Conceptul de Management Al Resurselor Umane

Managementul Resurselor Umane
Conceptul de management
al resurselor umane
1.Definirea MRU
2. Scopurile MRU
3. Abordari ale MRU:
- tehnicista;umanista
4. MRU versus managementul personalului
5. Activitati de baza ale MRU

1. DEFINIREA MRU:
• MRU= abordare strategica si coerenta a modului in care sunt gestionati, individual si colectiv,
membrii unei organizatii
Caracteristici:
• abordare strategica: asigura concordanta intre strategia generala si strategia de RU;
• presupune o conceptie coerenta si cuprinzatoare de elaborare a unor politici si practici RU integrate;
• urmareste obtinerea angajamentului asumat al salariatilor fata de misiunea si valorile organizatiei;
• angajatii= cel mai pretios capital al organizatiei, sursa de avantaj competitiv;
• abordare unitara (nu pluralista) a relatiilor dintre membri: angajatii si angajatorii au interese
convergente.
2. SCOPURILE MRU:
• Scop major: a asigura obtinerea succesului organizatiei prin intermediul membrilor ei
• Obiective:
a) procurarea si dezvoltarea RU
 Obtinerea fortei de munca de care este nevoie:
1
- calificata;
- loiala;
- motivata
 Dezvoltarea competentelor angajatilor: oferirea unor posibilitati de invatare continua,
corelate cu nevoile organizatiei
b) punerea in valoare a angajatilor;

 Elaborarea unor politici & procese care sa garanteze ca RU sunt pretuite si recompensate
pentru rezultatele obtinute →intarirea motivatiei si a angajamentului asumat
 Valorizarea potentialului creativ al fiecarui angajat :politici si practici nediscriminatorii
c) crearea climatului pentru dezvoltarea unor relatii de parteneriat intre conducere si angajati
 Practici manageriale axate pe recunoasterea rolului de partener in atingerea obiectivelor
organizatiei
 Mentinerea echilibrului intre cerintele diferitelor grupuri interesate in functionarea
organizatiei: proprietari, organisme guvernamentale, conducere, angajati
 Filosofie manageriala bazata pe comportament etic: grija fata de oameni, tratament corect,
transparenta
3. ABORDARI ALE MRU:

 Premisa: nu exista un model universal valabil al MRU
 Modelele – se inscriu in 2 abordari majore (J. Storey, 1989):
 tehnicista (material – utilitarista)
• Accent pe aspecte cantitative;
• RU= capital uman din care se poate obtine castig, prin investitii in dezvoltarea lui;
• Necesitatea de a-i conduce pe oameni astfel incat sa creeze valoare adaugata si sa se obtina
avantajul competitiv
 umanista (moral – ideatica)

• Accent pe comunicare, motivatie, capacitate de conducere ( scoala relatiilor umane)
• La baza relatiilor: reciprocitate (interesele actorilor organizationali sunt convergente)
2
• Rol – cheie al culturii organizationale

• Organizatiile = “entitati armonioase si integrate, toti angajatii impartasind telurile organizatiei si
conlucrand ca membri ai unei singure echipe” (Gennard&Judge, 1997)
• In realitate: combinatie de abordari tehniciste si umaniste ale MRU
4. MRU VERSUS MANAGEMENTUL PERSONALULUI:
• MRU = managementul personalului(MP)?

• Similitudini:
 functiunea de personal/ functiunea RU asigura indrumare si sprijin managerilor in exercitarea
atributiilor de conducere a oamenilor;
 functia centrala a MP si MRU : plasarea si dezvoltarea persoanelor potrivite in si pentru posturile
potrivite;
 fac apel la aceeasi gama de de tehnici, metode de selectie, analiza a competentelor, formare,
dezvoltare manageriala, management al recompenselor
• Diferente:
 MRU – accent pe strategie; MP – accent pe administrarea personalului(viziune pe termen scurt,
mediu);
 MRU – accent pe implicarea managerilor; MP – accent pe implicarea specialistilor fara sarcini
manageriale(departamentul RU);
 MRU dezvolta activitati integrate managementului de executie; MP urmareste influentarea
managementului de executie
• Concluzie (P.Lowry, 1990):
 “ MRU nu face altceva decat sa continue procesul de MP”
 MP a trebuit sa se repozitioneze in mediul schimbator al concurentei globale, sa puna accent pe
strategie, sa valorizeze la maximum potentialul RU → MRU
5. ACTIVITATI DE BAZA ALE MRU:
3
 Definirea (proiectarea) posturilor : stabilirea continutului postului pentru integrarea cerintelor

organizatiei cu cele ale detinatorului postului;
 Planificarea RU: determinarea RU de care are nevoie organizatia pentru atingerea obiectivelor
strategice;
 Procurarea RU: recrutarea si selectia RU
 Integrarea organizationala: facilitarea adaptarii noului angajat la mediul organizational
 Dezvoltarea RU :elaborarea sistematica a proceselor de invatare→dezvoltarea competentelor,
valorizarea potentialului angajatilor
 Motivarea RU :conceperea unui sistem motivational care sa raspunda asteptarilor angajatilor
 Comunicarea interna : conceperea unui sistem de comunicare eficienta→obtinerea coordonata
a rezultatelor dorite
 Cultura organizationala: crearea unui sistem de valori si practici care sa confere identitate
organizationala
Cine desfasoara activitatile MRU?
• Specialistii din departamentul RU (DRU);

si
• Managerii de pe toate nivelurile ierarhice.
1. Delimitari conceptuale
4
• Postul= componenta a structurii organizatorice – ansamblul de sarcini, competente,

responsabilitati ce revin ocupantului postului→indeplinirea scopului pentru care a fost
creat
• Postul – entitate fixa sau flexibila?

- abordari clasice: postul – componenta fixa a structurii, creata independent de
caracteristicile titularului;
- abordari moderne: postul – componenta flexibila, adaptabila, in functie de modificarile
organizationale si caracteristicile titularului
• Post = rol?
- postul: “ce trebuie sa faca ocupantul postului(sarcini)”?
- rolul: “cum trebuie sa se comporte ocupantul postului (asteptari comportamentale)”?
• Fisa postului= descriere a postului, rezultat al procesului de analiza a posturilor→

informatii privind sarcini, responsabilitati, competente
In abordari moderne, descrierile de post includ si elemente de rol (comportamentale)
2. Analizarea posturilor
2.1 Definitie
• Analizarea postului = proces de culegere, analizare, sistematizare a informatiilor
despre continutul postului
• Scop : asigurarea unei baze pentru descrierea postului (elaborarea fisei postului)
2.2.Tipuri de informatii furnizate

- scopul: de ce exista postul, ratiunea pentru care este creat
- continutul: sarcini ce trebuie executate, rezultate ce trebuie indeplinite;
- criterii de performanta: criterii, indicatori care permit evaluarea masurii in care au fost
indeplinite sarcinile;
- responsabilitati: dificultatea, varietatea, complexitatea sarcinilor de executat; resursele
ce trebuie controlate
- Relatii organizationale: posturile cu care interrelationeaza in indeplinirea sarcinilor;
- Factori de dezvoltare: perspective de cariera, posibilitati de a dobandi noi aptitudini
etc.
- Factori de mediu: conditii de munca
2.3.Activitati pentru culegerea&analiza informatiilor

 Obtinerea documentelor care ofera informatii despre post (manuale de proceduri etc)
 Culegerea de informatii de la detinatorii posturilor si managerii lor privind:
- scopul postului;
- principalele activitati;
- responsabilitati ;
- relatii interpersonale
 (uneori) observarea activitatii desfasurate de titular
2.4. Metode, tehnici pentru culegerea&analizarea informatiilor
2.4.1. Interviul
5
- se adreseaza titularului postului si managerului acestuia;

- este structurat →succesiune logica a intrebarilor/informatiilor;
- intrebarile vizeaza obtinerea informatiilor necesare intocmirii fisei postului
(vezi 2.3.)
●avantaje:
- flexibilitate(adaptare, in functie de raspunsuri);
- informatii de detaliu, care “scapa” altor metode;
●dezavantaje:
- cronofag;
- (uneori) dificultati in sistematizarea informatiilor culese
2.4.2.Chestionarul
- in general, aceleasi intrebari ca in cazul interviului;

- util cand se analizeaza un numar mare de posturi;
●avantaje:
- economie de timp;
- structurare judicioasa a intrebarilor;
●dezavantaje
- necesita o cercetare preliminara: testarea chestionarului pe un esantion-pilot;
- (uneori) dificultati de exprimare in scris a celor chestionati
2.4.3.Observarea
- studierea titularului postului in timp ce munceste: ce face, cum face, cat timp consuma
etc.;
- utila cand se analizeaza, in detaliu, un numar mic de posturi;
●avantaje:
- grad redus de subiectivism;
- studiere in detaliu;
●dezavantaje
- cronofaga;
- dificultati in cazul posturilor ce presupun preponderent activitati cerebrale (ex: cercetare)
2.4.4. Jurnale si evidente operationale
- autorul jurnalului/ evidentei operationale: titularul postului;

- util cand se analizeaza posturi manageriale (sunt complexe, presupun aptitudini de
exprimare in scris si de analiza);
●avantaje:
- ofera informatii detaliate;
6
●dezavantaje
- dificultati in sistematizarea, analizarea informatiilor
3. Definirea postului. Fisa de post

3.1. Utilizarea fisei postului
• Pentru a defini locul postului in structura organizatorica, contributia lui la realizarea
obiectivelor organizatiei;
• Pentru a furniza informatii necesare in procesul de recrutare;
• Baza pentru contractul individual de munca;
• Baza pentru evaluarea posturilor si a performantelor titularului
3.2. Redactarea fisei postului

• Cerinte
- Sa fie concisa;
- Sa contina elemente concrete;
- Sa permita flexibilitatea operationala a titularului (concentrare pe rezultate, nu pe
operatii)
• Format
- Titulatura: indica functiunea careia ii apartine si nivelul postului in cadrul functiunii
(ex.: manager departament RU)
- Scopul: fraza concisa→imagine de ansamblu a postului (il diferentiaza de alte posturi)

(ex.: valorificarea RU prin strategii, politici adecvate)
- Pozitia in organigrama:
▪ relatii ierarhice:
- cui se subordoneaza (ex: managerului general);
- cine i se subordoneaza (ex.: consultantul pe probleme de recrutare etc)
▪relatii de colaborare (ex.: cu toti managerii)
▪relatii de reprezentare
- Atributii si responsabilitati
- se definesc domeniile de activitate (ex: constructia si administrarea fiselor de post)
- se definesc responsabilitatile(ex: coordoneaza procesul de elaborare a fiselor de post,
pentru a asigura informatiile necesare unei bune functionari pe post a angajatilor)
- Competente personale: studii, experienta in domeniu, cunoastere limbi straine,

aptitudini de personalitate;
- Conditii de desfasurare a activitatii: program normal de lucru, deplasari etc.
- Mentiuni speciale: salarizare etc.
 Titulatura: Managerul Departamentului RU
 Scopul postului: valorificarea RU ale organizaţiei, prin strategii şi politici de RU

adecvate
 Poziţia în organigramă:
– Relaţii ierarhice:
7
• se subordonează managerului general al organizaţiei;
• i se subordonează consultantul pe probleme de recrutare şi selecţie,
consultantul pe probleme de integrare organizaţională, consultantul pe
probleme de dezvoltare a RU, consultantul pe probleme de evaluare şi
motivare.
– Relaţii de colaborare: colaborează cu toţi managerii din organizaţie
– Relaţii de reprezentare: reprezintă organizaţia în exterior, în privinţa
problemelor de RU
 Atribuţii şi responsabilităţi
– Domeniul „construcţia şi administrarea fişelor de post”:
 coordonează procesul de elaborare a fiselor de post, în concordanţă cu politica
organizaţiei;
 gestionează sistemul fişelor de post, asigurând modificarea lor în funcţie de condiţiile
interne şi externe ce impun restructurarea posturilor.
– Domeniul”recrutarea şi selecţia RU”:
 elaborează politica şi procedurile de recrutare şi selecţie a candidaţilor şi le integrează
în strategia şi politica globale ale organizaţiei; supervizează respectarea acestora;
 dimensionează, împreună cu managerii de compartimente, posturile şi necesarul de
angajări;
 coordonează procesele de recrutare, conduce interviuri pentru diferite posturi; propune
candidaţii potriviţi şi angajarea conform criteriilor stabilite;
 realizează o bază de date cu candidaţii potenţiali pentru diferite posturi din organizaţie.
– Domeniul „conceperea unor strategii de integrare organizaţională:
 coordonează elaborarea strategiei de integrare organizaţională a noilor angajaţi;
 monitorizează programele de integrare, acordând feedback si sprijin;
 evaluează eficienţa programului de integrare şi efectuează corecturile necesare.
– Domeniul „instruire şi formare profesională”:
 elaborează politica şi procedurile de instruire în interiorul organizaţiei, în acord cu
strategia şi politica globale ale acesteia;
 coordonează procesul de identificare a nevoilor de formare şi de stabilire a tematicii de
instruire;
 administrează desfăşurarea cursurilor – organizarea, efectuarea, evaluarea cursurilor
de instruire.
– Domeniul „ evaluarea personalului şi a posturilor”:
 elaborează politica şi procedurile de evaluare şi le integrează în strategia şi politica
globale ale organizaţiei; supervizează respectarea lor;
 sprijină evaluarea posturilor şi a performanţelor angajaţilor;
 acordă feedback angajaţilor în ceea ce priveşte evaluarea performanţelor lor şi culege
opiniile lor în legătură cu aceasta;
 creează şi menţine baza de date cu privire la evaluările efectuate.
– Domeniul „ conceperea unor strategii de motivare a angajaţilor”:
 stabileşte, împreună cu directorii executivi, politica de beneficii salariale şi
nonsalariale(modalităţile de recompensare);
 colaborează cu managerii de compartimente în elaborarea politicii de motivare a
angajaţilor;
– Domeniul „cultură organozaţională”:
 analizează cultura organizaţiei şi congruenţa acesteia cu celelalte subsisteme ale
organizaţiei: strategie, structură organizatorică, tehnologie;
8
 propune strategii de modificare a culturii organizaţionale;

 asistă managementul organizaţiei în implementarea unor strategii de schimbarea a
culturii organizaţionale.
– Domeniul „managementul carierei”:
 coordonează procesul de elaborare a planurilor de carieră, în concordanţă cu politica
organizaţiei;
 elaborează politica de mobilitate internă a personalului (promovare, retrogradare,
reprofesionalizare etc.)
 administrează, împreună cu managerii de compartimente, programele de management
al carierei;
– Aspecte administrative:
 monitorizează şi organizează aplicarea legilor statului român cu referire la prevederile
privind încadrarea în muncă, plecarea din organizaţie a personalului etc.;
 participă la elaborarea contractului colectiv de muncă;
 coordonează activitatea de protecţie a muncii.
 Competenţe personale:
 studii superioare de specialitate;
 experienţă în domeniu (în funcţie de dimensiunile activităţii): 1-5 ani;
 cunoasterea a cel puţin unei limbi de circulaţie internaţională;
 cunoştinţe de utilizare a computerului;
 însuşiri de personalitate:
 capacităţi cognitve peste nivel mediu: inteligenţă, capacităţi
decizionale, flexibilitatea gândirii, memorie;
 capacităţi comunicaţionale şi relaţionale peste nivel mediu:
capacităţi de ascultare şi transmitere a mesajelor diferenţiat,
capacităţi empatice, inteligenţă emoţională, rezistenţă la frustrare,
sociabilitate;
- alte însuşiri: responsabilitate, loialitate, adaptabilitate, autocontrol
 Condiţii de desfăşurare a activităţii:

- program normal de lucru: 8 ore; în funcţie de necesităţi – prelungirea programului normal de
lucru;
- deplasări în ţară şi în străinătate, în funcţie de necesităţi.
 Menţiuni speciale:
- salarizarea – conform sistemului de salarizare valabil la nivelul organizaţiei;
- facilităţi speciale – conform contractului de muncă, anexelor la contract,
reglementărilor organizaţionale
1. Necesitatea planificarii RU
9
• Planificarea RU = identificarea cerintelor de RU ale organizatiei si elaborarea planurilor

de indeplinire a cerintelor
• Cati angajati?→cantitativ
• Ce fel de angajati?→structura
• Planificarea RU = activitate necesara/posibila sau inutila/imposibila?
• (teoretic) etape:
- previzionarea necesarului viitor (cerere forta de munca)
- previzionarea disponibilitatii viitoare(oferta forta munca)
- intocmirea planurilor de armonizare a cererii cu oferta
• (practic) natura complexa a fortei de munca+ schimbari frecvente ale mediului
→dificile/imposibile previziunile exacte
• →Necesitatea unei monitorizari periodice a necesarului si disponibilitatilor de
personal→planificarea RU – necesara si posibila
• (!)f. imp.: natura organizatiei si a mediului:
 Organizatie stabila, mediu stabil, viitor previzibil→planificare formala a RU;
 Organizatie dinamica, mediu turbulent→ scenarii aproximative privind RU
2. Procesul planificarii RU
 2.1. Obiective:
- atragerea, pastrarea necesarului RU
- anticiparea problemelor de surplus/deficit
- dezvoltarea unor RU flexibile→ adaptare la schimbari
- reducerea dependentei de recrutarea din exterior prin strategii de dezvoltare a RU proprii
- utilizarea eficace a personalului → sisteme de munca flexibile
 2.2. Componente (Henry, 1995)

2.2.1. Strategia de procurare a RU
2.2.2. Planificarea pe baza de scenarii
2.2.3. Previzionarea cererii &ofertei RU
2.2.4. Analiza fluctuatiei fortei de munca
2.2.5. Planuri de RU: procurare, flexibilizare, pastrare, restrangere
2.2.1. Strategia de procurare a RU
• Obiectiv:
obtinerea unei forte de munca inzestrate cu cunostintele si competentele adecvate
nevoilor organizatiei→avantaj competitiv prin utilizarea unor RU mai performante decat ale
concurentei
→ organizatia – eforturi pentru a deveni “angajatorul ideal”
• Strategia asigura baza de elaborare a planurilor de procurare, pastrare, flexibilizare a
RU, in functie de necesitatile economice ale organizatiei
10
• Lista de control
1. De cati oameni e probabil sa avem nevoie, in fiecare domeniu?
2. De ce fel de competente este probabil sa avem nevoie?
3. Putem satisface aceste cerinte cu RU existente?
4. (Nu)→Unde putem gasi oamenii necesari?
5. Ce trebuie facut pentru a identifica angajatii cu potential si a le dezvolta
competentele?
6. Avem probleme in atragerea/ pastrarea personalului cu rol esential? (Da)→ce trebuie
facut?
7. Exista probabilitatea unei restructurari prin restrangere? (Da)→ce trebuie facut?
2.2.2. Planificarea pe baza de scenari
• (Reilly, 1999):
- proces ce “ incearca sa deschida mintea oamenilor asupra unei game variate de situatii cu
care organizatia s-ar putea confrunta; aceste posibile situatii sunt apoi ordonate astfel incat
sa dea o serie coerenta de imagini veridice asupra mai multor variante de viitor”
• Aprecieri generale asupra evolutiilor interne probabile si implicatiile asupra cerintelor
de personal
• Implicarea obligatorie a top- managementului
2.2.3. Previzionarea cererii &ofertei RU
 Previzonarea cererii
= estimare, cantitativa si calitativa (competente) a necesarului RU
- La baza: plan de afaceri, buget
(ex: plan→nr. produse de realizat → nr. ore lucrate → nr. pers necesare)
 Previzonarea cererii
• Tehnici de previzionare
▪ judecata manageriala ( a expertilor): reuniune a managerilor/specialistilor → scenarii
privind activitatea viitoare→ aproximarea necesarului RU;
▪ analiza tendintei indicatorilor: studierea evolutiei trecute a indicatorilor RU (ex: nr. mc.
prod./nr. mc. aux) si prelungirea tendintei in viitor (coef. corectie)
 Previzonarea ofertei
= estimarea disponibilului RU din interiorul & exteriorul organizatiei
- La baza previzionarii:
▪ analiza RU existente (nr&structura);
▪ pierderi previzionate de RU (fluctuatia);
▪ schimbari de structura previzionate (promovari interne);
▪ efectul absenteismului;
▪ surse de oferta de forta de munca din exteriorul organizatiei
- Informatiile – prelucrate (tehnici de modelare matematica) →estimarea disponibilului RU
• Comparatie: prognoza cerere/ prognoza oferta

→ excedent RU(oferta>cerere) → disponibilizare
sau
11
→ deficit RU(cerere>oferta) → recrutare
Exemplu:
1. Nr. crt. angajati…………………………70
2. Rata pierdere anuala(ind. fluctuatie)..10%
3. Pierdere asteptata….…………………..7
4. Total existent la sfarsit an ……………63
5. Nr. necesar an urmator……………….75
6. Numar recrutari(5-4)…………………..12
2.2.4. Analiza fluctuatiei fortei de munca
• Fluctuatia RU= pierderea in timp a fortei de munca

• Analiza fluctuatiei → informatii pentru:
- previzionarea ofertei;
- masuri de imbunatatire a ratei de pastrare a personalului;
● indicele fluctuatiei:
(nr. iesiri / nr. md. angajati)×100
• Analiza cauzelor fluctuatiei(datele - din interviuri luate celor ce parasesc organizatia):

- cauta un salariu mai bun;
- cauta perspective mai bune de cariera;
- vor un grad mai mare de siguranta;
- cauta conditii mai bune de formare;
- au avut relatii dificile cu managerul;
- au avut relatii dificile cu colegii;
- motive personale (schimbare domiciliu)
2.2.5. Planuri de RU: procurare, flexibilizare, pastrare, restrangere
• Decurg din strategia generala de procurare si din analiza ofertei si cererii RU
 Planul de procurare a RU
▪ procurare interna: promovari, redistribuiri, recalificari, perfectionari (! baza de date
actualizata – structura calificari, competente);
▪ recrutare externa
▪ exploatare surse alternative (part time etc.);
▪ pachete de conditii speciale pentru “ super calificati”
 Planul de flexibilizare
- utilizarea lucratorilor cu norma de timp partiala;
- impartirea postului intre angajati;
- munca la domiciliu, telemunca;
- aranjamente cu program de munca flexibil;
 Planul de pastrare
(in special pentru angajatii-cheie)
- Revizuirea nivelurilor de remunerare pe baza unor anchete de piata;
- Proiectarea unor posturi “personalizate”;
- Angrenarea in proiecte;
- Stimularea crearii unor legaturi sociale in interiorul organizatiei;
- Crearea posibilitatilor de dezvoltare a carierei;
12
- Imbunatatirea raportului viata profesionala/ viata personala.
 Planul de restrangere
- Stabilirea numarului de angajati care trebuie sa plece;
- Masuri pentru informarea sindicatelor;
- Previzionarea plecarilor pe cale naturala (pensionari);
- Stimulente financiare care pot incuraja disponibilizarile voluntare;
- Consiliere, sprijin pentru gasirea altor locuri de munca (responsabilitate sociala)
1.Importanta procesului de R&S in MRU

• R&S = proces de identificare a persoanelor potential potrivite unor posturi vacante si
selectarea, pe baza unor criterii adecvate, a persoanelor celor mai potrivite
• R&S – rol-cheie in ansamblul proceselor MRU
• Activitatile R&S → SPECIALISTI
• De ce e important procesul R&S?

 Eficienta R&S conduce la:
- buna motivatie a angajatilor;
- fluctuatie redusa;
- consolidarea echipelor;
- rezultate bune pentru organizatie.
 Ineficienta R&S conduce la irosirea unor resurse organizationale:

- costurile directe ale recrutarii (anunturi publicitare, timp utilizat pentru R&S);
- costuri cu instruirea noilor angajati;
- costuri directe legate de productivitate (randament redus, erori etc.);
- costuri indirecte (supraincarcarea, stresul celorlalti angajati).
2. Etapele procesului de R&S

1. Identificarea nevoii de personal (planificarea RU: cererea RU>oferta RU→posturi
vacante)
2. Stabilirea responsabilitatilor postului (fisa de post)
3. Stabilirea criteriilor de selectie
4. Promovarea anuntului publicitar de angajare
5. Selectarea C.V.-urilor
6. Desfasurarea interviurilor
7. Testarea profesionala si personala
8. Luarea deciziei de angajare, verificarea referintelor
13
2.3. Stabilirea criteriilor de selectie

• Criteriile – “coloana vertebrala” a selectiei
• Stabilite in functie de caracteristicile postului vacant
• Au ponderi diferite, in functie de importanta acordata
• Categorii de criterii: Profesionale; Personale; Organizationale;
 Criterii profesionale:
- Experienta in munca, in general;
- Experienta in activitatea specifica postului;
- Experienta in strainatate;
- Performante deosebite ( in responsabilitati din fisa postului)
- Etc.
 Criterii personale:
- Capacitate de comunicare si negociere;
- Deschidere spre nou, flexibilitate;
- Capacitate analitica;
- Perseverenta;
- Gandire pozitiva, incredere in eficacitatea personala;
- Dinamism;
- Conformare la norme;
- Etc.
 Criterii organizationale
- Adecvarea la post (sa nu fie sub-/supracalificat);
- Compatibilitatea cu valori promovate de organizatie ( ex: munca in echipa/ competitia;
orientarea spre client/ orientarea spre angajat; conformarea la norme / deschiderea
spre nou etc.)
2.4. Promovarea anuntului publicitar de angajare

• = etapa in care se aduce la cunostinta celor interesati faptul ca se organizeaza concurs
pentru ocuparea posturilor vacante;
• Cai :
- Anuntarea postului in interiorul organizatiei→ recrutare interna;
- Anuntarea postului in exteriorul organizatiei →recrutare externa;
- Anuntarea postului in si in afara organizatiei
• Recrutare interna – mijloace de informare :

- aviziere;
- E-mail;
- Intranet;
- Site-ul organizatiei;
- Sistem radio intern
14
• Recrutare externa :
- Anunturi publicitare de angajare in presa;
- Anunturi publicitare de angajare on-line (pe site-ul organizatiei sau ale
companiilor specializate)
- Baza de date creata cu prilejul altor recrutari;
- Universitati, targuri de job-uri;
- Companii specializate in recrutare;
- Colaborare cu institutii ale statului (agentii de ocupare a fortei de munca)
• Continutul unui anunt publicitar de angajare:

 Numele firmei si profilul ei (publicitate indirecta);
 Responsabilitatile postului ( nu detaliate);
 Atributele (competentele) profesionale si personale necesare;
 Avantaje oferite ocupantului postului;
 Modalitati de contact ( tel., fax, e-mail)
!!! Anuntul influenteaza decisiv eficienta R&S
• Recomandari pentru redactare:

 Evitarea ambiguitatii;
 Concizie;
 Evitarea aspectelor discriminatorii (sex, varsta, rasa etc.)
 Corectitudine (avantaje oferite);
 Aspecte grafice (ortografia!!!)
→specialistul RU – arta de a realiza anunturi pertinente
2.5. Selectarea CV-urilor

• La baza – criteriile adoptate anterior → indepartarea CV –urilor care nu se potrivesc in
mod evident cu postul;
• CV-urile – insotite de scrisori de motivatie (intentie);
• CV- urile – caracter de generalitate → detaliile se identifica in faza de interviu;
• Criteriu indirect de selectie: forma de prezentare a C.V.-ului si scrisorii de motivatie
2.6. Desfasurarea interviurilor

2.6.1. Programarea interviurilor
• Cine?→ un profesionist care:
- sa cunoasca bine detalii despre post;
- sa transmita siguranta de sine;
- sa ofere informatii clare despre coordonatele desfasurarii interviului;
- sa dovedeasca discretie, discernamant (detalii despre interviu – exclusiv candidatului);
- sa cunoasca importanta elementelor de paralimbaj ale comunicarii ( ton, ritm etc.)
2.6.2. faza de pre-interviu (optional)

- Colectare date suplimentare (nu figureaza in C.V., sunt importante pentru angajator)
- (ex.: factori motivatori, situatii critice rezolvate in trecut etc.)
2.6.3. faza de interviu

• Nu exista retete universal valabile→ ghid de interviu adaptat postului vacant
15
• Totusi: arii de interes general:
 Educatie;
 Experienta si performante;
 Activitati si interese prezente;
 Viata de familie si comunitara (optional)
Ghid al structurarii unui interviu
Arii de interes Relevanta pentru:
Introducere Prima impresie

Crearea unui cadru propice
Educatie: studii medii, studii superioare, cursuri de Corespondenta studii-post;

specializare Motivatia pt. dezvoltare personala;
Expertiza manageriala
Experienta, performante: Nivel de desfasurare a muncii;
- trecute; Competente, aptitudini;
- prezente Eficienta;
Motivatie pentru post;
Nivel de adaptare pe post
Viata de familie si comunitara (opt.) Nivel de insertie sociala;
Ajustari emotionale;
Aspecte morale
Activitati si interese prezente: Vitalitate
- hobby-uri, posibilitati de relocare, rezerve financiare, Managementul timpului;
sanatate Managementul banilor;
Abilitati sociale;
valori
Arii de interes Relevanta pentru:
Recapitulare Puncte tari, puncte slabe;

Sinceritate;
Motivatie;
Caracter;
Autoevaluare obiective;
atitudini
Incheiere
Elemente privitoare la desfasurarea ulterioara a
selectiei;
Despartire cordiala
2.6. Desfasurarea interviurilor

• Aspecte ce trebuie avute in vedere:
16
 Intrebarile se adreseaza pe rand;

 Se asteapta raspunsul dupa fiecare intrebare;
 Evitarea intrebarilor ambigue;
 Evitarea afirmatiilor pripite, premature cu privire la ne-/adecvarea la post;
 Atentie la concordanta mesaje verbale- mesaje nonverbale
 Interviul nu e un proces unidirectional: candidatul – sa aiba posibilitatea unor prime
evaluari cu privire la organizatie.
• interviul cu specialistul RU – urmat de selectie→reducere nr. candidati;

• Un nou interviu : manager+ (specialistul RU)+ candidat → selectie;
• Uneori (posturi caracterizate de stres major) : interviu “sub presiune”;
!!! La finalul interviului – explicatii asupra motivelor
2.7. Testarea profesionala si personala

• Nu constituie o practica generalizata in R&S
• Pentru posturi care solicita aptitudini, competente deosebite (MK, vanzari, PR…)
• Tipuri de teste (utilizare diferentiata):

 Teste de inteligenta ( abstracta, numerica, emotionala);
 Teste de personalitate (tip de interrelationare, dependenta de grup, aptitudini
manageriale, constiinciozitate etc);
 Teste de atentie;
 Teste de creativitate;
 Etc.
!!! Testele nu sunt un substitut pentru interviu
2.8. Decizia si referintele

• Analiza (grila de analiza- criteriile):
- rezultatelor interviurilor;
- rezultatelor testarilor;
- compatibilitatii cu postul;
→ alegerea unui candidat→ verificare referinte (nu inainte!)→ aspecte etice de
comportament
1. Continutul integrarii organizationale

• Integrare organizationala = procesul prin care un nou angajat invata:
- Scopurile principale ale organizatiei;
- Mijloacele de atingere a scopurilor;
17
- Responsabilitatile ce ii revin in rolul organizational detinut;
- Modelele comportamentale cerute de performarea rolului sau;
- Regulile si principiile care permit mentinerea identitatii si integritatii organizatiei;
- Filosofia care ghideaza politica organizatiei fata de clienti si angajati;
- Climatul in care membrii organizatiei interactioneaza.
• Importanta procesului de integrare:
Rezultate ale integrarii Rezultate ale neintegrarii
Satisfactia muncii Insatisfactie in munca

Claritatea rolului Ambiguitati pvd. rolul
Motivatie inalta Lipsa motivatiei
Implicare in realizarea sarcinii Implicare redusa in sarcina
Performante inalte Performante scazute
Internalizarea valorilor organizatiei Neaderarea la valorile organizatiei
• Integrarea – 2 laturi:
♥ profesionala→ profesionalizarea noului angajat;
♥ sociala→ socializarea noului angajat;
 Profesionalizarea noului angajat:

- Discutarea fisei de post;
- Definirea ariei de autoritate si decizionale;
- Identificare pozitiei in organigrama (relatii ierarhice, de colaborare);
- Proceduri pentru indeplinirea sarcinilor (ex.: proceduri de lucru cu clientii)
 Socializarea noului angajat: proces de invatare a culturii organizatiei:

- normele de comportament;
- valorile dominante;
- “regulile jocului”;
- filosofia, prezumtiile fundamentale care ghideaza viata organizationala.
2. Etapele socializarii organizationale
2.1. Socializarea anticipata: culegerea de informatii despre organizatie inainte de a deveni angajat;
• Surse informatii: presa, prieteni/cunostinte, site-ul organizatiei etc.;
→ o prima “confruntare” : valori individuale – valori organizationale; interese individuale – interese
organizationale;
• Pentru o imagine corecta : prezentarea realista a postului in perioada de recrutare
2.2.Impactul cu realitatea organizationala:

 Noi relatii formale/informale;
 Invatarea sarcinilor noi;
 Intelegerea rolului incredintat, a relevantei lui pentru organizatie & cariera ;
→etapa intens conflictuala; confruntare reala valori/norme personale – valori/norme organizationale;
→decizie: ramanerea/parasirea organizatiei
• F.f. important : rolul mentorului!!!
18
2.3.Administrarea rolului: internalizarea normelor, valorilor organizatiei

→ intrare deplina in rol → angajat cu drepturi depline, expresie a culturii organizatiei careia ii apartine
3. Strategii de integrare
• Actorii procesului de integrare:
 Noul angajat;
 Specialistii RU;
 Mentorul;
 Managerul direct;
 Colegii;
- activitatile specifice procesului de integrare – pe baza unei strategii
• !! Nu exista strategii de integrare standard
• Elaborarea/ alegerea unei strategii – in functie de situatiile specifice:

- noul angajat cunoaste responsabilitatile postului, nu cunoaste cultura organizatiei;
- “noul” angajat cunoaste cultura organizatiei, nu cunoaste responsabilitatile postului;
- exista mai multi angajati simultan, pentru posturi de acelasi tip;
- exista mai multi angajati simultan, pentru posturi diferite;
- Etc.
• In general, la nivelul DRU – necesar un cadru general de integrare, pe care sa se poata modela structuri
flexibile si adaptari situationale.
3.1. Strategii de integrare formale/informale

• Strategii formale: integrarea urmeaza programe relativ standardizate:
 Furnizarea unui set de informatii standard tuturor noilor angajati (inf. cu caracter general despre
organizatie: obiective, clienti traditionali etc.);
 Programe specifice de integrare pentru:
- angajati cu functii manageriale;
- angajati din productie;
- angajati din compartimente functionale etc.
• Strategii informale: fara programe prestabilite; rol important: mentorul, colegii; discutii informale despre
“ce se face/ nu se face” etc.
3.2. Strategii de integrare individuala/colectiva

• Integrarea individuala:
- pentru un singur angajat;
- adaptata, in functie de necesitatile lui, conform pregatirii si experientei anterioare(corelate cu necesitatile
postului);
• Integrarea colectiva:
- pentru un grup de angajati;
- posturile ocupate sunt de acelasi tip sau asemanatoare .
3.3. Strategii de integrare seriale/disjunctive

• Strategia seriala:
19
- in organizatiile in care nu se produc schimbari majore/frecvente;
- accent pe respectarea normelor, regulilor;
- angajatii noi – preluati de cei vechi → familiarizare cu normele organizationale;
• Strategia disjunctiva:
- in organizatiile dinamice;
- accent pe creativitate, initiativa;
- structura flexibila;
- noului angajat i se comunica obiectivele pe termen lung ale organizatiei (reper); i se confera libertate si i se cere
initiativa in adaptarea pe post;
- adecvata persoanelor cu grad redus de evitare a incertitudinii.
Instituirea organizationala
1.Continutul instruirii organizationale
2.Analiza nevoilor de instruire
3.Proiectarea programului de instruire
4.Desfasurarea programului de instruire
5.Evaluarea programului de instruire
1. CONTINUTUL INSTRUIRII ORGANIZATIONALE:
• Instruirea organizationala = proces sistematic de schimbare a comportamentului, cunostintelor si

motivatiei angajatilor in scopul imbunatatirii echilibrului intre caracteristicile angajatului si cerintele
postului .
• Obiective:
- Sa dezvolte aptitudinile si competentele, sa imbunatateasca performantele angajatilor;
20
- Sa contribuie la dezvoltarea angajatilor→viitoarele nevoi de RU – satisfacute din interiorul

organizatiei
• Avantaje ale unei instruiri eficace:
- Imbunatateste performantele individuale, ale echipei, organizatiei;
- Mareste flexibilitatea operationala prin extinderea gamei de competente a angajatilor
(policalificare);
- Amplifica angajamentul, loialitatea angajatilor fata de organizatie;
Ofera angajatilor cunostinte, aptitudini pentru a face fata unor situatii noi→contribuie la managementul
schimbarii.
• Conditii pentru o instruire eficace:
 Angajatii – sa se simta motivati sa invete: sa constientizeze necesitatea instruirii pentru dezvoltarea
lor personala;
 Angajatii care invata – sa dispuna de indrumare si feedback→marcarea progreselor;
 Instruirea – proces activ: programul – stabilit de comun acord;
 Utilizarea unor tehnici de instruire adecvate nevoilor angajatilor si organizatiei;
 Metode de invatare variate, pentru evitarea pierderii interesului;
 Alocarea unui timp suficient pentru asimilarea cunostintelor;
 Instruirea – proces : etape de durate diferite, cu metode diferite (de la simplu la complex)
• Etapele procesului de instruire:

 Identificarea &analiza nevoilor de instruire;
 Proiectarea programului de instruire;
 Implementarea programului de instruire;
 Evaluarea rezultatelor instruirii
2.IDENTIFICAREA SI ANALIZA NEVOILOR DE INSTRUIRE:
2.1. Continut (ce?)

• analizarea cerintelor organizatiei, echipei, angajatului cu privire la obtinerea/ ameliorarea de
cunostinte, aptitudini, competente
21
• arii/domenii de analiza, interconectate: organizatie, grup, individ;

• organizatie →grup →individ
sau
• individ →grup →organizatie
• In general, nevoile de instruire rezulta din compararea situatiei prezente cu cea dorita:
Situatie prezenta Situatie dorita

 Rezultate organizationale  Standarde organizationale
 Performante actuale ale angajatilor  Tinte/standarde de performanta
 Cunostinte, competente detinute  Cunostinte, competente necesare
2.2.Metode de analiza a nevoilor de instruire (cum?)
2.2.1.Analiza planurilor de activitate si a planurilor de RU

• planurile – sursa de informatii pentru tipurile de competente necesare in viitor si nr. de angajati care
sa le detina
2.2.2.Analiza posturilor
• problemele cu care se confrunta detinatorii posturilor, cauzate de lipsa de cunostinte, aptitudini;
• domeniile in care nivelurile de competenta nu se ridica la nivelul standardelor;
• domeniile in care schimbarile viitoare in procesele/metodele de lucru indica necesitati de invatare.
2.2.3.Studiile privind instruirea :

• coroboreaza informatiile obtinute prin celelalte metode si le completeaza cu informatii rezultate din
discutiile cu angajatii sau sondaje de atitudine in randul angajatilor
22
• Discutiile cu angajatii- accent pe aspecte privind: cum isi desfasoara munca, problemele
intampinate, nevoile de instruire
3. PROIECTAREA PROGRAMULUI DE INSTRUIRE:
3.1. Structura programului de instruire

• Punct de plecare in elaborarea programului- raspunsul la intrebarile:
- care sunt principalele elemente evidentiate de analiza nevoilor?
- de ce resurse de training (materiale, umane, financiare) dispunem?
a) obiectivele: schimbarile de comportament profesional dorite
“ la sfarsitul programului de instruire, angajatul va fi capabil sa….(ex: programeze un computer)”
b) continutul: actiunile de instruire care trebuie intreprinse pentru atingerea obiectivelor
c) durata: perioada de desfasurare a programului – in functie de continut (actiunile concrete)
d)locul:
 In organizatie, la locul de munca
 sub coordonarea managerului (sau a formatorului);
 adecvata pentru invatarea aptitudinilor de vanzare, tehnice, administrative;
• Avantaje:
- angajatul munceste, invata, dobandeste experienta in acelasi timp
- teoria – aplicata in practica imediat;
• Dezavantaje:
- managerii nu au, intotdeauna, aptitudini de formatori;
- consuma din timpul de munca al managerului
 In organizatie, in afara locului de munca

 in spatii, centre de instruire ale organizatiei;
 formatorii – specialisti (DRU sau din afara firmei)
23
• Avantaje:
- contribuie la consolidarea relatiei angajat-organizatie;
- prezenta formatorilor permite dobandirea cunostintelor/ aptitudinilor relativ rapid si economic;
• Dezavantaje:
- trecerea de la “situatii teoretice” la aplicatii practice se face mai dificil (comparativ cu d.1.)
 Instruire in afara companiei

 utila pentru teorii si practici standard, care pot fi transpuse de la general la particular (ex.:
comunicare)
• Avantaje:
- largeste orizontul participantilor (contacte cu participanti din alte organizatii)
- permite o pregatire de calitate superioara, la costuri relativ acceptabile ( in organizatie ar fi mai mari);
• Dezavantaje:
- transpunerea cunostintelor in practica – mai dificil
- deseori: necesitatea de a combina cele 3 variante, in functie de nevoile concrete.
4. DESFASURAREA PROGRAMULUI DE INSTRUIRE:
4.1. Cerinte generale

- implicarea managerilor, pentru a facilita transferul de cunostinte teoretice, aptitudini in realitatea practica:
- monitorizarea continua a cursurilor, pentru a asigura derularea conform planului si incadrarea in buget
4.2. Alegerea tehnicilor de instruire

- alegerea – in functie de scopul instruirii, posibilitatile financiare ale organizatiei, specificul cursantilor
etc.
4.2.1. Tehnici de instruire la locul de munca
a) demonstratia
• metoda directa: instructorul spune/arata cursantilor cum trebuie realizata o lucrare; apoi li se cere
sa o execute ei insisi;
24
• nu e o metoda de invatare structurata, care sa ii determine pe cursanti sa inteleaga succesiunea logica

a operatiilor si sa-i ajute sa avanseze de-a lungul curbei de invatare
b) Indrumarea metodica ( coaching)
• Metoda de instruire individuala;
• Coachul ajuta angajatul sa inteleaga daca lucreaza bine si ce ar mai avea de invatat;
• Angajatului i se deleaga responsabilitatile in mod controlat, progresiv;
• Orice problema – privita ca un prilej de invatare;
• Accentul – pe intelegerea a ce, cum, de ce se face (nu pe indicatii, instructiuni seci)
c) Rotatia posturilor
• Metoda de instruire si factor de motivare;
• Scop: largirea experientei prin trecerea angajatului de la un post / sector la altul
• Succesul – conditionat de:
• elaborarea unui program cu ceea ce au de invatat angajatii (cunostinte&aptitudini) la fiecare din
posturile pe la care trec;
• Supravegherea atenta a angajatilor de catre o persoana competenta
4.2.2. Tehnici de instruire in afara locului de munca

a) Prelegerile
• Transmiterea de informatii sistematizate;
• Participarea cursantilor – limitata (de regula) la final – intrebari si raspunsuri;
• Eficacitatea – conditionata de:
• utilizarea unor mijloace audio-video adecvate;
• durata maxima: 30-40 min.;
• indicarea modului in care materialul prezentat poate fi utilizat in practica.
b)Dezbaterile
Obiective:
 Modelarea anumitor atitudini (mai degraba decat transmiterea de cunostinte noi);
 Dezvoltarea capacitatii de exprimare;
25
 Crearea posibilitatii de a invata din experienta altora.

- Rolul conducatorului dezbaterii:
 Sa directioneze cursul ideilor si interventiile participantilor catre atingerea obiectivelor;
 Sa stimuleze participarea tuturor cursantilor;
 Sa repete ideile – cheie;
 Sa descurajeze monopolizarea dezbaterii;
 Sa rezume ideile, la final.
c) Studiul de caz
• Folosit in special in instruirea managerilor;
• Obiectul analizei: o situatie reala sau imaginata(dar verosimila) din viata organizationala;
• Rolul cursantilor: sa identifice cauzele problemelor, modalitati de rezolvare;
• Rolul formatorului: sa solicite argumentarea rationamentelor, sa sprijine identificarea principiilor, sa
ajute cursantii sa vada relevanta cazului pentru specificul muncii lor
d) Interpretarea de roluri
• scop; sa confere cursantilor (manageri, agenti de vanzari) aptitudini interactive;
• utila in : realizarea de interviuri, primirea unei reclamatii de la client, evaluarea performantelor,
conducerea unei sedinte etc.
• la baza: un scenariu cu privire la o situatie/problema, in care cursantii joaca roluri desemnate de
instructor sau alese;
• dificultati: participanti timizi, tendinta de a interpreta rolurile in joaca;
5. EVALUAREA PROGRAMULUI DE INSTRUIRE:
• Scop: verificarea gradului in care au fost atinse obiectivele si eventuale masuri de corectie
• Concret: comparare obiective (comportamentul dorit) cu rezultatele (comportamentul obtinut)
• Niveluri de evaluare (Kirkpatrick,1994):
 Reactia: aprecierea satisfactiei cursantilor (intrebari);
26
 Evaluarea invatarii: teste inainte si dupa instruire→ ce nivel de cunostinte a fost dobandit, ce
aptitudini au fost obtinute/dezvoltate;
 Evaluarea comportamentului: se verifica gradul in care noile cunostinte, aptitudini sunt aplicate in
practica;
 Evaluarea rezultatelor: beneficii ale aplicarii noilor cunostinte, aptitudini: cresterea vanzarilor,
cresterea productivitatii, reducerea nr. accidente, cresterea satsfactiei clientilor etc.
Performanta in munca
Evaluarea performantelor
1.Delimitari conceptuale
2.Importanta evaluarii performantelor
3.Metode de evaluare
4.Erori de evaluare
1. DELIMITARI CONCEPTUALE:
• Performanta in munca: masura in care angajatul contribuie la realizarea obiectivelor

organizationale
• Evaluarea performantelor : procesul de masurare si apreciere a modului in care angajatul isi
indeplineste obiectivele specifice postului
• Sistem de evaluare a performantelor: ansamblul metodelor si procedurilor de apreciere a masurii
in care au fost indeplinite obiectivele
• Evaluarea performantelor – componente:
27
 Masurarea: atasarea unor determinanti cantitativi comportamentului angajatului (ex.: un agent de

vanzari incheie 3 contracte intr-o zi);
 Aprecierea: dimensiunea calitativa a evaluarii; evaluatorul valorizeaza masurarea →comportament
nesatisfacator, satisfacator, bun, f.bun, in functie de anumiti indicatori (performanta anterioara,
vechimea pe post, standardele impuse de organizatie etc.)
 Deciderea: situarea aprecierii intr-un sistem de ierarhizare
2. IMPORTANTA EVALUARII PERFORMANTELOR:
De ce e necesara evaluarea?(functii):
• Functia de diagnoza: reflecta rezultatele, activitatile care au condus la rezultate si cauzele lor;
• Functia de informare: ofera informatii despre rezultate&cauze angajatului, managerului,
mentorului, specialistului RU→ decizia de recompensare;
• Functia de ameliorare/optimizare: permite imbunatatirea activitatii viitoare
(stabilizarea/incurajarea aspectelor pozitive; prevenirea aspectelor negative);
Cine realizeaza evaluarea (actorii procesului de evaluare)?

• Abordarea clasica: managerul direct →evaluarea – influentata de subiectivismul unei singure
persoane
• Abordarea moderna: managerul + angajatul insusi (autoevaluare)+ alte persoane cu care angajatul
intra in raporturi de munca→ reducerea efectelor negative ale erorilor de evaluare
3. METODE DE EVALUARE:
Cum se realizeaza evaluarea (metode)?
3.1. Metoda analizei standardelor de performanta

• Standardele stabilesc ce si cum(cat de bine) trebuie sa realizeze angajatul (ex: un agent de vanzari
trebuie sa incheie “x” contracte intr-o luna);
• Permite angajatului sa stie ce se asteapta de la el inainte de inceperea activitatii→isi poate regla
comportamentul in functie de asteptari;
28
• La final – aprecierea masurii in care au fost indeplinite standardele
Exemplu: standard pentru categoria “comunicare manageriala”, pe o scala cu 5 niveluri:

 Niv.1: contacte comunicationale minime; comunica mai mult in scris, nu acorda feedback;
 Niv.2: comunica strictul necesar; este relativ opac la sugestiile interlocutorului;
 Niv.3: intretine la niv. mediu relatiile de comunicare; emite mesaje concise, dar cu sanse bune de a fi
receptate corect;
 Niv. 4:bun comunicator, asculta opiniile celorlalti, acorda feedback;
 Niv.5:adapteaza mesajele in functie de nevoile interlocutorului, asculta activ, manifesta empatie,
deschidere.
3.2. Tehnica scalelor si ancorelor comportamentale

• Presupune stabilirea unor criterii de evaluare pertinente pentru activitatea desfasurata de angajat(ex:
initiativa, creativitate, disciplina etc.)
• Criteriilor li se ataseaza o scala de evaluare (de la 1 la 3, de la 1 la 5 etc.)
• Evaluarea angajatului consta in acordarea unui punctaj pentru fiecare criteriu.
Scala de evaluare – exemplu
initiativa 1 2 3 4 5
creativitate 1 2 3 4 5
1 – aproape niciodata ;
2 - rareori ;
3 – cateodata ;
4 – frecvent ;
5 - aproape intotdeauna.
29
3.3. Feedback-ul la 360°

• = metoda de evaluare si de imbunatatire a comunicarii in organizatie;
• Evaluatorii: persoane care lucreaza cu angajatul ( seful direct, subordonati, colegi, clienti) si
angajatul insusi (autoevaluare)
• →o viziune globala asupra performantelor angajatului, diminuarea tendintelor de subiectivism
extrem;
• !!! Succesul metodei – conditionat de asigurarea confidentialitatii: angajatul va primi doar
rezultatele finale ale evaluarii, fara a sti cum au raspuns, individual, evaluatorii
4. ERORI DE EVALUARE:
 Efectul “halo”: tendinta de a aprecia performantele in functie de impresia generala lasata de

angajatul evaluat;
 Efectul de intaietate: tendinta de a aprecia angajatul dupa prima impresie;
 Efectul de prospetime: tendinta de a aprecia angajatul dupa cea mai recenta impresie
 Eroarea de tendinta centrala: tendinta de a-i situa pe toti angajatii evaluati in categorii de
performanta medie
Cauze ale erorilor de evaluare:

 natura subiectiva a fiintei umane (evaluatorului);
 informatii insuficiente;
 natura specifica a activitatii evaluate (ex.- munca intelectuala)
Efecte ale erorilor de evaluare:
 Niveluri nerealiste ale recompenselor( sub/supra-retribuire);
 Frustrari;
 Potential de conflict crescut;
 Motivare necorespunzatoare.
Pentru evitarea erorilor si succesul procesului de evaluare→ aplicarea unor principii etice:
30
• Evaluarea – pe baza unor informatii relevante;

• Evaluarea- pe baza unor informatii suficiente;
• Se pastreaza evaluarile in forma scrisa, detaliata;
• Se asigura o monitorizare a performantelor pe tot parcursul perioadei evaluate;
• Se acorda feedback adecvat;
• Standardele de performanta, criteriile de evaluare sunt comunicate angajatilor la inceputul
desfasurarii activitatii pentru care vor fi evaluati
Comunicarea si rolul ei in MRU
2.Tipuri de comunicare
3.Bariere in comunicare
4.Imbunatatirea comunicarii
 Comunicarea = ansamblul operatiilor de transmitere si primire de mesaje
 Comunicarea= proces social,cu implicatii psihologice→ schimb de informatii, atitudini, emotii,
cu scopul de a determina anumite atitudini, comportamente
• Elementele procesului de comunicare
 Emitent (E)= persoana/grupul care initiaza comunicarea;
 Receptor(R)= persoana/grupul care primeste mesajul;
 Mesaj= continutul de idei pe care E il “imbraca”, prin codare, in cuvinte, gesturi, imagini, pt. a-l
transmite R;
 Bariere= factori perturbatori: zgomot etc.
• Etapele procesului de comunicare:
31
 Codarea mesajului= alegerea de simboluri (cuvinte, gesturi etc.) capabile sa exprime semnificatia
mesajului;
 Transmiterea = deplasarea mesajului de la E→R, printr-un mijloc de comunicare;
 Decodarea= descifrarea simbolurilor;
 Interpretarea= crearea de semnificatii: mesajul capata inteles pt. R
- Feedback= reactia de raspuns a R
→ Comunicarea = proces social dinamic care evolueaza, se schimba si schimba persoanele

implicate→ managerul, prin comunicare, modifica atitudini si comportamente
2. TIPURI DE COMUNICARE:
 2.1.in functie de canalele pe care circula mesajul:
2.1.1. C. formala: asigura circulatia mesajelor oficiale;
2.1.2. C. informala: asigura circulatia mesajelor neoficiale

!!! Managerul- sa aiba in vedere:
• existenta unor canale formale extinse la nivelul intregii organizatii → informatiile sa circule rapid,
eficient;
• incurajarea C. informale, dar supravegherea informatiilor (barfe, zvonuri)
 2.2.in functie de natura simbolurilor:
2.2.1. C. verbala(limbaj)
• Esentiala in integrarea si instruirea organizationala
• !!! relatia limbaj – context:
a) Limbajul structureaza situatia sociala: E. alege cuvintele, expresiile, ordinea lor→ influenteaza
modul de receptare a mesajului;
b) Intr-o situatie data, limbajul trebuie adaptat la context → in organizatie/departamente se dezvolta un
jargon ( bariera pentru cei din afara grupului , dar consolideaza relatiile in interior)
32
2.2.2. C. nonverbala (>65% din mesaje)

• Mimica, privirea, gesturile, elementele de paralimbaj ( ton, ritm, volum)
• Importanta deosebita pt. E si R:
- E o foloseste deliberat, pt. a influenta receptarea mesajului;
- R poate afla ce se afla in spatele limbajului
!!! Pt. o comunicare eficace, mesajele verbale si cele nonverbale - congruente
3. BARIERE IN COMUNICARE:
3.1. Factori generali de blocaj:

 fizici: zgomot etc.
 sociali: stereotipuri, prejudecati etc.
 diferente culturale
3.2. Factori organizationali specifici:
 Efectul statutului functiei: tendinta de a nu pretui ideile subordonatilor;
 Lipsa de timp a managerului;
 Efectul de “cocolosire”: tendinta de a nu comunica vestile negative;
 Utilizarea unui limbaj neadecvat R
4. IMBUNATATIREA COMUNICARII:
a) Elaborarea & implementarea unei strategii de C care:

• sa se integreze in strategia generala;
• sa fie adecvata perioadei;
• sa fie coordonata de specialisti;
• in implementarea ei – implicarea tuturor managerilor
b) Instruirea echipei manageriale (dezvoltarea aptitudinilor de comunicare)

c) Utilizarea unor mijloace de comunicare adecvate mesajului
d) Utilizarea unor tehnici de comunicare eficace:
33
• barometrul climatului intern (chestionar adresat angajatilor – intrebari pvd. nivelul de cunoastere a
strategiei, satisfactia in munca, aprecierea echipei manageriale etc.);
• feedback-ul la 360( vezi “evaluarea performantelor”)
e) Asigurarea concordantei C. interna- C. externa ( RU – cel mai important vector de imagine al

organizatiei) .
Cultura organizationala
2.Rolul culturii in organizatie
3.Tipuri de culturi organizationale
Etica in organizatie
• Evolutia conceptului: climat (anii ’60)→ cultura de corporatie (anii ’80) → cultura organizationala
• Literatura de specialitate:> 160 definitii
• Cultura(sens restrans)= ansamblul ideilor, creatiilor intelectuale ale unei comunitati
• Cultura (sens larg)= ansamblul modalitatilor de gandire, perceptie,actiune ale unei comunitati, care ii
confera acesteia identitate → o diferentiaza de alte grupuri
Cultura organizationala= ansamblul premiselor fundamentale pe care un grup le dezvolta si care ii
determina perceptiile, modalitatile de gandire si comportamentul in interactiunile sale cu mediul in care
functioneaza (E. Schein)
 →ansamblul elementelor care confera identitate si diferentiaza o organizatie de altele
Forme de manifestare a culturii organizationale (E. Schein):
• Niv.1: artefactele vizibile: tehnologii, proceduri, sistem de comunicare, documente publice etc.
34
• Niv.2: valori : orientari generale care definesc binele/raul, normalul/anormalul etc.pentru membrii
organizatiei (ex: inovare/conformism; individualism/colectivism; competitie/cooperare ; orientare
catre client/orientare catre angajat etc.)
• Niv.3: prezumtii fundamentale: (nucleul tare al culturii) credinte generale care influenteaza profund
perceptiile, gandirea, actiunile comunitatii (ex: “ Totul pentru client” , “ Toti pt. unul, unul pt. toti”
etc)
2. ROLUL CULTURII IN ORGANIZATIE:

 Cultura – componenta a sistemului “organizatie”, alaturi de celelalte componente: structura,
strategie (obiective), tehnologie
 Functionarea eficace a sistemului – conditionata de congruenta componentelor (ex: structura
birocratica- cultura cu accent pe conformarea la norme)
 Importanta culturii in organizatie:
• Confera identitate organizationala angajatilor;
• Consolideaza angajamentul colectiv, loialitatea fata de organizatie;
• Modeleaza comportamentul angajatilor, potrivit valorilor si normelor organizationale
3. TIPURI DE CULTURI ORGANIZATIONALE:

• !!!Fiecare organizatie are propria ei cultura – o constructie sociala specifica organizatiei si numai
ei→ tipologiile – importante numai in masura in care permit identificarea coerentei culturii cu
celelalte subsisteme ale organizatiei si gradul in care conduce la succes
• In functie de variabilele: coeziune, consens, angajamentul salariatilor in realizarea obiectivelor
organizationale→
culturi puternice/culturi slabe
 cultura organizationala puternica – caracterizata de coeziune mare, consens larg si angajament
ferm al angajatilor in realizarea obiectivelor organizationale
Cultura puternica→ performanta superioara?
Avantaje culturi puternice:
• Coordonare eficace a actiunilor (valorile intens impartasite de membrii organizatiei faciliteaza o
buna comunicare)
• Gestionare eficace a conflictelor→ stabilitate organizationala
Dezavantaje culturi puternice:
35
• Rezistenta la schimbare (consensul – frana in tendinta de schimbare a sistemului de valori)

• Ciocniri culturale ( in situatia fuzionarii unor organizatii cu culturi puternice)
4. ETICA ORGANIZATIONALA:
 DEX: etica = ansamblu de norme morale

 In mediul organizational: etica= compromis intre morala si interesul organizatiei pe termen lung
 comportament organizational etic = comportament bazat pe principii morale, dar care are in vedere
realizarea intereselor pe termen lung ale organizatiei, fara a altera mediul in care functioneaza
Actiuni manageriale pentru imbunatatirea climatului etic in organizatie:
• Managerul – un model de comportament etic;
• Instituirea unui cod etic la nivelul organizatiei, care:
- sa fie sustinut de toti managerii;
- sa fie comunicat membrilor organizatiei;
- sa fie sustinut de un sistem adecvat de recompense
• Verificarea atenta a candidatilor pe post (referinte);
• Crearea unor posturi, compartimente care sa se ocupe de etica organizationala
Motivatia resurselor umane
1.Relatia motivatie- performanta
2.Forme de motivare
3.Teorii ale motivatiei
4.Practica motivarii
1. RELATIA MOTIVATIE - PERFORMATA

36
• Motivatia : ansamblul proceselor psihologice care genereaza initierea, orientarea, persistenta

unor actiuni pentru realizarea unui/unor obiectiv (-e)
• Performata (individuala): masura in care angajatul contribuie la realizarea obiectivelor
• In general, angajatii cu motivatie intensa sunt mai predispusi la realizarea unor performante
superioare,dar realizarea performantei individuale este influentata de mai multi factori :
 aptitudini, competente;
 abilitati;
 nivelul de intelegere a sarcinii; etc.
Motivatia contribuie la realizarea performantei individuale, dar o motivatie intensa nu garanteaza
obtinerea unui nivel inalta de performanta:
 Un angajat motivat poate obtine performante slabe, in lipsa aptitudinilor, competentelor necesare/
intr-o conjunctura nefavorabila;
 Un angajat slab motivat poate obtine o performanta satisfacatoare, datorita competentelor sale,
conjuncturii favorabile
2. FORME DE MOTIVARE:
2.1. Motivare pozitiva/motivare negativa

• Motivare pozitiva: accent pe factori care genereaza satisfactii sporite(cresteri de salariu, premii,
laude etc.)
• Motivare negativa: accent pe factori care genereaza reducerea satisfactiei (penalizari,
retrogradari etc)
2.2. Motivare economica/motivare spirituala

• Motivare economica – realizata prin aplicarea unor factori de motivare clasici, ce raspund unor
asteptari economice (cresteri salarii, premii etc.)
• Motivare spirituala – realizata prin aplicarea unor factori spirituali (laude, multumiri, critici )
2.3. Motivare extrinseca/motivare intrinseca

• Motivare extrinseca : factorii de motivare se afla in afara angajatului (apartin organizatiei : cresteri
de salarii etc)
37
• Motivare intrinseca : factorii de motivare se afla in angajat, reflecta relatia dintre asteptarile lui si
continutul muncii (placerea de a munci, de a se realiza profesional, de a realiza un proiect etc.)
3. TEORII ALE MOTIVATIEI

• 3.1. Teoria nevoilor a lui Maslow (ierarhia lui Maslow)
Categ. nevoi Factori motivare

Fiziologice: hrana, adapost Salariul minim, cond. munca decente etc.
De siguranta: stabilitate, securitate Loc de munca sigur; reguli, norme corecte
Sociale Posibilitatea de a lucra in echipa
De stima Posturi ce confera responsabilitate
De autoimplinire Posturi cu potential creativ
 Premisele teoriei:
 Fiecare categorie de nevoi il motiveaza pe individ pana la satisfacerea ei;
 Categoria de nevoi fiziologice are cel mai mare potential motivational;
 O nevoie satisfacuta nu mai este un motivator eficace;
 O categorie de nevoi devine motivanta numai dupa ce precedenta categorie este satisfacuta suficient
3.2. Teoria ERD a lui Alderfer

• (E = n. de existenta, R= n. relationale, D = n. de dezvoltare)
• Nevoi de existenta: hrana, adapost, conditii sigure de munca;
• Nevoi relationale: de comunicare, de afiliere;
38
• Nevoi de dezvoltare: de utilizare completa a abilitatilor, de dezvoltare a noi competente …
 Premisele teoriei ERD:

 Toate categoriile de nevoi pot fi operationale in acelasi timp;
 Cu cat mai mult sunt satisfacute nevoile de rang inferior, cu atat mai mult se manifesta nevoile de
rang superior;
 Cu cat mai putin sunt satisfacute nevoile de rang superior, cu atat mai mult este dorita satisfacerea
nevoilor de rang inferior
3.3. Teoria nevoilor a lui McClelland
 urmareste identificarea consecintelor comportamentale ale manifestarii nevoilor
• Nevoia de realizare→ tendinte comportamentale ale individului:
 Prefera situatiile in care isi poate asuma responsabilitatea pt. rezultatele muncii ;
 Tendinta de a stabili obiective de dificultate medie (provocatoare, dar realizabile);
 Tendinta de a solicita feedback privind rezultatele obtinute
 individul la care se manifesta preponderent nevoia de realizare trebuie orientat spre activitati care
permit asumarea responsabilitatii, feedback (ex: vanzari, realizarea de proiecte individuale etc.)
• Nevoia de afiliere → tendinte comportamentale:

 Tendinta de a stabili, mentine relatii personale amicale cu colegii;
 Tendinta de a comunica frecvent;
 Tendinta de a colabora si de a evita competitia, conflictele.
 individul la care se manifesta preponderent nevoia de afiliere trebuie orientat spre activitati care
permit munca in echipa, interrelationarea cu clientii etc.
• Nevoia de putere →tendinte comportamentale:

 Tendinta de a-i influenta pe ceilalti;
 Dorinta de a se afla in centrul atentiei;
 Preocuparea pt. consolidarea prestigiului
 individul la care se manifesta intens nevoia de putere se orienteaza spre posturi de conducere
39
3.4. Implicatii manageriale ale teoriilor motivatiei bazate pe nevoi

 Nu exista retete infailibile de motivare→ pt. a obtine performante superioare, fiecarui angajat
trebuie sa i se ofere stimulentele, posturile care sa corespunda nevoilor lui;
 Recunoasterea si satisfacerea nevoilor de rang superior→incurajarea manifestarii unui
comportament creativ;
 In general, nevoile de rang superior se manifesta dupa cele de rang inferior →preocupari pt.
satisfacerea, in primul rand, a nevoilor de existenta
4. PRACTICA MOTIVARII:
• Factorii, formele de motivare utilizati(-e) – diversi(-e), depind de : cultura organizatiei, specificul

activitatii, stilul de conducere, nevoile angajatilor etc.
• In practica organizatiilor romanesti, factorii de motivare utilizati preponderent : banii, postul.
4.1. Banii in practica motivarii

 Cel mai utilizat factor de motivare;
 Potentialul lor de motivare depinde de forma pe care o imbraca: salariu, cresteri salariale, premii;
 Valorificarea potentialului motivational depinde de masura in care acordarea lor este legata de
performanta (ex: salariul – factor pt. mentinerea performantei, nu pt. cresterea ei; cresterile
substantiale de salariu, ca urmare a unor performante deosebite – factor motivational eficace)
4.2. Postul ca factor de motivare

• Tehnici de utilizarea a postului ca factor motivational:
 Rotatia posturilor : deplasarea angajatului de la un post la altul, in scopul evitarii plafonarii si al
dezvoltarii personale;
 Largirea atributiilor postului: diversificarea muncii prin adaugarea de sarcini asemanatoare ca
dificultate (diversificare pe orizontala)
 Imbogatirea postului: diversificare prin incredintarea unor sarcini de dificultate sporita→cresterea
responsabilitatii (diversificare pe verticala)
• Probleme potentiale in utilizarea postului ca factor de motivare:
40
 Diagnostic deficitar al nevoii de diversificare →simpla multiplicare a sarcinilor→ supraincarcare a

angajatului;
 Lipsa totala a aptitudinilor pentru noul post;
 Solicitarea de recompense financiare suplimentare;
 Reticenta/opozitia superiorilor ierarhici (isi vad amenintate pozitiile)
in context international
2. Mobilitatea internationala a salariatilor
3. Aspecte privind gestionarea expatriatilor
1.DELIMITARI CONCEPTUALE:
• Mobilitate internationala a salariatilor: deplasarea angajatilor intre diferite entitati ale organizatiei,
implantate in tari, regiuni geografice diferite d.p.d.v. cultural
• Expatriere: proces de mobilitate geografica exterioara tarii in care a fost recrutat angajatul
• Repatriere: proces prin care angajatul revine in tara de origine
Stadii ale procesului de internationalizare a organizatiilor( Meier, 2004):
1. Operatii de export;
2. Filiala/retea organizatii: o parte a operatiilor- deplasata in afara tarii de origine;
3. Operatii multinationale: organizatia devine multinationala, desfasoara operatii de productie si
comercializare in mai multe tari;
4. Operatii globale: organizatia nu mai apartine unei tari de origine; sediul are exclusiv o functie de
control si coordonare
41
2. MOBILITATEA INTERNATIONALA A SALARIATILOR:
2.1. Obiective ale mobilitatii

• In contextul internationalizarii activitatilor→ necesitatea mobilitatii internationale a salariatilor
• Obiectivele mobilitatii:
- transfer de competente si de tehnica;
- controlul operatiilor desfasurate in strainatate;
- difuzarea valorilor comune, socializarea tuturor membrilor organizatiei multinationale;
- integrarea variabilei internationale in itinerariile de cariera
2.2. Forme de mobilitate

• In functie de specificul relatiiilor societate-mama-filiale, mobilitatea- forme:
• Mobilitate bazata pe relatii de tip etnocentric;
• Mobilitate bazata pe relatii de tip policentric;
• Mobilitate bazata pe relatii de tip geocentric
2.2.1. Mobilitate bazata pe relatii de tip etnocentric

• Centrata pe cultura de origine a intreprinderii→difuzare a valorilor in toate filialele;
• Personalul societatii-mama – perceput ca fiind detinatorul unor competente fundamentale
• Expatriatii sunt gestionati de un compartiment distinct si beneficiaza de avantaje importante→
contrast intre salariatii locali si expatriati
• Ex: IKEA
2.2.2. Mobilitate bazata pe relatii de tip policentric

• Deciziile strategice tin seama de specificitatile culturale ale tarii de implantatie;
• Fililala- entitate autonoma, cu putere de decizie proprie;
• Expatriatii sunt in numar redus; puterea apartine managerilor locali;
• Obiectiv: favorizarea adaptarii la contextele locale
• Ex: Erricson
42
2.2.3. Mobilitate bazata pe relatii de tip geocentric

• Compania se pozitioneaza pe piata globala si implica entitatile componente (fililalele) in procesul
decizional;
• Modul de organizare – retea;
• RU din sediul central si filiale au acelasi statut, colaboreaza→ optimizarea RU , indiferent de
localizarea in retea
• Ex: Danone
3. Aspecte privind gestionarea expatriatilor
• Principalele aspecte privind gestionarea expatriatilor:

- selectia;
- formarea in vederea expatrierii;
- motivarea (salarizarea);
- repatrierea
3.1. Selectia RU in vederea expatrierii

• Expatrierea – riscuri de adaptare la mediul profesional, la contextul cultural
• Criterii de selectie:
- varsta, experienta, pregatire profesionala;
- autonomie, incredere in sine;
- rezistenta la stres;
- capacitate de adaptare la un context cultural nou;
- competente lingvistice;
- motivatia;
- sanatatea fizica si psihica;
- situatia familiala
!!! Un bun profesionist in tara de origine nu este, neaparat, un expatriat performant
3.2. Formarea in vederea expatrierii
43
• Riscurile expatrierii→ necesitatea parcurgerii unui stagiu de pregatire→ facilitarea adaptarii la un

context cultural nou (uneori: expatriatul si familia sa);
• Formarea – in interiorul organizatiei-mama (compartiment specializat) sau in companii specializate
in pregatirea expatriatilor ( costisitor!!!)
• Obiective ale formarii:
- sensibilizarea viitorilor expati cu valorile noii culturi;
- antrenarea in vederea gestionarii schimbarilor culturale;
- dezvoltarea unor competente interculturale: comunicare ( mesajele nonverbale!!!), negociere…
-dezvoltarea rezistentei la stres
3.3 Motivarea (salarizarea) expatilor
• Riscurile expatrierii→ necesitatea conceperii unui pachet motivational adaptat nevoilor expatului si
noului context cultural
• Componenta pachetului motivational:

- retributia;
- formarea prealabila plecarii;
- asigurarea cazarii in tara de destinatie;
- voiaj anual in tara de origine;
- scolarizarea copiilor in tara de destinatie ( sustinere financiara)
• Retributia unui expat – sa reflecte specificul activitatii profesionale in afara contextului profesional
si cultural de origine;
• Scheme de salarizare ( Cerdin & Savigny, 2000):
- ancraj in tara de origine: asigura un tratament echitabil pt expatii provenind din aceeasi tara;
- ancraj in tara de destinatie: alinierea salariilor expatilor la cele ale salariatilor locali (cand expatrierea se
face intr-o tara cu nivel de dezvoltare superior celui al tarii de origine)
- sistem hibrid: compara salariile din tara de origine cu cele din tara de destinatie si se alege salariul adaptat
situatiei concrete a expatului ( familie, dezvoltarea carierei, distanta fata de tara de origine, dificultati
specifice tarii de destinatie etc.)
44
- ancraj intr-o tara de referinta: salariul este stabilit in functie de conditiile de salarizare dintr-o tara aleasa
ca referinta in societatea-mama;
- clasificarea internationala: sistem de referinta pentru toti salariatii internationali; salariul este stabilit in
functie de post, iar fisele de post sunt aceleasi, indiferent de nationalitatea expatriatilor
• Indiferent de sistemul ales, costurile aferente unui salariat international sunt de 2-3 ori mai mari
decat cele aferente unui salariat local
3.4. Repatrierea
• Succesul unei expatrieri – judecat si in functie de efectele repatrierii

• Aspecte avute in vedere la repatriere:
- readaptarea pe post (adaptarea la schimbarile intervenite in perioada expatrierii);
- readaptarea salariatului si a familiei la contextul cultural al tarii de origine (mai ales in situatia unor
perioade lungi de expatriere);
- posibilitatea de integrare a experientei internationale in postul ocupat dupa repatriere.
• Uneori, companiile prevad perioade de tranzitie, in care asteptarile fata de performantele
repatriatilor au un nivel mai putin ridicat
45

Conceptul de Management Al Resurselor Umane

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Conceptul de Management Al Resurselor Umane

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Resurselor Umane

3. Abordari ale MRU:

4. MRU versus managementul personalului

5. Activitati de baza ale MRU

b) punerea in valoare a angajatilor;

3. ABORDARI ALE MRU:

 umanista (moral – ideatica)

• Rol – cheie al culturii organizationale

4. MRU VERSUS MANAGEMENTUL PERSONALULUI:

• MRU = managementul personalului(MP)?

5. ACTIVITATI DE BAZA ALE MRU:

 Definirea (proiectarea) posturilor : stabilirea continutului postului pentru integrarea cerintelor

Cine desfasoara activitatile MRU?

• Specialistii din departamentul RU (DRU);

• Postul= componenta a structurii organizatorice – ansamblul de sarcini, competente,

• Postul – entitate fixa sau flexibila?

• Fisa postului= descriere a postului, rezultat al procesului de analiza a posturilor→

2.2.Tipuri de informatii furnizate

2.3.Activitati pentru culegerea&analiza informatiilor

2.4. Metode, tehnici pentru culegerea&analizarea informatiilor

- se adreseaza titularului postului si managerului acestuia;

- in general, aceleasi intrebari ca in cazul interviului;

2.4.4. Jurnale si evidente operationale

- autorul jurnalului/ evidentei operationale: titularul postului;

3. Definirea postului. Fisa de post

3.2. Redactarea fisei postului

- Scopul: fraza concisa→imagine de ansamblu a postului (il diferentiaza de alte posturi)

- Competente personale: studii, experienta in domeniu, cunoastere limbi straine,

 Titulatura: Managerul Departamentului RU

 Scopul postului: valorificarea RU ale organizaţiei, prin strategii şi politici de RU

 propune strategii de modificare a culturii organizaţionale;

 Condiţii de desfăşurare a activităţii:

• Planificarea RU = identificarea cerintelor de RU ale organizatiei si elaborarea planurilor

• Planificarea RU = activitate necesara/posibila sau inutila/imposibila?

 2.2. Componente (Henry, 1995)

2.2.1. Strategia de procurare a RU

2.2.2. Planificarea pe baza de scenari

2.2.3. Previzionarea cererii &ofertei RU

• Comparatie: prognoza cerere/ prognoza oferta

2.2.4. Analiza fluctuatiei fortei de munca

• Fluctuatia RU= pierderea in timp a fortei de munca

• Analiza cauzelor fluctuatiei(datele - din interviuri luate celor ce parasesc organizatia):

2.2.5. Planuri de RU: procurare, flexibilizare, pastrare, restrangere

• Decurg din strategia generala de procurare si din analiza ofertei si cererii RU

1.Importanta procesului de R&S in MRU

• R&S – rol-cheie in ansamblul proceselor MRU

• Activitatile R&S → SPECIALISTI

• De ce e important procesul R&S?

 Ineficienta R&S conduce la irosirea unor resurse organizationale:

2. Etapele procesului de R&S

2.3. Stabilirea criteriilor de selectie

• Stabilite in functie de caracteristicile postului vacant

• Au ponderi diferite, in functie de importanta acordata

• Categorii de criterii: Profesionale; Personale; Organizationale;

2.4. Promovarea anuntului publicitar de angajare

• Recrutare interna – mijloace de informare :

• Continutul unui anunt publicitar de angajare:

!!! Anuntul influenteaza decisiv eficienta R&S

• Recomandari pentru redactare:

2.5. Selectarea CV-urilor

2.6. Desfasurarea interviurilor

2.6.2. faza de pre-interviu (optional)

2.6.3. faza de interviu

Ghid al structurarii unui interviu