Managementul

resurselor u m a n e
 Definirea conceptului

M a n a g e m e n t u l resurselor u m a n e
este acea activitate organizaţională care
permite folosirea c e a m a i eficientă a
oamenilor (angajaţilor) p e n t r u a atinge
scopurile organizaţionale şi individuale.
 Obiectivele urmărite de
managementul resurselor umane
Să ajute organizaţia să îşi atingă scopurile
Să folosească eficient abilităţi tile şi deprinderile forrţei de
muncă
Să ofere organizaţiei angajaţi bine pregătiţi
Să sporească nivelul de satisfacţie al angajatului faţă de
locul de muncă
Să dezvolte si să menţiină o calitate a mediului de muncă ce
transformă statutul de angajat într-o organizaţie într-o situaţie
personală şi socială satisfăccătoare
Să comunice politicile de personal tuturor angajaţilor Să
ajute la menţiinerea eticii profesionale
Să ajute la introducerea schimbărrilor benefice pentru indivizi,
grupuri, organizaţie si pentru public
M a n a g e m e n t u l r e s u r s e lo r u m a n e
încearcă s ă d e a cele m a i b u n e
r ă s p u n s u r i la întrebările:

ce îi determină pe oameni să lucreze?

cum devin oamenii angajaţii unei organizaţii?
cum trebuie selectaţi oamenii în vederea
angajării?
ce trebuie să ştie oamenii ce au de făcut în
cadrul unei organizaţii?
 Caracteristici i m p o r t a n t e ale
m a n a g e m e n t u l u i r e s u r s e lo r
umane

Managementul resurselor umane este orientat înspre acţiune.

Managementul resurselor umane subliniază şi caută soluţiile la
problemele angajaţilor pentru a ajuta la atingerea scopurilor
organizaţionale şi pentru a facilita dezvoltarea şi satisfacţia individuală.

Managementul resurselor umane este orientat spre individ:

managementul resurselor umane tratează fiecare angajat ca pe un
individ distinct şi oferă servicii şi programe destinate să-i satisfacă
nevoile individuale.

Managementul resurselor umane este orientat înspre viitor. Este

preocupat de obiectivele organizaţiei şi ajută la îndeplinirea lor
viitoare prin „ oferirea” de angajaţi competenţi, bine motivaţi.
 A s p e c t e specifice ale functiilor
m a n a g e r i a l e în
managemen tu l resurselor
u m în
P re v iziu n e a constă a na deo p t a r e a d e decizii
privind stabilirea obiectivelor firmei şi a componentelor
sale procesuale şi structurale, precizarea modalităţilor
de realizare, dimensionarea resurselo angajate în
stabilirea termenelor intermediare şi finale.

„Produsele” exercitării funcţiei de previziune sunt

reprezentate de prognoze, strategii, politici şi programe.
Dacă ne referim strict la managementul
resurselor umane, previziunea implică:

stabilirea obiectivelor în domeniul resurselor umane

precizarea modalităţilor de realizare a obiectivelor (angajarea,

calificarea, reconversia, perfecţionarea factorului uman ş.a.).

dimensionarea resurselor necesare (în principal resurse financiare şi

informaţionale).

precizarea termenelor intermediare şi finale de realizare a obiectivelor.

 O rg a n izare a
Funcţia de organizare implică decizii referitoare la descentralizarea managerială
în interiorul firmei (defalcarea obiectivelor fundamentale în obiective derivate
I, obiective derivate II, obiective specifice şi individuale), organizarea procesuală
(delimitarea şi dimensionarea unor componente structurale la nivelul cărora se
exercită procese de muncă, precum posturi şi compartimente) şi „dotarea umană”
corespunzătoare a posturilor de management şi execuţie cu personal competent.
Organizarea, ca funcţie a managementului resurselor umane, se
concretizează în:
■
defalcarea obiectivelor specifice domeniului resurselor umane;
■ stabilirea componentelor procesuale: funcţiunea „resurse umane”
– activită ti specifice (recrutarea, selecţia, încadrarea, evaluarea,
motivarea, perfecţionarea, promovarea şi protecţia personalului) – atribuţii
pentru fiecare activitate – sarcini;
■ precizarea componentelor structurale: compartiment „resurse
umane” – posturi de management şi execuţie
„dotarea” umană a posturilor de management şi execuţie
din compartimentul „resurse umane”.
■
Coordonarea
Functia d e c o o r d o n a r e se concretizează în armonizarea
deciziilor şi acţiunilor personalului din subordine, ca premisă
a realizării obiectivelor. Evident, suportul coordonării îl reprezintă
comunicarea dintre manageri şi executanţi, bi- sau multilaterală.

Antrenarea
A n tre n a rea, dificil de exercitat de către manageri în contextul
actual, necesită decizii prin care se determină participarea
personalului la stabilirea şi realizarea obiectivelor prin luarea în
considerare a factorilor ce-l motivează.
Legăturile cu managementul resurselor umane sunt
evidente, motivarea fiind una dintre activităţile definitorii ale
acestuia. De aceea, motivarea influenţează decisiv
participarea la realizarea obiectivelor, atât prin dimensiunea
recompenselor sau sancţiunilor materiale/moral-spirituale, cât şi prin criteriile
motivaţionale utilizate.
Control – e v a l u a r e a

În sfârşit, funcţia de control – evaluare , regăsită în:

▪ exercitarea controlului periodic şi final,

▪ comensurarea rezultatelor,
▪ compararea acestora cu obiectivele
▪ asumate,
▪ depistarea cauzală a unor disfuncţionalităţi şi abateri pozitive, adoptarea
de decizii de corecţie sau actualizare,
Influenţează M R U în special în „zona” activităţilor de evaluare şi
motivare; pe de altă parte, managementul resurselor umane condiţionează
derularea corespunzătoare a funcţiei de control – evaluare prin competenţa
managerilor implicaţi în derularea sa.
Din această succintă prezentare a
interdependenţelor proceselor de management –se
desprinde un numitor comun: competenţa managerilor şi
executanţilor abordată prin prisma libertăţilor decizionale
circumscrise posturilor ocupate şi a cunoştinţelor, calităţilor şi
aptitudinilor pe care aceştia trebuie să le posede.
 Atributiile compartimentului de resurse
umane
Domenii Atribuţii
Recrutare, - stabilirea criteriilor de recrutare şi selecţie;
selecţie, - elaborarea şi aplicarea testelor pentru selecţie;
- angajarea şi repartizarea de posturi;
angajare - negocierea contractelor individuale;
- desfacerea contractului de muncă;
- asigurarea integrării noilor resurse umane.

Gestiune - crearea unor condiţii normale de muncă,

- controlul respectării disciplinei muncii;
- evidenţa resurselor umane.
Motivare, - stabilirea criteriilor şi metodelor de evaluare;
- evaluarea performanţelor fiecărui angajat;
- studierea, experimentarea şi aplicarea unor forme adecvate de salarizare;
salarizare - conceperea de stimulente nefinanciare;
- asigurarea unor corelaţii între creşterea producţiei, a productivităţii muncii, a fondului
de salarii şi a salariului individual.

Calificare şi - stabilirea nevoilor de pregătire şi perfecţionare profesională;

perfecţionare - elaborarea programelor de pregătire şi de perfecţionare, precum şi urmărirea aplicării lor;
- organizarea cursurilor de pregătire şi de perfecţionare;
profesională - asigurarea condiţiilor pentru participarea resurselor umane;
- evaluarea acţiunilor de pregătire şi prefecţionare.
Promovarea - elaborarea criteriilor de promovare;
resurselor - folosirea unor metode evoluate de promovare;
umane - elaborarea unui plan de promovare;
- organizarea concursurilor de promovare.

Stabilirea - elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de resurse umane;

necesarului - normarea muncii;
de resurse - dimensionarea formaţiilor de lucru;
umane - analiza şi descrierea posturilor, elaborarea fişelor posturilor;
- proiectarea structurii organizatorice şi repartizarea posturilor în cadrul ei;
- elaborarea RI;
- elaborarea planului de muncă şi salarii.

Strategia şi - crearea unei bănci de date în domeniu;

politicile de - elaborarea strategiei şi politicii de resurse umane;
- întocmirea programului de asigurare pe termen lung a resurselor umane pe
resurse
categorii şi profesii, cu precizarea surselor de recrutare şi stimulare;
umane - elaborarea programului de îmbunătăţire a condiţiilor de muncă.

Asigurarea - elaborarea contractului colectiv de muncă;

unor - negocierea şi urmărirea realizării prevederilor acestuia;
condiţii - identificarea posibilităţilor de îmbunătăţire a protecţiei şi igienei muncii;
bune - organizarea şi prestarea unor servicii social – culturale.
de
muncă
 Sch em a procesului M.R.U.
Planificarea Recrutare Selecţia
resurselor umane

Reducerea
personalului

Identificarea şi selecţia Orientarea Formarea şi

cadrelor competente perfecţionarea

Salariaţi adaptaţi şi Aprecierea Dezvoltarea

competenţi care performanţelor carierei
posedă cunoştinţe şi
abilităţi actualizate

Recompensarea Salariaţi competenţi şi înalt performanţi,

capabili de a-şi menţine performanţele
perioade perioade lungi
S T R ATEG II POLITICI

-ansamblul obiectivelor pe termen -vizează ansamblul atitudinilor şi

lung (>5 ani) referitoare la resursele umane direcţiilor majore privind practicile
manageriale referitoare la asigurarea,
menţinerea şi dezvoltarea resurselor
-servesc ca fundament pentru umane
elaborarea politicilor care la rândul lor
susţin conceperea strategiilor
-au un orizont de timp mai redus
(max 1 an) cel al strategiilor, d a r
-au caracter derivat pt. că derivă din decât
au un grad de detaliere a obiectivelor
strategia globală a organizaţiei mult mai mare decât în cazul
strategiilor
-au caracter parţial, ele acoperind
activităţi fundamentale ale funcţiunii de -joacă un rol important în stabilirea
personal contractului psihologic care reflectă
dorinţele/aşteptările angajaţilor cât şi ale
patronilor vis-a-vis de aceştia
 Strategii de RU

Strategiile de personal au în vedere în

principal următoarele aspecte:

✓dinamica structurii sociale;

✓tendinţele de dezvoltare a pieţei muncii;
✓globalizarea economică şi culturală;
✓dezvoltarea şi diversificarea mijloacelor de
comunicare;
✓promovarea şi aplicarea conceptului de calitate
totală în managementul organizaţional.
 Strategiile privind RU parcurg
următoarele etape:

❑ Evaluarea organizaţiei în ansamblul său,

❑ Evaluarea potenţialului uman(performanţe şi
contraperformanţe),
❑ Evaluarea capacităţii de autodezvoltare şi de creştere asistată a
personalului,
❑ Evaluarea costurilor privind restructurarea grupelor de muncă,
❑ Evaluarea costurilor şi oportunităţilor de a recruta şi selecta noi
segmente de personal,
❑ Evaluarea efectelor previzibile care vor decurge din măsurile
menţionate mai sus.
 Politicii d e m a n a g e m e n t a
resu rselor u m a n e

Politica d e m a n a g e m e n t a
resurselor umane reflectă:
o intenţiile,
o aptitudinile şi
o obiectivele managementului de vârf
în d o m e n i u l :

✓procurării,
✓conservării şi
✓dezvoltării resurselor umane.
 Politici d e r e s u r s e u m a n e
specifice (tipuri de politici de resurse umane)

politica oportunităţilor egale sau a egalităţii

şanselor
politici de angajare
politica de dezvoltare a angajaţilor
politica implicării şi participării,
politica recompenselor
politica „relaţiilor cu angajaţii”
politica de protecţie sau siguranţă şi sănătate
politica de utilizare
Pentru ca p o liticile d e p e rs o n a l sa atingă obiectivele,
să răspundă cât mai bine s co p u rilo r şsi să poată fi aplicate
cu adevărat, este necesar ca acestea să îndeplinescă o serie de
cerinte:

să fie în concordanţă cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale

organizaţiei;

să reflecte ş i s ă s u st in ă valorile organizaţiei referitoare la modul

în care trebuie trataţi oamenii;

să a co p e re domeniile de activitate cele mai importante ale

funcţiunii de personal;

să conĘină prevederi care să asigure transmiterea şi

înţelegerea
politicilor stabilite la nivelul organizaţiei ;

să a i b ă o b a z ă r e a l ă ş i l e g a l ă , şi să fie în concordanţă cu
legislaţia în domeniu, şi cu prevederile contractului colectiv de
Să fie clar definite, iar personele care urmează să le aplice
trebuie să participle active la procesul de elaborare a lor;

Să fie r e d a c t a t e ş i co mu n icat e , de preferinţă în scris,

asigurându-se astfel o mai mare uniformitate în interpretarea
conţinutului, precum şi posibilitatea de a se recurge la textul scris
atunci când anumite elemente scapă memoriei;

politicile de personal specifice domeniului trebuie s ă fie

corelate ş i s ă s e sprijine reciproc;

să fie c â t m a i t ra n s p a r e n t e şi s ă a t ra g ă un număr cât

mai mare de angajaţi sau de manageri la co n ce p e re a ,
e l a b o ra r e a ş i t ra n s p u n e r e a lor în practică.
PLANIFICAREA
P E R S O N A L U LUI
Planificare p e r s o n a l u l u i presupune
stabilirea n ec es ar u l u i d e p o s t u r i ce
vor fi scoase la concurs pentru anul
viitor (sau pentru doi, trei ani), necesar
stabilit pe baza evaluării:

▪ situaţiei prezente a resursei umane,

▪ a evoluţiei sale viitoare şi
▪ a scopurilor organizaţiei.
 Ea presupune:

identificarea nevoilor viitoare ale

organizaţiei;

c o m p a ra r e a acestor nevoi cu prezenta forţă

de muncă ;

d e t e r m i n a r e a numărului de angajaţi care

trebuie să fie recrutaţi de către organizaţie la un
moment dat.
 Importan ta planificării r e s u r s e l o r
umane este determinată de
u rmătoarel e:
permite asigurarea din timp a personalului necesar
organizaţiei, previzionat în funcţie de dezvoltarea anticipată a
evoluţiei acesteia;
asigură înscrierea costurilor cu personalul în limite
judicioase;
preîntâmpinarea apariţiei dezechilibrelor majore, a
lipsei personalului necesar sau a supraefectivelor de
personal în raport cu nevoile reale ale activităţii organizaţiei;
oferă perspectiva clară a dezvoltării resurselor
umane ale organizaţiei, a dezvoltării personalităţii
profesionale a fiecărui angajat.
Necesitatea planificării resurselor
umane ale organizaţiei apare cu pregnanţă atunci când
aceasta este obligată să răspundă unor
provocări majore de tipul:

cât personal va fi necesar în viitor şi în ce structură?

cât din personalul necesar poate fi acoperit din

resurse interne?

cât va trebui angajat din exterior şi în ce structură?

ce trebuie să facă organizaţia pentru a-şi dezvolta

resursele umane disponibile?
Pro cesul planificării resurselor
u m a n e cuprinde următoarele
faze:
evaluarea resurselor umane necesare în perspectivă în
funcţie de volumul previzionat al activităţii viitoare;
analiza situaţiei disponibilităţii cantitative şi calitative a
forţei de muncă existente şi a utilizării acesteia;
analiza posibilităţilor de asigurare din cadrul organizaţiei a
resurselor umane necesare;
analiza posibilităţile de asigurare din exteriorul
organizaţiei a diferenţei rămasă neacoperită din resursele umane
necesare;
planificarea propriu – zisă a resurselor umane;
stabilirea necesarului cantitativ pe profesii, meserii,
vârste, sexe;
actualizarea permanentă a planului.
Planul d e asigurare a fortei d e
m u n c ă cuprinde:

planul de recrutare, care se elaborează diferenţiat:

■ pentru muncitorii necalificaţi – pe termen scurt;
■ pentru muncitorii calificaţi şi personalul tehnic – pe termen de 2 – 3
ani;
■ pentru cadrele de specialitate şi cele de conducere – pe perioade de
5 – 10 ani;
planul de formare şi perfecţionare a personalului;
planul de promovare, la elaborarea căruia se ţine seama
de inventarul actualizat al cadrelor existente şi al cadrelor
susceptibile de a fi promovate în funcţii de conducere.
RECRUTAREA ŞI SELECTIA
PERSONALULUI
 Recrutarea
Recrutarea = reprezintă procesul
▪ de căutare,
▪ de localizare,
▪ de identificare şi
▪ de atragere a acandidaţilor potenţiali,

din care urmează să fie aleşi candidaţi capabili

care, în cele din urmă, prezintă caracteristicile
profesionale necesare sau care corespund cel mai bine
cerinţelor posturilor vacante actuale şi viitoare.
Caracteristicile procesului
d e recrutare

este un proces de interacţiune între organizaţie şi

candidaţi, în care părţile se pot atrage sau respinge;
este un proces bidimensional, în care candidatul
trebuie să fie mulţumit de organizaţie iar organizaţia de
candidatul implicat în proces;
este un proces de comunicare cu dublu sens, în
care părţile îşi transmit reciproc semnale;
reclamă compromisuri între părţi pentru
armonizarea cerinţelor şi preferinţelor lor;
reclamă deplina transparenţă a ambelor părţi,
trebuie să se bazeze pe date şi informaţii corecte, reale,
care să poată fi probate în orice moment.
În practica managerială se întâlnesc mai
multe m e t o d e ce pot fi utilizate în
recrutarea potenţialilor angajaţi:

publicitatea
reţeaua de cunoştinţe
folosirea consilierilor
căutarea persoanelor
fişierul cu potenţiali
candidaţi
 R e c r u t a r e a internă

A v antaje:
Organizaţiile au posibilitatea să cunoască mult mai bine „punctele forte” şi
„punctele slabe” ale candidaţilor, deoarece există informaţii
suficiente despre aceştia;
atragerea candidaţilor este mult mai uşoară, deoarece, fiind mult mai
bine cunoscuţi sau remarcaţi datorită activităţii prestate
selecţia potrivit criteriilor organizaţionale este mult mai rapidă şi mai
eficientă, deoarece candidaţii proveniţi din interiorul organizaţiei deţin mult mai multe
cunoştinţe privind practicile organizaţionale, ceea ce permite reducerea timpului de
acomodare şi integrare pe post;
deşi multe posturi ce aparţin unor organizaţii diferite sunt similare, numai
recrutarea din interiorul organizaţiei permite obţinerea calificărilor
specifice sau a cunoştinţelor şi experienţei solicitate de anumite posturi
probabilitatea de a lua decizii necorespunzătoare este mult
diminuată
datorită volumului mult mai mare de informaţii privind angajaţii
recrutarea personalului este, în multe situaţii, mult mai
rapidă şi mai puţin costisitoare chiar şi în cazul în care este
necesară o pregătire suplimentară a candidaţilor;
timpul aferent orientării şi îndrumării pe posturi a noilor
angajaţi, în vederea integrării cat mai rapide a acestora, este mult
diminuat;
sentimentul de aparenţă la organizaţie, de loialitate sau de
ataşament faţă de aceasta creşte.
probabilitatea ca angajaţii să nutrească aşteptări sau
perspective inadecvate, sau să devină dezamăgiţi şi nemulţumiţi de
organizaţie este mult mai redusă.
motivarea personalului creşte, iar ambianţa morală se
îmbunătăţeşte, deoarece oportunităţile de promovare sunt
stimulative constituind, totodată, recompense importante pentru
mulţi angajaţi;
 D ez a v a n t a j e :
promovarea sau aportul unor „idei noi”, al unor „deschideri noi sau
proaspete
politica de recrutare din interiorul organizaţiei poate presupune în mod
greşit ca angajaţii avuţi în vedere dispun de calităţile necesare sau de potenţialul
corespunzător pentru a fi promovaţi, în condiţiile în care li se întrerupe nejustificat şi
vechea activitate;
favorizează manifestarea principiului lui Peter, conform căruia oameni tind să
se ridice pe scara ierarhică pană la nivelul lor de incompetenţă sau, altfel
spus, angajaţii sunt promovaţi pană ce ating un nivel la care nu mai sunt capabili să
acţioneze adecvat; aceasta înseamnă că angajaţii pot fi promovaţi, în condiţiile
îndeplinirii corespunzătoare a sarcinilor, pană ajung pe acele posturi ale căror cerinţe
sunt superioare potenţialului lor;
se poate manifesta favoritismul sau se pot declanşa numeroase conflicte
sau stări afective (nelinişte, ostilitate, rezistenţă, agresiune deschisă etc.)
determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situaţii;
speranţa angajaţilor în promovare nu se materializează, aceştia devin
apatici, ceea ce conduce, în cele din urmă, la demoralizarea lor, la scăderea
performanţelor, ir, uneori, la demisionări;
 Recrutarea externa

Avantajele acestui stil de recrutare sunt:

oferă m ai m u lte opţiuni pentru alegerea

candidatului dorit;
posibilitatea atragerii unor persoane cu o
pregătire profesională deosebită;
deşi costurile unor noi angajări sunt substanţiale sunt
cazuri în care acestea sunt mult mai reduse decât cele
necesare instruirii personalului intern în vederea
ocupării unor posturi noi.
 D ez a v a n t a j e :
identificarea, atragerea şi evaluarea candidaţilor s e
realizează m u l t m a i dificil dacă se are în vedere complexitatea pieţei
muncii, precum şi faptul că aptitudinile sau alte cerinţe ale noilor angajaţi nu sunt
evaluate direct, ci pe baza unor referinţe sau a unor întalniri de scurtă durată în timpul
interviurilor;

riscul de a angaja candidaţi care, ulterior, n u d o v e d e s c s a u n u

s e p o t menĘine la potenĘialul înalt p e ca re l-au
d e m o n s t ra t în timpul procesului de selecţie;

c o s t u l recrutării personalului e s t e m u l t m a i ridicat

datorită identificării şi atragerii candidaţilor de pe o piaţă a muncii vastă, mai puţin cunoscută,
şi mai dificil de „accesat”, resursele de bani şi timp sunt mult mai mari;
ti m p ul n e c e s a r orientării, a da p tă ri i s a u
integrării p e p o s tu ri a noilor angajaţi este mult mai
mare, ceea ce atrage costuri suplimentare;

în situaţiile în care au loc frecvente angajări din afara organizaţiei,

potenţialii candidaţi interni se pot simţi frustraţi p o t a p ă r e a
nemulĘumiri, descurajări, chiar
u n ele p ro b le m e m ajo re s au unele a s p ecte d e
m o ra l ă în randul propriilor angajaţi care consideră că
îndeplinesc condiţiile necesare, însă cărora li se reduc şansele
de promovare;
 Publicitatea

Publicitatea constituie un element vital al procesului

de recrutare.
O biectivul urmărit trebuie să fie acela de a pătrunde
cât m a i adânc pe piaţa m uncii, cu o ofertă de
angajare cât mai atractivă, în aşa fel concepută încât să
determine o reacţie corespunzătoare din două puncte de vedere: a)
al solicitărilor de informaţii suplimentare şi b) al numărului de
cereri depuse.
Eficacitatea unui anunţ de angajare poate fi apreciată în
funcţie de:
■ numărul solicitărilor de informaţii suplimentare;
■ numărul cererilor de angajare;
■ gradul de compatibilitate al angajaţilor cu condiţiile
exprimate.
 RETINETI!

Evitati s a specificati varsta, sexul, religia,

nationalitatea pentru care un candidat nu este luat in
considerare. Acest lucru este considerat
discriminare , ceea ce este sanctionat prin
lege.

D e exemplu, in cazul angajarii gestionarilor, legislatia

impune varsta de minim 21 de ani, fapt ce este
recomandabil de trecut in anuntul de angajare - se face o
prima selectie a candidatilor.
Care sunt atributele pe care trebuie s ă le aibă un anunţ
de angajare pentru a se dovedi eficace? În general, ele
trebuie s ă acopere următoarele aspecte:

să prezinte organizaţia şi/sau obiectul ei de activitate cu ajutorul câtorva referiri

concise;

să furnizeze detalii concise dar suficiente cu privire la caracteristicile

proeminente ale postului;

să rezume atributele personale esenţiale pe care trebuie să le posede

deţinătorul postului;

să enunţe principalele condiţii de angajare şi muncă, inclusiv nivelul de

salarizare pentru postul respectiv;

să precizeze cum şi cui trebuie trimise cererile de angajare;

să prezinte toate punctele de mai sus într-o formă concisă, dar atrăgătoare; să respecte
reglementările legale.
 S electia

Activităţile de selecţie au drept scop să-i identifice pe

candidaţii cei mai potriviţi şi să-i convingă să intre în
organizaţie.

Un proces de s elecţie bine condu s , desfăşurat conform

metodologiei prezentate, creează un plus în valoarea
organizaţiei, deoarece există diferenţe apreciabile între
un angajat corect selectat, loial organizaţiei, cu performanţe deosebite
şi un altul care depune un efort minim, are rezultate modeste,
muncind doar pentru a fi plătit. Un angajat modest, va impune
standardul său şi colegilor de aceea este necesar ca selecţia să evite,
pe cât se poate, o parte dintre costurile greu de estimat ale unei
angajări nefericite.
 Caracteristici i m p o r t a n t e ale
procesu lu i d e selecĘie
RECOMANDĂRI

CERERI DE TRIERE/ INTERVIURI DECIZIA

LISTĂ  Unu-la-unu DE
ANGAJARE FINALĂ  Doi-la-unu SELECŢIE
 Formulare  Comisie
de cerere
 CV-uri
 Scrisori

TESTE DE

SELECŢIE
 Capacitatea
intelectuală
 Aptitudini
 Personalitate
Principalele e t a p e ale proc esului
d e selecĘie sunt:

trierea formularelor de cerere sau a CV – urilor;

întocmirea unei liste finale (restrânse) cu candidaţii;
invitarea acestor candidaţi la interviu;
desfăşurarea interviurilor (şi a testărilor auxiliare, după
caz);
luarea unei decizii cu privire la candidaţii selectaţi;
elaborarea şi confirmarea unei oferte atractive;
anunţarea în scris a candidaţilor respinşi; informarea
managerilor în legătură cu deciziile luate.
Etapele procesului de recrutare
Interviul trebuie s ă ofere
informaţii despre trei categorii
de probleme:

Poate candidatul îndeplini

activitatea prevăzută de
post?

Doreşte candidatul să
îndeplinească activitatea prevăzută
de post?

S e poate integra candidatul

în colectivul în care va lucra?
 Exista câteva reguli clare de
intervievare:

➢ Candidatul trebuie sa fie determinat sa vorbeasca

cât mai mult;
➢Mediul în care are loc interviul trebuie sa fie linistit,
pentru a crea o atmosfera calma, relaxata;
➢Nu trebuie sa existe nici o întrerupere din exterior ;
➢Echipa de intervievatori (este bine sa fie o echipa si nu
o singura persoana) trebuie sa fie bine pregatita
pentru interviu, sa cunoasca postul si dosarul
candidatului
 P u n c t e cheie în recrutarea ş i
selecĘia p e r s o n a l u l u i

Recrutarea şi selecţia sunt procese costisitoare.

Deplina corectitudine a procesului se poate asigura printr-o analiză
riguroasă a postului şi prin compararea specificului şi
aptitudinile celor care ar urma să-l ocupe.
Impresia iniţială asupra oamenilor este de obicei, inexactă dacă am acţiona
conform ei, am ajunge la decizii de selecţie incorecte şi de slabă calitate
Analiza postului reprezintă un element decisiv pentru succesul
procesului de recrutare şi selecţie. Greşelile făcute în această etapă se răsfrâng
asupra întregului proces.
Scopul recrutării este de a atrage un număr mic de solicitanţi
corespunzător calificaţi.
Lista restrânsă a candidaţilor ce urmează să fie invitaţi la interviu se
alcătuieşte în urma comparării capacităţii şi experienţei fiecărui solicitant cu specificaţiile
postului.
 Fo rm a r e a
r e s u rs e l o r
u
m ane
Orice organizaţie dispune de un patrimoniu de
talente, cunoştinţe şi experienţe pe care trebuie
să-l gestioneze. În acest sens:

■
ea trebuie să se „aprovizioneze” în m o d continuu cu
capacităţi umane (aceasta făcând obiectul politicilor de recrutare);

■
ea trebuie să pună în aplicare o retribuţie justă şi să facă
o afectare optimă a patrimoniului imaterial cu scopul de a evita
plecările care prejudiciază performanţa de ansamblu (politicile de
gestiune a carierelor şi de remunerare);

■
ea trebuie să mărească acest patrimoniu şi să-i
asigure perenitatea nu doar prin intermediul formării ci
prin punerea în aplicare a unui sistem de transmitere
sistematică a cunoştinţelor şi a experienţei dobândite (politica în
domeniul formării).
 Ciclul pregatirii
p r o f e s io n a l e
O abordare sistematica a problemei implica de
obicei urmatoarele etape:

1. Stabilirea unei politici de pregatire profesionala

2. Stabilirea modului de organizare a pregatirii profesionale
3. Identificarea nevoilor de pregatire profesionala
4. Planificarea pregatirii profesionale
5. Realizarea pregatirii profesionale
6. Evaluarea pregatirii profesionale
Beneficiile organizatiei:
dezvoltarea si mentinerea unui nivel adecvat si suficient de cunostinte,
aptitudini si deprinderi la nivelul angajatilor;
valorificarea în mod planificat a experientei în activitatea profesionala si a
altor forme de pregatire si dezvoltare profesionala la locul de munca;
obtinerea unor performante îmbunatatite în activitate;
îmbunatatirea serviciilor prestate;
cresterea motivatiei angajatilor.

Beneficiile individului:
diversificarea gamei de deprinderi detinute;
cresterea satisfactiei în munca;
cresterea valorii angajatului pe piata fortei de munca;
cresterea sanselor de promovare.
 ModalităĘi d e
formare
a. Formarea interna

Formarea în cadrul organizaţiei îmbracă forme diverse între care, cele mai
vizibile, nu sunt în mod obligatoriu cele care contribuie cel mai intens la
transmiterea cunoştinţelor. Astfel, putem evidenţia:

■
ucenicia – instituţie contractuală, strict reglementată, rezervată tinerilor
lucrători.
■
procedurile formalizate de educare – cursuri, stagii, seminarii care
fac obiectul reflecţiilor avansate în domeniu.
■ perfecţionarea prin practică la locul de muncă – acest mod de
dobândire de cunoştinţe, neformalizat constituie o cale esenţială de perfecţionare;
orice salariat, oricare ar fi nivelul său ierarhic sau tipul său de activitate, învaţă
muncind.
 b. Formarea
externa
1. Cursuri de lunga durata
avantaje: ofera o gama larga de metode de învatare
dezavantaje: durata prea mare a timpului de pregatire; insuficienta
punere în practica a cunostintelor

2. Cursuri de scurta durata

avantaje: suplimenteaza pregatirea din interiorul organizatiei
dezavantaje: poate sa nu satisfaca în mod corespunzator nevoile de
pregatire profesionala ale individului

3. Firme de consultanta sau alte

organizatii avantaje: se acorda mare importanta nevoilor
clientelei; asigura o gama larga si adecvata de metode de instruire
dezavantaje: poate fi foarte costisitoare
 C o s t u l formării

Acesta conţine două mari componente:

C o s tu l fo rm ă rii e xtern e se compune
din:
■
valoarea facturilor acţiunilor de formare efectuate de organisme
externe;
■
cheltuieli de transport şi cazare a cursanţilor;
■
remuneraţii aferente cursanţilor;
■
vărsăminte la organisme agreate.
C o s tu l fo rm ă rii in tern e se compune
din:
■
remuneraţii ale celor care efectuează formarea (formatori), fie că sunt
animatori externi, fie că sunt lucrători din întreprindere;
■
remuneraţia cursanţilor;
■
cheltuielile de echipament adică: cheltuielile cu materialele şi cu
localurile.
EVALUAREA
PERFORM AN ŢELO
R INDIVIDUALE
“Evaluarea performanţelor
profesionale individuale
reprezintă aprecierea
gradului în care salariatul
îşi î n dep l i n eş t e
responsabilităţile ce îi revin,
în rap o rt cu postul
ocupat.”
 Dintre obiectivele g e n e ra l e ale
evaluării reţinem pe cele mai evidente:

să identifice nivelul actual al performanţei în muncă al unui

individ
să identifice punctele tari ş i s labe ale unui angajat
să ajute angajaţii să-şi îm bunătăţeas că perform anţa
să asigure baza recompensării angajaţilor în relaţie cu
contribuţia lor la atingerea scopurilor organizaţiei
să m otiv eze indivizii
să identifice nev oile de ins truire ş i perfecţionare
profesională
să identifice perform anţele potenţiale
să asigure inform aţie pentru planificarea
succesivă
Principalele s c o p u r i
ale evaluării
performanĘei
indiv iduale s u n t :

recompensarea corectă a
personalului
identificarea celor al căror
potenţial îi recomandă pentru
promovare sau transfer.
 p r o b l e m e ale
evaluării
p e rfo rm a n Ęe
i
conceperea/realizarea
docum entelor de evaluare (criterii
precis formulate, limitate ca număr, uşor de înţeles,
măsurabile şi aplicabile; standarde de performanţă bine
definite prin indicatori)
felul în care e abordată
ev aluarea (perceperea corectă a scopului
evaluării de către toate părţile implicate;
credibilitatea evaluatorilor în faţa persoanelor
evaluate)
cultura org anizaţională (sistemul de
valori la care aderă membrii organizaţiei, cu care trebuie
să fie în concordanţă întreaga strategie a evaluării)
D u pa gradul lor de formalizare, exista
2 tipuri de evaluari:

➢ informale (neoficiale) :
✓realizate ad-hoc , fiind determinate intuitiv sau de
evidenta factuala a rezultatelor
✓reprezinta un element secundar al relatiei zilnice
manager-subordonat

➢formale (oficiale):
✓ activitate elaborata, realizata în mod planificat si
sistematic (în conformitate cu prevederile legii)
 Cine face e v a l u a r e a
perf o rm a nt elo r
a) managerii îsi evalueaza subordonatii:
▪ este cea mai des întâlnita metoda, favorizata de o puternica traditie organizationala
▪ completarea de catre manageri a unor jurnale în care înregistreaza evenimente si
atitudini relevante ale subordonatilor genereaza un important avantaj

b) subordonatii îsi evalueaza superiorii:

▪ evidentiaza situatiile conflictuale dintre manageri si subordonati, facând posibila
îmbunatatirea performantelor manageriale si identificarea managerilor incompetenti
▪ poate genera o atitudine “amabila” a managerilor, orientata spre relatia lor cu
subordonatii, în detrimentul preocuparii si exigentei fata de performantele
profesionale ale acestora
▪ datorita fricii de represalii, subordonatii tind fie sa refuze aceasta sarcina, fie sa nu-si
evalueze în mod obiectiv superiorii

c) angajatii de pe pozitii echivalente se evalueaza între ei:

▪ modalitate destul de rar întâlnita (mai ales în organizatiile japoneze si în domeniul
militar)
▪ este eficienta mai ales când este utilizata combinat cu evaluarile sefului ierarhic, astfel
facând posibila identificarea aspectelor ce au fost evaluate mult diferit
d) autoevaluarea:
▪ aplicabila mai ales când un salariat lucreaza izolat sau are o
meserie unica
▪ aplicata si ca etapa preliminara în cadrul evaluarii de tip a)
▪ permite autoeducarea salariatilor în vederea perfectionarii
profesionale si a dezvoltarii carierei

e) evaluarea de catre evaluatori externi:

▪ în general, foarte eficienta, când e realizata de
specialisti/experti
▪ prezinta marele avantaj al obiectivitatii aprecierii datorate
lipsei posibilelor consecinte nefaste pe cale ierarhica
▪ principalul dezavantaj îl constituie costul ridicat al realizarii
 erori în p r o c e s u l d e
evaluare

Standarde variabile de la un salariat la altul,

Evaluarea de moment,
Subiectivismul evaluatorului ,
Severitatea evaluatorului ,
Efectul de halou ,
Eroarea de contrast .
M O TIVAŢIA
“ MotivaĘia este un proces în care
oamenii a l e g între forme alternative
de comportament în v e d e r e a
atingerii scopurilor personale.”

G.A. Cole
Nevoile care-l determina pe o m s a munceasca si
pentru altceva decât pentru bani sau alte
avantaje materiale:

✓ a învata prin munca;

✓ nevoia de a cunoaste natura muncii si a modului prin care o poate
realiza;
✓ nevoia de a lua decizii si de a avea initiativa;
✓ nevoia contactului social pozitiv si de recunoastere în cadrul
organizatiei;
✓ nevoia de a-si pune activitatea în slujba obiectivelor firmei si de
a-si lega viata de cea a comunitatii;
✓ nevoia sigurantei viitorului.
 Teorii priv ind m o t i v a r e a

Dintre teoriile cele mai cunoscute cu privire la

motivaţie reţinem:

1. Teoria nevoilor.
2. Teoria aşteptărilor.
3. Teoriile interacţioniste.
Teoria nevoilor lui A . M a s l o w
(195 4)
Pornind de la observaţii clinice, Abraham Maslow a dezvoltat d o u ă idei
fundamentale:

• nevoile umane pot fi ierarhizate pe cinci nivele

care pot fi reprezentate printr-o piramidă;

•atât timp cât o n e v o i e n u e s t e s a t i s f ă c u t ă ,

e a c o ns t it uie o s u r s ă d e motivare . În
momentul în care ea a fost satisfăcută, nevoia de nivel
superior va deveni o n o u ă s u r s ă d e m o t i v a r e .
Teoria lui H e r z b e r g ( 1 9 6 0 )

În anii 60, Frederick Herberg completează teoria lui Maslow. El a încercat să

identifice care sunt factorii sursă de satisfacţie (factori motori) şi cei care sunt
surse de insatisfacţie (factori de igienă).

• Factorii d e igienă:
• relaţiile şef-subordonat;
• avantajele sociale;
• condiţiile materiale;
• politica de personal din întreprindere.

• Factorii motori:
• posibilităţile de carieră;
• responsabilitatea;
• bună apreciere a performanţelor;
• conţinutul muncii;
• sentimentul de putere.
 Teoria lui McClelland

Mc Clelland a ilustrat că principalii agenţi de motivare sunt:

• Nevoia d e împlinire d e s i n e – dorinţa permanentă a individului
de a dori reuşita şi autodepăşirea;
• N e v o i a d e p u te re – dorinţa de a-i influenţa pe ceilalţi şi de a-i
conduce.
Este foarte puternică în cazul celor care au o profesie în domeniul managementului
întreprinderii;
•N e v o i a d e afiliere – dorinţa de a stabili, menţine şi consolida o relaţie
afectivă pozitivă cu ceilalţi.

Principalele limite ale teoriilor bazate pe nevoi sunt:

• ideea de a pune noţiunea de nevoie în centrul lor;

•ideea de a pretinde că ierarhia nevoilor prezentată de Maslow este
universală;
 Teoria aşteptărilor
Teoria lui VROOM (E.I.V.)

Victor Vroom, consideră că motivaţia este totdeauna rezultanta unei serii de

aşteptări. El analizează trei timpi ai aşteptării:

E – nivelul de expectaţie: sunt capabil să fac această

muncă?
I – instrumentalitatea: cred că sunt capabil să fac această
muncă, dar voi obţine astfel ceea ce doresc?
V- valenţa: cred că sunt capabil să fac această muncă şi că astfel
voi putea obţine ceea ce îmi doresc. Dar ceea ce îmi doresc este cu adevărat
important pentru mine?

Principalele limite ale teoriei lui VROOM sunt:

• este o abordare individuală şi face imposibilă punerea în

aplicare a unui sistem global de motivare;
Teoriile interacĘioniste

Teoriile deja prezentate (teoria nevoilor şi teoria aşteptărilor) au

un punct comun: ele s-au axat în principal asupra individului.

Alţi autori consideră însă că motivarea se naşte la întâlnirea

individului cu mediul său:
➯ Teoria câmpurilor – Lewin
Motivarea individului este generată de atracţiile sau
barierele
prezentate în mediul în care individul îşi desfăşoară
activitatea.
➯ Teoria lui Nuttin
Unitatea de bază ce trebuie studiată nu este nici Individul, nici
Mediul ci interacţiunea Individ-Mediu. Interacţiunea Individ-
Mediu generează adevăratele motivaţii.
M A N A G E M E N TU L
CARIEREI
Prin ca rieră se înţelege „a t â t s u cce s iu n e a
e v o l u t i v ă d e activ ităĘi p r o f e s i o n a l e ş i
poziĘii o c u p a t e într-o organizaĘie, p e c a r e
le a t i n g e o p e r s o a n ă , c ât ş i atitudinile,
cunoştinĘele ş i competenĘele
d e z v o l t a t e d e - a l u n g u l timpului”.

Cariera:
▪ p o a t e c o n t i n u a p e a c e e a ş i poziĘie sau
▪ p o a t e fi m a r c a t ă d e treceri s u c c e s i v e p e
d i v e r s e trepte d i n ierarhia organizaĘiei.
 E t a p e l e carierei

1. Explorare

Pe d u ra t a a c e stu i stadi u:
indivizii încearcă să se adapteze posturilor avute în
vedere, care pot fi acceptate sau respinse;
dobândesc noi cunoştinţe şi deprinderi;
dezvoltă atât imaginea de sine, cât şi imaginea asupra
posturilor;
capacitatea de a alege un anumit post se dezvoltă
treptat.
2. S t a b ilire

Acest stadiu reprezintă cea mai importantă

perioadă a vieţii active. În acest stadiu al
carierei ar e loc:

procesul acceptării unei anumite organizaţii;

angajarea într-un anumit post;
integrarea în organizaţia respectivă.
 3. Mijlocul carierei

Este stadiul carierei în care:

oamenii se concentrează pe avansarea spre obiectivele

cheie ale carierelor lor;
se aşteaptă să se treacă la situaţia celui ce învaţă la
statutul omului de acţiune;
perioada în care oamenii fac adesea o evaluare a
succeselor sau a realizărilor obţinute, eliminând acele
obiective pe care le recunosc ca fiind nerealiste;
oamenii realizează sau conştientizează în general
importanţa muncii şi carierei lor;
pregătesc, totodată, opţiunile finalului de carieră.
 4. Eliberare

D u p ă un mijloc de carieră cu o dezvoltare

mai mult sau mai puţin rapidă, mulţi
oameni preferă:

o creştere mai lentă;

o viaţă mai puţin organizată;
un ritm mai puţin impus sau chiar o stagnare.
 M o d e l e d e planificare a
carierei
■
M o d e l u l „ ş a n s ă ş i noroc”

Acest model constă în faptul că individul, pentru a

ajunge în postul dorit, se bazează doar pe şansa şi
norocul „orb”. Pentru a utiliza acest model, individul în
cauză trebuie s ă fie:

perseverent;
să nu piardă nici un prilej pentru a fi în locul potrivit şi la
momentul potrivit.

Deşi conţine elementul „şansă” şi are o rată de deziluzie, acest model

este urmat de un număr mare de indivizi.
 ■ M o d e l u l „organizaĘia ştie
cel m a i bine”

Angajatul este d e p l a s a t d e p e o poziĘie p e a l t a

s a u d e p e u n p o s t p e altul, în funcĘie
d e nevoile organizaĘiei. Modelul poate fi
acceptat de unii tineri care sunt dependenţi de adulţi din toate
punctele de vedere. Pentru un adult însă, efectele sunt în general
negative şi au repercusiuni pe plan psihic din cauza percepţiei
faptului că organizaţia abuzează de angajat.
■
M o d e l u l a u t o orientat

Cel mai adesea, acest model d u c e l a

pe rf o rmanĘă ş i mulĘumire. Angajaţii îşi
stabilesc singuri cursul de dezvoltare
a carierei proprii, utilizând asistenţa furnizată
de organizaţie.

Angajaţii sunt principalii responsabili pentru

implementarea, controlul şi evaluarea
carierei lor.
Obiectivele planificării
carierelor la nivel
organizaĘional ş i la nivel
indiv idual
 La nivel organizaţional
 Dezvoltarea nevoilor resurselor
umane ale organizaţiei
 Îmbunătăţirea calităţii resurselor
umane ale organizaţiei în scopul
creşterii performanţelor şi
competitivităţii acesteia
 Definirea traseelor de carieră
 Evaluarea cerinţelor posturilor
 Armonizarea nevoilor organizaţiei
cu cerinţele carierei
 Efectuarea serviciilor de consiliere a
membrilor organizaţiei cu privire
la alegerea carierelor lor şi la
cerinţele de capacităţi şi abilităţi
necesare înscrierii în carierele
respective
 promovare
Auditul sistemului de planificare
a
carierelor
La nivel individual
 Identificarea nevoilor şi intereselor proprii, a
potenţialului, capacităţii şi abilităţilor
posedate
 Identificarea scopurilor vieţii personale şi a
scopurilor carierei dorite
 Stabilirea unui plan scris pentru realizarea
scopurilor individuale
 Căutarea şi obţinerea celui mai bun post
posibil pentru începutul de
carieră
 Informarea managerului
sau şefului nemijlocit cu privire la
planul propriu referitor la cariera
individuală
 Solicitarea serviciilor de consiliere cu privire la
cariera şi la cerinţele de capacităţi şi de
abilităţi necesare realizării scopurilor carierei
 Evaluarea oportunităţilor interne şi externe de
 Solicitarea sprijinului „mentorului” sau
„sponsorului”
 Capitalul U m a n
este…
✓Principala pârghie de
optimizare a rezultatelor;
✓Singurul capitol major de
cheltuieli;
✓Un bun care se apreciază, nu
unul care se depreciază;
✓Cel mai ‘Dinamic’ bun din
patrimoniul firmei.
 Factori care InfluenĘează
PerformanĘele Viitoare

▪ Atragerea Oamenilor Potriviţi;

▪ Implicarea şi Motivarea Angajaţilor;
▪ Dezvoltarea Angajatilor;
▪ Pierderea Angajatilor
 M a n a g e m e n tu l
talentelor
“ M a n a g e m e n t u l talentelor
s e referă la :
✓a t rag e r e a ,
✓reĘinerea,
✓dezvoltarea şi
✓utilizarea
acelor o a m e n i care p o t
produce Energie
Intelectuală p e n tr u
o organizaĘie”