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optimă, întreţinerea şi
dezvoltarea socio-umană.
ƒ Complexul de activităţi orientate către utilizarea eficientă a „capitalului
uman” în scopul realizării obiectivelor organizaţionale, simultan cu
asigurarea condiţiilor ce garantează satisfacerea nevoilor angajaţilor.
ƒ Ansamblul deciziilor, care afectează relaţiile dintre principalii parteneri
sociali – patronul şi angajaţii – menite să asigure sporirea productivităţii
şi a eficienţei activităţii economice.
Definiţiile menţionate nu conţin elemente contradictorii, ci se completează
reciproc, fiecare definiţie contribuind la descrierea conţinutului managementului
resurselor umane.
La rândul său, economistul Walton subliniază că „managementul resurselor
umane accentuează raporturile de reciprocitate dintre patroni şi angajaţi: scopuri
reciproce; influenţe reciproce, respect reciproc; recompense reciproce;
responsabilităţi reciproce” [89, p.13].
În general, pe plan internaţional definiţiile managementului resurselor umane
vizează aspecte ca:
• planificarea, recrutarea şi menţinerea personalului;
• motivarea angajaţilor;
12
 • obţinerea şi menţinerea unei forţe de muncă eficientă;
• folosirea angajaţilor în vederea realizării scopurilor individuale şi
organizaţionale.
Specialistul în domeniu din România Gh.Iosif menţionează că
„managementul resurselor umane este un domeniu multidisciplinar care se referă la
filosofia, politica, procedurile şi practicile legate de conducerea oamenilor din
organizaţii” [80, p.16].
Potrivit lui Manolescu A., managementul resurselor umane presupune o
abordare sau o tratare totală, globală, interdisciplinară şi profesională a
problematicii personalului din cadrul unei organizaţii [87, p.34].
Economistul român vestit în domeniu P.Burloiu a definit managementul
resurselor umane ca „un complex de măsuri concepute interdisciplinar cu privire la
recrutarea personalului, selecţia, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică
a muncii, stimularea materială şi morală până în momentul încetării contractului de
muncă” [37, p.41]. Această definiţie corespunde sistemului „om-solicitări” în care
factorul uman ocupă locul central, fiind nevoit să răspundă tuturor solicitărilor. În
această relaţie „om-solicitări”, deşi este vorba de realităţi aparent distincte, există
legături de ordin existenţial. Pentru solicitări factorul uman ca atare nu este
indispensabil pe câtă vreme omul impune solicitările şi are nevoie de ele.
Robert L.Mathis şi colaboratorii săi definesc managementul resurselor umane
prin principalele sale responsabilităţi şi anume [89, p.3]:
• recrutarea şi angajarea personalului pe bază de competenţă;
• elaborarea programelor de calificare şi de perfecţionare adecvate
obiectivelor organizaţiei;
• elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate să
încurajeze realizări eficiente, la costuri reduse;
• elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciară, destinate să stimuleze
interesul întregului personal pentru propria activitate;
• integrarea rapidă a noilor angajaţi;
• elaborarea programelor de carieră.

13
 Pentru ca aceste responsabilităţi ale managementului resurselor umane sa
poată fi îndeplinite, trebuie ca între diferitele departamente ale organizaţiei să se
stabilească o colaborare, să se stabilească principiile, orientările fiecărei activităţi
şi relaţiile de lucru dintre personalul de execuţie şi specialiştii departamentului de
resurse umane.
Managementul resurselor umane este definit de D. A. Constantinescu şi alţi
colaboratori ca un domeniu „ce include toate deciziile manageriale şi practicile
care influenţează sau afectează în mod direct oamenii, respectiv resursele umane,
care îşi desfăşoară activitatea în cadrul unei organizaţii" [92, p.22].
Specialistul recunoscut din domeniul MRU de origine rusă Kibanov A.
subliniază că „dirijarea personalului este un sistem de măsuri organizatorico-
economice şi sociale interdependente îndreptate la crearea unor condiţii de
funcţionare normală, dezvoltare şi utilizare eficientă a potenţialului forţei de muncă
la nivelul organizaţiei” [182, p.27].
Economistul din Moldova Jalencu M. consideră că managementul resurselor
umane reprezintă „ansamblul de activităţi generale şi specifice privitoare la
asigurarea, menţinerea şi folosirea eficientă a personalului din cadrul unei
organizaţii” [77, p.10].
În literatura de specialitate există, după cum se poate constata, un număr
relativ mare de definiţii date managementului resurselor umane, unele dintre
acestea fiind destul de dezvoltate. Dincolo de aspectul ştiinţific, diferenţele dintre
diferitele definiţii ascund, pe de o parte, aspecte formale, de formulare mai
sintetică sau mai detaliată, mai restrânsă sau mai cuprinzătoare, iar pe de altă parte
unele deosebiri privind filosofia, care stă la baza interpretării problematicii
resurselor umane sau unele deosebiri de opinii în ceea ce priveşte rolul, conţinutul
şi obiectivele managementului resurselor umane.
Deşi majoritatea definiţiilor prezentate pot fi considerate juste şi conforme cu
realitatea din punctul de vedere din care au fost formulate, unele dintre acestea pot
fi apreciate ca fiind insuficient de cuprinzătoare faţă de problematica deosebit de
complexă a managementului resurselor umane.

14
 Astfel, unele din definiţii (Walton, Iosif Gh., Constantinescu D.) prezentate
mai sus reflectă, în primul rând, filosofia care stă la baza interpretării problematicii
respective, prezentând doar fragmente sau unilateral conţinutul şi obiectivele
managementului resurselor umane, lăsând să se întrevadă tendinţa de absolutizare a
unor domenii specifice ale acestuia sau de neglijare a altora, ca de exemplu, acela
referitor la utilizarea cât mai eficientă a resurselor umane.
Unele definiţii (Robert L.Mathis, Burloiu P.) insistă asupra căilor sau
mijloacelor de realizare a obiectivelor funcţiunii resurselor umane, asupra
finalităţilor acesteia, în timp ce alte definiţii (Kibanov A., Jalencu M.) evidenţiază
activităţile specifice funcţiunii respective.
Deci, din definiţiile expuse mai sus se poate constata că autorii nu şi-au
propus să dea definiţii definitive şi absolut riguroase ale managementului
resurselor umane, ci doar unele definiţii de lucru cu caracter operaţional necesare
evidenţierii concepţiei lor asupra acestui nou domeniu specializat, precum şi pentru
evitarea apariţiei unor confuzii în tratarea problematicii resurselor umane.
Prin urmare, parcurgând şi analizând diferitele definiţii prezentate se poate
aprecia că în prezent nu există o definiţie oficială, unanim acceptată a
managementului resurselor umane, care să întrunească consensul specialiştilor în
domeniu.
În continuare propunem o definiţie mai completă, complexă şi exhaustivă a
MRU, care întregeşte definiţiile expuse mai sus.
În opinia noastră, managementul resurselor umane reprezintă managementul
strategic şi operaţional al întreprinderii, care se concentrează asupra activităţilor
de asigurare, menţinere şi folosire eficientă a personalului firmei în concordanţă
cu nevoile organizaţiei şi condiţiile mediului economic şi social în care aceasta
funcţionează.
Definiţia prezentată de autor este mai completă şi se deosebeşte de cele
expuse anterior prin următoarele:
• defineşte MRU prin prisma managementului strategic şi operaţional;

15
 • concretizează faptul că activităţile de MRU trebuie să fie efectuate în
concordanţă cu nevoile organizaţionale. Altfel spus, este concretizată
finalitatea procesului de MRU;
• abordează MRU sub aspect contextual şi situaţional, evidenţiind
necesitatea sincronizării acestuia cu condiţiile mediului economic şi
social în care activează firma.
Managementul resurselor umane contribuie la creşterea eficienţei economice
şi sociale a oricărei firme, prin integrarea la un nivel superior a activităţilor firmei
în cadrul pieţei şi economiei naţionale pe bază de criterii economice, ceea ce este
urmare a economisirii absolute şi relative de muncă vie şi materializată, atât la
nivel de unitate economică, cât şi la nivelul sistemelor în care aceasta este
integrată.
Contribuţia managementului resurselor umane nu se rezumă doar la latura
economică; deosebit de importantă este şi eficienţa socială, care se referă la aspecte
necuantificabile direct, dar cu multiple consecinţe asupra tuturor factorilor
implicaţi în activităţile societăţii şi, în primul rând, asupra factorului uman. Între
elementele de eficienţă socială evidenţiem: calitatea climatului intern, fluiditatea
relaţiilor ierarhice - care ţin de comunicarea la nivelul organizaţiei, intensitatea şi
conţinutul motivării personalului, intensitatea sentimentului de apartenenţă la
întreprindere etc.
În esenţă, eficienţa managementului resurselor umane a unei firme poate fi
abordată în două optici:
• o primă abordare în sens restrâns, în funcţie de eforturile nemijlocit
implicate de funcţionare şi perfecţionare a sistemului de management şi
efectele directe tot la nivelul său. Prin compararea celor doi termeni se
obţine o evaluare a eficienţei managementului resurselor umane limitată
doar la consecinţele sale directe, nemijlocite;
• a doua optică are în vedere eficienţa managementului resurselor umane
în sens larg, determinată, în funcţie, de eforturile şi rezultatele
ocazionate de ansamblul său. Premisa pe care se bazează această
abordare rezidă în tratarea managementului nu în sine, ci ca un mijloc
16
 esenţial - dacă nu chiar cel mai important - al funcţionalităţii şi
profitabilităţii firmei.
Indiferent de varianta utilizată, eficienţa managementului resurselor umane
îmbracă; din punct de vedere al modului de exprimare şi comensurare două forme:
• eficienţa cuantificabilă - are în vedere exprimarea şi comensurarea
cantitativă, sub formă valorică, de regulă, a inputurilor şi outputurilor
firmei;
• eficienţa necuantificabilă se referă la acele aspecte funcţionale, de ordin
calitativ, privitoare în special la factorul uman, comportamental şi
interacţiunile sale, care la nivelul actual de dezvoltare a ştiinţei sunt
încă necomensurabile sau măsurabile direct, dar care grevează în mod
direct performanţele economice ale firmei.
Pentru înţelegerea cât mai deplină a conţinutului actual al managementului
resurselor umane una din primele necesităţi o reprezintă înţelegerea evoluţiei
istorice a acestuia. Printre variantele de periodizare prezentate în literatura de
specialitate şi acceptate de numeroşi specialişti în domeniul managementului
resurselor umane este varianta care cuprinde următoarele etape:
Etapa empirică – îşi are începuturile în cele mai vechi timpuri - până spre
sfârşitul secolului al 19-lea. Această etapă se baza pe intuiţie, bun simţ, tradiţie şi
experienţă, iar activităţile de personal în cadrul întreprinderii vizau, îndeosebi,
latura tehnico-organizatorică şi mai puţin aspectele manageriale, deoarece succesul
era considerat ca un rezultat exclusiv al unor calităţi personale.
Etapa bunăstării şi prosperităţii – fondatorul F.Taylor, este perioada de avânt
a capitalismului, proprietarii întreprinderilor se preocupă tot mai mult de
îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, precum şi de asigurarea unor facilităţi
angajaţilor (cantine, programe medicale etc.).
Administrarea personalului este etapa de dezvoltare a funcţiei de personal,
care, în timp, poate fi localizată în perioada dintre cele două războaie mondiale şi
în care apar noi cerinţe în domeniul resurselor umane, datorită creşterii mărimii
organizaţiilor şi complexităţii activităţilor. Dezvoltarea sindicatelor şi a legislaţiei
muncii din perioada anilor 1930 a dus la o implicare tot mai mare a organizaţiilor
17
în negocierile colective, rezolvarea revendicărilor angajaţilor. De asemenea s-au
intensificat cercetările în ceea ce priveşte studiul factorilor mediului ambiant,
organizarea regimului de muncă şi odihnă, adoptarea unui stil de conducere
participativ. În cadrul întreprinderilor au început să fie create compartimente de
personal, care au reprezentat un progres real pentru dezvoltarea funcţiei de
personal.
Managementul personalului – faza de dezvoltare – etapa specifică perioadei
celui de-al doilea război mondial şi a anilor 50, când reconstrucţia postbelică,
expansiunea rapidă a organizaţiilor, schimbările tehnologice şi internaţionalizarea
economiei au creat condiţii deosebit de favorabile pentru dezvoltarea funcţiei de
resurse umane. În această perioadă se mai simţea şi deficitul forţei de muncă, ceea
ce a determinat o anumită prioritate acordată problemelor de recrutare, remunerare,
restructurării secţiilor de personal, marcând astfel începuturile administrării
moderne a personalului.
Managementul personalului – faza matură - specifică anilor 60-70 şi se
caracterizează printr-o abordare mai complexă a problematicii resurselor umane,
printr-o implicare mai mare a managerilor de personal în strategia resurselor
umane şi în problemele strategice ale organizaţiei. Se dezvoltă planificarea
resurselor umane, iar metodele şi tehnicile de selecţie, pregătire şi evaluare cunosc
un proces continuu de perfecţionare.
Managementul Resurselor Umane – prima fază – este caracteristică perioadei
anilor 80 când în universităţile americane apare conceptul de managementul
resurselor umane, iar funcţiei de personal i se conferă acelaşi statut ca şi celorlalte
funcţii ale organizaţiei. Preocupările acestei perioade sunt tot mai mult orientate
spre determinarea dimensiunii umane a schimbărilor organizaţionale şi integrarea
strategiilor din domeniul resurselor umane în strategia globală a organizaţiei.
Managementul Resurselor Umane – a doua fază - este caracteristică anilor
90, pe prim plan se pune necesitatea promovării avantajelor muncii în echipă şi ale
climatului organizaţional. Se remarcă importanţa acordată problemelor de motivare
şi comunicare, precum şi a unor concepte relativ noi, ca de exemplu,
managementul recompensei, managementul culturii etc. Această continuă
18
dezvoltarea managementului resurselor umane a dus la transformarea sa treptată
dintr-un domeniu strict definit şi îngust într-o funcţie strategică. Prin urmare, în
această etapă este relevată contribuţia deosebit de importantă a activităţilor de
personal şi a strategiilor şi politicilor din domeniul resurselor umane la succesul
organizaţiei, precum şi importanţa pregătirii specialiştilor în domeniul respectiv.
Evoluţia practicii şi găndirii manageriale a determinat deplasarea atenţiei
specialiştilor de la factorul material către resursa umană. S-a ajuns astfel la
concluzia că individul este mai mult decât o simplă componenţă a factorilor
productivi, iar managementul resurselor umane depăşeste principiile rigide ale
gestionării activelor firmei, trebuind să ţină seama de o serie de caracteristci ce
scapă calculului economic. Numai luând în considerare toate aspectele ce definesc
personalitatea umană, abilităţile, cunoştinţele, aspiraţiile, trăsăturile de
temperament şi caracter, managementul poate reuşi să conducă resursa cea mai
preţioasă, unică, dotată cu capacitatea de a –şi cunoaşte şi învinge propriile limite.
Obiectivele urmărite de managementul resurselor umane constau în:
1. creşterea eficienţei şi eficacităţii personalului;
2. reducerea absenteismului, fluctuaţiei şi a amplorii şi numărului
mişcărilor greviste;
3. creşterea satisfacţiei în muncă a angajaţilor;
4. creşterea capacităţii de inovare, rezolvare a problemelor şi schimbare a
organizaţiei.
Este cunoscut faptul că întreprinderile din Republica Moldova urmăresc
prioritar obţinerea profitului în urma comercializării produselor sale. Drept urmare,
problemele relaţiilor umane din cadrul organizaţiei sunt considerate ca accesorii,
ele fiind încredinţate unui şef de personal, care se ocupa în acest sens, de aspectele
administrative, juridice şi disciplinare ale forţei de muncă.
În mod treptat însă, domeniile de activitate şi tipul preocupărilor
comportamentelor de personal s-au extins, conturându-se tot mai mult finalitatea
socială a întreprinderii, fapt ce a determinat şi schimbarea locului şi rolului
lucrătorilor respectivi în cadrul organizaţiei.

19
 Poate că cea mai semnificativă schimbare ce trebuie înregistrată în Republica
Moldova în perioada de tranziţie este în domeniul managementului resurselor
umane. Vechile practici bazate pe responsabilităţi şi autoritate se impun a fi
înlocuite cu practicile care pun un accent din ce în ce mai proeminent pe
dezvoltarea indivizilor. Atât timp cât această filosofie nu va fi bine înţeleasă şi
implementată, este îndoielnic că în Republica Moldova afacerile vor avea succes,
mai ales pe pieţele internaţionale de bunuri şi servicii.
În concluzie, se poate afirma că principal problemă constă în promovarea unui
management al resurselor umane cât mai adecvat, precum şi a creării unui climat
motivaţional sau organizaţional corespunzător, în care necesităţile individuale să
poată fi integrate în necesităţile organizaţiei şi prin care individul să-şi poată
satisface cît mai bine propriile obiective, muncind pentru obiectivele organizaţiei.

20
 1.2.Conţinutul şi caracteristica algoritmului ştiinţific al
managementului resurselor umane
Managementul resurselor umane a evoluat în aşa fel, încât şi-a îmbogăţit
permanent conţinutul şi şi-a lărgit continuu domeniile de activitate, creşterea
competiţiei internaţionale şi amplificarea procesului de globalizare sporeşte în
continuare importanţa managementului resurselor umane, datorită necesităţii de a
ţine seama tot mai mult de dimensiunile internaţionale ale acestuia.
Teoria managementului resurselor umane propune practicienilor algoritmul
ştiinţific de derulare a conducerii personalului în cadrul unei organizaţii (fig.1.1).
Acest algoritm ştiinţific, care reprezintă o consecutivitate bine determinată de
activităţi ale MRU, precum şi principii, metode şi tehnici manageriale, este
elaborat de către cercetători în management în urma depistării grupării şi analizei
minuţioase a problemelor cu care se confruntă practicienii în domeniul conducerii
personalului.

Concedierea
Analiza şi Angajare Evaluarea
Planificarea Promovarea
şi competenţei
strategică a descrierea Recru- Selec- Instruirea şi
adaptarea personalului
resurselor posturilor ridicarea
tarea tarea la muncă
umane calificării
Stabilirea
recompenselor
Instruirea şi a sistemului
de motivare

Figura 1.1. Algoritmul ştiinţific al managementului resurselor umane

Sursa: Elaborat de autor
În continuare este prezentată caracteristica algoritmului ştiinţific al MRU:
I. Planificarea strategică a Resurselor Umane.
În condiţiile economiei de piaţă, în care procesele şi structurile economice au
un caracter dinamic, datoria managerilor este de a preciza obiectivele organizaţiei
pe termen lung, de a elabora planuri operaţionale pentru realizarea lor.
O planificare corectă nu constituie un lux pe care şi-l pot permite numai
organizaţiile mari, ci a devenit o necesitate vitală pentru toate organizaţiile,
inclusiv şi pentru cele mai mici. Planificarea strategică a resurselor umane este

21
neglijată de multe organizaţii, dar ea reprezintă o componentă esenţială a
managementului strategic.
Planificarea resurselor umane este procesul prin care organizaţiile
anticipează sau prevăd necesităţile viitoare de resurse umane şi elaborează
programele pentru asigurarea numărului şi categoriilor de angajaţi, care sunt
disponibili la momentul potrivit şi la locul potrivit.
La planificarea resurselor umane trebuie să se ia în considerare alocarea lor
pentru o perioadă mai îndelungată de timp. De aceea sunt necesare cheltuieli
pentru planificarea resurselor umane ce trebuie menţinute în limitele rezonabile, iar
rolul hotărâtor pentru valoarea unei planificări îl are eficacitatea ei. Planificarea
resurselor umane trebuie să aibă în vedere: metodele de planificare; exactitatea;
obiectivele organizaţionale; principiile de planificare; complexitatea informaţiilor.
Independent de tipul de planificare practicat, de dimensiunea temporală sau
de orizontul de timp avut în vedere, marea majoritate a modelelor de planificare a
resurselor umane cuprind următoarele etape principale:
Previziunea cererii de resurse umane este estimarea cantitativă şi calitativă a
necesităţilor viitoare de resurse umane.
Previziunea ofertei de resurse umane cuprinde două aspecte: analiza ofertei
interne sau a personalului existent şi analiza ofertei externe sau a personalului
potenţial. Oferta internă – se efectuează în baza fişelor de evaluare a competenţelor
personalului.
Previziunea cererii nete de resurse umane se calculează prin diferenţa cererii
prevăzute şi oferta de resurse umane, astfel determinându-se surplusul sau deficitul
de resurse umane.
Necesitatea în resurse umane poate fi determinată în următoarea
consecutivitate:
1. Evaluarea resurselor umane efective ale firmei.
2. Evaluarea necesităţilor viitoare în resurse umane:
- numărul de personal spre înlocuire (ieşirea la pensie, concedii de
maternitate, fluctuaţia medie a personalului etc.);

22
 - numărul de personal spre angajare (deschiderea unei secţii noi,
schimbarea structurii organizatorice etc.);
- numărul de personal spre reducere.
3. Calcularea numărului planificat de personal, care este egal cu numărul
efectiv +- necesarul de personal.
Planificarea resurselor umane se bazează pe informaţii exacte şi este adecvată
specificului organizaţiei. Nu are sens de a folosi metode de planificare indicate de
literatură, dacă acestea nu sunt adecvate organizaţiei. Planificarea resurselor umane
nu trebuie privită ca o contabilitate în care planul şi realizarea trebuie să coincidă
exact cu sfârşitul perioadei. Este firesc să apară abateri, dar acestea nu trebuie să
constituie un criteriu hotărâtor pentru specificarea calităţii planificării.
Sunt cunoscute următoarele metode utilizate pentru determinarea necesarului
de personal:
• Metoda de expert, adică estimarea necesarului de personal de către şeful
nemijlocit;
• Analiza tendinţelor, adică necesarul de personal se prognozează, reieşind
din tendinţele de dezvoltare a întreprinderii;
• Metode de regresie, se stabilesc anumite relaţii între efectivele de personal
(sub aspect cantitativ şi calitativ) şi unii indicatori ai întreprinderii
(vânzările, volumul producţiei etc.);
• Metoda Delphi, experţii selectaţi îşi exprimă opinia lor privind dezvoltarea
în viitor a întreprinderii, până a ajunge la un anumit consens;
• Metoda estimării necesarului de personal pe baza productivităţii muncii.
Prin urmare, premisa unei bune planificări a resurselor umane o constituie
existenţa unor informaţii corelate, care să permită elaborarea planului resurselor
umane. Pe baza acestor informaţii pot fi elaborate variantele necesare, concepţiile
concrete privind necesităţile de pregătire şi perfecţionare profesională, precum şi
metodele de stimulare materială.
Este important ca planificarea resurselor umane să nu fie tratată doar ca o
problemă de ordin tehnic sau economic. O planificare corectă a resurselor umane

23
trebuie nu numai să influenţeze în mod pozitiv gândirea angajaţilor, dar să
constituie şi o bază de stimulare morală.
II. Analiza şi descrierea posturilor.
În concepţia modernă postul este tratat nu numai ca o subdiviziune
organizatorică, dar şi ca o componentă a evoluţiei profesionale a fiecărui angajat
sau a dezvoltării acestuia.
În literatura de specialitate postul este definit în general prin ansamblul
obiectivelor, sarcinilor, autorităţii şi responsabilităţilor care revin spre exercitare în
mod permanent unei persoane din cadrul organizaţiei. Prin urmare, postul
reprezintă adaptarea unei funcţii la particularităţile fiecărui loc de muncă şi la
caracteristicile titularului care îl ocupă, deoarece funcţia constituie factorul de
generalizare a unor posturi asemănătoare şi are în vedere aceleaşi caracteristici
principale referitoare la obiective, sarcini, autoritate şi responsabilitate.
Din definiţia prezentată rezultă că postul presupune următoarele componente:
obiectivele (definirea cantitativă şi calitativă a scopurilor);
sarcinile (acţiune clar formulată, orientată spre realizarea unui obiectiv
precis);
autoritatea (limitele în cadrul cărora titularul postului are dreptul de a
acţiona pentru realizarea obiectivelor şi exercitarea atribuţiilor);
responsabilităţile (obligaţia titularului postului de a îndeplini sarcinile şi
atribuţiile sale derivate din obiectivele postului).
Analiza posturilor este una dintre cele mai importante activităţi ale
managementului resurselor umane şi se referă la conţinutul şi cerinţele posturilor şi
nu la analiza persoanelor care le ocupă.
Principalele obiective ale analizei posturilor sunt:
ƒ simplificarea muncii (studiul metodelor de muncă şi re-proiectarea
posturilor);
ƒ stabilirea standardelor de muncă (normarea muncii);
ƒ susţinerea altor activităţi de personal (elaborarea fişelor de post etc.).
Analiza posturilor se poate realiza folosind un număr relativ mare de metode
şi tehnici specifice (analiza documentelor existente; observarea; interviul;
24
chestionarul pentru analiza postului; tehnica incidentelor critice; procedeele
grafice; analiza funcţională a posturilor). În alegerea unei sau altei metode trebuie
avută în vedere o serie de aspecte cum ar fi scopul analizei, tipurile de date
necesare, gradul de precizie, consumul de timp etc.
Unul din documentele de formalizare a structurii organizatorice, care
defineşte locul şi contribuţia postului în atingerea obiectivelor individuale şi
organizaţionale şi care este caracteristic şi individului, şi organizaţiei este Fişa
Postului. Ea constituie baza contractului de angajare.
Descrierea postului constă în prezentarea tuturor aspectelor importante ale
postului sau în prezentarea funcţiilor postului. De aceea, descrierea postului
depinde de natura activităţilor desfăşurate şi de scopul pentru care aceasta se
întocmeşte.
În general, descrierea postului trebuie astfel elaborată, încât să acopere
următoarele elemente ale postului: denumirea postului, obiectivele postului, nivelul
ierarhic, superiorul direct, relaţiile organizatorice, sarcinile-cheie, autoritatea
acordată, principalele cerinţe (pregătire, experienţă, etc.).
Descrierile de post nu au caracter permanent, ci trebuie să fie reexaminate şi
actualizate ori de câte ori se constată că au intervenit schimbări importante în
conţinutul muncii, la nivelul postului sau în cadrul organizaţiei.
Specificaţia postului derivă din analiza postului, este un rezultat de bază al
acesteia şi se determină din descrierea postului. Specificaţia postului conturează
îndemânările specifice, cunoştinţele, abilităţile şi alte caracteristici fizice şi
personale care sunt necesare pentru îndeplinirea unei lucrări. Specificaţia postului
pune accentul şi conţine o descriere sumară a cerinţelor umane ale postului.
Este foarte important ca specificaţiile de post să fie clare, să conţină obiective
realizabile şi să reflecte nevoile reale ale organizaţiei.
Fişele de post au putere juridică şi sunt aprobate de Directorul General.
III. Recrutarea personalului.
Succesul şi supravieţuirea organizaţiilor este asigurată aproape în totalitate de
calitatea forţei de muncă. Astfel, organizaţiile trebuie să se concentreze în primul
rând asupra identificării şi atragerii celor mai competitivi candidaţi pentru
25
specificul organizaţiei, problemă care se rezolvă în cadrul procesului de recrutare
profesională.
Recrutarea profesională este un proces de localizare, identificare şi atragere
de potenţiali candidaţi pentru anumite posturi.
Recrutarea profesională este legată de:
Apariţia de noi posturi;
Crearea de posturi vacante prin: continuarea studiilor, fluctuaţie,
pensionare, demisie, concediere etc.;
Retehnologizarea întreprinderii;
Restructurarea întreprinderii;
Orice recrutare are următoarele obiective:
1. Atragerea de pe piaţa muncii a unui număr cât mai mare de candidaţi;
2. Alegerea unor candidaţi cu experienţă şi studii corespunzătoare;
3. Ocuparea cât mai rapidă a locurilor vacante şi cu costuri cât mai mici.
Recrutarea poate fi de două tipuri:
Recrutarea internă – care se realizează la nivelul organizaţiei şi nu presupune
o nouă angajare, ci numai o schimbare de post a unor angajaţi pe orizontală sau pe
verticală.
În continuare vor fi menţionate avantajele şi dezavantajele recrutării interne:
Avantaje:
a) Este bine cunoscută competenţa persoanei care va ocupa postul vacant;
b) Recrutarea este mai rapidă şi cu costuri mai mici;
c) Timpul necesar trainingului este mai redus;
d) Creşte motivaţia angajaţilor.
Dezavantaje:
a) Se pot manifesta favoritisme;
b) La un ritm rapid de extindere a organizaţiei posibilităţile de completare a
posturilor din personalul existent pot fi depăşite;
c) S-ar putea face promovări înainte ca cel promovat să fie pregătit pentru
noul post.
Recrutarea externă - atrage candidaţi din afara organizaţiei.
26
 Avantaje:
a) Se aduc noi idei şi puncte de vedere;
b) Se realizează economii în costurile de pregătire, deoarece vin persoane
gata pregătite;
c) Persoanele venite din afară pot fi mai bine pregătite şi cu o experienţă de
lucru foarte bună.
Dezavantaje:
a) Deoarece piaţa externă este mult mai largă şi mai dificil de cercetat
costurile sunt mai mari pentru organizaţie;
b) Evaluările celor recrutaţi sunt bazate pe surse mai puţin sigure;
c) Descurajează angajaţii întreprinderii deoarece se reduc şansele lor de
promovare.
Practica a arătat că cele mai eficiente căi de recrutare a personalului sunt
publicitatea, agenţii de angajare, recrutare internă.
IV. Selectarea personalului.
Problema selectării personalului se pune ori de câte ori apare nevoia de a
alege între două sau mai multe persoane pentru ocuparea unui post.
Selectarea resurselor umane trebuie considerată drept proces de armonizare
între cerinţele unei funcţii, capacităţile fizice şi aptitudinile psiho-intelectuale ale
candidatului selectat.
Această concordanţă determină cantitatea şi calitatea muncii angajatului,
precum şi costurile pregătirii procesului de selectare. Deci, procesul selectării
candidatului este important atât pentru organizaţie, cât şi pentru solicitant. Cea mai
adecvată definiţie a selectării ar fi:
Selectarea este procesul prin care se alege, conform unor criterii, cel mai
potrivit candidat pentru a ocupa un anumit post.
Procesul selectării începe în momentul în care un manager solicită ocuparea
unui post vacant. Prin selectare se realizează o triere a candidaţilor pentru a ocupa
un anumit post, pe baza unei examinări ce ţine cont de gradul pregătirii,
aptitudinile şi capacitatea de muncă a fiecărui candidat.

27
 Selectarea resurselor umane trebuie abordată de organizaţie din mai multe
puncte de vedere:
• abordarea din perspectiva economică - selecţia creează premisele pentru
creşterea calităţii forţei de muncă, se reduc accidentele de muncă;
• abordarea de natură psihologică – interesele angajaţilor, abilităţile
personale, motivaţia angajaţilor;
• abordarea sociologică – repartizarea corectă pe locuri de muncă şi
relaţiile din cadrul grupului de muncă;
• abordarea medicală – contraindicaţiile pentru candidaţi de a ocupa unele
posturi.
Într-un examen de selecţie se pleacă în primul rând de la cerinţele
psihofiziologice, psihice şi sociale ale fiecărei profesii, cerinţe ce sunt sintetizate
într-o profesiogramă.
Procesul de efectuare a selectării trece prin următoarele etape:
1.Analiza CV-urilor ce cuprind informaţii cu privire la: numele şi adresa
candidatului, vârsta, educaţia, calificarea, experienţa etc. Se mai foloseşte şi
scrisoarea de motivare.
2.Interviul (convorbire) - este convorbirea directă dintre unul sau mai mulţi
reprezentanţi ai organizaţiei şi candidat. Scopul interviului este de a permite
organizaţiei să constate dacă este cazul să-şi dezvolte interesul preliminar faţă de
candidat.
3.Testarea - candidaţii ajunşi în această etapă li se va întocmi în urma
examenului de selecţie cu ajutorul testelor o psihogramă, care va corela cu datele
din profesiogramă şi va reţine candidaţii cei mai potriviţi.
4.Verificarea scrisorilor de referinţă.
5.Examenul medical (la solicitare).
6.Interviul final - se anunţă decizia de angajare. Se expediază scrisori atât la
persoanele selectate, cât şi la cele refuzate.
Evaluarea selectării se face cu ajutorul ratei selectării - care reprezintă
raportul procentual între numărul de candidaţi angajaţi către numărul de candidaţi
potenţiali.
28
 V. Angajarea la serviciu a personalului.
Orice selecţie se finisează cu respingerea candidaţilor necorespunzători, cu
trecerea în fişierul de date (ca rezervă) a celor care ar putea fi angajaţi pe viitor şi
admiterea ca viitori angajaţi a celor care obţin cele mai bune performanţe.
Oferta de angajare poate fi:
a) pentru o perioadă de probă (de la 3 la 6 luni)
b) definitivă.
Oferta de angajare se concretizează în semnarea contractului de muncă, care
este scris şi are caracter obligatoriu. Persoana încadrată în muncă dobândeşte
calitatea de salariat şi are toate drepturile şi obligaţiile prevăzute de legislaţia
muncii, de contractele colective de muncă şi de contractul individual de muncă.
În conformitate cu Codul Muncii al Republicii Moldova, angajarea la serviciu
are loc în baza următoarelor documente:
- Contract individual de muncă –înţelegerea dintre salariat şi angajator, prin
care salariatul se obligă să presteze o muncă într-o anumită specialitate, calificare
sau funcţie, să respecte regulamentul intern al unităţii, iar angajatorul se obligă să-i
asigure condiţiile de muncă prevăzute de codul muncii, de alte acte normative ce
conţin norme ale dreptului muncii, de contractul colectiv de muncă, precum şi să
achite la timp şi integral salariul.
- Ordinul de angajare trebuie adus la cunoştinţa salariatului, sub semnătură,
în termen de 3 zile lucrătoare de la data semnării de către părţi a contractului
individual de muncă. La cererea salariatului, angajatorul este obligat să-i elibereze
acestuia o copie a ordinului, legalizată în modul stabilit.
- Carnetul de muncă – înscrierile în carnetul de muncă se vor face dacă
salariatul lucrează în unitate mai mult de 5 zile, în carnetul de muncă se înscriu
datele cu privire la salariat, la activitatea lui de muncă, la salariu şi la stimulările
pentru succesele realizate în unitate.
VI. Adaptarea la muncă a personalului.
Etapa se referă la familiarizarea şi acomodarea noilor angajaţi cu condiţiile şi
cerinţele funcţiei în care au fost încadraţi. Această activitate a MRU este
importantă din perspectiva integrării cât mai rapide şi armonioase a noilor angajaţi
29
în întreprindere, îndeplinirea obligaţiunilor de serviciu în toată complexitatea sa
într-o perioadă de timp cât mai scurtă posibil, atingerea productivităţii şi eficienţei
maxime a muncii, precum şi minimizarea fluctuaţiei personalului firmei.
Adaptarea la muncă a personalului trece prin următoarele etape:
1. adaptarea psihofiziologică - adică acomodarea personalului cu noul loc
de muncă şi condiţiile de muncă;
2. adaptarea psihologică – adică acomodarea personalului faţă de noul
colectiv;
3. adaptarea profesională – adică acomodarea noului angajat cu funcţiile,
obligaţiunile şi responsabilităţile la noul loc de muncă.
Pentru a orienta şi adapta eficient un lucrător se folosesc două metode:
• metoda oficială sau formală – este efectuată de către specialiştii din
Departamentul Resurse Umane ce furnizează noului angajat informaţii
despre întreprindere etc.;
• metoda neoficială sau informală – în cadrul grupurilor informale
rapiditatea şi veridicitatea informaţiilor transmise este mai mare,
fluxurile informaţionale sunt mai directe.
VII. Evaluarea competenţei personalului.
Evaluarea competenţei personalului este o etapă a managementului
resurselor umane desfăşurată în scopul determinării gradului în care activitatea
angajaţilor corespunde posturilor acestora. Asemenea evaluări sunt utilizate pentru
luarea deciziilor privitoare la recompense şi stimulente, stabilirea domeniilor în
care sunt necesare măsuri de dezvoltare a angajaţilor, luarea unor decizii de plasare
şi promovare a personalului.
Evaluarea performanţelor personalului unei întreprinderi urmăreşte 3 scopuri
principale:
1. scopul administrativ – adică menţinerea în funcţie, promovarea,
transferul etc.;
2. scopul motivaţional – adică stabilirea salariilor angajaţilor conform
rezultatelor evaluării;

30
 3. scopul informaţional – adică informarea angajaţilor privind rezultatele
muncii lor şi căile posibile de îmbunătăţire a activităţii acestora.
Măsurarea performanţelor umane poate fi obiectivă şi subiectivă.
Cuantificarea obiectivă se face în unităţi fizice, iar cea subiectivă în evaluări
calitative.
Măsurările obiective se exprimă în volumul de producţie fabricat de un
angajat, cantitatea de produse cu rebut fabricate de un angajat, timpul de absenţă
sau de întârzieri la lucru. Acest tip de măsurări poate îmbrăca mai multe forme:
măsurarea producţiei, volumul vânzărilor exprimate în unităţi monetare, date de
personal.
Măsurările subiective sunt folosite atunci când angajatul nu produce un
produs fizic măsurabil, ele se utilizează pentru măsurarea comportamentului sau a
trăsăturilor caracteristice ale angajatului, precum şi a rezultatelor lor. Există
următoarele metode de măsurări subiective:
1. Metoda rangurilor – se utilizează numai în condiţii în care se lucrează cu
loturi de până la 50 subiecţi. Tehnicile de ordonare a subiecţilor sunt: compararea
pe întregul grup; compararea pe perechi; distribuţia forţată.
2. Scările de evaluare – această metodă se bazează pe aprecierea angajaţilor
cu note sau alte calificative conform unor anumite cerinţe ale întreprinderii.
Tipurile de scări de evaluare sunt: scări de evaluare numerice; scările grafice; scări
standardizate; scări cu descrieri comportamentale; scări de evaluare multiple.
3. Liste de control – constă dintr-o serie de elemente descriptive din care
managerul pe resurse umane selectează pe cele care corespund unui angajat. Există
următoarele tipuri de liste de control: liste de control scalate; liste cu alegeri
forţate.
4. Tehnica incidentelor critice – diferenţiază comportamentele din contextul
muncii în eficiente şi ineficiente şi implică trei etape: colectarea incidentelor
critice, scalarea incidentelor, clasificarea lor, construirea listei de comportament.
Este utilizată în aprecierea conducătorilor de întreprinderi.
5. Managementul prin obiective – fiecărui departament al întreprinderii i
se stabilesc pentru anul viitor anumite obiective concrete de realizare.
31
 Din evaluarea performanţelor angajaţilor poate rezulta instruirea, promovarea,
rămânerea în aceeaşi funcţie, concedierea.
VIII. Instruirea şi pregătirea profesională a personalului.
Instruirea personalului reprezintă un proces pe parcursul căruia participanţii
dobândesc cunoştinţele teoretice şi practice necesare desfăşurării activităţilor
prezente.
Există următoarele metode de instruire:
1. Metode de instruire la locurile de muncă: instructaj, rotaţie, dublare;
2. Metoda de instruire în afara locului de muncă: cursuri, seminare,
studii în diferite instituţii de învăţământ, stagieri etc.
Anual managerul resurse umane elaborează planul de instruire.
În ultimii ani unele întreprinderi atrag tot mai mare atenţie instruirii
personalului şi în acest scop Departamentul Resurse Umane elaborează bugetul
cheltuielilor pentru instruire, care se aprobă de Directorul general.
IX. Stabilirea recompenselor şi a sistemului de salarizare.
Recompensarea personalului prin salarii, stimulente şi ajutoare trebuie făcută
în corelaţie cu îndeplinirea sarcinilor de muncă în cadrul firmei. Fiecare
întreprindere trebuie să-şi elaboreze şi să-şi perfecţioneze sistemele de bază de
salarizare şi recompensare pentru munca depusă şi rezultatele depuse.
Recompensa angajatului reprezintă totalitatea veniturilor materiale şi băneşti,
a înlesnirilor şi avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect de
activitatea desfăşurată de angajat.
Elementele componente ale recompenselor, mărimea şi ponderea lor sunt
determinate de rolul, utilitatea şi necesitatea socială a activităţilor sau a produselor
obţinute.
În literatura de specialitate se utilizează, în prezent, noţiunea de management
al recompenselor, care constă în proiectarea, implementarea şi menţinerea
sistemelor de recompense ale salariaţilor, care trebuie să fie adaptate îmbunătăţirii
continue a performanţelor organizaţionale.
Scopul principal al unui sistem de recompensare este de a motiva angajaţii
firmei de a adopta un comportament dorit de organizaţie, un comportament în
32
concordanţă cu misiunea firmei, cu viziunea echipei manageriale privind modul de
derulare a afacerii.
X. Promovarea şi managementul carierei personalului.
Unul din obiectivele de bază al evaluării performanţelor este selectarea
persoanelor pentru promovare. O noţiune recent apărută în managementul
resurselor umane este planificarea carierei.
Planificarea carierei este procesul de identificare a nevoilor, aspiraţiilor şi
oportunităţilor privind cariera în cadrul unei organizaţii, precum şi acela de
realizare a unor programe de dezvoltare a resurselor umane - în scopul susţinerii
carierei respective.
Există următoarele modele de planificare a carierei:
a) modelul „şansă şi noroc” – se bazează pe noroc;
b) modelul „organizaţia ştie cel mai bine”;
c) modelul auto-orientat – adică angajatul îşi stabileşte cursul de dezvoltare
al carierei sale de sine-stătător.
Spre exemplu în companiile japoneze promovarea personalului este
organizată la un nivel înalt, reieşind din faptul că se practică angajarea pe viaţă. În
aşa fel, orice angajat îşi cunoaşte perspectivele sale în firma dată pe durată lungă
de timp, precum şi obiectivele pe care trebuie să le atingă pentru a fi promovat.
XI. Feedback-ul sau legătura inversă.
Semnificaţia acestuia în cadrul algoritmului ştiinţific de MRU este de a
confirma faptul că activităţile de MRU, în totalitatea lor, constituie un proces
ciclic. Adică activităţile de MRU au loc la întreprindere concomitent şi continuu.
Cercetătorii în management elaborează algoritme ştiinţifice şi le propun
practicienilor, însă, nu pot să le impună respectarea întocmai a acestora. În cadrul
sistemelor centralizate de conducere acest lucru se realiza prin intermediul
directivelor, obligatorii de a fi îndeplinite. În cazul economiei de piaţă
concurenţiale singur practicianul decide oportunitatea respectării (sau
nerespectării) acestor algoritme ştiinţifice manageriale. Mai mult, în cadrul
economiei de piaţă concurenţiale, managerii şi întreprinzătorii trebuie să fie
cointeresaţi vital în practicarea unui management ştiinţific, inclusiv de MRU, în
33
implementarea sistemelor, metodelor şi tehnicilor ştiinţifice de management. Şi
aceasta din cauză că nu poţi fi performant, nu poţi activa eficient în condiţiile
economiei concurenţiale, conducând empiric. Conştientizarea acestei realităţi de
către practicieni scoate în evidenţă semnificaţia teoriei manageriale, a
cercetătorului în management, a investigaţiei ştiinţifice în domeniul
managementului, şi, în final, determină dezvoltarea atât a practicii, cât şi a teoriei
manageriale. Numai în acest mod conştient se poate asigura feedbackul dintre
teoria şi practica managerială, conlucrarea permanentă dintre practicieni şi
teoreticieni ai managementului, vital necesară ambelor părţi.
Un principiu ştiinţific de bază al MRU afirmă că calitatea întregului proces de
MRU depinde în mod direct de calitatea fiecărei componente a acestuia, adică de
nivelul calitativ cu care este realizată fiecare activitate de personal în parte. Altfel
spus, este imposibil de atins performanţă în MRU, evitând sau realizând la un nivel
prost de calitate cel puţin o activitate de MRU, parte componentă a algoritmului
ştiinţific prezentat. Şi aceasta din cauză că între activităţile de MRU există o
interdependenţă directă: gradul de calitate cu care este realizată o activitate de
MRU anterioară determină în mod direct gradul de calitate cu care va fi realizată o
activitate de MRU ulterioară.

34
 1.3. Eficienţa utilizării resurselor umane şi impactul ei asupra
performanţelor întreprinderii
Performanţa întreprinderii şi competitivitatea acesteia, dată de forţa şi
capacitatea de a răspunde la cerinţele şi modificările tot mai imprevizibile ale pieţei,
depind de asigurarea cu resurse umane, materiale şi financiare, dar, mai ales, de
eficienţa cu care acestea sunt folosite.
Evaluarea eficienţei utilizării resurselor umane reprezintă premisa potenţării
resurselor materiale şi financiare şi, în acelaşi timp, a valorificării condiţiilor oferite
de mediul natural şi social. Aprecierea eficienţei managementului resurselor umane
pentru atingerea performanţelor întreprinderii explică şi atenţia pe care firmele mari
din unele ţări o acordă strategiilor de personal. Este cunoscut că în Franţa firmele cu
mai mult de 300 de salariaţi au obligaţia elaborării unui „bilanţ social”, în care se
cuprind o multitudine de informaţii care să asigure realizarea analizei şi gestionării
eficiente a resurselor umane.
Literatura de specialitate consemnează numeroase preocupări pentru definirea
unor indicatori, cu ajutorul cărora să se poată realiza determinări cât mai exacte
pentru asigurarea şi utilizarea potenţialului uman al firmei, de la situaţiile cele mai
simple şi până la cele mai complexe, în care trebuie făcute estimări specifice
contextului în care sunt utilizate resursele umane.
În acest context, a devenit tot mai evidentă necesitatea sistematizării şi ordonării
indicatorilor de eficienţă a managementului resurselor umane, astfel încât să fie mai
uşor de apreciat dacă, într-o analiză realizată în acest domeniu, s-au folosit toate
posibilităţile de evidenţiere a aspectelor dorite fără a fi nevoie să se apeleze la o
bibliografie voluminoasă în care s-ar putea găsi confirmarea rezultatelor muncii de
cuantificare pentru oricare din situaţiile în care ne-am afla.
Sistematizarea acestor indicatori a ţinut seama, în primul rând, de nevoile
practice pentru evidenţierea utilizării potenţialului uman în zona căruia apar o
multitudine de aspecte care neanalizate şi necuantificate adecvat, pot influenţa în mod
negativ rezultatele finale cuprinse în obiectivele imediate şi de perspectivă ale
organizaţiei, context în care sunt generate dificultăţi în procesul de conducere al
acesteia.
35
 Astfel, în baza acestor date analiza efectuată la nivelul întreprinderii va avea în
vedere atât aspectele cantitative (dinamica personalului, utilizarea timpului de muncă
etc.), cât şi pe cele calitative (calificare, vechimea în muncă etc.). Sursele de date şi
informaţii necesare pentru o asemenea analiză sunt reprezentate de evidenţele de
personal, care trebuie să fie structurate pe un conţinut corespunzător necesităţilor.
În continuare propunem metodologia evaluării eficienţei managementului
resurselor umane după indicatorii prezentaţi în anexa 1.1 şi expuşi de Radu P. [111],
Ciornîi N. şi Blaj I. [44], Şavga L. [121] etc.
Efectivul de personal. Această problemă vizează o analiză cantitativă şi are în
vedere numărul de personal necesar unei firme pentru un volum dat de activitate.
Necesarul de personal se calculează şi pentru o anumită activitate în cadrul
firmei, având ca referinţă dimensiunea activităţii respective.
Reflectarea cantitativă a potenţialului uman la nivelul firmei sau la oricare alt
nivel se poate realiza cu ajutorul următorilor indicatori:
- numărul scriptic de salariaţi reprezintă totalul personalului existent în
evidenţa firmei, ca urmare a unui contract de muncă sau a oricărui alt document care
să ateste existenţa unor drepturi şi obligaţii pentru ambele părţi. Acesta poate
caracteriza situaţia firmei la orice moment;
- efectivul scriptic prezent la lucru exprimă numărul de salariaţi prezenţi la
lucru, la un moment dat, indiferent de dimensiunea (durata) timpului de lucru efectiv;
- numărul mediu scriptic, care se calculează lunar, trimestrial, anual, exprimă
prezenţa în firmă a personalului, în raport cu durata calendaristică a perioadei de
referinţă (calcul). Numărul mediu scriptic se poate calcula după mai multe procedee.
Unul dintre acestea ar fi să se însumeze numărul de salariaţi existenţi în evidenţa
firmei în fiecare zi a perioadei şi sa se împartă la numărul de zile ale perioadei de
calcul. Un alt procedeu este cel în care se însumează numărul de personal, existent în
evidenţa firmei la începutul şi sfârşitul perioadei (de regulă, o lună), iar suma
rezultată se împarte la doi. Un al treilea procedeu are în vedere însumarea numărului
de salariaţi existenţi în evidenţa firmei la începutul, mijlocul şi sfârşitul perioadei (de
regulă, o lună), iar suma obţinută se împarte la trei. Se alege un procedeu sau altul în
funcţie de mobilitatea firmei şi rigoarea cu care aceasta doreşte să determine
36
numărul mediu scriptic. Astfel, dacă mobilitatea este mare şi de la o zi la alta
numărul personalului din evidenţa firmei se modifică, se aplică procedeul însumării
zilnice, iar dacă intrările şi ieşirile de personal sunt nesemnificative (foarte reduse), se
determină media simplă prin însumarea numărului de salariaţi aflaţi în evidenţa
firmei la începutul şi sfârşitul perioadei.
- numărul maxim de salariaţi reprezintă limita superioară pe care o poate
înregistra numărul de personal pentru ca firma să se poată înscrie în obiectivele sale
privind realizarea unui anumit volum al productivităţii muncii cu un cost salarial
prestabilit.
- efectivul fiscal este dat de numărul salariaţilor, care au figurat în evidenţa
firmei (indiferent de durată) şi care au primit un anumit salariu. Acest indicator are
importanţă pentru analiză pentru că prin el se poate estima costul salarial şi obligaţia
faţă de buget aferentă cheltuielilor salariale.
Dar analiza cantitativă a potenţialului uman oferă o imagine restrânsă asupra
acţiunii de asigurare cu personal a firmei, fapt care impune ca această analiză, foarte
necesară, să fie însoţită de o analiză calitativă, respectiv, de structură a personalului
asigurat.
Structura personalului. Îmbunătăţirea calificării, observarea evoluţiei acesteia
în timp, reprezintă o problemă importantă, care se are în vedere atunci când se
realizează analiza structurii potenţialului uman.
Analiza calificării personalului trebuie să evidenţieze următoarele aspecte,
esenţiale pentru formularea unor strategii:
- structura potenţialului uman pe forme de realizare a calificării;
- evoluţia gradului de calificare medie a personalului operativ;
- corelaţia dintre calificarea personalului operativ şi cerinţele procesului de
producţie.
a) Analiza structurii personalului pe forme de realizare a calificării
presupune folosirea unor metode statistice de grupare a acestuia în funcţie de
pregătire, care poate fi: şcoală generală, şcoală profesională, cursuri de calificare pe
grade de organizare a acestora, licee de specialitate sau de cultură generală, cursuri
postliceale de calificare etc. şi calcularea ponderii acestora în numărul total de
37
personal sau pe un anumit segment al acestuia (personal operativ, personal direct
productiv, personal indirect productiv etc.).
Calitatea calificării, pe ansamblu, se apreciază prin raportarea ponderii unei
forme sau a unei grupări de forme la totalul cu care se compară şi rezultă că o
pondere mare a personalului calificat prin cursuri de nivel ridicat reprezintă o
asociere favorabilă privind calificarea personalului.
b) Calificarea medie a personalului operativ reprezintă un indicator de bază în
analiza calităţii personalului, ea măsurându-se cu ajutorul coeficientului calificării
medii (K) care se determină ca medie aritmetică ponderată între categoria de
încadrare (Ki) şi numărul de personal operativ din categoria respectivă (ni), astfel:
n

∑ ( Ki * ni)
K= i =1
n
.
∑ (ni)
i =1

Nivelul acestui coeficient permite să se aprecieze, prin comparaţii, care se fac în

timp şi în spaţiu, rezervele de care dispune firma pentru activitatea ei viitoare.
Cu cât acest coeficient se apropie de categoria maximă de încadrare, cu atât se
poate aprecia ca fiind mai bună situaţia firmei.
c) Corelaţia dintre calificarea personalului operativ şi cerinţele procesului
de producţie reprezintă un aspect important al analizei modului de folosire a
personalului.
Gradul de complexitate al lucrărilor executate de către personalul operativ se
determină ca medie aritmetică ponderată a categoriei de complexitate a lucrărilor (Ki)
şi volumul de lucrări (t) din fiecare categorie:
n

∑ ti * Ki
Kl = i =1
n
,
∑ tii =1

în care:
i semnifică categoria lucrării şi are valori în limita numărului maxim de
categorii (n).
Din compararea celor doi coeficienţi, rezultă trei situaţii care evidenţiază modul
de folosire a personalului operativ:
38
 1. Kl>K, se întâlneşte atunci când există lucrări de categorii superioare
realizate de personal cu calificare inferioară;
2. Kl < K, atunci când lucrări de categorii inferioare sunt executate de personal
cu calificare superioară;
3. Kl = K, atunci când există o corelare deplină între gradul de complexitate al
lucrărilor şi categoria de calificare a personalului.
O analiză a celor trei situaţii de mai sus duce la concluzii foarte utile pentru
deciziile ce trebuie luate.
Structura salariaţilor după contractul de muncă va avea în vedere două aspecte:
natura contractului de muncă şi durata muncii.
a) După natura contractului de muncă, analiza va evidenţia:
- salariaţi cu contracte de muncă pe perioadă nedeterminată;
- salariaţi cu contracte de muncă pe perioadă determinată;
- salariaţi care îşi desfăşoară activitatea pe bază de convenţii civile de muncă.
b) După durata muncii salariaţilor, aceştia vor fi grupaţi în:
- salariaţi permanenţi;
- salariaţi sezonieri.
Analiza structurii salariaţilor, pe aspectele menţionate, se va realiza sub forma
unor prelucrări statistice, în baza datelor de evidenţă a personalului, rezultatele
obţinute urmând să fie folosite pentru decizii operative în funcţie de nevoile firmei şi
pentru formularea unor strategii de perspectivă.
Structura pe profesii a salariaţilor prezintă o importanţă deosebita în cadrul
firmei, dacă avem în vedere că se poate considera o structură optimă aceea care
acoperă nevoile rezultate în funcţie de volumul de activitate pe fiecare sector, meserie
şi post.
Indicatorii de structură pe categorii de vârstă, pe sexe, după vechimea în
profesie, pe naţionalităţi sau după alte criterii au o mare importanţă pentru
cunoaşterea modului de asigurare cu personal a firmei, în funcţie de obiectivele care
au fost stabilite în acest sens.
Mobilitatea personalului. Economia de piaţă a dezvoltat, pe lângă multe alte
valenţe specifice şi pe aceea a acţiunii legii cererii şi ofertei în asigurarea forţei de
39
muncă, context în care mişcarea acesteia a devenit liberă, iar determinarea mobilităţii
ei e o condiţie esenţială pentru luarea unor decizii eficiente.
Circulaţia personalului reprezintă mişcarea numărului anumitor categorii de
personal în cadrul firmei, în decursul unei anumite perioade de timp, atât sub raportul
intrărilor (angajări), cât şi sub cel al ieşirilor (plecări din firmă). Circulaţia
personalului are în vedere, pe de o parte, angajările care au loc în funcţie de nevoile
firmei, iar pe de altă parte, plecările care au ca motivaţie probleme familiale, cauze
naturale (boală, pensionare, invaliditate, deces), plecări la cursuri organizate de firmă
sau în armată, precum şi alte cauze în care se pronunţă firma sau există acordul
acesteia.
Fluctuaţia personalului reprezintă un fenomen normal care generează reducerea
numărului de salariaţi datorită ieşirilor (plecărilor) din cauze care nu sunt cunoscute
de firmă la un moment dat. Fluctuaţia are efecte negative, ea produce perturbări ale
activităţii de ansamblu, goluri în producţie, neritmicitate, cheltuieli suplimentare de
calificare, scăderea productivităţii muncii şi a calităţii produselor, creşterea costurilor
de producţie.
Pentru analiza mobilităţii personalului, se utilizează doi indicatori:
- coeficientul de circulaţie (pentru intrări şi ieşiri);
- coeficientul de fluctuaţie.
Coeficientul de circulaţie se calculează ca raport între totalul intrărilor (I),
respectiv, ieşirilor (E), şi numărul mediu scriptic al perioadei (N). Relaţiile de calcul
sunt:
I E
Ci = *100 - pentru intrări; Ce = *100 - pentru plecări.
N N
Coeficientul de fluctuaţie se determină ca raport între totalul ieşirilor (plecărilor)
- En - şi numărul mediu scriptic al perioadei -N - folosind relaţia:
En
Cn = .
N
Pentru calculul coeficientului de fluctuaţie nu vor fi luate în considerare
plecările din cauze obiective.
Pentru o imagine mai completă asupra mobilităţii personalului, se poate calcula
şi coeficientul mişcării totale, folosind relaţia:
40
 I+E
Cm = ,
N
în care:
I - intrări de personal;
E - ieşiri (plecări de personal);
N - număr mediu scriptic de personal.
Acest indicator caracterizează intensitatea mobilităţii personalului.
Prin analiza mobilităţii personalului, pot fi descoperite la timp tendinţele unor
fenomene şi pot fi adoptate decizii pentru stoparea lor, dacă avem în vedere efectele
negative ale acesteia.
Analizele care se fac trebuie să evidenţieze cauzele fluctuaţiei pentru ca în raport
cu acestea să fie adoptate măsuri care să reducă acest fenomen.
Stabilitatea personalului caracterizează perioada cât o persoană îşi desfăşoară
activitatea în aceeaşi firmă. Pentru stabilitatea personalului sunt caracteristici doi
indicatori:
- stagiul în aceeaşi firmă care se determină ca raport între vechimea (t) în firma
analizată a fiecărui salariat şi vechimea sa totală (T) cu ajutorul relaţiei:

n∑ t
S= n
i =1
*100 ,
∑Ti =1

în care: n - numărul de personal pentru care se realizează analiza.

Interpretarea rezultatului pe total firmă arată cât din vechimea totală a unui
salariat o reprezintă vechimea în firma analizată.
Această formulă de calcul are dezavantajul că valoarea finală este influenţată
mult de perioada scurtă, în firmă, a tinerilor;
- vechimea medie în aceeaşi firmă reprezintă în mod real stabilitatea
personalului. Acest indicator se calculează ca medie ponderată vechimii salariaţilor,
în ani, în aceeaşi firmă (t) cu numărul de salariaţi (N):

V =
∑ N *t .
∑N

41
 Cu cât rezultatul acestui raport va fi mai mare, cu atât stabilitatea va fi mai bună.
Modificarea vechimii medii va fi influenţată de doi factori importanţi: structura pe
categorii de vechime şi vechimea în aceeaşi firmă.
Cei doi indicatori precizaţi mai sus caracterizează mobilitatea personalului
firmei pentru o anumită perioadă, rezultatele urmând să evidenţieze cauzele atunci
când sunt evidenţiate aspecte negative.
Analiza folosirii extensive a potenţialului uman. Analiza extensivă vizează
folosirea timpului de muncă, având ca bază de apreciere a efectelor faptul că o
producţie mai mare este rezultatul folosirii depline şi eficiente a fondului de timp
disponibil.
Economisirea timpului de muncă în procesul de producţie se realiza pe două căi:
- extensivă, prin reducerea pierderilor de timp;
- intensivă, prin reducerea cheltuielilor de timp de muncă pentru un produs,
care se reflectă în creşterea productivităţii muncii.
Analiza folosirii timpului de muncă trebuie să evidenţieze rezervele potenţiale
de folosire a timpului disponibil şi cauzele care generează utilizarea incompletă,
concomitent cu determinarea efectelor economice ale utilizării acestor rezerve care,
în ultimă instanţă, constituie miza pentru eforturile de analiză.
Indicatorii care pot exprima folosirea extensivă sunt:
a) fondul de timp calendaristic (Tc) reprezintă timpul aferent unei perioade, de
regulă, un an, exprimat în zile sau ore. Exprimarea în ore se va face în funcţie de
numărul de schimburi în care se desfăşoară activitatea firmei pentru care se face
analiza, respectiv, opt ore pentru o zi când se lucrează într-un singur schimb şi 24 de
ore pe zi când se lucrează în trei schimburi.
b) fondul de timp maxim disponibil (Tmd) este o componentă a fondului de
timp calendaristic rezultat după scăderea din acesta a concediilor de lună legale (CO)
şi a sărbătorilor şi zilelor de repaus legal (DSL), astfel:
Tmd= Tc- (CO+DSL).
Acest indicator este foarte important pentru orice analiză, el reprezentând baza
de referinţă atunci când se determină gradul de utilizare a timpului.

42
 La rândul său, fondul de timp maxim disponibil este alcătuit din două
componente, respectiv:
c) timpul efectiv lucrat (Tf) - în care nu se include timpul lucrat suplimentar;
d) timpul neutilizat (Tn).
Timpul neutilizat, la rândul său, poate fi determinat de cauze obiective
(întreruperi de o zi sau mai multe zile, întreruperi în cursul schimbului, pentru
concedii de maternitate şi alt timp aferent prevăzut de lege sau de contractul colectiv
de muncă, concedii de boală şi program redus pentru boală, învoiri şi concedii fără
plată, absenţe aprobate prin acte normative sau prevăzute în contractul colectiv de
muncă) sau de cauze subiective (absenţe nemotivate - zile, ore - timp nelucrat din
cauze diverse, dar care aparţin personalului). În acest caz, timpul maxim disponibil se
va determina cu relaţia:
Tmd=Tl+Tn.
Deşi analiza absenteismului permite doar o evaluare cantitativă a utilizării
timpului de muncă, cunoaşterea cauzelor acestuia prezintă interes deosebit prin
consecinţele economice generate, cu efect direct asupra gradului de utilizare a
capacităţilor de producţie, dar şi asupra modului cum sunt exploatate acestea şi
indirect, asupra mărimii cheltuielilor şi rezultatelor. Absenteismul determină un cost
suplimentar care se reflectă negativ performanţele firmei, diminuându-le. Aceasta se
regăseşte şi la nivel macroeconomic cu aceleaşi efecte negative, însă este mai greu de
cuantificat.
Analiza folosirii intensive a potenţialului uman. Folosirea intensivă a
potenţialului uman este exprimată prin productivitatea muncii, care în literatura de
specialitate este definită prin eficienţa muncii consumate. Productivitatea muncii este
indicatorul principal care exprimă eficienţa utilizării forţei de muncă în toate
domeniile activităţii economice.
Direcţia principală în asigurarea funcţionării eficiente a firmelor în condiţiile
economiei de piaţă constituie utilizarea raţională a tuturor resurselor, în primul rând,
a resurselor umane. În acest scop se cere să fie cât mai complet utilizat timpul de
muncă şi asigurată economia lui în procesul de producţie.

43
 Productivitatea unui factor de producţie este exprimată de raportul dintre
producţia obţinută şi cantitatea factorului utilizat. Astfel, şi productivitatea muncii
este exprimată de raportul dintre producţia obţinută şi cantitatea de muncă utilizată în
acest scop.
Pentru determinarea nivelului şi dinamicii productivităţii se foloseşte un sistem
de indicatori: în unităţi naturale, natural-convenţionale, unităţi de timp de muncă,
unităţi valorice.
1. Productivitatea muncii, V, în expresie naturală se calculează ca raportul dintre
volumul producţiei, q, exprimată în unităţi naturale şi cheltuielile de muncă, T, pentru
obţinerea acestui volum de producţie: V=q/T.
Acest indicator se poate calcula în cazurile în care firma realizează producţie
omogenă, cum ar fi: zahăr, bere, energie electrică etc. El exprimă destul de corect
nivelul productivităţii muncii şi, în acelaşi timp, permite comparaţia directă a
nivelului productivităţii muncii între diferite firme omogene. Dar aplicarea acestui
indicator este destul de limitată din cauza neomogenităţii producţiei firmelor.
2. În unele cazuri, productivitatea muncii poate fi calculată în unităţi natural-
convenţionale. În acest scop toate produsele sunt în prealabil exprimate în unul din
produse, numit reprezentativ, cu ajutorul coeficienţilor respectivi. În cele din urmă,
productivitatea muncii, calculată în unităţi natural-convenţionale, se determină ca
raportul dintre volumul de producţie exprimat în unităţile unui produs convenţional şi
cheltuielile de muncă pentru obţinerea acestui volum de producţie:
∑ ki * qi
V = i
,
T
unde: qi este volumul producţiei de tipul i;
ki - coeficientul exprimării producţiei i în producţie convenţională.
3. Productivitatea muncii poate fi determinată şi în unităţi de timp de muncă ca
raportul dintre cheltuielile de muncă şi volumul de producţie obţinut.
Productivitatea muncii, exprimată în unităţi de muncă, reprezintă cantitatea de
muncă utilizată pentru obţinerea unei unităţi de producţie şi raportul invers al
productivităţii muncii în expresie naturală.

44
 4. În majoritatea cazurilor, producţia firmelor este neomogenă. Din aceste
considerente, cel mai des productivitatea munci se calculează în expresie valorică ca
raportul dintre volumul producţiei în expresie valorică şi cheltuielile de muncă pentru
obţinerea volumului respectiv de producţie. În acest caz, cu ajutorul preţurilor se
calculează volumele totale de producţie în baza cărora se determină nivelul
productivităţii muncii:
n

∑ qi * pi
V = i =1
,
T
Unde: i - indicele tipului de producţie (i=l,2....n);
n - numărul de tipuri de produse;
qi - volumul producţiei de tipul i;
pi,- preţul unei unităţi de producţie de tipul i.
În practica activităţii economice cel mai des este calculată productivitatea
muncii anuale, trimestriale ori lunare. În aceste cazuri în calitate de numitorul
raportului, pe lângă cantitatea cheltuielilor de muncă exprimate în om-ore ori om-zile,
poate fi folosit şi numărul mediu scriptic al lucrătorilor, Ns, în perioada respectivă. În
acest caz, productivitatea muncii exprimă volumul de producţie obţinut în medie la
un lucrător, în perioada respectivă (anuală, trimestrială, lunară).
Pentru a urmări variaţia productivităţii muncii în funcţie de modificarea
numărului lucrătorilor, se foloseşte productivitatea marginală a muncii ce exprimă
cantitatea de producţie pe care o poate obţine firma prin angajarea suplimentară a
unui lucrător. De regulă, productivitatea marginală a muncii reprezintă grafic o
parabolă, ceea ce vorbeşte despre faptul că sporirea numărului angajaţilor poate
asigura creşterea productivităţii muncii până la o limită oarecare, după care ea începe
să scadă. Firma trebuie să compare volumul producţiei obţinut prin angajarea unui
lucrător suplimentar cu cheltuielile necesare pentru salarizarea acestui lucrător.
Fireşte, angajarea noului salariat poate fi eficientă pentru firmă numai în cazul în care
venitul obţinut suplimentar va fi mai mare decât cheltuielile de salarizare.
De asemenea, productivitatea muncii poate fi determinată şi ca raportul dintre
valoarea adăugată brută şi numărul mediu scriptic al lucrătorilor:

45
 Gradul de conflictualitate. Contextul democratic asigură premisele ca între
salariaţi, sindicate şi conducerea firmei să existe o anumită stare conflictuală, care are
influenţă asupra gradului de utilizare a timpului de muncă. Existenţa unei anumite
stări de conflictualitate impune în mod necesar şi existenţa unor indicatori de
determinare a acesteia (colectivă, individuală) şi de cuantificare a consecinţelor.
În acest sens, în literatura de specialitate, conflictualitatea se evaluează cu
ajutorul unor indicatori specifici, cum ar fi:
- numărul de greve;
- numărul de zile de grevă;
- coeficientul de importanţă a grevei;
- coeficientul de localizare a grevei.
Primii doi indicatori nu prezintă o dificultate deosebită în sensul că datele
necesare pentru determinare se găsesc cu uşurinţă în evidenţa oricărei firme.
Pentru determinarea numărului zilelor de grevă, se înmulţeşte numărul de
salariaţi participanţi la grevă (N) cu numărul de zile cât a durat greva (z), astfel:
Zg=N*z.
Indicatorul de importanţă a grevei (Ki) se determină ca raport între numărul
total de grevişti (Ng) şi numărul total de salariaţi (Nt) , astfel:
Ng
Ki = *100 .
Nt
Această relaţie de calcul are în vedere situaţiile în care nu toţi salariaţii dintr-o
firmă participă la grevă, ci numai o parte dintre aceştia, aflaţi în sectoarele de
activitate în care se manifestă nemulţumiri sub diverse forme.
Prin acest indicator se stabileşte gradul de participare a salariaţilor la o anumită
grevă.
Indicatorul de localizare a grevei (Kl) se determină ca raport între numărul de
grevişti dintr-o secţie, atelier (Ngs,a) şi numărul total de grevişti (Ng), utilizând relaţia:
Ngs, a
Kl = *100 .
Ng

Prin acest indicator se evidenţiază câţi dintre participanţii la o anumita grevă

aparţin unei secţii sau unui atelier.

46
 Aspectele menţionate la gradul de conflictualitate constituie, în realitate,
variabile ale volumului şi calităţii muncii cu reflectare directă în performanţele
economico-financiare ale firmei, deoarece timpul de muncă cu toate aspectele care-1
caracterizează se reflectă în rezultatele firmei.
Nominalizarea şi ordonarea acestor indicatori, aşa cum este prezentată în anexa
1.1 nu are pretenţia epuizării posibilităţilor de analiză şi calcul în activităţile de
asigurare cu personal a organizaţiei sau de determinare a gradului de utilizare a
potenţialului acestuia. În funcţie de obiectivul urmărit într-o analiză, segmentul de
activitate pe care se realizează aceasta şi categoria de angajaţi vizată, se va alege
modalitatea adecvată de cuantificare a eficienţei managementului resurselor umane.

47
 CAPITOLUL II
ANALIZA-DIAGNOSTIC A RESURSELOR UMANE ŞI
GESTIUNII ACESTORA ÎN ÎNTREPRINDERILE INDUSTRIEI DE
CONFECŢII
2.1. Principalele tendinţe şi probleme ale industriei de confecţii din
Republica Moldova
Industria confecţiilor este considerată una din cele mai dinamice ramuri la nivel
mondial, datorită faptului că termenul de recuperare a investiţiilor este destul de
redus, rotaţia mijloacelor circulante este rapidă, ceea ce permite acumularea
profiturilor înalte pe parcursul anului, forţa de muncă nu cere o pregătire
îndelungată, cererea la produsele de confecţii este destul de mare, îndeosebi în ţările
din Europa de Est şi în CSI, iar adaptarea la cerinţele consumatorilor este rapidă şi
permite menţinerea fidelităţii lor. Aceşti factori au contribuit la dezvoltarea
accelerată a industriei confecţiilor în multe ţări din Europa de Vest, îndeosebi în
Italia, Germania, Anglia, pe de o parte, iar pe de alta - la dezvoltarea unei concurenţe
acerbe în domeniul vestimentaţiei de modă pe piaţa de consum europeană. În astfel
de condiţii, principalii factori de succes sunt imaginea mărcii comerciale, rapiditatea
lansării modelelor noi pe piaţă şi corelaţia optimă calitate – preţ, factor ce a
influenţat reducerea preţurilor la vestimentaţie pe parcursul ultimilor 10-12 ani şi
această reducere se aşteaptă în continuare.
Deoarece principalul factor de reducere a preţului de vânzare este considerată
forţa de muncă, imperativul economic a devenit căutarea costului mai redus pe
unitate şi în primul rând în baza reducerii costului serviciilor de confecţionare. Dat
fiind costul forţei de muncă, în ţările dezvoltate, destul de înalt, deţinătorii de mărci
comerciale practic au „evacuat” producerea articolelor de confecţii în ţari unde costul
forţei de muncă este mult mai ieftin. Aceasta se observă în baza mişcării amplasării
serviciilor LOHN pe parcursul ultimilor ani: iniţial în Europa de Nord-Est, apoi în
Balcani, în Europa de Sud-Est, România şi Ucraina, iar acum tot mai mult în
Moldova. Un alt factor relevant este creşterea preţului la petrol, care dictează ca
transportul pe cale aeriană să fie utilizat ca metoda livrării de urgenţă, şi nu ca o

48
metodă obişnuită. Aceasta va condiţiona în viitorul apropiat ca Orientul şi în special
China, să fie utilizate ca surse pentru mărfuri previzibile, cu comenzi de lungă durată,
unde e posibilă livrarea comenzilor în avans pe termen lung, iar comenzile de scurtă
durată vor fi plasate mai aproape de piaţă.
Aceşti factori sunt spre avantajul Moldovei, ceea ce poate fi confirmat prin
faptul că tot mai mulţi clienţi comandă servicii în Moldova. Situaţia dată a influenţat
dezvoltarea industriei de confecţii din Moldova şi apariţia, în ultimul timp, a unui
număr semnificativ de întreprinderi noi (atât cu capital autohton, cât şi cu capital
străin), specializate în prestarea serviciilor C&M (croire-confecţionare), situaţie care
poate fi apreciată ca fiind pozitivă (fig.2.1)

100
80 98
60 92
40
20 38
0
2000 2005 2006
Figura 2.1. Numărul întreprinderilor de confecţii în Republica Moldova
Sursa: Biroul Naţional de Statistica.
Toate întreprinderile care activează în ramura de confecţii pot fi grupate astfel:
- întreprinderi, care prestează servicii LOHN;
- întreprinderi, care operează sub marca comercială proprie.
Primul grup de întreprinderi constituie cca. 85-90% din numărul total de
întreprinderi şi include marea majoritate a întreprinderilor nou create. Aceste
întreprinderi prestează doar servicii de croire şi confecţionare, fără a se preocupa de
vânzări, elaborarea modelelor, nu au propria marcă comercială. Activitatea lor
depinde în exclusivitate de clientul care plasează comanda. Toate întreprinderile nou
create sunt specializate în coaserea articolelor de îmbrăcăminte care sunt simplu de
confecţionat, cum ar fi hainele de lucru (uniforme), cămăşi de noapte, haine de casă.
49
 Graţie tendinţelor de ultimă oră ramura confecţiilor a devenit una de importanţă
strategică pentru republică, fapt care poate fi confirmat prin următoarele momente:
1. ramura are un aport semnificativ la formarea produsului industrial –
3,3%;
2. oferă locuri de muncă la o pondere de peste 14,5% din populaţia
economic activă a republicii, îndeosebi pentru populaţia feminină din
partea rurală a ţării;
3. are un aport foarte semnificativ la balanţa comercială – circa 25% din
total export (conform datelor preliminare ale anului 2006).
Important este de menţionat faptul că creşterea exportului de confecţii are
tendinţe stabile (fig.2.2).
Întreprinderile de confecţii din republică prestează servicii preponderent pentru
clienţi europeni. În anul 2006 au fost efectuate exporturi de confecţii în 37 de ţări, din
care: în 12 ţări din Europa de Vest şi 10 ţări din Europa de Est, precum şi în S.U.A.
Necesar este de menţionat faptul că ponderea exportului în Germania şi Italia
constituie peste 2/3 din totalul exportului de confecţii.
.

250
200 199,8
150 196
100 138,3
50 92,1
62,4 77,8
52,6
0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Figura 2.2. Exportul de confecţii, mil. $ S.U.A.

Sursa: Biroul Naţional de Statistică.
Sporirea volumului de producţie a condiţionat utilizarea mai bună a capacităţilor
de producţie atât a întreprinderilor existente, cât şi a celor nou-create, fapt care
pozitiv s-a reflectat asupra volumului vânzărilor (serviciilor prestate), costurilor de
prestare a serviciilor şi desigur asupra indicatorilor financiari ai întreprinderilor de
confecţii.

50
 În continuare este prezentată situaţia financiară în cadrul celor mai
reprezentative întreprinderi din sectorul de confecţii (tab.2.1).
Tabelul 2.1
Dinamica indicatorilor financiari la fabricile de confecţii
din Republica Moldova
Întreprin Rentabilita Rentabilita Rentabilita Lichiditate Coeficientu Rotaţia
derea/anul tea tea tea a generală l de activelor
vânzărilor, economică, financiară, autonomie curente
% % % financiară
S.A. Ionel
2004 24,8 7,1 7,8 1,76 0,71 2,25
2005 24,2 6,6 7,8 2,50 0,80 2,57
2006 25,8 11,2 11,4 3,75 0,85 2,46
S.A. Tricon
2004 26,3 9,8 9,8 3,81 0,83 4,20
2005 29,4 9,2 10,2 1,94 0,79 3,49
2006 27,7 11,6 13,3 1,97 0,80 3,67
S.A. Dana
2004 19,8 0,8 2,3 2,19 0,79 2,17
2005 21,7 0,3 -0,9 2,10 0,79 1,00
2006 28,1 4,0 4,1 2,08 0,79 2,64
S.A. Bălţeanca
2004 24,0 -10,2 -10,9 8,13 0,95 2,11
2005 29,3 -3,9 -5,8 9,08 0,78 2,31
2006 23,8 2,4 0,2 3,52 0,91 2,89
S.A. Faurarul
2004 21,2 0,5 0,08 0,97 0,69 1,93
2005 17,0 0,03 0,07 0,76 0,41 0,52
2006 20,3 3,6 7,0 0,58 0,44 1,42
Sursa: Rapoartele financiare ale întreprinderilor.
Analiza principalilor indicatori economico-financiari din cadrul fabricilor de
confecţii a relevat următoarele momente:
• activitatea fabricilor este rentabilă, cu mici excepţii. S.A. Bălţeanca
înregistrează o activitate mai puţin rentabilă. La acest capitol menţionăm

51
 şi rezilierea contractului cu clientul de bază - Steilmann - după care a
survenit o înrăutăţire esenţială a situaţiei economice;
• gradul de solvabilitate la majoritatea întreprinderilor de confecţii este
satisfăcător (cu excepţia S.A. Faurarul), ceea ce se reflectă în indicatorii
lichidităţii. În acelaşi timp, după estimările autorului, mai multe fabrici de
confecţii autohtone se mai confruntă cu neajunsul de mijloace băneşti
pentru activitatea sa curentă;
• stabilitatea financiară se poate afirma că este, în general, normală şi
aceasta ne vorbeşte despre faptul că fabricile din sector nu depind de
surse împrumutate şi se descurscă, în marea majoritate a cazurilor cu
forţele proprii;
• în ceea ce priveşte rotaţia activelor curente putem menţiona că aceasta
este destul de încetinită, fapt care demonstrează existenţa rezervelor
pentru îmbunătăţire. Acest lucru este posibil, numai în baza sporirii
indicatorilor de performanţă a întreprinderilor de confecţii şi, în primul
rând, în baza sporirii productivităţii şi reducerii costului de producţie pe
unitate de produs.
În contextul celor expuse mai sus, Republica Moldova a devenit o ţară de
preferinţă pentru clienţii din Europa din următoarele considerente:
• are o localizare geografică în proximitatea pieţei Comunităţii Europene,
ceea ce permite satisfacerea cererii pentru „fast-fashion/pronto-
moda/moda a la minute”;
• Regimul vamal favorabil (lipsa restricţiilor cantitative la exportul şi
importul confecţiilor, taxe vamale favorabile, neaplicarea TVA în cazul
producerii în lohn);
• experienţa în respectarea standardelor investitorilor străini/export
(experienţa de exportare către companiile străine, subcontractarea în
baza contractelor C&M (Cut and Make)/CMT ( Cut, Make and Source
Trim), investiţii în proiecte noi sau crearea companiilor mixte cu scopul
de a vinde confecţiile, dezvoltarea şi fortificarea designului, marketing,
capacităţii financiare a producătorilor de confecţii existenţi).
52
 • costul atractiv al forţei de muncă.
Dintre aceşti factori menţionaţi costul forţei de muncă joacă rolul decisiv şi
Republica Moldova, actualmente, este încă atrăgătoare în ceea ce priveşte costul
forţei de muncă (tab. 2.2).
Tabelul 2.2
Compararea unor indicatori de performanţă pentru industria de confecţii
În comparaţie cu ţările În comparaţie cu China
C.S.I.
În mediu
Mai Simi Mai puţin Mai Simi Mai
Ţara în
compe lar competi compe lar puţin
Moldova
titiv tiv titiv competi
tiv
Salariul mediu lunar, 100 √ √
$/luna
Preţul de vânzare pentru
un minut, $/min 0.045 √ √
Eficienţa economică 60 % √ √
Personalul auxiliar, % 30% √ √
Nivelul calităţii √ √
serviciilor
Durata ciclului de √ √
producţie (inclusiv
livrarea)
Infrastructura de √ √
producţie
Sursa: Raportul Băncii Mondiale „Case Study. Textiles and Apparel”, iunie
2003.
Aceasta ar putea constitui un avantaj pentru ramur de lungă durată, dar este
necesar de menţionat că acest avantaj este tranzitoriu. Piaţă curentă a confecţiilor este
un model în care preţul este factorul de succes principal. Industria de confecţii are
doar câteva instrumente prin care poate afecta preţul final al produsului
Luând în considerare că preţul ţesăturii este un element relativ fix, principalii
factori de reducere pentru preţul de vânzare en-gros din costul producţiei ar fi munca
plus recuperarea cheltuielilor de regie şi contribuţia la profit. Astfel imperativul
economic pentru plasatorii de comenzi este căutarea constantă a costului mai redus
pe unitate şi în primul rând în baza reducerii costului serviciilor de confecţionare
53
(serviciilor C&M). Acest factor a dictat şi va dicta şi în viitor căutarea amplasarii
serviciilor de confecţionare în ţări cu un cost al forţei de muncă redus.
Pe de altă parte nu trebuie de uitat de durata livrării. Piaţa articolelor de modă
înaintează cerinţe tot mai drastice către timpul de livrare care are tendinţe de a se
reduce. Acesti doi factori (preţul pe unitate de produs şi timpul de livrare) vor
constitui în viitorul apropiat factorii de succes pentru menţinerea clienţilor de către
întreprinderile de confecţii din republică.
Pentru a putea profita de avantajul acestor factori este necesar de sporit
productivitatea muncii, care astăzi este destul de joasă în întreprinderile de confecţii
din republică. Conform estimărilor efectuate de experţi internaţionali în cadrul
Proiectului Creşterea Competitivităţii şi Dezvoltarea Întreprinderilor (CEED),
finanţat de către Agenţia Statelor Unite pentru Dezvoltare (USAID), care au efectuat
auditul productivităţii în întreprinderile de confecţii din republică eficienţa utilizării
forţei de muncă este de doar 35-50% în raport cu standardele internaţionale. În
majoritatea din întreprinderile de confecţii din republică nu se efectuiază măsurarea
şi monitorizarea productivităţii, fapt ce nu scoate la iveală rezervele reale de sporire a
productivităţii muncii. Productivitatea redusă nu permite personalului muncitoresc să
câştige salarii satisfăcătoare, fapt ce contribuie la o motivare redusă şi un grad înalt
de fluctuaţie a personalului.
În Republica Moldova industria de confecţii este percepută a fi o industrie cu
înzestrare tehnologică joasă, cu un volum mare de lucru, care nu se supune
avansărilor tehnice, rămânând în aceeaşi stare ca şi la începutul secolului trecut. De
aceea, investiţii de proporţie în industria de confecţii n-au fost efectuate, cu excepţia
întreprinderilor noi create. Dar şi acestea au efectuat principala investiţie în maşini de
cusut, preponderent liniare şi mai puţin în cele speciale.
În timp ce perceperea utilizării unui volum mare a forţei de muncă este un fapt
adevărat şi care constituie motivul importanţei strategice a industriei pentru Moldova,
în special deoarece forţa de muncă în mare măsură este alcătuită din femei, alte
perceperi sunt doar parţial juste, chiar dacă şi ele se schimbă rapid. Crearea tiparelor,
măsurarea, croirea şi lucrul cu ţesătura astăzi la nivel internaţional este tot mai
computerizată. Transportarea articolelor de confecţii este automatizată, ceea ce face
54
lucrul mai productiv. Utilizarea sistemelor computerizate permite micşorarea lucrului
în derulare şi micşorarea timpului de îndeplinire a comenzilor.
Un audit, efectuat recent în cadrul proiectului CEED, a arătat că majoritatea
întreprinderilor de confecţii au îndeplinit foarte puţine din cerinţele sus-numite, în
primul rând, privitor la computerizare sau manevrarea produsului. Există într-o
anumită măsură crearea computerizată a tiparelor şi croirea automatizată, dar chiar şi
aceste utilaje sunt de generaţie precedentă, majoritatea din ele învechite, iar la o
mare parte din întreprinderi crearea tiparelor şi matlasarea se efectuează manual.
Toate acestea reduc productivitatea muncii şi negativ influenţează asupra costului de
producţie, gradului de motivare a personalului şi asupra timpului de livrare.
Dat fiind faptul că la moment, productivitatea muncii în industria de confecţii în
Moldova este joasă, rezultă că există o mare oportunitate pentru îmbunătăţire.
Întreprinderile de confecţii din republică trebuie să înţeleagă că nu are rost să intre în
competiţie pe segmentul forţei de muncă ieftene, subcalificate, deoarece se vor lovi
în acest domeniu cu aşa ţări ca China. Unica şansă este competitivitatea, mai ales
dacă se are în vedere limitarea numărului forţei de muncă şi creşterea salariilor.
Recent s-a produs deja o creştere esenţială a cheltuielilor pentru utilităţi în
paralel cu creşterea salariilor. Întreprinderile, care vor continua să se bazeze pe
principiul muncitorilor necalificaţi, subplătiţi, care lucrează în hale vechi, cu maşini
de mâna a doua, vor avea probleme, deoarece costurile vor creşte continuu, iar
performanţele vor descreşte. Vor supravieţui doar acele firme care vor găsi resurse
pentru a investi în tehnologii, şi mai ales, în organizare. Trebuie introduse sisteme de
creştere şi urmărire a nivelului productivităţii, de monitorizare permanentă a
activităţii fiecărui salariat în parte şi numai astfel se va putea asigura creşterea
performanţelor.
Prin urmare, principalul potenţial îl prezintă sporirea productivităţii, nu
menţinerea salariilor reduse. Opţiunile strategice disponibile pentru întreprinderile
din ramura confecţiilor din Moldova constau în implementarea unui program
îndreptat la creşterea productivităţii prin intermediul îmbunătăţirii la prima etapă a
metodelor de organizare şi monitorizare a muncii, care va fi urmat de un program
investiţional. Beneficiile acestor programe constau în reducerea timpului de lucru,
55
reducerea produsului în curs de execuţie şi eventual creşterea competitivităţii prin
reducerea costului pe unitate de produs. Aceasta la rândul sau va contribui la sporirea
remunerării totale a muncii, la sporirea motivării personalului, la reducerea fluctuaţiei
şi creşterea performanţelor întreprinderilor de confecţii.
Cum a mai fost menţionat mai sus, industria de confecţii este o industrie, care
utilizează multă forţă de muncă. Cu alte cuvinte, aceasta este resursa principală,
gradul de eficienţă a căreia influenţează foarte semnificativ performanţele
întreprinderii. În acest context, în continuare este prezentată analiza privind eficienţa
utilizării resurselor umane în întreprinderile de confecţii din Republica Moldova.

56
2.2. Analiza eficienţei utilizării resurselor umane
Industria de confecţii este o industrie care utilizează un volum mare a forţei de
muncă, fapt care a condiţionat implicarea unui număr inportant de personal în
activitatea ramurii. Odată cu creşterea numărului de întreprinderi semnificativ a
crescut şi numărul personalului care activează în ramură. Aceasta este un lucru
pozitiv, deoarece au fost create noi locuri de muncă pentru populaţia din republică.
Numai pe parcursul ultimilor cinci ani numărul personalului antrenat în activităţile
fabricilor de confecţii din republică a crescut de peste 2 ori, de la 6,3 mii persoane în
anul 2000 la 14 mii persoane în anul 2006 (fig.2.3). Actualmente, sectorul oferă
locuri de muncă la cca. 12% din numărul total al personalului industrial-productiv pe
republică.

15
13,4 14
12,4 13,1
12
10
8
6,3
5

0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Figura 2.3. Numărul mediu anual al personalului industrial-productiv,

mii persoane
Sursa: Anuarul Statistic al Republicii Moldova, 2006.
Pe parcursul ultimilor ani a crescut numărul angajaţilor nu numai datorită
deschiderii de noi întreprinderi de confecţii, dar şi datorită creşterii gradului de
utilizare a capacităţilor de producţie la întreprinderile care au o experienţă mai
îndelungată de activitate în ramură. Această sutuaţie s-a produs datorită creşterii
cererii pentru prestarea serviciilor de confecţionare a articolelor de îmbrăcăminte din
partea clienţilor străini.
În continuare sunt prezentate date referitor la numărul mediu scriptic al
personalului pe unele întreprinderi de confecţii din Republica Moldova (tab.2.3).

57
 Tabelul 2.3
Dinamica numărului angajaţilor pe întreprinderile de confecţii din
Republica Moldova
Întreprinderea Numărul mediu scriptic al Numărul mediu scriptic al
angajaţilor în 2005, angajaţilor în 2004,
persoane persoane
Total Inclusiv Total Inclusiv
încadrat în încadrat în
activitate activitate
S.A. Ionel 2310 2180 2279 2071
S.R.L. Infinity 2122 1944 2120 1944
Inc.
S.A. Tricon 1467 1149 1467 1149
S.A. Bălţeanca 910 823 904 811
S.A. Dana 670 557 670 557
S.A. Codreanca 527 493 614 487
S.A. Diana 317 182 305 170
S.A. Flautex 254 200 252 198
S.A. Fantezia 249 187 249 190
S.A. Centrul de 234 210 234 210
Modă
S.A. Tezaur 135 110 131 110
S.A. Stil 123 112 120 111
S.A. Artizana 124 91 117 85
S.A. Scop 104 76 104 75
S.A. Speranta 81 13 78 10
S.A. Floresteanca 74 37 65 30
S.A. Faurarul 44 31 45 31
Total 9745 8395 9754 8239
Sursa: Ministerul Industriei şi Infrastructurii al Republicii Moldova.
Cel mai mare număr de angajaţi îl au fabricile S.A. Ionel, S.A. Tricon, S.R.L.
Infinity Inc.
Necătând la tendinţele de creştere a numărului de personal, sectorul de confecţii
din Moldova se confruntă cu un neajuns drastic de forţă de muncă, ceea ce este
cauzat de mai multe motive şi anume:
• migraţia masivă a populaţiei, inclusiv a femeilor în ţările înalt dezvoltate
(Italia, Spania, Portugalia etc.) în căutarea unor locuri de muncă mai înalt
plătite;
• pregătirea slabă în domeniu a studenţilor, mai ales, în şcolile de croitorie;
58
 • închiderea mai multor şcoli de croitorie, îndeosebi, în regiunile rurale;
• motivarea slabă a angajaţilor la întreprinderile mici şi mijlocii, precum şi
lipsa protecţiei sociale;
• instabilitatea lucrului ceea ce presupune dependenţa totală de comenzile
clienţilor şi întreruperea activităţii în lipsa acestora, ceea ce afectează
salariul lunar al angajatului;
Atât gradul de eficienţă a utilizării forţei de muncă, cât şi performanţele
întreprinderii, direct depind de gradul de asigurare a întreprinderii cu muncitori
calificaţi, deoarece de calitatea lucrului efectuat depinde foarte mult evoluţia viitoare
a fabricilor de confecţii autohtone.
Analiza personalului pe grade de calificare efectuată în baza unui număr destul
de reprezentativ al întreprinderilor de confecţii din republică indică că industria de
confecţii este asigurată preponderent cu personal de categoria II şi III sau cu personal
necalificat.
Spre exemplu la S.R.L. Astroline ponderea muncitorilor de calificarea II-III
constituie 51%, iar ponderea muncitorilor de calificarea I şi a celor necalificaţi
constituie 30% (fig.2.4).

Necalificati; 12
Categoria VI;
3 Categoria I; 18
Categoria V; 4

Categoria IV;
12 Categoria II;
23
Categoria III;
28

Figura 2.4. Structura personalului pe categorii tarifare la S.R.L. Astroline

pe anul 2005
Sursa: Datele întreprinderii.
În anexele 2.1 şi 2.2 este prezentată structura muncitorilor după categorii tarifare
la S.A. Ionel şi S.A. Codreanca.

59
 Această situaţie este caracteristică pentru majoritatea fabricilor de confecţii
autohtone şi ne vorbeşte despre aceea că nivelul de calificare al muncitorilor este
destul de jos, iar întreprinderile duc lipsă de personal de înaltă calificare, capabil de a
efectua faze tehnologice complicate la modele cu design performant.
Mai mult ca atât, în unele întreprinderi de confecţii din republică majoritatea
muncitorilor noi-angajaţi sunt fără studii sau pregătire respectivă, de aceea maiştrii şi
tehnologii sunt nevoiţi să-i înveţe operaţiile elementare din fluxul de producţie. Este
evident că în acest caz nu putem vorbi despre performanţe înalte în ramură,
productivitate şi, respectiv, motivare.
În continuare s-au examinat caracteristicile personalului de la S.A. Ionel, S.R.L.
Gabiny, S.A. Faurarul şi S.A. Codreanca după sex, studii şi categoria de personal
(anexa 2.3).
Analizele efectuate confirmă că în întreprinderile de confecţii din republică,
reieşind din specificul ramurii, predomină colectivul feminin.
Referitor la structura profesională, ponderea cea mai mare o au muncitorii şi
aceasta poate fi iarăşi explicat prin particularităţile ramurii care produce articole cu
manoperă înaltă. Cu părere de rău, în întreprinderile de confecţii nu se duce evidenţa
pe o astfel de categorie de angajaţi ca ucenici, care au un rol destul de important în
sectorul de confecţii.
O problemă necesar de menţionat este aceea că la majoritatea fabricilor de
confecţii autohtone, mai ales cele deschise recent şi amplasate în regiunile rurale, se
simte o lipsă acută de specialişti performanţi în domeniul tehnologiei confecţiilor,
faptul cauzat de motivarea joasă a acestora, precum şi pregătirea profesională slabă
pe care o oferă instituţiile de învăţământ specializate. În acelaşi context mulţi
specialişti nu au posibilitatea de a se dezvolta, deoarece lucrul în lohn, când toată
documentaţia tehnică este deja pregătită, livrată la fabrică şi trebuie numai întocmai
respectată, nu permite de a dezvolta potenţialul specialistului şi a ridica calificarea
acestuia.
Analiza personalului după vârstă este, de asemenea, importantă, deoarece este
deja recunoscut faptul că tinerii angajaţii sunt mai receptivi, inovatori şi mai
productivi.
60
 Evaluarea structurii personalului după vârstă (anexele 2.4, 2.5, 2.6) arată că
fabricile de confecţii încadrează tot mai mult tineret. Spre exemplu, la S.A. Ionel în
grupa de vârstă 21-25 şi 26-30 de ani se încadrează ponderea cea mai mare a
personalului întreprinderii şi această tendinţă este stabilă pe parcursul ultimilor ani.
La prima vedere această situaţie ar părea favorabilă, pe de o parte, iar pe de alta este
necesar de menţionat că anume această categorie de vârstă înregistrează fluctuaţia
cea mai înaltă din întreprindere, fapt care se răsfrânge negativ asupra productivităţii
muncii. Menţionăm că numărul de angajaţi cu vârsta peste 50 de ani este, de
asemenea, destul de semnificativ, fapt care demonstrează neajunsul de forţă de
muncă tânără. Din datele prezentate în anexele 2.5 şi 2.6 putem observa că cea mai
mare parte a personalului de la S.A. Faurarul şi S.A. Codreanca se încadrează în
grupa 36-40 şi 41-45 de ani.
În concluzie putem spune că structura personalului în cadrul fabricilor de
confecţii din Republica Moldova este foarte mult influenţată de specificul ramurii şi,
în general, are rezerve de îmbunătăţire. În aceste condiţii o importanţă mare o capătă
activitatea Departamentului de Resurse Umane, care trebuie să lucreze asupra
perfecţionării structurii personalului întreprinderii.
Totodată, asupra gradului de eficienţă a forţei de muncă o deosebită influenţă o
are mobilitatea personalului. Studierea mişcării forţei de muncă şi fluctuaţiei
forţei de muncă a fost efectuată în baza celei mai mari întreprinderii de confecţii din
republică – S.A. Ionel.
Analizând datele din tabelul de mai jos, putem conchide că fluctuaţia
personalului la întreprinderea de confecţii S.A.Ionel este destul de înaltă şi are
tendinţe vădite de creştere (tab.2.4).
Tabelul 2.4
Indicatorii mobilităţii personalului la S.A. Ionel

Nr. Indicatorii 2002 2003 2004 2005

Numărul mediu scriptic al

1. 2190 2200 2279 2310
personalului
Numărul angajaţilor 512
2. 312 390 425
concediaţi, inclusiv:
61
 Tabelul 2.4 (continuare)
- Concediaţi din dorinţa
256 361 374 472
proprie
- Concediaţi din iniţiativa
2 4 3 7
administraţiei.
Coeficientul ieşirii
3. 0,14 0,18 0,19 0,25
personalului
Coeficientul stabilităţii
4. 0,86 0,82 0,81 0,75
personalului
Coeficientul fluctuaţiei
5. 0,18 0,17 0,17 0,22
personalului
Sursa: Datele întreprinderii.
După estimările autorului fluctuaţia personalului la S.R.L. Astroline – 0,28,
S.A. Faurarul – 0,72, S.A. Codreanca – 0,40 şi este, de asemenea, în creştere. La
momentul actual există fabrici de confecţii în republică, mai ales în regiunile rurale,
la care pe parcursul doar a unui an personalul se reînnoieşte practic la 100%. Un
exemplu relevant în acest sens este S.R.L. Gabiny (tab.2.5).
Tabelul 2.5
Dinamica personalului angajat la S.R.L. Gabiny, persoane
Categoria de personal 2002 2003 2004 2005
Administraţia, inclusiv:
- numărul mediu scriptic 17 18 16 17
- numărul noilor angajaţi 9 1 5 0
Muncitori, inclusiv:
- numărul mediu scriptic 59 63 73 96
- numărul noilor angajaţi 63 59 87 74
Personalul tehnic,
inclusiv:
- numărul mediu scriptic 15 16 16 17
- numărul noilor angajaţi 5 1 2 6
Sursa: Datele întreprinderii.
Din analiza tabelului 2.5 observăm că la categoria de personal „muncitori”
situaţia este una nefavorabilă, deoarece numărul noilor angajaţi se apropie sau chiar
depăşeşte numărul mediu scriptic al muncitorilor, ceea ce ne vorbeşte despre aceea că
fluctuaţia personalului este foarte înaltă.
Desigur că în astfel de condiţii nu poate fi asigurată o creştere semnificativă a
eficienţei producerii.

62
 Pentru întreprinderile de confecţii din republică o problemă importantă constă
în asigurarea stabilităţii resurselor umane. După cum se ştie nivelul productivităţii
muncii, în mare măsură, depinde de gradul de calificare, care la rândul său se
află în dependenţă de vechimea în muncă a lucrătorilor.
Analiza vechimii în muncă la S.A. Ionel, S.A. Faurarul şi S.A. Codreanca este
prezentată în anexele 2.7, 2.8, 2.9.
Analiza în dinamică a vechimii în muncă la S.A. Ionel şi S.A. Codreanca, fabrici
cu o experienţă cea mai îndelungată de activitate în ramură a arătat că aceasta are
tendinţe de reducere. De asemenea, analiza a arătat că cea mai mare parte din
personalul întreprinderii S.A. Faurarul, întreprindere cu o experienţă mai redusă, este
tânăr şi are o vechime până la 1 an. O mare parte de întreprinderi de confecţii au fost
recent formate (activează de 2-5 ani), de aceea vechimea în muncă medie a
angajaţilor la aceste întreprinderi este de numai 1-1,5 ani. Vechimea de muncă
redusă nu favorizează creşterea productivităţii muncii, fapt care condiţionează
câştiguri reduse şi fluctuaţie înaltă.
Indicatorul de bază ce caracterizează eficienţa utilizării forţei de muncă este
productivitatea muncii. Productivitatea muncii este rezultanta unei multitudini de
factori între care un loc important îl ocupă şi calitatea factorului uman implicat în
desfăşurarea oricărui proces productiv. Analiza modului în care influenţează acest
factor se bazează pe luarea în considerare a tuturor elementelor factoriale, care
determină integrarea forţei de muncă în cadrul micro-sistemului om-obiectul muncii
– maşină - mediu, sistem care permite cercetarea interacţiunilor şi condiţionărilor
reciproce ale acestor elemente.
Creşterea productivităţii muncii reprezintă, practic, efectul unui nou mod de
combinare a forţei de muncă cu mijlocul de muncă creat, al organizării superioare a
muncii, care au marcat întotdeauna trecerea la etape superioare de eficienţă a muncii,
concretizată în obţinerea unui volum mai mare de produse cu un volum mic de
muncă prin economisirea timpului.
Conform datelor benchmarkingului vânzările anuale ce revin unui lucrător al
sectorului de confecţii în Moldova sunt foarte joase şi constituie în mediu 1685 dolari

63
S.U.A., în timp ce în Uniunea Europeană acest indicator atinge cifra de circa 97 000
dolari S.U.A. anual (fig.2.5).

327
B 2111
857
D 816
775
F 980
2857
H 3833
654
J 4000
1321
Av garments 1685

0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000 4500

US$/angajat

Figura 2.5. Benchmarkingul vânzărilor ce revin angajaţilor sectorului de

confecţii
Sursa: Raportul Băncii Mondiale „Case Study. Textiles and Apparel”, iunie
2003.
Necătând la faptul că în Europa Occidentală au loc disponibilizări masive ale
forţei de muncă şi în mediu se reduc cca. 100 mii locuri de muncă anual, vânzările ce
revin unui angajat din sectorul de confecţii sunt considerabile. Acest fenomen se
produce datorită gradului de sporire a eficienţii utilizării forţei de muncă pe de o
parte, iar pe de alta-datorită introducerii investiţiilor, care permit automatizarea
multor operaţii, care mai înainte se efectuau manual.
În continuare sunt prezentate rezultatele analizei productivităţii muncii în
dinamică la unele fabrici de confecţii din republică (tab.2.6).
Tabelul 2.6
Dinamica productivităţii muncii la fabricile de confecţii din Republica
Moldova, mii lei (analiză selectivă*)
Întreprinderea 2005 2004 Ritmul
2005/2004, %
S.A. Ionel 39,3 30,9 127,2
S.A. Bălţeanca 42,9 29,9 143,5
S.A. Tricon 34,1 24,5 139,2
S.R.L. Infinity Inc. 17,0 14,3 118,9

64
 Tabelul 2.6 (continuare)
S.A. Dana 12,7 11,9 106,7
S.A. Flautex 57,1 55,6 102,7
S.A. Centrul de 14,7 14,4 102,1
Modă
S.A. Codreanca 17,8 15,8 112,7
S.A. Artizana 44,5 37,4 119,0
S.A. Scop 14,6 13,5 108,1
S.A. Diana 4,8 5,1 94,1
S.A. Stil 12,4 10,8 114,8
S.A. Floreşteanca 7,5 7,4 101,4
* - întreprinderile, care sunt monitorizate de Ministerul Industriei şi
Infrastructurii a Republicii Moldova.
Sursa: Prelucrat de autor.
Din analiza datelor prezentate în tabelul de mai sus se vede că tendinţa generală
în ce priveşte productivitatea muncii la întreprinderile de confecţii autohtone este cea
de creştere, fapt care poate fi apreciat pozitiv la prima vedere. Totuşi, se cere de
menţionat că la întreprinderile care au o experienţă mai îndelungată de activitate (SA
„Ionel”) sau la cele cu capital mixt (S.A.Balteanca, S.A. Tricon, S.R.L. „Infinity”)
ritmul de creştere al productivităţii muncii este mult mai semnificativ în comparaţie
cu celelalte întreprinderi. La aceste întreprinderi şi indicatorii de performanţă sunt
mai înalţi şi există şi rezerve de sporire a nivelului productivităţii muncii. De sigur,
întreprinderile, care înregistrează o creştere a productivităţii muncii de numai 1% nu
pot asigura o creştere a nivelului de remunerare, iar, ca consecinţă, apare personalul
nemotivat şi fluctuaţie înaltă, ceea ce nu permite sporirea productivităţii.
În economia de piaţă un indicator de performanţă este considerat valoarea
adăugată, evoluţia căruia pe întreprinderile din industria uşoară autohtonă este
prezentată în continuare (tab.2.7).
Tabelul 2.7
Analiza comparativă a valorii adăugate pe întreprinderile industriei uşoare din
Republica Moldova
Întreprinderi Valoarea VA/angajat, Vânzări pe Productivitatea Ponderea VA
adăugată, mii lei angajat, mii lei capitalului, in volumul
mii lei lei/1 leu producţiei, %

S.A. Ionel 28271 14,1 45,6 3,4 75,0

S.A. Rada 4064 3,6 9,8 1,3 38,0
S.A. Flautex 1266 3,3 18,2 3,2 23,0
65
 Indicatorii prezentaţi mai sus confirma că întreprinderea S.A. Ionel este lider
din punct de vedere al eficientei activităţii. Totuşi, în ceea ce priveşte valoarea
adăugată, această întreprindere rămâne mult în urma faţă de întreprinderile din ţările
Uniunii Europene, în care acest indicator este de 8-10 ori mai mare.
Cunoaştem că valoarea adăugată însumează salariul, uzura şi profitul:
• componenta valorii adăugate – salariul – trebuie să depindă de
productivitatea muncii, care, la rîndul său, este influenţată de investiţiile
în personal şi motivarea acestuia. Sporirea productivităţii muncii
contribuie la reducerea costului de producţie la o unitate de produs şi,
respectiv, ridicarea profitabilităţii;
• componenta valorii adăugate – uzura – depinde de procesul de renovare
promovat de întreprinderile de confecţii. De aceea, pentru ridicarea
valorii adăugate obţinute se impune renovarea procesului de producţie;
• componenta valorii adăugate – profitul – depinde de raţionalitatea
economică a activităţilor desfăşurate. Strategia de dezvoltare, care se
impune pentru dezvoltarea ulterioară a sectorului, este cea de fabricare a
producţiei din materie primă proprie, ceea ce va contribui la o ridicare
esenţială a profitabilităţii sectorului de confecţii autohton. După părerea
noastră, promovarea acestei strategii este posibilă doar în cazul atragerii
forţei de muncă calificate şi performante, precum şi perfecţionarea
managementului resurselor umane ca factor primordial de creştere a
performanţelor întreprinderii.
Productivitatea muncii este nu numai un indicator de utilizare eficientă a forţei
de muncă, ci şi un indicator de performanţă a activităţii întreprinderii. Aceasta
impune determinarea influenţei diferitor factori, în special ce ţin de personal. Pentru
determinarea influenţei a fost utilizată analiza de corelaţie.
Între fenomenele social-economice există legături complexe, care se
caracterizează prin influenţa unui număr mare de factori (variabile independente)
asupra caracteristicii rezultative şi care poate fi determinată alcătuind o funcţie de
producţie.

66
 Funcţia de producţie reprezintă descrierea matematică a rezultatelor în
dependenţă de diferiţi factori, care determină acest rezultat. În cazurile când pentru
unele şi aceleaşi valori ale factorilor pot corespunde diferite valori ale rezultatului
avem dependenţă de corelaţie.
Se utilizează mai multe funcţii matematice, dar cel mai utilizat model de regresie
multifactorială este modelul liniar, al cărui expresie este relaţia:
X0=a0+a1x1+a2x2+a3x3+...+anxn,
unde: a0 - coeficientul care exprimă influenţa factorilor incluşi în model,
consideraţi cu acţiune constantă;
ai, - coeficienţii de regresie, ce ne arată gradul de influenţă a fiecărui factor asupra
caracteristicii rezultative X0.
Pentru regresia liniară multiplă este specific faptul că variabila rezultativă X0 se
modifică uniform în cazul în care variabilele factoriale xi se modifică cu o unitate.
Analiza de corelaţie a fost efectuată în următoarele etape:
1. Au fost determinaţi factorii, care influenţează productivitatea muncii pe de
o parte, iar pe de alta, caracterizează situaţia privind personalul
întreprinderii:
- numărul muncitorilor (x1);
- coeficientul de stabilitate a personalului (x2);
- fondul de timp de lucru al angajatului (x3);
- salariul mediu lunar (x4);
- manopera anuală (x5);
- factorul timp este inclus pentru a exclude influienţa autocorelaţiei în
seriile dinamice (t).
2. Datele iniţiale pentru efectuarea analizei de corelaţie au fost selectate pentru
cea mai reprezentativă întreprindere din ramură – S.A. Ionel (tab.2.8).

67
 Tabelul 2.8
Date iniţiale pentru analiza de corelaţie
Mano-
Numărul Coeficientul Fondul de Salariul
Productivita- pera Tim-
muncitori- de stabilitate timp de mediu
Anii tea muncii, anuală, pul
lor,persoane a personalu- lucru, ore lunar, lei
mii lei (X0) om- (t)
(X1) lui (X2) (X3) (X4)
ore(X5)
1996 15,20 1680 0,82 1865 630,2 3236,7 1
1997 21,90 1591 0,80 1872 685,0 3445,0 2
1998 21,70 1576 0,76 1860 756,7 3573,3 3
1999 22,60 1616 0,52 1872 840,0 3749,2 4
2000 29,30 1584 0,68 1890 896,2 3763,0 5
2001 29,00 1715 0,78 1867 920,6 4208,7 6
2002 31,20 1760 0,83 1865 966,4 4488,6 7
2003 36,70 1823 0,92 1850 1282,9 5019,6 8
2004 36,30 1848 0,89 1875 1692,2 6310,2 9
2005 39,30 1898 0,75 1867 1850,7 6680,7 10
Sursa: Datele întreprinderii.
3. Datele iniţiale prezentate mai sus au fost introduse în programul QM.
În urma analizei s-a determinat că forma de dependenţă aleasă a productivităţii
muncii de factorii selectaţi este corelativă şi liniară, deoarece prin punctele graficelor
construite se poate trage o linie dreaptă apropiată de toate punctele de pe grafic - linia
de regresie.
Forma matematică a modelului funcţiei de producţie este:
X0=a0 + a1x1 + a2x2 + a3x3+ a4x4+ a5x5.
Influenţa autocorelaţiei este eliminată prin introducerea factorului timp (t):
X0=a0 + a1x1 + a2x2 + a3x3+ a4x4+ a5x5+ a6t.
Prelucrând datele cu ajutorul programei QM, ecuaţia de regresie multiplă
calculată are următoarea formă (anexa 2.10):
X0= -38,5286 -0,0118x1 +15,2374x2+0,03673x3 +0,0110x4-0,0046x5+2,8143t .
Sensul economic al coeficienţilor de regresie poate fi interpretat în felul
următor:
- a1 = -0,0118, coeficientul de regresie pe lângă factorul x1 indică că creşterea
numărului muncitorilor cu 1 persoană productivitatea muncii se micşorează
în mediu cu 0,0118 mii lei, deoarece ritmul de creştere al numărului
muncitorilor depăşeşte ritmul de creştere al producţiei marfă;
68
 - a2 = 15,2374, coeficientul de regresie pe lângă factorul x2 indică că creşterea
coeficientului de stabilitate a personalului cu 0,01 unităţi productivitatea
muncii se majorează în mediu cu 0,1524 mii lei;
- a3 = 0,0367, coeficientul de regresie pe lângă factorul x3 indică că creşterea
fondului timpului de lucru al angajatului cu 1 oră productivitatea muncii se
majorează în mediu cu 0,0367 mii lei;
- a4 = 0,0110, coeficientul de regresie pe lângă factorul x4 indică că creşterea
salariului mediu lunar cu 1 leu productivitatea muncii se majorează în mediu
cu 0,0110 mii lei;
- a5 = -0,0046, coeficientul de regresie pe lângă factorul x5 indică că creşterea
manoperei anuale cu o om-oră productivitatea muncii se micşorează în
mediu cu 0,0046 mii lei;
- a6 = 2,8143, coeficientul de regresie pe lângă factorul-timp - anual
productivitatea muncii creşte în mediu cu 2,8143 mii lei.
Estimarea coeficienţilor de regresie conform criteriului lui Stiudent:
x1: t1calc=|-2,1266|>t1tab=0,0055- valoarea coeficientului de regresie a1 este
considerabilă;
x2: t2calc=2,9096>t2tab=2,2369- valoarea coeficientului de regresie a2 este
considerabilă;
x3: t3calc=0,8965>t3tab=0,0410- valoarea coeficientului de regresie a3 este
considerabilă;
x4: t4calc=1,2580>t4tab=0,0088- valoarea coeficientului de regresie a4 este
considerabilă;
x5: t5calc=|-1,4486|>t5tab=0,0032- valoarea coeficientului de regresie a5 este
considerabilă;
t: t6calc=7,3516>t6tab=0,3828- valoarea coeficientului de regresie a6 este
considerabilă.
Valorile coeficienţilor de regresie sunt considerabile, deoarece toate valorile
calculate tcalc sunt mai mari comparativ cu valorile tabelare ttab.

69
 Coeficientul de corelaţie multiplu R=0,9960 - rezultă că legătura între
productivitatea muncii şi factorii cercetaţi este strânsă şi foarte aproape de cea
funcţională.
Valoarea coeficientului de corelaţie multiplu poate fi estimată după criteriul lui
Fisher:
Fcalc.=61,567. Utilizând tabelul lui Fisher după gradele de libertate f1=6, f2=10-6-
1=3 şi q=0,05-gradul de încredere, se determină Ftabel.=8,941. Deoarece Fcalc>Ftabel
rezultă că valoarea coeficientului de corelaţie multiplu este considerabilă.
Coeficientul de determinare R2=0,9919, rezultă că 99,19% din variaţia
productivităţii muncii este deteminată de factorii cercetaţi: numărul muncitorilor,
coeficientul de stabilitate a personalului, fondul de timp de lucru al angajatului,
salariul mediu lunar şi manopera anuală.
Pentru a determina influenţa fiecărui factor cercetat asupra indicatorului
rezultativ, se calculează coeficienţii de elasticitate, care arată cu câte procente în
mediu se va modifica valoarea indicatorului rezultativ la schimbarea valorii
factorului cu 1%. Coeficienţii elasticităţii se calculează după următoarea formulă
(tab.2.9):
Ei=(ai*xi)/x0,
unde: ai-coeficientul de regresie a factorului i;
xi-valoarea medie a factorului i;
x0-valoarea medie a indicatorului rezultativ.
Tabelul 2.9
Calculul coeficienţilor parţiali de elasticitate
Nr. Indicatorii X1 X2 X3 X4 X5
1 Coeficientul de regresie (ai) -0,0118 15,2374 0,0367 0,0110 -0,0046

Valoarea medie a factorului

2 1694,50 0,79 1868,30 1059,07 4447,50
studiat (xi)
Valoarea medie a rezultatului
3 28,29 28,29 28,29 28,29 28,29
(x0)
Coeficientul parţial de
4 -0,71 0,43 2,42 0,41 -0,72
elasticitate (Ei)
Sursa: Analiza de corelaţie.

70
 - E1=-0,71, coeficientul de elasticitate al factorului x1 indică că creşterea
numărului muncitorilor cu 1% productivitatea muncii se micşorează în mediu
cu 0,71%;
- E2=0,43, coeficientul de elasticitate al factorului x2 indică că creşterea
coeficientului de stabilitate a personalului cu 1% productivitatea muncii se
majorează în mediu cu 0,43%;
- E3=2,42, coeficientul de elasticitate al factorului x3 indică că creşterea
fondului timpului de lucru al angajatului cu 1% productivitatea muncii se
majorează în mediu cu 2,42 %;
- E4=0,41, coeficientul de elasticitate al factorului x4 indică că creşterea
salariului mediu lunar cu 1% productivitatea muncii se majorează în mediu
cu 0,41%;
- E5=-0,72, coeficientul de elasticitate al factorului x5 indică că creşterea
manoperei anuale cu 1% productivitatea muncii se micşorează în mediu cu
0,72%.
Cea mai mare influenţă asupra productivităţii muncii o au factorii: fondul
timpului de lucru al angajatului (E3=2,42), manopera anuală (E5=-0,72) şi numărul
muncitorilor (E1=-0,71).
Reieşind din cele expuse mai sus, pentru eficientizarea activităţii sectorului de
confecţii autohton şi sporirea valorii adăugate generate de sector nu în ultimul rând
trebuie promovată şi ridicată eficienţa resurselor umane. Pentru aceasta se impune un
management al resurselor umane în întreprinderile de confecţii din republică destul
de bine opganizat.
În practică, eficienţa managementului resurselor umane gravitează în jurul forţei
motivaţiei. Acesta este factorul psiho-social ce determină realizarea performanţei. A
motiva oamenii în munca lor înseamnă a le răsplăti băneşte contribuţia la progresul
firmei - iniţiativa, efortul şi reuşita - dar, mai ales, de a dezvolta pentru ei înşişi
utilitatea dată de dimensiunea subiectivă a muncii. Şi pentru aceasta nu-i suficient să
îmbunătăţeşti câteva caracteristici vizibile ale muncii şi recompensei sale, ci trebuie
făcute unele progrese în reprezentările mentale cu privire la muncă, la firma în care
ea se desfăşoară şi la produsele sale.
71
 Pentru a conclude asupra gradului de motivare a angajaţilor în industria de
confecţii din Republica Moldova în continuare este prezentat un benchmarking al
salariilor medii în sectorul de confecţii din diferite ţări (fig.2.6).

Germania 3100
720
Portugalia 580
295
Ungaria 275
255
Polonia 240
227
Romania 180
175
Iugoslavia 151
80
Moldova 78

0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500

US$/luna

Figura 2.6. Benchmarkingul salariilor medii în sectorul de confecţii

Sursa: Raportul Băncii Mondiale „Case Study. Textiles and Apparel”, iunie
2003.
După cum se observă din figura de mai sus, Moldova este una din ţările cu cele
mai joase salarii lunare, ceea ce şi determină competitivitatea comenzilor în lohn.
În continuare sunt prezentate date referitor la salariul mediu lunar pe
întreprinderile de confecţii din Republica Moldova (tab.2.10).
Tabelul 2.10
Dinamica salariului mediu lunar la întreprinderile de confecţii
din Republica Moldova
Întreprinderea 2002 2003 2003/2002, 2004 2004/2003, 2005 2005/2004,
% % %
S.A. Ionel 966,4 1282,9 132,8 1692,2 131,9 1850,7 109,4
S.R.L.Infinity Inc. 672,3 853,4 126,9 1083,3 126,9 1230,0 113,5
S.A. Tricon 559,7 936,5 167,3 1566,8 167,3 1710,7 109,2
S.A. Bălţeanca 1109,3 997,4 89,9 787,9 79,0 950,0 120,6
S.A. Dana 474,9 645,1 135,8 876,0 135,8 1100,1 125,6
S.A. Codreanca 530,3 674,5 127,2 855,3 126,8 1150,0 134,5
S.A. Diana 466,7 500,0 107,1 534,7 106,9 670,3 125,4
S.A. Flautex 520,7 769,7 147,8 1127,6 146,5 1400,0 124,2
S.A. Fantezia 336,6 443,2 131,7 500,7 113,0 701,4 140,1
S.A. Centrul de 729,9 801,0 109,7 874,9 109,2 910,7 104,1
Modă
S.A. Tezaur 352,5 454,5 128,9 581,3 127,9 605,5 104,2
S.A. Stil 490,9 693,7 141,3 989,5 142,6 1025,3 103,6
S.A. Artizana 375,0 732,9 195,4 1433,1 195,5 1650,7 115,2
S.A. Scop 211,2 389,3 184,3 522,5 134,2 585,7 112,1
S.A. Speranta 427,3 340,0 79,6 270,6 79,6 325,7 120,3

72
 Tabelul 2.10 (continuare)
S.A. Floresteanca 331,3 356,7 107,7 388,7 109,0 750,7 193,1
S.A. Faurarul 360,0 554,5 154,0 863,9 155,8 1245,7 144,2
Sursa: Ministerul Industriei şi Infrastructurii al Republicii Moldova.
Din tabelul de mai sus se observă că salariul mediu are tendinţe generale de
creştere, dar la mai multe fabrici de confecţii nu ajunge măcar până la 1000 de lei şi
nu atinge nivelul salariului mediu pe republică. Aceasta ne vorbeşte despre motivarea
foarte joasă a angajaţilor din sectorul de confecţii şi explică fluctuaţia înaltă.
În această ordine de idei este important de grupat regiunile urbane şi rurale după
criteriul motivare. Conform estimărilor autorului motivarea angajaţilor sectorului de
confecţii în regiunile urbane este mai înaltă, de exemplu, o cusătoreasă în Chişinău
are un salariu lunar de 2000-2500 lei, în timp ce una din Bălţi – 1500-1800 de lei, cea
din Orhei – 1200-1400 lei. Prin aceasta şi se explică, în mare măsură, lipsa forţei de
muncă la fabricile de confecţii, amplasate în raioanele republicii.
Analiza salariului mediu lunar la fabricile de confecţii autohtone în comparaţie
cu salariu mediu lunar în economie (fig.2.7) indică că salariul mediu lunar la S.A.
Ionel şi S.R.L. Gabiny depăşeşte nivelul salariului mediu pe economia naţională.
Însă, acest lucru nu este caracteristic pentru toate întreprinderile din ramură.

2000 1851
1800 1692
1600 1381
1375 1318
1400 1283
1123
1200 1320
921 967 896 891
1000 896
800 692
544
600 408
400
200
0
2000 2001 2002 2003 2004 2005
Salariu mediu la SA Ionel Salariu mediu SRL Gabiny
Salariu mediu lunar în economie

Figura 2.7. Dinamica salariului mediu, lei

Sursa: Datele întreprinderilor şi Anuarului Statistic al Republicii Moldova.
După cum a fost deja menţionat, indicatorii eficienţei managementului
resurselor umane pentru întreprinderile de confecţii analizate sunt similare şi pentru

73
celelalte întreprinderi din sector. Desigur, analiza efectuată nu este completă, dar
cercetări mai profunde nu au fost posibile din cauza evidenţei slabe a personalului în
cadrul fabricilor de confecţii autohtone. Astfel, dirijarea personalului în industria de
confecţii din Republica Moldova are rezerve esenţiale de îmbunătăţire, iar măsurile
de perfecţionare a MRU vor fi propuse în continuare în capitolul III.
În final, subliniem faptul că variabilele potenţialului uman şi performanţele
întreprinderii se află într-o permanentă conexiune complexă. Din conţinutul acesteia
rezultă că informaţiile necesare analizei potenţialului uman sunt grupate şi se află în
conexiune, cuprinzând practic întreaga activitate a întreprinderii.
Teoria şi practica au gestionat până în prezent o multitudine de metode şi tehnici
de motivare pentru muncă a salariaţilor. Cu toate acestea, una dintre problemele mari
cu care se confruntă întreprinderile rămâne fluctuaţia personalului generată de o
multitudine de cauze, între care se regăsesc frecvent salariile necorespunzătoare (sub
nivelul aşteptărilor şi în neconcordanţă cu nivelul de trai), insatisfacţia în muncă,
condiţii de muncă sub nivelul asigurării unei securităţi minime, lipsa unor perspective
clare ale societăţilor comerciale şi teama salariaţilor că mai devreme sau mai târziu
vor ajunge, totuşi, la şomaj etc.
Chiar în situaţia grea a Moldovei de astăzi, nu întotdeauna salariul sub nivelul
aşteptărilor sau sub cel necesar pentru un trai decent, este cauza principală a
fluctuaţiei, aceasta fiind generată, în unele cazuri, şi de lipsa de conţinut a muncii;
încărcarea cu sarcini peste cerinţele postului sau sub acestea etc.
Productivitatea muncii scăzută şi lipsa unor reglementări de acordare a unor
facilităţi pentru folosirea profitului şi a creditelor pentru investiţii în tehnologii
avansate, invenţii, inovaţii şi dezvoltare a determinat decapitalizarea şi apoi
falimentarea multor fabrici de confecţii. Şi cum această problemă nu este încă
soluţionată, nici perspectiva nu va putea fi cu mult diferită, fapt care face ca în
continuare întreprinderile moldoveneşti să nu beneficieze de aportul progresului
tehnic, iar modernizările să aibă loc doar ca excepţie, ele fiind mai semnificative doar
acolo unde a pătruns capital străin şi unde din partea acestuia există interes în acest
sens.

74
 În acest context, credem că analiza utilizării timpului de muncă trebuie să ocupe
un loc prioritar în oricare întreprindere. În acest fel, s-ar evita situaţiile în care prin
salariile plătite fără nici o corelare cu producţia şi productivitatea muncii, ca şi prin
preţurile mari practicate din această cauză, confecţiile moldoveneşti să devină
necompetitive.
Ca punct final, se poate aprecia că schimbarea locului managementului
resurselor umane atât sub aspect structural, prin introducerea acestuia în sistemul
indicatorilor de eficienţă, cât şi practic, prin utilizarea rezervelor, care există în acest
sens în oricare dintre activităţile productive, va trebui să reprezinte punctul central în
construirea strategiilor viitoare ale agenţilor economici orientaţi către performanţă
într-o competiţie deschisă la care obligă economia de piaţă. Şi aceasta cu atât mai
mult cu cât nu putem vorbi de o economie de piaţă fără a lua în calcul componenţa
internaţională a acesteia, care în viitor se va accentua în condiţiile în care locul
fiecărei economii naţionale va fi dat de gradul de competitivitate al acesteia, context
în care fenomenul globalizării va reprezenta un teren nefavorabil pentru cei
nepregătiţi pentru o competiţie în care indicatorii eficienţei managementului
resurselor umane, cu toate elementele sale, pot reprezenta o bază pentru creşterea
performanţelor întreprinderii.

75
2.3. Diagnosticarea managementului resurselor umane
Este recunoscut faptul că succesul şi competitivitatea unei întreprinderi
depinde, în cea mai mare măsură, de utilizarea raţională şi eficientă a resurselor
umane, precum şi organizarea adecvată a managementului resurselor umane.
Aceasta, îndeosebi, se referă la industria de confecţii care este o ramură înalt dotată
cu forţă de muncă. Deci, eficienţa activităţii întreprinderilor de confecţii în mare
parte depinde de gradul de asigurare cu forţa de muncă necesară şi calificată. Pentru
aceasta se cere ca funcţia de personal a întreprinderilor de confecţii să fie bine
dezvoltată şi organizată, iar managementul resurselor umane să corespundă întocmai
algoritmului ştiinţific.
Cu scopul de a conclude asupra situaţiei privind managementul resurselor
umane din întreprinderile de confecţii din Moldova s-a efectuat o succintă diagnoză,
care a scos la iveală anumite momente critice din acest domeniu.
De managementul resurselor umane în cadrul întreprinderilor de confecţii mari
(cu un număr de personal de peste 150 persoane) din Republica Moldova se ocupă
departamentul de personal / resurse umane, sau aşa-numita „secţia cadre”. Funcţiile
curente ale secţiei cadre din fabricile de confecţii se reduc, preponderent, la
următoarele:
- evidenţă a "cadrelor" întreprinderii;
- stabilirea relaţiilor (conlucrarea) cu diferitele instituţii din mediul extern,
care vizează resursele umane (spre exemplu: Ministerul Economiei şi
Comerţului al Republicii Moldova, Casa Naţională a Asigurărilor Sociale, Bursa
de muncă etc.).
În ce priveşte întreprinderile de confecţii mici şi mijlocii crearea unor astfel de
subdiviziuni în structura organizatorică este prea costisitoare, de aceea în majoritatea
fabricilor de confecţii mici şi mijlocii secţia de personal nu există, iar cu întrebările
referitor la dirijarea personalului se ocupă contabilul sau office-managerul.
Deşi activitatea de management a resurselor umane nu este nouă, până în
prezent, în întreprinderile moldoveneşti, nu s-a acordat decât în mod tangenţial,
importanţă acestei activităţi. Situaţia dată este cauzată atât de lipsa cunoştinţelor şi

76
experienţei manageriale în acest domeniu, cât şi de mentalităţile ce mai persistă din
perioada sistemului economic de comandă.
Analizând structura şi componenţa secţiei cadre din întreprinderile de confecţii
din Moldova s-a observat că aceasta este foarte slab organizată din toate punctele de
vedere şi în primul rând nici numeric nu corespunde cerinţelor înaintate. Spre
exemplu, numărul total de angajaţi la S.A. Ionel (liderul industriei de confecţii
din republică, este de circa 2300 de angajaţi, iar serviciu personal este alcătuit
din 4 persoane. Adică la cca 600 angajaţi revine 1 lucrător din departamentul
resurse umane.
În acelaşi timp benchmarking-ul numărului de personal din Departamentul
Resurse Umane în diferite ţări ale lumii a arătat că:

- în SUA la fiecare 100 de angajaţi revine câte 1 lucrător în domeniul

resurselor umane;
- în Europa la 130-150 de angajaţi revine câte 1 lucrător în domeniul
resurselor umane;
- în Japonia la 100 de angajaţi revin 3 lucrători în domeniul resurselor
umane.
Principalele activităţi ale Departamentelor Resurselor Umane din ţările înalt
dezvoltate se repartizează astfel:
- rezolvarea sarcinilor ce ţin de etapele managementului resurselor
umane (recrutarea, selecţia, angajarea, evaluarea performanţelor etc.)
– 33%;
- calcularea salariilor, primelor şi adaosurilor conform sistemelor de
motivare – 29%;
- instruirea şi ridicarea calificării – 8%;
- rezolvarea problemelor ce ţin de relaţiile de muncă – 10%;
- alte activităţi – 20%.
Deci, noi rămânem în urmă faţă de ţările avansate în ce priveşte organizarea
Departamentului de Resurse Umane.
Pentru a evalua eficienţa activităţii secţiilor de personal a fost efectuată
chestionarea responsabililor de această activitate, precum şi a managerilor superiori
77
în cadrul a câteva întreprinderi de confecţii din republică (S.A. Ionel, S.R.L.
Astroline, S.R.L. Gabiny, S.A. Tricon, S.A. Codreanca etc.).
În acest scop s-au utilizat două criterii de evaluare a eficienţei Departamentului
Resurse Umane, incluse în chestionar:
1. Criterii subiective:
- gradul de conlucrare cu alte secţii şi departamente ale întreprinderii;
- opinia top-managementului despre activitatea departamentului;
- rapiditatea şi competenţa răspunsurilor la întrebările puse de angajaţi;
- relaţiile cu angajaţii întreprinderii.
2. Criterii obiective:
- gradul de realizare al obiectivelor în domeniul resurselor umane;
- durata medie de timp pentru rezolvarea problemelor angajaţilor;
- respectarea bugetului departamentului.
Rezultatele anchetării au arătat că în cadrul întreprinderilor analizate se observă
următoarele tendinţe:

- gradul de conclucrare a secţiei de personal cu subdiviziunile fabricilor de

confecţii este slab şi neeficient. Practic, secţia de personal nu se implică în
activitatea acestora, iar relaţiile cu angajaţii ţin mai mult de domeniul
respectării legislaţiei muncii;
- opinia top-managementului fabricilor de confecţii despre activitatea
secţiilor de personal este, de cele mai multe ori, una nefavorabilă şi chiar se
vorbeşte despre lipsa necesităţii în această secţie;
- rapiditatea şi competenţa răspunsurilor la întrebările puse de angajaţi lasă
de dorit deoarece pregătirea profesională a specialiştilor din secţia personal
este, deseori, slabă şi neadecvată;
- referitor la criteriile obiective şi anume formularea obiectivelor în domeniul
resurselor umane şi elaborarea bugetului, aceste activităţi nu se practică şi
este o prerogativă a viitorului, după părerea managerilor.
Totodată, documentaţia managerului pe resurse umane din cadrul fabricilor de
confecţii autohtone poate fi sistematizată în felul următor:

78
 - documentele legate de încheierea şi rezilierea contractelor individuale de
muncă: contractul individual de muncă, ordinele legate de mişcarea
personalului (angajare, concediere, acordare a concediului, promovare etc.);
- documente de evidenţă a personalului: fişa personală, carnetul de muncă,
dosarul personal;
- documente ce reglementează activitatea personalului: lista de state,
regulamentul intern, fişele de post, regulamentele de funcţionare a secţiilor,
graficul de acordare a concediilor;
- documentele ce reflectă relaţiile de muncă: nota de serviciu, nota de
explicare, procese verbale etc.
De sigur, documentaţia în cauză nu este completă şi nu reflectă toate etapele
algoritmului ştiinţific al MRU, deci, şi aici există rezerve de îmbunătăţire.
Reieşind din diagnosticarea secţiilor de personal efectuată în mai multe fabrici
de confecţii din Republica Moldova, autorul a elaborat analiza SWOT, care este
prezentată în continuare (tab.2.11).
Tabelul 2.11
Analiza SWOT pentru funcţia de personal din cadrul fabricilor de confecţii
din Republica Moldova
Părţile tari Oportunităţi
• Respectarea legislaţiei muncii • Implementarea unui management
performant al resurselor umane
• Perfectarea documentaţiei • Asigurarea cu resurse umane
necesare în domeniul evidenţei calitative
personalului
Părţile slabe Riscuri
• Nu sunt bine definite obiectivele, • Neasigurarea întreprinderii cu
funcţiile, responsabilităţile şi resursele umane necesare
drepturile secţiei
• Nu sunt implementate toate • Reducerea continuă a eficienţei
etapele ale managementului întreprinderilor de confecţii ca
resurselor umane (planificare, rezultat al fluctuaţiei înalte a
recrutare, promovare, instruire personalului
etc.)
• Nu se evaluează indicatorii de
eficienţa a resurselor umane
• Lipsa unor modelieri-designeri
înalt calificaţi
Sursa: Elaborat de autor.
79
 Important este să înţelegem, însă, că în managementul performant al
întreprinderilor contează nu atât denumirea compartimentului funcţional de personal
(adică cum se va numi acest compartiment, "Departamentul de resurse umane" sau
"Secţia cadre"), cât gradul de complexitate şi nivelul calitativ al responsabilităţilor /
activităţilor realizate de către acesta.
Pornind de la faptul că Departamentul resurse umane ar trebui să efectueze un
management adecvat cerinţelor zilei, autorul a evaluat principalele etape ale MRU,
conform algoritmului expus în punctul 1.2 al prezentei teze.
Menţionăm că analiza în cauză este prezentată în baza diagnosticării situaţiei în
domeniul managementului resurselor umane la următoarele fabrici de confecţii:
- S.A. Ionel – întreprindere mare, liderul ramurii (există sectia resurse
umane);
- S.R.L. Astroline, S.R.L. Gabiny, S.A. Faurarul şi S.A. Codreanca –
întreprinderi medii, cu o poziţie concurenţială stabilă, în care, de asemenea,
există secţia de personal.
Vom descrie pe scurt fiecare etapă.
I. Planificarea resurselor umane este prima etapă în dirijarea personalului din
întreprindere şi reprezintă procesul prin care întreprinderea anticipează sau prevede
necesităţile viitoare de resurse umane şi elaborează planurile pentru asigurarea
numărului şi categoriilor de angajaţi necesari pentru activitatea corespunzătoare a
întreprinderii.
Deşi planificarea resurselor umane nu este o activitate nouă până în prezent,
întreprinderile din Moldova acordă doar tangenţial importanţa acestei probleme sau o
neglijează în genere. Managerii întreprinderilor din republică cu greu valorifică
semnificaţia activităţii de previziune pentru dezvoltarea în perspectivă a resurselor
umane şi, respectiv, a întreprinderii. Motivele principale sunt legate de lipsa unui
personal pregătit corespunzător pentru desfăşurarea acestei activităţi.
La întreprinderile analizate numărul de personal se prognozează în raport cu
numărul existent de persoane şi specificul procesului tehnologic reflectând o creştere
sau o reducere cu un anumit procent, metoda utilizată fiind cea a extrapolării. În

80
acelaşi timp, elaborarea planului necesităţii în personal nu se practică, angajarea fiind
efectuată la momentul oportun fără a fi consultată cu planul.
După cum menţionează Lloyd L Byars şi Leslie W. Rue, o planificare nereuşită
a resurselor umane duce la apariţia problemelor nedorite cum sunt:
- făcând eforturi de recrutare, multe posturi rămân neocupate, ceea ce
influenţează desfăşurarea activităţii întreprinderii;
- persoanele recent angajate, pot fi concediate, pe termen neprecizat, după o
perioadă scurtă, datorită unor întreruperi neprevăzute în activitatea
întreprinderii;
- chiar în cazul salariilor bune, mulţi dintre angajaţi părăsesc locurile de
muncă, deoarece nu pot identifica oportunităţi de promovare.
Cu aceste probleme, actualmente, se confruntă toate din întreprinderile de
confecţii analizate.
II. Analiza şi descrierea posturilor. Analiza şi descrierea posturilor se
efectuează în fişele de post. Nu la toate întreprinderile analizate sunt elaborate fişele
de post şi, respectiv, definite responsabilităţile şi autorităţile personalului. Acest lucru
face personalul mai tolerant faţă de obligaţiunile sale, iar organizarea lucrului, în cele
mai multe cazuri, lasă de dorit. La unele întreprinderi, care dispun de fişe de post,
conţinutul acestora este învechit şi nu corespunde condiţiilor actuale de activitate
(S.A. Ionel, S.A. Tricon etc.).
În urma analizei mai multor fişe de post autorul a relevat următoarele
neconformităţi:
- specificarea excesivă şi exagerarea nivelului cerinţelor pentru unele posturi;
- folosirea unor fraze vagi, fără sens;
- introducerea unor criterii nejustificat de restrictive, mai ales, pentru
personalul tehnologic.
Cele expuse mai sus determină necesitatea revizuirii etapei în cauză la fabricile
de confecţii autohtone.
III. Recrutarea resurselor umane. La fabricile de confecţii autohtone se
practică recrutarea atât internă, care constă în schimbarea de post a unor angajaţi pe
orizontală sau pe verticală, cât şi recrutarea externă.
81
 Principalele surse de recrutare externă sunt: Bursa forţei de muncă;
Publicitatea (Makler, Logos Press, Rabota i obrazovanie ); Internetul; Instituţiile de
învăţământ; Reţeaua de cunoştinţe etc.
Dacă întreprinderea reuşeşte să recruteze personal calificat, care va necesita
mai puţină pregătire, reiese că aceasta va suporta mai puţine cheltuieli, pe de o parte,
iar pe de alta, noii angajaţi orientaţi sau integraţi pe posturi cât mai adecvate vor
înregistra o fluctuaţie mai scăzută şi o satisfacţie mai mare în muncă.
Analiza a arătat că cele mai eficiente căi de recrutare a personalului în cadrul
fabricilor de confecţii analizate sunt reţeaua de cunoştinţe, recrutarea internă şi
publicitatea. Pentru ca rezultatele recrutării să fie satisfăcătoare se necesită o bună
planificare. În toate întreprinderile analizate planurile recrutării personalului nu se
elaborează.
IV. Selectarea personalului. Selectarea personalului în cadrul întreprinderilor
de confecţii analizate parcurge, de obicei, următoarele etape: Analiza CV-lor;
Convorbirea, care se efectuează în formă liberă; Examenul medical; Interviul final la
care se anunţă decizia de angajare. Etapele expuse mai sus sunt caracteristice mai
mult pentru conducători şi specialişti. În ce priveşte categoria de muncitori,
procedura de selecţie este mai simplă şi constă într-o simplă convorbire cu candidatul
la postul vacant.
Deseori, selectarea personalului este efectuată pe bază de favoritisme, ceea ce
reprezintă un dezavantaj, care descurajează angajaţii întreprinderilor de confecţii.
V. Angajarea personalului. La întreprinderile de confecţii analizate angajarea
personalului se face în baza următoarelor documente:
1. Contractul individual de muncă – se întocmeşte în două exemplare, se
semnează de către părţi şi i se atribuie un număr din registrul unităţii, aplicându-i-se
ştampila unităţii. Un exemplar al contractului individual de muncă se înmânează
salariatului, iar celălalt se păstrează la întreprindere. Contractul individual de muncă
se încheie, de regulă, pe durată nedeterminată.
2. Ordinul de angajare – este adus la cunoştinţa salariatului, sub semnătură, în
termen de 3 zile lucrătoare de la data semnării de către părţi a contractului individual
de muncă.
82
 3. Carnetul de muncă – înscrierile în carnetul de muncă se vor face dacă
salariatul lucrează în unitate mai mult de 5 zile, în carnetul de muncă se înscriu datele
cu privire la salariat, la activitatea lui de muncă, la salariu şi la stimulările pentru
succesele realizate în unitate. La încetarea contractului individual de muncă, carnetul
de muncă se restituie salariatului în ziua eliberării din serviciu.
4. Cartela personală – în cartela personală se înscrie toată informaţia despre
noul angajat.
Această procedură este, practic, respectată de toate fabricile de confecţii.
VI. Adaptarea la muncă a personalului. Pentru întreprinderile de confecţii
analizate este caracteristică adaptarea neformală la muncă în cadrul colectivului.
Autorul a efectuat un sondaj în cadrul fabricilor de confecţii în ce priveşte
aprecierea de către lucrători a diferitor caracteristici ale activităţii de muncă.
Rezultatele acestuia sunt prezentate în continuare (tab.2.12).
Tabelul 2.12
Rezultatele sondajului
Factorii de ridicare a Contribuie la o Fac lucrul mai Ambele, %
productivităţii muncii muncă mai atractiv, %
intensivă, %
Oportunităţile de 48 22 19
promovare
Salariul adecvat 45 27 22
Remunerarea nemijlocit 43 31 16
legată de rezultatele
muncii
Recunoaşterea lucrului 41 34 17
efectuat calitativ
Lucrul care permite de a 40 27 20
dezvolta abilităţile sale
Lucrul complicat 38 30 15
Lucrul ce contribuie la 37 33 17
dezvoltarea gândirii
independente
Gradul înalt de 36 28 14
responsabilitate
Lucrul interesant 36 35 18
Lucrul ce necesită o 35 31 20
abordare creativă
Sursa: Elaborat de autor.
83
 Din rezultatele sondajului putem conchide că angajaţii fabricilor de confecţii
autohtone pun pe prim plan atât motivarea morală, cât şi cea materială şi aceasta
contribuie, în mare măsură, la o muncă mai eficientă, iar condiţiile de lucru normale
şi repartizarea corespunzătoare a sarcinilor de muncă fac activitatea angajaţilor încă
mai atractivă. Cele expuse mai sus sunt, după părerea noastră, factorii determinanţi
pentru adaptarea la muncă a angajaţilor sectorului de confecţii.
VII. Evaluarea competenţei angajaţilor este desfăşurată în scopul determinării
gradului în care activitatea angajaţilor întreprinderii corespunde posturilor acestora.
La întreprinderile de confecţii analizate aprecierea competenţei angajaţilor se
efectuează pe baza rezultatelor muncii nemijlocit la locul de muncă, utilizând
sistemul de evaluare neformal, care se bazează pe observaţiile şi examinările
managerilor superiori. La unele întreprinderi de confecţii, certificate în ISO
9001:2000, cum ar fi S.A. Ionel, S.R.L. Astroline, S.R.L. Gabiny se practică metoda
evaluării personalului în baza scărilor numerice. Totodată, nici la o întreprindere din
cele examinate nu s-a observat, spre exemplu, perfectarea matricilor abilităţilor
cusătoreselor, care ar avea o importanţă deosebită pentru organizarea eficientă a
fluxurilor de producţie, sporirea productivităţii, reducerea timpului de livrare.
VIII. Instruirea resurselor umane. La întreprinderile de confecţii analizate se
petrece instruirea cusătoreselor atât la locul de muncă, cât şi în afara locului de
muncă.
Instruirea la locul de muncă se petrece numindu-se în calitate de persoană
responsabilă maistru sau altă persoană (tehnolog, inginer), care organizează diferite
instructaje în domeniul tehnico-tehnologic.
Instruirea în afara locului de muncă are loc mai mult pentru conducători şi
specialişti şi constă în participarea acestora la diferite cursuri în afara întreprinderii,
stagieri peste hotare, continuarea studiilor în instituţii de învăţământ superior. Toate
acestea se practică pe larg de întreprinderi de confecţii mai mari – S.A. Ionel, S.A.
Tricon, S.A. Dana etc.
La întreprinderile cu investiţii străine, mai mulţi specialişti din cadrul acestora
au ocazia de a se perfecţiona după hotare, scopul fiind lărgirea cunoştinţelor în
domeniu şi căpătarea experienţei înaintate.
84
 Totodată, la întreprinderile de confecţii analizate nu se elaborează planurile de
instruire a personalului şi nici nu se evaluează eficienţa instruirii, ceea ce prezintă un
dezavantaj major.
IX. Stabilirea recompenselor şi a sistemului de salarizare. La fabricile de
confecţii autohtone remunerarea personalului se face în baza sistemului tarifar de
salarizare şi sunt utilizate următoarele forme de salarizare:
- pentru muncitorii de bază - se utilizează forma de salarizare în
acord;
- pentru muncitorii auxiliari – forma de salarizare în regie;
- conducători şi funcţionari sînt salarizaţi în baza listelor de state.
Pentru motivarea adiţională a personalului, la întreprindere sunt stabilite prime şi
adaosuri la salariu.
La fabricile de confecţii performante sistemul de premiere este descris în
Contractul Colectiv de Muncă şi este stabilit în raport cu salariu tarifar.
Premiile la întreprinderile analizate se acordă în felul următor:
I. muncitorilor de bază pentru:
- calitatea înaltă a producţiei;
- supraîndeplinirea normelor de muncă;
- creşterea productivităţii muncii.
II. muncitorilor auxiliari pentru:
- asigurarea funcţionării neîntrerupte a utilajului;
- reparaţia calitativă şi în timp;
- reducerea cheltuielilor pentru mentenanţă.
III. conducătorilor şi specialiştilor pentru:
- îndeplinirea calitativă şi în timp a funcţiilor de bază;
- sporirea vânzărilor, mai ales a exportului;
- folosirea raţională a potenţialului întreprinderii;
- reducerea costurilor de producţie.
Principalul neajuns în sistemul de salarizare utilizat la întreprinderile de
confecţii din Republica Moldova constă în utilizarea acordului individual şi nu a
acordului de brigadă (echipă) pentru salarizarea cusătoreselor. O astfel de remunerare
85
a muncitorilor duce la dezmembrarea colectivului, formarea cantităţilor mari de
produse în curs de execuţie şi imposibilitatea atingerii unei productivităţi înalte a
muncii.
X. Promovarea şi managementul carierei personalului. La întreprinderile
de confecţii analizate procesul de promovare a personalului nu este un proces bine
definit, ci este un proces mai mult haotic. Conceptul de management al carierei nu
există, nu se planifică promovare în carieră a angajaţilor. Deseori, promovarea are loc
în bază unor astfel de criterii ca: vechimea în muncă, favoritisme etc.
XI. Feed-back-ul. Reieşind din estimările autorului, algoritmul ştiinţific al
MRU nu a căpătat încă un caracter ciclic, etapele fiind foarte dispersate, iar unele
chiar lipsesc totalmente.
Sistematizarea diagnosticării managementului resurselor umane, efectuată
pentru fabricile de confecţii analizate, este prezentată în figura 2.8.
Etapa MRU Evaluarea
Foarte înaltă Înaltă Medie Joasă Foarte joasă
1. Planificarea strategică a *
resurselor umane
2. Analiza şi descrierea *
posturilor
3. Recrutarea personalului *
4. Selecţia personalului *
5. Angajarea la serviciu a *
personalului
6. Adaptarea la muncă a *
personalului
7. Evaluarea competenţelor *
personalului
8. Instruirea şi pregătirea *
profesională a personalului
9. Promovarea şi *
managementul carierei
personalului
10. Elaborarea sistemului *
de motivare şi
recompensarea
personalului
11. Feed-back-ul *

Figura 2.8. Diagnosticarea managementului resurselor umane în

întreprinderile de confecţii din Republica Moldova

Sursa: Elaborat de autor.

Notările: * S.A. Ionel
S.R.L. Gabiny
S.R.L. Astroline

86
 Cele prezentate mai sus ne vorbesc despre faptul că dezvoltarea
managementului resurselor umane în cadrul întreprinderilor de confecţii autohtone
este încă la faza incipientă şi va cere multe eforturi pentru o implementare reuşită şi
ridicarea eficienţei forţei de muncă în condiţiile actuale ale Republicii Moldova.

87
CAPITOLUL III
PERFECŢIONAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR
UMANE ŞI INFLUENŢA ACESTUIA ASUPRA RIDICĂRII
EFICIENŢEI ACTIVITĂŢII ÎNTREPRINDERILOR INDUSTRIEI DE
CONFECŢII
3.1. Elaborarea strategiei şi politicii în domeniul resurselor umane
Principala preocupare a managementului resurselor umane în ţările Europei de
Est şi ţările C.S.I. constă în realizarea schimbării globale a organizaţiilor privitor la
conducere, motivare, coordonare etc. Direcţiile managementului resurselor umane şi
calitatea acestuia depind şi vor depinde, în mare măsură, de strategia de dezvoltare a
managementului în general, inclusiv şi în domeniul resurselor umane.
Actualmente, managementul resurselor umane din Moldova este preocupat, în
mare măsură, de restructurarea unor activităţi ale acestuia, şi anume: angajarea
personalului, salarizarea şi sistemul de stimulente, evaluarea rezultatelor şi
promovarea.
Angajarea permanentă, prin asigurarea unui loc de muncă stabil, a fost o
trăsătură esenţială a economiei centralizate. Reformele economice din ţările est-
europene schimbă acest aspect, deoarece închiderea unui număr considerabil de
organizaţii mari sau reducerea dimensiunii acestora s-a produs şi se va produce şi în
viitor, în rezultatul cărora este inevitabilă disponibilizarea forţei de muncă. Acest
aspect este tot mai mult acceptat de o parte a forţei de muncă, în timp ce altă parte
aşteaptă ca Guvernul ţării să le asigure un loc de muncă. Prin urmare, angajarea
urmează a se efectua pe bază de cunoştinţe şi de performanţe, diploma de studii
nefiind suficientă pentru a putea găsi un anumit post vacant.
Ceea ce ţine de salarizarea personalului, managementul organizaţiilor din ţările
est-europene trebuie să găsească modalităţi de a stimula angajaţii pentru
îmbunătăţirea rezultatelor în muncă. În acest sens, managerii organizaţiilor trebuie să
aplice, pe lângă salariul de bază, diferite avantaje salariale şi non-salariale, care
reuşesc să motiveze angajaţii într-o măsură mai mare.

88
 Evaluarea rezultatelor şi promovarea personalului folosite în cadrul
organizaţiilor din ţările est-europene au fost însoţite de o birocraţie excesivă şi
subiectivism. Promovarea personalului în ţările est-europene, până la demararea
restructurărilor contextuale, a fost făcută pe considerente politice sau de fidelitate,
fiind neglijate competenţa şi profesionalismul. Prin urmare, din partea
managementului resurselor umane se impune schimbarea criteriilor de evaluare a
performanţelor şi de promovare a personalului.
În afară de aceasta, practicile managementului resurselor umane în ţările din
Europa de Est se confruntă cu aşa caracteristică cum ar fi lipsa de responsabilitate
atât din partea managerilor, cât şi a angajaţilor. Managerii şi angajaţii din
organizaţiile Europei de Est sunt înclinaţi să răspundă la ordine precise primite de la
superiori şi să nu aibă nici o iniţiativă spre schimbări sau inovări.
Totodată, considerăm că în viitor managementul resurselor umane în Republica
Moldova va cuprinde toate domeniile vieţii economice, sociale şi politice. Atât
numărul cât şi calitatea resurselor umane vor căpăta noi dimensiuni, greu de apreciat
în momentul de faţă. Resursele umane se vor constitui într-un centru de interes pentru
orice firmă competitivă, iar problemele privind formarea profesională, calificarea,
recalificarea, policalificarea vor constitui direcţii de cercetare şi de dezvoltare a
întreprinderii viitorului.
În acest context, prezintă interes opiniile managerilor japonezi vizând evaluarea
viitoarelor orientări în evoluţia managementului resurselor umane şi dezvoltarea ace-
stora. Astfel primii (aproximativ 3000 persoane chestionate) au trasat următoarele
tendinţe (în funcţie de semnificaţie):
- dezvoltarea potenţialului resurselor umane (86,6% respondenţi);
- utilizarea oportună a potenţialului resurselor umane (78,9%);
- dezvoltarea activităţii în grup (47,1%);
- accentul asupra dezvoltării angajaţilor în etate (42,4%);
- diversificarea calificării (38,3 %);
- stabilizarea relaţiilor de muncă (35,3%);
- modernizarea conţinutului activităţii şi rotaţia (33,9%);
- extinderea motivaţiilor (29,6%);
89
 - perfecţionarea condiţiilor de muncă (29,4%).
Reişind din cele expuse mai sus, pentru ridicarea performanţelor întreprinderilor
industriale autohtone, inclusiv şi a fabricilor de confecţii, se impune elaborarea
strategiei şi politicii în domeniul resurselor umane, care exprimă, în opinia multor
specialişti, în primul rând faptul că funcţiunea de personal adoptă o perspectivă mai
largă şi o viziune dinamică asupra resurselor umane, asigurînd integrarea cît mai
deplină a acesteia cu celelalte funcţiuni ale organizaţiei.
În al doilea rând, strategiile din domeniul resurselor umane desemnează
ansamblul obiectivelor pe termen lung privind resursele umane, principalele
modalităţi de realizare a acestora şi resursele necesare sau alocate, care asigură ca
structura, valorile şi cultura organizaţiei, precum şi utilizarea personalului acesteia
vor contribui la realizarea obiectivelor generale ale organizaţiei.
În accepţiunea lui Michael Armstrong, strategiile de personal „definesc intenţiile
organizaţiei în ceea ce priveşte direcţiile de dezvoltare a resurselor umane, precum
şi necesităţile ce trebuie satisfăcute în acest domeniu pentru a facilita atingerea
obiectivelor organizaţionale” [29, p.54].
După părerea noastră, strategia în domeniul resurselor umane pentru fabricile
de confecţii din Republica Moldova trebuie să fie orientată spre:
• Ridicarea continuă a calităţii resurselor de muncă;
• Asigurarea unei eficienţe economice înalte a activităţii personalului;
• Optimizarea structurii organizatorice;
• Implementarea unui management al resurselor umane performant în
baza algoritmului ştiinţific expus în capitolul I;
• Asigurarea conştientizării de către personalul întreprinderii a relevanţei
şi importanţei sale în realizarea strategiei în domeniul resurselor umane.
Este absolut cert că fabricile de confecţii autohtone trebuie să adopte o viziune
strategică în domeniul potenţialului uman. Necesitatea rezidă din faptul că
competitivitatea şi performanţele economice ale organizaţiilor sunt determinate în
cele din urmă de competenţele şi performanţele personalului. Influenţele, aportul şi
contribuţiile pe care le pot avea resursele umane sunt dependente de strategiile şi
politicile capabile să dezvolte această resursă şi să o integreze ca element vital în
90
economie, politici flexibile şi adaptabile mediului concurenţial, apte de a anticipa
schimbările în el.
Tranziţia de la practica existentă de gestiune a „forţei de muncă” la conceptul
modern, care abordează resursa umană de pe principiile managementului prin prisma
unei viziuni strategice, va contribui la obţinerea unor progrese substanţiale în cadrul
fabricilor de confecţii.
Prezentăm mai jos concepţia propusă privind direcţiile strategice principale în
activitatea resurselor umane pentru fabricile de confecţii autohtone (tab.3.1).
Tabelul 3.1
Direcţiile strategice în domeniul managementului resurselor umane la
fabricile de confecţii din Republica Moldova

Nr. Obiectivul strategiei resurselor Factorii Opţiunea

umane din întreprindere determinanţi strategică
1 Planificarea resurselor umane Asigurarea cu -Elaborarea
personal calificat şi planului
în număr necesar necesităţii în
personal
2 Recrutarea şi selecţia Necesitatea într-un -Tehnici de
personalului personal selecţie
performant -Elaborarea
planului de
recrutare
3 Evaluarea personalului Necesitatea -Alegerea
stimulării evaluatorilor
performanţelor -Alegerea
standardelor de
performanţă
-Organizarea şi
desfăşurarea
evaluărilor
4 Formarea şi instruirea Necesitatea de a -Pregătirea
personalului dispune de personalului în
personal firmă
performant în -Elaborarea
economia planului
concurenţială instruirii şi
evaluarea
eficienţei
instruirii
91
 Tabelul 3.1 (continuare)
5 Adaptarea la noile modele Internaţionalizarea -Diagnosticarea
culturale întreprinderilor psihologică a
Globalizarea personalului
economiei -Consultaţiile
Reaşezarea psihologului
pieţelor şi a forţei
de muncă
6 Promovarea şi dezvoltarea Satisfacerea -Gestiunea
carierei personalului dorinţei carierei
individuale de a -Elaborarea
atinge nivelele planului de
superioare din promovare a
ierarhie personalului
7 Salarizarea în funcţie de nivelul Necesitatea -Folosirea
performanţei corelării corelată a
rezultatelor cu diferitor forme
remuneraţia de salarizare şi
Necesitatea elaborarea
asigurării unui sistemelor de
nivel de trai decent motivare
Sursa: Elaborat de autor.
Reişind din condiţiile actuale de dezvoltare a industriei de confecţii de confecţii
autohtone, precum şi problemele în domeniul MRU, descrise în capitolul II, pentru
sector este binevenită promovarea strategiei resurselor umane orientate spre
investiţii în capitalul uman. Prin această orientare, însăşi resursele umane devin
obiect sau element de investiţii pentru dezvoltarea ulterioară sau viitoare a firmei.
Ţinem să menţionăm că în esenţa unor viziuni ce predomină şi în prezent,
resursele umane sunt atribuite la compartimentul cheltuieli, iar unul din obiectivele
organizaţiilor este reducerea acestor cheltuieli. Dominantă în economia planificată,
această concepţie nu stimula dezvoltarea factorului uman, ci contribuia la
consolidarea caracterului stagnant al muncii angajaţilor şi limitarea spiritului lor de
iniţiativă.
Strategia de resurse umane orientată spre investiţii are unele avantaje, ca, de
exemplu:
• diminuează rezistenţa la schimbare;
• permite planificarea şi luarea din timp a măsurilor privind utilizarea eficientă
a resurselor umane;
92
 • reduce cheltuielile de pregătire şi angajare a personalului în momentul intro-
ducerii de noi tehnologii;
• sensibilizează personalul în legătură cu probleme dezvoltării strategiei firmei;
• creşte considerabil capacitatea de reacţie sau de adaptare a firmei la
modificările determinate de piaţă, deoarece dependenţa relativ mare a strategiei de
strategia firmei permite o activitate de personal anticipativă şi continuă.
În economia de piaţă performanţele capitalului uman, libertatea de mişcare şi de
opţiune depind, în mare măsură, de procesul de planificare a investiţiilor în
dezvoltarea capitalului uman în cadrul întreprinderii Astfel, o etapă importantă în
aprecierea investiţiilor în capitalului uman reprezintă estimarea mărimii cheltuielilor
investiţionale, care poate fi determinată în felul următor:
n
Ie = ∑ Pj * Cj ,
j =1

unde:
Ie - cheltuielile investiţionale în capitalul uman;
Pj - numărul necesar de lucrători de calificarea j;
Cj - costul căpătării calificării j;
j - numărul grupei de calificare, j=1,...n.
În reliefarea eficienţei investiţiilor în instruire şi formare profesională trebuie
analizate următoarele aspecte: asigurarea instruirii continue pe parcursul întregii vieţi
a individului, prin modificarea termenilor şi parametrilor instruirii şi a perfecţionării
profesionale; utilizarea costului alternativ a cheltuielilor evidente şi neevidente în
aprecierea eficienţei investiţiilor; diferenţierea în structura capitalului uman a
componentei generale şi specifice; minimizarea incertitudinii şi a riscului în formarea
şi dezvoltarea capitalului uman al firmei.
Pentru estimarea eficienţei strategiei resurselor umane orientate spre investiţii
propunem modelul lui Jack Phillips, care oferă cinci parametri critici pentru
măsurarea rentabilităţii capitalului investit în personal (HR ROI) şi anume:
• investiţiile în secţia de personal = Cheltuielile secţiei de
personal/Cheltuielile operaţionale;

93
 • indicatorul absenteismului la locul de muncă = Numărul de absenţe
nemotivate + numărul de angajaţi ce s-au concediat din dorinţă proprie;
• indicatorul fluctuaţiei personalului = Numărul de angajaţi concediaţi din
iniţiativa administraţiei sau din dorinţă proprie/numărul mediu scriptic al
personalului;
• indicatorul satisfacţiei personalului - se determină prin chestionarea
personalului;
• unitatea şi consensul în întreprindere, reieşind din statistica productivităţii
muncii şi evaluarea eficienţei muncii.
În acest context menţionăm că în anul 2005 Organizaţia de promovare a
exporturilor din Moldova (MEPO) a deschis centrul de instruire în domeniul
confecţiilor – Textrain, printre caracteristicile căruia putem menţiona:
•obiectivele proiectului sunt deschiderea în Republica Moldova a unui
număr de centre de instruire pentru pregătirea specialiştilor cu cunoştinţe
moderne în domeniul confecţiilor;
•proiectul în sine este doar o verigă în programul finanţat de Guvernul
Germaniei pentru susţinerea şi dezvoltarea industriei confecţiilor în Moldova;
•Textrain încorporează toate elementele de inovaţii în sectorul
confecţiilor cum ar fi: planificarea procesului de producţie, tehnologie textilă,
sisteme de control al calităţii, logistica materialelor şi relaţiile de muncă.
Experţi în tehnologie şi management de la cele mai mari companii din
Germania vor conduce procesul de instruire
•primul Centru de instruire TexTrain a fost deschis în oraşul Anenii Noi.
Pentru participanţi este prevăzută asigurarea unui loc de muncă după
absolvirea cursurior, precum şi planificarea unei cariere pe viitor,
•Ppimul curs de instruire a început pe data de 15 august 2005 şi cu o
durată de patru luni.
•instruirea este sponsorizată de Agenţia INWEnt (Germania).
După părerea noastră, promovarea strategiei resurselor umane orientate spre
investiţii în capitalul uman va asigura ridicarea competenţei personalului şi,

94
respectiv, a eficienţei fabricilor de confecţii în condiţiile actuale de tranziţie la
economia de piaţă.
Politicile în domeniul resurselor umane reprezintă o problemă-cheie deosebit de
importantă şi mereu actuală pentru asigurarea competitivităţii şi succesului oricărei
întreprinderi. Lipsa unor politici de personal cu obiective clare, concrete, cu o bază
reală şi legală sau promovarea unor politici „false", neadecvate şi fără acoperire în
rezultatele obţinute nu pot constitui premise pentru asigurarea competitivităţii sau
succesului unei organizaţii, în general şi al unei firme, în special.
În literatura de specialitate politica în domeniul resurselor umane se defineşte ca
un sistem de obiective, principii, metode şi criterii de lucru cu personalul
întreprinderii, care este comună pentru toţi angajaţi.
Dată fiind importanţa politicilor de personal, practica managerială în domeniul
resurselor umane dovedeşte că asemenea politici există cu siguranţă în orice
întreprindere, chiar dacă acestea nu sunt exprimate formal sau explicit. În numeroase
situaţii, însă, politicile de personal există, implicit, ca o atitudine a managerilor faţă
de subordonaţii lor, precum şi o filosofie a organizaţiei exprimată prin modul în care
sunt abordate problemele de personal sau prin felul în care aceasta îşi tratează
angajaţii.
Exemplu de politică în domeniul resurselor umane propus pentru fabricile de
confecţii autohtone este prezentat în anexa 3.1.
În elaborarea sau reformularea politicilor din domeniul resurselor umane pentru
fabricile de confecţii autohtone se propun următoarele etape:
- înţelegerea culturii organizaţiei şi a valorilor acesteia împărtăşite
sau acceptate;
- analiza politicilor de personal existente, formale şi informale,
explicite şi implicite, scrise şi nescrise;
- analiza influenţelor externe, deoarece politicile de personal sunt
supuse legislaţiei muncii şi codurilor oficiale de practici emise de organisme
sau instituţii profesionale de profil;
- consultarea managerilor, culegerea şi prelucrarea opiniilor
acestora privind politicile de personal;
95
 - obţinerea şi prelucrarea opiniilor angajaţilor, şi reprezentanţilor
sindicali privind politicile de personal;
- elaborarea politicilor de personal pe baza rezultatelor obţinute în
urma prelucrării şi analizei datelor, şi informaţiilor culese.
Din politica în domeniul resurselor umane formulată reiesă şi obiectivele.
Obiectivele de personal definesc, sintetizează sau exprimă într-o formă concretă
scopurile avute în vedere. Ele reprezintă caracteristicile cantitative sau calitative ale
scopurilor urmărite. Obiectivele de personal constituie, totodată, criterii pentru
evaluarea activităţii viitoare în domeniul managementului resurselor umane.
În anexa 3.2 sunt prezentate obiectivele în domeniul resurselor umane propuse
în calitate de model pentru fabricile de confecţii din Republica Moldova.
Trebuie să menţionăm faptul că departamentul resurselor umane este
responsabil de elaborarea şi asigurarea funcţionării unui sistem de comunicare
eficientă în vederea conştientizării rolului angajaţilor în atingerea obiectivelor în
domeniul resurselor umane.
În acest scop managerul resurse umane trebuie să menţină panoul central de
informare la intrare în întreprindere pe care sunt prezente rubricile:
- politica în domeniul resurselor umane;
- obiectivele în domeniul resurselor umane;
- evaluarea competenţei angajaţilor;
- analiza datelor (performanţele întreprinderii, indicatorii economico-
financiari) etc.
Oricât de puternică ar fi rezistenţa factorilor de decizie, schimbările de
mentalitate şi de proceduri în raport cu resursele umane sunt inevitabile odată cu
schimbarea naturii proprietăţii întreprinderilor şi liberalizarea circulaţiei sistemului
de valori şi a posibilităţilor de angajare în condiţiile economiei de piaţă.

96
3.2. Reorganizarea funcţiei de personal şi perfecţionarea algoritmului
managementului resurselor umane
Promovarea reformelor economice în ţară, în opinia noastră, este stopată, în
mare măsură, din cauza neconformităţii dintre resursele umane (după structura lor
cantitativ-calitativă, performanţe, avantaje competitive etc.) şi exigenţele pieţei.
Odată cu aprofundarea transformărilor economice această problemă devine tot mai
actuală. La nivelul întreprinderilor de confecţii din Moldova resursele umane rămân a
fi o simplă componentă aritmetică a "resurselor de muncă" sau a "forţei de muncă",
lipsită de motivaţia fiecărui individ.
Modalităţile concrete de organizare a departamentului de resurse umane în
cadrul fabricilor de confecţii din Republica Moldova vor depinde de strategia şi
politica în domeniul resurselor umane adaptate de întreprindere, precum şi importanţa
acordată dirijării personalului.
În ultimul timp în Republica Moldova au apărut companii, în marea majoritate
cu investiţii străine, care au creat în cadrul lor departamente de resurse umane de tip
occidental. În cadrul acestor companii departamentele de resurse umane se ocupă cu
o serie de activităţi ce ţin de managementul resurselor umane performant, care pot fi
grupate în patru funcţii:
Funcţia de asigurare desemnează ansamblul activităţilor desfăşurate în cadrul
Departamentului de resurse umane în scopul asigurării cu resurse umane necesare,
atât cantitativ cât şi calitativ, pentru buna desfăşurare a activităţii organizaţiei şi
realizării obiectivelor propuse.
Funcţia de dezvoltare a resurselor umane implică multitudinea de preocupări
privind pregătirea şi dezvoltarea profesională a angajaţilor în corespundere cu noile
cerinţe, determinate de schimbările tehnologice contextuale şi organizaţionale, astfel
încât organizaţia să devină prosperă şi să poată supravieţui în mediul concurenţial.
Funcţia de motivare cuprinde acele activităţi care vor stimula angajaţii în
vederea obţinerii unor rezultate ce ar realiza obiectivele organizaţionale şi, în acelaşi
timp, ar satisface nevoile angajaţilor.

97
 Funcţia de menţinere presupune acele activităţi care au ca scop asigurarea unor
condiţii în vederea menţinerii angajaţilor la locurile lor de muncă pentru realizarea
obiectivelor organizaţionale.
Reieşind din practica mondială şi diagnosticarea managementului resurselor
umane în cadrul fabricilor de confecţii din Republica Moldova, în opinia noastră, se
impune reorganizarea radicală a funcţiei de personal în sector. În acest context pentru
eficientizarea funcţiunii de personal în cadrul fabricilor de confecţii autohtone se
propun activităţile departamentului resurse umane, prezentate în anexa 3.3.
În continuare vom descrie funcţiile fiecărui sector din activităţile identificate.
Sectorul de organizare se va ocupa de elaborarea fişelor de post, listei de state,
regulamentelor de funcţionare a secţiilor, diferitor instrucţiuni de lucru etc.
Sectorul de recrutare şi selecţie a personalului se va ocupa de organizarea
recrutării şi selecţiei personalului, precum şi elaborarea planului de instruire.
Sectorul de planificare şi evidenţă a personalului se va ocupa de previziunea
necesarului de personal, evidenţa şi mişcarea personalului (angajarea, concedierea,
transferarea, promovarea etc.).
Sectorul de evaluare a competenţei şi instruire a personalului se va ocupa de
evaluarea competenţei şi atestarea personalului, elaborarea planului de instruire,
evaluarea eficienţei instruirii, înregistrarea individuală a instruirii etc.
Serviciul psihologic se va ocupa de evaluarea climatului psihologic în colectiv,
testarea personalului la angajare, acordarea consultaţiilor psihologice etc.
Sectorul de organizare şi normare a muncii se va ocupa de studierea utilizării
raţionale a timpului de muncă a angajaţilor, organizarea locurilor de muncă şi
elaborarea normelor de muncă, precum şi urmărirea gradului de îndeplinire a
acestora.
Secţia de planificare şi organizare a salarizării se va ocupa de planificarea şi
organizarea remunerării muncii, calculul salariului angajaţilor, elaborarea sistemelor
de motivare performante.
Sectorul dezvoltare socială se va ocupa de colaborarea cu sindicatele,
organizarea diferitor manifestări la întreprindere, elaborarea şi realizarea măsurilor de
protecţie socială a angajaţilor etc.
98
 Sectorul juridic se va ocupa de controlul respectării legislaţiei muncii şi
consultarea angajaţilor în problemele muncii etc.
Secţia de protecţie a muncii se va ocupa de analiza mediului de lucru (nivelul
zgomotului, concentraţia substanţelor nocive în aer, vibraţia etc.) şi organizarea
corespunzătoare a locurilor de muncă.
Este evident că organigrama propusă este caracteristică pentru întreprinderile
mari de confecţii, iar în cele mici managerul resurse umane va cumula mai multe
funcţii ale sectoarelor prezentate.
Considerăm că formarea structurii propuse a departamentului resurse umane
prin unirea tuturor activităţilor legate de personal într-un departament va duce la o
colaborare mai avantajoasă între subdiviziunile fabricilor de confecţii şi ridicarea
eficienţei resurselor umane.
Astfel, pentru eficientizarea activităţii secţiei de personal/Departamentului
Resurselor Umane la fabricile de confecţii autohtone se impune:
• Găsirea unui consensus şi suport la nivel de top-management în ce
priveşte metodele practice şi programele de lucru cu personalul, care vor
contribui la obţinerea succesului în afaceri;
• Actualizarea permanentă a funcţiilor secţiei de personal din punct de
vedere al strategiei întreprinderii: tehnici/metode spre modificare sau
completare, propunerea procedurilor sau proceselor eficiente pentru
dirijarea personalului;
• Poziţionarea în interiorul întreprinderii: formularea politicii şi obiectivelor
în domeniul resurselor umane, precum şi determinarea eficienţei utilizării
personalului.
De asemenea, una din deficienţele principale în managementul resurselor umane
se reduce la lipsa unei abordări complexe strategice. Ca una din măsurile de
perfecţionare a managementului resurselor umane pentru sectorul de confecţii din
Republica Moldova poate fi propusă revizuirea algoritmului ştiinţific, expus în
punctul 1.2 al prezentei teze.
Perfecţionarea managementului resurselor umane la întreprinderile de confecţii
autohtone presupune efectuarea auditului în domeniul MRU.
99
 Auditul personalului este un sistem de suport consultativ, evaluare analitică şi
expertiză independentă a potenţialului organizaţiei în domeniul resurselor umane.
Scopul auditului în domeniul resurselor umane este analiza personalului organizaţiei
din punct de vedere cantitativ şi calitativ (anexa 3.4).
Metodologia de perfecţionare a managementului resurselor umane pentru
fabricile de confecţii din Republica Moldova va fi prezentată reieşind din schema de
mai jos (fig.3.1).

Evaluarea resurselor Analiza disponibilităţilor Analiza posibilităţilor de asigurare cu

umane necesare în cantitative şi calitative de resurse umane din interiorul şi din
perspectivă resurse umane exteriorul întreprinderi

Schimbările mediului Planul necesarului în

ambiant personal

Planul de recrutare Planul de instruire Planul de promovare

- Recrutare - Performanţe
- Selecţie - Promovare
- Plasare

Evaluarea competenţei
angajaţilor

Figura 3.1. Algoritmul managementului resurselor umane

în cadrul fabricilor de confecţii autohtone
Sursa: Elaborat de autor.
În Capitolul II a fost prezentată diagnosticarea managementului resurselor
umane pentru întreprinderile de confecţii autohtone şi au fost relevate rezervele de
îmbunătăţire. Propunem algoritmul îmbunătăţit al managementului resurselor umane
conform figurii 3.1.
1. Planificarea strategică a resurselor umane.
Planificarea strategică a resurselor umane este impusă tot mai intensiv de
dinamismul continuu al condiţiilor economice, amplificate extrem la etapa tranzitorie.
În viziunea noastră planificarea strategică trebuie să devină un atribut necesar în
activitatea agenţilor economici, deoarece o bună planificare a resurselor umane
asigură realizarea obiectivelor organizaţiei. În acelaşi timp acestea din urmă pot fi
100
materializate numai daca fabrica de confecţii dispune de potenţial uman adecvat. Nu
este dificil de a stabili obiectivele unei organizaţii, cu mult mat complicat este de a
planifica personalul ce va putea realiza aceste obiective.
Pentru planificarea eficientă a necesarului de personal se impune elaborarea
Planului necesarului în personal, forma căruia este prezentată în anexa 3.5.
Reieşind din planul propus mai sus, necesitatea în resurse umane pentru fabricile
de confecţii din Moldova poate fi determinată după următoarea schemă:
1. Evaluarea resurselor umane efective ale întreprinderii.
2. Evaluarea necesităţilor viitoare în resurse umane:
- Numărul de personal spre înlocuire (ieşirea la pensie, concedii de maternitate,
fluctuaţia medie a personalului, chemarea în armată etc.);
- Numărul de personal spre angajare (deschiderea unor secţii noi, revizuirea
structurii organizatorice etc.);
- Numărul de personal spre reducere (reducerea activităţii, reducerea anumitor
subdiviziuni).
3. Calcularea numărului planificat de personal, care este egal numărului efectiv
+- necesarul de personal.
Trebuie ţinut cont de faptul că ritmul crescut al performanţelor ştiinţei şi tehnicii
impune necesitatea deplasării centrului de atenţie la aspectul calitativ al resurselor
umane (structurii profesional-calitative, competenţelor).
Propunem spre utilizare următoarele metode de planificare a necesarului de
personal:
¾ Extrapolare – adică planificarea resurselor umane în baza datelor
statistice din anii precedenţi (fluctuaţia de personal, ieşirea în concedii de
maternitate, la pensie etc.) şi obiectivelor de dezvoltare a întreprinderii pe
anii următori;
¾ Metode de expert – consultarea top-managementului şi a şefilor
subdiviziunilor în ce priveşte necesarul în personal.
În condiţiile când volumul comenzilor în lohn are tendinţe de reducere, iar
principala strategie de dezvoltare a fabricilor de confecţii pe viitor va fi orientarea
spre producerea din materie primă proprie, se impune planificarea strategică
101
riguroasă a personalului, ceea ce va asigura ridicarea eficienţei întreprinderii prin
utilizarea oportună a forţei de muncă.
2. Recrutarea şi selectarea personalului.
Întreprindrile de confecţii din Republica Moldova nu dispun de un regulament,
care ar formaliza condiţiile, criteriile sau modalitatea în care se petrece recrutarea şi
selecţia personalului. De cele mai multe ori, candidaţii la posturile vacante află de
necesitatea în specialişti la fabrică prin intermediul persoanelor cunoscute. Astfel,
angajarea se reduce la a fi la timpul potrivit şi la locul potrivit.
În continuare vom propune un regulament de recrutare şi selectare a
personalului, adaptat la condiţiile fabricilor de confecţii autohtone:
Capitolul I: Generalităţi.
1.1 Prin prezentul regulament se vor stipula metodele de recrutare şi selecţie a
personalului în cadrul fabricilor de confecţii din Republica Moldova;
1.2 Prezentul regulament intră în acţiune din momentul începerii procesului de
suplinire a posturilor vacante din întreprindere şi reglementează în rînd cu legislaţia
în vigoare şi contractul colectiv de muncă modul în care vor fi angajate persoanele la
fabricile de confecţii autohtone.
Capitolul II. Recrutarea personalului.
2.1 Recrutarea personalului va fi efectuată de managerul de resurse umane de
comun acord cu managerul subdiviziunii în care sunt locurile vacante;
2.2 Managerul resurse umane este obligat să verifice existenţa în întreprindere a
personalului calificat pentru suplinirea postului vacant. În cazul în care în
întreprindere există persoane cu calificare suficientă pentru suplinirea postului
vacant, atunci automat se efectuează prevederile capitolului III al acestui regulament
– selecţia personalului.
2.3 Dacă în cadrul întreprinderii nu sunt persoane cu calificarea necesară pentru
suplinirea postului vacant se organizează recrutarea persoanelor din exteriorul
întreprinderii.
2.4 Pentru recrutarea personalului este obligatorie utilizarea uneia sau cîtorva
din metodele menţinate în continuare:
• Publicitate prin mass-media şi Internet;
102
 • Informaţii la bursele muncii sau la alte organizaţii specializate;
• Căutarea candidaţilor în instituţiile de învăţămînt;
• Anunţuri plasate la locurile de vedere.
2.5 Procesul de recrutare trebuie să dureze nu mai puţin de două săptîmîni.
Excepţie fac doar cazurile cînd persoanele se concediază fără un aviz prealabil,
termenul de recrutare putînd fi redus la 5 zile de la data publicării avizului.
Capitolul III. Selectarea personalului.
3.1 Managerul resurse umane trebuie să colecteze şi să îndosiereze CV-urile de
la persoanele cointeresate pentru a ocupa funcţia dată.
3.2 Persoanele ce doresc să suplinească un post vacant ce nu necesită o calificare
specială pot completa un CV simplificat, care va conţine doar datele generale despre
angajat.
3.3 Managerul resurse umane organizează în termen de cel mult 5 zile după
recrutare interviul de preselecţie.
3.4 În cazul angajării persoanelor ce nu necesită o pregătire profesională
specială angajarea poate fi efectuată printr-o convorbire directă între candidat şi
managerul subdiviziunii date.
3.5 În cadrul interviului de preselecţie managerul resurse umane are obligaţiunea
să verifice corespunderea tuturor cerinţelor faţă de candidatul dat.
3.6 Managerul resurse umane are obligaţiunea să verifice documentele şi
referinţele candidatului selectat.
3.7 În cazul în care toate documentele şi referinţele corespund normelor,
candidatul este angajat prin semnarea contractului de muncă.
Indiferent de mărimea ei, fiecare fabrică de confecţii trebuie să elaboreze un
Plan de recrutare a resurselor umane, care reiesă din Planul necesarului de personal
(tab.3.2).

103
 Tabelul 3.2
Plan de recrutare a personalului
Postul Numărul de Sursa de recrutare Bugetul, lei
Nr.
persoane

Sursa: Elaborat de autor.

Organizarea unei recrutări şi selecţii adecvate a personalului în cadrul fabricilor
de confecţii va contribui la angajarea unor salariaţi corespunzători. În condiţiile când
fabricile de confecţii autohtone se confruntă cu un neajuns acut de personal calificat,
etapele de recrutare şi selecţie capătă o importanţă deosebită, iar sarcina managerului
pe resurse umane este organizarea eficientă a etapelor date pentru a atrage de pe piaţa
muncii cei mai competenţi şi adecvaţi candidaţi.
După părerea noastră, eficienţa procesului de recrutare şi selecţie a personalului
pentru fabricile de confecţii din republică poate fi evaluată după următorii indicatori:
• Oportunitatea – completarea locurilor vacante la momentul oportun;
• Rezultativitatea – eficienţa candidaţilor selectaţi pentru locurile de muncă
vacante;
• Simplitatea şi comoditatea procedurii – se au în vedere metodele de
recrutare şi selecţie utilizate, precum şi competenţa specialiştilor, care le
aplică;
• Criteriul economic - evaluarea corelaţiei „calitate-preţ” (cheltuielile
pentru recrutare şi selecţie către calitatea şi valoarea candidaţilor
selectaţi);
• Siguranţa rezultatelor - asigurate de sistemul existent de recrutare şi
selecţie a personalului.
De asemenea, fabricile de confecţii trebuie să lucreze permanent asupra ridicării
atractivităţii sale pe piaţa muncii, deoarece numai aşa pot fi atraşi cei mai buni, cei
mai competenţi, cei mai performanţi candidaţi. În acest scop se impune crearea unui
culturi organizaţionale înalte şi eficientizarea dirijării personalului.
3. Evaluarea competenţei angajaţilor.
Pentru organizarea etapei în cauză la nivel corespunzător prezentăm conducerea
întreprinderilor de confecţii trebuie să se conducă de următoarele principii:
104
 1. Întăriţi comportamentele pozitive.
2. Separaţi evoluţia angajaţilor de discuţiile privind compensaţiile financiare.
3. Asiguraţi-vă că standardele de performanţă sunt clare şi realizabile.
4. Asiguraţi-vă că unităţile de măsură a performanţei sunt relevante.
5. Comunicaţi feedback-ul venit din partea echipei şi a clienţilor.
Evaluarea performanţelor personalului în cadrul fabricilor de confecţii autohtone
trebuie efectuată în două etape:
- Evaluarea angajatului de către şeful nemijlocit - se va utiliza metoda
scărilor numerice, care constă în acordarea de note pentru diferite criterii de
performanţă.
Departamentul resurse umane are responsabilitatea de a organiza evaluarea de
către conducătorii subdiviziunilor din întreprindere a competenţelor personalului,
inclusiv studiile, abilităţile şi comportamentul angajaţilor. Pentru a efectua această
activitate este utilizat formularul Evaluarea competenţei angajaţilor (anexa 3.6).
În scopul completării formularelor evaluatorii utilizează pentru fiecare variabilă
ce trebuie evaluată – cunoştinţe, capacităţi, comportament – o scară de la 1 la 5.
Nivelul de competenţă a fiecărui angajat evaluat este determinat de evaluator
prin raportarea punctajului obţinut la punctajul maxim (15 puncte).
Pentru fabricile de confecţii autohtone vom considera acceptabil nivelul
competenţei angajaţilor nu mai puţin de 80%. Pentru persoane, care nu ating nivelul
acceptabil, se întreprind măsuri în dependenţă de caz concret: sunt supuse instruirii,
se concediază, se coboară în funcţie etc.
În continuare vom prezenta analiza competenţelor personalului la S.R.L.
Gabiny, efectuată conform metodologiei descrise mai sus (fig.3.2).

105
 Pe rsonalul fabricii
confe ctii 26

Adm fabricii confe ctii 43

Pe rsonalul fabricii
incaltaminte 26

Adm fabricii incaltaminte 39

Se rviciul te hnic 26

Administratia 30
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50

Figura 3.2. Evaluarea competenţelor la S.R.L. Gabiny

Sursa: Datele întreprinderii.
După cum se vede din analiza diagramei cel mai înalt nivel al performanţei
anagajaţilor se observă la fabrica de confecţii, dar necătând la acest fapt încă este prea
jos şi nu atinge nivelul admisibil, deci, este necesară luarea anumitor acţiuni de
ridicare a competenţei.
- Evaluarea angajaţilor în baza testării profesionale şi psihologice. Pentru
simplificarea lucrului de analiză, se vor alcătui matrici speciale, în care se vor
sistematiza rezultatele pe fiecare subdiviziune în parte. La necesitate, anual,
managerii pe resurse umane vor modifica atât testele profesionale, cât şi cele
psihologice.
Obiectivul principal al evaluării competenţei angajaţilor din industria de
confecţii autohtonă este determinarea gradului în care aceştia corespund postului
ocupat şi, respectiv, mărirea eficienţei personalului prin ridicarea calificării acestuia
şi creşterea motivaţiei în muncă.
4. Instruirea şi pregătirea profesională a personalului
În condiţiile dezvoltării vertiginoase a pieţei mondiale, dependenţei de
comenzile în lohn şi apariţiei permanente a noilor cerinţe către personal, instruirea
devine una din activităţile de bază în fabricile de confecţii din republică.
106
 O companie medie din ţările înalt dezvoltate cheltuiesc pentru programele de
instruire nu mai puţin de 4% din bugetul său.
Considerăm că în procesul organizării instruirii fabricile de confecţii autohtone
trebuie să ţină cont de următoarele:
- diferenţierea nivelului de calificare şi asocierea acesteia la diferitele evoluţii a
carierei şi a experienţei profesionale;
- crearea unui sistem de pregătire flexibil, care să permită accesul la diferite
niveluri de pregătire, inclusiv posibilitatea unei persoane cu experienţă profesională
să-şi continue studiile de nivel superior;
- conceperea pregătirii sub formă modulară, care să permită combinarea
pregătirii în interiorul organizaţiei cu pregătirea în exteriorul acesteia;
- integrarea pregătirii la locul de muncă în sistemul general de pregătire;
- evitarea supraevaluării pregătirii teoretice, dată fiind importanţa sarcinilor
specifice unui post pe care-l va ocupa viitorul manager.
Anual managerul resurse umane din cadrul fabricilor de confecţii trebuie să
elaboreze Planul de instruire conform necesităţilor de instruire identificate (tab.3.3).
Programele sunt aprobate de către Directorul General şi sunt orientate la asimilarea
cunoştinţelor de către angajaţi în diferite domenii de activitate.
Tabelul 3.3
Planul de instruire
Tema pentru Instructorul Perioada Durata, ore Participanţi
instruire

Sursa: Elaborat de autor.

De asemenea, departamentul resurse umane va elabora bugetul cheltuielilor
pentru instruirea şi ridicarea calificării angajaţilor, care se va aproba de Directorul
General.
Însă, este important de a evalua şi eficienţa instruirii. O formă de evaluare o
constituie raportarea costurilor antrenate de pregătirea personalului la profitul obţinut
în urma aplicării programului de pregătire sau a altor efecte ale acestuia (anexa 3.7).

107
 Deşi există tendinţa comparării cu anumite obiective şi standarde stabilite
înaintea începerii pregătirii, mult mai utilă pentru politica de personal a firmei este
compararea între nivelul iniţial şi cel dobândit prin activitatea de pregătire a
personalului. De remarcat că nu toate costurile şi rezultatele sunt cuantificabile, de
aceea raportul strict matematic costuri/rezultate trebuie montat în funcţie de laturi
calitative greu sau necuantificabile (de exemplu, abilitatea de a avansa a angajaţilor,
schimbarea de atitudine faţă de sarcini).
În compania „Honnywall” din S.U.A. influenţa programului de instruire asupra
ridicării productivităţii muncii şi calităţii producţiei se determină după următoarea
formulă:
E=D*N*V*K-N*C,
unde: D – durata programului de instruire (în ani);
N- numărul de angajaţi instruiţi;
V- valoarea diferenţelor în rezultatele muncii celor mai buni angajaţi şi celor
medii (lei);
K – coeficientul ridicării rezultativităţii ca consecinţă a instruirii;
C – costurile instruirii unui angajat (lei).
Considerăm că formula dată poate fi aplicată şi de fabricile de confecţii
autohtone în scopul evaluării eficienţei instruirii. Numai astfel se va asigura utilizarea
raţională a bugetului pentru instruire.
5. Managementul carierei personalului
Pentru fabricile de confecţii autohtone se propune elaborarea planurilor anuale a
carierei angajaţilor şi planificarea candidaţilor pentru promovare. Orice angajat
trebuie să-şi cunoască perspectivele sale în companie pe durată lungă de timp,
precum şi obiectivele pe care trebuie să le atingă pentru a fi promovat.
Tabelul 3.4
Planul de promovare a carierei
Numele angajatului Postul Postul spre Perioada Facilităţi
existent promovare promovării

Sursa: Elaborat de autor.

În general, se consideră că etapele carierei unui manager sunt următoarele:
108
 • Etapa preventivă (până la 25 de ani);
• Etapa de formare (până la 30 de ani);
• Etapa de promovare (până la 45 de ani);
• Etapa de conservare (până la 60 de ani);
• Etapa de finisare (după 60 de ani).
Credem că schema de mai sus este acceptabilă şi pentru fabricile de confecţii
autohtone.
Implementarea algoritmului de perfecţionare a managementului resurselor
umane propus mai sus va contribui la ridicarea eficienţei întreprinderilor, deoarece
condiţiile economice extrem de complexe şi dinamice, în care unităţile economice
sunt autonome în organizarea activităţii lor şi responsabile de rezultatele obţinute,
impun necesitatea modificării esenţiale a paradigmei de gestiune şi recunoaştere a
personalului ca resursă principală a organizaţiei, principalul determinant al succesului
acesteia.

109
3.3. Elaborarea sistemelor de motivare performante
Motivarea angajaţilor este un element important al managementului prin
care se influenţează eficienţa activităţii unei firme. Trecerea de la economia
centralizată la economia de piaţă necesită schimbări esenţiale şi în domeniul motivării
resurselor umane.
În prezent, în Republica Moldova are loc o asimilare a elementelor sistemelor de
motivare din ţările cu economie de piaţă pe fondul existenţei unor raporturi juridice, a
unor metode de lucru şi a unor mentalităţi din vechiul sistem. Fiecare întreprindere îşi
stabileşte raporturile cu angajaţii prin negocieri directe, dar continuă, cu mici
excepţii, să folosească şi vechile grilele de salarizare, specifice economiei
centralizate.
Pentru ca salariul să acţioneze ca pârghie a stimulării creşterii economice, ca
sursă de venit şi de sporire a nivelului de trai, sistemul de motivare trebuie să
satisfacă simultan o serie de cerinţe:
• în primul rând, să asigure o creştere a productivităţii muncii, acţionând ca
factor de dezvoltare a întreprinderii;
• în al doilea rând, sistemul de motivare trebuie să urmărească stabilirea
mărimii salariului în dependenţă de calitate, competitivitate, performanţă etc.
• în al treilea rând, sistemul de motivare trebuie să fie rezultatul intereselor
agenţilor economici atât sub aspectul recompensării pentru participare la
muncă, cât şi pentru stimularea rentabilităţii şi sporirea producţiei pentru
reinvestire şi dezvoltare.
Actualmente, majoritatea companiilor în lume îşi creează sisteme de motivare
proprii, care prevăd calculul salariului fiecărui angajat în dependenţă de
performanţele în muncă a acestuia. În aceste sisteme de motivare sunt prevăzuţi
anumiţi parametri şi indicatori necesari pentru evaluarea performanţelor angajatului şi
calcularea salariului acestuia.
În continuare sunt prezentate avantajele sistemului de motivare (fig.3.3).

110
 Sistem de motivare

Baza motivării Rezultatul motivării

• Cercetarea oportunităţilor • Economia timpului de muncă

de motivare • Economia resurselor
• Determinarea culturii • Eficienţa economică
organizaţionale a • Productivitatea muncii
întreprinderii • Calitate
• Analiza motivaţiei în • Ritmicitate
muncă • Inovaţii
• Analiza cantitativă şi • Dezvoltarea colectivului
calitativă a resurselor
umane
• Elaborarea sistemelor de
motivare şi actualizarea, la
necesitate

Figura 3.3. Avantajele sistemului de motivare la întreprinderile de confecţii

din Republica Moldova
Sursa: Elaborat de autor.
Pentru obţinerea unor rezultate pozitive şi pe termen lung, este necesar ca
sistemele de motivare să aibă scopuri clare şi tangibile.
Reieşind din cele expuse mai sus, în continuare autorul a propus câteva modele
de sisteme de motivare pentru diferite categorii de personal de la fabricile de confecţii
din Republica Moldova.
Elaborarea sistemului de motivare pentru conducători, specialişti şi
muncitori.
Pentru elaborarea unui sistem de motivare eficient în cadrul întreprinderilor de
confecţii autohtone poate fi elaborată reţeaua tarifară unică, în care să fie luate în
considerare diferiţi factori, ce au influenţă asupra remunerării muncii. La aceştia se
referă: complexitatea activităţii, condiţiile de muncă, intensitatea, responsabilitatea,
importanţa activităţii, nivelul de îndeplinire al normelor, nivelul calităţii etc. Astfel,
salariul va fi determinat în dependenţă de două criterii de bază – nivelul şi rândul.
În comun cu top-managementul întreprinderii managerul pe resurse umane
determină pentru fiecare nivel o valoare anumită a coeficientului К. Modificarea К
111
depinde de numărul de nivele şi corelaţia planificată între salariile de funcţie maximal
şi minimal. De exemplu, pentru anul 2006 fabrica de confecţii a determinat 17
nivele, salariul de funcţie minimal – 1000 lei, iar cel maximal – 5000 lei. Astfel К =
5,0, ceea ce corespunde la nivelul 17.
Altă grupă de factori va caracteriza capacităţile individuale ale angajatului şi
rezultatele muncii acestuia şi anume: studii, vechimea în muncă, calificarea, nivelul
de îndeplinire a sarcinilor, calitatea lucrărilor şi efectuarea acestora la timp,
îndeplinirea funcţiilor suplimentare, lipsa cazurilor de încălcare a disciplinei de
muncă, respectarea tehnicii securităţii va determina rândul remunerării muncii pentru
angajaţi. Fiecărui rând îi corespunde valoarea coeficientului Кr. În exemplul tabelului
3.5 pasul modificării coeficientului Кr este stabilit de 0,05.
Coeficienţii nivelului şi rândului determină coeficientul integral al angajatului:
Кi = К х Кr.
Exemplu de astfel de reţea tarifară pentru fabricile de confecţii autohtone este
prezentat în tabelul 3.5.
Tabelul 3.5
Fragmentul reţelei tarifare pentru fabrica de confecţii
Nr. 1 2 3 4 ... 22 23 24 25 26
rândului
Nr. Kr 1,00 1,05 1,10 1,15 ... 2,05 2,10 2,15 2,20 2,25
Nivelului
Kn
1 1,00 1,00 1,05 1,10 1,15 ... 2,05 2,10 2,15 2,20 2,25
2 1,25 1,25 1,31 1,38 1,44 ... 2,56 2,63 2,69 2,75 2,81
3 1,50 1,50 1,58 1,65 1,73 ... 3,08 3,15 3,23 3,30 3,38
4 1,75 1,75 1,84 1,93 2,01 ... 3,59 3,68 3,76 3,85 3,94
5 2,00 2,00 2,10 2,20 2,30 ... 4,10 4,20 4,20 4,40 4,50
6 2,25 2,25 2,36 2,48 2,59 ... 4,61 4,73 4,84 4,95 5,06
7 2,50 2,50 2,63 2,75 2,88 ... 5,13 5,25 5,38 5,50 5,63

8 2,75 2,75 2,89 3,03 3,16 ... 5,64 5,78 5,91 6,05 6,19

9 3,00 3,00 3,15 3,30 3,45 ... 6,15 6,30 6,45 6,60 6,75

10 3,25 3,25 3,41 3,58 3,74 ... 6,66 6,83 6,99 7,15 7,31

11 3,50 3,50 3,68 3,85 4,03 ... 7,18 7,35 7,53 7,70 7,88

12 3,75 3,75 3,94 4,13 4,31 ... 7,69 7,88 8,06 8,25 8,44

13 4,00 4,00 4,20 4,40 4,60 ... 8,20 8,40 8,60 8,80 9,00

14 4,25 4,25 4,46 4,68 4,89 ... 8,71 8,93 9,14 9,35 9,56

15 4,50 4,50 4,73 4,95 5,18 ... 9,23 9,45 9,68 9,90 10,13

16 4,75 4,75 4,99 5,23 5,46 ... 9,74 9,98 10,21 10,45 10,69

17 5,00 5,00 5,25 5,50 5,75 ... 10,25 10,50 10,75 11,00 11,25

Sursa: Elaborat de autor.

112
 Salariul tarifar şi coeficientul integral al angajatului se fixează în contractul
individual de muncă.
Elaborarea sistemului de motivare pentru cusătorese.
Pentru a ridica productivitatea muncii la fiecare fază tehnologică propunem
sistemul de „stimulare individuală”. La baza sistemului de motivare se află
remunerarea muncii timpului standard şi nestandard.
Timpul standard este timpul pentru o operaţie în condiţii normale de
organizare a producţiei şi a muncii.
Timpul nestandard este orice altă situaţie pe parcursul schimbului de lucru,
care diferă de condiţii obişnuite. Timpul nestandard se divizează în opt categorii
(tab.3.6).
Tabelul 3.6
Categoriile timpului nestandard
Nr. Categoria Situaţia
1 Ieşirea din funcţiune a Operatorul nu poate îndeplini operaţia din cauza
maşinii echipamentului ieşit din funcţiune
2 Timpul în aşteptarea Operatorul nu poate îndeplini lucrul din cauza
lucrului lipsei lucrului
3 Pregătirea mostrelor Operatorul pregăteşte mostra sau înlătură defectul
sau reprocesare din vina sa
4 Lucrări suplimentare Operatorul nu poate îndeplini operaţia în mod
corespunzător, deoarece condiţiile de muncă nu
sunt standarde. În acest caz maistrul determină
timpul suplimentar pentru operaţia dată
5 Instruire Operatorul studiază modalităţile de efectuare a
diferitor operaţiuni
6 Lucru nenormat Pentru operaţia dată nu există noţiunea de minut
standard
7 Şedinţe Operatorul vizitează careva şedinţe la solicitarea
maistrului
8 Alte Orice altă situaţie, care nu este prevăzută în
situaţiile de mai sus
Sursa: Elaborat de autor.
Remunerarea timpului standard se efectuează, reieşind din valoarea unui
minut standard aprobat de către întreprindere.
Valoarea unui minut standard constă din:
• salariul tarifar al categoriei respective;
113
 • procentul de supraîndeplinire a normelor (15%);
• adaosurile pentru intensitatea muncii (12%);
• adaosurile pentru experienţă profesională (12%);
• prime (40%);
• adaosurile pentru condiţii de muncă, dacă sunt prevăzute.
Timpul nestandard, legat de staţionări şi lipsă de comenzi, se va achita în
mărime de 75% din salariul tarifar. Timpul nestandard, legat de alte cauze menţionate
în tabelul de mai sus, reieşind din salariul mediu pe ultimele două luni.
Exemplu de calcul al salariului cusătoresei pe schimb.
1. Schimbul de lucru al operatorului – 480 de minute;
2. Timpul standard – 360 de minute;
3. Timpul nestandard după următoarele condiţii:
- salariul mediu – 90 de minute.
-75% - 30 de minute;
4. Fabricarea producţiei după condiţiile timpului standard – 420 de minute;
5 Categoria tarifară –III;
6. Valoarea unui minut standard – 0,44 lei;
7. Salariul mediu pentru perioada precedentă – 0,42 lei;
8. Salariul tarifar pe oră – 6 lei/oră;
9. 75% din salariul tarifar pe oră – 4,5 lei/oră.
Salariul standard:
420 minute standarde. х 0,44 lei/min = 184,8 lei.
Salariul nestandard:
90 min х 0,42 lei/min + 30 min. х (4,5 lei/oră/60) = 37,8 + 2,25 = 40,05 lei.
Salariul total pe schimb:
184,8 + 40,05 = 224,85 lei.
După estimările autorului, aplicarea acestui sistem de motivare pentru cusătorese
va permite ridicarea motivării acestora şi anume dacă în prezent salariul mediu lunar
al unei cusătorese constituie circa 1800-2500 de lei, atunci aplicarea modelului de
remunerare propus mai sus va contribui la sporirea salariului de 2-2,5 ori.

114
 Noul sistem de motivare va permite asigurarea dependenţei directe a salariului
de calificarea operatorului. Este evident că organizarea remunerării muncii propusă
prevede evidenţa zilnică a timpului standard şi nestandard pentru lucrul efectuat.
În fişa specială „Harta timpului” pentru fiecare operator se duce evidenţa
timpului standard şi nestandard, semnată de maistru. Evidenţa lucrului efectuat se
efectuează după cupoanele pentru fiecare partidă de articole. În cupon se indică
numărul de articole în partidă, numărul operaţiei, numărul de tabel a cusătoresei,
numărul hărţii de croire, timpul standard pentru partida de articole. În baza „Hărţii
timpului” Departamentul resurse umane prezintă zilnic fiecărui operator tabelul cu
indicarea datelor cu privire la timpul de muncă, salariul şi îndeplinirea normelor de
muncă.
Elaborarea sistemului de motivare pentru secţia marketing şi vânzări.
După cum s-a vorbit anterior, strategia de dezvoltare a industriei de confecţii
autohtone prevede orientarea treptată la producerea din materia primă proprie,
deoarece volumul comenzilor în lohn pe viitor va avea tendinţe de scădere reieşind
din evacuarea producerii în ţările asiatice, unde costurile de producţie sunt mai joase.
În această ordine de idei pentru fabricile de confecţii autohtone se impune
promovarea activă a vânzărilor atât pe piaţa locală, cât şi cea externă. De aceea este
foarte important de elaborat un sistem de motivare performant, care va cointeresa
managerii pe vânzări.
Un model de astfel de sistem va fi propus mai jos.
Salariul managerilor pe vânzări constă din două părţi:
- partea fixă a salariului – stabilită de lista de state a întreprinderii;
- partea variabilă – stabilită în conformitate cu metodologia
expusă mai jos.
Salariul lunar al managerilor pe vânzări va depinde de doi indicatori:
1. Volumul de vânzări în conformitate cu livrările efectuate;
2. Nivelul încasărilor de la clienţi în conformitate cu contractele semnate.
În prealabil, este elaborat planul de vânzări pentru fiecare manager pe vânzări
în parte în dependenţă de capacitatea şi potenţialul pieţei în care activează, statistica
anilor precedenţi etc.
115
 Pentru determinarea părţii variabile a salariului se vor calcula următorii
coeficienţi:
1. Coeficientul general de îndeplinire a planului: raportul dintre volumul
vânzărilor efective lunare către volumul vânzărilor planificate. Trebuie de menţionat,
că coeficientul dat se calculează după livrarea producţiei.
2. Coeficientul rotaţiei pentru fiecare client în parte: raportul dintre norma
rotaţiei către rotaţia efectivă în zile.
Norma rotaţiei este intervalul de timp pe parcursul căruia clientul trebuie să se
achite cu întreprinderea conform contractului încheiat.
Rotaţia în zile este intervalul de timp efectiv pe parcursul căruia s-a achitat
clientul.
Formula de calcul a salariului lunar pentru managerii pe vânzări va fi
următoarea:
Salariul lunar = vânzări lunare (dolari)*procentul din vânzări *coeficientul
îndeplinirii planului de vânzări *coeficientul de rotaţie.
În scopul facilitării procesului de calcul a salariului şi monitoringului ulterior al
acestuia formularele de calcul a salariului se repartizează lunar de către Directorul
Comercial tuturor managerilor pe vânzări.
Trebuie de menţionat că în tabel se vor indica numai acei clienţi/cumărători,
care au achitat datoriile debitoare (complet sau parţial). În cazul dat pentru calculul
salariului se va aplica coeficientul de îndeplinire a planului ce corespunde lunii, în
care a fost efectuată livrarea la clientul dat.
Calculul salariului pentru clienţi, care au primit, dar nu au achitat marfa, se
transferă pentru luna următoare. Cu alte cuvinte, salariul lunar al managerului pe
vînzări depinde nu atât de livrări, cât de încasările băneşti.
În continuare propunem un model de calcul a salariului pentru un manager pe
vânzări în baza datelor convenţionale.
Admitem că întreprinderea de confecţii a stabilit procentul din vânzări în
mărime de 1 %.
În luna iunie managerul pe vânzări Ciobanu a livrat articole de confecţii la trei
clienţi: А, В, С.
116
 Conform planului de vânzări volumul de vânzări pentru municipiul Chişinău
constituie 20 mii de articole. Efectiv pentru luna iunie au fost comercializate 12 mii
articole în valoare de 500 000 lei, inclusiv pe clienţi:
- А – 7 mii articole în valoare de 250 000 lei;
- В - 3 mii articole în valoare de 150 000 lei;
- С – 2 mii articole în valoare de 100 000 lei.
Coeficientul de îndeplinire al planului a constituit 0,60 (12 mii/20 mii).
Conform contractelor încheiate cu clienţii sus-menţionaţi norma de rotaţie pentru
fiecare client constituie, respectiv:
- Clientul А - 14 zile;
- Clientul В - 30 zile;
- Clientul С – 45 zile.
Astfel, efectiv pe luna iunie marfa a fost achitată numai de clientul А, iar rotaţia
a constituit 10 zile. Coeficientul de rotaţie este egal cu 1,4 (14/10).
Calculul remunerării pentru clienţii Б şi C se transferă pentru luna următoare.
Totodată, în luna iunie au achitat datoria debitoare 2 clienţi: D şi E, cărora marfa
a fost livrată în mai şi aprilie, respectiv.
Rotaţia în zile pentru clientul D a constituit 35 zile, norma de rotaţie fiind – 30
zile (coeficientul de rotaţie – 0,86 (30/35)).
Rotaţia în zile pentru clientul Е a constituit 40 de zile, norma de rotaţie fiind –
45 zile (coeficientul de rotaţie – 1,13 (45/40)).
Coeficientul îndeplinirii planului în luna mai a constituit 1,2, iar în aprilie – 0,8.
Clientului D i-a fost livrată producţia în valoare de 120 mii lei, iar clientului Е –
200 mii lei, respectiv.
În tabelul de calcul Ciobanu a inclus clienţii А, D şi Е, care au achitat marfa în
iunie.
Vom calcula salariul lunar pentru fiecare client:
- А: 250 000 * 1% * 0,92 * 1,4 = 3220,0 lei.
- D: 120 000 * 1% * 1,2 * 0,86 = 1238,4 lei.
- Е: 200 000 * 1% * 0,8 * 1,13 = 1808,0 lei.
- Total: 6266,4 lei – salariul lunar variabil al managerului pe vânzări.
117
 Sistemul de motivare propus urmăreşte scopul individualizării salariilor în
dependenţă de performanţele fiecărui manager pe vânzări în parte.
Diversificarea salariilor va permite managerilor pe vânzări să-şi formeze
nivelul salariilor, să realizeze potenţialul propriu la nivel superior, să fie cointeresaţi
în ridicarea continuă a nivelului de pregătire profesională, ceea ce ar asigura
întreprinderii realizarea obiectivelor propuse.
Modele de premiere pentru angajaţii fabricilor de confecţii.
După părerea noastră, alt instrument important pentru motivarea angajaţilor din
industria de confecţii autohtonă ar fi propunerea modelelor de premiere în baza
programelor Scanlon sau Raker.
Programul Scanlon este un sistem de remunerare legat nemijlocit de ridicarea
productivităţii muncii. Acesta include trei elemente-cheie:
• colaborarea şi cooperarea între angajaţii şi top-managementul;
• implicarea angajaţilor în mişcarea de raţionalizare;
• repartizarea profitului între angajaţii întreprinderii în baza ridicării
productivităţii muncii.
Pentru repartizarea profitului se utilizează formula tipică de calcul a
coeficientului de repartizare, care permite să determinăm ponderea admisibilă a
cheltuielilor totale pentru personal în valoarea totală a confecţiilor fabricate.
K repartizare = Cheltuielile totale pentru forţa de muncă /
Valoarea totală a confecţiilor fabricate
Coeficientul în cauză se determină în baza datelor pe anii precedenţi şi arată
legătura între cheltuielile pentru forţa de muncă (inclusiv fondul de salarii şi profitul)
şi preţul producţiei (inclusiv modificările, care trebuie luate în considerare la crearea
stocurilor materiale).
Utilizând coeficientul de repartizare, putem afla pentru o perioadă concretă
cheltuielile admisibile pentru forţa de muncă. Cheltuielile date se compară cu fondul
de salarii efectiv. Dacă salariul efectiv este mai mic decât cel admisibil, atunci se
plăteşte primă. De obicei, prima este repartizată între întreprindere şi angajaţi în
raportul de 25 şi 75%, respectiv.

118
 Totodată, din prima, ce revine angajaţilor, o parte poate fi rezervată pentru a
suplini neajunsul de mijloace băneşti în lunile următoare sau poate fi utilizată în
calitate de stimulent adiţional în cazul asigurării ridicării productivităţii munci pe o
perioadă îndelungată de timp.
În tabelul 3.7 este prezentat calculul primei în baza utilizării sistemului Scanlon.
Admitem că coeficientul de repartizare pentru fabrica de confecţii în cauză constituie
0,283.
Tabelul 3.7
Calculul primei după sistemul Scanlon
Nr. Indicatorul Valoare, lei
1 Vânzări nete lunare 2226000
2 Modificarea stocurilor de producţie finit (după -441000
valoare sau în preţurile de vânzare)
3 Producţia comercializată (poziţia 1- poziţia 2) 1785000
4 Cheltuielile admisibile pentru forţa de muncă (K 505155
repartizare*poziţia 3)
5 Fondul de salarii lunar efectiv -470000
6 Fondul de premii (poziţia 4 – poziţia 5) 35155
7 Ponderea întreprinderii (25%) -8788,75
8 Ponderea angajaţilor (75%) 26366,25
9 Rezerva primei (20% din poziţia 8) -5273,25
10 Profitul destinat repartizării 21093
11 Fondul de salarii lunar pentru calcul 350000
12 Procentul primei (poziţia 10 / poziţia 11) 6%
Sursa: Elaborat de autor.
Menţionăm faptul că fondul de salarii pentru calcul, din care şi se calculează
procentul primei, nu este egal cu fondul de salarii efectiv. Acesta nu include
adaosurile la salariu, precum şi salariul angajaţilor noi-veniţi, care nu au trecut
termenul de încercare.
Alt model propus este programul Raker, care se bazează pe o corelaţie constantă
între valoarea forţei de muncă şi valoarea adăugată. Programul prevede repartizarea
procentuală a profitului între toţi angajaţii cu excepţia top-managementului.
Primul pas în sistemul Raker constă în determinarea producţiei nete a
întreprinderii. Producţia netă sau valoarea adăugată este diferenţa între valoarea de
piaţă a producţiei fabricate şi valoarea materiei prime, materialelor, serviciilor, adică
a consumurilor materiale. Valoarea adăugată se ia în calitate de măsură a
119
productivităţii. Dar această măsură depinde de mai mulţi factori, de aceea în calcul se
utilizează mărimea medie a acesteia pentru 3-7 ani precedenţi.
Următorul pas este calcularea „normei Raker”, care prezintă ponderea producţiei
nete, achitată angajaţilor în formă de salariu. Practic, aceasta reprezintă valoarea
producţiei nete la fiecare leu de salariu. Norma utilizată trebuie să fie medie pe câţiva
ani.
Calculul primei este similar cu cel din sistemul Scanlon şi este prezentat în
tabelul 3.8.
Tabelul 3.8
Calculul primei după sistemul Raker
Nr. Indicatorul Valoare, lei
1 Vânzări nete lunare 1740000
2 Modificarea stocurilor de producţie finit (după +360000
valoare sau în preţurile de vânzare)
3 Producţia comercializată (poziţia 1+ poziţia 2) 2100000
4 Consumurile materiale (forma 5-C) -1350000
5 Producţia netă (poziţia 3 – poziţia 4) 750000
6 Cheltuielile admisibile pentru forţa de muncă (norma -376500
Raker = 50,2%)
7 Fondul de salarii lunar efectiv -340000
8 Fondul de premii 36500
9 Ponderea întreprinderii (50%) -18250
10 Ponderea angajaţilor (50%) 18250
11 Rezervarea primelor (20%) -3650
12 Profitul destinat repartizării imediate 14600
13 Fondul de salarii lunar pentru calcul 220000
14 Procentul primei (poziţia12 / poziţia 13) 6,6%
Sursa: Elaborat de autor.
Este evident faptul că sistemele de motivare propuse mai sus pot varia de la o
fabrică de confecţii la alta, reieşind din specificul acesteia.
Sistemele de motivare sunt un instrument pe cat de util pe atat de sensibil.
Citirea lor nu cere un mare efort, în schimb interpretarea datelor si formularea de
politici necesita cunostinte bune in domeniul managementului compensatiei, masurile
de ajustare a politicii salariale proprii la cele din piata avand implicatii majore asupra
organizatiei.

120
 3.4. Estimarea eficienţei economice a întreprinderilor în urma
perfecţionării managementului resurselor umane
În ultima perioadă s-a observat că, în activitatea întreprinderilor,
organizaţiilor, firmelor, o problemă care trebuie neapărat soluţionată, este eficienţa
scăzută a conducerii unităţilor de producţie, faptul care înrăutăţeşte mult situaţia în
colectivele de angajaţi şi, în consecinţă, scade productivitatea muncii. În prezent,
scăderea eficienţei conducerii unităţilor de producţie e condiţionată de mai mulţi
factori: instabilitatea social-economică; trecerea la economia de piaţă; crearea unei
sumedenii de firme şi întreprinderi particulare, conduse de persoane
incompetente; ruperea relaţiilor economice etc.
Managementul resurselor umane poate avea o contribuţie importantă la
realizarea obiectivelor întreprinderii, în primul rând, prin creşterea profitului şi
micşorarea riscurilor (anexa 3.8). El acordă asistenţă fiecărui nivel de conducere,
orientând şi dezvoltând planuri de activitate, care vor permite folosirea eficientă a
resurselor umane.
În esenţă, eficienţa managementului resurselor umane a unei firme poate fi
abordată în două optici:
• O primă abordare în sens restrâns, în funcţie de eforturile nemijlocit
implicate de funcţionare şi perfecţionare a sistemului de management şi
efectele directe tot la nivelul său. Prin compararea celor doi termeni se
obţine o evaluare a eficienţei managementului resurselor umane limitată
doar la consecinţele sale directe, nemijlocite.
• A doua optică are în vedere eficienţa managementului resurselor umane în
sens larg, determinată în funcţie de eforturile şi rezultatele
ocazionate de ansamblul său. Premisa pe care se bazează această
abordare rezidă în tratarea managementului nu în sine, ci ca un mijloc
esenţial - dacă nu chiar cel mai important - al funcţionalităţii şi
profitabilităţii firmei.
În lume există câteva modele de măsurare a eficienţei managementului
resurselor umane în întreprindere. De exemplu, modelul Ulirih propune cinci direcţii
de bază pentru măsurarea rezultatelor MRU şi anume:
121
 • Indicatorii productivităţii: fabricarea producţiei la o unitate de materie
primă, un angajat, un salariu etc. Indicatorii daţi pot fi utilizaţi pentru
măsurarea eficienţei trainingului, introducerii noilor sisteme de motivare
etc.;
• Indicatorii măsurării proceselor: durata business-proceselor şi a
procesului tehnologic;
• Cheltuielile şi alte rezultate la efectuarea programelor speciale şi
iniţiativelor;
• Deprinderile angajaţilor, loialitatea, climatul moral în colectiv;
• Oportunităţile organizaţionale, de exemplu, viteza ciclurilor, abilităţi spre
instruire.
După părerea noastră, eficienţa managementului resurselor umane poate fi
abordată din două puncte de vedere. În primul rând, este vorba despre eficienţa totală
a cheltuielilor, adică mărimea relativă a efectului pe care îl aduc. În al doilea rând,
putem vorbi despre eficienţa comparativă a cheltuielilor, determinarea căreia este
necesară la luarea deciziilor, legate de diferite variante de perfecţionări tehnice, care
modifică numărul, componenţa, structura şi nivelul de remunerare a angajaţilor şi,
respectiv, cheltuielile.
Eficienţa economică totală a managementului resurselor umane se determină ca
raportul rezultatului activităţii personalului pentru o perioadă anumită către
cheltuielile respective:
Re zultatul
E= *100 .
Cheltuieli
În calitate de rezultat al activităţii poate fi considerat: profitul brut sau net.
Cheltuielile legate de managementul resurselor umane sunt prezentate în figura
3.5.

122
 Cheltuielile de Cheltuielile de
planificare dezvoltare

Indirecte
Directe Indirecte Directe Timpul instructorului
Planificare Recrutare Adapatare la Reducerea productivităţii muncii
Recrutare internă muncă pe parcursul instruirii
Selecţie Instruire la Productivitatea muncii redusă a
locul de muncă noului angajat

Figura 3.5. Componenţa cheltuielilor managementului resurselor umane

Sursa: Elaborat de autor.
Totodată, în anexa 3.9 este prezentată influenţa măsurilor propuse în teză ce ţin
de perfecţionare a managementului resurselor umane asupra eficienţei economice
generale a unei întreprinderi. Din anexa menţionată observăm că implementarea în
practică a măsurilor propuse va contribui la ridicarea productivităţii muncii, creşterea
volumelor de producţie, reducerea pierderilor, ridicarea calităţii muncii şi, deci,
mărirea esenţială a eficienţei economice a întreprinderii.
Considerăm că perfecţionarea managementului resurselor umane, precum şi
asigurarea întreprinderilor de confecţii cu personal calificat, are o importanţă majoră.
Lucrul neadecvat cu personalul duce la cheltuieli suplimentare şi reducerea eficienţei
economice a întreprinderii. În acest context, în anexa 3.10 este prezentat un calculul
al pierderilor unei întreprinderi de confecţii în urma substituirii unui angajat.
Luând în considerare faptul că anual la fabricile de confecţii autohtone se
concediază un număr destul de mare de personal, atunci putem real estima pierderile
totale ale întreprinderilor de la substituirea angajaţilor. De exemplu, numai în cazul
concedierii a 100 de angajaţi pierderile de la substituire vor constitui circa 580 mii
lei, ceea ce pentru o fabrică de talie mică sau medie este o sumă impunătoare. Astfel,
asigurarea cu personal calificat şi menţinerea acestuia în condiţiile unei fluctuaţii
joase devine un obiectiv strategic al oricărei întreprinderi, care tinde să fie eficientă
din punct de vedere economic, adică rentabilă la costuri de producţie joase.
În continuare autorul a propus metodologia de calcul a eficienţei
managementului resurselor umane pentru întreprinderile de confecţii din Republica
Moldova, care va contribui la ridicarea eficienţei economice integrale a sectorului.
123
 Metodologia de evaluare a eficienţei MRU constă din următoarele etape:
1. Identificarea indicatorilor etapelor MRU şi determinarea metodei de calcul,
reieşind din algoritmul ştiinţific expus în punctul 1.2. În continuare este
propusă lista de indicatori şi valorile optime ale acestora, care vor fi evaluaţi în
dinamică.
• Planificarea strategică a resurselor umane - necesarul/excesul de
resurse umane şi ponderea acestuia în numărul mediu scriptic al
personalului (metodologia de calcul este prezentată în punctul 3.2).
Reieşind din analiza datelor statistice de la mai multe fabrici de confecţii
din Republica Moldova s-a apreciat că valoarea optimă a acestui indicator
ar trebui să varieze în limitele 10-15% (0,1-0,15);
• Analiza şi descrierea posturilor - ponderea posturilor pentru care au fost
elaborate fişele de post la numărul total de posturi din cadrul
întreprinderii. Credem că valoarea optimă a acestui indicator trebuie să se
apropie de 90-100% (0,9-1,0);
• Recrutarea şi selectarea personalului - coeficientul recrutării şi
selectării este raportul procentual între numărul de candidaţi angajaţi către
numărul de candidaţi potenţiali. Din analiza statistică a datelor de la mai
multe fabrici de confecţii reiese că valoarea optimă a acestui indicator ar
fi 20-25% (0,2-0,25);
• Adaptarea la muncă - gradul de satisfacţie al personalului se va
determina după o metodologie specială expusă mai jos. În scopul
evaluării satisfacţiei personalului se elaborează Chestionarul pentru
evaluarea satisfacţiei personalului.
Chestionarul va conţine mai multe afirmaţii pe care angajatul trebuie să le
aprecieze, acordând valori de la 1 la 5, unde 1 corespunde opiniei FALS,
iar 5 - opiniei JUST. Celelalte valori (2, 3, 4) se acordă pentru opinii
intermediare.
La primirea chestionarelor completate de către angajaţi, managerul resurse
umane analizează rezultatele şi le înregistrează în Fişa de înregistrare a

124
 satisfacţiei personalului şi calculează media aritmetică a gradului de
satisfacţie a personalului pe întrega întreprindere.
Considerăm că pentru practica întreprinderilor noastre de confecţii nivelul
de satisfacţie al personalului acceptabil ar fi de 75% (0,75);
• Evaluarea performanţelor angajaţilor – metodologia de calcul a
nivelului de competenţă a personalului a fost expusă în punctul 3.2.
managerul resurse umane va calcula gradul mediu al competenţei pe
întreaga întreprindere ca o medie aritmetică simplă. Considerăm că
nivelul acceptabil pentru gradul de competenţă al personalului în cadrul
întreprinderilor noastre de confecţii ar fi de 80% (0,8);
• Instruirea şi pregătirea profesională a personalului - ponderea
personalului instruit către numărul total de personal. În condiţiile actuale
personalul întreprinderii trebuie instruit în continuu şi acest lucru este
primordial pentru fabricile de confecţii, care lucrează în baza lohn-lui şi
depind de clienţi. De aceea personalul de o calificare înaltă este o premisă
a succesului sectorului de confecţii. Valoarea optimală a acestui indicator
ar fi, după părerea noastră, de 70% (0,7);
• Promovarea personalului şi planificarea carierei - ponderea
personalului promovat în numărul total de personal. Astăzi motivarea
personalului depinde nu numai de stimularea materială, dar şi de cea
morală. În acest context promovarea angajaţilor capătă o importanţă
deosebită. Credem că ponderea personalului promovat în numărul total de
personal trebuie să aibă o tendinţă continuă de creştere, iar valoarea
optimă ar fi de 25-30% (0,25-0,30).
2. Determinarea coeficientului eficienţei managementului resurselor umane (KE
MRU ) şi a valorii optime a acestuia.
KE MRU = Ponderea necesarului/excesului de personal + Ponderea posturilor
cu fişe de post + Coeficientul recrutării şi selectării + Gradul de satisfacţie a
personalului + Coeficientul nivelului de competenţă + Ponderea personalului
instruit + Ponderea personalului promovat
Calculaţia eficienţei MRU este prezentată schematic (fig.3.6).
125
 Coeficientul
dificitului/excesului
de personal

Ponderea posturilor cu Profitabilitatea Imaginea pe

fişele de post (rentabilitatea piaţă
Indicatorii vânzărilor,
utilizării economică, de
Coeficientul recrutării Eficienţa personalului : producţie etc.)
şi selectării manageme productivitatea
personalului ntului muncii, Eficienţa
resurselor valoarea economică
Gradul de satisfacţie a adăugată la un Indicatorii
personalului umane integrală a
angajat, fondul situaţiei
financiare întreprinderii
timpului de (viteza de
Nivelul de competenţă lucru, fluctuaţia
a personalului rotaţie a
mijloacelor
circulante,
lichiditatea,
Nivelul de
Ponderea personalului autonomia competitivitate
instruit financiară etc.)

Ponderea personalului
promovat

Figura 3.6. Eficienţa managementului resurselor umane şi influenţa acesteia

asupra eficienţei întreprinderii
Sursa: Elaborat de autor.
Valoarea optimă a coeficientului eficienţei managementului resurselor umane
variază în limitele 3,5 – 4,0 şi a fost calculată reieşind din valorile optime ale fiecărui
indicator descris la etapa 1.
3. Valoarea efectivă a KE MRU , calculată în dinamică, se va compara cu valoarea
optimă a acestuia şi se vor scoate concluziile respective despre eficienţa
managementului resurselor umane. De asemenea, se va propune, la
necesitate, un plan de măsuri de îmbunătăţire a situaţiei în domeniul dirijării
personalului.
Cu regret, metodologia propusă de autor este neaplicabilă la moment, deoarece
este destul de greu de apreciat indicatorii etapelor MRU, dat fiind evidenţa slabă a
personalului în cadrul fabricilor de confecţii din Republica Moldova.
Însă, cu certitudine metoda propusă, fiind cantitativă şi, deci, bazată pe
aprecierile obiective, este binevenită pentru sectorul de confecţii autohton, deoarece

126
va permite organizarea şi controlul strict al tuturor etapelor MRU, ridicarea eficienţei
acestuia şi, respectiv, aceasta va influenţa eficienţa economică a întregii întreprinderi.
4. Aprecierea influenţei ridicării eficienţei MRU asupra eficienţei economice
integrale a întreprinderii. Pentru aceasta s-a propus forma matematică a
ecuaţiei de regresie cu ajutorul căreia va fi posibil de determinat influenţa
eficienţei MRU asupra diferitor indicatori ai eficienţei economice din
întreprindere, cum ar fi: rentabilitatea vânzărilor, rentabilitatea
economică/financiară, productivitatea muncii, randamentul mijloacelor fixe
etc. şi anume:
x0=a0+a1x1+a2t,
unde: x0 – indicatorul rezultativ al eficienţei economice, de exemplu, rentabilitatea
vânzărilor;
x1 – factorul: indicatorul eficienţei managementului resurselor umane;
t – factorul timp pentru a elimina influenţa autocorelaţiei.
De asemenea, poate fi estimat şi coeficientul de elasticitate, care va exprima cu
câte procente se modifică indicatorul rezultativ la modificarea factorului eficienţei
MRU cu 1%. Astfel, utilizând analiza de corelaţie, se poate estima cantitativ influenţa
perfecţionării managementului resurselor umane asupra eficienţei economice a
întreprinderii.
Dat fiind faptul evidenţei proaste a personalului în cadrul întreprinderilor de
confecţii autohtone, autorul a încercat să determine influenţa unor indicatori ai
managementului resurselor umane din cadrul S.A. Ionel, pentru care există evidenţă
statistică, asupra eficienţei economice a întreprinderii în cauză şi anume rentabilităţii
economice. Aceasta caracterizează profitabilitatea utilizării activelor, care sunt
folosite de resurse umane.
În acest scop s-a utilizat analiza de corelaţie după o metodologie similară,
expusă în Capitolul II, punctul 2.2 (tab.3.9).

127
 Tabelul 3.9
Date iniţiale pentru analiza de corelaţie la S.A. Ionel

Coeficientul de Cheltuieli de
Productivita- Cheltuieli de Salariul
Anii Rentabilitatea tea muncii, mii stabilitate a instruire, mii lei recrutare, mii lei mediu lunar, Timpul (t)
economică personalu-lui (X4)
lei (X1) (X3) lei (X5)
(Xo) (X2)

1996 8,6 15,20 0,82 58,0 1,2 630,2 1

1997 8,2 21,90 0,80 67,2 1,3 685,0 2
1998 6,9 21,70 0,76 89,0 1,5 756,7 3
1999 9,8 22,60 0,52 112,7 1,8 840,0 4
2000 10,2 29,30 0,68 176,0 2,8 896,2 5
2001 8,8 29,00 0,78 290,6 3,1 920,6 6
2002 12,7 31,20 0,83 276,8 3,0 966,4 7
2003 13,1 36,70 0,92 295,6 3,5 1282,9 8
2004 7,1 36,30 0,89 358,0 4,8 1692,2 9
2005 6,6 39,30 0,75 320,2 5,5 1850,7 10
Sursa: Datele întreprinderii.
Prelucrând datele cu ajutorul programei QM, ecuaţia de regresie multiplă
calculată are următoarea formă (anexa 3.11):
X0= 7,4528+0,0759x1 +5,1730x2-0,0132x3 –1,7591x4-0,0084x5+2,1972t .
Sensul economic al coeficienţilor de regresie poate fi interpretat în felul următor:

♦ a1 = 0,0759, coeficientul de regresie pe lângă factorul x1. La creşterea

productivităţii muncii cu 1000 lei, rentabilitatea economică creşte în mediu
cu 0,0759 %;
♦ a2 = 5,1730, coeficientul de regresie pe lângă factorul x2. La creşterea
coeficientului de stabilitate a personalului cu 0,1 unităţi, rentabilitatea
economică se majorează în mediu cu 0,5173 %;
♦ a3 = -0,0132, coeficientul de regresie pe lângă factorul x3. La majorarea
cheltuielilor de instruire cu 1000 lei, rentabilitatea economică se micşorează
în mediu cu 0,0132 %;
♦ a4 = -1,7591, coeficientul de regresie pe lângă factorul x4. La majorarea
cheltuielilor de recrutare cu 1000 lei, rentabilitatea economică se micşorează
în mediu cu 1,7591 %;
♦ a5 = -0,0084, coeficientul de regresie pe lângă factorul x5. La majorarea
salariului mediu lunar cu 1 leu, rentabilitatea economică se micşorează în
mediu cu 0,0084 %;
128
 ♦ a6 = 2,1972, coeficientul de regresie pe lângă factorul timp- anual se observă
tendinţa de creştere a rentabilităţii economice în mediu cu 2,1972 %.
Estimarea coeficienţilor de regresie ai a fost efectuată cu ajutorul criteriului
Student. Dat fiind faptul că pentru toţi coeficienţii valorile calculate |tcalc| sunt mai
mari comparativ cu valorile tabelare ttab putem afirma că valorile coeficienţilor de
regresie a1, a2, a3, a4, a5, a6 sunt considerabile.
Coeficientul de corelaţie multiplu R=0,8347 ne arată că intensitatea dependenţei
de corelaţie este înaltă şi forma aleasă a dependentei este corectă.
Valoarea coeficientului de corelaţie multiplu poate fi estimată după criteriul lui
Fisher: Fcalc.=9, 149. Utilizând tabelul lui Fisher după gradele de libertate f1=6, f2=10-
6-1=3 şi q=0,05 - gradul de încredere, se determină Ftabel.=8,941. Deoarece Fcalc>Ftabel
rezultă că valoarea coeficientului de corelaţie multiplu R este considerabilă.
Coeficientul de determinare R2=0,6967, rezultă că circa 70% din variaţia
rentabilităţii economice este deteminată de factorii cercetaţi: productivitatea muncii,
coeficientul de stabilitate a personalului, cheltuieli de instruire şi cele de recrutare,
salariul mediu lunar şi factorul timp.
Pentru a compara influenţa fiecărui factor cercetat asupra indicatorului rezultativ,
se calculează coeficienţii de elasticitate, care arată cu câte procente în mediu se va
modifica valoarea indicatorului rezultativ la schimbarea valorii factorului cu 1%
(tab.3.10).
Tabelul 3.10
Calculul coeficienţilor parţiali de elasticitate

Nr. Indicatorii X1 X2 X3 X4 X5
1 Coeficientul de regresie (ai) 0,0759 5,1730 -0,0132 -1,7591 -0,0084

2 Valoarea medie a factorului 28,32 0,78 204,41 2,85 1052,09

studiat (xi)

3 Valoarea medie a
9,2 9,2 9,2 9,2 9,2
rezultatului (x0)
4 Coeficientul parţial de
0,23 0,44 -0,29 -0,55 -0,96
elasticitate (Ei)
Sursa: Prelucrat de autor.

129
 ♦ E1=0,23, coeficientul de elasticitate al factorului x1. La creşterea
productivităţii muncii cu 1 %, rentabilitatea economică creşte în mediu cu
0,23 %, ceea ce poate explicat prin faptul că utilizarea mai raţională a
resurselor umane contribuie la ridicarea profitabilităţii întreprinderii;
♦ E2=0,44, coeficientul de elasticitate al factorului x2. La creşterea
coeficientului de stabilitate a personalului cu 1 %, rentabilitatea economică se
majorează în mediu cu 0,44 %, ceea ce poate fi explicat prin faptul că
fluctuaţia joasă a personalului afectează pozitiv rezultatele muncii şi,
respectiv, profitabilitatea;
♦ E3=-0,29, coeficientul de elasticitate al factorului x3. La creşterea cheltuielilor
de instruire cu 1 %, rentabilitatea economică se micşorează în mediu cu 0,29
%, ceea ce poate fi explicat prin faptul că cheltuielile în cauză sunt un
element al costurilor şi există o dependenţă invers proporţională a costurilor
faţă de rentabilitate;
♦ E4=-0,55, coeficientul de elasticitate al factorului x4. La majorarea
cheltuielilor de recrutare cu 1 %, rentabilitatea economică se micşorează în
mediu cu 0,55 %, ceea ce poate fi explicat prin motivele prezentate în punctul
anterior;
♦ E5=-0,96, coeficientul de elasticitate al factorului x5. La majorarea salariului
mediu luna cu 1 %, rentabilitatea economică se micşorează în mediu cu 0,96
%, ceea ce poate fi explicat prin motivele prezentate în punctul anterior.
Cea mai mare influenţă asupra rentabilităţii economice o au factorii: salariul
mediu lunar (E5=-0,96), cheltuielile de recrutare (E4=-0,55) şi coeficientul de
stabilitate a personalului (E2=0,44). Din cele expuse mai sus putem conchide că, din
indicatorii MRU cercetaţi asupra eficienţei economice a S.A. Ionel influenţează cel
mai mult: motivarea angajaţilor, procedurile eficiente de recrutare şi selectare a
personalului şi atragerea angajaţilor prin asigurarea unei fluctuaţii joase.
Totodată, analizând tendinţele în dinamică în ce priveşte indicatorii resurselor
umane pe diferite întreprinderi din sectorul de confecţii autohton (cu nivele diferite
de dezvoltare - performante şi mai puţin performante), autorul, prin metoda

130
extrapolării, a evaluat influenţa îmbunătăţirii acestora asupra eficienţei economice a
fabricilor de confecţii şi ramurii integral:
• creşterea productivităţii muncii cu circa 20-25%: în baza folosirii mai
eficiente a forţei de muncă se va fabrica o cantitate mai mare de
producţie;
• ridicarea rentabilităţii vânzărilor cu circa 5-8 puncte procentuale: în baza
ridicării eficienţei MRU şi implementării unor sisteme de motivare
performante se vor ridica vânzările, care în condiţiile rămânerii
cheltuielilor la acelaşi nivel (nu se presupune o sporire esenţială a
cheltuielilor pentru personal) va contribui la o sporire a profitabilităţii;
• ridicarea rentabilităţii producţiei cu circa 3-5 puncte procentuale: în baza
ridicării vânzărilor şi utilizării mai eficiente a forţei de muncă, se va mări
randamentul atât a mijloacelor fixe, cît şi a celor circulante, ceea ce va
spori şi rentabilitatea producţiei;
• sporirea vitezei de rotaţie a mijloacelor circulante – cu 1-1,5 rotaţii, ceea
ce va fi posibil în baza sporirii vânzărilor şi utilizării mai eficiente a
mijloacelor circulante.
Recunoscând faptul că performanţa unei întreprinderi de confecţii este
determinată de performanţa personalului, pentru asigurarea acesteia din urmă sunt
necesare politici capabile să dezvolte această resursă şi s-o integreze ca element vital
în economie. Deci, este nevoie ca această activitate să fie gestionată în baza
principiilor teoriei şi practicii managementului. Altfel spus, pentru realizarea
obiectivului expus şi asigurarea randamentului înalt al fabricilor de confecţii din
Republica Moldova este oportună promovarea managementului resurselor umane ca
subsistem al managementului organizaţiei.

131
 Încheiere
Cercetările efectuate ne-au permis să tragem următoarele concluzii:
1. Managementul resurselor umane ca orice alt domeniu ştiinţific este
rezultatul cercetării specializate şi se înscrie pe traiectoria deja cunoscută
a unei evoluţii şi diversificări relativ rapide în numeroase domenii de
activitate. În opinia noastră, managementul resurselor umane reprezintă
managementul strategic şi operaţional al întreprinderii, care se concentrează
asupra activităţilor de asigurare, menţinere şi folosire eficientă a
personalului firmei în concordanţă cu nevoile organizaţiei şi condiţiile
mediului economic şi social în care aceasta funcţionează.
2. Teoria managementului resurselor umane propune practicienilor
algoritmul ştiinţific de derulare a conducerii personalului în cadrul unei
organizaţii. Acest algoritm ştiinţific cuprinde astfel de etape ca: planificarea
strategică a resurselor umane, analiza şi descrierea posturilor, recrutarea şi
selectarea personalului, adaptarea la muncă, evaluarea competenţelor
angajaţilor, instruirea etc.
3. Industria de confecţii este ramura de bază a industriei uşoare din
Republica Moldova dat fiind faptul că prezintă un sector de importanţă
socială, iar în ultimul timp şi generator esenţial de venituri din export. În
prezent fiecare al zecelea lucrător industrial activează în fabrici de confecţii,
25% din export revin articolelor de confecţii. Circa jumătate din volumul de
producţie total al industriei uşoare autohtone se datorează industriei de
confecţii. Conform datelor autorului, la momentul actual, în Republica
Moldova activează circa 100 de întreprinderi de confecţii, o bună parte din
ele fiind cu investiţii străine.
4. Industria de confecţii din Moldova are anumite avantaje competitive în ce
priveşte lucrul în Lohn, şi anume costurile joase de producţie şi forţă de
muncă ieftină. În Republica Moldova se evidenţiază un avantaj competitiv
în trei domenii în care forţa de muncă este predominantă. În primul rând,
datorită excesului de capacitate şi a forţei de muncă ieftine industria de
confecţii din Moldova oferă o combinaţie atractivă de productivitate şi cost.

132
 Cel de-al doilea avantaj al Moldovei ţine de excesul de capacitate şi lipsa
unor posibilităţi alternative de plasare în câmpul muncii a angajaţilor, ce
permite reacţionarea rapidă la comenzile primite. În al treilea rând,
amplasarea geografică a Moldovei între Est şi Vest oferă un avantaj
potenţial de accesare rapidă a pieţii.
5. Una din caracteristicile de bază ale industriei de confecţii din Republica
Moldova este asigurarea cu forţă de muncă, dat fiind faptul că procesul
tehnologic de fabricare a confecţiilor cere o manoperă înaltă. Cel mai
mare număr de angajaţi îl au fabricile S.A. Ionel, S.A. Tricon, S.R.L.
Infinity Inc, S.A. Dana, S.A. Rada (conform datelor Ministerului Industriei
al Republicii Moldova circa 40% din numărul total de personal pe
industrie). Pe parcursul anilor analizaţi numărul mediu scriptic de personal a
avut o tendinţă de creştere, deci, la fabricile de confecţii se creează noi
locuri de muncă. Totodată sectorul de confecţii din Moldova se confruntă cu
un neajuns drastic de forţă de muncă cauzat de migraţia masivă a populaţiei,
mai ales, din regiunile rurale, pregătirea profesională slabă a angajaţilor,
motivaţia joasă în muncă etc.
6. Deşi activitatea de management a resurselor umane nu este nouă, până în
prezent, în întreprinderile de confecţii moldoveneşti, nu s-a acordat
importanţă acestei probleme, decât în mod tangenţial,. Această situaţie
este cauzată atât de lipsa cunoştinţelor şi experienţei manageriale în acest
domeniu, cât şi de mentalităţile ce mai persistă din perioada sistemului
economic de comandă. Managementul resurselor umane în cadrul
întreprinderilor de confecţii din Republica Moldova este preocuparea
departamentului de personal / resurse umane, sau (cum se mai spune în
contextul managerial autohton) - secţia cadre. Actualmente, secţiile de
personal din majoritatea fabricilor de confecţii (după estimările autorului
75-80%) nu participă în luarea deciziilor strategice şi nu joacă un rol
important în cadrul întreprinderii.

133
 7. Fiind un domeniu bine conturat în ştiinţa managerială, managementul
resurselor umane apare ca o problematică mai puţin cunoscută în ramura
de confecţii din Republica Moldova. Cauzele principale ale situaţiei create
sunt: lipsa specialiştilor calificaţi în domeniu, primatul subsistemelor
financiar, material, tehnic în sistemul managerial al organizaţiilor în
defavoarea subsistemului de resurse umane, abordarea problemelor ce ţin de
resursele umane preponderent intuitiv şi la "prezent", fără o argumentare
ştiinţifică şi pe termen lung, atribuirea rolului secundar departamentului
resurse umane, persistenţa inerţiei şi mentalităţii vechi.

Reieşind din cele expuse mai sus, se pun în evidenţă următoarele propuneri:
1. Este absolut cert ca o întreprindere de confecţii modernă să adopte o
viziune strategică în domeniul managementului resurselor umane.
Necesitatea rezidă din faptul că competitivitatea şi performanţele economice
ale sectorului sunt determinate în cele din urmă de competenţele şi
performanţele personalului. Influenţele, aportul şi contribuţiile pe care le
pot avea resursele umane sunt dependente de politicile şi obiectivele
capabile să dezvolte această resursă. Reieşind din condiţiile actuale de
dezvoltare a industriei de confecţii autohtone, precum şi problemele în
domeniul MRU, pentru sector este binevenită promovarea strategiei
resurselor umane orientate spre investiţii în capitalul uman.
2. Reieşind din practica mondială şi diagnosticarea MRU în cadrul
fabricilor de confecţii, în opinia noastră, se impune reorganizarea
radicală a funcţiei de personal în sector. În acest context, pentru
eficientizarea funcţiunii de personal în cadrul fabricilor de confecţii
autohtone au fost selectate activităţile necesare pentru departamentul resurse
umane a fabricilor de confecţii, ce reiesă din algoritmul ştiinţific al MRU.

134
3. Una din deficienţele principale în managementul resurselor umane se
reduce la lipsa unei abordări complexe în acest domeniu. Drept măsură de
perfecţionare a managementului resurselor umane pentru întreprinderile de
confecţii din Republica Moldova este propusă revizuirea algoritmului
ştiinţific, care prevede următoarele:
a. pentru planificarea eficientă a necesarului de personal se impune
elaborarea Planului necesarului în personal şi este prezentată
metodologia de calcul a necesităţii în personal;
b. pentru recrutarea şi selectarea personalului s-a elaborat un regulament
special precum şi forma Planului de recrutare a resurselor umane;
c. evaluarea competenţelor angajaţilor se propune de a fi efectuată în 2
etape: (i) evaluarea angajatului de către superiorul său nemijlocit prin
metoda scărilor numerice şi (ii) evaluarea angajatului în baza testării
profesionale şi psihologice;
d. managerul resurse umane din cadrul fabricilor de confecţii trebuie să
elaboreze Planul de instruire conform necesităţilor de instruire
identificate. Este important de evaluat şi eficienţa instruirii. O formă de
evaluare o constituie raportarea costurilor antrenate de pregătire a
personalului la profitul obţinut în urma aplicării programului de
pregătire sau a altor efecte ale acestuia;
e. pentru fabricile de confecţii autohtone se propune elaborarea Planurilor
anuale a carierei angajaţilor şi planificarea candidaţilor pentru
promovare. Orice angajat trebuie să-şi cunoască perspectivele sale în
companie pe durată lungă de timp, precum şi obiectivele pe care trebuie
să le atingă pentru a fi promovat.
4. Actualmente, majoritatea companiilor în lume îşi creează sisteme de
motivare proprii, care prevăd calculul salariului fiecărui angajat în
dependenţă de performanţele în muncă a acestuia. În aceste sisteme de
motivare sunt prevăzuţi anumiţi indicatori necesari pentru evaluarea
performanţelor angajatului şi calcularea salariului acestuia.

135
 Astfel, s-au propus câteva modele pentru sisteme de motivare a diferitor
categorii de personal de la fabricile de confecţii din Republica Moldova şi
anume: elaborarea reţelei tarifare, sistemul de „stimulare individuală” în
baza timpului standard şi nestandard, calcularea salariului managerilor pe
vânzări în baza încasărilor băneşti din livrarea mărfii, premierea angajaţilor
prin utilizarea sistemelor Raker şi Scanlon.
5. Impactul componentei umane asupra eficienţei economice a
întreprinderilor de confecţii este foarte puternic. Evaluarea eficienţei
dirijării personalului include două tipuri de evaluări: evaluarea eficienţei
economice (productivitatea, costul de producţie, rentabilitatea, calitatea
muncii personalului) şi evaluarea eficienţei sociale (loialitatea personalului,
gradul de satisfacţie al angajaţilor etc.). Eficienţa economică totală a
managementului resurselor umane se determină ca raportul rezultatului
activităţii personalului pentru o perioadă anumită către cheltuielile
respective.
6. În teză s-a propus metodologia de evaluare a eficienţei managementului
resurselor umane pentru fabricile de confecţii autohtone. Esenţa
metodologiei constă în determinarea indicatorilor de performanţă pentru
fiecare etapă a MRU şi determinarea indicatorului general al eficienţei
MRU, precum şi evaluarea acestuia în comparaţie cu valorile optime.
7. Ridicarea eficienţei dirijării personalului în cadrul sectorului de confecţii
din Republica Moldova va contribui la creşterea eficienţei economice
totale a întreprinderii. După cum arată rezultatele analizei de corelaţie, cea
mai mare influenţă asupra rentabilităţii economice la S.A. Ionel o au
factorii: salariul mediu lunar, cheltuielile de recrutare şi coeficientul de
stabilitate a personalului.
Dirijarea eficientă a resurselor umane şi luarea oportună a deciziilor manageriale
este un nou model de conducere, iar lucrul permanent cu angajaţii trebuie să devină
una din priorităţile de bază pentru că este un element component al culturii de afaceri,
care trebuie să o însuşească managerii din secolul XXI.

136
 Bibliografie
1. Hotărârea Guvernului Republicii Moldova despre aprobarea Regulamentului cu
privire la modul de elaborare şi aprobare a Listei agenţilor economici –
întreprinderi ale industriei uşoare şi a tipurilor de servicii prestate de către
aceştia pe teritoriul Republicii Moldova solicitanţilor plasării mărfurilor sub
regim vamal de perfecţionare activă, impozitate la TVA la cota zero, şi despre
modul de administrare a serviciilor prestate de aceste întreprinderi, nr.519 din
20.05.2004 // Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr.83-87/660 din
28.05.2004.
2. Regulamentul privind restituirea sumelor taxei pe valoare adăugată în cazul
exportului produselor rezultate din prelucrare la perfecţionare activă din
26.04.2004 // Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr.138-146/282 din
13.08.2004.
3. Codul Muncii al Republicii Moldova din 01.10.2003;
4. Legea Salarizării a Republicii Moldova din 11.04.2002.
5. Analiza sectorială „Industria produselor textile şi a îmbrăcămintei”. Chişinău,
ARIA. – 2000.
6. Anuare Statistice ale Republicii Moldova, a. 1998-2004.
7. Raport BIZPRO „Evaluarea competitivităţii din Moldova: structurile de piaţă”,
iulie 2004;
8. Raportul BIZPRO „Evaluarea regiunii de creştere economică Chişinău”, 2004;
9. Raportul BIZPRO „Evaluarea regiunii de creştere economică Bălţi”, 2004;
10. Raportul BIZPRO „Evaluarea regiunii de creştere economică Soroca”, 2004;
11. Raportul Băncii Mondiale „Case Study. Textiles and Apparel”, iunie 2003;
12. The EU Textile and Clothing Sector, L’Observatoire Europeen du Textile et de
L’Habillement, Brussels, 2000.
13. Textiles, Clothing, Footwear – A World Employer, L’Observatoire Europeen
du Textile et de L’Habillement, Brussels, 2000.
14. Andreica M., Stoica M., Luban F. Metode cantitative în management. –
Bucureşti:Editura Economică, 1998.
15. Andronic B.C. Performanţa firmei. – Iaşi: Polirom, 2000.
137
16. Androniceanu A. Managementul schimbărilor. – Bucureşti: Editura All, 1994.
17. Angelopoulas A. Un plan mondial pentru forţa de muncă. – Bucureşti: Editura
Politică, 1987.
18. Baieşu M. Managementul Resurselor Umane. -Chişinău, ASEM, 2003;
19. Barr N. Labor markets and social policy in Central and Eastern Europe. –
Oxford University Press, 1994.
20. Bati D. Planificarea productivităţii muncii în România. – Bucureşti: Editura
Academiei, 1975.
21. Bayrs L., Rue L. Human Resource Management. – Mc Graw Hill Publishing,
2000.
22. Băloiu L. Managementul inovaţiei: întreprinderea viitorului, viitorul
întreprinderii. – Bucureşti: Editura Eficient, 1995;
23. Bărbulescu C. Coord. Economia şi gestiunea întreprinderii. – Bucureşti: Editura
Economică, 1995.
24. Becker G. Comportamentul uman – o abordare economică. – Bucureşti: All,
1994;
25. Bîrcă A. Salarizarea personalului. - Chişinău, ASEM, 2001;
26. Bîrcă A. Managementul resurselor umane. - Chişinău, ASEM, 2005;
27. Bîrcă A. Organizarea procesuală şi structurală a Departamentului Resurse
Umane // Economica. – 2003. – nr.2 – p.32.
28. Bîrcă A. De ce oamenii agreează mai puţin organizaţiile mici şi mijlocii //
Economica. – 2005. – nr.1 – p.34.
29. Bîrcă A. Procesul de repatriere a resurselor umane în organizaţii multinaţionale
// Economica. – 2004. – nr.1 – p.25.
30. Bîrcă A., Năstase M. Potenţialul forţei de muncă – politica de salarizare –
costul vieţii în economia de tranziţie // Economica. – 2000. – nr.1 – p.78.
31. Bîrcă A. Politica salarială – parte componentă a strategiei reformei //
Economica. – 1998. – nr.5. – p.24.
32. Blaj I. Republica Moldova: experiment ratat pe spatele unei economii tinere //
Economistul. – 1999. – nr.452. – p.2.

138
33. Bramham J., Cox D. Cum să obţii uşor un loc de muncă. – Bucureşti: Teora,
2001;
34. Bran P. Finanţele întreprinderii. – Bucureşti: Editura Economică, 1997.
35. Burloiu P. Economia muncii – probleme actuale. Bucureşti: Lumina Lex, 1993;
36. Burloiu P. Economia şi organizarea ergonomică a muncii. - Bucureşti, Editura
Didactică şi Pedagogică: 1990;
37. Burloiu P. Managementul Resurselor Umane. - Bucureşti, Editura Lumina Lex:
1997;
38. Burduş E., Căprărescu Gh. Fundamentele managementului organizaţiei. –
Bucureşti: Editura Economică, 1999.
39. Căpriţă M. Unele aspecte ale managementului personalului în contextul
mediului nostru economic // Intellectus. – 1996. – nr.1 – p.36.
40. Chircă S. Mecanisme de funcţionare a economiei. – Chişinău: ASEM ,1997.
41. Chişoiu M. Tendinţe în politicile salariale ale firmelor // Tribuna Economică. –
1996. – nr.11 – p.25.
42. Chişu V.A. Manualul specialistului în resurse umane. – Bucureşti: Irecson,
2002.
43. Cimpoieş D. Diagnoza şi gestionarea resurselor umane – direcţie importantă a
dezvoltării economice şi sociale // Economistul. – 2001. – 22 ianuarie. – p.4.
44. Ciornîi N., Blaj I. Economia firmelor contemporane. – Chişinău: Editura Prut
Internaţional, 2003.
45. Ciupac L. Motorul industriei falimentare relansat // Observatorul economic. –
2000. – nr.3 (16). – p.16.
46. Ciupac L. Industria uşoară. Luptă pentru existenţă // Observatorul economic. –
2000. – nr.3 (16). – p.21.
47. Ciutaru C. Unele probleme teoretice şi practice ale salarizării în contextul
integrării economice// Economica. – 1996. – nr.2 – p.101.
48. Cocriş V., Isan V. Economia afacerilor. – Iaşi: Graphix, 1994.
49. Cojuhari A., Umaneţ V. Bazele teoriei economice. – Chişinău: Universitas,
1993.
50. Cole G.A. Managementul personalului. – Bucureşti: Codecs, 2000.
139
51. Cornescu V., Mihailescu I., Stanciu S. Management: Teorie şi practică. –
Bucureşti: Actami, 1994.
52. Cornescu V. Productivitatea muncii şi factorul uman. – Bucureşti: Editura
Politică, 1977.
53. Coste V. Managementul în afaceri. – Iaşi: Gaudeamus, 1994.
54. Coşeru V., Unguru I. Productivitatea muncii în construcţii, modele de creştere.
– Timişoara: Facla, 1984.
55. Cotelnic A. Managementul activităţii de producţie. – Chişinău: Editura Evrica,
2003.
56. Dan V. Restructurarea organizării şi conducerii firmei. – Bucureşti: Editura
Economică, 1993.
57. Dănăiaţă I. Organizarea muncii în condiţiile revoluţiei tehnico-ştiinţifice. –
Timişoara: Facla, 1989.
58. Deaconu A. Economia întreprinderii. – Bucureşti: Editura Didactică şi
Pedagogică, 1998.
59. De Cenzo D., Robbins S. Human Resource Management. – Business
Publication, 1993.
60. Dobrescu E. Piaţa muncii ştiinţifice competitive în UE // Inventică şi economie.
– 2004. – Nr.7. – p.6.
61. Done I. Salariul şi motivaţia muncii. – Bucureşti: Expert, 2000.
62. Dumitrescu C., Fîntînă N., Militaru C. Elemente de management general. –
Timişoara: Eurobit, 1998.
63. Dragomir Gh. Productivitatea muncii. – Craiova, Universitaria, 1997.
64. Drucker P. Inovaţia şi sistemul antreprenorial. – Bucureşti: Editura
Enciclopedică, 1993.
65. Fodorea P. Managementul resurselor umane. Forţă a vânzării. – Iaşi: Sedcom
Libris, 2004.
66. Foot M., Hook C. Introducing in Human Resource Management. – Longman
Publishing, 1998.
67. Foulkes F., Livernash E. Human Resources Management. – N.Y.: Prentice Hall
Inc., 1982.
140
68. Gheorghiţa M., Frunze A., Creţu I. Studierea cererii la confecţii şi articole
tricotate autohtone // Observator economic. – 2001. – nr. 1-2 (26-27). – p.68.
69. Gheorghiţa M., Frunze A., Creţu I. Problemele sectorului articolelor de
îmbrăcăminte din Moldova // Economie şi reforme. – 2001. – nr. 3 (26). – p.8.
70. Gheorghiţa M., Frunze A., Creţu I. Promovarea reformelor asigură succesul //
Profit. – 2002. – nr. 11 (90). – p.42.
71. Gherasim T., Zaiţ D. Eficienţa sistemelor de producţie. – Iaşi: Editura
Universităţii „A.I.Cuza”, 1991.
72. Graham H.T., Benett R. Human Resources Management. – Pitman Publishing,
1995.
73. Halpern P., Weston J., Brigham E. Finanţe manageriale. – Bucureşti: Editura
Economică, 1998.
74. Hofstede G. Managementul structurilor multiculturale (software-ul gândirii). –
Bucureşti: Editura Economică, 1996.
75. Hrişcev E. Evaluarea concepţiei de organizare a muncii în ştiinţa economică:
aspectele tehnocratic şi administrativ // Economica. – 2003. – Nr.3. – p.23.
76. Hrişcev E. Noile tendinţe din organizarea muncii în etapa actuală // Economica.
– 2005. – Nr.3. – p.23.
77. Jalencu M. Managementul Resurselor Umane. - Chişinău, UCCM: 2003;
78. Jica P. Determinarea eficienţei progresului tehnico-ştiinţific şi a calificării. –
Bucureşti: Editura Politică, 1979.
79. Johns G. Comportament organizaţional. – Bucureşti: Editura Economică,1998.
80. Iosif Gh. Managementul resurselor umane: psihologia personalului. –
Bucureşti: Victor, 2001.
81. Ivănescu F. Salarizare şi protecţie socială. – Bucureşti: Forum SRL, 1996.
82. Kendrik J. Productivity Trend in United States. – Princeton, 1961.
83. Kubr M. Management consulting. – Bucureşti: AMCOR, 1992;
84. Lapuşin R., Jalencu M. Impactul procesului de management asupra rezultatelor
economice al întreprinderilor // Buletin ştiinţific. – Bacău: Universitatea
„George Bacovia”, 2000.

141
87. Manolescu A. Managementul Resurselor Umane. - Bucureşti, Editura
Economică: 2001;
88. Marchis M., Petean F. Managementul strategic al resurselor umane. – Cluj:
DCM, 2000.
89. Mathis R., Jackson J. Human resource management. – N.Y.: West Publishing
Company, 1991.
90. Mathis R.L, Nica P., Rusu C. Managementul Resurselor Umane. - Bucureşti,
Editura Economică: 1997;
91. Mihuleac E. Bazele managementului. – Bucureşti: Editura Economică, 1993.
92. Moldovan M. Ergonomie. – Bucureşti: Editura Didictică şi Pedagogică, 1993.
96. Nicolescu O., Verboncu I. Management. – Bucureşti: Editura Economică, 1997.
97. Niculescu M. Diagnostic global strategic. – Bucureşti: Editura Economică,
1997.
98. Onofrei A. Problemele utilizării raţionale a resurselor de muncă în perioada de
tranziţie la economia de piaţă // Economica. – 1996. – Nr.1. – p.133.
99. Oprean C. Politica industrială în economia de tranziţie // Economie şi Finanţe. –
1998. – Nr.7. – p.36.
100. Panaite C., Prodan A., Iftimescu A. Management. – Iaşi: Sanvialy, 1996.
101. Pădureţ-Şoitu L. Bazele tehnologiei confecţiilor. Manual. –
Chişinău:Universitatea Tehnică a Moldovei, 1996.
102. Perţ S. Probleme ale îmbunătăţirii managementului resurselor umane //
Academica. – 1996. – nr.1. – p.10.
103. Petrescu I. Management. – Bucureşti: Holding Reporter, 1996.
104. Petrovici V. Tendinţele actuale în managementul resurselor umane //
Economistul. – 1998. – 16 octombrie. – p.7.
105. Pitariu H. Managementul Resurselor Umane: Evaluarea performanţelor
profesionale. - Bucureşti, Editura All-Beck: 2000;
106. Pîrvu I. Avantajele tehnicii „benchmarking” // Tribuna Economică. – 1996.
– Nr.9. – p.11.
107. Poleacov I.,Remizov C. Călăuza economistului în problemele muncii. –
Chişinău: Cartea Moldovenească, 1990.
142
108. Popescu D. Conducerea afacerilor.- Bucureşti: Scripta, 1995.
109. Preguza I. Noul Cod al Muncii: drepturi şi obligaţiuni // Vocea poporului. –
2005. – 6 mai. – p.6.
110. Pruteanu Ş Comunicarea interumană şi negocierea afacerilor. – Iaşi:
Universitatea „Al.I.Cuza”, 1996.
111. Radu P. Creşterea productivităţii muncii – condiţie a viabilităţii şi
competitivităţii întreprinderii. – Iaşi: Sedcom Libris, 2004.
112. Rîpă E. Munca în echipă // Univers ingineresc. – 2004. – 16-30 iunie. – p.1.
113. Roşca P. Economie generală. – Chişinău: ULIM, 1997.
114. Rotaru A. Managementul Resurselor Umane. - Iaşi, Editura Sedcom Libris,
1998;
115. Russu C. Management. – Bucureşti: Expert, 1993.
116. Russu C. Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii. – Bucureşti:
Exvect, 1996.
117. Szekely A. Eficientizarea relaţiei manager-subaltern // Tribuna economică. –
2002. – Nr.10. – p.26.
118. Schoenfeldt F.C. Human Resources Management. – Boston: Houghton
Mifflin Company, 1990.
119. Sistemul LOHN – strategie de supravieţuire pentru industria de confecţii //
Univers ingineresc. – 1997. – nr.2. – p.6., nr.3. – p.5,8.
120. Sorocean Ch. Restructurarea întreprinderilor: necesităţi, modalităţi, tehnici,
rezultate. – Chişinău: Evrica, 1997.
121. Şavga L. Managementul previzional al necesarului de resurse umane. –
Chişinău: Complexul editorial-poligrafic al ASEM, 1999.
122. Şavga L. Resursele umane – vector principal al creşterii economice //
Economica. – 1999. – nr.2. – p.35.
123. Şavga L. Evoluţia managementului resurselor umane în condiţii tranzitorii //
Economica. – 1998. – nr.3. – p.15.
124. Şavga L. Managementul previzional al necesarului de personal –
componentă a strategiei managementului resurselor umane // Economie şi
Finanţe. – 1998. – Nr.9. – p.47.
143
125. Şişcan N., Şişcan Z., Pavlinov I. Premisele metodologice ale cercetării
factorului uman în legătură reciprocă cu schimbarea managementului //
Economica. – 2000. – nr.1. – p.5.
126. Tcaciuc C. Planificarea investiţiilor în dezvoltarea capitalului uman al
întreprinderii // Economica. – 2000. – nr.1. – p.48.
127. Timan Ia. Managementul resurselor umane – instruirea şi ridicarea calificării
personalului // Economica. – 2003. – nr.4. – p.35.
128. Ursachi I., coord. Management. – Bucureşti: ASE 1993.
129. Uşanlî D., Popov D. Rada SA: două probleme care necesită o soluţionare
rapidă // Observator economic. – 2000. – nr.3 (16). – p.23.
130. Vlăsceanu M. Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii: - Bucureşti:
Paideaia, 1993.
131. Zaharia M., coord. Management: teorie şi aplicaţii. – Bucureşti: Editura
Tehnică, 1993.
132. Zelenţeva I. Categoria potenţialului uman şi importanţa ei în managementul
strategic // Economica. – 2004. – Nr.3. – p.60.
133. Ziglar Z., Savage J. Motivaţia, o cale spre performanţe deosebite. –
Bucureşti: Business Tech, 1998.
134. Афанасьев В.А., Дерябина Т.П., Грызлова Т.А. и др. Экономика легкой
промышленности. Учебник для вузов. – Москва: Легкая индустрия, 1979.
135. Афанасьева В. Формирование штатного расписания и оплата труда
специалистов на основе функционально-стоимостного анализа // Швейная
промышленность. – 1993. - №5. – стр.14.
136. Бабынина Л.С. Управление персоналом. Доходы и заработная плата. –
Москва: Экзамен, 2003.
137. Бармина А., Ерохин Е. Организационно-экономическая схема
функционирования ФПГ в швейной промышленности // Швейная
промышленность. – 2003. - №6. – стр.14.
138. Беляева С., Доможиров Ю., Акиньшина Н. Внутрипроизводственное
регулирование средств оплаты труда по подразделениям швейного
предприятия // Швейная промышленность. – 2002. - №1. – стр.13.
144
139. Блаж И.Д. Экономико-математическое моделирование в пищевой
промышленности. – Москва: Агропромиздат, 1986.
140. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур //
Маркетинг. – 2001. - №1. – стр.88.
141. Блинов А. Особенности управления персоналом с преобладанием
женщин // Управление персоналом. – 2003. - №3. – стр.36.
142. Ботезату С. Текстиль и швейные изделия из Молдовы завоевывают
рынки ЕС // Банки и Финансы. – 2004. - №11. – стр.16.
143. Бурлачук Л.Ф., Володина Н.П. Оценка персонала: проблемы выбора
инструментов // ЭКО. – 2003. - №11. – стр.89.
145. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - Москва, Юристь:
2003;
146. Воронин В.Г. Экономико-математические методы и модели
планирования управления в пищевой промышленности. – Москва:
Апромиздат, 1986.
147. Георгица М., Фрунзе А., Крецу И. Реформы привели «Ионел» к успеху
// Банки и Финансы. – 2002. - №11 (90). – стр.42.
148. Герчиков И. Менеджмент. – Москва: ЮНИТЕ, 1995.
149. Грачев М. Суперкадры: управление персоналом. – Москва: Дело, 1993.
152. Згуряну М. Организационно-экономические аспекты реструктуризации
промышленных предприятий (на материалах легкой промышленности
Республики Молдова). Диссертация на соискание ученой степени доктора
экономических наук. – Кишинев, 2000 г.
153. Жданов В. Управление персоналом в условиях антикризисного
управления // Управление персоналом. – 2003. - №12. – стр.40.
154. Железцов А. Потенциал сотрудника и модели его мотивации //
Маркетинг. – 2005. - №3. – стр.97.
155. Жуков Ю. Потерянный год. В легкой промышленности начался спад
производства // Швейная промышленность. – 2003. - №3. – стр.4.
156. Жуков Ю. Экспорт и импорт швейных изделий // Швейная
промышленность. – 2004. - №4. – стр.2.
145
158. Каркаев А. Проблемы производства и сбыта одежды в США // Швейная
промышленность. – 1997. - №4. – стр.9.
159. Колосова Р. Экономика труда и социально-трудовые отношения. –
Москва: МГУ, 1996.
160. Крупнейшие швейные компании Европы // Швейная промышленность.
– 2004. - №2. – стр.54.
161. Лабунский Л. Принципы развития компетенций персонала //
Управление персоналом. – 2004. - №3. – стр.36.
162. Лобанова Т. Оценка инвестиции в персонал – «за» и «против» //
Управление персоналом. – 2004. - №6. – стр.32.
163. Магура М. А вы знаете какую отдачу получает ваша компания от
своего персонала // Управление персоналом. – 2003. - №11. – стр.59.
164. Магура М. Мотивация труда персонала и эффективность управления //
Управление персоналом. – 2003. - №6. – стр.22.
165. Майтланд Я. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе.
– Москва: Аудит, 1996.
166. Международная кооперация швейных предприятий // Швейная
промышленность. – 1994. - №3. – стр.15.
167. Мескон М., Алберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – Москва:
Дело, 1992.
168. Мокеева Н. Новый подход к гибкой организации швейного
производства // Швейная промышленность. – 1997. - №4. – стр.29.
170. Набатников В.М. Нормирование труда рабочих на предприятиях
пищевой промышленности. Учебник. - Москва, Колос: 1992;
171. Новые научно-исследовательские разработки для швейных
предприятий // Швейная промышленность. – 1993. - №1. – стр.2.
172. Одегов Ю. Управление персоналом: стандарт профессии или какие
специалисты нужны производству // Управление персоналом. – 2004. -
№6. – стр.54.
173. Парыгина М. Основные направления рационального использования
материалов // Швейная промышленность. – 1988. - №8. – стр.10.
146
174. Ротарь В. Оплата труда и социальная защита в условиях рыночной
экономики. – Кишинев: МолдНИИТЕИ, 1993.
175. Самуэльсон П.А., Нордхаус В.Д. Экономика – Москва: Бином-КноРус,
1997.
176. Скирко Ю. Швейная промышленность Украины: проблемы и
перспективы // Швейная промышленность. – 1998. - №1. – стр.5.
177. Соломонидина Т. Организационная культура компании и лояльность
персонала // Управление персоналом. – 2003. - №4. – стр.54.
178. Сурков С. Работа с персоналом как средство повышения
эффективности организации // Управление персоналом. – 2003. - №7. –
стр.40.
179. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. –
Москва: Юнити, 1998.
180. Травин В., Дятлов Б. Основы кадрового менеджмента. – Москва: Дело,
1995.
181. Чугаева Т. Применение маржинального анализа для определения
финансовых результатов и управления в целом // Швейная
промышленность. – 2002. - №6. – стр.8.
182. Управление персоналом организации. Учебник. Под редакцией А.Я.
Кибанова. - Москва: Инфра-М, 1998;
183. Шальмиева Д. Методика формирования оптимальных показателей
развития предприятия // Швейная промышленность. – 1994. - №5. –стр.28.
184. Щур Д.Л., Труханович Л.В. Кадры предприятия: 300 образцов
должностных инструкций. Практическое пособие - Москва, Дело и
Сервис: 2000;
185. Щур Д.Л., Труханович Л.В. Кадры предприятия: 60 образцов
положений об отделах и службах. Практическое пособие - Москва, Дело и
Сервис: 2000;
186. Экономика легкой промышленности. Под редакцией Осмоловского
В.В. и Хрянченкова В.Г. – Минск:Вышэйш Школа, 1977.

147
187. Экономика предприятия. Под редакцией Сафронова Н.А. – Москва:
Юристь, 2002.
188. Якока Л. Карьера менеджера. – Минск: Парадокс, 1996.
189. www.bizpro.md.
190. www.worldbank.org.md.
191. www.venividi.org.
192. www. legprominfo.ru.

148
 Anexa 1.1

Indicatorii eficienţei
managementului resurselor
umane

Indicatorii de asigurare a potenţialului Indicatori de utilizare a

uman potenţialului uman

Indicatori de volum Indicatori de structură Indicatori de Indicatori de Indicatori de Indicatori ai Indicatori ai rezervelor
mobilitate şi stabilitate utilizare extensivă utilizare intensivă stării de creştere a
conflictuale productivităţii muncii

Numărul scriptic de Gradul de calificare
salariaţi
Structura salariaţilor
după natura contractului
Efectivul scriptic prezent
de muncă
la lucru
Structura pe profesii
Numărul mediu scriptic
Structura pe categorii de
vârstă
Numărul maxim de
salariaţi
Structura pe sexe
Efectivul fiscal
Structura pe naţionalităţi Vechimea medie în ani,
Intensitatea intrărilor Timp calendaristic Productivitatea Număr de Rezerve legate de
muncii în unităţi greve introducerea
naturale progresului tehnic
Intensitatea ieşirlor Fondul de timp
disponibil
Productivitatea Numărul de Rezerve legate de
muncii în unităţi zile de grevă promovarea
Fluctuaţia personalului valorice managementului
Timpul efectiv performant
lucrrat
Productivitatea Coeficientul
muncii în unităţi de importanţă Rezerve legate de
natural- a grevei factori naturali
Mişcarea totală a
personalului Timpul neutilizat convenţionale
Productivitatea Coeficientul Rezerve legate de
Stagiul în aceiaşi firmă muncii în unităţi de localizare factori biologici,
de muncă a grevei psihologici şi sociali
Productivitatea
în aceiaşi firmă 150 muncii marginală
 Anexa 2.1
Structura muncitorilor S.A. Ionel după categorii tarifare
Categoria Categoria 2002 2003 2004
muncitorilor tarifară
Muncitori în II 549 622 631
acord III 575 510 643
IV 63 67 72
V 8 6 6
VI 4 5 5
ucenici 124 157 22
Total - 1323 1367 1379
Muncitori în II 3 3 5
regie III 70 73 68
IV 60 62 68
V 61 66 73
VI 58 62 59
Total - 252 266 273
Sursa: Datele întreprinderii.

Anexa 2.2
Structura muncitorilor S.A. Codreanca după categorii tarifare
Categoria Categoria 2002 2003 2004 2005
muncitorilor tarifară
Muncitori în II 285 218 345 257
acord III 100 72 93 91
IV 23 18 41 36
V - - - -
VI - - - -
ucenici - - - -
Total - 408 308 479 384
Muncitori în II 2 2 2 2
regie III 7 7 7 7
IV 8 8 9 10
V 3 3 3 6
VI 2 2 3 4
Total - 22 22 26 29
Sursa: Datele întreprinderii.

150
 Anexa 2.3
Caracteristicile personalului la fabricile de confecţii din Republica Moldova*
Gruparea personalului 2002 2003 2004 2005
Numărul de angajaţi după
sex, inclusiv:
S.A. Ionel
- feminin 2000 2007 2082 2095
- masculin 190 193 197 215
S.R.L. Gabiny**
- feminin 64 68 74 91
- masculin 27 29 31 39
S.A. Faurarul
- feminin 44 40 43 40
- masculin 5 4 5 7
S.A. Codreanca
- feminin 471 397 516 427
- masculin 64 63 98 100
Numărul de angajaţi după
nivelul de studii, inclusiv:
S.A. Ionel
- superioare 79 79 90 92
- medii speciale 2093 2105 2177 2208
- fără studii 18 16 12 10
S.R.L. Gabiny
- superioare 12 15 16 18
- medii speciale 65 64 73 100
- fără studii 14 18 16 12
S.A. Faurarul
- superioare 5 4 4 7
- medii speciale 25 19 25 21
- fără studii 19 21 19 19
S.A. Codreanca
- superioare 20 21 23 24
- medii speciale 42 42 61 45
- fără studii 473 397 530 458
Numărul de angajaţi după
categorii profesionale,
inclusiv:
S.A. Ionel
- muncitori 1760 1823 1848 1898
- conducători 92 92 92 92
- specialişti şi funcţionari 291 235 292 280
- personal neproductiv 47 50 47 40
S.R.L. Gabiny
151
 Anexa 2.3 (continuare)
- muncitori 59 63 73 96
- conducători şi specialişti 17 18 16 17
- personal tehnic 15 16 16 17
S.A. Faurarul
- muncitori 28 29 31 29
- conducători 2 2 2 2
- specialişti şi funcţionari 16 10 12 13
- personal neproductiv 3 3 3 3
S.A. Codreanca
- muncitori 430 330 505 413
- conducători 24 26 25 21
- specialişti şi funcţionari 32 29 33 36
- personal neproductiv 49 45 51 57
* - Informaţia este selectivă.
** - Pentru S.R.L. Gabiny sunt prezentate datele doar pe fabrica de confecţii.
Sursa: Datele întreprinderilor.

152
 Anexa 2.4
Structura personalului după vârstă la S.A. Ionel
Grupa Numărul Inclusiv: Inclusiv:
de mediu scriptic numărul de numărul de
vârstă al angajaţilor muncitori conducători/
specialişti
2004 2005 2004 2005 2004 2005
Până la 350 299 50 299 - -
20 de
ani
21-25 674 668 660 663 14 5
26-30 347 400 315 363 32 37
31-35 230 274 234 240 22 34
36-40 151 157 131 138 20 19
41-45 413 266 107 240 142 26
46-50 173 182 132 132 82 50
51-55 173 162 137 130 36 32
56-60 52 125 36 92 16 33
Peste 60 66 76 46 52 20 24
Total 2279 2310 1895 2050 384 260
Sursa: Datele întreprinderii.

Anexa 2.5
Structura personalului după vârstă la S.A. Faurarul
Grupa Numărul Inclusiv: Inclusiv:
de mediu scriptic numărul de numărul de
vârstă al angajaţilor muncitori conducători/
specialişti
2004 2005 2004 2005 2004 2005
Până la - 3 - 3 - -
20 de
ani
21-25 12 9 11 7 1 2
26-30 7 8 6 7 1 1
31-35 8 6 7 5 1 1
36-40 3 2 2 1 1 1
41-45 2 3 - 1 2 2
46-50 5 5 2 2 3 3
51-55 6 8 3 2 3 3
56-60 2 2 - - 2 2
Peste 60 - 1 - 1 - -
Total 45 44 31 29 14 15
Sursa: Datele întreprinderii.
153
 Anexa 2.6
Structura personalului după vârstă la S.A. Codreanca
Grupa Numărul Inclusiv: Inclusiv:
de mediu scriptic numărul de numărul de
vârstă al angajaţilor muncitori conducători/
specialişti
2004 2005 2004 2005 2004 2005
Până la 14 9 14 9 - -
20 de
ani
21-25 31 24 27 21 4 3
26-30 61 52 49 42 12 10
31-35 158 133 126 106 32 27
36-40 186 177 166 138 20 39
41-45 70 59 52 40 18 19
46-50 33 26 26 18 7 8
51-55 18 18 18 18 - -
56-60 29 17 29 17 - -
Peste 60 14 12 14 12 - -
Total 614 527 521 421 93 106
Sursa: Datele întreprinderii.

154
 Anexa 2.7
Dinamica vechimii în muncă la S.A. Ionel

Numărul Vechimea în muncă, ani

Anii total de
Până la
angajaţi 1an
1-5 ani 5-10 ani 10-20 ani 20-35 ani

2002 2190 438 414 657 329 352

2003 2200 550 442 616 374 218
2004 2279 593 570 638 296 182
2005 2310 610 578 654 270 198
Sursa: Datele întreprinderii.

Anexa 2.8
Dinamica vechimii în muncă la S.A. Faurarul

Numărul Vechimea în muncă, ani

Anii total de
Până la
angajaţi 1an
1-5 ani 5-10 ani 10-20 ani 20-35 ani

2002 49 18 20 6 5 -
2003 44 20 12 7 5 -
2004 45 28 9 5 5 -
2005 44 23 10 6 5 -
Sursa: Datele întreprinderii.

Anexa 2.9
Dinamica vechimii în muncă la S.A. Codreanca

Numărul Vechimea în muncă, ani

Anii total de
Până la
angajaţi 1an
1-5 ani 5-10 ani 10-20 ani 20-35 ani

2002 535 79 125 296 21 14

2003 460 67 101 262 18 12
2004 614 128 172 283 19 12
2005 527 84 114 302 17 10
Sursa: Datele întreprinderii.

155
 Anexa 2.10
***** Input Data *****

Number of X Variables : 6
Number of Observations : 10

----------------------------------------------------------------------------------
Obs. Y X1 X2 X3 X4 X5
----------------------------------------------------------------------------------
1 15.200 1680.000 0.820 1865.000 630.200 3236.700
2 21.900 1591.000 0.800 1872.000 685.000 3445.000
3 21.700 1576.000 0.760 1860.000 756.700 3573.300
4 22.600 1616.000 0.520 1872.000 840.000 3749.200
5 29.300 1584.000 0.680 1890.000 896.200 3763.000
6 29.000 1715.000 0.780 1867.000 920.600 4208.700
7 31.200 1752.000 0.860 1865.000 968.000 4488.600
8 36.700 1760.000 0.820 1850.000 1168.000 5019.600
9 36.300 1823.000 0.810 1875.000 1547.000 6310.200
10 39.000 1848.000 0.910 1867.000 1740.500 6680.700
----------------------------------------------------------------------------------

-----------------
Obs. X6
-----------------
1 1.000
2 2.000
3 3.000
4 4.000
5 5.000
6 6.000
7 7.000
8 8.000
9 9.000
10 10.000
---------------------------

***** Program Output *****

-------------------------------------------------------
Parameter Coefficient SE B t
-------------------------------------------------------
Intercept -38.5286 79.6558 -0.4837
b1 -0.0118 0.0055 -2.1266
b2 15.2374 2.2369 2.9096
b3 0.0367 0.0410 0.8965
b4 0.0110 0.0088 1.2580
b5 -0.0046 0.0032 -1.4486
b6 2.8143 0.3828 7.3516
-------------------------------------------------------

Coefficient of determination: 0.9919

Correlation coefficient: 0.9960
Standard Error: 1.2126

156
 Anexa 2.10 (continuare)
Prediction Error
--------------------------------------------
Obs. Observed Predicted Residual
Value Value
--------------------------------------------
1 15.200 15.276 -0.076
2 21.900 20.846 1.054
3 21.700 22.983 -1.283
4 22.600 22.213 0.387
5 29.300 29.279 0.021
6 29.000 29.209 -0.209
7 31.200 31.482 -0.282
8 36.700 36.051 0.649
9 36.300 37.109 -0.809
10 39.000 38.452 0.548
--------------------------------------------

Mean Absolute Deviation (MAD): 0.5908

ANOVA Table
--------------------------------------------------------------
Source of
Variation SS df MS
--------------------------------------------------------------
Regression 543.158 6 90.526
Residual 4.411 3 1.470
--------------------------------------------------------------
Total 547.569 9
F* = 61.567

***** End of Output *****

157
 Anexa 3.1
Politica în domeniul resurselor umane pentru întreprinderile de confecţii din
Republica Moldova

CĂTRE TOŢI ANGAJAŢII ÎNTREPRINDERII!

Rezultatele obţinute pe parcursul anului curent indică necesitatea acordării unei

atenţii prioritare managementului resurselor umane în vederea creşterii continue a
nivelului de satisfacţie a personalului, precum şi sporirii calităţii şi eficienţei
resurselor de muncă.
În acest scop top-managementul întreprinderii a decis să
implementeze la nivelul întregii întreprinderi un management
performant al resurselor umane, bazat pe cele mai progresive
practici mondiale.
Din momentul adoptării acestei decizii, dirijarea eficientă a
personalului devine politica prioritară a întreprinderii prin
intermediul căreia urmărim atingerea următoarelor obiective:

) Îmbunătăţirea continuă a calităţii resurselor umane, fapt ce va

permite creşterea eficienţei economice a companiei;
) Optimizarea organigramei şi eficientizarea proceselor decizionale
şi comunicaţionale;
) Asigurarea creşterii nivelului de satisfacţie al personalului;
) Sporirea gradului de competenţă a personalului în baza instruirii
continue şi ridicării calificării;
Conducerea întreprinderii consideră îmbunătăţirea continuă a calităţii
resurselor umane drept unul dintre obiectivele principale ale companiei
şi îndeamnă tot personalul de a se implica activ în implementarea
managementului resurselor umane.

Directorul general ______________

158
 Anexa 3.2

Obiectivele în domeniul resurselor umane pentru întreprinderile de

confecţii din Republica Moldova

Obiectivele Termenul Rezultatele obţinute la

sfârşitul anului
) Elaborarea şi aplicarea în practică a
metodologiei „Implementarea
managementului resurselor umane în
...”
) Evaluarea nivelului de satisfacţie a
personalului şi ridicarea acestuia în
mediu cu 3-5%
) Evaluarea competenţelor
personalului şi obţinerea unui nivel
de competenţă în mediu de 90%
) Elaborarea Regulamentelor de
funcţionare pentru toate
subdiviziunile întreprinderii
) Elaborarea fişelor de post pentru toţi
conducătorii, specialiştii şi
funcţionarii întreprinderii
) Organizarea a cel puţin 10 de cursuri
de instruire pentru conducătorii şi
specialiştii întreprinderii
) Încadrarea în câmpul muncii a 3
tineri specialişti
) Reducerea coeficientului de
fluctuaţie a personalului cu 5%
Directorul general _________________

159
 Anexa 3.3

Structura organizatorică a Departamentului Resurse Umane propusă pentru întreprinderile de confecţii din
Republica Moldova
Directorul Departamentului
Resurse Umane
(1 persoană)

Secţia de Secţia de Secţia relaţii Secţia de

dirijare a remunerare a de muncă protecţie a
personalului muncii (2 persoane) muncii
(5 persoane) (4 persoane) (3 persoane)

Sectorul Sectorul de Sectorul de Secţia de Sectorul Sectorul

organizare recrutare şi organizare şi planificare şi dezvoltare juridic
(1 persoană) selecţie a normare a organizare a socială (1 persoană)
personalului muncii salarizării (1 persoană)
(1 persoană) (1 persoană) (3 persoane)

Sectorul de Sectorul de
planificare şi evaluare a
evidenţă a competenţei
personalului şi instruire a
(1 persoană) personalului
(1 persoană)

Psiholog
(1 persoană)
160
161

Parametrii principali ai auditului în domeniul
managementului resurselor umane
Etapa
Formularea politicii şi obiectivelor în domeniul Evaluarea politicii şi obiectivelor existente în
resurselor umane
Planificarea personalului
Utilizarea personalului
Recrutarea şi selecţia personalului
Evaluarea competenţei personalului
Adaptarea personalului la muncă
Instruirea personalului
Promovarea şi managementul carierei
personalului
Analiza activităţii de lucru a personalului
Motivarea şi stimularea muncii
Anexa 3.4
Conţinutul auditului
domeniul resurselor umane, gradul de
concordanţă a acestora cu strategia generală a
organizaţiei, relevarea specificului organizaţiei
în politica şi obiectivele sale
Evaluarea resurselor disponibile, obiectivelor
şi perspectivelor de dezvoltare a organizaţiei,
necesităţilor viitoare în personal, analiza listei
de state, precum şi analiza modificărilor în
potenţialul în domeniul resurselor umane
Analiza nivelului de ocupare a personalului,
evaluarea stabilităţii colectivului de muncă,
calcularea fluctuaţiei personalului
Evaluarea metodelor de recrutare utilizate,
surselor şi căilor de acoperire a necesarului în
personal, costurilor recrutării, analiza
rezulativităţii recrutării, evaluarea interacţiunii
organizaţiei cu bursa de muncă, instituţiile de
învăţămînt etc., evaluarea procedurilor de
selecţie
Analiza metodelor şi formelor de evaluare a
competenţelor personalului, periodicitatea
efectuării, analiza rezultatelor şi luarea
măsurilor ulterioare
Analiza metodelor utilizate de orientare
profesională şi adaptare, evaluarea climatului
psihologic în teză, identificarea şi
diagnosticarea problemelor ce apar pe
parcursul adaptării
Analiza obiectivelor şi formelor de instruire
utilizate, corespunderii acestora obiectivelor
organizaţiei, studierea conţinutului şi duratei
de instruire, evaluarea eficienţei instruirii,
înregistrarea rezultatelor individuale ale
instruirii
Analiza sistemului de promovare a
personalului în organizaţie, evaluarea
schemelor de substituire a posturilor, analiza
rezultatelor planificării carierei
Analiza condiţiilor de muncă, tehnicii
securităţii şi protecţiei muncii; evaluarea
normării muncii în organizaţie, determinarea
eficienţei organizării locurilor de muncă şi
repartizării lucrărilor, analiza investiţiilor în
perfecţionarea locurilor de muncă
Analiza formelor şi sistemelor de motivare
utilizate, evaluarea nivelului şi structurii
161

Relaţiile de muncă în colectiv
Sursa: Elaborat de autor.
162
remunerării muncii, evaluarea corespunderii
sistemelor de motivare obiectivelor
organizaţiei
Diagnosticarea climatului social-psihologic,
evaluarea tensionării sociale în organizaţie,
evaluarea culturii organizaţionale, tipului
echipei manageriale şi corespunderea acesteia
obiectivelor organizaţiei
 Anexa 3.5
Planul necesarului în personal
Categoria de Numărul Necesitatea în personal Numărul Necesarul/
personal efectiv la planificat excesul de
Spre Spre angajare Spre reducere
sfârşitul personal în
înlocuire
anului anul
planificat

Departame
Deschidere

Reducerea
Fluctuaţia

activităţii

activităţii
Ieşirea la

Lărgirea

a de noi
pensie

Rtc.

Etc.

Etc.
Conducători

Inclusiv: ...

Specialişti

Inclusiv: ...

Funcţionari

Inclusiv: ...

Muncitori de
bază

Inclusiv: ...

Muncitori
auxiliari

Inclusiv: ...

Total

Sursa: Elaborat de autor.

163
 Evaluarea
Anexa 3.6 ompetenţei
personalului

SUBDIVIZIUNEA SEMNĂTURA
RESPONSABIL DATA

PUNCTAJUL OBŢINUT
(de la 1 până la 5) NIVELUL DE
VALOARE
NUMELE ANGAJATULUI COMPETENŢĂ,
CAPACITĂŢI MAXIMĂ
STUDII COMPORTAMENT TOTAL %
DE LUCRU
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15

Nivelul de competenţă = (Total/Valoare maximă)*100%

Media punctajului în subdiviziune = ....................................

Notă:
Criteriile de acordare a notelor sunt următoarele:
- Studii: corespunzătoare activităţii efectuate (studii superioare,
postuniversitare) – 5, corespunzătoare activităţii efectuate (studii medii
speciale) – 3-4, parţial corespunzătoare sau necorespunzătoare – 1-2;
- Capacităţi de lucru şi nivelul de îndeplinire a funcţiilor nemijlocite:
excelente -5, bune -4, satisfăcătoare – 3, nesatisfăcătoare – 1-2
- Comportamentul şi relaţiile în colectiv: excelent -5, bun – 4, satisfacator -
3, nesatisfăcător – 1-2.

164

Prezentarea costurilor şi rezultatelor instruirii angajaţilor
COSTURI
ƒ salariile instructorilor
ƒ materiale pentru pregătire
ƒ cheltuielile instructorilor
(cazare, transport, masă)
ƒ echipamentele folosite în
procesul de instruire
ƒ costul facilităţilor
ƒ cheltuieli cu cursanţii
ƒ producţia pierdută ca urmare a
absenţei celor care participă la
programul de pregătire
ƒ timpul de pregătire
Sursa: Elaborat de autor.
165
Anexa 3.7
REZULTATE
ƒ creşterea producţiei/vânzărilor
ca urmare a îmbunătăţirii
procedurilor şi metodelor folosite
ƒ reducerea erorilor în aprecierea
situaţiilor (valorificarea
oportunităţilor şi evitarea
ameninţărilor)
ƒ reducerea rebuturilor ca urmare
a îmbunătăţirii sistemului de
organizare
ƒ reducerea posturilor şi a
activităţilor cu caracter birocratic
ƒ reducerea costurilor
ƒ reducerea fluctuaţiei
ƒ crearea unor noi locuri de
muncă
ƒ supravegherea mai mică
necesară
ƒ abilitatea de a avansa a
angajaţilor
ƒ noile îndemânări conduc la
abilitatea de a îndeplini mai multe
funcţii
ƒ schimbările de atitudine faţă de
sarcini
ƒ îmbunătăţirea climatului
organizaţional
 Anexa 3.8
Clasificarea factorilor legaţi de managementul resurselor umane ce influenţează
eficienţa economică a întreprinderii

Factorii legaţi de mijloacele

Factorii legaţi de munca vie de muncă

1. Organizaţionali 2. Social-demografici Nivelul de înzestrare a

Recrutarea şi selectarea personalului Vârsta muncii cu mijloacele fixe
Calificarea angajaţilor Sex Eficienţa utilizării
Divizarea şi cooperarea în muncă Starea civilă echipamentului
Nivelul de centralizare a Vechimea în muncă Nivelului de mecanizare a
managementului lucrărilor manageriale
Organigrama raţională
Organizarea timpului de muncă
Condiţiile de muncă
Nivelul disciplinei de muncă 4. Economice
Sistemul de motivare
Venitul la un membru al familiei
Utilizarea fondurilor de consum

Factorii legaţi de
3. Social-psihologici obiectele de muncă
Stilul şi cultura managementului
Climatul psihologic
Atitudinea faţă de muncă
Autoritatea conducătorului Organizarea raţională a
Particularităţile psihologice ale mişcării documentelor
caracetrului Oprortunitatea şi
veridicitatea informaţiei
Nivelul standardizării
informaţiei
Calitatea deciziilor

Sursa: Elaborat de autor.

166
 Anexa 3.9
Influenţa asupra eficienţei economice a întreprinderilor de confecţii a măsurilor
de perfecţionare a managementului resurselor umane
Cheltuieli Efectul economic
Măsuri de perfecţionare a funcţiei de personal
Cheltuieli pentru: a) crearea Departamentului Economia este formată în bază de: a)
Resurse Umane; b) crearea sistemului ridicarea calităţii managementului
informaţional al personalului; c) implementarea resurselor umane; b) creşterea volumului de
managementului resurselor umane performant cu producţie la un angajat din cadrul
ajutorul companiilor de consultanţă; d) recrutarea managerial; c) economia salariului în baza
şi selecţia personalului în domeniul MRU revizuirii organigramei; d) reducerea
costurilor fixe
Măsuri de perfecţionare a recrutării şi selecţiei personalului
Cheltuieli pentru: a) implementarea procedurii Economia este formată în bază de: a)
noi de recrutare şi selecţie a personalului; b) reducerea fluactuaţiei anagajaţilor şi
recrutarea profesională a personalului; c) stabilizarea colectivului de muncă; b)
semnarea contractelor cu insutuţii specializate de calificarea înaltă a angajaţilor
recrutare
Măsuri de evaluare a performanţelor angajaţilor
Cheltuieli pentru: a) evaluarea competenţei Economia este formată în bază de: a)
personalului; b) elaborarea fişelor de evaluare şi ridicarea productivităţii muncii; b) ridicarea
testare a personalului; c) atragerea consultanţilor calităţii muncii şi performanţelor; c)
pentru efectuarea procesului de evaluare; d) economia salariului în baza concedierii
implementarea sistemului de evaluare angajaţilor ce nu corespund funcţiei; d)
distribuirea concretă a obligaţiunilor
Măsuri de instruire şi ridicare a calificării personalului
Cheltuieli pentru: a) deschiderea şi menţinerea Economia este formată în bază de: a)
încăperilor pentru instruire; b) reducerea ritmului ridicarea productivităţii muncii anagajaţilor
activităţii pe perioada de instruire; c) ocuparea instruiţi; b) creşterea volumului de
specialiştilor din activitatea de bază şi atragerea producţie şi a calităţii acesteia; c) reducerea
specialiştilor din afara întreprinderii; d) ponderii rebutului şi pierderilor; d)
organizarea procesului de instruire; e) stagierea îmbunătăţirea climatului psihologic în
peste hotare sau în diferite instituţii specializate colectiv
de învăţământ
Sursa: Elaborat de autor.

167
 Anexa 3.10
Cheltuielile pentru substituirea unui angajat la întreprinderile de confecţii
din Republica Moldova*
Elementul de cheltuieli Consecinţele Cheltuielile, lei
Concedierea
Reducerea productivităţii Reducerea de 5% pe parcursul 632
muncii în perioada a trei luni
anterioară concedierii
Pierderile de timp la 3 ore din timpul persoanei ce 60
discuţia motivelor se concediază
concedierii 3 ore din timpul colegilor
(salariu orar mediu de 9,6
lei/ora)
Pierderile de timp pentru câte 30 min din timpul 36
convorbiri cu conducătorii conducătorului secţiei (salariul
şi specialiştii orar de 21,6 lei/ora) şi
specialistului
Timpul pentru convorbire 1 oră 11
cu persoana ce se
concediază
Perfectare documentală 30 min din timpul secţiei 5
personal
Scăderea spiritului moral al reducerea productivităţii 196
colectivului muncii cu 5% la 9 persoane pe
parcursul unei săptămâni
Total 942
Postul vacant (3
săptămâni)
Reducerea volumului de Pierderile săptămânale 542
producţie echivalente la 16 ore
Remunerarea orelor 1/3 din lucru este efectuată de 576
suplimentare de lucru lucrători cu ziua de muncă
normată, cealaltă 2/3 din lucru
– fără remunerare
Total 1100
Recrutarea noului angajat
Plasarea anunţului în ziar 110
Plasarea anunţului în 5
Internet
Comisionul agenţiei pentru conform contractului 998
recrutarea personalului
Verificarea scrisorilor de 45 min 7
recomandare
Convorbire 12 ore 135
168
 Aneai 3.10 (continuare)
Perfectarea dosarului 3 ore 29
personal
Perfectare a (introducere în 15 min 2
sistemul informaţional de
remunerare a muncii)
Cheltuielile secţiei de 17 ore 163
personal
Total 1449
Instruire
Instruire formală 15 ore seminar cu 5 persoane 150
Timpul angajatului 15 ore 164
Instruire la locul de muncă
Timpul conducătorului 20 min pe zi, 60 de zile 433
(salariul mediu orar 21,6
lei/oră)
Timpul colegilor la lucru 20 de ore (salariul mediu orar 218
10,9 lei/oră)
Reducerea productivităţii în mediu la nivelul de 80% din 756
muncii cea normativă pe parcursul a
două luni
Corectarea greşelilor comise 20 de ore pentru corectarea 578
documentelor, 4 ore de lucru
la calculator
Total 2299
Total general 5790
* - convenţional admitem salariul tarifar pe oră al unui muncitor de 10 lei.
Sursa: Elaborat de autor.

169
 Anexa 3.11
***** Input Data *****

Number of X Variables : 6
Number of Observations : 10

-----------------------------------------------------------------------------
Obs. Y X1 X2 X3 X4 X5
-----------------------------------------------------------------------------
1 8.600 15.200 0.820 58.000 1.200 630.200
2 8.200 21.900 0.800 67.200 1.300 685.000
3 6.900 21.700 0.760 89.000 1.500 756.700
4 9.800 22.600 0.520 112.700 1.800 840.000
5 10.200 29.300 0.680 176.000 2.800 896.200
6 8.800 29.000 0.780 290.600 3.100 920.600
7 12.700 31.200 0.830 276.800 3.000 966.400
8 13.100 36.700 0.920 295.600 3.500 1282.900
9 7.100 36.300 0.890 358.000 4.800 1692.200
10 6.600 39.300 0.750 320.200 5.500 1850.700
-----------------------------------------------------------------------------

-----------------
Obs. X6
-----------------
1 1.000
2 2.000
3 3.000
4 4.000
5 5.000
6 6.000
7 7.000
9 9.000
10 10.000
-----------------

Parameter Coefficient SE B t
--------------------------------------------------------
Intercept 7.4528 7.6980 0.1359
b1 0.0759 0.5581 0.5859
b2 5.1730 0.0056 0.4700
b3 -0.0132 0.0423 -0.3111
b4 -1.7591 3.7165 -3.9733
b5 -0.0084 0.0109 -0.7700
b6 2.1972 2.6819 2.8193
--------------------------------------------------------

Coefficient of determination : 0.6967

Correlation coefficient : 0.8347
Standard Error : 2.1752

170
 Anexa 3.11 (continuare)
Prediction Error
--------------------------------------------------
Obs. Observed Predicted Residual
Value Value
--------------------------------------------------
1 8.600 6.905 1.695
2 8.200 8.752 -0.552
3 6.900 9.490 -2.590
4 9.800 8.978 0.822
5 10.200 9.449 0.751
6 8.800 9.900 -1.100
7 12.700 12.497 0.203
8 13.100 11.806 1.294
9 7.100 7.290 -0.190
10 6.600 6.933 -0.333
-------------------------------------------------
Mean Absolute Deviation (MAD) : 1.0588

Source of
Variation SS df MS
--------------------------------------------------------------
Regression 32.605 6 5.434
Residual 14.195 3 4.732
--------------------------------------------------------------
Total 46.800 9
F* = 9.149

***** End of Output *****

171
 Cuvinte-cheie
managementul resurselor umane, algoritmul ştiinţific, eficienţa economică, indicatorii
resurselor umane, eficienţa managementului resurselor umane, funcţia de personal,
diagnosticarea, economia de piaţă, industria de confecţii, lohn, strategia în domeniul
resurselor umane, politica şi obiectivele, sistemul de motivare, auditul personalului.

Key words
human resources management, scientific algorithm, economic efficiency, human
resources’ indices, efficiency of Human Resources Management, personnel function,
diagnosis, market economy, clothing industry, lohn, human resources strategy,
politics and objectives, motivation system, personnel audit.

Ключевые слова
Менеджмент человеческих ресурсов, научный алгоритм, экономическая
эффективность, показатели человеческих ресурсов, эффективность
менеджмента человеческих ресурсов, функция персонала, диагностика,
рыночная экономика, швейная промышленность, давальческое сырье, стратегия
в области человеческих ресурсов, политика и цели, мотивационная система,
аудит персонала.

172
 GLOSAR
Managementul resurselor umane reprezintă managementul strategic şi
operaţional al întreprinderii, care se concentrează asupra activităţilor de asigurare,
menţinere şi folosire eficientă a personalului firmei în concordanţă cu nevoile
organizaţiei şi condiţiile mediului economic şi social în care aceasta funcţionează.
Planificarea resurselor umane este procesul prin care organizaţiile anticipează
sau prevăd necesităţile viitoare de resurse umane şi elaborează programele pentru
asigurarea numărului şi categoriilor de angajaţi, care sunt disponibili la momentul
potrivit şi la locul potrivit.
Postul este definit în general prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autorităţii şi
responsabilităţilor care revin spre exercitare în mod permanent unei persoane din
cadrul organizaţiei.
Recrutarea profesională este un proces de localizare, identificare şi atragere de
potenţiali candidaţi pentru anumite posturi.
Selectarea este procesul prin care se alege, conform unor criterii, cel mai potrivit
candidat pentru a ocupa un anumit post.
Evaluarea competenţei personalului este o etapă a managementului resurselor
umane desfăşurată în scopul determinării gradului în care activitatea angajaţilor
corespunde posturilor acestora.
Recompensa angajatului reprezintă totalitatea veniturilor materiale şi băneşti, a
înlesnirilor şi avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect de
activitatea desfăşurată de angajat.
Planificarea carierei este procesul de identificare a nevoilor, aspiraţiilor şi
oportunităţilor privind cariera în cadrul unei organizaţii, precum şi cel de realizare a
unor programe de dezvoltare a resurselor umane - în scopul susţinerii carierei
respective.
Strategia resurselor umane desemnează direcţia orientării managementului
firmei în fundamentarea ansamblului de activităţi legate de planificarea, recrutarea,
perfecţionarea, evaluarea şi remunerarea personalului, precum şi protecţia şi sănătatea
acestuia.

173
 Strategia resurselor umane orientate spre investiţii în capitalul uman are în
vedere deciziile privind investiţiile din cadrul firmei.
Politica în domeniul resurselor umane se defineşte ca un sistem de obiective,
principii, metode şi criterii de lucru cu personalul întreprinderii, care este comună
pentru toţi angajaţii.
Obiectivele de personal definesc, sintetizează sau exprimă într-o formă concretă
scopurile avute în vedere. Ele reprezintă caracteristicile cantitative sau calitative ale
scopurilor urmărite.
Managementul prin obiective reprezintă o metodă prin care se urmăreşte
exercitarea funcţiilor managementului prin corelarea sistemului de obiective ale
organizaţiei cu interesele managerilor, prin utilizarea unor stimulente strâns legate de
nivelul de realizare a obiectivelor.
Sistemul informaţional al resurselor umane este un ansamblu organizat de
proceduri şi mijloace, folosit pentru culegerea, prelucrarea, stocarea şi transmiterea
informaţiilor necesare luării şi aplicării deciziilor privind resursele umane.
Dimensiunile şi complexitatea unui astfel de sistem depind de gradul de dezvoltare a
managementului resurselor umane din organizaţie.
Sistemul de motivare prevede calculul salariului fiecărui angajat în dependenţă
de performanţele în muncă a acestuia.

174
 Adnotare
la teza pentru conferirea gradului ştiinţific
de doctor în economie cu tema
«Perfecţionarea managementului resurselor umane ca factor
al creşterii eficienţei întreprinderii»
(în baza materialelor industriei de confecţii din Republica Moldova)

Teza în cauză este dedicată studierii concepţiei managementului resurselor

umane la întreprinderile industriei de confecţii din Republica Moldova. În acest scop
în teză au fost cercetate baza teoretico-ştiinţifică a concepţiei de management a
resurselor umane, etapele de dezvoltare istorică a acestuia, algoritmul ştiinţific,
precum şi indicatorii de bază, ce reflectă eficienţa dirijării personalului. De asemenea,
a fost analizată situaţia economico-financiară a întreprinderilor sectorului de
confecţii, evaluată funcţia de personal, efectuată diagnosticarea managementului
resurselor umane şi indicatorilor acestuia pe exemplul celor mai reprezentative fabrici
de confecţii.
În teză a fost propusă şi argumentată strategia în domeniul resurselor umane,
precum şi formulate politica şi obiectivele personalului. Pentru dezvoltarea ulterioară
a întreprinderilor ramurii a fost propusă reorganizarea funcţiei de personal,
perfecţionarea algoritmului managementului resurselor umane şi sisteme de motivare
performante pentru diferite categorii de personal. În lucrare a fost aplicată şi analiza
de corelaţie, prin intermediul căreia a fost demonstrată dependenţa eficienţei
economice a întreprinderii de indicatorii dirijării personalului.
Abordările teoretice şi recomandările practice, prezentate în teză, pot fi utilizate
de către întreprinderile de confecţii şi vor contribui la asigurarea ridicării eficienţei
economice a ramurii respective în Republica Moldova.

175
 Annotation
To the Thesis of economics degree on the Theme
„Improvement of Human Resources Management as the main factor
for efficiency increase at an enterprise”
(on the data of clothing industry from the Republic of Moldova)

The thesis is dedicated to the study of Human Resources Management concept

within clothing factories from the Republic of Moldova. Fot this the theoretical and
scientific basis of Human Resources Management, historic stages of its development,
scientific algorithm and main indices of personnel management were revealed. Also,
the economic and financial situation of clothing factories was analyzed, personnel
function evaluated, diagnosis of Human Resources Management made and indices
calculated on the example of several enterprises.
In the Thesis both the strategy for human resources was suggested and policy
and objectives for the personnel developed. For further development of the branch
personnel function’s reorganization was proposed, Human Resources Management’s
algorithm improved and actual performing systems for different categories of the
personnel sugested. Also, the correlation analysis was applied through which the
dependence of economic efficiency of the enterprise from the indices of personnel
management was proved.
Theoretical statements and practical recomendations, presented in the
dissertation, can be used by clothing enterprises and will contribute to the increase of
economic efficiency of this branch in the Republic of Moldova.

176
 Аннотация
диссертации на соискание ученой степени
доктора экономики на тему
«Совершенствование менеджмента человеческих ресурсов – фактор
роста эффективности деятельности предприятия»
(на основе материалов швейной промышленности Республики Молдова)

Данная диссертация посвящена изучению концепции менеджмента

человеческих ресурсов на предприятиях швейной отрасли Республики
Молдова. С этой целью в работе была рассмотрена научно-теоретическая
база концепции менеджмента человеческих ресурсов, этапы его
исторического развития, научный алгоритм, а также основные показатели,
отражающие эффективность управления персоналам. Также была
проанализирована финансово-экономическая деятельности предприятий
швейной отрасли, дана оценка функции персонала, проведена диагностика
менеджмента человеческих ресурсов и его показателей на примере
нескольких швейных фабрик.
В диссертации была предложена и обоснована стратегия человеческих
ресурсов, а также представлены политики и цели для персонала. Для
дальнейшего развития предприятий отрасли была предложена реорганизация
функции персонала, совершенствование алгоритма менеджмента
человеческих ресурсов и передовые мотивационные системы для различных
категорий персонала. В работе был применен и корреляционный анализ,
посредством которого была доказана зависимость экономической
эффективности предприятия от показателей эффективного управления
персоналом.
Теоретические изложения и практические рекомендации,
представленные в диссертации, могут быть использованы швейными
предприятиями и будут способствовать обеспечению роста экономической
эффективности данной отрасли в Республике Молдова.

177