UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA SIBIU

FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE

MANAGEMENTUL RESURSELOR
UMANE
Managementul resurselor umane este acea activitate organizaţională care permite folosirea
cea mai eficientă a oamenilor (angajaţilor) pentru a atinge scopurile organizaţionale şi
individuale.
Obiectivele urmărite de managementul resurselor umane
• Să ajute organizaţia să îşi atingă scopurile
• Să folosească eficient abilităţile şi deprinderile forţei de muncă
• Să ofere organizaţiei angajaţi bine pregătiţi şi motivaţi
• Să sporească nivelul de satisfacţie al angajatului faţă de locul de muncă
• Să dezvolte şi să menţină o calitate a mediului de muncă ce transformă statutul de angajat
într-o organizaţie într-o situaţie personală şi socială satisfăcătoare
• Să comunice politicile de personal tuturor angajaţilor
• Să ajute la menţinerea eticii profesionale
• Să ajute introducerea schimbărilor benefice pentru indivizi, grupuri, organizaţie şi pentru public

Managementul resurselor umane încearcă să dea cele mai bune răspunsuri la întrebările:
• ce îi determină pe oameni să lucreze?
• cum devin oamenii angajaţii unei organizaţii?
• cum trebuie selectaţi oamenii în vederea angajării?
• ce trebuie să ştie oamenii ce au de făcut în cadrul unei organizaţii?

Caracteristici importante ale managementului resurselor umane

• Managementul resurselor umane este orientat înspre acţiune.
Managementul resurselor umane subliniază şi caută soluţiile la problemele angajaţilor pentru
a ajuta la atingerea scopurilor organizaţionale şi pentru a facilita dezvoltarea şi satisfacţia individuală.
• Managementul resurselor umane este orientat spre individ: managementul resurselor
umane tratează fiecare angajat ca pe un individ distinct şi oferă servicii şi programe
destinate care să-i satisfacă nevoile individuale.
• Managementul resurselor umane este orientat înspre viitor.
• Este preocupat de obiectivele organizaţiei şi ajută la îndeplinirea lor viitoare prin
„ oferirea” de angajaţi competenţi, bine motivaţi.
• Principalele particularităţi ale fondului de resurse umane
• Oamenii reprezintă resursa principală a organizaţiei; aceştia ştiu ce, când, unde şi
cum trebuie acţionat pentru realizarea obiectivelor strategice şi a celor apropiate.
 • Organizaţiile există şi se dezvoltă deoarece oamenii au capacitatea fizică şi
intelectuală de a le organiza, de a le pune în funcţiune şi de a le dezvolta.
• Resursele umane reprezintă cea mai costisitoare şi cea mai sigură investiţie pe
care societatea şi organizaţiile, le pot face.
• Investiţia în personal garantează supravieţuirea şi dezvoltarea organizaţiei;
personalul trebuie considerat ca un capital strategic
• Resursele umane au potenţial inepuizabil de creştere şi de evoluţie; unicitatea
resurselor umane le face de neînlocuit, pentru că sunt singurele în măsură să producă
bunuri şi servicii, să inoveze, să transforme şi să organizeze
• . Omul este creator şi consumator de resurse.
• În societate, omul este subiect, obiect şi scop al diferitelor activităţi.
• În domeniul resurselor umane, deciziile manageriale sunt cele mai dificile pentru că trebuie
să aibă valenţe morale, etice şi legale .
• Angajarea, promovarea, perfecţionarea, motivarea, concedierea ş.a. sunt acte
manageriale complexe, pentru că implică oameni cu nevoi specifice, cu personalitate,
cu obiective şi cu probleme personale proprii. În cadrul unei organizaţii, adoptarea unor
decizii manageriale poate afecta sănătatea, cariera, viitorul profesional al salariaţilor
În domeniul resurselor umane, deciziile manageriale trebuie să fie responsabile (în
raport cu societatea), nediscriminatorii şi flexibile (în raport cu indivizii); acestea nu trebuie
să conducă la apariţia sau la întreţinerea conflictelor sociale, nu trebuie să lase loc
interpretărilor şi nu trebuie adoptate împotriva voinţei structurilor sindicale legal constituite.
• Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adaptate
personalităţii şi gradului de pregătire a salariaţilor.
• Potenţialul uman nu este acelaşi pentru fiecare individ; diferă moştenirea
genetică, factorii biologici, influenţele sociale, culturale, educaţionale,
conjuncturale, familiale etc.
• Din spirit de conservare, oamenii prezintă o rezistenţă deosebit de mare la
tendinţa de schimbare; pe de altă parte, oamenii dovedesc o nebănuită
adaptabilitate la schimbarea propriu – zisă.
Functiile managementului RU

Aspecte specifice ale funcţiilor manageriale în managementul resurselor umane

Previziunea constă în adoptarea de decizii privind stabilirea obiectivelor firmei şi a
componentelor sale procesuale şi structurale, precizarea modalităţilor de realizare,
dimensionarea resurselor angajate în stabilirea termenelor intermediare şi finale.
„Produsele” exercitării funcţiei de previziune sunt reprezentate de prognoze, strategii, politici
şi programe.

Dacă ne referim strict la managementul resurselor umane, previziunea implică:

• stabilirea obiectivelor în domeniul resurselor umane
• asigurarea nivelului şi structurii factorului uman,
• creşterea productivităţii muncii cu...% , creşterea salariului mediu cu ...%, respectarea
corelaţiilor dintre dinamica veniturilor, dinamica salariilor şi dinamica numărului de salariaţi,
• respectarea corelaţiei dintre dinamica productivităţii muncii şi cea a salariulşui mediu,
realizarea unui anumit nivel al fluctuaţiei etc.).
• precizarea modalităţilor de realizare a obiectivelor (angajarea, calificarea, reconversia,
perfecţionarea factorului uman ş.a.).
• dimensionarea resurselor necesare (în principal resurse financiare şi informaţionale).
• precizarea termenelor intermediare şi finale de realizare a obiectivelor.

Organizarea
Funcţia de organizare implică decizii referitoare la descentralizarea managerială în interiorul firmei
(defalcarea obiectivelor fundamentale în obiective derivate I, obiective derivate II, obiective specifice
şi individuale), organizarea procesuală (delimitarea şi dimensionarea unor componente structurale la
nivelul cărora se exercită procese de muncă, precum posturi şi compartimente) şi „dotarea umană”
corespunzătoare a posturilor de management şi execuţie cu personal competent.
Organizarea, ca funcţie a managementului resurselor umane, se concretizează în:
– defalcarea obiectivelor specifice domeniului resurselor umane;
– stabilirea componentelor procesuale: funcţiunea „resurse umane” – activităţi
specifice (recrutarea, selecţia, încadrarea, evaluarea, motivarea, perfecţionarea,
promovarea şi protecţia personalului) – atribuţii pentru fiecare activitate – sarcini;
– precizarea componentelor structurale: compartiment „resurse umane” – posturi de
management şi execuţie (şef compartiment, economist/inginer/sociolog resurse umane,
inspector personal, funcţionar, referent etc.);
– „dotarea” umană a posturilor de management şi execuţie din compartimentul
„resurse umane”.
– Coordonarea
– Funcţia de coordonare se concretizează în armonizarea deciziilor şi acţiunilor personalului
din subordine, ca premisă a realizării obiectivelor. Evident, suportul coordonării îl reprezintă
comunicarea dintre manageri şi executanţi, bi- sau multilaterală.
 – Antrenarea
– Antrenarea, funcţie dificil de exercitat de către manageri în contextul actual, necesită decizii
prin care se determină participarea personalului la stabilirea şi realizarea obiectivelor prin
luarea în considerare a factorilor ce-l motivează.
– Legăturile cu managementul resurselor umane sunt evidente, motivarea fiind una dintre
activităţile definitorii ale acestuia. De aceea, motivarea influenţează decisiv participarea la
realizarea obiectivelor, atât prin dimensiunea recompenselor sau sancţiunilor materiale/moral-
spirituale, cât şi prin criteriile motivaţionale utilizate.
Control – evaluarea
În sfârşit, funcţia de control – evaluare, regăsită în:
• exercitarea controlului periodic şi final,
• comensurarea rezultatelor,
• compararea acestora cu obiectivele asumate,
• depistarea cauzală a unor disfuncţionalităţi şi abateri pozitive,
• adoptarea de decizii de corecţie sau actualizare,
Influenţează MRU în special în „zona” activităţilor de evaluare şi motivare; pe de altă parte,
managementul resurselor umane condiţionează derularea corespunzătoare a funcţiei de control –
evaluare prin competenţa managerilor implicaţi în derularea sa.
Din această succintă prezentare a interdependenţelor procese de management – managementul
resurselor umane se desprinde un numitor comun: competenţa managerilor şi executanţilor abordată
prin prisma libertăţilor decizionale circumscrise posturilor ocupate şi a cunoştinţelor, calităţilor şi
aptitudinilor pe care aceştia trebuie să le posede.
Atribuţiile compartimentului de resurse umane

Domenii Atribuţii

Recrutare, - stabilirea criteriilor de recrutare şi selecţie;

selecţie, - elaborarea şi aplicarea testelor pentru selecţie;
angajare - angajarea şi repartizarea de posturi;
- negocierea contractelor individuale;
- desfacerea contractului de muncă;
- asigurarea integrării noilor resurse umane.
Gestiune - crearea unor condiţii normale de muncă,
- controlul respectării disciplinei muncii;
- evidenţa resurselor umane.
Motivare, - stabilirea criteriilor şi metodelor de evaluare;
salarizare - evaluarea performanţelor fiecărui angajat;
- studierea, experimentarea şi aplicarea unor forme adecvate
de salarizare;
- conceperea de stimulente nefinanciare;
- asigurarea unor corelaţii între creşterea producţiei, a
productivităţii muncii, a fondului de salarii şi a salariului
individual.
Calificare şi - stabilirea nevoilor de pregătire şi perfecţionare profesională;
perfecţionare - elaborarea programelor de pregătire şi de perfecţionare,
profesională precum şi urmărirea aplicării lor;
- organizarea cursurilor de pregătire şi de perfecţionare;
- asigurarea condiţiilor pentru participarea resurselor umane;
- evaluarea acţiunilor de pregătire şi prefecţionare.
Promovarea - elaborarea criteriilor de promovare;
resurselor umane - folosirea unor metode evoluate de promovare;
- elaborarea unui plan de promovare;
- organizarea concursurilor de promovare.

Stabilirea - elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de resurse

necesarului de umane;
resurse umane - normarea muncii;
- dimensionarea formaţiilor de lucru;
- analiza şi descrierea posturilor, elaborarea fişelor posturilor;
- proiectarea structurii organizatorice şi repartizarea
posturilor în cadrul ei;
- elaborarea RI;
- elaborarea planului de muncă şi salarii.
Strategia şi - crearea unei bănci de date în domeniu;
politicile de resurse - elaborarea strategiei şi politicii de resurse umane;
umane - întocmirea programului de asigurare pe termen lung a
resurselor umane pe categorii şi profesii, cu precizarea
surselor de recrutare şi stimulare;
- elaborarea programului de îmbunătăţire a condiţiilor de
 muncă.

Asigurarea unor - elaborarea contractului colectiv de muncă;

condiţii bune de - negocierea şi urmărirea realizării prevederilor acestuia;
muncă - identificarea posibilităţilor de îmbunătăţire a protecţiei şi
igienei muncii;
- organizarea şi prestarea unor servicii social – culturale.

Schema procesului M.R.U.

STRATEGII SI POLITICI DE RESURSE UMANE

Strategii de RU
Strategiile de personal au în vedere în principal următoarele aspecte:
 dinamica structurii sociale;
 tendinţele de dezvoltare a pieţei muncii;
 globalizarea economică şi culturală;
  dezvoltarea şi diversificarea mijloacelor de comunicare;
 promovarea şi aplicarea conceptului de calitate totală în managementul organizaţional.
Strategiile privind RU parcurg următoarele etape:
 Evaluarea organizaţiei în ansamblul său,
 Evaluarea potenţialului uman(performanţe şi contraperformanţe),
 Evaluarea capacităţii de autodezvoltare şi de creştere asistată a personalului,
 Evaluarea costurilor privind restructurarea grupelor de muncă,
 Evaluarea costurilor şi oportunităţilor de a recruta şi selecta noi segmente de personal,
 Evaluarea efectelor previzibile care vor decurge din măsurile menţionate mai sus.
Politicii de management a resurselor umane
Politica de management a resurselor umane reflectă:
o intenţiile,
o aptitudinile şi
o obiectivele managementului de vârf
în domeniul :
 procurării,
 conservării şi
 dezvoltării resurselor umane.
Politici de resurse umane specifice (tipuri de politici de resurse umane)
• politica oportunităţilor egale sau a egalităţii şanselor
• politici de angajare
• politica de dezvoltare a angajaţilor
• politica implicării şi participării,
• politica recompenselor
• politica „relaţiilor cu angajaţii”
• politica de protecţie sau siguranţă şi sănătate
• politica de utilizare
Pentru ca politicile de personal să-şi atingă obiectivele, să răspundă cât mai bine scopurilor şi
să poată fi aplicate cu adevărat, este necesar ca acestea să îndeplinescă o serie de cerinţe:
• să fie în concordanţă cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale organizaţiei;
• să reflecte şi să susţină valorile organizaţiei referitoare la modul în care trebuie trataţi
oamenii;
• să acopere domeniile de activitate cele mai importante ale funcţiunii de personal;
 • să conţină prevederi care să asigure transmiterea şi înţelegerea politicilor stabilite la
nivelul organizaţiei ;
• să aibă o bază reală şi legală, şi să fie în concordanţă cu legislaţia în domeniu, şi cu
prevederile contractului colectiv de muncă;
• să fie clar definite, iar personele care urmează să le aplice trebuie să participle active la
procesul de elaborare a lor;
• să fie redactate şi comunicate, de preferinţă în scris, asigurându-se astfel o mai mare
uniformitate în interpretarea conţinutului, precum şi posibilitatea de a se recurge la textul scris
atunci când anumite elemente scapă memoriei;
• politicile de personal specifice domeniului trebuie să fie corelate şi să se sprijine reciproc;
• să fie cât mai transparente şi să atragă un număr cât mai mare de angajaţi sau de manageri
la conceperea, elaborarea şi transpunerea lor în practică.
Exemple de politici de personal – ele sunt exprimate în termeni destul de generali:
• în chestiunile de angajare și de muncă , organizația va respecta spiritul și litera legii;
• toate posturile vacante vor fi afișate în cadrul organizației;
• toate posturile vor fi ocupate numai pe criterii de competență și nimeni nu va fi
discriminat pe motive de sex,origine etnică apartenență politică, vărstă sau orice alt
factor;
• nici o schimbare organizatorică nu va fi implementată fără consultări temeinice cu toți
cei direct afectați;
• remunerarea va fi menținută la nivelurile necesare pentru a concura cu tot ceea ce
există mai bun în cadrul ramurii de activitate;
• fiecare angajat va avea dreptul la tratament echitabil în chestiuni de disciplină.
. Formularea politicilor de MRU
În funcție de strategiile adoptate de organizație, politicile din domeniul resurselor umane
pot fi formulate în diverse moduri și
definesc relația dintre organizație și mediul exterior;
 definesc, ca filozofie proprie, relația angajat – organizație;

 precizează obiectivele privind dezvoltarea resurselor umane;

 prefigurează activitățile concrete privind recrutarea, selecția, angajarea și integrarea
profesională;
 confirmă concordanța strategiei generale cu strategia de personal
 se referă la toate segmentele de personal și sunt transparente pentru angajați;
  sunt elaborate de managerii organizației cu ajutorul tuturor angajaților care dovedesc
interes și competență în materie.
Etapele principale care conduc la adoptarea politicilor privind resursele umane :
 evaluarea organizației;
 evaluarea curentă a politicilor de personal;
 solicitarea șefilor departamentelor de a propune soluții de revigorare a resurselor
umane;
 dezbaterea în forul managerilor a propunerilor venite de jos în sus;
 aplicarea strategiei adoptate de organizație, în privința dezvoltării resurselor umane;
 definirea liniilor politicii de personal.

Grilă de observare a politicilor de managementul resurselor umane într-o organizaţie de tip

inovator

INDICATORII UNEI ASPECTE ALE CONŢINUTUL

ORGANIZAŢII DE TIP
INOVATOR
- Managerii îmbrăţişează teoria
Y;
- Luarea deciziilor este difuzată
în
cadrul organizaţiei;
- Schimb de informaţie şi
comunicare în cele două
sensuri
- Mod de conducere adaptat
indivizilor şi situaţiilor
concrete;
- Flexibilitate în descrierea şi
execuţia sarcinilor;
- Deschidere şi onestitate în
raporturile interpersonale;
- Rezolvarea conflictelor prin
MANAGEMENTULUI POLITICILOR
RESURSELOR
UMANE
PROCURARE Obţinerea unui personal
calificat pe plan profesional
care să ducă la creşterea
capacităţilor de interacţiune
socială.
Selectarea unui personal de
încadrare capabil să pună în
aplicare filosofia şi practicile de
management.
CONSERVARE Motivarea personalului punând
accentul mai ales pe
instrumentele de ordin
psihologic şi apoi pe cele
monetare, ceea ce asigură
asumarea unor responsabilităţi
sporite şi a unor posibilităţi de
realizare în muncă.
discuţii şi negociere Structurarea sarcinilor, astfel
încât să favorizeze autonomia
indivizilor sau a grupurilor
implicate în executarea lor.
Implicarea indivizilor în
evaluarea randamentului şi a
potenţialului propriu.

-Consultarea şi negocierea în DEZVOLTARE Se oferă indivizilor, ocazia de a

determinarea obiectivelor; dobândi o anumită polivalenţă,
- Responsabilităţi de control dacă ei doresc acest lucru,
partajate; dacă organizaţia o cere.
- Schimbările anticipate fac Se permite indivizilor să
obiectul formuleze propriul lor plan de
unei consultări sau al unei dezvoltare.
„decizii Se caută să se concilieze
colective” planurile de dezvoltare
individuale cu exigenţele
organizaţiei pe termen lung.
• Grilă de observare a politicilor de managementul resurselor umane într-o organizaţie de
tip conservator

INDICATORI DE ASPECTE ALE CONŢINUTUL

CONSERVATORISM MANAGEMENTULUI POLITICILOR
ORGANIZAŢIONAL RESURSELOR
UMANE
- Conducătorii sunt adepţii PROCURAREA Selecţia indivizilor are drept criteriu de
teoriei X; bază calificarea de ordin tehnic, cu
- Luarea deciziei este ajutorul unor teste psihometrice sau cu
centralizată şi nu se ajutorul unor probe adecvate
bazează pe participarea
celor interesaţi
- Comunicarea se face în
sens unic, de la vârf către
bază
- Autoritatea se circumscrie CONSERVAREA Motivarea personalului doar prin
pe aria postului; instrumente de ordin monetar (salarii,
- O diviziune accentuată a remunerare după randament,
muncii şi o descriere împărţirea profitului, avantaje sociale).
detaliată a sarcinilor; Aplicarea strictă a reglementărilor
- Formalism în raporturile privind întârzierile şi absenţele.
sociale. -Multiplicarea Menţinerea orarelor fixe de muncă.
regulilor şi procedurilor; Promovarea în funcţie de vechime.
- Rezolvarea conflictelor Asigurarea performanţei locului de
se face prin arbitraj; muncă.
- Obiectivele sunt Menţinerea unui sistem convenţional
determinate unilateral; de apreciere a personalului.
- O centralizare a
controlului administrativ.
- Schimbările se produc în DEZVOLTAREA Formarea indivizilor în scopul creşterii
urma productivităţii.
unor crize majore Stabilirea de planuri de cariere fără
consultarea celor interesaţi.
Accentuarea dobândirii abilităţilor de
ordin tehnic.

PLANIFICAREA PERSONALULUI
Planificare personalului presupune stabilirea necesarului de posturi ce vor fi scoase la
concurs pentru anul viitor (sau pentru doi, trei ani), necesar stabilit pe baza evaluării:
• situaţiei prezente a resursei umane,
• a evoluţiei sale viitoare şi
• a scopurilor organizaţiei.
Ea presupune:
• identificarea nevoilor viitoare ale organizaţiei;

• compararea acestor nevoi cu prezenta forţă de muncă ;

• determinarea numărului de angajaţi care trebuie să fie recrutaţi de către organizaţie la

un moment dat.
Importanţa planificării resurselor umane este determinată de următoarele:
• permite asigurarea din timp a personalului necesar organizaţiei, previzionat în funcţie de
dezvoltarea anticipată a evoluţiei acesteia;
• asigură înscrierea costurilor cu personalul în limite judicioase;
• preîntâmpinarea apariţiei dezechilibrelor majore, a lipsei personalului necesar sau a
supraefectivelor de personal în raport cu nevoile reale ale activităţii organizaţiei;
• oferă perspectiva clară a dezvoltării resurselor umane ale organizaţiei, a dezvoltării
personalităţii profesionale a fiecărui angajat.
•
Necesitatea planificării resurselor umane ale organizaţiei apare cu pregnanţă atunci când aceasta
este obligată să răspundă unor provocări majore de tipul:
• cât personal va fi necesar în viitor şi în ce structură?
• cât din personalul necesar poate fi acoperit din resurse interne?
• cât va trebui angajat din exterior şi în ce structură?
• ce trebuie să facă organizaţia pentru a-şi dezvolta resursele umane disponibile?

Procesul planificării resurselor umane cuprinde următoarele faze:

• evaluarea resurselor umane necesare în perspectivă în funcţie de volumul previzionat al

activităţii viitoare;

• analiza situaţiei disponibilităţii cantitative şi calitative a forţei de muncă existente şi a

utilizării acesteia;
• analiza posibilităţilor de asigurare din cadrul organizaţiei a resurselor umane necesare;
• analiza posibilităţile de asigurare din exteriorul organizaţiei a diferenţei rămasă
neacoperită din resursele umane necesare;
• planificarea propriu – zisă a resurselor umane;
• stabilirea necesarului cantitativ pe profesii, meserii, vârste, sexe;
• actualizarea permanentă a planului.

Planul de asigurare a forţei de muncă cuprinde:

• planul de recrutare, care se elaborează diferenţiat:
– pentru muncitorii necalificaţi – pe termen scurt;
 – pentru muncitorii calificaţi şi personalul tehnic – pe termen de 2 – 3
ani;
– pentru cadrele de specialitate şi cele de conducere – pe perioade de
5 – 10 ani;
• planul de formare şi perfecţionare a personalului;
• planul de promovare, la elaborarea căruia se ţine seama de inventarul actualizat al
cadrelor existente şi al cadrelor susceptibile de a fi promovate în funcţii de conducere.

ANALIZA ŞI PROIECTAREA POSTURILOR

ANALIZA ŞI PROIECTAREA POSTURILOR
ACTIVITĂŢI DE BAZĂ ALE MANAGEMENTULUI STRATEGIC AL RESURSELOR UMANE
ANALIZA ŞI PROIECTAREA POSTURILOR
Planificarea strategică
- procesul de previziune a activităţii organizaţiei care îi permite acesteia să stabilească, să
cuantifice şi să menţină în mod continuu o legătură permanentă între resurse şi obiective pe
de o parte şi posibilităţile oferite de piaţă pe de alta parte (Solomia Andreş, 2005)
ANALIZA ŞI PROIECTAREA POSTURILOR
Postul

În literatura de specialitate, postul este definit ca fiind „un grup de locuri de muncă (poziţii) identice
subaspectul sarcinilor semnificative şi importante, prestate de angajaţi în cadrul unei companii, la un
moment dat”
Analiza posturilor
Procesul de analiză a posturilor reprezintă procesul de investigaţie sistematică a sarcinilor,
îndatoririlor şi responsabilităţilor postului, precum şi a îndemânări, cunoştinţelor şi abilităţilor
necesare ocupantului postului.
Proiectarea posturilor
Proiectarea posturilor defineşte „procesul prin care se configurează conţinutul specific al posturilor,
metodele de muncă folosite, relaţiile dintre posturi în cadrul organizaţiei, în contextul obţinerii unui
randament optim şi satisfacţiei angajaţilor”
Fişa postului
Fişa postului este documentul în care se descrie un post din cadrul unei organizaţii, precizându-se
rolul acestuia, precum şi relaţiile profesionale pe care trebuie să le aibă ocupantul postului cu ceilalţi
angajaţi în vederea realizării obiectivelor specifice postului respectiv.

PROCESUL DE ANALIZA A POSTURILOR

Principalele obiective ale analizei posturilor
• simplificarea muncii (reproiectarea postului)
• stabilirea standardelor de muncă
• susţinerea altor activităţi de personal
Tipuri de analize ale posturilor
• Analizele orientate asupra postului - au în vedere toate elementele, componentele şi
variabilele postului. Aceste analize se concentrează pe ceea ce este postul, pe sarcinile şi
responsabilităţile asociate acestuia, precum şi pe analiza condiţiilor generale de muncǎ.
• Analizele orientate asupra persoanei sunt analizele de posturi orientate asupra cerinţelor
umane ale postului sau pe calităţile ce trebuie îndeplinite de persoana care deţine sau
urmează să ocupe un anumit post.
• Analizele combinate sunt analizele de posturi bazate pe primele doua tipuri de analize şi
sunt folosite frecvent în practica managerială din domeniul resurselor umane, deoarece, pe
lângă analiza aspectelor importante ale postului, analistul merge mai departe, evidenţiind
aspectele importante ale postului – activităţile zilnice periodice sau aleatore, conexiunile cu
alte posturi, mijloacele de comunicare, salarizarea şi alte facilităţi, condiţiile de lucru etc. –
precum şi educaţia, cunoştinţele, abilităţile, experienţa, calificările sau comportamentul
necesar pentru ocupantul postului.
• Analizele strategice au ca obiectiv principal identificarea sarcinilor, îndemânărilor,
capacităţilor şi cunoştinţelor care vor fi necesare pentru ocuparea postului viitor.

PROCESUL DE ANALIZA A POSTURILOR

Metode si tehnici de analiza a posturilor
Cele mai frecvent utilizate metode şi tehnici de analiză a posturilor sunt:
1) Analiza documentelor
2) Foaia zilnică de lucru
3) Auto-fotografierea postului
4) Fotografierea utilizării timpului de muncă
5) Observarea
6) Interviul
 7) Chestionarele
8) Analiza erorilor
9) Procedeele grafice
10)Analiza funcţională
11) Metode computerizate

PROCESUL DE PROIECTARE A POSTURILOR

Principii de proiectare a posturilor
Proiectarea este consecinţa firească a analizei postului şi presupune determinarea domeniului
sau a nivelului de specializare a caracteristicilor postului (categorie, profunzime, sistem de relaţii),
precum şi a interferenţelor cu alţi factori.
Nivelul de specializare va avea influenţe directe asupra caracteristicilor postului:
• categoria în care va fi poziţionat în cadrul organizaţiei
• profunzimea postului
• relaţiile postului
În cadrul proiectării trebuie să se aibă în vedere ca posturile:
• să fie adecvate strategiei organizaţiei
• să corespundă structurii organizaţionale elaborate potrivit acestei strategii
• să asigure succesiunea şi continuitatea muncii
• să asigure o acoperire completă a sarcinilor care conduc la realizarea obiectivelor stabilite
• să nu genereze o suprapunere între sarcinile diferitelor posturi
• să se integreze în condiţiile fizice şi socio-tehnice ale mediului de muncă

PROCESUL DE PROIECTARE A POSTURILOR

Modele de proiectare a posturilor
A. Modelul clasic al proiectării posturilor
B. Modelul caracteristicilor postului - Caracteristicile principale ale postului constituie de
fapt trăsăturile determinante ale proiectării (varietatea calificării sau diversitatea
aptitudinilor, identitatea sarcinii, importanţa sau semnificaţia sarcinii, autonomia,
feedback-ul )
C. Modelul conceptual al proiectării posturilor
Abordari si metode de proiectare a posturilor
I. Rotaţia posturilor sau combinarea sarcinilor de munca prin rotaţie
II. Lărgirea posturilor
III. Îmbogăţirea posturilor
IV. Abordarea combinată
V. Echipe (grupuri) de lucru autonome
VI. Proiectarea posturilor de înaltă performanţă

După definirea conţinutului postului, următorul pas trebuie sa fie determinarea metodelor ce
pot fi folosite pentru a descrie modul în care poate fi obţinută performanţa pe postul respectiv
Cele mai utilizate metode folosite în acest sens sunt:
a) Graficele (tabelele) procesuale
b) Studiul mişcării
c) Studiul timpului
d) Eşantionarea muncii

RECRUTAREA ŞI SELECTIA PERSONALULUI

Recrutarea
Recrutarea = reprezintă procesul
• de căutare,
• de localizare,
• de identificare şi
• de atragere a acandidaţilor potenţiali,
din care urmează să fie aleşi candidaţi capabili care, în cele din urmă, prezintă caracteristicile
profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerinţelor posturilor vacante actuale şi
viitoare.

Caracteristicile procesului de recrutare

• este un proces de interacţiune între organizaţie şi candidaţi, în care părţile se pot atrage sau
respinge;
• este un proces bidimensional, în care candidatul trebuie să fie mulţumit de organizaţie iar
organizaţia de candidatul implicat în proces;
• este un proces de comunicare cu dublu sens, în care părţile îşi transmit reciproc semnale;
• reclamă compromisuri între părţi pentru armonizarea cerinţelor şi preferinţelor lor;
• reclamă deplina transparenţă a ambelor părţi, trebuie să se bazeze pe date şi informaţii
corecte, reale, care să poată fi probate în orice moment.
În practica managerială se întâlnesc mai multe metode ce pot fi utilizate în recrutarea potenţialilor
angajaţi:
• publicitatea
• reţeaua de cunoştinţe
• folosirea consilierilor
• căutarea persoanelor
• fişierul cu potenţiali candidaţi

Recrutarea internă
Avantaje:
• Organizaţiile au posibilitatea să cunoască mult mai bine „punctele forte” şi „punctele slabe”
ale candidaţilor, deoarece există informaţii suficiente despre aceştia;
• atragerea candidaţilor este mult mai uşoară, deoarece, fiind mult mai bine cunoscuţi sau
remarcaţi datorită activităţii prestate
• selecţia potrivit criteriilor organizaţionale este mult mai rapidă şi mai eficientă, deoarece
candidaţii proveniţi din interiorul organizaţiei deţin mult mai multe cunoştinţe privind practicile
organizaţionale, ceea ce permite reducerea timpului de acomodare şi integrare pe post;
• deşi multe posturi ce aparţin unor organizaţii diferite sunt similare, numai recrutarea din
interiorul organizaţiei permite obţinerea calificărilor specifice sau a cunoştinţelor şi
experienţei solicitate de anumite posturi
• probabilitatea de a lua decizii necorespunzătoare este mult diminuată datorită volumului
mult mai mare de informaţii privind angajaţii
• recrutarea personalului este, în multe situaţii, mult mai rapidă şi mai puţin costisitoare
chiar şi în cazul în care este necesară o pregătire suplimentară a candidaţilor;
• timpul aferent orientării şi îndrumării pe posturi a noilor angajaţi, în vederea integrării cat
mai rapide a acestora, este mult diminuat;
• sentimentul de aparenţă la organizaţie, de loialitate sau de ataşament faţă de aceasta
creşte.
• probabilitatea ca angajaţii să nutrească aşteptări sau perspective inadecvate, sau să devină
dezamăgiţi şi nemulţumiţi de organizaţie este mult mai redusă.
• motivarea personalului creşte, iar ambianţa morală se îmbunătăţeşte, deoarece
oportunităţile de promovare sunt stimulative constituind, totodată, recompense importante
pentru mulţi angajaţi;
Dezavantaje:
• promovarea sau aportul unor „idei noi”, al unor „deschideri noi sau proaspete
• politica de recrutare din interiorul organizaţiei poate presupune în mod greşit ca angajaţii
avuţi în vedere dispun de calităţile necesare sau de potenţialul corespunzător pentru a fi
promovaţi, în condiţiile în care li se întrerupe nejustificat şi vechea activitate;
• favorizează manifestarea principiului lui Peter, conform căruia oameni tind să se ridice pe
scara ierarhică pană la nivelul lor de incompetenţă sau, altfel spus, angajaţii sunt promovaţi
pană ce ating un nivel la care nu mai sunt capabili să acţioneze adecvat; aceasta înseamnă
că angajaţii pot fi promovaţi, în condiţiile îndeplinirii corespunzătoare a sarcinilor, pană ajung
pe acele posturi ale căror cerinţe sunt superioare potenţialului lor;
• se poate manifesta favoritismul sau se pot declanşa numeroase conflicte sau stări
afective (nelinişte, ostilitate, rezistenţă, agresiune deschisă etc.) determinate de modul diferit
de percepere a unor fapte sau situaţii;
• speranţa angajaţilor în promovare nu se materializează, aceştia devin apatici, ceea ce
conduce, în cele din urmă, la demoralizarea lor, la scăderea performanţelor, ir, uneori, la
demisionări;

Recrutarea externa
Avantajele acestui stil de recrutare sunt:
• oferă mai multe opţiuni pentru alegerea candidatului dorit;
• posibilitatea atragerii unor persoane cu o pregătire profesională deosebită;
• deşi costurile unor noi angajări sunt substanţiale sunt cazuri în care acestea sunt mult mai
reduse decât cele necesare instruirii personalului intern în vederea ocupării unor posturi noi.
Dezavantaje:
• identificarea, atragerea şi evaluarea candidaţilor se realizează mult mai dificil dacă se are în
vedere complexitatea pieţei muncii, precum şi faptul că aptitudinile sau alte cerinţe ale noilor
angajaţi nu sunt evaluate direct, ci pe baza unor referinţe sau a unor întalniri de scurtă durată
în timpul interviurilor;
• riscul de a angaja candidaţi care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot menţine la
potenţialul înalt pe care l-au demonstrat în timpul procesului de selecţie;
• costul recrutării personalului este mult mai ridicat datorită identificării şi atragerii
candidaţilor de pe o piaţă a muncii vastă, mai puţin cunoscută, şi mai dificil de „accesat”,
resursele de bani şi timp sunt mult mai mari;
 • timpul necesar orientării, adaptării sau integrării pe posturi a noilor angajaţi este mult mai
mare, ceea ce atrage costuri suplimentare;
• în situaţiile în care au loc frecvente angajări din afara organizaţiei, potenţialii candidaţi interni
se pot simţi frustraţi pot apărea nemulţumiri, descurajări, chiar unele probleme majore
sau unele aspecte de morală în randul propriilor angajaţi care consideră că îndeplinesc
condiţiile necesare, însă cărora li se reduc şansele de promovare;

Publicitatea
Publicitatea constituie un element vital al procesului de recrutare.
Obiectivul urmărit trebuie să fie acela de a pătrunde cât mai adânc pe piaţa muncii, cu o ofertă de
angajare cât mai atractivă, în aşa fel concepută încât să determine o reacţie corespunzătoare din
două puncte de vedere: a) al solicitărilor de informaţii suplimentare şi b) al numărului de cereri
depuse.
Eficacitatea unui anunţ de angajare poate fi apreciată în funcţie de:
– numărul solicitărilor de informaţii suplimentare;
– numărul cererilor de angajare;
– gradul de compatibilitate al angajaţilor cu condiţiile exprimate.

RETINETI!

Evitati sa specificati varsta, sexul, religia, nationalitatea pentru care un candidat nu este luat in
considerare. Acest lucru este considerat discriminare, ceea ce este sanctionat prin lege.
De exemplu, in cazul angajarii gestionarilor, legislatia impune varsta de minim 21 de ani, fapt ce este
recomandabil de trecut in anuntul de angajare - se face o prima selectie a candidatilor.
Care sunt atributele pe care trebuie să le aibă un anunţ de angajare pentru a se dovedi eficace? În
general, ele trebuie să acopere următoarele aspecte:
• să prezinte organizaţia şi/sau obiectul ei de activitate cu ajutorul câtorva referiri concise;
• să furnizeze detalii concise dar suficiente cu privire la caracteristicile proeminente ale
postului;
• să rezume atributele personale esenţiale pe care trebuie să le posede deţinătorul postului;
• să enunţe principalele condiţii de angajare şi muncă, inclusiv nivelul de salarizare pentru
postul respectiv;
• să precizeze cum şi cui trebuie trimise cererile de angajare;
• să prezinte toate punctele de mai sus într-o formă concisă, dar atrăgătoare;
 • să respecte reglementările legale.

Selectia
Activităţile de selecţie au drept scop să-i identifice pe candidaţii cei mai potriviţi şi să-i convingă să
intre în organizaţie.
Un proces de selecţie bine condus, desfăşurat conform metodologiei prezentate, creează un plus în
valoarea organizaţiei, deoarece există diferenţe apreciabile între un angajat corect selectat, loial
organizaţiei, cu performanţe deosebite şi un altul care depune un efort minim, are rezultate modeste,
muncind doar pentru a fi plătit. Un angajat modest, va impune standardul său şi colegilor de aceea
este necesar ca selecţia să evite, pe cât se poate, o parte dintre costurile greu de estimat ale unei
angajări nefericite.

Caracteristici importante ale procesului de selecţie

Principalele etape ale procesului de selecţie sunt:

• trierea formularelor de cerere sau a CV – urilor;
• întocmirea unei liste finale (restrânse) cu candidaţii;
• invitarea acestor candidaţi la interviu;
• desfăşurarea interviurilor (şi a testărilor auxiliare, după caz);
• luarea unei decizii cu privire la candidaţii selectaţi;
• elaborarea şi confirmarea unei oferte atractive;
 • anunţarea în scris a candidaţilor respinşi;
• informarea managerilor în legătură cu deciziile luate.

Interviul trebuie să ofere informaţii despre trei categorii de probleme:

• Poate candidatul îndeplini activitatea prevăzută de post?
• Doreşte candidatul să îndeplinească activitatea prevăzută de post?
• Se poate integra candidatul în colectivul în care va lucra?

Exista câteva reguli clare de intervievare:

 Candidatul trebuie sa fie determinat sa vorbeasca cât mai mult;
 Mediul în care are loc interviul trebuie sa fie linistit, pentru a crea o atmosfera calma, relaxata;
 Nu trebuie sa existe nici o întrerupere din exterior ;
 Echipa de intervievatori (este bine sa fie o echipa si nu o singura persoana) trebuie sa fie bine
pregatita pentru interviu, sa cunoasca postul si dosarul candidatului

În timpul interviului...
· Fii punctual! Cel care va lua interviul va interpreta punctualitatea ca o dovada a
seriozitatii, a profesionalismului si a dorintei solicitantului de a se angaja. Daca poti vino cu
zece minute înainte si reciteste-ti notitele pe care le-ai pregatit. Ia contact cu locul unde se va
desfasura interviul, obisnuieste-te cu el si încearca sa te relaxezi.
· Fii pozitiv! Încearca sa fii amabil cu toata lumea, fa-i sa se simta confortabil, zâmbeste.
Raspunde la mâna întinsa de cel care ia interviul si strânge-o cu fermitate. Arata ca ai o
atitudine profesionala.
· Fii relaxat! Interviul este o conversatie nu un interogatoriu. Si cel din fata ta vrea sa faca
o impresie buna. Stai de vorba cu el, nu te îndeparta de la subiect, fa precizari daca ti se cer.
· Fii încrezator în fortele tale! Raspunde la întrebari cu voce clara si priveste în ochi
intervievatorul. Fii atent si entuziast !

• Nu fa comentarii negative la adresa fostilor angajatori! Vei crea o impresie negativa si nu vor
mai avea încredere în ceea ce spui.
• Asculta ce ti se spune! Comunicarea implica doi parteneri. Daca vei vorbi mult nu vei mai
observa ce este important pentru angajator.
• Reflecta înainte de a raspunde la o întrebare!
• Atunci când nu esti sigur de raspunsul pe care trebuie sa-l dai, poti raspunde, în
replica, punând o întrebare. Daca de exemplu esti întrebat care este salariul pe care îl
doresti poti raspunde „Da este o întrebare buna însa cât ati plati pentru cel mai bun candidat?
• Pune întrebarile pregatite de acasa! Ele trebuie sa reflecte orice informatii despre firma,
loc de munca, responsabilitatii raportate la pozitia pe care o doresti în firma respectiva.
• Exemplifica ceea ce spui! Doar asa angajatorii se vor convinge ca într-adevar te
caracterizeaza cele spuse.
• ·
• Nu pune întrebari care pot provoca suspiciuni!
• Daca vei întreba de exemplu „Se fac delegari în tara, sunt absolut necesare?”
• Atunci intervievatorul va crede ca nu este de dorit sa te trimita într-o delegatie.
• Prea multe întrebari legate de concediu de odihna îl vor face pe angajator sa creada ca
este un interes mult prea mare pentru zilele libere platite de firma. Va trebui sa explici
motivul pentru care pui o astfel de întrebare.
• · ·
• Convinge-l pe intervievator ca îti doresti postul respectiv! Spune-i ce ai putea face
pentru a veni în întâmpinarea nevoilor firmei sau ofera detalii despre cum ai procedat la
locurile de munca anterioare pentru a creste eficienta firmei. Îti poti exprima dorinta de a
ocupa postul respectiv si punând întrebari despre responsabilitatile care îti vor reveni, cu cine
vei lucra, cui îi vei raporta rezultatele obtinute s.a.m.d.
• Evita „limbajul trupului”! Verifica-ti pozitia în mod regulat, nu oferi mesaje false din partea
ta si mai ales controleaza-ti nervozitatea sau tensiunea: muscatul buzelor, atingerea fetei,
zâmbete fortate, balansarea picioarelor, evitarea contactului vizual, pocnitul degetelor,
framântatul mâinilor. Daca esti timid încearca sa-ti controlezi emotiile vorbind mai tare,
sustinând contactul vizual, respirând adânc, imaginându-ti situatii relaxante etc.
• · Fii sincer cu tine! Cei care te intervieveaza nu vor sa te verifice decât daca te
suspecteaza de neseriozitate sau de „înflorituri”. Evita raspunsurile ipotetice, fa-le cât se poate
de adevarate!
•
• Nu insista asupra greşelilor tale sau a îndoielilor tale! Cei din fata ta vor fi tentaţi sa
adopte aceeaşi atitudine. Nu-ti fa griji ca nu vei apuca sa spui totul, vei avea ocazia mai târziu!
• Evita raspunsurile prea scurte! Dupa un sir de astfel de raspunsuri atentia intervievatorului
se va muta de la ceea ce spui tu la ceea ce te va întreba el. Însa în aceeasi masura fereste-te
de raspunsuri prea lungi care ar putea sa plictiseasca.
•
 • Nu aminti nume ale unor cunostinte cu influenta! Este putin probabil ca cei care te
intervieveaza sa fie impresionati ca îl cunosti pe directorul executiv al firmei; prestigiul si
statutul social sunt motive neadecvate în solicitarea unei slujbe.
• Fii entuziast! Învioreaza-ti raspunsurile cu afirmatii de genul „îmi place la nebunie sa…”
• Nu intra în panica daca ai ezitări sau greşeşti! Acesta este un interviu si este firesc sa ti se
întâmple! Raspunsurile pregatite, fara nici o ezitare par de regula false.
Comportamentul non-verbal care este important la un interviu cuprinde:
• contactul vizual care trebuie sa fie deschis şi direct atunci când ascultaţi, întrebaţi şi
răspundeţi la întrebări. Contactul vizual se întrerupe de obicei când vă concentraţi sau
reflectaţi la ceea ce vreţi să spuneţi sau a fost spus.
• ţinuta care trebuie să fie bine echilibrata, dreaptă, relaxata, deschisa. Vă cunoaşteţi
ticurile nervoase şi faceţi exerciţii pentru a le controla.
• mâinile care trebuie folosite în mod relaxat pentru animaţie, comunicarea interesului,
•
• tonul vocii care trebuie să fie ferm, cald, bine modulat si relaxat,
• sincronizarea momentelor de tăcere şi confort cu momentele în care răspundeţi la
întrebările intervievatorului,
• ascultarea cu atenţie care poate influenta modul în care răspundeţi si comunicaţi
aspectele care vă interesează in mod deosebit.
•
• expresia feţei care să inspire sinceritate şi care se poate adăuga sau scădea din
valoarea cuvintelor dvs.
• Întrebări ale angajatorilor
• I. Întrebări legate de studii
• 1. De ce aţi ales aceasta Facultate/Colegiu?
• 2. In ce fel studiile dvs. va recomanda pentru acest post?
• 3. Care aspect al studiilor dvs. se potriveşte acestei funcţii?
• 4. Ce alte forme de studiu aţi absolvit pentru a va îmbunătăţi performantele?
• 5. Ce alta pregătire consideraţi ca va este necesara pentru a putea atinge cele
mai bune performante?
II. Întrebări legate de experienţa acumulata
• 1. În ce fel experienţa acumulată va recomanda pentru acest post?
• 2. Povestiţi-ne despre dvs. Puneţi accentul pe aspectele din experienţa dvs. care
se aplică specific la funcţia pe care o vizaţi.
 • 3. Cat de pregătit sunteţi pentru acest post?
• 4. Descrieţi o zi tipica a postului pe care îl ocupaţi în prezent.
• 5. Care au fost cele mai mari 3 realizări de la ultimul loc de munca?
• 6. Care este cea mai grea sarcina pe care aţi avut-o?
• 7. De care realizare la locul de munca sunteţi cel mai mândru?
• 8. Ce contribuţii importante aţi avut in cadrul echipei?
•
• 9. In ce fel v-a pregătit funcţia prezentă pentru a putea prelua responsabilităţi mai
mari?
• 10. Ce anume va face să fiţi mai competent decât alţi candidaţi?
• 11. De ce vreţi să plecaţi de la postul pe care îl ocupaţi in acest moment?
• 12. Ce masuri aţi întreprins în ultimii 3 ani pentru a va pregăti pentru aceasta poziţie?
• 13. Descrieţi-vă!
• 14. Ce aptitudini şi abilităţi aveţi?
• 15. Care este cel mai mare eşec pe care l-aţi avut?
• 16. De care dintre acţiunile de la locul de munca sunteţi cel mai puţin mândru?
• 17. Vorbiţi-ne despre o situaţie dificila cu care v-aţi confruntat. Cum aţi rezolvat-o?

III. Întrebări despre cariera şi planuri de viitor

1. Ce v-ar place să faceţi peste 5(10) ani?
2. Ce fel de funcţie vă interesează?
3. Ce salariu aţi dori - pe termen scurt/lung?

IV. Întrebări despre dumneavoastră

• Care consideraţi că este unul dintre punctele dvs. tari?
• Ce calificări aveţi care să indice ca veţi avea succes in acest domeniu?
• Care sunt capacităţile dvs. deosebite?
• Povestiţi-ne despre dvs.
• In ultimii ani, ce capacităţi sau aptitudini v-aţi dezvoltat?
•
• Ce activităţi aţi avut care sa arate iniţiativa şi dorinţa dvs. de a munci?
• Care sunt cele mai mari realizări ale dvs. la locul de munca şi în afara lui în ultimii 2 ani?
• Ce anume vă motivează?
• Ce aţi făcut de când aţi absolvit colegiul (universitatea).?
 • Cum v-ar descrie un colaborator, un prieten sau un sef?
• Ce va interesează în afara lucrului, şcolii?
• Ce calităţi admiraţi mai mult la ceilalţi?
• Cum v-aţi descrie propriul loc de munca ?

Întrebari problemă posibile la un interviu

„Vorbeste-mi depre tine!”
Raspunde în propozitii scurte, despre educatia ta, realizarile si obiectivele profesionale. Descrie
calificarile pe care le-ai dobândit, experinta ta în domeniu cât si contributia pe care ai putea sa o
aduci la eficienta firmei. Nu include în discutie amanunte din viata personala, discutia poate lua un alt
curs si vei regreta apoi. Foloseste-te de aceasta ocazie ca să le reamintesti de ce esti atât de potrivit
si de calificat pentru slujba respectiva. Vorbeste despre motivatia ta, despre cât de mult îti doresti
acest post si calitatile pe care ar trebui sa le aiba orice candidat pentru aceasta slujba si tu le posezi.
„Care este experienta ta de munca?”
Vei fi întrebat aceasta pentru a afla daca vei putea face fata acestui tip de munca la noul tau loc de
munca. Daca ai mai facut acel gen de munca, arata unde si ce realizari ai avut, eventual aminteste-le
diplomele ori distinctiile pe care le-ai obtinut. Daca ai mai facut ceva asemeanator, mentioneaza-ti
competentele si indica postul care te intereseaza si faptul ca esti dispus sa înveti. Daca nu ai mai
facut asa ceva, mentioneaza calitatile si competentele care te vor ajuta sa acoperi domeniul pentru
care te-ai prezentat la interviu.

• „De ce doresti sa lucrezi aici?” sau „De esti interesat sa lucrezi în firma noastra?”
• Este una dintre cele mai importante întrebari, asa că raspunde cu entuziasm si clar.
Motiveaza angajatorului interesul pe care îl ai pentru firma respectiva. Trebuie sa arati ce
cunostinte ai despre firma (reputatia ei, serviciile oferite, clienti), locul de munca, pozitia pe
care urmeaza sa o ocupi, domeniul de activitate al firmei dar si ca esti o persoana motivata.
Scopul acestei întrebari este acela de a verifica ce cunosti si ce îti place în legatura cu
firma si daca vei fi motivat sa ramâi acolo, daca compententele tale corespund
exigentelor firmei.

„De ce ai parasit vechiul loc de munca?”

Prin aceasta întrebare, cel care ia interviul doreste sa cunoasca daca au fost probleme la
vechiul loc de munca. Daca nu au fost conflicte sau situatii stânjenitoare la fostul loc de
munca, se specifica motivul, cum ar fi mutarea întreprinderii în alt oras, sau în cealalta parte a
orasului, falimentul, întreruperea temporara a muncii, imposibilitatea de a avansa sau de a
învata lucruri noi, dorinta de a munci într-un loc de munca mai potrivit abilitatilor profesionale
dobândite, reducerea de personal. În situatiile în care au fost probleme, este recomandabil sa
se spuna cinstit care au fost acestea, deoarece astfel se demonstreaza asumarea
responsabilitatii pentru cele întâmplate si ca s-a învatat din greseli. Problemele avute sau
prezente înca trebuie explicate, dar nu se descriu fostii sefi în termeni negativi. Se poate
spune ca a fost o experienta din care s-a învatat ceva, care, însa nu va afecta munca în viitor.

• „Care sunt calităţile tale?”

• Ti se va pune o astfel de întrebare pentru a determina motivele pentru care firma ar putea
sa te angajeze. Pentru a vedea daca te cunosti pe tine însuti, daca ai încredere în tine si
daca esti candidatul ideal pentru acel post. Subliniaza faptul ca, în afara de competentele
profesionale, în afara de elementele formative si de experienta, ai si calitati legate de postul
respectiv: entuziasm, flexibilitate, eficacitate. Da exemple legate de aceste calitati.
• „Care sunt defectele tale?”
• Cu abilitate se poate prezenta un defect ca pe o calitate. De exemplu, se poate spune
„îmi fac prea multe probleme despre munca mea. Uneori lucrez pâna târziu pentru a ma
asigura ca totul este bine facut”.

„Preferi sa lucrezi singur sau cu altii?”

Raspunsul ideal trebuie sa reflecte flexibilitatea, cu conditia sa fie cinstit, adica solicitantul sa
aiba aceasta însusire.
„Care sunt planurile tale de viitor?” sau „Care sunt obiectivele tale profesionale?”
Pentru a vedea daca vei ramâne fidel firmei. Prin aceasta întrebare, cel care ia interviul
doreste sa stie în ce masura sunt compatibile planurile candidatului cu scopurile firmei. Leaga
raspunsul de locul de munca, punând accent pe firma. Mentioneaza ca vrei într-adevar sa faci
cariera în acel domeniu.
„Poti lucra în conditii de stres sau având termene scurte?”
Pentru a sti cum reactionezi la presiuni si cum le poti face fata. Da exemple pertinente despre
capacitatea ta de lucru sub presiune. Descrie ceea ce consideri a fi presiune normala pentru
acest gen de lucru pe care îl vei face. Dacã nu poti lucra sub presiune, spune macar una
dintre calitatile tale: rigoare, jovialitate, punctualitate si mentioneazã cã ai dori sa cunosti
detaliile înainte si ca vei lucra mai bine într-o astfel de situatie.

• Ce faci într-o anume situatie?”

 • Pentru a evalua capacitatea de raspuns la întrebari neasteptate, a evalua aptitudinea de a fixa
si rezolva probleme concrete. Pentru a cunoaşte experienţa practica pe care o ai. Pentru a
vedea daca cunosti politica firmei si legislatia. Mentioneaza ca esti dispus sa urmezi liniile
generale ale firmei si sa consulti seful al nevoie. Descrie o situatie asemanatoare în care ai
gasit solutia. Descrie experienta, competentele si calitatile pe care le-ai dobândit în situatii
asemanatoare.
• „Care sunt hobby-urile tale?” sau „Faci vreun sport?”
• Raspunsul la aceasta întrebare poate confirma o similitudine între deprinderile profesionale si
cele extraprofesionale.

10 dintre cele mai întâlnite obstacole

care pot aparea la un interviu:
1. Prezentarea săracă a candidatului
2. Depasit de vârsta pentru pozitia respectiva
3. Cerinţa unui salariu prea mare/prea mic
4. Situaţii de eşec în CV-ul tau
5. Prejudecăţile angajatorului
6. Supracalificat pentru slujba respectiva
7. Lipsa experienţei candidatului
8. „Strângătorul de job-uri”
9. Prea tânăr pentru poziţia respectiva
10. CV-uri goale, neconvingătoare

Puncte cheie în recrutarea şi selecţia personalului

• Recrutarea şi selecţia sunt procese costisitoare.
• Deplina corectitudine a procesului se poate asigura printr-o analiză riguroasă a postului şi
prin compararea specificului şi aptitudinile celor care ar urma să-l ocupe.
• Impresia iniţială asupra oamenilor este de obicei, inexactă dacă am acţiona conform ei, am
ajunge la decizii de selecţie incorecte şi de slabă calitate
• Analiza postului reprezintă un element decisiv pentru succesul procesului de recrutare
şi selecţie. Greşelile făcute în această etapă se răsfrâng asupra întregului proces.
• Scopul recrutării este de a atrage un număr mic de solicitanţi corespunzător calificaţi.
• Lista restrânsă a candidaţilor ce urmează să fie invitaţi la interviu se alcătuieşte în urma
comparării capacităţii şi experienţei fiecărui solicitant cu specificaţiile postului.
Formarea resurselor umane
Orice organizaţie dispune de un patrimoniu de talente, cunoştinţe şi experienţe pe care trebuie să-l
gestioneze. În acest sens:
– ea trebuie să se „aprovizioneze” în mod continuu cu capacităţi umane (aceasta făcând
obiectul politicilor de recrutare);
– ea trebuie să pună în aplicare o retribuţie justă şi să facă o afectare optimă a
patrimoniului imaterial cu scopul de a evita plecările care prejudiciază performanţa de
ansamblu (politicile de gestiune a carierelor şi de remunerare);
– ea trebuie să mărească acest patrimoniu şi să-i asigure perenitatea nu doar prin
intermediul formării ci prin punerea în aplicare a unui sistem de transmitere sistematică
a cunoştinţelor şi a experienţei dobândite (politica în domeniul formării).

Ciclul pregatirii profesionale

O abordare sistematica a problemei implica de obicei urmatoarele etape:
1. Stabilirea unei politici de pregatire profesionala
2. Stabilirea modului de organizare a pregatirii profesionale
3. Identificarea nevoilor de pregatire profesionala
4. Planificarea pregatirii profesionale
5. Realizarea pregatirii profesionale
6. Evaluarea pregatirii profesionale

Beneficiile organizatiei:
• dezvoltarea si mentinerea unui nivel adecvat si suficient de cunostinte, aptitudini si deprinderi
la nivelul angajatilor;
• valorificarea în mod planificat a experientei în activitatea profesionala si a altor forme de
pregatire si dezvoltare profesionala la locul de munca;
• obtinerea unor performante îmbunatatite în activitate;
• îmbunatatirea serviciilor prestate;
• cresterea motivatiei angajatilor.
Beneficiile individului:
• diversificarea gamei de deprinderi detinute;
• cresterea satisfactiei în munca;
 • cresterea valorii angajatului pe piata fortei de munca;
• cresterea sanselor de promovare.
Modalităţi de formare
a. Formarea interna
Formarea în cadrul organizaţiei îmbracă forme diverse între care, cele mai vizibile, nu sunt în mod
obligatoriu cele care contribuie cel mai intens la transmiterea cunoştinţelor. Astfel, putem evidenţia:
– ucenicia – instituţie contractuală, strict reglementată, rezervată tinerilor lucrători.
– procedurile formalizate de educare – cursuri, stagii, seminarii care fac obiectul
reflecţiilor avansate în domeniu.
– perfecţionarea prin practică la locul de muncă – acest mod de dobândire de
cunoştinţe, neformalizat constituie o cale esenţială de perfecţionare; orice salariat,
oricare ar fi nivelul său ierarhic sau tipul său de activitate, învaţă muncind.

b. Formarea externa
1. Cursuri de lunga durata
• avantaje: ofera o gama larga de metode de învatare
• dezavantaje: durata prea mare a timpului de pregatire; insuficienta punere în practica a
cunostintelor
2. Cursuri de scurta durata
• avantaje: suplimenteaza pregatirea din interiorul organizatiei
• dezavantaje: poate sa nu satisfaca în mod corespunzator nevoile de pregatire profesionala
ale individului
3. Firme de consultanta sau alte organizatii
• avantaje: se acorda mare importanta nevoilor clientelei; asigura o gama larga si adecvata de
metode de instruire
• dezavantaje: poate fi foarte costisitoare

Costul formării
Acesta conţine două mari componente:
• Costul formării externe se compune din:
– valoarea facturilor acţiunilor de formare efectuate de organisme externe;
– cheltuieli de transport şi cazare a cursanţilor;
– remuneraţii aferente cursanţilor;
– vărsăminte la organisme agreate.
• Costul formării interne se compune din:
 – remuneraţii ale celor care efectuează formarea (formatori), fie că sunt animatori externi,
fie că sunt lucrători din întreprindere;
– remuneraţia cursanţilor;
– cheltuielile de echipament adică: cheltuielile cu materialele şi cu localurile.

EVALUAREA PERFORMANŢELOR INDIVIDUALE

“Evaluarea performanţelor profesionale individuale reprezintă aprecierea gradului în care
salariatul
îşi îndeplineşte responsabilităţile ce îi revin, în raport cu postul ocupat.”

Dintre obiectivele generale ale evaluării reţinem pe cele mai evidente:

• să identifice nivelul actual al performanţei în muncă al unui individ
• să identifice punctele tari şi slabe ale unui angajat
• să ajute angajaţii să-şi îmbunătăţească performanţa
• să asigure baza recompensării angajaţilor în relaţie cu contribuţia lor la atingerea scopurilor
organizaţiei
• să motiveze indivizii
• să identifice nevoile de instruire şi perfecţionare profesională
• să identifice performanţele potenţiale
• să asigure informaţie pentru planificarea succesivă

Principalele scopuri ale evaluării performanţei individuale sunt:

• recompensarea corectă a personalului
• identificarea celor al căror potenţial îi recomandă pentru promovare sau transfer.
Principalele probleme ale evaluării performanţei
• conceperea/realizarea documentelor de evaluare (criterii precis formulate, limitate ca număr,
uşor de înţeles, măsurabile şi aplicabile; standarde de performanţă bine definite prin indicatori)
• felul în care e abordată evaluarea (perceperea corectă a scopului evaluării de către toate
părţile implicate; credibilitatea evaluatorilor în faţa persoanelor evaluate)
• cultura organizaţională (sistemul de valori la care aderă membrii organizaţiei, cu care trebuie
să fie în concordanţă întreaga strategie a evaluării)
 
Dupa gradul lor de formalizare, exista 2 tipuri de evaluari: informale (neoficiale) :

 realizate ad-hoc, fiind determinate intuitiv sau de evidenta factuala a rezultatelor

 reprezinta un element secundar al relatiei zilnice manager-subordonat
 formale (oficiale):
 activitate elaborata, realizata în mod planificat si sistematic (în conformitate cu prevederile
legii)

Cine face evaluarea performantelor

a) managerii îsi evalueaza subordonatii:
• este cea mai des întâlnita metoda, favorizata de o puternica traditie organizationala
• completarea de catre manageri a unor jurnale în care înregistreaza evenimente si atitudini
relevante ale subordonatilor genereaza un important avantaj
b) subordonatii îsi evalueaza superiorii:
• evidentiaza situatiile conflictuale dintre manageri si subordonati, facând posibila îmbunatatirea
performantelor manageriale si identificarea managerilor incompetenti
• poate genera o atitudine “amabila” a managerilor, orientata spre relatia lor cu subordonatii, în
detrimentul preocuparii si exigentei fata de performantele profesionale ale acestora
• datorita fricii de represalii, subordonatii tind fie sa refuze aceasta sarcina, fie sa nu-si evalueze
în mod obiectiv superiorii
c) angajatii de pe pozitii echivalente se evalueaza între ei:
• modalitate destul de rar întâlnita (mai ales în organizatiile japoneze si în domeniul militar)
• este eficienta mai ales când este utilizata combinat cu evaluarile sefului ierarhic, astfel facând
posibila identificarea aspectelor ce au fost evaluate mult diferit
d) autoevaluarea:
• aplicabila mai ales când un salariat lucreaza izolat sau are o meserie unica
• aplicata si ca etapa preliminara în cadrul evaluarii de tip a)
• permite autoeducarea salariatilor în vederea perfectionarii profesionale si a dezvoltarii carierei
e) evaluarea de catre evaluatori externi:
• în general, foarte eficienta, când e realizata de specialisti/experti
• prezinta marele avantaj al obiectivitatii aprecierii datorate lipsei posibilelor consecinte nefaste
pe cale ierarhica
• principalul dezavantaj îl constituie costul ridicat al realizarii
Surse generatoare de erori în procesul de evaluare
• Standarde variabile de la un salariat la altul,
• Evaluarea de moment,
• Subiectivismul evaluatorului ,
• Severitatea evaluatorului ,
• Efectul de halou ,
• Eroarea de contrast .

MOTIVAŢIA

“Motivaţia este un proces în care oamenii aleg între forme alternative de comportament în
vederea atingerii scopurilor personale.”

Nevoile care-l determina pe om sa munceasca si pentru altceva decât pentru bani sau alte avantaje
materiale:
 a învata prin munca;
 nevoia de a cunoaste natura muncii si a modului prin care o poate realiza;
 nevoia de a lua decizii si de a avea initiativa;
 nevoia contactului social pozitiv si de recunoastere în cadrul organizatiei;
 nevoia de a-si pune activitatea în slujba obiectivelor firmei si de a-si lega viata de cea a
comunitatii;
 nevoia sigurantei viitorului.

Teorii privind motivarea

Dintre teoriile cele mai cunoscute cu privire la motivaţie reţinem:
1. Teoria nevoilor.
2. Teoria aşteptărilor.
3. Teoriile interacţioniste.
Teoria nevoilor lui A.Maslow (1954)
Pornind de la observaţii clinice, Abraham Maslow a dezvoltat două idei fundamentale:
• nevoile umane pot fi ierarhizate pe cinci nivele care pot fi reprezentate printr-o
piramidă;
• atât timp cât o nevoie nu este satisfăcută, ea constituie o sursă de motivare. În
momentul în care ea a fost satisfăcută, nevoia de nivel superior va deveni o nouă sursă de
motivare.

Teoria lui Herzberg (1960)

În anii 60, Frederick Herberg completează teoria lui Maslow. El a încercat să identifice care
sunt factorii sursă de satisfacţie (factori motori) şi cei care sunt surse de insatisfacţie (factori de
igienă).

• Factorii de igienă:
• relaţiile şef-subordonat;
• avantajele sociale;
• condiţiile materiale;
• politica de personal din întreprindere.

• Factorii motori:
• posibilităţile de carieră;
• responsabilitatea;
• bună apreciere a performanţelor;
• conţinutul muncii;
• sentimentul de putere.
Teoria lui McClelland
Mc Clelland a ilustrat că principalii agenţi de motivare sunt:

• Nevoia de împlinire de sine – dorinţa permanentă a individului de a dori reuşita şi

autodepăşirea;
• Nevoia de putere – dorinţa de a-i influenţa pe ceilalţi şi de a-i conduce.
Este foarte puternică în cazul celor care au o profesie în domeniul managementului
întreprinderii;
• Nevoia de afiliere – dorinţa de a stabili, menţine şi consolida o relaţie afectivă pozitivă cu
ceilalţi.
Principalele limite ale teoriilor bazate pe nevoi sunt:
• ideea de a pune noţiunea de nevoie în centrul lor;
• ideea de a pretinde că ierarhia nevoilor prezentată de Maslow este universală;
• dificultatea de a explica demotivarea.

Teoria aşteptărilor
Teoria lui VROOM (E.I.V.)
Victor Vroom, consideră că motivaţia este totdeauna rezultanta unei serii de aşteptări. El
analizează trei timpi ai aşteptării:
E – nivelul de expectaţie: sunt capabil să fac această muncă?
I – instrumentalitatea: cred că sunt capabil să fac această muncă, dar voi
obţine astfel ceea ce doresc?
V- valenţa: cred că sunt capabil să fac această muncă şi că astfel voi putea
obţine ceea ce îmi doresc. Dar ceea ce îmi doresc este cu adevărat important pentru mine?

Principalele limite ale teoriei lui VROOM sunt:

 • este o abordare individuală şi face imposibilă punerea în aplicare a unui sistem global
de motivare;
• valenţa este o noţiune misterioasă, proprie fiecărui individ.

Teoriile interacţioniste
Teoriile deja prezentate (teoria nevoilor şi teoria aşteptărilor) au un punct comun: ele s-au
axat în principal asupra individului.
Alţi autori consideră însă că motivarea se naşte la întâlnirea individului cu mediul său:
➯ Teoria câmpurilor – Lewin
Motivarea individului este generată de atracţiile sau barierele prezentate în mediul în care
individul îşi desfăşoară activitatea.
➯ Teoria lui Nuttin
Unitatea de bază ce trebuie studiată nu este nici Individul, nici Mediul ci interacţiunea
Individ-Mediu. Interacţiunea Individ-Mediu generează adevăratele motivaţii.

MANAGEMENTUL CARIEREI

Prin carieră se înţelege „atât succesiunea evolutivă de activităţi profesionale şi poziţii ocupate
într-o organizaţie, pe care le atinge o persoană, cât şi atitudinile, cunoştinţele şi competenţele
dezvoltate de-a lungul timpului”.
Cariera:
• poate continua pe aceeaşi poziţie sau
• poate fi marcată de treceri succesive pe diverse trepte din ierarhia organizaţiei.

Etapele carierei
1. Explorare
Pe durata acestui stadiu:
• indivizii încearcă să se adapteze posturilor avute în vedere, care pot fi acceptate sau
respinse;
• dobândesc noi cunoştinţe şi deprinderi;
• dezvoltă atât imaginea de sine, cât şi imaginea asupra posturilor;
• capacitatea de a alege un anumit post se dezvoltă treptat.
2. Stabilire
Acest stadiu reprezintă cea mai importantă perioadă a vieţii active. În acest stadiu al carierei are loc:
• procesul acceptării unei anumite organizaţii;
• angajarea într-un anumit post;
• integrarea în organizaţia respectivă.
3. Mijlocul carierei
Este stadiul carierei în care:
• oamenii se concentrează pe avansarea spre obiectivele cheie ale carierelor lor;
• se aşteaptă să se treacă la situaţia celui ce învaţă la statutul omului de acţiune;
• perioada în care oamenii fac adesea o evaluare a succeselor sau a realizărilor obţinute,
eliminând acele obiective pe care le recunosc ca fiind nerealiste;
• oamenii realizează sau conştientizează în general importanţa muncii şi carierei lor;
• pregătesc, totodată, opţiunile finalului de carieră.

4. Eliberare

După un mijloc de carieră cu o dezvoltare mai mult sau mai puţin rapidă, mulţi oameni preferă:

• o creştere mai lentă;

• o viaţă mai puţin organizată;
• un ritm mai puţin impus sau chiar o stagnare.

Modele de planificare a carierei

– Modelul „şansă şi noroc”
Acest model constă în faptul că individul, pentru a ajunge în postul dorit, se bazează doar
pe şansa şi norocul „orb”. Pentru a utiliza acest model, individul în cauză trebuie să fie:
• perseverent;
• să nu piardă nici un prilej pentru a fi în locul potrivit şi la momentul potrivit.
Deşi conţine elementul „şansă” şi are o rată de deziluzie, acest model este urmat de un număr mare
de indivizi.
– Modelul „organizaţia ştie cel mai bine”
Angajatul este deplasat de pe o poziţie pe alta sau de pe un post pe altul, în funcţie de nevoile
organizaţiei. Modelul poate fi acceptat de unii tineri care sunt dependenţi de adulţi din toate punctele
de vedere. Pentru un adult însă, efectele sunt în general negative şi au repercusiuni pe plan psihic
din cauza percepţiei faptului că organizaţia abuzează de angajat.
– Modelul auto orientat
Cel mai adesea, acest model duce la performanţă şi mulţumire. Angajaţii îşi stabilesc singuri
cursul de dezvoltare a carierei proprii, utilizând asistenţa furnizată de organizaţie.
Angajaţii sunt principalii responsabili pentru implementarea, controlul şi evaluarea carierei lor.

Obiectivele planificării carierelor la nivel organizaţional şi la nivel individual

La nivel organizaţional La nivel individual

 • Dezvoltarea nevoilor resurselor umane
ale organizaţiei
• Îmbunătăţirea calităţii resurselor umane
ale organizaţiei în scopul creşterii
performanţelor şi competitivităţii
acesteia
• Definirea traseelor de carieră
• Evaluarea cerinţelor posturilor
• Armonizarea nevoilor organizaţiei cu
cerinţele carierei
• Efectuarea serviciilor de consiliere a
membrilor organizaţiei cu privire la
alegerea carierelor lor şi la cerinţele de
capacităţi şi abilităţi necesare înscrierii
în carierele respective
• Auditul sistemului de planificare a
carierelor
Capitalul intelectual
Capitalul Uman este…
 Principala pârghie de optimizare a rezultatelor;
• Identificarea nevoilor şi intereselor proprii, a
potenţialului, capacităţii şi abilităţilor posedate
• Identificarea scopurilor vieţii personale şi a
scopurilor carierei dorite
• Stabilirea unui plan scris pentru realizarea
scopurilor individuale
• Căutarea şi obţinerea celui mai bun post
posibil pentru începutul de carieră
• Informarea managerului sau şefului nemijlocit
cu privire la planul propriu referitor la cariera
individuală
• Solicitarea serviciilor de consiliere cu privire la
cariera şi la cerinţele de capacităţi şi de
abilităţi necesare realizării scopurilor carierei
• Evaluarea oportunităţilor interne şi externe de
promovare
• Solicitarea sprijinului „mentorului” sau
„sponsorului”
• Promovarea imaginii proprii, a calităţilor proprii
şi a performanţelor realizate.
  Singurul capitol major de cheltuieli;
 Un bun care se apreciază, nu unul care se depreciază;
 Cel mai ‘Dinamic’ bun din patrimoniul firmei.

Factori care Influenţează Performanţele Viitoare

• Atragerea Oamenilor Potriviţi;
• Implicarea şi Motivarea Angajaţilor;
• Dezvoltarea Angajatilor;
• Pierderea Angajatilor
Procesul de inovaţie necesar supravieţuirii unei companii este una dintre legile nescrise ale mediului
de lucru actual- viteza sporită de inovaţie este o condiţie esenţială pentru menţinerea unei companii
pe o piaţă competitivă.
Reţeta ideală pentru accelerarea inovaţiei:
• a plasa capitalul intelectual în cel mai bun context,
• a- l face să lucreze cu competenţele necesare,

Capitalul Intelectual este moneda noului mileniu.

Folosirea inteleapta a acestuia este cheia succesului in societatea bazata pe cunostinte, el
poate fi privit ca valoarea ascunsa a unei organizatii pana de curand nemasurabila.

Două companii care activează în acelaşi domeniu şi au dimensiuni relativ similare (patrimoniu, număr
de angajaţi, utilaje etc.) realizează performanţe diferite.
Decalajul dintre ele este determinat de modul în care se folosesc resursele - cunoştinţe şi
tehnologii ,resurse care reprezintă, potrivit experţilor, cel puţin 60% din valoarea de piaţă a
companiei.
Însă "secretele de firmă" sunt doar o parte a bunurilor intangibile pe care le deţin companiile,
totalitatea acestora formand capitalul intelectual.
Deocamdată, în majoritatea societăţilor comerciale, capitalul intelectual nu este luat în seamă şi, în
consecinţă, nu e apreciat la adevărata lui valoare.
Efectele se văd pe piaţă:

• scăderi ale performanţelor,

• produse de calitate îndoielnică,
 • preţuri exagerat de mari, uneori chiar falimente.

Bunurile intangibile:
 brevetele de invenţie;
 capacitatea angajaţilor de a aplica procedurile;
 capacitatea de inovare;
 certificările de calitate;
 normele de organizare internă;
 capacitatea de a menţine performanţele companiei;
 capacitatea de adaptare la nou;
 gradul de integrare în piaţă;
 capacitatea de a prospecta;
 prognozele proprii;
 capacitatea de diversificare a ofertei etc.

Din capitalul intelectual mai pot face parte:

• tehnologiile de fabricare ("know-how"),
• proiectele în derulare,
• invenţiile şi inovaţiile,
• diverse reţete deţinute de firme şi orice alte bunuri produse prin inteligenţa angajaţilor
acestora.
Marea majoritate a acestor bunurilor intangibile- capitalul intelectual se afla numai in mintea
personalului organizaţiei:
• abilitatile lor,
• experienta,
• intuitia si cunostintele dobandite in timp si increderea pe care au investit-o si castigat-o in
relatiile avute in interiorul si exteriorul organizatiei şi aceste cunostinte sunt mult mai greu de
evaluat, impartasit si masurat”.

Angajaţii nu se depreciază. Valoarea lor pentru organizaţie, atunci când sunt înţeleşi şi
preţuiţi, este de neasemuit.
Cultura organizationala trebuie deci sa imbratiseze: creatia, inovatia , transferul si
refolosirea informatiei si cunostintelor pentru a profita la maxim de tot ceea ce ofera
capitalul intelectual.

1. Proiectul MAGIC (Measuring and Accounting Intellectual Capital) iniţiat de Comisia

Europeană, a elaborat o metologie conform căreia capitalul intelectual este definit ca
„totalitatea cunoştinţelor esentiale pentru asigurarea avantajului competititiv al unei organizaţii”
poate fi împărţit în patru categorii:
 Capitalul uman cuprinde toate abilităţile şi competenţele unei companii pentru a
reacţiona la cererile pieţei şi nevoile clienţilor incluzând capacităţile conducerii.
 Capitalul organizaţional cuprinde capacităţile unei organizaţii, infrastructura sa şi
procesele organizaţionale pentru a obţine produse şi servicii pe piaţă.
 Capitalulul de piaţă reprezintă capacităţile unei organizaţii de a interacţiona cu interfaţa
externă ca partenerii, clienţii, furnizorii şi alţii.
 Capitalulul de inovaţie se referă la abilitatea organizaţiei de a inova, îmbunătăţi şi dezvolta
potenţialul neutilizat.

Capitalul uman este în noi, în fiecare dintre noi; este ceea ce am adunat în anii de şcoală, în anii de
muncă, sau chiar în cei şapte ani de acasă. Noi suntem de fapt primii şi principalii responsabili de
starea şi nivelul lui- este o certitudine că cu cât investim mai mult în propriul capital, cu atât cresc şi
şansele noaste de evoluţie în carieră.
Capitalul uman al organizaţiei bazate pe cunoştinţe – capital care include:
• cunoştinţele,
• abilităţile,
• capacităţile personalului din organizaţii,
• potenţialul lor creativ şi inovator, este elementul cheie:
 al competitivităţii sale,
 al poziţionării pe piaţă şi
 al valorii sale de piaţă.

• Capitalul Uman este…

 Pncipala pârghie de optimizare a
rezultatelor;
 Singurul capitol major de cheltuieli;
 Un bun care se apreciază, nu unul
 care se depreciază;
 Cel mai ‘Dinamic’ bun din patrimoniul
firmei.

Factori care Influenţează Performanţele Viitoare

• Atragerea Oamenilor Potriviţi;
• Implicarea şi Motivarea Angajaţilor;
• Dezvoltarea Angajatilor;
• Pierderea Angajatilor

Marile organizatii …
• care vor atrage oamenii in viitor vor face acest lucru pentru ca au inteles:
– Clientii sunt pe primul loc, angajatii pe al doilea si profitul pe al treilea loc
– Tratarea angajatilor cu demnitate si respect, asigurandu-i ca rolul lor si munca pe care
o desfasoara sunt importante pentru organizatie
– Le este recunoscuta contributia, chiar daca inseamna sa se schimbe toata strategia de
recompense si recunoastere
• care vor atrage oamenii in viitor vor face acest lucru pentru ca au inteles:
– Se asigura ca managementul din organizatie este instruit pentru a conduce eficient:
• Cum sa-si creasca si sa-si dezvolte subalternii
• Cum sa-I imputerniceasca si sa-I motiveze
– Recunoasterea faptului ca reputatia organizatiei este construita pe eforturile si actiunile
fiecarui angajat in parte, de fiecare data cand interactioneaza, direct sau indirect, cu
cate un client
– Recunoasterea faptului ca orice organizatie are puterea data de cel mai slab angajat
– Etica in conducerea afacerii, pentru toti stakeholder-ii sai, pentru obtinerea unui
beneficiu pe termen lung
• care vor atrage oamenii in viitor vor face acest lucru pentru ca au inteles:
– Recunoasterea faptului ca oamenii au creat solutiile inovatoare ce asigura succesul
organizational pe termen lung
– Aceasta creativitate necesita o permanenta “hranire” si investitii consistente
Retinerea talentelor. Dar, cum?
• Extinderea posturilor si mobilitate
• Mentoring, nu numai management
 • Libertate si stimulare
• Implicare profunda
• Training si coaching
• Diversitatea talentelor si a personalitatilor
• Cresteri in cariera pe orizontala
• Imaginar sau realitate?!

Migrarea creierelor (aşa-numitul "brain drain") este considerată o problemă extrem de

importantă cu care se confruntă numeroase state în curs de dezvoltare, printre care şi
România.
Majoritatea studiilor efectuate pe această temă sugerează că fenomenul are două efecte
negative distincte.
"Contează dacă oamenii inteligenţi pleacă în număr aşa de mare?
Pentru lumea luată ca întreg, este bine ca cei mai înţelepţi să îşi exercite abilităţile acolo unde
obţin recompensa cea mai mare
. Dar acest lucru nu este adevărat pentru ţările individuale care pierd o parte importantă din
clasa de mijloc educată..
. Pe lângă pierderea producţiei potenţiale, adăugaţi pierderea fiscală cauzată de migraţie.
Contribuabilii din ţările în dezvoltare au plătit pentru educaţia multora din cei care pleacă

• Exodul de inteligenţă constituie, probabil, cel mai interesant aspect al unui fenomen mai larg -
migrarea capitalului uman şi a forţei de muncă în general. De la bun început trebuie să
subliniem faptul că deplasarea capitalului uman nu reprezintă, în sine, o problemă economică,
aşa cum nu este o problemă deplasarea oricărui alt bun economic.
• În economia de piaţă, resursele migrează întotdeauna către acele locaţii unde sunt cel mai
bine remunerate. Proprietarii lor obţin un profit de pe urma migrării. Deoarece, într-o economie
de piaţă toate tranzacţiile sunt voluntare, nu există pierderi (ex ante). Liberul schimb, inclusiv
libera circulaţie a capitalului uman, sporeşte bunăstarea tuturor participanţilor la piaţă şi, astfel,
crează stimulentele necesare pentru perfecţionarea indivizilor şi pentru dezvoltarea
economică în continuare.

• Exportul de capital uman semnalează, în prezent, existenţa unei probleme, din cauza
contextului. Migrarea creierelor reprezintă o pierdere pentru societate, deoarece banii investiţi
în formarea capitalului uman nu pot fi recuperaţi. Societatea pierde producţia pe care ar fi
 putut-o realiza cu ajutorul indivizilor în formarea cărora a investit. Fiecare dintre noi plăteşte
impozite. Cu o parte din banii adunaţi prin impozitare statul finanţează învăţământul public.
• În principiu, sistemul ar trebui să asigure generaţiei tinere înzestrarea cu capitalul uman
adecvat sporirii productivităţii, astfel încât din creşterea viitoare a veniturilor să se acopere atât
retribuirea tinerilor specialişti cât şi a generaţiei vârstnice, care a reprezentat baza de finanţare
a întregului proces. În practică, funcţionarea sistemului s-a dovedit defectuoasă. Din punctul
de vedere al acestei lucrări, una din slăbiciunile sistemului o reprezintă posibilitatea migrării
indivizilor care au acumulat capital uman, ceea ce duce la imposibilitatea recuperării investiţiei
operate de societate în formarea acestora.

• Regimul proprietăţii vs. calitatea managementului

• toate propunerile de soluţionare a problemei se referă, în esenţă, la îmbunătăţirea gestionării
de către stat a investiţiei în capital uman. Opinia cvasi-unanimă a analiştilor români este că
fenomenul migrării creierelor poate fi stopat prin adoptarea de către stat a unor standarde de
calitate în managementul activităţii de educaţie şi cercetare şi, mai ales, prin suplimentarea
bugetului destinat acestui sector: "Statul român trebuie să-şi permită «luxul» de a utiliza toate
mijloacele de protejare şi de stimulare din punct de vedere organizatoric şi financiar, a
minusculei pături sociale denumite «cercetătorii români»."
• La o analiză mai atentă, însă, opinia că trebuie "umblat" doar la managementul formării de
capital uman nu se justifică. Dacă migrarea creierelor ar fi o problemă de management, atunci
este dificil să explicăm cum cluburile sportive şi firmele private nu se confruntă cu aceleaşi
probleme ca şi statul.
• Problema exodului de capital uman este o problemă de proprietate. Ea apare din cauză că
drepturile de proprietate ale celor angrenaţi în procesul formării de capital uman nu sunt clar
definite. Cine contribuie/investeşte, în România, în formarea de capital uman? Populaţia
ocupată, prin taxele care finanţează şcolile publice. Cine beneficiază (acumulează capital
uman)? Anumiţi indivizi - viitorii absolvenţi - care sunt de facto liberi de orice obligaţie faţă de
contribuabili.
• Într-un regim de proprietate privată, această problemă ar fi inexistentă. Şcolile private care ar
investi în formarea de capital uman ar dispune de pârghiile (pe care le are orice proprietar de
resurse) prin care să poată recupera investiţia: clauze de fidelitate, clauze de exclusivitate etc.
Doar agenţii economici privaţi sunt stimulaţi să găsească soluţiile contractuale cele mai
potrivite care să fie mutual avantajoase, adică să permită fiecărei părţi realizarea propriilor
interese.
Managementul talentelor
“Managementul talentelor se referă la :
 atragerea,
 reţinerea,
 dezvoltarea şi
 utilizarea
acelor oameni care pot produce Energie Intelectuală pentru o organizaţie”

GRUPUL / ECHIPA
Distinctia grup – echipa
Un grup este o adunare de oameni care pot avea sau nu anumite puncte comune (ex: un grup de
oameni intr-o gara).
O echipa are un tel, o strategie de lucru. Pleaca dintr-un punct, parcurge un drum stabilit, ajunge la
un scop prevazut.
Ea are sarcini de indeplinit si rezultate.Utilizeaza colaborarea intre membrii sai, organizarea si
comunicarea.
Membrii echipei au constiinta apartenentei la aceasta.
S-a dovedit ca invatarea in echipa este superioara invatarii de unul singur.
Echipa isi creeaza propria identitate, care nu se regaseste in grupurile obisnuite(ex: echipa de la
McDonalds). Identitatea si imaginea pe care si-o creeaza o echipa ii ajuta pe membrii sai sa fie
motivati sa lucreze impreuna.

Puterea echipei consta in:

Mai multa informatie;

Potential creativ mai mare (mai multe idei noi);
Mai multe competente si abilitati;
Suport emotional pe care membrii echipei si-l ofera reciproc.
Pentru ca toate acestea sa fie puse impreuna este nevoie de COMUNICARE.
Echipele fac posibila aparitia loialitatii (”Toti pentru unul…”). Membrii insisi stabilesc niste norme pe
care le mentin. Cheia succesului unei echipe nu este liderul, ci impartirea
functiilor echitabil intre membrii sai.
Tinta echipei nu se poate atinge prin eforturile unei singure persoane, fie ea si liderul.
“Sa formezi o echipa este doar inceputul, sa ramai alaturi de aceasta este progresul, sa
lucrezi in echipa este succesul” – Henry Ford.
Munca in echipa presupune egalitate. Se poate intampla ca anumiti membri ai echipei sa-si doreasca
succesul doar pentru ei si de aceea sunt refractari la ideea de a coopera sau imparti informatiile cu
altii. Aceasta nu numai ca dauneaza cooperarii in cadrul echipei, dar intarzie si realizarea sarcinilor
(cu consecinte negative pe alte planuri: salarii, imaginea firmei, etc.).
Munca in echipa poate insemna succes.
Dar aceasta depinde de modul in care este formata echipa si de relatiile ce se leaga intre colegi.
Solidaritatea echipei este obtinuta prin cooperarea dintre membrii acesteia, prin COEZIUNE.
Echipe e solidara cand membrii ei au incredere unii in ceilalti, cand se respecta, cand se sprijina
reciproc in vederea realizarii scopului comun.
De aceea, intr-o echipa eficienta, membrii indeplinesc urmatoarele conditii de comportament:

-Adopta obiective cunoscute si urmate de toti membrii echipei;

- Isi cunosc reciproc competentele si le utilizeaza astfel incat sa se poata completa in timpul
activitatii;
- Formeaza un set de reguli de lucru in comun, care odata adoptat, este respectat de toti membrii
echipei.

Distinctia grup-echipa
• Coeziunea este un factor important in situatiile de criza, cand echipa trebuie sa faca fata unor
presiuni.
• Grupurile cu un grad inalt de coeziune sunt mai puternice si rezista mai bine in situatii de
criza, deoarece reactioneaza solidar.
Exista si situatii in care un grad inalt de coeziune aduce deservicii echipei, atunci cand
procesul de luare a deciziilor in grup urmeaza o cale conformista si necritica.
• In astfel de cazuri, logica este subordonata loialitatii, iar grupul ajunge sa ignore evidente care
i-ar folosi in adoptarea unei decizii juste.
• Factori care afecteaza comportamentul echipei
Reguli de baza si norme in interiorul echipei
• Intr-o echipa este necesar sa se faca ordine in anumite lucruri. Cele mai importante zone in
acest proces sunt urmatoarele cinci modalitati de prezentare a problemelor:
Cadrul organizational al echipei;
Directia, telul pentru lucrul in echipa;
 Sarcinile ce se stabilesc in echipa;
Regulile si normele de comportament;
Relatiile reciproce stabilite intre membrii echipei.
• Echipa - un grup ai carui membri se influenteaza intre ei pentru indeplinirea unui obiectiv al
unei organizatii.
•
De ce sunt importante echipele?
- sunt cele mai indicate pentru a rezolva probleme complexe care necesita opinii si cunostinte
diferite
- reprezinta un excelent mediu de invatare
- sunt mult mai orientate spre obiective decat organizatia in ansamblul sau si isi stabilesc mult
mai usor o viziune si un scop propriu
- valorifica mai bine resursele fiecarui membru
- sunt mai flexibile decat grupurile organizationale, pentru ca pot fi mult mai usor formate,
dizolvate, reorganizate, redimensioante
- cultiva loialitatea si functioneaza pe principiul: “toti pentru unul si unul pentru toti”
- favorizeaza delegarea de responsabilitati pentru ca ofera garantia de a controla
comportamentul membrilor sai, prin norme proprii.
• FORMAREA ECHIPEI EFICIENTE

Inca din anul 1965, Bruce W. Tuckman a emis ipoteza ca grupurile trec prin mai multe
etape de dezvoltare in perioada formarii, existentei si destramarii sale:

• Formarea
• Furtuna
• Normarea
• Eficientizarea

Revizuind studiile asupra ipotezei sale in 1977, Tuckman s-a hotarat sa adauge o a
cincea etapa in dezvoltarea grupului, Incheierea.
• ETAPA 1: Formarea (Echipa Imatura)
•
In etapa Formarii, relatiile personale sunt caracterizate prin dependenta. Membrii se bazeaza
pe siguranta, comportamente cunoscute si cauta indrumarea liderului.
• Membrii doresc sa fie acceptati de catre grup si au nevoie de certitudinea ca grupul este
sigur.
• Strang impresii si date despre asemanarile si deosebirile dintre ei si formarea preferintelor
pentru viitoarele subgrupe. Regulile legate de comportament par a fi mentinerea lucrurilor
simple, evitarea controverselor. Se evita subiectele si sentimentele serioase.

Majoritatea functiilor legate de sarcini se ocupa de orientare. Membrii incearca sa se orienteze

asupra sarcinii si in functie de ceilalti membrii. Discutiile planeaza in jurul definirii domeniului
sarcinii, a modului de abordare si a altor probleme similare.
•
• Pentru a trece la etapa urmatoare, fiecare membru trebuie sa renunte la confortul subiectelor
nepericuloase si sa riste posibilitatea unui conflict. Membrii unei echipe aflate in aceasta etapa
asteapta de la lider instructiuni, sprijin si o definire a sarcinilor. Fiecare individ cauta sa afle
ceea ce se asteapta de la el; care sunt sarcinile sale; cum sa le indeplineasca; cum sunt
standardele.

Intr-o asemnea echipa, nivelul de productivitate este scazut si se asteapta de la lider o

implicare intensa. Membrii unei astfel de echipe sunt entuziasti si optimisti, dar manifesta
teama fata de sarcini si in relatiile cu ceilalti membrii.
• ETAPA 2: Furtuna (Exhipa Fractionata)

Urmatoarea etapa, pe care Tuckman o numeste Furtuna, este caracterizata de competitie si

conflict in cadrul relatiilor personale si de organizare la nivelul functiilor legate de sarcini.
• Pe masura ce membrii grupului incearca sa se organizeze in vederea indeplinirii sarcinii,
conflictul la nivelul relatiilor personale este inevitabil. Indivizii trebuie sa cedeze mai mult si sa
isi modeleze sentimentele, ideile, atitudinile si credintele pentru a se potrivi organizarii
grupului.
• Din cauza fricii de a se expune sau a fricii de slabiciune, esec, etc. creste dorinta de a
structura sau clarifica, de a se implica in structura.
• Desi conflictele pot sa nu apara la suprafata ca probleme, aceasta nu inseamna ca ele
nu exista. Vor aparea intrebari legate de cine va fi responsabil si pentru ce, care sunt
regulile, care este sistemul de recompensare, care sunt criteriile de evaluare. Aceasta
reflecta conflictele legate de conducere, structura, putere si autoritate. Pot exista
fluctuatii mari intre comportamentele membrilor cauzate de problemele care apar legate
 de competitie si ostilitate. Datorita disconfortului aparut in aceasta etapa, unii membrii
pot pastra tacerea in timp ce altii vor incerca sa domine.
• Daca o echipa se comporta bine in prima etapa, va trece in etapa urmatoare care este
una a nemultumirii. Aceasta se caracterizeaza prin dificultati de comunicare si prin
dispute in ceea ce priveste conducerea si influenta in cadrul echipei. Adesea rezolvarea
problemelor si luarea deciziilor starnesc dispute. Indivizii se pot simti nesiguri in rolul
lor, de raporturile dintre membri si de sarcinile fiecaruia. Deseori moralul grupului
scade pe masura ce indivizii resimt un gol intre ceea ce asteptau la inceput si situatia
reala.

Pentru a putea trece la etapa urmatoare, membrii grupului trebuie sa treaca de la

mentalitatea care cere “teste si dovezi” la mentalitatea de a rezolva problema. Cel mai
important lucru in a ajuta grupul sa treaca la etapa urmatoare poate fi capacitatea de a
asculta.
• ETAPA 3: Normarea (Echipa Unita)

In etapa Normarii, relatiile interpersonale sunt caracterizate de coeziune. Membrii

grupului sunt implicati in recunoasterea activa a contributiilor tuturor, construirea si
intretinerea comunitatii si rezolvarea problemelor de grup. Membrii doresc sa isi
schimbe ideile preconcepute bazandu-se pe aspectele prezentate de ceilalti si isi pun
intrebari unii altora, in mod activ. Conducerea grupului este impartita si dispar
grupuletele. Cand membrii incep sa se cunoasca – si sa se identifice cu ceilalti – nivelul
increderii in cadrul relatiilor interpersonale contribuie la dezvoltarea coeziunii grupului.

In aceasta etapa (presupunand ca grupul ajunge pana aici) oamenii incep sa simta ca
fac parte dintr-un grup si au sentimentul catarsis-ului rezultat din rezolvarea
problemelor interpersonale.
• Cea mai importanta functie la nivelul sarcinii este fluxul informational intre membrii grupului;
acestia impartasesc sentimente si idei, solicita si dau feedback si cerceteaza actiuni legate de
sarcina trasata. Creativitatea atinge cote inalte. Daca este atins acest stadiu de flux
informational si coeziune, interactiunile intre membrii grupului sunt caracterizate de sinceritate
si de circulatia informatiilor atat la nivel personal cat si la nivelul sarcinilor. Membrii sunt
multumiti ca fac parte dintr-un grup eficient.
Pericolul cel mai mare in aceasta etapa este ca membrii pot incepe sa se teama de
destramarea inevitabila a grupului in viitor, atunci se pot opune schimbarii de orice fel.
•
• ETAPA 4 – Eficientizarea (Etapa Functionala)
•
Nu toate grupurile ajung in aceasta etapa. Daca membrii grupului pot sa treaca cu succes in
etapa a patra, calitatea, cuprinderea si profunzimea relatiilor personale produc o
interdependenta adevarata.
• In aceasta etapa se poate lucra usor individual, in subgrupe sau cu intreg grupul.
• Rolurile si autoritatea se ajusteaza in mod dinamic potrivit nevoilor in schimbare a grupului
si ale indivizilor.
• Etapa a patra este marcata de interdependenta la nivelul relatiilor personale si rezolvarea
problemelor la nivelul sarcinilor. De acum grupul ar trebui sa fie foarte productiv.
• Membrii au devenit siguri de sine si grupul nu mai are nevoie de aprobare. Membrii se
concentreaza atat asupra sarcinilor cat si a relatiilor personale. Grupul este unit, identitatea sa
este completa, moralul ridicat, la fel si nivelul loialitatii. Functiile legate de sarcina devin
rezolvarea problemelor, gasirea solutiilor optime si dezvoltarea optima a grupului. Exista
sprijinul necesar rezolvarii problemelor si se pune accentul pe realizari. Scopul global este
productivitatea prin rezolvarea problemelor si prin munca.

Daca echipa urmeaza sa devina eficienta, trebuie sa treaca dincolo de starea de confort, la
aceasta etapa a patra, unde membrii se bucura ca fac parte dintr-o etapa castigatoare, se
bucura de incredere in capacitatea lor de a atinge obiective, isi sprijina reciproc eforturile si
ajung sa recunoasca faptul ca aceasta interdependenta este esentiala.
• In aceasta etapa, echipa petrece mult timp pentru a-si evalua sistematic obiectivele,
organizarea, metodele si relatiile externe. Indivizii isi ofera reciproc feedback-uri constructive
si echipa cauta sa primeasca feedback-uri de la alte echipe. In comparatie cu etapa a doua,
aceasta etapa este plina de resurse, energia echipei este orientata spre realizarea obiectivelor
si nu este irosita pe opunerea de rezistenta si insatisfactie.

Pentru a dezvolta increderea in interiorul echipelor, managerul trebuie sa respecte cateva

reguli de baza:
- sa comunice des cu membrii echipei
- sa manifeste respect pentru membrii echipei
- sa fie corecti fata de echipa
- sa fie consecventi in actiunile lor
 - sa demonstreze competenta
-
•
ETAPA 5: Incheierea
•
Etapa finala descrisa de Tuckman, Incheierea, implica incetarea comportamentelor legate de
sarcini si renuntarea la implicarea in relatii. O inchidere planificata cuprinde de obicei
recunoasterea participarii si a realizarii si ocazia ca membrii sa isi ia la revedere personal.
• Incheierea unui grup poate avea ca efect o criza minora. Aceasta actiune este o miscare
regresiva de a renunta la control, la a face parte din grup. Cele mai eficiente interventii in
aceasta etapa sunt cele care faciliteaza terminarea sarcinii si procesul de renuntare la
implicare.

Sistemul decizional în perspectiva managementului R.U.

• Decizia poate fi definită ca fiind cursul de acţiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor
obiective sau alegerea raţională a unei alternative de acţiune, în scopul obţinerii rezultatului
dorit.
• Decizia managerială – decizie pe care o abordăm în aceste pagini poate fi definită ca fiind
„acea decizie care are urmări nemijlocite asupra deciziilor şi acţiunilor unor altor persoane.”

Decizia managerială reprezintă componenta principală a sistemului decizional. Următoarele

elemente fac diferenţa dintre decizia managerială şi decizia personală:
• decizia managerială implică întotdeauna cel puţin două persoane: managerul –
decidentul – cel care decide şi una sau mai multe persoane executante sau cadre de
conducere care participă la implementarea sau concretizarea deciziei.
• decizia managerială are influenţe directe la nivelul grupului : neafectând doar starea,
comportamentul, acţiunile şi rezultatele unei singure persoane;
• decizia managerială determină efecte directe şi propagate : de natură economică, umană,
tehnică, educaţională.
Problemele importante ale instituţiei care pot defini adevăratele decizii manageriale sunt în opinia
specialiştilor:
– definirea strategiei şi politicii pe termen lung;
– coordonarea principalelor domenii de activitate;
– soluţionarea dificultăţilor în derularea activităţii;
– măsurile deosebit de importante pentru organizaţie.

În practica organizaţională, decizia managerială îmbracă două forme şi anume:

– de act decizional: caz în care se referă la situaţii decizionale care au o
complexitate redusă, se desfăşoară într-o perioadă scurtă de timp şi predomină
în cadrul oricărei organizaţii. Se spune că la baza actelor decizionale se află în
general experienţa, inteligenţa şi intuiţia managerilor.
– de proces decizional: caracteristic deciziilor complexe, care necesită un consum
mare de timp pentru adoptare, o cantitate mult mai mare de informaţii,
participarea mai multor persoane în vederea conturării situaţiei decizionale.
Orice proces decizional cuprinde mai multe elemente caracteristice dintre care enumerăm:
– unul sau mai multe obiective;
– un decident – subiect al deciziei care poate fi individual sau colectiv investit cu
puterea de a decide;
– mulţimea variantelor;
– condiţiile obiective ale mediului în care se va adopta decizia şi se va implementa.
Factorii primari ai deciziei
1. Decidentul: este reprezentat de un manager sau de un organism managerial care în virtutea
sarcinilor, obiectivelor, competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise, adoptă decizia în situaţia
respectivă.
La nivelul decidenţilor se manifestă două tendinţe şi anume:
• amplificarea capacităţii decizionale ca urmare a nivelului de profesionalitate în
domeniul managementului – în această perioadă deciziile sunt elaborate de
manageri profesionişti care pentru a fi capabili să dirijeze activităţi economice
complexe şi care au pe lângă o pregătire de tip universitar şi o pregătire specială
în domeniul managementului.
• proliferarea deciziilor în grup îndeosebi a deciziilor strategice.
2.Mediul decizional ambiant : este definit ca fiind „ansamblul elementelor endogene şi exogene
ale organizaţiei care alcătuiesc situaţia decizională, caracterizată prin manifestarea unor influenţe
directe şi indirecte semnificative asupra conţinutului şi rezultatelor deciziei manageriale.”
In cadrul mediului ambiant decizional se constată în această perioadă o evoluţie
contradictorie astfel:
– pe de o parte se înregistrează o serie de transformări care sunt în măsură să ofere
premisele pentru un proces decizional eficient astfel: creşterea nivelului de
pregătire generală şi de specialitate, a cunoştinţelor personalului, internaţionalizarea
activităţilor;
– pe de altă parte mediul decizional tinde să devină mult mai complex astfel:
adâncirea diviziunii sociale, reducerea ciclului de viaţă al produselor, cunoştinţelor şi
accelerarea procesului de uzură morală.

Etapele luării deciziei

• Recunoaşterea şi definirea situaţiei decizionale;
• Identificarea alternativelor;
• Evaluarea alternativelor;
• Alegerea variantei optime;
• Implementarea variantei optime;
• Urmărirea şi evaluarea soluţiei implementate
•
Sumum de cerinţe pe care orice decizie trebuie să le întrunească pentru îndeplinirea în mod eficient
a multiplelor funcţii care-i revin în organizaţie. Astfel:
– decizia trebuie să fie fundamentată ştiinţific: în procesul decizional din cadrul
organizaţiei este necesar ca personalul managerial să deţină atât cunoştinţele,
metodele, tehnicile şi deprinderile decizionale necesare, cât şi înţelegerea
mecanismelor specifice economiei de piaţă.
– decizia trebuie să fie împuternicită: ceea ce presupune că pe de o parte fiecare
decizie este necesar să fie adoptată de către mecanismul managerial în ale cărui
sarcini de serviciu este înscrisă în mod expres iar, pe de altă parte, managerul care
elaborează decizia trebuie să dispună de aptitudinile şi cunoştinţele necesare, să
posede o „autoritate” a cunoştinţelor, să dispună de potenţialul decizional necesar.
– fiecare decizie trebuie să fie integrară (atât pe orizontală cât şi pe verticală)
armonizată în ansamblul deciziilor adoptate sau proiectate a se lua, pornindu-se
de la strategiile şi politicile organizaţiei.
 – decizia trebuie să se încadreze în perioada optimă de elaborare şi aplicare – să fie
oportună.
– formularea corespunzătoare a deciziei: clar, concis, conţinând obiectivul şi
principalii parametrii operaţionali.

Specialiştii au conturat următoarele particularităţi ale deciziei :

– este determinată de obiectivele managementului public şi de cadrul normativ;
– este rezultatul colaborării între funcţionarii publici de conducere şi execuţie
reprezentanţi aleşi şi/sau numiţi din instituţiile publice şi cetăţeni;
– implică un volum mare de muncă;
– presupune derularea unui proces decizional care cuprinde mai multe etape;
– este avizată de una sau mai multe persoane fizice şi/sau juridice;
– este rezultatul colaborării mai multor persoane (titulari de posturi/funcţii publice de
conducere/execuţie, reprezentanţi numiţi şi/sau aleşi şi cetăţeni);
– implică responsabilitatea uneia şi/sau mai multor persoane titulare ale unor
posturi/funcţii publice în administraţie a reprezentanţilor aleşi şi/sau numiţi şi a
cetăţenilor;
– vizează realizarea misiunii instituţiilor publice, iar prin caracterul social – politic al
deciziei administrative se asigură realizarea politicii statului.

Tipologia deciziilor administrative

1. După situaţia concretă la care se referă:
• Decizii normative, care se fundamentează în situaţiile cu caracter de generalitate şi se
regăsesc în conţinutul diferitelor acte normative, integrate în cadrul general al
managementului public;
• Decizii specifice, care se fundamentează în situaţii concrete particulare de către funcţionari
publici şi/sau reprezentanţi care au competenţe decizionale şi responsabilităţi în acest sens.
2. După nivelul ierarhic pe care se afla decidentul:
• Decizii de nivel superior;
• Decizii de nivel mediu;
• Decizii de nivel inferior.

3.După orizontul de timp la care se referă:

 • Deciziile administrative pe termen nelimitat şi în această categorie sunt incluse deciziile
fundamentate la nivel de parlament şi guvern care îmbracă forma legilor, hotărârilor de
guvern, ordonanţelor de urgenţă, etc.
• Decizii pe termen lung, fundamentate la nivelul administraţiei centrale şi locale;
• Decizii pe termen mediu, fundamentate la nivel de guvern, dar şi la nivelul administraţiei
locale;
• Decizii curente, fundamentate la toate nivelurile sistemului administrativ şi care vizează
orizonturi scurte de timp;
• Decizii administrative pe termen scurt.
4. După frecvenţa adoptării:
• Decizii periodice;
• Decizii aleatorii;
• Decizii unice.

5. După amploarea sferei decizionale a decidentului:

• Decizii integrale;
• Decizii avizate.
6. După numărul persoanelor participante la procesul de fundamentare:
• Decizii de grup;
• Decizii individuale.
7. Din punct de vedere al conţinutului şi al modificărilor pe care le aduc în ordinea juridică se
disting:
• Decizii generale;
• Decizii nominale;
• Decizii determinate de cererea de servicii publice;
• Decizii determinate de schimbările în structura unei instituţii publice.
8. Din punct de vedere al componentei decidentului:
• Decizii executorii;
• Decizii de administrare.

Incertitudinea şi riscul în luarea deciziilor

• de certitudine: caracterizate prin disponibilitatea tuturor informaţiilor privind alternativele
şi consecinţele acestora. Foarte puţine dintre deciziile din această perioadă sunt luate în
asemenea condiţii de certitudine;
 • de risc: caracterizate printr-o probabilitate maximă de a realiza obiectivele urmărite folosind
modalitatea preconizată. Astfel alternativele sunt cunoscute la fel şi probabilitatea manifestării
lor şi eventualele beneficii – alternativele sunt clare – nu şi rezultatele insă;
• de incertitudine: caracterizate prin probabilitatea mare de realizare a obiectivelor dar este
incertă maniera în care trebuie procedat. În condiţiile în care predomină condiţiile de
incertitudine este clar că deciziile sunt rezultatul unor aprecieri subiective ale decidentului.

Sistemul decizional
• direcţionează dezvoltarea de ansamblu a organizaţiei şi a componentelor sale:
majoritatea organizaţiilor, indiferent de dimensiuni îşi anticipează şi îşi pregătesc evoluţia
viitoare utilizând previziunile pe termen mediu şi lung materializate în strategii şi politici ale
organizaţiei – de fapt decizii strategice şi tactice.
• Armonizeaza activităţile personalului organizaţiei: o funcţie extrem de importantă a
sistemului decizional. Armonizarea de detaliu în cadrul previziunilor organizatorice
realizate se realizează prin contribuţia deciziilor de coordonare. Acest tip dedecizii se
referă în general la acţiunile cotidiene ale personalului organizaţiei.
• declanşarea acţiunilor personalului la nivelul organizaţiei şi al componentelor acesteia:
acţiunile care se derulează în cadrul organizaţiilor generează în mod determinant
performanţele acestora. În condiţiile în care deciziile reflectă un nivel rezonabil al dorinţelor
şi aşteptărilor personalului, natura lor emoţională este realizată, generând efecte pozitive
asupra acţiunilor organizaţiei.

Capcane decizionale. Putem identifica patru motive principale ale eşuării deciziilor:
1. Decizia în sine. Acest tip de factori se referă la natura a ceea ce urmează a fi făcut, care
poate genera probleme temporare sau cu caracter permanent.
2. Intuiţia managerului. Unii manageri consideră că reuşita în vremuri grele va fi recompensată
de către organizaţie, alţii au tendinţa de a nu lua în considerare decât aspectele care se potrivesc
percepţiei lor, alţii pot vedea în obstacolele care apar un eşec personal, în timp ce alţii vor continua
să investească timp şi resurse, datorită încrederii pe care o au în intuiţia lor.
3. Presiuni sociale. Uneori managerii continuă să aplice o anumită decizie nu doar pentru că
refuză să admită că au eşuat, ci şi datorită faptului că nu vor ca alţii să vadă că au dat greş sau că
sunt incompetenţi.
4. Inerţia organizaţională. Cel mai simplu factor care stă în calea renunţării la un anumit curs de
acţiune îl reprezintă inerţia organizaţională pe care o implică procedurile existente şi dificultăţile în
încercarea de a schimba o decizie strategică.

Factori legaţi de procesul stabilirii de obiective pot impune limite organizaţionale procesului
decizional
• Lipsa de ataşament faţă de obiective. Un manager îndeplineşte mai multe roluri – el este
şef, subordonat, părinte, soţ/soţie, membru al unei comunităţi – şi are obiective
corespunzătoare fiecăruia dintre aceste roluri. Un conflict între obiectivele unui individ apare
atunci când obiectivele sale nu sunt în acord cu cele organizaţionale, individul pierzându-şi în
final ataşamentul faţă de unele dintre acestea. Un manager nu va fi ataşat faţă de obiective
care intră în contradicţie cu propriile sale interese.
• Conflictul de obiective. Între obiectivele diferitelor unităţi (departamente, secţii etc.) ale
aceleiaşi organizaţii pot apărea de asemenea conflicte, care se vor constitui ca limite în luarea
deciziilor.
• Obiective în schimbare. Nivelul la care au fost stabilite diferitele obiective ale organizaţiei şi
tipul acestora creează provocări deosebite pentru manageri. Chiar dacă obiectivele generale
ale organizaţiei rămân nemodificate, obiectivele stabilite la nivel funcţional se schimbă în timp.
• Valori. Procesul decizional este influenţat de asemenea de valorile personale ale
managerului (idealuri abstracte care modelează modul de gândire şi comportamentul
individului). S-a observat că firmele bine conduse au sisteme de valori puternice şi bine
articulate, deoarece managerii care lucrează în aceste firme simt nevoia să adopte aceste
valori pentru a avea succes (Th. H. Peters şi R. H. Waterman).
• Cultura. Este importantă influenţa pe care o au diferenţele culturale în procesul decizional.
Cercetătorii moderni sunt interesaţi de analizarea comparativă a stilurilor de conducere şi
luare a deciziilor în diferite zone ale lumii, acestea reprezentând obiectul de studiu al
managementului comparat.

Procesul decizional este influenţat şi de o serie de factori de mediu intern sau extern
Mediul intern
1. Componenta umană a organizaţiei
• trecut educaţional şi abilităţi;
 • abilităţi tehnice şi manageriale anterioare;
• gradul de implicare al membrilor şi ataşamentul lor faţă de atingerea obiectivelor sistemului;
• stil comportamental interpersonal;
• existenţa de forţă de muncă utilizabilă în cadrul sistemului.
2. Componenta funcţională şi a grupurilor de lucru organizaţionale
• caracteristicile tehnice ale unităţilor organizaţiei;
• interdependenţa unităţilor organizaţionale în atingerea obiectivelor;
• conflicte în cadrul unităţilor funcţionale şi al grupurilor de lucru;
• conflicte între unităţile funcţionale sau între grupurile de lucru.
3. Componenta nivelului organizaţional
• obiectivele şi interesele organizaţionale;
• procesul de implicare a indivizilor şi grupurilor în depunerea de efort maxim în vederea
atingerii obiectivelor organizaţionale;
• natura produsului sau serviciului oferit de organizaţie.

Mediul extern
1. Componenta clienţi
• distribuitori ai produsului sau serviciului;
• utilizatori propriu-zişi ai produsului sau serviciului.
2. Componenta furnizori
• furnizori de materii prime;
• furnizori de echipament;
• furnizori de subansamble;
• furnizori de forţă de muncă.
3. Componenta concurenţi
• concurenţi pentru furnizori;
• concurenţi pentru clienţi.

4. Componenta socio-politică
• legislaţia cu privire la industrie;
• atitudinea faţă de industria respectivă sau produsul său;
• relaţia cu sindicatele.
5. Componenta tehnologică
• îndeplinirea noilor cerinţe tehnologice ale industriei în producerea bunului sau serviciului;
• îmbunătăţirea sau crearea de noi produse prin introducerea noilor descoperiri tehnologice.
Avantaje şi dezavantaje ale deciziilor de grup
Avantaje:
1. În procesul decizional de grup sunt generate mai multe informaţii şi sunt utilizate mai
multe cunoştinţe.
2. Sunt generate mai multe alternative decizionale.
3. Implicarea în aplicarea deciziei finale va fi mai mare din partea celor implicaţi.
4. Se poate ajunge la îmbunătăţirea comunicării, datorită faptului că managerii implicaţi îşi
informează subalternii în legătură cu motivele luării deciziei.
5. În selectarea alternativei optime, grupurile pot fi mai dispuse să îşi asume riscuri mai
mari decât decidenţii individuali.
6. Creşterea creativităţii rezultată din existenţa mai multor abordări şi puncte de vedere diferite.
7. Subalternii îşi îmbunătăţesc capacitatea de a lua decizii.

Dezavantaje:
1. Procesul decizional de grup durează mai mult şi presupune deci costuri mai mari.
2. Datorită faptului că grupurile nu pot răspunde pentru succesul implementării, această abordare
poate determina apariţia unei situaţii în care nimeni nu este răspunzător.
3. Membrii grupului pot fi presaţi să accepte decizia preferată de majoritate; de asemenea,
unul sau mai mulţi membri pot domina grupul, reducându-i eficacitatea.
4. Deciziile de grup pot fi, în unele situaţii, rezultatul compromisului sau al indeciziei unei
părţi a grupului.
5. Indivizii pot începe să creadă că ar trebui să fie implicaţi în toate deciziile, inclusiv în cele
care în mod normal sunt unilaterale şi impuse din partea superiorilor.
6. Poate interveni fenomenul numit “gândire de grup”.

Tehnici de luare a deciziilor de grup

• Grupurile interactive. Membrii unui grup interactiv au la dispoziţie o agendă şi o problemă de
rezolvat. Astfel de grupuri iau naştere în general în momentul în care liderul defineşte
problema şi solicită idei. Discuţiile sunt nesistematizate şi neorganizate şi constau din
enunţarea de alternative şi evaluarea acestora. Sarcina liderului este aceea de a rezuma la
momente potrivite, de a se asigura că toţi membrii grupului participă şi de a contribui cu idei.
Se ajunge de obicei la consens, părerile finale fiind adoptate prin vot.
• Grupul Delphi. Tehnica Delphi reprezintă o metodă de creare a unui consens între opiniile
unor experţi. Solicită exprimarea scrisă a unui număr de păreri ale unor experţi care
 contribuie în mod individual. După adunarea de răspunsuri scrise pe subiectul în discuţie, este
realizat un rezumat al părerilor care este distribuit participanţilor. În a doua rundă, participanţii
au avantajul de a cunoaşte părerile experţilor şi de a-şi putea modifica răspunsul iniţial în
lumina noilor informaţii. Acest proces al rezumării propunerilor şi redistribuirii de noi
chestionare poate continua până se ajunge la un consens.
• Grupurile nominale. Tehnica grupului nominal a fost creată pentru a se asigura participarea
egală a membrilor grupului în procesul decizional. Pentru început, managerul adună un
număr de oameni şi le explică problema. Membrii sunt rugaţi apoi să scrie cât mai multe
alternative, pe care le expun pe rând. Ideile astfel explicate sunt înscrise pe un flip chart sau
pe o tablă, pentru a putea fi vizualizate. Discuţiile sunt limitate la simple clarificări. După
listarea tuturor alternativelor, au loc mai multe discuţii deschise, în urma cărora se recurge la
vot. Este aleasă cea mai bine primită dintre alternative.

MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII

Există două categorii de factori care influenţează schimbarea în cadrul organizaţiei:

• Factori externi care pot fi controlaţi în mai mică măsură de către manageri.
• Managerii firmelor trebuie să răspundă la schimbările care au loc pe piaţă: noile produse
introduse de competitori, amplificarea publicităţii produselor noi, reducerile de preţuri la diferite
categorii de produse ori îmbunătăţirea serviciilor oferite clienţilor care doresc să cumpere
produse mai ieftine şi de o calitate mai bună.

– Schimbările în tehnologie, prin introducerea computerelor şi roboţilor industriali, care

permit soluţionarea rapidă a unor probleme complexe de producţie şi de management,
contribuind la reducerea costurilor şi îmbunătăţirea calităţii, reflectate pozitiv sub aspect
financiar.
– Creşterea complexităţii vieţii generează sisteme de comunicaţie complexe, precum şi
mutaţii în plan social.
– Factori externi specifici: organizaţiile internaţionale (Banca Mondială, Fondul Monetar
Internaţional şi Uniunea Europeană).
• Factori interni prin care acţionează schimbările în cadrul organizaţiei.

• Sunt procesele de luare a deciziilor, de comunicare, relaţiile interpersonale, leadership, stil de

conducere etc.
 • Pe lângă factorii enumeraţi, există şi o multitudine de elemente, care prin natura conţinutului
lor, generează schimbarea.

Recunoaşterea şi înţelegerea nevoii de schimbare

• Perceperea clară şi profundă a nevoii de schimbare de către managerii organizaţiei este
indispensabilă procesului schimbării.
• Perceperea schimbării este importantă, dar nu suficientă şi de aceea trebuie susţinută de un
complex de activităţi efective din partea managerilor.

Personalul organizaţiei trebuie ajutat să înţeleagă ca:

o actuala structură organizatorică trebuie adaptată la noile cerinţe pe care le presupune
tranziţia spre economia de piaţă;

o actualul sistem informaţional trebuie schimbat şi transformat într-un instrument eficace

la îndemâna managerilor, iar deciziile acestora au nevoie de o fundamentare participativă,
folosindu-se metodele şi tehnicile moderne de management.
Această etapă, esenţială, pentru că presupune, de fapt, crearea convingerii resurselor umane din
organizaţie, că actualul sistem de management şi actuala politică de personal nu sunt compatibile cu
cerinţele pieţei.

Etapele schimbării
În viziunea lui Kurt Levin, procesul schimbării în cadrul organizaţiei trebuie să parcurgă următoarele
etape:
• deschiderea – în această etapă se încearcă schimbarea echilibrului între situaţia dorită care
determină schimbarea şi cea efectiva.
• schimbarea – în care se introduc transformările care permit trecerea la situaţia dorită.

• închiderea – etapă în care se urmăreşte realizarea noului echilibru al sistemului. Această

etapă poate fi făcută prin apelarea la reglementări, la cultura organizaţiei, la structura
organizatorica.

Managementul schimbării presupune o succesiune sistematică de procese însoţită de un feed-back

permanent. Implementarea managementului schimbărilor implică, în viziunea autoarei, următoarele
etape:
• definirea factorilor care generează schimbarea;
 • recunoaşterea, înţelegerea nevoii de schimbare;

• diagnosticarea problemelor care implică schimbarea;

• identificarea metodelor prin care să se efectueze schimbarea;
• stabilirea modalităţilor de implementare a schimbării;

• învingerea rezistenţei la schimbare;

• implementarea schimbării;
• evaluarea rezultatelor implementării schimbării.

Diagnosticarea problemelor care implică schimbarea

Principalele faze ale diagnosticării sunt:

• Identificarea tipului de problemă. Presupune, în esenţă, descoperirea tuturor problemelor cu

care se confruntă managerii organizaţiei şi care, de fapt, determină schimbarea.
• Formularea simptomelor pozitive şi negative pe care le generează problema. Fără îndoială,
orice problemă, identificată dau nu, generează direct sau indirect simptoame pozitive şi
negative.
• Stabilirea cauzelor care generează problema şi a efectelor pe care situaţiile de fapt le au sau
le pot avea pentru fiecare tip de problemă. Esenţială în această fază este înţelegerea naturii
cauzelor care au generat simptoamele pozitive şi negative. Cauzele pot fi directe, indirecte,
principale/secundare. Efectele pot fi imediate, pe termen mediu sau lung.
• Precizarea modalităţilor prin care problemele pot fi soluţionate, precum şi a resurselor pe care
le implică acest proces. Principalele modalităţi de acţiune vor conduce în acest fel la
diminuarea/amplificarea influenţei cauzelor care au generat simptoamele negative, în primul
rând, dar şi cel pozitive. Apoi se stabilesc resursele necesara pe care le implică modalităţile
de acţiune respective şi procesul de implementare a schimbărilor.
• Estimarea rezultatelor la care se ajunge prin rezolvarea schimbării. În ultima fază se
urmăreşte anticiparea aspectelor de eficienţă cuantificabilă şi necuantificabilă, care vor apărea
ca urmare a rezolvării problemelor schimbării.

Învingerea rezistenţei la schimbare

Motive care generează rezistenţa la schimbare:
• interese personale;
 • neînţelegerea fundamentelor schimbării;
• toleranţa la schimbare (dezinteres);
• teama de consecinţele schimbării;
• tendinţa de autolimitare a efortului;
Pentru a minimiza însă acest fenomen de rezistenţă la schimbare, managerii ar putea iniţia un set de
activităţi, cum ar fi:
• pregătirea momentului schimbării prin discuţii cu cei implicaţi în acest proces;
• sprijinirea şi încurajarea celor implicaţi în procesul schimbării prin participarea efectivă la
acesta;
• organizarea de dezbateri pe problematica schimbării;
• influenţa interpersonală;
• exercitarea de presiuni – poate genera şi resentimente şi ostilitate;

Implementarea schimbării
În această etapă se elaborează un plan de acţiune, care trebuie să cuprindă modalităţile clare de
implementare a schimbării. Ele trebuie adaptate la specificul realităţilor din interiorul organizaţiei şi să
faciliteze derularea tuturor acţiunilor pe care schimbarea le atrage.
Evaluarea rezultatelor implementării schimbării
Cunoaşterea influenţelor pe care schimbarea le-a avut asupra eficienţei este un aspect social pentru
continuarea implementări schimbării. Managerii care declanşează un astfel de proces complex
cunosc foarte bine faptul că schimbarea poate presupune un interval de timp după care
rezultatele încep să apară. Ei de asemenea ştiu că pe parcursul implementării apar şi alte

• Totuşi, echipa de specialişti care se ocupă de implementarea schimbării poate întocmi

evaluări parţiale, periodice pentru a se întări convingerea angajaţilor că modul de acţiune
aste unul bun, dar că procesul implementării este complex şi de durată
• Ca răspuns la aceste cerinţe s-a conturat a doua generaţie a dezvoltării organizaţionale,
denumită transformarea organizaţională, diferită substanţial de precedenta.
Transformarea organizaţională implică schimbări la trei niveluri :
 Un prim nivel îl reprezintă schimbarea de atitudini şi comportamente ale salariaţilor
firmei;
 Nivelul al doilea de schimbare se referă la sistemul managerial în ansamblul sau;
 Ultimul vizează straturile profunde ale organizaţiei, ale sistemelor de valori, credinţelor,
afectivităţii comunităţii de salariaţi.
De reţinut că ultimul nivel constituie baza primelor două. O altă trăsătură a transformării
organizaţionale rezidă în faptul că schimbările nu se rezumă la simpla întreţinere a funcţionarii
organizaţiei, ci ele vizează reînnoirea organizaţiei.
Transformarea organizaţională înseamnă deci schimbări profunde ce au în vedere concomitent :
• armonizările,
• adaptările şi
• reorientările organizaţionale.
Frecvent, transformarea organizaţională implică reconceperea organizaţiei în ansamblul sau.

Operaţionalizarea transformării organizaţionale este condiţionată, după opinia mai multor specialişti,
de existenţa unui set de precondiţii:
• managementul firmei trebuie să se dedice schimbărilor;

• fiecare salariat este necesar să fie capabil să vizualizeze cum arată o organizaţie bună şi pe
ce valori se bazează;
• să existe anumite condiţii exogene în mediul firmei încât problemele cu care se confruntă
să nu poată fi abordate şi soluţionate utilizând precedentele modalităţi;
• persoanele cheie din firma să sprijine realizarea schimbărilor organizaţionale;

• managerii şi specialiştii ce realizează schimbarea să fie pregătiţi şi dedicaţi unui proces de

lungă durată;
\
• realizatorii schimbării să fie conştienţi de la început că vor fi confruntaţi cu “opoziţia” la
schimbări;
• pe parcursul schimbărilor trebuie să existe disponibilitatea de a învăţa la un mare număr de
persoane;

• majoritatea personalului organizaţiei să fie convins de necesitatea de a efectua

schimbările preconizate;
• organizaţia să fie gata să facă apel la orice asistentă şi/sau contribuţie disponibilă şi
utilă schimbării din cadrul şi din afara firmei;

• asigurarea accesului la informaţiile implicate în toate fazele schimbării organizaţionale.

ETAPELE PROCESULUI DE SCHIMBARE
• conştientizarea nevoii de schimbare şi trezirea interesului pentru iniţierea schimbării în
rândul managerilor organizaţiei;
• diagnosticarea situaţiei pe baza informaţiilor culese şi analizate;
• identificarea tuturor forţelor, care sprijină schimbarea, ca şi a acelora care se opun
schimbării;
• elaborarea unor variante de schimbare, alegerea variantei optime (sau a celei mai
convenabile);
• schimbarea propriu-zisă, respectiv aplicarea variantei alese cu toate măsurile care se
impun;

• depistarea unor eventuale neajunsuri şi eliminarea acestora;

• consolidarea noilor valori comportamentale care susţin schimbările efectuate.
REZISTENŢA LA SCHIMBARE
• Schimbarea înseamnă în esenţă o transformare sau o modificare a status-quo-ului, o
trecere de la o stare de lucruri la alta, de la un set de condiţii la altul. Schimbarea
înseamnă, pentru mulţi oameni, nesiguranţa sau lipsa de securitate cu privire la propriul
viitor, la locul de muncă, la relaţiile cu ceilalţi. De aceea este foarte posibil ca această
teamă sau anxietate a oamenilor cu privire la schimbare, să-i conducă la încercarea de a
bloca, de a rezista introducerii ei.
• Într-un sens, rezistenţa la schimbare este un fenomen pozitiv deoarece ea dovedeşte
existenţa unui anumit grad de stabilitate şi permite predicţia comportamentului organizaţional.
Efectele rezistenţei la schimbare sunt însă, în principal negative: ea poate genera
conflicte în interiorul organizaţiei, dar mai ales este o piedică în calea progresului.

Modalităţi de reducere a rezistenţei la schimbare

• Implicarea personalului în planificarea schimbării prin centrarea acestora asupra propriilor
sentimente, asupra propriilor nesiguranţe, asupra propriei rezistenţe.
• Găsirea surselor de disconfort a oamenilor ce se tem de schimbare şi nu pe folosirea
sancţiunilor sau ameninţărilor ca mijloace de a convinge oamenii să se implice în schimbare.
• Comunicarea cu angajaţii, ajutându-i să înţeleagă necesitatea schimbării .
• Manipularea este o altă modalitate de a reduce rezistenţa la schimbare. Deformând faptele şi
făcându-le astfel să para mai atractive, ascunzând anumite informaţii neplăcute sau
răspândind zvonuri false pentru a determina angajaţii să accepte schimbarea sunt exemple de
 manipulare. Această modalitate este puţin costisitoare, dar riscantă dacă oamenii vor afla că
au fost păcăliţi, credibilitatea agentului de schimbare reducându-se la zero în acest caz.
• Rutinele reprezintă surse ale rezistenţei la schimbare, nu trebuie ignorate modelele
comportamentale de muncă ce au fost deja statuate sau “instituţionalizate”.

În interiorul său, organizaţia poate fi percepută ca având patru componente aflate în interacţiune:
• Sarcinile formează componenta primară a sistemului organizaţional. Ele cuprind
activităţile care trebuie îndeplinite, caracteristicile acestor activităţi, cantitatea şi calitatea
serviciilor sau produselor oferite de organizaţie .
• Structurile şi sistemele organizaţionale cuprind: responsabilităţile şi liniile de
subordonare, sistemele informaţionale, mecanismele de monitorizare şi control, fişele
de post, sistemele formale de retribuire şi premiere, structurile şedinţelor, procedurile
de funcţionare etc.
• Cultura organizaţională se referă la valorile, ritualurile, sursele de putere, normele şi
loialităţile din organizaţie, precum şi la sistemul neformal de recompensare sau penalizare,
care determină felul în care se acţionează în respectiva organizaţie.
• Oamenii vin cu diferitele lor aptitudini, cunoştinţe, experienţe, personalităţi, valori,
atitudini şi comportamente.
• Presiunile externe favorabile schimbării se pot datora unor factori sociologici-tehnologici,
economici şi politici (STEP) exercitaţi de mediul extern în care se află organizaţia. Alte presiuni
externe decurg din cerinţele şi ofertele pieţei, condiţiile de concurenţă şi schimbările de
condiţii. Presiunile externe favorabile schimbării se situează mai presus de controlul
organizaţiei.
• Presiunile interne favorabile schimbării sunt legate adesea de cele externe. Printre acestea se
numără: nevoia de a creşte productivitatea, de a îmbunătăţi nivelurile de calitate, de a spori
volumul vânzărilor, de a îmbunătăţi serviciile, de a spori nivelul de motivare a personalului şi
de a-l păstra în organizaţie. Presiunile interne favorabile schimbării se află sub controlul
organizaţiei.

Există trei abordări uzuale pentru generarea presiunilor interne favorabile schimbării:
• abordarea de sus în jos;
• abordarea de jos în sus;
• abordarea bazată pe serviciile unui expert;
Fiecare dintre ele având diferite avantaje şi dezavantaje.
O schimbare poate avea loc la unul sau mai multe dintre nivelurile enumerate de mai jos:
• individual;
• de echipă;
• de grup/divizie;
• organizaţional.
Durata şi dificultatea implementării unei schimbări depind direct de nivelul la care are loc
aceasta.
Printre cauzele uzuale ale opoziţiei faţă de schimbare se numără:
• interesul personal îngust ;
• înţelegerea eronată şi lipsa de încredere;

• deosebirile în evaluarea situaţiei;

• toleranţa scăzută fată de schimbare;

• presiunile exercitate de grupurile de colegi;
• teama de stresul asociat schimbării;
• experienţele negative legate de schimbările trecute .

Printre abordările care pot fi adoptate pentru reducerea opoziţiei se numără:

• instruirea şi comunicarea;

• participarea şi implicarea;
• facilitarea şi sprijinul;
• negocierea şi acordul;
• manipularea şi cooptarea;
• coerciţia explicită şi implicită.

Peters şi Waterman, au atras atenţia asupra a opt caracteristici pe care trebuie să le îndeplinească
orice organizaţie care este deschisă schimbării, inovatoare :
• orientare spre acţiune;
• apropiere faţa de client;
• autonomie;
• productivitate printr-o bună administrare a resurselor umane ;
• structuri simple;
 • centralizarea problemelor esenţiale;
• descentralizarea acţiunilor/implementării şi controlului zilnic;
• concentrarea pe puncte forte.

• Schimbarea este, în opinia autorilor McCalman şi Paton, “un proces continuu de

confruntare, identificare, evaluare şi acţiune “.
• Schimbarea nu trebuie înţeleasă ca o criză şi nici măcar ca un simplu proces de adaptare
sau dezvoltare, ci mai degrabă ca manifestarea unei multitudini de mutaţii în cadrul
instituţiilor.
• Organizaţiile care reuşesc să îşi menţină cu succes competitivitatea privesc schimbarea nu
ca pe un eveniment unic, ci ca pe un proces permanent, absolut necesar pentru
supravieţuirea, dezvoltarea şi perfecţionarea lor.
• Schimbarea trebuie percepută ca un element intrinsec al unei organizaţii şi trebuie integrată
în filozofia şi în modelele de acţiune ale acesteia.

Factorii care stau la baza schimbării

• Factori politici
• Legislaţia politică
• Ideologia politică
• Legile/reglementările internaţionale
• Drepturile universale
• Războaiele
• Reglementările locale
• Sistemul de impozite şi taxe
• Activitatea grupurilor sindicale
Factori economici
• Competiţia
• Furnizorii, respectiv
• Colaboratorii
• Reţelele de schimb valutar
• Rata şomajului
• Ratele salariale
• Politica economică a guvernului
• Politica economică a altor ţări
 • Politicile de acordare a împrumuturilor
• Schimbări de statut (de la stat la privat) – gradul de autonomie.
Factori tehnologici
• Tehnologiile informaţionale (internetul)
• Noi procese de producţie
• Computerizarea proceselor
• Schimbări în tehnologia de transport.
Factori socio-culturali
• Tendinţele demografice (angajaţi, contribuabili)
• Schimbări ale stilului de viaţă
• Atitudinea faţa de munca
• Atitudinea faţa de grupurile minoritare
• Probleme legate de sex
• Grija pentru mediu
• Etica de afaceri.