Asigurarea cu resurse umane: recrutarea,

selecția și socializarea angajaților

AFRUO an I
Titular: Otilia BORDEIANU

2020-2021

Cuprins

INTRODUCERE .....................................................................................................
2 CAPITOLUL I. ROLUL SI FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE ........................................................................................
4 CAPITOLUL II. POLITICI ȘI STRATEGII. PLANIFICAREA
RESURSELOR UMANE ......................................................................................
10
2.1. POLITICI PENTRU RESURSELE UMANE ............................................................................................. 10
2.2. PLANUL STRATEGIC PENTRU RESURSELE UMANE............................................................................ 12
2.3. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE ...............................................................................................
 16
CAPITOLUL III. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE .........................
26 3.1. CONCEPTUL DE RECRUTARE
............................................................................................................ 26 3.2. RECRUTAREA-ACTIVITATE
DE BAZĂ A PROCESULUI DE ASIGURARE CU PERSONAL ...................... 29 3.3. SURSE DE RECRUTARE A
RESURSELOR UMANE ................................................................................ 32 3.4. METODE DE
RECRUTARE A RESURSELOR UMANE ............................................................................ 36 3.5. TENDINŢE
ÎN RECRUTAREA RESURSELOR UMANE .......................................................................... 38 3.6. FACTORI
INTERNI ȘI EXTERNI AI RECRUTĂRII ................................................................................. 41
CAPITOLUL IV. SELECȚIA RESURSELOR UMANE ................................ 44
4.1. ASPECTE INTRODUCTIVE ȘI DEFINIREA PROCESULUI ................................................................... 44
4.2. METODE ȘI CRITERII DE SELECȚIE ................................................................................................ 47
4.3. PROCESUL DE SELECȚIE A RESURSELOR UMANE- ETAPE, OBIECTIVE ȘI ROL .................................
54
CAPITOLUL V. TIPOLOGIA TESTELOR UTILIZATE ÎN SELECȚIA
RESURSELOR UMANE ......................................................................................
57 5.1. TESTE DE INTELIGENȚĂ ................................................................................................................. 58 5.2.
TESTE DE APTITUDINI ȘI ABILITĂȚI ............................................................................................... 59 5.3. T ESTE DE
PERSONALITATE ............................................................................................................ 61 5.4. A LTE TIPURI DE TESTE
.................................................................................................................. 62 CAPITOLUL VI.
INTEGRAREA ORGANIZAȚIONALĂ ȘI CULTURALĂ….
................................................................................................... 64 6.1. A SPECTE
DEFINITORII ALE INTEGRĂRII ÎN ORGANIZAŢIE ............................................................... 64 6.2. ETAPELE
INTEGRĂRII ORGANIZAŢIONALE ...................................................................................... 69 6.3. CARACTERISTICI
FUNDAMENTALE ALE CULTURII ORGANIZAŢIONALE .......................................... 72 6.4. COSTURILE INDUCŢIEI
RESURSELOR UMANE ................................................................................... 78 CONCLUZII…..
.................................................................................................... 81
BIBLIOGRAFIE ...................................................................................................
82

Introducere
Managementul resurselor umane are drept obiective conceperea, proiectarea, utilizarea optimă,
întreținerea și dezvoltarea socio-umană, cuprinzând toate activitățile orientate spre factorul uman.
Managementul resurselor umane constă în ansamblul activităților orientate către asigurarea,
dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane în cadrul organizației în vederea realizării
cu eficiența maximă a obiectivelor acestora și satisfacerii nevoilor angajaților. Elementul creator,
activ și coordonator din cadrul
 organizațiilor este reprezentat de resursele umane, ele
influențează decisiv eficacitatea utilizării resurselor materiale,
financiare și informaționale. A descrie oamenii ca fiind resurse
subliniază importanța lor și arată că managementul acestora
cere nivele înalte de preocupare sinceră față de oameni, atenție
și profesionalism.
Individul este mai mult decât o simplă componentă a factorilor productivi, el reprezintă
organizația, iar gestiunea resurselor umane depășește principiile rigide ale gestionării activelor
firmei tinând cont de o seamă de caracteristici ce scapă calculului economic. Astfel s-a ajuns la
concluzia că evoluția practicii și a gândirii manageriale a determinat deplasarea atenției de la
factorul uman către resursa umană.
Schimbările de personal pot interveni la un moment dat în orice organizație.Unii angajați
părăsesc organizația din diverse motive, alții sunt transferați, promovați, pensionați sau
concediați. În plus, dacă activitatea se extinde va fi nevoie de un număr suplimentar de angajați,
toate aceste mutații crează posturi vacante. Compartimentul de personal are responsabilitatea de
a planifica resursele umane, de a întocmi planuri concrete de recrutare și selecție necesare
organizației.
Selecția personalului în cadrul oricărei strategii este foarte importantă, recrutarea fiind o
etapă firească în procesul de elaborare a strategiei și planificării resurselor umane. Calitatea
recrutării condiționează performanțele viitoare ale firmei, reprezentând o etapă de bază a
asigurării personalului, etapă importantă ce necesită tehnici speciale.
Într-o organizație care nu dorește numai supraviețuirea pe piață, ci și întărirea pozițiilor pe
aceasta și pătrunderea cu succes pe alte piețe noi, recrutarea și selecția resurselor umane sunt
procese vitale.
Aprecierea rezultatelor unei activități, raportate la obiectivele organizației și în relație cu
contextul real în care se desfășoară, constituie o condiție a oricărui proces de recrutare și selectare
desfășurat eficient. Astfel, recrutarea și selecția, sunt procese continue, deoarece orice firmă
deseori se confruntă, în oricare măsură cu fluctuația de personal, cu lipsa de personal calificat, cu
2

apariția noilor posturi datorită dinamicii organizaționale. Dacă nu se desfășoară conform unei
strategii eficiente, procesul de recrutare și selecție poate afecta imaginea companiei.

Cursul de Asigurare a Resurselor Umane se adresează Masteranzilor

din anul I, specializarea Administrarea și Formarea Resurselor Umane
în organizații şi are ca scop transmiterea unui set de bază de cunoştinţe
 privind activitățile principale ale managementului resurselor umane şi
tehnicile de recrutare, selecție și integrare organizațională a resurselor
umane.

Obiectivele cursului:
Cursul permite studenţilor:
O1: să identifice principalele activități ale
managementului resurselor umane
O2: să se familiarizeze cu modul de planificare și
recrutare a resurselor umane la nivelul organizaţiilor
O3: să cunoască rolurile şi responsabilităţile managerilor de resurse umane O4: să dezvolte
abilităţi de a elabora planuri de recrutare, selecție și integrare organizațională a resurselor
umane.
Mod de evaluare:
Activitatea didactică se finalizează prin realizarea unui portofoliu
conform cerințelor formulate şi examen oral, la sfârşitul semestrului.
Pentru promovarea la această disciplină, fiecare masterand are
următoarele obligaţii:

- să participe la orele de activităţile didactice în proporţie de 80%;

- să realizeze un sarcinile specifice pe baza cerințelor formulate de titlularul de curs; - să
facă dovada cunoaşterii noţiunilor teoretice prin participarea la examen sau colocviu; Nota la
examen va reprezenta 50% din nota finală.

Capitolul I. Rolul si funcţiile

managementului
resurselor umane

Resursele umane sunt primele resurse strategice ale unei organizaţii (societate comercială,
instituţie, asociaţie etc), in noua societate informaţională capitalul uman inlocuind capitalul
financiar ca resursă strategică. La scara intregii societăţi sau la nivelul unei mici firme, rolul
primordial al resursei umane poate fi reliefat prin cateva argumente generalizatoare:
- este singura creatoare de valoare de intrebuinţare;
 - este singura creatoare de inovatii;
- determină utilizarea eficientă a resurselor materiale si informaţionale;
- este unică in ceea ce priveste potenţialul său de crestere si dezvoltare, in capacitatea sa
de a-si cunoaste si invinge propriile limite;
Succesul unei organizaţii, gradul de competitivitate al acesteia, pornesc de la premisa că
oamenii sunt bunul cel mai de preţ al organizaţiei. Resursele umane constituie un potenţial
deosebit care trebuie inţeles, motivat si implicat cit mai deplin in realizarea obiectivelor
organizaţiei. Pentru aceasta, deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuiesc
adaptate intotdeauna personalităţii si trăsăturilor angajaţilor.
Intr-o accepţiune nouă, din perspectiva managementului resurselor umane, oamenii nu
sunt angajaţi doar pentru a ocupa anumite posturi vacante ci, fiecare in parte, pentru rolul lor
important pe care il pot avea in cadrul organizaţiei. Putem spune că firma este un spaţiu de
dezvoltare individuală si autorealizare, iar separarea acesteia de modul de organizare si de
inţelegerea fenomenelor sociale pe care le traversează are efecte majore asupra reusitei
economice. Desprinzindu-se din managemenetul general, managementul resurselor umane
presupune o abordare interdisciplinară si profesională a problematicii personalului din cadrul
unei organizaţii. Trăim intr-o societate in care schimbările se succed cu o mare rapiditate si, in
care, pentru lumea afacerilor, provocările si obligativitatea schimbării ţin de domeniul
normalităţii. Ori, fără Resurse Umane, capabile de schimbare si adaptare, de creativitate si
competenţe profesionale multiple, organizaţiile de orice fel sunt sortite esecului. In acest context,
oamenii reprezintă o resursă vitală, de azi si de maine a tuturor organizaţiilor, care asigură
supravieţuirea, dezvoltarea si succesul acestora.
Bill Gates, presedintele fondator al cunoscutei firme “Microsoft”, declara in 1992: „Dacă
20 dintre cei mai buni oameni cu care lucrez mă părăsesc, in cateva luni nu veţi mai auzi de
≪Microsoft≫ ”. In acest context, fără prezenţa efectivă a oamenilor care stiu ce, cand si cum
trebuie făcut, e pur si simplu imposibil ca organizaţiile să-si atingă obiectivele. Importanţa fiinţei

umane in conducerea cu succes a unei afaceri e cea care face din managementul resurselor umane
un set de competenţe, deprinderi si atitudini esenţiale pentru toţi managerii. Acest set e legat
direct de valorile supreme ale firmei/organizaţiei. Această responsabilitate nu e doar legată de a
furniza slujbe oamenilor, de a-i indruma cum să lucreze si de a le inregistra performanţele, desi
managerii trebuie să facă și acest lucru.
Pe langă toate acestea, e o investiţie: a da oamenilor puterea pentru ca ei să acţioneze
 eficient si eficace. Investiţia in oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta
supravieţuirea unei organizaţii, sau de a asigura competitivitatea si viitorul acesteia.
Importanţa MRU a crescut pe parcursul unui proces mai dificil, in care a apărut
necesitatea evaluării ansamblului de activităţi ale organizaţiei si a mecanismului desfăsurării
acestora, precum si găsirii modalităţilor de investigare care să rămană operante chiar in condiţiile
cresterii apreciabile a complexităţii, diversităţii si dimensiunilor organizaţiilor. Astfel, un număr
tot mai mare de organizaţii sunt preocupate de calitatea totală a activităţilor, pentru că nu numai
calitatea serviciilor si produselor contează, ci si calitatea oamenilor pe care ii are o organizaţie.
În concluzie, prin resurse umane înțelegem totalitatea oamenilor care lucrează in acea
organizaţie, adică personalul acesteia. Personalul este format din:
- salariaţi incadraţi permanent sau temporar: cei prezenţi la lucru si cei aflaţi in concediu
(de odihnă, de boală sau de studii);
- salariaţii absenţi motivat sau nemotivat: cei trimisi să lucreze in afara
intreprinderii/organizaţiei, cei aflaţi in deplasare si cei care efectuează zile libere; - salariaţii care
isi completează studiile in calitate de elevi, studenţi sau participanţi la cursuri de
formare/dezvoltare.
Categorii de resurse umane:
- personal cu funcţii de conducere si execuţie:
- conducerea intreprinderii/organizaţiei (director general, directori, contabil-sef);
- conducerea compartimentelor (serviciu, birou, secţie, atelier, laborator etc.); -
execuţie (ingineri, economisti, maistri etc.)
- personal operativ (vanzători, telefonisti, factori postali, piloţi, ofiţeri de bord
etc.); - muncitori (calificaţi sau necalificaţi, care participă direct sau indirect la procesul
de producere a bunurilor sau serviciilor).
Intregul personal este prins intr-o structură organizată, astfel incat fiecare isi are locul si
rolul său. Principalele componente ale acestei structuri sunt:

a. Postul: este elementul primar, cea mai simplă

subdiviziune
organizatorică si se defineste prin ansamblul sarcinilor, obiectivelor si responsabilităţilor ce revin
unui salariat in mod organizat si permanent la un anumit loc de muncă. b. Funcţia: este formată
din totalitatea posturilor care reprezintă caracteristici principale asemănătoare (funcţia generează
posturi asemănătoare ca arie de cuprindere a responsabilităţii). c. Compartimentul: reprezintă
totalitatea persoanelor ce efectuează munci omogene sau complementare, care indeplinesc
aceleasi obiective, au aceeasi locaţie si sunt subordonate aceleeasi persoane.
 Compartimentele operaţionale realizează produse sau părţi componente ale unor produse
sau servicii. Compartimentele funcţionale pregătesc decizii pentru consiliul de administraţie sau
comitetul director.
d. Nivelul ierarhic: este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la
aceeasi distanţă ierarhică de consiliul de administraţie (nivel orizontal).
e. Relaţiile organizatorice: ajută la identicarea legăturilor existente intre componentele
structurii.
Documentele utilizate pentru exprimarea structurii organizatorice a unei societăţi
comerciale/organizaţii sunt:
- ORGANIGRAMA
- REGULAMENTUL DE ORGANIZARE SI FUNCŢIONARE
- FISA POSTULUI
Supravieţuirea si/sau dezvoltarea organizaţiilor depinde de felul in care sunt achiziţionate
resursele si nivelul de profitabilitate cu care sunt exploatate. De obicei, resursele umane sunt una
din rezervele neutilizate la maxim in cadrul organizaţiilor.
Managementul Resurselor Umane presupune imbunătăţirea continuă a activităţii tuturor
angajaţilor in scopul realizării misiunii si obiectivelor organizaţionale. Acţiunile manageriale iau
in considerare fiecare salariat ca pe o individualitate distinctă, cu caracteristici specifice.
Aplicarea cu succes a Managementului Resurselor Umane presupune existenţa unui sistem de
evaluare a performanţelor, a unui sistem de stimulare a angajaţilor si de recompensare a
rezulatelor.
Se poate spune că Managementul Resurselor Umane e definit ca ansamblul activităţilor de
ordin strategic si operaţional (planificarea, recrutarea, dezvoltare, motivarea, menţinerea
personalului) ce au in vedere asigurarea cu resurse specifice a firmei, precum si crearea unui
climat organizaţional corespunzător.
Pornind de la aceste considerente, putem sublinia principalele obiective ale
managementului resurselor umane:

1. Obiectivul principal al managementul resurselor umane este acela de a furniza personal

ce deţine pricepere si experienţă in domeniul specific de activitate, astfel incat să fie obţinute
performanţe optime si sigure, folosind cele mai adecvate metode.
2. Obiectivele strategice, pe termen lung, au in vedere organizarea si planificarea
resurselor umane.
3. Obiectivele operaţionale, de natură tactică si administrativă, au in vedere activitaţile ce
 vizează conducerea zilnică a grupurilor de muncă.
4. Obiectivele specifice reies din funcţiile managementului resurselor umane: - aplicarea
unei politici si practici reciproc constructive privind raporturile de muncă, prin elaborarea unor
politici si practici de resurse umane integrate;
- obţinerea angajamentului asumat faţă de misiunea si valorile organizaţiei; - angajaţii
sunt văzuţi ca active ale firmei sau capital uman in care se investeste prin asigurarea
posibilităţilor de instruire si dezvoltarea unei „organizaţii (instituţii) care invaţă”; - resursele
umane sunt văzute ca sursă de avantaj competitiv, adică pot fi percepute ca funcţionand in cadrul
instituţiei ca stimulent al performanţei individuale a angajatului; - abordarea relaţiilor cu
angajaţii este unitaristă: se consideră că angajaţii au acelasi interes cu angajatorul.
La prima vedere, conform acestor caracteristici si obiective enumerate mai sus, pare că
domeniul de acţiune al managerului de resurse umane este simplu de trasat, iar deciziile si
acţiunile ar fi tot atat de usor de pus in practică. In realitate, acestea sunt operaţiuni extrem de
dificile, deoarece privesc laturile socială, morală, profesională si pe cea legală – acestea toate
trebuiesc optim coroborate, astfel incat firma/organizaţia să fie asigurată cu optimul de resursă
umană. Aceste fapte presupun că managerul de resurse umane este adesea pus in faţa unor
alegeri cu privire la angajaţi, dintre care unele se dovedesc a fi extrem de dificile. Trebuie să
avem in vedere faptul că in acest caz nu ne referim doar la activitatea de selectare, recrutare si
angajare a personalului. Munca managerului de resurse umane nu se opreste aici, ci am putea
spune că abia incepe. El este cel care antrenează, motivează, consiliază, integrează si chiar
inlocuieste (cazul celor inapţi, bolnavi, accidentaţi, decedaţi, sau pensionaţi). Fiecare atribuţie a
sa se exercită conform politicilor manageriale si conform unor planificări sectoriale.
Toate activităţile gravitează in jurul influenţelor externe: cadrul legislativ, piaţa forţei de
muncă, sindicatele, contextul cultural (inclusiv politicile si practicile manageriale), conjunctura
economică, care au un impact important asupra managementului resurselor umane.

Intreaga activitate in domeniu este un proces viu ce

se desfăsoară
continuu, interrelaţionat cu toate celelalte verigi ale organizaţiei.
Cumuland cele spuse mai sus putem desprine funcţiile managementului resurselor umane si le
putem schematiza astfel:
 Figura nr. 1.1. Funcţiile managementului resurselor umane
Sursa: Iftime, Ovidiu-Dumitru - Suport de curs elaborat in cadrul proiectului CREA -
Cooperare Regională pentru Excelență

Principii de bază ale managementului de resurse umane:

1. COMPETITIVITATE: face referire la toate aspectele managementului de acest tip; 2.
COMUNICARE: obiectivele organizaţiei sunt inţelese si acceptate de către toţi angajaţii; 3.
CREDIBILITATE: angajaţii au incredere in superiori si in strategiile acestora, iar managerii au
incredere in loialitatea si angajamentul angajaţilor;
4. EFICACITATE: mediu competitiv, recompense după merit si promovare in carieră;

5. CONTROL: promovarea performanţei este in stransă legătură cu obiectivele

fundamentale ale instituţiei;
6. SCHIMBARE: imbunătăţire si dezvoltare continue;
 7. ANGAJAMENT: angajaţi motivaţi să urmărească indeplinirea obiectivelor; 8.
CREATIVITATE: avantajul competitiv vine din combinaţii de strategie unice, proprii fiecărei
firme;
9. COMPETENŢĂ: competenţa organizaţiei rezidă din competenţele individuale ale
angajaţilor;
10. COERENŢĂ: activităţile si strategiile de resurse umane formează un tot integrat cu
restul activităţilor firmei.

Capitolul II. Politici și strategii.

Planificarea
resurselor umane
2.1. Politici pentru resursele umane
Preocuparea conducerii organizaţiei privind resursele umane necesită precizarea unor
reguli de bază, a unor atitudini pe baza cărora se adoptă deciziile. Acest ansamblu de reguli si
atitudini constituie politica organizaţiei in domeniul resurselor umane.
Formulată corect, aceasta va trebui să ţină cont de importanţa personalului din cadrul
organizaţiei, de răspunderea care revine conducerii si de obiectivele ce trebuie indeplinite. O
politică eficientă in domeniul resurselor umane trebuie să urmeze următoarele direcţii:
• integrarea managementului resurselor umane in managementul general al organizaţiei;
• obţinerea adeziunii intregului personal;
• acţiuni eficiente la toate nivelurile;
• crearea unui climat de angajare si de valorificare a potenţialului fiecărui angajat; •
recunoasterea si motivarea personalului care obţine rezultate performante; • stimularea dorinţei
fiecărui angajat de imbunătăţire permanentă a propriei activităţi; • antrenarea in procesul
decizional a angajaţilor care demonstrează competenţă profesională.
Spre deosebire de strategii, politicile au in vedere un orizont de timp mai redus, un grad
mai pronunţat de detaliere si, in plus, conţin o serie de elemente suplimentare de natură
operaţională. Dacă in cazul strategiilor vorbim de o acomodare a lor in funcţie de evoluţia
factorilor externi, politicile sunt supuse unui proces mult mai acut de modificare, datorat
schimbărilor contextuale. O importanţă deosebită o au acele atribute ale politicilor ce le conferă
acestora finalitatea dorită, si anume:
- concordanţa cu obiectivele, strategiile si politicile generale ale firmei;
- reflectarea setului de valori al organizaţiei privind atitudinea faţă de factorul uman;
- cuprinderea unei arii cat mai extinse din problematica de personal;
- concordanţa cu prevederile legale si contractuale in materie, inclusiv cele aferente
contractului colectiv de muncă;
- caracterul participativ al elaborării lor, mai ales pentru cei ce urmează să le aplice;
- corelarea procedurilor specifice domeniului;
- transparenţă si adecvare, orientarea către angajaţi si climatul de succes;
- definire clară si redactare accesibilă.
Dintre numeroasele politici specifice managementului resurselor umane, vom mentiona -
cu titlu de exemplu - cateva dintre cele mai relevante si anume: politica oportunităţilor egale, sau

10

a egalităţii sanselor; politicile de tip angajament, politici pe segmente de activitate, politica

implicarii si participării si politica relaţiilor cu angajaţii.
Model: Politică pentru resursele umane
Cele mai de preţ valori din vitrina companiei noastre sunt oamenii. Resursele umane au
fost mereu atuul nostru principal. In urma cu 15 ani, când am pornit la drum, familia noastră era
mică. Astăzi, familia .......... (numele firmei/organizaţiei) numara 223 oameni care ne reprezintă în
Cluj-Napoca, Iaşi, Suceava, Bacău si Braşov. Oamenii constituie cea mai importantă resursă a
grupului ......., şi de aceea investim în dezvoltare şi perfecţionare continuă.

Valorile umane sunt cheia succesului nostru. Comunicarea deschisă este asigurată printr
un climat de lucru în care opiniile şi iniţiativa sunt încurajate şi apreciate. Standardele
profesionale sunt păstrate şi îmbunătăţite prin perfecţionarea profesională permanentă a
angajaţilor.
Orientarea spre client ne mobilizează mereu şi ne ajută pentru a oferi soluţia completă în
...... (domeniul de activitate).

Principiile pe care ne bazăm în relaţia cu angajaţii noştri :

a. integrarea angajaţilor în cultura noastră organizaţională;
b. asigurarea unui climat de valorificare a potenţialului fiecărui angajat;
c. recunoaşterea meritelor şi motivarea personalului;
 11

d. stimularea, la fiecare angajat, a dorinţei de

îmbunătăţire continuă
a propriei activităţi;
e. antrenarea în procesul decizional;
f. promovarea internă a angajaţilor.

2.2. Planul strategic pentru resursele umane

Prin strategiile de personal se definesc intenţiile organizaţiei in ceea ce priveste direcţiile

de dezvoltare a resurselor umane, precum si necesităţile sau cerinţele ce trebuie satisfăcute in
acest domeniu, pentru a se facilita atingerea obiectivelor organizaţionale.
Direcţiile in care pot fi dezvoltate strategii de personal, sunt: asigurarea si selecţia
personalului, pregătirea si dezvoltarea angajaţilor, evaluarea performanţelor, recompensarea
angajaţilor, relaţiile cu angajaţii.
Tipologia strategiilor de personal
Din perspectiva abordării strategiilor din domeniul resurselor umane, cercetătorul Rolf
Buhner, deosebeste trei tipuri de strategii:
1. Strategie de personal orientată spre investiţii. Acest tip are in vedere deciziile privind
investiţiile din cadrul firmei. Prezintă o serie de avantaje ce privesc:
- diminuarea rezistenţei la schimbare;
- permiterea planificării si luării din timp a măsurilor privind utilizarea eficientă a
resurselor umane;
- reducerea cheltuielilor de pregătire si angajare a personalului in momentul introducerii
de noi tehnologii;
- sensibilizarea personalului in legătură cu problemele dezvoltării strategiei firmei; -
cresterea considerabilă a capacităţii de reacţie sau adaptare a firmei la modificările determinate
de piaţă.
2. Strategie de personal orientată spre setul de valori asumate. Are in vedere cerinţe de
bază care constau in respectarea intereselor, dorinţelor sau aspiraţiilor personalului, simultan cu
folosirea corespunzătoare a potenţionalului acestuia. Această strategie orientată spre necesităţile
angajaţilor are avantajul că acordă mai multă importanţă resurselor umane.
 12

3. Strategie de personal orientată spre resurse. Promovarea acestei strategii de personal

presupune inversarea raportului scop-mijloace, accentuand rolul resurselor umane ca avantaj
competitiv. Astfel apar conceptul de transformare al resurselor firmei in capabilităţi. Resursele
umane sau posibilităţile de asigurare cu personal influenţează considerabil conţinutul strategiei
firmei. Departamentul de personal trebuie să pună la dispoziţie datele si informaţiile necesare
privind personalul. Adaptarea unei astfel de strategii necesită o modificare de atitudine a
managerilor, care trebuie să inţeleagă că strategia orientată spre aspectele financiare ale firmei nu
se află in contradicţie cu strategia de personal orientată spre resurse.
Elaborarea si implementarea strategiilor din cadrul resurselor umane
Elaborarea strategiei din domeniul resurselor umane reprezintă rezultatul unui proces
continuu de analiză al tuturor activităţilor din cadrul firmei, precum si direcţiilor in care aceasta
se indreaptă. Această abordare a strategiilor de personal necesită o evaluare generală a firmei,
analiza planului de afaceri in al doilea rand, iar in final identificarea problemelor specifice din
domeniul resurselor umane.
Conceptul de planificare strategică e definit ca fiind procesul de previziune a activităţii
organizaţiei, ce permite acesteia să stabilească, cuantifice si să menţină in mod continuu o
legătură permanentă intre resurse si obiective pe de o parte si posibilităţile oferite de piaţă pe de
altă parte. Strategia imbină cunoasterea prezentului cu previziunea fundamentală a viitorului.
Planificarea strategică estimează cererea viitoare de angajaţi atat calitativ cat si cantitativ,
compară cererea prevăzută cu resursele umane existente si determină excedentul sau deficitul de
personal pe baza obiectivelor organizaţiei.
Planificarea strategică se desfăsoară in mai multe etape si anume:
1. Identificarea si recunoasterii misiunii si filosofiei unei organizaţii (intrebări: de ce
există organizaţia, care e contribuţia ei, care sunt valorile de bază, care sunt motivaţiile
managerilor si acţionarilor). Rezultă raţiunea privind existenţa unei organizaţii.
2. Examinarea mediului extern obţinandu-se informaţii asupra schimburilor ce au loc in
mediul inconjurător si impactul lor asupra organizaţiei.
3. Analiza internă - constă in determinarea capacităţii de transformare a resurselor
organizaţiei si a potenţialului, de acţiune, evidenţiindu-se punctele forte si cele slabe. 4.
Prognoza evoluţiei organizaţiei influenţată de disponibilitatea managerilor de a-și asuma riscul
(asa se stabilesc obiectivele si strategiile, elaborandu-se planuri de dezvoltare).
 13

5. Aplicarea si revizuirea planurilor de dezvoltare.

Planificarea strategică are o importanţă crucială, arătand cum lipsa
de Management al Resurselor Umane poate afecta negativ aplicarea planului de afaceri (oameni
nepregătiţi, costuri ridicate de angajare si training, flexibilitate insuficientă), dacă nu se iau
măsuri. De obicei se iau in discuţie două dimensiuni ale planificării resurselor umane: 1.
Dimensiunea funcţională. Presupune procesul continuu si sistematic prin care organizaţia
anticipează necesităţile viitoare de personal, in concordanţă cu obiectivele pe termen lung ale
acesteia.
2. Dimensiunea temporală (orizontul de timp). In practica managerială, termenele ce
delimitează perioada de operaţionalizare nu figurează ca o componentă de sine stătătoare a
activităţii de planificare a resurselor umane, deoarece aceasta are in vedere viitorul. Dar, cat de
departe e viitorul? Astfel, avem plan pe termen scurt (0-2 ani), pe termen mediu (2-5 ani) si lung
(peste 5 ani).

MISIUNEA FIRMEI

FACTORI DE SUCCES
OPORTUNITĂŢILE /
PROVOCĂRILE
PERSONAL

OBIECTIVELE FIRMEI ANALIZA MEDIULUI APLICAREA

INTERN POLITICILOR DE
PERSONAL
CONTROLUL
STRATEGIA FIRMEI PERFORMANŢELOR ŞI
PREVEDEREA
ANALIZA MEDIULUI EXTERN
STRATEGIA DE
PERSONAL

POLITICILE DE
 Figura nr. 2.1. Procesul de elaborare al strategiei de personal Sursa: Iftime, Ovidiu Dumitru -
Suport de curs elaborat in cadrul proiectului CREA -Cooperare Regională pentru Excelență

14

Prognozarea resurselor umane necesită informaţii culese atat din mediul extern, cat si din
mediul intern al organizaţiei. Datele ce provin din mediul extern includ informaţii asupra
condiţiilor curente si a schimbărilor predictibile in economie, asupra competitorilor si informaţii
cu privire la unele ramuri economice si tehnologii. Fiecare dintre acesti factori poate afecta
planurile de afaceri si necesarul de resurse umane. Cei care fac aceste planuri trebuie să ţină
seama de condiţiile pieţei forţei de muncă (cum ar fi rata somajului, calificarea si distribuţia de
varstă, rasă si sex a
forţei de muncă),
precum si de
reglementările legale.

I. Colectarea
informaţiei
A. Din mediul extern
1. Economie – Ramuri specifice
2. Tehnologie
3. Concurenţă
4. Piaţa de muncă
5. Trend demografic şi social
6. Reglementări legale
B. Din interiorul
organizaţiei
1. Strategie
2. Planuri de afaceri
 II. Prognozarea cererii de resurse umane
A. Pe termen scurt şi lung
B. Poziţii individuale sau de subunităţi

1.1.1 III. Prognozarea ofertei de resurse umane

A. Oferta internă
B. Oferta externă

1.1.2 IV. Planificarea şi

implementarea de programe
necesare
A. Creşterea sau
reducerea numărului de angajaţi
B. Recalificări
C. Dezvoltarea de planuri de succesiune managerială

1) V. Feedback asupra procesului de planificare

A. Au fost prognozele precise?
B. Fac faţă nevoilor aceste programe?

Figura nr. 2.2. Model de plan strategic pentru resursele umane

Sursa: Iftime, Ovidiu-Dumitru - Suport de curs elaborat in cadrul proiectului CREA -Cooperare
Regională pentru Excelență
15

Al doilea tip major de informaţie provine

din interiorul
organizaţiei si cuprinde planurile si strategiile organizaţiei atat pe termen scurt, cat si pe termen
lung. De exemplu, decizia de a concura alţi competitori, mai degrabă pe baza unei politici a
costurilor scăzute decat a unei politici de servire personalizat, poate avea, de asemenea, implicaţii
asupra resurselor umane. In sfarsit, este necesară o informaţie asupra resurselor umane interne,
cum ar fi caţi oameni sunt angajaţi pentru a face o anumită muncă sau câți ocupă anumite posturi,
nivelul lor de calificare si caţi dintre ei vor pleca sau se vor pensiona in timpul perioadei in care
se face prognoza.
Nu există o reţetă unică in acest sens. Numerosi specialisti in domeniul Resurse Umane
afirmă că, in practica managerială, strategiile si politicile de analiză a muncii, de recrutare, de
motivare etc, diferă mult de la o organizaţie la alta.

2.3. Planificarea resurselor umane

Spre deosebire de estimările obţinute in cadrul activitaţii de prognozare strategică,
planificarea resurselor umane isi propune explicit un grad cat mai mare de exactitate, avand in
vedere faptul că materializarea ei este de natură să asigure indeplinirea obiectivelor propuse.
Practic, planificarea resurselor umane constă in analiza si identificarea necesarului de
personal, structurat pe categoriile socio-demografice cunoscute: profesie, nivel de calificare,
varstă, sex etc. Sunt elaborate planuri si programe de: Recrutare si Selectie, Pregătire,
Perfecţionare, Evaluarea performanţei, Plasare, Promovare, Negocierea conflictelor etc.
Fiind o parte inseparabilă a procesului general de planificare a organizaţiei, in planificarea
resurselor umane vor fi avuţi in vedere toţi factorii de inluenţă a strategiilor globale (progresul
tehnic, piaţa in general si piaţa muncii, cadrul reglementativ, relaţiile de parteneriat etc.), modul
lor de acţiune si de condiţionare a domeniului in cauză, precum si necesitatea asigurării
predominanţei factorilor intensivi (cresterea mai rapidă a productivităţii muncii faţă de dinamica
personalului si a salariului mediu).
Chiar dacă nu poate fi inclusă in planificarea propriu-zisă a resurselor umane, planificarea
individuală a carierei de către fiecare angajat reprezintă o condiţionare tot mai semnificativă, pe
măsura ce efortul de continuă autoperfecţionare este direcţionat in mod constient către cerinţele
pieţei muncii, iar loialitatea faţă de firmă se obţine tot mai greu dacă sunt ignorate valorile
personale, sau dacă sistemul motivaţional nu răspunde aspiraţiilor celor in cauză.
Odată ce specialistii in planificare au obţinut informaţiile interne si externe de care au
nevoie, ei pot prognoza cererea viitoare de forţă de muncă - această prognoză include cel puţin
estimarea numărului de angajaţi de care va fi nevoie in fiecare post. Pot fi făcute prognoze pe

16

termen scurt sau pe termen lung. Apoi, specialistii in planificare vor prognoza oferta de forţă de
muncă: oferta internă de personal, calificarea si promovabilitatea acestuia, precum si oferta
externă de forţă de muncă de pe piaţa forţei de muncă.
Pasul final in planificarea resurselor umane este planificarea unor programe specifice,
care să asigure faptul că oferta va satisface cererea de forţă de muncă. Aceste programe includ
adeseori planuri de recrutare, activităţi de dezvoltare si training, stimulente sau piedici financiare
pentru pensionări inainte de termen, modificări ale direcţiilor carierei angajaţilor in cadrul
organizaţiei sau o varietate de alte programe de management al resurselor umane.
Dacă prognozele de cerere si de ofertă de forţă de muncă nu au fost foarte precise,
procesele de prognozare pot fi imbunătăţite in etape ulterioare. In mod similar, dacă programele
s-au dovedit inadecvate sau nepotrivite, ele pot fi modificate.
Planificarea necesităţilor de resurse umane se bazează pe personalul existent, personalul
necesar planificat, fluctuaţia personalului, pensionări planificate. Seful fiecărui departament din
cadrul firmei, in colaborare cu reprezentantul departamentului resurselor umane, trebuie să
 elaboreze planul necesităţii de personal.
Planificarea resurselor umane are in vedere miscările de personal inspre organizaţie, in
interiorul organizaţiei si la iesirea din organizaţie. Planificarea necesităţii de resurse umane este
una dintre cele mai importante activităţi ale managementului de resurse umane.
Planificarea resurselor umane trebuie să răspundă la următoarele intrebări:

Ca orice proiect, planul de management al resurselor umane incepe cu identificarea si

recunoasterea filosofiei si a misiunii unei organizaţii si continuă cu analiza SWOT (examinarea
mediului extern pentru depistarea opartunităţilor si a ameninţărilor, si evaluarea punctelor tari si a
celor slabe in interior), cu prognozarea capacităţii de organizare, stabilirea obiectivelor si a
strategiilor si implementarea/revizuirea planurilor.
Scopul planificării resurselor umane constă in ocuparea tuturor posturilor disponibile la
momentul necesar, in locul necesar, in cantităţile necesare si cu calificarea necesară. Reperul

17

important il reprezintă deci obiectivele generale ale firmei si cele

speciale ale departamentului de resurse umane.
In practica de specialitate, acest proces de planificare este numit si analiza muncii.
Obiectivele acesteia sunt:
- stabilirea necesarului de resurse umane;
- culegerea, adunarea si integrarea informaţiilor esenţiale despre activitatea cuprinsă intr
un post anume;
- fisa/descrierea postului: enumerarea sistematică a activităţilor si a cerinţelor legate de un
post anume;
- stabilirea criteriilor/standardelor de performanţă: determinarea indicatorilor
cuantificabili ai muncii bine executate;
- evaluarea postului: stabilirea importanţei si a ponderii postului in cadrul organizaţiei (de
obicei, in vederea elaborării sistemului de salarizare);
- proiectarea postului: se formează postul (si conţinutul acestuia) in asa fel incat să
satisfacă atat interesele organizaţiei, cat si pe cele ale angajatului;
 - evaluarea performanţei: examinarea gradului de reusită a activităţii de muncă. Analiza
muncii reprezintă prima etapă a planificării strategice, iar aceasta se incheie cu elaborarea
planificării curente. Primul pas ce trebuie făcut in planificarea resurselor umane este de a colecta
informaţii. O prognoză sau un anumit plan nu pot fi mai bune sau mai precise decat datele si
informaţiile pe care acestea se bazează. Analiza muncii pregăteste fundamentul pentru etapele
ulterioare ale planului de management al resurselor umane. Aceasta include: - identificarea
profesiilor si a meseriilor care nu au acoperire cu personal (de aici ar trebui să rezulte noi
posturi);
- analiza piramidei varstei personalului;
- analiza fluctuaţiei personalului pe compartimente;
- compararea cerinţelor cu disponibilul.
In urma acestei analize sunt desfăsurate celelalte mari etape ale planului de management
al resurselor umane (plan de recrutare si selectare, plan de integrare/acomodare, plan de
dezvoltare/formare etc.).
Componente ale analizei muncii:
1. Analiza postului. Constă in studierea postului din punctul de vedere al atribuţiilor ce ii
revin angajatului, al responsabilităţilor, al nivelului de pregătire necesar si al condiţiilor de
ocupare. Acest proces se desfăsoară in mai multe etape:
- identificarea postului;
- descrierea atribuţiilor;
18

- evidenţierea cerinţei postului faţă de

ocupantul său. Metode de lucru:

a. Observaţia. Este utilă in special atunci cand postul studiat constă in principal din
activităţi fizice observabile (portar, muncitor la o linie de ansamblare, strungar etc.). b. Interviul
(individual sau colectiv). Este metoda cea mai des utilizată deoarece se pot obţine simplu si rapid
un număr mare de informaţii. Exemple de intrebări ce pot fi utilizate in interviu: In ce constă
postul ocupat in prezent? Care sunt principalele sarcini? Ce faceţi exact? Care sunt locaţiile unde
lucraţi? Ce instruire, calificare, experienţă este necesară? Care este riscul de imbolnăvire sau
accidentare? Ce solicitări de natură fizică, emoţională sau intelectuală presupune postul?
c. Jurnalele/registrele de participare. Angajaţilor li se solicită să noteze toate activităţile pe
care le realizează zilnic. Aceste informaţii au avantajul detalierii si pe cel al cronologiei. d.
Chestionarul. Poate fi mai riguros sau nu, cu un număr diferit de itemi. e. Alte metode: analiza
funcţională a postului, inventarele de sarcini, tehnica situaţiilor relevante, metode grafice, filme
 si inregistrări video.
2. Descrierea postului. Reguli ce trebuiesc respectate:
- se pleacă de la informaţii cat mai complete obţinute prin analiza postului;
- să folosească un stil concis;
- să nu conţină informaţii contradictorii;
- să definească clar sarcinile si limitele de responsabilitate;
- să ajute angajaţii in aprecierea muncii prestate;
- să ofere angajatului informaţii noi si semnificative despre postul său.
Si acest proces se desfăsoară in mai multe etape:
1. identificarea postului (denumirea compartimentului din care face parte si codul de
recunoastere);
2. explicarea scopului (ce se urmăreste, cum se va proceda si avantajele pe care le are
angajatul prin cunoasterea acestora);
3. redactarea descrierii postului (o sinteză de elemente importante).
3. Evaluarea postului. Decurge din pasii anteriori. Urmăreste determinarea importanţei
relative a postului, in scopul asigurării unei echităţi interne a sistemului de recompensare si in
vederea eliminării subiectivismului si a voluntariatului in acest domeniu. Evaluarea serveste la
determinarea complexităţii unui post comparativ cu alte posturi. Metode de evaluare:

19

- Determinarea preţului pieţei: se compară cu

posturi din alte
unităţi/organizaţii, stabilind salarii aproximativ identice cu cele de pe
piaţa muncii.
- Metoda ierarhizării posturilor: sunt ordonate de la simplu la complex.
- Metoda clasificării/gradării predeterminate a posturilor: presupune incadrarea fiecărui
post din structura firmei intr-o clasificare generală pe grade, plecand de la anumiţi factori
(responsabilităţi, indemanare, experienţă, volum de muncă etc.).
- Metoda clasificării pe puncte: dificultatea postului este apreciată printr-un număr de
puncte care rezultă din insumarea punctelor aferente factorilor de dificultate sau de complexitate
a activităţii (indemanare, efort, condiţii, responsabilităţi etc.).
- Metoda comparării factorilor (metoda rangurilor/preordonării): pentru fiecare factor de
dificultate in parte, posturile se compară intre ele si li se atribuie ranguri de 1 la n, cifra cea mai
mică reprezentand un post mai important – prin insumarea ponderată a locurilor/rangurilor rezultă
un rang global al postului (putem face un clasament general).
4. (Re)proiectarea postului. Reproiectarea este necesară in cazul in care competenţa
titularului unui post se modifică. Se poate realiza prin:
• lărgirea conţinutului activităţilor postului (prin acordarea unor sarcini mai complexe si
cresterea responsabilităţilor);
• imbogăţirea conţinutului activităţilor postului (responsabilităţile de execuţie sunt
completate cu activităţi de concepţie si control).
5. Redactarea fisei postului. Nu există un format standard pentru fisa postului, insă
oricum ar fi intocmită aceasta trebuie să conţină informaţii despre ce face acel angajat in
respectivul post, cum face ceea ce are de făcut si în ce condiţii lucrează. In principiu, aceasta
conţine:
• identificarea postului (cuprinde denumirea postului conform COR, locul in organizasie,
numele sefului direct, salarizarea, programul de lucru, modalitatea de evaluare a performanţei
etc.);
• descrierea/cerinţele postului (linii generale, competenţe care sunt absolut necesare
reusitei);
• indatoririle legate de post (sarcinile si responsabilităţile aferente).
6. Elaborarea profilurilor candidaţilor. Acestea răspund la intrebarea”Ce caracteristici
individuale si ce nivel de pregătire si de experienţă sunt necesare pentru a indeplini satisfăcător
toate obligaţiile acestui post?”.
Managerii de resurse umane pot avea un rol cheie in repartizarea postului potrivit fiecărui
candidat. De exemplu, managerii de resurse umane ar trebui nu numai să determine dacă
angajatul
20

este calificat pentru un anumit post (din punct de vedere al abilităţii, experienţei, etc.) ci si să-l
ajute pe candidat să-si dea seama dacă va putea sau nu să efectueze munca respectivă si dacă va
avea satisfacţii de pe urma ei. De asemenea, managerul de resurse umane poate oferi o imagine
mai realistă a postului pentru a se crea o corespondenţă intre nevoile si asteptările angajatului si
ceea ce oferă postul in realitate.
De fapt, dacă li se arată candidaţilor seriosi rezultatele sondajelor privind satisfacţia in
muncă, datele referitoare la rotaţia personalului si la nemulţumirile angajaţilor si descrierea
posturilor angajaţilor cat si a sefilor, va beneficia atat candidatul cat si organizaţia.
 Avantajele unei fise de post bine elaborată:
- O descriere clară a postului este foarte utilă in procesul recrutării, oferind candidaţilor
informaţii clare si precise despre postul pe care doresc să-l ocupe.
- Fisele de post bine concepute si elaborate direcţionează activitatea spre indeplinirea
obiectivelor necesare obţinerii performanţei.
- Aceasta are rol cheie in evaluarea performanţelor angajaţilor.
- Ajută angajaţii să aibă un comportament adecvat in cadrul organizaţiei (stiu ce au de
făcut).
Fisa postului va conţine:
1. Identificarea postului: COR (Codul Ocupaţiilor din Romania).
2. Descrierea postului: două – trei propoziţii care să definească esenţa postului.
3. Poziţia in organigramă: - poziţia superioară; - poziţiile imediat inferioare. 4.
Relaţiile organizaţionale (limite de autoritate):
- ierarhice: se subordonează....;
- funcţionale: are relaţii de conlucrare cu....;
- de reprezentare: reprezintă firma in exterior cu privire la problemele...
5. Atribuţii si responsabilităţi. Au o exprimare operaţională, formulată cu ajutorul unor
verbe ce indică activităţi concrete (cunoaste, utilizează, identifică, verifică, execută, reprezintă,
dezvoltă, răspunde, propune etc.).
6. Standarde de performanţă (Care este nivelul optim al indeplinirii responsabilităţilor?).

21

7. Competenţe personale:
- studii;
- experienţă in domeniu;
- limbi străine cunoscute, cunostinţe PC;
- insusiri ale personalităţii: capacităţi cognitive, competenţe comunicaţionale si
relaţionale, seriozitate, loialitate, hotărare, adaptabilitate etc.
8. Condiţiile in care se desfăsoară activitatea:
- nr. de ore de lucru/zi (se specifică dacă se lucrează peste program);
- deplasări in ţară sau in străinătate;
- salarizarea (conform sistemului de recompensare materială de la nivelul
firmei/organizaţiei);
- menţiuni speciale (dacă este cazul sunt menţionate alte facilităţi, conforme contractului
de muncă, anexelor la contractul de muncă,regulamentului de funcţionare).
Firma/Organizaţia/Instituşia …………………… Aprob,
Biroul/Compartimentul Director,
……………………………… Administrator,
Manager

FIŞA POSTULUI
Nr. ………..
Denumirea postului:

Nume si prenume:

Nivelul postului :

Postul/Funcţia

Scopul principal al
postului

Identificarea postului:

Denumire

Clasa

Gradul profesional

Vechimea în specialitate necesară

Condiţii specifice privind ocuparea postului:

Studii de specialitate

Perfecţionări (specializări)

Cunoştinţe de operare/programare pe calculator

(necesitate şi nivel)

Limbi străine (necesitate şi grad de cunoaştere)

Abilităţile, calităţile şi aptitudinile necesare

Cerinţe specifice (de exemplu: călătorii

frecvente, delegări, detaşări)

Competenţa managerială (cunoştinţe de management, calităţi şi

aptitudini manageriale)

22

Atribuţii:
1.

2.

Limite de competenţă

a) Cu deplină autoritate , sarcinile de la punctele …….

b) Cu autoritate, după consultarea prealabilă a superiorului ierarhic, sarcinile de
la punctele: ……..

Sfera relaţională :

Intern:

a) Relaţii ierarhice:
- subordonat faţă de

b) Relaţii funcţionale Cu personalul din aparatul propriu al

……………………………..

c) Relaţii de control

d) Relaţii de reprezentare

Extern:

a) cu autorităţi şi instituţii publice

b) cu organizaţii internaţionale

c) cu persoane juridice private

Întocmit de:

Numele şi prenumele

Postul/Funcţia de conducere

Semnătura

Data întocmirii

Luat la cunoştinţă de către ocupantul postului:

Numele şi prenumele

Semnătura

Data

Avizat de:

Numele şi prenumele

Postul/Funcţia de conducere

Semnătura

Data
 Firmele/Organizaţiile cu experienţă in domeniu (sau in cazurile in care postul are o
complexitate crescută) alcătuiesc instrumente ajutătoare pentru obţinerea unor fise reusite.
Chestionarul specific pe care angajatul care nu este încă titular al postului îl completează în mod
individual, timp de o lună:
1. Denumirea postului ................................
2. Compartimentul ......................................
3. Denumirea postului care supervizeză postul în cauză............
4. Notarea succintă timp de 30 de zile a activităţilor desfăşurate, timpul afectat,
supervizarea aplicată.
Activitate Timp afectat (în minute) Supervizare

23

In perioada in care angajatul răspunde la acest

chestionar,
supervizorul postului va completa, la randul său, un chestionar specific,
pentru a intregi informaţiile primite de la angajat:
Chestionar specific completării fisei de post (pentru manageri sau supervizori):
1. Denumirea postului.....................
2. Denumirea departamentului ce include postul............
3. Denumirea postului care supervizează postul in cauză............
4. Care sunt condiţiile de lucru pentru postul respectiv..............
5. Ce educaţie trebuie să aibă deţinătorul postului...................
6. Ce experienţă anterioară trebuie să aibă deţinătorul postului.........
7. Ce caracteristici psihologice trebuie să aibă...................
8. Ce deprinderi trebuie să deţină.................
9. Ce echipamente, utilaje sunt folosite............
10. Care sunt condiţiile de lucru (spaţiu, zgomot, căldură, temperatură etc.).......
11. Ce standarde de performanţă trebuiesc atinse.................
12. Ce program de lucru este necesar............

Modelul referatului îndrumătorului

Firma/Organizaţia/Instituţia ............................................................................
 REFERAT

Numele şi prenumele angajatului debutant ................................................

Postul/Funcţia..............................................................................................
Compartimentul ..........................................................................................
Perioada de stadiu : de la ............................până la ...................................
Data completării:........................................................................................
Descrierea activităţii desfăşurate de către angajatul debutant:

Aptitudinile pe care le-a dovedit angajatul debutant în modul de

îndeplinire a atribuţiilor de serviciu:

Conduita angajatului debutant:

Concluzii :........................................................................................................
Recomandări : ...................................................................................................
Numele şi prenumele îndrumătorului/supervizorului: ......................................
Postul/Funcţia : ..................................................................................................

Semnătura .................................
24

Model de raport de evaluare a activităţii angajatului debutant

Firma /Organizaţia ..................................................

RAPORT DE EVALUARE A PERIOADEI DE STAGIU

Numele şi prenumele angajatului debutant ..............................................

Postul/Funcţia ...........................................................................................
Compartimentul ........................................................................................
Perioada de stagiu: de la ............................ până la ..................................
Data evaluării ............................................................................................
Nr.crt. Criterii de evaluare Nota

1. Cunoaşterea reglementărilor specifice

doemniului de activitate

2. Cunoaşterea specificului domeniului

3. Capacitatea de îndeplinire a atribuţiilor

4. Adaptabilitatea şi flexibilitatea în îndeplinirea

 atribuţiilor

5. Raţionament

6. Comunicare

7. Capacitatea de a lucra în echipă

8. Conduita în timpul serviciului

9. Rezultate deosebite:

10. Dificultăţi obiective întâmpinate în perioada evaluată:

11. Alte observaţii:

Calificativ de evaluare ...................................................................

Propuneri .......................................................................................
Recomandări .................................................................................
Numele şi prenumele evaluatorului ...............................................
Postul/Funcţia.................................................................................

Data întocmirii .................. Semnătura ...............

25

I. Capitolul III. Recrutarea resurselor umane 3.1.

Conceptul de recrutare

Una dintre cele mai importante investiţii ale unei organizaţii este legată de resursele
umane, și acest lucru a devenit tot mai evident în timp.
Unul dintre cele mai importante elemente ale politicii de resurse umane îl constituie
demersul recrutării. Prin intermediul recrutării poate fi întinerită forţa de muncă dintr-o
organizaţie sau poate fi ameliorat sau ajustat nivelul mediu de competenţă profesională. Luând în
considerare ideea că, în bună măsură, luarea deciziilor organizaţionale, obținerea progresului
economic şi social depind de calitatea tuturor activităţilor care se desfăşoară este de înţeles şi
atenţia deosebită acordată de specialiştilii din domeniul resurselor umane particularităţilor
acestui proces (recrutarea).
 În lucrarea “Managementul resurselor umane”1 este definită recrutarea ca fiind ,, prima
parte din procesul de ocupare a unui loc de muncă vacant şi include examinarea atentă a locului
de muncă şi a cerinţelor sale, pentru a se putea identifica sursa adecvată de candidaţi şi modul în
care aceştia pot fi atraşi”.
Într-o altă viziune, recrutarea reprezintă “activitatea organizată de întreprindere de a
atrage resursele umane neocupate, pentru satisfacerea necesarului de forţă de muncă din
perioada respectivă – acţiune prealabilă încheierii contractului de muncă şi care nu implică
2
obligaţii din partea întreprinderii” .

În ţara noastră, recrutarea personalului se face în cea mai mare măsură după tehnicile deja
cunoscute utilizându-se mai puţin practicile existente și utilizate la nivel mondial. Majoritatea
companiilor se confruntă astăzi cu climatul socio-economic instabil, locurile de muncă sunt
puţine iar pentru cele disponibile nu se aplică tehnici adecvate de recrutare.
Recrutarea resurselor umane a devenit, în contextul socio-economic actual, o problematică
foarte complexă. De asemenea, în condiţiile în care concurenţa pe piaţa muncii devine tot mai
acerbă, dificultatea de a găsi acele persoane care să corespundă condiţiilor tot mai stricte impuse
de organizaţii s-a transformat într-o adevărată provocare pentru firme. Responsabilitatea oricărei
organizaţii derivă și din finalitatea activităţii sale. Pentru a-şi atinge această finalitate (satisfacerea
utilizatorului/clientului final) sau chiar şi doar pentru a supravieţui, aceasta trebuie să se
îngrijească de împlinirea următoarelor deziderate:

1
Cindrea, I. “Managementul resurselor umane”, Editura Univ. “Lucian Blaga” Sibiu, 2008, pag. 42
2
Panişoara, I. “Managementul resurselor umane”, Editura Polirom, Iaşi, 2005, pag.156
26

a) în primul rând trebuie să asigure o identificare a aptitudinilor şi a calităţilor candidaţilor

pentru a putea alege pe acei candidați care corespund cel mai bine cerinţelor postului; b) trebuie
să se asigure de utilizarea unor metode de recrutare cât mai adecvate pentru identificarea
candidaţilor cei mai competitivi;
c) în tot acest timp trebuie să asigure respectarea legislaţiei în ceea ce priveşte acordarea
de oportunităţi egale candidaţilor, fără să recurgă la practici discriminatorii. Reuşita procesului
de recrutarea depinde în mare măsură de rezolvarea cu succes a problemelor de acest gen.
Recrutarea angajaţilor devine o activitate costisitoare, o activitate independentă şi complexă atât
prin volumul mare de muncă pe care îl atrage cât şi prin importanţa pe care o are pentru întreaga
organizaţie.
Fiind o activitate publică, recrutarea personalului constituie, în general, primul contact
între cei care sunt în căutarea unui loc de muncă și angajator.
Angajarea constituie o relație de lungă durată deosebit de complexă în care părțile
interesate sunt preocupate să evite intrarea intr-o relație cu un partener nepotrivit și să
construiască și să mențină o relație cât mai avantajoasă, ea însemnând mai mult decât o simplă
afacere pe piață.
Recrutarea personalului presupune nu numai identificarea și atragerea candidaților, ci și o
primă triere a acestora.
Recrutarea personalului se poate realiza numai atunci când apare o anumită necesitate sau
poate avea caracter permanent și sistematic, în acest caz, organizația are avantajul menținerii unui
contact cu piața muncii.
„Pentru ca recrutarea să se desfășoare în cele mai bune condiții este necesar ca politicile
pe care întreprinderea le promovează în ceea ce privește mediul de muncă, salarizarea și
posibilitățile de carieră, să se situeze cel puțin la nivelul impus de concurență și să fie susținute de
rezultate economice.”3
O recrutare corectă permite întreprinderii să angajeze persoane ale căror aptitudini sunt
foarte apropiate sau chiar perfect suprapuse cerințelor postului. Ea presupune ca întreprinderea să
propună spre ocupare unul sau mai multe posturi de muncă de un anumit profil, iar piața muncii
să ofere indivizi cu aptitudini diverse, capabili oricând să fie angajați. Întreprinderea inaintează
propuneri cu privire la cerințele postului și la aptitudinile necesare care nu întotdeauna se
regăsesc la viitorul ocupant.

3
Roșca C., Vărzaru M., Ion Gh. Roșca I. Gh., Resurse Umane- Management și gestiune, Editura Economică, pag.
142;
27
PIAȚA MUNCII

ÎNTREPRINDER
Selectarea unui candidat
EA
Posturi și profiluri diverse

Indivizi și aptitudini diverse Ordonarea

Descrierea posturilor de creat

aptitudinilor individuale
Ierarhizarea cerințelor

Ierarhizarea candidaților Selectarea unui post

 O angajare

Figura nr. 3.1. Recrutarea și laturile sale

Sursa: Roșca C., Vărzaru M., Ion Gh. Roșca I. Gh., Resurse Umane- Management și gestiune, Editura Economică,
pag. 143;

În figura de mai sus putem observa că angajarea presupune întotdeauna un compromis

între cerințe cu caracter ideal și resurse efectiv disponibile, cu calități diverse, ce nu corespund
descrierilor inițiale, iar sistemul post-titular de post se dovedește deosebit de dinamic și adaptabil.
Activitatea de recrutare condiționează în mare măsură funcționalitatea și atingerea
obiectivelor globale ale întreprinderii vizând obiective principale precum selectarea și alegerea
mijloacelor și a tehnicilor organizației de a depista candidați de calitate, selecționarea candidaților
susceptibili să ocupe locurile vacante, creșterea portofoliului de candidați și punerea in practică a
unui mecanism pentru evidențierea curentă a numărului și al calificărilor prin utilizarea unor
instrumente și surse diverse.
Prin urmare, recrutarea resurselor umane se referă la confirmarea necesității de a angaja
personal, la unele schimbări în situația angajării cu personal, precum și acțiunile întreprinse de
localizare și identificare a potențialilor candidați și, mai ales, pentru atragerea celor competitivi,
capabili să îndeplinească cât mai eficient cerințele posturilor.

28

3.2. Recrutarea-activitate de bază a procesului de asigurare cu personal

După cum s-a menționat, recrutarea personalului constituie în general primul contact între
cei care angajează și cei care sunt în căutarea unui loc de muncă, fiind, totodată, activitate
publică. Prin urmare, recrutarea personalului este un proces de comunicare în dublu sens între
diferite organizații și persoane, în cadrul căreia atât organizațiile sau reprezentanții acestora, cât și
candidații transmit semnale referitoare la relația de angajare pentru a realiza comparația necesară
între interesele celor două părți.
Organizația dorește să transmită semnale privind imaginea sau reputația, folosirea sa,
politicile sale de personal, care să sugereze oportunitățile pe care le oferă și, totodată, dorește să
primească semnale de la solicitanți care să-i ofere o imagine cât mai realistă privind potențialul
lor.
Prin urmare, reprezentanții organizației întruchipează interesele acesteia și caută să ofere
 candidaților potențiali acele informații care să-i determine/convingă să accepte postul oferit. Pe
de altă parte, reprezentanții organizației încearcă să evalueze punctele forte și punctele slabe sau
vulnerabile ale candidaților, și să obțină cât mai multe informații despre preocupările și
experiența lor.
Etapele procesului de recrutare a resurselor umane sunt, prin urmare, formulate astfel:
- planificarea resurselor umane;
- stabilirea politicii de recrutare;
- stabilirea recruților;
- verificarea surselor interne;
- verificarea surselor externe;
- selecția.
Procesul de recrutare a resurselor umane afectează planul de recrutare a cărui faze sunt:
- studiul politicii de personal a organizației;
- culegerea informației privind cuplul candidați-posturi;
- analiza informațiilor ce duc la identificarea nevoilor de resurse umane precum și
resursele umane interne și externe potențiale;
- planificarea acțiunilor în vederea recrutării.
Etapele planului de recrutare diferă de fazele planului de recrutare ce sunt mai degrabă
faze ale procesului de recrutare și elaborării planului de recrutare. Prima etapă presupune
culegerea de

29

informații referitoare la obiectivele generale ale organizației,

proiectele de dezvoltare și costurile pe care compania e dispusă să și le
asume în ceea ce privește politica de recrutare.”4
Procesul începe odată cu apariția nevoii de recrutare ce poate apărea din strategia de
personal și permite o recrutare preventivă și în timp optim sau poate apărea ca urmare a unei
schimbări ce nu a putut fi surprinsă de acest plan.
După ce nevoia a fost identificată se va consulta fișa postului cu cerințele și specificările acestuia
și se va discuta actualitatea, corectitudinea și exhaustivitatea ei cu factorii necesari. Pe baza
acestei fișe a postului poate fi creată o fișă profil a candidatului ideal la acest post care, în cazul
recrutării, va conține doar standarde minimale ce trebuie îndeplinite pentru a participa la selecție.
Această fișă profil va fi analizată și în funcție de aceasta se vor stabili sursele de recrutare.
După stabilirea surselor se vor hotărî și metodele potrivite pentru abordarea fiecăruia.
Odată realizat, acest plan de recrutare se poate trece la încadrarea temporală și apoi la aplicarea
sa. Bineînțeles, în cazul în care există mai multe tipuri de posturi, elementele anterioare se vor
multiplica. Pe măsură ce se realizează planul de recrutare poate fi stabilit și costul- și dacă există
date, chiar eficiența sau eficacitatea- fiecărei metode precum și eventualul ei succes. Dacă
organizația reușește să recruteze personal cât mai calificat, acesta va avea nevoie, la momentul
respectiv, de mai puțină pregătire, iar procesul de recrutare a personalului se simplifică deoarece
noii angajați pot fi pregătiți cât mai corespunzător noilor condiții, cu mai puține cheltuieli și
într-un timp cât mai scurt posibil. În sfârșit, în aceste condiții, noii angajați orientați sau integrați
pe posturi cât mai adecvate înregistrează o fluctuație mai scăzută și o satisfacție mai mare în
muncă.
Eficiența procesului de asigurare a organizației cu personal necesar poate fi evaluat prin
urmatorii indicatori5:
✔ Rata fluctuației de personal;
✔ Durata medie de lucru în întreprindere de la angajare până la concediere;
✔ Cheltuieli financiare în procesul de recutare și selecție;
✔ Nivelul de încălcări a disciplinii ( absențe, plecări nemotivate de la locul de
muncă, etc.) între noii angajați.
În figura de mai jos este prezentat succint procesul de asigurare cu personal. Acest proces
este unul foarte complex în care se parcurg niste etape foarte importante, prima etapă
reprezentând planificarea resurselor umane, după care analiza postului și proiectarea muncii,
recrutarea, selecția

4
Pastor I.,Cîmpean E.A., Stoica M., Managementul firmei și dezvoltarea Resurselor Umane în organizații,
2000, Editura Risoprint, Cluj-Napoca
5
Moldovan-Scholz, M., Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2000, pag. 39
30

și orientarea, promovarea, recalificarea și reîncadrarea, iar ultima etapă fiind demisia,

pensionarea, concedierea sau decesul. Acest proces poate fi privit și ca un ciclu de viață în care
asigurarea cu personal este o sarcină mereu activă. În ceea ce privește promovarea, recalificarea
și reîncadrarea, de regulă, asigurarea cu personal se face din interiorul firmei, dându-le
angajaților șansa de a-și folosi toate aptitudinile și abilitățile pe care fiecare le deține, iar în ceea
ce privește recrutarea, asigurarea cu personal se face din exterior orientându-se spre oameni noi
care sunt gata să se afirme, să își demonstreze calitățile și să dobândească mai multă experiență.
În felul acesta, organizația își poate mări echipa, descoperind oameni conform cerințelor sale, și
dând șansa celor angajați să avanseze și să se dezvolte.

Planificarea
resurselor umane
 Demisie

Pensionare
Concediere Deces

Analiza postului și
proiectarea
muncii

Promovare
Recalificare Reîncadrare
Recrutarea

Orientarea Selecția

Figura nr. 3.2. Procesul de asigurare cu personal

„Într-un sens mai larg, procesul de asigurare cu personal cuprinde și alte activități din
domeniul resurselor umane, de exemplu: analiza posturilor și proiectarea muncii.” 6 Recrutarea și
selecția sunt primii pași în procesul de asigurare cu personal.

6
Radu E., Managementul resurselor umane, Editura ASE, București, 2003, pag. 87
31

3.3. Surse de recrutare a resurselor umane Elaborarea unui plan

de recrutare eficient, presupune realizarea în prealabil, a unui studiu
privind obiectivele viitoare ale organizaţiei. Astfel spus, la baza elaborării planului de recrutare
stă strategia de dezvoltare generală a organizaţiei, precum şi previziunea strategică a necesarului
de resurse umane. Calculul nevoilor de recrutare se efectuează prin compararea efectivului cu
nevoia de personal în vederea îndeplinirii obiectivelor propuse.
Fiecare organizaţie îşi stabileşte o anumită procedură de recrutare, în funcţie de
politica sa in domeniul resurselor umane, specificul postului de muncă, mărimea organizaţiei
etc. În organizaţiile mari, activitatea de recrutare este realizată de compartimentul de resurse
umane. În organizaţiile mici si cele mijlocii, de această activitate se ocupă managerii de pe
diferite niveluri ierarhice, care in funcţie de necesităţi, stabilesc criteriile, mijloacele şi tehnicile
de recrutare. Caracterul adaptabil al cunoştinţelor, al aptitudinilor şi al personalităţilor, face ca
indivizii aleşi sa se adapteze la posturi şi să le imbunătăţească, în sensul că ei pot fi purtătorii
unor noi calităţi, care vor fi luate în considerare la o (eventual) nouă propunere spre ocupare.
Sistemul post-titular de post se dovedeşte deosebit de dinamic şi adaptabil.

Figura nr. 3.3. Elementele unui plan de recrutare a resurselor umane

O etapă importantă în cadrul desfășurării procesului de recrutare este identificarea

surselor de recrutare, care pot fi surse interne sau externe, majoritatea organizațiilor folosind
ambele surse, mărind șansele de a descoperi și atrage candidați cât mai competitivi.
Recrutarea din resursele interne ale organizaţiei se realizează la nivelul acesteia şi trebuie
să predomine în comparaţie cu recrutarea externă. Această recomandare este justificată de faptul
că această situaţie nu presupune o nouă angajare ci numai o schimbare de post a unor angajaţi, pe
orizontală sau pe verticală. Pentru realizarea acesteia managerii pot identifica persoana potrivită,
sau pot apela la sugestiile superiorilor; inventarierea calităţilor necesare pentru identificarea

32

candidatului potrivit. Postul liber va fi de asemenea afişat, fiind făcut astfel cunoscut resurselor
umane interne din organizaţie.

Aceasta formă de recrutare prezintă o serie de avantaje si dezavantaje7 pe care le vom

prezenta în figura următoare (figura nr. 3.4.):

⮚ este bine cunoscută competenţa persoanei care ocupă

postul;
cu costuri mai mici; ⮚ timpul necesar
Avantajele recrutării interne trainingului este mai redus, deoarece
⮚ recrutarea este mai rapidă şi
candidatul cunoaşte organizaţia;
 ⮚ creşte motivaţia angajaţilor în vederea ⮚ s-ar putea face promovări înainte ca cel
viitoarelor promovări; promovat să fie pregătit pentru noul post;
⮚ scad şansele de părăsire a organizaţiei de ⮚ dacă toate recrutările se fac numai din surse
către angajaţii competenţi şi serioşi. interne, putem asista la o pierdere de
flexibilitate din partea angajaţilor.
⮚ se creează un efect de “propagare” de posturi
libere în momentul promovării sau transferării
unui angajat; ⮚ se pot manifesta favoritisme;
⮚ la un ritm rapid de extindere a organizaţiei,
Dezavantajele recrutării
posibilităţile de completare a posturilor din interne
personalul deja existent pot fi depăşite;

Figura nr. 3.4. – Avantaje şi dezavantaje ale recrutării externe

7
Prodan, A., Rotaru, A. – Op. cit., pag. 91
33

Recrutarea externă apelează la surse din afara

organizaţiei. Ca şi
în cazul recrutării interne, se pot evidenţia o serie de avantaje şi dezavantaje ale recrutării
externe, care sunt sintetizate în figura următoare8: ⮚ noii angajaţi pot fi o sursă potenţială de idei
şi cunoştinţe noi;
⮚ se reduc costurile cu pregătirea şi dezvoltarea personalului
intern;
⮚ încurajează un nou mod de gândire în cadrul organizaţiei şi
sau îndeplinirea unor planuri; permite
Avantajele recrutării
satisfacerea necesităţilor suplimentare de
externe
poate preveni sau corecta personal determinate de extinderea sau
unele obligaţii contractuale de durată; dezvoltarea rapidă a organizaţiei;

⮚ permite corectarea eventualelor practici

discriminatorii anterioare privind angajarea ⮚ identificarea, atragerea şi evaluarea
 candidaţilor se realizează mult mai dificil este mult mai mare, ceea ce atrage costuri
(datorită complexităţii pieţei muncii şi suplimentare;
datorită complexităţii evaluării iniţiale); ⮚ în cazul unor recrutări externe repetate este
⮚ există riscul de a angaja candidaţi care, relativ dificilă crearea unui colectiv unit.
ulterior, nu dovedesc potenţialul iniţial
evaluat;
⮚ costul recrutării personalului este mult mai
ridicat; ⮚ timpul necesar orientării, adaptării Dezavantajele recrutării
sau integrării pe posturi a noilor angajaţi externe

Figura nr. 3.5. – Avantaje şi dezavantaje ale recrutării externe

Aspectele enumerate în figura 3.5. indică faptul că punctele pro şi contra ce se pot ridica
în cazul recrutării externe sunt numeroase. Este absolut necesar ca, în cazul acestei tehnici să fie
utilizate metode care pot duce la înlăturarea neajunsurilor. Pe lângă aceasta este necesară o
permanentă evaluare a tuturor alternativelor posibile şi selectarea variantei care impune costuri
reduse şi o eficienţă maximă.

8
Manolescu, A. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2003, pag. 286
34

În cazul recrutării externe se exercită un control mai mic al costurilor de angajare, dar şi
un control redus asupra preţurilor resurselor umane. Ca orice piaţă, piaţa muncii acţionează după
regula cererii şi ofertei. În cazul unor resurse specializate preţul poate fi mare, mai mare decât în
cazul în care aceleaşi resurse ar fi fost identificate în interiorul organizaţiei.
Pornind de la structura clasică a recrutării şi angajării, în ideea de a reduce costurile
numeroase firme caută moduri de a-şi îndeplini obiectivele prin utilizarea unor alternative care să
nu fie aşa de costisitoare. Un exemplu este situaţia firmelor care recurg la angajaţii care lucrează
la domiciliul lor. Această variantă a devenit din ce în ce mai frecventă fiind un adevărat curent
susţinut de dezvoltarea tehnologiei informaţionale (dezvoltarea mijloacelor moderne de
comunicaţie: e-mail, tele-conferinţe etc.). Aranjamentele contractuale cu lucrătorii la domiciliu
 pot varia de la angajarea permanentă (ceea ce permite economisirea spaţiului de muncă), până la
plata câtorva ore de muncă ale unui liber - profesionist.
Unele organizaţii recurg la „externarea” (outplacement) unei părţi a personalului pe care îl
folosesc apoi prin contracte separate, pe bază de onorarii, pentru acelaşi tip de muncă (ceea ce,
adesea, nu este altceva decât o formă mascată de concediere). Pe lângă economisirea costurilor
suplimentare, organizaţia poate fi avantajată de faptul că plăteşte doar orele exclusiv lucrate şi de
flexibilitatea care se obţine, angajatorul putându-şi ajusta costurile de personal în funcţie de
variaţia cererii. În ciuda acestui fapt, pot apărea costuri suplimentare considerabile, generate de
activitatea de monitorizare a performanţei.
Într-o altă abordare a recrutării personalului putem vorbi despre sursele de recrutare,
acestea fiind împărțite în patru categorii:
Prima categorie e reprezentată de sursele interne: afișarea internă a postului disponibil,
analiza actualilor angajați și inventarierea priceperilor, aptitudinilor lor.
A doua categorie de surse de recrutare e reprezentată de sursele externe: candidați
individuali, inclusiv persoanele anterior angajate, agenții de plasare a forței de muncă private,
publice și firme de consultanță.
A treia categorie de sursă de recrutare e reprezentată de instituțiile educaționale: licee,
învățământ tehnic, colegiile și universitățile.
A patra categorie intitulată cuprinde sindicatele, asociațiile profesionale, servicii militare,
etc.
Cunoaşterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, ca urmare a
procesului de planificare a resurselor umane, permite desfăşurarea în bune condiţii şi cu mult mai

35

multe şanse de succes a procesului de recrutare a personalului. În

final putem evidenția aceste etape ale procesului de recrutare și asigurare
cu personal.
 Figura nr. 3.6. Etapele procesului de recrutare

3.4. Metode de recrutare a resurselor umane

Stabilirea şi utilizarea celor mai optime metode de recrutare, constituie cerinţe amplu
analizate de practicieni şi teoreticieni atât din perspectiva îndeplinirii eficiente a procesului de
recrutare cât şi din perspectiva încadrării şi promovării ulterioare a personalului.
Între metodele de recrutare sunt amintite: publicitatea, reclama prin mass-media,
recrutarea personală, serviciile de "matching" computerizat, recrutarea la evenimente speciale
precum și stagiile de practica de vară.
. Fiind cea mai frecvent folosită, trebuie să se realizeze printr-un mijloc de comunicare în masă
adecvat. Pentru ca ea să fie eficientă trebuie să rețină atenția celor cărora li se adresează în mod
direct și să se enunțe cerințele care urmează să fie îndeplinite; anunțul trebuie să provoace un
răspuns, din partea acelora care corespund cerințelor, pentru a avea valoare, trebuie să ofere
informații suficiente, să fie formulat cât mai exact, să fie creativ și atrăgător.

36

În cadrul sunt incluse atât reclama prin bilete de autobuz sau metrou, radio, televiziune,
ziare cotidiene.
În cadrul se pune accent pe calitățile recrutorului.
 Serviciile de de aplicație recentă, au drept scop găsirea, potrivirea dintre slujbele dorite
de către diferite persoane și necesitățile organizației, prin intermediul computerului.
. Ea constă în a apela la colegi, asociați, cunoscuți care pot oferi
informații despre persoanele interesate să ocupe posturile vacante. Această metodă are
dezavantajul că aprecierile pot fi subiective, iar uneori pot interveni anumite presiuni pentru
angajarea anumitor persoane. Din cauza acestui lucru, nu se recomandă această metodă; mai
mult, această metodă poate atrage persoane care nu sunt în mod deosebit interesate de un anumit
post.
Altă metodă de recrutare este utilizarea în procesul de recrutare. E o metodă des utilizată
în țările dezvoltate. Consilierii trebuie să fie bine pregătiți pentru a asigura o bună recrutare, ei
știind unde și cum pot găsi potențiali candidați la recrutare și modalitatea prin care i-ar putea
determina pe aceștia să participe la selecție, apelând, în general, la metoda publicității.
. Ea se recomandă deci pentru funcțiile de
conducere sau celor care necesită un grad mare de specializare. Se afirmă că "sunt mulți
întreprinzători care atunci când află că un bun candidat dintr-un domeniu e disponibil depun toate
eforturile pentru a-l angaja cât mai repede, creându-i chiar un post care să fie cât mai adecvat
calităților și aspiraților noului angajat. vizează recrutarea persoanelor pentru ocuparea unor
posturi de conducere la nivel superior, printr-o prezentare cât mai atractivă a posturilor.
Compartimentul de resurse umane dintr-o organizație își
poate realiza un fișier pentru anumite posturi disponibile. Aceasta asigură, după părerea unor
autori, rapiditate și eficiență (dacă informațiile deținute nu sunt eronate).
se aplică în cazul în care nevoia de personal nu este
mare, organizația este nouă sau nu este bine cunoscută. Aceste firme pot organiza "open-houses",
vizite la sediul central, pot distribui materiale despre firmă sau pot organiza întâlniri profesionale.
De asemenea un loc important în cadrul acestei metode îl ocupă târgurile de locuri de muncă.
Altă metodă de recrutare a personalului este
Practicile de vară sunt utilizate în domeniul afacerilor și sunt utilizate de firme din
domeniul bancar, al asigurărilor cât și de spitale/instituții de sănătate. Calitatea muncii efectuate

37

nu încadrează întotdeauna cu standardele, dar interesul firmelor e

în special training-ul candidaților și impunerea unei bune imagini a
firmei, putând atrage pe viitor recruți.
Recomandările interne constituie o modalitate eficientă de a găsi candidații potriviți
pentru un post și poate completa cu succes celelalte metode de recrutare. Angajații sunt încurajați
și motivați prin bonusuri să recomande persoane cunoscute din domeniul lor care s-ar potrivi și
ar fi interesate să ocupe un post în firmă. Această metodă pornește de la premiza că
recomandările interne aduc firmei candidați potriviți și chiar și acei candidați care nu își caută
neapărat un loc de muncă dar care pot deveni angajați ideali.” 9
În concluzie, o organizație își poate acoperi posturile disponibile apelând fie la recrutarea
de candidați din interiorul firmei, fie la atragerea candidaților din exterior. Este o decizie majoră a
procesului de recrutare. Cele mai multe firme combină aceste două tipuri de surse.

3.5. Tendinţe în recrutarea resurselor umane

Investitorii străini au atras după sine în ultimii ani o cerere crescută pentru munca ieftină
şi de bună calitate, fapt care, la rândul său, a condus la creşterea concurenţei pe piaţa muncii şi
dezvoltarea sectorului de firme specializate în recrutarea şi selecţia de personal. De asemenea,
aceşti investitori au adus cu ei cultura şi politica de resurse umane specifică fiecărei ţări de
provenienţă ajungând în prezent la situaţia în care recrutarea şi selecţia de personal a devenit
pentru aceste organizaţii o mare provocare. Unul dintre motive ar fi acela că aceste organizaţii au
nevoie de persoane specializate pentru a reuşi să realizeze o recrutare şi selecţie eficientă a
personalului. Un alt motiv ar fi acela că deşi, în ultima perioadă am cunoscut o dezvoltare în
domeniul telecomunicaţiilor şi IT totuşi ne confruntăm cu resurse de personal limitate în aceste
domenii de activitate.
După cum am mai precizat în paginile anterioare recrutarea este primul pas sau prima
etapă în procesul de asigurare cu personal, precum şi primul pas în procesul de selecţie a
acestuia, recrutarea pregăteşte acei candidaţi care îndeplinesc cel mai bine cerinţele postului şi
prin urmare calitatea selecţiei depinde de calitatea recrutării. În ultimii ani una dintre metodele
de recrutare noi apărute şi care a cunoscut o dezvoltare de amploare este reprezentată de
site-urile de internet specializate în recrutarea de personal. Acestea se adresează atât
angajatorilor cât şi persoanelor aflate în căutarea unui loc de muncă. În ceea ce priveşte costurile,
în general, angajatorilor li se percepe un anumit comision sau un abonament lunar iar pentru
persoanele în căutarea unui loc de

9
Zlate M., Tratat de psihologie organizațional-managerială, Editura Polirom, Iași, 2004, pag. 297
38

muncă serviciile sunt gratuite. Cele mai multe site-uri de acest gen sunt structurate pe domenii de
activitate sau localităţi, uşurând astfel căutarea unui loc de muncă.
 Figura nr.3.7. Site-ul de recrutare e-jobs
Sursa:www.ejobs.ro

Figura nr. 3.8.Site-ul de recrutare bestjobs

Sursa:www.bestjobs.ro

39

“Head-hunting-ul” (în traducere – vânătoarea de

capete) este o
modalitate de recrutare pentru care se optează în acest moment în vederea ocupării posturilor de
top-management, posturi care necesită o anumită experienţă şi vaste cunoştinţe în domeniu.
Specialistul în head-huntig va aborda acei indivizi care deja ocupă posturi similare în companiile
concurente, oferindu-le acestora un pachet salarial mai atractiv sau diverse alte facilităţi care pot
fi negociate. Una dintre motivațiile acestui gen de recrutare este aceea că, în general, managerii
sau alte persoane aflate pe funcţii de conducere, care activează cu succes în cadrul unor societăţi
concurente nu vor răspunde la oferta de muncă publicată de către alte societăţi în diferite medii
de recrutare. Specialişii în head-hunting abordează aceste persoane din sfera conducerii în
schimbul unor comisioane stabilite/agreate cu firma –client, iar în cazul în care persoanele
identificate nu doresc o colaborare se procedează la identificarea unor noi posibili candidaţi,
până când postul respectiv va fi ocupat.
Angajatorii (firmele-client) au certitudinea că, în cazul optării pentru acest tip de
recrutarea, persoana identificată are cunoştinţele, aptitudinile şi experienţa necesare ocupării unui
post de management în cadrul organizației. Principalele criterii folosite în procesul de recrutare a
resurselor umane la nivelul organizaţiilor româneşti sunt: cunoştinţele, abilităţile şi aptitudinile
individuale, studiile, cunoştinţele profesionale şi experienţa în domeniu. Raportul dintre sursele
externe de recrutare şi cele interne este supraunitar, strategia de angajare a companiilor româneşti
fiind orientată spre atragerea potenţialilor candidaţi existenţi în mediul extern al companiei.
Internetul, anunţurile de angajare publicate în presă şi recomandările sunt metodele de recrutare
externă cel mai frecvent utilizate în companiile din România, atât pentru angajarea personalului
de execuţie, cât şi a celui managerial.
Companiile multinaţionale prezintă unele elemente de diferenţiere în comparaţie cu
celelalte tipuri de companii, pentru recrutarea din surse externe a personalului managerial apelând
la serviciile unor agenţii de muncă temporară şi firme specializate de recrutare a resurselor
umane. Imaginea, posibilităţile economico-financiare şi pachetele motivaţionale substanţiale
oferite angajaţilor reprezintă factori care susțin companiile multinaţionale în apelarea la astfel de
metofe – de ex. metoda head-hunting-ului - pentru a angaja cei mai buni viitori salariaţi de pe
piaţa muncii. Din păcate, lipsa unor parteneriate încheiate între mediul de afaceri şi instituţiile de
învăţământ dar şi nivelul redus de calificare al unor persoane aflate în căutarea unui loc de
muncă, care se află
în baza de date a Agenţiei Naţionale de Ocupare a Forţei de Muncă, reprezintă principalele cauze
pentru care recrutarea tinerilor absolvenţi direct din instituţiile de învăţământ sau din oferta
Agenţiei Naţionale de Ocupare a Forţei de Muncă să fie metode de recrutare externă utilizate cu o
frecvenţă foarte redusă de organizaţiile din România.

40

Pregătirea teoretică, dar dublată de abilităţile practice obținute cu ocazia internshipurilor

și a voluntariatului în diferite organizații/asociații ar reprezinta o motivație solidă pentru
companii de a se orienta sau apela la recrutarea din instituţiile de învăţământ pentru ocuparea
posturilor de execuţie şi manageriale.

3.6. Factori interni și externi ai recrutării

Recrutarea personalului constituie în general primul contact între cei care angajează și cei
care solicită angajarea; în aceste condiții, recrutarea personalului nu este nici pe departe o
activitate simplă (cum se consideră uneori), deoarece politicile de recrutare și practicile
manageriale în acest domeniu de activitate sunt afectate de o serie de constrângeri sau de
numeroși factori externi și interni, spre exemplu:
- Condițiile și schimbările de pe piața muncii, deoarece manifestările și modificările în
timp ale acesteia au o influență deosebită asupra recrutării personalului. De exemplu,
dacă pe piața muncii se manifestă o ofertă de personal relativ redusă, îndeosebi
calitativ, iar nivelul șomajului este relativ foarte scăzut, procesul de recrutare a
personalului este destul de dificil.
- Politicile de recrutare și deciziile care le operationalizează sunt, totodată, afectate de
unele schimbări relevante în situația pieței muncii ca, de exemplu: tendințele
demografice, intrarea pe piața muncii a forței de muncă feminină sau de vârstă
înaintată.
- Capacitatea sistemelor de pregătire și dezvoltare a resurselor umane
- Atracția zonei sau a localității precum și beneficiile adiționale sau facilității locale -
Cadrul legislativ sau practicile ilegale de angajare, precum și discriminările de orice
natură.
În același timp, lipsa unor reglementări legale adecvate pune persoanele neîndreptățite în
imposibilitatea de a se apăra.
De asemenea, trebuie avut în vedere impactul pe care îl are asupra recrutării acele legi sau
reglementări mai puțin cunoscute, dar cel puțin la fel de importante, care protejează anumite
grupuri sau categorii de personal și care, prin prevederile sau constrângerile lor, afectează
politicile de recrutare:
- Sindicatele care au un rol activ în procesul de asigurare cu personale, dar care, prin
prevederile contractelor colective de muncă, pot determina unele constrângeri ale
activității de recrutare sau pot influența procesul respectiv.

41

- Imaginea sau reputația organizației;

- Preferințele potențialilor candidați pentru anumite domenii de
activitate, pentru anumite organizații sau posturi, pentru anumite avantaje oferite sau
pentru un anumit regim de muncă și odihnă, preferințe care, la rândul lor, pot fi
 influențate de o serie de factori, ca, de exemplu: aptitudinile și atitudinile dezvoltate,
experienla profesională, influențele familiei, prietenilor, profesorilor sau a altor
persoane, etc.;
- Obiectivele organizaționale reflectate, în primul rând, în obiectivele din domeniul
resurselor umane, iar în cele din urmă în politicile și deciziile de recrutare a
personalului;
- Cultura organizațională care, datorită valorilor relevante promovate, influențează
pozitiv dorința de recrutare și angajare a candidaților;
- Politicile și practicile manageriale din domeniul resurselor umane care reprezintă codul
de conduită al organizației în acest domeniu și care afectează atât procesul de
recrutare, cât și potențialii candidați;
- Criteriile politice sau etnice sau de altă natură care pot constitui condiții ale recrutării
personalului;
- Cerințele absolut necesare pe care organizația consideră că trebuie să le îndeplinească
solicitanții posturilor vacante;
- Situația economico-financiară a organizației, deoarece recrutarea personalului
antrenează unele resurse și presupune anumite cheltuieli;
- Alți factori care pot face ca în procesul de recrutare să apară unele dificultăți sau care
pot mări durata de realizare a acestei activități de personal, ca, de exemplu: ✔
Necesitatea de a identifica și de a atrage o parte din potențialii candidați în mod
confidențial și fără publicitate;
✔ Existența unor posturi mai speciale sau deosebit de complexe
pentru potențialii candidați sunt greu de găsit sau de localizat, de identificat
și de atras. În general, pentru asemenea posturi de nivel relativ înalt, durata
medie de timp necesară ocupării lor este mult mai mare;
✔ Nivelul mai redus al recompenselor plătite în comparație cu
cele practicate de alte organizații pentru posturi și calificări similare; ✔
Descrierea confuză sau redactarea mai puțin clară, și mai puțin precisă a
caracteristicilor postului.

42

În aceste condiții, procesul de identificare și atragere a candidaților competitivi trebuie să

înceapă mult mai devreme, metodele de recrutare utilizate să fie mult mai variate, iar pe piața
muncii trebuie avute în vedere segmente mai puțin solicitate sau subutilizate.
 Prin urmare, în situația în care organizațiile în general și firmele în special sunt afectate de
o serie de constrângeri sau de numeroși factori, întâmpină sau anticipează unele dificultăți în
cadrul procesului de recrutare, pentru a-și asigura succesul sau pentru a rămâne competitive este
necesar să realizeze o analiză completă și complexă a tuturor factorilor care, după aprecierea
specialiștilor în domeniul resurselor umane, vor atrage sau, dimpotrivă, vor îndepărta potențialii
candidați competitivi.

43

Capitolul IV. Selecția

resurselor umane
4.1. Aspecte introductive și definirea procesului

Selecţia presupune examinarea mai multor subiecţi pentru a alege pe cei mai buni dintre
ei, deoarece se constată concordanţă între calităţile personale şi cerinţele profesiunii10.

Privită în sens larg, selecţia se realizează în două momente importante şi anume: selecţia
candidaţilor pentru intrarea într-o formă de pregătire profesională, selecţia unui candidat pentru
un anumit post / funcţie în cadrul unei anumite organizaţii, după ce individual are deja o anumită
pregătire profesională. Examenul de selecţie presupune o analiză a compatibilităţii între
exigenţele posturilor sau profesiunilor şi aptitudinilor particularităţile individuale ale
candidaţilor. Metodele şi tehnicile de selecţie a resurselor umane permit diagnosticarea
personalului în vederea realizării eficiente a obiectivelor, sarcinilor, competenţelor ce îi revin
acestuia în cadrul organizaţiei. La baza procesului de selecţie stau o serie de metode şi tehnici,
fiecare concepute şi utilizate în mod diferenţiat în funcţie de natura posturilor pentru care se
efectuează selecţia, de natura deprinderilor, aptitudinilor sau comportamentelor persoanelor
testate.

Astfel, specialiştii în resurse umane recomandă utilizarea pregnantă a două categorii de

metode şi anume11:

- metode empirice, bazate pe recomandări, impresii, modul de prezentare la o discuţie,

aspectul fizic al acestora şi nu pe criterii riguroase, definite anterior.

- metode ştiinţifice, bazate pe criterii ştiinţifice şi pe utilizarea mijloacelor sau metodelor

specifice de evaluare a personalului.

Principalul obiectiv al selecţiei personalului este acela de a obţine pe acei angajaţi care
se află cel mai aproape de standardele dorite şi care au cele mai multe şanse de a realiza
obiectivele individuale şi organizaţionale.
Procesul de selecţie se desfăşoară în mai multe etape succesive, iar fiecare etapă reduce
numărul solicitanţilor până când, în final, se decide ca o persoană să fie angajată. În figura
următoare sunt prezentate etapele selecţiei12:

10
Cindrea I. “Managementul resurselor umane”, Editura Univ. “Lucian Blaga” Sibiu, 2008, pag. 58 11
Pastor I. “Managementul Resurselor Umane”, Editura Univ. “Petru Maior”, Tg. Mureş, 2008, pag.21 12
Manolescu, A. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2003, pag. 291
44
 angajare Teste Centrul de
Cererea de angajare
Angajare

evaluare
Interviul
de

departajare
Recomandările Examenul
medical

Oferta de

Figura nr. 4.1. – Etapele selecţiei

În figura 4.1. procesul de selecţie este descris incluzând o varietate de tehnici. În practică
nu sunt parcurse întotdeauna toate aceste etape. În cazurile în care se găseşte persoana care
demonstrează că posedă calităţile corespunzătoare îndeplinirii sarcinilor postului, numărul
etapelor se reduce, existând situaţii în care decizia de angajare se ia chiar în primul interviu.
Aceasta prescurtare are loc, de obicei, la posturile de nivel elementar şi uneori la cele de nivel
mediu.
Interviurile. Pentru desfăşurarea interviului, managerul trebuie mai intâi să cunoască cerinţele
postului. Prin întrebări, acesta poate descoperi care persoană deţine abilităţile, competenţele cele
mai bune cerute de post. Interviurile sunt utilizate cu mult succes în identificarea celor mai buni
candidaţi atunci când întrebările sunt stabilite plecând de la analiza postului13.
Testele. Se utilizează o varietate de teste în procesul de selecţie, unele având ca scop
evaluarea cunoştinţelor solicitanţilor, abilităţile lor, altele urmărind măsurarea inteligenţei,
personalitatea şi interesele. Testarea poate fi definită ca fiind examinarea resurselor umane pentru
verificarea trăsăturilor relevante necesare îndeplinirii sarcinilor proprii posturilor libere.
Centrul de evaluare este denumirea sub care este întâlnită o altă metodă de selecţie ce constă în
crearea unui mediu controlat, folosit pentru a previziona succesul managerial al indivizilor, mai
ales pe baza evaluării comportamentelor acestora în anumite situaţii (aceste situaţii sunt în
principal teste de performanţă care reflectă tipul de muncă prestat pe o poziţie managerială).
 13
Stăncioiu ,I. – Management – Elemente fundamentale, Editura Teora ,Bucureşti , 1998, pag. 402
45

Metoda centrelor de evaluare constă în gruparea

solicitanţilor unui
post şi organizarea unor exerciţii, discuţii de grup, prelegeri, teste, lucrări de creaţie, simulări de
situaţii14. Se pot determina astfel calităţile de care dispun solicitanţii postului: capacitatea de
comunicare, de planificare, de organizare, de a lua decizii, iniţiativa, comportamentul,
flexibilitatea, originalitatea, gradul de autonomie sau alt potenţial. Evaluările prin aceste centre
sunt deseori utilizate în selecţie. Singura problema este obiectivitatea celor ce efectuează
evaluarea.
Recomandările ca factori de influenţare a selecţiei sunt din ce în ce mai utilizate. Se
obţin prin telefon, poştă sau personal de la persoanele de contact şi servesc la verificarea datelor
din cererile de angajare şi la colectarea informaţiilor necesare procesului de selecţie. O justificare
a extinderii utilizării recomandărilor este estimarea conform căreia între 20 – 25% dintre cererile
de angajare ale candidaţilor conţin cel puţin un fals15.
Pe lângă metodele de selecţie prezentate există cu siguranţă o multitudine de proceduri
agreate şi utilizate de organizaţii funcţie de mărimea şi specificul lor. Este greu de afirmat că
există o metodă ideală de selecţie. Cel mai adesea se utilizează o combinaţie a acestora. În acest
sens, Milkovich şi Boudreau afirmau: „există cu siguranţă o varietate infinită de căi de măsurare
a informaţiei solicitanţilor, şi noi căi sunt dezvoltate zi de zi. Testarea computerizată şi scanarea
genetică erau greu a fi imaginate cu câţiva ani în urmă.”16
Organizațiile în general au fost întotdeauna preocupate de procesul de selecție, deoarece
această activitate poate deveni foarte costisitoare dacă sunt angajate persoane nepotrivite, care în
cele din urmă, sunt apreciate ca fiind necorespunzătoare pentru cerințele postului.
Selecția candidaților pentru un post are ca scop angajarea acelor persoane care să atingă
succesul în activitatea profesională. În acest sens, reușita este dată, în mare parte, și de modul de
realizare a selecției de personal, de identificarea "omului potrivit la locul potrivit".
O selecție bine realizată contribuie la întărirea calitativă a colectivului întreprinderii, prin
diferențierea candidaților apți să ocupe anumite posturi sau funcții de cei care nu corespund
acestor condiții. Absența unor politici și a unor metode și tehnici de recrutare și selecție
determină creșterea costurilor care le sunt asociate și, în final, scăderea nivelului general de
competență al întreprinderii. ”Salariații bine aleși au un efect de levier asupra productivității
întreprinderii, deoarece își pun talentul, experiența și competențele lor în ocuparea posturilor care
le sunt oferite.
 14
Burciu ,A. – Management general, Editura Universităţii Suceava , 1999, pag. 144
15
Nedelcu ,V. – Management industrial, Editura Naţional , Bucureşti , 2000, pag. 550
16
Boudreau, Milkowich – Op. cit., pag. 265
46

Prin urmare, selecția personalului are în vedere faptul că oamenii diferă unul de altul
printr o serie de calități, iar posturile, la rândul lor, diferă printr-o serie de cerințe pe care le
impun candidaților.

4.2. Metode și criterii de selecție

Departe de a fi simplistă, selecţia este reprezentată de o serie de etape prin care trebuie să
treacă persoanele care candidează la un post pentru a fi angajate. Fiecare etapă reduce grupul de
potenţiali angajaţi până ce, în cele din urmă, va fi angajată o singură persoană.
Odată potenţialul identificat, selecţia poate începe. În acest proces managerii utilizează o
varietate de informaţii. Solicitantul unui post, după completarea formularului de înscriere, este
supus unei intervievări pentru a se vedea dacă acesta corespunde specificaţiilor postului. În faza
următoare sunt utilizate diferite tipuri de teste. În plus, investigaţiile privind trecutul, referinţele şi
verificarea calităţii educaţionale pot fi procedurile folosite în alegerea corespunzătoare a
titularului postului.17
Complexitatea ființei umane, multiplele aspecte ale pregătirii, ale competențelor și ale
temperamentului candidaților la angajare complică mult procesul de selecție. Fiecare dintre
tehnicile alese într-o anumită conjunctură este purtătoare a unor informații utile, dar nu și
suficiente pentru a lua o decizie finală de angajare. Alegerea metodelor și tehnicilor de recrutare
capătă din ce în ce mai mult un caracter științific, deoarece se bazează pe trei elemente
fundamentale:
- cunoașterea ipotezelor de bază care servesc la construcția probelor;
- studiile fundamentale care au permis determinarea validității și fidelității lor; -
cercetarea a ceea ce se poate aștepta în acest sens, pentru a măsura coordonatele unui candidat în
raport cu un grup de referință.
„Practica selecției a înregistrat o paletă largă a instrumentarului său și exigențe diferite în
ceea ce privește conținutul și nivelul lor de standardizare. Unele organizații au folosit tehnici
foarte sofisticate, altele, cum sunt cele din Europa Occidentală, au recurs la tehnici din vechime,
cum ar fi astrologia, grafologia, morfofiziologia, etc. În absența unor reguli larg acceptate,
fiecare organizație trebuie să își aleagă acele tehnici care răspund cel mai bine exigențelor
 postului oferit, care dau șanse egale fiecărui candidat și care nu contravin mediului cultural
intern.” 18

17
Panaite C. Nica – Op. cit., pag. 131
18
Roșca C., Vărzaru M., Ion Gh. Roșca I. Gh., Resurse Umane- Management și gestiune, Editura Economică, pag.178
47

Cele mai eficiente și des utilizate metode de

selectare a
personalului sunt curriculum vitae(1), interviul de selecție(2), testele
psihologice(3) și evaluarea personalității(4).
1. Curriculum vitae
Una dintre cele mai frecvente metode de selecție, curriculum vitae (CV-ul) reprezintă un
document prin care candidatul își prezintă propria biografie, având în vedere ideile necesare
cerute pe postul dorit. CV-ul reprezintă o combinație între informații standard (nume, adresă,
vârstă, stare civilă, studii, diplome) și informații personalizate (biografie profesionlă, domenii de
interes, factori de motivație, etc.).
Acesta constituie punctul de plecare în orice proces de selecție mediatzând întrevederea
dintre cel care își oferă serviciile și reprezentanții firmei care, într-o etapă ulterioară, vor realiza
interviul de selecție. Fiind considerat unul dintre cele mai la îndemână procedee de evaluare, CV
ul este utilizat și ca mijloc de triere preliminară a candidaților.
CV-ul joacă un rol deosebit de important și de aceea, atât ca formă, cât și în conținut
trebuie să fie atractiv și incitant, să trezească interesul celor care îl citesc să cunoască personal
candidatul, acordându-i interviul.
Deoarece, în majoritatea proceselor de selecție, CV-ul poate fi considerat ca un prim
contact al candidatului cu persoana care realizează selecția, este necesar ca acest document să fie
foarte bine realizat, să țintească prescripțiile postului vizat prin aptitudinile, capacitățile pe care
candidatul și le asumă. În ultimul timp, în CV au fost incluse și fotografii ale titularilor. Totuși,
cercetările realizate în această direcție au evidențiat potențiale probleme de discriminare prin
atașarea unei fotografii, putând crește probabilitatea trecerii la următoarea probă (după caz).
Atunci când candidatul elaborează un CV, acesta trebuie să aibă in vedere următoarele: ⮚
Forma de prezentare- se recomandă să fie de maxim două pagini, textul să fie corect
tehnoredactat și bine așezat în pagină;
⮚ Datele de identificare - acestea trebuie să apară la începutul primei pagini; ⮚ Obiectivul
urmărit- candidatul trebuie să precizeze ce post dorește să ocupe și pentru care se
consideră calificat;
⮚ Candidați cu experiență în muncă- să furnizeze informații care să demonstreze
componența și realizările, evoluția în carieră, precum și succesiunea logică a
 posturilor anterioare;
⮚ Continuitate în muncă- să fie explicate diferitele întreruperi, perioadele de
discontinuitate trebuie explicate în biografie;

48

⮚ Absolvenți fără experiență anterioară- să demonstreze potențialul de care dispun,

exprimat prin note obținute la studii, participări la olimpiade, premii obținute,
aptitudini de lider, burse, asumarea de responsabilități;
⮚ Preocupări multilaterale - să menționeze informații referitoare la pasiuni, implicare
civică, activitatea în organizație profesională, dar să nu includă informații de
natură religioasă și politică, etc;
⮚ Trăsături personale- să fie ilustrate prin fapte trăsăturile personale, nefiind suficient
o simplă caracterizitare prin utilizarea unor adjective pozitive;
⮚ Pretențiile salariale- nu se menționează în CV;
⮚ Disponibilitatea de a călători sau de a schimba localitatea la solicitarea firmei- se
poate menționa în cazul cercetătorilor, artiștilor, cadrelor universitare;
⮚ Indicarea de persoane pentru referințe - nu se face în CV, candidatul specificând ca
acestea pot fi furnizate la cerere.

Tipuri de CV-uri19
CV-ul cronologic - candidatul îşi prezintă activitatea, studiile, etc. într-o ordine invers
cronologică, de la primul loc de muncă şi până la cel mai îndepărtat. Acest gen de CV s-a dovedit
a fi cel mai popular însă, pentru anumiţi candidaţi, adoptarea unui CV de alt gen ar fi o alegere
mai potrivită. Managerii preferă aceste CV-uri deoarece facilitează citirea şi formarea unei
imagini de ansamblu asupra studiilor şi în special asupra experienţei profesionale a candidaţilor.
Optarea pentru acest gen de CV se poate dovedi a fi o idee inspirată pentru candidaţii cu
experienţă în domeniul de interes suficient de mare;
CV-ul Funcţional - spre deosebire de CV-ul cronologic care se bazează pe experienţa
anterioară a candidatului ( posturile ocupate de acesta în trecut), CV-ul funcţional pune în
evidenţă aptitudinile, competenţele şi performanţele acestuia în diverse domenii, evitând astfel
detaliile cu privire la experienţa profesională. Unii manageri dezaprobă însă prezentarea în CV a
aptitudinilor şi performanţelor care nu sunt neapărat relevante pentru postul vacant şi preferă o
redare a responsabilităţilor, a problemelor cu care candidatul s-a confruntat la ultimele locuri de
muncă pe care le consideră mult mai relevante în identificarea persoanelor potrivite pentru un
anume post.
 CV-ul Combina - datorită faptului că ambele tipuri de CV-uri prezentate anterior prezintă
o serie de dezavantaje CV-ul combinat preia caracteristicile cele mai bune din ambele şi le
încorporează printr-o descriere, la fel ca şi în cazul CV-ului funcţional - a principalelor aptitudini,

19
Pastor I. “Managementul Resurselor Umane”, Editura Univ. “Petru Maior”,Tg. Mureş, 2008, pag. 51
49

competenţe şi performanţe ale candidatului urmate apoi, iar după

modelul CV-ului cronologic - descrierea în ordine invers cronologică a
studiilor, respectiv a experienţei profesionale.
Cel mai important lucru pentru un candidat este de a găsi acel tip de CV care corespunde
cel mai bine cu pregătirea, experienţa şi performanţele sale în condiţiile în care fiecare post are
cerinţe relativ diferite iar fiecare angajator doreşte să maximizeze eficienţa procesului de selecţie
(în momentul actual, pentru asigurarea comparabilității datelor, angajatorii dar și candidații
utilizează modelul EUROPASS).

De obicei CV-ul poate fi insoțit de o recomandare, precum și de o scrisoare de intenție

prin care candidatul își exprimă dorința de a se angaja pe un post disponibil, scrisoare care
trebuie să fie scurtă, concisă și redactată într-un stil direct.
Scrisoarea de intenţie (sau cover letter) este o descriere sumară a aptitudinilor şi a
modului cum acestea se potrivesc cu postul vacant vizat. Nu trebuie reluate şi reformulate datele
din CV - cele două documente trebuie să se completeze reciproc, iar rolul mai exact al scrisorii
de intentie este să accentueze punctele tari vis-a-vis de cerințele job-ului la care se aplică. Într-o
scrisoare de intenţie se pot prezenta interesul, aptitudinile şi gradul de potrivire cu postul
respectiv într-o manieră cursivă. Există ocazia de folosire a semnelor de punctuaţie şi construcţii
gramaticale care să evidenţieze aspectele care îl fac pe candidat eligibil pentru angajator.
Există două tipuri de scrisori de intenţie, în funcţie de situaţia în care sunt folosite. În
cazul în care se răspunde unui anunţ de angajare trebuie redactată o scrisoare de intenţie
specifică acelui post, personalizată pentru acel angajator. Acesta include date cu privire la scopul
urmărit, aptitudinile şi defectele candidatului sau chiar salariul, motivele pentru care se doreşte
acest job, etc. Scrisoarea de intenţie trebuie să determine cititorul să dorească o întrevedere cu
cel care a redactat-o. În acest sens stilul de redactare şi modul de exprimare sunt esenţiale în
creare unei imagini favorabile asupra autorului. În plus, la fel ca şi în cazul CV-ului, trebuie
evitate greşelile gramaticale iar un loc aparte trebuie ocupat de dovada deţinerii de informaţii cu
privire la organizație şi motivarea interesului faţă de firmă în general şi de post în special.
Tipuri de scrisori de intenţie:
1. “Cover letters” – utilizate atunci când se face referire la un post specific, aflat în urma
unui anunţ public din partea societăţii.
2. “Broadcast letters” – sunt trimise de către persoane aflate în căutarea unui loc de muncă
la diferite companii. Ele au un caracter general fără să exprime interesul către un anumit post.
Scrisoarea de intenţie, la fel ca şi CV-ul, conduc la o diferenţiere a candidaţilor pentru aceeaşi
poziţie.
50

2. Interviul de selecție

Interviul de selecție sau de angajare reprezintă cea mai importantă etapă a procesului de
selecție fiind o metodă foarte utilizată la angajare, datorită ușurinței cu care se aplică pentru orice
fel de post dintr-o firmă. Însă, este și o metodă foarte criticată pentru că implică mult
subiectivism în procesul de evaluare a candidaților.
Interviul este singura metodă prin care candidatul poate intra în contact direct cu
reprezentanții firmei și poate să se prezinte diferit, mai mult decât într-o manieră formală.
Interviul oferă totodată angajatorului posibilitatea de a cunoaște personalitatea candidatului,
comportamentul și gradul de compatibilitate cu filozofia firmei, cu cultura organizațională.
„Etape în desfășurarea interviului:
1. Pregătirea interviului- stabilirea locului și a datei desfășurării
interviului. Persoana care va conduce interviul verifică datele privind candidații și
întocmește un ghid de interviu.
2. Interviul propriu-zis- cuprinde primirea candidatului și obținerea
informațiilor cu privire la competențele și motivațiile acestuia.
3. Tratarea și prelucrarea informațiilor obținute.” 20

Tratarea și
Pregătirea prelucrarea informațiilor
obținute
interviului Interviul propriu-zis

Figura nr. 4.2. Etapele interviului

Schimbul de informații care are loc în timpul interviului de angajare are ca scop ocuparea
postului vacant de către cel mai apt candidat, cu cele mai mici costuri, in cel mai scurt timp și
pentru o perioadă cât mai lungă.
 Interviurile nu trebuie programate unul după altul deoarece întâlnirea candidaților poate fi
incomodă și se poate întâmpla ca, pentru a-și definitiva impresia despre candidat, intervievatorul

20
Novac E., Managementul resurselor umane, Editura Waldpress, 2003, pag. 42
51

să aibă nevoie de mai mult timp decât și-a programat. În plus, este
bine ca, după fiecare interviu să fie timp alocat pentru conturarea
opiniilor despre candidat.
Interviul de selecție este alcătuit dintr-un schimb de informații, impresii și puncte de
vedere între candidat și potențialul angajator. De obicei, la interviu numărul de intervievatori
poate fi diferit (se recomandă echipe de minim 2-3 intervievatori).
Interviul ca metodă de selectie apreciază o combinație de: experiențe, abilităti, cognitive,
abilităti specifice și aspecte ale personalității (cum ar fi, spre exemplu, conștiinciozitatea). Din
echipa de intervievatori poate face parte:
⮚ Un reprezentant al compartimentului de resurse umane;
⮚ Superiorul ierarhic al viitorului angajat care poate decide dacă va putea lucra sau nu
cu respectivul candidat și astfel se evită eventualele incompatibilități;
⮚ Superiorul intervievatorului, mai ales când acesta nu are suficientă experiență.
Diferențele dintre formele de susținere a interviurilor sunt date de rigiditatea întrebărilor,
numărul intervievatorilor, stresul creat, gradul de profunzime al discuției, etc. Există trei tipuri de
interviuri:
- interviul structurat sau directiv;
- interviul nonstructurat sau nondirectiv;
- interviul semistructurat sau semidirectiv.
Interviul structurat sau directiv se caracterizează prin faptul că toate întrebările sunt
planificate în avans și sunt adresate fiecărui candidat în aceeași ordine. Candidatul se verifică în
funcție de un set de criterii obiective și bine definite prin utilizarea unor întrebări directe. Deși
acest tip de interviu permite o comparare utilă a rezultatelor este considerat a fi uneori rigid
deoarece este imposibil de observat modul propriu de gândire și acțiune a candidatului.
Interviul nonstructurat sau nondirectiv presupune un grad înalt de libertate din partea
intervievatorului, candidatul fiind lăsat să se exprime liber. Întrebările nefiind planificate există
posibilitatea să nu fie explorate unele părți importante din viața și experiența candidatului.
Acest tip de interviu nu este recomandat în intervievarea candidaților deoarece discuțiile
pot deveni superficiale și neconcludente.
Interviul semistructurat sau semidirect presupune o listă de întrebări pregătite în avans,
dar și o anumită flexibilitate a intervievatorului pe parcursul desfășurării discuțiilor. Acest tiip de
interviu facilitează observarea aspectelor cognitive și afective ale candidatului, permite controlul
și aprofundarea informațiilor din Curriculum Vitae, candidatul fiind avantajat deoarece i se oferă
posibilitatea de a-și prezenta calitățile și experiența acumulată, precum și posibilitatea de a obține
informații utile.
52

3. Testele psihologice

Testarea psihologică se referă la administrarea de teste psihologice. Un test psihologic

este "o măsură obiectivă și standardizată a unui eșantion de comportament.”21 În domeniul
selecției de personal, testarea abilităților cognitive generale a constituit una din cele mai
importante metode folosite pentru a diferenția candidații la un post și pentru a prezice
performanța în muncă. Ultimele cercetări au demonstrat însă că astfel de evaluări nu pot prezice
totuși performanța în muncă. Se operează, în ultimul timp și cu diagnosticarea inteligenței
practice care vizează abilitățile persoanei de a atinge scopuri cotidiene, din viața de zi cu zi, dar
nici astfel de date, se pare că nu sunt foarte predictive. Cele mai recente studii sunt orientate spre
diagnosticare inteligenței emoționale care vizează modul în care oamenii își percep, ințeleg și
stăpânesc emoțiile. Totuși nu există încă rezultate care să probeze validitatea inteligenței
emoționale în domeniul muncii.
Aceste teste sunt instrumente de lucru destul de dificil de utilizat, însă pot fi de mare folos
în procesul de selecție dacă sunt administrate corect de către specialiștii în resurse umane.
Participarea la aceste teste presupune o mare doză de stres și efort de concentrare din partea
candidatului.
O dată adoptate, aceste teste trebuie aplicate cu consecvență, rezultatele fiind
confidențiale, însă, ele nu pot reprezenta niciodată unicul instrument de selectare; dar sunt un
bun punct de plecare în structurarea interviului de angajare și în definitivarea listei scurte a
candidaților care vor fi intervievați.
Testele psihologice pot ajuta organizația pentru a optimiza întregul spectru de procese de
resurse umane, de la găsirea candidatului potrivit pentru a ocupa o poziție până la identificarea și
concentrarea eforturilor de formare în domenii care au nevoie de dezvoltare. 4. Evaluarea
personalității
Multi angajatori folosesc teste de personalitate în procesul de selecție pentru a identifica
persoanele care au mai mult decât cunoștințele și competențele necesare pentru a fi de succes în
activitatea lor. Psihologia are capacitatea de a măsura personalitatea și inteligența emoțională,
care pot oferi angajatorilor date importante pentru a le utiliza în procesul selecției. Personalitate
se referă la o constelație unică de caracteristici comportamentale consistente ale unui individ iar
inteligența emoțională constă în abilitatea de a percepe și exprima emoțiile; folosind o abordare
 științifică în angajare, angajatorii pot crește numărul angajaților de succes.

21
Anastasi, A., Urbina, S., Psychological testing, Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1997
53

Ca metodă recentă utilizată în procesele de

selecție, evaluarea
personalității și-a câștigat un loc de seamă în cadrul acestui proces, chiar
dacă, unele studii subliniază și accentuează limitele acestei probe.
Acestea sunt doar câteva probe de selecție a personalului, nereprezentând totul în ceea ce
privește procesul de selecție. În ultimul timp s-au dezvoltat adevărate centre de recrutare și
selecție de personal care, la cerere, utilizează o paletă largă de probe în selecția personalului,
adaptate oricărui tip de solicitare și oricărui tip de organizație.
Mai mult, schimbările majore prin care trec organizațiile din zilele noastre au generat o
orientare spre mai multe proceduri de selecție, depășind sfera celor care vizează doar simpla
alegere a angajaților care demonstrează cea mai bună potrivire a cunoștințelor, abilităților și
capacităților lor cu cerințele muncii și ale postului. Acum se vizează și un alt fel de "potrivire"
(cu grupul sau echipa, cu organizația sau cu nevoia de inovație).

4.3. Procesul de selecție a resurselor umane- etape, obiective și rol

Procesul de selecție se desfășoară în mai multe etape, fiecare etapă fiind condiționată de
acceptarea în etapa precedentă, de aceea, este necesar, ca fiecare etapă să fie proiectată în vederea
obținerii unei informații specifice, relevante și utile.
Cererea de angajare-reprezintă primă etapă în procesul de selecție a personalului și de
obicei poate fi însoțită de curriculum viate, cu atât mai mult, cu cât candidatul are obligația să
prezinte o scurtă biografie, detaliind aspectele de interes pentru un potențial angajator, care să
arate principalele date de stare civilă, adresa, studiile, experiența în domeniul de activitate
specific postului, performanțele profesionale, posturile ocupate anterior distincții primite, etc,
totodată constituie și punctul de plecare în orice proces de selecție.
Interviul- reprezintă următoarea etapă în procesul de recrutare în care are loc primul
contact direct a candidaților cu organizația, ce se caracterizează prin cercetarea capacităților noi
care nu sunt indicate în CV și care necesită informații suplimentare. Un rol important are
ascultarea și interpretarea atentă a răspunsurilor.
Testele- testul este definit ca fiind o probă standardizată, vizând determinarea cât mai
exactă a gradului de dezvoltare a unei însușiri psihice sau fizice. Standardizarea constă în
obligația de a aplica exact aceleași condiții psihologice, utilizând în consemn identic pentru toți
subiecții. Specialiștii afirmă, că testele ar fi de mare folos organizației, dacă ele sunt administrate
corect. Totodată, niciun test, nu poate caracteriza amplu omul, de aceea când alegem un test de
angajare, important este să vedem că și-a demonstrat eficiența în mod constant.

54

Verificarea referințelor- reprezintă procesul în care organizația obține referințe și

informații de bază cu privire la trecutul solicitantului și dacă datele nu au fost eronate. Examenul
medical- este indicat a fi cerut printre alte condiții, în caz de necesitate la ocuparea unei funcții
ce necesită verificarea stării generale de sănătate ori a anumitor capacități și aptitudini psihice și
fizice speciale. Pentru fiecare funcție standardele medicale trebuie să fie realiste, justificate și
adecvate cerințelor și condițiilor specifice.
Angajarea- este ultima etapă a procesului de selecție a resurselor umane. Angajarea
oricărei persoane trebuie efectuată respectând legislația în vigoare. Între organizație și angajat se
încheie un contract de muncă, ce ține cont de elementele stabilite în timpul interviului. Orice
modificare în contract trebuie adusă la cunoștința angajatului. Organizația are obligația de a crea
condițiile corerspunzătoare de muncă. Sancționarea și, eventual, concedierea trebuie efectuate în
condițiile prevăzute de contractul de muncă. Pentru a evita angajarea cu urmări negative se
practică angajarea pe o perioadă de probă (cuprinsa între o lună și maximum șase luni, după caz).
În practică nu se parcurg întotdeauna toate aceste etape. În cazurile când candidatul
posedă cunoștințele postului cuvenit, numărul etapelor se reduce, luându-se decizia chiar după
primul interviu, dacă vorbim la nivel elementar. Însă, dacă se realizează selecția pentru posturilor
de la nivelul superior, și în majoritatea cazurilor pentru cele de nivel mediu, atunci se parcurg
minuțios toate etapele.
Pentru ca un proces de selecție să fie eficient literatura de specialitate ne indică
următoarele criterii pe care oricare dintre metodele, tehnicile, instrumentele de selecție trebuie să
le îndeplinească: precizia și acuratețea în interpretarea ansamblului de elemente care validează
corelația dintre persoană-candidat și specificațiile postului pe care dorește să-l ocupe;
specificitatea abordărilor pentru diferite categorii de persoane cuprinse în procesul de selecție;
credibilitatea proceselor desfășurate; modernitatea criteriilor folosite și posibilitatea de
investigare folosind noutățile în știință și tehnologie.

Cerere de

angajare Interviul Teste Verificarea

 referințelor
Examenul medical Angajarea

55

Solicitanți
respinși

Figura nr. 4.3. Etapele procesului de selecție

Selecția personalului are următoarele obiective:

- Să contribuie la creșterea eficienței organizației;
- Să asigure organizația ca investiția ei financiară în candidați e recuperabilă - Să
evalueze, să angajeze și să repartizeze aplicații de job atât în interesele organizației
cât și ale individului.
- Să ajute organizația să-și îndeplinească strategiile referitoare la resursele umane -
Să faciliteze îndeplinirea programelor și a termenelor fiscale în programele de
acțiune.
Aceste obiective sunt foarte generale, în particular însă, scopul esențial al selecției
personalului este acela de a optimiza decizia de selecție. Decizia de selecție are drept obiective
prevenirea evenimentelor viitoare pe baza informațiilor actuale, mai exact de a prezice
performanța viitoare a unui individ. De aici rezultă că selecția constă în corelarea a doua
variabile:
unele care măsoară potențialul aptitudinal, altele care măsoară performanțele candidatului.
 56

Capitolul V. Tipologia testelor utilizate în selecția resurselor umane

Pentru eliminarea subiectivismului din cadrul proceselor de recrutare, alături de alte

metode de selecţie se utilizează şi o serie de teste specifice. Finalitatea lor constă în măsurarea şi
aprecierea unor elemente privind aptitudinile şi calităţile candidaţilor. Elaborarea criteriilor de
apreciere a calităţilor personale cerute pentru îndeplinirea unui gen de activitate face obiectul
psihotehnicii, o ramură a psihologiei. Testele specifice pentru selecţia personalului constau în
supunerea candidaţilor la una sau mai multe probe identice, ale căror rezultate vor fi folosite
pentru măsurarea performanţelor fiecărei persoane evaluate. Societăţile optează tot mai frecvent
la aceste tipuri de teste în cadrul procesului de selecţie a personalului. Tehnica nu poate fi
utilizată singular, ea vine în completarea metodelor enumerate în subcapitolele anterioare,
deoarece testele nu pot cuantifica performanţele indivizilor în privinţa unui număr mare de
aptitudini.
Testarea profesională și personală reprezintă o etapă care se poate plasa, în timp, de
regulă, după prima fază a interviului sau înaintea acestuia. Literatura de specialitate evidențiază
faptul că un număr însemnat de firme se ghidează cu ajutorul testelor și chestionarelor, iar că
altele neagă rolul acestora. 22
Testele au scopul de a oferi o bază obiectivă pentru măsurarea abilităților și
 caracteristicilor personale. Pentru acest lucru se aplică proceduri standard mai multor subiecți,
permițând cuantificarea răspunsurilor acestora.
Un test bun are umătoarele caracteristici:
⮚ Este un instrument sensibil, care stabilește diferențele dintre candidați; ⮚ Este
standardizat pe un segment de populație destul de mare și individual să poată fi
interpretat în funcție de această statistică;
⮚ Este precis, măsurând de fiecare dată același lucru;
⮚ Măsoară caracteristicile pentru care a fost conceput;
⮚ Pune în evidență acele abilități specifice postului pentru care se face selecția;
⮚ Nu este discriminatoriu.
Testul este o probă definită și implică o sarcină unică de executat, pentru toți candidații, este un
instrument specializat ce cuprinde multe condiții de aplicare și interpretare, fiind o proba ce nu
poate fi administrată oricum, oriunde și de oricine. Specialiștii afirmă că textele speciale pot fi de
un mare folos în procesul de selecție, dacă sunt administrate corect. Multe organizații angajează
psihologi profesioniști sau au cabinete specializate unde se aplică aceste texte, într-o

22
Roșca C., Vărzaru M., Ion Gh. Roșca I. Gh., Resurse Umane- Management și gestiune, Editura Economică
57

gamă variată, de către angajați care au fost aleși să urmeze cursuri

de pregătire asigurate de furnizorii de teste standardizate.
Pentru a pune în evidență abilitățile și aptitudinile specifice necesare postului pentru care
se face selecția, procedurile trebuie respectate cu atenție pentru a se folosi teste adecvate fiecărui
post.
Testele sunt probele care, spre deosebire de interviu, au un grad mai mare de obiectivitate,
dispunând de un pronunțat caracter măsurabil și având calitatea de a fi valide și fidele. Încă de la
începutul cercetărilor în domeniul selecției de personal testarea abilităților cognitive generale a
fost una dintre cele mai importante metode folosite pentru a diferenția candidații la un post și a
prezice performanțele în muncă. Astăzi sunt folosite testele de inteligență, de cunoștințe practice
tehnice, generale, teste de personalitate, teste proiective.
Folosirea acestor teste se realizează diferențiat în funcție de nivelul cercetat. Dacă avem de testat
funcțiile executorii, atunci predominante sunt testele de aptitudini și cunoștințe, în timp ce pentru
funcțiile de conducere vor fi utilizate mai ales cele de personalitate sau de inteligență. Aceste
teste aduc informații noi care pot completa profilul candidatului.

5.1.Teste de inteligență

Aceste teste sunt menite să măsoare inteligența generală a candidatului. Testarea

inteligenței este un domeniu foarte controversat, iar testele utilizate sunt în general departe de a fi
infailibile. Dificultatea, în cazul testelor de inteligență constă în faptul că ele trebuie să se bazeze
pe o teorie despre ce înseamnă inteligența și trebuie să utilizeze o serie de instrumente verbale și
nonverbale pentru a măsura diferiți factori sau constituenți ai inteligenței.
Testele de inteligență sunt utilizate cel mai des pentru diagnosticare și din această cauză,
inteligența este grupată în mai multe domenii. Astfel, avem aptitudini în matematică, logică,
rezolvarea problemelor, etc. Performanțele relative ale candidaților în fiecare dintre aceste
domenii sunt evaluate și se pot diagnostica apoi punctele forte și slabe ale candidatului. Scorurile
testelor se pot compara cu niște norme, pentru a vedea unde se încadrează candidatul față de
restul populației în general sau într-un domeniu specific. Testele de inteligență permit măsurarea
cunoștințelor generale și a capacității de judecată. Se calculează astfel coeficientul de inteligență
C.I sau I.Q. Un om format într-un anumit domeniu nu este neaparat obligatoriu și inteligent.
Testul C.I. permite evaluarea posibilității de a învăța și de a rezolva probleme și nu acumularea
de cunoștiințe.
Testele de inteligență se clasifică in două tipuri de teste:
⮚ Teste de dezvoltare intelectuală (Binet-Simon, Bender-Santuci)

58

⮚ Teste de inteligență verbală și non-verbală (TDI Raven, Raven color, Domino)

Exemplu - test de
inteligenţă Raven (cuprinde exerciţii de acest tip):

Figura nr. 5.1. Testul Raven

Sursa: http://www.psihoteca.com

Testele de inteligență încearcă sa măsoare inteligența, care este capacitatea de bază de a

înțelege lumea din jur, să asimileze funcționarea sa, și să aplice aceste cunoștințe pentru a
îmbunătăți calitatea vieții fiecăruia. Sau, după cum a spus Alfred Whitehead despre inteligență ",
 permite individului de a profita de eroare, fără a fi sacrificat de către acesta." Inteligența, prin
urmare, este o măsură de potențial, nu o măsură a ceea ce se poate învăța, și de aceea ar trebui să
fie independent de cultură. Provocarea este de a proiecta un test care poate fi, de fapt, cultura
liberă; cele mai multe teste de inteligență nu reușesc în acest domeniu într-o anumită măsură,
pentru un motiv sau altul.

5.2.Teste de aptitudini și abilități

Testele de aptitudini sunt proiectate pentru a previziona potențialul unui individ de a

ocupa în mod eficient un post și de a executa sarcini specifice acestuia. Astfel pot fi: aptitudini
pentru munca de birou; aptitudinile mecanice, dexteritate, creativitate, atenție, putere de
observație, aptitudini psiho-motrice, rațiune, etc. Testele de abilitate măsoară abilități sau
aptitudini care au fost deja dobândite prin pregătire și experiență.
Numite și teste de performanță, aceste teste măsoară capacitatea „de a face” mai mult
decât capacitatea ,,de a ști” ceva în general, aptitudinile motorii sau verbale. Aptitudinile motorii
includ

59

folosirea diferitelor tipuri de echipamente de la locul de muncă.

Aptitudinile verbale includ rezolvarea problemelor și abilitățile
lingvistice. Testele pe modele de lucru trebuie să examineze aspectele importante ale slujbei. Un
test de tehnoredactare este un exemplu bun.
Testele de aptitudini și abilitate cuprind testele de aptitudini senzoriale, reprezentări
spațiale, memorie, etc și teste de interese (utilizate în orientarea școlară și profesională). Testele
de aptitudini și abilitate sunt, de obicei, observate în setările de învățământ sau de angajare, și ele
încearcă să măsoare fie cât de mult stii despre un anumit subiect - cum ar fi matematică sau
ortografie, sau ce capacitate are candidatul (de exemplu, aptitudini) să stăpânească materialul
într-un anumit domeniu (cum ar fi relațiile mecanice).
“Testele de aptitudini cuprind următoarele categorii:
1. Aptitudinea cognitivă generală
2. Aptitudini speciale: înțelegere verbală, exprimare verbală, fluență de idei, originalitate,
memorare, raționament matematic, orientare spațială, viteză perceptivă aptitudine
numerică, raționament inductiv sau deductiv, ordonarea informațiilor, flexibilitate
categorială, înțelegere mecanică.
3. Aptitudini fizice sau senzo-motorii: coordonarea membrelor, precizia controlului,
orientarea răspunsului, timpul de reacție, stabilitatea braț-mână, dexteritatea mâinii
și a degetelor, rapiditatea degetelor, viteza mișcării membrelor, atenția selectivă,
împărțirea timpului, grad de flexibilitate dinamică, echilibrul sau coordonarea
 corpului, vederea de aproape și de la distanță, discriminarea culorilor, vederea
nocturnă și periferică, percepția adâncimii, sensibilitate la lumină, auz general,
atenție auditivă, localizarea sunetului, claritatea și auzul limbajului vorbit.”23
Exemple de teste:

Testele Componente ale Aptitudinilor Verbale: acestea cuprind teste de vocabular, teste de
sinteză (evaluează abilitatea de a construi propoziţii şi fraze) şi teste de înţelegere a textelor. Un
exemplu de astfel de teste este următorul:

Alegeţi varianta cu sensul cel mai potrivit

de cuvântul subliniat:

a accelera a. a găsi b.a grăbi c. a fugi d. a antrena.

Răspunsul corect este: „b”- a grăbi.

Această probă măsoară abilitatea de vocabular, apelând la modul în care subiectul reuşeşte

să
opereze cu sensul cuvintelor pentru a stabili gradul lor de apropiere/depărtare semantică.
23
Mazilescu, A. C., Managementul resurselor umane- Selecția personalului în organizații, Editura Eurobit,
2001, pag. 92
60

Teste Componente ale Aptitudinii Numerice: acestea evaluează capacitatea de a realiza

rapid şi corect calcule matematice simple utilizând cele 4 operaţii aritmetice: adunarea, scăderea,
înmulţirea şi împărţirea.

Un exemplu de astfel de teste este următorul:

Urmăriţi exemplul:

13+12= a.15 b.25 c.35 d.27

Varianta corectă
 este 25, prin urmare, pe foaia de răspuns trebuie încercuită litera „b”.

Teste Componente ale Atenţiei Concentrate : aceste teste evaluează capacitatea de concentrare a
atenţiei. Un exemplu de astfel de test este următorul: Urmăriţi exemplul de mai jos: Galben

Răspunsul corect
este „albastru”.
5.3. Teste de personalitate

Personalitatea este un concept general și imprecis, care se referă la comportamentul

indivizilor și modul de organizare și coordonare a acestuia în interacțiunea cu mediul. Există o
multitudine de teorii despre personalitate și prin urmare multe tipuri diferite de personalitate.
Testele de personalitate urmăresc măsurarea unor variabile cum ar fi gradul de intravertire sau
extravertire, stabilitatea sau labilitatea afectivă a candidatului, varietatea trăirilor (inclusiv
agresivitatea), comportamentul, respectul de sine.
Aceste teste sunt greu de validat pentru multe posturi și de aceea ele ar trebuie folosite cu
mare precauție și administrate numai de psihologi pregătiți în aceste sens, care pot analiza
rezultatele și să comunice motivațiile si caracteristicile candidaților.
Aici mai sunt incluse ambiția, determinarea, munca în echipă, etc. În cazul utilizării
testelor de personalitate o atenție deosebită va fi acordată eliminării factorilor ce ar putea duce la
distorsionarea sau la integrarea eronată a rezultatelor; este necesar să se țină cont de condițiile
materiale și ambianța în care se derulează activitatea propriu-zisă. Obținerea unor rezultate
semnificative presupune luarea în considerare și a stării psihice în care se află subiectul: impactul
unor drame ale vieții cotidiene; condițiile de adaptabilitate la testare (caracterul, personalitatea,
originea socio-culturală, experiența, reacția de reușite și eșecuri, reacția la diferite aspecte
materiale); ambianța; atitudinea evaluatorilor și încrederea subiecților în corectitudinea evaluării.
Testele de personalitate cuprind testele obiective de personalitate și testele proiective de
personalitate.
61

Testele obiective de personalitate sunt testele

pentru care cotarea
răspunsurilor este aproape automată, depinzând mai puțin de
subiectivitatea evaluatorului interpretarea depinde, de evaluator:
- EN (Extraversiune-Nevrozism) (Eysenck);
- KAI (Inventarul Kirton Adaptare-Inovare) (M. Kirton);
- 16 PF (Inventarul de personalitate 16 Factori de Personalitate);
 - MBTI (Inventarul tipologic Myers-Briggs);
- PA (Personalități accentuate) (K. Leonhard);
- ACS (Analiza Comportamentului Șefului) (K. Blanchard);
- IO (Inventarul de Ostilitate) (A. Buss A. Durkee);
Testele proiective de personalitate sunt probe psihologice care se bazează pe fenomene de
proiecție. Cotarea răspunsurilor și interpretarea depind în mai mare măsură de evaluator; permit
analiza de profunzime a personalității:
- Teste asociative – Testul petelor de cerneală (Rorschab), Testul culorilor (Lucher); -
Teste de construcție- T.A.T. (Murray), Test de frustrare (Rosenzweig); - Teste de
completare- Testul Asociativ Verbal;
- Teste expresive- Testul Arborelui (Koch), Testul Satului (Arthus), Testul Familiei.

Figura nr.5.2. Testul Rorschach

Sursa: http://centruldepsihologie.com

5.4.Alte tipuri de teste

Testarea capacității de pregătire
62

Pentru meseriile în care pregătirea este absolut necesară datorită nivelului aptitudinilor
solicitantului sau datorită necesității recalificării, aceste teste sunt folositoare. Primul pas al
procesului este acela în care trainerul demonstrează cum se realizează o activitate specifică. Apoi,
solicitantul slujbei trebuie să îndeplinească sarcina cu ajutorul trainerului care îi arată anumite
aspecte. La sfârșit se așteaptă de la candidat să realizeze sarcina independent. Trainerul
 monitorizează și înregistrează atât performanțele cât și erorile pentru a determina abilitatea de
pregătire a solicitantului.
Teste de realizări
Testele de realizări măsoară nivelul calificărilor sau al cunoștințelor de care dispune
candidatul într-un anumit domeniu. Aceste calificări sau cunoștințe au fost obținute prin diverse
activități de pregătire sau prin intermediul experienței în domeniul respectiv. Testele de procesare
și de folosire a tastaturii sunt doar niște exemple.
Testele de interes vocațional
Aceste tipuri de teste încearcă să măsoare interesul unei persoane față de executarea
diverselor tipuri de activități. Testele sunt folosite pe baza supoziției că o serie de oameni își
îndeplinesc bine sarcinile întrucât percep activitățile impuse de post drept simulatoare. Scopul de
bază al acestui test este acela de a selecta pentru un post vacant acea persoană care găsește cele
mai multe aspecte ale acelui post drept interesante.

63

Capitolul VI. INTEGRAREA

ORGANIZAȚIONALĂ
ȘI CULTURALĂ

Ca proces de inserţie a individului în realitatea socială a vremii sale, integrarea este un

fenomen general care îsi găseste forme concrete de particularizare în funcţie de natura
instituţională a sistemelor sociale, de modelele culturale proprii diverselor categorii sociale,
precum și de trăsăturile de personalitate. Din punctual de vedere al teoriei organizaţionale si al
managementului resurselor umane, importanţa problematicii integrării instituţionale devine
evidentă dacă avem în vedere faptul că, atunci când o persoană se alătură unei organizaţii, aceasta
ia contact cu o lume necunoscută, cu experienţe si stiluri noi, provocări, dar și ameninţări
posibile. Aceste reţele complexe de interacţiuni fac obiectul unei componente mai puţin manifeste
a managementului resurselor umane (si, de aceea, rar sau incomplet introdusă în programele
formale de dezvoltare la nivelul organizaţiilor); totusi, larga întindere a influenţelor pe care le
provoacă recomandă problema integrării instituţionale drept unul dintre ingredientele
fundamentale ale dezvoltării unei organizaţii.
Pe de altă parte, integrarea unei persoane într-o organizaţie implică, înainte de toate,
asumarea si internalizarea culturii organizaţionale specifice acesteia. Si asta pentru că
organizarea, conducerea si cultura sunt atât de strâns legate între ele, încât una fără cealaltă sunt
de neînţeles. Conducerea si organizarea generează o anume cultură, iar aceasta din urmă le
modelează pe primele în asa fel încât nu se poate face nici un salt peste timp. Nu putem evada
din cultura dominantă a zilei, tot asa cum nu putem transplanta modele manageriale sau de
organizare dezvoltate altundeva. Fiecare persoană individuală se regăseste în cultura organizaţiei
căreia îi aparţine, tot asa cum ultima oferă cadrul de manifestare si chiar măsura realizării
individuale. Asupra culturii unei organizaţii putem aplica o abordare individualistă, atunci când
ne concentrăm asupra modului de reprezentare si instituire a sinelui individual în raporturile cu
alţii în cadrul organizaţiei, sau o abordare holistă, atunci când se intersectează modelel tipice de
comportament, ritualurile si tradiţiile, normele si credinţele dominante, climatul socio-uman
dominant din respectiva organizaţie.
Prin urmare, integrarea instituţională permite accesul la cultura organizaţională, adică la
acel set, mai mult sau mai puţin coerent, mai mult sau mai puţin articulat, de valori, semnificaţii,
comportamente si practici organizaţionale, si care reprezintă principala grilă de interpretare a
realităţii organizaţionale.

6.1. Aspecte definitorii ale integrării în organizaţie

64

Privită dintr-o perspectivă foarte largă, integrarea instituţională se realizează prin

reglementarea activităţii organizaţiei în scopul identificării unor căi directe prin care noii angajaţi
să-si însusească standardele si cultura acesteia. În acest sens, integrarea trebuie să fie asigurată de
către organizaţie, prin proceduri specifice si personal specializat. Din acest punct de vedere,
procesul iniţial de integrare organizaţională poate fi văzut ca un schimb între angajaţi si
organizaţie. Avem de-a face, practic, cu un contract psihologic, în care ambele părţi creează
 expectanţe ce guvernează relaţia. În mod ironic, nici una dintre părţi nu e constientă de asteptările
celeilalte, considerând că propriul său punct de vedere este împărtăsit si de partea cealaltă. Acest
aspect poate fi înţeles dacă avem în vedere cazul a două persoane care nu se cunosc. Într-o
asemenea situaţie, în interacţiunile primare dintre indivizi există o perioadă de „acomodare”, în
care fiecare persoană o analizează pe cealaltă prin prisma propriului mod de a privi lucrurile.
Dacă extrapolăm această perspectivă a contactului individ-individ la aria de acţiune
individ-organizaţie, impactul fenomenului devine unul mai puternic si mai complex. Cu toate
acestea, problematica de bază rămâne aceeasi, în sensul că fiecare dintre părţi are o altă
perspectivă asupra relaţiei dintre ele. Astfel, în timp ce organizaţia se centrează pe aspectele
legate de compatibilitatea dintre capacităţi si abilităţi versus responsabilităţile postului, individul
se focalizează pe echilibrul dintre nevoile proprii versus climatul necesar realizării lor. Această
incompatibilitate iniţială nu poate subzista mult timp deoarece atunci atât individul, cât si
organizaţia se află într-o situaţie dificilă, dat fiindcă o organizaţie în care există relaţii de
incompatibilitate între ea si angajaţi nu poate fi eficientă.
Se observă astfel că integrarea în organizaţie este un proces complex si multidimensionat,
intrând în relaţie cu diferite alte concepte pe care le îmbogăţeste epistemic. Unul dintre aceste
concepte este cel de profesionalizare. Concomitent cu procesul de profesionalizare, noul angajat
este implicat si într-un proces de socializare. Se poate vorbi despre socializare în sensul ei larg
(general uman), dar si într-un sens restrâns, adaptat domeniului (socializare organizaţională),
deoarece există constante universale ale socializării, subliniind totodată particularităţile specifice
unui astfel de proces. În sens larg, socializarea cuprinde întregul proces prin care noi dezvoltăm
modalităţi de gândire, simţire si acţiune acumulate prin interacţiunea cu diverse persoane sau prin
alte modalităţi cu scopul de a ne adapta la viaţa socială. În ceea ce priveste socializarea
organizaţională, există o foarte mare varietate de definiţii, unele dintre ele oprindu-se doar la o
parte dintre aspectele socializării în organizaţii, altele încercând să surprindă cât mai multe
aspecte si realizând un inventar al elementelor care pot fi făcute cunoscute în acest demers al
socializării. Astfel, unii teoreticieni consideră socializarea importantă din punctul de vedere al
rezultatelor, al

65

produselor care ar fi necesare noilor angajaţi. Alţi teoreticieni

accentuează, însă, procesualitatea socializării, subliniind că aceasta reprezintă procesul prin care
oamenii învaţă normele si rolurile care le sunt necesare pentru a-si îndeplini îndatoririle din
cadrul unui grup sau al unei organizaţii.
Suma dinamică a celor două procese (de socializare organizaţională si de profesionalizare
a noului angajat) conduce la un concept de o complexitate superioară: cel de integrare
organizaţională. Avem de-a face cu o sumă dinamică deoarece integrarea nu înseamnă simpla
adunare a socializării si profesionalizării, ci presupune si potenţarea fiecăruia dintre cele două
procese prin prezenţa celuilalt. Acest lucru este posibil deoarece nici socializarea organizaţională,
nici profesionalizarea nu au durate diferite în timp, ci se petrec simultan, sprijinindu-se reciproc si
construindu-se una pe cealaltă. De aici rezultă că integrarea organizaţională este procesul prin
care un nou angajat învaţă: scopurile principale ale unei organizaţii, mijloacele prin care aceste
scopuri pot fi atinse, responsabilităţile ce îi revin în rolul organizaţional deţinut, modelele
comportamentale cerute de performarea rolului, regulile si principiile ce permit menţinerea
identităţii si integrităţii organizaţiei, filosofia care ghidează politica organizaţiei către angajaţi si
clienţi, climatul în care membrii organizaţiei interacţionează.
Aria de acţiune a integrării organizaţionale prin adaptare profesională se referă strict la
modalităţile de îndeplinire a sarcinilor de către angajat. La nivel practic, pot fi întâlnite mai multe
situaţii, fiecare dintre acestea necesitând un mod propriu de utilizare a tehnicilor de integrare
organizaţională. Spre exemplu, în cazul în care individul a performat anterior aceleasi sarcini sau
a funcţionat pe un post de acelasi calibru, acesta necesită un ghidaj mai restrâns. Contrar
mentalităţii curente însă, nici chiar în această situaţie nu trebuie ca acţiunea să se limiteze doar la
o informare sumară, de enumerare a unor sarcini, urmând ca altele să fie descoperite pe parcurs.
Sunt necesare citirea si discutarea fisei de post, deoarece, în acest mod, noul angajat va
lua contact, încă de la început, cu toate responsabilităţile sale. În plus, în urma discuţiilor cu seful
direct sau chair din cele rezultate din fisa de post (în funcţie de structura acesteia), angajatul va
afla care este aria sa de autoritate si decizională. Pentru că nu există organizaţii identice, este
aproape imposibil să identificăm posturi perfect identice; iată de ce este necesară informarea
completă, pentru ca noul angajat să stie de la început ceea ce are de făcut. În cazul în care
angajatul se află într-o postură nouă (adică fără să fi ocupat, până în acel moment, o poziţie
asemănătoare), necesitatea cunoasterii responsabilităţilor proprii în totalitate (pentru a sti cum
să-si organizeze timpul în vederea rezolvării tuturor sarcinilor) si a limitelor de autoritate devine
stringentă. Motivaţia este simplă: există posibilitatea ca el să nu stie să îndeplinească (în mod
corect si complet) unele sarcini, apărând necesitatea fie a unei activităţi de instruire cu caracter
intern sau extern, fie a îndrumării din partea managerului direct.
66

Este însă important de reţinut faptul că această stare de lucruri trebuie clarificată de la
început, altfel costurile (pierderile) pentru organizaţie pot fi deosebit de mari. Indiferent în care
dintre situaţiile prezentate mai sus se situează noul angajat, o etapă importantă în procesul de
integrare o reprezintă aducerea la cunostinţă a poziţiei sale în organigramă.
Astfel, el va înţelege unde se află, la nivel formal, pe scara ierarhică, va sti cine îi sunt
superiorii (cui trebuie să raporteze), inferiorii (cine trebuie să-i raporteze), persoanele cu care se
 află în relaţii de cooperare-funcţionale pe linia responsabilităţilor (cine îl ajută si pe cine ajută la
îndeplinirea responsabilităţilor). Similar, tot pentru o îndeplinire corectă a sarcinilor, noul angajat
trebuie să cunoască indicatorii de timp/spaţiu/performanţă care să-l direcţioneze spre modalităţile
de realizare a anumitor activităţi. În acelasi timp, noul angajat trebuie să afle de la început si
procedurile pe care trebuie să le aibă în vedere pentru o îndeplinire corectă a sarcinilor.
Al doilea aspect al integrării organizaţionale este reprezentat de către latura socială si are
în centrul demersului său acomodarea angajatului la cultura organizaţională. Potrivit
teoreticienilor, ocuparea unui post nu se poate face numai pe baza investigării cunostinţelor de
specialitate, numai pe baza competenţei profesionale, ci având în vedere si competenţa
interpersonală a persoanei. Pentru a putea face faţă standardelor minimale de integrare
socioprofesională într-o organizaţie, individul trebuie să fie socializat conform culturii
organizaţionale existente în interiorul organizaţiei în care intenţionează să fie inclus ca parte
componentă cu drepturi depline. Acest lucru are la bază conceptul general de socializare, conform
căruia integrarea în orice grup social include asimilarea si dezvoltarea unor tipuri de gândire si de
acţiune specifice, cu scopul de a obţine apartenenţa la acel grup si a preîntâmpina excluderea din
el. Din perspectivă organizaţională, această arie de focalizare a conceptului înregistrează două
tendinţe: de simplificare prin apariţia unor structurări formale ale acestei socializări si de
rediversificare prin conjugarea dimensiunii formale cu influenţele informale, nemanifeste,
propuse de un mediu de viaţă aparte, cu însusiri si caracteristici specifice. Dacă acceptăm
definirea culturii organizaţionale ca „mod de viaţă”pentru membrii unei organizaţii, cuprinzând
valorile, credinţele, expectanţele, atitudinile, întreaga filozofie care ghidează angajaţii respectivei
organizaţii, vom admite că aceasta se caracterizează prin următoarele:
- comportamente observate în mod regulat;
- norme de zi cu zi;
- valorile dominante ale organizaţiei, ca, de exemplu, iniţiativa sau competitivitatea;
- filosofia care ghidează politica organizaţiei;
- „regulile jocului” care ajută angajaţii să se menţină în organizaţie;

67

- Climatul ce există în organizaţie si felul în care

oamenii
interacţionează între ei si cu
cei din afară.
Conţinutul socializării în organizaţie porneste de la evantaiul larg al aspectelor sesizate
mai sus. Acesta a fost urmărit de către cercetările în domeniu în trei direcţii, dintre acestea
putându-se extrage un cuantum de informaţie organizaţională cu care noii angajaţi trebuie să intre
în contact pentru un proces de integrare eficient: cultura organizaţională privită ca sistem de
norme, credinţe si valori; cultura organizaţională văzută ca ansamblu de mituri, povesti, limbaj
de manifestare; cultura organizaţională evidenţiată ca formă de manifestare prin ceremoniale si
ritualuri.
Într-adevăr, unele dintre aceste elemente ale culturii organizaţionale nu pot fi incluse
direct într-un program de socializare (cum ar fi miturile despre seful unui departament), dar este
le fel de adevărat că noii angajaţi trebuie să se familiarizeze cu ele pentru a rezista în organizaţie.
De aceea, aceste aspecte vor face obiectul unor strategii informale, continue (iniţial într-o fază de
accelerare
până ajung în posesia angajatului; ulterior, pas cu pas, atunci când ele se formează si se manifestă
în organizaţie), aceste strategii fiind dependente de o seamă de factori precum spiritul de
observaţie al fiecăruia, gradul de incluziune etc.
Inducţia profesională necesită o cooperare între manageri, supraveghetorul locului de
muncă unde va fi angajat salariatul şi compartimentul de personal. Responsabilităţile care revin
diferiţilor factori în procesul integrării profesionale se prezintă astfel:
Departamentul de resurse umane: întocmeşte totalitatea de acte necesare încadrării
noului angajat pe post, planifică întregul proces de integrare în structurile organizaţiei a noului
angajat, comunică angajatului informaţiile cu privire la salariu, sporuri, sisteme de premii şi alte
recompense, aduce la cunoştinţa angajatului aspecte referitoare la politica societăţii, organigramă,
tradiţii şi obiceiuri în cadrul organizaţiei, tot departamentului de resurse umane îi revine rolul de a
evalua procesul de integrare a noului angajat.
Îndrumătorul/supraveghetorul: acesta furnizează noului angajat informaţiile cu privire
la atribuţiile locului de muncă,tot îndrumătorului îi revine rolul de a comunica grupului
informaţiile cu privire la noul coleg ,îndrumătorul explică angajatului obişnuinţele şi/sau tradiţiile
din cadrul noului colectiv.
Conducerea: conducerea asigură existenţa unui dialog permanent cu noii angajaţi,
asigură amenajarea locului de muncă, explică detaliat şi cât mai precis atribuţiile şi îndatoririle
noului angajat,prezintă noul angajat îndrumătorului,parcurge atent, împreună cu angajatul, fişa
postului şi asigură înţelegerea deplină a acesteia,periodic realizează un control asupra procesului
de
integrare a noului angajat.

68

Printre scopurile integrării profesionale mai pot enumera: familiarizarea angajatului cu

tradiţiile grupului, creşterea randamentului de muncă prin acumularea sistematică de noi
cunoştinţe, acumularea de cunoştiinţe în ceea ce priveşte specificul şi exigenţele conducerii,
adaptarea la comportamentul noului colectiv de muncă și la cultura organizațională.
 6.2. Etapele integrării organizaţionale
Integrarea instituţională este un proces continuu, care se desfăsoară în mai multe etape,
date fiind complexitatea si multitudinea informaţiilor, abilităţilor, deprinderilor ce trebuie să fie la
început cunoscute si în final practicate de către angajaţi. Chiar dacă, în mod convenţional,
integrarea este înţeleasă drept un proces care debutează odată cu intrarea individului în
organizaţie,
cercetările arată că aceasta începe înainte de acest moment si se desfăsoară mai mult sau mai
puţin pe parcursul întregii activităţi într-o anumită organizaţie.
Prima etapă a socializării are loc, asadar, înainte de intrarea în organizaţie. Există două
situaţie posibile în acest moment:
a) candidatul are informaţii despre compania la care trebuie să se angajeze din diferite
surse;
b) candidatul „aplică” la o companie despre care nu are informaţii, iar primele informaţii
le află în momentul organizării interviului.
Tendinţa dominantă este aceea de a ne centra, în demersul de integrare, strict pe o
informare mult mai riguroasă în cea de a doua situaţie; se trece cu vederea o posibilă echivalenţă
atunci când, în primul caz, candidatul posedă informaţii multiple, dar neconforme cu realitatea,
informaţii care trebuie revizuite. Metoda cea mai bună pentru prima etapă a socializării este
prezentarea realistă a postului în cadrul procedurilor de recrutare. Unele organizaţii folosesc,
pentru aceste prezentări, brosuri, scurte file etc., gândite în scopul oferirii informaţiilor pe care
companiile respective le consideră necesare unui candidat în momentul angajării.
Prezentările realiste intenţionează, asa cum subliniază specialistii, să diminueze asteptările
candidaţilor la un nivel mai realist, oferindu-le o doză de realitate organizaţională. Trebuie luat în
considerare si faptul că există situaţii în care, întrucât un candidat bun este „curtat”de mai multe
companii, oferindu-i-se mai multe posturi simultan, unele dintre organizaţiile care îl recrutează îi
pot prezenta realitatea organizaţională si postul vizat într-o formă mai atractivă decât în realitate,
urmând ca angajatul să sufere, în grade diferite si în funcţie de situaţie, socul angajării (constând
în sentimente de confuzie, deziluzie, dezamăgire si insatisfacţie). Astfel de sentimente nu pot
avea decât rezultate negative în ceea ce priveste calitatea si cantitatea muncii, precum si
implicarea în viaţa organizaţională. Specialistii în teoria organizaţiilor si managementul
resurselor umane
69

evidenţiază, în legătură cu problematica prezentării realiste a

postului (realistic job preview), existenţa a cinci elemente-cheie:
1) acurateţea informaţiilor – informaţiile să fie percepute si ulterior ca fiind corecte; 2)
specificitatea – reflectă gradul în care informaţiile se focalizează asupra caracteristicilor
particulare ale acelui post (pentru că de multe ori se dau informaţii despre organizaţie în general,
despre politicile organizaţionale si mai puţin despre mediul de lucru specific); 3) profunzimea –
informaţiile care vor fi date despre organizaţie în general vor atinge această caracteristică dacă
vor include date semnificative cum ar fi politicile manageriale, oportunităţile de promovare ori
politici ale departamentului în care vorlucra; 4) credibilitatea – reflectă gradul în care
informaţiile date sunt crezute de către candidaţi; 5) importanţa – se referă la informaţiile pe care
candidaţii ar dori să le primească, ce sunt dificil de obţinut din alte surse si nu sunt deja
cunoscute de către acestia (de regulă, prezentarea realistă reflectă aspecte generale, deja stiute
sau care pot fi aflate din alte surse). S-a observat că, în cazul prezentării corecte a realităţii
organizaţionale, renunţarea ulterioară la post este mai redusă, iar satisfacţia încercată de către
angajat ca urmare a apartenenţei la organizaţia respectivă este mai crescută. Acest lucru poate fi
explicat prin faptul că, atunci când ia o decizie în cunostinţă de cauză, angajatul îsi asumă
responsabilitatea pentru aceasta si nu se consideră înselat.
A doua etapă a socializării presupune acomodarea noului angajat. Este perioada ce începe
odată cu intrarea într-o organizaţie, incluzând procesele prin care indivizii devin integraţi în
cultura organizaţiei. Etapa de acomodare apare astfel drept o funcţie de detasare a persoanei de
valorile anterioare care sunt lipsite de semnificaţie pentru organizaţia prezentă, detasare
conjugată cu necesitatea redefinirii în termenii noului rol. În general, este o perioadă stresantă
din cauza incertitudinilor inerente situaţiilor noi si diferite. Acomodarea este delimitată de mai
multe arii de acţiune: stabilirea de noi relaţii interpersonale, atât în sfera formală, cât si în cea
informală; trebuie avut în vedere faptul că că se dezvoltă relaţii diferite cu persoane cu acelasi
rang ierarhic, cu rang
ierarhic superior si inferior; învăţarea de noi sarcini, învăţarea de noi modalităţi de acţiune;
înţelegerea rolului pe care îl deţine individul în organizaţie, relevanţa acestuia pentru organizaţie,
dar si pentru progresul în carieră.
Întrucât noul angajat are de abordat o multitudine de aspecte, sursele la care trebuie să
apeleze sunt variate: literatura oficială despre organizaţie, modelele de comportament ale unor
indivizi respectaţi în organizaţie, instrucţiunile managerului, pedepsele si recompensele primite
de propria persoană sau de către colegi, comportamentul colegilor în situaţii date, sfaturile
mentorilor etc. Pentru ca acest demers să nu devină unul foarte dificil pentru noii angajaţi,
organizaţia poate pregăti o mapă de întâmpinare care să reunească informaţii utile pentru acestia
si care să conţină
70

lista de telefoane, adresele interne ale angajaţilor pentru facilitarea primirii si transmiterii
informaţiilor, formulare utilizate în companie pentru o serie de probleme, prezentarea unor
 aspecte legate de mediul de muncă, programul de activitate zilnică, descrierea activităţilor
organizaţiei, lista conducătorilor de proiect, regulamentele si procedurile de lucru etc. Perioada
de acomodare poate dura între câteva zile si câteva luni, în funcţie de cel puţin trei factori:
complexitatea postului, precum si experienţa anterioară într-un astfel de post; personalitatea
individului si capacitatea sa de a deveni propriul agent de socializare, acesta putându-se situa
între două extreme (foarte sociabil si adaptabil – deloc adaptabil); gradul de acceptare al
colectivului în care trebuie să se integreze si condiţiile ce au condus la angajarea lui.
Administrarea rolului este cea de-a treia etapă a socializării. Este o perioadă în care noul
angajat devine angajat cu drepturi depline. El nu mai este considerat o opţiune provizorie, ci se
transformă, la nivel global, în membru al organizaţiei. Uneori, trecerea în această nouă etapă se
poate face în mod festiv, alteori este puţin observabilă. Intrarea în această etapă poate fi semnalată
de primirea de însemne de status: un birou mai mare, o altă denumire a postului, o distincţie,
masină de serviciu etc., observându-se totodată o internalizare a normelor, valorilor organizaţiei,
un reglaj mai fin al activităţilor care se desfăsoară. Un model mai detaliat al traseului integrării,
de la o etapă la alta, este cel oferit de Richard Pascale, care vede acest proces ca pe unul ce se
desfăsoară pe intervalul a sapte niveluri:
1) selecţia – procesul prin care se recrutează personalul unei organizaţii;
2) abandonarea trecutului – experienţele prin care recrutaţii (noii angajaţi) trec pentru a
renunţa la comportamentele trecute si modul de comportament specific altor companii, făcându-i
să accepte normele organizaţiei care tocmai i-a primit în rândurile ei. Practic, de la acest nivel
începe etapa acomodării cu noua organizaţie;
3) training-ul / antrenamentul – îl vizează pe cel primit „în serviciu” (asistat de cineva din
companie), realizarea sarcinilor ducând la acceptarea si promovarea lui, sau se focalizează pe
instruirea în afara postului, în perioade stabilite în care noul angajat este scos din activitatea
propriu-zisă si socializat cu norme, reguli, valori sau instruit cu privire la competenţele
profesionale;
4) monitorizarea si recompensa – performanţele sunt monitorizate cu atenţie si
recompensarea se face prin întărirea valorilor organizaţiei. Organizaţia stabileste dacă evaluările
trebuie să fie formale sau informale, structurate sau nestructurate, în funcţie de problema
depistată;
5) identificarea – angajaţii încep să se identifice cu valorile firmei, devenind capabili să-și
autojustifice sacrificiile necesare pentru menţinerea în firmă;

71

6) reîntărirea – se realizează prin asimilarea de noi

legende
organizaţionale;
 7) modelele de rol – membrii de succes ai organizaţiei oferă modele de rol nouveniţilor.
Integrarea, în fiecare dintre etapele amintite mai sus, are nevoie de un suport oferit de către
departamentul de resurse umane (la nivel general) si de către managementul direct (la nivel
specific). La baza acţiunii globale de integrare se află conceptul de strategie de integrare. La nivel
general, strategia vizează activităţi prin care organizaţia (sau oricare alt subiect) îsi alege, îsi
organizează si administrează acţiunile în vederea îndeplinirii unei sarcini sau atingerii unui scop.

6.3. Caracteristici fundamentale ale culturii organizaţionale

Cultura organizaţională se compune dintr-un set mai mult sau mai puţin coerent, mai mult
sau mai puţin articulat, de valori, semnificaţii, comportamente si practici organizaţionale,
reprezentând principala grilă în interpretarea realităţii organizaţionale si îndeplinind o funcţie de
orientare a conduite în cadrul companiei. Cu privire la problema culturii organizaţionale, teoriile
din domeniul sociologiei organizaţiilor identifică anumite ipoteze ce trebuie luate în considerare
la nivelul analizei din perspectiva managementului resurselor umane.
Prima ipoteză afirmă existenţa unei culturi comune alcătuite din reprezentări si din valori
împărtăsite de către toţi membrii organizaţiei. O asemenea afirmaţie nu se verifică de la sine,
întrucât contrazice reprezentarea curentă a organizaţiei, reprezentare în care conflictele sociale si
antagonismele care ţin de statut joacă un rol important. Spre exemplu, natura muncii, diferenţele
de salarizare, afilierea la un grup sau altul sunt tot atâtea elemente purtătoare de tensiuni în
interiorul unei organizaţii, tinzând să relativizeze existenţa unor interese colective sau a unei
culturi comune.
A doua ipoteză care stă la baza conceptului de cultură organizaţională pune accentul
asupra faptului că jocurile strategice ale actorilor din interiorul organizaţiilor sunt alimentate de o
serie de valori interiorizate si de sisteme de reprezentare. Anumiţi sociologi susţin că felul în care
se comportă actorii ţine si de istoria lor personală, precum si de procesele de învăţare parcurse de
ei, care condiţionează atât modul lor de a percepe situaţia, cât si capacitatea lor de a se adapta la
aceasta. În consecinţă, se pune problema ponderii pe care o au aceste reprezentări transmise pe
cale culturală în jocurile si în strategiile actorilor. Cea de-a treia ipoteză adusă în discuţie prin
conceptul de cultură organizaţională o asociază pe aceasta unui proiect mobilizator. Astfel,
organizaţia nu s-ar mai limita la a fi doar un spaţiu de manifestare a unor practici colective
mostenite din trecut, a unor valori si ritualuri colective, a unei identităţi specifice, ci ar mobiliza
si forţele membrilor săi în realizarea unui proiect civilizator. Întrebarea care apare este însă aceea
relativă la modul în care se realizează trecerea de la

72

reprezentările si practicile colective ale membrilor aceleiasi comunităţi la adeziunea si angajarea

 acestora într-un proiect ce implică atingerea unor obiective precise, concretizarea unor idei si
adecvarea comportamentelor fiecăruia dintre ei.
A patra ipoteză implicată de noţiunea de cultură organizaţională priveste organizaţia ca pe
o microsocietate capabilă să instituie în mod durabil regulile funcţionării ei sociale interne.
Această ipoteză impune imaginea unei unităţi sociale cu o structură si cu trăsături originale
relativ stabile. Problema ce decurge dintr-o asemenea ipoteză constă în tendinţa de a considera că
organizaţia este un univers închis, o comunitate concentrată asupra ei însăsi, relativ distinctă de
mediul social exterior.
O a cincea ipoteză asociată conceptului de cultură organizaţională se opune, întrucâtva,
celei precedente si sugerează că organizaţia produce forme de sociabilitate, identităţi, valori
susceptibile să pătrundă în societatea globală si să o marcheze. O astfel de ipoteză, pe lângă
faptul că presupune existenţa unor forme de învăţare, de transmitere si de răspândire în societate
a acestor fermenţi culturali, ridică problema compatibilităţii dintre asemenea mecanisme si
imperativele cele mai obisnuite ale activităţilor organizaţionale.
Dincolo de aceste ipoteze de lucru, caracteristicile fundamentale ale culturii
organizaţionale ies în evidenţă de îndată ce luăm în considerare conţinutul acesteia. Există trei
direcţii importante de cercetare a acestui conţinut de către specialistul în managementul resurselor
umane:
1) cultura organizaţională ca norme, credinţe, valori;
2) cultura organizaţională ca mituri, povesti, limbaj de manifestare;
3) cultura organizaţională ca formă de manifestare prin ceremoniale si ritualuri. 1. Una
dintre cele mai investigate direcţii de analiză a conţinutului culturii organizaţionale este aceea
care vizează studiul normelor, valorilor, credinţelor ce există într-o organizaţie si al modului în
care acestea influenţează direct succesul companiei. Totodată, acesta este domeniul care poate fi
asimilat de către angajaţi atât prin intermediul unor strategii formale, cât si prin diverse brosuri si
materiale informative din organizaţie. Multe organizaţii de succes au o tradiţie bogată în valorile,
credinţele si temele care s-au dezvoltat în timp.
Majoritatea acestora provin din experienţă, din testarea a ceea ce este si ce nu este util în
mediul economic existent, dar individualităţile pronunţate influenţează, la rândul lor, în mod
decisiv, standardele si credinţele în organizaţie. În plus, este necesar ca aceste valori să devină
cunoscute si să fie afirmate în cât mai multe situaţii, iar totodată să fie, eventual, sancţionate

73

negativ abaterile comportamentale pentru a nu se înregistra, în

timp, o devianţă din ce în ce mai pronunţată.
În acelasi timp, este important de remarcat că, dacă valorile si credinţele sunt împărtăsite
de către angajaţi, aceasta nu presupune neapărat că membrii organizaţiei au ajuns la un acord
unanim acceptat asupra problemelor (desi acest lucru se poate întâmpla), ci înseamnă doar că au
beneficiat de o expunere similară la acesti factori si posedă un minimum de înţelegere comună a
lor. De asemenea, această concluzie poate conduce la ideea că angajaţii au fost de acord să
urmeze credinţele si valorile respective, pentru a nu fi eliminaţi din organizaţie.
2. În cea de a doua categorie de cercetare si promovare a culturii organizaţionale se
încadrează povestirile, miturile, limbajul specific organizaţiei. Acestea din urmă reprezintă
elemente asimilate de cele mai multe ori într-o perioadă mai îndelungată de timp si nu fac
obiectul unui program formal. Aceste conţinuturi ale culturii organizaţionale devin bază pentru
un proces informal de socializare care, dacă nu beneficiază de un minimum de control, poate
produce, în egală măsură, efecte pozitive sau/si negative. Desi se afirmă că povestirile care
definesc o cultură organizaţională sunt unice, argumentul hotărâtor fiind acela că fiecare
organizaţie este unică, cercetările în domeniu au demonstrat că există posibilitatea ca aceste
povestiri să nu fie în asa măsură diferite unele de altele. Anumite teme apar în mod repetat în
organizaţii diferite, dobândind, prin aceasta, se pare, un caracter universal. Se consideră că putem
vorbi despre sapte tipuri de povestiri, exprimate la nivel general, mai presus de varietatea
organizaţiilor:
a) povestiri despre cum tratează organizaţia persoanele cu status înalt ce încalcă normele.
Acestea descriu diverse întâmplări în care o persoană cu status înalt încalcă normele si este
confruntată cu o persoană cu un status mai scăzut care încearcă să impună forţa regulii.
În acest caz există variante de rezolvare întâlnite în practică: persoana cu status înalt poate
deveni furioasă, se poate conforma regulii, o poate trata incorect pe persoana cu status inferior
sau poate acţiona oricum altfel;
b) povestiri despre cât de „uman” este seful, care îsi fac apariţia, de regulă, în trei
variante: - despre performanţele sefilor si modul în care acestia îsi îndeplinesc sarcinile; - despre
capacitatea sefilor, mai ales a celor în poziţii ierarhice înalte, de a realiza o egalizare a statutului
cu ceilalţi membri ai organizaţiei;
- despre capacitatea managerilor de a-si abroga temporar statutul si a adopta calităţi
„umane”;
c) povestiri despre cum se poate avansa în carieră. Acestea descriu potrivirea dintre
anumite abilităţi si anumite poziţii din organizaţii. Cele mai faimoase din această categorie sunt
acelea care înfăţisează situaţia în care poţi, prin multă muncă, să ajungi din poziţii joase în
poziţiile cele mai înalte ale companiei;
74

d) povestiri despre concediere: sunt cele care includ angajaţi ce se tem pentru poziţiile lor
 si angajaţi ce trebuie să îi concedieze pe alţii. Sunt oferite totodată motive si justificări pentru
aceste decizii;
e) povestiri despre modul în care compania îi ajută pe angajaţii care trebuie să se mute.
Direct sau indirect, acestea descriu cât de greu este să te muţi si indică gradul în care organizaţia
se implică în cazurile diferiţilor angajaţi care au această problemă (cazuri relativ rare în
organizaţiile românesti);
f) povestiri despre cum acţionează seful ierarhic la greseli: includ numele unor angajaţi
care fac greseli si persoane superioare ca statut din organizaţie care învaţă din aceste greseli.
Povestirile se finalizează cu una dintre cele două decizii ale sefului ierarhic: cea de iertare sau
cea de pedepsire a persoanelor care au comis greseala;
g) povestiri despre modul în care organizaţia depăseste obstacolele: reprezintă cele mai
comune si mai des întâlnite povestiri despre organizaţie. De regulă, în acestea sunt descrise
conflicte de la toate nivelurile ierarhice si povestirile se finalizează în două direcţii: fie arată că
dificultăţile sunt insurmontabile, fie indică modul în care dificultatea a fost depăsită.
Trebuie observat că, de foarte multe ori, povestirile, miturile organizaţiei surprind
tensiuni, conflicte, aspecte legate de securitatea/insecuritatea locului de muncă, dorinţa de
control al evenimentelor. Acest lucru este o consecinţă a faptului că ele reprezintă o modalitate
de a reflecta grijile membrilor organizaţiei si apar din dorinţa acestora de a-si explica anumite
fenomene. Prin cercetări efectuate în interiorul organizaţiei trebuie să se releve care este
percepţia angajaţilor cu privire la această problematică, deoarece, în caz contrar, climatul
organizaţional se poate degrada substanţial, dovedind repercusiuni negative asupra
performanţelor. Acest lucru este necesar cu atât mai mult cu cât surprinderea cu întârziere a unor
aspecte negative poate face imposibile acţiunile ce vizează remedierea lor.
3. Al treilea domeniu de analiză e reprezentat de cultura organizaţională văzută ca formă
de manifestare prin ceremoniale si ritualuri. Ceremonialele si ritualurile au drept scop
amalgamarea numeroaselor forme culturale aduse de către fiecare individ în interiorul
organizaţiei, unificarea performanţelor si direcţionarea într-un sens anume a unor evenimente din
cadrul organizaţiei. Datorită acestor caracteristici, acţiunea ritualurilor si ceremonialelor prezintă
consecinţe importante pentru organizaţie:
- arată cum se fac anumite lucruri în organizaţie;
- ajută la stabilirea identităţii organizaţionale;
- înlesneste munca oamenilor, stabilind anumite reguli de acţiune.

75

Totusi, ne putem întreba, cu ce fel de ritualuri

avem de-a face?
Cum putem sti dacă un anumit fenomen organizaţional poate fi încadrat în categoria ritualurilor?
Oferind un răspuns implicit la aceste întrebări, specialistii au realizat o tipologie a ritualurilor din
organizaţii:
a) ritualurile de trecere arată alterarea unui status odată ce un individ a fost primit într-o
organizaţie si schimbarea lui cu unul nou (spre exemplu, ritul intrării în armată etc); b) ritualurile
degradării sunt incluse în procesul de socializare a unei persoane nouvenite în organizaţie, mai
ales când aceasta a avut un status mai înalt decât poziţia pe care urmează să o deţină; de regulă,
comportamentul nou-venitului este asociat cu problemele si esecurile din organizaţie;
c) ritualurile promovării profesionale sunt cele care accentuează noul statut si identitatea
nou obţinută de către un membru al organizaţiei;
d) ritualurile schimbării au rolul de a evidenţia (reaminti) existenţa unei structuri
organizate si îmbunătăţesc funcţionarea ei; exemple de astfel de rituri sunt majoritatea
programelor de dezvoltare organizaţională, precum si programele de evaluare a performanţelor
angajaţilor;
e) ritualurile diminuării conflictelor se dezvoltă ca o consecinţă a necesităţii rezolvării
conflictelor care apar, inevitabil, între oameni sau grupuri, medierea sau arbitrajul fiind astfel de
rituri;
f) ritualurile integrării sunt cele ce extind gradul de interacţiune între grupurile divergente
din organizaţie, dezvoltând, în urma unor activităţi variate, sentimentul uniunii si al
angajamentului faţă de organizaţie (reuniuni de Crăciun, picnicuri anuale etc.).
Cunoasterea de către angajat a acestor ritualuri este diferită: astfel, unele dintre ele vor fi
cunoscute în urma unor programe de socializare (de exemplu, maniera în care se poate promova
în organizaţie), pe când cu altele angajatul ia contact în mod direct, la locul de muncă (de
exemplu, ritualul integrării, ritualul degradării etc.). De altfel, cunoasterea, la nivel general, a
conţinutului culturii organizaţionale se poate face de către angajat prin cele două modalităţi
anticipate mai sus: la nivel formal, angajatul intră în contact cu o seamă de documente oficiale
(dintre care cel mai important este Regulamentul de ordine interioară), cunoasterea dezvoltată la
nivel formal fiind întotdeauna dublată de una la nivel informal.
În acest context, rolul managementului de resurse umane este de a identifica si încuraja
acele elemente ale culturii benefice pentru organizaţia respectivă, fie că acestea sunt formale sau
informale.
Prin procesul de socializare se realizează totodată si un feed-back pentru nou-veniţi:
acestia din urmă află cât de bine se potrivesc culturii organizaţionale, pentru că ei trebuie să stie
nu doar ce să facă, ci si cum să facă pentru a fi mai repede acceptaţi. Tocmai din acest motiv
organizaţiile
76
trebuie să asigure un program mai mult sau mai puţin formal de socializare, de sprijin al
indivizilor de a se integra în poziţia pentru care au fost acceptaţi în firmă.
Tabel nr. 6.1. Model de program/plan operaţional de integrare/acomodare
Etapa Perioada

Recrutarea se face în acord cu cerinţele postului şicu analiza Înainte de angajare

muncii în care este trecută modalitatea de socializare (departament
numeros/redus, program scurt/lung etc).

Acţiuni la nivelul departamentului de resurse umane: Săptămâna 1

- „harta” organizaţiei/turul facilităţilor;
- cartea/manualul nopului angajat (generalităţi asupra firmei,
profilul şi produsele, locul pe piaţă, organigrama generală); - Ziua 1
semnarea contractului de muncă;
- prezentarea/preluarea kit-ului de instalare (loc de muncă,
birou, PC, instrumente, utilaje, spaţiu de depozitare, acte de lucru,
mape etc.).

Acţiuni în cadrul compartimentului, discuţie cu managerul Săptămâna 1

direct:
- prezentarea colegilor de departament; Ziua 1
- explicarea scopului, priorităţilor, activităţilor operaţionale
etc.; - relaţii ierarhice şi funcţionale în afara/în interiorul
departamentului;

Activitate individuală: Săptămâna 1

- lecturarea fişei postului, consemnarea elementelor
importante, a aspectelor neclare şi a celor în care angajatul va avea Ziua 1
nevoie de instruire şi sprijin profesional;
- scurte activităţi de familiarizare.

Activităţi în cadrul departamentului de resurse umane: Săptămâna 1

- prezentarea procedurilor generale: ROI, codul de conduită,
valorile şi politica de bază, salarizarea, structura decizională, cum se Ziua 1
procură echipamentele şi materialele necesare, concedii, perioade de
probă, politici de promovare, facilităţi, programe de instruire;
- înmânarea unei liste cu telefoane şi persoane de contact
pentru diverse;
- este indicat să existe o conversaţie frontală pe temele din Ziua 2
Cartea noului angajat.

În cadrul compartimentului, cu managerul direct: Săptămâna 1

- discuţii asupra fişei postului şi clarificarea aspectelor
esenţiale; - proceduride lucru specifice departamentului, securitatea şi
protecţia muncii; Ziua 2
- comportamente aşteptate, desfăşurarea comunicării ierarhice;
- programul de evaluare din perioada de probă şi după aceasta,
posibile cursuri de urmat;
- raportarea întârzierilor, bolilor;
- plan de obiective de realizat în următoarele săptămâni şi în
primele luni de activitate;
- programul din ziua următoare.

Activităţi cu reprezentantul departamentului de resurse Săptămâna 1

umane: - procedura de evaluare, monitorizarea performanţelor,
 standarde;
Ziua 3

77

- posibilităţi de avansare sau de modificare a postului

ocupat; - politica faţă de orele/sarcinile suplimentare.

Se va începe activitatea curentă, cu o supervizare din partea Săptămânile 1-4

unui mentor desemnat:
- la finalul programului vor avea loc scurte activităţi de bilanţ
zilnic;
- după săptămâna a doua, feedbackul de la sfârşitul zilei se
poate rări, fiind acordat ocazional sau la solicitare.

- diferite cursuri de instruire referitoare la aspectele Săptămânile 3-4

profesionale/tehnice;
- opţional, pot urma şi alte cursuri cu conţinut psiho-social.

- o sesiune de team-building cu echipa de lucru, desfăşurată la Finalul

nivel formal sau informal. săptămânii 4

- se va acorda treptat un grad de independenţă sporit (care va Săptămâna 5

fi anunţat ca atare);
- se va desemna o sarcină mai provocatoare, un proiect ce
trebuie desfăşurat independent sau cu un nivel diminuat de
supervizare.

- discuţie cu supervizorul şi/sau managerul asupra fişei Săptămâna 7

postului; - sublinierea elementelor resimţite pozitiv, evidenţierea
elementelor problematice, sugestii;
- chestionar de socializare, discuţie pe această temă (20-30
minute).

- evaluarea după perioada de probă; La finalul

- feedback al evaluării, stabilirea planului ulterior de acţiune; săptămânii 8
- festivitate de „investitură” în urma depăşirii perioadei de probă
(primirea unor indicatori care să indice un alt statut).

6.4. Costurile inducţiei resurselor umane

Conducerea întreprinderilor a acordat a atenţie sporită actelor investiţionale clasice,
desfăşurate dupa reguli economice care urmăresc costuri cât mai reduse şi rezultate dintre cele
mai bune. Activitatea de recrutare este abordată în prezent de majoritatea întreprinderilor ca o
investiţie în care trebuie să apară spiritul de rentabilitate.
✔ Cheltuielile cu inducţia
Sunt incluse cheltuielile cu demersurile administrative specifice primirii şi inducţiei,
timpului pierdut pentru familiarizarea cu colegii, cu superiorul ierarhic, cu alte persoane,
cheltuieli la care se pot adăuga cele specifice erorilor din timpul fazei de ucenicie;
✔ Cheltuieli cu formarea de bază
Aceste cheltuieli sunt luate în considerare în cazul în care angajatul urmează o formare
imediat după angajare;
✔ Cheltuieli pentru familiarizarea cu sarcinile proprii
Adaptarea la sarcinile proprii ale salariatului angajat corespunde perioadei sale de
integrare, în decursul căreia eficienţa sa creşte până atinge nivelul maxim. Aceste cheltuieli sunt

78

greu de determinat în cazul posturilor de administraţie, dar se estimează mult mai uşor în cazul
muncitorilor.
Pornind de la ipoteza că acomodarea progresivă are o evoluţie liniară, cheltuielile pentru
familiarizarea cu sarcinile proprii se aproximează prin “producţia” pierdută comparativ cu o
situaţie normală a desfăşurării muncii. Aceste cheltuieli se pot estima şi prin evaluarea suprafeţei
situate deasupra curbei de acomodare. În cazul prezentat, cheltuielile pentru familiarizarea cu
sarcinile proprii se determină astfel:

Pe o perioadă de 6 luni, cât a durat acomodarea progresivă, muncitorul specialist a

„pierdut”1,5+0,7+0,2 luni, adică 2,4 luni, care pot fi exprimate valoric prin intermediul costului
salarial mediu lunar.
Figura nr.6.1. Curba de acomodare pentru un muncitor specialist

79