Calitatea Serviciilor

CALEA DIANA MINODORA
MANAGEMENTUL ORGANIZATIEI, ANUL I
CALITATEA SERVICIILOR
1. Definirea calităţii serviciilor

Preocupările în domeniul calităţii serviciilor sunt mult mai recente (20-30 ani) decât
cele referitoare la calitatea produselor (de peste 100 de ani). Multe din problemele specifice
calităţii produselor se pot adapta la cele ale serviciilor cu anumite particularităţi. În sprijinul
acestei afirmaţii vine şi seria de standarde internaţionale din domeniul calităţii (ISO 9000:2000)
în care se regăseşte ideea că acolo unde se foloseşte termenul de „produs” poate fi şi „serviciu”
.
Conceptul de „serviciu” poate fi definit din punct de vedere al:
- potenţialului - adică capacitatea de care dispune prestatorul (cunoştinţe,
îndemânare, aptitudini, motivare) pe care le-a obţinut în procesul educaţiona1
şi care îi permit să furnizeze servicii;
- procesului - serviciul este o activitate creatoare de valoare făcută în contul
clientului; accentul se pune pe producerea şi consumul simultan;
- rezultatului - se identifică serviciul cu rezultatul material al prestării lui
(serviciu = bun material)
Din cele trei abordări rezultă că serviciile sunt acţiuni, activităţi care pot fi
tranzacţionate pe piaţă şi care implică participarea directă sau indirectă a potenţialului
prestatorului. Necesită combinarea factorilor interni şi externi în procesul prestării activităţilor
pentru a obţine efecte benefice asupra oamenilor sau a obiectelor lor.
Serviciul este un produs imaterial.
Majoritatea economiştilor privesc serviciile ca un sistem de utilităţi, în care beneficiarul
cumpără sau foloseşte nu un produs, ci o anumită utilitate, care-i conferă anumite avantaje ori
satisfacţii, neconcretizate în majoritatea cazurilor, într-un bun material şi destinate satisfacerii
unor nevoi personale sau sociale.
Asociaţia Americană de Marketing defineşte serviciile astfel: „serviciile reprezintă
activităţi, beneficii sau utilităţi care sunt oferite pe piaţă sau prestate în asociere cu vânzarea
unui bun material”. Definiţia aduce în discuţie ca element esenţial al serviciilor noţiunea de
activităţi. În plus, include în sfera serviciilor şi aşa-numitele servicii comerciale prestate în
asociere cu vânzarea unui bun material.
O altă definiţie dată de K. J. Blois defineşte serviciile ca reprezentând o activitate care
oferă beneficii fără să presupună în mod obligatoriu un schimb de bunuri tangibile. Deşi este
insuficientă această definiţie aduce în discuţie o altă caracteristică esenţială a serviciilor şi
anume intangibilitatea.
Pentru Philip Kotler serviciul reprezintă orice activitate sau beneficiu pe care o parte o
poate oferi alteia, care este în general intangibil şi al cărei rezultat nu presupune dreptul de
proprietate asupra unui bun material.
Definiţiile de mai sus delimitează serviciile în ansamblu, prin luarea în considerare a
elementelor care le deosebesc de bunuri. Evaluarea cât mai exactă a conţinutului acestora
necesită însă reliefarea şi a altor aspecte la fel de importante, care particularizează în detaliu
serviciile de bunuri. Ocupându-se pe larg de această problemă, numeroşi specialişti au pus în
evidenţă o serie de particularităţi ale serviciilor. Cea mai adecvată prezentare este cea făcută de
P. Kotler, potrivit căreia particularităţile serviciilor sunt: intangibilitatea, inseparabilitatea,
variabilitatea şi perisabilitatea.
2. Elementele specifice ale calităţii serviciilor
Particularităţile serviciilor
.
a) Intangibilitatea – caracteristica esenţială a serviciilor. Intangibilitatea
serviciilor exprimă faptul că acestea nu pot fi văzute, gustate, simţite, auzite sau mirosite înainte
de a fi cumpărate. Un bun material este un obiect iar un serviciu este o activitate. Intangibilitatea
serviciilor obligă consumatorii potenţiali să fie atenţi la părţile „tangibile”, vizibile, cu late
cuvinte la evidenţele serviciilor. Ei nu pot să vadă serviciul dar pot observa diferite aspecte
tangibile asociate acestuia. Ei „văd”, printre altele, facilităţile acordate cumpărătorului,
personalul firmei, reţeaua de comunicaţii, listele de preţuri, etc. Prima sarcină a managerului
unei întreprinderi de servicii este de a evidenţia părţile vizibile ale serviciului în cel mai
avantajos mod, ca o primă imagine a acestuia. În timp ce marketingul bunurilor materiale tinde
să creeze asociaţii abstracte, marketingul serviciilor, dimpotrivă, se concentrează pe
evidenţierea aspectelor concrete. Evidenţierea aspectelor vizibile constituie un concept central
al marketingului serviciilor. În literatura de marketing sunt sugerate diverse modalităţi de a
sublinia aspectele concrete ale unui serviciu. Acestea se referă la ambianţa în care serviciile
sunt produse, comunicaţiile şi preţul.
Ambianţa în care este prestat un serviciu reprezintă un prilej pentru formarea primei
imagini a serviciului. De exemplu: personalul, temperatura neadecvată, nivelul zgomotelor, o
serie e factori estetici care pot influenţa pozitiv sau negativ atitudinea consumatorilor.
Comunicaţiile reprezintă o altă modalitate de evidenţiere a acestuia. Ele pot proveni din
partea firmei prestatoare sau a altor agenţi interesaţi şi au o influenţă deosebită asupra deciziei
de cumpărare.
Un interes deosebit îl reprezintă preţul pentru că el este unicul element al mixului care
creează venit, preţul mai este folosit de consumatori ca un indicator de bază al calităţii
serviciilor. În acest context stabilirea unui preţ real este foarte importantă
b) Inseparabilitatea se exprimă prin aceea că prestarea lor are loc simultan cu
consumul. Serviciul nu poate exista separat e prestatorul său drept urmare calitatea serviciului
este inseparabilă de calitatea prestatorului. Simultaneitatea producţiei şi a consumului
serviciilor presupune totodată participarea consumatorului la prestarea serviciului. Rolul pe care
îl îndeplineşte consumatorul în procesul prestării serviciului, are pe lângă aspectul pozitiv (de
cunoaştere a serviciului, implicării şi chiar împărţirii responsabilităţii cu prestatorul), şi un efect
negativ: acesta face dificilă modernizarea, modificarea sau introducerea unui nou serviciu
deoarece implică şi schimbarea obiceiurilor consumatorilor.
c) Variabilitatea serviciilor, denumită de unii autori eterogenitate, semnifică
imposibilitatea repetării acestora, în mod identic, de la o prestaţie la alta, deoarece ele depind
de persoana care le realizează, de locul şi momentul în care sunt prestate, etc. s-a demonstrat că
variabilitatea are influenţe deosebite asupra calităţii serviciilor, făcând dificilă standardizarea şi
asigurarea lor. Aceasta presupune o tratare individualizată a clienţilor, lucru pe care unele firme
de unii a nu-l realizează.
d) Perisabilitatea serviciilor reprezintă capacitatea acestora de a nu fi stocate sau
inventariate. Ca o consecinţă, în industria serviciilor, prestaţiile nu pot fi înmagazinate şi
folosite în perioadele de vârf. Ca urmare a acestei caracteristici este sincronizarea cererii cu
oferta. După cum este bine ştiut cererea variază în timpul unei zile sau săptămâni, an de aceea
un obiectiv esenţial al marketingului serviciilor îl reprezintă sincronizarea ofertei cu cererea de
servicii.
e) Proprietatea asupra serviciului. Absenţa dreptului de proprietate este un
elemente specific doar serviciilor. În cazul unui serviciu, clientul capătă doar dreptul de acces
sau de folosinţă a unei facilităţi sau a unei amenajări (cum sunt, de exemplu, camerele de hotel).
Plata este de obicei efectuată pentru folosirea, accesul sau închirierea articolelor.
Ca şi concluzie particularităţile prezentate sunt elemente determinante în diferenţierea
serviciilor de bunurile materiale.
Particularităţile specifice serviciilor determină dificultăţi de apreciere a calităţii lor.
Dacă într-o „fabrică de bunuri” angajaţii pot avea unele atitudini nepotrivite, sau insatisfacţii
legate de locul de muncă, despre toate aceste aspecte clienţii nu vor şti niciodată şi nu va fi
influenţată perceperea calităţii produselor, numai dacă aceste insatisfacţii se repercutează
negativ asupra executării unor activităţi de realizare a produselor, cum, de altfel, s-ar putea
justifica apariţia unor defecte.
Caracteristici de calitate ale serviciilor

Calitatea serviciilor este apreciată prin prisma caracteristicilor esenţiale percepute de
client. „Calitatea percepută de client” este un concept care sintetizează caracteristicile
subiective şi obiective ale unui serviciu. De aceea, calitatea serviciului nu reprezintă
„conformitatea cu specificaţiile” din standarde, ci mai degrabă conformitatea cu „specificaţiile
clientului”.
Calitatea serviciului este în acelaşi timp realitate şi percepţie, un amestec între ceea ce
percepe clientul că a avut loc (ce se acceptă) în funcţie de aşteptările sale (ce se doreşte).
În domeniul calităţii serviciilor s-au identificat următoarele caracteristici observabile şi
susceptibile de a fi evaluate de client: încredere, politeţe, răbdare, credibilitate, experienţă,
cunoştinţe, competenţă şi securitate.
În condiţiile în care un serviciu îndeplineşte toate aceste caracteristici, se poate aprecia
că obiectivul calităţii a fost realizat. Totuşi, calităţii serviciilor îi lipseşte o caracteristică aparte,
greu de definit, de exemplu factorul „L”, care poate fi descris ca fiind dragoste de meserie, simţ
al cunoaşterii, înţelegere şi afecţiune. Dacă toate acestea s-ar putea realiza, aşteptările clienţilor
ar fi satisfăcute, iar dorinţele lor împlinite conform aşteptărilor, pentru că dorinţele lor sunt cele
care determină percepţia asupra calităţii serviciilor.
Autorii cei mai cunoscuţi în domeniul serviciilor, Leonard L. Berry, A. Parasuraman şi
V. Zeithamal, au identificat cinci dimensiuni globale ale calităţii serviciului:
- caracteristica de calitate a părţii tangibile;
- credibilitatea;
- amabilitatea;
- siguranţa;
- empatia.
a) Caracteristica de calitate a părţii tangibile
Partea tangibilă a unui serviciu este ceea ce „se vede”; adică clădirile, echipamentele şi aspectul
personalului de contact, care sunt nişte indicatori fizici ce exprimă natura serviciului în sine.
Deoarece serviciile sunt procese şi nu obiecte, este dificil pentru clienţi să le perceapă mental
şi imposibil să le surprindă fizic. De aceea, clienţii tind să caute caracteristica de calitate a părţii
tangibile asociată cu serviciul propriu-zis, pentru a-l putea aprecia şi compara cu ceea ce
aşteaptă.
b) Credibilitatea
Înseamnă a-ţi ţine promisiunea făcută, adică îndeplinirea serviciului promis în mod
adecvat şi eficient. Erorile în prestarea unui serviciu sunt costisitoare, nu se pot separa, ele
distrug întotdeauna încrederea clientului în instituţia respectivă, iar scuzele au o valoare
limitată.
c) Amabilitatea
Exprimă disponibilitatea de a servi clienţii prompt şi eficient. Înseamnă să fi gata să-i
serveşti, să le arăţi că doreşti colaborarea cu ei şi îi apreciezi.
d) Siguranţa (încredere)
Se referă la competenta şi atenţia pe care o acordă prestatorul de servicii şi care exprimă
încredere clienţilor. Când furnizorii de servicii sunt cunoscători în domeniu şi sunt plăcuţi,
agreabili, clienţii sunt „reasiguraţi” că lucrează cu firma potrivită, serioasă în tot ce face.
Competenţa fără atenţie sau atenţia fără competenţă nu are un impact benefic asupra
clienţilor, cum are combinaţia dintre aceste două caracteristici, deşi este greu să regăseşti
ambele atribute la acelaşi furnizor de servicii. Pentru atingerea acestui deziderat este necesar să
se facă o selecţie riguroasă a personalului de contact şi să se facă o pregătire continuă în
domeniul calităţii.
f) Empatia
Înseamnă mai mult decât amabilitate profesională, este un „angajament faţă de client”,
este disponibilitatea de a înţelege trebuinţele exacte are clientului şi de a găsi răspunsul precis
pentru ele. Empatia mai înseamnă efectuarea unui serviciu grijuliu, individualizat, care să
răspundă nevoilor clienţilor.
În condiţiile introducerii din ce în ce mai mult a tehnologiei de vârf în domeniul
serviciilor, empatia reprezintă un antidot, oferind o „amprentă umană”, care poate crea relaţii
autentice cu clienţii.
Din analiza celor cinci dimensiuni ale serviciului rezultă că toate au importanţa lor, dar
credibilitatea este considerată că se află deasupra celorlalte.
3. Evaluarea calităţii serviciilor

Spre deosebire de produsele materiale, evaluarea calităţii unui serviciu se poate face
numai după consumarea lui. Aprecierea calităţii serviciilor nu este întotdeauna suficient de
clară, pentru că are un grad mai mare de subiectivism, greu de cuantificat. Când calitatea nu
corespunde cerinţelor formulate de client, acesta îşi manifestă imediat nemulţumirea, ceea ce îi
produce o mare insatisfacţie.
Evaluarea calităţii prin costuri. Dacă s-ar evalua calitatea serviciilor la scară monetară
sau valorică, aceasta s-ar traduce în dorinţa de a plăti mai mult sau mai puţin, în funcţie de
calitatea prestaţiei. De multe ori, clientul este dispus să plătească în plus pentru a beneficia de
o calitate mai bună. Se ştie că acei consumatori nesatisfăcuţi vor relata despre serviciul de
proastă calitate altor 10 cunoscuţi, care nu vor deveni clienţii firmei respective, fapt ce nu va
asigura supravieţuirea firmei respective în lupta concurenţială.
Philip B. Crosby arată în cartea sa: „Calitatea este gratuită”; „calitatea nu costă nimic,
noncalitatea şi supracalitatea costă şi, uneori, foarte scump”. Argumentul principal adus este:
dacă fiecare ar face bine de prima dată nu am avea ce să corectăm, nu ar exista noncalitatea şi
nu am mai pierde clienţi nesatisfăcuţi. În aceeaşi carte, Crosby atrage atenţia că
„evitarea greşelilor este esenţială [...], este o sursă de îmbogăţire”. A. V. Feigenbaum evalua
costul calităţii astfel: „Producătorul care va oferi servicii la o calitate dorită de client fără să
mărească preţul, va deveni lider.”
Din studiile efectuate în întreprinderile prestatoare de servicii a reieşit că ponderea
noncalităţii şi supracalităţii reprezintă 40-50% din cifra de afaceri, ceea ce în costuri directe sau
indirecte necuantificabile ar putea însemna: pierderea clienţilor şi a pieţelor, plăţi suplimentare
pentru activităţi suplimentare, o imagine necorespunzătoare a întreprinderii care îi afectează
competitivitatea, reducerea resurselor disponibile şi a puterii de împrumut şi chiar
supravieţuirea firmei.
În antiteză cu noncalitatea şi supracalitatea se află conceptele calitatea şi depăşirea
aşteptărilor clientului.
Există do1uă niveluri de evaluare a calităţii serviciilor de către clienţi:
nivelul acceptat care, reflectă ceea ce consideră clientul că este sufficient (nivelul minim
al atributelor care stau la baza alegerii serviciilor);
- nivelul dorit care exprimă ceea ce consumatorul aşteaptă, speră să primească.
Berry, Parasuraman şi Zeitham, cunoscuţi autori în domeniul serviciilor, denumesc

diferenţa dintre nivelul dorit şi cel aşteptat „zonă de tolerantă”.
Serviciul aşteptat are două niveluri: dorit şi acceptat. Serviciul dorit este determinat de
nevoia personală care poate avea forme diferite de manifestare de la individ la individ şi poate
fi presantă (de nivel mai scăzut) sau elevată (de nivel mai ridicat). Evaluarea serviciului dorit
se face după propria exigenţă şi care diferă de la individ la individ.
Serviciul acceptat se evaluează sub acţiunea factorilor accidentali sau a celor cu un nivel
previzionat mai bun al serviciului, determinând astfel diferite nivele de acceptare a prestaţiei,
mai scăzut sau mai ridicat.
Conceptul de depăşire a aşteptărilor clienţilor în domeniul serviciilor este obiectivul
central al calităţii totale. Aplicarea acestui concept presupune creşterea gradului de satisfacere
a nevoii, pentru că beneficiază de unele caracteristici realizate suplimentar fără să se modifice
costul, sau altfel spus, creşterile costului nu sunt semnificative în comparaţie cu satisfacţia
produsă.
Cumpărătorii de servicii apreciază calitatea serviciului pe două nivele. Primul nivel este
cel al serviciului obişnuit, regulat, care nu ridică, probleme deosebite. Al doilea nivel este cazul
în care apare o situaţie inedită, o greşeală. Firmele care rezolvă foarte bine problemele deosebite
care apar în urma greşelilor prin amabilitate, credibilitate, siguranţă şi empatie au succes pe
piaţă, faţă de cele care ignoră asemenea situaţii şi nu rezolvă problemele în mod eficient.
4. Clasificarea serviciilor
a) Clasificarea serviciilor în funcţie de conţinutul lor:

- servicii de închiriere a unor bunuri materiale;
- servicii care presupun adăugarea de valoare unui bun material;
- servicii care nu sunt încorporate într-un bun material
b) Clasificarea serviciilor în funcţie de caracteristicile lor:
- tipul vânzătorului;
- tipul cumpărătorului;
- obiectivele cumpărării;
- obiectivele utilizării;
- frecvenţa de cumpărare.
c) Clasificarea serviciilor în funcţie de natura lor:
1. natura serviciilor:
- servicii profesionale;
- alte servicii.
2. natura cumpărătorului:
- persoane individuale;
- organizaţii.
d) Clasificarea serviciilor în funcţie de gradul de utilizare a echipamentelor şi
personalului:
1. servicii care au la bază utilizarea echipamentelor:
- automate;
- mânuite de personal necalificat;
- conduse de personal calificat.
2. servicii care au la bază utilizarea personalului:
- necalificat;
- calificat;
- specializat.
e) Clasificarea serviciilor în funcţie de gradul participare a consumatorului la
realizarea prestaţiei:
1. Gradul în care prestarea unui serviciu presupune implicarea consumatorului:
- relaţie puternică prestator-consumator;
- relaţie slabă prestator-consumator;
2. Gradul de interacţiune prestator – consumator şi posibilitatea de
personalizare a serviciului:
- scăzut;
- ridicat.
3. Gradul de calificare a personalului prestator:
- scăzut;
- ridicat.
4. Aspectul „material” al serviciilor:
- servicii „pure”;
- servicii care se livrează „asociate” cu un bun material;
- servicii încorporate într-un bun material.
f) Clasificarea multicriterială a serviciilor.
- servicii bazate pe utilizarea personalului şi servicii bazate pe folosirea
echipamentelor;
- servicii care necesită prezenţa consumatorului în timpul prestării serviciului şi servicii
care nu presupun implicarea consumatorului;
- servicii care se adresează nevoilor personale şi servicii care se adresează nevoilor
sociale (comune);
- servicii care urmăresc obţinerea unui profit şi servicii non-profit.
g) Clasificarea serviciilor în funcţie de perioada în care se desfăşoară prestarea:
- servicii prestate pe o perioadă mai îndelungată;
- servicii prestate sporadic.
h) Clasificarea serviciilor în funcţie de gradul de fluctuaţie a cererii:
- cerere care poate fi satisfăcută fără întârzieri majore;
- cerere care depăşeşte capacitatea de prestare şi presupune anumite întârzieri.
i) Clasificarea serviciilor în funcţie de forma distribuţiei:
- consumatorul se deplasează la sediul firmei;
- prestatorul se deplasează la domiciliul consumatorului;
- servicii prestate la distanţă.
j) Clasificarea serviciilor în funcţie de specificul firmei:
- un singur consumator;
- mai mulţi consumatori.
A. Calitatea serviciilor bancare

1. Aspecte generale privind calitatea serviciilor bancare
Ramificarea sistemului bancar are importanţă nu numai din punct de vedere al
aspectului operaţional, să fie cât mai aproape de clienţi, să atragă resurse, să ofere facilităţi , ci
şi din punct de vedere al calităţii serviciilor, pentru educarea consumatorilor în vederea
economisirii şi utilizării instrumentelor bancare, al corectitudinii operaţiunilor bancare. După
mai bine de 15 ani de tranziţie nu s-a reuşit să se ajungă la un grad de conştientizare, de
maturitate, de profesionalism pe care îl aveau agenţii economici, şi o mai mare parte din
populaţie, înainte de al doilea război mondial.
Calitatea serviciilor bancare diferă de la un tip de bancă la altul. Sunt multe bănci care
oferă facilităţi deosebite la nivel mondial, cum ar fi e-banking, computerizarea operaţiunilor
bancare, dar din păcate sunt folosite doar de o mică parte din beneficiari. Calitatea serviciilor
bancare mai este afectată şi de gradul ridicat al infracţionalităţii prin falsificarea unor
instrumente cum ar fi cec-urile biletele la ordin, cambiile care afectează facilităţile pe care le
oferă faţă de operaţiunile cu cash.
Calitatea serviciilor de creditare este afectată de restricţiile impuse la obţinerea
creditelor , restricţii care îşi au originea în situaţia relativ grea în care se află agenţii economici
care nu-si respectă obligaţiile şi de aici apar credite restante cu influenţe negative asupra unor
bănci.
Acordarea creditelor neperformante de unele bănci reprezintă cauza principală a
falimentelor bancare, pentru ca ajung în imposibilitatea de a le încasa, atunci băncile consumă
din capital, ajung pe capital negativ şi sunt la un pas de faliment.
Orice faliment are o incidenţă negativă asupra imaginii sistemului bancar.
În România s-a constat că nu există o capitalizare suficientă din care cauza agenţii
economici apelează prea mult la capitalul de împrumut. în condiţiile unei pieţe de capital foarte
slabă, agenţii economici nu pot lua credite la termene convenabile. Aici apare riscul atât pentru
agentul economic care are scadente prea scurte, iar în condiţii de inflaţie ridicată dobânzile
cresc, cât şi pentru bănci pentru că nu pot oferi credite fiind riscul foarte mare, deoarece agentul
economic nu mai poate face faţă scadenţei.
Integrarea europeană ne va obliga să trecem la introducerea metodelor de cuantificare
contabilă bazată pe standardele internaţionale IAS-urile (International Accounting Standards).
În prezent, raportările se fac în paralel, atât pe standardele româneşti de contabilitate cât şi pe
cele internaţionale, iar după o perioada de acomodare , de coexistenţă a celor două tipuri de
standard se va trece la IAS.
2. Criterii de evaluare având la bază cerinţele impuse de legislaţia în vigoare

Calitatea serviciilor bancare depinde şi de legislaţia din sistemul financiar-bancar, care
trebuie să fie accesibilă, să nu permită abuzuri sau ilegalităţi, să nu permită multe interpretări,
să fie înţeleasă şi aplicată în spirit şi în literă, cu proceduri simple şi eficiente. Acestea sunt
condiţiile necesare ca o lege să cuprindă elementele care să-i confere calitate.
Legislaţia trebuie să asigure un mediu concurenţial financiar normal. Concurenţa
reprezintă unica formă de evoluţie consistentă a unei economii. O lege este bună numai dacă
are un grad cât mai mic de permeabilitate la factorii exogeni.
Deşi legislaţia noastră este armonizată cu cea europeană, conţine componente moderne,
totuşi modalitatea de aplicare produce distorsiuni în manifestarea pe piaţă. De exemplu,
concurenţa de pe piaţa bancară este grav afectată de intervenţia trezoreriei statului prin
emisiunile de titluri de stat, cu risc zero. În aceste condiţii băncile comerciale numai sunt
interesate să se adreseze pieţei fireşti, ci investesc în aceste titluri. Influenţele se repercutează
în creşterea dobânzilor bancare, reducerea creditului, nediversificarea produselor bancare.
Cu toate că în ultimii ani piaţa bancară s-a dezvoltat continuu, impactul cel mai mare
asupra satisfacţiei clienţilor cu privire la serviciile bancare este, în continuare, încrederea pe
care persoanele o au în respectiva bancă. Ambianţa sediului, amabilitatea personalului şi
promptitudinea în rezolvarea solicitărilor clienţilor, existenţa unor servicii care să i se
potrivească clientului şi consilierea în alegerea serviciului optim oferită de personalul băncii
au, de asemenea, un impact important asupra creşterii satisfacţiei clienţilor.
3. TQM în serviciile bancare

România este subbancarizată dacă ne comparăm cu anii '30, atât din punct de vedere al
numărului de bănci, 40 faţă de 1200, cât şi al numărului de salariaţi 50 000 faţă de 180 000.
Înainte erau toate entităţile de tip bancar: bănci comerciale, bănci populare şi cooperative de
credit.
În 1991, s-a înfiinţat în România, Asociaţia Română a Băncilor (ARS) în scopul de a
proteja interesele băncilor din cadrul asociaţiei împotriva falimentului ARB organizează
simpozioane, informări periodice, seminarii, activităţi profesionale. ARS este membră a
Federaţiei Bancare Europene şi a Camerei de Comerţ şi Industrie de la Paris.
Criteriile de calitate avute în vedere de către clienţi la alegerea unei bănci

Atragerea clienţilor şi îmbunătăţirea servirii lor constituie obiective comune atât pentru
studiile de marketing cât şi pentru acelea de TQM.
Clienţii îşi aleg o bancă în funcţie de mai multe criterii, în funcţie de vârstă, de nivelul
intelectual, de experienţa anterioară.
Siguranţa este criteriul pe care persoanele mai în vârstă îl preferă faţă de cele tinere care
sunt dispuse mai mult la risc.
Plafonul de garantare practicat de unele bănci în caz de faliment este luat în considerare
de majoritatea clienţilor.
Dar criteriul dobânzii este cel mai important dintre toate pentru că el reprezintă
remunerarea, preţul banilor pe care clientul îl ia în calcul cel mai des.
Confortul deosebit oferit de unele bănci prin mediu creat în incintă conferit de calitatea
mobilierului, a spaţiului necesar pentru aşteptare timp, care nu trebuie să fie mai mult decât cel
necesar efectuării diferitelor operaţii (crearea depozitelor, retragerii, creditare etc.)
Alte criterii sunt cele referitoare la distanţă până la sediul băncii, la colaborarea
anterioară care poate fi statornică, datorită afinităţii creată între clienţi şi personalul de la ghişeu
când este foarte amabil.
Securitatea, este de regulă, cel mai important criteriu, pentru că se referă la siguranţa
că banii depuşi sunt apăraţi împotriva riscului dat de un eventual faliment.
Calitatea serviciilor bancare depinde şi de alegerea segmentului ţintă de clienţi.
Fiecare bancă are strategia de dezvoltare, segmentul său de clienţi. Nici o bancă nu se poate
adresa tuturor categorii lor de clienţi, cu servicii de calitate, prompte şi cu preţuri bune.
Gama produselor reprezintă un criteriu important prin care se reflectă calitatea
serviciilor financiar-bancare. Sunt bănci care oferă doar 3 tipuri de depozite, iar altele puse la
dispoziţia clienţilor 10-15 tipuri de depozite, care sunt tot atâtea scheme de economisire, deci
oferă multă flexibilitate.
Sistemul de carduri s-a dezvoltat continuu, oferind diferite facilităţi clienţilor. De
exemplu, cardul ULTRA permite efectuarea de plăţi ale facturilor la telefoanele mobile (Conex,
etc.). Clientul este beneficiarul unui cont în bancă care este legat on-line cu un cont deschis în
cadrul direcţiei de carduri. Având o anumită sumă dispusă în contul de bancă şi stabilind suma
pe care o are de plătit către unul din agenţi, automat se realizează legătura între cele 2 conturi,
operându-se în contul clientului suma pe care o are de plătit. Alimentarea costurilor se face
automat prin convenţiile încheiate cu instituţiile la care lucrează clienţii deci se alimentează
automat contul la salariu.
Nivelul dobânzii este un criteriul esenţial în alegerea unei bănci. Acesta trebuie
coroborat cu gradul de risc, pentru că 2-3 puncte procentuale pe an înseamnă un câştig de 100
000 lei. Sunt şi situaţii când unele bănci nesigure oferă dobânzi foarte mari pentru a-şi atrage
clienţii. Se ştie, că riscul este direct proporţional cu dobânzile practicate de bancă. Aşadar, la o
bancă, criteriul major este siguranţa, la care se adaugă şi performanţa.
Confortul este un criteriu de calitate şi uneori dependent de interfaţa dintre client şi
persoana de la ghişeu, casierul. Această interfaţă nu este întotdeauna bine pusă la punct, pentru
că apar probleme inerente care ţin de trăsăturile de caracter ale funcţionarului băncii sau de
temperamentul clientului. Evitarea apariţiei acestor probleme se face prin folosirea
serviciilor oferite de internet-banking, care reduc costul operaţiilor (se scad comisioanele) şi
sunt mult mai confortabile.
Rapiditatea. Produsul on-line banking oferă o siguranţă suplimentară faţă de cele
clasice şi se adresează persoanelor fizice cu multe venituri şi utilizează mijloacele de
comunicare. Produsul se foloseşte de acele bănci care nu au o reţea dezvoltată în teritoriu
(sucursale). Un alt tip de produs oferit de unele bănci este serviciul de telefon-banking. Clienţii
pot suna la telefon pentru a face diferite operaţiuni bancare.
Puterea financiară. Calitatea serviciilor bancare este dependentă de puterea financiară
a băncii. Aceasta conferă siguranţă mare clienţilor şi îi apără de eventuale falimente. Evaluarea
băncilor este realizată de firme de rating (de exemplu Moody's). Acestea sunt agenţii
independente care dau ratinguri pe criterii economice foarte clar definite după proceduri precise
şi după propriu algoritm. În România, Banca Centrală urmăreşte băncile printr-un proces de
supraveghere şi dă un rating, exclusiv pentru uz intern.
Calitatea serviciilor bancare în relaţie cu legislaţia
Calitatea serviciilor, bancare depinde şi de legislaţia din sistemul financiar-bancar, care
trebuie să fie accesibilă, să nu permită abuzuri sau ilegalităţi, să nu permită multe interpretări,
să fie înţeleasă şi aplicată în spirit şi în literă, cu proceduri simple, şi eficiente. Acestea sunt
condiţiile necesare ca o lege să cuprindă elementele care să-i confere calitate. O lege este bună
numai dacă are un grad cât mai mic de permeabilitate la factorii exogeni.
Legislaţia trebuie să asigure un mediu concurenţial financiar normal. Concurenţa
reprezintă unica formă de evoluţie consistentă a unei economii.
Deşi legislaţia noastră este armonizată cu cea europeană, conţine componente moderne,
totuşi modalitatea de aplicare produce distorsiuni în manifestarea pe piaţă. De exemplu,
concurenţa de pe piaţa bancară este grav afectată de intervenţia trezoreriei statului prin
emisiunile de titluri de stat, cu risc zero.
4. Unele căi de îmbunătăţire a calităţii serviciilor bancare

Îmbunătăţirea continuă a calităţii în domeniul financiar bancar se referă la cele 2
elemente definitorii ale calităţii şi anume: calitatea concepţiei şi calitatea de conformitate.
Îmbunătăţirea calităţii serviciilor presupune şi introducerea unor elemente de noutate,
precum noi segmente de piaţă, produse şi servicii noi sau perfecţionate, o nouă abordare
strategică, instituţii, calificări noi şi mai ales o nouă mentalitate în abordarea afacerilor.
Calitatea serviciilor financiar-bancare reprezintă o problemă de cultură organizaţională
şi de etică care ţin de p anumită maturizare şi stabilitate a pieţei financiare în ansamblul său. În
acest sens, un rol important trebuie să-l aibă asociaţiile profesionale, organismele de
autoreglementare, organizaţiile patronale şi sindicale. Acceptarea unui cod de conduită
profesională nu reprezintă decât un pas spre realizarea obiectivelor menţionate.
Un element al calităţii îl reprezintă şi armonizarea legislaţiei româneşti privind piaţa
financiar-bancară cu cea internaţională în general şi cu cea a UE în special, şi care, se
realizează progresiv.
B. Calitatea serviciilor publice
1. Caracterul calităţii în Administraţie şi în serviciile publice

Introducerea modelului Managementului Total al Calităţii în Administraţie şi Servicii
Publice implică un grad mai mare de dificultate.
În primul rând, în întreprinderea privată, estimarea randamentului se concretizează în
funcţie de beneficiul economic obţinut şi de numărul de clienţi. Totuşi, această perspectivă nu
este valabilă în organismele publice, care nu urmăresc beneficiul economic, ci satisfacerea
clienţilor. În plus, conceptul de client, aşa cum este el înţeles în domeniul privat, nu este acelaşi
în spaţiul public, fiind o problemă ce trebuie nuanţată.
Conform definiţiei calităţii, aceasta capătă semnificaţie în funcţie de client („satisfacerea
clientului”). Însă trebuie să admitem că acesta o percepe în mod subiectiv. Deci, calitatea nu
este o condiţie obiectivă. Ea este determinată de client, şi, mai mult, de diferitele tipuri de clienţi
care vor avea la rândul lor necesităţi şi aşteptări diferenţiate.
Dar cine este clientul administraţiilor şi serviciilor publice? Putem spune că este
cetăţeanul, deşi acest cetăţean stabileşte diferite tipuri de relaţii cu organizaţii publice, având
un rol diferit şi complex.
Astfel, uneori el va cere Administraţiei să-i garanteze drepturile; în alte ocazii, interesul
său va fi acela că Administraţia să-i presteze anumite servicii. Uneori interesele vor fi
contradictorii, ca de exemplu atunci când este vorba despre servicii de încasare sau obţinere a
unei licenţe de funcţionare.
În plus, cetăţeanul se află de multe ori în imposibilitatea de a alege. Această limitare a
capacităţii de alegere îl face să fie un client special, pierzându-şi o capacitate (caracteristică) pe
care o au întreprinderile private (în care o funcţie dinamizatoare o are implementarea Modelelor
de Gestionare a Calităţii).
Un alt element special îl constituie faptul că cetăţeanul, în afară de a fi client, este şi cel
care susţine administraţiile publice prin impozite, deci, într-o anumită măsură, este proprietarul
lor.
Aceste precizări nuanţează termenul de „client”, aplicat celui care foloseşte serviciile
Administraţiei, până într-acolo încât poate părea că nu clientul este cel mai adecvat pentru a
defini relaţia existentă.
Însă poate că nu este greşită utilizarea lui în acest context, şi aceasta din două motive:
 denumirea de client accentuează imaginea cetăţeanului ca fiind cel care foloseşte
ceva cu dreptul de a cere şi, de asemenea, şi de a-i fi satisfăcute cererile;
 din punct de vedere administrativ, tehnic, definim drept client pe oricine
primeşte rezultatul unui proces şi aceasta indiferent de capacitatea lui de alegere sau de
interesele sale. De exemplu, când am vorbit despre conceptul de „client intern” ne refeream
la cel care primeşte produsul sau serviciul rezultat din procesul anterior şi finalizat în cadrul
aceleiaşi organizaţii. şi este mai mult decât probabil că acest client, în ciuda acestei calificări,
nu are capacitatea de alegere a propriilor furnizori şi că interesele sale nu coincid cu cele ale
organizaţiei în ansamblu.
În altă ordine de idei, este evidentă dificultatea ce provine din faptul că, în cadrul
organizaţiilor (organismelor) publice, există numeroşi factori critici care au interese diferite şi
care vor evolua în funcţie de propriile criterii de eficacitate şi calitate. Astfel spus,
întreprinderile publice combină diverse elemente cu interese şi percepţii despre calitate care pot
fi diferite între ele.
Între aceşti agenţi critici putem cita:
 autorităţi politice şi centre ale puterii;
 cetăţeni, clienţi direcţi;
 furnizori;
 contractori;
 membri ai propriei organizaţii implicaţi în producerea serviciului;
 profesionişti şi administratori publici.
De aceea, trebuie ţinut cont de toţi factorii critici atunci când se instituie politici şi se
realizează acţiuni.
Totuşi, factorul critic cel mai important pare să fie clientul direct, adică cetăţeanul care
primeşte serviciul sau rezultatul unui proces.
Concluzia la care putem ajunge este că Managementul Calităţii trebuie să fie adaptat
caracteristicilor proprii ale Administratorilor şi Serviciilor Publice, nu realizând o transpunere
automată a metodelor folosite în sectorul privat, ci adaptându-le la idiosincrasia proprie.
2. Rolul Managementului Total al Calităţii în Administraţia Publică

Aplicarea Managementului Total al Calităţii în Administraţie şi Serviciile Publice poate
juca un rol foarte important.
1. Incidenţa în economie
Administraţiile Publice (centrale şi locale) au un rol important în economia mondială.
De altfel, reprezintă aproape 1/2 din P.I.B. în cea mai mare parte a ţărilor din Europa.
Administraţiile Publice care acţionează după criteriile Calităţii Totale vor constitui un
model, accentuând valori culturale care să stimuleze căutarea eficienţei şi calităţii în alte medii
de cele strict publice.
2. Resurse limitate
Resursele limitate, criza fiscală şi încercarea de a reduce deficitul public impun o
gestionare corectă a acestora. Pe de altă parte, cetăţeanul este din ce în ce mai exigent, atât în
privinţa calităţii serviciilor publice, cât şi în privinţa gestionării impozitelor, pe care într-o formă
sau alta le plăteşte. Se cere calitate sporită, dar mijloacele disponibile nu cresc în aceeaşi
măsură.
3. Reafirmarea valorilor democratice
Odată stabilită egalitatea drepturilor şi indicatorilor în faţa legii, accentuarea valorilor
democratice va presupune corelarea activităţii statului şi administraţiilor publice cu cererile şi
necesităţile sociale.
Responsabilitatea organizaţiilor publice trebuie să aibă în plus obiectivul unor planuri
publice adecvate, însuşindu-şi ideea îmbunătăţirii serviciilor la un cost mai mic.
În planul lor, vor trebui să se ţină seama de factorii relativi, adică de diferitele segmente
ale cetăţenilor (populaţiei).
În mod tradiţional, planificarea standardelor serviciului a fost definită de către
profesionişti, revenind apoi factorilor politici evaluarea randamentului organizaţiilor publice.
În actualul concept de calitate, cetăţeanul care foloseşte serviciile publice este
protagonistul (cel care evaluează) şi fiecare acţiune trebuie să ia în calcul aşteptările, cerinţele
şi nevoile sale.
De asemenea, calitatea diferitelor servicii publice trebuie să fie evaluată de acesta
(cetăţean), care în ultimă instanţă trebuie să devină autenticul judecător al calităţii serviciilor.
De asemenea, societatea, cetăţenii, sunt cei care impun cu adevărat standardele
serviciilor publice, evaluează prestarea lor şi astfel se reafirmă valorile democratice.
Apare implicit condiţia ca diferitele măsuri să sporească responsabilitatea democratică
a conducătorilor politici, pentru că ei trebuie să recunoască paleta largă de actori care trebuie să
fie activ implicaţi în evaluarea programelor publice.
4. Legitimarea domeniului public
În prezent, se tinde să se creadă că domeniul public este în mod intrinsec ineficient,
pierzând în consecinţă acceptarea din partea societăţii.
Dintre cauzele acestei percepţii a randamentului organizaţiilor publice putem cita:
 contrastul între aşteptările privind randamentul existent în organizaţiile private
şi cele publice. În primul caz, acestea tind să fie specifice şi stabile din punct de vedere al
fixării propriilor obiective, în timp ce în al doilea, schimbările politice pot genera rupturi în
planurile trasate pentru atingerea obiectivelor şi chiar în cadrul obiectivelor în sine.
 foarte adesea, întâlnim o exagerare privind greşelile comise într-un serviciu
prestat în cadrul Administraţiei Publice. De exemplu, dacă un client este tratat
necorespunzător sau este nemulţumit de un produs al unei întreprinderi, nu se tinde spre
generalizarea proastei funcţionări şi asupra celorlalte întreprinderi din ramură şi, bineînţeles
, nici asupra totalităţii întreprinderilor private, lucru care se întâmplă în schimb când relaţia
respectivă se stabileşte cu vreo administraţie (publică, locală etc.).
Această problemă trebuie să atragă atenţia asupra faptului că fiecare organism al
Administraţiei Publice iradiază şi difuzează o imagine cât mai pozitivă posibil, nu doar pentru
propriul prestigiu , ci şi pentru recunoaşterea meritelor celorlalte administraţii.
Pentru schimbarea opiniei publice critice şi negative ce există în societate cu privire la
organizaţiile din administraţia publică, este necesară o creştere a productivităţii şi calităţii în
serviciile publice care să le facă competitive în cazurile în care concurează cu întreprinderile
private (sănătate, educaţie etc.).
5. Presiunea cetăţenilor
În ultimul timp, o dată cu creşterea numărului populaţiei a evoluat şi relaţia pe care
cetăţeanul o avea cu statul şi cu administraţiile publice, acesta trecând de la statutul de
beneficiar la acela de instanţă ce are drepturi şi care pretinde să primească unele servicii sau
prestări.
Putem să afirmăm, că în general, cetăţeanul este din ce în ce mai informat, se bucură de
un nivel cultural mai ridicat şi este mai conştient de faptul că el susţine statul şi administraţiile
cu impozitele sale (indirecte sau directe) şi de aceea aşteaptă un răspuns la cerinţele sale.
Societatea face presiuni pentru ca administraţiile să-şi gestioneze resursele mai raţional şi să-şi
conducă activitatea spre satisfacerea cerinţelor acesteia. Uneori aceste cerinţe nu sunt explicite,
dar aceasta s-ar putea datora deficitului de mecanisme care facilitează participarea şi
comunicarea cetăţean-administraţie.
Este esenţial pentru administraţie să determine necesităţile şi expectativele cetăţenilor
pentru a stabili politicile care să permită satisfacerea lor, astfel putând să înfrunte provocarea
unei societăţi din ce în ce mai exigente, conştientă de drepturile sale şi care are capacitatea de
a alege.
Metodologiile pe care le implică managementul calităţii se ocupă din plin de această
problemă, permiţând o corelare cu cerinţele, precum şi o îmbunătăţire a gestionării ca filosofie
şi metodă.
În privinţa organismelor locale, putem spune că ele posedă anumite caracteristici care
le fac deosebit de permeabile la implementarea noilor moduri de gestiune. În acest sens, ar putea
fi enumerate o serie de motive care fac posibilă şi, mai mult decât atât, uneori chiar necesară
implementarea schimbărilor privind maniera de gestionare:
 Primăriile fac parte dintr-un mediu de piaţă, mai mult decât oricare
administraţie. Serviciile publice şi calitatea vieţii pe care le oferă sunt elemente care îi
determină pe cetăţeni să facă diferenţa între municipii.
 Există o mare concurenţă între municipii. Municipiile rivalizează în obţinerea
resurselor şi atragerea investiţiilor. Fiecare organizaţie publică locală trebuie să efectueze o
analiză strategică pentru a stabili bazele ce îi vor permite să se situeze în viitor pe o poziţie
care să-i permită obţinerea de avantaje pentru a le oferi cetăţenilor, actuali sau potenţiali, o
viaţă de calitate şi bunăstare economică.
 Au o relaţie mai directă cu cetăţeanul. Acesta poate participa şi influenţa în mod
mai direct decât asupra altor administraţii.
 Activitatea şi serviciile pe care le prestează sunt în contact direct şi nemijlocit
cu cetăţeanul. Traficul, transportul public, curăţenia străzilor, zgomotul, iluminatul, spatiile
verzi etc., în definitiv tot ceea ce are legătură cu viaţa cotidiană a cetăţenilor împreună cu
alte elemente ca serviciile sociale, educaţie etc., toate acestea fac din municipalitate un
furnizor de servicii către cetăţean.
 În plus, prezenta unei mai mari flexibilităţi organizatorice în organizaţiile
locale permite să fie mai simpla schimbarea în gestionarea şi implementarea noilor modele.
3. Iniţiative de introducere a Managementului Calităţii Totale în Administraţia

Publică
Numărul de iniţiative care tind să introducă sisteme de management al calităţii este în
creştere.
Calitatea serviciilor se situează în centrul atenţiei încercărilor de reformă a gestionarii
Sectorului Public. „Se ajunge la concluzia că Administraţiile Publice sunt interesate mai mult
de prestarea unui serviciu sau furnizarea unui produs către un client (consumator) decât de
asigurarea unui loc de muncă pentru funcţionari. Se admite, în general, că este vorba de a lua
decizii importante, fără a apela la o examinare formală şi adecvată”.
Clienţii pot aparţine Administraţiilor Publice sau pot fi din afară, ca de exemplu un
particular sau o societate.
În general, în cazul serviciilor, se vorbeşte mai mult de calitate în prestarea serviciului
decât de rezultate
Calitatea serviciului în Administraţiile Publice pare să fie transparentă în ceea ce
priveşte participarea contribuabilului, satisfacerea cetăţeanului şi accesibilitate. Totuşi, se
estimează că aceste caracteristici pot varia de la o ţară la alta, iar calitatea se pare că se bazează
pe anumite principii:
 cetăţenii participă la decizii sau sunt consultaţi în ceea ce priveşte nivelul şi tipul
serviciilor furnizate;
 cetăţenii sunt informaţi în ceea ce priveşte nivelul şi tipul serviciilor care se
prestează;
 cetăţenii pot spera, în mod rezonabil, să ajungă la acest nivel de serviciu;
 cetăţenii pot alege între diferiţi prestatori de servicii, care le vor prezenta
ofertele;
 cetăţenii pot formula plângeri când nu primesc serviciul adecvat;
 agenţiile prestatoare de servicii îşi fixează obiectivele calităţii şi au mijloace ca
să le atingă;
 Administraţiile Publice iniţiază transformări care fac din cetăţean punctul iniţial
pentru prestarea serviciilor lor;
 formarea şi specializarea personalului care trebuie să lucreze în contact direct cu
publicul;
 aspectul fundamental pentru contribuabil trebuie să fie profesionalitatea şi etica
Serviciului Public. Acesta se poate realiza sub auspiciile:
o presiuni în ceea ce priveşte resursele, cu scopul de a îmbunătăţi calitateaşi scăderea
o costurilor;
o nemulţumirea generală a publicului în ceea ce priveşte Serviciile Publice;
o presiuni pentru a determina creşterea legitimităţii şi transparenta Administraţiei;
o posibilităţi noi de ameliorare a calităţii serviciului, datorită utilizării de noi
o tehnologii;
o schimbări în tonusguel stiunii sectorului privat, considerate ca fiind pertinente işaplicabile
gestiunii Sectorului Public;
o Democratizarea progresivă pentru garantareadrepturilor şi promovarea egalităţii.
Dintre aceste linii generale, servesc drept exemplu descentralizarea, adecvarea
structurilor, divizarea lor în unităţi mai mici, preocuparea pentru rezultatele obţinute,
aplicarea conducerii pe baza obiectivelor (fapt ce permite cunoaşterea a ceea ce se obţine
în anumite organisme care niciodată n-au informat despre rezultatele lor, adică un
control al calităţii). Trecerea către tehnici tot mai adecvate Managementului Total al
Calităţii aşa cum ar fi: dezvoltarea relaţiilor Administraţiei cu cetăţeanul şi cunoaşterea
priorităţilor şi dorinţelor acestuia; „Documente de Serviciu”; preocuparea pentru codul
bunelor maniere ale
funcţionarului şi pentru formarea sa; impulsionarea pentru un schimb de cultură; dezvoltarea

unor noi procedee pentru redactarea şi revizuirea regulamentelor ce constituie o reprezentare a
proceselor în Administraţia Publică, dezvoltare care presupune recunoaşterea rolului important
al acestora în atingerea obiectivelor; aplicarea tehnologiilor informării.
4. Introducerea Managementului Calităţii Totale în Administraţia Publică

Introducerea unui sistem al Managementului Calităţii Totale trebuie să fie consecinţa
unei decizii a conducerii superioare. În Administraţia Publică, aceasta este o decizie care
corespunde oamenilor politici. Această decizie este de obicei consecinţa propunerilor unui grup
al organizaţiei.
Argumentele care susţin ideea de a introduce Managementul Calităţii Totale se bazează
pe:
1. Reducerea cheltuielilor. Cu cât este mai puţin necesar să se repete un lucru şi cu cât
se foloseşte mai puţin timp în servirea clienţilor, cu atât se optimizează mai mult folosirea
resurselor şi cu atât mai mult va fi posibilă folosirea surplusului în alte scopuri.
2. Creşterea veniturilor. Clienţii satisfăcuţi vor tinde mai mult către folosirea
serviciului sau produsului care li se oferă. În cazul Administraţiei Publice, poate, se aşteaptă la
mai puţine întârzieri în privinţa plăţii impozitelor.
3. Creşterea productivităţii. Asigurarea calităţii tinde să crească productivitatea, deci
numărul de repetări se micşorează, cu folosirea corespunzătoare mai eficientă a resurselor. Pe
de altă parte, cultura colaborării organizaţiei tinde să reducă costurile de coordonare a structurii.
Cu alte cuvinte, face mai mici costurile de tranzacţie. Introducerea calităţii totale reduce
costurile, nu le măreşte. Astfel spus, eficienţa creşte, nu se diminuează.
4. Îmbunătăţirea imaginii. Cu cât serviciul este mai bun, cu atât imaginea va fi mai
bună. Va exista tendinţa de creştere a numărului de tranzacţii sau folosirea aceleia pe care o
oferă Administraţia fără a utiliza serviciile sau procesele alternative.
5. Creşterea competitivităţii. O imagine mai bună şi unele scăderi de costuri
determină creşterea competitivităţii. De acest efect beneficiază societatea în ansamblul ei. Se
pot menţiona ca exemple: Serviciile Poştale, Sănătatea, Învăţământul, Asigurarea Socială,
Poliţia; mai mult, un serviciu public (cum sunt cele menţionate mai sus) este substituit total sau
parţial de întreprinderi private care, în multe cazuri, sunt contractate de persoane sau entităţi
care creează foarte ineficient sau inadecvat serviciul public.
6. Îmbunătăţirea mediului ambiant în care îşi desfăşoară activitatea funcţionarii.
Cultura calităţii totale face ca prestarea unui serviciu mai bun în Administraţia Publică să se
considere un obiectiv comun. Îmbunătăţirea continuă se obţine doar prin intermediul colaborării
şi pregătirii personalului. Schiţarea locurilor de muncă se face ţinând seama de ultimele
cunoştinţe legate de motivaţie şi calitatea de lider.
7. Postura proactivă. O planificare mai bună permite concentrarea eforturilor în
rezolvarea problemelor mai importante şi reduce timpul dedicat „stingerii focului”.
În majoritatea cazurilor, îmbunătăţirea calităţii a determinat diminuări ale consumului.
Introducerea Managementului Calităţii Totale nu înseamnă acelaşi lucru cu
desprinderea din schemă a unei noi structuri şi pregătiri care, printr-o schimbare radicală,
măreşte eficienţa şi îmbunătăţeşte imaginea organizaţiei. Din contră, înseamnă să se pună în
discuţie existenţa unei excelenţe, îndepărtată dar accesibilă, iar paşii care trebuie parcurşi pentru
atingerea excelenţei sunt cei pe care îi propun teoriile de bază ale gestionării modelului. Chiar
în acelaşi organism, pot exista neconcordanţe importante între departamentele sale şi
secţiunile care privesc gradul în care a fost obţinută excelenţa. Punctul de bază este că orice
situaţie poate fi ameliorată şi că toate eforturile trebuie să fie canalizate spre obţinerea de
îmbunătăţire.
Primii paşi pornesc întotdeauna de la realizarea unui diagnostic în care este bine să se
separe:
 controlul calităţii sau verificarea îndeplinirii de către servicii şi instalaţii a unor
caracteristici anterior fixate;
 asigurarea calităţii sau verificarea modului în care sunt îndeplinite regulile
stabilite în organizaţie şi analiza proceselor care se desfăşoară în cadrul acesteia;
 Managementul Calităţii Totale sau căutarea excelenţei prin intermediul
îmbunătăţirii continue, bazată pe un schimb de pregătire a organizaţiei.
Este important să fie învăţate propriile departamente să realizeze diagnosticarea.
Întotdeauna va fi necesar să se realizeze un diagnostic iniţial, dar o organizaţie care
aspiră la procesul de îmbunătăţire va trebui să diagnosticheze rapid, poate chiar în fiecare zi.
Odată ce a fost realizat acest prim diagnostic , este indicată apoi crearea a patru tipuri
de grupuri:
1. Consiliul calităţii
Va fi format din directorul general al organizaţiei, directorul care răspunde de calitate,
directorii mai reprezentativi ai altor departamente şi reprezentanţii personalului.
Funcţiile sale pot fi următoarele:
- stabilirea politicilor şi strategiilor în materie de calitate;
- promovarea conştientizării faptului că, în strategia Guvernului, Ministerului sau
Organismului Public luat în discuţie, calitatea este o componentă cheie;
- asigurarea faptului că toate aspectele calităţii sunt tratate sistematic;
- impulsionarea dezvoltării iniţiativelor calităţii, sprijinindu-le şi aprobându-le;
- aprobarea proiectelor de îmbunătăţire care se propun;
- cunoaşterea normelor grupurilor care proiectează şi ale celor care se ocupă cu
îmbunătăţirea;
- identificarea necesităţilor resurselor pentru continuarea îmbunătăţirii şi
repetarea identificării lor când este nevoie;
- impulsionarea formării personalului.
2. Departamentul de asigurare a calităţii. Acesta are următoarele funcţii:
- formarea, pentru celelalte departamente sau sectoare ale organismului, a metodelor şi
cunoştinţelor cu privire la gestionarea calităţii;
- crearea şi răspândirea informaţiilor necesare pentru a duce la bun sfârşit diagnosticul
şi planul calităţii şi colaborarea cu celelalte sectoare în ceea ce priveşte introducerea şi
dezvoltarea sa;
- crearea, împreună cu celelalte sectoare, a unor manuale referitoare la calitate;
contribuirea la definirea standardelor şi indicatorilor şi la redactarea tablourilor de comanda ale
calităţii;
- contribuirea la formarea unor grupuri care urmăresc îmbunătăţirea şi la promovarea
„grupurilor naturale”, (cum este numit grupul format din şef şi colaboratorii săi mai apropiaţi);
- participarea la toate acţiunile organismelor care au legătură cu calitatea;
- propuneri ale comitetului calităţii în ceea ce priveşte acordarea de premii diferitelor
departamente sau sectoare care s-au evidenţiat în mod deosebit;
- contribuirea la difuzarea pentru întreaga organizaţie a tot ceea ce s-a obţinut în materie
de calitate;
- participarea la seminarii, congrese sau orice alt tip de reuniuni la care se vorbeşte
despre calitate.
Pe scurt, departamentul de asigurare a calităţii va explica celorlalte departamente ce
înseamnă Managementul Total al Calităţii şi le va îndruma către introducerea sistemului calităţii
în toate aspectele sale.
3. Grupuri care proiectează. Grupurile proiectante sunt formate din funcţionari care
aparţin departamentelor influenţate de un proiect care se doreşte a fi pus în practică. Sunt, prin
urmare, interfuncţionale. Rolul lor rezidă în continuarea liniilor trasate de modelul
Managementului Total al Calităţii.
4. Grupuri de îmbunătăţire (a serviciului). Sunt compuse dintr-un număr mic de
persoane, în general între trei şi nouă, având ca misiune analizarea unei probleme concrete a
organizaţiei şi propunerea unei soluţii pentru aceasta. Membrii aparţin diferitelor departamente
sau sectoare, celor care sunt influenţaţi de acea problemă. Printre membrii grupului, este unul
numit „facilitant”, a cărui misiune este să-i instruiască pe ceilalţi în folosirea instrumentelor
calităţii, ca şi în tehnicile de lucru în grup. „Facilitantul” nu aparţine nici unuia din departamente
afectate de problemă şi este persoana care a fost formată intens pentru a-şi putea desfăşura
munca.
Paşii care pot fi urmaţi în introducere depind, în orice caz, de situaţia fiecărei organizaţii.
Este necesar să se arate, totuşi, că introducerea Managementului Total al Calităţii nu trebuie
făcută forţat. Întregul personal trebuie să accepte noile teorii, un mod nou de realizare şi aceasta
cere mult timp şi nu serveşte la nimic dacă s-ar impune. Doar dacă aceste teorii sunt acceptate,
există posibilităţi de atingere a excelenţei. În acelaşi timp, calitatea este opera efortului zilnic al
tuturor şi simpla revizuire a unor procedee administrative poate să nu conducă la obiectivul
dorit.
Ca o concluzie a ceea ce s-a prezentat mai sus, putem sintetiza că pentru introducerea Managementului
Calităţii Totale trebuie să parcurgem următoarele etape:
1. acordul conducerii;
2. crearea comitetului şi a departamentului de gestionare a calităţii.
3. formularea de strategii şi politici;
4. alegerea modelului excelentei;
5. redactarea documentelor necesare pentru prediagnostic.
Se încearcă favorizarea sectoarelor care se interesează de instrucţiuni pentru:

 identificarea clienţilor
 identificarea atributelor calităţii serviciului prestat, percepute de clienţi
 proiectarea cartei calităţii la serviciu
 identificarea caracteristicilor produsului sau serviciului care se prestează,
ţinându-se seama de: suportul fizic; acţiuni umane;
 instrucţiuni pentru redactarea de liste de examinare pentru finalizarea controlului
calităţii
 instrucţiuni pentru analiza proceselor
 instrucţiuni pentru redactarea normelor
 instrucţiuni pentru alegerea standardelor şi a indicatorilor
 instrucţiuni pentru compararea organismului cu modelul de excelenţă propus, în mod
deosebit în ceea ce priveşte schimbul de cunoştinţe organizatorice.
C. Calitatea serviciilor turistice
1. T.Q.M. în serviciile de turism

Serviciile de turism reprezintă, în structura actuală, grupa cea mai importantă cu o
pondere de 63,6% (în 2006). Totuşi, ele au cunoscut o tendinţă descrescătoare atât în privinţa
turismului intern cât şi internaţional. Pentru turiştii interni există o explicaţie datorată nu
neapărat scăderii puterii de cumpărare dar în special contrastului între tarifele aplicate şi
calitatea serviciilor oferite. Aceste aspecte au deteriorat permanent imaginea turistică a
României cu o scăzută politică de publicitate şi promovare turistică cât şi eforturilor reduse de

modernizare a bazei tehnico-materiale şi o slabă calitate a serviciilor.
Este evident că analiza serviciilor din turism şi a cauzelor deteriorării lor reprezintă o
prioritate de maximă importanţă pentru a transforma această industrie a “ospitalităţii” într-o
resursă rentabilă pentru economie. Pentru aceasta e necesar ca să se creeze un “cult al calităţii”
la toate nivelurile de la manageri până la ultimul lucrător din cadrul unităţilor de alimentaţie
publică. Aceasta presupune debarasarea de unele practici inadecvate statornicite în aceste
unităţi, o reformare a mentalităţilor - un proces de durată. Dar calitatea serviciilor lasă de dorit
nu numai din cauza condiţiilor materiale care sunt evaluate şi certificate în momentul clasificării
lor ci, mai ales prin atitudinea personalului.
Însemne ale calităţii în turism
a) Stelele. Toate unităţile de cazare turistică trebuie să fie marcate cu numărul de stele
conform criteriilor stabilite prin certificatele de clasificare emise de Oficiul de Autorizare şi
Control în Turism (după H.G. nr.601/oct.97).
Printre cele mai importante criterii de clasificare sunt:
- luminozitatea firmei;
- frecvenţa schimbării lenjeriei de pat (la două zile pentru cele de 5 şi 4 stele, la 3 zile
pentru cele de 3 stele, la 4 zile pentru cele de 2 stele şi 1 stea ),
- numărul de servicii suplimentare oferite (cel puţin 18 la cele cu 5 şi 4 stele,15 la cele
cu3 stele 10 la cele cu 2 stele 5 la cel e cu 1 stea).
- numărul locurilor de parcare auto;
- suprafaţa holurilor;
- climatizarea;
- suprafaţa camerelor;
- dimensiunile paturilor etc.
Numărul maxim de stele este de 5 (pentru spatii de cazare) iar pentru autocare de 4,
funcţie de puterea motorului, de sistemele de frânare confort, climatizare, sonorizare etc.
b) Margaretele. Calitatea pensiunilor turistice rurale este semnalată prin margarete
(3,2,1). Pentru cele cu 2 sau 3 margarete este nevoie să fie dotate cu apă caldă, radio - TV,
mobilier pentru servirea mesei, etc.
c) Delfinii. Numărul de delfini (3,2,1) simbolizează clasele de calitate ale plajelor în
funcţie de calitatea nisipului, grosimea stratului de nisip, existenta dusurilor, cabinelor de
schimb curăţirea apei, grupurile sanitare, dotări de agrement, frecvenţa curăţirii plajei.
d) Categoriile sunt însemne ale calităţii restaurantelor, barurilor, cofetăriilor şi anume:
lux şi categoria I.
Calitatea serviciilor turistice este strategia de bază în turismul romanesc şi firmele de
turism trebuie să-şi îmbunătăţească serviciile prin:
- aplicarea managementului calităţii totale;
- cercetări de marketing şi implicarea serviciului de marketing direct în creşterea
calităţii serviciilor (prin publicitate, intermedierea relaţiei client angajaţi pentru
satisfacerea aşteptărilor, ba chiar depăşirea lor);
- implicarea totală a personalului societăţii;
- implementarea unor sisteme de evaluare şi recompensare;
- formarea continuă şi instruirea personalului
T.Q.M. este modalitatea cea mai adecvată de asigurare a competitivităţii produselor şi
serviciilor firmei pe piaţă. Calitatea nu costă nimic în plus, dar presupune eliminarea unor
costuri legate de defecţiuni, reparaţii. Ea depinde în mod hotărâtor de pregătirea angajaţilor, de
capacitatea managerială, de acea “cultură” a firmei, care dă flexibilitate, rapiditate, iniţiativă în
acţiuni.
2. Calitatea în turismul european

Organizaţia Mondială a Turismului defineşte astfel calitatea: ”Rezultatul unui proces
care implică satisfacerea nevoilor, cerinţelor şi aşteptărilor legitime ale consumatorilor pentru
produse şi servicii, la un preţ acceptabil, în conformitate cu caracteristicile de calitate ca:
securitatea, igiena, accesibilitatea, transparenţa, autenticitatea, armonia activităţii turistice
preocupată de mediul său natural şi uman.
Datorită concurenţei calitatea a devenit un element cheie în efortul ţărilor de a menţine
competitivitatea turismului european. Integrarea tehnologiei societăţilor informaţionale în
turism este un domeniu prioritar în care Comisia Europeană joacă un rol esenţial. Folosirea
instrumentelor oferite de reţeaua informatică şi comerţul electronic facilitează schimburile de
informaţii în domeniul cererii şi ofertei. Un aspect important care trebuie relevat este
managementul durabil al resurselor naturale şi culturale care se poate deprecia în contextul unui
turism necontrolat.
Ţările membre U.E. şi cele aspirante la aderare au în vedere câteva strategii în domeniu,
şi anume:
- Managementul calităţii totale recunoscut ca element esenţial în orice strategie pentru
o dezvoltare durabilă a Europei, deziderat care se realizează în contextul păstrării
diversităţii patrimoniului cultural, uman, natural, să îşi modernizeze infrastructurile
turistice, să dezvolte forme de turism alternative, să pregătească şi motiveze
personalul.
- Promovarea managementului calităţii totale presupune o cooperare a sectorului
public cu cel privat. Strategia calităţii implică o colaborare între tot ce implică
turismul şi anume: introducerea monedei unice (euro), angajarea forţei de muncă,
coeziunea şi dezvoltarea regională, pregătirea profesională, etc.
- Acţiunile stabilite în U.E. trebuie să urmeze strategia dezvoltată la toate nivelurile.
Direcţiile în care se manifestă întărirea competitivităţii turismului european sunt
două şi anume:
o utilizarea întregului potenţial al politicilor comunitare privind operaţiunile
efective pe pieţele interne (noile tehnologii, euro în turism, sprijinirea
zonelor defavorizate);
o Coordonarea cooperării tuturor partenerilor de pe diferite niveluri de
responsabilitate, autorităţi naţionale, regionale, profesionişti din toate
sectoarele cu segmentele “industriei ospitalităţii”, organisme internaţionale
privind subiecte de interes comun care afectează poziţia turismului în lume.
3. Standardele de calitate în turism

Una din problemele esenţiale ale unui manager este să fixeze realiste, dar care să
motiveze pe angajaţi să le îndeplinească şi să le adopte.
Ideal este ca aceste standarde să poată fi percepute de către cei care vor trebui să le
realizeze ca fiind:
1 Semnificative, esenţiale pentru realizarea unor obiective importante;
2 Clare, să nu existe nici un dubiu cu privire la rezultatul aşteptat;
3 Echitabile, tuturor trebuie să li se fixeze obiective la fel de pretenţioase;
4 Adaptabile, obiectivele trebuie să fie ferme, dar trebuie să îngăduie anumite
ajustări atunci când oamenii lucrează bine dar nu-şi pot îndeplini sarcinile în
totalitate;
5 Onorate, atingerea unui obiectiv sau apropierea de atingerea acestuia nu trebuie
să ducă pur şi simplu la sporirea exigenţei.
La stabilirea standardelor organizaţiei sau departamentului pe care-l conduce managerul

organizaţiei sau departamentului trebuie să se asigure de compatibilitatea standardelor cu cele
impuse din exterior şi de relevanţa lor pentru activitatea sa.
În stabilirea unor standarde există cinci posibilităţi:
1. Folosirea unor standarde adoptate în trecut ,cum anume s-a considerat până
acum că trebuie realizată performanţa;
2. Aplicarea unor formule de calcul care folosesc estimări sau date istorice
asupra timpului necesar pentru realizarea anumitor sarcini;
3. Convenirea sau autoimpunerea unor standarde, se discută şi se negociază cu
persoanele implicate ceea ce este raţional să se facă sau dacă li se permite să-
şi fixeze propriile standarde;
4. Să se adopte practici bune de urmat, respectiv o atitudine curentă faţă de felul
în care trebuie să fie performanţa, o atitudine care derivă din succesul altor
experienţe anterioare;
5. Se urmează propria inspiraţie, se recurge la intuiţie, aprecieri, estimări,
prognoze.
La stabilirea standardelor activităţii, în special pentru deciderea unor încărcări
corespunzătoare a personalului, pot apare trei probleme:
1 Este raţională încărcarea personalului. Un manager poate impune (sau un
angajat extrem de motivat îşi poate asuma) un volum de muncă excesiv, care să
nu poată fi pur şi simplu îndeplinit. Sau, dimpotrivă, este posibil ca personalul
să nu fie utilizat la întreaga lui capacitate din cauza dorinţei de a face rezerve
pentru preîntâmpinarea fluctuaţiilor în volumul de lucrări.
2 Obiective sau standarde minime? Standardele pot fi utilizate în mai multe
feluri. Unei echipe i se poate fixa un obiectiv care să ofere membrilor ei o
provocare, să-i motiveze să realizeze performanţă. Chiar dacă un astfel de
obiectiv nu poate fi atins realizările sunt mai bune decât dacă s-ar fi propus unul
mai modest dar mai sigur. Uneori însă standardele sunt utilizate pentru a defini
nivelul minim acceptabil de performanţă. Ambele abordări sunt importante, deşi
fiecare poate duce la abordări specifice. Când se introduce un standard minim
acceptat acesta tinde să devină o normă care este rareori depăşită-astfel
performanţa poate suferi în ansamblu. Pe de altă parte obiectivele ce nu pot fi
atinse pot crea senzaţia unui eşec. Deci cel mai important lucru este să se
clarifice felul în care este utilizat un anumit standard sau obiectiv.
3 Standardele trebuie să fie măsurabile. Se insistă ca un standard pentru a fi util
trebuie să fie măsurat într-un fel sau altul. O abordare calitativă nu pretinde ca
obiectivele să fie definite în termeni numerici ci în afirmaţii ce pot fi verificate
din punct de vedere descriptiv. O abordare cantitativă conferă obiectivelor o
definiţie numerică. de exemplu nici un client nu trebuie să aştepte mai mult de
30 secunde înainte de a fi întâmpinat de un ospătar la intrarea în restaurant.
Este bine de evitat standardele care pot genera dispute şi neînţelegeri.
Oricare ar fi scopurile, cele mai bune standarde sunt cele care permit angajatului să
sesizeze cu uşurinţă efectele performanţei.
Prin urmare, în stabilirea standardelor trebuie luate în considerare următoarele aspecte:
ce vrea cu adevărat clientul, aptitudinile personalului, angajarea personalului în
îmbunătăţirea standardelor, constrângeri, spaţiu disponibil, echipamente, timp disponibil
pentru realizarea sarcinilor, limitările externe impuse de legislaţie.
Unităţile turistice folosesc o varietate de standarde:

1 Standarde de performanţă;
2 Standarde de serviciu;
3 Standarde profesionale referenţiale;
4 Standarde care includ specificaţii;
5 Standarde cu proceduri de operare.
Standardele de performanţă. În domeniul serviciilor turistice sunt necesare anumite
criterii de performanţă pentru a stabili cât de bine sau de rău funcţionează o activitate. Aceste
criterii sunt de: economie, de eficienţă, de eficacitate.
Criteriile de economie se referă în primul rând la costurile bunurilor şi serviciilor
necesare procesului operaţional şi reprezintă cheia unor măsuri reale de economie, ele
reprezintă costul total al aprovizionării, nu preţul de achiziţie al bunurilor şi serviciilor.
Criteriile de eficienţă se pot baza pe volumul ieşirilor sau pe valoarea lor. De exemplu
numărul de clienţi serviţi/angajat sau numărul vânzărilor/angajat.
Criteriile de eficacitate se referă la rezultatele obţinute de proces în raport cu nevoile,
cerinţele şi aşteptările clientului. Ele sunt adesea mai dificil de determinat. Pot fi stabilite în
funcţie de cota de participare pe piaţă sau de răspunsurile clienţilor la chestionare.
De multe ori, organizaţiile recurg la criterii definite din interior. De exemplu la un
restaurant numărul de clienţi serviţi pe oră, la un hotel gradul de ocupare, la o agenţie de turism
numărul de produse turistice valorificate.
Criteriile de performanţă pot fi utilizate în organizaţii pentru determinarea succesului
unei activităţi, numai dacă există etaloanele cu care îşi pot compara rezultatele. Aceste etaloane
pot fi: rezultatele trecute ale organizaţiei, bugetul anual sau obiectivele de plan, performanţele
concurenţilor direcţi, cele mai bune practici de urmat în ramură sau la organizaţii neconcurente
din alte ramuri, cerinţele pieţei deoarece standardele de performanţă trebuie indisolubil legate
de satisfacerea clienţilor.
Standardele de serviciu. Acestea identifică punctele cheie ale producerii serviciilor în
termenii comportamentului şi a factorului uman. Ele se corelează cu regulile organizaţionale
necesare obţinerii unui nivel dorit al calităţii serviciilor.
Aceste standarde presupun: o organizare bună; instruirea şi informarea echipei;
dezvoltarea aptitudinilor specifice; stabilirea responsabilităţilor de serviciu.
Un serviciu de calitate la Disney World Orlando se realizează prin respectarea de către
angajaţi a standardelor explicite de serviciu: siguranţă, eficienţă, curtoazie, spectacol. Cele
patru standarde de serviciu nu sunt respectate doar o parte din timp, ci tot timpul, permanent.
Walt Disney spunea „află ce-şi doresc oamenii şi construieşte acest lucru”.
În mod surprinzător această atitudine este rară în lumea afacerilor. În ciuda relatării
despre clientul rege, cele mai multe companii operează în afara acestui cadru. Ele acţionează
aşa cum vor directorii, nu aşa cum vor clienţii.
Toate companiile aspiră la succes, dar deşi toate se străduiesc să cultive precizia,
măsurabilitatea, atractivitatea, siguranţa, relevanţa, promptitudinea, nu toate reuşesc. Succesul
înseamnă o angajare fundamentală, o responsabilizare, nu doar o îmbunătăţire a unui proces, a
unei structuri sau a unei proceduri.
Standarde profesionale referenţiale. Reprezintă o formă adaptată a necesităţilor
industriei de profil .Ele detaliază şi actualizează:
- compartimentul în care se desfăşoară activitatea;
- descrierea activităţilor, atribuţiilor, sarcinilor, pe care le realizează, având meseria,
funcţia respectivă;
- competenţele generale şi specifice;
- cerinţele funcţiei, ale meseriei;
- îndrumătorul necesar evaluării lucrătorilor care desfăşoară efectiv munca în

respectivele funcţii/meserii sau care urmează a fi angajaţi.
Ele sunt un auxiliar preţios pentru cei care întocmesc organigrame sau state de funcţiuni,
precum şi pentru cei care se ocupă cu recrutarea, selecţia, promovarea şi motivarea personalului.
Standardele profesionale referenţiale detaliază trăsăturile definitorii ale majorităţii
funcţiilor cu care se operează în unităţile de profil, inclusiv cu cele din segmentul managerial
sau cu cele din segmentul de lucrători aflaţi la începutul carierei.
Un astfel de standard referenţial este cel care defineşte „Managerul în turism”.
Capitole:
Meserie/Funcţie-manager în turism
Compartiment: agenţie de turism, hotel, restaurant, cabana;
Descrierea funcţiei: atribuţii, sarcini, activităţi:
1 Activităţi de satisfacere a cerinţelor şi aşteptărilor clienţilor;
2 Activităţi de gestionare a resurselor financiare şi materiale;
3 Activităţi de gestionare a resurselor umane:
4 Activităţi de gestionare a eficienţei informaţiilor;
5 Activităţi de protejare a mediului;
6 Activităţi de conducere a unităţii.
Competenţe: generale şi specifice:
Cerinţe ale funcţiei: fizice, medicale, speciale (cazier), educaţionale, experienţă
profesională, cerinţe intelectuale, psihice, morale, trăsături de personalitate.
Standarde care includ specificaţii. În această categorie sunt cuprinse toate condiţiile
pe care trebuie să le îndeplinească elementele din dotarea unităţii. De exemplu specificaţii
pentru prosoape în ceea ce privesc mărimile, culoarea, textura, fibra componentă, toate acestea
pentru a satisface aşteptările clienţilor în ceea ce priveşte confortul, igiena.
Standarde cu proceduri de operare. Acestea indică cum trebuie să se desfăşoare
activitatea. Ele sunt create pentru a satisface necesităţile şi interesele firmei(atingerea şi
menţinerea calităţii dorite la un cost optim) precum şi interesele şi aşteptările clientului,
încrederea acestuia în capacitatea firmei de a furniza calitatea dorită şi respectiv menţinerea
consecventă a acestei calităţi.
Verificarea conformităţii activităţilor din cadrul unităţilor turistice cu standardele cerute
se realizează prin:
- controlul efectuat de manager sau de responsabilul cu calitatea;
- vizitele misterioase efectuate de firme specializate care cunosc standardele
unităţii respective şi evaluează astfel nivelul serviciilor. Ei nu sunt cunoscuţi de salariaţii
organizaţiei şi urmăresc o perioadă bine determinată cum se desfăşoară activităţile.
Un standard de proceduri de operare într-o agenţie de turism conţine:
Aşteptări ale clienţilor:
1 Să primească un răspuns prompt şi eficient la solicitare;
2 Să aibă un contact cordial cu personalul agenţiei;
3 Să fie sigur de conformitatea produselor sau a pachetului de servicii turistice cu
prezentarea ofertei de către agenţie.
Aşteptările agenţiei de turism:
1 Profesionalism: oferirea de informaţii complete pentru toate ofertele de
destinaţii ale agenţiei;
2 Ospitalitate şi consideraţie: orice client să fie bine primit.
Pentru realizarea acestor cerinţe se impun anumite proceduri, dintre care menţionăm:
- clientul este întâmpinat cu un zâmbet; este salutat;
- este ascultat;
- se fac remarci încurajatoare (se oferă apă, ceai);

- se pun întrebări legate de produsul pe care vrea să-l achiziţioneze;
- se comunică cu clientul numai prin exprimări afirmative chiar dacă mesajul
pe care salariatul doreşte să-l transmită este unul contradictoriu cu opiniile clientului;
- clientul este întotdeauna întâmpinat cu un zâmbet, este salutat;
- se mulţumeşte clientului că a ales agenţia respectivă.
4. Sisteme de management al calităţii în serviciile turistice

Aplicarea tehnologiei calităţii în sectorul serviciilor turistice este dificilă deoarece
calitatea serviciului prestat nu poate fi separată de unitatea care-l produce, pentru că altfel nu s-
ar putea garanta că un serviciu se prestează corect în fiecare zi.
De aceea este necesar să se definească şi să se verifice calitatea proceselor de
management şi procedurile necesare pentru garantarea calităţii serviciului turistic final.
Autorizările serviciilor ar trebui să includă o parte referitoare la calitatea produselor
comercializate, o parte referitoare la calitatea prestării serviciilor şi o alta referitoare la calitatea
gestionării şi organizării firmei de turism.
În momentul elaborării unui sistem al calităţii, primul pas este fixarea standardelor
produsului/serviciului în funcţie de necesităţile cererii. De aceea trebuie să se proiecteze sisteme
care să poată garanta îndeplinirea permanentă a standardelor de calitate.
Sistemele calităţii dezvoltă:
1 Norme specifice pentru fiecare firmă(valori minime pe care trebuie să le atingă
atât în ceea ce priveşte procedurile cât şi în ceea ce priveşte serviciile);
2 Proceduri specifice pentru menţinerea şi îmbunătăţirea calităţii, precum:
Manualul ghid pentru a pregăti informaţia cerută;
Instrumentele de rezumare şi procesare a informaţiei care se împart în funcţie de sursele
de informare de la client: sondaje în legătură cu satisfacţia clientului, serviciul de gestionare a
informaţiilor, rezumarea informaţiei obţinute de la intermediari;
Autoevaluările;
Sistemul de indicatori interni.
Aceste surse de informare sunt uşor accesibile dar ceea ce este important de definit sunt
procesele adecvate pentru a organiza şi utiliza informaţia existentă.
1 Procedurile de analiză şi planificare pentru luarea deciziilor în legătură cu
informaţia rezumată. Procedurile legate de îmbunătăţirea calităţii(proiectele de îmbunătăţire
presupun formulări corecte, definirea caracteristicilor, aplicarea lor în practică, analiza
rezultatelor).
2 Instrumentele de evaluare şi formare a resurselor umane, care sunt cheia
succesului oricărei activităţi de întreţinere şi îmbunătăţire a calităţii.
Problema variaţiei în timp a standardelor, din cauza modificărilor în cea ce
priveşte cererea şi din cauza schimbărilor ce intervin în relaţiile interpersonale, impune crearea
mecanismelor de urmărire a satisfacerii cererilor clienţilor precum şi proiectarea unui procedeu
flexibil de modificare a standardelor.
Scopul final al sistemelor calităţii este o marcă care certifică îndeplinirea
standardelor şi procedurilor de sistem.
Marca care însoţeşte calitatea trebuie să fie popularizată pentru a putea fi folosită
drept criteriu de alegere a serviciului din partea clienţilor.
Pentru gestionarea sistemului de urmărire a calităţii se apelează la o organizaţie
specializată care trebuie să verifice îndeplinirea normelor sistemului,autorizarea firmei şi
stabilirea mărcii de calitate.
În România au fost stabilite şi implementate mai multe sisteme de management al
calităţii specifice standardului corespunzător fiecărui domeniu:
1 Sistem de management al calităţii bazat pe SR EN ISO 9001:2001;

2 Sistem de management al mediului bazat pe SR EN ISO 14 001:1997;
3 Sistem de management al siguranţei alimentare conform principiilor HACCP bazat
pe standardul ISO 22000;
4 Sistem de management al sănătăţii şi securităţii în muncă bazat pe OHSAS 18002
din 1999 (nu este un standard internaţional).
Rezultatele activităţii ISO (o federaţie mondială neguvernamentală cu sediul în
Elveţia)sunt înţelegeri internaţionale publicate în standarde internaţionale.
În România sistemele de management al calităţii, respectiv instrumentul prin care
conducerea unei organizaţii asigură stabilirea, implementarea şi realizarea politicii şi
obiectivelor referitoare la calitate, au la bază SR EN ISO 9001:2001.
Cerinţele SR EN ISO 9001:2001 sunt generice şi sunt destinate aplicării de către
toate organizaţiile, indiferent de tipul, mărimea şi produsul furnizat.
Acest standard internaţional cuprinde următoarele capitole:
1 Domeniu de aplicare: generalităţi, aplicare;
2 Referinţe normative;
3 Termeni şi definiţii;
4 Sistem de management al calităţii: cerinţe generale, cerinţe referitoare la
documentaţie;
5 Responsabilitatea managementului: angajamentul managementului,
Orientarea către client, politica referitoare la calitate, planificare,
responsabilitate, autoritate, comunicare, analiza efectuată de management;
6 Managementul resurselor: asigurarea resurselor, resurse umane infrastructura,
mediul de lucru;
7 Realizarea produsului: planificarea realizării produsului, procese referitoare la
relaţia cu clientul, proiectare şi dezvoltare, aprovizionare, producţie şi furnizarea de servicii,
controlul dispozitivelor de măsurare şi monitorizare;
8 Măsurare, analiză, îmbunătăţire: generalităţi, monitorizare şi măsurare, controlul
produsului neconform, analiza datelor, îmbunătăţire.
Pe baza acestui standard se poate implementa un sistem de management al calităţii în
orice organizaţie cu profil turistic.
Evaluarea conformităţii sistemului de management al calităţii cu modelul conţinut în SR
EN ISO 9001 se realizează numai de către o organizaţie de certificare acreditată pentru a
desfăşura această activitate.
Conform acestui standard principiile managementului performant sunt:
1 Orientarea către client;
2 Leadership – aptitudinea (talentul) de a-i determina pe oameni să obţină anumite
rezultate urmărind anumite proceduri;
3 Implicarea personalului;
4 Abordarea bazată pe proces-procesele fabrică valoare care generează satisfacţie
pentru părţile interesate, determinând satisfacţie între furnizori şi clienţi, prin respectarea
procedurilor rezultând „contracte interne” între compartimente;
5 Abordarea managementului ca sistem: procesele se leagă în sistem de procese pentru
ca risipa să fie redusă şi mai mult;
6 Îmbunătăţirea continuă a performanţei;
7 Abordarea bazată pe fapte în luarea deciziilor;
8 Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii.
Standarde de mediu - standardul internaţional pentru produse de ecoturism sau Green Globe
21 stă la baza evaluării performanţelor mediului pentru produsele de ecoturism şi ale
cunoaşterii Codului de bună practică în ecoturism. El se adresează prin secţiuni distincte celor
trei sectoare ale industriei turismului: cazare, călătorii, atracţii.
Sistemul de management al siguranţei alimentare (HACCP) este un sistem preventiv

de control care să ofere încredere maximă în faptul că se poate obţine un nivel ridicat al
inocuităţii la un cost acceptabil.
ISO 22 000 care este bazat pe principiile HACCP (analiza riscurilor prin puncte
critice de control) nu este un standard de referinţă pentru certificare. În România este adoptat
de către RENAR (organismul naţional de acreditare) ca referenţial pentru certificare standardul
danez DS 3027 utilizat şi în Germania, Ţările Baltice.
Bune practici pentru Siguranţa Alimentară se aplică în toate hotelurile Marriott din lume
(peste 2500) inclusiv în cel din Bucureşti. De asemenea compania Hilton aplică principiile
HACCP în toate hotelurile din lanţ.
Aceste standarde se aplică pe toată lungimea fluxului urmat de un aliment în hotel,
pornind de la cunoaşterea furnizorilor, recepţia mărfurilor, depozitare şi servire, făcându-se o
monitorizare a punctelor critice de control identificate pe baza analizei riscurilor.
Bunele practici în siguranţa alimentară utilizate în hotelurile Marriott implică mai multe
categorii de standarde:
1 Practici legate direct de siguranţa alimentelor (temperaturi, timp, evitare
contaminare);
2 Curăţenie;
3 Practici ale angajaţilor, igiena personalului;
4 Traininguri şi programe;
5 Întreţinere;
6 Controlul dăunătorilor;
7 Documentaţie.
Introducerea unui sistem al calităţii aduce beneficii tuturor părţilor implicate: ţări ca
destinaţie, întreprinzători, consumatori, intermediari.
Din punctul de vedere al destinaţiei: creşterea competitivităţii României ca destinaţie
turistică, marketing mai eficient pentru promovarea României ca destinaţie turistică.
Din punctul de vedere al întreprinzătorilor: management mai eficient, monitorizarea
prestaţiei, marketing mai eficient, fidelizarea clienţilor, avantaj competitiv.
Pentru consumatori şi intermediari: sistemul calităţii garantează nivelul calitativ, punct
de referinţă pentru alegerea prestatorului, buna informare a clientului.
A avea în organizaţie un sistem al calităţii este dovada uni management performant, a
unui management orientat spre valori culturale care consideră calitatea un factor fundamental
al progresului continuu.
Valorile culturale promovate odată cu implementarea sistemului calităţii sunt o
consecinţă a schimbărilor intervenite în cultura organizaţională.
Cultura managerială (organizaţională) este premiza implementării tuturor categoriilor
de management: al calităţii, al resurselor umane, al mediului.
D. Calitatea serviciilor de sănătate
Starea de sănătate este un fenomen complex, social şi biologic, care exprimă nivelul şi
caracteristicile sănătăţii membrilor unei colectivităţi privite în ansamblu, fiind strâns legată şi
de calitatea vieţii populaţiei.
În serviciile medicale, un element - cheie este Calitatea.
Înainte de a putea discuta despre managementul calităţii, trebuie definită calitatea
îngrijirii în interiorul unei instituţii de îngrijire a sănătăţii. Ce este calitatea îngrijirii?
Calitatea îngrijirii este un concept dinamic cu multe dimensiuni. Dimensiunile sale

sunt dependente atât de perspectiva persoanei care răspunde la întrebare, cât şi de contextul
social, organizaţional şi de mediu.
Calitatea este obiectivată prin evaluarea celor două laturi la nivelul serviciilor de
sănătate, acordându-se atenţie atât aspectelor cuantificabile, cât şi celor “subiective”(atitudini,
relaţii interpersonale) .
Calitatea se referă în egală măsură la creşterea satisfacţiei clientului/utilizatorului, la
auditul profesional şi la îmbunătăţirea eficienţei sau reducerea costurilor.
Cercetătorii din domeniul sanitar afirma că pentru a dezvolta o definiţie utilă este
necesară enumerarea tuturor elementelor implicate în obţinerea satisfacţiei pacientului:
 latura tehnică a îngrijirilor de sănătate-se referă la acurateţea diagnosticului şi
tratamentului, calitatea sa fiind evaluată prin comparaţie cu cel mai bun act medical
practicat la un moment dat (benkmarking).
 latura interpersonală a îngrijirilor de sănătate – este reprezentată de elementele
umaniste ale îngrijirilor de sănătate,de relaţiile sociale şi psihologice stabilite între
pacient şi furnizorul de servicii sanitare, de explicaţii privind boala, tratamentul,
precum şi informaţiile primite de furnizor de la pacientul său.
 accesibilitatea – se referă la timpul de aşteptare al pacientului pentru a face o
programare.
 disponibilitatea resurselor pentru îngrijirile de sănătate - numărul furnizorilor
de îngrijiri de sănătate;
 continuitatea îngrijirilor de sănătate-obţinerea unui beneficiu maxim sau
utilizare maxima a resurselor.
Atât aspectul tehnic, cât şi cel interpersonal aparţin în egală măsură ştiinţei şi artei, însă
pacienţii apreciază prioritar latura umană sau interpersonală a îngrijirilor, considerând-o drept
unul dintre cele mai importante aspecte luate în consideraţie atunci când sunt în situaţia de a
evalua calitatea serviciilor medicale.
Concluzia la care au ajuns specialiştii a fost că modul cel mai simplu şi mai puţin
costisitor de evaluare a calităţii serviciilor de sănătate este măsurarea satisfacţiei pacienţilor.
Această afirmaţie se înscrie în spiritul definiţiei celei mai acceptate a calităţii: calitatea
reprezintă satisfacerea necesităţilor clientului.
Calitatea îngrijirilor de sănătate este abordată în mod diferit de fiecare categorie de
actori implicaţi în serviciile sanitare: guvernul, pacienţii, profesioniştii, conducerea
organizaţiilor sanitare.
Astfel, din punctul de vedere al guvernului sau al terţilor plătitori, calitatea este
asociată cu eficienţa şi cu utilizarea adecvată a resurselor. Această viziune pare a fi îmbrăţişată
în ansamblul ei şi de managerii unităţilor sanitare, conferindu-le o imagine de competenţă şi
excelenţă.
Profesioniştii din sănătate (personalul medical) sunt o grupă mai puţin omogenă decât
finanţatorii. Medicii fiind foarte implicaţi în definirea şi evaluarea calităţii îngrijirilor de
sănătate, pun accentul pe competenţa profesională şi pe mijloacele fizice adaptate proceselor
(dotările tehnice) şi consecinţele acestor procese asupra sănătăţii pacienţilor. Ei au tendinţa de
a acorda o importanţă mai mare competenţei tehnice şi de a neglija rolul relaţiilor
interpersonale, relaţii pe care le-am putea numi competenţă interpersonală.
Pacienţii (consumatori de servicii de sănătate), au cunoştinţe limitate despre actul
medical, şi consideră calitatea ca fiind „obţinerea unei mai bune sănătăţi şi a satisfacţiei”.
Pentru aceştia calitatea are mai întâi o dimensiune dată de relaţiile interpersonale şi apoi de
competenţa profesională. Deoarece pacienţii nu constituie un grup omogen, modul în care ei
emit judecăţi asupra calităţii, variază în funcţie de caracteristicile personale, de gradul de
concordanţă dintre serviciile furnizate şi cele aşteptate.
Unităţile sanitare, prin modul de organizare şi funcţionare, influenţează nivelul de

calitate a serviciilor pe care le furnizează. Componenta economică influenţează şi ea conduita
managerilor unităţilor sanitare, obligaţi să facă faţă constrângerilor financiare. Din partea
puterilor publice, diminuarea resurselor duce la găsirea de noi mijloace (ex.: eficienţa şi
distribuirea raţională a fondurilor). De asemenea, este întărit rolul consumatorilor în
managementul calităţii, prin: reprezentarea în consiliile de administraţie, realizarea de anchete
de satisfacţie, dezvoltarea mecanismelor de asigurare a satisfacţiei.
Deoarece calitatea a devenit o măsură a performanţei şi pentru unităţile sanitare,
preocupările acestora pentru introducerea de programe de evaluare a calităţii au devenit tot mai
evidente.
1. Caracteristicile de calitate ale serviciilor de sănătate

Serviciile de sănătate asigurate de profesionişti pot fi clasificate în : îngrijiri primare,
secundare şi terţiare de sănătate
1. Îngrijirile primare de sănătate
Sunt îngrijiri esenţiale acordate la nivel comunitar în cadrul asistentei medicale primare
şi a nursing-ului comunitar de către profesionişti care lucrează în echipă, colaborând între ei cu
membrii comunităţii şi cu alte categorii de profesionişti comunitari. Ele sunt centrate pe familie,
comunitate şi membrii acesteia (clienţi/beneficiari).Membrii echipei de sănătate din comunitate
asigură de obicei primul contact între individ şi sistemul de sănătate, adică asigură punctul de
intrare în sistem.
2. Îngrijirile secundare de sănătate
Sunt îngrijiri acordate la nivel de spital de către personal specializat şi sunt centrate pe
individ (pacient).
3. Îngrijirile terţiare de sănătate
Sunt îngrijirile acordate în instituţii specializate în recuperarea persoanelor cu handicap
şi/sau infirmităţi în ce priveşte asigurarea calităţii acestor servicii, OMS, prin raportul
Grupului de lucru pentru asigurarea calităţii precizează obiectivele care trebuie atinse :
1. Fiecare pacient să primească o combinaţie optimă de servicii (diagnostice şi terapeutice)
care să conducă cu o probabilitate maximă la obţinerea celei mai bune consecinţe posibil
de atins pentru starea sa de sănătate; aceste consecinţe trebuie să se raporteze la practicarea
medicinii la nivel de artă şi la factorii biologici (vârsta, boala pacientului, afecţiuni
secundare asociate, răspunsul la tratament, etc.)
2. Folosirea resurselor minime pentru atingerea rezultatelor dorite;
3. Asumarea riscului minim de apariţie a estrogenilor;
4. Satisfacţie maximă a pacientului privind interacţiunea sa cu sistemul sanitar şi
rezultatele obţinute.
Aceste deziderate pot fi obţinute numai prin continua monitorizare, evaluare şi în final,
îmbunătăţirea sistemului de îngrijiri primare, secundare şi terţiare precum şi a promovării
sănătăţii.
Criterii de calitate sunt considerate dimensiunile lui Maxwell precum şi lista JCAHO a
lui Wilkinson.
1. Dimensiunile calităţii serviciilor de sănătate ale lui Maxwell cuprind:
- accesibilitatea la servicii (include toate tipurile de accesibilitate)
- relevanţa faţă de nevoi (caracterul adecvat al serviciilor furnizate pentru întreaga
comunitate)
- eficacitatea (atingerea rezultatelor scontate)
- echitatea (se acordă fiecărui individ sau grup uman acele servicii de care are întradevăr
nevoie)
- egalitatea (pentru aceleaşi nevoi se oferă tuturor aceleaşi servicii)

- acceptabilitatea socială
- eficienta economica (utilizarea judicioasa a resurselor cu obţinerea de rezultate
maxime).
2. Lista JCAHO include:
- eficacitatea (este serviciul de sănătate folositor?)
- adecvarea (este potrivit pentru pacientul respectiv?)
- accesibilitatea (în cazul în care serviciul este potrivit, pacientul are acces la el?)
- acceptabilitatea (dacă serviciul este şi potrivit şi accesibil, pacientul îl doreşte şi-l
acceptă)
- eficienţa (este produs într-un mod cost-eficace?)
- continuitatea (s-a desfăşurat fără întreruperi, cu o urmărire, schimb de informaţii şi
îndrumare spre alte servicii optime, mai specializate?)
Din punct de vedere al actorilor implicaţi în piaţa serviciilor de sănătate, calitatea

acestor servicii diferă astfel:
1. Pentru consumatori prioritatea se pune pe:
 Răspunsul care este primit la rezolvarea nevoilor de îngrijiri; nivelul de comunicare;
 Grija arătata de personalul medical;
 Gradul de dispariţie al simptomelor şi nivelul îmbunătăţirii funcţionale (îmbunătăţirea
calităţii vieţii);
2. Pentru producători (profesionişti de sănătate) accentul se pune pe:
 Măsura în care îngrijirile se apropie de statutul tehnic de „artă”;
 Gradul de libertate pe care-l au de a acţiona în interesul deplin al pacientului;
3. Pentru prestatori (terţii plătitori, managerii) calitatea în special:
 Utilizarea eficientă şi eficace a fondurilor şi resurselor disponibile;
 Reducerea la maximum a productivităţii pierdute datorită stării de boală.
2. Măsurare şi metodologie în asigurarea calităţii

Modificările biologice asociate unor îngrijiri tehnice pentru afecţiuni bine definite sunt
mai uşor de observat şi măsurat; monitorizarea schimbărilor legate de sănătate, a percepţiilor,
atitudinilor şi valorilor fiind mult mai dificila (aceste variabile nu pot fi observate direct).
Evaluarea calităţii îngrijirilor medicale depinde de multiple probleme şi de măsurarea
fenomenelor psiho-sociale intangibile, cum ar fi:
 dificultatea de a măsura consecinţele îngrijirilor datorită influenţei unor variabile sociale
asociate (dieta, condiţii de locuit, sărăcia, nivelul cunoştinţelor, atitudini, etc.).Nu se poate
afla cu precizie dacă modificarea stării de sănătate este rezultatul serviciilor primite sau un
răspuns la modificarea circumstanţelor.
 alegerea bazei de evidenţă pentru aprecierea calităţii. Toate observaţiile impun selectarea
informaţiilor şi au un impact major asupra concluziilor, mai ales în domeniul medical.
 alegerea ariei de investigat (lucru care va influenţa validitatea concluziilor) deoarece nu este
nici necesar şi nici practic să monitorizam permanent toate aspectele serviciilor de sănătate.
Astfel există metode diverse care încearcă să reglementeze această problema, cum ar
fi:
 metodologia „trasorului” a lui Kessner (anumite condiţii selectate reprezintă „trasori” în
stabilirea calităţii)
 concepţia evenimentului santinela a lui Roberts (foloseşte screeningul unor incidente care
selectează anumite cazuri pentru un studiu retrospectiv complet).
 în SUA se foloseşte metoda revederii retrospective a cazurilor bazată pe înregistrările

medicale; avantaje: facilitate în execuţie, minima interferenţă a episoadelor de revizuit,
păstrarea confidenţialităţii; dezavantaje: dependenţa de acurateţea înregistrărilor medicale
şi de memoria participanţilor.
 metoda revizuirii concomitente prezintă o acurateţe şi o flexibilitate crescută însă
interferează cu procesul de îngrijire iar gradul de confidenţialitate pentru pacienţi şi
specialişti scade.
3. Managementul strategic al calităţii în serviciile sanitare

Managementul strategic este o abordare sistematică ce are ca scop fundamentarea şi
realizarea obiectivelor unei organizaţii.
Activităţile sale sunt: planificare strategică, control strategic, organizare,
direcţionare sau coordonare.
Structurarea filosofiei manageriale, inclusiv cea a calităţii, se face în funcţie de
răspunsurile pe care organizaţia trebuie să le dea în viziune, misiune, politică şi strategie.
Viziunea este un ideal către care tinde organizaţia, materializat într-o imagine slab
structurată a viitorului, creată prin intuiţie sau din dorinţe. Formarea viziunii se bazează pe
analiza trecutului, a prezentului, a viitorului, analiza referindu-se la oameni, cunoştinţe, afaceri.
Misiunea calităţii este asigurarea competitivităţii(o condiţie a supravieţuirii), şi un
obiectiv ce asigură mobilizarea forţelor din organizaţie. În funcţie de sfera de cuprindere,
misiunea poate fi îngustă sau largă.
Politica pentru calitate are rolul să aducă o schimbare în mentalitatea salariaţilor, să le
menţină acestora trează atenţia asupra problemelor calităţii şi să indice valorile promovate în
acea perioadă.
Elaborarea politicii calităţii este o problemă internă a oricărei organizaţii şi revine în
sarcina managerilor.
Controlul politicii este procesul de actualizare a acesteia, care trebuie să se desfăşoare
anual.
Revizuirea politicii se bazează pe evaluarea rezultatelor şi este o operaţiune efectuată
tot de manageri.
Strategia arată modul cum acţionează organizaţia, cum foloseşte resursele pentru a-şi
îndeplini misiunea respectând politica pe care a definit-o.
Strategia calităţii este o strategie concurenţială, scopul calităţii fiind
competitivitatea.
Formularea strategiei pentru calitate trebuie să răspundă implicit sau explicit la unele
aspecte:
- ce succesiune de activităţi contribuie la realizarea calităţii serviciilor
- ce elemente ale sistemului calităţii se pot ataşa fiecărei activităţi
- ce funcţii ale asigurării calităţii trebuie dezvoltate şi ce grad de severitate se impune
4. Managementul total al calităţii

Începând cu anii 80 sunt implementate concepte integratoare de asigurare a calităţii,
dintre care un interes deosebit suscită conceptul de Management Total al Calităţii (Total Quality
Management).
Standardul ISO defineşte Managementul Total al Calităţii (TQM) ca reprezentând
„un sistem de management al unei organizaţii, centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor
membrilor săi, prin care se urmăreşte asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea
clientului şi obţinerea de avantaje pentru toţi membrii organizaţiei şi pentru societate”.
Această definiţie conţine elementele esenţiale pentru delimitarea cadrului conceptual al TQM,
şi anume:
 Calitatea este punctul central al activităţilor organizaţiei, se realizează cu participarea
întregului personal
 Organizaţia urmăreşte obţinerea succeselor prin satisfacerea clientului şi avantaje pt. personal
şi societate.
În literatura economică se consideră că principiile de bază ale TQM sunt următoarele:
 Orientare spre client (market in) - Cerinţele clienţilor se transpun în specificaţii, pe baza
cărora sunt realizate serviciile. Pentru satisfacerea cerinţelor clientului, se impune îmbunătăţirea
calităţii în toate compartimentele unităţii sanitare, şi colaborarea lor cu alte compartimente.
Fiecare compartiment trebuie să se considere un „client intern”, şi un
„furnizor intern”, în raporturile sale cu celelalte compartimente.
Calitate pe primul plan - Acest principiu reprezintă cel mai bine filosofia TQM.
Calitatea trebuie să devină punctul central al tuturor activităţilor din unitatea respectivă
prin implicarea permanentă a conducerii de vârf şi a tuturor compartimentelor şi angajaţilor în
asigurarea calităţii.
 „Zero defecte” şi îmbunătăţire continuă -„totul trebuie făcut bine de prima dată şi de fiecare
dată”.
Premisa pentru realizarea unor servicii de calitate, este desfăşurarea „fără erori” a
proceselor şi activităţilor din unitate( toate compartimentele şi toţi angajaţii trebuie să lucreze
preventiv, să excludă apariţia erorilor).
 Viziune sistemică - activităţile trebuie abordate procesual, împreuna cu alte activităţi din
amonte şi aval.
 Argumentare cu date - acest principiu este esenţial pentru TQM, dar şi pentru managementul
organizaţiei
În cazul TQM, datele încep cu etapa identificării clienţilor şi cerinţelor lor şi până la
evaluarea satisfacţiei acestora. Datele trebuie riguros verificate înaintea utilizării şi reactualizate
continuu.
Pentru realizarea obiectivelor calităţii, se recomandă ca organizaţia să dezvolte şi să
implementeze un sistem al calităţii, structurat şi adaptat specificului de activitate, ţinând
seama de beneficii, costuri şi riscuri
E. Calitatea serviciilor de învăţământ

Învăţământul este considerat ca un furnizor de servicii în care se includ învăţarea,
evaluarea şi orientarea studenţilor. În acest context, clienţii sunt consideraţi depozitarii
serviciului şi sunt reprezentaţi de un grup foarte divers şi bine identificat.
Clienţii învăţământului sunt:
Studenţi/elevi primul client extern
Părinţii/sponsorul al doilea client extern
Piaţa de muncă/societate/guvern al treilea client extern
Profesori/personal administrativ client intern
Această diversitate a clienţilor face tot mai importantă cercetarea asupra nevoilor
clienţilor şi dezvoltarea metodelor şi tehnicilor menite să răspundă acestora.
În acest sens s-au iniţiat multe programe, unele implementate cu succes, dar cel mai
recent este managementul calităţii totale (TQM). Calitatea nu apare pur şi simplu ea trebuie
planificată. Unul dintre punctele cheie ale unui program de îmbunătăţire a TQM este
planificarea strategică. Fără o direcţie clară pe termen lung, instituţia nu-şi poate planifica
îmbunătăţirea continuă a calităţii.
Procesul planificării strategice în educaţie este inspirat din cel folosit în industrie şi
comerţ şi presupune:
 Formularea misiunii;
 Stabilirea scopurilor şi a obiectivelor;
 Cercetarea pieţei;
 Analiza SWOT
Planificarea strategică permite formularea pe termen lung a priorităţilor şi înglobează
răspunsul la o serie de întrebări:
 Care este scopul?
 Care este imaginea, misiunea şi valorile?
 Cine sunt clienţii?
 Ce aşteaptă clienţii de la noi?
 De ce avem nevoie pentru a satisface nevoile clienţilor?
 Care sunt cerinţele celor care învaţă în instituţie?
 Ce metode folosim pentru a identifica nevoile clienţilor?
 Care sunt punctele forte şi slabe, oportunităţile şi ameninţările?
 Ce standarde o să stabilim?
 Ce facem ca să transmitem calitatea?
 Cum ar trebui să ne alegem personalul?
 Cum realizăm evaluarea personalului?
 Cum vom şti dacă am avut succes?
Analiza SWOT a devenit un instrument obişnuit a planificării strategice în educaţie.
Analiza se concentrează atât asupra cerinţelor clienţilor cât şi asupra contextului competitiv în
care instituţia acţionează.
Un exemplu de analiză SWOT pentru o instituţie de învăţământ poate să aibă
următoarele caracteristici:
Puteri Slăbiciuni
O echipă managerială entuziastă; Clădiri vechi;
Rezultate excelente ale examinării; Vârstă medie ridicată a personalului;
Departamente durabile de sport, muzică, artă; Buget inadecvat.
Moralitate bună a personalului;
Conducători care susţin calitatea;
Sprijin din partea părinţilor.
Oportunităţi Ameninţări
Fuziune cu instituţiile locale cu vedere Riscul de a pierde profesori experimentaţi
excelentă, dar reputaţie mediocră; Dezvoltarea care pot ieşi mai devreme la pensie;
reputaţiei în sport; Prestigiul celorlalte instituţii poate deveni
Oportunitatea de a lărgii experienţa dominant.
personalului pentru creşterea ofertei; Instituţia
care a fuzionat poate atrage
capitaluri suplimentare.
Planul de dezvoltare detaliază măsurile pe care instituţia intenţionează să le ia pentru a-

şi realiza misiunea. Acesta stabileşte o serie de măsuri pe termen mediu, de obicei o perioadă
mai mare de trei ani.
Într-o piaţă competitivă pentru educaţie elaborarea unui astfel de plan este de o mare
importanţă, deoarece orice instituţie trebuie să decidă asupra următoarelor obiective:
- Identificarea pieţei;
- Gradul de penetrare pe piaţă;
- Portofoliul de servicii;
- Dezvoltarea portofoliului;
- Strategii instituţionale de dezvoltare pe termen lung:
o Strategia cost-conducere - cere organizaţiei să aibă cele mai mici costuri din
interiorul pieţei sale. Calitatea nu trebuie sacrificată pentru a reduce costul
unităţii.
o Strategia de diferenţiere - cere instituţiei să fie unică într-un anumit fel, să aibă
o personalitate distinctă faţă de rivalii săi.
o Strategia de comunicare - implică o concentrare pe o arie geografică particulară,
un grup de clienţi sau un segment de piaţă. Este o strategie de diferenţiere prin
segmentarea pieţei.
Planul de acţiune este detaliat pe termen scurt, de obicei un an şi cuprinde aspecte
particulare ale strategiei pe termen lung.
Întrebările la care încearcă să găsească răspuns sunt următoarele:
- Există o definiţie clară a serviciului definit?
- Există o strategie precisă pentru producerea serviciului specificat?
- Au fost identificaţi toţi clienţii externi?
- Există diferenţe între aşteptările clienţilor şi specificaţiile curente ale serviciului?
- Există o definiţie clară a nevoilor consumatorilor externi?
- Sunt aşteptările clienţilor incluse în specificaţiile serviciului?
- Au fost identificaţi ofertanţii?
- Au fost identificate nevoile de perfecţionare ale personalului?
- Procesul corespunde aşteptărilor clienţilor?
- Am definit ce înseamnă un rezultat de succes?
Diferenţele dintre o instituţie cu TMQ şi una obişnuită

Prima caracteristică a instituţiilor tradiţionale este aceea că ele fac faţă greu presiunii
schimbărilor din mediul extern. Se confruntă cu trecerea unor obstacole din partea cadrelor
didactice care au încredere mai mare în procedurile didactice de ani de zile. Îmbunătăţirile
atunci când sunt iniţiate, au drept obiectiv reducerea costurilor.
Instituţiile organizate după principiile TOM au şansa de a face o rotaţie de 180 de grade,
au cu totul altă imagine, total opusă modelului tradiţional. Aceste instituţii au calitatea integrată
în structura lor, în care se regăseşte contribuţia tuturor angajaţilor, la orice nivel s-ar afla. Pentru
a se atinge acest obiectiv este nevoie să se facă investiţii considerabile în oameni, deoarece ei
sunt cheia calităţii, cheie care asigură viitorul instituţiei.
Caracteristicile universităţilor organizate după principiile calităţii totaIe sunt:
- Optimizarea activităţii facultăţii - fiecare facultate, departament şi serviciu trebuie să lucreze
eficient, trebuie să aibă standarde de calitate clare, sub formă scrisă, după care să-şi organizeze
activitatea.
- Alinierea verticală - fiecare persoană trebuie să înţeleagă strategia instituţiei, direcţia şi
misiunea ei.
- Alinierea orizontală - nu trebuie să existe competiţie (concurenţă) între diferite facultăţi,
programe sau departamente ale unei instituţii.
- Singură comandă pentru toate activităţile - Procedurile-cheie fie că sunt programe de
învăţământ sau administrative, trebuie sa fie trasate şi organizate în aşa fel încât toate procesele
să fie aduse sub un singur lanţ de comenzi.
Principalele deosebiri între o instituţie cu TOM şi una obişnuită

sunt prezentate în tabelul următor:
Instituţia de calitate (TOM)
Instituţia obişnuită
Concentrată asupra clientului (studentului) Concentrată asupra nevoilor interne
Accentul pus pe prevenirea problemelor Accentul pus pe detectarea problemelor
Investeşte în oameni Nu are un program de dezvoltare a
personalului
Are o strategie pentru calitate Nu are o viziune strategică a calităţii
Tratează reclamaţiile ca pe o posibilitate de a Consideră reclamaţiile ca o pacoste
învăţa din greşeli
Are definite caracteristicile calităţii pentru Este nehotărâtă în legătură cu standardele de
toate compartimentele instituţiei calitate
Are un plan şi o politică a calităţii Nu are nici un plan al calităţii
Managementul asigură calitatea Rolul managementului este de a controla
Procesele de îmbunătăţire a calităţii Este implicată doar echipa managerială
implică întreg personalul
Oamenii sunt cei care creează calitatea. Procedurile şi regulile sunt toate importante,
Creativitatea este încurajată. fără discernământ
Rolul şi responsabilitatea fiecărui angajat Rolul şi responsabilitatea fiecăruia sunt vag
sunt bine cunoscute cunoscute.
Are strategii de dezvoltate bine stabilite Nu are nici o strategie de dezvoltare
sistematică
Calitatea este privită ca un mijloc de Calitatea este privită ca un mijloc de reducere
îmbunătăţire a satisfacţiei clientului a costului
Are planuri de dezvoltare pe termen lung Are planuri pe termen scurt
Calitatea este privită ca o parte integrată a Calitatea este privită ca o iniţiativă care dă
Investiţiei probleme
Dezvoltă calitatea pe aceeaşi linie cu Examinează calitatea pentru a vedea cererea
problemele de prioritate strategică celorlalte instituţii
Managementul instituţiilor educaţionale de calitate

Calitatea totală are un principiu de bază: implicarea conducerii
este factorul cel mai important pentru implementarea sa într-o
universitate. Conducerea trebuie să aibă o strategie clară şi să fie capabilă
să adopte tactici adecvate atingerii obiectivelor.
Caracteristicile unui manager în domeniul educaţiei sunt:
- viziune. Conducătorul universităţii trebuie să comunice atât
personalului instituţiei care sunt valorile ei, cât şi studenţilor, care sunt
în postura de clienţi.
- Pentru studenţi. Această caracteristică este echivalent
sintagmei: "aproape de clienţi", adică se pune un mare accent pe
principalii săi clienţi.
- Inovaţia şi experimentarea. Conducătorii trebuie să încurajeze

inovaţiile şi să fie pregătiţi pentru susţinerea eşecului care apare
uneori după inovaţie .
- Să creeze un simţ al "familiei". Conducătorul trebuie să genereze
un simţ al comunităţii între profesori şi studenţi, părinţi şi personalul
nedidactic.
- Simţ al întregului, ritmului, pasiunii, intensităţii şi entuziasmului.

Calitatea Serviciilor

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Calitatea Serviciilor

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

CALEA DIANA MINODORA

MANAGEMENTUL ORGANIZATIEI, ANUL I

1. Definirea calităţii serviciilor

2. Elementele specifice ale calităţii serviciilor

Caracteristici de calitate ale serviciilor

3. Evaluarea calităţii serviciilor

Berry, Parasuraman şi Zeitham, cunoscuţi autori în domeniul serviciilor, denumesc

a) Clasificarea serviciilor în funcţie de conţinutul lor:

A. Calitatea serviciilor bancare

2. Criterii de evaluare având la bază cerinţele impuse de legislaţia în vigoare

3. TQM în serviciile bancare

Criteriile de calitate avute în vedere de către clienţi la alegerea unei bănci

4. Unele căi de îmbunătăţire a calităţii serviciilor bancare

B. Calitatea serviciilor publice

1. Caracterul calităţii în Administraţie şi în serviciile publice

2. Rolul Managementului Total al Calităţii în Administraţia Publică

3. Iniţiative de introducere a Managementului Calităţii Totale în Administraţia

funcţionarului şi pentru formarea sa; impulsionarea pentru un schimb de cultură; dezvoltarea

4. Introducerea Managementului Calităţii Totale în Administraţia Publică

Se încearcă favorizarea sectoarelor care se interesează de instrucţiuni pentru:

C. Calitatea serviciilor turistice

1. T.Q.M. în serviciile de turism

României cu o scăzută politică de publicitate şi promovare turistică cât şi eforturilor reduse de

2. Calitatea în turismul european

3. Standardele de calitate în turism

La stabilirea standardelor organizaţiei sau departamentului pe care-l conduce managerul

Unităţile turistice folosesc o varietate de standarde:

- îndrumătorul necesar evaluării lucrătorilor care desfăşoară efectiv munca în

- se fac remarci încurajatoare (se oferă apă, ceai);

4. Sisteme de management al calităţii în serviciile turistice

1 Sistem de management al calităţii bazat pe SR EN ISO 9001:2001;

Sistemul de management al siguranţei alimentare (HACCP) este un sistem preventiv

D. Calitatea serviciilor de sănătate

Calitatea îngrijirii este un concept dinamic cu multe dimensiuni. Dimensiunile sale

Unităţile sanitare, prin modul de organizare şi funcţionare, influenţează nivelul de

1. Caracteristicile de calitate ale serviciilor de sănătate

- egalitatea (pentru aceleaşi nevoi se oferă tuturor aceleaşi servicii)

Din punct de vedere al actorilor implicaţi în piaţa serviciilor de sănătate, calitatea

2. Măsurare şi metodologie în asigurarea calităţii

 în SUA se foloseşte metoda revederii retrospective a cazurilor bazată pe înregistrările

3. Managementul strategic al calităţii în serviciile sanitare

4. Managementul total al calităţii

E. Calitatea serviciilor de învăţământ

Planul de dezvoltare detaliază măsurile pe care instituţia intenţionează să le ia pentru a-

Diferenţele dintre o instituţie cu TMQ şi una obişnuită

Principalele deosebiri între o instituţie cu TOM şi una obişnuită

Managementul instituţiilor educaţionale de calitate

- Inovaţia şi experimentarea. Conducătorii trebuie să încurajeze

S-ar putea să vă placă și