Colegiul Economic “ Gheorghe Dragoş” Satu Mare

EVALUAREA PERSONALULUI

PROIECT PENTRU EXAMENUL DE OBŢINERE A CERTIFICATULUI DE

CALIFICARE PROFESIONALĂ
TEHNICIAN ÎN ACTIVITĂȚI ECONOMICE

ÎNDRUMĂTOR:
Profesor : Codrean Mugurel
ABSOLVENT: Iacob Dariana

-2023-
2
 CUPRINS

Argument………….....................................................................................................................pag.4

CAPITOLUL I – Noțiuni de bază privind motivarea, evaluarea și îmbunătățirea performanțelor

resurselor umane………………………………………...............................pag.5

CAPITOLUL II - Motivarea, evaluarea și îmbunătățirea performanțelor resurselor umane.

Prezentare teoretică...........................................................................................pag.9
2.1.Gestiunea carierei angajaților........................................................................pag.9
2.2.Motivarea resurselor umane.........................................................................pag.10
2.3.Evaluarea performanțelor salariaților ...……………………………..…….pag.12
2.4.Promovarea salariaților..................................................................................pag.13
2.5.Îmbunătățirea performanțelor profesionale ale angajaților.............................pag.14
2.6.Sistemul de recompense..............................................................................pag.14
2.7. Principalele sisteme de salarizare folosite.................................................pag.16

CAPITOLUL III - Motivarea, evaluarea și îmbunătățirea performanțelor resurselor umane

Aplicație practica.................................................................................... …..pag.17

Concluzii........................................................................................................................................pag.21

Bibliografie

3
 ARGUMENT

În vederea realizarii lucrării pentru examenul de certificare a competențelor

profesionale am ales ca temă “Motivarea, evaluarea și îmbunătățirea performanțelor profesionale ale
angajaților”, deoarece consider că resursele financiare, timpul și resursele umane reprezintă cele trei
elemente importante pe care se fundamentează eficiența și competitivitatea unei organizații. Primele
două se pot irosi în lipsa unui management eficient, iar tehnologiile și metodele de marketing pot
fi copiate cu ușurința, resursele umane dețin însa un potențial unic.
După părerea mea, numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obține
implicarea acestuia în realizarea obiectivelor organizației și numai contribuind la succesul acesteia,
angajații vor putea să-și satisfaca nevoile legate de munca pe care o desfășoară. Numai atunci când
cei implicați înțeleg această relație, managementul resurselor umane ocupă o poziție importantă în
cadrul organizației și poate contribui la succesul acesteia.
Datorită evoluției concepțiilor și a raporturilor de forțe, finalitatea socială a activitații
organizațiilor este înțeleasă și acceptată de tot mai mulți conducători, ceea ce a antrenat o schimbare
majoră cu privire la locul și rolul muncitorilor în sânul unei întreprinderi. Domeniul de activitate
și tipul de preocupări ale serviciilor de personal s-au dezvoltat considerabil.
Dezvoltarea resurselor umane este una din opțiunile strategice ale oricărei organizații interesate
în creșterea sa. Capacitatea acesteia de a se adapta schimbărilor mediului, de a evolua, depinde în
mare parte de modul în care organizația își alege angajații, îi pregătește, îi direcționează judicios,
ținând cont de aspirațiile și potențialul lor.
Conceptele legate de remunerație par simple și ușor de înțeles: este suficient să oferi salarii și
avantaje complementare pentru ca, în schimbul lor, să te bazezi pe indivizi disponibili, competenți
si performanți. Pentru aceasta, este necesar a elabora și a pune în aplicare politici, sisteme practice,
adecvate și motivante, în condițiile în care elaborarea, instalarea și gestionarea unui astfel de
sistem este un demers complex, pe de o parte, datorită resurselor limitate ale organizațiilor și pe
de alta parte, datorită unui mediu ambiant (legal, tehnologic, concurențial etc.) extrem de dinamic.
Preocuparea managerilor de a obține maximul de la angajații lor trebuie sa țină cont atât de
motivațiile fieărui individ în parte, cât și de motivațiile specifice care apar la nivelul grupului.
4
Numai împreună aceste două niveluri de abordare permit cunoașterea situației reale și luarea, în
consecința, a măsurilor care se impun.
Astfel, personalul angajat, forța de muncă a acestuia, este principalul factor de
producție care pune în acțiune ceilalți factori. Omul acționează cu ajutorul mașinilor asupra activelor
circulante pe care le transformă în produse, lucrări sau servicii necesare traiului.

5
 CAPITOLUL I
NOȚIUNI DE BAZĂ PRIVIND MOTIVAREA, EVALUAREA ȘI
ÎMBUNĂTĂȚIREA PERFORMANȚELOR PROFESIONALE ALE
ANGAJAȚ ILOR

Managementul resurselor umane constituie complexul de activități orientate către

utilizarea eficientă a personalului unei organizații, urmărindu-se atât realizarea obiectivelor
acesteia cât și satisfacerea nevoilor angajaților.
Principiile esențiale ale managementului resurselor umane sunt:
1. Aprecierea factorului uman ca o resursă vitală;
2.Corelarea, într-o manieră integrată, a politicilor și sistemelor privind resursele umane cu
misiunea și strategia organizației;
3. Preocuparea susținuta de concentrare și direcționare a capacităților și eforturilor
individuale în vederea realizării eficiente a misiunii și obiectivelor stabilite;
4. Dezvoltarea unei culturi organizaționale sănătoase.
În urma unei lungi evoluții, conținutul politicii de personal s-a diversificat. În prezent,
finalitatea funcțiunii de personal este dublă:
● trebuie să realizeze integrarea obiectivelor sociale în obiectivele economice, adică să
concilieze constrângerile economice cu nevoile de dezvoltare umană și socială;
● trebuie să integreze, să coordoneze diversele aspecte ale gestiunii resurselor umane într-o
politică socială – cadrul social al strategiei întreprinderii.

1. Domeniile politicii de personal

a) Gestiunea personalului. Procedeele gestiunii personalului au ca obiect asigurarea

funcționării normale a întreprinderii, facând apel la metode care sunt aplicate în mod repetitiv la
toate problemele curente.
Principalele sisteme de gestiune vizează:
■ definirea procedeelor de angajare, ceea ce implică analiza posturilor de muncă,

6
prospectarea și selectarea forței de muncă;
■ punerea în aplicare a unui sistem de remunerare și de apreciere a personalului;
■ elaborarea programelor de pregătire și perfecționare;
■ elaborarea planurilor de carieră;
■ definirea și aplicarea regulilor de securitate;
■ gestiunea anumitor activități sociale;
■ relații cu diversele administrații: direcții ale muncii, securitate socială etc;
b) Relațiile sociale. MRU trebuie să aibă în vedere, în aceeași măsură, negocierea cu
reprezentanții personalului pentru punerea în practică a structurilor de motivare și de
participare. Din acest punct de vedere, este vorba de:
■ rezolvă reclamațiile prezentate de reprezentanții personalului;
■ „stinge” conflictele sociale (greve);
■ examinează revendicările personalului (salarii, condiții de muncă, angajari etc.);
■ negociază convențiile colective proprii întreprinderii sau adaptează și aplică convențiile
referitoare elaborează regulamentul intern.
■ elaborează regulamentul intern
c) Integrarea personalului.

2.Dimensiunile conducerii resurselor umane

3.Ministerul Resurselor Umane trebuie să țina cont de patru dimensiuni

complementare:
◆ economică și contabilă;
◆ juridică;
◆ psihosocială;
◆ instituțională.
Activitățile desfășurate în domeniul resurselor umane intră în sfera de competență a unui
număr mare de persoane, de la executiv până la personalul de birou, putând fi grupate pe
următoarele niveluri:
● executiv (vicepreședintele cu resursele umane, directorul de personal)

7
 ● funcțional (șeful departamentului salarizare)
● specialiști (salariații care se ocupă de analiza muncii)
● de birou (funcționarii din cadrul departamentului, secretarele etc.)
Domeniile principale ale managementului resurselor umane:

Domeniile principale Tematici caracteristice

Planificarea Practici de management al resurselor umane pentru

Managementul strategic al resurselor umane strategii de austeritate
Planificarea resurselor umane Compensarea strategică
Analiza postului: proceduri și alternative Previziunea cererii de muncă
Planificarea carierei
Metode de analiză a postului
Obiectivele analizei postului

Completarea cu personal Evaluarea surselor de recrutare

Oportunități egale de angajare: cadrul legal Prezentarea unui profil realist al postului
Recrutarea Determinarea valabilității procedurilor de selectare
Criterii de selectare Interviuri
Evaluarea candidaților Teste de selectare

Realizarea performanțelor individuale și de grup Principiile procesului de învațare

Perfecționarea resurselor umane Metode de training
Abordarea resurselor umane în vederea creșterii Managementul calității totale
competitivității Planuri de participare a angajaților

Remunerarea angajaților Metode de evaluare

Evaluarea performanțelor Transmiterea unui feedback angajaților
Dezvoltarea sistemului de compensare Evaluarea importanței postului
Recompense și beneficii stimulative Participarea angajaților la câștiguri
Controlul raportului costuri/beneficii

8
Protejarea potențialului resurselor umane Reglementări legale privind siguranța și sănătatea la
Siguranța și sănătatea la locul de muncă locul de muncă
Relațiile de muncă și negocierile Stresul generat de activitatea la locul de muncă
colective Constituirea sindicatelor
Proceduri de disponibilizare a personalului Negocierile colective
Angajarea la cerere
Restructurarea obligatorie
Managementul multinational al resurselor umane Completarea cu personal a unităților din străinătate
Managementul resurselor umane în cadrul Selectarea și pregătirea expatriaților
organizațiilor multinaționale
Implementarea Bariere întâmpinate și trecerea la un management
Trecerea la managementul strategic al resurselor strategic al resurselor umane
umane

9
 ASIGURARE
-Planificare
-Recrutare și
selecție
-Integrare

INFLUENTE
MENTIMERE EXTERNE DEZVOLTARE
-Disciplina, -Piața forței de -Formarea și
securitatea și muncă perfecționarea
sănătatea -Cadrul legislativ angajaților
-Consilierea -Sindicatele -Administrarea
angajaților și -Contextul carierelor
manageriatul cultural -Dezvoltare
stresului -Conjunctura organizațională
economică
MOTIVARE
-Recompensare
-Evaluarea
performanțelor
-Analiza,
proiectarea și
reproiectarea
posturilor

Fig. 1.1 Funcțiile Ministerului Resurselor Umane

10
Figura I.1.-
Funcțiile Ministerul Resurselor Umane
 În centrul schemei se află influențele externe: cadrul legislativ, piața forței de muncă, sindicatele,
contextul cultural (inclusiv filozofia și practicile manageriale), conjunctura economică, care au un
impact important asupra managementului resurselor umane. Cercurile din exterior reprezintă fluxul
principalelor activități incluse în managementul resurselor umane, care este un proces continuu.
În prezent, există următoarele criterii de evaluare a eficienței Departamentului Resurse
Umane:
■ Criterii subiective
- Gradul de conlucrare cu alte secții și departamente ale întreprinderii;
- Opinia top-managementului despre activitatea departamentului;
- Rapiditatea și competența răspunsurilor la întrebările puse de angajați;
- Relațiile cu angajații întreprinderii.
■ Criterii obiective
- Gradul de realizare al obiectivelor în domeniul managementului resurselor umane;
- Durata medie de timp necesară pentru rezolvarea problemelor angajaților;
- Respectarea bugetului departamentului.
În activitatea sa, managerul pe resurse umane utilizează câteva documente normative de
bază:
1. Codul Muncii,
2. Legea salarizării;
3. Indicațiile Ministerului Economiei și Comerțului, etc.;
4. Indicatoarele tarifare de calificare.
Managerul pe resurse umane completează următoarele forme statistice:
1. Raportul Statistic nr. 1-M Munca (lunar);
2. Raportul Statistic nr. 1-C Mișcarea personalului și locurilor de muncă;
3. Raportul Statistic nr. 6-M Instruirea profesională a personalului (anual);
4. Raport Statistic nr. 1-pm Protecția muncii (anual).
Managerul pe resurse umane perfectează următoarele tipuri de documente:
 Documente legate de încheierea și rezilierea contractelor individuale de muncă: contractul
individual de muncă, ordinele de angajare, concediere, acordare a concediului etc.;

11
 Documente de evidență a personalului: fișa personală, carnetul de muncă, dosarul personal;
 Documente ce reglementează activitatea personalului: lista de state, regulamentul intern
fișele de post, regulamentele de funcționare a secțiilor, graficul de acordare a concediilor;
 Documentele ce reflectă relațiile de muncă: nota de serviciu, nota de explicare, procese
verbale
 Contractul Colectiv de muncă.

12
 CAPITOLUL II
MOTIVAREA, EVALUAREA ȘI ÎMBUNĂTĂȚIREA
PERFORMANȚELOR PROFESIONALE ALE
ANGAJAȚILOR

PREZENTARE TEORETICĂ

2.1. Gestiunea carierei angajaților

Capacitatea oricărei organizații de a se adapta schimbărilor mediului, de a evolua, depinde

în mare parte de modul în care organizația își alege angajații, îi pregătește, îi direcționează
judicios, ținând cont de aspirațiile și potențialul lor.
Gestiunea carierei angajaților trebuie să pornească de la cunoașterea acestor etape de evoluție
și nevoile lor specifice care, în același timp, diferă foarte mult de la o persoană la alta. În funcție de
rezultatele aprecierii, planurile de dezvoltare a resurselor umane vor fi personalizate pentru fiecare
salariat, în strânsă corelație cu nevoile viitoare ale firmei în ceea ce privește forța de muncă.

10
 Învățare, exploatare, testare
25 ani

Explorare
35 ani
Progres
45 ani
Maturitate

55 ani
MeținereCreștere
Regres continuă
65 ani

Retragerea

Categorii de nevoi Debutul carierei Mijlocul carierei Sfârșitul carierei

Nevoi Profesionale - Acțiune - Formare - Consultanță
- Inovare - Aplicarea teoriei - Deschidere (spre
- Specializare - Lărgirea exteriorul firmei)
- Mobilitate experienței
Nevoi Personale - Încurajare - Echilibru în viață - Transmiterea
- Autonomie - Rezistență la experienței
- Competiție stres - Detașarea de firmă
- Valori familiale - Siguranța

Fig. II.1. Evoluția vieții, carierei și nevoilor

2.2.Motivarea resurselor umane

Termenul motivație provine din cuvântul latin “movere” care înseamnă mișcare și se referă la
procesul de selecție, orientare si menținere a comportamentului uman.
11
Motivația și determinările sale se prezintă într-o strânsă interdependență.(fig.2.1.)

12
 Pasiune Mijloc de soluționare a unor probleme

Cariera

Puterea de decizie și forța de influență

MOTIVAȚIA

Autoritate
Nume
Prestigiu(reputație profesională)

Fig.II.2..Interdependența dintre motivație și determinările sale.

2.2.1. Principalele teorii ale motivației în muncă:

În funcție de proveniența sursei care le generează, motivația este:
○ intrinsecă(directă) – rezultă fie din sursele interne subiectului, fie din surse provenite din
activitatea desfășurată.
○ extrinsecă(indirectă) – are la bază surse exterioare subiectului sau naturii activității lui. În
funcție de trebuințele imediate ale indivizilor, motivația poate fi:
● cognitivă ‹ rezultă din nevoia de a ști, de a cunoaște.
● afectivă ‹ este determinată de nevoia omului de a obține recunoașterea celorlalți și de a se
simți bine în compania lor.

13
 2.2.2. Descrierea principalelor teorii ale motivației în muncă :
A. Teorii ale motivației bazate pe studiul nevoilor
Din această categorie, cele mai cunoscute sunt teoria lui Abraham Maslow și cea a lui F.
Herzberg.
A.1. Conform teoriei lui Maslow, nevoile umane sunt clasificate în: 1.
nevoi fiziologice: hrană, adapost etc.;
2. nevoi de securitate, se referă la nevoia omului de a fi în afara pericolelor, de a trăi într-
un mediu protector, ordonat, previzibil;
3. nevoi sociale, legate de apartenența la grup: nevoia de a fi împreuna cu alții, de a fi
acceptat de alții;
4. nevoi de aprecieri și de stimă
5.nevoia de cunoaștere: de a ști, de a explora, a înțelege, a explica;
6. nevoi estetice: de simetrie, ordine, frumos;
7. nevoi de autoactualizare.

A.2.Teoria bifurcată a lui Herzberg

Nr. Factori Relația cu Conținutul Relația cu
Crt. munca și satisfaația /
mediul insatisfaația
1 De igienă Extrinseci Salarii si alte câștiguri Prezența lor nu
Stabilesc relația cu Securitatea muncii aduce satisfacție
mediul Condiții de muncă În absența lor
organizațional Statut social apar insatisfacțiile
Politica de personal
Competența profesională a
superiorilor ierarhici
Relații cu superiorii, colegii sau
subordonații

14
2 De Intrinseci Munca prestabilită Produc satisfacții
motivație(de Stabilesc relația Responsabilități atribuite sau asumate când sunt prezenți
creștere) individului sine Promovarea Absența lor nu
și ceilalți cu Recunoașterea contribuției și a atrage insatisfacția
cu efortului
Dezvoltarea carierei
În urma cercetărilor efectuate au rezultat două categorii de factori care afectează motivația și munca

15
 B.Teorii ale motivației bazate pe studiul comportamentului
B.1.Teoria așteptarilor – V.I.E.
Această teorie care aparține psihologului american Victor H. Vroom are ca punct de
plecare așteptarea – speranța ca forță energizantă a comportamentului motivațional.
Modelul de bază care susține teoria așteptării este următorul:
Motivația = Credința că efortul x Valoarea atașată unei
va fi recompensat consecințe specifice
B.2.Teoria echității – această teorie se referă la modul în care interpretăm recompensele pe care
le primim și cum afectează această interpretare menținerea efortului în muncă la un anumit nivel.

2.2.3.Managementul motivării resurselor umane

În activitatea conducătorilor moderni previziunea comportamentului colaboratorilor lor este esențiala

și, chiar dacă este extrem de dificil de anticipat comportamentul specific al fiecăruia în parte și al
tuturor la un loc, specialiștii trebuie să identifice nu doar cine/ce este responsabil de un anumit
identificarea cauzelor este o acțiune sterilă, fară ecou în procesul de conducere dacă pe baza
lor nu se poate acționa.
Pentru atingerea acestui țel, un cadru de conducere dispune de o gamă variată de instrumente,
cum ar fi:
◆ potențarea încrederii în sine a lucrătorilor cu scopul ca aceștia să devină motivați pentru
angajarea în activități complexe;
◆ valorificarea muncii prin crearea de oportunități pentru obținerea
satisfacției și evitarea insatisfacției în muncă sau prin construirea
unui climat de apreciere a muncii bine facute;
◆ asigurarea competiției constructive;
◆ asigurarea unui sistem de salarizare stimulativ;
◆ delegarea etc.
Pentru a fi posibil un diagnostic sigur, demersul de marketing intern începe prin
cunoașterea și înțelegerea pieței interne. Ne referim în special la cunoașterea motivației acestei piețe,

16
 adică la:
● detectarea așteptărilor și nevoilor colaboratorilor întreprinderii;
● evaluarea nivelurilor de satisfacție sau insatisfacție în raport cu politica de dezvoltare a
întreprinderii, stilul de conducere, organizarea și modul de funcționare;
● imaginile vehiculate de întreprinderile producătoare sau serviciile sale;
● termenii contractului de angajare etc.
În concluzie, preocuparea managerilor de a obține maximul de la angajații lor trebuie să țină
cont atât de motivațiile fiecărui individ în parte, cât și de motivațiile specifice care apar la
nivelul grupului

2.3. Evaluarea performanțelor salariaților

Evaluarea performanțelor reprezintă activitățile de comensurare și comparare a rezultatelor

obținute, a potențialului fizico-intelectual profesional și managerial cu obiectivele și cerințele postului
ocupat.
fiecărui individ în parte, cât și de motivațiile

2.3.1 FACTORII care influențează evaluarea performanțelor sunt:

□ Istoria și cultura organizației: evaluarea este dependentă de istoria firmei și sistemul său de
valori
□ Mărimea firmei și domeniul de activitate
□ Orientările strategice determină alegerea acelor criterii de performanță care sunt în
concordanță cu misiunile, obiectivele si strategiile organizaționale
□ Practicile folosite la angajarea, salarizarea și promovarea personalului. Modul de angajare are
un impact deosebit asupra procedurilor de evaluare.

2.3.2. Metode de evaluare a performanțelor

În funcție de sfera de aplicabilitate, metodele și tehnicile de evaluare se împart în generale și

17
speciale specifice care apar la nivelul grupului.

18
 .
Metodele de evaluare generale sunt aplicabile oricărui angajat, indiferent de postul deținut:
a) Notația
b) Aprecierea globală
c) Aprecierea funcțională
Metode de evaluare speciale sunt utilizate pentru anumite categorii de personal din firme,
manageri sau specialiști cu înaltă calificare:
a) Cazul are în vedere construirea unei comisii formate din 5-7 persoane care va
analiza activitatea persoanei vizate pentru adoptarea alternativei decizionale celei mai
potrivite.
b) Metoda testelor de autoevaluare
c) Centrele de evaluare
d) Pentru ca o evaluare să fie riguroasa, este necesar ca acest proces să respecte
anumite premise.
Nr. Premise
Crt.
1 Criteriile de evaluare a personalului se diferențiază în funcție de natura posturilor
deținute de respectivele persoane, de potențialul firmei și obiectivele sale;
2 Evaluarea trebuie să fie unitară, în sensul că pentru personalul de aceeași specialitate sau care
exercită posturi identice este necesar să se aibă în vedere aceleași criterii, utilizate în același
mod;
3 Pentru a fi edificatoare, evaluarea este necesar să se efectueze pe perioade suficient de lungi,
în care persoana respectivă trebuie confruntată cu principalele probleme specifice postului
respectiv;
4 Metodele și tehnicile utilizate trebuie să aibă în vedere specificul fiecărui post deoarece în
evaluarea salariaților nu există decât cazuri particulare, de unde necesitatea abordării diferențiate;

5 Evaluarea trebuie să se bazeze pe informații certe, verificabile;

6 Rezultatul evaluării se comunică de evaluatori persoanei în cauză ,însoțit de recomandările
necesare, asigurându-se premisa pentru valorificarea integrală a rezultatelor evaluării.

Premise ale unei evaluări riguroase

19
 2.4. Promovarea salariaților

Promovarea reprezintă procesul de ascensiune a personalului pe posturi situate la niveluri

ierarhice superioare.
Criteriile de promovare a personalului sunt, în general următoarele:
1) Promovarea pe baza vârstei și a vechimii în muncă
2) Promovarea pe baza rezultatelor
3) Promovarea pe baza potențialului personalului
Promovarea în muncă presupune trei aspecte caracteristice:
• schimbarea funcției sau a nivelului de încadrare
• creșterea nivelului responsabilității
• sporirea nivelului retribuției și a satisfacției.

2.5. Îmbunătățirea performanțelor profesionale ale angajaților

Perfecționarea pregătirii profesionale a resurselor umane reprezintă procesul planificat de

modificare a aptitudinilor, a cunoștințelor sau competențelor prin învățare, în scopul obținerii
unui anumit nivel de performanță în activitatea desfașurată.
Se utilizează mai multe tehnici de perfecționare:
◆ Perfecționarea la locul de muncă poate include următoarele activități:
● Demonstrația
● Îndrumarea
● Instruirea
● Rotația posturilor
◆ Perfecționarea la locul de muncă sau în afara lui, presupune urmatoarele activități:
● Învățarea prin acțiune
● Încredințarea unei sarcini
● Lectura orientativă
20
 ● Instruirea cu ajutorul calculatorului.
◆ Perfecționarea în afara locului de muncă se poate realiza prin:
● Organizarea de prelegeri
● Discuțiile
● Studiile de caz
● Jucarea unui rol
● Exercițiile de grup
● Învățarea la distanță
● Atelierele

2.6 Sistemul de recompense

Recompensele materiale directe pot fi primite sub mai multe forme: salariul de bază, salariul
de merit, comisioane, ore suplimentare, diverse sporuri și multe altele.
Salariul de bază reprezintă plata orară, saptamânală sau lunară pentru munca depusa și
reprezintă cea mai substanțială recompensă.
Sporurile la salariu se adaugă la salariul de bază și poate sa fie de mai multe feluri: spor de
vechime în muncă, spor pentru ore suplimentare, spor pentru muncă pe timp de noapte.
Bonusurile sunt oferite în plus, pe lânga salariu, fiind de multe ori corelate cu performanța
angajaților: comisioane, fonduri de participare la profit.
Recompensele materiale indirecte rezultă din condiția de angajat al firmei: programe de
protecție, plata timpului nelucrat precum serviciile și alte recompense.
Fondul de salarii reprezintă ansamblul sumelor financiare pe care întreprinderea le dedică
remunerării salariaților săi (salarii brute plătite lucrătorilor și cheltuieli sociale aferente suportate de
către patronat).
Având în vedere mărimea sumelor financiare aflate în mod curent în joc, întreprinderea trebuie
să urmpreascp atent evoluția fondului de salarii.
Fondul de salarii variază ca urmare:
- a modificării nivelului salariilor individuale, nivelului efectivelor, structurii calificărilor;
- a deciziilor punctuale adoptate anterior și care produc efecte de care trebuie ținut seama.

21
22
 2.6.1. Salariul și strategia întreprinderii

Gestiunea salariilor presupune luarea în considerare a trei elemente esențiale:

• impactul economic al sistemului de salarizare;
• impactul sistemului de salarizare asupra comportamentului salariaților;
• impactul sistemului de salarizare asupra echilibrului organizației.
Aceste elemente constituie un ansamblu de constrângeri care limitează aria de manevră a
întreprinderii.
Diferitele elemente ale sistemului de salarizare pot reprezenta piste interesante în ceea ce
privește modul în care întreprinderea răspunde acestor constrângeri.
Pentru a-și optimiza alegerea, întreprinderea trebuie să răspundă următoarelor
întrebări:
- dorește în primul rând să asigure în mod absolut echitatea internă?
- dorește în primul rând să redreseze o situație financiară dificilă?
- dorește să redinamizeze și să motiveze personalul după un eveniment dificil?
Indiferent de situație, o gestiune strategică a salariilor presupune efectuarea unor alegeri clare
care să fie aduse la cunoștință salariaților.
Politica de salarizare a unei întreprinderi este diferită în funcție de stadiul său de
dezvoltare.

2.6.2 Sistemele de plată ca factori motivaționali

Salariul reprezintă nu doar o sursă de venituri ci și o recunoaștere concretă a valorii

angajatului în organizație.
Orice sistem de salarizare va fi eficient în masura în care va răspunde anumitor cerințe:
◆ va recompensa performanțele angajaților;
◆ va reflecta responsabilitățile specifice fiecărui post;
◆va oferi salarii competitive cu cele de pe piață pentru a atrage, a motiva și a reține
personalul în organizație;
◆ va asigura utilizarea eficientă a resurselor financiare ale firmei.

20
 Echitatea salarizării presupune respectarea următoarelor condiții:
1) Echitatea internă a posturilor
2) Echitatea internă individuală
3) Echitatea externă
Plata după performanța individuală presupune luarea în considerare a mai multor
factori: cultura organizației, sistemul de evaluare a performanțelor, reguli stricte de aplicare.
Aceste reguli se referă la:
¥ angajații să cunoască foarte bine obiectivele și standardele de performanță cerute;
¥ angajații să-și cunoască performanța comparată cu standardele pe tot parcursul perioadei de
evaluare;
¥ să-și poată influența performanța prin modificarea deciziilor sau a comportamentului;
¥ angajații să cunoască recompensa pe care o vor primi dacă ating rezultatele scontate;
¥ recompensele să fie suficient de mari pentru a crește efortul și implicarea.

2.7. Principalele sisteme de salarizare folosite

a) Salariul fix. Acest sistem presupune acordarea unei sume fixe în schimbul muncii
efectuate. Cel mai adesea, în acest caz, salariul se atribuie în funcție de timpul lucrat.
Principalele beneficii aduse de sistemul de salarizare în funcție de timpul lucrat sunt
următoarele:
• sunt ușor de aplicat;
• asigura câștiguri previzibile;
• costurile cu forța de muncă pot fi controlate în orice moment;
• stimulează colaborarea între angajați și nu concurența;
• stimulează flexibilitatea muncii.
b) Salariul individualizat.
Avantajele unui astfel de sistem sunt legate de faptul că:
• el permite motivarea salariaților pentru a depune eforturi suplimentare;
• el permite obținerea unor volume superioare de producție.
Există, bineînțeles, și dezavantaje:

21
- tariful fixat pe bucată face adesea obiectul disputelor și al târguielilor;
- lucrătorii pot găsi soluții de a păcăli sistemul, adică pot câștiga mai mult fără a munci mai mult;
- ritmul de lucru este o decizie individuală și dacă un salariat a atins un anumit nivel de venituri,
pe care îl consideră satisfacator, poate sa-și încetinească ritmul fără ca cineva să-i impună acest
lucru;
c) Salariul în funcție de rezultatele întreprinderii.
În anumite situații, atunci când întreprinderea obține profit, o parte din acesta este distribuit
lucrătorilor, potrivit acordurilor existente.

22
 CAPITOLUL III
MOTIVAREA, EVALUAREA ȘI ÎMBUNĂTĂȚIREA PERFORMANȚELOR
RESURSELOR UMANE

FORMA JURIDICĂ SOCIETATE CU RĂSPUNDERE LIMITATĂ

CAPITAL PRIVAT 100%
ADRESA SEDIULUI Mun. SATU MARE, str. M.Eminescu nr.103 Bl.C2
Sc.D, Ap. 44
REPREZENTANȚI LEGALI : Ing. ALB IOAN director general
Ec. DRAGOȘ LIVIU director economic
TELEFON/FAX 0254/211335 ; 0254/215322
NUMĂR DE ÎNREGISTRARE LA J20/663/14.07.2003
OFICIUL REGISTRULUI COMERȚULUI
HUNEDOARA-DEVA
ATRIBUT FISCAL : R 4726368
CAPITAL SOCIAL 267.350 LEI
ACTIVITATE PREPONDERENȚĂ Comerț si servicii produse agricole
Păstrarea și depozitarea produselor cerealiere
COD CLASĂ CAEN 5121
SUBTILITĂȚI BAZĂ ATELIER SATU MARE
BAZĂ DE RECEPȚIE JIMBOLIA
BAZĂ DE RECEPȚIE LUGOJ
STUDIU DE CAZ: S.C. CEREALE S.R.L.
I. Descrierea societății comerciale: S.C. CEREALE S.R.L. SATU MARE

II. Scurt istoric

Societatea Comercială CEREALE S.R.L. Deva, are sediul în SATU MARE, Str. M.

23
Eminescu bl. C2/44.
A fost înființată prin HG nr. 184/2003, publicată in Monitorul Oficial nr. /2003 prin
transformarea RA A.N.P.A.- Sucursala Timiș, SATU MARE, în societate comercială pe acțiuni.
Capitalul social la înființare a fost deținut în totalitate de catre stat, prin acționarul F.P.S.
Este înregistrată la ORC Timiș, SATU MARE sub nr. J20/663/2003, iar la Direcția
Generală a Finanțelor Publice Timiș, SATU MARE, având atributul fiscal R, cu nr. 4726368.
Activitatea societății se desfășoară pe un număr de 4 amplasamente aflate pe teritoriul
județului Hunedoara : la Jimbolia - 1 bază de recepție, la Lugoj - 1 bază de recepție și un
amplasament magazie cereale situat în centrul municipiului, un amplasament în municipiul SATU
MARE, birouri și ateliere.

Numărul personalului a avut o evoliție descendentă, după cum urmează :

AN Nr. persoane
2014 76
2015 74
2016 37
2017 32
2018 21
2019 19
2020 16
2021 16

III. Structura și analiza resurselor umane

În februarie 2014 numărul de salariați ai SC CEREALE S.R.L. Deva este de 76 de

persoane. In anul 2021, luna iunie numărul de salariați este de 16.
Angajarea personalului se face după criteriile stabilite de lege și conform condițiilor din
contractul colectiv de muncă, pe criteriul aptitudinilor și competenței profesionale, în funcție de
cerințele fișei postului în discuție .
Dinamica numărului mediu de salariați în anii 2014-2021 este prezentată mai jos:
ANUL BĂRBAȚI PONDERE(%) FEMEI PONDERE(%) TOTAL

2014 52 71 21 28 76
2015 54 73 20 27 74
2016 28 77 8 22 37
2017 25 81 6 19 32
24
 2018 24 77 6 28 21
2019 16 79 4 21 19
2020 18 82 3 19 16
2021 16 82 3 19 16

Numărul personalului masculin este mai mare, această datorită specificului activității
societății. Repartizarea personalului pe limite de vârsta în 2015 este prezentată în continuare :
Vârsta Număr personal
sub 30 ani 2
% din total *
30-50 ani 10
% din total 66.7%
peste 50 ani 5
% din total 33.3%
TOTAL 15

Categoria de vârsta 30-50 de ani cuprinde mai ales persoane cu vârsta peste 40 de ani. Media
de vârsta a angajaților societății este în jur de 42 de ani. Ponderea cea mai însemnată este deținuta
de personalul cu vârsta cuprinsă între 30-50 ani (66.7%), deci personalul societății are o distribuție
echilibrată în jurul vârstei mijlocii, ceea ce constituie un aspect pozitiv în ceea ce privește
potențialul personalului. Dacă tendința de îmbătrânire a personalului continuă, acesta poate deveni
un punct slab pentru societate.
Structura personalului în funcție de nivelul de pregătire (studii) la nivelul lunii iunie 2004 este
următoarea:
Număr personal
Studii superioare 9
Pondere (%) 33.3 %
Studii medii 16
Pondere ( %) 66.7 %
Total 25

Așa cum rezultă din tabelul de mai sus, ponderea personalului cu studii superioare în total
personal este scazută, majoritar fiind personalul cu studii medii, structură potrivită cu tipul de
activitate a societații.
Structura personalului în 2021, împarțită pe tipuri de personal este:
2021 Pondere
TOTAL PERSONAL 15
Total personal TESA din care: 8 53.3 %
25
 Conducere
Șefi compartimente funcționale
Total muncitori din care:
Muncitori direct productivi
Muncitori indirect productivi
2 13.3 %
3 20.0 %
7 46.7 %
6 40.0 %
1 6.7%

IV. Salarizare. Normare

Sistemul de salarizare se bazează pe competența și importanța muncii fiecărui salariat în
cadrul societății.
Salariul cuprinde: salariul de bază, adaosurile, și sporurile la salariul de bază.
Salariul de bază se stabilește pentru fiecare salariat în raport cu calificarea, importanța,
complexitatea lucrărilor ce revin postului în care este încadrat, cu pregătirea și competența
profesională. Formele de salarizare principale sunt în regie și în acord.
Sporurile ce se acordă în funcție de condițiile de muncă pentru timpul efectiv lucrat în aceste
condiții în cadrul societății S.C. CEREALE S.R.L. sunt:
- spor pentru vechime în muncă 5 - 25%
- spor pentru ore lucrate peste program de către conducătorii auto 10-25%
- spor pentru munca prestată în timpul nopții 25%
Adaosurile la salarii sunt formate din:
- adaosul privind plusul de acord
- premiile acordate din fondul de salarii
- ajutoare banești de sarbatori
Indexarea salariilor se face periodic in funcție de valoarea indicelui de creștere a
prețurilor în funcție de posibilitățile economice ale societății.
Fondul de salarii și salariul brut maxim, minim și mediu realizate în unitate în 2020 și
primele șase luni ale anului 2021 sunt:
2020 2021 (6 luni )
------------------------------------------------------------------------------------------------------
Fondul brut de salarii (mii lei ) 95.807 47.000
………………………………………………………………………………………
Salariul brut minim (lei) 3.100 3.600
………………………………………………………………………………………

26
 Salariul brut mediu (lei) 4.550 5.560
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
Salariul brut maxim (lei) 12.500 12.500

Evoluția fondului de salarizare este influențată de evoluția numărului de personal,

eficiența activității, indexarea derivată și de rata inflației.
Activitatea salariaților este reglementată prin Contractul colectiv de muncă și
Regulamentul de Organizare și Funcționare și Regulamentul de ordine interioară.

V.Condiții de muncă și de protecție a muncii

În societate nu au existat conflicte sociale, toate diferențele apărute între conducere și salariați
fiind rezolvate pe cale amiabila. Aceasta a dus la crearea în cadrul societății a unui climat
netensionat, fără probleme deosebite. Nu au fost abateri disciplinare deosebite.
Conducerea societății CEREALE S.R.L. Deva are o preocupare permanentă pentru protecția
socială a personalului societății. Printre măsurile de protecție a salariaților acestea se numără:
- concediu plătit la decesul unui membru din familia salariatului
- concediu plătit la căsătoria salariatului sau a unui copil al salariatului
- prime cu ocazia sărbătorilor de Paști sau de Crăciun
- constituirea unui fond pentru: compensări la procurarea de bilete de odihnă și tratament.

27
 CONCLUZII

Locul Managementului Resurselor Umane e bine precizat în contextul

Managementului General. Astfel, în literatura de specialitate, aparută până în prezent, se pune
accentul pe aspectele ce privesc relațiile, raportul, începând cu recrutarea, selecția, în- cadrarea,
perfecționarea și stimularea pe tot parcursul angajării și terminând cu încetarea activității.
Motivația nu este doar un concept teoretic, un scop în sine, ea este și trebuie să fie de fapt un
prețios „instrument” folosit tot mai insistent de manageri pentru obținerea unor performanțe
superioare, înțelegând prin performanțe mai ales atingerea obiectivelor în condițiile superioare de
consumuri și costuri (mai reduse), calitate (mai înaltă) etc.
Relația dintre intensitatea motivației și nivelul performanței în muncă este dependentă de
complexitatea activitații pe care individul o are de îndeplinit.
În sarcinile simple (repetitive, de rutină, cu componente automatizate, cu puține variante de
soluționare), pe masură ce crește intensitatea motivației, crește și nivelul performanței.
Rolul motivației nu este doar acela de a-i face pe oameni să muncească, ci de a-i face să
muncească bine, de a-i determina să-și utilizeze integral resursele fizice și intelectuale. Acolo unde
există motivație, există productivitate și performanță, iar oamenii sunt mulțumiți. Cu alte cuvinte, toată
lumea câștigă. Motivația este crucială în succesul privit nu doar la nivelul organizației, ci și la nivelul
oricărui departament, proiect sau plan și, indiscutabil, reprezintă unul din cele mai importante
domenii de responsabilitate ale unui manager.
Munca în cadrul organizațional presupune ponderi diferite ale fiecărui post în ansamblu,
produsul material/spiritual fiind o rezultată a eforturilor tuturor angajaților. Evaluarea muncii
poate fi realizată pe baza analizei muncii atât la nivelul postului și tipului de muncă cât și la
nivelul persoanei care muncește. Primele încercări de evaluare a muncii și a personalului au fost
legate de stabilirea treptelor de salarizare alocate fiecărei munci și profesii, criteriul de evaluare
fiind importanța fiecărui post în ansamblul organigramei și s-a bazat, între alte metode, pe analiza
cerințelor postului. Este necesară o distincție clară între analiza postului și evaluarea postului pe de
o parte și evaluarea personalului pe de alta parte.
Așadar, pentru a reuși într-o economie concurențială, pentru a obține rezultate, se
impune construirea de personalități și comportamente performante. Cultivarea unei atitudini
competiționale, performante trebuie să aibă loc în organizație, atât la nivelul substructurilor, al

28
indivizilor și al grupurilor sociale ce o compun, cât și între organizații.

29
 BIBLIOGRAFIE

1. M.Moldovan - “Managementul Resurselor Umane”, Ed. Economică,

București, 2000;
2. T.Zorlențan, E. Burduși G.Caprarescu, - ”Managementul organizației” Ed. Economică,
București, 1998;
3. Becker, Gary S., - “Comportamentul uman, o abordare economică”,
Ed. ALL, București, 1994;
4. Kotler, Philip, - “Managementul marketingului”, Editura
Teora, București;
5. Lefter V. ,Manolescu A, - “Managementul Resurselor Umane”, Ed. Didactică
și Pedagogică, București,1995;
6. Peel, Malcolm, - “Introducere în management. Ghid pentru o mai
bună performanță în afaceri”, Editura Alternative,
București;, 1994
7. Russu, C. - “Management” , Editura Expert, București, 1996 ;
8. Zorlențan, T., Burduș E., Căprărescu,G., - “Managementul organizaUiei”, Editura Holding
Reporter, București, 1996;
9. Petre Burloiu, - “Managementul Resurselor Umane – o tratare
globală interdisciplinară” Ed. Lumina Lex,
București, 2001;
10. *** - www.ase.ro-bibliotec

30