MANAGEMENTUL CALITATII TOTALE

In perioada anilor `80, Armand Feigenbaum lanseaza o noua filozofie asupra calitatii - Controlul
Total al Calitatii (Total Quality Control).
Definitiile conceptului calitate totala sunt relativ recente. Pentru unii calitatea totala inseamna
calitatea produsului, pentru altii satisfacerea clientului. Unii autori fac o legatura directa intre
calitatea totala si managementul calitatii totale, considerand ca prima este scopul, iar a doua
mijlocul de realizare sau ca cele doua sunt echivalente. Sunt si puncte de vedere prin care se
apreciaza ca managementul calitatii totale ar fi de fapt un element al calitatii totale. Calitatea totala
este, pe rand, o filozofie, un demers, un ansamblu de procedee, o strategie sau chiar o politica a
intreprinderii.
O interpretare interesanta este data de Corming, care defineste relatia dintre calitate totala si
managementul calitatii totale in urmatorii termeni:
calitatea inseamna satisfacerea continua a cerintelor clientilor;
calitatea totala presupune satisfacerea continua a cerintelor clientilor in conditiile unor costuri
minime;
managementul calitatii totale asigura satisfacerea acestor cerinte, in conditiile unor costuri
minime, cu implicarea tuturor salariatilor din firma.
O interpretare asemanatoare o da si Klada, dupa care calitatea totala reprezinta satisfacerea
nevoilor clientilor in ceea ce priveste calitatea produselor si serviciilor (Q), livrarea in volumul cerut
(V), la momentul (T) si la locul dorit (L), la un cost cat mai mic (C), in conditiile unor relatii agreabile
si eficiente cu acestia (R) si a unui sistem administrativ fara erori (A), incepand cu elaborarea
comenzii si pana la plata facturii[1].
Calitatea totala este asadar, o notiune mult mai larga decat calitatea produsului sau serviciului si se
refera la satisfacerea nevoilor clientului extern exprimate in termenii Q.V.T.L.C.R.A, mentionati mai
inainte. Mai mult, se considera ca satisfacerea clientului nu este suficienta, trebuie depasite
asteptarile acestuia; produsul oferit trebuie sa-l entuziasmeze pe client, el trebuie sa fie incantat de
serviciul care i se ofera.
1.Definirea managementului calitatii totale (TQM)
Literatura de specialitate prezinta si in cazul acestui concept puncte de vedere diferite.
Profesoara Marieta Olaru, o personalitate consacrata in managementul calitatii, apreciaza ca TQM
este in primul rand: ,,un model de cultura a intreprinderii, avand scopul de a orienta spre
client toate activitatile si procesele acestuia si de a le optimiza, astfel incat sa-i aduca
beneficii pe termen lung.
J. Koller are un punct de vedere oarecum diferit. El defineste TQM ca pe: ,,o modalitate
sistematica de conducere a unei organizatii. In conceptia sa pentru aplicarea TQM,
organizatiile trebuie mai intai sa-si elaboreze strategii corespunzatoare, sa realizeze,
prin metode specifice, o schimbare in cultura si infrastructura si sa introduca metode si
tehnici prin care sa mobilizeze si sa motiveze toti salariatii pentru a colabora la
realizarea politicii si obiectivelor calitatii in organizatie si la imbunatatirea continua a
acesteia.
In ceea ce priveste cultura organizatiei pe care o presupune TQM, un alt specialist H.T. Berry[2] se
refera la urmatoarele elemente de continut:
clientul are prioritate absoluta;
munca in echipa si cooperarea sunt esentiale;

 clientul intern este important;

satisfacerea clientului este mai importanta decat orice indicator;
imbunatatirea pe termen lung este preferabila orientarii pe termen scurt;
implicarea intregului personal este esentiala.
Standardul ISO 9000/2000 defineste TQM ca pe un sistem de management orientat pe
calitate, extins la toate activitatile desfasurate in structurile organizatorice ale unei
firme si bazat pe o cultura si o filozofie de organizatie in spiritul calitatii, pe participarea
tuturor salariatilor, urmarindu-se asigurarea succesului pe termen lung, prin
satisfacerea deplina a clientilor si obtinerea de avantaje pentru toate partile implicate.
In definitia adoptata de standard regasim tocmai elementele care sunt luate in considerare pentru
delimitarea cadrului conceptual al TQM, astfel:
calitatea reprezinta punctul de pornire pentru toate activitatile din firma;
calitatea se realizeaza cu participarea intregului personal;
firma urmareste sa obtina rezultate pe termen lung prin satisfacerea clientului, obtinerea
de avantaje pentru toti salariatii si pentru societate.
Din precizarile facute in standard rezulta ca succesul TQM depinde de implicarea hotarata si
permanenta a conducerii de varf si ca TQM presupune realizarea tuturor obiectivelor
managementului si nu doar pe cele de calitate. Se considera ca succesul acestui sistem de
management este conditionat de implicarea puternica si permanenta a conducerii de
varf si de formarea si educarea permanenta a intregului personal din firma.
In concluzie se pot aprecia ca fiind relevante pentru definirea TQM, elementele urmatoare:
TOTAL toate activitatile, procesele, produsele / serviciile unei intreprinderi, din fiecare faza a
spiralei calitatii sunt intercorelate si implicate in realizarea si imbunatatirea calitatii.
QUALITY satisfacerea cerintelor clientilor prin:
aplicarea conceptului zero defecte;
imbunatatirea continua a proceselor si rezultatelor acestora.
MANAGEMENT calitatea reprezinta o problema a conducerii; antrenarea intregului personal
( initiativa si raspunderea lucratorului).
2.Principiile managementului calitatii totale
Specialistii au si in acest caz puncte de vedere relativ diferite. J. Juran formuleaza urmatoarele
principii:
orientarea
spre
client,
competitivitate,
imbunatatirea
continua
a
calitatii,internalizarea relatiilor client-furnizor, implicarea conducerii de varf.
G. Merli aseaza la baza TQM principiile: satisfacerea clientilor, calitatea pe primul plan,
implicarea intregului personal, imbunatatirea continua.
Analizand si alte opinii se constata totusi ca majoritatea specialistilor sunt de acord cu urmatoarele
principii: orientarea spre client, calitatea pe primul plan, accentul pe prevenire, internalizarea
relatiilor client-furnizor, implicarea intregului personal, imbunatatirea continua si implicarea
conducerii de varf, care asigura operationalizarea tuturor acestor principii.

Noul ISO 9000/2000, identifica urmatoarele opt principii ale managementului calitatii,ce
pot contribui la realizarea obiectivelor de calitate intr-o firma:
Principiul 1. Orientarea catre client.
Succesul oricarei organizatii depinde de clientii sai si, din acest motiv, nevoile actuale si viitoare ale
clientilor trebuie intelese, satisfacute si chiar mai mult, organizatia trebuie sa se straduiasca sa vina
cu produse / servicii peste asteptarile clientilor.
Avantajele organizatiei ca urmare a aplicarii unei asemenea abordari:
cresterea veniturilor si a cotei de piata detinute ca urmare a adaptarii rapide si flexibile la
cerintele pietei;
cresterea eficientei utilizarii resurselor de care dispune;
cresterea gradului de loialitate al clientilor, exprimat prin repetarea comenzilor.
Implementarea acestui principiu in activitatea firmei se face prin:
derularea, la nivelul firmei a activitatilor de cercetare a nevoilor si asteptarilor clientilor;
exprimarea obiectivelor organizatiei in stransa relatie cu nevoile si asteptarile clientilor;
comunicarea nevoilor si asteptarilor clientilor tuturor membrilor organizatiei;
masurarea periodica a satisfactiei clientilor;
asigurarea unei balante echilibrate intre satisfactia clientilor si a celorlalti stakeholder-i ai
organizatiei (actionari, angajati, furnizori, creditori, societatea in ansamblul ei).
Principiul 2. Leadership
O organizatie are succes in conditiile in care managementul superior orienteaza organizatia in
directia scopurilor stabilite si reuseste sa mobilizeze personalul pentru realizarea acestora.
Avantajele organizatiei ca urmare a aplicarii unei asemenea abordari:
angajatii vor intelege care sunt obiectivele firmei si vor fi motivati sa munceasca pentru a
le atinge;
activitatile vor fi coordonate, evaluate si implementate intr-un mod unitar;
lipsa comunicarii intre diferitele niveluri ierarhice ale organizatiei va fi redusa la minim.
Implementarea acestui principiu in activitatea firmei se face prin:
cunoasterea si luarea in considerare a intereselor tuturor stake-holder-ilor organizatiei;
existenta unei viziuni clare asupra viitorului organizatiei;
stabilirea permanenta a unor obiective, a unor tinte;

crearea si promovarea in cadrul organizatiei a unor modele bazate pe etica si morala;

crearea, la nivelul angajatilor, a unui sentiment de incredere si nu al unuia de teama;
furnizarea tuturor resurselor de care au nevoie angajatii pentru a-si desfasura activitatea in
bune conditii;
incurajarea si recunoasterea contributiei angajatilor la succesul organizatiei.
Principiul 3. Implicarea personalului
Personalul organizatiei este principalul factor care ii asigura succesul. Indiferent de pozitia ierarhica,
de tipul de munca prestata, implicarea totala a acestuia in atingerea celei mai bune performante
asigura dezvoltarea continua a organizatiei. Foarte important pentru infaptuirea acestui principiu
este crearea unui mediu intern bazat pe cultul calitatii, a lucrului bine facut de prima data si
intotdeauna. Pentru realizarea unui asemenea mediu, o metoda valoroasa, aplicata in Japonia in
anii `60 si ulterior si in Europa, a fost organizarea cercurilor de calitate. Internalizarea relatiilor
client-furnizor este, de asemenea, o masura benefica pentru reusita acestui principiu. Rezultatele
aplicarii principiului pot fi masurate pe baza indicatorilor de calitate, intre care mai importanti sunt
costul calitatii si productivitatea muncii. De asemenea, trebuie ca toti salariatii sa cunoasca
tehnicile intocmirii documentelor de calitate.
Avantajele organizatiei ca urmare a aplicarii unei asemenea abordari:
angajati motivati si implicati in activitatea organizatiei;
angajatii sunt rasplatiti potrivit participarii lor la succesul organizatiei;
creativitatea angajatilor se exprima liber si poate fi folosita in avantajul organizatiei.
Implementarea acestui principiu in activitatea firmei se face prin:
constientizarea, de catre fiecare angajat a rolului pe care il are in obtinerea succesului
organizatiei;
intelegerea de catre fiecare angajat a relatiei existente intre rezultatele obtinute si
recompense;
incurajarea angajatilor in directia depunerii de eforturi pentru imbunatatirea competentei,
cunostintelor si experientei;

incurajarea comunicarii intre angajati pentru a-si impartasi cunostintele.

Principiul 4. Abordarea bazata pe proces
Orice activitate sau ansamblu de activitati care utilizeaza resursele pentru a transforma intrarile in
iesiri poate fi considerata un proces (de exemplu: un angajat de la stadiu de 'neinstruit' intr-o
anumita problema, prin procesul de instruire, devine 'instruit'). Pentru ca o organizatie sa
functioneze eficace si eficient, aceasta trebuie sa conduca activitatile si resursele ca procese, sa
identifice si sa gestioneze procesele si relatiile dintre ele. Identificarea si managementul proceselor
si al interactiunilor dintre ele reprezinta ' abordarea bazata pe proces '. Abordarea prin proces
faciliteaza identificarea si intelegerea activitatilor firmei si a interactiunilor dintre ele, ceea ce face
mai sigura definirea si stapanirea acestora. Interactiunile activitatilor unei firme sunt complexe si
genereaza o retea de procese. Este important ca din aceasta retea sa fie pus in evidenta lantul
proceselor principale care adauga valoare si modul in care acestea influenteaza aptitudinile de a

satisface cerintele clientilor referitoare la produs. Totodata, prin stabilirea unor responsabili de
proces, activitatile pot fi mai bine stapanite si dezvoltate cu prioritate acelea care asigura
ameliorarea continua a calitatii.
Avantajele organizatiei ca urmare a aplicarii unei asemenea abordari:
reducerea costurilor si cresterea eficientei utilizarii resurselor;
rezultate imbunatatite, consistente si previzibile;
orientarea activitatii firmei pe imbunatatirea rezultatelor.
Implementarea acestui principiu in activitatea firmei se face prin:
definirea sistematica a activitatilor care pot conduce la obtinerea rezultatelor dorite;
stabilirea unor responsabilitati clare si masurabile in ceea ce priveste activitatile cheie;
acordarea unei atentii deosebite resurselor, metodelor si materialelor care influenteaza
activitatile cheie;
evaluarea riscurilor si consecintelor acestora asupra stake-holder-ilor.
Principiul 5. Abordarea managementului ca sistem
O organizatie creste eficacitatea si eficienta generala daca abordeaza ansamblul proceselor sale ca
un sistem. Pentru a satisface cerintele principiului trebuie sa ne asiguram ca in firma se desfasoara
in permanenta alaturi de procesul general de management si un proces de management al calitatii.
Modul in care se desfasoara acest proces si rezultatele obtinute, sunt analizate periodic in cadrul
unor sedinte, in care Comitetul de calitate (organism instituit odata cu implementarea sistemului de
calitate ) prezinta conducerii de varf situatia indeplinirii obiectivelor de calitate si se stabilesc
masurile ce se impun in continuare.
Avantajele organizatiei ca urmare a aplicarii unei asemenea abordari:
integrarea si alinierea proceselor care vor conduce la obtinerea celor mai bune rezultate;
concentrarea eforturilor asupra proceselor cheie;
crearea unui sentiment de incredere in randul stake-holder-ilor in ceea ce priveste
eficacitatea si eficienta organizatiei.
Implementarea acestui principiu in activitatea firmei se face prin:
elaborarea unui sistem care sa permita atingerea obiectivelor organizatiei intr-o maniera
eficienta si eficace;
intelegerea interdependentelor dintre procesele sistemului;
Principiul 6. Imbunatatirea continua
Imbunatatirea continua a performantelor organizatiei, ar trebui sa fie un obiectiv permanent al
acesteia. Ameliorarea continua trebuie sa fie un obiectiv permanent al firmei care aplica un sistem
de calitate bazat pe prevederile familiei de standarde ISO 9000. Termenul ,,ameliorarea continua a
calitatii nu poate fi folosit de cat atunci cand, asa cum se specifica in standardul ISO 9000/2000,
ameliorarea calitatii este permanenta; actiunile temporare de imbunatatire a calitatii nu corespund

cerintelor acestui principiu. Desi majoritatea specialistilor il considera ca fiind cel mai important
principiu al TQM, intelegerea importantei sale si modul in care se aplica difera foarte mult in lume.
Cel mai mare interes ii este acordat in sistemul de management al calitatii practicat in Japonia.
Retinem ,in acest sens, strategia Kaizen practicata in aceasta tara, ca metoda de concretizare a
principiului.
Avantajele organizatiei ca urmare a aplicarii unei asemenea abordari:
cresterea permanenta a performantelor organizatiei;
derularea unor activitati imbunatatite la toate nivelurile organizatiei;
cresterea flexibilitatii organizatiei si a reactiei pe care aceasta o are la oportunitatile pe care
le ofera piata.
Implementarea acestui principiu in activitatea firmei se face prin:
implementarea, la nivelul organizatiei, a unei abordari concentrata pe imbunatatirea
continua a performantelor;
scolarizarea angajatilor in ceea ce priveste instrumentele si metodele prin care
performantele pot fi imbunatatite continuu;
transformarea imbunatatirii continue a produselor, proceselor si sistemelor, intr-un obiectiv
pentru fiecare angajat al organizatiei;
stabilirea unui set de indicatori prin care se poate masura imbunatatirea continua;
recunoasterea si implementarea imbunatatirilor.
Principiul 7. Abordarea pe baza de fapte in luarea deciziilor
Deciziile trebuie sa se bazeze intotdeauna pe analiza unor date, unor dovezi obiective, care pot fi
demonstrate ca adevarate.
Avantajele organizatiei ca urmare a aplicarii unei asemenea abordari:
decizii realist fundamentate;
cresterea posibilitatii de a sustine efectele unor decizii anterioare prin prisma informatiilor
pe care s-au bazat;
cresterea posibilitatii de a reanaliza si de a schimba deciziile si opiniile;
Implementarea acestui principiu in activitatea firmei se face prin:
asigurarea ca datele si informatiile sunt suficiente si corecte pentru a lua decizii;
accesibilitatea datelor si informatiilor pentru cei care au nevoie de ele;
analiza datelor si informatiilor folosind metodele potrivite;
luarea deciziilor bazate atat pe date si informatii cat si pe intuitie si experienta.
Principiul 8. Relatii reciproc avantajoase cu furnizorii

O organizatie poate realiza produse/ servicii care sa respecte anumite cerinte de calitate numai in
conditiile in care resursele achizitionate de la furnizori se ridica la nivelul de calitate asteptat. O
relatie reciproc avantajoasa cu furnizorii asigura un inalt nivel de calitate, oferind satisfactii tuturor
celor interesati de rezultatele organizatiei. Relatiile avantajoase, de tip castig-castig intre firma si
furnizori amplifica capacitatea ambelor entitati de a crea valoare. Acest principiu include si relatiile
cu furnizorii interni.
Avantajele organizatiei ca urmare a aplicarii unei asemenea abordari:
* cresterea abilitatii de a crea valoare atat la nivelul organizatiei cat si al furnizorilor;
* flexibilitate si cresterea abilitatii de adaptare rapida la cerintele clientilor;
* optimizarea costurilor si na utilizarii resurselor.
Implementarea acestui principiu in activitatea firmei se face prin:
* stabilirea unor relatii cu furnizorii care sa balanseze castigurile pe termen scurt cu cele pe
termen lung;
* impartasirea experientei cu furnizorii;
* identificarea celor mai importanti furnizori;
* o comunicare deschisa si clara cu furnizorii;
3.Metode utilizate pentru stabilirea obiectivelor calitatii
Pentru stabilirea obiectivelor calitatii se pot folosi metode apartinand instrumentarului managerial
general, cum sunt: managementul prin obiective, managementul prin bugete, managementul prin
proiecte etc., precum si metode specifice managementului calitatii: metoda desfasurarea
obiectivelor, managementul obiectivelor etc.
Managementul prin obiective
Abordata ca instrument de management, aceasta metoda este considerata in tara noastra cel mai
complex si mai folosit sistem de management. Firmele romanesti o aplica in combinatie cu
managementul prin bugete, fapt care asigura metodei o serie de caracteristici de ordine, disciplina,
si rigurozitate in domeniile conduse. Metoda se bazeaza pe determinarea riguroasa a obiectivelor
pana la nivelul executantilor. In spiritul acestei metode, obiectivele sunt stabilite de catre
conducerea firmei impreuna cu salariatii, asigurandu-se astfel sensibilizarea acestora pentru a
participa activ la realizarea obiectivelor care, datorita acestui mod de abordare, se identifica cu
sarcinile ce le au de indeplinit. De asemenea, se stabilesc impreuna si masurile necesare pentru
realizarea obiectivelor, salariatii contribuind cu propuneri si la largirea paletei de solutii posibile.
Managementul prin proiecte
Este o metoda care faciliteaza rezolvarea unor probleme complexe, legate de asimilarea produselor
noi cerute de clienti sau a unor tehnologii performante prin care sa se asigure realizarea
obiectivelor calitatii. In practica managementului calitatii, cea mai raspandita este varianta
organizatorica cu responsabilitate individuala si mai rar varianta cu stat-major.
Managementul obiectivelor
Metoda a fost introdusa in Japonia in anii `60 sub numele Hoshing Planing de catre
Bridgestone Tire Company, pentru stabilirea obiectivelor calitatii. Se bazeaza pe principiul japonez
al lui Hoshing Kanari care inseamna managementul scopului sau directiei, si are semnificatia de
management al obiectivelor. Corespunzator acestei metode obiectivele referitoare la calitate,
definite la nivelul conducerii de varf in cadrul politicii sale, sunt dezvoltate mai intai pe verticala
asigurandu-se un feed-back intre nivelurile ierarhice succesive, in procesul definitivarii obiectivelor.
Conducerea fiecarui nivel ierarhic stabileste apoi planuri de actiune necesare pentru implementarea

obiectivelor. Prin aplicarea metodei se urmareste ca fiecare lucrator sa inteleaga ca obiectivele

definite de conducerea de varf trebuie atinse prin efortul conjugat al intregului personal. Din
aceasta cauza metoda se mai numeste si compass management, din care rezulta toata lumea
este condusa si se deplaseaza in aceeasi directie.
Metoda desfasurarea obiectivelor (goal deployment)
Asa cum arata autorul acesteia T. Conti, metoda permite conducerii firmei sa tina seama de
cerintele clientilor referitoare la calitate si, in acelasi timp, o intercorelare printr-un proces interactiv
de sus in jos a obiectivelor generale ale firmei cu cele de la fiecare nivel ierarhic. Aplicarea metodei
impune existenta unei strategii care sa asigure realizarea efectiva a obiectivelor stabilite.
Obiectivele planificate se pot referi la o functiune a firmei si in acest caz sunt obiective functionale
sau la mai multe functiuni cand sunt obiective transfunctionale.
Metoda calitatea prin obiective si productivitatea valorii adaugate(QBO)
Metoda a fost elaborata pentru stabilirea obiectivelor firmei cu privire la costul calitatii.
Se bazeaza pe urmatoarele principii:
managerul pentru calitate isi asuma un set de obiective referitoare la costul calitatii;
identificarea obiectivelor partiale care compun obiectivul general ,,calitatea totala si
fixarea termenelor de realizare;
managerii cu calitatea pe fiecare nivel ierarhic sa se implice activ in realizarea obiectivelor
ce le revin, pentru ca astfel sa fie indeplinit obiectivul general calitate totala.
Numai prin realizarea fiecarui obiectiv individual se asigura atingerea obiectivului global final
costul calitatii la nivel de firmei. Obiectivele organizationale sunt determinate de sus in jos,
sistemul fiind analog cu o piramida, al carei varf este obiectivul general al firmei, iar baza este
alcatuita din obiectivele sectiunilor individuale coborate pana la cel mi jos nivel masurabil.
Directorul cu calitatea al firmei stabileste obiectivele ce revin departamentelor si structurilor de
productie din obiectivul general. In acest scop este necesar sa se identifice domeniile de eficienta
generala a firmei, precum si legaturile intre calitate si diverse alte domenii.
Calitatea prin obiective nu inlocuieste abordarea clasica referitoare la masurarea costului calitatii,
ci, mai degraba, o completeaza. Metoda furnizeaza un instrument util pentru identificarea eficientei
abordarii economice a calitatii si pentru elaborarea obiectivelor care revin executantilor de pe toate
nivelurile ierarhice.