1

Universitatea din Craiova

Facultatea de Mecanica
Departamentul de Ingineria si Managementul
Sistemelor Tehnologice
Drobeta Turnu Severin



Proiect



Profesor:
Conf.univ.dr Mangra Gabriel
Student:
Lupu Marius Eugen

2014
2

Managementul calitatii totale in domeniul
resurselor umane

1.1. Conceptul de Managementul calitatii totale.Definitie.Continut.
Prima utilizare a termenelor calitate si total l-a avut ca autor pe A.V.
Feigenbaum in perioada anilor 60 (Controlul calitatii totale, 1961), in perioada
anilor 80, acelasi Feigenbaum avand o noua viziune asupra calitatii Controlul
Total al Calitatii (Total Quality Control).
E. W. Deming si J. M. Juran, personalitati consecrate in domeniul calitatii, au
evidentiat fundamentele conceptului de calitate, Interpretarile date acestui
concept sunt fie de filozofie, fie de politica a organizatiei in domeniul calitatii.
Calitatea a fost vazuta ca ceva ce poate fi condus in timpul desfasurarii
activitatilor de management. Anumiti specialist fac o legatura directa intre
calitatea totala si managementul calitatii totale, considerand-o pe prima scop, iar
pe cealalta mijloc de realizare.
Corming defineste relatia dintre calitatea totala si managementul calitatii
totale in urmatorii termini:
- calitatea inseamna satisfacerea continua a cerintelor clientilor;
- calitatea totala presupune satisfacerea continua a cerintelor clientilor in
conditiile unor costuri minime;
- managemnetul calitatii totale (TQM) asigura satisfacerea acestor cerinte, in
conditiile unor costuri minime, cu implicarea tuturor salariatilor din
Sistemul tehnico economic.
Conceptul de calitate, a avut un parcurs lung pana sa ajunga la intelesul
actual de calitate totala a inceput cu inspectia, a trecut apoi prin etapele de
control si asigurare, iar sustinatorii Managementului calitatii totale, desi nu toti
utilizeaza aceeasi semnificatie a TQM, nu sunt confuzii asupra domeniilor de
activitate pe care le deserveste.
TQM urmareste obtinerea succesului, avand la baza participarea tuturor
membrilor organizatie in procesul de perfectionare a produselor, serviciilor,
tehnologiilor si mediului organizational in care acestia isi deruleaza activitatea.
3

In ceea ce priveste cultura organizatiei pe care o presupune TQM, un alt
specialist H.T. Berry se refera la urmatoarele elemente de continut:
- clientul are prioritate absoluta;
- munca in echipa si cooperarea sunt esentiale;
- clientul intern este important;
- satisfacerea clientului este mai importanta decat orice indicator;
- imbunatatirea pe termen lung este preferabila orientarii pe termen scurt;
- implicarea intregului personal este esentiala.
TQM este un sistem de management care urmareste satisfacerea in mod
continuu a cerintelor clientului, diminuand permanent costul real.
TQM dezvolta cunoasterea si abilitatile; implica top-manageriatul, scopul sau
fiind imbunatatirea continua si dezvoltarea unei adevarate culture a firmelor
care situeaza satisfacerea clientului in centrul atentiei.
In definitia standard se regasesc tocmai elementele care sunt luate in
considerare pentru delimitarea cadrului conceptual al TQM astfel:
- calitatea reprezinta punctul de pornire pentru toate activitatile organizatiei;
- calitatea se realizeaza cu participarea intregului personal;
- organizatia urmareste sa obtina rezultate pe termen lung prin satisfacerea
clientului, obtinerea de avantaje pentru toti salariatii si pentru societate.
1.2. Principiile Managementului calitatii totale.
Specialistii au si in acest caz punctele de vedere relativ diferite.
Philip B. Crosby, apreciaza ca managementului ii revine responsabilitatea erorii
de calitate, el incurajeaza angajatii sa fie preocupati de calitate la fel de mult
cum sunt preocupati de profit.
Crosby considera 14 etape pe care sa le parcurga managerii pentru
imbunatatirea calitatii:
1. Stabilirea modului in care managementul este implicat in calitate;
2. Formarea unor echipe de imbunatatire a calitatii cu reprezentanti din
fiecare department;
3. Determinarea falselor probleme de calitate curenta sau potential;
4. Evaluarea costului calitatii si explicarea utilitatii lui ca instrument
managerial;
4

5. Ridicarea nivelului de constientizare a calitatii si implicarea personala a
tuturor angajatilor;
6. Luarea masurilor pentru corectarea problemelor identificate in etapele
anterioare;
7. Infiintarea unei comisii pentru programul zero defecte;
8. Pregatirea unor supraveghetori pentru indeplinirea sarcinilor ce le revin in
cadrul programului de imbunatatire a calitatii;
9. Stabilirea unei zile de zero defecte pentru a le demonstra angajatilor ca
s-a produs o schimbare;
10. Incurajarea indivizilor in stabilirea unor scopuri permanent imbunatatite
pentru ei si grupurile din care fac parte;
11. Recunoasterea si aprecierea celor care participa;
12. Incurajarea angajatilor sa comunice conducerii obstacolele pe care le
intalnesc in relizarea sarcinilor propuse;
13. Stabilirea unor comisii pentru calitate care sa comunice pe baze regulate;
14. A se repeat toate aceste etape pentru a sublinia ca programul de
imbunatatire a calitatii nu se sfarseste niciodata.
G. Merli aseaza la baza TQM principiile:
- satisfacerea clientilor;
- calitatea pe primul plan;
- implicarea intregului personal;
- imbunatatirea continua.
Joseph M. Juran formuleaza urmatoarele principii:
- orientarea spe client;
- competitivitate;
- imbunatatirea continua a calitatii;
- internalizarea relatiilor client-furnizor;
- implicarea conducerii de varf.
El considera ca problemele fundamentale ale calitatii le reprezinta factorul
uman prin: organizarea, comunicarea si coordonarea functiilor.
J. Juran propune 10 etape de imbunatatire a calitatii:
1. Constietizarea nevoii si a posibilitatilor de imbunatatire;
2. Stabilirea scopurilor imbunatatirii;
5

3. Organizarea unui sistem de atingere a scopurilor (stabilirea unui consiliu
al calitatii, indentificarea problemelor, selectarea proiectelor, stabilirea
echipelor, desemnarea factorilor de influenta);
4. Instruirea;
5. Indeplinirea proiectelor ce constau in solutionarea problemelor;
6. Raportarea progresului;
7. Impartirea recunoasterii;
8. Comunicarea rezultatelor;
9. Analiza scorului;
10. Mentinerea impulsului prin organizarea unor imbunatatiri anuale ale unei
parti din sistemele obisnuite si din procesele companiei.
Edwards Deming a afirmat ca: nu ajunge ca cineva, oricat de bine pregatit
ar fi, sa-si faca munca sa cat mai bine; este necesar ca oamenii sa stie ce au
de facut. Deming a propus managerilor 14 principii:
1. Crearea unei constante a scopului, in timpul imbunatatirii produsului
si serviciului;
2. Adoptarea unei noi filozofii. Nu mai putem accepta intarzierile,
greselile si relatiile de munca imperfect;
3. Inlocuirea sistemului de inspectie totala a produselor cu o evidenta
statistica;
4. Inlaturarea conceptiei conform careia o afacere este judecata pe baza
preturilor;
5. Descoperirea problemelor;
6. Folosirea metodelor modern de instruire la locul de munca;
7. Folosirea metodelor modern de supraveghere a muncitorilor si
schimbarea responsabilitatilor sefilor de echipa prin orientarea asupra
calitatii;
8. Inlaturarea fricii, in asa fel incat fiecare salariat sa poata munci eficace
pentru companie;
9. Daramarea barierilor dintre departamente;
10. Eliminarea afiselor si a sloganurilor, destinate salariatiilor, prin care
cer noi niveluri ale productivitatii, fara a se preciza si metodele de
obtinere;
11. Eliminarea standardelor de munca ce prescriu cote numerice;
12. Modificarea barierelor ce exista intre muncitorul cu ora si dreptul sau
la obtinerea recunoasterii muncii;
6

13. Instituirea unui program de educatie si recalificare;
14. Crearea unui sistem managerial prin care sa fie posibila reluarea, in
fiecare zi, a celor 13 puncte de mai sus.
1.3. Modalitati de perfectionare a calitatii resurselor umane pe baza
Managementului calitatii totale.
Managementul calitatii totale pune accentual pe interdependent dintre
organizatie si angajati, importanta acestora din urma crescand pe masura trecerii
timpului datorita nevoilor organizatiilor de adaptare permanenta la mediul
competitiv.
Rolul managerului este essential in functionarea TQM, deoarece el trebuie sa
convinga pe toti membrii organizatiei sa munceasca pentru calitate. Managerul
si angajatii trebuie sa participle la formarea cultului calitatii totale, in care
predomina: comunicarea, munca in echipa, increderea si stimularea initiativelor
individuale.
In general, cand organizatia vizeaza ca obiectiv primordial calitatea, cultura sa
organizational sufera transformari esentiale, ceea ce nu se imtampla si cu
sistemul de valori al resurselor umane.Cheia succesului pentru cei mai multi
dintre manageri o reprezinta educarea permanenta a angajatilor.
Dupa o atenta evaluare a sistemului de resurse umane se identifica aspectele
critice in care schimbarile pot determina rezultate immediate cu impact pozitiv
asupra organizatiei. Se vor stabili obiectivele concrete pentru cuantificarea
impactului pe care aceste schimbari il au asupra relatiilor umane. Un pachet
propus cu 10 obiective ale relatiilor umane ar putea fi:
- incurajarea comunicarii deschise;
- conducerea prin exemple si asumarea responsabilitatilor personale;
- intelegerea nevoilor clientilor;
- crearea unui mediu lipsit de temeri;
- rasplatirea si aprecierea realizarilor individuale si ale echipelor;
- orientarea in vederea progresului continuu la nivel organizational;
- incurajarea perfectionaroo profesionale;
- sprijinirea muncii in echipa;
- stimularea inovatiei in echipa;
- masurarea performantei si luarea deciziilor pe baza faptelor evidente.