Universitatea Valahia din Târgoviște

Facultatea de Științe Economice

Specializarea Contabilitate si Informatică de Gestiune

STRUCTURA ORGANIZAȚIONALĂ A BCR -

TÂRGOVIȘTE
CUPRINS

1. Istoric BCR

2. Organizația structurii de conducere și structura organizatorică a BCR

3. Structura BCR
4. Structura Organizatorică
5. Studiu de caz- BCR
6. Concluzii

ISTORIC BCR
 Banca Comercială Română (BCR), membră a Erste Group, este o bancă românească, și
este cel mai important grup financiar din România, incluzând operațiunile de bancă universală
(retail, corporate & investment banking, trezorerie și piețe de capital), precum și societățile de
profil de pe piața leasingului, pensiilor private si a băncilor de locuințe.
BCR oferă gama completă de produse și servicii financiare prin intermediul unei rețele de
22 de centre de afaceri și 18 birouri mobile dedicate companiilor și 513 de unități retail localizate
în majoritatea orașelor din întreaga țară cu peste 10.000 de locuitori.
BCR este banca Nr.1 din România pe piața tranzacțiilor bancare, clienții BCR având la
dispoziție cea mai mare rețea națională de ATM - peste 2.000 de bancomate și POS - 15.200 de
terminale pentru plată cu cardul la comercianți, precum și servicii complete de Internet banking,
Mobile Banking, Phone-banking și E-commerce.
BCR a preluat portofoliul de credite pentru industrie, iar activele însumau 273 miliarde
de lei. BCR a fuzionat în primii ani mai mult ca o instituție de credit orientată către companii,
operațiunile de retail începând să fie dezvoltate spre sfârșitul anilor ’90.
Pe 21 octombrie 1999, BCR a fuzionat prin absorție cu Bancorex, preluând activele
băncii de stat intrată în faliment, acesta fiind un moment crucial pentru poziționarea BCR ca lider
de piața după active, poziție pe care și-o menține și în prezent, în pofida erodării cotei de piața în
ultimii ani. Procesul de privatizare a băncii a început în 2003, când statul român a vândut 25%,
din acțiunile BCR către instituțiile financiare internaționale BERD și IFC, pentru aproximativ
210 de milioane de euro, pachet pe care l-au vândut după numai trei ani de șapte ori mai scump.
Ulterior, în decembrie 2005, controlul BCR a fost preluat de către grupul austriac Erste, cu
prezența puternică în Europa Centrală și de Est, în ceea ce a fost catalogată drept cea mai mare
privatizare din istoria României. Austriecii au plătit 3,75 miliarde de euro pentru pachetul de 62
% din acțiunile BCR , banca fiind evaluată astfel la circa 6 miliarde de euro. Statul român a
vândut 37% din acțiuni, restul până la 62% fiind participațiile BERD și IFC.
Erste a plătit de șase ori activele nete ale BCR în condițiile în care evaluările băncilor de
atunci erau de cel mult 3,5-4 ori peste activul net. Inițial, austriecii au vrut să cumpere CEC, dar
în primivara anului 2005 s-au orientat către BCR, care avea totale de 8 mld euro, cotă de piața de
25% și se îndrepte în acel an spre un profit de 200 mil euro. În total șapte bănci au depus oferte
financiare ferme la BCR , Deutsche Bank, Banca Intessa, BNP Paribas, Dexia, National Bank of
Greece, Milennium și Erste Bank, dar în final la BCR au vorbit banii. După preluarea BCR,
austriecii și-au instalat propria echipă de management și ulterior și-au majorat participația în
două deal-uri , în 2007 când au prelaut 7,2% din salariații BCR și în 2012 când au achiziționat
24% de la SIF-uri. În prezent, Erste Bank deține circa 93%,din capitalul BCR. Din 2006, când a
fost integrată efectiv în grupul Erste , BCR a trecut printr-un proces de restructurare și
modernizare, cea mai mare parte a etapelor prevăzute fiind parcurse înainte să izbucnească criza,
spre finele anului 2008. Totuși banca nu a reușit să genereze pentru austrieci randamentul
așteptat . BCR a fost lovită în plin din criză , în condițiile în care valoarea creditelor
neperformante s-a apropiat de 30% din portofoliul total de credite , atât pe partea de retail cât și
pe partea corporate, iar instituția de credit a pierdut atunci trei puncte procentuale din cota de
piață. În 2014, BCR a vândut în două tranzacții peste 700 mil euro credite neperformante, iar în
aprilie a scos la vânzare în bloc un pachet de credite neperformante de 3,6 mld euro, ceea ce
arată că cea mai mare bancă din România încearcă să-și curețe cât mai repede bilanțul afectat de
criză. În decembrie 2014, valoarea totală a activelor BCR era de 59 miliarde de lei, ceea ce
înseamnă o cotă de piață de circa 16%. Activele întregului sistem bancar însumau în decembrie
anul trecut 364 miliarde de lei .
BCR , Sucursala Judeteană Dâmbovița oferă pentru clienții corporate, deschiderea de
conturi, decontări complexe, credite pe termen scurt, mediu și lung , finanțări strucurate și
credite sindicalizate, finanțări complexe, servicii de investiții bancare, cash management, garanții
și scrisori de garanție bancară, operațiuni cu bilete de ordin. Pe lângă serviciile și produsele
bancare tradiționale, clienții corporate beneficiază se servicii financiare adițiionale oferite de
bancă împreună cu subsideratele Grupului, precum factoring și respectiv leasing, asset
management. consultanță financiară, fuziuni, achiziții și atragere de capital . Creditul continuă să
fie principalul produs solicitat de către firmele românești, cea mai mare cerere înregistrându-se
pentru liniile de credit, creditele pentru investiții și creditele pentru finanțarea stocurilor.
Aspectul cel mai important îl constituie faptul că BCR are cea mai largă ofertă de oprațiuni prin
intermediul serviciilor de electronic banking.
 Organizația structurii de conducere și structura organizatorică a BCR

Banca Comercială Română SA (BCR) este o societate pe acțiuni administrată în sitem

dualist, cu sediul în Muncipiul București, Bd. Regina Elisabeta nr 5 înregistrată la Registrul
Comerțului sun nr. J40/90/1991 și este parte componentă a Erste Group Bank din Austria,
formată din bănci și companii de servicii financiare.
Segmentul retail este structurat pe 12 zone geografice și cuprinde un număr total de 562
unități din care : 169 de sucursale și 393 de agenții, care vin în sprijinul persoanelor fizice,
persoanelor fizice autorizate precum și a microîntreprinderilor
Segmentul corporate este structurat zonal pe 8 regiuni geografice acoperind întreg
teritoriul țării astfel : zona Centru, Nord-Est, Nord Vest, Sud-Est, Sud, Sud-Vest, Vest și
București.
Structura organizațională la nivelul administrației central a băncii este structurată în 5
linii funcționale :

ADUNAREA
GENERALA A
ACTIONARILOR

CONSILIUL DE
COMITETUL EXECUTIV
SUPRAVEHERE

COMITETUL DE AUDIT
COMITETUL DE RISC
SI CONFORMITATE

COMITETUL DE COMITETUL DE
NOMINALIZARE REMUNERARE

Vicepresedinte
Vicepresedinte Vicepresedinte
Presedinte executiv executiv Vicepresedinte
executiv Operatiuni& executiv Financiar
CEO Retail&Private executiv Risc CRO
IT COO CFO
Banking
 O linie funcțională direct subordonată Președintelui Executiv
4 linii care acoperă următoarele arii : Operațiuni & IT, Retail&Private Banking Financiar,
Risc, fiecare din acestea fiind compusă din entități funcționale, direct subordonate către 4
Vicepreședinți Executivi.

Structura BCR
 BCR are un cadru de guvernanță structurat pe două niveluri, iar activitățile pe care le
desfășoară iau în considerare principiile și obiectivele unei guvernanțe corporatiste
corespunzătoare, având la bază cadrul legal de reglemenare din România și cel al Uniunii
Europene. Acest cadru este de asemenea aliniat cu banca-mamă, precum și cu cele mai bune
practici internaționale în domeniu.
Aceste este structurat pe două niveluri, respectiv Consilul de Supraveghere si Comitetul
Executiv. Consilul de Supraveghere se ocupă cu supravegherea și coordonarea activității
Comitetului Executiv , iar Comitetul Executiv are funcția de conducere operațională a Băncii .
Consilul de Supraveghere aprobă și revizuiește periodic profilul de risc al BCR, precum
și strategia de ansamblu a Băncii cu privire la administarea riscurilor,, cu scopul de a asigura o
activitate bancară responsabila, prudentă și profitabilă.
Acesta este constituit din 7 membri numiți de Adunarea Generală a Acționarilor, iar
mandatul acestora este de maximum 3 (ani) cu posibilitatea să fie realeși pentru alte maxim (3)
mandate.
Consilul Executiv se ocupă cu stabilirea și implementarea strategiei generale de risc a
Băncii, aprobată de către Consiliul de Supraveghere, inclusiv toleranța la risc/ nivelurile
Apetitului la Risc și cadrul sau de administrare al riscului, menținerea unei raportări adevate .

Atribuții

  implementării ţintelor financiare, strategiei şi planului de afaceri ale Băncii

 aprobarea şi revizuirea în mod sistematic şi regulat a strategiei şi politicilor privind
administrarea riscurilor,
 aprobarea strategiilor şi politicilor aferente capitalului intern şi fondurilor proprii
corespunzătoare (cuprinzătoare şi proporţionale cu natura, extinderea şi complexitatea
activităţii desfăşurate de bancă) 
 monitorizează şi evaluează, periodic eficacitatea cadrului şi practicilor de administrare a
activităţii Băncii, respectiv a politicilor referitoare la cadrul de administrare şi revizuieşte
cadrul de administrare, pentru a ţine cont de orice schimbare a factorilor interni şi externi
care afectează Banca, aprobarea planului explicit privind capitalul, aprobarea şi evaluarea
apetitului la risc al Băncii
 aprobarea nivelului dobânzilor, comisioanelor şi altor costuri bancare similare percepute
şi plătite de Bancă în acord cu bugetul aprobat de Adunarea Generală a Acţionarilor
 aprobarea regulamentelor de organizare şi functionare ale comitetelor înfiinţate de
Comitetul Executiv

Componenţa Comitetului Executiv:

 Sergiu Cristian Manea - preşedinte executiv

 Elke Meier - vicepreşedinte executiv CFO 
 Dana Dima (Demetrian) - vicepreşedinte executiv Retail & Private Banking
 Frank Michael Beitz - vicepreşedinte executiv CRO
  Ryszard Druzynski - vicepreşedinte COO

Comitetele Comitetului Executiv

Comitetul de Administrare a Activelor şi Pasivelor (ALCO)

ALCO revizuieşte, raportează către şi asistă Comitetul Executiv în îndeplinirea

atribuţiilor ce îi revin în domeniul managementului structurii activelor şi pasivelor, strategiei de
finanţare, politicii de dobânzi, politicii de lichiditate, stabilirii prețurilor pentru produse de
economisire/ creditare/ carduri și servicii, introducerii/suspendării de servicii și produse  şi este
un organ de analiză şi decizie care emite hotărâri şi recomandări potrivit limitelor de autoritate
stabilite.

ALCO este format din membrii Comitetului Executiv al BCR.

Responsabilităţile, organizarea, modul de operare şi procedurile ALCO sunt stabilite prin

Regulamentul de Organizare şi Funcţionare al Comitetului de Administrare al Activelor şi
Pasivelor

Componenţa ALCO:

 Elke Meier – Preşedinte 

 Sergiu Cristian Manea - Vicepreședinte
 Dana Dima (Demetrian) - Membru
 Frank Michael Beitz – Membru
 Ryszard Druzynski - Membru

Comitetul de Credit

Comitetul  de Credit revizuieşte, raportează către şi asistă Comitetul Executiv în

îndeplinirea atribuţiilor ce îi revin pe linia acordării creditelor, modificarea condiţiilor termenilor
de acordare, utilizare şi/sau garantare a unor credite acordate anterior, încheiere a acordurilor,
prelungirea termenului de valabilitate a acordurilor, emitere a scrisorilor de garanţie, operaţiuni
de factoring şi alte activităţi pentru clienţi retail, corporate şi workout.

Comitetul de Credit este format din 3 membri.

Responsabilităţile, organizarea, modul de operare şi procedurile Comitetului de Credit  sunt

stabilite prin Regulamentul de Organizare şi Funcţionare al Comitetului și Subcomitetelor de
Credit.
Componenţa Comitetului de Credit:

 Frank Michael Beitz – Preşedinte

 Elke Meier – Vicepreședinte 
 Sergiu Cristian Manea (CEO) / Dana Dima (Demetrian) (Vicepreședinte executiv
Retail și Private Banking) – Membru *)

*)  Presedintele executiv (CEO) are drept de vot în calitatea sa de membru CC pentru aplicațiile
corporate și workout corporate, iar Vicepreședintele executiv Retail și Private Banking are
drept de vot în calitatea sa de membru CC pentru aplicatțile retail și workout retail.
Responsabilităţile, organizarea, modul de operare şi procedurile Comitetului de Credit sunt
stabilite prin Regulamentul de Organizare şi Funcţionare al Comitetului și Subcomitetelor de
Credit.

Comitetul de Costuri și Investiţii  (CIC)

CIC analizează, decide, informează şi asistă Comitetul Executiv în îndeplinirea atribuţiilor ce îi

revin în domeniile : prioritizare/aprobare/monitorizare proiecte,  implementarea CR-urilor pentru
aprobarea scopului aferent release-urilor IT, definire cadru de reglementare pentru cheltuieli și
investiții și aprobare a metodologiei financiare specifice și proceselor legate de grup,
monitorizare a cheltuielilor și investițiilor, aprobare a cheltuielilor administrative și investiții
CAPEX, administrare a  activitătilor aferente managementului proprietăților  imobiliare BCR și
Subsidiare,  bugetare a  costurilor pentru Grupul BCR, inființare  de sucursale și agenții,
formulare de recomandări privind strategia echipamentelor Self-Banking, structura de buget
aferentă și investițiile și imbunatățirii operaționale, potrivit limitelor de autoritate stabilite.

Comitetul de Costuri și Investiţii  este format din 3 membri.

Responsabilităţile, organizarea, modul de operare şi procedurile CIC sunt stabilite prin

Regulamentul de Organizare şi Funcţionare al Comitetului de Costuri si Investiţii.

Componenţa CIC:

 Elke Meier  – Preşedinte 

 Sergiu Cristian Manea – Vicepreședinte
 Ryszard Druzynski – Membru

Comitetul de Risc al Comitetului Executiv

Este subordonat Comitetului Executiv, are responsabilități de aprobare, avizare și analiza a

aspectelor privind administrarea riscului.

Comitetul de Risc al Comitetului Executiv este format din toți membrii Comitetului Executiv.
Responsabilităţile, organizarea, modul de operare şi procedurile Comitetului de Risc al
Comitetului Executiv sunt stabilite prin Regulamentul de Organizare şi Funcţionare al
Comitetului  de Risc al Comitetului Executiv.
Componența Comitetului de Risc al Comitetului Executiv:

 Frank Michael Beitz – Președinte

 Sergiu Cristian Manea – Vicepreședinte
 Elke Meier – Membru 
 Dana Dima (Demetrian) - Membru
 Ryszard Druzynski – Membru
 Structura Organizatorică

În domeniul structurii organizatorice specialiștii acorda mare importanță , prin abundeța și

diversitatea abordărilor și definițiilor :
- Mijlocul de divizare a muncii într-un anumit număr de sarcini și de coordonare a
lor
- Scheme de repartiție a sarcinilor și a responsabilităților în interiorul organizației
Conceptul de structură include :
1. divizarea muncii în componete și ordonare a acestora prin sarcini
2. coordonarea sarcinilor
3. autoritatea și responsabilitatea
Structura organizatorică reprezintă ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor
organizatorice și al relațiilor dintre acestea astfel se constituie și reglementare încât să
asigure premisele organizatorice necesare obținerii performanțelor dorite.
Acestea este formată din :
1. Structura de conducere sau funcționlă
2. Structura de producție sau operaționlă

Structura de conducere sau funcționlă reunește ansamblul persoanelor, compartimentelor și

relațiilor dintre ele, astfel constituie și ordonate încât să asigure condițiile economice, tehnice și
de personal cerute de desfășurarea integral a proceselor managerial și de execuție.
Structura de producție sau operațională este alcătuită din ansamblul persoanelor,
compartimentelor și relațiilor organizatorice prin care se asigură realizarea direct a produselor
sau serviciilor care intră în obiectivul de activitate al organizației.
În orice organizatie , procesul managerial nu se poate desfășura decât într-un anumit cadru
organizatoric. Concepută pentru a putea oferi forma concretă de desfășurare a funcțiunilor și
activităților organizației, structura organizatorică este remarcabilă prin caracterul său concret,
vizibil și formal.
Caracterul formal se explică prin crearea și consemarea formelor și componentelor
structurale cu ajutorul unor norme, reglementări și documente, ce poartă girul autorității
managementului de top al organizației.
Caracterul vizibil al structurii decurge din dispunerea concretă a membrilor organizației
pe posturi, posturi grupate în compartimentele plasate într-o verticală a ierarhiilor sau o
orizontală a cooperrării.
 De asemenea, simptomele schimabării structurii apar atunci când organizațiile ajung in
declin , cele mai cunoscute sunt :
- Nedeplinirea obiectivelor planificate, datorită unor cause interne și contingențiale
cu mediul extern.
- Proces decizional lent și decizii slabe ( număr mare de niveluri în piramida
conducerii, preocupare slabă pentru delegarea de atribuții, dotare insuficientă cu
mijloace informatice )
- Oboseala managerilor ( suprasolicitarea acestora ca urmare a unei arii de control
supradimensionate ; cerințe birocratice exaggerate de a face analize, a înlocui
rapoarte, insuficiente mijloace informatice pentru asistarea conducerii)
Dezvoltarea tehnologiei a impulsionat în anii “60 dezvoltarea structurilor organizaționael
matriceale, menite să gestioneze proiecte complexe în intervale relativ scurte de timp. Succesul
acestor structuri, care încalcau perceptele clasice ale unității de comandă, s-a concretizat într-o
serie de produse de referință în înalta tehnologie asociată industriilor aerospațiale sau dezvoltării
tehnicilor informatice. O amplă și interesantă trecere în revistă a utilizării și caracteristicilor
acestei forme structurale este făcută de Davis și Lawrence.
Structurile multidivizionale își recapătă vitalitatea în anii ’70 și ’80 prin crearea unității
strategice de afaceri. Aceasta concentra câteva divizii și permitea gestionarea eficientă a
diversității în creștere associate organizațiilor de mari dimensiuni. Diversitatea explozivă se
manifesta atât la nivelul unei piețe, marcată de tendințe globalizatoare, cât și la nivelul
portofoliul de produse, pentru care oferta devanșa, de regulă, cererea.
Structurile de tip holding au început să se dezvolte în aceeași perioadă a anilor, ’70 , dar
se apre că acest tip a fost și este mai utilizat în Europa decât în SUA . Mulțimea de forme de
concretizare a acestui model structural complex axat pe o relativă independent juridică a
entităților devansează devoltarea teoriei domeniului. Aceste forme au un success deosebit în
statele cu economii în dezvoltare, în special în Europa de Est sau America Latină, dar sunt
considerate dezavantajoase în lumea anglo-saxonă.
Ultimele două decenii să se întrevadă posibilitatea utilizării și a unor structure atipice,
caracterizate de un număr semnificativ de abateri de la regulile demonstrate în practica și teoria
valabile până ân acest moment.
 Studiu de caz - BCR

Structura organizaționlă BCR DB este una de tip funcționlă.

Responsabil
Unitate
Retail

Partener Manager Manager

Personal
Servicii Relatii Clienti Relatii Clienti
Banken
Clienti Micro Micro

Registratura Agent Paza

Aceasta structura a apărut în anul 1920, pentru a face față nevoilor marii întreprinderi și
reprezintă o simbioză a structurilor ierarhică și funcțională, conținând corrective destinate să
asigure creșterea funcționalității cadrului organizatoric rezultat. Este o structură specific
întreprinderilor de astăzi.
Funcționarii băncii sunt :
 Responsabil unitate retail – 1 persoană
 Partener servicii clienți ( 12 persoane)
 Partener relații clienti (6 persoane)
 Personal banking ( 1 persoană)
 Manager relații clieni micro (4 persoane)
 Registratură (1 persoană)
 Agent pază ( 5 persoane)
Descrierea postului
1. Responsabil de unitate retail
 Rolul postului
Îndrumă activitățile personalului din zona rapidă și acționează la nivelul unității retail
asigurând servicii de calitate pentru clienți sub următoarele forme :
- Asigurarea resurselor umane
- Asigurarea resurselo de logistică
- Control ierarhic
- Control intern
- Îndeplinirea strategiei de optimizare a costurilor directe.
- Responsabilități
 Încurajează si dezvolta competentele echipei coordonate prin observari directe ale
interactiunilor acestora cu clientii si suport acordat prin feedback;
Asigura activitati de vanzare produse si servicii BCR la nivelul clientilor micro,gestionează
contactari ale potentialilor clienti mass affluent si fructifică noi oportunitati de vanzare pentru
pachetele de beneficii retail din oferta bancii;
Actionează pentru indeplinirea standardelor de calitate a servirii in unitatea retail coordonata,
pentru: aspectul unitatii, afisaj, timp de asteptare, servire clienti, program de lucru;
Identifica aspectele de imbunatatit referitoare la calitatea servirii, propune solutii si oferă suport
pentru implementarea acestora;
Gestionează activitatile administrative la nivelul unitatii coordonate;
Initiază activitati de imbunatatire a calitatii pregatirii profesionale la standardul solicitat de
banca, avand acces la resurse de pregatire si obtinerea unei certificari profesionale interne
2. Partener servicii clienți
Rolul postului :
promovează vanzarea produselor si serviciilor non-credit ale bancii si subsidiarelor, pentru
clientii retail.
Responsabilități
efectuează tranzactii cash/ non-cash pentru clientii bancii;
asigura indrumarea clientilor existenti si potentiali, in conformitate cu gama de produse
bancare disponibile segmentului respectiv;
asigura indrumare post-vanzare pentru produsele bancare oferite;
identifica nevoile clientilor si oportunitatile de vanzare ale produselor si serviciilor oferite de
banca si subsidiarele bancii;
asigura intretinerea echipamentelor din zona de self-service.
3. Partner relatii clienți
Rolul postului
Intră in contact cu clienții oferindu-le informații cu privire la întocmirea contractelor,
produselor și serviciilor din unitatea bancară.
Responsabilități
 Contribuie la creșterea calității servirii clienților proprii și colaborează cu membrii echipei
pentru respectarea standardelor de vânzare și princiilor de calitate.
4 Personal banking
Rolul postului
Oferă consiliere financiară clienților acreditași din Segmentul Afflent și ajută la dezvoltarea
continuă a portofoliului
Responsabilități
Identifică nevoile clienților Affluent și oportunitățile de vânzare creșterii gradului de
activare a ratei cross-sell
5 Manager relații clienți Micro
Rolul postului
Promovează vânzarea produselor și serviciilor non-credit ale băncii și subsidiarelor, pentru
clienții retail.
Responsabilități
Furnizează tranzacții cash/ non-cash pentru clienți
Colaborează activ cu echipa pentru îndeplinirea obiectivelor individuale și de echipă
6 Registratură
Rolul postului
Efectuează activități de inventariere, arhivare, selecționare, cercetare a dosarelor arhivistice
din unitățile teritoriale conform Legii Arhivelor Naționale și Instrucțiunilor de aplicare a legii,
normelor tehnice elaborate de BCR
Responsabilități
Pune la dispoziția delegatului Direcțiilor județene ale Arhivelor Naționale toate documentele
solicitate
Primește și transmite ștampilele și sigiliile uzate teritoriale la Biroul Arhiva Registratura
Expediție
7 Paza
Rolul postului
Asigură liniștea, ordinea, dar și securitatea în unitate
Responsabilități
Protejează personalul
Contribuie la disciplina în unitate
 Concluzii

Banca Comerciala Română (BCR), membră a Erste Group, este cel mai important grup
financiar din România
BCR oferă gama completă de produse şi servicii financiare prin intermediul unei reţele de 22
de centre de afaceri si 23 de birouri mobile dedicate companiilor şi 509 de unităţi retail localizate
în majoritatea oraşelor din întreaga ţară cu peste 10.000 de locuitori. BCR este banca nr.1 din
România pe piaţa tranzacţiilor bancare, clienţii BCR având la dispoziţie cea mai mare reţea
naţională de ATM - aproape 2.100 de bancomate şi POS - 13.500 de terminale pentru plată cu
cardul la comercianţi, precum şi servicii complete de Internet banking, Mobile Banking, Phone
banking şi E-commerce.
Banca comercială dispune de o structură organizatorică specific. Este un element de
organizare propriu ce servește atât derulării nemijlocite a proceseor bancare cât ți înfăptuirii
managementului acestora.
 Bibliografie

Burdus, Căprărescu, Gh, Fundamentele managementului organizației, București, Editura

Economică, 1999
https://www.bcr.ro/ro/despre-noi/relatii-internationale
https://lege5.ro/Gratuit/gmytgnzzgy/compartimentul-grefa-registratura-si-arhiva-regulament?
dp=gyydoojxgmzdk
https://www.bcr.ro/ro/despre-noi/conducerea-bcr