Managementul resurselor umane

- suport de curs -

Conceptul de management al resurselor umane

Conceptul de forţă de muncă era definit ca totalitatea aptitudinilor fizice şi intelectuale pe care
omul le utilizează în procesul obţinerii bunurilor şi serviciilor.

Managementul resurselor umane constă în ansamblul activităţilor orientate către asigurarea,

dezvoltarea, motivarea şi menţinerea resurselor umane în cadrul organizaţiei în vederea realizării
cu eficienţă maximă a obiectivelor acesteia şi satisfacerii nevoilor angajaţilor. Sînt prezentate în
acest curs definiţii, principii, metode şi tehnici de management al resurselor umane grupate pe
activităţile specifice domeniului.

Obiectivele cursului:

* Ilustrarea problemelor angajării resurselor umane necesare în cadrul organizaţiilor;

* Discutarea rolului planificării resurselor umane şi a relaţiei acesteia cu planificarea la nivel

organizaţional;

* Discutarea modului în care organizaţiile îşi acoperă nevoile de personal prin recrutarea şi
selecţia candidaţilor calificaţi;

* Evaluarea rezultatelor cercetărilor cu privire la interviul de angajare;

* Descrierea modalităţilor de pregătire a interviurilor de angajare de succes;

* Prezentarea unor modalităţi de orientare şi integrare a noilor angajaţi;

* Discutarea instruirii şi dezvoltării angajaţilor şi a unor aspecte ale acestor procese;

* Explicarea obiectivelor evaluării performanţelor, a motivelor pentru care acest proces poate
eşua şi a metodelor de depăşire a obstacolelor;

* Discutarea aspectelor care trebuie avute în vedere în luarea de decizii cu privire la

recompensarea angajaţilor;

* Discutarea metodelor de asigurare a unor relaţii productive cu angajaţii sau reprezentanţii

acestora.
1
Această serie de activităţi poartă numele de management al resurselor umane.

Rolul planificării resurselor umane şi a relaţiei acesteia cu planificarea la nivel organizaţional

Managementul resurselor umane constituie complexul de activităţi orientate către utilizarea

eficientă a personalului unei organizaţii, urmărindu-se atît realizarea obiectivelor acesteia cît şi
satisfacerea nevoilor angajaţilor.

Resursele umane constituie elementul creator, activ și coordonator al activităţii din cadrul
organizaţiilor, ele influenţînd decisiv eficacitatea utilizării resurselor materiale, financiare şi
informaţionale.

Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică însă o subevaluare a celorlalte resurse.

Conceperea sistemică a firmei implică abordarea interdependentă a resurselor, pornind de la
obiectivele fundamentale la a căror realizare concură împreună, de la conexiunile de esenţă ce
există între ele. Supralicitarea resurselor umane în detrimentul celorlalte afectează echilibrul
dinamic al organizaţiei.

Principiile esenţiale ale managementului resurselor umane sînt:

1. Aprecierea factorului uman ca o resursă vitală;

2. Corelarea, într-o manieră integrată, a politicilor şi sistemelor privind resursele umane cu

misiunea şi strategia organizaţiei;

3. Preocuparea susţinută de concentrare şi direcţionare a capacităţilor şi eforturilor individuale în

vederea realizării eficiente a misiunii şi obiectivelor stabilite;

4. Dezvoltarea unei culturi organizaţionale sănătoase.

Obiectivele urmărite de managementul resurselor umane constau în:

1. Creşterea eficienţei şi eficacităţii personalului (sporirea productivităţii);

2. Reducerea absenteismului, fluctuaţiei şi a amplorii şi numărului mişcărilor greviste;

3. Creşterea satisfacţiei în muncă a angajaţilor;

2
4. Creşterea capacităţii de inovare, rezolvare a problemelor şi schimbare a organizaţiei.

Funcţiile managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane este un proces care constă în exercitarea a patru funcţii:
asigurarea, dezvoltarea, motivarea şi menţinerea resurselor umane.

Figura nr. 1 - Funcțiile MRU

În centrul schemei se află influenţele externe: cadrul legislativ, piaţa forţei de muncă,
sindicatele, cu caracteristicile specifice zonelor geografice, contextul cultural (inclusiv filozofia şi
practicile manageriale), conjunctura economică, care au un impact important asupra
managementului resurselor umane. Cercurile din exterior reprezintă fluxul principalelor activităţi
incluse în managementul resurselor umane, care este un proces continuu.

Politica resurselor umane

3
Politica în domeniul resurselor umane, formulată de managementul organizaţiei, orientează
activitatea fiecărui angajat. Pentru aceasta este necesar ca elementele acestei politici să fie
concretizate la fiecare nivel ierarhic.
Cerinţele unei politici eficiente în domeniul resurselor umane pot fi sintetizate astfel:
- integrarea managementului resurselor umane în managementul organizaţiei;
- obţinerea adeziunii întregului personal.

Responsabilitatea managementului resurselor umane

Responsabilitatea managementului resurselor umane revine atît managerilor de vîrf, cît şi

departamentului de specialitate. Cooperarea dintre aceştia este hotărîtoare pentru succesul
organizaţional.
Principalele responsabilităţi ale departamentului de resurse umane sînt următoarele:
- recrutarea şi angajarea personalului pe bază de competenţă;
- elaborarea programelor de calificare şi de perfecţionare adecvate obiectivelor organizaţiei;
- elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate să încurajeze realizări eficiente, la
costuri scăzute;
- elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciară, destinate să stimuleze interesul şi entuziasmul
întregului personal pentru propria activitate;
- integrarea rapidă a noilor angajaţi;
- elaborarea programelor de carieră pentru toţi angajaţii organizaţiei.

Strategia de procurare a resurselor umane (employee resourcing) este menită să răspundă la

două întrebări fundamentale:

1. ce fel de oameni are nevoie organizaţia pentru succes şi pentru a rămîne în aceeaşi postură
şi în viitor?
2. ce trebuie să facem pentru a atrage, dezvolta şi păstra acest tip de oameni?

Strategia presupune abordarea următoarelor aspecte:

1. planificarea resurselor umane

2. recrutarea
3. selecţia

4
 4. introducerea în organizaţie
5. reducerea numărului de angajaţi.

Planificarea resurselor umane

Clasificarea ocupaţiilor din România (COR)

Ocupaţia este definită ca fiind activitatea utilă, aducătoare de venit (bani sau produse) pe
care o desfăşoară o persoană într-o unitate economico-socială şi care constituie pentru aceasta
principala sursă de existenţă. Ocupaţia este desfăşurată de persoane active care practică activităţi
recunoscute de societate ca fiind utile pentru sine si semenii săi. Ocupaţia unei persoane poate fi
exprimată prin funcţia sau meseria exercitată de acesta.
Funcţia este activitatea desfăşurată de o persoană într-o ierarhie de conducere sau
execuţie.
Meseria reprezintă complexul de cunoştinţe obţinute prin şcolarizare, prin practică sau prin
ambele metode, necesare pentru executarea anumitor operaţii de transformare şi prelucrare a
obiectelor muncii sau pentru prestarea anumitor servicii.
Credem că în dobîndirea unei meserii, noţiunile teoretice şi primele deprinderi practice ar
trebui obţinute prin şcolarizare în timp ce specializarea celui instruit şi căpătarea tuturor
deprinderilor necesare practicării meseriei se obţin prin perfecţionarea profesională.
Profesia este definită ca fiind calificarea sau specialitatea obţinută prin studii de multe ori,
aceasta, se confundă cu ocupaţia care este de fapt specialitatea (calificarea) exercitată la locul de
muncă.

Necesitatea planificării resurselor umane ale organizației apare cu pregnanță, de asemenea, atunci
cînd se caută răspunsul unor întrebări de genul:
- de cîți oameni și de ce fel de oameni este nevoie în organizație?
- cît din personalul necesar poate fi acoperit din resursele interne?
- cît personal trebuie angajat din exterior și în ce structură?
- ce trebuie să facă organizația pentru a-și dezvolta resursele umane disponibile?

Planificarea resurselor umane este importantă întrucît:

5
- permite asigurarea din timp a personalului necesar organizației, previzionat în funcție de
dezvoltarea anticipată a evoluției acesteia;
- asigură înscrierea costurilor cu personalul în limite judicioase;
- preîntîmpină apariția dezechilibrelor majore generate de inexistența personalului necesar, sau de
existența supra-efectivelor de personal, în raport cu nevoile reale impuse de volumul de activitate
al organizației;
- oferă perspectiva clară a dezvoltării resurselor umane ale organizației, a dezvoltării personalității
profesionale a fiecărui angajat.

Obiective urmărite în planificarea resurselor umane:

 atragerea şi păstrarea numărului necesar de oameni, cu aptitudinile, cunoştinţele şi

competenţele necesare;
 dezvoltarea unei forţe de muncă flexibile, bine pregătite;
 reducerea dependenţei de piaţa muncii (în special cînd există un deficit într-un anumit
domeniu de calificare);
 îmbunătăţirea utilizării personalului;
 crearea posibilităţii de anticipare a potenţialelor surplusuri sau deficite de personal.

Planificarea resurselor umane cuprinde :

- analiza situației prezente a resurselor existente în cadrul organizației:
- număr de personal existent;
- identificarea profesiunilor și meseriilor specifice organizației, deficitare din
punctul de vedere al acoperirii acestora în cadrul organizației, în raport cu cerințele
reale, al disponibilităților, al perspectivelor;
- analiza vîrstei medii a personalului organizației;
- analiza fluctuației personalului pe compartimente/activități, pe o perioadă de 3-5
ani din trecut;
- compararea cerințelor cu disponibilitățile la nivel de compartimente/activități și
apoi centralizat pe ansamblul organizației, cel mai indicat pentru o perioadă de 5
ani;
- analiza surplusului de personal;

6
- interpretarea previziunilor de dezvoltare a acesteia în funcție de volumul previzionat al activității
viitoare;
- analiza posibilităților de asigurare din cadrul organizației a resurselor umane necesare;
- analiza posibilităților de asigurare din exteriorul organizației a diferenței rămasă neacoperită din
resursele umane necesare;
- definirea politicilor de dezvoltare a resurselor existente și de recrutare de noi cadre;
- actualizarea permanentă a planului:
 Planul de dezvoltare;
 Planul de recrutare;
 Planul de păstrare (retention plan);
 Planul de flexibilizare;
 Planul de reducere a numărului de personal (dacă este necesar)

Cerințele planificării raționale a resurselor umane la nivelul unei organizații sînt:

- folosirea unor metode și tehnici de planificare evoluate, de factură științifică, singurele în măsură
sa asigure un grad adecvat de previziune a nevoilor și disponibilităților de resurse umane;
- implicarea în procesul planificării a managerilor de la toate nivelurile ierarhice din cadrul
organizației, și nu numai a compartimentului de resurse umane al acesteia;
- responsabilizarea întregului personal al organizației în furnizarea și colectarea datelor necesare
efectuării corespunzătoare și planificării resurselor umane;
- efectuarea planificării resurselor umane concomitent cu planificarea celorlalte activități ale
organizației (producție, livrare, aprovizionare etc.);
- identificarea problemelor de personal ale organizației înainte ca acestea să se manifeste și, mai
ales, să se acutizeze;
- integrarea organică a planificării resurselor umane în planificarea organizațională de ansamblu,
astfel încît să se previzioneze corect determinările strategice globale ale organizației asupra
strategiei funcționale și politicilor de personal ale acesteia;
- asigurarea dezvoltării personalității fiecărui angajat al organizației, a amplificării potențialului lui
productiv și creativ;
- asigurarea permanentă a organizării flexibile a personalului organizației, prin dezvoltarea unor
resurse umane flexibile și competitive, capabile să facă față unor cerințe dinamice și diversificate.

7
 Recrutarea şi selecţia resurselor umane
Recrutarea resurselor umane

Definirea şi obiectivele procesului de recrutare

Recrutarea reprezintă procesul prin care se identifică un grup de candidaţi calificaţi pentru
posturile existente în organizaţie. Procesul presupune un efort de cercetare pentru a se asigura un
număr de candidaţi suficient de mare pentru a permite selecţia celei mai potrivite persoane pentru
un anumit post.

Printre obiectivele cele mai importante ale procesului de recrutare se pot enumera:
 Determinarea nevoilor de recrutare prezente şi viitoare în corelaţie cu planificarea
resurselor umane şi activităţile de analiză a posturilor;
 Creşterea numărului de candidaţi potenţiali, calificaţi, cu costuri minime;
 Asigurarea succesului procesului de selecţie prin reducerea posibilităţilor de intrare în
proces a persoanelor cu calificări inferioare faţă de cerinţele postului;
 Creşterea eficacităţii şi eficienţei la nivelul organizaţiei şi a lucrătorilor, pe termen scurt,
mediu şi lung;
 Evaluarea eficacităţii diverselor surse şi tehnici de recrutare.

Recrutarea personalului constituie primul contact între angajator şi cel care solicită angajarea,
fiind o activitate publică.

Procesul este dificil şi laborios datorită influenţelor numeroşilor factori externi şi interni:
 condiţiile şi caracteristicile pieţei muncii;
 capacitatea sistemelor de pregătire şi dezvoltare a resurselor umane, precum şi
modelele educaţionale care au impact deosebit asupra procesului de recrutare;
 atracţia zonei, precum şi beneficiile suplimentare sau facilităţile locale;
 cadrul legislativ si juridic pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de
angajare, precum şi discriminările de orice natură;
 sindicatele care au un rol activ în procesul de asigurare cu personal, care prin
anumite prevederi ale contractului colectiv de muncă pot influenţa procesul de
recrutare a resurselor umane;

8
  imaginea sau reputaţia organizaţiei, care poate atrage sau respinge potenţialii
candidaţi;
 preferinţele potenţialilor candidaţi pentru anumite domenii de activitate, pentru
anumite organizaţii sau posturi;
 obiective organizaţionale care, „sparte” în activităţi, sarcini şi operaţii, stau la baza
fişelor de post şi impun cerinţe ce trebuie îndeplinite de candidaţi;
 cultura organizaţională care prin valorile şi normele promovate influenţează dorinţa
de recrutare şi angajare;
 politicile şi practicile manageriale din domeniul resurselor umane aplicate în
organizaţie;
 criteriile politice, etnice sau de altă natură;
 cerinţe obligatorii pe care organizaţia consideră că trebuie să le îndeplinească
solicitanţii posturilor vacante;
 situaţia economico-financiară a organizaţiei, de care depinde atît politica salarială
cît şi cea de motivare non-monetară.

Etapele procesului de recrutare

Succesul procesului de recrutare depinde de construirea unei strategii şi a unei politici bine
fundamentate pe realităţile mediului intern şi extern al organizaţiei.
Prin elaborarea strategiilor şi politicilor de recrutare se stabilesc:
 obiectivele şi concepţiile,
 codul de conduită al organizaţiei în domeniul recrutării personalului şi comportamentele
specifice acestei activităţi,
 ansamblul de atitudini, intenţii şi orientări privind recrutarea personalului.
În practica managerială, strategiile şi politicile de recrutare a personalului diferă de la o
organizaţie la alta, mai ales că acestea trebuie să răspundă unor obiective, de multe ori,
contradictorii. Din acest motiv în procesul de stabilire a politicii şi strategie de recrutare, trebuie
luate în consideraţie următoarele aspecte:
 identificarea şi atragerea unui număr cît mai mare de candidaţi pentru a se asigura
necesarul numeric şi calitativ de candidaţi;

9
  alegerea surselor de recrutare (internă, externă sau prin combinarea celor două
surse) este una din principalele probleme ale filosofiei de recrutare;
 asigurarea concordanţei între activităţile de recrutare ale organizaţiei şi valorile şi
strategiile acesteia;
 măsura în care organizaţia preferă să atragă candidaţi ce urmăresc o carieră pe
termen lung şi care pot asigura un management performant în domeniul resurselor
umane;
 atitudinea faţă de candidaţi: aceştia sînt priviţi drept o marfă ce trebuie cumpărată
sau drept indivizi ce trebuie identificaţi sau atraşi (abordarea de marketing);
 desfăşurarea recrutării într-un timp cît mai scurt şi cu cele mai mici cheltuieli
posibile, după un plan bine întocmit;
 eforturile de recrutare a personalului să ducă la efecte aşteptate inclusiv la
îmbunătăţirea imaginii de ansamblu a organizaţiei.

Paşii unui proces normal de recrutare sînt prezentaţi în figura de mai jos.

Planul de resurse umane Procesul continuu de

asigurare a vizibilităţii
recrutării
Decizia de „deschidere” a Revizuirea posturilor vacante
procesului de recrutare şi a cerinţelor acestora

Verificarea surselor interne Folosirea surselor externe

Procesul de selecţie Urmărirea procesului,

evaluarea şi finalizarea

Fig. 2. Paşii procesului de recrutare

10
Planificarea procesului de recrutare

Planificarea procesului începe cu stabilirea precisă a numărului de persoane şi momentul în care

are nevoia organizaţia de acestea.

Implicit se stabilesc intervale de timp precise:

o perioada între momentul anunţării existenţei postului vacant şi ultima zi de primire a
documentelor Curriculum Vitae şi Scrisoare de intenţie,
o perioada de preselecţie,
o momentul de anunţare a rezultatelor procesului.
Sursele şi metodele de recrutare

Identificarea surselor de recrutare este o etapă importantă în cadrul desfăşurării procesului de

recrutare, surse care pot fi interne sau externe, însă majoritatea organizaţiilor folosesc ambele
surse, mărind şansele de a descoperi şi atrage candidaţi cît mai competitivi.

Avantajele şi dezavantajele folosirii surselor interne sînt următoarele:

AVANTAJE DEZAVANTAJE
 organizaţiile cunosc mult mai  împiedică infuzia de „suflu
bine „punctele forte” şi proaspăt” şi defavorizează
„punctele slabe” ale promovarea unor idei noi;
candidaţilor;  favorizează manifestarea
 atragerea candidaţilor este principiului lui Peter*,
mult mai uşoară; conform căruia oamenii tind
 selecţia este mult mai rapidă să se ridice pe scara
şi mai eficientă; ierarhică pînă la nivelul lor
 se permite obţinerea de incompetenţă;
calificării specifice  se poate manifesta
organizaţiei respective doar favoritismul sau se pot
prin recrutarea din cadrul declanşa numeroase conflicte
acesteia a unui candidat; sau stări afective
determinate de modul diferit
11
 de percepere a unor fapte
 probabilitatea de a lua sau situaţii la promovarea
decizii necorespunzătoare angajaţilor din cadrul firmei;
este mult diminuată;  provocarea apariţiei de
 timpul aferent orientării şi posturi vacante în lanţ, aşa-
îndrumării pe posturi a noilor numitul efect de undă a
angajaţi este mult diminuat; postului liber;
 motivarea personalului  elaborarea unor programe
creşte, iar ambianţa morală adecvate de pregătire
se îmbunătăţeşte; profesională care să permită
 recrutarea personalului este dezvoltarea corespunzătoare
mult mai rapidă şi mai puţin a propriilor angajaţi pentru
costisitoare; ca aceştia să îşi poată asuma
 sentimentul de apartenenţă noi responsabilităţi şi sarcini;
la organizaţie, de loialitate  posibile probleme de
sau de ataşament faţă de frustrare în legătură cu
aceasta creşte; promovările;
 se asigură o morală a  lupte interne pentru
promovării; promovare – conflicte
 se evaluează mai bine interumane;
abilităţile;  apare nevoia de programe de
 costuri mai mici pentru dezvoltare managerială.
ocuparea unor posturi;
 motivare mai bună;
 conduce la succesiunea prin
promovare;
 angajările se fac numai la
nivelul intrărilor.

Sursele interne pot fi:

 sistemul de anunţare continuă a posturilor vacante;
 planul de promovare a resurselor umane;
 planul de rotaţie posturilor;
12
  baza de date a angajaţilor;
 referinţele angajaţilor;
 baza de date cu candidaţii respinşi la recrutări anterioare;

Avantajele şi dezavantajele folosirii surselor externe sînt următoarele:

AVANTAJE DEZAVANTAJE
 permite identificarea şi  identificarea, atragerea şi
atragerea unui număr mai evaluarea candidaţilor se
mare de candidaţi potenţiali; realizează mult mai dificil,
 permite îmbunătăţirea doar pe baza unor referinţe
procesului propriu-zis de sau a unor scurte interviuri;
recrutare datorită posibilităţii  riscul de a angaja candidaţi
oferite de a compara care, ulterior, nu dovedesc
candidaturile interne şi sau nu se pot menţine la
externe; potenţialul înalt pe care l-au
 noii angajaţi pot constitui o demonstrat în timpul
sursă potenţială de idei şi procesului de selecţie;
cunoştinţe noi;  costul recrutării personalului
 permite îmbogăţirea este mult mai ridicat;
potenţialului uman intern al  timpul necesar orientării,
organizaţiei, eliminarea unor adaptării sau integrării pe
eventuale stagnări sau rutine posturi a noilor angajaţi este
instalate; mult mai mare;
 permite diminuarea  potenţialii candidaţi interni se
cheltuielilor sau a costurilor pot simţi frustraţi în cazul
cu pregătirea personalului; angajării pe cineva din afara
 încurajează un nou mod de organizaţiei, situaţie în care
gîndire în cadrul organizaţiei scade interesul, motivarea
şi poate preveni sau corecta propriilor angajaţi care
unele obligaţii contractuale consideră că îndeplinesc
de durată; condiţiile necesare însă cărora
 permite corectarea li se reduc şansele de
13
 eventualelor practici promovare;
discriminatorii privind  s-ar putea să nu fie selectată
angajarea sau îndeplinirea persoana cea mai potrivită
unor planuri privind pentru post;
identificarea şi atragerea unor  apar probleme de morală
grupuri speciale de candidaţi; pentru candidaţii interni
 permite satisfacerea neselectaţi;
necesităţilor suplimentare de  este nevoie de perioade mai
personal determinate de mari de timp pentru
extinderea sau dezvoltarea „ajustarea” noului angajat şi
rapidă a organizaţiei, fără a orientarea lui pe post.
solicita personal
neexperimentat;
 „noii veniţi” aduc şi noi
perspective;
 este mai ieftin şi mai rapid
decît să instruieşti resursele
interne;
 nu există grupuri interne de
suporteri care să vicieze
selecţia;
 poate aduce profesionişti şi
experţi reali în interiorul
organizaţiei.

Sursele externe pot fi:

 şcolile și universităţile;
 agenţiile de recrutare şi plasare a forţei de muncă;
 mijloacele de comunicare în masă;
 angajaţii în sistem de „leasing”;
 sindicatele și asociaţiile profesionale;
 serviciile IT;
 evenimente.
14
Evaluarea surselor şi efortului de recrutare
Indicatorii cei mai importanţi folosiţi pentru evaluarea efortul de recrutare sînt:
1. Numărul aplicanţilor.
2. Calitatea aplicanţilor.
3. Costul pe aplicant.

Selecţia resurselor umane

Definire şi caracteristici

Procesul de selecţie a candidaţilor reprezintă o activitate de identificare a nivelului în care

cerinţele unui post vor fi satisfăcute de capacităţile fizice şi psiho – intelectuale ale
candidatului selecţionat.
Selecţia personalului este acea activitate a Managementului Resurselor Umane prin care se
alege, potrivit anumitor criterii, cel mai competitiv sau potrivit candidat pentru ocuparea unui
anumit post.
Procesul de selecţie profesională este considerat doar o etapă sau subprogram al acţiunii
complexe de integrare, încadrare în muncă.

Paşii procesului de selecţie

Procesul de selecţie presupune parcurgerea unor paşi şi efectuarea unor activităţi specifice. În
figura 3. sînt prezentaţi paşii procesului.

15
 Deschidere proces selecţie

Identificarea interesului pentru post

Analiza documentelor

Testare Interviu

Investigarea şi analiza rezultatelor

Interviu suplimentar (opţional)

Oferta de post condiţionată

Examenul medical

Poziţionarea pe post

Fig. 2. Paşii procesului de selecţie

Procesul de selecţie cuprinde trei grupuri de activităţi:

 Ierarhizarea iniţială a candidaţilor

 testarea şi
 intervievare candidaţilor.

Ierarhizarea iniţială a candidaţilor

Presupune activităţile:
 revederea cerinţelor postului
 analiza scrisorilor de intenţie
 analiza Cv-urilor
 verificarea referinţelor şi recomandărilor.

16
 Testare şi intervievare

Teste de selecţie
Testele scrise reprezintă o altă procedură ce permite culegerea informaţiilor despre
candidaţi şi astfel, selecţia celui mai bun. Eficienţa procesului de selecţie apare numai dacă
testele folosite sînt corect alese şi administrate.

Teste de măsurare a abilităţilor cognitive

În acest grup se includ:

testele generale ce măsoară: inteligenţa şi abilităţile de analiză;
teste specifice ce măsoară: memoria şi capacitatea de analiză inductivă.

Teste pentru abilităţi fizice şi motorii

În acest grup se identifică:

testele pentru abilităţile motorii: coordonare şi dexteritate (dexteritatea degetelor şi
manuală, viteza de mişcare a braţului şi viteza de reacţie);
testele pentru abilităţile fizice: forţa şi rezistenţa (forţa musculară statică şi dinamică,
ridicarea greutăţilor, puterea de împingere, coordonarea mişcărilor trupului – săritura cu
coarda şi rezistenţa).

Măsurarea personalităţii şi interesului

Credibilitatea în legătură cu performanţa ce va fi atinsă pe post nu poate fi susţinută numai de

abilităţile mentale şi fizice. Este necesar să fie luaţi în consideraţie şi alţi factori cum ar fi:
motivaţia şi abilităţile interpersonale. Personalitatea şi inventarul intereselor pot constitui
predictori pentru nivelul de performanţă.

17
 Teste de realizare a obiectivelor

Credibilitatea testelor de selecţie

Credibilitatea testelor este dată de posibilitatea cuantificării rezultatelor printr-un criteriu
predictiv, valabil. Există trei metode care pot să demonstreze credibilitatea criteriului predictiv.

 Metoda testare-retestare – testul este aplicat unui grup de salariaţi şi se

înregistrează punctajul. După două săptămîni se repetă testul pe aceleaşi persoane.
Testul se declară viabil dacă se obţin aceleaşi rezultate.

 Metoda formelor paralele – se testează două grupuri de persoane cu acelaşi test, în

acelaşi timp. Testul se declară viabil dacă se obţin rezultate similare.

 Metoda separării jumătăţilor – un test este divizat. Se adeministrează prima parte a

grupului, apoi a doua jumătate dacă rezultatele sînt similare testul este bun.

Intervievarea
Interviul de selecţie este destinat identificării cunoştinţelor, deprinderilor şi abilităţilor impuse
de un post şi clarificării unor informaţii provenite din alte surse decît candidatul.
Scopul interviului este de a obţine informaţii despre candidat. Aceste informaţii vor face
posibilă prevederea performanţelor viitoare ale candidatului la locul de muncă, şi compararea
candidaţilor între ei. Cu ajutorul lui se procesează şi evaluează informaţiile obţinute despre
candidat, în legătură cu particularităţile postului.
C.V., formularul tip şi scrisoarea de intenţie nu sînt suficiente pentru a selecta cel mai potrivit
candidat. Cîteva reguli pentru desfăşurarea interviului sînt necesare.

Planificarea interviului trebuie să respecte următoarele aspecte:

 Candidatul trebuie anunţat unde şi cînd are loc interviul şi cu cine trebuie să ia legătura.
 Candidatul trebuie să aibă o cameră special amenajată, unde să aştepte.
 Intervievatorul trebuie să fie pus la curent cu programul de intervievare, conceput astfel
încît să fie suficient timp pentru fiecare candidat.
 Intervievatorul trebuie să vadă C.V.-ul, scrisoarea de intenţie si formularul tip înaintea
interviului, pentru a ştii ce întrebări să pună În situaţii deosebite acest proces se
desfăşoară cu cîteva zile înainte de programarea interviului.

18
  Controlul interviului este foarte important şi presupune cunoaşterea informaţiilor ce
trebuie obţinute, culegerea sistematică a acestora şi oprirea cînd au fost obţinute.
 Intervievatorul trebuie să ştie să conducă interviul, să nu vorbească mai mult de 25% din
timpul interviului de fond.
 Abordarea realistă a procesului presupune ca cel care conduce interviul să ofere
informaţii corecte despre postul pentru care se desfăşoară selecţia şi despre organizaţie,
pentru a permite candidatului să evalueze propriile aşteptări faţă de postul dorit,
reducîndu-se astfel riscul insatisfacţiei angajatului.
 Candidatul trebuie informat la sfîrşitul interviului care va fi pasul următor în procesul de
selecţie.

Tipuri de interviuri
Interviurile de profunzime – deosebite de cel preliminar, se clasifică atît din punct de vedere
al structurii, cît şi din punct de vedere al numărului de intervievatori.
Din punct de vedere al numărului de intervievatori există două variante:
 Interviul individual – cel mai folosit, obţinîndu-se posibilitatea dezvoltării unei relaţii
între intervievat şi intervievator. Riscul, în acest caz este apariţia lipsei de obiectivitate,
datorată existenţei unui singur intervievator greu de controlat.
 Interviul colectiv – elimină riscul celui anterior. Existenţa unui grup (panel) de
intervievatori permite şi identificarea mai profundă a abilităţilor candidatului. Din grup
pot fi desemnaţi să facă parte, de exemplu, managerul de linie al postului vacant, un
reprezentant oficial al departamentului de Resurse Umane precum şi alte persoane ce au
o implicaţie directă cu postul şi care ar pune candidatului întrebări de specialitate în
domeniu profesional.
Din punctul de vedere al tipului de întrebări şi al structurii interviului se pot identifica:
(1) interviuri structurat,
(2) interviuri nondirective – restructurate şi
(3) interviuri stresante.

 Interviul structurat foloseşte un set de întrebări standardizate, elaborate înaintea

momentului de intervievare, care sînt puse tuturor candidaţilor pentru un anumit post.
 Interviuri nondirective – restructurate în cadrul cărora se folosesc întrebări generale, pe
baza cărora se dezvoltă altele.
19
  Interviul stresant este un tip special de interviu avînd drept scop producerea voită a stării
de anxietate si presiune asupra candidatului pentru a observa reacţiile acestuia. Acest
tip de interviu se foloseşte în cazul posturilor pe care viitorul angajat va întîlni situaţii
cu un înalt grad de stres. Acest tip de interviu implică prezenţa unui grad mare de risc, prin
posibilitatea de generare a unei imagini foarte nefavorabilă a intervievatorului, patronului,
ceea ce poate conduce la apariţia rezistenţei candidatului în legătură cu postul oferit.

Tehnici de chestionare
În timpul interviului, intervievatorul nu trebuie să facă aprecieri, întreruperi, remarci,
deoarece acestea pot provoca reacţia (feed – back) negativă a candidatului, influenţîndu-i astfel
răspunsul, şi conduc la apariţia pistelor false de tipul:
 judecăţile pripite: intervievatorul trebuie să emită judecăţi după ce a acumulat
totalitatea informaţiilor despre candidat; dar adesea cel care intervievează îşi
formulează o primă impresie pe baza unor aspecte subiective ( îmbrăcăminte,
modalitate de comportament etc.);
 accentele nefavorabile: informaţiile nefavorabile despre un solicitant au o
pondere importantă în aprecierea şi decizia asupra unui candidat. Se apreciază că
o informaţie nefavorabilă are o „greutate” dublă faţă de una favorabilă;
 efectul de Halo care poate apare atunci cînd se acordă o importanţă mai mare
unei caracteristici a subiectului faţă de cum este ea în realitate şi se lasă
descoperite alte aspecte evidente;
 prejudecăţi: cel ce conduce interviul trebuie să-şi recunoască eventualele
prejudecăţi, cum ar fi de exemplu, considerarea femeilor ca fiind inferioare ca
personalitate bărbaţilor, şi să renunţe a ele.

Din studiile de specialitate a reieşit că, pentru ca rezultatul la interviu să fie obiectiv şi
credibil, este nevoie să se aloce anumite ponderi de importanţă factorilor ce se iau în consideraţie,
ca de exemplu:
răspuns corect(6,29%);
entuziasm(6,27%);
maturitate(6,19%);
echilibru emoţional(6,08%);
fluenţă(5,82%); potenţial(5,80%).
20
 Inteligenţa şi experienţa în muncă ocupă locurile 7 şi 8 pe o scară a ponderilor factorilor. De
asemenea se iau în consideraţie şi atractivitatea, ţinuta şi vîrsta solicitantului.

Conducerea unui interviu (paşii)

1 Primirea candidatului într-un ambient adecvat, liniştit, agreabil.

2 Culegerea de informaţii, etapă în care trebuie să se obţină maximum de informaţie
privind activităţile desfăşurare anterior de către candidat, motivaţii, aspecte
biografice etc.
3 Completarea fişei de rezultate la interviu presupune ca intervievatorul să completeze
o fişă de evaluare în care se centralizează aprecierile cu privire la răspunsurile date
în ordinea următoare: statutul familial, statutul economic, experienţă profesională,
atitudini şi trăsături de caracter ce apar în timpul interviului, rezultatul notaţiilor,
observaţii.

Caracteristicile intervievatorului / intervievatului

Persoana care intervievează poate fi din cadrul organizaţiei, manager, directorul

departamentului Resurselor Umane, şeful ierarhic al celui ce urmează a fi intervievat, sau poate
proveni din cadrul unei organizaţii specializată în selecţia resurselor umane cadrelor.
Intervievatorul trebuie să aibă experienţă, complexitate cognitivă, abilitate în comunicare,
adaptabilitate socială şi detaşare.
Intervievatul trebuie să se pregătească pentru interviu şi să respecte un număr de reguli:
 Să nu vină cu răspunsurile de acasă;
 Să fie pregătiţi să răspundă la orice întrebare;
 Să nu ezite cînd răspund la întrebări;
 Răspunsurile să fie scurte şi inteligibile;
 Să evite detaliile;
 Informaţia să fie exactă, deoarece se verifică;
 Să nu se subaprecieze, si supraaprecieze;
 Să manifeste interes real pentru postul vacant.

21
 Integrarea

- este procesul prin care angajaţii sînt primiţi şi întîmpinaţi atunci cînd se alătură pentru prima
dată unei organizaţii şi li se furnizează informaţiile elementare de care au nevoie pentru a se
integra rapid şi fără probleme.

- are patru obiective:

 să facă mai uşoare etapele preliminare, familiarizarea cu noile condiţii de muncă (mediul
profesional, tradiţiile echipei de lucru, noile sarcini de muncă);
 să instituie rapid, în mintea noului venit, o atitudine favorabilă faţă de companie, pentru a
spori şansele ca acesta să rămînă - să faciliteze acomodarea noului angajat cu grupul de
muncă şi să creeze o atmosferă de siguranţă;
 noul angajat să atingă productivitatea maximă în cel mai scurt timp;
 să reducă riscul ca angajatul să părăsească rapid organizaţia.

Integrarea noilor angajaţi începe din momentul recrutării şi selectării de personal, cînd potenţialii
angajaţi îşi fac primele impresii despre organuizația în care urmează să activeze.

Forme de integrare a noilor angajaţi

Activitatea de integrare a noului angajat este cu mult mai complexă decît pare la prima vedere şi
poate fi aplicată sub diferite forme, cum ar fi:
 integrarea administrativă (planul de dezvoltare instituţională/planul de dezvoltare
pentru următorii ani, obiectivele organizației, structura organizatorică, structura
ierarhică a personalului, orele de sosire și plecare de la locul de muncă, durata
pauzelor, modul de acordare a drepturilor salariale, aspecte sumare legate de protecția
muncii, cui trebuie să raporteze în cazul în care are o urgență etc.);
 sanitaro-igienică (norme sanitare şi igienice, securitatea muncii, spaţiile auxiliare etc.);
 economică (salariul de funcţie, sporurile la salariu, sistemul de premii, alte
recompense);
 psihofiziologică (acomodarea la condiţiile de muncă: solicitarea fizică şi psihică, nivelul
intensităţii muncii, confortul locului de muncă, factorii mediului ambiant);

22
  socială (relaţii interpersonale în cadrul echipei, tradiţiile, regulile de comportament).

Factorii implicaţi în activitatea de integrare şi atribuţiile acestora

Desfăşurarea cu succes a perioadei de integrare depinde în mare măsură de implicarea mai multor
factori, cum ar fi: departamentul resurse umane, șeful ierarhic, mentorul/îndrumătorul.

a) Atribuţiile șefului ierarhic:

 asigură amenajarea locului de muncă al noului angajat;
 pregăteşte colegii pentru primirea noului angajat;
 prezintă noul angajat - pentru ca noul angajat să se simtă cît mai confortabil,
prezentarea va avea loc în momentul cînd ceilalţi colegi nu vor fi antrenaţi în diverse
şedinţe sau discuţii telefonice. Astfel, se creează un microclimat familial pentru noul
venit, nefiind tratat ca un străin.;
 explică drepturile şi obligaţiile angajatului;
 împreună cu noul angajat, examinează fişa postului pentru poziţia acestuia;
 comunică programul de muncă şi odihnă în cadrul autorităţii;
 explică cerinţele de muncă: disciplina tehnologică şi organizatorică, cerinţele faţă de
normele sanitare şi igienice, securitatea muncii etc.;
 realizează dialogul direct şi periodic cu noul angajat;
 realizează controlul integrării noului angajat etc.

b) Atribuţiile departamentului de resurse umane:

 perfectează permisul pentru accesul liber al noului angajat în sediul organizației;
 perfectează ordinul privind numirea sau confirmarea funcţionarului public - în cazul
instituțiilor publice;
 explică mărimea salariului de funcţie, sporurile la salariu, sistemul de premii, alte
recompense de care poate beneficia;
 în comun cu șeful ierarhic, noul angajat şi mentorul acestuia, întocmeşte programul de
integrare a noului angajat;
 familiarizează noul angajat cu organigrama organizației, punctele de reper referitoare la
politica şi strategia organizației;

23
  familiarizează noul angajat cu locul de amplasare a spaţiilor auxiliare: cantina, punctul
medical, vestiarul etc.;
 monitorizează activitatea de integrare etc.

c) Atribuţiile mentorului sau îndrumătorului:

 sensibilizează echipa de lucru pentru acceptarea noului angajat;
 familiarizează noul angajat cu sistemul de relaţii interpersonale din colectiv, tradiţiile
lui, regulile de comportament în cadrul echipei de lucru;
 încurajează generarea iniţiativelor noului angajat.

Programul de desfăşurare a perioadei de integrare

Perioada de integrare a noului angajat se desfăşoară în baza unui program individual, elaborat de
serviciul resurse umane, împreună cu șeful ierarhic şi a mentorului său. În cazul în care sînt mai
mulţi noi angajaţi, se elaborează un program comun.

Strategii de integrare

Pe parcursul perioadei de integrare, factorii implicaţi în procesul de integrare pot aplica mai
multe strategii, adică activităţi prin care organizația îşi alege, îşi organizează şi îşi administrează
acţiunile în vederea atingerii scopului în cauză.

Pot apărea diverse situaţii, care necesită strategii diferite:

a) angajatul cunoaşte responsabilităţile postului, dar nu şi cultura organizaţională –
acesta are mai puţină nevoie să fie instruit referitor la performanţele ce urmează să
fie atinse, însă are nevoie să fie informat despre regulile pe care trebuie să le respecte,
valorile care trebuie să le urmeze, principiile care trebuie să-i ghideze activitatea;
b) angajatul cunoaşte cultura organizaţională, dar nu şi responsabilităţile postului –
acestei persoane i se acordă suficient timp pentru a fi instruită în legătură cu
responsabilităţile postului, dar nici abordarea culturii nu trebuie omisă. Există instituții
publice/organizații cu reguli extrem de stricte, care trebuie respectate, iar informaţiile
pe care le posedă noul angajat pot fi subiective sau de ordin general;

24
 c) există mai mulţi angajaţi pentru acelaşi tip de post – este cazul în care ar trebui să
existe un program colectiv de integrare;
d) există mai mulţi angajaţi simultan, dar pentru posturi diferite la niveluri de
specializare asemănătoare sau diferite din punct de vedere al ierarhiei – într-o
astfel de situaţie este de preferat să se abordeze o parte dintre probleme (cele
generale) în cadrul unui program comun (prezentarea organizației, elemente de
cultură), apoi să existe o parte mai detaliată, aprofundată şi individualizată;
e) noii angajaţi au ocupat poziţii ierarhice mai înalte sau mai joase faţă de poziţia
prezentă – în ambele cazuri este nevoie de prezentarea responsabilităţilor primite
odată cu noua funcţie. Pentru cei aflaţi în situaţia în care poziţia este mai joasă faţă de
cea anterioară este nevoie, în special, de un curs motivaţional.

Durata şi etapele perioadei de integrare

Durata perioadei de probă pentru un nou angajat cu o experienţă vastă poate dura o lună de zile,
pentru altul – 3-4 luni sau şi mai mult.
Din punct de vedere al eficienţei, perioada de integrare a noului angajat poate fi divizată în trei
etape:
a) etapa de informare. Este etapa cînd noul angajat:
 se familiarizează cu activităţile specifice postului pe care îl ocupă;
 studiază materialele existente referitor la activitatea subdiviziunii;
 face cunoştinţă cu persoanele cu care urmează să colaboreze în plan profesional etc.;
b) etapa de însuşire a sarcinilor de bază ale funcţiei. Este etapa cînd noul angajat:
 începe să efectueze activităţi specifice postului pentru care este angajat;
 demonstrează treptat o creştere a eficienţei activităţii sale;
c) etapa de contribuţie personală în activitatea organizației. Este etapa în care noul
angajat:
 este ,,stăpîn” pe postul său;
 îşi corectează eventualele erori profesionale;
 contribuie din plin la activitatea autorităţii, conform cerinţelor funcţiei deţinute.

25
 DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE

Dezvoltarea resurselor umane înseamnă asigurarea pentru angajaţi a oportunităţilor de:

 învăţare
 creştere a abilităţilor şi potenţialului
 instruire,
menite să îmbunătăţească performanţele individuale, de echipă şi organizaţionale.

Scopul acestui proces este de a dezvolta personalul într-un cadru strategic.

Avantajele procesului de dezvoltare a resurselor umane se referă la:

- pregătirea indivizilor pentru a putea face faţă schimbărilor, ei devenind mai inventivi şi
informaţi;
- îmbunătăţirea performanţei individului, respectiv a echipei din care face parte;
- creşterea satisfacţiei muncii.

Elementele esenţiale ale dezvoltării resurselor umane sînt:

 învăţarea – definită ca schimbarea relativ permanentă a comportamentului apărută ca
urmare a unei experienţe;
 educaţia – dezvoltarea cunoştinţelor, valorilor şi a înţelegerii necesare în toate domeniile
vieţii;
 dezvoltarea – sporirea sau împlinirea potenţialului şi abilităţilor unei persoane (pentru a
deveni din ce în ce mai complexă, mai elaborată şi care se distinge de ceilalţi, prin nivel
intelectual şi maturitate);
 instruirea – modificarea planificată şi sistematică a comportamentelor, prin activităţi şi
programe de învăţare ce permit individului să dobîndească nivelul de cunoştinţe, aptitudini
şi competenţe necesare pentru a-şi îndeplini sarcinile în mod eficient.

Celelalte activităţi la care ne putem referi cu privire la dezvoltarea resurselor umane sînt:

 Coaching;
 Mentoring;
 Training on the job;
 Training at the job;
26
  Shadowing;
 Workshop;
 Educaţie la distanţă;
 Cursuri în cadrul organizaţiei sau în afara organizaţiei;
 Rotaţia posturilor (job rotation).

Învăţarea

În cadrul învăţării ca activitate, prin intermediul învăţării ca proces, care conduc ambele la
obţinerea unor rezultate determinate, dobîndim cunoştinţe, abilităţi, competenţe, moduri de
comportament etc. care ne permit adaptarea flexibilă şi eficientă la solicitările mediului.
Învăţarea poate avea loc într-un mediu formal (de ex. şcoli, universităţi etc.), nonformal (diverse
instituţii educaţionale, la locul de muncă) şi informal (citirea unei cărţi, navigarea pe Internet
etc.). Astfel putem diferenţia între: învăţarea formală, învăţarea nonfomală şi învăţarea informală.

Elemente ale învăţării:

1. Procesul de învăţare – abordează trei arii principale: cunoştinţe (ceea ce trebuie să ştie un
individ), deprinderi (ceea ce trebuie să poată face un individ), atitudini (ceea ce trebuie să
simtă un individ cu privire la munca sa). În acest context, vorbim despre competenţe,
definite ca sisteme integrate de cunoştinţe, abilităţi şi atitudini devenite operaţionale, ceea
ce determină flexibilitate comportamentală şi adaptabilitate, dar mai ales eficienţă.
2. Conceptul de curbă de învăţare – se referă la timpul necesar unei persoane lipsite de
experienţă pentru a atinge nivelul de performanţă cerut într-un post sau într-o funcţie.
3. Factorii-cheie ai psihologiei învăţării sînt:
 Motivaţia;
 Relevanţa pentru interesele şi opţiunile personale;
 Învăţarea activă;
 Libertatea de a face greşeli fără teamă;
 Feedback;
 Libertatea de a învăţa în ritmul propriu şi timpul adecvat fiecăruia.

4. Stilurile de învăţare - se referă la preferinţa unei persoane pentru metoda prin care poate
învăţa şi îşi poate aminti ceea ce a învăţat. Pornind de la studiile lui Kolb, Honey şi Mumford

27
 (1986) au descris următoarele stiluri de învăţare:
 Stilul activ
 Stilul reflexiv
 Stilul teoretic
 Stilul pragmatic

Principiile învăţării la adulţi

Diferenţa dintre stilul în care învaţă adulţii şi felul în care învaţă copiii diferă dintr-o serie de
motive:
 Adulţii au mai multă experienţă. Au mai multe exemple şi paralele pe care le pot face pe
măsură ce învaţă. Un trainer trebuie să dea posibilitatea adulţilor de a împărtăşi grupului
experienţa lor pe subiecte relevante pentru topica sesiunii de instruire.
 Adulţii sînt gata să înveţe. Copiii rar văd valoarea învăţăturii primite, în afara cazului în
care este o abilitate pe care vor s-o dobîndească cum ar fi mersul pe bicicletă. Din această
cauză o mare parte din treaba profesorului este să-i menţină interesaţi. În afara cazului în
care trainingul este privit ca o ameninţare asupra participantului (excepţia de la regulă),
adulţii sînt dornici să înveţe şi de aceea se aşteaptă ca profesorul să-i înveţe bine.
 Adulţii vor instruire imediată. Copii tind să simtă că ceea ce sînt învăţaţi, este ceva ce le-
ar putea fi de folos la un moment dat în viitorul îndepărtat (Cînd o să cresc mare o să mă fac
astronaut). Adulţii, pe de altă parte, vor ca informaţia să le fie prezentată într-un asemenea
mod încît să o poată folosi imediat. Ei se aşteaptă să plece din sala de training capabili să
facă ceea ce făceau înainte mai bine, sau făcînd bine alte lucruri noi.
 Adulţii vor ca instruirea să fie practică: De cele mai multe ori au cereri comune: „Săriţi
peste poveşti...”, „Treceţi la lucrurile concrete”. Nu supraîncărcaţi participanţii cu mai
multă teorie decît este cazul. Dacă este nevoie să prezentaţi teorie faceţi asta cu cuvinte
simple, intraţi în detalii folosiţi mijloace vizuale şi experienţe. Ajutaţi participanţii să aplice
teoria la experienţe de viaţă şi puneţi întrebări pentru a vă asigura că au înţeles. Informaţia
trebuie privită ca un instrument de folosit!

28
Instruirea

Instruirea poate fi definită ca activitatea cu caracter educaţional desfăşurată în scopul

îmbunătăţirii performanţei angajatului în poziţia – postul pe care îl ocupă în prezent.

Scopul instruirii este de a ajuta organizaţia să-şi atingă scopurile prin adăugarea de valoare la
principala resursă, angajaţii.

Instruirea are ca obiective:

 să dezvolte aptitudinile şi competenţele angajaţilor şi să le îmbunătăţească
performanţele;
 să contribuie la dezvoltarea angajaţilor în cadrul organizaţiei astfel încît viitoarele
necesităţi de forţă de muncă ale acesteia să fie satisfăcute;
 să reducă timpul necesar învăţării pentru angajaţii numiţi pe un post nou, asigurînd
dobîndirea competenţelor necesare cît mai rapid posibil şi cu cît mai puţine cheltuieli.

Pentru asigurarea unei bune instruiri trebuie asigurate o serie de condiţii:

 angajaţii trebuie să fie motivaţi să înveţe;
 trebuie stabilite standarde de performanţă pentru angajaţii care învaţă;
 angajaţii care învaţă trebuie să dispună de îndrumare;
 activitatea de învăţare trebuie să ofere satisfacţii celor care învaţă (să fie percepută
utilitatea);
 învăţarea să fie un proces activ, nu pasiv;
 trebuie utilizate tehnici de instruire adecvate;
 metodele de învăţare să fie variate;
 trebuie alocat timp suficient pentru asimilare;
 comportamentul corect trebuie recunoscut şi consolidat;
 trebuie recunoscut faptul că există niveluri diferite de învăţare, care necesită metode
diferite şi durate de timp diferite.

Procesul de instruire planificată

Planificarea se referă la un ansamblu de operaţii de anticipare a desfăşurării unui program de
instruire. Este vorba despre un demers de anticipare a obiectivelor, conţinuturilor, metodelor şi

29
mijloacelor de învăţare, a instrumentelor de evaluare şi a relaţiilor care se stabilesc între toate
aceste elemente, în contextul unei modalităţi specifice de organizare a activităţii de instruire.

Managementul carierei
Managementul carierei cuprinde procesele de planificare a carierei şi de asigurare a succesiunii
manageriale.
Planificarea carierei se referă la modul de avansare a angajaţilor conform necesităţilor
organizaţiei, performanţelor angajaţilor, potenţialului acestora şi preferinţelor lor.

Analiza carierei
Cariera unei persoane este definită ca fiind secvenţa poziţiilor ocupate de respectiva persoană pe
parcursul vieţii.
 Etapa de căutare/ explorare, primul stadiu în evoluţia carierei, este caracterizată de auto-
analiză (identificarea şi clarificarea intereselor/ posibilităţilor proprii care pot fi ulterior
dezvoltate pe parcursul carierei) şi de cunoaşterea diferitelor tipuri de posturi disponibile. În
această etapă, tinerii îşi dezvoltă, sub influenţa părinţilor, a profesorilor şi a prietenilor,
aşteptări privind cariera. Din nefericire, uneori aceste aşteptări nu sînt realiste. Aşteptările
nerealiste pot rămîne în subconştientul persoanelor, iar după un timp să le influenţeze
comportamentul creînd frustrări, fie lor, fie membrilor organizaţiei din care fac parte.
 Etapa de dezvoltare este etapa în care persoanele îşi caută de lucru, îşi găsesc un post, devin
acceptaţi într-o organizaţie, învaţă ce au de făcut şi încep să arate semnele unui viitor succes
sau eşec. Această etapă este caracterizată de creşterea performanţelor şi de “învăţare din
greşeli”. După unii autori, această perioadă este între 25 şi 35 de ani, iar după alţii durează
pînă la 45 de ani.
 Etapa de menţinere este a treia etapă, caracterizată de menţinerea la acelaşi nivel a
productivităţii. Se mai numeşte şi “platoul” carierei, fiind o perioadă fără o creştere
semnificativă a performanţelor.
 Declinul se caracterizează prin reducerea interesului faţă de muncă, diminuarea
performanţelor personale şi pregătirea pentru pensionare. Persoanele pensionate îşi pierd
interesul faţă de dezvoltarea personală, dar pot deveni foarte buni “sfătuitori” şi multe
organizaţii utilizează experienţa acumulată de acestea pentru a-i ajuta pe angajaţii lor tineri să
se dezvolte.

30
Politici de management al carierei

Politicile de management al carierei pot fi:

 Politici de tipul „a face prin forţe proprii sau a cumpăra din afară” – se referă la faptul că o
organizaţie trebuie să decidă asupra gradului în care:
- îşi creează şi îşi dezvoltă singură managerii (politica promovării din interior);
- recrutează sistematic din exterior;
- este nevoită să aducă angajaţi din exterior, anticipînd un anumit de deficit de manageri
în viitor.
 Politicile pe termen scurt sau lung – se referă la modul în care organizaţiile determină
orizontul de timp al investiţiilor în carieră.

De asemenea, politicile de management al carierei pot fi diferenţiate în:

 Politici centrate pe organizaţie - abordarea se face din perspectiva posturilor şi a construirii
traseului carierei, ca o succesiune logică a poziţiilor unui individ într-o organizaţie.
 Politici centrate pe individ – se focusează pe cariera indivizilor şi mai puţin pe nevoile
organizaţionale.

Funcţia de dezvoltare a resurselor umane cuprinde următoarele activităţi:

1. Formarea şi perfecţionarea angajaţilor – are drept scop identificarea, aprecierea, şi – prin

instruire planificată – facilitarea dezvoltării competentelor cheie care permit indivizilor să
performeze sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare.

Obiectivele formării şi perfecţionării angajaţilor sînt:

 ajutarea acestora în atingerea unui maxim de performanţă în realizarea muncii lor;

 pregătirea lor pentru evoluţia viitoare a locurilor de muncă.

2. Administrarea carierelor – are drept scop asigurarea corespondentei pe termen lung

între nevoile de evoluţie în carieră ale angajaţilor şi posturile şi parcursurile de carieră disponibile
in cadrul organizaţiei. Presupunerea pe care se bazează această abordare este aceea că oamenii
doresc să avanseze în cadrul organizaţiei.

31
3. Dezvoltarea organizaţională – are drept scop asigurarea unor relaţii sănătoase intra şi
intergrupuri şi ajutorarea grupurilor în a anticipa, iniţia şi conduce schimbarea. Dezvoltarea
organizaţională presupune existenţa unei strategii normative, reeducaţională, susceptibilă de a
afecta sisteme de valori, atitudini, care implică şi reorganizarea formală a organizaţiei, cu scopul
de a face faţă ritmului accelerat al schimbărilor.

MOTIVAREA RESURSELOR UMANE

Motivarea personalului

Cuvîntul "motivație" este cel mai adesea folosit pentru explicarea comportamentului
oamenilor. Putem defini motivația ca un proces intern, individual, introspectiv, care
energizează, direcționează și susține un anume comportament. Motivația este o "forță"
personală care determină un anume comportament. Moralul unui angajat se referă la atitudinea
față de muncă, față de superiori și față de organizația din care face parte. Moralul ridicat - ca
atitudine pozitivă în raporturile de muncă – este rezultatul principal al satisfacerii nevoilor prin
locul de muncă, sau ca rezultat al locului de muncă. O necesitate care ar putea fi satisfacută prin
locul de muncă este recunoașterea rolului important și contribuția avute într-o organizație
(satisfacția muncii). O altă nevoie, satisfacută, de data aceasta, ca rezultat al locului de muncă,
este securitatea financiară. Un moral ridicat conduce la dedicare cvasi-totală și la loialitate în
favoarea organizației, la care se adaugă dorința de a lucra cît mai bine. Un moral scăzut poate
conduce la absenteism, dezinteres față de muncă, rata scazută a productivității și, ca rezultat,
angajații părăsesc compania pentru a căuta locuri de muncă la alte firme, în speranța că vor afla
acolo mai multa satisfacție prin motivație.

Managementul științific

În prima parte a secolului al XX -lea, Frederick Winslow Taylor (1856-1915) a devenit

interesat de îmbunătățirea eficienței lucrătorului individual. Acest interes a condus la apariția
managementul științific, denumit astfel datoritț aplicării principiilor științifice în managementul
muncii. Unul din primele locuri de muncă ale lui Taylor a fost la Midvale Steel Company, în
Philadelphia, SUA, unde a căpătat o puternică antipatie față de ineficiență și diverse pierderi
tehnologice și de resurse, inclusiv de resurse umane. El a observat o anume mentalitate în rîndul
lucrătorilor, care credeau că dacă vor munci mai repede se termină munca și își vor pierde
slujbele. De asemenea, a observat că managerii erau impasibili față de această atitudine, deoarece
32
nu cunoșteau care ar putea fi nivelul productivității muncii. Mai tîrziu, Taylor a părăsit această
firmă și a lucrat mai mulți ani la Bethlehem Steel, unde și-a adus cea mai importantă contribuție.
El a propus ca fiecare loc de muncă să fie împărțit în sarcini separate și, astfel, managementul
firmei a putut determina:

1. cea mai bună cale de realizare a acestor sarcini,

2. urmărirea îndeplinirii lor totale, într-o succesiune logică.

Pe de altă parte, managementul firmei a putut să aleagă cu grijă cea mai bună persoană
pentru fiecare loc de muncă și să educe, să perfecționeze această persoană pentru a lucra cum
trebuie. Astfel, în final, managementul companiei a putut coopera cu lucrătorii, pentru a se
asigura că lucrurile au fost realizate așa cum au fost planificate. Taylor dezvoltă, de asemenea,
ideea că cei mai mulți oameni lucrează doar pentru a cîștiga bani și, cu concluzie, motivează faptul
că plata muncii ar putea fi legată direct de producție și, astfel, o persoană, cu cît va produce mai
mult, cu atît va fi mai bine platită; în acest mod, s-a născut sistemul de plată bazat pe volumul de
producție realizat. Sistemul creat de Taylor a fost aplicat la Bethlehem Steel Company și rezultatul
a fost dramatic. Media cîștigului pe zi pentru muncitorii oțelari s-a ridicat enorm iar cantitatea
medie realizată de un lucrător oțelar pe zi a crescut tot enorm. Ideile lui Taylor au fost
revoluționare și au produs un puternic impact asupra managementului aplicativ. Totuși, viziunea lui
privind motivația muncii a fost simplistă și îngustă (dar conformă cu realitățile vremurilor sale)
pentru un observator contemporan. Este adevărat că cei mai mulți oameni așteaptă să fie plătiți
pentru munca lor dar este, de asemenea, adevărat că oamenii muncesc pentru o varietate de
motive, altele decît acela de a cîștiga bani. Simpla creștere a salariului nu poate duce, automat și
cu certitudine, la creșterea motivației salariatului.

Studiile Hawthorne

Între anii 1927 și 1932, două experimente erau conduse de Elton Mayo la fabrica din
Hawthorne a companiei Westem Electric din Chicago. Obiectivul inițial al acestor studii a fost
determinarea efectului pe care îl are mediul de lucru asupra productivității. În primul set de
experimente s-a modificat intensitatea iluminatului locurilor de muncă, pentru unul din cele două
grupuri de lucrători supuse studiului, după care s-a măsurat productivitatea fiecărui grup. Nu mică
a fost surpriza cercetătorilor observîndu-se ca productivitatea a crescut la ambele grupuri, ba mai
mult, pentru grupul la care intensitatea iluminatului a fost modificată, productivitatea a rămas

33
ridicată chiar și după reducerea gradului de iluminare a locurilor de muncă, pînă la nivelul luminii
oferite de razele de lună. Al doilea set de experimente a fost axat pe determinarea eficacității
sistemului de plată bazat pe raportul dintre salariul oferit și volumul de producție realizat.
Cercetătorii se așteptau ca producția să crească, mizînd pe faptul că cei care lucrau rapid puteau
face presiuni asupra lucrătorilor cu viteză de lucru mai mică, pentru creșterea ritmului de lucru al
acestora. Din nou, rezultatele nu au fost cele așteptate, căci producția s-a păstrat constantă.
Cercetătorii au concluzionat că factorul uman era responsabil pentru atipicul rezultatelor celor
două experimente. La primul experiment prezentat, cercetătorii au dat un sens ambelor grupuri și
anume acela de a se implica în munca lor numai pentru a răspunde participativ la cercetarea în
cauză. Acești lucrători au simțit, prin participarea la experiment, că erau totuși o parte importantă
a organizației. În cel de-al experiment, fiecare grup de lucrători, neoficial, a acceptat volumul de
producție pe care îl aveau de executat știind că experimentul nu va dura o veșnicie. Pentru a
cîștiga acceptarea socială a grupului, fiecare lucrător a realizat volumul de producție care îi
revenea. Mai lenți sau mai rapizi, lucrătorii au fost presați să mențină ritmul grupului din care
făceau parte, cu gîndul că „răul nu va dura mult”. Studiile Hawthorne au arătat că fiecare factor
uman este la fel de important pentru motivarea lucrătorilor ca și banii cu care sînt plătiți. Din
aceste studii ca și din altele asemenea, s-a născut mecanismul relațiilor umane în management.
Premisele mecanismului relațiilor umane se bazează pe presupunerea că angajații care sînt fericiți
și satisfăcuți de locul lor de muncă vor fi motivați pentru a obține performanțe mai bune. Din acest
motiv, managementul organizației va proceda cel mai bine prin ferirea unui mediu de lucru care să
conducă la maximizarea satisfacțiilor angajaților.

Teoria X și Teoria Y

Conceptele cu privire la Teoria X și Teoria Y au fost avansate de Douglas McGregor, în cartea

sa, „Partea umană a întreprinderii”, publicată în 1960. Există, în realitate, un set de presupuneri
care subliniază atitudinile și convingerile managementului privind comportamentul lucrătorilor.
Teoria X este un concept cu privire la motivația generală a lucrătorilor, consecvent cu
managementul științific al lui Taylor. Teoria X presupune că angajaților W le displace munca și vor
acționa eficient numai într-un mediu de lucru puternic controlat:

- oamenilor le displace munca și încearcă să o evite

34
 - deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie să-i convingă, de regulă prin
constrîngere, să-i controleze și, frecvent, să-i amenințe, pentru a obtine obiectivele organizației.

Rezultatul logic al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat, unul în

care managerii iau toate deciziile, iar angajații doar execută ordinele. Teoria Y este un concept cu
privire la motivarea generală a angajaților, consecvent cu ideea mecanismului relațiilor umane.

Teoria Y presupune că angajații acceptă munca și responsabilitatea spre obținerea

obiectivelor organizației, dacă se face astfel încît să se obțină, de asemenea, o recompensă pentru
asta:

- oamenilor nu le displace natural munca; de fapt munca este oparte importanta a vietii lor,

- oamenii vor munci pentru obiective pentru care ei se simt angajați,

- oamenii devin angajați, pentru realizarea unor obiective, cînd acestora le este foarte clar
că atingerea obiectivelor va aduce recompense personale,

- angajații au potențialul necesar de a ajuta eficient la atingerea obiectivelor organizației,

- organizațiile, în general, nu fac tot posibilul pentru folosirea eficientă și rațională a

resurselor lor umane.

Desigur, această viziune este complet diferită de cea a Teoriei X și mult mai constructivă
decît aceasta. McGregor argumentează că cei mai mulți manageri se comportă în acord cu Teoria
X, dar el menționează ca Teoria Y este mult mai apropiată și eficientă pentru un ghid al acțiunilor
manageriale. Mecanismul relațiilor umane, împreună cu Teoria X, respectiv cu Teoria Y, cresc
atitudinile sociale ale managementului și importanța factorilor sociali la locurile de muncă. Totuși,
motivația umană este un proces complex și dinamic, pentru care nu există un răspuns unic cu
privire la importanța pe care o are influența banilor, sau factorii umani asupra capacității
angajaților. Mai curînd putem spune că o varietate de factori trebuie să fie luați în seamă, în
oricare încercare de a crește motivația lucrătorilor.

35
 Ierarhia nevoilor a lui MASLOW

Conceptul de ierarhie a nevoilor a fost avansat de psihologul Abraham Maslow (1908-1970).

O nevoie este o cerință personală. Maslow presupune că există o varietate de necesități pe care
oamenii le doresc îndeplinite și presupune că aceste nevoi pot fi aranjate conform cu importanța
lor în secvențe cunoscute ca ierarhia nevoilor a lui Maslow. La baza piramidei sînt nevoile
fiziologice, lucrurile care ne sînt necesare pentru a supraviețui. Aceste nevoi includ hrana și apa,
îmbrăcămintea, adăpostul și dormitul. Prin prisma angajatului aceste nevoi sînt satisfacute de un
salariu adecvat. La următorul nivel se află nevoia de siguranță și securitate, adică de acele lucruri
necesare pentru siguranța fizică și emoțională. Nevoile de securitate pot fi satisfăcute prin: locuri
de muncă, asigurări de sănătate, pensii și condiții de protecție a muncii. Urmează nivelul nevoilor
sociale, care se referă la cerințele umane de dragoste și afecțiune, necesitatea de a primi și a oferi
respect și afecțiune și sentimentul de apartenență la o organizație și la un segment al societății.
Într-un sens mai larg, aceste nevoi pot fi satisfăcute prin mediul de lucru și prin organizații
neoficiale. Relațiile sociale, după cele de muncă - cu familia și prietenii, de exemplu - sînt, de
asemenea, necesare și importante. Urmează nivelul nevoilor de stimă sau prestigiu și se referă la
respectul și recunoștința celor din jur (stima altora), precum și la propria noastră realizare și
valoare (autostimă - dar nu narcisism - pe principiul „respectă-te singur, pentru a fi respectat!”).
Aceste nevoi pot fi satisfăcute prin propria îndemanare - fizică și intelectuală - prin promovare în
locuri de muncă superioare, cu responsabilitate marită, sau prin diferite onoruri și premii ori alte
forme de recunoștință. La cel mai inalt nivel este nevoia de autorealizare (realizarea profesională),
nevoia de crestere și dezvoltare ca om și de devenire profesională și socială. Acestea sînt cele mai
dificil de împlinit nevoi și înțelegerea satisfacerii lor tinde să ia diverse forme și esențe, de la
individ, la individ. Pentru unii oameni, învățarea unei profesiuni noi, pornirea într-o carieră nouă,
sau a deveni „cel mai bun" în unele strădanii și încercări, pot fi căi de satisfacere a nevoii de
autorealizare. Maslow sugerează că oamenii lucrează pentru satisfacerea nevoilor lor fiziologice, la
început, apoi a nevoilor de siguranță și așa mai departe pînă la „nevoile din vîrf” ale piramidei. În
general, ei sînt motivați de la cel mai de jos nivel, care rămîn, parțial, nesatisfăcute. Totuși,
nevoile de la un nivel nu vor putea fi complet satisfăcute, înainte ca nevoile de la nivelul imediat
superior, să intre în joc. Dacă majoritatea nevoilor fiziologice și de siguranță personală sînt
satisfăcute, acea persoană va putea fi motivată, în principal, prin satisfacerea nevoilor sociale. Dar
orice necesitate fiziologică și de siguranță, care va acoperi o anume nevoie, va fi, de asemenea,
importantă. Ierarhia nevoilor a lui Maslow oferă un mijloc uzual asupra viziunii motivării

36
angajaților, precum și un ghid pentru managementul organizației. În general afacerile, chiar și în
SUA, au fost capabile să satisfacă nevoile de bază ale lucrătorilor, dar cele prezente de ordin
superior sînt mai mult decît o problemă. Ele nu pot fi satisfăcute într-o manieră simplistă, ci
înțelegînd că nevoile diferă la un angajat la altul (se exclude „globalizarea” nevoilor).

Teoria lui HERZBERG

La sfîrșitul deceniului al cincilea, Frederick Herzberg a intervievat aproximativ două sute de

ingineri și economiști din Pittsburgh. În timpul interviurilor, persoanele supuse experimentului au
fost puși să răspundă la cîteva întrebări:

- să se gîndească la momentul în care au aflat un aspect deosebit favorabil („bun”) despre

serviciul și munca lor,

- să descrie factorul sau factorii care i-au determinat să-și aleagă profesiunea, să se
gîndeasca la momentul în care au aflat ceva special de favorabil („rău”) despre munca lor.
Herzberg a fost surprins să descopere ca emoția pozitivă („bună”) și emoția negativă („rea”) au
rezultat din seturi de factori complet diferiți, astfel că, de exemplu, un salariu mai mic poate face
pe o persoană „să se simtă rău”, dar un salar mai mare nu face în mod automat, „să se simtă mai
bine”, dacă, în afara de factorul-salariu, mai sînt și alți factori care provoacă persoanei în cauză
„un cîmp” de insatisfacții. Satisfacție și insatisfacție. Înainte de interviurile lui Herzberg,
presupunerea generală era că satisfacțiile și insatisfacțiile angajaților se află la poli opuși, pe
aceași scală de intensitate. După interviurile lui Herzberg, s-a observat că satisfacțiile și
insatisfacțiile coexistă și diferă prin intensitatea lor, fapt ce a condus la concluzia că fiecare
persoană își are scala proprie, atît pentru satisfacții, cît și pentru insatisfacții, prima „gradată” de
la maximum la minimum, de unde începe cea de-a doua „gradată” de la maximum la minimum.
Cele două scări de intensitate, care coexistă, pot fi considerate cantitative sau volumice și, în
acest mod, satisfacțiile, respectiv insatisfacțiile, să varieze de la zero, la o valoare maximă, care
poate, desigur, să fie diferită pentru cele două stări emoționale. Această idee, care susține că
satisfacțiile și insatisfacțiile sînt dimensiuni dinstincte ale unor stări emoționale și conduc la
creșterea, respectiv descreșterea motivației, reprezintă așa-numita Teorie a celor doi factori a lui
Herzberg; factorii care reduc motivația au fost numiți „hygiene factors", iar cei care favorizează
motivația „satisfiers". Factorii de muncă, pe care Herzberg îi asociază frecvent cu satisfacția
("satisfiers"), sînt: realizarea, recunoașterea, responsabilitatea, avansarea, cariera profesională - în

37
general - și munca însăși. Acești factori sînt considerați, de obicei, factori motivaționali, deoarece,
prin prezența lor, conduc la creșterea motivației. Absența acestor factori nu duc, în mod
obligatoriu, la insatisfacție, dar prezența lor creează mulțumire (satisfacție). Factorii de muncă
făcuți răspunzători de apariția insatisfacțiilor („hygiene factors”) se referă la supravegherea
agasantă, condiții de muncă neprielnice, relații interpersonale - informale și formale - tensionate,
plata muncii lipsită de etică, siguranța locului de muncă îndoielnică, politicile de personal și
manageriale ale organizației neexplicite, nesigure și distante în raport cu dorințele și năzuințele
salariaților. Factorii menționați reduc insatisfacția, sau, din contră, fac ca ea sa crească, după cum
prezența lor se face mai mult sau mai putin simțită, dar nu este obligatoriu să influențeze, într-un
fel, motivația.

Utilizarea Teoriei lui Herzberg

Henberg oferă un ghid explicit pentru utilizarea teoriei celor doi factori în motivația
angajaților. El sugerează că acești doi factori, răspunzători de apariția satisfacțiilor ("satisfiers") și
a insatisfacțiilor ("hygiene factors"), nu pot avea valoarea "zero", pentru că niciodată nu vor putea
fi eliminate total insatisfacțiile ori satisfacțiile să atingă "cota" zero. Managerii trebuie să lucreze
astfel încît să ofere factori motivaționali de la care speră să obțină, pe termen lung, un grad ridicat
de motivație. O aplicație practică a teoriei lui Herzberg este îmbogățirea locurilor de muncă.
Îmbogățirea locurilor de muncă este o puternică sursă de motivație prin realizare, recunoaștere și
responsabilitate, factori de muncă ce aduc satisfacție. Este necesar să subliniem faptul că modul
de plată al salariaților are un efect motivațional mai mare decît îi confera Herzberg, prin teoria sa,
susținînd că plata oferă numai schimbări pe termen scurt și nu motivație. Totuși, în multe
organizații, plata oferă recunoaștere și este o recompensă pentru realizări – iar recunoașterea și
realizarea sînt factori motivaționali. Efectul modului de plată asupra motivației poate depinde de
modul cum este distribuită plata. Dacă salariul crește fără să fie efectul unor performanțe, cum ar
fi în cazul creșterii costului vieții (indexări de salarii efectuate pentru acoperirea efectului
inflației), această creștere nu poate conduce la o motivație suplimentară a angajaților. În schimb,
dacă recompensa crește ca urmare a recunoașterii unor calități (sub forma unor prime, de
exemplu), aceasta poate juca un rol putemic în motivarea lucrătorilor pentru obținerea de
performanțe ridicate.

38
 Viziuni contemporane privind motivația

Ierarhia nevoilor a lui Maslow și Teoria celor doi factori a lui Herzberg sînt teorii ale
motivației larg cunoscute. Fiecare reprezintă un pas înainte semnificativ, față de viziunea îngustă a
managementului științific și față de Teoria X și Teoria Y, dar au o slăbiciune. Fiecare caută să
stabilească ce îi motivează pe oameni, fără a explica de ce și cum este generată motivația, sau
cum este susținută motivația în timp. În ultimii ani, managerii au început să exploreze trei alte
metode care dinamizează viziunea asupra motivației: teoria echității, teoria așteptării și teoria
întăririi.

Teoria echității

Teoria echității pornește de la premiza că oamenii sînt motivați, pentru început, să obțină și
apoi să mențină un anume sens al echității. Echitatea o denumim ca totalitatea de distribuire a
recompenselor direct proporțional cu contribuția fiecarui lucrător la rezultatele organizației (sau,
mai pe scurt, „plată egală la muncă egală”, în cadrul aceleiași organizații). Nu este nevoie ca toată
lumea să primească aceeași recompensă, dar recompensa trebuie să fie în concordanță cu
contribuția individuală. Conform acestei teorii, tindem să implementăm ideea echității în felul
următor. La început dezvoltăm raportul dintre rezultatul personal și „intrările" individuale, care se
referă la lucrurile cu care contribuim la organizație, cum ar fi timpul pe care-l afectăm companiei,
efortul fizic și/sau intelectual, priceperea, educația, experiența și așa mai departe. Rezultatul
personal se referă la lucrurile pe care le primim de la organizație, „ieșirile", cum ar fi salariul,
diverse prime, beneficii, recunoaștere profesională ori alte recompense. Apoi, comparăm acest
raport cu ceea ce percepem a fi același raport în cazul altor persoane care lucrează la altă
companie sau chiar o medie a tuturor angajaților organizației. Aceste persoane se cheamă
„persoane de comparat". Percepția noastră asupra raportului obținut de către „persoanele de
comparat" poate fi absolut corectă sau absolut greșită. Să presupunem că percepția noastră este
corectă și atunci există variantele:

- dacă cele două raporturi sînt apropiate ca valoare, considerăm ca organizația ne-a tratat
echitabil; în acest caz vom fi motivați să păstrăm lucrurile așa cum sînt;

- dacă raportul nostru este mai mic decît cel cu care s-a comparat, ne considerăm
nerecompensați și sîntem motivași să schimbăm starea lucrurilor și putem:

39
 1. descrește propriile „intrări", lucrînd mai puțin "tare",
2. să încercăm să ridicăm și mai mult realizările noastre totale, princererea unui salariu mai
mare,
3. să încercăm să luăm o altă „persoană de comparat", față de care să avem mai multe
„intrări", sau să acceptăm reducerea rezultatelor sau a „ieșirilor" proprii și atunci valoarea
raportului nostru va crește,
4. să părăsim locul de muncă,
5. să facem noi comparații, folosind diferite „persoane de comparat”.

Teoria echității este o teorie comparativă și este relevantă în cazul în care se apelează la
bani pentru a recompensa realizarea unei persoane (cum este cazul salariului oral, săptămînal sau
lunar). Deoarece plata este o măsură cît se poate de reală a valorii unei persoane dintr-o
organizație, compararea salariilor este firească într-o companie. Managerii pot evita apariția de
probleme cauzate de inechitate, asigurîndu-se că recompensele, de diferite forme, sînt distribuite
pe baza performanțelor și că toată lumea înțelege că acesta este singurul criteriu de
recompensare.

Teoria așteptării

Teoria așteptării, dezvoltată de Victor Vroom, este un model motivațional foarte complex,
care se bazează pe o „nevinovată înșelătorie”. Conform teoriei așteptării, motivația depinde de
intensitatea dorinței și de probabilitatea îndeplinirii ei. Considerăm, de exemplu, cazul a trei
vînzători potențial promovabili pe un post de manager responsabil cu vînzările la o companie.
Primul a avut foarte bune rezultate în vînzările din anul precedent și, întotdeauna, munca sa a fost
evaluată ca fiind performantă. Totuși, el nu este sigur că dorește postul de manager, deoarece
acesta implică foarte multe călătorii, lungi ore de muncă și multă încordare și presiune psihică. Al
doilea dorește foarte mult acest post, dar nu speră să-l obțină deoarece a avut cu un an în urmă
rezultate modeste în vînzări și, pentru activitatea desfășurată, a obținut de la șeful său o apreciere
medie. Cel de-al treilea dorește postul la fel de mult ca și predecesorul și se gîndește că i-ar sta
bine pe acest post. Vînzările s-au îmbunătățit semnificativ în ultimul an și aprecierea obținută este
cea mai bună din companie. Teoria așteptării va preciza că primii doi candidați nu sînt foarte
motivați să caute promovarea. Primul nu dorește cu adevărat acest lucru iar al doilea, deși
dorește, nu a obținut performanțe pentru a fi promovat. Cel de-al treilea candidat este cel mai
motivat, deoarece dorește și se gîndește că poate să obțină acest post. Teoria așteptării este
40
complexă pentru că fiecare acțiune este luată corespunzător cu fiecare din diferitele efecte, unele
dorite iar altele neașteptate. De exemplu, dacă oamenii lucrează corect și, pe deasupra,
efectuează ore suplimentare, fac acest lucru din motive diferite:

1. pentru o recompensă mai mare,

2. pentru a fi remarcați și promovați,
3. pentru că își pot permite să ofere mai puțin timp familiei (nu sînt căsătoriți, nu au copii
etc.)
4. pot cîștiga în valoare (prin perfecționare profesională și creșterea experienșei) și obținerea
unui loc de muncă pentru care se cere experiență și calificare superioare.

Folosirea încurajărilor

Teoria contemporană privind motivația cu cel mai mare potențial pentru a fi aplicată în
afaceri este folosirea incurajărilor. Utilizarea încurajărilor se bazează pe premiza ca un
comportament care este răsplătit este posibil să fie repetat, atît timp cît nu apare un
comportament punitiv, pedepsibil.

Caracteristicile folosirii încurajărilor

O „întărire" sau o „încurajare" este o acțiune care derivă direct dintr-un comportament
particular și poate fi o creștere a salariului, ca urmare a extinderii vînzărilor la noi clienți, sau o
mustrare, pentru întîrziere la serviciu. „Întăririle” pot lua o varietate de forme și pot fi folosite
într-un număr de moduri. O „încurajare" pozitivă este una care dezvoltă dorința comportamentală
de a obține o recompensă. De exemplu, mulți angajați reacționează pozitiv la laudele venite din
mediile manageriale superioare. Recunoașterea venită de la superiori, ca o încurajare pentru
obținerea de rezultate deosebite în activitatea lor, crește dorința angajaților de a obține
performanțe bune în viitor (pe principiul „vorba dulce - din partea șefului - mult aduce”). O
„încurajare" negativă dezvoltă dorința comportamentală de a îndeparta o greutate sau o situație
neplacută. Presupunem, spre exemplu, că un utilaj trebuie curățat o dată pe lună. Deoarece prin
natura muncii operația este murdară, curățirea utilajului nu este prea placută. Într-o lună, cînd
lucrătorii și-au făcut treaba mai puțin conștiincios, șeful le cere acestora să angajeze, pe
cheltuiala lor, o companie specializată în curățirea de astfel de utilaje. Angajații vor fi motivați, în
acest mod, să lucreze mai eficient și mai performant în următoarele luni, pentru a dispune de surse
financiare necesare susținerii cheltuielor cauzate de curățarea utilajelor folosind angajații unei
41
firme specializate în astfel de activități. În acest mod, lucrătorii vor evita, în continuare, starea de
disconfort cauzată de sarcina de curățire a acelui utilaj. Penalizarea este nedorită (în mod normal,
de nici una din părți), consecință care este urmarea unui comportament indezrabil. Formele
obișnuite de penalizare folosite în organizații includ mustrarea, reducerea salariului, eliminarea
disciplinară, concedierea etc., conform unor norme, regulamente sau legi acceptate de părțile
semnatare ale unui contract de muncă. Penalizarea provoacă, adesea, mai mult rău decît bine. Ea
tinde să creeze un mediu neplăcut și duce, de cele mai multe ori, la creșterea ostilităților și a
resentimentelor. Comportamentul indezirabil al angajaților în prezența supraveghetorului (a
șefului) este mascat, ascuns și se manifestă deschis numai în grupurile informale (neoficiale).
Managerii se bizuie pe autodispariție și speră să elimine acest comportament indezirabil, prin
ignorarea lui, pînă la „stingerea” lui completă. Presupunem, spre exemplu, că un angajat are
obiceiul de a scrie memorii (reclamații) după memorii destinate managementului companiei,
prezentînd evenimente nesemnificative. Dacă managerul nu răspunde la nici unul din memorii,
angajatul probabil va înceta să mai trimita astfel de memorii. Eficacitatea utilizării „încurajărilor"
depinde de tipul de „încurajare" folosit, momentul în care este folosit și modul de utilizare în timp.
Fiecare formă de încurajare, pozitivă, sau negativă, este indicată într-o anume situație. Multe
situații însă reclamă folosirea de forme combinate. În general, încurajările pozitive sînt
considerate cele mai eficiente și sînt recomandate atunci cînd managerii au de ales. Apelarea
continuă, repetată la încurajări poate deveni plicticoasă atît pentru manageri, cît și pentru
angajați, mai ales atunci cînd este „încurajat", în același mod, același comportament. La început
poate fi necesară și eficientă o încurajare a unui anume comportament, dar, de regulă, încurajările
ocazionale par să fie cele de efect.

Un sistem de recompensare trebuie să îndeplinească patru condiții, dacă se dorește să fie

eficient:

1. Sistemul trebuie să dea posibilitatea oamenilor să-și satisfacă nevoile de bază (în termenii
folosiți de Maslow, primele două nivele).

2. Un sistem de recompensare efectiv va oferi recompensă comparabilă cu cele oferite de

alte organizații. Conform teoriei echității, angajații de la o firmă vor cunoaște inechitatea dacă ei
se gîndesc că raportul dintre așteptări (realizări sau împliniri efective) și intrări (ceea ce ei oferă
pentru aceste așteptări) este mai mic decît al altor angajați de la alte companii. Aceasta poate
conduce la descreșterea efortului depus (al intrărilor) sau micșorarea randamentului.
42
 3. Recompensa trebuie distribuită corect și echitabil în interiorul organizației. Oamenii sînt
dispuși mai mult să se compare cu alții din propria lor organizație decît cu lucrători din altă parte.
Din acest motiv, percepția de echitate joacă un rol deosebit. Mai mult, o puternică relație între
performanță și recompensă este realizată atît de teoria așteptărilor, cît și de teoria folosirii
„întăririlor" sau a „încurajărilor”.

4. Un sistem de recompensare efectiv trebuie să recunoască faptul că diferiți oameni au

nevoi diferite și pot alege diferite căi de realizare a acestor nevoi. Unii pot dori să cîștige mai
mulți bani efectuînd ore suplimentare la locurile lor de muncă, alții pot prefera să cîștige mai mulți
bani prin promovare sau căutînd noi locuri de muncă mai bine plătite.

Noi caracteristici ale sistemelor de recompensare

Banii vor fi întotdeauna o importantă parte a recompensei așteptată de către angajați. Două
din cele mai obișnuite sisteme de recompensare prin bani sînt sistemul de rată fixă și sistemul
stimulativ. În sistemul rată fixă angajații sînt plătiți pentru o cantitate de muncă pe care o execută
într-un interval de timp dat (o oră, o săptămînă, o lună sau chiar un an) (sistem cunoscut la noi sub
denumirea sistem de plată „în regie"). Sistemul stimulativ utilizează, ca element de fundamentare
a salariulu,i cantitatea de produse realizată (cunoscut sub denumirea de sistem de plata în acord,
cu variantele sale: acord global sau acord individual). Sistemul de plată al lui Taylor, prezentat
anterior, bazat pe volumul de producție realizat, este un sistem stimulativ, ca de altfel și sistemul
de vînzare pe bază de comision, prin care un angajat este plătit cu un procent din volumul
vînzărilor. În incercarea lor de a descoperi noi și eficiente căi de sporire a motivației angajaților,
managerii au început să caute sisteme de recompensare inovative. Printre aceste noi sisteme
explorate se află:

- sistemul bazat pe principiul care susține că toți salariații lucrează cu aceeași forță,

- sistemul bazat pe evaluarea locului de muncă în raport cu nivelul de calificare al

angajatului,

- sistemul care are la bază creșterea salarului pe principiul „bugetului de zapadă",

- sistemul de recompensare prin pachete de beneficii opționale.

Evaluarea locului de muncă în raport cu nivelul de calificare

43
 În sistemele convenționale, angajații care fac aceeași muncă sînt plătiți cu același salariu,
indiferent de cît de bine produc. Dacă doi angajați lucrează în același loc de muncă, dar unul este
considerabil mai calificat decît celălalt, atunci el va primi un salariu mai mare (salarizarea pe
categorii de calificare).

Creșterea salariului pe principiul "bulgărelui de zăpadă"

În sistemele tradiționale, un angajat care primește o creștere de salariu într-un an de zile,

această creștere fiind distribuită lunar. Companiile care oferă creșterea de salariu pe principiul
„bulgărelui de zăpadă" oferă întreaga sumă ce revine lucrătorului, conform măririi de salariu
atribuită, la începutul anului și această sumă apare ca un împrumut, fără dobîndă, oferit
salariatului de către companie. Este de înțeles că, dacă angajatul părăsește compania din diferite
motive pe parcursul anului, acesta va fi nevoit să returneze acest împrumut.

Sistemul de recompensare prin „pachete" de beneficii opționale

Este un sistemul uzual de recompensare ce include nu numai salariile, ci și un „pachet" de

beneficii. Acestea pot include: asigurarea de sănătate, plata vacanțelor, plata zilelor de
sărbătoare, asigurarea de viață precum și alte beneficii (salariații din diferite regii autonome și
societăți comerciale din România beneficiază de facilități specifice: asigurarea unei cote de
consum de energie fără plată, un număr de călătorii pe calea ferată gratuite etc.Unii angajați
folosesc toate avantajele oferite de aceste „pachete" de beneficii, alții însă nu. Aceia care nu fac
uz de unele beneficii oferite de firmă pot primi sau nu altceva în schimb. Astfel, cei care doresc să
lucreze în anumite zile libere (de concediu și pentru diferite sărbători) oferite de companie nu
primesc nimic în schimb, doar salariul corespunzător acestor zile lucrate. Sistemul de
recompensare prin „pachete" de beneficiu oferă angajaților o sumă de bani cu care aceștia își pot
achiziționa un set de beneficii din cele oferite de companie. Procedeul este apreciat de salariați,
dar devine costisitor pentru organizație dacă se generalizează la nivelul tuturor angajaților, fără
discernămînt.

Managementul prin obiectiv

Managementul prin obiectiv este un proces motivațional în care un manager, împreună cu

subordonații săi, colaborează pentru stabilirea obiectivelor lor în organizație si are ca scop
principal clarificarea rolului pe care fiecare subordonat îl va avea în realizarea acestor obiective;
44
managementul prin obiective permite lucrătorilor să participe la stabilirea obiectivelor și la
evaluarea performanțelor lor, astfel încît să crească motivația acestora în vederea creșterii
eficienței muncii lor. Un bun program de management prin obiective cuprinde mai multe etape:

1. Asigurarea însușirii scopului, adeziunii și participării managementului de vîrf al companiei la

managementul prin obiective.
2. Stabilirea obiectivelor preliminare, fază în care top managementul companiei joacă un rol
esențial, deoarece aceste obiective reflectă misiunea, scopul și strategia firmei (se
intenționează, pentru aceasta, să se „filtreze" aceste obiective prin structurile
organizatorice de pe verticala firmei, pînă la nivelele inferioare).
3. Esența managementului prin obiective se definește în următoarea succesiune:

- managerul explică subordonaților că el a acceptat anumite obiective, pentru el și pentru

grupul pe care-l reprezintă (managerul și subordonații săi) și cere subalternilor să se gîndească
fiecare cum vor putea să ajute la obținerea acestor obiective,

- apoi, managerul se întîlnește cu fiecare subordonat și, împreună, stabilesc obiectivele pentru
fiecare subordonat (ori de cîte ori este posibil, obiectivele vor fi măsurabile și vor include un
interval de timp în interiorul căruia acestea vor fi realizate - de obicei un an),

- managerul și subordonații săi decid asupra resurselor necesare pentru îndeplinirea obiectivelor
lor.

Managerul și fiecare dintre subordonații săi se întîlnesc periodic pentru a revedea progresele
realizate în direcția atingerii obiectivelor asumate. Aceste obiective pot fi modificate pe
parcursul acestor întîlniri, dacă circumstanțele se schimbă. De exemplu, o reprezentanță de
vînzari poate avea ca obiectiv asumat creșterea vînzărilor cu 20% într-un an, dar, prin apariția
unui nou competitor intempestiv pe piață, acest obiectiv să devină de nerealizat; avînd în
vedere această informație, obiectivul inițial poate fi revizuit și scăzut la valoarea de 10% sau
15%.

La sfîrșitul perioadei proiectate, managerul și fiecare subordonat se întîlnesc pentru a stabili

care dintre subordonați și-au atins obiectivul asumat și care nu l-au realizat și care ar fi
motivele acestui insucces.

45
 Recompensarea angajaților se bazează pe rezultatele acestei analize. Ca și alte metode
manageriale, managementul prin obiective are avantaje și dezavantaje. Pe de o parte, procedeul
poate motiva angajații, prin participarea lor la deciziile manageriale, contribuie la dezvoltarea
comunicarii interpersonale în cadrul grupului (prin discutarea obiectivelor și evaluarea
rezultatelor) și, implicit în cadrul organizației și mărește controlul în cadrul organizației (prin
stabilirea obiectivelor individuale și analiza lor periodică). Pe de altă parte, un mare dezavantaj îl
reprezintă faptul cî sistemul nu lucrează în orice condiții; într-un mediu relaționat necomunicativ,
cînd managerii nu sînt capabili să comunice cu subordonații lor, acest procedeu este pereclitat în
esența sa și poate conduce la resentimente în rîndul lucrătorilor (apar suspiciuni, dialoguri
formaliste și nesincere, angajamente conjuncturale, se manifestă teama de a comunica etc.).

Modificarea săptămînii de lucru

Comprimarea săptămînii de lucru, săptămîna de lucru flexibilă și loc de muncă parțial au

fost descrise ca alternative la programul de lucru tradițional. Modificarea săptămînii de lucru poate
să fie, de asemenea, utilizată pentru creșterea motivației angajaților. Dacă unui angajat i se
permite să decidă cînd să lucreze, el își va dezvolta în timp un simț al autonomiei și
profesionalismului care contribuie la creșterea motivației (cazul avocaților, al cadrelor didactice
etc.).

Participarea angajaților în luarea deciziilor este citată ca o tehnică de motivare a acestora.

Cînd angajații au un cuvînt de spus în determinarea a ceea ce ei vor face și asupra a ceea ce
dorește organizația să devină, vor dezvolta un anume sens al implicării lor (inclusiv prin formarea
de comisii cu destinații precise și prin participare decisă în acțiunile acestora) (motivație care stă
la baza procedeului de privatizare numit „Metoda Mebo”). Acest sentiment de participare și de o
anume importanță a angajatului în organizație va conduce, cu siguranță, la creșterea motivației
acestuia. O metodă bine cunoscută și care se află în extindere aplicativă este Teoria Z a lui Ouchi,
precum și apelarea la așa-numitele cercuri ale calității. Cercurile calității sînt grupuri constituite
din angajați pe bază de voluntariat, care se întîlnesc pentru a ajuta la soluționarea unei probleme
legată de calitatea unui produs. Această formă de participare urmărește, de fapt, două avantaje:
creșterea motivației angajaților și soluționarea unei probleme a organizației.

46
 Modificarea comportamentală

Modificarea comportamentală este o tehnică bazată pe teoria întăririi sau încurajării. Ca o

aplicație în management, modificarea comportamentului se folosește sub forma unui program
sistematic de încurajare a comportamentului dorit de organizație.

Funcţia de motivare are drept scop stimularea angajaţilor în obţinerea de performanţe. Ea începe
cu recunoaşterea faptului că indivizii sînt unici şi că tehnicile motivaţionale trebuie să se adapteze
la nevoile fiecărui individ. Cuprinde următoarele activităţi: evaluarea performanţelor,
recompensarea angajaţilor şi analiza, proiectarea şi reproiectarea posturilor.

Motivaţia individuală este maximă atunci cînd subordonatul este conştient de propria sa
competenţă şi lucrează în cadrul unei structuri care îi solicită şi îi pune în valoare abilităţile. De
aceea este necesară elaborarea unei strategii în domeniul motivaţiei personalului. În acest sens se
recomandă parcurgerea următoarelor 5 etape:

a - analiza teoriilor motivaţionale;

b - studierea obiectivelor strategice ale firmei;

c - elaborarea variatelor de strategii motivaţionale;

d - realizarea de consultări la toate nivelele manage-mentului precum şi între management şi

subordonaţi în vederea realizării adaptărilor necesare pentru strategia motivaţională elaborată şi
alegerea variantei care va fi implementată;

e - aplicarea şi reevaluarea permanentă a strategiei motivaţionale.

Evaluarea performanţelor – urmăreşte crearea unor sisteme motivante de apreciere a

performantelor angajatilor;

Evaluarea performanţelor este necesară din două motive principale:

1. Permite persoanei să identifice domeniile în care are deficienţe pe care trebuie să le

remedieze.

47
2. Evaluează contribuţia unei persoane în vederea stabilirii unei recompensări corecte, fie prin
promovare, fie prin compensaţii.

Evaluarea performanţelor trebuie să fie cît mai obiectivă, pe baza criteriilor legate direct de post,
iar managerii trebuie să fie atenţi să nu încalce prevederile legale.

Obiectivele evaluării performanţelor:

· Îmbunătăţirea performanţelor

· Planificarea resurselor umane

· Salarizare

· Promovare

· Perfecţionare

Pentru conceperea unui sistem de evaluare corect şi eficace:

· Criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor;

· Standardele de performanţă trebuie comunicate (în scris) anagajaţilor;

· Este necesar să existe un sistem de apel pentru cazurile în care angajaţii nu sînt de acord cu
rezultatele evaluării;

· Evaluările trebuie să vizeze atît performanţele cît şi comportamentul pe post al angajatului.

Metode de evaluare

a. Interviul de evaluare

Fiecare şef ierarhic va conduce interviul cu subordonatii directi completand o serie de formulare.

48
b. Centrul de evaluare

Un centru de evaluare este o procedură care utilizează multiple tehnici de evaluare pentru o
varitate de scopuri și decizii în domeniul resurselor umane. Metoda are următoarele elemente
caracteristice:

1. pentru a evalua gradul de adecvare al unei persoane la un anumit post se utilizează criterii
predefinite rezultând din analiza atentă a postului respectiv;

2. metoda utilizează multiple instrumente şi tehnici de evaluare : interviuri, teste, simulări;

3. exercitiile sînt adaptate la continutul postului pentru care se candidează cel evaluat si sînt
adesea simulari partiale ale continutului postului;

4. metoda constă în formarea unui grup de selecţie din care fac parte candidaţii pentru un anumit
post si se procedeaza la observarea interactiunii dintre acestia;

5. sînt utilizati mai multi evaluatori, de obicei manageri de la nivele ierarhice superioare;

6. evaluarea finală se bazează pe o combinaţie a diferitelor metode de evaluare utilizate.

Exerciții de evaluare:

a) Exerciţiile “in - basket” sînt exerciţiile individuale cele mai utilizate. Participantului i se da un
cos cu corespondenta, documente si alte note scrise pe baza cărora trebuie să evalueze anumite
situaţii – problema şi să ia o serie de decizii într-un interval de timp limitat.

b) Jocurile de management şi studiile de caz pot fi adaptate foarte uşor la particularitatile firmei
si sînt utile ca exerciţii de simulare. Candidatilor li se poate cere, spre exemplu, să elaboreze
împreună cu ceilalţi membrii ai grupului de selecţie sau cu evaluatorii un set de strategii, politici
pentru ansamblul firmei sau pentru un domeniu de activitate anume.

c) Interviuri bazate pe criterii comportamentale

Evaluatorul pune candidatului intrebari pentru a obtine informatii referitoare la o serie de criterii
comportamentale relevante pentru postul in cauza. Acest tip de interviuri poate fi făcut şi pentru
preselecţia candidaţilor ce vor fi invitaţi la un “assessment centre”.
49
d) Discuţii libere în grup. Există două tipuri de discuţii libere în grup: cu şi fără roluri atribuite.
Participanţilor li se poate cere să rezolve o serie de probleme jucand rolul unor consultanti sau li
se pot atribui roluri individuale cerîndu-li-se să îndeplinească îimpreună o anumită sarcină.

e) Exerciţii de identificare a faptelor. Participantului i se dă o informaţie generală, ca de exemplu

faptul că un anumit angajat a fost concediat şi punînd întrebări evaluatorului (care e bine informat
în această problemă) trebuie să aprecieze corectitudinea sau incorectitudinea faptului prezentat.

f) Exerciţii de realizare şi prezentare a unor analize. Participantului i se furnizează informaţii

complexe pe baza cărora trebuie studiate mai multe variante de rezolvare a unor situaţii. Analizele
realizate trebuie prezentate colegilor şi evaluatorilor si sînt urmate de o discutie in cadrul
grupului.

g) Simulări de interviuri. Candidaţii sînt puşi în situaţia de a conduce un interviu în calitate de

superior ierarhic. Oponentul e special instruit pentru un astfel de rol.

Cercetările cu privire la eficacitatea acestor activităţi nu au rezultate prea îmbucurătoare:

sistemele de evaluare a performanţelor nu codnuc întotdeauna la îmbunătăţirea performanţelor,
iar angajaţii nu sînt convinşi că rezultatele evaluării conduc la alocarea de recompense corecte.

Motivele pentru care multe programe de evaluare a performanţelor nu produc rezultate pozitive
sînt următoarele:

1. Lipsa de feedback, revizuire şi sprijin coerente. Pentru îmbunătăţirea performanţelor,

aceste lucruri trebuie să aibă loc mai des decît de două ori pe an.

2. Managerii au senzaţia că nu ştiu cum să conducă aceste şedinţe.

3. Cerinţa de a face evaluări provoacă anxietate şi managerii vor să termine cu acest aspect cît
mai repede şi fără dureri cu putinţă.

4. Managerii tind să dorească să spună oamenilor că se descurcă bine, iar nu să acorde

feedback, ceea ce ar presupune adoptarea unui ton critic.

3. Recompensarea angajaţilor - are drept scop asigurarea unor recompense financiare şi

nonfinanciare consistente, echitabile şi motivante;

50
Salarizarea este componenta centrală a sistemului de recompense. Salariile acordate trebuie să fie
corelate cu productivitatea muncii, şi anume creşterile fondului de salarii trebuie să se situeze, ca
ritm, în urma creşterii productivităţii.

Principiile sistemelor de salarizare:

· Salariul reprezintă un preţ plătit pentru factorul muncă şi este necesar să se stabilească prin
mecanismele pieţei;

· Principiul negocierii salariilor;

· Principiul salariilor minime;

· Principiul la muncă egală, salariu egal;

· Principiul liberalizării salariilor;

· Salarizare după: cantitatea muncii, calitatea muncii, nivelul de calificare, condiţii de

muncă;

· Caracterul confidenţial al salariului.

Sisteme de salarizare:

· După rezultate (în acord);

· După timpul lucrat (în regie);

· În funcţie de randamentul individual sau colectiv;

· Sisteme cu primă: proporţională cu randamentul sau cu progresie inferioară creşterii

randamentului.

Formele de salarizare folosite în România sînt:

a. salarizarea în regie;

b. salarizarea în acord direct: individual sau colectiv;

51
c. salarizarea în acord indirect;

d. salarizarea prin cote procentuale;

e. salariul de merit şi premii.

Motivarea nonfinanciară include acţiuni cum sînt:

· construirea unui climat de valorizare a muncii bine făcute (lauda din partea superiorului,
diplome, medalii, semne distinctive in echipamentul de lucru);

· asigurarea unor finaluri de carieră constructive;

· multiplicarea situaţiilor concurenţiale de muncă pe baza diversificării sarcinilor pentru a

solicita intregul potenţial productiv al angajatilor;

· înlăturarea barierelor birocratice, organizatorice şi a celor legate de condiţiile de muncă;

· organizarea competiţiei intraorganizaţionale între indivizi şi grupuri pe baza definirii clare a

criteriilor şi obiectivelor în conformitate cu un regulament prestabilit care să conducă simultan
la potentarea cooperării.

3. Analiza, proiectarea şi reproiectarea posturilor - are drept scop definirea modului în care
obiectivele, sarcinile, competenţele şi responsabilităţile vor fi organizate şi integrate în cadrul
posturilor astfel încît ocuparea acestora să conducă la creşterea motivaţiei personalului şi
realizarea unor corecţii necesare periodice.

COMUNICAREA

Comunicarea reprezintă unul dintre cele mai dificile aspecte ale muncii unui manager. Sursa
majorităţii problemelor de comunicare o constituie diferenţa dintre conţinutul mesajului sau
impactul pe care managerul intenţionează să-l transmită şi modul în care ceilalţi membri ai
organizaţiei recepţionează mesajul.

52
Una dintre cele mai potrivite căi prin care managerul poate deveni mai eficient este să afle ce
impact au acţiunile şi cuvintele lor asupra celor din jurul său. Cheia pentru a cunoaşte impactul
mesajului asupra celorlalţi rezidă în provocarea unei reacţii din partea lor, feed-back-ul, ceea ce
implică un risc. În relaţiile personale, oamenii sînt din ce în ce mai deschişi faţă de ceilalţi pe
măsură ce capătă mai multă încredere unii în alţii. În context organizaţional, lucrurile se schimbă
datorită, pe de o parte, faptului că managerul deţine puterea, iar pe de altă parte, faptului că
informaţiile sînt distorsionate la trecerea lor prin canalele informale de comunicare. Există metode
de dezvoltare a unei strategii comunicaţionale eficiente care le facilitează managerilor asigurarea
receptării corecte a mesajelor lor, ca şi metode de obţinere a feed-back-ului necesar.
De asemenea, există feed-back nu numai între manager şi subalterni, ci şi între manager şi alţi
manageri. Atunci cînd discută cu superiorii lor ierarhici, managerii se confruntă cu multe dintre
problemele cu care se confruntă subalternii lor atunci cînd li se acordă posibilitatea feed-back-
ului. Atunci cînd discută cu subalternii lor, managerii trebuie să cunoască standardele pe care
subalternii trebuie să le atingă, gradul în care un angajat trebuie să îşi îmbunătăţească
performanţele şi consecinţele unui eventual eşec. Comunicarea avînd drept subiect aşteptările
managerului cu privire la performanţe ar trebui să înceapă înainte de angajarea subalternului.

Comunicarea se află în topul primelor cinci probleme cu care se confruntă orice manager, deoarece
comunicarea reprezintă unul din principalele sale motive de îngrijorare.

Oamenii comunică verbal unii cu alţii (faţă în faţă sau telefonic), prin mesaje scrise (scrisori,
memo-uri sau rapoarte), nonverbal (gesturi sau mimică) sau prin intermediul unei a treia persoane
(printr-un mesager). Pot apărea o serie de obstacole în încercarea unei persoane de a-şi expune
ideile în cuvinte în faţa celorlalţi.
Oamenii declară adesea că nu comunică unii cu alţii. Motivul este că ei nu au făcut apel la
un proces colaborativ, de cooperare – ei nu au căzut de acord asupra schemelor de comunicare, nu
au adoptat împreună decizii, au dat vina unii pe alţii în cazul eşecurilor şi s-au evitat unii pe alţii
cît au putut de mult. Prin urmare, lipsa de comunicare este adesea un simptom al altor probleme.
Abilităţile de comunicare nu numai că sînt importante, dar nevoia pentru ele este universală.
Oricine are nevoie să comunice în mod eficient cu ceilalţi.

53
 OBIECTIVUL COMUNICĂRII

Comunicarea îşi propune să conducă la îndeplinirea intenţiilor unui individ prin interacţiune
cu alţii. În general, se consideră că un manager este un comunicator de succes dacă:
1. oamenii simt că au primit suficiente informaţii de la el. Acest lucru înseamnă de obicei că
subalternii înţeleg ce se întîmplă în organizaţie şi în echipa/unitatea în care lucrează, mai ales
aspectele legate de locurile lor de muncă;
2. oamenii simt că mesajele şi informaţiile pe care le primesc sînt clare şi precise;
3. oamenii simt că managerul îi ascultă şi înţelege ce vor să spună.

În contrast, se poate spune despre un manager că nu comunică în mod adecvat, în situaţia în

care următoarele condiţii sînt îndeplinite:

1. nu sînt transmise suficiente informaţii. Oamenii sînt confuzi, se simt “în ceaţă”, apar
schimbări sau trebuie adoptate decizii/îndeplinite activităţi despre care nu sînt informaţi sau
nu le înţeleg;
2. mesajele transmise sînt neclare, confuze sau contradictorii. Atunci cînd sînt repartizate
sarcini, oamenii simt că nu înţeleg pe deplin ceea ce li se spune sau simt că nu au posibilitatea
de a înţelege conţinutul mesajului;
3. fluxul comunicaţional nu este repartizat în mod egal. Unii oameni află despre întîmplări,
evenimente sau schimbări, iar alţii nu;
4. acţiunile/activităţile efectuate nu reflectă conţinutul mesajului comunicat. Neîncrederea
apare atunci cînd oamenilor li se spune un lucru, dar observă că acţiunile lor sînt în contradicţie
cu mesajul transmis;
5. comunicarea este blocată. Frustrările apar atunci cînd oamenii solicită informaţii şi nu
primesc nici un răspuns, datorită faptului că cererea lor a fost blocată, pierdută sau deviată;
6. nimeni nu ascultă. Datorită faptului că procesul de comunicare implică două părţi (un
emiţător şi un receptor), fluxul comunicaţional este întrerupt în situaţia în care receptorul nu
este disponibil sau nu este o persoană dispusă să petreacă timp ascultîndu-i pe ceilalţi.
Comunicarea poate urma o serie de direcţii – de sus în jos, de jos în sus şi din/pe lateral.
Comunicarea de sus în jos este folosită pentru transmiterea mesajului superiorilor şi poate îmbrăca
o varietate de forme, precum ar fi memo-urile, manualele de politici ale organizaţiei, buletine,
ordinele directe şi declaraţiile cu privire la misiune. Acest tip de comunicare este esenţial pentru
buna funcţionare a unei organizaţii, putînd fi dăunător pentru supravieţuirea acesteia în situaţia în
care devin singurul mod acceptabil de transmitere a informaţiilor. Acest tip de comunicare
54
unilaterală poate îngrădi inovaţia şi poate determina creşterea insatisfacţiei salariaţilor în cadrul
organizaţiei.
Trebuie stabilit un echilibru între comunicarea de sus în jos şi comunicarea de jos în sus.
Angajaţii sînt familiarizaţi cu diferitele aspecte ale mediului organizaţiei şi au nevoie de un canal
comunicaţional prin care cunoştinţele lor să fie împărtăşite superiorilor. Practica recentă a
demonstrat faptul că managerii care primesc feed-back de la subalternii lor sînt mai eficienţi în
îndeplinirea sarcinilor lor decît ceilalţi.
Într-o organizaţie mai pot fi întîlnite comunicarea în plan orizontal şi cea în diagonală/în
plan oblic, ca modalităţi de întărire a coordonării între diferitele sale departamente. Se poate
întîmpla ca, cei din producţie să îşi coordoneze activităţile şi să facă schimb de informaţii cu
inginerii, ceea ce creează nevoia de comunicare în plan orizontal (comunicarea între persoane cu
funcţii egale în ierarhia organizaţiei). Comunicarea oblică reprezintă cea mai puţin folosită
modalitate de comunicare, datorită faptului că traversează liniile ierarhice tradiţionale de
autoritate. Angajaţii situaţi pe poziţii ierarhice inegale în diferite departamente pot simţi totuşi
nevoia de a comunica direct între ei – mai ales atunci cînd acest lucru permite evitarea pierderii de
timp. Comunicarea oblică, datorită faptului că îi pune în legătură directă pe emiţător şi pe
receptor, se poate dovedi mai eficientă şi mai precisă, în unele situaţii, decît modalităţile
tradiţionale de comunicare.
Există o serie de condiţii care pot determina nereuşita procesului de comunicare. De obicei
managerii comunică personal prin contact direct, interpersonal, dar şi într-un mod mai formal, prin
memo-uri, directive, discursuri sau alte metode.

COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ

La nivelul organizaţiilor, comunicarea este mai amplă, de obicei mai formală şi mai structurată. Pe
lîngă canalele formale de obţinere a informaţiilor (în sus, în jos şi pe/din lateral), în organizaţii
există şi o reţea informală.

Prin intermediul cercetărilor au fost determinate o serie de elemente referitoare la comunicare.

Astfel, în urma cercetărilor efectuate s-a stabilit că deschiderea în comunicare este direct legată
de eficacitatea organizaţională iar comunicarea deschisă dintre şefi şi subalterni este esenţială
pentru climatul organizaţional. Specific subalternilor este faptul că ei distorsionează informaţiile
atunci cînd le transmit şefilor lor şi se tem de represalii în situaţia în care le transmit acestora
informaţii nefavorabile. Deşi subalternii preferă stilul consultativ atunci cînd au de a face cu
55
superiorii lor, tot ei sînt de părere că este puţin probabil ca acest stil să poată conduce la
obţinerea rezultate mai bune decît ameninţarea directă atunci cînd ei sînt şefi.

Ca şi în comunicarea interpersonală, managerul trebuie să se gîndească la impactul dorit şi la

strategie atunci cînd comunică prin canalele organizaţionale. Intenţiile unui manager pot să nu fie
comunicate în memo-ul sau în mesajele pe care le transmite, iar mesajul, la rîndul său, poate fi
distorsionat sau greşit înţeles chiar dacă este clar prezentat. În elaborarea unei strategii pentru
comunicarea eficientă la nivel organizaţional trebuie avute în vedere următoarele aspecte:

a. Comunicarea într-un sens versus comunicarea în ambele sensuri

Nu de puţine ori, managerii omit, ca parte a strategiei lor comunicaţionale, să dea oamenilor
posibilitatea de a pune întrebări şi de a clarifica informaţiile formale. Este de la sine înţeles că un
manager ocupat, în dorinţa de a transmite instrucţiuni/informaţii unui mare număr de oameni,
poate trimite un memo fără a se gîndi că acesta ar putea fi înţeles sau interpretat greşit şi că
oamenii nu ar şti cum să-şi clarifice nelămuririle.

b. Falsitatea politicii “uşa deschisă”

O strategie aleasă uneori ca mijloc de deschidere de canale de comunicare o reprezintă aşa-numita

politică a “uşii deschise”. Un manager anunţă sau trimite o notificare scrisă conform căreia a fost
stabilită o nouă politică – de acum înainte uşa managerului va fi deschisă pentru oricine are de
discutat o problemă. Odată ce a anunţat implementarea unei asemenea politici, managerul poate
presupune în mod greşit că au fost rezolvate toate problemele de comunicare.

O politică a uşii deschise trebuie să se ocupe de detalii, deoarece simpla sa implementare nu va

rezolva problemele comunicaţionale, mai ales în următoarele condiţii:

· lipsa de încredere. Dacă subalternii nu au încredere în şeful lor, vor ezita să treacă prin uşa
deschisă. Oamenii trebuie să simtă că managerul doreşte cu adevărat să îi asculte, să le acorde
timp şi să le dea răspunsuri la întrebări. Dacă angajaţii nu au încredere în intenţiile managerului de
a elabora o politică a uşii deschise sau nu au încredere în implicarea managerului în implementarea
acestei politici, atunci această politică nu va conduce la îmbunătăţirea comunicării;

56
· inaccesibilitatea. Dacă oamenii simt că managerul nu este niciodată liber/disponibil să îi
asculte sau este tot timpul prea ocupat, atunci această politică nu are nici un impact real asupra
activităţilor. Un manager trebuie să-şi programeze timpul astfel încît să îşi îndeplinească sarcinile
şi să poată discuta şi cu subalternii săi;

· subminarea lanţului de comandă. Politica uşii deschise poate distruge lanţul de comandă.
Dacă oamenii de pe orice nivel dintr-o organizaţie simt că politica uşii deschise le dă dreptul de a
trece peste poziţia şefilor lor direcţi, managerii pot fi supraaglomeraţi cu solicitări, fiind
subminată, în acelaşi timp, autoritatea şefilor direcţi.

Lanţul de comandă reprezintă un aspect real atunci cînd este folosită o politică a uşii deschise.
Dacă oamenii simt că nu sînt trataţi corect de către şeful lor direct, atunci trebuie să existe
posibilitatea de a fi primiţi în audienţă de către o persoană situată mai sus în ierarhia organizaţiei.
O politică des utilizată în cadrul marilor corporaţii este aceea de a permite ca un angajat să poată
discuta cu cineva situat mai sus în ierarhie în situaţia în care îşi exprimă din timp această dorinţă.
Uneori este necesar ca şeful direct să fie înştiinţat de această întîlnire.

c) Comunicarea verbală versus comunicarea scrisă

Un alt aspect al strategiei comunicaţionale îl reprezintă adoptarea deciziei de a comunica oral, în

scris sau în ambele moduri. De asemenea, se pune problema deciziei de a comunica faţă în
faţă/unu la unu sau într-un grup mai larg. De exemplu, este posibilă transmiterea unui mesaj
personal, în scris fiecărei persoane cu care se doreşte a se comunica, dar acest lucru cere mult
timp. Alternativa este trimiterea aceluiaşi mesaj scris tuturor persoanelor. Cu echipamentele de
procesare actuale, această din urmă procedură necesită puţin timp, dar are drept efect pierderea
impactului personal pe care îl produce un mesaj faţă în faţă/unu la unu.

Pe de altă parte, este posibil – dacă se alege o strategie comunicaţională orală – ca managerul să
vorbească cu fiecare subaltern în parte. De asemenea, managerul ar putea decide să îi adune pe
oameni laolaltă şi să le furnizeze informaţiile în cadrul unei şedinţe.

Există argumente pro şi contra acestor strategii – comunicare scrisă sau orală, faţă în faţă/unu la
unu sau în grup.

57
Dacă există o procedură deschisă, orală de discutare cu grupul, avantajul evident al comunicării în
ambele sensuri este însă pierdut dacă nu este permis angajaţilor să pună întrebări pentru
clarificare. Managerul ar trebui să ţină cont de următorii factori în luarea unei decizii cu privire la
această strategie:

(1) timpul disponibil;

(2) importanţa mesajului;

(3) gradul de receptivitate/deschidere a receptorului;

(4) abilitatea managerului de a prezenta în scris sau verbal.

Uneori este recomandabilă transmiterea unor anumite mesaje importante oamenilor înaintea unei
întîlniri deschise. Acest lucru le permite oamenilor să citească mesajul şi să se pregătească pentru
întîlnire. O astfel de procedură ar putea fi folosită şi în cazul întîlnirilor faţă în faţă/unu la unu.

O altă procedură des utilizată o reprezintă purtarea unei discuţii deschise asupra unui aspect,
clarificarea nelămuririlor şi încheierea unei înţelegeri, urmate de redactarea rezumatului acestei
înţelegeri.
d) Utilizarea reţelei informale

Încă de la începuturile istoriei umanităţii, oamenii şi-au transmis în mod informal mesaje unii
altora. Acest lucru a fost caracterizat drept bîrfă, comunicare/reţea informală, povestire,
răspîndire de zvonuri sau “radio şanţ”. Acest proces este prezent în unităţile militare, biserici,
şcoli, cartiere de locuinţe şi organizaţii.

Dacă un mesaj este transmis unei persoane şi apoi retransmis alteia fără a exista ocazia de a-l
repeta sau de a-l clarifica, mesajul se scurtează şi este distorsionat. Anumite elemente
cîştigă/pierd în importanţă, altele sînt distorsionate, iar impactul mesajului se modifică.

Elementele reale sînt adesea prezente într-un mesaj informal. Cineva aude o conversaţie, citeşte
un memo confidenţial sau vede un document şi apoi transmite atît fapte, cît şi semnificaţii. Uneori
fluxul informaţional în sine creează probleme. De exemplu, într-o organizaţie, directorul general se
întîlneşte în fiecare luni cu membrii conducerii. Informaţiile sînt împărtăşite tuturor şi nu s-au pus
restricţii în legătură cu aceste informaţii referitor la modul care pot fi transmise mai departe. Unii
58
dintre participanţii la întîlnire au transmis aceste informaţii subalternilor lor, în timp ce alţii nu au
făcut acest lucru. Cei care au auzit informaţiile le-au transmis celor care nu le-au auzit. Prin
transmitere, informaţiile s-au scurtat şi au fost distorsionate. În scurt timp, cei care le primeau au
devenit nemulţumiţi de transmiterea prin canale informale deoarece informaţiile primite nu
reflectau realitatea. Astfel, mesajul directorului general a avut un impact neaşteptat.
Transmiterea informaţiilor de sus în jos nu a oferit date clare şi precise membrilor organizaţiei.
Problema a fost depăşită prin trimiterea de rezumate scrise ale şedinţei personalului de conducere
la toate departamentele organizaţiei putînd fi citite de orice angajat.

Reţeaua informală poate fi folosită prin furnizarea regulată de informaţii reale şi corecte. În cazul
metodei denumită “şedinţă de informare/împărtăşire de informaţii”, managerul invită un grup de
6-12 angajaţi pentru o şedinţă cu o durată de două ore. Fiecărei persoane i se cere să spună ceea
ce se petrece în aria sa de activitate – ce fac oamenii, ce întrebări pun, cu ce probleme se
confruntă. Acest lucru îi permite managerului atît să afle ceea ce se petrece în cadrul organizaţiei
prin înregistrarea discuţiei, cît şi să ofere informaţii precise care pot fi transmise celor care
participă la şedinţă.

În marea majoritate a cazurilor, accentul cade prea mult pe abilităţile de vorbire şi nu pe cele de
ascultare. În societatea actuală, eficienţa comunicării este echivalată cu eficienţa vorbirii, dar
comunicarea reprezintă o monedă cu două feţe. Aproape toţi oamenii eşuează în a folosi latura
ascultării în avantajul lor. Motivele sînt variate, incluzînd mulţi factori disturbatori:
§ externi (de pildă, sunetul telefonului);
§ interni (de exemplu, presiuni psihice familiale).

În plus, ascultarea este o activitate dificilă, care solicită mai mult efort decît vorbirea, fiind un
proces activ şi nu unul pasiv.

Printre metodele prin care pot fi depăşite obiceiurile ascultării pasive se numără următoarele:

1. Urmărirea sensului, a întregului sens al mesajului. A auzi ceea ce spune cineva nu este
acelaşi lucru cu a înţelege ce vrea să spună acea persoană. Ascultătorul trebuie să fie activ;

2. Reţinerea de la evaluări. Un ascultător eficient nu comentează de o manieră critică ideile

vorbitorului. Evaluarea trebuie făcută după exprimarea unei idei complete, altfel se rupe şirul
ideilor vorbitorului;
59
3. Colaborarea cu vorbitorul. Răbdarea în ascultare şi ajutorul dat vorbitorului în exprimarea
ideilor sînt esenţiale. Discursul este un proces inexact de comunicare, înţelesul
cuvintelor/frazelor ieşind mai bine la iveală în urma unei conversaţii dintre vorbitor- ascultător;

4. Verificarea perceperii înţelesului mesajului. Acest lucru permite verificarea acurateţii

ascultării. Un vorbitor poate reformula unele cuvinte/fraze, acoperind astfel golurile existente
în comunicare.

R. Nichols subliniază importanţa ascultării pentru manageri, identificînd obiceiurile proaste pe care
managerii trebuie să le depăşească pentru a fi comunicatori eficienţi. El recomandă următoarele
trei metode mentale de manipulare care pot facilita ascultarea eficientă (P. R. Timm şi B. R.
Peterson):

1. Anticiparea următoarei idei a vorbitorului. Acest lucru asigură ascultarea agresivă şi

învăţarea prin comparaţie şi contrast;

2. Identificarea elementelor cheie ale unei conversaţii. Identificarea elementelor de sprijin ale
punctelor principale ale discuţiei va mări capacitatea ascultătorului de a reţine ideile esenţiale;

3. Elaborarea de rezumate mentale. Atunci cînd vorbitorul ia o pauză, ascultătorul eficace

recapitulează ceea ce s-a spus, organizîndu-şi mental ideile exprimate.

FEEDBACK-UL: METODĂ DE ÎMBUNĂTĂŢIRE A COMUNICĂRII

În viaţa organizaţională actuală, angajaţii au învăţat să îşi mascheze şi să îşi ascundă

sentimentele, în special faţă de cei care ocupă poziţii ierarhice înalte. De aceea, este adesea
dificil de ştiut care a fost adevăratul impact al mesajului asupra celorlalţi. Rezultatul poate fi
numai un zîmbet politicos, acordul verbal sau consensul aparent, emiţătorul presupunînd, în mod
eronat, că aceste semne de feedback extern din partea receptorului reprezintă adevărul. O
persoană care dispune de bune abilităţi de comunicare interpersonală poate determina şi verifica
impactul real pe care spusele sale l-au avut, putînd stabili dacă eventuala problemă derivă dintr-o
inabilitate de comunicare sau din sistemul de filtrare al celorlalţi.

În procesul îmbunătăţirii performanţele legate de comunicare, probabil că nici o abilitate nu este

mai importantă decît aceea de a primi feedback precis şi corect în ceea ce priveşte impactul
propriului mesaj asupra celorlalţi. Acest lucru necesită sensibilitate, datorită faptului că, cei mai
60
mulţi oameni se temi în faţa confruntării directe cu cineva care îi întreabă despre performanţele
lor. Nu este uşor pentru o persoană aflată pe o poziţie ierarhică inferioară într-o organizaţie să se
confrunte cu o persoană cu un statut mai înalt, pentru a-i acorda un feedback nesolicitat şi
probabil nedorit. Riscurile implicate, din perspectiva persoanei de pe nivelul mai scăzut, sînt atît
de mari, încît, dacă situaţia rămîne intolerabilă, cea mai sigură strategie este aceea de a tăcea şi
de a spera că trecerea timpului va îmbunătăţi condiţiile existente.

Această strategie tăcută a schimbării minimale, larg utilizată pentru rezolvarea problemelor cu cei
care au un impact negativ asupra noastră, maschează realitatea şi ţine ascunse frustrările. Însă,
pînă în momentul în care adevărul iese la iveală, consecinţele negative ale unei relaţii slab
dezvoltate sînt dificil de monitorizat. Rolul consultanţilor în comunicare poate fi uneori acela de a-
i convinge pe membrii organizaţiei să adune date care să reprezinte feedback-ul necesar efortului
de a scoate adevărul la suprafaţă.

Prin crearea unui climat organizaţional în care ceilalţi să se simtă în siguranţă sau să se simtă
recompensaţi prin împărtăşirea de informaţii, este mai probabilă primirea unui feedback preci

O metodă simplă este aceea de a invita subiectul la o discuţie faţă în faţă/unu la unu. În mod
ideal, aceasta este precedată de un memo scris sau de o solicitare verbală care specifică scopul
întîlnirii, pentru a-i oferi subiectului posibilitatea de a se pregăti.

Numeroşi manageri preferă ca superiorii lor să vină în birourile lor pentru o astfel de discuţie. Alţii
consideră că este potrivit ca problemele să fie discutate în biroul şefului în cadrul unor întîlniri
regulate. Oamenii se pot pregăti mai bine pentru aceste discuţii dacă sînt la curent cu aspectele şi
domeniile specifice care vor fi discutate.

O altă metodă utilizată este aceea de a solicita subiectului (fie verbal, fie printr-un memo) să îşi
exprime în scris punctele de vedere referitoare la anumite chestiuni.

Într-o solicitare directă a feedback-ului verbal sau în scris, persoana rugată poate considera că este
urmărită, cercetată. Dacă şeful este cel care face cererea, subalternul se poate simţi obligat să
coopereze, dar nu îi este uşor datorită riscului implicat. Datorită faptului că aceste cereri directe
nu sînt anonime, subalternul se poate întreba cît de tranşant poate fi fără a da impresia de rea
voinţă. În general, este mai puţin ameninţătoare acordarea de feedback prin sugestii decît prin
declararea unor opinii negative.
61
Un grad mai mare de anonimat rezultă din împărţirea angajaţilor în subgrupuri de 3-4 oameni care
se întîlnesc pentru a discuta 30-45 de minute în urma unei solicitări de acest gen.

O altă metodă este ca managerul să se întîlnească cu toţi angajaţii pentru a le solicita soluţii
pentru îmbunătăţirea activităţilor lor. O astfel de discuţie este de obicei dînainte planificată şi
dialogul este mai deschis decît în formatul subgrup; o atmosferă de preocupare şi ajutor reciproc
va conduce la cel mai util schimb de informaţii. O metodă folositoare o reprezintă exprimarea
opiniilor managerului cu privire la anumite probleme şi solicitarea opiniilor subalternilor.

Formatul poate varia de la caz la caz. Managerul îşi poate sintetiza consideraţiile sale cu privire la
stilul său managerial şi poate cere opiniile de la fiecare angajat în parte. Angajaţii pot forma
subgrupuri temporare şi apoi, pot sintetiza discuţia generală. Cînd managerul şi/sau subalternii nu
pot anticipa efectele împărtăşirii de informaţii cu privire la subiecte mai delicate, este
recomandată solicitarea prezenţei unui consultant, al cărui rol este acela de a ajuta la orientarea
activităţilor şi evitarea direcţionării discuţiei către teme/subiecte neproductive.

Instrumentele scrise reprezintă o altă cale de oferire de feedback în condiţii de anonimat.

Managerul sau cei de la Departamentul Personal pune în circulaţie un chestionar în vederea
colectării de date de la angajaţi cu privire la performanţele managerului.

Datele colectate pot conduce la identificarea modului în care managerul este perceput şi a modului
în care îşi poate îmbunătăţi stilul managerial.

Avantajele utilizării de instrumente de acest tip sînt acelea că pot fi administrate pe scară largă,
se concentrează pe probleme frecvente, pot fi repetate la o dată ulterioară şi păstrează
anonimatul celor chestionaţi. Uneori este potrivită angajarea unei echipe externe specializată în
schimbare, care să colecteze datele şi apoi, să le expună celor din sistem pentru a fi utilizate în
planificarea programului de schimbare.

Utilizarea acestei tehnici presupune ca managerul să scrie o evaluare a performanţelor sale şi apoi
să le ceară celorlalţi să o confirme sau să o infirme, să împărtăşească eventualele reacţii şi să facă
sugestii pentru îmbunătăţire.

62
O formă a evaluării împărtăşite este folosită în evaluarea performanţelor atunci cînd angajatul îşi
evaluează performanţele şi apoi, este verificat de superiorii săi ierarhici. Această tehnică
constituie baza planificării creşterii performanţelor.

De obicei consultanţii externi sînt folosiţi pentru a colecta date cu privire la feedback. Aceste
persoane fie pot veni din exteriorul companiei, fie pot face parte din Departamentul de Instruire/
Training sau din Departamentul Personal al organizaţiei.

Consultantul poate utiliza o varietate de metode pentru a obţine feed-back. Îl poate observa pe
manager la şedinţe, în rezolvarea problemelor sau la lucru. Consultantul poate de asemenea să îi
intervieveze pe colegi/subalterni sau să administreze instrumente cu ajutorul cărora să
întocmească un profil sumar.

Avantajul utilizării unei persoane din exterior este acela că de obicei poate vedea lucruri cu care
cei din interior s-au obişnuit şi poate pătrunde în domenii care nu sînt accesibile managerului.
Dezavantajul poate fi acela că managerul şi subalternii săi pot deveni dependenţi de consultant şi
nu învaţă să dea şi să primească feed-back-ul, care reprezintă o componentă principală a relaţiei
lor de lucru.

Pentru majoritatea oamenilor, furnizarea de informaţii superiorilor este o activitate riscantă.

Atunci cînd încearcă pentru prima dată acest lucru, angajatul urmăreşte îndeaproape reacţia
şefului, pentru a vedea dacă va mai acorda vreodată sau nu feedback.

a) Ascultarea, în locul explicaţiilor şi justificărilor

Tendinţa de a explica sau de a justifica acţiunile la primirea feed-back-ului ar trebui evitată.

Atunci cînd solicită feedback, sarcina de a asculta şi de a înţelege cade în grija managerului. Acest
lucru nu înseamnă că managerul este obligat să creadă sau să accepte informaţiile;
responsabilitatea sa este aceea de a încerca să înţeleagă de ce cealaltă persoană se simte sau
reacţionează într-un anumit fel. Comportamentul defensiv întrerupe fluxul comuni-caţional
deoarece oamenii înţeleg că managerul este mai interesat să se justifice decît să înţeleagă
impactul pe care îl are asupra celorlalţi.

63
b) Cerere pentru mai multe informaţii

În special în procesul deschis de acordare de feed-back verbal, pot fi obţinute mai multe informaţii
dacă persoana care le primeşte încurajează şi sprijină fluxul continuu al feed-back-ului prin
remarci de genul: Acest lucru îmi este de ajutor. Spune-mi mai mult. Ai putea să îmi spui şi
altceva despre asta?

c) Verificarea datelor

Pentru a se asigura că a înţeles ce vrea să spună cealaltă persoană, managerul ar trebui să

sintetizeze ceea ce a auzit şi să se asigure că cealaltă persoană a înţeles bine.

d) Exprimarea aprecierii şi planificarea viitorului

După feedback, managerul trebuie să conştientizeze riscul pe care şi l-a asumat persoana care i-a
acordat feed-back-ul şi să îşi exprime recunoştinţa pentru efortul depus de aceasta. De asemenea,
este un moment potrivit pentru a planifica viitoarea şedinţă de primire a feedback-ului, care are
toate şansele să fie mai puţin stresantă pentru subaltern şi, prin urmare, mai productivă decît
prima.
Managerii sînt implicaţi adesea în acordarea de feedback subalternilor lor şi nu doar de a-l primi de
la aceştia. Din cînd în cînd, în ciuda eforturilor mari depuse de conducere pentru angajarea şi
instruirea salariaţilor, se întîmplă ca un angajat să eşueze în încercarea sa de a-şi îndeplini
obiectivele minimale stabilite pentru continuarea contractului său de muncă. Interviul de evaluare
a performanţelor este o ocazie potrivită pentru transmiterea acestor informaţii. Interviul ar trebui
să includă o definire a direcţiei ce trebuie urmată pentru remedierea acestor neajunsuri. Trebuie
stabilite obiective clare şi o procedură de monitorizare a progresului angajatului. Situaţia ideală
presupune ca managerul să identifice punctele tari ale angajatului ca bază pentru stabilirea
obiectivelor şi a consecinţelor pe care le-ar putea avea eşecul. Toate acestea trebuie scrise în cîte
un exemplar pentru angajat, manager şi Departamentul Personal, care o va include în dosarul
angajatului. Această întîlnire trebuie abordată ca o întîlnire consultativă, dar, în anumite cazuri,
este nevoie de enunţarea clară a eventualelor consecinţe ale eşecului în obţinerea schimbării
dorite.

64