Sunteți pe pagina 1din 96

Ruxandra-Gabriela Albu Niculaie Antonoaie

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

2008

Editura Universitii Transilvania Braov

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

CUPRINS

Tema 1. Noiuni introductive. Concepte de baz: management / servicii .......................... 5 1.1. Management ....................................................................................................... 5 1.2. Servicii ............................................................................................................... 8 1.2.1. Caracteristicile serviciilor ...................................................................... 9 1.2.2. Clasificarea serviciilor ......................................................................... 12 Teme de lucru ......................................................................................................... 17 Tema 2. Servucia. Principiile managementului serviciilor. Rolul, activitile i responsabilitile managerului din organizaiile care activeaz n domeniul serviciilor ................................................................................................................ 19 2.1. Servucia ........................................................................................................... 19 2.2. Principiile managementului serviciilor ............................................................ 21 2.3. Rolurile managerului n firma din domerniul serviciilor ................................. 23 Teme de lucru ......................................................................................................... 27 Tema 3. Planificarea serviciilor. Sistemul de servire.......................................................... 29 3.1. Prognoza cererii de servicii .............................................................................. 29 3.2. Metodologia prognozelor ................................................................................. 29 3.3. Metodologia planificrii ................................................................................... 30 3.4. Sistemul de servire ........................................................................................... 33 3.4.1. Noiunea de organizaie ....................................................................... 33 3.4.2. Tipuri de organizaii. ........................................................................... 34 3.4.3. Structura organizaiilor din servicii ..................................................... 34 Teme de lucru ......................................................................................................... 35 Tema 4. Misiunea, obiectivele i strategiile firmei din domeniul serviciilor .................... 36 4.1. Mediul direct i general al unei firme din domeniul serviciilor ....................... 36 4.2. Misiunea i obiectivele firmei din domeniul serviciilor .................................. 38 4.3. Strategii ............................................................................................................ 40 4.3.1. Elaborarea strategiei firmei din domeniul serviciilor. Elemente particulare ........................................................................................... 42 4.3.2. Elaborarea strategiei serviciilor n funcie de participarea clientului la realizarea serviciului ........................................................................... 48 Teme de lucru ......................................................................................................... 50 Tema 5. Managementul resurselor umane. Rolul personalului n firmele din domeniul serviciilor. Particularitile managementului resurselor umane n organizaiile din domeniul serviciilor ....................................................................................... 51 5.1. Managementul resurselor umane(M.R.U.)....................................................... 51 5.2. Resursele umane n firmele care activeaz n domeniul serviciilor. Rolul personalului n firmele din domeniul serviciilor ........................................... 54 5.3. Particularitile managementului resurselor umane n organizaiile din domeniul serviciilor ...................................................................................... 58 3

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

Tem de lucru ......................................................................................................... 63 Tema 6. Managementul calitii serviciilor. Modele de evaluare a calitii serviciilor ... 66 6.1. Caracteristicile calitii n domeniul serviciilor ............................................... 66 6.2. Evaluarea calitii serviciilor............................................................................ 69 6.2.1. Principalele cauze ale non-calitii serviciilor ..................................... 79 6.2.2. Modele de evaluare a calitii serviciilor ............................................ 74 6.3. Studiu de caz : Calitatea n turism ................................................................ 80 Tem de lucru ......................................................................................................... 83 Tema 7. Serviciile i dezvoltarea durabil. Stadiile de dezvoltare moral ale unei firme ...................................................... 84 7.1. Rolul serviciilor n dezvoltarea economic ...................................................... 83 7.2. Dezvoltarea durabil; delimitri conceptuale ................................................... 86 7.3. Cultura organizaional a firmei din domeniul serviciilor ............................... 87 7.4. Stadii de dezvoltare moral ale unei organizaii .............................................. 89 7.5. Codurile de etic n turism ............................................................................... 90 Tem de lucru ......................................................................................................... 93 Bibliografie ............................................................................................................................. 94

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

TEMA 1. NOIUNI INTRODUCTIVE . CONCEPTE DE BAZ: MANAGEMENT /


SERVICII

OBIECTIVE: cunoaterea coninutului i a structurii managementului serviciilor; cunoaterea adecvat a particularitilor managementului serviciilor, comparativ cu managementul produciei tradiionale de tip industrial; diferenierea noiunilor de eficacitate i eficien; noiunea de management; noiunea de servicii; cunoaterea caracteristicilor serviciilor; familiarizarea cu anumite clasificri ale serviciilor.

1.1. MANAGEMENT
Exist numeroase maniere de definire a conceptului de management. Se afirm c managementul este o tiin inexact. n particular, aceasta se datoreaz faptului c se ocup de fenomene asupra crora tim nc prea puin. Nu trebuie uitat, ns, c i n tiinele cele mai exacte sunt domenii unde cunoaterea se dezvolt pe baz de speculaie i ipotez. Definiia propus de Hitt, Middlemist i Mathis [Nica, Prodan, Iftimescu, 2002] conform creia managementul reprezint integrarea i coordonarea eficace i eficient a resurselor n scopul atingerii obiectivelor dorite, aduce n discuie dou concepte de mare importan att n domeniul managementului ct i n sfera serviciilor: EFICIEN i EFICACITATE. Conform lui Peter Druker eficacitateaeffectivness, se refer la modul n care sunt atinse anumite obiective propuse [doing the right things] iar eficienaefficiency presupune o analiz a modului n care resursele au fost valorificate, urmrindu-se ntotdeauna un efect mai mare dect efortul depus [doing things right]. Eficacitatea i eficiena vizeaz dou aspecte : ce facem i cum facem. Eficiena presupune a face lucrurile bine (cum trebuie) i se refer la relaia dintre input-uri i output-uri. Eficiena reprezint astfel o msur a ct de bine sau ct de productiv au fost folosite resursele organizaiei pentru atingerea obiectivelor. Managementul are n vedere minimizarea costului resurselor n scopul realizrii obiectivelor. Eficacitatea presupune a stabili cele mai adecvate obiective i a face acele lucruri care sunt necesare pentru realizarea acestora. O organizaie este eficace atunci cnd managerii stabilesc cele mai adecvate obiective i ntreprind activitile necesare pentru realizarea lor.

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

Exemplu: Dei eficiena i eficacitatea sunt termeni diferii, de regul sunt strns legai ntre ei. Este foarte uor s fi eficace dac nu te preocup eficiena. Probabil c o firm din domeniul serviciilor de turism ar oferi servicii de agrement mult mai atractive i interesante dac nu ar ine cont de costurile pe care acestea le implic (materiale, resurse umane). n mod similar unele ntreprinderi de stat - de exemplu cele din domeniul transportului public sau de alte utiliti publice (energie, ap, gaz metan) au fost criticate pentru faptul c sunt relativ eficace, dar extrem de ineficiente. Aceasta nseamn ca ntreprinderile respective i ndeplinesc obiectivele, dar fac aceasta cu costuri foarte mari din bani publici. Managementul presupune a obine rezultate prin alii (ntregul personal al organizaiei din domeniul serviciilor). Calitatea managerilor este dat de eficiena i performanele organizaiei conduse.Ca urmare, nu pot exista manageri performani, valoroi, care conduc organizaii care tind spre faliment. Este recomandabil, innd cont i de valorificarea durabil a resurselor, s urmrim atingerea obiectivelor propuse, dar s obinem n acelai timp i rezultate mai mari dect efortul depus. Nu trebuie neglijat nici aspectul gestionrii durabile a resurselor (naturale, umane, materiale, financiare), astfel nct destinaia respectiv s poat fi valorificat pe o perioad de timp ct mai ndelungat ncercndu-se maximizarea efectelor pozitive i minimizarea celor negative datorate activitilor turistice practicate. n fig. 1.1 pot fi urmrite diferite combinaii ale eficacitii i eficienei manageriale. Managerii stabilesc obiective Managerii stabilesc n mod corect neadecvate, dar iau msurile obiectivele, iau msuri adecvate i necesare pentru realizarea folosesc n mod eficient resursele. acestora, folosind resursele. Rezultat: o bun calitate a unor produse de care clienii nu au nevoie! Managerii stabilesc obiective neadecvate, iau msuri necorespunztoare i irosesc resursele. Rezultat: produsele sunt solicitate de clieni, avnd att calitatea ct i preurile pe care le doresc. Managerii stabilesc n mod corect obiectivele, dar iau msuri neadecvate i irosesc resursele.

Eficiena managerial (folosirea resurselor)

ridicat

sczut

Rezultat: produsele sunt cele Rezultat: slab calitate a dorite de clieni, dar nu au o produselor pe care clienii nu le calitate corespunztoare sau sunt doresc. prea scumpe. sczut ridicat Eficacitate (stabilirea corect a obiectivelor i ndeplinirea lor) Fig. 1.1 Combinaii ale eficacitii i eficienei manageriale

Economia resimte o lips acut de spirit de servire, de profesionalism adecvat sectorului serviciilor. O posibil cauz a acestei deficiene ar putea fi mentalitatea materialist (orice spirit mercantil este materialist, dar comportamentul angajailor unei firme 6

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

din domeniul serviciilor trebuie s adopte atitudini i comportamente care s se potriveasc unei economii civilizate i moderne) i de monopol (cererea mai mare dect oferta) a unor resurse umane implicate n procesul servirii. Alexandru Jivan, n cartea sa Managementul serviciilor, preciza: o firm din domeniul serviciilor trebuie sa adopte o atitudine de servire (orientat spre satisfacerea dorinelor si ateptrilor clienilor) i trebuie s ncorporeze n strategie aa numitul cult al servirii, care din pcate lipsete n majoritatea firmelor romneti [Jivan, 1998]. Managementul, conform profesorului Panaite Nica, nefiind o colecie de reete, abloane obligatoriu de aplicat, presupune capacitate de discernmnt, pricepere i talent din partea managerilor pentru a folosi cele mai adecvate metode i procedee, n funcie de mprejurrile concrete. Datorit acestui fapt, managementul este considerat o art i o tiin" [Nica, .a., 1994, p.5]. n domeniul serviciilor, poate mai mult dect n oricare alt domeniu, tiina i arta se mpletesc, viznd realizarea scopurilor propuse. A conduce o firm de consultan, scrie A.Jivan, un magazin comercial, o agenie de turism sau o companie aerian, ori alte activiti de servicii constituie concomitent o tiin i o art [Jivan, 1998]. In tab. 1.1 [Nica, .a., 1994] sunt analizate comparativ cele dou laturi ale managementului (tiina i arta). Cele dou laturi ale managementului: tiina i arta Tab. 1.1 Art tiin bazarea pe caliti personale (intuiie, bun bazarea pe calitile personale i sim, imaginaie, capacitate de reacie, cunoaterea realitii cu mijloace talent); tiinifice; observarea evenimentelor i acumularea analizarea proceselor, identificarea experienei; principiilor i legilor dup care acestea folosirea n mod exclusiv a experienei funcioneaz; (procesul este similar conducerii unui corelarea experienei cu cercetarea automobil privind numai prin oglinda prospectivei evoluiei i impactului retrovizoare); factorilor interni i externi; rezolvarea problemelor dup metoda analizarea complex a aciunii ncercrilor i erorilor ; diverilor factori de influen; orientarea prioritar pe termen scurt; orientarea prioritar pe termen lung; informaie limitat i unilateral; informaia complet i complex; capacitate redus de inovare i adaptare la orientarea spre aciune, creativitate i schimbri. adaptabilitate. Unii specialiti au realizat analogia SERVICII - SPECTACOL, astfel: personalul de contact = actori (actors); clienii = auditoriu (audience) ; baza material a serviciului = scena (stage) ; procese de servire = spectacol (performance) [Ni, 2004] .

Cu ct auditoriul este mai mare i mai aproape de scen cu att spectacolul trebuie s fie mai performant. 7

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

Pe baza unui studiu efectuat de ctre McKinsey &Company n 37 de firme, considerate ca fiind cele mai bine conduse din lume,au fost stabilii urmtorii factori de succes n management [Nica, .a. 2004]:

Factori de succes in management 1. Orientarea ctre aciune. 2. Utilizarea unor forme simple de organizare i perfecionare a personalului. 3. Contactul continuu cu clienii. 4. mbuntirea productivitii salariailor. 5. Autonomia operaional i ncurajarea ntreprinztorilor. 6. Orientarea ctre afaceri cheie i cu valoare mare. 7. Orientarea fiecrui salariat ctre ceea ce tie s fac cel mai bine. 8. Utilizarea unui sistem riguros de control.

1.2. SERVICII
Serviciile au devenit n ultimul deceniu principalul subiect al competiiei economice. Mai mult, studiind dorinele clienilor, s-a dovedit c produsele sunt cumprate pentru serviciile pe care ele le ofer i nu ca entiti n sine. La acestea se adaug serviciile prestate chiar de operatori. Serviciile au devenit obiect de studiu de sine stttor abia la mijlocul secolului XX, odat cu dezvoltarea exploziv a sectorului teriar, cu creterea rolului acestuia n producie i consum, n viaa societii n general. Majoritatea definiiilor accentueaz n special c serviciile sunt activiti al cror rezultat este nematerial i deci nu se concretizeaz ntr-un produs cu existen de sine stttoare. De exemplu, Asociaia American de Marketing definete serviciul ca: activitatea oferit la vnzare care produce avantaje i satisfacii fr a antrena un schimb fizic sub forma unui bun. Cu toate c astfel de definiii par acceptabile, evideniind deosebirea dintre bunuri i servicii, ele nu sunt lipsite de ambiguiti. Astfel exist foarte multe servicii care se concretizeaz n bunuri materiale cum ar fi, de exemplu: serviciile cinematografice, de ntreinere i reparaii, editoriale, de informatic etc. De asemenea trebuie clarificat, avnd n vedere materialitatea sau nematerialitatea serviciului, dac este vorba de activitate propriu-zis, de suporturi sau de rezultate. n cazul serviciilor care au ca beneficiar persoanele, deci sunt destinate corpului sau spiritului persoanelor, principala diferen ntre procesul de producie al serviciilor i cel a bunurilor materiale rezid n faptul c clientul face parte din sistemul de producie, sistem care ar trebui denumit, dup unii specialiti n termenul specific de servucie. 8

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

n ceea ce privete rezultatele sau outputul activitilor de servicii, din punct de vedere al materialitii, acestea pot mbrca forme extrem de diverse, pornind de la intangibile pure pn la diferite combinaii de componente intangibile i tangibile. Natura social-economic a serviciilor este elementul principal subliniat n alte definiii. n Vocabularul practic al tiinelor sociale, din Frana, sunt considerate servicii toate activitile indirect productive. Principalele ramuri ale serviciilor sunt comerul, comunicaiile, transportul. Merit menionat faptul c pe lng definiiile care se refer la servicii n sens larg, unele definiii confer o accepiune mai restrns noiunii de serviciu, privindu-l ca un element al politicii de marketing al firmei. Un ultim concept vizeaz noiunea de sector al serviciilor sau sector teriar. Aceasta are dou accepiuni: pe de o parte, ansamblul de meserii ( contabili, secretare, vnztori etc.) care se exercit n societi de servicii (bnci, companii aeriene, etc.) sau n ntreprinderi industriale sau agricole; pe de alt parte ansamblul unitilor de producie statistic izolate, a cror activitate principal const n oferirea de servicii. Acest al doilea sens corespunde noiunii statistice de ramur. Menionm cteva accepiuni ale conceptului de serviciu (servicii), ntlnite n literatura de specialitate: Serviciul reprezint orice activitate care ofer beneficii fr s presupun n mod obligatoriu un schimb de bunuri tangibile (K.J. Blois). In dicionarul Webster, serviciul este definit ca "o contribuie la bunstarea altora" i "ca o munc util prin care nu se produce un bun material". Conceptul de serviciu nu poate fi definit i delimitat dect n termeni relativi, modificndu-se continuu, n funcie de perspectiva din care sunt abordate serviciile n cadrul fiecrei cercetri n parte. n consecin, este normal ca definiiile date serviciilor s rmn n practic ambigue i arbitrare, fiecare cercettor optnd pentru propria definiie, n funcie de scopul analizei sale.

1.2.1. CARACTERISTICILE SERVICIILOR Analiznd serviciile, Thomas Peters a definit 20 de teze referitoare la caracteristicile acestora: 1. Serviciul este n ateptarea clientului. Prestarea lui cere deseori sisteme complexe, dar important este s nu se uite c mai presus de orice este simplitatea. 2. Neplcerile produse de un serviciu trebuie remediate cu promptitudine. 3. Tehnologia utilizat n unele servicii are un nivel sczut i este bazat pe simuri, pipit, percepere. 4. Clientul trebuie fcut fericit, delectat, nu doar satisfcut. 5. Serviciul trebuie s rspund ateptrilor clientului. 6. Caracteristicile intangibile sunt de regul, mai importante dect cele tangibile. 7. Serviciul depinde de persoana care-l presteaz. 8. Efectuarea serviciului depinde mai mult de respectul pe care furnizorul i-l acord dect de gradul lui de instruire. 9

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

9. Serviciul depinde de multitudinea de aspecte minore abordate ntr-o concepie de mbuntire continu. 10. Serviciul este un fapt concret msurat prin suma pltit. 11. Serviciul are uneori nevoie de tehnologie nalt, precum cea informatic. 12. Serviciul se presteaz ntr-o competiie cu timpul. 13. Astzi serviciile au nevoie de o reorganizare global care s pun accent pe rapiditate, sensibilitate, flexibilitate, responsabilitate, inovare, descentralizare. 14. Din adversari, clienii trebuie s devin aliaii prestatorilor. 15. Serviciul conduce la transformarea total a produselor, n sensul c ele trebuie s satisfac clienii. 16. Serviciul implic un risc i multe firme ofer garanii importante n cazul eecului serviciului. 17. Serviciul este o baz de susinere n competitivitate, chiar pentru ntreprinderile industriale. 18. Serviciul se nva. 19. Serviciul este uneori scump (sunt necesari bani pentru achiziionarea de energie i pentru formarea oamenilor, lucruri care cer investiii foarte mari). 20. Serviciul rspltete. ntreprinderile care ofer servicii mai bune pot cere preuri chiar cu 10% mai mari care, cu toate acestea, sunt cutate. Definiiile i caracteristicile prezentate delimiteaz serviciile n ansamblu, prin luarea n considerare a elementelor care le deosebesc de bunuri. Evaluarea ct mai exact a coninutului acestora necesit ns evidenierea i a altor aspecte la fel de importante, care difereniaz, n detaliu, serviciile de bunuri. Principalele caracteristici ale serviciilor sunt: intangibilitatea; inseparabilitatea variabilitatea; perisabilitatea.

Caracteristicile eseniale ale serviciilor

Fig. 1.2. Inseparabilitatea serviciilor n comparaie cu bunurile tangibile 10

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

Serviciile se caracterizeaz, n primul rnd, prin imaterialitate i intangibilitate. Aspectul imaterial al serviciului face evaluarea sa dificil i adesea subiectiv. Spre deosebire de produs, care exist prin el nsui, serviciul n general este impalpabil, nu poate fi vzut, ncercat, gustat etc.(din acest motiv, serviciile sunt denumite i invizibile, iar comerul cu servicii : comer invizibil). Dei, cele mai multe servicii au aceast trstur, exist i servicii care au expresie material; este cazul serviciilor de ntreinere i reparaii. Din punct de vedere al intangibilitii, se pot distinge cteva categorii de servicii [Wilson, 1972]: servicii pur intangibile (educaie i cultur, agenii de voiaj, telecomunicaii, agenii de plasare a forei de munc, recreere, paz .a.) servicii care adaug valoare unor bunuri tangibile (spltorie, reparaii, ntreinere, asigurri, mpachetare i design, ngrijire .a.); servicii care fac disponibile bunuri tangibile (transport, distribuire si depozitare, servicii financiare, ipoteci .a.). Se mai realizeaz, uneori, o difereniere ntre intangibilitatea palpabil (serviciile nu pot fi atinse) i intangibilitatea mental (serviciul este dificil de imaginat, vizualizat de ctre client). Intangibilitatea este determinat pentru o serie de alte caracteristici ale serviciilor standardizarea dificil, inexistena transferului de proprietate, imposibilitatea patentrii, imposibilitatea stocrii, inseparabilitatea produciei i consumului. Caracterul nematerial al serviciilor are consecine importante asupra schimburilor internaionale invizibileprin faptul c serviciile pot ocoli barierele vamale tradiionale. Caracterului nematerial al serviciului i poate fi asociat i o alt caracteristic i anume aceea de nestocabilitate. Neavnd, de regul, o form material, serviciile nu pot fi stocate i pstrate n vederea unui consum ulterior. Aceast caracteristic, n literatura de specialitate mai apare i sub denumirea de perisabilitate. Ea poate determina o serie de neajunsuri, mai ales n asigurarea echilibrului ofert-cerere i realizarea efectiv a serviciilor. n scopul mbuntirii sincronizrii cererii cu oferta de servicii pot fi utilizate o serie de strategii care vizeaz att cererea ct i oferta: preuri difereniate, stimularea c ereri prin oferte de servicii speciale, servicii complementare oferite n perioada de vrf, etc. Aceast caracteristic este poate mai puin evident pentru unele servicii, aa cum se ntmpl n cazul celor de ntreinere i reparaii, pentru care o operaie nerealizat ntr-o zi anume poate fi realizat mai trziu. n realitate ea poate fi realizat, dar condiiile nu vor mai fi niciodat aceleai, cel puin pentru prestator. Perisabilitatea prezint unele avantaje n desfurarea activitilor respective, n asigurarea unei eficiene ridicate ca urmare a eliminrii dificultilor legate de distribuia fizic, de manipularea lor, de crearea unor condiii specifice de depozitare, pstrare etc. n acelai timp aceast caracteristic determin o serie de neajunsuri, mai ales n situaia n care cererea este foarte variabil. Astfel, serviciile odat oferite, dar neutilizate, reprezint pierderi de mijloace materiale i umane, ele neputnd fi pstrate. n acest caz este necesar adoptarea unei strategii de marketing care permite firmei satisfacerea cererii, evitnd n acelai timp situaiile unei capaciti excedentare [Brtucu, G., 2002].

11

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

Simultaneitatea produciei i consumului serviciului reprezint o alt caracteristic important a serviciilor. Ca i absena stocurilor, aceasta determin ca orice neconcordan de timp sau loc s se soldeze cu pierderi de ofert i/sau cu cereri nesatisfcute. De asemenea, schimbarea nu este posibil, adic serviciul furnizat nu poate fi returnat. Exist, deci un risc asociat fenomenului de achiziie, luat de decizia de cumprare a serviciului, a crui reducere este determinat pentru client de sistemul informaional i de relaiile de ncredere n ofertant sau distribuitor. n cazul serviciilor de ntreinere i reparaii, aceast caracteristic nu se aplic datorit formei materiale pe care o prezint acestea, beneficiarul putnd consuma serviciile dup producerea lor. n majoritatea cazurilor, serviciile sunt consumate, parial sau total, la momentul producerii lor i nu pot fi separate de persoana vnztorului. Din acest motiv, pentru ca serviciile s poat fi produse i consumate corespunztor, distribuia lor devine foarte important, ea determinnd, practic, locul producerii i consumul, unde se manifest interaciunile vnztor cumprtor (nemaifiind, astfel, o distribuie tradiional). Aceeai precizare apare i n cazul caracteristicii de non-durabilitate, deoarece efectele serviciilor de ntreinere i reparaii nu sunt volatile, adic pot fi consumate i dup momentul producerii. Dubla calitate a clienilor. n servicii, clienii se constituie adesea att ntr-o materie tratat, ct i n produsul final, consumatorul fiind parte n procesul de producie. Inseparabilitatea serviciilor de persoana prestatorului precum i a utilizatorului care caracterizeaz majoritatea serviciilor, definind esenial procesul de producie a serviciilor. Serviciile de ntreinere i reparaii prezint aceast caracteristic numai pe jumtate, adic inseparabilitatea serviciilor de persoana prestatoare, i nu i de utilizator. O alt caracteristic n legtur cu care exist o unanimitate de vederi este eterogenitatea sau variabilitatea serviciilor. Aceasta se nelege att pentru ansamblul serviciilor, ct i pentru fiecare serviciu n parte, ca variaie dependent de specificul prestatorului, condiiile de mediu specifice , etc. La caracteristicile menionate se pot aduga i alte trsturi cum ar fi: preul serviciului; acesta este un pre al cererii care se refer la faptul c n momentul n care se decide s cumpere un serviciu, cumprtorul are n vedere o scar de valori i de utiliti, care corespunde unei scri de preuri; lipsa proprietii, care dup opinia unor specialiti este o caracteristic a serviciilor. Aceasta presupune faptul c un serviciu ofer consumatorului un avantaj sau o satisfacie fr a avea drept rezultat transferul proprietii asupra vreunui lucru. Pe baza analizei caracteristicilor serviciilor, Adriana Zai propune o definiie mai complet a acestora: Serviciile constituie ansamblul activitilor care pot fi oferite ca o marf comercializabil, pentru care producia i consumul au loc simultan i la care clientul particip direct, intangibil, care nu poate fi analizat sau experimentat nainte de cumprare, dar care permite satisfacerea unor dorine i necesiti ale clienilor [Zai, 2004]. 1.2.2.CLASIFICAREA SERVICIILOR n afara unor caracteristici comune, fiecare domeniu particular al serviciilor are i trsturi specifice, iar necesitatea studierii i abordrii lor dintr-o perspectiv marketing a dus la ncercri de mprire a acestei sfere largi n categorii relativ omogene:

servicii bancare: ncasri i pli de titluri, manipulri de bani, prestri personale etc.; servicii de asigurare;

12

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

servicii de sntate: spitale, consultan medical, laboratoare de analiz clinic, stomatologie etc.; servicii turistice: turism, hoteluri, restaurante, excursii, rezervri, asigurare corespunztoare a transporturilor etc. servicii domestice: curtorie, vopsitorie, reparaii, ntreinere etc.; servicii de interes public: transport, telecomunicaii, salubritate etc.; servicii specializate: imobiliare, contabile, juridice, financiare etc.; servicii de educaie, cultur i recreere: nvmnt, cursuri de specializare, educaie la distan, spectacole, expoziii etc.; servicii de birou: copii de documente, licene de vehicule, obinerea buletinelor de identitate, paapoarte etc.; alte servicii: comisioane i livrri la domiciliu, pstrare i depozitare, servicii de nfrumuseare, baby sitter, decoraiuni, taxi-party, organizare de documente, slujbe temporare etc.

Departajarea serviciilor pe sub-domenii poate s difere de la o economie la alta. n Anuarul Statistic al Romniei figureaz un capitol Comer Turism Servicii, cu cele trei subcapitole distincte. n subcapitolul Servicii sunt incluse: ntreinerea i repararea autovehiculelor, reparaii de articole personale i gospodreti, hoteluri i restaurante, transporturi (terestre,aeriene), agenii de turism i asisten turistic, alte servicii de transport, telecomunicaii, pot i curier, servicii financiare, tranzacii imobiliare, administrarea imobilelor pe baz de tarife sau contract, nvmnt, sntate, servicii recreative, culturale i sportive, radiodifuziunea i televiziunea, servicii juridice, contabilitate i revizie contabil, asanarea i ndeprtarea gunoaielor, salubritate i activiti similare, art fotografic, spltorii, curtorii, vopsitorii, coafur i alte servicii de nfrumuseare. Helen Woodruff, propune o clasificare a serviciilor n funcie de rspunsurile la 6 ntrebri fundamentale, viznd 6 dimensiuni posibile ale serviciilor. 1) Serviciul pune accent pe echipamente (equipment focus) cazul bancomatelor ori pe personalul de contact (people focus) consilierea contabil? 2) Care este timpul mediu de contact n derularea serviciului? 3) Care este nivelul de personalizare (adaptare la nevoi individualizate) al serviciului respectiv (crearea de campanie promoional)? 4) Care este gradul de libertate (implicit putere) oferit personalului de contact n judecarea nevoilor clienilor? 5) Sursa valorii adugate este vizibil front office (cazul serviciilor de coafur) sau invizibil back office (cazul bncilor)? 6) Serviciul pune accent pe produs (reparaii auto) sau pe proces (servicii educaionale)? Plecnd de la aceste dimensiuni sunt sugerate 3 tipuri de clase de servicii (tab. 1.2). 13

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

Clase de servicii n funcie de cele 6 dimensiuni Tab. 1.2 Clasa de servicii Volum clieni Dimensiuni caracteristici Accent pe personalul de contact Timp de contact ridicat Personalizare puternic Profesionale Redus Grad mare de libertate Valoare vizibil Focus pe proces Accent egal pe echipamente i personal Timp mediu de contact Atelier de servicii Nivel mediu de personalizare Mediu (service shop) Libertate medie Valoare vizibil i invizibil Accent pe produs i proces Accent pe echipament Timp de contact sczut Personalitate sczut Servicii de mas Ridicat Libertate sczut Valoare invizibil Accent pe produs Clasificarea ofertei dup Philip Kotler In funcie de ponderea mai mare sau mai mic a serviciilor n ansamblul ofertei unei firme, care poate reuni, pe de o parte, bunuri autentice, iar pe de alt parte, servicii autentice, Philip Kotler clasific oferta n cinci categorii dup cum urmeaz: A - Un bun pur tangibil; in acest sens, oferta este constituit dintr-un bun tangibil, cum ar fi spunul, pasta de dini, sarea etc. B - Un bun tangibil nsoit de servicii; oferta const dintr-un bun tangibil, nsoit de unul sau mai multe servicii, cu scopul de a mri interesul consumatorului. n acest caz bunul tangibil (de exemplu un autoturism sau un calculator) este nsoit de servicii cum ar fi: saloane de prezentare, livrare, service i ntreinere, instruire n vederea utilizrii, recomandri privind instalarea, perioada de garanie etc. n prezent ns, numeroi productori realizeaz c este profitabil s-i vnd serviciile separate de produsul de baz. C - Un hibrid; n acest caz oferta const din bunuri i servicii n proporii egale. De exemplu, restaurantele care sunt frecventate att pentru produsele culinare oferite, ct i pentru servirea oferit n cadrul lor. D - Un serviciu de baz nsoit de bunuri i servicii secundare; oferta const dintr-un serviciu de baz i servicii suplimentare i/sau de bunuri care servesc drept suport fizic pentru serviciul de baz. Un exemplu ar fi serviciul de transport care necesit i un mijloc de producie de natur material. E - Un serviciu pur; oferta reprezint, n primul rnd, un serviciu, care poate consta in supravegherea copiilor in lipsa prinilor, psihoterapie, masaje etc. Putem afirma faptul c serviciile implic fr ndoial altfel de abordri ale planificrii i organizrii activitilor, ale deciziilor strategice, ale modului n care ne alegem i ne pregtim personalul, ale politicilor de marketing. Exist i alte moduri de a clasifica serviciile. Dou din cele mai sugestive sunt prezentate n continuare [Kotler, Ph., 1988]: 14

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

Servicii bazate pe echipamente diverse

Automatizate

Supravegheate de operatori relativ calificai

Acionate de operatori calificai - spturi cu utilaje specializate - serviciile liniilor aeriene

- splarea cu maini automate - automate de vnzare

- vizionarea filmelor n cinematografe - transport cu taxiuri

Fig. 1.3. Tipuri de afaceri n servicii (1) [Kotler, Ph., 1988]

Servicii bazate pe oameni

Munc (relativ) necalificat

Munc de calificare medie spre superioar

Profesioniti

- ngrijirea zonelor verzi - servicii de paz

- furnizor de mrfuri - catering - reparaii instalaii

- avocai - contabili - psihiatri

Fig. 1.4. Tipuri de afaceri n servicii (2) [Kotler, Ph., 1988] O alt clasificare a serviciilor [Dubois, M., 1990] se bazeaz pe caracteristicile eseniale ale acestora i anume: tipul produciei (producie de mas; producie de serie mare sau mic; unicate); modul de distribuire a serviciului; valoarea serviciului (preul de vnzare/tarifele); comportamentul consumatorului n ceea ce privete periodicitatea consumului; msura n care consumul serviciului necesit sau nu sfaturi (instruciuni) de utilizare. 15

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

Clasificarea serviciilor [Dubois, M.,1990]


CARACTE-RISTICI TIP SERVICII SERVICII BANALE,
OBINUITE

Tab. 1.3
Consum Necesitatea instruciunilor - rennoire rapid - puine sfaturi - rennoire periodic - sfaturi n cazuri speciale - foarte rar, ocazional - sfaturi de utilizare

TIPUL
PRODUCIEI SERVICIULUI

DISTRIBUIA
SERVICIULUI

Exemple

Valoarea (preul) de mas nespecializat valoarea unitar mic localizare dispersat

De mas; nivel industrial (servicii industrializate)

- simple - puin implicante Servicii speciale - complexitate redus - mediu implicante Servicii excepionale - complexe sau foarte rare - implicante Serii mari de producie; tehnologie avansat Serie mic sau unicate; tehnologie complex extinse puin / mediu specializate - valori unitare diverse (minore - importante) - localizare pe areale specializat industrializat valoare unitar ridicat localizare centralizat

- transport auto urban - servicii potale - transport pe cale ferat - servicii notariale transport aerian - excursie n Africa

Deosebirile ntre servicii i bunuri materiale sunt reliefate i de modul n care sunt comparate produsele i serviciile (pe baza uurinei de evaluare a performanelor fiecrei categorii i a modului n care consumatorii percep calitatea acestora [Kotler, Ph., 1988]).
DIFICIL DE EVALUAT servicii de cutare reparaii auto consultaii medicale UOR DE EVALUAT

majoritatea produselor

majoritatea serviciilor

Perseveren n cutarea calitii

Nivel nalt de experien privind calitatea

Nivel nalt de ncredere n calitate

Comportamentul consumatorilor privind calitatea produselor i serviciilor Fig. 1.5. Comparaie produse servicii [Kotler, Ph., 1988] 16

servicii legale

mbrcminte

ngrijire copii

automobile

restaurante

reparaii tv

concedii

bijuterii

mobil

frizerii

case

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

TEME DE LUCRU (SE VOR INTRODUCE N PORTOFOLIUL DE EVALUARE):

1. Analizai diferenele dintre bunuri i servicii din prisma caracteristicilor serviciilor. 2. Analizai i comentai opinia Andreei Gheorghiu, Manager, Hotel IBIS Parlament legat de Managementul serviciilor [http://www.accelera.ro/]. De trei ori bun sim Managementul serviciilor este un subiect de maxim actualitate n zilele noastre. Dei foarte multe companii sunt deja familiarizate cu acest proces, modul n care sunt conduse relaiile cu publicul este cel care le difereniaz pe cele puternice de celelalte. n urma cu civa ani, la absolvirea facultii, ceea ce tam despre managementul serviciilor era pur teorie. Nu dup mult timp am avut ansa s fiu membr n echipa managerial a primului hotel Ibis din Romania, hotel care face parte din lanul hotelier Accor, renumit pentru foarte buna sa organizare. Am pornit n cariera gndindu-m c managementul serviciilor hoteliere nseamn bun simt. Dup ce am nceput s lucrez mi-am dat seama c, de fapt, nu nsemna doar bun sim, ci de 3 ori bun sim. n industria noastr, managementul serviciilor are trei dimensiuni, bine intercorelate. Fr ele, acest angrenaj extraordinar nu poate s funcioneze. i m refer aici la bunul sim fa de oaspei, la bunul sim fa de cei cu care lucrezi, colegi, angajai i bunul sim fa de investitori. Dac vrei s fii un adevrat profesionist, ai nevoie de 3 ori de bun sim.Bunul simt faa de oaspei ne-a nvat s-l facem pe client s se simt excelent n hotel i s aprecieze c raportul calitate pre este foarte bun. Pentru a ajunge la aceste rezultate este nevoie de un sistem de reguli foarte bine pus la punct, acceptat i respectat de toi angajaii: sistemul standardelor de calitate. n IBIS am neles importana acestor standarde. Oaspetele unui IBIS din Romnia trebuie s se simt la fel de bine ca i n Frana. El trebuie s regseasc aici exact aceleai servicii care dau farmec ederii ntr-un Hotel Ibis. Bineneles, servicii adaptate la culoarea local i la factorul uman. Standardele de calitate sunt punctul de plecare n managementul serviciilor. Modul n care sunt concepute are ca rezultat un nivel de calitate care impresioneaz oaspetele nc din momentul n care intr in hotel. Regulile, asimilate i respectate cu strictee de ctre toi angajaii, l fac pe oaspete s simt diferena ntre nivelul serviciilor IBIS i serviciile altor hoteluri. Este uor s-i nvei pe noii venii care sunt regulile. Mai greu este s-i nvei cum s pstreze constante aceste standarde ridicate. Dar, cnd reuim, putem spune ca am creat adevrai profesioniti. A aminti i cteva dintre aceste standarde pentru a fi mai uor de neles pn unde am extins procesul de management al serviciilor n IBIS. Avem un standard pentru modalitatea de a relaiona cu clienii, un standard de calitate pentru preparatele culinare, un standard de curenie, un standard de servire n restaurant i lista ar putea continua pn la standardul cu privire la intensitatea luminii din holul hotelului, a debitului de aer proaspt din camere, sau standard pentru felul n care un osptar primete un oaspete n restaurant. Avnd un management al serviciilor deschis spre inovaie, n hotelurile IBIS avem i regulile casei, cele create de fiecare manager de hotel n parte. Cele care-i dovedesc eficiena n timp pot fi apoi generalizate la nivelul ntregii reele de hoteluri. Toate aceste eforturi pe care le depunem au un singur scop: 100% OASPEI MULUMII. S nu uitm 17

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

c ceea ce i se ntmpl oaspetelui la noi n hotel este rezultatul muncii unei echipe. Fr oameni de calitate, fr o echip puternic i determinat, toate regulile de care vorbeam mai devreme sunt simple vorbe. Angajaii notri au neles c trebuie s acioneze ntr-un anumit fel. Aadar, rolul meu ca manager in IBIS este s asigur buna desfurare a tuturor proceselor care includ oaspetele, respectnd standardele. Am un continuu interes asupra gradului de satisfacie al oaspeilor. M preocup orice reclamaie, dar i orice laud. Ele sunt importante i le comunic ntregii echipe, pentru c ele ne ajut s oferim servicii mai bune, 24 de ore pe zi. Bunul sim fa de colegi nseamn n primul rnd respect. nseamn s-l nelegi pe cellalt, s-l ajui atunci cnd are nevoie i s ceri ajutor cnd ai tu nevoie. Aa am reuit s fim o echip bine structurat, motivat, preocupat continuu de oaspei. i rezultatele se vd cu ochiul liber n IBIS. Nu in ultimul rnd, bunul sim fa de investitori este un alt factor care ne direcioneaz activitatea. S nu uitm c investitorii din industria hotelier sunt cei care asigur tot ceea ce este necesar pentru ca noi s putem crea i menine un nivel ridicat al serviciilor. Investiiile justificate i susinute ne ajut s oferim constant oaspeilor calitatea de care au nevoie. Managementul serviciilor hoteliere este drumul meu. Am ales s am grij de oaspeii notri, s-i fac s se simt bine atunci cnd vin la noi n hotel. i, dei piaa este destul de grea, concurena este foarte strns, satisfacia muncii bine-fcute m inspir i m motiveaz. AM ALES SA FIU UN PROFESIONIST N INDUSTRIA HOTELIERA.

CUVINTE CHEIE:
* management, eficien, eficacitate, servicii, caracteristici, clasificare

18

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

TEMA 2. SERVUCIA. PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI SERVICIILOR. ROLUL, ACTIVITILE I RESPONSABILITILE MANAGERULUI DIN ORGANIZAIILE
CARE ACTIVEAZ N DOMENIUL SERVICIILOR

OBIECTIVE: cunoaterea noiunii de servucie; cunoaterea i nelegerea principiilor managementului serviciilor; identificarea i analiza activitilor, rolurilor i responsabilitilor managerilor din domeniul serviciilor.

2.1. SERVUCIA Pentru domeniul serviciilor, n ncercarea de a ilustra diferenele de abordare comparativ cu producia de bunuri (din punct de vedere de marketing) Piere Eiglier i Eric Langeard au creat chiar un nou termen SERVUCTION. Acesta pleac de la paralela dintre producie (production) i servicii (services), ncercnd s surprind att laturile de aciune , ct i cele de rezultate, i este folosit pentru a caracteriza un ntreg sistem, sistemul de servucie: producere, comercializare, marketing al serviciilor. n limba romn, termenul ne poate duce i la ideea puterii pe care o exercit serviciile asupra clienilor, puterea de SEDUCIE a serviciilor. Sistemul de servucie sau servducie devine astfel un concept care respect principiile teoriei sistemelor, fiindu-i specifice caracteristicile comune tuturor sistemelor: este constituit din elemente identificabile; elementele care compun sistemul au legturi ntre ele; modificarea unui element atrage dup sine schimbarea rezultatelor sistemului; sistemul funcioneaz avnd un anumit obiectiv, urmrind atingerea unui echilibru. Elementele sistemului de servducie sunt: Clientul; Suportul fizic al realizrii serviciului; Personalul de contact (personalul de servire); Serviciul propriu-zis; Subsistemul de organizare intern al firmei (partea invizibil a serviciilor, dat de funciile clasice ale ntreprinderii); Inter-relaiile dintre clieni. Relaiile care se stabilesc ntre elementele sistemului de servducie pot fi grupate n: Relaii primare (relaii de baz ale sistemului, care descriu interaciunea firmei cu piaa); Relaii interne (care cuprind interaciunile dintre elementele constitutive ale firmei din domeniul serviciilor) ; Relaii de concomiten (generate de prezena mai multor clieni pentru aceeai firm). Toate aceste relaii sunt reciproce i se stabilesc n dublu sens. n figura 2.1 poate fi urmrit sistemul de servducie al unei firme din domeniul serviciilor. 19

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

Firma de servicii Invizibile


7

Vizibile
2

Suport fizic
6 1 5 3

Client A
9

Client B
10 12

Personal de contact

Serviciul A
11

Serviciul B
Relaii primare originale (1, 2, 3, 4, 5, 6) Relaii primare duplicat (1`, 2`, 3`, 4`, 5`, 6`) Relaii interne (7, 8) Relaii primare duplicat: (9, 10, 11, 12)

Fig. 2.1. Sistemul de servucie al unei firme din domeniul serviciilor [Eglier, Langeard, 1991] Deoarece firmele din domeniul serviciilor interacioneaz permanent cu oamenii, acestea trebuie s urmeze anumite principii de management caracteristice domeniului i diferite ntr-o mai mic sau mai mare msur de principiile cu care opereaz firmele din domeniul bunurilor. Producia de bunuri poate avea rezultate sub dou forme: bunuri tangibile i bunuri intangibile (servicii). Trebuinele populaiei cuprind cel puin dou categorii de nevoi: fiziologice (primare) i spirituale. Dup ierarhizarea fcut de Abraham Maslow, nevoile fiziologice (foamea, setea, nevoia de odihn) se afl pe prima treapt sub aspectul importanei i urgenei satisfacerii, iar nevoile spirituale cuprind, n ordine: nevoi de protecie i siguran, de afiliere la grup, de stim i statut social, de autorealizare i autodepire. Potrivit prerii unor specialiti serviciile cuprind activiti capabile s asigure satisfacerea tuturor celor cinci categorii de trebuine (mai puin cele din vrful piramidei lui Maslow). Chiar dac prestaia presupune i aspecte tangibile: ederea n avion, servirea mesei etc. esena serviciului oferit este intangibil: transportul de la un anumit loc la altul, servirea n restaurant a produselor alimentare ntr-o anumit ambian, eventual cu prestaii de agrement, muzic etc. Prestarea de servicii implic un complex de activiti legate de: operare (prestaia propriu zis), livrarea prestaiei i marketing. Managementul firmei prestatoare de servicii trebuie s asigure controlul asupra ntregului complex i n primul rnd asupra sistemului operaional. Sistemul operaional al prestaiei se poate desfura n locuri i n condiii foarte diverse ceea ce face deosebit de dificil controlul i ntreaga activitate managerial. Prestaiile se pot desfura n forme variate: a. la prestator, n prezena clientului (activiti de transport, de igien, de ngrijirea sntii etc.); fr prezena clientului (reparaii, curtorie de haine etc.); b. acas la client curarea locuinei, ngrijirea grdinii etc.; 20

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

c. prin legturi ntre prestatori i mai muli clieni sistemul de asigurri, posturile de radio etc.; d. prin canale speciale de legtur internet, telefon, pot, fax etc.; e. servicii cu aspect confidenial financiare, de consultan etc.; f. tranzacii de la distan comenzi telefonice, prin internet sau prin pot. g. prestaiile cu autoservire n condiiile folosirii aparatelor automate ofer avantajul utilizrii de ctre consumator 24 de ore pe zi, 7 zile pe sptmn. Pentru firma prestatoare acest lucru face necesar o campanie de informare i de educarea utilizatorului. Sistemul de livrare a prestaiei n mod tradiional presupune o legtur foarte strns ntre client i prestator, ceea ce face rolul managerului deosebit de dificil pentru meninerea unei caliti nalte a prestaiei. O situaie special este aceea n care clienii vin n contact unii cu alii (salonul unui restaurant, n avion, n autocar, pe o nav de cltori, n incinta unui hotel etc.), iar managerul trebuie s controleze nu numai activitatea prestatorului, ci i comportamentul clienilor pentru a servi att interesele acestora ct i pe cele ale firmei.

2.2. PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI SERVICIILOR


1. Primul principiu recunoscut de omul de afaceri valoros const n a urmri s fie cel mai bun. n realitate ns, mai important este s fii primul ntrun domeniu, n sens cronologic, adic un deschiztor de drumuri primul pe pia. Mai bine ns, dect primul pe pia, este s fi primul n mentalitatea oamenilor (n prerea lor despre cine este numrul unu), asigurndu-se un Nume, o Recunoatere. n acest scop este foarte important s gsim o denumire i o sigl uor de reinut de ctre clieni (lupta pentru marc) [Jivan, 1998]. n principiu, dac cel n cauz nu poate fi primul ntr-un domeniu, sau nu poate cucerii locul nti pe baz de marc, este preferabil cutarea i deschiderea unei alte afaceri n care s fi primul (diversificarea ofertei ca alternativ strategic). n domeniul serviciilor, mai mult dect n domeniul produciei materiale, prerile, impresiile i percepiile clienilor despre firm, despre oferta acesteia sunt deosebit de importante. Imaginea firmei trebuie s fie specific, unic, inconfundabil cu a altor firme, iar campaniile publicitare trebuie s serveasc acestor scopuri i n acelai timp s fie adaptate poziiei firmei n topul preferinelor clientelei. Ctigarea locului nti este necesar i datorit faptului c poziia a doua pe pia, impune firmei din domeniul serviciilor obligaia de ai stabili strategiile, aproape exclusiv ca reacie la strategiile numrului unu. Aplicarea strategiilor trebuie s in cont de faptul c efectele concrete ale acestora, mai ales n domeniul serviciilor apar cel mai des dup perioade de timp lungi. Un principiu strns legat de primul i care trebuie avut n vedere este urmtorul: orice realizare implic n mod normal sacrificii i renunri (generaliznd optica costului ansei nevalorificate). Cel mai adesea viitorul nu poate fi prevzut cu att mai mult cu ct firma nu deine primul loc pe pia, avnd astfel un numr mai mare de limite i constrngeri. La acestea se adaug principiul care susine faptul c n domeniul serviciilor atenia trebuie canalizat n special spre cerere. Optica firmei din domeniul serviciilor este prin excelen o optic de marketing, n sensul c nu se ncearc a se vinde ceva ce s -a produs anterior, ci nc n momentul nceperii servirii se are n vedere piaa, modalitatea de servire, 21

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

cantitatea cerut, segmentele de pia cele mai abordabile, relaiile care exist cu furnizorii i prestatorii ctre propria firm, reaciile din partea concurenilor i a clienilor poteniali etc., inndu-se cont i de evoluia viitoare a firmei. 2. n managementul activitii firmei din domeniul serviciilor, n mod specific, trebuie acordat importan orientrii spre relaia cu consumatorii i eficienei externe. Dac n industrie se pune accentul pe capaciti, pe programarea produciei, pe costuri, n servicii se poate aciona n aceeai manier numai dac acestea au un slab contact cu clientela. Majoritatea serviciilor ns, consider clientul ca pe o parte care contribuie la prestaia n sine. Funciile cheie n firma din domeniul serviciilor, includ neaprat: marketingul i managementul resurselor umane. Eficiena intern nu este neglijat dar trebuie integrat obiectivelor eficienelor externe, astfel nct s contribuie la atingerea obiectivului central: satisfacerea clientului. Accentul este pus pe eficacitate, n sensul efectelor, iar eficiena privit pe termen lung, care trebuie s rezulte din aceasta, este n sensul ctigrii clientelei, pstrrii sau rectigrii acesteia. Serviciile trebuie adaptate clientului, personalizate, iar calitatea, de fapt satisfacerea clientului, este elementul central. Mai important dect calitatea este perceperea calitii servirii de ctre clieni. Piaa se afl ntr-o continu evoluie, dorinele consumatorilor se modific n timp, celelalte condiii de pia sufer modificri. 3. Servirea trebuie s se modifice adaptativ i chiar anticipativ intr-o firm din domeniul serviciilor, acesta fiind un alt principiu fundamental. 4. Majoritatea serviciilor au un contact intens cu clientela i ca urmare unul din punctele cheie al firmelor din domeniul serviciilor este chiar personalul. Managementul resurselor umane, recrutarea i formarea personalului, vor avea un loc central, evalundu-se performanele obinute de ctre angajai i manifestndu-se o preocupare continu pentru succesul profesional al personalului. n concluzie, n cadrul firmelor din domeniul serviciilor, managementul este mai complex, avnd un caracter diferit de cel din producia material. Acesta nu se axeaz preponderent pe organizarea funcionalitii interne a mecanismului productiv, ci datorit participrii clientului (coproducie) i a ponderii mari a personalului n efectuarea prestaiilor, managerul trebuie s se ocupe n mod deosebit de problematica contactului (interfeei cu piaa). Sistemul de concepere al activitii, de aciune i de evaluare a serviciilor, trebuie s aib n centrul ateniei satisfacerea de ctre firm a cerinelor i ateptrilor clienilor. La acestea se adaug, bineneles, preocuparea normal pentru productivitate i eficien intern, pentru evaluarea personalului, corelnd n mod corespunztor deciziile referitoare la eficiena extern (satisfacerea consumatorului, cu tot ceea ce rezult de aici, benefic pentru firm) , cu cele care vizeaz nemijlocit aspectele interne ale firmei. Este mult mai greu s nelegem sau s realizm lucruri pe care nu le putem vedea (prof. Gabriel Bitran) - aa cum sunt serviciile - deoarece suntem constrni s ne folosim simurile. De exemplu noi ca i clieni suntem mult mai ateni la ceea ce lipsete unui serviciu, pe care l ateptm ntr-o anumit form n imaginaia noastr i tindem s apreciem mult mai puin ceea ce ni se ofer n forma perceput de angajaii firmei din domeniul serviciilor. De aici apare ntrebarea cum putem s i facem pe clieni s remarce i s aprecieze lucrurile pe care le facem pentru ei? 22

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

2.3. ROLURILE MANAGERULUI N FIRMA DIN DOMERNIUL SERVICIILOR


a. Teoria rolurilor managerului ( Henry Mintzberg, 1973). Abordm aceast problem din punctul de vedere al diferiilor autori. Studiul lui Mintzberg asupra activitii manageriale este considerat ca unul dintre cele mai reprezentative n acest domeniu. Mintzberg identific 10 roluri manageriale diferite, dar relaionate ntre ele. Acestea se centreaz pe necesitatea lurii deciziilor, a vehiculrii informaiilor relevante i a unor contacte interpersonale puternice, astfel: a) Roluri interpersonale (derivate din autoritatea i statutul managerului): 1. figur reprezentativ a unitii organizaiei ntr-o manier formal; 2. liant - rolul ce impune coordonarea activitilor i interaciunii cu egalii, subordonaii i cu persoanele de la nivelurile supraordonate; 3. lider - dezvoltarea, ncurajarea i sprijinirea subordonailor; b) Roluri informaionale (derivate din rolurile interpersonale i din accesul la informaiile necesare): 4. monitor - recepionarea i colectarea informaiilor relevante pentru sarcina general a managerului; 5. distribuitor al informaiilor externe relevante membrilor grupului i asigurarea circulaiei informaiilor interne; 6. purttor de cuvnt - transmiterea informaiilor despre organizaie. c) Roluri decizionale (derivate din autoritatea i informaiile deinute de manager): 7. factor de schimbare - iniiator al schimbrilor relevante n organizaia condus; 8. factor de protecie i contracarare a tensiunilor i ameninrilor generate de schimbrile externe, necontrolabile; 9. distribuitor al resurselor disponibile n vederea utilizrii lor optime; 10. negociator.

b. Fred Luthans, Richard Hodgetts, Stuart Rosenkrantz [Johns, 1998] au studiat comportamentul managerilor dintr-un numr mare de organizaii. Ei au stabilit c managerii s-au angajat n patru tipuri de baz de activiti: Comunicare de rutin (edine,manipulri de documente, etc.). Management tradiional (planificarea, luarea deciziilor, controlul). Aciune asupra reelelor (Networking). Aceasta nseamn interacionarea cu oamenii din afara organizaiei, precum i socializarea informal i aciunea politic asupra celor din interior. 23

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

Managementul resurselor umane (motivarea, disciplinarea, pedepsirea, gestionarea conflictelor, angajarea de personal, calificarea, dezvoltarea subordonailor. Una dintre cele mai fascinante descoperiri ale lui Luthans i a colegilor lui este modul n care succesul managerial se coreleaz cu accentul pus pe aceste activiti diverse. Totul depinde ns de modul n care managerii definesc SUCCESUL. Dac succesul nseamn urcare rapid n ierarhia organizaional, managerii vor acorda o mai mare atenie reelelor (fac politic, stabilesc contacte, etc.) i neglijeaz managementul resurselor umane. Dac succesul reprezint eficacitatea organizaiei (grupului) nsoit de devotamentul subordonailor i satisfacerea acestora, managerul va acorda o mai mare importan activitilor care definesc managementul resurselor umane i i va ocupa mai puin timpul cu aciunea asupra reelelor. n domeniul serviciilor datorit importanei majore a resurselor umane n performana firmelor managerul trebuie s acorde foarte mare atenie clienilor interni, adic personalului, fr de care succesul nu poate fi atins. Aplicaie: Comentai modul de mprire a bugetului de timp de ctre un manager al unei firme din domeniul serviciilor folosind rezultatele studiului de mai jos. 1. Angajri (5%). 2. Motivare/Consolidare (5%). 3. Managementul conflictelor(4%) 4. Schimbarea de informaii (15%) 5. Mnuirea hrtiilor (14%) 6. Planificarea (13%) 7. Perfecionare / Dezvoltare (6%) 8. Socializare i politic organizaional (9%) 9. Interaciunea cu cei din afar (10%) 10. Controlul (6%) 11. Luarea deciziilor (11%) Observaie: nsumarea procentelor nu reprezint 100% datorit rotunjirilor [Luthans, Hodgetts, Rosenkrantz, 1998]. c. Profesorul Panaite C. Nica consider c dei procesul de management este diferit de la o firm la alta, iar natura activitii managerilor se modific n funcie de o multitudine de factori, pot fi individualizate ase responsabiliti de prim importan [Nica, Iftimescu, 2004] 1. Dezvoltarea tehnologic a firmei. Tehnologia este determinat, n principal, de cunotinele asupra modului de fabricare a produselor sau de furnizare a serviciilor. Variante noi de produse sau servicii sunt introduse pe pia n funcie de anumite limite tehnologice. Managerii trebuie s prevad aceste limite i s obin noi informaii pentru a continua afacerile. 2. Perpetuarea firmei. Misiunea managerilor este de e duce firma mai departe, de a asigura creterea i expansiunea acesteia. Chiar dac personalul firmei se schimb, aceasta trebuie s mearg mai departe. 24

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

3.

4.

5.

6.

Managerii trebuie s investeasc timp i efort pentru a asigura succesori (nlocuitori). Direcionarea firmei. Este o problem n primul rnd pentru managerii superiori. Ea presupune iniierea planurilor, luarea deciziilor i asigurarea unui feedback real din partea subordonailor (un sistem riguros de control). Creterea performanelor economice. Este cea mai important modalitate prin care se poate aprecia ntreaga activitate a managerilor. Satisfacerea salariailor este una dintre cele mai importante responsabiliti ale managerului care nsoete de cele mai multe ori succesul firmei pe pia. Contribuia firmei la dezvoltarea comunitii (CSR Corporate Social Responsibility); ntre firm i comunitate trebuie s se stabileasc relaii de cooperare prin care firma s contribuie cu valori, oameni, servicii i alte resurse la dezvoltarea comunitii. Este necesar ca firma s ofere servicii de sntate, s fac investiii cu destinaie educaional i social.

d. Herbert Simon i Daniel Isenberg au explorat modul n care gndesc managerii, spre deosebire de modul n care acioneaz. Dei ei au oferit o mulime de observaii, ne vom concentra doar asupra unei probleme specifice, deosebit de important n activitatea unui manager din domeniul serviciilor, INTUIIA MANAGERIAL, pe care acetia au studiat-o n cercetri independente. Intuiia reprezint identificarea i rezolvarea problemelor bazat pe o educaie sistematic i experien care localizeaz problema ntr-o reea de informaii achiziionate anterior [Johns, 1998]. Cercetrile lui Isenberg sugereaz c managerii experimentai utilizeaz intuiia n cteva moduri: pentru a-i da seama c problema exist; pentru a realiza rapid sarcini mentale bine nvate; pentru a sintetiza informaii izolate sau date; pentru a verifica suplimentar analize formale sau mecanice (de exemplu Arat corect acest raport?);

Att Isenberg ct i Simon neag teoria conform creia prin utilizarea intuiiei gndirea managerial este ntmpltoare, iraional i nedisciplinat, bazndu-se doar pe fler. Intuiia, consider acetia, nu este opusul raionalitii iar a fi intuitiv nu nseamn a fi neanalitic. O bun intuiie const n identificarea i rezolvarea problemelor i ncercarea de a le ncadra n anumite tipare utilizate anterior, utiliznd soluii care au condus la obinerea succesului n situaii similare. n figura 2.2 [Lovelock, 1992] poate fi urmrit matricea procesului serviciilor n funcie de gradul de interaciune i particularizare. 25

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

Sarcinile managerilor n prestarea de servicii Gradul de interaciune i particularizare SCZUT NALT 1. Prestaii n sistem industrial: 3. Prestaii de recuperare i - transport aerian; reparaii: - transport rutier de marf; - spitale; - hoteluri; - reparaii auto; - staiuni de odihn i tratament. - alte servicii de reparaii sau recuperare. 2. Servicii ctre populaie: 4. Servicii profesionale: - comer cu amnuntul; - medici; - comer cu ridicata; - avocai; - coli; - experi contabili; - desfaceri cu amnuntul ale - arhiteci bncilor comerciale. Fig. 2.2. Matricea procesului serviciilor

Intensiviatea muncii 26

n viziunea altor autori, n cazul prestrii de servicii sarcinile managerilor depind, de nivelul intensivitii muncii (intensivitatea muncii se msoar prin raportul dintre munc i capital; salarii/capital fix utilizat n prestaie) de interaciunea prestatorului cu clientul i de gradul de particularizare a prestaiilor. Implicarea clientului n prestaie se poate desfura n mai multe feluri. n unele cazuri este vorba de cooperare ntre client i personalul prestator cum este cazul serviciilor de nfrumuseare, transportului de persoane, medicin profilactic sau de recuperare, unde oamenii reprezint o parte a produsului (a prestaiei). n aceste cazuri calitatea prestaiei depinde nu numai de prestator, ci i de cel care este servit. Exist prestaii care se desfoar n absena clientului, cum ar fi reparaiile auto, serviciile de curenie etc., dup cum exist i prestaii n sistem de autoservire, cum sunt restaurantele fast-food, spltoriile automate, prestaiile la bancomat. A. Nivel sczut al intensivitii muncii, adic o valoare ridicat a raportului capital/munc este ntlnit n cazul: 1. prestaiilor n sistem industrial 2. prestaiilor de recuperare i reparaii. n aceste cazuri rolul managerului se concretizeaz n: - adoptarea unor decizii importante privitoare la achiziia i utilizarea capitalului fix; - acordarea unei mari importane progresului tehnic i tehnologic; - controlul cererii pentru a nivela punctele de vrf i a evita momentele de vrf, pentru buna utilizare a capacitii disponibile; - programarea prestaiilor i a clienilor. B. Nivelul nalt al intensivitii muncii, adic o valoare redus a raportului capital/munc l gsim la: 1. servicii ctre populaie, 2. servicii profesionale. Rolul managerului de aceast dat capt o importan deosebit n: - recrutarea forei de munc; - pregtirea i perfecionarea pregtirii profesionale;

NALT

SCZUT

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

- utilizarea unor metode specifice de dezvoltare i control; - protecia social a angajailor; - programarea activitii forei de munc; - controlul pe toat aria rspndirii geografice a firmei; - nceputul activitii unei noi uniti. C. Gradul sczut al interaciunii ntre client i prestator i, particularizarea, n mic msur, a prestaiei de la un client la altul se realizeaz la: 1. prestaiile n sistem industrial; 2. serviciile ctre populaie. Managerul trebuie s acorde importan deosebit: - prospectrii pieei; - orientrii ctre prestri care s-l entuziasmeze pe client; - ambianei n care se desfoar prestaia; - rigiditii piramidei ierarhice i standardizrii procedurilor operaionale. D. Gradul nalt al interaciunii ntre client i prestator, precum i particularizarea prestaiei de la un client la altul, n mare msur se realizeaz n: 1. prestaii de recuperare i reparaii; 2. servicii profesionale. Managementul firmei trebuie s acioneze pentru: - meninerea nivelului nalt al calitii fr creteri serioase ale costului; - receptivitate la intervenia clientului n procesul prestaiei; - controlul i adaptarea programului personalului prestator; - ctigarea loialitii angajailor; - realizarea unei piramide aplatizate cu pierderea rigiditii relaiei efsubaltern.

TEME DE LUCRU (SE VOR INTRODUCE N PORTOFOLIUL DE EVALUARE): 1. Analizai rolul i activitile managerului dintr-o organizaie care activeaz n domeniul serviciilor. 2. Dai exemple de experiene pozitive sau negative avute n trecut din postura de clieni ai firmelor din domeniul serviciilor. Care sunt experienele dominante cele pozitive sau cele negative? 3. Analizai i comentai opinia domnului Ovidiu ATANASIU, Academy Consultant, Accelera S.A. despre piaa serviciilor [http://www.accelera.ro/]. Cine va ctiga piaa serviciilor? n Romania, comerul mpreun cu serviciile reprezint o piaa de aproximativ 24 de miliarde de EURO pe an i care se afl ntr-o continu cretere. Dincolo de valoarea acestor piee, romnii prefer s-i fac concediile n strintate, iar cei care i permit, sau au ocazia, merg la cumprturi n afara granielor trii. De ce? Rspunsul este destul de simplu. Ne-am sturat cu toii de calitatea slab a serviciilor i a comerului din Romnia. Dar nu avem ce face. Cine i permite s nu cumpere pine, spre exemplu, cu scopul de a sanciona magazinul care are servicii foarte proaste? De obicei taci din gur i mergi mai departe. Dac ncerci s i rceti gura 27

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

spunnd unui vnztor c nu este corect ce face, riti s primeti o serie ntreag de ... ironii. Aa c mai bine... taci! Cu toate astea, ceva-ceva s-a schimbat i pe la noi. Apariia supermarket-urilor, hyper-market-urilor, magazinelor de lux, a hotelurilor membre ale unor grupuri internaionale etc., a nceput s ofere romnilor i o alt perspectiv cu privire la comer i servicii. Soluia? Este nevoie de profesionalism n servicii i vnzri. Este nevoie masiv de training pentru angajaii care sunt n contact cu clientul. Dar, cine face training n Romania? Fr a avea datele vreunui studiu amplu, estimm c procentul companiilor de retail care fac training cu angajaii lor este undeva sub 1%. Din experiena noastr, avem de-a face in Romania cu trei categorii de comerciani: a. cei care tiu valoarea formrii angajailor, care i-au format o cultur din pregtirea salariailor i care aloc bugete suficiente pentru training b. cei care fac training pentru c este la moda ei nu neleg, probabil, la ce le este util, aloc bugete care sunt insuficiente pentru o formare adecvat a personalului; c. cei care nu fac deloc training i care-i spun c merge i aa Daca ar fi s pariem, cu certitudine a paria pe prima categorie. Ei sunt viitorii ctigtori ai pieii i vor strnge n jurul lor marea mas a clienilor. Ceilali vor muri ncet. Dar, pn atunci, ne vor mai chinui vreo civa ani, pe noi toi, cu nepsarea lor.

CUVINTE CHEIE:
* servucia, principii, responsabiliti, activiti, roluri, manageri

28

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

TEMA 3. PLANIFICAREA SERVICIILOR. SISTEMUL DE SERVIRE


OBIECTIVE: nelegerea nevoii de planificare n domeniul serviciilor; cunoaterea i nelegerea metodelor de planificare aplicabile n domeniul serviciilor; identificarea structurilor organizaiilor de servicii. Exist doar cteva servicii care sunt cumprate pe baza unei decizii ndelung pregtite. Comanda acestor servicii permite o planificare a lor conform principiilor cunoscute. Sunt ns multe servicii achiziionate spontan, iar altele la care cererea apare ntr-un interval scurt de timp (de exemplu serviciile de sntate). Din acest motiv unii specialiti apreciaz c serviciile nu pot fi planificate. Una dintre soluiile pentru planificarea serviciilor propus de prof I Plumb n cartea Reingineria serviciilor implic utilizarea studiilor de prognoz pe baza crora s se elaboreze o planificare orientativ, folosind strategia adoptat [Plumb, .a., 2004]. 3.1. PROGNOZA CERERII DE SERVICII Prognoza reprezint un stadiu cantitativ i calitativ asupra viitorului. Organizaiile care presteaz servicii efectueaz urmtoarele tipuri de prognoze: prognoze de dezvoltare: indic alternative de cretere n viitor a firmelor; prognoze de pia: indic volumul i structura serviciilor cerute, schimbrile ce pot aprea n aceast structur; prognoze ale forei de munc: indic evoluia necesarului de salariai, schimbrile ce pot aprea n structura personalului; prognoze economice: indic profitul, beneficiul, costul prealabil al serviciilor, tarifele i preurile practicate; prognoze tehnologice: indic evoluia sistemului de prestare a serviciului i se refer la servicii, tehnologii i la cursul inovaiei. 3.2. METODOLOGIA PROGNOZELOR Prognozele se efectueaz parcurgnd urmtoarele etape: 1. stabilirea temei; 2. selectarea informaiilor necesare; 3. alegerea metodelor de prognoz; 4. efectuarea prognozei; 5. verificarea prognozei. Metodele utilizate n prognoz (n jur de 300) sunt clasificate dup modul n care fac legtura ntre prezent i viitor n: metode explorative: folosesc datele existente n prezent i cerceteaz evoluia lor n viitor; metode normative: pornesc de la un obiectiv prestabilit pentru viitor i prin regresie se ajunge la starea prezent; metode intuitive: folosesc perspicacitatea, imaginaia, experiena i puterea de sintez a specialitilor n prefigurarea viitorului. 29

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

Dup orizontul prognozei, adic intervalul de timp pentru care se face anticiparea, se disting prognoze pe: termen scurt (sub un an); prognoze pe termen mediu (2-3 ani); prognoze pe termen lung (cca. 5 ani). 1. Metode de prognoz pe termen lung. Aceste prognoze apeleaz mai puin la modelele matematice deoarece acestea ar avea un numr mare de variabile cu coeficieni greu de evaluat. Acestea folosesc metodele intuitive cum ar fi metoda Delphy sau metoda Delbeq sau metodele explorative (metoda scenariilor, metoda nfurtoarei).

Metoda Delphy este o metod interactiv i se bazeaz pe o coresponden cu un grup de specialiti n domeniu. Etapele acestei metode sunt: a. transmiterea temei ctre specialist; b. expedierea rspunsurilor specialitilor; c. stabilirea opiunii predominante exprimat de ctre cercettori; d. comunicarea rezultatelor ctre specialiti; e. prezentarea de argumente pentru opiunile ndeprtate de medie pe care le au specialitii; f. analiza argumentelor de ctre toi specialitii. Ancheta continu pn se contureaz o soluie predominant. Metoda Delbeq mbin lucrul individual i n grup. Aplicarea metodei implic parcurgerea mai multor etape: a. primele faze sunt similare cu cele ale metodei Delphy; b. ntlnirea direct a specialitilor. 2. Metode de prognoz pe termen mediu. O metod foarte utilizat este metoda seriilor dinamice (cronologice). Ipoteza considerat este c evoluia cererii se desfoar dup o anumit lege, deoarece transformarea urmrete o traiectorie. 3. Metode de prognoz pe termen scurt. Metoda lanurilor Markov. Aceast metod are ca ipotez faptul c probabilitatea cu care au aprut ntrecut fenomenele se va menine pe intervalul urmtor. Aceste metode pot fi folosite utiliznd aplicaii consacrate de modelare i simulare a proceselor economice pe calculator [Albu, 2002]. 3.3. METODOLOGIA PLANIFICRII Organizaia, fiind un sistem complex, trebuie condus conform unui plan. Planul este un ansamblu coerent de obiective ce trebuie atinse, pentru fiecare obiectiv prevzndu-se aciunile ce contribuie la atingerea lui i resursele necesare (umane, materiale, financiare, informaionale,timp). Planul devine astfel un instrument de conducere. Planificarea reprezint totalitatea activitilor necesare elaborrii planului. Planificarea realizeaz o legtur ntre starea prezent i viitoare a unui sistem. Planificarea nu face ca viitorul s fie cert. Dar dup cum spunea generalul G. Paton, este de preferat s existe un plan bun la timp dect unul foarte bun care nu exist nc [Plumb, .a., 2004]. Activitile de planificare din organizaii se pot structura n: planificare strategic; planificare tactic; planificare operativ. 30

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

Planificarea strategic elaboreaz programe pentru situarea organizaiei n cea mai bun poziie posibil pe pia. Aceasta presupune elaborarea: planului de dezvoltare a serviciilor; planului de dezvoltare a firmei (de investiii); planul de resurse umane; planul de dezangajare; planul de aliane. Planificarea tactic elaboreaz planuri de repartizare a resurselor. Ea apeleaz la urmtoarele concepte: planificarea serviciilor (operaiilor); planificarea financiar; planificarea aprovizionrii. Planificarea operativ numit i programare operativ, stabilete sarcinile de executat pe fiecare loc de munc. Planificarea presupune decizii prezente pentru activiti viitoare. Din acest motiv rezult c planificarea prezint un oarecare grad de risc. Pregtirea planului depinde de orizontul planificrii. Orizontul de timp influeneaz costurile, producia, deciziile. Orizontul de planificare este o variabil care depinde la rndul ei i de un ir de factori: 1. Tipul organizaiei. n general se definesc trei tipuri de organizaii: organizaii complexe, care execut activiti de cercetare, de prestare i de comercializare; organizaii de servicii, care execut activiti de prestare i comercializare; organizaii comerciale, care execut numai activiti comerciale. Orizontul de planificare al fiecreia este diferit n funcie de gradul de cooperare pe care l dezvolt cu alte organizaii. 2. Tipul serviciului. Tipul serviciului cerut pe pia necesit un alt termen de execuie i implicit, un alt orizont de planificare. Exist servicii: standardizate; servicii de catalog (n diferite stadii); servicii personalizate. 3. Tipul activitii. Timpul fizic de desfurare a unor activiti depinde de unele restricii ce in de procesul respectiv. Un credit se deine n cca. 6 luni, o cldire se realizeaz n cca. 2 ani etc. 4. Decizia realizare/externalizare. Uneori este avantajos ca anumite servicii s fie cumprate din exterior (outsourcing), alteori este avantajos ca ele s fie prestate n interiorul organizaiei. Externalizarea prezint att avantaje ct i dezavantaje. Avantajele externalizrii: se evit investiia n utilaje, dispare preocuparea de a ncrca oamenii pentru o folosire integral, timpul managerilor nu mai este micorat cu rezolvarea problemelor operative. Dezavantajele externalizrii: preul este mai mare, calitatea trebuie controlat, este necesar un timp pentru gsirea prestatorilor. n aceste condiii sunt organizaii care realizeaz i 75% din servicii prin externalizare. S-a ajuns chiar la apariia unor organizaii vide (hollow-company) care doar dirijeaz activiti de cercetare, prestare, vnzare efectuate de ctre alte organizaii. 31

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

Pentru a uura elaborarea planului, n cadrul pregtirii se elaboreaz arbori de structur pentru: familii de servicii, servicii, materiale, componente, operaii tehnologice. Elaborarea planului. Planificarea se face pe trei orizonturi de timp: pe termen lung; pe termen mediu; pe termen scurt. n figura 3.1 este prezentat schematic metodologia elaborrii planului de servicii.

Fig. 3.1. Metodologia elaborrii planului de servicii [Plumb, 2004] Pe termen lung se elaboreaz planul general (PG) numit Plan Comercial. Aceast planificare se bazeaz pe obiectivele stabilite de conducerea superioar a organizaiei, conform politicii i strategiei sale, pe prognozele elaborate i pe studiile de pia. Este o planificare de perspectiv, care descrie i alternative pentru atingerea obiectivelor. Asociaia American de Management apreciaz c orizontul acestui plan este de 3-5 ani. Planificarea pe termen lung are un orizont egal cu timpul necesar efecturii schimbrilor n organizare. n ramurile unde utilajele sunt scumpe, schimbarea cere un termen mai lung dect n ramurile unde dotrile sunt mai mici. Pe termen mediu se elaboreaz planul agregat (PA), care este de fapt planul de baz al organizaiei. Planificarea pe termen mediu este de 1-6 luni pn la 18 luni (de regul un an). Ea depinde de stocurile necesare efecturii operaiilor, de tipul utilajelor folosite i de tipul organizaiei. Trecerea de la planul general la cel agregat face ca el s devin concret, n PA fiind specificat exact cantitatea de servicii ce se va realiza. 32

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

Pe termen scurt se elaboreaz planul principal (MPS = Master Production Sheduling) ce indic la nivel de sptmn, de lun sau trimestru serviciile ce vor fi realizate. Planificarea pe termen scurt depinde n principal de experiena proprie a fiecrei organizaii, de tipul necesar lansrii comenzilor n execuie. Planificarea financiar Planificarea financiar se desfoar tot pe trei orizonturi de timp (lung, mediu i scurt) i stabilete costurile pentru planul de servicii. Ea se transpune n bugetul de investiii (planul financiar pe termen lung), bugete sectoriale (pe termen mediu) i bugetul de trezorerie (pe termen scurt). Planificarea aprovizionrii Planul de aprovizionare se desfoar pe trei orizonturi (lung, mediu i scurt) stabilindu-se necesarul de materiale. 3.4. SISTEMUL DE SERVIRE Serviciile sunt prestate n diferite tipuri de organizaii, fiecare avnd o anumit structur de organizare i o denumire specific: instituii, ntreprinderi, regii, agenii, asociaii, fundaii, etc. 3.4.1.ORGANIZAI A Fiecare dintre noi suntem integrai ntr-un fel sau altul, n diferite tipuri de organizaii. Organizaiile fac parte integrant din mediul n care trim, muncim, nvm i ne relaxm. O organizaie apare atunci cnd sunt ntrunite cel puin dou condiii: Exista persoane capabile s comunice ntre ele; Doresc sa acioneze pentru realizarea unui scop comun. Exista mai multe accepiuni privind definiia organizaiei n viziunea diferiilor autori: Chris Argyris consider c "organizaia este interaciunea dintre oameni n vederea atingerii unor obiective". Dup Handy C organizaia poate fi:colecie de indivizi sau un sistem politic. Indivizii au caracteristici distincte ale personalitii, au nevoi distincte i modaliti diferite de adaptare la diferite situaii. Orice organizaie are urmtoarele componente fundamentale (figura 3.2): 1. scopul de a fi; 2. oamenii; 3. grad de structurare (structura organizaional); 4. tehnologia utilizat;

Fig. 3.2. Componentele fundamentale ale organizaiei [Fori, 2007] 33

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

Acestea sunt n interaciune continua astfel nct orice schimbare a uneia are implicaii directe sau indirecte asupra celorlalte. 3.4.2. TIPURI DE ORGANIZAII Organizaiile sunt colectiviti (grupuri) umane constituite deliberat pentru a ndeplini anumite scopuri. Tendina oamenilor de a aciona n grupuri este natural, ei avnd un comportament social. n cele mai multe cazuri serviciul nu poate fi efectuat de un singur individ. Organizaii sunt: ntreprinderile, institutele, societile tiinifice, asociaiile, fundaiile, colile, armata, biserica, statul, familia etc. Unele organizaii sunt primare (familia), cu relaii directe ntre oameni, altele secundare (ntreprinderea/firma) cu relaii contractuale. Serviciul este prestat att de organizaii primare ct i de cele secundare. n cadrul mulimii organizaiilor, aa cum reiese din figura 3.3, exist submulimea firmelor. Att organizaiile ct i firmele au aceleai componente dar diferena dintre firme i organizaiile nonprofit const n scopul urmrit de ctre firme i anume obinerea profitului.

ORGANIZAII FIRME Fig. 3.3. Organizaii i firme

3.4.3.STRUCTURA ORGANIZAII LOR DE SERVICII n general, structura se refer la modul n care organizaia i dispune capitalul i resursele umane pentru a permite realizarea obiectivelor sale. Structura organizaional este definit de autoritate i de canalele de comunicaie, precum i de modul n care alocarea resurselor poate fi coordonat i controlat. Structura reprezint dispunerea resurselor umane n funcie de liniile de autoritate i responsabilitate, n orice organizaie exist att o structur formal ct i una informal. Structura organizatoric formal reprezint modul n care angajaii ar trebui s se comporte innd cont de liniile de autoritate. Structura organizatoric informal reflect modul n care angajaii se comport n realitate. Structura este influenat de relaiile interne, de stilul de management, de modul de adoptare a deciziilor strategice, de gradul de formalizare prin reguli i regulamente, de centralizare (puterea i controlul) i de complexitatea (specializarea activitilor desfurate). Orice structur reprezint un compromis ntre dou cerine diferite: centralizarea autoritii i luarea deciziilor pe de o parte, i o atmosfer de ncredere i descentralizarea autoritii, pe de alt parte. Angajaii unei organizaii din domeniul serviciilor dezvolt sisteme informaionale paralele cu cele oficiale, dorind ca munca lor sa fie ct mai puin afectat de birocraie. Structura organizatoric poate fi caracterizat, n principal, prin urmtoarele trsturi: 34

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

Standardizare: gradul n care procedurile au un caracter repetabil i pot fi stabilite prin reglementri stricte; Formalizare: gradul de specificare al modului de desfurare a activitilor prin reguli i regulamente; Specializare: gradul de divizare a muncii; Centralizare: gradul de concentrare a autoritii decizionale spre vrful piramidei ierarhice; Configuraie: numrul de niveluri ierarhice; Flexibilitate: posibilitatea organizaiei de a se adapta la schimbrile mediului. In practic pot fi identificate trei tipuri de structuri organizatorice n cadrul organizaiilor din domeniul serviciilor: STRUCTURA CLASIC; este caracterizat prin stilul de comand, de tip militar, o ierarhie strict, roluri i responsabiliti clar definite pentru fiecare poziie n parte, proceduri i relaii formale, fiecare angajat are un singur superior ierarhic ef n faa cruia trebuie s rspund. Acest tip de structur limiteaz n mod evident libertatea individual, creativitatea iar inovarea i iniiativa sunt descurajate. STRUCTURA COMPORTAMENTAL: este orientat spre responsabilitatea personal i participare n adoptarea deciziilor, innd s stimuleze creativitatea i orientarea spre ndeplinirea obiectivelor organizaionale. Dezvoltarea unei astfel de structuri se realizeaz prin adoptarea unei politici de descentralizare, prin crearea unitilor distincte de afaceri semiautonome i a centrelor de profit. STRUCTURA CIRCUMSTANIAL. Adoptarea unei astfel de structuri pornete de la ideea c nu exist o singur structur corect i c organizaia trebuie s -i adapteze structura n funcie de condiii i circumstane [Plumb, 2004].

TEME DE LUCRU (SE VOR INTRODUCE N PORTOFOLIUL DE EVALUARE): 1. Argumentai nevoia de planificare ntr-o organizaie din domeniul serviciilor. 2. Analiznd cele trei tipuri de structuri organizatorice din domeniul serviciilor identificai firme reale care folosesc aceste structuri.

CUVINTE CHEIE:
* planificare, sistem de servire, organizaii, firme, structuri

35

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

TEMA 4. MISIUNEA, OBIECTIVELE I STRATEGIILE FIRMEI DIN DOMENIUL


SERVICIILOR

OBIECTIVE: nelegerea nevoii de cunoatere a mediului direct i general al organizaiei din domeniul serviciilor; identificarea i formularea misiunii i obiectivelor organizaiilor din domeniul serviciilor; cunoaterea i nelegerea strategiilor aplicabile n domeniul serviciilor; utilizarea unor metode i tehnici consacrate pentru determinarea celor mai bune opiuni strategice. CUVINTE CHEIE: misiune, obiective, strategie, analiz S.W.O.T.

4.1. MEDIUL DIRECT

I GENERAL AL UNEI FIRME DIN DOMENIUL SERVICIILOR

MEDIUL DIRECT Componentele mediului extern difer de la o firm de servicii la alta dar n general, elementele tipice ale mediului direct includ clienii, furnizorii firmei (furnizori de materii prime i materiale, surse de energie, surse de fonduri financiare, furnizori de resurse umane) din domeniul serviciilor i concurenii acesteia. La aceste componente se pot aduga instituiile guvernamentale cu care acestea au raporturi directe. De exemplu pentru a vinde un serviciu nou orice firm care ofer servicii de sntate trebuie s obin n prealabil avizul organelor abilitate ale Ministerului sntii. Alte elemente ale mediului direct sunt organizaiile sindicale i mass-media. Orice firm este un sistem deschis care interacioneaz n permanen cu mediul extern. Aceast interaciune vizeaz att clienii i furnizorii firmei din domeniul serviciilor, ct i multe alte elemente. Unele componente ale mediului extern au efecte directe asupra firmei, n timp ce altele acioneaz indirect, manifestndu-i influena prin intermediul primelor. Elementele cu aciune direct asupra organizaiei formeaz mediul direct (mediul de lucru), iar cele cu aciune indirect, mediul general al firmei (figura 4.1). MEDIUL GENERAL. Componentele principale ale mediului general n care opereaz o firm din domeniul serviciilor sunt: mediul macroeconomic; mediul tehnologic; mediul social; mediul politic. La acestea se pot aduga: medul internaional; mediul natural (ecologic); mediul demografic. 36

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

Fig. 4.1. Mediul direct i general al unei firme din domeniul serviciilor Analiza primelor patru componente ale mediului general, poart denumirea de analiza PEST. Mediul macroeconomic privete economia n ansamblul ei i poate fi caracterizat de o serie de indicatori cum ar fi: - rata de cretere a economiei (a P.I.B.); - rata dobnzilor; - rata inflaiei; - ratele de schimb ale monedei etc.. De exemplu o rat mare de cretere economic duce la expansiunea consumului i prin aceasta, la diminuarea concurenei, sau, o rat sczut a dobnzii poate determina creterea cererii solvabile pentru anumite servicii mai ales cnd acestea sunt cumprate cu fonduri de mprumut. Mediul socio-cultural influeneaz activitatea firmelor de servicii n mod indirect. Spre exemplu, dac nu cu mult timp n urm n bnci intrau cei care lucrau direct cu banca prin intermediul serviciului, n prezent n bnci exist o mare fluctuaie de persoane din toate categoriile sociale. Astzi intr n banc i copiii care-i scot alocaia i pensionarii care i ridic pensia. De asemenea n ultimii ani s-a dezvoltat activitatea de asigurri, dar comparativ cu rile occidentale, mai are destul de recuperat. Se poate constat o mare deschidere ctre clieni din partea firmelor de servicii. Diferitele categorii sociale, pot devenii piee int pentru fiecare firm, datorit caracteristicilor omogene pe care le au. Dac iniial aveau telefoane mobile numai anumite categorii sociale (oameni de afaceri), n prezent telefonia mobil este att de extins nct i copiii din grdinie dein telefoane mobile. Mediul tehnologic influeneaz activitatea firmelor de servicii prin creterea operativitii efecturii serviciilor i calitatea prestaiei. Astzi nu ar trebui s existe probleme legate de echipamentul informatic, sau de sistemele de comunicare. Fiecare firm de servicii, fiecare ghieu dintr-o banc sau de la o agenie de turism, sau de la asigurri, trebuie s dispun de calculatoare performante. Dezvoltarea tehnologiei va schimba ntreaga activitate a firmelor de servicii. 37

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

Mediul politico-legislativ. Factorii politici sunt specifici fiecrei ri i reprezint n principal structurile societii, clasele sociale, forele politice, gradul de implicare a statului n economie, gradul de stabilitate a climatului politic. Mediul legislativ este format din ansamblul actelor i normelor ce reglementeaz activitatea firmelor. Exist norme generale, care reglementeaz activitatea firmelor din toate domeniile i norme specifice unui anumit sector de activitate. Mediul politic influeneaz activitatea firmelor de servicii prin legislaia pus n vigoare i prin deciziile aduse. O schimbare major, ce influeneaz activitatea firmelor este introducerea cotei unice de impozitare, de 16 %. Introducerea cotei unice de impozitare, asigur firmelor majorarea capitalurilor. Mediul demografic influeneaz activitatea firmelor de servicii prin faptul c acestea i orienteaz oferta ctre clieni. Numrul persoanelor active din societate, influeneaz cererea de servicii, de asigurri, de cursuri de perfecionare, carduri pentru salarii, etc. n acest sens bncile i-au dezvoltat sistemul de automate bancare, pentru ca angajaii s poat obine mai uor numerar. Creterea numrului de copii, determin bncile s ofere credite pentru vacane la dobnzi avantajoase. Nu trebuie uitat faptul c atrgnd copiii, bnicile ncearc o fidelizare a clientelei pe termen lung. De asemenea creterea numrului de persoane active n economie, asigur venituri, ceea ce duce la solicitarea ofertei turistice. Oferta turistic se poate diferenia n funcie de vrst, iar firmele n domeniu i orienteaz oferta ctre cerere. Tipologia mediului general Interaciunea dintre organizaia din domeniul serviciilor i mediul ei general se poate sintetiza n trei tipuri de mediu: mediul stabil (apariia de modificri la intervale mari, schimbrile sunt uor de prognozat iar organizaia se poate adapta uor, stabilitatea mediului asigur stabilitatea organizaiei, acest tip de mediu este ntlnit foarte rar n realitate); mediul instabil (schimbri frecvente, n general schimbrile sunt previzibile, organizaia se adapteaz la cerinele schimbtoare ale mediului. mediul turbulent (schimbri frecvente, accentuate, brute dificil de anticipat). Pentru a face fa unui astfel de mediu, organizaia din domeniul serviciilor trebuie s fie flexibil cu o structur elastic i adaptativ.

4.2. MISIUNEA I OBIECTIVELE FIRMEI DIN DOMENIUL SERVICIILOR


Orice organizaie n general i cea care are ca obiectiv principal obinerea de profit trebuie s i construiasc o viziune strategic, adic ceea ce se dorete a fi organizaia respectiv n viitor. Transpunerea viziunii ntr-un spaiu temporal, se face cu ajutorul unor elemente specifice managementului strategic: misiune i obiective. MISIUNEA caracterizeaz viziunea managerilor privind ceea ce firma intenioneaz s fac i s devin pe termen lung. O misiune corect formulat trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri: 1. Ce este firma? 2. Ce face ea? 3. ncotro se ndreapt? Formularea misiunii are drept scop personalizarea firmei. Ea arat prin ce se deosebete firma de concurenii care exist n domeniul respectiv. Fr precizarea clar a ceea ce dorete i ce nu dorete, a sensului pe care-l va da activitii viitoare, o firm nu poate deveni un lider n domeniul su de activitate. n concepia lui Peter Drucker a rspunde la ntrebarea ,,Care este misiunea noastr?este echivalent cu a rspunde la ntrebarea ,,Care este afacerea noastr?. De altfel 38

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

acesta consider c formularea declaraiei misiunii trebuie s fie att de concis nct s ncap pe un tricou (fig.4.2).

Fig. 4.2. An effective mission statement should be brief enough to fit on a T-Shirt. Peter Drucker Exemple de formulare a misiunii [Nica, Iftimescu, 2004]: 1. Misiunea firmei McDonalds ... Servirea fierbinte, a unor gustri rapide n restaurante curate i la preuri convenabile... 2. Misiunea lanului de magazine Circle K SUA Misiunea noastr este de a satisface nevoile imediate ale consumatorilor i pentru aceasta noi vom oferi o gam variat de produse i servicii n diverse localiti. Clienii notri vor cumpra mai rapid i ntr-o gam mai variat dect n alte supermagazine. Noi vom menine magazinele noastre luminoase, curate, plcut colorate i confortabile pentru clieni i salariai. Noi vom avea nu un magazin ci o duzin n unul singur. Noi avem o staie de benzin, un restaurant rapid, medicamente, buturi alcoolice, ziare, video, o mic banc i multe altele. OBIECTIVELE Concretizarea misiunii unei firme se face prin obiective. Preferabile sunt obiectivele verificabile i msurabile pentru c acestea permit controlul i evaluarea performanelor organizaiei. Caracteristicile obiectivelor Criterii de clasificare: I. Dup form; II. n funcie de factorul timp; III. Dup nivelul organizaional de adresare. I. Clasificarea dup form I.1. Obiectivele pot lua forma de prag atunci cnd ne referim la un nivel minim acceptat sau de int nivel dorit a fi atins [Bcanu, 1997] I.2. Obiectivele pot fi oficiale, cele care sunt anunate public i operaionale cele care ghideaz activitile organizaiei I.3. Din punct de vedere al mrimilor de exprimare, obiectivele pot fi financiare exprimate n uniti monetare i strategice exprimate n uniti fizice sau de alt natur. Ex: - obiectivele financiare: cifra de afaceri i dividendele; - obiectivele strategice: segment de pia i reputaie. II. n funcie de perioada de timp obiectivele pot fi: II.1. Strategice fixate pentru orizonturi de timp mai mari de cinci ani. 39

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

II.2. Tactice aproximativ 3 ani II.3. Operaionale orizont de timp de 1 an sau chiar mai puin de un an Sau II.1. Obiective pe termen scurt II.2. Obiective pe termen lung III. Dup nivelul organizaional de adresare III. 1. Obiective ale organizaiei Ex: Creterea profitului cu 10% pe fiecare an ntre 2008-2016 III. 2. Obiective ale unitilor strategice de afaceri (fixate pe uniti de afaceri) III.3. Obiective funcionale (referitoare la creteri ale vnzrilor sau reduceri ale costurilor) Caracteristici ale obiectivelor organizaiei: msurabilitate; flexibilitate; angibilitate; acceptabilitate; comprehensibilitate; motivante; Dup P. Druker, cele 8 arii cheie pentru performan n care firmele bine conduse ar trebui s i fixeze obiectivele sunt [Bcanu,1997]: poziie pe pia; inovare; productivitate; resurse fizice i financiare; profitabilitate; dezvoltarea performanelor manageriale; atitudinea i performana n munc; responsabilitatea public.

4.3. STRATEGII Strategia reprezint acele mutaii organizaionale folosite pentru atingerea obiectivelor prin promovarea misiunii firmei. Una dintre cele mai rspndite accepiuni ale termenului de strategie, definete strategia ca fiind determinarea i evaluarea cilor alternative de aciune pentru realizarea unei misiuni sau obiectiv deja stabilit i, eventual, alegerea uneia dintre aceste strategii [Nica, .a. 1994, p.126.]. Strategiile sunt formulate i implementate la diverse niveluri ale managementului unei firme. Din acest punct de vedere exist strategii generale (corporative), strategii concureniale (de afaceri) i strategii funcionale (figura 4.3). Un element deosebit de important n succesul activitilor din servicii l are stabilirea strategiei. Scopul strategiei este de a determina CUM vor fi obinute rezultatele vizate prin obiective n funcie de condiiile interne i de influena factorilor externi. 40

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

Fig. 4.3. Alternative generice ale strategiilor generale [Nica, Iftimescu, 2004] Un posibil instrument utilizat n managementul strategic, care propune un model de abordare strategic a situaiei interne i externe a unei organizaii este analiza SWOT (figura 4.4).

S List fore 1.................... 2.................... 3.................... O List oportuniti 1.................... 2.................... 3.................... T List ameninri 1.................... 2.................... 3.................... Strategii SO tip max-max se utilizeaz forele pentru a profita de oportunitii Strategii ST tip max-min se utilizeaz forele pentru a evita ameninrile

W List slbiciuni 1.................... 2.................... 3.................... Strategii WO tip min-max se depesc slbiciunile folosind oportuniiile Strategii WT tip min-min se minimizeaz slbiciunile i se evit ameninrile

Fig. 4.4. Matricea SWOT 41

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

Denumirea analizei este dat de iniialele cuvintelor din limba englez: Strengths - for, Weaknesses - slbiciuni care caracterizeaz mediul intern i Opportunities - oportuniti i Threats - ameninri care caracterizeaz mediul extern,

fiind numit i modelul alinierii (alignment model - Thomson i Strikland, 1987) sau modelul potrivirii (fit model- Summer .a., 1990) [Bcanu, 1999]. Acest model de analiz presupune o abordare strategic prin care s se alinieze mediul nconjurtor sau s potriveasc elementele mediului intern cu cele ale mediului nconjurtor. Analiza SWOT a fost gndit ca un instrument managerial care colecteaz i organizeaz informaiile, permind managerilor s acioneze proactiv, s apere si s promoveze interesele/obiectivele organizaiei. Astfel analiza SWOT constituie cea mai important tehnic managerial utilizat pentru nelegerea poziiei strategice a unei organizaii. 4.3.1. ELABORAREA STRATEGIEI FIRMEI DIN DOMENIUL SERVICIILOR. ELEMENTE PARTICULARE Strategia cere nelegerea mediului, a cerinelor i a ateptrilor clienilor. n final, strategia trebuie s identifice problemele cheie care se refer la procesele ce trebuie proiectate i s descrie scopurile ce trebuie s fie atinse prin realizarea viziunii. Elementele ce trebuie analizate i gestionate simultan sunt reprezentate n figura 4.5.

Fig. 4.5. Triada serviciului [Plumb, .a., 2004] Dup stabilirea viziunii i misiunii, trebuie s se stabileasc problemele principale cu care se confrunt un serviciu. Acestea au urmtoarele caracteristici: au importan pentru client; creeaz costuri mari, n cazul n care calitatea este slab; apar frecvent; au un impact substanial; creeaz ntrzieri semnificative.

n figura 4.6 pot fi urmrii factorii care asigur succesul n domeniul serviciilor. 42

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

Fig. 4.6. Factorii de succes n servicii Identificarea problemelor duce la stabilirea unor obiective corespunztoare prin care s se realizeze viziunea. Exemple de obiective pentru a mbunti sistemul de servire: prestarea serviciilor noaptea i la sfritul sptmnii; sisteme alternative de servire (prin telefon, prin automate); o varietate de opiuni pentru plat (cash, carte de credit etc.); formulare i instruciuni clare, proceduri simplificate. [Plumb, .a., 2007].

Definind strategia serviciului, salariaii sunt ajutai s neleag schimbrile din sistem i s adopte comportamentul necesar pentru a realiza viziunea. Prin definirea obiectivelor specifice ncep s se clarifice responsabilitile fiecrui salariat, iar acesta este primul pas spre satisfacia clientului. Cu toat tendina de mbuntire existent, se remarc totui servicii (n trecut erau i mai multe) care, beneficiind de legi i regulamente protecioniste, mpiedic intrarea unor noi concureni i duc la crearea unor monopoluri. Uneori, acestea ascund activiti nesatisfctoare. S-a observat c n domeniul serviciilor sunt rspndite cteva strategii generice: strategia de folosire n comun a unor servicii (spltorii cu autoservire); strategii de time-sharing (timp partajat); strategii de continuitate a serviciilor (nlocuirea medicilor plecai n concediu); strategii de sistem serviciul se presteaz prin apelare la resurse externe organizaiei i nu la resurse interne; strategii de cogenerare a serviciilor. Strategii de cretere pentru firmele din domeniul serviciilor . Creterea firmei se justific i se fundamenteaz prin posibilitile pieei, resurse, preferinele managerilor i ncercarea de a obine noi ctiguri fa de concurena. Marea majoritate a firmelor de servicii au ca obiectiv mrirea dimensiunii ntr-un timp mai lung sau mai scurt. Dezvoltarea ntreprinderilor de servicii nseamn creterea i diversificarea potenialului prestator, referindu-se la capacitate, personal, ofert i extinderea pe pia, inclusiv creterea de imagine. Creterea cantitativ a serviciilor (existente) presupune realizarea unui volum de prestaii de acelai tip ca modificarea structural. Creterea nomenclatorului const n 43

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

adugarea de noi servicii (de tipuri diferite), prin revizuirea, completarea sau chiar nlocuirea radical a unor servicii i aceasta este o soluie care nu necesit investiii. Realitatea arat c multe ntreprinderi se dezvolt prin creterea bazei materiale, n mod special n cazul activitilor de servicii i a numrului de puncte de desfacere. Aceast cale de dezvoltare, prin noi capaciti se poate aplica de la deschiderea unei noi uniti pn la schimbarea complet a amplasamentelor. Cumprarea de ntreprinderi de servicii existente reprezint o cretere din punct de vedere al proprietii, dar spaiile i dotrile achiziionate trebuie integrate i din punct de vedere productiv i organizatoric. Pentru strategia dezvoltrii, lund n considerare capacitile, trebuie cunoscute funciile specifice i pe ce se bazeaz acestea din punct de vedere material, al tehnicii, al echipamentelor i al dotrii. Dac se ncearc noi servicii, printr-o abordare uniform, aceast strategie de dezvoltare se poate lua n considerare concomitent cu anumite achiziii. Cultura de ntreprindere, concepia de dezvoltare i strategiile aferente trebuie cunoscute profund i bine nsuite de responsabilii de subuniti dar i de toi angajaii [Jivan, 1998]. Literatura de specialitate [Plumb, .a., 2004] menioneaz c pentru creterea dimensiunii organizaiile se pot aplica diverse strategii: a) strategii de multiplicare; b) strategii de colaborare; c) strategii de diversificare. De regul, managerii cred c dezvoltarea este o msur a succesului. Orice cretere implic de regul o nou alocare se resurse, dar i o schimbare a obiectivelor. Se pot identifica diferite modaliti de cretere: de exemplu majoritatea firmelor de turism cresc prin crearea de sucursale; altele cresc prin oferirea de noi servicii, adic prin diversificare; unele cresc prin achiziionarea unor ntreprinderi existente sau prin conversia i integrarea unitilor lor. a) Strategii de multiplicare. Crearea de noi sucursale nu se face la ntmplare. Trebuie s fie studiat cu atenie localizarea acestora. Evaluarea amplasrii implic trei factori: profitul care va fi obinut, influena noii sucursale asupra celor existente i influena ei asupra costului gestionrii reelei. Pentru c sectorul serviciilor acioneaz ntr-un mediu turbulent, ocaziile bune apar acelor organizaii care se pot descurca. Schimbrile rapide i importante se datoreaz unui surplus de capacitate, costurilor mai mici sau cerinelor clienilor. O modalitate de reacie strategic la schimbare const n modificarea serviciilor existente sau n recrearea lor. Dei concurena este important, o bun concepere sau o bun prestare a serviciului constituie un element hotrtor pentru atragerea clienilor i un mod de a rezista concurenei. Managerii care conduc mai multe filiale au nevoie de competene uneori diferite de cele necesare celor ce se ocup doar de o filial. Multe organizaii care au filiale au debutat iniial doar cu una singur aceasta fiind uor de condus de patron (proprietar i director). Lucrurile se schimb cnd apar alte sucursale, uneori chiar n strintate. Aspectele financiare ncep s treac pe prim plan, la fel i cele de comunicare. Crearea unei filiale noi se judec dup urmtoarele aspecte: restricii juridice, capacitate publicitar, distan, capacitate tehnic, canale de distribuie, norme culturale i sociale, comportamentul cumprtorilor, limba utilizat, stabilitatea politic i sinergia naional. 44

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

Exist o mulime de factori interni ce trebuie depii cnd se trece la crearea unei noi filiale. De exemplu, un cabinet de consultan strict specializat gsete greu personal competent i i limiteaz numrul de noi filiale. De aceea, muli consultani renumii, activi n lume, aparin unei singure filiale [Plumb, .a, 2004]. Dac resursele umane sunt importante ar trebui s existe puine filiale, dar dac dotrile sunt importante n prestarea serviciului, pot fi create mai multe filiale. La fel n cazul n care clientul este important se creeaz mai multe filiale n apropierea acestuia (restaurante rapide) i chiar se ajunge la deplasarea prestatorului acas la client. Dei sunt intangibile, serviciile prezint oportuniti de export. Uneori se export sistemul de servire i se repatriaz profitul, alteori clienii vin din strintate (turism, tratamente medicale). Serviciile care ptrund cel mai adesea n strintate sunt publicitatea, transportul, mesageria, informaia, construciile, producia cinematografic, operaiile financiare. b) Strategii de colaborare. Colaborarea se poate face prin integrare logistic, tehnologic, parteneriat sau franciz. Aceasta din urm este o metod de prestare a unui serviciu prin care francizorul acord beneficiarului dreptul s funcioneze pe o pia ntr-o manier prescris, o perioad dat i ntr-un loc precis. ntr-un fel, francizorul vinde o marc de comer n schimbul unei taxe iniiale i a unui procent din profit. Exist i obligaia beneficiarului de a participa la cheltuielile de publicitate. Franciza poate fi supravegheat, teritorial, individual sau direct, n funcie de nivelul de control. De exemplu, n 1990, Mc Donalds avea 11300 de beneficiari n 50 de ri i 2500 n SUA. Franciza s-a extins i n vnzri farmaceutice, dar i n parcurile de distracii (Disney World, de exemplu exist n Florida, California, Japonia, Frana). c) Strategii de diversificare. Multe organizaii prefer s creasc prin diversificarea serviciilor. De exemplu, aa procedeaz staiunile destinate sporturilor de iarn care au o activitate sezonier. Ele sunt transformate n staiuni de vacan, sau locuri pentru congrese. Unele restaurante rapide au nceput s serveasc i micul dejun. Diversificarea poate fi avantajoas, dar nu trebuie s se piard serviciul originar. Se modific de regul serviciile periferice. Aceasta permite i modificarea preului (pre separat pentru serviciile suplimentare). Diversificarea aduce i avantaje ncruciate (de exemplu deschiderea unui ghieu potal ntr-un magazin atrage noi cumprtori). Creterea organizaiei necesit noi competene manageriale n special abiliti din managementul riscului. Orice schimbare implic riscuri (figura 4.7) care depind de prestarea de noi servicii i multiplicarea amplasamentelor. Se pare c 95% din profit se obine din servicii prestate ca urmare a vnzrii de produse. 45

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

Fig. 4.7. Riscuri datorate schimbrii [Plumb, 2004] De asemenea, schimbarea tehnologiei implic riscuri (figura 4.8). Organizaia trebuie s se dezvolte n cadrul tehnologiei pe care o are.

Fig. 4.8. Riscuri din cauza tehnologiei [Plumb, 2004] I.B.M., care presteaz servicii, se situeaz n primul cadran. O companie care se diversific se situeaz n al doilea cadran. Pe de alt parte, unii prestatori pot folosi aceeai tehnologie, dar pentru piee diferite (de exemplu, o expansiune prin descentralizarea operaiilor i utilizarea serviciilor detailitilor duce la trecerea din cadranul I n III). Trecerea direct din cadranul I n IV este foarte riscant (Du Pont, de exemplu, v inde competena sa n mentenana utilajelor). Astfel, propria organizaie este un laborator de ncercri, dar i un birou de consultan sau sal de expoziie. Strategia aleas de managerii unei organizaii ofer o orientare general pentru toate deciziile i activitile ei. Strategia pentru servicii este stabilit pornind de la evaluarea competenei organizaiei, operaiile fcute de concureni, furnizori i clieni i de la schimbrile din mediu (figura 4.9). Strategia protejeaz organizaia contra schimbrilor care pot surveni pe pia. Din punctul de vedere al exploatrii, productivitatea sistemului este influenat de: nivelul cererii, varietatea serviciilor, variaia n timp a cererii. Strategiile posibile (cretere, meninere, dezangajare) depind de factori externi i interni. O ntreprindere poate concura cu rivalii ei dup elemente precum preul, calitatea, gama de servicii, resurse. 46

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

n acelai mediu pot fi aplicate mai multe strategii (de exemplu, unii au ca strategie mbuntirea relaiilor cu clienii, iar alii reducerea acestora i ambele pot fi de succes de exemplu, n cazul unui service auto). Pe baza strategiei se poate stabili structura organizaiei. Strategiile pentru servicii se pot aprecia dup: gradul de nelegere a serviciului; modul de contracarare a concurenilor; stpnirea costurilor; stabilirea variaiilor de pre; dezvoltarea unor noi servicii; existena unui profit din operaiile strategice (cumprri/vnzri de firme).

n figura 4.9 este analizat un model util pentru formularea strategiei n domeniul serviciilor.

Fig. 4.9. Modelul pentru formularea strategiei [Plumb, 2004] Managementul firmei de servicii const intr-o sum de decizii i aciuni privind ansamblul proceselor desfurate, cu accent pe dimensionarea, structurarea i ordonarea prestaiilor n conformitate cu cerinele i ateptrile clienilor, totul n condiiile unui cost ct mai mic, vzut pe termen lung. Pentru o funcionare bun a firmei de servicii, managementul ndeplinete dou grupe de decizii i aciuni. n primul rnd se cere proiectarea sistemului funcional al firmei, cuprinznd decizii i implicaii pe termen lung i strategice (precum structurarea, conceperea i organizarea 47

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

activitii de baz, alegerea i organizarea activitilor auxiliare) i decizii privind echipamentul tehnologic i personalul pentru o perioad dat. n al doilea rnd, se pune problema organizrii operative, exploatrii i controlului firmei i subsistemelor sale, activitate ce cuprinde decizii operative pe termen scurt, incluznd programarea i controlul tuturor activitilor din punct de vedere calitativ i cantitativ, pe baza ncadrrii n anumite niveluri de costuri. Strategia presupune existena proieciei situaiei dorite, a unui model dorit de firm, de cele mai multe ori aceasta viznd o anumit poziie pe pia, concurenii i clienii. Aceast situaie trebuie s fie competitiv pe piaa, fiabil i posibil de obinut lund n considerare resursele de care dispune firma de servicii. In viziunea strategic se urmresc beneficiile pe termen lung i mai puin cele pe termen scurt. Strategia general de management trebuie s stea la baza tuturor activitilor managerului, oferind orientarea general pentru deciziile i aciunile firmei,aceasta se va stabili pornind de la evaluarea componentelor organizaionale, analiza operaiunilor i tendinelor pe pia ale firmelor concurente, furnizorilor, clienilor i analiza modificrilor petrecute n mediul nconjurtor firmei. Din acest motiv firma trebuie s cunoasc foarte bine mediul nconjurtor. De foarte multe ori managerii de firme pun accent mai mare pe eficien dect pe satisfacerea clienilor. E posibil ns ca o cretere de eficiena s asigure o mai mare satisfacere a clienilor. O tehnic nou adus pe pia ofer privilegialul deinerii, pentru o perioad de timp , a monopolului celui care introduce primul inovaia. In privina tehnologiilor, un rol important l joac nivelul serviciilor de ntreinere i reparaii, iar acest rol e tot mai mare, pe msuri ce se dezvolt noi i noi tehnologii. Managerii trebuie s ia n considerare costurile defeciunilor tehnice i posibilitile i duratele de reparaii. Pot aprea erori datorate ignorrii raporturilor dintre resursa uman i baza tehnicomateriala sau a sistemului de relaii necorespunztoare cu personalul, continund cu aspecte legate de calificri neadecvate domeniului, etc. Pe lng echipamente, capaciti i alte dotri, folosirea anumitor tehnologii are nevoie de cunotine tiinifice, de experiena i abilitate din partea personalului de respectare a procedurilor de utilizare. Managerul trebuie s stabileasc clar strategia ntreprinderii i este necesar s fixeze rspunderile concrete din planul strategic precum i atribuiile fiecruia. n perioada de cretere este preferabil ca acestea s fie dirijate de la centru. Descentralizarea funcional n cadrul firmei i delegarea de autoritate pot duce la un randament mai mare. In final succesul ntregii strategii depinde de motivarea persoanelor care presteaz serviciile. Strategia firmelor de servicii trebuie s aib ca principiu de baza atragerea clientelei, de aceea strategiile manageriale de aciune i de cretere urmresc acest principiu.
STRATEGIEI SERVICIILOR N FUNCIE DE PARTIC IPAREA CLIENTULUI LA REALIZAREA SERVICIULUI

4.3.2. ELABORAREA

Elaborarea unei strategii de succes privind serviciile, necesit nelegerea nivelului de participare al clientului la prestarea unui serviciu i a gradului de intangibilitate al acestui serviciu. Un prim pas n elaborarea unei strategii privind serviciile l reprezint analiza nivelului de participare al clientului cerut de un anumit serviciu. Participarea clientului se refer la prezena fizic a acestuia, la realizarea unui serviciu. Cu ct prezena clientului la prestaia unui serviciu este mai mare, cu att i interaciunea 48

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

dintre serviciu i client este mai mare. De regul, sunt mai greu de controlat serviciile cu un grad nalt de participare al clientului. Un serviciu cu un grad ridicat de participare este acela n care interaciunea dintre client i prestatorul de serviciu este semnificativ. De exemplu, tunsul i coafatul necesit un dialog permanent al clientului cu prestatorul de servicii. n serviciile cu un grad sczut de participare al clientului, prezena acestuia este redus. De exemplu, la splarea unui automobil, prezena clientului este limitat la plata tarifului i inspecia final a automobilului. Strategiile de marketing depind, prin urmare, de nivelul de participare al clientului, aa cum rezult i din tabelul 4.1 [Zai,1997]:

Strategii de marketing n servicii, n funcie de gradul de participare al clientului Participare ridicat a clientului n apropierea clientului Facilitile trebuie s satisfac nevoile fizice i psihologice ale clienilor Mediul definete natura serviciului Clientul trebuie implicat n programare Doleanele nu pot fi stocate, deci nu se poate face o planificare uniform Contactul direct cu clientul solicit o calificare ridicat i un comportament adecvat pentru a putea conlucra eficient Standardele de calitate sunt adesea impuse de clieni i deci variabile Timpul de prestare a serviciilor depinde de client i deci nu poate fi prestabilit Fluctuaia realizrilor cere o salarizare fix Capacitatea trebuie stabilit pentru a satisface realizrile de vrf Previziunile se elaboreaz pe termen scurt i sunt orientate temporal Tab. 4.1 Participare redus a clientului Lng furnizori, mijloace de transport, for de munc Facilitile trebuie s contribuie la mbuntirea realizrii serviciilor Nu sunt necesare elemente deosebite Clientul trebuie doar s completeze datele necesare Exist posibilitatea unei planificri uniforme Fora de munc nu trebuie s aib dect ndemnri tehnice Standardele de calitate sunt, n general, msurabile i deci fixe Pot fi stabilite anumite norme de timp Se poate aplica salarizarea n acord dup ct lucrezi Capacitatea poate fi stabilit la nivelul mediu Previziunile se elaboreaz pe termen lung i sunt orientate pe realizri 49

Decizia 1. 2. 3. 4. 5. Amplasare Amenajare fizic Design Programare Planificare

6.

Calificare

7.

Controlul calitii

8. 9.

Normare Plata salariilor

10. Capacitate

11. Previziune

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

Din analiza acestui tabel rezult c o eficien mai ridicat o au serviciile cu un grad de participare al clientului mai redus, ntruct permit o abordare de tip productiv, care utilizeaz tehnici de msurare a muncii, programarea produciei i controlul stocurilor. De aceea, atunci cnd este posibil, se recomand reducerea gradului de participare al clientului la prestarea serviciilor.

TEME DE LUCRU (SE VOR INTRODUCE N PORTOFOLIUL DE EVALUARE): 1. Analizai o firm care activeaz n domeniul serviciilor utiliznd informaiile din tabelul 4.1. 2. Utiliznd matricea S.W.O.T. identificai opiunile strategice pentru o firm din domeniul serviciilor de pe piaa braovean.

CUVINTE CHEIE:
* misiune, obiective, strategie, analiz S.W.O.T.

50

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

TEMA 5. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE. ROLUL PERSONALULUI N FIRMELE DIN DOMENIUL SERVICIILOR . PARTICULARITILE MAN AGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE N ORGANIZAIILE DIN DOMENIUL SERVICIILOR

OBIECTIVE: s neleag i s identifice rolul personalului n firmele din domeniul serviciilor; s neleag i s explice n ce constau deosebirile ntre firmele care acord importan resurselor umane i cele care neglijeaz aceste resurse; s cunoasc organizarea activitilor n managementul resurselor umane dintr-o firm din domeniul serviciilor; s neleag particularitile managementului resurselor umane n organizaiile din domeniul serviciilor.

5.1. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE(M.R.U.)


Evoluia practicii i gndirii manageriale a determinat deplasarea ateniei de la factorul material, care deinea poziia central la nceputul managementului tiinific, ctre resursa uman. S-a ajuns astfel la concluzia c, ntr-o organizaie, individul este mai mult dect o simpl component a factorilor productivi, iar gestiunea resursei umane depete principiile rigide ale gestionrii activelor firmei. Oamenii dispun de o anumit inerie la schimbare dar n acelai timp i de o mare adaptabilitate la diferite situaii. n acest sens se pot formula cteva caracteristici generale: oamenii sunt mai puin manevrabili dect restul factorilor de producie, gestiunea personalului fiind puternic marcat de factorul timp necesar modificrii mentalitilor, obiceiurilor, comportamentelor; deciziile din domeniul resurselor umane trebuie adoptate ntotdeauna n funcie de persoana la care se refer, de personalitatea acesteia; oamenii triesc i muncesc n mijlocul unor grupuri n cadrul crora se creeaz anumite relaii ntre indivizi, ntre ei i organizaie, relaii care influeneaz comportamentul individual. Resursele umane nu pot fi valorificate doar dac se ine cont de toate aspectele care definesc personalitatea uman, abiliti, cunotinele, trsturile de temperament i caracter etc. Exist mai multe variante de definire a conceptului de M.R.U. Reinem definiia dat de T. Fori i M. Luca: Managementul resurselor umane constituie complexul de activiti orientat ctre utilizarea eficient a capitalului uman, n scopul realizrii obiectivelor organizaiei, simultan cu asigurarea condiiilor ce garanteaz satisfacerea nevoilor angajailor i implicit, motivarea acestora pentru a fi loiali organizaiei din care fac parte. [Fori, Luca, 1999] 51

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

Ne propunem s analizm cteva concepte fundamentale: recrutarea; selecia; integrarea; cariera profesional; motivaia. O problem esenial a firmei din domeniul serviciilor o reprezint recrutarea resurselor umane. Aceasta este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile vacante i de atragere a acestora n cadrul organizaiei Recrutarea se poate face prin contact direct sau indirect cu sursa de recrutare. Deoarece procesul de recrutare reclam resurse financiare i de timp acesta trebuie s se desfoare dup un plan riguros elaborat. Recrutarea se declaneaz n momentul n care n organizaie apar posturi noi sau cnd cele existente devin vacante (prin transferri sau pensionri). Recrutarea poate avea un caracter permanent sau se poate realiza numai atunci cnd apare o anumit necesitate. Responsabilitatea recrutrii resurselor umane revine att compartimentului de resurse umane ct i managerului. Exist numeroase metode de recrutare a resurselor umane ntrecare menionm: publicitatea, reeaua de cunotine, folosirea consilierilor pentru recrutare, cutarea persoanelor, fiierul cu potenialii angajai, activiti de marketing. Selecia este procesul prin care se alege conform unor criterii tiinific stabilite, cel mai potrivit candidat pentru a ocupa un anumit post. Selecia se poate efectua empiric - doar pe baza diplomelor, recomandrilor i primelor impresii sau tiinific pe baza unor criterii i metode complexe Integrarea asigur asimilarea unei persoane n mediul profesional (n mediul organizaiei n general) i adaptarea ei la cerinele grupului de munc din care face parte. Scopurile integrrii profesionale a resurselor umane sunt urmtoarele: - familiarizarea noilor angajai cu noile condiii de munc; - facilitarea acomodrii noului angajat cu grupul de munc; - crearea unei atmosfere de siguran, de confidenialitate i de apartenen. Scopul final al integrrii l constituie crearea sentimentului de apartenen la organizaie i apoi de identificare cu organizaia i misiunea ei. Pregtirea personalului i dezvoltarea carierei. Pregtirea profesional este un proces de instruire, pe parcursul cruia participanii dobndesc cunotinele teoretice i practice necesare desfurrii activitii lor prezente. Conceptul de carier profesional Se pot distinge dou abordri ale noiunii de carier: una obiectiv i una subiectiv. Propunem spre analiz cteva definiii ale carierei: Prin carier se nelege succesiunea de funcii , n ordinea cresctoare a prestigiului, prin care trece angajatul n mod ordonat, dup o regul previzibil. Cariera const intr-o succesiune de poziii intr-o ierarhie mpreun cu funciile asociate. Cariera este cadrul dinamic n care o persoan i percepe viaa, n ntregul ei i interpreteaz semnificaia diferitelor caliti personale, aciuni i lucruri care i s-au ntmplat. 52

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

Conceptul de motivaie Etimologia cuvntului : movere (lat.) = micare Exist un numr impresionant de definiii ale conceptului fiecare acoperind cte un aspect al acestui proces complex de activare a comportamentului uman. Printre acestea menionm: Motivaia vizeaz influenele imediate asupra direciei, vigorii i persistenei unei aciuni (Atkinson) Motivaia este determinat de relaiile dintre variabile independente i dependente care explic direcia, amplitudinea i persistena unui comportament individual, meninnd constante efecte asupra aptitudinii, ndrumrii i nelegerii sarcinilor i constrngerilor care opereaz n mediu (Campbell & Pritchard) Motivaia este procesul n care oamenii aleg ntre moduri alternative de comportament n scopul de a-i atinge obiectivele personale (Cole). Definiiile menionate ne permit s schim un model general al motivaiei (figura 5.1):

MOTIVAIE

(energizeaz i susine comportamentul pentru atingerea scopului ) SCOP, OBIECTIV COMPORTAMENT ADECVAT

MOTIV (declanaz i direcioneaz aciunea)

Fig. 5.1. Modelul general al motivaiei Cele mai cunoscute definiii ale motivaiei au ca elemente comune: energizarea comportamentului, direcionarea i orientarea comportamentului, meninerea i susinerea comportamentului. A. Prodan propune o definiie analitic: motivaia reprezint suma forelor, energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz comportamentul spre un scop; acesta odat atins, va determina satisfacerea unei necesiti. ntre motivaie i performan exist o relaie de condiionare reciproc. Teoremele managementului motivaional (Ian Duncan) Curentul managementului motivaional apare ca o sintez a teoriilor promovate n literatura de specialitate i a rezultatelor practicii celor mai competitive organizaii. Postulatul de baz a acestei noi teorii se refer la automotivare i a fost formulat de Ian Duncan:Un om nu poate motiva direct pe un altul, dar poate demotiva cu uurin o sut [Johns, 1998] 53

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

Cele ase teoreme sunt urmtoarele: Teorema 1: ntr-un mediu n care concurena mondial este necrutoare, organizaia nu poate da angajailor si mai mult dect primete. Teorema 2: n prezent, toate deciziile sau aciunile care privesc schimbrile majore, adoptate n manier neparticipativ, declaneaz o reacie de respingere, conducnd la eec. Teorema 3: Motivaia este obinut de acei conductori de organizaie care comunic angajailor o viziune clar asupra scopurilor generale, precum i contribuiile fiecrui muncitor sau echipe la realizarea acestora. Teorema 4: Managementul motivaional este acela care ncadreaz aciunile angajailor n procese descentralizate. Teorema 5: Dac managementul dezvolt factori subiectivi, interni, ai motivaiei i i ordoneaz pentru a respecta valorile i viaa personal a fiecruia, munca dobndete o component de plcere. Teorema 6: Organizaia care pune n practic prin factori nepecuniari un management mai motivant dect concurenii si ajunge la o eficacitate i competitivitate carei permite s mreasc avantajele pecuniare ale angajailor.

5.2.RESURSELE

UMANE N FIRMELE CARE ACTIVEAZ N DOMENIUL SERVICIILOR. PERSONALULUI N FIRMELE DIN DOMENIUL SERVICIILOR

ROLUL

n cadrul sistemului de servire a clienilor, numit i sistem de servducie, elementul primordial l constituie personalul de contact. Numrul, profilul, atribuiile, maniera de prezentare, comportamentul personalului de contact sunt cele care definesc o firm de servicii, el personific firma n ochii clienilor, motiv pentru care rolul su este critic; de aceea este necesar realizarea unui studiu aprofundat al personalului de contact, al situaiilor, al rolurilor acestuia i al posibilitilor de aciune asupra lui. Personalul de contact se afl ntr -o situaie delicat, fiind pe poziia de a satisface interese multiple, adesea conflictuale. Cu toate c nu ntotdeauna personalul angajat este n contact cu clientul, se consider c la modul general, acesta are dou responsabiliti. servirea clientului; reprezentarea i aprarea intereselor firmei. Obligaiile fa de firm se manifest prin: Aprarea intereselor financiare personalul are uneori rolul de arbitru ntruct uneori are dreptul s autorizeze sau nu o gratuitate sau o reducere i prin aceasta faciliteaz sau nu accesul la serviciu. n unele cazuri, personalul este i ncasator al plii serviciilor. Din acest punct de vedere trebuie s inem cont de trei recomandri utile n ceea ce privete organizarea: - elaborarea unui sistem riguros de control al personalului; - coparticipare la rezultatele financiare; - motivarea prin dezvoltarea contiinei profesionale [Ni, 2004]. Respectarea normelor procedurilor i regulamentelor stabilite de firm. Obligativitatea se refer, fr a exclude flexibilitatea, i la clieni. Urmrirea respectrii lor are influen asupra calitii serviciilor. 54

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

Protejarea patrimoniului firmei. Pentru acest tip de activitate se impune supravegherea suportului material pentru mpiedicarea degradrii lui. n cazul n care se ntmpl acest lucru, recuperarea pagubelor este obligatorie. n primul rnd, personalul de contact are responsabilitatea de a satisface interesele clientului. Situaia sa nu este uoar, deoarece orice client dorete s fie servit de ctre o persoan perfect care s-i dea sentimentul c este unic, c merit cea mai mare atenie; dispoziia clientului fiind variabil, complic situaia, ducnd la relativizarea extrem a calificativelor unui serviciu. n al doilea rnd, personalul de contact, trebuie s apere interesele firmei. Aceste interese sunt: interese monetare (pstrarea casieriei, rambursarea unor sume pentru servicii necorespunztoare, acordarea unor reduceri, etc.), respectarea normelor firmei, aprarea suportului material al serviciilor, tratamentul echilibrat al clienilor, pstrarea imaginii firmei. Personalul de contact se afl ntr-o zon de ntreptrundere a intereselor firmei cu cele ale clientului, zon adesea conflictual, fiind ntr-o situaie de interfa. Aceste obligaii intr uneori n contradicie cu interesele clientului. Acesta dorete ca prestaia s aib un pre ct mai redus, s fie servit imediat, s fie tratat privilegiat i s existe o participare n conformitate cu starea lui de spirit. Din confruntarea acestor situaii (ntre personalul de servire i client) pot rezulta o serie de atitudini din partea personalului: atitudini birocratice i atitudini laxiste. Pentru a face fa acestei situaii, personalul de contact i dezvolt o strategie specific de aprare i securizare. Aceast strategie cunoate dou manifestri: a) birocratice: aceasta categorie const n ridicarea unor bariere fizice ntre client i personalul de contact, din dorina acestuia de a se pune la adpost (fizic i psihic): ghieele cu posibiliti reduse de comunicare, treceri interzise sau lipsa posibilitii de comunicare. Toate aceste obstacole creeaz o impresie deplorabil asupra clientului, care se simte dezorientat, nedorit, un intrus, devine stngaci, cu efecte negative asupra procesului de servire. O alt strategie birotic const n baricadarea procesului de contact, n sens figurat de aceast dat, n spatele legii, normelor, reglementrilor, refuznd clientului orice concesie. n aceste cazuri amabilitatea este relativ i personalul trece pe primul plan, trind ntr-un circuit nchis din care clientul este exclus. b) conciliante: acestea sunt opusul strategiilor birocratice. Personalul de contact ncearc s rspund tuturor dorinelor clienilor, chiar i unor simple capricii i chiar dac acestea nu sunt n conformitate cu normele i reglementrile firmei de servicii. Pe termen lung pare o strategie foarte convenabil pentru client, cruia i se satisface toate dorinele, ca i pentru personalul de contact, care evit strile conflictuale. Pe termen lung este o strategie periculoas, la fel ca i cea birotic: este mare consumatoare de timp i energie pentru personalul de contact, crete exagerat timpul destinat servirii unui client, ceea ce duce la mrirea timpului de ateptare pentru ceilali, la nemulumiri i scderea calitii serviciului, n timp ajungndu-se la slbirea poziiei concureniale a firmei. Aceste strategii sunt extreme ntre care oscileaz firmele de servicii, o firm de clas, cu un personal de nivel ridicat, realizeaz o arbitrare, un echilibru ntre satisfacerea nevoilor i dorinelor clienilor, protecia personalului de contact i obiectivele proprii; personalul trebuie s fie calificat, serios, cu experien i bine motivat, iar firma s dea dovada de suplee. 55

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

Rolul personalului de contact dintr-o firm de servicii este dublu: rol operaional i rol relaional: a) Rolul operaional: este dat de totalitatea atribuiilor, activitilor pe care trebuie s le efectueze personalul de contact pentru realizarea serviciului propriu-zis. Pentru a-l realiza, operaiile trebuie identificate i ierarhizate ntr-o succesiune logic, aciuni ce permit planificarea, organizarea, coordonarea i controlul mai facil al personalului. n sfera serviciilor, nu toate operaiile se pot identifica cu uurin, iar succesiunea lor nu poate fi riguros respectat, mai ales n situaiile de adaptare la solicitrile clienilor. Rolul operaional apare sub forma unei diagrame de operaiuni specifice unui anumit serviciu. Aceast modalitate de abordare a analizei permite identificarea riguroas a diferitelor operaii i legturile dintre ele, poate identifica punctele n care ar putea interveni probleme care duc la eecul sistemului, fie din vina personalului, fie din cea a clientului. b) Rolul relaional: este dat de legturile cu clientela i este un fel de ambalaj al produsului. Exist trei grupe de elemente constitutive ale relaionalului: Elemente vizibile: n aceast categorie intr toate elementele care creeaz imaginea fizic a personalului de contact n ochii clientului: inuta/uniforma este important, pentru c sugereaz un plus de credibilitate, curenia, modul de angajare, armonia de ansamblu a persoanei, maniera de organizare a locului de munc, starea suportului material al serviciului; Gesturile: totalitatea elementelor de comportament propriu-zis al personalului de contact; abordarea clientului la sosire (cu excepia cazurilor n care persoana este ocupat cu un alt client, orice activitate anterioar trebuie s nceteze, pentru a se acorda imediat atenie clientului), sursul i gesturile care sugereaz clientului c este binevenit, pe tot parcursul perioadei de servire, inclusiv n final; Elemente verbale: salutul, formele de curtoazie i politee, explicaiile oferite clientului; o mare importan trebuie s se acorde tonului vocii, care trebuie s fie neutru, profesional, dar n nici un caz afectat i care s sugereze atenia i receptivitatea (i nu automatism, indiferen sau plictiseal) fa de problemele clientului. n figura 5.2 sunt prezentate cele trei componente ale rolului relaional.

Fig. 5.2. Elementele rolului relaional 56

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

Recunoaterea ameliorrii raporturilor ntre client i personal ca factor de succes n servicii, a determinat conturarea unui nou concept interdisciplinar Marketingul tranzacional n complementaritate Marketingului intern i Marketingului extern (figura 5.3).

Fig. 7.3. Marketingul extern, tranzacional i marketingul intern [Ni, 2004] MARKETINGUL INTERN urmrete ameliorarea satisfaciei personalului. Fiecare membru al firmei, fiecare angajat este client pentru toi ceilali. n acest scop se uzeaz de noiunea de client intern, n care se include cteodat i consumatorul care particip la realizarea serviciului. Marketingul intern va avea deci un dublu rol: 1. Crearea condiiilor care favorizeaz capacitatea personalului de contact, de a furniza un serviciu de calitate; 2. Dirijarea clienilor (formare, orientare) n cadrul procesului de prestaie a serviciilor. MARKETINGUL TRANZACIONAL apare atunci cnd exist un contact ntre personal i client. Unele firme beneficiaz de clieni datorit amplasrii i notorietii lor. Acestea pot determina o anumit pasivitate comercial i comportamente mecanice, indiferente din partea personalului, care duc la pierderea oportunitilor de afaceri i nesesizarea posibilitilor de reducere a costurilor. Figura 5.4 prezint o experien fcut de Centru de Cercetare n Gestiune de la Universitatea Quebec (Canada) i demonstreaz c n interfaa personal client, relaia primeaz asupra ofertei. Cteva concluzii sunt absolut necesare: La un coninut al ofertei egal, clienii prefer angajatul al crui nivel de empatie este ridicat. Relaia influeneaz credibilitatea i competena angajatului aa cum sunt ele percepute de clieni. Angajaii empatici dau o imagine pozitiv, plin de via, gentil, mulumit i plcut. Angajaii non empatici dau o imagine negativ, dezinteres, plictiseal, deprimare. 57

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

Importana criteriilor de selecie


14. Sex 13. Situaie familiar 12. Pretenii salariale 11. Naionalitate 10. Vrst 9. Nivel de formare 8. Referine profesionale 7. Starea sntii 6. Experien 5. Faciliti de contact 4. Prezentare 3. Disponibilitate 2. Sobrietate 1. Onestitate 0% 20% 40% 60% 80% 100%

Fig. 5.4. Importana criteriilor de selecie [Ni, 2004]

5.3. PARTICULARITILE
DOMENIUL SERVICIILOR

MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE N ORGANIZAIILE DIN

Calitatea personalului Serviciul este perceput de marea majoritate a oamenilor prin urmtoarele caliti: atenie personal, receptivitate, sensibilitate i politee din partea personalului [Stnciulescu, 1998]. Calitatea resurselor umane determin direct succesul afacerii respective. Asigurarea resurselor umane nu trebuie fcut ntmpltor, ci pe baza unei strategii a fiecrei societi comerciale, prin care s se defineasc politicile de personal, formarea i gestionarea potenialului uman. Studii recente efectuate n ri din Uniunea European evideniaz necesitatea abordrii complexe a problematicii resurselor umane, astfel nct: s se cunoasc tendinele existente pe piaa muncii; s se ptrund pentru a cuceri piaa muncii prin oferte atractive, pe baza unor analize cantitative i calitative; s se cunoasc mentalitatea forei de munc disponibile; s se prezinte cultura firmei celor ce urmeaz a fi angajai; s se asigure salarii interesante i atractive; 58

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

s se asigure o bun organizare a muncii; s se gestioneze mai bine timpul de lucru; s se asigure comunicaii mai bune, spre exterior i interior. Din ce in ce mai mult importana atitudinii i a modalitii de evaluare a personalului ntr-un loc de munca depete valoarea experienei i a cunotinelor. R. Nicolescu prezint trei reguli de baz ale eficienei i eficacitii resurselor umane din domeniul serviciilor [Nicolescu, 1998]: 1. Hire for Attitude, Train for Skills (pregtirea angajailor se poate face prin cursuri de specializare, este mai greu ns s formam o atitudine. 2. Set High Service Standards.n general industria serviciilor este o industrie la dispoziia clientului, orice mic greeal poate avea o influen negativ asupra loialitii clientului i, implicit, asupra satisfaciei acestuia. 3. Evaluate, Reward Employees Properly (att evaluarea personalului, ct i recunoaterea unei performane bune sunt criterii eseniale pe care trebuie s se bazeze o politic de resurse umane). Tipurile de clieni n funcie de caracteristicile lor temperamentale. Recomandri comportamentale Clientul cu temperament coleric prezint urmtoarele caracteristici: vorbete tare, cu ton ridicat i nervozitate n glas; gesticuleaz mult, avnd o mimic bogat; este irascibil, nestpnit, cnd i iese din fire se linitete greu; este impulsiv, reacioneaz fr s se controleze prea mult la orice fapt petrecut n jurul su, este inegal n manifestri, trece cu uurin de la o stare emotiv la alta. Fa de acest tip temperamental se impune urmtorul comportament: clientul nu va fi contrazis n nici o situaie, deoarece acest lucru l enerveaz i mai tare; nu se va prelungi discuia, deoarece se ajunge la amplificarea incidentului; lucrtorul va efectua serviciul cu calm i rbdare, vorbind ct mai puin i ncercnd s se situeze pe punctul de vedere al clientului; n cazul n care nu se obine linitirea acestuia, va prsi pentru cteva momente salonul, fiind nlocuit de eful de sal sau de un alt lucrtor. Tipurile temperamentale colerice reprezint unele dintre cele mai dificile categorii de clieni, buna lor servire solicitnd pe deplin calitile psihice i profesionale ale lucrtorilor din turism care, n astfel de mprejurri, trebuie s fac proba miestriei lor profesionale. Aceast art comportamental ns, se nva printr-o atent i susinut activitate de perfecionare profesional, de cunoatere a oamenilor. Clientul cu temperament flegmatic prezint urmtoarele caracteristici: vorbete calm, lent, cu pauze mari, exprimndu-se mai greoi i uneori nesigur; are o mimic puin expresiv; are o atitudine mai rezervat fa de persoanele care-l servesc; nu i exprim singur gusturile i preferinele; nu se entuziasmeaz i rmne pasiv la efectuarea unor servicii necorespunztoare; este receptiv la sugestiile fcute cu privire la alegerea meniului, a buturilor sau pentru alte servicii. n abordarea acestui tip comportamental se recomand: dialogul cu clientul va fi nceput din iniiativa lucrtorului care urmeaz s-l serveasc; se vor pune ntrebri pentru a sugera oferta i serviciile; eventualele lmuriri se dau prin fraze mai ample pentru a furniza informaiile pe care clientul nu a tiut s le solicite; n dialog se va folosi un ton vioi i convingtor n scopul mobilizrii clientului pentru a accepta serviciile oferite; ntotdeauna exprimarea fa de client trebuie s fie clar i precis. 59

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

Tipurile temperamentale flegmatice constituie, de asemenea, o categorie destul de dificil de clieni, ndeosebi prin nehotrrea care i caracterizeaz, solicitnd astfel din plin calitile psihice i profesionale ale lucrtorilor. Clientul cu temperament sangvin prezint urmtoarele caracteristici: vorbete energic, egal ca intensitate, cu ton potrivit, clar i organizat; este n general hotrt n deciziile sale; are mimic normal; este vioi, optimist, sociabil, ndrzne, sigur pe el i rapid n luarea hotrrilor; nu accept cu uurin sfaturile personalului de servire, fiind mai puin receptiv la acestea, datorit ncrederii n sine care l caracterizeaz. Fa de acest tip de clieni se va ine seama de urmtoarele recomandri comportamentale: se va rspunde, n cadrul dialogului, cu acelai ton vioi, binevoitor pe care l are clientul; se va comanda rapid i se va face serviciul operativ, fr s se prelungeasc inutil discuia, s se piard timp, deoarece clientul tie ce dorete; se vor face recomandri cu mult precauie, iar dac ele sunt respinse nu se va insista, ncheind ct mai repede discuia i efectund serviciul fr comentarii. Dei acest tip de clieni para fi cel mai uor de abordat, trebuie s se in cont i s se cunoasc particularitile de manifestare, n caz contrar, serviciile riscnd s nu fie finalizate corespunztor. Clientul cu temperament melancolic prezint urmtoarele caracteristici: vorbete puin, mai mult se uit, se jeneaz s pun ntrebri i are un ton sczut al vocii astfel nct deseori nu se nelege ceea ce dorete; dispune de o mimic foarte puin expresiv; este total nesociabil, timid, impresionabil, linitit, nehotrt i foarte sensibil, avnd nevoie de sprijin pentru a se putea decide asupra serviciilor dorite. n tratare acestui tip de client se pot face urmtoarele recomandri comportamentale: dialogul va fi atent, binevoitor, cu blndee i convingere pentru a determina clientul s accepte serviciile, scond n eviden calitile preparatelor i buturilor; i se vor recomanda i alte preparate sau produse, prin informaii suplimentare, dar cu mult tact, deoarece, fiind susceptibil, clientul nu trebuie s aib senzaia c este forat s accepte serviciul. Tipurile melancolice reprezint o categorie destul de dificil de abordat; timiditatea i nehotrrea care i caracterizeaz, limbajul monosilabic folosit impun punerea n valoare a calitilor psihice i profesionale ale lucrtorilor care asigur serviciile. Tipuri de clieni dup gen. Recomandri comportamentale Femeile au o sensibilitate accentuat; sunt influenabile putnd fi mai uor convinse prin argumente potrivite; manifest preferin pentru nouti; cunosc bine majoritatea preparatelor culinare, dovedind exigen i atenie la preul acestora; au o atitudine mai exigent fa de serviciile prestate. tiind c femeile reprezint o categorie important de clieni, se recomand s se adopte fa de acestea o atitudine plin de solicitudine, s se ntrebuineze ntregul bagaj de cunotine profesionale i s se acorde o atenie deosebit esteticii, mediului ambiant, modului de aranjare a meselor, prezentarea preparatelor etc. Brbaii au un comportament caracterizat prin decizie i hotrrea de a nu-i pierde timpul; au ncredere destul de mare n propria persoan, de aceea nu primesc uor sfaturile personalului de servire; evit servirea preparatelor care-i pun n ncurctur sau inferioritate; sunt galani sau foarte susceptibili n anumite mprejurri. Se recomand fa de clienii brbai adoptarea unei atitudini sobre, politicoase, din care s rezulte c le sunt apreciate priceperea, sigurana i autoritatea. 60

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

Evident, pentru prevenirea reclamaiilor i sesizrilor formulate de consumatori, un rol deosebit de important revine comportamentului lucrtorilor, n sensul tratrii difereniate a fiecrui client, dnd dovad de un profesionalism desvrit i fcnd din meseria lor o adevrat art prin dialog i serviciile prestate. Turitii zilelor noastre sunt clieni mai bine informai, mai bine pregtii profesional, mai exigeni, cu o bogat cultur general, cu experien n aprecierea serviciilor, neimpresionai de vorbe amabile spuse la ntmplare, fr un real suport calitativ. Cei care vin n contact cu turitii trebuie s descopere la fiecare client, n funcie de caracteristicile de manifestare ale acestora, ce anume servicii, preparate sau buturi l intereseaz n mod deosebit, ce posibiliti i preferine are clientul respectiv. Serviciile calitative, civilizate i eficiente se pot realiza numai de lucrtori capabili, subtili, buni psihologi, care tiu s-i pun n valoare miestria profesional prin adaptarea comportamentului lor la situaiile specifice, particulare create de diferitele tipuri de clieni. Pentru aceasta, acum se impune, mai mult ca oricnd, ca toi lucrtorii din sfera serviciilor turistice s-i ridice necontenit calificarea profesional, s-i perfecioneze continuu pregtirea, s nvee i iar s nvee, dac vor s aib satisfacia deplinei afirmri pentru sine i pentru societate. Ne propunem s tratm n continuare probleme legate de motivare, perfecionarea i stimularea personalului din domeniul serviciilor. 1. Motivarea personalului

Realizarea scopurilor organizaiei se face prin intermediul persoanelor de conducere i depinde foarte mult de modul n care acestea reuesc s angajeze personalul n urmrirea acestor obiective. Angajarea personalului se face prin motivarea acestuia pe diferite ci, astfel nct s se ajung la rezultatele optime cu efort minim. Datorit faptului c lucrtorii care vin n contact cu clienii sunt privii ca o personificare a serviciului oferit, politica de personal capt o importan deosebit n cadrul instrumentelor de management al serviciilor. Pentru asigurarea unei caliti ridicate a serviciilor, firmele dispun de o multitudine de instrumente ale managementului personalului. Dintre acestea, dou sunt foarte importante: dezvoltarea/perfecionarea personalului; sisteme de stimulare a personalului. 2. Perfecionarea personalului Programul de dezvoltare a personalului existent trebuie extins astfel nct, pe lng dezvoltarea continu a competenelor de specialitate i metodice, s se dezvolte i competenele de comunicare i cele sociale ale colaboratorilor. Tipuri de programe de pregtire Exist numeroase tipuri de programe de pregtire ntre care menionm: - training privind serviciile cu personalul de servire. Se au n vedere i tipurile de clieni, i respectiv, recomandrile comportamentale n preajma acestora. Prin interpretarea de roluri, se poate forma comportamentul i atitudinea potrivit pentru relaiile cu clienii i se discut soluiile recomandate pentru situaiile conflictuale; - coaching pentru cadrele de conducere care dobndesc o formare ca moderatori pentru grupe de rezolvare a problemelor i deprind utilizarea instrumentelor de management al calitii aplicate; 61

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

training pentru efii de restaurant i de recepie bazat pe materiale audiovizuale asupra serviciilor corecte. Materialele vor fi utilizate ca suport n cadrul unor discuii de grup; dezvoltarea abilitilor de comunicare i de Building effective teams; existenta unui trening zilnic de 15 minute, n care fiecare coordonator s se ntlneasc cu oamenii de care rspunde, s stabileasc prioritile pe ordinea de zi, care sunt cei mai importani clieni din hotel n ziua respectiva etc. ; trimiterea personalul de conducere la cursuri n strintate (i pentru schimb de experien).

Pentru alctuirea coninutului programelor de formare i perfecionare se poate apela la specialiti din domeniu, sau se pot lua ca model training-urile desfurate la firmele similare din strintate cu care unitatea are contacte. De asemenea, dup desfurarea acestor training-uri se recomand i organizarea unor discuii de evideniere a feed-back-ului, pentru a vedea atitudinea lucrtorilor fa de aceste forme de nvare i modul n care aceste au mbuntit rezultatele echipei de lucru. De asemenea, participantul la training va trebui s completeze un chestionar (un fel de formular de evaluare) n care s specifice ce va aplica n munca de zi cu zi din ceea ce s-a prezentat la curs, care este prerea lui (ei) despre utilitatea unor astfel de cursuri i ce alte nevoi de dezvoltare are (n ce domenii simte ca ar trebui s se perfecioneze). Implicarea angajatului n alegerea cursurilor are dou mari avantaje: cursantul nva exact ce trebuie (prin identificarea propriei nevoi de dezvoltare) i se implic psihologic mult mai mult cnd decide singur ce va nva i nu i se impune ce s nvee. 3. Sisteme de stimulare a personalului Pentru ca personalul s fie dispus s aplice cunotinele de orientare spre clieni deprinse n cadrul stagiilor de perfecionare privind serviciile este recomandat folosirea unor sisteme de stimulare pentru motivarea personalului. Sistemele de stimulare s-ar putea stabili difereniat n funcie de motivare intrinsec i extrinsec astfel (tabelul 5.1): Motivarea intrinsec i extrinsec [Fori, Luca, 2001] Tab. 5.1 Motivarea extrinsec premii pentru consilierea clienilor sporuri de salariu, recompense variabile n raport cu satisfacia clienilor dreptul de participare la seminarii simboluri ale statutului Motivarea intrinsec exprimarea aprecierii superiorului mbuntirea condiiilor de munc lrgirea autonomiei acordate modificarea coninutului muncii

O problem important n motivarea extrinsec a personalului o constituie salarizarea. Aceast problem se afl la baza celor mai multe conflicte de munc. Determinarea nivelului salarial afecteaz n mare msur echilibrul financiar al firmei i cel social ntre diferite categorii de salariai, precum i situaia material i gradul de motivare individual. La nivelul ntregii ri nu se face o corelaie corect ntre nivelul de munc depus i salariul personalului. Se tie c n servicii nivelul salariilor este foarte mic, dar gradul de responsabilitate este mare, c este o munc foarte obositoare din punct de vedere fizic i care 62

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

solicit foarte mult persoana respectiv de aceea ar trebui recalculate salariile astfel nct s se poat realiza motivarea personalului prin acestea. Salariile oferite personalului nu trebuie s fie nici prea mari (nu constituie o motivare oferirea de la nceput a unui salariu mare), dar nici prea mici pentru c n acest caz personalul nu este motivat deloc. Trebuie gsit un nivel mediu al salariului, care s motiveze lucrtorii s se ataeze de locul de munc, iar pe parcurs, n funcie de rezultatele i evalurile fiecrui lucrtor s se acorde diverse sporuri. Acestei probleme trebuie s i se acorde o importan foarte mare pentru c reprezint o problem cu care se confrunt marea majoritate a firmelor romneti, iar rezolvarea ei ar conduce la obinerea unui avantaj important asupra celorlalte firme concurente. Exist i alte metode de motivare a personalului cum ar fi: organizarea de petreceri la ziua de natere a angajatului; cadouri pentru diferite ocazii din partea firmei; ieiri organizate anual cu toi angajaii: una vara i una iarna; masa oficial (o zi pe an n care tot personalul ia masa mpreun, inclusiv cu Directorul general); angajatul lunii (n fiecare lun s se ofere acest titlu, n special pentru lucruri deosebite fcute sau pentru mulumiri speciale primite din partea clienilor); beneficii non monetare: asigurare de via, cadouri de Srbtori, etc. existenta unor chestionare care s aib ca scop evaluarea gradului de satisfacie al angajatului.

TEME DE LUCRU (SE VOR INTRODUCE N PORTOFOLIUL DE EVALUARE): 1. Analizai materialul de mai jos i realizai un profil asemntor pentru un angajat al unei firme din domeniul serviciilor, altul dect cel prezentat n exemplu.

Trsturile personalului din restaurante i hoteluri Servirea clienilor presupune multiple exigene, crora trebuie s le fac fa cei care desfoar o meserie n acest sector. Beneficiarii de servicii trebuie s gseasc n restaurante amabilitate, ambian plcut, discreie, o atmosfer de destindere i reconfortare, evident pe fondul unei solicitudini i promptitudini desvrite din partea personalului. Pentru a putea ndeplini funciile specifice serviciilor, lucrtorii care i desfoar activitatea n acest sector, trebuie s corespund, ca pregtire, cerinelor postului i s posede o serie de caliti necesare bunei desfurri a activitii. Pentru nsuirea i practicarea meseriilor specifice sunt necesare o serie de aptitudini fizice i fiziologice, generale i speciale. Se are n vedere, c n timpul activitii profesionale, membrele superioare, ct i cele inferioare, sunt supuse unei solicitri continue, ceea ce necesit o bun stare de sntate i de funcionare a acestora. ndemnarea i dexteritatea specifice profesiei se pot dobndi numai dac exist o capacitate de coordonare manual corespunztoare. 63

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

Cei ce au simul vzului normal dezvoltat, vor putea aprecia formele, dimensiunile, distanele, vor recunoate obiectele i clienii. Un auz normal faciliteaz nelegerea consumatorilor, perceperea zgomotelor i semnelor acustice etc. De asemenea, gustul i mirosul au un rol deosebit de important facilitnd examinarea organoleptic a preparatelor i buturilor oferite spre consum clienilor. Fizionomia lucrtorilor care efectueaz diferite servicii trebuie s fie plcut, atrgtoare, inut corporal normal, fr defecte fizice. ntreaga inut trebuie s exprime elegan, suplee, sobrietate, prestan, seriozitate i demnitate. inuta fizic trebuie s fie ntregit de o inut vestimentar corect, mbrcminte impecabil, de calitate, bine croit, curat, fr pete i bine clcat. Atenia cuvenit se va acorda i nclmintei care va fi decent, comod, uoar i bine lustruit. Aptitudinile intelectuale, cunotinele, deprinderile trebuie s se situeze la un nivel corespunztor cerinelor fiecrei funcii. Se impune a avea un nivel suficient de cunotine de cultur general, pentru a fi capabil s susin cu turitii-clieni conversaii pe diverse teme: istorie, geografie, literatur, sport etc. Trebuie, de asemenea, s cunoasc una sau dou limbi de circulaie internaional corespunztoare structurii turitilor majoritari din unitile respective. Simul ordinii i al cureniei condiioneaz realizarea unor servicii de calitate, n condiii de igien, care sporesc ncrederea consumatorilor pentru serviciile prestate; s fie contiincios n munc, pentru a efectua servicii de nalt inut profesional; s respecte regulile de servire; s aib atenie distributiv, pentru a realiza servicii prompte i la solicitarea clienilor; s fie nzestrat cu o memorie bun pentru a reine numele i comenzile clienilor; s fie dotat cu memorie vizual pentru a recunoate clienii i locurile; s manifeste interes profesional, disciplin i punctualitate; pasiunea pentru meserie asigur, fr ndoial un randament superior; lucrtorii pasionai pentru meserie nu se plictisesc; s dea dovad de rezisten la monotonia muncii; spiritul de echip trebuie s fie prezent la toi cei care i desfoar munca n restaurante; spiritul de organizare, imaginaia n vederea realizrii serviciului n condiii bune i n timp foarte scurt. Calitile morale ale personalului din sfera serviciilor, n general, i a lucrtorilor din restaurante n special, sunt absolut necesare pentru realizarea unor prestaii de un bun niv el calitativ. Lucrtorii din restaurante trebuie s aib o atitudine corect fa de profesie, s manifeste pasiune n exercitarea ei, s satisfac cerinele clienilor, s fie calmi, s dea dovad de mult stpnire de sine, pricepere, competen i sobrietate n exercitarea meseriei; scopul final al meseriei lor trebuie s fie stima i aprecierea clienilor servii; atitudinea fa de colectiv trebuie s fie principial; colectivul trebuie s fie cadrul de realizare profesional a fiecrui lucrtor. Echilibrul moral al lucrtorului din restaurante l constituie satisfacia profesional a datoriei mplinite, a realizrii unor servicii competitive, de bun calitate. Pentru aceasta este necesar a presta o munc cinstit, corect, executat n mod exemplar, dovedind o atitudine civilizat fa de consumatori. Fa de acetia, lucrtorul din turism trebuie s fie modest, cinstit, corect, respectuos, politicos, amabil, disciplinat, sincer, s-i ndeplineasc sarcinile cu demnitate nu slugarnic. Comportamentul lucrtorilor trebuie s urmeze i s respecte, n ansamblu, regulile nescrise, precum i pe cele scrise privitoare la buna purtare n societate. 64

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

Lucrtorul din restaurante are obligaia profesional s etaleze un comportament corect, elegant, civilizat, manierat i prompt. n ramura activitilor din restaurante toate acestea i gsesc cea mai bun form de manifestare n calitatea serviciilor efectuate clientelei. De multe ori unele nemulumiri ale clienilor pot fi evitate printr-un comportament profesional adecvat mai ales dac se ine cont de temperamentul, sexul i vrsta acestora. (Theodore F.Jula, Stonehill College Easton, Massachusetts USA)

CUVINTE CHEIE:
* resurse umane, motivare, selecie, pregtire, satisfacie .

65

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

TEMA 6. MANAGEMENTUL CALITII SERVICII LOR. MODELE DE EVALUARE A


CALITII SERVICIILO R

OBIECTIVE: s neleag conceptul de calitate n servicii; s identifice corelaiile existente ntre satisfacia resurselor umane (clienii interni) i satisfacia clienilor (externi) n firmele din domeniul serviciilor; s cunoasc i s poat aplica cele mai importante modele de evaluarea a calitii serviciilor; s cunoasc tehnici de asigurare a calitii n cadrul managementului serviciilor.

n timp ce organizaiile concurente din domeniul serviciilor par a oferi servicii similare, din punctul de vedere al coninutului prestaiei, bazei materiale, facilitilor, consumatorii nu percep serviciile n mod identic, apreciind n mod diferit valoarea serviciilor care li se ofer de prestatori. n consecin, acetia vor opta pentru prestaiile firmelor ce ofer servicii de valoare n accepiunea lor personal. Dei beneficiile prestrii unor servicii de calitate sunt evidente i unanim recunoscute, att de ctre consumatori, ct i de ctre productori, calitatea reprezint o problem pentru majoritatea ntreprinderilor din sectorul serviciilor. Caracteristicile serviciilor i particularitile procesului de prestare a serviciilor sunt elemente care influeneaz definirea conceptului de calitate n domeniu, metodele de evaluare, strategiile de mbuntire a calitii, etc.

6.1. CARACTERISTICILE CALITII N DOMENIUL SERVICIILOR


Conceptul de calitate a parcurs un drum lung ncepnd cu inspecia, trecnd prin stadiile de control i asigurare, i ajungnd n prezent la forma sa actual de calitate total [Mathis, Nica, Rusu, 1997, p.400]. n literatura de specialitate au aprut mai multe definiii ale calitii. Ea poate fi considerat: satisfacerea clientului (customer satisfaction) sau aptitudinea de a fi corespunztor utilizrii. Juran consider c un bun sau un serviciu de calitate este cel care este corespunztor utilizrii (fitness for use). Standardul ISO 9000 definete calitatea ca fiind gradul n care un set de caracteristici intrinseci ndeplinesc cerinele. Feigenbaum definete calitatea ca fiind totalitatea caracteristicilor de pia, inginereti, de fabricaie i mentenan ale unui produs sau serviciu compus, prin care produsul sau serviciul utilizate vor rspunde ateptrilor clientului Evaluarea calitii, mai ales n domeniul serviciilor, este dat de rezultatul comparaiei dintre ceea ce consumatorul a ateptat i ceea ce a primit n realitate. 66

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

Dac exist o neconcordan ntre ateptrile clienilor i nelegerea managerial a acestor ateptri, calitatea serviciului va fi mediocr [Ni, 2004]. n general, prin calitatea unui serviciu se nelege capacitatea sa de a satisface nevoile consumatorilor sau beneficiarilor. Prestarea unor servicii de calitate are ca efect atragerea de noi clieni, sporirea volumului de activitate cu clienii actuali i, de asemenea, pierderea a ct mai puini clieni. Realizarea calitii n domeniul serviciilor reprezint un obiectiv extrem de greu de realizat care presupune aptitudini, nelepciune determinare, energie. n literatura de specialitate preocuprile cercettorilor s-au concentrat mai ales asupra calitii bunurilor materiale, datorit faptului c o serie de activiti sau performane sunt extrem de dificil de apreciat din punct de vedere calitativ. n sectorul serviciilor, calitatea poate fi definit ca rezultat al comparaiei dintre serviciul dorit de consumator i serviciul primit sau, altfel spus, msura n care serviciul prestat corespunde ateptrilor consumatorului. Prin urmare, pentru a aprecia calitatea unui serviciu, consumatorul compar ceea ce ateapt de la serviciul respectiv cu experiena pe care o are n timpul prestrii. n ultim instan, calitatea bun, mediocr sau slab a unui serviciu este apreciat de consumator. Atunci cnd ateptrile sale sunt satisfcute, fie ele de natur obiectiv sau subiectiv, el apreciaz calitatea prestaiei. Prin urmare, putem considera c n domeniul serviciilor, calitatea definit din perspectiva clientului, modul n care acesta o apreciaz i o evalueaz pe baza propriilor elemente subiective - are un rolfoarte important. n acest sens, percepia consumatorului se situeaz pe primul plan, calitatea serviciului prestat fiind apreciat dup criterii subiective, pe care el nsui i le definete. Spre deosebire de bunurile materiale, evaluarea calitii unui serviciu poate fi realizat numai dup achiziia i consumarea lui de ctre solicitant. Referitor la cerinele formulate de client, care reprezint de fapt caracteristici calitative ale serviciului, standardul ISO 9000 specific faptul c ele au un caracter dinamic, modificndu-se n timp iar prestatorii trebuie s identifice cu exactitate aceste elemente subiective pentru a veni n ntmpinarea beneficiarilor i pentru a asigura un nivel ct mai nalt de eficien social a prestaiilor. Conform standardului ISO 9000, referitor la terminologia calitii, aceasta reprezint o mulime de proprieti i caracteristici ale unui serviciu, care i confer capacitatea de a satisface exigene explicite sau implicite. n aprecierea de ctre clieni a calitii serviciilor, de o deosebit importan se dovedesc a fi impresiile( de exemplu ntr-un raport al unui studiu de pia, redactarea sa atent i ngrijit, are o influen pozitiv asupra beneficiarului cercetrii n aprecierea coninutului real) i circumstanele n care sunt prestate serviciile (n condiii normale, turitii care solicit servicii de cazare apreciaz caracteristici ca preul, confortul, curenia etc., dar n situaia n care turitii se afl n dificultate, ntr-o zon izolat, ei vor solicita doar un loc de adpost). Pornind de la faptul c dorinele i necesitile consumatorilor reprezint elementele fundamentale pe care se bazeaz calitatea unui serviciu, trebuie s amintim c identificarea factorilor care pot influena aceste ateptri este deosebit de important. Astfel, ateptrile consumatorilor sunt determinate de experienele lor anterioare, comunicaiile personale n legtur cu serviciul, exigenele personale i de informaiile externe transmise de firma prestatoare (figura 6.1). 67

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

Fig. 6.1. Factorii care influeneaz exigenele consumatorilor de servicii Experiena trecut privind prestarea unui serviciu influeneaz aprecierile i preteniile consumatorilor, n special n cazul serviciilor care presupun un grad ridicat de competen i eficien din partea prestatorilor: servicii turistice, de alimentaie public (restaurante), servicii de transport aerian, servicii medicale, servicii de consultan etc. Comunicaiile verbale (sau informaiile confideniale) au un rol determinant n formarea primei imagini cu privire la serviciile unei firme, n rndul consumatorilor. De obicei, consumatorii sunt mult mai receptivi la opiniile prietenilor, rudelor, colegilor, dect la publicitatea realizat prin mass-media. Pentru realizarea unor prestaii de calitate, managerul unei firme de servicii trebuie s ia n considerare, n permanen, regula celor 250, respectiv faptul c un individ cunoate n medie, 250 de indivizi, cu care mprtete o experien pozitiv sau negativ. Prin urmare, un consumator nemulumit transmite opinia sa i altor consumatori, contribuind la deteriorarea imaginii ntreprinderii prestatoare. Exigenele personale ale consumatorilor pot influena, ntr-o anumit manier, ateptrile acestora. Acestea depind de pregtirea profesional a consumatorului, de educaie, cultur, obiceiuri personale etc. n consecin, un anumit consumator poate aprecia un serviciu ca fiind mediocru, pe cnd altul poate evalua acelai serviciu ca foarte slab calitativ. Publicitatea, respectiv mesajele directe i indirecte transmise de ctre firma prestatoare consumatorilor dein un rol important n modelarea ateptrilor consumatorilor. Spre exemplu, preul reprezint parte integrant a informaiilor externe transmise de firm; de la un serviciu cu un pre ridicat se pretinde mult mai mult dect de la unul cu un pre mai sczut. Trebuie subliniat faptul c, intensitatea impactului celor cinci factori asupra exigenelor difer n funcie de ramuri i domeniile prestatoare, de categoriile de nevoi etc., ateptrile consumatorilor integrndu-se n cadrul unui sistem unitar n cadrul cruia se creeaz o ierarhie exact a acestora i care prezint o anumit stabilitate n timp. n concluzie cunoaterea acestor factori i a intensitii influenei lor asupra exigenelor consumatorilor, reprezint premise indispensabile pentru asigurarea unor servicii performante. Neglijarea sau ignorarea acestor elemente de ctre firmele prestatoare de servicii poate determina eecul lor temporar sau chiar definitiv, ntruct constituie un factor al non-calitii. 68

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

Exist un complex de factori care influeneaz calitatea serviciului, aceasta nglobnd att elemente care in de caracteristicile de natur tehnic, ct i aspecte legate de competitivitate i aspecte care reflect influena serviciului asupra mediului. Putem aprecia c termenul de calitate n domeniul serviciilor nu se refer n mod exclusiv la prestaia realizat, ci la ntreg ansamblul de relaii stabilite ntre client i firma prestatoare, fiind condiionat, pe de o parte, de profesionalismul i calificarea corespunztoare a angajailor firmei, iar pe de alt parte, de atitudinea i comportamentul personalului, respectiv de interesul manifestat de acesta n rezolvarea problemelor consumatorului. Succesul pe termen lung este garantat numai acelor firme care reuesc permanent s ctige ncrederea clienilor prin servicii de calitate, care prezint dovada realizrii efective a calitii promise clienilor.

6.2. EVALUAREA CALITII SERVICIILOR


n domeniul serviciilor, calitatea este mai dificil de evaluat comparativ cu situaia bunurilor materiale. n aprecierea calitii bunurilor materiale, consumatorii pot utiliza elemente tangibile, cum sunt: culoarea, mrimea, greutatea, ambalajul, designul etc., pe cnd n cazul serviciilor, acetia au la dispoziie prea puine elemente vizibile pentru a le evalua: ambiana n care este prestat serviciul, comportamentul personalului prestator, facilitile acordate de ctre firma prestatoare etc. De aceea, criteriile de apreciere a calitii unui serviciu nu pot fi cunoscute i nelese n totalitate de ctre firma din domeniul serviciilor. Evaluarea calitii serviciilor este extrem de dificil datorit urmtoarelor cauze: simultaneitatea produciei i consumului serviciilor, participarea clientului la procesul de servire, relaia care se stabilete ntre personalul de contact al firmei din domeniu serviciilor i client, legturile realizate ntre consumatorii de servicii, n general. Evaluarea calitii implic, n cazul serviciilor, att aprecierea rezultatului final, ct i a procesului propriu-zis de prestare a serviciilor, ntruct calitatea nu poate fi separat de procesul de producie, n acest domeniu. Rezultatul procesului de producie al serviciilor constituie numai o parte component a calitii, cealalt fiind determinat de impresiile formate de consumator n decursul procesului de prestare (provenind din atitudinea personalului de contact, ambiana procesului de prestare a serviciului, facilitile oferite etc.) De exemplu, calitatea unui serviciu stomatologic nu este apreciat de pacient numai n funcie de tratamentul realizat de medicul stomatolog, ci este determinat i de impresia format n sala de ateptare (exemplu, timpul de ateptare), aparatura utilizat, aspectul cabinetului medical, atitudinea i comportamentul asistentului stomatolog, i chiar de rbdarea i grija manifestat de specialist n a oferi explicaii pacientului n timpul tratamentului. Avnd n vedere faptul c, prin definiie, calitatea serviciilor implic o comparaie ntre serviciul furnizat de ntreprinderea prestatoare i cel ateptat de consumatori, n evaluarea calitii o importan aparte o dein standardele de calitate ale clientului i standardele de calitate ale prestatorului de servicii. Acestea din urm se refer la un set de criterii i norme care definesc calitatea serviciilor, majoritatea fiind invizibile pentru client, care sunt determinate de ctre ntreprinderea de servicii n funcie de condiiile concrete din mediul concurenial. Abordnd calitatea ca i capacitatea firmei prestatoare de a satisface sau a depi ateptrile consumatorilor, putem aprecia c nivelul calitativ al serviciilor reprezint, 69

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

n ultim instan, nivelul perceput de ctre consumatorul final. Gradul de satisfacie al clientului, respectiv calitatea serviciului, se poate determina ca raport ntre nivelul de calitate perceput i nivelul de calitate ateptat de ctre client. Astfel, orice valoare subunitar a raportului este sinonim cu o scdere a calitii serviciului. ntr-un domeniu plin de incertitudini cum este cel al serviciilor, un lucru este cert: consumatorul apreciaz calitatea. Exist multe opinii n literatura de specialitate, cu privire la criteriile de evaluare a calitii prestaiilor. ntre acestea menionm: unii teoreticieni ai calitii serviciilor consider c urmtoarele elemente sunt definitorii pentru calitatea prestaiilor, elemente care, n esen, conin regulile de baz pe care o firm din domeniul serviciilor trebuie s le ndeplineasc: ncrederea, receptivitatea, competena, accesibilitatea serviciului, politeea, informarea corespunztoare a clienilor, credibilitatea, securitatea, consideraia fa de client, tangibilitatea. reprezentanii colii americane de marketing al serviciilor Parasuraman., Zeithaml i Berry [Zeithaml, Parasuraman, Berry, 1990] consider conceptul de nivel perceput al prestaiei ca fiind unul multidimensional, consumatorii avnd n vedere o mare diversitate de factori n aprecierea calitii prestaiilor (figura 6.2).

Fig. 8.2. Modelul evalurii calitii serviciilor de ctre consumator Aceiai autori au ajuns la concluzia c, n perceperea calitii serviciilor, consumatorii utilizeaz cinci criterii de baz, care reprezint, de fapt, elemente definitorii ale calitii serviciilor: seriozitatea, exprimat prin prestarea ct mai corect a serviciului, prin onorarea ntocmai a promisiunii fcute clientului; receptivitatea, dorina de a-i ajuta pe clieni, de a-i servi cu promptitudine i de a rspunde solicitrilor lor; sigurana, furnizarea serviciului n condiii de deplin securitate, exprimat prin capacitatea angajailor de a inspira ncredere; empatia, grija fa de fiecare client n parte, atenia fa de nevoile i preferinele clientului; elementele tangibile, exprimate prin calitatea echipamentului, a dotrilor, atractivitatea materialelor informative utilizate n procesul de prestare. 70

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

Dintre cele cinci criterii de evaluare a calitii, seriozitatea (sau corectitudinea) este considerat cea mai important n privina satisfacerii nevoilor consumatorilor. Aceasta nu este o dimensiune separat a serviciilor, ea fiind inclus n toate elementele care definesc calitatea. Pentru consumatori, calitatea i corectitudinea sunt inseparabile, o firm de o corectitudine ndoielnic fiind o firm care presteaz servicii de proast calitate. Seriozitatea n prestarea serviciilor, confer credibilitate firmei. Consumatorii apreciaz credibilitatea dup ncheierea procesului de servire. Toate celelalte dimensiuni ale calitii (receptivitatea, sigurana, empatia, tangibilitatea) sunt evaluate n timpul procesului de servire. Msurarea calitii serviciilor, aa cum este perceput de clieni, permite firmei din domeniul serviciilor s neleag modul n care acetia apreciaz serviciile, respectiv, atributele importante pentru clieni, aspectele care necesit o mbuntire imediat, impactul activitii personalului prestator asupra satisfaciei clienilor etc. Literatura de specialitate propune firmelor din domeniul serviciilor mai multe metode pentru aprecierea ndeplinirii performanelor calitative stabilite: metoda incidentului critic se bazeaz pe culegerea informaiilor prin intermediul interviurilor individuale, permind identificarea ntr-un timp scurt a dificultilor ntmpinate de clieni n decursul procesului de servire; metoda evidenei i gestiunii reclamaiilor const n nregistrarea plngerilor formulate de clieni, clasificarea lor i identificarea unor soluii exacte; metoda clientului misterios presupune desemnarea unui angajat al firmei care verific diverse servicii furnizate de firm i analizeaz condiiile reale n care clienii sunt servii; metoda anchetelor de satisfacie permite poziionarea firmei n raport cu principalii concureni, privind perceperea calitii, identificarea dificultilor ntmpinate de consumatori, determinarea cauzelor insatisfaciei clienilor, testarea eficienei programelor de mbuntire a calitii etc. Obinerea unei caliti foarte bune ar trebui s fie obiectivul oricrei firme care i dorete formrii unei imagini favorabile n rndul clienilor i realizarea unei reputaii solide, pentru stabilirea unor relaii pe termen lung cu clientela. n situaia n care nivelul calitii atins de firm nu coincide cu cel propus de aceasta, se impune identificarea cauzelor care determin nivelul sczut de calitate. Printr-o comunicare adecvat cu clienii i prin ndeplinirea ntocmai a promisiunilor fcute acestora, pot fi evitate multe probleme, gradul de satisfacie al consumatorului fiind astfel mai mare. Problematica evalurii calitii este extrem de complex dar totodat esenial, ntruct prin cunoaterea rspunsului consumatorului la serviciul primit, firma poate realiza un control eficient al calitii i poate s mbunteasc procesului de servire. 6.2.1. PRINCIPALELE CAUZE ALE NON -CALITII SERVICIILOR Gestionarea calitii n sectorul serviciilor presupune identificarea cauzelor care mpiedic desfurarea activitii firmei sub semnul calitii i adoptarea demersurilor manageriale menite s atenueze sau s elimine aceste dificulti. Astfel, prestarea unui serviciu de calitate implic evitarea de ctre firm a urmtoarelor obstacole sau zone de dificultate, care apar pe parcursul procesului de prestare i care constituie, n esen, factorii determinani ai non-calitii serviciilor [Parasuraman, Zeithaml, Berry, 1988] (figura 6.3): 71

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

Fig. 6.3. Modelul calitii serviciilor [Parasuraman, Zeithaml, Berry, Leonard 1985] 1. Decalajul dintre ateptrile reale ale consumatorilor i ceea ce organizaia crede c ateapt acetia. Conducerea firmei nu percepe ntotdeauna corect ateptrile clienilor, ce vor de fapt consumatorii i nici maniera n care acetia evalueaz calitatea serviciilor primite. Exist mai multe explicaii care pot justifica apariia acestui decalaj care rezult n esen din necunoaterea exigenelor i cerinelor pieei: neutilizarea cercetrilor de marketing sau utilizarea inadecvat a acestora de ctre firmele prestatoare de servicii; preocuparea redus a managementului firmelor de a realiza o comunicare eficient cu personalul i consumatorii; conducerea nu solicit informaii sau personalul nu culege n mod sistematic informaii de la consumatori; unii consumatori nu i formuleaz suficient de clar i corect exigenele i ateptrile pe care le au cu privire la prestaii; segmentarea pieei nu a fost suficient de profund pentru a releva cu claritate sistemele de valori diferite ale categoriilor de consumatori. 72

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

2. Discrepana ntre percepia conducerii privind ateptrile clienilor i specificaiile de calitate ale serviciului. Este evident faptul c nu este suficient ca managementul firmelor s neleag ce ateptri i exigene au clienii, dar este necesar ca acestea s fie transpuse n norme de calitate i puse n aplicare. Cauzele care pot determina apariia acestui decalaj sunt de natur intern: este posibil ca managerii s identifice corect ateptrile consumatorilor, dar s stabileasc norme neclare, ambigue privind prestarea serviciului; firma din domeniul serviciilor poate fixa clar standardele de calitate dar acestea sunt ireale, respectiv inadecvate posibilitilor i resurselor de care dispune acestea, fiind n consecin imposibil de realizat; uneori standardele sunt posibil de realizat dar managerii nu sunt preocupai de urmrirea cu consecven a realizrii lor (spre exemplu, conducerea unui restaurant cere personalului s fie mai activ, dar nu precizeaz ct de activ? Cum poate fi verificat realizarea unei astfel de norme?) exist situaii n care conducerea nu percepe care este calitatea oportun pentru consumatori, care sunt cele mai importante caracteristici calitative pentru acetia, care este ordinea importanei caracteristicilor, care este nivelul de calitate pe care l urmresc: nivelul calitativ definit prin standarde, nivelul care face serviciul utilizabil, corespondena ct mai perfect cu ateptrile i exigenele anterior exprimate, corespondena cu ateptrile latente, neexprimate de consumator. Foarte rar clienii au n vedere primul nivel, de aceea, este imperios necesar ca firmele s recurg la cercetri de marketing profunde i la tehnici de cercetare adecvate pentru a putea identifica exigenele i ateptrile neexprimate de consumatori i pentru a le rspunde n mod corespunztor. Pentru a fi eficiente, standardele trebuie s reprezinte cele mai importante cerine ale consumatorilor, s fie realiste, concise, explicite, s stabileasc precis rolurile personalului i s fie acceptate de toi angajaii firmei. 3. Decalajul dintre calitatea definit prin norme i cea realizat n practic, n cursul prestrii serviciului. Elaborarea normelor privind calitatea serviciilor implic definirea nivelului posibil de ndeplinire a ateptrilor clienilor. Cauzele acestui decalaj pot fi multiple: insuficiena cantitativ i calitativ a mijloacelor tehnice i a echipamentelor, restricii privind utilizarea resurselor, calificarea necorespunztoare a personalului, situarea pe primul plan a obiectivului creterii productivitii n detrimentul calitii, insuficienta cunoatere a normelor de calitate de ctre personalul prestator, inexistena spiritului de echip sau insuficiena acestuia, existena unui mediu concurenial ostil, reglementri instituionale rigide etc. 4. Discordana dintre calitatea prestaiei i calitatea promis consumatorului (respectiv, nesincronizarea serviciului promis cu serviciul furnizat efectiv consumatorului); aceasta nseamn o supralicitare a promisiunilor fcute clienilor pentru a realiza o imagine favorabil a firmei Este cunoscut faptul c ateptrile consumatorilor sunt influenate direct de promisiunile realizate de firm prin intermediul comunicaiilor de marketing. Cauzele posibile ale acestui decalaj sunt: comunicarea orizontal ineficient n cadrul firmei sau absena acesteia; exagerri cu privire la calitatea promis n cadrul programelor de promovare a serviciilor. Promisiunile nerealiste pot conduce iniial la creterea numrului de clieni dar, n timp, inevitabil vor provoca renunarea la serviciile firmei de ctre marea parte a acestora. 5. Decalajul dintre serviciul primit i cel ateptat reprezint, de fapt suma celorlalte patru diferene menionate. Acest decalaj apare atunci cnd cel puin unul dintre decalajele 73

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

anterior menionate este prezent. Fiind o funcie a primelor patru decalaje, decalajul dintre serviciul perceput i serviciul ateptat, este cu att mai mare cu ct celelalte patru decalaje sunt mai profunde. El constituie de fapt nivelul de satisfacie al clientului. Un instrument deosebit de util n evitarea erorilor care pot s apar n timpul procesului de servire este reprezentat de harta serviciului, care permite analiza de amnunt i coordonarea activitilor componente ale procesului de servire, oferind o viziune global asupra acestuia. De asemenea, prin proiectarea unei hri a serviciului, conducerea firmei din domeniul serviciilor poate identifica punctele slabe ale serviciului i poate preveni erorile care pot fi cauzate de acestea. Cele cinci decalaje, puse n eviden de modelul SERVQUAL [Parasuraman, Zeithaml, Berry, 1988], care reflect de fapt nemulumiri ale consumatorilor, pot cauza, n ultim instan, chiar eecul serviciului respectiv. De aceea, este necesar ca fie cercetate cauzele care genereaz nemulumirile consumatorilor i, totodat, modalitilor prin care pot fi eliminate. 6.2.2. MODELE DE EVALUARE A CALITII SERVICIILO R Asigurarea calitii cuprinde totalitatea deciziilor i msurilor pe care o firm din domeniul serviciilor le adopt pentru a realiza n mod constant un anumit nivel calitativ al serviciilor pe care le ofer. Aceste msuri trebuie s fie atent planificate i transpuse n proceduri privind asigurarea calitii, obligatoriu de respectat de ctre membrii organizaiei prestatoare. Astfel, pentru a asigura o calitate ct mai nalt a serviciilor realizate, tot mai multe firme din domeniul serviciilor i standardizeaz oferta, chiar dac fixarea de norme pentru fiecare serviciu constituie o sarcin extrem de dificil. Stabilirea unei norme de serviciu constituie un angajament, o promisiune din partea firmei de a furniza servicii n condiii precise. Calitatea serviciului, n aceast accepiune, const n conformitatea cu anumite caracteristici impuse sau convenite. Normele ISO 9000 se dovedesc a fi un instrument eficient n ceea ce privete identificarea, diminuarea i chiar prevenirea non-calitii. Standardele din familia ISO 9000 au exercitat pe plan mondial o influen semnificativ asupra introducerii sistemelor de management al calitii. Aplicate cu succes n domeniul industrial, ele au nceput s fie utilizate cu bune rezultate i n domeniul serviciilor. Standardele conin att cerine ct i recomandri pe care trebuie s le ndeplineasc sistemele de management al calitii, referitoare la: definirea unei politici i a unor obiective n domeniul calitii; crearea unei structuri organizaionale i a unor proceduri clare,; reglementarea competenelor (responsabilitate i autoritate); documentarea sistemului de management al calitii; atragerea resurselor; calificarea personalului; msuri corective i preventive,; audit intern; analiza i evaluarea sistemului de management al calitii. Toate aceste elemente constituie fundamentul pe care firmele i construiesc propriul sistem de management al calitii n funcie de obiectivele, particularitile i resursele de care dispun. Norma ISO 9004-2 ofer prescripiile necesare pentru fundamentarea unui sistem de management al calitii n servicii. Aspectele-cheie ale acestui ghid sunt reprezentate de: satisfacia clienilor, structura sistemului de management al calitii pentru servicii, comunicarea cu clienii i angajaii, elementele procedurale ale sistemului (resursele materiale 74

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

i umane). Prin urmare, n centrul sistemului calitii este situat clientul i interferenele cu acesta, fr de care nu ar fi posibil realizarea serviciului. De asemenea, clientul este direct legat de personalul de deservire, care utilizeaz anumite resurse materiale pentru a presta serviciul. Comunicarea, instrumentul principal al interaciunii ntre prestator i client, presupune din partea personalului cunotine i abiliti necesare unei comunicri eficiente (pentru stabilirea de relaii cu clienii pe termen lung, soluionarea problemelor, realizarea muncii n echip). Domeniul de aplicare al acestei norme este extrem de vast, utilizarea ei fiind posibil n toate sectoarele serviciilor n aceeai msur: servicii publice, servicii financiar-bancare, alimentaie public, servicii administrative, cercetare-dezvoltare, servicii de consultan, servicii de sntate etc. Utilizarea normei ISO 9004-2 poate contribui la mbuntirea calitii serviciilor i implicit, la creterea satisfaciei clienilor, la creterea productivitii prin reducerea costurilor, toate acestea conducnd la o mai bun poziionare pe pia a firmei din domeniul serviciilor. Asigurarea calitii i managementul calitii implic foarte multe schimbri n organizaiile care le adopt, principiul satisfaciei consumatorului fiind fundamental. Studii de specialitate au artat c organizaiile din domeniu serviciilor care obin performane importante n domeniul calitii, i fundamenteaz activitatea pe urmtoarele elemente: elaborarea unor standarde de performan foarte nalte privind calitatea prestaiilor proprii; supravegherea procesului de prestare prin studierea n mod regulat, att a performanelor proprii, ct i pe cele ale concurenilor, prin intermediul unor metode specifice: testul cumprtorului fictiv, analiza sugestiilor i reclamaiilor, cercetarea opiniilor clienilor, echipe de audit al serviciilor etc.; implicarea constant a conducerii n problema calitii, prin analizarea lunar nu numai a rezultatelor financiare, ci i a nivelului calitativ al serviciilor prestate; aplicarea unor programe destinate remedierii serviciilor necorespunztoare, n scopul soluionrii reclamaiilor clienilor; crearea condiiilor necesare susinerii i recompensrii personalului din firma din domeniul serviciilor ,punnd un accent deosebit nu numai pe satisfacia clienilor, ci i a angajailor, ntruct relaiile cu angajaii reflect relaiile cu clienii (relaia clieni interi clieni externi). Unii autori consider c, pentru organizaiile care i propun s ofere prestaii superioare din punct de vedere calitativ, este necesar s asigure i s controleze mai multe laturi ale calitii serviciului. ntre acestea menionm: 1) calitatea rezultatului face referire la: personalizare/standardizare, compatibilitatea cu alte servicii; 2) calitatea procesului de prestare se refer la facilitatea accesului la serviciu (amplasament, orar, coad de ateptare, faciliti de utilizare), timpul de rspuns (rapiditatea, capacitatea de rspuns), gradul de tangibilitate (tehnologie, echipamente, confort, curenie, ambian, prezena fizic a prestatorului); 3) calitatea contactului cu prestatorul serviciului face referire la disponibilitate (comunicare, ascultare, nelegere, rezolvarea problemei), consideraie (politee, curtoazie, respect, atenie acordat clientului); 75

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

4) calitatea de conformitate este legat de ndeplinirea ntocmai a promisiunilor fcute de firm prin intermediul comunicaiilor de marketing, gradul de funcionalitate al serviciului, furnizarea de informaii precise i clare clientului. 5) calitatea afectiv se refer la experiena pozitiv primit de client n urma prestaiei, reducerea riscului, asigurarea ncrederii, tratamentul special oferit clientului, garantarea rezultatelor. Fiecare angajat al unei firme din domeniul serviciilor contribuie, ntr-o msur mai mare sau mai mic, n mod vizibil sau invizibil, la perceperea pozitiv sau negativ a calitii de ctre consumatori. Chiar dac n timpul derulrii prestaiei este implicat doar personalul din prima linie, respectiv cel care intr n relaii directe cu consumatorii, activitatea lui se bazeaz pe sprijinul angajailor care asigur condiiile necesare desfurrii adecvate a procesului de producie a serviciilor. ntregul personal al firmei se constituie ntr-un lan al calitii n care fiecare verig deine o importan major. Dac una dintre verigi este mai slab, lanul poate ceda n punctul respectiv i, implicit, serviciul va fi compromis. Practica actual demonstreaz c succesul unei firme de servicii depinde, n mod hotrtor, de calitatea personalului angajat. Activitile de servicii presupun, n cele mai multe cazuri, utilizarea unei fore de munc nalt calificate, calitatea personalului influennd calitatea serviciului care, la rndul su, influeneaz eficiena de ansamblu a firmei. Asigurarea calitii presupune luarea n considerare a trei factori-cheie: relaia prestator-client - reflectat n comportamentul personalului i profesionalismul acestuia, organizarea i controlul procesului de prestare respectiv, alocarea corespunztoare a resurselor materiale i umane, responsabilitatea conducerii n domeniul calitii - centrat pe satisfacia consumatorului (figura 6.4).

Fig. 6.4. Factorii - cheie pentru prestarea unui serviciu de calitate superioar Dup cum sugereaz i figura 6.4, prin prezentarea ntr-o structur triunghiular a elementelor, atingerea unui nivel ridicat de calitate a prestaiilor firmei presupune echilibrarea celor trei categorii de factori. Astfel, o firm care insist asupra pregtirii profesionale a angajailor, nu trebuie s neglijeze comportamentul acestora i orientarea spre ateptrile consumatorilor. Este evident faptul c prin concentrarea eforturilor firmei n egal msur, n direcia formrii i pregtirii personalului i a urmririi i controlului sistemului de prestar e a 76

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

serviciilor, aceasta va reui s furnizeze un serviciu pe msura dorinelor i ateptrilor consumatorului, sporind gradul de satisfacie al acestuia. mbuntirea calitii serviciilor poate fi realizat prin orientarea permanent a managementului firmei spre satisfacerea ateptrilor reale ale consumatorilor, conducerea eficient a procesului de prestare a serviciilor n scopul sporirii eficienei acestuia i, totodat, perfecionarea pregtirii i comportamentuluiresurdselor umane. Un model interesant de gestionare a calitii serviciilor propun Grard Tocquer i Michel Langlois. n opinia acestora modul de gestionare a calitii servirii poate nscrie o firm de servicii fie pe o spiral a succesului fie pe una a eecului [Tocquer, Langlois, 1992]. Firmele care adopt o poziie anticipativ, activ fa de problema calitii serviciilor, centrndu-i activitatea pe analiza nevoilor i dorinelor clienilor, se vor situa pe o spiral pozitiv, a succesului. Firmele care se vor situa pe o poziie pasiv fa de problema calitii, care ateapt apariia unor nemulumiri pentru a le rezolva, se vor situa pe o spiral negativ, a eecului (figura 6.5). Aceste evoluii depind foarte mult i de gradul de receptivitate al firmei fa de eventualele reclamaii i de maniera de rezolvare a acestora.
Succes Reclamaii Prevedere corecii reduse

Noi probleme de calitate Eec

Relaii tensionate cu clienii Corecii Moral sczut al personalului

Legturi pozitive cu clienii interni

Beneficii n cretere
Definirea precis a caracteristicilor serviciilor Analiza dorinelor clienilor

Improvizaii Scderea beneficiilor Stres

Mai puin stres

Timp pierdut Mai mult timp pentru mbuntiri

Moral crescut

a) eec

b) succes

Fig. 6.5. Spiralele calitii serviciilor Prevenirea este de ns de departe mai puin costisitoare dect rezolvarea lor; doar un procent redus din clienii nesatisfcui au intenia de a reclama, doar un procent din aceste plngeri vor fi receptate de ctre firm i doar un procent din acestea vor fi soluionate dup ateptrile reclamanilor, ceea ce va duce la pierderea unor clieni; ctigarea unui nou client este de cinci ori mai scump dect meninerea unui client existent; n plus, un client nesatisfcut nseamn publicitate negativ de tip bouche oreille fa de alte nou persoane, ceea ce afecteaz mult imaginea firmei [Zai, 2004]. Ph. Kotler [1988] consider c principalele criterii de selecie, pentru a alege un produs sau serviciu, sunt cele legate de starea firmei i anume: * Capacitatea de vnzare (tipul, importana i lungimea reelei de distribuie); Calitatea produselor/serviciilor; Preul / tarifele / facilitile legate de acestea; Servicii de reparaii / recondiionri / nlocuire; Nivelul tehnic general al firmei i 77

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

al produciei; Performanele n timp i capacitatea de a-i menine poziia pe termen lung; Sprijin i informaii pentru consumator; Sistemul de evaluare i control; Reputaia firmei i recunoaterea acesteia; Situaia financiar i bonitatea firmei; Atitudinea fa de consumator / Comunicarea; Reacia la reclamaii / sugestii / dorine; Mijloace auxiliare de instruire a personalului; Starea i progresul sistemului informaional; Managementul i organizarea firmei; Capacitatea de a asigura servicii complete de livrare; Urmri legale i etice ale activitii; Poziionarea geografic a firmei; Relaiile umane i dinamica acestora. Toate sunt utilizate n analiza produsului sau serviciului (analiz fcut de manager sau de vnztor). Lehman i OShaughnessy, citai de Kotler, relev faptul c importana relativ a atributelor variaz n funcie de tipul situaiei de vnzare. Pentru produse/servicii obinuite foarte importante sunt: - fiabilitatea; - preul; - reputaia firmei (i a vnztorului). Pentru produse/servicii bazate pe echipamente foarte importante sunt: - calitatea tehnic a serviciului i/sau produsului; - flexibilitatea ofertei; - fiabilitatea produsului/serviciului. Pentru produse/servicii reprezentative pentru firm foarte importante sunt: - preul; - fiabilitatea produselor i a serviciilor adiacente; - flexibilitatea ofertei; - reputaia n serviciile/produsele oferite.

Plecnd de la aceste consideraii se poate construi i un alt instrument de evaluare, care are la baz dou criterii: importana serviciului (care se refer la serviciu ca atare, la caracteristicile componentelor sale); performana serviciului (care se refer la realizrile celui care vinde serviciul). Importana i performana se msoar pe baza unor coeficieni [Kotler, PH., 1988 i 1993], lund n calcul, spre exemplu, dac:
* * * * *

* * *

serviciul este corect executat; firma rspunde rapid la diversele solicitri ale clienilor; sunt oferite garanii privind promptitudinea livrrii; angajaii au o atitudine elegant, politicoas; tarifele sunt acceptabile pentru serviciul oferit [vorbim de foarte mult vreme de raportul calitate/pre; chiar dac avem impresia c nimeni nu st s fac o analiz atent a acestui raport, trebuie s fim convini c n marea majoritate a cazurilor clienii tiu mai bine dect productorii ce, cnd i cum s cumpere i ct sunt dispui s plteasc]; serviciul este aproape de cas; serviciul principal este nsoit de toate serviciile auxiliare strict necesare; firma ofer i servicii suplimentare, la preuri atractive .a.

78

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

Coeficienii de importan au fost mprii n patru categorii (extrem de important, important, puin important, neimportant); la fel i coeficienii de performan (excelent, bun, destul de bun, slab). Se construiete urmtorul model:

Importan deosebit
4

.
Concentrare aici

Menine activitatea la acelai nivel

.
I

3,5

.4 . 3 . 5 .7 . . 10

Performan destul de bun

.
3

.
2,5

11

.
2

.
13

12

. 14
C
2

Prioritate sczut
2,5 3

Posibil exploziv
3,5 4

Puin important
Fig. 6.6. Evaluarea serviciilor prin importan i performan [preluat din Kotler, Ph., 1988] n fig. 6.6 explicaia notaiilor este urmtoarea: I importana (msurat pe vertical, de la puin important la importan deosebit); P performana (msurat pe orizontal, de la performan destul de bun la performan excelent). Strategiile posibil de aplicat sunt: A concentrare pe serviciul/elementul respectiv pentru a mbunti performana; B serviciul/elementul de meninut la acelai nivel; C prioritate sczut; D posibil exploziv de eliminat, dei este realizat la nalt nivel. 79

Performan excelent

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

Strategiile firmelor de srvicii trebuie stabilite de manageri i n funcie de modul n care consumatorii se comport fa de un anumit produs sau serviciu. Exist mai multe modele de ierarhizare a rspunsurilor consumatorilor [Kotler, Ph., 1998].

Modele

AIDA
Stadii atenie Cunoatere

Ierarhia efectelor contientizare

Inovare adoptare

Mijloace de comunicare prezentare

contientizare cunoatere interes plcere interes

recepie rspuns contient atitudine

Aspecte afective dorin

preferin evaluare convingere alegere intenie

Comportament

aciune

achiziionare adoptare

comportament

Fig. 6.7. Modele de ierarhizare a rspunsurilor consumatorilor [preluat din Kotler, Ph., 1988] Modelele prezentate, din care cel mai utilizat este AIDA, datorit, mai ales, simplitii sale, sunt folosite att pentru adoptarea deciziilor strategice legate i de modul n care serviciul este sau nu acceptat de consumatori, ct i a deciziilor tactice luate n diferite faze ale procesului de realizarea a serviciului (ex. stabilirea modalitilor de aciune pentru a strni interesul consumatorilor, pentru a-l menine, pentru a transforma o anumit preferin n convingere i apoi n dorina de a cumpra serviciul).

6.3. STUDIU DE CAZ : CALITATEA N TURISM n condiiile unei concurene din ce n ce mai puternice pe pieele naional i mondial firmele din domeniul turismului trebuie s caute noi modaliti de a-i diferenia produsele sau serviciile de cele ale concurenilor. 80

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

Satisfacia clientului

Cerine nesatisfcute

Cerine satisfcute

Cerinele clientului Funciile produsului turistic

Fig. 6.8. Pe de alt parte piaa turistic se afl ntr-o transformare continu, nregistrnd o cretere n ritmuri superioare celor ale dinamicii economiei mondiale. La nceputul mileniului trei se prognozeaz o scdere a ritmurilor dezvoltrii turistice ceea ce indic intrarea industriei turistice n faza de maturitate. n aceste condiii orientarea ctre client a devenit o condiie pe care firmele trebuie s o ndeplineasc pentru a rezista pe pia. Aceast condiie se pune tuturor agenilor economici dar este deosebit de important pentru firmele ce activeaz n domeniul serviciilor cum sunt cele din domeniul turistic, datorit unor trsturi caracteristice ale serviciilor cum ar fi: inseparabilitatea de persoana prestatorului i a utilizatorului sau simultaneitatea produciei i consumului.

Satisfacia clientului

Cerine nesatisfcute

Cerine satisfcute

I U OL EV E

Cerinele clientului Funciile produsului turistic

Fig. 6.9. Modelul lui Kano 81

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

Adoptarea unui sistem de management al calitii de ctre o organizaie care realizeaz o activitate turistic este o decizie strategic cu implicaii pe termen lung care i aduce acesteia avantaje cum ar fi: creterea satisfaciei clienilor, reducerea costurilor, creterea competitivitii, ntrirea responsabilitii i a satisfaciei angajailor legate de munca desfurat. Turismul trebuie vzut ca o activitate orizontal, implicnd o adevrat coordonare ntre diversele activiti economice, sociale si culturale. Fiind n legtur cu toate sectoarele economice majore, turismul ar trebui s fie considerat ca un puternic catalizator economic. Din pcate turismul regional pare a fi ameninat de globalizare i deci el trebuie folosit ca un mijloc de conservare a identitilor regionale. Evaluarea calitii, mai ales n domeniul serviciilor turistice, este dat de rezultatul comparaiei dintre ceea ce consumatorul a ateptat i ceea ce a primit n realitate. Dac exist o neconcordan ntre ateptrile turitilor i nelegerea managerial a acestor ateptri, calitatea serviciului turistic va fi mediocr [Ni, 2004]. Modelul calitii, elaborat de profesorul japonez Noriaki Kano n anii 80, care se bazeaz pe conceptul de calitate a produsului i furnizeaz o schem cadru prin care sunt evideniate deosebirile dintre ofertele standard i cele personalizate n funcie de modul n care un client i exprim sau nu dorinele i ateptrile legate de produsul oferit, poate fi aplicat i n domeniul turismului. Caracteristicile - atributele produsului sunt mprite de Kano n trei grupe [Kano, Seraku, Takahashi, Tsuji, 1996]: caracteristici-atribute de baz (basic attributes) care sunt subnelese din natura produsului sau serviciului oferit. Acestor caracteristici de baz, clientul nu le va acorda o atenie special deoarece este normal s existe. Caracteristici-atribute ateptate i solicitate de ctre client (performance attributes) legate n mod direct de gradul de satisfacere al acestuia i caracteristici-atribute (excitement) neexprimate dar oferite n cadrul produsului sau serviciului solicitat, care vor produce o satisfacie foarte mare clientului, de multe ori scond la iveal dorine, nevoi latente, necunoscute de nsui clientul. n modelul prezentat n figura 6.8 i n figura 6.9 vom nlocui termenul de caracteristici atribute cu cel de servicii , datorit particularitilor produsului turistic. Un produs turistic competitiv trebuie s aib toate serviciile de baz, s maximizeze oferta serviciilor ateptate i solicitate i s includ n ofert ct mai multe servicii neexprimate i neateptate de ctre clieni. Putem afirma c n domeniul turismului exist multe alte servicii (atribute), care nu pot fi incluse n cele trei categorii propuse de Kano, datorit complexitii acestui tip de produs. n figura 6.8 este prezentat legtura dintre modul n care sunt ndeplinite cerinele clientului i gradul de satisfacere al acestuia. Satisfacia clientului crete direct proporional cu numrul i calitatea cerinelor ndeplinite [Ullman, 1997]. n mod similar, lipsa de preocupare n satisfacerea cerinelor clienilor, duce la pierderea clienilor. Este tiut faptul, conform cruia, ctigarea unui nou client este de cinci ori mai scump dect meninerea unui client existent. Aa cum reiese din figura 6.9, evoluia ofertei de servicii, ca parte component a produsului turistic, parcurge trei etape distincte n funcie de caracteristicile ofertei turistice i de modul de turitii i exprim ateptrile. Treptat, pe lng oferta standard exprimat i ateptat n mod direct de ctre client (figura 6.6), apar servicii noi, oferite ca bonus, nesolicitate de ctre acesta, dar care i produc satisfacie - servicii suplimentare (bonus) neexprimate i nesolicitate. Interesant este modul n care Kano previzioneaz evoluia ofertei spre servicii de baz ateptate i neexprimate. Serviciile care n trecut erau exprimate i ateptate n mod direct, devin subnelese, adic servicii de baz ateptate i neexprimate. 82

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

Pstrnd aceeai tendin, serviciile suplimentare (bonus) devin servicii ateptate i exprimate n mod direct. O utilizare relativ simpl a modelului lui Kano este realizarea unei anchete n rndul clienilor; acetia sunt rugai s rspund la dou ntrebri simple legate de caracteristicile produsului turistic oferit [Albu, 2005]. Cum v-ai simi dac produsul turistic ar avea caracteristica X? Cum v-ai simi dac produsul turistic nu ar avea caracteristica X? Clienii pot alege una dintre urmtoarele cinci variante de rspuns [Jacobs, 1999]. 1. Mi-ar plcea; 2. Trebuie neaprat; 3. Indiferent; 4. M-a putea obinui i fr; 5. Nu mi-ar plcea. n funcie de rspunsurile clienilor putem determina n care dintre cele trei categorii propuse de Kano, se ncadreaz caracteristica X. n figura 6.10 este prezentat o posibil modalitate de aplicare a modelului lui Kano n domeniul turismului. Problema cercetat ar fi: importana calitii factorilor mediului (lipsa polurii) n cadrul produsului turistic oferit, element de baz n asigurarea calitii produsului turistic. Aa cum reiese din figura 6.10 [Jacobs, 1999], Calitatea factorilor de mediu reprezint o caracteristic de baz a produsului turistic caracteristici (servicii) de baz ateptate i neexprimate.

Disfuncional

1. Mi-ar plcea

(caracteristica este prezent)

Tip de ntrebare disfuncional


(caracteristica nu este prezent)

1.Mi-ar plcea

Q R R R R

A I I I R

3. Indiferent
A I I I R

Tip de ntrebare funcional

Funcional

Dac destinaia turistic X ar beneficia de un mediu nepoluat, cum v-ai simi? Dac destinaia turistic X nu ar beneficia de un mediu nepoluat, cum v-ai simi?

Mi-ar plcea Trebuie neaprat X Indiferent M-a putea obinui i fr Nu mi-ar plcea Mi-ar plcea Trebuie neaprat Indiferent M-a putea obinui i fr Nu mi-ar plcea X

2. Trebuie neaprat

4. M-a putea obinui i fr


A I I I I

Cerinele clientului

2.Trebuie neaprat 3.Indiferent 4.M-a putea obinui i fr 5.Nu mi-ar plcea

O I A E R Q

= caracteristici (servicii) ateptate i exprimate n mod direct; = indiferena clientului fa de anumite caracteristici ale produsului; = caracteristici (servicii) neateptate i neexprimate; = caracteristici (servicii) de baz; = caracteristici inconsistente; = rspunsuri discutabile.

Fig. 6.10. Aplicarea modelului lui Kano n domeniul turismului TEME DE LUCRU (SE VOR INTRODUCE N PORTOFOLIUL DE EVALUARE): 1. Utilizai unul din modelele prezentate n curs care propune evaluarea calitii serviciilor, pentru un anume tip de serviciu pe care l-ai testat n calitate de client. 2. Scriei un eseu despre ce nelegei dumneavoastr prin calitatea serviciilor.

CUVINTE CHEIE:
* calitate, servicii, satisfacie, modele de evaluare a calitii 83

5. Nu mi-ar plcea
O E E E Q

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

TEMA 7. SERVICIILE I DEZVOLTAREA DURABIL . STADIILE DE DEZVOLTARE


MORAL A LE UNEI FIRME

OBIECTIVE: s neleag care este rolul serviciilor n dezvoltarea economic; s cunoasc care sunt componentele dezvoltrii durabile (economice, sociale i ecologice); s neleag nevoia elaborrii unor coduri de etic pentru organizaiile din domeniul serviciilor; s cunoasc elementele culturii organizaionale specifice organizaiilor din domeniul serviciilor.

7.1. ROLUL SERVICIILOR N DEZVOLTAREA ECONOMIC


n contextul schimbrilor profunde pe care le traverseaz economia n prezent, teoriile i modelele de dezvoltare economic trebuie adaptate noilor realiti. ncercnd s rspund la ntrebarea "care este rolul serviciilor n dezvoltarea economic", prerile specialitilor sunt mprite [Ioncic, Petrescu, 2005]. Unii dintre ei consider activitile teriare un obstacol n calea creterii economice, un factor inflaionist datorit, n principal, sporurilor lente ale productivitii muncii, n timp ce majoritatea atribuie serviciilor rolul de motor al creterii economice. n gndirea economic se disting dou puncte de vedere n ceea ce privete rolul actual al serviciilor n dezvoltarea economic, sintetizate n teoriile postindustriale i teoriile neo-industriale. Primul curent de gndire vizeaz abordarea serviciilor n contextul modelului stadial al dezvoltrii economice, n cadrul cruia are loc transformarea unei economii bazate predominant pe agricultur ntr-una bazat pe industria prelucrtoare (faza societii industriale) i n final ntr-o economie bazat predominant pe servicii (faza societii postindustriale). Unul din promotorii teoriilor postindustriale este Daniel Bell care explic apariia societii post-industriale prin tendinele manifestate n evoluia cererii sub influena creterii veniturilor (Legile lui Engel) i sporurile mai lente ale productivitii muncii n sectorul teriar. ntr-o astfel de abordare a modelului de dezvoltare n stadii, apariia societii informaionale ar constitui un stadiu superior, al IV-lea, al evoluiei societii, bazat pe dezvoltarea exploziv a tehnologiilor din domeniul informaiei. Dac ar fi s lum n considerare modelul stadial al dezvoltrii n elaborarea strategiilor de dezvoltare la nivel naional sau local, ar nsemna c dezvoltarea serviciilor nu ar fi posibil pn nu este asigurat, mai nti, dezvoltarea primelor dou sectoare ale economiei, agricultura i industria.

84

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

Acest punct de vedere este numai parial adevrat, deoarece serviciile reprezint, aa cum s-a subliniat i anterior, nu numai un rezultat al dezvoltrii economice, ci i o premis a acesteia. Al doilea curent de gndire, cel al teoriilor neo-industriale, reunete modele destul de diverse, avnd n comun faptul c ncearc s explice creterea serviciilor susinnd n acelai timp rolul primordial al industriei n procesul de dezvoltare economic. Teoreticienii din domeniu consider c exist patru categorii de factori determinani ai fenomenului expansiunii serviciilor: un prim factor este urbanizarea. Dezvoltarea oraelor poate atrage dup sine o dezvoltare a serviciilor necesare funcionrii i ntreinerii centrelor urbane. Urbanizarea semnific de asemenea i o cretere a gradului de confort, a nivelului de trai i a veniturilor. Numeroi autori au pus n legtur fenomenul urbanizrii cu cel al industrializrii, susinnd c doar desfurarea lor simultan conduce la expansiunea serviciilor. Aceast idee este ns contrazis de exemplele rilor din America Latin. Migraia masiv a populaiei ctre orae a condus la o cretere a sectorului de servicii fr ca procesul de urbanizare s fie dublat de industrializare; un al doilea factor al terializrii este productivitatea sczut a muncii n aceste activiti. Aceasta este una dintre cele mai des folosite explicaii ale creterii forei de munc n servicii. Ea se bucur de un larg suport n rndul economitilor, chiar dac numrul celor care o contest crete n mod impresionant. Astfel, datele statistice demonstreaz c ntr-un numr mare de ri productivitatea relativ a serviciilor are valori supraunitare i ritmurile de cretere a productivitii muncii sunt relativ ridicate. Explicaia const n extinderea progresului tehnic i n ramurile de servicii, ndeosebi prin intermediul informaticii, al electronicii i al tehnologiilor moderne din domeniul telecomunicaiilor. Totui numeroase activiti de servicii rmn puternic personalizate iar faptul c sectorul serviciilor absoarbe frecvent for de munc excedentar nseamn c acest sector este deosebit de eficient n realizarea obiectivelor dezvoltrii legate de ocuparea forei de munc; un al treilea factor determinant al expansiunii serviciilor l reprezint nzestrarea cu factori. nzestrarea cu factori determin ca fora de munc s fie mai ieftin n rile n curs de dezvoltare i implicit i serviciile datorit faptului c ele sunt intensive n for de munc. Acest fapt poate reprezenta un element de atracie pentru companiile internaionale i oportunitate pentru dezvoltarea acestor ri. o ultim cauz a creterii serviciilor face referire la unele explicaii neeconomice. Dintre acestea se detaeaz n special rolul statului. n numeroase ri n curs de dezvoltare rolul statului este mult mai substanial comparativ cu rile occidentale n perioada premergtoare fazei industrializrii. Dac n rile dezvoltate creterea rolului statului s-a reflectat n special n implementarea unor programe de bunstare (n domeniul ocrotirii sntii, educaiei etc.), n rile n curs de dezvoltare acesta s-a manifestat cu precdere sub forma unor instituii guvernamentale care au dat natere unei multitudini de ocupaii n sfera serviciilor. 85

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

7.2. DEZVOLTAREA DURABIL - DELIMITRI CONCEPTUALE


Lumea contemporan se afl n faa rezolvrii unor noi probleme legate de necesitatea dezvoltrii economice, sociale, n condiiile existenei unor resurse cu caracter limitat. Se impune formularea unor scopuri clare, care s permit dezvoltarea economic, rezolvarea problemelor sociale, concomitent cu pstrarea i conservarea echilibrelor mediului natural. n acest sens a aprut conceptul de dezvoltarea durabil, care propune soluii, modele de dezvoltare alternativ, tehnici curate, nepoluante, schimbarea modelelor de producie i de consum actuale, pentru evitarea dezechilibrelor ecologice pe planeta noastr. Dei sistemul economiei de pia i stilul de via tind s creeze un mediu omogen, tradiiile culturale strict legate de resursele locale i de nevoile reale impuse de factorii naturali, au un rol important n pstrarea identitii i a sntii" societii i a diversitii parametrilor ecologici locali. Conceptul de dezvoltare durabil se concentreaz pe trei planuri majore: economic creterea gradului de exploatare i valorificare a resurselor; ecologic (de mediu) gestionarea durabil a resurselor naturale, reciclarea, protejarea acestora, evitarea degradrii lor, etc.;
Profitul grupurilor de interese

Calitatea apei

Educaie

Calitatea aerului

Sntate Materiale pentru producie Srcie

Resurse naturale Locuri de munc Criminalitate

Fig. 7.1. Dimensiunile ecologice, economice i sociale ale durabilitii social cultural creterea ofertei locurilor de munc, practicarea unor meserii tradiionale, atragerea populaiei n practicarea turismului, nlturarea fenomenelor duntoare societii, diminuarea srciei, a criminalitii, etc. Indicatorii dezvoltrii durabile sunt diferii de indicatorii tradiionali (de mediu, sociali sau economici), care msoar schimbrile nregistrate ntr-un anumit domeniu, neglijnd posibilele influene manifestate n celelalte domenii. Indicatorii dezvoltrii durabile reflect realitatea exprimat n trei dimensiuni, interconectate. Aa cum reiese din figura 7.1 [Albu, 86

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

2005], resursele naturale de baz furnizeaz materiale pentru producie de care depinde profitul diferitelor grupuri de interese i oferta locurilor de munc. Locurile de munc afecteaz rata srciei i aceasta este legat de criminalitate. Calitatea aerului, calitatea apei i a celorlalte materiale utilizate n procesele de producie au efect direct asupra sntii. Dezvoltarea durabil necesit o viziune integrat asupra lumii care solicit stabilirea unor seturi de indicatori multidimensionali care s arate legtura dintre economie, mediu i societate. Dezvoltarea aparine sferei economice. Aportul dezvoltrii durabile la acest domeniu este nesatisfctor i descurajant. Este cunoscut critica indicelui PIB, care msoar peste tot n lume gradul de dezvoltare al economiei. Ul Hak a adus n discuie necesitatea identificrii unui indice mai cuprinztor dect PIB-ul, care s msoare nu numai avuia, ci i sperana de via, educaia, bunstarea toate acestea sunt incorporate ncorporate n noile rapoarte asupra dezvoltrii umane iniiate n anul 1990 [Constantin, 1998].

7.3. CULTURA ORGANIZAIONAL A FIRMEI DIN DOMENIUL SERVICIILOR

Fig. 7.2. Nivelul de suprafa i cel de adncime al culturii organizaionale Elementele culturii organizaionale Unele dintre elementele culturii organizaionale sunt vizibile din afara firmei, ca o reflectare a practicilor n raport cu partenerii de afaceri, comunitatea sau instituiile guvernamentale, n timp ce altele sunt sesizabile numai la o analiz atent. Datorit acestui fapt, cultura organizaional poate fi analizat la dou niveluri: de suprafa i de adncime (figura 7.2). Principalele elemente ale culturii organizaionale sunt: sistemul de valori, normele, simbolurile, ntmplrile, eroii, sloganurile i ceremoniile. Analiza intensitii de manifestare a valorilor n aciunile managerilor sau a gradului de asumare a acestor valori de ctre angajaii unei organizaii permite caracterizarea culturii organizaionale. Astfel, n baza studiilor ntreprinse de un colectiv de profesori de la Universitatea Alexandru I. Cuza din Iai, condui de prof. Dr. Panaite Nica, n perioada 2002-2004, ntr-o serie de companii din Romnia (figura 7.3) a rezultat orientarea culturii organizaionale ntrun spirit autoritar, n care comportamentului etic i stimularea lucrului n echip apar ntr-un plan secund. 87

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

Figura 7.3. Ierarhia primelor zece valori n unele companii din Romnia

Ponderea rspunsurilor "foarte important"


42% 43% 47% 47%
Interes pentru pstrarea condiiilor de mediu nvare continu (mbuntirea activitii) Inovaie / schimbare Lucrul n echip Profitabilitatea Comunicaii deschise / sinceritate

49%
51% 59% 61% 76%

Respectul pentru ceilali Responsabilitate Comportament etic / integritate Satisfacia clienilor

77%

Fig. 7.4. Ierarhia primelor zece valori n unele companii strine

88

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

Prin contrast cu aceast orientare a culturi organizaionale, conform unui studiu efectuat n unele companii strine (figura 7.4) a rezultat c cele mai importante valori promovate sunt: satisfacia clienilor, promovarea unui comportament etic, responsabilitatea, respectul pentru ceilali i promovarea unor comunicaii deschise i sincere.

7.4. STADII DE DEZVOLTARE MORAL ALE UNEI ORGANIZAII


Dezvoltarea moral a unei organizaii este determinat de cultura sa, de valoarea membrilor si, n special a managerilor, precum i de succesul su n rezolvarea problemelor i realizarea obiectivelor. n analiza stadiilor de dezvoltare moral a unei organizaii pot fi avute n vedere urmtoarele ipoteze: nu toate organizaiile trec prin toate treptele de dezvoltare moral; organizaia i poate ncepe activitatea n orice stadiu; dezvoltarea moral nu este un proces continuu; nu este necesar o anumit perioad de timp pentru ca o organizaie s poat trece dintr-un stadiu de dezvoltare moral n altul. n funcie de caracteristicile specifice, pot fi organizaii: imorale, orientate spre respectarea legalitii, responsabile, orientate spre principiile eticii. Organizaii imorale. Tributare unui sistem de valori n care unicul raionament este ctigul, principiile manageriale ale acestor firme sunt, de regul, n afara legii. n dorina de a reui cu orice pre, nu manifest nici un respect fa de principiile eticii. Valoarea dominant este profitul, iar preocuparea pentru etic apare numai dup ce firma a fost surprins c face afaceri incorecte. Organizaii orientate spre respectarea legalitii. Cultura organizaional se bazeaz pe respectarea legilor, raionamentele lor fiind de genul: tot ceea ce nu este interzis prin lege este permis; dac este legal, este foarte bine; dac nu suntem siguri, punem juritii s verifice. Ele ader mai mult la legalitate dect la etica afacerilor. Principala preocupare este profitabilitatea, iar codul de etica afacerilor, dac exist, are un caracter intern. Organizaii responsabile, n cadrul crora cultura organizaional cuprinde i un alt sistem de valori dect profitul i legalitatea. Organizaia ncepe s accepte mai mult atitudinea ceteanului responsabil, iar managerii sunt mai sensibili la cerinele sociale, recunoscnd c firma are i responsabiliti n acest domeniu. Organizaia are nc o mentalitate reactiv, fiind preocupat de mbuntirea comportamentului etic pentru schimbarea imaginii nefavorabile ca urmare a unor aciuni n trecut. Codurile de conduit n afaceri sunt mult mai orientate spre exterior. Trecerea n acest stadiu este adesea determinat de evenimente exterioare, care oblig organizaia s acioneze cu metode opuse celor anterioare. Organizaii orientate spre respectarea principiilor eticii. n astfel de organizaii are loc o schimbare esenial n cultura organizaional, care este mai puin reactiv. Valorile eticii devin o parte a culturii organizaionale, servind la orientarea managerilor i a salariailor n diferite situaii. Se realizeaz, n acelai timp, un mai mare echilibru ntre profituri i etic. Efortul pentru crearea unui climat etic ncepe s devin mai evident iar n soluionarea oricrei probleme se ine seama att de eficien ct i de implicaiile etice. Managerii ncearc s adopte un comportament etic, dar le lipsete experiena. Codurile de etic devin documente active, reflectnd esena valorilor organizaionale. Organizaii etice. n cadrul acestor organizaii, prin cultura organizaional se promoveaz un echilibru ntre etic i profit, iar valorile etice stau la baza comportamentului 89

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

zilnic al aciunilor individuale. Prin sistemul de sanciuni se urmrete penalizarea i corectarea comportamentului acelora care iau decizii greite. Deciziile sunt juste, cinstite i profitabile numai atunci cnd la fundamentarea lor se are n vedere un set de valori, care pot fi definite astfel: trateaz pe ceilali, n mod curent, cu respect, preocupare i cinste, aa cum tu nsui ai dori s fii tratat; fabric i vinde produse, astfel nct s fii satisfcut atunci cnd tu i familia ta leai folosi; trateaz mediul nconjurtor ca i cum ar fi proprietatea ta [Nica, Iftimescu, 2004].

7.5. CODURILE DE ETIC N TURISM


Etica managerial este determinat de conduita corect n afaceri. Esena eticii n afaceri se refer la rspunsul dat urmtoarelor ntrebri: Ce este cinstit?, Ce este corect?, Ce este adevrat?, Ce este responsabil?. Responsabilitile etice ale unei firme care acioneaz n domeniul turismului, la fel ca i n oricare alt domeniu de activitate, se refer la urmtoarele grupuri de interese: proprietarii, clienii interni sau angajaii firmei, clienii externi, partenerii de afaceri, mediul nconjurtor i comunitatea. Fa de toate aceste grupuri firma trebuie s adopte un comportament etic. De multe ori ns, este foarte dificil s determini ce este corect i ce este incorect n afaceri, datorit faptului c exist o puternic dependen de anumite standarde specifice acceptate de societate [Nica, 1994]. Putem ns afirma c n domeniul turismului firmele care includ n strategiile alese principiile dezvoltrii durabile reprezint fr ndoial un exemplu de atitudine etic. Conform Word Tourism Organization (WTO), turismul trebuie s conduc la o astfel de administrare a resurselor nct nevoile economice, sociale i estetice s poat fi satisfcute concomitent cu pstrarea integritii culturale, a proceselor ecologice eseniale, a diversitii biologice i a sistemelor de ntreinere a vieii (WTO). Preocuparea de a face turismul mai durabil a crescut constant pe durata ultimului deceniu, mai ales n urma conferinei ONU de la Rio din anul 1992. Dei turismul abia dac era menionat n planul de aciune al acestei ntlniri (Agenda 21) nc de atunci rile au adoptat declaraii internaionale pe o serie de teme cum ar fi turismul i dezvoltarea durabil, impactul social al turismului, turismul i biodiversitatea, turismul i etica. Un eveniment deosebit de important a fost schiarea n anul 1996, de ctre WTO, World Travel i Earth Council a propriei Agende 21 pentru Cltorii i Industria turistic, n care erau prezentai principalii pai de urmat pentru industrie, guvern etc. [Flavin, French, Gardner, 2002]. A face turismul mai durabil, reprezint o atitudine etic care cere o planificare mai sigur la toate nivelurile i implicarea tuturor prilor interesate, inclusiv a comunitilor locale care vor fi direct afectate de prezena turismului. Durabilitatea va cere, prin natura sa, schimbri radicale n modul de operare n cadrul acestui domeniu de activitate. Schimbarea atitudinilor, mentalitilor, factorilor implicai n turism i mai ales a ofertanilor de servicii turistice, aflai ntr-o permanent goan dup ctiguri rapide i consistente, va necesita o perioad foarte lung de timp, atenia concentrndu-se pe selectarea celor mai potrivite mijloace de convingere. 90

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

Pe plan internaional, totui nu sunt de neglijat progresele fcute n direcia unei mai mari responsabiliti ecologice i sociale. O parte din aceste schimbri se datoreaz dezvoltrii contiinei ecologice a turitilor, care caut produse turistice care se bucur de calitatea de a fi prietenoase fa de mediu". Conform unui studiu realizat de Travel Industry Association din Statele Unite, n jur de 83% din subiecii chestionai se pronun pentru servicii ecologice de cltorie i sunt dispui s cheltuiasc n medie 6% mai mult pentru servicii de cltorie i produse furnizate de companii responsabile ecologic [U.S. Ecoturism Fact Sheet, 1999]. n Marea Britanie, mai mult de jumtate dintre subiecii chestionai au declarat c n planificarea vacanelor sau a cltoriilor de afaceri, consider important o comportare care ine seama de problemele de mediu (Green Globe: Securing the Future for Travel and Tourism). Majoritatea schimbrilor din industria turistic au ca motivaie raiuni financiare mai degrab dect preocupri strict ecologice. Degradarea calitii mediului atrage dup sine prsirea destinaiei de ctre o mare parte a turitilor cu implicaii directe asupra profiturilor obinute de ctre ofertanii de servicii turistice. Pe de alt parte, destinaiile mai curate sunt mai atractive i duc la creterea veniturilor provenite din activiti turistice. Multe dintre companiile cunoscute din lume, din domeniul turismului (agenii de turism, hoteluri) sau din alte domenii, ntreprind aciuni prin care ncearc s-i restructureze managementul i operaiunile pe criterii ecologice inclusiv reducerea consumului de ap, energie, managementul deeurilor etc. De exemplu preocuprile n ceea ce privete reducerea impactului negativ al subsistemului de transport, ca parte component a sistemului turistic, asupra mediului, este foarte dificil de evaluat i are un caracter foarte complex. Activitile de transport pot avea ca efect poluarea, distrugerea pturii de ozon sau ploile acide. n acelai timp fiecare categorie de transport n parte are efecte negative specifice. n tabelul 7.1, sunt prezentate modalitile de calcul al consumului de energie primar pentru diferite mijloace de transport. Consumul de energie primar pentru diferite mijloace de transport Tab. 7.1 Consumul de energie pe persoan i excursie cu autoturismul cu autocarul cu trenul cu vaporul cu avionul

Mod de calcul
Nr .km. x 2,88Mega Joule/ km Nr . de persoane din autoturism

= = = = = =

Nr.de km.x0,35Mega-Joule/km (utilizarea a 85% din capacitate) Nr.de km.x0,34Mega-Joule/km (utilizarea a 60% din capacitate) Nr.de km.x0,17 Mega-Joule/km Nr.de km.x1,49Mega-Joule/km (Nr. de aterizri /decolri x 343 Megajouli)

Organizaia International Hotels Environment Initiative (IHEI), cu sediul la Londra, colaboreaz cu hoteluri, asociaii hoteliere, furnizori, ministere ale turismului, guverne i ONG-uri i are ca scop ncurajarea unor practici responsabile din punct de vedere ecologic i social. Multe hoteluri adopt o gam larg de aciuni ecologice i de economisire a resurselor, de la instalarea unui iluminat i a unor aparate electrice eficiente la achiziionarea unor materiale de menaj biodegradabile. 91

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

Dintre iniiativele de succes n procesul de ecologizare a hotelurilor, pot fi menionate n mod deosebit urmtoarele [Flavin, French, Gardner, 2002]: Hilton International, n ultimii ani a economisit 60% din cheltuielile pe benzin, 30% din cele pe energie i ap i a redus deeurile cu 25%. Hyatt International , n Statele Unite a introdus msuri de eficientizare a consumului de energie, reducndu-l cu 15%. n prezent lanul hotelier economisete anual o sum estimat la 15 milioane dolari. Holiday Inn Crowne Plaza, Schiphol Airport, Olanda, ofer clienilor opiunea de a nu schimba zilnic albiturile i prosoapele, hotelul reducnd volumul de rufe splate, ap i detergeni, precum i costurile cu 20%. Operatorii turistici i agenii de cltorie pot avea un rol important n redirecionarea turismului, deoarece prin natura activitii lor acestea pot stabili nu doar unde se duc turitii, dar i ce servicii folosesc. Multe companii turistice nfiineaz programe de acreditare pentru ghizii profesioniti i investesc n pregtirea lor extensiv. Pentru a se asigura c acetia vor adera la practici judicioase 24 din cele mai mari companii turistice din lume au semnat o Iniiativ Voluntar pentru Operatorii din Turism, sponsorizat de UNEP (United Nations Environment Programme), UNESCO (United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization) i WTO(World Tourism Organization). Membri au convenit s integreze preocuprile pentru durabilitate n planurile lor manageriale i de voiaj i s implementeze cele mai bune practici [Lawrence, Wickins, 1997]. Acestea precum i alte eforturi de durabilitate de nivel nalt, nu reuesc ns s ajung la marea mas a operaiunilor turistice, facilitilor de cazare i serviciilor, mai mici, pe care le utilizeaz muli dintre turitii lumii. Pe lng schimbrile structurale n management i operaiuni, firmele turistice de toate tipurile i mrimile adopt o gam variat de iniiative voluntare mai puin formale care uneori au succesul ateptat. Un exemplu n acest sens l constituie International Association of Antartic Tour Operators, un corp voluntar format n anul 1991, care impune un cod de conduit strict pentru operatorii turistici i clienii lor. Firmele turistice particip la scheme voluntare de certificare, autoriznd companiile sau destinaiile care fac dovada unor practici judicioase din punct de vedere economic i social. Aceste atestri nu sunt doar nite instrumente utile pe pia ci ele pot impulsiona industria turistic s dezvolte produse mai ecologice i s le furnizeze consumatorilor informaii despre opiuni de cltorie mai durabile [UNEP, 1998]. Dintre schemele de atestare turistic folosite n ntreaga lume menionm: Green Globe 21, recompenseaz eforturile de a incorpora responsabilitatea social i principiile Agendei 21, n programele firmelor. Au acordat logo-uri la peste 500 de companii i destinaii din ntreaga lume. ECOTEL, aloc hotelurilor ntre zero i cinci globuri pe baza angajrii ecologice, administrrii deeurilor, eficienei energetice, conservrii apei, educaiei ecologice i implicrii comunitii. A certificat 23 de hoteluri din America Latin, 7 din Statele Unite i Mexic, 5 din Japonia i 1 din India. European Blue Flag Campaign, acord un atestat ecologic plajelor i porturilor pentru standarde ecologice ridicate i faciliti sanitare i de siguran, etc. Include peste 2750 de situri n 21 de ri europene i este pe cale de adoptare i n Africa de Sud i Caraibe. Certification for Sustainable Tourism, Costa Rica, clasific hotelurile de la unu la cinci pe baza unor criterii de mediu i sociale. Aprecierea se ndreapt, din pcate, spre hoteluri mari, a cror mrime le poate face s nu fie durabile. A cerificat aproximativ 54 de hoteluri n 1997. 92

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

Interesant ni se pare i iniiativa Assembley of European Regions [Environmental Quality Standards, 1998], care n anul 1998 la Lillehammer a emis un document numit Environmental Quality Standards in Tourism. n cadrul acestui document se insista pe prezentarea principalelor standarde de calitate n turism, conform Agendei 21, i a ctorva exemple de ri, printre care i Romnia, care au iniiative n ceea ce privete asigurarea durabilitii ecologice, sociale i economice a activitilor din sectorul turismului. n acelai document se fceau referiri i la sisteme de management al mediului precum ISO 14001, care reprezint o colecie de standarde care au fost dezvoltate ca s asigure asisten diferitelor organizaii n ceea ce privete implementarea Sistemului de Management al Mediului (Environmental Management Systems - EMS) sau EMAS Eco-Management and Audit System. Eco-Management and Audit Scheme (EMAS) a fost lansat n conformitate cu legislaia Comunitii Europene i presupune ca statele membre s introduc scheme standardizate de monitorizare i cuantificare a performanelor de mediu, n scopul mbuntirii acestora. EMAS se aplic doar n Comunitatea European, pe cnd ISO 14001 poate fi aplicat oriunde n lume. n scopul de a fi recunoscute de EMAS, companiile trebuie s redacteze o declaraie de mediu. Obiectivul central al acestei declaraii este acela de asigura publicul i alte grupuri de interese despre impactul asupra mediului produs de ctre compania n cauz i modul cum acest impact va fi gestionat. Aceast declaraie trebuie s in cont de cerinele i interesele acionarilor, managementului companiei, investitorilor, autoritilor locale i comunitii locale. TEME DE LUCRU (SE VOR INTRODUCE N PORTOFOLIUL DE EVALUARE): 1. Elaborai un cod de etic pentru o firm din domeniul serviciilor. 2. Analizai definiia clientului (Compania L.L. Bean Inc.) de mai jos, din perspectiva clientului romn al firmelor din domeniul serviciilor. Sensul profitabilitabilitii la L.L. Bean Inc. Garanie 100% Toate serviciile noastre sunt astfel concepute nct ofer, pe orice cale, garanie 100%. Returnai, n orice moment, oricare din produsele pe care le-ai primit de la noi dac ele se dovedesc a fi altfel dect v-ai fi ateptat. Noi nu ne dorim ca dumneavoastr s deinei ceva de la L.L. Bean care nu v satisface n totalitate. Ce este un client? Un client este cea mai important persoan pentru noi. Fie c ni se adreseaz direct, fie c o face prin pot. Clientul nu este dependent de noi. Noi suntem dependeni de el. Clientul nu ne ntrerupe niciodat din munc. El reprezint scopul efortului nostru. Noi nu-i facem clientului o favoare, servindu-l pe el. El ne-o face nou, dndu-ne prilejul s-l servim. Clientul nu este o persoan pe care noi s o contrazicem sau cu care noi s ne certm. Nimeni, niciodat, nu va cuta s contrazic un client. Clientul este o persoan care ne ajut. Rolul nostru este de a ne purta avantajos pentru el i pentru noi. Sursa: Documentele companiei L.L. Bean Inc. [Nica, .a., 1994]

CUVINTE CHEIE:
* dezvoltare durabil, cultur organizaional, coduri de etic, servicii

93

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

BIBLIOGRAFIE
1. Albu, R., G., Managementul dezvoltrii turistice durabile la nivel regional. Teorie i aplicaii, Editura Infomarket, Braov, 2005 2. Albu, R., G., Modelarea i simularea proceselor economice - Lucrri de laborator -, QM for Windows 2.1., Universitatea Transilvania, Braov, 2002 3. Albu.,R.,G., Evaluarea potenialului turistic n perspectiva dezvoltrii turistice durabile. Teorie i aplicaii, Editura Universitii Transilvania din Braov, Braov, 2007 4. Androniceanu, A., Managementul schimbrilor, Editura ALL Educational, Bucureti, 1998 5. Antonoaie, N., Management. Editura Muntenia, Constana, 2003. 6. Antonoaie, N. Management. Afaceri. Antreprenoriat. Ed. Infomarket, Braov, 2006 7. Antonoaie, N., Fori, T., Albu, R.G., .a., Management n turism. Ecoturismul component a turismului modern, Editura Psihomedia, Sibiu, 2002 8. Apfel, F., Gros, M., Operationalisierung im Sustainable Tourism Development, Eine Anwendung des European Community Model of Sustainable Tourism (ECOMOST) auf die Baleareninsel Ibiza, Trends-Forschung-Konzepte im strategishen Tourismusmanagement, Band 6, Eigenverlag, Trier, 1995 9. Bcanu, B., Management strategic, Editura Teora, Bucureti, 1997 10. Bcanu, B., Strategia organizaiei n abordri practice, Editura Infomarket, Braov, 1999 11. Brehm, S.S., Kassin, S.M., Social Psyhology, Houghton Mifflin Company, SUA, 1990 12. Bullon, R., Tourisme et environnement, La Documentation Franaise, France, 1997 13. Coates, C., Managerul total, Ed., Teora, Buc, 1999. 14. Cole, G. A., Management. Teorie i practic, Editura tiina, Chiinu, 2004 15. Cole, G. A., Managementul Personalului, Editura Codex, Bucureti, 2000 16. Collier, D., Service Management, The Automation of Services, Reston Publishing, 1985. 17. Constantin, D.L., Economie regional, Editura Oscar Print, Bucureti 1998 18. Druker, P., Inovaia i sistemul antreprenorial, Ed. Enciclopedic, Buc., 1993. 19. Eglier, P., Langeard, E., Servuction-Le marketing de services, McGrow-Hill, Paris, 1991 20. Emilian, R., Managementul serviciilor, Ed. Expert, Buc.,2000. 21. Flavin, C., French, H., Gardner, G., Starea lumii 2002, Raportul Institutului Worldwatch asupra progreselor ctre o societate durabil, Editura Tehnic, Bucureti, 2002 22. Foris, T., Managementul resurselor umane, Editura Infomarket, Braov, 2007 23. Fori, T., Luca, M., Managementul resurselor umane, Editura Leda & Muntenia, Sibiu, 1999 24. Ghibuiu, A., Serviciile i dezvoltarea, Ed. Expert, Bucureti, 2000. 25. Gutek., B., The Dynamics of Service, Jossey- Bass Publishers, San Francisco, 1995 26. Hitt, M., Middlemist, D., Mathis, R., Management. Concepts and Effective Practice, West Publishing Company, Saint Paul, 1989 27. Ioncic, M., Economia serviciilor, Ed. Uranus, Bucureti, 2000. 28. Ioncic, M., Petrescu E., C., De la creterea economic, la dezvoltarea durabil. Rolul serviciilor n procesul de dezvoltare, Amfirtiatul Economic, Nr. 18, Noiembrie 2005 94

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

29. Ispas, A., Patriche, D., Brtucu, G., Marketing turistic, Editura Infomarket, Braov, 1999 30. Jacobs, R., Evaluating Satisfaction with Media Products and Services: An Attitude Based Apporach, European Media Management, 1999. 31. Jivan A., Managementul serviciilor, Editura de Vest, Timioara, 1998 32. Johns, G., Comportamentul organizaional, Bucureti, Editura Economic, 1998. 33. Kano, N., Seraku, N., Takahashi F., Tsuji, S., Attractive quality and must-be quqlity. In The best on quality, Milwaukee: ASQC Quality Press, 1996 34. Kraus, R., G., Curtis J., E., Creative Management, WCB, Mc.Graw- Hill, Boston, 1986. 35. Lawrence, T.B., Wickins, D., Managing Legitimity in Ecoturism, Tourism Management, vol18, nr.5, 1997 36. Lovelock, C. H., Managing Services. Marketing, Operation and Human Resources, Second Edition, Prentice Hall International, 1992. 37. Lovelock, C. H., Services Marketing, Second Edition, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1991. 38. Luca G., G., Management general, Ed. Chemarea, Iai, 1993. 39. Luthans, F., Hodgetts, R., M., Rosenkrantz. S., A., Real Managers, Ballinger, Cambridge, MA, 1998 40. Mathis. R., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997 41. Minciu, R., Ispas, A., Economia turismului, Editura Univ. Transilvania, Braov, 1997 42. Naisbitt, J., Megatendine. Zece noi direcii care ne transform viaa, Editura Politic, Bucureti, 1989 43. Neagu, V., Managementul turistic i al serviciilor turistice, Ed, Sylvi, Bucureti, 2000. 44. Neagu, V., Servicii i turism, Editura Expert, Bucureti, 2000 45. Nica, P., Iftimescu, A., Management. Concepte i aplicaii, Editura Universitii Al. I. Cuza, Iai, 2003 46. Nica, P., Prodan, A., Iftimescu, A., Management, Editura Sedcom Libris, Iai, 2002 47. Nica, P., .a., Managementul firmei, Editura Condor, Chiinu, 1994 48. Nicolescu, R., Tehnologia restaurantelor, Editura Inter-Rebs Bucureti, 1998 49. Nita, V., Managementul serviciilor de cazare i catering, Editura Tehnopres, Iai, 2004 50. Oprescu, V., Aptitudini i Atitudini, Editura tiinific, Bucureti, 1991 51. Parasuraman, A, Zeithaml,A, Berry, L., A Conceptual Model of Service Quality and His Implications for Future Research, Journal of Marketing, 49/1985 52. Parasuraman, A., Zeithaml, V. A., Berry, L. L., SERVQUAL: A Multiple-Item Scale for Measuring, Customer Perceptions of Service Quality, Journal of Retailing, 1988 53. Plumb, I., Zamfir, A., Ionescu, M., Ionescu, S., Reingineria serviciilor, Editura ASE, Bucureti, 2004 54. Popescu, M., Paleriu, E., Managementul calitatii, Editura Infomarket, Braov, 2002 55. Popescu, M., Dasclu, A., Albu, R. G., Management, Editura Infomarket, Braov, 2004 56. Popescu, M., Antonoaie, N., State, I., Management. Procesul decizional, Editura LuxLibris, Braov, 2002 57. Prodan, A., Managementul de succes. Motivaie i comportament, Editura Polirom, Iai, 1999 58. Radu, I., Ilu P., Matei L., Psihologie social, Editura Exe S.R.L, ClujNapoca, 1994 95

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

59. Snack, O., Baron, P., Neacu, N., Economia Turismului, Editura Expert, Bucureti, 2001 60. Stncioiu L., Militaru, G., Management. Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1998. 61. Stnciulescu, G., Tehnica operaiunilor de turism, Editura All Educational, Bucureti, 1998, pag. 135. 62. Tocquer, G., Langlois, M., Marketing des services, Le dfini relationnel, Dunod, Paris, 1992 63. Toffler, A., Al treilea val, Editura Politic, Bucureti, 1983. 64. Wilson, A., The Marketing of Professional Services, Mc.Graw-Hill, London, 1972 65. Woodruff, H., Services Marketing, Pitman, London, 1995 66. Zai A., Marketingul serviciilor, Editura Sedcom Libris, Iai, 2004 67. Zai, Gafencu, A., Introducere n marketingul serviciilor, Editura Universitii Al. I. Cuza, Iai, 1996 68. Zeithaml, V.A., Parasuraman, A., Berry, L.L., Delivering Quality Service: Balancing Customer Perceptions and Expectations, Free Press, New York, 1990 69. Zorlenan, T, Burdu, E., Cprescu G., Managementul organizaiei, Editura Holding Reporter, 1996. 70. *** Center of Quality Management Journal, Special issue on Kanos methods for understanding customer-defined quality, Vol 2, No. 4, 1993 71. *** Ecotourism Guidelines for Nature Tour Operators,The Ecotourism Society (TES), TES, 1993 72. *** Ecotourism Workshop Handbook, The Ecotourism Society (TES), George Washington University, Washington, 1998 73. *** Environmental Quality Standards in Tourism, Assembly of European Regions, Octomber, 1998 74. *** Environmental Quality Standards, 1998 75. *** UNEP Ecolabels in the Tourism Industry, Naerobi, October 1998 76. *** UNEP Tourism, homepage: http://www.uneptie.org/pc/tourism/home.htm 77. http://www.insse.ro/ 78. http://www.accelera.ro/ 79. http://www.tukkk.fi/mediagroup/emmr/Previous%20Issues/Satisfaction.htm

96
RI-CIDIFR-11/12