MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE LA BANCA COMERCIAL ROMN CUPRINS Introducere..

Cap. 1 Aspecte generale privind managementul resurselor umane .........................................

....4 1.1 Etapele de dezvoltare a MRU.... ...4 1.2 Atributiile departamentului de resurse umane.................... ..6

Cap.2 Prezentarea generala a BCR..........

11

Cap. 3 Evaluarea posturilor resurselor umane la BCR..........

...28 3.1 Etape n evaluarea posturilor............ ...28 3.2 Metode de evaluare a posturilor........................... ...29 3.3 Studiu de caz privind evaluarea posturilor la BCR........................... ..33

Cap. 4 Evaluarea performantelor individuale resurselor umane la BCR................................................................................

.43 4.1 Aspecte privind managementul performantei.................................................... 4.2 Erori de evaluare...................................................................................................

4.3 Studiu de caz privind evaluarea performantelor individuale n cadrul BCR

Concluzii si propuneri....56 Bibliografie.....57 Anexe...58

CAPITOLUL 1
ASPECTE GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 1.1 Etape de dezvoltare a MRU
Etapele reprezinta stadii n evolutia functiunii de personal sau n definitivarea continutului managementului resurselor umane. Una dintre variantele de periodizare prezentata n literatura de specialitate si acceptata de numerosi specialisti n domeniul resurselor umane, si, n acelasi timp, potential mai folositoare pentru a ntelege continua dezvoltare a managementului resurselor umane este aceea care cuprinde urmatoarele etape: Etapa empirica;

Etapa bunastarii sau prosperitatii; Administrarea personalului;

Managementul personalului faza de dezvoltare; Managementul personalului faza matura; Managementul resurselor umane prima faza; Managementul resurselor umane a doua faza. Etapa empirica

Este etapa n care proprietarul, ca unic detinator al capitalului, avea un dublu rol si statut, deoarece n aceasta calitate de proprietar unic, pe lnga rezolvarea tuturor celorlalte sarcini, exercita, de fapt, si functia de organizare a muncii. n aceasta etapa se poate constata existenta unui comportament de autodidact, bazat pe judecata intuitiva si pe practici de management improvizate. Etapa empirica reprezinta etapa timpurie a preocuparilor n domeniul resurselor umane, conturate nainte ca activitatile referitoare la personal sa devina un domeniu specializat al managementului. Etapa bunastarii sau prosperitatii

Aceasta etap 20320x234u 59; este caracterizata printr-un proces de dedublare, deoarece latura tehnicoorganizatorica a activitatii este lasata tot mai mult pe seama unor functionari ai capitalului care nu detin, de regula, sub nici un titlu, capitalul, n timp ce proprietarul sau patronul ramne singurul subiect direct al conducerii laturii social-economice. Este perioada de avnt a capitalismului, caracterizata prin cresterea complexitatii activitatilor desfasurate si care a dus nu numai la modificari n structura proceselor de munca, ci si la intensificarea preocuparilor n domeniul functiunii de personal prin folosirea unor metode si tehnici specifice. Administrarea personalului Este etapa de dezvoltare a functiunii de personal care, n timp, poate fi localizata n perioada dintre cele doua razboaie mondiale si n care apar noi cerinte n domeniul resurselor umane datorita cresterii marimii organizatilor si complexitatii activitatilor. Obiectivele urmarite au n vedere mai mult organizatia, ca agent economic datorita mecanismelor de piata care erau suverane si exprimau mai putin preocuparea pentru problemele angajatilor.. Managementul personalului faza de dezvoltare Este etapa specifica perioadei celui de-al doilea razboi mondial si a anilor 50, cnd reconstructia postbelica, expansiunea rapida a organizatiilor, accelerarea schimbarilor tehnologice, precum si internationalizarea crescnda a economiei au creat conditii deosebit de favorabile pentru dezvoltarea functiunii de resurse umane. Managementul personalului faza matura Aceasta etap 20320x234u 59; de dezvoltare a managementului resurselor umane este specifica anilor 60 si 70, si se caracterizeaza printr-o abordare ct mai complexa a problematicii resurselor umane, printr-o implicare mai mare a managerilor de personal n strategia resurselor umane si n problemele strategice ale organizatiei precum si printr-o preocupare mai mare pentru o implicare sporita a personalului n realizare obiectivelor organizationale. n aceasta etapa are loc o maturizare a functiunii de personal prin extinderea activitatilor din etapele anterioare, prin abordarea sistematica a tuturor activitatilor de personal, precum si prin aplicarea stiintelor comportamentale n rezolvarea starilor conflictuale. Managementul resurselor umane prima faza Aceasta etap 20320x234u 59; este caracteristica perioadei antreprenoriale a anilor 80, cnd, n universitatile americane, apare conceptul de managementul resurselor umane si cnd specialistii n domeniu constientizeaza tot mai mult necesitatea dezvoltarii culturii organizationale care genereaza performante ridicate pe termen lung. Este perioada cnd, datorita numeroaselor provocari sau influente, inclusiv a fenomenului japonez, se contureaza managementul resurselor umane, iar functiunii de personal i se confera acelasi statut ca si celorlalte functiuni ale organizatiei. Managementul resurselor umane a doua faza Declansata la nceputul anilor 90, caracteristicile acestei etape apar, dupa cum mentioneaza Michael Armstrong, ca o reactie fata de cale mai neacceptate trasaturi ale culturii organizationale, ca, de exemplu, individualismul si lacomia, ceea ce a evidentiat necesitatea promovarii avantajelor muncii n echipa si ale climatului de consens. Aceasta, cu att mai mult, cu ct climatul cunoscut si n sensul de atmosfera, stare de spirit, climat de munca sau, uneori, cu semnificatie de calitate a vietii este o stare de fapt foarte complexa care nu se dezvolta izolat, ci n corelatie cu multe alte elemente, iar atunci cnd este favorabil permite fiecarui membru al organizatiei participarea cu ntreaga capacitate la elaborarea si realizarea obiectivelor organizationale.

1.2 Atributiile departamentului de resurse umane

Managerii pot conduce efectiv activitatile de resurse umane doar n cazul unor firme mici. Cnd complexitatea activitatii creste, este necesar nsa un departament de resurse umane si un manager de resurse umane care urmatoarele atributii sistematizate pe domenii, astfel:

1.

Domeniul recrutare, selectie, angajare cuprinde urmatoarele atributii:

stabilirea criteriilor de recrutare si de selectie; elaborarea si aplicarea testelor pentru selectie; angajarea si repartizarea pe posturi; negocierea contractelor individuale; desfacerea contractului de munca; asigurarea integrarii noilor angajati; crearea unor conditii normale de munca; controlul respectarii si disciplinei muncii; evidenta personalului.

2.

Domeniul motivare, urmatoarele:

salarizare

are

ca

atributii

principale

stabilirea criteriilor si metodelor de evaluare; evaluarea performantelor fiecarui angajat;

studierea, experimentarea si aplicarea unor forme adecvate de salarizare; concepere de stimulente nefinanciare;

asigurarea unor corelatii ntre cresterea productiei, a productivitatii muncii, a fondului de salarii si a salariului individual.

3.

Domeniul calificare si perfectionare profesionala:

stabilirea nevoilor de pregatire si de perfectionare a pregatirii profesionale;

elaborarea programelor de pregatire si de perfectionare, precum si urmarirea aplicarii lor; organizarea cursurilor de pregatire si de perfectionare, precum si urmarirea aplicarii lor; organizarea cursurilor de pregatire si de perfectionare; asigurarea conditiilor pentru participarea salariatilor; evaluarea actiunilor de pregatire si de perfectionare.

4.

Domeniul promovarea personalului:

elaborarea criteriilor de promovare;

folosirea unor metode evaluate de promovare; elaborarea unui plan de promovare; organizarea concursurilor de promovare.

5.

Domeniul stabilirea necesarului de personal are urmatoarele atributii:

elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de personal; normarea muncii;

dimensionarea formatiilor de lucru;

analiza si descrierea posturilor, elaborarea fiselor posturilor;

proiectarea structurii organizatorice si repartizarea posturilor n cadrul ei; elaborarea ROF si ROI;

elaborarea planului de munca si salarii.

6.

Domeniul strategia si politicile de personal:

crearea unei banci de date n domeniu; elaborarea strategiei si politicii de personal;

ntocmirea planului de asigurare pe termen lung a personalului pe categorii de profesii, cu pregatirea surselor de recrutare si stimulare; elaborarea programului de mbunatatire a conditiilor de munca.

7.

Domeniul asigurarea unor conditii bune de munca:

elaborarea contractului colectiv de munca;

negocierea si urmarirea realizarii si prevederilor acestuia;

identificarea posibilitatilor de mbunatatire a protectiei si igienei muncii; organizarea si prestarea unor servicii social culturale.

Departamentul de resurse umane gestioneaza potentialul uman al firmei, lucrnd cu dosarele de personal. Acestea cuprind prezentari ale unor date si fapte folosite ca documentatie de suport. Ele ofera o istorie a evenimentelor legate de cariera unui angajat ntr-o organizatie. Dosarul personal trebuie sa permita documentarea fiecarui aspect al performantelor si comportamentului fiecarui angajat. Faptele continute permit

stabilirea unor calificative: fisele de evaluare a performantelor pot sta la baza deciziilor de salarizare, avertismentele scrise pot justifica diverse masuri disciplinare.

CAPITOLUL 2 PREZENTARE GENERAL A BCR

Grupul Banca Comerciala Romna SA (Grupul) este format din Banca mama, Banca Comerciala Romna SA (Banca sau Banca mama) si filialele acesteia: Anglo-Romanian Bank (Marea Britanie), Frankfurt Bukarest Bank (Germania), Banque Franco-Roumaine (Franta), Banca Comerciala Romna Chisinau (Republica Moldova), Financiara SA (Romnia), Bucharest Financial Plazza SRL (Romnia), BCR Securities SA (Romnia), BCR Leasing SA (Romnia), BCR Asigurari SA (Romnia) si BCR Asset Management SA (Romnia). Grupul presteaza o gama larga de servicii bancare adresate persoanelor fizice si juridice din Romnia si strainatate precum si alte servicii financiare precum: servicii de brokeraj, asigurari, managementul activelor si leasing. Grupul si desfasoara activitatea prin intermediul Sediului Central din Bucuresti si alte 297 sucursale si agentii (31 decembrie 2003: 290) localizate n Romnia si n strainatate. Banca Comerciala Romna SA este nmatriculata n Romnia din 1990 ca societate pe actiuni si este autorizata de Banca Nationala a Romniei sa desfasoare activitati bancare. De la nfiintarea sa n anul 1990, Banca Comerciala Romna s-a concentrat pe crearea unui parteneriat durabil cu clientii sai, conditie sine qua non pentru succes. BCR a reusit sa gaseasca modalitatea prin care sa integreze obiectivele strategice, politicile si succesiunea actiunilor ntr-un tot unitar, avnd un singur scop: satisfacerea clientului. Conducerea bancii crede cu putere ca integrarea rapida a tarii noastre n UE depinde n mare masura de competenta liderilor nationali de a deveni competitori europeni. si n mod cert, institutiilor financiare le revine un rol important n aceasta privinta. Grupul BCR se afla n cea mai buna pozitie pentru a face fata unei asemenea provocari. Banca protejeaza interesele a peste 4 milioane de companii si persoane fizice care sunt partenerii ei, concentreaza o treime din resursele financiare ale economiei si acopera aproximativ n aceeasi proportie necesarul sau de finantare. Sunt un Grup financiar puternic, cu o buna experienta pe piata bancara a UE datorita subsidiarelor cu care opereaza n aceasta zona si cu o buna reputatie internationala bazata pe parteneriatul ndelungat si reciproc avantajos cu institutii financiare de renume din toata lumea. Principiul fundamental al Grupului BCR este sa i determine pe clienti sa gndeasca despre ea: Nu este o banca oarecare. Este banca noastra! Abordarea ntr-o maniera personalizata a relatiilor de afaceri si preocuparea permanenta pentru satisfacerea clientilor au constituit elementele centrale ale strategiei, permitnd Grupului sa creeze valoare superioara pentru client n comparatie cu concurenta.

Guvernanta corporativa reprezinta sistemul prin care corporatiile sunt conduse si controlate. Structura de guvernanta corporativa evidentiaza distributia drepturilor si obligatiilor ntre diferitele parti implicate n corporatie, cum sunt Consiliul de Administratie, directorii, actionarii si alte persoane interesate, definind, totodata, regulile si procedurile de luare a deciziilor privind afacerile. De asemenea, furnizeaza o structura pe baza careia se stabilesc obiectivele companiei si mijloacele de atingere a acestora, respectiv de masurare a performantei. (definitie OECD) Banca Comerciala Romna este o societate pe actiuni avnd un capital social de 7.924.687, 5 milioane lei, mpartit n actiuni cu o valoare nominala de 10.000 lei. Structura actionarului n cadrul BCR este prezentata n tabelul de mai jos: Tabelul nr. 1. Structura actionarului. Autoritatea pentru Valorificarea Activelor Statului (AVAS) 36,8825% Banca Europeana pentru Reconstructie si Dezvoltare12,5% plus (BERD) actiune 12,5% plus Corporatia Financiara Internationala (CFI) actiune SIF Moldova SIF Banat - Crisana SIF Transilvania SIF Muntenia SIF Oltenia 6% 6% 6% 6% 6,1175% 1 1

Persoane fizice (salariati si pensionari cu ultimul loc de 8%. munca la BCR) BCR este pe deplin angajata n desfasurarea afacerilor sale cu profesionalism si integritate n scopul cresterii gradului de satisfactie a clientilor, anticipnd, ca raspuns la schimbarile viitoare, nevoia de a motiva personalul, de a promova diversitatea si a-si consolida reputatia. Guvernanta corporativa n BCR se bazeaza pe urmatoarele principii de politica financiara: acces egal si imediat la informatii pentru toti actionarii;

implicarea investitorilor n dezvoltarea bancii prin definirea drepturilor actionarilor si a functiilor cheie; raportarea transparenta si precisa, cu respectarea legilor si reglementarilor n vigoare.

Standardele ridicate de guvernanta corporativa la care BCR adera au pus bazele comportamentului etic si implicarii sociale din partea Bancii, din dorinta de a dezvolta si mbunatati comunicarea si de a aplica un tratament egal tuturor actionarilor. Ele promoveaza, de asemenea, managementul de nalta clasa, mbunatatirea continua a organizatiei si controlul, care genereaza valoare si definesc drepturile si obligatiile pentru fiecare parte implicata. ncepnd tot cu anul 2003, BCR utilizeaza sisteme adecvate si eficiente de control si audit intern, pentru a-si analiza, din punct de vedere operational si financiar, obiectivele stabilite si a demonstra corectitudinea, acuratetea si relevanta informatiilor financiare. Din acest an, functiile de control si audit intern sunt complet separate, Banca fiind interesata sa prezinte o evaluare echilibrata si inteligibila a pozitiei sale pe piata, protejndu-si n acelasi timp actionarii si activele. Ca urmare, auditul intern apare ca o activitate complexa ce sprijina Banca n atingerea obiectivelor sale financiare, ameliornd eficienta proceselor de control, management al riscului si guvernanta corporativa, favoriznd astfel analiza, evaluarea, raportarea si propunerea masurilor adecvate de mbunatatire. Prin intermediul unitatii sale de audit intern, Banca examineaza sistemele de control financiar si operational privind respectarea legilor, reglementarilor si prevederilor de buna practica, si evalueaza operatiunile economice prin prisma eficientei si eficacitatii lor de a atinge obiective prestabilite. n plus, ca urmare a cerintelor BNR n domeniul prevenirii spalarii banilor si al standardelor de cunoastere a clientelei, BCR si-a reafirmat angajamentul de a mbunatati aceste proceduri prin elaborarea unei politici proprii, ce include analiza si raportarea tranzactiilor suspecte si a posibilelor acte de terorism, n conformitate cu cerintele de guvernanta corporativa. Ca o consecinta a schimbarilor intervenite n cadrul legal privind prevenirea spalarii banilor si finantarii actelor de terorism, n 2003, Banca a elaborat si implementat o serie de noi proceduri unitare n acest sens privind: stabilirea identitatii clientilor; raportarea tranzactiilor suspecte, a operatiunilor cu numerar si a transferurilor internationale ce depasesc 10.000 EUR sau echivalent;

pastrarea si arhivarea datelor si documentelor; responsabilizarea personalului n domeniul prevenirii spalarii banilor si a finantarii actelor de terorism; monitorizarea implementarii procedurilor privind prevenirea spalarii banilor si a finantarii actelor de terorism.

Mai mult, banca si-a intensificat n 2003 eforturile privind implementarea Procedurilor de Cunoastere a Clientelei, prin: noi politici de acceptare, identificare si segmentare a clientelei; monitorizarea operatiunilor prin conturi cu scopul de a identifica tranzactiile suspecte; evaluarea eficientei programelor de cunoastere a clientelei.

ACTIVITATEA INTERNAIONAL

Banca Comerciala Romna a realizat n 2004 pe plan international urmatoarele performante: Locul 6 n Top 100 Europa Centrala si de Est The Banker; Locul 372 n Top 1000 mondial The Banker; 39 de proiecte de finantare n derulare, totaliznd peste 2,2 miliarde USD; Peste 800 de banci corespondente n toate centrele financiare importante din lume. n ceea ce priveste activitatea de corespondent bancar, BCR a continuat initierea si/sau perfectarea de relatii de corespondent cu anumite banci, ca reactie prompta la nevoile clientilor. BCR are n portofoliu un numar de peste 800 de banci corespondente, n ciuda proceselor de achizitii si fuziuni nregistrate pe piata internationala si peste 1.563 de banci cu care a schimbat cheia SWIFT. Printre noile venite pe lista de parteneri de afaceri se numara banci din India, China, Rusia, Spania, Olanda, a caror cooperare a permis extinderea orizontului de actiune al clientilor nostri. La aceste actiuni au fost cooptate n unele cazuri si Reprezentantele BCR din New York si Moscova. Dovada a ncrederii si reputatiei de care se bucura Banca, 21 dintre aceste banci si-au exprimat interesul de a participa la creditul sindicalizat lansat de BCR n anul 2003. Pentru sprijinirea importurilor de bunuri de capital si serviciilor aferente acestora, BCR a perfectat 20 de Acorduri Cadru de Finantare Externa, cu asigurarea institutiilor de garantare a creditelor pentru export, cu un plafon total de peste 200 de milioane USD

si acoperind 9 tari, respectiv Austria, Belgia, Elvetia, Germania, Italia, Franta, Spania, India si Cehia. De asemenea, BCR a perfectat patru Acorduri de Refinantare Externa a creditelor acordate pentru import n valoare totala de peste 50 milioane USD si doua Acorduri de mprumut cu Scop General ncheiate cu banci si institutii financiare de prim rang, cu plafoane n valoare totala de peste 135 milioane USD. In domeniul activitatilor externe, BCR a continuat procesul de consolidare calitativa a relatiilor, att cu bancile corespondente ct si cu organismele financiare internationale, agentiile de rating si agentiile de garantare a creditelor de export. In contextul unei legitime ngrijorari privind securitatea internationala si a unui mediu economic international nesigur marcat de evenimentele anului 2001, BCR a regndit activitatea de corespondent bancar. Ca urmare, aceasta a fost abordata pe baza de parteneriat si cooperare (n locul celei bazate pe concurenta) si pe adoptarea unei stricte politici de cunoastere a clientului (Know Your Customer Policies) si de lupta mpotriva spalarii banilor. Printr-o atenta alegere a partenerilor si supraveghere a activitatii acestora, prin cresterea flexibilitatii n relatiile cu clientii, BCR a fost capabila sa anticipeze si sa reactioneze eficient la provocarile pietei. Activitatea BCR s-a concentrat pe consolidarea unor relatii de afaceri cu institutii financiare puternice, care sa permita asigurarea unor conditii de afaceri avantajoase dar, n acelasi timp, si sigure pentru clientii sai. Toate acestea, coroborate cu atuurile legate de experienta, abilitati tehnice, reprezentare teritoriala, baza de clienti si, nu n cele din urma, rezultatele financiare, au facut ca BCR sa ramna n continuare partenerul preferat din Romnia al bancilor internationale. Pe baza unor ntelegeri reciproc avantajoase cu banci din Europa si Asia (banca Vneshtorgbank, Federatia Rusa si respectiv Industrial and Commercial Bank of China), BCR a permis clientilor largirea orizontului de afaceri cu noi parteneri recomandati de bancile corespondente. Cele 835 banci corespondente si 1.550 banci corespondente cu cheie SWIFT schimbata au fost tot attea alternative oferite de BCR clientilor sai.
SERVICII / PRODUSE OFERITE DE BCR

BCR s-a straduit sa raspunda nevoilor clientilor sai facilitndu-le accesul la produsele si serviciile Bancii printr-o retea de 286 agentii si sucursale moderne, convenabil distribuite teritorial, prin internet sau prin serviciul Multicash, precum si prin cea mai larga retea nationala de ATM-uri (712). Segmentarea, bazata pe diversitatea dimensiunilor, domeniilor de activitate si cerintelor clientilor, a fost esentiala permitnd Bancii sa si adapteze oferta astfel nct sa corespunda perfect cerintelor fiecarui segment. Baza de clienti corporate este segmentata n clienti strategici (blue chips), clienti mari, ntreprinderi mici si mijlocii (IMM) si administratii locale. n urma cu ctiva ani, n Centrala Bancii a fost nfiintata o structura speciala cu rolul de a consolida parteneriatul cu clientii strategici si importanti, de a monitoriza permanent mediul economic si nevoile de finantare ale clientilor, ceea ce a facilitat actualizarea ofertei si dezvoltarea de noi produse si servicii adaptate cerintelor fiecarui

segment. Blue chips-urile sunt companii cu performante economice extraordinare, activitati complexe de comert exterior si cu cote de piata semnificative. Fiind un segment cheie pentru Banca, acestora le sunt oferite produse si servicii personalizate pentru a satisface ct mai bine nevoile lor complexe. Companiile mari constituie, de asemenea, un segment important pentru Banca avnd n vedere potentialul lor economic, acelea cu performante exceptionale de durata fiind trecute n categoria blue chips-urilor. IMM-urile constituie segmentul ce beneficiaza de cea mai mare atentie din partea bancii ca urmare a cresterii importantei sale n economie. IMM-urile joaca un rol important n stimularea competitiei si ncurajarea performantei, constituind motorul cresterii economice. Acest segment reprezinta 90,7% din portofoliul de clienti corporate. BCR este mndra ca 60% din IMM-urile din economia Romniei au ales sa lucreze cu ea. De curnd, Banca a nceput sa trateze municipalitatile ca pe un segment distinct. Aceasta noua abordare se datoreaza oportunitatilor izvorte din variatele si numeroasele nevoi de finantare ale acestora, satisfacute att prin finantare directa, ct si prin intermedierea emisiunilor de obligatiuni municipale. Astfel, n ultimii doi ani piata obligatiunilor municipale a cunoscut o evolutie rapida datorata cresterii interesului municipalitatilor pentru gasirea de noi surse de finantare necesare proiectelor de investitii pe care vor sa le ntreprinda. BCR Securities, n colaborare cu BCR, s-a clasat pe primul loc pe piata obligatiunilor municipale. Mixul de produse corporate al Grupului BCR, unul din cele mai cuprinzatoare de pe piata, a fost conceput cu scopul de a satisface si chiar depasi cerintele clientilor. BCR si-a reafirmat angajamentul pentru satisfacerea clientului, adaptndu-si oferta cerintelor fiecarui segment. Gama larga de produse bancare este ajustata continuu cu scopul de a tine pasul cu evolutia pietei si de a reflecta necesitatile ce reies din natura, scopul si dimensiunea activitatilor clientilor. Au fost lansate noi produse care vin n ntmpinarea nevoilor clientilor si a realitatilor economice. Noile tipuri de credite, precum Creditul pentru Agricultura si Creditul Ipotecar n valuta, demonstreaza preocuparea permanenta a BCR de a actualiza oferta de produse. BCR a lansat si doua noi tipuri de carduri, cardul de credit Visa Business Electron, special conceput pentru a sprijini activitatea curenta a IMM-urilor si cardul Visa Virtuon destinat exclusiv tranzactiilor pe Internet. Oferta Bancii pentru clientii corporate include conturi, decontari complexe, credite pe termen scurt, mediu si lung, finantari structurate si credite sindicalizate, finantari complexe, servicii de investitii bancare, cash management, garantii si scrisori

de garantie bancara, operatiuni cu bilete la ordin. n plus, companiile blue chips si societatile mari au att posibilitatea de a negocia dobnzile pentru depozite la un volum semnificativ al disponibilitatilor, ct si posibilitatea de a constitui depozite overnight la o rata a dobnzii atractiva. Ele beneficiaza de servicii de cash management pentru o mai buna alocare a resurselor si de servicii de consultanta pentru alegerea modalitatilor optime de finantare a proiectelor. Pe lnga produsele si serviciile bancare traditionale, clientii corporate beneficiaza de servicii financiare aditionale oferite de Banca mpreuna cu subsidiarele Grupului, precum factoring si, respectiv leasing, asset management, consultanta financiara, fuziuni, achizitii si atragere de capital. Aditional, clientilor le sunt oferite servicii de asigurare a proprietatilor, masinilor si ncarcaturilor, precum si a garantiilor bancare. BCR a avut realizari notabile n domeniul activitatii de electronic banking, clientii corporate beneficiind de serviciile Multicash si e-BCR pentru sporirea calitatii si eficientei serviciilor. Pe parcursul anului 2003 Directia de Informatica a lucrat sustinut la mbunatatirea celor doua produse. Noi module, cum ar fi constituirea depozitelor la termen, certificate de depozit cu discount, licitatii, plata impozitelor si taxelor locale la peste 20 primarii din toata tara, furnizarea extrasului pentru cardurile de debit, alimentarea conturilor de card de debit din contul curent al aceleiasi persoane au fost introduse. Aspectul cel mai important l constituie faptul ca BCR are cea mai larga oferta de operatiuni prin intermediul serviciilor de electronic banking. Creditul continua sa fie principalul produs solicitat de catre firmele romnesti, cea mai mare cerere nregistrndu-se pentru liniile de credit, creditele pentru investitii si creditele pentru finantarea stocurilor. Creditele n sold la sfrsitul anului 2004 au crescut cu 40,8% fata de anul 2003, acesta fiind cel mai important si dinamic plasament pentru Banca. Banca Comerciala Romana a semnat, n ianuarie 2005, cu Autoritatea Nationala a Vamilor (ANV) un acord privind decontarea electronica a datoriei vamale. Serviciul oferit de BCR se adreseaza persoanelor juridice care desfasoara activitati de import export si permite acestora decontarea datoriei vamale prin mijloace informatice, chiar de la sediul firmei prin utilizarea serviciului MultiCashBCR/e-BCR, sau de la ghiseele bancii, n vederea acordarii de catre autoritatea vamala a liberului de vama, n aceeasi zi cu data platii. Serviciul permite plata unor tipuri de taxe datorate vamii, precum: taxe vamale, TVA, venituri cu destinatie speciala din comisionul pentru servicii vamale, accize ncasate din vnzarea produselor petroliere, alcool si bauturi alcoolice, tutun, cafea, etc. De asemenea, permite birourilor vamale utilizarea formei electronice a Ordinului de Plata pentru Trezoreria statului pe suport hrtie, care reprezinta dovada necesara pentru acordarea liberului de vama marfurilor destinate importului sau exportului.

Noul serviciu oferit de BCR simplifica procedura de lucru dintre clienti si Autoritatea Nationala a Vamilor, ntruct permite transmiterea automata a informatiilor n conditii de rapiditate si siguranta, reducndu-se astfel timpul necesar clientilor BCR pentru obtinerea liberului de vama. Un atu important este acela ca serviciul BCR ofera posibilitatea achitarii integrale a datoriei vamale la oricare din cele 78 de birouri vamala situate pe ntreg cuprinsul tarii. Importatorii si exportatorii pot beneficia de acest serviciu pe baza de abonament lunar, n valoare de minim 10 EUR. Banca Comerciala Romna dispune de carduri internationale care pot fi folosite pentru a plati pe site-uri internationale si locale. Acestea sunt:

Visa Classic International n USD (card de debit) Visa Classic International n EURO (card de debit) Visa Electron n LEI (card de debit) MasterCard Gold n EURO (card de credit) Visa Virtuon in USD (card de debit) Maestro (card de debit) Visa Business International n USD (card de debit) Visa Business Electron n LEI (card de credit) MasterCard Business n USD (card de credit) MasterCard Business n EURO (card de debit)

Cardurile cu utilizare doar in Romnia pot fi folosite pentru a plati pe site-urile romnesti ale comerciantilor virtuali. Acestea sunt:

Visa Classic n LEI (card de debit) MasterCard Classic n LEI (card de credit) Eurocard Business n LEI (card de debit)

Pe Internet exista magazine virtuale care ofera cumparatorilor grade de siguranta diferite. n dorinta de a veni n ntmpinarea cerintelor clientilor de a tranzactiona pe Internet dar si de a asigura o ct mai buna protectie a acestora n confruntarea cu fraudatorii, BCR ofera mai multe optiuni cu grade diferite de securitate. Legea bancara numarul 581998 defineste creditul ca fiind orice angajament de plata a unei sume de bani n schimbul dreptului la rambursarea sumei platite, precum si la plata unei dobnzi sau a altor cheltuieli legate de aceasta suma sau orice prelungire a scadentei unei datorii si orice angajament de achizitionare a unui titlu care ncorporeaza o creanta sau a altui drept la plata unei sume de bani. Prin credite pe termen scurt se nteleg operatiunile de mprumut a unor sume de bani pe o durata ce nu depaseste 12 luni, cu exceptia creditelor pentru produse cu ciclu lung de fabricatie.

Creditele a caror durata de rambursare este ntre un an si cinci ani sunt considerate pe termen mediu, iar cele care depasesc durata de 5 ani sunt credite pe termen lung. Banca poate acorda clientilor sai credite pe termen scurt: a) credite globale de exploatare n lei; b) utilizari din deschideri de credite permanente (linii de credite) n lei si valuta; c) credite pentru finantarea cheltuielilor si stocurilor temporare, n lei si valuta; d) credite pentru finantarea cheltuielilor si stocurilor sezoniere, n lei; e) credite de trezorerie pentru produse cu ciclu lung de fabricatie n lei si valuta; f) credite pentru prefinantarea exporturilor n lei si valuta; g) credite pentru exportul de produse garantate cu creante asupra strainatatii n lei si valuta; h) credite de scont n lei si valuta; i) credite pe documente de plata aflate n curs de ncasare (cecuri si ordine de plata) n lei; j) factoringul n lei si valuta; k) credite pentru facilitati de cont n lei; l) credite pe descoperit de cont (overdraft) n lei. Banca poate acorda clientilor sai credite pe termen mediu si lung: m) credite pentru echipament (investitii) n completarea surselor proprii n lei si valuta; n) credite pentru cumpararea de actiuni si active, n lei; o) credite promotori n lei; p) credite ipotecare n lei; r) credite pentru activitatea de leasing n lei si valuta; s) credite de forfetare n valuta.

Banca poate acorda clientilor sai si alte categorii de credite pe termen scurt, mediu si lung, n lei si valuta, cu aprobarea Comitetului de directie al bancii. n functie de specificul activitatii, durata ciclurilor tehnologice de fabricatie, a proceselor biologice, modalitatile de vnzare si plata, care determina situatia economico financiara si, respectiv, capacitatea de rambursare a fiecarui mprumutat, banca poate stabili n cadrul termenelor maxime de creditare, prevazute n prezentele norme, termene intermediare de rambursare.
RESURSE UMANE LA BCR

Grupul BCR avea aproximativ 13.029 angajati la 31 decembrie 2004 (31 decembrie 2003: 12.400). BCR a promovat n mod nediscriminatoriu dezvoltarea profesionala a salariatilor, a respectat varietatea si a ncurajat dialogul social. Angajatii Bancii, prin pregatirea si devotamentul lor reprezinta pilonul central pe care se sprijina activitatea curenta si perspectivele BCR. De aceea, BCR are permanent n vedere asigurarea unui mediu de munca prietenos si stimulativ. BCR este preocupata de mbunatatirea pregatirii profesionale a salariatilor, acest obiectiv fiind realizata prin organizarea de: Cursuri de pregatire de o saptamna n centrele proprii de pregatire; Cursuri de pregatire pentru potentialii manageri; Seminarii si conferinte pe diverse teme avnd ca invitati specialisti n domeniul bancar, romni si straini.

O atentie speciala este acordata familiarizarii noilor angajati cu ntregul proces operational al Bancii, n primul an stagiarii fiind rotiti la toate activitatile derulate n cadrul sucursalelor. Aceasta practica permite identificarea celui mai potrivit post pentru respectivul stagiar, punnd n acord necesitatile bancii cu capacitatile personale ale acestuia. si n anul 2003 Ziua tnarului angajat a avut un succes deosebit, ca eveniment care marcheaza integrarea stagiarilor n marea familie a Bancii. Numarul de angajati din cadrul Bancii Comerciale Romne sucursala Sighetul Marmatiei este de patruzeci de persoane. Dintre acestia treizeci sunt femei, iar zece sunt barbati. Banca are angajati tineri, proaspeti absolventi de facultate ct si persoane cu experienta n domeniul bancar de peste treizeci de ani.

Structura personalului la finele anului 2004, comparativ cu anii anteriori, n functie de anumite criterii se prezinta n tabelele nr. 5., 6., 7., 8. si figurile corespunzatoare acestora. Tabelul nr. 2 Structura personalului n functie de atributii 2000 Numa % r 27 79,4 1 20,5 9 100 2001 Numa % r 30 83,3 3 6 36 16,6 7 100 2002 Numa % r 31 83,7 8 6 37 16,2 2 100 2003 Numa % r 32 84,2 1 6 38 15,7 9 100 2004 Numa % r 34 85

Fron t Ofic e Back 7 Ofic e Total 34

6 40

15 10 0

Figura nr. 1 Structura personalului n functie de atributii Din punct de vedere al atributiilor, ponderea cea mai mare o nregistreaza personalul Front Office (direct) 85 % din totalul angajatilor, iar cel din Back Office (indirect) nregistrnd o pondere de doar 15 %. Daca comparam procentual atributiile personalului direct din 2000 cu atributiile personalului din anul 2004 vom observa o crestere considerabila a personalului Front Office. Tabelul nr. 3 Structura personalului pe grupe de vrsta

2000 Numa % r ntre 4 11,7 18 6 30 ani ntre 20 58,8 31 2 45 ani ntre 5 14,7 46 1 50 ani Pest 5 14,7 e 50 1 ani Tota 34 100 l

2001 Numa % r 5 13,8 9 22 61,1 1 13,8 9 11,1 1 100

2002 Numa % r 7 18,9 2 22 59,4 5 13,5 2 8,11 100

2003 Numa % r 8 21,0 5 23 60,5 3 10,5 2 7,90 100

2004 Numa % r 10 25

23

57, 5 10

4 36

3 37

3 38

3 40

7,5 100

Figura nr. 2 Structura personalului n functie de vrsta Predominant, din punct de vedere al structurii personalului dupa vrsta, este segmentul ntre 31 45 ani, cu 57,5 % urmat de salariatii tineri ntre 18 30 ani, care reprezinta 25 %. Putem concluziona ca BCR are un personal tnar, daca avem n vedere ca 82,5 % reprezinta personalul ntre 18 45 ani.

Tabelul nr. 4 Structura personalului n functie de nivelul de pregatire profesionala 2000 Numa % r 27 79,4 1 20,5 9 100 2001 Numa % r 30 83,3 3 6 36 16,6 7 100 2002 Numa % r 32 86,4 9 5 37 13,5 1 100 2003 Numa % r 34 89,4 7 4 38 10,5 3 100 2004 Numa % r 36 90

Personal cu studii superioar e Personal 7 cu studii medii Total 34

4 40

10 10 0

Figura nr. 3 Structura personalului n functie de nivelul de pregatire profesionala n legatura cu structura dupa nivelul de pregatire profesionala, constatam ca personalul cu studii superioare este preponderent, cu 90 %, cel cu studii medii reprezentnd 10 %. Tabelul nr. 5 Structura personalului pe sexe 2000 Numa % r 26 76,4 2001 Numa % r 28 77,7 2002 Numa % r 28 75,6 2003 Numa % r 29 76,3 2004 Numa % r 30 75

Femei

Barbat 8 i Total 34

7 23,5 3 100

8 36

7 22,2 3 100

9 37

7 24,3 3 100

9 38

2 23,6 8 100

10 40

25 10 0

Figura nr. 4 Structura personalului pe sexe Structura personalului pe sexe da cstig de cauza femeilor, care domina categoric cu o pondere de 75 %. Recrutarea resurselor umane la BCR sucursala Sighetu Marmatiei Angajarea personalului cuprinde o serie de activitati care au ca scop atragerea si selectia indivizilor pentru posturile vacante, ntr-un mod care sa faciliteze atingerea obiectivelor bancii. Recrutarea personalului reprezinta procesul de cautare, de identificare si de atragere a candidatilor potentiali, din care urmeaza sa fie alesi candidatii care corespund cel mai bine cerintelor posturilor vacante actuale si viitoare. Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de mentinere si dezvoltare a celor mai adecvate surse interne si externe necesare asigurarii cu personal competitiv n vederea realizarii obiectivelor organizationale. Scopul recrutarii este acela de a asigura suficient personal pentru satisfacerea nevoilor organizatiei prin atragerea potentialilor angajati (recruti) ntr-o maniera eficienta din punct de vedere al costului si al timpului. [4] n cadrul BCR sucursala Sighet recrutarea resurselor umane se face pe baza de interviu si concurs, fie din interiorul, fie din exteriorul bancii. nscrierea candidatilor

pentru post se face pe baza de CV si scrisoare de motivatie, iar anuntarea postului vacant se face cel putin cu 7 zile nainte de data selectarii CV-urilor. Se stabileste tematica corespunzatoare postului si se pune la dispozitia candidatilor la data anuntarii postului. Metodele folosite de BCR pentru anuntarea postului se face prin: internet, anunt n cotidian, anunt la agentiile specializate de recrutare. Recrutarea din exteriorul bancii are avantajul de a aduce n interiorul bancii tineri cu idei noi care ncurajeaza progresul organizatiei. n cazul n care recrutarea se face din interiorul bancii este mult mai simplu pentru ca nu presupune o angajare ci numai o schimbare de post care poate fi de acelasi rang sau promovarea pe un post de rang superior. n acest caz se cunoaste capacitatea persoanei recrutate pentru ocuparea postului, iar timpul de acomodare si integrare a angajatului pe noul post va fi mai redus. Selectia resurselor umane la BCR sucursala Sighetu Marmatiei Selectia personalului se impune att la angajare, ct si la promovare. Metodele de selectie sunt caile multiple pe care persoanele responsabile cu recrutarea le folosesc pentru alegerea, dintr-un numar mare de candidati, pe aceia care corespund cerintelor posturilor pe care vor sa le ocupe. Scopul selectiei este identificarea, dintre aceia care se prezinta, persoanelor care pot ndeplini cel mai bine cerintele organizatiei. [4] n cadrul BCR sucursala Sighet selectia se face pe baza de CV, scrisoare de motivatie si a unui interviu. Interviul este structurat si trebuie sa contina: un test psihologic si un test de cunoastere a limbii engleze. Pe urma, candidatii care au depasit etapele de interviu si de testare sunt prezentati conducatorului ierarhic al compartimentului unde se afla postul vacant n scopul desfasurarii interviului final. n functie de postul pentru care se doreste angajarea se va face un interviu profesional care va contine ntrebari referitoare la activitatile asociate postului. Tot n functie de postul pentru care se doreste angajarea se va da si un test de cunoastere a calculatorului. Decizia de selectare se face n functie de tipul postului pentru care se face angajarea, fie la unitatile teritoriale, fie la centrala BCR.

Rezultatele concursului se comunica fiecarui angajat n parte. Candidatului admis i se comunica clauzele contractului de munca. Angajarea se face dupa cstigarea concursului, pe baza unor documente: CV cerere; carte de munca; acte de studii; certificat de casatorie; cazier juridic; fisa medicala;

Pe baza acestor documente se ntocmeste fisa postului, n care vor fi nscrise sarcinile angajatului. Contractul de munca se ntocmeste n doua exemplare: un exemplar la angajat si un exemplar la departamentul de resurse umane. Noul angajat va fi nscris n baza de date BCR si la compartimentul de resurse umane. Dupa ce angajatul a fost nscris urmeaza o alta etapa folosita n cadrul bancii: pregatirea acestuia la locul de munca, care reflecta o combinatie de cunostinte si experiente legate de post. Ele cuprind ndrumarea, rotatia posturilor si comitetele pentru proiectele speciale. ndrumarea reflecta aprecierile directe privind modul n care o persoana si presteaza activitatile proprii postului. Rotatia posturilor priveste transferul unei persoane de la un post la altul pentru a permite persoanei sa cunoasca organizatia privita ca un ntreg. Comitetele pentru proiecte speciale sunt mijloace pentru atribuirea unei sarcini speciale unei persoane pentru ca aceasta sa dobndeasca experienta ntr-un anumit domeniu. n cadrul BCR sucursala Sighet sunt sase departamente, acestea sunt: Compartimentul de creditare n cadrul caruia lucreaza zece angajati cu studii superioare;

Compartimentul de contabilitate, format din treisprezece persoane cu studii superioare; Compartimentul casierie, unde lucreaza zece angajati cu studii superioare; Compartimentul informatica, format din doua persoane cu studii superioare; Compartimentul juridic, unde este angajat un jurist; Compartimentul care se ocupa de secretariatul administrativ al bancii, compus din patru persoane, care sunt cu studii medii.

CAPITOLUL 3 EVALUAREA POSTURILOR LA BRD

3.1 Etape n evaluarea posturilor
Postul nglobeaza urmatoarele elemente componente: obiectivele, sarcinile, autoritatea si responsabilitatile. Obiectivele postului sunt partea calitativa si cantitativa a scopurilor avute n vedere la crearea sa; justifica ratiunea nfiintarii si functionarii lui; se regasesc n obiectivele firmei ca obiective individuale, iar pentru a fi realizate, titularului postului i sunt conferite sarcini, autoritate si responsabilitati; Realizarea obiectivelor se efectueaza prin intermediul sarcinilor. Sarcina este o componenta a atributiei, ,cea mai mica unitate de munca fixata unui executant, care reprezinta o actiune clar formulata, orientata spre realizarea unui obiectiv precis. Autoritatea exprima limitele n cadrul carora titularul postului are dreptul de a actiona pentru realizarea obiectivelor individuale si exercitarii atributiilor. Responsabilitatea este acea componenta a postului care concretizeaza latura atitudinala a atributiei si reprezinta obligatia titularului postului de a ndeplini sarcinile si atributiile derivate din obiectivele individuale ale postului. Obiectivele analizei posturilor au n vedere studierea continutului muncii pentru a sti care sunt cerintele acestui post, ntelegerea mecanismelor de motivare a angajatilor astfel nct sa putem motiva personalul n vederea obtinerii unor performante mai mari din partea angajatilor, perfectionarea resurselor si metodelor de munca astfel nct sa putem usura si mbunatati activitatea depusa de personalul angajat, masurarea muncii pentru determinarea standardelor de timp necesare oferind astfel delimitari fixe n cea ce priveste timpul de lucru si pauzele de care personalul dispune, mbunatatirea calitatii vietii profesionale, a conditiilor de munca are ca scop crearea unui climat placut pentru angajati astfel nct acestia sa aiba conditiile necesare realizarii sarcinilor ce leau fost ncredintate; furnizarea informatiilor necesare mbunatatirii numeroaselor activitati din domeniul resurselor umane ca, de exemplu: planificarea resurselor umane, recrutare si selectie, pregatire si dezvoltare, evaluare si recompensare. Pentru o mai buna ntelegere a acestora, obiectivele analizei posturilor pot fi grupate n categorii precum simplificarea muncii (reproiectarea postului); stabilirea standardelor de munca; sustinerea altor activitati de personal; Analiza posturilor ofera o serie de avantaje si pentru angajati, astfel nct detinatorul postului obtine o imagine mult mai clara asupra principalelor sale responsabilitati, i se asigura acestuia baza de date pentru a sustine necesitatea unor schimbari n cadrul postului sau si i ofera informatii relevante privind unele evaluari pe care acesta doreste sa le cunoasca. De asemenea i poate oferii individului posibilitatea de a participa la stabilirea propriilor obiective pe termen scurt. Acest proces de analizare furnizeaza o serie de elemente de baza sau date si informatii utile pentru cele mai multe activitati sau practici din domeniul managementului resurselor umane, aceasta permit actualizarea descrierii posturilor si a specificatiei acestora, activitati prin intermediul carora analiza posturilor are, un impact deosebit asupra celorlalte activitati din domeniul resurselor umane. ( Fig.5)

Fig. nr.5 Impactul analizei posturilor asupra activitatilor resurselor umane [6]

3.2 Metode de evaluare a posturilor

Potrivit literaturii de specialitate si practicii manageriale n domeniul resurselor umane, exista mai multe tipuri de evaluare a posturilor ca, de exemplu: evaluare orientate asupra postului; evaluare orientate asupra persoanei; evaluare combinate; evaluare strategice.

Evaluarile orientate asupra postului sunt analize de posturi bazate pe studierea tuturor aspectelor importante ale postului. Ele au n vedere toate elementele, componentele si variabilele postului.

Evaluarile orientate asupra persoanei sunt analizele orientate asupra cerintelor umane ale postului sau pe calitatile ce trebuie ndeplinite de persoana care detine sau urmeaza sa ocupe un anumit post. Evaluarile combinate sunt analizele de posturi bazate pe primele doua tipuri de analize si sunt folosite frecvent n practica manageriala din domeniul resurselor umane, deoarece ,pe lnga analiza aspectelor importante ale postului, analistul merge mai departe, deducnd cunostintele , abilitatile, trasaturile sau alte cerinte necesare titularului postului. Evaluarile strategice se concretizeaza pe dinamica posturilor, respectiv, pe modul n care acestea se vor schimba si vor afecta continutul muncii sau natura posturilor. Analiza posturilor se poate realiza folosind un numar mare de metode si tehnici specifice acestui domeniu de activitate. n alegerea uneia sau mai multor metode de analiza a posturilor se va tine seama de urmatoarele aspecte : scopul analizei;

tipurile de date si informati necesare; gradul de detaliere si de precizie cerut;

consumul de timp necesar pentru efectuarea analizelor; informatiile disponibile n mod curent;

eficacitatea metodelor n obtinerea, prelucrarea si analiza datelor si informatiilor necesare;

Potrivit literaturii de specialitate, metodele si tehnicile de analiza a posturilor cele mai frecvent folosite sunt: analiza documentelor existente; observarea; interviul;

chestionarul pentru analiza postului; tehnica incidentelor critice;

procedeele grafice de analiza a posturilor;

metoda analizei posturilor a Departamentului Muncii din Statele Unite; analiza functionala a posturilor.

Analiza documentelor existente Aceasta metoda permite conturarea unei ,,imagini formale oficiale privind cadrul organizatoric de desfasurare a activitatii. Observarea si interviul Observarea este o metoda de analiza a posturilor derivata din tehnicile studiului muncii fiind utilizata, n special, n organizarea muncii pentru analiza posturilor manuale cu sarcini repetitive.

Observarea poate fi: continua, cnd analistul observa si nregistreaza tot ceea ce se face n cadrul postului; normalizata, practicata atunci cnd, n functie de scopul urmarit, analistul observa si nregistreaza numai anumite categorii de fapte determinate n prealabil; discontinua, cnd analistul surprinde, n special, structura activitatii si nu procesualitatea acesteia, fiind o metoda de sondaj statistic.

Observarea ca metoda de analiza a posturilor, are o serie de inconveniente ca, de exemplu: consuma mult timp ;

este limitata la analiza posturilor care contin cicluri de munca scurte si repetitive;

daca activitatea este preponderent mentala, observarea poate dezvalui putine informatii relevante; cerintele critice ale postului sau evenimentele mai rare nu pot fi, ntotdeauna, observate; absenta acelor elemente sau variabile pe care numai detinatorul postului le poate evidentia; tentatia analistului de a folosi n observarile curente elemente extrase din observarile anterioare.

Interviul, ca metoda de analiza a posturilor, consta ntr-o discutie libera si pertinenta, de unde si denumirea de metoda discutiilor- interviu, sub forma unor ntrebari - raspunsuri ntre analistul postului si detinatorul acestuia, avnd drept obiective culegerea datelor, constatarea reala a faptelor, obtinerea unor opinii si chiar a unor solutii n problemele analizate. Interviul, ca metoda de analiza a posturilor, poate fi: formal, atunci cnd se desfasoara dupa o anumita ordine dinainte stabilita;

neformal, cnd analistul postului are libertatea de a schimba ordinea ntrebarilor, de a le explica sensul, de a pune unele ntrebari suplimentare sau chiar de a le schimba formularea. Unii specialisti n domeniu mentioneaza urmatoarele tipuri de interviuri:

interviul initial, care asigura cea mai mare parte a datelor, faptelor sau informatiilor referitoare la post; interviul de verificare, realizat dupa ce rezultatele primului interviu au fost comparate cu alte surse de date;

interviul cu un grup de specialisti care au competenta si experienta necesara, dar si datoria sau obligatia de a realiza forma finala a interviului. De asemenea, interviurile pot fi: structurate sau nestucturate.

Interviurile structurate au prestabilite liste de ntrebarii sau de control, folosesc formulare standard si au avantajul ca ntrebarile si raspunsurile pot fi limitate la problemele legate de post, fara a fi rigide sau fara a elimina, pe deplin, ntrebarile suplimentare necesare obtinerii informatiilor dorite. Chestionarul pentru analiza postului

Chestionarul pentru analiza postului este un suport informational utilizat n procesul de culegere sau obtinere a informatiilor referitoare la un anumit post sau la un numar mare de posturi. Cu toate ca poate introduce unele erori , aceasta metoda de analiza a posturilor a cunoscut si cunoaste nca o larga utilizare, n special, datorita faptului ca permite culegerea sau obtinerea de informatii despre post, care sunt mai putin accesibile observatiei directe. Chestionarul pentru analiza postului contine un ansamblu de ntrebari adresate detinatorului postului, dispuse ntr-o succesiune logica si corespunzatoare scopului pentru care este necesara analiza. Tehnica incidentelor critice Tehnica incidentelor critice urmareste identificarea principalelor tipuri de comportamente critice, speciale, neobisnuite, eficiente sau ineficiente, a tuturor anomaliilor, erorilor si insuficientelor efective observate n realizarea sarcinilor, precum si influenta pe care acestea o exercita asupra rezultatelor obtinute. n acceptiunea metodei, incidentul critic nu are semnificatia de conflict, ci aceea de aspect particular, neobisnuit, pozitiv sau negativ al comportamentului detinatorului postului sau al performantelor acestuia. Tehnica incidentelor critice nu permite identificarea comportamentelor obisnuite, comune, de rutina si nu poate oferi o imagine globala asupra comportamentului detinatorului postului. Aceasta metoda este potrivita, ndeosebi, pentru dezvoltarea sistemelor de evaluare a performantelor sau pentru determinarea necesitatilor de pregatire a angajatilor.

3.3 Studiu de caz privind evaluarea posturilor la BCR

n cadrul acestui studiu de caz voi prezenta metodologia de evaluare pentru posturile de economist, functionar ghiseu si director marketing. Etapele parcurse pentru realizarea acestei evaluari sunt reprezentate de stabilirea criteriilor de evaluare, acestea depind de specificul postului evaluat, vom avea ca si criterii

pregatirea profesionala impusa ocupantului postului, experienta necesara pentru ocuparea postului respectiv, dificultatea operatiunilor, responsabilitatile implicate de post, sfera de relatii.

Urmeaza stabilirea gradului de importanta a fiecarui criteriu acordndu-se fiecarui dintre criterii o pondere procentuala Ci [%]. Dupa ce gradul de importanta a fost stabilit se vor acorda note pentru fiecare criteriu, iar pentru e face acest lucru vom folosi scala de notare de la 1 la 5. n final se calculeaza punctajul total minim si punctajul total maxim n functie de ponderea pentru fiecare criteriu si de punctajul minim si maxim oferit fiecarui criteriu.
Pentru obtinerea punctajului total minim si maxim voi folosi urmatoarele formule de calcul:

P total

min

= Ci * P min i

(1)

Unde: i ia valoare de la 1 la n, n este numarul de criterii de evaluare Ci reprezinta ponderea pentru fiecare criteriu si P min i punctajul minim oferit pentru fiecare criteriu

P total max= Ci * P max i

Unde: i ia valori de la 1 la n, n numarul de criterii de evaluare Ci este ponderea fiecarui criteriu, iar

(2)

P max i reprezinta punctajul maxim acordat pentru fiecare criteriu. Tabelul 6. Metodologia de evaluare a unui post de Economist din cadrul BCR Nr. criterii 1 2 3 4 5 100% Criterii de evaluare Pregatirea profesionala Experienta necesara Dificultatea operatiilor Responsabilitatile implicate de post Sfera de relatii 3,6 Ci[%] 15% 20% 25% 25% 15% Pmin i 4 2,8 3,5 4,5 3 4,14 Pmax i 4,5 3,5 4 5 3,5 Ci*Pmin i 0,6 0,56 0,87 1,12 0,45 Ci*Pmax i 0,67 0,7 1 1,25 0,52

n urma calculelor efectuate putem declara ca ocupantul postului de economist trebuie sa obtina n urma evaluarii performantelor individuale un punctaj care sa se ncadreze ntre 3,6 si 4,14 acestea fiind punctajele minime si respectiv maxime obtinute n urma calculelor.

Fig. nr. 6 Reprezentarea grafica a rezultatelor evaluarii postului de Economist n urma realizari graficului observam ca respoonsabilitatile implicate de post detine cel mai mare punctaj n carul evaluarii, un punctaj total maxim de 1,25 puncte si un punctaj total minim de 1,12 puncte, de asemenea observam ca cel mai mic punctaj este obtinut de sfera de relatii si anume 0,45 si 0,52 puncte. n urmatorul tabel, va fi prezentata metodologia de evaluare a unui post de functionar ghiseu din cadrul BCR, avnd la baza criteriile generale de evaluare a posturilor. si de aceasta data voi utiliza notarea de la 1 la 5. Tabelul 7. Metodologia de evaluare a unui post de functionar ghiseu din cadrul BCR

Nr. criterii 1 2 3 4 5 100%

Criterii de evaluare Pregatirea profesionala Experienta necesara Dificultatea operatiilor Responsabilitatile implicate de post Sfera de relatii

Ci[%] 15% 15% 25% 30% 15% 2,64

Pmin i 2 3 2,5 3,5 1,5 3,59

Pmax i 3 4,5 3 4,5 2,5

Ci*Pmin i 0,3 0,45 0,62 1,05 0,22

Ci*Pmax i 0,45 0,67 0,75 1,35 0,37

Din tabelul anterior se observa faptul ca functionarul de la ghiseu trebuie sa obtina un punctaj ncadrat ntre 2,64 si 3,59 pentru a putea sa si pastreze postul pe care l ocupa.