RESURSELOR UMANE N CADRUL FIRMEI "Resursele umane sunt primele resurse strategice ale organizatiei, iar functiunea lor

capata (astazi, tot mai mult -n.n.) statutul de functiune strategica" (C. H. Besscyre de Ilarts) Conceptul de resurse umane Initierea si desfasurarea cu succes a activitatii firmei depind ntr-o covrsitoare masura de gradul n care este nteles, motivat si coordonat factorul uman. Aceasta importanta se explica prin faptul ca resursele umane au devenit obiectiv de preocupare majora, mai buna utilizare a factorului munca plasndu-se printre caiie si sursele majore de crestere a eficientei si profitabilitatii firmei. Analiznd factorul uman, ntr-un context mai larg, reputatul specialist n domeniul resurselor umane, dr. C. Ghinararu, arata ca "lumea si mai ales economia moderna tind sa devina din ce n ce mai impersonale. Aceasta nu att din ratiuni subiective, ct mai ales obiective, dictate de eficienta economica ntr-un mediu n care concurenta este din ce n ce mai puternica, n care fiecare poate sa produca din ce n ce mai mult si mai bine si foarte multe tehnologii avansate devin disponibile pentru afaceri, este absolut normal ca, si n ceea ce priveste resursa umana, sa primeze eficienta, ('sporul individului, problematica lui personala, preferintele sale strict individuale, cu rare exceptii, sunt putin importante pentru organizatiile moderne, cu exceptia celor caritabile, atta timp ct individul face dovada clara ca poate lucra eficace si eficient n interesul'organizatiei. Aceasta este, de altfel, singurul mod n care el si poate satisface si interesul personal; de fapt, tocmai pentru aceasta, asa cum stim nca de la Adam Smith, el este interesat sa faca dovada, n cel mai nalt grad cu putinta, a capacitatii sale de a satisface interesele o 636i83g rganizatiei din care face parte sau din care doreste sa faca parte". Resursele umane constituie ansamblul resurselor de munca din cadrul unei firme de turism pe care ntreprinzatorul (managerul) le utilizeaza n procesul de producere a bunurilor si serviciilor turistice ntr-o perioada de timp data. Managementul resurselor umane presupune o abordare strategica a posibilitatilor de atragere, formare, dezvoltare, conducere, utilizare si motivare a principalei "resurse cheie" (resursele umane), prin intermediul careia orice organizatie si poate asigura atingerea cu succes a telurilor propuse. Principiile esentiale ale managementului resurselor umane rezida n: . Asigurarea unei atmosfere de conlucrare favorabila dezvoltarii relatiilor interpersonale.si interprofesionale n esenta, se poate afirma ca resursele umane reprezinta factorul creativ, activ si coordonator, al activitatii firmei.

De-a lungul timpului (n ultimii 100 de ani) coordonatele preocuparilor disciplinei economice pe care astazi o numim "managementul resurselor umane" au cunoscut o traiectorie sugerata de cele nscrise n tabelul 1.1. Tabel - Evolutia preocuparilor MRlf* Nr. crt.

Perioada

Prioritatile managerilor

Perceptia manageriala a angajatilor

Activitati (corespondente) n domeniul resurselor umane 0

4 1

-1890

Tehnologii de iroductie

indiferenta fata de nevoi

Sisteme de disciplina 2

1890-1910

3unaslarea angajatilor

Nevoile angajatilor de conditii mbunatatite de securitate si oportunitati

'rograme de securitate 3

1910-1920

Eficienta sarcinii de munca

'latilc "nalte" determi-a productivitatea ,naUa" (salarizarea nfiuenteaza randamentul n sensul cresterii lui)

Studiul miscarii si al timpului 4

1920-1930

Diferente individuale

Considerarea diferentelor individuale ale angajatilor

Testarea psihologica si (rc)considerarea Angajatilor 5

1930-1940

Sindicalizarea

Angajatii - adversari ai managementului

Programe de comunicare si tehnici anti-sindicalc 6

1940-1950

Securitate economica

Angajatii au nevoie de protectie economica

Perfectionarea sistemului de pensionare, ocrotiri sociale etc. 7

1950-1960

Relatii umane

Angajatii au nevoie de a se reconsidera supravegherea

Pregatirea supraveghetorilor 8

1960-1970

Participarea

Angajatii au nevoie de a fi implicati n luarea deciziilor

mbunatatirea tehnicilor participative la conducere 9

1970-1980

Provocarea sarcinii

Angajatii au nevoie sa munceasca ct Ii se pretinde (conform abilitatilor individuale)

mbunatatirea continutului functiei si integrarea sarcinii n echipa II 11

1980-1990

Eliberarea angajatlo din functii

Angajatii au nevoie de functii pierdute prin diminuarea activitatii

Plasament extern unitatii

1')')() ll><>8

Schimbari si insuficienta fortei de munci

Angajatii au nevoie de c mai mare flexibilitate a orarelor

Planificarea strategica a resurselor umane, accentuarea caracterului stiintific (interdisciplinar)al MRU Particularitatile resurselor umane, precum si complexitatea acestora, pun probleme deosebite managerilor de la toate nivelurile organizatorice, astfel nct gestiunea acestora constituie o latura importanta a activitatii de management, calitatea si eficienta modului n care se desfasoara fiind definitorii n obtinerea succesului activitatilor organizatiei. Rolul primordial al resurselor umane la scara ntregii societati se regaseste, evident si la nivelul firmei, fapt recunoscut si argumentat de numerosi oameni de stiinta din diferite tari. Principalele elemente care o demonstreaza sunt urmatoarele: . Forta de munca este singura creatoare de valoare de ntrebuintare. Firma reprezinta principalul element al sistemului socio-economic' a carei functionare se datoreaza, n cea mai mare parte, resurselor umane; . Resursa umana este singura n masura sa creeze, nu numai sub aspect economic, ci si sub aspect spiritual, stiintific. Generarea de noi idei concretizate n produse, tehnologii, metode de conducere, solutii organizatorice noi, este apanajul exclusiv al omului; . Eficacitatea utilizarii resurselor materiale si informationale depinde ntr-o masura hotartoare de resursele umane; . Cel care conduce grupul, conducatorul trebuie sa: - organizeze activitatea personalului n grup; - asigure integrarea grupului n mediu;

- asigure integrarea fiecarui membru n grup; - realizeze controlul grupului. . . . Membrii grupului trebuie sa se ajute ntre et; Fiecare membru al grupului trebuie sa nteleaga grupul ca un ntreg, cu caracteristicile Iui; Fiecare trebuie sa dea o sansa fiecaruia si. n acelasi timp grupului;

. Membrii grupului sa participe activ Ia realizarea obiectivului comun. In consecinta, managementul resurselor umane poate fi privit ca subsistem managerial n cadrul sistemului de management al organizatiei din punct de vedere al administrarii principalelor resurse utilizate. Resursa umana este cea care sintetizeaza si exprima cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate umana. Apoi, managementul resurselor umane se defineste n termeni de influenta exercitata asupra salariatilor. In acest sens se afirma ca managerul este o persoana a carui eficacitate se poate evalua nu att prin rezultatele propriilor decizii, ci prin efectele actiunilor si deciziilor adoptate de subordonatii sai. Conceperea sistemica a firmei de turism implica abordarea resurselor umane n strnsa interdependenta cu celelalte resurse, pornind de Ia obiectivele fundamentale Ia a caror realizare concura mpreuna, de Ia conexiunile ce exista ntre ele. Suprasolicitarea resurselor umane n raport cu celelalte categorii de resurse afecteaza echilibrul dinamic al firmei ce conditioneaza functionarea si dezvoltarea sa profitabila. Sursa: Adaptare dupa M. Nancs, Strategii de Firma, Ed. Tribuna Economica,Bucuresti, 1996, p. 45 Figura - Procesul de conversie a resurselor companiei Se cunoaste ca managementul unei organizatii nu poate fi descris n afara echilibrului dintre trei sisteme: . . . piata, sistem economic, sistem social, reprezentat de angajatii organizatiei si necesitatile acestora.

Spre deosebire de celelalte resurse (materiale, financiare), care prezinta n principiu doua mari caracteristici - calitativa si cantitativa -OMUL, cu siguranta, prezinta mai multe. O caracteristica principala a factorului uman n cadrul organizatiei este aceea ca el trebuie sa actioneze ca un "grup". n formarea unui grup este necesar sa se tina seama de faptul ca orice grup trebuie sa aiba un obiectiv comun care sa fie in concordanta cu obiectivul organizatiei.

1.2.2. Aspecte specifice privind activitatea de turism si personalul ncadrat n companiile de turism Inainte de a trece la abordarea specificului resurselor umane integrate n activitatea de turism, facem o serie de referiri Ia turism, n general, care, ca ramura a oricarei economii nationale, prezinta el nsusi o nalta specificitate. Astfel, turismul fiind o activitate agregata, componentele acestuia, apartinnd unor ramuri diferite, prezinta o structura (a activitatii) sugerata de Figura 1.2.2.1:

Sfera att de cuprinzatoare si de complexa a activitatii impune cteva precizari: a) turismul ca activitate economica se nscrie n sectorul tertiar al economiei, fiind constituit, n principal, din prestatii de servicii; b) majoritatea activitatilor, cu exceptia celor din domeniul agrementului, pot fi denumite de acces, ele neavnd dect rolul de a asigura turistului conditii pentru a profita ct mai bine de obiectivul esential al calatoriei sale: odihna, tratament, recrecre, instruire, sport etc. Ele sunt elemente de ncarcatura pentru turist, dar sunt necesare; c) reunind un ansamblu de servicii proprii mai multor ramuri, fiind punctul de interferenta al acestora, turismul apare ca o ramura de consecinta; d) din caracterul de consecinta nu poate rezulta ca turismul constituie o simpla ramura beneficiara, ci, datorita implicatiilor globale ale cheltuielilor turistilor (n special.a celor indirecte), o suma nentrerupta de inductiuni n cele mai diferite ramuri ale economiei. Cu toate ca turismul ofera produse "invizibile" ce nu pot fi definite cantitativ si calitativ dect partial si indirect n afara spatiului de productie si de consum (a se vedea Anexa 1), totusi functioneaza si o astfel de piata, care are drept specific faptul ca presupune prezenta unui numar mult mai mare de variabile, ceea ce ngreuneaza analiza si complica procesul de lu.iir ;i deciziilor. Privita n toata amploarea sa, principalele elemente care se cer analizate n cazul pietei turistice sunt surprinse n figura 1.2.2.2:

[Sursa: UIOOT, Survey of the Marketing Methods and Tcclmiques Applicable to Tourism l'romotion. Geneva, 1971, p. 120] Figura - Elemente constitutive ale pietei turistice Piata turistica se distinge prin cteva particularitati, printre care cele mai importante sunt:

. locul ofertei coincide cu locul consumului, dar nu si cu locul de formare a cererii; . oferta turistica este perceputa de cerere sub forma unor imagini formate prin cumularea tuturor informatiilor primite, direct si indirect, de catre fiecare potential turist; . cererea turistica este elastica si supusa unor permanente fluctuatii, n timp ce oferta este rigida, inelastica n timp si spatiu, neputnd fi stocata; . sezonalitatea cererii turistice;

. piata turistica are o ncarcatura de risc mult mai accentuata. Concluziile desprinse din analiza pietei turistice a Romniei din ulti mele doua decenii ar putea fi formulate n mai multe puncte. . n pofida starii de criza pe care o parcurge turismul, Romnia ramne o tara cu o piata turistica valoroasa, care se cere atent studiata si valorificata eficient n interesul ntregii economii. In aceste conditii, obiectivul strategic al actualei perioade devine transformarea Romniei dintr-o tara cu un potential turistic bogat si variat ntr-o tara cu un turism dezvoltat, modern si competitiv. . Oferta turistica a Romniei, sub aspectul resurselor naturale si antropice, a caracteristicilor acestora, poate satisface printr-o multitudine de forme de turism cele mai exigente si sofisticate preferinte ale diverselor segmente ale cererii turistice interne si externe. n acelasi timp, potentialul turistic se constituie ntr-o importanta resursa de dezvoltare a economici Romniei. . Punerea n valoare a acestui imens si important potential turistic si economic depinde direct de baza tehnico-materiala a im i\inului si calitatea serviciilor turistice, fara de care nici un patrimoniu oricat ar fi de valoros, nu poate fi valorificat eficient. Tocmai de aceea s- a dat o extindere deosebita analizei structurilor de primire turistica. Bunul mers al activitatii si performantele unei organizatii depind n marc masura de calitatea resurselor umane asa nct indicatorii de eficienta pun n evidenta si acest aspect. Se calculeaza n acest scop indicatori de productivitate care au n vedere timpul de munca si personalul utilizat, indicatori privind cheltuielile cu personalul si indicatori ai rentabilitatii. Pe categorii de personal pot fi utilizati si indicatori care au n vedere contributia la anumite rezultate ale ntreprinderii. 1.3.2. Asigurarea calitatii resurselor umane, obiectiv al politicilor de firma In materie de calitate, inclusiv n cazui calitatii resurselor umane, esle necesar a lua n considerare doua legi care actioneaza n acest dome-niu:

. prima dintre ele este formulata astfel: calitatea depinde de echilibrul dintre exigentele consumatorului (nevoi) si posibilitatile producatorului de a satisface aceste exigente (mijloace), traducndu-sc n egalitatea nevoile consumatorului = mijloacele producatorului. . potrivit celei de-a doua legi, echilibrul nevoi - mijloace (N' = M) se poate realiza la niveluri calitative diferite: - inferior, cnd N > M; - conform asteptarilor, cnd N = M; - superior, cnd N < M. Astfel calitatea resurselor umane va fi influentata de factorii care tin de experientele "cimparatorilori" de forta de munca (avnd n vedere teza economica potrivit careia forta de munca este considerata marfa), ct si de cei legati de posibilitatile detinatorului de forta de munca (salariatii), deoarece calitatea se mbunatateste prin perfectionarea profesionala si supercalificarea lucratorilor si se nrautateste prin sporirea exigentelor angajatilor (daca AN nu este egal cu AM). De altfel, tinem sa subliniem ca nivelul de calificare a fortei de munca se nscrie printre factorii de influenta cu actiunea cea mai importanta asupra calitatii produselor si serviciilor din domeniul turistic. Cu ct lucratorii din turism vor avea o pregatire profesionala mai dezvoltata, n concordanta cu complexitatea activitatilor de desfasurat, cu att frecventa cazurilor de non-calitate va fi mai mica, iar gradul de satisfacere a nevoilor turistilor va fi mai ridicat. Firma de turism care utilizeaza resurse umane de (nalta) calitate, n conditiile unui management corespunzator (si Iara perturbatii de sistem generate de restrictii majore n privinta celorlalte categorii de resurse), aproape ntotdeauna, cu foarte putine exceptii, va nregistra cei mai buni indicatori de performanta economica. Factorii principali caic influenteaza calitatea produselor ti/sau a serviciilor turistice, ca de alli'cl n toate domeniile, sunt: 1) Personalul, cari;, pcnim a lucra n conditii optime, trebuie sa cunoasca urmatoarele cinci elemente importante, dale de raspunsurile la urmatoarele ntrebari: - ce sa faca? - cum sa faca? - cu ce sa faca?

- de ce sa faca? - ce au iacul? 2) Materia prima, materialele, componentele aprovizionate, care trebuie sa corespunda din punct de vedere calitativ documentatiei tehnice constructive (de baza); Sursa: A. Manolcscu, Managementul resurselor umane, l:d. R.A.I., Bucuresti,1998,p.225 Fig. - Procesul de asigurare cu personal Planificarea resurselor umane Planificarea resurselor umane (sau planificarea personalului, ori a fortei de munca) reprezinta acel proces prin care companiile "anticipeaza sau prevad necesitatile viitoare de resurse umane si elaboreaza programele pentru asigurarea numarului si categoriilor de angajati necesar la momentul si locul potrivit1'2 si "cuprinde analiza fortei de munca existente n cadrul organizatiei, interpretarea previziunilor de dezvoltare a acesteia n raport cu cerintele viitoare de forta de munca, definirea politicilor de dezvoltare a fortei de munca existente si de recrutare de noi angajati"3. n general, procesul de planificare a resurselor umane se prezinta astfel (Fig. nr. 2.1.1):

Sursa: Dupa M. Comanescu, op.cit., p. 18 Fig. - Procesul de planificare a resurselor umane Vizand perioade viitoare de pna la trei ani (sau de cinci, cazul planificarii strategice), planificarea resurselor umane prezinta pentru firma urmatoarele avantaje: - permite o mai buna ntelegere a influentelor strategiei globale a organizatiei asupra resurselor umane, precum si a influentei activitatilor de personal asupra strategiei respective, fiind legata de planificarea organizationala; - permite identificarea problemelor de personal nainte ca acestea sa apara pe termen scurt sau pe diferite orizonturi de timp; - managerii au o imagine mai clara asupra dimensionarii resurselor umane, iar structura si repartizarea acestora asigura ndeplinirea obiectivelor organizationale; obiectivele organizatiei pot fi ndeplinite numai daca acesta dispune de resursele umane necesare; - permite utilizarea si dezvoltarea mai eficienta si mai echilibrata a resurselor umane deoarece planificarea acestora precede multe alte activitati de personal si influenteaza

eficienta lor; resursele umane pot fi dezvoltate continuu iar angajatii au mai multe sanse sa-si planifice carierile individuale si sa participe la programe de pregatire sau de perfectionare; - permite organizatiilor sa anticipeze deficitul sau surplusul de resurse umane, precum si sa minimizeze concedierile; - recrutarea personalului este mult mai eficienta deoarece necesitatile de resurse umane sunt anticipate si identificate nainte sa apara unele probleme nedorite; - reduce dependenta de recrutarea externa, ndeosebi, cnd califi carile "cheie" au o oferta insuficienta, ceea ce presupune elaborarea unor programe specifice de retinere sau de mentinere a personalului, precum si a unor strategii si politici de dezvoltare a resurselor umane; Sursa: Dupa H.G. Hcncman si colaboratorii, apud A. Manolescu, op. cit., p.212 Fig. - Procesul planificarii personalului (varianta simplificata) Informatiile care fac obiectul procesului sus-descris pot proveni din: / mediul extern; / mediul intern, propriu companiei: strategii; resurse umane existente; planuri de afaceri; profit.

2) Estimarea cantitativa si calitativa a necesitatilor viitoare de resurse umane, in aceasta etapa se determina necesitatile viitoare de personal n functie de nivelul previzional al activitatii firmei. Pentru aceasta, se utilizeaza anumite metode, cum sunt: metoda DELPHI; estimarea manageriala; analiza tendintelor;

- tehnica studiului muncii.

Tipica firmelor mici si mijlocii din activitatea de turism este metoda estimarilor manageriale. List imuri Ie6 presupuse de aceasta metoda pot fi realizate astfel: - pe baza datelor si informatiilor primite de catre managerii de nivel superior de la compartimentul specializat (birou, serviciu sau directie de resurse umane), cnd avem de-a face cu tehnica "de sus n jos"; - utiliznd tehnica "de jos n sus" de catre fiecare sef ierarhic al subdiviziunilor organizatorice, lundu-sc n considerare specificul activitatilor desfasurate. In mod evident, daca se tine seama ca acest gen de estimari se transmit nivelurilor ierarhice spre a fi perfectionate, aceste tehnici pot fi combinate. 3) Previziunea ofertei de resurse umane presupune determinarea "numarului posibil de oameni disponibili n interiorul sau exteriorul organizatiei, lund n considerare pierderile, miscarile interne si promovarile, precum si absenteismul sau schimbarile n programul de lucru si n celelalte conditii de lucru. Reperele previzionarii ofertei de resurse umane se regasesc n diagrama de mai jos ( fig. nr. 2.1.3): Sursa: Prelucrare Ibid., p. 218 Fig. - Diagrama previzionarii ofertei de resurse umane 4) Previziunea cererii nete de resurse umane. Pe baza cererii de resurse umane, informatiilor ce provin dinspre subdiviziunile organizatorice, inventarul calificarilor si diferitelor schimbari anticipate, poate fi previzionala, n termeni de precizie acceptabili, cererea neta de resurse umane. Reperele acestei previzionali se regasesc n diagrama urmatoare Sursa: Prelucrare Ibid., p. 218. Fig. - Diagrama previzionarii cererii nete de resurse umane Literatura de specialitate" cuprinde aprecieri potrivit carora necesitatile nete de resurse umane pot fi: - pozitive, cnd reflecta necesitatile nete de angajare a personalului sau de recrutare a acestuia, sau - negative, cnd au n vedere eliberari de personal, respectiv trecerea n somaj, pensionarea anticipata, concedierea, demisionari voluntare s.a.

5) Elaborarea planului tic actiune. Reprezinta ultima etapa a procesului de planificare a resurselor umane. Dupa cum rezulta din lectura celor sus-prezentate, companiile au posibilitatea sa recurga fie la recrutarea interna, fie la recrutarea externa, ambele prezentnd uncie avantaje, dar si dezavantaje: Tabelul - Avantajele si dezavantajele tipurilor de recrutare Tipul recrutarii

Avanlajc

Dezavantaje

- companiile vor cunoaste mai bine atuurile si deficientele candidatilor. dispunnd de informatii suficiente despre ei; - candidatii detin mai mullc informatii despre practicile companiei, acoidaiea si integiuiea devenind mai facila: - recrutarea esle mai rapida si mai putin coMisiloarc, - motivarea personalului creste, oportunitatile de promovare fiind stimulative; - sentimentul de loialitate creste.

deoarece angajafii percep mai clar oportunitatile de promovare; -organizatiile au posibilitatea sa-ti mareasca performanta pe scama investitiilor anterioare lacuten dezvoltarea propriilor anjiajati

-nu favorizeaza "deschiderea si ideile noi"; - se poale manifesta favoritismul, genernd tensiuni ele; - se ponte provoca aparitia de posturi vacante "'n lant"; - Favorizeaza manifestarea principiului

lui I'eier ("angajatii promoveaza. n

urina nilcpliniiii cotespun/aloarc a sarcinilor, pna ajung pe acele posturi ale caror cerinte sunt superioare potentialului lor, aparnd incompetenta*"); Recrutare interna

- poate apare situatia ca, sefii ierarhici sa promoveze subalternii mediocri, din dorinta de a pleca din compartimentul lor.

- permite aUageren unui numar mai mare de candidati. - recrutarea este calitativ superioara teel mai adesea) dalorila posibilitatilor de a compara camiilaturi interne ti externe; - favorizeaza deschiderea, ideile noi. "suflu proaspat": - permite determinarea cheltuielilor cu pregatirea personalului (pregatirea de personal calificat din afara companiei).

- timpul necesar orientarii, adaptarii sau integrarii pe posturi este mai mare; -costul recrutarii esle mai mare; - poale apare frustrarea potentialilor candidati interni. Recrutare Externa Sursa: Prulucr. text A. Manolcscu, ihid, pp. 239-243 Precizam ca recrutarea resurselor umane arc n vedere analiza posturilor si proiectarea muncii, pe descrierile si specificatiile posturilor (obtinute n urma acestor activitati) bazndu-se de fapt procesul de recrutare. Pentru a realiza instruirea, trebuie ca managerul sa cunoasca mai nti care sunt nevoile de instruire a personalului din firma, n functie de care va adopta metodele de instruire adecvate. Proceduri de determinare a cerintelor de instruire

Prezentam cteva din procedeele de stabilire a necesitatilor de instruire. Analiza personalului. Angajatii firmei sunt rugati sa descrie detaliat ce probleme apar n munca pe care o ndeplinesc si ce solutii propun pentru a le rezolva. n acest fel se observa ce cunostinte si deprinderi profesionale Ie lipsesc angajatilor pentru a depasi situatiile grele. Pe baza acestor informatii se elaboreaza programe speciale de instruire a angajatilor respectivi. Analiza cerintelor profesiei. n fisa de descriere a postului se prezinta cunostintele si ndemnarea angajatului acelui post, pentru a-si desfasura munca n conditii optime. Daca examinarea angajatului evidentiaza lipsuri n cunostinte sau deficiente n deprinderi, acesta va fi cuprins ntr-un program de instruire pentru completarea cunostintelor si deprinderilor necesare. Evaluarea performantei. Acest procedeu presupune stabilirea corecta a performantei standard pentru fiecare post de lucru care exprima rezultatul optim, posibil de realizat pe acest post. Prin compararea performantei standard cu performanta individuala a angajatului se pot constata lipsuri care impun anumite cerinte de instruire. Analiza organzationala. Este un procedeu care consta n masurarea eficientei n toate domeniile de activitate si cauzele nerealizarii acesteia. Daca se constata ca la originea nerealizarii se afla angajatii, acestia vor fi inclusi n programe de instruire specifice. Fig. - Ciclul de buza a!perfectionarii sistematice Necesitatea perfectionarii personalului se manifesta atunci cnd modul de ntelegere, calitatea sau atitudinea cerute pentru ocuparea unui post nu sunt n concordanta cu cele detinute de persoana care ocupa postul sau de persoana care urmeaza sa-l ocupe. De regula, n cadrul unei firme exista att posturi ce presupun salariati cu bogate cunostinte de specialitate, precum si posturi complexe care trebuie ocupate de oameni avnd nu numai calitatea de buni specialisti, ci care sa nteleaga, n acelasi timp, care sunt principiile de baza si conceptele specifice muncii n care sunt implicati. n analiza si stabilirea necesitatilor de perfectionare trebuie sa tina seama de: / structura firmei, serviciile pe care le ofera; / fisele posturilor si conditiile de ncadrare; / date privind studiile si nivelul de instruire a personalului. Datele astfel culese permit realizarea unei imagini cu privire la cerintele actuale si cele viitoare de perfectionare a personalului firmei. Dupa identificarea si analiza necesitatilor de perfectionare se poate trece la determinarea prioritatilor de perfectionare.

Planurile de perfectionare trebuie sa contina urmatoarele elemente: / lipul perfectionarii necesare; / modul de realizare a perfectionarii; / perioadele de timp n care va li deslasurnta perfectionarea; / persoanele ce vor realiza perfectionarea; / locul de desfasurare al perfectionarii; / costul realizarii perfectionarii. Prin evaluarea perfectionarii se obtine un feed-back privind rezultatele concrete care pot folosi la mbunatatirea sau determinarea valorii acesteia. Perfectionarea pregatirii personalului firmelor de turism se efectueaza prin institutiile de nvatamnt superior, firme private sau publice de pregatire a personalului, care realizeaza cursuri sau programe proprii, special organizate n cadrul lor. Programele de perfectionare, indiferent de locul organizarii, n functie de esalonarea realizarii, se mpart n continue si discontinue. Programele continue se desfasoara nlr-o singura perioada fara ntreruperi, fiind utilizata ndeosebi pentru formarea de specialisti. Avantajele lor principale sunt: / concentrarea cursantilor asupra continutului procesului de pregatire; / continuitatea procesului de nvatare si facilitarea unui larg schimb de opinii ntre participanti. Fig. .- Elemente fundamentale ale evaluarii Sursa: C. Barbulescu, Economia tii gestiunea ntreprinderii, lid. Ixonomic, 1995, l\ 318 Managementul resurselor umane opereaza cu doua categorii de metode de evaluare a personalului: metode generale si metode speciale. Metode generale de evaluare Sunt metode care pot li aplicate la orice persoana din cadrul firmei, indiferent de postul pe care l ocupa.

Notarea este o metoda folosita pe scara larga n tarile cu economie de piata si consta n acordarea unei note care exprima masura n care titularul postului realizeaza sarcinile ce revin postului respectiv. Aprecierea globala sintetizeaza principalele calitati, si n special munca si performantele n munca ale angajatului. Ea se exprima prin calificative: foarte bine, bine, suficient, insuficient. Principiile salarizarii n economia moderna In conditiile economiei moderne, nici un sistem de salarizare nu poate face abstractie de urmatoarele principii: a) Formarea salariului este supusa mecanismelor pietei muncii si implicarii agentilor econoniieo-sociali. Aceasta nseamna ca salariul rezulta, n principal, din raportul care se formeaza pe piata muncii ntre oferta si cererea de forta de munca, cele doua componente ale sale, care se influenteaza reciproc, determinnd prin variatiile lor, modificari ale salariului. b) Principiul negocierii salariilor Trasatura esentialii a negocierii colective este aceea de a substitui grupurile (organizatii patronale - organizatii sindicale) indivizilor n procc-. sul determinarii salarizarii. Astfel, contractul colectiv de munca devine cea mai eficienta metoda pentru determinarea salariului, eliminnd arbitrariul interventiei statului sau al determinarii unilaterale a acestuia de catre patroni, care, n relatia de munca primitiva, anuntau salariul pe care erau dispusi sa-! plateasca n functie de calificarea si experienta pe care muncitorii trebuie sa o aiba. c) Principiul existentei salariului minim Stabilirea unui salariu minim n masura sa asigure un minimum de trai civilizat apare pe deplin justificata; n practica aplicarii acestui principiu apar, totusi, numeroase dificultati, deoarece exista o paleta foarte larga de abordare a problematicii respective, iar n literatura de specialitate si n practica tarilor cu mai multa experienta n economia de piata, nu s-a gasit nca un mijloc relativ obiectiv, n general admis, pentru a determina nevoile exacte care trebuie sa fie acoperite prin .salariu! minim. Dintre metodele utilizate pentru stabilirea salariului minim, s-a considerat ca adecvata conditiilor noastre, n perioada actuala, metoda care se bazeaza pe minimul de trai, exprimat prin cheltuielile necesare asigurarii unui nivel de trai decent, acceptabil din punct de vedere social n perioada actuala. d) Principiul "la munca egalii, salariu egal"

Acest principiu este enuntai n art. 23 (2) al Declaratiei universale a drepturilor omului, n care se arata ca: "Toti oamenii, fara nici o discriminare, au dreptul la un salariu egal pentru o munca egala" si repetat n Pactul international cu privire la drepturile civile si politice ratificat de Romnia la 31 octombrie 1974. De asemenea, Constitutia tarii noastre consfinteste principiul salariului egal la munca egala, fara nici un fel de discriminare de vrsta, de sex, de rasa, de religie, de convingeri politice, de origine. e) Principiul salarizarii dupa cantitatea muncii se reflecta n faptul ca salariile sunt exprimate pe numarul total de ore de munca dintr-o luna sau pe o .singura ora. De asemenea, prin intermediul normelor de munca, a caror forma de exprimare trebuie sa corespunda specificului activitatii si formei de salarizare adoptate, se poate calcula, cnd este cazul, salarizarea pentru diferite operatii, lucrari sau produse. f) Principiul salarizarii n functie de nivelul de calificare profesionala. Stabilirea salariilor, ndeosebi, n functie de nivelul de calificare este o practica larg raspndita si acceptata ntr-o seric de tari. Diferentierea salarizarii dupa calificare a fost o practica si n tara noastra si reconfirmata ca principiu n Pactul international cu privire la drepturile civile si politice. Motivatia - definire, functii, forme Motivatia, ea ansamblu de factori sau imbolduri care declanseaza, cnergizeaza, mentin (sau ntrerup) si dircetioncaza actiunile sau comportamentele vinei persoane", ndeplineste urmatoarele functii*: 1. Functia de activare interna (difuza si de semnalizare) a unui dezechilibru fiziologie sau psihologic. Aceasta functie este specifica trebuintelor, care au o dinamica deosebita: debuteaza cu o alerta interna, continua cu o agitatie crescnda, ajungnd chiar la stari de mare ncordare interna, pentru a se finaliza prin satisfacerea lor; 2. functia de mobil sau de factor declansator al actiunilor efective. Acesta este motivul, definit de psihologul francez II. Pieron ca "mobilul ce alege dintre deprinderile existente pe cea care va fi actualizata". Aceasta, ntruct a identifica un motiv nseamna a raspunde la ntrebarea "de ec?"\ 3. Functia de autoreglare a conduitei, prin care se imprima conduitei un caracter activ si selectiv. Eficienta reglatoare a motivatiei este dependenta, n egala masura, de energizare si directionare. Literatura de specialitate releva urmatoarea tipologie molivalionala:

. Motivatia pozitiva si motivatia negativa. Prima este produsa de sliinularilc premiale (lauda, ncurajarea) si se soldeaza cu efecte benefice asupra activitatii sau relatiilor interumanc, cum ar fi: aprecierea activitatilor, angajarea n desfasurarea lor, preferinta fata de anume persoane ele. Cea de a doua este produsa de folosirea unor stimuli avers ivi (amenintarea, blamarea, pedepsirea) si se asociaza cu efecte de abtinere, evitare, refuz. . Motivatia intrinseca (interioara) si motivatia extrinseca (exterioara). Aceasta clasificare arc n vedere, racordarea motivatiei la sursa ei producatoare. Pentru companiile ce activeaza in mediul concurential, cunoasterea procesului comunicational prezinta un interes si o semnificatie aparte, datorita cresterii complexitatii managementului si a dezvoltarii unor mijloace perfectionate de comunicare si decizie. CB. Shannon si W. Weaver au elaborat urmatoarea schema a comunicarii n The Mathematicul Thcory of Camuniccition [Sursa: 1. loncseu, D. Stan, ibid.] Jug. nr. 3.2,1. - Diagrama comunicarii Shanon-Weawer Dinlr-o sursa oarecare, emitatorul recepteaza informatia pe care o transforma n mesaj, cu scopul de a-1 face comunicabil printr-un canal, catre receptorul care l primeste si decodifica. Numeroase studii au fost consacrate transformarii informatiei n mesaj, codificarii si decodificarii mesajului "zgomotului semantic", efectului comunicarii asupra receptorului (ntarirea sau transformarea opiniilor, atitudinilor, convingerilor) ctc. II.D. Lasswell a propus cercetarea comunicarii plecnd de la ntrebarile: "cine spune? ce? prin ce canal? cui? cu ce efecte? de la studiul sociologic al emitatorului, analiza mesajelor, studiul canalelor utilizate la un moment dat ntr-o .societate pentru transmiterea mesajelor comunicatio-nale, si de la studiul auditoriului, "publicului", "clientelei'1, identificarea si evaluarea efectelor comunicarii. Ulterior a fost denuntata "tirania schemei lasswelliene"20 n care emitatorul este considerat activ, n timp ce receptorul pasiv (curentele sociologice de atunci se aliasera acestei scheme, fiindca ea se acorda, n general, cu reprezentarile lor asupra .societatii si individului). Literatura de specialitate sustine ca orice act de comunicare contine urmatoarele clemente: . emitatorul, aflat n ipostaza de manager sau executant, este persoana care initiaza comunicatia; . mesajul, reprezinta forma fizica a informatiei transmise de emitator spre receptor, el mbraca mai multe ipostaze (verbala sau nonverbala);

canalii!, este calea de transmitere a informatiei, strns legata de mesaj;

. receptorul, executant sau manager, este persoana sau grupul de persoane beneficiare a mesajului informational. Prin intermediul codificarii si decodificarii, emitatorul si receptorul apeleaza la anumite simboluri2" pentru a facilita ntelegerea mesajului, transmiterea si interpretarea informatiei ce face obiectul comunicatiei; prin codificare emitatorul apeleaza la simboluri variate (sunete, cifre, gesturi etc.) pentru a transmite si a se face nteles de catre receptor, iar acesta, prin decodificare, asigura interpretarea mesajului si convertirea simbolurilor ntr-o informatie pertinenta.

(* feed-back-ul este o forma specifica de mesaj cu tunctiuni aparte; poate este o reactie la mesaiul initial, poale fi solicitat, acordat sau utilizat. - Diagrama (simplificata) a comunicarii Asa cum rezulta si din figura de mai sus, n procesul comunicarii intervin facturi perturbatori"ce actioneaza pe circuitul codificare-decodifieare si care pot determina aparitia unor disfunctionalitati sau blocaje. De altfel, asa cum se poate intui, existenta unei slabe comunicari, la nivelul companiei, poate determina aparitia urmatoarelor aspecte: . . . . . conflicte prelungite interpersonale si de grup; reducerea performantelor individuale si organizationale; implementarea greoaie a obiectivelor organizationale; posibilitati reduse de antrenare si stimulare a angajatilor; diminuarea eficientei.

n acest context, devine relevanta redarea ponderii activitatilor de comunicare ale managerilor (de la diferite niveluri ierarhice) la nivelul companiei: Tabelul - Timp din ziua de lucru alocat activitatilor de comunicare de catre managerii de pe diferite niveluri ierarhice din organizatie

Ascultat/vorbit

Scris

Cilit

Total Primul nivel de conducere (maistri, seii ateliere)

48%

17%

9%

74% !:salon intermediar de'conducere (sefi sectii/servicii/laboratoare)

57%

14%

10%

81% lisalon superior de conducere (director ieneral si adjuncti)

f>2%

13%

12%

87% [Adaptat dupa J.R. Ilinncfi.s "Communications activity of industrial researcli persoane I", Personncl Psycriology, voi. 7, p. 199, 1964, apud R.M. Cndea, IX Cnclea, op. cit., p. 40] Datele tabelului reflecta directa proportionalitatc existenta ntre marimea timpului din ziua de lucru alocat comunicarii si "altitudinea" nivelului ierarhic pe care se afla personalul de conducere. 3.2.1. Comunicare interpersonala si comunicare organizational O analiza a micro- si macrostrategiilor comunicarii pune n evidenta existenta unui ciclu comunicational. Fig. - Comunicarea inter-personala [Sursa: A. Iftinicscu, n K. Malhis (ci col.), Managementul resurselor umane, Hd. Economica, Bucurosii, 1997, p. 365] Asa cum sugereaza si diagrama de mai sus, prin ceea ce plaseaza n pozitia centrala, elementul important al comunicarii I constituie zgomotul care reprezinta, de fapt, ansamblul factorilor perturbatori ai procesului comunicarii2*1. Din punctul de vedere ai mijloacelor utilizate n codificarea ideilor si a modului de transmitere, exista mai multe tipuri de comunicar: Tabel - Tipologic comunicutionalii (dupa modelul de transmitere) Tipul comunicarii ,

Specificatie

Avantaje

Dezavantaje 1

.1

4 Comunicarea scrisa

lsle utili/ala n proportie ridicata n cadrul firmelor concreti/iulu-sc n transmiterea scrisorilor, adreselor, noielor catre persoane din interiorul sau din exteriorul organizatiilor

. Ofera un timp mai mare de gndire si argumentare . Asigura o diversitate de idei, conci7ie si claritate . Se realizeaza fara perturbari . Nu necesita prezenta simultana a partilor

. Despersonalizarea comunicatiei prin

lipsa relatiei directe dintre parti . Costuri mai ridicate . Managementul organizatiei. Editura Economica, lcJ98, pp. 492-W6] Prin importanta lor, in prezent, informatiile au devenit o sursa tot att de importanta, pentru companie, ca si ceea ce ndeobste denumim resurse fizice, adica resurse umane, materiale si financiare. Comunicarea si prelucrarea informatiilor se afla ntr-o expansiune continua, favorizate fiind de introducerea sistemelor informationale computerizate. Cresterea complexitatii managementului" si dezvoltarea mijloacelor de decizie si comunicare, n cadrul companiilor ce activeaza n mediul concurential, au facut ca informatiile - de calitate, relevante si oportune - sa devina indispensabile pentru asigurarea unor performante ridicate. Componente ale sistemului informational O privire globala asupra sistemului informational releva activitati relativ independente ce functioneaza n cadrul acestuia: ^aprovizionare; ^stocuri; ^resurse umane; ^financiar-contabiia; /calitate. Principalele componente ale sistemului informational" sunt: data, informatia, circuitul informational, fluxul informational, procedura informationala si mijloacele de tratare a informatiei. . Data este definita drept descrierea cifrica sau letrica a unor actiuni, fapte, procese, fenomene care privesc mediul intern sau extern al organizatiei. Principalele caracteristici ale datei pot fi exprimate astfel: - reprezinta componenta elementara a sistemului informational;

- se obtine direct din mediu n urma procesului de constatare sau comensurare desfasurat ca urmare a observatiei sau masurarii cu anumite aparate; operatiile ia care poate fi supusa sunt: selectarea, nregistrarea

si/sau renregistrarea; pot fi semnificative sau nu pentru cei care le proceseaza. Simpla

descriere a unui proces, fenomen, actiuni - fara analiza, comparare cu anumite standarde - nu poate transmite nici un mesaj operatorului. . Informatia reprezinta acele date care aduc beneficiarului un spor de cunoastere privind organizatia si mediul ei si care ofera elemente de noutate necesare ndeplinirii obiectivelor individuale. Informatiile se caracterizeaza prin urmatoarele tnlsaturi: S provin din prelucrarea datelor cu operatii simple (calcule, trieri,stocari) sau complexe, folosind modele si algoritmi matematici; S dobndesc un continut semnificativ pentru cel care le prelucreaza si le recepteaza mesajul; S dupa receptionarea mesajului, informatiile - nemaiprezentnd elementul de noutate - se transforma n date care sunt stocate n vederea unor prelucrari ulterioare. Ct priveste principalele cerinte calitative ce trebuie sa le ndeplineasca informatiile acestea sunt redate sintetic n tabelul de mai jos: Tabelul - Cerinte calitative privind informatiile Nr crt.

Trasatura calitativa a informatici

Specificatia privind calitatea

Implicatii alenoncalilfitii informatiilor (I

3 1

Kealismul

:<ellectarca corecta a proceselor si Icnoinciiclor dnt interiorul organizatiei 51 din mediul ambiant CXlCIIl

'roiilcmc fals delimitate Jecizii incorecte Pierderi de oportunitate si pierderi financiare ?

Complexitatea

In exprimarea noutatii fenomenelor si pioceselor din diverse unghiuri de vedere: econoniic, tehnic, social-umaii, tehnic etc.

Abordai ea secvent ial.1 a unor domenii sau aclivitati. ignorarea unor aspecte sau activitati cu consecinte in timp.

Concizia si claritatea

Exprimarea sintetica ti clairi a mesajului, a clementelor de nouialc, a .specificului situatiilor.

^iliculta|i in a sesiza esentialul. Pierderi de timp, ambiguitati ti confuzii. 4

Fiabilitatea

Extragerea ti conservarea substantei informationale cu scmuilkajie pentru istoria, prezentul ti pcis|>ci:tiva Organizatiei

Lipsa de continuitate. Inconsecventa' decizionale Inexistenta unor rejicrc necesare n analiza si cumpatarea unor situatii S

Oportunitatea

Prezentarea informatiei n volumul, structura ti nivelul de prelucrare cerule de im anumit moment.

Decizii piemaluie: lipsa conditiilor economice, organizatorice, sociale pentru aplicare. Decizii ntrziate: consumarea momentului propice poate afecta piestiuiul managerilor. 6

Dinamismul

Kclkciarca situatiilor, faptelor, fenomenelor n evolutia lor Indieniea (ciidmtclor in miscarea lor viitoare

Furnizarea unor imagini statice asupra orfani/.atici ti a mediului 7

Adaptabilitatea

Adaptarea nivelului de prelucrare, rundului de prezentare, timpului de fui ni/are la ceriu Jele emitentilor ti fnmi/oiilor.

I ransmucrea unor mesaje incomplete si prea sofisticate Decizii insuficient sau (jrctit fundamentate [Sursa: T. /.orientau (ct al.), op. cit., p. 418] In vederea facilitarii departajarii si utilizarii informatiilor, redam o tipologie specifica, tinndu-se cont de numarul ridicat si varietatea informatiilor care circula la nivel organizational.

. Circuitul informational se defineste ca traiectul parcurs de date, informatii, decizii de la emitator la receptor. Parametrii de caracterizare a circuitului informational sunt: configuratia, data de forma traseului parcurs (liniara, ondulatorie, n zig-zag etc); lungimea traiectului n functie de care se stabileste tipul si viteza de deplasare a datelor, informatiilor, deciziilor. . Fluxul informational alcatuit din ansamblul datelor, informatiilor, deciziilor, referitoare Ia una sau mai multe activitati specifice, vehiculate pe trasee prestabilite cu o anumita viteza, frecventa, pe anumiti suporti informationali. Caracteristicile fluxului informational sunt date de urmatoarele elemente: existenta lui presupune operatiile de nregistrari, prelucrari,

transmiteri si stationari; solicita stabilirea prealabila -prin intermediul structurii organiza-

tionale - a punctelor de emisie si receptie; punctele de generare - emisie si de stocare-receptie pot fi comune

mai multor categorii de fluxuri informationale care parcurg nsa trasee diferite si cumuleaza circuite informationale diferite; exprimarea fluxului informational se face indicnd n ordinea

aparitiei fie compartimentele, fie functiile angajatilor care emit si receptioneaza date si informatii. Drept parametri ai fluxului informational, sunt cunoscuti urmatorii: viteza de deplasare, conditionata de densitatea, configuratia circuitelor informationale, de numarul punctelor de stationarepreluerare;

 continut, dat de modul de grupare a datelor, informatiilor si deciziilor necesare realizarii unor obiective pe diferiti suporti informationali; frecventa, determinata de periodicitatea cu care se emit si se receptioneaza datele si informatiile; forma, data de directia de- vehiculare si modul de plasare a punctelor de emisie-receptie. Redam principalele tipuri de fluxuri informationale: . Procedura informationala reprezinta ansamblul clementelor prin care se stabilesc si se utilizeaza modalitatile de culegere, nregistrare, prelucrare si transmitere a informatiilor cuprinse n anumite circuite si fluxuri informationale. Procedura informationala se concretizeaza n operatiile efectuate asupra datelor si informatiilor vehiculate pe anumite trasee si nregistrate n documente, tipizate ori nu. Elaborarea si utilizarea procedurilor informationale pun n evidenta o seric de trasaturi constructive si functionale ale sistemului informational, legate de: materialele folosite pentru consemnarea datelor si informatiilor: hrtia, cartelele, benzile de hrtie, benzile magnetice, discurile magnetice; mijloacele de culegere, nregistrare, transmitere si prelucrare care

exprima nivelul dotarii tehnice a sistemului informational; succesiunea tratarii informatiilor prin care se exprima logica ntregului sistem informational; modelele si formulele de calcul aflate Ia baza tratarii informatiilor ce indica gradul de rafinare a substantei informationale. . Mijloacele de tratare a informatiilor reprezinta suportul tehnic al sistemului informational.

Caracteristicile mijloacelor de tratare a informatiilor constau n: pot satisface anumite cerinte ale functionarii sistemului informational (o anumita viteza de tratare si furnizare a informatiilor); folosirea lor n conditii de eficienta presupune (exceptnd instrumentele clasice) personal cu un anumit nivel de specializare; reprezinta componenta cu cele mai vizibile si directe implicatii asupra numarului si structurii angajatilor dintr-o organizatie. O clasificare a mijloacelor de tratare a informatiilor utilizate n organizatii este prezentata in tabelul urmator: Tabelul - Tipologia mijloacelor de tratare a informatiilor Nr. cri.

Tipul

Categorii de mijloace do tratare

Caracteristici esentiale 0

3 1

Vlnnual

./ masina de dactilografiat / masina de calcul / masina de contabilizat si

facturat S instrumente clasice (creion,

stilou ctc.)

folosesc ca suport informational hrtu

./ transpunerea informatiilor pe suporti se face cu elavierc sau eu instrumente clasice S erorile pot aparea la culegerea, prelucrarea si transmiterea informatiilor ./ timp ridicat de Iratarc si transmitere a informatiilor / stocarea informatiilor posibila numai prin arhivare / posibilitatea depistarii rapide a erorilor

./ procedurile utilizabile sunt simple / costuri relativ scazute 2

Mecanic

./ echipamente mecanografice

suportul informational este hrtia si cartela

transpunerea informatiei pe suporti se face prin claviere

./ erorile pot aparea numai la culegerea dalelor si pot fi depistate usor S viteza de tratare medie

./ proceduri cu grad de complexitate mic si mediu S costurile obtinerii si transmiterii informatiilor sunt superioare celor manuale S 1 exista capacitate de stocare n anumite limite

Automatizai

./ calculatoare electronice

./ suporti de informatii: hrtia, cartele, banda magnetii / suport se face automat, pun terminal

transpunerea informatiei pe

.f Silrsele de. erori sunt scazute si depind exclusiv de calitatea datelor primare culese si introduse n memorie ./ depistarea rapida a erorilor ./ timp redus de tratare si transmitere a in forma tuloi S capacitate nelimitata de stocare a informatiei | S folosirea unor proceduri complexe si rafinate Subactivitati ale amanagementului resurselor umane (MRU) ce intra sub incidenta SIRU: [Sursa: Adaptare dupa R.L Malliis, J U. Jukson, op cil., ibid I Fig - Subactivituti MRU ce intra sub incidenta SIRU Aspecte privind crearea SIRU Pentru a crea si concepe un SIRU efectiv este necesar sa se initieze totul pornind de ia situatia informatiilor. Paleta posibila a ntlnirilor se prezinta astfel:

. .

Ce informatii avem, si ce informatii despre oameni sunt necesare n organizatie? La ce se vor folosi informatiile?

. n ce forma se vor prezenta rezultatele pentru a se potrivi cu celelalte nregistrari ale firmei? Raspunsurile Ia aceste ntrebari ajuta la stabilirea cu precizie a bardului si soft-ului necesar. Pentru a raspunde la aceste ntrebari9, expertii recomanda crearea unei echipe de proiect si efectuarea unei planificari extensive. Aceasta echipa include adesea reprezentanti din mai multe departamente ale organizatiei, inclusiv locurile de procesare a informatiilor de management si P/RU. Fxhipa serveste drept comitet de conducere pentru analiza nevoilor utilizatorului, identificarea capabilitatilor dorite ale sistemului, solicita si evalueaza ofertele vnzatorilor de hard si soft si identifica procesul de implementare necesar pentru instalarea sistemului. Prin implicare mixta (de manageri si alt personal), organizatia ncearca sa se asigure ca SIRU si ndeplineste sarcinile, este acceptat de catre utilizator si este implementat ntr-un mod organizat. De asemenea, trebuiesc protejate rezultatele stabilite n urma actiunii de evaluare a performantelor angajatilor. Suportii cu informatii trebuie pastrati n cabinete nchise. In plus, sunt necesare parole de restrictionarc la diferite parti ale bazei de dale. n conceperea si rationalizarea sistemelor informationale, literatura de specialitate a consacrat o scrie de principii, pe care le redam n tabelul ni-. 4.2.3.1.: Tabelul - Principii de concepere si rationalizare a sistemelor informationale Nr cri

Principiul

Specificat ic 0

Corelarii sistemului nfoimational cu obiectivele organizatiei

. Sistemul informational, neconsliluuid un scop in sine, ci un mijloc ile stabilire ti realizare a obicclivcloi, trebuie sa furnizeze informatiile nccesaic penliu stabilirea si realizarea obiectivelor companiei (organizatiei). 7

Corelarii sistemului informational cu functiunile organizatiei

Kealizaica obiectivelor companiei presupune efectuarea unui sistem de activitati grupate dupa omogenitatea lor n functiunile organizatiei, sistemul informational trebuind sa furnizeze informatiile necesare derularii eficiente a accslor activitati. (In fapt, nici o activitate nu poale fi realizala lara iiifoimatu corespunzatoare, calitate informatiilor influentnd sensibil calitalea activitatilor) 3

Corelarii cu structura organizatorica

. ln plan structural, sistemul structural se impune a fi corelai cu structura organizatorica Iu fapt, de regula, proiectarea 51 perlcctionaiea slriiciurii organizatoiicc si a SI se fac concomitent, ntruct au aceleasi puuelc de pornire - sistemul de obiective ti cel al activitatilor necesare realizarii obiectivelor. Structura organizatorica influenteaza SI prin orientarea (luxurilor informationale n functie do sarcinile si competentele atribuite diferitelor posturi, precum si prin lungimea acestor fluxuri determinate, n principal, de numarul de niveluri ierarhice. Totodata, continutul informatiilor este diferentiat pe niveluri ierarhice"

(1

Sistemul in Turma (ionul, la rndul lui, influenteaza structura organizatorica. Astfel dimensionarea personalului din cadrul structurii se face n functie de volumul de munca necesar prelucrarii informatiilor Modificari importante n structura organizatorica intervin n cazul functionarii unui sistem informatic, bazat pe folosirea calculatorului electronic. In aceste conditii, apare n cadrul structurii 0 noua veriga organizatorica - oficiul sau centrul de calcul, se modifica raportul ntre munca de analiza si cea de rutina, n favoarea primei; creste rolul conducatorilor situati la nivelul conducerii medii, care acum dispun de informatii mai multe ce le largeste aria decizionala, se accentueaza conducerea centralizata prin descentralizare, ntruct mai multe decizii intra n competenta conducerii medii si chiar de supraveghere, dar conducatorii din vrful ierarhiei pol avea rapid acces la informatii ce le permit sa exercite un control asupra deciziilor adoptate la nivelul mediu si inferior. <!

Corelarii sistemului decizional

. Informatia reprezinta materia prima pentru adoptarea deciziei. Cu ct informatiile privind factorii si situatiile care influenteaza 0 problema decizionala suni mai bogate, cu alai decizia poale fi mai bine fundamentala si. n consecinta, se reduc incertitudinea 51 riscul adoptarii ei n fapt, deciziile n conditii de incertitudine si risc apar tocmai din lipsa de informatii asupra factorilor care iulluditeaza direct si indirect deciziile. Cerintele acestui principiu impun ca sistemul informational sa fie orientat atl spre cunoasterea mediului intern al firmei, ct si a mediului extern n care firma si desfasoara activitatea. Totodata, prelucrarea automata a datelor influenteaza operativitatea si calitatea deciziilor, prin prelucrarea rapida a unui volum mare de dale, ceea ce permite formularea mai multor alternative decizionale, si prin folosirea unor modele de optimizare a deciziei. 5

Concentrarii informatiilor asupra domeniilor si rezultatelor-cheie, precum si a factorilor critici

. Acest principiu exprima cerinta ca informatiile privind lezultatele-cheie si factorii critici sa fie mai dense, mai frecvente. Rezullalele-cheie sunt acelea care reprezinta ntotdeauna un succes orict de ridicat ar fi nivelul lor si un esec ori de cte ori lipsesc sau sunt scazute. Domeniile n care se obtin aceste rezultate se numesc domenii-cheie. Suni anumite rezultate care daca se situeaza peste sau sub un anumit nivel reprezinta insuccese pentru firma, ntruct ele scad eficienta activitatii (<

Organizarii si functionarii sistemului informational pe baza exceptiilor

. Acest principiu exprima cerinta ca n cadrul SI sa se vehiculeze cu preponderenta informatii asupra exceptiilor, care sunt abateri peste 0 anumita limita de la planuri, programe, norme si normative. Conventional, se stabileste ca daca nu au fost transmise la un nivel a! managementului informatii privind exceptiile, activitatea la acel nivel se desfasoara conform planului, programului si normelor stabilite. Informatiile privind exceptiile se transmit selectiv pe niveluri ierarhice, n functie de frecventa si amploarea lor. 1

Eficienta sistemului Informational

. Acest principiu exprima cerinta ca SI sa fie astfel concepu! nct sa asigure informatiile necesare stabilirii si realizarii obiectivelor organizatiei cu costuri ct mai reduse de colectare, prelucrare, transmitere si stocare a datelor si informatiilor. In stabilirea eficientei SI trebuie sa se [ma seama att de efectele ce pol fi cuantificate, ct si de efectele propagate ale SI, mai ales a sistemului decizional, mai greu de cuantificat. [Sursa: Dupa text de T. Zorlentan (el al.), op. cit., pp. 421-423]

BIBLIOGRAFIE : 1. Abrudan D.B, Serratore M - Motivatia si motivarea resurselor umane pentru perfectionare, Ed.Solness, Timisoara, 2002; 2. 3. Alpine S.A. - Catalog informational, 2007; Hudor P, Munteanu R. - Managementul resurselor umane, Ed.Focus, Petrosani, 2002.