Despre autor

Military Gheorghe este cadru didactic la Universitatea Politehnica din Bucure?ti, Facultatea de Antreprenoriat, Inginerie si ManagementuI Afacerilor. Absolvent a! Facultatii de Finante, Asigurari, Band i Burse de Valori, ASE, Bucureti (2004) i al Facultatii de Fizica, Universitatea Bucureti (1984), doctor m management i inginerie industriala, UPB (1996). Autor a 8 carti i peste 120 de lucrari publicate, Tntre care: ..Management. Elemente Fundamentale", ..ManagementuI productiei i al operafiunilor", Comportament organizational", ..Sisteme informatics pentru management".

Gheorghe Militaru

B Editura C.H. Beck Bucureti 2010

rV
FOTOCOPIEREA INTERZISA!

Vn

AVERTISMENT!
Avand In vedere amploarea luata de fenomenul fotocopierii lucrarilor de specialitate, mai ales in doraeniul Dreptului, atragem atenfia ca, potrivit art. 14 i 140 din Legea nr. 8/1996 privind dreptul de autor ji drepturile conexe, reproducerea operelor sau a produselor purtatoare de drepturi conexe, daca respectiva reproducere a fost efectuatS fSra autorizarea sau consimtamantul titularului drepturilor recunoscute de legea mentionata, constituie infractiune ji se pedepsete cu mchisoare sau cu amenda. Prin reproducere, conform legii, se mfelege realizarea, integrals sau partiala, a uneia ori a mai multor copii ale unei opere, direct sau indirect, temporar ori permanent, prin orice mijloace i sub orice forma.

Nu va faceti partai la distrugerea cartii! Editura C.H. Beck este acreditata CNCSIS - Consiliul National al Cercetarii tiintifice din Invatamantul Superior Managementul serviciilor Gheorghe Militaru Copyright 2010 - Editura C.H. Beck Toate drepturile rezervate Editurii C.H. Beck. Nicio parte din aceasta lucrare nu poate fi copiatS fara acordul scris al Editurii C.H. Beck. Drepturile de distribute in strainatate apartin in exclusivitate editurii. Descrierea CIP a Bibliotecii Nationale a Romaniei MILITARU, GHEORGHE Managementul serviciilor / Gheorghe Militaru. Bucureti: Editura C.H. Beck, 2010 Bibliogr. ISBN 978-973-115-822-8 65.012.4:658.64+338.46 Editura C.H. Beck Str. Sera. Nutu Ion nr. 2, sector 5, Bucureti Tel.: ^021.410.08.47; 021.410.08.09; 021.410.08.73; 021.410.08.46 Fax: 021.410.08.48 E-mail: comenzi@beck.ro Redactor: Mihaela Popescu Tehnoredactor: Catalin Mantu Coperta: Constantin Trif

CUPRINS
CUVANT INAINTE Capitolul l . SERVICIILE 1 ECONOMIA BAZATA PE SERVICII J L i 5 a d o r i i care favorizeaza perceperea serviciilor - modelul servuction" 1.2 Diferen^ele fundamentaie dintre servicii i bunurile materiale 1.3 Rolurile serviciilor m economie 1.4 Clasificarea serviciilor in functie de natura lor strategica Probleme propuse Capitolul 2. STRATEGII PENTRU FURNIZAREA SERVICIILOR 2.1 Elaborarea unei viziuni strategice pentru furnizarea serviciilor 2.2 Modelul celor cinci forte al lui Porter aplicat Tn cazul serviciilor 2.3 Lantul valorii m cazul firmelor furnizoare de servicii 2.4 Anaiiza strategica bazata pe resurse 2.5 Strategii generice pentru furnizarea serviciilor 2.6 Metoda SWOT 2.7 Metoda Balanced Scorecard" aplicata fumizorilor de seivicii Probleme propuse Capitolul 3. INOVAREA SERVICIILOR 3.1 Modelul inovarii serviciilor 3.2 Rolul tehnologiei Tn furnizarea serviciilor 3.3 Rolul complexitatii i al divergentei Tn servicii 3.4 ManagementuI inovarii Tntr-o firma de servicii _ P ^ l e m e propuse IX 1 4 6 17 19 25 26 27 31 33 40 43 48 53 57 58 59 64 68 70 74

fCapitolul i MANAGEMENTUL CAPACITATll SISTEMULUI PRESTATOR ^^LA^PJERII DE SERVICII 75 47rManagementul cererii serviciului 76 4.2 ManagementuI capacitatii sistemului de furnizare a serviciilor 81 4.2.1 Planificarea capacitatii 83 4.2.2 Programarea capacitatii ^ 86 4.3 ManagementuI veniturilor 91 4.4 ManagementuI clientilor care ateapta sa fie serviti 95 4.4.1 ManagementuI p'articiparii clientilor Tn procesul de prestare a sen/iciului.... 96 4.4.2 Tactici folosite pentru managementui clientilor care ateapta sa fie serviti 97 4.4.3 ManagementuI clientilor care nu coopereaza cu furnizorii de servicii 99 - """Probleme propuse 100 Capitolul 5. MANAGEMENTUL MEDIULU! FIZIC AL FIRMELOR DE SERVICII ^---_5JLRt5ful strategic al evidentelor fizice 5.2 Modelul servicescape" 5.3 Tactici specifice pentru crearea unei atmosfere placute Tn firma 5.4 Proiectarea i organizarea facilitatilor pentru furnizarea serviciilor ^ Prol3t^^ propuse Capitolul 6. F^ROIECTAREA SISTEMELOR FURNIZOARE DE SERVICII 6.1 Anafea procesului de prestare a serviciului rrElaborarea diagramei flux a procesului de prestare a serviciului 101 102 103 108 110 112 113 114 118

VI

Managementul serviciilor

6.3 Abordari generice pentru proiectarea sistemelor prestatoare de servicii 6.4 Rolul tehnologiei informatiei in proiectarea serviciilor ^'Probt^me propuse ( Capitolur 7. CONFIGURAREA 1 AMPLASAREA SISTEMELOR ^ ^ R T ^ d A R E DE SERVICII 7.1 Segmentarea firmei prin decuplarea nucleului tehnic 7.2 Configurarea sistemului prestator 7.3 Identificarea iocatiei pentru amplasarea facilitStilor de prestare a serviciilor 7.3.1 Tehnici de localizare a amplasarii unei facilitati 7.3.2 Facilitati multiple .' Probleme propuse Capitolul 8. MANAGEMENTUL PROIECTELOR 8.1 Definirea i caracteristicile proiectelor 8.2 Procesele specifice managementului proiectelor 8.3 Ciclul de viata al unui proiect 8.4 Managerul i variantele de organizare ale unui proiect 8.5 Graficul Gantt al unui proiect 8.6 Metode de planificare in retea Metoda ADC (CPM = Critical Path Method) 8.7 Metoda PERT 8.7.1 Metoda PERT-time" 8.7.2 Metoda PERT-cost" ,.__-Ebbleme propuse ( Capitolul 9. MANAGEMENTUL COZILOR DE ATEPTARE V ^ V C a f a c t e r i s t i c i l e esen^iale ale sistemelor bazate pe cozi de ateptare 9.2 Optimizarea proceselor de furnizare a serviciilor 9.3 Alte considerente specifice cozilor de ateptare Probterne propuse I Capitolul 10. DEFINIREA 1 MASURAREA SATISFACTIEI CLIENTILOR V j O . 1 Def^mtea satisfactiei clientului i beneficiile asociate l^DTZTMetode pentru masurarea satisfactiei clientilor 10.3 Factorii care influenteaza eforturile de creftere a satisfactiei clientilor 10.4 Rata optima de clienti satisfacuti 10.5 Factorii care influenteaza ateptarile clientilor 10.6 Eecuri m prestarea serviciilor ?i strategii destinate corectarii situatiei 10.6.1 Tipuri de eecuri Tn prestarea serviciilor 10.6.2 ComportamentuI clientilor nemultumiti 10.6.3 Managementul nemultumirilor generate de serviciile achizi^ionate 10.7 Fidelizarea clientilor 10.7.1 Beneficiile furnizorilor de servicii generate de fidelizarea clientilor 10.7.2 Tactici de pastrare a clientilor 10.7.3 Tehnici folosite pentru fidelizarea clientilor ^ Probleme propuse
/ ' ^

126 132 137 138 138 141 144 145 150 151 153 154 155 159 161 162 163 164 168 169 171 174 176 177 187 199 201 202 203 204 204 207 209 214 214 216 217 220 221 222 224 232 233 233 235 238 242

1 Capitolul i t , CALITATEA SERVICIILOR \ ^ 1 1 . 1 Dif^entele dintre bunuri i servicii din perspectiva perceptiei calitatii 1 t:2-efinirea calitatii serviciilor 11.3 Diagnosticarea'problemelor legate de calitatea serviciilor 11.4 Masurarea caJitatii serviciilor

Cuprins

VII

11.5 Desfaurarea functiei calita^ii (QFD) - casa calitatii" Protoleme propuse Capitolul 12. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DIN FIRMELE DESEaVIGII 12.1 Practici ale managementului resurselor umane aplicate in servicii 12.2 Competentele angajatilor firmelor de servicii 12.3 Colaborarea Tn procesul de prestare a serviciilor 12.4 Autonomia i initiativele angajatilor (empowerment) 12.5 Selectia ?i instruirea personalului 12.6 LantuI profit-serviciu 12.7 Etica prestarii serviciilor 12.7.1 Factorii care favorizeaza comportamentele imorale Tn servicii 12.7.2 Factorii care influenfeaza adoptarea deciziilor etice 12.7.3 Masuri de Tmbunatatire a climatului etic organizational 12.8 Stresul angajatilor m prestarea serviciilor Probleme propuse Capitolul 13. STRUCTURl ORGANIZATORICE PENTRU SERVICII 13.1 Proiectarea structurilor organizationale ale furnizorilor de servicii 13.2 Tipuri de structurii organizatorice (organigrame) 13.2.1 Structuri mecanice" sau rigide 13.2.2 Structuri organice 13.3 Alegerea structurilor organizatorice 13.4 Simptomele schimbarii unei structuri ^,..-P4:oblerne-fi,ropuse 'Capitolul 14. MARKETINGUL SERVICIILOR J_Stabiiir^ preturilor pentru servicii 14.2'strategii de comunicare pentru firmele de servicii 14.3 Recomandiri pentru Tmbunatatirea comunicarii de marketing Tn servicii Probleme propuse Capitolul 15. MANAGEMENTUL RELATIILOR DIN LANTUL FURNIZOR 15.1 ManagementuI lantului furnizor 15.2 Relatiile de furnizare a serviciului 15.3 ManagementuI relatiilor de furnizare a serviciului 15.4 Particularitatile firmelor care ofer servicii profesionale 15.5 Externalizarea serviciilor Probleme propuse Capitolul 16. DEZVOLTAREA 1 GLOBALIZAREA SERVICIILOR 16.1 Globalizarea serviciilor 16.2 Strategii de cretere i extindere nationala a furnizarii serviciului 16.3 Franizarea serviciilor 16.4 Strategii de globalizare a serviciilor 16.5 Selectarea strategiilor de globalizare a serviciului Probleme propuse BIBLIOGRAFIE

247 252 253 253 255 257 259 262 263 255 266 268 269 270 272 273 274 277 277 284 291 294 295 296 298 310 313 315 316 316 318 321 324 328 334 335 335 341 344 346 350 354 355

:I ; '

IV. .

I. :

""-1

.'

- t

J-y y 1 "-l.

CUVANT INAINTE
Lucrarea intitulata "ManagementuI serviciilor" sintetizeaza cunotintele de baza referitoare la managementui organiza^iilor, integrand Tntr-un tot organic aspectele calitative i cele cantitative ce contribuie la imbunatatlrea calita|ii serviciilor. Prezentarea disciplinei managementului serviciilor intr-o forma integrala releva mai multe avantaje, cum ar fi o In^elegere mai clara a conceptelor specifice prestarii serviciilor, formarea unei imagini de ansamblu a problemelor i a posibilitatilor de rezolvare din acest sector al economiei, furnizarea de instrumente operationale pentru Tmbunatatirea sistemelor de prestare a serviciilor .a.m.d. In ceea ce privete continutul lucrarii sunt prevazute 16 capitole. In prima parte sunt prezentate trei subiecte importante referitoare la descrierea principalelor categorii de servicii, inovarea i elaborarea de strategii eficiente pentru prestarea lor. In continuare este analizat sistemul prestator din perspectiva managementului capacitatii de furnizare i a cereril de servicii. O aten^ie deosebita este acordata managementului mediului fizic al firmelor de servicii. Tot m aceasta parte a lucrarii, este dezvoltata o sec^iune destinata proiectSrii sistemelor furnizoare de servicii. O alta sectiune este destinata configurarii i amplasarii sistemelor furnizoare de servicii. Notiuni elementare specifice managementului proiectelor sunt prezentate Tntr-un capitol dedicat acestui subiect. In aceasta parte a lucrarii sunt prezentate caracteristicile proiectelor i procesele specifice managementului acestora. Graficul Gantt i metodele de planificare in retea confera consistenta acestui domeniu important pentru proiectarea i implementarea sistemelor prestatoare de servicii. Urmatoarea sectiune este dedicata proceselor de imbunatatire a satisfactiei clientilor. In servicii acest deziderat este esenWal pentru succesul afacerilor. In acest sens, lucrarea reda semnificatia i modul in care poate fi masurata satisfactia clientilor, managementui cozilor de ateptare ?i calitatea serviciilor. In privinta calitatii serviciilor sunt prezentate doua instrumente operationale - Desfaurarea functiei calitatii (QFD) 1 SERVQUAL - ambele fiind utile pentru diagnosticarea problemelor legate de calitatea serviciilor. In structura lucrarii ca i in practica, resursele umane pentru firmele de sen/icii au un rol strategic. Din aceasta perspectiva sunt analizate principalele teme legate de competentele angajatilor, autonomia i ini^iativele acestora (empowerment), lantui profit-serviciu i etica prestarii serviciilor. O sectiune importanta a lucrarii este consacrata structurilor orgnizatorice pentru servicii. Dintre subiectele tematice referitoare la structuri se remarca prezentarea tipurilor de structuri, relatia dintre structura i strategia de dezvoltare i alegerea tipului optim de structura. Marketingul serviciilor, prezentat Tntr-un capitol special, contine mai multe subiecte tematice. Dintre acestea se remarcS strategiile de comunicare pentru firmele de senyicii 1 stabilirea pre^urilor Tn sectorul serviciilor. La sfaritul acestui capitol sunt prezentate cateva recomandari pentru Tmbunatatirea comunicarii de marketing Tn domeniul serviciilor.

VI Managementul serviciilor

Ultima parte a lucrarii este consacrata managementului relatiilor din lantui furnizor, dezvoitarii i globalizarii serviciilor. In aceasta sectiune sunt descrise principalele particularitati ale firmelor care ofera servicii profesionale. O importanta majora este acordata globalizarii serviciilor. Strategiile de cretere i extinderea nationala a furnizarii serviciilor, inclusiv franizarea acestora, au un rol esential m procesul de globalizare a economiei.

In elaborarea lucrarii autorul s-a straduit sa redea elementele fundamentale ale managementului serviciilor mtr-o forma unitara, sintetizand totodata cele mai noi i mai reprezentative metode, tehnici i idei la care s-a ajuns Tn domeniul serviciilor pe plan mondial. La acestea s-au adaugat propriile contributii rezultate din cercetarile intreprinse in mediul academic i Tn diverse firme de servicii, precum i cele obtinute pe linia perfectionarii telinicilor mtalnite m sursele documentare consultate. Lucrarea ..Management serviciilor" poate servi atat celor ce doresc sa se iniyeze Tn domeniul serviciilor, care vor gasi aici concepte de baza, teorii, modele tehnici utilizate, precum i specialitilor din sectorul sen/iciilor, dornici sa-?i actualizeze cunotintele. Prin urmare, de aceasta lucrare pot beneficia nu numai persoanele care se pregatesc m domeniul managementului serviciilor, studenti i cadre didactics, ci i specialitii care activeaza Tn diferite firme furnizoare de servicii. Autorul este convins ca oferind cartea spre publicare va recepta o reactie din partea celor ce-i vor propune s-o asimileze. Oricare ar fi sensul acestui feedback, negativ sau pozitiv, observatiile critics i recomandarile cititorilor vor fi binevsnits, drspt pentru care autorul multumete anticipat. Militaru Ghsorghe, Bucureti, 2010

SERVICIILE I ECONOMIA BAZATA PE SERVICII

Obiectiv > Rolul sectorului de servicii intr-o economie

La finalul acestui capitol trebuie sa fie cunoscute urmatoarele: Identificarea factorilor care favorizeaza cunoaterea v^ ^ ^ ^ ^ sen/iciilor

Modelul sen/uction" Diferentele fundamentale dintre sen/icii i bunurile materiale Identificarea caracteristicilor serviciilor Determinarea rolurilor sen/iciilor fntr-o economie Clasificarea serviciilor

Serviciile se gasesc peste tot, la coala, cand mergem Tntr-o excursie, cand luam cina la un restaurant sau trimltem un e-mail, ori cand ne deplasam cu un mijioc de transport. AstazI, din ce in ce mai multe tari constata ca serviciile reprezinta o sursa viabila de prosperitate ?i o alternativa reaia pentru ocuparea fortei de munca. Prin urmare, serviciile detin o pondere dominanta Tn PIB (Produsul Intern Brut), iar pe masura ce productivitatea crete Tntr-un sector economic, forta de munca migreaza catre alte sectoare capabile sa o absoarba. Un serviciu reprezinta orice activitate, idee sau performanta pe care a parte o furnizeaza alteia, fara a exista un transfer de proprietate, dar avand, in esenta, un caracter intangibil. Practic, serviciile genereaza o utilitate care nu are o existenta materiala dar poate fi Tnsotita de vanzarea unui bun material. Pe langa serviciile traditionale cum ar fi cele medicate, educatie, comunicatii, transport, consultants pentru afaceri sau cele profesionale, firmele din domeniul productiei se reorienteaza i ele Tn activitatile lor catre servicii, pentm a se putea diferentia mai uor pe piata sau pentru a furniza clien^lor mai multa valoare. In felul acesta, firmele din domeniul productiei materiale pot sa obtina avantaje competitive i venituri substantiate prin Tncorporarea unor servicii cu valoare adaugata in oferta lor, cum sunt cele financiare, mentenanta, sau serviciile post-vanzare. Structural economia unei tari este alcatuita din trei componente importante: Sectorul primar- agricultura, silvicultura sau piscicultura; Sectorul secundar- productia industriala, exploatarea resurselor din subsol, productia de energie, gaze etc.; Sectorul tertiar- este sinonimul sectorului servicii. In literatura de specialitate exista dezbateri cu privire la existenta unui al patrulea sector, dar Tn aceasta privinta Tnca mai exista o serie de dezacorduri. Unii specialist! considera ca acest sector este alcatuit din servicii care incorpo-

11 Managementul serv'iciilor

reaza un volum mare de cunotinte, altii atribuie acestui sector serviciiie sociale sau cele care nu au un caracter comercial. Cu toate acestea, in aceasta lucrare se va considera ca serviciiie apartin doar sectorului tertiar fara a lua m considerare tendinta de divizare a lor. In fostele state comuniste din Europa de Est, inclusiv Romania, ponderea serviciilor Tn PIB se afia mca sub nivelul economiilor dezvoltate. Ponderea popula1;iei ocupate m agricultura depaete cu mult media europeana. Principala explicatie pentru aceasta situatie provine din modul Tn care regimurile comuniste au perceput sectorul serviciilor. Se tie ca in perioada comunista fabricatia bunurilor materiale era o prioritate. Anumite sen/icii, conform gandirii lui Marx i Lenin, erau percepute ca fiind neproductive ca cele comerciale, iar altele erau considerate ca fiind de sorginte burgheza. Numai un numar limitat de servicii au fost sustinute i dezvoltate, ca educatia, asistenta sociala, sanatatea, sportui i cercetarea tiintificS. Aceasta abordare a Tmpiedicat dezvoltarea sectorului serviciilor, cu toate ca el reprezinta o sursa importanta de cre?tere economica. Astazi, peste doua treimi din forta de munca angajata Tn tarile dezvoltate economic se afIa Tn sectorul serviciilor. Creterea ponderii sectorului serviciilor Tn economie este o tendinta universale. Practic, se produce trecerea de la societatea industrials bazata pe fabricarea de bunuri materiale la societatea postindustriala bazata pe servicii. Domina^ia sectorului secundar a fost eclipsata de aparitia sen/iciilor. Exista mai multi factori care contribuie la dezvoltarea sectorului serviciilor [18]. Creterea veniturilor populapei. Cand oamenii sunt saraci, ei aloca veniturile lor Tn totalitate sau Tn cea mai mare parte pentru satisfacerea nevoilor existentiale (hrana, adapost etc.). Cand veniturile cresc, oamenii cheltuiesc mai mult pe alimente, dar nu tot venitui obtinut, deoarece satisfacerea acestor nevoi ajunge la saturatie. Prin urmare, ponderea cheltuielilor pentru hrana Tn totalul veniturilor scade, iar oamenii cheltuiesc mai mult pe haine, refacerea capacitatii de munca, Tngrijirea sanatatii, calatorii sau achizitionarea articolelor de lux. Au fost create servicii noi, ca cele de fitness", pentru a satisface nevoile oamenilor de micare (conditie fizica) i sanatate. Prin urmare, persoanele cu venituri mai mari cheltuiesc relativ mai mult pe servicii dec^t pentru bunuri materiale. Schimbarile demografice i sociologice. Familia traditionala Tn care sotui avea rolul de a aduce venituri, acesta fiind singura persoana din familie care avea serviciu, iar sotia se ocupa de treburile easel i de copii, a fost Tnlocuita progresiv de familia cu venituri duale Tn care ambii soti obtin venituri. Acest tip de familie are mai putin timp disponibil pentru treburile gospodare?ti, prin urmare o mare parte din activita^ile casei sunt externalizate, adica sunt prestate de firme specializate. Singurul aspect care s-a schimbat este prestatorul serviciilor. Cu toate acestea, au fost dezvoltate servicii noi pentru a raspunde preferintelor dienyior aflate Tntr-o continua schimbare. O alt tendinta care se manifesta deriva din cre?terea sperantei de viata a populatie, cu consecinte directe Tn privinta creterii cererii de servicii destinate persoanelor de varsta a treia. Creterea cererii de servicii destinate productiei (servicii industriale). Din punctui de vedere al beneficiarilor serviciilor, acestea pot fi clasificate Tn doua categorii: servicii destinate consumului final (utilizatorii finali) i servicii pentru consumul productiv, atal pentru firmele din domeniul productiei cat i pentru cele furnizoare de servicii (servicii industriale). In ultimul timp, din ce Tn ce mai multe

Serviciile f/ economia ba:atd pe servicii 1_5

companii Ti externalizeaza (outsourcing) catre firmele specializate o parte din serviciile pe care pana Tn acel nnoment le realizau singure. De exemplu, companiile angajeaza firme specializate Tn IT (teiinologia informatiei), firme de contabilitate, consultants in afaceri sau aslstenta juridica pentru a-i rezolva problemele cu care se confrunta. Aceasta tendinta de cretere a cererii de servicii destinate consumului productiv indica faptui ca serviciile nu Tnlocuiesc fabricatia, dar contribuie la crearea de valoare adaugata m companiile care produc bunuri materiale. Progresul tehnologic. Cu toate ca progresele Tnregistrate Tn domeniul tehnologiei informatiei nu sunt Tn mod direct corelate cu creterea importantei serviciilor, ele au adus o contributie certa la diverslficarea i crearea de servicii noi. Dezvoltarea tehnologica a facilitat crearea de servicii noi ca cele de telecomunicatii, dezvoltare software, comert electronic etc. Noile servicii au creat economii de scara i de scop, ele fiind furnizate folosind retele sau sisteme cu costuri suplimentare reduse. Tehnologia informapei are un impact substantial asupra dezvoltarii serviciilor digitale. De exemplu, bancile ofera servicii on-line (Internet banking) prin care clientii pot accesa conturile lor i pot efectua transferuri de fonduri, de asemenea, el pot constitui depozite bancare sau Ti pot plati facturile. Miniaturizarea echipamentelor i convergenta tehnologiilor a permis furnizarea unui pachet de servicii cu valoare adaugata care este foarte bine apreciat de consumatori, de exemplu, iPod, iPhone, Skype, VoIP etc. Inovarea. Lansarea pe piat a unui produs nou are un efect secundar asupra inovSrii Tn domeniul serviciilor. De exemplu, iPod-ul sau iPhone-ul au contribuit la creterea cererii de produse media digitale. Prin urmare, folosind Internetul i World Wide Web-ul companiile au creat o platforma pentru configurarea canalelor de retail on-line Tn vederea furnizSrii de muzica i filme consumatorilor. Inovarea serviciilor poate sa apara Tn urma exploatarii informatiilor provenite din alte activitati. De exemplu, Tnregistrarea vanzarilor efectuate Tn magazinele de piese auto permite identificarea problemelor tehnice care apar Tn mod frecvent Tn procesul de fabricatie al autoturismelor. Aceste informatii au valoare atat pentru fabricant, el putand astfel corecta procesele de productie, cat ?i pentru distribuitori, deoarece acetia pot diagnostica mai Ufor problemele clientilor. Un concept nou al unui serviciu adesea poate sa apara din obiec^iile personalului de contact sau prestator al firmei de servicii. Acest personal poate sesiza o nevoie a unui client care nu este satisfacuta de oferta existenta. De exemplu, personalul de la un hotel ar putea sugera furnizarea unui serviciu de transport naveta, Tntre hotel i aeroport, daca se observa o cerere mare din partea clientilor sai pentru serviciile de taxi pe aceasta ruta. Trecerea de la societatea Industriala la cea postindustriala se realizeaza pe mai multe cai. Prima modalitate consta Tn dezvoltarea naturala a serviciilor, cum sunt cele de transport sau utilitati, care Tmpreuna pot sustine dezvoltarea industriala. Pe masura ce Tn procesele de productie sunt folosite din ce Tn ce mai mult echipamente, care reduc efortui uman, mai multe persoane sunt angajate Tn activitati care nu sunt direct productive ca cele de reparatii i mentenanta. A doua cale de trecere se bazeaza pe creterea populatiei i a volumului de

13 Managementul serv'iciilor

operatiuni comerciale angro i cu amanuntui, impreuna cu serviciile bancare, imobiliare si de asigurari. A treia modalitate se refera la veniturile populatiei. Pe masura ce veniturile erase, ponderea acestora cheltuita pentru satisfacerea nevoilor existen^ale (hrana i adapost) scade, iar venitui disponibil ramas va fi utilizat pentru achizitionarea de bunuri de folosinta Tndelungata i servicii.

1.1 Factorii care favorizeaza perceperea serviciilor - modelul servuction"

Datorlta naturii intangibile a serviciilor, cunoaterea lor de catre clienti se realizeaza Tntr-un mod diferit decat Tn cazul bunurilor materiale. Prin urmare, perceperea serviciilor se ob^ine prin aciiizitionarea efectiva a acestora. Cnd un client cumpara un serviciu, de fapt el traiete o experienta cu serviciul achizi^ionat. In plus, serviciile, prin experienta creata clientilor, pot furniza o gama de beneficii. De exemplu, clientii unei firme de transport m comun interac^ioneaza cu prestatorii i sunt afectati de conditiile de calatorie oferite de firma, Tn nnod placut sau nu. In cazul anumitor servicii aceasta experienta este perceputa colectiv. De exemplu, un client beneficiaza de serviciile firmei de transport Tn prezenta celorlalti calatori. O modalitate simpla, dar eficienta ce ilustreaza factorii care influenteaza experientele traite de clienti Tn urma achizitionarii serviciilor este modelul servuction" prezentat Tn figura 1.1. Acest model pune Tn evidenta patru factori important! care influenteazS Tn mod direct experientele traite de clienti Tn urma achizitionarii serviciilor i anume: (1) perceptia mediului de servire {servicescape), (2) personalul de contact sau/i prestatorii serviciului, (3) ceilaiti clienti prezenti atunci cand este prestat serviciul i (4) organizatia i sistemele sale de prestare a serviciului. Primii trei factori sunt vizibili pentru clienti. In scliimb, organiza^a i sistemele sale, dei sunt profund implicate Tn furnizarea serviciilor i crearea de experiente pentru clienti, sunt Tn mod obinuit invizibile pentru acetia [18].

Servicescape
(mediul fizic perceput de clienti)

Personalul de contact/prestatorii serviciului CLIENT

Organizada ji sistemele sale de prestare a serviciului

Figura 1.1 Modelul servuction" Conceptul de servicescape" se refera la folosirea evidentelor fizice pentru proiectarea mediului de furnizare a serviciilor. Datorita intangibilitatii serviciilor, clientii de multe ori au probleme cu evaluarea obiectiva a calitatii acestora. Prin

Serviciile f/ economia ba:atd pe servicii 1_5

urmare, consumatorii se bazeaza pe aspectele fizice care msotesc serviciul pentru a-i ajuta In evaluarile lor. Deci, mediul fizic de servire sau servicescape"-ul asigura facilitatile de gazduire a dientilor a angajatilor firmei, directioneaza actiunile comportamentale ale dientilor i furnizeaza indidi asupra tipului de serviciu ateptat de dient. Mediul fizic perceput de clienti se mai refera la elementele care creeaza ambienturm care serviciul este furnizat, ca temperatura camerei, modul de iluminare, muzica difuzata etc., obiectele statice care ajuta la prestarea sen/iciului, cum ar fi mobilierul i echipamentele, precum i alte evidente fizice ca simbolurile, msemnele, tablourile, statuile etc. Utilizarea evidentelor fizice variaza de la 0 firma de servicii la alta. Indiferent de dimensiuni sau de serviciul oferit, toate firmele trebuie sa recunoasca importanta gestionarii evidentelor fizice care reflecta mediul de servire. Persoanele de contact sunt angajatii firmei de servicii, altii decat prestatorii, care interactioneaza cu clientii. De exemplu, receptionerii, personalul de primire de la un restaurant sau personalul de supraveghere dintr-o parcare etc. In schimb, prestatorii de servicii sunt cei care efectiv furnizeaza serviciul, de exemplu, medicii stomatologi, avocatii sau mecanicii auto. In plus, angajatii care presteaza serviciul solicitat de clienti trebuie s detina abilitati empatice de percepere i evaluare a emotiilor, precum ?i capacitatea de a le gestiona. Strategic, angajatii firmelor de servicii reprezinta o sursa importanta de diferentiere pe piata. In plus, acetia Tndeplinesc functii duale de interactiune cu clientii i de raportare a problemelor mtampinate managementului organiza^iei. De exemplu, multe companii de transport aerian ofera dientilor beneficii similare, efectueaza zboruri catre aceleai destinatii, folosesc acela?i tip de aeronave, dar, cu toate acestea, ele pot obtine un avantaj competitiv prin intermediul serviciilor furnizate, ^inuta i atitudinea echipajului, precum i a Tnso^itorilor de zbor [1], O gama larga de firme de servicii cum sunt restaurantele, hotelurile, companiile de transport aerian i clinicile medicale servesc mai multi clienti simultan. Aceasta mseamna ca prezenta celorlalp poate avea o influenta majora asupra experientei traite de un client. Clientii prezenti Tn spatiul de furnizare a serviciului formeaza publicul", iar aglomeratia sau comportamentul indivizilor pot afecta performanta furnizorului de servicii. Pe de alta parte, prin socializare se pot stabili relatii cu aiti clienti, iar experienta poate fi mult mai placuta. Crearea unei experiente placute se poate transforma intr-o sursa de venit pentru firma furnizoare de servicii. Cercetarile au aratat ca prezenta celorlaiti clienti poate accentua pozitiv sau afecta negativ experienta traita de un client atunci cand achizitioneaza un serviciu. Se tie ca influenta celorlaiti clienti poate fi activa sau pasiva. De exemplu, la un cinematograf manifestarea zgomotoasa a celorlaiti spectatori deranjeaza i creeaza o experienta negativa pentru un client linitit. 0 influenta pasiva i negativa este creata Tn cazul m care la un spectacol un spectator are Tn fata alte persoane mai Tnalte care Ti creeaza probleme de vizibilitate. Modelul servuction" sugereaza ca beneficiile obtinute de un client sunt influentate de perceperea mediului de servire (servicescape), de interactiunea sa cu personalul de contact i/sau prestatorii de servicii i de prezenta celorlaiti clienti atunci cand este furnizat sen/iciul. Componentele vizibile ale firmei de servicii nu pot exista Tn mod izolat, d ele trebuie sa fie sustinute de componentele sale invizibile.

VI Managementul serviciilor

Sistemele i partile organizatiei care sunt invizibile pentru clienp reflecta regulile, regiementarile i procesele pe care organizatia se bazeaza ca atare, avSnd au un efect profund asupra experientelor traite de acetia Tn urma achizitionarii serviciului dorit. In final, poate cea mai importanta consecinta a modelului servuction" se refera la faptui ca clientii reprezinta o parte integranta a procesului de furnizare a serviciului. Participarea lor poate fi activa sau pasiva, dar ei mtotdeauna sunt implicati in procesul de furnizare a serviciilor. Eforturile principale ale firmei de servicii trebuie focalizate asupra procesului de furnizare a serviciului i asupra personalului care presteaza serviciul. in connparatie cu firmele care produc bunuri materiale, firmele furnizoare de servicii se confrunta cu aparaUa unor conflicte semnificative Tntre departannentele lor, deoarece ele nu pot crea stocuri. Stocurile reprezinta un amortizor Tntre ritmul de productie al firmei i eel al vanzarilor sau consumului. Cum Tntr-o firma de servicii produc^ia i consumul se realizeaza simultan, acest amortizor practic nu exista.

1.2 Diferentele fundamentale dintre servicii i bunurile materiale

Serviciile nu sunt activitati periferice ci ele joaca un rol central Tn functionalitatea i sanatatea unei economii. Sectorul serviciilor nu numai ca faciliteaza dar, de asemenea, face posibila productia bunurilor materiale. Prin urmare, serviciile reprezinta forta esentiala pentru schimbare catre o economie globala. Exista 0 anumita confuzie Tntre bunuri, produse i servicii. O delimitare clara a acestora chiar de la TnceputuI lucrarii este benefica pentru a Tntelege diferentele dintre bunuri i servicii. In general, bunurile pot fi definite ca obiecte, echipamente sau lucruri, pe cand serviciile se concretizeaza Tn actiuni, eforturi, idei sau performante. Tn plus, termenul produs se refera atat la bunuri ct i la servicii. Principala diferenta dintre bunuri i servicii este proprietatea de intangibilitate. Dualitatea bunuri-sen/icii se exprima prin proportia dintre partea tangibila i cea intangibila a produsului [28].

Sare Bauturi ricoritoare Detergenp Componenta de intangibilitate este dominanti

Componenta de tangibilitate este dominanta

Restaurantc ,.fast-food"

Agendi de publicitate Consultanfa Educapc

Figura 1.2 Gama de produse ce formeaza un continuum Tn functie de tangibilitate

Serviciile f/ economia ba:atd pe servicii 1_5

In figura 1.2 se prezinta un continuum de produse pe baza tangibilitatii, unde bunurile materiale au o componenta de tangibilitate dominanta, iar serviciile una de intangibilitate dominanta. Principalul beneficiu al unui produs ce se caracterizeaza printr-o tangibilitate dominanta, adica este un bun fizic, consta Tn posesia fizica a acestuia de catre client; cu toate acestea el poate contine elemente specifice serviciilor, dar Tntr-o proportie mai mica. De exemplu, un autoturism folosit pentru a furniza servicii de transport este un produs cu o componenta tangibila dominanta. In schimb, produsele care au o componenta intangibila dominanta nu implica posesiunea fizica a unui element material, ele fiind dear cunoscute sau experimentate. De exemplu, o companie de transport aerian ofera sen/icii de transport, dar, clientui nu depne fizic avionul, el nu este proprietarul mijiocului de transport prin care este furnizat serviciul [3], Practic, produsele reprezinta grupari de elemente tangibile i intangibile combinate Tn diferite moduri. Aspectele de tangibilitate ale unui produs cu o componenta de intangibilitate dominanta i cele de intangibilitate specifice unui produs cu 0 tangibilitate dominanta reprezinta surse importante de diferentie pe piata i de venituri suplimentare pentru companie. De exemplu, cand vindem cafea boabe ambalata la un supermarket aceasta este o marfa (un bun) i practicam un anumit pret. Cand aceeai cafea este vanduta la un restaurant de clasa, produsul Tncorporeaza mai multe aspecte de intangibilitate i avem de a face cu un serviciu, iar pretui poate crete chiar de z e d de ori. In acest ultim caz, mtregul proces de coman'dare, producere i consum devine unui placut ce mcanta clientui i T ofera mai multa valoare decat m primul caz. \ in plus, distinc^a dintre un bun i un serviciu este greu de realizat, deoarece achizi^ionarea unui bun material este msotita de anumite servicii, de exemplu, instalare, mentenanta, service etc., iar achizitionarea unui serviciu adesea include i elemente materiale, de exemplu, mancarea achizitionata de la un restaurant. Practic, orice achizitie cuprinde bunuri materiale i sen/icii m propor^ii diferite[8]. In domeniul serviciilor trebuie facuta o distinctie clara Tntre intrari si resurse. Pentru servicii, intrarile sunt clien^ii Insai, iar resursele sunt forta de munca, facilitatile de prestare a serviciilor i capitalul firmei. Astfel, pentru a functiona sistemul prestator trebuie sa interactioneze cu clientii ca participanti directi in procesul de furnizare a serviciului. Pentru anumite servicii, de exemplu cele bancare, activitatile se refera mai mult la procesarea informatiilor decat la servirea clientilor. In aceste situatii, folosirea tehnologiei informatiei ca transferul electronic de fonduri sau operatiunile on-line (internet banking), poate face ca prezenta clientului m banca sa nu mai fie necesara. Prezenta clientului ca participant in procesul de prestare a serviciului determina specialitii sa acorde atentia necesara proiectarii facilitatilor de furnizare a serviciului. Acest aspect nu este important Tn cazul unitatilor de productie traditionale. Faptul ca autoturismele sunt produse Tn fabrici cu mult zgomot, caldura sau emisii de noxe nu preocupa cumparatorii potential, deoarece ei vad produsele Tn showroom"-uri ca fiind elegante i expuse Tn conditii de prezentare excelente. Pentru client, serviciul este o experienta ocazionata de partea vizibila a sistemului prestator (front office-ul), iar calitatea serviciului poate fi amplificata daca unitatea prestatoare este proiectat tinand cont de ateptarile consumatorilor. Atentia acordata finisajelor, decoratiunilor, ambian1;ei, echipamentelor sau aspectui personalului prestator poate influenta perceptia serviciilor de catre clienti [29].

17 Managementul serv'iciilor

In cazul serviciilor, clientii pot juca un rol activ in procesul de prestare. De exemplu, in cazul unul restaurant fast-food" se poate constata o reducere a personalului de servire curatenie. Clientui nu numai ca transmite direct comanda unui operator pe baza unui meniu limitat, dar el va efectua la final debarasarea lasand in urma sa masa curata. In mod natural, clientui se ateapta ca prestarea serviciilor sa fie mai rapida i ceva mai ieftina pentru a compensa eforturile depuse. In acest caz, furnizorul de servicii va putea obtine beneficii m mai multe moduri. Mai mtai, costurile operationale sunt mai mid, deoarece personalul utilizat nu este numeros, Tnregistrand astfel marje de caftig mai mari. in al doilea rand, clientii furnizeaza forta de munca exact cand este necesar. In felul acesta, capacitatea de servire variaza Tn functie de cerere Tntre anumite limite reducandu-se astfel decalajul dintre aceasta i capacitatea de furnizare a serviciului. Prin servitizare" se Tn^elege includerea de servicii fn oferta bunurilor materiale de catre firmele care opereaza in domeniul fabricapei. Aceasta tendinta este sustinuta de existenta componentelor intangibile ale lantului valorii care sunt generatoare de profit pentru firmele producatoare de bunuri materiale. De exemplu, exista mai multe servicii care pot fi asociate unui bun fizic pentru a-l diferentia pe piata. Dintre acestea cele mai importante sunt urmatoarele [6]: Comanda transmisa mai uor furnizorului reprezinta un serviciu ce poate genera beneficii semnificative cumparatorului. Livrarea se refera la timpul, corectitudinea i preocuparea fata de client atunci cand un bun material achizi^ionat de acesta Ti este trimis. Instalarea se refera la serviciile prin care un echipament este adus Tn stare de functionare la client. Instruirea clientului se refera la serviciile de pregatire a angajatilor pentru a exploata Tn mod corespunzator activul livrat. Consultanta oferita clientului se refera la datele, informatiile i cunotin^ele pe care vanzatoru! le ofera cumparatorilor. Mentenan\a i reparapile reprezinta un set de servicii care ajuta clientii sa mentina Tn stare de functionare activele achizitionate. Cu toate acestea, trebuie facuta precizarea ca Tn practica bunurile materiale sau cele dominant tangibile sunt de multe ori numite produse, iar Tntre acestea i servicii exista mai multe diferente. Majoritatea diferenteior sunt atribuite celor patru caracteristici ale serviciilor: intangibilitate, inseparabilitate, variabilitate i perisabilitate.

Intangibilitate
Serviciile prin natura lor sunt fizic intangibile. Adica, ele nu pot fi atinse, testate, mirosite sau vazute Tnaintea achizitionarii lor, spre deosebire de cazul bunurilor materiale, cand aceste atribute sunt accesibile clientilor Tnainte de cumparare. Ca atare, un serviciu este o idee, concept sau ac^une ce nu poate fi achizitionat i apoi dus acasa pentru un consum ulterior. Ceea ce un client ia cu el acas este efectui serviciului. De exemplu, c^nd o persoana merge la cinema ea se va relaxa vizionand un film. Prin urmare, nu exista Tn cazul prestarii serviciilor un transfer de proprietate. Nu toate serviciile prezinta acelai grad de intangibilitate; cteva servicii sunt 100% intangibile, iar altele sunt aproape 100% tangibile. In schimb, majoritatea

Serviciile f/ economia ba:atd pe servicii 1_5

bunurilor au atat elemente tangibile cat i intangibile. Serviciile pot fi reprezentate printr-un continuum care are intr-o extrema produsele caracterizate prin eel mai malt nivel de tangibilitate i m cealalta extrema nivelul eel mai malt de intangibilitate. Intr-un Jast-food" compcnenta tangibila a ofertei alimentare joaca un roi important. De exemplu, m cazul unui restaurant cu pretentii mai mul^i factori intangibili, cum ar fi comportamentul angajatilor, atmosfera i ambientui sunt la fel de important! ca i oferta alimentara. Companiile de leasing ofera servicii financiare care sunt legate m mod inerent de anumite bunuri fizice ca echipamente sau autoturisme. Intangibilitatea serviciilor face ca acestea sa fie dificil i uneori imposibi! de evaluat Tnainte i uneori nici dupa achizitionare. Intangibilitatea serviciilor inseamna ca experienta i increderea m prestator pot fi dominante Tn procesul de achizitionare. In cazul multor servicii, m special cele profesionale, increderea este un atribut dominant. De exemplu, majoritatea pacientilor nu detin cunotintele necesare pentru a evalua diagnosticul unui medic, daca este corect sau nu, prin urmare, Increderea m acesta este esentiala. Intrucat Increderea este atributui dominant Tn aiegerea serviciilor, acest aspect are consecinte directe Tn privinta marketingului serviciilor. Deoarece clientii nu pot evalua un serviciu Tnainte de a-i achizi^iona, practic, este imposibil sa primeasca indica^ii cu privire la ce sa se atepte Tn timpul prestarii lui sau dupa. Specialitii Tn marketing se confrunta cu urmatoarea provocare: sa faca intangibilul tangibir. Prin aceasta abordare ei pot furniza dovezi credibile consumatorilor pentru a-i ajuta Tn procesul de evaluare a sen/iciiior [62]. In cazul serviciilor, clientii trebuie sa se bazeze pe reputatia firmei prestatoare. Prin utilizarea practicilor de Tnregistrare, licentiere i reglementare, guvernul poate asigura clientii ca instruirea i testarea performantelor anumitor furnizori de servicii corespund standardelor. De exemplu, un medic trebuie sa fie autorizat, adica aiba drept de libera practica, pentru a putea furniza servicii medicale, iar o companie de electricitate poate opera numai Tntr-un cadru reglementat de guvern. Principalele probleme generate de intangibilitatea serviciilor sunt lipsa protec^iei fata de concurenta, deoarece acestea nu pot fi patentate, imposibilitatea stocarii serviciilor, existenfa unor dificultati Tn prezentarea (comunicarea de marketing) i stabilirea preturilor sau tarifelor pentru servicii. Imposibilitatea stocarii serviciilor. Deoarece productia i consumul serviciilor se realizeaza simultan este imposibil ca serviciile sa fie stocate. De exemplu, locurile ramase nevandute la un spectacol de teatru de la ora 17 nu pot fi adaugate pentru spectacolul de la ora 20; un medic nu poate produce i stoca mai multe examinari medicale pentru a le utiliza la o data ulterioara cand nu are activitate la cabinet. In consecinta, clientii sunt nevoiti sa atepte pentru a primi serviciul dorit. In fapt, imposibilitatea stocarii serviciilor reprezinta problema centrala a perisabilitatii lor. Lipsa protectiei serviciilor prin patentare deriva din faptui ca manopera prestatorilor nu se patenteaza. De multe ori firmele anunta ca procesele lor sunt patentate. Totufi, realitatea este alta i anume numai mainile i echipamentele aferente proceselor sunt protejate i nu procesul Tnsui. Astfel, serviciile noi sau cele existente pot fi uor copiate. In consecinta, sunt dificil de mentinut pe o perioada lunga de timp avantajele competitive obtinute de o firma fata de concurenta prin diferentierea serviciilor furnizate.

10

Managementul serv'iciilor

Dificultap de comunicare m prezentarea serviciilor. Promovarea serviciilor prezinta un set special de probleme pe care firmele trebuie sa le gestioneze. Se tie ca rolul principal al strategiei de comunicare al unei firme este informarea, convingerea sau reamintirea consumatorilor de serviciul oferit. Dar serviciile nu pot fi vazute sau testate Tnainte sa fie achizitionate i, din acest motiv, se pune problema identificarii modului Tn care pot fi atrai consumatorii de ofertele firmelor din piata. De exemplu, sa luam Tn considerare asigurarile. Asigurarea este un serviciu complex pentru majoritatea populatiei. O asigurare costa foarte multi bani pe care asiguratul trebuie sa-i dea firmei m mod reguiat pe o perioada lunga de timp, iar beneficiile privind asigurarea nu apar imediat, ci probabil in viitor. In practica, daca nu apelam la asigurari i nu avem probleme mseamna ca suntem nite oameni norocoi [39]. Dificultap m stabilirea prejurilor serviciilor. In cazul bunurilor materiale preturile se pot forma plecand de la costurile de productie la care se adauga o marja (mark-up") sau un adaos comercial. Provocarea este mare Tn cazul serviciilor, deoarece, Tn acest caz, lipsete costui bunurilor materiale vandute sau acesta nu este concludent pentru stabilirea pretului. Costui de productie principal Tn cazul serviciilor este manopera. Prin urmare un prestator trebuie sa ^ina cont de costui de oportunitate care este legat de celelalte posibilitati la care acesta a renuntat pentru a presta serviciul i de preturile sau tarifele practicate de concurenta [26]. Plecand de la aceste probleme se pot identifica mai multe posibilitati de a reduce efectele negative generate de intangibilitatea serviciilor. Dintre acestea cele mai valoroase solutii se refera la folosirea de indicatii tangibile, utilizarea de surse personale pentru informare ?i crearea unei imagini organizationale favorabile Tn piata. Utilizarea de indicapi tangibile. In multe situatii consumatorii cauta evidente fizice sau indicatii tangibile care Tnsotesc sen/iciile pe care acetia doresc sa le achizi^ioneze. Indicatiile tangibile pot cuprinde informatii despre calitatea mobilei dintr-un birou de avocatura, aspectui i tinuta personalului care lucreaza Tntr-o banca sau calitatea hartiei unei polite de asigurare. De asemenea, indicatiile tangibile sunt folosite pentru promovarea serviciilor. Conform celor prezentate mai Tnainte, datorita intangibilitatii serviciilor, firmele reuesc cu greu sa comunice efectiv cu consumatorii despre ofertele lor. Asocierea unor elemente de tangibilitate Tn comunicarea de marketing ajuta firmele de servicii sa fie Tntelese mai bine de consumatori i sa amplifice rata de raspuns a acestora la ofertele lor. Utilizarea surselor personale de informare. Deoarece consumatorilor le lipsesc mijioacele de evaluare obiectiva a serviciilor, ei se bazeaza pe estimari subiective folosind informatiile obtinute de la prieteni, familie i de la al^i lideri de opinie. De exemplu, cand o familie se muta Tntr-o alta localitate i cauta un medic de familie, aceasta, Tn deciziile sale, se va baza pe informatiile obtinute de la vecini sau colegii de serviciu. Deci, pentru achizitionarea serviciilor, sursele personale de informal;ii devin mult mai importante pentru consumatori decat sursele media, ca televiziunea, radioul, ziarele sau revistele [28]. 0 metoda de a stimula comunicarea directa bazata pe surse personale consta Tn furnizarea de stimulente clien^ilor existen^i pentru ca acetia sa transmits prietenilor sau familiei informatii favorabile despre oferta firmei de servicii. Uneori firmele de servicii stimuleaza comunicarea personala Tn timp ce folosesc mijioacele mass-media. Aceasta abordare este eficace, deoarece se bazeaza pe exemple

Serviciile fi economia bcaatd pe servidi

n_

sau cazuri relatate de clientii mai vechi ai firmei care au cunoscut experiente placute cu serviciile achizitionate. De exemplu, fotii pacienti ai unei clinici medicale pot relata ca tratamentui de care au beneficiat a fost un succes i acum ei sunt sanatoi i recomanda aceste servidi i alter persoane cu afectiuni similare. Crearea unei imagini organizaponale puternice. Pentru a minimiza efectele intangibilitatii serviciiior se poate recurge la consolidarea imaginii organizatiei. Datorita intangibilitStii i a lipsei de surse obiective de informare pentru evaluarea serviciiior, riscul mare asociat cu serviciul achizitionat poate fi contraproductiv pentru firma. In Tncercarea de a diminua nivelul mare de rise perceput de consumatori, firmele de servicii pot actiona asupra consolidarii imaginii lor pe piata. 0 imagine buna i respectata poate reduce nivelul de rise perceput de clientii potentiali. De exemplu, un operator din turism care are o imagine i o reputatie foarte bune Tn piata poate beneficia de o reducere a riseului perceput de consumatori i va reui sa vanda mai mult i mai uor serviciile sale turistice. Firmele de turism care nu au respectat contraetele ?i au creat prejudicii sau disconfort clientilor au o imagine mai putin favorabila Tn pia|a i Tntampina difieultati Tn privinta vanzarilor, datorita riscurilor mari percepute de consumatori [31].

Inseparabilitate
Inseparabilitatea reflecta interconectarea dintre furnizorul de servicii, clientui implicat Tn primirea serviciiior i ceilaiti clienti care Tmpartaesc aeeeai experienta. Aceasta interac^iune dintre client i prestator definete un incident critic, incidentele critice reprezinta cele mai mari oportunitati pentru ambele par^i de a catiga sau pierde Tn ceea ce privete satisfaetia clientilor i re^inerea sau pastrarea acestora. Bunurile materiale mai Tntai sunt fabricate i apoi consumate, pe cand serviciile sunt produse i consumate Tn acelai timp. De exemplu, un pilot zboara cu un avion Tn acelai timp Tn care pasagerii sunt transportati. In timp ce filmul ruleaza, la un einematograf, audienta Tl vizioneaza. Totui, gradul Tn care se suprapun cele doua procese (productie i consum) poate varia semnificativ de la un serviciu la altul. Adica, de la un grad de suprapunere redus, ca Tn eazul serviciiior bancare sau eel al reparatiilor auto, la un grad Tnalt Tntalnit Tn spitale sau la cabinetele de stomatologie. O suprapunere partiala a produetiei i eonsumului Tnseamna ca exista un contact personal Tn timpul prestarii serviciului. Adie, prestatorul i clientui interactioneaza Tn timpul prestarii serviciului. Aceasta face ca factorul uman sa joace un rol esential Tn sectorul serviciiior. Aeest aspect nu este neeesar Tn eazul produetiei de bunuri materiale Tntrucat produsele pot fi fabricate i consumate separat. FaptuI ea serviciile sunt prestate i consumate simultan Tnseamna ca ele nu pot fi stocate, iar aceasta reprezinta o caracteristiea esenfiala a managementului serviciiior. Aceasta inabilitate Tmpiedica utilizarea strategiei de fabricatie traditionalS care se bazeaza pe stocuri ca un mijioc eficace de absorbtie a fluctuatiei eererii. Prin urmare, serviciile opereaza ca sisteme deschise Tn care variatia cererii are un impact transmis direct Tn sistem [12]. De asemenea, stocurile pot fi utilizate pentru a putea decupla fazele Tntr-un proces de fabricatie a bunurilor materiale. Pentru servicii, decuplarea este realizata de clientii care ateapta sa fie serviti. Controlul stoeului este o problema

VI

Managementul serviciilor

majora m operatiunile de fabricatie, pe cand m domeniul serviciilor problema corespondenta este managementui timpului clientilor care atepta sa fie serviti. Problemele legate de selectarea capacitatilor de servire, utilizarea facilitatilor i folosirea timpului prestatorilor sunt rezolvate tinand cont de timpul de ateptare al clientilor. Productia i consumui simultan in sectorul serviciilor poate elimina nnulte oportunitati specifice asigurarii calitatii. Un produs poate fi inspectat Tnaintea livrarii, iar daca apar probleme de calitate el poate fi reparat sau inlocuit, pe cand serviciile trebuie sa se bazeze pe alte masuratori pentru asigurarea calitatii. Se tie ca m multe cazuri clientii trebuie sa fie educati" de catre prestatori. Modul in care serviciile sunt prestate depinde nu numai de performantele prestatorilor ci i de abilitatea clientilor de a formula specificatiile serviciului dorit sau de a mdeplini acele sarcini care le revin Tn procesul de prestare. De exemplu, daca un inspector fiscal nu primete informatii corecte de la un client el nu-i poate calcula corect impozitui sau daca un client este incapabil sa specifice Tn mod clar cum vrea sa fie tuns, s-ar putea ca acesta sa fie dezamagit dupa primirea serviciului. Inseparabilitatea genereaza cateva probleme de care trebuie tinut cont atunci cand sistemul prestator este proiectat. Prima problema rezulta din faptui ca furnizarea serviciilor necesita prezenta fizica a prestatorilor. A doua se refera la implicarea clientilor m prestarea serviciilor. Clientii pot determina tipul de sarcini care trebuie realizate, timpul ct dureaza furnizarea serviciilor i momentui cand solicita serviciul. Trebuie retinut faptui ca implicarea clientilor Tn prestarea serviciilor va afecta sever eficienta sistemului prestator. A treia problema se refera la experientele neplacute ale clientilor cu anumite servicii care sunt impartaite i altor consumatori inducand astfel in piata un semnal negativ cu privire la oferta firmei prestatoare. In final, inseparabilitatea poate influenta productia de masa a serviciilor. fn continuare aceste probleme vor fi analizate mai detaliat [26]. Prezenta fizica a prestatorilor. Pentru furnizarea serviciului prestatorul trebuie sa fie prezent. De exemplu, serviciile unui medic stomatolog necesita prezenta fizica a acestuia pentru furnizarea lor. Datorita intangibilitatii serviciilor, prestatorul devine o indica^ie tangibila pentru client pe care acesta Tsi bazeaza eel putin partial evaluarea serviciului. Ca indicatii tangibile, prestatorii sunt Tn mod particular evaluati pe baza aspectului, a limbajului folosit, a igienei personale i a aptitudinilor de comunicare interpersonale. Alte firme de servicii, cum sunt restaurantele, plaseaza personalul lor eel mai atractiv Tn pozitii cu maxima vizibilitate pentru a mtampina clientii i prestarea serviciului. De exemplu, ospatarii, barmanii i personalul de primire, Tn cazul restaurantelor, interactioneaza direct cu clientii. Angajatii care nu Tntrunesc aceste calitati sunt adesea plasati Tn spa^iile unita^ii prestatoare care nu sunt vizibile consumatorilor, de exemplu, la bucatarie sau spalatorie. Interactiunea directa cu clientii face ca satisfactia angajatilor sa fie cruciala. Fara Tndoiala, satisfactia angajatilor este legata Tn mod direct de cea a clientilor. Prin comportamentui lor angajatii unei firme care sunt vizibili consumatorilor pot induce o perceptie nefavorabila a serviciilor oferite. In plus, clientii nu apreciaza firmele de servicii care Ti trateaza angajatii Tn mod necorespunzator. Implicarea clienplor in procesul de prestare a serviciilor poate varia de la simpla prezenta mentala a acestora, ca Tn cazul participarii la cursurile de e-learning", la participarea clientului numai la TnceputuI i la Tncheierea prestSrii

Serviciile f/ economia ba:atd pe servicii

1_5

serviciului, cum este cazul unui service auto, ori participarea clientului pe parcursul Tntregii perioade de prestare, ca in cazul serviciilor medicale de stomatologie. Se poate constata existenta mai multor nivele de interactiune client prestator. Prin urmare, sistemul prestator al serviciului trebuie proiectat tinand cont de aceste interactluni client-angajati. Implicarea clientului m procesul de prestare a serviciului creeaza incertitudini Tn programarea productiei. Acest lucru este favorizat de faptui ca un client are o implicare directa asupra tipului de serviciu dorit, durata prestarii i momentui cand vrea sa fie servit. Chiar daca nevoile clientilor sunt identice, unii client! pun mai multe Tntrebari sau solicita mai multa atentie din partea prestatorilor, decat ceilalti. Prin urmare, o firma de servicii trebuie sa gaseasca un echilibru optim mtre nevoile clientilor i eficienta sistemului prestator. Participarea akor clienp m procesul de prestare a serviciilor. Prezenta altor clienti Tn timpul prestarii serviciului este a treia consecinta a inseparabilitatii. Deoarece productia i consumul serviciilor sunt simultane exista posibilitatea ca mai mul^i clienti sa impSrta^easca o experienta comuna cu privire la serviciul achizitionat. Aceasta experienta comuna poa'te fi pozitiva sau negativa. De exemplu, utilizarea serviciilor de transport Tn comun poate genera experiente pozitive pentru anumiti calatori. In schimb, calatorii care circula Tn zone Tn care autobuzele sunt aglomerate vor fi nemultumi^i. Aglomeratia nu Tntotdeauna are o conotatie negativa, deoarece Tn anumite localuri aglomeratia poate facilita socializarea indivizilor. Mai mult, lipsa clientilor poate reprezenta o indicatie tangibila a faptului ca probabil serviciile companiei sunt nesatisfacatoare. De exemplu, un restaurant la care parcarea este aproape ocupata i se gasesc cu greu mese libere este preferat de majoritatea clientilor Tn comparajie cu altui la care se gasesc foarte putine mese ocupate, iar Tn parcare mereu exista doar cateva maini. Exista mai multe solutii pentru rezolvarea problemelor de inseparabilitate: (1) acordarea unei atentii mai mari procesului de selectare i instruire a personalului firmei prestatoare care interactioneaza cu clientil, (2) practicarea unui management al clientilor eficient i (3) utilizarea de locatii multiple pentru furnizarea serviciilor [39]. Selectarea i instruirea personalului care intra Tn contact cu clientii este un proces foarte important Tn cazul firmelor de servicii. Se tie ca atitudinile i emotiile personalului prestator sunt vizibile clientilor i pot afecta modul Tn care acetia percep serviciul achizitionat. Criteriile folosite pentru selectarea personalului Tn cazul firmelor de servicii trebuie sa cuprinda obligatoriu aptitudini de comunicare i interpersonal superioare firmelor din domeniul productiei. ManagementuI clientilor poate reduce impactui negativ al inseparabilitatii asupra performan^elor firmei de servicii. Masurile luate recent Tn Romania de a aloca spatii separate pentru fumatori i nefumatori reprezinta un bun exemplu Tn acest sens. Sistemele de rezervari pot reduce decalajul dintre cererea i oferta de servicii. Izolarea nucleului tehnic al sistemului prestator de prezenta clientilor, permite limitarea impactului direct al acestora asupra operatiunilor cheie ale firmei furnizoare de servicii. De exemplu, Tn cazul curatatoriilor ecologice operatiunile principale ale acestora sunt amplasate Tntr-o zona sau locatie unde accesul clientilor nu este permis. Utilizarea de locatii multiple este o modalitate prin care firmele de servicii pot compensa efectele datorate inseparabilitatii Tn cazul productiei de masa.

14

Managementul serv'iciilor

Concret, firtnele de servicii dezvolta operatiuni in mai multe locatii pentru a limita distantele pe care clientii trebuie sa le parcurga pentru a beneficia de oferta lor. Fiecare locatie unde exista o unitate de prestare a serviciilor opereaza, astfel mcSt aceasta sa raspunda cat mai bine cerintelor locale. Fluctuatia performantelor de la o locatie la alta i chiar de la un prestator la altui ce lucreaza mtr-o firma de servicii sugereaza existenta unei caracteristici speciale a acestora - variabilitatea.

Variabilitate
Serviciile sunt procese care implica simultaneitate, iar prestarea lor poate fi diferita m functie de anumite circumstante ca implicarea angaja^lor, a clientilor, ambientui fizic sau chiar momentul din zi cand acestea sunt furnizate. Combinatia dintre natura intangibila a serviciilor i implicarea clientului ca participant direct in prestarea lor, genereaza rezultate care variaza de la un client la altul. In cazul serviciilor, interactiunea dintre client i prestator creeaza posibilitatea de a oferi satisfactii mai marl ambelor parti. Datorita caracteristicii de inseparabilitate, specifica serviciilor, personalul prestator trebuie sa fie prezent pentru a furniza clientilor serviciile dorite. In acest sens, firmele de servicii cum sunt cele din domeniul financiar trebuie sa angajeze suficient personal pentru a putea face fata cererii. Fiecare angajat are o personalitate diferita i interactioneaza in mod diferit cu clientii. Oamenii nu sunt nite roboti capabili sa repete realizarea in mod constant a acelorai activitati zi de zi fara greeala. Prin urmare, angajatii firmei de servicii reprezinta o sursa importanta de variabilitate. Oamenii Tn mod contient sau incontient actioneaza m mod diferit de la un moment la altul i uneori pot face i greeli. Prestatorii pot fi indispui, fapt ce ar putea conduce la tratarea clientilor Tntr-un mod necorespunzator. In plus, situatia personala sau starea psihica m care se gasete clientui poate influenta semnificativ comportamentui sau, precum i perceperea serviciului achizitionat. Prin urmare, fiecare client va percepe serviciul Tntr-un mod diferit. Aceasta variabilitate a serviciilor creeaza o problema majora Tn managementul serviciilor. Chiar In cazul sen/iciilor cu un grad de standardizare ridicat, ca in cazul restaurantelor de tip fast-food", o anumita variabilitate se poate Tntalni. Complexitatea serviciului nu permite controlul tuturor parametrilor pentru a asigura conformitatea calitatii prestatiei. De exemplu, Tn cazul unui fast-food", chiar daca aceleai ingrediente i aceiai parametrii ai proceselor ca temperatura, timp de preparare etc., se regasesc Tn toate unitatile lantului, indiferent unde ele sunt localizate pe glob, serviciul prestat de un fast-food" la Londra poate fi perceput ca fiind diferit de eel prestat de acelai lant la Bucureti. Aceasta situatie se poate explica prin contextui diferit generat de clienti, de valorile sociale ale comunitatii locale sau de vecinatate locatiei. FaptuI ca rezultatui procesului de prestare a serviciului este variabil, creeazS incertitudine i riscuri mai mari pentru clientii care doresc sa achizi^ioneze serviciul. O mai buna planificare a prestarii serviciului - adica, momentul cand interactioneaza prestatorul cu clientui - ar putea reduce gradul de variabilitate. Instruirea prestatorilor pentru a interactiona Tn mod corespunzator cu clientii i de a detine abilitatea necesara pentru a face fata situatiilor noi create, ar putea Tmbunatatii variabilitatea actiunilor lor. Adoptarea unor proceduri de prestare

Serviciile f / economia ba:atd pe servicii

1_5

uniforma a serviciilor (standardizare) poate fi o practica obinuita Tn astfel de situatii. Dezvoltarea de standarde instruirea angajatilor pentru a aplica procedurile corespunzatoare sunt solutii eficiente pentru a asigura conformitatea calitatii serviciilor. Variabilitatea serviciilor poate fi transformata Tntr-o oportunitate pentru acei clienti care nu sunt inc^ntati de standardizarea serviciilor. Customlzarea serviciilor permite exploatarea variabilita^ii i creterea satlsfactiei clientilor. De exemplu, Tn domeniul telefoniei mobile ciientii Ti pot personaliza apelurile telefonice sau configura interfata telefonului [42]. Solutiile propuse pentru a compensa variabilitatea serviciilor pot fi considerate ca fiind opuse. Pe de o parte, firmele de servicii folosesc variabilitatea serviciilor pentru a furniza servicii customizate. Pe de alta parte, ele pot dezvolta sisteme prestatoare care ofera servicii standardizate. Fiecare solutie prezintS atat avantaje cSt i dezavantaje, Customizarea mseamna prestarea de servicii care raspund nevoilor individuale ale fiecarui client. In cazul Tn care prestatorul tine cont de toate specificatiile clientului, acesta ya fi satisfacut, dar prestatorul va furniza serviciui unui numar mai mic de clienti. In consecinta, prestatorul poate solicita un pref sau tarif mai mare. Firmele care ofera servicii customizate se concentreaz mai mult asupra marjelor de catig pentru fiecare client Tn parte, decat pe realizarea de profituri prin operatiuni de volum, adica, furnizarea de servicii unui numar mare de clienti. In practica exista mai multe probleme care limiteaza dezvoltarea furnizarii serviciilor customizate. De exemplu, nu toti ciientii sunt dispui sa plateasca un pret mai mare pentru obtinerea unui serviciu customizat. In anumite situatii, viteza prea mare sau ritmul servirii pot fi deranjante pentru clienti. Customizarea necesita un timp suplimentar pentru furnizarea serviciilor, iar ciientii s-ar putea sa nu aiba timpul sau disponibilitatea necesara ca sa atepte sa fie serviti. Prin urmare, standardizarea serviciilor Tn anumite situatii poate reprezenta o optiune viabila. Obiectivul standardizarii consta Tn furnizarea de servicii corespunzatoare indiferent de tranzactie. Firmele pot Tncerca sa standardizeze serviciile furnizate prin instruirea Tn mod intensiv a angajatilor. 0 buna instruire poate conduce la reducerea variatiei serviciilor prestate. O cale mult mai buna prin care se poate elimina aceasta variabilitate este Tnlocuirea factorului uman cu maini sau echipamente. Un ATM (Automatic Teller Machine), un automat pentru vanzarea biletelor de calatorie la metrou sau o spalatorie automata pentru autoturisme sunt exemple clasice de servicii standardizate. Aceste sisteme de prestare minimizeaza atat contactui cu ciientii cat i variatia calitatii serviciilor [57], Standardizarea conduce la reducerea costurilor de prestare a serviciilor, asigura conformitatea calitatii i faciliteaza furnizarea mai rapida a acestora. Cu toate acestea, unii clienti percep standardizarea ca o metoda prin care firmele prestatoare se distan^eaza de ei, acestea devenind astfel mai impersonate.

Perisabilitate
In cazul Tn care cererea de sen/icii ar fi constants, nu ar exista probleme cu privire la utilizarea capacita^ii facilitatilor de prestare. De exemplu, daca numarul de persoane pentru zborul pe ruta Bucureti - Viena ar fi de 150, compania de

16

Managementul serv'iciilor

transport aerian ar achizitiona avioane cu o capacitate de 150 de locuri f i totui ar fi in regula. Din pacate, noi nu traim mtr-o lume unde cererea este constanta. FaptuI ca serviciile nu pot fi stocate, face ca volatilitatea cererii sa fie o problema mult mai greu de rezolvat dect in cazul productiei de bunuri materiaie. Prin urmare, un serviciu este o marfa perisabila. De exemplu, sa consideram un loc liber Tntr-un avion de linie, o camera de hotel libera sau o ora fara pacienti la stomatolog. In fiecare din aceste cazuri se mreglstreaza pierderi din catigurile potentiate pe care firmele le puteau obtine. Deoarece un serviciu nu poate fi stocat, el este pierdut pentru totdeauna atunci cand nu este furnizat. Folosirea completa a capacitatii de servire Tn cazul serviciilor reprezinta o provocare greu de realizat Tn practica, deoarece cererea clientilor prezinta variatii considerabile, iar formarea de stocuri pentru a absorbi fluctuatiile nu reprezinta o optiune fezabila. Se tie ca ateptarile clientilor de a fi serviti reprezinta o solutie eficienta ce favorizeaza utilizarea mai buna a capacitatii de sen/ire a firmei [17], Exista mai multe probleme legate de incapacitatea firmelor de servicii de a realiza stocuri. In cazul in care cererea este mai mare decat capacitatea maxima de servire a firmei, aceasta situatie va conduce la crearea de cozi la care clientii ateapta sa fie serviti. Daca timpul de ateptare este prea mare, o parte din ei vor opta pentru serviciile furnizate de concurenta, iar firma va inregistra o pierdere prin diminuarea profitului. In cazul Tn care cererea de servicii este mai mare decat nivelul de prestare optim al firmei, prestarea serviciilor la acelai nivel de calitate, indiferent de volumul de servicii cerut, devine o problema. De exemplu, companiile de transport aerian utilizeaza acelai efectiv de Tnsotitori de zbor indiferent de numSrul locurilor din avion vandute. Totui, cand cererea depaete nivelele optime, calitatea serviciului furnizat scade, iar satisfactia clientilor poate fi diminuata. Prin urmare, Tn astfel de cazuri se recomanda suplimentarea cu personal prestator sau echipamente pentru a evita nemultumirile clientilor. Daca cererea este mai mica decat nivelul optim de furnizare a serviciului, atunci resursele firmei nu sunt utilizate Tn mod corespunzator, iar costurile de operare sunt exagerat de mari afectnd semnificativ marja de cStig. In cazul Tn care cererea este la un nivel optim de prestare, clientii nu mai ateapta, iar angajatii firmei sunt utilizati corespunzator la capacitatea lor optima. Cum o astfel de situatie nu se poate mentine pe termen mediu sau lung, problema fluctuatiei cererii fata de capacitatea de prestare a firmei trebuie solutionata. Ajustarea cererii cu oferta de servicii pentru a realiza un anumit echilibru este posibila prin aplicarea mai multor variante de interventie. 0 modalitate ar fi practicarea de preturi diferen^iate, de exemplu, firmele de comunicatii dupa ora 20 reduc tarifele la convorbiri. O alta varianta consta Tn utilizarea sistemelor de rezervari pentru reducerea fluctuatiei cererii. Rezervarile reduc riscul clientilor de a nu primi serviciul dorit i minimizeaza timpul Tn care acetia a?teapta sa fie serviti. Sistemele de rezervare permit firmelor de servicii sa se pregateasca Tn avans pentru a face fata cererii. Cu toate acestea sistemele de rezervari implica anumite costuri suplimentare de operare. Clientii nu Tntotdeauna se prezinta la timp sau abandoneaza programarea fara sa anunte firma prestatoare generSnd astfel pierderi prin reducerea veniturilor. 0 alta problema a sistemului de rezervari consta Tn acordarea clientului a unei garantii implicite c3 serviciul solicitat va fi furnizat la o dat prestabilita crescand

Serviciile f/ economia

ba:atd pe

servicii

1_5

astfel ateptarile acestuia. In cazul Tn care unii clienti Tntarzie, ei dau peste cap programarile i pot genera reactii m lant pentru tot restui zilei. Furnizarea de servicii complementare poate aduce o contributie la minimizarea timpului de ateptare perceput de consumatori. De exemplu, un spatiu amenajat mtr-un service auto poate fi utilizat pentru a furniza servicii complementare cu scopul de a diminua perceperea timpui de ateptare a! clientilor.

1.3 Rolurile serviciilor in economie

Sen/iciile de infrastructura, ca cele de comunicatii i transport, reprezinta o cerinta esen^iala pentru industrializarea unei economii. Aceste servicii asigura legaturile esentiale intre toate sectoarele economiei. Prin urmare, nicio societate nu poate progresa fara aceste servicii. In figura 1.3 sunt prezentate principalele tipuri de servicii i rolul lor In economie, inclusiv anumite determinari dintre acestea. Se observa ca firmele specializate pot furniza servicii firmelor din productie mult mai ieftine i Tntr-un mod mai eficient decat acestea o pot face singure. Prin urmare, din ce Tn ce mai multe firme de productie Ti externalizeaza serviciile proprii (outsourcing) firmelor de servicii specializate [8]. Serviciile publice joaca un rol critic In asigurarea unui mediu stabil pentru investitii ?i cretere economica. Servicii ca educatia, sanatatea, men^inerea Tn stare de buna functionare a infrastructurii rutiere, reducerea poluarii i cele de siguranta publica sunt necesare pentru ca economia oricarei natiuni sa supravietuiasca ?i sa prospere.

Figura 1.3 Rolurile serviciilor Tn economie

Sursa; Bruce, A., Guile, R., and Brian, J. "Technology in Services. Policies for Growth, Trade and Employment", Washington, D.C., National Academy Press, 1988, pag. 214

18

Managementul serv'iciilor

Din ce Tn ce mai mult profitabilitatea companiilor din domeniul productiei de bunuri materiale depinde de exploatarea serviciilor cu valoare adaugata. De exemplu, producatorii de autoturisme au observat ca finantarea ?i/sau leasingul acordat clientilor pot conduce la profituri considerabile. La fel companiile din industria calculatoarelor, pe masura ce produsele lor au devenit o marfa cu o marja de cStig foarte mica, s-au reorientat catre serviciile de retea comunicatii pentru a-l imbunatatii profiturile. Un rol important TI au serviciile financiare, m special ceie bancare, care asigura fondurile necesare pentru celelalte sectoare economice, inclusiv pentru sectorul de servicii. In plus, o mare varietate de furnizori de servicii personale, ca restaurantele, curatatoriile f i gradinitele au fost create pentru a prelua o parte importanta din serviciile realizate de beneficiari in gospodariile lor. Serviciile educationale sunt furnizate de coli, licee, universitati i centre de pregatire profesionala. Acest sector cuprinde institutii publice i private care impreuna ofera cateva sute de mii de locuri de munca m Romania. Sanatatea i sectorul de asistenta social^ se refera la serviciile medicale furnizate de spitale, clinici sau de medicii de familie, precum i de unitatile care presteazS servicii sociale. Asistenta sociala cuprinde servicii suport acordate persoanelor sau familiilor aflate Tn dificultate, caminelor pentru batrani sau servicii furnizate persoanelor cu dizabilitati. In Romania, in masura m care situatia economica se va imbunata^ii, serviciile de sanatate i educationale vor genera un numar mai mare de locuri de munca. Serviciile financiare reprezinta un sector cheie Tntr-o economie i sunt furnizate de institutiile financiare, firmele de asigurari, firmele imobiliare sau ceie de leasing. Sectorul financiar si ce! de asigurari sunt alcatuite din banci comerciale, institutii financiare de economisire, firme de intermediere pe piata de capital, precum ?i ceie de asigurari. Datorita numSrului mare de furnizori din acest sector, precum i apropierii de maturitate a pietei specifice, Tn Romania creterea numarului de locuri de munca Tn acest sector este limitata. Sectorul guvernamental este alcatuit din institutii de interes public care ofera servicii populafiei. De exemplu, politia, instantele de judecata, institutiile administratiei publice locale, agentiile guvernamentale etc. De asemenea, colile i unitStile sanitare publice sunt incluse Tn sectorul guvernamental. Sectorul informatii cuprinde productia i distributia informatiilor i a produselor culturale. Principalii jucatori din acest domenlu sunt editurile, cinematografele i televiziunile, industria telecomunicatiilor, furnizorii de servicii Internet, industria de procesare a datelor i productia de software. Cu toate ca scopul acestui sector este extins, numarul angajatilor este redus Tn comparatie cu cei din educatie sau sanatate. Sectorul ospitalitafii i al petrecerii timpului liber este alcatuit din servicii de divertisment, arta, recreere, cazare i alimentatie publica. Hotelurile i serviciile de alimenta^ie publica ofera oportunitati pentru ca multi tineri s-i gaseasca primul lor loc de munca. Catigurile medii ale lucratorilor din hoteluri sunt mai reduse decat majoritatea celorlalte industhi. Cu toate acestea, locurile de munca din industria ospitalitatii sunt atractive pentru angajati. Serviciile profesionale i ceie de afaceri sunt ceie care au cea mai mare rata de cretere dintre toate sectoarele. Persoanele care ofera servicii profesionale, tiintifice f i tehnice sunt eel mai bine platite. Specialitii din acest sector ofera servicii medicale, juridice, contabilitate, audit, inginerie, arhitectura, cercetare tiintifica, plasare de personal, publicitate etc.

Serviciile

ecommia

bazatd pe

servicii

19

Serviciile de transport, logistica 1 utiHtati asigura dinamica economiei. Ele constau din transportul de pasageri i eel de marfuri, retele de depozite, rute de transport i operatiunile de manipulare a marfurilor (logistica) sau alte activita^i suport. Sectorul de utilitati cuprinde furnizarea urmatoarele servicii: electricitate, gaze naturale, apa, energie termica i salubrizare. Sectorul serviciilor comerciale este alcatuit din sectorul angro i eel cu amanuntul. Numarul operatorilor angro nu este mare m comparatie cu unitatile de retail care asigura peste 80% din locurile de munca din sector. La nivelul industriei serviciilor peste 12% din locurile de munca se gasesc m domeniul comercial. In concluzie, aceasta clasificare sugereaza diversitatea activitatilor din economia serviciilor.

1.4 Clasificarea serviciilor in functie de natura lor strategica

Managementul serviciilor trebuie aplicat tuturor organizatiilor prestatoare de servicii. De exemplu, administratorii spitalelor pot Tnvata anumite lucruri de la manageril de restaurante sau Inoteluri. In cazul firmelor de consultanta Tn afaceri, avocatura sau Tngrijire a sanatatii, personalul este specializat la nivel operational pentru a furniza anumite servicii, dar acesta nu detine cunotinte solide cu privire la managementul afacerilor respective. Prin urmare, problemele de management sunt comune tuturor firmelor de servicii. Din aceast perspectiva, Roger Schmenner a propus o matrice m care serviciile sunt grupate Tn functie de natura procesului de servire [68]. Volumul de manopera angajata in prestarea serviciilor Redus Mare Servicii profesionale Arle de productie sau [manopera mare / atelier" pentru prestarea interactiune i customizare serviciului [manopera mari] redusa / interactiune i Servicii medicale customizare man] Spitale Avocatura Clinici Contabilitate Reparatii auto Arhitectura Reparatii electrocasnice [B] [A] Prestarea serviciilor in Prestare servicii m regim masa [manopera mare/ de fabrica" sau iinie de interactiune i customizare productie [manopera reduse] redusa /interactiune i Vanzari cu amanuntui customizare reduse] Transporturi Educatie (coli) Hoteluri Band comerciale ID] [C]

Mare

5 o o cu

C
C D

Redus

Figura 1.4 Matricea serviciilor Tn functie de natura proceselor

Sursa: Schmenner, R., How can service business survive and prosper?", Sloan Management Review, vol. 27, no. 3, Spring, 1986, pag. 25 (adaptata)

VI

Managementul serviciilor

!n figura 1.4 este prezentata matricea serviciilor Tn functie de natura proceselor. Dimensiunea orizontala reflecta volumul de manopera angajat pentru prestarea sen/iciului i se calcuieaza prin raportarea costului manoperei la costui capitalului. Astfel, serviciile care necesita investitii mari de capital pentru a fi furnizate, cum sunt companiile de comunicatii, bancile i spitalele, se caracterizeaza prin capitalizari masive Tn active ca echipamente, cladiri, instalatii, mobilier sau vehicule i mai putin in cheltuieli de personal. Serviciile care necesita cheltuieli mari cu personalul, cum sunt colile si firmele de consultanta, se caractehzeazS prin cheltuieli de capital mai mid, dar cele cu manopera sunt ceva mai mari. Dimensiunea verticala masoara gradul m care dientul interactioneaza i reuete sa customizeze serviciul dorit. 0 interactiune redusa cu prestatorul este necesara atunci cand serviciul este mai degraba standardizat decat customizat. De exemplu, cand un client merge la un fast-food" va exista o interactiune redusa cu prestatorul, iar posibilitatile de customizare a sen/iciului solicitat sunt minime. In schimb, un pacient trebuie sa interactioneze foarte strans cu medicul, atat In faza de diagnostic cat i in cea de tratament, pentru a putea obtine rezultate. Pacientii se ateapta sa fie tratati Tn mod individual f i doresc sa primeasca un servidu medical customizat nevoilor lor. Nu trebuie uitat faptui ca o customizare excesiva poate genera probleme potentiale pentru gestionarea procesului de prestare a serviciului. Semnificatia celor patru celule ale matricei i denumirile generice sunt prezentate Tn continuare. In celula A, denumita arie de producpe sau atelier prestare sen/icir Tnt^lnim acele servicii care sunt mult customizate, dar nu necesita cheltuieli de capital majore. Managementul acestor servicii necesita o monitorizare stransa a progreselor tehnologice pentru ca firmele sa ramana competitive Tn piata. Celula B, denumita servicii profesionale", concentreaza acele servicii care acorda o atentie deosebita clientilor permitSnd o customizare semnificativa a prestarilor i folosirea de personal foarte bine pregatit profesional. Gradul de customizare poate afecta abilitatea firmei de a controla calitatea serviciilor prestate i perceptia acestora de catre clienti. In acest caz, managerii trebuie sa se concentreze asupra proceselor de selectare i instruire a angajatilor alocand buqete consistente pentru dezvoltarea profesionala a prestatorilor de servicii. In celula C, denumita prestarea In masa a serviciilor', se urmarete furnizarea de servicii nediferentiate, prin reducerea interactiunii cu prestatorul i a customizarii lor, dar, toate acestea, Tntr-un mediu cu un consum de manopera mare. Celula D, denumita prestarea serviciului iri regim de fabrica\ grupeaza serviciile standardizate care necesita investitii de capital majore. In acest caz, managerii trebuie sa gaseasca solutii pentru a corela mai bine cererea cu oferta de senyicii, astfel Tncat, capacitatea sistemului prestator sa fie utilizata efident. O alta clasificare a serviciilor bazata pe considerente strategice comune ce depaesc frontierele specifice diferitelor tipuri de servicii poate fi utila pentru proiectarea sistemelor de prestare i managementul firmelor de servicii. De exemplu, strategiile folosite Tn cazul serviciilor bancare pentru a asigura competitivitatea bancilor pe piata, ar putea fi aplicate i Tn cazul parcarilor auto. Echipamentele folosite pentru taxare i control Tntr-o parcare au roluri similare cu ATM-urile bancare. In figura 1.5, Christopher Lovelock a propus o clasificare a serviciilor foiosind dimensiunile strategice ce transcend frontierele diferitelor tipuri de servicii. In

Serviciile f/ economia

ba:atd pe

servicii

1_5

acest sens, se opereaza cu dou variabile strategice: (1) cine sau care este beneficiarul direct al serviciului i (2) nivelui de tangibilitate al serviciului. Beneficiaril direct! ai serviciilor pot fi oamenii sau entitatile pe care acetia le de^n. De exemplu, bunurile sau fiin^eie afiate m posesia acestora. In privinta tangibilitatii, serviciile pot fi tangibile, atunci cand componenta de tangibilitate este dominanta, sau intangibile atunci cand componenta de intangibilitate este dominanta [13]. Folosind aceste valori pe care cele doua variabile le pot lua se pot configura patru categorii importante de servicii: corpul omuluf - actiuni tangibile orientate direct catre client, cum sunt serviciile de transport In comun sau de Tngrijire a sanatatii; posesiunile fizice ale clientului" - actiuni tangibile directionate catre posesiunile clien^ilor (lucruri, fiinte), cum ar fi transportui de marfa, reparatiile auto sau cabinetele medicate pentru animalele de companie; mintea omulu'r actiuni intangibile orientate catre mintea clientilor, cum sunt serviciile de divertisment, educatie sau cele de informare i active tangibile" - actiuni intangibile mtreprinse asupra activelor intangibile ale clientilor, cum sunt serviciile financiare. Beneficiarii directi ai serviciilor Clienti (persoane) Posesiunile clientilor Corpul omului (client) Posesiunile fizice ale clientului Transportui Tn comun Transport marfa Saloanele de Reparatii auto Tnfrumusetare Medicul veterinar Restauranteie Mintea omului Educatie Emisiuni TV Teatre Muzee Active intangibile Servicii bancare Contabilitate Asigurari

Tangibil

Intangibil

Figura 1.5 Clasificarea serviciilor m func^ie de natura i de beneficiarii directi ai acestora

Sursa: Christopher, L , Classifying Services to Gain Strategic Marketing Insights", Journal of Marketing, vol. 47, summer 1983, pag.12

Aceasta clasificare a serviciilor are implica^ii semnificative Tn procesul de proiectare a facilita^ii de prestare. De exemplu, daca este necesar sa fie prezent clientul m timpul prestarii serviciului, acesta trebuie sa se deplaseze la furnizor, ca Tn cazul reparatiilor auto, ori prestatorul se deplaseaza la client, cum sunt serviciile furnizate de ambulanta. Distantele care trebuie parcurse de clienti introduc constrangeri importante Tn faza de analiza a amplasarii facilitatii de prestare a serviciului. De exemplu, identificarea de catre band a locatiilor unde sunt amplasate ATM-urile. 0 alta perspective strategica de care trebuie ^inut cont Tn domeniul serviciilor este relapa cu clienpi. Firmele de servicii au oportunitatea de a construi relatii pe termen lung, deoarece clientii realizeaza tranzactii interactionand Tn mod direct cu prestatorii de servicii. In schimb, companiile din domeniul productiei materiale.

VI

Managementul serviciilor

cum sunt cele din industria auto, sunt izolate de clientii finali de existenta unui sistem de distributie a!ctuit din intermediari i canaie de distributie. Cunoaterea clientilor reprezinta un avantaj competitiv semnificativ pentru o firma de servicii. Folosind o baza de date cu numele i adresa clientilor, firmele pot furniza servicii de marketing tintit sau marketing interactiv i au posibilitatea de a trata clientii m mod individual. Deoarece serviciile sunt create aa cum sunt i consumate, iar clientul este adesea un participant in procesul de prestare, Tnseamna ca exista oportunitatea de a furniza un serviciu conform nevoilor acestuia. Customizarea serviciilor este favorizata de actiunea a doua variabile: caracteristicile sen/iciului ce permit customizarea i personalul prestator care are libertatea de a adapta serviciul la specificatiile clientilor. In figura 1.6 sunt prezentate patru variante strategice de pozitionare a serviciilor m raport cu valorile celor doua variabile luate m considerare. De exemplu, un spectator la cinema nu beneficiaza de un serviciu customizat, iar cei care presteaza serviciul nu depun un efort deosebit de gandire pentru a satisface cerinjele dienfilor, aceste servicii fiind pozitionate in celula redus/redus". In ultimul timp, au aparut i In Romania cinematografe cu mai multe sali de proiectie (multiplex) care folosesc tehnologia 3D, iar clientul poate obtine o anumita customizare a serviciului prin selectarea filmului dorit. Astfel, nu mtotdeauna oamenii merg la cinema ca sa vada un anumit film, ci se decid la fata locului asupra filmului pe care doresc sa-1 vizioneze. Evident ca o customizare a serviciului dublata de un efort considerabil de gandire din partea prestatorului, vor avea implicatii semnificative Tn proiectarea sistemului de prestare a serviciilor [13]. Gradul de customizare Mare Redus Chirurgie Educatie (sistem public) Servicii taxi Programele de preventie Asistenta juridica Restaurantele familiale

s o Inalt 5 0 3 o c: TO3 . 0 "co O c >2 i Q. .52 c "co ^ ^ C O c c a i5 2 c "S O J S 0) Redus Q.

Transportul public Teatre Cinema Stadion

Servicii de telefonie Servicii hoteliere Servicii bancare (retail)

Figura 1.6 Customizarea sen/iciilor 1 nivelul de solicitare mentala cerut prestatorilor

Sursa: Christopher, L., ..Classifying Services to Gain Strategic Marketing Insights", Journal of Marketing, vol. 47, summer 1983, pag.15

Serviciile f/ economia ba:atd pe

servicii

1_5

.o

O J C O "S )C C
.N

ClientuI se deplaseaza la firma prestatoare Angajatii firmei de servicii se deplaseaza la clienti Tranzactia se reailzeaza de la distanta

Disponibilitatea furnizarii sen/iciilor unitate Mai multe locatii Teatru Lanturile hoteliere Frizerie Lanfurile de farmacii Lanturile de restaurante Pota (servicii potale) Servidi de reparatii lifturi

Servicii de taxi Servicii de control medical veterinar

Statii de TV locale Comert electronic

Companii de telefonie Reteaua de TV nationala

Figura 1.7 Modalitati de prestare a servidilor Tn raport cu natura furnizarii lor Firmele de servicii cu mai multe unitati de prestare amplasate In diferite locatii se confrunta cu probleme serioase Tn privinta asigurarii calitatii i a consistentei servidilor oferite. Detalierea implicatiilor strategice este prezentata Tn figura 1.7. Dezvoltarea tehnologiilor comunica^iilor i informatiei poate favoriza prestarea de servicii eficiente fara a fi nevoie de o interactiune directa a prestatorilor cu clientii. Separarea activitatilor unei firme de servicii Tn front office" i back office" permite delimitarea prezentei clientului Tn sistemul prestator (front office) i linniteaza numarul variantelor existente Tn cazul proiectarii sistemului de prestare a serviciului. Aptitudinile angajatilor care lucreaza Tn front office" sunt Tn mod clar diferite de cele ale celor care Ti desfaoara activitatea Tn back office". Cu toate acestea, este important sa existe o consistenta Tntre activitatile din front office" i back office" [52],

Importanta serviciilor pentru fabricantii de bunuri materiale

Companiile care produc bunuri materiale genereaza venituri Tntr-o proportie din ce Tn ce mai mare prin furnizarea de servicii. Aceasta constatare confirma creterea importantei servidilor ce conduce la dezvoltarea conceptului de servitization", Tn care produsele i serviciile sunt oferite clientilor ca un pachet integral ConceptuI de servitization" este considerat rezultat al faptului ca produsul 1 serviciul sunt inseparabile. Practic, conceptuI de servitization" se concentreaza asupra combinatiei dintre produse i servicii pentru a furniza clientilor 0 valoare mai mare. Companiile care proiecteaza i fabrica bunurile fizice sunt singurele capabile sa aplice cunotintele de proiectare avansate pentru o varietate de aplicatii client. De asemenea, aceasta cunoatere Tn profunzime a bunului fizic genereaza fabricantilor un avantaj semnificativ pentru a furniza servicii de reparatii i mentenanta. Furnizarea de servicii, ca o componenta aditionala la bunurile fizice fabricate, este legata de marjele de profit care sunt Tn mod semnificativ mai ridicate decat cele generate numai de productie. 0 forma clasica de servicii oferite de firmele de productie clientilor sunt cele de post-v^nzare: servicii de instalare, mentenanta i reparatii pentru bunurile

VI

Managementul serviciilor

v^ndute. In cazul fabrica^ie flexibile, clientii au posibilitatea sa-?i customizeze Tntr-o anumita masura bunurile dorite. Practic, nu mai este suficienta proiectarea bunurilor fizice i ad^ugarea de servicii ci Tntreaga afacere trebuie gandita la nivel de sistem, mtr-o varianta integrata. In acest caz, trebuie elaborat un model nou de afacere Tn care trebuie inclusa nu numai proiectarea bunurilor materiale i a serviciilor adiacente, dar i proiectarea proceselor de afaceri. In cazul servitizarii" lucrurile se scliimba fata de abordarea traditionala prin care fabrican^ii vSnd bunurile materiale Tmpreuna cu anumite servicii complementare. Prin servitizare" sunt oferite solupi la problemele clienplor. In felul acesta echipamentele reprezinta doar o parte a solutiei, deoarece sen/iciile asociate Tmpreuna cu echipamentele contribuie la satisfacerea nevoilor clientilor. De exemplu, se poate considera ca o firma care produce lifturi urmarete sa asigure mobilitatea persoanelor dintr-o cladire. Aceasta abordare vizeaza nu numai proiectarea, fabricarea i instalarea lifturilor ci, de asemenea, serviciile de mentenanta, optimizarea traficului prin reducerea timpilor de ateptare, reducerea timpului Tn care liftui nu functioneaza etc. Prin urmare, astazi companiile trebuie sa ofere clienplor bunuri i servicii sub forma unui pachet integrat pentru a satisface nevoile consumatorilor, adica, solupi la cheie [26]. Dezvoltarea acestei abordari, adica, furnizarea de bunuri i servicii integrate ca solutii pentru nevoile clientilor (servitization), se poate explica prin actiunea conjugata a doi determinanti Importanti: (1) majoritatea clienplor doresc mai multe servicii care sa fnsoteasca bunul fizic achiziponat i sa contribuie direct i eficient la satisfacerea nevoilor lor i (2) furnizarea de servicii mai bune decat firmele concurente constituie o modalitate inteligenta de a face oferta mai atractiva pentru consumatori i de a putea obpne avantaje competitive pe termen lung. Satisfacerea nevoilor clientilor se realizeaza prin furnizarea de sen/icii i bunuri care raspund ateptarilor consumatorilor. De exemplu, nu este suficient ca un client sa cumpere un calculator, el vrea pe ISnga hardware i software sa primeasca o garantie ca acesta va lucra corespunzator, precum i servicii suport pentru utilizarea programelor achizitionate, servicii de reparatii i actualizarea resurseior sistemului, servicii financiare, de securitate sau de instruire. Prin urmare, nu este suficient sa fie asociate unui bun mai multe sau mai putine servicii fara a ti daca clientii au nevoie de ele, ci ele trebuie sa fie adaugate Tn cadrul unui pachet standard sau sub forma de optiuni, marind astfel costurile asociate acestor servicii pentru furnizor 1, implicit, valoarea oferita consumatorilor. Cand achizitioneaza un bun clientii iau Tn considerare din ce Tn ce mai mult costui ciclului de v i a p sau costui total. In esenta, costui ciclului de viata cuprinde costui de achizipe i ce! de exploatare. De exemplu, achizitionarea unui autoturism, din clasa medie, reprezinta cam un sfert din costui total. Costui suplimentar celui de achizitie este generat de consumul de combustibii, reparatii i Tntretinere, asigurari i taxe. Furnizarea de servicii bune la costuri suplimentare reduse poate deveni un aspect important al strategiei de competitivitate unei firme. Compania germana Mercedes-Benz recunoate aceasta problema i Ti informeaza clientii ca pretui la care vinde un camion reprezinta numai 15% din costui total mediu al duratei sale de exploatare sau de viata. Prin urmare, clientii potentiali ai firmei sunt sfatuiti sa la Tn calcul Tnainte de a alege un furnizor costurile aditionale tinand cont de posibilitatile de reducere a consumului de combustibii, anumite avantaje financiare generate de leasing sau finantare, calitatea productiei si eficienta serviciilor post-vanzare.

Serviciile f / economia ba:atd pe servicii

1_5

Astazi, multi fabricanti au posibilitati limitate de a ob^ine avantaje competitive numai din vanzarea bunurilor materiale realizate. Se tie ca bunurile fabricate devin din ce Tn ce mai apropiate ca performante i calitate, deoarece tehnologiile au ajuns la maturitate i toti producatorii trebuie sa realizeze o aliniere telinologica pentru a ramane Tn afacere. Prin urmare, producatorii de bunuri materiale gasesc furnizarea de servicii ca fiind o variants viabiia prin care pot sa diferentieze oferta m piata fata de concurenta. Daca un fabricant ofera servicii mai bune decat concurenta el poate obtine avantaje competitive importante. In plus, companiile din producj;ie, prin utilizarea serviciilor ca o modalitate de a face fata concurentei, pot genera bariere de intrare i costuri de schimbare a furnizorilor care faciliteaza o anumita fidelizare a clientilor. Furnizarea de solutii integrate, sub forma de bunuri i servicii care satisfac nevoile clientilor poate genera o diminuare a transparentei fata de firmele concurente i, tn felul acesta, se pot mentine mai mult timp avantajele competitive [38]. Realizarea de beneficii prin furnizarea unui pachet integrat de servicii i bunuri materiale (servitization), aa cum doresc clientii, necesita eforturi i schimbari importante pentru companii. O schimbare foarte importanta centrata pe creterea aten^iei acordata clientilor consta Tn obtinerea de informatii despre ciienti i nevoile lor. De exemplu, crearea de baze de date unde toate informatiile relevante despre fiecare client sunt stocate, inclusiv cele de contact, tipul de achizitii, frecventa achizitiilor i mentenanta necesara, sunt utile pentru programarea mentenantei preventive, chiar daca nu exista un contract cu clientui pentru a furniza acest serviciu. Cand se trece de la productia de bunuri la productia de bunuri i servicii ca un pachet integrat, interactiunea dintre client i sistemui de productie va crete. Ca urmare a servitizarii", din ce Tn ce mai mul^ angaja^i din firmele de productie vor interactiona direct cu clientii, iar aceasta situatie va genera schimbari la nivelul abilitatiior lucratorilor astfel Tncat pe langa cunotinte tehnice acetia trebuie sa detina i aptitudini interpersonale pentru a putea comunica i a fi capabili sa Tnteleaga nevoile clientilor. Prin urmare, angajatii firmelor prestatoare prin serviciile furnizate trebuie sa aiba o orientare spre ciienti.

Probleme propuse
1 Este posibil ca o economie sa se bazeze Tn Tntregime numai pe servicii? 2. Care sunt caracteristicile specifice serviciilor de acces la Internet? 3. Ilustrati caracteristicile distinctive ale unui serviciu pe care Tl cunoateti. 4. Ce factori trebuie un manager sa ia Tn considerare atunci cand Tncearca sa Tmbunatateasca imaginea unei firme furnizoare de servicii? 5. Indicati modalitatile prin care se poate reduce variabilitatea serviciilor. 6. Ce solutii exista pentru rezolvarea probiemelor generate de caracteristica de inseparabilitate specifica serviciilor?

2
STRATEGII PENTRU FURNIZAREA SERVICIILOR
Obiectiv > Elaborarea strategiilorpentru fumizarea serviciilor

La finalul acestui capitol trebuie sa fie cunoscute urmatoareie: ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ Elaborarea strategiei pentru fumizarea sen/iciilor Obtinerea avantajelor competitive i erodarea lor m timp m cazul serviciilor Modelul celor cinci forte al lui Porter aplicat m sectorul serviciilor Fundamentarea strategiilor bazate pe resurse i competente Semnificapa lantului valorii Metoda SWOT ' Utilitatea metodei Balance Scorecard" Problemele specif ice i provocarile cu care se confrunta firmele de servicii

ManagementuI unei firme de servicii, pentru a putea face fata provocarilor Tn cazul unui mediu competitiv, trebuie sa elaboreze o strategie care sa raspunda cerin^elor specifice obiectivelor firmei, mediuiui de operare, resurselor i modului m care acestea sunt alocate, precum i valorilor, normelor i eticii organizafionale existente. Elaborarea unei strategii Tncepe prin a stabili ce dorete compania sa realizeze i unde vrea sa ajunga. Astfel, managementui firmei trebuie sa defineasca Tn mod clar viitorul dorit de organizatie i cum este acesta reflectat prin viziunea, misiunea i obiectivele acesteia. Practic, managementui firmei furnizoare de servicii trebuie sa ia Tn considerare capabilitStile de care dispune, tinand cont de resursele i posibilita^ile limitate de obfinere a acestora Tn contextui obiectivelor stabilite. Prin urmare, Tn procesul de elaborare a unei strategii trebuie tinut cont de ceea ce se dorete, ce trebuie i este posibil de realizat Tn conformitate cu valorile organizatiei. Analiza mediuiui firmei se focalizeaza, Tn esenfa, pe nevoile i preferin^ele clientiior, dar i pe alte elemente ca substitutia serviciilor existente, competitia existenta, pozitia de negociere a firmei, cat i aspectele legate de legislatie. Rezultateie acestei analize faciliteaza conectarea firmelor la mediul lor de afaceri pentru ca acestea sa se adapteze la schimbari, iar obiectivele i capabilitatile lor sa fie corelate cu mediul extern. In privinta resurselor este important de observat ca pe lnga cele tangibile ca facilitatile existente, materialeie i echipamentele necesare, mai exista i cele intangibile ca aptitudinile, atitudinile, cunotintele, notorietatea, reputatia, imaginea i poten^ialul brandului. In ultimul timp, acestea din urma au devenit foarte importante pentru succesul afacerii.

Strategii pentru furnizarea

serviciilor

27

Un avantaj competitiv se refera la aceie capabilitap distincte ale firmei prin care aceasta se poate diferenpa de competitorii sal fntr-un mod recunoscut i apreciat de consumatori. Un avantaj competitiv trebuie sa fie durabii, aceasta Tnseamna ca odata ce a fost obtinut el trebuie menfinut in timp. 0 firma de servicii poate utiliza trei strategii generice pentru a face fata competitiei din mediul sau de afaceri. Strategiile de reducere a costurilor, de diferentiere i focalizare sunt abordari strategice pe care firmele le adopta Tn diferite variante pentru a ob^ine avantaje competitive. Totui, indiferent de abordarea strategica aleasa, managementui firmei de servicii nu trebuie sa piarda din vedere faptui ca numai o focalizare asupra clientilor i satisfacerea nevoilor acestora va conduce la formarea unei baze consistente cu ciienfi loiali [1]. Atragerea clientilor din piata Tnseamna ca firma de servicii |ine cont de variabilele pe care acetia Ti fundamenteaza deciziile de aclnizitionare cum ar fi pretui, comoditatea, reputa^ia i siguranta oferita. Importanta unei variabile depinde de intensitatea concuren^ei Tn piatS i de preferintele individual ale clientilor.

2.1 Elaborarea unei viziuni strategice pentru furnizarea serviciilor

Locul Tn piata i scopurile unei firme de sen/icii se definesc odata cu aparitia ideii unui antreprenor despre conceptui de serviciu pe care acesta inten^ioneaza sa-l presteze i cu identificarea nevoilor care nu sunt Tnca satisfacute. O viziune i un cadru conceptual general necesar pentru furnizarea serviciului sunt esentiale Tnaintea formularii strategiei. Elementele componente ale acestei viziunii sunt urmatoarele [22]: Sistemul de furnizare a serviciului. In acest caz, trebuie definite caracteristicile principale ale sistemului prestator ca tehnologiile folosite, echipamentele, rolul personaiului, procedurile necesare si modul de organizare. O idee clara despre modul Tn care capacitatea sistemului este utilizata, Tn conditii normaie i la varf de cerere, se impune a fi gasita. In plus, trebuie gasite solutii la problemele legate de diferentierea ofertei fat de concurentS i existenta sau nu a barierelor de intrare pentru competitori. Strategia de operare. O clasificare a elementelor strategice referitoare la operatiuni, finantare, comercializare, organizare, resurse umane i control, trebuie realizata. Aceasta clasificare justifica eel mai bine alocarea de resurse i modul prin care calitatea i costurile vor fi controlate. In plus, trebuie clarificate problemele legate de rezultatele ateptate Tn comparatie cu concuren^a Tn termeni de calitate, cost, productivitate sau motivare a angajatilor. Conceptui de serviciu. In acest caz, trebuie identificate elementele cele mai importante ale serviciului. Trebuie clarificat modul Tn care aceste elemente ale conceptului de serviciu sunt percepute de segmentui de piata ^inta i modalitatea prin care consumatorii tinta percep acest concept. In functie de rezultatele obtinute pana la acest punct, se impune precizarea eforturilor necesare Tn privin^a proiectarii, prestarii sau comercializarii serviciului dorit. Segmentele de piata tinta. Este necesara identificarea caracteristicilor comune specifice celor mai importante segmente de piata. Trebuie precizate foarte clar nevoile pe care fiecare segment le are i cSt de bine acestea pot fi satisfacute.

VI

Managementul serviciilor

O analiza a cadrului strategic in care este fundamentata viziunea aferenta serviciului propus |ine cont de elementele strategice prezentate mai sus. In figura 2.1 este ilustrat modul in care aceste elemente interacfioneaza Intre eie dependentele functionate dintre acestea. Fiecare categorle de baza sustine celeialte elemente mtr-o succesiune de la stanga la dreapta [38].
Sistemul de furnizare a serviciului Strategia de operare Conceptul de serviciu Segmentele de piatS (inta

Figura 2.1 Elementele viziunii strategice a furnizarii serviciului Din perspectiva firmei prestatoare, conceptul de serviciu se construiete luand In considerare elementele viziunii strategice i capabilitatile firmei. Aceste elemente trebuie sa fie clar definite, proiectate i corelate cu capabilitatile existente, determin^nd astfel relevanta masuratorilor legate de angajati, clienti ?i procese. In figura 2.2 este ilustrat conceptul de serviciu din perspectiva prestatorului tinand cont de valoarea furnizata consumatorilor. CONCEPTUL DE SERVICIU

Operatiuni f i tehnologie VALOARE CLIENT"

Figura 2.2 Conceptul de serviciu Resursele importante angajate de firma pentru furnizarea serviciului sunt tehnologia i angajati! prin calificarile i cunotintele pe care le detin. Pentru firmele furnizoare de servicii prestatorii sunt resursele cele mai importante. In acest caz, generarea de cunotinte este mai greu de masurat, deoarece aceste active sunt intangibile, iar calitatea lor este mai importanta dec^t cantitatea. Un profesor de management trebuie sa fie evaluat nu pe baza numarului de studenti care frecventeaza cursul sau ci a numarului de studenti care au mvatat i au obtinut note foarte bune la examen, admitand ca examinarea s-a realizat cu obiectivitate.

In general, firmele de servicii opereaza Tn medii de afaceri concuren^iale caracterizate prin [6]:
Bariere de intrare relativ reduse. Aa cum s-a mai afirmat, inovatiile Tn domeniul serviciilor. nu sunt patentable i Tn majoritatea cazurilor, serviciile nu

Strategii pentru furnizarea

serviciilor

38

necesita acumulari intensive de capital. Din aceste motive, inovatiile pot fi uor copiate de concurenta. Totui, pot exista anumite bariere de intrare, de exemplu, plasarea unui hotel pe cea mai buna plaja de pe o insula. Potentialul turistic al zonei i spatiul foarte limitat genereaza bariere de intrare semnificative pentru celelalte firme care doresc i ele sa construiasca un hotel pe plaja respectiva. OportunitSti minimale pentru a beneficia de economiile de scara. Datorita inseparabilita^ii serviciilor, productia i consumul lor se realizeaza simultan. Prin urmare, clientui trebuie sa se deplaseze la unitatea care ofera serviciul sau invers eel care presteaza la client. Datorita limitelor fizice de deplasare, aria de deservire a unei unitati este redusa. Prin franizare se poate beneficia de anumite economii de scara, deoarece o parte din operatiunile de aprovizionare i publicitate sunt efectuate in comun pentru toate firmele franizate. Nu trebuie omis faptui ca folosind InternetuI aria de deservire poate fi marita, deoarece mediile electronice le pot substituii pe cele fizice. De exemplu, distributia de carte realizata prin folosirea site-urilor de comert electronic, cum este Amazon.com, ofera posibilitatea ca un numar mare de clienti dispersati geografic sa poata efectua achizitii. Marimea facilitapi nu genereaza avantaje semnificative In relatiile sale cu furnizorii i cumparatorii importanp. Datorita dimensiunilor relativ mici specifice multor firme de servicii, acestea nu pot obtine avantaje semnificative in negocierile cu furnizorii sau clien^ii lor mai importanti. Substituirea serviciilor prin lansarea pe piata a unor produse noi. Inovarea produselor poate conduce la substituirea unor servicii. Astfel, firmele de servicii trebuie sa urmareasca cu atentie nu numai serviciile furnizate de concurenta, ci, m acelai timp, ele trebuie sa identifice potentialul inovatiilor realizate m cazul bunurilor materiale ce ar putea conduce la substituirea anumitor servicii m piata. De exemplu, dispozitivele electronice folosite de cardiaci pentru a masura tensiunea arteriala au substituit o parte din serviciile medicale de rutina, deoarece pentru un control obinuit a tensiunii pacientui nu mai trebuie s se deplaseze la cabinetui medical. Loialitatea ciientilor. tnfiintarea de firme care ofera servicii personalizate poate contribui la formarea unei baze de clienti loiali, aceasta baza putand constitui o bariera de intrare pentru concurenta. De exemplu, o companie care se ocupa cu distributia de medicamente poate furniza echipamentui ?i instala o aplicatie specializata necesara pentru efectuarea de comenzi direct de la sediile ciientilor sai. Astfel, clientii pot transmite comenzile lor firmei atunci cand doresc, excluzand astfel posibilitatea ca acetia sa schimbe furnizorul prin accesarea firmelor concurente. Barierele de ieire. Exista firme de servicii cu roluri marginale care pot functiona m ciuda profiturilor lor reduse sau inexistente. De exemplu, o firma de servicii care are ca angajati membrii familiei (firme familiale) poate avea ca obiectiv strategic mentinerea locurilor de munca i nu dorete sa maximizeze profitul. Alte firme de servicii care permit proprietarilor lor sa-i satisfaca o anumita placere sau obicei, vor genera suficienta satisfactie pentru a compensa veniturile financiare reduse ale afacerii. De exemplu, firmele care activeaza Tn domeniul artei (anticariate, expozi^ii etc.). fn functie de concurenta i de nevoile personale ale consumatorilor, clientii selecteaza firma prestatoare folosind mai multe criterii sau dimensiuni compe-

30

Managementul serv'iciilor

titive ale serviciilor. Criteriile nu pot fi mentionate in totalitate, deoarece prin adaugarea unei dimensiuni noi de catre firma furnizoare de servicii aceasta initiaza implementarea unei strategii noi de diferentiere. Dintre dimensiuniie competitive ale serviciilor folosite eel mai des de clien^i pentru fundamentarea decizillor de achizitionare a serviciilor, cateva sunt esentiale [22]. Disponibilitate. Acest criteriu reflecta disponibilitatea in timp a unui sen/iciu pentru consunnatori. De exemplu, prin instalarea de ATM-url bancile au creat un serviciu bancar care este disponibil tot timpul, mai putin Tn perioadele tehnice de reparatii. Comoditate. Locatia unde este furnizat servlciul definete nivelul de comoditate pentru clien^ii care trebuie sa se deplaseze pentru a fi serviti. Statiile de benzina, cele de autobuz i birourile de avocatura sunt exemple de firme care trebuie sa selecteze locatiile pentru furnizarea serviciilor Tn zone cu trafic intens. Jncredere. Clientii vor cauta sa compenseze lipsei de informatii objective cu privire la un anumit serviciu, prin mcrederea in prestatorul serviciului. De exemplu, multe nemultumiri ale ciientllor care au beneficiat de reparatii auto se refera la eecurile prestatorilor In rezolvarea problemelor cand aceftia fac prima vizita la service. Personalizare. Multi clienti doresc sa fie tratati individual Tn relatiile lor cu prestatorii firmelor de servicii. Procesul de customizare favorizeaza o perceptie pozitiva din partea ciientllor, dar aceasta abordare conduce la o scadere a eficientei firmei prestatoare. Pretul. Competitia prin pret nu este tot atat de eficace Tn cazul serviciilor ca Tn cazul bunurilor materiale, deoarece costurile serviciilor furnizate pe piata sunt dificil de comparat Tn mod obiectiv. In cazul serviciilor de rutina, ca cele de alimentare cu combustibil a vehiculelor, comparatia dintre costurile practicate de firmele concurente este uor de realizat. Nu se poate spune acela?i lucru despre serviciile profesionale, unde competitia prin pret poate fi considerata ca fiind neproductiva, deoarece pretul este perceput ca fiind un indiciu al calitatii. Calitatea serviciului. Aceasta este o functie a relabel dintre ateptarile unui client cu privire la serviciul dorit ?i perceptia sa Tn privinta experientei generate de acel serviciu, atat Tn timpul prestarii cat i dupa. Spre deosebire de calitatea bunurilor materiale, calitatea serviciilor este analizata atat Tn timpul procesului de furnizare cat i dupS prestare. Reputatie. Incertitudinea asociata selectiei furnizorului de servicii, adesea determine consumatorii sa se intereseze de la altii pentru a afia experientele traite de acetia cu serviciul dorit Tnainte de a-l achizitiona. Spre deosebire de un bun material, un serviciu care genereaza o experienta neplacuta pentru un client nu poate fi schimbat sau returnat prestatorului. In cazul serviciilor, aprecierile pozitive obtinute de consumatori de la cei apropiati constituie o forma eficace de publicitate. Siguranta serviciilor Siguranta este o problema foarte importanta, deoarece Tn cazul multor servicii, ca cele medicale sau de transport aerian, viata clientilor se afla Tn mainile prestatorilor. Promptitudine. De multe ori timpul de afteptare al clientilor pentru a fi serviti sunt extrem de suparatoare. Pentru serviciile de urgenta ca cele medicale, politie sau pompieri, timpul de raspuns este un criteriu de performanta major. In cazul alter servicii, uneori ateptarea poate fi considerata un efort ce poate fi compensat prin furnizarea de servicii personalizate cu valoare adaugatS mare.

Strategii pentru furnizarea

serviciilor

31

Inainte ca o firma de servicii sa fie luata Tn considerare de concurenta, ea trebuie sa atinga un anumit nivel de dezvoltare pentru fiecare dimensiune competitiva a serviciului furnizat. Anumite criterii sunt esentiale pentru a califica firma, deoarece dimensiunile competitive sunt necesare pentru a putea furniza serviciul. De exemplu, fn cazul serviciilor de transport aerian, performan^ele tehnice ale aeronavelor i pregatirea profesionala a echipajului, Tn special a pilo^ilor, sunt criterii esentiale pentru calificarea firmei. Pe langa elementele de calificare pentru furnizarea unui serviciu, alte dimensiuni ca pretui, comoditatea clientilor sau reputatia firmei prestatoare sunt folosite de consumatori pentru a selecta furnizorul. Timpul de care dispune un client poate influenta decizia de achizi^onare a unui serviciu. De exemplu, selectarea unui restaurant pentru pranz se poate realiza luSnd Tn considerare comoditatea, darTn cazul cinei reputatia localului conteaza.

2.2 Modelul celor cinci forte al lui Porter aplicat in cazul serviciilor
Esenta formularii strategiei consta Tn identificarea orientSrii furnizorului de servicii pentru a face fata competitiei din mediul sau de afaceri. Intr-un sector economic competitia este determinate de actiunea mai multor forte: clienti, furnizori, firmele nou intrate i sen/iciile sau bunurile de substitutie [58]. Practic, competitia Tntr-un sector de servicii depinde de cinci forte importante care sunt ilustrate Tn modelul propus de Michael Porter i prezentat Tn figura 2.3. Actiunile celor cinci forte vor determina profitui potential al afacerii Tn cadrul acelui sector economic. Ameninprea firmelor nou intrate. Firmele de servicii nou intrate Tn sector aduc capacita^i suplimentare Tn piata i doresc sa catige o cota ct mai mare din aceasta. Posibilitatile de intrare depind de barierele existente i de reactia competitorilor. Daca barierele de intrare sunt mari posibilitatile de intrare sunt reduse. Exista mai multe moduri de configurare a barierelor de intrate [60]; Existenta economiilor de scara. Economiile pe care o companie furnizoare de servicii le poate realiza datorita creterii volumului de operare. Diferenperea serviciului sau identificarea brandului genereaza o barierS de intrare prin determinarea firmelor noi sa depuna eforturi considerabile pentru a depai problemele legate de loialitatea clientilor. Diferentierea serviciilor reprezinta modalitatea prin care consumatorii percep anumite particularitati ale serviciilor oferite. Cerinteie de capital. Nevoia de a investi resurse financiare importante pentru a face fata concurentei genereaza o bariera de intrare considerabila. De exemplu, pentru a intra Tn afaceri bancare o firma noua trebuie sS faca investi^ii importante Tn cladiri, echipamente i tehnologii.

VI Managementul serviciilor
Determirumti at rivalMfii Crejwrca industiiei serviciilor Raportul cosmri fixe/valoare

Determinantii inn-drii tn sector Economiile de scara Identitatea brandului Costurile schimbSrii Cerinfele dc capital Avantajcle costurilor

HRME NOU LNTR.\TE

adSugali
Idcntitatea brandului Costurile schimbarii Diversitatea competitorilor Barierele de iejirc

Amenintarea noUor intrati Concuren^a din sectorul industrial FL'RNIZORI Puterea dc negociere a furaizorilor Deleminanfi ai puteriifumizorilor: Diferenperca ititririlor Cosmrile de schimbare a fumizorilor Gradul de concentrare al fumizorilor Irapactul intrJrilor asupra costurilor sau diferenperii CUMPAR.A,TORI Puterea de negociere a cumparitorilor

Rivalitatea dintre competitorii existen(i

Ameninjarea substituentiior BUNL'RI SI SERVICU DE SUBSTITUTIE Faclorii determirumti ai puterii cumpdrdrorilor: A. Sensibilitate fafa dc pref Prcfurile diferenpate Identitatea brandului Impactul asupra raportului calitate/performanta Stimulente B. Negociere Gradul dc concentrate al consumatorilor In raport cu fumizorii dc servicii Costurile de schimbare a fiimizorului Posibilitatea de a obfine i n f o r m a l

Delerminanfi ai amenintSrilor substituentiior: Prepil substituenplor Costurile de schimbare a fumizorului IncUnapa cumparatorilor catre servicii sau bunuri de substitupe

Figura 2.3 Modelul celor cinci forte aplicat Tn cazul firmele furnizoare de servicii Puterea de negociere a cumparatorilor este mare atunci cand acetia au multe optiuni de cumparare 1 este redusa atunci cand optiunile lor sunt putine. Ca furnizor de servicii o firnna doreste sa reduca puterea de negociere a cumparatorilor. Firma de servicii poate obtine un avantaj competitiv daca ea este mai atractiva pentru consumatori decat firmele concurente. Tehnologia informatiei poate reduce puterea de negociere prin folosirea programelor de fidelizare. Aceste programe recompenseaza clientii care apeleaza in mod frecvent la serviciile firmei. Astfel de programe sunt posibile daca firma are abilitatea de a urmari activitatile i afacerile realizate cu clientii sai. Aceste programe sunt bine cunoscute m cazul firmelor de comunica^ii sau de transport. Companiile de transport aerian ofera recompense sub forma de bilete gratuite sau reduceri pentru clientii care apeleaza Tn mod frecvent la serviciile lor. Puterea de negociere a fumizorilor este mare atunci cSnd cumpSratorii au putine variante de a efectua achizitii i redusa atunci cand sunt multe optiuni. Puterea fumizorilor este inversa puterii cumparatorilor. O firma furnizor dorete ca puterea cumparatorilor sa fie redusa. Intr-un lant furnizor o firm se poate afla Tn pozitia de furnizor, dar i Tn cea de cumparator. Din postura de furnizor, o firma dorete sa creasca puterea de negociere prin crearea unui avantaj competitiv Tn urma reducerii optiunilor cumparatorilor de a se aproviziona. In situatia Tn care firma se afla Tn pozitia de cumparator aceasta dorete ca puterea sa de negociere sa fie mare. Tehnologia

Strategii pentru furnizarea

serviciilor

33

informatiei poate ajuta la reducerea puterii de negociere a furnizorului prin crearea pietei electronice B2B (business-to-business). Pietele B2B sunt servicii comerciale furnizate folosind mediile electronice bazate pe Internet, ce reuesc sa aduca Tmpreuna multi cumparatorl f i vanzatori [34]. Amenintarea serviciilor de substitutie este mare atunci cSnd exista multe alternative de furnizare a sen/iciilor i redus cand exista putine solutii. In mod normal, o firma de servicii dorete sa existe putine variante de substitutie m piata pentru serviciile sale. Desigur, aceasta posibilitate este redusa, dar o firma poate crea un avantaj competitiv prin creterea costurilor de scliimbare a furnizorului. Costurile de schimbare a furnizorului diminueaza dorinta unui client de a renunta la furnizorul sau pentru altul. De retinut ca aceste costuri ale schimbarii furnizorului nu se reduc numai la valori monetare. De exemplu, un client care viziteaza site-ul Amazon.com va beneficia de asistenta furnizata de o aplica|ie software care pe baza achizitionarii ?i a obiceiurilor de cumparare anterioare va elabora profilul cumparatorului. Astfel, c^nd clientui va vizita din nou site-ul Amazon.com acesta va primi automat informatii despre oferta care Tl intereseaza. Daca clientui schimba site-ul, atunci el nu va mai beneficia de aceasta asistenta, deoarece nu are profilul construit pe baza achizitiilor de date obtinute cu ocazia vizitelor anterioare. Astfel, Amazon.com a redus amenintarea produselor sau serviciilor de substitutie, Tntr-o piata in care exista multi substituenti prin particularizarea ofertei la cerintele clientilor [2]. Exista costuri generate de schimbarea fumizorilor care sunt de natura monetara. De exemplu, un client al unei companii de telefonie mobila a semnat un contract pe baza caruia el primete un anumit numar de minute gratis. Daca el dorete sa renunte la serviciile firmei i se orienteaza catre un alt furnizor, clientui va pierde acest avantaj. Amenintarea firmelor nou intrate pe piata este mare atunci cand ele intra uor pe piata i redusa atunci cand exista bariere de intrare semnificative. O barier^ de intrare este o caracteristica a unui serviciu pe care clientii o doresc, iar firmele existente Tn piata sau cele no! trebuie sa o ofere. De exemplu, daca o firma dorete sa ofere servicii bancare ea trebuie sa fie capabila sa asigure instalarea de ATM-uri ?i sa ofere servicii de Internet banking. In felul acesta, m domeniul bancar exista bariere de intrare semnificative generate de necesitatea folosirii tehnologiei informatiei. Rivalitatea dintre competitorii existenti este mare atunci cand competitia este intensa Tn piata i redusa cand competitia este mult mai slaba. Competitia este mai intensa Tn anumite domenii decat Tn aitele. De exemplu, Tn cazul comertului cu amanuntui competitia este intensa i se bazeaza Tn principiu pe pret. Programele de fidelizare prin care sunt furnizate clientilor diferite reduceri reprezinta un mecanism eficient de a face fata concurentei. Reducerea stocurilor este o solutie valoroasa, inclusiv prin optimizarea operatiunilor Tn lantui furnizor.

2.3 Lantui valorii in cazul firmelor furnizoare de servicii

Lan\ul valorii consta Tn evaluarea unei afaceri perceputa ca un lant de activitati ce transforms intrarile Tn rezultate care aduc valoare clientilor. Valoarea deriva din trei surse principale: activitatile care diferentiaza serviciul Tn piata, activitatile care reduc costurile i cele care raspund cerintelor clientilor Tntr-un

VI

Managementul serviciilor

mod rapid. Analiza lantului valorii urmarete sa surprinda modul Tn care afacerea genereaza valoare pentru clienti prin examinarea contributiilor diferitelor activitati sau a proceselor acesteia [60]. Strategic, o firma de servicii trebuie sa creeze valoare pentru clientii sai. Dupa cum s-a precizat Tnca de la TnceputuI acestei lucrari, Tn cazul serviciilor, clientii sunt implicati m mod activ Tn procesul de furnizare a serviciului. Ca o consecinta a acestui fenomen, una sau mai multe activitati generatoare de valoare pentru clienti sunt transferate acestora. De exemplu, Tntr-un centru de recuperare medicala activitatile fizice trebuie sa le realizeze pacien|ii. In cazul transportului Tn comun, pasagerul identifica locul pe care se va aeza astfel Tncat acesta sa-i asigure confort i siguranta. Firma de servicii trebuie sa stabileasca daca i cum poate implica clientui sau Tn procesul de furnizare a serviciului pentru a maximiza valoarea furnizata acestuia. Prin urmare, prestatorul de servicii trebuie sa cunoasca sistemele de valori ale clientilor sai i modul Tn care acetia percep valoarea adaugata furnizata. Natura interactiunii firmelor furnizoare de servicii cu clientii lor este diferita de cea a companiilor din domeniul productiei materiale. Fabricantii de bunuri tangibile ofera clientilor produse care raspund cerintelor sistemelor de valori ale acestora fara implicarea lor Tn procesele de productie. In cazul firmelor furnizoare de servicii, o parte din activitatile generatoare de valoare pentru clienti sunt preluate de catre acetia. In felul acesta se creeaza o interdependenta majora Tntre sistemele de valori ale clien^lor i furnizorul de servicii. In multe cazuri, firmele de servicii preiau activitatile generatoare de valoare pentru care clientii nu au suficiente resurse, cum ar fi cunotintele necesare [59]. FaptuI ca firmele de servicii sunt implicate Tn sistemul de valori al clientului i Tndeplinesc activitati care nu este esential sS fie realizate de acesta, are consecinte serioase asupra competitivitatii | i eficientei lor, din mai multe motive. Performanta serviciului furnizat de firma poate fi afectata de performanta clientului Tn realizarea activitatilor generatoare de valoare ce-i revin. Clientii care nu au cuno^tin^e suficiente pentru a putea evalua corect modul Tn care firma de servicii realizeaza activitatile creatoare de valoare nu pot aprecia Tn mod corespunzator valoarea adaugata de furnizor serviciului oferit. In ceea ce privete prima consecinta, managementui companiei furnizoare de servicii trebuie sa tie ca aceasta este profund implicata Tn sistemul de valori al clientului. De exemplu, un bancher, pentru a furniza un credit trebuie sa cunoasca foarte bine bonitatea clientului, stilul de viata, profilul riscului i situatia sa familiala. 0 companie de servicii competitiva trebuie sa fie capabila s preia o parte din activitatile generatoare de valoare pentru client i sa gestioneze eficient activitatile de interfata Tntre cele preluate i cele care au ramas sa fie Tndeplinite de acesta. Prin urmare, Tntelegerea profundi a sistemului de valori al clientului este esentiala pentru succesul firmei de servicii. A doua consecin^, poate mai importanta decat prima, consta Tn dificultatea sau imposibilitatea clientilor de a evalua corespunzator valoarea furnizata de firma de servicii i, implicit, competitivitatea acesteia. Aceasta situatie se Tntalnete Tn cazul Tn care clientilor le lipsesc cunotintele necesare pentru a Tntelege activitatile generatoare de valoare Tndeplinite de companie. Pentru a rezolva problema este necesar ca firma sa defineasc^ Tn avans criteriile de performanta i normele de aplicare pe Tntelesul consumatorilor. Practic, aceste informatii trebuie

Strategii pentru furnizarea

serviciilor

44

transmise prin comunicarea directa cu consumatorii si prin prompvarea imaginii firmei prestatoare. In felul acesta compania poate ghida perceptia clientului cu privire la valoarea adaugata furnizata prin prezentarea in exterior a semnelor valorii". De exemplu, folosirea mijioacelor de transport m comun curate i climatizate constituie semnale sau indicatori ai valorii pe care firma de transport Tn comun le transmite pasagerilor, Valoarea adaugata rezulta din implicarea clientilor m procesul de furnizare a serviciului. De exemplu, studentii au posibilitatea de a participa in mod activ la curs. Acelai lucru se mtampla Tntr-un spital cand pacientii m procesul de recuperare se implica i contribuie la generarea de valoare suplimentar. Prin urmare, o companie de servicii trebuie sa analizeze cu mare atentie activitatile pe care le realizeaza ea i cele care revin clientilor astfel incat sa maximizeze valoarea furnizata. Companiile furnizoare de servicii pot obtine avantaje competitive atunci cSnd creeaza cele mai bune conditii pentru client tinand cont de cunotintele i expertiza acestuia. Din punct de vedere operational acest deziderat se realizeaza pe baza desfafurarii de catre companie a urmatoarelor activita^: identificarea cunotintelor necesare pentru a maximiza valoarea adaugata prin furnizarea serviciului, definirea clara a parti a celui care detine cunotintele (compania sau clientui) i crearea condi^iilor necesare pentru aplicarea cu succes a acestor cunotinte in furnizarea serviciului. Analiza lantului valorii Tncepe cu divizarea sau dezagregarea operatiunilor companiei Tn activitati specifice sau procese de afaceri. Activitatile sunt apoi grupate Tn doua categorii: activitati principale i activitati suport sau secundare. ActivitaWe principale sau functionale sunt cele care au o contributie directa la furnizarea de valoare consumatorilor. Aceste activitati Tncep cu cele de logistica interna, depozitarea i manipularea materialelor consumabile i continua cu cele specifice sistemului prestator Tn care serviciul este furnizat clientilor. Activitatile de logistica externa continua seria proceselor de baza i cuprind organizarea retelei de unitati furnizoare de servicii, coordonarea ?i colaborarea Tntre acestea pentru a asigura o uniformitate Tn furnizarea serviciului i adaptarea la cerin^ele locale unde este amplasata unitatea de prestare a serviciului. Activitatile de marketing i vanzari sunt cele care trebuie desfaurate pentru promovarea serviciilor, facturarea celor prestate i identificarea cerintelor consumatorilor sau a preferintelor pentru adaptarea ofertei la aceste cerin^e. In final, se gasesc activitatile prin care se determina gradul de satisfactie al .clientilor, nemultumirile acestora i aplicarea diferitelor masuri pentru re^nerea i fidelizarea clientilor, inclusiv corectarea cazurilor care au generat nemultumiri Tn situatia Tn care serviciul a fost necorespunzator, adic, Tn caz de eec [25]. Fiecare serviciu pe care firma Tl ofera are propriul sau lan^ al valorii. In figura 2.4 este prezentat modelul lantului valorii pentru firmele furnizoare de servicii.

VI

Managementul serviciilor

Infrastructura (Management, contabilitate, legislapie, finanfe) Managementul resurselor umane (Rccrulare, instniire ?! dezvoltarea personalului) Dezvoltarea tehnoiogica (R&D, Imbunatatirea proceselor ji a serviciilor) Achizitii (Consumabile, echipamente, utilitati) Logistica intern^ (depozitarea 5i manipularca matcrialelor consumabile) Operatii (prestarea serviciului) Logistica externa (reteaua facilitatilor de fumizare a serviciului) Marketing vanziiri (promovarea 5i adaptarea ofertei la cerintele pietei) Servicii post vanzare (refinerea clienfilor jr fidelizarea lor)

Activitan

principale

Figura 2.4 Lantul valorii pentru o firma de servicii ActivitaWe suport sau secundare asista furnizorul de servicii prin asigurarea infrastructurii necesare ca activita^ile principale sa fie realizate Tn mod corespunzator. Activitatile suport ca aclnizi^iile de echipamente sau aprovizionarea cu materiale consumabile, managementul resurselor umane, dezvoltarea tehnoiogica i cele de infrastructura (contabilitate, finantare, management) contribuie la sustinerea realizarii Tn mod eficient a activita^ilor principale din lantul valorii. Fiecare element al valorii generat Tn cazul unei firme de servicii ca aprovizionarea cu materiale consumabile sau promovarea serviciilor, este dimensionat astfel Tncat activitatile sa fie realizate la cele mai mici costuri posibile fara a altera calitatea serviciului furnizat. Daca un anumit serviciu, Tn cazul firmelor care ofera pachete de servicii, nu asigura un nivel minimal de eficienta, atunci, Tn compensatie, un alt serviciu poate fi asociat acestuia pentru a utiliza Tn comun, Tn totalitate sau partial, sistemul prestator. Acesta este un exemplu de exploatare a economiei de scop i se manifesto atunci cand lanturile valorii specifice celor doua servicii se suprapun partial prin desfaurarea unor activitati comune. De exemplu, compania de comunicatii Romtelecom ofera servicii de voce i de date folosind aceeai infrastructura de comunicatii. De asemenea, companiile de telefonie mobila ofera servicii de date, voce i acces la Internet folosind aceeai infrastructure i aceleai terminate. Activitatile principale sau cele suport pot fi o sursa majora de avantaje competitive sau de dezavantaje. Pentru managementul firmei furnizoare de servicii o provocare majora consta Tn detalierea proceselor de afaceri Tn activitati distincte. Acestea sunt ulterior analizate i folosite pentru a determina valoarea adaugata generata de firma prin serviciile oferite. Pasul urmator consta Tn repartizarea costurilor pentru fiecare activitate Tn parte. Analiza lantului valorii necesita ca managerii firmei sa repartizeze costurile i activele necesare pentru realizarea fiecarei activitati. Analiza avantajelor compe-

Strategii pentru furnizarea

serviciilor

46

titive ce diferentiaza firma este compatibila cu examinarea viziunii bazate pe resurse a activelor necorporale i a capabilitatilor ca surse de competente diferite. O analiza atenta a activitatilor necesare furnizarii serviciului permite identificarea surselor de diferentiere m piata a firmei. De exemplu, compania americana Dell Computer a identificat preferintele consumatoriior de a utiliza InternetuI pentru a efectua achizi^il on-line prin customizarea comenzilor. Altfel spus, compania a fructificat aceasta oportunitate de a oferii mai multa valoare clientilor decSt concurenta, datorita implicarii acestora in activitati care diferentiaza compania Dell de principalii sai competitori. Rolul tehnologiei m cre^terea valorii adaugate furnizata clientilor. Impiicarea factorului uman In furnizarea serviciului adauga valoare procesului furnizor, dar poate la fel de bine sa o reduca. Principalele dezavantaje aferente implicarii factorului uman m furnizarea sen/iciului, din punct de vedere competitiv, sunt urmatoarele [47]: Implicarea factorului uman m prestarea serviciului limiteaza disponibilitatea furnizarii acestuia Tn timp i spa^iu, deoarece prezen^a fizica a prestatorului este necesara Tn spatiul de furnizare a serviciului. Tehnologia informatiei poate substituii factorul uman eliminand astfel limitarile de timp i spa^iu. Inipativele i creativitatea factorului uman Tn prestarea serviciului pot afecta eficien^a furnizarii serviciului. Introducerea tehnologiei permite consumatoriior sa intervina Tn procesul de furnizare a serviciului Tntr-o maniera care favorizeaza reducerea costurilor. De exemplu, serviciul Internet banking contribuie masiv la reducerea costurilor i creterea customizarii ofertei. Substituirea factorului uman de catre tehnologie Tncurajeaza companiile sa defineasca Tn mod clar modul Tn care Tl vor implica Tn furnizarea de valoare adaugata. Identificarea clara a activitatilor care trebuie realizate numai de prestatori umani este benefice, deoarece aceasta permite companiei sa determine modul Tn care substituirea factorului uman de catre tehnologie poate contribui la obtinerea unui avantaj competitiv Tn piata. Practic, tehnologia poate adauga competitivitate companiei prin reducerea costurilor sau Tmbunatatirea poten^ialului competitiv al acesteia. De exemplu, aplicarea tehnologiei informatiei da posibilitatea unei companii sa Ti optimizeze procesul de furnizare a serviciului, sa standardizeze serviciul i, ca o consecinta directa, sa garanteze calitatea serviciului oferit, indiferent de loc i timp. Folosirea tehnologiei permite companiei sa redefineasca rolul i impactul factorului uman Tn procesul de furnizare a serviciului din perspectiva crearii de valoare adaugata. O astfel de redefinire va conduce la reducerea numarului de angajati i la o alocare mai eficienta a resurselor disponibile. Problema strategica principala generata de extinderea bazei tehnologice a firmei furnizoare de servicii, consta Tn identificarea contribu^iei atat a tehnologiei cat i a factorului uman pentru a genera valoare i ob^merea unui avantaj competitiv durabil. In figura 2.5 este prezentat un exemplu ce ilustreaza modul Tn care tehnologia informatiei poate fi aplicata pentru a sustine procesele importante din lantul valorii. De exemplu, intranetul unei firme furnizoare de sen/icii poate fi utilizat pentru rularea unor aplica^ii software colaborative care pot Tmbunatatii semnificativ procesele de comunicare i colaborare necesare pentru realizarea activitatilor operationale i a celor dedicate managementului companiei. De asemenea.

VI

Managementul serviciilor

folosind intranetui ca infrastructura informatica compania poate furniza servicii on-line angajatilor din domeniul managementului resurselor umane, de exemplu, planificarea concediilor, saiarizare, promovare, instruire, recrutare interna de personal etc. [39].
Infrastructura Platforma software colaborativa (intranet) Managementul resurselor umane .Aplicatii pentru MRU (intranet) Dezvoltarea tehnologica Platforme colaborative ji coordonare pentru R&D Achizifii Corner^ electronic / licitafii electronice Logistica interna (Sisteme informatice pentru stocare gestiune consumabile) Opera(ii (AUTOCAD sau KATIA) Logistica externa (Sisteme de rezervare online) Marketing vanzari (Aplicatii software pentru marketing interactiv) Servicii post vanzare (CRM)

Figura 2.5 Principalele contributii ale tehnoioglei informatiei pentru Tmbunatatirea proceselor de afaceri din iantui furnizor Configurarea unei retele de calculatoare de tip extranet reprezinta o alternative moderna pentru dezvoltarea tehnologica. Extranetui pernnite unei firme de sen/icii i partenerilor ei sa utilizeze In comun Web-ul pentru optimizarea proceselor. De exemplu, companiile de transport aerian Tmpreuna cu aeroporturile unde opereaza sau cu companiile de turism angajate in vanzarea serviciilor de transport utilizeaza astfel de aplicatii software. In final, portalurile de comert electronic pot Tn mod eficient sa Tmbunatateasca achizitia echipamentelor sau aprovizionarea cu materiale consumabile folosind pietele electronice pentru furnizori (B2B sau B2C) [34]. In cazul activita|ilor sau a proceselor principale, tehnologia informatiei are cateva contributii de importanta strategica pentru firma furnizoare de servicii. In cazul activitatilor de logistica interns pot fi utilizate sisteme informatice pentru gestiunea stocurilor, localizarea articolelor m stoc i manipularea lor. La nivelul operatiunilor firmele din ce Tn ce mai mult substituie factorui uman cu tehnologia. De exemplu, m cazul firmelor de proiectare, o mare parte din activitatile curente sunt realizate folosind diferite aplicatii ale tehnologiei informatiei (AUTOCAD, KATIA). In cazul logisticii externe Tntalnim sistemele de rezervare pentru efectuarea comenzilor on-line. De exemplu, rezervarile on-line pentru servicii hoteliere sau de transport aerian. Activitatile de marketing i vanzari utilizeaza aplicatii software pentru realizarea operatiunilor de marketing tintit i marketing interactiv folosind InternetuI ca infrastructura informatica. fn final, aplicatiile CRM (Customer Realtionsiiip Management) permit o mai buna coordonare i integrare a sistemului de management a relatiilor cu clientii. In felul acesta, identificarea

Strategii pentru furnizarea

serviciilor

48

nemultumirilor ciientilor, foarte importanta Tn cazul serviciilor, corectarea acestora i fidelizarea ciientilor pot fi Tmbunatatite sennnificativ [34]. ConceptuI de lant al valorii poate ajuta managementul companiei furnizoare de servicii sa identifice unde f i cum trebuie sa aplice capabilitatile strategice ale tehnologiei informatiei. Analiza lantului valorii arata cum diferite tipuri de tehnologii ale informatiei i comunicatiilor ar putea fi aplicate la anumite procese de afaceri pentru a ajuta firma sa obtina avantaje competitive durabile. Managerii trebuie sa tina cont de nivelul de integrare verticala al companiei atunci cand compara structura costurilor activitatilor din lan^ul valorii cu cele ale competitorilor. Compararea Tntre o companie complet integrate i una partial integrate necesita ajustari ale costurilor firmei, precum i ale celor suportate de clientii finali. Msnpnerea avantajului competitiv. Managementul cunotintelor este foarte important pentru fumizorii de servicii, deoarece acesta le permite sa obtinS un avantaj competitiv i sa-l men^ina Tn timp. Cu toate acestea, companiile furnizoare de servicii trebuie sa se asigure de continuitatea competitivita^ii Tn spatiu geografic, acolo unde exista facilitati de prestare a serviciului. Bancile, companiile de consultant, firmele de transport i Tn general toti fumizorii de servicii care au un sistem de prestare a serviciului distribuit geografic, trebuie sa se asigure ca indiferent de locatie, serviciile sunt furnizate Tntr-o maniera comparabila i la acelai nivel de competitivitate, chiar daca circumstan^ele sunt altele, iar clientii sunt foarte diferiti. Aceasta continuitate se poate realiza prin standardizarea procesului de furnizare a serviciului ?i a serviciului Tn sine. Standardizarea proceselor i a procedurilor elimina influentele circumstantelor Tn furnizarea serviciului, iar Tn anumite situatii, acestea necesita ajustari minore. Aceasta abordare este eficienta pentru implementarea unei strategii de diferentiere i furnizare a serviciului i, Tn acelai timp, poate produce economii semnificative prin reducerea sau chiar eliminarea fluctuatilor cererii i a incertitudinii. Standardizarea procesului Tn furnizarea serviciului poate fi aplicata Tn orice situatie Tn care clientui nu este implicat Tn prestarea serviciului, cum ar fi cazul firmelor de curatenie. La fel i cand standardizarea implica Tntr-o oarecare masura participarea clientului la prestarea serviciului amplificSnd astfel valoarea adaugata furnizata acestuia. LantuI de restaurante fast-food" prin garantarea calita^ii sen/iciului furnizat reprezintS un exemplu excelent pentru firmele care ofera servicii de mentenan^ [51]. In cazul standardizarii rezultatului, mentinerea competivitatii furnizarii serviciului nu se mai realizeaza la nivel de proces ci la nivelul rezultatelor sistemului de prestare. In aceasta abordare, calitatea serviciului este descrisa printr-un set de criterii utilizate pentru evaluarea performantei serviciului prestat i prin norme pe baza carora serviciul va fi apreciat daca este de buna calitate sau competitiv. De exemplu, Tn cazul mentenantei pentru lifturi, durata maxima Tntre doua interventii succesive poate fi luata Tn considerare atunci cand este evaluata calitatea serviciilor prestate. Standardizarea rezultatului este uneori necesara daca procesul de furnizare a serviciului implica un grad Tnalt de nepredictibilitate din partea ciientilor. Invatamantul este un exemplu foarte bun pentru astfel de situatii. Este dificil, daca nu chiar imposibil, sa fie standardizat procesul de furnizare a serviciului (predare), datorita dificultatilor de predictibilitate ?i a circumstantelor individuale Tn care predarea unui curs sau desfafurarea unui seminar au loc. Fiecare grup de studenti

VI

Managementul serviciilor

are propria sa identitate. Pentru a garanta continuitatea competitivitatii pentru acest gen de serviciu este necesara standardizarea rezultatului. Adica, ce cunotin^e i aptitudini au ob^inut studentii la finalul cursului. Aceasta standardizare a rezultatului merge mana m mana cu accentuarea competentei i a autonomiei prestatorilor. Profesorii au nevoie de o perioada lunga de instruire 1 Tndrumare pentru a-i dezvolta aptitudinile didactice necesare [50].

2.4 Analiza strategica bazata pe resurse

Examinarea performantei pe baza resurselor este esentiala pentru analiza mediului intern al firmelor furnizoare de servicii. Viziunea bazata pe resurse a unei firme RBV {Resource-based view) este o metoda de analiza i identificare a avantajelor strategice pe baza examinarii diferitelor combinatii mtre active, abilita^i, capabilitati i intangibilita^i specifice organizatiei. Premisa fundamentals este ca firmele difera Tntre ele, deoarece fiecare define o combinatie unica de resurse - active corporale, necorporale i capabilitati organizationale ce faciliteaza utilizarea acestora. Fiecare firma dezvolta competente folosind aceste resurse i, cand treaba merge foarte bine, acestea devin surse d'e avantaje competitive pentru firma [13]. In principiu exista trei tipuri de resurse de baza: active corporale, necorporale i capabilitati organizationale. Competentele principale sunt acele capabilitati sau aptitudini care au un rol esential in obtinerea de avantaje competitive pe termen lung. Scopul analizei RBV este de a face conceptui de competenta organizationala sa fie mai clar focalizat i masurabil. Adica, o utilizare mai clara a resurselor organizatiei pentru a genera competente distincte fata de concurenta. Activele corporale sau tangibile sunt resursele eel mai uor de identificat i se regasesc Tn bilantui contabil al firmei. Ele cuprind echipamente, facilitati, resurse financiare, materiale consumabile etc. Activele corporale sunt mijioace fizice i financiare pe care compania le utilizeaza pentru a furniza valoare clientilor sai. Activele necorporale sau intangibile sunt resurse ca branduri, reputatia companiei, cunotinte, patente, marci comerciale, experienta acumulata de organizatie etc. Aceste resurse nu pot fi atinse, vazute, testate, dar ele au un rol esential Tn generarea de avantaje competitive. Capabilitatile organizaponale nu sunt intrari Tn organizatie cum sunt activele corporale sau cele necorporale, ci ele sunt aptitudini - abilitafi de a combina activele, personalul i procesele - pe care firma le folosete pentru a presta serviciul solicitat de client. De exemplu, compania americana Dell Computer folosind InternetuI a reuit sa automatizeze f i customizeze efectuarea comenzilor i configurarea PC-urilor. Dell practic a creat o capabilitate organizationala prin combinarea activelor, personalul i procesele din organizafie cat i cele din afara acesteia, de exemplu, cele de la furnizori. Dezvoltarea de capabilitati poate fi o sursa valoroasa pentru generarea de avantaje competitive durabile [16]. Odata ce managerii firmei de servicii identifica activele corporale, necorporale i capabilitatile organizationale, aplicarea metodei RBV Tnseamna determinarea resurselor ce reprezinta puncte forte pentru organizatie. Adica, identificarea acelor resurse care genereaza competente cheie i sunt surse de avantaje competitive durabile pentru organizatie. Ideea de la care se pleaca se bazeaza pe faptui ca resursele sunt mai de valoare atunci cand raspund unui set format din patru criterii cheie.

Strategii pentru furnizarea

serviciilor

50

1. Sunt critice pentru satisfacerea nevoii unui client. 2. Sunt rare - purine firme concurente reuesc sa detina o resursa sau abilitate la nivelul la care firma anallzata poate sa o faca. 3. Determina o fractiune importanta din profitui general intr-o maniera controlata de firma. 4. Sunt durabile sau sustenabile m timp. Resursele sunt mai valoroase cand raspund bine la toate cele patru criterii. Aplicarea metodei RBV consta Tn examinarea resurselor in functie de criteriile mentionate. Analiza resurselor sau a aptitudinilor furnizorului de servicii pentru a determina importanta acestora in vederea satisfacerii nevoii unui client mai bine decat o poate face concurenta. Doua firme de reparatii auto ofera servicii similare, practica aceleai pre^uri, dar una este amplasata Tntr-o zona cu trafic auto intens i aproape de centrul oraului, iar cealalta este localizata Tn afara aglomerarii urbane Tntr-o zona cu trafic auto scazut. Activele corporale i amplasarea facilitatilor ajut^ prima firma care este mai bine localizata sa obtina o profitabilitate mai mare [79]. In cazul firmelor comerciale cu amanuntui amplasarea magazinelor, reputatia brandului, loialitatea angajatilor i logistica fluxurilor de marfuri pot satisface nevoile clientilor mai bine i mai ieftin, Tn functie de prestator. De retinut ca numai resursele care contribuie la crearea unei superioritati compe'ti^ionale sunt valoroase. De exemplu, spatiul de parcare de la Metro este important pentru succesul afacerii, dar contribuie mai putin la generarea avantajului competitiv, deoarece parcarea acestui retailer nu contribuie Tn mod direct, mai bine dec^t o pot face concurentii sai principali, la satisfacerea nevoilor clientilor. Adica, toti concuren^ii sai principali au parcari corespunzatoare. A doua examinare se refera la raritatea resursei. In acest sens, trebuie determinate trei aspecte; cat de rapid poate fi achizitionata resursa, posibilitatea de a fi substituita si gradul de imitare a acesteia. Rapiditatea procurarii resursei. Cand o resursa este rara, ea este mai valoroasa pentru firma. Cand o firma detine o resursa i cativa sau poate niciun concurent nu o poseda, dar ea este esen^iala pentru satisfacerea nevoilor clientilor, atunci aceasta poate deveni o baza pentru generarea avantajului competitiv. Resursele naturale limitate, o locatie unica, anumite aptitudini sau calificari ale personalului care sunt greu de gasit pe piata muncii - toate reprezinta resurse rare pentru organizatie. Posibilitatea de substituire a resursei. Resursele care pot fi substituite nu numai ca limiteaza profiturile companiei, dar ele reduc posibilitatile firmelor de a create pre^urile i, Tn anumite situatii, chiar le pot scoate din afaceri. De exemplu, compania americana DeLite's of America s-a lansat Tn afaceri printr-o oferta alimentara saraca Tn calorii i grasimi saturate. LantuI fast-food" s-a focalizat exclusiv pe acest gen de mncare. Investitorii erau foarte Tncanta^i de acest nou concept de serviciu, deoarece concurenta nu avea o astfel de oferta. Din nefericire pentru aceti investitori, resursele de substitutie folosite Tn oferta lor erau U|or de procurat i procesat de cele mai importante lanturi de fast-food" existente. In esenta, lan^urile fast-food" ca McDonald's, Burger King i Hardees au adaptat rapid i relativ cu u?urinta operatiunile pentru a oferi i astfel de preparate alimentare fara a afecta oferta lor de baza. Astfel, firma DeLite's a fost

42

Managementul serv'iciilor

scoasa din afacere prin folosirea de resurse capabilitati substituibile generate rapid de operatorii existent! Tn sectorul serviciilor fast-food" [27]. Imitarea. O resursa pe care competitorii o pot copia rapid poate genera valoare numai temporar. Ea este rara numai pentru o perioada scurtS de timp i nu poate genera un avantaj competitiv pe termen lung. De exemplu, cand compania americana Wendy a lansat serviciul de servire a clientiior aflati m maina la fereastra", aceasta capabiiitate organizationaia unica reprezenta o combinatie de resurse care au permis firmei sa ofere o valoare unica clientiior sai tinta, adicS, tinerii aflati Tn micare care doreau sa manance rapid i ieftin. Dar odata ce aceasta resursa sau capabiiitate organizationaia s-a dovedit valoroasa pentru clienti i profitabila pentru firma, celelalte lanturi fast-food" au preluat-o. Succesul pe termen lung al firmei Wendy s-a bazat pe utilizarea altor resurse care au generat competente distincte fata de concurenta. Competitorii vor cauta sa imite sau sa copieze creativ la fel sau chiar mult mai bine orice resursa, cat mai repede posibil, din moment ce s-a dovedit ca este valoroasa. Pentru ajace fat acestei situatii firmele trebuie sa faca resursele cat mai greu de imitat. In acest sens, pot fl folosite mecanismele de izolare care fac resursele dificil de imitat. Mecanismele de izolare sunt caracteristici care limiteaza posibilitatile de imitare. In contextui metodei de analiza RBV aceste mecanisme sunt concretizate Tn existenta de resurse fizice unice, resurse dependente de ..traiectoria" urmata, ambiguitate cauzala i cele bazate pe inconveniente economice [50], Resursele fizice unice sunt practic imposibil de imitat. Cadrul natural deosebit m care este amplasat un hotel nu poate fi imitat Tntr-o alta zona geografica. Resursele naturale, patentele i ecosistemele naturale sunt resurse care nu pot fi imitate. De exemplu, Delta Dunarii, Varful Omul sunt zone turistice care nu pot fi imitate. Resursele dependente de traiectoria" urmata sunt dificil de imitat, deoarece este greu pentru competitori sa identifice Tn mod corect traiectoria" pe care trebuie sa o urmeze pentru a crea resursa. Aceste resurse nu pot fi achizitionate Tn mod instantaneu ci, mai degraba, ele trebuie create Tn timp de firma Tntr-o maniera care este Tn mod frecvent costisitoare i, Tntotdeauna, dificil de accelerat. Cand Michel Dell a afirmat ca oricine va Tncerca sa aplice modelul sau de afaceri constand din vanzarea de PC-uri prin customizarea comenzilor se va confrunta cu dificultati majore aceasta afirma^ia s-a bazat pe faptui ca o capabiiitate organizational^ depinde de traiectoria urmata. Orice competitor are nevoie de ani de zile pentru a-i dezvolta expertiza, infrastructure, reputa^ia i capabilitatile necesare pentru a concura Tn mod efectiv cu Dell. Ambiguitatea cauzala este a treia modalitate prin care resursele sunt foarte greu de imitat. Aceasta abordare se bazeaza pe dificultatea cu care competitorii Tnteleg cum o firma a creat avantajul de care se bucura. Competitorii nu pot afia cu uurinta ce resurse valoroase au fost utilizate sau cum aceste resurse sunt combinate pentru a genera avantajul competitiv. De exemplu, capabilitatile organizationale care se bazeaza pe combinatii subtile de active corporale i necorporale, cultura, procese i atribute organizationale pe care firma le detine, sunt foarte greu de Tnteles i imitat. Inconvenientele economice sau dezavantajele generate de imitarea unei resurse constituie un alt mecanism de izolare. Aceasta abordare se refera la nevoia de investitii de capital mari Tn capacitatea de furnizare a serviciului Tn

Strategii pentni furnizarea

sei-viciilor

cazul unei piete date. Aceasta dificultate economica apare atunci cand un competitor mtelege resursa care genereaza avantajul competitiv i poate chiar are capacitatea de imitare, dar poten^ialul pietei limitat nu justifica economic investitia de capital necesara pentru a face acest iucru. Al treilea criteriu se refera la cine beneficiaza efectiv de profitui generat de o resursa. Warren Buffet este cunoscut ca eel mai de succes investitor din ultimii 25 de ani. Una din investitiile sale de succes a fostWalt Disney Company. Buffet de multe ori a afirmat ca investitia a fost un succes, deoarece Mouse nu avea un agent. De fapt, el a sugerat ca Disney detinea drepturile de proprietate intelectuala pentru Mickey Mouse i toate profiturile generate de aceasta valoroasa resursa erau directionate catre Disney. AIti competitori din industria de divertisment erau obligati sa transfere o parte din profituri catre actori sau directori sub forma de drepturi de autor diminuand astfel profitui generat de resursa pentru firma [57]. Echipele sportive, firmele de consultants sau alte afaceri din domeniul serviciilor sunt exemple Tn care companiile genereaza profituri mari pe baza resurselor care nu sunt legate m mod dar de ele, de exemplu, persoanele cheie, aptitudinile i contracted unor persoane. Ca atare, aceste persoane cheie nu permit companiilor sa retina uor sau integral profiturile generate. Un jucator de fotbal foarte bun poate fi transferat de la o echipa la alta sau solicita un salariu foarte mare, diminuand astfel profitui firmei la care este legitimat. Valoarea franizei, sistemul de rezervari i reputatia brandului sunt esentiale pentru generarea de profituri Tn sectorul serviciilor. Ultimul criteriu folosit pentru aprecierea resurselor se refera la durabilitatea lor sau cat de repede acestea se depreciaza. Cu cat o resursa se depreciaza mai lent cu atat aceasta este mai valoroasa. Activele corporale, ca marfurile sau capitalul, pot fi uor evaluate din perspective deprecierii. Resursele intangibile, ca numele brandurilor sau capabilita^ile organiza^ionale sunt mult mai greu de evaluat din aceasta perspective. De exemplu, know-how"-ul tehnic din multe firme IT se depreciaza rapid, pe cand brandul Coca-Cola se apreciaza continuu. Intr-o economie globala in care competitia este acerba, competenfele distincte fata de concurenta i avantajele competitive pot pali rapid, facand notiunea de durabilitate un test critic al valorii resurselor i a capabilita^ilor cheie. Pentru orice tip de serviciu exista firme care reuesc sa depaeasca aceste dificultati i s devina prospere. Totui, firmele nou intrate pe piata trebuie sa elaboreze o strategie a sen/iciului care vizeaza caracteristicile competitive importante din sectorul respectiv. In acest caz, trei strategii generics sunt de succes pentru obtinerea de avantaje competitive i anume strategiile de reducere a costurilor, de diferentiere i focalizare.

2.5 Strategii generice pentru furnizarea serviciilor

0 strategie pe termen lung sau generica se refera la modul Tn care o firma poate concura eel mai bine pe piata. Orice strategie pe termen lung care genereaza un avantaj competitiv se TncadreazS Tn una din cele trei strategii generice [58]. 1. Leadership-ul prin costuri (lider de cost) este abilitatea unei firme sau a unei unita^i de afaceri de a proiecta i presta un serviciu comparabil, dar mult mai

VI

Managementul serviciilor

eficient decat concurenta. Liderii de cost depind de anumite capabilitati pentru a putea realiza i sustine aceasta pozitie strategic^ Tn piata. Practic, ei exceleaza prin reducerea cheltuielilor i creterea eficientei. 2. Diferenperea este abilitatea unei firme de a furniza o valoare unica ?i superioara in termeni de calitate, caracteristici i categorie de clienti. 3. Focalizarea este abilitatea unei firme de a furniza servicii pentru unul sau mai multe grupuri de consumatori. O astfel de strategic, indiferent daca este ancorata pe baza de costuri reduse sau diferen^iere, Tncearca sa satisfaca nevoile unui segment de piata particular. Avantaj Cost redus Piata tinta extinsa Piata ^inta in^usta Leadership prin costuri Focalizare prin costuri reduse competitiv Diferentiere Diferentiere

Scop competitiv

Focalizare prin diferentiere

Figura 2.6 Strateglile generice propuse de Michael Porter Michael Porter a sesizat cS avantajul competitiv al unei firme intr-o Industrie este determinat de scopul competitiv - adica, de dimensiunea pietei pnta vizata de afacere. Practic, o firma poate alege pentru afacerea sa o piata tinta Tngusta (o nifa de p i a p ) sau o piata extinsa. Combinand cele doua tipuri de piete i strateglile de diferentiere i leadearship prin costuri se obtin patru strategli generice ce sunt prezentate Tn figura 2.6. Strategia orientata p e costuri reduse (leadership prin costuri sau iider de cost) necesita facilitatl eficiente, un control riguros asupra costurilor f i folosirea de tehnologii inovative. O firma de servicii care are o pozitie bazata pe costuri reduse beneficiaza de o aparare solida Tn fata concuren^ei, deoarece firmele mai putin eficiente vor avea probleme datorita presiunilor concurentiale. Implementarea unei strategii orientate pe costuri reduse necesita investitii masive de fondurl Tn echipamente, practicarea de preturi agresive i realizarea unei cote de piata marl. Cota de piata ridicata Ti confera firmei o putere de negociere cu furnizorii sai mai mare. Datorita costurilor reduse, llderul cu cele mai mici costuri este capabil sa practice preturi inferioare pentru serviciile sale fata de concurenta i sa obtina un profit semnificativ. Preturile reduse servesc ca bariere de Intrare, deoarece putine firme nou venite vor fi capabile sa obtina avantajul de cost al liderului. Astfel, liderii de cost pot catiga peste medie Tn sectorul lor. Prin urmare, o firma de servicii poate implementa o strategie bazata pe costuri reduse folosind o varietate de solutii [60]. Identificarea clienplor interesati de costuri reduse. Servirea anumitor clienti costa firma mai putin decat ceilalti. Prin urmare, acetia sunt vizati de furnizorli de servicii. Infiintarea liniilor de transport aerian low cost" reprezinta un argument forte pentru -a sustine aceasta abordare. Compania de transport aerian

Strategii pentru furnizarea

serviciilor

54

Blue Air care opereaza pe aeroportui Baneasa este un bun exemplu pentru abordarea strategica bazata pe costuri red use. Standardizarea unui serviciu obinuit. Furnizarea unui serviciu profesional de rutina la un cost redus reprezinta o solufie de cretere a eficientei prestatorului sau mcadrarea furnizarii serviciului Tntr-un buget redus. De exemplu, furnizarea de servicil medicate de rutina persoanelor aflate Tntr-un centru de asistenta sociala. Reducerea personalului prestator. Riscul potential mai mare generat de reducerea personalului Tn sistemul de furnizare a serviciului poate fi acceptat de clien^i daca nivelul lor de comoditate create, iar timpul de servire se reduce. De exemplu, serviciile furnizate de ATM-uri sunt comode pentru clienti, deoarece ofera acces permanent la sistem pentru a putea retrage numerar limitand astfel interactiunea acestora cu personalul din banca, Tn consecinta aceasta tehnologie a redus costurile de tranzactionare din band. Reducerea costurilor de retea. In mod obinuit costurile de lansare m afaceri ale firmelor furnizoare de servicii (start up"-uri) pot fi reduse, daca acestea opereaza Tn retea folosind aceiai furnizori i deservind clienti cu nevoi i preferinte comune. Companiile de transport i cele de distribufie a energiei electrice Tnregistreaza costuri fixe substantiate aferente liniilor de transport i, din acest motiv, ele cauta solutii sa reduca costurile de operare. Decuplarea operapunilor de prestare a serviciului de cele ce necesita prezenta clienplor. Multe servicii, cum sunt cele furnizate de cabinetele de stomatologice sau de firmele de transport Tn comun, sunt Tn mod inerent online", deoarece ele pot sa presteze serviciu! numai Tn cazul Tn care clientui este prezent. Pentru servicii la care clientui nu trebuie sa fie prezent, prestarea permite 0 decuplare" a anumitor opera^ii care sunt realizate ..offline". De exemplu. o curatatorie are un birou unde primete bunurile pentru a fi curatate. dar operatiile de curatire se realizeaza efectiv Tntr-o alta locatie. Indeplinirea serviciilor ..offline", adica fara prezenta clientului, permite realizarea unei economii semnificative prin reducerea costurilor, deoarece se pot obtine economii de scara i utilizarea facilitatilor cu cost redus (cladiri, terenuri sau echipamente). Prin decuplarea operatiilor necesare furnizarii serviciului de cele care nu necesita prezenta clientilor pot fi create conditii similare cu cele existente Tntr-o fabrica. Strategia de diferenpere. Aceasta strategie urmarete crearea de avantaje competitive nu prin reducerea costurilor, ci prin maximizarea valorii furnizate clientului. RationamentuI pe care se bazeaza aceasta strategie consta Tn furnizarea unei valori mai mari clientilor, iar efortui suplimentar necesar pentru a realiza acest obiectiv va fi recompensat Tn piata prin preturi premium. Practic, esenta strategiei de diferentiere consta Tn crearea unui serviciu care este perceput de consumatori ca fiind unic. Strategiile care depind de diferentiere sunt proiectate pentru a atrage consumatorii cu o sensibilitate speciala pentru un anumit atribut al serviciului. Adesea fidelizarea clientilor permite unei firme sa practice un pret premium pentru serviciile sale. Abordarile orientate pe diferentiere pot lua mai multe forme, ele pot fi centrate pe imaginea marcii, tehnologie, caracteristici, servicii clienti, reteaua comerciala folosita sau alte caracteristici. 0 strategie de diferentiere nu ignora costurile, dar tinta sa principala consta Tn atragerea clientilor loiali. De multe ori, diferentierea serviciilor se realizeaza Tn moduri diferite prin prac-

46

Managementul serv'iciilor

ticarea unor costuri ce tintesc clientii care sunt dispui sa plateasca un pret premium [60]. Transformarea componentelor intangibile In elemente tangibile. Prin natura lor serviciile sunt in mare parte intangibile i ele nu ofera consumatorilor elementele fizice care sa-i ajute sa-i aminteasca de furnizori atunci cand doresc sa efectueze o noua achizi^ie. Multe hoteluri recunosc nevoia de a oferi ceva tangibil clientilor pentru ca acetia sa-i reaminteasca de ele atunci cand doresc sa achizitioneze din nou servicii de cazare. In acest sens, o parte din hoteluri ofera clientilor o dovada fizica, de exemplu, un pix, creion, o agenda cu numele i datele de contact ale hotelului respectiv etc. Customizarea serviciului standard. Furnizarea unui serviciu customizat clientilor sai la un cost redus poate face ca firma respectiva sa fie perceputa ca oferind mai multa valoare decat concurenta. De exemplu, un receptioner la un liotel care se adreseaza unui oaspete pe numele mic face o impresie buna i poate determina clientui sa apeleze din nou la serviciile hotelului. Saloanele de cosmetica au adSugat la ofertele lor mai multe caracteristici personalizate pentru a se diferentia de frizerii. De exemplu, un client este servit de un anumit prestator, iar existenta unui spatiu placut in cadrul sistemului de prestare (muzica, bar, posibilitaU de relaxare etc.) face ca timpul de ateptare sa fie perceput ca trece mai repede. Eforturile restaurantului fast food" Burger King de a promova politica de preparare a alimentelor la comanda este o Tncercare de a se diferentia de concurentui su McDonald's care proceseaza alimente pe stoc m cantitati reduse. Reducerea riscului perceput. Lipsa de informatii necesare achizitionarii unui serviciu genereaza un sentiment de asumare a riscului pentru multi clienti. Lipsa cunoaterii serviciului, cum este cazul reparatiilor auto, face ca multi clienti sa iroseascS timp pre^ios pentru a obtine informatii despre prestatorii potentiali _ai serviciului i a se asigura ca acetia vor furniza serviciul aa cum pretind. In acest scop, au fost instalate camere video in unitatile de service auto i monitoare in spatiile de ateptare unde se afia clientii. Instruirea personalului. Investitia in dezvoltarea i instruirea personalului conduce la imbunatatirea calitatii serviciului, iar firma poate obtine un avantaj competitiv greu de copiat. Firmele care au rezultate foarte bune sunt cunoscute pentru calitatea programelor de instruire. In anumite cazuri, cateva firme au Tnfiintat centre comune pentru instruire. Controlul calitatii. Furnizarea unui serviciu cu un nivel calitativ constant in mai multe locatii unde firma de servicii detine facilitati este o provocare majora pentru aceasta, mai ales cand sistemul prestator se bazeaza mai mult pe manopera. Firmele au incercat sa rezolve aceasta problema prin instruirea personalului, elaborarea de proceduri explicite, folosirea de tehnologii noi i supravegherea directa a procesului de prestare. Problema calitafii serviciului este mai departe complicata de decalajul potential dintre a?teptarile clientilor i experien^a acestora cu serviciile achizitionate anterior. Strategia de focalizare. Aceasta strategie este construita Tn jurul ideii de a servi foarte bine o piata ^nta limitata (nia de piata) prin satisfacerea nevoilor specifice ale clientilor. SegmentuI de piata ar putea fi un grup de consumatori, de exemplu, persoanele care doresc sa trimita bani acasa, un serviciu, de exemplu, persoanele care folosesc serviciul Internet banking sau o regiune geograficS, de

Strategii pentru furnizarea

serviciilor

56

exemplu, un campus universitar. Unitatile medicale specializate, cum sunt clinicile, aplica aceasta strategie i pot obtine avantaje competitive semnificative fa^a de spitale, deoarece acestea din urma ofera servicii pe o piata mult mai mare i mai diversificata. Prin focalizarea asupra unui singur tip de serviciu medical i organizarea mtregii unita^i medicale pentru furnizarea acestuia, clinica poate practice costuri mai mici i oferi o calitate mai buna, reduc^nd semnificativ timpul in care pacientii sunt tratati. Un alt exemplu il reprezintS televiziunea prin cablu. O mtreaga Industrie a aparut din dorinta firmelor de cablu de a furniza servicii TV m localitatile rurale izolate care au fost ignorate de furnlzorii de servicii de televiziune clasici. La fel, firmele de transport auto care folosesc microbuze ce deservesc anumite zone geograflce din tara constituie un bun exemplu al aplicSrii strategiei de focalizare. Strategia de focalizare se construiete pe premiza ca firma poate servi piata tinta vizata mult mai eficient decSt o pot face celelalte companii care se adreseaza unei piete extinse. Prin urmare, firma obtine avantaje competitive din segmentul sau de piata prin satisfacerea nevoilor specifice ale clientilor mai bunS i/sau prin practicarea unor costuri mai reduse datorit specializarii. Astfel, strategia focalizarii este apllcata atat Tn cazul diferentieril cat i al conducerii prin costuri reduse, mai degrabS pe un segment de piata limitat sau pe un numar redus de nie de piata decat la nivelul Tntregii piete. Succesul acestei strategii depinde de selectarea clientilor prin segmentarea pie^ei pentru proiectarea serviciilor principale, clasificarea clientilor conform valorilor pe care acetia le asociaza serviciului i pozitionarea ateptarilor uor sub nivelul de performanta perceput de acetia [8]. Obtinerea unui avantaj competitiv de o firma de servicii Tnseamna utilizarea inteligenta a resurselor sale, dar mentinerea lul m timp reprezinta o mare provocare. In practica, pot fi identificate patru mecanisme care actioneaza pentru a eroda sau distruge un avantaj competitiv: Imitapa este indubitabil mecanismul de erodare eel mai cunoscut i aceasta s-a consolidat prin practici de ..benchmarking". De exemplu, Tn cazul serviciilor de distributie o firma a aplicat strategia costurilor reduse prin limitarea portofoliului de produse destinate vSnzarii, reducerea suprafetei de expunere i minimizarea numarului de angajati. Aceasta abordare a fost preluata ulterior de alte firme care au mers mai departe, aplicand aceeai logica, adicS, mai purine produse, mai putin confort Tn magazin i aa mai departe. Substitupa adesea implica inovarea produselor prin care bunurile fizice i serviciile sunt inlocuite de altele noi. Esenta substitutiei consta in faptui ca aceeai caracteristica ce vizeaza acelai grup de clienti este realizata de un bun sau serviciu nou bazandu-se pe o tehnologie noua sau una diferita (convergenta tehnologica). De exemplu, firma Ikea ofera mobilier modular care permite clientilor sa-i monteze singuri mobila achizitionata. De asemenea, este interesant de observat ca solutiile de substitutie pot fi rezultatui procesului de inovare" care poate conduce la ..schimbarea regulilor competitiei". De exemplu, furnizarea de cursuri la distanta prin aplicarea tehnologiei e-learning" a schimbat radical modelul clasic de predare i de evaluare a cursantilor [34].

48

Managementul serviciilor Tabelul 2.1 Riscurile aferente strategiilor generice

Strategie generica Leadership prin costuri (lider de cost)

Diferentiere

Focalizare

Riscuri Schimbarile tehnologice Imitare de catre concurenta Focalizarea pe costuri poate genera pe anumite nie de piata rezultate mai bune decat leadership-ul prin costuri Erodarea elementelor de sustinere a conducerii prin costuri reduse Imitarea de catre concurenta Bazele pentru diferentiere devin mai putin importante pentru consumatori Firmele care Ti focalizeaza eforturile prin diferentierea ofertei pot furniza o oferta mai buna pe segmentele vizate. Strategia de focalizare este imitata de concuren|a SegmentuI tinta devine structural neatractiv. Adica, se produce erodarea structurii i dispari|ia cererii Avantajele operarii pe scara mare devin importante pentru acest tip de serviciu

Mecanismul de mobilizare a resurselor poate avea mai multe cauze. El poate rezulta dintr-o pierdere interna - de exemplu, cand un angajat foarte bine pregatit profesionai ce detine cunoftinte tacite foarte importante pentru furnizarea serviciilor parasete firma. De asemenea, acest proces poate sa apara i datorita unor cauze externe care cuprind actiuni ale concurentei - de exemplu, cand un angajat parasete firma 1 se angajeaza la o firma concurenta dupa ce aceasta l-a ademenit cu o oferta atractiva. Deprecierea artificiala a resurselor este actiunea firmelor concurente de a reduce potentialul resurselor firmei de a furniza valoare pentru consumatori. Deprecierea resurselor este un atac care ia forma raspandirii de zvonuri, generrii de nemultumiri false, folosirii de publicitate comparative negativa sau apelarii la diferite modalita^i de a impiedica firma sa-i foloseasca resursele sale, de exemplu, prin diferite reglementari de mediu sau modificari de standarde. In timp ce fiecare strategie generica permite unei firme sa Ti maximizeze anumite avantaje competitive, acestea expun firma la mai multe riscuri concurentiale. In tabelul 2.1 sunt prezentate principalele riscuri care pot afecta fiecare strategie generica Tn parte [57].

2.6 Metoda SWOT

Marea strategie sau strategia principala se formuleaza pe baza analizei situat i o n a l a firmei, care implica luarea in considerare a influentelor factorilor de mediu externi i interni. Instrumentul consacrat pentru efectuarea acestor analize este modelul SWOT (Stregths, Weaknesses, Opportunities and Threats). Acest model permite identificarea cStorva strategii generice circumscrise aa-numitelor "Grand Strategies", rezultate din combinatiile dintre factorii interni, catalogati ca puncte forte i puncte siabe i factorii de mediu extern - oportunitati i pericole [72].

Strategii pentru furnizarea serviciilor

49

Oportunitati remarcabile

rv Puncte slabe interne critice III n Puncte forte majore

Pericole grave Figura 2.7 Modelul SWOT i strategiile de ansamblu (grand strategies) I - Strategii de cretere, II - Strategii propulsive Tn conditii de rise, III - Strategii de restrangere i IV - Strategii de depaire a slabiciunilor tn figura 2.7 strategiile apartin^nd conceptului de "Grand Strategies" sunt sistematizate Tn patru cadrane. Solu^iile concrete din cele patru cadrane SWOT au la baza considerente sinergetice. Strategiile generice aferente celor patru cadrane l-IV din figura 2.7 sunt explicitate Tn tabelul 2.2. Tabelul 2.2 Strategiile generice i cele concrete sau derivate Cadranele SWOT 1 Strategii generice Cretere Strategii concrete Directii de aplicare ^ Pe un segment de piata ^ Pe un produs sau serviciu Fuzionari i ^ Panic achizitii ^ Fortat Diversificare ^ In acelai sector, ramura orizontala sau brana Conglomerat Fuzionare ^ Panic achizitii de firme ^ Fortat Restructurare ^ Reprofilare ^ Vanzare de active ^ Inchidere de companii Faliment ^ Supraveghere judiciara (restructurare) ^ Liciiidare fortata Joint Venture ^ In plan national ^ International Integrate ^ In amonte verticala ^ Tn aval ^ Conglonnerare Diversificare orizontala ^ Consolidare panica (cu Fuzionarea cu firme din acelai sector industrial) alte firme Denumire Concentrare

II

Strategii propulsive Tn conditii de rise (mediul extern) Restrangere

ill

IV

Depairea slabiciunilor

50

Managementul serv'iciilor

Intr-adevar, daca se ia, spre exemplu, strategia concrete de "Cretere prin fuzionare panica", situata in tabelul 2.2, se va remarca un amplu efect sinergic. Astfel, potrivit acestei strategii, doua firme de acelai fel se pot in^eleg sa se uneasca activSnd m viitor sub o singura denumire. Sinergia, Tn acest caz se poate manifesta Tn domeniile urmatoare [72]: ManagementuI - din doua echipe de management se poate forma o singura echipS, cuprinzSnd cei mai buni managed. Tehnologia - Tn locul a doua echipe de cercetare-proiectare, doua grupuri de laboratoare, doua variante ale sistemelor de furnizare a serviciului, va fi folosita numai cate o variants la toate acestea - cea mai buna. Costuri- se reduc regiile prin folosirea unei singure echipe manageriale, se dezafecteaza unele capacitati de prestare a serviciului prin Tncarcarea mai buna a activelor ramase i astfel se reduc amortizarile, asigurarile se platesc numai de catre o singura firma, se reduce punctui de echilibru dintre costuri i Tncasari. Desfacere - din doua retele de desfacere, ramane una - cu cei mai buni distribuitori - se practica reclama efectuata de o singura firma Tn loc de doua diferite, service-ul se poate TmbunStatii i ieftini, valorificand efectui de scara al volumului de vanzari al unei singure firme. Datorita efectelor sinergice deosebite ale furnizorilor, aceasta strategie se regasete Tn trei cadrane (I, II i III) din cele patru cadrane ale modelului SWOT. Metodologia folosirii practice a analizei SWOT implica doua etape: (1) identificarea cadranului SWOT i (2) formularea strategiei concrete sau efective. Identificarea cadranului SWOT poate fi facuta intuitiv de catre managerii de la nivelul strategic al piramidei ierarhice a conducerii, pe baza analizei factorilor interni i externi. Demersul intuitiv este cu atSt mai eficient cu cSt firma este mai mica i mai simplu organizata. Pentru firme mai complex structurate, sau cand este nevoie ca strategiile sS fie prezentate Tn consiliul de administratie i Tn adunarea generala a actionarilor, Tn locul demersului intuitiv se pot folosi instrumente de sistematizare a rationamentelor de forma matricelor de evaluare a factorilor interni si externi. Tabelul 2.3 Matricea de evaluare a factorilor Interni principali pentru o companie de IT - MEFI Factori interni Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Denumire Fj

Coeficient de importanta yj 0.1 0,1 0,05 0,05 0,15 0,1 0.1 0,15 0,05 0,15 1,00

Nota acordata Nj 3 2 3 2 3 1 4 3 1 2
-

Punctaj ponderat 0,3 0.2 0,15 0,1 0,45 0,1 0,4 0.45 0,05 0,3 2,5

Calitatea managementului Dezvoltarea de aplicatii noi Laboratoare dotarea cercetarii Tehnologia folosita Controlul calitatii Prestarea serviciilor Nivelul de satisfactie al clientilor Pregatirea personalului Plata datoriilor Rata profitului

Strategii pentru furnizarea

serviciilor

60

1. Matricea de evaluare a factorllor interni (MEFl) presupune urmatoarele etape: a) Alcatuirea unei liste cu factorii j care reprezinta deopotriva puncte forte i puncte slabe (5-10 factori). b) Atribuirea de coeficienti de importanta Yj factorilorj cu valorile intra 0 i 1 In functie de influenta factorilor asupra succesului firmei, astfel meat:
i

= 1

c) Fiecarui factor i se atribuie o nota Nj intre 1 i 4 care indica daca factorul este un punct slab sau forte. Se atribuie Nj =1, pentru un factor foarte slab; Nj =2, daca factorul este doar slab; Nj = 3 pentru un punct forte 1 Nj = 4, pentru un factor foarte important. d) Pentru fiecare factor se face produsul valorilor de la punctele b i c, obtinandu-se notele ponderate Yj Nj care apoi se aduna pentru toti factorii i se obtine un punctaj P ponderat pentru toti factorii la nivel de firmi: P = ^ Y j N j .

Daca punctajul obtinut P se afl sub valoarea 2, firma va fi cotatS ca slaba intern. Ea va fi cu atSt mai puternica cu cat punctajul se apropie de valoarea 4. Pentru exemplificare se selecteaza cafiva din factorii interni sistematizati m tabelul 3 ce ar putea figura Tn MEFl concretizata m cazul unei firme din domeniul tehnologiei informa^iei. O matrice MEFl a evaluarii interne a unei astfel de firme este prezentata Tn tabelul 2.3. S-a precizat mai inainte ca daca punctajul total ponderat este sub 2 firma este cotata ca slaba intern i cu cat este mai mare decat 2 cu atat are o pozi^ie Strategics interna mai importanta. La valoarea P = 2,5 a punctajului obtinut, potrivit tabelului 2.3, firma analizata este considerate ca avand un potential intern mediu. 2. O matrice similara se alcatuiete pentru evaluarea firmei in raport cu factorii externi, i anume: Matricea de evaluare a factorilor extern! (MEFE). Algoritmul de alcatuire comports unele particularitati aa cum se poate observa Tn continuare. a) Se identifica principalii factori externi Tn numar de 5-10. Acetia pot reprezenta atat oportunitati cat i pericole. b) Coeficientii de importanta ai factorilor se stabilesc ca i Tn cazul MEFl. Coeficientii mai mari se acorda factorilor mai importanti, indiferent dacS exista oportunitati sau pericole pentru activitatea firmei. c) Fiecarui factor i se atribuie o note Tntre 1 i 4 i anume, 1 daca factorul reprezinta un pericol grav i 4 daca firma se comporta corespunzator Tn raport cu factorul dat. Nota 3 se da pentru un raspuns peste medie al firmei i nota 2 pentru cazul Tn care firma merita o apreciere medie la factorul respectiv, d) Se face produsul valorilor de la punctele (b) i (c) i apoi se aduna punctajele ponderate de la toti factorii, rezultand un punctaj P similar cazului MEFl.

VI

Managementul serviciilor Tabelul 2.4 Matricea MEFE de evaluare a factorilor externi pentnj o firma din domeniul Tl Factori externi Coeficienti de import a n t Yj 0,2 0.2 0,15 0,2 0,15 0,1 1,0 Nota acordata Nj 2 1 4 2 2 2 Punctaj ponderat 0,4 0,2 0,6 0,4 0,3 0,2 1,90

Nr. art. 1 2 3 4 5 6

Denumire

- Fj

Impunerea pe piata a sen/icilior i a aplicatiiior software dezvoltate de fimna Tendinta de cretere a principalilor competitori Facilitati pentru exportui sen/iciilor i globalizarea operafiunilor Schimbarile tehnologice i dinamica pietei tinta Cursul de schimb valutar Inflatia

fntrucat punctajul ponderat total poate lua valori Tntre 4 1, se considera cS valoarea 4 corespunde unor posibilitati majore ca firma sa raspunda la solicitarile factorilor externi, vaiorlficand oportunita^le de dezvoltare i evitand pericolele, iar punctajul 1 indica posibilitati extrem de reduse ca finna sa se adapteze la mediu. O valoare de 2,5 releva o capacitate de adaptare medie a firmei la cerintele mediului extern. RamanSnd cu exemplificarea m acelai domeniu al serviciilor IT i folosind diagrama externa specifica companiilor din domeniul tehnologiei informatiei, Tn tabelul 2.4 se prezinta o selectie de ase factori externi, considera^i ca fiind concludenti pentru aceasta firma, la care sunt ataate coloanele cu valori specifice matricei MEFE aferente. Se observa o msura a reactiei firmei Tn raport cu factorii externi sub media de 2,5 recomandata de alte studii din domeniu. Pasul urm^tor consta Tn fixarea cadranului din grila SWOT, Pe grila din figura 2.8 se marcheaza pozitia firmei impusa de rezultatele din matricele MEFI i MEFE.

rv

MrI

1,9

m
2,5

Coordonatele pozitiei finnei analizate

Puncte slabe

Puncte forte

Figura 2.8 Folosirea modelului SWOT pentru identificarea cadranului strategic Tn care se situeaza o firma ce dorete sa-i formuleze strategia principala

Strategii pentru furnizarea

serviciilor

62

Formularea strategiei concrete este facilitata de identificarea cadranului SWOT din etapa precedenta. Acestui cadran li corespund patru strategii majore. Adoptarea unei strategii depinde de conditiiie Tn care firma opereaza. Cele patru strategii sunt urmatoarele: 1. Diversificare orizontala in cadrul ramurir, 2. Diversificare orizontala eterogena (tip conglomerat); 3. Fuziune i achizipe fortata\ 4. Fuziune i achizitie panica. Care dintre aceste patru strategii va fi aleasa este o problema capitala pe care o poate solutiona un grup decizional. Un criteriu important al analizei suplimentare ce trebuie Tntreprinsa Tn acest caz este connpatibilitatea (strategic fit). In literatura de speciaiitate se considera ca exists trei tipuri de connpatibilitati strategice: compatibilitate din punct de vedere al serviciuiui i pietei (product-market fit); compatibilitate operationala (operating fit) i compatibilitate manageriala (management fit). Compatibilitatea serviciuiui i a pietei este satisfacuta atunci cand retelele de distributie, vanzatorii, tehnicile promotionale i clientii pot fi folositi Tn acelai timp pentru a presta mai muite tipuri de servicii. Compatibilitatea operationala are Tn vedere posibilitatea de a manipula (comercial, tehnologic, profesional) mai multe sen/icii. Compatibilitatea manageriala implied existenta experientei de conducere a acelorai echipe asupra domeniiior care fuzioneaza. Cele mai multe cazuri de fuziune nereufita s-au Tnregistrat din cauza incompatibilitatilor de sen/icii, pia^a i de operatii.

2.7 Metoda Balanced Scorecard" aplicata furnizorilor de servicii

Balanced Scorecard" (BSC) este un sistem de management care poate fi utiiizat ca un cadru de organizare central pentru procesele managerial importante. Acesta se bazeaza pe echilibrul dintre masuratorile pe termen scurt i lung, masuratorile financiare i nefinanciare, precum i cele dintre perspectivele care vizeaza performanta generata de determinantii interni i externi ai firmei [33]. Acest cadru de analiza strategica este alcatuit din patru perspective legate Tn mod direct de strategia firmei de servicii: performanta financiarS, cunoaterea clientilor, procesele de afaceri interne i cele de Tnvatare, inovare i cretere. Acest cadru de lucru permite o translatare a strategiei Tn termeni operationali i a fost elaborat de Robert S. Kaplan i David P. Norton. El ajuta compania sa-i coreleze strategia pe termen lung cu obiectivele i acfiunile sale tangibile. In figura 2.9 este ilustrat un astfel de model. Acest instrument de analiza reda Tn mod concis viziunea i strategia companiei. El ajuta managerii companiilor de servicii sa translateze misiunea, obiectivele i strategia Tntr-un set de masuratori ale performantei firmei. Practic, BSC este un mecanism pentru implementarea strategiei companiei. Acest cadru de analiza este configurat Tn jurul viziunii i strategiei firmei de servicii i este alcatuit din patru casete care con^in obiective, masuratori privind realizarea acestora, tinte i initiative pentru fiecare din cele patru perspective. Toate casetele sunt conectate prin sageti pentru a ilustra ca obiectivele i masuratorile celor patru perspective sunt legate Tntre ele prin relatii de tipul cauza-efect care conduc la implementarea cu succes a strategiei. Realizarea tintelor unei perspective trebuie sa conduca la TmbunStatirea celorlalte rezultate.

VI

63 Managementul serviciilor

Cele patnj perspective reflects atat echilibrul integrat al firmei configurat de masuratorile performantelor pe termen scurt cat i de nivelul performantelor competitive viitoare. In func^ie de circumstantele sectorului de servicii i de strategia companiei, una sau mai multe perspective pot fi necesare pentru a incorpora intereseie alter grupuri (stakeholders), ca furnizorii, comunitatea, finantatorii sau ecologitii. Esenta aplicarii metodei BSC consta Tn elaborarea mai multor masuratori care sunt legate mtre ele i orientate catre realizarea unei strategii comune. SetuI de obiective i masuratori trebuie sa fie consistent i sa se sus^na reciproc. Legaturile trebuie sa Tncorporeze rela^iile cauza-efect care exista Tntre masuratorile critice efectuate din cele patru perspective. De exemplu, relatiile cauza-efect pot fi stabilite Tntre Tmbunatatirea calificariior angajatilor, din perspectiva Tnvatarii i creterii, cu un efect pozitiv asupra calitatii i eficientei proceselor interne, din perspectiva proceselor de afaceri interne. In plus, acestea conduc la prestarea la timp a serviciilor i, ca atare, la creterea gradului de fidelizare a clientilor, iar aceasta situatie poate influenta performantele financiare ale firmei. Astfel, BSC reda practic istoria strategiei" incepSnd cu obiectivele financiare pe termen lung i corelarea acestora cu actiunile mtreprinse ulterior pe termen scurt tinand cont de consumatorii vizati, procesele interne, angajaVii i sistemele de furnizare a valorii.

i r

FIN.VNCIAR Pentru a realiza obiectivcle financiare, cum trebuie firma sS fie perceputa de acjionarii sai? 01 > u c c '2

I
c .2 'S

1 s

CLIENJI
Cum trebuie sa actioneze firma pentru satisfacerea clienfilor s2i? r
>

PROCESE DE AFACERI ENTTERNE Care sunt procesele de afaceri interne In care firma e.xceleaza?

'5 '1 5 c p

u
>

Viziunea strategia firmei

y ! O

O J > o u jr o

'2 = K d

u > u c p

ESOVARE, tNVATARE I CRE$TERE Cum poate firma s5 genereze in continuare valoare pentru clienfii sai? c c Its

O >J u u

.iS S

o c

> 'c

Figura 2.9 Cadml de analiza ..Balanced Scorecard"

Strategii pentru furnizarea

serviciilor

64

Defi BSC a fost initial folosit ca instrument strategic la nivelul organiza^iei sau al unei unitati strategice de afaceri, el poate fi aplicat i la nivelele sale functionale. La nivelul functional BSC translateaza strategia functionala, cum arfi strategiile de marketing, resursele umane sau opera^iunile, Tntr-un set coerent de masuratorl ale performantei. De exemplu, la nivelul departamentului de resurse umane dintr-o firma de servicii se realizeaza corelarea masuratorilor performantei prestatorilor cu obiectivele i strategia sistemului prestator | i alinierea acestora cu conceptui de serviciu furnizat de firma [32]. BSC reflecta masuratorlle performantei strategice a organizatiei, el ajuta managementui superior al companiei sa monitorizeze gradul In care sunt realizate obiectivele organizatiei. Prin urmare, cadrul de masuratori furnizat de BSC asigura un echilibru intre: Masuratorile cantitative ale rezultatului i masuratorile nefinanciare dar subiective ale factorilor care determina performanta firmei de servicii; Masuratorile externe importante pentru actionarii firmei i clienti i masuratorile interne ale proceselor de afaceri esentiale ca inovare, Tnvatare i cretere. Crearea de valoare pentru consumatori se va focaliza asupra satisfactiei lor i va conduce la fidelizarea clientilor i la creterea prpfitabilitatii firmei. Acest cadru de analiza scoate Tn evidenta, pe ISnga profitabilitate, celelalte elemente care trebuie analizate pentru furnizarea serviciilor. Capabilitatile organizationale ce cuprind calificari, tehnologii i operatiuni. Angajati. Clientii i valoarea care este creata pentru ei. Odata ce capabilitatile au fost definite, proiectarea sistemului de masurare a performantei poate Tncepe. In acest sens, pentru servicii trebuie acordata o atentie speciala angajatilor, clientilor i proceselor. Angajatii Tndeplinesc activitati care sustin realizarea procesului de furnizare a sen/iciului. Este clar ca performantele proceselor sunt determinate de performantele angajatilor. Totui, o concentrare asupra angajatilor la nivel individual nu este suficienta. Managementui firmei trebuie sa ia m considerare modul Tn care personalul interactioneaza Tn cadrul proceselor de prestare a serviciului. Modul de interactiune depinde de alte resurse importante cum sunt cele corporale, ca echipamentele sau cladirile utilizate, dar i de activele necorporale, ca informa^iile sau cunotintele detinute de firma. De asemenea, performantele proceselor mai depind de conditionarile dintre activitati, de modul in care procesele pot fi TmbunatStite i de modul Tn care sunt percepute aceste eforturi de consumatori. Timpul este important pentru realizarea performantei, deoarece viteza cu care un serviciu este prestat determina pozitia competitiva a firmei. Clientii doresc sa fie serviti Tntr-un anumit moment, la o locatie i Tntr-o maniera pe care acetia le prefera. Tehnologia informatiei face posibil ca un numar din ce Tn ce mai mare de clienti ai bancilor sa fie serviti aa cum Ti doresc prin furnizarea de servicii online (Internet banking). In acelai timp, din ce Tn ce mai multi clienti solicita un raspuns predictibil pentru furnizarea serviciului prin precizarea momentului cSnd acest lucru se va produce. De exemplu, la un service auto un client dorete sa tie cand trebuie sa vina pentru recuperarea mainii reparate. Practic, managementui interactiunii dintre prestatori i clienti tine cont de un set de actiuni directe i de maniera Tn care firma trebuie sS raspunda Tn fiecare caz.

56

Managementiil serviciilor

Timpul Tn care clientii ateapta sa fie serviti trebuie sa fie cat mai scurt posibil. IVIasurarea timpului de furnizare a serviciului sa se faca din punctui de vedere al ciien^ilor. Eiaborarea unui raspuns predictibil cu privire la momentui cand serviciul poate fi furnizat. Precizarea pla^ilor ce trebuie facute daca firma nu poate presta serviciul promis. Corelarea niveiului de servire cu cerintele clientilor. Acordarea aten^iei necesare nevoilor secundare ale clientului m timpul furnizarii serviciului, de exemplu, nevoia unei parcari auto. Anticiparea defectelor potentiate ale procesului de furnizare a serviciului. Garantarea ca fiecare nnoment din procesul de furnizare a serviciului este perceput de client ca o experienp pozitiva (de buna calitate). Reducerea timpului de servire i a celui de ateptare pentru clienti va ajuta compania sa atinga simultan mai multe tinte. Reducerea costurilor. Imbunatatirea calitatii serviciilor furnizate. Creterea flexibilitatii firmei prestatoare. Stimularea creativitatii i aplicarea de idei novatoare Tn procesul de prestare a serviciilor. De exemplu, in tabelul 2.5 este prezentat modul Tn care aceasta operationalizare poate fi realizata Tn cazul unei banci comerciale [18]. Dupa cum se cunoate, productivitatea este raportui dintre rezultate i intrari. Serviciile sunt partial intangibile, iar aceasta caracteristica face ca masurarea rezultatelor sa fie foarte dificila. De exemplu, rezultatui presta^iei unui profesor de la 0 coala de afaceri poate fi masurat prin numarul de publicatii, numarul de ore predate, calitatea procesului de predare Tn sine, succesul programelor de instruire Tn management etc. Practic, este imposibil sa fie reduse masuratorile la un singur rezultat, de exemplu, eel financiar, ci trebuie luate Tn considerare i componentele nefinanciare ale performantei. In plus, prezenta clientilor Tn procesul de prestare a serviciului aduce variabilitate Tn sistem. Clientii au nevoi i manifesto comportamente specifice, ei introduc un nivel Tnalt de variabilitate Tn procesul de servire, iar aceasta situatie va face ca atingerea unor standarde de productivitate uniforma sa fie greu de realizat. In final, integrarea diferitelor masuratori ale performantei Tnseamna ca acestea sunt examinate simultan. Dei lantui profitului generat prin prestarea serviciului ofera un model conceptual al rela1;iiior existente Tntre masuratorile performantei, ca satisfactia angajatilor, valoarea furnizata clientilor, satisfactia clientilor etc., operationalizarea fiecarei masuratori a performantei necesita o viziune integrate a sistemului care furnizeaza serviciu.

Strategii pentru furnizarea serviciilor labelul 2.5 Un set integrat de masuratori ale performantei sistemului prestator i operationalizarea lor la o banca
Masurarea performantei Subcategoria Operaponalizare

57

Masurarea profitabilitatii Masurarea loialita^i clientilor Verificarea gradului de retinere a clientilor Pastrarea clientilor cu depozite bancare Activele financiare Tn care dientii au facut investitii

Veniturile generate de fiecare credit acordat Veniturile din operatiuni bancare Numarul de clienti ai bancii care au conturi de peste un an sau doi Numarul de clienti care au conturi de depozite la banca de eel putin un an Procentui mediu din dientii care au achizitionat instrumente bancare de investitii Rata medie a clientilor satisfacuti pe fiecare sucursala bancara Tn parte Vechimea medie a personalului din banca Rata angaja^ilor care sunt dispui sa piece daca primesc acelai salariu Tn alta parte Fluctuatia personalului din banca Procentui din angajatii bancii care sunt multumiti cu locul lor de munca Comunicare Munca Tn echipa Instruire Recompensare/oportunitate Resurse disponibile pentru Tndeplinirea sarcinilor la locul de munca Relate cu managerul direct

Masurarea satisfactiei clientilor Masurarea lolalitatii angajatilor

Masurarea satisfactiei angaiatilor Calitatea interna a sen/iciului (procentui din angajati care acorda bancii un punctaj de 6 sau 7 - pe 0 scala de la 1 la 7) pentru urmatoarele categorii de probleme

Probleme propuse
1. Identificati principalele activit^ti procese care contribuie Tn mod direct la furnizarea de valoare consumatorilor m cazul unel firme de servicii. 2. Dati exemple de firme furnizoare de servicii care utilizeaza atat strategia de focaiizare prin diferentiere cat i cea de focalizare asupra cheltuielilcr ca lider de cost. 3. Explicafi modul m care o firma de servicii utilizeaza telnnologia informa^iei pentru a obtine avantaje competitive. Dati un exemplu de firma care opereaza Tn Romania i raspunde acestei cerin^e. 4. Precizati avantajele metodei Balanced Scorecard" folosita Tn analiza strategica a unui furnizor de servicii. 5. Explicati Tn ce masura substituirea factorului uman de catre tehnologie Tn procesul de furnizare a serviciilor poate contribui la creterea eficien^ei economice pentru o firma de servicii. 6. Precizati de ce standardizarea i controlul calit^tii sunt dificil de mentinut la nivelul Tntregului proces de furnizare a serviciului.

INOVAREA SERVICIILOR
Obiectiv > Inovarea genereaza avantaje competitive

La finalul acestui capitol trebuie sa fie cunoscute urmatoarele: Modelul inovarii serviciiior Rolul tehnologiei in furnizarea serviciiior Rolul complexitatii i al divergentei In servicii ManagementuI inovarii intr-o firma de servicii Capacitatea de absorbpe Capabilitatile dinamlce Diferen^a dintre inovare i inventie in servicii

^ ^

Intr-o lume aflata Tntr-o continua schimbare, pentru a putea supravietui o companie trebuie sa fie inovatoare, flexibila i capabila s3 se adapteze la nolle situa^ii. Maturizarea pietelor, schimbarile tehnologice 1 integrarea economica Internationala genereaza amenintari dar i oportunitati pentru furnizorii de sen/icii. Majoritatea organiza^iilor raspund for^elor schimbaril prin adoptarea de structuri orizontale folosind echipe policalificate care se autoconduc, dezvolta procesele de comunicare i coordonare, modernizeaza canalele de aprovizionare 1 de interactiune cu cllentii sau cauta solu^ii pentru a depai barierele de timp i spatiu. Alte firme adopta inovatii structurale cum a r f i abordarea modulara ce se focalizeaza mai mult asupra competen^elor principale i externalizeaza celelalte activitati. Practic, schimbarea mai degraba decat stabilitatea este norma de astazi Tn economie [24]. Inovarea Tnseamna exploatarea cu succes a ideilor noi. Ea este apropiata ca semnificatie de proiectarea sau dezvoltarea serviciiior noi. In acest sens, un furnizor de servicii trebuie sa examineze principalii factori de succes specifici procesului inovarii. Dintre acetia, cei mai importanti sunt sursele de cunotinte tehnologice noi, capacitatea de absorbtie i exploatare a cunotintelor, accesul la finantare, concurenta, clientii i furnizorii, reglementSrile guvernamentale, retelele i colaborarea interna i externa. Inovarea serviciului se refera la conceptui unui sen/idu nou sau a unuia existent dar TmbunStStit semnificativ. De exemplu, un canal nou de interactiune cu clienti, o tehnologie noua sau o combinatie a acestora. O inovatie m servicii include Tntotdeauna elemente reproductibile care pot fi identificate i reproduse sistemic Tn alte situatii sau medii de afaceri. De exemplu, rezultatui unui serviciu sau procesul de furnizare sunt elemente reproductibile. Mai mult, inovatiile Tn servicii sunt deseori non-tehnologice, adica sunt posibile i fra utilizarea de tehnologii noi. Inovarea este un proces, iar inovatia este rezultatui procesului. O inovape mseamna fructificarea economica a unui serviciu care este nou sau tmbunatapt

Inovarea serviciilor

59

semnificativ din punct de vedere al caracteristicilor sau utilizarilor sale potenpale. In acest sens, exista inovatii radicale i incrementale. Inovatiile radicale produc solutii cu totui noi Tn ceea ce privete serviciile, sistemul prestator sau procesele i pot determina aparitia unor afaceri noi. Inovatiile radicale asigura o valoare pentru clienti substantial mai mare, fn schimb, inovapile incrementale implica adaptarea, rafinarea, simplificarea i imbunatatirea serviciilor existente i a sistemelor prestatoare [2]. 0 invenpe este 0 rezolvare sau realizare tehnica dintr-un anumit domeniu al cunoaterii ce prezinta 0 anumita noutate i progres fata de stadiul cunoscut pana atunci. inven^ia consta in crearea unei configuratii noi a sistemului prestator, elaborarea de procese, sisteme sau servicii noi. Practic, inventia se refera la furnizarea unui serviciu nou ori elaborarea unor procese sau sisteme performante pentru furnizarea serviciului. In principiu inventiile sunt rezultatui unei convergente a tehnologiilor actuale Tntr-un mod nou i unic [65]. Intre inventie i inovatie exists 0 diferenta. Invenpa Tnseamna prima aparitie a unei idei sau crearea unei solutii noi pentru un serviciu sau proces, m timp ce inovatia este prima comercializare a acestei idei. Inovatia reprezinta valorificarea comerciala a unei inventii. O inventie nu devine o inovatie decat dupa ce este comercializata pe piata. Exista situatii m care o inventie nu poate fi aplicata m practica, adica nu are potential comercial. Atat prestatorul ct i clientii pot beneficia de avantajele inovarii unui serviciu. Inovarea unui serviciu se bazeaza pe anumite elemente de natura tehnologica sau non-tehnologica. Cu toate acestea, inovarea nu este Tntotdeauna legatS de noutatea tehnologica, dar este infiuentata semnificativ de elementele non-tehnologice. De exemplu, inovatiile pot consta Tn identificarea unor solutii noi in privinta interfetei cu clientii, aplicatii noi ale tehnologiilor Tn procesul de furnizare a serviciului, noi proceduri de operare Tn lantui furnizor sau variante noi ale managementului sistemului prestator.

3.1 Modelul inovarii serviciilor

Serviciile detin 0 pondere din ce Tn ce mai mare Tn economia mondiala. De retinut faptui ca ceie cu valoare adaugata mare prezinta 0 dinamica pozitiva, indiferent de situatia economica existenta. ProcentuI din forta de munca angajata Tn domeniul fabricatiei continua sa scada at^t Tn SUA c^t i Tn Uniunea Europeana. Sectorul serviciilor a crescut de trei ori mai repede decat eel din domeniul productiei materiale Tn economia nord americana. Mai mult de doua treimi din forta de munca din SUA este angajata Tn sectorul serviciilor, cum ar fi Tn spitale, hoteluri, servicii financiare sau telecomunicatii. Tehnologiile din domeniul serviciilor sunt diferite de cele din sectorul fabricatiei i pentru utilizarea lor companiile trebuie sS aiba o structure organizationala specifica. Inovarea serviciilor i proiectarea sistemelor pentru furnizarea lor sunt procese creative specifice firmelor din sector. Aceste procese Tncep cu definirea conceptelor privind serviciile i formularea strategiei de furnizare a acestora precizand clar acele caracteristici prin care presta^ia unei firme se diferentiaza de ofertele firmelor concurente. 0 definitie cuprinzatoare a inovarii serviciului a fost propusa de Bart van Ark Tn 2003. Astfel, inovarea tn servicii fnseamna crearea unui concept de sen/iciu

60

Managementul serviciilor

nou sau tmbunataprea celui existent prin inten/enpi asupra canalului de interacpune dintre client i prestator, modificarea sistemului de furnizare a sen/iciului, dezvoltarea tehnologiilor folosite sau o combinatie a acestora. Aceste intervenpi conduc la crearea de funcpuni noi pentru serviciul furnizat de firma, iar lansarea pe piata necesitS nriodificari structurale care pot viza capabilitSple organizaponale, resursele umane sau tehnologiile pe care firma prestatoare le utilizeaza. Inovatiile care nu depind de tehnologie, m cazul serviciilor, sunt rezultatui investitiilor m activele necorporale ale firmei [6]. Un model al inovarii serviciilor este prezentat in figura 3.1. Acest model scoate Tn evidenta cele patru dimensiuni ale inovarii serviciilor: conceptui serviciului nou sau Tmbunatatit, interfata cu c l i e n t , sistemul de furnizare a sen/iciului i optiunile tehnologice. Interac^iunile dintre schimbarile tehnologice cele nontehnologice sunt esentiale m procesul inovarii serviciilor [53].

Figura 3.1 Modelul Inovarii sen/iciilor Conceptui sen/iciului Tnseamna crearea unui serviciu nou pe care firma inten^ioneaza sa-l ofere pe piata. O parte din inovatii vizeaza caracteristicile intangibile ale serviciului, iar altele constau Tn dezvoltarea sistemului prestator sau utilizarea de solutii tehnologice noi. Interfata cu clientui se refera la interactiunea directa dintre prestator i clien^ii sai. Clientii sunt adesea implicati m furnizarea serviciului i once schimbare a acestor roluri poate genera inovatii majore pentru multe servicii. De exemplu, mai multa libertate de ac^iune acordata clientilor cand se autosen/esc poate create gradul de satisfactie al acestora. Sistemul de furnizare a serviciului genereaza legaturi intre prestator i clientui sau. Totui, furnizarea serviciului necesita o interactiune dincolo de interfata client-prestator. Multe inovatii in aceasta zona vizeaza componenta tehnologica. De exemplu, folosirea mediilor electronice pentru informare, comunicare, plati, documentare sau a noilor solutii de transport sau de ambalare a produselor reflecta schimbari semnificative realizate la nivelul sistemelor clasice de furnizare a sen/iciilor respective. Oppunile tehnologice. Nolle tehnologii, ca cele ale informatiei sau comunicatiilor, sunt esentiale Tn cazul sen/iciilor, deoarece acestea contribuie semnificativ la creterea eficientei i a eficacitatii procesarii datelor i informatiilor, procese foarte importante Tn sectorul sen/iciilor. De asemenea, tehnologia poate contribui considerabil la dezvoltarea conceptului de sen/itizare. Adica,

Inovarea serviciilor

61

asocierea de servicii bunurilor fizice pentru a create valoarea furnizata consumatorilor [21], De exemplu, cardurile de fidelizare acordate clientilor i folosite de lanturile de retail, etichetele inteligente RFID (Radio Frequency Identification) sau o gama larga de echipamente pentru comunicafii, sunt optiuni tehnologice importante m domeniul serviciilor. Etichetele RFID sunt alcatuite dintr-un circuit integrat i o antena. Un cititor emite un semnal radio ce activeaza eticheta, citeste datele stocate f i Tn anumite cazuri poate transfera anumite date pe acel circuit integrat. Aceasta eticheta se folosete pentru identificarea automata a diferitelor obiecte, de exemplu, pentru facturarea produselor la un magazin cu autoservire. Echilibrul dintre investitiile Tn tehnologie i oameni variaza semnificativ Tn cazui serviciilor. Uneori investitiile Tn oameni, Tn cazul serviciilor, sunt mult mai valoroase decat Tn tehnologie. Cu toate acestea, Tn cazul investitiilor Tn infrastructure sau tehnologia informatiei raportui se inverseaza. Aceasta constatare ilustreaza faptui ca echilibrarea variaza de al un tip de serviciu la altul. Multe din caracteristicile procesului de inovare Tn servicii sunt diferite de cele ale bunurilor materiale, dintre acestea pot fi men^ionate urmatoarele [33]: Natura incrementala a inovarii. In cazul serviciilor inovatiile sunt mai mult evolutive decat radicale pentru a fi acceptate mai uor de catre utilizatori, deoarece clien^ii participa Tn cadrul sistemului prestator. Necesita un anumit grad de integrare. Inovarea Tn sectorul serviciilor necesita o interactiune Tntre personal, tehnologii i servicii, realizand astfel un anumit nivel de integrare Tntre acestea. Abilitatea de a construi prototipuri sau de a realiza teste mtr-un mediu controlat. Serviciile nu pot fi testate Tn laborator, Tn mod izolat. Prin urmare, serviciile noi sunt lansate pe piata cu riscuri mari de eec sau cu performance slabe. Abilitatea de a proteja drepturile de proprietate intelectuala. Transparen^a sistemelor prestatoare de servicii face ca inovatiile Tn acest domeniu sa fie mai uor de imitat decat Tn cazul bunurilor materiale, iar pastrarea lor este foarte greu de realizat. Noile servicii sunt proiectate pentru a crete cota de piata sau pentru a satisface nevoile unor consumatori sau clienti noi. De exemplu, managementui companiei americane IBM a reorientat strategic ac^iunile pentru a furniza clientilor sal, mai degraba, solutii pentru managementui informatiilor decat sa le vanda echipamente (hardware). Schimbarile incrementale reprezinta o serie continua de Tmbunatatiri ce men^in echilibrul general al companiei i Tn majoritatea cazurilor afecteaza numai 0 parte din organizatie. Practic, inovatiile incrementale sunt schimbari produse asupra serviciilor existente care conduc la o Tmbunatatire a lor. De exemplu, instalarea de sisteme de conditionare a aerului Tn mijioacele de transport Tn comun, genereaza o Tmbunatatire a calita^ii serviciilor de transport, dar nu sunt inovaUi radicale. Schimbarile radicale indue discontinuitati Tn evolu^ia organizatiei adesea afectand Tntreaga companie. Concret, aceste inovatii radicale Tnseamna furnizarea unor servicii care nu au mai existat pe piata pana Tn acel moment sau dezvoltarea unor sisteme noi pentru furnizarea serviciilor existente. De exemplu, sen/iciile de turism spatial Tnseamna transportarea persoanelor care doresc sa navigheze pe orbita cu ajutorul unei rachete purtatoare i revenirea lor pe

62

Mana^ementul serviciilor '<5

pamant folosind naveta spatiala. Acesta este un serviciu nou ce mcorporeaza inovatii radicale m privinta solutiilor de transport i destinatia zborurilor. Un alt exemplu de schimbare radicala este trecerea de la organizarea pe vertlcala la structura pe orizontal a furnizorului de servicil. Schimbarile structurale ale unel companii se refera la structura sa organizatorica, strategiile aplicate, politicile, sistemul de salarizare, relatlile de munca, cultura, sistemele de coordonare 1 control, sistemul informatic 1 eel financiar. Nevoia de schimbare apare atunci cand managerii observa un decalaj mtre performanta actuala i cea dorita de acetia. Uneori o criza poate accelera nevoia de schimbare. De exemplu, criza financiara din anul 2009 care a afectat i Romania a fortat multe companii sa realizeze schimbari semnificative pentru a ramane pe piata. Schimbarile culturale vizeaza valorile, atitudinile, ateptarile, convingerile, abilitatile i competentele angajatilor. Practic, schimbarile culturale se refera la modificarea modului in care angaja^ii gSndesc. Schimbarile tehnologice, serviciile, structura, strategia i cultura organizationala sunt interdependente, adica schimbarea tehnologica le poate influenta pe celelalte. 0 viziune completa a procesului de creare a unui serviciu nou sau Tmbunatatit este prezentatS Tn figura 3.2. Etapele componente ale procesului surprind toate fazele prin care un serviciu trece de la idee, concept, plan de afacere pentru a valida fezabilitatea sa p^na la proiectarea, testarea i lansarea pe piata. Proiectarea este cea mai costisitoare etapa a procesului, de aceea trebuie realizate cu atentie fazele anterioare pentru a reduce pierderile potentiate mari m caz de eec [51].

Dezvoltare Formularea de obicctive / strategii pentru servicii noi Generarea ji monitorizarea ideilor Elaborarea conccptului de serviciu ji testarea sa

AnalizS Analiza afacerii Autorizarea implementarii proiectului de realizare a serviciului nou

Proiectare Proiectarea serviciului i testarea sa Proiectarea procesului ji a sistemului prestator i testarea lor Elaborarea programului de marketing si testare Instruirea personalului Testarea serviciului pe un lot pilot Testarea pie^ei

Lansare pe piafa Lansare pe

pia^^
Revizuire

Figura 3.2 Procesul de creare a sen/iciilor noi Fiecare etapa a procesului de creare a unui serviciu nou are o importanta capitala pentru succesul afacerii. Primele doua etape sunt esentiale din punct de vedere conceptual i sistemic. Acestea constau Tn identificarea celor mai interesante idei 1 selectarea variantei care urmeaza sa fie transpusa Tntr-un concept de serviciu, iar Tn final conceptui sa fie transformat Tntr-o oferta reala pe

Inovarea serviciilor

63

care firma este capabiia sa o ofere clientilor. Ultimele doua etape necesita resurse financiare mai rnari decat primele i un eventual eec in aceste faze ar conduce la pierderi sennnificative pentru firma. Prin urmare, ideea de la care se pleaca este esentiala pentru succesul afacerii. Pentru clarificari, o idee este un mod nou de a face lucrurlle. Ea poate fi un sen/iciu nou, un concept de management nou sau o procedura noua pentru prestarea serviciilor. Ideile pot veni din interiorul organizatie sau din afara ei. Creativitatea interna este un element esential al schimbarii organizationale. Creativitatea Tnseamna generarea de idei noi care pot satisface nevoile consumatorilor sau contribui la fructificarea de oportunitati [67]. Exista mai multe surse de idei pentru realizarea de inova^ii noi m cazul serviciilor. O sursa importanta este reprezentata de clien^ii firmei. Ei pot furniza sugestii pentru Tmbunatatirea serviciilor oferite. Baza de date cu clien^ii firmei poate fi utilizata pentru promovarea unor servicii noi. Personalul prestator este instruit sa re^na sugestiile clientilor i sS transmits managementului companiei acele informa^ii care pot reprezenta un punct de plecare pentru dezvoltarea serviciilor oferite. Alte surse de idei, la fel de importante, sunt firmele concurente, angajatii i unitatile de cercetare. In etapa de creare a unui serviciu nou au loc mai multe operatiuni. Intr-o primS faza, ideile noi sunt evaluate, iar cele valoroase sunt transformate m concepte de servicii care sunt ulterior testate pentru a verifica fezabilitatea lor. Conceptele care raspund bine din punct de vedere al fezabilitatii sunt apoi supuse analizei afacerii. In etapa de analiza se determine poten^ialul comercial al afacerii i in final se accepts sau nu proiectui pentru crearea serviciului nou. Acel concept care raspunde eel mai bine cerintelor etapei de analiza este transferat Tn faza de proiectare. In aceasta etapS, resurse considerable de timp i bani sunt alocate pentru proiectarea noului serviciu i a proceselor aferente, inclusiv testarea pie^ei. In final, noul serviciu verificat este lansat pe piata pentru a fi exploatat comercial. Dupa o anumita perioada se realizeaza o evaluare a perfonnantelor acestui serviciu [66]. Utilizatorii i clienpi sunt principalii determinan^i ai inovarii serviciilor. Clientii sunt parteneri importanti pentru Tnvatarea organiza^ionala, deoarece cunotintele noi sunt adesea obtinute m urma interactiunii dintre prestator i clientii sai. De exemplu, Tn cazul unei firme de software, ideile pentru aplicatii software noi au fost obtinute in urma interactiunii dintre dezvoltatori i clienti. Prin urmare, interacpunea stransa cu clientii este un activ strategic foiosit pentru mentinerea pozipei competitive a furnizorului de servicii. De asemenea, interac^iunea cu utilizatorii ajuta prestatorii sa Ti dezvolte aptitudinile i calificarile interne necesare ca efect al implicarii acestora in furnizarea serviciului. In industria ospitalitatii inovarea serviciilor oferite se bazeaza pe studiul stilurilor de viata ?i a practicilor zilnice ale consumatorilor tinta. De exemplu, creterea continua a costurilor Tn domeniul medical, datorita inovarii practicilor medicale a echipamentelor sau medicamentelor, a condus la schimbri ale sen/iciilor medicale concretizate Tn actualizarea bazei de cunotinte, achizitionarea sau dezvoltarea de aptitudini i calificari noi, inclusiv modificarea structurii organizatorice a firmei prestatoare. Capacitatea de absorbpe este abilitatea unei firme de a identifica, asimiia, transforma i aplica cunotinte valoroase obtinute din exteriorul organizapei. Altfel spus, capacitatea de absorbtie definete limita pSna la care o firma poate absorbi tehnologii, servicii sau cunotinte noi.

64

Mana^ementul serviciilor '<5

CapabilitatUe dinamica sunt incorporate m procesele organization ale i permit firmei prestatoare sa !i reconfigureze resursele sale pentru a se adapta la schimbarile din mediul extern i a obpne un avantaj competitiv. Prin urmare, capacitatea de absorbtie este o capabilitate dinamica ce influenteaza natura i durabiiitatea avantajului competitiv al fumizorului de servicii. Ea sustine crearea alter competente organizationale i ofera o baza pentru generarea de avantaje competitive. Patru capabiiitati organizationale sunt esentiale pentru a realiza competente noi 1 anume: achizitionarea, asimilarea, transformarea i exploatarea cuno?tintelor [77]. Dinamismul este legat de modul in care baza resurselor organizatiei este schimbata Tntr-un mediu dinamic prin utilizarea de capabiiitati dinamice. Practic, dinamismul apare in urma interactiunii dintre capabiiitatea dinamica i baza de resurse organizationale i permite modificarea celei din urma. Ca atare, capabilitatile dinamice sunt procese care modifica baza de resurse. Prin urmare, capacitatea de absorbtie este o capabilitate dinamica ce influenteaza abilitatea unei firme de a crea i dezvolta cuno^tin^ele necesare pentru a construi alte capabiiitati organizationale. Activitatile din domeniul serviciilor care se bazeaza intensiv pe utilizarea cunoaterii joaca mai multe roluri importante in procesele de inovare a serviciilor. Ele servesc ca surse ale inovan'i cand Tndeplinesc rolul de initiere i dezvoltarea a actiunilor de inovare In organizaViile client. De asemenea, ele sunt catalizatori ai inovarii c^nd sustin o organizatie in procesul de inovare. In mod similar, ele au rolul de purtatori ai inovarii cand ajuta la transferul de cunotinte Tntre sau in cadrul organizatiilor, industriilor sau retelelor pentru ca acestea sa fie aplicate Tntr-un context nou [12]. In final, inovarea este un proces creativ ce necesita colaborarea mtre specialiti cu calificari diferite pentru rezolvarea problemelor. Folosirea echipelor mixte ce detin o gama larga de calificari i aptitudini reprezinta un element esential pentru succesul firmei. Firmele inovatoare mobilizeaza o gama larga de aptitudini i calificari care, de multe ori, depaesc capabilitatile lor interne. Calificarile necesare se grupeaza Tn jurul aptitudinilor tehnicie, marketing, logistica i comportament organizational.

3.2 Rolul tehnologiei in furnizarea serviciilor

Una din cele mai dramatice for^e care modeleaza viata oamenilor este tehnologia. Rata de cretere a economiei este afectata de numarul mare de tehnologii noi descoperite. Din nefericire, descoperirile tehnologice nu apar Tn mod continuu. De exemplu, aparitia radioului a generat o multime de inovatii incrementale care, pana la urma, s-au concretizat Tn aparitia televiziunii. In timpul dintre aparitia inovatiilor majore, o economie poate stagna. In acelai timp, un numar mare de inovatii minore pot completa golul creat. Acestea au un rise mai redus, dar produc o dispersie a eforturilor de cercetare diminuand astfel forta necesara realizarii inovatiilor majore. De asemenea, tehnologiile noi genereaza consecinte pe termen lung care nu sunt intotdeauna predictibile. De exemplu, descoperirea medicamentelor contraceptive a condus la reducerea dimensiunii medii a familiei, la creterea numarului de femei care lucreaza, dar i a veniturilor discretionare ale unei familii. Prin

Inovarea

serviciilor

65

urmare, cererea pentm vacante, servicii de Tnfrumusetare sau de curatenie a crescut semnificativ. Progresul tehnologic de multe ori se afia la baza inovatiilor radicale m domeniul serviciilor. Astfel, o firma de servicii trebuie sa includa monitorizarea tehnologiei ca o activitate important^ pentru a proteja pozitia sa de competitivitate. Se tie ca eel care asimileaza primul o tehnologie noua poate construi o baza de dienti loiali i obtine un avantaj competitiv semnificativ. De exemplu, Tn cazul serviciilor on-line firma americana Amazon.com a exploatat aceasta situatie. Accelerarea ritmului schimbarii se bazeaza pe rezultatele excelente obtinute m industriile calculatoarelor electronice, comunicatiilor fara fir i a biotehnologiilor. Convergenta tehnologica Tn industria calculatoarelor i telefonia mobila au permis ca un numSr din ce Tn ce mai mare de persoane sa lucreze de acasa sau din deplasare, Tn loc sa mearga la birou. Aceasta tendinta poate reduce nivelul de poluare auto, contribuie la creterea timpului petrecut Tmpreuna cu membrii familiei determina centrarea obiceiurilor de consum pe familie sau gospodarie.

Tehnologie

Tehnologie

Client

Prestator

Client

Prestator

b)

Tehnologia nu intervine direct in rela^ia client-prestator

a)

Tehnologia asista prestatorul pentru fumizarea serviciului

A.

Modele de interacfiune fa^a m f a a

c)

Tehnologia faciliteazS fumizarea serviciului

B.

Tehnologia se interpune intre client i prestator Client

Tehnologie

Tehnologie

Prestator

Client

j Prestator L

| 1

e)

Tehnologia mediaza fumizarea serviciului

d)

Tehnologia presteazS serviciul (autoservire)

Figura 3.3 Rolul tehnologiei Tn fumizarea serviciului Progresul tehnologiilor informatiei i a comunicatiilor are un impact major asupra interfefei client-prestator. De exemplu, infochiocurile din aeroporturi i

66

Mana^ementul serviciilor '<5

gari au schimbat ateptarile i comportamentui pasagerilor. Rezervarea biletelor de calatorie on-line genereaza beneficii atat pentru prestatori cat i pentru clienti. Interactiunea fatS Tn fata dintre clienti i prestatori a fost Tnlocuita de tehnologie. In figura 3.3 sunt prezentate cinci modele m care tehnologia contribuie direct sau nu [a furnizarea serviciului [18]. In cazul (a) tehnologia nu intervine m interactiunea client-prestator, ea nu joaca un rol direct Tn furnizarea serviciului, clientui se afia in vecinatatea fizica Tn care se afIa tehnologia, dar el interactioneaza direct cu prestatorul. Majoritatea serviciilor profesionale se Tncadreaza Tn aceasta categorie, de exemplu, serviciile de consultanta, cele de asisten^a juridica i o parte din cele medicale. Varianta (b) ilustreaza cazul Tn care tehnologia asista prestatorul pentru furnizarea serviciului. Numai prestatorul are acces la tehnologie pentru a facilita furnizarea serviciului pe baza interactiunii fat Tn fata client-furnizor. Multe servicii medicale se Tncadreaza Tn aceasta categorie. De exemplu, examinarile oftalmologice sau radiografiile dentare. De asemenea, controlul pasagerilor pe aeroporturijeprezinta un alt serviciu ce corespunde acestei categorii. In cazul (c) tehnologia faciliteaza furnizarea serviciului, deoarece atSt clientui cat ?i prestatorul au acces la aceeai tehnologie. De exemplu, un consultant financiar folosete o aplica^ie software Tmpreuna cu clientui sau pentru a reallza proiectiile financiare ale veniturilor acestuia Tn vederea determinarii profilului de rise la care se expune banca. Incepand cu varianta (d) clientui i prestatorul nu mai sunt fizic implicati Tntr-o interactiune clasica de tip fata Tn fata". In acest caz, tehnologia mediaza furnizarea serviciului. Comunicarea este realizata folosind mijioace electronice ca telefonul sau Internetul. Clientui poate rezerva locuri la un anumit zbor sau poate obtine asistenta tehnica de la un call center" aflat la distanta. Varianta (e) corespunde cazului Tn care tehnologia furnizeaza sen/iciul. Prestatorul uman este Tnlocuit de tehnologie, iar clientui obtine singur serviciul dorit. Aceasta solutie este din ce Tn ce mai mult folosita de firme Tn Tncercarea lor de a reduce costurile cu prestarea serviciului. De exemplu, ATM-urile bancare, infochiofcurile din aeroporturi, sistemele de rezervare a biletelor on-line etc. Ateptarile consumatorilor cu privire la semnificatia unui serviciu de calitate au crescut. Companiile care opereaza Tn domeniul serviciilor folosesc tehnologii noi pentru a-i pastra clien^ii. De exemplu, toate hotelurile Ritz-Carlton sunt conectate la o baza de date ce stocheaza preferin^ele a peste o jumState de milion de oaspe^i. In felul acesta, orice receptioner care activeaza Tn lan^ul hotelier Ritz poate afIa din timp ce preferinte are un client, daca este alergic, ce vin dorete, Tn ce zona a hotelului trebuie sa fie repartizata camera etc. [20] Organizatiile din sectorul fabricatiei T?i justifica existenta prin productia de bunuri materiale. In schimb, firmele specializate Tn prestarea de servicii Ti realizeaza scopul principal prin furnizarea de servicii, cum arfi educatia, Tngrijirea sanatatii, transporturi, turism 1 furnizarea de servicii bancare. Studiile Tntreprinse asupra organizatiilor prestatoare de sen/icii s-au concentrat asupra dimensiunile unice ale tehno'logiilor folosite pentru prestarea serviciilor. In figura 3.4 este prezentata o comparatie Tntre caracteristicile tehnologiilor folosite Tn domeniul fabricatie i cele din servicii. Dupa cum se observa Tn figura 3.4 diferenta cea mai mare este datS de faptui ca tehnologia Tn domeniul sen/iciilor produce mai degraba un rezultat intangibil decat un bun tangibil, cum ar fi de exemplu un frigider produs de o firma de

Inovarea serviciilor

67

electrocasnice. Un serviciu este abstract i adesea consta mai degraba din cunotinte \ idei decat dintr-un produs fizic. Astfel, pe cand bunurile fabricantilor pot fi stocate pentru a fi ulterior v^ndute, serviciile se caracterizeaza prin produc^ie i consum simultan. Un serviciu este un produs intangibil care nu exista pana cnd nu a fost solicitat de client. Serviciile nu pot fi stocate sau vandute ca un bun finit. DacS un serviciu nu este consumat imediat ce este produs, el dispare. Prin urmare, firmele de servicii sunt mari consumatoare de manopera i cunotinte (intensive), adica folosesc mai multi angajati pentru a satisface nevoile clientilor decat o fac firmele din sectorul fabrica^iei. Firmele din domeniul productiei sunt mari consumatoare de capital (intensiv) concretizat in tehnologiile necesare productiei de masa, derularea proceselor continue sau fabricatia flexibila [67]. Tehnologii pentru servicii Tehnologii fabricatie bunuri materiale

1. Rezultate intangibile 2. Productia i consumul sunt simultane 3. Utilizarea intensiva de cunotinte i manopera 4. Interacfiunea dirccta cu ciientul este semnificativa 5. Faciorul uman foarte important 6. Calitatca este greu de masurat 7. Timp de rSspuns rapid 8. Amplasarea facilita^ilor de fumizare a serviciilor foarte importanta

1. Produs tangibil 2. Produsele pot fi stocate pentru un consum ulterior 3. Foiosirea intensiva a activelor sub forma de i > capital 4. Interacfiunea directa cu clien^ii este slaba sau inexistenta 5. Factorul uman poate fi mai putin important 6. Calitatea este In mod direct masurabiia 7. Un timp de raspuns mai lung este acceptabil 8. Amplasarea facilitatii nu este critica pentru clienti

Servicii (intangibilitate dominanta)

Educafie Consultanta

Bunuri i servicii
Cosmetice Comertul cu amanuntul Restaurant fast-food

Bunuri fizice (tangibilitate dominanta)

Companiile de bauturi racoritoare Oteiarii Fabricatia de autoturisme

ingrijirea sanatatii

Figura 3.4 DIferentele dintre tehnologiile destinate productiei de bunuri fizice i cele din servicii Interactiunea dintre clienti i prestatori este, in general, foarte intensa, Tn timp ce in cazul firmelor de produc^ie aceasta interactiune este slaba sau efectiv lipsete. Aceasta interactiune directa inseamna cS elementui uman (prestatorul) devine extrem de important pentru firmele de servicii. De exemplu, majoritatea cumparatorilor de autoturisme LOGAN nu s-au Tnt^lnit cu muncitorii care le-au fabricat autoturismele, ei au interactionat Tn mod direct cu personalul de vanzari atunci cnd le-au cumparat. RezultatuI interactiunii cu prestatorul de servicii afecteaza perceptia serviciului primit i nivelul de satisfacfie al clientului. Calitatea unui serviciu este perceputi de clienti i nu poate fi Tn mod direct masurata i comparata Tn acelai mod ca Tn cazul bunurilor tangibile. O alta caracteristica ce afecteaza satisfactia clientilor i perceperea calita^i serviciului este timpul de rSspuns al prestatorului. Un serviciu trebuie sa fie furnizat atunci cand ciientul dorete 1 are nevoie de el.

68

Managementul serviciilor

O alta caracteristica este selectarea locatiei. Aceasta este mult mai importanta Tn servicii decat in cazul fabricatiei, deoarece serviciile sunt intangibile, ele trebuie sa fie localizate acolo unde clientui dorete sa fie servit. Serviciile sunt dispersate i localizate geografic Tn apropierea consumatorilor. De exemplu, statiile de transport m comun sunt amplasate Tn zonele aglomerate i Tn apropierea diferitelor obiective de interes pentru cetateni. Anumite firme de servicii au preluat unele caracteristici specifice fabricatiei i invers. Majoritatea firnnelor de productie acorda o atentie mai mare serviciilor furnizate clientilor pentru a se diferentia i a deveni competitive, acesta fiind motivul de cre^tere a utilizarii sistemelor de productie flexibile. In plus, organizatiile din domeniul productiei au departamente ca cele de achizitii, resurse umane i marketing ce utilizeaza tehnologii specifice serviciilor. Pe de alta parte, organizatii ca restaurantele fast-food, magazinele cu amanuntui i statiile de benzina pot apartine sectorului serviciilor chiar daca furnizarea de bunuri este o parte semnificativa a tranzactiei. Marea majoritate a organiza^iilor ofera o gama variata de combinatii Intre bunuri fizice i servicii.

3.3 Rolul complexitatii i al divergentei in servicii

Implementarea unui serviciu nou Tn cadrul firmelor de servicii poate fi realizata prin introducerea complexitatii i a divergentei. Complexitatea este reflectata de numarul de secvente i dependen\ele dintre acestea ce configureaza un proces de prestare a serviciului - mai multe secvente sau operatii, fnseamna un proces mai complex. De exemplu, pregatirea portilor de mSncare comandate la un fastfood" este mai putin complexa decat pregatirea mancarii comandate Tntr-un restaurant de lux ce apartine unui hotel de cinci stele [28], Divergenta este libertatea de care dispone personalul prestator atunci cand presteaza serviciul. O divergen1;a mai mare este specifica unei strategii de nia care vizeaza dientii ce sunt dispui sa plateasca mai mult pentru a ob^ine servicii personalizate sau customizate. De exemplu, activitatile unui procuror, Tn raport cu cele ale unui notar, prezinta o divergenta mai mare, deoarece interactiunea cu un client necesita rationament, discretie i adaptare la situatie. Cele doua dimensiuni specifice serviciilor, complexitate i divergenta, ofera firmei posibilitatea de a realiza o pozitionare pe piata a ofertei sale. In cazul unei repozi^ionari, aceasta trebuie limitata numai la o dimensiune a structurii procesului de prestare a serviciului, adica numai la nivelul de divergenta sau eel de complexitate. De exemplu, Tn figura 3.5 sunt prezentate serviciile furnizate de o companie financiara pozitionata Tn raport cu cele doua variabile [76]. Crearea i exploatarea serviciilor noi necesita realizarea unui ecliilibru Tntre complexitate i divergenta. Reducerea divergentei genereaza o uniformizare ce poate mai departe reduce costurile, dar va afecta negativ poten^ialul de creativitate i flexibilitate al personalului prestator. Companiile care doresc sa implementeze o strategie de pozitionare orientata pe volum, adesea recurg la reducerea divergentei. De exemplu, un dezvoltator imobiliar care folosete pentru construirea de case standard componente prefabricate, poate reduce semnificativ divergenta opera^iunilor sale. In plus, prin aceasta abordare pot fi reduse costurile de productie.

Inovarea serviciilor COMPLEXITATE A Mare

Investitii Opera{iuni de intermediere

69

DIVERGENTA
Redusa
(Standardizare) Asigurari de viata Imobiliare

Mare
(Customizare)

w
Redusa

Figura 3.5 Pozitionarea structurala a serviciilor financiare ReducSnd divergenta, firma poate obtine o cretere a productivitatii 1 creeaza facilitatile necesare pentru a furniza servicii standard. Din perspectiva clientului, reducerea divergentei este asociata cu creterea increderii, disponibilitatii i uniformita|ii calitatii serviciilor. Totui, prin reducerea divergentei posibilitatile de customizare a serviciilor scad i ele considerabil ceea ce poate conduce la diminuarea satisfactiei ciientilor. In cazul in care divergenta crete aceasta genereaza flexibilitate Tn furnizarea serviciilor m functie de specificatiile ciientilor, dar aceasta masura va conduce la creterea costurilor, iar clientui trebuie sa plateasca un pret nnai mare. Companiile care urmaresc sa implementeze o strategie de pozitionare orientata pe nie vor cauta sa creasca divergenta m opera^unile lor. Profiturile, Tn acest caz, depind mal putin de volum 1 mai mult de marja de catig calculate pentru fiecare client Tn parte. Prin creterea divergentei operatiunile firmei de servicii devin mai greu de gestionat, controlat i promovat. In plus, este posibil ca unii clienti sa nu mai fie dispui sa plateasca preturi mai mari datorita customizarii serviciilor. Reducerea complexitatii este o strategie de pozitionare prin specializare ?i consta Tn concentrarea actiunilor firmei asupra unuia sau catorva servicii pe piata. Avantajul rezultat din reducerea complexitatii consta Tn Tmbunatafirea controlului asupra procesului de prestare a serviciului. Limitarea scopului unul serviciu prin specializare este rezultatui unei strategii de concentrare care conduce la o complexitate redusa. In comer^ul cu amanuntui au apSrut multe magazine specializate care vSnd un numar redus de produse. De exemplu, cafea, cosmetice, telefoane mobile etc. Pentru ca o astfel de strategie sa fie de succes trebuie ca serviciul sau bunul oferit pe piata sa fie perceput ca fiind unic sau de o calitate foarte bunS. Un serviciu standardizat (divergent^ redusa) este proiectat pentru a furniza operatiuni de volum cu un grad de diversificare redus. h acest caz, sarcinile sunt simple i de rutina necesitand o forta de munca cu un nivel al aptitudlnilor tehnice relativ mai redus. Datorita naturii repetitive a serviciului, oportunita^ile pentru substituirea personalului prin automatizare sunt numeroase. De exemplu, utili-

70

Managementul serviciilor

zarea automatelor pentru vanzari sau folosirea spalatoriilor auto automatizate. Reducerea autonomiei prestatorilor este o abordare pentru realizarea calitatii serviciului, dar una care poate genera anumite consecinfe negative. Creterea complexita^ii este utiiizata de companiile care urmaresc sa implementeze o strategie de penetrare a pietei. Creterea complexitatii conduce la extinderea portofoliului de servicii pe care firma le ofera sau/i la dezvoltarea sen/iciilor curente pentru a obtine o cota de pia^a cat mai mare. De exemplu, o firnna care vinde centrale termice de apartament, pe langa serviciul de instalare poate furniza mentenant^ instruire clientilor. Cand o firma ofera o gama larga de servicii, calitatea acestora poate fi afectata. Deci, firmele care cresc complexitatea operatiunilor prin diversificarea portofoliului de servicii pot sa devina vulnerablle fata de companiile care urmaresc mai mult specializarea operatiunilor lori reducerea portofoliului [16]. Pentru serviciile customizate (divergenta mare) o flexibilitate mai mare i un comportament rational sunt necesare pentru a realiza sarcinile. In plus, mai multe informatii sunt schimbate Tntre client i prestator. Aceste caracteristici ale serviciilor customizate solicita angajarea de personal cu aptitudini tehnice i analitice foarte bune, deoarece procesul de servire nu este programat i nu este bine definit. In acelai scop, pentru realizarea satisfactiei clien^lor adoptarea deciziilor este delegata prestatorilor care indeplinesc aceste sarcini. Un grad mai Tnalt de penetrare a pietei sau de maximizare a veniturilor obtinute de la fiecare client se poate realiza aplicand o strategie de diversificare a portofoliului de sen/icii, Tn felul acesta se creeaza o structure cu complexitate mare. De exemplu, supermarketurile au evoluat prin furnizarea serviciilor de alimentatie publica, financiare, distributia de medicamente, carti sau pregatirea hranei - Carrefour, Cora, Real etc.

3.4 Managementul inovarii intr-o firma de servicii

O organiza^ie inovativa este flexibila, are un sistem decizional descentralizat i nu utilizeaza reguli de munca rigide. Flexibilitatea unei structuri organice este atribuita libertatii de care dispune personalul prestator de a fi creativ i de a introduce Tn practica idei noi. Organizatiile care au structuri organice incurajeaza procesul inovarii de jos Tn sus. In schimb, structurile mecanice Tnabuesc inovarea prin aplicarea de reguli i regulamente rigide, dar aceste structuri rSspund eel mai bine din punct de vedere al eficientei serviciilor prestate. Principala provocare pentru managementul firmelor de servicii este crearea conditiilor duale, adica atat cele specifice structurilor organice cat i a celor mecanice, astfel Tncat, firma s3 fie atat inovatoare cSt i eficienta [69]. O structure organica genereaza idei inovatoare, dar nu este cea mai bun forms de organizare pentru a exploata eficient aceste idei. Organizatia se poate comporta Tntr-un mod organic cand situatia o cere' pentru a initia idei noi Tntr-un mod mecanic sau rigid pentru implementarea acestora. De exemplu, o filiala a firmei japoneze Toyota din California a Tnfiintat o entitate separata numita Pilot Team organizata Tn mod organic pentru a furniza servicii de proiectare a proceselor de fabrica^ie pentru modelele noi de vehicule. Un alt exemplu este eel al entitStii Nokia Ventures Organization (NVO) ce ilustreazS Tn practica modul Tn care creativitatea f i spiritui antreprenorial pot

Inovarea serviciilor

71

coexista Tmpreuna cu disciplina i controlul specific unei structuri mecanice. Scopul infiintarii acestei entitati este acela de a ini^ia, testa i dezvolta idei noi care sunt revolutionare fata de tehnologia existenta la Nokia. OdatS ce un proiect este dezvoltat i se dovedete ca este viabil, acesta este ulterior integrat Tntr-o alta structura divizionara a firmei Nokia pentru a fi exploatat comercial. Practic NVO este un departannent de creativitate al firmei Nokia. Activitatile destinate inovarii sunt directionate catre mai multe tinte. Cel mai des, firmele de servicii urnnaresc sa sustina afacerile lor existente. Binemn|eles, acesta este un obiectiv pe termen scurt ce vizeaza Tn special Tmbunatatirea serviciilor existente prin implementarea de proiecte derivate. Pe langa acest obiectiv pe termen scurt eforturile inovarii urmaresc sa extinda portofoliu de servicii al organizatiei prin initierea proiectelor platforma. Aceste proiecte vizeaza crearea unor generatii noi de servicii pentru pie^ele existente sau pentru altele noi, adaptarea i modificarea familiilor de servicii existente pentru a fi valorificate pe alte segmente de piata. 0 varianta important^ a acestor activitati de inovare consta in generarea unor schimbari radicale. De exemplu, InternetuI i tehnologia Web a produs schimbari radicale Tn modul m care sunt realizate afacerile. Astfel, au apSrut serviciile de comert electronic, marketing electronic, plati electronice etc. Majoritatea firmelor de servicii inovative trebuie sa-i adapteze Tn mod continuu baza lor de competente. Prin urmare, un obiectiv final al unei strategii de inovare consta in alinierea competentelor tehnice ale firmei la cerintele viitoare ale pietei [12]. Primele doua obiective constau Tn sustinerea operatiunilor existente i extinderea portofoliului de servicii. Ele Tncearca sa exploateze efectele curbei Tnva^arii Tn timpul procesului de inovare al firmei. Celelalte obiective, inovarea radicala prin crearea de servicii noi i adaptarea continua a bazei de competente, sunt elemente de discontinuitate care necesita amplificarea procesului de Tnvatare i introducerea unei curbe noi a Tnvatarii. Furnizarea de servicii noi complementare celor existente este bine reprezentata Tn sectorul serviciilor financiare. In ultimul timp, frontierele operational dintre band i companiile de asigurari au devenit mai putin dare. Aceasta situatie a amplificat eforturile tuturor jucatorilor importanti din piata sa ofere servicii noi, generand combinatii interesante Tntre produsele bancare i cele ale firmelor de asigurari. Bancile au investit Tn crearea de sen/idi noi ca Internet banking, iar marile magazine cu amanuntui au implementat sisteme electronice pentru facturarea produselor cumparate de clienti ?i efectuarea platilor electronice. Prin combinarea continutului serviciului oferit cu caracteristidle procesului de prestare aferent se pot configura mai multe tipuri de proiecte de inovare pe care firmele de servicii le pot initia. Dintre acestea cateva sunt esentiale [39]. Proiectele derivate vizeaza schimbari incrementale i Tmbunatatiri pentru fiecare serviciu Tn sine, inclusiv pentru procesul de prestare aferent sau pentru ambele. De exemplu, o banca poate furniza clientilor sai fideli un nou instrument de economisire. Proiectele inovatoare Tnseamna schimbari radicale ale serviciilor existente precum i a proceselor de prestare. Ofertele noi sunt fundamental diferite de cele existente anterior. De exemplu, introducerea unui serviciu pentru oferi prin care acetia primesc asistenta Tn vederea identificarii rutei optime folosind un GPS (Global Positioning System).

72

Managementul serviciilor

Proiectele platforma se afia pozitionate mtre cele derivate i cele inovatoare. Aceste proiecte Tnseamna furnizarea de servicii noi, atat servicii propriu-zise cat i procese de prestare sau ambele variante. Acest obiectiv se poate reaiiza prin extinderea semnificativa atat a portofoliului de servicii cat i a pietelor operationale. De exemplu, proiectele inovatoare bazate pe utiiizarea Internetului i a teiinologiilor Web conduc la generarea unei serii de proiecte platforma (spin-offs) pentru realizarea afacerilor, ca sistemele ERP, CRM sau dezvoltarea unor aplicatii bancare ce ofera posibilitatea clientilor bancilor sa efectueze operatiuni on-line fara a merge la banca. Proiectele inovatoare Tnseamna efectuarea de schimbari fundamentale atat din perspectiva functionala a serviciului cSt i din cea opera^ionala, adica a procesului de prestare. Sunt create servicii noi i procese destinate prestarii lor. Acestea sus^n pozitia de competitivitate pe termen lung a firmei. Proiectele platforma, dupa cum sugereaza i numele, sunt pozi^onate la baza sau originea crearii de familii noi de servicii. Ele simbolizeaza nivelul de diferentiere produspiata i de diversificare pe care compania il vizeaza. In consecinta, proiectele platforma sunt Tn special orientate pe termen mediu. Proiectele derivate valorifica schimbarile incrementale, atSt la nivel de serviciu cat i la eel de proces. Prin natura lor ele sunt orientate pe termen scurt. Eforturile destinate inovarii Tntr-o anumita proportie trebuie sa fie orientate catre proiectele platforma, deoarece acestea asigura supravie^uirea companiei pe termen mediu. In practica, se constata ca aproximativ 50-60% din eforturile de inovare sunt dedicate crerii de platforme noi. Proiectele derivate sunt importante Tntrucat ele sustin opera^iunile curente ale firmei. Totui, managementul portofoliului ar trebui sa ^ina cont de pericolele generate de acordarea unei atentii prea mari proiectelor derivate Tntrucat ele degenereaza rapid Tn comportamente imitative pentru concurenti [66]. Echilibrarea portofoliului de servicii. Firmele de servicii trebuie sa elaboreze o strategie de inovare echilibrata luand Tn calcul a t i t obiectivele pe termen scurt cat i cele pe termen lung. Echilibrarea portofoliului de sen/icii se poate reaiiza operand asupra anumitor variabile cheie cu un impact important asupra performance! firmei. Dintre principalele variabile pot fi mentionate urmtoarele [71]; Distribupa venituri-riscuri. Introducerea unui serviciu nou Tn portofoliul unei firme poate genera venituri viitoare, dar, Tn acelai timp, o va expune unui rise suplimentar. Cu cat veniturile potentiale sunt mai mari cu atat riscul la care firma se expune prin valorificare serviciului va fi mai mare. Actiunile de echilibrare vizeaza finantarea acelor proiecte care conduc la obtinerea de venituri ce implica expunerea firmei la un rise acceptabil. Proiectele derivate sunt exemple de actiuni ce implica un rise tehnologic i comercial redus, dar, Tn acelai timp, genereaza venituri limitate. Monitorizare piata-timp. Portofoliul de servicii nu trebuie sa fie orientat exclusiv catre obiectivele pe termen lung, neglijand actiunile pe termen scurt sau invers. Cand firma vizeazS exclusiv obiective pe termen scurt Tnseamna ca ea este incapabila sa dezvolte procese de afaceri pe termen lung. Fundamentarea proiectelor de inovare folosind ciclurile de viata ale serviciului 1 tehnologiei. Serviciu i tehnologia Tn mod obinuit prezinta o forma a ciclului de viata Tn' S". Dupa faza de lansare ele prezinta o evolutie rapida ce

Inovarea serviciilor

73

este reflectata Tn creterea accelerata a vanzarilor (in cazul serviciului) sau a performantelor tehnologice (Tn ciclul de viata al tehnologiei). Totui, exista limite de cretere a performantei, atat din perspectiva serviciului cat i a tehnologiei. RezultatuI consta Tn maturizarea serviciului sau a tehnologiei. Serviciile i tehnologiile Tn etapa de maturitate sunt supuse unei eroziuni marginale ce conduce la 0 stagnare a vanzarilor. Tehnologiile mature sunt marcate de diminuarea veniturilor marginale Tn raport cu performantele tehnologice. Serviciile i tehnologiile mature sunt Tnlocuite de altele noi sau sunt Tmbunatatite. Portofoliile mature, adica cele care contin servicii aflate Tn etapa de maturitate, sunt vulnerabile i pot fi substituite, deoarece se afia sub presiunile firmelor concurente. Portofoliile care contin servicii i tehnologii Tntr-un mod dispropor^ionat prezinta un nivel de rise Tnalt. Gradul de familiaritate cu pia\a i tehnologia. Cu cat angajatii firmei sunt mai putin familiarizati cu capabilitatile tehnologice care sunt folosite pentru prestarea serviciului, cu atat mai mare este riscul de operare aferent i nevoia de colaborare cu partenerii externi. Familiaritatea trebuie sa fie interpretata din perspectiva analizei portofoliului i pune Tn evidenta masura Tn care competentele tehnologice i cele comerciale se regasesc Tn cadrul firmei. Proiectele inovative Tnseamna 0 cretere a gradului de noutate i conduc la scaderea familiaritatii angajatilor cu tehnologia i piata. Proiectele derivate sunt caracterizate de extensii minore ale bazei de competence existente, iar familiaritatea angajatilor firmei cu tehnologia i piata nu este afectata semnificativ. Cazul proiectelor platforma, din perspectiva familiaritatii, se plaseaza la mijioc. Exista 0 anumita legatura Tntre familiaritate ?i rise. Cu cat angajatii companiei sunt mai putin familiariza^ cu aspectele tehnice i comerciale ale noului serviciu, cu atat mai mare este riscul de eec. Un nivel de familiarizare mai Tnalt Tnseamna ca firma se poate baza pe mecanismele sale interne de transfer i achizi^ii de cunotinte pentru a dezvolta servicii noi. Cand angajatii firmei nu sunt familiarizati cu tehnologiile i piata serviciului nou, organizatia va trebui sa efectueze 0 instruire a personalului pentru ca acesta sa deprinda competence noi. Adica achizitionarea i integrarea de competence noi. Se tie ca baza de competente interna a unei organiza^ii este caracterizata de capacitatea sa de absorbpe. Prin urmare, noile competente achizitionate de firma vor fi eficiente daca ele sunt complementare celor interne [64], O firma inovatoare Tntotdeauna trebuie sa gSseasca un echilibru Tntre dezvoltarea de competente, crearea unei capacitati de absorbtie satisfacatoare i realizarea obiectivelor prevazute de proiectele i programele din portofoliu. O structure organizationala flexibila dezvoltata pe orizontala asigura un echilibru mai bun Tntre performantele echipei i cele individuate, precum i Tntre expertiza i experienta. In acest sens, se recomanda crearea unei structuri Tn matrice Tn care domeniile de competente i echipele de proiect sunt Tntretesute i echilibrate. Integrarea capabilitaplor interne cu cele externe. Furnizorii de servicii se confrunta astazi cu provocari majore generate de integrarea capabilitatilor interne cu expertiza externa. Aceasta integrare se poate realiza Tn mai multe moduri [71]. ManagementuI resurselor umane critice, cum sunt expertii sau specialitii firmei, cei care pot contribui la formarea bazei de cunotinte i la construirea capacitatii de absorbtie a furnizorului de servicii, prin formarea echipelor de cercetare interdisciplinare ce extind baza de cunoatere i valorifica contactele personate cu alti experti sau cu mediul de afaceri.

74

Mana^ementul serviciilor '<5

Elaborarea de structuri organizationale competitive prin crearea de unitati de afaceri dedicate, cu rolul de a monitoriza mediul de afaceri i de a dezvolta expertize i modele de afaceri noi. Achizitionarea de firme care pot aduce cunotinte noi sau o gandire inovatoare, precum i formarea de societa^i mixte bazate pe cooperare i integrarea capabilitatilor comune. Crearea de re^ele i legaturi eficiente prin participarea firmei la activitatile desfaurate in retele care ofera oportunitati pentru Tncorporarea cunoaterii interne i externe. Angajarea Tntr-o cooperare stransa cu furnizorii i participarea la proiecte comune. Externalizarea este o alta forma prin care pot fi integrate capabilitatile interne cu expertiza externa. Aceasta abordare se concretizeaza Tn achizitionarea de servicii de la aiti parteneri i dezvoitarea unei cooperari stranse cu acetia. Resursele i capabilitatile care formeaza sursele de avantaje competitive trebuie sa fie Tn mod corespunzator retinute Tn organizatie. Aceasta se poate realiza atunci cand capabilitatile cheie sunt create prin agregarea inteligenta a resurselor, cum este cazul echipelor de profesioniti care ofera servicii medicale, consultanta sau lucreaza Tn cercetare tiintificS. Evident, cand aceste echipe parasesc compania efectui asupra durabilitatii afacerii poate fi devastator. Totui, aceasta agregare a resurselor sau a activelor organizationale Tn combina^ii unice a fost folosita mai mult pentru formarea de aliante, retele i companii mixte, alcatuite din firme care apartin unor industrii diferite, cu scopul de a aplica strategii Internationale sau de a sustine convergenta industriala [10].

Probleme propuse
1. Cum poate InternetuI sa sustina procesul de inovare a serviciilor? 2. Dati exemple de inovatii radicale i incrementale din domeniul serviciilor. 3. Apiica^i modelul inovarii sen/iciilor la un caz particular. 4. Explicati folosind un exemplu cunoscut rolul complexitatii i al divergentei Tn cazul serviciilor. 5. Cum poate un furnizor de servicii sa integreze capabilitatile interne cu expertiza externa? Dati un exemplu.

MANAGEMENTUL CAPACITATII SISTEMULUI PRESTATOR I A CERERII DE SERVICII

Obiectiv > Adaptarea capacitatii sistemului prestator la cererea de servicii La finalul acestui capitol trebuie sa fie cunoscute urmatoarele: ManagementuI cererii pentru furnizarea de servicii Descrierea mecanismului de adaptare a capacitatii sistemului prestator la cererea de sen/icii ^ Planificarea capacitatii ^ Programarea capacitatii ^ Sistemele de rezervare a sen/iciilor care exced capacitated sistemului prestator ^ ManagementuI veniturilor ManagementuI clienplor care ateapta sa fie servip Serviciiie sunt intangibile ?i ca atare sunt greu de patentat pentru a putea fi protejate Tmpotriva imitatiei. Un proces poate fi uneori patentat, dar de multe ori sunt utilizate alte metode pentru protejarea sa Tmpotriva imitatiei. Pentru a diminua posibiiitStiie de imitare trebuie create bahere de intrare. Se ftie ca barlerele de intrare mseamna crearea de obstacole prin care un serviciu este dificil de imitat sau devine mai putin atractiv pentru competitorii potentiali. De exemplu, un patent ar putea fi o astfel de bariera [24]. Totui, capacitatea i modul in care aceasta este construita ar putea reprezenta un alt factor care poate influenta comportamentui competitorilor potentiali. Daca un sen/iciu nou este de succes, el cu siguranta va atrage atentia i, daca piata este suficient de mare, acesta va fi imitat rapid de concurenta. Pentru a-l proteja Tmpotriva imitarii o companie are posibiiitatea de a crea rapid o capacitate suficient de mare prin care sa asigure o acoperire a pietei. Ca atare, daca firma va obtine rezultate bune ?i se va bucura de o excelenta reputatie, aceasta va determine ca un competitor potential sa intre foarte greu pe piata [29]. Capacitatea este reflectata prin posibiiitatea de a depne, primi, procesa, depozita sau gazdui un anumit volum de operapuni destinate furnizarii sen/iciului. Aceasta definitie considera capacitatea o variabila de intrare, de exemplu, numarul de locuri dintr-un avion sau numarul de paturi dintr-un spital, dar ea nu spune nimic Tn mod explicit despre rezultatele sistemului prestator. Rezultatele depind de resursele de intrare i de cererea de servicii, dar Tntr-o forma combinata a acestora. De exemplu, Tntr-un spital, resursele nu includ numai numarul de paturi ci i personalul medical, salile de tratament, precum i celelalte echipamente i materiale necesare prestSrii serviciilor medicale [26]. ^

76

Managementul serviciilor

O deficienta importanta a acestei definitii consta in faptui ca ea nu tine cont de dimensiunea timp. Prin urmare, capacitatea unui sistem furnizor de servicii are o anumita dinamica. De exemplu, capacitatea unui restaurant nu poate fi cunoscuta daca nu se tie timpul mediu pe care clientii Tl petrec la nnese. Este clar ca o capacitate de 120 de locuri este mai mare la un restaurant fast-food" unde timpul mediu este de 25 de minute/client, decat Tn cazul unui restaurant de lux unde timpul mediu este de 140 de minute/client. Practic, pentru a calcula capacitatea trebuie tinut cont de concordanta dintre timp i disponibilitatea sistemului prestator. Intrucat timpul este o componenta integrala a conceptului de capacitate, el poate fi determinat sau schimbat prin modificarea perioadei de procesare. De exemplu, Tntr-o unitate pentru inspectia tehnica periodica (ITP), daca se reduce timpul mediu cu testarea unui autovehicul de la 10 minute la 8 minute, capacitatea va create cu 20%. EfectuI este invers Tn cazul creterii timpului de procesare. Prin urmare, capacitatea unui sistem furnizor de servicii este o variabila dinamica i perisabila. De exemplu, un avion care decoleaza cu cateva locuri neocupate a pierdut pentru totdeauna oportunitatea ca acestea sa genereze Tn ace! zbor venituri pentru companie. Prin urmare, dupa ce s-a Tncheiat investitia Tn activele fixe ale sistemului prestator utilizarea eficienta a acestora reprezintS o provocare majora pentru managementul firmelor de servicii. Reducerea decalajului dintre capacitatea de prestare a serviciului i cererea pietei se poate realiza prin managementul cererii serviciului, managementul capacitatii sistemului prestator sau o combinatie a acestor variante.

4.1 Managementul cererii serviciului

Majoritatea furnizorilor de servicii, Tn mod explicit sau implicit, Tncearca sa influenteze modelul cererii pentru a realiza o mai buna echilibrare Tntre cerere i capacitatea de servire. Managementul cererii Tnseamna furnizarea unor stimulente clientilor pentru ca acetia sa-fi schimbe comportamentui 1, implicit, profilul cererii sa fie modificat. Pentru a cunoate evolutia cererii se poate pleca de la doua modele sezoniere. De exemplu, exista un model zilnic prin care oferii se prezinta la o unitate service auto mai mult! dimineata dec^t dupa amiaza. Un alt exemplu de mode! se refera la numarul mare de posesori de autoturisme care se prezinta sa efectueze inspectia tehnica periodica Tn prima parte a anului, acesta fiind un model anual al cererii. O explicable pentru acest tip de comportament derive din faptui ca multe persoane prefera sa cumpere autoturisme Tn primele luni ale anului [35]. Cererea pentru locurile dintr-o garnitura de metrou este influentata de varfurile cererii generate de programul colilor sau al companiilor. Se tie ca dimineata Tntre orele 7 i 9 i dupa amiaza Tntre orele 16 i 19 aglomeratia Tn mijioacele de transport Tn comun este maxima, adica cererea atinge varfurile sale zilnice. Piata nu este omogena, ca atare cererea este alcatuita din mai multe segmente diferite ce prezinta nivele de sensibilitate care variaza Tn func^ie de stimulentele acordate pentru a schimba modelul cererii sau profilul acesteia. De exemplu, Tntr-o unitate medicala de urgenta cererea este formata din pacienti cu probleme acute i pacienti ale caror probleme pot fi soiu^ionate mai tarziu Tn

Managementitl

capacitdtii

sistemului prestator fi a cererii de sej-vicii

77

urma unei programari. Intr-o astfel de unitate, dupa analiza modelului cererii se ajunge la concluzia ca in fiecare sapt^man Tn ziua de luni dimineata se prezentau mai multi pacienti cu probleme acute decat in celeialte zile ale saptamanii. Pentru a evita cererea excesiva din zilele de luni, managementul unitatii medicaje a elaborat o politica prin care nu se mai fac programSri pentru ziua de luni. In felul acesta capacitatea ramSne disponibila Tn mod exclusiv pentru tratarea urgentelor. Modelul cererii trebuie analizat din doua perspective: (1) daca profilul cererii poate fi modificat i (2) Tn ce masura aceasta variable poate fi influentata. De exemplu, sensibilitatea fat^ de pret ar putea fi diferita de la un segment de piata la altul. Turistii sunt mult mai sensibili la pret decat oamenii de afaceri, ei sunt dispui sa atepte mai mult daca oferta este mai ieftina. Stimulentele prin pret sau reducerile sunt interventiile cele mai cunoscute pe piata pentru a schimba modelul cererii. PretuI pentru a urea cu telescaunul este mai mare Tn perioada sarbatorilor de iarna i mai mic Tn restui anului. Tariful pentru energia electrica este mai mic noaptea dec^t Tn timpul zilei. In mod similar, comunicatiile telefonice pe liniile fixe sunt mai ieftine dupa ora 20 i la sfSrit de saptamSna, cand cererea scade, decat Tn restui timpului. Sensibilitatea fata de pret este o expresie a rela^iei care exista Tntre cerere f i pre^. In majoritatea cazurilor daca pretuI scade, atunci cererea va create i invers. Cererea este elastica sau inelastica Tn raport cu pretuI Tn functie de panta curbei. Multe persoane sunt tentate sa cumpere servicii c^n'd pretuI este mai mic. De exemplu, reducerea pre^ului pentru transportul cu avionul pe o anumita ruta va avea ca efect o cretere a numarului de pasageri. O companie, Tnainte sa aplice o reducere a pretului pentru sen/iciul oferit, trebuie sa analizeze segmentele pietei ^inta vizate i s^ identifice sensibilitatea acestora fata de pret. De multe ori exista un segment de piata mai sensibil fata de pret, iar altul mai putin sensibil, Daca o reducere este aplicata, indiferent de segment, compania va Tnregistra o pierdere prin reducerea marjei de catig, deoarece clientii din segmentui mai pu^in sensibil la pre| vor obtine i ei un beneficiu din aceasta reducere. Practicile de segmentare a pietei ?i aplicarea de reduceri sunt complexe Tn afaceri, Tn speta pentru cele care au o anumita dinamica. O solutie pentru astfel de situatii este furnizata de managementul veniturilor {yield management). Acest concept va fi prezentat Tntr-o sec^iune viitoare a acestui capitol [71]. Clientii indue variabilitate In procesul de servire. Variabilitatea ratelor sosirii clientilor este o problema cunoscuta pentru managerii firmelor prestatoare de servicii Tn Tncercarea lor de a adapta capacitatea de prestare la cererea de sen/icii. De exemplu, majoritatea dintre noi plecam Tn vacanta Tn lunile iulie i august, iar mijioacele de transport Tn comun sunt folosite sub capacitatea lor Tn aceasta perioada. Aceste variatii naturale ale cererii de servicii genereaza perioade Tn care sistemele de prestare nu sunt utilizate Tn mod eficient. Exista mai multe surse care indue variabilitate Tn furnizarea serviciilor. Cea mai cunoscuta sursa este variabilitatea sosirilor clientilor la facilita^ile de prestare a serviciului. Nivelul de cunoatere al clientului, abilitatea fizica i aptitudinile sale genereaz variabilitatea capacitatii clientului de a Tndeplini mai uor sau mai greu sarcinile ce-i revin. Variabilitatea cerintelor rezulta dm unicitatea cererilor avansate de clienti i conduce la timpi de servire inegali. In cazul Tn care se ateapta ca clientii sa Tndeplineasca un rol Tn procesul de prestare a serviciului, atunci

78

Mana^ementul serviciilor '<5

nivelul de angajament al acestora determina o anumita variabilitate a eforturilor pe care acetia le depun. In final, ateptarile clientilor pentru a fi tratati corespunzator se concretlzeaza Tntr-o variabilitate a preferintelor pe care acetia le exprima, iar acestea sunt de natura subiectiva. De exemplu, un client care beneficiaza de un serviciu de transport apreciaza confortul, altui poate fi interesat mai mult de siguranta, alt client de viteza mijiocului de transport etc. Segmentarea cererii. Cererea exprimata de clienti pentru furnizarea de servicii poate fi structurata Tn sosiri aleatoare i planificate. De exemplu, la o clinica de stomatologie pacientii sosesc pe baza unei programari, m schimb la o benzinarie ei sosesc aleator. Prin urmare, programarea sosirilor clientilor pentru a fi serviti uniformizeaza cererea i contribuie la o mai buna utilizare a sistemului prestator, inclusiv la creterea satisfactiei clientilor [35]. Furnizarea de reduceri. Practicarea de preturi diferentiate pentru acelai serviciu asigura o mai buna utilizare a activelor sistemului prestator. Exista mai multe posibilitati de diferentiere a preturilor, cum ar fi reducerea tarifelor la comunicatiile telefonice realizate la sfarit de saptam^na i noaptea dupa era 20, furnizarea de bilete la cinematograf mai ieftine m timpul saptamanii i mai scumpe la sfaritul ei, practicarea de preturi mai marl Tn sezon i mai mici Tn extrasezon (Tn turism) sau furnizarea de energie electrica cu tarif diferen^iat Tn functie de intervalul de consum i de tipul de consumatori, adica utilizatorii casnici sau industriali. Stimularea cererii In afara perioadelor de varf. Folosirea Tn mod creativ a capacitStii sistemului de prestare a serviciilor Tn afara varfurilor cererii se bazeaza pe identificarea unor surse noi ale cereri i pe exploatarea lor. De exemplu, companiile de comunicatii ofera un numar nelimitat de minute gratis la sfaritul saptamanii cSnd reteaua este slab utilizata. Un alt caz din turism, unele hoteluri Tn extrasezon organizeaza diferite evenimente (conferinte, instruire etc.) pentru a utiliza corespunzator facilitatile existente. Furnizarea de sen^icii complementare. Cinematografele au descoperit beneficiile serviciilor complementare prin vanzarea de bauturi racoritoare, gustari, pop corn f i chiar instalarea jocuri electronice Tn spatiile lor de operare. Acest exemplu ilustreaza faptui ca serviciile complementare sunt furnizate pentru a ocupa timpul Tn care clientii atepta sa fie serviti i pentru a obtine venituri suplimentare. Benzinariile au adaugat Tn portofoliul lor pe langa serviciile clasice de alimentare cu combustibil a vehiculelor i servicii comerciale de tip fast-food" sau distributie de presa. Dezvoltarea serviciilor complementare este o modalitate naturala de a extinde piata, iar aceasta practica devine atractiva daca cererea suplimentara pentru serviciile complementare variaza invers proportional fata de cererea pentru combustibil conducand astfel la uniformizarea cererii agregate [61] Sistemele de rezervare pentru prestarea serviciilor. 0 modalitate eficienta de a influenta modelul cererii consta Tn folosirea unui sistem de rezervari. Un astfel de sistem vinde anticipat servicii potentiale. Prin mecanismul de rezervare se poate realiza o uniformizare a cererii astfel Tnct facilitatile de prestare a serviciilor sa fie utilizate eficient. De exemplu, lanturile hoteliere folosesc sistemul de rezervare national pentru a solutiona cererile clientilor. In cazul Tn care prima optiune a unui client nu poate fi satisfacuta se ofera o varianta de cazare Tn hotelurile detinute de lan^ul respectiv aflate Tn vecinatate sau la concurenta pe baza unui acord special constituit pentru astfel de situatii.

Managementitl

capacitdtii

sistemului prestator

fi a cererii de sej-vicii

79

Rezervarile aduc beneficii consumatorilor prin reducerea perioadei de ateptare i garanteaza" furnizarea serviciului atunci cand a fost programat. Totui, pot sa apara unele probleme atunci cSnd clientii nu onoreaza rezervarile facute. In multe cazuri, clientii nu sunt penalizati financiar pentru acest comportament. De exemplu, persoanele care doresc sa faca o calStorie, dar nu tiu exact cand pot pleca efectueaza rezervari multiple la compania de transport. Toate rezervarile neonorate se concretizeaza in locuri neocupate in avion i pierderi financiare pentru companie, atunci c^nd aceasta nu este notificata din timp ca sa anuleze rezervarea. Pentru a controla acest fenomen, companiile de transport aerian emit acum bilete i nu mai returneaza banii Tn cazul Tn care pasagerul renunta la rezervare [38]. Confruntate cu diminuarea capacitatii de prestare datorita comportamentului clientilor de a renunta la rezervari fara sa anunte, companiile au adoptat o strategie prin care se fac rezervari suplimentare peste capacitate, adica rezervari care exced capacitatea sistemului prestator. Prin acceptarea unui numSr mai mare de rezervari fata de numarul de locuri disponibile care exista mtr-un avion, la un anumit zbor, compania aeriana constituie o rezerva formata din clienti care pot fi Tmbarca^i Tn cazul Tn care altii nu onoreaza rezervarile. Cu toate ca, prin aceasta practica compania asigura o utilizare mai buna a capacitatii de prestare, aceasta se expune unui rise de a nu putea raspunde cererii m cazul in care rezervarile sunt Tn totalitate onorate i trebuie sa reprogrameze o parte din clientii sai pentru alte zboruri cu nite costuri aditionale de care aceasta trebuie sa ^ina cont [18]. In cazul industriei ospitalitatii, hotelierii repartizeaza clientii aflati in plus la alte hoteluri aflate Tn apropierea celui solicitat care ofera conditii de cazare echivalente, conform cerin^elor initiale fara a percepe plati suplimentare de la acetia. 0 varianta optimala a acestei strategii consta Tn minimizarea costului total aferent sistemului de rezervari. CostuI total este suma dintre costui de oportunitate generat de utilizarea sub capacitate a facilitStilor de prestare a sen/iciului i costui gestionarii clientilor Tn cazul Tn care sunt depaite posibilitatile de servire ale firmei. Pentru exemplificare sa consideram cazul hotelului PARANGUL, din judetui Gorj, i sa determinam strategia optima cu privire la rezervarile suplimentare care exced capacitatea de cazare. In acest sens, folosind Tnregistrarile din ultimele f a s e luni existente la recep^ia hotelului se poate determine distributia de probabilitati aferenta numarului de persoane care nu onoreaza rezervarile. Rezultatele sunt prezentate Tn tabelul 4.1. Tabelul 4.1 Distributia de probabilitati aferenta rezervarilor care nu sunt onorate de clienti Numarul de clienti care nu onoreaza rezervarile (r) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 Probabilitate P(r) Numarul de rezervari suplimentare (x) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 Probabilitate cumulata P(r<x) 0 0,06 0,23 0,47 0,63 0,75 0,85 0,93 0,98

0,06 0,17 0,24 0,16 0,12 0,1 0,08 0,05 0,02

80

Mana^ementul serviciilor '<5

0 camera ramasa neocupata Tn urma neprezentarii clientului care a facut rezervarea genereaza o pierdere pentru hotel de 60 euro/zi. Aceasta pierdere este egala eel putin cu amortizarea capitalului investit in acest activ la care se adauga costurile de Tntretinere aferente (curatenie, mcalzire etc.). Numarul mediu de neprezentari se calculeaza folosind datele din tabelul 4.1 astfel: 0x(0,06) + 1x(0,17) + 2x(0,24) + 3x(0,16) + 4x(0,12) + 5x(0,1) + 6x(0,08) + 7x(0,05) + 8x(0,02) = 3,1. Prin urmare, pierderea pe care hotelul o va mregistra se determina astfel: 3,1 x 60 = 186 euro/zi. Pentru a evita aceasta pierdere, managementui hotelului ia in conslderare politica de rezervari suplimentare fata de capacitate. In cazul in care clientii se prezinta conform rezerv^rilor cei care depaesc capacitatea hotelului vor^fi cazati, pe baza unui aranjament contractual, la un alt hotel din vecinatate. In plus, 0 anumita penalizare a fost asociata cu pierderea reputatiei pentru clien|ii care nu pot fi cazati la hotel datorita rezervarilor excesive. Aceasta pierdere de reputatie pe termen lung se estimeaza la 70 euro/client. O buna strategie a rezervarilor ce exced capacitatea hotelului trebuie sa permita echilibrarea costului de oportunitate al unei camere ramase neocupata cu costui generat de imposibilitatea hotelului de a onora rezervarea. Strategia optima trebuie sa minimizeze costui ateptat pe termen lung. In tabelul 4.2 sunt prezentate pierderile asociate pentru fiecare alternativa de rezervare suplimentara. Se observa pe diagonala tabelului ca toate costurile sunt zero, deoarece Tn fiecare caz numarul de rezervari efectuate corespunde exact numarului de persoane care nu s-au prezentat la hotel m ziua respectiva. Valorile aflate deasupra diagonalei principale se determina prin deplasarea pe fiecare rand i creterea costului cu un multiplu de 70 euro pentru fiecare rezervare care nu este onorata, deoarece sunt inregistrate mai putine neprezentari decat s-a anticipat. Valorile aflate sub diagonala se determina prin multiplicarea cu 60 euro pe fiecare coloanS Tn jos, deoarece se Tnregistreaza un numar mai mare de rezervari care nu sunt onorate de clienti fata de cat s-a ateptat, iar aceasta situate face ca un anumit numar de camere sa ramna neocupate. Tabeiul 4.2. Pierderile generate de rezen/arile care depaesc capacitatea hotelului
Rezervari peste capacitate Rezervari carenu Proba0 sunt biiitate onorate de clienti 0,06 0 0 0,17 60 1 0,24 2 120 0,22 180 3 4 0,18 240 0,16 300 5 360 6 0,1 7 0,07 420 8 0.02 480 Pierderi asteptate = 247,32 1 2 3 4 5 6 7 8

70 0 60 120 180 240 300 360 420 179,4

140 70 0 60 120 180 240 300 360 136,1

210 140 70 0 60 120 180 240 300 124

280 210 140 70 0 60 120 180 240 140,5

350 280 210 140 70 0 60 120 180 180,4

420 350 280 210 140 70 0 60 120 241,1

490 420 350 280 210 140 70 0 60 314,8

560 490 420 350 280 210 140 70 0 397,S

Pentru fiecare alternative a strategiei de rezervare peste capacitatea hotelului se calculeaza pierderea ateptat3 prin multiplicarea costurilor potentiate de pe

Managementitl

capacitdtii

sistemului prestator fi a cererii de sej-vicii

81

fiecare coloana cu probabilitatile ca acestea sa se produca i, Tn final, rezuitatele se aduna pentru a determina pierderile pentru fiecare varianta Tn parte. De exemplu, pierderea ateptata pentru varianta cu trei camere rezervate peste capacitate se calcuieaza prin multiplicarea probabilita^ilcr de realizare cu fiecare pierdere elementary din aceastS coloana: 210x(0,06) + 140x{0,17) + 70x(0,24) + 0x(0,22) + 60x(0,18) + 120x(0,16) + 180x(0,1) + 240x(0,07) + 300x(0,02) = 124 euro/zi. Tabelul 4.2 indica faptui ca politica de a rezerva suplimentar 3 camere pe noapte va minimiza pierderea ateptata pe termen lung. Daca aceasta politica este adoptata, managementui hotelului va putea obtine un cStig mediu de 62 euro/zi. Aceasta suma reprezinta diferenta dintre pierderea ateptata de 186 euro/zi, Tn cazul Tn care nu se fac rezervari suplimentare i pierderea de 124 euro/zi c^nd sunt rezervate suplimentar trei camere. Conform analizei marginale, nivelul optim al capacitatii se determina folosind probabilitatea ca cererea sa depaeascS capacitatea, fiind egal cu C u / ( C u + Co), unde Cu este costui de a avea un excedent de capacitate egal cu o unitate i Co reprezinta costui de a avea un deficit de capacitate de o unitate [74]. Folosind analiza marginala se poate determina probabilitatea critica i strategia cea mai buna de rezervare a unui numr maxim de camere peste capacitatea hotelului. Astfel, numarul de camere rezervate suplimentar fata de capacitatea hotelului trebuie sa corespunda probabilita^ii cumulate a celor care nu onoreaza comenzile i se calcuieaza astfel P(r<x) < CJ{Cu + CJ, unde Cu = 60 euro/zi i reprezinta pierderea pentru hotel atunci c^nd o rezervare nu este onorata, Co = 70 euro/zi este pierderea generata de inexistenta unei camere disponibile pentru 0 rezervare ce s-a considerat ca nu va fi onorata de client, r este numarul de rezervari care nu au fost onorate de clienti i se determina pe baza Tnregistrarilor existente, iar x reprezinta numarul de camere care au fost rezervate suplimentar fata de capacitatea hotelului. Prin urmare, P(r<x) ^ 60/(60+70) = 0,46. Din tabelul 4.2 se poate trage concluzia ca strategia rezervarii unui numar de maxim trei camere peste capacitate satisface conditia veniturile generate de o rezervare suplimentara sunt mai man decat pierderea aferenta". In tabelul 4.1 se obsen/a ca probabilitatea cumulata P(r<x) = 0,47 corespunde variabilei x = 3, iar Tn tabelul 4.2 unei pierderi ateptate minime de 124 euro/zi.

4.2 Managementui serviciilor

capacitatii sistemului de furnizare a

Capacitatea de servire, aa cum s-a mai precizat, este productia realizata Tn unitatea de timp. In cazul serviciilor, masurarea capacitatii sistemului prestator se bazeaza pe gradul de ocupare al angajaplor i nu pe rezuitatele observabile care de multe ori sunt mai reduse dec^t capacitatea proiectata. Totui, Tn anumite cazuri, capacitatea de prestare a serviciului se poate determina Tn functie de potentialul de sen/ire al facilitStilor sistemului prestator, de exemplu, numarul de camere la un hotel sau numarul de locuri la un cinematograf, ori numarul de paturi dintr-un spital. In cazul unei companii de transport aerian, capacitatea de servire a unui avion este limitata de ac^iunea mai multor factori. Primul se refers la numarul disponibil i nivelul de calificare al personalului navigant ca piloti, echipaj, personalul de

82

Managementul serviciilor

servire la sol i eel care asigura mentenanta avioanelor. Al doilea vizeaza echipamentui folosit, cum ar fi numaml de locurl i tipul avionulul. Ultimul factor tine cont de capacitatea de operare a aeroportului a facilitatilor de la sol, cum arfi numSrul de piste, por^l de acces etc. [26] Managementul capacitatii se realizeaza pe dou nivele care interactioneaz^ strans intre ele. Primul nivel se refera la planificarea capacitapi prin care se determine capacitatea disponibila. Al doilea nivel vizeaza programarea capacitapi, adica modul in care aceasta capacitate va fi utilizata efectlv. Planificarea capacitatii se refera la furnizarea de servicii pe termen lung, iar rezultatele acestui proces reprezinta punctui de plecare pentru solutionarea pe termen mai scurt a utilizarii acesteia. De exemplu, odata ce capacitatea unui supermarket a fost stabilita (planificarea capacitatii) se cauta acele solutii care sa asigure utilizarea eficienta a resurselor sale prin determinarea numarului de case ce trebuie deschise, personalului necesar, programului de operare sau modalita^ilor prin care profilul cererii poate fi modificat. Interactiunea dintre planificarea capacitatii i programarea acesteia nu este strict secven^iala. C^nd exista dificultati m schimbarea programului de operare sau in influenterea modelelor cererii mtr-o anumita perioada, o companie ar putea sa revina la prima decizie de a modifica capacitatea planificata sau proiectata. Managementul capacitatii m industria serviciilor prezinta anumite particularita^ care rezulta din faptui ca serviciile sunt intangibile, iar consumul i productia se realizeaza simultan. Prin urmare, managementul capacitatii sistemului prestator al serviciului necesita analiza urm^toarele aspecte [19]: Intangibilitatea Tnseamna ca serviciile nu pot fi stocate. Excesul de capacitate nu poate fi utilizat cand nu exista cerere i este considerat o pierdere pentru companie. De exemplu, daca un zbor al companiei TAROM pe ruta Bucureti-Paris pentru care este folosit un avion cu 180 de locuri are ocupate efectiv la decolare numai 130 de locuri, atunci celelalte 50 de locuri reprezinta o pierdere pentru companie. Simultaneitatea Tnseamna ca stocurile nu pot fi utilizate pentru a echilibra cererea cu oferta sau pentru a absorbi fluctuatia cererii. Aceasta situatie este intalnita m cazul fluctuatiilor sezoniere sau aleatoare. Variatia cererii nu poate fi absorbita" prin utilizarea stocurilor de siguranta cum se Tntampla in cazul productiei materiale, incertitudinea aferenta modelelor cererii penetrand sistemul de prestare a serviciului. Altfel spus, modelul sosirii cererilor de servire pentru multe servicii este aleator, iar managementul capacitatii sistemului prestator trebuie in mod inerent sa faca fata acestei incertitudini. La fel ca modelul sosirilor, modelul de servire este i el aleator, deoarece timpul de procesare" a unui client este variabil. Simultaneitatea face ca cererea i capacitatea, atunci c^nd nu sunt echilibrate, sa genereze o stare vizibila pentru toti clientii afectati. Cand capacitatea este limitata clientui trebuie sa atepte. In celalalt caz, excesul de capacitate ar putea avea efecte negative asupra performan^elor economice ale firmei i asupra atmosferei in care este furnizat serviciului i implicit asupra calitatii percepute de clienti. De exemplu, atmosfera pe un stadion de fotbal sau la un cinematograf este influentata de numarul persoanelor prezente. Atmosfera unui meci de fotbal pe un stadion cu o capacitate de 100.000 de locuri i numai 8.000 de spectatori este total diferita de cazul in care acesta ar fi plin. Un restaurant gol probabil va fi

Managementitl

capacitdtii

sistemului prestator fi a cererii de sej-vicii

92

perceput de catre un client ca un semn al calitatii slabe a serviciilor oferite, pe c^nd un restaurant ocupat Tn Tntregime poate fi perceput ca un restaurant bun. Aceste aspecte nu pot fi generalizate, deoarece nu toate serviciiie asigura o calitate buna atunci cand capacitatea de furnizare este folosita Tn totaiitate. De exemplu, Tn cazul transporturllor aeriene, daca un avion are toate locurile ocupate atnnosfera creata nu va fi perceputa de pasageri ca fiind pozitiva, deoarece agiomeratia, zgomotui, lipsa de spatiu adiacent pot induce o stare de nervozitate. De asemenea, mSrimea absoluta a capacitatii are un impact asupra clientului. De exemplu, un restaurant cu 30 de locuri este mai intim, exclusivist ?i relaxant decSt unul cu o capacitate de 230 de locuri. Ultimul creeaza impresia firma este orientata sa ofere servicii de masa, oferta pare a fi impersonala i standardizata. Este clar ca deciziile managementului vor avea un impact direct asupra costului i a pretului serviciuiui furnizat.

4.2.1 Planificarea capacitatii

Serviciiie i procesele de furnizare a acestora sunt Tn mod inerent aleatoare. Prin urmare, ateptarea este o solutie aproape inevitabila Tn furnizarea serviciilor. Totufi, exista o rela^ie puternicS Tntre utilizarea capacitatii de prestare i timpul Tn care clientii ateapta sa fie serviti. In figura 4.1 este prezentata aceasta rela^ie care Tn mod obinuit este exponentiala [18].

Timpul in care clientii ateapta sa fie serviti

100%

Gradul de utilizare a capacitatii

Figura 4.1 Utilizarea capacitatii i timpul de ateptare al clientiior Un grad de utilizare a capacitatii mare va determina un timp de ateptare considerabil pentru clien^i. De exemplu, Tn domeniul bancar studiile Tntreprinse au scos Tn evidenta faptui ca nivelul acceptabil de utilizare a capacitatii pare sa fie Tntre 60% i 70%, deoarece peste acest prag timpul Tn care clientii sunt nevoiti sa atepte crete exponential. Sa consideram cunoscut costui de oportunitate aferent timpului Tn care clientii ateapta sa fie serviti. Determinarea capacitatii optime a sistemului furnizor de servicii disponibila Tn cazul Tn care este cunoscut un anumit model al cererii necesita estimarea a doua tipuri de costuri i anume: costui procesSrii unei unita^i adi^ionale i costui lipsei posibilitatii de a furniza serviciul solicitat. In figura 4.2 sunt ilustrate cele doua curbe care modeleaza costurile Tn functie de gradul de utilizare a capacitatii sistemului de servire.

84

Managementul serviciilor

Teoretic se justifica creterea capacitS^ii atata timp cat costui marginal al unei unitati aditionale a capacita^i este mai mic decat beneficiul marginal al creterii nivelului de servire. Pentru exemplificare sa consideram extinderea capacitatii unei unitati de inspectie tehnica periodica auto de la doua linii de verificare la trei. Echipamentele necesare i amenaj^rile aferente necesita o investitie de 25.000 RON. Presupunem ca durata de exploatare a echipamentelor este de cinci ani, atunci costui anual al echipamentului devine 5.000 RON (amortizare). Un operator trebuie sa fie angajat pentru efectuarea testelor i verificarea vehicuielor, acesta va fi platit cu 12 RON/ora.

Costuri

Extinderea capacitatii se justifica atunci cand: costui marginal < beneficiul marginal

Costui creterii cu 0 unitate a capacitatii sistemului prestator

Costui imposibilitatii fumizarii serviciului suplimentar solicitat

Capacitate

Figura 4.2 Determinarea nivelului optim al capacitatii de servire In urma acestei investitii timpul mediu de ateptare al unui client scade de la 40 la 28 de minute. Totui, m prima parte a zilei cererea este cu 20% mai mare decat media, iar timpul mediu de a?teptare va scadea de la 50 minute la 20 minute, cStigandu-se astfel 30 de minute. S3 presupunem ca linia noua va opera numai Tntre orele 9 i 12 dimineata, din februarie pana Tn luna iunie cand se constata ca cererea pentru astfel de servicii este mult mai mare decat Tn restui anului. Cheltuielile cu manopera ale acestei linii sunt de 3.780 RON (12 RON/ora X 21 saptamani x 5 zile x 3 ore). Astfel, costui total anual de operare generat de creterea capacitatii se obtine adaugand cheltuielile cu manopera la cele cu amortizarea i este de'B.TSo" RON/an. Beneficiul pentru clienti consta Tn reducerea timpului de ateptare cu 30 de minute pentru fiecare client Tn aceasta perioada. Scaderea va afecta 1.890 de clienti (6 client x 21 saptamani x 5 zile x 3 ore). Daca consideram costui de oportunitate mediu al timpului pierdut de clienti ateptand sa fie servi^i de 22 RON/ora, atunci catigul obtinut de acetia prin extinderea capacitatii este egal cu 20.790 RON (1.890 clienti x 0,5 x 22 RON/ora). Beneficiile pe care clienti! le obtin Tn urma reducerii timpului de ateptare (20.790 RON) sunt mai mari dec^t costui marginal generat de extinderea capacitatii (8,780 RON). Prin urmare, se justifica economic realizarea acestei investitii. Daca se dorete adaugarea unei alte linii, astfel Tncat compania sa opereze cu patru linii de verificare i testare a veliiculelor, costui marginal ramane acelai de 8.780 RON/an, dar timpul mediu de ateptare se poate reduce la 8 minute. Folosind aceste date se poate determina beneficiul marginal ca fiind egal cu

Managementitl c a p a c i t d t i i sistemului prestator fi a cererii de sej-vicii

85

5.544 RON (1890 clienti x 8/60 x 22 RON/ora). Se observa ca in acest caz costui marginal este mai mare dect beneficiul marginal. Prin urmare, nu se justifica extinderea capacitatii companiei la patru linii. Determinarea costului de oportunitate al timpului pierdut de clienti ateptand sa fie servifi este o problema foarte dificila. Totui, daca sunt viza^i clientii interni ai companiei (angaja^ii sal) costui este mult mai uor de calculat. De exemplu, Tn cazul unei cladiri administrative se analizeaza posibilitatea de a instala un lift suplimentar pentru a reduce timpul de ateptare al angajatilor. Costui a?teptarii angajatilor la lift se determine simplu pe baza salariul orar mediu al acestora i timpului pe care acetia II pierd atept^nd liftul. In cazul ciientilor lucrurile se complica. O posibilS abordare a unei astfel de probleme m cazul serviciilor poate cuprinde mai multe faze. Prima faza consta Tn stabilirea unei relatii mtre timpul de ateptare i satlsfac^ia ciientilor. A doua faza consta Tn identificarea unei relatii Tntre satisfactia ciientilor i comportamentui de revenire al acestora pentru a fi din nou serviti, adica pastrarea clienWor. In urma combinarii celor doua relatii se poate obtine o relatie liniara ce permite cuantificarea costului de oportunitate Tn functie de timpul Tn care clientii ateapta sa fie serviti: C(t) = a + bt [74]. In acelai timp trebuie modelat efortui de extindere a capacitatii sistemului prestator, adica W(t). Creterea capacitatii de servire va avea un efect direct asupra reducerii timpului de ateptare al ciientilor. Conform modelelor din teoria ateptarii, o relatie dintre costui extinderii capacitatii i timpul de ateptare ar putea fi de forma urmatoare: W(t) = at'"^. Costui total se poate determine prin adunarea celor doua relatii obtinandu-se functia urmatoare: K(t) = a + bt + at"^. Aceasta relafie poate fi utilizata pentru a determine timpul de ateptare optim ce corespunde costului total minim. In cazul Tn care costui de oportunitate generat de ateptarea ciientilor pentru a fi serviti este imposibil de determinat, problema trebuie abordata altfel. Practic, este uor sa determinam costui extinderii capacitatii. Teoretic, capacitatea poate fi extinsa Tn cazul Tn care costui marginal este mai mic decSt beneficiul marginal al creterii nivelului de servire. Daca nivelul de servire se exprimS prin timpul mediu de ateptare al ciientilor, problema se reduce la analiza cazului Tn care costui marginal al extinderii capacitatii este mai mic decat costui determinat de reducerea timpului mediu total de ateptare al ciientilor multiplicat cu costui de oportunitate aferent asteptarii Tn unitatea de timp. Aceasta situatie poate fi redata sub forma relatiei urmatoare: Wm < Cg x At x N. In aceasta relatie Wm este costui marginal generat de extinderea capacitatii, Cg reprezinta costui de oportunitate aferent ateptarii ciientilor ca sa fie serviti Tn unitatea de timp. At Tnseamna reducerea marginala a timpului mediu de ateptare pentru fiecare client Tn parte i N este numarul de clienti al caror timp mediu de ateptare va fi redus Tn orizontui de timp luat Tn considerare. In cazul Tn care Ca > Wm / (At x N), expansiunea capacitatii sistemului prestator de servicii se justifica. In caz contrar, expansiunea nu trebuie sa aiba loc. Pentru a realize aceeste comparatie trebuie determinate veloarea Cg. Acest lucru de multe ori este dificil de realizat. 0 solutie posibila er fi sa se determine daca aceeste valoare este mei mere seu mai mica dec^t raportul Wm / (A, x N). De exemplu, dece Wm = 30.000 RON, At = 40 minute i N=16.000, etunci veloarea raportului va fi 0,05 RON/minut. Prin urmare, dace Ca se estimeeza ca este mai mere decat valoeree reportului (0,05 RON/minut), extinderee cepacitatii poate fi reelizata. In caz contrar, aceasta investitie nu se justifica economic.

86

Managementul serviciilor

4.2.2 Programarea capacitatii

Din momentul in care s-a stabilit un anumit nivel al capacitatii de prestare a serviciului se trece la utilizarea eficienta a acesteia. In acest caz, procesul specific numit planificarea resurselor pentru furnizarea serviciului" se refera la asigurarea celorlalte resurse materiaie i umane pentru ca sistemul prestator sa poata furniza serviciul solicitat de dienti. Rolul esential al resurselor umane in domeniul serviciilor se reduce la programarea acestora astfel Tncat ele sa corespunda cat mai bine cu putinta modelului cererii. Un concept important folosit pentru managementul resurselor in cazul firmelor furnizoare de servicii se refera la cererea elementelor pe tipuri de resurse. In practica putem intaini elemente sau articole cu cerere independents, derivata sau partial derivata [16]. Articolele cu cerere independenta inseamna ca disponibilitatea unui articol poate fi gestionata in mod independent de existenta celorlalte resurse. Adica, cererea pentru un articol nu este dependents (Tn mod direct) de cererea pentru celelalte articole. De exemplu, Tn cazul unui magazin de electronice vSnzarea televizoarelor cu plasma nu depinde de stocul de frigidere. Articole cu cerere dependenta sau cerere derivata Tnseamna ca cererea pentru un articol depinde de cererea pentru altele. De exemplu, la o firma de multiplicat documente consumul de toner depinde de numarul de copii cerute de dienti. Prin urmare, cererea pentru toner poate fi derivata din prognoza numarului de copii solicitate de dienti mtr-un interval de timp dat. Cand cererea pentru o resursa este independenta de existenta celorlalte sau cand 0 companie dorete sS o gestioneze ca i cum ar fi un articol independent, cum sunt resursele umane sau echipamentele folosite pentru prestarea serviciului, abordarea prezentata mai Tnainte poate fi utila. In cazul materialelor consumabile, pot fi utilizate modele de gestiune a stocurilor diferite, deoarece aceste resurse sunt independente i prezinta o anumita variabilitate. Cand este gestionata o resursa cu cerere derivata se poate aplica metoda MRP (Manufacturing Resources Planning) folosita m cazul fabricatiei bunurilor materiaie. Elementele principale ale acestei abordari sunt master p'lanut', bonurile de comanda i fiierul cu informapi despre disponibilitatea resurselor 5]. Master planul" sau planul principal exprima proiectia cererii pentru aa numitele produse sau servicii finale". De exemplu, m cazul unui service auto planul principal ar putea fi o prognoza a numarului de maini care pot fi reparate sau pentru un cabinet de stomatologie numarul estimat de pacienti care vor apela la aceste servicii intr-un interval de timp dat (pe tipuri de servicii). Bonurile de consum sau resursele ce urmeaza a fi consumate pentru generarea unui rezultat final. De exemplu, Tn cazul unui spital, acestea se determine pe baza proiec^iei in timp a resurselor ce vor fi consumate pentru un pacient Tn perioada de spitalizare. Pentru a realiza aceste documente pacientii trebuie grupati Tn diferite categorii. In cazul unei companii de transport aerian aceste consumuri se deterrnina initial plecand de la tipul de alimente destinate fiecSrei clase de pasageri. In plus, trebuie facuta distinctia dintre vegetarian i nevegetarian. Cand numarul efectiv sau planificat de pasageri pentru fiecare categorie la un anumit zbor este cunoscut, atunci cantitatea din fiecare tip de aliment poate fi derivatS.

Managementitl

capacitdtii

sistemului prestator

fi a cererii de sej-vicii

87

Avantajul abordari MRP ce se bazeaza pe planificarea cerintelor materiale pentru furnizarea serviciului consta mtr-o disponibilitate a resurselor mult mai bine integrata. Resursele sunt disponibile nunnai atunci cand sunt necesare. Un ait avantaj consta Tn furnizarea de informatii cu privire la cantitatea de resurse necesare i momentui cand acestea trebuie sa fie disponibile, deoarece ele sunt dependente de rezultatui final al sistemului prestator i sunt actuaiizate continuu. Aplicarea metodei Just-in-Time (JIT) Tn cazul servicliior este posibila i poate contribui la TmbunatStirea performantei sistemului prestator. Obiectivul acestei metode consta m eliminarea imobilizSrilor de fonduri. Adica activita^ile de transport, depozitare, verificarea calita^ii, reglarea mainilor i pregStirea fabrica^iei care nu aduc Tn mod direct valoare adaugata firmei, dar pot conduce la imobiiizarea de fonduri, trebuie atent analizate. Aceasta metoda urmarete minimizarea sau eliminarea stocurilor pentru a reduce costurile i diminua capitalul de lucru. Compania este astfel determinate sa elimine sau sa diminueze acele activitatile care nu aduc valoare adaugata. In plus, prin aceasta abordare sunt create oportunitati pentru Tmbunata^irea calitatii i creterea flexibilitatii companiei, Exempie de aplicare a metodei J i t se gasesc Tn cazul restaurantelor fastfood" sau a spitalelor. La McDonald's activitatea Tn back office" consta Tn pregatirea sandwichurilor i stocarea lor Tn containere pentru a fi pastrate pana cSnd cei din front office" le vor valorifica pe baza comenzilor primite de la clienti. Cand numarul de sandwichuri se reduce pana la un anumit prag stocul trebuie refacut. Limita inferioara la care se solicita refacerea stocului variaza Tn timpul zilei Tn functie de cerere. Iritr-un mod asemanator funcfioneaza sistemul prin care sunt asigurate medicamentele Tntr-un spital. Acest sistem este configurat Tn jurul farmaciei centrale conectSnd furnizorii de medicamente i unitatiie de tratament ale spitalului. In functie de consumul medicamentelor sunt iansate comenzile pentru reaprovizionare catre farmacia centrala i de aici catre furnizori. Stocurile de medicamente sunt mentinute la nivele reduse pentru a imobiliza fonduri cat mai purine i, implicit, creterea eficien^ei sistemului prestator al serviciului. In multe firme de servicii, resursele umane reprezinta eel mai important activ i au un rol predominant Tn procesul de furnizare a serviciului. Personalul disponibil trebuie programat astfel Tnc^t furnizarea serviciului sa se realizeze Tn conditii foarte bune. Acest demers nu este uor de realizat Tntr-un mediu cunoscut ca fiind Tn mod inerent stocastic. Planificarea i programarea personalului trebuie sa fie integrata cu managementul celorlalte resurse. Acest proces se realizeaza pe mai multe nivele. Primul nivel este eel strategic. La acest nivel se estimeaza necesarul de personal pe termen lung (mai multi ani). Deciziile strategice cu privire la proiectarea sistemului prestator au un impact semnificativ. Cand cerintele privind personalul pe termen lung sunt stabilite se trece la un nivel inferior i se elaboreaza planul anual sau pe termen scurt prin repartizarea personalului necesar. In acest scop estimarile realizate de diferite compartimente organizationale sunt agregate la nivelul companiei, iar rezultatele sunt corectate cu politicile prin care sunt gestionate fluctua^iile predictibile ale cererii. In momentui Tn care la nivelul unui departament sau compartiment resursele umane sunt alocate este necesara programarea personalului. Acest nivel operational stabilefte clar unde i cand fiecare angajat trebuie sa-i desfaoare activitatea Tn firmS. Elaborarea acestor programari este foarte importanta pentru

97 Managementul serviciilor

acele servicii care trebuie sa fie disponibile permanent. In acest caz, angaja|ii vor fi programati sa lucreze m schimburi specificand pentru fiecare angajat perioadele in care trebuie sa lucreze i ceie Tn care este liber. In felul acesta o companie mcearca sa adapteze capacitatea sistemului prestator la nivelul cererii pe termen scurt. Programarea fortei de munca Tn cazul multor firme de servicii este un proces complex i trebuie sa tina cont de personalul disponibil sau alocat, de optiunile angajatilor cu privire la perioada Tn care ei doresc sa lucreze i de modelul cererii pentru servicii pe parcursul unui ciclu de o saptamana sau de o zi. Ca solutii putem analiza mai multe variante care se bazeaza pe faptui ca pentru multe servicii cererea nu poate fi uniformizata Tn mod eficient. In acest caz, se pune problema ajustarii capacitatii de servire a sistemului prestator pentru a face fata cererii. Ca atare, exista mai multe posibilitati de interventie ce vor fi prezentate Tn continuare. Programarea zilnica a schimburilor. Prin aceasta abordare, profilul capacitatii de servire poate fi adaptat pentru a aproxima modelul cererii pe termen scurt. Programarea schimburilor este o problema importanta de gestiune a personalului pentru multe firme furnizoare de servicii care se confrunta cu o cerere ciclica, cum sunt companiile de telefonie, transporturi sau bancile. Abordarea generala Tncepe cu prognoza cererii i conversia rezultatului Tn cerinte privind personalul necesar pentru furnizarea serviciului. In anumite situatii, intervalul pentru programarea activitatilor Tn perioadele de servire a mesei poate fi mai mic de o ora, de exemplu, 15 minute Tn cazul restaurantelor fast-food". Pe baza acestor estimari se programeaza turele pentru a asigura personalul necesar Tn mod corespunzator. In final, personalul care presteaza serviciul este repartizat pe ture i schimburi. Cererea zilnica este prognozata din jumatate Tn jumatate de ora tinand cont de variatiile zilnice, saptamSnale precum i de ajustarile sezoniere. De exemplu, Tn zilele de sambata i duminica cererea este diferita fata de cea din timpul saptam^nii, la fel Tn timpul verii cererea este diferita de restui anotimpurilor.

Numarul de operatori

25
20
Mai multe ture sunt repartizate In timp astfel meat diferenta dintre operatori i necesari eel repartizati sa fie minima

15
10

" Y "
Tura

10

12

14

16

18

20

22

24

Intervale de timp

Figura 4.3 Profilul cerlntelor de operare 1 repartizarea turelor

Managementitl

capacitdtii

sistemului prestator fi a cererii de sej-vicii

89

Un profil al cerintelor de furnizare a serviciului se poate realiza din jumatate m jumatate de ora pe baza prognozei cererii zilnice. Cerintele de operare pentru fiecare jumatate de ora sunt determinate folosind un moidel conventional bazat pe fire de ateptare prin care cererea de servire a ciientilor va fi onorata la timp. Turele reprezinta diferite delimitari temporare de mcepere i mcheiere a lucrului care trebuie sa fie repartizate Tn timp astfel Tncat sa corespunda profilului cererii, aa cum este ilustrat Tn figura 4.3. Fiecare tura are dou^ sesiuni de lucru separate printr-o pauza de odihna sau de masa, de exemplu, mtre 12-13 este pauza de masa. Distribu^ia cererii orare este constanta Tn fiecare zi a saptamanii, dar nivelele cererii orare variaza Tn timpul saptamanii i se compara cu valorile medii. Programarea saptamanala a schimburilor de lucru. Conform celor prezentate mai Tnainte determinarea turelor astfel Tnc^t acestea sa corespunda cererii zilnice de personal este numai o parte a problemei. Multe servicii publice ca politia, pompierii i asistenta medicala de urgenta trebuie sa fie disponibile 24 de ore din 24 i apte zile din saptamana. Pentru aceste organizatii, Tn mod obinuit, un angajat lucreaza cinci zile pe saptamana cu doua zile libere saptamana!, dar nu Tn mod necesar zilele de sambatS i duminica. Aceasta problema poate fi formulata ca un model de programare liniara Tn numere Tntregi (PL). Problema consta Tn determinarea numarului minim de angaja^i necesari pentru a fi repartizati la fiecare din cele apte ture posibile. Fiecare tura cuprinde 5 zile de lucru i 2 zile consecutive libere si va Tncepe Tn zile diferite. Prin urmare, se poate formula urmatorul model de programare liniara [72]: Functia obiectiv [min] Xi + X2 + X3 + X4 + Xs + Xe + X7 Sistemul de (duminica) (luni) (marti) (miercuri) (joi) (vineri) (sambata) restrictii aferent X2 + X3 + X4 + X5 + Xs ^ bi X3 + X4 + X5 + Xe + X7 ^ b2 Xi + X4 + X5 + Xe + Xy > ba Xi + X2 + X5 + Xg + X7 > b4 Xi + X2 + X3 + Xs + X7 > bs Xi + X2 + X3 + X4 + X7 > bg Xi + X2 + X3 + X4 + X5 > b7 XiGZ.

unde: X/ reprezinta numarul de angajati repartiza^ turei i, unde ziua i Tncepe cu doua zile consecutive libere. De exemplu, angajatii repartizati turei 1 au zilele de duminica i luni libere; bj este numarul minim de angajati necesar pentru ziua j. Pentru exemplificare sa consideram cazul unui serviciu medical de urgenta care trebuie sa fie disponibil tot timpul. In acest caz, ziua este divizata Tn trei schimburi de opt ore fiecare. Numarul total de asistente medicaie necesar Tn timpul unui schimb este prezentat Tn tabelul urmator:
Ziua Numar asistente

Duminica 4

Luni 8

Marti 8

Miercuri 7

Joi 7

Vineri 6

Sambata 5

90

Managementul serviciilor

ManagementuI unitatii medicale este interesat sa programeze forta de munca astfel Tncat numarul de asistente necesare la camera de garda sa fie minim. Asistentele iucreaza cinci zile pe saptamana i au doua zile consecutive libere. Modelul de programare liniara este formuiat cu vaiori atribuite termenilor liberi conform tabelului anterior, adica: bi=4, b2=8, b3=8, b5=7, b6=6 i b7=5. Rezolvarea modelului poate genera o solutie de forma urmatoare: Xi=2, X2=0, X3=0, X4=0, X5=3, X6=1 i X7=4. Aceasta Tnseamna ca avem doua ture cu zilele de duminica i luni libere, trei ture cu joi i vineri libere, o tura cu vineri i sambata libere i patru ture cu sambata i duminica libere. Pentru fiecare tura urmeaza sa fie repartizata o asistenta medicala, iar scliimbul va cuprinde un numar variabil de asistente programate intr-o saptamana. Implicarea clientilor in furnizarea serviciului. Aceasta abordare este eel mai bine ilustrata Tn cazul restaurantelor fast-food" care au eliminat personalul folosit pentru a sen/i la masa i debarasare. Un alt exemplu edificator Tl constituie benzinariile unde clientii se autoservesc. In mod natural, prin aceste practici dientii se ateapta sa fie serviti mai repede, iar nota de plata sa fie semnificativ mai mica pentru a compensa efortui depus. La randul sau, furnizorul de servicii obtine in acest mod mai multe beneficii, Firma prestatoare poate opera cu un numar mai mic de angajati i, astfel, poate reduce costurile opera^ionale, dar, mult mai important, clientui in calitate de co-producator Ti ofera forta de munca exact Tn momentui cSnd aceasta este necesara. In felul acesta, capacitatea de servire nu este constants, ea variind mtre anumite limite in functie de volumul cererii[71]. Implicarea clientilor Tn prestarea sen/iciilor prin autoservire genereaza anumite probleme operationale de care trebuie tinut cont. Prima, calitatea for^ei de munca nu se afia Tn totalitate sub controlul managementului firmei prestatoare. De exemplu, un client la o benzinarie poate aprecia Tn mod greit nivelul de ulei de la motor sau presiunea aerului din anvelope, aceasta situatie ar putea conduce la anumite consecinte negative pentru el. O alta problema generata de practica autoservirii apare in pietele sau magazinele cu amanuntui unde clientii pot alege alimente din stocurile expuse la vanzare. Astfel, apare posibilitatea de a contamina produsele alimentare din containere sau de a risipi o parte din ele datorita manipularii neglijente a acestora. Crearea unei capacitati de servire ajustabile. Prin proiectare, o fractiune din capacitatea de servire poate fi facuta variabila. Companiile de transport aerian sunt obisnuite.cu aceste practici cand schimba partitia dintre numarul de locuri de la clasa ..business" cu cele de la ..economic" pentru a rSspunde mai bine cerintelor pietii. Un restaurant inovativ din Tokyo, Japonia, a aranjat spatiul de servire in mai multe arii operationale. Fiecare arie este alcatuita din doua mese, iar un bucatar este repartizat la fiecare arie pentru a pregati mSncarea Tn fata clientilor Tntr-o maniera teatrala i foarte interesantS pentru acetia. In felul acesta, restaurantui Ti poate ajusta capacitatea prin adaptarea numarului de bucatari la clientii din restaurant. Capacitatea Tn perioadele de varf ale cererii poate fi extinsa prin utilizarea Tn mod eficient a timpului de servire, eliminand sau diminuand perioadele Tn care angajatii nu sunt utilizati (timpi morti). Realizarea sarcinilor suport Tn perioadele cand cererea este redusa permite o degrevare a personalului prestator de acestea Tn perioadele de varf cand trebuie sa se concentreze mai mult asupra sarcinilor cheie. In felul acesta, personalul poate sa raspunda prompt mai multor

J |

| ^ ^ 1 ^ 3 ^

Managementitl

capacitdtii

sistemului prestator fi a cererii de sej-vicii

91

solicitari formulate de clien^i, decat ar face-o Tn mod normal. Aceasta abordare necesita instruirea angajatilor astfel TncSt acetia sa deprinda aptitudini diferite. De exemplu, angajatii unui supermarket pot fi instrui^i ca sa Tndepllneasca sarcini complet diferite, cum ar fi sa efectueze operatiuni la casa de marcat i sa aranjeze marfa pe raft [14]. Utilizarea m comun a capacitatii de prestare a serviciului. In anumite cazuri furnlzarea unui serviciu necesita investitii majore Tn echipamente i facilitati. In perioadele Tn care aceste active nu sunt utilizate la capacitatea proiectata se pot identifica alte utilizari. De exemplu, Tn domeniul medical realizarea unui laborator pentru investigatii de mare finete necesita investitii majore, iar exploatarea sa de catre o singurS clinic nu este eficienta din punct de vedere economic. De aceea, mai multe unitati medicale folosesc Tn comun laboratorul sau un anumit echipament foarte complex, cum ar un tomograf, pentru creterea eficientei economice. Un alt exemplu reprezentativ Tl gasim Tn domeniul transporturilor aeriene, unde unele companii Ti Tnchiriaza avioanele altor firme Tn perioadele Tn care cererea este scazuta, cum ar fi Tn extrasezon. Instruirea angajatilor pentru a deprinde abilitap diferite din mai multe domenii de interes pentru firma de servicii. Prestarea unui serviciu Tnseamna realizarea de catre o persoana sau grup de angajati a unui numar diferit de operatiuni. Cand o persoana realizeaza o operatiune s-ar putea ca un alt angajat sa nu faca nimic Tn firma. Prin instruirea personalului pentru a Tndeplini sarcini diferite se poate crea o flexibilitate mai mare a fortei de munca disponibile. In felul acesta personalul angajat are potentialul de a raspunde Tntr-o anumita masura solicitSrilor specifice varfurilor cererii [14]. Aceasta abordare poate ajuta la creterea coeziunii grupului sau eclnipei i contribuie la Tmbunatatirea satisfactiei angajal;ilor prin diminuarea monotoniei la locul de munca. De exemplu, Tntr-un restaurant fast-food" prin acest tip de interventie se obtine o flexibilitate a capacitatii, deoarece sarcinile pot fi repartizate dinamic folosind un numar mic de angajati Tn perioadele cu cerere scazuta, Tn perioadele cu cerere mare prestatia lor fiind oarecum specializata. Folosirea personalului cu program redus. Cand varfurile cererii sunt persistente i predictibile, cum ar fi perioadele Tn care se fac plati de salarii i impozite catre stat sau Tn cazul activitatilor comerciale desfaurate pe terase Tn perioada estivala, folosirea de personal cu program redus constituie o solutie viabila pentru a face fata situatiei. Daca cerintele de instruire i calificare sunt minimale, atunci o forta de munca cu program redus ce provine Tn special din coli este suficienta. O alta sursa de personal cu program redus provine din randul persoanelor aflate Tn ateptare. De exemplu, companiile de transport aerian sau spitalele adesea platesc anumite bonusuri personalului lor pentru a-i restrange activitatea din afara firmei, astfel Tncat, acetia sa fie disponibili pentru a fi chemati la serviciu oricand, daca este necesar.

4.3 IManagementul veniturilor

ManagementuI veniturilor {Yield Management) este procesul prin care comportamentele consumatorilor pot fi mtelese, anticipate i inftuentate cu scopul maximizMi veniturilor sau a profiturilor generate de o resursa fixa i perisabila. Se tie ca Tn domeniul serviciilor anumite resurse sunt perisabile, adica

92

Mana^ementul serviciilor '<5

exista o perioada limitata de timp pentru valorificarea lor dupa care ele Ti pierd valoarea. Daca resursele disponibile nu sunt fixe sau perisabile, problema se reduce la una de logistica [18]. Managementui veniturilor Incorporeaza mai multe abordarl prezentate mai mainte m acest capitol cum ar fi utilizarea sistennului de rezervari, segmentarea cererii i efectuarea de rezervari peste capacitatea sistemului de furnizare a serviciului. Practic, managementui veniturilor vizeaza maximizarea venitului marginal ateptat prin optimizarea utilizarii resurselor cu contributiile cele mai mari la venitui net al companiei. De exemplu, Tn cazul unei firme de transport aerian, sistemul de management al veniturilor (yield management) Tndeplinete trei functii importante: Rezervari peste capacitatea de servire Tnseamna vanzarea, prin rezervare, m mod intentionat a unui numar de locuri pentru un zbor ce excede capacitatea de transport planificatS. Compania folosete aceasta practica pentru a compensa efectele generate de pasagerii care nu se prezinta atunci cand au facut rezervarea. Statistic, daca nu s-ar aplica aceasta metoda peste 20% din locuri ar ramane nevandute. Alocarea de reduceri este procesul prin care se determine numarul de bilete cu pret redus oferite spre vanzare pentru un zbor. Aceasta practica ajuta compania sa stimuleze cererea i sa completeze locurile din avion ramase nevandute. Disponibilitatea de alocare a reducerilor trebuie sa fie limitata m cazul zborurilor obinuite pentru a pastra locurile care pot fi vandute ulterior la preturi mai bune. Prin urmare, spatiul care poate fi rezervat trebuie tratat ca o resursa rara ce este inteligent alocata pentru diferite rate de reduceri. Managementui traficului este procesul prin care se realizeaza controlul rezervSrilor din momentui m care un pasager initiaza o rezervare pana cand acesta ajunge la destinatie. In felul acesta sunt luate Tn calcul atat zborul initial cat i legaturile pe care pasagerul le are pentru a ajunge la destinatie (servicii de conectivitate), scopul vizat de companie fiind maximizarea veniturilor. Prin urmare, managementui traficului urmarete maximizarea veniturilor generate de Tntregul sistem de zboruri finand cont de toate legaturile pe care pasagerii le au ca sa ajunga la destina^ii. Datorita naturii perisabile a serviciilor este necesar ca vanzarea lor sa se realizeze Tn momentui Tn care clientii au nevoie de ele la un pret corect. Acest proces poate conduce la practicarea unor discriminarii prin pret. Adica, unii clienti sunt dispui sS plateasca sume mai mari pentru folosirea acelorasi resurse (servicii). De exemplu, Tn cazul unei companii de transport aerian vanzarea locurilor care nu au fost rezervate cu o anumita reducere Tnaintea plecarii avionului reprezinta o solutie viabila pentru creterea eficientei sistemului prestator. Totui, vanzarea tuturor locurilor dintr-un avion la pret redus exclude posibilitatea de a mai vinde cateva bilete la pret Tntreg. Managementui vanzarilor cauta sa aloce Tntr-o maniera profitabila un numar fix de locuri cu pre^ redus pentru fiecare zbor, astfel Tncat, aceasta repartitie sa corespunda cererii potentiale generata de diferite segmente de piata (business, turist sau economic). Managementui veniturilor urmarete maximizarea cStigurilor firmei aplicand practici de discriminare prin pret i alocarea capacitatii de servire Tn timp real. Aceasta abordare este recomandata pentru firmele de servicii care au urmatoarele caracteristici [70]:

Managementitl

capacitdtii

sistemului prestator fi a cererii de sej-vicii

102

Capacitated de furnizare a serviciului este relativ fixa. Firmeie care au realizat investitii substantiate in facilitati, cum sunt hotelurile, bancile sau companiile de transport aerian, pot fi considerate ca fiind restrictionate de capacitatea de care dispun. De exemplu, odata ce toate locurile disponlbile pentru un zbor au fost vandute, clientii care mai doresc alte locuri pentru acelasi zbor vor fi directionati catre zborurile urnnatoare. In cazul lan^urilor hoteiiere exista o anumita flexibilitate a capacitatii de cazare, deoarece clientii care doresc sa gaseasca o camera la un hotel pot fi directionati catre un alt hotel din acelai lant hotelier, m cazul in care exista mai multe hoteluri in aceeai localitate, sau spre alte hoteluri care ofera servicii compatibile. Posibilitatea de segmentare a pietei. Pentru a putea aplica managementul veniturilor firma de servicii trebuie sa segmenteze piata pe categorii diferite de clienti (segmente de piata). De exemplu, Tn cazul firmelor de transport aerian se poate realiza gruparea clientilor in functie de sensibiiitatea lor fata de timp sau pret. Prin urmare, dezvoltarea de servicii cu diverse sensibilitati fata de pret reprezinta un obiectiv de marketing important pentru a putea beneficia de avantajele managementului veniturilor. Stocurile perisabile. Pentru firmeie de servicii care sunt restrictionate de capacitatea disponibila, fiecare camera sau loc Tntr-un avion reprezinta o unitate de stoc ce urmeaza sa fie vanduta, de fapt aceasta fiind Tnchiriata. Veniturile aferente locurilor care nu au fost vandute in cazul unui zbor sunt pierdute pentru totdeauna din momentui decolarii avionului. Companiile de transport aerian TncearcS sa minimizeze numarul de locuri nevandute prin incurajarea pasagerilor sa ramana Tn ateptare. Vanzarea serviciului in avans. Sistemele de rezervare sunt adoptate de firmeie de servicii cu scopul de a vinde capacitatea lor de prestare Tn avans. Totui, managerii se confrunta cu dilema de a accepta o rezervare la un pret redus sau a atepta sperand ca pot vinde unitatea de stoc la un pret mai mare ulterior. o Cerere fluctuanta. Folosind prognoza cererii, managementul veniturilor permite managerilor sa creasca gradul de utilizare a sistemului prestator Tn perioadele cu cerere redusa i a veniturilor Tn perioadele cu cerere mare. Manggementul veniturilor este aplicat Tn timp real prin deschiderea sau Tnchiderea unor facilitati de servire, chiar la nivel de ora, daca este oportun. Costui marginal al serviciului este redus, iar eel al capacitapi sistemului prestator este mare. Costui vanzarii unei unitati suplimentare de stoc trebuie sa fie redus, cum este cazul gustarii pentru un pasager care ar putea cumpara un loc nevandut pentru un zbor pe o anumita ruta. Costui marginal al creterii capacitatii de servire cu o unitate este mare, de exemplu, creterea cu o unitate a capacitatii unui hotel necesita construc^ia unei noi cladiri cu un numar minim de camere i cu un cost foarte mare. Industria hoteliera este similara cu cea a transporturiior aeriene, deoarece hotelurile necesita investitii foarte mari Tn constructii i dotari. In schimb, varia^ia cererii, furturile i camerele ramase neTnchiriate reprezinta pierderi pentru companie. Pentru atingerea obiectivelor de maximizare a gradul de ocupare al hotelului i a veniturilor obtinute trebuie Tnchiriate cat mai multe camere la pretui eel mai bun pe care piata Tl suporta Tn perioada respectiva. In cazul transporturiior aeriene pretui fiecarui loc variaza invers proportional cu numarul de locuri rezervate. Adica, cu c^t sunt mai multe locuri rezervate

94

Mana^ementul serviciilor

'5 <

pentm o anumitS categorie de servicii cu att pretui pentru fiecare loc este mai mic. Aceasta reducere va continua pana cand pretui unui loc la o categorie superloara va fi egal cu eel din clasa imediat inferioarS. In cazul hotelurilor se definete o limita de rezervare, adica n u m i r u l maxim de camere care pot fi v^ndute la pret redus. Odata ce limita de rezervare este atinsa urmStorii clienti vor plati pretui mtreg. Nivelul de protecpe reprezinta numarul de camere care nu vor fi vandute clientilor la pret redus, deoarece exists anse destui de mari ca acestea sS fie vandute ulterior la pre^ Tntreg. Prin urmare, este foarte important sa fie partajata capacitatea de furnizare a serviciilor m functie de numarul unitatilor care pot fi vandute la preturi reduse sau intregi. Pentru a exemplifica modul in care se poate aplica managementui veniturilor sa consideram serviciile furnizate de compania TAROM. Ca urmare a crizei financiare din 2009 compania a Tnregistrat o cretere a numarului de locuri nevSndute pe ruta Bucureti-Cluj fata de situatia normala. Pentru a stimula cererea firma a decis sa ofere o reducere special^ pe o perioada determinate pentru un bilet de la 86 euro la 74 euro. Pe aceasta ruta compania utilizeaza avioane Boeing 737 cu o capacitate de 95 de locuri. Managementui companiei dorete sa limiteze numarul de locuri care sunt vandute la pre^ redus pentru a le putea vinde cu pret Tntreg pasagerilor care nu T?i fac in avans planuri de calatorie, adica nu fac rezervSri. Analiz^nd datele Tnregistrate recent de companie, cererea pentru biletele cu pret Tntreg pare s aiba o distributie normala cu o medie de 40 (p = 40) i o abatere standard de 12 (a = 12). Aplicarea managementului veniturilor Tn acest caz se poate realiza folosind analiza marginala, iar formula utilizata Tn cazul rezervarilor peste capacitatea sistemului prestator este urmatoarea: P(r<x) <Cu/(Cu+Co), unde x reprezinta numarul de locuri rezervate pasagerilor care platesc pretui Tntreg, iar r este cererea pentru biletele cu pre| Tntreg. Cu reprezinta pierderea din venituri datoritS rezervarii unui numar prea mic de locuri cu pret Tntreg (subestimarea cererii), Tn cazul nostru 86 - 74 = 12 euro i Co este costui generat de rezervarea unui numSr prea mare de locuri cu pret Tntreg (supraestimarea cererii), Tn cazul nostru pretui redus la care se putea vinde un loc este de 74 euro.
P(r<x) P(r<x) = 0 , 1 4

\/
\

a =12

/I 1

n = 40

r, cererea de locuri cu pret Intreg

Figura 4.4 Probabilitatea ca cererea de locuri cu pre^ Tntreg sa fie mai mica decat numarul de locuri rezervate

Managementiil

capacimfii sistemnliii prestator fi a cererii de servicii

Folosind aceste date se poate determina probabilitatea cumulata Tn cazul in care cererea pentru biletele cu pret Tntreg este mai mica decat numarul de locuri rezervate Tn acest scop: P{r<x) = 12/(12+74) = 0,14. In figura 4.4 este prezentata distributia de probabilitate normala i principalele date statistice necesare determinarii numSrului de locuri ce urmeaza sa fie vandute cu pret Tntreg. Factorui de probabilitate z aferent probabilita^i cumulate 0,14 se determina folosind tabelul de probabilitati specific distributiei normale z-^P(z), (distributia normala standard) i anume z = -1,08. Astfel, numarul de locuri rezervate cu pre^ Tntreg se determina cu ajutorul relatiei urmatoare: n = [j+za = 40 + (-1,08) x 12 = 27 locuri. Intre agen^ii de vanzari i specialitii Tn managementui veniturilor pot sa apara situatii conflictuale. Agentii de vanzari urmaresc sa vanda cat mai mult, ei fiind orientati Tn special pe creterea volumului tranzactiilor, Tn timp ce analitii Tn managementui veniturilor cauta sa maximizeze utilizarea capacitatii de prestare a serviciilor i sa Tmbunatateasca veniturile generale obtinute de companie. Analitii Tn managementui veniturilor au un contact redus cu clien^ii finali, ei folosesc extensiv sistemele de asistare Tn adoptarea deciziilor (DSS) pentru a optimize pretui i aplicatii software de alocare eficienta a capacitatii sistemului prestator. Practic, obiectivul agentilor de vanzari consta Tn stimularea vanzarilor, Tn timp ce analiftii Tn managementui veniturilor urmaresc sa optimizeze vanzarile [15]. Managementui veniturilor este o strategie de operare ideala pentru companiile care se confrunta cu dezechiiibre temporare Tntre capacitate i cerere, au o oferta perisabila sau exista o rat Tnalta Tntre costurile fixe i cele variabile. De exemplu, cSnd cererea este mai mare decat capacitatea de prestare a furnizorului de servicii analistui Tn managementui veniturilor va alege solutia care va optimiza venitui total la nivelul tuturor operatiilor companiei. In cazul firmelor de transport aerian, aplicarea de reduceri trebuie cuplata cu managementui traficului pentru a optimiza vSnzarile. Se cauta astfel o delimitare a locurilor Tn avion astfel Tncat sa fie vandute mai multe locuri cu pret mai mare i mai purine cu pre^ redus, atunci cand cererea este excesiva. Practic, este vorba de maximizarea venitului total pentru fiecare zbor. Acest rezultat este posibil datorita comportamentului pasagerilor. Unii pasageri fac rezervari din timp i caut sa obtina un pret mai bun pentru ei, altii lasa pe ultimul moment, solicitand un loc Tn avion chiar Tn momentui plecarii. Alocarea de reduceri este necesara, deoarece locurile Tntr-un avion pot fi ocupate cu mult Tnainte de plecare prin rezervarile efectuate de clien^ii care sunt atrai de reduceri. Prin urmare, aplicarea managementului veniturilor Tnseamna identificarea fractiunii din locurile dintr-un avion care poate fi vanduta Tnainte de plecare la pret Tntreg.

4.4 Managementui clientilor care atepta sa fie serviti

Interactiunea dintre client i prestatorul de sen/icii definete un incident critic. Aceste incidente reprezinta cele mai mari oportunitati, atat Tn cazul catigului cat i al pierderii Tn ceea ce privete satisfactia clientilor i fidelizarea acestora. In timpul interactiunii clientului cu prestatorul de servicii, acesta furnizeaza datele de intrare pentru procesul de prestare a serviciului. Ca atare, adesea clientui joaca un rol cheie Tn prestarea cu succes a serviciului. Implicarea

96

Mana^ementul serviciilor '<5

clientului in procesul de prestare a serviciului poate varia de la simpla prezenta fizica a sa pe toata perioada de furnizare a serviciului, ca m cazul serviciilor stomatologice, la nevoia de a fi prezent doar la inceputul i la finalul prestarii serviciului, cum este cazul unui service auto sau, le extrem, clientui trebuie sa fie prezent numai mental Tn cadrul procesului de prestare a serviciului, cum este cazul participarii la un curs e-learning. Fiecare situatie reflecta nivele diferite de contact cu clientui i ca atare fiecare sistem prestator trebuie proiectat m mod diferit [28],

4.4.1 Manageraentul participarii clientilor in procesul de prestare a serviciului

In general se tie ca o cretere a implicarii dienfilor Tn furnizarea serviciului va avea ca efect o scadere a eficientei operationale a sistemului prestator. Implicarea clientului Tn procesul de prestare a serviciului genereaza incertitudine Tn programarea productiei. Creterea participarii clientilor la furnizarea serviciilor aduce avantaje, dar i dezavantaje pentru ambele parti. Un avantaj important consta Tn customizarea sau personalizarea serviciul dorit. Un altui se refera la posibilitatea clientului de a obtine serviciul dorit mai repede i mai ieftin decat Tn cazul Tn care firma l-ar furniza fara implicarea sa. De exemplu, customizarea Tn cazul unui site consta Tn posibilitatea ca acesta sa se modifice automat Tn functie de comportamentui anterior al utilizatorului {personalizare) sau ofera posibilitatea utilizatorului ca acesta s3-l adapteze la preferintele sale {customizare) [28]. Clientii care alimenteaza singuri autoturismul Tntr-o benzinarie sau Ti prepara singuri salata la un restaurant reprezinta cateva exemple prin care este reflectata implicarea masiva a clientului Tn furnizarea sen/iciului. Cu toate acestea, creterea nivelului de implicare a clientului Tn prestarea serviciului este asociata cu pierderea controlului asupra calitatii de catre furnizor, accentuarea risipei ce va conduce la o cretere a costurilor de exploatare i la perceptia clientilor ca firma Tncearca sa se distanteze de ei. O masura Tmpotriva perceptiei grefite a clientului ca firma dorete sa se Tndeparteze de el prin implicarea sa Tn procesul de prestare a serviciului consta Tn informarea tuturor clientilor ca ei pot obtine beneficii substantiate daca devin co-producatori la furnizarea sen/iciului. In cazul promovarii unui serviciu nou, clientii pot fi stimulati sa-l Tncerce prin acordarea de stimulente. De exemplu, o banca a lansat serviciul de distribuire a numerarului prin instalarea de ATM-uri. Pentru a stimula utilizarea acestor eclnipamente, banca a solicitat programarea ATM-urilor ca Tn mod aleator sa distribuie clientilor mai mult numerar dec^t acetia solicitau din conturile lor. In felul acesta, clientii deveneau con^tienti de prezenta unui ATM Tn zona i cei mai Tn varsta, care Tn mod traditional sunt mai conservatori, erau Tncurajati sa apeleze la aceasta tehnologie. Curand dupa ce aceasta promovare a fost initiata, multi studenti au Tnceput sa retraga ?i sa depuna sume Tn numerar Tn mod repetat pentru a crete ansele de a castiga mai multi bani. S-a Tntamplat ca o persoana mai Tn varsta sa primeasca Tn plus de la un ATM suma de 500 de dolari americani, iar aceasta, crezand ca aparatui s-a defectat, a mers la banca sa returneze banii. Personalul bancii a Tncercat de mai multe ori sa o convinga ca banii sunt ai ei i au fost retrai din automat Tn mod corect ca un stimulent pentru folosirea acestui serviciu.

:[

Managementitl capacitdtii sistemului prestator

fi a cererii de sej-vicii

97

Un aspect important pentru 0 firma de servicii care miocuie^te m mare parte personalul sau cu tehnologie consta in eliminarea posibilitatii formarii unei reiatii personale intre client i prestator. IVluIti clienti prefera sa aiba o relatie personala cu prestatorii, mai ales Tn cazul serviciilor bancare. Rela^iile de prietenie i incredere m banc dezvoltate Tn timp nu pot fi miocuite de echipamente sau tehnologie. In plus, multi clienti utilizeaza ATM-urile pentru retragerea de numerar, dar ei refuza sa constituie depozite bancare foiosind aceasta tehnologie.

4.4.2 Tactici folosite pentru managementui clientilor care atepta sa fie serviU
In cazul serviciilor, productia i consumul se realizeaza simultan, iar cererea i oferta de multe ori nu se echilibreaza. Adesea cererea depaete capacitatea de prestare a serviciului generSnd cozi Tn care clientii afteapta sa fie serviti. Clientii cand ateapta sunt nemultumiti, iar managementui firmei de servicii trebuie sa identifice metodele prin care aceastS insatisfactie poate fi minimizata. Gestionarea eficace a ateptarii clientilor este esen^iala pentru firma datorita importantei primelor impresii pe care clientii le percep cu privire la sen/iciui dorit. Prima impresie dureaza mai mult i poate afecta semnificativ evaluarile clientului, indiferent cat de bun a fost sen/iciul dupa prestarea sa. De exemplu, cand un pacient ateapta la stomatolog p^na la ora 17, avand 0 programare la ora 14, aceasta ateptare poate diminua sau elimina complet percep^a initiala foarte buna despre personalul clinicii i modui Tn care acesta se comporta cu pacien^ii. Diferite studii Tntreprinse au indicat faptui ca mul^i clienti nu pot cu precizie estima intervalul de timp Tn care ei au ateptat ca sa fie serviti. De multe ori, ei au apreciat ca au ateptat mai mult dec^t au stat efectiv. Aceasta distorsiune Tn perceptia timpului Tn care au ateptat sa beneficieze de serviciul dorit, se bazeaza pe actiunea mai multor factori ca oboseala, graba clientului, temperamentul acestuia etc. In practica circula 0 anecdota despre un hotel unde clientii se plangeau de timpul foarte mare pe care trebuiau sa-l petreaca ateptand liftul. Managementui hotelului nu a putut sa creasca imediat capacitatea de transport a liftului, dar a decis instalarea mai multor oglinzi langa ua liftului. RezultatuI a fost 0 scadere semnificativa a numarului de reclamatii, Tn ciuda faptului ca timpul de ateptare nu s-a modificat. Concluzia este evidenta, atunci cand clientii au de facut ceva ei sunt mai pu^in preocupati de trecerea timpului sau devin mai toleranti cu timpul pierdut la coada. Firmele de servicii au elaborat strategii pentru a diminua efectele negative ale ateptarilor clientilor lor. La baza acestor strategii de operare se afia opt principii importante [19]. Ocuparea clientului In perioada de ateptare poate diminua perceptia timpului pierdut la coada. Un client aflat la coada daca nu face nimic simte ca timpul trece foarte greu. Firmele de servicii de succes au sesizat acest aspect i cauta prin diferite forme sa ocupe timpul Tn care clientii afteapta sa fie serviti. De exemplu, cabinetele medicale ofera Tn sala de ateptare diverse materiale de citit. La fel procedeaza i firmele de telecomunicatii care au creat sisteme tehnice care ofera clientilor ce apeleaza 0 companie un fundal muzical pentru ca timpul sa fie perceput ca trece mai repede, atunci cand linia este ocupata ?i trebuie sa atepte. Uneori, aceasta solutie conduce la 0 oarecare rezistenta i frustrare a clientilor

98

Mana^ementul serviciilor '<5

care nu au rabdare i in loc sa comunice cu persoana dorita, ei trebuie sa asculte muzica. Unele band au instalat monitoare video Tn spatiiie de servire de la ghiee pentru a face ca persoanele care ateapta sa perceapa ca timpul trece mai repede. La fel au procedat i marile magazine prin montarea unor monitoare video ce prezinta filmulete, reclame, informatii sau tiri la casele de marcat pentru a distrage atentia clientilor de la faptui ca trebuie sa atepte la coada. Prin menpnerea clienplor in afara procesului de servire se pare ca timpul trece mai greu decat in cazul fn care ei s-ar afia In proces - perioada de ateptare dupa furnizarea serviciului pare sa fie cea mai iunga dintre toate. Perioada de ateptare mainte ca serviciul sa fie furnizat pare mai Iunga pentru clienti, decat asteptarea in timpul prestarii serviciului. De exemplu, medicii invita pacientii care atepta m salile de examinare pentru a le induce sentimentul ca prestarea serviciului a Tnceput. Practic, medicul a schimbat doar sala unde pacientui trebuie sa atepte. Fraze de tipul ma voi ocupa de dvs. imediat" marcheaza prezenta dientului m sistem i li transmite mesajul ca serviciul a Tnceput sa fie prestat. Nu trebuie omis faptui ca ateptarea dupa ce serviciul a fost prestat este perceputa ca fiind cea mai Iunga dintre toate. In multe situatii, dupa furnizarea serviciului clientii ateapta pentru facturare i efectuarea platilor, de exemplu, in cazul reparatiilor de la un sen/ice auto. Anxietatea face ca ateptarea sa para mai Iunga. Toata lumea tie ca atunci cand te grabeti la semafor timpul Tn care acesta trece de la rou la verde pare mult mai lung decat Tntr-o situatie normala. Aceasta distorsiune Tn perceperea timpului se datoreaza nerabdarii sau anxieta^ii. Incertitudinea duratei ateptarii i a timpului de servire reprezinta o alta sursa de anxietate. Cu ct un client este mai putin familiarizat cu un supermarket cu att mai mult el va supraestima timpul petrecut la cumparaturi. Firmele de servicii pot gestiona aceasta problema prin identificarea factorilor care produc anxietate i Tndepartarea acestora. De multe ori, informarea corecta i la timp a consumatorilor este cea mai eficienta solu|ie pentru diminuarea sau elimlnarea anxieta^ii. De exemplu, informarea pasagerilor ca avionul va ajunge cu Tntarziere la destinatie, dar zborurile de legatura sunt reprogramate pentru ca ei sa nu le piarda va avea un efect linititor. Incertitudinea perioadei de ateptare face ca timpul sa treaca mai greu decat fn cazul fn care perioada de ateptare este cunoscuta. Un pacient care ateapta la un cabinet medical i a ajuns mai devreme fata de era la care a fost programat percepe ca timpul trece mult mai repede, decat Tn cazul Tn care ora la care a fost programat a trecut ?i el atepta sa fie chemat de medic, dar nu tie cand. Se pare ca restaurantele au Tnvatat ceva din incertitudinea perioadei de ateptare i au luat masuri astfel Tncat rezervarile sa fie reale, iar ateptarile generate clientilor sa poata fi onorate la timp. Ateptarile fara explicapi par mai lungi decat cele pentru care sunt furnizate justificari. Este Tn natura umana dorinta de a obtine explicatii pentru toate situatiile Tn care o persoana se gasete. Clientii doresc sa afle de ce trebuie sa atepte. Cu cat sunt furnizate mai devreme aceste explicatii cu atat ei vor Tntelege mai bine situatia, iar timpul va parea ca trece mai repede. Datorita inseparabilitatii serviciilor dientii uneori au dificultati Tn a Tntelege de ce prestatorii de servicii nu sunt toti implicati Tn servirea lor. De exemplu, Tntr-o banca la un moment dat o parte din operatorii bancari nu mai servesc clientii la

i''

Managementitl

capacitdtii sistemului prestator

fi a cererii de sej-vicii

99

ghieu, ci mdeplinesc anumite sarcini operationale legate de functionarea sistemului bancar. Totui, mtrucat toti operatorii din bancS sunt vizibili pentru clienti, de multe ori ace?tia se Tntreaba de ce nu li servesc i se ocupa de altceva. Managementul poate incerca minimizarea efectului acestei probleme Tn doua moduri. Primul, managementul ia m considerare educarea consumatorilor cu privire la sarcinile personalului prestator ce se extind dincolo de interactiunile directe cu acetia. Al doilea mod consta in realizarea unor facilitati fizice Tn care operatorii din banca nu mai sunt vazuti de catre clienti atunci cand Tndeplinesc sarcinile care nu necesita interactiunea cu acetia. De exemplu, montarea unor panouri sau amplasarea mobilierului din birou pot obtura zona de operare a prestatorilor. Ateptarile incorecte par sa fie mai lungi decat cele justificate sau corecte. Modalitatea Tn care clientii atepta sa fie servi^i i disciplina acestora la coada pot genera nemul^umiri i perceptii diferite cu privire la trecerea timpului. De exemplu, organizarea ateptarii furnizarii serviciului pe mai multe cozi sau fire de ateptare Tn condi^ile Tn care unele cozi merg mai repede, iar celelalte mai Tncet poate genera nemultumiri pentru clientii care ateapta i observa ca unii care au venit mai tarziu sunt serviti Tnaintea lor. Din acest motiv se prefera organizarea cozilor de ateptare pe un singur fir. Pe de alta parte, intrarea Tn fata a unor clienti care au venit Tn urma celor de la coada i servirea lor este o problema de corectitudine sau de disciplina cu consecinte importante asupra perceptiei timpului petrecut de acetia Tn ateptarea furnizarii serviciului. Cu cat serviciul dorit este mai valoros cu atat clienpi sunt dispui sa atepte mai mult ca sa fie servip. Timpul Tn care un client este dispus sa atepte este 0 problema situa^onala. Cand serviciul este considerat valoros i exista purine alternative competitive, clientii sunt dispui sa atepte mai mult fata de situatia normala. Perceperea valorii serviciului tinde sa creasca odata cu titlul i statutui prestatorului. De exemplu, studen^ii sunt dispui sa atepte mai mult un profesor care Tntarzie decat pe asistentui acestuia. De asemenea, clientii la un restaurant de clasa sunt dispu?i sa atepte mai mult decat la un fast-food. Cand un client este singur i ateapta furnizarea unui serviciu el percepe timpul ca trecand mai greu decat atunci cand sunt mai mulp. Cand clientii ateapta Tn grup se produc evenimente care le distrag atentia i le ocupa timpul Tntr-un mod mai placut. Ei percep ca timpul petrecut la coada trece mai repede. Prin urmare, Tncurajarea clientilor aflati la coada sa interactioneze reprezinta o soluble de a face ca timpul sa treaca mai repede. Socializarea afecteaza pozitiv perceptia timpului Tn care clientii ateapta.

4.4.3 Managementul clientilor care nu coopereaza cu furnizorii de servicii

Intrucat serviciile constituie o experienta comuna pentru multi clienti, o problema importanta este gestionarea diferitelor segmente de piata cu diferite nevoi, folosind un singur sistem prestator. Clientii nu sunt Tntotdeauna foarte disciplinati, comportamentele lor nedorite Ti pot afecta pe ceilalti, inclusiv pe cei care le furnizeaza servicii. Au fost identificate cinci profiluri de consumatori ale caror comportamente nu sunt dorite de catre prestatorii de servicii i anume [76]:

100

Mana^ementul serviciilor '<5

Clientii aroganp. Acest tip de comportament se caracterizeaza prin faptui ca un client T|i pozitioneaza nevoiie sale deasupra intereselor celorialti client! i furnizori de servicii. Aceti clienti considera ca firma de servicii exista pentru a le satisface Tn mod prioritar nevoiie, atunci cand ei doresc. De multe ori ei considera ca personalul prestator nu este capabil sa le satisfaca cerintele i mcearca sa arate ca ei au abilitatea necesar^ pentru a rezolva problema mai bine. Clientii obraznici. Aceti clienti se manifesta zgomotos i se adreseaza Tntrun mod nepoliticos personalului prestator, precum i celorialti clienti care ateapta sa fie servi^i. Gestionarea acestor clienti se poate realiza in mai multe moduri. O varianta consta Tn a ignora limbajul violent al acestora, identificand problema care se afia la baza acestui comportament i gasind solutii pentru rezolvarea ei. O alta metoda, numita acord selectiv, consta Tn ascultarea nemultumirilor clien^ilor violent! i selectarea unor probleme minore fata de care se exprima acordul ca sunt ascultati i se tine cont de parerile lor. Clientii isterici. Aceti clienti tipa pentru a exprima nemultumirile lor. De multe ori comunicarea cu ei este dificila datoritS lipsei elementelor de rationalitate. Gestionarea acestor clienti este asemanatoare cu situatia anterioara a ciientilor obraznici. Clientii cu comportamente dictatoriale. Aceti clienti manifesta superioritate fata de tot personalul firmei de servicii. Ei dau instructiuni prestatorilor i se comporta ca nite efi urmarind modul Tn care sunt serviti i cum le sunt onorate cerintele. Clienpi speculatori. Aceti clienti folosesc diferite iretlicuri pentru a ob^ine servicii fara sa le plateasca. Majoritatea clienWIor sunt oneti i platesc pentru serviciile achizitionate, dar exista o mica categorie dintre acetia care Tncearca sa Tnele prestatorii fara sa plateasca serviciile furnizate. Aceasta categorie de clienti este exceptia i nu regula.

Probleme propuse
1. Ce probleme organizational pot sa apara daca un furnizor de servicii utilizeaza personal cu program redus. 2. Compania TAROM opereaza cate un zbor zilnic pe ruta BucuretiAmsterdam. Datele Tnregistrate de firma Tn ultimele 25 de zile, numarul celor care nu s-au prezentat la aeroport conform rezervarii i frecventele acestor evenimente sunt prezentate Tn tabelul urmator: Neprezentari Frecventa 0 7 1 6 2 5 3 4 4 3 5 2

Folosind analiza marginala P(r < x) Cu/(Cu+Co), sa se determine pierderea maxima Co, daca venitui unitar este Cu = 32 euro. 3. DepartamentuI de rela^ii cu clientii al unei firme de telefonie mobila are nevoie zilnic de operatori care sa lucreze Tn schimburi conform tabelului urmator: Zi Operatori Duminlca 3 Luni 7 Marti 7 Miercuri 6 Joi 6 Vineri 4 Sambata 3

Elaborati un program de lucru saptamanal cu doua zile libere consecutive pentru fiecare operator.

MANAGEMENTUL MEDIULUI FIZIC AL FIRMELOR DE SERVICII

Obiectivul capitoluiui > Intelegerea importantei evidentelor fizice pentru proiectarea facilitaplor i exploatarea acestora din perspectiva dienplori a angajatilor unei firme de servicii La finaiul acestui capitol trebuie sa fie cunoscute urmatoarele: > Rolul strategic a! mediului fizic sau a! evidentelor fizice In cazul firmelor prestatoare de servicii > Intelegerea componentelor principale ale modeluluiservicescape" > Identificarea principalelor repere pentru proiectarea faciiitaplor de prestare a serviciilor din perspectiva relapilor utilizator-mediu ManagementuI mediului fizic sau al evidentelor fizice Tn cazul firmelor furnizoare de servicii include toate elementele tangibile, Incepand cu facilitatile fizice ale firmei, brourile 1 cartile de vizit^, pSna la angajati. Evidenta fizica a firmei afecteaza experienta traita de clienti pe toata perioada furnizarii serviciului. In plus, evidenta fizica a serviciului este esentiala pentru a-l diferen^ia m piata. Existenta unor diferente subtile Tn proiectarea facilitatilor poate aduce avantaje competitive importan'te pentru firma prestatoare. De exemplu, majoritatea benzinariilor au fost proiectate pentru a putea fi construite foarte repede i uor de identificat de catre consumatori. In cazul majoritatii bancilor comerciale, stilul traditional se pastreaza, dar cateva dintre acestea mai inovative au proiectat si construit sucursale bancare care se aseamana mai mult cu magazinele cu amanuntul decat cu stilul clasic al unei band. Sucursalele sunt dotate cu mobilier modern, echipamente multimedia i scaune confortabile pentru clienti 1 angajati, inclusiv cu automate pentru cafea sau apa potabila. Unul din rolurile importante al evidentei fizice consta In diferentierea ofertei unei firme fata de concurenta. Un exemplu interesant din domeniul transporturilor aeriene este dat de compania europeana Airbus. Aceasta a cautat sa-i diferentieze avioanele sale de cele ale companiei americane Boeing. In 2005, Airbus a lansat pe piata modelul de avion Airbus A380 ca^o mcercare directa de a create capacitatea de transport a unui avion de linie. In schimb, Boeing i-a concentrat eforturile asupra proiectarii i construirii de avioane de dimensiuni mai mici cu 0 autonomie de zbor foarte mare. Noul model Airbus A380 cantarete 308 tone, poate transporta 840 de persoane pe cele doua punti ale sale sau, daca exista solicitari, spatiul interior se poate reconfigura. Interiorul avionului cuprinde magazine, un cazinou i un restaurant pe prima punte, iar deasupra pot fi transportati pasagerii. Compania constructoare considera ca pot fi reduse costurile pe pasager cu mai mult de 20% i acest aparat este ideal pentru zborurile de linie dintre marile aeroporturi de pe glob.

102

Managementiil

serviciilor

Orientarea in teren este comportamentui unui consumator necesar acestuia ca sa ajunga sa solicits serviciul dorit. De exemplu, la intrarea mtr-o clinica medicala pacienfii preiau controlul situatiei atunci cand ei pot utiliza indica^iile spatiale, impreuna cu experienta lor anterioara pentm a identifica unde se afia, Tn ce directie se deplaseaza i unde trebuie sa ajunga. Anxietatea i sentimentui de neajutorare pot apare daca indicatiile spatiale nu sunt prezente sau experienta anterioara nu poate fi utilizata pentru a evita dezorientarea. Se tie ca dezorientarea clien^ilor in cazul serviciilor poate fi redusa, daca proiectarea facilitatilor de prestare se realizeaza tinnd cont de experienta lor anterioara, lizibilitatea indicatiilor i posibilitatea de a oferi un sprijin eficient pentru orientare. Nu trebuie sa uitam cSt de greu ne orientam mtr-un aeroport international sau mtr-o gara de mari dimensiuni, cum ar fi aeroportui Narita din Tokyo sau Heathrow din Londra. Prin franizarea serviciilor s-a putut Tndeparta Tn mod eficace anxietatea generata de dezorientare, iar clien^ii tiu exact ce trebuie sa faca i la ce sa se atepte. De exemplu, lan^ul hotelier Holiday Inn a preluat acest concept i l-a dezvoltat mai departe informand clientii ca nu se vor confrunta cu elemente surpriza Tn nicio locatie a sa, deoarece firma a capitalizat nevoia de intimitate sau familiaritate pentru a-i atrage cu serviciile sale Tn mod repetat. De asemenea, orientarea clientilor trebuie sa fie luata Tn considerare Tnca din etapa de proiectare a facilitatilor, deoarece prin aceasta clientii au posibilitatea T?i faca o impresie despre sistemele de prestare a serviciilor atat din interior cat i din exterior. De exemplu, bancile ?i hotelurile adesea folosesc un atrium la intrare care permite o vizualizare mai buna a spatiului de primire i ofera o imagine de ansamblu dintr-o privire. Folosirea mai multor culori pentru a reprezenta rutele de metrou Tmpreuna cu sagetile de aceeai culoare pentru a indica conexiunile posibile, inclusiv vopsirea garniturilor de tren Tn culori diferite Tn functie de ruta pe care acestea sunt folosite reprezinta o solu^ie excelenta de a ajuta clientii sa se orienteze. Un exemplu interesant Tl reprezinta metroul din Viena care are garniturile vopsite Tn culori specifice rutelor pe care sunt utilizate.

5.1 Rolul strategic al evidentelor fizice

Datorita intangibilitatii serviciilor, calitatea lor este greu de estimat Tn mod obiectiv de catre consumatori. Prin urmare, consumatorii se bazeaza pe evidentele tangibile care Tnsotesc serviciul pentru a-i fundamenta evaluarile. Evidentele fizice se refera la exteriorul i interiorul facilitatii precum i la celelalte elemente de tangibilitate existente Tntr-o firma de servicii. In privinta exteriorului facilitapi pot fi identificate mai multe elemente de tangibilitate ca designul cladirilor, simbolurile, stilul arhitectural, spatiul de parcare i mediul natural ce Tnconjoara unitatea de prestare a serviciului. Interiorul facilitapi cuprinde elemente ca sistemele de iluminare i de condi^ionare a aerului, design, echipamentele folosite pentru furnizarea serviciului i modul Tn care acestea sunt amplasate, calitatea aerului i temperatura din interior. Pe langa acestea mai exista i alte elemente de tangibilitate care fac parte din evidenta fizica a firmei, de exemplu, cartile de vizita, facturile, rapoartele, aspectul angajatilor, uniformele pe care acetia le poarta sau brourile despre companie [76].

Managementul

mediului fizic al firmelor

de set-vicii

103

Evidenta fizica a unei firme are un rol major Tn informarea consumatorilor cu privire la calitatea serviciilor i contribuie la creterea valorii adaugate a acestora. Practic, elementele de tangibilitate specifice evidentelor fizice Tmbunatatesc perceptiile consumatorilor despre servicii contribuie atat la reducerea riscului perceput cu achizitionarea cat i a disonantei cognitive dupa achizitionare. AspectuI exterior al firmei prestatoare de servicii, elementele interioare i celelalte tangibilita|i contribuie la formarea primei impresii cu privire la calitatea i genu! de servicii pe care firma le ofera. De exemplu, de multe ori restaurantele chinezeti folosesc un design arhitectural specific prin care comunica consumatorilor oferta culinara la care acetia sa se astepte. Prin urmare, evidenta fizica faciliteaza formarea ateptarilor pe care clien^ii trebuie sa le aiba fata de servlciile oferite. O alta utilizare a evidentelor fizice consta m configurarea fluxurilor de activitati prin care serviciul este prestat Evidenta fizica ofera informa^ii clientilor despre modul in care serviciul va fi prestat. De exemplu, elementele fizice ca barierele sau culorile pot directiona consumatorii catre locul unde sa atepte ca sa fie serviti. Socializarea organizaponala este procesul prin care o persoana se adapteaza la valorile, normele i modelele comportamentale cerute de organizatie. Evidentele fizice ale unei firme faciliteaza procesul de socializare prin transmiterea de informatii referitoare la rolurile, comportamentele i relatiile dintre angajati f i cele dintre angajati i clienti. Scopul procesului de socializare consta Tn proiectia unei imagini pozitive i consistente a furnizorului de servicii pentru consumatori [68]. Evidenta fizica materializat Tn purtarea de uniforme faciliteaza socializarea angajatilor din perspectiva acceptarii obiectivelor organizationale i poate influenta perceptiile clientilor. Utilizarea uniformelor de cStre angajati poate genera mai multe consecinte directe. Ajuta la identificarea personalului firmei. Prezinta un simbol fizic ce incorporeaza ideile i atributele grupului. Indica 0 structura de grup coerenta. Faciliteaza perceperea de catre clienti a performantei firmei prestatoare. Reprezinta un simbol tangibil al schimbarii statutului angajatilor, de exemplu, purtarea uniformelor militare. Managementul eficace al evidentelor fizice poate fi o sursa de diferen^iere Tn piata pentru o firma furnizoare de servicii, De exemplu, Tnfatiarea personalului prestator i a facilitatilor poate avea un impact asupra modului Tn care consumatorii percep modul Tn care firma va furniza serviciul dorit. Numeroase studii au aratat ca angajatii bine Tmbracati sunt perceputi ca fiind mai inteligenti decat ceilaiti, mai placuti la vedere ?i mai productivi. Modernizarea facilita|ilor firmei va Tmbunata^ii imaginea perceputa de consumatori i aceasta poate conduce la atragerea unui numar mai mare de clienti.

5.2 Modelul servicescape"

ConceptuI sen/icescape" se refera la utilizarea evidentelor fizice pentru proiectarea mediului de furnlzare a serviciului. Datorita inseparabilitatii, modelul reflecta ca mediul fizic al firmei prestatoare va afecta atat angajatii cat i consumatorii i trebuie proiectat astfel Tnct sa fie congruent cu sen/iciul furnizat.

104

Managementul serviciilor

Mediul fizic poate sugera o varietate de roluri strategice in sustinerea conceptului de serviciu. Primul se refera la faptui ca servicescape"-ul transmits o metafora vizuala pentru oferta unei firme furnizoare de servicii. Al doilea rol consta Tn facilitarea furnizarii serviciului, fie prin sprijinirea ciientilor i angajatilor Tn mdeplinirea activitatilor aferente, sau invers, prin ai Tmpiedica sa realizeze aceste sarcini. De exemplu, modul de organizare i calitatea ecliipamentelor folosite pentru prestarea serviciului pot facilita aceste activita^i sau nu. Al treilea rol vizeaza Tncurajarea interactiunii sociale dintre clienti. De exemplu, organizarea salii de ateptare prin gruparea scaunelor Tn jurul meselor Tncurajeaza interactiunea socials i face ca timpul s treaca mtr-un mod placut. O tipologie a mediilor fizice este prezentata Tn figura 5.1 i este organizata Tn functie de cine participa la furnizarea serviciului i gradul de complexitate al servicescape"- ului [18].
Cine utilizeaza facilitatea de servire Complexitatea mediului fizic (servicescape)

Mare Autoservire - numai clien^ii Patinoar Teren minigolf

Redusd ATM-uri Sisteme de comer; electronic Stade autobuz Moteluri

Servicii interpersonale sunt implicafi atat clientii cat i angajatii firmei Servicii care necesita existenta unei anumite distante intre prestatori ^i clienfi - numai angaja^

Teraiinale aeroport Hotel de lux

Servicii profesionale

Telemarketing Suport tehnic online pentru client

Figura 5.1 Tipologia mediilor fizice specifice firmelor furnizoare de servicii In cazul mediilor de afaceri cu autoservire prezenta fizica a ciientilor este dominanta, de exemplu, serviciile furnizate de ATM-uri, terenurile de minigolf \ spalatoriile de maini cu autoservire. In cazul absentei angajatilor din zona de vizibilitate, mediul fizic joaca un rol central Tn ghidarea comportamentului ciientilor prin utilizarea indicatilor i a semnelor de orientare, precum i proiectarea intuitiva a interfetelor cum este cazul site-urilor Web. Prin urmare, mediul fizic pentru acest tip de serviciu trebuie proiectat si realizat astfel Tncat sa amplifice atrac^ia i satisfactia ciientilor. Serviciile care impun o anumita distanta Tntre prestator i client se caracterizeaza printr-o prezenta fizica discreta a angajatilor Tn timp ce Tn cazul autoservirii clientii sunt implicati direct Tn procesul de furnizare a serviciului. In consecinta, proiectarea facilitatii trebuie sa stimuleze eforturile angajatilor astfel Tnc^t motivarea, productivitatea i satisfactia lor sa creasca. Prin urmare, satisfactia, motivarea angajatilor i eficienta opera^ionala a firmei sunt obiective necesare Tn procesul de proiectare a^ mediului fizic atunci cand clientii nu participa direct la furnizarea serviciului. In plus, Tn cazul serviciilor profesionale, ca cele medicale sau de avocatura, trebuie tinut cont de competenta i autoritatea prestatorllor.

Managementul

mediului fizic al firmelor

de set-vicii

105

Intre aceste extreme exista mai multe servicii ca cele hoteliere, transport aerian, bancare etc. care ofera sen/icii interpersonale. In acest caz spatiul fizic al firmei este folosit in comun de catre angajati i clienti. Serviciile interpersonale sunt cele mai provocatoare, deoarece interactiunea sociala dintre angajati i clien|i trebuie sa fie favorizata de mediul fizic al firmei prestatoare. De exemplu, mediul fizic al unui pare de distractii trebuie sa creeze o atmosfera fantastica pentru clienti i m parte pentru angajati. Prin urmare, mediul fizic al serviciilor interpersonale trebuie sa fie dezvoltat ca sa raspunda nevoilor ambelor parti implicate i sa faciliteze interactiunea sociala dintre i Tntre clienti i angajati [20]. Modelul ..servicescape" descris Tn figura 5.2 mcepe prin prezentarea principalelor dimensiuni ale mediului fizic care pot fi controlate de managementul firmei cu scopul de a intensifica actiunile angajatilor i ale clientilor sai. In acest caz, trebuie facuta precizarea ca oamenii raspund la stimulii din mediului Tnconjurator Tn mod liolistic, adica, la efectui total agregat al tuturor sim^urilor ce definesc perceperea servicescape"-ului. Practic, exista trei dimensiuni ale mediului fizic de care firmele furnizoare de servicii trebuie sa tina cont: ambientui, spatiul sau functia, simbolurile i artefactele [28]. Un mediu fizic bine gandit va Tncuraja o abordare comportamentala atat pentru angajati, cum este angajarea i dorinta acestora de a rSmane Tn cadrul firmei, cat i pentru clienti Tn vederea creterii disponibilitatii acestora pentru explorare, cheltuirea banilori achizi^ionarea repetata a serviciului dorit. Conditiile care definesc ambientui reflecta atmosfera distincta Tn care serviciul este furnizat i cuprinde elemente ca iluminarea, calitatea aerului, zgomotui i muzica. Amplasarea spaf/a/a i functionalitatea eciiipamentelor i a mobilierului, inclusiv relatiile dintre acestea, creeaza o anumita perspective vizuala i func^ionala pentru furnizarea serviciului. Acest peisaj poate comunica ordinea i eficienta sau haosul i incertitudinea, atat angajatilor cat i clientilor. In cazul activitatiior de autoservire functionalitatea sau uurinta Tn utilizarea echipamentelor este esentiala pentru ca clientii sa realizeze activita'tile specifice prestarii serviciului ce le revin fara a fi ajutati. De exemplu, Tntr-un fast-food" meniurile sunt afiate deasupra caselor de marcat, automatele de bauturi sunt pozitionate Tntre casele de marcat i mesele din local, iar courile pentru debarasare sunt aezate langa ieire. Semnele, simbolurile i artefactele transmit semnale explicite sau implicite prin care sunt comunicate normele i comportamentele acceptate sau dorite. Semne explicite ca aici nu se fumeaza" comunica reguli de comportament, iar mesajul co pentru gunoi" Tncurajeaza actele responsabile. Calitatea podelii i a mobilierul pot crea o impresie generala estetica pentru vizitatori i un loc de munca placut pentru angajati. Furnizorii de servicii profesionale pot sa foloseasca decorarea interioara a spatiilor de servire pentru a comunica clientilor ca angajatii firmei sunt competenti i actioneaza pentru Tmbunatatirea imaginii firmei. In cazul spatiilor folosite de profesori Tntr-o facultate, amplasarea birourilor, calculatoarelor, a posterelor sau picturilor pe pereti i starea de curatenie din interior influen^eaza perceptia studentilor cu privire la persoana care ocupa acel birou [9]. Raspunsurile interne ale clientilor sau angajatilor fata de servicescape" se concretizeaza fie Tntr-un comportament activ de abordare directa fie Tntr-unul de evitare. Raspunsul intern poate fi modificat de atributele personale, ca experien^ anterioara, sau dimensiunile psil^ologice care sunt cognitive, emotionale i fizio-

106

Managementul serviciilor

logice, de exemplu, disconfortul unei lumini slabe. Servicescape"-ul este proiectat pentru a invoca interactiunea sociala dintre i Tntre ciienti i angajati [42].
Ditnensiunile mediuluifizic

Conditii privind ambientul

TemperaturS Zgomot Calitatea aerului Muzica Mirosuri etc.

Spadu/functie
Organizare Echipamente Mobilier etc.

Simboluri $i artefacte
Artefacte Stiluri de decorare Simboluri etc.

Perceperea

mediuluifizic

(servicescape)

Mediul holistic

Cognitiv
Convingeri Clasificarea simbolica Semnificatia simbolurilor

Emo^onal
Atitudini Dispozi^ie/stare de spirit

Fiziologic
Durere Confort Micare Potrivire Fizica Moderatori psUiologici

Raspunsurile angajatilor

Raspunsurile clientilor 1

I
Abordare
Afiliere Explorare Angajare Realizarea planului Contcmplare

RSspunsuri interne

Interactiuni
sociale (Dintre i intre clien{i ji angajati)

Abordare
Afiliere Realizarea obiectivelor planificatc Buget disponibil Ateptare/expiorare Revenire

Comportament

Evitare
(este opusa abordarii)

Evitare
(este opusa abordiirii)

Figura 5.2 Modelul ..servicescape" Sursa; prelucrare dupa Mary J. Bitner, Servicescape: The Impact of Physical Surroundings on Customers and Employees", Journal of Marketing vol. 60, nr. 2,1992 Mediul holistic este imaginea firmei perceputa de consumatori 1 angajati pe baza dimensiuniior mediului fizic. Perceperea servicescape"-ului este greu de definit m mod precis, deoarece ea variaza de la o persoanS la alta. In esenta, servicescape"-ul perceput este o compozi^ie de imagini mentale specifice facilitatiior fizice ale firmei furnizoare de servicii.

Managementul

mediului fizic al firmelor

de set-vicii

116

ManagementuI perceptiei mediului fizic al unei firme furnizoare de servicii ajuta la stabilirea unei pozitii strategice care diferentiaza firma de competitorii sai i, m final, aceasta poate influenta procesul de decizie al clientilcr atunci cand ace?tia aleg Tntre mai multe variante. Astfel, clien^ii care sunt sensibili m deciziile lor fata de pret vor evita sa achizitioneze servicii de la firmele care apar prea de fite", deoarece ei considera ca preturile practicate de acestea sunt prea mari i nu se justifica. Aceti consumatori sunt atrai de mediile fizice simple, de calitate ce se detaeaza de restui prin curatenie i modernism. In schimb, clientii care sunt mai putin sensibili fata de pret vor determina managementul firmei sa proiecteze mediul fizic i sa-l realizeze folosind materiale de calitate i mobilier elegant care va stimula clientii sa achizitioneze m mod repetat serviciile dorite. Raspunsurile cognitive sunt procese de gandire ale indivizilor concretizate Tn convingeri, clasificari i semnificatii simbolice. In formarea convingerilor, mediul firmei actioneaza printr-o forma de comunicare non-verbala i poate influenta formarea convingerilor unui consumator cu privire la abilitatea furnizorului de a presta serviciul. De exemplu, daca un student nu poate sa urmareasca un curs, el poate atribui aceasta dificultate inabilitS^ii profesorului de a preda cursul sau pregatirii sale precare. Daca biroul profesorului se afla Tntr-o mare dezordine studentii vor putea asocia aceasta situatie cu calitatea slaba a serviciului prestat de acesta. Clasificarea este al doilea tip de raspuns cognitiv. Procesul de clasificare ajuta la formarea ateptarilor consumatorilor. De exemplu, Tntre hotelurile de cinci stele i cele de doua stele diferenta dintre serviciile furnizate este majora. Consumatorii evalueaza evidentele fizice i mcadreaza Tn mod rapid furnizorul serviciului Tntr-o categorie cunoscuta. Consumatorii deduc semnificatia simbolica din utilizarea evidence! fizice a firmei. De exemplu, daca Tntr-un laborator de cercetari tiinpce sunt postate pe pereti diplomele sau portretele celor mai buni cercetatori i oameni de tiinta, Tnseamna ca mediul fizic sugereaza ca performanta | i rezultatele sunt esentiale, iar serviciile de cercetare sunt de foarte buna calitate. Practic, semnificatia simbolica a utilizSrii evidentei fizice ajuta la diferentierea i pozitionarea serviciului pe piata. Raspunsurile emoponale nu implica desfaurarea unor procese rationale ci ele se produc Tntr-un mod simplu, adesea inexplicabil i brusc. In mod evident, obiectivul managementului evidentelor fizice consta Tn stimularea emotiilor pozitive i crearea unei atmosfere Tn care angajatii presteaza servicii cu multa daruire, iar clientii sunt dispui sa cheltuiasca timp i bani pentru a ob^ine aceste servicii. Interacpunile sociale, datorita caracteristicii de inseparabilitate specifica serviciilor interpersonale, se refera la faptui ca mediul fizic al unei firme de servicii trebuie sa stimuleze interactiunile dintre angajati i clien^i sau Tntre clienti i Tntre angajati. Variabilele mediului, cum ar fi vecinatatea fizica, modul de aranjare a scaunelor, m^rimea facilitatii i flexibilitatea Tn schimbarea configuratiei, definesc posibilitatile i limitele nivelului de interactiune sociala. De exemplu, exists anumite restaurante japoneze care combina grupurile de clienti la mese Tn mod aleator, iar un responsabil al restaurantului interac^ioneaza Tn mod activ cu clientii Tncurajand astfel interactiunea sociala dintre ei [27],

108

Mana^ementul serviciilor '<5

5.3 Tactici specifice pentru crearea unei atmosfere placute in firma

Firmele furnizoare de servicii trebuie sa tina cont de impactui fizic i psihologic al atmosferei create asupra clien^ilor, angajatilor i opera^iunilor lor. Atmosfera creata trebuie sa fie placuta pentru un numar cat mai mare de consumatori. Prin urmare, firmele dezvolta facilita^ile luand Tn considerare modul in care consumatorii percep senzorial mediul fizic, cum Ti interpreteaza i cum reactioneaza la diferi^i stimuli. Atracpa vizuala reprezinta procesul de interpretare a stimulilor rezultap pe baza relaUilor vizuale percepute. In principiu, exista trei tipuri de stimuli vizuali important! pentru consumatori: marimea, forma i culorile. Practic, consumatorii interpreteaza stimulii vizuali in functie de perceptiile lor cu privire la armonia sau contrastui elementelor de tangibilitate existente Tn mediul fizic al firmei. Armonia se refera la aranjamentui vizual i este asociata cu o stare de linite, eleganta 1 organizarea formala a mediului fizic. In schimb, prin contrast se Tntelege efectui vizual asociat cu elementele de tangibilitate din mediul fizic care sunt luminoase i extrem de atragatoare [9], Pentru multi consumatori, o firma prestatoare de servicii mai mare inseamna un rise asociat serviciului achizitionat de client mai redus. Majoritatea consumatorilor cred ca firmele de dimensiuni mari dispun de personal competent i sunt mai atente cu clientii actionand rapid pentru a corecta eventualele greeli generate de prestarea serviciului. AIti consumatori percep firmele mai mari ca fiind impersonale i mai putin dispuse sa tina cont de cerintele lor. Prin urmare, aceti consumatori cauta firmele mai mid, firmele de nia, deoarece ei considera ca personalul acestora este mai prietenos i mai atent la nevoile clientilor. Deci, Tn functie de nevoile consumatorilor din piata tinta, marimea firmei este perceputa Tn mod diferit de catre consumatori. Perceperea formei unei firme de servicii este generata de o varietate de surse, cum ar fi utilizarea i amplasarea rafturilor, oglinzilor, ferestrelor i chiar a modului Tn care peretii sunt finisati. Formele sau liniile verticale sunt percepute de clien^i sau angajati ca rigiditate" sau ..severitate". Aceste forme exprima putere, stabilitate i creeaza impresia ca spatiul este dezvoltat pe verticala. In schimb,. formele sau liniile orizontale sunt odihnitoare i sugereaza o stare de relaxare. Formele i liniile Tn diagonala indue perceptii de micare, progres i Tndrazneala. Formele i liniile curbe sunt percepute ca feminine i curgatoare. Folosirea formelor potrivite la proiectarea facilitatilor firmei de servicii contribuie la crearea relatiei vizuale dorite. Culorile evidentelor fizice Tn cazul furnizorilor de servicii adesea contribuie la formarea primei impresie. Impactui psihologic al culorii asupra indivizilor este rezultatui a trei caracteristici importante: nuanta, valoare i intensitate. Nuanta se refera la familia de culori ca ro|u, albastru, galben sau verde. Valoarea define^te deschiderea sau Tnchiderea culorilor. Intensitatea definete stralucirea sau slabirea nuantei. Nuantele sunt clasificate Tn culori calde i red. Culorile calde sunt nuantele de rou, galben si portocaliu, Tn schimb cele red sunt cele de albastru,^verde i violet. Culorile calde i red au diferite semnificatii pentru consumatori. In tabelul 5.1 sunt prezentate culorile calde i red Tmpreuna cu semnificatiile lor. In general,

Managementul mediului fizic alfirmelor de set-vicii

109

culorile calde intensifica senzatiile consumatorilor de confort i libertate. De exemplu, rou invoca sentimente de dragoste i romantism, galben invoca senzatia de caldura i lumina soarelui, portocaliul genereaza senzatii de deschidere i prietenie. Studiile au aratat ca de muite ori culorile calde, in particular rou 1 galbenul sunt o alegere mai buna decat folosirea culorilor reel pentru atragerea clientilor m magazinele cu amanuntul. Culorile red sunt percepute ca fiind formale, glaciale i distante. De exemplu, utilizarea violetului prea mult poate deprima clientii i angajatii firmei care trebuie sa lucreze in mod continuu intr-un astfel de mediu. Dei culorile r e d nu au acelaj efect Tn atragerea consumatorilor ele sunt recomandate atunci cand clientii^ au nevoie de timp mai mult pentru a lua decizii de achizitionare a serviciilor. In ciuda efectelor psihologice diferite, cand sunt utilizate impreuna, combinarea inteligenta a culorilor calde i r e d poate genera relaxare i o atmosfera stimulatoare [28]. Tabelul 5.1. Perceperea culorilor de catre clienti Culori calde
Ro^u Galben Portocaliu Albastru

Culori reci
Verde Violet

Romantism Dragoste Sex Curaj Pericol Entuziasm Caldura Emotie Vigoare Buna dispozitie

Deschidere Lumina solara Cordialitate Prietenie Eleganta Straludre Prudenfa Giorie

Lumina solara Caldura Deschidere Prietenie Eleganta Giorie

Racoare Fidelitate Distantare Linite Pietate Masculinitate Tncredere Melancolie

Racoare Odihna Linite Prospetime Dezvoltare Blande^e Abundenta

Racoare Timiditate Demnitate Bogatie

Sursa: Dale M. Lewison, ..Retailing', 4th ed. Macmillan, New York, p. 277,1991

Birourile zugravite Tn culori deschise par a fi mai mari, Tn schimb cele Tn culori Tnchise, chiar daca fizic spatiile sunt mari i goale, par a fi mai mici. Culorile mai Tnchise pot fi utilizate pentru a atrage atentia clientilor. Nuantele deschise sunt eficiente Tn cazul accesoriilor, de exemplu, cele folosite pentru echipamentele de aer conditionat sau Tn cazul sistemelor de lumini. Culorile deschise ajut ca accesoriile sa fie mai bine integrate Tn mediul fizic al firmei. De asemenea, intensitatea culorii afecteaza perceperea atmosferei din firma. De exemplu, culorile straludtoare fac obiectele sa apara mai mici decSt Tn cazul culorilor terse. Totui, culorile stralucitoare sunt percepute uneori ca fiind stridente i deci mai tari", Tn timp ce culorile terse sunt percepute ca fiind soft". In general, copiii prefera culorile mai intense, iar adultii pe cele Tn tonuri mai fterse. Iluminarea mediului fizic al firmei poate genera o stare de bunS dispozitie, o atitudine pozitiva | i accelera ritmul de operare al prestatorilor. Cand lumina este mai slaba clientii discuta Tn linite, iar mediul de sen/ire este perceput ca fiind formal i ritmul de prestare a serviciului este scazut. In schimb, cand mediul fizic este iluminat intens clienti comunica mai mult i mai sonor, iar mediul de servire este perceput ca fiind mai informal, vesel i captivant.

110

Mana^ementul serviciilor '<5

Atracpa sonora are trei roluri majore: genereaza o stare de buna dispozitie, atrage atentia si informeaza. Muzica ajuta la crearea unei stari de buna dispoziUe pentru consunnatori, iar anunturile pot fi utilizate pentru a atrage atentia acestora sau pentru a-i informa cu privire la oferta firmei. Studiile intreprinse au aratat ca fondul muzical din mediul fizic al unei facilitati afecteaza vanzarile m eel putIn doua moduri. Primul, fondul muzical accentueaza perceperea atmosferei din magazin de catre client influentand buna dispozitie a acestuia. Al doilea, muzica influenteaza timpul pe care clientui este dispus sa-I petreaca Tn magazin. Pe ISnga faptui ca muzica creeaza o atltudine pozitiva ea influenteaza Tn mod direct comportamentul de cumparare al consumatorilor. O muzica mai ritmata poate stimula vanzarile, iar una mai lenta determine clientii sa ramana mai mult Tn firma. Exista situatii Tn care consumatorii considera ca muzica le distrage atentia atunci cand trebuie sa ia decizii de cumparare importante. In plus, angajatii firmei sunt bine dispui i mai productivi atunci cand exista un fond muzical pIScut. Atmosfera din firma poate fi afectata Tn mod pozitiv sau negativ de mirosurile existente Tn mediul sau fizic. Mirosurile neplacute genereazS clien^ilor Impresil negative despre firma. De exemplu, sistemul de ventilatie ineficient nu reuete s3 Tndeparteze mirosurile neplacute sa Tmprospateze aerul din mediul fizic al firmei. In schimb, mirosurile placute favorizeaza achizitille de servicii 1 indue o atitudine pozitiva atat pentru angajati cat ?i pentru client!. De exemplu, Tntr-o cllnica medicala trebuie sa existe mirosuri generate de substantele folosite la dezinfectare pentru a sugera un mediu fizic septic.

5.4 Proiectarea serviciilor

organizarea facilitatilor pentru furnizarea

Opera^iunlle de furnizare a serviciului pot fi afectate Tn mod direct de proiectarea facilitatilor. De exemplu, un centru spa care nu dispune de parcare i de o cale de acces facila va descuraja mul^i consumatori sa apeleze la serviciile sale. O buna proiectare i organizare a facilitatilor firmelor de servicii contribuie la Tmbunatatirea satisfactiei clientilor i la ob^inerea de avantaje competitive Tn raport cu concurenta. Proiectarea facilitatii are un impact semnificativ asupra serviciului furnizat, deoarece aceasta poate atragere clientii prin atmosfera, securitatea i starea de buna dispozitie create de mediul fizic al firmei. Exista mai multi factori care pot influenta proiectarea facilitatii, cum ar fi natura i obiectivele firmei furnizoare de servicii, terenul disponibil i cerintele de spatiu necesar, flexibilitatea, siguranta, estetica i comunitatea Tn care aceasta va fi realizata. Natura i obiectivele firmei furnizoare de servicii determine parametrii de proiectare ai facilitatii. De exemplu, 6 unitate de pompieri trebuie sa aiba o structure i un spatiu amenajat suficient de mare pentru a putea gazdui vehiculele, personalul i echipamentele de mentenanta. O banca trebuie sa fie proiectata tinand cont de dimensiunile i cerintele aferente pentru montarea casei de bani. Cabinetele medicilor dintr-o clinica pot avea diferite forme i marimi, dar toate trebuie s fie proiectate pentru a oferi pacientilor un anumit grad de confidentialitate [3].

Managementul

mediului fizic al firmelor

de set-vicii

111

Pe l^nga aceste cerinte fundamentale proiectarea poate contribui mult mai mult la deflnirea serviciului. Ea poate genera recunoatere imediata prin mcorporarea unor elemente de identificare cum este cazul arcelor de la McDonald's sau a siglelor specifice benzlnariilor OMV. AspectuI exterior poate furniza o indicatie despre natura serviciului oferit. Oportunitatea tipului de project selectat este importanta pentru succesul afacerii. O benzinarie poate fl construita din prefabricate metalice colorate stralucitor, dar o sucursala bancara necesita materiale i solu^ii tehnice diferite pentru siguranta operatiuniior. Terenul disponibil i cerintele aferente pentru amplasarea facilitatii reprezinta al doilea factor important care infiuenteaza proiectarea. Terenul disponibil pentru 0 facilitate este msotit de un set de restrictii legate de costuri, cerinte de zona, cai de acces, concentrarea de resurse sau distributia demografica a consumatorilor viza^i. Un project bun trebuie sa raspunda tuturor acestor restrictii. In zona urbana unde terenul este mai scump, cladirile pot fi dezvoltate m special pe verticala, iar organizatiile trebuie sa dea dovada de multa creativitate 1 ingeniozitate In proiectare prin folosirea In mod eficient a spatiilor relativ mid de care dispun. Zona rurala i suburbana in mod frecvent ofera terenurl cu suprafete mai marl i mai ieftine compensSnd astfel restrictiiie din mediul urban. Totui, mu'lte terenuri, in special din mediul urban, nu pot fi utilizate datorita restrictiilor legislative. Prin urmare, cnd se achizitioneaza un teren pentru a crea o facilitate trebuie tinut cont de extinderea potentials a acesteia m viitor, daca afacerile vor merge bine. Furnizorii de servicii de succes sunt organizatii dinamice care se pot adapta rapid la schimbarile induse de piata. Cat de bine se poate adapta o firma depinde Tn mare masura de flexibilitatea i agilitatea acesteia. Flexibilitatea firmei este creata Tnca din faza de proiectare i trebuie sa raspunda cerintei de extindere. Adica, cum trebuie proiectata aceasta facilitate pentru a permite ulterior extinderea furnizarii serviciilor actuale i identificarea variantei de proiectare care sustine furnizarea in viitor a unor servicii noi diferite de cele prezente [52]. Mai multe aeroporturi, inclusiv Aurel Vlaicu i Henri Coanda, se confrunta cu probleme legate de extindere sau acces la serviciile publice de transport, deoarece proiectantii au anticipat greit dezvoltarea acestui sector. Astazi un numar din ce m ce mai mare de persoane apeleaza la transportul aerian. In consecinta, pasagerii de multe ori trebuie sa parcurga cu bagajele in mana culoare lungi i sa mearga pe strazi laterale ca sa ajunga la terminalul pentru plecari din aeroport. In plus, la sosire, pasagerii sunt supui in mod frecvent unui stres generat de recuperarea bagajelor. Proiectarea i realizarea unei facilitati flexibile poate necesita la Tnceput cheltuieli suplimentare mai mari, dar pe termen lung aceasta va economisii resurse financiare considerabile. De fapt, aceasta solutie permite dezvoltarea facilitatii m cazul In care exista oportunita^i in acest sens. De exemplu, de multe ori municipalitatea investete Tn sistemul de alimentare cu apa i Tn statiile de epurare prin supradimensionarea lor fa^a de nevoile curente anticipand astfel o cretere viitoare a necesarului. Siguranta furnizarii sen/iciiior este esen^iala pentru succesul unei afaceri. De exemplu, Tn cazul zborurilor aeriene pe o linie comerciala exista pericolul atacurilor teroriste. Prin urmare, aeroporturile au pus la punct sisteme de securitate pentru a elimina sau diminua astfel de riscuri. Unele masuri de securitate sunt vizibile pasagerilor, altele sunt mai putin vizibile. Anumite linii aeriene folosesc

112

Managementul serviciilor

echipamente pentru a recunoafte cartelele magnetice de acces i, mai recent, cele care scaneaza ochii (irisul) pentru a stabili identitatea persoanei. Bancile i magazinele au instalat camere video pentru a descuraja furturile sau pentru a identifica persoanele care comit infractiuni. Lipsa de atentie acordata factorilor de estetica in faza de proiectare poate conduce la furnizarea unor sen/icii de slaba calitate. De exemplu, sa analizam cazul unui magazin de confectii care ofera servicii de foarte buna calitate, sa zicem ZARA. Se poate obsen/a ca exista spatii ample Tntre rafturile cu Tnnbracaminte, pe rafturi hainele nu sunt Tngramadite, ci sunt foarte frumos expuse, un sistem de lumini complementar Tmbunatatete vizibilitatea marfurilor, cabinele de proba sunt pozitionate Tn afara ariei de prezentare i sunt dotate cu c^te trei oglinzi fiecare, astfel Tncat, clientui poate examina mai bine produsui, iar personalul magazinului este foarte bine Tngrijit si gata sa satisfaca nevoile clientiior. TotuI Tn acest magazin este proiectat pentru a da o senzatie de eleganta i atentie la nevoile clientiior. Un alt magazin, pentru care estetica nu este importanta, se caracterizeaza prin Tngramadirea marfurilor pe mese i rafturi, folosirea unor spatii de acces reduse i angajati care stau de vorba Tntre ei la casa de marcat, fiind disponibili sa ajute un client numai daca acesta le solicita sprijinul. Cabinele de proba sunt mici, au numai o singura oglinda i sunt pozitionate Tn aria de prezentare a marfurilor. Aceasta facilitate este mai mult un depozit decat un magazin elegant de confectii. Ambele magazine descrise mai Tnainte ofera marfa de calitate i exercita o anumita atractie, dar clien^ii se simt mai bine Tn primul caz. Prin urmare, aspectele estetice ale unei facilitati au un efect important asupra perceptiilor i comportamentelor consumatorilor. De asemenea, aceste aspecte influenteaza Tntr-o anumita masura calitatea serviciul furnizat. Proiectarea facilitatii pentru furnizarea de servicii poate fi extrem de importanta atunci cand aceasta afecteaza comunitatea i mediul sau de afaceri. De exemplu, la proiectarea unui centru comercial trebuie prevazut un spa^iu suficient de mare pentru a nu bloca caile de acces auto sau izolarea locuintelor din vecinatate, facSnd astfel imposibil ca locatarii sa iese din proprietatile lor la orele de varf. De asemenea, cum i unde trebuie plasate antenele radio Tn cazul unei firme de comunicatii pentru a nu afecta populatia sau alte echipamente electronice sensibile din vecinatate este o problema esentiala pentru succesul afacerii.

Probleme propuse
1. Analizati rolul strategic al evidentelor fizice Tn cazul unei firme de servicii. 2. Care este impactui muzicii asupra comportamentelor angajatilor i ale clientiior unui supermarket? 3. Mentionati principalele diferente Tn proiectarea facilitatilor dintre serviciile care necesita o interactiune intensa Tntre prestatori i clienti i cele pentru care o interactiune slaba este suficienta.

6
PROIECTAREA SISTEMELOR FURNIZOARE DE SERVICII
Objective > > Proiectarea sistemelor furnizoare de servicii Imbunatatirea satisfacpei clienplor

La finalul acestui capitol trebuie sa fie cunoscute urmatoarele: ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ Analiza procesului de prestare a serviciului Elaborarea schemei procesului de prestare a serviciului (blueprint) Abordari generice pentru proiectarea sistemelor prestatoare de servicii Implicarea clienplor in prestarea sen/iciului Sistemul presta'tor de sen/icii tip Jinie de producpe" Delimitarea contactului cu clienpi Alegerea procesului de prestare a serviciului

Majoritatea managerilor firmelor de servicii sunt contienti ca proiectarea sistemului prestator pentru furnizarea serviciilor i managementui acestuia poate reprezenta un punct critic pentru satisfacerea clientilor. Managementui proceselor din firmele de servicii pune accentui pe calitatea serviciilor i cauta sa integreze ateptarile consumatorilor cu capabilitatile sistemului prestator. Prin urmare, managementui proceselor reprezinta principala preocupare a firmelor pentru Tmbunata^irea continua a calitatii serviciilor. Proiectarea sistemului de furnizare a serviciului necesita identificarea locatiei, proiectarea facilitatilor i configurarea optima a fluxurilor de activitati, elaborarea procedurilor i definirea posturilor pentru prestatori, elaborarea de masuri pentru asigurarea calitatii, definirea modului i a gradului de implicare a clientului m prestarea serviciului, selectarea echipamentelor i dimensionarea capacita^ii de servire. Tehnic, procesul de proiectare nu se Tncheie odat ce sistemul prestator a devenit operational, deoarece pot fi efectuate modificari m continuare pentru a create satisfactia clientilor. Schema procesului de prestare a serviciului sau blueprint'-u\ este o harta sau o diagrams flux a tuturor operatiilor care trebuie efectuate. O analiza a acestei diagrame vizuale ofera posibilitatea de a identifica acele activitati care pot fi eliminate sau pot fi efectuate de clienti. Ea permite determinarea operatiilor care sunt puncte potentiate de eec sau a elementelor asupra carora se poate interveni pentru a Tmbunatatii performanta sistemului prestator [18], Managementui procesului Tncepe cu alegerea tipului de proces. Aceasta alegere trebuie sa reflecte conceptui de serviciu. Apoi, procesul este proiectat ca 0 secventa formata din mai multe sarcini grupate Tntre ele sau pe subprocese. Proiectantul trebuie sa se asigure ca nevoile clientilor i preferintele acestora sunt Incorporate Tn proces.

14

Mana^ementul serviciilor '<5

Monitorizarea procesului este o alta problema prin care se urmarete daca acesta se afia sub control sau nu. Nemul^umirile clientilor reprezinta o sursa de informatii pretioasa pentru diagnosticarea performan^elor procesului de prestare a serviciilor. Prin urmare, exprimarea nemultumirilor i Tnregistrarea acestora reprezinta o modalitate eficienta de a verifica performanta sistemului prestator al serviciului. Procesul trebuie evaluat periodic. Satisfactia i nennultumirile clientilor sunt repere importante pentru realizarea acestui obiectiv. Monitorizarea continua a procesului i evaluarea acestuia trebuie sa conduca la imbunatatirea calitatii serviciului prestat. in anunnite cazuri, regSndirea procesului de la origine pana la final este o solutie inteligentS pentru a depai anumite dificultati existente. 0 alta problema specifica sistemului prestator este managementui capacitatii de servire. fn acest caz, trebuie determinate capacitatea de servire necesara, stabilita legatura dintre capacitate i cererea de servicii 1 initierea de solutii pentru a modifica profilul cererii astfel meat decalajul dintre cerere i capacitate sa fie redus. Identificarea locului unde trebuie amplasata facilitatea de prestare a serviciilor constituie a treia problema esentiala pentru succesul afacerii. Amplasarea firmelor de servicii ?i a unita^ilor de prestare este diferita de amplasarea unitatilor de productie a bunurilor materiale. Apropierea de consumatori i eficienta facilitatilor sunt doua aspecte cheie specifice procesului de amplasare a unitatilor de prestare a serviciilor.

6.1 Analiza procesului de prestare a serviciului

In cazul productie! materiale o clasificare a proceselor este importanta pentru a deduce principiiie generale de management care pot fl aplicate m diferite sectoare industriale. De exemplu, asamblarea autoturismelor sau a calculatoarelor personale se realizeaza folosind procese flux" similare. La fel ca Tn cazul proceselor de productie, serviciile pot fi i ele clasificate Tn func^ie de tipurile de procese, conform datelor prezentate in tabelul 6.1 [71]. Tabelul 6.1 Principaiele tipuri de procese necesare furnizarii serviciului Tipuri de procese
Pe proiecte

Atelier de lucru sau arie de productie

Pe loturi

Exemple de servicii Consultanta, proiectare, dezvoltare software Spitale, policlinici, servicii de reparatii auto Transport aerian

Caracteristici Discu^ie cu fiecare client Tn parte Multe departamente specializate Gruparea clientilor i servirea lor simultan 0 succesiune fixa de operatii Furnizare continua a serviciului

Provocari pentru management Angajarea de personal i programarea activitatilor Programarea pacientilor sau a clientilor pentru a utiliza Tn mod corespunzator capacitatea de servire Stabilirea preturiior pentru activele perisabile Ajustarea numarului de angajati pentru a face fata fluctuatiei cererii Mentenanta 1 planificarea capacitatii

Flux

Continuu

Bufet cu autoservire, benzinarii Alimentare cu energie electrica

Proiectarea

sistemelor fiirnizoare

de servicii

115

De exemplu, orice serviciu care necesita pentru a fi furnizat un proces pe loturi", se confrunta cu problema gestionarii activelor perisabile, cum sunt locurile dintr-un avion, camerele dintr-un hotel sau cabinele de pe un vas de croaziera. De multe ori cand volumul tranzactiilor create foarte mult se recomanda aplicarea unui proces flux. Servlciiie furnizate de un restaurant cu autoservire sunt diferite de cele ale unui local de lux din centrul capitalei. Una din diferentele majore ale acestor afaceri este tipul procesului. Localul de lux ofera sen/icil prin procese de tip atelier de lucru" i are o organizare func^ionala. In schimb, restaurantui cu autoservire are mai mult caracteristicile specifice proceselor Jinie de productie" ?i 0 organizare liniara sau pe flux. Aceste observatii sugereaza faptui ca distinc^ia existenta intre diferite procese din domeniul fabricatiei se aplica i Tn cazul serviciilor. Principalul determinant a! tipului de proces este volumul tranzactionat. Cu cat volumul tranzactiilor este mai mare cu atat procesul de tip Jinie de productie" este mai potrivit. Prin reducerea volumului de operare, procesele de tip atelier de productie" sunt recomandate. In cazuri extreme, cum este consultanta pentru afaceri, abordarea pe proiecte" este cea mai buna solutie. Exista mai multe variabile care pot fi utilizate pentru a caracteriza tipologia proceselor folosite pentru furnizarea de servicii [39]: Concentrarea pe echipamente sau oameni. Cand serviciul este furnizat prin utilizarea unui echipament special, Tnseamna ca procesul de prestare este centrat pe tehnologie sau echipamente. Procesele care furnizeaza sen/icii prin folosirea factorului uman ca prestator sunt focalizate pe persoane. Timpul de interacpune cu clientui la furnizarea sen/iciului. 0 durata mare a interactiunii este posibila atunci cand timpul de prestare este lung. In schimb, o interactiune redusa cu clientui Tnseamna ca durata de prestare a serviciului este mica. Gradul de customizare. Un grad ridicat de customizare este posibil atunci cand procesul de furnizare a serviciului poate fi adaptat pentru a corespunde nevoilor individual ale clientilor. Un grad redus de customizare apare atunci cand serviciul furnizat este standardizat, clientui poate sa primeasca mai multe variante de servicii, dar toate sunt determinate in avans. Gradul de autonomie. Un grad ridicat de autonomie pentru personalul prestator din front office" se obtine atunci cSnd angajatii pot lua decizii cu privire la serviciul prestat fara a obtine aprobari de la superiori. Un nivel redus de autonomie exista atunci cand prestatorii pot efectua schimbari numai dupa ce aceste actiuni sunt autorizate de superiori. Valoarea adaugata de personalul din back office" sau Jront office". In functie de proportia existenta intre personalul din front office" i back office" in practica Tntalnim firme orientate pe back office" sau pe front office". Concentrarea pe proces sau serviciu. Cand firma pune accentui pe cerintele formulate de clienti Tnseamna ca aceasta se focalizeaza asupra serviciului. Caz Tn care firma pune accentui pe modul Tn care este furnizat serviciul, adica procesul este esential. '' Integrarea acestor variabile poate conduce la o constructie care Tmpreuna cu volumul de operare se Tncadreaza Tn unui din procesele de furnizare a serviciului: servicii profesionale, atelier, fabrica sau linie de productie" i prestarea Tn masa. In cazul serviciului furnizat Tn masa, specificatiile sunt determinate Tnainte ca acesta sa fie prestat. Specificatiile profesionale sunt formulate Tmpreuna cu clientui Tn timpul furnizarii serviciului. Astfel, Tn cazul serviciilor furnizate Tn masa

116

Mana^ementul serviciilor '<5

identificarea nevoilor clientiior ?i Tncorporarea acestor cerin|e Tn procesul de prestare a serviciului este esentiala. Provocarea furnizorilor de servicii profesionale consta Tn abilitatea acestora de a se adapta la nevoile i dorintele Tn continua schimbare ale clientiior. Dupa identificarea tipului de proces corespunzator trebuie elaborata diagrama acestuia ca un prim pas pentru analiza structurala a sistemului prestator. Abilitatea elaborarii diagrannei unui proces, identificarea punctelor Tnguste specifice operatiunilor de furnizare a serviciului determinarea capacitatii sistemului de prestare sunt aptitudini f u n d a m e n t a l ale managementului serviciilor. Analiza i modelarea structurala se bazeaza pe elaborarea de modele ale proceselor de servicii i cuprinde mai multe etape [26], Conceppa structurala Tnseamna transpunerea tuturor cerintelor formulate de client pentru furnizarea serviciului Tntr-o varianta grafica sau diagrama. Modelarea structurala consta Tn conversia modelului grafic, realizat Tn faza de conceptie structurala, Tntr-un model functional care sa permita analiza structurala, pentru a identifica toate componentele i relatiile dintre ele (blueprint"-ul). Analiza structurala consta Tn evaluarea modelului functional atat din punct de vedere tehnic cat i economic. 9 Optimizarea structurala este ultima etapa a proiectarii procesului sau a sistemului de furnizare a serviciului i presupune analiza iterativa a structurii urmarind optimizarea unor parametri i atingerea standardelor de performantl De exemplu, numarul de clienti procesa^i Tn unitatea de timp sau gradul de utilizare a capacitatii sistemului prestator. Pentru exemplificare Tn figura 6.1 este prezentata diagrama simplificata a procesului de acordare a creditelor ipotecare pentru opera^iunile derulate Tn sectorul imobiliar. Modelul functional prezentat Tn aceasta figura este supus analizei structurale folosind mai multe variabile, cum ar fi ciclul de timp, timpul mediu de procesare, utilizarea capacitatii, timpul minim de servire etc. Ciclul de timp este timpul mediu necesar pentru procesarea unui client de catre sistemul de servire. In cazul unei operatiuni este vorba de timpul mediu necesar reaiizarii acelei activitati. De exemplu, elaborarea raportului de creditare pentru o solicitare de finantare necesita Tn medie 40 de minute. In cazul Tn care operatiunea este efectuata de mai multi prestatori, de exemplu n, ciclul de timp aferent operatiunii se va calcula prin divizare la n a timpului mediu de sen/ire determinat, ca i cum aceasta este realizata de un singur prestator. In final, se poate calcula timpul mediu de procesare, adica, timpul mediu Tn care un client este servit prin utilizarea Tntregului sistem de furnizare a sen/iciului. Punctele fnguste sunt operatiile sau factorii care limiteaza capacitatea de furnizare a serviciului. In mod obinuit punctui Tngust este operatiunea cea mai lenta sau cu timpul mediu de servire eel mai mare. In cazul creditelor ipotecare examinarea proprietatii puse gaj (ipoteca) necesita 90 de minute. Punctui Tngust este 0 constrangere care actioneaza asupra ieirilor din sistem i provine din mai multe surse organizationale. Pe langa operatiunea cea mai lenta, cum ar fi disponibilitatea fortei de munca sau informatiile i rata sosirilor clientiior, pot exista i alte situatii Tn care capacitatea de prestare a serviciului este limitata, de exemplu, tehnologia sau resursele financiare disponibile. Capacitatea sistemului este o masura a rezultatului Tn unitatea de timp atunci cand sistemul de prestare este folosit la maxim. De exemplu, numarul clientiior

Proiectarea

sistemelor furnizoare

de

servicii

117

servi^i mtr-o ora sau numarul solicitarilor de creditare procesate intr-o zi. La nivelul unei operatii capacitatea se masoara prin raportul dintre unitatea de timp folosita (ora, minut, zile etc.) i timpul mediu de servire aferent. De exemplu, capacitatea de realizare a cpera^iunii de cercetare a titlului activului ipotecat pentru a fi liber de sarcini este de 60/30 = 2 solicitSri de creditare pe ora. Capacitatea Tntregului sistem este determinata de punctui Tngust. In exemplul prezentat, examinarea proprietatii este punctui Tngust al procesului de furnizare a creditelor ipotecare cu un timp nnediu de servire de 90 de minute. Astfel, capacitatea sistemului este 60/90 = 2/3 solicitari pe ora sau 5,33 solicitari la 8 ore.

Denumirea operatiunii Decizie Clienfii care apepta sa fie servifi Micarea dienulor, bunurilor sau a informapiibr

Figura 6.1 Diagrama flux a procesului de furnizare a creditelor ipotecare Utilizarea capacitapi este o masura a rezultatului efectiv obtinut in raport de capacitatea procesului cand aceasta este folosita Tn Tntregime. De exemplu, daca intr-o zi sunt procesate 5 solicitari de creditare, atunci, utilizarea capacitatii este 5/5,33 = 94%. Datorita variabilitatii sosirii clientilor i a timpilor de servire, practic este imposibil sa fie utilizata capacitatea 100%.

118

Mana^ementul serviciilor '<5

Timpul de procesare total este timpul necesar pentru furnizarea serviciului din momentui sosirii clientului m sistem pana la plecarea acestuia, dupa ce serviciul a fost prestat. Acest timp este egal cu suma timpilor operatiunilor aflate pe drumul critic plus timpii in care clientui ateapta sa fie sen/it. Drumul critic este timpul eel mai mare de la inceperea i pana la mcheierea furnizarii serviciului. De exennplu, Tn cazul creditelor ipotecare drumul critic mcepe odata cu primirea solicitarii de creditare i cuprinde examinarea proprietatii plus aprobarea finala a acordarii creditului, adica 105 minute. Se observa Tn figura 6.1 ca operatiile de elaborare a raportului de creditare i cercetarea titlului de proprietate impreuna ajung la 70 de minute ?i nu se afia pe drumul critic. Timpul mediu de ateptare se estimeaza folosind relatiile prezentate in capitolul dedicat teoriei ateptarii i depind, Tn esenta, de rata sosirilor solicitarilor de credit ipotecar. Timpul minim de sen/ire este timpul Tn care serviciul este prestat fara ca un client sa fie nevoit sa atepte. In cazul procesului de creditare, timpul minim de servire este de 105 minute, iar eel de asteptare este zero. Manopera directa reprezinta timpul de munca necesar pentru furnizarea serviciului. In cazul serviciilor profesionale acest timp de munca mai este denumit i ore facturabile". Manopera indirecta, ca mentenanta sau managementul firmei, nu este inclusa Tn calculatie. De exemplu, fiecare solicitare pentru un credit ipotecar necesita 40 de minute pentru elaborarea raportului de credit. Costurile cu manopera se determina Tntr-un mod diferit de volumul de manopera angajat datorita diferen^elor salariale ale prestatohlor i a timpilor morti, adica a timpului irosit fara ca angajatui sa faca ceva util pentru firma la locul sau de munca. De exemplu, angajatui care elaboreaza raportui de credit trebuie sa atepte cam 45 de minute pana cand poate realiza un alt raport de credit. Volumul total de manopera directa este suma tuturor timpilor operatiunilor necesare pentru furnizarea sen/iciului. In exemplul creditelor ipotecare, timpul total aferent manoperei directe este 90 + 40 + 30 + 15 = 175 minute. Utilizarea manoperei directe este o masura a procentului din timpul Tn care prestatorii firmei de servicii contribuie la furnizarea serviciilor. De exemplu, utilizarea manoperei directe pentru evaluarea procesului de furnizare a creditelor ipotecare, folosind numai 4 angajati, se calculeaza astfel; utilizarea manoperei directe = volumul total de manopera directa/[(timpul mediu de procesare) x (numarulde angajati)] = 175/(90x4) = 175/360 = 48,6%.

6.2 Elaborarea diagramei flux a procesului de prestare a serviciului

In domeniul serviciilor, aa cum s-a mai afirmat, interactiunea cu clientui este un aspect extrem de important, deoarece aceasta influenteaza atat productivitatea cat i calitatea serviciului prestat. Identificarea riguroasa a punctelor de interactiune Tnseamna Tntalnirea cu serviciul" sau momentul adevarului". Clientui este 0 sursa importanta de variabilitate Tn procesul de furnizare a serviciului i daca procesul nu este planificat Tn mod adecvat pot sa apara probleme. De exemplu, daca angajatii nu sunt pregatiti pentru aceasta variabilitate sau daca nu au resursele necesare, ei nu pot face fata situatiilor create [28].

Proiectarea

sistemelor furnizoare

de servicii

119

Furnizarea unui serviciu nou sau imbunatatit este un proces complex ce necesita parcurgerea mai multor etape. Se Tncepe cu identificarea unei idei noi despre un serviciu poten^al, se continua cu dezvoltarea conceptului de serviciu, urmeaza proiectarea sistemului prestator i reaiizarea lui in faza de prototip, dupa care are loc lansarea pe piata a noului serviciu i, m final, se reaiizeaza evaluarea satisfactiei clientilor. Plec^nd de la conceptui de serviciu se poate elabora modelul grafic care cuprinde operatiunile principale prin care este furnizat serviciu!, 0 reprezentare grafica a principalelor process, operatiuni, reguli, protocoale i politici necesare furnizarii sen/iciului, fmpreuna cu legaturile dintre ele, reprezinta arhitectura sistemului prestator. Arhitectura se poate modifica m timp pentru a se adapta la schimbarile din mediul de afaceri prin crearea de capabilitati noi. Un proces este configurat dintr-un set de activitap proiectate sa produce un rezultat specific pentru consumatorii pnta. Structural acesta cuprinde 0 organizare a activitatilor Tn timp i spa^iu, de la mceput la sfarit, pe baza unei arhitecturi interne ce permite identificarea clara a intrarilor i a rezultatelor. Activitatile sunt elementele cele mai simple ale unui proces i se obtin prin descompunerea proceselor complexe pe procese i subprocese pana la nivelul de detaliere dorit de proiectant [19]. Unui sau mai multe procese contribuie la furnizarea serviciul dorit de client Tntr-un mod corect i la un nivel de calitate satisfacator. Analiza i optimizarea structurala necesita elaborarea unei diagrame flux sau Jlowcharf'. Aceasta metoda este utila pentru analiza eficientei opera^ionale i managementul proceselor de prestare a serviciilor. Aceasta diagrama permite identificarea directiilor Tn care procesele se desfaoara, timpul cand se trece de la unui la altui, costurile aferente fiecarei etape i punctele Tnguste ce limiteaza capacitatea sistemului prestator. Diagrama flux Tn cazul serviciilor mai este numita i blueprint' [28]. Translatarea conceptului de serviciu Tn realitate se reaiizeaza prin reprezentarea grafica sub forma unui plan sau schita a sistemului prestator. Deoarece reproducerea desenelor se reaiizeaza pe 0 hartie speciala folosind linii albastre, aceste schite/planuri se mai numesc diagrame vizuale sau blueprinf-un. Planurile de realizare ofera 0 vedere schematizata a sistemului prestator \ a tuturor specificatiilor necesare ca acesta sa func^oneze. Blueprinf-ul sau diagrama fluxurilor de activitati este 0 metodologie de analiza a unui proces de furnizare a serviciului propusa de Lynn Shostack. Aceasta permite reaiizarea descrierilor cantitative ale elementelor critice necesare furnizarii serviciului, ca timpul, secventa logica a activitatilor i a proceselor sau subproceselor. De asemenea, acest instrument specifica evenimentele sau actiunile care se Tntampla Tn prezenta clientului {front office) i cele care sunt Tn afara liniei de vizibilitate pentru clienti, dar sunt fundamentale pentru prestarea serviciului (back office). Practic, blueprint"-ul este un instrument care descrie simultan procesele de furnizare a serviciului, punctele de interactiune cu clien^ii, evidentele fizice ale facilitatilor de prestare a serviciului i modul Tn care acestea sunt percepute de clienti. Exista mai multe nivele sistemice care se suprapun, dar toate contribuie la furnizarea serviciului. Ele se pozitioneaza la nivelul de interactiune cu clientui, precum i la nivelul evidentelor fizice ce faciliteaza interactiunea cu procesele suport necesare furnizarii serviciului. In figura 6.2 este prezentat cadrul general de constructie al unui blueprint". Se obsen/a cele trei zone specifice serviciilor delimitate de interfata client-firma, linia de vizibilitate i linia de interactiune interna.

120 Eviden\ele fizice

Mana^ementul serviciilor '<5

Figura 6.2 Nivelele de interactiune specifice unei diagrame flux sau blueprint"-ul Blueprint"-ul sau schema logica a prastarii serviciului ajuta managementui companiei sa Tnteleaga mai bine care componente ale sistemului de operare sunt vizibile consumatorilor conform modelului servuction". in acelai timp, pot fi identificate procesele subprocesele din front office" i back office" pe baza grupurilor de activitati i operatiuni ce conduc la obtinerea unor rezultate concrete [71]. Identificarea componentelor sistemului servuction" al unei firme este ceva mai dificila decat pare. De exemplu, multe firme subestimeaza numarul punctelor de interactiune dintre ele i clienti, ignorand sau subestimSnd importanta operatorilor de la telefoane, a personalului din secretariat sau eel din contabilitate. Prin urmare, diagramele flux Tn cazul serviciilor ajuta managerii sa Tnteleaga mai bine logica operatiunilor i procesul servuction". ElementuI central al furnizrii serviciului este experienta reala pe care clientui 0 traiete dupa prestare. Experienta se bazeaza pe interactiunea client-prestator. Aceasta interactiune se poate realiza Tntr-un cadru formal, cum ar fi Tntr-un birou

Proiectarea

sistemelor furnizoare

de servicii

121

sau cabinet medical ori Tntr-un mediu deschis creat special de firma, cum ar fi un pare de distractil sau o linie de transport Tn comun. Procesele folosite de firm pentru furnizarea sen/iciuiui, arhitectura lor modul m care sunt configurate resursele, determina performanta sistemului prestator i, implicit, calitatea sen/iciului oferit de firma. Prin urmare, proiectarea proceselor este esentiala pentru realizarea sistemului prestator al unui furnizor de servicii. Subprocesul este o submultime de activitati ale unui proces care produce un rezultat bine definit necesar procesului din care face parte. Activitatile sunt elementele cele mai simple ale unui proces. Gradul de detaliere al proceselor sau subproceselor depinde de nivelul de reprezentare al activitatilor. Descompunerea proceselor i a subproceselor pe sarcini, activitati sau operatiuni depinde de natura serviciului i de complexitatea sistemului furnizor. Prestarea serviciului necesita realizarea unui set de activitati intr-o anumita ordine. Unele activitati sunt vizibile clien^ilor, altele nu. Procesul interactiv care este vizibil pentru consumatori creeaza perceptia realitatii i definete serviciul furnizat. Totui, partea vizibila a opera^unilor procesului m care consumatorul interactioneaza cu angajatii firmei trebuie sa fie sustinuta de un proces care se afia Tn afara ariei vizuale a acestuia. Eficienta operationala nu este specifica numai firmelor de servicii, dar, m acest caz, ea prezinta anumite particularitati. O schimbare a opera^iunilor de furnizare a serviciului poate sa le faca mai eficiente, dar poate conduce la scaderea calitatii interac^iunii cu consumatorul. De exemplu, ATM-urile bancare au crescut eficienta operatiunilor bancare cu numerar, dar au diminuat semnificativ calitatea interactiuni client/banca. Prin urmare, un ..blueprint" detaliat reprezinta un mijioc de comunicare dintre prestatori i management i poate pune Tn evidenta problemele poten^iale existente pe hartie Tnainte ca acestea sa produca efecte in realitate [76]. Constructia unei cladiri Tncepe in mintea arhitectului i este translatata ulterior pe hartie sub forma desenelor de executie pe care constructorii le vor utiliza pentru a o realiza fizic. La fel se procedeaza atunci cand se proiecteaza procesul de prestare a sen/iciului i Tn acest caz se pleaca de la conceptui de serviciu i de la elementele sale structural de sistem. Principalele elemente de sistem aferente conceptului de serviciu sunt sistemul de prestare, proiectarea facilitatii destinate furnizarii serviciului, locatia, planificarea capacitatii sistemului prestator, fluxurile de informatii, tehnologiile, calitatea serviciului, Tntalnirea clientului cu prestatorul i managementui capacitatii i a cererii serviciului. Aceste elemente de proiectare trebuie luate Tn considerare pentru a furniza un serviciu consistent i a implementa strategia firmei. Practic, elementele de proiectare ale serviciului reprezinta un ablon ce comunica clientilor i angajatilor la ce sa se atepte din perspectiva sen/iciului furnizat. In cazul furnizarii unui serviciu financiar, clientui suna la banca i solicita deschiderea unui cont. Operatorii din banca (back office) proceseaza aceasta cerere f i decid sa acorde sau sa respinga deschiderea contului. Daca cererea se accepta, clientui poate trimite diferite solicitari, beneficiaza de consiliere i primete o situatie financiare lunara (extras de cont). Toate activitatile trebuie sa fie reprezentate grafic, atat cele vizibile din front office" cat i cele din back office". Activitatile din front office" sunt separate de ,;back office" printr-o linie de vizibilitate, indicand pna unde procesul de furnizare a serviciului este vizibil pentru client.

122

Mana^ementul serviciilor '<5

Pentru a exemplifica constructia i utilizarea unui ..blueprint" sa considerSm cazul unei cantine restaurant. In figura 6.3 este prezentat un proces simplu care se presupune ca este vizibil In Tntregime pentru clienti. Diagranna procesului reprezinta blueprint"-ul cantlnei restaurant i specifica etapele sau fazele pe care clien^ii le parcurg pentru a obtine mancarea dorita. Static
APERIXrv'E

Static SALATE

Staple

M^^ICARE
CALDA 7 RON/ora 1

Stafie DESERT

Stafie BAUTURI

Static CASA

Manoperi Numdr de statii Timp activUate Timp procesare REZmax/ ora

7 RON/ori 1

7 RON/ori 1

7 RON/or5 1

7 RONVori 1

9 RONVorJ 1

20 secunde

40 secunde

70 secunde

30 secunde

20 secunde

30 secunde

'i

20 secunde

40 secunde

70 secunde

30 secunde

20 secunde

30 secunde

180

90

51*

120

180 ) punct mgust

120

Costul serviciului = 44/51 = 0,86 RON/porfie

Figura 6.3 Blueprinf-ul pentru o cantina restaurant In acest exemplu, flecare activitate a procesului este reprezentata printr-o caseta. In contrast fata de fabricantii de bunuri materiale, unde materiile prime" tree prin proces, Tn cazul serviciilor clienpi sunt vizati. Datorit^ intangibilita^ii serviciilor, nu exista stocuri m proces, dar se fornneaza stocuri" de clienti la fiecare etapa a procesului Tn care acetia ateapta sa fie servifi, adica apar cozile. Procesul de servire al restaurantului cantina este alc^tuit dintr-un lant de puncte de servire (statii) pe la care clientii tree i Ti selecteaza felurile de mancare dorite. La finalul acestei linii de servire se afia casa de marcat unde clientii platesc. Calculul costului de servire pentru fiecare portie necesita efectuarea urmStoarelor opera^ii. Prima, se determine timpul de procesare prin impartirea timpului necesar efectuirii activitatii la numarul de statii de servire unde aceasta este realizata. Tn acest exemplu, timpii Tn care activitatea este Tndeplinit^ i clientii sunt procesati" sunt identici, deoarece numai o statie este disponibila pentru fiecare activitate. Dupa ce se determine timpul de procesare pentru fiecare etapa a procesului de servire se calculeaza rezultatui sau productia maxima orara pentru fiecare statie sau locatie Tn parte. Practic, rezultatui maxim orar este dat de numarul de persoane care pot fi servite de fiecare statie Tn timp de o ora. De exemplu, timpul de procesare la o statie de servire salate este de 40 de secunde. Aceasta Tnseamna ca doi clienti pot fi serviti Tntr-un minut i 20 de secunde sau 90 Tntr-o ora. In final, se calculeaza costul servirii pentru fiecare portie, adica se Tmparte costul manoperei totale orare a Tntregului sistem la rezultatui maxim orar. Manopera totala orara se determine prin adunarea salariilor orare ale personalului care desen/ete fiecare statie. In acest exemplu, costul total orar cu manopera este

Proiectarea

sistemelor furnizoare

de servicii

123

de 44 RON/ora. Capacitatea maxima de servire pe ora se determina prin selectarea valorii minime a rezultatelor calculate la etapa anterioara pentru flecare statie sau punct de servire. Prin urmare, costui de servire este de 0,86 RON/portie. Valoarea cea mai mica a rezultatului maxim orar aferent fiecarei statii de servire din sistem reprezinta numarul maxim de persoane care pot fi servite Tntr-o ora. In exemplul prezentat 180 de persoane pot fi servite la stasia cu aperitive, dar numai 90 la sta^a cu salate. Aceasta Tnseamna ca dupa prima ora 90 de persoane (180-90) ateapta sa fie servite la statia de salate. In mod similar, numai 51 de persoane pot fi servite la statia cu mancare calda Tn timp de o ora, iar acesta este punctui mgust al procesului de furnizare a serviciului. Deci 51 de persoane pot fi servite complet Tn timp de o ora. O prima utilizare a diagramei ..blueprint" consta Tn verificarea logicii fluxului de activita^i aferent procesului de servire. In mod clar, .,blueprint"-ul unui serviciu poate detecta imediat daca o sarcina se afia in afara schemei logice a procesului de sen/ire. In acest caz trebuie intervenit pentru a corecta situatia. O informatie pretioasa furnizata de diagrama blueprint" se refera la identificarea punctelor inguste din sistem. Punctele fnguste reprezinta acele stafii de sen/ire sau puncte din sistem unde clienpi ateapta eel mai mult ca s^ fie sen/iti. In figura 6.4 statia unde este servita m^ncarea calda este un punct ingust Tntrucat acolo timpul de procesare este eel mai mare - timpul de procesare pe client i statie de servire. 0 echilibrare a liniei de produc^ie" Tnseamna ca timpii de procesare la fiecare statie de servire sunt identici. Adica, clientii pot avansa lin pe linia de servire fSra a se forma cozi la punctele de servire. Pentru a elimina punctui Tngust generat de stasia la care se servete mancarea calda se va opta pentru a doua statie de servire mancaruri calde. Timpul de procesare va scadea la 35 de secunde, iar punctui Tngust se va schimba la stasia de servire salate (40 de secunde). Se observe o scadere a costului serviciului de la 0,86 RON/portie la 0.57 RON/portie. Conform celor prezentate mai Tnainte, o diagrama vizuala (blueprint) realizeaza o definire precisa a sistemului de prestare a serviciului i permite managementului sa testeze conceptui de serviciu pe hartie Tnaintea oricarei angajSri de resurse. De asemenea, diagrama faciliteaza rezoivarea problemelor i stimuleaza gSndirea creativa prin identificarea punctelor potentiate de eec, precum i reliefarea oportunitatilor pentru accentuarea perceptiei serviciilor de catre clienti. Activitatile prezentate deasupra liniei de interac^iune sunt initiate de client cu scopul de a acliizitiona, consuma i evalua serviciul oferit de firma. Toate liniile verticale care intersecteaza ,.linia de interactiune" descriu existen^a unui contact direct Tntre client i organiza^ie. Abilitatile interpersonal ale personalului de contact sunt critice Tn aceste pozitii.

124

Mana^ementul serviciilor '<5

Static

MANCARE CALDA
Static

APERrriVE

Static

SALATE
Static

MANCARE CALDA

Manopera

1 RONVora

1 RON/orf

7 RON/ora 7 RON/ora

7 RON/ora

7 RON/ora

9 RON/orS

Num&r de stafii Timp activitate Timp procesare REZmax/ ord

ti '

20 secunde

40 secunde

70 secundc

30 secunde

20 secunde

30 secunde

20 secunde

40 secunde

35 secunde

30 secunde

20 secunde

30 secundc

i| >

P'

IIL,
180 90* 102 120 180 120

Costul serviciului

= 51/90 = 0,57 RON/portie

'"^ust

Figura 6.4 Modificarea blueprint"-ului pentm cantina restaurant Pentru exemplificare, Tn figura 6.5 este prezentata o diagrama vizuala a sistemului prestator pentru un hotel Tn care sunt puse m evidenta cele doua par^i ale sistemului prestator, partea vizibila i cea invizibila pentru client! [18]. In partea superioara a figurii 6.5 se gasesc activele i personalul firmei, adica evidentele fizice pe care clientii le pot vedea. De exemplu, aspectui exterior al hotelului, unifornnele personalului de prinnire (portar, receptioner sau bagajis^, precum i aspectele fizice, cum ar fi intrarea sau holul de primire al hotelului. In plus, experienta pe care clientii o cunosc apeland la serviciile hotelului se fundamenteaza pe un set de evenimente ca ateptarea acestora la lift, la receptie, dotarile din camere, curatenia din hotel, politetea angajatilor sau onorarea comenzilor Tn camera sau room service". Deasupra liniei de vizibilitate sunt Tndeplinite activitatile care se afia Tn raza vizuala a clientului. Sub linia de vizibilitate exista alte activitati care se afIa Tn afara vizibilitatii clientului, cum ar fi preluarea comenzilor din camera prin folosirea telefonului sau schimbarea lenjeriei. Linia de vizibilitate din diagrama vizuala introduce conceptui de diviziune a sistemului prestator Tn front office" i back office". Problemele specifice acestei zone se refera la evitarea Tntarzierilor nejustificate.

Proiectarea sistemelor furnizoare de servicii

'Aspectul exterior al hotciului Parcarca Cirucior bagaje Hoi Zonade a^teptare Uniformc personal Birou recepfie Lifturi Culoare acces Camere Deplasare in earners. Servirea produselor comandate Onorarea comenzilor Manevrarea bagajelor Pozi^ionare in camera Ajteptarc Aspectul personalului

125
Ajteptare Precizie Faciurare

Evidenja flzicS

Du? Somn

Acfiuni client

Sosirea la hotel

Portar Bagajist

Receptie

Primirea bagajelor

Servicii camera

Verificare plata plecare

Linia de interacpune

Operafiuni ale personalului de contact vizibile pentru client

Salutiri 5i preluare bagaje

Procesul de Inregistrare a clienjilor

Livrarca bagajelor

Li vrarea

mancJrii
comandate

Procesul de verificare 5i facturare

Linia de vizibilitate E - punct de e<iec Operafiuni ale personalului de contact aflate in afara ariei vizuale a clientului Preluare bagaje predarea lor m camera Preluarca comenzilor din cameri

Linia de interacUune interna Sistemul de inregistrare a clienfilor Procese supon PregStirea mancarii comandate Sistemul de inregistrare intern

Figura 6.5 Diagrama flux a activitatilor spedfice unui hotel - blueprint"-ul Sursa: James, A., ^Service ManagemenC, McGraw-Hill, 2008, peg. 72 Sub linia de interactiune interna se afia procesele suport care genereaza probleme ce se refers la cerlntele de capacitate ale sistemului back office", ca de pilda bucataria restaurantului i sistemul de rezervari.

126

Mana^ementul serviciilor '<5

Pozitia liniei de vizibilitate dintr-un ..blueprint" poate semnala rapid nivelui de implicare al clientului in procesul de prestare a serviciului. De exemplu, linia de vizibilitate este pozitionata relativ mai sus pentru un restaurant de lux i mai jos Tn cazul unui ..fast food".

6.3 Abordari generice pentru proiectarea sistemelor prestatoare de servicii

Serviciiie furnizate clientilor pot fi diferite in functie de informatiile de care dispune clientui, facilitatea unde sunt prestate acestea. bunurile tangibile care le msotesc, precum i componenta explicita i cea implicit a acestora. Un sistem de prestare bine proiectat combina Tntr-un mod armonios caracteristicile men^ionate mai mainte. astfel meat serviciu! sau pachetui de servicii sa satisfaca nevoile clientilor. O abordare des intalnita Tn practica pentru furnizarea de servicii obinuite este ..linia de productie". In acest caz, serviciiie sunt prestate mtr-un mediu controlat pentru a asigura conformitatea calita^ii i eficienta operatiunilor. O alta abordare consta Tn Tncurajarea participarii clientilor Tn proces. Astfel, clientii pot juca un rol activ Tn procesul de furnizare a serviciului. Exista astfel posibilitatea ca s i obtina avantaje atat furnizorul de servicii cat i cei care beneficiaza de ele. O abordare combinata consta Tn divizarea furnizarii serviciului Tn operatiuni care necesita un contact redus cu clientui, iar restui prezinta un nivel de interactiune mai ridicat. In felul acesta, este posibil ca operatiunile care necesita o interactiune redusa cu clientii sa poata fi proiectate i realizate de un nucleu tehnic" care este izolat de prezenta clientilor. In continuare vorfi analizate aceste abordari. Sistemul prestator de servicii tip Jinie de producpe". Furnizarea de servicii prin utilizarea variantei linie de productie" Tnseamna aplicarea pentru efectuarea opera^iilor a tehnologiilor hard" i soft" atat Tn back office" cat i Tn ..front office". Tehnologiile hard" se refera la folosirea de echipamente i maini pentru furnizarea unui serviciu standardizat. Similar, tehnologia soft" se refera la reguli, reglementari i proceduri care trebuie sa fie urmate pentru a produce rezultate identice. In practica exista tendinta de a percepe serviciul ca fiind ceva personal, acesta fiind prestat de angajatii firmei Tn mod direct clientilor. Aceasta perceptie este exagerata i poate impieta proiectarea unor sisteme de servicii inovative. Se cunoa?te faptui ca sistemele de fabricatie sunt proiectate prin asigurarea controlului asupra proceselor. RezultatuI este adesea dat de ritmul de productie al mainilor, iar posturile sunt proiectate prin alocarea de sarcini explicite care trebuie Tndeplinite de catre angajati. Instrumentele i mainile specializate sunt achizitionate cu scopul cresterii productivita^ii. O firma de servicii care opteaza pentru o astfel de abordare ar putea obtine avantaje competitive aplic^nd o strategic bazata pe costuri reduse [30]. Pentru exemplificare sa consideram un restaurant de tip fast-food" cum este McDonald's. Acesta utilizeaza materii prime care sunt portionate i preambalate Tn afara facilitator sale, iar angajatii sai nu dispun de multa libertate de ac^iune i, ca atare, trebuie sa respecte Tn mod strict procedurile de operare. In plus, facilitatile de stocare sunt proiectate cu scopul de a asigura un volum minimal de

Proiectarea

sistemelor furnizoare

de servicii

127

resurse alimentare. De exemplu, daca analizam procesul de pregatire a cartofilor prajiti, se constata ca ace?tia sunt initial adui de la furnizori curatati, taiati 1 Tnghe^a^i. Dupa prSjire cartofii sunt pui mtr-o tava aflata langa operator. Un dispozitiv special este folosit pentru portionarea lor astfel incat cantitatea livrata clientilor sa nu prezinte abateri semnificative de la o por^ie la alta. Intregul sistem de furnizare a serviciului este gSndit de la Tnceput pana la sfarit, de la alimentele preambalate achizitionate de la furnizori la containerele folosite pentru debarasare, Tncurajand astfel clientii sa lase masa curata la plecare. Fiecare detaliu este contabilizat printr-o planificare atenta i o proiectare inteligenta. Folosirea liniei de produc^ie" translateaza conceptui de fabricatie eficientS i al profitabilitatii operational din donneniul productiei materiale In sectorul serviciilor. Aceasta abordare poate crete eficienta operationala a proceselor prestatoare de servicii i se caracterizeaza printr-un numar mare de clienti serviti (operatiuni de volum), o customizare redusa i implicarea beneficiarilor Tn proces. Cu toate acestea, problema principala a acestei abordari consta Tn identificarea modului Tn care sen/iciul standardizat este furnizat Tn mod eficient la un nivel de calitate acceptabil, astfel Tncat, tratarea fiecarui client sa corespunda unui anumit nivel de personalizare. Cu cat numarul de clienti este mai mare cu atSt Jinia de productie" este mai potrivita pentru furnizarea eficienta a serviciului. C^nd serviciul trebuie customizat, cum este consultanta Tn afaceri, o abordare pe proiecte este recomandata. Limitarea autonomiei de acpune a personalului prestator. Standardizarea i calitatea sunt principalele caracteristici ale unei linii de productie. Prin standardizarea sen/iciilor obinuite se poate asigura o consecventa Tn prestarea lor, iar aceasta poate fi perceputa de clienti ca fiind valoroasS, conducand la creterea satisfactiei lor. Astfel, clientii se pot atepta sa obtina servicii identice indiferent de unita'tea prestatoare la care ei apeleaza [52]. Diviziunea muncii. Prin utilizarea liniei de productie ca modalitate de furnizare a serviciilor sarcinile trebuie sa fie grupate pe posturi astfel Tncat principiul specializarii sa poata fi aplicat. Adica, sarcinile apropiate ca natura sunt alocate acelor posturi pentru care angajatii detin calificarile i aptitudinile necesare. De exemplu, Tn cazul unei firme de transport Tn comun nu toti angajatii pot sa conduce autobuzele. O consecinta a specializarii muncii este practicarea unui sistem de salarii mai mici decat media din economie. Aceasta situatie se explica prin faptui ca prestatorul realizeaza sarcini relativ omogene i nu trebuie sa detina aptitudini sau calificari multiple. De multe ori angajatii deprind la locul de munca aptitudinile necesare realizrii sarcinilor. De exemplu, un pacient trebuie sa efectueze mai multe analize pentru stabilirea diagnosticului. Testele medicale sunt efectuate de mai mul^i asistenti medicali folosind echipamente sofisticate. Deoarece Tntregul proces este divizat Tn mai multe sarcini obinuite, examinarea rezultatelor analizelor se poate realiza fara a fi necesara prezenta unui medic specialist (costuri mai mici). Substituirea personalului prin folosirea tehnologiei. Substituirea sistematica a angajatilor cu echipamente a fost sursa principala de progres Tn domeniul fabricatiei. Aceasta abordare poate fi utilizata i Tn cazul serviciilor, de exemplu, Tn domeniul bancar prin folosirea ATM-urilor [21]. Standardizarea sen/iciilor. Limitarea optiunilor pe care clientii le au atunci c^nd achizitioneaza un serviciu creeaza oportunitSti pentru predictibilitatea i planificarea acestora. Servirea clientilor devine un proces cu sarcini bine definite

128

Mana^ementul serviciilor

'<5

i cu operatiuni ordonate intr-o anumita secventa. De asemenea, standardizarea ajuta la uniformizarea calitatii serviciilor oferite, deoarece procesul este mai uor de controlat. Implicarea clientilor in prestarea serviciului. In foarte multe cazuri, clientui este prezent atunci cand serviciul este prestat. In loc sa fie mentinut clientui pasiv pe parcursul furnizarii serviciului, acesta poate fi implicat in proces prin realizarea anumitor activitati. Prin urmare, clientui reprezinta o forta de munca auxiliara pentru firma de servicii 1 o oportunitate de cretere a productivitatii. Mai mult, participarea clientului poate create gradul de customizare. De exemplu, multe restaurante practice la micul dejun sistemul Bufet suedez". Astfel, clientii pot sa ii customizeze micul dejun in functie de preferinte in limitele stabilite de oferta restaurantulul. Prin urmare, firma de servicii care favorizeaza participarea clientilor Tn proces poate aplica o strategie competitiva bazatS pe costuri reduse Tmpreuna cu o anumita customizare a serviciilor prestate [17]. Implicarea clientului In procesul de prestare a serviciului poate varia de la simpla autoservire pana la o dependents completa de prestator. De exemplu, m cazul pietelor imobiliare, proprietarul unui apartament i-I poate vinde singur sau angajeaza o firma de imobiliare pentru efectuarea tranzactiei. Exista mai multe caracteristici care reliefeaza implicarea clientului Tn furnizarea serviciului: autoservirea, diminuarea fluctua^iei cererii i continutui generat de client. Autoservirea Tnseamna substituirea personalului prestator de catre client! Tn furnizarea sen/iciului i reprezinta nivelul eel mai ridicat de coproductie (clientprestator). De exemplu, instalarea de automate pentru taxarea serviciilor de parcare a permis eliberarea personalului firmei de aceasta sarcina. Un alt exemplu este vanzarea de bilete folosind Internetul. Avantajele autoservirii pentru client deriva din uurinta obtinerii serviciului dorit, creterea satisfactiei prin customizarea acestuia i reducerea timpului de servire. Pentru firma, coproductia furnizarii serviciului asigura intre anumite limite i o corelare mai buna a cererii cu oferta, deoarece prin autoservire clientii extind capacitatea de prestare a firmei exact Tn perioada Tn care este necesar. Diminuarea fluctuapei cererii de servicii. Capacitatea de servire este o variabila critica pentru furnizarea serviciilor. Dimensionarea ei trebuie realizata cu atentie. De exemplu, capacitatea unei clinici medicale calculata prin numarul de ore pe care medicii le pot presta este mai apropiata de realitate decat cea reflectata de numarul prestatorilor. Aceasta abordare corecteaza pierderea permanenta de capacitate datorita lipsei de pacienti, timp Tn care medicii nu sunt utilizati de clinica. Natura cererii pentru servicii prezinta o variabilitate accentuata de la 0 ora la alta, de la o zi la alta sau de la un sezon la altui, Daca variatia cererii ar putea fi diminuata, atunci capacitatea de servire ar fi redusa i utilizata eficient prin Tmbunatatirea productivitatii. Pentru implementarea unei strategii de uniformizare a cererii, clien|ii pot actiona ca nite coproducatori pasivi. Ei adapteaza perioada cand solicita serviciul i, implicit, cererea pentru a o corela cu capacitatea de sen/ire disponibila. Principalele mijloace prin care se poate realiza uniformizarea cererii sunt programarile i rezervarile. De asemenea, clientii pot fi determina^i sa evite solicitarea serviciului Tn perioadele de varf ale cererii prin furnizarea unor stimulente, de exemplu, reducerile de tarife. Daca Tncercarea de uniformizare a cererii eueaza, utilizarea extensiva a capacitatii de prestare reprezinta o solutie fezabila ce determina clientii sa atepte pentru

i]

Proiectarea

sistemelor furnizoare

de servicii

129

a fi sen/iti. Astfel, existenta clientilor in ateptare pentru a fi serviti contribuie la imbunatatirea productivitatii prin utilizarea mai eficienta a capacitatii de prestare. ContinutuI general de client. InternetuI ofera o noua oportunitate pentru implicarea clientilor in procesul de prestare a serviciilor prin generarea de continut care poate fi folosit de alte persoane. De exemplu, Tn cazul enciclopediei online Wil<ipedia.com" utilizatorii pot adauga materiale critice sau explicative pentru a Tmbunatatii prezentarea subiectelor. Un alt exemplu este site-ul de licitatii electronice eBay unde cei care doresc sa v^ndS posteaza singuri date generand astfel continut pe site. Delimitarea contactului cu clientii. Fabricarea produselor se realizeaza Tntr-un mediu controlat. Proiectarea procesului vizeaza Tn mod direct realizarea unei conversii continue i eficiente a intrarilor m bunuri materiale fara a implica participarea directa a clientilor. Prin folosirea stocuriior procesul de productie este decuplat de varia^ia cererii i, astfel, se poate programa mai eficient utilizarea cornpleta a capacitatii de productie. In cazul serviciilor, sistemele prestatoare pot fi separate Tn operatiuni care implica un contact redus cu clienp ?i altele care necesita un contact mai ridicat. Un contact redus sau activita^i Tn back office" Tnseamna ca operatiunile pot fi realizate Tntr-un mod similar cu eel dintr-o fabrica. Aceasta separare a activitatilor poate conduce la perceptia clientilor ca serviciul este personalizat, iar compania poate realiza economii de scara prin procesarea solicitarilor clientilor Tn volume mari [53]. Succesul acestei abordari depinde de nivelul de interactiune solicitat de client Tn prestarea serviciului i de abilitatea managementului firmei de a izola nucleul tehnic Tn care sunt derulate operatiunile cu contact redus de celelalte activitati. Aceasta abordare pare sa conduca la rezultate foarte bune Tn cazul serviciilor care implica procesari efectuate asupra bunurilor clientilor. De exemplu, Tn cazul curatatoriilor sau al unitatilor de reparatii auto. Gradul de interacpune cu clientul. Interactiunea cu clientul consta Tn prezenta fizica a acestuia Tn sistem. Gradul de interactiune cu clientul poate fi masurat prin procentui din timpul total de servire Tn care clientul se afia Tn sistem. In cazul serviciilor care necesita o interactiune de durata, clientul este obligat sa participe direct la furnizarea serviciului pe toata perioada de servire; un exemplu este dat de serviciile stomatologice. In cazul sistemelor de prestare a serviciilor cu o interactiune slaba, clientii nu au o influenta directa asupra procesului furnizat, deoarece Tn cea mai mare parte a timpului, sau permanent, ei nu sunt prezenti Tn sistem. Chiar daca prestarea unui serviciu implica o interac^une intensa cu clientii, anumite activitati pot fi separate i realizate Tntr-un mod similar cu eel dintr-o fabrica de productie. De exemplu, operatiunile de mentenan^a i reparatii ale parcului auto din cadrul sistemului public de transport din Bucureti (RATB) se realizeaza Tn ateliere specializate. Separarea operapunilor cu interacpuni slabe de cele intense. Cand sistemul de prestare a serviciului poate fi divizat Tn doua prin gruparea operatiunilor care implica interactiuni slabe cu clientii Tntr-un nucleu tehnic back office", iar cele care necesita o interactiune strnsa Tn front office, atunci fiecare arie de prestare a serviciului poate fi proiectata separat pentru a realiza o Tmbunata^ire a performantelor. !n cazul operatiunilor care necesitS o interactiune client-prestator stransa, firma are nevoie de angajati cu abilitati interpersonale excelente. Sarcinile i nivelul de activitate Tn cazul acestor operatiuni sunt incerte, datorita prezentei i inten/entiei directe a clientilor. In cazul operatiunilor care necesita o interactiune

130

Mana^ementul serviciilor '<5

slaba sau deloc cu clientui ele pot fi separate fizic de celelaite. Totui, exista o anumita nevoie de comunicare dincolo de linia de vizibilitate pentru a putea sincroniza operatiunile coordona modul de servire a clientului. Avantajul separarii deriva din operatiunile reaiizate in back office" care pot fi programate i reaiizate similar ca cele dintr-o fabrica rezult^nd astfel o foarte buna utilizarea a capacitatii de prestare. In tabelul 6.2 sunt prezentate principalele consideratii cu privire la nivelul de interactiune dintre client i prestator [67]. Tabelul 6.2 Principalele caracteristici de proiectare ale sistemelor furnizoare de servicii Tn functie de nivelul de interactiune dient-prestator Variabila de proiectare Locul dervlarii operatiunilor de prestare a serviciilor Amplasarea facilitatii Proiectarea serviciului Proiectarea procesului Planificarea productiei Caiificarea angajaplor Operatiune cu contact ridicat Operafiunile trebuie sa fie langa client Operapune cu contact redus Operatiunile trebuie sa fie reaiizate langa furnizori, forta de munca sau stafii de transport persoane etc. Facilitatea trebuie amplasata acolo unde eficienta operatiunilor este cea mai buna Clientui este interesat Tn special de momentui Tn care poate fi servit Clientui nu este implicat Tn majoritatea etapelor procesului de prestare a serviciului Uniformizarea productiei i corelarea acesteia cu cererea sunt mai usor de realizat Personalul prestator trebuie sa detina Tn special aptitudini tehnice

Controlul calitatii Standardele de timp

Facilitatea de prestare a serviciului trebuie sa raspunda ateptarilor i nevcilcr fizice i psihologice ale clientilor Mediul, ca i serviciul Tn sine, definesc natura serviciului Etapele procesului de prestare au un efect direct i imediat asupra clientului Comenzile nu pot fi stocate, o uniformizare a productiei conducand la pierderi pentru firma Personalul prestator este componenta dominanta a fortei de munca i trebuie sa detina aptitudini tehnice i de relationare cu clientii excelente Standardele de calitate se afla Tn general Tn mintea personalului prestator ca atare, ele sunt variabile Timpul de servire a clientului depinde de nevoile acestuia i de variabilitatea standardelor de tinnp Productia variabila necesita sisteme de salarizare bazate pe timp Pentru a evita scaderea vanzarilor, capacitatea sistemului prestator trebuie dimensionata astfel Tncat aceasta sa corespunda varfului cererii de servicii Prognozele sunt pe termen scurt i orientate dupa variabila timp

Saiarizarea personalului Planificarea capacitatii

Standardele de calitate sunt Tn general definite, masurabile i apiicabile Munca este prestata Tn afara ariei de vizibilitate a clientului. In acest caz, standardele de timp pot fi aplicate Productia relativ fixa" permite aplicarea sistemelor de salarizare bazate pe rezultate Stocarea relativa a rezultatelor permite dimensionarea capacitatii sistemului prestator la un nivel mediu al cererii Prognozele sunt pe termen lung i orientate dupa variabila rezultate

Elaborarea prognozelor

Sursa: Richard, C., Where does the customer fit in a service operation". Harvard Business Review, 1978, (November-December), p. 139.

Proiectarea sistemelor furnizoare de servicii

131

Companiile de transport aerian utilizeaza efectiv aceasta abordare in operatiunile lor. Personalul msotitor este Tmbracat Tn uniforma instruit sa se comporte corespunzator cu clien^ii. Cu toate acestea, operatiunile de manipulare a bagajelor i mentenan^a avioanelor nu sunt accesibile clientilor, ele fiind desfa?urate Tn back office" aa cunn se procedeaza Tntr-o fabrica. Oportunitatea vanzarilor i eflcienta operapunilor de prestare a serviciilor. Caracteristicile proiectarii sen/iciului prezentate in figura 6.6 arata existen^a unui echilibru Tntre eficienta operatiunilor i oportunitatea vSnzarilor. Se tie ca oportunitatea vanzarilor este o masura a probabilitatii de a efectua vanzari suplimentare dupa fiecare interactiune cu un client ?i de cretere efectiva a veniturilor companiei.
Aptitudinile angajatului Aptitudinile clientului Operafiunile se concentreaza pe: Operare calculator Proiectars site-uri Web Ajutor Comunicare Procedurale Diagnostic

Autoservire

Ascultarc

Pasivitate

Comunicare

Tehnologie

Descriere

Managementul cozilor

Rela^ii

Mare

Customizare fa^a in f a 0 Operatiuni de rutina fa^a in fa^5

Oportunitatea de a vinde

Site Web Mica Mic Mare

Costul prestarii serviciului

Figura 6.6 Oportunitatea vanzarilor i proiectarea furnizarii serviciului Sursa: Richard, D., .Production and Operations Management, 6th edition, IRWIN, 1992, p. 123 De remarcat faptui ca implicatiile sunt spectaculoase la extrenne. Sen/iciile customizate ce implica o interactiune fata-Tn-fa^a" necesita o instruire foarte buna a prestatorilor, iar oportunitatea de fidelizare a clientilor este semnificativa. Totui, un site Web poate fi vizitat de un numar foarte mare de clienti la un cost foarte nnic, cu toate acestea oportunitatea de a vinde fiind limitata de rabdarea de care da dovada clientui i de calitatea site-ului Web.

132

Mana^ementul serviciilor

Din figura 6.6 se poate trage conciuzia ca numai o singura caracteristica sau op^iune de prestare a serviciului trebuie selectata. Pentru a evita anumite segmente de piata, mai multe canale de prestare a serviciilor pot fi luate Tn considerare, iar decizia depinde de natura serviciului i de caracteristicile pietei [62].

6.4 Rolul tehnologiei informatiei in proiectarea serviciilor

Arhitectura orientata pe servicii sau in engleza SOA (Service Oriented Architecture) este un model de afaceri menit sa ofere companiilor eficien\a, flexibilitate i agilitate. Scopul strategic al acestui model consta in gasirea unei solutii logice bazate pe orientarea pe servicii. Acest model arhitectural este configurat pe baza unui grup de servicii care comunica Tntre ele. Fiecare serviciu implementeaza o singura actiune, de exemplu, completarea unui formular electronic pentru o comanda sau vizualizarea online a unui extras de cont. In acest scop, se folosesc protocoale definite care descriu modul in care unui sau mai multe sen/icii comunica [54]. SOA este, Tn esenta, o colec^ie de servicii ce comunica Tntre ele. Comunicarea poate cuprinde fie un transfer simplu de date fie coordonarea anumitor activitati de catre doua sau mai multe servicii simultan. Prin urmare, o anumita conectivitate Tntre servicii este necesara. SOA nu este numai o arhitectura a serviciilor vazuta din perspectiva tehnologiei, ci i un cadru de lucru cu un set de practici prin care serviciile sunt furnizate clien^ilor. Un serviciu este o functie bine definita ce nu depinde de context sau de starea Tn care se afia alte servicii. In figura 6.7 este ilustrat modul Tn care lucreaza arhitectura orientata pe servicii. Se observa ca un client formuleaz o cerere pentru a obtine un anumit serviciu de la furnizor. Dupa aceasta solicitare furnizorul raspunde clientului. Cererea i raspunsul sunt definite Tn acelai mod pentru a fi Tntelese de client i prestator.

Cerere serviciu

RSspuns serviciu Furnizor serviciu

I
Client (solicita serviciul)

Figura 6.7 Conexiuni specifice SOA SOA genereaza o arhitectura de perspectiva. Aceasta faciliteaza unificarea proceselor de afaceri structurand procesele sub forma unor colectii de module mici numite servicii. Astfel, grupuri diferite de utilizatori din interiorul organizatiei sau din exterior pot folosi aceste aplicatii, dar i altele noi generate pe baza celor existente. De exemplu, la un hotel un client nu trebuie sa ofere informatii personate Tn mod redundant, adica de fiecare data cand solicita un serviciu, cum ar fi o rezervare sau efectuarea unui schimb valutar.

Proiectarea

sistemelor furnizoare de servicii

133

SOA este o metoda eficienta pentru integrarea aplicatiilor prin prelucrari distribuite ce implica crearea i administrarea de servicii separate. Aceste servicii sunt gestionate Tntr-o maniera asociativa ce urmarete reorganizarea lor pentru a fi utilizate in procese de afaceri diferite ale companiei. Astfel, pot fi optimizate deciziile in mod proactiv folosind date despre performan^a companiei.

Strategiat ifia afarerii 1 Mniingeineiitiil proceseloi rie xv -^'j,. r.afacfii

AiliitecturaorientUape

Figura 6.8 Elementele implementarii unei solutii SOA SOA poate furniza afacerii o infrastructura mai flexibila. Ea poate face procesele, chiar modelele de afaceri fundamentale mult mai dinamice prin automatizarea realizarii sarcinilor simple 1 optimizarea proceselor pentru maximizarea performantei afacerii. Infrastructura SOA permite organizatiei sa maximizeze interactiunea dintre procese. In plus, SOA ofera un set de capabilitati tehnologice care maximizeazS agilitatea i abilitatea interconectarii oamenilor i a proceselor pe baza arhitecturii orientate pe servicii. Interactiunile dintre servicii folosesc un limbaj descriptiv, astfel TncSt, fiecare este independent de celelalte. Aceste elemente sunt prezentate in structura piramidala a implementarii SOA reprezentata m figura 6.8. Armonizarea noilor procese de afaceri i aplicatii cu infrastructura existenta se regasete Tn solu^iile de tip ERP (Enterprise Resource Planning) i CRM (Customer Relationship Management). Integrarea sistemului asigurS Tmbunatatirea serviciilor furnizate clientilor, iar crearea unei infrastructuri software integrata i agila faciliteaza creterea flexibilitStii afacerii. De exemplu, serviciile W e b sunt colectii de protocoale prin care acestea pot fi publicate pe Web. In figura 6.9 este prezentata arhitectura aplicatiilor esentiale care trebuie sa existe Tntr-o companie. Aceasta arhitectura nu reproduce la nivel de detaliu blueprint"-ul, dar are mai mult un rol conceptual pentru a ajuta managementui sa identifice d a r componentele, procesele i interfetele aplicatiilor majore de ebusiness" i legaturile dintre acestea. Structura integrata are un rol strategic in folosirea surselor informatice i contribuie la TmbunatStirea eficientei proceselor de afaceri, precum i la dezvoltarea relatiilor strategice cu clientii, furnizorii i partenerii de afaceri [25].

'4 ' 134 Managementul serviciilor

Angajati

I r

1 & s ^ I b si'

Figura 6.9 Arhitectura proceselor de afaceri esenfiaie dintr-o firma de servicii ERP-urile sunt focalizate asupra eficientei sistemului prestator a proceselor financiare. CRM-ul se concentreaza pe atragerea i retinerea clientilor profitabili prin ac^uni de marketing, vanzari i furnizarea de servicii suport. ManagementuI rela^ilor cu partenerii PRM (Partner Relationship Management) urmarete sa identifice i sa atraga parteneri care pot Tmbunatatii calitatea serviciilor prestate. ManagementuI lantului furnizor SCM (Supply Chain Management) se focalizeaza asupra identificarii i utilizarii celor mai eficiente surse de aprovizionare cu materiale necesare furnizarii serviciilor. SCM-ul trebuie sa asigure un management eficient al relatiilor existente Tntre toti partenerii care contribuie la furnizarea serviciului. In schimb, aplicatiile managementului cunoaterii KM (Knowledge Management) se concentreaza asupra asigurarii angajatilor firmei a resurselor informationale i de cunotinte necesare pentru realizarea activitatilor i adoptarea deciziilor. Aplicatiile informatice pentru CRM ajuta compania sa achizitioneze date i sa le stocheze Tntr-o baza de date a companiei comuna pentru toate unitatile sale componente. Aceasta baza de date integreaza toate informatiile despre conturile clientilor i la cerere le poate face disponibile in toata compania prin Internet, intranet sau alte retele care asigura transferul de date necesare angajatilor din vSnzari, marketing, servicii clientii sau pentru alte aplica^ii CRM. In figura 6.10 sunt ilustrate cateva din cele mai importante aplicatii ale sistemului CRM [54].

S: M

1 ^ 5 y Tl ?

Proiectarea

sistemelor furnizoare

de

servicii

135

Marketing

a
Fax Servicii suport pent ciienti Telefon

Vanzari > Pachete de servicii > Servicii customizate

CLIENTII J I N T A e-Mail Web

ManagementuI contactelor a conturilor cliend

tr
Programe de retinere ji fidelizare a clientilor

Figura 6.10 Principalele aplicatii ale sistemelor CRM De exemplu, aplicapa de marketing ajuta specialitii companiei sa realizeze campanii de marketing direct tintite 1 sa implementeze marketingul interactiv, sa retina i sa ofere servicii suport clientilor, sa analizeze valoarea pentru companie a clienjilor sai.

Planificarea prestdrii

serviciului Logisticd integrata

5
ManagementuI vanzarilor, distribudei si a comenzilor Client / Angajat

<==0>

Finante ji contabilitate

5
ManagementuI resurselor umane

Figura 6.11 Componentele principale ale sistemelor ERP Aplicatiile CRM ajuta managerii sa elaboreze, repartizeze i gestioneze cerintele de servicii formulate de ciienti. SoftuI dedicat call center"-e\or ruteaza apeluriie 1 autoritatea de a gestiona o anumita categorie de solicitari catre angajatii responsabili cu rezoivarea acestor probleme pentru ciienti. Softurile pentru help-desk'-un ofera servicii de date relevante i sugestii pentru rezoivarea problemelor comunicate de ciienti. SoftuI bazat pe Web permite clientilor sa acceseze uor informatiile suport personalizate de pe site-ul companiei, Tn timp ce le ofera acestora op^iuni de a prim! asistenta online sau prin telefon de la personalul specializat Tn furnizarea de servicii ciienti. Planificarea resurselor companiei (ERP) este un sistem informatic multifunctional care integreaza modulele software principale ce sustin procesele de

136

Mana^ementul serviciilor '<5

afaceri interne ale companiei. Figura 6.11 prezinta principalele componente ale unul sistem ERP. Pentru exemplificare in figura 6.12 se prezinta aplicatia informatica pentru managementul resurselor umane. Aceasta aplica^ie este proiectata pentru a sus^ine planificarea nevoilor de dezvoltare a personalului la Tntregul sau potential, controlul tuturor politicilor i a programelor privind personalul companiei.
Angajare personal Instniirea dezvoltarea personalului
> > Planificarea promovarilor Planificarea evaluarii performanfei > >

Administrarea compensafiilor

> >

Planificarea resurselor umane Monitorizarea pietei muncii

Contracte de munca Programarea eforturilor salariale

Analiza costurilor forfei de munca bugetarea acesteia Analiza fluctuafiei de personal

tr
> > Eficienfa instruirii Evolu^ia carierei

Eficacitatea sistemului de compensafii Analiza preferintelor angaja{ilor pentru beneficii

0
> > Recrutare Planificarea i programarea fortei de munca > Evaluarea aptitudinilor i a calificiirilor Evaluarea performan^ei > > Controlul salarizarii Administrarea beneficiilor

>

Figura 6.12 Principalele componente ale aplicatiei informatics pentru managementul resurselor umane dintr-o companie de servicii Principalele beneficii ale sistemelor ERP pentru furnizarea de servicii: Calitate i eficienta. ERP-urile creeaza un cadru pentru integrarea i Tmbunata^irea proceselor de afaceri interne ale companiei care poate conduce la o Tmbunatatire semnificativa a calita^ii serviciilor furnizate. Scaderea costurilor. Multe companii au reusit s reduca semnificativ costurile de procesare a tranzactiilor, precum i cele care se refera la hardware i software, in comparatie cu cele care nu au implementat astfel de sisteme. Suport pentru adoptarea deciziilor. ERP-urile ofera rapid informatii din diferite zone sau functiuni ale companiei pentru a ajuta managerii sa Ti fundamenteze mai bine deciziile Tntr-un timp mai scurt decat in varianta clasica. Agilitatea companiei. Implementarea sistemelor ERP elimina barierele dintre departamente, functiuni, procese de afaceri sau utilizarea surselor de informatii ale companiei. Aceasta situa^ie conduce la structuri organizatorice, respon-

Proiectarea

sistemelor furnizoare

de servicii

137

sabilitati manageriale reguli de munca mai flexibile i, ca atare, la o organizatie mai agila cu o capacitate mai mare de adaptare i o forta de munca care poate muit mai uor sa capitalizeze noile oportunitati din mediul de afaceri, Costurile i riscurile de eec Tn implementarea unui sistem ERP sunt substan^iale. Pierderiie mari in vanzSri, profituri i cota de piata sunt datorate faptului ca procesele de afaceri principale i sistemul informatic implementat nu lucreaza Tn mod corespunzator. De multe ori aceste probleme sunt generate de subestimarea complexitatii, planificarii, dezvoltarii i instruirii personalului. Aceste ac^iuni sunt esentiale atunci cand se produc schimbari radicale ale proceselor de afaceri i a sistemelor informatice dintr-o companie. Sistemele colaborative sunt aplicatii informatice multifunctionale care Tmbunatatesc comunicarea, coordonarea i colaborarea Tntre membrii echlpelor ce presteaza serviciul. Comunicarea Tnseamna folosirea Tn comun a informa^iilor disponibile. Coordonarea se refera la sincronizarea eforturilor i utilizarea corespunzatoare a resurselor Tn comun cu ceilaiti angaja^i ai firmei. Colaborarea consta Tn desfaurarea de activitati comune Tn care personalul lucreaza pe proiecte i provine din diferite compartimente ale organiza^iei [36].

Probleme propuse
1. Elaborati blueprinf-u\ pentru furnizarea unui serviciu cunoscut. Identificati punctele critice i propuneji c^teva masuri de valorificare a oportunita^ilor potentiate. 2. Mentionafi diferen^ele dintre arliitectura i configura^ia unui sistem furnizor de servicii. Dati un exemplu. 3. Folosind un exemplu de serviciu cunoscut analiza^i sistemul furnizor i prezentati cateva solutii de eliminare a punctelor Tnguste. 4. Justificati modul prin care tehnologia informatie poate contribui la cre?terea agilitapi unui furnizor de servicii. 5. bafi un exemplu de arhitectura orientata pe servicii. Mentiona^i avantajele i dezavantajele acestei solutii.

Capitolul 7
1

CONFIGURAREA AMPLASAREA SISTEMELOR FURNIZOARE DE SERVICII

Obiectiv > Imbunataprea satisfactiei clienplor prin configurarea i amplasarea plor de furnizare a serviciilor La finalul acestui capitol trebuie sa fie cunoscute urmatoarele: i ' ^ Segmentarea firmei prin decuplarea nucleului tehnic ^ Configurarea sistemului prestator ^ Identificarea locapei pentru amplasarea facilitaplor de prestare a serviciilor ^ Tehnici de localizare a amplasarii unei facilitap In cazul furnizorilor de servicii clientii sunt prezen^i fizic in spatiul unde are loc prestarea serviciului. Ei interactioneaza cu prestatorii ob^in serviciul in prezenta altor persoane care pot sa le influenteze perceptia serviciului achizitionat i masura in care acesta le-a satisfacut sau nu nevoile. Un model discutat la TnceputuI acestei lucrari scoate in eviden^a factorii care influenteaza clientii in privinta experientelor pe care acetia le pot avea cu serviciile achizitionate, adica modelul servuction. Aa cum s-a mentionat, modelul se bazeaza pe analiza a patru factori care pot influenta Tn mod direct experienta clientilor cu serviciile achizitionate. Adica, prin servicescape, nivelul de interactiune cu personalul firmei prestatoare, prezenta altor clien^i i organizatia i sistemele sale folosite pentru prestarea serviciului. ConceptuI de sen/icescape, aa cum a fost prezentat in primul capitol se refera la utilizarea activelor fizice pentru proiectarea i realizarea mediului de furnizare a serviciului. ManagementuI facilitatilor furnizoare de servicii vizeaza toate aspectele fizice ale sistemului de prestare. Mediul fizic prin intermediul caruia procesul de furnizare a serviciului satisface nevoile clientilor este o components importanta a sa. In plus, m servicii, un element suplimentar trebuie sa fie introdus m mod obligatoriu, i anume clientul. facilita-

7.1 Segmentarea firmei prin decuplarea nucleului tehnic

Izolarea nucleului tehnic al furnizorului de servicii i minimizarea sistemului servuction pot fi combinate, deoarece ele sunt strns legate mtre ele din punct de vedere operational. Aceasta abordare presupune o separare clara a sistemului servuction de nucleul tehnic al firmei furnizoare ca urmare a gradului ridicat de interactiune al prestatorilor cu clientii. Practic, firma de servicii se poate divide Tn doua zone distincte - una caracterizata de un grad ridicat de interactiune cu clientii i alta cu un contact redus sau inexistent cu acetia [28].

Configurarea

f/ amplasarea

sistemelorfurnizoare

de sei-vicii

139

Nucleul tehnic este locul unde furnizorul de servicii realizeaza operatiunile sale principale. De exemplu, nucleul tehnic este bucataria pentru un restaurant, salile de tratament pentru un spital sau garajele f i atellerele de reparatii pentru o firma de transporturl auto. Se tie ca in cazul firnnelor de servicii incertitudinea genereaza ineficienta. Situatia ideala este ca nucleul tehnic sa poata opera fara a fi afectat de incertitudine. Absenta incertitudinii Tnseamna ca deciziile pot fi programate, iar libertatea de actiune a prestatorilor poate fi Tnlocuita cu reguii i procedurl dare. Prin urmare, personalul folosit poate fi mai slab calificat 1, ca atare, mai ieftin. In sistemul servuction, managementui firmei de servicii trebuie sa se concentreze asupra optimizarii relatiilor cu clientii. Practic, dupa izolarea nucleului tehnic, acesta poate fi tratat ca o arie de productie traditionala specifica sistemelor de fabricatie. Sistemele prestatoare care necesita un grad ridicat de interac^iune cu clientii trebuie sa sacrifice din eficienta pentru a crete satisfactia acestora, dar Tn cazul serviciilor care necesita o interac^iune slaba sau inexistent^ acest iucru nu este necesar. Decuplarea nucleului tehnic de zona caracterizata de un grad de interactiune ridicat, specifica sistemului servuction, trebuie sa raspunda cerintelor clientilor. Se tie ca eficienta operationala favorizeaza sistemele prestatoare caracterizate de 0 interactiune slaba cu clientii, dar eficacitatea acestora din punct de vedere al beneficiariior poate fi diferita. In anumite cazuri un nivel ridicat de interactiune cu clientii poate fi folosit pentru diferentierea serviciului fata de concurenta. In astfel de cazuri, costurile opera^ionale trebuie compensate de beneficii poten^iale competitive. Orice modificare a modului Tn care sistemul servuction lucreaza implica o schimbare a comportamentului clientilor. O modificare a modului Tn care un serviciu este furnizat de la o abordare directa, personala la una on-line, Tn mod dar necesita o schimbare semnificativa a comportamentului clientului Tn sistem [23], Crefterea eficien^ei operationale Tn cazul unui sistem prestator caracterizat de un grad ridicat de interactiune cu clientii se poate realiza folosind modelul arie de productie". De exemplu, Tn cazul unui restaurant de tip fast-food" aria de productie este sistemul prin care serviciul este furnizat. Cu toate acestea un anumit nivel de customizare este necesar, deoarece Tntregul sistem prestator este legat puternic de client. In acest caz, principala provocare consta Tn crefterea eficientei prin furnizarea unui serviciu standardizat la un nivel de calitate acceptabil ce, Tn acelai timp, trateaza fiecare client Tn mod individual. Succesul sistemului servuction aplicat unui restaurant fast-food" depinde de numarui clientilor care doresc sa cumpere servicii standardizate. Dac numarul este mare sau firma desfaoara opera^uni de volum, atunci succesul este asigurat. Intrucat componenta invizibila clientilor nu este decuplata, iar alimentele nu pot fi preparate la comanda, sistemul de operare trebuie sa functioneze Tn mod independent de cererile individuale ale clientilor. Se presupune c, Tn final, cererea agregata va absorbi alimentele sau preparatele produse pe stoc. Aceasta este explicatia procesarii Tn avans a sandwich-urilor la un ^fast-food" i stocarea lor Tn couri, atept^nd ca ulterior acestea sa fie v^ndute. In acest mod clientii selecteaza ce doresc sa manSnce. Practic, se ateapta de la clienti ca aceftia s tie ce doresc sa comande atunci cSnd se adreseaza prestatorilor. Lipsa de incertitudine se caracterizeaza prin intrari f i ieiri fixe ale sistemului prestator. Sistemul poate fi astfel utilizat la Tntreaga capacitate la care a fost

140

Mana^ementul serviciilor '<5

proiectat asigurand o eficienta economica maxima. Fumizarea de servicii printr-o abordare de tip arie de producpe Tnseamna aplicarea de tehnologii, reguli, reglementari ?i proceduri pentm prestarea unui serviciu standardizat. Aceasta abordare folosita pentru a create eficienta operationala este relativ rar Tntalnita Tn practica. Intr-adevar restaurantele fast-food" reprezinta un exemplu ciasic Tn care customizarea este minimala, volumul este mare, iar implicarea clientului Tn proces ridicatS. Conform ceior prezentate, Tn cazul unui furnizor de sen/icii o parte din activit^ti pot fi realizate fara ca prezenta clientiior sa fie necesara. Aa cum s-a mai men^ionat, prezenta clientului Tn cadrul sistemului prestator induce o anumita incertitudine. Prin urmare, o separare a realizarii activitatilor Tn back office" i front office" este necesara pentru managementul serviciilor. Bacl< office"-u\ TnseamnS ca anumite activitSti pot fi fizic i temporar separate de prezenta clientului. Front office"-u\ reprezinta cealalta parte a sistemului prestator unde activitatile sunt realizate Tn prezenta clientului. Operatiunile care se desfaoara Tn zona de bacl< office" pot fi diferite de cele din front office", iar principalele diferente sunt redate Tn tabelul 7.1 [32]. Tabelul 7.1 Principalele specificatii de proiectare pentru back office" i front office" Back office" Operatiunile pot fi desfaurate aproape de furnizorii de personal calificat sau resurse i facilitati ieftine Concentrare pe eficienta prin aplicarea economiilor de scara Suport pentru uniformizarea proceselor de furnizare a serviciului Crearea unui mediu de lucru atractiv pentru angajati Strategia bazata pe costuri reduse Front office" Operatiunile trebuie realizate langa clienti

1:

Localizare

Proiectarea procesului

Concentrarea asupra nevoilor i dorintelor clientului Folosirea clientului Tn calitate de co-producator Realizarea unui mediu de lucru atractiv pentru clienti i angajati Strategia de diferen^iere I'

Proiectarea cadrului fizic de fumizare a sen/iciului Strategia operare de

Managementul operational confera prestatorilor mai multa libertate de ac^iune atunci cand nu trebuie sa ^ina cont de clien^i. Astfel, ei nu trebuie sa sacrifice satisfactia clientiior Tn numele eficientei operationale sau satisfactiei angajatilor firmei furnizoare de servicii. Astfel, Tn ..back office" principala sursa de incertitudine este clientui, prin comportamentui sau, formularea de solicitari aleatorii, timpul de procesare variabil etc. Aceasta sursa poate fi eliminata sau diminuata atunci cSnd majoritatea activitatilor de prestare a serviciului sunt realizate de angajatii firmei. Cu alte cuvinte, nucleul tehnic" poate fi izolat de fluctua^iile mediului extern. Prin urmare, eficienta este foarte importanta pentru componenta de back office" a sistemului prestator, !n acest caz, o strategic de reducere a costurilor este recomandata [76]. Beneficiul generat de front office" consta Tn sus^inerea strategiilor de diferenpere. AceastS caracteristica este specific^ front office"-urilor prin care serviciu!

nl-

Configurarea f/ amplasarea

sistemelorfurnizoare

de sei-vicii

141

poate fi adaptat la nevoile particulare ale cllentului. Personalul din front office" interactioneaza cu clientii i, astfel, acesta poate realiza o diferentiere a modului Tn care ei pot fi serviti. In plus, cadrul fizic din zona de Jront office" poate fi utilizat pentru a influenza ateptarile clientilor. Merits de retinut faptui ca perceperea calitatii poate fi influentata at^t Tnainte ca serviciul sa fie furnizat, dar, chiar mai important, Tn timpul ?i dupS ce acesta a fost prestat. Distinctia dintre back office" i Jront office" nu trebuie sa se reduca la o alegere Tntre strategia bazata pe costuri reduse i cea de diferentiere. Implicarea clientilor Tn furnizarea serviciului poate s conduca la reducerea costurilor prin participarea la realizarea unor activitati Tn front office". In plus, back office"-ul poate constitui o sursa de diferentiere. De exemplu, Tn cazul unui restaurant anumiti clienti important! pot fi invitati sa serveasca masa chiar Tn bucat^rie. Aceasta optiune reprezinta un privilegiu pentru clienti i o posibilitate de utilizare a back office"-ului pentru diferentierea serviciilor oferite [78]. Strategia bazata pe costuri reduse aplicata Tn back office" trebuie sa fie corelata cu strategia de diferentiere care opereaza Tn ..front office". In acelafi timp, trebuie evitata separarea i operarea Tn mod independent a celor doua par^i ale sistemului prestator. In plus, marimea ..front office"-ului Tn comparatie cu ..back office"-ul, adicS, numarul de activitati care sunt realizate Tn urma interactiunii directe cu clientii, reprezinta o variabila majora ce trebuie cu atentie analizata atunci cand se proiecteaza proceseie i cadrul fizic Tn care se va presta serviciul.

7.2 Configurarea sistemului prestator

Dupa ce arhitectura sistemului prestator a fost proiectatS urmeaza configurarea sau organizarea sa. Acest proces este important pentru clienti, deoarece satisfactia lor depinde de modul Tn care este organizat accesul acestora i de prestarea efectiva a serviciului. Arhitectura unui proces ofera clientilor posibilitatea de a Tn^elege succesiunea activitatilor de furnizare a serviciului necesar satisfacerii nevoile lor i modul Tn care ei pot beneficia de o anumita customizare a sa. Configurarea sistemului prestator permite ca serviciul sa fie dimensionat, astfel Tncat, acesta sa raspunda specificatiilor clientilor pe baza carora acesta poate fi personalizat. Abilitatea customizarii serviciului necesita folosirea unui personal foarte bine pregatit profesional pentru a putea solutiona nevoile individuale ale clientilor. Configurarea sistemului prestator Tnseamna definirea clara a echipamentelor, proceselor i a celorlalte active ce compun sistemul. Practic, configuratia sistemului Tnseamna elaborarea specificapilor tehnice pentru toate componentele sale. De exemplu. configurarea unui sistem IT este procesul prin care sunt precizate toate datele tehnice privind echipamentele hardware i resursele alocate pentru ca acesta sa functioneze corespunzator. O configurare corecta poate conduce la evitarea problemelor generate de eventualele conflicte dintra resurse i permite utilizatorilor sa Tl actualizeze uor Tn viitor [58]. Configurarea unui sistem de supraveghere video de exterior se bazeaza pe folosirea urmStoarele specificatii tehnice: (1) echipamente digitale de Tnregistrare video (DVR). (2) camere de supraveghere color de exterior pentru zi i noapte, (3) surse de alimentare, (4) cabluri pentru conexiuni ?i (5) accesorii necesare montarii echipamentelor. EchipamentuI digital de Tnregistrare permite vizuali-

142

Mana^ementul serviciilor '<5

zarea Tn timp real la diferite rezolutii i arhivarea Tnregistrariior video pe HDD, sau permite transmiterea informatiei pe telefoane mobile intellgente {supraveghere video). Camerele de exterior de zi i noapte sunt de Tnalta rezolu^ie (480-600 LTV), cu lentile varifocale i proiectoare m IR pentru diferite distante (10-100 m). Exista mai multe variante de configurare. De exemplu, varianta de baza cu 4 canale folosita pentru supravegherea unor spatii de dimensiuni mai mici, dar folosind specificatiile tehnice prezentate se poate ajunge pana la 16 canale video i 16 audio, folosind un singur DVR. Se observa ca Tn functie de progresul tehnic pot fi elaborate diferite configuratii pentru sistemul prestator. Evolutia echipamentelor i a aplica^iilor software permite elaborarea unor configuratii ce r^spund mai bine cerintelor formulate de clienti. De remarcat faptui ca pentru o arhitectura data a sistemului prestator pot fi elaborate mai multe variante de configurare. In final, se va selecta configuratia care rSspunde eel mai bine cerintelor consumatorilor. Anumite sen/icii standard pot fi divizate mtr-o succesiune de opera^ii pe care clientii le vor cunoate m mod secven^ial. Exista o anumita similitudine mtre configurarea furnizarii acestor servicii cu liniile de asamblare din domeniul fabricatiei in care un produs este asamblat Tntr-o succesiune fixa de etape. Un exemplu relevant il constituie restaurantui cu autoservire, unde clientii Tmping" tava i Ti selecteaza singuri meniul. Linia de autoservire este formata din mai multe posturi unde sunt prezentate felurile de mancare oferite, iar acestea sunt organizate mtr-un anumit mod pentru a raspunde cerintelor clientilor. La anumite posturi clientii ateapta mai mult ca s i fie serviti, aceste puncte Tnguste definind capacitatea liniei de servire. Orice schimbare a capacitatii liniei de servire necesita acordarea unei atentii speciale punctelor Tnguste i trebuie intervenit la nivelul acestora. Exista mai multe optiuni de interventie, cum ar fi adaugarea unui post nou, furnizarea de actiuni suport pentru a reduce timpul de servire sau regruparea sarcinilor pentru realizarea unei noi echilibrari a liniei de servire prin redistribuirea activita^ilor. Echilibrarea unei linii de servire TnseamnS ca timpii de servire aferenti posturilor din care aceasta este alcatuita sunt egali. Tabelul 7.2 Activitatile i specificatiile tehnice aferente procesuiui de preschimbare permise auto (configurarea sistemului) Activitati 1 Descriere Verificarea solicitarii de preschimbare a permisului i a documentelor aferente Procesarea i Tnregistrarea platilor (taxe, comisioane) Verificarea abaterilor si a restrictiiior Fotografiere Durata (min) 10 Resurse (specificatii tehnice) Operator uman (functionar) Func^ionar + PC (retea) Functionar + PC (retea) Functionar + camera digitala, PC 1 imprimanta color Functionar + echipament pentru realizarea permisului Operator uman (politist)

2 3 4

5 8 10

Elaborarea noului permis

15

Predarea noului permis solicitantului

Configwarea

amplasarea

sistemelor furnizoare

de servicii

143

Pentru exemplificare sa consicler3m serviciul de permise auto, Tn speta preschimbarea acestora, unde se pune probiema creterii productivita^ii pentru a putea procesa 30 de solicitari pe ora prin suplimentarea personalului existent cu un singur post. Procesul de eliberare a noilor permise este organizat sub forma unei linii de servire Tn care solicitan^i (clientii) sunt serviti (procesa^l) Tntr-o succesiune data. In tabelul 7.2 sunt prezentate activitatile necesare preschimbarii permiselor auto i specificatiile tehnice aferente (resursele necesare). Din tabel se observa ca activitatea 1 trebuie sa fie realizata la Tnceput de un functionar la ghieu, iar activitatea 6 va fi mdeplinita la finalul procesului de catre un politist m uniforma. Activitatile 2 i 3 sunt realizate de operatori folosind sistemul informatic existent (intranetui). Activitatea 4 necesita o camera digitala performanta i o imprimanta color. In cadrul activitatii 5 este realizat fizic noul permis auto prin incorporarea datelor posesorului pe un suport special. Diagrama flux a procesului pentru configurarea existenta a furnizarii serviciului este ilustrata Tn figura 7.1. In aceasta diagrama sunt prezentate posturile prin asocierea informa^iilor ce se refera la activitati, capacitatea de procesare orara i durata sau ciclul de timp in care activitatea aferenta unui post este mdeplinita. O analiza a diagramei ne permite sa identificam punctele Tnguste care limiteaza capacitatea curenta a linie la 4 solicitanti pe ora. Activitatea 5 induce o limitare a procesului i Tn acelai timp o oportunitate de Tmbunatatire a productivita^ii sistemului prestator, ca atare ea trebuie sa fie corectata. Prin repartizarea unei persoane i dubiarea postului 5 se va obtine o dublare a capacitatii de realizare a activitatii 5 ajung^nd la 8 solicitanti pe ora. Totui, fluxul pentru acest sistem va fi limitat la 6 solicitanti pe ora, iar punctele Tnguste vor deveni posturile 1 i 4.

a) Configuratia ini^iala a procesului de servire leju-e

A1

A2

A3 5 7,5 8

A4

A5

A6 15 20 3

10

12

10

A5 4 15

b) Configuratia imbunatatita prin eliminarea punctului ingust general de activitatea 5

Activitatea A| Capacitatea de prestare pe post Timpul/ciciul de realizare a activitatii Resurse

Figura 7.1 Imbunatatirea configuratiei procesului de preschimbare a permiselor auto

144

Mana^ementul serviciilor '<5

Evident procesul poate fi Tmbunatatit in continuare, daca se vor efectua investi^ii m tehnologie (calculatoare, camere video, imprimanta etc.), atunci mtregul proces poate fi regSndit In mod radical. O alta solutie consta Tn selectarea mai bun a personaiului i dezvoltarea acestuia printr-o instruire corespunzatoare modificnd astfel specificatiile telinice ale sistemului prestator.

7.3 Identificarea locatiei pentru amplasarea facilitatilor de prestare a serviciilor

Din punct de vedere comercial, localizarea unei unitati prestatoare de servicii urmarete Tn primul rand atragerea consumatorilor catre aceasta locatie. De exemplu, un restaurant fast-food" va fi localizat intr-o zona cu trafic intens. Un ait aspect de care trebuie ^inut cont la amplasarea facilitatilor se refera la atributele fizice ale mediului natural, de exemplu, un hotel la mare va fi amplasat intr-o locatie cu potential turistic ridicat. Prin urmare, locatia poate afecta semnificativ proiectarea furnizarii serviciului i are un impact asupra angajatilor. In mod traditional, deciziiie de amplasare s-au bazat pe intuitie i au avut ca rezultat obtinerea unei serii importante de succese. Dei alegerea locatiei adesea se bazeaza pe factori de oportunitate ca disponibilitatea i posibilitatea de inchiriere a unui spatiu, o analiza cantitativa poate fi utila pentru a evita realizarea de greeli majore. De exemplu, indiferent cat de mica ar fi chiria unei locatii pentru furnizarea unui serviciu, daca aceasta este amplasata Tntr-o zona care nu este populata i nu exista posibilitatea de a avea acces, aceasta nu ofera facilitatii nici un avantaj. Exists mai multe dimensiuni strategice ale amplasarii facilitatilor pentru furnizarea de servicii. Dintre acestea cele mai importante sunt flexi'bilitatea, pozitionarea competitiva, managementul cererii de servicii f i focalizarea pe clien^. Flexibilitatea unei locatii este o masura a gradului Tn care serviciul poate fi adaptat la schimbarile situatiilor economice. Decizia de amplasare a unei facilitati este un angajament pe termen lung bazat pe o concentrare intensiva de capital. Din acest motiv, este esential sa fie selectata locatia care raspunde eel mai bine din punct de vedere economic, demografic, cultural f i al scliimbarii competitivitatii pietei. De exemplu, amplasarea mai multor facilitati Tn zone geografice diferite poate reduce riscul crizelor financiare generate de recesiunile economice regionale [68]. Poziponarea competitiva se refera la metodele prin care firma se plaseaza pe piata Tn raport de competitorii sai. Locatiile multiple pot constitul o bariera Tn fata concuren^ei prin construirea unei pozi^ii competitive a firmei. Achizitionarea f i detinerea unor locatii foarte bune Tnainte ca piata serviciului sa se dezvolte reprezinta o modalitate prin care se poate realiza o bariera Tmpotriva concurentei. De exemplu, hotelul Intercontinental din Bucurefti beneficiaza de o locatie excelenta Tn centrul orafului fiind amplasat Tntr-o zona cu trafic intens fi, datorita acestei pozitionari, detine un avantaj competitiv foarte important. Amplasarea in vecinatatea firmelor concurente {clustering) se recomanda atunci cand o resursa importanta se gasefte Tntr-o anumita regiune. De exemplu, resursele naturale, resursele informatice, capitalul de rise sau resursele umane de foarte buna calitate sunt elemente care atrag amplasarea de facilitati pentru furnizarea serviciului. Lanturile hoteliere au sesizat ca hotelurile lor amplasate Tn

Configurarea f/ amplasarea

sistemelorfurnizoare

de sei-vicii

145

zone cu multi concurenti Tn apropiere Tnregistreaza rate de ocupare mai mari decat cele aflate Tn locati'i izolate. ManagementuI cererii de servicii reprezinta abilitatea unei companii de a controla cantitatea, calitatea ?i de a corela cererea cu oferta. Hotelunle nu-i pot modifica in mod efectiv capacitatea datorita naturii fixe a facilita^ii. Totui, un hotel poate controla intre anumite limite cererea prin amplasarea sa l^ngS diferite generatoare de plata care asigura o cerere relativ stabile indlferent de condl^lile economice sau de timp (zile, saptamani sau sezon). De exemplu, amplasarea unui hotel langa o gara sau un aeroport. Concentrarea poate fi realizata prin furnizarea aceluiai serviciu Tn mai multe locatii. Practic, firmele de servicii realizeaza o facilitate standard pe care o multiplica Tn mai multe locatii. Problema canibalizarii cererii poate fi evitata daca firma stabilefte un model de cretere dorit pentru expansiunea sa. Gruparea competitiva este o reactie la obsen/area comportamentului clientului atunci cand acesta achizitioneaza un serviciu Tn functie de oferta concurentei. Amplasarea Tntr-o zona limitatS a mai multor firme care ofera servicii similare ofera clientilor posibilitatea de a le compara mai uor, iar acest avantaj Ti determina sa caute astfel de grupari comerciale (clustere). De exemplu, gruparea mai multor magazine de acelai profil Tntr-un mall. Saturarea pietei Tnseamna localizarea mai multor facilitati ale aceleiai firme Tn apropiere pentru a crea o prezenta semnificativa ce poate atrage aten^ia consumatorilor. De exemplu, amplasarea mai multor puncte de vSnzare ale aceleiai firme Tn zone de dimensiuni reduse, dar cu trafic intens. Cu toate ca prin aplicarea acestei solutii se Tnregistreaza o anumita canibalizare a vanzarilor, avantajele generate de reducerea publicitatii, supravegherea mai uoara i contientizarea clientilor de prezenta firmei poate descuraja concurenta. Aceasta abordare se recomandS pentru locatiile din centrul oraului cu o densitate mare a populatiei unde magazinele pot capta dientii care au putin timp liber pentru cumpiraturi. Ideea ca serviciile sunt prestate i consumate simultan nu sustine existenta i dezvoltarea canalelor de distributie pentru servicii. Deoarece serviciile sunt intangibile i nu pot fi stocate sau transportate, aria geografica pentru servicii pare sa fie restrictive. Totui, Tn cazul anumitor servicii au aparut intermediari care se plaseaza Tntre prestatori i consumatori. De exemplu, un site Web a devenit o locatie virtuala a firmelor de comert electronic sau o alternativa electronica la canalele de distributie clasice (materializate fizic) [34]. Prin apari^ia acestor intermediari aria geografica Tn care serviciul este oferit a crescut considerabil. De exemplu, o firma de asigurari folosete intermediarii pentru a vinde polite de asigurare. De asemenea, fundatiile care ofera servicii sociale au rolul de intermediari Tntre prestatorii de servicii i beneficiari. Localizarea unei facilitati Tn sectorul public sau eel privat urmarete realizarea obiectivului comun de maximizare a beneficiilor. In functie de tipul de proprietate, criteriile de amplasare sunt diferite. In sectorul privat, decizia^de localizare este guvernata de maximizarea profitului sau minimizarea costului. In schimb, localizarea facilitatilor Tn sectorul public se bazeaza pe maximizarea unui beneficiu social.

7.3.1 Tehnici de localizare a amplasarii unei facilitati

Metoda clasificarii factoriale. Exista mai multi factori, atat cantitativi cat i calitativi, care trebuie luati Tn considerare Tn alegerea locatiei. C^tiva dintre ace?ti

146

Mana^ementul serviciilor '<5

factori sunt mai importanti decat ceilalti. Prin urmare, o importanta relativa a fiecarui factor trebuie definita. Aplicarea acestei metode necesita parcurgerea a ase etape [75]. 1. Elaborarea unei liste de factori numiti factori critici de succes. 2. Repartizarea unei ponderi fiecarui factor pentru a reflecta importanta sa relativa Tn obiectivele companiei. 3. Elaborarea unei scale pentru fiecare factor (de exemplu, de la 1 la 10 sau de la 1 la 100 puncte). 4. Determinarea unui punctaj pentru fiecare factor folosind scala de la punctui 3. 5. Multiplicarea punctajului obtinut cu ponderile fiecarui factor si determinarea scorului final pentru fiecare locatie. 6. Realizarea unei recomandari pe baza punctajului maxim obtinut. Pentru exemplificare sa consideram cazul amplasarii unei parcari etajate. In acest sens, sunt luate m considerare doua locatii potentiale din Bucure?ti Gara de Nord" i Piata Victoriei". In tabelul 7.3 sunt prezentati factorii critici, punctajele i solutia optima. Tabelul 7.3 Selectarea unei locatii pentru o parcare etajata Tn Bucureti
Factorii critici de succes Pondere Punctaj Punctaj ponderat

Traficul auto Tn zona VenituI mediu pe cap de locuitor Concentrarea de firme Tn zona Posibilitati de parcare Tn mod gratuit Tn zona Nivelul de siguranta publica TOTAL

0,25 0,1 0,05 0,39

Gara de Nord 71 49 84 76

Plata Victoriei 59 59 81 69

Gara de Nord 17,75 4,9 4,2 29,64

Plata Victoriei 14,75 5,9 4,05 26,91

0,21 1,00

61

69

12,81 69,3

14,49 66,1

Din tabel se observa ca locatia Gara de Nord este preferata. Prin schimbarea punctajului sau a ponderilor pentru fiecare factor fata de care exista o anumita incertitudine se poate analiza sensibilitatea deciziei. De exemplu, putem sa modificam punctajul acordat factorului trafic auto m zona" cu 10 puncte i decizia se modifies. Metoda centrului de greutate. Aceasta metoda este o telinica matematica utila identificarii locatiei amplasarii unei facilitati pentru furnizarea de servicii. Aceasta abordare este intuitiva, dar incorecta pentru rezolvarea localizarii unei singure facilitati de prestare servicii. Centrul de greutate nu minimizeaza func^ia obiectiv care cuantificS distanta totala necesara furnizarii serviciului, dar o aproximeaza i Ti ofer o anumita interpretare. Adica, centrul este punctui de echilibru pe care, de exemplu, un chelner il identifica cand tine o tava Tn mana, iar pe aceasta exista mai multe farfurii cu greutati diferite. Metoda presupune ca, Tn principiu, costurile sunt direct proportionale cu distanta. Locatia ideala este cea care minimizeaza distanta medie ponderata dintre

Configurarea

amplasarea

sistemelor fiirnizoare

de servicii

147

Il

locatia potenfiala a centmlui de greutate i punctele de cerere care urmeaza sa fie deservite. Originea sistemului de coordonate i scala folosita sunt arbitrare. Coordonatele centmlui de greutate se pot determina folosind relatiile:

(7.1)
V

^CG -

i : .

W:

unde: W| reprezinta ponderea ataata punctului de cerere i; Xj, ViSunt coordonatele punctului cereril i; XcG. Ycg sunt coordonatele centrului de greutate unde este recomandata amplasare facilitatii; n reprezinta numarul punctelor de cerere servite de facilitate.

Y [km]

E (3,4) D (2,3)

Ponderi: w, = 4, A W = 2, B 2 W = 3, C 3 W = 7, D 4 W5 = 1, E

C(1.2)

(XcG, Ycg) _ _l

B (2,1)

A (4.1)

X[km]

i l

Figura 7.2 Localizarea biroului firmei de audit Pentru exemplificare sa consideram o firma de audit care a decis sa deschida un birou Tn centrul de afaceri al unui ora. Managerul a identificat cinci cladiri de birouri unde se afia nnajoritatea clientilor firnnei. In figura 7.2 aceste coordonate ale cereril sunt localizate Tntr-un plan xOy. Ponderile sunt ataate fiecarui punct i reprezinta cererea potentials lunara exprimata sub forma a sute de solicitari pentru auditare. Managerul dorete sa determine locatia biroului care va minimiza distan^a medie ponderata parcursa Tntr-o luna de auditori. Folosind relatiile de calcul pentru determinarea coordonatelor biroului firmei de audit i datele din figura 7.2 se ob^ine urmatorul rezultat: Xcg = 2,35 km, Ycg = 2,18 km

148

Mana^ementul serviciilor '<5

Cand se cauta localizarea unei unitati de distributie cu amanuntui, cum ar fi un supermarket, func^ia obiectiv este maximizarea profitului. In acest caz se poate utiliza metoda localizarii unei unitati de distributie cu amanuntui folosind modelul Huff[18]. Modelul Huff se bazeaza pe analogia din fizica a atractiei gravitationale dintre doua corpuri care este direct proportionala cu produsul dintre masele lor i invers proportionala cu patratui distan'tei dintre ele. Pentru un serviciu, atractivitatea unei facilita^i poate fi exprimata sub forma rela^ei:

(7.2) ^iJ unde: Ay este atractia facilitatii j pentru clientul din loca^ia i; Sj este marimea facilitatii j; Tij timpul necesar ca un client din locatia i sa ajunga la facilitatea j; A este un parametru estimat empiric pentru a modela efectui timpului de deplasare in functie de tipurile de cumparaturi efectuate. Practic, David Huff a elaborat un model pentru localizarea unei unitati comerdale de retail anticipand beneficiul pe care un client Tl are apel^nd la un anumit magazin. Cunoscand faptui ca clientii pot fi atrai | i de alte magazine care apartin concurentei, el a propus rata Py pentru a modela acest fenomen. Pentru n magazine, aceasta ratS masoara probabilitatea ca un client dintr-o zona statistica data i sa se deplaseze pentru cumparaturi la o unitate comerciala j. Aceasta rata se determina cu ajutorul formulei:

(7.3)

O estimare Ejk, reprezinta cheltuielile anuale totale realizate de un client pentru o clasa de produse k achizitionate de la unitatea comerciala j, aceasta se poate determina cu formula:

ij^i^ik) /=i

(7.4)

unde: Py este probabilitatea ca un client dintr-o arie statistica data i sa se deplaseze la o unitate comerciala j; C| reprezinta numarul de clienti din aria i; Bik este bugetui anual mediu pe care un client din aria i Tl aloca clasei de produse sau servicii k m este numarul de aril statistice unde se afia clientii potential!. O estimare a cotei de piata Mjk ce revine facilitatii j pentru clasa de produse vandute k se poate calcula cu formula:

Configurarea f/ amplasarea

sistemelorfurnizoare

de sei-vicii

149

(7.5)

Dupa determinarea cotei de piata se calculeaza profitul anual ateptat pentru fiecare locatie i pentru diferite marimi ale sale. Profitul brut se determlna ca procentul din vanzari ajustat cu marinnea unitatii comerciale. RezultatuI consta Tntr-o lista de locatii potentiale care maximizeaza profitul pentru fiecare localizare potentiala a facilitatii. Tot ce ramane de facut este negocierea pentru amplasarea facilita^ii m locatia care contribuie ce! mai bine la maximizarea profitului anual. Sa consideram cazul unei firme de reparatii echipamente electrocasnice care \-a stabilit sediul Tn locatia A(2,2), unde x=2 i y=2 sunt coordonatele facilitatii existente exprimate m km intr-un plan xOy. Sa presupunem ca un client apeleaza la serviciile firmei i platete Tn medie 100 RON/an. Deoarece comoditatea consumatorilor reprezinta un criteriu important folosit de acetia atunci cand selecteaza furnizorul de servicii, sa consideram ca pentru reparatii electrocasnice A=2. Dac se dorete deschiderea unei noi unitati de reparatii in locatia B(3,2), dar cu o capacitate dubia fata de cea existenta, care va fi cota de piata a firmei Tn acest caz? Pentru rezolvarea problemei trebuie centralizate distantele medii pe care consumatorii din cele patru aril statistice diferite trebuie sa le parcurga pentru a ajunge la cele doua facilitati A i B. Rezultatele sunt prezentate in tabelul 7.4. Tabelul 7,4 Distantele medii dintre zonele unde se afla consumatorii i locatiile facilitatilor exprimate Tn km Amplasarea facilitatii (j) B(3,2) propusa A(2,2) existenta Locatia consumatorilor (i) 2 3 2 3 4 1

1 2 1

4 4 3

Aplic^nd modelul Huff se poate calcula atractivitatea facilitatii amplasate Tn locatia j pentru clientii din zona i. Se ?tie ca facilitatea B are o capacitate dubIa fata de cea din A (Sb=2Sa). Rezultatele sunt prezentate Tn tabelul 7.5. Tabelul 7.5 Atractivitatea facilitatii Amplasarea facilitatii (j) B(3,2) propusa A(2,2) existenta Atractia totala Locatia consumatorilor (i) 2 3 0,5 0,2222 0,0625 1,0 0,2847 1,5

1 0,5 1,0 1,5

4 0,5 0,111 0,611

Probabilitatea Py ca un consumator din aria statistica i sa se deplaseze la o facilitate amplasata Tn locatia j este determinate Tn tabelul 7.6. Tabelul 7.6 Estimarea probabilitatilor Pij Amplasarea facilitatii (j) B(3,2) propusa A(2,2) existenta Locatia consumatorilor (i) 2 3 0,78 0,33 0,67 0,22

1 0,33 0,67

4 0,82 0,18

150

Mana^ementul serviciilor '<5

Cheltuielile anuale Ejk i cota de piata Mjk sunt prezentate m tabelul 7.7. Cererea potentiala anuala exprimata prin sute de comenzi pentru fiecare locatie unde sunt consunnatori este redata de variabila Wi. Tabelul 7.7. Cheltuielile anuale Ejk i cota de piata M|k Amplasarea facilitatii (j) B(3,2) propusa A(2,2) existent^ Total uri Cheltuielile potentiale ale clientilor 2 3 4 Cheltuieli W2=200 W3=300 W4=700 anuale totale 660 2340 5740 10060 660 1260 1340 5940 2000 3000 7000 16000

1 Wi = 400 1320 2680 4000

Cota de piata 63% 37% 100%

Acest exemplu ilustreaza rezultatul unei strategii de localizare agresiva ce unnarete utilizarea eficienta a resurselor i o acoperire corespunzatoare a pie|ei.

7.3.2 Facilitad multiple

Dificultatea in identificarea locatiilor unde pot fi amplasate facilitatile pentru furnizarea serviciului este generata de distanta pe care un client trebuie s o parcurga pentru a fi servit. Aceasta distanta este un parannetru cheie m cazul proiectarii unei retele de facilitafi care sa acopere o anumita piata sau arie. Acest parametru este cunoscut sub numele de distanta de servire maxima. In procesul de proiectare trebuie sa gasim numarul minim de locatii unde se vor amplasa facilitatile de servire care acopera toate comunitatile de consumatori respectand distanta de servire maxima [18].

Figura 7.3 Comunitatile care vorfi servite de reteaua de farmacii 1 distantele dintre centrele lor Pentru exemplificare sa consideram o retea de farmacii care trebuie sa deserveasca un numar de opt comunitati selectate Tn cadrul unui program pilot. Se considers ca fiecare comunitate (segment de piatS) se va afia Tn llmita maxima de servire de 3 km fata de unitatea prestatoare de servicii. Planificatorul trebuie sa determine numarul de farmacii i sa le localizeze, astfel Tncat, distanta maxima de servire sa fie respectata. In figura 7.3 este prezentata reteaua de

Configurarea f/ amplasarea

sistemelorfurnizoare

de sei-vicii

151

comunitati sau zonele de deservire i distan^ele dintre locatiile poten^iale unde pot fi amplasate farmaciile, liniile dintre centrele locatiilor reprezentand distan^ele medii exprimate Tn kilometrii pe care consumatorii trebuie sa le parcurga. Rezolvarea problemei Tncepe prin identificarea pentru fiecare comunitate a celorlalte comunitati care pot fi mcadrate in limita de 3 km. Se Tncepe cu comunitatea 1, se observa ca In limita celor 3 km se Tncadreaza comunitatile 2, 3 i 4. In cazul locatiei 2, comunitatile deservite sunt 1 i 3. La fel m cazul comunitatii 3, unde identificam setui de locatii 1, 2, 4 i 5 i aa mai departe. Rezulta'tele acestor analize pentru fiecare comunitate sunt prezentate in tabelul 7.8, Tn coloana a doua. Tabelul 7.8 Raza de deservire pentru locatiile potentiale Comunitate SetuI de comunitati deservite de o farmacie amplasata mtr-o locatie data 1,2,3,4 1,2,3 1,2.3,4,5 1,3,4,5,6,7 3,4,5,6 4,5,6,7,8 4,6,7,8 6,7,8,9 8,9 Locatiile potentiale care ar putea deservi comunitatea 1,2,3,4 (1,2,3)* 1,2,3,4,5 1,3,4,5,7 (3,4,5)* 4,5.7,8 (4,7,8)* 7,8,9 (8,9)*

1 2 3 4 5 6 7 8 9

A treia coloana a tabelului 7.8 reprezinta setuI de locatii potentiale ce ar putea servi o comunitate data. Cateva dintre aceste seturi au fost trecute Tn paranteze, deoarece ele reprezinta subseturi de locatii potentiale. De exemplu, comunitatea 2 poate fi servita numai de farmacii amplasate Tn locatiile 1, 2 i 3, ca atare una din aceste locatii trebuie selectata pentru o farmacie. Identificarea acestor subseturi permite reducerea marimii problemei Tn timp ce restrictiile sunt satisfacute. Se observa ca din dorinta de a reduce numarul de farmacii care deservesc toate comunitatile orice loca^ie comuna la doua sau mai multe din aceste subseturi reprezinta o solutie potentials. In acest caz, locatiile 3, 4 i 8 devin candidate. La fel, daca locatiile 3 si 8 sunt selectate, toate subseturile sunt reflectate, astfel Tncat, toate comunitatile pot fi deservite prin amplasarea de farmacii Tn aceste comunitati. In plus, a fost identificata regiunea de deservire pentru fiecare farmacie. Farmacia amplasata Tn loca^a 4 va deservi comunitatile 1, 3, 4, 5, 6 i 7. Aceasta locatie depaete numarul de comunitati acoperite de 3 sau 8. La fel, farmacia amplasatS Tn locaWa 8 va deservi comunitatile 8 i 9 lasand neacoperita comunitatea 2. Prin amplasarea unei farmacii Tn locatia 2 se asigura acoperirea totala a zonei deservite de aceasta retea.

Probleme propuse
1. Care sunt beneficiile utilizarii intermediarilor pentru distributia serviciilor? 2. Patru companii de transport aerian opereaza pe un aeroport de dimensiuni reduse. Fertile de Tmbarcare pentru pasageri i bagaje pe care cele patru companii le folosesc au urmatoarele coordonate: A(1,4), B(5,5), C{8,3) i D(8,1). Numarul

152

Managementul serviciilor

zilnic de zboruri pentm fiecare companie este cunoscut ca fiind A=28, B=21, C=33 D=21. 0 noua facilitate de procesare a bagajelor trebuie construita. Folosind datele prezentate sa se identifice locatia (coordonatele) unde noua facilitate trebuie amplasata, astfel Tncat, distanta medie ponderate sa fie minima. 3. 0 comunitate este Tn mod curent deservita de o singura benzinarie care are Tn dotare 6 pompe. Un competitor deschide o noua facilitate dotata cu 12 pompe. In tabelul urmator sunt prezentate datele cu privire la timpul pe care clientii Ti consuma cand se deplaseaza din cele patru zone ale comunitatii la cele doua benzinarii i numarul de clien^i potentiali existent m fiecare zona.
Zona

Benzinaria existenta Noul competitor Numarul de dienti

1 5 19 110

2 1 9 160

3 9 11 70

4 14 7 60 J'

a) Folosind modelul Huff sa se determine probabilitatea ca un client sa se deplaseze din cele patru zone la cele doua benzinarii. Se considera A=2. b) Estimati proportia din piata existenta pierduta Tn favoarea noului competitor.

J"

MANAGEMENTUL PROIECTELOR
Obiectiv > ManagementuI proiectelor necesita incadrarea in buget i limitelor de timp din perspectiva realizarii obiectivelor stabilite La finalul acestui capitol trebuie sa fie cunoscute urmatoarele: ^ ^ ^ ^ ^ ^ Utilizarea graficului Gantt i limitele sale operaponale Tehnici de optimizare in retea (CPM i PERT) Alocarea resurselor pentru un proiect Modalitati de reducere a timpului de implementare a unui proiect Analiza riscului pentru un proiect Monitorizarea implementarii proiectelor respectarea

Operatiunile i managementui serviciilor vizeaza trei categorii importante de sisteme; furnizarea de servicii Tn masa, prestarea de servicii pe loturi sau pachete de servicii i organizarea prestarii serviciilor pe proiecte. Fiecare categorie de sisteme are propriiie sale caracteristici. De exemplu, sistemele de fumizare a serviciilor Tn masa sunt proiectate pe baza unor procese specifice. In acest caz, resursele i facilitatile sunt alcatuite din echipamente specializate proiectate pentru a Tndeplini anumite operatiuni necesare furnizarii serviciului m mod eficient. Sistemele de prestare a serviciului necesita investitii majore de capital i sunt foarte eficiente pentru a deservi un numar mare de clienti. Totui, aceste sisteme sunt foarte greu de modificat, de exemplu, sistemele de comunicatii mobile sau cele de transport feroviar. Prin urmare, ele sunt recomandate pentru operatiunile generate de existenta unei cereri sau a unei cereri agregate suficient de mari. Sistemele orientate pe loturi sunt folosite atunci cand mai multe servicii sunt furnizate folosind aceeai facilitate. CSnd nivelul cererii nu este prea ridicat sau cand ateptarile pe termen lung nu justifica efectuarea de investitii majore pentru achizi^ionarea de echipamente specializate, folosirea unui sistem flexibil capabil sa ofere mai multe tipuri de servicii este recomandat. De exemplu, m cazul serviciile furnizate de un service auto, flexibilitatea se obtine prin folosirea resurselor cu scop universal care pot fi ajustate relativ uor pentru a configura diferite procese. Astfel, complexitatea opera^iunilor de planificare, programare i control este mai mare decat Tn cazul sistemelor care ofera servicii Tn masa [26]. Pentru simplificarea operatiunilor de planificare, resursele sunt Tn mod frecvent grupate Tn functie de tipul de procese pe care le deservesc. De exemplu, sistemele orientate pe loturi sunt organizate ca spatii de productie sau ateliere de lucru specializate functional sau pe procese. Aceasta abordare este o solutie opusa ..liniilor de productie" folosite Tn cazul serviciilor prestate Tn masa. Sistemele orientate pe proiecte sunt folosite pentru a satisface o cerere foarte redusa i sunt Tn mod substantial diferite de primele doua cazuri. Datorita naturii

154

Mana^ementul serviciilor '<5

nerepetitive a serviciilor furnizate, experienta trecuta poate reprezenta o limitare severa in ceea ce privete capacitatea de exploatare a lor. In acest mediu sunt necesare eforturi manageriale considerabile pentru planificarea, monitorizarea i controlul activitatilor organizatiei. ManagementuI proiectului este direct responsabil de aceste eforturi i de rezultatele obtinute.

8.1 Definirea

caracteristicile proiecteior

Un proiect poate fi gandit ca o alocare de resurse pentru realizarea unui obiectiv specific pe baza unei planificari si organizari adecvate. ManagementuI proiectului vizeaza activitatile de planificare, programare i control pentru implementarea la timp, mcadrarea in buget i realizarea obiectiveior planificate. Cu toate acestea, managementul proiectului este dificil de realizat datorita existentei a eel putin trei objective conflictuale, de exemplu, costui, timpul i performanta dorita. Daca ar exista mai mult timp performanta sau calitatea ar putea fi Tmbunatatite, dar termenele de implementare ale proiectului n-ar mai putea fi respectate i costurile ar depai bugetui alocat. Riscurile sunt inerente m cazul unui proiect, iar acestea, Tn anumite situatii, pot ameninta supravietuirea companiei. De exemplu, eecul de a implementa un proiect important la timp poate conduce la falimentui unei firme mici de constructii. Proiectele pot varia foarte mult Tn ceea ce privete complexitatea, resursele, timpul pentru implementare i riscul aferent. Un proiect poate fi definit Tn mai multe moduri. De exemplu, un proiect este ansamblul de activitap necesare pentru a furniza un sen/iciu nou, un sistenn de prestare nou sau obtinerea unor rezultate clar definite. 0 alta definitie considera proiectui ca fiind un ansamblu de activitap strans legate Intre ele i planificate pe o perioada finite cu scopul de a realiza eel pupn un obiectiv specific. In servicii, managementul proiectului este necesar atunci cand atentia este focalizata asupra activitatilor nerepetitive care conduc la realizarea unui set de obiective [44], In principiu, toate proiectele au anumite caracteristici comune. Obiectivele proiectului. Orice proiect are eel putin un obiectv care trebuie realizat Intr-un interval de timp bine definit. O exceptie ar putea fi mentenanta periodica aplicata avioanelor de catre firmele de transport aerian. Ciclul de viata al proiectului. Fiecare proiect urmeaza un ciclu de viata al realizarii activitatilor sau sarcinilor i acesta cuprinde conceptia proiectului, selectarea proiectului ce urmeaza a fi implementat, planificarea, programarea, monitorizarea, controlul activitatilor si, Tn final, Tncheierea proiectului. Interdependentele. Proiectele cuprind multe activitati care trebuie realizate Tntr-o anumita succesiune. Secventa Tn care sunt realizate activitaWe proiectului este stabilita de relatiile tehnologice sau strategice existente. Unicitate. In mod obinuit fiecare proiect are caracteristici noi ce necesita din partea managementului o abordare customizata. Totui, multe elemente ale unui proiect sunt comune i prin invatare ele pot fi transferate de la un proiect la altul. Conflict. Majoritatea grupunlor de interese (clientii, echipa de proiect, partenerii, finantatorii, beneficiarii etc.) au obiective conflictuale. Astfel, proiectui cuprinde o angajare substantiala de resurse i acordarea unei atentii deosebite din partea managementului pe Tntreaga perioada a ciclului sau de viata.

Managementiil

proiectelor

155

Prin implicare directa, managementui proiectului depune un efort continuu pentru a realiza obiectivele stabilite. Rezultatele finale i cele partiale depind de un set de factori tehnologici critici (specificatii, performanta, calitate etc.), timp (termene, etape) si costuri (investitia totaia, fluxurile de numerar necesare, bugete), precum i profiturile, utilizarea resurselor sau raspunsul pietei. Aceti factori i importanta lor relativa sunt probleme majore specifice managementului proiectului. Printr-o definire clara a setului de obiective este posibil sa fie elaborate metodele de masurare a performantei i selectarea structurii organizationale, stabilirea resurselor cerute i precizarea personalului care va forma echipa de implementare a proiectului.

8.2 Proceseie specifice managemeEtuliii proiectelor

Organizatiile initiaza proiecte din diferite motive, cum ar fi construirea unei noi facilitati, introducerea Tn portofoliu a unui serviciu nou sau Tmbunata^irea serviciilor oferite. Operatiunile de planificare, programare i control sunt in mod activ urmarite de la faza de conceptie la cea de incheiere a proiectului. Planificarea. Un proiect Tncepe cu o definire clara a obiectivelor i a eforturilor necesare realizarii acestora. Aceasta declaratie scrisa cu privire la obiectivele proiectului confine a schitare a principalelor date de Tncepere i Tncheiere, precum i un buget propus pentru implementarea proiectului. Pentru atingerea scopului proiectului este necesara divizarea i subdivizarea sau descompunerea eforturilor realizarii obiectivelor in activitati cat mai simple sau sarcini elementare. Un instrument util pentru planificarea unui proiect consta m elaborarea unei structuri formate din activitati derivate din obiectivele proiectului (WBS - Work Breakdown Structure). De fapt, aceasta este o ierarhie arborescenta sau o structure de sarcini elementare necesare realizarii obiectivelor proiectului. O sarcina este 0 activitate elementara care nu se mai justifica sa fie descompusa mai departe. Aceasta structurare pe sarcini a proiectului Tncepe cu stabilirea obiectivelor, iar Tn mod succesiv eforturile se descompun pe componente gestionabile ca sarcini sau activitati elementare [44]. Pentru exemplificarea descompunerii obiectivelor proiectului pe sarcini (WBS) sa consideram mutarea unei coli Tntr-o alta locatie. ProiectuI este definit ca mutarea colii". O sarcina este ..mutarea laboratorului". O sarcina derivata din mutarea laboratorului" consta Tn Tmpachetarea echipamentelor de laborator. O activitate elementara este Tncarcarea aparaturii de laborator Tmpachetate Tntr-o maina i aa mai departe. In figura 8.1 este prezentata o secventa din descompunerea structurala a obiectivelor proiectului de mutare a unei ?coli. Aceasta descompunere pe activitati sau sarcini elementare ajuta la identificarea aptitudinilor ?i a responsabilitatilor necesare realizarii obiectivelor proiectului i ofera un cadru general de lucru pentru bugetarea proiectului. Programarea Tncepe cu estimarea timpului i a costurilor pentru fiecare activitate sau sarcina elementara, inclusiv precizarea relatiei de determinare sau conditionare dintre activitati. 0 diagrama retea a proiectului este elaborate pentru a furniza o imagine vizuala a programarii activitatilor proiectului Tn timp. Urmeaza determinarea datelor de Tncepere i Tncheiere pentru fiecare activitate a

156

Mana^ementul serviciilor '<5

proiectului. De asemenea, se realizeaza alocarea de resurse pe activitati specifics, iar acest proces poate influenta durata i costui proiectului.

1. Mutarea colii (proiect)

1.1. Mutarea aparaturii de laborator 1.1.1 impachetarea aparatiirii 1.1.1.1 Identificarea i gruparea aparaturii m functie de modul de utilizare 1.1.1.2 impachetarea aparaturii 1.1.1.3 tncarcarea aparaturii in camion 1.1.2 Transportul aparaturii 1.2. Mutarea raobilierului

Figura 8,1 Descompunerea structuraia Tn activitati sau sarcini elementare (WBS) Controlul implementarii proiectului. Programarea finaia a proiectului devine baza pe care proiectui este ulterior implementat i monitorizat pentru a urmarii progresul realizat de la o etapa intermediara la alta. De asemenea, incadrarea cheltuielilor Tn buget poate fi urmarita pe baza progrannarii proiectului. Controlling-ul urmareste ca toate aspectele implementarii proiectului sa fie realizate Tn conformitate cu restric^iile de timp i cele bugetare. Daca anumite obiective nu sunt Tndeplinite, planul i programarea proiectului sunt revizuite pentru a face adaptable necesare astfel Tncat obiectivele proiectului sa fie realizate. Managerul unui proiect necesita aptitudini speciale, deoarece obiectivele de timp, cost i performanta sunt conflictuale. Cei care doresc sa ocupe o astfel de pozitie Tntr-un proiect trebuie sa se asigure ca raspund urmatoarelor cerinte: Credibilitate - necesita experienta tehnica si administrativa; Sensibilitate - aptitudini de a rezolva conflictele interpersonale; Abilitatea de a lucra in condipi de stres - capabilitatea de a gestiona obiective multiple Tn conditii de incertitudine; Leadership - abilitatea de a conduce membrii echipei de proiect fara a dispune de o putere formala, insistand mai mult pe corectitudine, entuziasm i persuasiune. Formarea echipei proiectului se bazeaza pe construirea relatiilor personale Tntre membrii sai prin acceptarea diferentelor \ participarea Tmpreuna cu entuziasm la realizarea activitatilor ce le revin. In cazul proiectelor, persoanele care nu au mai lucrat niciodata Tmpreuna sunt repartizate uneori Tn aceeai echipa. Acest grup de persoane trebuie sa evolueze catre o echipa eficace pentru realizarea obiectivelor proiectului. Exista patru etape de dezvoltare a echipei: formare, dezlantuire, normare i functionare [48]. Formarea este faza cand membrii echipei se cunosc Tntre ei. In mod obinuit au ateptari pozitive \ sunt dornici sa Tnceapa treaba, dar nu sunt siguri de rolurile lor Tn echipa. Sentimentele membrilor echipei Tn aceasta etapa se concretizeaza Tn emotii, suspiciuni, anxietate i ezitari. Managerul proiectului trebuie sa ofere structura i directia corecta de actiune. In timpul sesiunilor de rezolvare a problemelor membrilor echipei, acetia trebuie sa fie lamuriti Tn privinta obiecti-

Managementul proiecielor

157

velor proiectului, scopului eforturilor, programSrii activitatilor procedurilor de operare ale echipei. Aceste aspecte trebuie comunicate membrilor echipei m mod clar. Discuyile directe cu membrii echipei i scoaterea Tn evidenta a aptitudiniior complementare i a expertizei vor ajuta la rezolvarea problemelor de anxietate privind rolurile ce le revin acestora. Dezlantuirea. In aceasta etapa membrii echipei mcep sa fie nemultumiti din cauza dependentelor i a restrictiilor proiectului, cat i datorita orientarii i autoritatii managerului proiectului. Confiictele apar, tensiunile cresc i moraiul echipei de proiect scade. Sentimentele ce caracterizeaza aceasta etapa sunt cele de frustrare, suparare i ostilitate. Managerul de proiect trebuie sa detina aptitudinile necesare i sa identifice metodele potrivite pentru a rezolva confiictele. Acesta este momentui in care managerul proiectului face dovada capabilitatii sale de a fi mteles i urmat de membrii echipei. Nemultumirile i conflictui trebuie sa fie gestionate pentru a evita posibilele evolutii spre dezagregarea grupului. Normarea. Dupa etapa de dezlantuire, coeziunea echipei de proiect Tncepe sa creasca, iar mediul de operare este acceptat de membrii echipei. Controlul i adoptarea deciziilor sunt transferate de la managerul proiectului la echipa. Un sentiment de camaraderie apare ca efect al creterii Tncrederii, iar membrii echipei folosesc in comun informatii i au mcredere unii Tn altii. Prietenii personale pot fi dezvoltate mtre membrii echipei, iar acestea pot depaii cadrul de implementare al proiectului. Managerul proiectului prela mai mult rolul de sustinator recunoate progresele realizate de echipa. Performanta i productivitatea sunt accelerate Tn aceasta faza. Functionare. In etapa finala, echipa este profund angajata i dornica sa realizeze obiectivele proiectului. Increderea este mare i un sentiment de unitate i mandrie Tn privinta realizarilor echipei apare. Membrii echipei simt ca dispun de suficienta autoritate i, Tn mod frecvent, colaboreaza pentru rezolvarea problemelor. In timpul acestei faze, managerul proiectului realizeaza 0 delegare de autoritate i responsabilitati catre membrii echipei, dar monitorizeaza progresul acesteia Tn conformitate cu performanta, bugetui i programul de implementare a proiectului. Daca apar abateri de la evolutia normala, managerul de proiect intervine i initiaza actiuni corective. In final, managerul de proiect se afia Tntr-o pozitie de mentor i ofera suport pentru dezvoltarea profesionala a membrilor echipei. Proiectele nu sunt repetitive, iar timpul Tn care 0 persoana sau 0 unitate organizationala este implicate Tntr-un proiect poate varia Tn mod considerabil. In consecinta, echipele de proiect au aparut ca 0 alternativa pentru a asigura personalul necesar implementarii proiectelor. Dupa Tncheierea proiectului, echipa Tn mod normal dispare, iar membrii sai se Tntorc la posturile avute initial. Aa cum se observa Tn figura 8.2 majoritatea proiectelor sunt initiate de 0 nevoie. O nevoie noua poate fi identificatS de un consumator, de departamentui de marketing al companiei sau de membrii organizatiei. Dupa ce managementul organizatie este convins ca nevoia merita sa fie satisfacuta, urmeaza definirea obiectivelor alcatuirea unei echipe de proiect. Un proiect poate avea mai multe objective care acopera diferite aspecte cum ar fi cele tehnice i operationale, cele financiare, dar, Tn principiu, obiectivele trebuie ierarhizate Tn funcfie de importanta lor relativa. Pe baza obiectivelor i a setului de masuratori ale performantei pentru fiecare obiectiv Tn parte, conceptui tehnologic sau proiectarea initiala se realizeaza Tmpreuna cu bugetui propus pentru implementarea proiectului. Pasul urmator

158

Mana^ementul serviciilor '<5

consta Tn integrarea activita^lor de realizare a proiectului a bugetului mtr-un plan unic specificand ce trebuie facut, de cine, la ce cost i cand. Pe masura ce planul este implementat, realizarile curente sunt monitorizate f i Tnreglstrate {rapoarte de progres). Ajustarile necesare urmaresc sa mentina implennentarea proiectui pe traiectoria stabilita initial. La final sau Tn cadml etapelor internnediare performanta implementarii proiectului este determinata folosind ca reper obiectivele fixate initial.

li
I

11 i 1

Figura 8.2 Procesele majore ale managementului proiectelor Managementul proiectelor opereaza cu nivele ridicate de incertitudine ca surse de rise. Principalele surse de incertitudine se refera la variatiile aleatoare ale realizarii performantei, operarea cu date inadecvate i incorecte, precum i inabilitatea de a prognoza Tn mod satisfacator elementele definitorii ale proiectului ca un rezultat al lipsei de experienta. Aceste surse de incertitudine se regasesc Tn diferite elemente ce alcatuiesc un proiect [44]. Incertitudinea programarii activitaplor proiectului. Schimbarile care se produc Tn mediul Tn care proiectui este implementat sunt dificil de prognozat, dar acestea pot avea un impact critic asupra duratei de realizare a activitatilor. De exemplu, timpul necesar pentru a obtine un Tmprumut bancar pe termen lung Tn vederea finantarii unor lucrari de infrastructure poate afecta realizarea la timp a anumitor activitati i chiar a Tntregului project. Un alt exemplu se refera la timpul

5I

Managementul

proiecielor

159

necesar pentru efectuarea unor exproprieri pentru realizarea unor lucrari de infrastructura, de exemplu, lucrarile de ia pasajul Basarab din Bucuresti. Metodele statistice i simularea pot fi utilizate cu succes pentru solutionarea unor astfel de probleme. Incertitudinea costurilor. Informa^iile limitate cu privire la durata activitatilor face dificila predictia cantitatilor de resurse necesare pentru a Tndeplini sarcinile conform programului de implementare a proiectului. Aceste deficiente sunt transformate direct Tntr-o incertitudine a costurilor. In plus, manopera i costui materialelor pe parcursul implementarii proiectului suporta un grad malt de variabilitate. Incertitudinea tehnoiogica este specifica proiectelor de C&D In care noi tehnologii, metode, echipamente 1 sisteme sunt dezvoltate. Incertitudinea tehnoiogica poate afecta programarea, costui i, m final, succesul unui proiect. Integrarea tehnologiilor familiare Tntr-un sistem sau sen/iciu poate genera incertitudine tehnoiogica. Anumite aplicatii de dezvoltare software i integrarea lor cu resursele hardware existente poate fi afectata de incertitudine.

8.3 Ciclui de viata al unui proiect

Un proiect trece printr-un ciclu de via^a care poate varia in functie de marime, durata, cost, tehnologia utilizata | i sursele de incertitudine existente.

Resurse ? eforturi

Proiectarca conceptuala

Dezvoltarea avansata

Proiectarea detaliata

Implementare

Incheiere

Timp

Figura 8.3 Ciclul de viata al unui proiect In figura 8.3 sunt prezentate cele cinci faze ale ciclului de viata prin care un proiect trece i anume: (1) proiectare conceptuala; (2) dezvoltare avansata; (3) proiectare detaliata; (4) implementare i (5) incheiere [70]. 1. Faza de proiectare conceptuala. In aceasta faza o organizatie initiaza proiectui i evalueaza variantele potentiale. Ea mcepe prin a identifica o nevoie sau 0 deficienta Tn operatiile existente i genereaza o cerere pentru elaborarea unei propuneri noi. Beneficiile ateptate de la fiecare varianta potentials, evaluarea costurilor i a riscurilor i estimarea resurseior solicitate sunt factori esentiali pentru descrierea conceptuala a unui proiect. In acest moment se fundamenteaza decizia de a fabrica sau de a cumpara componentele sau echipamentele

160

Mana^ementul serviciilor '<5

vizate de proiect. In plus, managementui superior al organizatiei trebuie sa ia m considerare aspectele tehnologice, cum arfi disponibilitatea i maturitatea tehnologiei sau performantele acesteia, el trebuie sa analizeze impactui asupra mediulul in conformitate cu legislatia in vigoare, pietele potentiale i concurenta. Tehnic, descompunerea proiectului i formarea unei structuri de sarcini Tnseamna identificarea tuturor activita^ilor elementare necesare pentru realizarea proiectului, WBS (Work Breakdown Structure). Solutiile fezabile sunt translatate m specificatii tehnice, iar dupa aceea este necesar sa fie efectuat un studiu al variantelor. Odata ce o varianta a proiectului este selectata, iar descrierea sa conceptuala este aprobata, se trece la faza urmatoare. 2. Dezvoltarea avansata. Analiza proiectului pentru a determina calificarile necesare realizarii obiectivelor acestuia necesita elaborarea unei structuri organizationale. Sunt definite liniile de comanda 1 ierarhia de autoritate pentru autorizarea realizarii sarcinilor. Toate acestea definesc cadrul in care proiectui este implementat. 3. Proiectarea detaliata. In aceasta faza a ciclului de viata al unui proiect mai multe planuri cuprinzatoare vor fi elaborate i anume: proiectarea serviciului i a proceselor de prestare a acestuia, stabilirea cerintelor privind performantele finale, furnizarea de informatii cu privire la programarea implementarii proiectului, descompunerea detaliata a obiectivelor proiectului prin configurarea unei structurii de sarcini elementare, elaborarea unei schi^e cu privire la costurile i resursele de management, realizarea de planuri detaliate pentru activitatile cu rise mare; fundamentarea bugetului i proiectarea fluxurilor de numerar ateptate. In plus, in cadrul acestei faze sunt elaborate procedurile i instrumentele pentru exploatare, control i efectuarea de corectii asupra proiectului. Cand aceasta faza este Tncheiata, implementarea proiectului poate sa Tnceapa, deoarece planurile elaborate trebuie sa acopere toate aspectele proiectului la un nivel de detaliere suficient pentru a sustine autorizarea i executia sarcinilor aferente. O analiza de sensibilitate a factorilor de mediu care contribuie la generarea de incertitudine este recomandata. 4. Implementarea. Aceasta faza se refera la executarea planurilor si este dominanta fata de celelalte din punct de vedere al eforturilor financiare al duratei. La acest nivel, concentrarea asupra performantelor curente 1 efectuarea de modificari ale planurilor initiate reprezinta principalele actiuni de urmat. Modificarile pot lua diferite forme i m anumite situatii se poate ajunge la abandonarea proiectului. Cel mai frecvent sunt operate modificari la nivel de buget i la programarea unor activitati sau la schimbarea termenelor de executie. 5. Incheiere. In aceasta faza obiectivul managementului proiectului este de a consolida baza de cunotinte cu ce a Tnvatat si de a translata aceasta cunoatere prin imbogatirea continua a procesului. SuportuI acordat pentru furnizarea unui serviciu sau realizarea unui sistem prestator pe tot parcursul vietii proiectului (suport logistic) solicita managementui organizatiei sa acorde o atentie deosebita proiectelor de inginerie pentru care o faza operaponala urmeaza celei de implementare. Pregatirea pentru suportuI logistic include documentare, instruirea personalului, mentenanta i achizi^iile initiale. Faza operaponala se afla Tn mod frecvent Tn afara scopului vizat de un proiect i astfel ea poate fi indeplinita de aceeai organizatie care a dezvoltat proiectui sau de alte organizatii interesate. De exemplu, daca proiectui consta In

Managementul

proiecielor

161

proiectarea construirea unei companii de telefonie mobila, atunci operarea aceStei facilitati nu va face parte din project, deoarece sistemele de operare flux repetitive (Tn masa) necesita un tip de management diferit. In schimb, proiectarea ?i testarea unui program de calculator pentru managementul relatiiior cu clientii se realizeaza Tn cadrul aceluiai proiect. In acest caz, faza operationala ce cuprinde operarea i testarea prototipului aplicatiei va apartine proiectului, deoarece face parte din efortui de realizare al unui obiectiv specific. Din punctui de vedere al managerilor de proiect, faza operationala este cruciala, deoarece Tn acest moment are loc judecata cu privire la faptui ca obiectivele operationaie i tehnice ale proiectului au fost sau nu realizate. In cazul anumitor proiecte, tranzitia de la faza de productie la cea operationala se face gradat. De exemplu, m cazul unui proiect care se finaiizeaza cu furnizarea unui serviciu de transport public auto. Primele cateva transporturi ar putea fi plasate In diferite etape de realizare specifice implementarii proiectului, iar restui transporturiior efectuate Tn zona fazei operationaie. BugetuI este obtinut prin estimarea costurilor activitatilor | i a resurselor Tn raport cu programarea Tn timp a activitatilor. 0 analiza a fluxurilor de numerar este necesara, precum i testarea fezabilitatii predictiei cheltuielilor prevazute Tn proiect.

8.4 Maoagerul

variantele de organizare ale unui proiect

O varietate de structuri sunt folosite de catre companii pentru organizarea proiectelor. Aceste structuri depind de importanta pe care proiectui o are pentru organiza^ie, de natura afacerilor pe care aceasta le deruleaza^^ de competentele personalului disponibil, de complexitatea i durata proiectului. In continuare sunt prezentate principalele variante de organizare ale unui proiect [70]. Organizarea funcponala. IVIanagementuI superior al unei organizatii poate divide obiectivele unui proiect Tn sarcini elementare pe care le repartizeaza ulterior unitatilor functional din companie pentru a fi realizate. Proiectui este apoi bugetat i gestionat folosind sistemul de conducere al organizatiei. Coordonator de proiect. Un proiect poate fi gestionat apeland la varianta functionala, dar cu un coordonator numit special. Proiectui este Tn continuare finantat folosind canalele normale ale companiei, iar managerii functionali retin Tn contui lor responsabilitatea i autoritatea pentru partea lor din proiect. Coordonatorul se Tntalnete cu managerii functionali i le furnizeaz informatii i directive cu privire la realizarea proiectului. Organizarea in matrice. In acest caz, un manager de proiect este responsabil pentru implementarea proiectului ?i dispune Tn acest caz de un buget. Managementul de proiect contracteaza cu managerii functionali sarcinile necesare pentru Tndeplinirea proiectului i coordoneaza eforturile necesare folosind diferite unitati functionale din companie. Managerii functionali repartizeaza sarcinile ce le revin angaja^ilor i coordoneaza eforturile acestora Tn cadrul ariilor lor de responsabilitate. Echipa de proiect. Un proiect important, de exemplu, furnizarea unui serviciu nou care dureaza mult timp i solicita personal cu norma Tntreaga poate fi implementat i supervizat de o echipa de proiect. Personalul cu norma Tntreaga este repartizat pe proiect i este localizat Tmpreuna cu ceilalti membrii ai echipei.

162

Mana^ementul serviciilor '<5

ProiectuI are propria sa structura de management si buget ca i cum ar fi o diviziune separata a companiei. OrganizaW configurate pe proiecte. Cand proiectui este extrem de complex, dureaza foarte mult i impiica mai multe organizatii se recomanda a se acorda unei persoane controlul complet al tuturor elementelor necesare realizarii obiectivelor sale. Practic, este creata o noua organizatie centrata pe acest project. Companiiior care sunt in mod frecvent implicate intr-o serie de proiecte i Tn mod ocazional aloca personal 1 se recomanda organizarea Tn matrice. Acest tip de 1 organizare asigura o buna flexibilitate de a repartiza personalul angajat la unul sau mai multe proiecte. Prin acest aranjament, fiecare persoana repartizata unui project are o relatie de raportare verticala fata de managerul sau direct i una orizontala cu managerul de proiect ce coordoneaza participarea sa la acel proiect. Managerul de proiect. Un manager de project bun trebuie sa fie familiarizat cu mai multe discipline i tehnici. Diversitatea i nivelul de cunoatere sunt importante, deoarece majoritatea proiectelor au aspecte tehnice, financiare, de marketing i organizationale care Tn mod inevitabil determina schimbari chiar Tn cazul celor mai bune planuri. Un manager de proiect trebuie sa aiba o viziune a Tntregului, dar trebuie sa acorde suficienta atentie detaliilor critice ale proiectului. Un manager de proiect trebuie sa coordoneze mai multe eforturi i activitati djferite pentru a realiza obiectivele proiectului. In plus, persoanele cu calificari diferite care lucreaza Tn compartimentele organizatiei ?i probabil nu au lucrat nidodata Tmpreuna pana Tn acel moment pot fi repartizate la un proiect pe diferite perioade de timp. Subcontractorii care nu sunt familiarizati cu organizatia pot fi pui Tn situatia de a Tndeplini sarcini majore Tn cadrul unui proiect. Managerul de proiect este responsabil pentru realizarea Tntregului proiect la timp f i Tn cadrul bugetului alocat, dar de multe ori nu are autoritatea formala asupra persoanelor care sunt implicate Tn proiect. Prin urmare, el trebuie sa faca dovada unor calitati specifice managementului proiectelor. Dintre acestea pot fi men^ionate urmatoarele; sa aiba aptitudini solide de negociator, leadership, sa dispuna de cunotinte suficiente cu privire la tehnologie, marketing, contractare, programarea activitatilor, comunicare, bugete i costuri i, foarte important, sa tie sa lucreze cu oamenii. Managerul de proiect Tn mod frecvent lucreaza sub presiune i stres. El trebuie sa faca fata cu succes schimbarilor de prioritati i sa catjge loialitatea personalului cu care lucreaza. Abilitatea de a gestiona conflictele Tntre objective si de a identifica echilibrul optim dintre presiunile conflictuale este probabil cea mai important^ calificare ceruta unui manager de proiect.

8.5 G r a f l c y ! G a u t t a l i i e u i p r o i e c t Graficele Gantt sunt instrumente de programare dezvoltate de Henry L. Gantt la TnceputuI secolului 20. Aceste grafice programeaza derularea unor actiuni Tn timp. Duratele actiunilor sunt reprezentate prin segmente de dreapta Tntr-un sistem de coordonate Tn care pe axa orizontala este marcat timpul, iar pe verticala se tree activitatile sau executantii [72]. In figura 8.4 este redat un grafic Gantt Tn care sunt programate activitatile privind realizarea unei locuinte (proiect de constructii).

Managementul

proiecielor

163

Montare ins talari

Timp (luni) Termen de raportare

Figura 8.4 Graficul Gantt al programarii 1 urmaririi realizaril unei locuinte Graficul aratS ca obiectivul este prevazut sa fie terminat Tn 4 luni, iar la sfaritul lunii a 3-a, cand s-a elaborat raportui de progres, s-a constatat ca primele 3 activitati au fost realizate, m schimb acoperiful trebuia sa fie realizat Tn propozitie de 1/2 i Tn realitate s-a realizat dear 1/3, iar montarea instalatiilor are 0 Tntarziere de 3 saptamani. Aadar, pe un asemenea grafic este posibil sa fie Tnregistrate atat prevederile planului cat i realizarile la zi, ceea ce reprezinta, pentru nnanagementui operational i chiar i pentru eel tactic, repere utile referitoare la organizarea lucrarilor i la actiunile corective care se impun Tn vederea Tncadrarii lucrarilor Tn program. Constructia graficelor Gantt pe executanti se practice atat Tn cazul programarii Tncarcarii utilajelor, cat i Tn cazul folosirii timpului de lucru pe fiecare individ. Pe acelai grafic se pot evidentia realizarile lucrarilor, iar Tn caz de Tntarzieri se pot lua masuri de accelerare a activitatilor sau de supraveghere mai atenta i de corectare a planului.

8.6 Metode de planificare m retea

Graficele de tip retea reprezinta proiectele sau programele reprezentate grafic prin retele const^nd din noduri i arce orientate. Exista conventia prin care arcele semnifica activitati, iar nodurile sunt evenimente Tn cadrui retelelor pentru proiecte sau programe. Exista situatii Tn care semnificatiile acestor elemente se inverseaza [75]. Introducerea planificarii Tn retea Tn locul graficelor Gantt se justifica Tn cazurile Tn care programele sunt deosebit de complexe, cuprinzand sute sau mii de activitati componente, cand graficele Gantt nu mai pot fi practic construite. De asemenea, graficele tip retea permit efectuarea de optimizari prin metodele "Analizei Drumului Critic" (ADC) i "PERT" (Program Evaluation and Review Technique). Un important avantaj al retelelor fata de graficele liniare consta Tn facilitarea

164

Mana^ementul serviciilor '<5

modeiarii matematice a planurilor desfaurarii activitatilor pentru realizarea de objective complexe. Prin aceasta facilitate monitorizarea realizarii obiectivelor complexe poate fi automatizata foiosind aplicatii informatice dedicate.

Metoda ADC (CPM = Critical Path Method)

Prezentarea tehnicii planificaril in retea Tncepe cu metoda ADC, ca fiind mai simpla. Duratele activitatilor m acest caz sunt deterministe. Reteaua, sau graful, utilizat ca element de baza al planificSrii realizarii unui obiectiv (proiect sau progrann) se construiete prin parcurgerea urmatoarelor etape: 1. Pe baza proiectului lucrarii se identifica activitatile componente, iar momentele Tncheierii acestora reprezinta setui de eveninnente asociate; 2. Se fixeaza ordinea in care este necesar a se realiza evenimentele; 3. Se construiete graful desfaurarii activitatilor i respectiv al evenimentelor, Tncepand cu evenimentui (0) sau (1), care coincide cu originea grafului i ternninand cu evenimentui final (n). Pe graf, evenimentele sunt reprezentate sub forma de noduri, iar activitatile sub forma de arce orientate; 4. Pentru scopurile planificarii termenelor de realizare a diverselor evenimente, reteaua astfel reprezentata la care sunt asociate duratele activitatilor, se supune unor prelucrari. Pentru orice eveniment se determina termenele minim i maxim i rezervele de timp ca diferente mtre acestea. Evenimentele ce au rezerve de timp nule se vor situa pe drumul critic. Drumul critic reprezinta eel mai lung traseu dintre toate traseele sau drumurile ce pot fi identificate pe graf intre nodul initial i nodul final, ale acestuia. Dei drumul critic este eel mai lung drum din graf, el este definit ca reprezentand timpul minim de realizare a obiectivului, i aceasta pentru ca evenimentele de pe drumul critic au rezerve nule. Constructia grafului i toate determinarile utile m planificarea activitatilor vor fi explicate cu ajutorul unui exemplu simplu, m continuare. Exemplificarea construirii grafului ADC aferent unui obiectiv. In tabelul 8.1 sunt trecute activitatile privind realizarea unei locuin^e. Tabelul 8.1 Activitatile aferente unui proiect de construire a unei locuinte
Evenimente A Denumirea activitatii Durata activitapi (saptamani) 2 Evenimente imediat precedente
-

B C D

F G H I K

Executie fundatie Executie sistem de rezistenta i pereti Tencuire pereti i plafoane Zugravire interioara Tapetare pereti Executie acoperi Instalatii electrice Instalatii sanitare Montare ferestre ?i u?! Curatenie generaia

5 2 2 1 6 5 8 2 2

A B C, H D,l B B G F E

Se cere sa se determine durata constructiei cladirii si termenele evenimentelor i activitatilor pentru a fi aduse la cunotinta executantilor.

Managementul proiecielor

165

Prin alcatuirea tabelului 8.1 s-au parcurs primele 2 etape ale algoritmului metodei ADC. La etapa 3 se construie?te graful reprezentat pentru acest caz Tn figura 8.5.
activitati reale activitati fictive

o-

->0

0--MD

D drum critic

Figura 8.5 Graful desfaurarii activitafilor necesare construirii unei locuinte potrlvit datelor din tabeiul 8.1 Arcele reprezentate cu linil intrerupte sunt introduse Tn graf sub forma de activitati fictive cu durata zero, ele fiind impuse de conditionarile succesiunii dintre activitati conform precizarilor din ultima coloana a tabelului 8.1 Graful construit Tn figura 8.5 confine 3 drumuri complete care Tncep din origine i se termina Tn nodul final. Ele se pot descrie enumerativ astfel: D^=[\,A,B,F,I,E,K]-, D2=[\,A,BX,D,E,K\, D^={\,A,B,GM,D,E,K] .

Lungimile acestor drumuri tatilor componente:

) se pot calcula, Tnsumand duratele activi-

= 2 + 5 + 6 + 2 + 0 + 2 = 17 saptamani LD^ = 2 + 5 + 2 + 2 + 1 + 2 = 14 saptamani L^^ = 2 + 5 + 5 + 8 + 0 + 1+2 = 23 saptamani Drumul critic D^,. este eel care Tndeplinete conditia: D^^ = m a x j l ^ } = m a x { l 7 , 1 4 , 23} = 23 saptamani In cazul grafurilor complicate, cu z e d sau sute de activitati, drumurile complete care pot fi foarte numeroase, nu se mai pot stabili uor pe cale enumerativa. De aceea pentru stabilirea drumului critic i a termenelor evenimentelor i activitatilor Tn asemenea situatii, se recurge la algoritmi de calcul speciali, de exemplu, algoritmul marjelor de timp, algoritmul Ford sau algoritmul Bellman. Algoritmul marjelor de timp ale evenimentelor comporta avantaje Tn aplicare atunci cand se cere sa se stabileasca concomitent drumul critic i termenele

166

Mana^ementul serviciilor '<5

evenimentelor i activitatilor, aa cum este specificat i in cazul de fata. Algoritmul se deruleaza conform urmatoarelor 3 etape [72]: 1. Fiecarui eveniment E,- din graf i se calculeaza 2 termene de realizare i anume un termen de realizare eel mai devreme, f,- i un termen de realizare eel mai tarziu, / * . Termenul de realizare f/ se calculeaza Tncepand din originea grafului, considerata a i d nodul 1, cu formula 8.1. 0, / = 1

unde D/z este drumul partial de transmitanta z care intra m nodul /, iar m a x D ^ , este drumul critic D'^^..
7

Termenul t* se stabilete Tncepand cu nodul final, dupa ce s-au calculat , h = i = n

toate termenele f/. In acest scop se foloseste relatia 8.2.

in care D^^este drumul partial de transmitanta fee iese din nodul / i merge m nodul final. 2. Cunoscand termenele ti i t* similare tj i t * pentru orice eveniment E-, i termenele

pentru un eveniment imediat urmator Ej, precum i durata tij a

activitatii situate Tntre evenimentele E/ i Ey, se poate trece la determinarea rezen/elor de timp ale realizarii activitatilor. Este vorba de rezerva totala - RT rezerva libera - R l - i rezerva sigura - Rs - ale caror marimi sunt reprezentate in figura 8.6. t
I t;

t,

<rM>
a J. >

a><]>
Rt 1

Figura 8.6 Rezervele totala RT, libera RL i sigura Rs, ale unei actlvitati YIJ de durata tij.

Managementul proiectelor Din grafic rezulta urmatoarele formule de calcul ale rezervelor: Rj = t* - {t,- + nj) J

167

(8.3) (8.4)

R s = t i -

(8.5)

ActivitS^ile yy care vor avea rezervS totals nula vor fi situate pe drumul critic. Cunoaterea rezervelor celorlalte, RL i Rs, este necesara pentru reprogramari i optimizarea grafului. 3. Se calculeaza termenele de Tncepere eel mai devreme / ^ (2) t f j ' , precum i termenele de terminare eel mai devreme y y *7; ' \ I ale fiecSrei activitSti yij, astfel: (8.6) (8.7) (8.8) hj 0 i eel mai t^rziu

if

( (1H i eel mai tarziu '

(8.9)

In urma aplicarii acestui algoritm la datele cazului prezentat mai sus, au rezultat informa^iile cu privire la termenele evenimentelor, termenele aetivitatilor i rezervele de timp ale programului aferent, Tnscrise m tabelui 8.2. Tabelul 8.2 Termenele 1 rezervele aetivitatilor grafului din figura 8.5
Activit^l

Noduri

t
H

t)

(yj) /
0

^y 7 2 7 18 20 21 19 21 21 12 20 20 23 8 0 2 7 9 20 7 13 15 7 12 20 21

''J

'y 10 2 7 9 11 21 13 15 15 12 20 20 23 11 2 7 18 20 21 19 21 21 12 20 20 23

Rj
12 0 0 9 9 0 6 6 5 0 0 0 0

RL

Rs
14 0 0 0 0 0 0 -6 0 0 0 0 0

Obs.

/
2 A B C D E F 3 2 5 2 2 1 6 2 0 5 8 0 2 4 0 2 7 9 20 7 13 15 7 12 20 21 5 0 2 7 18 20 7 19 21 7 12 20 21 6 2 7 9 20 21 13 15 21 12 20 20 23 9 0 2 16 18 20 13 19 21 7 12 20 21 13 0 0 0 9 0 0 0 6 0 0 0 0 15
YIAEDAYAB^D^T

Via yab
Yac

ycd Yde Yef

Yr

yie Ybg Ygh Yhd Yk e

1 1 A B C D B F 1 B G H E

YOSEDCT

1
E G H D K

YsaeDcr
YANEDCR VHCEDCR YB<SDA

168

Mana^ementul serviciilor '<5

In vederea urmaririi ct mai uoare a modului Tn care sunt folosite formulele (8.1)....(8.9) ale algoritmului i a completarii pe aceasta baza a rubricilor tabelului 8.2, se reprezinta din nou, m figura 8.7, graful programului, cu marcarea cuplulul de ternnene asociate evenimenteior Ei. (13,19) (15,21)

0
(9,18) (20,20)
A

Q
(0,0) (2,2)
O
(12.12)

(21,21)

(23,23)

/'o

(20,20)

Figura 8.7. Marcarea nodurilor / i j ale grafulul programului analizat, cu termenele evenimenteior

Valorile Tnscrise Tn coloana 12 a rezervelor R j confirnna constatarea facuta mai inainte cu privire la activitStile de pe drumul critic. Intr-adevar, activitatile avand RT=0, men^ionate Tn coloana 15, se regasesc Tn graful din figura 8.5 pe drumul D3, avSnd lungimea = 23 saptamani. Deci, algoritmul prezentat functioneaza corect pe linia identificarii activitatilor de pe drumul critic i a lungimii lui. In plus, acest algoritm ofera un tablou de valori ale termenelor evenimenteior i activitatilor deosebit de util pentru programatori. De exemplu, Tn tabelul 8.2 se arata cS activitatea yec nu este 0 activitate critica. Durata ei poate fi, ca atare, depaita fara sS afecteze termenul final de 23 saptamani la care urmeaza a fi predat la "cheie" obiectivul, cu precizarea ca depa?irea respective nu trebuie sa fie mai mare de 9 saptamani de la termenul eel mai devreme programat pentru Tnceperea ei, aceasta cifra reprezentand rezerva de timp a activitatii mentionata Tn coloana 12 a tabelului. Potrivit acestui tabel, fiecarui executant al activitatilor y^,i se poate transmite programul calendaristic al desf3urarii lucrarii ce-i revine Tn cazul realizarii obiectivului planificat. Datele concrete pe zile pot fi trecute Tn acest program Tn functie de termenul final de predare a obiectivului.

8.7 Metoda PERT

Metoda PERT are 2 versiuni "PERT-time" i PERT-cosf i a aparut pentru prima data spre finele deceniului 1950-1960 [72].

Managementiil

proiectelor

169

8.7.1 Metoda PERT-time"

Spre deosebire de metoda ADC sau CPM (Critical Path Method), Tn acest caz se poate opera cu durate aleatoare ale activitatilor. In scopul de a mentine aceiai algoritmi de calcul pentru drumul critic i termene, ca Tn cazul CPM, se procedeaza 2 la stabilirea unor durate medii ale activitatilor ty i ale dispersiilor asociate, o"^-. Formulele de calcul pentru t y i cr^ ale activitatilor aleatoare yy sunt [75]: to+^tm + tp
2

6
r /n

(8.10)

4 =V

(8.11)

unde fo - reprezinta o estimable optimista (deci cea nnai mica) a duratei activita^ii y^; tp - estimatia pesimista (cea mai mare) a duratei activitatii; tm - estimatia cea mai probabila a duratei respective.

Figura 8.8 Curba repartitiei "P" a duratelor realizarii activitatilor aleatoare Cele 3 estimatii corespund distributiei p a frecventei (p(t) a duratelor activitatilor aleatoare reprezentatS Tn figura 8.8. Demonstratia celor doua formule este expusa Tn lucrarea "Metoda Drumului Critic" de Kaufman 1 Desbazeille. Estimatiile timpilor fo, tp ?i tm se fac de catre specialist! i manageri care au experientS Tn domeniile obiectivelor ce trebuie realizate. Spre deosebire de metoda ADC, Tn acest caz lungimea drumului critic DcrVa fi aleatoare. Ea va avea o distributie normala, sus^inuta prin "teorema limita centrala" care afirma ca suma unor variabile aleatoare cu distributii oarecare este 0 variabila aleatoare cu distributie normal^, daca numarul de variabile care se Tnsumeaza este suficient de mare. In graficul din figura 8.9 este reprezentata partea finala a grafului din figura 8.5 la care sunt ataate elementele noi care ar aparea Tn ipoteza activitatilor cu durate aleatoare.

170

Mana^ementul serviciilor '<5

Se observe ca in cazul in care drumul critic are o durata TDcr= 23 saptSmani, daca ne gasim Tn prezent, respectiv Tn momentul zero al axei timpului din sistemul de coordonate "timp-activitati" i daca ni se fixeaza un timp planificat Tpi = 25 saptannani pentru realizarea proiectului, curba normala a distributiei drumului critic va fi de un real folos pentru aprecierea fezabilita^ii lucrSrii. Aceasta curba are o impratiere a termenului drumului critic egalS cu Sao. Abaterea medie patratica - qd - se calculeaz pe baza dispersiilor cr^- ale activitatilor cu durate aleatoare de pe drumul critic, folosind formula o-D = VJ^cr Suprafata de sub curba normala, avSnd Tmpratierea de 6 ( 7 j ) , corespunde unei probabilita^i de 0,9997 = 100% ca termenul final al drumului critic se va situa Tn limitele ?) 3<j). u

(8.12)

activitati

timp (saptamani)

Figura 8.9 Distribu^ia termenului final al drumului critic Tocr Tntr-un graf PERT In aceste conditii nu ramane decat sa se determine probabilitatea suprafetei haurate a curbei distributiei normale din figura 8.9 pentru a cunoate Tn ce masura este posibil sa se Tndeplineasca termenul planificat Tpi - 25 saptamani. Potrivit desenului, aceasta probabilitate d e p a f e f t e 50%, partea haurata a curbei, iar determinarea concreta se poate face pe baza tabelului de probabilitS^i, Tn care valorile probabilitatilor notate P{z) sunt asociate factorilor de probabilitate z, relatiile dintre aceste elemente fiind: z<^P{z) Se tie ca (z) se gasete cu ajutorul tabelului P(z), sau daca se da P(z), se poate identifica la ce factor de probabilitate (z) corespunde aceasta. In cazul metodei PERT factorul z se calculeaza cu formula,

Manage mentiil proiectelor

171

z=

(8.13)

Daca se admite ca pentru cazul considerat Tn figura 8.9 a rezultat G^ = 1 sSptSmana, atunci factorul z va fi egal cu 2, iar din tabelul z o P ( z ) , la z = 2 corespunde P(z) = 0,9772. Se considers cS o probabilitate 0,6 < P[z) < 0,8 este acceptabila din punct de vedere al par^ilor contractante pentru realizarea de obiective. Ca atare planificarea poate decide se lanseze programele care indeplinesc aceste conditii. Daca P(z) < 0,6 riscul par^ii executante care accepts asemenea conditii este foarte mare. Daca, dimpotriva, P(z) > 0,8 crete riscul planificatorului de a nu asigura o folosire corespunzatoare a resurselor, Oricum, chiar dacS P(z) nu se TncadreazS Tn conditiile acceptabilitatii programului, calculul acesta este foarte important, permitand conducerii sa ia mSsurile de rigoare. CSnd P(z) este prea mic se poate ac^iona asupra activitStilor critice, aprofundSndu-se analiza estima^iilor pentru determinarea lui ty ?i cr^y, ceea ce poate conduce la masuri i implicit estima^ii favorabile reducerii lungimii drumului critic i diminucirii dispersiei termenelor, precum i la reducerea abaterii medii patratice cr^). De asemenea, informatia asupra nivelului probabilita^ii Tndeplinirii obiectivelor este importanta pentru managerii opera^ionali, acetia fiind Tn mSsura sa-i dea seama, cSnd P(z) este prea mic, de necesitatea unei supravegheri cSt mai atente i de asigurarea unor interven^ii cSt mai eficiente in decursul desfaurarii lucrSrilor.

8.7.2 Metoda PERT-cost"

Aceasta variants este caracterizatS de faptui ca drumul critic nu mai ramane constant ca Tn cazul nivelarii resurselor, ci poate fi redus, iar probiema care se pune este cSt de mult se poate reduce i pe seama cSror activitati sS se faca reducerea. Programul corespunzator drumului critic se nume?te program normal, duratele activitatilor tij i costurile aferente c,y sunt ?i ele considerate normale. Reducerea drumului critic Dcr se face prin reducerea duratelor activitatilor critice, obtinandu-se astfel un program accelerat, care poate costa mai scump din cauza orelor suplimentare platite cu tarif majorat fatS de orele regimului normal de lucru i a folosirii unor tehnologii mai productive, dar mai scumpe, pentru efectuarea opera^iilor. Toate acestea pot fi contrabalansate de avantajele reducerii duratei de implementare a proiectului [72]. Durata ty a unei activitSti y^ este cuprinsa Tntre durata normala Dij i durata accelerata c/,y, potrivit formulei, dij<tij<Dy (8.14)

CostuI pij se interpreteazS aproximativ ca functie liniarS de tij conform relatiei,

172

Mana^ementul serviciilor '<5 Pij ~ ^ij ^ijUj^ (8.15)

unde kij reprezinta ordonata la origine a dreptei, iar c,y costui specific pentm reducerea cu o unitate a duratei accelerate. Relatia (8.15) arata ca costui Pij create dac^ timpul tij descrete, pSna in d^, dincolo de care nu se mai poate reaiiza activitatea. Pentru exemplificare sa consideram cazul serviciilor de montaj pentru o statie electrica de transformare. In tabelul 8.3 sunt prezentate datele problemei, iar in figura 8.10 graful aferent i drumul critic. Tabelul 8.3 Activitati necesare montarii unei statii electrice de cartier
Activitati Denumire Durata activitatii tij (saptamini) 1 1 3 2 Necesar forfa de munca (nr. persoane) 2 2 1 2

Coduri

Eveniment e

Activitati imediat precedente

-

Total manopera (om/spt) 2 2 3 4

A B C D

yi 2 y2 3 yi ] y3 4 yj 4 yj s y4 s

1-2 2-3 1-3 3-4

2-4

3-5

4-5

Organizare antier Constructie statie Procurare echipamente Montare transformator Tn statie Creare interfata la reteaua de T.t. Instalare sistem de protectie Incarcare ulei 1 punere sub tensiune

A B B, C

B,C

D,E

Total

24

O - K D (0,0)
activiiate critica

Figura 8.10 Graful montarii unei statii electrice de transformare

Managementul proiecielor

173

In tabelul 8.4 sunt prezentate datele care intervin in aplicarea metodei PERTcost in cazul realizarii statiei de transformare. Tabelul 8.4 Timpi i costuri pentru montajul m regim normal i accelerat a statiei de transformare Activitati A B C D E F G Normal cost (10^ lei) timp (sapt.) 1 150 1 200 200 3 2 500 2 500 300 3 3 600 Total 2450 Accelerat timp (sapt) costdO-" lei) 0,5 200 0,8 250 2 300 1 600 2 500 2 400 700 1,5 2950 Panta costului 100 250 100 100 0 100 67

Panta creterii costului este data de relatia cost accelerat - cost n o r m a l ^ij t i m p n o r m a l - t i m p accelerat

De exemplu Tn cazul activitatii A, activitate notata i yi2, panta va fi 200-150

=

50 ~0,5

= 100 mii lel/saptam^na.

1-0,5

Cu datele timpilor i costurilor pentru regim normal i accelerat 1 folosind graful din figura 8.10, se poate construi curba costurilor minime a realizarii programelor comprimate prezentata Tn figura 8.11. Costuri
[10^ lei]

3000 2850

2700

2550 Cost normal (2450)

2400 1 2 3 4 5 6 7

_ _

8 t Program normal (Dcr = 8 saptamani)

Figura 8.11 CostuI minim al programelor posibile pentru montajul statiei eiectrice

174

Mana^ementul serviciilor '<5

Pentru a construi aceasta curbS, reducerile duratei programului se efectueaz pe seama activita^ilor de pe drumul critic. Luand exemplul statiei electrice, pentru care sunt prezentate date mai sus, se procedeaza dupa cum urmeaz^. Se identifica activitatea de pe drumul critic cu cost specific de accelerare minim. Aceasta este activitatea G. Apoi se reduce cu 1,5 sapt^m^ni durata el, iar programul va dura 6,5 saptamSni f i va costa cu 100 mii lei mai mult deciit programul normal, adica 2450 + 100 = 2550 mii lei. Intrucat reducerea cu 1,5 saptam^ni a activit^tii G reduce drumul critic la 6,5 saptamani, iar m urma acestei interventii nu apare un alt drum critic, se continue reducerea identific^nd urmatoarea activitate critica cu costui specific al reducerii eel mai mic, de exemplu, activitatea D. Astfel, activitatea D se poate reduce cu 1 saptamana. Daca se efectueaza reducerea, drumul critic ar Tnsemna sS devin^ 6,5 - 1 = 5,5 saptamani, iar programul ar urma sa coste 2550 + 100 = 2650 mii lei. Din p^cate la aceasta reducere pna la 5,5 saptamani apare un alt drum critic ce trece prin evenimentele (1-3-5). Acesta are 6 saptamani. Ca atare, devine necesar sa se efectueze i reducerea duratei activitStii F cu 1 sSpt^m^nS, iar programul accelerat la 5,5 saptamani va costa 2650 + 100 = 2750 mii lei. O ultima posibilitate de reducere a duratei programului este sa se accelereze activitatea C aflat^ pe drumul critic, neafectata Tnca de reducere. Drumul critic se va scurta astfel cu 1 saptamana, va trece prin evenimentele 1-3-4-5 i va avea o lungime de 4,5 sptSmani, iar costui asociat al programului va deveni 2750 + 100 =2 850 mii lei.

Probleme propose
1. Se considera activitatile a caror succesiune este descrisS Tn tabelul urmator. Construiti graful activitatilor. Ce activitati se gSsesc pe drumul critic? Care este durata drumului critic? Activitate A B C D E Activitatea precedenta
-

A A B B

Durata [saptamani] 4 2 5 4 5

Activitate F G H 1

Activitatea precedenta C E,F D G.F

Durata [saptamani] 5 2 3 6

2. Sorin lonescu, CEO al unui lant hotelier, a identificat sarcinile, duratele i relatiile de conditionare Tntre activitatile aferente construirii unui hotel nou. Structure datelor obtinute este prezentata in tabelul urmator.
Activitati Activitatea precedenta
-

Estimarea

duratelor

activitatilor

[saptamani]

A B C D E F G

A A A B E.C E.C

Optimist 3 2 7 4 1 6 2

Cel mai probabil 8 8 11 7 3 7 4

Pesimist 11 23 17 10 4 19 5

Managementiil

proiectelor

175

H 1 J K

F F D,G,H l,J

2 6 4 2

2 6 6 3

3 9 14 4

a) Care este durata ateptata pentm activitatea C? b) Care este varianta activitatii C? c) Sa se determine drumul critic. d) Care este intervalul eel mai scurt de timp in care se poate realiza hotelul? e) Care este probabilitatea de Tncheiere a proiectului intr-o perioada de 34 de sSptam^ni?

9
MANAGEMENTUL COZILOR DE ATEPTARE
Objective ^ ^ v^ Reducerea timpului In care un client este sen/it Creterea eficientei sistemului prestator Imbunataprea satisfactiei clienplor

La finalul acestui capitol trebuie sa fie cunoscute urmatoarele: > > > > Descrierea cozilor i a mecanismului de formare a acestora Prezentarea principiilor de baza aplicate fn managementui cozilor Modelarea sosirilor folosind distributia Poisson Modele de optimizare

Costurile generate de asteptarea clientilor ca sa fie servi^i pot fi analizate din doua perspective. Prima, din perspectiva firmei prestatoare de servicii, costuI mentinerii unui angajat neocupat poate fi determinat pe baza salariilor platite fara ca acesta sa aduca o contributie Tn contrapartida la crearea de valoare adaugata pentru companie. A doua perspectiva se bazeaza pe client, costuI generat de ateptarea acestuia ca sa fie servit este cuantificat prin costuI de oportunitate. Adica, pierderea pe care acesta o Tnregistreaza din momentui Tn care a renuntat la alternativa cea mai avantajoasa pentru el i s-a aezat la coada. La aceste costuri mai trebuie adaugate ceie care se refera la anxietatea clientilor, disconfortul i plictiseala acestora atunci cand stau la coada i ateapta sa fie serviti. Intr-o piata matura ?i competitiva ateptarile prea lungi pot sa conduca la pierderea unei cote importante din vanzari. De exemplu, cand un client dorete sa alimenteze cu combustibil maina i se deplaseaza la o benzinarie, iar acolo exista o coada prea lunga el poate renunta, iar firma va pierde un profit potential. O strategie de evitare a pierderilor de profit sau vanzari consta Tn ascunderea dimensiunilor cozii. De exemplu, Tn cazul parcurilor de distractii casele de bilete sunt amplasate Tn afara spatiului unde sunt furnizate serviciile de divertisment, iar clientii nu pot observa cozile formate Tn interior. ClientuI poate fi considerat o resursa cu un potential real de participare Tn procesul de servire. De exemplu, la un supermarket clientii Ti aleg fructele i legumele, apoi le cantaresc i pun etichetele cu pre^ul corespunzator pe pungile cu produsele achizitionate. Un pacient care ateapta la un cabinet medical poate fi solicitat sa completeze un formular Tn care sa mentioneze problemele sale de sanatate, economisind astfel o parte din timpul valoros al medicului. Practic, clientii contribuie la cresterea productivitatii firmei permitand utilizarea mai buna a capacitatii limitate a acesteia de a furniza servicii. Situatia clientilor aflati la o coada pentru a fi serviti este similara cu stocurile ce se formeaza Tn cazul firmelor de productie. De fapt, o firma prestatoare de servicii stocheaza" clientii pentru a create eficienta generala a procesului. In

ii

'g ;

^ ^ ^ ^

Managementiil

cozilor de a^teptare

177

sistemele de servire, o utilizare mai buna a facilitatilor existente i o eficienta economica Tmbunatatita se realizeaza operand cu cozi de dimensiuni mai mari. O coada este o linie sau un ir de clienp care ateapta sa fie servi^i de unul sau mai mulp prestatori. Coada poate fi formata din persoane, obiecte sau impulsuri electrice. De exemplu, la o spalStorie auto coada este formata de autovehicule. Prestatorii, ?n mod obinuit, sunt statii individuale deservite de o singura persoana sau mai multe, unde clientii primeso servioiul soiicitat. Totui, sistemul cozilor prezinta o varietate de forme. Un prestator la un moment dat nu servete Tntotdeauna numai un singur client. Sistemele de transport in comun cu autobuzul, metroul, avionul sau liftui ofera servicii de volum simultan mai multor clienti. Consumatorul nu trebuie Tntotdeauna sa se deplaseze la unitatea prestatoare de servicii. In anumite cazuri, prestatorul vine la consumator. De exemplu, serviciile medicale de urgenta sau pompierii. Prestarea serviciului se poate realiza Tn mai multe etape care pot astfel genera cozi Tn serie sau, Tn anumite situatii, sub forma unei retele mai complexe. De exemplu, la o benzinarie un client se poate confrunta cu doua cozi una la pompa pentru alimentare cu combustibil i alta la casa de marcat pentru plata. In orice sistem prestator de servicii, o coada se formeaza ori de c^te ori cererea curenta depaete capacitatea disponibila de servire. Aceasta se Tnt^mpla atunci cand prestatorii sunt aa de ocupati Tncat clientii sositi nu mai pot fi serviti imediat. Aceasta situatie o Tntalnim Tn orice sistem Tn care sosirile clientilor se realizeaza aleator, iar timpul de servire este variabil.

9.1 Caracteristicile esentiale ale sistemelor bazate pe cozi de a^teptare

Fluctua^ia cererii pentru servicii este greu de gestionat, deoarece consumul i prestarea serviciilor se produc simultan. Clientii sosesc aleator i doresc sa fie serviti imediat. Daca se Tntampla ca Tntreaga capacitate de servire sa fie utilizata Tn tot'alitate Tn momentui Tn care un alt client sosete, atunci acesta este nevoit sa atepte ca sa fie servit atunci cSnd un prestator devine disponibil. Managementui cozilor reprezinta o provocare continua pentru manager! [18].

Figura 9.1 Caracteristicile sistemelor bazate pe cozi de ateptare

178

Mana^ementul serviciilor '<5

In figura 9.1 sunt prezentate principalele caracteristici ale sistemelor bazate pe cozi i anume: populatia din care provin clientii, procesui sosirilor, configurarea cozii, disciplina cozii 1 procesui de servire. Populatia din care provin clienpi sau marimea popula^iei deservlte nu trebuie sa fie Tn nnod obligatoriu omogena, ea poate fi alcatuita din mai multe categorii de consumatori. De exemplu, la un cabinet medical pacien^i pot fi clasificati Tn trei categorii: pacienti care se afia in trecere pe la cabinet, cei cu programare i pacienti cu urgente. Fiecare categorie de pacienti va prezenta o disponibilitate de ateptare diferita. Marinnea populatiei poate fi nelimitata sau linnitata. CSnd numarul clientilor sau al sosirilor la un moment dat constituie o mica fractiune din sosirile potentiale, populatia este considerata nelimitata sau infinita. b e exemplu, mainile care ateapta la o spalatorie auto, cumparatorii care sosesc la un supermarket sau studentii care ateapta la cazare pentru a primi un loc in camin, reprezinta populatii nelimitate. Majoritatea modelelor de ateptare se aplica Tn conditiile existentei unei populatii infinite. Un exemplu de populatie finita este cazul unui centru de copiat documente care, sa zicem, dispune de trei copiatoare. Fiecare copiator este un potential ..client" pentru o firma de service copiatoare. deoarece acesta se poate defecta i trebuie sa fie reparat. Procesui sosirilor se bazeaza pe distributia spa^iala i temporara a cererii pentru servicii. Pentru a calcula timpul dintre doua sosiri succesive se folosesc datele care reflecta sosirile clientilor Tn sistem. Multe studii Tntreprinse au indicat ca distributia timpilor dintre sosiri succesive are o forma exponentiala. De asemenea, distributia exponentiala poate fi recunoscuta prin faptui ca atat media (|j) cat i deviatia standard (a) sunt teoretic egale. In figura 9.2 este prezentata forma unei distributii e x p o n e n t i a l [74]. [%]
Frecventa relativS

Timpul dintre doua sosiri succesivc

[unitate de timp]

Figura 9.2 Distributia exponentiala a sosirilor Distributia exponentiala are o functie densitate de probabilitate continua de forma urmatoare: f(t) = Ae"^ t>0 (9.1)

Managementiil

cozilor de a^teptare

J37

unde: A - rata medie a sosirilor mtr-un interval de timp dat, de exemplu minute, ore sau zile, t - t i m p u l dintre sosiri. Functia de distributie de probabilitate cumulata este urmatoarea: F(t) = 1 - e - ^ \ t>0 (9.2)

Functia (9.2) exprima probabilitatea ca intervalul de timp dintre sosiri sa fie egal cu t sau mai mic. Se observa ca A este inversul timpului mediu dintre sosiri. De exemplu, daca timpul mediu dintre sosiri este 4 minute, atunci A = 1/4 = 0,25 sosiri Tntr-un minut. Folosind aceasta valoare pentru A i functia (9.2) se poate caicula probabilitatea ca dupa ce a sosit un client Tn sistem, altui sa-l urmeze in urmatoarele 6 minute. Practic, se inlocuiete t cu 6 i se obtine: F(6) = 1= 0,7746. Astfel, exista 77,46% anse ca un alt client sa soseasca in urmatoarele 6 minute. Distribupa Poisson are o relatie directa cu distributia exponentiala. Distributia Poisson este o functie de probabilitate discreta de forma urmatoare: {Ztfe
n -M

(9.3)

n\ unde: A - rata medie a sosirilor t - numarul perioadelor de timp care sunt luate Tn considerare, in mod obi^nuit t = 1 n - numarul sosirilor (n = 0, 1, 2, 3,...) Distribupa Poisson permite determinarea probabilitapi ca n sosiri sa se realizeze mtr-un interval de timp t. De exemplu, daca A = 10 sosiri pe ora i ne intereseaza sa determinam probabilitatea ca Tn intervalul de timp dorit sa nu soseasca nici un client, atunci se aplica relatia (9.3) i se obtine o probabilitate foarte mica. .0^-10 -10 = e

0!

Figura 9.3 Clasificarea proceselor de sosire a clientilor

180

Mana^ementul serviciilor '<5

Rata cererii pentru furnizarea serviciilor in unitatea de timp se considera Constanta (A=ct.). Aitfel, fluctuatiiie rate! cererii Tn functie de timp nu vor fi luate m considerare. Variatia intensita^ii cererii afecteaza Tn mod direct capacitatea de servire a firmei. In figura 9.3 este prezentata o clasificare a proceselor de sosire. Pe langa distributia Tn timp a sosirilor mai exista i distributia spatiala a cererii. Adica, frecventa sosirilor este diferita Tn functie de zona geografica unde s-a generat cererea. De exemplu, Tn cazul serviciilor medicale de urgen^a sau Tn cazul companiilor de transport a energiei electrice Tn functie de defectiunile sau urgentele aparute, echipele de interventie trebuie sa actioneze Tn locatii diferite. In figura 9.4 este prezentat un model al sosirilor clientilor la o spalatorie auto. Populatia formata din ma^ini murdare lejirea din sistem

o
Linie de a$teptare

Spalatorie

o o o o oo o
Caracterisricile sosirilor: Marimea popula^iei Comportamentul clientilor care sosesc Distributia .statistica a sosirilor

o o o

o
Intrare

Ie5ire

o o o o o

Caracteristicile liniei de a^teptare: Limitata Disciplina existenta In firul de ateptare

Caracteristicile servirii: Proiectarea servirii Distribufia statistics a servirii

Figura 9.4 Modelul sosirilor clientilor la o spalatorie auto Functia densitate de probabilitate pentru o variabila aleatoare exponentiala, Tn cazul unei spalatorii auto, este ilustrata Tn figura 9.5. De retinut faptui ca exista o probabilitate mare atunci cand intervalul de timp dintre sosiri este mic f i se Tnregistreaza o scadere exponentiala a probabilitatii pe masura ce intervalele de timp cresc [75].
Probabilitate

10

Figura 9.5 Functia densitate de probabilitate pentru distributia Poisson a sosirilor i A=2

Managementiil

cozilor de

a^teptare

J37

Configurarea cozii se refera la numarul de cozi, localizarea lor, cerintele de organizare i efectele pe care acestea le au asupra comportamentelor clientilor. In figura 9.6 sunt prezentate trei variants de configurare a cozilor pentru sen/icii bancare, potale sau de transport aerian, unde nnai multi prestatori sunt disponibili. Cele trei configuratii genereaza trei variants de organizare a cozilor: (1) cozi multiple sau paralele, (2) o singura coada i (3) cozi formate pe baza numerelor de ordine [^8]. IV>\
O singura coada {b}

Cozi multiple (a)

0 00 0 o OO 0 0

.0 o 0 0 0

Cozi formate pe bam numerelor de ordine (c)

Figura 9.6 Modalitati de configurare a cozilor

In cazul cozilor multiple sau paralele (a) un client care apeleaza la serviciile firmei trebuie sa se decida la care coada sa se aeze. Decizia este esentiala, deoarece orice schimbare conduce la a lua o alta coada de la capit. De exemplu, cozile paralele formate la casele de bilete de la cinematografe. Existenta mai multor cozi paralele poate genera o anumita nemultumire datorita ritmurilor de maintare diferite. Organizarea clientilor care ateapta la cozi configurate multiplu prezinta cateva avantaje. Sen/iciul furnizat poate fi diferenpat. De exemplu, la un supermarket clientii care achizitioneaza prod use putine, mai putin de zece, se pot adresa unor case specials pentru a fi "procesati" mai rspsds, svitandu-ss astfsl aezarea acestora la cozile formate ds clisntii cu mults produse ce necssita timpi de procesare mai mari. Este favorizata specializarea serviciilor furnizate - diviziunea muncii este posibila. De exemplu, la ghieels unei band personalul cu experienta mai mare este repartizat pentru a furniza servicii bancare persoanelor juridice, iar restui persoanelor fizice. ClientuI are posibilitatea de a selecta un anumit prestator dupa preferinte. ComportamentuI consumatorilor de a renur)\a sa se aeze la coada poate fi diminuat. Daca ar fi o singura coada lungimsa ei ar fi prea mare i ar descuraja consumatorii sa se aeze la ea i sa atepte ca sa fie serviti. Prin fragmentarea ei Tn mai mults cozi paralsle, probabilitatea consumatorilor de a renunta sa ramana la coada se diminueaza, deoarece ei percep ca timpul de ateptare este mai redus.

182

Mana^ementul serviciilor '<5

Organizarea clientilor aflati Tn spafiul de ateptare la o singurS coada (b). Cand un prestator devine disponibil, prima persoana din coada se deplaseaza la acesta pentru a obtine serviciul dorit. Acest gen de organizare Tl Tntalnim Tn band, oficii poftale, aeroporturi etc. Fa^a de prima varianta aceasta configurare prezinta anumite avantaje. Organizarea clientilor m acest mod garanteazS corectitudinea celor aezap la coada, astfel incat regula primul venit primul servit se aplica tuturor clientilor. Exista 0 singurS coada, astfel Tncat, nu mai exista nemultumiri generate de alegerea initials a cozii sau de ritmul diferit de Tnaintare la o coada fata de celelalte. Existand o singura intrare, prin urmare, posibilitaple dienplor de a abandona coada sunt mai reduse. Discrepa furnizarii sen/iciului este asigurata, deoarece Tn spatele celui care este servit nu se afia un alt client care ar putea obtine anumite informatii sensibile. Acest aranjament este mai eficient din perspectiva reducerii timpului media pe care clientii Tl petrec la coadS. O alta varianta de organizare a clientilor care ateapta sa fie servi^i constS Tn repartizarea fiecarui client a unui numar de ordine (c). CSnd se utilizeaza numerele pentru a indica pozi^ia la o coada, nu mai este nevoie de ordonarea clientilor Tntr-un ?ir formal. Clientii sunt liberi sa se aeze pe scaune confortabile, daca exista, i sa discute Tntre ei. Totui, clientii trebuie sa rSmana aten^i pentru a auzi ce numere sunt strigate i la ce prestator sau statie de servire trebuie s3 se prezinte. Daca nu sunt aten^i ei risca sa ia totul de la capt [71]. Dac spa^iul de ateptare nu este corespunzator pentru a permite tuturor consumatorilor sa se aeze la coada pentru a obtine serviciul dorit, el vor renun^a, iar firma va Tnregistra o pierdere de profit potential. De exemplu, parcarile care au o capacitate limitata pot genera o astfel de problem^ Tn anumite intervale orare.
Disciplina cozii (regula aplicata)

I:
11

Static (regula PVPS)

Dinamic

Selectare pe baza pozi^iei ocupate de client la coada

Selectare pe baza atributelor individuale ale clientilor

Numarul pe care clientii il primesc la coada

Prestarea in paralel a serviciului

Prioritaie (triere)

Urgenfa

Timpul de procesare a clientilor c^'

Figura 9.7 Tipurile princlpaie de discipline ale cozilor

Managementiil

cozilor de a^teptare

J37

Disciplina cozii este o politica stabilita de managementul firmei de servicii pentru a selecta urmatorul client de la coada ca sa fie servit. In figura 9.7 este prezentatS o clasificare a principalelor reguli de operare specifice procesului de servire a clientilor aflati la coada. Cea mai cunoscuta regula este primul venit primul servif (PVPS). Aceasta politica reprezinta o abordare egalitarista, deoarece toti clientii sunt tratati Tn mod egal. Regula este statica, deoarece nicio alta informatie, Tn afara de pozitia la coada a clientilor, nu este luat Tn considerare pentru a identifica urmatorul client ce va fi servit. O disciplina dinamica a cozii se bazeaza pe anumite atribute sau pe statutui clientilor care ateapta sa fie serviti. De exemplu, sa consideram ca un profesor trebuie sa comunice notele la un examen, dar, Tn acelai timp, trebuie sa rezolve anumite probleme legate de realizarea unui proiect, adica sa ofere consultatii. Daca studentii formeaza o coada la ua birouiui profesorului acesta va selecta studentii Tn functie de timpul necesar pentru a furniza serviciul, comunicarea notei sau consultanta pentru proiect Astfel, studentii care doresc sa afle numai nota la examen vor avea prioritate fata de cei care solicita consultatii pentru elaborarea proiectului. Aceasta regula are proprietatea de a minimiza timpul mediu pe care studentii Tl petrec la coadS pentru a obtine serviciul dorit. O disciplina dinamica a cozii i mai sofisticata se bazeaza pe regula c|j", unde c" reprezinta costui generat de ateptare pentru obtinerea serviciului dorit, iar |j" este rata clientilor serviti Tn unitatea de timp. Aceasta regula are ca obiectiv maximizarea b'eneficiilor cumulate atat pentru client cat i pentru prestator. In felul acesta se realizeaza o prioritizare a clientilor Tn ordinea crescatoare a indexului ..cp". Adica, un cost ridicat i un timp de servire redus plaseaza clientui Tn fata la coada. Gruparea clientilor Tn functie de anumite atribute Tn clase diferite i aplicarea regulii PVPS pentru fiecare categorie Tn parte este o abordare cunoscuta Tn domeniul serviciilor. De exemplu, la un supermarket clienfii care achizitioneaza eel mult zece produse sunt procesati" la case speciaie pe baza regulii PVPS. Aceasta abordare permite marilor magazine sa segmenteze mul^imea clientilor i sa elaboreze politici de servire pentru fiecare categorie Tn parte. In cazul serviciilor medicale, procedura cunoscuta ca triere" este folosita pentru a separa pacientii care au nevoie urgenta de Tngrijiri medicale de ceilaiti care pot sa mai aftepte. Disciplina cozii consta Tn Tntreruperea prestarii unui serviciu Tn mod normal pentru a servii un pacient care are nevoie urgenta de Tngrijiri medicale, deci are o prioritate mai mare. De exemplu, o ambulanta aflata Tn drum catre un pacient pentru a-l aduce la clinica cu scopul unor investigafii de rutina va Tntrerupe aceasta misiune i va raspunde unui apel de urgenta de la un cardiac. O disciplina a cozii dinamica poate avea cateva avantaje fata de cea statica. Sa consideram cazul prestarii simultane a serviciului pentru mai multi clienti. De exemplu, un medic stomatolog poate servi Tn paralel mai multi pacienti, daca are mai multe scaune dentare Tn cabinet. Unui pacient i se administreaza anestezic local i pana cSnd medicamentui Ti va face efectui medicul poate efectua altui pacient o opera^iune de plombare a unui dinte. Astfel, mai multi pacientii se afia Tn procesul de furnizare a serviciului ?i ei Tmpart simultan acelai prestator, adica, furnizarea Tn paralel a serviciului de catre acelafi prestator. Procesul de furnizare a serviciului. Distributia timpilor de servire poate avea orice forma. De exemplu, se poate imagina ca timpul de^ servire ar putea fi constant, cum este cazul spalatoriilor automate de maini. In cazul serviciilor

184

Mana^ementul serviciilor '<5

care necesita un timp de prestare redus, cum este cazul operatiunilor la casele de marcat dintr-un supermarket, distributia timpilor de servire este Tn mod frecvent exponentiala. Totui, m multe cazuri o distributie exponentiala a timpilor de servire poate reprezenta o aproximare rezonabila. Distributia timpilor de servire reflecta varia^a nevoilor clientilor i a performantelor prestatorilor. In figura 9.8 este prezentata o clasificarea a proceselor de furnizare a serviciilor.

Figura 9.8 Clasificarea proceselor de furnizare a serviciilor

Cand prestatorii sunt organizati sa ofere servicii in paralel, managementul firmei are o mai mare flexibilitate de a face fata variatiei cererii pentru furnizarea serviciului. Managementul poate varia capacitatea de servire prin deschiderea sau mchiderea statiilor de servire Tn functie de nivelul existent al cererii. La o banca, atunci c^nd lungimea cozii devine excesiva vor fi deschise ghiee suplimentare. Instruirea angajatilor pentru a putea realiza o varietate niai mare de sarcini aduce o anumita contributie la creterea flexibilital;ii sistemului prestator. De exemplu, la un supermarket, m perioadele de varf ale cererii o persoana indeplinete sarcinile specifice de la o casa de marcat, iar m cazul unei cereri reduse aceasta poate Tnchide casa i se poate ocupa de aezarea marfurilor pe raft. Cu toate acestea, organizarea furnizarii serviciului m paralel poate genera o anumita redundanta m cazul Tn care anumite echipamente nu sunt folosite. De exemplu, daca la o benzinarie sunt instalate mai multe pompe, din care doar jumatate sunt folosite Tn mod corespunzator, Tnseamna ca restui vor genera cheltuieli fara sa aduca un aport la formarea veniturilor. In plus, ele vor reduce profitui net al firmei datorita amortizarii imobilizarilor corporale [3]. ComportamentuI prestatorilor fata de dienti este important pentru succesul firmei. Sub presiunea unei cozi lungi de ateptare, un prestator poate accelera furnizarea serviciului i astfel va cauta sa reduca timpul alocat fiecarui client. Din nefericire, aceasta tendinta poate reduce satisfactia clientilor care se ateapta ca prestatorii sa fie amabili, prietenoi i Tncrezatori. Presiunea exercitata de cozile mai lungi poate crete rata de procesare a clientilor, dar poate afecta calitatea serviciilor furnizate. In practica, exista doua proprietati de baza specifice sistemelor de furnizare a serviciului care trebuie explicitate: (1) modul Tn care este proiectat sistemul de servire i (2) distributia timpilor de servire, 1. Modul m care este proiectat sistemul de servire. Sistemele prestatoare de servicii sunt Tn mod obinuit clasificate Tn functie de numarul de canale,

Managementiil

cozilor de a^teptare

J37

numarul prestatorilor i num^rul de faze, adica, numarul etapelor prin care serviciul este prestat. Un sistem cu un singur canal ce ofera servicii financiare este, de exemplu, o banca care are un singur inspector de credite. Daca banca are mai multi inspectori de credite ce opereaza in paralel, atunci avem un sistem de prestare cu mai multe canale. Majoritatea bancilor astazi foiosesc sisteme de sen/ire cu mai multe canale [26].

Linie de ateptare 0 persoan3 care merge la storaatolog Sosiri o O O Prestator Pleaca dupa ce este servita

a) Sistem cu un singur canal $i o singura faza Linie de ateptare Parcarea auto dintr-un aeroport Sosiri O O O " Faza I de servire Faza a U-a de servire

b) Sistem cu un singur canal $i mai multe faze Linie de a5teptare Un oficiu potaI Sosiri

o ^ o o

c) Sistem cu o singura faza ji mai multe canale Prestator, faza I, canal 1 Prestator, faza a Il-a, canal 1

Ocuparea unui loc Intr-un camin studentesc

Linie de ateptare Sosin 0 0 0

j4 I

Prestator, faza I, canal 2

Prestator, faza a Il-a, canal 2

d) Sistem multifazic cu mai multe canale

Figura 9.9 Tipuri de configuratii pentru sistemeie prestatoare de servicii Intr-un sistem cu o singura faza, clientui este servit de o singura statie (prestator) i apoi pleaca. Intr-un restaurant de tip fast-food" persoana care preia comanda, servete i mcaseaza banii, reprezinta un sistem de servire cu o singura faza. Intr-o benzinarie clientui, pentru a putea alimenta maina, trebuie uneori sa aftepte pentru a avea acces la pompa (prima statie); dupa alimentare clientui trebuie sa acliite la casa (a doua^statie) i numai dupa finalizarea pla^ii clientui poate s paraseasca benzinaria. In acest caz, avem un sistem compus din doua faze. Cand exista mai multe faze Tnseamna ca avem un sistem de

186

M a n a ^ e m e n t u l serviciilor '<5

furnizare a serviciului multifazic. In figura 9.9 sunt prezentate mai multe tipuri de configuratii ale sistemelor de furnizare servicii. 2. Distributia timpilor de servire. Confornn celor prezentate mai inainte, modelele de servire pot fi cu timp constant sau aleator. In cazul Tn care timpul de servire este constant, adica acelai timp de servire este necesar pentru fiecare client, putem identifica cateva tipuri de servicii care raspund acestei cerinte. De exemplu, folosirea automatelor pentru eliberare de numerar (ATM-urile), ori a automatelor de vanzari din gari sau aerogari pentru cafea sau bauturi racoritoare. In cazul timpilor de servire aleatori, distributia de probabilitate folosita pentru descrierea lor este cu exponent negativ. O variabila de proiectare importanta se refera la numarul de clienti care se aeaza la coada i ateapta ca cei aflati Tn procesul de servire sa piraseasca sistemul. De exemplu, m cazul sistemelor furnizoare de servicii de telecomunicatii acestea Tn mod normal au o capacitate de ateptare nula. Adica, atunci cand telefonul este folosit, adica se vorbete, un apel suplimentar nu poate fi preluat, iar cei care apeleaza primesc un ton de ocupat. Cu toate acestea exista facilitati care permit preluarea apelurile ce sosesc atunci cand telefonul destina^ie este ocupat i trecerea lor Tn ateptare. Prin urmare, numarul clientilor care se afia Tn ateptare definete capacitatea cozii. Costurile generate de formarea cozilor de ateptare. Managerii trebuie sa gaseasca combinatia optima dintre doua categorii importante de costuri: costui de a furniza servicii de calitate clientului i costui aferent timpului de ateptare al acestuia la coada. In acest sens, se dorete ca ^dimensiunile cozilor sa fie suficient de mici astfel Tncat clien^ii sa fie mul^umiti. In caz contrar, daca acetia ateapta prea mult ei devin nemultumi^i i vor putea parasi coada fara a mai cumpara serviciul respectiv sau, daca raman, ei nu vor mai reveni niciodata la acest prestator. Totui, Tn practica se poate accepta un anumit timp de ateptare, daca acest lucru este compensat de economii semnificative generate de costurile de servire [18].

c
Costuri [u.m.] Costui total a^teptat

Costui serviciului furnizat Costui total minim Costui aferent timpului de a^teptare

t !

Nivel slab de servire

Nivelul de servire optimal

Nivel inalt de servire

Nivel de servire (capacitate de servire)

F i g u r a 9.10 Echilibrul o p t i m Tntre costurile ateptarii la c o a d a i costurile serviciului prestat

Managementiil

cozilor de a^teptare

J37

O metoda de evaluare a facilitatilor de servire consta m analiza costului total ateptat. CostuI total reprezinta costurile serviciilor solicitate plus costurile aferente timpului de ateptare pierdut de client la coadS. Aa cum se observa in figura 9.10 costurile servirii cresc pe masura ce firma mcearca sS ridice nivelul calitativ al presta^iei sale. Managerii in anumite centre prestatoare de servicii pot varia capacitatea de servire prin intermedlu! personalului fi/sau al echipamentelor alocate statiilor de sen/ire pentru a putea reduce cozile de afteptare, In cazul m care acestea sunt excesiv de lungi. De exemplu, intr-un ^supermarket" managerii pot deschide noi case sau pot angaja personal suplimentar cu program redus. Pe masura ce nivelul de servire se Tmbunatatete, se accelereaza prestarea serviciului, iar costui aferent timpului petrecut de client la coada scade. CostuI ateptarii la coada poate reflecta pierderea de productivitate a prestatorilor. In anumite circumstante aceste costuri sunt generate de reducerea veniturilor datorita clien^ilor pierduti ca urmare a calitatii inferioare a sen/iciilor prestate sau a lungimii cozilor. In anumite sisteme de servire, de exemplu, in cazul sen/iciilor de urgenta (ambulantele) costuI lungimii cozilor de ateptare poate fi intolerabil de mare.

9.2 Optimizarea proceselor de furnizare a serviciilor

Masurarea performantelor sistemului d e furnizare a serviciului. De la inceput trebuie facuta distinctia dintre timpul petrecut la coada i timpul Tn care clientui se aflS Tn sistem. Timpul petrecut la coada este timpul pe care un client il pierde ateptand la coada ca sa fie servit. Timpul Tn sistem este timpul petrecut la coada plus timpul Tn care clientui este servit. In mod similar, numarul de clienti afla^ Tn sistem este compus din numarul clientilor care stau la coada plus numarul clientilor care sunt serviti. Prin urmare, pot fi calculate patru marimi esentiale pentru a caracteriza cozile de ateptare [50]: Wq = timpul mediu petrecut de clienti la coada; Ws = timpul mediu petrecut de clienti Tn sistem; Lq = numarul mediu de clienti care ateapta la coada; Ls = numarul mediu de clienti aflati Tn sistem. Sistemul cozilor de ateptare este Tn echilibru atunci cand rata plecarilor din sistem este egala cu rata sosirilor. Acest aspect elimina efectele de Tncepere i Tnclieiere a programului de operare. De exemplu, cand 0 banca deschide diminea^a toate ghieele sale sunt disponibile, astfel Tncat, timpul de ateptare este redus, dar cu trecerea timpului decaiajul dintre sosiri i plecari se marete. In modelele analitice care vor fi prezentate Tn continuare aceste efecte tranzitorii vor fi omise. In cazul Tn care efectele tranzitorii nu pot fi ignorate, atunci ele vor fi evaluate folosind tehnica simularii. Performan^ele sistemului de furnizare a serviciului exprimate prin Wq, Wg, Lq i Ls sunt modelate de urmatorii parametri numerici: A = rata medie a sosirilor exprimata ca numar de clienti/unitatea de timp; |j = rata medie de servire a clientilor exprimata prin numarul de clienti serviti/unitatea de timp; S = numarul de prestatori (canale) din sistem;

188

Mana^ementul serviciilor '<5

p = factorul de utilizare calculat ca raport mtre numarul clientilor sositi m unitatea de timp i capacitatea totala de prestare a serviciilor; Pn = probabilitatea sau fractiunea de timp Tn care n clienti sunt m sistem; Pan = probabilitatea sau fractiunea de timp in care eel putin n clienti sunt in sistem. Masurarea factorului de utilizare arata cat din capacitatea sistemului este utilizata efectiv pentru servirea clientilor. Astfel, p este fractiunea de timp m care prestatorii de servicii sunt ocupati i 1-p este fractiunea de timp m care prestatorii nu sunt folosifi de firma. Principala proprietate a sistemelor bazate pe fire de ateptare (cozi) este timpul mediu de ateptare. Marimea cozilor create uor pana cand gradul de utilizare al sistemului prestator atinge aproximativ 70-5-80% din capacitatea sa. De la acest nivel timpul mediu de ateptare ?i lungimea cozii cresc rapid. Este clar ca daca p>1, atunci se configureaza cozi cu o lungime nelimitata, iar timpul mediu de afteptare devine enorm, f i chiar daca p =1 acest fenomen se produce. In practica, s-a observat ca lungimea cozilor timpul mediu de servire devin foarte mari atunci cand factorul de utilizare al sistemului este de 0,9 sau 0,95. Prin urmare, o mica crestere a cererii de servicii poate determina colapsul sistemului prestator. Multe persoane sunt surprinse de faptui ca o cretere de 10-^-20% a cererii poate determina ca timpul mediu de ateptare la coada sa creasca de la cSteva secunde sau minute la cateva ore. Daca factorul de utilizare este sub 0,65-^-0,7, atunci cozile sunt Tn general scurte, iar de Tndata ce factorul create la 0,8-0,85 lungimea lor devine excesiva. Modele bazate pe fire de ateptare. 0 mare varietate de modele bazate pe fire de afteptare pot fi aplicate pentru optimizarea proceselor de furnizare a sen/iciilor. Dintre acestea patru sunt eel mai des intalnite Tn practica. Modelele mai complicate sunt descrise Tn manualele de teoria ateptarii sau pot fi dezvoltate prin utilizarea simularii. Toate cele patru modele care vor fi prezentate Tn continuare au trei caracteristici comune i anume: 1. Sosirile clientilor sunt descrise folosind distributia Poisson. 2. Disciplina cozii este de tipul primul venit - primul servit. 3. Exista 0 singura faza de servire. In plus, se considera valida urmatoarea ipoteza i anume; ratele sosirilor i ale servirii raman stabile In timpul analizei. a) Modelul (M/M/1): sistem de servire cu un singur canal ^i variatie exponentiala a timpului de servire. In practica, cele mai multe cazuri sunt compuse dintr-un singur canal sau un singur prestator de servicii i o linie de asteptare. In aceasta situa^ie, sosirile formeaza o singura coada ce este deservita de o singura statie (prestator). Se considera ca urmatoarele condi^ii se verifica Tntr-un astfel de sistem [50]: 1. Sosirile clientilor Tn sistem sunt onorate pe baza primul venit - primul servit i fiecare client ateapta la coada sa fie servit indiferent de lungimea acesteia. 2. Sosirile sunt independente Tntre ele, iar rata sosirilor nu se modifica Tn timp. 3. Sosirile sunt descrise de o distributie de probabilitati de tip Poisson i provin de la o populatie infinita sau foarte mare.

Managementiil

cozilor de a^teptare

J37

4. Timpii de servire variaza de la un client la altui 1 sunt independent! Tntre ei, dar rata medie a lor este cunoscuta. 5. Timpii de sen/ire se supun unei distributii de probabilitate exponentiala negativa. 6. Rata de servire este mai mare decat rata sosirilor. Cand aceste conditii sunt Tndeplinite fenomenul poate fi modelat folosind o serie de ecuatii dupa cum urmeaza: A = rata medie a sosirilor exprimata ca numar de clien^i m unitatea de timp; |j = rata medie in care un prestator poate servii clientii exprimata prin numarul de clienti serviti m unitatea de timp; Ls = numarul mediu de unitati (clienti) aflati Tn sistem ce ateapta sa fie serviti, Ls = A/(iJ-A); Wg = timpul mediu petrecut de o unitate (client) m sistem, Ws = 1/(lJ-A); Lq = numarul mediu de unitati aflate Tn linia de ateptare, Lq = A^/ij(|j-A); Wq = timpul mediu petrecut de un client Tn ateptare la coada, Wq = A/iJ(p-A); p = factorul de utilizare a sistemului, p = A/[j; Po = probabilitatea ca 0 unitSti s fie Tn sistem, adica facilitatea de servire sa nu fie utilizata, Po = 1- A/|j; Pn > k = probabilitatea ca mai mult de k unitati sa fie Tn sistem, unde n este numarul de unitati existent Tn sistem Pn>i< = De exempiu, Pn>3 = 0,0625 Tnseamna ca probabilitatea este de 1 la 16 de a avea mai mult de 3 clienti la coada la un punct de control dintr-un aeroport la un anumit moment al zilei. Daca aeroportului Henri Coanda poate sa supravietuiasca cu 4 sau mai multi pasageri care tree pe la un punct de control, cam 6% din timpul de operare, atunci un singur agent de serviciu ar fi suficient. Daca nu, mai multe puncte de control i mai multi agenti sunt necesari. Pentru exemplificare sS consideram cazul firmei Textronic specializata Tn montarea de sisteme de alarma pe autoturisme. In cadrul acestei firme, lonescu Sorin este electronist i poate monta cam 3 sisteme de alarma pe ora (rata medie), cate unul la fiecare 20 de minute, conform unei distributii exponentiale negative. Clientii sosesc i solicita sa fie serviti Tn medie 2 maini pe ora i se presupune ca procesul sosirilor este de tip Poisson. Regula de servire este primul venit - primul servit, iar popula^ia formata din autovehiculele pe care posesorii lor doresc sa monteze sisteme de alarma este foarte mare (infinita). Folosind seria de ecuatii i datele prezentate mai Tnainte se poate modela sistemul bazat pe fire de a'teptare al firmei Textronic SRL. A = 2 mafini sosesc pe ora; 9 |j = 3 maini sunt servite pe ora; Ls = A/(|J-A) = 2/(3-2) = 2 maini sunt Tn sistem, Tn medie; Ws = 1/(|J-A) = 1/(3-2) = 1 ora este timpul mediu de ateptare Tn sistem; Lq = A^/iJ(iJ-A) = 1,33 maini (Tn medie) ateapta la coada; Wq = A/|j((j-A) = 2/[3(3-2)] = 40 minute timpul mediu de ateptare pentru fiecare maina; p = A/jj =2/3 = 66,6% din timp electronistui este ocupat; Po = 1- A/jj = 1-2/3 = 0,33 este probabilitatea ca sa existe o maina Tn sistem.

190

Mana^ementul serviciilor '<5

Probabilitatea ca mai mult de k autovehicule sa existe Tn sistem se determina astfel; k

0
Pn>k =

(2/3)'^^

0,667 i este egala cu 1-Po = 1-0,33 = 0,667

1 2 3 4
5 6

0,444 0,296 0,198 0,132 Tnseamna ca exista o probabilitate de 13,2% ca mai mult de 4 maini sa existe Tn sistem 0,088 0,058

Dupa ce sunt calculate caracteristicile sistemului bazat pe fire de ateptare sau cozi, trebuie efectuata o analiza economica de impact. Modelul liniei de a?teptare descris mai Tnainte este valoros prin faptui ca permite anticiparea timpilor de ateptare, lungimea cozilor, timpii Tn care sistemul prestator nu este folosit 5i aa mai departe, dar nu identifica deciziile optime sau nu la Tn considerare factorui cost. Aa cum s-a discutat mai Tnainte managementul firmei trebuie sa gaseasca combinatia optima dintre creterea costurilor ocazionate de prestarea unor servicii de calitate mai buna i scaderea costurilor ateptarii derivata din furnizarea mai rapida a serviciului. Pentru exemplificare vom utiliza datele firmei Textronic SRL. Managementul firmei estimeaza costui aferent timpului de ateptare, Tn raport de nemultumirea clientilor, iar pierderea de reputatie este de 10 RON pentru fiecare ora petrecuta de client la coada. Din datele prelucrate anterior, 2/3 dintr-o ora reprezinta timpul mediu de ateptare la coada i aproximativ 16 maini sunt servite zilnic (2 sosiri pe ora Tnmultit cu 8 ore pe zi), prin urmare timpul petrecut de clienti la coada (cumulat) Tn fiecare zi pentru montarea sistemelor de alarma se determina astfel; 2/3(16) = 32/3=10,667 ore. In acest caz, costui aferent timpului petrecut de clienti la coada (cost de oportunitate) este 10x10,667 = 106,7 RON/zi. Costui aferent prestarii serviciului are ca baza de formare salariul electronistului lonescu Sorin, el catiga 7 RON/ora, sau 56 RON/zi. Astfel, costui total estimat al serviciului este 106,7 + 56 = 162,66 RON/zi. b) Modelul (M/M/2): sistem de servire cu doua canale. Acest model este specific sistemului bazat pe fire de ateptare cu doua canale Tn care doi prestatori sunt disponibili pentru furnizarea serviciului. Sa consideram cazul Tn care clientii ateapta sa fie servi^i, iar acetia formeaza o singura coada. Ei avanseaza ca sa fie serviti la primul prestator (sta^e) liber. De exemplu, cozile de ateptare cu mai multe canale i cu o singura faza se gasesc astazi Tn majoritatea bancilor [50]. In acest tip de sistem se presupune ca sosirile urmeaza o distributie de probabilitati Poisson, iar timpii de servire sunt exponential distribuiti. Regula este primul venit - primul sen/it, iar toti prestatorii se presupune ca au aceeai rata de servire. SetuI de ecuatii aferente modelului (M/M/2) sunt rezumate Tn continuare. Ele sunt mai complexe decat Tn cazul modelului (M/M/1), dar se utilizeaza Tn aceeai maniera i ofera acelai gen de informatii. In acest sens, se folosesc urmatoarele notatii: M = numarul canalelor de servire, A = rata medie a sosirilor i p = rata medie de sen/ire pentru fiecare canal Tn parte.

Managementiil cozilor de a^teptare

J37

Probabilitatea ca sa existe o singura persoana sau o unitate in sistem este exprimata de relatia;

1
A/-1 1

M X

, pentru M|j > A

(9.2)

M}i
Mjd-X

s -

M\

v/^y

Numarul mediu de persoane/unitati m sistem se determina cu ajutorui rela^iei urm^toare:

(9.3)

Timpul mediu m care o persoana/unitate se afia la coada ?i apoi este servita este dat de formula: n 1

PF =

(9.4)

Numarul mediu de persoane/unitati afiate la coada pentru a fi servite se exprima cu ajutorui relatiei:

(9.5)

Timpul mediu in care o persoanS sau unitate se afia Tn linia de ateptare este dat de relatia: L (9.6)

Pentru exemplificare sa consideram din nou cazul firmei Textronic SRL. ManagementuI acestei firme a decis sa angajeze un al doilea electronist pentru a monta sisteme de alarma pe maini. Clientii care sosesc la o rata A = 2 maini pe orS vor atepta la coada pana cand unul din cei doi electroniti este disponibil. Fiecare electronist monteaza sistemele de alarma auto la un ritm de ij = 3 sisteme/ora. Se pot calcula caracteristicile sistemului compus din doua canale (M=2) i ulterior rezultatele le vom compara cu sistemul care opereaza cu un singur canal (prestator). Po este probabilitatea ca zero autoturisme sa fie Tn sistem i se determina cu relatia (9.2). Se aplica relatiile (9.3), (9.4), (9.5) i (9.6) i se obtin urmatoarele rezultate:

192

Mana^ementul serviciilor '<5

1
-1 v3j + 91

= 0,5

2(3)
v3. 2(3)-2

(2)(3)(2/3)* 1 2 L. = "r . X ^ = ' l![2(3)-2f 2 3

numarul mediu de masini in sistem '

3 = ore, timpul mediu ca o maina sa fie Tn sistem A 8 ^ // 3 4 ^ = 0,083 numarul mediu de maini aflate 3 la coada Tn ateptare

L ^

= L

L 0 083 W^= = = 0,0415 ore este timpul mediu ca o maina sa fie la coada. X 2 Rezultatele obtinute pot fi comparate cu cele din primul model (M/M/1). In tabelul 9.1 sunt prezentate concluziile obtinute. Tabelui 9.1 Principalele conduzii privind extinderea numarului de prestatori Caracteristici
Po

Ls Ws Lq Wq

Un singur canal 0,33 2 maini 60 minute 1,33 maini 40 minute

Doua canale 0,5 0,75 maini 22,5 minute 0.083 maini 2,5 minute

Creterea numarului de prestatori sau de canale are efecte importante asupra tuturor caracteristicilor. De exemplu, se poate observa ca timpul de ateptare la coada scade de la 40 minute la numai 2,5 minute sau numarul de maini aflate Tn sistem se reduce de la 2 la 0,75. Utilizarea tabelelor pentru cozile de ateptare. Un manager se poate confrunta cu analiza unor modele cu M = 3, 4 sau 5 canale. Din punct de vedere matematic calculele se complica; din fericire exista Tn literatura de specialitate rezultate tabelate care ofera managerilor suportui necesar pentru a compare mai uor diferite variante fezabile. Tabelul coziior de ateptare prezinta o sinteza a relatiei dintre trei parametrii esentiali: (1) factorul de utilizare a facilitatilor de sen/ire p = A/|j, (2) numarul canalelor prestatoare M i (3) numarul mediu de clien^i aflati la coada Lq. Pentru orice combinatie a primilor doi parametri (p i M) se poate gasi al treiiea Lq folosind rezultatele tabelate [75]. De exemplu, la o banca comerciala se estimeaza ca rata sosirilor clientilor este A = 18 pe ora fiecare operator din banca poate servi p = 20 clienti/ora.

Managementiil cozilor de a^teptare

J37

Atunci rata de utilizare este p = A/|j = 0,9. Folosind un tabel special pentru p = 0,9 se poate observa ca dacS M = 1, atunci numami mediu de clien^i aflati la coadS este 8,1. Daca IVI = 2, atunci Lq scade la 0,2285 clienti, la 0,03 pentru M = 3 1 la 0,0041 pentru M = 4. De asemenea, exista o problema relativ simpla pentru a calcula timpul mediu de ateptare la coada, Wq = Lq/A. Cand este deschis un singur ghieu (M = 1), atunci Wq = (8,1 clientl/18 clienti) x 60 minute = 27 minute timp de ateptare la coada, cSnd doua ghiee sunt deschise, Wq = (0,2285 clienti/18 clienti) x 60 minute = 0,76 minute. In tabelul 9.2 este prezentata o secven^a ce confine aceste date (varianta restr^nsa). Tabelul 9.2 Valorile Lq pentru M = 1, 2, 3, 4, 5 canale 1 p = A/p Sosiri Poisson, timp de servire exponential Numar de canale de servire, M 4 2 3 0,0008 0,002 0,0039 0,0069 0,011 0,0166 1 0,2285 | 0,03 | 0,0041 | |

P 0,1 0,15 0,2 0,25 0,3 0,35 0,4 0,9 1 1 0,0111 0,0264 0,05 0,0833 0,1285 0,1884 0,2666 8,1

...

c) Modelul (M/D/1): sistem cu timp de servire constant Anumite sisteme de servire opereaza cu timpi constanti, Tn loc sa fie distribuiti exponential. Cand clientii sunt procesati Tn conformitate cu un ciclu fix, cum este cazul spalatorilor auto automatizate, timpii de sen/ire sunt relativ aceiafi. Cum ratele constante sunt certe, valorile pentru Lq, Wq, Lq i Ws sunt Tntotdeauna mai mici decat Tn cazul modelului (M/M/1) ce prezinta rate variabile de servire. Atat lungimea medie a cozii cat i timpul mediu de ateptare la coada se pot calcula folosind urmatoarele relatii [26]: Ls = numarul mediu de clienti aflati Tn sistem ce ateapta sa fie serviti, Ls=Lq+A/|J Ws = timpul mediu petrecut de un client Tn sistem, Ws = Wq +1/|j Lq = numarul mediu de clienti aflati Tn linia de ateptare, Lq = A^/p(|j-A) Wq = timpul mediu petrecut de un client la coada, Wq = A/2[j(ij-A)

Pentru exemplificare sa consideram cazul companiei ECOTAL SRL specializata Tn colectarea i compactarea deeurile din plastic (servicii de reciclare materiale). Camioanele sale Tn mod normal ateapta Tn medie 15 minute ca sa fie descarcate. Cestui oferului i al camionului Tn timp ce se afia la coada pentru a fi descarcat este de 60 RON/ora. Un nou compactor poate fi achizitionat pentru a procesa Tncarcatura la o rata constants de 12 camioane/or^, cam 5 minute pentru fiecare camion. Camioanele sosesc conform distributiei Poisson la o rata medie de 8 pe orS. Daca nou! compactor este pus Tn folosinta, costui va fi

194

Mana^ementul serviciilor '<5

amortizat la o rata de 3 RON pentru fiecare camion descarcat. Managementul firmei realizeaza o analiza pentru a evalua costurile m raport cu beneficiile acestei achizi^ii. > Costul generat de perioada de ateptare a camioanelor pentru fiecare cursa este determinat astfel: (1/4 ore ateptare) x (60 RON/ora cost) = 15 RON/cursa; > In cazul achizitlei compactorului: A= 8 camioane/ora sosite; |j = 12 camioane/ora servite, iar caracteristiciie principale se determina astfel; Timpul mediu de ateptare la coada: W Q = A/2M(IJ-A) = 8/2(12) (12-8) = 0,083 ore; Costul ateptarij pentru fiecare cursa prin folosirea noului compactor este: (0,083 ore ateptare) x (60 lei/ora cost) = 5 lei/cursa; Economiile obtinute cu noul compactor: 15 RON (sistemul actual) 5 RON (noul sistem) = 10 RON/cursa; Costul amortizarii noului echipament: 3 RON/cursa; Economii nete: 7 RON/cursa. d) Modelul D: sistem cu populatie de deservire limitata sau finita. Cnd exista o populatie limitata sau finita de clienti potentiali pentru o facilitate de servire, atunci trebuie sa luam m considerare modelul D. De exemplu, un astfel de model se aplica la o fabrica unde exista 7 ma?ini unelte care trebuie sa fie reparate, in cazul Tn care se defecteaza, sau la un pare auto format din 20 autoturisme pentru care trebuie asigurata mentenanta ori Tn cazul unei sectii de spital cu 18 paturi. Modelul este diferit de primele trei prezentate mai Tnainte, deoarece acum exista o relatie de dependents Tntre lungimea cozii i rata sosirilor. De exemplu, sa presupune ca toate cele 7 maini dintr-o fabrica se defecteaza la un anumit moment i ateapta sa fie reparate, in acest caz rata sosirilor se va reduce la zero. In general, Tn cazul acestui model pe masura ce linia de ateptare sau coada devine mai lunga rata sos/n/or clientilor sau a ma?inilor scade. C^nd procesul sosirilor este de tip Poisson cu timpi de sen/ire exponentiali, atunci ecuatiile de stare pot fi derivate. Fie N numarul clientilor care formeaza populatia i n numarul de clienti afla^i Tn sistem (n = 0,1,2,..., N) care sunt sen/iti sau ateapta sa fie serviti. Se presupune ca timpii de sosire sunt distribuiti exponential, cu un timp me'diu de 1/A. Rata medie a sosirilor, atunci cand exista n clienti deja Tn sistem, este notata cu An i se determina cu ajutorul relatiei urmatoare [26]: \{N-n)Jl 0 pentru pentru n= 0,1,2,...,N (9.7) n>N

Conditiile de stocare ale modelului se bazeaza pe formula Po i au urmatoarele forme:

I =0

N\ [N -n)\n\

N n=M

(9.8) Nl

Managementiil

cozilor de a^teptare

J37

N\ (N-n).n\_
NL

ft daca 0 < n < M .M.

N ' A '

P.

(9.9) daca n> N

(9.10) n=M .V/-1 (9.11) =o

n=0

CSnd exista un singur canal prestator M = 1, aceste ecuatii se simplifica, iar rata medie efectiva a sosirilor devine; Am = A(N-Ls). Pentru exemplificare consideram cazul firmei CARTON SRL care utilizeaza patru maini pentru a produce ambalaje destinate produselor alimentare. Mainile se defecteaza aleator, conform unui proces de tip Poisson, iar timpul mediu de operare Tntre doua defectSri succesive este de 100 ore. Timpul necesar repara^iei pentru fiecare maina este distribuit exponential cu o medie de 25 ore. Compania estimeaza ca pierde 500^ lei pentru fiecare ora Tn care o maina nu este disponibila pentru productie. In acest caz, firma ia fn calcul posibilitatea de a utiliza doua ecliipe de reparatii la un cost de 60 lei/ora. ManagementuI companiei vrea sa evalueze performan^ele i costui sistemului de productie care este compus dintr-o populatie de N = 4 clien^i. Din datele prezentate se observa ca 1/A = 100 ore/main i A = 0,01 maini pe ora, 1/p = 25 ore /masina i M = 0,04 maini/ora. Folosind aceste rezultate se pot determina caracteristidle sistemului bazat pe cozi de ateptare Tn doua situatii: (1) cu o singura ecliipa de reparatii (M = 1) i (2) cu doua ecliipe de reparatii (M = 2). 1. Cu 0 singura eclnipa de reparatii (M = 1):

4! 3!
v^y

\2

= 0,31
+
V A- y v ^ y

4!J

4j

v2!yv-y

0! v ^ y

0,04 + 0,01 (l-0,31) = 0,55 0,01

clienti

196

Mana^ementul serviciilor '<5

4 = 0,55 + (1 - 0,31) = 1,24 clienti

= 0,01(4 - 1 , 2 4 ) = 0,0276 clienti/ora

W^ =
'

0,55
0,0276

clienti
clienti/ora

= 19,9 ore

... W^ =

1,24 clienti
0,0276 clienti!ora

= 44,9 ore

.. .

Numaml mediu de maini care nu pot fi utilizate m procesul de produc^ie este: A,Ws= 0,0276 X 44,9 = 1,239 clienti. Pierderea datorat faptului ca nu func^ioneaza toate mainile (costui) este: 1,239 clienti x 500 lel/ora = 619,5 lei/ora. 2. Cu doua echipe de reparatii (M = 2): 1

( 4! ^
m) U ,

M ' Y i V +(

4'

\X + (

4!

iV +(

41

Yl^" L4;

= 0,403

V3!l!A4j

Pi = 0,403 ^

r 4! V P
V 3!1! v-ty J.i.y 4! 1 -2
\

= 0,403

P, = 0,403

= 0,151

2!2!2^' P, = 0,403 4!

2 /v^y 4!
\

= 0,038

Pa = 0 , 4 0 3

= 0,005 v4y

Lq = (2-2) 0,151 +(3-2) 0,038 +(4-2) 0,005 = 0,048 clienti (maini) Ls = 1(0,403) + 0,048 + 2(1-0,806) = 0,839 clienti 0,01 (4-0,839) = 0,03161 dienti/ora Wq = 0,048x0,03161=1,5 ore Ws = 0,839x0,03161 =26,5 ore

Managementiil

cozilor de a^teptare

J37

Numarul mediu de maini care nu pot fi utilizate in procesul de productie este: ArWs= 0,03161 X 26,5 = 0,838 maini. Pierderea datorata faptului ca nu'func^ioneaza toate mainile (costui) se determina astfel: 0,838 x 500 lei/ora = 419 lei/ora. Cand rata sosirilor depinde de numarul de clien^i aflati deja m sistem, atunci rata medie efectiva a sosirilor ( A J va depinde de modul Tn care a fost proiectat sistemul, adica de numarul de canale sau de prestatori. Se obsen/a Tn cazul prezentat ca A^ = 0,0276 clien^i/ora, cand M = 1 i este mai mica fata de Am = 0,03161 clienti/ora, atunci cand M = 2. La prima vedere se observa ca mainile nu sunt Tntretinute mai bine atunci cand sunt doua echipe de reparatii, fa^a de cazul Tn care exista o singura echipS, deoarece Am este mai mare. Aceasta concluzie nu este corecta. Folosind o singur^ echipa de reparatii mainile stau mai mult fara sa functioneze (defecte), iar pierderile datorate faptului ca mainile nu produc sunt mai mari. Sistemele bazate pe fire de ateptare configurate in serie i in retea. Toate sistemele bazate pe fire de ateptare anaiizate mai Tnainte au fost cu o singura faza, adica un client a fost servit de o singura statie de sen/ire i apoi a plecat din sistem. In practica, majoritatea sistemelor sunt mai complicate. Productia de bunuri sau furnizarea de servicii necesita ca produseie sau clientii sa treaca printr-o serie de statii pentru procesare sau prestare de servicii. Cand statiile sunt aranjate Tn serie, atunci sistemele formate sunt seriale sau Tn tandem. Cand anumite statii de lucru sunt aranjate Tn paralel i altele Tn serie, atunci rezultatui este un sistem Tn retea. Un proces flux repetitiv este un sistem bazat pe fire de ateptare seriale Tn care fiecare statie de lucru este un prestator, iar elementele care sunt procesate sunt clientii. Sistemele furnizoare de servicii celulare Tn retea se bazeaza pe cozi de ateptare Tn care statiile de lucru sunt prestatorii care ofera servicii clien|ilor i au 0 anumita configuratie. In figura 9.11 sunt ilustrate structurile de baza ale sistemelor bazate pe cozi de ateptare seriale i Tn retea [50].
Clienti

o o

SL 1 O 0 O

SL2 O

SL3

a) S i s t e m b a z a t pe c o z i d e a ? t e p t a r e s e r i a l e s a u i n t a n d e m

Clienti

b) S i s t e m b a z a t pe c o z i d e a $ t e p t a r e in r e t e a

Figura 9.11

Tipuri de sisteme bazate pe fire de ateptare seriale i Tn retea

198

Mana^ementul serviciilor '<5

Analiza sistemelor in retea poate fi extrem de complicata. Pentru a Tntelege fenomenul putem sa ne concentram numai asupra celor seriale printr-un exemplu care descrie doua situatii practice. a) Presupunem o companie care ofer^ servicii personalizate folosind un proces flux pe loturi m trei faze ca Tn figura 9.12, de exemplu, un laborator de analize medicale. Comenzile clientilor sunt primite m mod aleatoriu in timpul zilei conform unui proces de tip Poisson cu o rata de cinci comenzi pe zi. DatoritS diferentelor Tn marime a comenzilor (loturi), a timpilor de pregatire pentru furnizarea serviciului, a vitezei de operare, a problemelor de calitate, fiabilitatea echlpamentelor folosite i oboseala prestatorilor, timpul de procesare a comenzilor la fiecare statie este distribuit exponential, cu un timp mediu de procesare de 6 comenzi/zi.
Ws=l zi
SL3

Comenzi clienfi

W s = l zi

W s = l zi

SL 1

SL2

a) p = 0,83

|i=6/zi

)i=6/zi

^=6/zi

MAl/1 Lq=4,17 comenzi

M/M/1 Lq=4,17 comenzi

M/M/1 L q = 4 , 1 7 comenzi

W s = 3 , 3 3 zile

W s = 3 , 3 3 zile

W s = 3 , 3 3 zile

M/M/1 Lq= 18,05 comenzi

M/M/1 Lq=18,05 comenzi

M/M/1 Lq= 18,05 comenzi

Figura 9.12 Proces flux pe loturi descris printr-o serie de modele M/M/1 Prima faza a sistemului de prestare sen/icii se caracterizeaza prin A = 5 comenzi/zi i jj = 6 comenzi/zi. Se poate dovedi cS in starea de functionare continua, clientii sen/iti care parasesc sistemul se Tncadreaza Tntr-un proces de tip Poisson cu 0 rata medie A. Astfel, sistemul bazat pe fire de ateptare seriale poate fi tratat ca fiind compus din trei sisteme identice de tip M/M/1. Folosind formulele modelului M/M/1 pentru prima faza obtinem:
^ p = A/u = 5 / 6 = 0 , 8 3

17 / Lc = A W A ) ] = 4,1 comenzi ^ Ws= 1/(|J-A) = 1 zi In fata primei faze vor exista Tn medie 4,17 comenzi care ateapta sa fie procesate. In medie, pentru o comanda este necesara o zi ca sa fie procesata la

Managementiil

cozilor de a^teptare

J37

prima statie de lucru, adica, timpul trecut de la primirea comenzii pSna cSnd aceasta a fost complet realizata la prima statie. Celelalte doua sta^ii de lucru sunt identice; in fata fiecareia se vor afia Tn medie 4,17 comenzi m ateptare, iar o zi este necesara ca fiecare comanda sa fie procesata Tn faza respectiva. Prin urmare vor exista 12,51 comenzi aflate Tn ateptare Tnaintea celor trei faze de procesare, iar media pe parcursul Tntregului proces de realizare a unei comenzi va fi de 3 zile, chiar daca timpul de procesare pentru fiecare statie de lucru este de numai o jumatate de zi. Datorita variatiei aleatoare a timpilor de sosire i de procesare capacitatea sistemului de prestare este folosita Tn proportie de 83% (P = 0,83). b) Una din cele mai importante caracteristici ale sistemelor de furnizare a serviciilor cu mai multe faze i cu sosiri ale comenzilor aleatorii este aceea ca o mica cretere a cererii poate genera o cretere a comenzilor intermediare i a timpilor de ateptare. De exemplu, pentru cazul precedent sa consideram ca cererea a crescut la 5,7 comenzi/zi. Aplicand formulele modelului M/M/l se obtine la fiecare faza Lq = 18,05 comenzi i Ws = 3,33 zile. Astfel, o cretere a cererii cu 14% a generat o cretere a numarului de comenzi aflate Tn ateptare pentru a fi procesate la toate cele trei faze la 54,15 comenzi, o cretere de 433%, iar timpul total de procesare a crescut la 10 zile, adica o cretere de 333%. O solu^ie la aceasta problema, care se afIa la baza functionarii sistemelor LEAN, este aceea de a reduce variabilitatea timpilor de procesare prin reducerea erorilor Tn prestarea serviciului i Tmbunatatirea fiabilitatii echipamentelor folosite pentru acest scop.

I i.u

9.3 Alte considerente specifice cozilor de ateptare

Proiectarea sistemelor bazate pe cozi de ateptare utilizeaza timpul mediu de ateptare la coada sau timpul Tn care clientui se afla Tn sistem. Cu toate acestea, Tn practica se |tie ca majoritatea managerilor nu iau Tn calcul timpul pierdut la coada de client, adica, ei nu tin cont de costui de oportunitate al timpului Tn care clientui ateapta sa fie servit. Totui, costui ateptarii trebuie sa fie considerat o variabila esentiala Tn proiectarea sistemelor [50]. Cand este utilizat timpul mediu de ateptare al unui client la coada sau lungimea medie a cozii pentru a compara performantele diferitelor variante de sistem, Tn mod implicit se presupune ca nivelul costului este proportional cu timpul de ateptare. Dei aceasta constatare este adevarata Tn majoritatea cazurilor, exists situatii Tn care o aproximare neliniara a dependentei costurilor de timpul de ateptare este mai buna. Clientii aflati la coada manifesto o disponibilitate mai mare de a pierde timpul ateptSn'd pan^ la un anumit prag de ateptare temporar. Adica, clientii Tn functie de nevoile lor stabilesc un interval maxim de timp pe care Tl considera rezonabil Tn care ei sunt dispui sa atepte furnizarea serviciului. P^na la acest prag temporar costui timpului pierdut este considerat de clien^i ca fiind neglijabil, Tnsa d u p i acesta costurile cresc neliniar odat cu timpul de ateptare, iar disponibilitatea clientilor de a mai pierde timpul la coada se diminueaza accelerat. De exemplu, sa presupunem ca pentru un anumit serviciu pragul de ateptare este de cinci minute, iar timpul mediu petrecut de un client la coada este de aproximativ 4 minute (Wq = 4 minute). Aceasta situatiei este mult mai buna decat Tn

:|
| J

-i i

200

Mana^ementul serviciilor '<5

cazul m care 70% dintre clienti nu ateapta deloc, iar 30% afteapta maxim 10 minute, chiar daca Wq = 3 minute. Forma exacta a functiei care reflecta perceperea timpului pe care un client Tl petrece la coada i pragul tempcrar variaza de la o persoana la alta i de la o situatie la alta. Un factor important ce afecteaza aceasta functie este determinat de ceea ce ateapta clientui de la sistemul prestator. De exemplu, o persoana poate fi rabdatoare atunci cand un functionar de la administratia fiscala Ti completeaza un formular pentru plata impozitului, dar poate fi extrem de grabita atunci cSnd ateapta sa alimenteze la o benzinarie. Pe langa aceste cauze de natura psihologica mai exista cauze obiective legate de natura situatiei. De exemplu, Tn caz de incendiu timpul de raspuns al pompierilor i pagubele generate de incendiu exprimate valoric se afla Tntr-o relatie neliniara. Un timp de raspuns al pompierilor de 10 minute poate genera o paguba de cinci ori mai mare decat Tn cazul unui raspuns de 5 minute, iar un timp de raspuns de 30 de minute poate sa nu mai salveze mare lucru. Unul din cele mai suparatoare aspecte ale ateptarii la coada este sentimentul ca cineva este tratat incorect fata de ceilaiti clienti. Un client care atepta 10 minute ca sa fie servit considera ca acest timp este acceptabil daca ceilaiti clienti ateapta la fel ca el. Dar cand vede ca anumite persoane care vin dupa el sunt servite Tnaintea lui, acest tip de comportament devine suparator i genereaza nemultumiri. Astfel se explica de ce majoritatea oamenilor prefera folosirea unei singure cozi mtr-un sistem Tn care exista mai multi prestatori (statii de prestare servicii) sau mai multe canale de servire. Mediul Tn care un client ateapta la coada poate juca un rol important. Intr-un mediu neplacut disponibilitatea unei persoane de a sta la coada este foarte redusa. Daca sunt create conditii astfel Tncat mediul Tn care clientii ateapta este placut, atunci disponibilitatea lor crete semnificativ. Mai mult decat atat, daca clientii care ateapta sunt informati corect cu privire la timpul Tn care ei trebuie sa atepte ca sa fie serviti, atunci ei vor fi mai rabdatori. !n plus, fata de aceste abordari mai exista i alte modalitati de a proiecta sistemul furnizor de servicii prin a insista mai mult asupra Tmbunatatirii calitatii serviciilor i, implicit, reducerii nemultumirilor clientilor. In continuare sunt prezentate cateva din cele mai importante [50]: a) Autosen/ire - sistemul permite clienplorsa se serveasca singuri. Un sistem prestator de servicii trebuie sa permita clientilor sa Tndeplineasca singuri anumite operatii. De exemplu, multe persoane prefera sa alimenteze singuri la benzinarie, chiar daca nu obtin nicio reducere de pre^ pentru acest serviciu. In acest caz, clientii obtin mai repede serviciile dorite, iar compania Tnregistreaza economii prin angajarea unui numar mai mic de personal, chiar daca la Tnceput a facut investitii semnificative Tn echipamente i tehnologii. b) Reducerea timpului de servire prin mdeplinirea anumitor sarcini In avans. Majoritatea activitafilor cerute de verificarea datelor oaspetilor care sosesc la un hotel s-ar putea realiza Tn absenta lor. De exemplu, 90% din timpul unui receptioner de la un hotel este folosit pentru a ob^ine informatii de la clienti cu privire la nume, adresa, scopul calatoriei etc. Daca persoana este un client obinuit al hotelului, informatiile necesare pot fi stocate Tn memoria unui calculator, iar de fiecare data cand aceasta revine la hotel nu se mai efectueaza verificarile standard i se reduce astfel timpul cu procesarea clientilor.

Managementul cozilor de a^teptare

201

ikiSk

c) Utilizarea a doua cozi pentru fiecare prestator. Pentru anumite servicii, cum ar fi vanzSrile cu amanuntui, In timp ce vanzatorul servete un client aezat la coada A, urmatorul client de la coada de ateptare B poate aeza produsele pe care le-a achizi^lonat pe banda i pregate?te banii. Cnd vanzatorul Tncheie cu clientui A, el poate rapid sa serveasca clientui de la coada B.

^JJY

Probleme propuse
1. La cabinetui unui medic de familie sosesc m medie 11 pacien|i/ora dupa o distributie Poisson. Stabilirea diagnosticului i completarea unei retete necesit^ m medie 8 minute. Acest timp de ..servire" a pacientilor are o distributie exponenfiala negativa. a) Cati pacieny se afia m sistem, adic in sala de ateptare i Tn cabinetui medicului, pentru a fi consultati? b) Care este numarul mediu de pacien^i aflati Tn sala de ateptare? 2. 0 firma de transport persoane dispune de un pare auto ce necesita reparatii. In acest sens, firma are o ecliipa de mecanici care se ocupa cu reparatiile autovehiculelor defecte. Rata medie la care se defecteaza autovehiculele este A = 9 vehicule/saptamana i urmeaza o distributie Poisson. Echipa de mecanici poate repara Tn medie |j = 10 maini/saptamana cu o distributie exponen^iala a timpilor de reparatii. Se cere: a) Care este rata de utilizare a ecliipei de service? b) Care este timpul mediu Tn care un autovelnicul nu poate fi utilizat pentru transportui persoanelor? c) Cate autovehicule ateapta sa fie reparate la un anumit moment? d) Care este probabilitatea ca s^ existe mai mult de un autovehicul Tn sistem pentru reparatii? Care este probabilitatea ca mai mult de doua vehicule defecte sa atepte sa fie reparate sau sunt Tn procesul de reparare? 3. La 0 spalatorie auto automatizata timpul necesar pentru spalarea unui autoturism este de 7 minute. Autoturismele sosesc la spalatorie urmand o distributie Poisson la o rata de 11 vehicule/ora. Managerul afacerii doreste sa afie: a) Timpul mediu de ateptare la coada. b) Numarul mediu de autovehicule aflate Tn coada de ateptare.

Capitolul 10
DEFINIREA I MASURAREA SATISFACTIEI CLIENTILOR
Objective: ^ ^ Masurarea satisfacpei clienplor clienplor

ManagementuI nemulfumirilor

La finalul acestui capitol trebuie sa fie cunoscute urmatoarele: > > > > > > > > > Definipa satisfacpei clientului i beneficiile aferente

Metode pentru masurarea satisfacpei clienplor Factorii care influenfeaza eforturile de Imbunatapre a satisfacpei clienplor Rata optima de cHenp satisfacup Factorii care influen^eaza ateptanle clienplor ConceptuI de eec in prestarea sen/iciilor. Tipuri de eecuri ComportamentuI consumatorului nemultumit Strategii de redresare a furnizarii serviciilor Proceduri pentru urmarirea, monitorizarea 1 fundamentarea eforturilor de recuperare a serviciilor euate Firmele furnizoare de servicii nu ar avea sens sa fie Tnfiintate daca nu ar exista clien^i care sa beneficieze de ofertele lor. Pentru a avea succes fiecare firma are nevoie m nnod proactiv sa defineasca i sa masoare satisfactia clien^ilor. In practica, clien^ii manifesto o anumita rezistenta de a reactiona Tn mod formal fa^S de experien^ele neplacute generate de sen/iciile achizitionate. Cu toate acestea, studiiie Tntreprinse au pus m evidenta importanta satisfactiei clien^ilor pentru succesul afacerii. Pentru fiecare reclamatie Tnregistrata aiti 26 de ciienti au trecut prin aceeai experienta neplacuta, dar nu au Tnaintat sesizari firmei prestatoare. In medie un client nemultumit cu serviciul acliizitionat va povesti altor 9 sau 10 persoane experienta traita, iar 30% din clientii nemultumiti vor relata cele mtamplate la eel putin 20 de persoane. Clientii ale caror reclamatii au fost rezolvate in mod satisfacator povestesc in medie la alte cinci persoane tratamentui de care au beneficiat. 0 firma care servete 100 de client! saptamanal i se mandrete cu un procentaj de 90% clienti satisfacuti va contabiliza panS la sfaritul anului mil de relatari negative. De exemplu, daca 10 clienfi sunt saptamanal nemultumiti cu serviciul primit, ei vor povesti aceasta experienta negativa altor 10 prieteni sau cuno?tinte, iar pana la sfaritul anului (52 saptamani) cam 5.200 de comunicari negative pot fi generate.

Definirea fi mdsiirarea satisfactiei

clienfilor

203

Prin urmare, firmele de servicii care raspund intr-un mod eficace nemultumirilor clientilor genereaza comunicari verbale pozitive. Dei vetile pozitive au o circulatie care se situeaza la jumatate fa^a de cele negative, ele pot Tn final sa genereze loialitate pentru clientii existenti i atraga altii noi. Nemultumirile clientilor reprezinta o sursa gratuita de informatii i trebuie sS fie luate m considerare. Ele reprezinta o oportunitate pentru firnnele de servicii, deoarece aceste informatii pot contribui la imbunat^tirea sistemul prestator i nu reprezinta o sursa de iritare.

10.1 Definirea satisfactiei clientului i beneficiile asociate

Satisfactia se bazeaza pe convingerea clientului ca a fost tratat corect de catre firma de servicii. Ateptarile se bazeaza pe ceea ce clientui crede ca trebuie sa primeascS. Insatisfactia se produce atunci cand rezultatul efectiv este diferit de ateptarile clientilor. Prin urmare, satisfactia clientilor mseamna compararea ateptarilor acestora cu perceppile efective ale serviciilor prestate de firma. Daca perceptiile clientilor corespund atept3rilor, se spune ca ateptrile au fost confirmate i clientui este satisfacut. Daca perceptiije i ateptarile nu sunt identice, atunci se spune ca ateptarile nu se confirma. In acest caz, exista doua situatii care merits sa fie mentionate. Prima, dac perceptiile sunt inferioare ateptarilor rezultatul este negativ i genereaza insatisfactie pentru clienti. A doua, Tn cazul Tn care perceptiile dep3esc ateptarile, rezultatul este pozitiv i se va concretiza Tn satisfactia i pastrarea clientilor de catre firma prestatoare. tn acest ultim caz, clientii sunt surprini Tn mod placut de serviciul achizitionat [39]. In fiecare zi, consumatorii compara ateptarile cu perceptiile serviciilor. DacS afteptarile sunt confirmate sau depaite finna poate obtine beneficii valoroase. Dintre beneficiile potentiate pot fi mentionate urmatoarele: Atragerea de cHenp noi. Reaiizarea de achizipi mat consistente, deoarece clientii existenti fiind satisfacuti de serviciile oferite vor achizitiona mai des. Client mul\umiti de serviciile oferite sunt dispui sa plateasca mai mult pentru a ramane fideli firmei, decat sa-i asume riscui da a achizitjona de la concuren^a servicii mai ieftine. O satisfactie mai mare a clientilor poate reprezenta o bariera fa\a de presiunile firmelor concurente. Eforturile firmei de a satisface clientii in general necesita un mediu de lucru mai placut, iar angajapi sunt motivap mai bine. Sondajele prin care se poate determina nivelul de satisfactie al clientilor permit identificarea problemelor existente sau cele poten^iale cu privire la operatiunile firmei de servicii. Reputapa firmei este legate de nivelul de satisfactie al clientilor sai. Aceasta constatare se poate demonstra pe baza analizei principalelor atribute ale reputatiei unei firme de servicii - nivelul de inovare al serviciilor oferite, calitatea managementului, talentui angajatilor, soliditatea financiara, utilizarea eficienta a activelor, valoarea investitiilor pe termen lung, responsabilitatea sociala i calitatea serviciilor [32]. La baza satisfactiei clientilor se afla procesul de Tntelegere i de cunoatere profunda a preferintelor acestora. 0 firma de servicii, pentru a realiza acest

204

Mana^ementul serviciilor '<5

obiectiv, trebuie sa faca investitii In tehnologie i monitorizeze piata. Informatiile obtinute sunt stocate In baze de date care pot fi utilizate pentru a anticipa comportamentui clientului identificarea precisa a segmentelor tinta. De exemplu, firma americana Amazon.com folosind eficient informatiile despre clientii sai existente Tn baza de date areata reuete sa obtina 2/3 din veniturile sale din stimularea repetahi achizitiilor.

10.2. Metode pentru masurarea satisfactiei clientilor

Masuratori ale satisfactiei clientilor se pot efectua direct sau indirect. Masuratorile satisfactiei realizate Tn mod direct se obtin prin efectuarea de sondaje. Trebuie mentionat faptui ca sondajele destinate masurarii satisfactiei clientilor nu sunt standardizate. De exemplu, Tntrebarile adresate respondentilor pot sa varieze ca ?i metodele de colectare a datelor, de exemplu, interviuri personale sau auto-administrarea chestionarului, inclusiv scalele folosite pentru colectarea datelor pot fi diferite. Masuratori ale satisfactiei clientilor efectuate indirect se bazeaza pe urmarirea i monitorizarea Tnregistrarilor privind vanzarile firmei, profiturilor obtinute 1 a nemultumirilor clientilor. Firmele care se bazeaza numai pe masuratorile indirecte au 0 abordare pasivS a determinarii daca perceptiile clientilor corespund sau depaesc ateptarile acestora. O abordare combinata utilizeaza punctajele obtinute prin aplicarea masuratorilor directs (chestionar) la care se adauga o analiza calitativa a reactiei respondentilor ce indica faptui ca ei sunt sau nu satisfacuti de serviciul achizitionat. Clientii care nu sunt foarte multumiti de serviciul achizitionat informeazS firma prestatoare ca sistemul sau prestator lucreaza la un nivel inferior dec^t eel ateptat. Atunci clientii sunt solicitati sa fac sugestii referitor la modul Tn care firma ar putea lucra mai bine, dupa care aceste sugestii sunt repartizate pe categorii i prioritati pentru a fundamenta eforturile de Tmbunatatire continua a serviciilor oferite [28]. Utilizarea metodelor cantitative pentru a determina satisfactia clientilor conduce la furnizarea unui reper fata de care viitoarele sondaje ale clientilor ar putea fi comparate. In plus, evaluarea cantitativa ofera mijloacele necesare pentru compararea performantelor firmei fata de cele ale concurentei. Complementar evaluarii cantitative, datele calitative ajuta la diagnosticarea firmei de servicii i indica ce anume trebuie Tmbunatatit.

10.3 Factorii care influenteaza eforturile de cretere a satisfactiei clientilor

Pentru a utiliza Tn mod eficace evaluarile satisfactiei clientilor este necesar sa fie cunoscuti factorii care pot influenta raspunsurile clientilor. Cu toate ca exista o lipsa de standardizare printre studiile care vizeaza satisfactia clientilor, toate masuratorile au 0 caracteristica comuna ce reflecta distributia raspunsurilor, astfel Tncat, majoritatea respondentilor Tnclina sa se plaseze spre zona Tn care clientii sunt satisfacuti. Figura 10.1 descrie distributia rezultatelor satisfactiei clientilor.

Definirea fi mdsiirarea satisfactiei

clienfilor

205

Evaluarea satisfacfiei clientilor poate fi influentata de numeroi factori care actioneaza in timpul procesului de colectare a datelor [76]. Clienpi au tendinta sa fie satisfacup chiar de la fnceput. O posibila justificare a punctajelor mari privind satisfactia clientilor este aceea ca clientii sunt satisfacufi cu serviciile pe care ei Tn mod normal le achizitioneaza. Aceasta justificare se bazeaza pe ideea ca Tn cazul Tn care clientii nu ar fi multumiti ei nu ar face achizitii. Aceasta explicafie presupune ca firmele competitoare sunt mai bune decat furnizorii initiali, deoarece clientii se vor orienta catre prestatorii de servicii care le pot satisface nevoile eel mai bine. Exista o anumita mclinape sau tendinfa a raspunsurilor. Rezultatele sondajului prezinta o anumita Tnclinatie sau tendinta Tn ceea ce privete satisfactia clientilor, deoarece rSspunsurile sunt primite numai de la un grup limitat de respondenti i nu de la toata populatia care ar fi trebuit sa fie chestionata. In schimb, clientii nemuifumiti nu prea cred ca sondajul realizat de firma le va putea schimba experientele negative prin care au trecut aa ca ei ignora sa raspunda la chestionar. In plus, este posibil sa raspunda la chestionare clientii care sunt foarte multumiti i cei care sunt foarte nemultumiti, iar cei care au o pozitie neutra Tn mare parte sa ignore sondajul.

Repanifia procentuala a raspunsurilor [%]

Foarte nemulturait

Foarte satisfacut

Figura 10.1 Distributia conceptuaia a masuratorllor satisfactiei dienfilor Metoda de colectare a datelor. Cercetarile arata ca nivele mai Tnalte de satisfactie se obtin Tn cazul interviurilor personale i a sondajelor prin telefon Tn comparatie cu rezultatele generate de administrarea chestionareior prin pota. De fapt, "studiile indica o diferenta cam de 10% Tntre administrarea directa a chestionareior i cazul Tn care respondenfii le completeaza singuri (auto-administrare). Motivul este acela ca respondentii Tn cazul interviurilor personale i a sondajelor prin telefon se pot simti Tntr-o pozitie neplacuta ca sa faca anumite declaratii negative Tn fata altor persoane implicate Tn efectuarea acestor masuratori, cum sunt operatorii de interviu. Lucrurile stau cu totui altfel atunci c^nd respondentii pot sa-i exprime opiniile despre serviciile firmei Tn mod anonim completSnd un cliestionar fara ca cineva sa fie prezent. Formularea fntrebarilor. Modul Tn care o Tntrebare din chestionar este formulate reprezinta o alta explicatie posibila a Tnciinafiei raspunsurilor catre zona

206

Mana^ementul serviciilor '<5

de satisfactie. Intrebarea poate fi formulata Tn mod pozitiv CSt de satisfacut suntey?" sau negativ Cat de nemultumit sunteti?" i m functie de forma ea are un impact asupra evaluarii satisfactiei. In cazul formularii pozitive se pare ca nivelele de satisfactie sunt mai malte dec^t in cazul celei negative. In tabelul 10.1 sunt prezentate rezultatele unui studiu despre efectele formularii aceleiai mtrebari m cele doua variante. Intr-o varianta responden^ii au fost Tntrebati cat de satisfacuti au fost, iar Tn cealalta varianta ct de nemultumiti au fost. Rezultatele arata ca 91% din respondent! au raportat ca s-au simtit foarte bine" sau oarecum satisfacuti" cand intrebarea a fost formulate Tn varianta pozitiva, iar cand a fost exprimata Tntr-o forma negativa numai 82% din ei. La fel, 9% din respondent! au specificat ca ei au fost nemultumiti cand intrebarea a fost formulata pozitiv, Tn comparatie cu aproape 18% cand aceasta a fost formulata negativ. ContextuI mtrebSrii poate afecta rata clientilor satisfacuti. Efectele contextului TntrebSrii sunt legate de ordinea Tntrebarilor mai ales daca acestea sunt puse mai devreme decat trebuie Tntr-un chestionar. Este posibil ca acestea sa infiuenteze raspunsurile la Tntrebarile care urmeaza. Timpul cand este adresata Intrebarea Tn raport cu data achizitionarii serviciului. Satisfactia clientului pare sa fie foarte mare imediat dupa achizitionarea sen/iciului i apoi aceasta Tncepe sa scada Tn timp. Un studiu indica faptui ca satisfactia clientilor care au achizitionat automobile a scazut cu 20% Tntr-o perioada de 60 de zile dupa achizitionare. 0 posibila explicatie este aceea c^ ratele de satisfactie pot scadea Tn timp, deoarece clientii analizeaza mai bine decizia de achizitionare adoptata. In plus, evenimentele negative au o influents mai mare decSt evenimentele pozitive i aceasta asimetrie poate afecta nivelul de satisfactie al clientilor. Tendinta de a formula raspunsuri care sunt favorabile social. Respondent^ au tendinta de a formula raspunsuri care sa fie corespunzatoare din punct de vedere social. Ei se abtin sa critice aspectele care social nu ar fi potrivite. Astfel, pot fi explicate ratele de satisfactie prea Tnalte i forma distributiei rezultatelor. Tabelul 10.1 Raspunsuri Tn functie de modul Tn care sunt formulate Tntrebarile
Formuiare Categoria de raspunsuri mtrebari

Foarte satisfacut Oarecum satisfacut Oarecum nesatisfacut Foarte nemultumit

Satisfacut" (pozitiv) 57,4% 33,6% 5% 4%

Nemultumit" (negativ) 53,4% 28,7% 8,5% 9,4%

Sursa: Robert A. Peterson i William R. Eilson, Measuring Customer Satisfaction: Fact and Artifact, Journal of the Academy of Mari<eting Science, 20, no.1 (1992), pp. 65

Prestarea serviciilor folosind InternetuI (e-service) cunoate o dezvoltare fara precedent. Din ce Tn ce mai mult se folosesc mediile electronice pentru satisfacerea nevoilor clientilor on-line. Exista mai multe tipuri de servicii care se bazeaza pe utilizarea Web-ului. Confirmarea electronica a comenzilor a fost printre primele aplicatii on-line care au contribuit semnificativ la creterea satisfactiei clientilor. Confirmarea electronica a comenzilor notifica clientii Tn cateva secunde sau minute de la

Definirea

masurarea satisfacjiei dientilor

207 f|

receptionarea comenzilor formulate de acetia prin detalierea elementelor ce se refera la articolele comandate, cantitatile solicitate, costurile, taxele de livrare etc. Personalizarea ofertei firmei prestatoare este o aplicatie software care monitorizeaza comportamentui de achizitionare al consumatoriior on-line i apoi face sugestii in timp real pe baza achizltiilor efectuate de aiti clienti cu comportamente apropiate. Servicii de urmarire a traseului livrarilor. Odata ce o comanda a fost transmisa, aplicatia notifica on-line clientii cnd achizi^iile au fost expediate i estimeaza un termen de predare. In plus, companiile pot furniza informatii foiosind codul de bare pentru nnarfurile expediate astfel Tncat clientii pot urnnari micarea fizica a acestora prin folosirea unui website specializat. De exemplu, firma americana UPS ofera un astfel de serviciu dientilor care doresc sa tie unde se afia coletui expediat. Portofelul electronic a fost proiectat pentru a retine on-line date despre clienti cu privire la cartea de credit i preferintele de cumparare ale acestora. Aceste date sunt stocate pe serverul companiei i apar in mod automat atunci cand clientui trimite o comanda noua. Servicii de returnare a marfuriior achizitionate. Cam 25% din marfurile achiz^ionate on-line sunt returnate ?i rata este chiar mai mare in anumite industrii. Aplicatia software care ajuta clientii sa returneze marfurile achizitionate on-line este cunoscuta sub numele de ..Supply Return Authorizations". In concluzie, dat fiind numarul mare de factori care pot distorsiona evaluarile satisfactiei dientilor se pune Tntrebarea daca merita ca astfel de eforturi sa fie depuse. In acest sens, exista doua directii de ac^iune care justifica masurarea satisfactiei i anume: Tncercarea companiilor de a men^ine m timp un anumit nivel al satisfactiei dientilor i concentrarea eforturilor firmei pentru a urmarii nivelul de satisfactie, Tn special pentru clientii nemultumiti. In consecinta, utilizarea nivelul de referinta benchmarking" al masuratorilor satisfactiei Tn trecut i compararea cu eel furnizat de concurenta ofera firmei informatii foarte valoroase despre performanta sa. Se tie ca prin benchmarking" se tntelege stabiiirea standardelor fata de care se compara rezuitatele obtinute tn prezent sau ceie care se vor obtine in viitor.

||

10.4 Rata optima de clienti satisfacuti

Firmele nu se limiteaza doar la evaluarea satisfactiei dientilor, ele cauta sa Tmbunatateasca rezuitatele obtinute ^inSnd cont de eforturile investitionale necesare. In practica, o problema des mtSlnita Tn cazul firmelor de servicii se refera la c^t de mare trebuie sa fie rata dientilor satisfacuti. De exemplu, o firma care proceseaza 100 de tranzacfii pe saptamana la o rata a dientilor satisfacuti de 98%, Tnseamna ca a nemul'tumit 2 dienti care, la randul lor, vor povesti experienta negativa cu firma altor 9 sau 10 prieteni sau cuno^tin^e. Plecand de la acest scenariu, un calcul simplu arata cS Tntr-o saptamana sunt difuzate 20 de declaratii negative despre serviciile firmei, iar Tntr-un an 1040 (52 de saptam^ni). Aparent acest numar ar sustine ideea de a Tmbunatati proportia dientilor satisfacuti far^ a lua Tn considerare faptui ca fiecare procent de Tmbunatatire a

208

Managementul serv'iciilor

satisfactiei necesita un efort investitional considerabil, iar m anumite situa^ii aceasta ac^iune nu se justifica din punct de vedere economic. Sa consideram o firma de reparatii auto care are o rata a clien^ilor satisfacuti de 96%. Managementul acestei firme anailzeaza oportunitatea de a investi 100.000 RON pentru a create rata ciientilor satisfacuti la 98%. Practic, se realizeaza un model al satisfactiei ciientilor care va anticipa modificarile Tn timp ale cotei de piata in functie de ratele ciientilor satisfacuti. Este oportuna aceasta investitie? Firmele cu o rata mai mare a ciientilor satisfacuti sunt mai rezistente la eforturile competitorilor de imbunatatire a cotelor de piata. Daca o firma tie ca Tmbunatatirea cu un procent a cotei sale de piata se justifica contabil, atunci aceasta trebuie sa autorizeze o verificare suplimentara prin compararea creterii cu un procent a cotei de piata cu investitia necesara pentru Tmbunatatirea ratei ciientilor satisfacuti. In final, modelul satisfactiei ciientilor scoate m evidenta necesitatea de a cunoate nu numai rata ciientilor satisfacuti ai firmei ci i ratele ciientilor firmelor concurente. In concluzie, raspunsul la mtrebarea daca este oportun ca firma sa investeasca 100.000 RON pentru a create rata ciientilor satisfacuti de la 96% la 98% depinde de actiunea mai multor factori. Ratele ciientilor satisfacuti ai firmelor concurente. Investitia necesarS pentru creterea satisfactiei ciientilor Tn comparatie cu impactui creterii cotei de piata a firmei. Timpul necesar pentru recuperarea investitiei. Costurile de oportunitate asociate cu alte utilizari ale sumei propuse pentru a fi investita Tn vederea creterii satisfactiei ciientilor. Daca clientii multumiti sau foarte multumiti nu Tnseamna ca Tn mod automat vor ramane fideli companiei. Exista mai multe cauze care explica de ce firmele de servicii cu rate ridicate ale ciientilor satisfacuti pot sa piarda din acetia Tn timp. O prima explicatie consta Tn concentrarea furnizorului de servicii asupra satisfacerii nevoilor curente ale ciientilor euand Tn a investiga nevoile lor viitoare. Se tie c preferintele consumatorilor se modifica, iar ei vor cauta o firma care le satisface eel mai bine aceste dorinte. In consecinta, firma de servicii trebuie continuu sa fie proactiv angajata Tn evaluarea nevoilor viitoare ale consumatorilor [68]. A doua cauza consta Tn concentrarea eforturilor firmei de servicii Tn special asupra nemultumirilor ciientilor pe care acetia le-au Tnregistrat. Cu toate acestea se tie ca multi clienti nemultumiti nu fac sesizari i, astfel, nemultumirile lor nu pot fi Tnregistrate de firma prestatoare. In consecinta, cercetarea satisfactiei ciientilor prin examinarea numai a nemultumirilor Tnregistrate este limitata, deoarece un volum important de informatii este ignorat i multe probleme care trebuie sa fie remediate raman necunoscute. A treia cauza se refera la faptui ca cercetarea satisfactiei ciientilor se concentreaza mai mult asupra atributelor globale i ignora elementele operationale. De exemplu, firmele folosesc Tn chestionarele destinate cercetarii satisfactiei ciientilor declaratii generale sau cu o arie mare de cuprindere, cum ar fi Firma ofera servicii bune" sau Firma are angajati buni". Aceste declaratii generale mascheaza elementele operationale.

Definirea fi mdsiirarea satisfactiei

clienfilor

209

Exemple de elemente operationale care permit masurarea performantelor angajatilor ar putea fi cunoaterea serviciului prestat, politetea angajatilor i credibilitatea lor. Elementele operationale legate de prestarea unor servici'i bune ar putea cuprinde timpul necesar ca un receptioner la un hotel sa cazeze un turist, starea de curatenie a hotelului (Tn camere, holurl, intrare, receptie etc.) i programul de operare. Utilizarea atributelor globale Tn schimbul elementelor operationale m sondaje poate conduce la eecul furnizorului serviciului m colectarea informatiilor de care acesta are nevoie ca sa identifice solutii eficiente la problemele existente. A patra cauza ce afecteaza calitatea cercetarii satisfactiei clienfilor este aceea c de multe ori sunt exclui angajafii firmei de servicii din procesul de realizare a sondajului. Satisfactia angajatilor poate determina loialitatea clientilor. Perceptiile angajatilor cu privire la sistemul de prestare a serviciului trebuie sa fie comparate cu perceptiile clientilor. Acest proces genereaza o reactie directa i utila angajatilor cu privire la performanta firmei. El reprezinta modaiitatea prin care se verifica daca angajatii i clientii lor sunt pe aceeai lungime de unda. Angajatii prin rolul lor de clienti interni pot sa aduca contributii valoroase pentru imbunatatirea operatiunilor firmei. In final, anumite firme sunt convinse ca unii clienti nu tiu ce vor, iar ignorarea cerintelor clientilor uneori poate fi o strategie buna de urmat, mai ales cand este furnizat un serviclu nou. De multe ori firmele sunt extrem de receptive la cerintele clientilor, iar ascultarea clientilor adesea descurajeaza lansarea pe piata a serviciilor noi. Ca atare, 90% din aa zisele servicii noi sunt, de fapt, extensii ale liniilor de servicii existente. Receptivitatea la cerintele clientilor poate aduce dezavantaje pentru firma de servicii. Clientii adesea se concentreaza asupra nevoilor curente i mtampina dificultati majore Tn efectuarea proiectiilor pentru nevoile lor viitoare. In plus, consumatorii accepta uneori indicatii de la persoanele care au fost mtrebate, iar acestea formuleaza raspunsuri care fac placere celui care a Tntrebat. Alte probleme deriva din graba consumatorilor care nu mteleg pe deplin Tntrebarile puse, nu doresc sa fie nepoliticoi, cauta sa fie dragu^i cu eel care li intervieveaza i eel mai important, nu adopta decizii folosind bani reali, adica nu sunt cei care achizitioneaza efectiv sen/iciile. Problema nu consta m a ignora ce spune clientui, ci Tn a extrage informatiile valoroase i a observa cu mare atentie comportamentui acestuia [64].

10.5 Factorii care influenteaza ateptarile clientilor

Ateptarile clientilor pot fi considerate nivele de referinta (benchmarks) Tn raport cu care prestatiile actuale i viitoare ale firmei trebuie comparate. La prima vedere lucrurile sunt simple, dar Tn realitate trebuie sS luam Tn considerare eel putin trei tipuri de ateptari - serviciul anticipat, dorit i adecvat [64]. Serviciul anticipat este ateptarea probabila ce reflecta nivelul calitatii serviciului pe care un consumator T considera posibil de obtinut. De exemplu, clientii 1 unei band au tendin^a sa deruleze afaceri cu o banca situat Tn aceeafi localitate. Clientii se obinuiesc sa trateze cu acelai personal din banca i, Tn timp, Tncep sa anticipeze nivelele de performanta ale serviciilor furnizate cu o precizie destui de buna. Ateptarea unui client se bazeaza pe raspunsul eel mai probabil atunci cand interactioneaza cu prestatorul de servicii.

210

Managementul serv'iciilor

In figura 10.2 este prezentat modelul prin care se compara calitatea serviciului evaluata de client cu satisfactia acestuia. In general se accepta ideea ca evaluarile satlsfactiei clien^ilor sunt reaiizate prin connpararea serviciului anticipat cu perceptia serviciului achizitionat. Serviciul dorit reprezinta ateptarea ideala care arata ce anunne Ti doresc consumatorii, Tn compara^e cu serviciul anticipat caracterizat de probabilitatea cea mai mare de realizare. Deci, Tn n^iajoritatea cazurilor, serviciul dorit reflecta un nivel al ateptarii mai inalt decat serviciul anticipat. De exemplu, serviciul dorit de clientii unei band nu este dear eel anticipat de ei atunci cand angajatii bancii li apeleaza folosind numele de familie, m felul acesta, ei sim^indu-se flatati. Compararea ateptarilor serviciului dorit cu perceperea serviciul primit reprezinta 0 estimare suplimentara a serviciului perceput.

Serviciul dorit

Inforraatii

i i

Nivelul minim de acceptare a serviciului

S-i

w Figura 10.2 Comparatia dintre evaluarea caiitatii serviciului i satisfactia clientului In schimb, serviciul adecvat refiecta nivelul serviciului minim anticipat pe care clientui este Tnca dispus sa-l accepte. Serviciul adecvat se bazeazS pe experiente sau norme ce se consolideaza Tn timp. Prin urmare, serviciul adecvat reprezinta ateptarea unui client cu privire la un rezultat minim acceptat. De exemplu, majoritatea consumatorilor aduiti au iuat cina la z e d sau sute de restaurante. Datorita acestor experiente sau norme consumatorii Ti pot fundamenta ateptarile cu privire la serviciile dorite. Deci, un factor care influenteaza serviciul adecvat sau minimal este serviciul anticipat. 0 masura a caiitatii serviciului poate fi derivata din compararea serviciului perceput cu serviciul adecvat. Compararea serviciului adecvat cu eel perceput genereaza o masura a limitei minime de acceptare a sen/iciului. Serviciul adecvat fluctueaza Tn functie de circumstantele care influenteaza procesul de prestare a serviciului i de schimbarea marimii zonei de toleranta. Zona de toleranta. Deoarece serviciile sunt caracterizate de variabilitate, consumatorii sunt obinuiti cu variatia prestarii serviciului de la o locatie la alta chiar Tn cazul aceluia?i prestator, de la o or la alta sau de la o zi la alta. Consumatorii care se ateapta la aceast variatie opereaza cu o zona de toleranta care reflecta diferenta dintre serviciul dorit i serviciu adecvat. O alta caracteristica

Definirea

mdsiirarea satisfacfiei

clientilor

211

importanta a zonei de toleranta este aceea ca serviciul dorit este supus mai putin schimbarilor decat serviciul adecvat, adica, este mai stabil. fn figura 10.3 este ilustrata zona de toleranta [28]. Zona de toleranta depinde de serviciul solicitat i de conditiile Tn care acesta este furnizat. In plus, pretui poate influenta zona de toleranta. In mod obinuit, cand pretui crefte, zona de toleranta a clientului scade aa ca serviciul dorit mcepe s^ fie dominant, iar clientui devine mai putin dispus sS accepte compromisurile. Prin urmare, zona de toleranta tinde a se contracta cand pretui unui serviciu crete. De exemplu, un client care dorete sa fie tuns Tntr-un anumit stil la un salon cu pretentii se asteapta sa fie multumit de serviciul prestat. Cu cat pretui serviciului create cu atat ateptarile clientului devin mai mari. Serviciu a?teptat

Serviciu dorit

Zona de toleranta

Serviciu adecvat Figura 10,3 Zona de toleranta Porta motrice care se afia la baza satisfactiei clientilor este formata din ateptarile lor. Exista trei categorii de factori care influenteaza ateptarile clientilor: serviciul dorit, serviciul ariticipat sau previzionat i serviciul adecvat. Tn figura 10.4 sunt prezentati factorii care pot influenta serviciul ateptat. Afteptarile aferente serviciului dorit sunt alimentate din ase surse diferite (vezi figura 10.4). Prima sursa este alcatuita din intensificatorii durabilitaW serviciului, adica, factorii personal! care sunt stabili in timp i cresc sensibilitatea clientului cu privire la modul Tn care serviciul ar trebui sa fie prestat eel mai bine. In aceasta categorie de factori se gasesc ateptarile derivate ale clientului i viziunile sale personale cu privire la furnizarea serviciului. Ateptarile derivate sunt induse de ateptarile altor persoane. De exemplu, daca eful solicita unui subordonat sa instaleze o aplicatie pe serverul firmei acesta va cauta sa indeplineasca sarcina cu mai mult zel decat Tn cazul Tn care el ar face-o din proprie initiative. In Tncercarea de a satisface ateptarile efului, sensibilitatea subordona'tului de a presta serviciu a crescut semnificativ. Viziunile personale ale unui client prin care acesta Tntelege serviciul i maniera Tn care este prestat, vor stimula sensibilitatea solicitantilor. De exemplu, clientii care lucreaza Tn domeniul serviciilor au propria lor viziune cu privire la modul Tn care serviciul trebuie prestat. Ei doresc sa fie tratati Tn acelafi mod Tn care ei ?i-ar trata proprii clienti.

212

M a n a ^ e m e n t u l serviciilor '<5

Al doilea factor care poate influenta a?teptarile privind serviciul dorit sunt nevoile personale ale clientului, acestea put^nd cuprinde nevoile fiziologice, sociale i psihologice. Nevoile personale pot fi diferite. De exemplu, in cazul unui hotel unii clienti sunt foarte interesati de posibilitatile de divertisment sau de a putea face sport, altii sunt multunniti daca gasesc o camera curata. Prin urnnare, clientii au multe nevoi i o mare varietate de dorin^e pentru satisfacerea lor, practic neexistand doi clienti care sa doreasca acelai lucru de fiecare data [76].

Intensificatorii durabilitatii serviciului A^teptarile derivate Viziunile personale ale clienplor

SERVICIUL A5TEPTAT

Promisiunile explicite despre serviciul dorit Reclame Vanzari personale Contracte Alte forme de comunicare

Nevoile

personale

Serviciul dorit Promisiunile implicite despre serviciul dorit Elemente de tangibilitate Preturi

Intensificatorii tranzitorii ai serviciului " Stari de urgenfS Probleme aferente prestarii serviciului

Zona de toleranta

Experientele Serviciul adecvat

trecute

Variante de percepere a serviciului

Comunicarea verbala Personalul prestator Experfi extemi

Rolul perceput de client in prestarea serviciului

Factorii situationali Vreme rea Catastrofe Variatii man ale cererii

Serviciul perceput

Serviciul anticipat

af

Figura 10.4 Factorii care influenteaza serviciul ateptat

Sursa: Valerie, A., Leonard, B. and Parasuraman, A., Jhe Nature and Determinants of Customer Expectations of Sen/ice", Journal of the Academy of Marketing Science 21, 1(1993), pp. 1-12.

Un alt set de factor! care pot influenta atat ateptarile privind serviciul dorit cat i sen/iciul anticipat consta m promisiunile explicite privind serviciul oferit de firma, promisiunile implicite aferente serviciului, comunicarea verbala i experienta trecuta. Promisiunile explicite aferente serviciului oferit se refera la reclame, vanzari personale, contracte i alte forme de comunicare. Datorita lipsei eiementelor tanglbile sau insuficientei lor, aceasta stare determine consumatorii de servicii sa-i bazeze evaluarile serviciilor pe informative ob^inute din surse diferite. Daca

Definirea fi mdsiirarea satisfactiei

clienfilor

213

managementui unui hotel insista Tn reclamele sale ca ofera camere curate, atunci consumatorii se ateapta sa obtina camerele aa cum acestea au fost prezentate m reclame. La fel, daca un dezvoltator imoblliar promite ca noul apartament va fi gata m luna septembrie, clientui ia aceasta afirmatie ca o promisiune f i pe aceasta coordonata el Ti va formula evaluarlle. Promisiunile implicite pot influenta serviciu! dorit i eel anticipat. Elementele de tanglbilitate care Tnso^esc servlciul pretui sen/iciulul sunt forme obinuite de promisiuni Implicite. Daca pretui crete, clientii se atepta ca firma sa ofere servicii de calitate mai buna. In absenta unui produs tangibil, pretui devine un indicator al calitatii pentru majoritatea consumatorilor. De exemplu, un pasager care dorefte sa calatoreasca cu avionul la clasa ..business" va avea ateptari mai mari decat la clasa ..economic". Similar, daca un restaurant are un salon modern cu mobilier din lemn masiv i un sistem de lumini de ultima generatie, atunci clientii interpreteaza aceste tangibilitati ca fiind un semn al calitatii serviciilor oferite. Comunicarea verbala joaca un rol important in formarea ateptarilor clientilor. Aa cum s-a mai precizat in aceasta lucrare consumatorii tind sa se bazeze mai mult pe sursele de informa^ii personale decat pe cele externe. atunci cand aleg serviciul dorit. Intruc^t serviciile nu pot fi evaluate Tn mod complet Tnaintea achizitionarii, consumatorii vad Tn comunicarea verbala directa o sursa de informatii valoroasa. deoarece aceste informatii sunt furnizate de cei care au cunoscut i au experimentat astfel de servicii, Sursele personale pot fi prietenii, familia, cunotintele sau consultantii unei firme de specialitate. Experienta trecuta contribuie la formarea ateptarilor clientilor cu privire la serviciul dorit sau eel anticipat. Evaluarile serviciului se bazeaza pe experienta clientului cu furnizorul de servicii sau cu aiti furnizori. De exemplu, Tn sistemul educational. ateptarile unui student cu privire la serviciului prestat de un profesor, sen/iciul dorit i eel previzionat, se bazeaza probabil pe experienta trecuta cu acelai profesor din ceilaiti ani de coala sau cea obtinuta frecventand alte cursuri la care predau al^i profesori. Serviciul adecvat reflecta nivelul pe care consumatorul este dispus sa-l accepte. Acest serviciu este influentat de intensificatorii tranzitorii ai serviciului. variantele de percepere a serviciului, rolurile percepute de client Tn prestarea serviciului, factorii situationali i perceperea serviciului oferit. Intensificatorii tranzitorii ai serviciului au o actiune inversa fata de cea a intensificatorilor durabilitatii serviciului. Practic, acetia sunt factorii personali care actioneaza pe termen scurt i accentueaza sensibilitatea clientilor fata de serviciu. Clientii care au avut probleme cu serviciile achizitionate sunt mai sensibili Tn ceea ce privete calitatea serviciilor. De exemplu, pacientii sunt dispui sa atepte mai mult pentru a fi vazuti de medicul dorit. Totui, Tn conditii de urgenta, pacientii sunt mai pu^in dispui sa fie rSbdatori i se ateapta la o reac^ie mai rapida pentru furnizarea serviciului Tntr-o perioada de timp mai scurta. In concluzie. daca nivelul serviciului adecvat create, atunci zona de toleranta se diminueaza. Variante de percepere a serviciului. Clientii care cred ca pot obtine servicii comparabile i/sau ca ei pot presta serviciul singuri se asteapta la un nivel mai ridicat al serviciului adecvat dec^t acei clienti care considera ca nu pot primi un serviciu mai bun de la firmele concurente. Un numar mai mare de variante ale serviciului perceput, va genera un nivel mai ridicat al ateptarilor serviciului adecvat i o zona de toleranta mai redusa.

214

Mana^ementul serviciilor '<5

Rolul perceput de client In prestarea serviciului. De multe ori clien^ii sunt implicati in procesul prestarii i pot influenta in mod direct rezultatele sistemului de furnizare a serviciului. Cand clientii percep ca au un rol important Tn prestarea serviciului, atunci ateptarile privind serviciul adecvat vor create. Totui, daca clientii sunt dispui sa admita ca au euat m completarea formularelor sau nu au reuit sa furnizeze informatiile necesare pentru a produce un rezultat superior, atunci ei diminueaza nivelul serviciului adecvat i zona de toleran^a crete. Factorii situational] se afia Tn afara controlului furnizorului de servicii i pot reduce calitatea serviciului. De exemplu, in urma unor inundatii este posibil ca agentui de asigurari sa nu fie la fel de amabil cu clientii ca m cazul unor circumstante normale. Cand circumstantele se afia Tn afara controlului exercitat de furnizor, iar clientui are cunotinte despre acestea, atunci nivelul serviciului adecvat scade, iar zona de toleranta devine mai mare. Serviciul anticipat. Nivelul sen/iciului pe care clientii cred ca se pot baza reprezinta un factor ce influenteaza ateptarile serviciului adecvat. Serviciul anticipat depinde de promisiunile implicite i explicite ale firmei, de comunicarea verbala a celor din jur i ateptarile trecute ale clientului. Luand aceti factori Tn considerare clientii emit judecati cu privire la serviciul anticipat care probabil se poate realiza i simultan. Ei stabiiesc ateptarile privind serviciul adecvat. In concluzie, cand clientii evalueaza experien^ lor cu un anumit serviciu ei compara serviciul anticipat, eel adecvat i eel dorit cu eel perceput Tn urma prestarii. Satisfactia clientului se calculeaza prin compararea serviciului adecvat cu serviciul perceput. Perceperea serviciului adecvat se obtine prin compararea serviciul adecvat cu eel perceput, iar perceperea superiorita^ii serviciului prin compararea serviciului dorit cu eel perceput. Aceste doua masuratori sunt esen^iale pentru determinarea calita^ii serviciului.

10.6 Eecuri in prestarea serviciilor i strategii destinate corectarii situatiei

Cu toate eforturile pe care firmele le depun, eecurile Tn prestarea serviciilor sunt inevitable. Eecuri Tn prestarea serviciilor Tnseamna Tntreruperi Tn furnizarea serviciului sau un serviciu oferit care nu corespunde ateptarilor clientilor. Prin urmare, firmele trebuie sa actioneze proactiv pentru a reduce anseie de eec Tn prestarea serviciilor. In caz de eec, ele trebuie sa instruiasea angajatii pentru recuperarea i corectarea eficienta a experien^elor negative. Datorita intangibilitatii serviciilor, compararea perceptiilor clientilor cu ateptarile lor este un proces subieetiv. In consecinta nu toti clientii vor fi satisfacuti. Variabilitatea Tn procesul de prestare a serviciilor Tnseamna eS nu toate serviciile prestate sunt identice. In plus, perisabilitatea serviciilor va face ca cererea sa fie egala cu oferta doar accidental, Deci, clientii se vor confrunta cu Tntarzieri Tn prestarea serviciului, iar angajatii firmei pot sa-i piarda rabdarea i sa Tncerce sa proceseze mai multi clienti Tn unitatea de timp neglijand calitatea serviciilor prestate [28].

10.6.1 Tipuri de eecuri in prestarea serviciilor

Euarea furnizarii unui serviciu se poate produce Tn timpul prestarii lui sau Tn timpul interactiunii dintre client f i firma de servicii. Aceste momente se mai

Defmirea fi masnrarea satisfactiei

clientilor

215

numesc i incidente critice sau momente ale adevarulur. Incidentele critice sunt interactiuni umane cu un impact mare asupra calitatii serviciului fumizat. De exemplu, formularea cerintelor pentru fumizarea serviciului, confortui unui pat de hotel, uurinta utilizarii tehnologiei pentru autoservire intr-o statie de benzina, sau a echlpamentelor necesare efecturii pla^lor on-line. Incidentele critice pot avea un impact pozitiv sau negativ asupra experientei clientului cu privire la un anumit serviciu. Incidentele critice negative rezulta in cazul eecurilor in prestarea serviciilor i necesita un efort pentru corectarea situa^ei create. Raspunsul firmei de servicii fn cazurile de eec in mare parte influenteaza satisfactia clientilor i/sau nemultumirea i fidelizarea lor. Nemul^umirile clientilor mseamna eecuri pentru furnizorul serviciului. Acestea pot fi grupate Tn patru categorii principale; (1) e?ecuri m prestarea serviciului, (2) eecuri legate de nevoile i cerintele clientilor, (3) eecuri legate de actiunile Tntreprinse de angajatii firmei prestatoare care nu au fost solicitate de clienfi sau mtarzieri Tn prestarea serviciului i (4) eecuri legate de mtelegerea i tratarea clientilor mai dificili [64], Eecurile sistemului de prestare a serviciilor sunt legate direct de nucleul de bazS care furnizeaza serviciul. De exemplu, hoteluriie care nu au camerele curate, firmele de asigurari auto care nu proceseaza cererile asiguratilor pentru efectuarea despagubirilor la timp, un restaurant cu probleme grave la bucatarie etc. Practic, eecurile sistemului prestator al unei firmei de servicii sunt, la randul lor, de trei tipuri: (1) serviciul nu este disponibil sau este prestat cu intermitente, (2) serviciul este prestat Tntr-un mod inacceptabil de lent i (3) alte eecuri generate de nucleul sistemului prestator. Cerintele ^i nevoile clientilor. Nevoile clientilor pot fi implicite sau explicite. Nevoile implicite nu sunt solicitate, dar trebuie sa fie evidente pentru prestatorul de servicii. De exemplu, pentru persoanele cu probleme de locomotie trebuie construite rampe de acces in institutiile publice. In schimb, cerintele explicite sunt formulate Tn mod dar de client. De exemplu, un client solicita un bilet pentru a ajunge cu avionul la o anumita destina^ie, el Tsi formuleaza cererea Tn mod public la 0 agentie de bilete. In general, cerintele i nevoile clientilor se pot finaliza cu bine sau pot aparea patru tipuri de eecuri posibile generate de: (1) nevoile speciale, (2) preferintele clientilor, (3) eroriie clienUlor i (4) alte elemente de discontinuitate. Nevoile speciale Tnseamna cerinte bazate pe dificultati de limbaj, afectiuni psihologice sau existen^a unor probleme medicale ale clientilor. Pregatirea unui meniu vegetarian pentru un client reprezinta o cerinta speciala". Preferintele clientilor pot determina angajatii sa modifice sistemul de prestare a serviciului. De exemplu, organizarea unui eveniment la un restaurant la care clientul aduce o parte din alimentele necesare. Eroriie facute de clienti pot genera eecuri Tn prestarea serviciului, de exemplu, un turist pierde cheia de la camera de hotel. In final, angajatii firmelor de servicii trebuie sa raspunda la situatiile Tn care clientii pot influenta Tn mod negativ experienta privind serviciul solicitat. Acpuni ale angajaplor care nu au fost solicitate sau prestarea serviciilor cu fntarziere. Aceste actiuni nu sunt initiate de clienti prin formularea cerintelor i nici nu sunt componente ale sistemului prestator al serviciului. In practica, putem identifica cateva tipuri de astfel de actiuni: nivelul de atentie, actiunile neobinuite sau atipice, normele culturale, evaluari holistice i conditiile nefavorabile [14].

216

Mana^ementul serviciilor '<5

Nivelul de atentie se refera atat la-evenimentele pozitive cat i la cele negative. Nivelele pozitive de atentie se realizeaza atunci cand un angajat renunta la procedura obinuita de tratare a clientului i anticipeaza nevoile acestuia. Nivelele negative de atentie sunt legate de angajatii care au atitudini necorespunzatoare, ignora clientii i au comportamente care reflecta indiferenta fata de solicltarile acestora. Acpunile neobinuite pot reflecta evenimentele pozitive i negative prin care angajatii raspund Tntr-un mod diferit sau atipic. Actiunile angajatilor cum ar fi violenta verbala, abuzurile si atingerile clientilor mtr-un mod nepotrivit vor fi, de asemenea, considerate ca actiuni neobinuite. Normele culturale se refera la actiunile care consolideaza valorile culturale, ca egalitate, cinste i onestitate sau pot conduce la violarea acestora. Violarile constau din comportamente discriminatorii, acte de necinste sau alte activitati considerate incorecte de catre clienti. Evaluarile holistice se refera la estimarile clientilor realizate Tn mod holistic, adica, clientii nu descriu serviciul achizitionat sub forma unor evenimente discrete ci utilizeaza termeni generali ca placut" sau teribil". De exemplu, daca un client se Tntoarce dintr-o excursie la munte 1 afirma a fost un dezastru", nemultumirea sa este exprimata la modul general i este considerata ca fiind holistica. Condipile nefavorabile afecteaza actiunilor pozitive ale angajatilor care presteaza servicii sub stres. Daca un angajat preia efectiv controlul situatiei atunci cand ceilalfi din jurul sau l-au pierdut, atunci, o astfel de situatie nefavorabila va impresiona Tn mod placut clienjii cu privire la performanta prestatorilor firmei. Clienpi problema. Exista situatii in care eecul sen/iciului nu poate fi imputat angajatilor sau firmei prestatoare, ci comportamentului inadecvat al clientilor. Clientii problema reprezinta o sursa de eec Tn prestarea serviciilor. Dintre comportamentele clientilor problema care pot conduce la euarea serviciilor prestate pot fi mentionate urmatoarele: clientii aflati Tn stare de ebrietate, abuzul fizic i verbal, cei care nu respecta politicile firmei i clientii care nu coopereaza. Clientii aflati Tn stare de ebrietate pot afecta Tn mod negativ angajatii, ceilaiti clienti prezen^i sau chiar Tntreaga firma. Un client poate abuza verbal sau fizic prestatorul de servicii sau, Tn anumite situatii, pe ceilaiti consumatori. Un client care refuza sa se conformeze politicilor firmei de furnizare a serviciului va perturba prestatia angajatilor i este posibil ca serviciul sa eueze.

10.6.2 Comportamentiii clientilor nemultumiti

Multe companii trebuie sa Tncurajeze clientii ca Tn caz de nemultumire pentru serviciile furnizate sa faca sesizarii, deoarece acestea reprezinta un rau necesar pentru firma prestatoare. Reclamatiile semnaleaza firmei c^ aceasta are anumite probleme operationale sau manageriale ce necesita corectare. Deci, reclamatiile actioneaza ca nite consultanti i permit diagnosticarea problemelor cu care se confrunta firma Tn mod gratuit. In consecinta, firmele de succes vad reclamatiile sau sesizarile Tnaintate de clienti ca o oportunitate de a satisface clientii nemultumiti i de a-i corecta procesele de furnizare a serviciului [76]. Client! care nu au transmis nemultumirile lor firmei prestatoare de servicii sunt deja pe punctul de a o parasi pentru concurenta. De exemplu, un studiu recent arata ca 90% din clientii nemukumiti care au achizitionat servicii Tn valoare de peste 300 RON au renuntat la serviciile firmei furnizoare.

Definirea f ? masitrarea satisfactiei

clienlilor

217

Din perspectiva psihologiei consumatorilor, nemultumirile pot fi instrumentale sau neinstrumentale. Nemultumirile instrumentale se referi la modificarile nedorite ale modului Tn care o firma realizeaza afaceri. De exemplu, nemultumirea unui client fata de angajatui unei spalatoril auto, deoarece maina sa nu a fost spalata corespunzator. Intr-un astfel de caz, se ateapta ca angajatui spalatoriei auto sa corecteze situatia. Practic, nemultumirile instrumentale reprezinta o mica parte din numarul total de pISngeri Tnaintate de clienti. Nemultumirile neinstrumentale sunt exprimate de clienti fara ca acetia sa aiba o ateptare sau speranta ca situatia nedorita va fi corectata. De exemplu, un client este nemul^umit ca a calatorit cu un tren Tn care a fost frig. El nu se ateapta ca situatia sa se schimbe sau s primeasca despagubiri. Expertii considera ca nemultumirile neinstrumentale se produc din mai multe cauze: (1) exprimarea unei nemul^umiri poate produce o eliberare emo^ionala a unei stari tensionate i (2) clientii pot sa-i exprime propriile lor sentimente in mod liber. Exprimarea nemultumirilor de catre clienti reprezinta o Tncercare de a reca?tiga un anumit control asupra ceior care au generat aceastS stare, in plus, clientui nemultumit dorete sa tie daca ceilaiti s-ar simti la fel daca ar fi pui Tn circumstante similare. Tn cazul unui raspuns afirmativ eel nemultumit Ti justifica actiunea. Nu trebuie omis faptul ca exista posibilitatea ca un client sa Ti manifeste nemultumirea numai pentru a face impresie. In comparatie cu bunurile fizice, Tn cazul serviciilor un numar mare de clienti nu-i exprima public nemultumirile. Aceasta situatie se explica prin natura serviciilor. Datorita intangibilitatii evaluarea procesului de prestare a serviciilor este Tn mare parte subiectiva. In consecinta, consumatorii sunt lipsi^i de posibilitatea de a face observatii obiective i sunt retinuti Tn evaluarile personate. In plus, multi prestatori de servicii sunt specializati i au calificari ce pun clientii Tntr0 pozi^ie nefavorabila de a face aprecieri Tn legatura cu prestatia lor. De exemplu, un pacient este retinut Tn a face aprecieri cu privire la prestatia unui medic datorita lipsei de expertiza Tn evaluarea calitatii sen/iciului medical furnizat. Datorita inseparabilita^ii serviciilor clientii sunt implicati Tn procesul de furnizare a serviciului. In cazul Tn care clientui este nemultumit Tn anumite situa^ii el considera ca nu a fost suficient de explicit Tn descrierea cerintelor astfel Tnc^t prestatorul sa-i poata oferii serviciul dorit. In plus, interactiunea directa dintre prestator i client limiteaza disponibilitatea acestuia de a-i exprima nemultumirile Tn prezenta furnizorului de servicii.

10.6.3 Managementul nemultumirilor generate de serviciile achizitionate

Nemultumirile clientilor reprezinta o oportunitate pentru furnizorul de servicii de a corecta situatia creata. Cand sen/iciul este furnizat Tn mod incorect de prima data, managementul trebuie sa recurga la remedierea sa. Remedierea serviciului este reacpa unei firme la o sesizare ce reflecta o nemultumire cu scopul de a 0 transforma tn satisfacpe i de a tntelege situapa m care a fost pus clientui. De multe ori clientii firmelor furnizoare de servicii sunt Tntelegatori i accepta anumite greeli. In consecinta, atunci cnd o eroare se produce, clientui ofera prestatorului oportunitatea de a schimba Tn bine situatia. Din nefericire, multe companii ignora sau nu reuesc sa corecteze Tn mod eficace eecul produs, agravSnd i mai mult situatia [28].

218

Mana^ementul serviciilor '<5

Cand sistemul de prestare a serviciului eueaza, personalul de contact al firmei prestatoare este responsabii sa reactioneze la nemultumirea clientului. ContinutuI forma raspunsului personalului de contact determina^satisfactia sau insatisfactia perceputa de client fata de serviciul achizitionat. In mod Ironic, clien^i Ti aduc aminte cu placere de un serviciu achizitionat, daca personalul de contact raspunde mtr-o maniera pozitiva Tn caz de eec. Adica, chiar daca serviciul achizitionat a fost un eec, clientui ii amintete de el ca de un eveniment pozitiv. De multe ori un client va aprecia serviciul achizitionat ca fiind mai bun, daca a existat un eec, iar personalul prestator a intervenit cu succes i a corectat situatia, decat Tn cazul in care serviciul a fost prestat corect de la Tnceput. Acest fenomen este numit paradoxal remedierii unui serviciu euat. Aceasta anomalie se explica prin comportamentui clientului, deoarece acesta Ti va aminti mai uor evenimentui, daca personalul de contact a raspuns mtr-o maniera pozitiva la o situatie de eec care l-a marcat profund. Specialitii m domeniul serviciilor recomanda ca recuperarea sau remedierea serviciului, Tn caz de eec, sa fie prioritara i sa fie dezvoltate Tn firma competentele necesare pentru a face fata acestor provocari. Pentru a realiza acest deziderat, furnizorii de servicii trebuie sa ia Tn calcul mai multe aspecte. Estimarea costurilor. Costurile pierderii i beneficiile retinerii clientilor existenti trebuie atent evaluate. Pe scurt, costurile atragerii de clienti noi sunt de trei pna la cinci ori mai marl decat acelea de mentinere a clientilor existenti. Clien^ii firmei sunt mult mai receptivi la eforturile furnizorului de servicii i, ca o consecinta, ei reprezinta o sursa importanta de profit pentru companie. In plus, clien1;ii existenti sunt familiarizati cu procedurile si angajatii firmei i sunt dispui sa plateasca mai mult pentru serviciile achizi^ionate. Jncurajarea in mod activ a clienplor pentru a-i exprima nemultumirile cu privire la serviciile achizitionate. Specialitii din domeniul serviciilor afirma ca Tncurajarea Tn mod activ a clientilor ca sa faca sesizari, Tn cazul Tn care nu sunt mul1;umiti de serviciile achizitionate, reprezinta o cale excelenta de a elimina tacerea". Se cunoaste faptui ca o mare parte din clientii nemul^umiti nu Tnainteaza sesizari companiilor prestatoare de servicii. Din cercetarile Tntreprinse rezulta ca aproximativ 96% din clientii nemultumiti nu Tnainteaza Tn mod formal sesizari catre firmele prestatoare. Acest lucru nu Tnseamna ca ei nu T|i exprima nemultumirile, dar o fac Tn familie cu prietenii si cunotintele apropiate. In felul acesta, firmele nu vor putea obtine informatiile necesare pentru a-i Tmbunatatii sistemul prestator i serviciile furnizate. In medie, un client nemultumit va Tmpartai aceasta experienta neplacutS cu alte 10 persoane. Daca aceste 10 persoane, la randul lor, transmit nemultumirile la alte 4, firma ar putea pierde maxim 51 de clienti poten^iali. Modalitape de Tncurajare a clienfilor nemultumiti sa faca sesizari se concretizeaza Tn monitorizarea activa a procesului de furnizare a serviciului, efectuarea de sondaje sau organizarea de grupuri de discutii (focus groups). Anticiparea nevoilor pentru remedierea serviciilor euate. Fiecare interactiune dintre client i firma prestatoare este Tnsotita de o serie de incidente critice. Firmele trebuie sa anticipeze aceste incidente critice care pot conduce la furnizarea euata a serviciului, Tn special cele care Tnregistreaza o fluctuatie mare a angajatilor, din lipsa motivatiei sau a experientei. Majoritatea posturilor dintr-o companie de servicii cu o fluctuatie mare a personalului sunt prost platite i vizeaza, Tn principal, personalul care interactioneaza cu clientii. In plus, aceti

Definirea fi mdsiirarea satisfactiei

clienfilor

219

angajati, pe langa slaba motivare mai sunt i lipsiti de experienta necesara pentru a putea interveni efectiv in remedierea serviciului euat. Un bun exemplu de eec m anticiparea unei nevoi pentru remedierea serviciului ar putea fi cazul unei firme de transport aerian care schimba programul sau de zbor fara a notifica pasagerii. Compania ar trebui sa anticipeze faptui ca aceasta schimbare va cauza pasagerilor probleme de conectivitate a zborurilor. Viteza de reactie a firmei. Cand un eec in furnizarea serviciului se produce, cu cat reactioneaza mai repede firma prestatoare, cu atat mai probabil efortui de remediere se va concretiza intr-un succes. Studiile Tntreprinse au aratat ca daca nemultumirile clientilor sunt procesate rapid, compania va retine 95% din clientii nemul'tumiti. In schimb, daca firma va remedia mai lent serviciul euat, aceasta va reui sa retina numai 64% din clientii nemultumiti. Prin urmare, timpul este esential. Cu cat mai repede o firmS raspunde la problemele semnalate de client!, cu atat mai bun va fi mesajul transmis in piata pentru consumatori. De exemplu, un client al unei band care are milioane de euro depuse in depozite i rulaje m contui curent de sute de milioane de lei este nemultumit ca banca sa nu li asigura un loc de parcare. El a explicat situatia, dar managementui bancii a ignorat aceasta nemultumire a clientului. Prin urmare, Tn cateva zile clientui a inchis conturile f i a transferat operatiunile la o alta banca. Instruirea angajaplor. Majoritatea angajatilor nu tiu ce sa faca atunci cand prestarea serviciului eueaza. Prin urmare, instruirea angajatilor pentru a putea face fats cu succes situa^iei in cazul remedierii serviciilor equate este esen^iala. Instruirea trebuie realizata pe doua paliere. Primul palier consta Tn a pune angajatul Tn pielea clientului. De exemplu, Tn cazul unei firme de consultanta pentru afaceri consultantii sunt pui sa elaboreze planuh de afaceri ca i cum ei ar solicita fonduri Tn locul beneficiarilor reali. Al doilea palier de instruire a angajatilor se focalizeaza asupra definirii asteptarilor managementului firmei din eforturile acestora de remediere a situa^iilor de eec, precum ?i dezvoltarea unei aprecieri reale a nevoilor clientilor. La acest nivel se stabilesc strategiile de remediere a cazurilor de eec din perspectiva managementului firmei prestatoare. Adica, Tn ce masura i cand managementui firmei poate permite angajatilor sa Ti asume riscuri mai mari i sa dispuna de libertate de actiune sporita. Delegarea de autoritate personalului din prima iinie pentru a ini^ia actiuni de corectie Tn cazul serviciilor equate. De multe ori angajatii nu pot Tncaica regulile i procedurile pentru a corecta rapid situatiile de eec Tn prestarea serviciilor decat cu aprobarea managementului firmei. In majoritatea cazurilor, angajatii solicita aprobari din partea managementului Tnainte sa initieze o actiune de remediere a eecului produs. De multe ori aprobarea Tntarzie, iar actiunile de remediere a serviciului euat nu pot fi initiate accentuand starea de frustrare atat pentru angajati cat i pentru clienti. Informarea clienplor nemultumiti de remedierea situatiei. Una din cele mai importante activitati ale procesului de remediere a serviciului euat consta Tn furnizarea unei reactii sau Informari despre remedierea situatiei clientului nemultumit. Firmele orientate spre clienti au o strategic bine fundamentata pentru corectarea serviciilor euate. Totui, firmele care exceleaza Tn remedierea serviciilor depun eforturi considerabile Tn a informa clientii ca sesizarile lor au fost luate Tn considerare i acestea vor contribui la o Tmbunatatire a modului de operare Tn viitor. Explicarea Tn timpul sesiunilor de instruire a angajatilor a sesizarilor facute de clienti, elaborarea de proceduri noi de operare pentru a minimiza Tn

220

Mana^ementul serviciilor '<5

viitor probabilitatea de eec in furnizarea serviciului i comunicarea eficienta a impactului nemultumirii clientului asupra operatiunilor performantei companiei Tnchid bucia procesului de remediere a serviciului. Principaleie avantaje al analizei recuperarii serviciilor euate constau m identificarea situatiilor de eec comune, minimizarea anselor ca in viitor acestea sa se produca i instruirea angajatilor pentru a face fata situatiilor create. Analiza eecurilor serviciilor prestate i a strategjilor de recuperare reprezinta un instrument util pentru managementul firmei. In general, analiza euarii serviciilor ofera informatii pretioase despre tipul, frecventa i amploarea diferitelor eecuri. Prin urmare, este important ca managerii sa aiba un plan de remediere a serviciilor pentru a putea depai eventualele situatii de eec. De exemplu, reactia de indiferenta a unui angajat la un restaurant fata de nemultumirile clientului ca supa este rece ar putea costa firma timp de ani de zile. In aceasta perioada clientui va evita acel local i, in plus, va efectua o publicitatea negativa care va amplifica impactui nefavorabil asupra reputatiei localului.

10.7 Fidelizarea clientilor

Repnerea clienplor sau fidelizarea lor se refera la focalizarea eforturilor firmei prestatoare asupra bazei de clienti existenti. In contrast cu actiunile de atragere a clientilor noi, furnizorii de servicii sunt angajati prin depunerea unor eforturi semnificative pentru retinerea sau fidelizarea celor existenti cu intentia de a dezvolta rela^ii pe termen lung Tntre finn i acetia, ca o baza solida de cretere a afacerii [68]. De exemplu, dupa regandirea afacerii sale, British AioA/ays a aflat ca nu este singurul furnizor de servicii de transport transatlanic din lume. Prin urmare, compania a revizuit acest serviciu prin Tmbunatatirea operatiunilor la sol i m aer. Managementul firmei a realizat ca multi pasageri doresc noaptea mai mult sa doarma decat sa manance portii uriae de mSncare, sa bea alcool i sa vada filme de slabS calitate. British Airways ofera acum pasagerilor de la clasa Tntai optiunea de a lua masa la sol mtr-un spatiu special destinat pentru aceasta categorie de clienti. Odata urcati in avion ei primesc o pern | i o patura pentru a se putea odihni confortabil m timpul zborului. Dupa ce avionul aterizeaza pasagerii pot lua micul dejun la sol, pot face un du i se pot schimba pentru a fi pregati^i sa faca fata evenimenteior zilei. Acesta este un exemplu de serviciu cu valoare adaugata ce contribuie la creterea profitabilitatii firmei. Loialitatea clientilor aduce o gama larga de beneficii. Clientii loiali constituie o forma pozitiva de publicitate pentru companie prin recomandarile pe care acetia le fac membrilor familiei sau prietenilor. Clientii fideli sunt mult mai receptivi la oferta de servicii noi. Prin comportamentui lor acetia ofera companiei o reactie extrem de valoroasa pentru calibrarea serviciului oferit. Ei sunt cei mai profitabili i odata ce au devenit loiali unui furnizor foarte greu pot fi atrai de concurenta. O abordare de marketing consta in practicarea reducerilor de preturi i furnizarea de oferte promotionale pentru a Tncuraja noi achizitii. Rezultatele obtinute in acest mod sunt valabile pe termen scurt datorita lipsei loialitatii fata de brand a clientilor. Firma angajata Tn astfel de operatiuni li poate stimula pe unii clienti sa repete achizitiile. Totui, de Tndata ce concurenta ofera o reducere specials firma poate pierde majoritatea clientilor atrai. Prin urmare, profitabilitatea

Definirea fi mdsiirarea satisfactiei

clienfilor

221

pe termen lung a firmelor care folosesc aceasta abordare de marketing este greu de mentinut. Cand se considera costul promovarii vanzarilor cu pret redus, profitul obtinut de firma este minim. Chiar daca aceasta tehnica de marketing ar fi de succes, o scadere a pre^ului trebuie compensata printr-o cretere a volumului vanzarilor. In cazul serviciilor, o cretere excesiva a clientilor este in mod obinuit asociata cu o scadere a calitatii serviciului furnizat. Creterea valorii ciclului de via^a al clientului reprezinta o alternative viabila la eforturile de a atrage clienti noi sau de a practica reduced de preturi. Aceasta presupune masurarea fluxurilor de venituri potentiate i a costurilor aferente pe durata vie^ii consumatorului. Prin urmare, fidelizarea clientului este mult mai importanta pentru firma decat atragerea sau pastrarea sa.

10.7.1 Beneficiile furnizorilor de servicii generate de fidelizarea clientilor

Fidelizarea clientilor de catre firmele furnizoare de servicii a devenit din ce in ce mai importanta datorita schimbarilor survenite in mediul de afaceri. fn acest sens, exista mai multe cauze potentiale. Prima, in Romania popula^ia se afia m scadere i, ca o consecinta, pentru anumite servicii exists mai putin clienti poten^iali care pot fi atrai. A doua cauza o reprezinta creterea concurentei. Factorii care contribuie la intensificarea concurentei sunt lipsa de diferentiere reala a serviciilor oferite, dereglementarile guvernamentale care conduc ia o concuren^a deschisa Tn piata, creterea ofertelor on-line i utilizarea din ce in ce mai mult a tehnologiei informa^iei cu un impact direct asupra reducerii la minim a avantajelor informale detinute de firmele concurente [71]. O alta cauza este creterea costurilor de marketing, Tn particular a costurilor aferente operatiunilor de marketing de masa, care joaca un rol cheie in atragerea clientilor noi. In plus, forme de publicitate noi s-au dezvoltat i piata a devenit mult mai fragmentata, iar aceste evolutii reduc ansele ca mesajele din campaniile promotional sa atinga publicul ^inta vizat. Dezvoltarea marketingului direct este legata de costuriie mari ale marketingului de mas i in consecinta a importan^ei acordate eforturilor de retinere a clientilor. Actiunile operatorilor de marketing devin mult mai selective i mai eficiente. Prin urmare, bazele de date construite pentru sustinerea activitatilor de marketing direct ofera mijioacele necesare prin care clientii actuali sunt identificati, urmarind Tn timp comportamentui i achizitiile efectuate de acetia. In consecinta eforturile firmei de promovare a serviciilor oferite vizeaza mult mai eficient piata tinta. Specialitii Tn managementui serviciilor considera ca fidelizarea clientului are un efect mult mai puternic asupra profitului decat cota de piata, economiile de scara sau alte variabile asociate avantajului competitiv obtinut de firma. De fapt, studiile Tntreprinse indica faptui ca peste 95% din profiturile furnizorului de servicii provin din tranzactiile efectuate pe termen lung cu clientii, i nu din reducerea costurilor operationale sau a recomandarilor facute de cunotinte. Practic, furnizorii de servicii pot obtine mai multe beneficii din retinerea sau pastrarea clientilor. 1. Profituri din creterea frecventei de achiziponare a serviciului. Un beneficiu important generat de retinerea clientilor este repetarea achizitiei. Profiturile realizate supiimentar fata de tranzactiile' obinuite datorita creterii frecventei achizitiilor serviciului Tnseamna o amplificare prin metode intensive a profitului folosind

222

Mana^ementul serviciilor '<5

aceea^i baza de clienti. In plus, clientii existent! i fidelizati de firma sunt dispui sa plateasca mal mult pentru serviciile achizitionate. Acest bonus este posibil, deoarece aceti clienti devin loiali fata de firma sau angajati 1 apreciaza favorabil maniera Tn care sunt serviti. In consecinta, relatia dezvoltata mtre client i firma reduce riscul perceput cu achizitia serviciului. In esen^a, clientii fidelizati sunt dispusi sa plateasca mai mult pentru serviciile achizitionate 1 sa achizitioneze mult mai des m situatiile m care incertitudinea rezultatului este diminuata sau indepartata. Creterea ratelor de retinere a clientilor poate avea un impact major asupra profitabilitatii firmei. De exemplu, studiile mtreprinse au aratat ca o cretere cu 5% a ratei de retinere a clientilor se poate concretiza intr-o cretere cu 85% a profiturilor pentru o sucursala bancara, 50% pentru o firma de asigurari sau 30% pentru un lant de magazine cu amanuntul. 2. Profituri din reducerea costurilor operaponale. Deoarece este de trei pana la cinci ori mai ieftin sa pastrezi un client decat sa atragi altui nou, se impune ca furnizorii de servicii sa dezvolte relatii de incredere mtre ei 1 clienti. In plus, furnizorii de servicii trebuie sa-i convinga clientii sa fie mai receptivl la eforturile de marketing pentru a le vinde mai uor servicii noi. In general, clientii pe termen lung necesita costuri de pastrare sau retinere reduse. Clientii existenti se obinuiesc cu furnizorul, angajatii i procedurile folosite pentru prestarea serviciului. Prin urmare, ei pun mai putine Tntrebari, se confrunta cu probleme mai putine i solicita o atentie redusa. De exemplu, cand companiile de transport aerian au mceput sa reduca preturile de transport vanzarile au crescut. O mare parte dintre pasageri zburau pentru prima data 1 nu erau familiarizati cu operatiunile de ..ticketing", handiing"-ul bagajelor, comportamentul necesar in timpul zborului sau cu serviciile complementare. Prin urmare, aceasta cretere a numarului de clienti noi a generat presiuni mari asupra personalului de la sol sau eel aflat la bordul avioanelor, acesta fiind copleit de solicitarile i problemele clientilor, aceasta situatie conduand la reducerea calitatii serviciilor oferite. 3. Obtinerea de profituri din recomandariie efectuate de clienpi satisfacuti. Clientii existenti reprezinta o sursa de informa^ii extrem de valoroasa pentru reputatia unui furnizor de servicii. Clientii multumiti de serviciul achizitionat vor relata aceasta experienta placuta familiei, prietenilor i cunotintelor care o vor utiliza pentru fundamentarea deciziilor de cumparare. In cazul serviciilor, sursele de informatii personate sunt foarte importante pentru consumatori, datorita intangibilitatii i perceperii unui rise mare atunci cand sunt achizitionate servicii.

10.7.2 Tactici de pastrare a clientilor

Unele firme acorda o importanta mare pastrarii clientilor, dar exista destule care ignora aceasta solutie pentru a-i consolida afacerile. Exista mai multe tactici pe care furnizorii de servicii le pot aplica [28]. 1. Menpnerea orientarii spre clienp se bazeaza pe ideea ca o firma furnizoare de servicii exista pentru a satisface nevoile i dorintele clientilor sai. Procesarea clientilor asemenea materiilor prime pe o linie de asamblare nu constituie o solutie inspirata. Proiectarea serviciului mseamna o interactiune a angajatilor firmei cu clientii, iar m aceasta etapa personalul prestator poate eua m a asigura orientarea spre clienti. Angajatii trebuie sa retina ca fiecare client are

Definirea

mdsiirarea satisfacpei

clientilor

223

propriul sau set de nevoi i ca ateptarile clientului i nu ale angajatilor definesc performanta furnizomlui de servicii. 2. Stabilirea obiectivelor pentru pastrarea clienplor i corelarea lor cu performanta furnizorului de servicii. Esential pentru dezvoltarea loialitatii clientilor firnnei este masurarea i monitorizarea eforturilor de re^inere a acestora. Daca un fenomen se poate masura, atunci acesta poate fi gestionat. Calibrarea eforturilor de retinere a clientilor se realizeaza simultan cu contributia fiecarui client la profitabilitatea firmei. Adica, acei clienti care fac achizitii marl i mult mai dese pot beneficia, Tn cazul eforturilor de retinere, de programe financiare consistente. Clientilor cu o contributie modesta le sunt oferite programe Tn care beneficiaza de 0 alocare financiara redusa. 3. Informarea continua a clienplor. Contactarea clientilor mtre doua achizitii pe care acetia le efectueaza este o abordare utila Tn construirea relatiei cu furnizorul de servicii. Realizarea unui contact cu clientui bazat pe sinceritate i o abordare personalizata sunt esentiale pentru succesul afacerii. In acest caz, se recurge la felicitarea clientilor de ziua lor de natere, transmiterea de urari de bine, oferirea unor facilitati gratuite cu diferite ocazii, informarea clientilor despre serviciile noi pe care firma este pregatita sa le ofere i asistenta, daca este cazul. Obiectivul acestel tactici consta Tn a comunica clientilor ca firma este preocupata ca acestora sa le fie bine. 4. Construirea unei relapi de mcredere. In domeniul serviciilor, trei componente ale Tncrederii sunt esentiale; expertiza prestatorului, Tncrederea Tn firma furnizoare a serviciului i grija prestatomlui fata de client. De exemplu, o problema care genereaza retineri din partea unor consumatori Tn a efectua achizitii on-line este neTncrederea Tn faptui ca sistemele electronice asigura protectia necesara pentru datele personale i financiare sensibile. Exista mai multe posibilitati pe care firmele le pot utiliza pentru a consolida Tncrederea clientilor. Dintre acestea pot fi mentionate urmatoarele; protejarea informatillor confidentiale, furnizarea de informatii complete clientilor pentru problemele cu care acetia se confrunta, prezentarea adevarului, chiar daca acesta nu este placut pentru clienti i adoptarea de catre prestatori a unor comportamente corespunzatoare, adica a fie politicoi, atenti la nevoile i dorintele clientilor, a manifesta disponibilitate etc. 5. Monitorizarea procesului de furnizare a serviciului. Dupa ce serviciul a fost solicitat, monitorizarea procesului de furnizare trebuie sa fie o tactica esentiala a eforturilor de retinere a clientilor de catre firma. Datorita inseparabilitatii serviciilor, clientui este implicat Tn procesul de furnizare. Dei implicarea sa poate reduce eficienta procesului de furnizare, informatii vitale pot fi obtinute prin observarea nivelului de satisfactie al clientului pana la finalizarea prestarii serviciului. In consecinta, furnizorii de servicii care monitorizeaza procesul de furnizare sunt capabili sa corecteze rapid anumite inadvertente i sa influenteze perceptiile clientilor cu privire la calitatea serviciului Tnaintea finalizarii prestarii sale. De exeniplu, Tntr-un service auto atSt clientii cat i managementui pot monitoriza procesele de reparatii, deoarece au fost montate camere video i pe monitoare sunt vizualizate activita^ile din unitate. In cazul fabricatiei bunurilor materiale monitorizarea de catre clienti a procesului de fabricatie nu este posibila. 6. Instalarea corecta a echipamentelor i instruirea clientilor pentru utilizarea eficienta a acestora. Instalarea Tn mod corespunzator a echipamentelor i instruirea clientilor reduce masiv numarul de probleme legate de furnizarea serviciului.

224

Mana^ementul serviciilor '<5

Clientii nu trebuie sa se simta frustrati ca nu tiu sa utilizeze tehnologia pentru furnizarea serviciului dorit, de multe ori, aceste situatii conducand la nemultumirea clientilor. 7. Preocupare fata de nevoile i dorintele clienplor. Fiecare furnizor de servicii trebuie sa fie responsabil pentru prestatiile sale 1 sa se implice activ pentru satisfactia clientilor. De multe ori clientii cauta un sfat sau solutii alternative la problemele lor i nu cauta sa gaseasca vinovati. Exprimarea unei preocupari sincere fata de situatia clientului consolideaza eforturile firmei de retinere a acestuia. In final, trebuie mentionat ca nu Intotdeauna eforturile de retinere a clientilor se justifica. Specialitii m domeniul serviciilor considera ca Tn urmatoarele cazuri nu este recomandata retinerea sau fidelizarea clientilor: (1) cand achizitiile clientului nu sunt profitabile pentru firma pe termen lung, (2) atunci cand conditiile specificate in contractele de vanzare nu pot fi onorate in practica, (3) daca clientii au un connportament agresiv i demoralizeazS personalul furnizorului de servicii, (4) atunci cand cerintele clientilor nu sunt rezonabile, iar Tndeplinirea lor ar conduce la o calitate slaba a serviciului ?i (5) daca reputatia clientului este aa de proasta ca asocierea cu acesta ar afecta imaginea i reputatia prestatorului. Prin urmare, eforturile de retinere trebuie focalizate asupra clientilor care sunt cei mai profitabili pentru furnizorul de servicii.

10.7.3 Tehnici folosite pentru fidelizarea clientilor

Exista mai multe abordari practice Tn care tacticile de fidelizare pot fi aplicate. Dintre acestea cele mai importante sunt garanpile i managementui relatiilor cu clientii. A. Acordarea de garantii Acordarea de garantii pentru serviciile furnizate prezinta anumite particularitati. Cu toate acestea, ele contribuie la consolidarea loialitatii clientilor, la creterea cotei de piata i exercita presiuni asupra furnizorului pentru a presta servicii de calitate. Calitatea servficiului este caracterizata de cinci dimensiuni: incredere, solicitudine, siguranta, empatie i tangibilitate. Dei fiecare dimensiune este o componenta esentiala a procesului de furnizare a serviciului, specialitii considera ca mcrederea in prestator este dominanta. In consecinta, eforturile unei firme de a fi mai credibila Tn piata reprezinta o solutie de diferentiere fata de concurenta. Garantia acordata pentru serviciul prestat reduce riscul asumat de clienti. In general, garantiile care au succes sunt nerestrictive, stabilite Tn termeni clari i specifici, uor de Tnteles de catre clienti i asigura o despagubire rapida Tn caz de eec. Garantiile acordate clientilor pentru serviciile achizitionate prezinta mai multe caracteristici importante: Sunt acordate neconditionat. Satisfacerea cerintelor clientilor este neconditlonata, adicS fara excep^ii. De exemplu, o casa de comenzi trebuie sa accepte toate restituirile cu probleme Tnlocuind imediat produsele necorespunzatoare sau daca aceasta varianta nu este posibila clientii nemultumiti trebuie sa-i primeasca banii Tnapoi. Sa fie uor de comunicat i de mteies. Clientii trebuie sa tie cu precizie, Tn termeni masurabili, la ce sa se atepte cand primesc o garan^ie. De exemplu,

Definirea p mdsnrarea satis/acfiei

clienfilor

225

managementui unui restaurant poate sa promita ca m cazul in care un client nu este servit In 20 minute de la sosire m local, acesta, m compensable, nu va mai plati consumatia. Sa aibS semnificape pentru clienp. Garantia trebuie sa fie importanta pentru client atat din punct de vedere financiar cat i al sen/iciului achizitionat. De exemplu, o pizzerie garanteaza cS Tn cazul in care comenzile nu sunt livrate clientilor in maxim o ora aceasta va acorda o reducere de 2 RON/comanda. Uor de invocat m caz de nemultumiri. Un client nemultumit nu trebuie sa completeze formulare complicate sau sa trimita scrisori pentru a invoca o Tncalcare a garantiei. Un distribuitor cu am^nuntul garanteaza ca produsele sale sunt cele mai ieftine, de exemplu CORA, prin mesaje de genul Tn cazul Tn care un client gasete un produs mai ieftin m alta parte acesta va primi de zece ori diferenta". Practic, un simplu apel la un agent de v^nzari este tot ce trebuie facut pentru a informa firma de existenta produselor mai ieftine. Uor de gestionat. Cele mai bune garantii sunt cele care se rezolva pe loc. Garantiile pot sa redefineasca semnificatia serviciului pentru o Industrie prin stabilirea standardelor de calitate. Prin urmare, garantiile acordate serviciilor promoveaza eficacitatea organizational^ Tn mai multe moduri: Focalizare asupra clienplor. O garantie forteaza compania sa identifice a?teptarile clientilor sai. Stabilirea de standarde dare. O garantie specifica i neambigua pentru clienti stabilete standarde dare pentru organizatie. De exemplu, o companie de curierat garanteaza livrarea rapida a coletelor prin definirea responsabilitatilor tuturor angajafilor sai. Reacpi la nerespectarea garanpilor. Clientii invoca faptui ca o garantie ofera informatii valoroase pentru evaluarea calitatii. De multe ori clientii nemulfumiti nu sunt stimulati sa faca sesizari i sa atraga atentia managementului finnei prestatoare. Prin urmare, se recomanda ca o companie sa apeleze clientii dupa furnizarea serviciului pentru a afia daca sunt multumiti sau nu. Examinarea cu atenpe a sistemului de prestare a serviciului. Inainte ca o garantie sa fie acordata, managerii trebuie sa identifice punctele de eec poten^iale din sistem i limitele Tn care acestea pot fi controlate. Fidelizarea clienplor. O garantie reduce riscul perceput de client fata de un anumit serviciu. In plus, garantia face ca ateptarile clientilor sa fie explicite i contribuie la retinerea Tn special a celor nemultumiti care altfel s-ar orienta catre concurenta. In general, exista trei tipuri de garantii: (1) garanpe implicita, (2) garantarea unui anumit rezultat i (3) garanpe neconditjonata. Garantia implicita este nescrisa i nu este comunicata consumatorilor, dar stabilete o Tntelegere implicita Tntre firma i clientii sai. Dei aceasta nu este specificata, clientii unei firme care ofera garantii implicite sunt asigurati ca firma este angajata Tn satisfacerea nevoilor lor. In consecint^, o relatie de parteneriat este creata Tntre firma i client pe baza respectului i a Tncrederii reciproce. Optiunea pentru o garantie implicita prezinta anumite inadvertente. Deoarece garantia este implicita nicio specificatie explicita nu stabilete exact ce trebuie sa faca firma Tn cazul Tn care serviciul furnizat genereaza invocarea acesteia de catre clienti. In consecinta, firma poate stabili o plata a garantiei care corespunde

226

Mana^ementul serviciilor '<5

nivelului de eec al serviciului euat. Deci, o garantie implicita nu poate rezulta dintr-un aranjament de tipul totul sau nimic". Alte beneficii asociate aplicarii garantiei implicite constau m evitarea aparitiei unor pretentii care necesita compensarea in totalitate a consecin^elor eecului serviciului prestat Tn compara^e cu garantia explicita i evitarea situatiei in care firma prestatoare nu-i mai poate mdeplini promisiuniie, deoarece nu a promis nimic explicit. Pe de alta parte, o garantie implicita are anumite deficiente. Deoarece acest tip de garantie nu este comunicata direct clientului, in scris sau prin voce, ea poate face ca firma sa Ti consolideze reputa^ia prin acte repetate de bune intentii comunicate In mod indirect clientilor potentiali, acest proces necesita mult timp pentru a fi realizat. Deci, o garan^e implicit^ are un impact redus asupra eforturilor de diferen^iere a ofertei furnizorului de servicii m prima etapa a ciciului de viata a afacerii. In plus, deoarece garantia este implicita, clientii noi pot sa nu ii dea seama de atitudinea firmei cu privire la satisfactia lor f i nu aduc problemele sesizate Tn atentia acesteia. Un alt tip de garantie vizeaza obtinerea unui anumit rezultat Adica, aceasta este 0 garantie care se aplicS numai anumitor etape sau rezultate aferente procesului de furnizare a serviciului. Conditiile pentru acordarea garantiei sunt definite mult mai bine i platile, m caz de eec, sunt suportabile pentru firma. Fata de garantia neconditionata care acopera fiecare aspect al procesului de furnizare a serviciului, aceasta garantie se aplica numai pentru anumite etape sau rezultate [18]. Un avantaj al acestui tip de garantie consta Tn aplicabilitatea mai simpla atunci cand rezultatele sunt monitorizate. De exemplu, Tn cazul unei firme de coletarie rapida, garantia livrarii Tn maxim 24 de ore este un rezultat verificabil. In plus, prin garantarea unui anumit rezultat fata de cazul unei garantii generaie, firma poate sa stabileasca angajarea sa Tn vederea realizarii unui obiectiv particular foarte important. O deficien|a a acestei garantii deriva din caracterul limitat la care se aplica. Garantarea unui anumit rezultat poate parea mai slab Tn comparatie cu garantarea neconditionata, iar clientii pot percepe aceasta limitare ca o lipsa de Tncredere a firmei Tn abilitatile proprii. 0 garanpe neconditionata este cea mai puternica dintre toate tipurile. Garantia neconditionata vizeaza satisfactia deplina a clientului cu serviciul achizitionat i Tn caz de eec reprezinta o compensatie completa fara nici un cost suplimentar imputabil clientului. In general, firmele care acorda astfel de garantii pot obtine beneficii Tn doua moduri. Primul, firma beneficiaza de efectui garantiei asupra clientilor. Mai clar, beneficiile obtinute de dienti datorate garantiilor neconditionate pot fi de tipul urmator: Clientii Ti dau seama ca obtin un serviciu cu o valoare mai mare. Riscul perceput asociat cu achizitia serviciului este redus. Clientii percep firma ca fiind mult mai credibila. Garantia ajuta clientii sa faca alegerea corecta a furnizorului. In consecinta, garantia servefte ca un avantaj de diferentiere Tn piata. Garantia ajuta la dep3irea rezistentei clientului Tn achizitionarea serviciului. Garantia consolideaza loialitatea clientilor, crete vanzarile i marete cota de piata a firmei.

Definirea

mdsurarea satis/acfiei

clienfilor

227

O garan^ie buna poate contribui la depairea efectului unei publicita^i negative. Garan^ia poate conduce la recunoaterea diferentierea brandului serviciului oferit. In consecinta, un pret mai mare se poate practica. Al doilea beneficiu al garan^iei neconditionate depinde direct de firma furnizoare a sen/iciului. 0 conditie necesara pentru o firma care ofera o garantie neconditionata consta In capacitatea acesteia de a efectua operatiunile in mod corespunzator. Daca nu are un astfel de potential, despagubirile vor fi aa de mari meat pot conduce la falimentui firmei. Beneficiile furnizorului de servidi generate de acordarea de garan^ii neconditionate pot fi de forma urmatoare: Garantia for^eazS firma sa se focalizeze asupra definirii unui serviciu bun din perspectiva clientului i nu a sa. Garantia stabilete un obiectiv clar care masoara performanta, iar acesta este comunicat angajatilor i clientilor. Daunele solicitate de ciien^i invocand garantia reprezinta un mijioc de estimare a calitatii serviciului furnizat de firma. Acordarea de garantii determine firma sa examineze Tntregul sau sistem de furnizare a serviciului pentru a identifica i solu^iona acele opera^iuni care au un potential ridicat de eec Tn prestarea serviciului. Garantia poate fi o sursa de mandrie i ofera motiva^ia necesara pentru munca Tn ecliipa Tn cadrul firmei furnizoare a serviciului. Furnizarea de garantii neconditionate implica asumarea unor riscuri specifice. Garantiile pot transmite un mesaj negativ anumitor clienti, iar aceasta poate conduce la deprecierea imaginii firmei Tn piata. Unii clienti se Tntreaba de ce firma trebuie sa ofere garantia de la Tnceput. De exemplu, ei pot interpreta aceasta oferta ca fiind o reactie preventive a firmei fata de eecurile Tnregistrate Tn trecut. Un alt dezavantaj al garantiei neconditionate se refera la piata sa numai atunci cand este solicitata de client. Clientii pot fi mai mult sau mai putin informati cu privire la acest tip de garantie. In consecinta, daca clientii nemultumiti nu sesizeaza firma care garanteaza serviciul, despagubirea nu va fi acordata. 0 alta problema deriva din numSrul mare de documente pe care firma le solicita pentru a acorda despagubiri i timpui necesar pentru procesarea unei astfel de sesizari [68]. Modalitatile de reducere a riscului de acordare a despagubirilor pentru clientii nemultumiti. Obiectivul principal al unei garantii consta Tn informarea clienfilor ca firrna cr'ede Tn ceea ce ofera i este angajata Tn a satisface cerintele clientilor sai. Firmele care acorda garantii rareori trebuie sa plateascS despagubiri pentru clientii nemultumiti care fac sesizari Tn acest scop. Ele pot minimize riscul de a plati despagubiri, daca aplica urmatoarele masuri: In^elegerea nevoiior clientului Tnainte de a-i furniza serviciul solicitat. Urmarirea i monitorizarea performantei firmei pe parcursul Tntregului proces de furnizare a serviciului. Limitarea piatii despagubirii la nivelul activita^ilor cheie fara a lua Tn considerare detaliile minore. De exemplu, Tn cazul transmisiilor de date se tine cont de conectivitate, formatui datelor, dar modul Tn care ele sunt stocate este un detaliu minor.

228

Mana^ementul serviciilor '<5

Specificarea persoanei care are dreptul de a autoriza efectuarea platii unei despagubiri, de exemplu, managementul superior sau personalul de contact. Specificarea maintea furnizarii serviciului a sumei ce va fi platita ca despagubire. Plata despagubirii reprezinta suma de bani sau contraprestatia furnizorului de servicii pentru a mdeplinii o garan^ie invocata de un client nemul^umit. In general, aceasta suma de bani depinde de costui serviciului, de amploarea pagubei produse clientului i de modul m care clientului percepe furnizarea corecta a serviciului solicitat. De exemplu, lan|ul hotelier Hampton Inn a acordat m 1989 o garantle neconditionata clientilor sai. Prin aceasta politica orice oaspete care avea o problema i era nemultumit de serviciul oferit primea o noapte gratis drept compensatie din partea hotelului. ImpactuI garantiei a fost foarte favorabil pentru organiza^ie. Angajatii i-au asumat responsabilitap pentru a corecta problemele potentiale m furnizarea serviciului. In plus, standardele de calitate generale din hotel s-au schimbat semnificativ. Prin urmare, moralul angajatilor a crescut, iar fluctuatia personalului hotelului a scazut. Din studiul Tntreprins s-a dovedit ca majoritatea oaspetilor nu au Tncercat sa obtina avantaje pe nedrept din exploatarea garantiei acordate de managementul hotelului. In Romania, efectui s-ar putea sa fie invers. Garanpile acordate serviciilor profesionale. In cazul serviciilor profesionale, acordarea de garantii trebuie realizata m urmatoarele conditii [71]: Preturile sen/iciilor profesionale sunt mari, iar garan^iile acordate pot diminua riscul perceput de clienti m raport de costurile pe care trebuie sa le suporte. Costurile unui rezultat negativ sunt mari. Cu cat costui unui rezultat negativ (eec) este mai mare, cu atat decizia de achizi^ionare a unui serviciu profesional este mai importanta. Acordarea de garantii poate Tncuraja clientii sa achizi^ioneze astfel de servicii. Serviciul este customizat. Opus serviciilor standardizate, caz Tn care rezultatele sunt dare certe, serviciile customlzate sunt Tnsotite de un grad semnificativ de incertitudine. Garantia ajuta la diminuarea riscului asociat cu incertitudinea aferenta furnizarii serviciului. Recunoaterea brandului este dificil de realizat, deoarece serviciile profesionale sunt greu de diferentiat. De exemplu, un examen oftalmologic sau o interventie la stomatologie sunt prestate Tn acelai mod indiferent de prestator (aproximativ). fn aceste cazuri, o garan^ie neconditionata a serviciului prestat poate efectiv realiza o diferentiere fata de concurenta. Rezistenta cumparatorului este mare. Datorita costurilor mari aferente serviciilor profesionale i a incertitudinii rezultatului, cumparatorii unor astfel de servicii manifesta o prudenta sporita. O garantie neconditionata poate ajuta la depairea rezervelor pe care consumatorii le au i li ajuta la achizitionarea serviciului profesional dorit. B. Managementul relatiilor cu clientii Managementul relatiilor cu clientii (MRC) este procesul de identificare, atragere, diferentiere i retinere a clientilor. MRC permite firmei sa-i focalizeze eforturile in mod preferential asupra clientilor celor mai profitabili. MRC se bazeaza pe faptui ca 80%' din profiturile unei companii provin de la 20% din

Defmirea j?/ masiirarea satisfactiei

clientilor

229

clientii sai. Prin urmare, 20% ar trebui sa beneficieze de servicii suport mai bune decat ceilaiti clienti [79], MRC permite companiilor sa ofere ciienfilor servicii excelente in timp real prin utiiizarea contului individual de informare. Companiile pot customiza ofertele lor in functie de infornnatiile pe care le detin pentru fiecare client valoros. ConceptuI MRC este important, deoarece un determinant important al profitabilitatii companiei este valoarea agregata a bazei cu clientii companiei. Practicile MRC sunt utilizate din ce in ce mai mult, deoarece costui forte! de munca a crescut, iar presiunile exercitate de firmele competitive au men^nut preturile la un nivel redus. RezultatuI consta Tn reducerea marjei brute de catig Tntre 5% i 10% Tn multe cazuri. Cu aceste marje reduse companiile nu pot sa trateze clientii Tn mod egal. De exemplu, o firma de investitii gestioneaza VA din apelurile primite folosind sisteme automate (telefon sau site-uri Web), care costa compania mai putin de 3 RON/apel. Apelurile ramase sunt gestionate direct de personalul care ofera servicii suport clientilor la un cost de 50 RON/apel. Datorita costului, firmele Tncurajeaza clientii sa foloseasca sistemele automate de procesare a apelurilor. Eficienta unui sistem MRC depinde de modul Tn care sunt realizate urmatoarele activita^i: Identificarea corecta a clienplor firmei. Construirea i actualizarea continua a bazei de date cu informatii despre clientii existenti sau potential!; Diferenperea clientilor In funcpe de nevoile i valoarea pe care acetia o au fata de companie. Este logic sa fie alocate mai multe resurse pentru atragerea i fidelizarea clientilor valoroi; Interacpunea cu clienpi tn mod individual pentru a Tmbunata^ii potentialul de cunoatere al firmei cu privire la nevoile lor individuale si pentru a construi relatii durabile; Customizarea sen/iciilor i a mesajelor pentru fiecare client fn parte. Facilitarea interactiunii cu clientii prin intermediul serviciului de comunicare al firmei sau folosind site-ul Web. Un alt factor care contribuie la utiiizarea din ce Tn ce mai mult a MRC deriva din fragmentarea accentuata a pietelor i tendinta crescatoare a costurilor promotionale. Companiile trimit acum mesaje ^intite clientilor potential! reducand astfel costurile promotionale (marketing direct), iar aplicarea practicilor MRC pot conduce la obtinerea unor rezultate semnificative pentru prestator [54]. Clasificarea clienplor consta Tn gruparea lor Tn mai multe categorii pe baza profitabilitatii. Personalul firmei de servicii este instruit sa trateze clientii Tn mod diferit Tn functie de categoria Tn care acet!a sunt plasati. Repartizarea apelurilor clienplor pentru a fi procesate in funcpe de categoria din care acetia fac parte. Clientii cei mai profitabili au posibilitatea de a comunica direct cu reprezentanti! furnizorilor de servicii, iar apelurile celor mai putin profitabili sunt procesate automat. Focalizarea eforturilor promoponale ale firmei asupra pietei pnta prin promopi speciale. Cei mai profitabili client! sunt vizati direct de campaniile promotionale. De exemplu, o banca apeleaza de mai muite or! Tntr-un an clientii cei mai profitabili pentru a-i informa despre serviciile existente sau altele no!. In multe situatii client!! eel mai putin profitabili sunt ignorati.

230

Mana^ementul serviciilor '<5

Utilizarea fn comun a informapilor obpnute de la clienti. Dei clientui poate fi nou pentru organizatie, istoria achizitiilor efectuate i potentialul de cumparare sunt in acest mod bine cunoscute. De exemplu, un pasager al unei companii de transport aerian a fost ?ocat cnd persoana de la ..ticketing" i-a spus ca ..cineva din firma nu-l place". Practic, pasagerui a fost implicat Tntr-un conflict cu un alt angajat al connpaniei cu cateva luni m urma. IncidentuI a devenit parte a Tnregistrarii permanente a istoriei pasagerului i aceste informatii sunt disponibile prestatorului ori de cate ori clientui apeleaza la serviciile companiei. Clientii satisfacuti reprezinta o capitalizare a relapei cu firma prestatoare. Daca firma de servicii este v^nduta cumparatorul va trebui sa plateasca nu numai pentru activele i brandul firmei achizitionate. dar i pentru baza de date cu clientii sai fidell. Exista mai multe argumente m favoarea retinerii sau pastrarii dientilor. Atragerea de clienti noi poate costa firma de cinci ori mai mult decSt eforturile necesare pentru satisfacerea i reUnerea dientilor existenti. Este nevoie de un efort considerabil pentru a determina ciientii satisfacuti sa renunte la furnizorii lor. e In medie o companie pierde 10% din clientii sSi Tn fiecare an. 0 reducere cu 5% a ratei de renuntare a dientilor la serviciul furnizat de firma poate determina o cretere de la 25% la 85% a profiturilor Tn func^ie de natura serviciului furnizat. Rata profitului pe client crete odata cu durata Tn care clientui este fidelizat. Call centre"-u\ reprezinta o modalitate eficienta de a men^ine legatura cu clientii. Personalul care activeaza Tntr-un ..call centre" ofera servicii suport clien1;ilor la un cost avantajos pentru rezolvarea problemelor i raspunsuri la Tntrebarile acestora. Scopul Tnfiintarii unui call centre" este de a exercita un rol activ Tn managementul relatiilor cu clientii firmei (rol proactiv). Pentru a fi eficient un call centre" trebuie sa raspunda urmatoarelor cerinte: timpul Tn care clientii ateapta sa fie minimizat, informatiile furnizate sa fie precise, personalul sa aiba abilitatea necesara pentru a rezolva nemultumirile dientilor i informatiile solicitate sa fie obtinute rapid. Pentru a raspunde acestor cerinte trebuie folosite economiile de scara prin externalizarea sen/iciilor. Resursa principala a unui call centre" este baza de date cu clientii. O astfel de baza de date stocheaza informatiile actualizate despre stilul de viata al dientilor i preferintele lor pentru achizitionarea de servicii. Aceasta baza de date permite identificarea clara a profitabilitatii fiecarui client. Comunicarea cu clientui necesita mai mult decat trimiterea unui mesaj prin pota electronica. De multe ori este necesara o discu^ie directa cu reprezentantii firmei furnizoare a serviciului. InternetuI reprezinta un canal eficient de comunicare cu clien|ii. Firma folosind acest canal poate transmite informatii despre oferta de servicii, sau chiar o oferta personalizata, modul de facturare i realizarea managementului eventualelor nemultumiri ale dientilor. Mediilor electronice folosite pentru comunicarea cu clientii ofera flexibilitate, rapiditate i faciliteaza obtinerea unei reactii rapide din partea celor vizati. Dupa cum s-a mai precizat, o companie trebuie sa stimuleze clientii pentru ca acetia sa raporteze eventualele nemultumiri pentru a fi cunoscute de managementul firmei prestatoare, evitand astfel posibilitatea ca acestea sa ajunga la concurenta. Nemultumirile pot fi utilizate pentru corectarea serviciului furnizat I- siiij.: afarorii

Definirea i mdsurarea satisfactiei

clientilor

231

Intensificarea achizipilor efectuate de clienpi existenti reprezinta o componenta critica a eforturilor de retinere a acestora. Aceasta abordare se bazeaza pe colectarea datelor, comunicare, aprecierea acordarea de recompense pentru construirea relatiilor durabile cu ciientii. Primul pas in aplicarea acestei tehnici consta In colectarea datelor de la cei mai valoroi clienti al firmei determinarea nivelulul relatiei cu firnna. Rela^ia cu firnna se refera la numarul de servicii diferite pe care ciientii le achizi^ioneaza. De exemplu, ciientii unei banci pot avea o relatie bazata numai pe deschiderea conturilor de economisire, dar ei pot sa solicite credlte, extrase de cont etc. Urmatorul pas este comunicarea cu ciientii intr-o maniera personalizata. Comunicarea trebuie sa fie interactive. Prin personalizarea comunicarii cu ciientii firma vrea sa arate c recunoate importanta acestora pentru a derula afaceri de succes. CSnd programele de recuperare a clientilor sunt dezvoltate pentru a stimula reactia rapida a acestora, comunicarea devine orientata pe actiune. De exemplu, companiile de transport aerian elaboreaz^ programe de fidelizare a pasagerilor prin acordarea de puncte credit pentru milele" de zbor achizitionate. Aceste puncte cumulate pot fi transformate in zboruri gratuite, posibilitatea de a c^latorii la o clasa superioara celei la care au achizitionat biietele sau procurarea de bilete cu pret redus. Pentru a atrage ciientii cei mai profitabili, majoritatea companiilor de transport aerian acorda persoanelor care apeleaza la acest tip de serviciu i mregistreaza mai mult de 25.000 mile/an, m plus fa^S de programele de fidelizare prezentate, anumite privilegii, ca posibilitatea de a face rezervari cu pu^n timp Tnainte de plecarea avionului, permisiunea de a urea primii la bord sau anumite bonusuri. In plus, fata de compensatiile acordate pentru milele zburate de pasagerii firmelor de transport aerian, aceste bonifica^ii pot fi folosite de catre pasageri pentru a ob^ine alte beneficii decat posibilitatea de a zbura gratis cu avionul. De exemplu, pentru a obtine nopti de cazare la hotel gratis, croaziere sau diferite reduceri Tn magazine. Alte afaceri, cum sunt companiile de telefonie sau bancile care emit c^rti de credit ofera clientilor o contributie la tariful de zbor pentru fiecare mil participand astfel la re^inerea clientilor proprii i la atragerea altera noi. Consolidarea relatiilor post-vanzare. O alta componenta a eforturilor de retinere a clientilor folosind MRC consta Tn dezvoltarea relatiilor cu aceftia dupa ac'hizitionarea serviciului dorit. Exista multe companii care aplica aceasta abordare pentru a crea i dezvolta relatii solide cu ciientii tor. De exemplu, companiile de telefonie, bancile, magazinele cu amanuntui sau furnizorii de sen/icii medicale se detaeaza din aceasta perspective de restui afacerilor. Aceasta abordare cuprinde urmatoarele activitati [14]: Identificarea clientilor i construirea unei baze de date cu acetia pentru a fi uor de contactat dupa ce prestarea serviciului a fost efectuata. Masurarea satisfacpei clientului i identificarea de solutii pentru Tmbunatatirea continue a acesteia pe baza reactiilor obtinute de la el. Infiin^area de programe formate de comunicare cu clienpi, inclusiv prin newslettere" ce ofera informatii referitoare la modul in care compania utilizeaza reactia clientului m eforturile sale de Imbunatatire a satisfactiei pentru serviciul achizitionat. Crearea unei culturi in toata firma furnizoare a serviciului pentru a consolida importanta mentinerii i dezvoltarii relatiei cu clientui dupa prima achizitie.

232

Mana^ementul serviciilor '<5

Exista cateva limitari ale practicilor MRC. Tehnologia in mare masura accentueaza procesele specifice MRC prin identificarea clientilor actuali i a celor potential!, diferentierea clientilor cu valoare mare de cei cu valoare redusa i customizarea ofertelor pentru a satisface nevoile clientilor individual! cu valoare mare pentru firma. Totui, exista limite. Prima, clientilor nu le place sa afle ca unii sunt mai valoroi pentru firma decat altii. De exemplu, companiile care practice discriminari in furnizarea serviciilor, ca bancile, companiile de transport aerian, magazinele cu amanuntui, hotelurile i companiile de telecomunicatii se confrunta cu o rata Tn cretere a clientilor nemul^umiti. O alta preocupare legata de practicile MRC se refer la folosirea datelor sensibile ale clientilor. Cu ct o companie tie mai multe despre clientii sai, cu atat aceasta poate sa customizeze mai bine oferta pentru a raspunde ateptarilor acestora. Cu toate acestea, clientii trebuie sa fie prudenti i sa nu ofere informatii sensibile pentru a se proteja Tmpotriva riscurilor potentiate, cum ar fi datele de identificare ale cSrtilor de credit sau de debit. Cu cat o companie tie mai putine date despre un client cu atat mai greu aceasta il va putea mcadra Tntr-o categorie pentru a fi tratat ca un client cu valoare redusa. O alta limitare a proiectelor MRC deriva din focalizarea firmei asupra modelelor de achizi^ii din trecut. In realitate, ceea ce achizitioneaza astazi un client nu este o buna predictie pentru ceea ce el va achizitiona in viitor. O parte din clientii profitabili poten^iali sunt eliminati astazi, datorita comportamentului de cumparare din trecut. In plus, discriminarile realizate Tn furnizarea serviciului pot conduce la cSteva probleme de etica interesante [76].

Probleme propuse
1. Explicati de ce furnizorii de servicii trebuie sa depuna eforturi consistente pentru re^inerea sau pastrarea clientilor. 2. Intotdeauna este valoros pentru un furnizor de servicii sa depuna eforturi de a retine sau fideliza un client? Explicati de ce. 3. Mentionati caracteristicile garantiilor de succes acordate pentru serviciile prestate. 4. Care sunt optiunile asociate cu utilizarea garantiilor implicite? 5. Care sunt beneficiile retinerii clientilor de catre o firma furnizoare de servicii?

Capitolul 11
CALITATEA SERVICIILOR
Obiectiv > Jmbunatatirea calitapi serviciilor

La finaiui acestui capitoi trebuie sa fie cunoscute urmatoareie: ^ ^ ^ ^ ^ ^ Cunoaterea dimensiunilor calitapi sen/iciilor Triunghiul sen/iciilor Masurarea calitapi sen/iciilor Utilizarea modelului conceptual al calitapi sen/iciilor pentru a diagnostica problemele de calitate Desfaurarea funcpei calitapi (QFD) - casa calitapi" h\elegerea conceptului de recuperare a calitapi sen/iciului

Pe langa pret, calitatea este al doilea element care aslgura competitlvitatea serviciilor. Majoritatea specialitilor considera calitatea serviciilor ca fiind un concept abstract i dificil de definit i masurat. La fel productivitatea sau flexibilitatea sistemelor prestatoare de servicii sunt foarte greu de estimat. De exemplu, productivitatea m domeniul educa^iei sau administratiei publice necesit^ abordari speciale i informaWi greu de obtinut pentru a o estima. Creterea calitatii prin Tmbunatatirea serviciilor de educatie i instruirea functionarilor publici poate genera o satisfactie mai mare pentru beneficiarii cu care aceste sisteme interac^ioneaza zilnic, dar aceasta nu reprezinta o forma cuprinzatoare pentru masurarea productivitatii. De asemenea, masurarea eficientei nu este Tntotdeauna de mare ajutor. Un magazin cu amanuntui poate stoca o cantitate mai mare de marfuri pentru a satisface mai bine cerintele clientilor, dar, Tn felul acesta, eficienta sa operationala se diminueaza. Prin urmare, daca pre^ul, productivitatea, flexibilitatea, calitatea erau odata concepte opuse care se excludeau reciproc, deoarece nu puteau fi optimizate simultan, astazi, prin modul Tn care este abordata calitatea serviciilor aceste limitari pot fi eliminate.

11.1 Diferentele dintre bunuri i servicii din perspectiva perceptiei calitatii

Calitatea serviciilor reprezinta o modaiitate de a face fata cu succes competitiei din domeniu. In particular, cand un numar mic de firme ofera servicii aproape identice i se afia Tn competitie Tntr-un sector relativ restrans, cum este cazul bancilor, calitatea serviciilor poate fi singura modaiitate de diferentiere pe piata. Diferen^ierea firmei prin calitatea serviciilor oferite poate genera o cretere a cotei de piata 1, Tn final, aceasta poate reprezenta diferen^a dintre succesul sau eecul afacerii.

234

Mana^ementul serviciilor '<5

Din studiile mtreprinse rezulta ca furnizarea serviciilor de caiitate poate genera repetarea aclnizitiilor i atragerea de clienti noi. Repetarea acliizitiilor poate produce multe beneficii firmei prestatoare de servicii. De exemplu, costurile de marketing pentru retinerea clientilor existenti sunt mai reduse decat Tn cazul atragerii de clienti noi. Odata ce clien^ii acliizitioneaza Tn mod obinuit serviciile firmei, ei contribuie decisiv la creterea eficientei sistemului prestator. In cazul Tn care ei au incredere m organiza^ia prestatoare, nivelul de rise pentru ei se reduce semnificativ i sunt dispui sa consolideze cu o probabilitate mai mare relatiile cu firma respectiva. De exemplu. In cazul asigurarilor, clientii vor achizitiona Tn continuare polite de la acel asigurator care a reuit sa le ofere servicii de caiitate. Fabricantii au Tnvatat deja aceasta lectie si au facut din calitatea bunurilor produse o prioritate. Imbunatatirea calitatii bunurilor fabricate a devenit o strategie majora atat din perspectiva eficientei, cat i a creterii cotei de pia^S, Tntr-o lume Tn care consumatorii solicita o caiitate din ce in ce mai buna. In acest scop, masuratorile Tmbunatatirii calitatii s-au concentrat Tn mare parte asupra calitatii bunurilor fizice prin eliminarea din oferta a acelora care prezentau defecte. Initial, aceste masuratori se bazau pe verificarea bunurilor finite Tnainte ca ele sa fie livrate consumatorilor. Mai recent, controlul calitatii s-a concentrat asupra principiului de asigurare a calitatii Tn timpul procesului de fabricatie i prin reducerea la zero a numarului produselor cu defecte. Evolutia finala a conceptului calitatii bunurilor fabricate a constat Tn definirea calitatii ca fiind livrarea produsului corect clientului corespunzator i la momentui necesar. Aceasta definitie extinde conceptui calitatii dincolo de produs i utilizeaza masuratorile interne i externe pentru a evalua aceasta marime. Totui, calitatea serviciilor nu poate fi Tnteleasa Tn acelasi mod. Sistemul prestator al serviciilor depinde de client, deoarece acesta este implicat Tn procesul de productie, iar masurarea si controlul calitatii realizate prin eliminarea defectelor Tnainte ca serviciul sa fie furnizat clientului nu este posibila. In consecinta, calitatea serviciilor nu este un obiectiv specific care poate fi realizat ci reprezinta 0 preocupare continua a managementului firmei i a sistemului sau prestator. Firmele furnizoare de servicii trebuie organizate Tntr-o maniera care sa sustina efortul angajatilor pentru prestarea serviciului. Conform acestei abordari, furnizarea serviciului vizeaza sistemul prestator i strategia competitiva a firmei. Satisfactia clientului este un factor de influenta cheie Tn formarea intentiilor viitoare de cumparare ale clientilor. Un cadru ce sustine aceasta abordare este prezentat Tn figura 11.1 sub numele de triunghiul serviciilor. Acest triunghi descrie ase rela^ii esentiale pentru furnizarea sen/iciilor de caiitate. Prima, strategia adoptata de firma Tn privinta serviciului oferit trebuie comunicata clientilor sai. Daca firma dorete sa ofere un serviciu superior concurentei printr-un angajament ce urmarete sa atinga excelen^a, atunci cunoaterea acestei abordari de catre clienti este esentiala. A doua, strategia serviciului trebuie comunicata angajatilor firmei. Daca managementul superior al firmei nu se implica, personalul prestator care interactioneaza cu clientii firmei nu va fi eficient [28]. A treia relatie descrisa Tn triunghiul serviciilor se focalizeaza asupra consistentei strategiei serviciului i a sistemelor prestatoare care sunt create sa furnizeze serviciul solicitat de clienti. Sistemele sunt percepute de clienti ca fiind componente ale modelului servuction" i acestea trebuie sa sustina interactiunea

"Sir
Calitatea serviciilor 235

dintre angaja^i i clienti Tn vederea implementarii strategiei serviciului. A patra relate reflecta impactui sistemelor organizationale asupra clientilor. Interactiunile cu sistemele firmei trebuie faciliteze o buna experienp a clientilor cu serviciul achizitionat. De multe ori, sistemele sunt proiectate pentru un singur scop, acela de a satisface un anumit grup de clienti. Intre timp, ceilal^i consumatori Tn loc sa fie trata^i ca active valoroase pentru companie sunt neglijati de sistemele i poiiticile aplicate de firma.

Figura 11.1 Triunghiul serviciilor A cincea relatie scoate Tn evidenta importanta sistemelor organizationale i a eforturilor angajatilor. Sistemele i poiiticile organizationale nu trebuie sa fie nifte obstacole Tn calea angajatilor care doresc sa presteze servicii de buna calitate. In final, ultima relatie, probabil cea mai importanta dintre toate, se refera la interac^iunea dintre prestator i client. Aceste interactiuni reprezinta incidente critice i au un rol decisiv Tn furnizarea serviciilor de calitate. Prin urmare, calitatea interactiunii este adesea forta motrice Tn evaluarea satisfactiei clientilor. Modelul triunghiului serviciilor se bazeaza pe convingerea ca angajatii, Tn general, doresc sa faca treaba buna la locul lor de munca, dar aceasta este o viziune cam optimista. Practic, acest model scoate Tn evidenta faptui ca satisfactia angajatilor este Tn mod direct legata de satisfactia clientilor. Instruirea i motivarea mai buna a angajatilor poate conduce la furnizarea unor servicii de calitate. Practic, aceasta abordare promoveaza ideea de a investi Tn oameni tot atat de mult cat investete firma de servicii Tn tehnologie.

11.2 Definirea calitatii serviciilor

De la Tnceput trebuie facuta precizarea ca masurarea calitatii serviciilor este diferita de mSsurarea satisfactiei clientilor. IVIajoritatea specialitilor din domeniul

236

Mana^ementul serviciilor '<5

serviciilor sunt de acord ca satisfactia clientilor este o masura pe termen scurt specifica operapunilor realizate de prestaior, pe cand calitatea serviciilor reprezinta o atitudine formata printr-o evaluare generala a performantei firmei prestatoare realizata pe termen lung. Cu certitudine cele doua concepte privind satisfactia clientilor 1 calitatea serviciilor sunt interdependente. Totui, relatia dintre cele doua concepte nu este foarte clara. Unii specialiti considera ca satisfactia clientilor conduce la perceperea calitatii serviciilor, in timp ce altii considera calitatea serviciilor ca fiind un factor determinant pentru satisfactia clientilor. In plus, relatia dintre satisfactia clientilor, calitatea serviciilor i modul in care aceste concepte determina comportamentul de achizitie al clientilor este greu de explicat. Totui, 0 posibila explicable a acestei situatii consta Tn faptui ca satisfactia determina clientii sa-fi revizuiasca perceptiile cu privire la calitatea serviciilor achizi^ionate. Logica acestei supozitii se formeaza luSnd in considerare mai multe aspecte. Perceptiile consumatorilor cu privire la calitatea serviciilor furnizate de o firma de la care ei nu au facut achizitii pana in acel moment se bazeaza pe ateptarile acestora. Informatiile obtinute m timp de la firma pot determina consumatorii sa Ti revizuiasca succesiv perceptiile cu privire la calitatea serviciilor oferite. Cu fiecare informatie obtinuta despre firma prestatoare de servicii, consumatorii ii consolideaza sau revizuiesc perceptiile privind calitatea serviciilor oferite de aceasta. Revizuirea percep^iilor privind calitatea serviciilor modifica intentiile de achizitionare ale consumatorilor. Pentru ca serviciile furnizate de o firma sa fie percepute ca fiind de calitate, aceasta trebuie sa Ti focalizeze eforturile asupra nevoilor consumatorilor i s le examineze m detaliu tinand cont de restrictiile operational sub care ea opereaza. Furnizorii de servicii trebuie sa se concentreze asupra calitatii, iar sistemul prestator sa fie proiectat astfel meat sa asigure o calitate superioara pentru serviciile furnizate clientilor. Se tie ca o caracteristica a unui serviciu reprezinta o Tnsuire, o trasatura, un parametru al acestuia ce-l poate diferentia de celelalte. Caracteristicile calitative exprima modul m care utilitatea serviciului este realizata. Aceasta implica, Tn primul rand, cunoaterea caracteristicilor serviciului i valorile acestora. Pentru specialiti aceste caracteristici nu sunt mtotdeauna suficiente, astfel tncat, se poate recurge la cunoaterea caracteristicilor procesului de sen/ire. Caracteristicile calitative sunt cele care permit compararea serviciilor. In cazul serviciilor clientii evalueaza calitatea. In acest caz, cumparatorul nu aplica multe criterii rationale de apreciere, pentru ca, de regula, nu le cunoate, dar utilizeaza, mai ales, criterii de satisfactie, Tn care ansamblul are un rol determinant [79]. ClientuI Ti consolideaza ateptarile pornind de la experientele trecute, din discutiile cu cunoscutii, de la promisiunile vanzatorilor i prestatorilor sau din publicitate. Daca promisiunile sunt disproportionate sau exagerate apare deceptia, iar daca sunt insuficiente, atentia consumatorilor nu poate fi captata. Din acest motiv firmele lider Ti amplifica aproape simultan att promisiunile, cat i performan^ele. In schimb, Kotler a remarcat ca un client percepe valoarea Tntrun alt mod decat prestatorul serviciului. Valoarea, din punctui sau de vedere,

Calitatea

serviciilor

237

este diferenta dintre valoarea perceputa ce se refers la calitatea serviciilor, utilitatea, imaginea creata i pre^ul perceput ce se refera la banii plati^i, timpul i energia consumata, la care se adauga anumite influente de natura psihologica. In cazul serviciilor, evaluarea calitatii se realizeaza at^t m timpul procesului de furnizare, cat ?i dupa. Fiecare contact cu clientui este considerat un moment al adevarulul". Satisfactia clientului fata de serviciul achizitionat poate fi deternninata prin compararea perceptiei serviciului primit de acesta cu ateptrile sale. Cand calitatea perceputa depaete nivelul ateptat de client, acesta considera ca serviciul este de o calitate exceptionala i reprezinta o surpriza placuta pentru el. Cand ateptarile nu se confirma, calitatea serviciului este considerata ca fiind inacceptabila. In cazul m care ateptarile sunt confirmate de perceperea serviciului furnizat catre client, calitatea este satisfacatoare. In figura 11.2 sunt prezentate aceste constatari innpreuna cu sursele de informatii aferente [18].

Din auzite

Nevoi personale

Experienfe din trecut

Dimensiunile calitifii tncrcdere Solicitudine Siguranta Empatie Tangibilitate

serviciului:

Serviciul a?teptat

Serviciul perceput

Calitatea perceputa a serviciului: 1. DepS^irea atept5rilor {calitate excepfionala) 2. Confirmarea a^teptarilor {calitate satisfacatoare) 3. AjteptJLrile nu sunt confirmate {calitate inacceptabila)

Figura 11.2 Perceperea calitatii serviciului de catre clienti Dimensiunile calitapi serviciului. Exista cinci dimensiuni principale pe care clientii le utilizeaza pentru evaluarea calitStii unui serviciu: mcredere, solicitudine, siguranta, empatie i tangibilitate. Increderea TnseamnS abilitatea prestatorului de a furniza serviciul promis. Increderea in capacitatea prestatorului este o ateptare a clientului i TnseamnS ca serviciul este prestat la timp, Tn aceeai manierS i fara erori ori de cSte ori este achizitionat. De exemplu, increderea Tn operatiunile bancare este esentiala pentru clienti. Solicitudinea prestatorilor reprezinta disponibilitatea, entuziasmul i dorinta acestora de a furniza servicii clientilor. De exemplu, daca clientii trebuie sa atepte ca sa fie serviti fara nici un motiv, acest comportament va genera o perceptie negativa a calitatii serviciului. In cazul prestarii unui serviciu cu erori, abilitatea prestatorilor de a redresa rapid i cu profesionalism greelile facute poate genera o perceptie pozitiva a calitatii. De exemplu, m cazul Tnt^rzierii unui avion, daca se ofera pasagerilor o cafea sau alte stimulente Tmpreuna cu explicatiile referitoare la situatia creata, aceasta experienta negativa poate fi transformata intr-o amintire relativ placuta pentru clienti. Siguranta Tnseamna ca personalul prestator detine cunoftintele necesare i are abilitatea de a furniza serviciul transmitand clientilor un sentiment de siguranta i certitudine. Practic, aceasta dimensiune se refera la competenta prestatorilor de a furniza serviciul, politetea i respectui fata de clienti, comunicarea

238

Mana^ementul serviciilor '<5

eficace cu acetia i atitudinea pozitiva a angajatilor firmei de servicii fata de interesele consumatoriior. Empatia se refera la tratarea fiecarui client Tn mod individualizat. Aceasta k dimensiune a calitatii are urmatoarele trasaturil|: sensibilitate, acceslbilitate i disponlbilitate m a Tn^elege nevoile ciientilor. De exemplu, Tn cazul Tn care un pasager al unei companii de transport aerian a pierdut o iegatura spre destinatie, iar acesta apeleaza la ajutorul personalului firmei de a gasi o solutie, raspunsul trebuie sa fie afirmativ. Tangibilitatea se refera la impresia creata de imaginea facilitatilor fizice, de echipamentele folosite pentru prestarea serviciului, inclusiv de aspectui personalului de deservire i de materialele folosite pentru comunicarea organiza^ionala. Starea de curatenie existenta Tn facilitatile Tn care serviciul este prestat reprezinta o evidenta tangibila a grijii i atentiei fata de detalii acordata de personalul firmei de servicii. Calitatea serviciului poate fi Tmbunatatita Tnca din faza de proiectare a sistemului furnizor. De exemplu, sa examinam principalele aspecte ale sistemului furnizor pentru constructia unui hotel care implementeaza strategia de lider de cost sau leadership prin costuri reduse. Proiectarea facilitapi. Din punct de vedere arhitectural, cladirea este proiectata pentru a fi realizata din materiale care nu vor necesita lucrari de Tntretinere costisitoare, cum sunt panourile din beton sau prefabricatele. Sistemele de aer conditionat i de Tncalzire sunt descentralizate prin folosirea unitatilor de comanda amplasate Tn fiecare camera. Adica, vor fi Tncalzite numai camerele ocupate de clienti. Aspectele fizice. Mobilierul din camere este rezistent i uor de curStat. Majoritatea pieselor de mobilier din bale i camere sunt din plastic, deoarece cele din sticia sunt mai scumpe i mai greu de spalat dupa utilizare. Informatii. Un sistem informatic care permite rezolvarea online a problemelor de rezervare, Tnregistrare i facturare a ciientilor. Acest sistem permite operatorilor sa verifice rapid i sa notifice Tn mod automat personalul de curatenie cand 0 camera este eliberata. Servicii explicite. Personalul de curatenie este instruit sa presteze servicii standard. Fiecare camera trebuie sa aiba un aspect pIScut, iar oaspeUi sa beneficieze de acelai pachet intern de servicii. Servicii impiicite. Persoanele cu un aspect placut i cu abilita^i de comunicare interpersonale sunt recrutate pentru a lucra la receptie. Instruirea lor pentru a aplica procedurile de operare standard asigura uniformitatea i predictibilitatea tratamentului acordat tuturor oaspetilor. In concluzie, clientii folosesc cele cinci dimensiuni ale calitatii pentru a evalua calitatea serviciului prin compararea serviciului afteptat cu eel perceput. Decalajui dintre serviciul ateptat i eel perceput tn urma prestarii lui reprezinta o masura a calitapi.

11.3 Diagnosticarea problemelor legate de calitatea serviciilor

Evaluarea calitatii serviciilor Tntampina cateva dificultati majore. In primul rand, perceperea calitatii se compara Tn mod repetat cu ateptarile clienWor. Daca pentru consumatori nu conteaza cat de valoros este un serviciu, atunci

Calitatea

serviciilor

239

este posibil ca acesta sa fie perceput ca fiind de calitate slaba. In al doiiea rand, spre deosebire de bunuri, caz In care clientii evalueaza numai produsul finit, m servicii, clientui evalueaza procesul de prestare a serviciului precum i rezultatui ob^lnut. De exemplu, un client merge la frizerie i va evalua nu numai felul in care a fost tuns, ci comportamentul frizerului, daca acesta vorbete frumos, este politicos i pastreaza curatenia la locul de munca [56].
Managementul percep^iilor ateptarilor clien^ilor Ateptcirile clien^ilor

Decalaj In cunoa^terea serviciului

Decalaj

standard Comunicarea prestatorului despre serviciul oferit

i
Standardele la care serviciul se specifica c& va fi prestat

Decalajul perceptiei serviciului

Decalaj prestare

serviciu

Decalaj de

comunicare

Prestarea efectiva a serviciului

Perceperea clientului cu privire la serviciul primit

Figura 11.3 Modelul conceptual al calitatii serviciilor

Sursa: Parasuraman, A., Zeithami, V i Berry, L. conceptual Model of service quality and its implications for Sen/ice Quality Research", Journal of Marketing, 49 (1985), pp. 41-52

In figura 11.3 este ilustrat un model conceptual al calitatii serviciilor. Modelul se bazeaza pe examinarea decalajelor dintre ateptarile 1 perceptiile calitatii serviciilor din partea managementului, angajatilor 1 a clientilor. Dintre acestea eel mai important este decalajul perceptiei serviciului i se definete ca fiind diferenta dintre ateptarile clientilor cu privire la serviciul solicitat i perceptia acestora m urma prestarii efective a acestuia. Prin urmare, obiectivul unei firme de sen/icii constS Tn reducerea acestui decalaj cat mai mult cu putinta. Totui, calitatea serviciului se concentreaza asupra atitudinii cumulative a clientului fata de firma i se formeaza prin expunerea repetata la un anumit numar de experiente de succes sau insucces. Inainte ca firma sa reduca decalajul cu privire la perceperea serviciului prestat, ea trebuie sa incerce sa diminueze alte patru tipuri de decalaje. 1. Decalajul cunoaterii sau diferenta dintre ateptarile consumatorilor, dupa furnizarea sen/iciului, i ateptarile managementului firmei prestatoare referitor la ce Ti doresc aceftia.

240

Mana^ementul serviciilor '<5

2. Decalajul dintre standarde sau diferenta dintre ceea ce managementul firmei considera ca doresc consumatorii i setui de specificatii, proceduri, reguli sau standarde cu privire la calitatea la care sen/iciu trebuie sa fie prestat. 3. Decalajul privind prestarea efectiva a serviciului sau diferenta dintre setuI de specificatii sau standarde cu privire la calitatea prestarii serviciului i calitatea efectiva a serviciului prestat. De exemplu, reuesc angajatii firmei sa presteze serviciul aa cum au fost instruiti? 4. Decalajul de comunicare sau diferenta dintre calitatea efectiva a serviciului prestat i calitatea serviciului prezentata Tn comunicarile externe pe care firma lea initiat prin brouri i reclame mass-media. Prin urmare, decalajul dintre ateptarile i perceptiile clien^ilor cu privire la calitatea serviciilor depinde de o serie formata din alte patru decalaje: cunoatere, specificatii, prestare a serviciului si comunicare. Reducerea acestor decalaje necesita abordari diferite. Decalajul cunoaterii. Cel mai cunoscut decalaj apare intre asteptarile clientilor si ceea ce considera managerii firmei ca acetia Ti doresc. Adesea managerii cred ca tiu tot ce doresc clientii lor, dar In multe cazuri se Tneala. De exemplu, clientii bancilor doresc rate ale dobanzilor mid i certe, iar Tn cazul restaurantelor clientii sunt interesati de o oferta culinara de calitate sau de o atmosfera placuta. Managerii unui hotel s-ar putea gandi la faptui ca uneori clientii lor prefera camere confortabile, cand, de fapt, aceftia stau foarte putin m camere i sunt mai mult interesati de ceea ce se poate vedea Tn localitatea unde este amplasat hotelul. Aceasta lipsa de cunoatere a dorintelor clientilor se poate concretiza Tn proiectarea sau amplasarea greita a facilitatilor, angajarea de personal necorespunzator i instruirea insuficienta a personalului firmei de sen/icii. In anumite situatii pot fi oferite sen/icii pe care clientii nu le doresc, Tn timp ce anumite servicii dorite de consumatori nu sunt furnizate de firma. Exista trei factori important! care determina marimea decalajului privind cunoaterea preferintelor clientilor. Primul consta Tn eforturlle Tntreprinse de firma prestatoare de servicii de a cerceta preferintele consumatorilor. Informatiile obtinute din aceste cercetari definesc ateptarile consumatorilor. A1 doilea factor care influenteaza dimensiunea decalajului cunoaterii este comunicarea ascendenta i consta Tn fluxul de informatii configurat de personalul din prima linie, cei care vin Tn contact cu clientii, i este direc^ionat ascendent catre nivelele superioare ale conducerii organizatiei. Aceste informatii sunt esentiale pentru managementul firmei de servicii, deoarece personalul prestator interactioneaza frecvent cu clientii i poate identifica nevoile i preferintele acestora. Cu cat aceste fluxuri ascendente de informatii sunt mai consistente, cu atat decalajul cunoaterii poate fi diminuat. In final, al treilea factor se refera la numarul de nivele ale sistemului de conducere al organizatiei prestatoare de servicii. Cu cat organizatia are un sistem de conducere (management) mai complex i alcatuit din mai multe nivele, cu at^t managerii de la varful ierarhiei sistemului de conducere sunt mai Tndepartati de client i de activitatile cotidiene ale companiei. Prin urmare, cand numarul de nivele al ierarhiei sistemului de conducere crete, dimensiunea decalajului cunoafterii se accentueaza. Decalajul standardelor. Chiar daca ateptarile consumatorilor au fost Tn mod corect determinate exista posibilitatea ca Tntre perceptia managementului organi-

Calitatea sej-viciilor

241

zatiei cu privire la cerintele dientilor si standardele aplicate Tn procesul de prestare a serviciilor sa apara diferente. Cand firmele elaboreaza standards Tn vederea prestarii de servicii standardizate ele trebuie sa utilizeze diagramele operatiunilor pentru a identifica toate punctele de contact dintre prestatori i clienti. Standardele sunt elaborate pentru a prezenta modul Tn care sistemul prestator trebuie sa opereze i pentru a defini comportamentul personalului firmei. De exemplu, personalul din prima linie, Tn cazul unui hotel, poate fi instruit cu privire la sarcinile pe care trebuie sa le Tndeplineasca f i ordinea lor, de la salutui i urarile de bun venit si completarea formularului, pana la Tnmanarea cheilor camerei, Tn tot acest timp personalul trebuind sa fie extrem de amabil i zmbitor. In anumite cazuri aplicarea standardelor care ar conduce la furnizarea unor servicii de buna calitate poate fi Tnnpiedicata de existenta altor prioritati sau obiective organizationale. De exemplu, aplicarea strategiei de reducere a costurilor pentru a maximiza profiturile companiei pe termen scurt este foarte des mentionata ca o solutie greita ce Tmpiedica firmele sa furnizeze servicii de calitate. In anumite cazuri, managementui poate fi interesat sa satisfaca cerintele dientilor dar simte ca nu dispune de metode suficiente de masurare a calitatii sau de transpunere a rezultatelor masuratorilor Tn standarde. Decalajul prestarii serviciului apare Tntre performantele efective ale unui serviciu i standardele aferente. Existenta decalajului depinde de cat de dispui i ct de abili sunt angajatii firmei Tn a furniza serviciul conform specificatiilor formulate de clienti. Exista mai multi factori care determine decalajul dintre prestarea efectiva a serviciului i standardele aferente. Un factor care influenteaza acest decalaj este dorinta prestatorului de a furniza serviciul. Aceasta dorinta sau disponibilitate variaza de la angajat la angajat. De multe ori, chiar angajatui firmei manifesto Tn timp 0 anumita variabilitate Tn ceea ce privete disponibilitatea sa pentru furnizarea sen/iciului. Majoritatea angajatilor Tncep sa presteze servicii la Tntregul lor potential, dar cu timpul, acetia pot sa devina mai putin dornici datorita frustrarilor i nemultumirilor pe care le traiesc. Majoritatea managerilor firmelor de servicii recunosc faptui ca este greu sa mentii angajatii sa lucreze la Tntregul lor potential tot timpul. Indiferent de disponibilitatea angajatilor de a presta serviciului solicitat, unii dintre ei sunt incapabili sa furnizeze serviciul conform specificatiilor dientilor. Prin urmare, al doilea factor care influenteaza decalajul prestarii serviciului este compatibilitatea dintre angajat i postui pe care Tl ocupa. Unele persoane pot fi angajate pe posturi pentru care nu au calificarile necesare sau au un temperament nepotrivit, ori nu sunt suficient de experimentate instruite. Un alt factor care poate influenta decalajul este conflictui dintre roluri. Prestatorii serviciului pot observa o anumita inconsistenta Tntre ce ateapta managerul ca subordonatul sa faca i serviciul pe care clientii Tl doresc. De exemplu, un chelner care trebuie sa promoveze diferite oferte culinare din meniu poate Tndeparta anumiti clienti care prefera sa faca alegerile singuri fara sa fie perturbati de alte persoane. Ambi'guitatea definirii rolului reprezinta un alt factor care influenteaza acest tip de decalaj. Ambiguitatea rolului rezulta atunci c^nd angajatii nu Tnteleg cerintele posturilor sau anumite sarcini ce trebuie realizate, datorita pregatirii profesionale slabe sau a calificarilor care nu corespund cu cerintele postului. O contributie la formarea decalajului privind prestarea serviciului este dispersia controlului. Adica, situatia Tn care controlul asupra naturii serviciului prestat

242

Mana^ementul serviciilor '<5

nu-l exercita prestatorul in Tntregime. Acest lucru se Tntampla atunci cand angajatii nu pot adopta decizii in mod independent In legatura cu anumite cazuri individuale fara a raporta problemele ivite direct managerului. De exemplu, atunci cand controlul privind aprobarea creditului se schimba de la sucursala unei banc! la sediul sau central, ofiterul de credite simte ca are mainile legate" i este mai putin interesatde calitatea serviciului prestat. In final, datorita existen^ei unui suport inadecvat pentru personalul prestator, acesta nu poate sa-i Tndeplineasca sarcinile mtr-o maniera corespunzatoare. Prin suport inadecvat se mtelege ca managementui firmei nu a asigurat angajatilor sai instruirea, tehnologiile i alte resurse necesare pentru ca acetia s Tndeplineasca sarcinile Tn mod corespunzator. Decalajul de comunicare este diferenta dintre serviciul promis de firma a fi prestat prin mesaje adresate pietei i serviciul efectiv pe care clien^i Tl primesc. Daca prin reclama sau promovarea vanzarilor firma promite un anumit gen de serviciu, iar clientii primesc un sen/iciu diferit, Tnseamna ca a aparut un decalaj de comunicare. Cand decalajul este mare firma se va confrunta Tn viitor cu o lipsa de Tncredere din partea clientilor. De exemplu, cand un client care comanda un anumit tip de Tnghetata existent Tn meniul unui restaurant, iar produsul solicitat nu se afl Tn stoc, clientui simte ca promisiunea facuta de firma prin meniul prezentat nu poate fi onorata i percepe calitatea serviciului ca fiind inferioara celei ateptate. Exista mai multi factori care influenteaza decalajul de comunicare. Primul dintre ei se refera la realizarea de promisiuni fara acoperire. Adica, firma promite mai mult decat poate furniza. Al doilea factor este legat de anumite perturbatii ale fluxurilor de informapi orizontale din interiorul firmei, altfel spus nu ?tie st^nga ce face dreapta". In anumite cazuri, noile programe privind serviciile oferite sunt anun^ate consumatorilor de conducerea firmei de la sediul central Tnainte ca unitatile sale prestatoare sa afle i sa se pregateasca pentru a le putea furniza. O lipsa de comunicare orizontala i de coordonare Tn cadrul firmei pune prestatorul de sen/icii Tntr-o pozitie penibila sau neplacuta atunci cand un client solicita serviciul promis.

11.4 Masurarea calitatii serviciilor

Dei masuratorile privind satisfactia clientilor i calitatea sen/iciilor se bazeaza pe comparatia dintre perceptiile i ateptarile clientilor cu privire la serviciile solicitate, Tntre cele doua concepte exista diferente semnificative. In timp ce satisfactia compara perceptiile clientilor cu ceea ce de fapt ei se ateapta sa primeasca, calitatea serviciului compara perceptiile consumatorilor cu ceea ce acetia se ateapta sa primeasca de la o firma de referinta care presteaza servicii de calitate foarte buna (benchmarking). Un instrument folosit pentru masurarea calitatii serviciilor denumit SERVQUAL poate fi utilizat pentru diagnosticarea slabiciunilor f i a punctelor forte Tn cazul firmelor care opereaza Tn domeniul serviciilor. Acest instrument se bazeaza pe cele cinci dimensiuni ale calitatii serviciilor i anume: tangibilitate, Tncredere, solicitudine, siguranta i empatie [18]. Structural, instrumentul SERVQUAL este alcatuit din doua sectiuni. 0 sectiune compusa din 22 de chestiuni care permit Tnregistrarea ateptarilor specifice

Calitatea sej-viciilor

243

firmelor performante, iar a doua sectiune alcatuitS din 22 de chestiuni care mascara perceptiile consumatorilor fata de serviciile furnizate de firma analizata. Rezultatele celor doua sec^iuni sunt apoi comparate pentru a obtine amplitudinea decalajelor pentru fiecare din ceie cinci dimensiuni ale calitatii. Un decalaj mai mare inseamna o calitate inferioara a sen/iciului furnizat. In schimb, un decalaj mai mic Inseamna o calitate a serviciilor mai buna. Ateptarile clientilor sunt masurate pe o scala de la 1 la 7, unde 1 inseamna total neesentiai", iar 7 absolut esen^ial". La fel, perceptiile clientilor sunt masurate folosind o scala de la 1 la 7, unde 1 inseamna dezacord total", iar 7 acord total". Dimensiunea tangibilitapi. Datorita absen^ei sau prezentei slabe a unor existente fizice Tn cazul serviciilor, de multe ori consumatorii In evaluarile lor se bazeaza pe elementele de tangibilitate care le Tnsotesc. Dimensiunea tangibilitatii Inseamna compararea ateptarilor clientilor cu performantele firmei tinand cont de capacitatea acesteia de a-i gestiona elementele de tangibilitate. Tangibilitatile unei firme de servicii constau Intr-o mare varietate de active, cum sunt birourile, sistemul de lumini, culoarea pere^ilor, corespondenta zilnica, materialele de prezentare i aspectui fizic al personalului firmei. In consecinta, componenta de tangibilitate are doua dimensiuni: una se concentreaza asupra echipamentelor i facilitatilor, iar cealalta se refera la personalul prestator i la mijioacele de comunicare folosite de firma. Tabelul 11.1 SetuI de aspecte aferent dimensiunii de tangibilitate Ateptarile cu privire la elementele tangibile (firma cu performante excelente) 1 Companiile cu performante excelente detin echipament modern 2 Facilitatile fizice ale companiilor cu performante excelente sunt atractive pentru consumatorl Angaiatii din firmele performante sunt eleganti 3 4 Materialele asociate cu sen/iciul Intr-o firma cu rezuitate excelente sunt atractive Perceperea elementelor de tangibilitate (X - firma analizata) 1 Firma X are echipament modern 2 Facilitatile fizice ale firmei X sunt atractive Angajatii firmei X sunt eleganti 3 4 Materialele asociate cu serviciul oferit sunt atractive Tn cazul firmei X Tangibilitatea se determine pe baza analizei a patru afirmatii care vizeaza ateptarile clientilor i a altor patru pentru masurarea perceptiei. trebuie precizat faptui ca afirmatiile privind ateptarile se aplica firmelor cu performante excelente, In timp ce acelea care se refera la perceptii vizeaza firma analizata. Compararea punctajului perceptiei cu eel al ateptarilor permite determinarea unei variabile numerice care indica diferenta tangibilitatii sen/iciului examinat. Daca variabila rezultata ia valori mai mid, diferenta In planul tangibilitatii^ este redusa, iar perceptiile consumatorilor sunt mai apropiate de ateptarile lor. In tabelul 11.1 sunt prezentate afirmatiile legate de dimensiunea tangibilitatii serviciului examinat. Dimensiunea mcrederii In serviciul prestat. In general, aceasta dimensiune reflecta consistenta performan^elor firmei. Nimic nu poate fi mai frustrant pentru clientii unei firme decat furnizarea de servicii In care acetia nu au mcredere. In multe situatii, consumatorii sunt dispui sa cheltuiasca banii numai daca furnizorul de servicii se considera ca respecta promisiunile facute. De exemplu, o persoana apeleaza la serviciile unei firme de cablu pentru a achizitiona un

244

Mana^ementul serviciilor '<5

serviciu de acces la Internet i, conform programarii, ateapta sosirea specialistului de la firma pentru a efectua lucrarea. In acest caz, clientui s-a Tnvolt de ]a serviciu sau a anulat anumite activitati personale pentru a atepta specialistul. In cazul Tn care acesta nu sosete conform planlficarii, clientui trebuie sa fie reprogramat, iar daca firma de cablu nu ofera explicatii i nici nu-i cere scuze, atunci aceasta poate genera o nemul^umire majora clientului. Consumatorii percep mcrederea Tntr-un serviciu ca fiind cea mai importanta din cele cinci dimensiuni ale calitatii. In consecinta, eecul Tn furnizarea unui serviciu Tn care clientii, Tn general, au Tncredere este translatat Tntr-un insucces al firmei. Nevoia pentru certificarea ISO 9000 este un rezultat direct al cre?terii competitiei globale. ISO 9000 este folosit pentru Tnregistrarea i certificarea sistemelor de asigurare a calitatii fabricantului ?i realizarea controlului calitatii. In principiu, standardul ISO 9000 poate fi utilizat pentru mSsurarea Tncrederii Tn serviciile prestate de 0 firma. Interesant este faptui ca standardul ISO 9000 nu garanteaza ca un furnizor ofera servicii de calitate, ci certifica faptui ca acesta a implementat procese de asigurare a calitatii. Prin urmare, o persoanS care este informata ca o firma de servicii este certificate ISO 9000 considera ca va beneficia de servicii de calitate. In Uniunea Europeana se aplica directiva EU Product Liability Directive", ce exercita presiuni ca toate companiilor din UE sa fie certificate ISO 9000. Aceasta directiva mentioneaza faptui ca o firma va fi responsabila de orice prejudiciu pe care un produs sau serviciu Tl aduce unui client, indiferent daca acest lucru este datorat neglijentei sau unor defectiuni ascunse ale materialelor sau echipamentelor folosite. In tabelul 11.2 sunt prezentate principalele aspecte care sunt verificate atunci cand se face o evaluare a decalajului Tn ceea ce privete Tncrederea Tn serviciul furnizat. Tabelul 11.2 SetuI de aspecte aferent dimensiuni! privind Tncrederea Tn sen/iciul furnizat Ateptarile privind Tncrederea Tn serviciu (firma cu rezultate excelente) 1 Cand companiile performante promit sa faca ceva la un anumit moment, ele se tin de cuvant. 2 Cand clientii au probleme, companiile performante vor manifesta un interes real pentru rezolvarea lor 3 Companiile performante vor presta sen/iciul corect din primul moment 4 Companiile performante cauta sa realizeze operatiunile aa cum au promis 5 Companiile performante cauta sa realizeze operatiunile fara erori Perceperea Tncrederii (X - firma analizata) 1 Cand firma X promite sa faca ceva la un anumit moment, aceasta se tine de cuvant 2 Cand clientui firmei X are o problema aceasta manifesta un interes real pentm rezolvarea ei 3 Firma X presteaza sen/iciul corect i la timp 4 Firma X presteaza serviciu ^i realizeaza operatiunile aa cum a promis Firma X realizeaza operatiunile fara erori 5

Calitatea sej-viciilor Tabelul 11.3 Principalele aspecte ale solicitudinii prestatorilor

245

Afteptarile care descriu solicitudinea personalului unei firme de servicii (firma cu rezultate excelente) 1 Angajatii companiilor performante vor comunica clientilor momentui exact cand serviciul va fi furnizat 2 Angajatii companiilor performante vor furniza prompt sen/iciile solicitate de clienti 3 Companiile performante Tntotdeauna sunt dispuse sa aiute clientii 4 Angajatii companiilor performante niciodata nu vor fi prea ocupati ca sa raspunda cerintelor clientilor Perceptii privind solicitudinea personalului firmei prestatoare de servicii (X firma analizata) 1 Angajatii firmei X comunica exact momentui cand sen/iciul va fi prestat 2 Angajatii firmei X presteaza prompt serviciul solicitat de client 3 Angajatii firmei X Tntotdeauna sunt dispu^i sa ajute clientii 4 Angajatii firmei X niciodata nu sunt prea ocupati pentru a raspunde cerintelor clientilor Solicitudinea reflecta angajamentui personalului firmei de a presta serviciul mtr-o maniera oportuna. Aceasta dimensiune a metodei SERVQUAL se refera la disponibilitatea i/sau promptitudinea angajatilor firmei de a presta sen/iciul. Intamplator, clientii pot Tntaini o situatie in care angajatii firmei stau la discutii i ignora nevoile ciientului. In mod evident, acesta este un exemplu de lipsa de entuziasm din partea angajatilor firmei de a furniza serviciul dorit de clienti. De asemenea, solicitudinea se refera la pregatirea personalului firmei pentru furnizarea serviciului. In tabelul 11.3 sunt prezentate principalele elemente care definesc ateptarile i percepfiile clientilor cu privire la decalajul de solicitudine Tn cazul unei firme de servicii. Dimensiunea privind gradul de siguranta al serviciilor prestate se refera la competenta personalului firmei i la securitatea operatiunilor sale. Competenta este legata de cunoaterea 1 abilitatea personalului firmei Tn prestarea serviciilor. Siguranta este o componenta importanta a dimensiunii privind asigurarea serviciilor prestate. Securitatea reflecta sentimentele unui client de a nu se expune nici unui rise sau pericol Tn momentui Tn care achizitioneaza un anumit serviciu. In plus, fata de pericolul fizic, componenta de siguranta a dimensiunii de securitate reflecta problemele legate de riscul financiar i cele de confidentialitate, de exemplu, Tn cazul serviciilor medicale. In tabelul 11.4 sunt prezentate elementele care se refera la decalajul privind asigurarea serviciilor prestate. Tabelul 11.4 Principalele aspecte ale sigurantei sen/iciului furnizat Asteptarile privind siguranta serviciului furnizat (firma cu rezultate excelente) 1 Comportamentele angajatilor firmelor performante indue Tncredere clientilor lor 2 Clientii firmelor performante se vor simtii Tn siguranta cand efectueaza tranzactii 3 Angajatii companiilor performante vor fi politicoi cu clientii lor 4 Angajatii companiilor performante deWn cunotintele necesare pentm a raspunde cerintelor clientilor Perceptiile privind siquranta serviciului furnizat (X-firma analizata) 1 Comportamentele angajatilor firmei X indue Tncredere clientilor 2 Un client se simte Tn siguranta atunci cand face tranzactii cu firma X 3 Angajatii firmei X sunt politicoi cu clientii 4 Angajatii firmei X detin cunostin^ele necesare pentru a putea raspunde la solicitarile clientilor

246

Mana^ementul serviciilor '<5

Dimensiunea empatiei. Aa cum s-a mai afirmat, empatia este abilitatea personalului firmei de servicii de a se pune m locul clientilor sai. Prin urmare, firmele care pun accentui de empatie Tnteleg mai bine nevoile clientilor i ac^ioneaza pentru ca serviciile lor sa fie accesibiie clientilor. In schimb, firmele care nu acorda atentia cuvenita clientilor \ actioneaza ignorSnd nevoile acestora demonstreaza ca nu au un comportament empatie. In tabelul 11.5 sunt prezentate principalele aspecte care concura la configurarea dimensiunii empatice. Tabelul 11.5 Principalele aspecte specifice dimensiunii empatice Ateptarile specifice comportamentului empatie (firma cu rezultate excelente) 1 Companiile performante vor acorda clientilor atentia necesara 2 Companiile performante vor avea program de operare convenabil pentru toti clientii lor 3 Angajatii companiiior performante acorda atentia necesara clientilor lor 4 Companiile performante tin cont de cele mai importante interese ale clientilor 5 Angajatii companiiior performante sunt dorinici sa Tnteleaga nevoile specifice ale clientilor lor Perceperea comportamentului empatie (X - firma analizata) 1 Firma X este atenta fata de interesele personale ale clientilor 2 Firma X are un program de operare convenabil pentru toti angajatii sai 3 Angajatii firmei X acorda atentia necesara fiecarui client Tn parte 4 Firma X tine cont de cele mai importante interese ale clientilor 5 Angajatii firmei X Tnteleg nevoile specifice ale clientilor Calculul punctajului SERVQUAL necesita parcurgerea mai multor etape. In prima etapa se determina pentru fiecare afirmatie din chestionar un punctaj ce se calculeaza astfel: ^
N

unde i este numarul afirma^iei din chestionar

(/ = (1,22)"), j este respondentui {J = {\,N)y, N este numarul de responden^i, ny este nota acordata de respondentui j la afirmatia i, iar X| reprezinta perceptia/ateptarea medie determinate pentru afirmatia i. Dupa ce sunt calculate valorile medii pentru fiecare afirmatie (Xi), urmeaza determinarea valorilor medii percepute (Yp) de clienti, cat i cele ateptate (Ya) pentru fiecare dimensiune a calitatii, m functie de numarul de afirmatii existente m chestionar. De exemplu, pentru dimensiunea tangibilitate se determina valoare medie a tangibilitatii percepute folosind relatia urmatoare: y (7) = 4 unde T vine de la tangibilitate. La fel se procedeaza pentru media tangibilita^i ateptate i pentru celelalte dimensiuni ale calitatii serviciilor. In ultima etapa se determina punctajele finale pentru fiecare dimensiune a calitatii, prin efectuarea diferentelor dintre valorile medii percepute i cele

ateptate. De exemplu, Yp(T) - 'Ya(T), Yp(l) - Ya(l), Yp(S) - Ya(S), Yp(SIG) -

Ya(SIG) ?i Yp(E) - Ya(E). Daca valoarea diferentelor este pozitiva, atunci calitatea serviciului perceput este mai buna decat calitatea serviciului ateptat. Cand diferenta este zero, atunci calitatea serviciului perceput este identica cu cea a serviciului ateptat. In final, cand diferenta este negativa calitatea serviciului perceput este sub nivelul serviciului atepta't. Exista mai multe critici aduse metodei SERVQUAL. Prima se refera la dimensiunea prea mare a chestionarului (22 x 2 = 44 de afirmatii). Acesta se aplica mainte i dupa furnizarea serviciului, adica 44 de chestiu'ni sunt analizate. O

Calitatea sej-viciilor

247

parte din aceste afirmatii sunt redundante i cresc Tn mod inutil lungimea chestionarului. Unii specialiti argumenteaza faptui ca sectiunea alcatuita din afirmatii referitoare la ateptari nu are valoare, ci doar sectiunea perceptiiior trebuie sa fie utilizata pentru evaluarea calita^ii serviciilor. In'corporarea atept3riIor pentru calculul scorului SERVQUAL, indica faptuI ca Tmbunata^irea dimensiunilor trebuie sS fie prioritatea principals a unei firme de servicii. Cei care au elaborat instrumentui SERVQUAL argumenteaza ca dei cele cinci dimensiuni reprezintS conceptual fatete distincte ale calita^ii serviciilor, ele sunt interdependente. Dei pot exista cateva suprapuneri Tntre elementele care masoara dimensiunile specifice, acestea pot fi determinate prin calculul corelatiilor. In particular, distinctia dintre dimensiunile privind Tncrederea, siguranta i solicitudinea angajatilor tind sS fie, din punct de vedere statistic, mai pu^in ciare. Totui, cand responden^ii sunt solicitati sa repartizeze ponderile care reflecta importan^a relativa a fiecarei dimensiuni, rezultatele indica faptui c multi clien^i realizeaza o distinctie clara Tntre cele cinci dimensiuni ale calitatii [39]. 0 alta critica importanta a metodei SERVQUAL se refera la capacitatea acestui instrument de a anticipa intentiile de achizitionare a serviciilor de catre consumatori. Cercetarile Tntreprinse au reliefat faptui ca sectiunea perceptiei permite o predic^ie mai bun a intentiilor decSt sectiunea dedicata ateptarilor Tn privin^a achizitionarii de servicii. Maniera m care clien^ii judeca un sen/iciu depinde de procesul de servire. In consecinta satisfactia clientilor depinde de modul m care este prestat serviciul precum i de consumul sau. Standardele pot fi examinate din perspective consumatorului sau din cea a sistemului de operare. Astfel, o specificatie poate fi scrisa pe baza clasificarilor consumatorilor sau a amabilita^ii organiza^iei. Clasificarea dimensiunilor caiita^ii serviciilor poate fi influentatS de factori care nu se afIS sub controlul managementului firmei. De exemplu, obiceiurile de consum i atitudinile consumatorilor pot influenta aceste clasificari. Valoarea instrumentelor de masurare a calitatii serviciilor consta Tn furnizarea managementului a oportunita^ii de a adopta decizii printr-o mai buna fundamentare informationala.

11.5 Desfaurarea functiei calitatii (QFD) - casa calitatii"

Desfurarea funcpei calitapi - QFD (Quality Function Deployment) este o abordare sistemica care permite Tncorporarea nevoilor consumatorilor Tn procesele de furnizare a serviciilor. Metoda QFD translateaza nevoile i preferin^ele consumatorilor Tn obiective operationale pentru firma. In figura 11.4 este prezentat un exemplu cadru al metodei QFD aplicat Tn cazul unui service auto reprezentat sub forma matriceala i numit casa calitatif [26]. In aceasta matrice criteriile de calitate ale clientilor sunt corelate cu anumite fatete ale sistemului prestator, ca aptitudinile i instruirea angajatilor, precum | i disponibilitatea resurselor (echipamentelor) pentru furnizarea serviciului. Practic, casa calitapf ofera un cadru pentru translatarea satisfacpei clientului in specificapi de conformitate identified bile i masurabile pentru proiectarea sen/iciului. Ateptarile clientilor au fost initial formulate Tn raport cu cele cinci dimensiuni ale calitatii serviciilor: Tncredere, solicitudine, siguranja, tangibilitate i empatie. Fiecare celula sau grup de celule ale casei calitatii" oferS informatii utile pentru a identifica directiile de actiune, pentru a Tmbunatatii calitatea serviciului

248

Mana^ementul serviciilor '<5

furnizat de firma. De exemplu, impoiianta relativa indica impactui pe care Tl are o dimensiune asupra calitatii finale a serviciului furnizat, intensitatea relapei sau elementele matricei relaponale reflecta gradul de dependents dintre variabile, adica o relatie puternica se cuantifica cu 9 puncte, o relatie medie cu 6 puncte i 0 relatie slaba cu 3 puncte. Incidentele critice indica punctele de eec sau oportunitate existente Tntr-o anumita perioada de timp, iar pozitionarea fa\a de eel mai bun competitor se refera la scorul acordat fiecarei dimensiuni a calitatii Tn raport de firma care ofera eel mai bun serviciu (..benchmarking").

Corelatii tntre ccrinfele tehnice Tip relafii: *, puternica A, medie <D, slaba

Cerinte tehnice serviciului) Import an^a relativa a dimensiunilor calitaUi

ATEPTARILE CLIENTILOR

1 D.
U

u c u a c, t) U J

4 J .h
E

c:.

<

EVALUAREA COMPETITIVITATn SERVICIULUI PERCEPUT.\ D E CLIENTT Firma PREiMIUM Concurenfa GM Nivel tinta

(cerinte) Incredere Solicitudine Siguran^S Empatie Tangibilitate

Medie ponderata Gradul de dificultate pentru imbunatatirca calltaUi serviciului Evaluarea elemenielor serviciului furnizat de firma PREMIUM Evaluarea elementelor serviciului furnizat de concurenja GM Nivele (into pentru firma PREMIUM

MATRICEA RELATIONALA (INTENSITATEA RELATIEI)

Din perspectiva clientilor EVALU.\REA COMPETITIVITATU Din perspectiva angajatilor (firmei)

Figura 11.4 Casa calitatii" pentru un service auto 0 problema specifica metodei QFD se refera la obiectivitatea definirii ateptarilcr sau cerintelor clientilor. Nu exista o formula magica pentru a translata cerintele ciienyior m caracteristici ale proceselor de furnizare a serviciului. In plus, exista pericolul ca proiectantii sistemului furnizor sa integreze m mod subiectiv cerintele clientilor. O alts problema deriva din nivelul de detaliere al dimensiunilor calitatii. Nivelul primar al dimensiunilor calitatii se reduce la definirea lor: incredere, solicitudine, siguranta, empatie ?i tangiblitate. Acest nivel poate sa fie descompus mai departe pe nivelul secundar i eel tertiar. 0 exemplificare a descompuneril pe cele trei nivele de detaliere a dimensiunilor calitatii - incredere - este descrisa Tn tabelul 11.6[39].

Calitatea servicnlor l a b e l 11.6 Descompunerea pe cele trei nivele de detaliere a dimensiunilor caiitatii - Tncredere Principal Secundar Precizie INCREDERE Pastrarea Tnregistrariior Onorarea promisiunilor

249

Tertiar Diagnosticarea corecta a problemei Prestarea corecta a serviciului, chiar de la Tnceput Facturare corecta Descrierea corecta a operatiilor necesare a fi efectuate Actualizarea informatiilor Fumizarea serviciului sa tina cont de cerintele clientilor Serviciul sa fie prestat Tn perioada de timp promisa Mentinerea programarilor promise clientilor

Firma furnizoare a serviciului va Tncerca sa raspunda cerintelor formulate de clienti prin dimensionarea corespunzatoare a sistemului prestator. Calibrarea sistemului furnizor ^inSnd cont de ateptarile clientilor se realizeaza folosind un set de variabile prezentate Tn tabelul 11.7. Tabelul 11.7 Variabilele de calibrare ale sistemului prestator din perspectiva firmei Tip operatii Planificare Variabile specifice sistemului prestator Amplasarea facilitatilor pentru fumizarea sen/iciului Dotarea cu echipamente i tehnologii (resurse tehnice) Asigurarea personalului necesar (resurse umane) Capacitatea sistemului prestator Asigurarea curateniei Tn sistemul de prestare a sen/iciului Modul Tn care sunt tratati clientii Asigurarea unor spatii de parcare pentru mainile clientilor ManagementuI informatiilor i al cunotintelor Tn procesul de furnizare a sen/iciului Confruntarea cu situatii obinuite sau speciale Nivelul stocurilor operationale cu materiale pentru fumizarea serviciului Programarea personalului prestator Selectarea personalului Instruirea i dezvoltarea profesionala a angajatilor, inciusiv ob^inerea de abilitati de comunicare interpersonale Atitudinea fata de clienti i etica organizationala

Proceduri

Personal

Pentru exemplificare sa consideram un service auto independent (PREMIUM SRL) specializat Tn repara^il autovehicule marca OPEL i CHEVROLET, ce se afia Tn competitie cu ceilaiti comercian^ii autorlzati de fabricantui auto american General Motors (GM). ManagementuI firmei PREMIUM a decis sa evalueze sistemul sau furnizor de sen/icii i sa-l compare cu unitatile service ale comerciantilor autorizati GM pentru a determina probjemele care trebuie solu^ionate Tn vederea Tmbunst'stirii pozitiei sale competitive. In acest sens, firma intentioneaza sa aplice casa caiitatii' (QFD) pentru a identifica punctele slabe i a Tmbunatatii serviciile oferite. Construirea casei caiitatii pentru firma de reparatii auto PREMIUM, prezentata Tn figura 11.5, necesitk parcurgerea urmatoarelor etape.

250

Mana^ementul serviciilor '<5

Corelajiile diniie cerinfcle tehnice Tip relafii: *, putemica A, medie <I>, slaba u c u s E 9 3 b. u V c. U 'i "5 3 EVALUAREA COMPETITIVITATn SERVICniLUI PERCEPUTA D E CLIENTI Firma PREMIUM 4 4 2 2 1 Concurenta GM 3 4 4 4 5 ^ Din perspectiva clienfilcr Nivelul finta
-

Cerinte tehnicc

t\

serviciului) Importanja relativa a dimensiunilor caUtafii . | u n '3 (3 a

A$TEPTARILE CLIENTILOR (cerinte) Incredere Solicitudine Siguranfa Empatie Tangibilltate

a s

<

1
8 6 3 9 4 6 3 156 4 4 3 6 3 6 8 7 84 5 3 3

9 6 7 4 3 Medie ponderate! Gradul de dificultate pentru imbunatajirea calitatii serviciului Evaluarea elementelor serviciului fumizat de firma PREMIUM Evaluarea elementelor serviciului fumizat de concurenja GM Nivelele finta pentru firma PREMIUM

48 1 3 4 +1

4 84 2 2 4 +2

+2 +2 +3

114 3 4 2

>
EVALUAREA

1 COMPETITIVITATn
Din pelrspectiva angajafilor (firmei)

Puncte critice sau oportunitati pentru sistetnul prestator

Figura 11.5 Casa calitatii" pentru un service auto 1) Stabilirea scopului proiectului. In acest caz, obiectivul proiectului consta in evaluarea pozitiei competitive a firmei PREMIUM SRL. De asemenea, QFD se poate aplica i in cazul in care se proiecteaza un sistem pentru furnizarea unui serviciu nou. 2) Determinarea ateptMor clientilor, adica cer/nfe/e de furnizare a serviciului. Se identifica grupul de clienti 1 se determina atept^riie lor. Pentru firma PREMIUM, grupul de clienti tinta sunt posesorii de autoturisme marca OPEL. Atept3rile clientilor ar putea fi determinate prin interviuri, discutii de grup (focus group) sau aplicarea de chestionare. In acest exemplu, se vor utiliza cele cinci dimensiuni ale calitatii (forma principala) pentru a descrie a^tept^rile clientilor. Aceste ateptari sunt pozitionate pe r^nduri Tn casa calitatii". S-a renuntat la descompunerea dimensiunilor calita|ii pe nivele mai detaliate (secundar i tertiar). 3) Descrierea elementelor serviciului (caracteristicile tehnice). Coloanele matricei casei calitatii" contin elementele serviciului pe care managementui firmei le poate modifica pentru a satisface ateptarile dienjilor. Pentru firma PREMIUM, au fost selectate urmatoarele elemente ale serviciului: echipamente, capacitate, informa^ii, instruirea angajatilor i atitudinile personalului fa^a de clienti. 4) Determinarea intensitapi relapei dintre elementele serviciului. Partea triunahiulara a casei calitatii. ..acoDerisul". ofera ODortunitatea de a reprezenta nivelul

Calitatea sej-viciilor

251

de corela^ie dintre perechile de elemente tehnice" ale serviciului. Practic, pot fi observate trei nivele ale intensit^^ii relatiel reprezentate astfel; *" puternica, A" medie i 0 " slaba. Se poate constata ca exista o relatie puternica Tntre instruire i atitudini. Aceste relatii dintre elementele serviciului pot reprezenta oportunitSti pentru TmbunatStirea calita^ii serviciului. 5) Determinarea raspunsului furnizorului de servicii la cerintele clienp'lor. Corpul matricei QFD contine informatii care cuantifica intensitatea legaturii dintre un element al serviciului i cerinta corespunzatoare formulata de clien^i - intensitatea relatiei. Fiecare element al corpului matricei contine numere care apartin intervalului [0,9] G N, 9 Tnsemn^nd o legatura foarte puternicS. Aceste rSspunsuri sunt furnizate de echipa de proiectare a sistemului prestator i cuantifica capacitatea firmei de a rSspunde cerintelor formulate de clien^i. 6) Determinarea contribupei ponderate a elementelor serviciului la satisfacerea cerintelor clienplor. In cadrul acestei etape se mascara importanta evaluarii fiecarui element al serviciului din perspectiva clientilor. Pentru fiecare ateptare formulata de clienti este atribuit un numar ce reprezinta importanta relativa a cerin^ei. Aceste ponderi pe o scar de la 1 la 9 indica importanta pe care clien^ii o atribuie fiecarei ateptari sau cerinte i se pot determine prin sondarea opiniilor acestora. Importanta relativa va fi multiplicata cu intensitatea legaturii dintre cerinta i elementui de serviciu aferent reprezentat in corpul principal al matricei QFD. De exemplu, pentru elementui tehnic al serviciului - instruire - media ponderata se calculeaza astfel: (9)x(9) + (6)x(4) + (7)x(6) + (3)x(3) = 156. Rezultatele sunt prezentate la baza sau ..temelia" casei calitatii i reprezinta o masura a importantei fiecSrui element de a satisface nevoile clientilor. Aceste rezultate ponderate trebuie utilizate cu prudenta, deoarece ele au fost obtinute pe baza unor date afectate de incertitudine, adica, pe baza estimarilor. 7) lerarhizarea elementelor serviciului in funcpe de gradul de dificultate asociat fmbunataprii lor. Tot la baza casei calitatii pot fi ierarhizate elementele serviciului in functie de dificultatea Tmbunatatirii lor, pe o scara de la 1 la 5, unde 1 reprezinta elementui eel mai greu de Tmbunatatit. De exemplu, capacitatea i echipamentele sunt eel mai greu de schimbat pentru a raspunde cerintelor clientilor, deoarece necesita cheltuieli de capital considerabile. In practica, se poate Tnt^mpla ca in situatia m care clientii doresc ca anumite elemente ale serviciului sa fie imbunatatite, firma sa nu fie capabila sa r^spunda acestor solicitari. 8) Evaluarea competitivitapi. O analizS a pietei pentru a determine competitivitatea i modul in care clientii percep serviciile oferite de reprezentantii comerciali GM m compara^ie cu cele furnizate de firma PREMIUM este necesara. Pentru realizarea studiului se va utiliza grupul de clienti tinta care au apelat la sen/iciile firmei PREMIUM cat i la cele ale concurentei. Rezultatele studiului, folosind o scar de la 1 la 5, sunt prezentate in partea dreapta a corpului matricei QFD. Aceste rezultate reflecta calitatea serviciului firmei PREMIUM i a concurentei din perspectiva clientilor. Pe langS aceasta evaluare din exterior este necesar sa fie facute evaluari interne, adica din perspectiva angajatilor. Sondarea opiniei angajatiior (de exemplu, mecanicii auto) se focalizeaza asupra elementelor serviciului. Pe o scar de la 1 la 5 sunt evaluate elementele serviciului (tehnice) atat pentru firma PREMIUM cat i pentru concurenta. Rezultatele sunt prezentate la baza matricei QFD ?i pot fi utilizate pentru a identifica punctele critice ale sistemului prestator.

252

Mana^ementul serviciilor '<5

9) Evaluarea strategica i stabilirea obiectivelor. Analizand casa calitatii la nivel de ansamblu, firma PREMIUM poate Identifica punctele sale tari 1 slabiciunile in privin^a pozi^iei sale strategice fata de concurenta. Cu exceptia solicitudinii prestatorilor perceputa de clienti ca fiind favorabila, atat pentru firma analizata cat 1 pentru concurenta, precum i Tncrederii mai mari m serviciul furnizat de firma PREMIUM, celelalte dimensiunii ale calitatii necesita anumite corectii De exemplu, siguran^a serviciului trebuie imbunatatita cu +2, empatia la fel, iar tangibiltatea cu +3. Rezultatele obtinute trebuie folosite cu prudenta, deoarece aceste date au fost obtinute pe baza sondarii opiniei clientilor firmei PREMIUM i au un anumit nivel de incertitudine. Prin compararea elementelor serviciului firmei PREMIUM cu cele ale concurentei i folosind mediile ponderate, se pot identifica directiile posibile de Tmbunatatire a serviciului oferit. In zona instruirii ?i a informatiilor, firma PREMIUM prezinta o pozi^ie superioara, dar apar probleme Tn privinta capacita^ii, atitudinilor angajatilor ?i a dotarii cu echipamente. Un punctaj ridicat acordat instruirii sugereaza ca un obiectiv prioritar pentru firma consta Tn a investi m instruirea angajatilor. In plus, aceasta actiune va amplifica Tmbunatatirea calitatii sen/iciului, deoarece instruirea este legata destui de puternic de atitudini, capacitate i echipament.

Probleme propuse
1. Mentionati principalele dimensiuni ale calitatii serviciilor, 2. Care este diferenta principala dintre satisfactia clientilor i calitatea serviciilor? 3. Precizati de ce standardizarea i controlul calitatii sunt dificil de mentinut la nivelul mtregului proces de furnizare a serviciilor. 4. Apiicati instrumentui pentru masurarea calitatii serviciilor SERVQUAL Tn cazul unui serviciu cunoscut i identificati slabiciunile, punctele forte i oportunitatile acestuia. 5. Apiicati metoda QFD pentru un serviciu cunoscut. Analizati rezultatele.

Capitolul 12
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DIN FIRMELE DE SERVICII
Obiectiv > Identificarea principalelor particularitap ale managementului umane din firmele de servicii La finalul acestui capitol trebuie sa fie cunoscute urmatoarele: v^ ^ ^ ^ ^ Competentele angajatilor firmelor de servicii Colaborarea m procesul de prestare a serviciilor Autonomia i inipativele angajaplor (empowerment) Selectia i instruirea personalului Lantui profit-sen/iciu Factorii care infiuen^eaza adoptarea deciziilor etice resurselor

Serviciile sunt procese care implica participarea prestatorilor i a clien^ilor. Simultaneitatea prestarii i consumului de servicii conduce la existenta unei legaturi inerente Tntre comportamentele angajatilor, motivarea lor, connpetentele, satisfactia, angajamentui acestora i perceptiile clientilor m ceea ce privete caiitatea serviciilor i satisfactia lor. Prin urmare, practicile specifice managementului resurselor umane joac un rol esentia! Tn domeniul serviciilor, ele viz^nd competentele angajatilor, motivarea, colaborarea 1 delegarea de autoritate. Imaginea publica a unei firme de servicii este creata de angajatii sai. Cu toate c sarcinile sunt importante i complexe, angajatii firmelor de servicii, Tn multe cazuri, au salarii mid i nu se bucura de respectui ce li se cuvine. De exemplu, Tn domeniul sanStatii, serviciile furnizate de asistentele medicale sunt esentiale pentru pacienti i contribuie decisiv la formarea percep^iei cu privire la caiitatea serviciilor prestate. Cu toate acestea, salariile personalului din sanatate sunt mai mid decat media din economie. In sistemul educa^iei, cei care sunt responsabili cu educatia i interactioneaza cu elevii sau studen^ii sunt profesorii. Pe termen lung, caiitatea serviciilor m educatie trebuie sa reprezinte un obiectiv strategic pentru societate.

12.1 Practici ale managementului resurselor umane aplicate in servicii

In practica, cu greu se poate face o distinctie clara Tntre servicii, procesul de prestare, sistemul i procedurile aplicate. Prestatorii i clientii lor lucreaza TmpreunS, se observe reciproc ?i interactioneaza Tn mod frecvent. Nemuitumirile sau frustrarile angajatilor sunt transmise clientilor Tn timpul prestarii serviciilor.

254

Mana^ementul serviciilor '<5

Modul in care prestatorii simt actioneaza are un impact semnificativ asupra calita^ii serviciilor livrate. Se tie Tncrederea se formeaza pe baza cunoafterii sau pe afectiune, adica prin legatura emotionala creata Tntre prestator i client. Prin urmare, multe aspecte ce se mtSlnesc Tn cadrul unei firme de servicii nu pot fi ascunse clientilor cu care angaja^ii acesteia interac^ioneaza. Legatura dintre satisfactia angajatilor, satisfactia clientilor i profitabilitatea firmei este reflectata prin lantui profitului generat Tn urma prestarii sen/iciului. Satisfactia angajatilor va asigura loialitatea lor fata de firma i va influenza pozitiv eforturile de cretere a productivita^i i a calitatii serviciilor prestate. In plus, aceasta va afecta pozitiv valoarea creata i va conduce la satisfactia clientilor i eventual la fidelizarea lor, iar, in final, va contribui la profitabilitatea firmei [46]. Personalul dintr-o firma de servicii este o resursS esen^iala. Congruenta cu strategia i eficacitatea organiza^iei este cruciala. Practicile managementului resurselor umane trebuie sa fie conforme cu strategia companiei i sa sus|in realizarea obiectivelor firmei. De exemplu, daca o firma de servicii aplic o strategie de diferentiere, atunci aceasta are nevoie de angajati creativi, inovativi i trebuie sa investeasca Tn personalul sau, pentru ca acesta sS dobndeasc o gama larga de competente. Din punct de vedere strategic, personalul firmelor de servicii reprezint^ o sursa importanta de diferentiere. Multe firme cauta sa se diferen^ieze pe pia^a fata de concuren^a cu scopul de a obtine avantaje competitive. De exemplu, multe companii de transport aerien ofera servicii similare i folosesc acelai tip de avioane care zboar pe aceleai rute. Cu toate acestea anumite diferentieri pot sa apara Tn ceea ce privete atitudinea diferita a personalului prestator. In acest sens, compania Singapore Airlines se bucura de o reputable excelenta datorita frumusetii i gra^iei personalului Tnsotitor. Managerii organizatiilor furnizoare de servicii care urmaresc sa ob^inS profit sunt interesati ca prestarea serviciilor sa fie realizatS cat mai eficient posibil, pentru a proteja marjele de catig i a ramane competitive. In cazul organizatiilor non-profit eficienta este Tnlocuita cu eficacitatea, dar cu toate acestea ele trebuie sa opereze Tn limitele impuse de buget. Pentru a controla modul Tn care sunt prestate serviciile, managerii impun reguli i proceduri prin care este limitata autonomia personalului prestator i initiativele acestora Tn servirea clientilor. Prin aplicarea regulilor i a procedurilor special create pentru prestarea serviciilor se elimina posibilitatea customizarii, iar clien^ii pot fi nemultumiti. Practic, Tn cadrul sistemului de prestare a serviciilor opereaza trei actori importan^i: organizatia, prestatorul i clientul. Intre aceste p^rti pot sa apara situatii conflictuale diferite [68]. a) Organizatia care presteaza serviciul are o pozitie dominanta. Compania, pentru a fi eficienta, Tn cazul Tn care dorete sS aplice strategia costurilor reduse, are posibilitatea de a standardiza serviciile oferite prin impunerea unor proceduri de operare stricte, limitand astfel libertatea de actiune a prestatorilor. In felul acesta, se eliminS posibilitatea de a presta servicii personalizate. Consumatorilor li se prezinta cateva op^iuni standard de furnizare a serviciilor din care acetia Ti pot alege. De exemplu, restaurantele de tip fast-food", ca McDonald's sau Spring Time opereaza Tn acest mod. Cu toate acestea, exista organizatii birocratice" care nemultumesc profund clientii datorita rigiditatii i a procedurile excesive pe care le aplica, de exemplu, unitatile de implementare a proiectelor finantate de UE (PHARE, Fonduri structurale etc.).

Managementul

resurselor

umane din firmele de servicii

255

b) Personalul prestator are o pozipe dominanta. Cand personalul prestator beneficiaza de suficienta libertate de actiune, acesta poate exercita un control semnificativ asupra clientilor. ClientuI are incredere in nnodul Tn care prestatorul furnizeaza serviciul ca urmare a expertize! pe care o detine. Relatia dintre un medic i pacient ilustreaza eel mai bine aceasta situatie. PacientuI manifesta o pozitie de subordonare fata de prestator. ^ c) ClientuI are o pozitie dominanta. In cazul sen/iciilor standardizate, autoservirea este o optiune prin care clientii exercita un control ridicat asupra unei game limitate de servicii. De exemplu, la o benzinSrie, daca aceasta este dotata cu un cititor de cartele pentru a putea face plata on-line, este posibil ca un client sa nu interactioneze cu niciun angajat al firmei. RezultatuI este eficient i satisfacator pentru clientuI care se limiteazi doar la un anumit tip de serviciu, farS a fi interesat de particularizarea sau customizarea sa. Achizitiile on-line devin o alternativa la care consumatorii apeleaza din ce m ce mai mult. Proiectarea site-urilor Web astfel Tncat acestea sa fie atractive pentru clienti este o provocare pentru organizatiile prestatoare de servicii. Masurarea eficientei unui site de comer^ electronic urmarete determinarea mai multor dimensiuni. Dintre acestea cele mai importante sunt urmatoarele: eficienta (este mai uor de navigat pe site), disponibilitatea sistemului (site-ul nu genereaza probleme de func^ionare), onorarea comenzilor on-line (articolele comandate sosesc rapid la client) i securitatea tranzac^iei (datele sensibile ale cartilor de credit sau debit sunt protejate). O companie furnizoare de servicii trebuie sa gaseasca un echilibru m privinta controlului exercitat de participant!. Nevoia unei organizatii de a fi eficienta poate fi satisfacuta atunci cand personalul prestator este instruit corespunzator, iar rolul i ateptarile clientilor sunt receptate i asumate Tntr-un mod eficient. Angajatii firmelor de servicii Tndeplinesc functii duale interactionand atat cu mediul extern al firmei c^t i cu eel intern. Personalul prestator creeaza legaturi pentru organizatie prin interactiunile realizate cu persoanele aflate Tn afara acesteia. Practic, angajatii firmei colecteaza informatii din mediul extern i le transmit in interiorul organiza^iei, m acelai timp asigurand o comunicare proprie Tn interiorul organiza^iei. De multe ori firmele de servicii considera clientuI ca fiind coproducator, ele operand ca sisteme deschise unde efectele politicilor i practicilor resurselor umane precum i climatui organizational sunt vizibile clientilor.

12.2 Competentele angajatilor firmelor de servicii

Competentele joaca un rol cheie Tn practicile managementului resurselor umane pentru firmele prestatoare de servicii. Sistemele de competente pot fi dezvoltate ca o legatura Tntre competentele strategice ale organizatiei i cele individuale ale angajatilor sai. Prahalad i Hamel au definit competentele strategice ca fiind o combinatie specifica de resurse interne care pot genera un avantaj competitiv pentru organizatie. Pe de alta parte, competenple individuale sunt definite ca fiind acele caracteristici umane care sunt legate de obtinerea performantei. Aceste caracteristici pot fi identificate la personalul prestator ca indicSnd moduri de actiune, comportament sau g^ndire diferite [39].

256

Mana^ementul serviciilor '<5

Cand competentele sunt definite explicit, ele ofera un cadru de orientare atat pentru practicile de recrutare cat i actiuniior de dezvoltare i promovare a personalului. Se poate configura astfel profilu! de competente pentru fiecare post din organizatie. De exemplu, m cazul unui inginer de vanzari, competentele cerute cuprind, printre altele, empatie, orientare spre client, ini^ativa, intelegerea relatiilor interpersonale, expertiza tehnica i persuaslune. Un exemplu de profil al competentelor pentru postui de agent de vanzari este alcatuit din trei componente diferlte 1 anume: cunoasterea serviciilor, comunicarea interpersonala ?i abilitatea de a transmite sentimentui de incredere consumatorilor. Cu toate acestea, acest profil de competente aferent unui post de vanzar[ poate fi dezvoltat folosind interviurile cu angajatii care ocupa aceste posturi. In cazul firmelor prestatoare de servicii pot fi identificate trei tipuri de competente distincte: competente comportamentale, tehnice 1 personale. Competentele comportamentale se afia la suprafata" i cuprind trasaturi ca politete, amabilitate i prietenie. Ele se refera la competentele prestatorilor de servicii fata de clienti manifestate in timpul procesului de servire. Competentele tehnice se refera la o gama mai extinsa de cunotinte i aptitudini necesare pentru a realiza o anumita sarcina sau chiar sarcinile aferente unui post. Cunoasterea se refera la un anumit domeniu, iar aptitudinile la abilitatile curente necesare pentru ca un ocupant al unui post sa mdeplineasca o anumita sarcina mentala sau fizica. De exemplu, cunotintele unui medic stomatolog se refera la anatomia corpului uman, m special dintii i cavitatea bucala, pe cand aptitudinile sale vizeaza deprinderile necesare pentru a efectua interventii la un dinte fara a pune in pericol nervul acestuia. 9 Competentele personale reprezintS o combinatie de trasaturi i motivatii individuale. Motivatiile sunt forte care determina o persoana sa actioneze Tntr-un anumit mod. Persoanele care sunt motivate de succes (realizari) sunt dispuse sa-i asume responsabilitatea realizarii unor obiective provocatoare. Ele considera ca astfel sunt mai vizibile in organizatie, iar ansele de promovare sunt mai mari. Trasaturile se refera la raspunsurile indivizilor fata de stimuli. Acestea potfi concretizate m atribute fizice, cum ar fi culoarea ochilor, Tnaltime, forta musculara, sau trasaturi mai complexe de natura psihologica ca emotii, sentimente, abilitatea de a face fa^a stresului etc. 0 componenta importanta a acestui tip de competen^a este sistemul de valori al persoanei i modul m care aceasta este perceputa de sine i de ceilalti. Trebuie remarcat faptui ca cele trei tipuri de competente sunt interdependente i se influenteaza reciproc. Caracteristicile personale pot afecta dezvoltarea competentelor tehnice. Cu toate acestea, importanta relativa a fiecaruia din cele trei tipuri de competente nu este aceeai pentru toate tipurile de sarcini. De exemplu, prestatorii de servicii profesionale nu numai ca au nevoie de expertiza tehnica, dar se afIa 1 Intr-o interactiune stransa cu'clientii. Prin urmare, caracteristicile personale au un rol important pentru a realiza satisfactia clientilor. Acest lucru nu este valabil in cazul angajatilor unei benzinarii, deoarece acetia interactioneaza slab cu clientii. Pe langa identificarea competentelor i formarea profilurilor de competente pentru posturile din organizatie este importanta perspectiva. Adica, identificarea strategiilor optime de dezvoltare a competentelor pentru imbunatatirea performantelor firmelor de servicii. Dezvoltarea competentelor mseamna desfaurarea

Managementul

resurselor timane din firmele de servicii

257

unui set de activitati prin care sunt furnizate oportunitati de achizitionare i imbunatatire a competentelor existente. In acest sens, pot fi utilizate mai multe metode ca instruirea, modelarea comportamentala, elaborarea de programe de tip team building", tehnica studiilor de caz sau coaching-ul. Instruirea este metoda cunoscuta eel mai bine. Un instructor prezinta un material de studiu unui grup mai mare sau mai mic de cursanti, iar ace?tia 1-1 Tnsufesc. Aceasta abordare are la baza o comunicare unidirectionala i o reactie slaba din partea cursantilor. Modelarea comportamentala se bazeaza pe teoria invatarii sociale care stabilete ca majoritatea oamenilor Tnvata din observarea actiunilor celorlaiti i apoi copiaza acele comportamente pe care le considera corespunzatoare cu aspiratiile lor. Invatarea prin observarea comportamentului celorlaiti reduce nevoia de Tnvatare de tipul trial-and-error". Multe organizatii investesc Tn Jeam buildin^'-un i in programe de evaluare a personalului pentru a dezvolta capacitatea indivizilor i a grupurilor de a interactiona mult mai eficient. Aplicarea acestei metode incepe cu colectarea de date despre cum grupul/grupurile lucreaza impreuna, ce probleme exista i ce norme sunt aplicate. Aceste informatii sunt folosite pentru elaborarea pianuriior de actiune pentru a imbunatatii proceseie grupurilor. Ele urmaresc formarea de aptitudini pentru rezolvarea problemelor, a conflicteior i adoptarea de decizii. Tehnica studiilor de caz se bazeaza pe prezentarea Tn scris a unor probleme reale sau ipotetice mtr-un cadru organizational. Celui care este instruit i se cere sa citeasca cu atentie cazul, sa identifice problemele i sa recomande solutii. Studiile de caz permit ca problemele complexe sa fie discutate Tntr-un format concis, dar, cu toate acestea, ele ramSn nite studii ce se diferen^iaza de situatiile reale din care sunt extrase. Coaching-u\ este procesul de antrenare a unei persoane in a-i utiliza la maxim abilita^ile sau resursele de care dispune. IVlodelele de coaching se bazeazS pe contientizarea i controlul resurselor sau abilitatilor | i dezvoltarea contienta a competentelor.

12.3 Colaborarea in procesul de prestare a serviciilor

Colaborarea permite angajatilor firmei sa gaseasca solutii pentru problemele noi i complexe sau sa realizeze un transfer de cunotinte Tn interiorul firmei, cu alte cuvinte s^ Tnvete i sa se dezvolte profesional. Intr-o firma prestatoare de servicii apar situatii neprevazute destui de des, iar suportui colegilor este valoros i reprezinta un avantaj important. De exemplu, Tn cazul unei firme de transport aerian, pasagerii care au sosit la punctui de control solicita informatii i solutii cu privire la schimbarea destinatiei i a oraruiui. Aceasta situatie noua va genera angaja^lor firmei mai multe probleme legate de timpul de ateptare, managementul bagajelor, gradul de utilizare al avioanelor etc. Relatiile de colaborare sunt esen^iale pentru procesul de Tnvatare al prestatorilor. Relatiile formate Tn procesul muncii caracterizate de suport, deschidere, reciprocitate i recunoatere reprezinta o etapa importanta a procesului de Tnvatare. O distinctie poate fi facuta Tntre diferite tipuri de rela^ii existente i anunie, relatiile formate Tntre doua persoane i cele care implica mai multe persoane.

258

Mana^ementul serviciilor '<5

In cazul rela^ilor dintre doua persoane, cunotintele disponibile i rationamentele valoroase servesc ca baza pentru formarea mcrederii intre acestea, adica, Tncredere bazata pe cunoatere. Practic, formarea mcrederii M:e doua persoane presupune o evolutie m timp de la Tncrederea bazata pe anumite calcule simple sau rezultate concrete, la cea bazata pe cunoatere care este strans legata de notiunea de predlctibilitate, urmata de identificarea intentiilor i a dorintelor celuilalt i se Tncheie prin Tncrederea bazata pe diversitate. Diferentele sunt acceptate si sunt considerate un punct de plecare important pentru dezvoltare. Colaborarea m cadrul echipei este mult mai complicata, deoarece sunt implicate mai multe persoane. Procesul de dezvoltare al echipei sau a grupului cunoate mai multe etape, dintre care cele intermediare in care se insista pe dezvoltarea relatiilor de colaborare i Tncredere sunt esentiale, acestea fiind urmate de cele ..productive". Echipele se formeaza prin asumarea rolurilor i stabilirea procedurilor de lucru astfel Tncat obiectivele comune sa poata fi realizate de cStre membrii lor [48]. In prima etapa - formarea - dependenta de autoritate i problemele legate de acceptarea i includerea persoanelor Tn echipa sau grup sunt esentiale. Autoritatea ?i evitarea conflictelor genereaza o armonie ..superficiala" care nu va dura mult. Cand echipa este angajata Tn realizarea diferitelor activitati, membrii ei sunt supui unor constrangeri de roluri, reguli i proceduri de lucru care pot conduce la dizolvare sau trecerea acesteia la faza urmatoare de evolutie. Faza a doua - dezlantuirea - este caracterizata de tensiuni i conflicte Tntre membrii echipei. Aceste conflicte apar din cauza comportamentelor membrilor echipei cu privire la prioritatile relative fata de obiectivele pe care acetia trebuie sa le realizeze. cine este responsabil i pentru ce. C^tiva membrii pot sa se retraga sau Tncearca sa se izoleze fata de tensiunile emotionale generate de grup. Retragerea poate conduce la euarea grupului i dizolvarea lui. Confruntarea i critica apar pe masura ce membrii grupului se hotarasc sa continue sau nu calea pe care se afla. Cand aceasta etapa se va Tncheia, ierarhia conducerii grupului va fi relativ clar. Normarea - este a treia faza Tn care comportamentele orientate pe sarcini asigura transferul liber al informatiilor i al opiniilor Tntre membrii grupului. Se recunoate interdependent dintre membrii echipei i se ajunge la un acord asupra normelor, iar grupul devine mai coeziv. Membrii grupului rezolva problemele care au provocat dezlantuirea i dezvolta consensul social. Funcp'onarea - este etapa Tn care grupul arata cat de eficient Ti poate realiza obiectivele. Membrii grupului Tnteleg cand trebuie sa lucreze independent i cand Tmpreuna. Implinirea, creativitatea i asistenta reciproca sunt temele proeminente Tn acest stadiu de dezvoltare. Structura grupului Tn acest moment este complet functionala ?i acceptata de toti membrii sai. Destramarea - Tnseamna ca grupurile, dupa ce i-au atins scopurile, se dizolva, iar membrii lor revin la pozitiile anterioare sau pleaca Tn alta parte. Se observa ca acest model este liniar, dar Tn practica pot exista anumite abateri de la evolutia prezentata. Echipele care presteaza servicii cunosc evolutii dar i regresii Tn etape anterioare pentru darificari. corectii i ajustari necesare dezvoltSrii. In anumite situatii, o evolutie Tn spirala descrie mai bine dezvoltarea echipelor sau a grupurilor.

,J^ > >

t .

Managementul

resurselor timane din firmele de servicii

259

12.4 Autonomia i initiativele angajatilor (empowerment)

Empowennent"-u\ este procesul prin care un individ sau o echipa primete dreptui i dispune de flexibilitatea necesara pentru a lua decizii i a inipa acpuni. Nivelul de empowerment" variaza de la o firma la alta. De exemplu, McDonald's poate servi ca un model de eflcienta pentru firmele prestatoare de servicii. Incorporarea filozofiei industriale a productiei de masa Tn cazul acestui tip de afacere a permis hranirea consistenta a miliarde de oameni [18]. Libertatea de actiune a personalului prestator este limitata de elaborarea procedurilor i prolectarea sistemului prestator. De exemplu, la McDonald's structure de conducere a firmei este piramidala, cu mai multe nivele, mcepand de la asistent manager, manager restaurant la manager regional, pentru a asigura consistenta servlciilor furnizate in toate loca^iile sale. Prin autonomie se Intelege libertatea de care dispune o persoana cand ia decizii pe cont propria intr-un anumit context. O cretere a autonomiei i asumarea de initiative inseamna empowermenf. Empowerment"-ul are implicatii asupra organiza^iei ca Tntreg, deoarece afecteaza modul Tn care angajatii lucreaza, modul de organizare i relatiile dintre angajafi i manager!. Practic, aceasta abordare reprezinta o cale de imbunStatire a performantelor companiei Tn termeni de calitate i satisfactie pentru clienti. Angajatii care dispun de o libertate de actiune mai mare sunt mult mai atenti la nevoile clien^ilor i cauta sa le satisfaca mai rapid. Ei customizeaza serviciile prestate, iar Tn caz de eec cauta Tn mod rapid solu^ii pentru a corecta situatia. Majoritatea angajatilor din aceasta categorie sunt amabili i prietenoi, manifestand astfel 0 mare disponibilitate pentru servirea clientilor. Prin urmare, libertatea de actiune asociata personalului prestator nu numai ca reduce costurile redresarii care nu se justifica, dar prin aceasta abordare se poate Tmbunata^ii calitatea sen/iciilor [28]. In cazul companiilor furnizoare de servicii la care personalul prestator este bine Instruit, motivat i dotat cu sisteme informatice moderne, nivelele sistemului de conducere sunt reduse dramatic, inclusiv costurile cu managementul organiza^iei. De exemplu, Tn cazul industriei ospitalitatii, managerii executivi de la Marriott sau Intercontinental Tmparta?esc ideea ca oamenii doresc sa Ti faca treaba bine, daca beneficiaza de oportunitati. In consecinta, managerii urmaresc s investeasca Tn oameni tot atat de mult sau chiar mai mult decat o fac Tn tehnologie. Tehnologia trebuie utilizata mai degraba pentru a ajuta personalul prestator dec^t pentru a-l monitoriza sau substitui. Recrutarea, selectarea | i instruirea personalului prestator sunt factori critici pentru o firma de servicii, iar salarizarea sau promovarea personalului trebuie legate de performantele angajatilor de la toate nivelele. De retinut faptui ca investitia Tn tehnologia informatiei ca suport pentru personalul prestator, este necesara pentru ca acesta sa poata rezolva problemele care apar Tn organizatiei i presta servicii de calitate. Din nefericire, prin acordarea unei libertati de actiune angajatilor din linia TntSi (front-line) costurile organizatiei vor crete. 6 investitie mai mare este necesara pentru recrutarea i salarizarea persoanelor cu pregatire i aptitudini capabile sa presteze servicii Tn astfel de situatii. In plus, recompensarea angajatilor este eel mai puternic instrument prin care se Tncurajeaza comportamentui orientat spre clienti. Recompensele pot fi extrinseci, de exemplu, acordarea de prime, sau intrinseci, cum arfi creterea satisfactiei la locul de munca.

260

Mana^ementul serviciilor '<5

Prin definitie, un nivel mai mare de ..empowerment" acordat prestatorilor le permite acestora sa customizeze serviciile furnizate. Aceasta mseamna ca sen/iciul primit de client va fi diferit Tn functie de prestator. Timpul m care este prestat poate fi usor mai mare. datoritS customizarii serviciuiui. In plus, deoarece anumiti client! sunt trata^l intr-un mod diferit decat ceilaiti, acetia din urma pot sa creada ca prestatorii aplica tratamente preferentiaie in relatia lor cu clien^ii. In final, prin acordarea unor libertati de actiune personalului prestator se poate constata ca numarul deciziilor greite adoptate Tn procesul de servire a clientilor crete [18]. 0 organiza^ie care opereaza pe pia^a aplicand o strategic a costurilor reduse nu-i poate permite sa acorde libertate de ac^une personalului prestator, datorita costurilor aferente. In schimb, o organiza^ie care ofera servicii cu costuri mari folosind tehnologii complexe, mai mult ca sigur va acorda o libertate de actiune prestatorilor (empowerment), deoarece practicarea unor costuri mai mari trebuie compensate de creterea satisfactiei clientilor Tn urma customizarii serviciilor. Un manager, Tn cazul unei firme de sen/icii, se confrunta cu o problema legata de nivelul de empowerment" ce trebuie acordat angajatilor. Determinarea nivelului optim de ,.empowerment" se Tncadreaza Tntre doua extreme, una orientata pe control i cealalta pe implicare. Intre aceste doua extreme exista un continuu, iar Tn acest interval pot fi delimitate trei nivele: implicarea pe baza de sugestii, implicarea Tn limitele postului definut de prestator 1 implicarea profunda [19]. Implicarea prin sugestii Tnseamna un nivel redus de empowerment", ce permite angajatilor sa faca anumite propuneri pentru Tmbunata|irea operatiunilor firmei de servicii. Mai clar, angajatii nu au libertatea de a implementa sugestiile lor, dar sunt Tncuraja^i sa faca propuneri pentru TmbunatStirea operatiunilor. O alta posibilitate de ..empowerment" consta Tn organizarea cercurilor calitatii. Aceste cercuri ale calitatii sunt formate din grupuri mici de angaja|i care provin din diferite departamente ale firmei. De asemenea, aceste cercuri ale calitatii sunt utilizate pentru organizarea unor sesiuni de ^brainstorming" pentru a genera idei sau solutii la problemele cu care se confrunta compania. Implicarea prestatorului de servicii In limitele admise de postui pe care il ocupa se situeaza la un nivel mediu de ..empowerment" Tntre control i implicare. Aceasta abordare permite angajatilor sa examineze continutui propriilor posturi i sa defineasca rolul lor Tn cadrul organizatiei. Personalul prestator dispune de libertate de actiune mai mare i primete responsabilitati sporite din partea managementului. Cu toate acestea. deciziile importante i cele de alocare a resurselor raman Tn responsabilitatea managementului firmei de servicii. Implicarea profunda a personalului prestator reprezinta nivelul eel mai Tnalt de ..empowerment". Aceasta abordare permite angajatilor sa Tnvete sa-?i gestioneze singuri operatiunile. beneficiind de o instruire extensiva i exercitand un anumit control asupra adoptarii deciziilor. Instruirea extensiva Tnseamna dezvoltarea de aptitudini de a lucra Tn echipa pentru a rezolva problemele si a Tndeplini operatiunile curente. Bowen \ Lawler au elaborat un model contigential al ,.empowerment"-ului pentru servicii. Ei au plecat de la ideea ca exista mai multe moduri prin care pot fi furnizate servicii de calitate. Aceste modalita^i de prestare a serviciilor sunt delimitate de un continuu care are la o extrema abordarea ..linie de producfie", iar la cealalta empowerment"-ul. Intre aceste doua variante putem identifica o multime de alte solutii obtinute prin combinatia liniara a celor doua extreme.

Managementul resurselor timane din firmele de servicii

261

Abordarea linie de productie" sau aplicarea modelului industrial de furnizarea serviciilor se caracterizeaza prin simplificarea sarcinilor, diviziunea clara a muncii, substituirea de catre maini i echipamente a angajatilor i acordarea unei iibertati reduse prestatorilor pentru a lua decizii. Pentru a determina nivelul optim de ..empowerment" o firma trebuie sa ia in conslderare mai multi factori. de exemplu, strategia de afaceri principala. legatura cu clientui, tehnologia, mediul de afaceri i tipul de leadership practicat. Strategia de afaceri principala a firmei de servicii se refera la tipul de serviciu furnizat prin standardizarea acestuia, practicarea de costuri reduse, volum mare, diferentiere pe piata, customizare sau personalizare. Cand serviciul este standardizat, nivelul de empowerment" se reduce. Tabelul 12.1 Posibilitati de ..empowerment" mtr-o firma de servicii [76] Posibilitate 1. Legatura cu clientui 2. Strategie de afaceri 3. Tehnologie 4. Mediu de afaceri 5. Categorii de personal Abordarea linie de productie" In cadrul tranzac^iei, perioada scurta de timp Costuri reduse, volume mari Obisnuita, simpla Predictibil, putine surprize Angajatii cu nevoi de dezvoltare reduse, nevoi sociale minime i aptitudini interpersonaie slabe Abordarea ..empowerment" Relatie personalizata, perioada lunga de timp Diferentiere, customizare, personalizare Complexa. specializata Impredictibil, multe surprize Angajatii cu nevoie sociale mari i aptitudini interpersonaie puternice

Legatura firmei cu clien^ii se refera la tipul de rela^ii pe care firma le dezvolta cu acetia. Daca relatia implica efectuarea de tranzactii discrete^ mtr-o perioada scurta de timp, orientarea spre control trebuie sa fie dominanta. In schimb. daca relatia cu clientui este pe termen lung, cum este cazul unui agent de asigurari, prestatorii de sen/icii trebuie sa dispuna de suficienta libertate de actiune (,.empowerment") pentru a putea satisface nevoile individuale ale clientilor. In cazul Tn care tehnologia utilizata pentru realizarea operatiuniior firmei este simpla i obinuita, iar mediul de afaceri Tn care firma opereaza este predictibil, costurile asociate cu libertatea de actiune a prestatorilor sunt mult mai mari decat beneficiile. Pe de alta parte, daca tehnologia este complexa i dificil de utilizat, iar mediul de afaceri este volatil, un nivel mai Tnalt de ..empowerment" este necesar pentru a face fata nevoilor clientilor i a mediului de afaceri aflat Tntr-o continua schimbare. Este clar ca succesul implementarii masurilor de ..empowerment" necesita ca firma sa dispuna de angajati competenti cu o gama extinsa de aptitudini. O persoana trebuie sa fie capabila sa evalueze modul in care lucreaza i sa identifice oportunitati pentru a-i imbunatatii performantele. sa genereze idei i sa le comunice, sa lucreze Tn echipa, sa asculte colegii i sa-i asume responsabilitatea pentru rezultatele obtinute. Angajatii cu un nivel mai ridicat de ..empowerment" sunt mai mul^umi^i decat colegii loratunci cand realizeaza sarcinile ce le revin. Prin urmare, aceti angajati vor contribui mai mult la creterea productivitatii. calitatii i Tn final a satisfactiei i loialitatii clientilor. adica la profitabilitatea firmei.

262

Mana^ementul serviciilor '<5

12.5 Selectia

instruirea personalului

Selectia personalului Tntr-o firma de servlcii tine cont de faptui ca prestatorii trebule sa aiba atribute ca flexibilitate, tolerant^ fata de stariie ambigue, abilitatea de a monitoriza i schimba comportamentui Tn functie de situatii ?i empatie fata de clienti. Unele persoane percep locurile lor de nnunca ca fiind plictisitoare, deoarece trebuie sa efectueze sarcini repetitive. Cu toate acestea, unii angajati pot aprecia pozitiv astfel de locuri de munca, deoarece acestea ofera oportunitati titularilor de a putea mtaini i interactiona cu o diversitate de alte persoane. Cei care dispun de abilitati interpersonal prefera posturile m care nivelul de interactiune cu clientii este ridicat. Procesul de selec^ie, pentru a fi de calitate, necesita utilizarea unor instrunnente care sa ajute personalul responsabil cu recrutarea sa identifice acele persoane care sunt valoroase pentru furnizarea sen/iciului. Dintre aceste tehnici pot fi mentionate urmatoarele: chestionarea directa, chestionarea situationala i asumarea rolului [43]. Chestionarea directa consta in solicitarea candidatului sa rSspunda la un set de intrebari deschise. Astfel, prin acest interviu structurat se urmarete determinarea abilitatii candidatului de a relata situatia creata pe baza experien^ei sale. De exemplu, Folosind experienta dumneavoastra mentiona^i ce tip de client a fost eel mai greu de servit i de ce?" sau Care ar fi nnodalitatea ideala de a trata un anumit tip de client?". Chestionarea directs poate fi utilizata pentru a deternnina disponibilitatea unei persoane de a se adapta cerintelor postului. Oamenii care iau m considerare evenimentele din jurul lor i le pot descrie sunt capabili sa Tnvete mai nnult i mai repede. Chestionarea situaponala este un interviu prin care candidatui trebuie sa raspunda la intrebari cu privire la o situatie specifica. Practic, candidatului i se prezinta o situatie i apoi i se solicita sa o comenteze. Astfel, pot fi ob^inute informatii cu privire la capacitatile interpersonaie, rationament i capacitatea de adaptabilitate ale acestuia. In esenta, chestionarea situationala ofera oportunitatea de a determina daca candidatii sunt capabili sa gandeasca fara a fi ajutati de alte persoane. Asumarea rolului este o tehnica de intervievare care solicita candidatii sa participe Tntr-o situatie simulata i sa reactioneze ca f i cum mediul de prestare al serviciului ar fi real. Intrarea Tn rol este adesea folosita Tn faza finala a procesului de recrutare i selectie a personalului. Aceasta tehnicS ofera o posibilitate pentru un operator de interviu sa observe comportamentui candidatului Tn conditii de stres. Operatorul poate schimba situatia pe masura ce sesiunea progreseaza. Candidatii sunt pui Tn situatii foarte apropiate de cele reale, trebuind s^ reactioneze imediat la o situatie Tn loc sa o descrie. Desi aceasta tehnica ofera o excelenta oportunitate de a observa punctele tari i cele slabe ale unui candidat, compararea directa a candidatilor este dificila. Majoritatea manualelor de instruire a personalului din servicii se concentreaza asupra aptitudinilor tehnice care sunt necesare pentru realizarea sarcinilor. De exemplu, se explica la nivel de detaliu cum este utilizata o casa de marcat, cum trebuie sa fie Tmbracat personalul sau cum se completeaza anumite formulare etc. Cu toate acestea, relationarea cu clientii Tn mare parte este omisa din procesul de instruire.

v'^

Managementul

resurselor

timane din firmele de servicii

263

Problemele legate de interactiunile dintre clien^i ?i prestatori pot fi grupate Tn doua categorii principale: (1) ateptSrile nerealiste ale dienplor\ (2) eecunle In prestarea serviciilor datorate angajaplor. Prima categorie include problemele legate de cererile nerezonabile, comportamentele inacceptabile ale clientilor, TncSlcarea normelor sociale i existenta clientilor cu nevoi speciale. Din a doua categorie potfi men^ionate problemele legate de prestarea unui serviciu inacceptabil pentru clien^i, capacitatea de servire indisponibila i performan^ele slabe ale sistemului de prestare a serviciului. Cererile nerezonabile se refera la serviciile pe care o firma nu le poate oferi, sau la cererile atipice formulate de clien^i prin care acetia solicita timp i o aten^ie special^ din partea prestatorilor. In ceea ce privete Tncalcarea normelor sociale exists multe cazuri Tn care unii clienti, prin comportamentui lor, Ti afecteaza negativ pe ceilal^i. De exemplu, intr-un hotel un oaspete nu poate sa se odihneascS noaptea din cauza zgomotului din apartamentui vecin. Eecurile sistemului de furnizare a serviciilor constituie o oportunitate pentru personalul prestator de a fi inovativ i flexibil Tn redresarea situa^iei. Serviciile care nu pot fi furnizate sunt cele care Tn mod normal apar ca fiind disponibile, dar, din motive diferite nu pot fi prestate. De exemplu, un ATM nu poate fi utilizat de cStre o persoana din diferite motive Tntr-un moment Tn care acesta Tn mod normal trebuie sa fie operational. In situa^ia Tn care serviciul nu corespunde standardelor acceptate, acesta este considerat ca fiind inadecvat. De exemplu, c^nd un tren TntSrzie Tn mod nejustificat, cSlatorii sunt nemultumi^i de situatia create, serviciul de transport fiind considerat inacceptabil. Programele de instruire a personalului prestator trebuie sa ofere cursan^ilor abilititi i solu^ii pentru rezolvarea unor astfel de probleme. Fundamentarea programelor de instruire trebuie sa aiba la bazS descrierile facute de angajati i clienti cu privire la serviciile furnizate. Convergen^a acestor descrieri este esen^iaia pentru asigurarea calita^ii serviciilor prestate. Un accent important al programelor de instruire trebuie pus pe formarea abilitStilor de comunicare pentru personalul prestator. Aceasta abordare vine Tn ajutorul personalului firmei furnizoare de servicii pentru a putea anticipa schimbarile care se pot produce, extinderea portofoliului de solujii 1 a reguliior de selec^ie, cu scopul de a identifica varianta optimS de actiune. Metoda bazat pe asumarea rolului" poate furniza un cadru ideal pentru catigarea acestei experience de a comunica eficient. Angaja^ii bine instrui^i vor fi capabili sa controleze procesul de servire Tntr-o maniera profesionala, iar rezuitatele vor create satisfactia clientilor i pot reduce stresul i frustrarea prestatorilor.

12.6 Lantul profit-servidu

Lanpl profit-servidu reflecta relatia dintre profitabilitate, loialitatea clientilor i valoarea serviciilor, pe de o parte i satisfacpa angajaplor, capacitatea de prestare a serviciilor i productivitatea firmei de servicii, pe de alta parte. Satisfactia angajatilor derive din proiectarea postului i din conditiile existente la locul de munc care TmpreunS contribuie la calitatea serviciilor. Angajarea, instruirea ?i compensarea eforturilor angajatilor sunt contributii majore la calitatea serviciilor [32].

264

Mana^ementul serviciilor '<5

Angajatii satisfacuti raman Tn firma Ti Tmbunatatesc productivitatea individuala. Prin urmare, satisfactia angaja^ilor este corelata direct cu creterea productivita^ii la nivelul firmei i contribuie la reducerea costurilor de recrutare i instmire. Atitudinlle angaja^ilor 1 convingerlle acestora despre organizatie sunt adesea reflectate Tn comportamentele lor. Deoarece cllentii sunt implicati in procesele de prestare a serviciilor, comportamentele prestatorilor sunt vizibile i Tn final pot influenta satisfactia acestora. Loialitatea clientilor este Tn mod direct legata de satisfactia lor, demonstrate prin achizi^i repetate i recomandari favorabile f^cute de acetia persoanelor pe care ei le cunosc. Valoarea ciclului de viafa al clientului presupune masurarea Tn timp a fluxurilor de venituri i a costurilor aferente. Efectele nete ale re^inerii clientilor se pot cuantifica prin creterea veniturilor i a profitabilitatii firmei. La r^ndul lor angajatii sunt recompensati pentru eforturile depuse. Dintre rezultatele asociate satisfac^iei angajatilor pot fi mentionate urmStoarele: creterea valorii serviciilor, satisfactia clientilor, loialitatea clientilor, creterea veniturilor i a profitabilitatii. Toate acestea consolideaza angajamentui companiei pentru Tmbunt3tirea continua a calitatii serviciilor sale.

Figura 12.1 LantuI profit-serviciu

Sursa: Jones, J., Heskett, T., Loveman, G., Sasser, W., i Schlesinger, L., "Putting the Service-Profit Chain to Work', Harvard Business Review (March-April), 1994, pp. 164-174 (adaptare)

In figura 12.1 este ilustrat faptui ca profitabilitatea i creterea veniturilor sunt derivate din loialitatea clientilor. In schimb, loialitatea clientilor rezulta din satisfactia lor care este influentata de valoarea serviciului perceputa de acetia. Satisfactia, angajamentui, capabilitatea i productivitatea angajatilor firmei creaza

Managementul resurselor umane din firmele de servicii

265

valoarea serviciului prestat. Satisfac^ia i loialitatea angajatilor Tncepe cu selectarea i instruirea acestora, dar necesita investitii in tehnologii i crearea unor conditii bune la locul de munca [32]. Aa cum este ilustrat in figura 12.1, satisfacpa angajaplor este un determinant intern a! calitatii serviciilor. IVIediul intern Tn care angaja^ii lucreaza, selectia 1 dezvoltarea profesie lor, sistemul de compensa^ii i de recunoatere a valorii, accesul la informatii pentru servirea clientilor, echipamentele 1 dotarile tehnologice de care dispun, inclusiv modul Tn care este proiectat postui, sunt factori cheie care determine satisfactia acestora. Loialitatea clientilor determine creterea productivita^ii angajatilor i a afacerii. Tn practica, s-a demonstrat ca o cretere cu 5% a numarului de clienti loiali poate produce o cretere a profitului firmei de la 25% la 85%. In acest sens, companiile dezvolta sisteme informatice sofisticate care urmaresc loialitatea clientilor prin masurarea frecven^ei de achizitionare a serviciilor i profunzimea relatiilor acestora cu firma prestatoare. Satisfactia clienplor determina loialitatea lor. Cand firma americana Xerox a efectuat un studiu cu privire la satisfactia clientilor si a constatat cS acei clienti care s-au declarat foarte multumiti" erau de ase ori mai dispui sa repete achizi^ionarea de servicii de la Xerox, dec^t cei care s-au declarat multumiti'' [62]. Valoarea serviciilor determina satisfactia clientilor. Valoarea serviciilor perceputa de clienti se masoarS prin compararea rezultatelor obtinute cu costurile totale angajate pentru prestarea acestora. Exista doua consecinte imediate generate de valoarea serviciilor: (1) reducerea fluctuatiei angajatilor firmei de servicii i (2) creterea productivitafii. Prin flexibilizarea for^ei de munca Tn urma unor programe de instruire pot fi reduse costurile prestarii serviciilor fara a afecta calitatea. Satisfacpa angajaplor poate determina o reducere a fluctuatiei personalului i 0 cretere a productivitatii firmei. In cazul firmelor de servicii, costui real al fluctuatiei personalului este concretizat Tn scSderea productivitatii individuale i creterea insatisfactiei clientilor. In cazul firmelor care ofera servicii personalizate, reducerea fluctuatiei personalului va conduce la creterea satisfactiei clientilor. De exemplu, costui pierderii unui broker pentru o firm care intermediazS operatiuni pe piata de capital se mSsoara prin valoarea comisioanelor care se obtineau de la clientii pe care acesta Ti avea Tn portofoliu.

i'

12.7 Etica prestarii serviciilor

Etica afacerilor se refera la aplicarea principiilor i a standardelor morale pentru a ghida comportamentui firmelor Tn mediul de afaceri. Diferenta dintre o decizie obinuita i una etica este data de valorile i judecatile luate Tn considerare Tn adoptarea lor. Se tie ca firmele trebuie sa aiba profit pentru a supravietui, pIStind astfel salarii, taxe i contributii. Pe de alta parte, firmele nu trebuie sa obtina profit prin orice mijioace. Prin urmare, trebuie realizat un echilibru Tntre dorintele managementului firmelor de a obtine profit i modul Tn care acestea Tl obtin, astfel Tncat sa fie bine atat pentru individ cat i pentru societate Tn ansamblu [46].

266

Mana^ementul serviciilor '<5

12.7.1 Factorii care favorizeaza comportamentele imorale in servicii

Oportunitsyie care favorizeaza comportamentele imorale in sectorul sen/iciilor pot fi atribuite m mod predominant caracteristicilor de intangibilitate, variabilitate i inseparabilitate specifice serviciilor. Toate cele trei caracteristici contribuie la vuinerabilitatea clientilor fata de actiunile imorale Tntreprinse Tn sectorul serviciilor. Prin urmare, exista un set de factori care faciliteaza imoralitatea In servicii i anume; serviciile sunt caracterizate de un numar redus de atribute; ele sunt adesea specializate ^i/sau tehnice; exista un decalaj temporar mare intre performanfa i evaiuarea prestatiei; multe servicii sunt furnizate fara garan^ii; prestarea unor servicii se realizeaza Tn afara facilitatilor fizice ale firmei; acceptarea mtr-o anumita masura a variabilitatii performantei serviciului prestat; sistemele de recompensare a angaja^ilor de multe ori se bazeaza pe rezultate i nu pe comportamentele acestora; iar clientui este un participant activ m procesul de prestare a serviciilor [28]. Serviciile ofera un numar redus de atribute care pot fi utilizate de consumatori pentru fundamentarea deciziilor de achizitie. Datorita intangibilitatii serviciilor, consumatorilor le lipsete posibilitatea de a examina fizic un serviciu Tnainte de a-l acliizitiona. Deci, consumatorii de servicii adesea trebuie sa Ti fundamenteze deciziile de achizi^ii pe baza informafiilor furnizate de prestator. De exemplu, la un dealer auto, un autoturism poate arata bine din exterior, dar informa^iile furnizate de specialist (mecanic) cu privire la piesele i sistemele autovehicolului nu pot fi verificate de consumatori. Un consumator trebuie sa-i fundamenteze decizia de achizitie a serviciului folosind informatiile primite de la mecanic. In plus, ciiiar daca pre^ul este un atribut important pentru consumator Tnainte de achizijionarea unui serviciu, acesta este doar o estimare, pre^ul final determinSndu-se dupa ce serviciul va fi prestat. De exemplu, un client care folosete servicii de telefonie mobila, la finalul perioadei (lunar) va primi o factura care reflecta pre^ul serviciilor prestate de companie pentru el. Serviciile sunt adesea specializate sau/i tehnice. Multe servicii nu sunt uor de Tnteles i/sau evaluat, iar determinarea performan^elor unui furnizor de servicii profesionale de catre clien^i este dificila, daca nu imposibila. De exemplu, cum poate evalua o persoanS daca un medic sau avocat este competent? De multe ori, evaluarile clientilor Tn cazul serviciilor profesionale se reduc la modul Tn care sunt Tmbraca^i prestatorii, mobilierul din birourile lor, zvonurile despre rezultatele acestora i aptitudinile de a rela^iona cu clientii. La un service auto majoritatea clientilor nu detin cuno^tin^ele tehnice necesare pentru a Tntelege sau evalua prestatia angaja^ilor. Clientui se bazeaza pe recomandarile angajatilor din service. Aceasta situatie poate favoriza o abatere de la comportamentui etic al prestatorului, cum ar fi prestarea unor servicii care nu sunt necesare sau introducerea pe factura a unor lucrari care nu au fost efectuate. De exemplu, Tntr-un service c^nd un client vine cu maina la revizie, nu poate afia cu certitudine daca uleiul a fost schimbat Tn mod corespunz^tor (cantitativ i calitativ) sau filtrul de polen a fost Tnlocuit. Este adevarat ca el primete Tn punga un filtru uzat i recipien^ii Tn care a fost depozitat uleiul, dar cum poate el sa se asigure ca acestea provin de la maina sa? Existenta unui decalaj temporar mare Intre performanp prestarii unui serviciu evaiuarea acestuia. Evaiuarea finala a anumitor servicii ca cele de

Managementul

resurselor timane din firmele de servicii

267

asigurari, interventii medicale sau reparatii auto se realizeaza ulterior prestarii, dupa 0 lunga perioada de timp. Prin urmare, prestatorii de servicii nu pot fi facuti responsabili pentru actiunile lor imediat dupS ce serviciul a fost furnizat. Aceasta situatie ar putea determina prestatorul maximizeze catigurjle pe termen scurt prin diminuarea beneficiilor clien^ilor pe termen lung. De exemplu, un mecanic auto poate exploata decalajul dintre prestarea serviciului i evaluarea performantelor prestatiei. Descoperirea lucrSriior de calitate slabs se poate realiza dupa luni de zile de la reparable sau cnd un alt mecanic la 0 noua interven^ie m service constats acest lucru. In acest caz, clientui are putine anse sa convinga mecanicul care a efectuat repara^ia initial^ ca aceasta se afia la originea problemelor actuale. Multe servicii sunt fumizate fara garanpi pentru clienp. In cazul serviciilor garan^iile sunt mai putin Tn^elese de cStre consumatori, de aceea prestatorii pot exploata aceasta deficients prin abatare de la etica organizationala. De exemplu, Tntreruperea alimentarii cu energie electrics poate genera probleme pentru consumatorii finaii, dar furnizorii i transportatorii de energie electrica nu vor acorda garantii care sa asigure furnizarea de energie fara Tntreruperi. In cazul interventiilor medicale nu exista o garantie cS pacientui se va TnsSnStoi. Prin urmare, exista posibilitatea ca anumite abateri ale prestatorilor de la principiile de etica sa fie favorizate. De exemplu, in cazul alimentSrii cu energie electrics, folosirea unor materiale mai ieftine sau exploatarea unor echipamente cu fiabilitate redusS pot genera probleme consumatorilor i maximiza cStigurile furnizorilor pe termen scurt. In ceea ce privete serviciile medicale, angajarea unor medici incompeten^i, folosirea unui instrumentar care nu este bine sterilizat, Tntarzierea unor interventii pSnS cSnd pacientui cotizeazS" etc., toate acestea sunt practici care pot fi favorizate de lipsa garan^iilor acordate ciien^ilor pentru serviciile prestate. Furnizarea de servicii in afara faciiitiplor fizice ale firmei prestatoare. Aceste servicii sunt furnizate pe teren i nu la sediul firmei prestatoare. De exemplu, firmele din constructs efectueazS lucrari la clienti i nu la sediul lor. De asemenea, cele care oferS servicii de repara^ii instalatii sanitare, curS^enie, branari gaze sau electricitate, servicii de repara^ii electrocasnice sau echipamente de comunica^ii, furnizeazS servicii Tn afara facilitStilor proprii. Aceasta distantare de sediul central al firmei unde se realizeaza o supraveghere directs a prestatorilor poate favoriza unele situa^ii Tn care acetia vor efectua lucrSri Tntr-o manierS care nu corespunde politicii i obiectivelor organizatiei. Prin urmare, aceastS oportunitate de a lucra mai departe de zona de supraveghere directs a managerilor poate favoriza anumite abateri de la etica organizationala. Acceptarea variabiiitapi performantei serviciului prestai. DatoritS variabilitatii serviciilor, standardizarea i controlul calitatii sunt dificil de mentinut pe parcursul servirii fiecSrui client. Multe servicii sunt customizate, solicitand astfel aptitudini i cunoftin^e diferite din partea prestatorilor. In anumite situatii, clien^ii sunt serviti de mai mul^i prestatori din cadrul aceleiai firme, cum este cazul achizi^iilor on-line efectuate de companii (B2B). In cazul reparatiilor auto, Tntr-un sen/ice repararea unui autoturism poate necesita implicarea m'ai multor angajati (mecanici, electricieni, tinichigii etc.). Prin urmare, consumatorii primesc servicii de la mai multi prestatori. La fel se TntSmpIS i Tn cazul interventiilor medicale, Tn blocul operator actionand o echipS formats din medici, asistente medicale, tehnicieni etc. DatoritS acceptSrii variabi-

268

Mana^ementul serviciilor '<5

litatii performan^ei serviciului prestat, unii prestatori potfi tentati sa se abata de la etica organizationala pentru a obtine unele beneficii personale. Sistemele de recompensare se bazeaza p e rezultate. Se tie ca sistemul de recompensare al angaja^ilor pentru eforturile depuse este important pentru motivarea acestora adoptarea comportamentelor dorite de managementul firmei prestatoare. De exemplu, mtr-un service auto angajatii sunt recompensati pentru lucrSrile efectuate, indiferent daca ele sunt necesare sau nu, aceasta practica putand umfla" factura clientului pentru ca prestatorii sa incaseze salarii mai mari. Prin urmare, sistemul de recompensare al unei organizatii poate Tncuraja, in mod neintentionat, anumite practici ale angaja^ilor care nu corespund eticii organizationaie. Implicarea clientului in procesul de prestare a serviciului permite unui prestator sa Tncerce sS-l influenteze in vederea acceptarii unei anumite solutii sau sa faca o anumite achizitie. De exemplu, un medic poate sugera unui pacient sa efectueze anumite investigatii, chiar daca importanta lor este minora pentru diagnosticarea bolii, dar ele pot genera venituri importante iaboratorului unde analizele sunt realizate. Prin implicarea clientului In procesul de prestare a serviciului, acesta preia o parte din responsabiiitatea eecului, deoarece se consider^ i el vinovat ca nu a tiut sa prezinte mai clar cerintele sale i, astfel, el cauta sa evite o confruntare directa cu prestatorul. De fapt, evitarea conflictului este o cauza majora care explica reticen^a clienWor de a prezenta formal nemultumirile lor fata de presta^ia angajatilor firmelor de servicii. Aceasta situatie favorizeaza angajatii firmelor de servicii sa nu-|i asume responsabiiitatea pentru propriile actiuni i sa adopte un comportament care se abate de la etica organizationala. Relafiile de lucru ale prestatorilor de servicii formate mtre organizatia lor i diferiti parteneri, cum sunt clientii, furnizorii, colegii de serviciu, subordonatii sau managerii, de multe ori capitalizeaza informatii sensibile. Prestatorii de servicii cu un comportament etic pastreaza confidentialitatea Tn rela^iile generate de reaiizarea obligatiilor profesionale. In scliimb, furnizorii de sen/icii care nu au un comportament etic pot folosi informa^iile obtinute pe baza rela^iilor organizationaie pentru cSftigul personal. De exemplu, brokerii care intermediaza operatiuni pe piata de capital pot utiliza anumite informatii sensibile obtinute de la bursa Tn interes propriu.

12.7.2 Factorii care influenteaza adoptarea deciziilor etice

Etica deciziilor se bazeaza pe o varietate de factori care pot influenta judecata noastra. Cei mai important! factori care pot influenta adoptarea de decizii etice sunt urmatorii: valorile personale, cultura organizational^, diferen^ele culturale, structura organizatiei, oportunita^ile, sistemul de recompensare, competitivitatea mediului de afaceri i schimbarile tehnologice [18]. Valorile personale sunt standardele pe care fiecare persoana le utilizeaza atSt Tn viata profesionala cat i Tn cea privata. In general, valorile personale nu sunt Tn mod necesar statice, ele se pot schimba odata cu Tnaintarea Tn varsta. Prin urmare, etica deciziilor poate fi influentata de valorile personale ale decidentului. Cultura corporatista reflecta filozofia generala a unei companii ce se afla la baza orientarii actiunilor, deciziilor i politicilor pe care aceasta le Tntreprinde. Aceasta directionare se poate realiza pe baza valorilor personale ale angajatilor, prin proceduriie folosite pentru realizarea afacerilor i pe baza politicilor care sunt

Managementul resurselor timane din firmele de servicii

269

aplicate Tn vederea adoptarii deciziilor. Procedurile ?i politicile joaca un rol mai important m cultura corporatista decat vaiorile personals. Diferentele culturale Tnseamna existenta unor decalaje Tntre standardele de comportannent care se manifesto Tntr-o cultura sau alta. De exennplu, in Romania, la o unitate medicala este tolerata practica prin care pacientii ofera atentii" personalului medical, Tn altele acest comportament a fost eliminat, cum este cazul clinicilor private. Firmele de servicii care se angajeazS Tn opera^uni Internationale trebuie sa tina cont de diferentele culturale care pot afecta etica deciziilor adoptate. Structure organizapei poate avea un impact semnificativ asupra eticii deciziilor Tn cazul firmelor de servicii. Legatura dintre etica deciziilor i structure organizatiei este realizata prin intermediul ierarhiei de autoritate. Structurile organizationale traditionale pot fi centralizate sau descentralizate. Firmele de servicii cu 0 conducere descentralizate caracterizata prin delegare de autoritate i responsabilitati catre nivelele inferioare, prezinta o flexibilitate mare in adoptarea deciziilor. In schimb, firmele de servicii cu o conducere centralizata Tn care autoritatea este concentrata la nivelul managementului superior, exercitS un control strict asupra angajatilor. In urma unor studii Tntreprinse, s-a constatat c^ organiza^iile centralizate rSspund mai bine Tn ceea ce privete etica organiza^ionala, deoarece astfel de organizatii dezvolta i implementeaza un control rigid bazat pe coduri de etica i politici corporatiste aplicate cu responsabilitate. Oportunitaple Tn ceea ce privete etica organizayonalS Tnseamna existenta unor situafii care fac ca abaterile de la etica sa fie greu de detectat. Adica, o oport'unitate este 0 ocazie Tn care exista ?anse reale pentru ca un prestator, prin comportamentui sau, sa se abata de la principiile de etica organizationale. Cum firmele de servicii opereaza Tntr-un mediu de afaceri, aceasta ispita exista i tentatia create odatS cu pozi^ia sau statutui angajatilor. De exemplu, coruptia la nivel Tnalt este favorizata de existenta unor oportunitati Tn gestionare a fondurilor publice. Sisiemele de recompensare Tn cazul firmelor de servicii se bazeaza Tn majoritatea cazurilor pe rezultatele obtinute de angajati, dar sunt neglijate comportamentele acestora. Cu alte cuvinte, ceea ce reaiizeaza un angajat este luat Tn calcul, dar modul Tn care acesta ajunge la rezultate este foarte rar examinat. Astfel, sistemele de control bazate pe rezultate se concentreazS Tn esenta asupra eforturilor angajatilor, iar acetia la randul lor sunt interesati Tn mod prioritar sa realizeze acele activitati care aduc ctiguri imediate i sunt mai pu|in preocupati de comportamentele care favorizeaza formarea de rela^ii pe termen lung cu clientii. Firmele de servicii, pentru a accentua comportamentui etic al angajatilor, trebuie sa implementeze sisteme de control bazate pe comportamentele angajatilor prin monitorizarea activitatilor acestora ?i evaluarea modului Tn care ei interactioneaza cu clientii. Competitivitatea mediului de afaceri schimbarile tehnologice pot afecta climatui etic existent Tn cadrul firmelor de servicii. Conflictele etice sunt generate de presiunea exercitata de schimbarile tehnologice i de actiunile firmelor concurente.

12.7.3 Masuri de imbunatatire a climatului etic organizational

Datorita efectelor negative generate de abaterile de la etica organizationala, firmele prestatoare de servicii TncearcS sa controleze comportamentui etic al

270

Mana^ementul serviciilor '<5

angaja^ilor lor Tn mai multe moduri, anume prin socializarea angajatilor, eiaborarea standardelor de conduita, exercitarea controlului corectiv, cunoaterea mai bunS a serviciului furnizat, monitorizarea performantelor angajatului construirea de relatii pe termen lung cu clien^il [71]. Socializarea angajaplor se refera la procesul prin care o persoanS ii asumS valorile, normele 1 modelele comportamentale cerute de organiza^ie. Problemele de etica ca darea i luarea de mita, minciuna sau chiulul, pot fi combtute prin diseminarea normelor i a valorilor organiza^iei. Angaja^ii care nu se conformeaza normelor valorilor organizatiei vor fi supui unor presiuni din partea celorlaiti i chiar izola^i de restui organizatiei sau vor fi obliga^i s^ o parSseascS. Standardele de conduita, ca parte a procesului de socializare, pot fi prezentate angaja^ilor sub forma unui Cod de etica". Codurile de etica sunt standarde formate de conduita care asista la definirea comportamenteior organizationaie in mod corespunzator. Angaja^ii pot fi 'ajutati de codurile de etica sS adopte comportamentele dorite de managed reducSnd astfel ansele conflictelor de roluri i ambiguitatea de rol. Dei elaborarea unui cod de etic nu garanteazS c toti angaja^ii se vor conforma eticii organizationale, acesta este un pas important in procesul de realizare a unui climat etic in companie. Controlul corectiv TnseamnS utilizarea de recompense i sanc^iuni pentru a consolida codul de etic^ al unei organiza^ii. Prestatorii de servicii care sunt recompensati, dar nu sunt sanc^iona^i pentru abateri de la etica organizational^, vor continua sS exercite aceste practici i m viitor. Practic, violarea codurilor de etica trebuie pedepsit pentru a elimina astfel de comportamente din organiza^ie. Cunoaterea serviciului pe care prestatorii Tl ofera clien^ilor necesitS ca firma s3 investeasca mereu Tn instruirea angaja^ilor sSi. Acest efort trebuie sS conduct la o buna cunoatere a modului Tn care serviciul este prestat. DatoritS naturii complexe a serviciilor oferite i a mediului de afaceri aflat mereu Tn schimbare, firmele din acest sector nu pot sa-i permits ca angajatii lor sa fie slab pregatiy profesional. De exemplu, Tn sectorul asigurarilor sau eel bancar angajatii trebuie mereu sa beneficieze de cursuri de instruire astfel Tnc^t acetia s cunoasc^ bine produsele financiare pe care le vSnd. Practic, toti angajatii care vand astfel de servicii financiare trebuie s^ fie instrui^i foarte bine. Monitorizarea performantei angaja^ilor Tnseamn^ compararea comportamenteior prestatorilor de servicii adoptate Tn vederea realiz^rii obiectivelor organiza^ei cu standardele de etica organizational^ existente. Rezultatele obtinute Tn urma monitorizSrii trebuie discutate cu angajatii pentru a corecta anumite abateri de la etica organiza^ionala.

12.8 Stresul angajatilor in prestarea serviciilor

DatoritS caracteristicii de simultaneitate Tn privin^a produc^iei i a consumului, specifica serviciilor, personalul prestator este supus unor presiuni, de multe ori conflictuale, atSt din partea firmei ct i a clientilor. AfteptSrile firmei i ale clientilor uneori pot fi conflictuale, iar prestatorii de servicii trebuie sS gaseascS solu^ii. Clientii cauta sa exercite controlul asupra prestatorilor de servicii Tn calitate de consumatori, deoarece ei consume serviciile, dar i pentru cS ei contribuie la prestarea lor.

Managementul

resurselor timane din firmele de servicii

271

Exista trei factori de stres care se refera la rolurile pe care angaja^ii unei firme de servicii le exercita Tn procesul de prestare a serviciilor i anume: conflictui de rol, ambiguitatea rolului i supramcarcarea rolului [50], Conflictui de rol se produce atunci c^nd un angajat trebuie sa mdeplineasca mai multe roluri care sunt incompatibile fntre ele. Adica, apar simultan cereri conflictuale, cum ar fi satisfactia clien^ilor, productivitatea i realizarea obiectivelor de calitate ale firmelor. De exemplu, un manager poate solicita unui subordonat sa achizi^ioneze anumite materiale consumable care nu pot fi obtinute prin folosirea canalelor normale de aprovizionare la care acesta are acces. Un caz particular este conflictui rol-persoana. Acest tip de conflict apare atunci cand Tntre nevoile i valorile unei persoane i cerin^ele mediului in care aceasta actioneaza apar incompatibilitSti. Adica, atunci cSnd cerintele rolului violeaza valorile morale sau nevoile i aspiratiile persoanei [52]. Toate aceste conflicte de roluri exercita presiuni asupra schimbarii comportamentului unui prestator de servicii care se afia Tntr-un echilibru instabil prin realizarea sarcinilor curente. Prin generarea de presiuni suplimentare, prestatorul de servicii este pus Tn situatia de a gestiona i a gasi un echilibru de for|e nou. De retinut faptui ca aceste forte provin din partea postului, managementului finnei sau a clientilor. Existenta acestor forte ameninta echilibrul existent, cu cat for^ele sunt mai puternice cu atSt conflictui generat de ele este mai intens. Ambiguitatea rolului poate fi definita ca fund lipsa de informapi referitoare la scopul i limitele de responsabilitate ale unei persoane, la ateptarile acesteia asociate unui anumit rol, la metodele i comportamentele necesare pentru indeplinirea responsabilitaplor postului sau la prioritatile asociate ateptarilor i standardelor prin care performan^ele unei persoane sunt evaluate. Personalul prestator din firmele furnizoare de servicii se poate confrunta cu incertitudini privind ateptarile organizatiei, ale managerilor, colegilor, clientilor sau a eticii comportamentale ce trebuie adoptata. De exemplu, multi angajati din prima linie nu tiu cum s reactioneze atunci cand clien^ii sunt nemultumi^i de serviciile prestate. In cazul personalului de vSnzari, de multe ori agentii de v^nz^ri nu ftiu ce atribute ale produselor sau serviciilor trebuie s^ fie scoase Tn evidenta, atunci c^nd le prezinta clientilor. Supramcarcarea rolului apare cSnd unui angajat i se cere mai mult decat el poate realiza Tn mod rezonabil Tntr^un timp dat sau c^nd angajatui percepe solicitSrile postului ca fiind excesive. In acest caz, trebuie facuta o distinctie clara Tntre suprasolicitarea cantitativa a postului i cea calitativa. In cazul supraincarcarii cantitatlve, angajatui nu mai are capacitatea de a presta fizic serviciul, deoarece capacitatea sa este mai mica decat solicitarile postului. De exemplu, existenta unui numar prea mare de consumatori care doresc sa fie serviti Tntr-un timp dat. DacS se va extinde programul de servire i, eventual se vor aloca resurse suplimentare, angajatui va putea cantitativ sa raspundS mai bine cerintelor. Pe de alts parte, cSnd un angajat este suprafncarcat calitativ, cerintele rolului depaesc abilita^ile i aptitudinile acestuia. In acest caz, chiar cu mai multe resurse sau timp, angajatui nu va fi capabil sa Tndeplineasca aceste solicitari. Consecintele comportamentale ale factorilor de stres nu numai cS au un impact negativ asupra productivitatii angajatilor, dar pot afecta calitatea serviciilor i, implicit, satisfactia clientilor. Prin implementarea practicilor care asigura delegarea de autoritate, furnizarea de informatii, cunotinte i recompense Tn Tntreaga organiza^ie, se ofera angajatilor posibilitatea de a dispune de o autonomie i libertate de actiune mai mare pentru a avea initiative i a fi creativi.

272

Mana^ementul serviciilor '<5

Probleme propuse
1. Men^ionati principalele competente ale personalului din servicii. Exemplificati aceste competente prin referire la cateva tipuri de servicii cunoscute. 2. h ce condi^ii un nivel mai mare de libertate de actiune (..empowerment") este recomandat? 3. Prezentati un caz de abatere de la etica Tn servicii i analiza^i consecintele generate pentru firma i societate. 4. Ce rol are stresul Tn furnizarea serviciilor de calitate? Cum poate fi redus nivelul de stres la locul de munca? Este benefice pentru furnizorul de servicii existenta unui nivel minim de stres?

i"

Pk

STRUCTURI ORGANIZATORICE PENTRU SERVICE

Obiectiv > ln\elegerea modului fn care o organizape furnizoare de servicii poate fi structurata La finalul acestui capitol trebuie sa fie cunoscute urmatoarele: ^ ^ ^ ^ ^ Proiectare structurilor organizatorice ale furnizorilor de servicii Tipuri de structuri organizatorice (organigrame) Structuri mecanice" Structuri organice Alegerea structurilor organizatorice Simptomele schimbarii unei structuri organizatorice

Un serviciu este abstract i consta mai degraba Tn cunotin^e, actiuni, eforturi sau idei decSt Tn bunuri fizice. Serviciul este un produs intangibil care nu exista pana cand nu este solicitat de client. El nu poate fi stocat sau depozitat ca un bun finit. Daca un serviciu nu este consunnat imediat ce este prestat, el dispare. Aceasta Tnseamna ca firmele furnizoare de servicii sunt Tn mod intensiv centrate pe acumulare de cunoftinte i furnizarea de manoper^. Ele folosesc un numSr mare de angajati pentru a satisface nevoile clientilor. Interactiunea directa dintre client i angajat este, Tn general, foarte intensa Tn cazul serviciilor. Aceasta interac^iune Tnseamna ca elemental uman este extrem de important Tn firmele furnizoare de servicii. Modul Tn care sunt trata^i clientii de cStre angajatii firmei poate afecta perceperea serviciului primit i nivelul de satisfac^ie al acestora. Calitatea serviciului este perceputa de client | i nu poate fi masurata i comparata Tn mod direct ca Tn cazul bunurilor fizice. O alta caracteristica ce afecteazS satisfactia clientilor i perceperea calitatii serviciului este timpul de rSspuns al prestatorului. O firma de servicii trebuie s furnizeze serviciul atunci cand clientui dorete i are nevoie de el. Deoarece serviciile sunt intangibile ele trebuie localizate acolo unde clientui dorete sa fie servit. Serviciile sunt dispersate i localizate geografic cat mai aproape de consumatori. De exemplu, o companie de transport public de persoane Ti configureaza rutele i stabilete sta^iile ct mai aproape de zonele aglomerate din ora. Astazi, firmele furnizoare de servicii manifesto tendinta de a furniza servicii customizate, adic^, sen/iciul prestat este adaptat perfect la nevoile i preferintele clientului. De exemplu, cand o persoana trebuie sa se deplaseze la o anumitS adresa, o firma de taxi customizeaza serviciul pentru a raspunde cerintelor clientului. Trebuie remarcata diferenta dintre serviciul customizat prestat de firma de taxi i eel furnizat de o firmS de transport Tn comun. Tendinta catre customi-

274

Mana^ementul serviciilor '<5

zarea de masa a serviciului furnizat necesita investitii majore in tehnologie i atragerea de personal foarte bine pregatit profesional [79]. ImpactuI contactului cu clientul asupra structurii organiza^ionale este reflectat Tn modul de delimitare a departamentelor i a gradului de dispersie structurala a companiei. Delimitarile dare mtre departamente sunt necesare m firmele de produc^ie pentru a reduce discontinuitStile din nucleul tehnic. Ele sunt mai pu^in dare m cazul firmelor de servidi, deoarece un servidu este intangibil i nu poate fi trecut de la un departament la altui cand este prestat. Astfel, Tn majoritatea cazurilor prestarea servidului necesita interactiunea directa cu prestatorul. Un furnizor de servicii trebuie sa se pozitioneze cat mai aproape de clienti i nu se justifica ca acesta sa aiba o dimensiune prea mare. Economiile cele mai mari se realizeaza prin dezagregarea Tn unitati m i d (re^ea) care sunt localizate cat mai aproape de clienti, adica,^ prin existenta unei anumite dispersii structurale specifice furnizorilor de servicii. In schimb, fabricantii de bunuri fizice manifesto tendinta de concentrare a capacitatilor de productie pentru a beneficia de economiile de scara.

13.1 Proiectarea structurilor organizationale ale furnizorilor de servicii

Organiza^iile sunt entita^i sociaie care urmaresc realizarea obiectivelor pentru care au fost create i au o structure ce asigura coordonarea eforturilor i configurarea de legaturi cu mediul extern. Ele sunt alcatuite din oameni i din rela^iile configurate Tntre acetia. O organizatie exista atunci cand oamenii interactioneaza i colaboreaza pentru realizarea obiectivele sale. Managerii structureaza i coordoneaza resursele organizatiei cu scopul atingerii acestor obiective. Practic, realizarea obiectivelor organizationale necesita divizarea mundi Tn obiective mai simple i Tn sarcini elementare care sunt ulterior repartizate angajatilor, inclusiv stabilirea mod'ului Tn care acestea vor fi realizate. O organizatie poate motiva membrii sai foarte bine, iar grupurile sale pot fi conduse excelent, i cu toate acestea, ea nereuind s-?i atingS potentialul dorit din cauza modului Tn care Ti repartizeaza si coordoneaza eforturile. Astazi, majoritatea organiza^iilor se straduiesc sa realizeze o coordonare orizontala mai buna a activitatilor, adesea folosind echipe formate din angaja^i care apartin unor arii functionale diferite, ce lucreaza pe proiecte. Frontierele dintre departamente precum i cele dintre organiza^ii devin mai flexibile i difuze pe masura ce companiile trebuie sa raspunda la schimbarile rapide produse Tn mediul lor de afaceri. O organizatie nu poate exista fara sa interac^ioneze cu clien^ii, furnizorii, competitorii i cu celelalte entitati din mediul extern. Cateva organizatii sunt mari, de tipul multinationalelor, ca Orange sau Vodafone. Altele sunt mai mid ca majoritatea firmelor comerciale romaneti din zona de retail sau din domeniul tehnologiei informatiei. O alta distinctie importanta este profitui, existand firme orientate pe profit (firme comerciale) i organizatii nonprofit. In cazul organizaWilor nonprofit resursele financiare provin din donatii, granturi sau alocari guvernamentale i acestea nu au voie sa obtina profit. Firmele comerciale ob^in venituri din prestarea de servicii sau produc^ia de bunuri. In cazul entitStilor nonprofit serviciile sunt furnizate clientilor farS ca acetia sa
: -j:*;^;!;; i .->e.+fol r i a n r n a n i v a t i i nnnQta Tn

Structuri organisatorice pent)-ii servicii

275

asigurarea fondurilor pentru furnizarea serviciiior. In schinnb, serviciile prestate de fimnele comerciale sunt platite de clienti, adica de beneficiari [15]. Proiectarea organizatiei este procesul de diagnosticare i selectare a structurii i a sistemului formal de comunicare, diviziune a muncii, coordonare, control, stabilire a autoritatii i a responsabilitapi necesare pentru realizarea obiectivelor organizaponale. Trei categorii de factori pot influenta Tn nnod decisiv procesul de proiectare organizationala i anume; mediul Tn care organizatia opereaza, optiunile strategice i factorii tehnologici. Mediul Tn care organizatia opereaza exercita o influenta considerabila asupra structurii organizatorice. De exemplu, departamentul de marketing reprezinta interfata dintre organizatie i piata, serviciul de aprovizionare reprezinta interfata organizatiei cu furnizorii etc. Caracteristicile nnediului de afaceri variaza Tn functie de doua dimensiuni majore: complexitate i dinamism. Complexitatea se refera la numarul factorilor i la diversitatea sau similaritatea acestora. Dinamismul se refera la faptui ca factorii de mediu pot ramane aceiai (stabili), sau se pot schimba (instabili) Tn timp. Majoritatea optiunilor strategice ale managementului superior dintr-o organizatie pot afecta deciziile de proiectare ale acesteia. Valorile i filozofia managementului superior joacS un rol esential Tn optiunea strategica cu privire la proiectarea centralizata sau descentralizata a organizatiei. 0 filozofie bazata pe centralizare necesita mai multe nivele ierarhice, mai multe resurse pentru monitorizarea i controlarea departamentelor de la nivelele inferioare, decat Tn cazul proiectarii descentralizate. De exemplu, departamentele de control al calita^ii, resursele umane i de audit pot primi bugete mari i autoritate considerabila, daca filozofia managementului superior este bazata pe centralizare [72]. A doua op^une strategica cuprinde deciziile managementului superior cu privire la tipuril'e de clienti pe care firma Ti vizeaza. O firma care Tncearca sa v^nd serviciile sale at^t clien^ilor industrial! cat i persoanelor fizice pentru consumul propriu necesita o proiectare organizationala diferentiata. A treia op^iune strategica Tn proiectarea organizationala este strategia conducerii superioare ce stabilete unde sunt furnizate serviciile i pe ce segmente de pia^a vor fi acestea valorificate. Factorii tehnologici, de asemenea, pot influenta proiectarea organizationala prin crearea de departamente, delegare de autoritate i responsabilitate i prin nevoia de amplasare a echipamentelor Tn conformitate cu fluxurile tehnologice necesare prestarii sen/iciilor dorite. Interdependenta sarcinilor din perspectiva proiectarii organizationale poate induce constrangeri semnificative Tn plan tehnologic. Exista trei tipuri de interdependence [16]. - interdependenta comuna se realizeaza atunci cand fiecare departament este relativ autonom i aduce o contributie identificabila pentru organiza^e. - interdependenta secvenpala se realizeaza atunci cand un departament trebuie sa Tndepline'asca Tn Tntregime anumite sarcini Tnainte ca alte departamente s poata Tndeplini sarcinile ce le revin. - interdependent reciproca se realizeaza atunci cand rezultatele de la un departament devin intrari pentru un alt departament i invers. Proiectarea organizatiei atat la nivel de ansamblu cSt i la nivel functional se realizeaza cu dificulta^i, deoarece organizarea pe functiuni depinde Tntr-o masura

'<5 276 Mana^ementul serviciilor

insemnata de tehnologii, iar acestea sunt diferite in functie de ramura de activitate m care firnna activeaza. Prin urmare, procesul de proiectare trebuie sa tina cont de dimensiunile structurii organizatorice [15]. - Formalizarea definete volumul de documente privind procedurile, descrierea posturiior, reglementarile politicile organizatiei. In cazu! companiilor mari nivelul de formalizare este important, deoarece ele se confrunta cu un nivel mai ridicat de incertitudine. Fornnalizarea II poate diminua insa va crete birocratia. - Specializarea este gradul m care sarcinile organiza^ionale sunt divizate pentru a fi realizate la posturl diferite. Daca gradul de specializare este ridicat, atunci fiecare angajat Tndeplinete numai o gama redusa de sarcini. Daca nivelul de specializare este redus, angajatii realizeaza o gama larga de sarcini la locul lor de munca. Specializarea este legata de diviziunea muncii. - lerarhia i autoritatea descriu cine f i la ce superior raporteaza, precum i aria de control a fiecarui manager, ierariiia este descrisa ca fiind formata din linii verticale configurate pe organigrama i depinde de aria de control, adica de numarul de subordonati ce revin unui manager direct. Cand aria de control este redusa, ierarhia tinde sa devina mai Tnaita. invers, ierarhia se aplatizeaza, iar managementul este mai aproape de procesele folosite pentru furnizarea serviciului. - Centralizarea se referS la nivelul ierarhic care are autoritatea de a lua decizii. Cand adoptarea deciziilor este localizata la nivelul superior al managementului, organizatia este centralizata. Cand deciziile sunt delegate la nivelele inferioare ale organizatiei, ea este descentralizata. - Profesionalismul este nivelul formal de educare i instruire a angaja^iior. Profesionalismul este ridicat atunci cand angajatui are nevoie de o perioada lunga de instruire pentru a putea ocupa postui din organiza^ie. Cand nivelul profesional solicitat este redus, atunci perioada de instruire este scurta. Practic, profesionalismul este masurat prin numarul anilor de studiu m care angajatii s-au instruit. De exemplu, un medic are nevoie de peste 20 de ani de coala pentru a putea profesa.

.'H

Figura 13.1 Principalele componente ale unei organizatii Un cadru general propus de Henry Mintzberg sugereaza ca orice organizatie este alcatuita din cinci componente importante. Acest cadru este ilustrat Tn figura 13.1 i cuprinde nucleul tehnic, managementul superior, managementul tactic, suportul tehnic | i eel administrativ. Aceste componente pot varia ca marime i importan^a Tn functie de natura afacerii, tehnologiile folosite, tipul serviciului furnizat, piete etc.

Structuri organisatorice pent)-ii servicii

277

Nivelul tehnic cuprinde personalul care realizeaza activitatile de baza din organizatie. El reprezinta practic baza sistemului prestator al serviciului oferit clientilor. De exemplu, profesorii ?i salile de clasa dintr-o universitate, activitatile medicale dintr-un spital sau angajatii i echipamentele necesare pentru efectuarea de reparatii Tntr-un service auto. SuportuI tehnic ajuta organizatia sa se adapteze la mediu. Personalul care furnizeaza suport tehnic, ca inginerii i cercetatorii, identifica problemeie cu care se confrunta organizatia, oportunititile din nnediul de afaceri i cauta solutii. Personalul care ofera suport tehnic este responsabil pentru inovarea i dezvoltarea creativa a capacitatii de adaptare a companiei la schinnbarile din mediul de afaceri. De exemplu, compartimentui de C&D dintr-o firma concentreazS eforturile specifice suportului tehnic necesare adaptarii companiei la schimbari. Personalul care asigura suportuI administrativ este responsabil pentru uniformizarea operatiunilor i mentinerea unei stabilitati interne Tn organizatie. Dintre activitatile suport administrative putem men^iona recrutarea, angajarea, instruirea i motivarea personalului, sau aslgurarea curafeniei Tn spa^iile in care sunt prestate serviciile, precum i mentenanta i repara^iile echipamentelor folosite de angajati. ManagementuI este un subsistem distinct, responsabil pentru orientarea i coordonarea tuturor compartimentelor organizatiei. ManagementuI superior ofera orientare, stabilete obiectivele strategice i formuleaza strategii i politici pentru mtreaga organizatie. ManagementuI tactic este responsabil pentru implementarea 1 coordonarea la nivel de departament. In organiza^iile traditionale, managed! tactici sunt responsabili pentru medierea dintre managementui superior i nucleul tehnic sau functional.

13.2 Tipuri de structurii organizatorice (organigrame)

Activitatile i sarcinile (job-urile) generate de func^ionarea unei organiza^ii sunt foarte diversificate. Organizarea le sistematizeaza pe grupe sau compartimente i le interconecteaza prin intermediul structurii organizatorice. Structura organizatorica a unei firme este definita, aadar, printr-un set de compartimente ce grupeaza sarcini stabile alocate pe subcompartimente i persoane, i printr-o retea de legaturi de comanda i raportare fntre aceste elemente, caracteristica organizatiei. Se considera ca structura reprezinta un factor major in asigurarea performantei organizatiei. O structura corecta, defi nu salveaza integral organizatia, o ajuta Tn atingerea obiectivelor. Pe cand o structura deficitara duce Tn mod sigur la scaderea performan^ei. Potrivit defini^iei structurii, Tn proiectarea acesteia se pornete de la gruparea sarcinilor i Tntrucat sarcinile decurg din planuri, structura trebuie sa fie Tn concordanta cu strategiile planificate privind evolu^ia firmei.

13.2.1 Structuri mecanice" sau rigide

Pentru a efectua o grupare adecvata a sarcinilor este necesar sa fie avute Tn vedere cerintele diviziunii pe orizontala i pe verticala a muncii de conducere. Diviziunea pe orizontala implied specializarea, respectiv proiectarea posturilor.

278

Mana^ementul serviciilor '<5

Diviziunea pe verticala implica problemele legate de lanturiie de comanda de procesui de centralizare sau descentralizare. Cand organizatia a ajuns la un anumit nivel de dezvoltare aceasta poate fi structurata pe baza a cinci criterii mai importante [72]: 1) pe func^iuni; 2) pe servicii; 3) mixt, pe functiuni i pe servicii; 4) geografic; 5) pe clienti. Primele doua criterii reprezinta criteriile de baza pentru gruparea pe compartimente a sarcinilor. Ele decurg din principiile specializarii: orice activitate umana supusa diviziunii sociale a muncii se poate compartimenta fie pe procese, fie pe produse i fiecare din cele doua alternative este preferata in anumite circumstante. De exemplu, m cadrul activitatii unei banci: organizarea activitatil personalului se poate sistematiza pe operatii (procese) - ghiee specializate Tn depuneri, eliberSri, Tnregistrari de dobanzi etc. sau, Tn alternativa, pe clienti - persoane fizice, societati comerciale, alte persoane juridice - , fiecare ghieu efectuand operatii variate, de depunere-eliberare, creditari, Tnregistrare dobanzi .a.m.d. Urmeaza ca Tn baza acestor precizari sa se prezinte organigramele principale reprezentnd structurile firmelor dupa cele cinci criterii de specializare. Organigrama pe funcpuni. Aceasta metoda de organizare se bazeazS pe faptui ca angajatii cu responsabilitati i calificari Tnrudite Tndeaproape sunt repartizati Tn cadrul aceluiai compartiment. Tn figura 13.2 este redata schema bloc a organigramei unei structuri organizatorice, compartimentata pe functiuni Tn cazul unei firme economice integrate.

f
I:

Figura 13.2 Organigrama pe functiuni Potrivit acestui model de organizare, cele cinci compartimente subordonate managerului general, numit adesea i preedintele firmei, grupeaza personalul care efectueaza sarcini specifice functiunilor firmei (cercetare-dezvoltare, prestare serviciu, comerciala, financiar-contabilitate i resurse umane). Avantajele compartiment^rii unei structuri pe functiunile firmei constau Tn crearea condi^iilor aprofundarii specializarii personalului i o Tncarcare cat mai deplina a capacitatilor, evitandu-se astfel dublarea echipamentelor i a utilajelor. Pentru exemplificare Tn figura 13.3 este ilustrata organigrama unui service auto.

Structuri organisatoricepent)-iiservicii Manager general

279

Juridic Resurse umane Asistent manager Manager tehnic

Protectia muncii Manager calitate Manager showroom"

Manager aprovizionare Manager economic

Manager depozit

Responsabil ISCIR

Inginer service

u 'C u u m

u "c s

Figura 13.3 Organigrama unui service auto Ca dezavantaj al structurii pe func^iuni se poate men^iona creterea dificulta^ii coordonarii compartimentelor, acestea avnd tendinta sa se discuipe atunci cnd nu sunt Tndeplinite obiectivele firmei. De asemenea, se reduce posibilitatea rotirii personalului pe compartimente. Organigrama pe sen/icii elimina dezavantajele organigramei pe functiuni. Compartimentele sunt formate pe baza unui anume serviciu sau linii de servicii. Fiecare compartiment poate func^iona cu destula autonomie pentru ca are proprii sai specialiti functionali care se ocupa doar de activita^ile acelei unita^i organiza^ionale. De exemplu, o firmS de calculatoare poate ayea o divizie hardware (echipamente) i una software (programe de calculator). In figura 13.4 este prezentata structura organizatorica a unei astfel de firme. fn acest caz compartimentele grupeaza angaja^ii dupa criteriul specializSrii pe servicii.

280

Mana^ementul serviciilor '<5

Figura 13.4 Organigrama pe servicii Un avantaj esential al acestei organigrame este coordonarea mai buna a angaja^ilor care lucreaza pentru furnizarea unui anumit serviciu. Ea prezinta o flexibilitate mai mare, deoarece liniile de servicii noi pot fi adaugate sau scoase fara mari implicatii pentru restui organizatiei. In plus, compartimentele axate pe un serviciu pot fi evaluate simplu ca centre de profit, din moment ce au un control independent asupra cheltuielilor i asupra veniturilor. Cu toate acestea, economiile de scara pot fi amenintate i ineficienta Ti poate face loc, sau o parte din activele organizatiei nu sunt utilizate m mod corespunzator.

Figura 13.5 Organigrama unui hotel de 4 sau 5 stele

Structuri organisatorice pent)-ii servicii

281

Pentru exemplificare, structura organizatorica a unui hotel este determinata de mai multi factori ca tipul i specificul unitatii, categoria de clasificare, dimensiunea unitatii, volumul de activitate etc. Activita^ile front office" se desfaoara la nivelul receptiei, concierge, casa-facturare, rezervari i comunica^ii. ?n figura 13.5 este prezentatS organigrama unui hotel de 4-5 stele. Tour-operatorul reprezinta un distribuitor de servicii care includ pregatirea unui voiaj sau a unui sejur, organizarea transportului, rezervarea facilita^ilor pentru cazare i asigurarea altor servicii la locul destina^iei turistice. Serviciile pot fi vandute fie direct prin propriiie centre de v^nzare, fie prin intermediul agen^iilor de voiaj specializate. Tour-operatorii ofera servicii de transport, cazare Tn hotel i transfer la i de la aeroport la un pre^ mai mic decat Tn cazul Tn care un client ar achizi^iona pe cont propriu aceste servicii. Serviciul de concierge se refera la angajatii hotelului care ofer informatii i ajuta oaspe^ii atunci cand acetia au nevoie. In concluzie, avantajele 1 deficientele organigramelor pe servicii sunt prezentate Tn tabelul 13.1. Tabelul 13.1 Comparafie Tntre avantajele 1 dezavantajele organigramelor compartlmentate pe servicii Avantaje 1. Se aslgura o buna coordonare a firmel prin arondarea la un conducator a tuturor activitatiior i rezultatelor asociate unui serviciu. 2. Se creeaza condi^ii pentru dezvoltarea autonomiei de func^ionare a subunitatilor specializate pe servicii - se pot crea centre de profit. 3. Se elibereaza conducerea de varf de sarcina detaliilor muncii curente, permitandu-i sa se concentreze asupra problemeior planificarii strategice Dezavantaje 1. Se marete efectivul personalului de conducere 2. Exista posibilitatea de a mentine Tn functiune capacitati insuficient Tncarcate 3. Se complica coordonarea managerilor de sen/icii 4. Exista riscul s!birii controlului exercitat de managementui strategic

Organigrama structurii In matrice Tmbina compartimentele func^ionale cu cele pe servicii conform schemei din figura 13.6. In locul sen/iciilor, pe liniile matricei pot figura proiecte, programe, teme de cercetare etc. In gruparea activita^ilor dupa schema matriceala se considera ca primatui Tl detine gruparea pe func^uni, iar managerii de servicii, situati pe liniile matricei, coordoneaza activitatile func^ionale aferente serviciilor sau proiectelor ce le sunt repartizate. Se precizeaza faptui ca subgrupele care reprezinta compartimentele functionale ofera servicii de specialitate managerilor operational! [15]. Spre deosebire de organigramele pe servicii, organigramele Tn matrice pot beneficia de aceleai avantaje fara a dubia personalul de conducere 1 eel administrativ. Se afirma ca atunci cand gruparea Tn matrice functioneaza bine, ea este extrem de eficienta, Tns cSnd nu functioneazS bine poate crea probleme enorme. Intr-adevar, organigrama matriceala Tncaica unui din principiile fundamentale ale conducerii formulat de Fayol i anume; principiul unitatii de comandS". In aceste structuri, dupa cum arata schema din figura 13.6, au putere de comanda atat conducatorii compartimentelor functionale, cat ?i managerii de pe orizontala - ambele autoritaVi avSnd legatura nemijiocita cu managerul general. Daca se Tntampla ca deciziile transmise pe verticals sa fie contradictorii celor care vin din partea managerilor de servicii, specialitii din subcompartimentele de la inter-

282

Mana^ementul serviciilor '<5

sectia liniilor i coloanelor matricei sunt pui m mcurcatura i problemele pot ramane nerezolvate.

Figura 13.6 Organigrama structurii m matrice Se apreciaza ca succesul aplicarii structurilor matriciale depinde de influenta pe care o pot dob^ndi managerii de servicii asupra personalului din compartimentele func^ionale. Aceast^ influents se c^tig3 pe baza priceperii de a crea reiatii interpersonale cu specialitii functionali i prin demonstrarea unei competente performante, Organigramele cu structura geograficS i pe client sunt simiiare organigramelor pe servicii, cu deosebirea ca gruparea Tn compartimente se face dupa regiunile spatiului geografic deservit de firmS, sau dupa denumirea clientilor. In figura 13.7 este prezentatS cu titlu de exemplificare o organigrama cu structure geografica Tn care unita^i autonome presteazS servicii Tn teritorii geografice specifice. In mod similar se prezinta i organigrama pe clien^i. Toate tipurile de structuri descrise mai sus sunt Tncadrate la categoria ..mecanismica" sau birocratica" i rezulta din aplicarea principiilor clasice ale managementului formulate de Fayol i dezvoltate de Max Weber. Dintre acestea se detaeaza ca fiind eel mai influent, principiul ..unita^ii de comanda". El asigurg existen^a unei ierarhii formate a autorita^ii potrivit careia fiecare persoana dintr-o organizatie trebuie sa fie supravegheata i controlata de catre un singur superior. Structurile de acest gen sunt ca nite mafini care func^ioneaza eficient dac sunt unse" cu proceduri, reguli | i regulamente elaborate special. Eie minimizeaza ineficienta i inconsistentele impuse de subiecti. Standardizarea functionarii confera stabilitate i predictibilitate, iar confuzia i ambiguitatea sunt eliminate.

3 Jt

Stnicturi organizatorice pentru servicii Manager general

283

Manager Regiunea 1

Manager Regiunea 2

Manager Regiunea 3

Marketing

Prestare serviciu

Marketing

Prestare serviciu

Marketing

Prestare serviciu

Figura 13.7 Organigrama cu structure geografica In contrast cu structurile mecanice" se afla structurile organice" denumite i adhocratice". Acestea au o formalizare mai putin rigidS, sunt mai descentralizate i mai flexibile sau mai adaptive, de unde i denumirea de adhocratice" (conducere ad hoc").Caracteristicile comparative ale celor 2 categorii de structuri sunt sintetizate Tn tabeiul 13.2 [72]. Tabelul 13.2 Comparable Tntre structurile mecanlce" 1 cele organice" Caracteristiciie structurii 1. Diferentiere orizontala 2. Relatii ierarhice 3. Trasarea sarcinilor 4. Formalizarea obligatiilor 5. Canale de comunicape 6. Autoritatea decizionala Structura mecanica Pronuntata Subordonare rigida Normativa Ridicata Formale Centralizata Structura organica Redusa Colaborare Adaptiva Scazuta Informale Descentralizata

ManagementuI modern include m structurile organice pe cele laticeale, organiza^iile bazate pe echipe cum sunt cercurile de calitate f i structurile ac^ionSnd prin comisii i comitete. Structurile laticeale sunt practic create ad hoc, unul din angaja^ii de pe liniile laticei, o structure matriciala cu aceleai linii i colcane, preluSnd un contract de la clienti i alegandu-i, prin Tn^elegere, colaboratorii de pe coloanele laticei, Pentru fiecare proiect exista un colectiv ce formeaza structura laticeala. Structura bazatS pe comitete combing persoane cu specialita^i i experience complementare, m colective desemnate sa rezolve probleme ce intersecteaza liniile functionale. Comitetele pot avea caracter permanent sau temporar. Comitetele de audit, de exemplu, au caracter permanent Tn cadrul firmelor i au ca sarcinS evaluarea obiectivS a afacerilor firmei. Comitetele temporare se creeaza pentru rezolvarea unor probleme complexe care apar ocazional. Nu exista firme care s3 fie conduse exclusiv de comitete sau echipe speciale. Exista firme care au structuri formale ajutate de unele comitete sau/i echipe speciale ce confera adaptabilitate structurilor. In practica se pot tnt^lni structuri formale modificate pe linia aplic^rii principiului unitatii de comandS. Dintre acestea se remarca m primul rSnd structurile matriceale i structurile functionale cu conexiuni laterale.

284

Mana^ementul serviciilor '<5

13.2.2 Structuri organice

Intrucat structurile matriceale au fost prezentate Tn cadml structurilor formale de baza, ar urma sa se aduca lamuriri asupra structurilor functionale, cu rela^ii laterale. !n figura 13.8 este redata schema functionala, adaugand pe verticala subdiviziuni la departamentele specializate pe functiunl. Relatille laterale contribule la Tmbunatatirea coordonabilitatii sistemului conducerii 1 la reducerea timpului de raspuns al sistemului. Singura conditie care se cere pentru aplicarea acestor structuri este aprobarea legaturilor laterale de cStre conducatorii compartimentelor Tntre care se creeaza asemenea legaturi. Atunci cand consecintele nerealizarii sarcinilor de sub incidenta legaturilor laterale sunt grave pentru func^ionarea firmei, clauzele mtelegerilor privind legaturile respective, se impune s fie consemnate prin protocoale speciale Tncheiate mtre conducatorii compartimentelor. Forma superioara a structurii de acesttip este instituirea de echipe din diverse compartimente care lucreaza Tmpreuna la rezolvarea unor probleme complexe ce intersecteaza mai multe func^iuni ale firmei [72].
Legaturi laterale Legaturi verticale

Marketing

Compartimente functionale

I 1

Subdiviziuni ale compartimentelor

Figura 13.8 Legaturi verticale i laterals Tntr-o structura functionala Structura orizontala. Organizatiile Ti schimba structura clasicS mecanica" cu una orizontalS Tn procesele de reinginerie. Reingineria mseamna reproiectarea unei organizatii verticale lu^nd m considerare fluxurile de activitati i procesele orizontale. Un proces se refera la realizarea impreuna a unui grup organizat de sarcini i activitati pentru a transforma intrarile Tn rezultate valoroase pentru clienti. Reingineria schimba modul Tn care managerii gandesc felul Tn care Ti fac treaba. Cand 0 organizatie Ti dezvolta structura pe orizontala, toti angaja^ii care sunt implicati Tn realizarea unui anumit proces au acces facil la alte procese, astfel TncSt, ei pot comunica i Ti pot coordona eforturile Tn mod eficient. Structura orizontala Tn mod virtual elimina atat ierarhia vertical^ cat i delimitarile existente Tntre departamente. Aceasta abordare structurala este Tn linii mari un raspuns la schimbSrile profunde care au loc Tn mediul de afaceri. Progresul tehnologic accentueaza coordonarea i integrarea folosind InternetuI i re^elele de calculatoare. ClienUi se ateapta sa primeasca servicii mai bune i mai repede, iar angaja^ii acumuleaza cunoftin^e nol, Ti asuma responsabilitati mai mari i cauta sa fructifice oportunitatile din mediul de afaceri. 0 structura orizontala are mai multe caracteristici comune. Structura este creata Tn jurul proceselor esen^iale ale organizatiei care sunt configurate pe mai multe functiuni. In felul acesta, frontierele sau delimitarile dintre departamente se estompeaza.

Sti'ucturi orgcmi:atorice pentru servicii

285

Echipele se autoconduc i reprezint^ baza proiectarii organizatiei. Echipele au libertatea de a g^ndi creativ i de a raspunde in mod flexibil la nolle provocari care apar. Eficienta este mSsurata pe baza rezultatelor ob^inute, precum 1 Tn functie de satisfactia clientilor a angajatilor firmei prestatoare. Cultura este una bazat^ pe Tncredere, deschidere 1 colaborare 1 sustine Tmbunatatlrea contlnua a rezultatelor. Personalul din echipe este instruit, motivat i are autoritatea de a lua decizii Tn vederea realizarii obiectivelor fixate. 0 organizatie care urmarete sa elimine liniile de comanda, sa promoveze arii de control nelimitate i sS Tnlocuiasca departamentele cu echipe de lucru devine 0 organizatie fara frontiere. lerarhia sistemului de managennent se aplatizeazS, iar practicile participative de adoptare a deciziilor sunt generalizate. Departamentele functionale genereaz^ delimitari formale pe orizontala structurii organizatorice. Modalitatea de a reduce aceste bariere consta Tn Tnlocuirea departamentelor functionale cu echipe multifunctionale i organizarea activitatilor Tn jurul proceselor organizationale. O alta modalitate prin care managementui poate reduce barierele orizontale este folosirea transferurilor laterale i rotirea personalului Tn cadrul sau Tntre diferite zone functionale. Globalizarea, aliantele strategice i lucrul Tn re^ea prin folosirea retelelor de calculatoare, toate sunt exemple de practici care reduc delimitarile organizationale. tn figura 13.9 este prezentat o structure orizontala.

Echipa care asigura managementui superior

Responsabii proces A Analiza piejei Dezvoltarea conceptului de serviciu

Echipa 1

Echipa 2

Echipa 3

Planificarea serviciului

Testare

Client

Procesul de realizare a unui serviciu nou

Responsabii proces B

c^

Echipa 1

Echipa 2

c)

Echipa 3

Analiza piefei

Achizitii -

Optimizarea fluxurilor de mSrfuri

Distribufie

Client

Procesul de achizitii Ji logistica Figura 13.9 Un exemplu de structa organizatorica orizontala Flexibilitatea strategics TnseamnS abilitatea firmei de a rSspunde la diferite solicitari provenite din mediul competitiv dinamic Tn care aceasta opereaza. Practici ca reducerea marimii firmei (downsizing) i externalizarea sen/iciilor pot

286

Mana^ementul serviciilor '<5

face firmele mai suple i mai eficiente operational, dar nu Tn mod necesar mai flexibile. Flexibilitatea strategica se bazeaza pe identificarea unui echilibru optim Tntre dou3 categorii de stari antagonice. AdicS, Tntre capabilit^tile dinamice i activitatea nornnala a firmei i tntre Tnva^are i renuntarea la a inv^^a sau Tntre o schimbare radical^ i una incremental^. Prin urmare, atSt stabilitatea c^t i inovarea sunt necesare pentru ca flexibilitatea strategic^ fie posibilS. Organizatia are nevoie de personal inovativ i capabil sS exploateze eficient rezultatele inovarii. De exemplu, in cazul companiei americane Apple Computer inovarea este esentiala i joaca un rol cheie in sus^inerea succesului afacerilor [11]. Unul din cele mai importante avantaje ale structurii orizontale este acela cS ea poate create semnificativ flexibilitatea companiei pentru a rSspunde la nevoile i preferintele consumatorilor aflate mtr-o continua schimbare. Structura orienteazS aten^ia angajatilor spre clien^i i poate conduce la o mai mare satisfac^ie a acestora, inclusiv la tmbunStStirea productivita^ii muncii i a eficien^ei organizationale. In plus, deoarece nu exista frontiere sau delimitari dare Tntre departamentele functional, angajatii au o viziune mai larg asupra obiectivelor organizatiei. Ei sunt mai putin focaliza^i pe obiectivele derivate specifice unui departament. Structura orizontalS accentueaz^ munca Tn echipa f i cooperarea, astfel cS membrii echipei actioneaza Tmpreuna pentru realizarea obiectivelor companiei. In final, structura organiza^ionala poate TmbunStS^ii calitatea vie^ii angajatilor prin faptui cS primesc responsabilitati, iau decizii, beneficiazS de oportunitSfi i contribuie Tn mod semnificativ la dezvoltarea companiei. Un dezavantaj major al structurii orizontale este ca poate pune Tn pericol organizatia daca managerii nu determina Tn mod corect procesele esen^iale care oferS valoare clientilor. In plus, adoptarea unei structuri orizontale necesita timp, deoarece aceasta implica schimb^ri semnificative Tn cultura organizatiei, proiectarea posturilor, managementul informatiilor i motivarea personalului. Angajatii trebuie fie instruiti pentru a lucra eficient Tn echipa. In final, datoritS naturii muncii Tn echipe mul'tifunc^ionale, o structura orizontalS poate limita posibilitatea de dezvoltare a cunoaterii profunde sau ob^inerea unor calificSri Tnguste dacS nu sunt luate masuri pentru a dezvolta expertiza tehnica a angajatilor. Structura modulara extinde conceptui de coordonare ?i colaborare orizontale dincolo de frontierele traditionale ale organizatiei. Cu o structure modular^, firma subcontracteaz^ o parte sau chiar majoritatea proceselor sale principale altor companii, coordonSnd activitatile transferate de la sediu sau central [15]. O organiza^ie modular^ poate ifi perceputa ca un nod central Tnconjurat de furnizori de servicii externalizate. Servicii ca proiectare, contabilitate, marketing i distributie pot fi externalizate unor companii separate care sunt conectate cu biroul central folosind mediile electronice de comunicare. Organiza^iile partenere localizate Tn diferite par^i ale lumii pot folosi re^elele de calculatoare ?i InternetuI pentru a schimba date i informatii tot atat de rapid ca i cum acestea ar face parte dintr-o singurS companie. Forma modular^ Tncorporeaza un stil de afaceri bazat pe pia^S ce Tnlocuiete ierarhia verticala tradi^ionala. Subcontractorii intrS sau ies din sistem Tn func^ie de nevoile i oportunitStile lor. Compania cu o structura modulara exercita controlui asupra proceselor desfSurate la parteneri, iar rezultatele ob^inute sunt mai bune dec^t Tn cazul Tn care aceasta le-ar genera singura. Firmele partenere organizeazS i realizeazS activitatile ce le revin folosind resurse proprii. Ideea este ca o firmS se poate concentra asupra a ceea ce ea realizeaza eel mai bine, iar celelalte activitati le

Structuri organisatorice p e n t ) - i i servicii

287

poate externaliza altor companii cu competence distincte Tn acele domenii specifice. In felul acesta, o firma poate sa faca mai mult cu mai putin. CORAL
(servicii editoriale)

\
EDITURA ACADEiMICA"

REJEA
(distributie i relafii publice)

Figura 13.10 Structura modulara a unei edituri X'' In figura 13.10 este prezentata Tntr-o formula simplificata structura modular^ a editurii ACADEMICA". Activita^ile personalului editurii sunt focalizate asupra achlzitiilor, identlficarii autorilor cu lucrSri pe care acetia doresc sa le publice sau alte servicii editoriale. Toate celelalte activitati sunt externalizate. O companie partener se ocupa de protejarea drepturilor de autor, obtinerea permisiunii de a publica anumite fotografii sau gestionarea drepturilor de autor. O alta companie partenera se ocupa de grafica i proceseaza manuscrisele pentru a putea fi trimise la tipografie. Al treilea partener al structurii modulare este tipografia care tiparete lucrarile contractate de editura. Al patrulea partener se ocupa de distributie 1 relatii publice. Unul din cele mai importante avantaje ale unei organizafii modulare este ca nu conteaz marimea sa. Chiar dac este foarte mica ea poate fi vizibila la nivel global i poate atrage resurse pentru a furniza servicii de calitate foarte buna la un pret competitiv. Firma poate furniza aceste servicii Tn mod direct sau prin utilizarea subcontractorilor care le pot vinde la nivel global. De asemenea, structura modulara permite ca o companie mica sau noua sa ofere servicii i sa aiba acces rapid la piete fara investi|ii masive de capital. Abilitatea de a aranja i a rearanja resursele pentru a satisface nevoile i preferintele clientilor confer^ structurii modulare o flexibilitate mai mare i o capacitate de rSspuns rapid la schimbarile survenite Tn mediul de afaceri. Tehnologiile noi pot fi dezvoltate rapid prin atragerea de competence i formarea de retele globale de exper^i. Furnizorul de servicii se poate redefini Tn mod continuu pentru a putea raspunde cerintelor consumatorilor i a fructifica oportunitatile din mediul s^u de afaceri. Un ait avantaj consta Tn reducerea cheltuielilor administrative. Nu mai sunt necesare Tn firma echipele mari alcatuite din specialiti i administratori. TalentuI managerial i tehnic poate fi localizat asupra activitS^ilor cheie care genereaza avantaje competitive Tn timp ce restui activitatilor sunt externalizate. Un dezavantaj major al structurii modulare este iipsa controlului. Structura modulara duce procesul de descentralizare la extrem. Managerii nu detin controlul asupra tuturor opera^iuniior i ei trebuie sa se bazeze pe contracte, coordonare i negociere pentru a tine lucrurile Tmpreuna. De asemenea, aceasta construc^ie conduce la creterea timpului Tn care managerii gestioneaza relatiile cu partenerii i rezolv conflictele.

288

Mana^ementul serviciilor '<5

0 problema la fel de importanta este riscul de eec cand o organizatie partenera nu mai poate realiza activitatile ce-i revin. Managerii de la centru trebule sa intervina rapid pentru a rezolva probiemeie 1 a identifica noi aranjamente posiblle. In final, din perspectiva resurselor umane, loialitatea angajaplor poate fi redusa Tntr-o organizatie modulara, deoarece ei sunt preocupati de securltatea locului de munca. Angaja^ii simt ca pot fi Tnlocuiti prln contractarea Tn exterior a serviciilor i manifesta pruden^a Tn privin^a loialitatii fata de firma [8]. Structura hibrida. In practica, multe structuri organizationale nu se regasesc Tn forma lor pura, ci Tn diferite combinatii. O structura tiibrida consta fn combinarea mai multor caracteristici ce apar^in unor structuri diferite pentru a raspunde anumitor nevoi. Majoritatea companiilor combina caracteristicile functionale, divizionare, geografice, orizontale sau cele modulare pentru a obtine avantaje competitive prin realizarea diferitelor tipuri de structuri. Structurile hibride sunt din ce Tn ce mai mult folosite Tn mediile de afaceri cu o dinamicS a schimbarilor foarte mare, deoarece acestea ofer^ organiza^iei o flexibilitate accentuate. De exemplu, companiile care opereaza Tn zona tehnologiilor Tnalte [15]. 0 structura hibrida Tn cazul serviciilor este adesea realizata prin combinarea caracteristicilor functionale i a celor specifice furnizarii serviciului. Cand o companie se dezvolta organic i Ti extinde portofoliul de servicii oferite, ea se organizeaza pe functiuni i pe tipuri de servicii. Functiunile importante pentru fiecare serviciu sau piata sunt Tn mare parte descentralizate. Totui, anumite functiuni care sunt relativ stabile, necesita anumite economii de scara 1 o specializare profunda fiind centralizate.

Figura 13.11 O structura hibrida pe functiunl" i pe servicii'' In figura 13.11 este redata schema principiala a unei astfel de structuri. Organigrama structurii hibride contine compartimente functionale laolalta cu compartimente specializate pe procese. Avantajul structurii consta Tn concentrarea rezolvarii unor probleme funcponale la nivelul superior al conducerii Tn loc sa fie dispersata pe divizii i servicii. In acest mod, costurile cu managementul pot fi reduse semnificativ,' asigurandu-se o Tncarcare cu sarcini mai buna a personalului de specialitate. Ca dezavantaje se remarca lipsa de conexiune directa a compartimentelor staff' cu compartimentele operationale specializate pe servicii. In acest caz, este cunoscut conflictui dintre cei care dau sfaturi" i cei carora le sunt adresate.

Structuri organisatorice pent)-ii servicii

289

Organizatiile virtuale i cele in retea se bazeaza pe configurarea de re^ele de rela^ii" prin care companiile controleaza prestarea serviciilor, marketingul sau alte functiuni, atunci cand managementui unei companii constata ca alte firme o pot face mai bine i mai ieftin. Ele se deosebesc profund de organizatiile birocratice clasice care au un sistem de management cu multe nivele verticale, iar controlul este reaiizat de proprietarul de capitaluri.

Figura 13.12 Structura unei organizatii virtuale (de tip retea) In figura 13.12 este prezentata structura unei organizatii virtuale m care managementui externalizeaza toate functiile principale ale afacerii. Nucleul organizatiei este constituit dintr-un grup mic de persoane cu rol executiv a caror responsabilitate este de a supraveghea Tn mod direct toate activit^tile realizate la sediu f i de a coordona relafiile cu alte organizatii care presteaza servicii, distribuie sau Tndeplinesc alte functii importante pentru organizatia de tip re^ea. In esentS, managerii Tn structurile virtuale aloca timpul lor Tn majoritate coordonarii i controlarii relatiilor externe, Tn mod obinuit prin folosirea retelelor de calculatoare [25]. Un avantaj major al unei organizatii virtuale Tl constituie flexibilitatea. De exemplu, cineva care are o idee inovativa i bani putini ar putea sa intre Tn competitie cu marile companii de succes. Principalul dezavantaj al acestei structuri este acela ca ea reduce controlul managementului asupra par^ilor esentiale ale afacerii. Alianfele dintre companii pot fi asimilate organizaplor virtuale i sunt soiupile recomandate pentru impiementarea unei strategii internationale. Creterea interesului manifestat fata de flexibilitate i responsabilitate a generat o presiune mai mare asupra integrarii operatiilor. O mai mare transparenta privind informatiile a creat o cerin^a supiimentarS pentru uniformitate f i c o n s i s t e n t Tn furnizarea serviciilor. Totufi, nu toate companiile sunt capabile sa aloce resurse sau sa dezvolte capabilita^i pentru a realiza aceste deziderate. De exemplu, unele companii multinationale au optat pentru a forma retele externe de alian^e strategice prin crearea de clustere formate din firme locale specializate Tn fructificarea avantajele zonale [53]. In practica, re^elele de companii care colaboreaza la nivel ierarhic i organizatiile virtuale au doua caracteristici cheie: p r e z e n ^ unei companii portdrapel" care trage reteaua i asigura conducerea strategica a acesteia ca Tntreg i exist e n t firmelor care au stabilit relatii de baza cu firma ^portdrapel". Firma portdrapel" este Tntotdeauna o multinationals i ea asigura direc^ia de evolutie pentru Tntregul iant de afaceri integrat vertical ce opereaza ca o refea coordonata. In plus, ea se afia adesea Tn competi^ie cu alte retele similare i vizeazS aceiai

290

Mana^ementul serviciilor '<5

consumatori finali. Firma ..portdrapel" stabilete strategia, iar partenerii sunt puternic implicati in implementarea i realizarea acesteia fara a o putea nnodifica. Acest proces va cuprinde anunnite limitari Tn ceea ce privete cooperarea cu competitorii directi. De exemplu, o nouS facilitate este construitS 1 exploatata Tn comun, deoarece costurile ar putea fi prea marl pentru ca fiecare sa opereze m mod independent. In plus, nivelul de eficienta minima din acea Industrie s-ar putea sa fie mai mare decat posibilitatile fiecarei companii de a-l obtine, daca ar actiona singura Tn mod izolat. Aceasta abordare a competitiei Internationale s-a dezvoltat datorita necesitatil unor investitii marl 1 reducerii perioadei de exploatare comerciala a acestora. Toate acestea au impus un tip diferit de leadership i un management al resurselor nou pentru a concura la nivel global printr-o gama extinsi de servicil. Numai firmele ..portdrapel" au o perspective globala i un nivel al resurselor adecvat. Astfel, are loc o integrare a diferitelor parti din lantui valorii pentru a reflecta complexitatea competitiei Tn economia globala de astazi. Organizatiile care mvata. Abilitatile firmelor de a fructifica oportunit^tile din mediul de afaceri depind de procesele decizionale care Tn mod explicit sunt afectate de incertitudine. Ele includ, Tn mod obinuit, cuno?tinte tacite i practici organizationale specifice firmei. Una din principalele cauze care explica de ce anumite organizajii ob^in performance mai bune dec^t altele este ca acestea utilizeaza mai eficient cunotintele 1 sunt capabile sa se adapteze eficient la schimbarile din mediul de afaceri. Acestea sunt cunoscute sub numele de organizapi care fnvatS" [38]. Totufi, Tnvatarea nu conduce Tntotdeauna spre Tmbunata^irea capacitatii de adaptare. CapabilitStile esentiale pot evolua spre rigidizarea lor, iar aceasta inhiba abilitatea unei organizatii de a dezvolta capabilitati noi. In timp ce anumite organizatii par foarte flexibile i capabile sa Ti modernizeze i reconfigureze capabilitatile lor, altele sunt conservatoare i rigide. Un aspect important al adaptarii organizationale Tl reprezinta capabilitatile dinamice. Aceste capabilitati reprezinta abilitatea firmei de a Integra, construi 1 reconfigura competentele sale interne i cele externe, cu scopul de a se adapta rapid la schimbari. In cazul Tn care capabilitatile existente reprezinta o bariera Tn achizitionarea de capacitati noi Tnseamna ca pentru a raspunde la schimbarile radicale din mediul de afaceri sau la exploatarea integrala a oportunitatilor de afaceri, firmele noi au un avantaj fata de cele mai vechi. fn timp ce firmele noi se confrunta cu provocarea de a achizitiona Tn Tntregime capabilitati noi, cele vechi trebuie sa faca fata unor provocari duale de a achizitiona capabilitati noi i de a elimina pe cele vechi existente. O organizatie care Tnvata este capabila sa creeze, achizitioneze sau transfere cunotinte Tn interiorul sau. In plus, ea are capacitatea de a modifica comportamentul angajatilor pentru a Tncorpora cunotinCele noi asimilate din mediul extern. Structurile organizationale afecteaza capacitatea de Tnvatare a unei organizatii. Anumite structuri sunt mult mai eficace pentru a permite personalului companiei sa se adapteze, sS inoveze sau sa Tnvete de la ceilaiti pentru a face fata situatiilor existente. In organizatiile marl sau Tn cazul alian^elor strategice realizarea flexibilit^tii organizationale i a adaptabilitatii necesare pentru a facilita procesul de Tnvatare reprezinta una din cele mai dificile probleme manageriale. Aceasta situatie poate fi mai putin complicate Tn organizatiile mai m i d sau Tn cele cu ierarhii aplatizate.

Structuri organisatorice pent)-ii servicii

291

unde contactele dintre angaja^i sunt mai informale, conducSnd Tn mod frecvent la discu^ii de tip fata m fa^a. Prin urmare, folosirea unei structuri care favorizeaza Tnvitarea constituie o capabiiitate organizationala importanta. Viziunea strategics bazata pe resurse explica de ce efectui multiplicator al cunoaterii Tntr-o organizatie se produce cu dificultate, deoarece acesta nu este un proces simplu. De exemplu, o posibila explicatie a faptului ca bunele practici nu sunt rapid preluate de catre angajatii din toata finna este efectui de aderen^a. Efectui de aderen\a a! cunotintelor poate justified faptui ca informapile, cunotintele i inva^area sunt greu de transferat fntr-o organizatie. Atat barierele motivationale, cum ar fi lipsa de stimulente acordate la timp celor mai buni angajati, cSt i barierele cunoaterii ce vizeaza nivelul de Tntelegere al bunelor practici transferate Tn organizatie sau abilitatea angajatilor de a mvata i aplica aceste practici, pot bloca procesul inva^arii i folosirea in comun de catre angajati a cunotintelor achizitionate. inovarea i Tnvatarea nu au loc numai la nivelul proceselor i activitatilor curente din organizatie. Leadershipul slab i o structura organizationala inadecvata pentru Tnvatare pot diminua potentialul inovativ al companiei.

13.3 Alegerea structurilor organizatorice

Problema alegerii unei structuri pentru o firma data comports elucidarea a doua no^iuni de management contingential [72]: a) stabilirea criteriilor (indicatorilor) de apreciere; b) identificarea factorilor de diagnosticare. Criteriile de apreciere a structurilor vizeaza calitatile structurilor Tn sine. Pentru o corecta interpretare a acestei asertiuni se amintete defini^ia structurii: o structura organizaponala este o compozipe de compartimente care grupeaza joburile i activitaple firmei pe specialitSp, fixand totodata relapile de lucru i de subordonare necesare funcponarii organizapei. Prin urmare, structura este o constructie de compartimente articulate, similare Tncaperilor i scheletului de rezistentS Tntr-un ansamblu arhitectonic. Structura organizatiei este o parte a organizarii de ansamblu a firmei. Organizarea de ansamblu implica Tn plus o serie de procese organiza^ionaie cum sunt elaborarea deciziilor, procesele comunicationale i sistemele de stimulare. Toate acestea Tmbinate fac posibila micarea organizatiei de care depinde profitabilitatea i realizarea misiunii sociale a firmei. Aadar, printre criteriile de apreciere ale structurilor se includ cele care conditioneaza efectele produse de structuri asupra rezultatelor activita^ii firmei, i anume: 1. Facilitarea specializarii personalului duce la creterea productivitatii i a satisfactiei individual; 2. Cheltuirea rezonabila a fondului de salarii pentru manageri; 3. Dificultatea coordonSrii la nivel de ansamblu al firmei i pe compartimente; 4. Timpul de rSspuns al sistemului; 5. Flexibilitatea adaptarii la schimbari. In tabelul 13.3 sunt prezentati 6 factori de diagnozS ale caror atribute sunt asociate, pe baza celor 5 indicator! de apreciere specificati mai sus, principalelor tipuri de structuri preferate.

292

Mana^ementul serviciilor '<5 Tabelul 13.3 Posibilita^ile de identificare a unei structuri preferate

Nr. crt. 1 2 3 4 5 6

Factori de diagnoza Factori organizaponali interni Marimea firmei Diversitatea sen/iciilor furnizate Factori de mediu extern Domeniul tehnologic Incertitudinea pietei interdependenta Tn cadrul subsistemului Tntre subsisteme

Tipuri de structuri Pe functiuni In matrice Pe produse Mica Restransa Tehnologii standard Redusa Scazuta RIdicata Medie Medie Tehnologii noi RIdicata Medie Medie Mare Mare Tehnologii noi Ridicata Ridicata Scazuta

Urmeaza c^teva precizari Tn legatur^ cu modul in care, pe baza criteriilor de apreciere a factorilor de diagnoza, se poate identifica tipul de structura convenabil. Astfel, din punct de vedere al factorilor organizaponali interni, daca se considera primul ca fiind marimea firmei, este clar ca structura func^ionala este cea mai potrivita pentru firmele mici, cu pana la 500 de angajati, deoarece Tn asemenea cazuri centralizarea, care este cea mai pronuntata Tn cazul functional, nu impieteaza asupra vitezei de elaborare i executare a deciziilor. Totodata, aceasta solutie este cea mai ieftina din punct de vedere al cheltuielilor cu conducerea i asigura totodata satisfactia angaja^ilor care lucreaza Tn compartimente grupate pe specialitati, cu posibilitati mari de comunicare Tntre specialitati favorizate de dimensiunile m i d ale firmelor [58]. Cele mai mari firme, cu un numar de angajati de ordinul miilor i zecilor de mii, prefera structurile pe servicii" deoarece permit descentralizarea, pe aceasta cale formandu-se divizii de servicii independente. Ele convin companiilor Tntrucat minimizeaza timpul de raspuns al sistemului, creeaza flexibilitate Tn adaptarea la conditiile de mediu i asigura totodata i multumirea angajatilor, ei lucrand Tn aceste divizii independente ca i salaria^ii din Tntreprinderile mici structurate functional. Firmele de dimensiuni medii prefera Tn multe cazuri structurile hibride. Acestea sunt recomandate atunci cand conflictele determinate de conducerea bicefala (pe functiuni 1 pe servicii) sunt insignifiante. Aceasta se TntSmpla daca managerii pe servicii se impun prin competenta. Astfel, structurile matriciale sunt de egalS valoare Tn planul cheltuielilor cu salarizarea conducatorilor ca i structurile functionale i sunt la fel de descentralizate pe servicii ca i structurile divizionale. In raport cu diversificarea gamei de servicii oferite, firmele cu servicii putine Tn nomenclator vor prefera structura functionala, iar cele mai diversificate structurile pe servicii. Acestea le dau posibilitatea descentralizarii i aducerii la forma de unitati mici cu o gam de servicii mai restransa care sunt uor de coordonat i de gestionat, Tn acest caz aplicandu-se uor metoda centrelor de profit. In cazul unei diversificari medii a productiei, cu 6-10 tipuri de servicii importante, se poate recurge la structurile matriceale. Ele au anse de aplicare Tn aceste condi^ii deoarece structurile functionale Tnlocuitoare nu sunt coordonabile la un numar a f a de mare de servicii, iar cele specializate pe servicii, sunt costisitoare la capitolul cheltuieli de conducere.

Structuri organisatorice pent)-ii servicii

293

Factorii de mediu extern influen^eaza alegerea tipului de structura prin caracteristicile domeniului tehnologic in care se Tncadreaza firma i prin gradul de siguranta a functionarii firmei din punct de vedere al cererii i concurentei. Daca firma functloneaza Tn domeniul unor telinologii standard, iar prestarea serviciilor este asigurata, structura cea mai bun este cea pe functiuni. Aceasta este cea mai ieftina i nu pune probleme de adaptare. C^nd domeniul tehnologic este complicat i are o dinamica accentuata, cum este cazul Tn comunicatii, medicina, transporturi, dezvoltare software .a.m.d,, cu care se afla Tn consonanta un caracter incert al pietei, se impun structurile matriciala i pe servicii. Interdependenta ca factor de diagnoza a structurilor se manifesto atat Tn interiorul subsistemelor (compartimentelor), ct i Tntre subsisteme. Structurile functionale au premize favorabile sa fie aplicate atunci cSnd Tn interiorul compartimentelor exista un grad redus de interdependenta. Salaria^ii executa sarcini repetitive, individual sau Tn mid grupuri, fara a depinde unii de alfii. De exemplu, Tn compartimentui de finante, specialitii Tn Tnregistrari contabile nu depind de cei care se ocupa de angajarea creditelor. La rOndul lor, nici unii, nici al^ii, nu depind de specialitii Tn controlul financiar [36]. In organizarea matriciala exista o interdependent^ medie Tntre cei care lucreaza Tn interiorul compartimentelor. Aceasta are loc mai ales Tn cazurile cand specialitii nu sunt Tncarca^i complet cu sarcini pentru un serviciu i trebuie sa cumuleze sarcini la alte servicii sau proiecte, care la randul lor implica cooperari cu persoane de diferite specialita^i coordonate de responsabilii de pe liniile matricei. O interdependent^ mare Tntre subsistemele firmei justifica modelul de organigrama functionala. Aceasta, prin centralizarea pe care o implica, permite coordonarea stransa a diferitelor compartimente ale structurii firmei Tn vederea respectarii conditiilor de timp prevazute Tn contracted cu clientii serviciilor. Interdependenta Tntre compartimente este scazuta atunci c^nd acestea sunt specializate pe servicii. Fiecare compartiment reprezinta o components independents ce nu interfereaza cu compartimentele celorlalte servicii. Ca 0 sinteza a precizarilor de mai Tnainte, tabelul 13.4 constituie un ghid pe baza caruia se poate efectua analiza rationalitatii alegerii unui model de organigrama Tn functie de factorii mediului intern i extern ai firmei. Pe coloane sunt consemnati cei 5 indicatori de apreciere prezentati anterior, iar pe liniile tabelului s-au Tnregistrat factorii referitori la mSrimea i diversificarea activitatii firmelor. Pentru fiecare factor este prevazuta diferentierea impactului structurii asupra indicatorilor de performanta Tn functie de principalele tipuri de structuri pe functiuni, pe servicii i Tn matrice [72]. intrucat introducerea i a altor factori Tn cadrul unui astfel de tabel ar Tngreuna folosirea lui, s-a considerat necesar ca acest tabel sa fie aplicat pentru firme din domeniul serviciilor standard i al pietelor stabile. Tabelul arata ca Tn cazul firmelor mid cu servicii standard, structura optima este cea care grupeaza job-urile Tn compartimente specializate pe functiuni ale firmei. In acest caz structura pe functiuni are impact pozitiv (+) asupra tuturor indicatorilor de apreciere a structurilor. Opus acestei situatii este cazul companiilor mari, cu o gama foarte diversificata de servicii, cum ar fi, de exemplu, companiile de transport aerian. Dupa cum arata tabelul 16.5, la 4 indicatori din 5, Tn acest caz, structurile pe servicii au un impact pozitiv (+) i la un singur indicator - fondul de salarii pentru manager! - impactui este negativ (-).

294

Mana^ementul serviciilor '<5 Tabelul 13.4 ImpactuI pozitiv (+) sau negativ (-) al factorilor de diagnoza asupra indicatorilor de performanta aferenti structurilor organizatorice Structuri F-pe functiuni M - Tn matrlce P - pe servicii F M P F M P F M P F M P Indicatori 3 4 coordotimp raspuns nare
+
-

Tipuri de ftrme

1 specializare +
-

2 fond salarii
+
-

5 flexibllitate + +
+
-

Firme mid cu sen/icii standard Firme mid cu 0 gama de servicii diversificata Firme mari cu sen/icii standard Firme mari cu 0 gama de sen/icii diversificata

+
-

+
+

+ +
-

+
-

+
-

+
+ +

+
+ +

+
-

+ +
-

+ +
-

+
-

+
-

+
-

+ +
-

+
-

+ +

Structurile pe functiuni sunt eel mai putin atractive m acest caz, iar cele matriciale au o pozi^ie intermediara. Daca indicatorii coordon^rii i timpul de raspuns au o pondere mica Tn ansamblui procesului conducerii, atunci balanta poate mclina spre utilizarea structurii matriceale, iar daca aceti indicatori sunt preponderenti, se aplicS structura pe servicii.

13.4 Simptomele schimbarii imei structuri

Evolutia structurilor trebuie studiata din annbele perspective ale schimbarii. Disfunctionalitatile care impun schimbari s t r u c t u r a l pot fi detectate printr-un set de simptome ce vor fi prezentate Tn continuare [72]. 1) Nerealizarea obiectivelor planificate. Acest simptom poate avea cauze multiple interne i contingen^iale cu mediul extern. Pe plan intern s-ar putea sa nu fie folosite rational resursele sau ar putea exista conflicte sociale nerezolvate. Dintre factorii contingentiali externi s-ar putea sa aiba o influenta negativa creterile de preturi la energie, materii prime, componente, modificarile nefavorabile ale cursului valutar, schimbarile brute de tehnologii, embargourile impuse de comunitatea internationala .a.m.d. 2) Proces decizional lent decizii slabe. Indicatorul cantitativ principal care poate eviden^ia acest simptom este timpul de raspuns" al procesului de conducere. Problemele se rezolva mai greu decSt mai mainte. Dosarele cu proiecte se avizeaza cu Tntarziere fata de duratele de timp normate, comunicatia Tntre compartimente nu este reglementata, decidentii pierd mult timp cu adoptarea deciziilor .a.m.d. Toate acestea sunt consecinte ale calitStii structurii. Un numar de subordonati prea mare la un conducator, existenta unui numSr mare de nivele Tn piramida conducerii, centralizarea excesiva a deciziei, slaba preocupare pentru delegarea de atributii, slaba Tnzestrare cu mijioace informatice.

Structuri organisatorice pent)-ii servicii

295

3) Scaderea moralului personalului. Se manifesto prin dezinteres i apatie fats de obiectivele firmei. Poate fi cauzat de lipsa de libertate Tn actiune determinata de o structure prea centralizatS, precum de lipsa delegarii atributiilor pe verticala lan^ului de comandS i de caracterul inconsistent i arbitrar al deciziilor. Moralul salaria^ilor poate fi Tmbunata^it daca se folosesc structuri care dau autoritate subordonatiior firmei sau care admit relatii laterale pentru ca angaja^ii sa poata participa la activitati mai largi dec^t cele specifice compartimentelor carora le apartin. 4) Oboseala managerilor. Poate surveni din cauza supramcarcarii acestora ca urmare a unei arii de control supradimensionate, sau a cerin^elor birocratice exagerate de a face analize, a scrie rapoarte frecvente, precum i a lipsei de mijioace informatice pentru asistarea conducerii. Descentralizarea i crearea de noi compartimente poate degreva personalul de conducere. De asemenea, practicarea structurilor cu comitete pe probleme, permanente sau ocazionale, i cu echipe transversale sau multifunc^ionale (cu personal provenind din mai multe compartimente func^ionale) poate contribui la uurarea muncii conducStorilor. 5) Creterea costurilor de conducere. Simptomul poate fi uor mSsurat prin contabilizarea Tn cadrul acestor costuri a costurilor salariale cu personalul de conducere i administrativ-func^ionSresc, a cheltuielilor provocate de stocurile supranormative, rebuturi, penalizari pentru nerealizarea clauzeior contractuale, avarii i repara^ii neprevSzute, toate acestea fiind Tn func^ie de caiita^ile structurii. Unele compartimente s-ar putea sS fie supradimensionate, Tn timp ce altele, s-ar putea sS nu aib personal suficient. 6) Cre^terea costurilor totale. Pe lng creterea clieltuielilor de regie generala aferenta simptomului precedent, s-ar putea sS creascS, de asemenea, costurile cu furnizarea serviciului. Aceasta mai ales pe seama costurilor fixe care intervin Tn costui total cu o cot parte cu atat mai mare cu ct capacitatea sistemului prestator este mai putin folosita. O asemenea situatie este proprie structurilor pe sen/icii, iar remediul ar putea consta Tn trecerea la structura pe func^iuni.

Probleme propuse
1. Elaborati structura organizationala a unei firme de servicii. 2. Preciza^i cum poate deveni o firma capabila sa Jnvete". 3. Analiza^i structura organizatorica a unui furnizor de servicii cunoscut. 4. Mentionati principalele avantaje ale firmelor de servicii structurate pe orizontala. Da^i exemple. 5. Analiza^i simptomele schimbSrii unei structuri pentru un furnizor de servicii cunoscut. 6. Precizati diferentele dintre flexibilitate, adaptabilitate i agilitate, Tn cazul unui furnizor de servicii.

MARKETINGUL SERVICIILOR
Objective > Identificarea pie^elor potentiale i a capacitapi de absorbpe pentru serviciile furnizate de firme > Comunicarea de marketing m servicii La finalul acestui capitol trebuie sa fie cunoscute urmatoarele: ^ ^ ^ ^ Stabilirea pre^urilor pentru servicii Practicarea de pre^uri diferenpate Strategia de comunicare a firmelor de servicii Recomandari pentru imbunStaprea connunicarii de marketing In servicii

Conform celor prezentate in primul capitol un serviciu reprezinta o idee, un grup de activitap sau avantaje pe care o parte li ofera alteia avand a componenta intangibila care nu implica transferul proprietapi asupra vreunui bun material. Serviciile furnizate de companii aitor firme se numesc servicii industriale, de exemplu, serviciile financiare, de design, publicitate, consultants juridica, comunicatii, transporturl etc. Serviciile de consum sunt destinate indivizilor i familiilor lor, de exemplu, serviciile medicale, asigurarile de viata, educatie, alimentatie publica etc. Piata serviclilor trebuie clar definita. In acest sens, este util sa fie Tntelese urmatoarele concepte: piata disponibila formata din multimea de consumatori care au interese, venituri i pot accesa un anumit gen de oferta; pia\a disponibila calificata formata din multimea de consumatori care au interese, venituri i calificarile necesare pentru a beneficia de o anumita oferta; piata pnta este o parte din piata disponibila calificata pe care compania decide s o serveasca, de exemplu, o companie ar putea decide sa-i concentreze eforturile asupra servicijlor hoteliere de lux. Piata penetrata este formata din consumatorii care au acinizitionat serviciul oferit de firma. Prin urmare, o firma poate actiona pentru a atrage un numar mai mare de consumatori din piata tint prin reducerea calificarii cerute clien^ilor potentiali [35]. O nia de piata este formata dintr-o mulpme de consumatori care cauta un mix distinct de beneficii. Operatorii de marketing in mod obinuit identified niele prin divizarea unui segment Tn mai multe subsegmente. 0 nia de piata atractiva este caracterizata de existenta unor consumatori care au un set distinct de nevoi i sunt dispui sa plateasca un pre^ mai mare {premium) firmei prestatoare care le satisface eel mai bine nevoile. Firma care opereaza la nivel de nia obtine beneficii prin specializare, iar nia se caracterizeaza prin mdrime, potential de cretere i existenta unui profit limitat [45]. Creterea cererii pentru servicii de consum individual i industrial se datoreaza mai multor factori. In primul rand, creterea nivelului de trai al popula^iei i

Marketingiil serviciilor

297

reducerea timpului liber disponibil a dus la degrevarea indivizilor de unele activitati gospodareti cotidiene pe care le externalizeaza unor firme specializate. In al doilea rand, creterea veniturilor a condus la sporirea cererii de servicii pentru petrecerea timpului liber, chiar daca acesta s-a redus, deoarece indivizii sunt interesati sa TnnbunStateasca calitativ modul in care Ti petrec timpul m afara programului de munca. In al treilea rSnd, tehnologiile au indus schimbari semnificative Tn privinta modului de viata al consumatorllor, iar aceste modific^ri au contribuit direct la aparitia unor servicii specializate noi. In cazul serviciilor industriale, progresul tehnologic i competitia acerba dintre prestatori a generat servicii suplimentare i presiuni majore pentru reducerea costurilor. Firmele sunt nevoite sa externalizeze activita^ile care nu sunt principale pentru ele sau pentru a caror reaiizare nu au capabilitati competitive. In cazul serviciilor, odata cu achizitionarea lor nu se realizeaza f i un transfer de proprietate catre clienti. Practic, consumatorii de servicii au acces la serviciul respectiv pentru o perioada limitata in timp. Din cauza lipsei proprietatii, furnizorii de servicii trebuie sa depuna eforturi speciale pentru a Tmprospata identitatea brandului 1 a consolida relaUile cu consumatorii [52]. Firmele de servicii pot sS ofere stimuiente consumatorilor pentru a utiliza m mod repetat serviciile lor prin programe de fidelizare. Se pot organiza cluburi sau asociatii ale clientilor fideli, fizic sau online, generand astfel impresia c3 se ofera un anumit drept de proprietate. De exemplu, ciubul clientilor companiei British Airways, sau ceie ale comunita^ilor online formate din clien^ii diferitelor marci de autoturisme etc. Utilizarea unor elemente de tangibilitate oferite clientilor pe care acetia le pastreaza un timp pentru a-i putea aduce aminte mai uor de furnizorul de sen/icii de la care au primit aceste obiecte - pixuri personalizate, agende, calendare etc. Diferenperea serviciilor datorita intangibilitatii i inseparabilita^ii genereaza probleme speciale. Diferentele de atractivitate sau de valoare existente Tntre serviciile concurente nu sunt foarte dare pentru consumatori. Furnizorii de servicii utilizeaza adeseori pretui pentru a-i diferentia ofertele, dar strategiile de pre^ sunt copiate rapid de concurenta. In plus, concurenta puternica realizata prin intermediul preturilor erodeaza marjele de profit i nu creeaza un avantaj diferential durabil. In cazul Tn care firma recurge la elaborarea unei oferte ce se diferentiaza in piata prin Tncorporarea unor elemente de priginalitate, deoarece aceastS solutie nu poate fi patentata, ea va fi uor copiata de concurenta, daca se dovedete ca are succes. De exemplu, companiile de transport aerian au ajustat oferta prin furnizarea de servicii de telecomunicatii mobile, vizionare de filme la bordul avioanelor sau furnizarea de informatii pasagerilor fideli [55]. Practic, o firma furnizoare de servicii Ti poate diferentia oferta Tn trei moduri: prin intermediul personalului, prin mediul fizic de furnizare a serviciului i prin presta^ia propriu-zisS. AspectuI Tngrijit al personalului care intra Tn contact cu consumatorii este esenfial. Firma poate crea un mediu cu o ambianta placuta Tn spatiul unde este furnizat serviciul. De exemplu, o banca poate sa ofere clientilor sai posibilitatea de a utiliza serviciile sale de acasa, prin facilitatea lnternet banking", Tn loc sa Ti determine sa se deplaseze la banca, sa gaseasca un loc pentru parcarea mainii, i dac gasesc un loc, sa se aeze la coadS i sa atepte sa fie serviti.

298

Mana^ementul serviciilor '<5

Intangibilitatea i variabilitatea contribuie la crearea cu mare dificultate a unei imagini consistente a marcii in cazul serviciilor. Imaginea mSrcii necesit^ timp pentru a fi dezvoltata i nu poate fi copiata de concurenti. Firmele care se disting printr-o imagine unica i puternica, prin simboluri sau marci, vor ob^ine un avantaj competitiv durabil asupra concuren^ilor. De exemplu, Sheraton, Petrom, OMV, Citibank, BCR, toate se bucur de o imagine superioara m piat, care a fost dezvoltata Tn multi ani de zile.

14.1 Stabilirea preturilor pentru servicii

PretuI reprezinta suma tuturor valorilor pe care consumatorii le ofera In schimbul avantajului de a beneficia de serviciul dorit. Tn practice, pretuI serviciului are mai multe denumiri: chirie pentru dreptui de utilizare a unui apartament, dobanda pentru banii Tmprumutati, taxa de colaritate pentru servicii educationale, onorariu cuvenit medicului sau avocatului, tahf pentru servicii de transport, salariu pentru for|a de muncS, comision pentru prestatia unui agent de v^nzari, taxS pentru acoperirea cheltuielilor excep^ionale 1 cotizapi platite de membrii unor asociatii profesionale sau partide politice [59]. PretuI este singurul element al mixului de marketing care aduce venituri, toate celelalte elemente reprezentand costuri. De asemenea, pretuI este unui dintre elementele cele mai flexibile ale mixului de marketing. Companiile iau intSi deciziile referitoare la pre^ i apoi adopta celelalte decizii de marketing Tn functie de pre^urile pe care le stabilesc. In acest caz, pre^ul este un factor esential pentru pozitionarea serviciului pe piatS. Consumatorii percep valoarea unui serviciu In urma compara^iei facute de catre acetia Tntre beneficiile furnizate i sacrificiul pe care trebuie sa-l faca pentru a-l achizitiona, exprimat prin costurile ce urmeaz^ sa fie suportate. CostuI total al unui serviciu este mai mare decat pretuI monetar pl^tit pentru acesta i cuprinde costuI datorat timpului alocat pentru achizitionarea sen/iciului, energia consumata de client pentru obfinerea serviciului i costuI psihic ce reflecta consumul de energie nervoasa pentru a solutiona problemele legate de achizitionarea serviciului. Valoarea totala a serviciului perceputa de consumator se compune din valoarea intrinseca a serviciului, valoarea personalizat^ a acestuia Tn functie de prestator i valoarea imaginii furnizorului. Valoarea serviciului se refers la capacitatea acestuia de a satisface nevoile consumatorilor. Valoarea personalizata rezulta Tn urma compararii mai multor servicii compatibile care pot satisface aceeai gama de nevoi. Imaginea furnizorului serviciului perceputS de client reprezinta valoarea imaginii furnizorului. De exemplu, un client dorete sa caiatoreasca Tn SUA folosind avionul ca mijioc de deplasare. Valoarea serviciului consta Tn satisfacerea nevoii de deplasare, iar valoarea personala se refera la selectarea companiei aeriene i a zborului preferat. Imaginea companiei de transport Tn pia^a (brandul firmei) aduce un plus de valoare numitS valoarea imaginii furnizorului. Prin urmare, valoarea unui serviciu perceputa de client este egala cu diferenta dintre valoarea totala i costuI total pe care clientui trebuie sa-l suporte atunci cand achiziponeaza serviciului [28]. Daca semnalul trimis Tn piata prin Intermediul pre^ului este un Indicator al valorii sau reflecta anumite beneficii pentru clien^i, atunci acesta va stimula

Marketingiil

serviciilor

299

cererea pentru serviciu respectiv. Deoarece Tntre cost i beneficii exista o relatie directs, cumpSratorii se orienteazS c^nd achizitioneazS un serviciu ca pretui sa se Tncadreze Tntre un prag minim 1 unul maxim. De exemplu, cumparatorii ar putea fi descuraja^i sa cumpere un serviciu atunci c^nd pretui este perceput a fi prea mic, deoarece ei percep aceasta informa^ie ca un indiciu al caiita^ii slabe a serviciului respectiv. In figura 14.1 este ilustrata structura pretului unui serviciu. Daca pretui se reduce cu 5%, profitul scade la jumState, de la 10% la 5%. Pentru a genera o cretere a vSnzSrilor cu 20%, atunci cncl pretui se reduce cu 5%, ar trebui ca elasticitatea cererii fata de pret pentru acel serviciu sS fie -4, iar acest rezultat este foarte greu de Tntklnit Tn practica. 10%
5% r Profit

Pret

Cost fix

Cost variabil

Elemente de calcul

Figura 14.1 Structura pretului unui serviciu In procesul de stabilire a pretului pentru un serviciu concura mai multe elemente de calcul. Fiecare element poate avea o contribu^ie mai mare sau mai mica la determinarea pretului. 0 abordare eficienta a procesului de stabilire a pretului pentru servicii cuprinde patru etape importante: (1) stabilirea obiectivelor legate de pre^, (2) identificarea modului m care preful trebuie stabilit, (3) determinarea structurii pretului f i (4) tactici sau nivele de stabilire a pre^urilor. Prima etapa a procesului de stabilire a pretului unui serviciu constS Tn determinarea obiectivelor pe care firma le urmarete fn legatura cu pretui. Exista mai multe obiective importante pe care firmele le pot selecta atunci cSnd trebuie sS stabileascS pretui serviciilor. Dintre acestea pot fi mentionate urmatoarele: stabilizarea opera^iunilor Tn pia^S, ob^inerea unei anumite cote de piata, maximizarea profitului pe termen lung, evitarea canibalizSrii serviciilor oferite, maximizarea profitului pe termen scurt, excluderea din piata a competitorilor marginali, promovarea unei anumite imagini Tn pia^a, recuperarea rapida a investi^iiior etc. [39]. Selectarea unui obiectiv de pre^ depinde de cadrul Tn care opereazS furnizorul de servicii. Exista mai multe situatii Tn care o firma se poate afla. Sub reglementari guvernamentale, cum sunt transporturile feroviare, sen/iciile poftale sau unitStile publice de TnvatSmSnt. Sub restricpi induse de mecanismele de autoreglementare, cum sunt asociatiile profesionale ale medicilor sau avoca^ilor.

300

Mana^ementul serviciilor '<5

Constrangerile induse de mecanismele pie\el, cum sunt cele din domeniul industriei ospitalitatii, al serviciilor de reparatii auto etc. De exemplu, connpaniile de electricitate care produc energie electrica folosind surse regenerabile primesc ..certificate verzi" ca stimulent pentru a Tncuraja folosirea acestor surse i a reduce emisiile de carbon Tn atnnosfera. In acest caz, obiectivul de pret nu const^ Tn maximizarea profitului ci Tn protectia mediului natural. La fel procedeaza medicii, acceptand un sistem de tarife generale stabilite pe baza consultarilor dintre asociatiile profesionale. guvern i Casa de asigurari de sanatate. A doua etapa consta Tn identificarea metodei pentru stabilirea prstului. Exista mai multi determinanti principali pe baza carora se poate stabili pretui unui sen/iciu - costurile, valoarea, concurenta existenta i ciien^ii. In raport cu fiecare determinant se poate elabora o metoda pentru stabilirea pretului. O metoda bazata pe o combinatie formata din mai mul|i determinanti poate sS conduct la rezultate excelente Tn piat. Costurile, din mai multe motive, joaca un rol cheie Tn stabilirea preturilor la care sunt furnizate serviciile. Primul, de multe ori stabilirea pretului se realizeaza dupS furnizarea serviciului. In consecinta, consumatorii se confrunta cu o mare incertitudine Tn privinta pretului final pe care trebuie sa-l plateasca. Al doilea motiv deriva din faptui cS sen/iciile nu au o structura a costurilor similara bunurilor materiale, adica nimic tangibil nu a fost produs i vSndut. Ca atare. fundamentarea preturilor numai pe baza costurilor este mult mai greu de realizat Tn cazul serviciilor. Al treilea motiv, exista o anumita categorie de servicii caracterizate de o rata Tnalta a costurilor fixe fat de cele variabile, cum este cazul serviciilor industriale de transport aerian sau a celor de telefonie mobila. In cazul acestor servicii este necesar sa se asigure un prag de rentabilitate pentru ca afacerea sa ramSna Tn piata. In final, furnizarea Tn masa a serviciilor conduce la 0 limitare a utilizarii economiilor de scara [28]. Cea mai simpla metoda bazata pe costuri folosita pentru determinarea pretului consta Tn adaugarea unei marje fixe la costui serviciului, adica un adaos sau marl<-up". Pre^ul se determina cu formula urmatoare: Pret = (costut furnizarii serviciului)/(1 - adaos). De exemplu, furnizarea unui serviciu costa firma 1.000 RON. ManagementuI firmei aplica un adaos de 15%, atunci pretui la care serviciul este facturat clientului va fi de 1.176 RON. In cazul furnizorilor de servicii care au efectuat investitii majore recuperarea lor influenteaza nivelul pretului practicat de firma. Daca se noteaza cu ROI (Return on Investment) rata recuperarii investitiei, atunci pretui ^inta care asigura realizarea acestui obiectiv se determina astfel: Pret = Costui furnizarii serviciului unitar + (ROI x lnvestipe)/Numarul de client! serviti. De exemplu, Tn cazul unei investitii de 1.000.000 RON. o rata de recuperare a investitie ROI = 15%, costui mediu al unui serviciu prestat este de 1.200 RON/client, iar numirul de clien^i serviti este de 1.100. Pretui tinta pentru furnizarea acestui serviciu se determina astfel: 1.200 + (1.000.000 x 6,15)/1.100 = 1.336 RON. De multe ori clientii afia pretui pe care trebuie s-l plateasca pentru serviciul achizitionat dupa ce acesta este furnizat. Defi consumatorii pot aprecia pretui de baza al serviciului dorit, aceasta informatie este folosita ca un reper atunci cand selecteaza furnizorul. Pe parcursul furnizarii serviciului aceasta cota^ie se modifica Tn majoritatea cazurilor, deoarece multe servicii sunt customizate. Consumatorii pot

Marketingiil

serviciilor

301

sa nu tie exact cat trebuie sa plateasca pana cand serviciul nu este furnizat complet. De exemplu, o companie de transport energie electrica nu tie exact cu c^t trebuie sa factureze energia furnizata distribuitorilor dect dupa ce firnna de reparatii finalizeaza interven^ia la remedierea unei defectiuni la un transformator sau la 0 linie aeriana de transport a energiei electrice (LEA). PretuI final este uneori ultima informatie relevant^ pentru client in privinta serviciului achizitionat. Fixarea preturilor pe baza costurilor m domeniul serviciilor este dificila din mai multe cauze. In cazul unui serviciu costui bunurilor fizice care Tl insotesc reprezinta o fractiune neglijabila sau una redusa din costui total determinat dupa prestarea sa. In multe cazuri, forfa de munca necesara, datorita fluctua^iei cererii, este dificil de programat cu acurate^e. Fluctuatia fortei de munca este, in mod obinuit, mai mare in sen/icii decSt in cazul' produc^iei industriale. Aceasta situatie, dublata de faptui ca se gasete greu personal bine pregatit pe piata muncii, conduce la estimarea cu dificultate f i mai putin precis^ a costurilor cu manopera aferente furnizarii serviciului prestat. Aceti factori explic de ce stabilirea pretului pe baza costurilor este greu de aplicat in cazul serviciilor. Din nefericire, practicile contabile de evidentiere a costurilor prin monitorizarea consumurilor de materiale, amortizarea activelor 1 manopera ajuta mai putin managerii sa TnteleagS structure costurilor furnizorilor de servicii. O abordare mai eficienta consta in stabilirea costurilor pe baza activitaplor Mreprinse de firma. Aceasta metoda se focalizeaza asupra resurselor consumate Tn timpul furnizarii sen/iciului. Practic, metoda determinarii costurilor p e baza activitaplor tntreprinse de organizatie consta Tn identificarea setului complet de activitati necesare furnizarii serviciului, iar acestea sunt mai departe descompuse pe sarcini care transform^ materialele i angajeaza manopera pentru a obtine rezultate concrete. In mod traditional, cheltuielile generale sau de regie in majoritatea firmelor de servicii sunt alocate pe baza manoperei directe consumate pentru a raspunde cerintelor formulate de clienti. Practic, se opereaza cu un buget alocat pentru realizarea obiectivelor specifice furnizarii serviciilor solicitate de clienti Pentru exemplificare sa consideram cazul firmei de proiectare PROIECT SRL care pentru fiecare RON cheltuit ca manopera directa repartizeazS 2,5 RON cheltuieli generale sau de regie. Ca manager al acestei firme poti fi pus In situatia de a negocia cu un client un proiect de realizare a unei schite pentru extensia unei constructii m suma de 1.000 RON. ClientuI dorete schi^a extensiei Tn trei zile. Daca proiectui este alocat unui arhitect cu experienta platit cu 20 RON/ora, firma va fi Tn pierdere, iar Tn cazul folosirii unui arhitect debutant platit cu 7 RON/ora aceasta va obtine ceva profit. Rezultatele acestei analize sunt prezentate Tn tabelul 14.1. Tabelul 14.1. Determinarea cotatiei unui proiect la o firma de arhitectura Arhitect debutant Timp necesar 40 ore 7 RON/orS Salariul orar al arhitectului 280 Manopera directa 700 Manopera indirecta 980 Costui proiectului 1000 Venituri +20 Profit Arhitect cu experienta Timp necesar 20 ore 20 RON/ora Salariul orar al arhitectului 400 Manopera directa 1000 Manopera indirecta Costui proiectului 1400 Venituri 1000 -400 Profit

302

Mana^ementul serviciilor '<5

Repartizarea cheltuielilor generate in functie de manopera directa este o abordare traditionala care se poate aplica i Tn cazul serviciilor. Cu toate acestea, prin aplicarea acestei metode firnnele sunt Tncurajate s utilizeze personal mai putin calificat, iar aceasta practica va afecta calitatea serviciilor i timpul de servire. In plus, poate sa apara o confuzie in promovarea personalului, deoarece aceasta politica se realizeaza pe baza profitului general, iar managerul este recompensat pentru folosirea unei forte de munca cu o calificare inferioar^. Metoda bazata pe activitatile necesare prestSrii serviciului se focalizeaza asupra determinarii costurilor angajate p^na la nivel de sarcina. Sarcinile sunt gandite ca utilizari" de manopera i reprezinta determinantii costurilor. Inregistrarile firmei sunt folosite pentru a determina costurile pentru fiecare sarcinS i apoi aceste rezultate sunt aiocate fiecarui proiect pe baza activitatiior necesare realizarii sale {bugetui proiectului). In plus, prin descompunerea cheltuielilor generate Tntr-un set de activitati care sunt reflectate prin determinanpi costurilor, firnna poate sa-i concentreze eforturiie asupra reducerii cheltuielilor i creterii profitabilitatii. De exemplu, o activitate asociata cheltuielilor generate ale firmei este comandarea materialelor consumabile necesare furnizSrIi serviciului. Comandarea materialelor este determinata de numarul de comenzi transmise furnizorilor. Sa presupunem ca inregistrarile firmei indica faptui cS cheltuielile generate aferente comandSrii materialelor costa firma 10.400 RON Tn perioada luata Tn considerare. In timpul aceleiai perioade, 325 de comenzi au fost transmise furnizorilor. Deci, costut mediu at activitStii asociate cu fiecare comandS de achizitie materiale consumabile este de 32 RON. Stabilirea pretului pentru servicii pe baza valorii percepute de clienp. Consumatorii de servicii folosesc aceasta informatie pentru a analiza dacS pre^ul cerut este corect sau prea mare Tn raport cu valoarea percepute. Consumatorii definesc valoarea Tn mai multe variante [36]. Valoarea crete pe mSsura ce pre\ul serviciului scade. Anumiti consumatori, Tn special cei care sunt sensibiti fata de pret, considera ca o firmS care reuete sa ofere servicii la un pret mai mic transfera mai mult valoare ctientitor sSi. Valoarea este datS de beneficiile pe care consumatorii le pot obpne prin achizitionarea unui sen/iciu. Daca consumatorii doresc sa achizitioneze un serviciu Tnseamna cS acesta are valoare pentru ei. Valoarea este generata de calitatea sen/iciului primit fata de preful platit. Anumiti consumatori percep valoarea ca o compensare pentru banii la care ei au renuntat i calitatea serviciului primit Tn schimbut tor. O definitie mai cuprinzatoare a valorii percepute de client pentru un serviciu poate fi formulate astfel: valoarea perceputa este rezultatui evaluarii generale a utilitSpi serviciului facuta de consumator pe baza perceppei lui cu privire la ce primete i ce trebuie sa dea In schimb". Valoarea perceputa depinde de mai multe elemente importante. Atributele intrinseci i extrinseci ale sen/iciului. Trebuie precizat ca exista o distinctie ctara Tntre acestea. Atributele intrinseci nu pot fi schimbate fSra a modifica natura serviciului Tn sine. De exemplu, Tn cazul unui centru de sport, infrastructura i abilitatile instructorilor sunt atribute intrinseci. Atributele extrinseci nu fac parte din serviciul primit de client. Ca atare, ele nu reprezinta o componenta esentiala a serviciului, dar sunt variabile secundare care determina

Marketingiil serviciilor

303

cadrul general in care serviciul este oferit. De exemplu, brandul i publicitatea facutS serviciului sunt atribute extrinseci importante. Preful cerut i eel perceput de consumatori. De multe ori exista o diferenta neta Tntre preful cerut de furnizor i pretui perceput de consumator pentru un serviciu. Aceasta diferenta apare datorita componentei ne-monetare a pretului. Practic, un consumator percepe pretui monetar cerut de furnizor plus eel nemonetar. Aceste costuri ne-monetare apar deoarece consumul f i furnizarea serviciului se realizeaza simultan, iar participarea clientului este necesara. ClientuI trebuie sa investeasca timp i efort ca sa obtina serviciul dorit, aceasta TnsemnSnd sa suporte anumite costuri de oportunitate i de comoditate. In plus, la aceste costuri mai trebuie adaugate costurile generate de cautarea i selectarea serviciului adecvat i a furnizorului, costurile psihologice produse de incertitudinea asociata selectarii furnizorului, consumului si a evaluarii serviciului. Costurile psihologice i cele generate de cautarea i selectarea furnizorului sunt semnificative datorita naturii intangibile a serviciilor. Sacrificiul perceput i calitatea serviciului. Pretui compus din adunarea componentei monetare i a celei ne-monetar reprezinta sacrificiul pe care consumatorul trebuie sa-l faca pentru a beneficia de acel serviciu. Acest sacrificiu sau efort general este compensat de calitatea serviciului perceputa de client. De exemplu, in cazul unui centru de sport clientii vor aprecia calitatea serviciilor oferite pe baza abilitStilor instructorilor, starea infrastructurii, reputatia i pre^urile practicate. Stabilirea preturilor pe baza valorii percepute de clienti este favorizata i de faptui c3 pretui are rolul de a comunica o anumita valoare consumatorilor. Exista trei modalitSti prin care se poate comunica consumatorilor valoarea unui serviciu: (1) monitorizarea satisfactiei consumatorilor cu serviciul furnizat, (2) formarea unei relatii pe termen lung cu clientii i (3) creterea eficientei serviciului pentru consumatori. Comunicarea valorii serviciului monitorizind satisfacpa consumatorilor vizeazS reducerea sau eliminarea incertitudinii care este asociata cu achizitionarea serviciului. Aceasta tehnica urmarete sa asigure consumatorul ca nu va grei daca va achizitiona acest serviciu. Practic, se poate actiona in trei directii. Prima, se explica consumatorilor ca pretui este Tn mod logic determinat i sustinut de beneficiile pe care serviciul le ofera clien^ilor. A doua, cand beneficiile furnizate de serviciu sunt greu de corelat cu pretui se poate practica un pret fix. Aceasta abordare are succes daca pretui fix este atractiv pentru consumatori, iar firma furnizoare a anticipat Tn mod corespunzStor costurile. A treia directie consta Tn furnizarea de garantii. Se ftie ca o garantare a serviciului induce consumatorilor 0 percepere a valorii furnizate mai mare decSt m lipsa garantiei. Stabilirea pretului urmarind crearea de relatii pe termen lung cu clienpi este o abordare apreciata Tn piata de consumatori. Aceasta abordare se poate configura Tn doua moduri. Incheierea de contracte pe termen lung pentru furnizarea serviciului ofera consumatorilor un pret i alte stimulente pentru ca acetia sS intre Tntr-o rela^ie cu furnizorul care sa dureze ani de zile. In timp, se poate schimba relatia vSnzator - cumparator cu o alianta bazata pe parteneriat, Tn special Tn cazul serviciilor industriale. A doua modalitate consta Tn stabilirea unui pret pentru un pachet de servicii. In felul acesta se Tncearca o extindere a relatiei de ia operatiuni Tn timp la opera^iuni de volum prin vanzarea a doua sau mai multe servicii grupate - pachet de sen/icii.

304

Mana^ementul serviciilor '<5

Creterea eficientei pretului stabilit de furnizorse bazeaza pe o cunoatere un management excelent al costurilor pentru a realiza reduceri de costuri care sunt ulterior transferate clientilor. Prin aceasta tehnica se cauta In mod continuu sa fie eliminate activitatile care nu contribuie la furnizarea de valoare consumatorilor. Prin eliminarea acestor activitati i reducerea costurilor, furnizorul de servicii poate practica preturi mai mici i ofera valoare mai mare clientilor [31]. O alta varianta de stabilire a pretului pentru servicii se bazeaza p e nivelul de competitivitate dorit de furnizorul de servicii. 0 astfel de pozi^ie poate fi obtinuta in mai multe variante [39], Stabilirea unui pref agresiv care se plaseaza sub costurile firmelor concurente. Aceasta situatie este posibila atunci cand firma are mai multS experienta decat competitorii sai, iar consumatorii sunt sensibili fata de pret. Practicarea unor preturi identice cu cele ale firmelor concurente fara a analiza cererea sau costurile In mod deosebit. De exemplu, aceasta situatie o gasim in zonele turistice unde pensiunile Ti fixeaza tarifele de cazare dupa preturile concurentei. Stabilirea pretului de urmarire de catre firmele mai mici pe baza pretului unei firme Jider". De exemplu, in sectorul bancar o banca lider" stabilete nivelul dobanzii la depozite sau Tmprumuturi ipotecare i este apoi urmata de bSncile mai mici care ii calibreaza ratele dobanzii in functie de lider". Serviciile oferite de multe oh difera prin calitatea sau costurile totale medii practicate. In acest caz, pretui poate fi utilizat pentru a comunica masei de consumatori informatii despre calitatea i costurile intrinseci ale serviciilor. Consumatorii pot obtine informatii mai uor despre pretui serviciilor decat despre calitatea acestora, d'atorita intangibilitatii lor. In plus, consumatorii trebuie sa-i doreasca destui de mult serviciul pentru a fi dispui sa plateasca un pret mai mare fara sa existe o garantie a calitatii sale. In acelai timp, trebuie sa fie suficienti consumatori care sa poata deduce calitatea serviciului pe baza pretului i s fie dispui sa plateasca un pret mai mare pentru o calitate mai buna. Aceasta asigura o corelatie pozitiva Tntre pret i calitate. Prin aceasta abordare profiturile pe termen scurt pot fi maximizate, dar exista un rise considerabil ca pe termen lung afacerea sa eueze, daca nu se asigura In mod constant o corelatie foarte buna mtre pre^ i calitate. De exemplu, m industria ospitalitatii, aceasta modalitate de stabilire a preturilor se aplica, iar clasificarea hotelurilor si a pensiunilor ajuta clientii sa identifice, pe l^nga pret, nivelul calitativ al serviciilor oferite. Stabilirea pretului serviciului de catre o firma care are o poz/f/e de lider m piata determine directia in care preturile vor evolua. Pretui practicat de lider exercita o influenta dominanta asupra preturilor existente Tn pia^a pentru serviciile oferite. In majoritatea cazurilor liderul este un furnizor de servicii cu costuri reduse, el dispune de tehnologii eficiente i are resurse financiare superioare fata de concurente. In cazul furnizorilor de sen/icii cu rate inalte ale costurilor fixe fata de cele variabile, contributia la profitui marginal este aproape egala cu venitui obpnut. In prezenta concurentei, rezultatui poate fi concretizat printr-un intens razboi al preturilor, Tntrucat o reducere a pretului facuta de un competitor este urmata imediat de ceilal^i prin masuri similare. ConsiderSnd impactui enorm al preturilor asupra profiturilor companiei, rezultatui poate fi dezastruos. Niciun avantaj de pret nu poate fi men^inut pe termen lung, deoarece concurenta reac^ioneaza imediat. Impactui asupra valorii percepute de consumatori datorat razboiului prin

Marketingiil serviciilor

305

preturi este distructiv, deoarece ei vor percepe distorsionat valoarea serviciului prin reduceri continue de pret. In cazul unui razboi prin preturi trebuie luate m considerare doua variabile pe langa pre^: fiexibilitate i securitate sau siguranta. Un nivel suficient de siguranta diminueaza apetitui concurentei de a declana un razboi al preturilor. De exemplu, competitia dintre companiile de transport aerian TAROM i Blue Air limiteaza disponibilitatea consumatorilor de a opta pentru servicii cu cost redus. In plus, flexibilitatea furnizorului de servicii asigura un grad mai mare de adaptabilitate la schimbarile care se produc m mediul de afaceri. Prin reglementari sau acorduri fntre firmele concurente pot fi reduse ansele declanarii unui rSzboi al preturilor. Cei trei determinan^i ai pretului unui serviciu sunt m mod clar importan^i, iar ignorarea unuia dintre ei ar putea fi o greeala majora. Costut serviciului oferit determine nivelul minim al pretului. Valoarea serviciului perceputa de consumatori determine nivelul maxim al pretului. PretuI practicat de competitor! este o variabila moderatoare care forteaza furnizorii de sen/icii sa gaseasca un echilibru Tntre cost i valoarea serviciului. Totui, stabilirea modului m care cei trei determinanti vor afecta pretuI serviciului trebuie examinata din perspective obiectivelor de pret. De exemplu, daca obiectivul de pret este profitui se va segmenta piata pentru a identifica acei consumatori care sunt dispui sa plateasca un pret mare sau aa numitui pre^ de smantanire" a pietei. Aceasta abordare se poate aplica in cazul serviciilor Tntr-o situatie monopolista. Cand din ce in ce mai multe firme intra pe piata, competitia crete i presiunea pentru reducerea preturilor se amplifica. Reducerea pretului va eroda valoarea perceputa de consumatori. Daca obiectivul pretului practicat este obtinerea rapida a unei anumite cote de piata, atunci costui serviciului va determine nivelul minim al pretului, adica pretuI de penetrare a pietei. Un furnizor de servicii va practice un pret redus sub costurile concurentei. In cazul sen/iciilor standardizete competitia bazeta pe costuri ar putea determine rezultate finale valoroase ce sunt reflectete prin preturile precticate. In final, nu trebuie omis faptui ca guvernul prin politicile sale publice poate interveni in piata pentru a reglementa preturile unor servicii publice. Aceste interventii guvernamentele se pot realize sub diferite forme. Prin mcheierea de acorduri asupra preturilor practicate. IntrucSt multe servicii industriele sunt de natura oligopolists, companiile pot crete profitabilitetee prin practicarea unor preturi stebilite pe beze unor ecorduri reciproc ecceptete. Prin eliminarea competitiei, preturile practicate de firme sunt mai meri pentru consumatori. Aceaste practica este considerate ce fiind ilegale Tn Uniunee Europeana. Prin reglementari guvernamentale. Pentru a ajute consumatorii cu venituri mei mid se eibe ecces le enumite servicii de interes public, guvernul poete reglemente nivelul i structure preturilor precticete de furnizorii de servicii. De exemplu, Tn cezul serviciilor de trensport cu metroul, Tn energie seu comunicetii. A treie etepe conste Tn determinarea structuril pretului tinend cont de enumite caracteristici ale serviciului sau de preferintele consumatorilor, care au un efect asupra nivelului final al preturilor. Determinaree structurii pretului pentru un serviciu necesita identificaree uriui nivel al pretului cere se permita firmelor se-l vende ob^inand Tn ecelei timp venituri profitebile [35].

306

Mana^ementul serviciilor '<5

Discriminarea prin pret Inseamna practicarea de preturi diferite pentru segmente de piata diferite. Discriminarea prin pret nu trebuie confundata cu diferentierea prin pret care mseamna ca furnizorul de servicii practica preturi mai mici datorita unor factori economici, cum ar fi capacitatea de absorbtie a pietei sau volumul de servicii contractat. Discriminarea prin pret mseamna ca firma poate crete profiturile din operatiuni realizate pe segmente de piata fonnate din consumatori sensibili fata de pret Exista mai multe posibilitati prin care cererea poate diferentia stabilirea preturilcr pentru servicii fata de cazul bunurilor materiale. De exemplu, cererea pentru servicii tinde a fi mai inelastica pentru servicii Tn comparatie cu bunurile materiale. Discriminarea prin pret poate fi o practice viabila pentru a gestiona fluctuatiile cererii Tn cazul serviciilor i mai putin recomandata Tn cazul bunurilor fizice. !n continuare sunt examinate principalele influence ale cererii asupra pre^ului serviciilor [68]. Cererea pentru servicii tinde a fi mai inelastica decat in cazul bunurilor materiale. In general, consumatorii de servicii au o disponibilitate mai mare de a plati preturi premium daca prin aceasta ei pot reduce nivelul riscului perceput cu sen/iciul pe care doresc sa-l achizitioneze. Riscul perceput este o functie de consecinte, adica de gradul de importanta i/sau amenintare aferent achizitionarii serviciului i de incertitudine sau variabilitate a perfonnantei serviciului de la un prestator la altui sau de la o zi la alta. Caracteristicile serviciului ca intangibilitate, inseparabilitate, variabilitate i perisabilitate contribuie mult la creterea riscului perceput. Sensibilitatea fata de pret variaza de la un tip de serviciu la altui, dar, in general, cererea pentru servicii tinde a fi inelastica. Cererea inelastica Tnseamna ca 0 schimbare cu un procent a pretului unui serviciu va genera o schimbare Tn sens invers a cererii pe piata cu mai pu^in de un procent pentru acel serviciu. Practic, grupuri diferite de consumatori vor acorda o pondere diferita fiecarui factor care influenteaza sensibilitatea fata de pret. Prin urmare, firmele furnizoare de sen/icii trebuie sa evalueze care din aceti factori sunt mai proeminenti Tn cazul deciziilor de achizitie adoptate de clien^i. Examinarea cu atentie a eiasticitatii incruciate fa\a de pref. Elasticitatea cererii Tncrucifate fata de pre| este o masura a raspunsului cererii pentru un serviciu relativ la o schimbare a pretului pentru un alt serviciu. Daca aceasta relatie este negativa, atunci cele doua servicii sunt complementare. De exemplu, daca pretui biletelor la cinema create substantial, clientii vor achizitiona mai putine bunuri de la bufetui localului. Daca relatia este pozitiva, atunci cele doua servicii sunt substituibile. De exemplu, creterea pretului biletelor la cinema va determina o cretere a cererii pentru Tnchirierea de DVD-uri. Prin urmare, veniturile totale ale unei firme de servicii pot fi maximizate printr-o analizS atent a eiasticitatii Tncruciate a ofertei sale totale fata de pret. Discriminarea prin pret mseamna practicarea unor preturi diferite pentru acelai serviciu. Acest aspect unic al determinarii pretului pentru servicii este legat atat de perisabilitatea cat i de simultaneitatea productiei 1 consumului serviciilor. Discriminarea prin pret este o practica viabila Tn industria serviciilor datorita diferentelor Tn elasticitatea cererii i nevoii companiei de a echilibra cererea i oferta pentru serviciile sale. De exemplu, clientii care folosesc Tn mod curent serviciile de transport aerian sunt obinuiti cu astfel de practici. In anumite situatii, furnizorii de servicii accepta aceste practici pentru a acoperi Tntr-o anumita proportie costurile fixe.

Marketingiil serviciilor

307

Consumatorii pot obtine beneficii semnificative prin practicarea de preturi reduse, iar furnizorii pot astfel gestiona cererea de servicii crescand gradul de utilizare a capacitatii sistemului prestator. In cazul majoritatii serviciilor, clientii solicita prestarea lor in mod aleator generand astfel perioade Tn care capacitatea sistemului prestator este foarte pu^n utilizata. Capacitatea, pe de alta parte, mseamna un cumul de costuri. De exemplu, m cazul unei companii de transport aerian un aeroport trebuie sa fie deschis, personalul necesar sa fie angajat i resursele alocate, chiar daca nu exista niciun client. Aplicarea ^intita i eficienta a discriminarii prin pre^ i a altor practici pentru diferite segmente de piata necesita utilizarea criteriilor care pennit ca segmentarea prin pre^ a pie^ei sa fie eficace [18]. Grupuri diferite de consumatori pot sa raspunda m mod diferit daca sa modified pretui. De exemplu, multe cinematografe Tn timpul saptamSnii practica tarife mai mici dec^t la sfaritul ei. In felul acesta, se poate genera cerere pentru capacitatea de servire partial folosita din timpul sapt^manii, reuind astfel uniformizarea cererii pe parcursul Tntregii perioade. Aceast^ abordare este posibila, deoarece consumatorii nu au aceeai sensibilitate fa^a de pret. Daca raspunsul lor ar fi identic am avea o concentrare a clientilor Tn perioada cu pret redus i o lipsa a dienWIor la sfaritul saptam^nii, iar efectui ar fi contrar fata de eel dorit, adica uniformizarea cererii. Segmentele de consumatori trebuie sa fie identificabile. Segmentarea pietei Tn functie de pret necesita ca segmentele obtinute sa fie identificabile pe baza unor caracteristici obinuite ca vSrsta, sex, statut social i educational etc. Clienpi care apar^in unui segment de piafa i au platit un pret redus nu trebuie sa beneficieze de oportunitati pentru a vinde biletele cumparate altor consumatori ce apartin celorlalte segmente. De exemplu, daca un cinematograf vinde un numar de bilete la un pret redus fara a limita posibilitatea ca o parte din cumparatori sa revina i sa vanda biletele la pret Tntreg TncasSnd astfel un caftig, atunci scopurile pentru care a fost redus pretui nu vor mai putea fi atinse. Segmentarea trebuie sa fie suficient de mare ca sa aduca avantaje nete pentru firma. Timpul i efortui aferente segmentarii pietei prin pre^ trebuie sa fie justificate prin veniturile suplimentare generate. Daca raspunsul pietei la efortui de segmentare nu este semnificativ Tnseamna cS sunt prea putini clienti eligibili sau consumatorii nu sunt sensibili fatS de pre^ i nu raspund la aceasta abordare. In cazul Tn care costui aferent efortului de segmentare a pietei folosind pretui ca variabila de segmentare depSete veniturile incrementaie generate, managementul firmei de servicii trebuie sa reconsidere aceasta ac^iune. Clienpi nu trebuie sa fie pui tntr-o situatie confuza prin utilizarea preturilor diferenpate. Companiile de telecomunicatii sau cele de distributie i furnizare a energiei electrice i utilizatorii casnici sau cei industriali adesea aplica tarife diferen^iate Tn functie de intervalul de utilizare sau nivelul de consum. In mod frecvent, aceste reduceri se schimba Tn functie de promotiile sau conditiile noi de furnizare. Consumatorii s-ar putea sa nu fie informa^i de aceste modificari i vor plati mai mult decat se ateapta. Acest comportament va avea un impact negativ asupra satisfactiei clientilor. Prin urmare, firmele trebuie sa informeze la timp i corect consumatorii de schimbarile pe care le autorizeaza.

308

Mana^ementul serviciilor '<5

Companiile care ofera sen/icii complementare, chiar daca Tnregistreaza catiguri consistente pentru serviciiie de baza, prin extinderea portofoliului de servicii ele pot sa-i imbunatateasca semnificativ profitabilitatea. De exemplu, o companie de transport aerian poate sa ofere servicii de Tncliiriere autoturisme pasagerilor care se deplaseaza pentru afaceri. In pietele industriale, vnzarea de echipamente se poate realiza cu o marja de c^tig mai mica, dar aceasta este compensata de serviciiie de instalare sau instruire cu marje mai mari de cStig. Practicarea unui pret mai mic pentru serviciul de baza (vanzari echipamente, utilaje) favorizeaza creterea vanzarilor prin penetrarea pietei, iar prin serviciiie complementare ca mentenan^a, instalare, finantare, instruire, repara^i etc. se pot obtine c^tiguri suplimentare semnificative. 0 caracteristica specifica serviciilor este aceea ca economiile de scara sunt limitate. Aceasta situatie deriva din faptui ca datorita inseparabilitatii i perisabilitatii, consumul de servicii nu este separat Tn timp i spatiu. Stocuhle nu pot fi utilizate pentru a face fata varfurilor cererii, iar prezenta fizica a clientilor a prestatorilor este frecvent necesara pentru ca tranzactia sa se realizeze. In consecintS, furnizorii de servicii satisfac cerintele clientilor la cererea acestora i mai rar m avans. Prin urmare, este dificil pentru un furnizor de servicii sa obtina un avantaj asociat cu economiile de scara. Anumite servicii se preteaza mai mult decat bunurile fizice customizarii Tn functie de cerintele i/sau nevoile clientilor. Customizarea limiteaza volumul de munca ce poate fi prestat inainte ca un client sa solicite furnizarea serviciului, adica Tn avans [62]. 0 structure particulars a preturilor serviciilor grupate sau la pachet merita analizatS. O abordare bazata pe gruparea serviciilor este profitabila atunci cand mai multe condiW esentiale sunt confirmate Tn practice. Reglementarile guvernamentale favorizeaza gruparea serviciilor. Valoarea oferita consumatorilor prin gruparea serviciilor depaete valoarea lor daca ar fi vandute separat (efect sinergic). De exemplu, clien^ii apreciaza faptui ca pot face economii substantiale de timp i efort atunci cand achiziVioneaza servicii la pachet. Consumatorii care sunt mai putin avizati cu privire la serviciiie dorite prefera sa le achizitioneze la pachet, deoarece considera ca Tn acest mod riscul achizitiei este mai mic. In plus, multi consumatori considera ca prin gruparea sen/iciilor pot beneficia de o anumita reducere a pre^ului. Nevoile consumatorilor sunt similare i pot fi satisfacute printr-o oferta de servicii grupate. Gruparea serviciilor i vanzarea lor la pachet ajuta furnizorul de servicii sa-i majoreze profiturile i sa ofere un suport pentru consolidarea pozitiei competitive a firmei Tn piata. Aceste rezultate se pot obtine actionand Tn mai multe moduri. Primul mod, firma poate obtine un avantaj de cost, mai ales cand grupeaza servicii standardizate. In al doilea mod, firma poate aplica pre^uri diferite pentru pachetui de servicii, ca o modalitate de discriminare. Practic, ea poate practica preturi diferite pe segmente de piata diferite, deoarece consumatorii nu detin informatii pentru fiecare serviciu din pachet. In final, pretul pentru pachetui de servicii permite firmei sa ofere un serviciu final diferentiat prin configurarea unei solutii generale adaptata mai bine la nevoile clientilor. A patra etapa exploreaza nivelele de pret i tacticile aferente. Nivelele de pret se refera la preturile practicate Tn mod curent pentru serviciiie oferite. Tacticile de pret vizeazS initiatives de practicare pe termen scurt a unor preturi

Marketingiil

serviciilor

309

promo^ionale. Scopul acestei actiuni poate sa difere, de la caz la caz, iar pretul promotional poate fi croit pentru a corespunde unui oblectlv particular. Exlsta mai multe tlpurl de objective promotlonale 1 actiuni connplementare specifice [76]. Reduceri cantitative. Furnlzorul de servlcii ofera o reducere pentru a stimula operatiunile de volum. De exemplu, companlile de transport ofera reduceri pentru flecare camion angajat suplimentar de client. Reduceri temporare. Preturile practicate de furnlzorul de servlcii sunt mai mici m anumite perloade de timp. De exemplu, comunicatllle telefonlce fixe seara sau la sfarit de saptamana sunt gratuite. In turism, programul vacantS pentru to^i" practica tarife reduse Tn extrasezon pentru persoanele cu venituri mai micl. Reduceri promofionale. Serviclul poate fi furnlzat la un pre^ redus pentru o perioada de tImp llmltata, cu scopul de a atrage clien^l nol. Pretul promotional este diflcll de apllcat pentru servicli atunci cand clientii nu dispun de un nivel de referlnfa clar. Daca pretul de referinta nu este cunoscut orlce reducere promotionala este Inutlla. Transparenta informationala Tn privlnta preturilor practicate trebule aslgurata pentru a putea aplica reducerlle. Un alt crlteriu important este comparabilitatea dintre ofertele de servlcii pe care consumatorll le iau Tn considerare. Pentru apllcarea acestui crlteriu trebule aslgurate mai multe conditii: sa existe suficlente Informatil despre ofertele de servlcii, efortui pentru compararea ofertelor sa fie poslbil, iar rezultatui compara^iei sa fie clar. In flgura 14.2 se prezinta o combinatle a celor doua crlterll - transparenta informatiilor despre preturile serviciilor ?l comparabilitatea rezultatelor [79]. Ridicata Transparenm informatiilor despre preatri Redusa

Comunicafii telefonice Asigurari Servicii bancare

Repara|ii auto

Birou avocatura Consultants afaceri

Mare Comparabilitatea rezultatelor

Redusa

Figura 14.2 Un cadru operational pentru practicarea de reduceri pentru servlcii Servlcllle care pot fi uor de comparat 1 prezinta o transparenta mare a informatiilor despre preturi sunt potrivite pentru actiuni de reducere a preturilor. Clientii acestor servicii sunt eel mai probabil cunoscatori ai preturilor de referinta 1 pot judeca 1 compara preturile promotlonale. EfectuI reducerll preturilor asupra serviciilor cu o transparenta redusa a informatiilor privind preturile este discutabil. Pentru servicii cu un grad redus de comparabllltate este mai important pentru client ca acesta sa primeasca aslgurari privind calltatea, deoarece rezultatui serviclulul este dificil de analizat Tnaintea achizltionSrIi sale. Prin customizarea serviciilor comparabilitatea ofertelor se reallzeaza din ce Tn ce mai greu. Cand oferta este complet adaptata la nevolle cllentilor comparabilitatea ofertelor devine dificlla. Pe de alta parte, reducerea transparentei infor-

310

Mana^ementul serviciilor '<5

matiilor despre preturile practicate se poate realiza prin elaborarea unei structuri a acestora foarte complicata.

14.2 Strategii de coraunicare pentru firmele de servicii

Rolul principal a! strategiei de comunicare pentru o firma este de a informa, convinge sau reaminti consumatorilor despre serviciul oferit. Consumatorii trebuie sa fie informati ca sa-l achizitioneze. Comunicarea se poate realiza prin folosirea unor canale impersonale ca televiziunea, revistele, ziarele sau, mult mai eficient, prin discutia directa cu prestatorul sau vanzatorul serviciului. Elaborarea strategiei de comunicare pentru servicii. Elaborarea strategiei de comunicare pentru servicii se bazeaza pe elementele de fond ale strategiei de marketing ca identificarea pietei ^inta, selectarea unei strategii de pozi^ionare i configurarea unui mix de comunicare care ^inte?te audienta vizata de firma de servicii [80], Firma de servicii trebuie la Tnceput sa analizeze nevoile consumatorilor 1 apoi sa grupeze consumatorii cu nevoi similare Tn segmente de piata bine definite. Fiecare segment de piata trebuie sa fie evaluat Tn functie de potentialul de a genera profit, precum i Tn functie de compatlbilitatea cu resursele i obiectivele prestatorului. Segmentele care sunt viabile | i prezinta interes pentru firma de servicii devin piste pnta. Dupa ce piata tinta a fost identificatS urmeaza stabilirea unei strategii de pozitionare care sa diferentieze oferta de servicii in ochii consumatorilor. O pozitionare eficace Tn piata este esentiaia pentru o firm de servicii, deoarece intangibilitatea limiteaza abilitatea consumatorilor de a percepe Tn mod diferit oferta de servicii. De exemplu, unele companii de transport aerian care opereaza pe aceleai rute pot insista pe punctualitatea curseior, altele pun accentui mai mult pe amabilitatea i aspectui placut al Tnsotitorilor de zbor. Firmele de servicii trebuie sa adapteze strategia de pozitionare Tn piata tinSnd cont de schimbarile care au loc Tn mediul de afaceri. Mixul de comunicare cuprinde instrumentele de comunicare disponibile pentru firma de servicii. Elementele mixului de comunicare se pot Tncadra Tn patru categorii de baza: vinzarea personala, publicitate, relatii publice i promovarea vanzarilor. Vanzarea personala este mixul promotional bidirectional prin care furnizorul de servicii influenteaza consumatorul sa achizitioneze serviciul oferit. Publicitatea este o varianta unidirectionala de comunicare Tntre organizatie i consumatori, angajati, actionari sau publicul general [55]. Promovarea vanzarilor este o formula unidirectionala de comunicare ce utilizeaza promovarea sau activitatile de informare la punctul de vanzare. De exemplu, firmele de asigurarl Ti promoveaza serviciile Tn punctele unde se vand autoturisme. Relatiile publice Tnseamna stabilirea unor relatii bune cu diferite organisme publice din mediul de afaceri al firmei de servicii prin obtinerea unei publicitati favorabile, crearea unei imagini bune despre sine i dezmintirea zvonurilor sau a evenimentelor nefavorabile. Definirea obiectivelor de comunicare se realizeaza Tn functie de etapa ciclului de viata Tn care se afia serviciul oferit. In general, obiectivele majore ale comunicarii Tn etapele de introducere sau cretere sunt informarea consumatorilor despre serviciul oferit, crearea i dezvoltarea brandurilor, Tncurajarea consuma-

Marketingiil serviciilor

311

torilor sS Tncerce serviciul oferit, crearea unei atitudini pozitive fata de oferta, stimularea unei achizitii imediate a serviciului consolidarea unei imagini favorabile a furnizorului de servicii Tn piata. Furnizorii de servicii profesionale Tncep prin promovarea ofertelor. Comunicarea informala este mai pu^in agresiva, decat m cazul altor servicii, ea av^nd rolul de a furniza un serviciu public consumatorilor care altfel nu ar avea posibilitatea s cunoascS gama de servicii disponibile. De exemplu, serviciile medicale i cele de asisten^a juridica se mcadreaza Tn aceasta categorie. Serviciul public de informare este esen^ial, deoarece multi consumatori au venituri reduse sau o educatie modest^. Obiectivele de comunicare m timpul etapelor de maturitate i declin sunt de a incuraja achizi^ionarea repetatS a serviciului oferit i a men^ine un contact permanent cu clien^ii. Comunicarea de reamintire este mai putin agresiv^ i mai bine acceptata de consumatori decat cea persuasiva. Dupa ce obiectivele generale i audienta tinta pentru Tntregul mix de comunicare au fost stabilite, trebuie rezolvata problema de calibrare a canalelor de comunicare cu tipul de consumatori vizati. Piata ^inta poate fi descompusa Tn doua categorii de consumatori: utilizatorii efectivi ai serviciului i clien^ii potentiali care Tnca nu l-au achizitionat. Daca obiectivul este de a informa consumatorii care nu au achizitionat serviciul, atunci alegerea canalelor de comunicare se reduce la publicitate media, promovarea vanzarilor, mai mult prin folosirea agentilor de v^nzSri dec^t prin prestatori sau prin intermediul rela^iilor publice. In cazul Tn care sunt vizati consumatorii care deja au achizitionat serviciul oferit, ei pot fi Tn continuare informati folosind toate canalele specifice mixului de comunicare, inclusiv prin intermediul prestatorilor. Rolul prestatorilor este important pentru a asigura eficienta eforturilor de comunicare Tn stimularea achizition^rii repetate a serviciului oferit. Prestatorul serviciului nu este un simplu agent de vanzari ci el este o parte integral^ a procesului operational, ce contribuie direct la crearea experien^ei achizi^ionate de consumator. Din acest motiv exista posibilitatea apari^iei unui conflict de roluri Tntre eel de prestator, care necesita servirea rapida i minimizarea timpului alocat unui client, i eel de v^nzare care are cerinte opuse. In cazul serviciilor riscul perceput de consumatori este mare. Riscul este o combina^ie de consecinte i incertitudine. Prin urmare, mesajele trimise Tn piata de furnizorii de servicii trebuie sa contribuie la reducerea riscului perceput de consumatori. De exemplu, o firma de comert electronic informeaza consumatorii ca Tn cazul Tn care produsul achizitionat nu corespunde cerintelor formulate cSnd a fost comandat, clientui Tl poate returna. Consecintele achizitionarii serviciului sunt Tn general de trei tipuri: financiare, sociale i referitoare la performanta ob^inuta de clienti. Consecin^ele financiare pot fi reduse prin informarea corecta a consumatorilor pentru ca acetia sa Tn^eleaga problemele financiare legate de achizi^ionarea serviciului oferit. Consecintele sociale pot fi diminuate prin scoaterea Tn evidenta a faptului ca serviciul este folosit i de alte persoane fSra a exista probleme. In privinta performantei este important sS fie informati consumatorii ca exista posibilitatea ca serviciul furnizat sa nu raspunda Tn totalitate i cu certitudine ateptarilor acestora. In cazul Tn care performanta efectiva este mai buna decSt cea perceputa de consumatori comunicarea poate ajuta semnificativ la corectarea situatiei, invers nu este posibil.

312

Mana^ementul serviciilor '<5

Problemele specials aferente mixului de comunicare In cazul serviciilor. Intangibilitatea inseparabilitatea genereaza probleme speciale atunci cand este elaborate strategia de comunicare. In cazul In care nu sunt anticipate in mod corect consecintele, este posibil ca Tntr-o anumita masura comunicarea sa fie eronata. Comunicarea unui furnizor de servicii este adesea interpretata ca o promisiune explicita de servire pe care consumatorii o folosesc pentru fundamentarea ateptarilor. De asemenea, angaja^ii firmei presteaza sen/iciul Tn proximitatea clientilor, ca atare i ei trebuie considerati ca fiind o audienta tinta ca i consumatorii. In final, prestatorul furnizeaza serviciul m acelai timp Tn care el trebuie sa-l i vandS. CSnd prestatorul este angajat Tn activitati de vanzare, prestatia se diminueaza, iar cand angajatui presteaza serviciul, consumatorii nu sunt informal Consecintele comunicarii de marketing eronate Tn cazul serviciilor sunt mai mari decat Tn cazul bunurilor fizice, datorita experien^ei de consum comuna specifica clientilor. De exemplu, daca un client cumpara un detergent i nu este multumit de el, firma producatoare nu va fi afectata Tn mod semnificativ, deoarece acesta va achizi^iona o alta marca. In cazul serviciilor impactui este mult mai mare, deoarece un client nemultumit comunica aceasta situatie altor persoane, iar spre deosebire de bunurile materiale, Tn cazul serviciilor, credibilitatea se bazeaza mult pe comunicarea directa fata Tn fa^a". Strategia de comunicare a furnizorului de servicii joaca un rol cheie Tn formularea ateptarilor clientilor. Firmele pot accentua anumite idei sau promisiuni Tn legatur^ cu serviciul oferit. Ateptarile consumatorilor pot fi generate sau estompate Tn mod explicit, de exemplu, o promisiune ca repara^ia unui agregat nu va dura mai mult de trei zile sau, implicit, prin abordarea unui anumit model comportamental. Practic, multe surse care pot genera ateptari consumatorilor se afla sub controlul furnizorului de servicii. Numai experientele trecute i activitatile competitorilor nu pot fi infiuen^ate de prestator Tn mod direct. In absenta competitiei, reducerea ateptarilor va conduce la obtinerea unor nivele ale satisfactie mai mari. Uneori, furnizorii de servicii promit prea mult i amplifica astfel ateptirile consumatorilor la un nivel nerealist. Variabilitatea serviciilor poate estompa Tntr-o anumita masura aceste exagerari. Totui, cand promisiunile sunt luate Tn serios rezultatul adesea genereaza nemultumiri pentru clienti. Personalul firmelor de servicii Tn mod frecvent formeaza a doua audienta pentru orice campanie promotionala initiata de acestea. In mod clar, comunicarea poate motiva suplimentar personalul prestator, daca acesta Tn^elege i raspunde empatic la mesajele transmise. Totui, daca mesajele transmise nu sunt suficient de dare pentru prestatori, acetia nu vor putea furniza serviciul conform ateptarilor clientilor. Dificultatile sunt de natura tehnica, operationala sau birocratica. Acest efect va avea un impact negativ asupra personalului firmei i prezinta doua cauze posibile: operatorii de marketing nu Tnteleg procesul de prestare a serviciului sau ace?tia amplifica ateptarile consumatorilor peste posibilitatile reale ale sistemului furnizor. Prin urmare, Tn ambele situatii comunicarea va influenta Tn mod negativ motivarea personalului firmei de servicii care, Tn schimb, va reduce satisfactia clientilor [40]. Pentru ca o firma de servicii sa aiba succes ea trebuie la Tnceput sa vanda" postui (job-ul) angajatului, Tnainte ca acesta sa vanda servicii clientilor. Dei comunicarea de marketing a firmei furnizoare de servicii este Tn mod clar tintita catre consumatori, mesajele transmise trebuie sa ajunga i la prestatori pentru a le induce acestora un comportament corespunzator. In final, serviciul de

Marketingiil serviciilor

313

comunicare nu reprezintS un mijioc de comunicare cu clientii, dar servete ca un vehicul pentru a comunica, motiva i educa prestatorii. 0 alt problema specifica sectorului de servicii constS Tn existenta rolurilor duale ale angaja^ilor de a vinde i presta serviciul. Prestatorul de servicii se simte mult mai confortabil furnizand serviciul decSt promcvandu-l sau vanzandu-l. Totui, m anumite cazuri, furnizorii sunt implicati Tn operatiunile de comunicare ale firmei furnizoare de servicii. Prestatorii sunt plati^i pentru a furniza serviciul i nu pentru timpul aiocat activitatilor de comunicare ale firmei. In mod dar, furnizorul trebuie sa se angajeze Tn activitafi de marketing pentru a genera comenzi viitoare, dar timpul afectat opera^iunilor de marketing nu genereaza venituri pentru furnizorul de servicii. Multi furnizori de servicii profesionale considera ca activita^ile de comunicare ale firmei nu se Tncadreaza Tn domeniul lor de expertiza. In consecinta, anumiti furnizori se simt neconfortabil cnd trebuie sa se ocupe i de comunicarea de marketing. Furnizorii de serviciile medicale reprezinta un exemplu reprezentativ pentru acest tip de probleme. Totui, creterea competitiei Tn domeniu a condus la o reconsiderare a nevoii de a instrui specialitii pentru a putea realiza o comunicare eficienta. Comunicarea firmelor furnizoare de servicii medicale este esen^ialS pentru succesul lor.

14.3 Recomandari marketing in servicii

pentru imbunatatirea

comunicarii

de

Realizarea unei retele pentru comunicarea directa. Consumatorii se bazeaza mai mult pe sursele personale de informare pentru a reduce riscul asociat achizitiei de servicii. Prin urmare, comunicarea trebuie sa dezvolte retele de transmitere a informatiilor Tn mod direct. Publicitatea pune accentui pe satisfactia clientilor Tn privin^a unui anumit serviciu ?i strategiile de promovare care Tncurajeaza clientii efectivi sa transmits informatii despre serviciul oferit prietenilor sau cunotin^elor apropiate. Alte strategii de comunicare ca prezentarile facute pentru diferite grupuri sociale sau profesionale reprezinta o varianta eficace de promovare a serviciilor [80]. Promite numai ce este posibil de oferit. Se tie ca satisfactia clientilor este determinate prin compara^ia pe care acetia o fac Tntre ateptari 1 percep^ia serviciului ob^inut. Pe masura ce competitia se intensifica, firmele furnizoare de servicii sunt tentate sa fac promisiuni care nu pot fi onorate {sa supraliciteze). DouS probleme apar Tn cazul promisiunilor exagerate. In primul rand, clientii renunta nemultumi^i la serviciile firmei furnizoare, gener^nd astfel o reduce semnificativa a Tncrederii Tn sistemul sau prestator. In plus, clientii nemul^umi^i vor Tmpartafi experientele traite cunoftintelor lor, amplificand astfel pierderea de atractivitate pentru consumatorii furnizorului respectiv de servicii. A doua problem^ afecteaza Tn mod direct angajatii firmei. Lucrand pentru o firma care face promisiuni false aceasta oblige angajatii sa faca o serie de compromisuri i sa gSseasca solutii Tn situa^ii conflictuale. Prestatorii sunt pui de multe ori Tn situatia de a explica clientilor de ce compania nu-i poate onora promisiunile [67]. O alta recomandare consta Tn amplificarea elementelor de tangibiiitate pentru servicii In comunicarea de marketing. Serviciile sunt Tn mare parte intangibile i deci abstracte. Ca atare, comunicarea furnizorului de servicii trebuie

314

Mana^ementul serviciilor '<5

sa accentueze mai mult elementele de tangibilitate pentru a face serviciul mai concret. Astfel, se poate explica de ce furnizorii de servicii utilizeaza simboluri tangibile pentru a reduce nivelui de abstractizare. De exemplu, asigurarile sunt produse abstracte, dar in comunicarea de nnarketing obiectivul central consta In explicarea sen/iciului m termeni simpli 1 concreti. Promovarea serviciilor cu elemente de tangibilitate dominante trebuie abordata invers, adic prin accentuarea elementelor intangibile pentru a le face mai abstracte i a diferen^ia m piata oferta furnizorului de servicii fa\a de cele ale firmelor concurente. In schimb, promovarea sen/iciilor cu elemente de intangibilitate dominante trebuie sa se concentreze in a le face mult mai concrete prin utilizarea simbolurilor fizice i a evidentelor tangibile. Furnizorii de servicii profesionale se confruntS cu provocari specifice care pot fi dep3ite printr-un program de comunicare eficace. Practic, exista cateva probleme care se Tntalnesc m mod frecvent pentru astfel de servicii [39]. Incertitudinea indusa de client. Majoritatea serviciilor profesionale sunt costisitoare, complexe din punct de vedere tehnic, iar unele chiar periculoase 1 foarte specializate, ele fiind greu de inteles de catre consumatori. 0 comunicare de marketing eficace va informa consumatorii despre proceduri, rezultate i va cauta sa raspunda la Tntrebarile acestora minimizand astfel mgrijorarile lor. Experienta este esenpala. Comunicarea trebuie s fie eficienta prin atragerea i men^ionarea sau pSstrarea unei baze de clien^i consistente. Diferenperea limitata. In timp ce competi^ia dintre furnizorii de servicii profesionale se intensified, diferentierea dintre ofertele lor se diminueaza, astfel TncSt, variantele percepute de consumatori sunt relativ uor de comparat. Prin urmare, comunicarea de marketing urmarete diferentierea Tn pia^a a firmei de servicii prin utilizarea unor factori diferiti fata de oferta efectiva de servicii, de exemplu, personalui prestator folosit, imaginea firmei sau caiitatea activelor detinute. In felul acesta, comunicare asigura transmiterea de informatii prin care furnizorul de sen/icii se diferen^iaza de competitorii si. Menpnerea controlului calitativ. Deoarece clientui este implicat Tn procesul de furnizare a sen/iciului, acesta exercita un control important asupra calitatii rezultatului final. Prin urmare, firma de servicii, prin comunicare, trebuie sa li educe clientii | i sa le ofere indicatii esen^iale pentru ca ei s poata exercita rolurile ce le revin in sistemul de furnizare a sen/iciului. Abordarile prestatorilor sunt mai degrabS reactive decit proactive. Presiunea exercitata zilnic de clienti determine prestatorii sa reac^ioneze la solicitarile acestora, ei fiind mai putin deprini cu abordarile proactive de surprindere a beneficiarilor prestatiilor lor. EfectuI de halo consta Tn impresia generala favorabilS sau nefavorabila bazata pe prima Tntalnire a clientului cu prestatorul. Prin urmare, prestatorii de servicii trebuie sa acorde o atentiei speciala interactiuni initiale cu clientui, deoarece prima impresie este esentiala Tn servicii. Branduirea TnseamnS pozitionarea unui serviciu conform cu nevoile, stilurile i comportamentele specifice ale diferitelor segmente de clienti. Primul pas consta Tn identificarea perceptiei existente a brandului i analizarea acesteia pentru a stabili daca oferta firmei tintete eel mai profitabil segment de piata. Al doilea pas consta Tn dezvoltarea brandului sau efectuarea unor corec^ii asupra

Marketingiil serviciilor

315

percep^iei clientilor, daca este necesar. Totu^i, orice branduire sau re-branduire va necesita un management al clientilor foarte atent realizat [35]. De exemplu, compania de telefonie mobile Hong Kong Telecom a dezvoltat doua branduri separate pentru serviciile sale. 0ne2Free" vizeazS utilizatorii obi^nui^i Tn timp ce J 0 1 0 " are ca ^inta utilizatorii persoane juridice. Brandul serviciulul oferit companiilor are potentialul de a sus^ine o structure de pre^uri mai mari, deoarece se bazeaza pe calitatea, siguranta i increderea Tn retea. Brandul serviciilor furnlzate persoanelor fizice este proiectat mtr-un mod atractiv i sugereaza un set diferen^iat de valorl.

Probleme propose
1. Determinati structure costurilor unui serviciu cunoscut. 2. Explica^i diferen^a dintre pre^urile diferen^iate i eel discriminatorii 3. Identificati numSrul minim de tranzactii pe care o firmS de servicii trebuie s3-l realizeze astfel Tnct aceasta sa fie rentabilS (pragul de rentabilitate) folosind urmatoarele date: cheltuieli fixe 34.000 RON, costui mediu unitar direct pentru fiecare tranzactie 32 RON, pre^ul mediu de v^nzare al serviciului 56 RON. Tn cazul Tn care firma dorete sa fie profitabila f i sa obtina o rat a profitului de 10%, sa se determine numSrul minim de tranzactii. 4. Preciza^i metoda de stabilire a pretului recomandata pentru servicii de consultants Tn afaceri. Justificati raspunsul. 5. Exemplifica^i folosind studiile de caz modalitS^ile prin care comunicarea de marketing poate fi TmbunSt^titS.

Capitolul 15 MANAGEMENTUL RELAJULOR DIN LANTUL FURJVIZOR

Obiectiv > Optimizarea serviciilor managementului relapilor bidirecponale aferente furnizSrii

La finalul acestui capitol trebuie sa fie cunoscute urmatoareie: Stabilirea diferenfei dintre lantui furnizor al bunurilor fizice i eel al serviciilor ^ Identificarea surselor de valoare In relapile furnizarii serviciului ^ Implicapile manageriale ale relapilor bidirecponale din ian\ul furnizor Identificarea factorilor principali care determina profitabilitatea Tn cazul firmelor furnizoare de sen/icii profesionale ^ Analiza oportunitaplor de externalizare a serviciilor ManagementuI lantului furnizor reprezinta o abordare sistemicS a tuturor proceselor care vizeaza transfornnarea resurselor primare in bunuri sau servicii destinate consumatorilor finali. De exemplu, o cantina se aprovizioneaza cu alimente pe care le stocheaza Tn vederea pregtirii hranei pentru angajati. Daca firmele sunt de dimensiuni reduse aceste afaceri conduc la o risipS de resurse. 0 varianta mult mai eficientS ce diminueaza risipa este reprezentata de serviciile de alimentatie publica (catering). Angajatii sunt Tncanta^i de aceastS solutie, deoarece meniul este diversificat, iar costurile sunt rezonabile. Tehnologia informatiei este for^a motrice ce se afia la baza coordonarii mai multor activitati realizate de entita^i independente ce alcatuiesc lantui furnizor. Managementui furnizarii sen/iciului este descris mai bine printr-un sistem de relatii decat sub forma unui lant de activitati, datorita duaiitatii furnizor-client care este specifica serviciilor.

15.1 ManagementuI lantului furnizor

ManagementuI lanWIui furnizor pentru sen/icii fnseamna integrarea activitaplor care asigura resursele necesare i prestarea serviciilor m funcpe de solicitarile clienplor. Acest ansamblu de activitati cuprinde achizi^ionarea i externalizarea de servicii precum i alte functiuni care sunt importante Tn relatiile cu furnizorii i prestatorii. Se tie ca astazi competitia nu exista Tntre firme ci Tntre lanturile lor furnizoare. Lantui furnizor este o parte intrinseca a strategiei firmei i concentreaza activitatile ce'le mai costisitoare. El ofera oportunitatea de a reduce costurile i de a create marja de catig. Prin urmare, o firma, pentru a-i crete competitivitatea, trebuie sa selecteze cu grija furnizorii, sa ofere servicii de raiitate si customizate si sa reducS semnificativ costurile [15].

Managementul

relatiilor din lan}ul furnizor

317

Reducerea ciclului de viata al produselor sau serviciilor i creterea globalizarii pietelor necesita o viziune sistemica a mtregului lan^ furnizor. Multe produse de tehnologie Tnalta incep deja sa fie Tnvechite chiar din momentui m care sunt elaborate planurile de realizare a capacitatilor de fabricatie, iar formarea stocurilor este riscanta deoarece nu exists date istorice despre vanzari. O planificare de slaba calitate poate conduce la pierderea oportunitatiior de vanzare. Presiunlle concurentei obliga firmele sS g^ndeasca global i sa actioneze local atunci c^nd cauta furnizori i amplaseaza facilita^ile de prestare a serviciului. De exennpiu, o companie care configureazS sisteme eiectronice de calcul poate avea furnizorii de subansambluri in SUA, iar configurarea finals a PC-urilor, conform cerintelor clientilor, m Romania. O provocare a managementului lan^ului furnizor consta in echilibrarea cerintelor clientilor cu privire la Tncrederea in prestatori i livrarea prompts a bunurilor comandate. Modelarea lantului furnizor permite managerilor sa evalueze op^iunile existente i sa identifice acea varianta care asigura cea mai buna solutie de Tmbunatatire a satisfactiei clientului la un nivel rezonabil al costurilor. Lan^ul furnizor este modelat ca o retea ce are la baza rela^ia dintre costurile activelor (stocuri i echipamente) i caracteristicile serviciului oferit clientului, adicci responsabilitatea i Tncrederea m servirea clientului. O viziune sistemica ce Tncorporeaza interactiunile dintre participanti va facilita 0 cercetare bazata pe colaborare pentru a gasi masuri eficace destinate satisfactiei cerintelor clientilor. In cazul nemcrederii se produce o cretere a imobilizarilor de fonduri in stocuri (stocuri de siguranta) sau rezulta o accentuare a nemultumirii clientilor i o diminuare a vanzarilor. Succesul afacerii se obtine numai prin formarea de parteneriate i cooperarea dintre participanti la nivelul Tntregului lant furnizor. Intr-un lant furnizor m care coordonarea este deficitara se produce efectui de amplificare In lanf, adica o cretere mica a cererii se va amplifica progresiv in sens invers Tn lan^ul furnizor la furnizorii de resurse primare. Acest efect va produce stocuri sau capacitati de prestare a serviciului excedentare i va reduce eficienta economics. Lipsa de coordonare Tn lantui furnizor conduce la destabilizarea sistemului, crearea de stocuri foarte mari la un anumit moment urmata de aparitia lipsei de stoc. Aceste oscilatii genereazS perturbatii majore Tn lantui furnizor [7]. Modelul m retea. Lantui furnizor este o retea formata din entitati independente care efectueaza anumite procesari i contribuie la crearea de valoare adSugata i, implicit, genereaza rezultatui final. Fiecare entitate componenta a lantului furnizor este definita de trei procese cheie: intrarea de resurse/clienti, procesarea i furnizarea rezultatelor finale. In figura 15.1 este ilustrat acest model retea. In aceasta figura sunt prezentate principalele etape i modul Tn care acestea sunt conectate Tntre ele. De exemplu, furnizorii extern!, fabricatia, distributia angro, distributia cu amanuntui i reciclarea sau reprocesarea bunurilor folosite. Fabricatia este etapa Tn care materiile prime i componentele/piesele achizitionate de la furnizorii externi sunt transformate i ansamblate adaugand valoare bunurilor create i distribuirea lor mai departe catre consumatorii finali [10]. Preocuparea fata de mediu a condus mai degraba la creterea numarului de produse proiectate pentru a fi reciclate sau reprocesate decat abandonarea lor Tn natura. De exemplu, cartuele goale de la imprimante sunt reprocesate, deoarece ele au o valoare intrinseca semnificativa pentru economie. Multi fabricanti de autoturisme prin proiectarea ?i selectarea materialelor cauta sa creasca

318

Vlanaaementul serviciilor

gradul de reciclare al vehiculelor uzate. Un beneficiu important al coordonarii lan^ului furnizor este utilizarea informatiilor.

Figura 15.1 LantuI fumizor pentru bunurile fizice De exemplu, fabricantii de autoturisme pot extrage informatii pretioase din bazele de date aferente serviciilor post-vanzare, de la unita^ile de repara^ii auto, cu privire la procesele sau componentele folosite pentru fabricarea autoturismelor. Ei pot depista acele piese, subansambiuri, operatii sau procese care genereaza nemultumiri clien^ilor. Datele de la punctele de vanzare ale unui retailer pot fi agregate la nivel de distribuitor pentru a avertiza fabricantul c3 procesul de planificare a productiei trebuie sa evite formarea unor stocuri nejustificate sau sa conduca la o scadere a vanzarilor. ManagementuI incertitudinii. ManagementuI lantului furnizor poate fi afectat direct de incertitudinea generata de performanta furnizorului extern care trebuie sa efectueze livr^ri Tn mod corespunzator, Tncrederea clientilor m fabricant i cerintele consumatorilor. Stocurile sunt folosite ca un amortizor Tmpotriva efectelor acestor incertitudini. Un stoc este format pentru ca firma sa poata face fats cerintelor clientilor atunci cand anumite riscuri se produc. Increderea m fabricant este influentata de aceleai probleme cu care se confrunta furnizorii i, Tn plus, de Tntarzierile programarilor interne generate de faptui ca mai multe produse se afia m competi^ie pentru a utiliza un volum de resurse limitat. Incertitudinea generala este modelata folosind distribu^ia de probabilitati a performan^ei obtinute de firma Tn timp real. Variabilitatea cererii clientilor este eel mai dificil factor care trebuie determinat. Totui, reducerea ciclului de viata al produsului va limita timpul Tn care se poate elabora i aplica distribu^ia cererii. De multe ori se recurge la folosirea experientei trecute cu produse similare pentru a estima distributiile de probabilitate aferente cererii viitoare [17].

15.2 Relatiile de furnizare a serviciului

Dualitatea furnizor - client. Prin natura sa serviciul creeaza o dualitate furnizor - client ce este reflectata mai degraba Tn relatiile de furnizare dec^t Tn lan^ul furnizor, cum se Tntampla Tn cazul productiei de bunuri materiale. Serviciile

Managementul

relatiilor din lan}ul furnizor

319

pot fi considerate ca actiuni asupra minpi umane, de exemplu, educatie, divertisment etc., asupra corpului, de exemplu, transport, ingrijirea sanata^ii, odihna, asupra obiectelor sau fiintelor care apartin oamenilor, de exemplu, reparatii auto, bSnci, cura^enie i asupra informaWlor, de exemplu, asigurari sau elaborarea declaratiilor fiscale. Astfel, toate serviclile actioneaza asupra unui c e v a " furnizat de client. Implicatia este aceea ca clientii actioneaza ca furnizori Tn timpul prestarii serviciului. Dualitatea furnizor - client este ilustrata Tn figura 15.2 sub forma unor relatii bidirec^ionale dintre firma furnizoare a serviciului i client [18].

Furnizor

Proiectarea serviciului

Furnizorul serviciului

< = >

CLIENT

Figura 15.2 Relatiile bidirectionale aferente furnizarii sen/iciului Exista lan^uri furnizoare pentru prestarea serviciilor cu un nivel sau cu doua. In cazul unui lant furnizor cu un singur nivel niciun furnizor extern nu este prezent. Serviciul este oferit Tn mod direct de catre prestator fara ca acesta sa Implice aiti furnizori externi. In prima sectiune a tabelului 15.1 sunt prezentate cteva exemple de relatii de furnizare a serviciului cu un singur nivel. De exemplu, un pacient are nevoie de un tratament pentru un dinte la stomatolog. In a doua sectiune a tabelului 15.1 sunt prezentate cateva exemple de lanturi furnizoare pentru prestarea serviciului cu doua nivele. fn fiecare caz, furnizorul serviciului trebuie sa fie asistat de o a treia parte (alt prestator) pentru prestarea efectiva a serviciului solicitat de client. De exemplu, un pacient simte dureri i merge la medicul sau de familie, acesta recolteaza probe biologice i le trimite la laborator pentru analize. Rezultateie de la laborator sunt utilizate de medic pentru a stabili diagnosticul. Dualitatea furnizor-client i relatiile bidirec^ionale rezuitate sunt esentiale pentru a Tntelege natura proceselor de furnizare a sen/iciului. Conform datelor prezentate in tabelul 15.1 lantui furnizor se poate extinde pentru a include un furnizor pentru prestatorul serviciului. Totui, relatiile de furnizare a serviciului se extind dincolo de cele doua nivele foarte rar. b e fapt, rela^ia de furnizare a serviciului este mai mult un nod decSt un lant, deoarece furnizorul serviciului actioneaza ca un agent al clientului atunci cand apeleaza la un furnizor extern. Nodurile sunt mult mai atractive decat lan^urile deoarece exista mai putine oportunitay pentru producerea mtarzierilor, iar informa^iile sunt mai u | o r utilizate Tn comun de catre mai multi beneficiari. Acest parteneriat dintre prestatorul serviciului f i furnizorul sau este o practica obinuita, deoarece aceasta contribuie direct la creterea eficientei sistemului prestator [18]. In cazul lan^uiui furnizor al bunurilor fizice, stocurile sunt utilizate ca un amortizor al variatiei cererii i permit utilizarea completa a capacitatii de productie. Pentru servicii', sosirile clientilor pentru a fi serviti sunt, Tn general, aleatoare, iar acetia doresc sa beneficie'ze de serviciul dorit imediat. De exemplu, la o

320

Mana^ementul serviciilor '<5

benzinarie clientii rareori ateapta mai mult de c^teva minute pentru a alimenta. Deoarece serviciile nu pot fi stocate, excesul de capacitate trebuie sa fie mentinut ca o rezerva pentru a face fata ateptarilor clientilor. Ca o alternativa, acolo unde este posibil, sistemele de rezervari pot fi utilizate pentru programarea sosirii clientilor m conformitate cu capacitatea sistemului prestator. Tabelul 15.1. Relatiile bidirectionale aferente procesului de furnizare a serviciului 1. Relafii cu un singur nivel de furnizare Categoria In Relapa Intrari/rezultat care se Fumizor incadreaza - client sen/iciul Mintea Student Minte/Cunoumana tinte Corpul Pacient Dinte/Plomba omenesc Oblecte sau Investitor Bani/Dobanda fiinte care apartin oamenilor Informatii Client Documente/ Impozit 2. Relatii bidirectionale cu doua nivele Mintea Pacient Depresie/ umana Tratament Corpul Pacient Sange/ omenesc diagnostic Obiecte sau fiinte care apartin oamenilor Informafii ofer Maina/ reparatii a serviciului Fumizorul serviciului

'

Intrari/ rezultate

Fumizorul prestatorului
-

Profesor Dentist Banca

Inspector fiscal Psiholog Medic de familie Service

Reteta /Medicamente Recoltare sange/Test laborator Motor / Inlocuire injectoare Locatie/ Titlu '

Farmacie Laborator

Magazin de piese

Cumparator casa

Proprietate / Tmprumut

Companie credite ipotecare

Verificare autenticitate titlu

ClientuI care dorete sa achizitioneze un anumit servlciu poate fi incomplet informat, nepregatit sau poate avea anumite ateptari nerealiste. Aceasta lipsa de consistenta In calitatea intrarilor unui sistem prestator de servicii reprezinta o provocare pentru angajatii firmei furnizoare. Aceasta situate poate fi gestionata eficient printr-o comunicare mai buna cu clientii. Comunicarea poate adauga valoare pentru satisfacerea nevoilor i dorintelor clientilor evitand astfel posibilitatea de eec Tn furnizarea serviciului. Integrarea verticala inseamna dezvoltarea de abilita^ i capacitati pentru a furniza servicii care anterior erau achizitionate de la furnizorii extern!. Strategic, integrarea verticala poate oferi o oportunitate pentru managementui firmei furnizoare de sen/icii. Pentru firmele de capital care au un management valoros i se bucur de o cerere de servicii in cretere, integrarea verticala poate furniza oportunita^i substantiale de reducere a costurilor, Tmbunatatirea calita^ii i o capacitate de prestare a serviciului mai mare. Prin urmare, integrarea verticala

Managementul

relatiilor din lan}ul furnizor

321

se pare ca da rezultate foarte bune atunci cand furnizorul de servicii are o cota de piata mare un management performant [53]. Integrarea poate fi Tn anumite cazuri periculoasa pentru firmele care opereaza ?n sectoare de servicii Tn care schimbarile teiinologice sunt rapide, iar capacitatea de modernizare este redusa, datorita eforturilor investitionale foarte mari. De exemplu, companiile de telefonie mobila sunt mai pu^in interesate de integrarea pe verticala, deoarece aceste afaceri necesita acumulari masive de capital (intensive). La fel se comports i companiile din domeniul tehnologiilor malte unde procesele de integrare sunt mai reduse, dar se practice din ce m ce mai mult aliantele i cooperarea str^nsa dintre par^i. Aceasta abordare permite firmelor sa se focalizeze asupra serviciiior pe care le presteaza eel mai bine. Costurile cu cercetareadezvoltarea sunt prea mari, iar schimbarile tehnologice prea rapide pentru ca o companie sa devina lider de piata Tntr-o gama extinsa de servicii. Retelele keiretsu sunt coalitii de inspiratie nipona i se pozitioneaza Tntre achizitia de servicii de la mai multi furnizori i integrarea pe verticala. Companiile sunt adesea sustinute financiar de furnizori prin Tmprumuturi. Furnizorul apoi devine parte a coali^iei unei companii cunoscuta sub numele de keiretsu. Membrii keiretsu configureaza relatii pe termen lung ?i se ateapta ca acetia sa opereze ca nite parteneri furnizand expertiza tehnica i servicii de calitate firmei beneficiare. La randul lor, membrii keiretsu pot avea mai departe Tn lant furnizorii, configurand astfel al doilea i chiar al treilea nivel al coalitiei [26]. Companiile virtuale sunt produsul dezvoltarii tehnologice i al proceselor de specializare care limiteaza posibilitatile de integrare verticala. O firma care investete masiv Tn dezvoltarea sistemului prestator pentru a furniza o gama diversificata de servicii se poate confrunta cu riscul de a deveni excesiv de birocratica, iar performanta sa nu poate asigura un raspuns ferm i favorabil Tmpotriva atacurilor firmelor de ni. O alta solutie consta Tn identificarea Tn piata a furnizorilor flexibili. Companiile virtuale se bazeaza pe o varietate de relatii cu furnizorii pentru a presta servicii la cerere. Aceste companii au frontierele organiza^ionale mobile i foarte uor de configurat (fluide), iar aceasta proprietate le permite sa creeze o companie unica pentru a satisface cerintele pietei aflate Tntr-o continua schimbare [10]. Furnizorii pot presta o varietate de servicii cum ar fi angajarea de personal, efectuare platilor, proiectare, consultants, distribu^ie produse, finantare etc. Relatiile pot fi pe termen scurt sau lung i pot implica partenerii, colaboratorii sau simpli furnizori ori subcontractori. Indiferent de relatia formala existenta rezultatui poate fi o Tmbunatatire a performantelor. Avantajele companiilor virtuale se concretizeaza Tn investitii d'e capital reduse, flexibilitate, specializare i agilitate. De exemplu, o firma de sofWare lucreaza cu mai multi parteneri care dezvolta module separate sau diferite aplica^ii. Compania transmite partenerilor comenzile pentru dezvoltarea aplica^ilor ?i ulterior le integreaza Tn produse software mai complexe pentru a fi livrate clientilor. Alocarile de comenzi partenerilor se face dinamic, exploatand expertiza acestora i, simultan, capacitatea remarcabila de adaptare la cerintele pietei.

15.3 jVIanagementuI relatiilor de furnizare a serviciului

Odata cu creterea costurilor serviciiior medicale s-au dezvoltat metode alternative de tratare a pacientilor cum este tratamentul Tn ambulatoriu. Aceasta

322

Mana^ementul serviciilor '<5

abordare permite reducerea costurilor, deoarece pacientui nu mai trebuie spitalizat el fiind tratat la domiciliu de personal specializat. In tabelul 15.2 sunt prezentate principalele caracteristlci ale relatiilor de furnizare a serviciilor. Valoarea managementului relatiilor de furnizare a serviciului este generata de trei surse esentiale: optimizarea bidirectionala, managementul capacitatii de furnizare a sen/iciului i managementul pe'risabilitatii [68]. label 15.2. ImpactuI managementului relatiilor Tn furnizarea serviciului Element Beneficiarul serviciului Integrarea canalului sistemului fumizor Fluxul de servire Fluxul de informatii Inainte de Imbunatatire Pasiv Verticala - de^inerea Tn proprietate a tuturor entita^iior necesare furnizarii serviciului In functie de disponibilitatea sistemului prestator Tragere - rapoarte cu date despre cerere i Tntarzieri Tn furnizarea sen/iciului (de la prestatori la managementul firmei de servicii) Predominant la sediul firmei furnizoare a serviciului: optimizarea locala pentru creterea eficientei Dupa imbunatatire Activ sau co-prestator Virtual - utilizarea entitatilor necesare pentru furnizarea serviciului fara a fi de^inute in proprietate Actionand proactiv asupra cererii, de exemplu, sistemele de rezen/are Impingere - asigurarea unui nivel ridicat de conectivitate i transparenta, astfel meat, managementul firmei dispune de date privind cererea Tn timp real i ia masuri pentru ca sistemul prestator sa raspunda corespunzator acestor solicitari La sediul firmei pentru procesele cheie necesare furnizarii serviciului, celelalte procese pot fi externalizate pentru flexibilitate; integrand i sincronizand cererea cu oferta firmei furnizoare Implicarea proactiva a clientilor Tn programarea furnizarii serviciului pentru a obtine o optimizare bidirectionala Flexibil, personalizat i cu posibilitate de customizare Dinamic, pe baza conectivitatii sistemului i vizibilitatea procesului de furnizare a serviciului Folosirea bazelor de date cu clientii i a instrumentelor moderne de analiza pentru a identifica preferintele acestora, corelatiile dintre variabile i modelele de afaceri care raspund eel mai bine cerintelor pietei (instrumente OLAP, data mining etc.) Variabil, promovarea managementului venitului Tn afara varfului cererii i evitarea situatiilor Tn care capacitatea sistemului furnizor este folosita Abordare globala folosind InternetuI ca infrastructure informatica

Procesele de afaceri

Managementul cererii

Folosirea limitata a rezervarilor i a programarilor

Furnizarea serviciului Programarea fumizan'i serviciului Proiectarea serviciilor noi

Inflexibil, standardizat i impersonal Static, pe baza unor programe de lucru zilnice aprioric fixate Initiative din piata bazate pe perceperea nevoilor clientilor

PretuI

Fixat

Operapuni Internationale

Focalizare asupra pietei interne

Managementul relatiilor din lan}ul furnizor

323

Optimizarea bidirBctionala fnseamna prestarea serviciului in cele mai bune condipi, atat din perspectiva clientului, cat i a furnizorului de servicii. In cazul serviciilor medicale pacientui este un participant activ la furnizarea serviciului. implicarea directa a clientului faciliteaza optimizarea bidirec^onala i simultanS atat a ofertei cat i a cererii pentru serviciul oferit [79]. ManagementuI rela^ilor de furnizare a serviciului folosete datele prognozate pentru a construi un plan initial zilnic de realizare pentru fiecare prestator. Ulterior clien^ii primesc nnai multe optiuni de programare pe baza unor calcule de optimizare preliminare pentru Tntregul personal al firmei. Calculul solutiei optimizate ia in considerare preferintele clientilor i capabilitatile sistemului prestator. CapacitatBa de furnizare a serviciului. Firmele care folosesc angajati care se deplaseaza la clienti pentru a furniza serviciul se confrunta cu problema timpului pierdut cu deplasarea. Deoarece valoarea este creata In mod predominant In intervalul de timp Tn care prestatorii se afia la clienti, timpul pierdut cu deplasarea reprezinta o diminuare a capacitatii de prestare a serviciului. Aceasta situatie creeaza o oportunitate de a crete capacitatea de furnizare a serviciului printr-un management mai bun al relatiei de furnizare a serviciului rezultand o cretere a timpului Tn care angajatii firmei de servicii se afIa la clienti i nu pe drumuri. Strategiile de Tmbunatatire a capacitatii de prestare a serviciului cuprind transferui, Tnlocuirea i instruirea clientilor [71]. Transferal este o abordare prin care clientui dispune de cunotintele necesare astfel meat valoarea poate fi transferata la un cost foarte redus. Un exemplu ar putea fi utilizarea site-urilor Web i se refera la folosirea bazei de date cu Tntrebarile cele mai des formulate (FAQ). Acest instrument destinat transferului de informatii poate fi folosit de clienti tot timpul, iar firma prestatoare nu trebuie sa bloclieze personal pentru astfel de sen/icii, evitandu-se astfel angajarea unor costuri operationale semnificative. De exemplu, pacientii pot accesa site-ul Web pentru a se documenta Tn legatura cu diferite boli i pot obtine informatii despre efectele medicamentelor, explicatii privind simptomele unor boli sau procedurile de urmat. Jnlocuirea este o abordare prin care factorul uman este substituit de telinologie. Masurarea presiunii sangelui este un bun exemplu. Pentru anumiti pacienti este necesara masurarea presiunii sangelui de trei ori pe zi, iar utilizarea unui dispozitiv electronic poate fi a solutie eficienta pentru Tnlocuirea sen/iciilor furnizate de o asistenta medicala. Un dispozitiv digital destinat masurarii presiunii sangelui este uor de utilizat de pacienti i costa mai putin decat o vizita la medic. Instruirea clienplor Tnseamna formarea unor aptitudini pentru ca acetia sa realizeze partial sau Tn totalitate opera^iile necesare furnizarii ser^/iciului. Instruirea unui pacient sau a unui membru al familiei sa schimbe un pansament dupa o interventie chirurgicala este o solutie corespunzStoare Tn anumite circumstance. Practic, sunt transferate pacientului anumite aptitudini ale asistentei medicale. In felul acesta se reduce timpul efectiv Tn care personalul medical este solicitat. Cum aceasta resursa este criticS pentru furnizarea serviciilor medicale, prin instruirea clientilor se pot reduce costurile i crete eficienta utilizarii personalului auxiliar din unita^ile sanitare. Perisabilitatea. ManagementuI perisabilitatii este o abordare utilizata Tn managementui lantului furnizor al serviciului pentru a minimiza impactui asupra timpului nelucrat i a capacitatii sistemului de prestare a serviciului. Capacitatea unui prestator de a furniza serviciul este limitata de timpul Tn care acesta se afIa

324

Mana^ementul serviciilor '<5

la client i de cunotintele pe care le define in vederea furnizarii serviciului solicitat [60]. Pentru forta de munc mobila, nnanagementul perisabilitatii are doua tinte. Prima tinta se refera la timpul alocat sistemului pentru a satisface nevoile clientiior 1 se bazeaza pe cea mai buna utilizare a angajatilor firmel de sen/icii. In sistemele de management a lantului furnizor se utilizeaza programe de calculator pentru optimizarea dinamica a servirii clientilor prin folosirea eficienta a personalului prestator. In acest sens, trebuie sa existe sisteme informatice care asigura comunicarea m timp real. A doua tints vizeaza reducerea timpului in care angajatii firmei nu lucreaza. Alocarea dinamica a personalului prestator poate reduce timpul tn care angajatii nu sunt solicitati s lucreze. Managementul perisabilitatii cuprinde procesele de instruire, perfec^ionare i dezvoltare a abilitatilor i capacitatii angajatilor firmelor furnizoare de servicii profesionale. Cand sunt identificate perioadele Tn care angajatii nu au de lucru, iar personalul aflat Tn aceasta stare este direc^ionat catre activitati de instruire, capacitatea firmei de prestare a serviciului poate fi recuperata.

15.4 Particularitatile firmelor care ofera servicii profesionale

Serviciile profesionale se incadreaza Tn categoria celor cu valoare adSugata mare. Personalul prestator obtine venituri mari Tn acest sector. Dintre serviciile profesionale cu valoare adaugata mare pot fi mentionate cele de avocatura, arhitectura, proiectare, cercetare tiinpca, consultants, dezvoltare software i cele medicale. ConceptuI de servicii profesionale descrie un serviciu furnizat de prestatorii care activeaza Tn domeniul cunoaterii i are patru caracteristici distincte. Prima caracteristica, prestarea serviciului implica un nivel Tnalt de specializare i customizare. Astfel, activita^ile specializate i customizate genereaza probleme de management diferite de cele care apar Tn abordarea furnizarii Tn masa a serviciilor standardizate. De retinut ca managementul furnizarii unui serviciu profesional necesita anumite abilitati de a gestiona activitatile i informatiile noi care nu au mai fost TntSlnite, Tn mod obinuit, Tn alte situatii. A doua caracteristica este frecventa i importanta interactiunii directe cu clientii (fata Tn fatS). Interactiunea directa cu clientii scliimba modul Tn care sunt percepute i masurate calitatea i poten|ialul de furnizare a serviciului. In plus, o aptitudine comportamentala, cum ar fi managementul clientilor, poate fi tot atSt de importanta ca o competenta tehnica. A treia caracteristica, sen/iciile profesionale sunt furnizate de prestatorii cu pregatire profesionala TnaltS ce reprezinta activele critice" ale firmei. Prin urmare, organizatia trebuie sa acorde o atentie deosebita recrutarii, selectarii i angajarii personalului Tn aceeai masura cu satisfactia clientilor. In final, personalul prestator dintr-o firma care ofera servicii profesionale opereaza cu cunotinte care pot fi grupate pe mai multe nivele de importanta [18]. Cunoaterea cognitiva se afia la baza pregStirii personalului prestator | i se obtine prin instruire i certificare. Aceasta cunoatere este necesara, dar nu i suficientS pentru succesul afacerii. Aptitudinile avansate reprezinta abilitatea prestatorilor firmei de servicii de a aplica regulile unei discipline la probleme lumii reale complexe.

'

| ; j i | j '

Managementul

relatiilor din lan}ul furnizor

325

Intelegerea sistemica este o cunoatere profunda a Tntregului sistem de relatii cauza - efect. Specialitii cu o astfel de cunoatere pot anticipa interactiunile subtile i consecintele greu de previzionat. Creativitatea auto-motivanta consta Tn motivarea adaptabilitatea specialitilor Tn a avea succes. Fara aceasta forma creativa de implicare in furnizarea serviciului profesional, specialitii pot pierde din avantajele competitive generate de caiitatea cunotinteior pe care le detin. Astfel, asistarea specialitilor care activeaza Tn firmele care ofera servicii profeslonale prin investitii Tntr-o continua pregatire profesionala reprezinta o conditie esentiala pentru a avea succes.
Caracteristicile operationale. Firmele care ofera servicii profesionale adesea sunt organizate ca parteneriate Tn loc de corporatii. Partenerii au o anumita participafie Tn firma i, ca un grup, sunt implicay Tn managementul ei. Succesul economic al parteneriatului este masurat prin profitul pe partenei". ProfituI aferent fiecarui partener se ob^ine din combinatia a trei factori cheie: marja de catig, productivitate 1 ponderea partenerilor Tn personalul firmei [25]. O relatie de calcul se poate formula astfel:
Profit pe partener = Profit Venituri Personalul firmei ;^ x ^x Venituri Personalul firmei N u m i r u l de parteneri

= marja x productivitate x ponderea

Marjele de catig sunt eel mai des TntSlnite Tn practica atunci cand se masoara profitabilitatea departamentelor firmelor furnizoare de servicii profesionale. Totufi, folosirea marjelor de multe ori este o alternativa imprecisa 1 poate conduce la erori majore. Marja este egala cu procentui din profit pentru fiecare unitate monetara primita pentru furnizarea serviciului, marja este egala cu raportui dintre venituri minus costurile aferente pe total venituri. Aceasta rata este afectata de actiunea mai multor factori, ca productivitatea i ponderea partenerilor Tn personalul firmei. De exemplu, o firma cu o productivitate mai mare va Tnregistra costuri mai mici pentru fiecare unitate monetara obtinuta din venituri decat o firma mai putin productive. Costurile mai mici pot genera profituri mai mari pentru fiecare unitate monetar obtinuta din furnizarea serviciului, iar aceasta Tnseamna marje de cStig mai mari. Pe l^nga productivitate i ponderea partenerilor Tn personalul firmei, regia firmei (costuri cu amortizarea, chirie, asigurari, dobnzi etc.) influenteaza i ea marjele de ctig. Daca aceste costuri nu sunt tinute sub control, marjele de catig pot fi afectate Tn mod negativ. Totu?i, numai prin reducerea costurilor cu regia, firma nu poate obtine rezultatele dorite pe termen lung. Productivitatea poate fi descompusa Tn doi factori care afecteaza succesul pe termen lung i scurt al firmei, adica: venitui orar (valoarea) f i gradul de utilizare al speciaIitilor [25]. Relatia de calcul se poate exprima astfel:
Productivitate = Venituri/(Num5rul de ore disponibile) = Venituri/(Numarul de ore lucrate) x (Numarul de ore lucrate)/(Nuinarul de ore disponibile)

326

Mana^ementul serviciilor '<5

Gradul de utilizare al specialitilor firmei este raportul dintre numarul de ore facturate clientiior ca manopera i fondul de timp total al prestatorilor firmei. Sa presupunem ca majoritatea specialitilor firmei lucreaza Tn medie 160 ore/luna, daca Tntr-o luna fiecare a facturat o prestatie sub forma de manopera de 130 ore/prestator, atunci gradul de utilizare al s'pecialiftilor firmei este de 130/160, sau 81,25%. Utilizarea specialitilor firmei poate fi afectata de doi factori. Primul, eoliilibrarea cererii cu capacitatea de furnizare a serviciului este o provocare majora pentru specialitii firmei. Aceasta situatie apare din dorinta clientiior de a obtine serviciul dorit imediat, de la personal firmei care este foarte specializat. Mai multe strategii sunt folosite pentru a maximiza gradul de utilizare al personalului firmei prin corelarea ofertei cu cererea de servicii profesionale. Prima abordare consta Tn cautarea unor solu^ii de programare a clientiior prin mentinerea unui numar mediu de solicitanti in ateptare, ca rezerva. Dei clientii doresc sa fie serviti imediat, firma poate oferi anumite stimulente" pentru ca acetia sa atepte pana cand un prestator este disponibil. Stimulentele pot fi sub forma unor reduced pentru Tntarzieri In furnizarea serviciului sau practicarii de preturi diferentiate. O alta strategie prin care se mcearca cre?terea gradului de utilizare al personalului firmei consta Tn extinderea pregatirii profesionale i ob^inerea de abilitati necesare de un numar cat mai mare de angaja^i ai firmei. Aceasta strategie este utila mai ales cand un client sau grup de clienti solicita un anumit prestator, aceasta cerinta restrictionand capacitatea firmei d'e a furniza servicii profesionale. De exemplu, la o firma de consultant, clientii doresc sa discute cu specialistui Tn finante posibilitatile de finantare a proiectelor pe care intentioneazS sa le implementeze. Cum Tn domeniul financiar exista un singur specialist acesta va limita capacitatea de prestare a serviciului de consultanta. Prin instruirea Tn domeniul financiar a unui numar mai mare de consultant, problema se rezolva, iar restrictia de capacitate este eliminata [78]. Exista activitat Tntr-o firma de servicii care nu pot fi facturate direct clientiior, cum sunt cele de management, instruire sau dezvoltarea afacerii. Niciuna dintre acestea nu genereaza venituri, dar toate sunt vitale pentru viitorul companiei. De exemplu, firmele de consultant opereaza cu grupuri sau echipe formate din 3-10 angajati a caror prestatie sub forma de manopera este facturata clientiior. Daca este alocat un manager acelei echipe, care sa zicem ca este formata din 4 persoane, gradul de utilizare a personalului din grup scade imediat la 4/5 sau 80%. Fara manager, grupul ar putea fi mai profitabil pe termen scurt, dar acesta se va dezorganiza rapid i va deveni mai putin competitiv pe termen lung. Un alt factor specific productivitatii firmelor furnizoare de servicii profesionale este venitui pe care acestea Tl pot genera. Creterea valorii serviciilor poate fi realizata prin mai multe tipuri de activitati generatoare de valoare. In primul rand, firma poate identifica daca serviciul oferit are valoare pentru consumatori. Aceasta actiune Tnseamna dezvoltarea serviciului, cercetarea pietei i analiza reactiei clientiior. In plus, firmele pot solicita preturi mai mari prin specializarea i diferentierea ofertelor fata de concurenta- Aceasta varianta necesita investitii Tn angajarea i dezvoltarea de personal talentat capabil sa ofere o expertiza unica. Ponderea partenerilor In personalul firmei este raportul dintre numarul angajatilor firmei i eel al partenerilor i reprezinta un factor esential Tn determinarea profitului pe partener. Partenerii unei firme furnizoare de servicii profesionale

Managementul relatiilor din lan}ul furnizor

327

ob^in profit din douS surse: pregStirea profesionala i experienta deosebita dob^nditS de acetia in timp. Datorita acestor caracteristici ei pot sa practice preturi mai mari pentru prestatia lor i, ceea ce este mult mai important, au abilitatea de a angaja specialiti de valoare, iar facturarea presta^iei lor poate conduce la amplificarea catigurilor salariale. O firma de succes va maximiza ponderea parteneriior 1 va men^ine capacitatea de a implementa proiectele m care este implicata [67]. In tabelul 15.3 sunt prezentate cteva tactici pentru creterea profitabilitatii m functie de aceti trei factori: marjeie de c^tig, productivitatea i ponderea parteneriior Tn personalul firmei. Tabelul 15.3 Tactici de cretere a profitabilitatii firmei prestatoare de servicii profesionale Categorie A. Costuri fixe (regie) reduse Imbunatatirea ciclului de numerar al firmei ^ Reducerea spatiului i folosirea la Tntreaga capacitate a activelor firmei Reducerea personalului suport i administrativ S. Creqterea pretului i diferenperea ofertei de servicii ^ Speclalizare, inovare i o valoare adaugata mai mare ^ Stabilirea unor norme de munca mai mari ^ Investi^ii Tn instruire ^ Investijii Tn servicii cu valoare adaugata mare C. Eliminarea proiectelor neperformante ^ Renun^area la serviciile neprofitabile ^ Renuntarea la clientii neprofitabili D. Creterea volumuiui de activitate ^ Creterea gradulul de utilizare a personalului firmei E. Costuri variabiie reduse ^ Imbunatatirea managementului firmei ^ Creterea ponderii parteneriior Tn personalul firmei Tactica
1 1

Marja de catig

Productivltate

Productivitate Productivitate Ponderea parteneriior tn personalul firmei

Managementul ponderii parteneriior Tn firmS inseamna corelarea aptitudinilor i a calificrilor personalului cu cerin^ele contractelor de prestare servicii. In acest sens, exists trei categorii de proiecte pentru care cerinfele sunt diferite, iar abordarile furnizorilor de servicii profesionale trebuie adaptate [39]. Proiectele de conceppe inseamnS rezolvarea problemelor clientului care se circumscriu domeniului de cunoatere i profesionalismului prestatorilor firmei furnizoare de servicii. La un nivel minimal, proiectele de conceptie necesita personal foarte bine preg^tit profesional i cu experience, care are abilitatea de a fi creativ, inovativ i capabil sS abordeze Tn premiera rezolvarea unor probleme complexe. Aceste proiecte, Tn principiu, nu pot fi standardizate i nu prezinta o anumita repetabilitate. In plus, specialitii implica^i Tn proiect trebuie sS fie bine pregati^i profesional, iar partenerii trebuie sa fie exper^i Tn domeniul lor de activitate. Aceasta dificultate de a standardize serviciul i cerintele aferente privind nivelul de pregatire profesional^ al prestatorilor determine ponderea parteneriior Tn personalul firmei. Exista un optim la care aceasta combinatie este eficienta. Un numar prea mare de parteneri i specialiti foarte calificati va conduce la creterea costurilor de operare ale firmei i la diminuarea performantei sale financiare.

328

Mana^ementul serviciilor '<5

Proiectele tip sunt caracterizate de un nivel malt de calificare customizare, dar necesita nivele de creativitate i inovare mai reduse decSt Tn cazul proiectelor de concep^ie. Aceste proiecte necesita cunotinte i rationamente, dar ele pot fi standardizate i repetate, mai ales cSnd o firma se specializeaza Tn implementarea unui anumit tip de proiect, cum ar fi implementarea de sisteme informatice integrate pentru planificarea resurselor companiei - ERP. Acest gen de proiecte ofera posibilitatea ca anumite sarcini sa fie anticipate i transferate specialitilor mai tineri cu o experienta redusa, deoarece au mai fost executate Tn trecut. Proiectele procedurale Tnseamna proiecte standardizate i cunoscute de firma prestatoare, cum ar fi realizarea unui audit financiar. Aceste proiecte implies un anumit nivel de customizare, dar implementarea lor a devenit aa de familiara incat aceasta poate fi vazuta ca ceva programatic. Adica, principalii pai pentru implementarea proiectului suntfoarte bine defini^i pentru a analiza, diagnostica 1 a trage concluziile necesare. Aceste proiecte sunt transferate personalului cu experienta redusS. Clientii se ateapta ca Tn cazul proiectelor procedurale firma prestatoare sa raspunda rapid la solicitSri i sa practice preturi rezonabile.

15.5 Externalizarea serviciilor

Externalizarea serviciilor reflecta preocuparea firmelor de a utiliza eficient resursele i competentele de care dispun in conditiile specializarii i dezvoltarii tetinologice. Furnizorul extern al serviciului externalizat are o expertiza excelenta Tn domeniu. Astfel, firma care externalizeaza serviciul Ti focalizeaza atentia asupra factorilor sai critici de succes, adica asupra competen^elor proprii care pot genera un avantaj competitiv [39]. In figura 15.2 au fost prezentate relatiile pe care le configureaza prestatorii de sen/icii cu alte firme pentru a contribui la satisfacerea nevoilor clienl;ilor. Aa cum s-a mai relatat, un medic de familie are nevoie de serviciile suport oferite de un laborator de analize pentru a stabili diagnosticul unui pacient. Serviciul oferit de laborator reprezinta o un exemplu de serviciu externalizat. O firma are posibilitatea de a presta un serviciu cu forte proprii {intern) sau de a-l achizitiona de la un furnizor extern {externalizare). Pentru fiecare varianta exista considerente pro i contra. De exemplu, pentru prestarea sen/iciului Tn cadrul firmei cu forte proprii exista mai multe considerente care sustin aceasta abordare. Pastreaza competenta firmei de a furniza serviciul. Evita posibilitatea de a utiliza furnizori nepotriviti. Asigura un nivel de furnizare a sen/iciului corespunzator cu cerintele interne. Permite utilizarea excedentului de forta de munca i capacitati aducSnd astfel 0 contribu^ie marginal^ semnificativa pentru firma. Ob^inerea calitatii dorite. Eliminarea unor aranjamente secrete cu furnizorii Tn defavoarea beneficiarului (etica afacerii). Protejarea personalului ca sa nu fie concediat. Protejarea unor inovatii ale serviciului prestat. Creterea sau mentinerea marimii companiei, o preferinta a managementului.

Managementul

relator

din lanful furnizor

329

In ceea ce privete a doua varianta, externalizarea serviciului, exista mai multe considerente pentru a sustine acest demers. Dintre acestea cele mai importante sunt urmStoarele; Externalizarea serviciilor permite firmei sa ii focalizeze mai bine eforturile asupra competenteior sale principale. De exemplu, o firma care dezvolta software nu este necesar sa aiba un compartiment juridic propriu sau unul de contabilitate. Ea poate sa externalizeze aceste serviciu i sa-i focalizeze eforturile asupra dezvoltarii de soft. Managementul firmei are libertatea de a trata cu cei mai buni furnizori din pia^a. Se Tnregistreaza o scadere a costurilor pentru sen/iciile externalizate, deoarece furnizorii externi pot presta cu o eficienta mai buna serviciile dorite. De exemplu, serviciul de cura^enie al unei firme poate fi externalizat, iar firma prestatoare pentru a ramSne competitiva Tn piata trebuie sa-l optimizeze, astfel meat, costurile pentru beneficiar sunt mai mici decSt Tn cazul m care l-ar presta cu forte proprii. Ofera acces la tehnologia de ultima genera^ie fara a fi nevoie ca firma sa faca investitii m acest sens. Clinicile i spitalele locale foarte rar fac investitii Tn echipamente de diagnosticare foarte complexe cum ar fi RMN-urile. Ele Tncheie contracte cu furnizorii externi care presteaza astfel de servicii. De exemplu, spitalele specializate mar! pot s3 ofere astfel de servicii altor clinici. Se poate beneficia de economiile de scara generate de un furnizor extern. De exemplu, externalizSrile serviciilor IT (tehnologia informa1;iei) catre firme specializate care pot genera prin operatiuni de volum economii de scara Tn folosul lor i al beneficiarilor. Cu toate acestea prin externaiizare pot sa apara ?i unele riscuri. Pierderea controlului exercitat direct asupra calitStii. Punerea Tn pericol a lolalitS^ii angaja^ilor datorita temerilor ca Ti pot pierde locul de muncS. Apari^ia problemelor Tn privinfa securitatii datelor sensibile pentru furnizor i clien^ii sai. Dependenta de un furnizor poate compromite capacitatea de negociere a managementului firmei. Aparitia cheltuielilor suplimentare de coordonare i Tnt^rzierilor Tn furnizarea serviciului. Procesul de externaiizare a serviciilor este prezentat Tn figura 15.3 i consta Tn identificarea nevoii, obtinerea de informa^ii, selectarea furnizorului extern i evaluarea performantei. Totui, prin externaiizare, Tn general, se indue anumite provocari pentru prestator datorita naturii intangibile a serviciilor. De exemplu, prezentarea Tn scris a specifica^iilor pentru serviciul dorit este o provocare pentru partile implicate. In plus, este dificil de judecat daca serviciul prestat raspunde Tn totalitate ateptarilor beneficiarului, deoarece nu este supus unei monitorizari directe. De exemplu, cum se poate ti daca un sistem de securitate al unei fabrici este eficace? In cazul bunurilor materiale acestea pot fi examinate la livrare sau la recep^ie de beneficiar, dar Tn cazul serviciilor o astfel de oportunitate nu exista [79],

330

Mana^ementul serviciilor '<5

Problemele generate de externalizarea serviciilor pot afecta un numar mare de persoane. Serviciile externalizate ca cele de IT, curatenie, securitate, alimentatie publica, alimentare cu energie electrica sau termica pot afecta toti angajatii firmei beneficiare. In cazul bunurilor nnateriale, piesele sau subansamblurile cu defecte sunt inspectate la receptie i inlocuite fara a afecta sistemul de productie. De multe ori firmeie trebuie s-i customizeze serviciile pentru a raspunde nevoilor unei organiza^ii, m special in cazul serviciilor care sus^in procesul de fabrica^ie. De exennplu, servicii ca cercetare-dezvoltare, proiectare, prpgramarea fabricatiei, controlul calitatii, marketing, financiare, resurse umane etc. Furnizarea de servicii suport pentru alte afaceri manifesta tendinta de a fi mult mai mult centrata pe tehnologie Tn comparable cu cele destinate clientilor finali, datorita complexitatii i a nevoilor organizationale ale beneficiarilor corporativi.

Identificarea nevoii
Defmirea probleraei Analiza fl prestez sau il achizifionez" Implicarea partilor interesate Elaborarea specificafiilor

Ob^nerea de informafii
^ Referinte Personalul de contact Recomandari Consultare baze de date

j i
[ I . l[]J '

I Selectarea furnizorului j extern

I ^ j V I I ^ Experienfa Reputatie Costuri Localizare

j ^

Marime
Potcn{ialul fmanciar Capacitate operationalS

1_.
I Evaluarea performan^ei
j I [ I 1 j ^ V V ^ Comunicare Respectarea termenelor contractuale Flexibilitate Incredere Calitatea serviciilor

Figura 15,3 Procesul de externalizare a serviciului De asemenea, procesul decizional ar putea fi diferit, depinzand de serviciul achizi^ionat. De exemplu, externalizarea serviciului de dezvoltare software trebuie sa implice participarea activS a utilizatorilor finali, iar selec^ia finala se bazeaza pe folosirea mai multor atribute care sunt greu de cuantificat, cum ar fi dorinta de implicare a utilizatorului. Externalizarea serviciilor de salubrizare necesita 0 abordare diferitS, deoarece aceasta practica se Tntalnete Tn mod obinuit, iar costui prestarii reprezinta criteriul eel mai important. Deoarece acest gen de afacere este reglementat, selectia prestatorului care detine cunoftin^e i experien^a Tn domeniu este esential. Din acest motiv este importanta realizarea unei clasificari a serviciilor suport Tn procesul de achizitionare. Clasificarea serviciilor suport se realizeaza Tn func^ie de gradul de tangibilitate. Gradul de tangibilitate descrie masura Tn care serviciul are elemente fizice masurabile dupa prestare. Anumite servicii ca cele de curStenie sau repara^ii linii electrice aeriene prezintS elemente de tangibilitate d a r e i bine definite. Alte servicii ca cele de publicitate sau rela^ii publice prezinta rezultatele vag definite dupci prestare, iar performanta este greu de estimat.

Managementul relatiilor din lan}ul furnizor

331

Diferen^ierea serviciilor pe baza existentei elementelor tangibile indica nivelul de dificultate potential cu care se confrunt^ eel care achizi^ioneaz^ serviciul, dar acest nivel nu cfera suficiente informatii pentru a fundamenta decizia de achizitionare. Astfel, focalizarea serviciului suport pentru afaceri asupra proprieta^ii (activelor), personalului i proceselor este folosit^ ca o dimensiune principals pentru taxonomie. Gradul de tangibilitate al serviciului este un atribut care se va lua Tn considerare cnd serviciul achizitionat se Tncadreaza m una din aceste categorii. In general, tangibilitatea serviciului va scadea pe masura ce focalizarea serviciului se schimbS de la proprietate sau active la personal i procese [59]. A doua dimensiune este importanta serviciului pentru firma beneficiarS. Importan^a serviciului este considerate redusa sau mare Tn functie de rela^ia care exists Tntre serviciul dorit i activitatea principala a firmei beneficiare. Serviciile importante pentru afacerile cheie vor atrage implicarea managementului la nivel superior Tn decizia de achizitionare, deoarece corelarea sen/iciului cu obiectivele firmei beneficiare este critica i implies o expunere la un rise considerabil Tn caz de eec. Aceasta eorelare este importanta pentru domenii sensibile ca testarea produsului, serviciile medieale, alimentarea cu energie electrica etc. Alte servicii ca cele de salubrizare, securitatea unitStilor de produe^ie sau condi^ionarea aerului ar putea fi considerate mai putin importante pentru afacerea principala a firmei beneficiare [18]. Considerarea unui serviciu ca fiind de o importanta redusa este un punct de vedere relativ. De exemplu, uniformele personalului care lucreaza Tn camera specials Tn care sunt produse chipurile pentru circuitele integrate trebuie sa fie foarte curate pentru a nu introduce impuritati f i a eontamina proeesul de fabriea^ie. Astfel, o firmS, pe baza propriilor sale interese ar putea modifica clasificarea serviciului Tn functie de importanta acestuia pentru realizarea obiectivelor organizationale. Importanta serviciului Redusa Facilitap suport (utilaje): ^ Spa'iatorii ^ Salubrizare Colectarea materialelor reciclabile Suport pentru angajati: ^ Alimentatie publica (catering) ^ Servicii de securitate Folosirea de personal part time" Auxiliar: ^ Contabilitate ^ Rezervari bilete calStorie y Call center Mare Echipamente suport: ^ Reparatii ^ Mentenanta v^ Testarea produsului ^ Proiectare Dezvoltarea personalului: ^ Instruire ^ Educatie Servicii medieale Profesional: ^ Publicitate ^ Relatii pubiice ^ Asistenta iuridica

Proprietatii (active)

Focalizarea serviciului asupra

Personalului (angajati)

Procesului

Figura 15.4 Taxonomie externalizarii sen/iciilor suport pentru afaceri In figura 15.4 este prezentata o ciasificare a serviciilor (taxonomie) Tn functie de cele doua dimensiuni: focalizarea serviciului i importanta acestuia pentru

332

Mana^ementul serviciilor '<5

beneficiar. Rezultatele sunt sistematizate intr-o matrice cu ase celule. Fiecare celula are un titlu descriptiv pentru categoria de servicii suport la care se refera. Considerapi manageriale privind externalizarea serviciului. In tabelul 15.4 sunt prezentate principalele considerate privind externalizarea serviciului pentru fiecare categorie in functie de focalizarea serviciului asupra proprietatii (active), angajatilor sau procesului. Tabelul 15.4 Consideratii cu privire la externalizarea serviciilor suport pentru afaceri A. Focalizare asupra proprietatii (active) > Sen/icii suport prin folosirea de utilaje (facilitap) ^ Costuri reduse ^ Identificarea parpi responsabile pentru evaluarea performantei serviciului prestat ^ Mentionarea precisa Tn scris a specificatiilor > Servicii supok prin fumizarea echipamenteior ^ Experienta i reputatia prestatorului ^ Disponibilitatea prestatorului de a raspunde rapid solicitarilor ^ Desemnarea persoanei care verifica daca serviciul este prestat corespunzator B. Focalizare asupra personalulul (angaja|i) > Sen/icii suport pentru angajap ^ Clientii prestatorului sunt contactati pentru referin^e ^ Elaborarea specificatiilor prin implicarea utilizatorului final ^ Evaluarea performantei Tn mod periodic > Sen/icii suport pentm dezvoltarea personaiului ^ Experienta Tntr-un domeniu industrial important ^ Implicarea managementului superior Tn identificarea i selectarea furnizorului extern de servicii Clientii furnizorului extern sunt contactati pentru referinte ^ Folosirea angajatilor pentru a evalua performanta prestatorului extern C. Focalizare asupra procesului > Sen/icii suport pentru procesele auxiliare ^ Nivelul de cunoatere al furnizorilor externi Implicarea utilizatorului final m identificarea furnizorului de sen/icii extern ^ Obtinerea de referinte sau implicarea unei terte parfi Tn evaluarea furnizorului ^ Speciflcatii detaliate elaborate de utilizatori > Sen/icii suport pentru procesele de baza (profesionale) ^ Implicarea managementului superior Tn identificarea i selectarea furnizorului extern de sen/icii ^ Furnizorul trebuie sa aiba o reputatie i o experienta foarte bune Tn piata ^ Evaluarea performantei de catre managementul superior al firmei beneficiare Serviciile suport realizate prin fumizarea de facilitap (utilaje) pot fi tratate asemenea achizitiiior de bunuri fizice. Se pot elaborate specificatii d a r e i complete, iar selectarea furnizorului extern se bazeaza pe oferta cu costui eel mai mic pentru beneficiar. Chiar daca achizitionarea unui astfel de serviciu este transparenta i ciara, trebuie desemnata o persoana din organizatia beneficiara pentru a evalua performanta serviciului prestat. Aceasta trebuie sa acorde o aten^ie sporita calitatii i respectarii termenelor contractuale. Datorita nivelului ridicat de tangibilitate este posibila masurarea performantei serviciului prestat pe baza comparatiei dintre starea anterioarS i cea dup furnizare. De exemplu, serviciile firmelor de curatenie sau de reparatii pot fi evaluate Tn aceasta maniera. Beneficiarii serviciului externalizat acorda o atentie

Mamgementul

relafiilor din lanfulfurnizor

333

mai mare pretului cSnd servidul este mai putin important i calitatii atunci c^nd serviciile sunt critice sau esentiale. Majoritatea serviciilor mai putin importante sau care nu au un rol critic In realizarea afacerilor pentru beneficiar, ca cele de contabilitate, curatenie sau alimentatie pubiica, pot fi evaluate pe baza pretului atunci cand sunt achizitionate [3]. Serviciile suport realizate prin furnizarea de echipamente creeazS o problema suplimentara deoarece furnizorul extern trebuie sa fie localizat suficient de aproape pentru a furniza serviciul m caz de urgen^a (reparatii urgente). in acest caz, eel putin o persoana din organizatia beneficiar^ a sen/iciului trelDuie sa fie desemnata cu autoritatea necesara pentru a solicita servicli de urgenta atunci cand este nevoie. Datorita naturii critice a mentenantei i a reparatiilor echipamentelor industriale sau testarii produselor, furnizorul de servicii extern trebuie sa aib suficientS experienta In domeniul industrial Tn care beneficiarul actlveaza. Reputatia furnizorului extern i referintele despre acesta sunt criterii importante de selectie pentru beneficiar. Suplimentar serviciului prestat, evaluarea performantei va cuprinde probleme de comunicare 1 de lnterdependentaJ49]. Servicii suport pentru angajapi (personal) firmei prestatoare. In cazul serviciilor care deservesc personalul unei organizatii, utilizatorii finali trebuie implicati m definirea specificatiilor aferente. Cerintele pentru solicitarea serviciului dorit sunt formulate prestatorului extern i Ti au originea Tn departamentele functionale ale beneficiarului. Astfel, specificatiile necesare vor fi elaborate prin implicarea personalului din departamentele beneficiare. Evaluarea serviciului furnizat ar trebui facuta periodic de acelai departament f i este o conditie esentiala pentru reTnnoirea contractului cu prestatorul extern. Procesul de selec^e al prestatorului extern trebuie sa cuprindS referinte ob^inute de la clientii acestuia. Servicii pentru dezvoltarea personalului organizapei beneficiare. Formularea cerintelor pentru astfel de sen/icii Ti are originea Tn cadrul departamentului functional i, Tn mod obinuit, implica departamentui de resurse umane sau nivelul superior al managementului companiei. Dezvoltarea personalului este o investitie importanta Tn capitalul uman al firmei care are nevoie de expertiza pentru achizitionarea serviciului. De exemplu, perfectionarea personalului firmei Tn utilizarea eficace a tehnologiei informatiei are multe fatete, iar selectarea furnizorului extern nu este o decizie obinuita. ManagementuI superior trebuie implicat Tn dezvoltarea nevoilor specifice de perfec^ionare a personalului i selectarea furnizorului extern. Cautarea de expertize Tn afara firmei beneficiare f i selectarea furnizorului extern pe baza reputatiei f i a experientei acumulate Tn sectorul industrial Tn care beneficiarul actlveaza, sunt consideratii importante pentru dezvoltarea cu succes a personalului. Angajatii afectati de furnizarea externa a serviciului pot fi utilizati Tn procesul de evaluare. Serviciile auxiliare care faciliteaza operatiuniie firmei beneficiare. Serviciile care sus^in misiunea sau procesele firmei beneficiare pot cuprinde procesarea informatiilor, ca cele din contabilitate, sau rezervarea de bilete pentru deplasari. Utilizatorii finali ar trebui sa elaboreze Tn scris specificatiile necesare i sa identifice furnizorii potentiali externi. De exemplu, selectarea unei agen^ii de voiaj beneficiaza de aportui angajatilor cu privire la anumite servicii auxiliare, cum ar fi plata serviciului folosind cardul de credit. EvaluSrile publice, criticile aduse unei aplicatii software sau alte surse de informa^ii prin care furnizorii externi pot fi comparati sunt utile pentru selectarea criteriilor necesare identificSrii celui mai bun prestator pentru beneficiarul serviciului.

334

Mana^ementul serviciilor '<5

C^nd criteriile folosite pentru fundamentarea deciziei de achizitie a serviciului extern nu sunt bine formulate, beneficiarul cauta indica^ii suplimentare in mediul de afaceri. In acest caz, selectia finala se va realiza eel mai probabil pe baza unor consideratii secundare. De exemplu, cnd trebuie selectata o agentie de calatorle 1 exista mai multe firme cu aceeai reputa^ie care ofera servicii de bazS identice, alegerea finals se va decide pe baza serviciilor suport oferite, ca livrarea biletelor i modalitatea de plat a serviciilor solicitate, la termen sau la vedere. O altS consideratie secundara se refera la rela^ia interpersonala dintre furnizor i cumpSrator. Servicii profesionale. Deoarece serviciile profesionale au un impact semnificativ asupra viitorului organiza^iei, managementul superior trebuie sS fie implicat Tnca de la Tnceput Tn achizitionarea lor. Se Tncepe cu identificarea nevoii i se avanseaza trecSnd prin toate etapele procesului de achizitie incluzSnd, ca un fapt foarte important pentru beneficiar, evaluarea performan^ei. Tncrederea m furnizor este un prim factor, de asemenea, reputatia i experien^a acestuia putSnd fi singurele criterii de seiec^ie in anumite situatii. Deoarece customizarea serviciului prestat este mai mare, furnizarea unor servicii ca instruirea angaja^ilor, consultanta, relatii publice, necesitS o monitorizare pe parcursul unei perioade mai lungi de timp, Prin urmare, evaluarea performanjei furnizorului va fi, Tn mod necesar, TntSrziata [8].

Probleme propuse
1. Identifica^i implicatiile externalizarii serviciilor asupra angajatilor, dienfilor i proprietarilor firmelor de servicii. 2. Elabora^i un set de criterii pentru selectarea unui furnizor de servicii de consultanta financiara. 3. Cum pot fi optimizate opera^iuniie dintr-un lan^ furnizor? 4. Exemplifica^i pe un caz concret cum se configureaza rela^iile bidirec^ionale specifice unei firme de servicii. 5. Identifica^i principalele surse de conflict dintr-un lan^ furnizor.

Capitolul 16 DEZVOLTAREA I GLOBALIZAREA SERVICIILOR

Obiectiv > Identificarea principalelor avantaje competitive generate de globalizarea furnizShi sen/iciului La finalul acestui capitol trebuie sa fie cunoscute urmatoarele: Identificarea principalelor strategii de cretere pentru servicii Intelegerea mecanismului de franizare Factorii care influenteaza operapuniie firmelor de sen/icii internaponale Strategii globale de furnizare a serviciilor

^ ^ ^

O industrie devine globala daca exista anumite avantaje competitive derivate din integrarea activitatilor pe scarS larga. O piata devine globala atunci cand clien^ii, indiferent de locatia Tn care se afia, formeaza o multime omogena. Practic, este mult mai usor ca segmentele de piata s devina globale decat Tntreaga pia^a.

16.1 Globalizarea serviciilor

In mod frecvent firmele fumizoare de servicii Ti internationalizeaza operatiunile ca raspuns la saturarea pietelor interne. 0 problema de management esentiala Tn cazul strategiei globale este structura i capabilitatile organizationaie necesare pentru a realiza acest deziderat. In acest sens, trebuie gasita o solutie care sS raspunda simultan la doua cerinte cheie: (1) integrarea globala pe baza eficientei operapunilor de volum i (2) nevoia de a raspunde pietelor i preferin^elor consumatorilor locali. Integrarea 1 coordonarea pot aduce beneficii considerabile, dar multe companii fumizoare de servicii nu sunt suficient de abile pentru a le implementa in mod efectiv. Intruc^t toate activitatile internationaie sunt legate Tntre ele Tntr-un lan^ al valorii complex, problemele care apar intr-o zona a sa se pot propaga rapid la nivelul Tntregului lan^ [4]. Globalizarea serviciilor se bazeazS pe strategia de abordare a pietelor globale cu servicii standardizate. Prin globalizare firmele pot ob^ine beneficii din dezvoltarea operatiunilor in strainatate. Chiar o firma de servicii de dimensiuni mici care are un avantaj competitiv distinct poate capitaliza profit din extinderea operatiunilor Tn strainatate. Exists 0 varietate de factor] care sustin procesul de globalizare la nivelul industriilor i al pietelor. Aceti determinant! au avut un rol dominant Tn declanarea schimbarii structurilor industriale de la abordarea locala la cea globala sau eel putin regionala. Dintre acefti determinant] cei mai important! sunt urmatorii:

336

Mana^ementul serviciilor '<5

omogenizarea culturala, economiile de scara i scop, dezvoltarea tehnologica, dereglementarile i reducerea barierelor comerciale, precum i existenta unor competitori internationali foarte puternici. Omogenizarea culturala este un concept care sugereaza o schimbare de la existenta unor culturi nationale foarte diferite la o anumita uniformizare a acestora, datorita dezvoltarii sistemelor de comunicare, mobilita^ii factorului uman i dezvoltarii media la nivel international. RezultatuI acestui fenomen consta Tn adaptarea pietelor nationale astfel Tncat clientii sa poata achizitiona servicii sau produse similare indiferent de zona geograficS Tn care se afia [8], Onnogenizarea culturala este perceputa ca o modalitate de formare a unei piete Internationale Tn care brandurile globale, ca furnizorul de echipamente de telefonie mobila Nokia, lantui hotelier JW Marriott sau reteaua de restaurante fast-food" McDonald's, reprezinta simboluri ale stilurilor de viatS cunoscute la nivel global, indiferent de cultura nationals existenta. O consecinta a acestei tendinte culturale pentru strategia internationala este aceea ca servicii similare pot fi vSndute unor grupuri identice de consumatori Tn aproape orice tara de pe glob. Prin urmare, omogenizarea culturala vizeaza efectiv sau eel putin poten^al convergen\a pie\elor\a nivel global i aparitia unei piete globale. Cu toate acestea diversitatea culturala Tn mod clar exista i se manifesto destui de puternic. In schimb, impactui omogenizarii culturale asupra convergentei pietelor ar trebui perceput sub forma apari^iei segmentelor de piata globale". Exista grupuri de consumatori care au nevoi i preferinte comune i se gasesc Tn aproape toate pie^ele nationale, de exemplu, utilizatorii de Internet. Consumatorii care apartin acestor grupuri au mai multe elemente Tn comun cu colegii lor din celelalte tari decat cu cei din alte segmente de piata din propria tara [22]. Economiile de scara i scop. Relatia dintre economiile de scara i scop i globalizarea industhilor se bazeaza pe faptui ca, din ce Tn ce mai mult, Tn determinarea nivelelor competitive de eficienta, marimea conteaza. In cazul productiei de bunuri materiale, cum este cazul industriei auto, majoritatea companiilor folosesc motoare i sisteme de transmisie similare, pentru configurarea mai multor modele diferite de autoturisme. Aceasta situatie genereaza un potential uria de economisire prin reducerea costurilor, de care companii ca Toyota, Honda, Volkswagen sau Renault beneficiaza din plin. Aceti operatori din industria auto beneficiaza atat de economiile de scara generate de reducerea costurilor unitare prin fabricarea unui numar mai mare de unita^i, cat i de economiile de scop obtinute din reutilizarea unor resurse specifice unei afaceri Tn cazul altor afaceri. De exemplu, folosirea acelorai componente pentru mai multe modele de autoturisme. Prin urmare, nu este o surpriza faptui ca Tn industria auto a avut loc un numar mare de fuziuni i achizitii. Acestea au condus ulterior la formarea de companii auto suficient de mari pentru a putea opera la nivel global f i a beneficia de aceste avantaje. In cazul serviciilor, economiile de scara sunt mai greu de obtinut, dar predomina economiile de scop. De exemplu, companiile de telefonie mobila folosind aceleai resurse cauta sa extinda gama de servicii oferite clientilor, servicii de date sau de voce. Firmele care ofera servicii profesionale, de exemplu, asisten^a medicala, contabilitate, asistenta juridica, consultants, proiectare, recrutare resurse umane i altele, sunt capabile sa obtina economii de scop considerabile din exploatarea acelorafi active sau folosirea de prestatori comuni. De exemplu, folosirea de

Dezvoltarea fi globalizarea

serviciilor

337

echipe comune cu expertiza la nivel national sau regional, on crearea de baze de date cu clienti potentiali care pot fi utilizate simultan pentru afaceri difehte. Totui, aceste firme beneficiaza relativ putin de economiile de scara, intruc^t serviciiie oferite sunt frecvent customizate. De asemenea, exista un potential ridicat ca firmele de servicii sS poata beneficia de diversificarea ofertei. Cumparatorii de servicii de multe oh incearca sa faca economii prin reducerea costurilor aferente obtinerii informatiilor despre furnizori. Prin urmare, ei incearca sa transfere efectele reputatiei sau ale brandului furnizorilor spre alte servicii pe care acetia le oferS. Dezvoltarea tehnologica schimbarile organizationale ajuta companiile de servicii sa opereze dincolo de frontierele lor nationale. Acest determinant este eel mai important pentru globalizarea industriilor. Dezvoltarea tehnologica se refera la impactui tehnologiilor informatiei i comunica^iilor, al inovarii serviciilor sau proceselor, al schimbarilor survenite Tn canalele de distributie, cum sunt vanzarile on-line, al convergence! tehnologice asupra economiei. De asemenea, dezvoltarea tehnologica poate transforma industriile traditionale. De exemplu, vSnzarea de polite de asigurari sau acordarea de imprumuturi bancare folosind InternetuI reprezinta o aplicatie a inova^iei tehnologice care a transformat modul Tn care no! cumparam i obtinem informatii despre serviciiie financiare [49]. Tehnologiile avansate pot facilita flexibilitatea organizatiei, reducerea costurilor, initierea opera^iunilor de volum i diversificarea activitatilor prin customizarea de masa. Toate aceste rezultate pot genera economii de scara prin standardizarea i diversificarea ofertei de servicii la costuri reduse. Dereglementarile Tnseamna eliminarea barierelor existente, att cele tarifare, ca taxele de import, ct i cele netarifare, ca reglementarile protectioniste. Dereglementarea se produce la toate nivelele: national, regional (Tn cadrul blocului comercial regional) i international. In Europa, dereglementarea este foarte bine cunoscuta Tn contextui Uniunii Europene. Eliminarea barierelor comerciaie i vamale a facilitat circulatia libera a bunurilor, capitalurilor i a fortei de munca Tn UE. Astfel, dereglementarea i eliminarea barierelor comerciaie Tncurajeaza globalizarea, Tntrucat ele reduc timpul, costurile i complexitatea operatiunilor comerciaie internafionale. De exemplu, piata asigurarilor din Europa a fost, istoric vorbind, foarte fragmentata. Aceasta situa^ie a permis practicarea unor preturi diferentiate mari Tn cadrul pietelor nationale. De exemplu, o polita similara putea costa Tn Romania de trei ori mai mult dect Tn Bulgaria. IncS din 1994, UE a elaborat o serie de directive care au permis deschiderea graduala a pietelor europene competitiei Internationale. Aceste directive au produs doua schimbari importante. Prima, companiile au posibilitatea de a vinde polite de asigurari oriunde Tn Europa tinnd cont de reglementarile nationale existente. A doua schimbare a constat Tn eliminarea aprobarilor la nivel national. Impactui acestor schimbari consta Tn intensificarea competitiei i reducerea costurilor. Totui, s-au pastrat anumite diferente generate de regimul fiscal local, existen^a unor preferin^e culturale pentru anumite tipuri de asigurari etc. Existenta unor competitori internationali puternici. Un aspect Important al mediului competitiv global consta Tn dificultatea evaluarii competitiei la nivel national. De exemplu, firmele care au o pozitie foarte buna la nivel national s-ar putea sa fie nesemnificative la nivel international. Prin unnare, este necesara o abordare diferita a competitiei la nivel international fata de cea na^ionala datorita

338

Mana^ementul serviciilor '<5

diferentelor structurale existente. Intr-o industrie nationala, daca toate firmele sunt la fel de ineficiente ele pot sa supravietuiasca. Intr-o industrie globala, daca 0 firma se restructureaza pentru a beneficia de economiile potentiale globale de scara i scop, atunci surseie disponibile de avantaje competitive globale fac ca celorlalte firme sS le fie mult mai greu sa continue competi^a Tn mod eficient. Totui, de Tndata ce o firma Ti globalizeaza operatiunile, celelalte firme li urmeaza exemplu sau, Tn caz contrar, sunt scoase din competitie. Astfel se explica concentrarile succesive din mai multe industrii ca cele din telecomunica^ii, transporturi aeriene sau servicii financiare. Competitia globala substituie competitia locala, iar companiile multinationale au nevoie de resurse i piete mai mari pentru a putea continua sa facS fatS principalilor competitori globali [45]. Patrunderea directa pe pietele externe poate drena fluxuri de numerar vitale din operatiunile interne ale unui competitor din tara respectiva. Firmele care opereaza numai Tn mediul lor economic national trebuie sa ia o decizie importanta daca sa Ti globalizeze sau nu operatiunile. In acest sens, managementul firmelor trebuie sa darifice trei probleme esentiale: (1) cand sa ac^ioneze, Tnainte de a fi fortat de presiunea concurentialS sau dupS? (2) sa actioneze proactiv, adesea prin preluarea unui rise suplimentar, prin patrunderea pe pietele globale Tnaintea altor firme i sa profite de avantajul primului sosit? i (3) sa actioneze reactiv printr-o abordare consen/ativa secondand aite companii care opereaza cu succes pe pietele globale. Raspunsurile la aceste Tntrebari se bazeaza pe avantajele competitive care rezulta din aplicarea strategiei globale. Investi^iiie masive efectuate Tn facilita^, teiinologii, personal i management permit firmelor mari sa construiasca pozitii dominante, suficient de puternice pentru a influenta baza competi^ionala din aceea industrie. Aceasta influenta se poate realiza prin structura, resurse i capabilitatile esentiale, necesare pentru ca firmele mari sa ramana competitive Tn sectorui lor industrial. Avantajele generate de economiile de scara ?i scop conduc la o concentrare la nivel national sau international, astfel competitia devenind Tn mod rapid oligopolista. Competitia oligopolists Tnseamna ca Tntr-o piata concuren^a este limitata la un numar restr^ns de competitori, de obicei de dimensiuni mari, ca Tn cazul transporturilor aeriene. Prin urmare, logica competitiei Internationale durabile este de a face investitii pe termen lung pentru a crea capabilitatii organizationale i apoi de a continua efectuarea de investitii Tn acestea. Managementul companiilor de servicii transnationaie se bazeaza pe trei procese esentiale: procesul antreprenorial, procesul de integrare i eel de inovare. Procesul antreprenorial consta Tn cautarea de oportunitati, cum ar fi piete sau afaceri noi. Procesul de integrare vizeaza coordonarea i construirea de legaturi Tntre resursele i capabilitatile organizatiei dispersate la nivel international, iar procesul de reTnnoire sau inovare consta Tn dezvoltarea, Tnvatarea i crearea unei capacitati de adaptare a organizatiei la schimbarile din mediul intern i extern. Avantajele competitive generate de strategia globalizarii furnizarii serviciului. Ghoshal a identificat principalele surse de avantaje competitive pentru companiile care aplica o strategic globala Tn operatiunile lor. In tabelul 16.1 este prezentatS o sinteza a obiectivelor strategice i a surselor de avantaje competitive pentru firmele de servicii care aplica o strategic globala [5]. Diferentele existente la nivel national i economiile de scara i scop sunt mijioace prin care se realizeaza un management al riscului mai bun, o eficienta

Dezvoltarea fi globalizarea

serviciilor

339

operationala i un potential inovativ competitiv. Diferentele nationale sunt surse de avantaje competitive potentiate deoarece ele ofera oportunitati pentru dezvoltarea afacerilor. In acest caz, pot fi identificate diferen^e privind costui for^ei de munca, nivelele de calificare, costurile capitalului, investitiile Tn infrastructura, poten^ialul inovativ etc. De asemenea, acestea pot fi importante pentru determinarea riscurilor politic, financiar i al afacerii in diferite tari. Tabelul 16.1 Principalele surse de avantaje competitive aferente strategiei globale Obiective strategice Realizarea eficientS a operapunilor curente ManagementuI riscului Surse de avantaje competitive Economii de scara Diferente naponale Economii de scop Beneficii din costurile Extinderea i Folosirea Tn comun a diferite ale fortei de exploatarea ecoinvestitiilor, munca sau ale nomiilor poten^iale facilitatilor, pietelor i capitalului de scara pentru afacerilor companiei fiecare activitate ManagementuI Echilibrarea Diversificarea riscului diferitelor tipuri de volumului de portofoliului de riscuri care apar din operatiuni cu sen/icii oferite i piata sau datorita strategia i crearea de optiuni schimbarilor ce sunt flexibilitatea pentru dezvoltarea transformate Tn operationala a afacerilor avantaje competitive companiei specifice altor tari Se folosesc Tn Furnizorul de sen/icii Furnizorul de comun cunotintele trebuie sa invete din sen/icii beneficiaza obtinute prin Tnvatare diferentele sociale de experienta la nivelul componenreflectate la nivelul acumulata prin reducerea costunlor telor organizaWonale, proceselor furnizarea de servicii, i creterea organizationale i exploatarea Tn potentialului managerial comun a piefelor inovativ sau a afacerilor

Inovare, ?nvatare 1 adaptare

Inovarea, Tnvatarea i adaptarea sunt esentiale pentru o firma atunci cand opereaza m cadrul pietelor Internationale. Multe idei despre serviciile inovative au aparut m locuri foarte diferite de pe glob. Aceste idei au fost receptate i transformate de companiile inovative Tn concepte de servicii care ulterior au fost exploatate comercial. Cu toate ca in domeniui sen/iciilor soiutiile inovative sunt greu de protejat fata de concuren^a, companiile trebuie sa depuna eforturi consistente pentru a inova continuu, daca doresc s^ ramana Tn piata. De exemplu, compania americana KFC s-a adaptat rapid la cerintele pietei japoneze. In acest sens, ea a Tntreprins trei schimbSri majore. Prima, firma a adaptat por^iie de mancare care erau prea mari la cerinfele japonezilor care prefera por^ii mai mid. A doua scliimbare, compania a amplasat facilitatile sale Tn zonele aglomerate dedicate serviciilor de alimentatie publica i a evitat zonele izolate cu trafic redus. A treia schimbare, KFC a Tncheiat contracte cu furnizorii locali de carne de pasare i a furnizat acestora toate detaliile tehnice necesare. Dupa ce a efectuat aceste adaptari, KFC a devenit o firma de succes Tn Japonia. Adaptarea mai degraba decat standardizarea a devenit o norm. Firmele care opereaza global vand servicii adaptate la preferintele consumatorilor locali. Prin

340

Mana^ementul

serviciilor '<5

urmare, globalizarea customizarea de masa" necesita organiza^ii complexe flexibile capabile desfaoare m mod eficient operatiuni la nivel global [79]. Branduirea serviciilor a devenit o garan^e internationala importanta a reputatiei, calitatii i prestarii corespunzatoare' a serviciului oriunde acesta este furnizat pe glob. Chiar educatia sau serviciile medicale care initial au fost gandite sa fie furnizate local, Tntr-un mediu social i cultural bine definit, trebuie adaptate pentru a putea fi furnizate Tntr-un mediu international. De exemplu, universita^ile ofera servicii prin atragerea studentilor straini Tn campusurile lor sau prin dezvoltarea mvatam^ntului international la distanta. Totui, serviciile industrial i cele furnizate de firmele de servicii multinatio'nale au caracteristici distincte care adauga un rise suplimentar i genereaza probleme de proiectare i implementare a strategiilor globale de furnizare a serviciului. Cand 0 firma de servicii Ti extinde reteaua la nivel international, managementul se confrunta cu problema asigurarii calitatii astfel incat serviciul furnizat sa fie prestat corespunzator in medii economice, politice i culturale diferite i sa asigure consistenta Tn furnizarea sa indiferent unde este solicitat. Majoritatea firmelor de servicii care desfaoara operatiuni Internationale au raspuns acestor cerinte prin standardizare. Totufi, probleme ca diferen'^ele culturale sau instruirea personalului sunt esentiale pentru firmele de servicii care desfaoar operatiuni Internationale, deoarece personalul din front office" este responsabil pentru calitatea i satisfactia clientilor. De exemplu, Tn cazul industriei ospitalitatii, elemente tangibile ca paturile sau televizoarele sunt relativ mult mai simplu de identificat i furnizat in diferite loca^ii pe glob decat cele intangibile, cum ar fi stilul i atmosfera unui hotel sau modul Tn care personalul sau trebuie sa trateze oaspe^ii. Prin urmare, strategiile i procesele de achizitionare i logistica aferente elementelor tangibile specifice unui hotel pot fi mai uor de realizat la nivel global, decat cele intangibile, cum ar fi folosirea Tn comun a valorilor i cunotintelor tacite necesare furnizarii unui serviciu corespunzStor indiferent de loca^ie. Pentru firmele de servicii care Ti internationalizeaza operatiunile este esential de retinut faptui ca cu cat este mai mare ponderea activitaplor din lantui valorii care se desfaoara In back office" cu atat sunt mai consistente beneficiile potenpaie generate de globalizarea serviciului. Practic, este necesara reproiectarea lantului valorii pentru a face posibil ca furnizorul de servicii sa poat3 beneficia de avantajele economiilor de scara | i scop generate de operatiunile globale. Daca majoritatea activitatilor unei firme de servicii nu pot fi separate de prezenta clientului, atunci flexibilitatea strategica a companiei este redusa, iar costurile i dificultatile legate de prestarea serviciului cresc. Practic, o astfel de firma este incapabila sa beneficieze de diferentele nationale reflectate prin avantajele competitive existente, iar o dezagregare a lantului furnizor al serviciului la nivel international este posibila. De exemplu, serviciile furnizate prin folosirea car^ilor de credit VISA International se caracterizeaza printr-un lant al valorii dispersat geografic prin care datele aferente tranzactiilor efectuate la nivel global sunt procesate Tn doua centre specializate back office" aflate Tn Japonia i SUA. Aceste tipuri de configurari Internationale pentru furnizarea serviciului nu ar putea exista fara aportui decisiv al tehnologiilor informatiei f i comunicatiilor. In figura 16.1 sunt ilustrate cateva tipuri de servicii care corespund acestor reconfigurari posibile ce constituie solutii posibile de furnizare a serviciilor. De

Dezvoltarea fi globalizarea serviciilor

341

exemplu, localizarea bancilor comerciale in partea din stanga sus a figurii reflecta nivelul ridicat al investi^iilor de capital i un volum mare al operatiunilor. Aceste activitati sunt centralizate i regionalizate. Productia de software poate fi plasata pe aceeai pozitie, dac softui este standardizat. In cazul productie de software customizat pozi^ia se modifica [69]. Accentul privind resursele se pane pe Back office Front office

Standardizare

*> Bancile comerciale

Firmele de curatenie i ..catering" Firmele care ofera servicii profesionale

Customizare

Software

Figura 16.1 Standardizarea serviciilor (Segal-Horn, 1993, pagina 46) Este clar ca firmele furnizoare de servicii care opereaza la nivel international trebuie sa se pozi^ioneze continuu mtre standardizarea i customizarea serviciului oferit m functiei de evolu^a factorilor interni i externi pentru a create eficienta lor opera^ionala.

16.2 Strategii de cretere serviciului

extindere nationala a furnizarii

In figura 16.2 sunt prezentate principalele strategii de extindere a furnizarii sen/iciului disponibile pentru furnizorii de servicii [79]. Gama de servicii oferite (portofoliu) Un singur sen/iciu Focalizare asupra unui singur serviciu ^ Stomatologic Distributie cu amanuntui ^ Reparatii auto Focalizare asupra retelei de fumizare a sen/iciului ^ McDonald's ^ LantuI hotelier Ibis v^ Firma de curierat rapid Mai multe sen/icii Furnizarea de sen/icii gmpate ^ Universitatea Politehnica Bucureti ^ Spitalul de urgenta Floreasca v' Mall Retea de sen/icii diversificata Pota ^ Band Firme de asigurari

Numarul de unitati prestatoare

0 singura locatie

Mai multe locatii

Figura 16.2 Strategii de extindere a furnizarii de servicii Focalizarea asupra serviciului furnizat. In mod normal un serviciu nou este furnizat la Tnceput Tntr-o singura locatie pe baza unui concept bine definit. Scopul acestei ac^iuni consta Tn furnizarea unui serviciu unic i nou pe piata. Daca

342

Mana^ementul serviciilor '<5

serviciul are succes se va produce o cr6tere a cererii, o extindere a capacitafii de prestare i angajarea de personal suplimentar. Succesul afacerii va atrage concurenta, iar aceasta situatie necesita o pozitionare inteligenta a ofertei pe piata pentru ca aceasta sa fie atractiva pentru consumatori. Adaugarea de servicii complementare este o abordare extensiva pentru penetrarea pietei sau creterea cotei de piata. Exemple de servicii complementare pentru o companie de transport sunt c'ele hoteliere, Inchirierea de autoturisme etc. Serviciul principal pentru o astfel de companie ramane transportui aerian de pasageri f i marfuri. Riscurile asociate cu furnizarea serviciului Tntr-o singura locatie pot aparea deoarece exista posibilitatea ca firma sa devina captiva, ea fiind dependenta de creterea economica a zonei in care opereaza. In plus, firma este vulnerabila la actiunile concuren^ei care pot conduce la o scadere a cotei de piata. Managementul unei astfel de afaceri este mult mai simplu decat in cazul aplicarii oricarei altei strategii de cretere. Exista multe exemple Tn care firmele se focalizeaza cu succes asupra serviciilor oferite. Focalizarea asupra unui singur serviciu este adesea limitata la o singura locatie datorita cerintelor de personal (pregatire profesionala) i a conditiilor de operare. Daca locatia are un rol cheie m prestarea serviciului, atunci afacerea va putea fi multiplicata Tn alta parte cu mare dificultate. Focalizarea asupra retelei de furnizare a serviciului. Un furnizor de servicii care dorete sa fie accesibil clientilor sai trebuie sa Ti multiplice rapid unita^ile prestatoare. Pentru firme ca McDonald's, o retea focalizata asupra unui serviciu permite managementului sa mentina controlul asupra operatiilor astfel meat acestea sa fie realizate la acelai nivel de calitate indiferent de locatie. Pentru firmele de telefonie mobila, de exemplu, existen^a unei retele este necesara Tn special pentru a putea furniza serviciul de baza. De asemenea, o firma antreprenoriala de succes, folosind un concept al serviciului foarte bine definit i dispusa sa ofere servicii Tn masa poate limita imitarea serviciului de catre concurenta prin amplasarea de unitati prestatoare Tn principalele locatii dispersate geografic [69]. ConceptuI serviciului trebuie elaborat foarte bine pentru a fi uor de multiplicat i a exercita un control riguros asupra calitatii i costurilor aferente. In mod freevent, replicarea unitatilor prestatoare se rea'lizeaza prin construirea de facilita|;ii, elaborarea manualelor de operare i instruirea personalului. Franizarea este o abordare folosita adesea pentru realizarea obiectivului de cretere rapids a companiei prin investitii de capital realizate de franizat i motivarea operatorilor independenti. In cazul unei singure unitati de prestare a serviciului, fondatorul acesteia este prezent fizic pentru a gestiona resursele, comercializa serviciul, instruii personalul i asigura integritatea conceptului serviciului furnizat. In multe cazuri, expansiunea se poate produce Tn mod incremental. Adica, Tn timp ce numarul de unitati create, managementul afacerii se schimba lent de la eel informal la eel formal astfel ca proprietarul poate controla operatiunile Tn mod efectiv de la distanta, fara a fi nevoie sa fie prezent fizic Tn cadrul unitatilor prestatoare. Managementul unei retele de unitati care presteaza serviciul necesita diferite aptitudini manageriale, iar aceasta cerinta induce constrangeri suplimentare de utilizare a unor sisteme sofisticate de eomunicare i control. In primul rSnd, conceptul serviciului trebuie sa fie rationalizat i comunicat managerilor i perso-

Dezvoltarea fi globalizarea

serviciilor

343

nalului unita^ilor prestatoare pentru ca acetia s^-l furnizeze Tn mod corespunzator zilnic. 0 buna planificare trebuie sa preceada extinderea la mai multe unitSti prestatoare. Creterea volumului operatiunilor de furnizare a serviciului prin folosirea mai multor unitati de prestare este foarte atractiva datorita posibilitatii de a acoperi rapid 0 pia^^ foarte mare. Dar riscurile unei extinderi exagerate, prea multe unitati prestatoare ?i pierderea controlului ar putea conduce la generarea multor eecuri. In final, furnizarea serviciului folosind diferite unit^^i prestatoare amplasate Tn diferite locatii geografice reduce riscul financiar generat de o posibila recesiune economic^ zonalS. Furnizarea de servicii grupate. Firmele de servicii bazate pe acumulari de capital fix mari pot adopta o strategie de cretere prin diversificarea serviciului oferit. De exemplu, o universitate ofer servicii educationale de licenp, masterat, doctorat f i de cercetare tiintific folosind aceleafi facilitati. De asemenea, un complex medical poate oferii servicii medicale care cuprind toate specialita^ile. In acest caz, unitatea medicala utilizeaza o baza proprie de laboratoare dotate cu echipamente moderne i spatii de tratament pentru fiecare specialitate Tn parte folosind practic aceleai facilitati amplasate Tntr-o singur^ locatie [18]. Aceste exemple se caracterizeaza prin faptui ca pia^a serviciilor oferite nu este definita de localizarea facilita^ilor. Aa cum s-a precizat, Tn cazul centrelor medicale sau al universita^ilor, clien^ii sunt dispufi sa se deplaseze la unitatea prestatoare i s atepte pentru a beneficia de serviciul dorit. In cazul serviciilor educationale aceastS ateptare poate dura ani de zile. In alte cazuri, c^nd nu este necesara interactiunea directa cu clientii, deplasarile nu se mai justifica. Un rise major al diversificSrii serviciului este pierderea potentiala a focalizarii sistemului prestator i neglijarea serviciului principal. De exemplu, o statiune montana specializatS in practicarea sporturilor de iarna poate sa-i extinda opera^iunile i Tn extrasezon (vara) prin organizarea de conferinte i alte evenimente. Totui, aceste operatiuni pot fi inadecvate, deoarece spa^iile de cazare, oferta culinara i posibilitatile de divertisment sunt specifice sporturilor de iarna. Practic, exists doua segmente de piata sezoniere care beneficiaza de aceeai oferta. Managementul furnizSrii serviciului devine extrem de complex atunci cand serviciul este furnizat ciientilor care apartin mai multor segmente de piata concurente. De exemplu, hotelurile ofera servicii atat turitilor cat i persoanelor aflate Tn zona cu probleme de afaceri, iar prin aceasta abordare este dificil de satisfacut clien^ii din cele doua segmente de pia^a. O soluble pentru evitarea pierderii focalizSrii asupra serviciului principal este strategia de diversificare concentrica". Acest gen de diversificare limiteaza extinderea gamei de servicii cu efect sinergic asupra serviciului principal. De exemplu, un hotel poate sS ofere servicii de cazare, alimenta^ie publica, divertisment, sport sau tratament. Diversificarea concentricS genereaza economii de scop, deoarece sen/iciile adiponale necesita numai o cretere marginala a costurilor variabile. Retelele diversificate. Firmele de servicii se pot dezvolta prin achizitionarea mai multor servicii diferite furnizate de unitati prestatoare amplasate Tn locatii dispersate geografic. De exemplu, o companie de transport aerian poate achizitiona hoteluri i agen^ii de Tnchiriat autoturisme, deoarece aceste afaceri pot genera o sinergie pozitiva atunci cSnd sunt asociate cu serviciul principal (transportul aerian). Dac^ veniturile anticipate nu apar, companiile de transport aerian

] j | J

344

Mana^ementul serviciilor '<5

pot renunta la aceste servicii periferice concentrndu-se asupra afacerii principale, adica, transportui aerian de pasageri i mgrfuri [10]. Managementul unei retele diversificate este dificil de realizat, datorita complexita^ii sarcinilor care trebuie realizate. De multe ori succesul se ob^ine atunci c^nd serviclile sunt oferite sub un anumit brand care poate genera Tn piata o imagine favorabila.

16.3 Fran^izarea serviciilor

Franizarea este un sistem prin care o firma numita franizor acorda altora, numiti franizati, dreptui i autorizapa (franiza) de a furniza un serviciu i de a utiliza modelul de afacere dezvoltat de franizor. Franizatul este proprietarul afacerii m urma platii unei taxe de franiza sau roiaiitate catre franizor f i achizitionarea activelor necesare unitatii prestatoare. El Ti asuma responsabilitatea pentru realizarea Tn mod corespunzator a tuturor operatiunilor, inclusiv angajarea personalului, efectuarea de publicitate locala i managamentui afacerii. Investitia initiala poate varia Tn functie de cerintele de capital ale afacerii [18], De exemplu, pentru o franiza McDonald's investitia se poate ridica la aproximativ 500.000 USD. Franiza furnizarii unui serviciu, Tn mod obinuit, consta Tn acordarea unui drept exclusiv de operare sau autorizatia de a presta serviciul Tntr-o anumita zona geografica, pentru a proteja franizatul de o eventuala dilutie a vanzarilor generata de alte franize care opereaza sub acelai brand. De exemplu, un franizor care opereaza Tn domeniul restaurantelor fastfood" nu va autoriza o alta iicenta Tntr-o zona bine determinate Tn care o alta franiza deja a fost acordata. Franfizarea este o alternativa la dezvoltarea unei firme de servicii prin utilizarea profiturilor generate de afacere sau obtinerea de fonduri de pe pietele de capital. Franizarea este o varianta de replicare a furnizarii sen/iciului din punct de vedere geografic prin atragerea de investitori care devin proprietarii afacerii pe baza unui acord contractual. Pentru serviciile care sunt furnizate Tn mai multe locatii, Tncorporarea conformitatii calitatii Tn conceptui de serviciu a fost 0 cerinta a acordului de franizare. Franizorul garanteaza furnizarea unui serviciu Tn mod corespunzator, deoarece conceptui serviciului este standardizat prin proiectarea operatiunilor si stabilirea pre^ului. Cum consumatorii nu fac o distinctie clara Tntre produsele cu acelai brand, se ateapta sa primeasca servicii identice de la orice furnizor franfizat indiferent de locatie. Toate unitatile care opereaza sub aceeai franiza beneficiaza de asistenta necesara pentru a furniza serviciul cu aceeai consecventa, deoarece clientii pot sa devina loiali brandului care, Tn cazul sen/iciilor, nu mai este limitat geografic. De exemplu, Tn Romania toate unitatile de alimentatie publica McDonald's ofera servicii identice cu cele din Ungaria sau Italia. Franizorul pastreaza dreptui de a stabili conditiile de franizare, iar procedurile de operare standard trebui sa fie urmate Tn mod riguros. Materialele trebuie sa fie achizi^ionate fie de la franizor fie de la furnizorii autorizati. Nicio abatere nu este permisa, sesiunile de training trebuie urmate, iar efectuarea de plati periodice ca roialitati pentru franiza sunt obligatorii, cam 4% din cifra de afaceri. Beneficiile fran^izarii. Prin achizitionarea unei franize proprietarul renunta Tntr-o anumita masura la independenta i controlul personal Tn schimbul unei

Dezvoltarea fi globalizarea

serviciilor

345

relatii bazate pe ateptarea unor catiguri ulterioare mai mari. Franiza ofera oportunitatea de a detine o mica afacere cu un rise operational redus, datorita identificarii serviciului oferit cu un brand bine cunoscut Tn pia^a. Pe langa acest avantaj, o franiza poate genera beneficii suplimentare pentru franizat [18]. Instruirea managementului franizatului. Inainte de a deschide o noua unitate, majoritatea franfizoriior ofera un program de instruire cuprinzator. Aceasta instruire urmarete realizarea a doua obiective. Primul, franizatul este instruit pentru a putea exploata afacerea Tn mod profitabil. Al doilea obiectiv consta Tn aslgurarea franizorului ca procedurile sale vor fi aplicate corect pentru a furniza serviciul Tn mod corespunzator indiferent de unitatea prestatoare franizata. Dupa instruire franizorul pune la dispozi^a franizatilor consultanti sau ofera asistenta on-line Tn functie de situatie. Brandul. Franizatul catiga imediat recunoaterea clientilor ca urmare a brandului cunoscut pe piat. RezultatuI consta Tntr-o cretere mult mai rapida a veniturilor generate de franiza. Astfei, pragul de rentabilitate poate fi atins mult mai devreme dec^t Tn cazul afacerilor noi lansate Tn mod obinuit pe piata. Publicitatea la nivel naponal. Dei franfizatui contribuie cu aproximativ un procent din cifra de afaceri la efortui franizorulul pentru publicitatea na^ionala, de rezultate beneficiaza toate organizatiile din zona. De exemplu, Tn cazul restaurantelor fast-food" sau al motelurilor, o proportie semnificativa din v^nzari este generata de clientii care sosesc din afara ariei geografice imediata regiunii unde opereaza franizatul. Achizitionarea unei afaceri verificate. In mod traditional, proprietarii de afaceri care sunt independen^i Tnregistreaza o rata Tnalta de eec, pe care un franizat o poate evita. Franizorul oferS un concept de serviciu care deja a fost acceptat de consumatori. Economiile de scara. Ca membru al re^elei franizorului, franizatul beneficiaza de achizitii centralizate i economii privind costurile materialelor i ale echipamentelor care nu sunt disponibile pentru un proprietar independent. Problemele cu care se confrunta fran^izorul. Franizarea este o alternativa la extinderea pe care o firma o realizeaza cu forte proprii prin crearea unei retele de unitati prestatoare dispersate geografic. Franizarea permite firmei sa se extinda rapid cu investitii de capital minime prin vanzarea conceptului de afacere unor antreprenori interesa^i s furnizeze un serviciu identic. Astfei, franizarea se bazeaza mult pe motivarea proprietarilor investitori i permite firmei franizoare sa se dezvolte fara a Tnregistra Tn contabilitatea proprie costurile managerial ale extinderii. Deslgur, procesul de identificare a franizorilor poten^ali trebuie sa depaeasca cerinta minimala ca acetia sa dispuna de capitalul necesar. Practic, franizorul se confrunta cu optimizarea deciziilor referitor la gradul de autonomie al franfizatilor, termenii contractului de franiza i procesul de gestionare a conflictelor poten^iale [23]. Autonomia franizatului reprezinta libertatea de actiune de care acesta dispune pentru realizarea operatiunilor afacerii. Gradul de autonomie este Tn functie de marimea operatiunilor programate i prevazute Tn contractui de franiza i de succesul campaniei de publicitate a brandului la nivel national. Masura programarii operatiunilor este importanta pentru a garanta prestarea serviciului Tn conformitate cu standardele de calitate aplicate Tntregului lant furnizor. Daca cativa franizori au posibilitatea de a opera la un nivel sub standardul

346

Mana^ementul serviciilor '<5

cerut, imaginea Tntregului lant va suferi. O programare a operatiunilor foarte bine realizata ar putea viza urmatoarele masuri. Specificapile franizorului cu privire la procedurile de operare zilnica, selectarea loca^iei, proiectarea facilitatii, sistemul contabil, furnizorii folositi i sursele lor, stabllirea preturilor i gama de servicii oferite. Realizaraa unei inspecpi frecvente a facilitatii. DreptuI de rascump^rare a afacerii Tn cazul in care nu sunt respectate cerin^ele franizorului. Branduirea consolideaz^ programarea operatiunilor prin stabilirea mai clarS a ateptarilor clientilor de la care este dificil ca un franizat s se abata. In plus, succesul operatiunilor de branduire ar trebui s^ conduct la un profit potential mai mare, reducerea riscului i obtinerea unor oportunitati de investire mai atractive. ContractuI de franizS. Puterea i controlul tind a se concentra Tn m^inile franizorului, iar aceastS situa^ie ridic^ mult Tntrebari cu privire la rela^ia dintre franizor i franizat precum i la utilizarea greit a puterli. ContractuI de franiz este un mecanism ce permite confirmarea acestei relatii pe o baz care asigura continuitate. Foarte des, aceste contracte cuprind obliga^ii specifice din partea franizatului, dar sunt ambigue cu privire la responsabilita^ile franizorului fi, de multe ori, nu este acordata aten^ia necesar^ drepturilor franizatului. Practic, apare o asimetrie de putere. De exemplu, un litigiu poate sS apara din stipularile valorii de revanzare a franizei i obligatiile contractuale de a face aprovizionarea numai de la furnizorii califica^i de franizor. Obiectivul contractului de franiza constS Tn evitarea viitoarelor litigii care ar putea pune Tn pericol relatiile de cooperare i dezvoltare a afacerii dintre franizor i franizat. ContractuI de franizare trebuie elaborat pentru a proteja ambele par^i. Rezolvarea conflictelor. Un contract de franizi corect elaborat reprezinta eel mai eficace mijioc de a reduce conflictui potential. ConflictuI Tn mod frecvent apare din cauza existentei unor obiective divergente ale franizorului i franizatului ce se refera la: Cum ar trebui taxa franizei (roiaiitatii) sa fie stabilita i profiturile repartizate? C^nd ar trebui franizatul sa realizeze modernizarea faciiita^ilor i cum vor fi repartizate costurile? C^t de departe ar trebui franizorul sa mearga pentru a acoperi complet o anumita piata cu unitati prestatoare? Sistemul franizei permite realizarea unei superorganiza^ii care necesitS un management interorganizational. Adica, o sarcinS esen^ialS a franizorului constS Tn dezvoltarea de politici i proceduri care sS gestioneze conflictui Tnainte ca acesta s devina periculos pentru Tntregul sistem.

16.4 Strategii de globalizare a serviciilor

Multe companii care doresc Sci presteze servicii la nivel global se confrunt^ cu 0 serie de obstacole care trebui dep^ite. De exemplu, compania americanS Federal Express a decis sS Ti extinda serviciile Tn strSinState, iar Tn anul 1991 a

Dezvoltarea fi globalizarea

serviciilor

347

mregistrat pierderi operationale semnificative ca urmare a acestei initiative. Aceste problenrie au apSrut, deoarece companii ca DHL sau TNT au imitat creativ conceptui de serviciu lansat de Federal Express i erau deja angajate Tn acest gen de operatiuni Tn zonele unde Federal Express a Tnregistrat pierderi. O alt problems cu care s-a confruntat Federal Express a fost birocratia excesiva i reglementSrile guvernamentale care protejau operatiunile firmelor care deja erau acceptate pe pie^ele respective. De exemplu, Federal Express a avut nevoie de trei ani pentru a obtine permisiunea din partea Japoniei pentru a face zboruri directe de la Memphis la Tokyo, un nod cheie pentru opera^iunile din zona respective. Companiile se mai pot confrunta cu lipsa infrastructurii locale care este necesara pentru globalizarea serviciilor. De exemplu, deschiderea primului restaurant McDonald's la Moscova a necesitat dezvoltarea unei infrastructuri de aprovizionare locals. Managementul firmei nu numai c3 a construit o unitate adiacentS pentru pregStirea tuturor produselor pentru restaurant, dar a trebuit sS instruiasca fermierii din zonS cum s3 planteze i sa recolteze produsele agricole necesare aprovizionSrii restaurantului McDonald's. Strategii Internationale generice. Bartlett i Ghoshal au elaborat un cadru general Tn care au prezentat strategiile operationale internationale care se circumscriu diferitelor situa^ii. In figura 14.2 sunt prezentate aceste strategii de furnizare a serviciului la nivel international. Strategia corespunzatoare va depinde de actiunea a douS forte esentiale: integrarea globala i responsabilitatea locala. Integrarea globala se refers la prezenta economiilor de scara sau a oportunitatilor pentru exploatarea anumitor active sau obtinerea de avantaje competitive. Factorul care vizeazS responsabilitatea locala se refera la nevoia customizrii serviciului pentru a-l adapta la nevoile sau cultura locala, inclusiv la cerintele guvernamentale ale t^rii gazdS [22]. Firmele care se pozitioneaza Tn celula din partea stSngS jos a figurii 14.3 nu vor fi interesate de strategia de internationalizare a serviciului oferit, Tn timp ce firmele care nu se Tncadreaza Tn aceasta categorie trebuie s decidS ce strategie trebuie sa aplice pentru a furniza servicii pe pietele Internationale.

Mare

Strategia globala |

"3

N Strategia ^ transna^onala

I
Redusa

So

Nicio strategie de | internationalizare a serviciului Redusa

Strategia multinadonala

Mare

Responsabilitate locala Figura 16.3 Strategii internationale generice

348

Mana^ementul serviciilor '<5

Strategia globala. Pentru aceasta strategie lumea este vazuta ca o piata mare care poate fi abordata Tntr-un mod omogen sau eel putin Tntr-o varianta integrata. Firmele cu branduri puternice i o identitate clara ca Citibank sau Microsoft urmeazS aceasta strategie. Strategia multinaponala. Firmele care ofera servicii profesionale ca Booz Allen Hamilton, Boston Consulting Group sau editura McGraw-Hill urmeaza o strategie multinationala. Birourile deschise Tn strainatate formeaza o confederatie de unitati autonome care servesc nevoile tarilor gazda i folosesc personal i management local. Strategia transnaponaia este adoptata atunci cnd exista beneficii din exploatarea anumitor active sau expertiza locala prin furnizarea de servicii adaptate la nevoile tarii gazda. Cateva companii ca McDonald's sau CISCO se extind trecnd de la strategia globala la cea transnationala prin adaptarea sen/iciilor la preferintele i obiceiurile locale. De exemplu, Tn cazul firmei McDonald's furnizarea de sandwich-uri vegetariene m India i bere Tn Germania. Optimizarea elementelor de planificare strategica. Kenichi Ohmae a remarcat ca la nivel global consumatorii recunosc serviciile cele mai bune i se ateptata sa le achizi^ioneze indiferent de tara de origine din care acestea provin. In viziunea sa strategica, toate firmele se afia Tn competitie Tntr-o economie globala interconectata i, pentru a fi eficiente, ele trebuie sa Ti echilibreze principalele elemente de planificare strategica: clientii, competitorii, compania, moneda i tara Tn care realizeaza operatiunile, adica, cei cinci C (Tn engleza) [79]. ClienUi sunt interesati de calitate, pret, design, valoare i atractia personala a sen/iciului oferit. Disponibilitatea informa^iilor, mai ales Tn tarile dezvoltate, a consolidat capacitatea decizionala a consumatorilor i a stimulat competitia. Competitorii au un rol esential Tn optimizarea planificarii strategice. Vanzatorii de echipamente i programe de calculator ofera servicii i produse unei game largi de clienti, iar rezultatui consta Tntr-o dispersie rapida a tehnologiei la nivelul tuturor firmelor interesate. Practic, doi factori, timpul i cine lanseaza primul serviciu pe piata, au devenit elementele esentiale ale strategiei. 0 singura firma nu poate detine toate tehnologiile posibile. Astfel, pentru a desfaura operatiuni la nivel global firma trebuie sa colaboreze cu mai multi parteneri. Compania. Folosirea pe scara larga a tehnologiei informatiei a permis ca multe firme sa treaca de la controlul costurilor variabile la un mediu de afaceri Tn care costurile fixe sunt esentiale. Astfel, managementui Ti schimba modul de abordare de la focalizarea asupra maximizarii profiturilor prin reducerea costurilor materiale i cu manopera, la creterea vanzarilor pentru a acoperi costurile fixe. Aceasta schimbare este valabila pentru majoritatea firmelor furnizoare de servicii, cum sunt companiile de comunicatii, cele de transport aerian, hotelurile sau bancile. Aceste firme sunt capital-intensive, adica, ponderea costurilor fixe Tn costui total este mare datorita investitiilor masive Tn facilita^i i echipamente. Dorinta acestor firme de a furniza servicii pentru o pia^a cat mai mare a determinat evolu^ia lor catre globalizare. Natura culturii corporatiste a unei firme poate determina eficienta acesteia pe pietele externe. De exemplu, succesul intern al companiei americane Federal Express s-a ob^nut folosind forta de munca nesindicalizata, care i-a permis sa reduca costurile i a oferit acces direct la managementui superior al firmei pentru orice problema cu care se confruntau angajatii. In schimb, compania UPS folosete forta de munca sindicalizata care opereaza strict pe baza unor standarde

Dezvoltarea fi globalizarea

serviciilor

349

bine puse la punct i, astfel, aceasta a reuit sa se adapteze mai bine la cerintele pietelor externe. Moneda. Companiile care desfaoara opera^iuni la nivel global au cSutat sa-i neutralizeze expunerea la fluctuatia ratelor de schimb valutar pentm a corela mai bine costurile cu veniturile f i a consolida pozi^ia pe aceste piete. Dac Tntr-o regiune rezultatele economlce sunt negative, aceasta situatie poate fi compensata de alte regiuni unde lucrurile stau mult mai bine. De asemenea, companiile s-au angajat Tn opera^iuni financiare Internationale ca cele de hedging i optiuni. Astfel, pentru a nu mai fi expusa fluctua^iilor ratelor de schimb, o firma este obligata sa-i extinda operatiunile la nivel global. Jara. 0 pozi^ie puternica pe pie^ele tarilor dezvoltate ofera beneficii strategice suplimentare dincolo de consideratiile monetare. Primul avantaj consta Tn compensarea rezultatelor. Adica, expunerea unei firme la o posibila recesiune economica dintr-o regiune poate fi compensate prin operatiuni dezvoltate m alte regiuni. Al doilea avantaj se refera la atacul pe teren propriu al competitorilor. Furnizarea de servicii pe piata interna a firmei concurente neutralizeaza optiunea competitorului de a se angaja intr-o strategie Tn care sa foloseasca profitui suplimentar ob^inut din operatiunile sale efectuate pe piata interna, care este protejata, pentru a-l finanta expansiunea pe piejele externe. De exemplu, companiile nipone, cu ajutorul guvernului japonez, au exploatat la un moment dat aceasta strategie i au fost criticate de partenerii lor comerciali. Numai companiile angajate Tn mod corect Tn operatiuni la nivel global pot realiza Jocalizarea globala", un concept introdus de Akio Morita de la Sony i, ca atare, acestea pot fi acceptate ca firme locale Tn timp ce Ti pot pSstra beneficiile generate de operatiunile derulate la nivel global. Pentru a atinge un astfel de nivel, o firma trebuie s fie mai aproape de consumatorii ^inta i sa Tnteleaga foarte bine nevoile i dorintele acestora. Planificarea operatiunilor transnaponale. Poate cea mai mare dilema pentru companii Tn privinta globalizarii serviciului este nevoia de a echilibra standardizarea globala cu customizarea locala. Ca atare, se impune o analiza a principalelor aspecte importante pentru planificarea acestor operatiuni [69]. Aspectele culturale. Bancile comerciale Tn mare parte sunt neutre cultural, deoarece nevoile financiare i tranzac^iile afacerilor asociate sunt relativ omogene la nivel global. Cu toate acestea Tn OrientuI Mijiociu lucrurile stau altfel. Tarile musulmane nu permit perceperea de dobanzi la Tmprumuturi, aa ca bancile trebuie sa se adapteze prin furnizarea de servicii care includ, Tntr-o forma implicita, costurile cu dobanda. De asemenea, furnizarea de servicii suport clien^ilor din diferite tari genereaza probleme legate de barierele de limba ?i de obiceiurile de consum din zona respectiva. In cazul serviciilor de alimentatie publica se manifesto tendinta de a imita experienta culturala a unei anumite zone geografice Tn diferite loca^ii pe glob unde aceasta initiativa are un potential comercial local semnificativ. De exemplu, succesul restaurantului Benihana din Tokyo Tn Statele Unite se bazeaza pe crearea iluziei de a cunoate experience stilul japonez, dar servind mancaruri familiare. De asemenea, pentru multi clienti care nu sunt americani, a servi masa la McDonald's i a bea Cola este o oportunitate de a cunoate ceva din stilul de viata american. In schimb, Benetton, o companie italiana de confectii se straduiete sa Ti realizeze o imagine universale, fara nuante nationale.

350

Mana^ementul serviciilor '<5

Normele de munca i obiceiurile locale se extind dincolo de diferentele de limb. 0 tara Tn care se manifesto o tolerant^ mare fata de incertitudine amblguitate mseamna ca este mai pu^in orientata spre aplicarea de reguli f i proceduri, lar schimbarile sunl mult mai rapid acceptate de populatie. In cazul unui Stat orientat spre realizarea de obiective pe termen lung, valorile, angajamentele pe termen lung i respectui fa^a de traditie sunt esentiale. AceastS situatie consolideaza puternic normele de etica a muncii prin care recompensele pe termen lung sunt ateptate dupa o muncS asidu^. O slaba orientare pe termen lung mseamna ca Tn tara respective valorile traditionale nu sunt prezervate, iar oportunitStile pe termen scurt sunt esentiale. Intr-o astfel de culture, schimbarea se poate produce mult mai repede decat m cazul unei orient^ri puternice spre obiective pe termen lung. De exemplu, cand compania americana Price Waterhouse Coopers a deschis un birou Tn Romania ea s-a confruntat cu o situatie Tn care existau practici contabile care erau aplicate de contabili Tn mod diferit. Compania a angajat personal de specialitate local i expati care aveau experienta Tn acest domeniu. In plus, firma a trebuit sa gestioneze problemele legate de bariera de comunicare, deoarece la Tnceput majoritatea angaja^ilor locali nu cunoteau bine limba englezS. De asemenea, angajatii rom^ni aveau anumite ateptSri de la locul de munca i nu Tntelegeau conceptui de audit aa cum era practicat Tntr-o economie capitalists. Firma a investit i investete Tn continuare Tn instruirea personalului i dezvoltarea resurselor umane conform standardelor interna^ionale. Politica guvernului gazda are un rol semnificativ Tn restric^ionarea creterii globalizSrii serviciului. De exemplu, dificultStile Tn repatrierea profiturilor pot limita extinderea furnizSrii serviciului. De asemenea, discriminarea sub diferite forme are un rol limitativ Tn giobalizarea serviciului. Prin restrictionarea sau Tnt^rzierea acordarii licen^elor de transport firmelor strSine sau distorsionarea fluxurilor Internationale de informatii, fenomenul de discriminare este prezent. Restrictionarea drepturilor companiiior de transport aerian de a ateriza sau de a opera pe un aeroport intermediar protejeaza operatorii national! care sunt, de obicei, companii de stat.

16.5 Selectarea strategiilor de globalizare a serviciului

Firmele, pentru a-i extinde furnizarea serviciului la nivel global, trebuie sS identifice strategia competitiva care le ajutS sa atinga acest obiectiv. Factorul eel mai important Tn decizia de globalizare operationala a serviciului constS Tn examinarea compatibilitatii dintre acest demers ?i strategia global^ a firmei. Furnizorul serviciului care opereaza excelent Tntr-o piata cu o concurent foarte mare va aborda aceasta initiativa Tntr-un mod diferit fat de competitorii s^i. Deoarece acest furnizor este focalizat strategic asupra serviciului, el define un sistem de prestare eficient, o calitate a serviciului excelenta i o structura a costurilor flexibila. Practic, un furnizor de servicii poate opta pentru una din cele cinci strategii de globalizare posibile: (1) expansiunea m mai multe \ah, (2) atragerea de clienp din alte fan (import de clienti), (3) urmarirea clientilor, (4) extemalizarea serviciilor offshore" i (5) fructificarea avantajelor de fus orar. Totui, aceste strategii nu sunt toate reciproc exclusive. Practic, pot fi elaborate diferite combina^ii Tntre

Dezvoltarea fi globalizarea

serviciilor

351

aceste strategii. De exemplu, expansiunea Tn mai multe tari cu fructificarea avantajelor de fus orar [71]. Tabelul 14.2 reda mtr-o forma concisa modul in care fiecare strategie de globalizare a serviciului este afectatS de principalii factori cu care se confrunta firmele de servicii multinationale. Managerii pot utiliza aceste informatii pentru a evalua modul Tn care aceti factori pot afecta implementarea diferitelor strategii ?i probabilitatea de succes pentru o afacere derulata intr-o tara sau regiune tinta. De asemenea, Tn acest tabel sunt sintetizate oportunitatile cheie i problemele poten^iale generate de fiecare factor, Tn functie de strategia de globalizare a serviciului selectata [18]. In continuare sunt prezentate strategiile de globalizare a serviciului i implica^iile manageriale ale acestora Tncepand cu strategia de expansiune a furnizarii serviciului Tn mai multe tSri i Tncheind cu fructificarea avantajelor de fus orar pe care firmele le pot obtine. Tabelul 16.2 Principalele consideratii Tn selectarea strategiei de globalizare a serviciului Strategiile de globalizare a serviciului Urmarirea Extemaiizarea Fructificarea Atragerea de clienplor serviciului clienp din alte avantajelor offshore" tari (import de de fus orar clienti) Oportunitate Adaptat local Calitate i 0 nevoie mai strategica coordonare mare pentru reabilitare i coordonare Infonnarea Specializarea Dezvoltarea Se ofera un instruirea operatiunilor de aptitudini program de dientilor in back de a comunica iucru extins straini office" T limbi straine n i 0 anumita sensibilitate cultural^ Oportunitate Operatiuni Oportunitatea Compresia strategica modificate dease timpului focaliza pe anumite operatiuni Avantajul Deplasarea Instruire Exploatarea locatiei interne managerilor pentru a face oportunitatilor cu investitii experienta intelegerea G^duirea Este Necesitatea dienfilor veni^ necesara culturii unui limbaj din strSinatate realizarea comun unei adaptari culturale Costuri cu Angajarea Costuri cu Costuri cu manopera de personal manopera manopera marl local reduse reduse Etica Investitii de ManagementuI Infrastructura inadecvata angajatiior din capital logisticii tara de origine

Expansiunea furnizarii serviciului in mai multe tSii In mod obinuit un servidu Customizare standard Factorii globalizarii Instaiirea prestatorilor locali

Contactulcu dienpi

In principiu, un sen/iciu obinuit Complexitate Retea de comunicatii prin satelit Servidu modificat

Intensitatea informatiei

Adaptarea culturalS Intensitatea muncii Alfii

Costuri cu manopera reduse Restrictii guvemamentale

352

Mana^ementul serviciilor '<5

Expansiunea furnizarii serviciului tn mai multa tari s-a realizat folosind franizarea pentm a atrage investitorii sau donarea rapida a serviciului in mai multe locatii cu foi^e proprii. Aceasta strategie de expansiune este necesara atunci c^nd piata serviciului necesita deplasarea clientilor la unitatea prestatoare. Totui, prin exportarea unui serviciu de succes Tntr-o alta tara fara modificarea sa se poate spune ca se obtine o capitalizare a acestuia pe experienta culturala a unei tari" aa cum s-a TntSmplat cu afacerea McDonald's Tn Europa. Adaptarea culturala adesea necesita cateva modificari ale conceptului serviciului aa cum sa Tntamplat cu McDonald's in Germania. Multiplicarea furnizarii unui serviciu la nivel global se realizeaza eel mai bine atunci cand acesta este unui obinuit, cum este cazul restaurantelor McDonald's. Totui, contactui cu clientii sau operatiunile din Jront office" necesita o anumita sensibilitate fata de cuitura locala. Cea mai bunS abordare consta m angajarea i instruirea personalului local folosind m acest sens specialiti care au avut succes Tn alte tari. Cu exceptia serviciilor profesionale, customizarea i complexitatea nu sunt probleme importante tinand cont de caracterul obinuit al majoritatii serviciilor. Intensitatea informatiei nu joaca un rol critic, dar managementul unei retele globale de locatii Tn care este furnizat serviciul ar putea necesita folosirea comunicatiilor prin satelit. Totui, adaptarea culturala este o problema majora Tn proiectarea serviciului. Exista dou modalitati de rezolvare a problemei: abordarea centralizata sau solutionarea punctuala a problemei de la o tara la alta. De multe ori managerii de tara nu detin expertiza operationala specifica pietei de care sunt responsabili. SuportuI de care dispun din parte firmei este limitat si uneori sunt nevoiti sa o ia de la zero. Clonarea serviciului Tn locatii multiple s-a dovedit ca nu lucreaza atunci cand diferentele culturale sunt majore, iar adaptable necesare sunt esen^iale. Atragerea de clienti din alte tari (import de clienp). Pentru aplicarea strategiei prin care sunt oferite mai multe servicii Tntr-o singura locatie, clientii trebuie sa fie dispui sa calatoreasca pe o distanta mai mare i sa ramana Tn locatia respective pentru a beneficia de serviciul dorit sau, daca este posibil, deplasarea fizica a dienWor este substituita prin folosirea sistemelor de telecomunicatii i a Internetului. Multe servicii ca cele furnizate de universitatile de prestigiu, centrele medicale valoroase sau parcurile de distractii renumite raspund acestor conditionari. Datorita existentei unei atractivitati unice pentru o anumita locatie unde este furnizat serviciul, evolutia afacerii se realizeaza prin diversificarea portofoliului de servicii oferite de facilitatea respectiva. De exemplu, o statiune montana care ofera facilitati excelente pentru sporturile de iarna Ti extinde afacerea prin completarea cu evenimente i alte posibilitati de distractie Tn timpul verii. De exemplu, organizarea de concursuri cicliste sau instalarea de echipamente pentru deplasarea turitilor pe cablu Tn zona. Prin urmare, strategia de a furniza mai multe servicii Tntr-o anumita locatie implica atragerea sau ..importarea" de clienti. Un serviciu furnizat Tntr-o singura locatie cu atragerea clientilor din Tntreaga lume va genera probleme legate de dezvoltarea aptitudinilor lingvistice i formarea anumitor sensibilitSti culturale ale angajatilor care sunt implica^i Tn interactiunea cu acetia. In anumite situatii costurile pentru a obtine aceste abilitSti pot fi considerabil mai mari. Caracteristicile unice ale loca^iei, ca potentialul turistic sau reputatia personalului prestator, vor conta Tn selectarea acestei strategii. Diferenperea se va produce prin customizarea i creterea complexitatii serviciului,

Dezvoltarea fi globalizarea

serviciilor

353

Tmbunatatirea infrastructurii de transport i a managementului logisticii necesare pentru a gazdui clientii aflati Tn vizita. Urmarirea clienplor. Majoritatea companiilor furnizoare de servidi deschid birouri m strainState nu pentru a servi pietele locale ci pentru a-i urnna clientii, care sunt persoane juridice, cu scopul de a le oferi servidi Tn continuare. Totui, atractivitatea afacerii locale poate necesita modificari ale pachetului de servidi oferite, precum 1 angajarea de personal care este familiarlzat cu afacerile din zona respectiva. Pentru implementarea strategiei de a-i urma clientii, una din cele mai mari companii de turism din lume a format parteneriate Tn aproape fiecare zona a globului. Clientii sai, persoane juridice, doresc ca angajatii lor sa fie serviti m mod adecvat oriunde se deplaseaza. De asemenea, o firma de avocatura poate sa deschida birouri Tn tarlle unde clientii sai \\ deruleaza operatiunile i au nevoie de asistenta juridica. Punctul slab al acestei strategii pentru o firma de profil care deja este angajata Tn operatiuni Tn strainatate este ca ea ignora oportunitatile furnizate de unele piete caracterizate de o cretere rapida, cum sunt cele din zona economiilor emergente. De asemenea, companiile locale sunt lasate sa ofere servidul fara a genera concurenta pana cand se ajunge la o anumita calitate a serviciului furnizat i la un volum al operatiunilor care devine o amenintare la nivel international. C^nd pietele locale sunt reduse i necesita o adaptare considerabila, parteneriatul cu o companie locala pare sa fie o varianta atractiva. Chiar atunci cand prototipul unui serviciu nou nu este necesar pentru personalul din front office", el poate fi esential pentru adaptarea operatiunilor la mediul local de afaceri i atragerea de manager! flexibili i cu experienta pentru a transplanta operatiunile la nivel local. Se depaesc astfel problemele legate de infrastructura locala i complexitatea sistemului social. Externalizarea serviciului offshore" este o varianta de externalizare ce se distinge prin amplasarea anumitor facilitati de furnizare a serviciului Tn locatii aflate Tn strainatate. Aceasta externalizare reprezinta o forma clara de aplicare a strategiei globale de furnizare a serviciului. Anumite firme furnizoare de servidi pot obtine economii consistente din reducerea costurilor cu forta de munca Tn urma transferarii operatiunilor din back office" Tn locatii aflate Tn strainatate folosind Internetul. Practic, compania Ti concentreazS eforturile asupra activitatilor locale prin care interactioneaza cu clientii (front office). De exemplu, amplasarea unor centre de informare (call centers) Tn strainatate reprezinta o oportunitate de a reduce costurile operational [11]. Cu toate ca economiile generate de reducerea costurilor operationale reprezinta un stimulent atractiv pentru externalizarea activitatilor din back office", eforturile investitionale pentru construirea facilitatilor, instruirea personalului i adaptarea culturala trebuie sa fie luate Tn considerare atunci cand este examinata o astfel de op^iune. Practica externalizarii va continua deoarece multe tari se confrunta cu probleme majore legate de omaj, iar costui fortei de munca Tn anumite ^ari este redus. Multe persoane aflate Tn dificultate din aceste tari au un nivel de instruire telinic ridicat, Tn special cei care au aptitudini de a se adapta rapid la cerintele de furnizare a serviciului. Prin urmare, exista segmente de piata pentru externalizarea cu succes a unor servidi ca cele de analiza financiara, servidi suport pentru clienti, plati, administrative sau pentru dezvoltare software.

354

Mana^ementul

serviciilor '<5

Fructificarea avantajelor de fus orar se refera la avantajele competitive generate de depafirea restrictiilor induse de diferentele de fus orar. Companille au sesizat ca o comblnare a cererii de servicii care se formeaza m zone Tntre care exista diferente de fus orar poate imbunata^ii productivitatea. De exemplu, o companie de software poate sa ofere suport tehnic clientilor sai prin folosirea mai multor centre care furnizeaza servicii clientilor, acestea fiind amplasate m diferite locatii pe glob, astfel Tncat, clientii pot beneficia de suport indiferent de ora. Avantajele obtinute din compresia timpului in procesele de dezvoltare software nu pot trece neobservate. Competitia bazata pe timp in domeniul fabricatiei este cunoscuta. Furnizarea de servicii in timp real este o cerinp din ce Tn ce mai mult dorita de consumatori. Companiile inovative care reu?esc sa dezvolte tehnologii pentru a furniza servicii Tn timp real pot caftiga un avantaj competitiv. Managerii trebuie sa identifice procesele folosite pentru furnizarea serviciului, care pot fi sus^inute folosind mijioace electronice cu scopul de a furniza servicii Tn timp real. Dupa identificarea acestor procese, managerii trebuie sa dezvolte strategii ofensive sau defensive. Aceasta analiza ar trebui sa includa impactui potential al schimbarii fusului orar asupra marketingului, operatiunilor sau resurselor umane implicate Tn furnizarea serviciului. Principalele rezultate potentiale ale acestei abordari se concretizeaza Tn obtinerea de economii operational, Tmbunatatirea accesului consumatorilor pentru obtinerea serviciului dorit, Tmbunatatirea competitiei operationale sau creterea creativitatii fara a produce discontinuita^i Tn furnizarea serviciului la nivel global. Strategiile defensive se refera la formarea de alian^e strategice care Ti desfasoara activitatea Tn alte intervale orare sau zone de timp. Activitatile ofensive ar putea cuprinde modificarea operatiunilor efectuate Tn zone de timp sau fus orar care sunt diferite de timpul local. In felul acesta, pot fi deservite pie^e noi sau se poate create cota de piata pe cele existente. Nevoia pentru o mai buna coordonare a operatiunilor desfaurate Tn locatii aflate Tn zone de timp diferite necesita investi^i aditionale substantiale Tn instruire, metode de operare ?i tehnologii.

Probleme propuse
1. Prezenta^i un serviciu care poate genera avantaje competitive din fructificarea decalajelor de fus orar. 2. Mentionati avantajele i dezavantajele operatiunilor de franizare. 3. Explicati pe un caz concret procesul de globalizare a serviciilor.

1. Ansoff, H.I., Jmplementing Strategic Management, Prentice-Hall, 1984. 2. Archibald, R.D., Managing High-Technology Programs and Projects", Third Edition, John Wiley & Sons, New York, 2003. 3. Asubonteg, P., McLeary, K. i Swan, J., ..Servqual revisited: A critical review of service quality". Journal of Services Marketing, vol. 10, nr. 6, 1996, pag. 62-81. 4. Bariett, C.A. i Ghoshal, S. Matrix management: not a structure, a frame of mind", Harvard Business Review, July-August, 1990. 5. Bariett, C., Ghoshal, S., i Birkinshaw, J., ..Transnational Management: text, cases and redings in cross-border management', a patra editie, McGrawHill, New York, 1999. 6. Bart van Ark i al^ii, Mesuring intangible capital and its contribution to economic growth in Europe", EIB Papers, European Investment Bank, vol 14, nr. 1,2009, pag. 69-99 7. Bacanu, B. Management strategic", Editura TEORA, Bucureti, 1999. 8. Bruce, A., Guile, R., and Brian, J. "Technology in Services. Policies for Growth, Trade and Employment", Washington, D.C., National Academy Press, 1988, pag. 214. 9. Cetlna, I., Brandarbur, R. i Constantinescu M., Marl<etingul serviciilor. Teorie i aplicapf, Editura Uranus, Bucureti, 2006. 10. Charan, R., How networks reshape organizations for results", Han/ard Business Review, 69(5), 1991, pag. 104-115. 11. Chesbrough, H., A Better Way to Innovate", Han/ard Business Review, July 2003, pag. 12-18. 12. Chesbrough, H. i Garman, A. How Open Innovation", Han/ard Business Review, Decembrie, 2009, pag. 68-76. 13. Christopher, M. i Kirby, J. ^Leadership in the Age of Transparency", Harvard Business Review, April, 2010, pag. 38-46. 14. Dale M. Lewison, Retailing", 4th ed. Macmillan, New York, pp.277, 1991. 15. Drucker, P., Management: Tasks, Responsibilityes, Practices", Harper & Row, 1974. 16. Fabrycky, J. i Blanchard, B., Life Cycle Cost and Economic Analysis", Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1991. 17. Faulkner, D.O. i Segal-Horn, S., The economics of international comparative advantage in the modern world", European Business Journal, vol. 16, nr. 1,2004, pag. 20-31. 18. Fitzsimmons, J., i Fitzsimmons, M., Sen/ice Management. Operations, Strategy, Information Technology, McGraw-Hill (sith edition). New York, 2008. 19. Flatters, P. i Willmott, M., Customers. Selling to the Postrecession Consumer", Harvard Business review, July-August, 2009, pag. 106-112. 20. Friedman, M., Capitalism i libertate", Editura Enciclopedica, 1995. 21. Frances, X. ..Breaking the Trade-off between efficiency and service", Han/ard Business Review, 84, nr. 11, Noiembrie, 2006, pag. 93-102. 22. Ghoshal, S., Global strategy: an organising framework", Strategic Management Journal, vol. 8. pag. 425-440.

356

Mana^ementul serviciilor '<5

23. Grant, R.M., ^Contemporary Strategy Analysis", a patra editie, Oxford, Blacl<\yvell, 2002. 24. Govindarajan, V. Trimble, C., Stop the Innovation Wars", Harvard Busienss Review, July-August, 2010, pag. 77-83. 25. Haag, S., Gumming, M. i Phillips, A. Management Information Systems", McGraw-Hill, New York, 2007. 26. Heizer, J., i Render, B., Operations Management, Prentice Hall, New Jersey, 2006. 27. Hellriegel, D., Slocum, J. i Woodman R., Organizational Behavior", Sixth edition, West Publishing Company, New York, 1992. 28. Hoffman, K., i Bateson, J., Services Marketing. Concepts, Strategies & Cases", Thomson South-Western, New York, 2006. 29. Hamel, G. i Prahald, C.K. Strategic intent", i-iarvard Business Review, May/June, 1989, pag. 63-76. 30. Isengerg, D., "Start an Entrepreneurial Revolution", Harvard Business Review, June, 2010, pag. 40-54 31. Ivancevich, J., Donnelly, J., i Gibson, J., Management. Principles and Functions", IRWIN, Boston, 1989. 32. Janes L. Heskett et al., Putting the Service-Profit Chain to Work', Han/ard Business Rewew (March-April), 1994, pag. 172-185. 33. Kaplan, R., Norton, D. i Rugelsjoen, B. ..Managing Alliances with the Balanced Scorecard", Harvard Business Review, 2010, pag. 114-120. 34. Kaplan, Steven i Mohanbir, S., E-Hubs: The New B2B Marketplaces", Han/ard Business Review, May-June, 2000, pag. 9-103. 35. Kotler, P., Saunders, J., Armstrong, G. i Wong, V. Principiile marketinguluf, Editura TEORA, Bucureti, 1998. 36. Kuhn Robert L. (editor ef), Handbook for Creative and Innovative Managers", McGraw-Hill, 1988. 37. Lewicki, R., Barry, B. i Saunders, D. Essentials of Negotiation", Fourth edition, McGraw-Hill, new York, 2007 38. Upton, M. ..Demystifying the development of an Organizational Vision", Sloan Management Review, Summer 1996, pag. 84-99. 39. Looy, B., Gemmel, P., i Dierdonck, R., Services Management. An Integrated Approach", Prentice Hall, London, 2003. 40. Martin, J. i Schmidt, C. How to keep your Top Talent", Harvard Business Review, May, 2010, pag. 54-61. 41. Martino, J.P., R&D Project Selection", John Wiley & Sons, New York, 1995. 42. Mary J. Bitner, Servicescape: The Impact of Physical Surroundings on Customers and Employees", Journal of Marketing vol. 60, nr. 2, 1992. 43. Mathis, R., Nica, P. i Rusu, C., Managementul resurselor umane", Editura Economica, Bucure|ti, 1997. 44. Meredith, J.R. Mantel, S.J.jr., Project Management: A Managerial Approach", Fifth Edition, John Wiley & Sons, New York, 2003. 45. Merton, R., ..Making the Financial Markets Safe", Harvard Business Review, October, 2009, pag. 84-94. 46. Milkovich, G. i Boudreau, J.. Human Resource Management', Sixth edition, IRWIN, Boston, 1991. 47. Mintzberg, H., The Rise and Fall of Strategic Planning', Prentice-Hall, 1994.

Bibliografie

357

48. Military Gheorghe, Comportament organizationaf, Editura Economic^, Bucureti, 2005. 49. Military Gheorghe, Sisteme informatice pentru management', Editura All, Bucureti, 2004. 50. Military Gheorghe, Managementul productiei i al operapunilor", Editura AH, Bucure?ti, 2008. 51. Myhrvold, N., ..Creating a Capital Market for Inventions", Harvard Business Review, March. 2010. pag. 40-50. 52. Nayyar. P.R., ..Information asymmetries a source of competitive advantage for diversified sen/ice firms", Strategic Management Journal, vol. 11. 1990. pag. 513-519. 53. Nidumolu, R., Prahalad, C. i Rangaswami, M... Why Sustainability is now the key driver of innovation", Harvard Business Review, September, 2009. pag. 57-64. 54. O'Brien Marakas, Enterprise information Systems", McGraw-Hill, 13th Edition. New York. 2007. 55. Olteanu, V.. l\/!arketingul serviciiior", Editura Uranus. Bucureti, 2000. 56. Parasuraman, A., ZeithamI, V. i Berry, L . A conceptual model of service quality and its implications for future research", Journal of Marketing, vol. 49, nr. 4, 1985, pag. 41-50. 57. Pearce, J., i Robinson. R. Jr.. Strategic Management', IRWIN, 1997. 58. Pearce, J., i Robinson. R. Jr.. Formulation, Implementation, and Control of Competitive Strategy, McGraw-Hill Irwin. Boston, 2007. 59. Plumb. I., Zamfir. A., lonescu, M. i lonescu, S.. Reingineria serviciilor", www.biblioteca-digitala.ase.ro. 60. Porter, M.E.. ..Clusters and the new economics of competiton". Harvard Business Review, November/December, 1998, pag. 77-90. 61. Prahald, C.K. i Hamel, G.. The core competence of the organisations", Harvard Business Review, May-June. 1990, pag,79-93. 62. Richard, D.. Production and Operations Management', 6th edition, IRWIN, 1992, p. 123. 63. Robert, P. ls it fair to blame fair value accounting for the financial crisis?". Harvard Business Review, November. 2009, pag. 85-92. 64. Robert A. Peterson i William R. Eilson, ..Measuring Customer Satisfaction: Fact and Artifact", Journal of the Academy of Marketing Science, vol 20, nr.1 (1992), pag. 65. 65. Rothwell, Roy. ..Towards the Fifth-generation Innovation Process", International Marketing Review, vol.11, nr.1, 1994, pag. 7-31. 66. Rogers, E.M.. Diffusion of innovations". NY; Press, New York, 1983. 67. Rugman, A.M., ..Regional strategies for service sector multinationals". European Business Journal, vol. 15, nr.1, 2003, pag. 1-9. 68. Schmenner, R., .,How can sen/ice business survive and prosper?", Sloan Management Review, vol. 27, no. 3. Spring, 1986, pag. 25. 69. Segal-Horn i Faulkner. D. The Dynamics of International Strategy", London, Thomson Learining, 1999. 70. Shtub, A., Bard. J. i Globerson,S., Project Management Processes, Methodologies, and Economics", Second Edition. Person Prentice Hail, New Jersey, 2005.