www.referat.

ro

Managementul Calitatii Totale

1.1. Conceptul de calitate totala
Cu toate ca incercarile sunt numeroase, nu s-a reusit pana in prezent, sa se
stabileasca exact originea expresia "calitate totala". Se pare ca aceasta expresie
s-a impus treptat, printr-un consens implicit.
In ultimii ani ea a capatat o larga extindere. Vorbind de "calitate totala", multi se
raporteaza la Deming si Juran, doi dintre cei mai importanti precursori ai
managementului calitatii. Acestia nu folosesc inca expresia calitate totala nici macar in
cele mai recente lucrari.
Freigenbaum, initiatorul conceptului Total Quality Control, este singurul
reprezentant al orientarii tehnico-manageriale care utilizeaza aceasta expresie.
Definitiile conceptului de calitate totala sunt relativ recente. Pentru unii, calitate totala inseamna calitatea produsului, pentru altii,
satisfacerea clientului. Calitatea totala este, o filozofie, un demers, un ansamblu de procedee, o strategie, sau chiar o politica a
intreprinderii. Mentionam ca utilizarea acestei expresii este preponderenta in medii francofone.

Luand in considerare opiniile exprimate in literatura de specialitate, putem pune

in evidenta urmatoarele orientari principale in definirea calitatii totale:
calitatea totala este o politica sau o strategie a intreprinderii in domeniul calitatii;
calitatea totala este o filozofie;
conceptul de calitate totala si managementul total al calitatii, sunt echivalente;
calitatea totala reprezinta scopul, iar managementul total al calitatii, mijlocul pentru
realizarea ei.
Marea majoritate a autorilor, printre care Merli, Iannaccone, Galvano, definesc acest
concept ca o strategie a calitatii. (Ionescu S., Excelenta industriala. Practica si teoria
calitatii. Ed. Economica, Bucuresti, 1998, Pag. 301)
In unele definitii se accentueaza ideea ca este vorba de o "strategie globala" a
calitatii, ca in cazul celei formulate de AFCERQ: "calitatea totala reprezinta un ansamblu

de principii si de metode de organizare intr-o strategie globala, vizand mobilizarea

intregii intreprinderi pentru a obtine o mai buna satisfacere a clientului, la un cost cat mai
mic".
Potrivit altor opinii, calitatea totala reprezinta pentru intreprindere o politica, prin
care aceasta tinde la mobilizarea permanenta a tuturor membrilor sai, pentru a imbunatatii
calitatea produselor si serviciilor pe care le realizeaza, precum si calitatea functionarii si
obiectivelor sale, in relatie cu mediul sau.
Scopul acestei politici l-ar constitui satisfacerea cerintelor clientilor, in conditii de
rentabilitate pentru intreprindere si in spiritul respectului interesului general (al
societatii).
Unii autori considera calitatea totala ca reprezentand "o filozofie", in sensul de
teorie implicita a intreprinderii, care descrie obiectivele sale in domeniul calitatii. (Conti,
T. Come Construire la Qualita Totale, Ed. Sperling, Milano 1992)
Exista si tendinta ca expresiile Total Quality Control, Company Wide Quality
Control, Total Quality Management sa fie considerate concepte de calitate totala,
caracterizate prin promovarea unor strategii integratoare in domeniul calitatii.
O acceptiune diferita da acestui concept Klada. In opinia lui, calitatea totala
reprezinta "satisfacerea nevoilor clientilor in ceea ce priveste calitatea produsului sau
serviciului (Q), livrarea calitatii cerute (V), la momentul (T) si locul (L) dorite, la un cost
(C) cat mai mic pentru client, in conditiile unor relatii agreabile si eficiente cu aceasta si
ale unui sistem administrativ (A) fara erori, incepand cu elaborarea comenzii si pana la
plata facturii". (Kelada, J. La gestion integrale de la qualite. Pour une qualite totale, Ed.
Quafee, Quebec, 1990, pag. 16)
Calitatea totala este, prin urmare, o notiune mult mai larga decat calitatea
produsului (serviciului), ea se refera la satisfacerea nevoilor clientului extern, exprimate
in termenii QVTLCRA, anterior mentionati.
Mai mult, Klada considera ca satisfacerea clientului nu este suficienta, trebuie
depasite asteptarile acestuia, promovand conceptul "Above Costomer Expectation".
Produsul oferit trebuie sa-l entuziasmeze pe client, el trebuie sa fie incantat de serviciul
care i se ofera.
Pe de alta parte, in realizarea acestui deziderat, nu trebuie pierdute din vedere
necesitatile intreprinderii, asigurandu-se indeplinirea cerintelor de rentabilitate. Klada
face deosebire clara intre conceptele de "calitate totala" si "gestiunea integrala a
calitatii"(GIQ). In opinia lui calitatea totala reprezinta scopul, iar GIQ (MCT) este
mijlocul pentru atingerea acestui scop.
O acceptiune relativ asemanatoare da acestor concepte Corning. El defineste
relatia dintre "calitate", "calitate totala" si MCT in urmatorii termeni:

 calitate inseamna satisfacerea continua a cerintelor clientilor;

calitate totala - inseamna satisfacerea continua a cerintelor clientilor in
conditiile unor costuri minime;
prin MCT se asigura satisfacerea acestor cerinte, in conditiile unor costuri
minime, cu implicarea intregului personal al intreprinderii. (Zink, K., Qualitat als
Managementaufgabe. Total Quality Management, Ed. Verlang 1994, pag. 118)
Daca nu pana demult calitatea era considerata o tehnica, un compromis, ea
este in prezent o valoare la nivel de intreprindere in care clientul este un personaj
central.
Chiar si asa, toate realizarile civilizatiei noastre, avandu-si radacinile in
antichitate, cu cele sapte minuni ale lumii, templele grecesti, piramidele si pana in zilele
noastre cu cai ferate, televiziune, automobile si informatica, nu ar fi fost posibile fara o
anumita idee despre calitate, "valoare fundamentala si necesara progresului,
indispensabila pentru stapanirea viitorului, bazata pe excelenta individuala si colectiva".
Nevoia de calitate a dat nastere la aceasta miscare numita Managementul calitatii
totale (MCT), incepand cu anii "80 sub presiunea concurentei internationale, pe fondul
puternicei crize energetice declansata inca din anii "70.
Acest concept a capatat o rezonanta mai mare in lumea industriala occidentala
atunci cand aceasta a inceput sa-si puna intrebari in legatura cu succesul industriei
japoneze. Expertii in domeniul de calitate au recunoscut ca managementul calitatii totale
practicat in Japonia a fost unul din factorii determinanti ai competitivitatii acestei tari.
Iata deci cum rolul gandirii americanilor a fost pus in aplicare mai repede in
Japonia decat in propria lor tara.
In opinia unor autori, managementul calitatii totale reprezinta "o schimbare a
modului de functionare a intreprinderii ca si a managementului in ansamblul sau
incepand cu Directorul General si urmarind propagarea ei de la varf spre baza".
Mai departe se afirma ca axele directoare ale managementului calitatii totale
corespund noilor orientari care se afla incluse in ideea generala de totalitate.
In acest sens, se pare ca managementul calitatii totale in raport cu conceptul de
asigurare a calitatii arata o evolutie considerabila in domeniul calitatii, cuvantul TOTAL
avand urmatoarele semnificatii:
a) toate functiile intreprinderii sunt implicate in obtinerea calitatii produselor sau
serviciilor. De acum inainte calitatea nu mai este rezultatul unic al functiilor care trateaza

produsul\serviciul (dezvoltare, productie, asigurarea calitatii) ci si functiilor de gestiune,

administrare, vanzare;
b) in cadrul fiecarei functii toti angajatii sunt agenti ai calitatii responsabili in
intregime pentru calitatea muncii lor, din acest moment calitatea devenind afacerea
tuturor;
c) integrarea in managementul calitatii a tuturor nevoilor clientilor (costuri,
termene, performante etc.);
d) extinderea in cadrul intreprinderii a relatiei client furnizori si a unei norme
universale a calitatii (absenta totala a defectelor);
e) fiecare functie a intreprinderii pune in opera toate mijloacele proprii pentru a
ameliora calitatea, orientand resursele mai intai spre prevenirea si apoi spre rezolvarea
problemelor privind calitatea. (Pop Fanuta, TC Nr 9, sept 1999)
1.2. Definirea managementului calitatii totale
In definirea managementului total al calitatii (Managementul calitatii totale
MCT), pot fi puse in evidenta mai multe orientari:
a) marea majoritate a autorilor sunt de acord ca MCT este, inainte de toate, o
filozofie, un model de cultura a intreprinderii, avand scopul de a orienta spre client
toate activitatile si procesele ecesteia si de a le optimiza, astfel incat sa-I aduca beneficii
pe termen lung.
In opinia lui Drummond, de pilda, MCT reprezinta o filozofie in afaceri,
bazata pe satisfacerea cerintelor clientilor, prin orientarea spre calitate a intregii
organizatii.
Koller defineste MCT ca reprezentand "o modalitate sistematica de conducere a
rezultatelor unei organizatii. MCT implica strategii noi de management, schimbari in
cultura si infrastructura, instrumente si tehnici care sa colaboreze si sa permita
imbunatatirea continua a calitatii, definite de catre client".
Vorbind de "cultura MCT" a intreprinderii, Berry ia in considerare urmatoarele
valori ale acesteia:
clientul are prioritate absoluta;
munca in echipa si cooperarea sunt esentiale;
clientul intern este important;

 satisfacerea clientului este mai importanta decat orice indicator;

imbunatatirea pe termen lung este preferabila orientarii pe termen scurt;
argumentati cu date, nu improvizati;
fiti preocupati sa gasiti solutii, nu vinovati;
implicati intregul personal;
MCT nu reprezinta un program distinct;
MCT este un proces "uman-intensiv" si nu "capital-intensiv";
Promovati spiritul de angajare la nivelul conducerii de varf.
(Berry H., Managing theTotal Quality Transformation New York 1991, pag. 42)
b)

o serie de autori scot in evidenta, in definirea MCT, pe langa

dimensiunea sa filozofica, aspectele tehnice si sociale pe care le implica aceasta

filozofie. Unii pun accentul pe dimensiunea tehnica a MCT, altii, dimpotriva, pe
cea sociala, considerand ca antrenarea si motivarea personalului sunt mai
importante in cadrul acestui demers decat aspectele tehnice. Exista, insa, si opinii
potrivit carora ambele dimensiuni sunt la fel de importante.
In opinia lui Oess de pilda, MCT trebuie abordat ca un sistem
bicomponent, cuprinzand un subsistem tehnic si unul social, intre care se
stabilesc relatii de interconditionare (tabelul 1.1.)(Stauss, B. Total Quality
Management, Weiesbaden, 1994, pag. 204).
Aceasta modalitate de abordare isi are originea in conceptul de "sistem tehnicosocial", dezvoltat in anii "50, de catre Institutul Tavistock din Londra, potrivit caruia un
asemenea sistem poate fi definit de cele doua subsisteme componente (tehnic si social) si
prin relatiile dintre ele.
Oess considera ca implementarea optima a filozofiei MCT este dependenta de
ambele subsisteme. Daca este favorizat sistemul tehnic, se creeaza conditii pentru a
obtine, la un moment dat, un nivel ridicat al calitatii produselor, dar nu va fi asigurata
pregatirea corespunzatoare a personalului si motivarea acestuia pentru imbunatatirea
continua a rezultatelor.

Prin supralicitarea subsistemului social, se poate atinge dezideratul ca lucratorii sa

munceasca cu placere, cu atasament fata de intreprindere, totusi, in acest caz, va lipsi
suportul tehnic necesar pentru obtinerea performantelor dorite. Eficienta MCT este
conditionata, in mare masura, de responsabilizarea individului, promovarea muncii in
echipa, a creativitatii, instruirea corespunzatoare a lucratorilor si de alte elemente cu
caracter social, dar, in acelasi timp, se asigura prin optimizarea elementelor unui
subsistem tehnic complex.
Este necesar, deci, sa fie luate in considerare ambele subsisteme si mai ales sa se
tina seama de relatiile de interconditionare dintre ele. Printre aceste elemente, Oess
include si implementarea unui model de asigurare a calitati, potrivit standardelor ISO
9000, opinie larg impartasita, in prezent, in practica economica.
Tabelul 1-1
Definirea MCT ca sistem bicomponent
Managementul total al calitatii (MCT)
Subsistemul social
Subsistemul tehnic
Oamenii obtin calitatea: lucratorul Principiile MCT (de exemplu, "orientarea
reprezinta punctul central al tuturor spre client")
proceselor din intreprindere
Angajarea conducerii si promovarea unui Politica generala a intreprinderii si
management participativ
politica in domeniul calitatii, definite
Imbunatatirea continua
Tehnici de rezolvare a problemelor
Lucratorul devine din executant, un Responsabilitati definite si documentate
participant la procese
Munca in echipa si raspunderea personala Sistem al calitatii potrivit standardelor
pentru rezultate
internationale ISO 9000
Climat de munca deschis, relatii de Comunicare si formare; integrarea
parteneriat, bazate pe incredere, cu clienti clientilor si subcontractantilor in sistemul
si subcontractanti
calitatii intreprinderii
(Sursa: Stauss, B., Total Quality Management, Wiesbaden, 1994, pag. 202 apare dupa
Olaru Marieta Managementul calitatii totale, Ed. Economica, Bucuresti, 1999, pag 126)
c) potrivit altei orientari, MCT reprezinta un concept tridimensional, fiind o
filozofie de management care se bazeaza pe o anumita logica si care presupune
utilizarea unor metode si tehnici specifice, de unde rezulta cea de-a treia dimensiune a sa,
cea tehnica. (Kelada, J. La gestion integrale de la qualite. Pour une qualite totale, Ed.
Quafee, Quebec, 1990, pag. 36-37)
Filozofia managementului total al calitatii (MCT) cuprinde, in opinia lui
Kelada, patru elemente:
recunoasterea rolului primordial al clientului: datorita lui intreprinderea exista
si poate progresa;

 lucratorul se afla in centrul tuturor proceselor prin care se realizeaza calitatea

totala;
preocuparea pentru rentabilitate este omniprezenta si preponderenta;
toti partenerii externi ai intreprinderii din amonte (furnizori de resurse umane,
materiale, financiare) si din aval (distribuitori, transportori, detailisti) participa activ la
realizarea calitatii totale. (Kelada, J., Qualite totale at gestion par extraversion in
"Gestion" februarie, 1991, pag. 44)
Dimensiunea filozofica este cel mai greu de perceput, dar reprezinta cea mai
importanta dimensiune a MCT. Aceasta filozofie recunoaste ca singurul "patron" in
intreprindere este clientul. El devine preocuparea principala a intregului personal, in
frunte cu managerii, ca si partenerilor intreprinderii. Toti acestia, lucrand in echipa,
doresc nu numai satisfacerea cerintelor clientilor externi, ci si depasirea asteptarilor
acestora.
Dupa ce s-a convins de necesitatea realizarii calitatii totale si a reusit sa convinga
intregul personal, precum si partenerii externi ai intreprinderii, conducerea acesteia
trebuie sa urmeze o anumita logica, pentru a-si realiza obiectivele.
Calitatea totala nu este efectul hazardului. Pentru definirea ei este necesara definirea clara a rolului fiecaruia, planificarea si
tinerea sub control a tuturor proceselor intreprinderii, ca si a relatiilor cu partenerii externi.

Managementul total al calitatii se bazeaza , in acest sens, pe urmatoarea logica:

nimic nu este perfect, deci totul poate fi imbunatatit, cu participarea intregului
personal;
toate compartimentele, toti lucratorii din intreprindere au importanta egala in
realizarea calitatii totale, fiecare reprezentand cate un "inel" care poate intari sau slabi
"lantul calitatii".
Acceptand o asemenea logica, rezulta ca pentru a realiza calitatea totala, fiecare angajat al intreprinderii trebuie sa-si desfasoare
activitatea astfel incat sa faca totul "bine de prima data si de fiecare data". "Lantul calitatii" nu se limiteaza, insa, numai al
compartimentele intreprinderii, el cuprinde si partenerii externi ai acesteia. Pentru a asigura succesul actiunilor, acestea trebuie
bine gandite, planificate, tinute sub control si imbunatatite, urmand ciclul PEVA.

Dimensiunea tehnica a MCT se refera la aspectul operational al acestuia. Nu

este suficient sa vrem sa obtinem calitate totala (filozofie), sa stim ce trebuie facut
(logica), trebuie sa si putem sa o realizam (tehnica).
Pentru implementarea MCT este necesar, prin urmare, sa utilizam instrumente si tehnici specifice. Acestea sunt tehnici de
imbunatatire a calitatii, printre care tehnicile de prevenire, identificare si solutionare a problemelor, Quality Function
Deployement, metoda Taduchi de imbunatatire a conceptiei si procedeelor de fabricatie a produselor, tehnicile de control statistic
etc.

d) O alta orientare in definirea MCT o constituie abordarea acestuia ca un

concept multidimensional. In opinia lui Zink, de pilda, MCT reprezinta o noua filozofie

a calitatii, care presupune indeplinirea unor premise de personal, de ordin structural si

tehnice, ca si utilizarea unor metode si instrumente corespunzatoare.
Punctul de plecare in MCT il reprezinta si in cazul acestei orientari, definirea
filozofiei calitatii, cu luarea in considerare a urmatoarelor elemente:
Calitatea se afla pe primul plan;
Calitatea este un concept multidimensional (se refera nu numai la produse si
servicii, dar, in egala masura, la procesele si activitatile intreprinderii, la relatiile acesteia
cu mediul sau);
Calitatea se obtine prin participarea tuturor compartimentelor si a fiecarui
lucrator din intreprindere;
Accentul trebuie pus pe prevenire (premisele importante pentru implementarea
acestui principiu il constituie "orientarea spre client" si "orientarea spre proces").
Pentru ca aceasta filozofie sa fie implementata, Zink considera ca se impune asigurarea unor premise de ordin structural, de
personal si tehnice, rezultand tot atatea dimensiuni ale MCT.(Zink, K., Business Excellence durch TQM, Ed. Verleg, 1994, pag.
4)

Dimensiunea structurala a MCT se refera la:

t Definirea proceselor si secventelor acestora, astfel incat sa poata fi tinute sub

control (atat a celor tehnice, cat si a celor administrative);
t Stabilirea unor relatii de tipul "client intern furnizor intern", mai ales printro asigurare adecvata a activitatilor (orientarea spre proces si nu spre functiile
intreprinderii).
Dimensiunea umana a MCT se refera la asigurarea unui nivel corespunzator de pregatire pentru toti lucratorii, schimbarea
mentalitatii acestora si motivarea lor in realizarea obiectivelor preconizate. Intregul personal trebuie instruit in sprijinul filozofiei
calitatii si, pe de alta parte, in sensul utilizarii metodelor si instrumentelor MCT. La nivelul conducerii trebuie acceptata ideea ca
fara o asemenea pregatire nu este posibila implementarea principiilor MCT.

In cadrul programelor de formare continua, specifice MCT, o importanta

deosebita trebuie acordata, in opinia lui Zink, constientizarii intregului personal in
legatura cu urmatoarele aspecte:

a gandi in termenii "calitatea reprezinta ceea ce doreste clientul";

raspunderea pentru calitate revine fiecaruia.

Dimensiunea tehnica a MCT se refera, potrivit acestei orientari, in primul rand, la tehnicile de tinere sub control a proceselor,
activitatile de mentenenta preventiva, tehnicile de inspectie si incercari, la promovarea sistemului calitatii asistate de calculator
(computer Aided Quality - CAQ), in cadrul sistemelor integrate de productie (Computer Integrated Manufactoring - CIM).

Standardul ISO 8402 defineste MCT ca reprezentand un sistem de management

("management approach") al unei organizatii, centrat pe calitate, bazat pe participare
tuturor membrilor sai, prin care se urmareste asigurarea succesului pe termen lung, prin
satisfacerea clientului si obtinerea de avantaje pentru toti membrii organizatiei si pentru
societate.(Standardul SR ISO 8402: 1995 Managementul calitatii si asigurarea calitatii in
Vocabular, pag. 12)
In definitia adoptata de standardul mentionat regasim, de fapt, elementele care
sunt luate in considerare, pentru delimitarea cadrului conceptual al MCT, si in literatura
de specialitate:
calitatea reprezinta punctul central al tuturor activitatilor organizatiei;
calitatea se realizeaza cu participarea intregului personal;
organizatia urmareste sa obtina succese pe termen lung, prin:

satisfacerea clientului;

obtinerea de avantaje pentru intregul personal;

obtinerea de avantaje pentru societate.

Potrivit acestui standard, in MCT conceptul de calitate se refera la realizarea tuturor obiectivelor de management, deci nu numai
a obiectivelor calitatii.

Se considera ca succesul acestui sistem de management este conditionat de

implicarea puternica si permanenta a conducerii de varf si de formarea si educarea
permanenta a intregului personal din intreprindere.
MCT adauga conceptului de management al calitatii o strategie de management global pe termen lung, ca si participarea
intregului personal in interesul intreprinderii, al lor insisi, al clientilor acesteia, ca si al societatii in ansamblu.

In concluzie putem aprecia ca relevante pentru definirea MCT, elementele

cuprinse in figura 1.1.

(Figura 1.1. Elemente de definire ale MCT apare dupa Olaru Marieta Managementul
calitatii totale, Ed. Economica, Bucuresti, 1999, pag. 130)

Definitii si obiective ale Managementului Total al

Calitatii

MCT descrie un moment de apogeu al sistemului informational acela in care toti

membrii organizatiei contribuie la comunicare \ informare.
MCT mod de management al unei organizatii centrat pe calitate, bazat pe
participarea tuturor membrilor ei vizand succesul pe termen lung prin satisfacerea
clientului si avantaje pentru toti membrii organizatiei si pentru societate.
Prin "toti membrii ei" se intelege personalul din toate serviciile si de la toate
nivelurile organizatiei.

implicare puternica si permanenta (leadership) a conducerii de varf si

educarea-instruirea tuturor membrilor organizatiei sunt esentiale pentru succesul acestui
mod de management.
In MCT conceptul de "calitate" se refera la atingerea tuturor obiectivelor
manageriale.

Conceptul "avantaje pentru societate" implica, dupa caz, indeplinirea cerintelor

de societate.

MCT sau parti ale acestuia sunt denumite uneori "calitate totala", CWQC
(control calitate in intreaga companie), TQC (control total de calitate) s.a.m.d. (dupa
standardul international ISO8402: 1994, Management calitate si asigurarea calitatii
vocabular, reprodus in versiune oficiala romaneasca in Standardul Roman SR EN 8402:
1995).

MCT modul in care este condusa organizatia pentru a atinge excelenta in afaceri pe baza conceptelor fundamentale ca:
focalizare pe client, parteneriat cu furnizorii, dezvoltarea si implicarea oamenilor, procese si fapte, imbunatatire si implicare
continue, leadership si unitate de scop, responsabilitate publica, orientare spre rezultate. Comportamentele , activitatile si
initiativele bazate pe aceste concepte sunt denumite MCT.

Concepte asociate
Managementul Calitatii):

MCT

(dupa

EFQM,

Fundatia

Europeana

pentru

Focalizare spre client.

Clientul este judecatorul final al calitatii produsului si serviciului. Nevoile si cerintele clientului si modul de furnizare valoare
sunt intelese profund. Satisfacerea clientului este masurata si analizata ca si aspectele care influenteaza loialitatea.

Parteneriatul cu furnizorii este cladit pe incredere si integrare adecvata si

genereaza imbunatatirea si valoarea atat pentru client cat si pentru furnizor.

Dezvoltarea si implicarea oamenilor.

Potentialul integral al oamenilor este fructificat printr-un set comun de valori si o cultura a increderii si imputernicirii.

Procese si fapte.

Activitatile sunt conduse sistematic ca procese. Procesele au proprietari (process

owners), sunt intelese si sunt imbunatatite prin activitati bazate pe prevenire in munca
zilnica a fiecarui om. Faptele, masuratorile si informatiile constituie baza pentru
management.

Imbunatatirea si inovare continue.

Exista o cultura a imbunatatirii continue. Invatatul continuu este baza pentru a

deveni mai bun. Gandirea originala si inovarea sunt incurajate. Benchmarkingul este
folosit pentru a sprijini inovarea si imbunatatirea.

Leadership si unitate de scop

Liderii dezvolta cultura organizatiei. Ei indruma catre excelenta resursele si

eforturile organizatiei. Politica si strategia sunt desfasurate intr-un mod structurat si
sistematic in intreaga organizatie si toate activitatile sunt aliniate. Comportamentul
oamenilor este pus de acord cu valorile organizationale, cu politica si strategia.

Responsabilitate publica (fata de comunitate).

Organizatia si oamenii ei adopta o abordare etica si lupta pentru a face mai mult
decat cerintele reglementare si legale

Orientare pe rezultate.

Succesul de durata depinde de echilibrarea si satisfacerea intereselor partilor

interesate: clienti, furnizori, angajati, cei care au interese financiare in organizatie, ca si
societatea in ansamblu.
"Eu predau optimizarea unui sistem si obiectivul unui sistem. Nu imi asociez
numele cu Calitatea Totala deoarece nu am nici o idee despre ce inteleg oamenii prin
aceste cuvinte"(Deming, 1990).
"MCT sunt doar un sir de initiale fara definitie sau formulare care au fost folosite
de organizatii pentru a nu duce greul adevaratului management al calitatii"(Philip B.
Crosby, Completeness: Quality for the 21 st century, 1992).
"Problema cu managementul total al calitatii defectiunea MCT, cum il numiti
este ca nu exista MCT. Nu l-am folosit niciodata deoarece nu are nici un inteles".
(Deming, Report card on MCT. Management Review, 1994).
"MCT focalizeaza atentia pe importanta implicarii intregii organizatii in efortul
pentru managementul calitatii".(Armand V. Feigenbaum, In quality, the key word is
"total", in Journal for Quality and Participation, apud Quality Management Journal vol.
2, nr. 3, primavara 1995)
"Initiativele MCT esueaza in asa de multe companii pentru ca nu sunt stabiliti
indicatorii esentiali cu ajutorul carora managementul sa monitorizeze satisfacerea
clientului, moralul angajatilor si leadershipul managerului".(dr. Juran, Why Quality
Initiatives Fail, in Journal of Bisiness Strategy 14, nr. 4: 35 38, 1993).
In SUA, in 1995, au fost identificate, prin analizy computerizata a sumarelor, 259 publicatii periodice continand articole privind
managementul calitatii si 196privind MCT (129 se regaseau in ambele grupe). Cele mai multe articole apar in Journal for
Quality and Participation (26, 30), Quality Progress (18, 16), Industrial Engineering (10, 17), Quality (15, 12),Management
Review (8, 10).

"MCT este un sistem de management focalizat pe oameni, al carui obiectiv este

cresterea continua a satisfactiei clientului cu cost real tot mai scazut. MCT este ancorat in
valori care pun accentul pe demnitatea individului si pe puterea de actiune comunitara:
este o filozofie de management si o colectie de instrumente si strategii pentru
implementarea acestei filozofii". (Definitie prezentata de Conferinta internationala
privind calitatea, gazduita in 1992 de Procter & Gamble, dupa Marieta Olaru).
Modalitate sistematica de garantare ca toate activitatile dintr-o organizatie se
intampla asa cum au fost planificate pentru a se indeplini nevoile definite ale
cumparatorilor si clientilor (customers and clients);

Pune accentul pe implicarea fiecarei persoane din organizatie in activitati care

asigura imbunatatirea continua si atingerea durabila a unor niveluri inalte de realizare a
calitatii;

Un proces cu puternica baza filozofica;

Calitatea trebuie condusa (managed) in sistem, iar managementul trebuie

intotdeauna sa fie orientat pe realizarea satisfactiei complete a cumparatorului;

Se refera la castigarea angajamentului pentru calitate ISO 9000 standarde de

asigurare privind calitatea stabilite cerintele pe care sa fie bazat acest sistem, precum si
un cadru pentru a demonstra ca asigurarea privind calitatea este observata sistematic de
catre management. ISO 9000 nu specifica standarde (niveluri) calitative pentru un produs
si prin ele insesi nu garanteaza angajamentul la un program calitate al fiecarei persoane
din organizatie;

Concepte fundamentale ale MCT satisfacerea clientului; semnificatia

clientilor dinauntrul organizatiei: calitate totala (= TOTI angajatii sunt implicati TOT
timpul in indeplinirea TUTUROR cerintelor clientului);

Initiatorii MCT: W.E. Deming, J.M. Juran, Philip B. Crosby;

In limba japoneza nu exista un cuvant pentru "calitate". In locul lui se foloseste

cuvantul "kaizen" = imbunatatire continua de catre toti angajatii in fiecare moment;
MCT se extinde la toate aspectele functionarii unei companii si la relatiile cu
clientii dinauntrul si dinafara ei; este in esenta un proces, un mod de a face lucruri care in
final depind de atitudinea si de comportamentul tuturor celor implicati, inclusiv ale
furnizorilor.
(Dupa M. Armstrong, 1993).

MCT este o abordare pentru imbunatatirea competitivitatii , eficientei si

flexibilitatii prin planificare, organizarea si intelegerea fiecarei activitati si implicand
fiecare persoana de la fiecare nivel. Este utila in oricare tip de organizatie.
(J.S. Oakland, 1993)
Cerintele minimale pentru sistemul MCT:

Scopul sistemului este prevenirea erorilor, nu detectarea si corectarea lor;

Motto ul fiecarei persoane trebuie sa fie :"corect de prima data !";

Managementul trebuie sa fie total angajat in politica privind calitatea totala;

Obiectivul fina7l al sistemului este indeplinirea cerintelor clientului calitatea

este definita de client;

Fiecare angajat este un client a unui alt angajat;

Calitatea implica imbunatatire continua;

Asigurarea privind calitatea trebuie instalata pentru a trece in revista si masura

modul de lucru, inclusiv toate procesele influentand calitatea;

Calitatea este responsabilitatea fiecaruia (inclusiv a furnizorilor).

(G.A. Cole, 1994, TC nr.6, iunie 2000).

1.3. Principiile de baza ale MCT
In literatura de specialitate sunt formulate opinii diferite privind principiile de
baza ale MCT. Unii autori le mentioneaza in mod explicit, alteori ele pot fi deduse din
elementele de definire ale MCT sau ale calitatii totale .
Schonberger, de pilda, pune accent pe imbunatatirea continua si asigurarea
calitatii proceselor. Merli delimiteaza urmatoarele principii de baza: satisfacerea
clientului, calitatea pe primul plan, imbunatatire continua, implicarea intregului personal.
(Schonberer, R., Construire la catena dei clienti, Ed. Comunita, Milano, 1990, pag. 75)
Stora si Montaige considera ca principii de baza ale MCT: angajarea conducerii,
adeziunea intregului personal, imbunatatirea rationala a calitatii. (Stora G., Montaige
La qualite totale dans lentreprise, Management 2000, Ed. Organisations, Paris, 1986,
pag. 63). In opinia lui Haist, aceste principii ar fi urmatoarele: orientarea spre client,
promovarea principiului "zero defecte", imbunatatirea continua, accentul pe prevenire.
Juran considera ca, in "managementul calitatii la nivelul intregii organizatii", este
deosebit de importanta formularea unei politici a calitatii, cu luarea in considerare a
urmatoarelor principii de baza: orientare spre client, competitivitate, imbunatatirea

continua a calitatii, internalizarea relatiei client-furnizor, iar operationalizarea acestor

principii este posibila numai prin implicarea puternica a conducerii de varf a organizatiei.
In tabelul 1-2 sunt mentionate, comparativ, si alte opinii privind principiile de
baza ale MCT. Se observa ca majoritatea autorilor sunt de acord cu principiile: "orientare
spre client" si "imbunatatire continua". Aceste principii se regasesc, de fapt, in cadrul
tuturor orientarilor privind elementele de definire ale MCT. (Olaru Marieta ,
Managementul calitatii totale in "Tribuna Economica", Nr. 29/1997)
Principiile "orientare spre client" si "imbunatatire continua" li se adauga, potrivit
unor opinii, "zero defecte" (totul trebuie bine facut de prima data si de fiecare data) si
"accentul de prevenire". Altii definesc, in plus, ca principii de baza ale MCT "calitatea pe
primul plan " si "internalizarea relatiei client-furnizor". O serie de alte elemente sunt
considerate, de asemenea, ca fiind principii de baza ale MCT: angajarea conducerii,
implicarea intregului personal, asigurarea calitatii proceselor.
In opinia noastra, acestea din urma reprezinta mai degraba factori de care depinde
implementarea principiilor MCT. Din acest motiv ele sunt prezentate ca atare, in cadrul
paragrafului urmator, alaturi de alti factori pe care ii consideram importanti pentru
asigurarea succesului in MCT. Mobilizarea eficienta a factorilor respectivi se va reflecta
in performantele intreprinderii in afaceri, deci in competitivitatea sa pe piata.
Competitivitatea reprezinta, prin urmare, un deziderat, care poate fi atins prin
implementarea principiilor MCT, in conditiile valorificarii corespunzatoare a tuturor
resurselor intreprinderii.

Tinand seama si de alte opinii exprimate in literatura de specialitate, putem

considera ca principiile de baza ale MCT sunt urmatoarele:

Orientare spre client;

Internalizarea relatiei client-furnizor;

Calitatea pe primul plan;

"zero defecte" si "imbunatatire continua";

viziune sistematica;

argumente cu date.
Tabelul 1-2
Principiile de baza ale MCT

J.M. Juran

F. Haist,

G. Merli

D. Corning

H. Fromm

G. Stora, J.
Montaigne

Orientare spre

Orientare spre

Satisfactia

client

client

clientului

Imbunatatire

Imbunatatire

Imbunatatire

Imbunatatire

continua

continua

continua

continua
Imbunatatirea
rationala a
calitatii

Internationalizarea
relatiei clientfurnizor
Accentul pe

Prevenire si nu

prevenire

detectare

Zero defecte

Zero defecte
Calitatea pe
primul plan
Implicarea

Raspunderea

Adeziunea

intregului

fiecarui

intregului

personal

lucrator

personal

Angajarea

Angajarea

Angajarea

conducerii

conducerii

conducerii

Abordarea la
nivelele
intreprinderii
competitivitate

Masura o
reprezinta
costurile ref.
La calitate

(apare dupa Olaru Marieta- Managementul calitatii totale, Ed. Economica, Bucuresti, 1999, pag. 125)

1.3.1. Orientare spre client

Identificarea si satisfacerea cerintelor clientilor reprezinta, in cazul MCT, punctul
de plecare al tuturor activitatilor din intreprindere.
Acest principiu se mai numeste si "market in". calitatea trebuie, prin urmare,
definita in raport cu cerintele clientilor, cerinte determinate de nevoile, dorintele si
asteptarile lor. Dificultatile privind evaluarea cerintelor sunt evidente, deoarece ele nu
sunt intotdeauna cunoscute sau nu pot fi cuantificate.
Deming a experimentat in anii "50, in Japonia, utilizarea unor metode statistice
pentru estimarea nevoilor cerintelor. Ulterior, japonezii au dezvoltat o metoda proprie
"Quality Function Deployment", care a fost preluata intr-o serie de alte tari, capatand o
larga utilizare, mai ales dupa anii "80.

Cerintele clientilor sunt transpuse in semnificatii, pe baza carora sunt realizate

produsele, cu anumite caracteristici de calitate (fig. 1.2.).

Fig. 1-2
Relatia dintre calitatea produsului si calitatea specificatiilor. Sursa: Haist, F., Fromm, H., op.cit. pag 41(apare dupa Olaru MarietaManagementul calitatii totale, Ed. Economica, Bucuresti, 1999, pag. 134)

In cazul MCT , produsul (calitatea intrinseca a acestuia) nu reprezinta decat unul

din multiplele elemente de legatura dintre intreprindere si client (fig. 1.3.)
Rezulta ca, pentru satisfacerea cerintelor clientului, se impune imbunatatirea
calitatii in toate domeniile de activitate ale intreprinderii, nu doar in cele direct implicate
in realizarea produselor. Numai atunci cand toti lucratorii si toate compartimentele
satisfac asteptarile clientului, intreprinderea va putea castiga si mentine increderea
acestuia.
Fiecare compartiment (lucrator) trebuie, in acest scop, sa-si imbunatateasca
permanent propria activitate, ca si colaborarea cu celelalte compartimente, respectiv cu
ceilalti lucratori.

F
ig. 1.3. Elemente de legatura ale clientului extern cu intreprinderea. Sursa: MCT-eine unternehmensweite Verpflichtung DGO, 1990,
pag. 13. (apare dupa Olaru Marieta- Managementul calitatii totale, Ed. Economica, Bucuresti, 1999, pag. 135)

1.3.2. Internalizarea relatiei client furnizor

Potrivit acestui principiu, procesele din intreprindere sunt abordate ca o
succesiune de relatii dintre clienti si furnizori. ("the next process is your custommer")
(Oess, A. Total Quality Management, 1993, Pag. 103).
Fiecare compartiment (lucrator) trebuie sa considere ca fiind un "client intern" si,
in acelasi timp, un "furnizor intern", in raporturile sale cu celelalte compartimente,
respectiv cu ceilalti lucratori (fig. 1.4.). In calitate de client, el trebuie sa ofere
furnizorului sau din amonte toate informatiile necesare, care sa faciliteze definirea clara a
cerintelor. Pe de alta parte, el trebuie sa se informeze asupra posibilitatilor acestuia
privind satisfacerea cerintelor definite.
In calitate de furnizor, acelasi compartiment sau lucrator trebuie sa-si informeze
clientul din aval asupra posibilitatilor de care dispune si trebuie sa se asigure ca-I ofera
ceea ce doreste. In aceasta dubla ipostaza, lucratorul isi poate imbunatatii propria
activitate, in masura in care urmareste sa satisfaca cat mai bine cerintele clientilor si
asteptarile furnizorilor sai interni.

Fig.
1.4. Internationalizarea relatiei client furnizor. Sursa: MCT eine untern ehmensweite Verpflichtung, DGQ, 1990, pag. 43(apare
dupa Olaru Marieta- Managementul calitatii totale, Ed. Economica, Bucuresti, 1999, pag. 136)

1.3.3. Calitatea pe primul plan

Acest principiu exprima cel mai bine filozofia MCT, care este un sistem de
management centrat pe calitate ("quality first").
Scopul intreprinderii il reprezinta satisfacerea cerintelor clientilor externi, prin
produse si servicii de calitate superioara, in conditiile unor costuri avantajoase.
Calitatea poate sa devina punctul central al tuturor activitatilor prin:

implicarea puternica si permanenta a conducerii de varf ("top management");

intercorelarea tuturor activitatilor, proceselor din fiecare etapa a cercului (spiralei)

calitatii, in realizarea si imbunatatirea acesteia;

implicarea permanenta a tuturor compartimentelor si a fiecarui lucrator in realizarea

calitatii.

Primatul calitatii in MCT este reprezentat sugestiv de lantul lui Demingn (fig.
1.5.).

Fig. 1.5. "Lantul" lui Deming, Sursa: MCT eine untern ehmensweite Verpflichtung, DGQ, 1990, pag. 23(apare dupa Olaru MarietaManagementul calitatii totale, Ed. Economica, Bucuresti, 1999, pag. 157)

Potrivit acestei reprezentari, imbunatatirea calitatii trebuie sa constituie punctul de

plecare al oricarui proces din intreprindere, iar succesiunea fireasca a etapelor este cea
indicata pe schema.
Orice "intrare" laterala, de-a lungul lantului, nu va permite obtinerea rezultatului
dorit. Asa, de exemplu, programele de reducere a costurilor, agreate de multe
intreprinderi, au efecte pozitive imediate, dar, de regula, conduc la inrautatirea servirii
clientilor.
O orientare strategica pe termen lung, axata pe calitate, permite, dimpotriva,
obtinerea unor efecte pozitive de lunga durata.
Principiul "calitate pe primul plan" I s-a asociat, mai ales in mediile francofone,
conceptul de "excelenta", abordat si in mod distinct ca strategie in managementul
calitatii.(Ionescu, S., Excelenta industriala. Practica si teoria calitatii. Ed. Economica,
Bucuresti, 1998, pag. 284 )
In opinia lui Landier, excelenta reprezinta esenta gandirii manageriale, absolutul,
un ideal mitic. Desi nu defineste conceptul, considera ca un element esential al acestuia
este calitatea.
Antonescu defineste excelenta industriala ca reprezentand "capacitatea unei firme
industriale de a realiza profit, asigurand, in acelasi timp, satisfacerea cerintelor clientilor".
(Antonescu V., Constantinescu D., Managementul calitatii totale, Oficiul de informare
documentara pentru Industria Constructoare de Masini, Bucuresti 1993, pag. 21)

Ea presupune: a) diversificarea si imbunatatirea calitatii produselor si serviciilor; b) pret

comparativ; c) termene scurte de raspuns la solicitarile clientilor (fig. 1.6.). Sageata
indica, pe fiecare axa, sensul de actiune al masurilor de imbunatatire.
Fig. 1.6. Planul excelentei industriale. Sursa: Antonescu, V., Constantinescu, D.,
op. cit. pag. 21.(apare dupa Antonescu V., Constantinescu V., Ed. Economica, 1991,
Bucuresti, pag. 21)
Prin urmare, excelenta inseamna asigurarea succesului in competitie, prin
realizarea unor produse de calitate superioara, in conditii de eficienta, care sa fie oferite
clientilor in timp cat mai scurt.
Evaluarea excelentei se realizeaza in spatiul delimitat de cele trei coordonate. In
acest scop au fost luate in considerare rezultatele proceselor (produsele si serviciile). Au
aparut, insa, o serie de controverse privind definirea conceptului de produs. In opinia lui
Peters, de pilda, exista un produs "genetic", un produs "asteptat" (la cel generic se adauga
serviciul), un produs "achizitionat" (care poate fi inlocuit in caz de defectare) si un produs
"potential"(care poate fi perfectionat).
Tinand seama de dificultatile evaluarii excelentei prin produs(serviciu), atentia a
fost indreptata spre procesele intreprinderii, propunandu-se analiza lor in spatiu "afacere
tehnologie organizare"(fig. 1.7.).(Ionescu S. Asigurarea calitatii, Bucuresti, 1993, pag.
36 )
Excelenta produselor s-ar putea atinge atunci cand intreprinderea manifesta un
interes deosebit pentru tehnologie, organizare si afacere.

Desi incercarile sunt numeroase, nu s-a reusit, pana in prezent, sa se stabileasca o

metodologie clara de evaluare, respectiv caile de urmat pentru realizarea excelentei.
Institutul American de Management recomanda indeplinirea urmatoarelor cerinte
pentru atingerea excelentei: elaborarea unor strategii pentru ca produsul sa fie cel mai
bun, micsorarea duratei procesului, reducerea costului acestuia, indeplinirea cerintelor
consumatorului, utilizarea tehnicilor de imbunatatire a proceselor (de exemplu: "Process
Analisys Techniche" P.A.T., "Departament Activity Analysis" D.A.A.), elaborarea
politicii calitatii, implementarea unui sistem al calitatii cu luarea in considerare a tuturor
etapelor de realizare a produselor, aplicarea tehnicilor de rezolvare a problemelor,
stabilirea unor relatii de parteneriat cu subfurnizorii pentru imbunatatirea calitatii
produselor pe care le livreaza.

Fig. 1.7. Excelenta produselor. Sursa: Ionescu, S., op.cit. pag. 36(apare dupa Ionescu S.
Excelenta produselor, Ed. Economica, Bucuresti, 1997, pag. 36)
Firma Westinghouse a definit douasprezece conditii pentru a realiza excelenta:

orientarea spre client;

imbunatatirea continua a calitatii proceselor si produselor;

instruirea fiecarui salariat;

motivarea personalului prin: adevar, respect, recunoasterea meritelor;

realizarea unor produse si servicii conforme cerintelor;

documentarea corespunzatoare a proceselor

asigurarea unor informatii clare, complete, accesibile;

stabilirea unor relatii de subparteneriat cu subfurnizorii;

promovarea unui sistem de valori, in cadrul careia sa primeze calitatea;

planificarea tuturor activitatilor;

perfectionarea comunicarii;

cuantificarea rezultatelor, pentru a se putea evalua progresele inregistrate.

Desi opiniile privind caile de urmat pentru atingerea excelentei sunt foarte diferite, exista un consens in legatura cu rolul
primordial al oamenilor (personalul intreprinderii). Managerii trebuie sa se preocupe de cresterea continua a competentei fiecarui
lucrator din intreprindere, prin programe corespunzatoare de instruire, stimuland in acelasi timp, mandria de a apartine
organizatiei

1.3.4. "Zero defecte" si imbunatatire continua

Potrivit conceptului MCT, pentru satisfacerea corespunzatoare a asteptarilor
clientilor, trebuie aplicat principiul "zero defecte", deci "totul trebuie facut de prima data
si de fiecare data".
Acest principiu se refera la desfasurarea "fara erori" a tuturor proceselor si
activitatilor din intreprindere, ca premisa pentru realizarea de produse conforme
cerintelor. Prin urmare, in aprovizionare, obiectivul urmarit trebuie sa fie "zero stocuri",
in cercetarea stiintifica "zero greseli in studii efectuate" etc.
Aceasta inseamna ca toate compartimentele, fiecare lucrator din intreprindere
trebuie sa actioneze preventiv, astfel incat sa fie exclusa aparitia unor erori pe intreaga
traiectorie a produsului.
Principiul "zero defecte" este abordat in mod diferit in literatura de specialitate.
Astfel, potrivit unor opinii "zero defecte " reprezinta "o strategie pentru cresterea calitatii
produselor si serviciilor, ca urmare a imbunatatirii desfasurarii proceselor prin care se
obtin acestea".(Antonescu, V., Constantinescu, D., Managementul calitatii totale, Ed.
Economica, Bucuresti,1993 pag. 85)
Alti autori considera ca "zero defecte" reprezinta un obiectiv strategic, care poate
fi atins printr-o politica preventiva si imbunatatirea continua a calitatii proceselor
intreprinderii si rezultatelor acestora.(Haist F., Qualitat im Unternehmen, Prinzipien
Methoden Tehniken, Ed. Vins, 1991, pag. 49)
Chiar daca opiniile difera in privinta definirii conceptului "zero defecte", aceste
este, de regula, corelat cu strategia "imbunatatirii continue".

In cadrul MCT se considera ca implementarea unei asemenea strategii este

obligatorie, pentru asigurarea succesului pe termen lung, in conditiile unei concurente tot
mai puternice.
Intreprinderea trebuie prin urmare, sa imbunatateasca in mod continuu calitatea
bunurilor si serviciilor pe care le ofera. Aceasta este posibila numai prin imbunatatirea
continua a tuturor proceselor sale, din fiecare etapa a spiralei calitatii, incepand cu
studiile de marketing pentru identificarea cerintelor, si pana la asigurarea functionarii
corespunzatoare a produselor. Rolul esential revine, in acest sens, lucratorilor, care
trebuie sa se ocupe permanent de imbunatatirea activitatilor pe care le desfasoara.
Pentru facilitarea acestui proces se considera importanta promovarea muncii in
echipa ("team work"), introducerea cercurilor calitatii etc.
Pe de alta parte, procesul imbunatatirii continue trebuie abordat prin prisma
ciclului PEVA.
1.3.5. Viziunea sistematica
Potrivit acestui principiu, MCT cuprinde toate elementele de sistem si procesele
unei intreprinderi. Acestea sunt definite de conceptul "Key Quality Checkpoints". Sunt
considerate "puncte cheie", acele puncte din sistemul unei organizatii in care pot fi pusi in
evidenta factorii relevanti pentru calitate (fig. 1-8):
Sistemele de intrare ("Input - Systems") cuprind organizatiile si persoanele ,
interne si externe, de la care o anumita organizatie primeste produse si informatii. Acestea
pot fi: furnizori, comercianti si cumparatori. Scopul urmarit in acest "punct" il reprezinta
selectionarea si coordonarea mai buna a sistemelor mentionate.

Intrarile ("Inputs") le reprezinta acele resurse (materiale, umane,

informationale etc.) care sunt necesare pentru obtinerea rezultatelor dorite. In acest
"punct cheie" se urmareste satisfacerea cerintelor privind cantitatea, calitatea, costurile
resurselor si termenele de livrare.
Procesele de transformare a "intrarilor" in "iesiri" trebuie sa fie efective si
eficiente si sa asigure realizarea cerintelor calitatii, care li se impun.

Iesirile ("Outputs")le reprezinta produsele si serviciile pe care le obtine

organizatia. In acest "punct cheie" se asigura satisfacerea cerintelor specificate ale
calitatii, prin inspectia finala.

Sistemele de iesire ("Output - Systems") cuprind organizatiile si persoanele

care primesc produsele si serviciile. Scopul urmarit este acela de a asigura satisfacerea
totala a nevoilor, dorintelor si asteptarilor clientilor.

MCT inseamna managementul calitatii in cele cinci "puncte-cheie". Perceperea (intelegerea) nevoilor clientilor si reflectarea lor
integrala in calitatea produselor finite (Q5) trebuie sa constituie baza deciziilor si masurilor in toate celelalte puncte ale

sistemului (Q1Q4). Aceste masuri se refera l instruirea personalului, utilizarea metodelor statistice si al altor tehnici si
instrumente ale managementului calitatii.

Fi
g. 1.8. Key Quality Checkpoints. Sursa: Zsifkovits, H., op.cit.pag. 15 (apare dupa Olaru
Marieta Managementul calitatii totale, Ed. Economica, Bucuresti, 1999, pag. 142)
Pe de alta parte, pentru indeplinirea corespunzatoare a cerintelor privind calitatea
produselor finite, fiecare activitate trebuie abordata procesual, in legatura cu celelalte
activitati din amonte si din aval.
In fiecare faza de realizare a produselor sunt luate in considerare anumite cerinte,
in gradul de satisfacere a acestora se reflecta in fazele urmatoare.
Din acest motiv, participantii la proces trebuie sa fie constienti de
interdependente, sa cunoasca efectele muncii lor necorespunzatoare asupra produsului
finit. Se considera, de asemenea, necesara asigurarea coerentei trinomului "muncitor metoda - masina" in relatie cu mediul intreprinderii, ca factori determinanti pentru
asigurarea desfasurarii corespunzatoare a proceselor. Interdependenta acestor factori este
asociata cu cea a unui angrenaj de roti dintate.
Functionarea corecta a "angrenajului" depinde de om, el fiind considerat punctul
central al proceselor de realizare a calitatii.
In conceptia MCT, lucratorul trebuie sa fie, in primul rand, competent, ceea ce se
asigura printr-un program de pregatire continua. El trebuie, de asemenea, sa fie dispus sasi puna in valoare intreaga capacitate si sa aiba spirit de echipa, deci sa fie de acord sa
colaboreze, pentru realizarea obiectivelor.

1.3.6. Argumentare cu date

Acest principiu este considerat foarte important nu numai pentru MCT, dar si
pentru managementul intreprinderii in general. Culegerea, prelucrarea, analiza si
interpretarea datelor sunt indispensabile in orice domeniu, pentru fundamentarea
deciziilor.
In cazul MCT datele sunt necesare incepand cu etapa identificarii clientilor si a
cerintelor acestora si pana la evaluarea satisfacerii lor in utilizare. Aceste date trebuie
preluate si prelucrate in compartimentele corespunzatoare ale intreprinderii si
reactualizate in mod continuu.
Se recomanda ca inainte de a fi utilizate pentru rezolvarea problemelor si luarea
unor decizii, datele sa fie verificate riguros. (Olaru Marieta Managementul calitatii
totale, Ed. Economica, Bucuresti, 1999, pag. 131-144)
1.4. Factorii critici in implementarea principiilor MCT
Diversitatea opiniilor privind principiile de baza ale MCT se reflecta si in
definirea factorilor de care depinde implementarea lor cu succes. Exista, in aceasta
privinta, puncte de vedere diferite, chiar divergente, atat in teorie, cat si in practica
economica.
T. H. Berry, de pilda, considera ca cei mai importanti factori sunt:
1) angajarea conducerii de varf; 2) integrarea in cultura intreprinderii a principiilor MCT;
3) formarea si motivare personalului; 4) comunicarea cu clientul.(Berry H., Managing the
Total Quality Transformation, Ed. Toos, 1991, pag. 108)
O serie de autori identifica opt factori critici in implementarea MCT, existand
insa, deosebiri in definirea acestor factori (tabelul 1-3).
Tabelul 1-3

Factorii critici in implementarea principiilor MCT

Porter & Parker
Comportamente
manageriale
adecvate
Strategii
pentru
MCT

Sarah s. a.

Bossing
Hummeltenberg
Orientare
spre Orientare
spre
client
client
Rolul conducerii de Angajarea
Angajarea
varf
conducerii
conducerii
Integrarea
principiului
imbunatatirii
continue in cultura
intreprinderii

Cultura
intreprinderii
si
raspunderea fata de
societate

Management
strategic pe termen
lung
Organizare
MCT

pentru Rolul departamentului Departamentul

calitate
calitate
responsabilitatea
fiecarui
compartiment
Comunicare pentru
MCT
Formarea
si Formarea
educarea
personalului
personalului pentru
MCT
Implicarea
Relatii cu personalul
Implicarea
intregului personal
intregului personal
pentru asigurarea
calitatii
Managementul
Managementul
Perspective
proceselor si a proceselor(proceduri
tehnologice
calitatii acestora
operationale)
Proiectarea
Imbunatatirea
produselor(serviciilor) continua
a
conceptiei
produsului
Tehnologia calitatii Tehnici ale managementului calitatii
Date referitoare la
calitate
Imbunatatirea
calitatii
inovarea
produsului

Motivarea
intregului personal
Implicarea
intregului personal
Management
orientat spre proces
si spre rezultate
Proiectare orientata
spre calitate

Aliante strategice
cu partenerii
flexibilitate
(apare dupa Olaru Marieta Managementul calitatii totale, Ed. Economica,
Bucuresti, 1999, pag. 145)
Urmatorii factori sunt agreati de majoritatea autorilor mentionati:

angajarea conducerii de varf a intreprinderii;

definirea clara a politicii si strategiilor calitatii, cu integrarea principiilor

MCT in cultura intreprinderii;

formarea si motivare intregului personal in sprijinul principiilor MCT;

implicarea intregului personal la realizarea calitatii;

managementul calitatii tuturor proceselor intreprinderii;

organizarea structurala adecvata MCT;

utilizarea unor tehnici si instrumente de sustinere a MCT.

Alaturi de cesti factori Bossing considera necesar ca activitatile de asigurare si imbunatatire a calitatii sa fie integrate cu inovarea
produsului. (Bossink, D., Diagnosing Total Quality Management, in "Total Quality Management", Vol. 3. No. 3. 1992, pag. 229)
Altfel spus este preferata adoptarea unor strategii combinate in implementarea principiilor MCT, si anume a strategiei
imbunatatirii continue cu cea a inovarii.

In opinia lui Hummeltenberg un alt factor important il reprezinta promovarea unui

management strategic pe termen lung, in scopul satisfacerii nu numai a cerintelor
clientilor, dar si ale societatii in ansamblu.
Unii autori include printre factorii critici ai MCT "orientarea spre client", in timp ce altii considera ca o asemenea abordare ar fi
inadecvata, aceasta facand parte din categoria principiilor sale de baza.(Porter, L., J. Parker, A. Total Quality Management the
critical success factors, in TQM Volumul 4, No. 1., 1993, pag. 14)

Tinand seama de elementele de definire ale MCT, anterior prezentate, rezulta ca

satisfacerea cerintelor clientului reprezinta scopul tuturor demersurilor in caz acestui
sistem de management.
Apreciem, de aceea, corecta opinia potrivit careia "orientarea spre client"
reprezinta un principiu de baza al MCT, iar implementarea cu succes a acestui principiu
depinde de mobilizarea tuturor factorilor, de pe intreaga traiectorie a produsului, de la
identificarea cerintelor clientilor pana la reintegrarea in natura a produselor, in etapa postutilizarii. Acesti factori sunt clar evidentiati de cercul (spirala) calitatii.
Pe de alta parte, trebuie luate in considerare procesele corespunzatoare tuturor
functiilor managementului calitatii, asigurand desfasurarea acestora astfel incat sa
permita implementarea cu succes a principiilor MCT.
Prin urmare, in opinia personala, factorii de care depinde obtinerea unor
rezultate favorabile in MCT sunt urmatorii:
1) definirea clara a politicii calitatii, de catre conducerea de varf;
2) definirea riguroasa a obiectivelor referitoare la calitate;
3) definirea strategiilor si tacticilor pentru realizarea obiectivelor stabilite;
4) asigurarea unei organizari adecvate;
5) coordonarea tuturor activitatilor;

6) antrenarea intregului personal;

7) tinerea sub control a tuturor proceselor,
8) asigurarea calitatii prin activitati preventive;
9) utilizarea unor metode, tehnici si instrumente corespunzatoare.
1) Definirea clara a politicii calitatii, de catre conducerea de varf, cu
integrarea principiilor de baza ale MCT, in corelatie cu politica generala a
intreprinderii. In procesul elaborarii acestei politici trebuie luate in considerare
realitatile intreprinderii. Preluarea mecanica a elementelor ce definesc politicile altor
intreprinderi, chiar a celor cu performante deosebite in afaceri, nu garanteaza obtinerea
acelorasi succese.
Punctul de plecare in elaborarea politicii trebuie sa-l constituie efectuarea unui
diagnostic al calitatii, ceea ce presupune examinarea tuturor proceselor intreprinderii ca si
a celor care intervin in relatiile sale cu clientii si cu toti partenerii. Prin acest diagnostic se
evalueaza performantele intreprinderii in domeniul calitatii, in raport cu cerintele
clientilor, luand in considerare contextul sau economic, tehnic si social.
Pe baza unei analize previzionale se estimeaza, in continuare, evolutia probabila a
acestor performante, in conditiile modificarilor de mediu preconizate (evolutia cerintelor
clientilor, aparitia pe piata a unui nou curent, lansare iminenta pe piata a unor noi produse
de catre alte intreprinderi etc.).
Elaborarea politicii calitatii se realizeaza luand in considerare atat rezultatele
diagnosticului calitatii, cat si elementele obtinute pe baza analizei previzionale
mentionate.
2) Determinarea riguroasa a obiectivelor referitoare la calitate, pa baza
politicii anterior definite, pana la nivelul fiecarui lucrator din intreprindere. Este
preferabil ca stabilirea obiectivelor sa se realizeze cu participare nemijlocita a intregului
personal, asigurandu-se corelarea recompenselor cu nivelul realizarii acestor obiective.
3) Definirea strategiilor si tacticilor pentru realizarea obiectivelor stabilite:
necesitatea adoptarii strategiei imbunatatirii continue, ca strategie generala a
intreprinderii in MCT, este unanim recunoscuta in literatura de specialitate si confirmata
de practica intreprinderilor care au implementat principiile MCT. Se contureaza insa o
noua opinie pe care o impartasim, potrivit careia s-ar obtine rezultate mai bune prin
combinarea acestui tip de strategie cu cea a inovarii.
In procesul planificarii calitatii vor fi determinate, in continuare, resursele
necesare, respectiv actiunile de intreprins pentru realizarea obiectivelor stabilite.

4) Asigurarea unei organizari adecvate MCT, care sa valorifice intregul

potential al resurselor umane. Trebuie definite clar responsabilitatile privind
implementarea principiilor MCT, la nivelul fiecarei entitati organizatorice,
compartimentul calitate neavand un rol de comanda, ci de sprijinirii a desfasurarii
activitatilor referitoare la calitate.
Promovarea muncii in echipa favorizeaza implicarea intregului personal in
procesul imbunatatirii continue a tuturor activitatilor. Este preferabile, in acest sens,
"orientarea spre proces" in organizarea activitatilor, cu desfintarea barierelor dintre
compartimente, constituindu-se echipe intercompartimentale pentru analiza si rezolvarea
problemelor.
5) Coordonarea tuturor activitatilor, prin asigurarea unei comunicari
eficiente, in sprijinul principiilor MCT, in cadrul tuturor proceselor intreprinderii.
Comunicarea joaca un rol important in constientizarea lucrarilor privind necesitatea
imbunatatirii continue a propriei activitati, in relatie directa cu rezultatele finale ale
intreprinderii.
O importanta hotaratoare o are comunicarea cu clientul, pentru optimizarea
deciziilor in fiecare din etapele traiectoriei produsului, incepand cu definirea cerintelor
pana la asigurarea feedback-ului informational, referitor la comportarea in utilizare a
produsului. Pentru asigurarea unei comunicari eficiente este necesara stabilirea unor
relatii de parteneriat cu clientii si cu toate intreprinderile care intervin in diferitele etape
ale traiectoriei produsului.
Intreprinderea trebuie abordata ca un sistem deschis, activitatile sale raportandu-se
la coordonatele mediului in care exista, la cerintele societatii in ansamblu, printre care
cele referitoare la impactul ambiental al proceselor ocupa un loc important.
6) antrenarea intregului personal are un rol determinant pentru asigurarea
succesului in implementarea principiilor MCT. "Pozitia-cheie" a factorului uman in
cadrul acestui demers este, de fapt, unanim recunoscuta, atat in teorie, cat si in practica
economica. In acest scop trebuie asigurata formarea si educarea permanenta a lucratorilor
in spiritul principiilor MCT, pentru utilizarea corecta a tehnicilor si instrumentelor
specifice, responsabilizarea lor privind desfasurarea corespunzatoare a activitatilor.
Antrenarea se realizeaza, in continuare, prin luarea in considerare a factorilor
motivationali. MCT se bazeaza, in acest sens, pe folosirea unor tehnici de motivare
pozitive, fiind excluse tehnicile cu caracter represiv, de constrangere a lucratorilor pentru
realizarea obiectivelor.
Personalul poate fi motivat, in primul rand, printr-o organizare a muncii care sa
tina seama de nevoile si capacitatea fiecarui individ. In acelasi scop, pot fi promovate
forme specifice de organizare in domeniul calitatii: cercurile calitatii, grupe pentru
rezolvarea problemelor, grupe de studiu in domeniul calitatii etc.

Implicarea intregului personal in luarea deciziilor, prin promovarea unui

management participativ, asigurarea unui climat deschis, punerea in valoare a
personalitatii individului, stimularea capacitatii sale de creatie reprezinta tot atatea
elemente favorizante ale imbunatatirii calitatii activitatilor, cu implicatii favorabile asupra
rezultatelor finale ale intreprinderii.
7) Tinerea sub control a tuturor proceselor conditioneaza in mare masura
succesul intreprinderii in MCT. Intreprinderea trebuie sa identifice si sa administreze
reteaua sa de procese si interfetele lor, astfel incat sa poata imbunatatii permanent
calitatea produselor si serviciilor.
Aceasta presupune indeplinirea unor premise tehnice, organizatorice si de
personal, care sa permita supravegherea continua a proceselor si evaluarea rezultatelor in
domeniul calitatii, in fiecare dintre etapele traiectoriei produsului, in raport cu obiectivele
si standardele prestabilite.
Este necesar, de asemenea, un sistem informational eficient, care sa permita
valorificarea corespunzatoare a tuturor informatiilor referitoare la cerintele fata de
produs, la caracteristicile si comportamentul acestuia in utilizare, la impactul sau
ambiental.
Operationalizarea principiului "internalizarea relatiei client-furnizor", potrivit
caruia, asa cum am precizat la paragraful anterior, procesele intreprinderii sunt abordate
ca o succesiune de relatii intre clienti si furnizori, desi relativ dificila, este, in opinia
personala, deosebit de importanta in cadrul programelor de implementare a principiilor
MCT.
8) Asigurarea calitatii, prin activitati preventive, desfasurate in mod
sistematic, conditioneaza in mare masura realizarea efectiva a principiului "zero
defecte" (totul trebuie bine facut de prima data si de fiecare data). Consideram ca
implementarea acestui principiu nu poate fi redusa numai la responsabilizarea individului
privind importanta lucrului "bine facut de prima data". Este necesara asigurarea
conditiilor care sa favorizeze materializarea acestei "bune intentii".
Impartasim in acest sens, opiniile potrivit carora este utila implementarea unui
model da asigurare a calitatii, conform standardelor ISO 9000. Un asemenea demers nu
poate decat sa favorizeze optimizarea desfasurarii tuturor proceselor din intreprindere,
deci, in nici un caz impiedica adoptarea in perspectiva, a unor modele de asigurare a
calitatii, cu exigente superioare acestor standarde.
9) Utilizarea unor metode, tehnici si instrumente corespunzatoare este, de
asemenea, importanta pentru implementarea principiilor MCT.
Accentul trebuie pus, in primul rand, pe acelea care permit identificarea cerintelor
clientilor si transpunerea acestora in caracteristici ale produselor si serviciilor. Una din
aceste metode, tot mai larg agreata de intreprinderi, o reprezinta Quality Function

Deployement (QFD). O importanta deosebita se acorda in MCT compararii proceselor si

performantelor produselor si serviciilor cu cele ale liderilor recunoscuti ca atare, la un
moment dat, pe piata, utilizand in acest scop, tehnica Benchmarking.
(Olaru Marieta, Factori critici in implementarea TQM, in "Tribuna Economica", nr. 38
39, 1997)
Pentru identificarea si rezolvarea problemelor se prefera utilizarea tehnicilor
moderne ale managementului calitatii:
Diagrama afinitatilor si diagrama relatiilor (identificarea problemelor si a
cauzelor acestora);

Diagrama matriceala si diagrama arbore (stabilirea solutiilor de rezolvare a

problemelor);

Diagrama PERT si diagrama deciziilor (determinarea programului concret de

rezolvare a problemelor).
Utilizarea acestora nu exclude ci, dimpotriva, presupune aplicarea consecventa a tehnicilor si instrumentelor clasice ale
managementului calitatii: diagrama Pareto, diagrama cauza si efect, stratificarea, fise de verificare, histograme, diagrama de
corelatie, diagrama de control statistic al procesului etc.
1.5. Modele de evaluare a performantelor obtinute prin MCT
Intreprinderile care isi propun sa implementeze MCT se confrunta cu o serie de dificultati, generate mai ales de faptul ca se
afla in fata unor principii relativ abstracte. Pentru transpunerea acestora in forme concrete de actiune ele nu dispun de sisteme de
referinta predeterminate.
Pe de alta parte, este relativ dificil sa se evalueze progresele pe care le inregistreaza intreprinderile in implementarea
MCT si mai ales sa se stabileasca in ce masura acest demers se reflecta favorabil in rezultatele lor economice-financiare.
Premiile pentru calitate, instituite in unele tari, incepand mai ales cu anii "80, in scopul stimularii intreprinderilor in
adoptarea "filozofiei MCT", ofera acestora un set coerent de criterii pe baza carora sa poata sa evalueze: daca indeplinesc
premisele necesare pentru implementarea MCT si in ce masura prin mobilizarea factorilor de stimulare a calitatii se asigura
obtinerea unor rezultate favorabile in afaceri.
Aceste premii (Premiul national pentru calitate Malcolm Baldrige-SUA, Premiul Asociatiei de Management Hong
Kong, Premiul Francez pentru Calitate etc.) isi au originea in Premiul Japonez pentru calitate Deming.
Un pas important in definirea criteriilor de evaluare a performantelor pe care le obtin intreprinderile prin MCT a fost
facut de catre Fundatia Europeana pentru Managementul Calitatii, prin introducerea, in anul 1991,a Premiului European pentru
Calitate.
1.5.1. Premiul national pentru calitate Deming.
Premiul Deming a fast instituit in anul 1951 de catre Uniunea Oamenilor de Stiinta si Inginerilor din Japonia (Union of
Faponese Scientists and Engineer - JUSE). El poarta numele lui W. Edward Deming, ca o recunoastere a meritelor sale in
domeniul perfectionarii profesionale a lucratorilor din industria japoneza.
Initial, premiul a avut ca scop principal promovarea cercetarilor in domeniul metodelor statistice si aplicarii acestora in
practica economica, metode considerate ca avand un rol important in imbunatatire calitatii proceselor si rezultatelor acestora.
In prezent, premiul Deming se acorda acelor intreprinderi care obtin rezultate deosebite in tinerea sub control a
proceselor, prin utilizarea metodelor de control statistic a calitatii, in cadrul Company Wide Quality Control (CWQC).
(Dragulescu, N., De la calitatea controlata la calitatea totala, Ed. Alternative, Bucuresti, 1996, pag 227) Incepand cu anul 1984,
pot candida pentru obtinerea acestui premiu si intreprinderi din alte tari.
Evaluarea candidatilor se realizeaza de catre Comitetul Deming, condus de presedintele JUSE sau un al membru al
Consiliului director al acestuia.
Procedura pentru evaluare cuprinde trei etape:
Examinarea preliminara a cererii intreprinderii solicitate;

 Examinarea raportului prezentat de intreprinderile acceptate in prima etapa, privind practicile lor in domeniul
asigurarii calitatii si rezultatele obtinute in afaceri;
Evaluarea la fata locului a intreprinderilor care au trecut de etapa a doua.
Ca baza pentru evaluare se utilizeaza o "lista de verificare", cuprinzand 63 de criterii, grupate pe zece categorii:
1.

Politica si obiectivele intreprinderii;

2.

Sistemul de organizare si functionare a acestuia;

3.

Formarea si perfectionarea profesionala a lucratorilor;

4.

Colectarea, prelucrarea si analiza informatiilor;

5.

Analiza proceselor si rezultatelor;

6.

Activitatea de standardizare la nivelul intreprinderii;

7.

Sistemul de control al proceselor;

8.

Metodologia de asigurare a calitatii;

9.

Rezultatele obtinute in afaceri;

10. Perspectivele intreprinderii.

1.5.2. Premiul national pentru calitate Malcolm Baldrige
Premiul national pentru calitate Malcolm Baldrige , a conceput dupa modelul premiului Deming, a fost introdus in SUA,
prin lege, in anul 1987. Scopul sau declarat este de a consolida competitivitatea intreprinderilor americane pe piata
internationala, prin imbunatatirea continua a calitatii proceselor si rezultatelor acestora.
Premiul se acorda anual acelor intreprinderi care se disting prin rezultate deosebite obtinute in afaceri, pe seama
implementarii si aplicarii consecvente a principiilor MCT. Intreprinderile au fost grupate in urmatoarele categorii: 1)
intreprinderi producatoare; 2) intreprinderile prestatoare de servicii; 3) intreprinderi mici (cu maxim 500 lucratori). In cadrul
fiecarei categorii se acorda cel mult doua premii.
Raspunderea pentru acordarea premiului revine Institutului national pentru Standarde si Tehnologie (NIST), unui
compartiment din cadrul Departamentului Comertului. NIST este sprijinit, in acest sens, de Asociatia Americana pentru
Controlul Calitatii (ASQC).
Evaluarea, realizata de catre o Comisie de examinatori (Bord of Examiners), care cuprinde reprezentanti din toate
sectoarele economiei americane (350 de membrii, la nivelul anului 1997), presupune parcurgerea urmatoarelor etape:
Examinarea si evaluarea independenta a fiecarui candidat, de catre cinci membrii ai Comisiei, pe baza
documentatiei prezentate de acestia;
Elaborarea unui raport final si evaluarea prin consens a intreprinderilor solicitate, care, in prima etapa, au intrunit
punctajul necesar;
Evaluarea la fata locului a candidatilor, care au reusit sa depaseasca etapa anterioara;
Evaluarea finala si luarea deciziei de acordare a premiului.
Premiul este inmanat intreprinderilor castigatoare, personal, de presedintele SUA.
Evaluarea rezultatelor obtinute de intreprinderi, prin MCT, se realizeaza pe baza a 7 criterii principale, structurate pe patru
categorii, fiecare avand a anumita pondere (fig. 1.9.):
1.

Conducere (11%);

2.

Sistem (36%);

3.

Scop (8%);

4.

Evaluarea progreselor (45%).

Criteriile de primele categorii, si anume conducerea organizatiei, managementul proceselor, managementul resurselor umane,
planificarea strategica, prelucrarea si analiza informatiilor reprezinta factorii potentiali (premisele) MCT. Prin mobilizarea
corespunzatoare a tuturor acestor factori pot fi obtinute produse si servicii la nivelul exigentelor si rezultatelor deosebite in
afaceri, sigurandu-se, astfel, indeplinirea scopului principal al intreprinderii, si anume satisfacerea cerintelor clientilor, in conditii
de rentabilitate.

Fig. 1-9 Criterii de baza ale modelului Malcolm Baldrige al MCT si al

anul 1997.(apare dupa Zink , K. J. Homer, op. cit. pag 12)

ponderilor acestora, pentru

Cele 7 criterii se subdivid in 20 de criterii partiale. Evaluarea gradului de indeplinire a cerintelor, pentru fiecare criteriu, se
realizeaza pe baza unei scari cu 5 niveluri (0%, 10-30%, 40-60%, 70-90%, 100%), prin acordarea de puncte (tabelul 1-4).
Tabelul 1-4
Criterii de evaluare pentru acordarea Premiului national pentru calitate Malcolm Baldrige (1997)
Cod
criteriu

Criterii de evaluare

Punctaj
ma-xim

1.0

Conducerea organizatiei

110

1.1

Sistemul de conducere

80

1.2

Raspunderea fata de societate si integrarea in comunitate

30

2.0

Planificarea strategica

80

2.1

Procesul dezvoltarii strategice

40

2.2

Strategia intreprinderii

40

3.0

Orientarea spre client si spre piata

80

3.1

Cunoasterea clientilor si a pietei

40

3.2

Satisfacerea clientilor si dezvoltarea relatiilor de parteneriat

40

4.0

Prelucrarea si analiza informatiilor

80

4.1

Selectarea si utilizarea informatiilor si datelor

25

4.2

Selectia si utilizarea informatiilor si a datelor in compararea informatiilor proprii cu cale ale

concurentilor si ale liderilor

15

4.3

Analiza si revederea performantelor organizatiei

40

5.0

Dezvoltarea si managementul resurselor umane

100

5.1

Evaluarea performantelor si recunoasterea meritelor

40

5.2

Formarea, educarea si dezvoltarea resurselor umane

30

5.3

Implinirea personalitatii si satisfacerea lucratorilor

30

6.0

Managementul proceselor

100

6.1

Managementul proceselor de proiectare, realizare si de desfacere a produselor si serviciilor

asociate

60

6.2

Managementul proceselor-suport

20

6.3

Managementul proceselor, in relatiile cu subcontractantii si partenerii

20

7.0

Rezultate in afaceri

450

7.1

Rezultate privind satisfacerea clientilor

130

7.2

Rezultate financiare si cota de piata

130

7.3

Rezultate privind managementul resurselor umane

35

7.4

Rezultate in relatie cu subfurnizorii si partenerii

25

7.5

Rezultate specifice ale organizatiei

130
Total puncte

1000

Punctajul maxim corespunzator indeplinirii integrale a cerintelor, referitoare la toate cele 28 domenii de evaluare, este de 1000
de puncte.
Modelul de evaluare, pentru acordarea Premiului Malcolm Baldrige, prezinta urmatoarele caracteristici principale:
Evidentierea separata a factorilor potentiali ai MCT si a rezultatelor obtinute in afaceri, respectiv a scopului
principal al intreprinderii: satisfacerea cerintelor clientilor, in conditii de rentabilitate;
Pozitia dominanta a criteriului "rezultate in afaceri", "rezultate financiare si cota de piata" si "rezultate specifice
ale organizatiei", in evaluarea rezultatelor in afaceri (detin o pondere de 13% fiecare);
Ponderea mare acordata criteriilor "conducere" (11%), "managementul resurselor umane" (10%) si
"managementul proceselor" (10%), in evaluarea factorilor potentiali ai MCT.
Printre intreprinderile care au reusit sa obtina, pana in prezent, Premiul national pentru calitate Malcolm Baldrige, se numara:
Motorola Inc. Schaumburg, Xerox Business Products and Systems Stamfort CT, IBM Rochester MN, Cadillac Motor Car
Company Detroit MI, Federal Express Corp. Memphis TH , AT&T Universal Card Service Jacksonville FI si The Ritz-Carlton
Hotel Company AtlantaGA etc.
1.5.3. Modelul european de evaluare a performantelor obtinute prin MCT
Fundatia Europeana pentru Managementul Calitatii (EFQM), infiintata in anul 1988, prin participarea a 14 mari
intreprinderi europene, si-a propus drep scop principal consolidarea pozitiei industriei europene pe piata mondiala, pe seama
imbunatatirii calitatii produselor, serviciilor si proceselor, prin implementarea principiilor, metodelor si tehnicilor MCT. Aceste
intreprinderi sunt : BT Pl.c., Robert Basch GmbH, Bull S.A., Ciba-Geigy AG, Dasault Aviation, Philips Electronics etc.
In anul 1997, Fundatia numara 450 de membrii titulari, provenind din aproape toate tarile accidentale, carora li se
aduga o serie de membrii asociati, printre care si Fundatia Romana pentru Managementul Calitatii.
Pentru a stimula intreprinderile in implementarea MCT recunoscuta tot mai mult ca una din cale mai eficiente
modalitati de imbunatatire continua a performantelor in afaceri Fundatia a instituit, incepand cu anul 1991, Premiul European
pentru Calitate (European Quality Award-EQA).
Premiul se acorda intreprinderilor care obtin rezultate deosebite in afaceri, prin MCT. Din acelasi an, se acorda si
Medalia Europeana pentru Calitate, intreprinderilor care obtin rezultate exceptionale in managementul calitatii.
Introducerea acestui sistem de premiere s-a realizat cu sprijinul Organizatiei Europene pentru Calitate si a comisiei
Europene.
In vederea obtinerii premiului European pentru Calitate, intreprinderile solicitante (provenind din tarile vest
europene), realizeaza o autoevaluare, potrivit modelului elaborat in acest scop de EFQM.

Modelul cuprinde 9 criterii, pe baza carora se evalueaza progresele inregistrate de organizatii, prin MCT. Criteriile
sunt structurate pe doua categorii, care au pondere egala (50%) in evaluare (fig. 1.10.):
Factorii (premisele) MCT
Rezultatele obtinute prin MCT
Factorii potentiali ai MCT sunt considerati: conducerea, orientarea spre lucrator, politica si strategia intreprinderii, resursele si
procesele acesteia, fiecare intervenind in evaluare cu o anumita pondere.
Rezultatele pe care le poate obtine intreprinderea, prin MCT, sunt, potrivit modelului urmatoarele: satisfactia clientilor,
satisfactia personalului, indeplinirea cerintelor societatii, o imagine favorabila pe piata, toate acestea reflectandu-se in
performantele inregistrate in afaceri.
Cele 9 criterii de baza ale modelului european al MCT sunt detaliate in criterii partiale, si anume criterii din categoria "factori" in
25, iar cele din categoria rezultate, in 8 criterii partiale.
Evaluarea gradului de indeplinire a fiecarui criteriu se realizeaza pe baza unei scari de evaluare cu cinci niveluri (0%, 25%, 50%,
75%, 100%), potrivit metodologiei stabilite de EFQM prin acordare de puncte.
Punctajul maxim, corespunzator indeplinirii in proportie de 100% a tuturor criteriilor, este de 1000 de puncte.
Procedura de evaluare pentru acordarea Premiului European pentru Calitate cuprinde trei etape:
1. Analiza raportului de autoevaluare, prezentat de intreprindere;
2. Efectuarea unei noi evaluari, la sediul intreprinderii, intocmindu-se raportul final;
3. Luarea deciziei privind acordarea premiului, de catre juriul constituit in acest scop.
Potrivit recomandarii Fundatiei Europene pentru Managementul Calitatii, procesul autoevaluarii presupune parcurgerea
urmatoarelor etape:
Asigurarea sprijinului din partea conducerii;
Programarea fazelor autoevaluarii;
Comunicarea acestui program intregului personal;
Pregatirea personalului pentru procesul autoevaluarii;
Desfasurarea procesului autoevaluarii;
Elaborarea unui plan de actiune;
Realizarea planului de actiune;
Evaluarea progreselor inregistrate.

Fig.10: Criterii de baza ale modelului european al MCT si ponderea acestora (apare dupa
Olaru Marieta Managementul calitatii totale, Ed. Economica, Bucuresti, 1999, pag.
158)
Acest model de evaluare prezinta urmatoarele caracteristici principale:
Evidentierea separata a factorilor de care depinde implementarea principiilor MCT, respectiv a rezultatelor care
pot fi obtinute prin valorizarea tuturor acestor factori;
Pozitia dominanta a criteriului "satisfactia clientului" (are cea mai mare pondere-20%- in evaluare);
Importanta deosebita acordata personalului: pe de o parte, resursa umana este evidentiata distinct in categoria
"factorilor", (9%), pe de alta parte, in evaluarea "rezultatelor" figureaza criteriul "satisfactia personalului" (9%);
Luarea in considerare a raspunderii intreprinderii privind satisfacerea cerintelor societatii (6%);
Orientarea tuturor eforturilor in directia imbunatatirii performantelor financiare ale intreprinderii (criteriul
"rezultate in afaceri" se afla pe locul doi ca pondere, dupa criteriul "satisfacerea clientului").
Modelul sugereaza, prin urmare, ca satisfacerea cerintelor clientilor si ale personalului, abordarea responsabila a cerintelor
societatii pot fi asigurate printr-o conducere adecvata, toate procesele intreprinderii, potrivit politicii si strategiilor definite, cu
integrarea principiilor de baza ale MCT.
Satisfacerea cerintelor mentionate, dobandirea unei pozitii privilegiate pe piata, prin calitatea produselor si serviciilor oferite,
permit, in continuare, obtinerea unor rezultate economico-financiare favorabile.
Printre intreprinderile care au obtinut, pana in prezent, Premiul European pentru Calitate se numara Rank Xerox Ltd., Miliken
European Division, D2D Ltd.
In tabelul 1-5 sunt prezentate rezultatele unui studiu efectuat de General Accounting Office GAO, in anul 1991, privind
efectele constatate de intreprindere, ca urmare a implementarii principiilor managementului total al calitatii.
Tabelul 1.4.
EFECTELE MANAGEMENTULUI TOTAL AL CALITATII

(rezultatele studiului efectuat de General Accounting Office GAO, 1991)

INDICATORI DE

NR. ras-

PERFORMANTA

punsuri

Efectul MCT
+

INDICATORI REFERITORI LA PERSONAL

Satisfactia personalului

Prezenta

11

Fluctuatie

11

Securitate(sanatate)

14

11

Propuneri de imbunatatire

52

39

Capabilitatea proceselor

12

12

Promptitudinea in livrarea produselor

Timpul de raspuns la comenzi

Abateri

Timpii de inovare

Adaptabilitate

Costuri referitoare la calitate

Economii

65

59

Total
INDICATORI REFERITORI LA PROCESE

Total

INDICATORI REFERITORI LA SATISFACTIA CLIENTULUI

Satisfactia globala

14

12

Reclamatii din partea clientului

Relatia cu clientul

10

30

24

Cota de piata

11

Volumul vanzarilor /lucrator

12

12

Rentabilitatea capitalului

Rentabilitatea vanzarilor

40

34

Total
INDICATORI FINANCIARI

total

(Sursa: Stauss, B., Qualitatsmanagement und ZertifiZierung, Von DIN ISO 9000
zum MCT, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1994, pag. 327) (apare dupa Olaru Marieta
Managementul calitatii totale, Ed. Economica, Bucuresti, 1999, pag. 165)
1.6. Abordari critice privind TQ si MCT

Desi nu se poate vorbi de un entuziasm generalizat in abordarea conceptelor de calitate totala si MCT in
literatura de specialitate, fiind, de asemenea, numeroase incercari de implementare a acestor concepte in practica economica, in
ultimii ani au aparut si critici referitoare la miscarea "calitate totala".
Tinand seama de natura obiectilor, ele pot fi grupate astfel: critica manageriala, umanista si comunicationala.
1.6.1. Critica manageriala

Critica manageriala va fi formulata pe de o parte, de unii teoreticieni, specialisti in domeniul calitatii, care isi exprima
scepticismul in legatura cu succesul "incontestabil" al MCT si, pe de alta parte, de cei care au incercat, fara succes, sa puna in
aplicare un asemenea sistem de management.
In esenta, ei reproseaza MCT ca: demersurile sunt fara rezultate probante, se confunda adesea scopul cu mijloacele, in orientarea
pe termen lung, pe care o promoveaza, ar fi incorecta.
Asa, de exemplu, Schaffer si Thomson sustin ca intreprinderile trebuie sa acorde prioritate obtinerii de rezultate pe termen scurt,
deoarece numai acestea ar avea un impact vizibil asupra rentabilitatii. O orientare pe termen scurt permite, in opinia lor,
determinarea clara a legaturilor de cauzalitate dintre actiune si rezultat. Aceasta nu ar fi posibila in cazul unei orientari pe termen
lung, deoarece intervin prea multe variabile, care pot influenta rezultatele.
Aceiasi autori reproseaza si faptul ca impactul multora din actiunile intreprinse in cadrul MCT, asupra rezultatelor financiare
imediate ale intreprinderii este foarte greu de evaluat. Asa se intampla, de pilda, in cazul constituirii "echipelor de imbunatatire",
"sistemului de sugestii" etc.( Schaffer, H. Thomson, H. Successful change Programs Begin with Results, in "Hardvard Business
Review", ian feb, pag. 80 - 81)
In absenta unor rezultate tangibile, ar exista posibilitatea ca managerii, in loc sa se ocupe de dificultatile prezente, "sa se
refugieze" in spatele unei imbunatatiri pe termen lung.
Alti specialisti critica punctul de vedere al autorilor mentionati, considerandu-l simplist, deoarece reduce complexitatea
proceselor din intreprindere la relatii univoce de tipul "cauza-efect". Ei recunosc, totusi, ca orientarea pe termen lung nu trebuie
absolutizata, fiind necesara gasirea unui echilibru, intre o asemenea orientare si cea pe termen scurt.
In raport cu disputele dintre specialistii in domeniul calitatii, care totusi nu sunt semnificative, critica pe care o formuleaza
practicienii este mult mai relevanta. O serie de conducatori de intreprindere au esuat in incercarile lor de a pune in aplicare
principiile MCT, ceea ce a determinat aparitia unui oarecare scepticism si chiar a unei atitudini negativiste, fata de acest sistem
de management.
Le Mouel califica, de pilda, o parte a miscarii franceze "calitate totala", ca fiind "o masina de spectacole", care functioneaza doar
atata timp cat nu sunt puse in discutie relatiile traditionale de putere din intreprindere.
1.6.2. Critica umanista
Critica umanista a MCT este formulata de sociologi, psihologi, filozofi, specialisti in domeniul resurselor umane. Ei
reproseaza acestui sistem de management efectele negative pe care le are asupra individului, considerand ca avantajele pe care le
aduce intreprinderii ar fi mai putin importante, decat riscurile pe care le reprezinta pentru lucratori.
Sunt puse in discutie unele din principiile de baza ale MCT, printre care "zero defecte", imbunatatirea continua,
orientarea spre excelent. Astfel, unii autori isi exprima rezerve fata de aplicarea conceptului "zero defecte", potrivit caruia "totul
trebuie bine facut de prima data", din cel putin doua motive: a impune un asemenea principiu inseamna, in opinia lor, implicit sa
se ia dreptul individului de a gresi. Pe de alta parte, se atribuie numai lucratorilor responsabilitatea non - calitatii.
Potrivit unor studii efectuate in SUA, expresii ca "zero defecte", sau "a face corect un lucru de prima data" sunt
percepute negativ de americani.(Lader Quality American Style "Quality Progress", februarie, 1993, pag. 65-69). Nici asocierea
cuvintelor "control" si "total" nu este agreata, sugerand inflexibilitate si totalitarism.
Aceleasi studii au relevat ca ceea ce conteaza pentru individ nu este rezultatul final sau atingerea unui ideal, cat mai
ales lupta impotriva adversitatii si perseverenta, fara de care nu s-ar putea obtine succese reale. Din acest motiv, conceptul de
"imbunatatire continua" ar fi mai bine perceput de lucratorii americani.
O serie de specialisti, printre care si Juran, considera ca "teama de esec" a individului ar trebui valorificata in sens
pozitiv, ca sursa de motivare.(Juran. J., Management Quality Control, Handbouc, New York, 1974). Deming, in schimb, se opune
categoric acestei idei, eliminarea fricii reprezentand unul din cele 14 puncte ale programului sau de imbunatatire a calitatii.
Potrivit opiniilor formulate de Aubert si Gaulejac, mobilizarea care se bazeaza pe teama de esec a lucratorului poate avea efecte
negative pe termen lung. Ei s-au ocupat in deosebi, de impactul promovarii excelentei, asupra individului. In opinia lor costul
"excelentei" ar fi prea ridicat, conducand la epuizare profesionala. Aceasta epuizare este o consecinta a "caracterului excesiv al
cerintelor interne care se impun individului, pentru a reusi intr-un mediu din ce in ce mai competitiv, devorant si dificil".(Aubert,
N, Le cout de lexcellence Seul, Paris, 1991, pag. 181)
Transferand asupra lucratorilor dificultatile economice carora trebuie sa le faca fata intreprinderile, se promoveaza,
prin miscarea "calitate totala", o imagine de perfectiune, valorificand, in acest sens, nevoia de iubire a individului. Fuziunea
dintre lucrator si intreprindere are loc cu asentimentul, adesea entuziast, al individului, care vede in aceasta o modalitate de a da
sens vietii sale. De aceea, atunci cand intreprinderea esueaza in tentativa ei de a realiza "excelenta", putem asista la prabusirea
idealului realizarii de sine a individului, sau la alte efecte negative in plan psihologic.
Pe de alta parte, daca teama de esec este prea puternica, apare tendinta de a ascunde erorile, sau de a le justifica pe
seama altora, ceea ce poate antrena un climat de neincredere si comportamente eronate. Orgogozo vorbeste, in acest sens, de "un
joc fara sfarsit", in care fiecare individ reproseaza celuilalt ca ar fi cauza problemei aparute.
In opinia unor autori aplicarea principiului "imbunatatirii continue" ar avea, de asemenea, efecte negative asupra
psihicului uman. Necesitatea de depasire permanenta, pe care o implica acest principiu, il fac pe individ sa se intoarca mereu
spre el insusi, ceea ce genereaza o stare de tensiune continua. In timp, aceasta stare, amplificata de promovarea "zero-urilor
olimpice" (zero intarzieri, ragaz zero etc.), poate conduce la efecte negative ireversibile.
1.6.3. Critica comunicationala

Critica comunicationala este formulata de catre cei care reproseaza MCT unele confuzii privind conceptele,
principiile care se bazeaza, ca si incoerenta unor demersuri, specifice acestuia.
Astfel, de exemplu, Aubert si Gaulejac cot in evidenta contradictia dintre idealul consensului, promovat in cazul MCT
si "realitatea organizationala care pune indivizii in mod constant in concurenta unii cu altii".
Pe de alta parte, aceasta realitate organizationala autorizeaza anumite actiuni si interzice altele, impunand lucratorului
un anumit comportament, care poate fi diferit de cel propus prin mesajul "calitate totala".(Vargas, Les paradoxes de la
comunications dans les organisations, in "Revue Francaise de Gestion", martie, aprilie, mai 1984, pag, 58-57). Ceasta situatie
paradoxala poate genera un sentiment de incertitudine, resentimente si chiar anxietate.
In opinia lui Orgogozo, cercurile calitatii pot fi eficiente numai in masura in care conducerea intreprinderii le permite
"sa-si exercite puterea in mod real", iar persoanele care alcatuiesc aceste cercuri doresc si sunt capabile sa actioneze in
consecinta.

Powered by http://www.referat.ro/
cel mai tare site cu referate