Cuprins

ARGUMENT...................................................................................................................................2

I. Personalul – rezerva cea mai importantă a firmei...................................................................4

1.1. Locul și rolul activității de management a resurselor umane............................................4

1.2. Organizarea compartimentului de Resurse Umane...........................................................5
II. Motivarea și gestiunea recompenselor.....................................................................................8

2.1. Nevoia și motivarea în muncă...........................................................................................8

2.2. Strategii de motivare.........................................................................................................9
2.3. Salarizarea – principala formă de recompensare.............................................................11
2.4. Alte recompense..............................................................................................................18
III. Motivarea și salarizarea resurselor umane la Pizza Hut ....................................................21

3.1. Prezentarea generală a firmei Pizza Hut.........................................................................21

3.2. Categorii de personal......................................................................................................22
3.3. Strategii de motivare în cadrul Pizza Hut.......................................................................23
3.4. Salarizarea personalului şi alte drepturi..........................................................................26
3.5. Propuneri de îmbunătățire a activităților de motivare și salarizare în cadrul firmei Pizza
Hut……………………………………………………………………………………………. 28
BIBLIOGRAFIE…………………………………………………………………………………30

ANEXE..........................................................................................................................................31

1
 ARGUMENT

În vederea realizării lucrării pentru examenul de certificare a competenţelor profesionale

am ales ca temă ,,Motivarea şi salarizarea resurselor umane”, deoarece consider că resursele
umane , timpul şi resursele financiare reprezintă cele trei elemente importante pe care se
fundamentează eficienta şi competitivitatea unei organizaţii. Primele două se pot irosi în lipsa
unui management efficient iar tehnologiile şi metodele de marketing pot fi copiate cu uşurinţă,
resursele umane deţin însă un potenţial unic.

După părerea mea, numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obţine implicarea
acestuia în realizarea obiectivelor organizaţiei şi numai contribuind la succesul organizaţiei,
angajaţii vor putea să-şi satisfacă nevoile legate de munca pe care o desfăşoară. Numai atunci
când cei implicaţi înţeleg această situaţie, managamentul resurselor umane ocupa o poziţie
importanta în cadrul organizaţiei şi poate contribui la succesul acesteia.

Datorită evoluţiei concepţiilor şi a raporturilor de forţe, finalitatea socială a activităţii

organizaţiilor este înţeleasă şi acceptată de tot mai mulţi conducători, ceea ce a antrenat o
schimbare majoră cu privire la locul şi rolul muncitorilor în sânul unei întreprinderi. Domeniul
de activitate şi timpul de preocupări al serviciilor de personal s-au dezvoltat considerabil.

Dezvoltarea resurselor umane este una din opţiunile strategice ale oricărei organizaţii
interesate în creşterea sa. Capacitatea acesteia de a se adapta schimbărilor mediului, de a evolua,
depinde în mare parte de modul în care organizaţia îşi alege angajaţii, îi pregăteşte, îi
direcţionează judicios, ţinând cont de aspiraţiile şi potenţialul lor.

Preocuparea managerilor de a obţine maximul de la angajaţii lor trebuie să ţină cont atât
de motivaţiile fiecărui individ în parte, cât şi de motivaţiile specifice care apar la nivelul
grupului. Numai împreună aceste 2 niveluri de abordare permit cunoaşterea situaţiei reale şi
luarea în consecinţă a măsurilor care se impun.

2
 Astfel, personalul angajat, forţa de muncă a acesteia, este principalul factor de producţie
care pune în acţiune ceilalţi factori. Omul acţionează cu ajutorul maşinilor asupra activelor
circulante pe care le transformă în produse, lucrări sau servicii necesare traiului.

Prezenta lucrare este structurata pe trei capitole. In capitolul I se prezinta personalul ca

fiind rezerva cea mai importanta a firmei in care se vorbeste despre locul si rolul activitatii de
management a resurselor umane, si despre organizarea compartimentului de resurse umane. In
capitolul II am prezentat motivarea si gestiunea recompenselor, unde am explicat nevoia si
motivarea in munca, strategiile de motivare, salarizarea si alte recompense. In capitolul III am
realizat un studiu de caz privind ,,Motivarea si salarizarea resurselor umane” la Pizza Hut.

3
 Capitolul I

Personalul – resursa cea mai importantă a firmei

1.1. Locul și rolul activității de management a resurselor umane

Obiectivul esențial al Managementului resurselor umane constă în asigurarea si dezvoltarea

permanentă a potențialului uman, astfel încât să se obțină performanțe profesionale optime,
utilizând cele mai adecvate metode și mijloace de muncă.
Indiferent de specificul activităților desfășurate de către o organizație, managementul
resurselor umane al acesteia are următoarele categorii de obiective:
 obiective strategice, pe termen lung și mediu, care vizează în speță planificarea si
organizarea resurselor umane;
 obiective operaționale, de natură tactică, care au în vedere activitățile de zi cu zi privind
administrarea si gestionarea resurselor umane disponibile.
Strategia, în general, îmbină cunoasterea prezentului cu previziunea viitorului, iar pentru a
defini o strategie necesară realizării unor obiective sunt necesare informații despre trecut, prezent
si viitor.
Stabilirea unor strategii reprezintă un proces complex de previziune a activității
organizației, care să-i permită acesteia să identifice, să cuantifice și să mențină în mod continuu o
corelație permanentă între resurse și obiective, pe de o parte, și să cunoască oportunitățile oferite
de mediul ambiant, pe de altă parte.
Strategia resurselor umane trebuie să țină seama de strategia de ansamblu a organizației
dar și reciproc, strategia resurselor umane reusindîn felul acesta - să furnizeze suportul necesar
pentru realizarea obiectivelor organizaționale.

1.2. Organizarea compartimentului de Resurse Umane

Odată cu cresterea dimensionalității si a complexității activităților ce se desfăsoară în cadrul

organizațiilor, a diversității din ce în ce mai mari a problemelor pe care le prezintă resursele

4
umane, apare necesitatea stringentă ca funcțiunii de resurse umane să i se acorde importanța
cuvenită si să se creeze un cadru organizațional adecvat. Aceasta implică înființarea unui
organism de muncă distinct, cu personal specializat, care să fie capabil să aplice o politică de
personal justă.
Responsabilități privind gestionarea si organizarea resurselor umane revin atât
managerilor situați pe niveluri ierarhice superioare cât si acestui organism de specialitate.
Cooperarea dintre acesti factori este hotărâtoare pentru succesul organizațional.
Responsabilitatea funcțională pentru rezultatele activității Managementului resurselor
umane este stabilită de către managerul general, căruia i se subordonează pe cale ierarhică
directă conducătorul acestui organism.
Există o mare varietate în organizarea funcțiunii de resurse umane, aceasta diferind în
funcție de mărimea organizațiilor, domeniul de desfăsurare a activităȚilor din cadrul acestora;
obiectivele urmărite; importanța acordată multiplelor activități ale acestei funcțiuni.
În figura nr 1 se prezintă câteva posibilități de reprezentare a organizării structurale a
funcțiunii de resurse umane.
a) Organizarea unei Direcții de resurse umane complexe
Figura 1.(a)

5
 b) Organizarea pe domenii de acțiune
Figura 1.(b)

c) Organizarea pe obiective
Figura 1.(c)

În ceea ce priveste categoriile de activități ale managementului resurselor umane,

Societatea Americană pentru Pregătire si Dezvoltare (ASTD) identifică nouă domenii principale
de activitate ale MRU:
1. pregătire și dezvoltare;
2. organizare și dezvoltare;
3. organizarea/proiectarea posturilor;
4. planificarea resurselor umane;
5. selecție și asigurarea cu personalul;
6. cercetarea personalului și sistemele informatice;

6
 7. recompense/avantaje sau ajutoare acordate;
8. consiliere privind problemele personale ale angajaților;
9. sindicat/relații de muncă.

Alte opinii din literatura de specialitate consideră ca principale categorii de activități ale
managementului resurselor umane:
 planificarea, organizarea si gestionarea eficientă a resurselor umane;
 evaluarea (aprecierea) performanțelor profesionale;
 remunerarea si recompensarea muncii prestate;
 asigurarea condițiilor optime de muncă;
 alte activități cu caracter social.
Fiecare activitate, la rândul său, cuprinde un set de atribuții specifice, cum
este de exemplu- activitatea de recrutare, selecție, angajare ce presupune:
 stabilirea criteriilor de recrutare și selecție;
 elaborarea și aplicarea tehnicilor și instrumentelor de selecție;
 angajarea pe posturi de muncă;
 elaborarea și negocierea contractelor de muncă;
 asigurarea condițiilor de integrare a noilor angajați.

7
 Capitolul II

Motivarea și gestiunea recompenselor

2.1. Nevoia şi motivarea în muncă

Motivarea reprezintă o componentă majoră a managementului şi un subiect dintre cele

mai frecvent tratate în literatura de specialitate. Ca urmare, se înregistrează o mare varietate de
abordări, nu rareori contradictorii.
Din punct de vedere al concepţiei manageriale pe care se fundamentează, deosebim două
accepţiuni majore ale motivării:
Motivarea în sens restrâns, bazată pe o viziune clasică asupra organizaţiei şi managementului,
care are în vedere numai salariaţii sau personalul firmei. Această optică încă mai predomină atît
în teoria, cît şi în practica managerială mondială.
Motivarea în sens cuprinzător, conturată în ultimii ani, bazată pe o viziune modernă asupra
organizaţiei şi managementului. Caracteristica sa esenţială o constituie axarea asupra
stakeholderilor, adică asupra acelor persoane, categorii de personal şi în organisme care au
interese majore în desfăşurarea şi performanţele firmei. Principalii stakeholderi care, de regulă,
se au în vedere sunt: proprietarii, clienţii, managerii, salariaţii, sindicatul, furnizorii, banca,
administraţia centrală şi/sau locală, comunitatea locală etc.
Cele două optici asupra firmei şi managementului se reflectă şi în definirile sensibil diferite ale
motivării.
Motivarea în sens restrâns constă în corelarea necesităţilor, aspiraţiilor şi intereselor
personalului din cadrul organizaţiei cu realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor atribuite în cadrul organizaţiei.
Motivarea în sens larg rezidă în ansamblul de decizii şi acţiuni prin care se determină
stakeholderii firmei să contribuie direct şi indirect la realizarea de funcţionalităţi şi performanţe
de ansamblu superioare, pe baza corelării intereselor acestora în abordarea şi realizarea
obiectivelor organizaţiei şi ale subsistemelor sale.

8
 Conţinutul concret al motivării în fiecare firmă reflectă concepţia managerială şi
economică promovată în cadrul acesteia. Marea varietate a acestor concepţii, combinate cu
diversitatea extremă a personalului şi situaţiilor manageriale din organizaţii îşi găseşte reflectarea
în eterogenitatea pronunţată a concepţiilor şi practicilor manageriale.

2.2. Strategii de motivare

Mulţi manageri consideră că se poate realiza o creştere a productivităţii în urma investiţiilor

în sisteme informaţionale, roboţi, sau modernizarea proceselor de producţie. Cu toate acestea,
directorul de personal al firmei engleze Cadbury Schweppes, Adrian Gozzard susţine cu claritate:
„În companie există o singură esursă: oamenii şi conducerea acestor oameni ... diferenţa dintre
mediocritate şi excelenţă este rezultat al motivaţiei (acestor oameni). Motivaţia este liantul ce
leagă laolaltă obiectivele şi strategiile organizaţiei ...“.
Managerii dispun de numeroase strategii de motivare a angajaţilor, de implicare a acestora în
activitatea profesională, rezultatul fiind atât creşterea satisfacţiilor personale, cât şi creşterea
productivităţii. În general, o combinare a acestor strategii conduce la obţinerea celor mai bune
rezultate.

A. Utilizarea recompensei pentru a motiva angajaţii

Conform celor spuse de doi experţi de marcă ai Managementului Resurselor Umane, Fred
Luthans şi Robert Kreitner, de modul în care angajaţii percep consecinţele muncii lor depinde
menţinerea ratei înalte a productivităţii. Dacă ei cred că o creştere a productivităţii va fi
răsplătită, mai mult ca sigur că ei vor munci ca să o realizeze. Din acest motiv, organizaţiile ar
trebui să pună accent pe acele recompense care sunt percepute ca fiind de dorit pentru angajaţi.

B. Asigurarea echităţii pentru a motiva angajaţii

Un principiu de bază al managementului resurselor umane este echitatea. Angajaţii

aşteaptă ca ceea ce ei dau organizaţiei să fie echivalent cu ceea ce ei vor primi de la aceasta.
Teoria echităţii este o teorie motivaţională care explică modul în care angajaţii răspund
situaţiilor în care ei simt că au fost răsplătiţi mai puţin - sau mai mult - pentru ceea ce ei au
realizat.

9
 În rândul angajaţilor pot apărea sentimente de inechitate datorită mai multor motive, în
special al salarizării.
Faptul că inechitatea poate conduce la probleme de productivitate pentru organizaţie este
marele motiv pentru care profesioniştii ce se ocupă cu resursele umane trebuie să se consacre
percepţiei inechităţii şi corectitudinii, dincolo de planurile clasice de compensare.
În tabelul 1 care prezintă rezultatele unei cercetări realizate în SUA cu ajutorul unor
manageri de la mai multe firme, sunt dezvăluite tehnicile manageriale utilizate în scopul
asigurării echităţii la locul de muncă.

Tabelul 1

Procentul managerilor
Tehnici manageriale de asigurare a echităţii chestionaţi care optează
pentru tehnica respectivă

Anunţarea tuturor promovărilor şi măririlor de salariu 81%

Explicarea modului în care sunt determinate creşterile salariale 76%

Permiterea muncitorilor să participe la luarea deciziilor 55%

Explicarea motivelor pentru care sunt făcute evaluările 43%

C. Implicarea angajaţilor

O altă metodă importantă care poate fi utilizată pentru a provoca creşterea performanţei
este sporirea gradului de implicare a angajaţilor.
Deşi au fost concepute o mulţime de programe pentru a implica angajaţii mai profund în
organizaţiile lor, toate aceste programe au o caracteristică comună: participarea. Acestea măresc
gradul de participare a angajaţilor la luarea deciziilor organizaţionale. În acest fel se creează o
serie de avantaje printre care înţelegerea mai bine a deciziilor luate în organizaţie, creşterea
calităţii deciziilor etc.

10
În tot mai multe întreprinderi, îndeosebi din ţările avansate, munca în grupe sau pe proiecte s-a
extins. Cel mai nou concept este cel de „lean management“, adică management suplu. Supleţea
provine din slăbirea intenţionată a puterii de decizie a şefului. În schimb, angajaţii învaţă să
acţioneze pe propria răspundere în echipe în care toţi sunt egali în drepturi.
Avantajele acestui mod de lucru sunt:
 ameliorarea relaţiilor interpersonale;
 ameliorarea relaţiilor funcţionale cu superiorii ierarhici;
 ameliorarea capacităţii de comunicare;
 ameliorarea cunoaşterii de sine, prin perceperea propriei imagini prin prisma grupului.

D. Motivarea angajaţilor prin conducere eficientă

O conducere eficientă poate fi văzută printre manageri ca un mijloc de a motiva angajaţii

în vederea creşterii performanţelor.
Studii întreprinse de specialişti japonezi au condus la identificarea principalelor calităţi
considerate a fi esenţiale pentru un conducător. Primele dintre acestea ar fi:
capacitatea de a atrage şi de a conduce grupuri mari de oameni, de a lua decizii;
aptitudinile de comunicare;
toleranţă, înţelegere din partea managerului; acesta trebuie să fie capabil să menţină o acţiune
deschisă şi flexibilă.

2.3. Salarizarea – principala formă de recompensare

A. Contractul de muncă

Contractul de muncă, fie el individual, fie colectiv este actul care guvernează relaţiile dintre
patron şi angajat, sau aşa cum îl denumeşte legea, dintre angajator şi salariat. Relaţiile de muncă
sunt guvernate de codul muncii şi de alte legi speciale. (Anexa 1)
Este bine de stiut că:
 persoană poate încheia un contract de muncă de la vârsta de 15 ani, caz în care este
necesar acordul părinţilor sau al reprezentanţilor legali;
 persoanele sub varsta de 15 ani nu pot încheia contracte de muncă;

11
 în cazurile locurilor de muncă grele, vătămătoare sau periculoase se poate face încadrarea
în muncă numai dupa împlinirea vârstei de 18 ani, aceste locuri de muncă fiind stabilite
prin hotărâre de Guvern;
 pentru tinerii în vârstă de până la 18 ani durata timpului de lucru este de 6 ore pe zi şi de
30 de ore pe săptămână, iar aceştia nu pot presta ore suplimentare, pauza de masă este de
cel puţin 30 de minute, dacă durata zilnică a timpului de muncă este mai mare de 4 ore şi
jumătate. În cazul concediului de odihnă, aceştia beneficiază de un concediu de odihnă
suplimentar de cel puţin 3 zile lucrătoare;
 contractele de muncă pot fi colective, caz în care negocierea clauzelor prevăzute de
acesta revine unor reprezentanţi ai salariaţilor, şi pot fi contracte individuale de muncă, pe
perioade determinate şi pe perioade nedeterminate, sau contracte cu timp parţial;
 contractele individuale de muncă se negociază de către fiecare salariat în parte, astfel
încât trebuie multă atenţie la semnarea acestora;
 daca se doreşte contractarea unui credit, unitatea bancară solicită beneficiarului
prezentarea unui contract de muncă pe o perioadă determinată, în vederea dovedirii
surselor sigure din care se va face rambursarea creditului;
 contractul individual de muncă incheiat pe o perioadă determinată nu poate fi încheiat pe
o perioadă mai mare de 18 luni;
 perioada de probă constituie vechime în muncă;
 perioada de probă variază în funcţie de durata contractului individual de muncă pe
perioada determinată;
 în cazul în care devin vacante locuri de muncă, angajatorul este obligat să informeze
salariaţii, angajaţii cu contract individual de muncă pe durata determinată despre locurile
devenite vacante, să le asigure accesul la aceste locuri de muncă;
 orele suplimentare trebuie plătite conform legii, iar sporul acordat, stabilit prin negocieri,
nu poate fi mai mic de 75 % din salariul de bază;
 orele de noapte, şi anume cel puţin 3 ore prestate între orele 22,00-06,00 duc fie la un
spor de salariu de minimum 15 % din salariul de bază pentru fiecare oră de muncă de
noapte prestată, fie la un program de lucru redus cu o oră faţă de durata normală a zilei de
muncă;
 angajatorul are obligaţia de a garanta un salariu brut lunar cel puţin egal cu salariul de
bază minim brut pe ţară, cuantum stabilit prin hotărâre de Guvern;

12
  în cazul contractului individual de muncă cu timp parţial, salariatul nu poate presta mai
puţin de două ore pe zi şi nici mai puţin de zece ore pe săptămână, dar nu poate efectua
ore suplimentare;
 un salariat angajat cu un contract individual de muncă cu timp parţial are aceleaşi drepturi
ca şi salariaţii cu normă întreagă, iar drepturile salariale se acorda proporţional cu timpul
efectiv lucrat, ca şi durata concediului de odihnă anual;
 atribuţiile postului sunt prevăzute în fişa postului, fişă anexată la contractul individual de
muncă;
 angajatorul are obligaţia de a-i aduce la cunoştinţa salariatului clauzele generale pe care
intenţionează să le înscrie în contract, anterior încheierii acestuia. În cazul în care există
un contract individual de muncă, aceeaşi obligaţie există din partea angajatorului în
momentul modificării unor clauze.
Acestea sunt câteva dintre cele mai importante aspecte pe care salariatul trebuie să le
cunoască la încheierea unui contract de muncă.

B. Componente ale sistemului de salarizare

În general, sistemul de salarizare se compune din următoarele elemente: salariul de bază,

sporuri, adaosuri la salarii, premii şi recompense, beneficii.
Conform legii, salariul de bază, adaosurile şi sporurile sunt confidenţiale, nu pot fi
comunicate altor persoane fizice sau juridice, sub sancţiunea suportării rigorilor legii. Se
consideră că un contract de muncă are un caracter confidenţial, încercându-se în acest fel
protejarea întreprinderilor în competiţia pentru menţinerea salariaţilor şi evitarea situaţiilor
conflictuale ce ar rezulta din întelegerea greşită total, parţial sau neînţelegerea raporturilor
contractuale.

a) Salariul de bază

Salariul de bază este partea principală a salariului şi a veniturilor din muncă ale
angajaţilor, elementul determinant stabilit în raport cu nivelul de calificare profesională, cu
vechimea în muncă şi alte criterii. Salariul este menit să asigure comensurarea şi cointeresarea
cantităţii muncii depuse.
Salariile de bază sunt stabilite prin listele de funcţii pentru muncitori şi personalul
operativ şi prin nomenclatorul de funcţii pentru personalul de conducere, de execuţie şi de

13
deservire generală. De regulă, pentru societăţile comerciale, regiile autonome şi alte persoane
juridice private, salariul de bază se stabileşte prin contractele colective şi cele individuale de
muncă, iar în cazul instituţiilor bugetare prin lege sau alte acte normative.
Salariul de bază are o mare importanţă în sistemul de salarizare şi în politica salarială,
deoarece, pe de o parte, el reprezintă partea constantă principală a veniturilor provenite din
muncă, iar pe de altă parte, în raport cu nivelul salariului de bază se calculează şi se acordă alte
drepturi de personal cuvenite angajaţilor (indexarea, sporuri, indemnizaţii, drepturi de pensie,
ajutor de şomaj şi altele). Adaosurile şi sporurile la salariu constituie partea variabilă a salariului
şi se acordă numai în anumite situaţii.

b) Sporurile

Potrivit prevederilor legale, pe lângă salariul de bază, societăţile comerciale, regiile

autonome, alte persoane juridice private, precum şi instituţiile bugetare acordă diferite sporuri
prevăzute de lege şi alte acte normative, precum şi de contractele colective şi cele individuale de
muncă.

Sporurile reprezintă un supliment de salariu, care se acordă în raport cu diversitatea mare a

condiţiilor în care se desfăşoară munca. De regulă, sporurile se acordă sub formă de cote
procentuale, aplicate la salariul de bază.

c) Adaosurile la salarii şi premiile

Adaosurile şi premiile au două trăsături caracteristice şi anume:

 depind şi sunt motivate de rezultatele muncii, având menirea de a stimula şi recompensa
suplimentar aceste rezultate;
 au un caracter aleatoriu, în ceea ce priveşte momentul acordării şi mărimea lor.
Adaosurile şi premiile sunt reglementate prin legi şi acte normative, precum şi prin contractele
colective şi cele individuale de muncă. Acordarea premiilor are un efect favorabil dacă se
realizează pe baza evaluării corecte a salariaţilor.

C. Salarizarea

a) Salarizarea muncitorilor şi a personalului operativ

14
 Conform prevederilor legale, salarizarea în cadrul organizaţiilor se stabileşte prin
contracte colective şi individuale de muncă prin negociere. Singura condiţie expresă pe care o
prevede legiuitorul este ca nivelul salariilor să nu fie mai mic decât salariul minim garantat în
plată.
Sistemul de salarizare al unei organizaţii se poate stabili pornind de la prevederile
contractului colectiv de muncă la nivel naţional, adaptându-l factorilor specifici ai acesteia
(obiect de activitate, complexitatea acţiunilor, dotarea tehnică, productivitatea muncii, numărul şi
structura de personal, rentabilitate etc.).
Prin contractul colectiv de muncă la nivelul unei organizaţii se stabilesc:
nivelul salariului minin la nivelul organizaţiei;
nivelul salariilor, stabilit prin grila de salarizare ce este anexată la contractul colectiv de muncă în
care salariile trebuie să respecte anumiţi coeficienţi de ierarhizare în funcţie de nivelul studiilor şi
complexitatea lucrărilor;
sporurile la salariu ce se acordă în funcţie de condiţiile de muncă sau pentru anumite situaţii,
specificându-se nivelul minim al acestora.
Salarizarea muncitorilor şi a personalului operativ se face în funcţie de meseria sau
specialitatea pe care o posedă fiecare şi nivelul de calificare. Pentru încadrarea şi salarizarea
muncitorilor se folosesc anumite instrumente şi anume: nomenclatorul meseriilor şi
specialităţilor, clasificarea ocupaţiilor din România, indicatoarele tarifare de calificare,
reţelele/grilele de salarizare.
Reţelele/grilele de salarizare constituie elementul sistemul de salarizare a muncitorilor
prin care se stabileşte salariul de bază lunar, corespunzător fiecărui nivel (categorie) de calificare
pentru programul de muncă normal (170 ore/lună). Pentru a fi corespunzătoare, reţelele tarifare
trebuie să satisfacă anumite cerinţe şi anume:
 să ţină seama de specificul activităţii întreprinderii;
 să stimuleze creşterea nivelului de calificare a muncitorilor prin creşteri stimulative ale
salariului de la o categorie de calificare la alta;
 să stimuleze punerea în valoare a capacităţilor personale ale muncitorilor, în cadrul
aceleiaşi categorii de calificare.
În raport cu nomenclatorul de meserii şi funcţii şi cu indicatoarele tarifare de calificare,
reţelele tarifare de salarizare constituie elementul cel mai mobil al sistemului de salarizare.

15
Reţelele/grilele de salarizare se modifică la intervale mai scurte, cu ocazia negocierii salariilor
dintre patronat şi sindicate, precum şi cu ocazia indexării salariilor.
Nomenclatorul de meserii şi funcţii, ca şi indicatoarele de calificare sunt modificate la
intervale mai mari de timp, influenţate de progresul tehnico-ştiinţific, îmbunătăţirea înzestrării cu
mijloace de muncă şi cu obiecte ale muncii, perfecţionarea metodelor de muncă şi a organizării
ştiinţifice a producţiei şi a muncii etc.
Salariile de bază pentru muncitori se stabilesc prin reţele (grile) de salarizare, diferenţiate
pe un număr de niveluri (categorii), stabilite în raport cu: calificarea cerută pentru executarea
lucrării, complexitatea lucrărilor, dificultatea condiţiilor de muncă.
Fiecare angajator stabileşte nivelul salariilor, pe meserii sau funcţii, urmărind
diferenţierea acestora pe categorii şi nivel de calificare.
Încadrarea şi promovarea muncitorilor în sistemul tarifar se face pe baza criteriilor proprii
adoptate de angajator, în condiţiile stabilite prin lege şi prin contractul colectiv de muncă.
b) Salarizarea personalului de conducere, de execuţie şi de deservire generală
În categoria personalului de conducere, de execuţie şi de deservire generală se includ
funcţii/profesii foarte diferite, în ce priveşte specialitatea, nivelul de pregătire profesională,
natura şi complexitatea muncii prestate.
Totalitatea funcţiilor de conducere, de execuţie şi de deservire generală dintr-o unitate
economică sau orice tip de organizaţie, considerate în legătură cu poziţia funcţiilor, nivelul
salariului şi proporţiile numerice dintre diferite funcţii şi compartimente, se cuprind în statul de
funcţiuni şi personal. Acesta se elaborează pe baza şi în concordanţă cu structura de organizare şi
conducere adoptată de organizaţia respectivă şi aprobată de organul competent.
Salariile de bază pentru aceste funcţii se stabilesc în mod diferenţiat, ţinând cont de o
serie de criterii, printre care:
 complexitatea sarcinilor sau lucrărilor de efectuat;
 răspunderea pentru modul de îndeplinire a sarcinilor;
 nivelul de pregătire profesională, generală şi de specialitate;
 alte criterii specifice unor activităţi.
Pentru stabilirea nivelului salariilor pe funcţii se pot folosi diferite modalităţi, printre
care: clasele de salarizare (în acest caz, fiecare funcţie va avea stabilit un număr de clase sub
formă de gradaţii); salarizarea între limite; salarizarea în sume fixe pentru fiecare etc. Pot fi
folosite şi alte modalităţi de stabilire a salariilor astfel încât, un angajat rămânând pe aceeaşi

16
funcţie, să poată primi un salariu majorat, pentru rezultatele obţinute în munca prestată şi timpul
cât este încadrat în aceeaşi funcţie.
Potrivit legii, ocuparea unor funcţii de conducere sau de execuţie, indiferent de domeniul
de activitate nu este condiţionată de vechimea în muncă sau în specialitate. Pot exista cazuri în
care, unii angajatori pot să stabilească anumite limite de vechime şi de experienţă pentru funcţiile
de conducere.
Contractul de management este acordul de voinţă prin care o persoană juridică care
desfăşoară o activitate economică, în calitate de proprietar, încredinţează unui manager
organizarea, conducerea şi gestionarea activităţii sale, pe baza unor obiective şi criterii de
performanţă cuantificabile, în schimbul unei plăţi.
Managerul este plătit după cum urmează:
 plată lunară care se plăteşte din fondul de salarii al societăţii comerciale;
 participarea la profitul unităţii, stabilită în funcţie de gradul de realizare a obiectivelor.
În scopul întăririi răspunderii managerului, din cota de participare la profitul unităţii care
îi revine acestuia, o parte va fi formată dintr-un pachet de acţiuni la societatea comercială
respectivă.
c) Plata salariilor
Salariul se plăteşte în bani cel puţin o dată pe lună, la data stabilită în contractul
individual de muncă, în contractul colectiv de muncă aplicabil sau în regulamentul intern, după
caz.
Plata salariului se poate efectua prin virament într-un cont bancar, în cazul în care această
modalitate este prevăzută în contractul colectiv de muncă aplicabil.
Plata în natură a unei părţi din salariu, este posibilă numai dacă este prevăzută expres în
contractul colectiv de muncă aplicabil sau în contractul individual de muncă.
Întârzierea nejustificată a plăţii salariului sau neplata acestuia poate determina obligarea
angajatorului la plata de daune interese pentru repararea prejudiciului produs salariatului.
Salariul se plăteşte direct titularului sau persoanei împuternicite de acesta. În caz de deces
al salariatului, drepturile salariale datorate până la data decesului sunt plătite, în ordine, soţului
supravieţuitor, copiilor majori ai defunctului sau părinţilor acestuia. Dacă nu există nici una
dintre aceste categorii de persoane, drepturile salariale sunt plătite altor moştenitori, în condiţiile
dreptului comun.

17
 Plata salariului se dovedeşte prin semnarea statelor de plată, precum şi prin orice alte
documente justificative care demonstrează efectuarea plăţii către salariatul îndreptăţit.
Nici o reţinere din salariu nu poate fi operată, în afara cazurilor şi condiţiilor prevăzute de lege.
Reţinerile cu titlu de daune cauzate angajatorului nu pot fi efectuate decât dacă datoria
salariatului este scadentă, lichidă şi exigibilă şi a fost constatată ca atare printr-o hotărâre
judecătorească definitivă şi irevocabilă. În cazul pluralităţii de creditori ai salariatului, va fi
respectată următoarea ordine:
 obligaţiile de întreţinere, conform Codului familiei;
 contribuţiile şi impozitele datorate către stat;
 daunele cauzate proprietăţii publice prin fapte ilicite;
 acoperirea altor datorii.
Reţinerile din salariu cumulate nu pot depăşi în fiecare lună jumătate din salariul net.

2.4. Alte recompense

A. Sistemul de premii şi alte stimulente

Pentru a stimula realizările în diferite laturi ale activităţii, organizaţiile acordă premii şi
alte stimulente, pe baza criteriilor stabilite de lege sau prin contractul colectiv de muncă.
La stabilirea criteriilor şi a modalităţilor de constituire şi de acordare a premiilor este
necesar să se asigure corelarea acestora cu formele de salarizare aplicate pentru diferite categorii
de personal, în aşa fel încât să se asigure realizarea unor venituri corelate cu activitatea şi
eforturile depuse de diferite categorii de angajaţi.
Premiul acordat angajatului nu este un drept, ci este o recompensă pentru un aport
deosebit adus la realizările generale ale firmei.
Eficacitatea premiului poate fi asigurată dacă se ţine seama de îndeplinirea unor condiţii:
 să fie corect, în sensul de a reflecta obiectiv aportul adus la realizarea scopului propus;
 să fie constituit astfel încât să determine interesul pentru depunerea efortului necesar;
 să se acorde la un termen cât mai apropiat de momentul obţinerii rezultatului.

18
 Premiile acordate din fondul de salarii, se stabilesc şi se acordă avându-se în vedere o
varietate mare de criterii, printre care:
 creşterea productivităţii muncii;
 îmbunătăţirea condiţiilor de muncă şi de mediu ambiant;
 realizarea de economii de forţă de muncă;
 reducerea consumurilor normate de materii prime, energie, combustibil;
 realizarea unor raţionalizări, inovaţii sau invenţii, aplicate şi profitabile firmei.
După încheierea bilanţului contabil, din profitul obţinut, societăţile comerciale pot
constitui şi acorda premii angajaţiilor.

B. Sistemul de sporuri şi alte adaosuri la salarii

Sporurile şi adaosurile la salarii sunt menite să acopere efortul şi consumul energetic

suplimentar care are loc în timpul în care munca se desfăşoară în alte condiţii decât cele normale.
Natura şi mărimea sporurilor sunt stabilite şi prevăzute în contractul colectiv de muncă.
O bună parte din sporuri sunt acordate în funcţie de condiţiile de muncă, pentru timpul
lucrat în aceste condiţii:
 sporuri pentru condiţii grele de muncă;
 sporul pentru condiţii nocive, respectiv la locurile de muncă unde există condiţii
vătămătoare sănătăţii şi care nu sunt dorite de angajaţi;
 sporul pentru condiţii de muncă periculoasă;
 sporul pentru timpul lucrat în cursul nopţii, între orele 22 şi 6;
 sporul pentru ore lucrate suplimentare peste programul lunar de lucru (170 de ore);
 sporul pentru lucrul sistematic în afara programului de lucru, atunci când are caracter
permanent sau aproape permanent;
 sporul pentru funcţii încredinţate temporar;
 sporul pentru exercitarea unei funcţii suplimentare;
 sporul pentru utilizarea cel puţin a unei limbi străine;
 sporul pentru vechimea în muncă.

19
 Capitolul III

Motivarea și salarizarea resurselor umane la Pizza Hut

3.1. Prezentarea generală a firmei Pizza Hut

Pizza Hut este numele unui lanț de restaurante din Statele Unite, deținut de către Yum!
Brands, Inc.. Pizza Hut, care are restaurante și în alte țări, este considerată cea mai
mare franciza de restaurante care vând pizza.

Pizza Hut este astăzi cel mai mare lanț de pizzerii din lume, cu peste 12.500 de restaurante
și outleturi în 100 de țări din lumea întreagă.

20
 Pizza Hut în România

Pizza Hut operează în România prin intermediul unei francize deținute de firma American
Restaurant System, aparținând omului de afaceri Puiu Popoviciu. În anul 2008 Pizza Hut a avut o
cifră de afaceri de 10 mil. euro, cu 11% mai mult decât în 2007.

În anul 2007, a fost deschisă prima unitate Pizza Hut Delivery din România, iar la sfârșitul anului
2011 existau 8 unități Pizza Hut Delivery în București.

3.2. Categorii de personal

Pizza Hut este o societate comercială cu răspundere limitată care dispune de un capital
integral privat.
Pizza Hut dispune de un personal de 131.000 angajaţi.
În cadrul societăţii Pizza Hut , personalul este format din:
 Director General ;
 Director Economic ;
 Şef Serviciu Producţie şi Coordonare transport;
 Şef Serviciu Aprovizionare-Desfacere;
 Responsabil Resurse Umane ;
 Responsabil Protecţia Muncii ;
 Responsabil Calitate şi Mediu ;
 Pizzar ;
 Bucătar ;
 Ospătar ;
 Contabili ;
 Gestionari ;
 Şoferi;
(vezi Anexa 2)

3.3. Strategii de motivare în cadrul Pizza Hut

Motivarea reprezintă în cadrul societăţii Pizza Hut o componentă majoră a

managementului şi înregistrează o varietate de abordări nu rareori contradictorii.

21
 Tipuri (forme) de motivare în cadrul Pizza Hut
Categorii de stimuli Varietăţi concrete de stimuli Tipuri de motivaţii

Materiali  salariul economică

 participarea la beneficii
 premiile

Munca şi condiţiile ei  munca în sine profesională

 condiţiile fizice ale muncii
 finalitatea muncii

Interacţiunea membrilor  scopul grupului psihosocială

grupurilor de muncă  structura grupului
 mărimea grupului

Motivaţia economică este produsă de stimulii băneşti, financiari. Deşi banii nu au o valoare
stimulativă, ei pot căpăta valenţe motivaţionale prin faptul că ei reprezintă principalul mijloc
prin care omul îşi satisface cele mai multe dintre trebuinţele sale. Este însă foarte greu, daca nu
imposibil, de a găsi un sistem de retribuire care să conţină numai aspecte pozitive, capabile să-i
satisfacă pe toţi angajaţii în aceeaşi măsură. Mai utilă este folosirea unor forme cât mai variate de
retribuire astfel încât să se asigure îndeplinirea cât mai multor nevoi. In plus, s-a constatat că una
şi aceeaşi formă de plată poate avea în anumite condiţii efecte pozitive, iar în altele negative; de
aceea este necesară manipularea adecvată a sistemului de retribuire.
Stimulii economici, ca activatori ai motivaţiei economice ocupă un loc important
printre celelalte categorii de stimuli. Totuşi, s-a constatat că mulţi oameni continuă să
muncească chiar şi după ieşirea la pensie, alţii continuă să muncească chiar după ce au ajuns la
un anumit nivel financiar, iar alţii preferă unele posturi de muncă retribuite mai prost în locul
altora retribuite mai bine. Cercetările efectuate au demonstrat că salariul ocupă locurile 3-4, sau
chiar 6-7 în listele ce conţin şi alţi stimulenţi capabili a motiva comportamentul oamenilor. în
ceea ce priveşte suplimentele de remunerare, acestea au mai mult o influenţă preventivă decât
creativă, ele previn apariţia atitudinilor negative, dar nu creează atitudini pozitive.

22
 Motivaţia profesională are drept sursă stimulatoare situaţia de muncă. Ea apare din
raportarea omului la munca sa, la particularităţile acesteia. Dar munca, activitatea umană
complexă, poate fi interpretată din mai multe puncte de vedere. Astfel, o putem interpreta pur
şi simplu ca un consum de energie în vederea realizării unui scop, apoi o putem interpreta
din prisma condiţiilor în care se desfăşoară sau prin perspectiva finalităţii ei. Toate aceste
aspecte ale muncii pot să se constituie în stimuli motivaţionali.
 munca privata ca o cheltuiala de energie fie ea fizica sau intelectuala nu duce după cum
se crede de obicei la o epuizare a organismului; în anumite limite, acest consum de
energie poate fi plăcut în sine, devenind o veritabilă sursă motivaţională;
 condiţiile muncii reprezintă un alt parametru care poate deveni un stimul
motivaţional. Astfel condiţiile fizice - temperatură, umiditate, luminozitate, zgomot - cât
şi cele legate de particularităţile uneltelor, maşinilor cu care se lucrează contribuie la
stimularea motivaţiei fie pe calea incitării dorinţei de a le schimba, ameliora, fie pe cea
a părăsirii lor. Problema care apare este aceea că aceleaşi condiţii de muncă pot
motiva diferit indivizi diferiţi sau chiar pe unul şi acelaşi individ în momente diferite;
 scopul muncii - o muncă al cărei scop este clar pentru membrii grupului şi este perceput ca fiind
realizabil, va motiva mai mult decât o alta al cărui scop este imprecis, vag conştientizat sau
considerat greu realizabil.
Motivaţia psihosocială derivă din faptul că în cadrul procesului de muncă omul se
raportează nu numai la munca sa ci şi la semenii săi, la ceilalţi colegi sau parteneri de muncă, la
grupul din care face parte sau la alte grupuri învecinate. Munca favorizează realizarea contactelor
sociale dintre oameni, îi acordă statut social, îi prilejuieşte stabilirea de nenumărate contacte
sociale, a unor relaţii afective sau de comunicare, îl satisface, prin intermediul grupului,
anumite nevoi.
Scopul grupului permite stimularea şi angajarea în activitate a tuturor membrilor
grupului, oferind astfel posibilitatea realizării prin unificarea eforturilor a unor performanţe
crescute.
Structurile grupurilor reprezintă factorul psihosocial cel mai des invocat în calitate de
sursă pentru declanşarea motivaţiei psihosociale a muncii. Factorul psihosocial reprezintă
interacţiunea membrilor, precum şi natura şi intensitatea relaţiilor care se stabilesc între ei. Dar
nu orice tip de interacţiune declanşează motivaţia. Valoare stimulatorie are doar acea

23
interacţiune care respectă anumite reguli, care dispune de o serie de particularităţi ce pot fi în
funcţie atât de caracteristicile psihokidividuale ale membrilor grupului, cât şi de altele specifice
pentru grupul din care ei fac parte. Printre acestea putem menţiona: natura, calitatea şi
intensitatea interacţiunii dintre membrii grupului; valoarea pe care o au relaţiile pentru cei ce intră
în interacţiune; sensul de manifestare a relaţiilor; similaritatea partenerilor care intră în
interacţiune; tipul relaţiilor interpersonale; măsura în care permite realizarea scopurilor
individuale.
Mărimea grupului stimulează motivaţia participanţilor dintr-o organizaţie nu prin sine
însăşi ci prin caracteristicile de care dispune sau prin fenomenele psihosociale pe care le
prilejuieşte.
Stimulii psihosociali, la fel ca şi stimulii economici sau profesionali, permit nu numai
stimularea şi evocarea unei motivaţii specifice, dar şi satisfacerea unor nevoi proprii ale
oamenilor, care se nasc tocmai ca urmare a acţiunii lor într-o situaţie de grup sau a dorinţei de
a acţiona în grup. Printre aceste nevoi satisfăcute de stimuii psihosociali putem încadra: nevoia
de grupare sau de apartenenţă la un grup, nevoia de securitate, nevoia de statut social de stimă şi
preţuire.

3.4. Salarizarea personalului şi alte drepturi

Salarizarea personalului reprezintă activitatea care are drept obiectiv stabilirea drepturilor
băneşti ale salariaţilor, convenite la încheierea contractului individual de muncă, potrivit
prevederilor codului legislativ şi efectuarea plăţii sumelor cuvenite.
Drepturile banesti se concretizeaza in salari care este confidential şi cuprinde salariul de bază
stabilit pentru fiecare salariat în raport cu calificarea, importanţa şi complexitatea lucrărilor ce îi
revin postului în care este încadrat, cu pregătirea şi competenţa sa profesională-adaosuri şi
sporuri la salariul de baza ce se acorda în raport cu rezultatele obţinute, cu condiţiile în care
se desfăşoară munca şi cu vechimea în munca.
Sistemul de salarizare pe baza căruia se fixează salariile individuale se stabileşte,
potrivit prevederilor legislative, în raport de forma de organizare a activităţii, modul de
finanţare şi caracterul activităţii.

24
 La Pizza Hut salariile de baza ale personalului muncitor se negociază de fiecare salariat
individual, în comisia de negociere a fiecărei subunităţi şi este formată din şeful de secţie, sef
formaţie, sef echipa, iar pentru personalul de către manager.
Salariile de baza determinate prin negociere, stabilite de Hotărârile Guvernului sau prin
legi, nu pot fi mai mici decât salariul de baza minim pe ţară aprobat pentru programul normal
de muncă, stabilit prin Hotărârea Guvernului după consultarea sindicatelor şi a patronului.
În domeniul acestei activităţi conducerea organizaţiei asigură:
 respectarea strictă a prevederilor legislative;
 stabilirea echitabilă, obiectivă a salariilor în raport cu criteriile arătate mai sus;
 motivarea materială puternică a personalului.
Pentru munca prestată la Pizza Hut în contractul individual de muncă, fiecare angajat al
societăţii are dreptul la un salariu. Salariul este format din:
 salariul de baza brut (de încadrare)
 adaosuri
 sporuri
Salariul fiecărui angajat este confidenţial, nerespectarea cu rea credinţă a acestui lucru
se pedepseşte conform regulamentului de ordine interioară a societăţii până la măsura
desfacerii contractului de muncă.
La stabilirea salariului individual nu sunt făcute discriminări pe criterii politice, etnice,
confesionale, vârsta, sex, sau stare materială.
Administraţia are obligaţia să asigure condiţiile necesare realizării de către fiecare
salariat a sarcinilor ce-i revin în cadrul zilnic de muncă stabilit.
Grilele de salarizare pentru salariaţii societăţii sunt clasificate astfel:
Funcţii de conducere şi execuţie:
 cu pregătire liceală sau post liceală
 funcţii de conducere: şef secţie, şef serviciu, şef birou
Drepturile băneşti ale angajaţilor se plătesc înaintea oricăror obligaţii ale societăţii.
1. în situaţii cu totul deosebite se poate aproba de către conducere ore suplimentare sau
program de lucru în zilele de sărbători legale sau în zilele libere

25
cu plată 100% sau corespunzător orelor prestate suplimentar cu zilele libere la preferinţa
angajatului.
2. în situaţia când salariatul solicită munca suplimentară în afara programului de lucru
salarizarea se face în acord fără alte sporuri, societatea asigurându-i condiţii de lucru.

Adaosurile la salariul de baza sunt:

 adaosuri de salarii reprezentând plusul de acord
 premiile acordate din fondurile de premiere
Obiectul premierii este reprezentat de personalul muncitor din cadrul unităţii care şi-a
adus o contribuţie deosebită la realizarea în termen a lucrărilor şi prestărilor de serviciu, la
calitatea excepţională a lucrărilor si la obţinerea de economii materiale.
Fondul de premiere se constituie prin aplicarea unui procent de până la 10% lunar asupra
fondului de salarii realizat în luna respectivă repartizat pe subunităţi, cu prioritate persoanele
care îşi aduc aport deosebit la contractarea, încasarea şi executarea lucrărilor la termen şi de
calitate.

3.5. Propuneri de îmbunătățire a activităților de motivare și salarizare în cadrul firmei

Pizza Hut

Elaborarea unui plan de dezvoltare sau reorientare profesională

şi succesiune managerială este un factor motivațional. Propuneri de realizare a acestui plan:
Asigurarea pregătirii şi antrenării unor specialişti tineri sau de vârstă medie ca asistenţi de
manageri care vor putea deveni manageri performanţi şi profesionişti
Susţinerea sistematică a unor programe de reorientare profesională şi
policalificare a personalului pentru dezvoltarea de noi produse şi servicii.
Deoarece factorii care influenţează motivaţia salariaţilor sunt mai greu de identificat, fiind
specifici fiecărei persoane, este recomandabil ca managerul să identifice sursele motivaţionale
ale subalternului său pentru a şti cum şi pe care poate să le influenţeze.
În ceea ce priveşte politica de dezvoltare a carierei angajaţilor, aceasta trebuie privită şi ca
un factor motivaţional, în acest sens fiind recomandabil să:

26
  managerul nu le cere angajatilor sai sa fie motivati, dar poate sa creeze in cadrul
organizatiei un climat care sa motiveze;
 Să asigure atingerea obiectivelor de performanţă curente şi viitoare, atât ale organizaţiei
cât şi ale angajaţilor săi, şi să se creeze condiţiile necesare pentru o îmbunătăţire continuă
a performanţei;
 Să armonizeze obiectivele organizaţionale cu cele individuale;
 Să maximizeze potenţialul de dezvoltare al angajaţilor;
 Să asigure condiţiile necesare pentru crearea unei organizaţii în care procesul de
învăţare / instruire să fie unul permanent, continuu şi auto-însuşit.
 Activităţile desfăşurate sub nivelul de performanţă acceptat de organizaţie trebuie
criticate prin feed-back echilibrat (constructiv)
 metoda eficienta este si monitorizarea satisfactiei angajatilor care serveste la evaluarea
culturii corporative a companiei.

Luând în consideraţie cele prezentate, se poate concluziona că Pizza Hut este o firmă în
cadrul căreia problematica motivării şi managementului resurselor umane ocupă un loc
important dar, cum nimic nu este perfect, şi la această societate comercială este loc de mai
bine, există posibilitatea de a-şi îmbunătăţi activitatea.

27
 BIBLIOGRAFIE

1. Burloiu, P. – Managementul reusrselor umane, LUMINA LEX,1997

2. Chivu I., Lefter V. si colectiv - Managementul resurselor umane in intreprinderile mici si

mijlocii

3. Constantinescu, D.A. – Tendinte contemporane, ED. ECONOMICA , Bucuresti 2001

4. Lefter V., Manolescu A. - Management general, ED. COLECTIA NATIONALA,

Bucuresti 2000

5. Manolescu A. – Managementul resurselor umane, ED. DIDACTICA SI PEDAGOGICA,

Bucuresti 1995

6. Zorleţan T., Burduş E.- Cum conducem. Ghid metodologic pentru manageri,

ED.TEHNICA, Bucuresti 1999

7. Căprărescu G.- Managementul organizatiei, ED. HOLDING REPORTER, Bucuresti

1996.

28
 ANEXE

Anexa 1 Exemplu contract individual de muncă

C O N T RAC T I N D I V I D UAL D E M U N C Ă

încheiat şi înregistrat sub nr. ……....…/…….…………..în registrul general de evidenţă a

salariaţilor

A. Părţile contractului
Angajator - Persoana juridică/fizică ......……………..............................................., cu
sediul/domiciliul în …………...…………………………………………………………….……,
înregistrată la registrul comerţului/autorităţile administraţiei publice din ……………………..,
sub numărul……………., cod fiscal………….……….., telefon ………………….., reprezentată
legal prin …………………………..…………., în calitate de ..
………………...............................,
şi
salariatul/salariata – domnul/doamna ……..……………………..............................,
domiciliat(ă) în localitatea ........................………......, str. .…………………....................... nr.
…............, judeţul ......…..............……, posesor/posesoare al/a buletinului/cărţii de
identitate/paşaportului seria ...….……......, nr. .....………..……………., eliberat/eliberată
de .......................................... la data de ......……..........., CNP …………………………………..,
autorizație de munca/permis ședere in scop de munca seria ……..… nr. ………..……… din
data…………..………,
am încheiat prezentul contract individual de muncă în următoarele condiţii asupra cărora am
convenit:

B. Obiectul contractului:
……………………………………………………………………………………

29
C. Durata contractului:
a) nedeterminată, salariatul/salariata ........………............................. urmând să înceapă
activitatea la data de .......................;
b) determinată, de ..............luni, pe perioada cuprinsă între data de .....
………………………............. şi data de ..................../pe perioada suspendării contractului
individual de muncă al titularului de post.

D. Locul de muncă
1. Activitatea se desfăşoară la (sectie/atelier/birou/serviciu/compartiment, etc.) …………………
…………………………………………din sediul social/punct de lucru/alt loc de munca
organizat al angajatorului …………………….. .
2. În lipsa unui loc de muncă fix salariatul va desfăşura activitatea astfel:
………………………………..

E. Felul muncii
Funcţia/meseria ……..………………............................... conform Clasificării Ocupaţiilor din
România;

F. Atribuţiile postului
Atribuţiile postului sunt prevăzute în fişa postului, anexă la contractul individual de
muncă.

F1. Criteriile de evaluare a activității profesionale a salariatului:

………………………………………………………………………………………………………
…………… .

G. Condiţii de muncă:
1. Activitatea se desfăşoară în condiţii grele, vătămătoare sau periculoase, potrivit Legii nr.
31/1991

30
 2. Activitatea prestată se desfăşoară în condiţii normale/deosebite/speciale de muncă,
potrivit Legii nr. 263/20100 privind sistemul unitar de pensii publice, cu modificările şi
completările ulterioare

H. Durata muncii:
1. O normă întreagă, durata timpului de lucru fiind de .......... ore/zi ……….. ore/săptămână.
a). Repartizarea programului de lucru se face după cum urmează ……………………. (ore zi/ore
noapte/inegal);
b). Programul de lucru se poate modifica în condiţiile regulamentului intern/contractului colectiv
de muncă aplicabil.
2. O fracţiune de normă de …… ore/zi , ore/săptămână…………………….
a). Repartizarea programului de lucru se face după cum urmează:…………………….(ore zi/ore
noapte);
b). Programul de lucru se poate modifica în condiţiile regulamentului intern/contractului colectiv
de muncă aplicabil.
c). Nu se vor efectua ore suplimentare cu excepţia cazurilor de forţă majoră sau pentru alte
lucrări urgente destinate prevenirii producerii unor accidente sau înlăturării consecinţelor
acestora.

I. Concediul
Durata concediului anual de odihnă este de .......... zile lucrătoare, în raport cu durata muncii
(normă întreagă, fracţiune de normă).
De asemenea, beneficiază de un concediu suplimentar de ……………………… .
J. Salarizare:
1. Salariul de bază lunar brut: .....………………….................... lei;
2. Alte elemente constitutive:
a). sporuri ............................………………;
b). indemnizaţii …………………………..…;
b1). Prestații suplimentare in bani ………………… .
b2). Modalitatea prestațiilor suplimentare in natura …………………….. .
c). alte adaosuri…………………………….;

31
3. Orele suplimentare prestate în afara programului normal de lucru sau în zilele în care nu se
lucrează ori în zilele de sărbători legale se compensează cu ore libere plătite sau se plătesc cu un
spor la salariu, conform contractului colectiv de muncă aplicabil sau Legii nr. 53/2003 - Codul
muncii.
4. Data/datele la care se plăteşte salariul este/sunt ......................... .

K. Drepturi şi obligaţii ale părţilor privind sănătatea şi securitatea în muncă:

a). echipament individual de protecţie .......................................;
b). echipament individual de lucru .............................................;
c). Materiale igienico-sanitare ................................................…;
d). alimentaţie de protecţie .....................................…;
e). alte drepturi şi obligaţii privind sănătatea şi securitatea în muncă ......................................... .

L. Alte clauze:
a). perioada de proba este de ………………………………………zile calendaristice;
b). perioada de preaviz în cazul concedierii este de ………………………zile lucrătoare,
conform Legii nr. 53/2003 - Codul muncii sau contractului colectiv de muncă;
c). perioada de preaviz în cazul demisiei este de ……………….…zile lucrătoare, conform Legii
nr. 53/2003 - Codul Muncii, cu modificările si completările ulterioare sau Contractului colectiv
de muncă aplicabil;
d). în cazul în care salariatul urmează să-şi desfăşoare activitatea în străinătate, informaţiile
prevăzute la art.18 alin.(1) din Legea nr. 53/2003 - Codul muncii se vor regăsi şi în contractul
individual de muncă;
e). alte clauze.

M. Drepturi şi obligaţii generale ale părţilor:

1. Salariatul are, în principal, următoarele drepturi:

a) dreptul la salarizare pentru munca depusă;

b) dreptul la repaus zilnic şi săptămânal;

32
c) dreptul la concediu de odihnă anual;
d) dreptul la egalitate de şanse şi de tratament;
e) dreptul la securitate şi sănătate în muncă;
f) dreptul la acces la formare profesională.

2. Salariatului îi revin, în principal, următoarele obligaţii:

a) obligaţia de a realiza norma de muncă sau, după caz, de a îndeplini atribuţiile ce îi revin
conform fişei postului;
b) obligaţia de a respecta disciplina muncii;
c) obligaţia de fidelitate faţă de angajator în executarea atribuţiilor de serviciu;
d) obligaţia de a respecta măsurile de securitate şi sănătate a muncii în unitate;
e) obligaţia de a respecta secretul de serviciu.

3. Angajatorul are, în principal, următoarele drepturi:

a) să dea dispoziţii cu caracter obligatoriu pentru salariat, sub rezerva legalităţii lor;
b) să exercite controlul asupra modului de îndeplinire a sarcinilor de serviciu;
c) să constate săvârşirea abaterilor disciplinare şi să aplice sancţiunile corespunzătoare, potrivit
legii, contractului colectiv de muncă aplicabil şi regulamentului intern.
d) sa stabilească obiectivele de performanta individuala a salariatului;

4. Angajatorului în revin, în principal, următoarele obligaţii:

a) să înmâneze salariatului un exemplar din contractul individual de muncă, anterior începerii

activitatii;
a1) să acorde salariatului toate drepturile ce decurg din contractele individuale de muncă, din
contractul colectiv de muncă aplicabil şi din lege;
b) să asigure permanent condiţiile tehnice şi organizatorice avute în vedere la elaborarea
normelor de muncă şi condiţiile corespunzătoare de muncă;

33
c) să informeze salariatul asupra condiţiilor de muncă şi asupra elementelor care privesc
desfăşurarea relaţiilor de muncă;
d) să elibereze, la cerere, un document care sa ateste calitatea de salariat a solicitantului,
respectiv activitatea desfasurata de acesta, durata activitatii, salariul, vechimea in munca, in
meserie si specialitate;
e) să asigure confidenţialitatea datelor cu caracter personal ale salariatului;

N. Dispoziţii finale
Prevederile prezentului contract individual de muncă se completează cu dispoziţiile Legii
nr. 53/2003 - Codul Muncii şi ale contractului colectiv de muncă aplicabil încheiat la nivelul
angajatorului/grupului de angajatori/ramurii/naţional, înregistrat sub nr. ………………./
……………………..…… la Inspectoratul Teritorial de Munca a judeţului/municipiului
………………….…/Ministerul Muncii şi Solidarităţii sociale.
Orice modificare privind clauzele contractuale în timpul executării contractului individual de
muncă impune încheierea unui act adiţional la contract, conform dispoziţiilor legale, cu excepția
situațiilor in care o asemenea modificare este prevăzuta in mod expres de lege.
Prezentul contract individual de muncă s-a încheiat în două exemplare, câte unul pentru fiecare
parte.

O. Conflictele în legătură cu încheierea, executarea, modificarea, suspendarea sau încetarea

prezentului contract individual de muncă sunt soluţionate de către instanţa judecătorească
competentă material şi teritorial, potrivit legii.

Angajator, Salariat,

………….………………….…
Semnatura………………
Data
…………………….

34
 Reprezentant legal,

…………………………….….

Pe data …………………………. prezentul contract încetează in temeiul art.

…………….. din Legea nr. 53-2003 - Codul Muncii, cu modificările si completările ulterioare în
urma îndeplinirii procedurii legale.

Angajator,
………………………………

35
ANEXA 2 ORGANIGRAMA PIZZA HUT

36