CUPRINS

Argument.......................................................................................................2
Capitolul.I.
Importana
resurselor
umane
n
activitatea
economic......................................................................................................3

1.1 Noiuni generale.....................................................................................3

1.2 Locul i rolul managementului resurselor umane n activitatea
firmei...............................................................................................................3
1.3 Organizarea compartimentului de resurse umane...................................6
Capitolul.II. Motivarea i gestiunea recompenselor..................................8

2.1 Nevoile umane.......................................................................................8

2.2 Strategii i factori de motivare.............................................................10
2.3 Salarizarea............................................................................................15
2.4 Elementele sistemului de salarizare.....................................................16
2.5 Forme de salarizare..16
Capitolul.III. Motivarea i salarizarea resurselor umane
firma SC.STIROM.SA...............................................................................20

3.1 Prezentarea firmei-istoric.20

3.2 Categorii de personal21
3.3 Strategii de motivare.22
3.4 Salarizarea in cadrul SC.STIROM.SA.23
Bibliografie...................................................................................................24
Anexe.............................................................................................................25

Argument

Am ales aceast tem Motivarea i salarizarea resurselor umane deoarece resursele

umane constituie elementul creator i coordonator al activitii din cadrul
organizaiilor,ele influennd decisiv eficacitatea utilizrii resurselor materiale, financiare
i informaionale.
Resursele umane, alturi de resursele materiale influeneaz n mod direct activitatea
firmei n ncercarea acesteia de a-i atinge obiectivele.Cantitatea i calitatea acestora, pe
care o ntreprindere le are la dispoziie influeneaz decisiv productivitatea
firmei.Asigurarea, meninerea i dezvoltarea resurselor umane ale firmelor sunt
preocupri majore n managementul modern.Modul n care acioneaz resursele umane
poate face diferena cnd resursele materiale sunt aceleai.Alegerea unor resurse umane
de calitate superioar este o condiie necesar pentru mbuntirea performanelor
ntreprinderii.
Accentuarea rolului resurselor umane nu semnific ns o subevaluare a celorlalte
resurse.Conceperea sistematic a firmei implic abordarea interdependent a resurselor
pornind de la obiectivele fundamentale la a cror realizare concur mpreun, de la
conexiunile de esen ce exist ntre ele.
Motivaia este una din problemele tradiionale de studiu ale comportamentului
organizaional i ani de zile a suscitat interesul managerilor i cercetrilor.n organizaiile
contemporane, motivaia a devenit i mai important.Acest fapt se datoreaz necesitii
unei productiviti ridicate, n ideea de a deveni competitive la nivel global.A ti s
capteze energia creatoare i productiv a oamenilor care alctuiesc ntreprinderea
reprezint, de fapt, esena profund a conducerii resurselor umane ale
ntreprinderii.Problema de baz a unui conductor, n acest context, ar trebui s fie cum
s reueasc s influeneze performanele oamenilor care muncesc n ntreprinderea
condus de el.
Lucrarea prezent cuprinde trei capitole:
n primul capitol este vorba despre importana resurselor umane n activitatea economic.
n al doilea capitol se prezint motivarea i gestiunea recompenselor,iar n cel de-al
treilea capitol studiul de caz privind motivarea i salarizarea resurselor umane la firma
SC.STIROM.SA.

Capitolul.I. Importana resurselor umane in activitatea

economic
1.1. Noiuni generale
Resursele umane,ca obiect al pieei muncii,sunt o categorie a resurselor economice
ce sintetizeaz potenialul de munca al societaii,ntreprinderii.Resursele umane sunt
primordiale ntre cele de care dispune o organizaie n desfaurarea activitaii pentru
atingerea obiectivelor sale i, n consecin, este logic s se acorde o atenie cu totul
deosebit gestiunii acestor resurse.n centrul tuturor afacerilor st omul.Toate celelalte
resurse, terenuri, cldiri, mecanisme, utilaje, autovehicule sau bani sunt de importan
secundar.
Dimensiunea i calitatea resurselor umane depind de urmatorii factori:
Factori economici -marimea venitului i oferta de locuri de munc
Factori demografici -numarul i structura populaiei din aria de activitate a
ntreprinderii
Factori psihosociali -aspiraiile sociale, publicitatea intens i spiritul de
competene
Cantitatea i calitatea resurselor umane pe care o ntreprindere le are la dispoziie
reprezint un factor esenial n atingerea obiectivelor, cel puin din dou motive:
-resursele umane sunt creatoare de valori pe plan spiritual, conceptual, tiinific
-eficiena cu care sunt utilizate toate celelalte resurse ale ntreprinderii (materiale,
financiare) depinde de resursele umane, de modul n care acestea acioneaz.

1.2. Locul i rolul managementului resurselor umane n activitatea

firmei
Locul Managementului Resurselor Umane e bine precizat n contextul
Managementului General.Astfel, n literatura de specialitate, aprut pn n prezent, se
pune accentul pe aspectele ce privesc relaiile,raportul, incepnd cu recrutarea, selecia,
ncadrarea, perfecionarea i stimularea pe tot parcursul angajrii i terminand cu
ncetarea activitaii.Cu alte cuvinte, Managementul Resurselor Umane ar putea fi definit
ca un complex de msuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului,
selecia, ncadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomic a muncii, stimularea material
i moral pn n momentul ncetrii contractului de munc.Aceast definiie corespunde

sistemului om-solicitri,unde omul ocup locul central, fiind nevoit s rspund

solicitrilor tuturor factorilor.
Managementul Resurselor Umane nseamn aciunile i deciziile care determin natura
i coninutul relaiilor ntre organizaie i angajaii si, precum i cele ce ofer o
perspectiv asupra sistemului de angajare, caracterizat prin alinierea la strategiile i
politicile organizaiei.Managementul Resurselor Umane reprezint ansamblul de activiti
generale i specifice, privitoare la asigurarea, meninerea i folosirea eficient a
resurselor din cadrul organizaiei i presupune mbuntirea continu a activitii tuturor
angajailor n scopul realizrii misiunii i obiectivelor organizaionale.
Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o ntreprindere are dou
categorii de obiective:
-obiective strategice, pe termen lung, care au n vedere organizarea i planificarea
resurselor umane.
-obiective operaionale, de natur tactic i administrativ, care au n vedere activitile
viznd conducerea zilnic a grupurilor de munc.
Responsabilitatea MRU revine att managerilor superiori ct i departamentului de
specialitate.Managerii superiori au datoria de a cunoate activitile specifice ale RU,
stimulnd cooperarea eficient dintre compartimentele firmei i departamentul de RU.
Managerul departamentului de RU are responsabilitatea promovrii unei concepii
corecte asupra coninutului activitilor domeniului condus.
Activitile din domeniul MRU includ:
A.Planificarea strategic a RU,revine managerilor superiori.Procesul de planificare
strategic urmrete s anticipeze schimbrile demografice n societate i efectele lor
asupra organizaiei.Prin anticiparea corect i obiectiv a nevoilor de personal se poate
asigura un numr corespunztor de angajai i o structur adecvat pe specialiti, pe
nivele de pregtire, pe vrste.
B.Oportunitile egale la angajare.Organizaiile i managerii sunt obligai s respecte
unele reglementri legale privind necesitatea asigurrii oportunitilor egale la angajarea
pentru diferite categorii de personal.Sunt aspecte legate de discriminarea n funcie de
sex, vrst, naionalitate.Cerinele egalitii la angajare trebuie s fie respectate de toi
managerii n cazul recrutrii, seleciei, pregtirii i dezvoltrii RU.
C.Analiza postului/funciei este una din activitile de baz ale departamentului RU.Pe
baza informaiilor oferite de analiza funciei se realizeaz descrierea i specificaia
funciei, documente ce se folosesc pentru aciuni privind selecia personalului, orientarea
noilor angajai n cadrul organizaiei.De asemenea informaiile din analiza funciei sunt
folosite pentru fundamentarea sistemului de recompensare, evaluarea performanelor,
pregtirea profesional.
D.Staffing-ul reprezint activitile de a asigura o unitate economic i se refer la
recrutarea i selecia personalului.Recrutarea personalului precede selecia i reprezint
totalitatea aciunilor intreprinse pentru a atrage un numr suficient de mare de candidai
pentru ocuparea unui post vacant din cadrul organizaiei.Selecia personalului nseamn
alegerea dintr-un numr de candidai a celei mai potrivite persoane pentru o anumit
funcie.Selecia implic folosirea unor surse de date cum sunt: formularul de cerere,
interviul, teste, examinare fizic.
E.Pregtirea profesional i dezvoltarea personalului include orientarea noilor angajai la
condiiile i cerinele funciei, precum i stimularea dezvoltrii i creterii pregtirii

profesionale a angajailor.Stabilirea nevoilor de pregtire, evaluarea rezultatelor

pregtirii, planificarea carierei i dezvoltarea managementului sunt activiti care se
amplific antrennd i o cretere a cheltuielilor.Avnd n vedere creterea cheltuielilor
legate de pregtire, este necesar de a se estima costurile i de a se analiza eficiena
pregtirii care poate fi exprimat prin beneficii obinute pe unitate bneasc cheltuit,
creterea productivitii muncii etc.
F. Evaluarea performanelor nseamn a stabili ct de bine fiecare angajat i ndeplinete
atribuiile funciei pe care o ocup.Asemenea evaluri sunt utilizate pentru luarea
deciziilor privitoare la recompense i stimulente, stabilirea domeniilor n care sunt
necesare msuri de pregtire i dezvoltare a angajailor, luarea unor decizii de plasare i
promovare a personalului, mbuntirea coninutului funciei etc.
G. Recompensarea personalului prin salarii, stimulente i ajutoare trebuie fcut n
corelaie cu ndeplinirea sarcinilor de munc.Fiecare firm trebuie s-i elaboreze,
dezvolte i s-i perfecioneze sistemele de recompensare n funcie de rezultatele
financiare obinute.
H. Sntatea personalului i securitatea muncii.Sntatea fizic i mintal i securitatea
muncii angajailor sunt preocupri vitale.Preocuprile pentru securitatea muncii trebuie
completate cu cele privitoare la starea de sntate a angajailor.Aceste preocupri au
aprut n legtur cu riscurile i pericolele de mbolnvire ca rezultat a unor substane
chimice i novice utilizate n procesele de producie.
I. Relaiile angajailor .Relaiile ntre angajai i patroni trebuie organizate i conduse n
interesul ambelor pri.Pentru a facilita relaiile angajailor este important s se aduc la
cunotina acestora politicile i reglementrile din domeniul RU.
J. Relaiile cu sindicatele.Activitile privind relaiile cu sindicatele prezint interes
deoarece ele privesc i afecteaz angajaii, managerii etc.Contactul ntre sindicate i
patroni se produce la dou nivele.La nivel formal, sindicatul este agentul care reprezint
interesele unui grup de angajai din cadrul ntreprinderii.La alt nivel sunt relaiile
continue sindicate-organizaie concentrate asupra nemulumirilor i cerinelor individuale
ale angajailor.
K. Sisteme informaionale i evaluare RU.Sunt vitale pentru conducerea i coordonarea
activitilor n domeniul RU.Proiectarea, dezvoltarea, meninerea i folosirea sistemelor
de informare n domeniul RU sunt necesare pentru a fi mai bine nregistrate, folosite i
cercetate datele privind aceast activitate.
Pe msur ce i dezvolt dimensiunile,orice organizaie se confrunt cu probleme legate
de nevoia de resurse umane.Dac organizaia este n cretere, trebuie stabilite metode de
gsire i angajare de oameni care s posede abilitile solicitate.Acest lucru se reflect de
obicei ntr-o form de planificare a resurselor umane.Analizndu-se proiectele i
tendinele viitoare ale organizaiei, se estimeaz numrul de oameni de care este nevoie i
tipul de abiliti i competenele necesare.Dup dezvoltarea unui plan de resurse umane,
trebuie urmat un numr de pai necesari implementrii planului:
1. Prima parte esenial a implementrii este determinarea de oameni
2. Urmtorul pas l constituie recrutarea care reprezint o procedur folosit pentru
atragerea oamenilor calificai s candideze pentru posturile libere din cadrul
organizaiei.

3. Dup ce oamenii au fost atrai s solicite postul, este folosit procedura de

selecie pentru stabilirea persoanelor care vor ndeplini efectiv sarcinile n
organizaie i care vor fi angajai.
4. Oamenii nou angajai trebuie s fie nvai care sunt regulile i standardele, iar
pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau orientare.
5. Dup ce oamenii au fost integrai n sistem, de obicei este necesar s fie ajutai s
i actualizeze capacitile, atitudinile i competenele generale, aducndu-le la
nivelul considerat potrivit n organizaie prin intermediul formrii i
perfecionrii angajailor.
6. Odat ce oamenii au inceput s funcioneze n cadrul organizaiei la nivelul
potrivit apare problema:
a) procedura potrivit de evaluare a performanelor prin care conducerea poate lua
decizii corecte de acordare a recompenselor oferite sub forma salariului sau
promovrii
b) recompensrii lor adecvate,sunt stabilite salariile considerate corecte pentru
oamenii cu anumite abiliti si responsabiliti ale postului.

1.3.Organizarea compartimentului de resurse umane

Activitatea ce urmeaz a se desfaura referitor la resursele umane sunt realizate de
ctre persoane specializate n acest domeniu, cuprinse n compartimente distincte din
structura organizatoric a ntreprinderii.Mrimea, complexitatea acestor compartimente
depind de dimensiunile ntreprinderii i de specificul profilului su de activitate.(anexa
nr. 1,anexa nr.2)
Indiferent de mrimea ntreprinderii, respectiv de componena organizatoric a
compartimentelor de resurse umane, sunt obligatorii unele posturi de baz, avnd n
atribuiile lor activiti solicitate de factorul uman al unitii, astfel:
director al resurselor umane
responsabil cu managementul resurselor umane
responsbil cu formarea profesional
responsabil cu recrutarea,selecia i ncadrarea resurselor umane
responsabil cu evaluarea resurselor umane
Structura resurselor umane ale ntreprinderii cuprinde:muncitori, personal operativ,
personal cu funcie de execuie i de conducere.
A)Muncitorii formeaz categoria cea mai numeroas de salariai din ntreprindere.n
funcie de rolul pe care l ndeplinesc n activitatea ntreprinderii, muncitorii sunt grupai
n:muncitori direct productivi i muncitori indirect productivi.
a.Muncitori direct productivi sunt cei care acioneaz direct asupra obiectelor
muncii, cu ajutorul uneltelor, mainilor, instalaiilor pe care le au la dispoziie.Ex:
lctui, strungari, muncitori care realizeaz piese de schimb.
b.Muncitori indirect productivi acioneaz indirect asupra obiectului muncii,
deplasndu-l n diferite locuri n vederea conservrii, prelucrrii sau livrrii lui. Ex:
muncitorii care se ocup cu transportul intern al obictelor muncii , cei care efectuez

recepia materiilor prime n depozite , cei care efectueaz deplasarea materiilor prime n
afara mainilor sau a depozitelor, lucrtorii din activitile de ntreinere i reparaii.
B)Personalul operativ l ntlnim n transporturi, telecomunicaii i comer sub
formele urmtoare:impiegai, controlori de bilete, casieri, ofieri de bord, piloi,
telefoniti.
C)Personalul cu funcii de execuie i de conducere cuprinde trei categorii de
salariai, grupai dup nivelul de pregtire i locul de munc astfel:
1.Personal cu funcii de execuie:
a)personal cu pregtire liceal sau postliceal pentru:
-activiti administrative (funcionar, dactilograf);
-activiti de specialitate (tehnician, contabil);
b)maitri;
c)personal cu pregtire superioar (ingineri, chimiti);
d)personal cu funcie n activitile de ntreinere, paz, pompieri;

Capitolul.II. Motivarea i gestiunea recompenselor

2.1. Nevoile umane
n analiza activitii economice se pornete de la om i nevoile sale.Noiunea de
nevoie sau de trebuin uman desemneaz, n accepiunea cea mai general, sentimentul
de privaiune acompaniat de dorina de a o face s dispar. Nevoile umane sunt
preferine, dorine, resimiri, ateptri ale oamenilor de a avea, de a fi, de a ti i de a
crede, respectiv de a i nsui bunuri, toate acestea fiind condiionate i devenind efective
de nivelul dezvoltrii economico-sociale(condiionare obiectiv) i de nivelul de
dezvoltare a individului(condiionare subiectiv).
Clasificarea nevilor:
n funcie de cele trei dimensiuni ale fiinei umane(biologic, social i
raional,spiritual), nevoile pot fi clasificate ca:
-fiziologice(somatice, care in de existena fiecrui om n raporturile lui cu mediul
natural);
-sociale i raionale,cele resimite de oameni ca membri ai diferitelor socio-grupuri;
-spiritual-psihologice, care decurg din trsturile interioare ale oamenilor i care devin tot
mai importante pe msura progresului lor instructive i moral;
n funcie de gradul dezvolrii economice i de nivelul de cultur i civilitaie pot fi:
-de baz sau inferioare;
-complexe sau superioare;
Trsturile nevoilor:
Nevoile umane se caracterizeaz prin anumite trsturi, fiecare caracteristic reflectnd,
de fapt, un principiu economic esenial:
-sunt nelimitate ca numr, apariia de noi trebuine pe msura satisfacerii celor vechi i n
continuarea lor;
-sunt limitate n capacitate, satisfacerea unei anumite nevoi presupune consumarea unei
cantiti date dintr-un bun ceea ce face ca intensitatea resimirii unei nevoi s scad;
-sunt concurente, unele nevoi se extind n detrimentul altora, c se nlocuiesc, se
substituie ntre ele;
-sunt complementare, adic evolueaz n sensuri identice;
-orice nevoie se stinge momentan prin satisfacere;
Ierarhia necesitilor(Maslow)
Maslow este de prere c necesitile umane acioneaz la mai multe niveluri diferite,
ncepnd de la cele fiziologice elementare, cum ar fi foamea, i pn la cele din planul

superior, cum ar fi nevoia de auto-realitare i auto-mplinire.Aceste niveluri pot fi

ordonate ierarhic dup cum urmeaz:
1. Nevoile fiziologice(hran,mbrcmintea) sunt nevoile primare generale care determin
existena.n organizaie, satisfacerea acestor nevoi are loc prin existena unui salariu, a
condiiilor bune de munc, a unui restaurant de incint, a aerului condiionat.
2. Nevile de securitate i siguran devin importante n motivarea individului numai dup
ce nevoile au fost satisfcute la un nivel acceptat de fiecare ca fiind suficient.Altfel, nici
una din urmtoarele categorii de nevoi nu pot s apar dac precedenta nu a fost
satisfcut la nivel minim.(de exemplu:creterea salariilor n funcie de inflaie, beneficii
i adaosuri determinate de condiii speciale de lucru, sigurana existenei unei pensii).
3. Nevoile sociale cuprind nevoia de afiliere, prietenie i satisfacere a relaiilor
interumane.La locul de munc aceste nevoi se transform n dorina de a contacta pe
ceilali angajai, de a crea legturi puternice cu echipa de munc, de a avea un manager
competent ce supravegheaz activitatea.
4. Nevoia de stim, de recunoatere a eului se refer la nevoia fiecrui individ de a fi
respectat de cailali, de a i se recunoate prestigiul i realizrile.Succesul obinut printr-un
proiect, promovarea n diferite funcii din organizaie sunt expresia satisfacerii acestor
nevoi.
5. Nevoile de autorealizare sunt cel mai greu de definit.Ele implic dorina de a dezvolta
potenialul real al persoanei pn la posibilitile lui maxime exprimnd abilitile,
talentele i emoiile acesteia ntr-un mod care s o mulumeasc tot mai mult.Maslow
sugereaz c oamenii care se autorealizeaz au perceii clare asupra realitii, se accept
pe ei nii i pe ceilali i sunt independeni, creativi i apreciativi cu lumea din jurul lor.
Condiiile organizaionale care ar putea asigura autorealizarea includ posturi de intrare n
organizaie care s aib un mare potenial de creativitate i cretere ca i o relaxare a
structurii pentru a permite autodezvoltarea i progresul personal.
Argumentaia de principiu a lui Maslow este c, n condiiile n care toate celelalte
elemente rmn la fel, oamenii tind s-i satisfac aceste trebuine, adic mai nti pe cele
percepute la nivelul cel mai cobort, dup care trec treptat la cele dintr-un plan superior.
Teoria lui Alderfer
Clazton Alderfer, pornind de la ideea lui Maslow, a ntreprins studii care l-au condus la
aa numita Teorie ERG a motivrii.Conform acestei teorii, nevoile oamenilor se
manifest ntr-un singur plan i anume continuu, i nu sub forma unei ierarhii.Exist nu
cinci grupe de cerine, ci doar trei, acestea sunt:
1. Nevoi legate de existen-acele nevoi care sunt satisfcute de anumite condiii
materiale; sunt acoperite nevoile fiziologice stabilite de Maslow, precum i nevoi
considerate de acestea de siguran, dar care n opinia lui Alderfer deriv mai degrab din
satisfacea unor condiii materiale, de exemplu nevoia de a avea un loc de munc pltit.
2. Nevoi relaionale-acele nevoi satisfcute n urma comunicrii libere i a schimbului de
informaii, opinii, idei, sentimente etc. Cu ceilali membri ai grupului.
3. Nevoi de implicare-acele nevoi care sunt satisfcute de implicarea personal puternic
n mediul de munc.
Urmnd ndeaproape concepia lui Maslow, Alderfer aduce ca element de noutate faptul
c, n opinia lui, dac un individ se afl n imposibilitatea de a-i satisface nevoi ca cele

de dezvoltare el va reveni la satisfacerea nevoilor de pe treapta ierarhic inferioar.n

acelai timp el creeaz o ierarhie mai puin rigid ce acoper un spectru mai larg de
nevoi.n concluzie, Alderfer consider c, cu ct mai mult sunt satisfcute nevoile de
nivel inferior cu att mai mult sunt dorite nevoile de nivel superior i cu ct mai puin
sunt satisfcute nevoile de rang superior cu att mai mult este dorit satisfacerea nevoilor
de rang inferior.
Teoria bifactorial motivaie-igien(Herzberg)
Frederick Herzberg a pornit de la principiul c existena uman se desfoar n dou
planuri distincte: planul fizic i cel psihologic.Primul su studiu cu privire la experieele
de munc pozitive i negative ale peste dou sute de ingineri i contabili era destinat s
testeze conceptul conform cruia omul are dou categorii de nevoi: nevoia instinctiv,
animalic, de a evita durerea i nevoia exclusiv uman de a progresa n plan psihologic.
Subiecilor de studiu li s-a cerut mai nti s-i aminteasc momentele n care s-au simit
extrem de satisfcui de munca lor, iar apoi s descrie i sentimentele negative de care au
avut parte.
Interpretarea dat de Herzberg rezultatelor de cercetare a dus la formularea teoriei
bifactorial a motivrii sau, cum mai este denumit uneori teoria motivaiei-igien.
Factorii care conduc n mod constant la satisfacia angajailor sunt mprii n dou
categorii: motivatori sau factori motivani i factori de igien.Motivatorii sunt
strns legai de activitatea profesional n sine, pe cnd factorii de igien au legtur cu
mediul n care se desfoar activitatea.
a)factori de igien:
-politici i proceduri administrative ale firmei;
-supervizare;
-relaii cu supervizorul;
-condiii de lucru;
-salariul;
-relaii cu colegii;
-relaii cu subordonaii;
-statut social;
-sigurana;
b)motivatori:
-realizare;
-recunoatere;
-munca n sine;
-responsabilitate;
-avansare;
-progres;

2.2. Strategii i factori de motivare

10

Motivarea este un proces prin care oamenii aleg ntre mai multe variante posibile de
comportament, pentru a-i atinge scopurile personale,a-i satisface interesele.
Trei factori influeneaz gradul de stimulare a comportamentului dorit:
-natura recompensei;
-timpul scurs ntre momentul cnd se produce comportamentul dorit i momentul cnd se
acord recompensa;
-msura n care comportamentul dorit satisface sau depete standardul de performa;
Exist i alte ci de a determina oamenii s se comporte n maniera dorit:
-stimularea negativ;
-stimularea umanist(recunoaterea);
Stimularea negativ ia numeroase forme, concretizate n suferine fizice i psihice ale
persoanelor care nu se comport n maniera dorit.O stimulare negativ este sanciunea:
atunci cnd managerul acord pedepse subordonailor care ncalc regulile i se abat de la
comportamentul dorit sau cnd performanele lor sunt sub ateptri.
Scopurile urmrite de fiecare individ pot s fie relativ tangibile(de exemplu recompensa
bneasc sau promovarea n funcie) sau intangibile, cum ar fi respectul fa de sine sau
satisfacia profesional.
Recompensele care se pot obine sunt n general clasificate n dou mari categorii:
intrinseci(interioare): sunt cele care deriv din experiena proprie a individului
extrinseci(exterioare): cele conferite din afar.
O recompens intrinsec este sentimentul de realizare personal sau de stim fa de
propria persoan; o recompens extrinsec ar putea fi majorarea salariului sau
promovarea pe un post mai bun.Dei motivarea, luat ca atare, este n primul rnd o
experien individual, managerii, n particular, se strduiesc s gseasc legturi ct mai
sigure ntre motivaiile personale i activitatea performant.Tot lor le revine i sarcina de
a crea condiiile propice pentru armonizarea scopurilor personale cu cele ale organizaiei.
Elaborarea unei strategii privind motivaia personalului parcurge cinci etape:
-analiza teoriilor motivaionale;
-studierea obictivelor strategice ale firmei;
-elaborarea variantelor de strategii motivaionale ;
-realizarea de consultri la toate nivelele managementului, precum i ntre management i
subordonai, n vederea realizrii adaptrilor necesare pentru strategia motivaional
eleborat i alegerea variantei care va fi implementat;
-aplicarea i reevaluarea permanent a strategiei motivaionale;
Tipuri de strategii
Exist doua tipuri de strategii prin care un manager poate ncerca s influeneze
comportamentul celorlali:
influenarea direct -strategiile care reprezint interaciunea direct dintre
manageri i subordonai
ajustrile situaionale strategii proiectate s modifice natura situaiei in care
lucreaz o persoan ,plecndu-se de la ideea c situaiile modificate vor
influena motivaiile interne

11

1. Recompensa/pedeapsa. Probabil nici o alt metod nu este mai bine neleas i pus
n practic dect cea de tipul:mbuntirea performanelor va determina acordarea unor
recompense (creteri salariale,prime,promovri);n cazul n care acest lucru nu va avea
loc,vor fi aplicate pedepse(concedieri,transferri,refuzarea creterilor salariale sau a
promovrilor).
2. Plata ca recompens. Dintotdeauna s-a pus problema banilor ca motivator,plecnduse de la ntrebarea dac oamenii muncesc mai bine n sitoaia n care sunt pltii mai
bine.Cercetrile arat c banii sunt importani din dou motive:
pentru puterea lor de cumprare de bunuri sau servicii care sunt necesare
oamenilor,
pentru faptul c reprezint un simbol al valorii unei persoane intr-o organizaie
Banii pot fi folosii ca motivator n anumite condiii:
dac se poate demonstra existena unei legturi ntre performane i plat
dac plata este cu adevrat important pentru oameni
dac performanele ridicate sunt cu adevrat recunoscute i recompensate
3. Relaii personale. Respectul fa de o persoan sau o datorie fa de acea persoan pot
fi motivaii suficient de puternice ct s determine pe cineva s acioneze la
cerere.Aspectul schimburilor interpersonale este interesant:ca i cnd a cere sau a face un
serviciu reprezint o intrare sau o ieire operat n contul interpersonal al unei persoane.
4. Legitimitatea cererii. Uneori oamenii sunt influenai s i modifice performanele
datorit faptului c cererea are sens i pentru c o neleg se angajeaz n schimbarea
comportamentului.Pentru a-i schimba comportamentul,oamenii trebuie s neleag
motivele acestei schimbri.
5. Implicare/participare. O modalitate de a modifica mediul de lucru este creterea
participrii la procesul de planificare,stabilire de obiective si luare de decizii.Un astfel de
sistem este managementul prin obiective.
6. mbogirea postului. Un alt mod de mbuntire a unui mediu de lucru
monoton,lipsit de provocri i nemotivant l reprezint programul de lrgire a posturilor
al lui Herzberg.Acesta a mprit factorii de munc n factori de satisfacie i factori de
motivare.Oamenii pot fi satisfcui sau nesatisfcui de factori ca:salariul,beneficiile sau
condiiile de munc,dar acestea nu i pot motiva pe muncitori.Motivarea face apel la
sentimente mai adnci de cretere i dezvoltare.
7. Cercurile de calitate. Utilizarea cercurilor de calitate pentru muncitori reprezint o
schimbare situaional major.Muncitorilor li se permite s se grupeze n echipe de cte
doisprezece oameni,de obicei sub conducerea unui lider de grup instruit .
8. Competiia. O strategie folosit n mod uzual n anumite arii ale organizaiilor
presupune aezarea pe poziii de concuren a unor indivizi sau a unor uniti.Se pleac
de la ideea c oamenii vor fi motivai s i creasc performaele n sitoaia n care li se va
oferi posibilitatea de a catiga.
9. Feedback sau strategii de furnizare de informaii. Furnizarea de informaii poate
constitui baza unui tip de competiie informal intre uniti sau persoane,sau poate
constitui baza recompenselor pentru cei mai implicai care pot simi satisfacia de a
observa o cretere a nivelului de performane.Practica uzual a mbinrii laudelor i
recunoaterii cu furnizarea de informaii reprezint o schimbare a stilului pentru muli
manageri,care petrec mai mult timp interacionnd cu subalternii.Acest lucru este o
explicaie
suficient
pentru
succesul
programelor
de
modificare
a
12

comportamentului.Furnizarea de informaii poate fi combinat cu abordarea interaciunii

directe sitoaiei n care vorbim despre feedback-ul direct acordat de ef subalternului.ntro edin de evaluare a performanelor,sau datele adunate de la subalterni,colegi i
superiori despre performanele unei persoane,sunt folosite pentru planificarea
performanelor.
10. Interviurile fa-n-fa. Un alt mod de modificare a sitoaiei este desfurarea unor
interviuri fa-n-fa cu subalternii.
Performana efectiv n munc nu depinde numai de motivaii.Exist numeroi ali
factori cum ar fi:
cunotinele i capacitile individuale,
natura sarcinii,
stilul managerial adoptat
climatul organizaional,
Aceti factori dein i ei un anumit rol n privina rezultatelor obinute de
oameni.Caracteristica esenial a motivrii este dat de faptul c determin msura n
care individul respectiv dorete s-i pun cunotinele i capacitile la dispoziia altora
i, mai mult dect att, s ndeprteze efectele produse de obstacolele i dificultile
ntmpinate pe parcurs.Teoriile care se concentreaz asupra stimulului, adic asupra
cauzelor specifice care determin motivarea, au fost denumite teorii de coninut, iar
printre exponenii acestora se numr autori foarte binecunoscui cum ar fi: Maslow,
Herzberg i Alderfer.
Motivarea nonfinanciar include aciuni precum:
Realizarea unui climat de valorizare a muncii bine fcute(lauda din partea
superiorului, diplome, medalii, semne distinctive n echipamentul de lucru);
Construirea unor finaluri de carier constructive;
Realizarea situaiilor concureniale de munc pe baza diversificrii sarcinilor pentru a
solicita ntregul potenial productiv al angajailor;
Eliminarea barierelor birocratice, organizatorice i a celor legate de condiiile de
munc;
Asigurarea competiiei intraorganizaionale ntre indivizi i grupuri pe baza definirii
clare a criteriilor i obiectivelor n conformitate cu un regulament prestabilit care s
conduc simultan la potenarea cooperrii;
Motivaiile complexe, care aparin omului psihologic, pornesc de la faptul c acesta
constituie un organism ce se dezvolt, trece prin anumite stadii psihologice i fiziologice
de evoluie, are legturi cu mediul su; totodat, omul este nu numai complex, dar i
eminamente variabil, el avnd mobiluri ierarhice conform importanei acestora.Ierarhia
acestor mobiluri se schimb n timp i, de asemenea, n spaiu, n funcie de anumite
situaii, ceea ce nseamn c, n realitate, acelai om poate avea interese diferite n raport
cu momentul la care se refer actul conducerii i formaia de lucru, atelierul, secia,
compartimentul de munc de care aparine lucrtorul.Omul i nsuete noi motivaii prin
experiena sa n unitatea economic respectiv i astfel apar diferene ntre aspiraiile
iniiale i cele nou-nregistrate.

13

Motivaiile de mobilizare i implicare sunt observate mai ales n cazul lucrtorilor din
ntreprinderile performante.Angajarea, implicarea personalului apare ns ca o motivare
principal a comportamentului fiecruia, deoarece se pornete de la faptul c realizarea
fiecrui lucrtor trece prin reuita ntreprinderii.Fiecare lucrtor are sentimentul c este
esenial n realizarea obiectivelor ntreprinderii i deci locul su este n cadrul unitii i
n serviciul clienilor i al inovaiei.
Personalul nu poate lucra la capacitate maxim fr s fie stimulat n vreun fel de
conducerea ntreprinderii.Cele mai folosite tipuri de recompense includ:banii, beneficiile,
gratuitile, premiile i planurile de participare a salariailor la beneficiile firmei.
Tipuri de recompense
Managementul recompenselor este procesul de elaborare i implementare a strategiilor,
politicilor i sistemelor de recompensare, care permite organizaiilor s-i ndeplineasc
obictivele prin recrutarea i meninerea angajailor necesari, precum i prin motivarea
corespunztoare a acestora.Managenmentul recompenselor const, n primul rnd, n
proiectarea, implementarea i meninerea sistemului de recompense ale angajailor care
trebuie
s
fie
adaptate
mbuntirii
continue
a
performanelor
organizaionale.Tradiional, acest domeniu de activitate al managementului este denumit
administrarea salarizrii, concept privit sau considerat, din ce n ce mai mult, ca fiind
limitat, dac se are n vedere problematica abordat.n literatura de management care
abordeaz problematica recompensrii resurselor umane, precum i n practica firmelor
din diverse ri ale lumii se folosesc o serie de termeni cum ar fi cei de:recompens,
compensaie, salariu, retribuie, remuneraie, plat, sporuri, premii, stimulente,
bonificaii, comisioane, indemnizaii, avantaje, faciliti, asigurare, indexri.n Romnia
exist urmtoarele denumiri:salariu, retribuie, remuneraie, leaf, smbrie, sold,
onorariu.Cea mai folosit denumire este cea de salariu.
I. Recompense indirecte
a)Programe de protecie:
Asigurri medicale
Asigurri via
Asigurri accidente
Pensii
Ajutor omaj
Prime de pensionare
b)Plata timpului nelucrat:
Concedii odihn
Srbtori legale
Concedii medicale
Aniversri
Stagiul militar
Pauza de mas
Timpul de deplasare
c)Servicii i alte recompense:
Faciliti pentru petrecerea timpului liber
14

 Main de serviciu
Plata colarizrii
Concedii fr plat
Echipament protecie
Mese gratuite
II. Recompense directe
1. Salariul de baz
2. Salariul de merit
a) Sistemul de stimulente:
Premii
Comisioane
Salariul pe bucat
Sporuri la salariu
Cumprarea de aciuni
Participarea la profit
b)Plat amnat
Planuri de economii
Participare la profit
Circuite de ntrajutorare
Cumprarea de aciuni

2.3 Salarizarea
Noiune
Salariul face parte din gama instrumentelor de msur a capacitii de munc i este
considerat instrument de plat pentru serviciul prestat.Pentru c salariul revine
posesorilor de timp ocupat sau a oamenilor liberi economic i juridic, el reprezentnd
preul serviciilor aduse de acetia.Ca pre pltit pentru serviciul adus de factorul munc,
se stabilete dup efectuarea muncii, el fiind diferit de la individ la individ i n funcie de
capacitatea productiv a fiecruia i de gradul de instruire.Cnd salariul se consider
insuficient pentru munca prestat se intervine prin ajustri salariale la corectarea lui.
n general salariul este neles ca:
salariul nominal care reprezint suma pltit de productor i este stabilit n
conformitate cu mecanismele pieelor reale
salariul real care este cantitatea de bunuri i servicii ce se poate cumpra pe baza
salariului nominal.
El difer de la om la om, de la pia la pia i de la economie la economie i este raportul
dintre salariul nominal i indicele preurilor din pia.
Pe lng salariul ncasat de fiecare individ s-au mai constituit alte categorii salariale:

15

-salariul colectiv: este atribuit n mod global tuturor angajailor ntreprinderii, iar
participarea acestuia la mbuntirea nivelului salarial individual poate cota din
beneficiul ntreprinderii sau prin eliberarea unor facilti.
-salariul social : este parte din venitul naional prin care societatea intervine pentru a
spori nivelurile salariale reale.Ele se acord unor categorii sau grupri de salariai ce sunt
considerate cazuri particulare i ca facnd parte din clasele defavorizate.

2.4.Elementele sistemului de salarizare

Elementele sistemului de salarizare sunt componentele salariului, respectiv salariul de
baz, sporurile i adaosurile la salariul de baz.Salariul de baz constituie elementul
principal al salariului i se determin pentru fiecare salariat n raport cu urmtorii factori:
importana i complexitatea atribuiilor de serviciu, pregtire i competena profesional.
Sporul la salariul de baz, reprezint un element accesoriu.n legislaie i n contractele
colective, se regsesc cele mai importante sporuri la salariul de baz:
- sporul de vechime n munc;
-sporul pentru condiii deosebite de munc, grele sau periculoase;
-sporuri pentru orele suplimentare sau pentru cele prestate n zilele nelucrtoare(dac nu
s-au acordat, n compensare, timp liber corespunztor);
-sporul pentru munca de noapte;
-sporul de izolare;
-sporul pentru folosirea unei limbi strine;
-sporul pentru stabilitate;
-n magistratur:spor pentru atragerea i stabilirea personalului;
-sporul de confidenialitate(la Camera Deputailor i la Senat);
-sporul pentru suprasolicitare neuropsihic(n nvmnt);
Sporurile la salariul de baz se stabilesc i se modific la fel ca salariul prin negociere
colectiv sau individual.;
Indemnizaiile sunt sume de bani ce exced salariului de baz care se acord n funcie de
condiiile concrete n care se presteaz munca(indemnizaia de conducere, indemnizaia
de neconcuren, indemnizaia de delegare sau detaare).

2.5.Forme de salarizare
Formele de salarizare sunt modaliti prin care se exprim mrimea i dinamica
salariului.Ele realizeaz legtura ntre elementele ce revin salariailor i activitatea depus
de acetia.
Sistemul de salarizare pe baza cruia se fixeaz salariile este stabilit prin lege n raport cu
forma de organizare a unitii, modul de finanare i caracterul activitii sale.Caracterul
activitii difereniaz salarizarea, dup cum se refer la activitatea de conducere i, n
cadrul acestora, la funcii cu studii medii sau superioare.

16

Principiile sistemelor de salarizare:

Salariul reprezint un pre pltit pentru factorul munc i este necesar s se
stabileasc prin mecanismele pieei;
Principiul negocierii salariilor;
Principiul salariilor minime;
Principiul la munc egal, salariu egal;
Principiul liberalizrii salariilor i salarizarea dup: cantitatea muncii, calitatea
muncii, nivelul de calificare, condiii de munc;
Caracterul confidenial al salariului;
Formele de salarizare se pot combina ntre ele, avnd caracter diferit de la angajator la
altul.
A. Salarizarea n regie asigur retribuia salariailor n conformitate cu timpul real lucrat
dar fr a se preciza n mod expres cantitatea sau volumul muncii desfurate. Ele depind
doar de timpii productivi.Se practic n acele sectoare n care lipsa de omogenitate a
angajailor face practic imposibil diferenierea muncii pentru fiecare lucrtor n parte.
B. Salarizarea n acord const n remunerarea angajailor n conformitate cu valoarea
produciei sau serviciilor desfurate.Durata timpilor de munc poate fi diferit de la un
angajat la altul i prestabilit doar n funcie de nivelul de calificare al angajailor sau
gradului de dezvoltare a unitii.Aceast form de salarizare, dei conduce la
productivitate, n multe cazuri, dar conduce i la nonclaritate.
1. Salarizarea n acord direct: n cazul folosirii salarizrii n acord direct cu bucata, se
prevede pentru executarea fiecrei lucrri, produs, operaie, durata necesar realizrii i
un salariu pe bucat pornind de la salariu pe ncadrare pe or.De exemplu, pentru un
salariat ncadrat cu 10 RON/ora care trebuie s fac 2 buci din produsul A, salariul pe
bucat este de 5 RON.Salariatul va fi interesat s-i utilizeze la maximum capacitile,
tiind c, de exemplu, dac va obine 3 buci, va ctiga nu 10 RON/ora, ci 15
RON/ora.n cazul folosirii salarizrii n acord direct pe baza normei de timp, plata
angajatului se face pe baza timpului de lucru normat.Angajatul primete salariul de
ncadrare pe timpul stabilit prin norm, chiar dac a terminat lucrarea ntr-un timp mai
scurt.n acest mod, att angajatul ct i angajatorul au de ctigat:dac, de exemplu,
salariatul trebuie s fac 8 buci din produsul A n 8 ore, fiind pltit cu 10 RON n acest
timp, i reuete s termine n 4 ore, el va putea pleca acas primind tot 10 RON.De
aceea, salariatul va fi interesat s creasc ritmul de lucru, iar patronul i reduce costurile
generale(iluminat, nclzire).
Salarizarea n acord direct se face individual, rezultatul muncii depinznd de capacitatea
i efortul propriu al angajatului care va fi pltit doar pentru eficiena sa.Avantajele
salarizrii n acord direct sunt urmtoarele:
-se calculeaz uor, deoarece rezultatele muncii sunt uor de calculat.
-calculndu-se baza normelor de timp sau de producie, obiectivul activitii este foarte
clar i motivant pentru angajat.
-claritatea acestui sistem de salarizare asigur ncrederea i stabilitatea personalului
angajat.

17

2. Salarizarea n acord global: se folosete atunci cnd o anumit activitate nu se poate

presta dect n echip(de exemplu:n activitile de construcii, pe antierele navale, la
unele activiti de proiectare).n cazul folosirii acestui sistem de salarizare, eful echipei
primete totalul salariilor pe care l repartizeaz membrilor innd cont de categoria de
calificare i de aportul la lucrare al fiecrui salariat.
3. Salarizarea n acord progresiv: n cazul folosirii acestui sistem, salariul crete mai
repede dect producia realizat de salariat, tariful majorndu-se progresiv dup o
anumit gril a produciei realizate.Se utilizeaz la locurile de munc produciei este
foarte important.Deoarece aceast form de salarizare este foarte motivant, se aplic n
situaiile speciale, deoarece poate duce la apariia stocurilor unde creterea produciei este
foarte important.Deoarece aceast form de salarizare este foarte motivant, se aplic n
situaiile speciale, deoarece poate duce la apariia stocurilor
4. Salarizarea prin cote procentuale: se folosesc, de regul, la stabilirea salariului
persoanelor angajate prin contractul de prestri servicii(de exemplu ageni de vnzare,
ageni de asigurri).Are ca scop stimularea activitii comerciale privind vnzrile de
produse/servicii, deoarece salarizarea se face pe baza unei grile procentuale din totalul
sumelor provenite din vnzri.De exemplu, un patron poate stabili ca salariul pentru un
agent de vnzri va fi 5% din valoarea mrfii, dac acesta a vndut marf n valoare de
pn la 1000 RON i 7% , dac a vndut marf n valoare de peste 1000 RON.n acest
caz, agentul de vnzri va avea interesul s vnd ct mai mult pentru a-i mri ctigul,
iar patronul va ctiga din faptul c i reduce stocurile i astfel crete viteza de rotaie a
banilor.
C. Salarizarea mixt const dintr-o reunire a formelor de salarizare anterioare, iar aceasta
se stabilete n funcie de ndeplinirea condiiilor tehnice, tehnologice i a formelor de
organizare a produciei.Fiecare condiie are un anumit tarif acordat pe timpul efectiv
lucrat, iar valoarea i calitatea produciei contribuie la mrirea cuantumului salarial.
Aplicarea acestor metode, n unele cazuri, este contestat de salariai sau de firme.n
aceste condiii intervenia statului poate influena rata nivelului salarial. Sunt cunoscute
urmtoarele tipologii de prestabilire a nivelului salarial:
-corecia salariilor:se aplic la toate formele de salarizare i contribuie la sporirea
siguranei meninerii acestuia, la pstrarea cuantumului ocupat al forei de munc sau al
nivelurilor de reconversie profesional a angajailor.Adaptarea salariului la condiiile
scderii preurilor produselor atrage dup sine diferene ntre categoriile sociale, respectiv
diferene ntre condiiile de munc la nivelul ntreprinderii;
-participarea salarial:redistribuirea unei cantitii din profitul firmei ctre angajai n
una din formele:participare direct-cota procentual din profit sau acordarea de aciuni
sau salarii proporionale cu rezultatele agentului economic
-socializarea:include alte forme de retribuie acordate n cazul unor grupuri de salariai
aflai n dificultate
n mod obiectiv mrimea salariului trebuie s fie situat ntre dou limite stabilite de
comun acord ntre angajatori i angajai.
1. Limita inferioar este stabilit n conformitate ce cerinele angajailor i reprezint
cuantumul minim suportabil pe care acetia l pot primi pentru munca prestat.Pentru
stabilirea mrimii salariului unui angajat trebuie luat n cosiderare nivelul de instruire,
forma de activitate prestat i efectele muncii prestate.

18

2. Limita maxim a salariului este totalitatea venitului realizat de agentul economic de la

care acesta i permita realizarea tarifelor salariale.
n condiiile stabilirii salariului se disting dou efecte ale acestuia:
-efectul de substituire:angajatul dornic de acumulare a unui nivel salarial ct mai ridicat
renun la timpul liber n favoarea timpului ocupat, ca efect se mrete cuantumul
venitului global lunar n defavoarea refacerii forei de munc.
-efectul de venit:comportamentul pe care salariatul l manifest n momentul acumulrii
unui venit care s-i satisfac aspiraiile renun la timpul ocupat auxiliar n favoarea
timpului liber, ca efect al acestui comportament se realizeaz o diminuare progresiv a
acumulrii simple bneti cu respectarea condiiilor de trai i comportament antestabilit,
iar salariatul dup o perioad de timp se ntoarce la primul efect.
n condiiile pieelor perfecte, salariul se stabilete conform mecanismelor prezentate.
Dac se cunoate oferta total a forei de munc i cererea total de efort, la intersecia
celor dou curbe economice se realizeaz salariul de referin.La monopol, salariile sunt
impuse de angajai prin intermediul sindicatelor care vor cuta depirea punctului
optim.Sindicatul are menirea de a elimina concurena ctre productor i obligaia de
asumare a ocuprii forei de munc.Salariul de monoxon este salariul impus de agentul
economic pentru c este singurul ocupator al forei de munc.El stabilete timpul de
munc, condiiile de munc i preul efectiv pltit.Salariul minim este o cale de a controla
puterea monoxonului ,iar statul impune nivelul minim al salariului oferit de
monoxon.Stabilirea salariului minim are efect de cretere a salariilor, dar i de reducere a
numrului de angajai i al acceptrii forei de munc.

19

Capitolul.III.Motivarea si salarizarea resurselor umane de

la firma SC.STIROM.SA

3.1 Prezentarea firmei-istoric

Denumirea i statutul juridic:

Societatea comercial STIROM S.A. are sediul n Bucureti, Str. Theodor Pallady,
nr. 45, sectorul 3. A fost nfiinat n conformitate cu prevederile legii 15/1990 i HGR
1176/1990 ca unitate cu personalitate juridic sub numele de STIROM, prin preluarea
integral a patrimoniului fostei ntreprinderi de Articole de Sticlrie Bucureti fiind
aprobat prin Hotrrea Guvernului Romniei . Societatea a fost nmatriculat la
Registrul Comerului n data de 26.12.1990. Din 29.12.1995, S.C.STIROM S.A. devine
societate cu capital majoritar privat.
HCM 651/1966 este actul de natere al celui mai mare productor de sticlrie din
Romnia, aprut iniial sub denumirea de FASB (Fabrica de Articole de Sticlrie
Bucureti), unitate modern, cu dotarea tehnic la nivelul mondial al momentului. FASB
a fost pus n funciune n anul 1970, livrnd pn n 1990 cteva miliarde de articole de
sticlrie, att pieei interne ct i la export.
S.C. STIROM S.A. continu s rmn i astzi cel mai mare productor intern, avnd
o capacitate de producie de peste 450 tone sticlrie / zi.
Domeniul i obiectul de activitate
nc de la nfiinarea sa, S.C. STIROM S.A. a fost i continu s rmn cea mai
mare ntreprindere din Romnia de sticlrie automat. Domeniul de activitate al
societii, prevzut n statutul su, const din fabricarea i comercializarea pe piaa
intern i la export a articolelor de ambalaj i menaj, tuburi, fiole farmaceutice, lentile i
alte articole tehnico-utilitare din sticl calcosodic i borosilicatic.
De asemenea, n cadrul societii, se mai desfoar i alte activiti specifice
industriei sticlei, att n folosul propriu ct i pentru alte uniti din cadrul sectorului
(proiectare i execuie matrie sticlrie, piese de schimb i utilaje specifice, prestaii
diverse etc.).

3.2 Categorii de personal

20

ntreprinderea S.C. STIROM S.A. are 1650 angajai mprii n diferite

compartimente.
Structura organizatoric a sistemului de management este ierarhizat n subordonri i
atribuii pentru fiecare funcie managerial.
Adunarea General a Acionarilor este organul suprem de conducere al societii,
care decide asupra activitii acesteia i asigur politica economic i comercial. Aceasta
poate fi ordinar sau extraordinar.
n cadrul ntreprinderii S.C. STIROM S.A. exist o Comisie de Cenzori care este
format din trei membri i mpreun cu acionarii controleaz gestiunea societii
comerciale.
Mai exist un Consiliu Managerial a crui componen este stabilit prin Contractul
de Management.
n cazul conducerii manageriale atribuiile preedintelui Consiliului de Administraie
sunt preluate de ctre Managerul General. Managerul Tehnic coordoneaz activitatea
tehnic, tehnologic i de producie a societii comerciale, prin efii de compartimente i
secii care i sunt subordonai. n cadrul organizrii ntreprinderii se ntlnete i un
Manager Comercial care desfoar activiti de contractare, livrare produse, marketing,
aprovizionare, depozitare, manipulare etc. Managerul Economic asigur i impune
respectarea reglementrilor legislaiei de specialitate i urmrete procurarea fondurilor
necesare societii comerciale. (anexa nr.5)
Structura personalului pe meserii este prezentat n cele ce urmeaz astfel:
1.Secia Amestec: 162 muncitori
2.Secia Ambalaj: 385 muncitori
Secia Menaj : 193 muncitori
4. Secia Fiole : 168 muncitori
5. Secia Cuptoare: 52 muncitori
6. Secia Energetic: 72 muncitori
7. Secia A.M.C (aparate de masur i control): 61 muncitori
8. Secia S.D.V (scule,dispositive,verificatoare): 125 muncitori
9. Secia I.R.U.T (ntreinere,reparaii utilaj tehnologic): 129 muncitori

3.

Structura angajailor dup sex este urmtoarea: circa 70% din angajai sunt brbai, iar
30% femei.
Dup vechime, structura este urmtoarea:

ntre 1 5 ani vechime: 20% din angajai

21

ntre 5 15 ani vechime: 30% din angajai

ntre 15 30 ani vechime: 40% din angajai
peste 30 ani vechime: 10% din angajai

3.3 Strategii de motivare

Obiectivul principal al departamentului de resurse umane din cadrul ntreprinderii S.C.
STIROM S.A. ( compartimentul Personal Salarizare ) este acela de a-i pstra salariaii
ct mai mult timp n ntreprindere i de a le satisface trebuinele acestora astfel nct
ntreprinderea s obin maximum de eficien. Astfel, managerul n resurse umane de la
acest compartiment se ocup de dou aspecte:
o atragerea, obinerea i reinerea forei de munc n ntreprindere date de:
reducerea absenteismului i a fluctuaiei de personal, creterea siguranei
muncii;
o eficacitatea personalului din subordine ( realizarea cu succes a tuturor
sarcinilor atribuite de ctre fiecare angajat ).
ns toate aceste lucruri pot fi realizate doar prin capacitatea i motivarea
personalului. n cadrul ntreprinderii S.C. STIROM S.A., motivarea personalului se face
prin:
o salarizarea corespunztoare muncii depuse;
o acordarea de bonusuri ( de exemplu: pentru angajaii care vin la munc smbta
sau duminica, li se acord pe lng salariul de baz i o remunerare pentru orele
suplimentare, costul unei ore de munc suplimentar fiind dublat fa de cel iniial
; totodat, de srbtori angajailor li se acord prime );
o promovarea angajailor ;
o motivare nesalarial foarte important pentru angajaii ntreprinderii S.C.
STIROM S.A. este crearea unor condiii optime de lucru:
programul de lucru flexibil,
condiiile de munc ,
sigurana i sntatea angajailor,
protecia la locul de munc, precum i elaborarea contractului colectiv de
munc;
n ntreprinderea S.C. STIROM S.A. se lucreaz foarte mult n echip,
astfel nct relaiile dintre angajai trebuie avute n vedere tot timpul de
ctre compartimentul de resurse umane
o

evaluarea posturilor

3.4 Salarizarea n cadrul SC.STIROM.SA

22

n cadrul S.C. STIROM S.A., exist trei sisteme de salarizare:

salarizarea n acord direct (individual sau colectiv) pentru muncitori
salarizarea n acord indirect pentru efii de ateliere
salarizarea n regie pentru personalul cu funcia de execuie i control
Salarizarea n acord direct se face n urma realizrii numrului de produse finite, pe baz
de norme i tarife (consum de manoper pe produs), iar salarizarea n acord indirect se
face n funcie de realizrile principalilor indicatori fizici i valorici.
Model de calcul al salariului: (anexa nr. 6 )
Propuneri n privina personalului
Un lucru important este ca ntreprinderea s recurg i la recrutarea din exterior,
deoarece candidaii noi pot veni cu idei inovatoare la locul de munc, cu noi perspective
n ceea ce privete politica firmei.
O alt propunere ar fi aceea de reproiectare a structurii organizatorice: s se
delimiteze corespunztor componentele structural-organizatorice ( posturi, funcii,
compartimente) i s se coreleze cu principalele categorii de obiective. Se impune
perfecionarea Regulamentului de Organizare i Funcionare, a fielor de post i
elaborarea altora.
Trebuie adoptate mbuntiri i n ceea ce privete motivarea salariailor, evaluarea
lor, formarea, instruirea i perfecionarea acestora.

23

Bibliografie

1) Brileanu Tiberiu, Economie general, editura Institutul european, Bucureti, 2004

2) Nicolescu Ovidiu, Managerii i managementul resurselor umane, editura Economic,
Bucureti, 2004
3) Panaite Nica, Iftimescu Aurelian, Management-concepte i aplicaii, editura Sedcom
Libris, Iai, 2004
4) Panisoara Ion-Ovidiu, Panisoara Georgeta, Managementul Resurselor Umane, editura
Polirom, Bucureti, 2005
5) Philip Kotler - Managementul marketingului , Editura Teora, Bucureti, 1997
6) Postavaru Nicolae, Managementul Resurselor Umane, editura Matrixrom, Bucureti,
2005

7) Ursu Dorel, Managementul Resurselor Umane, editura Dacia, Bucureti, 2001

8) www.webcache.com

24

ANEXE

25