Supply Chain Management Journal

Managementul calitii serviciilor i al experienei clientului. Studiu de caz : industria

restaurantelor
Andreea TNASC
Theodor PURCREA
Virgil POPA
Universitatea Valahia din Targoviste
virgilp51@yahoo.com
Abstract
Calitatea este ansamblul de caracteristici ale unui produs care satisfac necesitile clienilor
i, n consecin, fac ca produsul s fie satisfctor. Calitatea serviciilor este o msur a ct de
bine nivelul serviciului furnizat se potrivete cu ateptrile clienilor. Livrarea unui serviciu de
calitate nseamn conformarea cu ateptrile clienilor pe o baz consecvent.
Satisfacia clientului este atunci cnd clientul este mulumit de un produs / serviciu care
rspunde nevoilor clientului, dorinelor i ateptrilor.
Consumnd un serviciu nseamn un consumarea unei experiene, un proces care se
extinde n timp.
Furnizorii de servicii precum turismul, ospitalitatea i petrecerea timpului liber stabilesc
standarde de servicii. Standardele, cu toate acestea, sunt "schimbarea de referin cum ateptrile
clienilor cresc i organizarea rspunde la astfel de modificri".
Experiena clienilor provine de la un set de interaciuni (touch-points) ntre un client i un
produs, o societate.
Experiena clienilor include 3 dimensiuni, i anume: experiena senzorial, experiena
emoional i experiena social. Experiena senzorial se refer la estetic i percepii senzoriale
despre mediul de cumprturi, atmosfera, produse i servicii. Experiena emoional include stri
i emoii generatoare n timpul cltoriei de cumprturi. Experiena social subliniaz relaiile
cu ceilali i cu societatea.
Msurtorile privind satisfacia clientului se concentreaz n esen asupra nelegerii i
gestionrii ateptrilor clientului privind ceea ce fac deja companiile, n loc s stabileasc ce i
doresc de fapt clienii n realitate.
n noua economie a experienei, companiile trebuie s realizeze c ele produc amintiri, nu
mrfuri, crend scena pentru generarea unei valori economice mai mari i nu pentru livrarea unor
servicii.
Cuvinte cheie : calitatea serviciilor, satisfacie, ateptrile consumatorilor, satisfacia
consumatorilor, performanta serviciilor, managementul experienei clienilor (CEM)
1.1. Serviciile
Cunotinele despre calitatea bunurilor sunt insuficiente pentru nelegerea calitii
serviciilor. Trei caracteristici ale serviciilor, bine documentate intangibilitate, eterogenitate i
inseparabilitate trebuie cunoscute pentru a nelege pe deplin calitatea serviciilor.

2014, Volumul 5, Numrul 11

Supply Chain Management Journal

n primul rnd, serviciile sunt intangibile (Bateson, 1977, Berry, 1980, Lovelock, 1981,
Shostak, 1977). Majoritatea serviciilor nu pot fi numrate, msurate, inventariate, testate i
verificate nainte de a fi vndute, pentru a fi asigurat calitatea lor. Datorit intangibilitii, firma
poate considera dificil nelegerea percepiei consumatorilor asupra serviciilor acesteia i
evaluarea calitii serviciilor (Zeithaml, 1981).
n al doilea rnd, serviciile, n special cele cu un coninut de munc nalt, sunt eterogene:
performanele lor variaz deseori de la un productor la altul, de la un client la altul i de la o zi
la alta. Coerena comportamentului personalului de servicii (calitatea uniform) este greu de
asigurat (Booms i Bitner, 1981), pentru c ceea ce firma intenioneaz s livreze poate fi n
totalitate diferit fa de ceea ce consumatorul primete.
n al treilea rnd, producerea i consumarea multor servicii, sunt inseparabile (Carmen i
Langeard, 1980, Gronroos, 1978, Regan, 1962, Upah, 1980) Calitatea apare n timpul livrrii
serviciului, de obicei, n cadrul unei interaciuni ntre client i persoana de contact de la firm
(Lehtinen i Lehtinen, 1982). De asemenea, firma poate avea un control managerial mai mic cu
privire la calitatea serviciilor, unde participarea consumatorului este intens (de exemplu: vizite
la doctor), deoarece clientul afecteaz procesul. n aceste situaii, intervenirea consumatorului
(descrierea simptomelor) devine critic pentru performana calitii serviciului oferit.
1.2. Calitatea serviciilor
1.2.1. Conceptul de calitate
Eforturile cu privire la definirea i msurarea calitii au venit, n mare parte, dinspre
sectorul de bunuri. n conformitate cu psihologia dominant japonez, calitatea nseamn zero
defecte - a face corect de prima dat. Crosby (1979) definete calitatea ca fiind n conformitate
cu cerinele. Garvin (1983) msoar calitatea prin numrarea erorilor interne (cele observate
nainte ca produsul s ias din fabric) i erorilor externe (cele efectuate pe teren, dup ce o
unitate a fost instalat).
Calitatea este ansamblul de caracteristici ale unui produs care satisfac necesitile clienilor
i, n consecin, fac ca produsul s fie satisfctor (Juran, 1993). Cercetrile au demonstrat
beneficiile strategice de calitate att n contribuia la cota de pia i rentabilitatea investiiei
(Anderson i Zeithaml, 1984; Phillips, Chang i Buzzell, 1983), ct i n scderea costurilor de
producie i mbuntirea productivitii (Garvin, 1983).
Calitatea reprezint totalitatea trsturilor i caracteristicilor unui produs sau serviciu care
determin capacitatea acestuia de a satisface nevoi afirmate sau implicite [Andreea Cristina
Ionic, 2006].
1.2.2. Calitatea n servicii
Au fost fcute numeroase ncercri pentru a defini calitatea serviciilor i conceptul strns
legat de satisfacie a clienilor (Oliver, 1980; Tse i Wilton, 1988). La cel mai simplu nivel,
calitatea a fost definit ca "n conformitate cu cerinele" (Crosby, 1984). Acest lucru implic
faptul c organizaiile trebuie s stabileasc cerine i specificaii. Odat stabilite, obiectivul de
calitate al diferitelor funcii ale unei organizaii este s respecte cu strictee aceste specificaii. Cu

2014, Volumul 5, Numrul 12

Supply Chain Management Journal

toate acestea, ntrebarea rmne, ale cror cerine i ale cror specificaii? (Palmer, ONeill i
Beggs, 1998).
Calitatea serviciilor este o msur a ct de bine nivelul serviciului furnizat se potrivete cu
ateptrile clienilor. Livrarea unui serviciu de calitate nseamn conformarea cu ateptrile
clienilor pe o baz consecvent (Lewis i Booms, 1983). n linie cu aceast gndire, Gronroos
(1982) a dezvoltat un model unde consumatorii compar serviciul care l ateapt cu percepiile
serviciului primit, evalund calitatea acestuia.
Un alt model descris de Gronroos (1983), se refer la nivelul de experien al calitii
pentru ambele dimensiuni tehnice i funcionale ale furnizrii de servicii:
- Calitatea tehnic se refer la rezultatul serviciului;
- Calitatea funcional, pe de alt parte, se refer la modul n care serviciul a fost livrat.
Berry, Parasuraman i Zeithaml (1988) sprijin acest concept argumentnd c definiia de
calitate a lui Crosby (1984) "n conformitate cu cerinele" ar trebui s fie reformulat "n
conformitate cu specificaiile clientului". Astfel, calitatea serviciilor poate fi definit ca diferena
dintre ateptrile i percepiile clienilor. Dac ateptrile sunt ndeplinite, calitatea serviciilor
este perceput ca fiind satisfctoare; n cazul n care nu sunt satisfcute, mai puin dect
satisfctoare, dac sunt depite, mai mult dect satisfctoare.
Serviciul de calitate poate fi folosit ca un avantaj competitiv (Hamel i Prahalad, 1989).
Firmele au nvat s creeze nivele superioare de servicii care nu sunt uor de duplicat. Serviciul
de livrare se face ca rspuns la o nevoie a clientului. Este important ca serviciul furnizat s se
potriveasc cu nevoia clientului.
Relaiile comune dintre listele de atribute ale calitii ale lui Parasuraman i Johnston pot fi
observate n urmtorul tabel:
Tabel 1. Dimensiuni comparative ale calitii serviciilor
Parasuraman
Parasuraman
Johnston
Johnston
(1986)
(1985)
(1990)
(1995)
5 dimensiuni
10 dimensiuni 12 dimensiuni 18 dimensiuni
Tangibilitate
Tangibilitate
Estetic
Estetic
Curenie
Curenie
Confort
Confort
Funcionalitate
ncredere
ncredere
ncredere
ncredere
Sensibilitate
Sensibilitate
Sensibilitate
Sensibilitate
Flexibilitate
Asigurare
Comunicare
Comunicare
Comunicare
Credibilitate
Angajament
Integritate
Securitate
Securitate
Securitate
Competen
Competen
Competen
Empatie
Curtoazie
Curtoazie
Curtoazie
Prietenie
Prietenie
nelegere/
cunoaterea

2014, Volumul 5, Numrul 13

Supply Chain Management Journal

clienilor
Acces

Atenie
Grij
Acces
Valabilitate
Sursa: Berry, Parasuraman i Zeithaml (1988)
Smith i Houston (1982) au susinut faptul c satisfacia n servicii este relaionat de
confirmarea sau discrepana ateptrilor. Ei s-au bazat pe cercetrile lor privind paradigma
discrepanelor, care menin c satisfacia este relaionat cu mrimea i direcia discrepanelor,
unde acestea sunt relaionate cu ateptrile iniiale ale clienilor (Churchill i Suprenaut, 1982).
Un set de discrepane cheie sau ecarturi exist, cu privire la percepia managerilor despre
calitatea serviciilor i sarcinile asociate livrrii serviciului la consumatori (Figura 1.). Aceste
ecarturi pot fi obstacole majore n ncercarea de a livra un serviciu, perceput de consumator ca
fiind de nalt calitate:
1. Ecartul dintre ateptrile consumatorului percepia managementului (Gap1) va avea
un impact asupra evalurii calitii serviciilor de ctre consumator.
1.
Ecartul dintre percepia managementului calitatea serviciilor specificat (Gap2) de
unde pot rezulta o varietate de factori, cum ar fi: constrngeri legate de resurse, condiii de
marketing, indiferena managementului.
2.
Ecartul dintre specificaiile de calitate a serviciilor livrarea serviciului (Gap3): chiar
atunci cnd exist ndrumare pentru a performa n cadrul serviciilor i a trata corect
consumatorii, nu poate fi o certitudine obinerea performanei unei caliti superioare a
serviciilor.
3. Ecartul ntre livrarea serviciului comunicaiile externe (Gap4): publicitatea mass-media
i alte comunicaii ale unei firme, pot afecta ateptrile consumatorilor. Dac ateptrile au
un rol major n percepiile consumatorului asupra calitii serviciilor (aa cum susine
literatura privind serviciile), firma nu trebuie s promit mai mult n comunicaii dect
poate aceasta s ofere n realitate. Promind mai mult dect poate fi oferit, iniial
ateptrile vor crete, dar percepiile asupra calitii vor scdea atunci cnd promisiunile nu
sunt ndeplinite. Comunicaiile externe pot afecta att ateptrile consumatorilor cu privire
la un serviciu, ct i percepiile consumatorului asupra serviciului oferit.
Ecartul dintre serviciile ateptate serviciile percepute (Gap5): cheia pentru a asigura un
serviciu de calitate este de a ndeplini sau de a depi ateptrile consumatorilor privind
serviciile. Criteriile pentru a determina o calitate a unui serviciu ca fiind superioar sau slab,
depind de modul n care consumatorii percep performana serviciului actual fa de ceea ce
ateapt.
Acces
Valabilitate

2014, Volumul 5, Numrul 14

Supply Chain Management Journal

Figura 1. Modelul de calitate a serviciilor

CONSUMATOR
COMUNICARE DE LA
UN OM LA ALTUL

EXPERIENE
TRECUTE

NEVOILE
CONSUMATORILOR

SERVICIUL ATEPTAT

GAP 5
SERVICIUL PERCEPUT

MARKETING

GAP 4

GAP 3
LIVRAREA SERVICIULUI (INCLUSIV
PRE- I POST-CONTATCTUL)

GAP 1

GAP 2

COMUNICAREA
EXTERN CU
CONSUMATORUL

TRADUCEREA PERCEPIILOR

MANAGEMENTUL PERCEPIILOR
ATEPTRILOR
CONSUMATORULUI

Sursa: A.Parasuraman, Valarie A. Zeithaml & Leonard Berry, 1980

Satisfacia consumatorilor a fost de obicei, conceptualizat, fie ca un rspuns emoional
(Cadotte, Woodruff, i Jenkins, 1987; Westbrook i Reilly 1983) sau cognitiv (Bolton i Drew,
1991, Howard i Sheth, 1969; Tse i Wilton, 1988). n plus, exist mai multe definiii
conceptuale i operaionale care indic faptul c rspunsul ar putea fi compus din dimensiuni att
cognitive ct i afective (Churchill i Surprenant, 1982; Swan, Trawick, i Carroll, 1980;
Westbrook, 1980). Definiii mai recente ale satisfaciei recunosc un rspuns emoional (Halstead,
Hartman i Schmidt, 1994; Mano i Oliver, 1993; Oliver, 1997; Oliver, 1992; Spreng,
MacKenzie, i Olshavsky, 1996). n unele cazuri, definiiile operaionale pot include chiar o
dimensiune conativ, cum ar fi intenia de cumprare repetat (Westbrook i Oliver, 1991).
Satisfacia poate fi determinat la diferite puncte n timp. Este general acceptat faptul c
satisfacia consumatorului este un fenomen post-cumprare (Yi, 1990; exemplu, Churchill i
Surprenant, 1982; Fornell, 1992; Oliver, 1981; Tse i Wilton, 1988; Westbrook i Oliver, 1991)
ns o serie de diferene subtile exist n aceast perspectiv. Decizia de cumprare poate fi
evaluat dup alegere, dar nainte de o cumprare real a produsului (Kourilsky i Murray,
1981).
Cu toate acestea, satisfacia consumatorilor poate s apar nainte de alegere sau chiar n
absena cumprrii sau alegerii. De exemplu, Westbrook i Reilly (1983) definete satisfacia ca
fiind "un rspuns emoional la experienele oferite de, sau asociate cu anumite produse sau
servicii achiziionate, puncte de vnzare cu amnuntul, sau modele de comportament, cum ar fi

2014, Volumul 5, Numrul 15

Supply Chain Management Journal

cumprturi i comportamentul cumprtorului, precum i piaa global". Astfel, o mare parte

din literatura de specialitate sugereaz c satisfacia poate aprea nainte sau dup alegere,
cumprare sau consum.
Cote, Foxman, i Cutler (1989) susin c satisfacia poate varia foarte mult n timp. Ei
sugereaz c satisfacia este determinat numai la momentul evalurii. Ca atare, satisfacia este
un fenomen schimbtor care reflect rspunsul actual.
Satisfacia clientului este atunci cnd clientul este mulumit de un produs / serviciu care
rspunde nevoilor clientului, dorinelor i ateptrilor.
Consumnd un serviciu nseamn un consumarea unei experiene, un proces care se
extinde n timp. Cltoria clientului, astfel, ilustreaz modul n care clientul percepe i triete
interfaa serviciului de-a lungul axei timpului. De asemenea, sunt luate n consideraie fazele
nainte i dup interaciunea efectiv cu serviciul. Primul pas n crearea unui cltorii/ci de
urmat a clientului este de a decide punctele de pornire i oprire. Cltoria clientului servete ca
umbrela sub care serviciul este explorat i, cu diverse metode, sistematizat i vizualizat (Mager,
2009).
Activitatea desfurat de ctre Parasuraman, Zeithaml i Berry Leonard L, (1985 i 1988),
ofer baza pentru msurarea satisfaciei clienilor cu un serviciu prin utilizarea ecartului dintre
ateptrile clientului de performan i experiena lor perceput de performan.
SERVQUAL este un cadru pentru calitatea serviciilor, care a fost ncorporat n sondaje
privind satisfacia clientului pentru a indica diferena dintre ateptrile clienilor i experien.
SERVQUAL a fost intens cercetat pentru a valida proprietile psihometrice aplicat intr-o
varietate de sectoare (Lewis, 1987; Lee si Hing, 1995; Ryan si Cliff, 1997 ; Lam, Wong si Yeung,
1997). Acesta ia forma unui chestionar cu dou pri cu 22 de elemente care urmrete att s
estimeze ateptrile clienilor de dinainte de consumare a serviciului precum i percepiile de
dup consumare a serviciului efectiv primit.
1.2.3. Servicii de calitate n industria ospitalier
n mediul de ospitalitate de astzi, adevrata msura a succesului companiei const n
capacitatea unei organizaii de a satisface continuu clienii. Din ce n ce mai mult, clienii cer o
valoare pentru bani n ceea ce privete att raportul pre/calitate ct i calitatea real a produsului
sau serviciului oferit. n consecin, o mare parte a efortului de organizare este acum ndreptat la
"att obinerea ct i pstrarea clienilor" (Christopher, Payne i Ballantyne, 1991).
ntr-o ncercare de a obine un avantaj competitiv susinut, organizaiile de ospitalitate
investesc acum destul de puternic ntr-o serie de iniiative de mbuntire a calitii serviciilor.
Majoritatea acestor iniiative i-au gsit forma prin intermediul Institutului Britanic de Standarde,
a Premiului European pentru Calitate, a Premiului Naional de Calitate Malcolm Baldrige, a
Premiului Edward Deming, sau derivai ai acestora (Oliver, 1996) n acest context, satisfacia
clientului este considerat a fi un rezultat natural de design organizaional optim i de insuflare a
culturii organizatorice corespunztoare, instruirea personalului i de reacie la solicitrile
clienilor n rndurile angajailor. Pe scurt, se crede c realizarea de satisfacie va fi mbuntit
n cazul n care aceste practici sunt urmate "(Oliver, 1996).

2014, Volumul 5, Numrul 16

Supply Chain Management Journal

Potrivit lui Van Der Wagen (1994), "clienii individuali au percepii diferite, care sunt
influenate de educaia lor, cretere, experien i de muli ali factori". Aa cum precizeaz Bank
(1992) "ideea este s fii naintea clientului pentru a anticipa nevoile lui... astfel nct atunci cnd
el articuleaz nevoia (cerina) tu deja ai planificat pentru aceasta i eti gata (n faa concurenei),
pentru a o satisface". Cunoaterea percepiilor clientului a serviciilor oferite, fr ndoial, ajut
profesionitii din domeniul ospitalier n acest proces.
Msurarea continu este o modalitate de a diferenia succesul pe termen lung al
programului de mbuntire a calitii, astfel a devenit imperativ pentru manageri s prevad
aplicarea acestuia n contextul ospitalitii (Lewis, 1987; Getty i Thompson, 1994).
Percepiile oaspeilor despre calitatea serviciilor variaz foarte mult. De asemenea,
satisfacia clienilor, perceput cu serviciile prestate, variaz foarte mult. Dou variabile distincte
influeneaz percepiile lor: ateptrile clienilor i standardele de servicii. Diferena dintre
ateptrile i standardele de serviciu/de performan este indicatorul principal al calitii
serviciilor globale (Parasuraman, Zeithaml i Leonard, 1994).
Oaspeii sunt judectorii de calitate a serviciilor (Berry i Parasuraman, 1991)
Ateptrile lor de servicii au o mare influen asupra rezultatului nivelului lor de satisfacie. Este
mult mai uor s mulumim oaspeii cu ateptri mai mici dect cei cu ateptri mai mari. n
consecin, o nelegere a ateptrilor clienilor este critic. Lewison (1997) clasific serviciul
ateptrilor n trei niveluri: eseniale, ateptate i opionale. Zeithaml, Berry i Parasuraman
(1993) includ trei niveluri similare n modelul lor conceptual al ateptrilor serviciului clientului:
prezise, adecvate i dorite.
Furnizorii de servicii precum turismul, ospitalitatea i petrecerea timpului liber stabilesc
standarde de servicii. Standardele, cu toate acestea, sunt "schimbarea de referin cum ateptrile
clienilor cresc i organizarea rspunde la astfel de modificri" (Callan, 1994).
Msura n care ateptrile i performana de servicii sunt similare sau diferite, n msura
n care oaspeii sunt mulumii sau nemulumii. Dei au fost luate abordri diferite pentru a
studia aceste diferene, modelul discrepanei dintre subiectivul conceptual a fost citat ca fiind cel
mai influenat n determinarea satisfaciei clientului (Dion, DiLorenzo-Aiss i Javalgi, 1998;
Oliver, 1993).
1.3.
Rolul consumatorului/clientului
Cutarea pentru calitate este, fr ndoial, cea mai important tendin a consumatorului
anilor 80 (Rabin, 1983), consumatorii cernd acum, mai mult dect niciodat, o mai mare
calitate a produselor (Leonard i Sasser, 1982, Takeuchi i Quelch, 1983).
n absena unor repere tangibile pe baza crora s fie evaluat calitatea, consumatorii
trebuie s depind de alte repere. Natura acestor repere nu a fost investigat de ctre cercettori,
dei unii autori au sugerat faptul c preul devine un indicator de calitate de baz, n situaii n
care alte informaii nu sunt disponibile (McConnell, 1968, Olander, 1970, Zeithaml, 1981).
Datorit intangibilitii serviciilor, unei firme i este greu s neleag modul n care consumatorii
percep serviciile i calitatea acestora.

2014, Volumul 5, Numrul 17

Supply Chain Management Journal

Clientul devine centrul activitilor i proceselor unitii furnizoare i evaluarea satisfacerii

sale relative la produs i organizaie este elementul primordial care permite obinerea
feedbackului i mbuntirea calitii (Dobrin, 2005).
Prin investigaiile lor, A. Parasuraman, V.A. Zeithhaml i L.L. Berry au ncercat s
rspund la urmtoarele ntrebri: Cum evalueaz exact un client calitatea unui serviciu? ,
face direct o evaluare global sau analizeaz prile specifice ale serviciului pentru a ajunge la o
evaluare total?. n acest din urm caz, care sunt diferitele faete sau dimensiuni pe care le
folosete pentru evaluarea unui serviciu?, aceste dimensiuni variaz n funcie de serviciile
distincte i de diferitele segmente ale pieei. Dac ateptrile clienilor dein un rol vital n
aprecierea calitii unui serviciu, care sunt factorii care dau form i influeneaz aceste
ateptri?.
1. Dimensiunile calitii serviciului. Este vorba despre criteriile pe care le folosesc clienii n
momentul evalurii calitii serviciului. Se identific astfel 10 dimensiuni generale (Figura 1.3):
- Elemente tangibile: instalaii, echipamente, materiale de comunicare;
- Fiabilitate: abilitatea n executarea corect i cu grij a serviciului promis;
- Capacitate de rspuns: dispoziia de a-i ajuta pe clieni i de a le furniza un serviciu rapid;
- Profesionalitate: posedarea calitii impuse i cunoaterea executrii serviciului;
- Politee: atenie, consideraie, respect i amabilitatea din partea personalului de contact;
- Credibilitate: veridicitate, ncredere, onestitate n privina serviciului furnizat;
- Securitate: inexistena pericolelor, riscurilor sau incertitudinilor;
- Accesibilitate: accesibil i uor de contactat;
- Comunicare: transmiterea de informaii clienilor folosind un limbaj pe care l pot nelege i
asculta;
- nelegerea clientului: depunerea de eforturi pentru cunoaterea clienilor i a nevoilor lor.
Figura 2. Dimensiuni ale calitii serviciului
Cele 10 caracteristici:
Tangibilitate
Fiabilitate
Politee
Credibilitate
Securitate
Comunicare
nelegerea clientului
Accesibilitate
Profesionalitate

Comunicare
verbal

Nevoi
personale

Experien

Serviciul ateptat

Comunicri
externe

Calitatea perceput n
serviciu

Serviciul perceput

Sursa: Zeithhaml, Parasuraman i Berry, 1990

2014, Volumul 5, Numrul 18

Supply Chain Management Journal

A doua parte a investigaiei a constat n dezvoltarea sistemului numit Servqual, care

permite evaluarea calitii percepute ntr-o organizaie specific, pe baza caracteristicilor calitii
semnalate anterior.
Zeithhaml, Parauraman i Berry au fcut de asemenea o analiz a factorilor care
influeneaz absena calitii serviciilor, semnalnd urmtoarele:
1. Deficiena 1. Discrepan ntre ateptrile beneficiarilor i perceperile directivelor;
2. Deficiena 2. Discrepan ntre perceperile directivelor i menionrile sau normele calitii;
3. Deficiena 3. Discrepan ntre meniunile calitii serviciului i prestarea serviciului;
4. Deficiena 4. Discrepan ntre prestarea serviciului i caracteristicile calitii sau altfel spus
nendeplinirea promisiunilor;
5. Deficiena 5. Percepia clienilor, n ceea ce privete calitatea serviciilor, ca o adugare la
celelalte 3 deficiene anterioare.
2. Experiena clienilor
2.1. Conceptul de experien a clienilor
Conceptul de experien a clientului a fost n primul rnd introdus n mijlocul anilor 1980
cnd Holbrook i Hirschman (1982) au introdus o nou abordare experienal a
comportamentului consumatorilor.
Experiena clienilor provine de la un set de interaciuni ntre un client i un produs, o
societate. Sau o parte a organizrii sale, care provoac o reacie. Acest lucru este strict personal
i presupune implicarea clientului, la diferite niveluri (raional, emoional, fizic senzorial i
spiritual) (Gentile et al., 2007). Mai mult dect att, Meyer i Schwager (2007) subliniaz c
experiena de client ine cu rspunsul intern i subiectiv al clienilor cu orice contact direct sau
indirect cu o companie. Pe de alt parte, Schmitt (1999) propune 5 factori experien: sim,
simire, credin, acionare i referin. Experiena sim include estetica i caliti senzoriale;
experiena simire include stri i emoii; experiena credin include gndirea convergent/
analitic i divergent/ imaginativ. Experiena se refer la actul de aciuni cu motor i
experiena de comportament. Experiena referin la o experien social, cum ar fi cu privire la
un grup de referin. Stimulii senzoriali care acompaniaz o experien ar trebui s susin i s
intensifice tema acesteia.
Experiena clienilor include 3 dimensiuni, i anume experiena senzorial, experiena
emoional i experiena social. Experiena senzorial se refer la estetic i percepii senzoriale

2014, Volumul 5, Numrul 19

Supply Chain Management Journal

despre mediul de cumprturi, atmosfera, produse i servicii. Experiena emoional include stri
i emoii generatoare n timpul cltoriei de cumprturi. Experiena social subliniaz relaiile
cu ceilali i cu societatea.
Cu ct o experien acapareaz simurile mai eficient, cu att va fi mai memorabil (Pine
II, Gilmore, 2010).
Experienele constituie cea de-a patra ofert economic, la fel de diferit fa de servicii
precum sunt serviciile de bunuri. Experienele au existat ntotdeauna, dar consumatorii, firmele i
economitii le-au inclus n sectorul serviciilor, laolalt cu activiti banale. Atunci cnd cineva
cumpr un serviciu, achiziioneaz un set de activiti intangibile care sunt realizate pentru
persoana respectiv. ns atunci cnd cineva cumpr o experien pltete ca s petreac timp
bucurndu-se de evenimente memorabile pe care le pune n scen o companie, la care particip
n mod personal. Companiile pun n scen o experien atunci cnd i cuceresc clienii ntr-un
mod memorabil (Pine II, Gilmore, 2010).
2.2. Managementul experienei clienilor
Experiena clienilor cuprinde experiena total, inclusiv de cutare, cumprare, consum i
faze dup-vnzare ale experienei, i poate implica mai multe canale de vnzare cu amnuntul.
De fiecare dat cnd o societate i un client interacioneaz, compania nva ceva despre
client, iar clientul despre companie. Premisa de management al experienei de client este aproape
imaginea n oglind. n funcie de ceea ce este de nvat de la fiecare experien, clienii pot
modifica comportamentul lor n moduri care afecteaz profitabilitatea lor individual. Astfel,
prin gestionarea acestor experiene, companiile pot orchestra mai multe relaii profitabile cu
clienii lor.
CEM versus CRM
Managementul experienei de client i managementul relaiilor cu clienii difer n obiectul
lor, calendarul, monitorizare, publicul i scopul.
Joseph Pine i James Gilmore, subliniaz c n experien nu este vorba despre
divertismentul clienilor, ci implicarea lor. Principalele componente sunt urmtoarele:
- Cultura corporatist tradus de ctre angajai. Oamenii creeaz experiene. Experienele
mari sunt realizate atunci cnd angajaii interacioneaz cu clienii. Un angajat fericit ar putea
face un client fericit. Prin urmare, companiile trebuie s neleag cultura corporatist
corespunztoare, precum i experienele potrivite pentru rezultatul su angajai n relaiile pe care
le doresc cu clienii.
- Serviciul este o component critic a experienei, precum i furnizarea de servicii de
bun calitate necesit multe caracteristici, incluziv empatie, sensibilitate i grij. De asemenea,
aceasta necesit instrumente adecvate informaiile furnizate corect, la momentul potrivit,
produsele potrivite i autoritatea de a face ce trebuie.
2014, Volumul 5, Numrul 110

Supply Chain Management Journal

-Tehnologie. Accesul on-line la o companie, ca parte a unei strategii multi-canal,

precum i tehnologiile emergente sunt legate de consolidarea produselor i serviciilor, i, de
asemenea, s faciliteze experiene mai mari.
- Arhitectur, design, spaiu. Arhitectura este o component critic a experienei clienilor
n comerul cu amnuntul. Atunci cnd proiectarea unui spaiu este n concordan cu tipul de
experien pentru compania care dorete s o ofere, magazinul poate ajuta pentru a construi
angajamentul clientului.
- Marketing, brand, promoii. Experiena vnzrii cu amnuntul este o parte a brand-ului,
la fel ca i ambalaje, publicitatea i promoii. De asemenea, joac un rol important i
merchandisingul, culoarea, iluminarea i semnalizarea.
- Elementul critic intangibil: ncrederea. Cei mai muli dintre factorii care conteaz cel mai
mult sunt intangibili, iar primul lucru este ncrederea.
O experien apare atunci cnd o companie folosete n mod intenionat servicii i bunuri
n calitate de recuzit, pentru a-i implica pe clienii individuali ntr-o manier care creeaz un
eveniment memorabil. Mrfurile sunt fungibile, bunurile sunt corporale, serviciile sunt
necorporale, iar experiena este de neuitat.
Factori majori de influen a procesului de decizie de cumprare:
- Experiena mrcii. Clientul vine ntr-un mediu de vnzare cu amnuntul, cu percepiile
despre dou tipuri de mrci: marca de vnzare cu amnuntul i marca productorului sau
serviciul care este vndut n magazinele de vnzare cu amnuntul.
- Experiena preului. Atunci cnd comercianii cu amnuntul fixeaz un pre mare pentru
un produs sau un serviciu, consumatorii vor vedea acest lucru ca pe o valoare sczut i nu vor
cumpra. De asemenea, un pre prea sczut poate calitate sczut, performane slabe despre un
produs sau serviciu.
- Experiena promoiilor. Promoiile pentru consumator iau multe forme, incluznd
promoiile de pre, lideri de reduceri i afiaj.
- Experiena managementului lanului de aprovizionare. Problemele lanului de
aprovizionare, att din partea parteneriatului managerial, ct i din operaiunile cu grad mai mare
de tehnicitate, s-au dovedit a fi surse importante de avantaj competitiv pentru muli comerciani
cu amnuntul.
- Experiena locului. Decizia locului are ramificaii majore pentru deciziile de pre,
promovare i merchandising.
- Experiena publicitii. n timpul procesului de cretere, marketerii au recunoscut c
Internetul a fost un mediu pentru a ajunge la milioane de clieni poteniali.
- Experiena mpachetrii i etichetrii ambalarea joac un rol important atunci cnd
produsele sunt achiziionate. Este primul lucru vzut nainte de a face alegeri de cumprare i
este considerat c provoac 50 % din deciziile de cumprare.
- Experiena mixului de servicii. Serviciile pentru consumator reprezint abilitatea unei
organizaii de a da clientului ceea ce vrea i i trebuie n mod constant.

2014, Volumul 5, Numrul 111

Supply Chain Management Journal

-Experiena atmosferei. Comportamentul de cheltuire al consumatorului poate fi

influenat n mod semnificativ de atmosfer i starea de spirit a clientului.
2.3. Msurarea experienei clienilor
Consumatorii de astzi doresc o experien similar cu cea de la magazinul din colul
cartierului, unde au fost ntmpinai spunndu-li-se pe nume, i cu un zmbet cald. Angajaii au
tiut referinele clientului, istoria cumprturilor, nevoilor curente i viitoare, i au un binevenit
la intrare i feedback-ul.
Msurarea satisfaciei nseamn msurarea diferenei dintre ceea ce ateapt un client i
ceea ce percepe acesta c primete, conform lui Dave Power III de la J.D.Power & Associates.
Msurtorile privind satisfacia clientului se concentreaz n esen asupra nelegerii i
gestionrii ateptrilor clientului privind ceea ce fac deja companiile, n loc s stabileasc ce i
doresc de fapt clienii n realitate. Pentru a putea aplica eficient personalizarea n mas,
comparaiile trebuie s fac mai mult dect s realizeze msurtori ce au ca reper percepia.
Trebuie s neleag natura sacrificiului clientului, i anume distana dintre lucrul cu care se
mulumete clientul i ceea ce vrea cu exactitate (Pine II, Gilmore, 2010).
n momentul n care este neles sacrificiul clientului, se poate face diferena ntre ceea ce
accept un client i nevoia real a acestuia, chiar dac clientul nu-li cunoate sau nu-i poate
articula nevoia.
Clienii nu mai trebuie s se mulumeasc cu mrfuri i servicii standardizate, cci
companiile pot livra n mod eficient, prin intermediul tehnicilor de personalizare n mas, exact
ceea ce dorete fiecare i nimic altceva. Reducerea sacrificiului clienilor prin intermediul
personalizrii n mas impune cunoaterea nevoilor individuale ale clienilor i a
comportamentului pe care acestea l influeneaz. Acest fapt le permite companiilor s fac n
mod deliberat i sistematic urmtorul pas ctre oferte mai experieniale, cultivnd surprinderea
clientului, care poate c este singurul i cel mai important aspect de care are nevoie orice
productor sau furnizor de servicii pentru a ncepe s pun n scen experiene memorabile.
n contrast att cu satisfacia, ct i cu sacrificiul clientului, atunci cnd pun n scen
surprize, companiile exploateaz diferena dintre ceea ce ajunge s perceap clientul i ceea ce
se ateapt s primeasc.
n loc s se ridice la nlimea ateptrilor (furniznd satisfacie) sau stabilind unele noi
(prin reducerea sacrificiului), companiile ncearc deliberat s le transceand, ndreptndu-se
spre direcii complet inedite, neateptate.
Pentru a se diferenia cu adevrat, companiile trebuie s se concentreze mai nti asupra
creterii satisfaciei clientului, apoi asupra eliminrii sacrificiului clientului, i, n cele din urm,
asupra crerii surprizelor pentru clieni. Dup ce o companie pune n scen cu succes surpriza,
clienii vor ncepe s se atepte s fie surprini, fapt pentru care compania trebuie s pun n
scen i un anumit suspans pentru client. Construit pe platforma surprizei, suspansul destinat
clientului reprezint distana dintre ceea ce i amintete clientul din surprizele trecute i ceea ce
nu tie nc referitor la evenimentele viitoare.

2014, Volumul 5, Numrul 112

Supply Chain Management Journal

Atunci cnd sunt administrate la unison, satisfacia, sacrificiul, surpriza i suspansul ajut
companiile s ncurajeze cumprtorii s achiziioneze bunuri i servicii din motive fundamental
noi i diferite. Clienii nu mai cumpr bunurile doar pentru utilitatea lor funcional, ci i pentru
experienele create pe durata achiziionrii i a utilizrii. De asemenea, clienii nu cumpr
servicii doar pentru ca altcineva s ndeplineasc o funcie, ci pentru c serviciile respective sunt
nconjurate de evenimente memorabile.
n noua experien a economiei, companiile trebuie s realizeze c ele produc amintiri, nu
mrfuri, crend scena pentru generarea unei valori economice mai mari i nu pentru livrarea unor
servicii.
3. Analiza calitii serviciilor oferite de restaurantele Belvedere, Continental i San
Marco
Scopul acestui studiu de caz este de a evalua ecartul dintre calitatea serviciilor pe care
restaurantele o livreaz clienilor, i calitatea serviciilor primite, perceput de clienii
(restaurantelor din municipiul Trgovite). Pornind de la premisa c restaurantul San Marco are
un avantaj competitiv fa de Belvedere, iar Belvedere fa de Continental datorit calitii
serviciilor oferite clienilor si, ne-am propus s realizm o cercetare pentru a identifica i
analiza ceea ce cred managerii restaurantelor c ofer i ceea ce primesc clienii n realitate, cu
privire la tangibilitate, ncredere, siguran, empatie, disponibilitate, competen, personal i
accesibilitate.
Metodologie
Metoda anchetei utilizate pentru restaurantele Belvedere i Continental const n aplicarea
Instrumentului Servqual att pentru personalul restaurantelor, ct i pentru clienii acestora.
Chestionarul cuprinde 42 de afirmaii cu privire la caracteristicile serviciilor oferite: tangibilitate,
disponibilitate, empatie, competen i securitate, mprite astfel: 21 de afirmaii n partea A ce
cuprinde ateptrile de la un restaurant n general, iar 21 de afirmaii n partea B, ce cuprinde
percepiile de la restaurantul respectiv (Anexa 1).
Persoanele chestionate au fost rugate s completeze partea A, indicnd ateptrile lor n
general de la restaurant, dup care s completeze partea B indicnd n special percepiile de la
restaurantul respectiv, referitor la calitatea serviciilor, pe o scar de la 1 (dezaprob total) la 7 (pe
deplin de acord); cu specificaia c dac simt caracteristicile menionate n fiecare declaraie ca
fiind eseniale n hotrrea lor referitoare la restaurant sunt rugai s ncercuiasc 7, iar dac simt
caracteristicile menionate ca fiind de mic importan sunt rugai s ncercuiasc numrul 1.
Eantionul pentru restaurantele Belvedere i Continental a fost de 15 persoane care
frecventeaz restaurantul i de 9 persoane din cadrul personalului restaurantului. Datele colectate
au fost analizate i comparate cu ajutorul metodei de msurare a calitii Benchmarking,
Instrumentului Servqual i prin intermediul graficelor i radarului, pentru determinarea ecartului

2014, Volumul 5, Numrul 113

Supply Chain Management Journal

existent ntre restaurantul Belvedere i Continental cu privire la calitatea serviciilor oferite

clienilor.
Pe baza instrumentului Servqual am dezvoltat un al doilea chestionar pentru restaurantele
Belvedere i San Marco, format din 92 de atribute, 56 de aspecte pozitive i 36 de aspecte
negative, mprite n 7 grupe: mncare, butur, pre/valoare, servire, personal, atmosfer/mediu
i locaie. Respondenii au fost rugai s completeze chestionarul indicnd percepiile lor de la
restaurantul respectiv, cu privire la calitatea serviciilor primate, pe o scar de la 1 (dezaprob
total) la 7 (pe deplin de acord)(Anexa 2 si grafice).
Eantionul celui de-al doilea chestionar cuprinde 15 persoane care frecventeaz
restaurantul. Datele colectate au fost analizate i comparate cu ajutorul metodei de msurare a
calitii Benchmarking i prin intermediul graficelor i radarului, pentru determinarea ecartului
existent ntre restaurantul Belvedere i San Marco, cu privire la calitatea serviciilor oferite
clienilor.
De asemenea, am conceput un chestionar pentru cele 3 restaurante: Belvedere, Continental
i San Marco, format din 7 criterii: mncare, butur, pre/valoare, servire, personal,
atmosfer/mediu i locaie, respondenii fiind rugai s noteze criteriile pentru care aleg s
frecventeze restaurantele de la 1 (cel mai puin important criteriu) la 10 (cel mai important
criteriu) (Anexa 3 i grafice).
Eantionul cuprinde 15 respondeni pentru fiecare restaurant, iar datele colectate sunt
analizate i comparate pentru a determina motivele pentru care clienii aleg serviciile oferite de
un restaurant n defavoarea celuilalt.
3.1. Analiz comparativ ntre restaurantul Belvedere i Continental ateptrile
clienilor
n urma analizei, se poate constata faptul c ecartul dintre ateptrile clienilor de la
Belvedere i Continental, este de -0.17 de puncte, cel mai mic ecart fiind de -0.04 puncte cu
privire la disponibilitatea personalului din restaurante, iar cea mai mare diferen fiind de -0.36
puncte n cazul empatiei personalului (Tabelul 2.).
De asemenea, se poate observa c ateptrile clienilor de la Belvedere i Continental
coincid cu privire la urmtoarele aspecte: aspectul restaurantului i al personalului, respectarea
promisiunilor, disponibilitate, eficien, politeea, atenia i competena personalului, nelegerea
nevoilor clienilor, ncrederea i sigurana cu privire la efectuarea tranzaciilor (Figura 3.).

2014, Volumul 5, Numrul 114

Supply Chain Management Journal

Tabel 2. Analiz comparativ ntre ateptrile clienilor - Belvedere i Continental

Caracteristici
Belvedere Continental Ecart (GAP) Reprezentare grafic
Ateptri de la un restaurant n general
(
) X (
) O
1 2 3 4 5
6
1. Tangibilitate
1.1. Un restaurant excelent va avea un echipament modern
6.47
6.60
-0.13
X
1.2. Un restaurant excelent va avea faciliti fizice atrgtoare
6.13
6.47
-0.34
XO
1.3. Personalul de la un restaurant excelent va aprea ngrijit
7.00
6.93
0.07
1.4. ntr-un restaurant excelent materiale vor fi atrgtoare
6.40
6.47
-0.07
XO
Subtotal
6.5
6.62
-0.12
2. Disponibilitate
2.1. Un restaurant excelent i va respecta promisiunea
6.60
6.80
-0.20
2.2. Un restaurant excelent va efectua serviciile fr eroare
6.47
6.60
-0.13
X
2.3. Personalul le va informa clienii cu exactitate
6.47
6.07
0.40
XO
2.4. Personalul va oferi servicii prompte
6.80
6.67
0.13
2.5. Personalul va fi ntotdeauna dispus s ajute clienii
6.80
6.73
0.07
2.6. Personalul nu va fi niciodat prea ocupat pentru a rspunde
6.53
6.60
-0.07
2.7. Un restaurant excelent va avea program convenabil
6.20
6.67
-0.47
X
Subtotal
6.55
6.59
-0.04
3. Empatie
3.1. Un restaurant excelent va arta interes n rezolvarea problemei
6.87
7.00
-0.13
3.2. Personalul va fi consecvent politicos cu clienii
6.80
6.80
0.00
3.3. Personalul va acorda o atenie individualizat clienilor
5.60
6.20
-0.60
XO
3.4. Personal va acorda clienilor si atenie personal
5.67
6.27
-0.60
XO
3.5. Un restaurant excelent va avea pe locul 1 interesul clienilor
5.87
6.60
-0.73
X
3.6. Personalul va nelege nevoile specifice ale clienilor lor
6.27
6.40
-0.13
XO
Subtotal
6.18
6.55
-0.36
4. Competen
4.1. Un restaurant excelent va insista asupra serviciului fr erori
6.33
6.87
-0.54
X
4.2. Personalul va avea cunotinele necesare
6.73
6.87
-0.14
Subtotal
6.53
6.87
-0.34
5. Securitate
5.1. Comportamentul personalului va inspira ncredere clienilor
6.80
6.63
0.17
5.2. Clienii se vor simi n siguran cu privire la tranzaciile lor
6.93
6.93
0.00
Subtotal
6.87
6.78
0.09
Total
6.46
6.63
-0.17

7
O
XO

XO
O
XO
XO
XO
O

XO
XO

O
XO

XO
XO

2014, Volumul 5, Numrul 115

Supply Chain Management Journal

Figura 3. Analiz comparativ a ateptrilor clienilor Belvedere i Continental

3.2. Analiz comparativ ntre restaurantul Belvedere i Continental percepiile clienilor

n urma analizei, se poate constata faptul c ecartul dintre percepiile clienilor de la
Belvedere i Continental, este de 0,56 de puncte, cel mai mic ecart fiind de 0,28 puncte cu privire
la disponibilitatea personalului restaurantelor, iar cea mai mare diferen fiind de 1,05 puncte n
cazul tangibilitii personalului (Tabelul 3.).
De asemenea, se poate constata faptul c percepiile clienilor de la restaurantul
Belvedere sunt egale cu cele ale clienilor de la restaurantul Continental, cu privire la competena
personalului.

2014, Volumul 5, Numrul 116

Supply Chain Management Journal

Tabelul 3. Analiz comparativ ntre percepiile clienilor - Belvedere i Continental

Percepii de la restaurant
1. Tangibilitate
1.1. Restaurantul dispune de un echipament modern
1.2. Restaurant dispune de faciliti fizice extrem de atrgtoare
1.3. Personalul de la restaurant are aspect ngrijit
1.4. n restaurant materiale asociate cu serviciul sunt atrgtoare
Subtotal
2. Disponibilitate
2.1. Restaurantul i respect promisiunea
2.2. Restaurantul efectueaz serviciile fr eroare de prima dat
2.3. Personalul i va informa cu exactitate pe clieni
2.4. Personalul de la restaurant ofer servicii prompte clienilor
2.5. Personalul este ntotdeauna dispus s ajute clienii
2.6. Personalul nu este niciodat prea ocupat pentru a rspunde
2.7. Restaurantul are program convenabil tuturor clienilor
Subtotal
3. Empatie
3.1. Restaurantul arat interes real n rezolvarea problemelor
3.2. Personalul este consecvent politicos cu clienii
3.3. Personalul acord o atenie individualizat clienilor
3.4. Restaurantul acord clienilor si atenie personal
3.5. Restaurantul pune interesele clienilor pe primul loc
3.6. Personalul nelege nevoile specifice ale clienilor lor
Subtotal
4. Competen
4.1. Restaurantul insist asupra serviciului fr erori
4.2. Personalul are cunotinele necesare
Subtotal
5. Securitate
5.1. Comportamentul personalului inspir ncredere clienilor
5.2. Clienii se simt n siguran cu privire la tranzacii
Subtotal
Total

Belvedere Continental Ecart (GAP) Reprezentare grafic

( ) X( ) O
1 2 3 4 5 6 7
6.33
5.27
1.06
O X
6.47
5.67
0.8
XO
6.93
5.53
1.4
O X
6.00
5.07
0.93
O X
6.43
5.39
1.05
5.60
5.93
6.33
6.33
6.47
6.00
6.53
6.17

5.47
6.27
5.73
5.93
6.00
5.13
6.67
5.89

0.13
-0.34
0.6
0.4
0.47
0.87
-0.14
0.28

O X
XO
XO
XO
XO
O X

6.20
6.93
6.00
6.20
6.60
6.40
6.39

5.93
5.67
5.53
5.60
6.07
5.53
5.72

0.27
1.26
0.47
0.6
0.53
0.87
0.67

XO
O X
XO
XO
O X
XO

6.00
6.53
6.27

6.40
6.13
6.27

-0.4
0.4
0

XO
O X

6.60
6.73
6.67
6.34

5.67
6.13
5.90
5.78

0.93
0.6
0.77
0.56

O
O

XO

X
X

De asemenea, se poate observa faptul c percepiile clienilor de la Belvedere i

Continental coincid cu privire la: facilitile fizice ale restaurantului, disponibilitatea

2014, Volumul 5, Numrul 117

Supply Chain Management Journal

personalului, eficien, efectuarea serviciilor fr eroare, exactitate, program convenabil,

rezolvarea problemelor, atenie i nelegerea nevoilor clienilor (Figura 4.).
Figura 4. Analiz comparativ a percepiilor clienilor Belvedere i Continental

3.3. Analiza i interpretarea calitii serviciilor folosind instrumentul: compararea

aspectelor pozitive i aspectelor negative
3.3.1. Analiza i interpretarea datelor restaurantului Belvedere
3.3.1.1. Analiza i interpretarea datelor restaurantului Belvedere aspecte pozitive
n urma analizei, se poate constata faptul c majoritatea aspectelor serviciilor oferite de
restaurantul Belvedere, au fost percepute de clieni ca fiind pozitive.

2014, Volumul 5, Numrul 118

Supply Chain Management Journal

De asemenea, se observ faptul c aspectele pozitive predominante au fost percepute de

clieni, ca fiind urmtoarele: curenia i atractivitatea restaurantului, servire eficient i personal
politicos, ndeplinirea promisiunilor i sigurana n tranzacii
3.3.1.2. Analiza i interpretarea datelor restaurantului Belvedere aspecte negative
n urma analizei, se poate observa faptul c au fost percepute de clieni puine aspecte
negative cu privire la serviciile oferite de restaurantul Belvedere.
De asemenea, se poate constata faptul c aspectele negative predominante au fost
percepute de clienii restaurantului Belvedere, cu privire la buturile scumpe, preurile mari,
utilizare ineficient a timpului i accesul considerat dificil.
3.3.1.3. Analiz comparativ ntre aspecte negative i pozitive Belvedere
n urma analizei, se poate constata faptul c aspectele pozitive percepute de clieni cu
privire la serviciile oferite de restaurantul Belvedere, predomin fa de aspectele negative
percepute, cu un ecart de 4,21 de puncte. Diferena cea mai mare este de 4,72 puncte cu privire la
servire, iar cel mai mic ecart este de 4,35 puncte, cu privire la pre/valoarea oferit de Belvedere
(Figura 5.).
Figura 5. Analiza aspectelor pozitive i negative - Belvedere -

De asemenea, se observ c aspectele negative predominante percepute, sunt cu privire la

buturile scumpe i accesul uor dificil al locaiei, iar aspectele pozitive predominante percepute
de clieni, sunt cu privire la curenia i atractivitatea restaurantului, servire eficient i personal
politicos, ndeplinirea promisiunilor i siguran n tranzacii (Tabelul 4.).

Tabelul 4. Analiz comparativ ntre aspecte negative i pozitive Belvedere

2014, Volumul 5, Numrul 119

Supply Chain Management Journal

Caracteristici

A. neg. X A. poz. O Ecart (GAP)

1. Mncare

Reprezentare grafic
2
3
4
5
6

Apecte negative
1.1. Alegere limitat a meniului
1.2. Mncare fad
1.3. Variabilitate redus a mncrii
1.4. Temperatur inadecvat a mncrii
1.5. Mncare comun
1.6. Mncare inatractiv
1.7. Porii mici
1.8. Consisten slab a mncrii
1.9. Mncare excesiv de gras
1.10.Deserturi mai puin bune

Aspecte pozitive
1.11. Mncare variat
1.12. Mncare gustoas
1.13. Mncare tradiional/autentic
1.14. Mncare cald
1.15. Porii potrivite
1.16. Mncare bine prezentat
1.17. Mncare bine gtit
1.18. Mncare proaspt
1.19. Salat proaspt, variat
1.20. Meniu vegetarian diversificat
1.21. Meniu pentru copii diversificat
1.22. Mncare accesibil tuturor

Subtotal

2.13
1.47
1.73
1.8
1.93
1.93
2.07
1.87
1.53
1.93

1.84

5.87
6.47
6.27
6.4
6.4
6.33
6.4
6.47
6.33
5.4
5.4
6.13
6.16

3.74
5
4.54
4.6
4.47
4.4
4.33
4.6
4.8
3.47
3.561
6.13
4.32

3.53
2.8
1.93
2.75

5.87
6.4
6.27
6.18

2.34
3.6
4.34
3.43

3
2.93
2.67
2

5.27
4.67
5.33
6.07
6.07
6.33
6.53
6.27
6.47
6.67
6.27
6
6.00

2.27
1.74
2.66
4.07

X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O

2. Buturi
Aspecte negative
2.1. Buturi scumpe
2.2. Alegeri limitate
2.3. Servire lent
Subtotal
3. Preul/ valoarea
Aspecte negative
3.1. Preuri mari
3.2. Inexistena reducerilor pt petreceri
3.3. Utilizare ineficient a timpului
3.4. Rspuns la solicitri ntrziat

Aspecte pozitive
2.4. Buturi diversificate
2.5. Buturi de o calitate superioar
2.6. Vinuri diversificate

Aspecte pozitive
3.5. Raport calitate/pre corect
3.6. Reduceri (oferte speciale)
3.7. Nivelul preului convenabil
3.8. Timpul de ateptare scurt
3.9. Receptivitate
3.10. Mediul prietenos
3.11. Decor atractiv
3.12. Muzica buna
3.13. Mediu curat
3.15. Mese curate
3.16. Mobilier atractiv
3.17. Flori/plante atractive

Subtotal

2.65

O
O
O

X
X

X
X
X

O
O
O

O
O
O
O
O
O
O
O
O

3.35

4. Servirea
4.1.
4.2.
4.3.
4.4.
4.5.
4.6.
4.7.
4.8.

Aspecte negative
Servire nceat
Servire grbit
Servire neatent
Servire impersonal
Servire eronat
Lips de reacie a personalului
Impolitee fa de clieni
Dezinteres pt. nevoile clienilor

Aspecte pozitive
4.9. Personal prietenos
4.10. Servire rapid
4.11. Servire eficient
4.12. Personal politicos
4.13. Personal atent
4.14. Personal relaxat
4.15. Personal prietenos cu copii
4.16. Facturare exact
4.17. ndeplinirea promisiunilor
4.18. Confidenialitate
4.19. Siguran n tranzaciil

Subtotal

1.87
1.73
1.53
1.67
1.73
1.87
1.47
1.4

1.66

6.07
6.47
6.53
6.6
6.33
6.33
6.2
6.47
6.07
6.53
6.53
6.38

4.2
4.74
5
4.93
4.6
4.46
4.73
5.07

6.2
6.27
6.27
6.33
6.47
6.4
6.13
6.4
6.33
6.33
6.31

4.33
4.87
4.4

4.60

6.33
6.33
5.8
6.33
5.87

5
4.8
4.33
4.4
4.2

6.13

4.41

5.47
5.73
6.07
5.76
6.17

2.8
3.86

X
X
X
X
X
X
X

O
O
O
O
O
O
O
O
O

O
O
4.72

5. Personal
Aspecte negative
5.1. Personal necalificat
5.2. Aspect/inut nengrijit/
5.3. Personal tnr neexperimentat

Subtotal
6. Atmosfera/ Mediul
Aspecte negative
6.1. Atmosfer tensionat
6.2. Mediul aglomerat
6.3. Zgomot/muzic tare
6.4. Lipsa intimitii
6.5. Mese necurate
6.6. Zona de fumtori nedelimitat
Subtotal
7. Locaie
7.1. Locaie cu acces dificil
7.2. Locaie cu aspect neatrgtor
Subtotal
Total

Aspecte pozitive
5.4. Personal cu aspect ngrijit
5.5. Personal uor de identificat
5.6. Personal competent
5.7. Personal onest
5.8. Personal profesional
5.9. Personal atent i respectuos
5.10. Personal flexibil
5.11. Personal prompt, eficient
5.12. Personalul nelege nevoile
5.13. Personalul este primitor

1.87
1.4
1.87

1.71
Aspecte pozitive
6.7. Atmosfer relaxat
6.8. Atmosfer informal
6.9. Atmosfer romantic
6.10. Atmosfer prietenoas/ vesel
6.11. Aspect modern al echipam.

7.3. Convenabil
7.4. Locaie spaioas
7.5. Locaie atractiv

1.33
1.53
1.47
1.93
1.67
2.4
1.72
2.67
1.87
2.27
1.96

O
O
O
O
O
O
O
O
O
O

X
X

O
O
O
O
O

X
X
X
X
X

X
X

O
O
O

3.49
4.2

2014, Volumul 5, Numrul 120

Supply Chain Management Journal

3.4. Analiza experienei clienilor n dou restaurante

3.4.1. Analiza experienei clienilor restaurantelor Solarino i Belvedere
n urma analizei, se poate constata faptul c ntre Solarino i Belvedere exist un ecart
destul de sczut, de 0.84, iar fa de cea mai bun experien a clienilor, ecartul este de 8.22 de
puncte fa de Solarino, i de 7.38 puncte fa de Belvedere (Tabelul 5.).
Tabel 5. Analiza experienei clienilor criterii de nivel 1 - Solarino i Belvedere
Criterii

SOLARINO

BELVEDERE

BEST EXPERIENCE

1. Acces

66.11

73.20

79.03

2. Brand(produs)/ servciu

70.37

74.99

81.47

3. Pre / valoare

66.01

69.78

75.69

71,94

73,09

80,59

70,79

71,31

78,57

71,36

72,20

79,58

4. Varietate (assortment)/alegere
5. Componente ale experienei
Total

De asemenea, se poate observa faptul c restaurantul Belvedere este mai aproape de cea
mai bun experien, din punct de vedere al calitii serviciilor oferite (Figura 6.).

2014, Volumul 5, Numrul 121

Supply Chain Management Journal

Figura 6. Analiza experienei clienilor criterii de nivel 1 - Solarino i Belvedere

3.4.2. Analiza experienei clienilor criterii de nivel 2 Solarino i Belvedere

Conform analizei, nivelul calitii accesului la restaurantul Belvedere este mai ridicat fa
de cel al restaurantului Solarino, cu un ecart de 5.09 puncte, datorit faptului c Belvedere este
situat n centrul oraului, iar Solarino n afara acestuia (Tabelul 6.).
De asemenea, se observ c diferena de calitate n servicii nu este foarte mare, ns fa
de cea mai bun experien apare un ecart ridicat. 11.1 puncte fa de Solarino i 6.48 puncte fa
de Belvedere.
n cazul preului, ecartul dintre cele dou restaurante este de 3.78 de puncte, iar fa de
cea mai bun experien 8.97 puncte fa de Solarino, i 5.19 fa de Belvedere.
Cu privire la varietate, nivelul ecartul dintre cele dou restaurante este unul sczut, fiind
de 1.15. puncte, iar fa de cea mai bun experien, ecartul este de 8.65 puncte fa de Solarino,
i de 7.5 puncte fa de Belvedere.

2014, Volumul 5, Numrul 122

Supply Chain Management Journal

Tabel 6. Analiza experienei clienilor criterii de nivel 2 Solarino i Belvedere

De asemenea, se poate constata faptul c Belvedere se apropie cel mai mult fa de cea
mai bun experien a clienilor, cu privire la calitatea serviciilor oferite de restaurant (Figura
7.).

2014, Volumul 5, Numrul 123

Supply Chain Management Journal

Figura 7. Analiza experienei clienilor criterii de nivel 2 - Solarino i Belvedere

3.4.3. Analiza comparativ din punct de vedere al experienei Solarino i Belvedere

n urma analizei, se poate constata faptul c ecartul ntre Solarino i Belvedere este
sczut, cu privire la elementele spirituale i emoionale, fiind de 0.11 puncte, iar fa de cea mai
bun experien ecartul este semnificativ, de 7.55 puncte (Tabelul 7.).

2014, Volumul 5, Numrul 124

Supply Chain Management Journal

Tabelul 7. Analiza experienei clienilor criterii de nivel 3 Solarino i Belvedere

SOLARINO

BELVEDERE

CEA MAI BUN

EXPERIEN

5.1 Elemente spirituale i

emoionale
5.1.1. Oferirea cunotinelor
5.1.2. Atitudinea
5.1.3. Grija fa de
proceduri/procese
5.1.4. Emoionalitate
5.1.5. Personalizare
5.2 Mediul social i trend
5.2.1. Relaia cu ali clieni (Peerto-peer)
5.2.2. Impactul social

71,28

71,39

78,94

73,94
70,58

73,07
70,88

80,67
77,86

70,46
71,56
69,88
72,19

69,46
71,44
72,09
71,48

78,25
79,44
78,46
79,79

73,50
70,88

68,17
74,79

78,83
80,74

5.3. Actul comercial i efecte/relaia

generat
5.3.1. Relaia de parteneriat
5.3.2. Rezultate pe termen lung
5.3.3. Starea/Relaia cu furnizorii
(SCM)
5.3.4. Promoii
5.3.5. Publicitate (clientul este
contient de companie /produs
prin expunere n mass-media)

68,90

71,06

77,00

71,17
67,67
67,17

74,41
70,09
71,83

79,40
80,17
76,42

66,17

64,33

71,17

72,33

74,67

77,83

Criteriul 5 : COMPONENTE ALE

EXPERIENEI

De asemenea, se poate observa faptul c cel mai mare ecart dintre cele dou restaurante
este cu privire la relaiile de parteneriat, promoii i publicitate, fiind de 2.16 puncte, iar fa de
cea mai bun experien ecartul este de 8.1 puncte fa de Solarino, i de 5.94 puncte fa de
Belvedere (Figura 8.).

2014, Volumul 5, Numrul 125

Supply Chain Management Journal

Figura 8. Analiza experienei clienilor criterii de nivel 3 Solarino i Belvedere

2014, Volumul 5, Numrul 126

Supply Chain Management Journal

CONCLUZII

Mare parte din cercetarea calitii serviciului este bazat pe infirmarea teoriei ateptrii,
care susine faptul c toi clienii percep calitatea serviciului ca diferen dintre desfurarea
serviciului i ateptrile lor. Infirmarea este pozitiv cnd derularea serviciului depete
ateptrile, i invers. Parasuraman a msurat calitatea serviciului, evalund separat percepia
clienilor asupra ateptrilor i a desfurrii serviciului i fcnd diferena dintre cele dou.
(ateptri desfurare). Utiliznd analiza factorilor, a demonstrat cinci componente empirice,
de obicei numite tangibilitatea, ncrederea, capacitatea de reacie, asigurarea i empatia, care sunt
n mod distinct descrise ca dimensiuni sau determinani ai calitii serviciului.
Teoria ateptare-infirmare presupune ca ateptrile clienilor n legtur cu un serviciu s
se asemene suficient din punct de vedere calitativ cu percepiile lor fa de serviciul n sine,
pentru a permite msurarea direct a diferenelor dintre cele dou.
Conform analizei celor dou restaurante, Solarino i Belvedere, cu privire la criteriile
principale raportate la cea mai bun experien trit, pentru care clienii aleg un restaurant n
defavoarea altuia, se poate constata faptul c Belvedere este preferat n principal pentru serviciile
oferite i accesul facil fa de Solarino, experiena trit la Belvedere, prin calitatea serviciilor
primite, fiind cea mai apropiat de cea mai bun experien a clienilor.
n concluzie, se poate observa faptul c majoritatea persoanelor aleg s frecventeze un
anumit restaurant, n primul rnd pentru nivelul calitii mncrii oferite de restaurantul
respectiv, n al doilea rnd pentru calitatea serviciilor, competenei personalului, accesibilitatea i
atractivitatea locaiei i atmosfer, iar restaurantul principal rmne Belvedere.
Referine
1. American Marketing Association - Committee of definitions, (1960), Marketing
Definitions, a Glossary of Marketing Terms;
2. Androniceanu A., (1999), Public Management, Bucharest, Pb. Economic.
3. Chapus R., (1964), DAG tom I;
4. Dobrin C., (2005), Quality in the public sector, Bucharest, Pb. ASE;
5. Ionic A. C., (2006), Quality Management, Petroani, Pb. Universitas;
6. Laubodere (1964), AJDA;
7. Nusbaumer J., (1984), Les services, nouvelle donnee de leconomie, Paris, Pb.
Economic;
8. Parasuraman A., Yeithaml A. Valarie, Berry L. Leonard, in the article Aconceptual
model of service quality and its implications for future research of Journal of Marketing, vol. 49,

2014, Volumul 5, Numrul 127

Supply Chain Management Journal

nr.4, published by American Marketing Association, 1985, quotes Bateson 1977, Berry 1980,
Lovelock 1981, Shostak 1977, Yeithaml 1981, Booms and Bitner 1981, Carmen and Langeard
1980, Gronroos 1978, Regan 1962, Upah 1980, Lehitnen and Lehitnen 1982, Garvin 1983,
Crosby 1979, Lewis and Booms 1983, Churchill and Suprenaut 1982;
9. Pine II, B. J., Gilmore, J. H., (2010), Experience economy, Pb. Publica;
10. Plumb I., Androniceanu A., Ablu O., (2003), Managementul serviciilor publice
(ediia a II- a), Bucharest, Pb. ASE;
11. Popa V., (2009), Supply Chain Management / supply for an efficient consumer
response, Pb. Valahia University Press, Targovite;
12. Wuest, Beth Schlangel, in the book Service quality management in Hospitality,Tourism
and Leisure, Editura Routlege Taylor & Francis Group NY & London, 2010, qouts Berry,
Parasuraman and Zeithaml 1988, Leonard 1994, Lewison 1997, Callan 1994, Oliver 1980, Tse
and Wilton 1988, Crosby 1984, Palmer 1988, ONeill and Beggs 1998, Gronroos 1983, 1988,
Salch and Ryan 1991, Cristopher, Payne and Ballantyne 1991, Oliver 1996, Van der Wagen
1994, Lewis 1987, Getty and Thompson 1994.

2014, Volumul 5, Numrul 128

Supply Chain Management Journal

Anexa 1
Instrumentul Servqual
V rugm s completai Partea A, indicnd ateptrile dumneavoastr n general de la
restaurante. Completai apoi Partea B indicnd n special percepiile de la acest restaurant. V
rugm s rspundei pe o scar de la 1 (dezaprob total) la 7 (pe deplin de acord).
[Partea B]
Direcii: V rugm s completai urmtorul chestionar referitor la calitatea serviciilor. Dac
simii caracteristicile menionate n fiecare declaraie c sunt eseniale n hotrrea dumneavoastr
referitoare la restaurant v rugm s ncercuii 7. Cu toate acestea, dac simii caracteristicile
menionate c sunt de mic importan v rugm s ncercuii numrul 1.
[Partea A]
Ateptri de la un restaurant n general

1 2 3 4 5 6 7

(1) Un restaurant excelent va avea un echipament modern (facilitatea

meselor, facilitatea barului, vesela, tacmuri).

(2) Un restaurant excelent va avea faciliti fizice extrem de atrgtoare

(cldire, semne, decor pentru sala de mese, iluminat, covor).
(3) Personalul de la un restaurant excelent va aprea ngrijit (uniforme,
aspect, pregtirea).

(4) ntr-un restaurant excelent materiale asociate cu serviciul vor fi

extreme de atrgtoare (pamflete, declaraii, vinul de mas, erveele de mas).
(5) Cnd un restaurant excelent promite s fac ceva ntr-un anumit timp
i va respecta promisiunea (aducerea comenzii, a notei de plat).
(6) Cnd clienii au o problem, un restaurant excelent va arta un interes
real n rezolvarea acesteia (eroare ntr-o factur).
(7) Un restaurant excelent va efectua serviciile fr eroare de prima data
(luarea comenzii, realizarea notei de plat).

(8) Un restaurant excelent va insista asupra serviciului fr erori.

(9) Personalul de la un restaurant excelent le va spune clienilor exact
cnd serviciile vor fi efectuate (seriozitate, responsabilitate).
(10) Personalul de la un restaurant excelent va oferi servicii prompte
clienilor (eficien).
(11) Personalul de la un restaurant excelent va fi ntotdeauna dispus s
ajute clienii (serviabilitate).
(12) Personalul de la un restaurant excelent nu va fi niciodat prea ocupat
pentru a rspunde (disponibilitate, bunvoin).
(13) Comportamentul personalului de la un restaurant excelent va insufla
ncredere clienilor.
(14) Clienii de la un restaurant excelent se vor simi n siguran cu
privire la tranzaciile lor (modalitatea de plat).
(15) Personalul de la un restaurant excelent va fi consecvent politicos cu
clienii.
(16) Personalul de la un restaurant excelent va avea cunotinele necesare
pentru a rspunde solicitrilor clienilor (cunoaterea meniului).

2014, Volumul 5, Numrul 129

Supply Chain Management Journal

(17) Personalul de la un restaurant excelent va acorda o atenie

individualizat clienilor.
(18) Un restaurant excelent va avea orele de deschidere convenabile
tuturor clienilor si.
(19) Un restaurant excelent va avea personal care acord clienilor si
atenie personal.
(20) Un restaurant excelent va avea cele mai bune interese ale clienilor
la inim.
(21) Personalul unui restaurant excelent va nelege nevoile specifice ale
clienilor lor (intuiie).
[Partea B]
Percepii de la restaurant

1 2 3 4 5 6 7

(1) Restaurantul dispune de echipament cu aspect modern (facilitatea

meselor, facilitatea barului, vesela, tacmuri).

(2) Facilitatile fizice de la restaurant sunt atrgtoare vizual (cldire, semne,

decor pentru sala de mese, iluminat, covor).
(3) Personalul de la restaurant are un aspect ngrijit (uniforme, inuta,
pregtirea).

(4) Materialele asociate cu serviciul din restaurant sunt atrgtoare vizual

(pamflete, declaraii, vinul de mas, erveele de mas).

(5) Cnd restaurantul a promis s fac ceva ntr-o anumit perioada de

timp, i-a respectat promisiunea (aducerea comenzii, a notei de plat).
(6) Cnd clienii au probleme restaurantul arat un inters real n
rezolvarea acestora (eroare ntr-o factur).
(7) Restaurantul efectueaz serviciul bine de prima data luarea comenzii,
realizarea notei de plat).

(8) Restaurantul insist asupra serviciului fr erori.

(9) Personalul de la restaurant a fost n msur s spun exact clienilor
cnd serviciile vor fi efectuate (seriozitate, responsabilitate).
(10) Personalul de la restaurant ofer servicii prompte clienilor (eficien).
(11) Personalul de la restaurant este ntotdeauna dispus s ajute clienii
(serviabilitate).

(12) Personalul de la restaurant nu este niciodat prea ocupat pentru a

rspunde clienilor (disponibilitate, bunvoin).
(13) Comportamentul personalului inspir ncredere clienilor.
(14) Clienii restaurantului se simt n siguran cu privire la efecturea
tranzaciilor (modalitatea de plat).
(15) Personalul de la restaurant este n mod constant politicos cu clienii.
(16) Personalul de la restaurant are cunotinele necesare pentru a
rspunde clienilor (cunoaterea meniului).
(17) Restaurantul ofer clienilor atenie individualizat.
(18) Restaurantul dispune de o or de deschidere convenabil pentru toi
clienii si.
(19) Restaurantul dispune de personal care ofer clienilor atenie
2014, Volumul 5, Numrul 130

Supply Chain Management Journal

personalizat.
(20) Restaurantul are la inim cele mai bune interese ale clienilor.
(21) Personalul de la restaurant nelege nevoile specifice ale clienilor
lor (intuiie).

2014, Volumul 5, Numrul 131

Supply Chain Management Journal

Anexa 2

Compararea aspectelor pozitive i aspectelor negative

V rugm s completai chestionarul, indicnd percepiile dumneavoastr de la restaurantul

San Marco, cu privire la calitatea serviciilor primite. V rugm s rspundei pe o scar de la 1
(dezaprob total) la 7 (pe deplin de acord).
Aspecte i atribute percepute
1. Mncarea
Aspecte negative
Alegere limitat a meniului
Mncare fad
Variabilitate redus a mncrii
Temperatur inadecvat a mncrii
Mncare comun
Mncare inatractiv
Porii mici
Consisten slab a mncrii
Mncare excesiv de gras
Deserturi mai puin bune
Aspecte pozitive
Mncare variat
Mncare gustoas
Mncare tradiional/autentic
Mncare cald
Porii potrivite
Mncare bine prezentat
Mncare bine gtit
Mncare proaspt
Salat proaspt, variat
Meniu vegetarian diversificat
Meniu pentru copii diversificat
Mncare accesibil tuturor
2. Buturi
Aspecte negative
Buturi scumpe
Alegeri limitate
Servire lent
Aspecte pozitive
Buturi diversificate
Buturi de o calitate superioar
Vinuri diversificate

3. Preul/Valoarea
Aspecte negative
2014, Volumul 5, Numrul 132

Supply Chain Management Journal

Preuri mari
Inexistena reducerilor pentru petreceri
Utilizare ineficient a timpului
Rspuns la solicitri ntrziat
Aspecte pozitive
Raportul calitate/pre este corect
Reduceri (oferte speciale)
Nivelul preului convenabil (fa de preul pieei)
Timpul de ateptare scurt
Receptivitate
Mediul prietenos
Decor atractiv
Muzica buna
Mediu curat
Mese curate
Mobilier atractiv
Flori/plante atractive
4. Servirea
Aspecte negative
Servire nceat
Servire grbit
Servire neatent
Servire impersonal
Servire eronat (calculul notei de plat, greirea
comenzii)
Lips de reacie a personalului
Impolitee fa de clieni
Dezinteres fa de nevoile clienilor
Aspecte pozitive
Personal prietenos
Servire rapid
Servire eficient
Personal politicos
Personal atent
Personal relaxat
Personal prietenos cu copii
Facturare exact
ndeplinirea promisiunilor
Confidenialitate
Siguran n efectuarea tranzaciilor

5. Personalul
Aspecte negative
Personal necalificat
Aspect/inut nengrijit/
Personal tnr neexperimentat

2014, Volumul 5, Numrul 133

Supply Chain Management Journal

Aspect pozitive
Personal cu aspect ngrijit
Personal uor de identificat
Personal competent
Personal onest
Personal profesional
Personal atent i respectuos la clieni
Personal flexibil
Personal prompt, eficient
Personalul cunoate i nelege nevoile clienilor
Personalul este primitor i clduros
6. Atmosfera/Mediul
Aspecte negative
Atmosfer tensionat
Mediul aglomerat
Zgomot/muzic tare
Lipsa intimitii
Mese necurate
Zonele de fumtori i nefumtori nu sunt bine delimitate
Aspecte pozitive
Atmosfer relaxat
Atmosfer informal
Atmosfer romantic
Atmosfer prietenoas/ vesel
Aspect modern al echipamentelor
7. Locaie
Aspecte negative
Locaie cu acces dificil
Locaie cu aspect neatrgtor
Aspecte pozitive
Convenabil
Locaie spaioas
Locaie atractiv

2014, Volumul 5, Numrul 134

Supply Chain Management Journal

Anexa 2a
Aspecte pozitive BELVEDERE
Reprezentarea grafic a rezultatelor

Anexa 2b
Aspecte negative BELVEDERE
Reprezentarea grafic a rezultatelor
Aspecte negative - Belvedere

2014, Volumul 5, Numrul 135

Supply Chain Management Journal

Anexa 2c

Aspecte pozitive SAN MARCO

Reprezentarea grafic a rezultatelor

Anexa 2d

Aspecte negative SAN MARCO

Reprezentarea grafic a rezultatelor

Maturitate

Aspecte negative - San Marco

7
6
5
4
3
2
1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 101112131415161718192021222324252627282930313233343536
Media 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 5 3 3 4 3 3 2 2 3 2 2 2 3 2 2 3 3 2 2 3 3 3 2 3 2 2

2014, Volumul 5, Numrul 136