ManagCalit MP

Maria POPESCU
2008 2009 Anul III, Sem. I REPROGRAFIA UNIVERSITII TRANSILVANIA DIN BRAOV
Cuprins Obiectivele cursului Cap.1. Noiuni introductive, conceptul de calitate................................................. 1.1 Conceptul de calitate 1.2 Evoluia abordrii calitii 1.3 Calitatea total, Managementul calitii totale 1.4 Precursorii Managementului Calitii Teme de discuie Cap.2. Managementul calitii: funcii, principii de baz ..................................... 2.1. Funciile managementului calitii 2.2. mbuntirea calitii. Strategia mbuntirii continue 2.3. Principiile managementului calitii Teme de discuie Cap.3 Sisteme de management al calitii Standarde ......................................... 3.1. Standardele referitoare la sistemele de management al calitii istoric 3.2 Familia de standarde ISO 9000, componente 3.3 ISO 9001: 2000 - Sisteme de management al calitii Cerine 3.4 Abordarea prin procese 3.5 Documentele sistemelor de management al calitii Teme de discuie Cap.4. Responsabilitatea managementului 4.1 Angajamentul managementului 4.2. Politica referitoare la calitate 4.3. Reprezentantul managementului 4.4 Comunicarea intern 4.5 Analiza efectuat de management Teme de discuie Cap.5. Managementul resurselor. Organizarea funciei calitate . 5.1. Forme de organizare a activitilor referitoare la calitate 5.2 Instruirea personalului 5.3 Schimbarea sistemului de valori al organizaiei 5 7 7 10 11 14 15 16 16 17 19 21 22 22 23 23 25 27 30 31 31 32 33 33 34 35 36 36 38 40
5.4 Promovarea muncii n echip Teme de discuie Cap.6. Planificarea calitii 6.1. Procesul de planificare a calitii 6.2 Planificarea calitii produselor i proceselor 6.3 Caracteristicile de calitate ale produselor 6.4 Obiectivele calitii organizaiei, modele de excelen Teme de discuie Cap.7. Procesele de realizare a produsului .. 7.1 Modelul de proces aplicat la sistemele de management al calitii: procesele de realizare a produsului 7.1.1. Planificarea realizrii produsului 7.1.2. Procese referitoare la relaia cu clientul 7.1.3. Procesul de proiectare-dezvoltare 7.1.4. Procesul de aprovizionare 7.1.5. Producie i furnizare de servicii 7.2 Controlul dispozitivelor de msurare i monitorizare (DMM) Teme de discuie Cap.8. Controlul calitii ......................................................................................... 8.1 Elementele controlului calitii 8.1.1. Satisfacia clientului 8.1.2 Controlul produselor 8.1.3. Monitorizarea i msurarea proceselor de realizare produse/servicii 8.2 Metode de control. Controlul statistic 8.3Capabilitatea proceselor Teme de discuie Cap.9 Rezolvarea problemelor de calitate 9.1 Defecte i neconformiti 9.2 Controlul produsului neconform 9.3 Aciuni corective i preventive 9.4 Metode folosite la rezolvarea problemelor Teme de discuie
42 44 45 45 47 49 52 54 55 55 56 56 60 62 64 65 66 67 67 68 69 70 71 74 76 77 77 79 80 81 84
Cap.10 Costurile calitii 10.1 Evoluia abordrii costurilor referitoare la calitate 10.2 Clasificarea costurilor referitoare la calitate 10.3 Evaluarea i analiza costurilor referitoare la calitate Teme de discuie Cap.11. Auditul i certificarea calitii 11.1 Obiectivele i importana auditului calitii 11.2. Auditul sistemului de management al calitii 11.3 Certificarea calitii Teme de discuie Cap.12 Proiectarea i implenmentarea Sistemelor de management al calitii 12.1 Motivele i efectele crerii sistemelor de management al calitii 12.2 Procesele de realizare a sistemelor de management al calitii: proiectarea, implementarea i mbuntirea sistemului de management al calitii 12.3 Cauzele eecurilor n implementarea sistemelor de management al calitii Teme de discuie Bibliografie
85 85 86 88 90 91 91 93 94 96 97 97 98
100 103 104
Disciplina: MANAGEMENTUL CALITII

1. Obiectul cursului: prezentarea modului n care se realizeaz calitatea la nivelul organizaiei, a alctuirii i instrumentelor specifice sistemelor de management al calitii ce au la baz standardul ISO 9001: 2000. 2. Obiectivele cursului: - cunoaterea conceptelor de baz ale managementului calitii; - nelegerea abordrii moderne a calitii i a importanei standardelor din familia ISO 9000 pentru sisteme de management al calitii; - cunoaterea modelului ISO 9001: 2000 pentru sistemele de management al calitii; - aplicarea cerinelor din ISO 9001 la proiectarea sistemului de calitate pentru diverse organizaii stabilirea alctuirii de ansamblu (structura de procese) i elaborarea de proceduri, instrumente de analiz i evaluare i alte documente specifice managementului calitii; - cunoaterea metodologiei de realizare a sistemelor de management al calitii i a importanei factorilor comportamentali, a dezvoltrii culturii calitii, pentru funcionarea eficient a acestora. 3. Evaluarea competenelor Examen scris: test pentru verificarea competenelor cognitive (concepte de baz, cerinele din standardele de referin i coninutul documentelor specifice managementului calitii); Lucrare: aplicarea cerinelor din ISO 9001:2000 n organizaii economice (harta proceselor, Fia de proces, Procedur i instrumente de planificare/ control al calitii);
Nota final cuprinde: - nota la examenul scris pondere 0,7; - aprecierea lucrrii, avnd n vedere coninutul i susinerea ei pondere 0,3;
4. Bibliografie de baz Popescu, M., Paleriu, E. Managementul calitii. Ed. Infomarket, Braov, 2002. Olaru, M. - Managementul calitii. Ed. Economic, Bucureti, 1999. Juran, J.M. Planificarea calitii. Ed. Teora. Reviste: Tribuna calitii; Calitate i Management. ISO 9001: 2000 Sisteme de management al calitii Cerine.
Bra;ov, 1.10.2007
NOIUNI INTRODUCTIVE. CONCEPTUL DE CALITATE

Obiectivul acestui capitol este de a prezenta evoluia abordrii calitii i de a preciza conceptele de baz specifice managementului calitii. Cuprins Conceptul de calitate Evoluia abordrii calitii Calitatea total, Managementul calitii totale Precursorii Managementului Calitii 1.1 Conceptul de calitate Semnificaia termenului calitate este primul lucru care trebuie clarificat, avnd n vedere c i se atribuie semnificaii diferite.
Pentru muli calitatea reprezint un superlativ. Astfel un automobil Mercedes este considerat un automobil de calitate, un stilou Parker este considerat un stilou de calitate, iar n domeniul produselor electrocasnice marca Philips are acelai statut. n toate acete situaii, termenul de s calitate este folosit ca sinonim pentru lux, prestigiu, aprecierea calitii fcndu prin raportare la -se performanele intrinseci ale produsului. O alt accepiune ce i se d obinuit este de conformitate cu proiectul, cu standarde sau norme interne sau externe de fabricaie specifice unui domeniu de activitate. Exemplele de mai sus relev doar dou dintre multele percepii ale calitii, care de regul determin i abordri diferite.
Ce este calitatea? Calitatea reprezint msura n care produsul corespunde nevoii ce a generat apariia lui. Sau, cum exprim simplu termenul J. M. Juran, calitatea nseamn corespunztor pentru utilizare. Dac un produs sau serviciu satisface ateptrile, atunci calitatea a fost atins. Calitate - msura n care un ansamblu de caracteristici intrinseci ndeplinesc cerinele. Definiia de mai sus evideniaz cteva aspecte eseniale: a) Calitatea este o mrime relativ - nivelul ei se stabilete n raport cu cerinele, care constituie etalonul (nivelul de referin) n evaluarea calitii.
Managementul calitii
Legtura calitate cerine este redat grafic n diagrama conceptual din fig.1.1.
cerin nevoie sau ateptare care este declarat, n general implicit sau obligatorie
clas categorie sau rang alocat diferitelor cerine ale calitii pentru produse, procese sau sisteme cu aceeai utilitate funcional capabilitate abilitatea unei organizaii, sistem sau proces de a realiza un produs care va ndeplini cerinele pentru acel produs
calitate msura n care un ansamblu de caracteristici intrinseci ndeplinete cerinele
satisfacia clientului percepie a clientului despre msura n care cerinele lui au fost ndeplinite
Fig. 1.1 Concepte referitoare la calitate (Sursa: SR EN ISO 9000: 2001) Conceptele din aceast schem se folosesc cu urmtoarea semnificaie: Cerin nevoie sau ateptare care este declarat, n general implicit sau obligatorie.
Ateptrile declarate sunt cerinele explicite, specificate (n documentele contractuale, de exemplu), iar cele n general implicite reprezint ateptrile care corespund unor practici interne sau obinuine ale organizaiei, clienilor acesteia i altor pri interesate, precum i cerinele legale i reglementare, de securitate, neexprimate de client, dar care trebuie s fie identificate i exprimate de furnizor. Date concrete, de exemplificare a acestor concepte, vor fi prezentate n capitolul 6.
Client organizaie sau persoan care primete un produs.

Termenul client este folosit cu un sens larg, cuprinde att clienii externi, ct i clienii interni ai organizaiei, n cadrul creia fiecare compartiment sau persoan se afl n relaii FURNIZOR-CLIENT cu alte persoane sau compartimente, fiind n acelai timp furnizor pentru cei din aval i client pentru cei din amonte cu care intr n contact.
b) Caracterul complex al calitii, dat de coninutul su larg, de ansamblul caracteristicilor ce o definesc. Caracteristic trstur distinctiv.
Odat cu dezvoltarea societii, s-a trecut la caracterizarea mai complex a calitii printrun numr tot mai mare de caracteristici. De exemplu, calitatea produselor se definete avnd n vedere mai multe categorii de caracteristici: tehnico-funcionale, de exploatare, ergonomice, estetice, ecologice i economice.
Noiuni introductive. Conceptul de calitate
Integrarea n calitate a aspectelor economice pre, cheltuieli de exploatare etc. - este o caracteristic a abordrii moderne a calitii, bazat pe prezumia c o prestaie cu un pre prea ridicat nu poate satisface consumatorul, produsele trebuind s corespund necesitilor i din acest punct de vedere.
c) Calitatea este o categorie cu o larg sfer de aplicare: noiunea de calitate nu este asociat doar produselor i proceselor, ci se vorbete despre calitatea organizaiilor i structurilor organizatorice, calitatea oamenilor, a vieii, a mediului etc. Indiferent de natura lor, conceptele produs i proces sunt generice, fiind utilizate cu sensul definit mai jos: Produs rezultat al unui proces. Proces ansamblu de activiti corelate sau n interaciune care transform elemente de intrare n elemente de ieire.
MEDIU
Resurse materiale Produse intermediare Informaii Resurse umane Produse
PROCESE
Informaii
ORGANIZAIE
Fig. 1.2 Abordarea integrat a problemelor calitii prin raportare la organizaie i la mediu Aceste entiti pot fi tratate distinct, dar privite prin prisma teoriei sistemelor sunt subsisteme nlnuite, aa cum relev schema de mai jos (fig.1.2): calitatea elementelor de ieire (produse i servicii) depinde de calitatea elementelor de intrare i de calitatea proceselor de transformare din interiorul organizaiei. Interdependenele depesc graniele organizaiei, aceasta influennd calitatea mediului, att prin procesele i produsele realizate, ct i prin resursele de mediu pe care le utilizeaz. Caracterizarea complex a acestor interdependene este specific abordrii moderne a calitii, concretizndu-se n sisteme integrate de management (al calitii, de mediu i al securitii i sntii n munc).
Managementul calitii 10
d) Calitatea este o mrime dinamic, ce variaz continuu, corespunztor evoluiei nevoilor sociale i progresului tehnico-tiinific. Ritmurile mari de schimbare caracteristice societii evoluate oblig organizaiile s-i adapteze continuu produsele, procesele, structurile, sistemul de valori la cerine noi. Realizarea calitii este, aa cum s-a afirmat n cuvntul introductiv, o curs fr sfrit. Calitatea este o int n micare (J.M. Juran)
De reinut:
Calitatea nu este sinonim cu prestigiul, cu luxul, ci se definete ntotdeauna prin raportare la cerine. Calitatea nu se refer numai la produse, ci vizeaz procesele, resursele materiale i umane, structurile, organizaiile etc. Operaionalizarea calitii, n relaie cu nevoile utilizatorilor, se realizeaz prin intermediul caracteristicilor de calitate. Sistemul de caracteristici reflect specificul entitii a crei calitate se determin i cuprinde att nevoi exprimate, ct i nevoi implicite privind utilizarea unei entiti, inclusiv cele referitoare la securitate. Calitatea este o variabil continu, evoluia ei fiind strns legat att de progresul s ocietii i al nevoilor sociale, ct i de oportunitile i constrngerile specifice mediilor de afaceri.
1.2
Evoluia calitii
Evoluia abordrii calitii, redat schematic n Fig. 1.3, este descris pe scurt n continuare. Prima etap a constat n controlul calitii produselor, urmrindu-se identificarea celor necorespunztoare pentru a se evita transmiterea la clieni a unor produse cu defecte. La nceput s-a realizat controlul produselor nainte de livrare, apoi controlul s-a extins pe fluxul de fabricaie al produsului i n aprovizionare. Un element distinctiv al acestei etape l constituie introducerea metodelor statistice de control, n anii 40 50, care au permis reducerea substanial a costurilor controlului calitii. Urmtoarea etap, corespunztoare anilor 70, este cunoscut sub denumirea de asigurarea calitii (AQ) i se caracterizeaz prin deplasarea accentului de la inspecia calitii la prevenirea neconformitilor, prin organizarea i controlul tuturor activitilor din ciclul de via al produselor care influeneaz calitatea acestora. Se acord atenie fundamentrii unor msuri de construire a calitii, ncepnd cu identificarea cerinelor prin activiti de marketing i stabilirea specificaiilor i planurilor de calitate. De
11
asemenea, sunt create structuri i instrumente care s permit controlul calitii, fiind promovate modele i concepte noi, ca: zero defecte, controlul total al calitii, controlul participativ al calitii etc. n Japonia, care dup 1945 i-a orientat activitile spre calitate, s-a pus accent pe instruirea oamenilor i implicarea lor n asigurarea calitii prin promovarea autocontrolului i participarea la Cercurile Calitii. Anii 90 marcheaz aplicarea unor concepte integratoare privind calitatea, avnd la baz demersurile unor specialiti ca Deming, Juran, Feigenbaum, Ishikawa i alii. Calitatea este abordat din perspectiva managementului, fiind create sisteme de calitate care s permit inerea sub control a calitii n ntreprindere. Au fost elaborate standardele internaionale pentru sistemele calitii (seria ISO 9000), care au favorizat promovarea metodelor tiinifice de conducere a calitii n toate domeniile de activitate.
Componenta social (implicarea personalului) Managementul calitii . orientare spre client
Controlul calitii . orientare spre produs 1950

Scop: Identificare defecte
Asigurarea calitii .orientare spre produse i prevenire defecte 1970

Prevenire defecte
Management integrat . orientare spre procesele specifice diferitelor tipuri de management
Anul 1990
Satisfacerea clienilor cu costuri minime
2000
Satisfacerea tuturor cerinelor i reglementrilor
Fig. 1.3 Evoluia abordrii calitii
1.3 Calitatea total Managementul calitii totale

Calitatea total (Total Quality) i Managementul calitii totale (Total Quality Management) sunt concepte dominante n teoria conducerii, n ultimele decenii ale secolului trecut. Calitatea total - expresia integrat a performanelor organizaiei, avnd n vedere att mediul extern, ct i mediul intern al organizaiei. [PCM00]
Atributul total asociat calitii sugereaz semnificaia larg atribuit calitii, att sub aspectul sferei de cuprindere, ct i al obiectivelor urmrite. Calitatea total: se refer la toate domeniile de activitate ale organizaiei; presupune satisfacerea tuturor factorilor de interes; urmrete satisfacerea deplin a beneficiarilor prin performane, termene i preuri, concomitent cu obinerea de avantaje economice. Calitatea total este un vector al excelenei industriale (fig. 1.4). Calitate i diversificare
Planul excelenei industriale
Pre
Termen
Fig. 1.4 Ateptrile clientului: performane, termene, pre (Sursa: ANC93) Definit simplu, excelena este arta de a face bine, de prima dat, toate lucrurile. Ceea ce rezult din implementarea acestei filozofii la nivelul firmei este capacitatea ei de a realiza profituri, asigurnd n acelai timp satisfacerea cerinelor clienilor. Calitatea total nu se realizeaz de la sine, implic managementul. Sintagma TQM relev aceast legtur: calitatea total este scopul, managementul calitii totale este mijlocul de realizare a acestuia. TQM mod de management al unei organizaii, focalizat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor acesteia i care vizeaz un succes pe termen lung prin satisfacerea clientului, precum i avantaje pentru toi membrii organizaiei i pentru societate. [ISO 8402: 1994] Elementele distinctive ale Managementului calitii totale sunt prezentate n tabelul 1.1, comparativ cu abordarea calitii prin controlul calitii. TQM este o expresie asociat managementului orientat spre calitate i asigur atingerea calitii totale i meninerea sa prin aciuni planificate i sistematice.
13
Tabelul 1.1 - Caracteristicile abordrii calitii n concepia clasic, respectiv TQM

Elemente Scop Cmpul de aciune Momentul aciunii Modul de aciune Participanii Evaluarea performanelor Natura performanelor (caracteristicile de calitate) Coordonare Concepia clasic de abordare a calitii (calitate controlat) Realizarea de produse conforme cu documentaia; Stadiile de realizare a produsului; Post proces, inspecia calitii (identificare defecte); Static; Specialiti n calitate (inspectori de calitate); ncadrarea n nivelul planificat al rebuturilor; Tehnice, funcionale, comerciale legate de produs; Managementul Calitii Totale (calitate total) Satisfacerea clienilor, a personalului, a societii; Organizaia n ansamblul ei; Aciuni preventive, (identificare cauze i prevenirea lor); Dinamic, mbuntirea continu; ntregul personal; Zero defecte; Performanele generale ale organizaiei i gestiunea calitii (prin costurile referitoare la calitate); La nivel superior, prin strategia i politica de calitate.
La nivel mediu;
De reinut
Calitatea total este asociat cu succesul n afaceri al organizaiei ntr-un mediu competiional. Termenul exprim sintetic performanele organizaiei, considernd att mediul ei extern ct i cel intern. Calitatea total presupune un anumit tip de management: sintagma Managementul calitii totale (TQM) subliniaz c realizarea calitii totale este o problem a conducerii. TQM, ca etap a abordrii calitii, este sinonim managementului performant, orientat spre eficien, avnd urmtoarele caracteristici:
este o abordare n termeni de strategie (global i de perspectiv); este un sistem de management focalizat pe resursele umane; presupune structuri flexibile, cu legturi orizontale, transfuncionale; se bazeaz pe munca n echip; integreaz mbuntirea continu a calitii bazat pe rezolvarea creatoare a problemelor organizaiei.
Realizarea Managementului calitii totale presupune schimbri de fond n sistemul de management i n cultura organizaiei.
1.4. Precursorii Managementului Total al Calitii

Evoluia abordrii calitii are la baz activitatea teoretic i practic a unor specialiti, mai cunoscui fiind: W. Edwards Deming, Joseph M. Juran, Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa i Philip B. Crosby.
W. Eduards Deming (1900 1993) Elev al statisticianului W. A. Shewhart, W. E. Deming a fost preocupat ndeosebi de utilizarea metodelor statistice n domeniul calitii. Ulterior a dezvoltat un model de mbuntire a calitii i a productivitii destinat conducerii ntreprinderii, pe care Deming o considera responsabil de mbuntirea calitii. Ideea c problemele de calitate nu se datoreaz greelilor de execuie, ci managementului deficitar a fost, la data enunrii ei, o revelaie pentru manageri. Tot lui i se atribuie introducerea modelului de aciune pentru mbuntirea continu a calitii cunoscut sub denumirea de cercul (roata) lui Deming. Joseph M. Juran (1904 -) Profesor american de origine romn; J. M. Juran definete calitatea drept conformitate cu destinaia (fitness for use) i subliniaz c pentru realizarea calitii trebuie luate n considerare toate aspectele afacerii. Una dintre contribuiile sale remarcabile este definirea managementului n termenii trilogiei calitii (quality trilogy), n care mbuntirea calitii este prezentat ca funcie a managementului calitii, alturi de planificarea calitii i controlul calitii. O alt teorie important a lui Juran este legat de modalitile de mbuntire a calitii: el face distincie ntre mbuntirea radical a performanelor prin inovare i mbuntirile bazate pe identificarea i rezolvarea neconformitilor. Juran afirm c ambele sunt necesare pentru mbuntirea performanelor organizaiei, contrar opiniei unor experi potrivit creia mbuntirile continue, pas cu pas, pot duce la neglijarea unor schimbri necesare, mai ample. Armand V. Feigenbaum (1920 - ) Este cunoscut mai ales pentru introducerea conceptelor Total Quality Control i costurile calitii. Principala sa contribuie la dezvoltarea abordrii calitii este aseriunea c ntreaga organizaie trebuie implicat n mbuntirea calitii, fiind primul din SUA care a realizat, n anii 50, extinderea preocuprii pentru calitate n afara compartimentelor specializate, prin implicarea operatorilor. De-a lungul vieii lui, Feigenbaum a ncurajat tratarea calitii ca element fundamental al strategiilor de afaceri: n opinia lui, calitatea este mai mult dect un subiect tehnic, este un mod de abordare a afacerilor care face organizaia mai eficient. Philip Crosby (1926 2001) Este iniiatorul conceptului zero defecte i al afirmaiei calitatea este gratuit. Dup Crosby, zero defecte este un referenial pentru caracterizarea performanelor oricrui sistem, iar abordarea calitii n termeni economici, prin costurile calitii, o modalitate de evaluare a propunerilor de mbuntire a calitii. In principala sa lucrare (Quality is free), accentueaz
15
necesitatea crerii unei culturi a calitii n cadrul ntreprinderii, prin implicarea conducerii de vrf a acesteia: participarea managementului nu este doar vital, ci este totul, afirm Crosby. Kaoru Ishikawa Este cel mai cunoscut reprezentant al micrii pentru calitate din Japonia; a dezvoltat teoriile experilor americani Feigenbaum, Deming i Juran. A promovat ideea implicrii tuturor compartimentelor i a fiecrui angajat din ntreprindere la realizarea calitii i necesitatea diseminrii teoriilor referitoare la calitate. Se afl la originea Cercurilor calitii, tot lui atribuindu-i-se conceperea Diagramei cauz-efect, care i poart numele (diagrama Ishikawa).
Teme de discuii
1. Comentai afirmaia: Calitatea nu este sinonim cu luxul, cu prestigiul, ci reprezint conformitatea cu destinaia. 2. n practic exist diferite accepiuni asupra calitii. Precizai accepiunea dvs. asupra calitii.Este important stabilirea unui limbaj comun privind calitatea? Dac da, de ce? 3. Cum a evoluat abordarea calitii de-a lungul timpului? Precizai elementele distinctive i relaiile dintre controlul calitii produselor, asigurarea calitii i managementul calitii. 4. Comentai afirmaiile lui Ishikawa referitoare la calitate, redate mai jos: Este important cum se interpreteaz termenul calitate. Simplu interpretat, calitatea nseamn calitatea produsului. ntr-o interpretare larg, prin calitate se nelege calitatea muncii, calitatea serviciilor, calitatea informrii, calitatea proceselor, calitatea organizrii, calitatea oamenilor, incluznd muncitorii, inginerii, managerii i executivul, calitatea sistemului, calitatea companiei, calitatea obiectivelor etc. [ISK85, p. 45]. 5. Cu ce sens se folosete sintagma calitate total? Dar excelena? Comentai semnificaia conceptelor din perspectiva organizaiei moderne, incidena lor asupra managementului organizaiei, asupra culturii organizaionale i atitudinilor manageriale. 7. Descriei esena managementului calitii totale, caracteristicile lui definitorii. 8. Precizai care sunt precursorii managementului calitii i principalele lor contribuii la evoluia abordrii calitii.
MANAGEMENTUL CALITII: FUNCII, PRINCIPII DE BAZ

Obiectivul acestui capitol este de a prezenta principiile de baz i funciile managementului calitii. Cuprins Funciile managementului calitii mbuntirea calitii. Strategia mbuntirii continue Principiile managementului calitii
2.1 Funciile managementului calitii

n concepia modern de realizare a calitii, aceasta nu poate fi disociat de management: calitatea este rezultatul unui proces de conducere. Ce numim managementul calitii? Activiti coordonate pentru a orienta i controla o organizaie n ceea ce privete calitatea. Diagrama conceptual din fig. 2.1 completeaz definiia managementului calitii din standardul ISO 9000: 2000, evideniind: relaiile de subordonare ale managementului calitii fa de conceptele de origine (sistem, management) ale cror caracteristici le motenete; relaii asociative (de tip cauz-efect, activitate-produs etc.) ale managementului calitii cu sistemul de management al calitii; prile constituente ale managementului calitii.
Componentele managementului calitii, prezentate n schema de relaii din fig.2.1 ca noiuni subordonate managementului calitii, sunt: planificarea calitii, controlul calitii, asigurarea calitii i mbuntirea calitii.
Managementul calitii : funcii, principii de baz
17
SISTEM ansamblu de elemente corelate sau n interaciune
MANAGEMENT activiti coordonate pt. a orienta i a controla o org.
MANAGEMENT DE LA CEL MAI NALT NIVEL
SISTEM DE MANAGEMENT sistem prin care se stabilesc politica i obiectivele i prin care se realizeaz aceste obiective
SISTEM DE MANAGEMENT AL CALITII MANAGEMENTUL CALITII
POLITICA REFERITOARE LA CALITATE Intenii i orientri generale ale unei organizaii referitoare la calitate aa cum sunt exprimate oficial de managementul de la cel mai nalt nivel
OBIECTIV AL CALITII MBUNTIREA CONTINU
PLANIFICAREA CALITII
CONTROLUL CALITII
ASIGURAREA CALITII
MBUNTIREA CALITII
EFICACITATE
EFICIEN
Fig. 2.1 Concepte referitoare la managementul calitii (Sursa: SR EN ISO 9000: 2001)
Implementarea managementului calitii n ntreprindere se face prin sistemele de management al calitii. Sistem de management al calitii (SMC) - sistem de management prin care se orienteaz i se controleaz o organizaie n ceea ce privete calitatea. SMC ocup un loc central n cadrul acestei lucrri, comentariile avnd la baz standardele din familia ISO 9000: 2000.
2.2 mbuntirea calitii, strategia mbuntirii continue

Standardele ISO 9000 2000 prezint ca pri ale managementului calitii asigurarea calitii i mbuntirea calitii, avnd urmtoarele semnificaii: Asigurarea calitii parte a managementului calitii, concentrat pe furnizarea ncrederii c cerinele referitoare la calitate vor fi ndeplinite. mbuntirea calitii parte a managementului calitii, concentrat pe creterea abilitii de a ndeplini cerinele calitii.
mbuntirea calitii a fost integrat n aciunile privind calitatea: ea apare n standardele ISO din familia 9000 ca latur a managementului calitii, abordat sistematic prin sistemele de management al calitii. n ultimul timp se pune accent pe mbuntirea continu, care a devenit un principiu de baz al managementului modern. mbuntirea continu - activitate repetat pentru a crete abilitatea de a ndeplini cerine. mbuntirea continu este o practic cu rezultate deosebite n cadrul firmelor din Japonia. KAIZEN, conceptul ce definete aceast strategie specific managementului japonez, nseamn mbuntire continu i reprezint cheia succesului competitiv al firmelor japoneze (Imai,M., p.1). Performane KAIZEN n concepia japonez, mbuntirea mbuntirii KAIRYO Timp Fig. 2.2 Strategii de mbuntire a performanelor organizaiei: mbuntirea continu (KAIZEN), mbuntirea prin inovare (KAIRYO) continu performanapare ca o alternativ a elor prin inovare. Cele dou posibiliti de aciune, redate grafic n fig.2.3. Sensul dat celor dou noiuni este:
- KAIRYO - concentrarea eforturilor asupra unor schimbri de amploare, bazate pe invenii sau descoperiri susceptibile s conduc la avantaje substaniale; - KAIZEN - mbuntirea treptat, cu pai mici, acionnd operativ asupra problemelor aprute n desfurarea proceselor. Abordarea modern a calitii, caracterizat prin crearea unor sisteme formalizate de management al calitii, asigur cadrul organizatoric, metodele i resursele necesare mbuntirii continue. Realizarea acestui obiectiv se bazeaz pe folosirea unor instrumente specifice. O importan deosebit au planurile de aciune PDCA, cunoscute i sub denumirea de ciclul Deming (sau roata lui Deming). PDCA (Plan-Do-Check-Act, n engl.) sugereaz c pentru a mbunti calitatea, ciclul Planific-Execut-Verific-Acioneaz trebuie reluat mereu (fig. 2.4). n cadrul organizaiilor care i-au creat sisteme de management al calitii, acest mecanism se aplic n toate domeniile de activitate, parcurgndu-se cele patru faze astfel:
19
- planificarea aciunilor, stabilirea obiectivelor i a ACT

(acioneaz)
PLAN
(planific)
indicatorilor de performan (plan); - transformarea planului n aciuni individuale prin realizarea aciunilor planificate (do); - monitorizarea aciunilor, colectarea de informaii cu privire la performanele realizate (check); - analiza abaterilor fa de indicatorii planificai, identificarea cauzelor i stabilirea de aciuni corective/ de mbuntire (act).
CHECK
(verific)
DO
(execut)
Fig. 2.4 Ciclul PDCA (roata lui Deming)
Strategia mbuntirii continue, aplicat cu succes de numeroase firme, nu exclude inovarea propriu-zis. mbuntirea continu cere eforturi permanente pentru ca activitatea unei organizaii s fie din zi n zi mai bun, dar aceste ajustri nu sunt suficiente pentru pstrarea avantajelor concureniale pe termen lung. Firmele preocupate de succes investesc n cercetaredezvoltare, prin care se asigur de regul performane ce nu pot fi realizate prin mbuntiri incrementale.
2.3
Principiile managementului calitii
Managementul calitii se bazeaz pe opt principii ce stau la baza ntregului sistem de management al calitii. P1 - Orientarea ctre client Organizaiile depind de clienii lor, de aceea ar trebui s neleag necesitile prezente i viitoare ale clienilor, ar trebui s satisfac cerinele clientului i ar trebui s se preocupe s depeasc ateptrile clientului.
Identificarea i satisfacerea cerinelor clientului reprezint n managementul calitii punctul de plecare al tuturor activitilor din ntreprindere. Aplicarea acestui principiu nu se limiteaz doar la preocupare pentru identificarea cerinelor, ci este mult mai complex. Ultima ediie a standardelor din familia ISO 9000 subliniaz aceast idee prin formularea cerinelor privind procesele referitoare la relaia cu clientul.
P2 Leadership Liderii stabilesc unitatea scopurilor, direciei i mediului intern al organizaiei. Ei creeaz mediul n care oamenii pot fi complet implicai n ndeplinirea obiectivelor organizaiei.
Principiul subliniaz rolul decisiv al managementului n realizarea obiectivelor referitoare la calitate i, mai ales, necesitatea ca managerii s-i asume rolul de lider. La ora actual, mai mult dect oricnd, organizaiile au nevoie de lideri la toate nivelurile ierarhice, pentru realizarea unor performane fr precedent.
P3 Implicarea personalului Oamenii de la toate nivelurile constituie esena unei organizaii i implicarea lor total permite ca abilitile lor personale s fie utilizate n beneficiul organizaie
Participarea, delegarea i implicarea angajailor sunt eseniale pentru obinerea unor performane nalte. Argumentele sunt multiple: executanii proceselor cunosc problemele reale ale domeniului n care acioneaz; sunt valorificate ideile angajailor obinndu-se avantaje economice. La fel de importante sunt efectele sociale asociate managementului participativ: mbuntirea comunicrii, a sistemului de relaii, crearea motivaiei i creterea satisfaciei angajailor.
P4 Abordarea bazat pe proces Rezultatele dorite sunt mai eficient obinute cnd activitile i resursele legate de acestea sunt gestionate ca procese.
Acest principiu ocup un loc important n teoria modern a organizrii, fiind asociat structurilor evoluate. Ultima ediie a standardelor referitoare la calitate din familia ISO 9000 sprijin aplicarea lui prin formularea cerinelor pentru procesele componente ale sistemelor de management al calitii.
P5 Abordarea managementului ca sistem Identificarea, nelegerea i conducerea proceselor corelate ca un sistem contribuie la eficacitatea i eficiena unei organizaii n realizarea obiectivelor sale
Abordarea ca sistem este singura n msur s asigure coerena aciunilor referitoare la calitate desfurate n cadrul organizaiei. Se realizeaz prin instrumente specifice managementului, cum sunt: strategia i politica privind calitatea, planificarea integrat a obiectivelor, cu accent pe nelegerea legturilor dintre procese etc.
P6 mbuntirea continu mbuntirea continu a performanelor globale ale unei organizaii ar trebui s fie un obiectiv permanent al organizaiei.
Sensul dat conceptului de mbuntire continu nu este cel cunoscut, introdus de japonezi, pentru care mbuntirea continu definete schimbrile de mic amploare, realizate sistematic, pas cu pas. Principiul mbuntirii continue se refer la faptul c, pentru a menine organizaia n competiie, managementul trebuie s abordeze schimbarea ca pe un proces continuu i s creeze mecanisme eficiente de realizare a schimbrii.
P7 Abordarea pe baz de fapte la luarea deciziilor Deciziile eficace sunt bazate pe analiza datelor i informaiilor.
Rezolvarea problemelor, concretizat n deciziile luate de angajai, de manageri n ultim instan, se bazeaz pe informaii. Organizaiile trebuie s-i creeze sisteme care s asigure circulaia eficient a informaiilor pe vertical i pe orizontal.
P8 Beneficii mutuale n relaiile cu furnizorii O organizaie i furnizorii ei sunt interdependeni i o relaie reciproc avantajoas crete abilitatea ambilor de a crea valoare.
Furnizorii ocup un loc important ntre factorii externi ce influeneaz calitatea. Relaiile cu furnizorii trebuie abordate altfel dect n trecut, concepia modern a managementului
21
aprovizionrii caracterizndu-se prin extinderea colaborrii cu furnizorii i promovarea unor obiective comune, pe baza acordurilor de parteneriat.
De reinut: Managementul calitii este o parte a managementului prin care se orienteaz i controleaz organizaia privind calitatea; Managementul calitii integreaz, sub forme specifice, funciile generale ale managementului; Realizarea managementului calitii se face prin sistemul de management al calitii; Scopurile managementului calitii sunt asigurarea calitii i mbuntirea calitii; Managementul calitii se realizeaz prin sisteme de management care integreaz principii i instrumente specifice managementului performant: orientarea spre client, abordarea ca sistem, leadership-ul, implicarea personalului, mbuntirea continu .a. Sistemele moderne de management al calitii integreaz mecanisme de mbuntire continu a calitii (ciclul PDCA sau roata lui Deming).
Teme de discuie 1. Care este semnificaia dat managementului calitii? 2. Precizai atributele/ funciile managementului calitii, avnd n vedere diferitele opinii ale specialitilor i varianta din standardele ISO 9000. 3. Precizai semnificaia i legtura dintre asigurarea calitii i mbuntirea calitii n managementul calitii. 4. Comentai geneza mbuntirii continue ca strategie de management i cile de realizare. 5. Precizai semnificaia sintagmei PDCA, faze acestui mecanism i utilizarea lui n cadrul managementui calitii. 6. Comentai principiile de baz ale managementului calitii, semnificaia i importana lor practic. 7. Cunoscnd accepiunile i elementele ce le caracterizeaz, clarificai raporturile dintre managementul calitii i managementul calitii totale.
SISTEME DE MANAGEMENT AL CALITII - STANDARDE

Obiectivul acestui capitol este de a prezenta cerinele referitoare la sistemele de management al calitii i documentele ce descriu aceste sisteme. Cuprins Standardele referitoare la sistemele de management al calitii istoric Familia de standarde ISO 9000, componente ISO 9001: 2000 - Sisteme de management al calitii - Cerine Documentele sistemelor de management al calitii Studiu suplimentar, Controlul documentelor
3.1 Standarde referitoare la sistemele de management al calitii, istoric

Sistemul de management al calitii (SMC) cuprinde procese, structuri, proceduri i resurse prin care se realizeaz managementului calitii. Crearea unui astfel de sistem este mijlocul de a ne asigura c procesele realizate n cadrul organizaiei sunt capabile s satisfac anumite cerine.
Fiecare organizaie are un sistem de calitate, formalizat sau nu. Adoptarea generalizat a conceptelor de sisteme de calitate a nceput n cursul celui de-al doilea rzboi mondial. De atunci, companii din diverse domenii de activitate au ncorporat sistemele de calitate n activitatea proprie i au stabilit norme pe care s le respecte furnizorii lor. Efectul acestei micri a fost c s-au stabilit norme de calitate diferite: fiecare firm/ grup de firme cerea furnizorilor s respecte normele sale i i verifica pentru a se asigura c se conformeaz cerinelor impuse. Aceast situaie s-a perpetuat timp de decenii, crend obstacole n calea schimbului de bunuri i servicii. A devenit necesar introducerea unor standarde comune, pentru a simplifica sarcina furnizorilor de a satisface cerinele clienilor. Dup muli ani de lucru, Organizaia Internaional pentru Standardizare (ISO) a publicat n anul 1987 prima versiune a seriei de standarde ISO 9000 standarde pentru sistemele calitii. Odat cu elaborarea standardelor ISO 9000 a fost pus la punct i un sistem de certificare (i de acreditare a organismelor de certificare) a organizaiilor de ctre o ter parte, eliminndu-se nevoia ca fiecare client s-i verifice furnizorii.
n prezent, proiectarea i implementarea unui SMC n organizaii sunt probleme de larg interes, a cror rezolvare are la baz standardele internaionale din familia ISO 9000, aflate la a treia ediie. Ultima ediie, din anul 2000, cuprinde standardele pentru SMC mbuntite i puse de acord cu standardele din familia ISO 14000, specifice managementului de mediu.
Sisteme de management al calitii - standarde
23
Obs. Primele aplicaii ale standardelor ISO 9000 sunt asociate fabricaiei de produse din domeniile: armament, aeronave, automobile, construcii, construcii de maini etc. n ultimul deceniu preocuparea pentru calitate s-a extins n comer, sntate, nvmnt, administraie, bnci i asigurri etc., care definesc sfera serviciilor. n toate aceste domenii sunt valabile i se aplic standardele ISO 9000, care stau la baza realizrii sistemelor de management al calitii. Standardele internaionale elaborate de Organizaia Internaional de Standardizare (ISO) au fost adoptate ca standarde europene (EN), iar prin adoptare de ctre Asociaia de Standardizare din Romnia (ASRO) au dobndit statut de standard romn (SR). Simbolurile EN ISO, respectiv SR EN ISO sugereaz c este vorba despre standardele ISO adoptate n Uniunea European, respectiv n Romnia.
3.2
Familia de standarde ISO 9000, c omponente
Standardele din familia ISO 9000 sunt standarde pentru SMC. Ultima ediie a standardelor din familia ISO 9000 cuprinde trei standarde de baz: ISO 9000:2000 Sisteme de management al calitii Principii fundamentale i vocabular ISO 9001:2000 Sisteme de management al calitii - Cerine ISO 9004:2000 Sisteme de management al calitii Ghid pentru mbuntirea performanelor Au mai fost elaborate standarde/ ghiduri ajuttoare, mai importante fiind urmtoarele:
ISO/TR 10013:200 Linii directoare pentru documentaia SMC (nlocuiete ISO 10013:1997); ISO 19011:2002 Ghid pentru auditarea sistemelor de management al calitii i de mediu ISO 10005:1995 Managementul calitii Ghid pentru planurile calitii; ISO 10006:1996 Managementul calitii Ghid pentru calitatea managementului proiectelor. Obs. n afara standardelor din familia ISO 9000 referitoare la sistemele de management al calitii, au aprut standardele pentru managementul mediului, ISO 14000, n 1997, respectiv standardele SAS 18000 pentru securitate i sntate n munc, n 2004. Dei abordarea acestor probleme nu face obiectul acestei lucrri, semnalm tendina de creare a unor sisteme de management integrate de calitate, mediu, securitate i sntate n munc, care a devenit posibil i datorit preocuprilor pentru armonizarea standardelor asociate acestor domenii.
3.3
ISO 9001: 2000 SMC - Cerine
Standardul ISO 9001: 2000 stabilete cerinele pentru un sistem de management al calitii, putnd fi utilizat de pri interne i externe, inclusiv de organisme de certificare, cnd se urmrete:
- demonstrarea capabilitii organizaiei de a furniza produse care s satisfac cerinele clientului i cerinele reglementare aplicabile domeniului respectiv de activitate; - creterea satisfaciei clientului prin aplicarea eficace a sistemului de management al calitii. Toate cerinele acestui standard sunt generice i sunt destinate aplicrii de ctre toate organizaiile, indiferent de tipul i mrimea lor i de produsul furnizat. Cerinele cu privire la SMC sunt incluse n cinci clauze majore, referitoare la: - sistemul de management al calitii; - responsabilitatea managementului; - managementul resurselor; - realizarea produsului (i furnizarea serviciilor); - msurare, analiz i mbuntire. Cerinele asociate acestor cinci elemente sunt redate sintetic n tabelul 3.2, urmnd s fie prezentate, cu mai multe detalii, n capitole distincte ale lucrrii. Cerinele standardului ISO 9001: 2000 privind SMCTabelul 3.2
Nr. clauzei 4 4.1 4.2 5 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 6 6.1 6.2 6.3 6.4 7 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 8 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 Coninut Sistemul de management al calitii Cerine generale Cerine referitoare la documentaie Responsabilitatea managementului Angajamentul managementului Orientarea ctre client Politica referitoare la calitate Planificare Responsabilitate, autoritate i comunicare Analiza efectuat de management Managementul resurselor Asigurarea resurselor Resurse umane Infrastructur Mediu de lucru Realizarea produsului i/ sau serviciului Planificarea realizrii produsului Procese referitoare la relaia cu clientul Proiectare i dezvoltare Aprovizionare Producie i furnizare de servicii Controlul dispozitivelor de msurare i monitorizare Msurare, analiz i mbuntire Generaliti Monitorizare i msurare Controlul produsului neconform Analiza datelor mbuntire
25
mbuntirea continu a SMC
Responsabilitatea managementului Clieni (i alte pri interesate) Managementul resurselor Msurare, analiz i mbuntire
Clieni (i alte pri interesate)
Cerine Legend:
Elemente de intrare
Realizarea produsului
Produs
Satisfacie Elemente de de ieire
Activiti care adaug valoare Flux de informaii Fig. 3.1 Sistemul de management al calitii bazat pe proces (Sursa: SR EN ISO 9000: 2001)
3.4. Abordarea bazat pe procese

n limbaj comun, procesele reprezint ceea ce fac organizaiile. Standardul ISO 9000: 2000 definete conceptul de proces: un ansamblu de activiti interdependente care transform intrrile n ieiri. Abordarea bazat pe proces se refer la identificarea proceselor utilizate n cadrul unei organizaii i a interaciunilor dintre ele i la conducerea acestora. Acest principiu st la baza modelelor pentru SMC din standardele ISO 9000: 2000. Conform cerinelor din Cap. 4.1, pentru ca o organizaie s funcioneze corespunztor ea trebuie: s identifice procesele necesare SMC, succesiunea i interaciunea lor; s determine metodele necesare pentru a se asigura c operarea i controlul acestor procese sunt eficace; s se asigure de disponibilitatea resurselor i informaiilor necesare pentru a susine operarea i monitorizarea acestor procese; s monitorizeze, s msoare i s analizeze procesele identificate; s implementeze aciunile necesare pentru mbuntirea continu a acestor procese. Procesele trebuie s fie identificate i combinate ntr-o reea logic (lan de procese), care s permit atingerea obiectivelor propuse. De asemenea, pentru a se putea realiza inerea
sub control i mbuntirea proceselor este necesar descrierea proceselor, cu precizarea elementelor specifice unui proces (fig. 3.2), prezentate n continuare:
PROPRIETAR (RESPONSABIL) DE PROCES Elemente de intrare ACTIVITI/ METODE DE TRANSFORMARE SI DE CONTROL Elemente de ieire
FURNIZORI/ PROCESE
CLIENTI/ PROCESE
Fig. 3.2 Modelul de proces (elementele specifice unui proces)
denumire proces, codul procesului proprietar/ responsabil de proces (ef de compartiment sau alt funcie responsabil, conform fiei postului); date/elemente de intrare i furnizorul acestora; secvenele i metodele de transformare a datelor de intrare n date de ieire. (prezentarea secvenial conine i monitorizrile/msurrile necesare); datele/elementele de ieire din proces i clientul/clienii acestora (procesele din aval). Elementele de ieire sunt produsele/serviciile intenionate care s satisfac cerinele ale clienilor finali (utilizatori externi) i ale clienilor direci (interni);
indicatorii de performan ai procesului i metodele de msurare a acestora.
Abordarea prin procese a SMC presupune ca la nivelul fiecrui proces s se exercite managementul calitii, care cuprinde: planificarea calitii pornind de la identificarea prilor interesate i a cerinelor/ ateptrilor care trebuie satisfcute prin rezultatele proceselor (produse); controlul calitii, care se refer nu numai la rezultatele obinute (ieirile din proces), ci la toate elementele procesului - intrri, tehnologii/ transformri, resurse etc. - i presupune msurarea, nregistrarea i analiza acestora; mbuntirea calitii necesar att pentru a elimina neconformitile sesizate, ct i pentru adaptarea la cerine noi. Descrierea de mai sus ilustreaz metodologia cunoscut sub numele Ciclul PDCA (Plan Do Check Act) sau Roata lui Deming, prezentat n capitolul 2.2, care se aplic la nivelul fiecrui proces.
27
Astfel conceput, SMC asigur controlul i mbuntirea continu a calitii la nivelul fiecrui proces, avnd ns n vedere interesele de ansamblu ale organizaiei. Viziunea de ansamblu se realizeaz prin: abordarea organizaiei ca o reea de procese, ieirile dintr-un proces constituind intrrile pentru un alt proces; corelarea aciunilor prin strategia organizaiei i politica privind calitatea, a cror elaborare este responsabilitatea managementului de la cel mai nalt nivel. Schema din fig.3.1 prezint sintetic modelul pentru SMC din ISO 9001:2000, alctuit din patru mari categorii de procese: Responsabilitatea managementului, Managementul resurselor, Realizarea produsului, Msurare, analiz i mbuntire. Schema acoper toate cerinele specifice unui SMC, conform cu cap. 5, 6, 7 i 8 din ISO 9001: 2000. Totodat, relev importana clienilor, ale cror cerine sunt date de intrare pentru SMC (i pentru produse), iar feedback-ul de la clieni - principalul indicator de msurare a eficienei SMC.
3.5. Documentele sistemelor de management al calitii

Standardele din familia ISO 9000 acord o atenie deosebit elaborrii unei documentaii corespunztoare privind SMC al organizaiei: procesele SMC, relaiile dintre ele i resursele necesare trebuie s fie definite n planuri i apoi documentate. Documentele care descriu SMC constituie instrumente utile pentru: realizarea calitii cerute, comunicnd personalului modul n care trebuie s acioneze; evaluarea sistemului de management al calitii (audit i certificare); mbuntirea proceselor organizaiei. 1 1 2 2 3 3 Politica referitoare la calitate, Manualul calitii1 Procedurile sistemului de management al calitii Documente de lucru: - proceduri operaionale, instruciuni de lucru - nregistrri (formulare, rapoarte etc.)
Fig.3.3 Documentele SMC Documentaia sistemului de management al calitii conform cu ISO 9001: 2000 includ e: declaraia politicii referitoare la calitate i obiectivele de calitate;
manualul calitii; proceduri documentate corespunztoare cerinelor explicite ale standardului ISO 9001; alte documente necesare organizaiei pentru a asigura eficacitatea identificrii, planificrii, operrii i controlului proceselor sale; nregistrri. Potrivit standardului ISO/TR 10013: 2001 Ghid pentru elaborarea manualelor calitii, documentele sistemului de management al calitii pot fi ierarhizate pe trei niveluri (fig. 3.3).
Primul nivel al documentelor ce descriu SMC cuprinde orientrile generale ale

organizaiei privind calitatea (politica referitoare la calitate, cap.4) i Manualul calitii. Manualul calitii document ce descrie SMC. Manualul calitii descrie SMC cu secvenele i interaciunile proceselor sale i ar trebui s conin sau s fac referire la procedurile necesare pentru sistem. Gradul de detaliere i forma de prezentare a manualului calitii trebuie adaptate la nevoile specifice ale organizaiei.
Procedurile sistemului de management al calitii reprezint cel de-al doilea nivel al

documentelor ce descriu sistemul. Procedura - mod specificat de efectuare a unei activiti sau a unui proces. Procedurile pot fi scrise (numite i proceduri documentate) i nescrise. Ele se clasific i dup gradul de detaliere, deosebindu-se: procedurile SMC i proceduri operaionale. Procedurile documentate ale SMC reprezint componente ale documentaiei SMC cerute explicit de ISO 9001: 2000. Numrul procedurilor documentate cerute de standardul ISO 9001:2000 este ase, referindu-se la urmtoarele cerine: controlul documentelor; controlul nregistrrilor; auditurile interne; controlul produsului neconform; aciuni corective; aciuni preventive.
Procedurile documentate ale sistemului calitii pot fi anexate sau incluse n manualul calitii. Structura i forma lor trebuie definite de ctre organizaie. Elaborarea procedurilor are la baz standardul ISO/TR 10013, care recomand urmtorul coninut: titlu; scop; domeniu de aplicare; responsabilitate i autoritate; descrierea activitilor; documente de referin; nregistrri; anexe.
29
Documentele de lucru cuprind proceduri operaionale sau instruciuni, documentele

de lucru ale compartimentelor, nregistrri, formulare i documente de provenien extern. Procedurile operaionale - proceduri care se refer la procesele specifice unui domeniu, asigurnd inerea lor sub control. Instruciunile - proceduri specifice activitilor unui compartiment. Practic, n orice domeniu exist reguli privind modul de desfurare a activitii, dar nu ntotdeauna ele sunt scrise. Realizarea managementului calitii presupune documentarea proceselor organizaiei (fr a fi cerut explicit n ISO 9001:2000), pentru a asigura inerea lor sub control i pentru a demonstra implementarea SMC. nregistrare document prin care se declar rezultatele obinute sau care furnizeaz dovezi ale activitilor realizate. nregistrrile trebuie stabilite i meninute pentru a furniza dovezi ale conformitii cu cerinele i ale eficacitii funcionrii SMC. nregistrrile trebuie s rmn lizibile, identificabile i s fie gsite cu uurin. Pentru aceasta trebuie elaborat o procedur referitoare la identificarea, arhivarea, protejarea, durata de pstrare i eliminarea nregistrrilor. Procesul de proiectare a documentelor se realizeaz de jos n sus, ncepnd cu documentele de lucru (instruciuni, proceduri de lucru i de control). Procedurile au la baz metodele de lucru existente, care sunt analizate, corectate i descrise n documente concepute dup anumite reguli. Manualul calitii este ultimul document care se proiecteaz, fiind armonizat cu politica general i obiectivele de calitate ale organizaiei. Elaborarea acestor documente nseamn trecerea de la tradiia oral la cea scris n toate activitile relevante pentru calitate. Dup adoptarea lor, documentele trebuie comunicate de sus n jos, aduse la cunotina celor care execut activitile pentru a fi aplicate. Documentele sunt modificate ori de cte ori este nevoie, parcursul acestora fiind acelai cu al documentelor iniiale.
De reinut:
SMC este instrumentul de realizare a managementului calitii; Orice organizaie are un sistem de calitate mai simplu sau mai complex; Dezvoltarea economic i extinderea relaiilor comerciale a fcut necesar introducerea unor criterii unitare pentru sistemele calitii; Standardul ISO 9001: 2000 stabilete cerinele pentru un sistem de management al calitii de baz, putnd fi utilizat n orice organizaie;
Realizarea SMC conform ISO 9001:2000 are la baz abordarea prin procese; Realizarea managementului calitii presupune identificarea i definirea proceselor organizaiei, pentru a putea fi inute sub control i mbuntite continuu; Modelul pentru SMC din ISO 9001:2000 cuprinde patru mari procese: responsabilitatea managementului, managementul resurselor, realizarea produsului i servicii, monitorizare, analiz i mbuntire; Alctuirea SMC este redat n documentele SMC, la elaborarea crora se au n vedere cerinele din ISO 9001:2000 i alte recomandri; Organizaiile trebuie s-i defineasc modul de elaborare i de gestionare a documentelor SMC prin proceduri documentate (Controlul documentelor i Controlul nregistrrilor);
Teme de discuie
1. 2. 3. 4. Comentai geneza i factorii care au determinat apariia standardelor referitoare la calitate. Precizai obiectul i domeniul de aplicare al standardele din familia ISO 9000. Descriei Standardul ISO 9001: 2000 obiectiv, clauze majore. Ce nseamn SMC de baz? Clarificai conceptul de proces i importana utilizrii lui n managementul organizaiei. Comentai cerinele standardului ISO 9001:2000 privind aplicarea principiului abordrii prin procese. Precizai grupele de procese din modelul ISO 9001: 2000 pentru SMC. Precizai elementele de caracterizare a proceselor i documentele n care sunt prezentate, pe exemple. Cum interpretai afirmaia c SMC este documentat? Precizai importana documentrii sistemului i structura documentelor SMC. Ce relev Manualul calitii? Cine are responsabilitatea elaborrii i gestionrii manualului calitii?
5. 6. 7. 8.
9. Cu ce sens se folosete termenul procedur n managementul calitii? Exist reglementri privind numrul acestora? 10. Care sunt procedurile documentate cerute explicit de standardul ISO 9001:2000? 11. Ce sunt nregistrrile? Comentai raiunea formulrii distincte n ISO 9001 a cerinelor privind controlul nregistrrilor, raportndu-v la principiile de baz ale managementului calitii. Dai exemple de nregistrri referitoare la managementul calitii.
RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI
Obiectivul acestui capitol este de a prezenta cerinele standardului ISO 9001: 2000 privind rolul managementului de la cel mai nalt nivel i instrumentele specifice realizrii atribuiilor acestuia referitoare la calitate n cadrul organizaiei. Cuprins Angajamentul managementului Politica referitoare la calitate Reprezentantul managementului Comunicarea intern Analiza efectuat de management
4.1
Angajamentul managementului
Calitatea este o sarcin distribuit, se realizeaz cu participarea ntregului personal; dar fr sprijinul i implicarea permanent a managementului de vrf nu se poate vorbi despre realizarea calitii. n concordan cu aceast afirmaie sunt cerinele din standardul ISO 9001: 2000, Cap. 5 - Responsabilitatea managementului, prezentate n continuare. Managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s prezinte dovezi ale angajamentului su pentru implementarea SMC, precum i pentru mbuntirea continu a eficacitii acestuia, prin: comunicarea n cadrul organizaiei a importanei satisfacerii cerinelor clienilor, stabilirea politicii referitoare la calitate; a se asigura de faptul c sunt stabilite obiectivele calitii; conducerea analizelor efectuate de management; a se asigura de disponibilitatea resurselor. precum i a cerinelor legale i a celor reglementare;
Una dintre dovezile asumrii responsabilitii managementului de la cel mai nalt nivel este angajamentul scris, cuprins n manualul calitii i/sau n politica referitoare la calita te. Declaraia angajament trebuie cunoscut de ntregul personal i este recomandat s fie afiat. Transpunerea n via a acestui angajament se realizeaz prin aciuni specifice ale conducerii superioare, o parte dintre acestea fiind tratate distinct n acest capitol.
De modul n care conducerea superioar se implic la realizarea calitii depind rezultatele i eficiena acestor aciuni. Este important pregtirea managerilor prin cursuri organizate, cu scopul de a-i convinge s acorde atenie calitii, de a-i forma i de a-i ajuta s adopte i s aplice principiile noi i metodele specifice managementului calitii. O condiie esenial a reuitei este acceptarea de ctre manageri a unor modele manageriale noi: managerii de la cel mai nalt nivel trebuie s fie deschii fa de procesul de schimbare personal, s-i dezvolte atitudinile i aptitudinile pretinse de funcionarea noului sistem.
4.2 Politica referitoare la calitate

Politica referitoare la calitate - intenii i orientri generale referitoare la calitate, aa cum sunt exprimate oficial de managementul de la cel mai nalt nivel Orice organizaie care funcioneaz pe baza principiilor moderne ale managementului calitii trebuie s-i defineasc obiectivele privind calitatea i metodologia general de atingere a acestor obiective sub forma unei politici unitare. Standardele de management al calitii formuleaz cerina ca managementul de la cel mai nalt nivel s stabileasc politica referitoare la calitate. De asemenea, managementul trebuie s se asigure c politica referitoare la calitate: este adecvat scopului organizaiei; include un angajament pentru satisfacerea cerinelor i pentru mbuntirea continu a eficacitii sistemului de management al calitii; asigur cadrul pentru stabilirea i analizarea obiectivelor calitii; este comunicat n cadrul organizaiei i neleas; este analizat pentru adecvarea ei continu.
Elaborarea politicii calitii la nivelul cel mai nalt al managementului demonstreaz angajamentul organizaiei n materie de calitate i ajut la implementarea ei eficient. Conducerea stabilete n scris politica privind calitatea, aceasta fiind comunicat/ explicat direct pe linie ierarhic, ncepnd de la efii de compartimente pn la nivelul executanilor, astfel nct s fie cunoscut de ntregul personal. Stabilirea unei politicii corecte privind calitatea presupune s se trateze urmtoarele aspecte: ce nseamn calitatea pentru organizaie; de ce este important calitatea; pe cine implic realizarea i mbuntirea calitii; care este rspunderea conducerii fa de calitate; care sunt obiectivele firmei n domeniul calitii; care este strategia de realizare a obiectivelor fixate.
Responsabilitatea managementului
33
4.3 Reprezentantul managementului

Responsabilitatea privind realizarea calitii n cadrul organizaiei revine conducerii de la cel mai nalt nivel. Dar pentru c problemele de rezolvat sunt numeroase i cer timp, de regul problema este delegat unui Reprezentantului managementului. Aceast situaie, ntlnit frecvent n practic, este n concordan cu cerinele formulate n standardul ISO 9001: 2000. Reprezentantul managementului este subordonat directorului general, cruia i raporteaz despre funcionarea sistemului de management al calitii i despre orice necesitate de mbuntire a sistemului. Principalele sarcini ale reprezentantului managementului sunt: - s sprijine implementarea sistemului de management al calitii; - s coordoneze toate activitile orientate spre obiectivele calitii; - s se asigure c cerinele standardelor ISO 9000 sunt cunoscute i acceptate n ntreaga firm; - s raporteze managementului de la cel mai nalt nivel despre funcionarea sistemului de management al calitii i despre orice necesitate de mbuntire; - s fie un punct de referin n firm pentru personal, clieni i alte pri externe n aspecte referitoare la sistemul de management al calitii. Indiferent ct de mic este firma, trebuie s fie o persoan creia s i se delege responsabilitatea privind calitatea de ctre directorul general. Reprezentantul managementului (RM) trebuie s aib autoritatea de a decide sau de a delega toate problemele referitoare la sistemul de management al calitii. El poate fi eful compartimentului Calitate sau un alt director, care, independent de alte responsabiliti, preia i aceast funcie. RM este subordonat directorului general. Dar important nu este doar poziia sa ierarhic, ci i calitile profesionale i psihologice pe care le are persoana desemnat s ndeplineasc acest rol. Abilitile de conducere ale RM trebuie s includ: capacitatea de a comunica i de a delega; aptitudini de lider, abilitatea de a mobiliza i motiva personalul; capacitatea de a rezolva problemele (caliti decizionale) etc.
4.4 Comunicarea intern

Comunicarea este esenial n management. Un manager poate s fac o analiz corect a unei situaii, s stabileasc ci de aciune eficiente, s evalueze cu atenie consecinele schimbrilor planificate, dar cele mai bune planuri ar putea eua din cauza neajunsurilor n comunicare. Managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s se asigure c n cadrul organizaiei sunt stabilite procese adecvate de comunicare i c aceast comunicare asigur eficacitatea SMC.
Sub aspect tehnic, definirea proceselor de comunicare se identific cu proiectarea i implementarea unor sisteme informaionale care s asigure, la toate nivelurile, transmiterea informaiilor necesare, cu privire la: obiectivele de calitate i msurile de mbuntire a calitii; declaraia angajament a conducerii de vrf referitoare la politica de calitate; cerinele clienilor; datele referitoare la realizri, la eficiena sistemului de management al calitii etc. Ultimele din aceast prezentare ilustrativ sunt informaiile feedback referitoare la subiectele n cauz, care presupun un flux al informaiilor de jos n sus, avnd ca etape principale: culegerea datelor, prelucrarea lor i transmiterea informaiilor ctre nivelurile ierarhice (corespunztor atribuiilor i responsabilitilor atribuite funciilor). Comunicarea nu se reduce la transmiterea de informaii, nseamn formarea unei comuniuni de idei i sentimente. Este important nu doar ce se comunic, ci i maniera n care se comunic. Dintre metodele de comunicare intern mai importante sunt urmtoarele: edine operative, discuii directe efi-subalterni, panouri de afiare, mijloace electronice, registre de sesizri etc.
4.5 Analiza efectuat de management

Reprezint un instrument de conducere a crui utilizare n managementul calitii este o cerin inclus n standardul ISO 9001: 2000, redat mai jos. Managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s analizeze la intervale planificate SMC din organizaie, pentru a se asigura c este n continuare corespunztor, adecvat i eficace. Aceast analiz trebuie s includ evaluarea oportunitilor de mbuntire i necesitatea de schimbare n SMC, inclusiv politica i obiectivele calitii. Analizele efectuate de management sunt realizate de un comitet director lrgit, compus din manageri din toate zonele cheie ale firmei. Ele au la baz informaii referitoare la: rezultatele auditurilor; feedback-ul de la client; conformitatea produsului i performanele proceselor; stadiul aciunilor corective i preventive; cerinele de instruire; schimbrile iniiate care pot influena SMC sau recomandrile pentru mbuntire; rezultatele aciunilor stabilite la analizele anterioare. Elementele de ieire ale analizei efectuate de management trebuie s includ orice decizie i aciune referitoare la: mbuntirea sistemului de management al calitii i a proceselor sale; mbuntirea produsului n raport cu cerinele clientului; mbuntirea
Responsabilitatea managementului
35
gradului de satisfacere a clienilor; nevoia de resurse; noi obiective de calitate, cu indicatorii de msurare a acestora. Analizele sunt planificate i efectuarea lor este nregistrat n procese verbale de analiz i programe de aciune.
De reinut
Realizarea calitii depinde de implicarea conducerii de la cel mai nalt nivel; Atribuiile managementului sunt definite ntr-un capitol distinct din ISO 9001: 2000, Cap 5. Responsabilitatea managementului; Direcionarea aciunilor organizaiei privind calitatea se face prin Politica i obiectivele calitii stabilite de managementul de la cel mai nalt nivel; Responsabilitatea privind calitatea este delegat, de regul, unei persoane desemnate s fie Reprezentantul managementului; Managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s se asigure c n cadrul organizaiei sunt stabilite procese adecvate de comunicare referitoare la SMC; Exercitarea controlului la nivel managementului de vrf se materializeaz prin Analizele de management, aciuni planificate de care depinde eficacitatea i eficiena SMC.
Teme de discuie
1. Comentai rolul decisiv al managementului de la cel mai nalt nivel n proiectarea, implementarea i funcionarea eficace a SMC; sarcinile conducerii superioare conform ISO 9001: 2000, cuprinse n cap.5, Responsabilitatea managementului. 2. Explicai importana practic a redactrii Declaraiei angajament de ctre managerul general. 3. Politica referitoare la calitate importan, coninut, exemple. Precizai cine elaboreaz politica i ce trebuie fcut pentru a se asigura aplicarea ei. 4. Reprezentantul managementului sarcini i responsabiliti. Precizai cine poate ndeplini acest rol, care sunt cerinele pentru desemnarea Reprezentantului managementului? 5. Comunicarea politicii i obiectivelor de calitate nu este o problem doar tehnic, ci n primul rnd o problem uman: presupune o atitudine i caliti de lider. 6. Analiza efectuat de management - cadrul organizatoric, scopul i modul de realizare. Precizai elementele caracteristice ale procesului Analiza efectuat de management.
MANAGEMENTUL RESURSELOR ORGANIZAREA FUNCIEI CALI TA TE :
Obiectivul acestui capitol este de a prezenta organizarea sistemelor de management al calitii i activitile desfurate de organizaie pentru asigurarea competenelor personalului ce contribuie la realizarea calitii. Cuprins Forme de organizare a activitilor referitoare la calitate Instruirea personalului Schimbarea sistemului de valori al organizaiei Promovarea muncii n echip
5.1 Forme de organizare a activitilor referitoare la calitate

Odat cu intensificarea preocuprilor pentru controlul calitii, la nceputul secolului al XXlea, activitile specifice domeniului au fost realizate n compartimente specializate: ntreprinderile i-au creat compartimente de control al calitii, avnd ca obiect verificarea calitii produselor nainte de livrare. Extinderea inspeciei de la produsul final la controlul pe flux a dus la dezvoltarea corespunztoare a acestor compartimente. n anii 20, de exemplu, la Western Electric controlorii de calitate reprezentau circa 25% din personalul ntreprinderii [Schlegel, W, 1993, p.]. Schimbrile n organizarea activitilor referitoare la calitate sunt strns legate de evoluia abordrii calitii. Astfel, dup 1970 se organizeaz n cadrul ntreprinderilor i compartimente de asigurare a calitii, cu atribuii legate direct de coordonarea general a activitilor de planificare, analiz i mbuntire a calitii. Rolul i dimensiunea acestor compartimente au crescut n ultimele decenii ale secolului trecut, odat cu trecerea la managementul calitii. Alctuirea structurii funciei Calitate numrul compartimentelor i subordonarea lor difer n raport cu o serie de factori, cum sunt: dimensiunea ntreprinderii, profilul, dispersia teritorial, competena conducerii i a personalului etc. Sarcinile compartimentelor Calitate deriv din funciile managementului calitii, fiind precizate n documentele ce descriu structura organizatoric. n fig. 5.1 se prezint structura
Organizarea funciei Calitate
37
aplicat cu o frecven mai mare, n care se delimiteaz ca i compartimente distincte urmtoarele activiti: managementul (ingineria) calitii avnd ca atribuii gestiunea documentelor SMC (elaborarea, actualizarea, difuzarea i pstrarea lor i alte activiti specifice; auditurile interne ale calitii are drept scop planificarea i coordonarea auditurilor interne, prelucrarea i gestionarea informaiilor privind SMC i eficacitatea lui. Director Calitate
Inspecia calitii
Auditul calitii i prelucrarea datelor
Laborator de ncercri
Laborator de metrologie
Fig. 5.1 Organizarea compartimentului Calitate pe domenii de activiti specifice managementului calitii Not: conducerea programelor de audit i efectuarea auditurilor trebuie efectuat de personal calificat i n condiiile prevzute de ISO 19011. Dac nu se dispune de resursele interne necesare se recomand externalizarea acestor activiti. inspecia calitii are ca obiect verificarea conformitii caracteristicilor produselor cu cerinele specificate i depistarea/ tratarea neconformitilor la recepia i depozitarea produselor (aprovizionate, pe fluxul de fabricaie i produse finite) i n cadrul activitilor de service; metrologie se refer la etalonarea i la verificarea dispozitivelor de monitorizare i msurare (DMM) utilizate n cadrul organizaiei, la intervale specificate sau nainte de ntrebuinare. Not: Etalonrile i verificrile DMM trebuie efectuate n laboratoare i de ctre persoane autorizate de Biroul Romn de Metrologie Legal (BRML). laboratoare de ncercri (fizice, chimice, mecanice) n cadrul crora se realizeaz verificarea conformitii unor caracteristici ale produselor (aprovizionate, pe flux sau produse finite). Alctuirea departamentului Calitate (direcie, compartiment, responsabil) depinde de dimensiunea ntreprinderii i de profilul ei, de gradul de dispersie teritorial a organizaiei i
de ali factori. De exemplu, n ntreprinderile mici, cu structuri antreprenoriale, exist doar Reprezentantul managementului i unul sau mai muli inspectori de calitate, n funcie de complexitatea produselor i proceselor.
Potrivit datelor statistice, personalul din compartimentele cu atribuii n domeniul calitii reprezint circa 15% din totalul angajailor firmei n Europa de Vest, 10% - n SUA i 5% n Japonia. Ponderea mai mic, caracteristic firmelor japoneze, nu reflect dezinteresul acestora pentru calitate, dimpotriv, japonezii au rezultate mai bune datorit modului diferit de abordare a calitii: n rile vest-europene asigurarea/ managementul calitii reprezint apanajul specialitilor, n Japonia preocuparea pentru calitate este total i permanent, apreciaz Ishikawa (principalul calitolog din Japonia).
Existena unui compartiment Calitate de sine stttor nu elimin participarea tuturor compartimentelor i a fiecrui lucrtor din ntreprindere la realizarea obiectivelor calitii, acesta fiind unul dintre principiile fundamentale ale managementului calitii, nscris n politica general a firmei. Fiecare angajat trebuie: s cunoasc i s respecte prevederile documentelor SMC aplicabile n activitatea pe care o desfoar; s semnaleze prompt conductorului ierarhic orice neconformitate sau problem privind calitatea; s manifeste interes pentru propria pregtire i perfecionare continu, astfel nct s poat ine sub control procesele n care este implicat; s participe la stabilirea documentelor specifice domeniului su de activitate, n conformitate cu regulile convenite n organizaie. Managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s se asigure c responsabilitile i autoritile sunt definite i comunicate n cadrul organizaiei. Aplicarea acestui principiu presupune, sub aspect formal, s se precizeze n documentele ce descriu structura organizatoric: - atribuiile fiecrui compartiment n domeniul calitii; - sarcinile, autoritatea i responsabilitatea privind calitatea pentru fiecare funcie/ post; - delegarea responsabilitilor i a autoritii, desemnarea pe funcii a persoanelor care corespund cerinelor.
39
5.2 Instruirea personalului

Calitatea total ncepe cu instruirea i se sfrete cu instruirea. Implementarea SMC n cadrul organizaiilor implic adaptarea resurselor umane la noile structuri i metode de lucru. Instruirea organizat face parte din aciunile desfurate n cadrul proceselor de implementare/ mbuntire a SMC i influeneaz eficacitatea acestora. Instruirea i formarea continu n managementul calitii se refer la ntregul personal din ntreprindere, nu numai la cei cu activiti legate direct de calitate. Rspunderea pentru realizarea instruirii revine managementului de la cel mai nalt nivel. Pentru a satisface cerinele formulate n standardul ISO 9001: 2000, procesul de instruire a personalului trebuie s cuprind mai multe etape. Prima etap const din analizarea necesitilor de instruire n cadrul organizaiei. n funcie de obiectivul urmrit, se deosebesc: - instruirea general care cuprinde ntregul personal i se efectueaz anual, n scopul perfecionrii activitilor/ proceselor, precum i al contientizrii i motivrii personalului pentru calitate prin cunoaterea limbajului, cerinelor i documentelor sistemului de management al calitii; - instruirea special a anumitor categorii de personal implicate n activiti pentru care sunt impuse cerine speciale, prin legi, reglementri, standarde referitoare la atestri, autorizri, certificri de personal (exemple: laborani, inspectori, operatori procese speciale, auditori etc.). Cea de-a doua etap const din realizarea aciunilor necesare pentru satisfacerea acestor necesiti. Instruirea personalului are la baz planuri i programe de instruire, elaborate de responsabilul compartimentului Resurse umane n colaborare cu Reprezentantul managementului sau Responsabilul cu calitatea, dup identificarea de ctre efii de compartimente a tuturor necesitilor de instruire i a formelor de pregtire i resurselor necesare. Evaluarea eficacitii aciunilor ntreprinse este o etap important, necesar indiferent de metoda de instruire i dac aceasta este efectuat intern sau de ctre organisme specializate. Evaluarea instruirii presupune aciuni sistematice, complexe, de evaluare a proceselor de instruire, avnd n vedere nu numai cunotinele teoretice dobndite (verificate pe parcurs
sau la sfritul programelor de instruire), ci i modificarea comportamentului celor instruii i rezultatele concrete ce se obin n urma pregtirii. Evidena instruirilor i rezultatele evalurii fac obiectul analizei efectuate de management. Un aspect pe care se pune accent n cadrul managementului calitii este existena unor nregistrri adecvate referitoare la programele de instruire organizate de ntreprindere i la rezultatele lor. n categoria documentelor ce constituie dovezi obiective specifice instruirii, trebuind s fie elaborate i inute sub control, sunt incluse: - diplome, atestate, autorizaii, certificate (copii) incluse n dosarele individuale i pstrate 50 de ani; - dosare de instruire (pstrate 10 ani), care cuprind, dup caz: planurile anuale de instruire, programele cu tematica, cataloage i liste cu certificatele eliberate, procese verbale de evaluare i rapoartele anuale de instruire, rapoarte ce conin sinteze, analize, concluzii i propuneri de mbuntire a procesului de instruire. Exemplul firmei Xerox este sugestiv privind investiiile n resursele umane ale firmelor care i-au orientat activitatea spre calitate. Datele se refer la programul de instruire a personalului realizat n anul 1984, privind politica i obiectivele de calitate, metodele de rezolvare a problemelor i procesul de mbuntire a calitii. Instruirea a vizat ntregul personal, de la directorul general la portarul firmei, fiind utilizate forme variate, inclusiv instruirea personalului de ctre efii ierarhici. n cadrul acestui program, o atenie deosebit a fost acordat promovrii echipelor de mbuntire. Evaluarea instruirii a trecut dincolo de clasica verificare a cunotinelor, prin colocvii i teste, fiind organizate echipe pentru rezolvarea unor probleme reale ale organizaiei. Au fost create 8000 de echipe, angrennd 75% din personal. Dintre realizrile generate de aplicarea programului pot fi amintite: scderea costurilor de fabricaie cu 20%, reducerea duratei de lansare pe pia a unui produs nou cu 60%, scderea ponderii neconformitilor de la 8% la circa 0,03% etc. Printre factorii care au contribuit la acest succes se numr adoptarea unor sisteme manageriale adecvate privind: implicarea direct a angajailor la rezolvarea problemelor, delegarea autoritii pentru aplicarea ideilor, recunoaterea i recompensarea contribuiilor personalului. Situaia din anul 1984 nu a fost singular la Xerox America.. Datele referitoare la anul 1988 ilustreaz aceast afirmaie: firma a investit n instruire n domeniul calitii 125 mil. $, iar efectele realizate n acelai an prin aplicarea soluiilor adoptate de echipele de mbuntire au fost de 116 mil. $.
5.3 Schimbarea sistemului de valori al organizaiei

Calitatea este problema tuturor (J.M. Juran) Afirmaia folosit ca motto subliniaz c realizarea cerinelor privind calitatea depinde de ntregul personal: fiecare compartiment, fiecare lucrtor reprezint cte un inel n lanul
41
calitii. ntregul personal, de la cel mai nalt nivel pn la executani, trebuie s-i asume responsabiliti i s acioneze pentru realizarea obiectivelor privind calitatea. Structura organizatoric formal asigur doar cadrul de lucru pentru funciile calitii larg distribuite. Dar elementul cheie pentru eficacitatea aciunilor l constituie adaptarea comportamentelor organizaionale i ale oamenilor la cerinele sistemului de management al calitii. Aceasta implic nu numai cunoaterea cerinelor, a procedurilor i metodelor de lucru, ci i o alt atitudine fa de munc i organizaie, schimbarea mentalitii, care presupune: nelegerea nevoii de schimbare, contientizarea rolului fiecrui angajat privind performanele organizaiei; participarea la mbuntirea proceselor de munc; rezolvarea creatoare a problemelor; colaborare i lucrul n echip.
Elementele enumerate mai sus reprezint valori i credine specifice unei noi culturi organizaionale, opus celei cu care ne-am obinuit, ce promoveaz status-quo-ul, organizarea ierarhic, accentul pe munca individual. Realizarea unor schimbri n cultura organizaional, pentru a include noile valori i principii ale managementului calitii este cea mai important component a procesului de implementare a managementului calitii ntr-o organizaie. Principalele cerine de care depinde promovarea noilor valori sunt prezentate n continuare, fr prea multe detalii despre cultura organizaional i rolul ei determinant n realizarea unor strategii de succes, subiecte amplu dezvoltate n literatura de specialitate. Schimbarea trebuie s nceap cu managerii Managerii, n calitatea lor de lideri ai procesului de schimbare, trebuie s fie deschii fa de procesul de schimbare personal, s-i dezvolte atitudinile i aptitudinile pretinse de funcionarea noului sistem, astfel nct s devin modele ale felului cum sunt exprimate noile valori comportamentale. Dezvoltarea contiinei calitii, orientarea spre client, preocuparea sistematic pentru introducerea noului i mai ales o nou atitudine fa de oameni sunt eseniale pentru eficacitatea managementului calitii. Diseminarea larg a concepiei moderne de conducere Nu numai managerii, ci toate categoriile de personal trebuie s cunoasc concepiile fundamentale cu privire la managementul modern, paradigmele ce-l caracterizeaz. n acest
scop este necesar organizarea de dezbateri, cursuri i edine de lucru referitoare la: cultura calitii, participarea i implicarea angajailor, munca de grup, motivaie. Aplicarea principiilor i metodelor moderne de conducere prin realizarea unor schimbri n sistemul de management Aplicarea metodelor noi, a principiilor adaptate managementului calitii, nu se poate realiza printr-o decizie. Atingerea acestor obiective este un proces de durat i presupune realizarea unor schimbri n sistemele de management: crearea unui nou cadru organizatoric, redefinirea sistemului de salarizare, a modului n care se realizeaz evaluarea i promovarea personalului etc. Dintre problemele enumerate, una va fi comentat n cadrul acestui capitol: organizarea echipelor de lucru, precizndu-se modalitile de funcionare i de implementare i incidena lor asupra performanelor organizaiei.
5.4 Promovarea muncii n echip

Echipele reprezint forme moderne de organizare a muncii ce s-au impus, n special dup 1980, n toate domeniile de activitate. Un sondaj recent efectuat de o firm de consultan a evideniat c, pentru toate firmele care au demarat procesul de mbuntire a calitii, crearea infrastructurii de resurse umane i organizarea echipelor de lucru ocup un loc de baz n cadrul strategiei. Analiza efectuat de management, evaluarea necesitilor i ateptrilor clienilor, analiza contractelor, analiza proiectrii, tratarea neconformitilor, stabilirea aciunilor corective i preventive, mbuntirea continu, sunt doar cteva dintre elementele sistemului de management al calitii a cror abordare nu ar fi posibil n afara lucrului n echip. Exist mai multe tipuri de echipe, deosebite dup scop, alctuire, metode de lucru etc. Mai cunoscute sunt: - echipele operative i echipele de intervenie (task force n engl.)- create la nivelul companiei pentru rezolvarea unor probleme importante legate de procesele operaionale; - echipe de proces unitatea structural a organizaiilor moderne, creat prin reunirea specialitilor ce particip la realizarea unui proces;
43
- echipe de proiect create pentru rezolvarea unor probleme complexe, cu caracter transfuncional. Este o form de organizare foarte rspndit n organizaiile moderne, asociat realizrii schimbrilor strategice; - echipele de mbuntire au drept obiectiv mbuntirea unor procese prin abordarea lor complex, pluridisciplinar; - cercurile calitii grupuri mici create la nivelul unui compartiment pentru identificarea i rezolvarea problemelor privind calitatea n domeniul respectiv.
Indiferent de forma pe care o mbrac, echipele exist, de fapt, pentru un singur motiv: mbuntirea performanelor organizaiei. Introducerea n organizaii a sistemului de lucru n echip determin schimbri n coninutul muncii i n rolul angajailor: responsabilitile i puterea decizional se deplaseaz n jos, executanii proceselor operaionale sunt antrenai la decizii. Aceast mobilizare a personalului este asociat cu creterea iniiativelor i abordarea creativ a problemelor organizaiei. Rezultatele muncii n echip sunt substaniale i dovedite: munca n echip influeneaz pozitiv calitatea soluiilor i durata procesului, ducnd totodat la mbuntirea climatului organizaional, la motivarea personalului.
Participarea la conducere a personalului face posibil identificarea problemelor reale ale organizaiei, pe care executanii proceselor le cunosc mai bine dect cei din conducere. Implementarea unui sistem de implicare larg a personalului este un mijloc eficient de a identifica problemele care se ascund n activitile curente. Potrivit unui studiu realizat n Japonia, doar 4% din problemele companiei sunt cunoscute de managerii de nivel superior, n timp ce prin antrenarea ntregului personal se pot identifica problemele ascunse ce afecteaz activitatea curent n proporie de 100 %. (Harrington, J.M., 2000, p.246).
De reinut
SMC cuprinde structuri specifice, funcii i compartimente specializate cu activiti privind managementul calitii. Structura funciei Calitate trebuie adaptat particularitilor organizaiei. Responsabilitile privind calitatea nu sunt atribuite doar specialitilor din compartimentul de Calitate, calitatea este problema tuturor. Implicarea personalului n managementul calitii presupune instruirea continu n managementul calitii a ntregului personal. Aplicarea eficient a managementului calitii presupune n primul rnd schimbri n cultura organizaional, dezvoltarea unei culturi a calitii.
Introducerea lucrului n echip este un element al sistemelor de management de care depinde realizarea calitii i mbuntirea permanent a performanelor, asigurnd cadrul organizatoric de participare a angajailor la rezolvarea problemelor.
Teme de discuie
1. Alegei varianta corect dintre prezumiile: a) realizarea calitii ntr-o organizaie este responsabilitatea specialitilor din departamentul Calitate; b) calitatea este problema ntregului personal. Precizai rolul departamentului de calitate dintr-o organizaie. 2. Organizarea funciei Calitate: factori de influen, caracteristici, exemple de structuri. 3. Comentai necesitatea instruirii n managementul calitii a angajailor unei organizaii. Precizai etapele principale ale planificrii instruirii i responsabilitile. 4. Comentai rolul culturii organizaionale n implementarea managementului calitii. Care sunt normele i valorile specifice culturii calitii? 5. Precizai cum se realizeaz schimbarea culturii organizaionale, care sunt factorii cheie ai promovrii noilor valori? 6. Comentai afirmaia lui Crosby, prezentat n continuare: Participarea managementului. Participare mai degrab dect sprijin este cuvntul potrivit. Managementul trebuie s fie prezent i activ pentru a se ajunge la calitate. De aceea, vorbind despre managementul de la toate nivelurile, atitudinea adecvat, nelegerea corect a calitii, este nu numai vital, este totul (Crosby, Ph., p.7).
7. Comentai legturile dintre organizarea bazat pe munca n echip, considerat a fi caracteristica structurilor moderne, i managementul calitii. Dai exemple de echipe i precizai civa dintre factorii care pot face ineficiente aceste structuri. 8. Explicai ce sunt Cercurile calitii, geneza i particularitile lor. Cum trebuie abordat implementarea cercurilor calitii pentru a se ajunge la finalitatea dorit? 9. Realizarea calitii i mbuntirea ei continu depind de fiecare angajat i sunt strns legate de promovarea managementului participativ. Folosii testul de mai jos pentru evaluarea disponibilitii managementului din firma dvs. de a utiliza metode participative de conducere.
PLANIFICAREA CALITII
Obiectivul acestui capitol este de a prezenta indicatori i metode de planificare utilizate n cadrul managementului calitii. Cuprins Procesul de planificare a calitii Planificarea calitii produselor i proceselor Caracteristicile de calitate ale produselor Obiectivele calitii organizaiei, modele de excelen
6.1
Procesul de planificare a calitii
Planificarea calitii parte a managementului calitii concentrat pe stabilirea obiectivelor calitii i care specific procesele operaionale necesare i resursele aferente pentru a ndeplini obiectivele calitii. Planificarea calitii se concretizeaz n documente care precizeaz: obiectivele calitii; procesele operaionale i resursele aferente pentru ndeplinirea obiectivelor calitii.
Obiectivele calitii ceea ce se urmrete sau este avut n vedere referitor la calitate. Obiectivele trebuie s fie msurabile i n concordan cu politica referitoare la calitate. Ele se regsesc sub forme specifice la nivelurile i funciile relevante ale organizaiei. Stabilirea proceselor operaionale i a resurselor se face avnd n vedere ndeplinirea obiectivelor calitii i se concretizeaz n documente specifice. De exemplu, cele referitoare la realizarea produsului sunt: planurile/ documentele tehnologice, de inspecii i ncercri, prin care se asigur compatibilitatea cu obiectivele calitii. Indicatorii care exprim obiectivele calitii se difereniaz dup perioada de timp la care se refer (orizontul planificrii), deosebindu-se: planificarea strategic a calitii; planificarea operaional a calitii.
Planificarea strategic a calitii are drept scop stabilirea obiectivelor fundamentale ale organizaiei n domeniul calitii. Se refer la: performanele de ansamblu ale organizaiei, n domeniul calitii; calitatea produselor i proceselor; planificarea sistemelor de management al calitii.
Planificarea strategic a calitii este o component a strategiei organizaiei, care se bazeaz n primul rnd pe cunoaterea clienilor i a competiiei pe pia (fig.6.1). Misiunea firmei
Obiectivele strastegice ale organizaiei
Fore competitive
Planul strategic de calitate
Nevoile clienilor
Fig.6.1 Model de planificare stratigic a calitii (Sursa: Foster, S.T, 2004, p.159)
Exemple de obiective strategice de calitate: reducerea defeciunilor n exploatare a produselor cu 50% n urmtorii 3 ani; reducerea la jumtate a timpului de onorare a comenzilor; realizarea unor produse la cele mai nalte performane ale clasei lor etc.
Elaborarea planului strategic de calitate este responsabilitatea managementului superior i presupune folosirea unor instrumente specifice analizelor strategice, cum sunt: analiza previzional, benchmarking, diagnosticul calitii etc. (J.M.Juran, 2004, p.34-35). Analiza previzional se refer n primul rnd la performanele cheie ale produselor i proceselor i presupune ca la stabilirea obiectivelor de calitate s se aib n vedere dinamica acestora pe perioada de finalizare a proiectului de dezvoltare. Benchmarking-ul este o tehnic de analiz la care reperul pentru stabilirea obiectivelor de calitate i introducerea soluiilor noi de realizare a produselor i tehnologiilor l constituie realizrile altora, cele mai bune practici. Se au n vedere nu numai realizrile altor firme (benchmarking extern), ci i ale unor filiale, departamente, uniti structurale ale organizaiei (benchmarking intern). Unele detalii cu privire la aplicarea metodei vor fi prezentate n cap. 9.4. Diagnosticul calitii introduce ca baz pentru stabilirea obiectivelor strategice de calitate performanele din trecut ale organizaiei: obiectivele de calitate trebuie s urmreasc
Planificarea calitii
47
n primul rnd eliminarea deficienelor de calitate, a punctelor slabe pe care analiza diagnostic le semnaleaz. Cea mai cunoscut abordare este auditul de diagnostic (bazat pe chestionare de autoevaluare i/sau audituri de preevaluare) care se realizeaz n urmtoarele situaii: la nceputul unui proces de proiectare a sistemului de management al calitii (audit intern sau de consultan); n etapa de pregtire a auditului de certificare a sistemului de management al calitii (descris n capitolul 11.2); la evaluarea iniial a capabilitii furnizorului, nainte de contractare.
Planificarea operaional a calitii se refer la modalitile de obinere a obiectivelor strategice. Se concretizeaz n combinaii de procese (procese de conducere, procese suport i procese de realizare i msurare a produselor) compatibile cu cerinele referitoare la sistemul de management al calitii. Documentarea acestora trebuie s fie sub o form care s corespund metodei de lucru a organizaiei, putnd exista: programe de obiective i aciuni, planuri de calitate, standarde, specificaii tehnice i alte documente de proiectare constructiv i tehnologic. Fundamentarea caracteristicilor de calitate ale produselor i proceselor se bazeaz pe studii complexe, care au ca punct de plecare cerinele clienilor, stabilite prin studii de pia. Planificarea operaional a calitii asigur divizarea obiectivelor i distribuirea lor pe compartimente/ procese, cuprinznd att stabilirea obiectivelor, ct i a metodelor i resurselor necesare pentru atingerea obiectivelor.
6.2 Planificarea calitii produselor i proceselor

Planificarea produselor i proceselor necesare pentru a putea ndeplini cerinele clienilor presupune parcurgerea urmtoarelor etape: stabilirea nevoilor clienilor; stabilirea caracteristicilor de calitate ale produselor care s in cont de necesitile identificate; stabilirea materialelor/ componentelor de aprovizionat; conceperea proceselor de execuie (fabricaie, montaj i monitorizri/ msurri) capabile s produc caracteristicile proiectate i s verifice conformitatea produciei cu obiectivele de calitate.
n fig. 6.2 se prezint schematic etapele de planificare a calitii, evideniindu-se corelaiile dintre secvenele procesului de planificare i documentaia elaborat, care cuprinde: documente care precizeaz obiectivele calitii pentru: - produsul finit - contracte i anexe la contract, specificaii de produs, norme tehnice, standarde etc.; - componentele produsului specificaii de aprovizionare, desene de execuie componente i alte documente referitoare la produs, standarde etc.; documente care prezint procesele condiiile i resursele necesare pentru realizarea obiectivelor calitii, deosebindu-se: - documente care descriu procesele de execuie planuri de operaii, fie tehnologice, fie de consum (de materii prime, SDV-uri, munc etc.) i alte documente tehnologice de fabricaie i inspecie; - documente care descriu procesele de msurare/ monitorizare a produselor i proceselor instruciuni, proceduri i planuri de control.
CERINE
PRODUS COMPONENTE PRODUS PROCESE DE EXECUIE
Obiectiv Stabilirea caracteristicilor de calitate ale produsului Documente Documente Specificaii tehnice pentru produsul finit Specificaii tehnice pentru componente Obiectiv Stabilirea caracteristicilor componentelor
(producie + inspecie/ ncercri) Obiectiv Stabilirea caracteristicilor de prelucrare ale reperelor Documente Documente tehnologice
Fig. 6.2 Procesul de planificare a calitii: etape i documente Principalii factori care influeneaz modul de realizare a planificrii i documentaia elaborat sunt: natura produselor (servicii, produse fizice, materiale procesate etc.), complexitatea produselor,
49
destinaia produselor (produse pentru pia, produse realizate la cerere) etc.
Un loc aparte ntre documentele de planificare a calitii produselor ocup planul de calitate - un sistem (manual al calitii) specific unui singur produs, proces sau contract, care specific ce proceduri i resurse asociate trebuie aplicate.
6.3 Caracteristicile de calitate ale produselor

n accepiunea standardului ISO 9000: 2000, produsul este rezultatul unui proces i se clasific n patru categorii generice: serviciu; software; hardware; materiale procesate. Serviciul reprezint rezultatul unei activiti desfurat la interfaa furnizor-client i este de obicei imaterial. Exemple: transport, reparaii, consultan, instruire etc. Software-ul const n informaii i este n general imaterial. Exemple: programe de calculator, brouri, proceduri etc. Hardware-ul este n general material i mrimea sa este o caracteristic m surabil. Exemple: produsele complexe, subansamblurile i reperele componente ale acestora. Materiale procesate sunt n general tangibile i mrimea lor este o caracteristic continu. Exemple: produse chimice, metalurgice, alimente, medicamente etc.
Obs. Multe produse cuprind elemente aparinnd diferitelor categorii generice de produs, ncadrarea n una dintre acestea fcndu-se dup elementul dominant.
n lipsa unor indicatori care s o exprime, calitatea nu poate fi msurat i nici mbuntit. ntreaga teorie a calitii produselor este strns legat de cunoaterea tipului caracteristicilor i a valorilor pe care acestea le au. Caracteristic a calitii - caracteristic intrinsec a unui produs, proces sau sistem referitoare la o cerin. Cerinele pot fi generate de diferite pri interesate, deosebindu-se: cerinele clienilor, cerinele societii (legale i ale reglementrilor n domeniu); cerinele interne ale organizaiei.
Din punct de vedere al modului de exprimare exist urmtoarele categorii:
cerine declarate/ explicite, cerine implicite, cerine obligatorii (legale i reglementare).
Cerinele pieei reprezint ateptrile clienilor externi (utilizatori finali) i pot fi explicite i implicite. Cele explicite sunt cerine specificate n contracte, standarde, norme de produs etc.; cerinele implicite sunt ateptri nedeclarate, dar pe care furnizorul trebuie s le respecte. Cerinele interne ale organizaiei pot fi determinate de norme interne referitoare la consumurile de resurse, de condiiile tehnico-organizatorice ale produciei etc. O importan tot mai mare se acord cerinelor societii, cerine legale i reglementare aplicabile produsului i domeniului de activitate, reprezentnd obligaii care decurg din legi, regulamente naionale, ale Uniunii Europene etc. Acestea vizeaz n principal protecia sntii, a vieii i a mediului nconjurtor.
Caracteristicile produselor sunt nsuiri care le difereniaz. Diferene pot exista i ntre produsele cu aceeai utilitate social, cnd li se atribuie caracteristici de calitate corespunztoare unor niveluri diferite ale cerinelor, definindu -se mai multe clase de calitate.
Aceast difereniere este ntlnit att la produsele materiale, ct i la servicii Exemple: clasele biletelor de avion, categoriile hotelurilor difereniaz calitatea serviciilor oferite; n domeniul produciei materiale existena mai multor clase de calitate este ntlnit n special n industria alimentar, de mbrcminte etc.
Exemple de caracteristici de calitate pentru trei produse din categoriile: serviciu, hardware i materiale procesate.
1) Caracteristicile de calitate ale serviciilor Exemplu: serviciu medical Serviciul de baz: calitatea prestaiei medicale disponibilitatea prestaiei, respectarea termenelor.
Serviciul asociat - accesul: uurina de a contacta, de a ajunge la unitatea prestatoare, de a parca maina; - relaia cu clientul: modul de primire, atenia acordat, personalizarea relaiei cu clientul ; - informaii: claritatea informaiei, precizia; - perspectiva serviciului: continuitatea deservirii pacientului; - contextul i echipamentele: ambiana fizic a cabinetului, materialele utilizate etc. Obs. Din exemplul prezentat se poate deduce c aceste caracteristici de calitate ale serviciilor se refer att la coninutul serviciilor, la modul de desfurare, la modul cum este oferit, ct i la modul cum este acceptat (in de o anumit cultur a beneficiarului). Determinarea caracteristicilor de calitate este dificil, nu se nscrie n abloane. Se recomand descompunerea procesului de prestare a serviciului n etape (subprocese) i determinarea caracteristicilor i a nivelului lor recurgndu-se la metodele clasice - investigarea cerinelor clientului, benchmarking, prelucrri statistice etc.
2) Caracteristicile de calitate ale materialelor procesate
51
Exemplu: caracteristicile de calitate ale produsului bere. Datele din tabelul 6.1 prezint caracteristicile de calitate ale unui sortiment de bere fabricat n una dintre ntreprinderile din Romnia. Tabelul 6.1
Nr. crt. 1 Categorii de caracteristici Organoleptice - aspect - miros - gust - spum - culoare Caracteristici fizico-chimice - concentraia mustului primitiv - concentraia alcoolic - aciditatea total - culoare - dioxid de carbon - valoare amar - termen de valabilitate U.M. Indicatori de baz (specificaii tehnice)
- lichid limpede, fr sedimente; - plcut, cu arom de hamei i mal; - amrui plcut, fr gust strin; - alb, dens; - galben pai pn la galben
% % (v/v) cm sol NaOH 0,1N la 100 cm bere cm sol iod 0,1N la 100 cm bere g/ 100 cm bere BE zile
160,2 6,0 4,0 3,8 0,32 22 180
3) Caracteristicile de calitate ale produselor hardware Exemplu: rulment radial cu bile

Nr. crt. 1. Categorii de caracteristici Caracteristici tehnice - diametrul exterior - diametrul interior - limea - tolerane - masa (aprox.) Caracteristici funcionale - sarcina radial dinamic - sarcina radial static - turaia limit Caracteristici de exploatare - fiabilitate - durabilitate etc. U.M.
Tabelul 6.2
Indicatori de baz Mrime caracteristici
mm mm mm clasa de .precizie kg kN kN rot/min
Obs. n cazul produselor standardizate, cerinele clientului pot avea ca document de referin standardele (dac sunt invocate de client). Exemplul descris n tabelul 6.2 prezint principalele caracteristici tehnice, funcionale i de exploatare care definesc calitatea rulmenilor: nivelul acestora este indicat pe tipuri i dimensiuni de rulmeni n documente elaborate de regul de ntreprinderile productoare (cataloage de rulmeni, norme/ standarde interne etc.).
Determinarea caracteristicilor de calitate ale produselor este strns legat de procesele referitoare la relaiile cu clientul, care asigur informaii cu privire la cerinele clientului i de activitile de proiectare-dezvoltare, care trebuie s transforme cerinele n caracteristici tehnicofuncionale i de calitate cu valori msurabile. n capitolul 7 se va reveni asupra acestor procese, precizndu-se cerinele formulate de standardul ISO 9001: 2000 cu privire la desfurarea lor.
6.4 Obiectivele calitii organizaiei, modele de excelen

Aa cum s-a artat n capitolul 1, calitatea a evoluat de la controlul calitii produselor la abordarea cuprinztoare, la nivelul ntreprinderii, specific managementului calitii totale. n aceste condiii, planificarea calitii devine mai complex: nu se refer doar la produse i activitile de pe lanul valorii, ci cuprinde toate compartimentele, concretizndu-se ntr-un sistem de indicatori ce caracterizeaz performanele organizaiei. Un exemplu sugestiv n acest sens este modelul de autoevaluare EFQM (Fundaia European pentru Managementul Calitii) pe care tot mai multe firme din Europa l aplic cu scopul final de a atinge excelena n afaceri. La ora actual exist trei premii importante pentru calitate a cror obinere este asociat excelenei n afaceri: premiul Deming n Japonia, Malcolm Baldrige National Award n SUA i European Quality Award n Europa. ncepnd din 1998 exist i n Romnia un premiu naional pentru calitate - premiul Juran, a crui acordare este gestionat de Fundaia Juran. Modelul EFQM cuprinde 9 criterii pe baza crora se evalueaz progresele nregistrate de organizaiile care au implementat un sistem de management al calitii. Criteriile sunt structurate pe dou categorii, crora li se acord ponderi egale n evaluare (50%): factorii managementului calitii; rezultatele obinute prin managementul calitii.
Schema din fig. 6.2 detaliaz cele dou categorii, evideniind criteriile pe baza crora se realizeaz evaluarea i ponderile asociate lor. Astfel, potrivit modelului sunt considerai factori poteniali ai calitii totale: conducerea, orientarea spre executant, politica i strategia ntreprinderii, resursele i procesele acesteia, fiecare intervenind cu o anumit pondere n evaluare. Iar ca rezultate ce pot fi obinute prin managementul calitii, se iau n considerare: satisfacia clienilor, satisfacia personalului, ndeplinirea cerinelor societii i rezultatele financiare.
53
Eficiena maxim a modelului EFQM se bazeaz pe legturile dintre criterii. De exemplu, dac strategia const n obinerea unei poziii de lider mondial, atunci organizaia trebuie s-i caute elemente de comparaie de rang mondial fa de care s-i msoare realizrile. Orientarea ctre angajai 9% Conducere 10% Politic i strategie 8% Procese 14% Satisfacerea angajailor 9% Satisfacerea clienilor 20% Rezultate financiare 15%
Resurse 9%
Responsabi litate social 6%
Factori (500 puncte)
Rezultate (500 puncte)
Fig. 6.2 Modelul E.F.Q.M. (Sursa: www EFQM Homepage) Fiecare dintre cele 9 criterii ale modelului sunt detaliate n subcriterii, i anume: n prima grup factori sunt 25 de subcriterii, iar n cea de-a doua rezultate 8 subcriterii. Procedura de evaluare este urmtoarea. pentru fiecare subcriteriu se apreciaz nivelul de realizare a aspectelor indicate n model pe o scal cu cinci niveluri: 0; 25; 50; 75; 100 %; se calculeaz media aritmetic a acestor valori, care reprezint punctajul asociat subcriteriului respectiv; prin nsumarea punctajelor subcriteriilor se obine punctajul asociat unui criteriu; punctajul general se calculeaz ca medie a punctajelor criteriilor ponderate prin coeficieni de importan asociai criteriilor, cu relaia:
P pj .kj
j
n care pj reprezint punctajul pentru criteriul j (rezultatul evalurii, corespunztor procedurii de mai sus); kj coeficientul de importan al criteriului j (cu valori impuse prin modelul EFQM).
Punctajul maxim, corespunztor ndeplinirii n proporie de 100% a tuturor criteriilor, este de 1000 de puncte. n aceast viziune modern, planificarea sprijin procesul de mbuntire continu a performanelor firmei, oferind instrumente de direcionare a schimbrilor realizate n ntreprindere. Importana ei este amplificat de necesitatea generalizrii preocuprilor pentru schimbare: planificarea face ca iniiativele i aciunile individuale s fie convergente i finalizate cu rezultate pozitive.
De reinut
Managementul calitii implic planificarea calitii, prin care se concretizeaz scopurile privind calitatea, resursele i mijloacele necesare atingerii lor; Planificarea calitii are materializri diverse, n funcie de sistemul la care se refer (produse/ procese/ SMC, organizaie/ subuniti organizatorice) i de orizontul planificrii (planificare strategic/ curent); Planificarea SMC are la baz Diagnosticul calitii, instrument de management de fundamentare a deciziilor referitoare la alctuirea sistemului; Calitatea produselor i proceselor se exprim prin indicatori msurabili asociai caracteristicilor de calitate, al cror nivel se stabilete prin raportare la cerinele clienilor i cele reglementare; Pentru msurarea calitii organizaiilor au fost create modele complexe de evaluare prin punctaje a performanelor, un exemplu fiind modelul EFQM, aplicat n Europa.
Teme de discuie 1. Precizai care sunt formele planificrii calitii importana i scopul realizrii lor. 2. Comentai rolul diagnosticului calitii n implementarea sistemelor de management al calitii i etapele procesului de diagnosticare. 3. Precizai secvenele/ etapele generice ale planificrii calitii produselor i proceselor. 4. Cum se stabilesc obiectivele de calitate ale produselor? Dai exemple de caracteristici de calitate pentru produse materiale i imateriale. 5. Obiectivele calitii organizaiei: modelul EFQM caracteristicile de calitate i nivelul lor; utilizarea modelelor de excelen ca instrumente de autoevaluare i n evaluarea pentru acordarea premiilor de calitate.
PROCESELE DE REALIZARE A PRODUSULUI

Obiectivul acestui capitol este de a analiza cerinele referitoare la procesele de realizare a produselor i legtura lor cu procesele specifice managementului calitii. Cuprins Modelul de proces aplicat la sistemele de management al calitii: procesele de realizare a produsului . Planificarea realizrii produsului . Procese referitoare la relaia cu clientul . Procesul de proiectare-dezvoltare . Procesul de aprovizionare . Producie i furnizare de servicii Controlul dispozitivelor de msurare i monitorizare (DMM)
7.1
Modelul de proces aplicat la SMQ: procesele de realizare a produsului
Modelul de procese pe care se bazeaz sistemul de management al calitii, redat schematic n capitolul 3, conine 4 mari grupe de cerine specifice proceselor sistemului de management al calitii, i anume: responsabilitatea managementului; managementul resurselor; realizarea produsului; msurare, analiz i mbuntire. Standardul ISO 9001: 2000 detaliaz n capitolul 7 procesele de realizare a produsului, prezentnd cerinele referitoare la urmtoarele ase procese: 7.1 Planificarea realizrii produsului 7.2 Procese referitoare la relaia cu clientul 7.3 Proiectare i dezvoltare 7.4 Aprovizionare 7.5 Producie i furnizare de servicii 7.6 Controlul dispozitivelor de msurare i monitorizare
56
Aceast structur a standardului asigur integrarea activitilor corespunztoare tuturor funciilor organizaiei n sistemul ei de management al calitii, de la identificarea cerinelor clienilor, pn la realizarea obiectivelor stabilite. Abordarea activitilor nu este ns cea clasic, procesele nu se identific cu funciile ntreprinderii, ci sunt asociate unor obiective care trebuie realizate pentru ca produsele s satisfac n mod real nevoile i ateptrile clienilor. n acest fel, vocea clientului va fi transmis pe toat lungimea organizaiei, traversnd domeniile ei funcionale. Definirea i controlul proceselor fac posibil optimizarea aciunilor prin stpnirea interfeelor dintre activiti i asigur totodat maximizarea valorii adugate prin reducerea activitilor inutile, care nu prezint interes pentru client. Un astfel de model transpune n forme concrete de aciune principiile managementului calitii.
7.1.1 Planificarea realizrii produsului

Organizaia trebuie s planifice i s dezvolte procesele necesare pentru realizarea produsului. Planificarea trebuie s fie compatibil cu cerinele pentru celelalte procese ale SMC. La planificarea realizrii produsului trebuie s se determine, dup caz, urmtoarele: - obiectivele calitii i cerinele pentru produs; - necesitatea de a stabili procese, documente i de a aloca resurse specifice produsului; - activitile cerute de verificare, validare, monitorizare, inspecie i ncercare specifice produsului precum i criteriile pentru acceptarea produsului; - nregistrrile necesare pentru a furniza dovezi c procesele de realizare a produsului satisfac cerinele. Elementele de ieire ale acestei planificri trebuie s fie ntr-o form adecvat metodei de operare a organizaiei, un exemplu fiind prezentat n fig.7.1.
7.1.2 Procese referitoare la relaia cu clientul

Orientarea spre client s-a impus nc din anii 80 ca factor determinant al performanelor economice. n prezent orientarea spre client este inclus ntre principiile de baz ale managementului modern, genernd schimbri majore n practicile de management la toate nivelurile. Printre instrumentele manageriale de implementare a acestui principiu, se numr sistemele de management al calitii, ce integreaz procese referitoare la relaia cu clientul.
Abordarea proceselor
57
PLAN DE REALIZARE PRODUS Cod produs: . Denumire produs: Nr. crt 1 Denumire activitate Analiz date de intrare (cerine) - clieni - reglementare i legale Elaborare documentaie constructiv: - desene - specificaii - instruciuni de inspecii/ncercri Elaborare documentaie tehnologic Analiz documentaie elaborat Execuie SDV - uri Execuie prototipuri ncercri prototipuri Verificare (omologare) produs Validare produs/procese speciale Responsabil Termen Plan Realizat Obs.
3 4 5 6 7 8 9
Comisia de analiz/omologare
Comisia de analiz/omologare Comisia de analiz/ omologare i reprezentantul clientului, dup caz
10
Constituire dosar de referin produs, compus din: - documentaie de execuie i de urmrire; - program de ncercri, omolo-gri i rapoartele de ncercri; - lista materialelor/ componentelor utilizate; - lista utilajelor, dispozitivelor i a dispozitivelor de monitoriza-re i msurare (DMM); - Proces verbal de analiz doc.; - Proces verbal de omologare. ntocmit:
Data:
Fig. 7.1 Exemplu de planificare a realizrii produsului Definirea i realizarea proceselor referitoare la relaiile cu clientul are ca efect mbuntirea comunicrii dintre categoriile de personal care particip la identificarea cerinelor clientului i stabilirea caracteristicilor de calitate ale produselor, mai importani fiind specialitii n marketing, inginerii proiectani i personalul din compartimentele de desfacere. Prin aciunile concertate ale acestor categorii de personal se elimin necorelrile dintre obiectivele de calitate adoptate i cerinele clientului. Totodat se accentueaz rolul decisiv al clientului i se urmrete n mod sistematic nivelul satisfaciei clientului, stabilindu-
58
se modul de evaluare i cile de aciune pentru mbuntirea ei (conform cu cerinele standardului ISO 9001: 2000). Cerinele formulate de standardul ISO 9001: 2000 referitoare la relaiile cu clientul sunt grupate n trei pri, i anume: determinarea cerinelor referitoare la produs; analiza cerinelor referitoare la produs; - comunicarea cu clientul. Acestor cerine li se adaug monitorizarea i msurarea satisfacerii clienilor care va fi tratat n capitolul 8. Determinarea cerinelor referitoare la produs constituie o problem a crei rezolvare creeaz premisele satisfacerii clientului. Organizaia trebuie s determine: - cerinele specificate de ctre client, inclusiv cerinele referitoare la activitile de livrare i post-livrare; - cerinele nespecificate de ctre client, dar necesare pentru utilizarea specificat sau intenionat, atunci cnd aceasta este cunoscut; - cerinele legale i reglementare referitoare la produs; - orice alte cerine suplimentare determinate de organizaie. n mod normal, cerinele clientului reflect nevoile sau ateptrile lui. Nivelul acestor nevoi este indicat, cu o anumit toleran, n documente precum: studii de pia, cereri de ofert, contracte, comenzi, standarde, norme etc. Stabilirea cerinelor referitoare la produs este, n principal, sarcina funciei de marketing. Metodele i instrumentele pentru colectarea informaiilor sunt variate, deosebindu-se: chestionarele, discuiile de grup, observaiile directe, simularea etc. De regul se recurge la eantionarea populaiei, care ofer un mod economic de a obine date relevante privind cerinele clienilor. Modul n care se desfoar cercetrile de marketing, metodele utilizate,
compartimentele/ persoanele implicate i distribuia responsabilitilor pot fi descrise prin proceduri de lucru sau instruciuni. Analiza cerinelor referitoare la produs trebuie fcut nainte de angajamentul organizaiei de a livra clientului un produs, pentru a se asigura c: - cerinele referitoare la produs sunt definite;
59
- cerinele din documentele trimise clientului, care difer de cele exprimate anterior, sunt rezolvate; - organizaia are capabilitatea s ndeplineasc cerinele definite. Analiza necesitilor se face cu scopul de a asigura formularea precis, complet, pertinent i acceptabil a cerinelor. Formularea precis presupune traducerea exigenelor clientului n limbajul productorului, sub forma specificaiilor. Specificaiile definesc necesitile sub o form msurabil. Astfel, cerine de forma ambalaj ieftin, rezumat scurt, servire rapid etc. devin, n cadrul specificaiilor, ambalaj cu preul maxim de 100$, rezumatul va fi de 1-2 pagini, repararea se va face n ziua nregistrrii cererii etc. Formularea complet presupune explicitarea nevoilor, avnd n vedere i ceea ce clientul nu se gndete s spun i chiar anticiparea necesitilor (necesiti poteniale). Pertinena formulrii se apreciaz n funcie de contribuia la rezultatul final. De exemplu, la dimensionarea unor caracteristici n relaiile furnizor -client din cadrul ntreprinderii, o durat redus a unui proces poate fi fr efecte pentru clienii ntreprinderii. Formularea acceptabil presupune ca cerinele clientului s fie acceptate de ctre furnizor. Se are n vedere capabilitatea acestuia de a ndeplini cerinele definite, efectele asupra altor parametri (costurile suplimentare, de exemplu). Analiza cerinelor referitoare la produs este de regul sarcina proiectanilor i are ca rezultat stabilirea specificaiilor de produs, care transpun n limbaj tehnic cerinele clienilor i alte cerine reglementare. Comunicarea cu clientul este nscris distinct n standardul ISO 9001: 2000, care formuleaz cerina ca organizaia s determine i s implementeze modaliti eficace de comunicare cu clienii n legtur cu: informaiile despre produs; tratarea cererilor de ofert, a contractelor sau comenzilor, inclusiv amendamentele la acestea; feedback-ul de la client, inclusiv reclamaiile acestuia.
Culegerea informaiilor despre produs se realizeaz intervievnd utilizatorul final, pentru nelegerea ateptrilor lui, exprimate sau poteniale. Feedback-ul de la client
60
reprezint de asemenea o surs de informaii utile pentru dimensionarea caracteristicilor i mbuntirea lor. Acordul asupra prestaiei de efectuat se stabilete de regul prin negociere. Atunci cnd clientul formuleaz o specificaie nedocumentat, organizaia trebuie s confirme cerinele clientului nainte de acceptarea lor. De asemenea, n cazul modificrii cerinelor clientului, organizaia trebuie s se asigure c documentaia relevant este amendat i c personalul implicat este informat cu privire la modificarea cerinelor. Un instrument folosit tot mai mult n ultimul deceniu pentru apropierea de clieni i mbuntirea satisfaciei acestora este crearea de parteneriate strategice cu clienii. Parteneriatul presupune relaii strnse, la nivel nalt, cu clienii importani, urmrindu-se obinerea de avantaje pentru ambele pri. Realizarea unor acorduri de parteneriat cu clienii favorizeaz cunoaterea ateptrilor clienilor i antrenarea lor la soluionarea problemelor referitoare la calitatea produselor.
Parteneriatele strategice sunt importante n orice domeniu de activitate, amploarea lor variind n funcie de natura produselor oferite de furnizor, de dimensiunea afacerilor etc. Exemple: pentru un furnizor de componente, parteneriatul poate nsemna participarea la reproiectarea produsului, sprijinul acordat furnizorului pentru crearea unui sistem de management al calitii etc.
Odat stabilii, indicatorii de calitate cuprini n specificaii devin obiective i criterii de evaluare a calitii pentru stadiile urmtoare ale procesului de realizare a produsului: proiectare-dezvoltare, aprovizionare, producie, livrare i aciuni post-vnzare, la care se refer comentariile ce urmeaz.
7.1.3
Procesul de proiectare-dezvoltare
Este unul dintre procesele ce influeneaz n mod hotrtor calitatea produselor, prin soluiile adoptate privind: alctuirea produsului, forma i dimensiunile ansamblului i ale componentelor acestuia, materialele folosite, metodele de prelucrare, precizia de prelucrare i regimurile tehnologice, metodele de verificare a caracteristicilor i criteriile de acceptare a produsului etc. Abordarea ca proces a activitilor de proiectare-dezvoltare este ideea central a schimbrilor promovate n ultimul deceniu al secolului trecut n scopul mbuntirii calitii concepiei.
61
Calitatea concepiei unui produs reflect conformitatea soluiilor constructivtehnologice cu cerinele referitoare la produs, consemnate n specificaii preliminare (standarde, norme tehnice etc.). Procesul de proiectare-dezvoltare cuprinde o gam larg de activiti i antreneaz
specialiti din diverse domenii. Abordarea ca proces a activitilor de proiectare-dezvoltare face posibil inerea sub control a interferenelor dintre diferitele grupuri implicate, asigurnd desemnarea clar a responsabilitilor i o comunicare eficace. Referitor la acest proces, standardul ISO 9001: 2000 formuleaz cerine privind: planificarea proiectrii i dezvoltrii; elementele de intrare ale proiectrii i dezvoltrii; elementele de ieire ale proiectrii i dezvoltrii; analiza proiectrii i dezvoltrii; verificarea proiectrii i dezvoltrii; validarea proiectrii i dezvoltrii; controlul modificrilor n proiectare i dezvoltare. La cteva dintre aceste cerine ne vom referi n continuare. Elementele de intrare ale proiectrii-dezvoltrii, legate de cerinele referitoare la produs, trebuie determinate i documentate (transpuse n specificaii). Elementele de intrare trebuie s cuprind: - cerine de funcionare i de performan; - cerine legale i ale reglementrilor aplicabile; adecvate. Elementele de ieire ale proiectrii i dezvoltrii trebuie: - s satisfac cerinele cuprinse n elementele de intrare ale proiectrii i dezvoltrii; - s furnizeze informaii corespunztoare pentru aprovizionare, pentru producie i pentru furnizarea serviciului; - s conin sau s fac referire la criterii de acceptare a produsului; - s specifice caracteristicile produsului care sunt eseniale pentru utilizarea sigur i corect a produsului. Elementele de ieire sunt constituite din: desene, specificaii de informaii derivate din proiecte similare anterioare (cnd este cazul); alte cerine eseniale pentru proiectare i dezvoltare.
Aceste elemente de intrare trebuie s fie analizate pentru a se stabili dac sunt
produse/procese/ncercri, caiete de sarcini, instruciuni, norme etc., funcie de specificul ntreprinderii i al produselor sale.
62
Analiza, verificarea i validarea proiectrii-dezvoltrii trebuie efectuate n conformitate cu modalitile planificate, n etape adecvate pentru : a evalua capabilitatea rezultatelor i dezvoltrii de a satisface cerinele; a identifica orice problem i a propune aciunile necesare, meninndu-se nregistrrile rezultatelor. Aceleai cerine sunt formulate i pentru controlul modificrilor n proiectare i dezvoltare, care trebuie analizate, verificate i validate, dup caz, i aprobate nainte de implementarea lor.
Obs. Activitile de proiectare-dezvoltare a produselor i tehnologiilor noi reprezint unul dintre primele domenii n care s-a reuit crearea viziunii de proces, n ntreprinderile din industria prelucrtoare. Organizarea matricial sau pe echipe de proiect, metodele bazate pe munca n echip i folosirea tehnologiilor moderne ce integreaz echipamente electronice i pachete de programe performante (Computer Aided Design, Computer Aided Manufacturing) sunt elementele c are au contribuit la implementarea abordrii prin procese n acest domeniu, cu consecine remarcabile privind: calitatea soluiilor adoptate de proiectani, reducerea duratei procesului i a consumurilor de munc, mbuntirea relaiilor interpersonale i a satisfaciei personalului etc. [PCM01].
7.1.4 Procesul de aprovizionare

Complexitatea produselor i concurena acerb sunt doi dintre factorii ce au impus schimbri de fond n managementul aprovizionrii, pentru corelarea activitii de aprovizionare cu obiectivele generale ale organizaiei referitoare la calitatea produselor, durata proceselor i costuri. Realizrile n acest domeniu ale firmelor de prestigiu sunt complexe, incluznd i elemente ce decurg din implementarea sistemelor de management al calitii. Cerinele standardului ISO 9001: 2000 cu privire la aprovizionare se refer la: - procesul de aprovizionare; - informaii pentru aprovizionare; - verificarea produsului aprovizionat. n legtur cu procesul de aprovizionare, standardul prevede obligaia organizaiei de a se asigura c produsul aprovizionat este conform cu cerinele de aprovizionare specificate. In acest scop, se realizeaz controlul produsului aprovizionat i controlul furnizorului, tipul i amploarea acestor aciuni fiind dependente de efe ctele produsului aprovizionat asupra produsului final. Organizaia trebuie s evalueze i s selecteze furnizorii pe baza capabilitii lor de a furniza un produs n concordan cu cerinele de aprovizionare. Trebuie stabilite criteriile de
63
selecie, de evaluare i de reevaluare a furnizorilor. Trebuie meninute nregistrrile rezultatelor evalurilor i ale aciunilor decurgnd din acestea.
n cazul aprovizionrii cu materiale care influeneaz direct calitatea produsului finit, ntreprinderile utilizeaz instrumente de evaluare a furnizorilor bazate pe analize multicriteriale. Evaluarea furnizorilor se face periodic i are ca finalitate ntocmirea listelor cu furnizorii acceptai, lista cu rezerve, resperctiv cu furnizori neacceptai. Pentru ultima categorie, dac furnizorul este unic sau din anumite motive nu se poate renuna la el, se organizeaz discuii cu acesta pentru a ntreprinde aciuni corective. Dac este vorba de un furnizor nou, se recomand ca includerea pe lista furnizorilor acceptai s se fac dup ce se demonstreaz n scris nlturarea neconformitilor. Desfurarea evalurii, aciunile i structurile implicate sunt reglementate prin proceduri.
Informaiile pentru aprovizionare trebuie s descrie produsul de aprovizionat, inclusiv, atunci cnd este cazul: cerinele pentru aprobarea produsului, procedurilor, proceselor i echipamentelor; cerinele pentru calificarea personalului; - cerinele pentru sistemul de management al calitii. Verificarea produsului aprovizionat presupune verificarea documentelor nsoitoare ale produselor i a corespondenei dintre produs i cerinele din comand/ contract. Se realizeaz prin inspecie sau alte activiti pe care organizaia trebuie s le implementeze pentru a se asigura c produsul aprovizionat corespunde cerinelor de aprovizionare specificate. Companiile de prestigiu i-au creat sisteme n care sunt integrate aceste cerine. Informaiile pentru aprovizionare sunt cuprinse n baze de date ce precizeaz: - liste (actualizate periodic) cu furnizorii acceptai i criteriile de acceptare; necesarul de produse (produsul, furnizorul, cantitatea etc.); rezultatele recepiei loturilor de produse aprovizionate (loturi de produse conforme i neconforme, rebuturi i deturnri, msuri corective etc.); resurse i proceduri specifice aprovizionrii. Aceste informaii stau la baza unor analize ce permit clasificarea, evaluarea i acceptarea furnizorilor, precum i stabilirea unor strategii de mbuntire a sistemului de management al aprovizionrii. Obs. Sistemul de management al aprovizionrii trebuie s ajute la crearea unui cadru de cooperare i ncredere ntre pri. Aceasta presupune ca mbuntirea s se fac cu participarea furnizorilor. Experiena firmelor cu rezultate pozitive arat c cea mai bun practic nu este eliminarea unui furnizor atunci cnd apar unele probleme, ci elaborarea unor programe comune de dezvoltare i sprijinirea furnizorului n mbuntirea sistemului su de calitate, care va duce la beneficii att la furnizor, ct i la clie nt.
64
7.1.5
Producie i furnizare de servicii
Fabricaia produselor i serviciile asociate activitilor de livrare i post-livrare au un loc central n cadrul proceselor de realizare a produsului. Standardul ISO 9001: 2000 cuprinde mai multe categorii de cerine pentru realizarea calitii, referitoare la: - controlul produciei i al furnizrii serviciului; - validarea proceselor de producie i de furnizare de servicii; - identificare i trasabilitate; - proprietatea clientului; - pstrarea produsului. Controlul produciei i al furnizrii serviciului se refer la obligaia ntreprinderii de a realiza producia i furnizarea de servicii n condiii controlate, condiii care includ, dup caz: - existena informaiilor ce descriu caracteristicile produsului; - existena instruciunilor de lucru, dac sunt necesare; - utilizarea echipamentului adecvat; - monitorizarea i msurarea etc. Informaiile care descriu caracteristicile produselor se gsesc n documentaia de execuie (documentaia constructiv i tehnologic) i stau la baza inspeciei calitii, realizat att asupra produsului finit (nainte de livrare), ct i pe flux i asupra componentelor produsului. Este important ca aceste caracteristici s fie corelate cu cerinele clientului. Aspecte concrete legate de controlul fabricaiei, tehnologiile i instrumentele de control vor fi prezentate n cap.8. Validarea proceselor de producie i de furnizare de servicii trebuie realizat de ctre organizaie atunci cnd rezultatele unui proces nu pot fi verificate prin msurarea sau monitorizarea produselor rezultate, deficienele devenind evidente numai dup ce produsul/serviciul a fost furnizat. Aceste procese sunt denumite procese speciale, iar ntreprinderea trebuie s le identifice i s le defineasc. Validarea (sau omologarea proceselor) demonstreaz capabilitatea acestor procese de a obine rezultatele planificate, organizaia trebuind s stabileasc msuri preliminare, dup caz: criterii definite pentru analiza i aprobarea proceselor; aprobarea documentaiei tehnologice pentru execuia proceselor, a echipamentelor i a calificrii personalului; - utilizarea de metode i proceduri specifice;
65
- cerine referitoare la nregistrri; - revalidarea. Identificarea i trasabilitatea sunt cerine care se refer la identificarea produsului, pe durata realizrii lui, i a produsului finit i a ambalajului, iar atunci cnd este cazul, regsirea istoricului, a utilizrii sau localizrii unui produs i prin nregistrri specificate. Identificarea produselor/ materialelor n diferite etape ale procesului se face cu scopul de a evita confuziile, utilizndu-se de regul etichete cu numere sau cod de culori aplicate pe produse sau pe ambalaje. In cazul serviciilor, identificarea nu se poate face prin etichetare, dar printr-o documentaie adecvat este posibil identificarea personalului i a echipamentelor utilizate n livrarea produsului. Trasabilitatea este important pentru controlul produselor i pentru stabilirea i eliminarea cauzelor apariiei neconformitilor: trebuie s se tie ce produse au fost executate, prin ce procese i la ce dat, pentru ca n cazul depistrii unor defecte la un produs s poat fi identificate cauzele. Trasabilitatea este obligatorie cnd apariia unor neconformiti poate afecta securitatea, depistarea unui produs cu defecte n acest caz impunnd eliminarea ntregului lot pentru a se preveni un dezastru. Pstrarea produsului se refer la pstrarea conformitii, pe parcursul procesrii i al proceselor conexe, ca livrarea, manipularea, ambalarea, depozitarea, transportul i la protejarea integritii produsului i a prilor lui componente. Cerina se aplic n principal la protecia produselor mpotriva distrugerii sau deteriorrii i presupune elaborarea unor instruciuni specifice, atunci cnd sunt necesare, referitoare la condiiile de fabricaie, manipulare, depozitare i transport.
7.2 Controlul dispozitivelor de msurare i monitorizare (DMM)

Monitorizarea i msurarea conformitii produselor cu cerinele specificate presupun ca organizaia s utilizeze procese adecvate i dispozitivele necesare pentru a furniza dovezi ale conformitii. Atunci cnd este necesar s se asigure rezultate valide, DMM-urile trebuie etalonate i verificate, la intervale specificate sau nainte de ntrebuinare, pentru a se asigura de conformitatea unitilor de msurare transmise prin dispozitivele de msurare i monitorizate utilizate, fa de etaloanele de msur din domeniu. Atunci cnd astfel de etaloane nu exist, baza utilizat pentru etalonare sau verificare trebuie nregistrat.
66
De reinut
Procesele de realizare a produsului sunt cele care contribuie n mod direct la satisfacerea cerinelor clienilor externi i la valoarea adugat. Punctul de plecare n realizarea calitii l constituie identificarea cerinelor, obiectiv asociat procesului Relaia cu clientul, mpreun cu analiza/definirea cerinelor i evaluarea satisfaciei clientului. Cerinele referitoare la Procesul de proiectare-dezvoltare urmresc adoptarea unor soluii constructiv-tehnologice care s asigure realizarea caracteristicilor din specificaiile stabilite anterior. Calitatea produselor organizaiei depinde i de relaia cu furnizorii, impunndu-se inerea sub control a procesului de aprovizionare. Fabricaia produselor i serviciile de livrare trebuie planificate i monitorizate, urmrindu-se depistarea neconformitii produselor realizate i a abaterilor de la specificaii/ planuri ale tehnologiilor, echipamentelor, resurselor folosite la fabricaia i n timpul transportului/ pstrrii/ livrrii produselor. Controlul dispozitivelor de msurare i monitorizare ultimul proces de pe lanul principal al valorii, urmrete asigurarea conformitii unitilor de msur ale dispozitivelor/ instrumentelor de msurare cu etaloanele de msur din domeniu.
Teme de discuie
1. Lanul proceselor de baz conform modelului ISO 9001: 2000: categorii de procese. 2. Procese referitoare la relaia cu clientul: obiective, activiti i instrumente specifice, participanii la proces i managementul procesului. 3. Procesul de proiectare-dezvoltare: coninut, abordarea ca proces; rolul de catalizator al tehnologiilor informatice n optimizarea proceselor de proiectare -dezvoltare. 4. Managementul procesului de aprovizionare obiectivele i coninutul procesului de aprovizionare; evaluarea furnizorilor; strategii de mbuntire a aprovizionrii. 5. Procesul de fabricaie a produsului i furnizare de servicii controlul produciei i al furnizrii serviciului: informaiile i documentele necesare fabricaiei i controlului, trasabilitii i pstrrii produsului.
CONTROLUL CALITII
Obiectivul acestui capitol este de a prezenta procesele de monitorizare, msurare i analiz prin care se realizeaz controlul calitii produselor i proceselor n cadrul managementului calitii. Cuprins Elementele controlului calitii . Satisfacia clientului . Controlul produselor . Monitorizarea i msurarea proceselor de realizare produse/servicii Metode de control. Controlul statistic Capabilitatea proceselor Autocontrolul (autoinspecia)
8.1
Elementele controlului calitii
Dei n abordarea modern a calitii accentul se pune pe planificarea i mbuntirea calitii, controlul calitii rmne o component important a managementului calitii. Scopul controlului este verificarea ndeplinirii condiiilor specificate, cu furnizarea de dovezi obiective. Controlul calitii parte a managementului calitii concentrat pe ndeplinirea cerinelor referitoare la calitate. Controlul calitii cuprinde: inspecia (sau msurarea) calitii; analiz. de msurare, ncercare sau comparare cu un calibru. Analiza activitate de determinare a potrivirii, adecvrii i eficacitatea subiectului n cauz n ceea ce privete ndeplinirea obiectivelor stabilite.
Inspecia evaluare a conformitii prin observare i judecare, nsoite, dup caz,
68
Controlul semnaleaz neconformitile i defectele, oferind informaii necesare pentru mbuntirea activitii. Standardul ISO 9001: 2000 formuleaz cerina ca organizaia s-i planifice i s implementeze procesele necesare de msurare, analiz i mbuntire pentru: a demonstra conformitatea produsului; a asigura conformitatea sistemului de management al calitii; a mbunti continuu eficacitatea sistemului de management al calitii.
Monitorizarea i msurarea se refer la toate procesele de realizare a produsului (ncepnd de la procesul referitor la relaiile cu clientul pn la vnzarea produsului i service dup vnzare) i cuprind toate elementele acestora: intrrile i ieirile, echipamentele, metodele de lucru etc. (fig. 8.1).
Monitorizare i msurare, Analiz, mbuntire (Obiective intermediare) Intrri (Planificare) Proces operaional (transformri/adugare de valoare Inspecie/audit Flux de produse Flux de informaii Ieiri (rezultate/produse)
Fig. 8.1 Procesul de monitorizare, msurare i mbuntire a calitii Standardul ISO 9001: 2000 formuleaz cerine privind monitorizarea i msurarea referitoare la: satisfacia clientului; procese; produse; sistemul de management al calitii (monitorizat/msurat prin audituri interne).
8.1.1
Satisfacia clientului
Organizaia trebuie s monitorizeze informaiile referitoare la percepia clientului asupra satisfacerii cerinelor sale, ca una dintre modalitile de msurare a performanelor sistemului de management al calitii.
Controlul calitii
69
Extrasul de mai sus, din ISO 9001:2000, prezint cerinele referitoare la evaluarea satisfaciei clientului, creia i se atribuie un rol important n managementul calitii ca modalitate relevant de msurare a calitii. Satisfacia clientului percepie a clientului despre msura n care cerinele clientului au fost ndeplinite. Satisfacia clientului este considerat de multe firme de prestigiu un obiectiv important n procesul de planificare strategic [HAR00, p. 137]. Pornindu-se de la experiena acestor firme se apreciaz c este necesar crearea unor sisteme de date despre clienii externi care s permit: cunoaterea clientului extern, a nevoilor sale; evaluarea satisfaciei clientului; analiza tendinelor i stabilirea unor direcii prioritare de aciune; mbuntirea satisfaciei clientului.
Sursele de informaii utilizate n mod obinuit sunt: sondaje n rndul clienilor, studii privind clienii pierdui, analiza reclamaiilor, benchmarking-ul, i mai ales informaiile primite de la client prin contacte directe (mese rotunde, trguri, expoziii, vizite la faa locului etc.). Organizaiile trebuie s-i determine indicatorii i metodele pentru obinerea i folosirea acestor informaii. Se utiliazeaz n acest diverse instrumente, de exemplu Chestionarul de evaluare a satisfaciei clienilor, Tabel cumulativ de monitorizare [POP02], instrumente care permit evaluarea sistematic a satisfaciei clienilor.
Chestionarul de evaluare a satisfaciei clienilor permite caracterizarea satisfaciei clientului prin civa parametri - satisfacie, deturnri, service, loialitate etc. al cror nivel este evaluat prin cifre pe un domeniu scalar de valori (de regul de la 1 la 5). Pentru ca aceste informaii s fie relevante, atunci cnd piaa firmei este larg este necesar folosirea unor indicatori sintetici (mrimi agregate) de caracterizare a satisfaciei clientului, care s permit analiza statistic a tendinelor, studierea cauzelor i corecia evoluiilor negative. Celde-al doilea formular Tabel cumulativ de monitorizare a satisfaciei clienilor rspunde acestor scopuri. ,
8.1.2 Controlul produselor

Se realizeaz pentru a asigura conformitatea produselor cu cerinele specificate i pentru a identifica i ine sub control produsele neconforme, prevenind utilizarea sau livrarea lor la clieni. Aceste activiti trebuie efectuate n etapele corespunztoare ale procesului de realizare a produsului, planificate n conformitate cu modalitile/ criteriile stabilite innd cont de caracteristicile produsului realizat.
70
Controlul i tratarea produselor neconforme trebuie definite n proceduri documentate. La aceste aspecte ne vom referi n capitolul 9.
8.1.3
Monitorizarea i msurarea proceselor de realizare produse/ servicii
Organizaia trebuie s aplice metode adecvate pentru monitorizarea i msurarea proceselor sistemului de management al calitii i a celor specifice realizrii produselor. Atunci cnd rezultatele planificate nu sunt obinute, trebuie ntreprinse corecii i aciuni corective pentru a se asigura conformitatea cu cerinele specificate i pentru prevenirea reapariiei neconformitilor constatate. Aceste activiti trebuie efectuate n conformitate cu modalitile planificate. Extrasul de mai sus din ISO 9001:2000, prezint cerinele referitoare la controlul proceselor SMC. Organizarea controlului i elaborarea unor planuri de inspecie trebuie s urmeze o anumit metodologie, care ncepe cu definirea punctelor de control: la recepia materialelor i produselor de la furnizori, pe ntregul flux de activiti ce contribuie la realizarea produsului i la produsele finite. Prin punct de control se nelege un loc legat de o anumit faz a ansamblului de activiti, n care se efectueaz o activitate specific de control n vederea obinerii unor informaii cu privire la calitate i la factorii ce o influeneaz. n cap. 6 (care se refer la planificarea calitii) au fost prezentate ilustrativ instrumentele specifice planificrii controlului: documentele tehnologice, planurile de control, procedurile i planurile calitii. Acestea reglementeaz realizarea controlului calitii, asociat proceselor de realizare a produsului: relaiile cu clientul, aprovizionare, proiectare i dezvoltare, procese de producie i furnizare de servicii, controlul dispozitivelor de msurare. Planurile precizeaz, pe domenii de activitate, urmtoarele elemente referitoare la controlul produselor i proceselor: - punctele de control; obiectul controlului; caracteristicile msurate; metodele de control i echipamentele folosite; frecvena msurrii; modul de nregistrare i prelucrare a rezultatelor, documentele folosite; responsabilitatea realizrii procesului de control.
Controlul calitii
71
Dovezile asigurrii conformitii cu criteriile de acceptare specificate trebuie definite i meninute. nregistrrile trebuie s indice persoana (persoanele) care autorizeaz eliberarea produsului. Livrarea produsului nu trebuie s se produc pn cnd modalitile planificate de control nu au fost finalizate corespunztor, cu excepia cazurilor n care s-a aprobat altfel (prin derogare) de o autoritate relevant sau de client. Un obiectiv distinct al controlului este inerea sub control i mbuntirea sistemului de management al calitii, care se realizeaz prin auditurile interne i aciunile care succed auditul. Comentarii pe aceast tem vor fi fcute n cap. 11.
8.2
Metode de control. Controlul statistic
Eficacitatea controlului depinde de metodele de control adoptate, care trebuie s fie adecvate proceselor verificate i s evidenieze conformitatea cu cerinele. n tabelul 8.1 este prezentat clasificarea metodelor de control n raport cu diverse criterii. Clasificarea metodelor de control Tabelul 8.1
Nr. crt. 1 Criteriul de clasificare Procedeul aplicat Metode de control - observare - msurare - ncercare - metode mecanice - metode electrice - metode chimice - metode termice etc. - control 100% - control prin eantionare - control activ - control pasiv - control continuu - control periodic - inspecie n faze specificate - control manual - control automat - control semiautomat
Principiul de baz al msurrii
3 4 5
Metodologia de control Efectul asupra procesului controlat Periodicitatea controlului
Gradul de participare a omului
Clasificarea controlului dup procedeul aplicat (primul criteriu din tabelul 8.1) delimiteaz trei metode de control: msurarea, ncercarea i observarea. Aceste concepte se folosesc cu urmtoarea semnificaie: Msurarea const n folosirea unor aparate care permit obinerea unor valori referitoare la o mrime fizic, chimic, mecanic etc.
72
Exemple: masa unui produs este evaluat prin cntrire, iar diametrul sau alt parametru dimensional se poate msura cu ublerul, micrometrul, calibre etc.
ncercrile sunt determinri ale unor caracteristici n conformitate cu o metod/ procedur.

Exemple: rezistena la rupere a unui material, duritatea materialelor, fiabilitatea unui motor se stabilesc prin ncercri n anumite condiii, precizate.
Toate exemplele de mai sus se refer la caracteristici cantitative, care pot fi msurate. Exist ns i caracteristici atributive, care descriu prin adjective o calitate, un defect, o stare funcional. In acest caz inspecia se face prin observare. Exemple: prezena unor impuriti, a unor pete, aspectul i culoarea unui produs etc. O alt clasificare a metodelor de control se face dup numrul de piese supuse inspeciei, deosebindu-se dou metode: controlul tuturor pieselor (controlul 100%) i controlul statistic. Controlul 100% (sau controlul bucat cu bucat) const n controlul tuturor produselor efectuate. Se poate aplica n condiiile produciei moderne n cazul produselor speciale (nucleare, de exemplu), a produselor complexe, precum i atunci cnd fabricaia este instabil i n serii mici. Dei presupune verificarea tuturor produselor, controlul 100% nu este infailibil, scap produse cu defecte. n plus, necesit un personal numeros, ceea ce conduce la creterea costurilor de control. ncepnd din anii 20 s-au pus bazele controlului statistic, care s-a generalizat n industrie n a doua jumtate a secolului trecut, odat cu accentuarea caracterului de mas i de serie mare al produciei. Controlul statistic se realizeaz asupra unui numr mai mic de produse; este un control parial, prin sondaj, folosind anumite reguli standardizate pentru eantionare, control i decizii asupra loturilor de produse n cauz. Controlul statistic se aplic la producia de serie mare i de mas, asigurnd importante avantaje prin reducerea duratei i consumurilor de munc asociate procesului de control.
Controlul statistic are la baz statistica matematic, tiin ce recurge la eantionare pentru caracterizarea variaiei unei caracteristici a unei populaii statistice. Metodele statistice se bazeaz pe ipoteza c orice caracteristic este o variabil aleatoare, iar distribuia valorilor ei, cnd numrul probelor este suficient de mare, corespunde legii normale de repartiie. Utilizarea metodelor statistice face posibil ca, prin selectarea unui eantion dintr -o anumit colectivitate statistic, s se deduc repartiia caracteristicii luate n studiu pentru ntreaga colectivitate. Statistica opereaz cu relaii de calcul specifice, care permit determinarea parametrilor ce caracterizeaz repartiia valorilor, mai importante fiind: - valoarea medie a variabilei, m; - abaterea medie ptratic, (care msoar gradul de mprtiere a valorilor);
Controlul calitii
73
- probabilitatea ca variabila s se nscrie ntr-un anumit domeniu de valori, p Se consider c procesul se desfoar normal dac parametrii m i se ncadreaz n limitele unui interval stabilit, numit interval de ncredere sau interval de control. Teoria controlului statistic al calitii produselor ia ca limite ale intervalului de ncredere intervalul 6 (regula 3). Limitele acestui interval au fost denumite limite de control. Cunoscnd aceste valori se poate determina probabilitatea ca parametrii m i s se afle ntre limitele de control. Este cunoscut din practica industrial i comercial c orice lot de produse conine o anumit proporie de exemplare necorespunztoare calitativ, care este numit fraciunea defectiv a lotului. Pe baza fraciunii defective, , urmeaz s fie apreciat calitatea ntregului lot. Fraciunea defectiv se poate exprima ca raport ntre numrul pieselor neconforme (D) i mrimea lotului (N): Fraciunea defectiv ia valori cuprinse ntre 0 i 1. Nivelul acesteia determin probabilitatea de acceptare a lotului de piese, P a, dependena D dintre cele dou mrimi fiind redat n fig. 8.3. Pe grafic apar marcate i N riscul furnizorului, , respectiv riscul beneficiarului, . Riscul furnizorului const n faptul c loturi bune pot s fie respinse, iar riscul beneficiarului msoar probabilitatea ca loturi necorespunztoare s fie acceptate. Valorile acestora, n practic, sunt: = 5%, = 10%.
Aplicarea metodelor statistice este reglementat de standardele 3160/1984 i 12898/1990. Pe baza standardelor se elaboreaz planurile de control, n care sunt definite urmtoarele elemente: Pa 11- - forma produsului (continu, uniti distincte, material n vrac); - tipul caracteristicilor de calitate (msurabile, atributive); - tipul de eantionare (simplu, dublu, multiplu, secvenial); - nivelul de control (Nc I, II, III, S1, S2, S3, S4); - gradul de severitate (normal, redus, sever); - nivelul de calitate acceptabil (AQL
AQL LQ
Fig. 8.3 Corelaia dintre probabilitatea de acceptare (Pa ) i fraciunea defectiv ()
Aplicarea corect a metodelor statistice depinde de modul n care se stabilesc elementele prezentate mai sus. Parametrul principal ce influeneaz rezultatul controlului statistic este nivelul de calitate acceptabil (AQL), care se stabilete n funcie de un plan de control raional, definind riscurile productorului, , i ale beneficiarului, . Stabilirea acestui element, ca i a celorlalte condiii specificate n planul de control, este o problem tehnic ce depete obiectul acestui curs. Practic, controlul statistic pe baza cruia lotul de piese ce face obiectul controlului va fi acceptat sau respins const n:
74
- prelevarea unui eantion cu efectivul n (dintr-un lot N de uniti de produs), care este supus verificrii la caracteristicile specificate; - calculul numrului de acceptare A, n funcie de AQL; - compararea numrului defectivelor, D, rezultate din msurarea (sau observarea) eantionului cu numrul de acceptare A. Dac D < A, lotul se accept.
8.3
Capabilitatea proceselor
n prezentarea anterioar, metodele statistice sunt folosite n controlul postfactum al calitii produselor i proceselor. Pe parcursul ultimelor decenii, n multe domenii s-a trecut la evaluarea capabilitii proceselor prin analiza variabilitii lor. Capabilitate abilitatea unei organizaii, sistem sau proces de a realiza un produs care va ndeplini cerinele pentru acel produs. Stabilirea capabilitii se ncadreaz n domeniul controlului statistic i are drept element distinctiv caracterul pronunat preventiv: calculul capabilitii se face nainte de a ncepe fabricaia de serie - pentru aprecierea calitii tehnologiei adoptate, respectiv pe parcursul fabricaiei - pentru eliminarea preventiv a unor abateri sistematice prin efectuarea de reglaje. Metoda uzual de exprimare a capabilitii proceselor se bazeaz pe abaterea normal 6, indicele de capabilitate stabilindu-se ca raport ntre cmpul de toleran al variabilelor msurate, impus prin specificaii, i 6. Nivelul ridicat al indicelui de capabilitate definete o probabilitate ridicat de nscriere a variabilelor/ caracteristicilor de calitate n cmpul de toleran, ceea ce nseamn c erorile/ neconformitile au o pondere redus. Dependena indicele de capabilitate rata neconformitilor/ defectrilor este redat n tabelul 8.2, n care nivelul calitii se msoar prin ponderea neconformitilor/ defectelor la un milion de produse. Numrul abaterilor normale n limitele domeniului de toleran 4 5 6 7 8 9 Indicele de capabilitate a procesului 0,67 0,83 1,00 1,17 1,33 1,50 Tabelul 8.2 Defecte rezultate la un milion de produse 46.000 12.000 3.000 500 60 7
Controlul calitii
75
Introducerea indicelui de capabilitate a fcut posibil stabilirea unui obiectiv cantitativ de caracterizare a calitii proceselor. Se au n vedere niveluri ale indicelui de capabilitate de 1,25, 1,33 i chiar 2 (6 Sigma) ale proceselor dezvoltate de firmele preocupate de excelen.
De exemplu, n industria de autovehicule se cere de obicei un indice de capabilitate de 1,33, ceea ce nseamn c domeniul de distribuie admis nu depete 0,75 din cmpul de toleran impus prin specificaii. Cunoscuta sintagm 6 Sigma, definete standarde nalte de calitate, asociate proceselor cu nalt capabilitate, i a fost definit ca obiectiv de calitate i realizat pentru prima dat de Motorola Corporation [FOS04, p.371]. La aceste procese, domeniul de toleran este de 6 fa de medie, ceea ce nseamn numai 3,4 defecte la un milion de produse(cu condiia ca procesul s fie centrat).
Studiul capabilitii proceselor servete fundamentrii deciziilor cu privire la procesele adoptate n cadrul organizaiilor. Practic, pentru aprecierea capabilitii trebuie determinat probabilitatea de a se obine piese conforme la o operaie. Procedeul implic parcurgerea urmtoarelor etape: - se stabilesc limitele admisibile ale valorilor controlate, avnd n vedere cmpul de toleran stabilit de proiectant; - se msoar caracteristica pe un eantion extras dup anumite reguli, prestabilite; - se determin parametrii statistici: valoarea medie, abaterea maxim, abaterea medie ptratic; - se verific dac datele respect distribuia normal; - se calculeaz probabilitatea de a realiza o operaie corect sau indicele de capabilitate a procesului. O alt metoda statistic utilizat frecvent pentru caracterizarea calitii proceselor este verificarea stabilitii dinamice a unui proces. Metoda const n efectuarea repetat a controlului, la intervale regulate. Calculul repetat al parametrilor statistici media aritmetic, amplitudinea - arat dac acestea se afl n domeniul de toleran acceptat.
Obs. Analiza capabilitii i analiza stabilitii unui proces sunt dou metode de evaluare cantitativ a calitii proceselor care nu se confund: capabilitatea msoar probabilitatea de nscriere n toleranele impuse, stabilitatea evideniaz dac variaia procesului este sub influena unor factori comuni. Capabilitatea implic stabilitatea procesului, dar nu i invers: se po ate ntmpla ca procesul s fie stabil, dar variaia parametrilor controlai s fie foarte mare, ceea ce duce la un procent mare de neconformiti.
76
Concluzii
Sistemele de management al calitii integreaz procese de control, al cror scop este verificarea ndeplinirii condiiilor specificate, cu furnizarea de dovezi obiective.
Organizarea controlului are la baz principiul prevenirii i al calitii incipiente, ce

determin importante economii prin reducerea neconformitilor i/sau depistarea lor timpurie.
Controlul se refer la toate procesele de realizare a produsului i trebuie planificat. Conform standardului ISO 9001: 2000, organizaiile trebuie s evalueze satisfacia
clientului, aceasta fiind una dintre modalitile de evaluare a performanelor SMQ.
Alegerea metodelor de control se face urmrindu-se adecvarea lor la particularitile

procesului controlat.
Metodele statistice de control au o larg utilizare n managementul calitii, fiind

folosite att n controlul postoperativ, ct i n controlul preventiv (analiza capabilitii).
Implementarea managementului calitii favorizeaz dezvoltarea autocontrolului, nu

numai n domeniul fabricaiei, ci n toate procesele realizate n cadrul unei organizaii.
Teme de discuie
1. Controlul element al managementului calitii: scopul, elementele i obiectul proceselor de control. 2. Satisfacia clientului criteriu de apreciere a eficacitii SMC i de caracterizare a calitii: gestionarea informaiilor referitoare la clieni, instrumente specifice de evaluare a satisfaciei. 3. Controlul produselor i proceselor - metode de control: clasificare, exemple. 4. Controlul statistic genez, parametri de baz. Care sunt elementele de baz ale planurilor de control bazate pe metode statistice? 5. Explicai sensul dat conceptului de capabilitate a proceselor i importana studiilor de capabilitate. Precizai geneza i utilizarea expresiei 6 Sigma n managementul calitii. 6. Clarificai diferenele dintre stabilitatea proceselor i capabilitatea proceselor. Cum se realizeaz controlul stabilitii? 7. Autoevaluarea importan, avantaje. Comentai importana motivaiei operatorilor de a contribui la planificarea i controlul calitii i cile prin care managementul poate realiza practic implicarea personalului.
REZOLVAREA PROBLEMELOR DE CALITATE
Obiectivul acestui capitol este de a prezenta cerinele standardului ISO 9001: 2000 referitoare la controlul produsului neconform i metodele de analiz i mbuntire a calitii produselor i proceselor. Cuprins Defecte i neconformiti Controlul produsului neconform Aciuni corective i preventive Metode folosite la rezolvarea problemelor . Metode pentru date numerice . Tehnici i instrumente pentru date nenumerice
9.1
Defecte i neconformiti
Msurarea i monitorizarea caracteristicilor produsului, prin metode adecvate, permit depistarea produselor cu neconformiti i defecte. Standardul face distincie ntre aceste dou categorii, semnificaia lor fiind: Neconformitate nendeplinirea unei cerine. Defect nendeplinirea unei cerine referitoare la o utilizare intenionat sau specificat. Distincia dintre cei doi termeni este important deoarece aceasta are conotaii legale, n special cele asociate problemelor referitoare la rspunderea juridic pentru produs. De exemplu, utilizarea intenionat poate fi afectat de natura informaiilor, cum ar fi instruciunile de utilizare sau mentenan oferite de furnizor: n cazul n care acestea lipsesc, furnizorul sau comerciantul poate fi acionat n instan de ctre client. Furnizorului i revine obligaia identificrii i definirii tuturor cerinelor (ale clienilor, legale i reglementare), chiar dac clientul nu le-a cerut.
78
Schema din fig. 9.1 prezint conceptele referitoare la conformitate i metod ele de tratare a produsului neconform ce vor fi comentate n acest capitol.
CERIN
defect nendeplinirea unei cerine referitoare la o utilizare intenionat sau specificat
neconformitate nendeplinirea unei cerine
conformitate ndeplinirea unei cerine
aciune preventiv
aciune corectiv corecie
derogare dup fabricaie rebutare
derogare nainte de fabricaie
reprelucrare
reclasare
reparare
Fig. 9.1 Concepte referitoare la conformitate (Sursa: ISO 9000: 2000) Pentru a se evita ca produsele cu neconformiti s fie utilizate sau livrate neintenionat, standardul ISO 9001: 2000 formuleaz cerina ca organizaia s se asigure c produsul care nu corespunde cerinelor este identificat i inut sub control. Aciunile care se ntreprind n acest scop sunt: Depistarea/ detectarea produselor neconforme prin verificarea lor conform cu planurile i procedurile de control; Identificarea produselor care nu rspund cerinelor (cu etichete, documente asociate etc.), Documentarea i evaluarea precizndu-se n documente specifice (rapoarte de neconformitate) date privind: produsul, faza de procesare, cantitatea, natura neconformitii etc. Izolarea produselor neconforme de cele conforme cu specificaiile (cnd este posibil), de preferat n spaii special prevzute (carantin), amenajate i identificate, pn la luarea unor decizii privind tratarea lor.
Rezolvarea problemelor de calitate
79
Controlul, ca i responsabilitatea pentru tratarea produsului neconform, trebuie definite printr-o procedur documentat.
9.2 Controlul produsului neconform

Controlul produsului neconform cuprinde analiza neconformitii i deciziile cu privire la produs. n cazul produselor cu neconformiti, variantele de decizie posibile (fig.9.1) sunt urmtoarele: Corecie aciune de eliminare a unei neconformiti. Derogare dup fabricaie autorizare de utilizare sau eliberare a unui produs care nu este conform cu cerinele specificate. Rebutare aciune asupra unui produs neconform pentru a mpiedica utilizarea intenionat iniial. Corecia se realizeaz atunci cnd este posibil reprelucrarea (remanierea) sau repararea, astfel ca produsul s ajung conform cu cerinele sau acceptabil pentru utilizarea intenionat. n cazul n care neconformitile constatate nu pot fi eliminate prin corecii, se poate ajunge la una dintre situaiile de mai jos: - derogare - acceptarea produsului neconform de ctre client, de regul cu modificarea corespunztoare a preului; rebutare - neacceptarea produsului, fiind declarat rebut.
De exemplu, editarea unei lucrri ntr-un format mai mic dect cel solicitat de client, folosirea altor materiale dect cele prevzute n specificaii etc. justific neacceptarea produselor de ctre client sau acceptarea produselor cu modificarea preurilor de vnzare.
Responsabilitatea realizrii acestor aciuni este precizat n procedura de sistem Controlul produsului neconform i nscris n Fia postului corespunztoare funciilor implicate n controlul produsului neconform. nregistrrile referitoare la natura neconformitilor i la orice aciune ntreprins ulterior, inclusiv derogrile cerute i acceptate, trebuie meninute i comunicate tuturor funciilor interesate n vederea stabilirii aciunilor corective i preventive.
Prezentarea de mai sus scoate n eviden c procesul de rezolvare a problemelor este complex i implic mai muli actori. De exemplu, n domeniul fabricaiei, neconformitile i
80
defectele sunt consemnate, dup caz, n rapoarte de neconformitate, fie de rebut, fie de remaniere, formulare de derogare etc. Responsabilitatea pentru inspecia calitii o au inspectorii (CTC), iar analiza neconformitilor revine Comisiei tehnice de analiz a neconformitilor (din care fac parte, dup caz: proiectantul de produs, tehnologul de produs, maistrul de linie, eful de atelier i eful grupei CTC. etc.).
9.3
Aciuni corective i preventive
Constatarea i nregistrarea deficienelor de calitate nu este suficient: organizaia trebuie s colecteze i s analizeze datele referitoare la calitate pentru a demonstra eficiena sistemului de management al calitii i pentru a stabili aciunile de mbuntire ntreprinse.
De exemplu, cunoaterea dinamicii coeficienilor de neconformitate i de rebut ai unei secii i analiza lor cauzal va permite stabilirea unor msuri adecvate, corective i preventiv, de mbuntire a calitii fabricaiei. De asemenea, se iniiaz aciuni corective pentru eliminarea unor deficiene ale sistemului de management al calitii, identificate prin audituri.
Standardul ISO 9001: 2000 cere ca analiza datelor s furnizeze informaii referitoare la: - satisfacia clientului; conformitatea cu cerinele referitoare la produs; caracteristicile i tendinele produselor i serviciilor; furnizori.
Aceste informaii stau la baza aciunilor corective i preventive pe care organizaia le va ntreprinde. Deosebirile dintre aceste dou categorii rezult din definiiile redate mai jos: Aciune corectiv aciune de eliminare a cauzei unei neconformiti detectate sau a altei situaii nedorite. Aciune preventiv aciune de eliminare a cauzei unei neconformiti poteniale sau a altei posibile situaii nedorite.
Aciunile corective se concretizeaz n msuri care creeaz premisele eliminrii cauzelor unor neconformiti depistate. De exemplu, dac piesele fabricate prezint o neconformitate (dimensiunea rezultat este diferit de cea specificat), se poate evita repetarea acestui neajuns prin reglarea mainii, aceasta fiind o aciune corectiv. Dac reglarea se face nainte de apariia neconformitii (de exemplu, prin folosirea fielor de control, atunci cnd datele statistice semnaleaz apropierea cotei realizate de valorile limit admise), este vorba de o aciune preventiv.
Att aciunile corective, ct i cele preventive fac obiectul unor proceduri documentate, fiind dou dintre procedurile SMC cerute explicit n standardul ISO 9001: 20 00.
81
Procedura Aciuni corective definete modalitile de respectare a cerinelor standardului referitoare la: analiza neconformitilor existente; determinarea cauzelor neconformitilor; evaluarea necesitii de a ntreprinde aciuni corective pentru evitarea reapariiei neconformitilor depistate; determinarea i aplicarea aciunilor respective; nregistrarea rezultatelor aciunilor ntreprinse; analiza eficacitii aciunilor corective ntreprinse. n mod similar, organizaia trebuie s elaboreze procedura Aciuni preventive.
Este important s se exercite controlul pentru a se asigura c aciunile corective/ preventive au fost ntreprinse, c s-au obinut rezultatele dorite, realizndu-se pe aceast cale mbuntirea calitii. Aceste aciuni sunt supuse analizei efectuate de management. La implementarea aciunilor corective i preventive este necesar s se stabileasc unele prioriti. Analizele sistematice vor arta ce zone trebuie atacate imediat i care au o mai mic urgen: ierarhizarea depinde de frecvena problemelor, de consecinele lor asupra produsului final, de resursele necesare pentru realizarea aciunilor corective/ preventive etc. Pentru rezolvarea acestor probleme, comisiile de analiz i mbuntire trebuie s aplice diagrama Pareto i diagrama cauz-efect (diagrama Ishikawa), prezentate n cap. 9.4 mpreun cu alte tehnici i instrumente ale managementului calitii.
9.4 Metode folosite la rezolvarea problemelor

Folosirea pe scar larg a unor instrumente i tehnici care s faciliteze identificarea problemelor i a soluiilor posibile pentru rezolvarea lor este una dintre caracteristicile abordrii moderne a calitii. Utilizate nc din anii 80, n cadrul cercurilor calitii, n Japonia, aceste instrumentele sunt azi integrate n managementului calitii, deosebindu-se dou categorii de metode: tehnici i instrumente pentru date numerice (preluate din statistic); tehnici i instrumente pentru date nenumerice (de exemplu: brainstorming, benchmarking, diagrama Ishikawa etc.). Tabelul 9.1 red metodele managementului calitii prezentate n standardul ISO 90044: 1994 sub denumirea de tehnici i instrumente de mbuntire a calitii.
82
Instrumente i tehnici pentru date care nu sunt exprimate numeric A2 A3 Diagram de afinitate Benchmarking Pentru organizarea pe date a unui numr mare de idei, opinii sau considerente referitoare la un anumit subiect. Pentru compararea unui proces cu procese similare ale unor lideri recunoscui, n scopul de a identifica posibilitile de mbuntire a calitii. Pentru identificarea soluiilor posibile ale problemelo r i a posibilitilor de mbuntire a calitii. Pentru analizarea i comunicarea relaiilor dintre cauzefect. Pentru descrierea unui proces existent. Pentru proiectarea unui proces nou. Pentru indicarea relaiilor dintre subiect i elementele sale componente.
A4 A5 A6 A7
Brainstorming Diagrama cauz-efect Diagram de flux Diagram arbore
Instrumente i tehnici pentru date numerice A8 Fi de control (Shewhart) Diagnostic: pentru evaluarea stabilitii procesului. Control pentru determinarea momentului n care un proces necesit ajustri. Reprezentarea grafic a configuraiei de dispersie a datelor. Reprezentarea grafic, n ordinea importanei, a contribuiei fiecrei entiti la efectul total. Identificarea i confirmarea relaiilor dintre dou ansambluri de date asociate.
A9 A10 A11
Histogram Diagrama Pareto Diagram de dispersie
Diagrama Pareto este o diagram prin care se realizeaz ierarhizarea elementelor unui ansamblu sau ale unei probleme n raport cu un anumit criteriu. Exemple: ealonarea defectelor unui produs dup frecvena apariiei lor, ierarhizarea compartimentelor unei ntreprinderi n funcie de costurile referitoare la calitate, ordonarea produselor ntreprinderii dup pierderile pe care le determin (fig.9.5). Indiferent la ce se refer, diagrama relev o proast distribuie, n sensul neuniformitii ei. De exemplu: un procent redus de tipuri de defecte reprezint o cot mare n totalul defectelor; un procent redus din compartimentele sau din produsele organizaiei dein o pondere mare n totalul pierderilor datorate noncalitii (regula 20 80 %: 20% din cauze, neconformiti etc. provoac 80% din defecte, pierderi etc.).
De exemplu, diagrama din fig.9.5 arat c 20-30% din produsele realizate contribuie n proporie de 70-80% la costurile noncalitii (asociate rebuturilor). Rezult c primelor dou produse din grafic - A i F trebuie s li se acorde o atenie deosebit n ceea ce privete concepia constructiv i procesele de realizare, pentru mbuntirea calitii.
83
Ponderea n pierderile datorate noncalitii [%]
Diagrama
Pareto
40 35
este un instrument cu larg utilizare n managementul calitii, ce conduce la evidenierea factorilor asupra pentru crora mbun-
13 5 3
A F D C G
principali 2 1,5 0,5

B E H Produse
trebuie s se concentreze eforturile tirea calitii.
Fig.9.5 Diagrama Pareto pentru costurile noncalitii asociate produselor ntreprinsderii Diagrama cauz-efect este cunoscut i sub denumirea diagrama Ishikawa, dup numele celui care a inventat-o. Acest instrument permite evidenierea i ierarhizarea factorilor ce determin un anumit rezultat. Efectul poate fi, de exemplu, un defect, iar factorii de influen, componentele procesului de realizare a produsului: maini, materie prim, metode de lucru, muncitori, mediu (cei 6M) i metoda de msurare (cei 7M). n reprezentarea grafic, se traseaz un segment orientat la extremitatea cruia se nscrie fenomenul (efectul) pe care l reprezint (caracteristica principal), iar factorii de influen (caracteristici secundare) se reprezint prin segmente nclinate de la stnga la dreapta, orientate spre segmentul orizontal (fig. 9.7).
Materiale
Metoda de lucru
Metoda de msurare
DEFECT
Mainile
Muncitorul
Mediul de lucru
Fig. 9.7 Construirea diagramei cauz efect, 6M
84
Domeniile de utilizare ale acestui instrument sunt practic nelimitate, putnd fi aplicat la soluionarea oricrei probleme pe baza studiului aprofundat al interaciunii cauz-efect. O astfel de analiz ajut la nelegerea unor fenomene i formularea unor concluzii privind aciunile viitoare n direcia mbuntirii calitii.
De reinut
Managementul calitii nu se ncheie cu msurarea/ evaluarea conformitii cu cerinele stabilite, ci continu cu controlul produsului neconform, proces prin care se analizeaz neconformitile i se iau deciziile cu privire la produsul neconform. Responsabilitile i modul de tratare a produsului neconform sunt reglementate printr-o procedur documentat. nregistrrile referitoare la neconformiti trebuie meninute pentru evaluarea eficienei SMC i comunicate tuturor funciilor interesate n vederea stabilirii AC i AP. Att AC ct i cele AP fac obiectul unor proceduri documentate ale SMC, care precizeaz responsabilitile i modul n care se realizeaz analiza cauzelor i stabilirea soluiilor, implementarea i controlul rezultatelor. Rezolvarea problemelor de calitate este responsabilitatea proprietarului de proces i este supus analizei efectuate de management. mbuntirea continu a calitii prin aciuni corective i preventive este o latur important a managementului calitii i se bazeaz pe folosirea unor metode de analiz i mbuntire a calitii.
Teme de discuie
1. Neconformiti i defecte precizri conceptuale; de ce este important diferenierea celor dou concepte? Precizai cerinele din ISO 9001: 2000 privind aciunile de identificare i inere sub control a neconformitilor. 2. Tratarea produsului neconform: corecie, derogare, rebutare, definiii i exemple. 3. Precizai principalele probleme i atribuirea responsabilitilor privind tratarea produselor cu neconformiti, prezentate n procedura Controlul produsului neconform. 4. Comentai importana mbuntirii calitii prin aciuni corective/ aciuni preventive; coninutul procedurilor SMC, Aciuni corective, Aciuni preventive. 5. Metode pentru rezolvarea problemelor de calitate importan, clasificare. 6. Metode pentru date numerice: grafice i diagrame, utilizarea lor n managementul calitii. 7. Metodele de creativitate incidena asupra managementului calitii, exemple.
COSTURILE CALITII
Obiectivul acestui capitol este de a lmuri ce se nelege prin costuri referitoare la calitate i cum pot fi utilizate aceste informaii n managementul calitii. Cuprins Evoluia abordrii costurilor referitoare la calitate Clasificarea costurilor referitoare la calitate Evaluarea i analiza costurilor referitoare la calitate Direcionarea aciunilor de mbuntire a calitii pe baza costurilor referitoare la calitate
10.1 Evoluia abordrii costurilor referitoare la calitate

Calitatea nu cost, ci doar noncalitatea. n abordarea clasic a calitii, obiectivele privind calitatea au fost considerate incompatibile cu cel al reducerii costurilor, apreciindu-se c mbuntirea calitii cost. Abordarea modern, bazat pe managementul calitii, evideniaz posibilitatea mbuntirii calitii concomitent cu reducerea costurilor. De altfel, aa cum s-a artat n cap.1, aspectele economice sunt elemente ale calitii totale, alturi de performane i de termene. O serie de studii arat c abordarea clasic a calitii a generat cheltuieli mari: costurile defectelor i cele pe care le implic inspecia i aciunile de corectare a defectelor i neconformitilor reprezint circa 25 30 % din cifra de afaceri a unei ntreprinderi productoare, pierderea cauzat de noncalitate fiind mai mare, de circa 40% n domeniul serviciilor, potrivit unor calcule estimative [ ]. Introducerea managementului calitii face posibil reducerea acestor costuri, ca rezultat al aciunilor pentru prevenirea defectelor. n fig.10.1 se prezint comparativ evoluia costurilor referitoare la calitate de-a lungul vieii produsului. Se poate vedea c n sistemul modern de abordare a calitii costurile sunt mai mici, deoarece accentul se pune pe proiectarea i realizarea calitii (calitatea incipient), spre deosebire de sistemul clasic focalizat pe depistarea defectelor n fabricaie i exploatare.
86
Costuri referitoare la calitate Sistemul clasic de asigurare a calitii Managementul calitii Procesul de realizare a produsului
Proiectare Fabricaie Exploatare Fig.10.1 Evoluia costurilor referitoare la calitate
Aceste aspecte pot fi puse n eviden pe exemple din practica economic. Astfel, conform rapoartelor firmei Hewlett Packard, un rezistor defect cost 2 ceni dac este depistat nainte de utilizare, 10 $ dac este depistat la montaj i 100 $ dac este depistat n timpul exploatrii dac defectele unui calculator sunt identificate i corectate n etapa proiectrii, costurile sunt neglijabile. n termeni relativi, considernd c n etapa de montaj aceste costuri sunt egale cu 1, se poate vedea c ele cresc exponenial dac sunt depistate n etapele urm toare, i anume: cresc de 10 ori dac defectul apare n etapa testrii i de 50 de ori n cazul depistrii lui n etapa de utilizare a calculatorului [PKW98, p.68].
Din exemplul de mai sus se vede c nu calitii i-au fost asociate costuri, ci noncalitii: costurile calitii sunt intrinseci, sunt costurile realizrii produsului, n timp ce noncalitatea este pgubitoare, genereaz costuri suplimentare, evitabile. Pentru a sugera mai bine c de fapt calitatea nu cost, se propune utilizarea termenului de costuri referitoare la calitate n loc de costurile calitii, acest termen fiind utilizat n standardele ISO 9000 ncepnd cu ediia din 1994.
Dup cum se poate nelege, costurile referitoare la calitate nu se refer la cheltuielile intrinseci, generate de realizarea produsului, care depind de performanele acestuia: este firesc ca un produs cu performane superioare s reclame un consum mai mare de resurse. Costurile intrinseci explic diferenele de pre ale produselor din diferite clase de calitate, raportul calitate/ pre fiind criteriul esenial de alegere a produselor de ctre consumatori. Costurile referitoare la calitate sunt legate n primul rnd de reprelucrarea unor produse cu neconformiti, de reaprovizionarea cu un material care s rspund ateptrilor clientului, de penalitile pentru ntrzierea livrrii etc. Pe scurt, orice cost care nu ar exista dac s-ar realiza conformitatea cu cerinele reprezint costuri referitoare la calitate. Acestor pierderi, cauzate de noncalitate, li se adaug costurile aciunilor ntreprinse pentru depistarea i prevenirea neconformitilor, definind mpreun costurile calitii.
10.2 Clasificarea costurilor referitoare la calitate

Abordarea prin costuri a calitii reprezint o component a managementul calitii, cunoscut sub denumirea de gestiunea calitii. Obiectivul ei este evaluarea costurilor
Costurile calitii
87
referitoare la calitate i utilizarea acestor informaii la iniierea i aprecierea aciunilor de mbuntire a calitii.
General Electric Company a fost prima ntreprindere cu preocupri pentru cunoaterea costurilor calitii: a introdus, n 1946, un sistem de management bazat pe costurile calitii. Metodologia elaborat de aceast firm a fost dezvoltat n anul 1957 i integrat n sistemul numit Anal za i costurilor calitii.
Semnificaia dat costurilor calitii rezult din definiiile de mai jos: Cheltuielile pe care le implic activitile de prevenire i de evaluare i pierderile cauzate de defectrile interne i externe.[European Organization for Quality EOQ] Costurile pe care le implic asigurarea unei caliti corespunztoare i cele necesare pentru a da ncredere, ca i pierderile cauzate de nerealizarea calitii corespunztoare. [SR ISO 8402-1995] Schema din fig.10.2 prezint clasificarea costurilor referitoare la calitate, difereniind dou mari categorii: costurile conformitii i costurile neconformitii.
Costuri de prevenire Costurile conformitii Costuri de evaluare COSTURILE CALITII Costurile neconformitii
Costurile defectrilor interne Costurile defectrilor externe
Fig. 10.2 Clasificarea costurilor referitoare la calitate Costurile de prevenire (A) sunt asociate cu proiectarea, implementarea i mbuntirea sistemului de management al calitii. Costurile de evaluare (B) se refer la ncercri, inspecii i examinri efectuate pentru a stabili dac specificaiile sunt satisfcute. O definiie mai sugestiv a acestora este: costurile angajate pentru ca un produs neconform s nu ajung la client (intern sau extern). Evaluarea include: inspecia produselor i proceselor, controlul echipamentelor de msurare i monitorizare etc.
88
Costurile defectrilor interne (C) - costurile pe care le implic corectarea neconformitilor nainte de livrarea produsului ctre beneficiar. Exemple: costurile rebuturilor i remedierilor, analiza neconformitilor/defectelor, pierderi prin activiti colaterale inutile determinate de necunoaterea proceselor i dezorganizare etc. Costurile defectrilor externe (D) sunt asociate aciunilor de corectare a neconformitilor ce apar la beneficiar, dup livrarea produsului. Exemple: costurile asociate reclamaiilor clienilor i produselor deturnate, despgubirile pentru daune, penalizrile pentru ntrzierea livrrii, service-ul, nlocuirea produselor n garanie etc. Abordarea prin costuri a calitii presupune identificarea i clasificarea elementelor de cost referitoare la calitate.
10.3
Evaluarea i analiza costurilor referitoare la calitate
Cu toate dificultile pe care le prezint identificarea costurilor referitoare la calitate, exist preocupare pentru crearea n cadrul organizaiilor a unor sisteme de urmrire prin costuri a calitii (gestiunea calitii). Evidena i analiza costurilor referitoare la calitate implic folosirea unor indicatori i documente specifice. Dintre documentele sistemului de gestiune a calitii mai important este bilanul costurilor referitoare la calitate, care prezint situaia sintetic a acestor costuri, pe categorii (costuri de prevenire, de evaluare, respectiv costurile defectrilor interne i externe) n valoare absolut i ca pondere n valoarea produciei. Costuri referitoare la calitate
C C
C B
B A
B A
A costuri de prevenire B costuri de evaluare C - costurile defectrilor
1998
1999
2000
Anul
Fig.10.3 Bilanul costurilor referitoare la nivelul global i structura costurilor Acest document de sintez este utilizat pentru: analiza structurii costurilor referitoare la calitate;
Costurile calitii
89
analiza evoluiei costurilor referitoare la calitate.
Analiza se realizeaz, dup caz, att pe ansamblul ntreprinderii, ct i pe domenii ale acesteia i pe produse sau grupe de produse. Obiectivul acestor analize este i nerea sub control a aspectelor economice ale activitilor de asigurare a calitii, astfel nct s fie mai bine satisfcute cerinele clienilor, cu costuri optime pentru ntreprindere. Pe termen lung, cheltuielile mai mari de prevenire i evaluare specifice managementului calitii sunt compensate de reducerea defectelor i a costurilor asociate lor, ceea ce determin trendul descresctor al costurilor referitoare la calitate (fig. 10.4). Costuri referitoare la calitate Costurile totale Costurile conformitii
50
100
Costurile neconformitii Nivelul calitii [%]
Fig. 10.4 Evoluia costurilor referitoare la calitate n raport cu nivelul calitii Analiza costurilor se face avnd n vedere nu numai nivelul lor absolut, ci i ponderile n cifra de afaceri sau n costurile totale ale ntreprinderii, lund astfel n calcul influena volumului produciei asupra costurilor calitii. Costurile calitii reprezint instrumente de stabilire a prioritilor pentru aciunile corective de mbuntire a performanelor organizaiei. Potrivit afirmaiei lui A. Feigenbaum, costurile calitii sunt elemente prin care investiiile n programe de calitate pot fi evaluate n termeni de mbuntire a costurilor i de cretere a profitului. Un program eficient al managementului calitii bazat pe costurile calitii presupune: stabilirea unui sistem de msurare a costurilor referitoare la calitate; dezvoltarea unor analize a tendinelor pe termen lung; stabilirea unor inte anuale de mbuntire a costurilor totale ale calitii; monitorizarea progresului avnd n vedere fiecare obiectiv pe termen scurt i iniierea de msuri corective cnd obiectivele nu sunt atinse.
90
Primul pas n acest proces este identificarea problemelor, o problem, n acest context, fiind definit de aria costurilor nalte ale calitii. Stabilirea problemelor de calitate depinde de nelegerea relaiilor cauz-efect i presupune folosirea unor instrumente de analiz care s faciliteze identificarea i ierarhizarea lor De exemplu, evaluarea de ctre o organizaie a costurilor calitii i analiza lor comparativ ar putea arta c deturnarea materialelor aprovizionate este o problem prioritar a firmei. Utilizarea diagramei Pareto n acest caz va permite: - determinarea furnizorilor care creeaz cele mai multe probleme; - focalizarea analizei pe furnizorii cu probleme de calitate; - luarea unor msuri adecvate. Ce nseamn msuri adecvate? Cumprtorul poate convinge furnizorul s-i creeze un sistem de management al calitii. Dac furnizorul va considera c astfel de programe sunt fezabile, rezultatul va fi mbuntirea costurilor att la furnizor ct i la client.
De reinut
Abordarea modern a calitii face posibil mbuntirea calitii concomitent cu reducerea costurilor calitii. Abordarea prin costuri a calitii reprezint o component a managementul calitii, cunoscut sub denumirea de gestiunea calitii. Gestiunea calitii presupune crearea unor sisteme adecvate de colectare, prelucrare i utilizare a informaiilor privind costurile referitoare la calitate. Informaiile referitoare la costurile calitii permit caracterizarea performanelor organizaiei i direcionarea aciunilor de mbuntire a calitii.
Teme de discuie
1. Abordarea modern a calitii face posibil mbuntirea calitii concomitent cu reducerea costurilor. Ce factori determin reducerea costurilor n organizaiile care au implementat managementul calitii? 2. Costurile calitii sau costuri referitoare la calitate? Alegei expresia corect i precizai structura acestor costuri conform clasificrii utilizate n teorie i practic.
3. Analiza costurilor referitoare la calitate, indicatorul performanelor privind calitatea. 4. Explicai pe un exemplu, cum pot fi utilizate informaiile privind costurile referitoare la calitate la direcionarea aciunilor de mbuntire a calitii.
AUDITUL I CERTIFICAREA CALITII
Obiectivul acestui capitol este de a prezenta modul de realizare a auditurilor i certificarea calitii, participanii i instrumentele specifice acestor aciuni. Cuprins Obiectivele i importana auditului calitii Auditul sistemului de management al calitii Certificarea calitii Sistemul de acreditare i certificare a calitii din Romnia Politica Uniunii Europene n domeniul certificrii conformitii
11.1 Obiectivele i importana auditului calitii

n sens larg, prin audit se nelege o examinare a unei situaii ntr-un anumit domeniu. Auditul ocup un loc important n cadrul managementului calitii, alturi de alte instrumente de evaluare a calitii. Sensul ce i se d n acest context este: Audit proces sistematic, independent i documentat n scopul obinerii de dovezi de audit i evaluarea lor cu obiectivitate pentru a determina msura n care sunt ndeplinite criteriile de audit. Definiia de mai sus evideniaz elementele distinctive ale auditurilor calitii: Auditurile au un caracter sistematic n sensul c sunt aciuni planificate i periodice; Sunt examinri independente ceea ce nseamn c sunt realizate de persoane care nu au responsabiliti directe n domeniile auditate; Evaluarea se face n raport cu dispoziiile prestabilite standarde, specificaii, proceduri, instruciuni, manualul calitii pentru a stabili n ce msur acestea sunt respectate; Auditurile sunt documentate n sensul c realizarea lor presupune folosirea unei documentaii care relev realizarea auditului i rezultatele lui.
92
Principalele clasificri ale auditurilor calitii sunt prezentate n continuare.
Auditul calitii
Auditul calitii produselor
Auditul calitii proceselor
Auditul SMC
Fig. 11.1 Tipuri de audituri ale calitii dup obiectul lor a) Prin auditurile calitii se pot examina (fig.11.1): SMC n ansamblu sau elemente ale acestuia; procesele ntreprinderii; rezultatele proceselor (produse, servicii). b) Scopurile i declanarea auditurilor delimiteaz:: - auditurile interne (sau de prim parte) sunt conduse de ntreprinderea auditat sau n numele ei, fiind realizate de auditori interni sau prin subcontractare). Acestea pot fi: - planificate - pentru identificarea stadiului implementrii i eficacitii SMC; - neplanificate n cazul depistrii de neconformiti majore sau reclamaii ale clienilor; - auditurile de secund parte sunt conduse de pri care au un interes n organizaie, cum ar fi clienii sau alte persoane n numele acestora. Scopul: evaluarea de ctre client a capabilitii furnizorului de a satisface cerinele pentru produsele aprovizionate, nainte de contractare i periodic (pentru evaluarea meninerii/mbuntirii SMC); - audituri de ter parte - sunt auditurile de certificare i auditurile de supraveghere realizate de organisme neutre (de certificare). Scopul: evaluarea gradului de conformitate a SMC al organizaiei auditate cu standardul de referin i eliberarea certificatului de conformitate. n toate cazurile, membrii echipei de audit aduc o viziune exterioar, neavnd responsabilitatea direct n domeniul examinat. ntr-un audit, indiferent de tip, sunt implicai: auditorii, clientul auditului i auditatul. Auditorii - persoane calificate (certificate), care au competena de a efectua un audit.
Auditorii trebuie s fie desemnai de clientul auditului i acceptai de auditat pentru a efectua un anumit audit. Auditorii trebuie s fie impariali i nesupui unor influene care ar putea s le afecteze obiectivitatea i independena. Acetia acioneaz la cererea clientului auditului, pe care l informeaz despre rezultatele auditului.
Clientul auditului - organizaia sau persoana care solicit efectuarea auditului.
Auditul i certificarea calitii
93
Clientul auditului poate fi: organizaia auditat, clientul acesteia sau o alt organizaie de ter parte care iniiaz procesul respectiv. El stabilete necesitatea i scopurile auditului, precum i aciunile de urmrire ce trebuie ntreprinse i informeaz auditatul despre acestea.
Auditatul - firma sau compartimentul care face obiectul auditului.
Auditatul trebuie s pun la dispoziia echipei de audit toate resursele necesare i s coopereze cu auditorii pentru realizarea obiectivelor auditului. De asemenea, are sarcina de a stabili i iniia aciuni corective.
11.2
Auditul sistemului de management al calitii
Dup cum rezult din comentariile anterioare, auditurile sistemelor de management al calitii sunt efectuate pentru: determinarea conformitii sistemului de management al calitii cu cerinele specificate n documentele de referin (standarde, manualul calitii etc.); determinarea eficacitii SMC privind realizarea obiectivelor de calitate; mbuntirea sistemului de management al calitii; certificarea sistemului de management al calitii al organizaiei auditate.
Realizarea auditurilor se face conform metodologiei din standardul ISO 19011: 2001 Ghid pentru auditarea sistemelor calitii (adoptat i n ara noastr ca standard naional). Potrivit prevederilor standardului, efectuarea unui audit al sistemului calitii presupune parcurgerea urmtoarelor etape: iniierea, pregtirea, efectuarea auditului, elaborarea documentelor, ncheierea auditului i urmrirea implementrii aciunilor corective. Etapizarea auditului prezint unele diferene n funcie de particularitile organizaiei auditate, de scopul i natura auditurilor etc. Mai importante sunt auditurile interne i auditurile de certificare, n legtur cu care se fac comentariile ce urmeaz.
Auditurile interne reprezint un instrument important al managementului calitii, fiind efectuate cu scopul de a vedea dac activitile referitoare la calitate sunt conforme cu dispoziiile prestabilite i aplicate eficient. Standardul ISO 9001: 2000 formuleaz cerina ca auditurile interne s se realizeze pe
baza unei proceduri documentate. Procedura descrie modalitile de planificare, de pregtire i de efectuare a auditurilor interne. De asemenea, precizeaz responsabilitile i nregistrrile specifice auditurilor i aciunilor ce urmeaz dup efectuarea auditurilor. Rezultatele auditului sunt sintetizate n Raportul de audit, nregistrare care conine: informaii referitoare la neconformitile consemnate n Rapoartele de neconformitate i observaii; lista de difuzare a Raportului de audit i a Rapoartelor de neconformitate.
94
Analiza i eliminarea neconformitilor stabilirea aciunilor corective, aplicarea i urmrirea lor - revine compartimentului auditat. Finalizarea i eficacitatea aciunilor corective sunt verificate de auditori, prin auditul urmtor planificat i/sau auditul de urmrire. n cazul cnd neconformitile nu sunt eliminate, auditorul elaboreaz alt raport de neconformitate i raporteaz directorului general pentru luarea msurilor necesare. Reprezentantul managementului elaboreaz bilanuri semestriale referitoare la rezultatele auditurilor interne i la aciunile corective/preventive stabilite i le prezint Directorului General. Acestea constituie date de intrare pentru analiza efectuat de management.
Auditul de certificare - ocup un loc aparte n cadrul auditurilor calitii, fiind efectuat n vederea certificrii sistemului de management al calitii de ctre organisme de certificare acreditate. Auditul de certificare se realizeaz n patru etape: pregtirea auditului; examinarea documentelor sistemului de management al calitii; efectuarea auditului de certificare;
- acordarea certificatului i supravegherea respectrii condiiilor de certificare. Pregtirea auditului de certificare include, n afara discuiilor preliminare, o analiz efectuat pentru a se verifica dac organizaia de auditat este pregtit pentru demararea certificrii. Efectuarea examinrii documentelor i a auditului de certificare se ncheie cu elaborarea Raportului de evaluare documente, respectiv a Raportului de audit. n funcie de concluziile auditului de certificare, organismul de certificare poate hotr s se acorde Certificatul sau s se efectueze un nou audit (cnd au rezultat lipsuri i/sau abateri importante de la cerinele standardului de referin i s-au stabilit aciuni de completare/eliminare a acestora). Odat cu acordarea certificatului se ncheie i un contract de supraveghere a SMC, care precizeaz condiiile de efectuare a unor audituri anuale de supraveghere. Certificatul emis este valabil pe o perioad limitat de timp, putnd fi prelungit ulterior, la cerere, pe baza unui audit de rennoire. Dup caz, certificatul poate fi suspendat sau retras la constatarea de abateri de la condiiile de certificare.
11.3 Certificarea calitii
Auditul i certificarea calitii
95
Certificarea calitii a aprut n contextul preocuprilor pentru eliminarea barierelor tehnice din comerul mondial, ncepnd din anii 70: deoarece simpla declaraie a productorului nu oferea garanii obiective privind calitatea produselor, n rile dezvoltate s-a introdus sistemul de garantare, prin intermediul unui organism independent, a conformitii cu anumite cerine. Certificarea proces prin care se demonstreaz capabilitatea de a ndeplini cerine specificate. Certificarea presupune: existena unei dovezi scrise (certificat de conformitate) care atest conformitatea cu anumite specificaii; elaborarea certificatului se face de ctre un organism neutru, independent de furnizor i beneficiar (de ter parte), numit organism de ce rtificare. De ce este necesar certificarea? certificarea permite eliminarea ncercrilor multiple i costisitoare efectuate att de productor/ prestator de servicii, ct i de beneficiari sau intermediari; n condiiile armonizrii procedurilor de certificare i a folosirii unor refereniale comparabile, certificarea contribuie la nlturarea barierelor tehnice la comercializarea produselor i serviciilor. Ce se certific? - Produsele i serviciile; Procesele; Personalul (auditorii); SMC. Pentru fiecare dintre aceste categorii, exist organisme de certificare acreditate. Acreditare - procedura prin care un organism, reprezentnd o autoritate, recunoate formal c un organism sau o persoan este competent s ndeplineasc sarcini specifice. [ISO 10000/1: 1995]
Acreditarea organismelor de certificare are la baz standardele europene EN seria 45000 a cror aplicare este obligatorie n rile UE. Ele au fost adoptate de Romnia, ncepnd din 1993.
Certificarea produselor ofer un avantaj comercial, confer ncredere consumatorilor n produse, contribuind la promovarea lor. Are la baz ncercri asupra produsului i auditul ntreprinderii, pentru a se verifica dac produsul este conform cu specificaiile i dac tehnologiile de fabricaie sunt corespunztoare.
96
Obs. n rile Uniunii Europene se realizeaz dou feluri de certificare a produselor: certificarea obligatorie i certificarea voluntar. Certificarea obligatorie se refer la domeniul reglementat, cuprinznd produsele a cror realizare i utilizare sunt reglementate prin legi i alte acte normative, iar certificarea voluntar se refer la domeniul nereglementat.
Certificarea sistemelor de calitate are la baz auditul de certificare a SMC i reprezint dovada conformitii SMC cu standardul de referin.
Certificarea personalului - realizat de organisme acreditate, n concordan cu cerinele organsmelor europene i internaionale.
n Romnia certificarea auditorilor pentru sistemele de management al calitii i pentru laboratoare se face de ctre Registrul Naional al Auditorilor ( RNA) organism neguvernamental A nonprofit, creat n 1996, primul organism de certificare a auditorilor calitii acreditat de Reeaua Naional de Acreditare din Romnia (RENAR). Calificarea auditorilor are la baz cerinele standardului ISO 19011: 2001 Ghid pentru auditarea sistemelor calitii, iar acreditarea organismelor de certificare a auditorilor se realizeaz conform cu standardul EN 45013.
De reinut
Auditurile referitoare la calitate, indiferent de obiectul lor, sunt examinri sistematice, a cror realizare are la baz standarde internaionale; Auditurile de calitate, interne i externe, sunt componente ale SMC eseniale pentru funcionarea eficient i mbuntirea performanelor organizaiei; Auditurile interne trebuie reglementate printr-o procedur de sistem; Certificarea SMC are la baz audituri de ter parte, realizate de organizaii de certificare acreditate; Certificarea SMC nu este impus prin lege: poate fi de natur contractual (cerut de clieni) sau realizat la iniiativa conducerii; Infrastructura pentru acreditarea i certificarea calitii n Romnia este armonizat cu principiile i legislaia UE i cuprinde: organismul naional de acreditare, organisme de certificare, laboratoare de ncercri i etalonare;
Teme de discuie
1. Comentai rolul i particularitile auditurilor ca forme ale controlului calitii, subliniind diferenele n raport cu alte materializri ale controlului (diagnosticul/ evaluarea calitii etc.); 2. Precizai scopul auditurilor interne i schiai modul de realizare/ procedura de sistem Audituri interne; 3. Clarificai conceptul de certificare i importana certificrii calitii pentru organizaie; 4. Precizai cine poate face certificarea SMC? Dar certificarea calitii produselor? Clarificai diferena dintre certificare i acreditare.
PROIECTAREA I IMPLEMENTAREA SISTEMELOR DE MANAGEMENT AL CALITII

Obiectivul acestui capitol este prezentarea principalelor secvene ale procesului de realizare a sistemelor de management al calitii i a factorilor de care depinde succesul acestei aciuni.
Cuprins
Motivele i efectele crerii sistemelor de management al calitii Procesele de realizare a sistemelor de management al calitii: proiectarea, implementarea i mbuntirea sistemului de management al calitii Cauzele eecurilor n implementarea sistemelor de management al calitii
12.1
Motivele i efectele crerii SMC
Adoptarea unui sistem de management al calitii este o decizie strategic a unei organizaii, fiind determinat de o serie de factori, dintre care menionm: presiunea clienilor, cerine contractuale; cerine ale organismelor de reglementare n anumite domenii (de exemplu, n domeniul nuclear, al produciei de armament, al construciilor etc.); dorina de ptrundere pe noi piee de desfacere; dorina de departajare de concuren; dorina conducerii organizaiei de a ctiga ncrederea clienilor; intenia conducerii de a mbunti calitatea.
Implementarea SMC nu nseamn c organizaia va realiza produse cu performane superioare, ci asigur doar suportul pentru realizarea constant a unor produse conforme cu anumite cerine. Crearea sistemului nseamn inerea sub control a ntregii activiti, asigurnd: consecven i coeren; disciplin i rigoare.
98
Avantajele determinate de implementarea unui sistem de management al calitii sunt multe, msurabile i nemsurabile, mai importante fiind: creterea satisfaciei clienilor ducnd la relaii stabile cu clienii; reducerea costurilor prin diminuarea volumului rebuturilor i a pierderilor de orice fel; creterea competitivitii, o poziie mai bun pe pia; ntrirea responsabilitii i a satisfaciei angajailor legate de munca desfurat.
12.2 Procesele de realizare a SMC: proiectarea, implementarea i mbuntirea SMC

Sistemele de management al calitii (SMC) se realizeaz prin succesiunea a trei mari procese: proiectarea SMC, implementarea SMC, mbuntirea SMC. Fiecare dintre aceste procese poate fi abordat ca proiect i realizat n mod sistematic, n maniera proprie managementul proiectelor. Punctul de plecare n crearea SMC, iniierea proiectului, revine conducerii de la cel mai nalt nivel. Este necesar atragerea sprijinului conducerii de la nivelul superior i, dup caz, al sindicatelor, primele aciuni de formare i motivare fiind orientate spre aceti factori de decizie. Indiferent de mrimea firmei, trebuie desemnat Reprezentantul managementului, cruia i se deleag autoritatea i responsabilitatea pentru coordonarea activitilor referitoare la calitate. Realizarea proiectului revine unei echipe i are la baz programe calendaristice, ce precizeaz activitile, termenele i responsabilitile. Proiectarea SMC presupune realizarea unui audit de preevaluare (de diagnostic), prin care se evalueaz situaia existent: metodele de lucru, procedurile existente, resursele disponibile etc. n funcie de aceste caracteristici se stabilesc tipurile i forma documentelor SMC, precum i gradul de detaliere al documentaiei. Auditul de preevaluare este bine s fie realizat de specialiti neutri, din exterior. Angajarea unor specialiti din exterior este necesar nu numai n aceast prim etap de realizare a SMC, este nevoie s se recurg la consultan i pentru instruirea personalului, proiectarea documentaiei, audituri etc. n general la firmele mici nevoia de consultan i de externalizare a procesului de audit extern este mai mare, avnd n vedere faptul c nu au resurse pentru a-i forma specialiti n managementul calitii. Cel de-al doilea proces implementarea SMQ reprezint o secven distinct, cu un termen de nceput i unul de finalizare. Conducerea proiectului revine unui comitet compus
Proiectarea, implementarea i mbuntirea SMQ
99
din: Reprezentantul managementului (cruia i s-au delegat responsabilitatea i autoritatea de ctre directorul general), responsabili din diverse entiti organizatorice i specialiti din afara ntreprinderii (consultani). Implementarea are la baz programul de implementare, care precizeaz: etapele procesului, termenele i responsabilitile. O etap important de care depinde implementarea sistemului de management al calitii este instruirea personalului, care presupune: - prelucrarea cerinelor standardelor de calitate, legislaie i reglementri; - prelucrarea politicii i obiectivelor de calitate stabilite de managementul de la cel mai nalt nivel; - nsuirea, n vederea aplicrii, a prevederilor din manualul calitii i ale procedurilor/ instruciunilor specifice fiecrui domeniu; - contientizarea i motivarea ntregului personal pentru implicarea la realizarea calitii. Instruirea se face pe categorii de personal i presupune organizarea unor programe distincte de formare pentru: managementul de vrf, managerii de nivel mediu, cu responsabiliti la nivel de unitate funcional i departament, specialiti i alte categorii de personal. n companiile mari este nevoie s se pregteasc instructori/ formatori din interiorul firmei, care vor instrui apoi alte categorii de personal din firm. n firmele mici sunt folosite de regul sursele externe, participarea la cursuri n afara firmei sau consultana. Pe parcursul procesului de implementare a sistemului de management al calitii se efectueaz audituri interne cu scopul de a se verifica dac documentele sistemului respect cerinele standardului de referin i dac sunt corect aplicate. Concluziile auditurilor sunt cuprinse n Raportul de audit i n Rapoarte de neconformitate, care precizeaz neconformitile constatate. Pentru eliminarea neconformitilor se stabilesc aciuni corective, a cror adecvare i aplicare este verificat prin audituri interne de urm rire/ verificare. Dup experimentarea SMC (circa 6 luni), se recomand realizarea, de ctre o societate de consultan specializat, a unui audit de evaluare a stadiului de implementare a sistemului de management al calitii. Scopul acestuia este de se verifica dac SMC este conform cu standardul de referin i dac este implementat corespunztor. i n acest caz se consemneaz neregulile depistate (n Rapoarte de neconformitate i Raportul de audit) i se stabilesc aciuni corective pentru eliminarea neconformitilor. n acest stadiu de realizare a sistemului de management al calitii, de regul se demareaz aciunea de certificare a sistemului, efectuat la cerere, de ctre un organism de
100
certificare (acreditat). Scopul i principalele aspecte legate de certificarea sistemului de management al calitii nu vor mai fi prezentate, fiind deja dezvoltate n capitolul 11.
12.3
Cauzele eecurilor n implementarea SMC
Firmele de pretutindeni sunt tot mai interesate de realizarea calitii, dar nu toate organizaiile care iniiaz aciuni n vederea implementrii unui SMC ajung la rezultatele ateptate. Comentariul ce urmeaz, referitor la cauzele acestei situaii, relev c n principal ele sunt asociate managementului. Dup cum se poate nelege din ntreaga lucrare, implementarea managementului calitii presupune schimbri n organizaie, n ceea ce privete: metodele de lucru, rolurile oamenilor, cultura organizaional.
Asigurarea i mbuntirea calitii implic introducerea unor metode noi de lucru i mbuntirea celor existente. n general, crearea SMC presupune ordine, introducerea unor reguli referitoare la: desfurarea activitilor, tratarea ca procese, consemnarea rezultatelor n formulare i documente stabilite (nregistrri), analiza rezultatelor i iniierea de aciuni corective/ preventive pentru mbuntirea continu a activitilor. Modificarea metodelor de lucru determin redefinirea rolurilor n cadrul organizaiei. Angajaii au sarcini i responsabiliti mai largi, a cror realizare depinde de trei condiii: s tie ce trebuie s fac; s poat face; s vrea s fac ceea ce trebuie s fac.
Pentru ca angajaii s tie ce trebuie s fac, este necesar s fie informai: comunicarea, pe diverse ci, a politicii i obiectivelor de calitate, a problemelor de calitate specifice fiecrei activiti, a cerinelor din documentele sistemelor de management al calitii este esenial pentru ca implementarea managementului calitii s se finalizeze cu succes.
101
Pentru ca angajaii s poat rezolva sarcinile ce le revin (referitoare la calitate) este necesar instruirea lor. Instruirea se refer la dezvoltarea unor noi aptitudini, corespunztoare metodelor noi de lucru. De asemenea, este orientat spre dezvoltarea creativitii, utilizarea instrumentelor de analiz i munca n echip. Implicarea fiecrui angajat la rezolvarea problemelor referitoare la calitate nu depinde doar de pregtire, de aptitudinile pe care le are: trebuie realizat schimbarea mentalitii, a atitudinii oamenilor, aceasta fiind mai subtil i mult mai greu de realizat dect nsuirea unor metode noi de lucru. Credine de genul merge i aa, schimbarea reprezint o situaie nedorit trebuie nlocuite prin lucru bine fcut de prima dat, mbuntirea continu, ce poi face azi nu lsa pe mine etc. Schimbarea n cultura organizaional, necesar n multe firme care se orienteaz spre calitate, este cea mai dificil schimbare ce trebuie realizat. Aici intervine rolul decisiv al conducerii de vrf, care contribuie la realizarea acestor schimbri n primul rnd prin exemplul personal, prin adoptarea unor noi modele comportamentale care s reflecte noua cultur a calitii. Angajamentul direct al managementului de la cel mai nalt nivel mai presupune, pe lng sarcini concrete privind stabilirea politicii i obiectivelor de calitate, alocarea resurselor, efectuarea de analize (analiza efectuat de management) n vederea evalurii calitii i tendinelor ei, comunicarea permanent cu personalul, transmiterea unor semnale cu privire la noile principii i reguli de funcionare ale organizaiei. Neajunsurile legate de realizarea sistemelor de management al calitii sunt cele tipice managementului schimbrilor organizaionale, mai importante fiind urmtoarele:
Aciunile sunt disipate i fr rezultate concrete (analize i aciuni corective) datorit conducerii deficitare a proiectului;
Realizarea sistemelor de management al calitii reprezint un proiect i presupune aplicarea principiilor i metodele specifice managementului proiectelor [PCM01, p.85-89]. n teoria i practica managementului, conceptul de proiect este folosit cu sensul: Proces unic constnd ntr-un ansamblu de activiti coordonate, cu date de nceput i sfrit, realizat pentru atingerea unui obiectiv corespunztor unor cerine specifice i care include constrngeri de timp, cost i resurse [ISO 10006: 1995].
Neimplicarea conducerii superioare (muli consider c superioritatea pe care le-o ofer poziia ierarhic este suficient pentru aplicarea deciziei luate); Desemnarea unei persoane care nu are calitile necesare pentru postul de Reprezentant al managementului;
102
Antrenarea la aceste proiecte a unor colaboratori interni i externi fr calificarea necesar; Abordarea problemei exclusiv n termeni tehnici, fr a lua n considerare aspectele sociale; Atitudinea de sclavie fa de redactarea procedurilor, a documentelor ce descriu sistemul, abandonndu-se programele de mbuntire a calitii; Insuficiena resurselor bneti afectate managementului calitii. Avem n vedere att cheltuielile iniiale (de investiii) pentru crearea, implementarea i certificarea SMC, ct i cheltuielile ulterioare aferente meninerii i dezvoltrii sistemului.
Obs. Pentru firmele mici, cu resurse limitate, aceste eforturi sunt adesea greu de susinut. n astfel de situaii, pretutindeni n lume SMC se realizeaz cu sprijin din exterior, inclusiv financiar. De exemplu, TEC (Training and Enterprise Council Marea Britanie) ofer asisten firmelor care doresc certificarea, aceasta fcndu-se frecvent prin participarea la seminarii practice cu alte organizaii i, dac este posibil, prin subvenionarea consultanei. i n ara noastr astfel de aciuni au fost subvenionate, mai ales prin programe finanate de Comunitatea European. n acest sens este de semnalat iniiativa Camerei de Comer i Industrie i a Fundaiei J.M. Juran de a lansa Premiul romn pentru calitate J.M. Juran, finanat de Uniunea European prin programul Phare TTQM (Transfer de Tehnologie i Managementul Calitii). De asemenea se poate recurge la asocieri de firme din acelai domeniu, att pentru consultan, ct i pentru certificare, reducndu astfel eforturile financiare pe care fiecare firm le face. -se
De reinut
Adoptarea unui sistem de management al calitii este o decizie strategic a organizaiei. Sistemele de management al calitii (SMC) se realizeaz prin succesiunea a trei mari procese: proiectarea SMC; implementarea SMC; mbuntirea SMC. Procesele complexe de elaborare i implementare a SMC implic abordarea prin proiecte i folosirea instrumentelor specifice managementului proiectelor. Decizia de realizarea a SMC i asigurarea resurselor necesare nu garanteaz finalizarea ei cu succes: dificultile ce apar sunt cele specifice realizrii schimbrilor organizaionale. Funcionarea eficient a SMC depinde n ultim instan de modul n care se realizeaz comunicarea, instruirea i implicarea oamenilor n demersul pentru calitate.
Teme de discuie
1. Precizai cauzele interesului pentru implementarea sistemelor de management al calitii, factorii externi i interni care justific astfel de iniiative.
103
2. Explicai de ce proiectarea i implementrii sistemelor de management al calitii trebuie abordate ca proiecte? Care este semnificaia dat conceptului proiect n management? 3. Descriei procesul de proiectare a sistemelor de management al calitii, preciznd: etapele principale, coninutul acestora i modul de realizare. 4. Care sunt principalele probleme de rezolvat n etapa de implementare a sistemelor de management al calitii? 5. Explicai afirmaia: succesul n aciunile de realizarea a sistemelor de management al calitii reflect, sub forme specifice, abilitatea managementului de a face schimbarea. 6. Neimplicarea conducerii de la cel mai nalt nivel n aciunile de realizare a sistemelor de management al calitii duce sigur la eec. Comentai pe baza ideilor dezvoltate n aceast lucrare, ce nseamn implicarea managementului de vrf i care sunt greelile frecvente din acest punct de vedere. 7. La implementarea sistemelor de management al calitii, problemele mai dificile puse conducerii superioare nu sunt cele tehnice, ci realizarea unor schimbri n sistemul de valori i credine ale firmei. Facei comentarii referitoare la cultura organizaional a firmelor din Romnia i schimbrile impuse de orientarea lor spre calitate.
BIBLIOGRAFIE
[ANC93] Antonescu, V., Constantinescu, D. Managementul calitii totale. OIDCM, 1993. [CMP93] Camp, C.R. Benchmarking: cutarea celor mai eficiente metode care s conduc la performane superioare. Businesstech International, Volumul 1/Nr.8, p.29-31; Nr.9, p.32-33.
[CSD95] Ciurea, S., Drgulnescu, N Managementul calitii totale. Standardele

ISO 9004 comentate. Ed. Economic Bucureti, 1995. [CRO80] Crosby, B. Ph. The Quality is free. Teha art of making quality certain. New American Library, New Zork and Scarborough, Ontario. [DNT95] Denton, D. K. Creating a System for Continuous Improvement. Business Horizons , January-February 1995, p. 16-21. [FOS04] Foster, S.T. Managing Quality. An Integrative Approach. Pearson Prentice Hall, Second Edition, 2004. [HOH04] Hohan, I., Cucu, M. Ghid practic pentru implementarea sistemului de management al calitii n organizaii conform cu SR EN ISO 9001: 2001. Ed. IRECE, 2004. [IMA] Imai, M. - Kaizen. The key to Japans Competitive Success. McGraw Hill Publishing Company. [ISC97] Ionescu, S.C. Excelena industrial. Practica i teoria calitii. Ed. Economic Bucureti. [ISK85] Ishikawa, K. What is Total Quality Control? Japanese Way. Prentice-Hall Inc, 1985. [JUR88] Juran, J.M Quality Control Handbook. New York McGraw Hill Book Co, 1988. [JUR00] Juran, J.M. Planificarea calitii. Ed. Teora, 2000 [KNP97] Keen, P. Process Edge: Creating Value Where It Counts. Harvard Business School Press, 1997.
[KNT94] Kono, T. Changing a Companys Strategy and Culture. Long Range

Planning Vol.27, No 5,p. 85-97, 1994. [MAR06] Margerand, J., Gillet-Gionard, F. Manager la qualit pour la premiere fois. Edition dOrganisation, 2006 [NYD00] Noy, D. Ghid practic pentru controlul calitii. Principii, metode, mijloace. Ed. Tehnic -Bucureti, 2000. [PKW98] Parker, W.G. Costurile calitii. Ed. Codecs Bucureti, 1998.
Bibliografie
109
[PRS01] Pearson, A.TH. Measure for Six Sigma Success. Quality Progress, febr, 2001, p. 3540. [PCM99] Popescu, M. De ce nu reuesc ntreprinderile romneti s fac schimbarea? Acta Universitatis Cibiniensis, Issued for Beyond 2000 International Conference, Vol. XXXIV, p. 155 -158, Sibiu, 1999. [PCM00] Popescu, M. - Quality and Management concurrent evolutions. Microcad 2000, International Computer Science Conference, University of Miscolc, 21-24 febr. 2000, p.237-242. [PCM00] Popescu, M. - Cursa pentru calitate. Managementul calitii. n: Convorbiri economice. An III. Nr. 21 iunie 2002, p. 13 15, Ed. Contact 2000 Braov (ISSN 1582 3555). [PCM01] Popescu, M. Managementul proceselor de cercetare-dezvoltare. Ed. Universitii Transilvania din Braov, 2001. [PCM02] Popescu, M. - Costurile calitii. n: Convorbiri economice. An III. Nr. 26 oct. 2002, p. 13 15, Ed. Contact 2000 Braov (ISSN 1582 3555). [PBG00] Pruteanu, O., Bohosievici, C., Gherghel, N. Managementul i controlul calitii. Tehnica Info, Chiinu, 2000. [RNC98] Roncea, C. Auditul sistemului calitii. Ghid practic . Ed. Class, 1998. [RSS93] Ruhli, E., Sauter-Sachs, S. - Towards an Integrated Concept of Management Efficiency. Management International vol.33, 1993/4, p. 195-211. [SWJ] Schlegel, W.J. Managementul calitii totale sau procesul de cretere a calitii. Businesstech International nr.18, p. 20.
[SHD95] Shadur, A.M. Total Quality Systems Survive, Culture Change. Long
Range Planning, Vol.28, No 2, 1995, p. 112-125.
[SLV86] Sullivan, L.P.- The Seven Stages in Company-Wide Quality Control. Quality Progress, May 1986, p. 77-83.
[SUM2005] Summer, C.S.D. Quality Management. Creating and Sustaining Organizational Effectiveness. PEARSON Prentice Hall 2005 SR EN ISO 9000: 2001 Sisteme de management al calitii. Principii fundamentale i vocabular. SR EN ISO 9001: 2001 Sisteme de management al calitii. CERINE. SR EN ISO 9004: 2001 Sisteme de management al calitii ghid pentru mbuntirea performanelor. SR EN ISO 19011: 2002 Ghid pentru auditarea sistemelor de management al calitii i de mediu. www. efqm

ManagCalit MP

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

ManagCalit MP

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Maria POPESCU

100 103 104

Disciplina: MANAGEMENTUL CALITII

NOIUNI INTRODUCTIVE. CONCEPTUL DE CALITATE

calitate msura n care un ansamblu de caracteristici intrinseci ndeplinete cerinele

Client organizaie sau persoan care primete un produs.

Noiuni introductive. Conceptul de calitate

Noiuni introductive. Conceptul de calitate

Componenta social (implicarea personalului) Managementul calitii . orientare spre client

Controlul calitii . orientare spre produs 1950

Asigurarea calitii .orientare spre produse i prevenire defecte 1970

Management integrat . orientare spre procesele specifice diferitelor tipuri de management

Fig. 1.3 Evoluia abordrii calitii

1.3 Calitatea total Managementul calitii totale

Planul excelenei industriale

Noiuni introductive. Conceptul de calitate

Tabelul 1.1 - Caracteristicile abordrii calitii n concepia clasic, respectiv TQM

1.4. Precursorii Managementului Total al Calitii

Noiuni introductive. Conceptul de calitate

MANAGEMENTUL CALITII: FUNCII, PRINCIPII DE BAZ

2.1 Funciile managementului calitii

Managementul calitii : funcii, principii de baz

SISTEM ansamblu de elemente corelate sau n interaciune

MANAGEMENT activiti coordonate pt. a orienta i a controla o org.

MANAGEMENT DE LA CEL MAI NALT NIVEL

2.2 mbuntirea calitii, strategia mbuntirii continue

Managementul calitii : funcii, principii de baz

- planificarea aciunilor, stabilirea obiectivelor i a ACT

Fig. 2.4 Ciclul PDCA (roata lui Deming)

Principiile managementului calitii

Managementul calitii : funcii, principii de baz

SISTEME DE MANAGEMENT AL CALITII - STANDARDE

3.1 Standarde referitoare la sistemele de management al calitii, istoric

Sisteme de management al calitii - standarde

Familia de standarde ISO 9000, c omponente

ISO 9001: 2000 SMC - Cerine

Sisteme de management al calitii - standarde

mbuntirea continu a SMC

Clieni (i alte pri interesate)

Satisfacie Elemente de de ieire

3.4. Abordarea bazat pe procese

Fig. 3.2 Modelul de proces (elementele specifice unui proces)

indicatorii de performan ai procesului i metodele de msurare a acestora.

Sisteme de management al calitii - standarde

3.5. Documentele sistemelor de management al calitii

Primul nivel al documentelor ce descriu SMC cuprinde orientrile generale ale

Procedurile sistemului de management al calitii reprezint cel de-al doilea nivel al

Sisteme de management al calitii - standarde

Documentele de lucru cuprind proceduri operaionale sau instruciuni, documentele

4.2 Politica referitoare la calitate

4.3 Reprezentantul managementului

4.4 Comunicarea intern

4.5 Analiza efectuat de management

MANAGEMENTUL RESURSELOR ORGANIZAREA FUNCIEI CALI TA TE :

5.1 Forme de organizare a activitilor referitoare la calitate

Organizarea funciei Calitate

Auditul calitii i prelucrarea datelor

Organizarea funciei Calitate

5.2 Instruirea personalului

5.3 Schimbarea sistemului de valori al organizaiei

Organizarea funciei Calitate

5.4 Promovarea muncii n echip

Organizarea funciei Calitate