MINISTERUL APĂRĂRII NAȚIONALE

Universitatea Națională de Apărare ”Carol I”

Departamentul Regional de Studii pentru Managementul Resurselor de Apărare

ESEU PENTRU CONCURSUL DE ADMITERE LA

PROGRAMUL DE STUDII UNIVERSITARE DE MASTER
”MANAGEMENTUL RESURSELOR ORGANIZAȚIEI”

Tema: ”Managementul resurselor de apărare”

CANDIDAT: NEGURĂ D. Andrei-Adrian

 REZUMAT

Conturarea managementului ca știință a constat în sedimentarea succesivă a contribuțiilor

unor curente diferite de gândire, ale unor personalități științifice sau ale unei vieți practice, în jurul
cărora s-au constituit școli și mișcări care au jalonat procesul respectiv.
Procesul de management este definit ca fiind ansamblul integrat al acțiunilor de
prevedere, organizare, coordonare, antrenare a personalului și control-reglare exercitat de sistemul
conducător în vederea stabilirii și realizării obiectivelor organizației.
O ramură a managementului este managementul resurselor umane care constă în
ansamblul activităților orientate către asigurarea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor
umane în cadrul organizației în vederea realizării cu eficiență maximă a obiectivelor acesteia și
satisfacerii nevoilor angajaților. Pe măsură ce organizațiile se dezvoltă au de a face cu o serie de
aspecte esențiale ale managementului resurselor umane. Managerii crează un plan de atragere și
reținere a personelor cu abilitățile de care are nevoie organizația. Implementarea planului presupune
recrutarea, selecția, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite și
evaluarea permanentă a perfomanțelor pentru a se verifica dacă sunt atinse obiectivele
organizaționale. Aceste activități reprezintă componetele managementului resurselor umane.
Managementul resurselor umane este un proces care constă în exercitarea a patru funcţii:
asigurarea, dezvoltarea, motivarea şi menţinerea resurselor umane. (aceste funcţii pot sta la baza
unor etape în realizarea managementului resurselor umane cum ar fi: analiza şi proiectarea
posturilor, recrutarea şi selecţia resurselor umane, formarea resurselor umane, evaluarea
performanţelor, analiza climatului socio-profesional).

2
 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Conturarea managementului ca ştiinţă, care a început în primii ani ai

actualului secol, a constat în sedimentarea succesivă a contribuţiilor unor curente
diferite de gândire, ale unor personalităţi ştiinţifice sau ale vieţii practice, în jurul
cărora s-au constituit şcoli şi mişcări care au jalonat procesul respectiv.
Deşi conducerea a existat, într-o formă rudimentară, practic de la începutul
vieţii organizate a comunităţii omeneşti, apariţia târzie a interesului deosebit
pentru domeniul managementului şi a primelor studii sistematice ale acestuia se
explică prin aceea că doar la un anumit grad al dezvoltării industriale şi
tehnologice a societăţii este posibilă şi necesară sistematizarea cunoştinţelor şi
închegarea unor teorii specifice.
Definiţii ale managementului
Dintre accepţiunile multiple şi definiţiile date de către diverşi teoreticieni şi
practicieni termenului de management, am ales să prezint în această lucrare două
definiții pe care le-am considerat reprezintative pentru mediul în care îmi desfășor
activitatea.
„Managementul este procesul prin care se realizează obiectivele
organizaţionale, într-un mediu de schimbare, prin echilibrarea eficienţei,
eficacităţii şi echităţii, obţinând maximum din resursele limitate şi lucrând cu şi
prin oameni”. (J. Naylor – 2004).
„Procesul de management reprezintă ansamblul integrat al acţiunilor de
prevedere, organizare, coordonare, antrenare a personalului şi control-reglare
exercitat de sistemul conducător în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor
organizaţiei” (Zorleţan, Burduş, Căprărescu – 1998).

1. Tipuri de management:
1.1. Managementul clasic: - managementul tacit;
- managementul științific;
- managementul administrativ;
- managementul birocratic;
- managementul psihosociologic.
1.2 Managementul modern: - managementul prin obiectiv
- managementul calității;
- managementul excelenței;
- managementul strategic;

2. Conceptul de management al resurselor umane

Managementul resurselor umane constă în ansamblul activităţilor orientate
către asigurarea, dezvoltarea, motivarea şi menţinerea resurselor umane în cadrul
organizaţiei în vederea realizării cu eficienţă maximă a obiectivelor acesteia şi
3
satisfacerii nevoilor angajaţilor. Sunt prezentate în acest curs definiţii, principii,
metode şi tehnici de management al resurselor umane grupate pe activităţile
specifice domeniului 
Pe măsură ce organizaţiile se dezvoltă au de a face cu o serie de aspecte
esenţiale ale managementului resurselor umane. Managerii creează un plan de
atragere şi reţinere a persoanelor cu abilităţile de care are nevoie organizaţia.
Implementarea planului presupune:
a) Recrutarea: este o procedură folosită pentru atragerea oamenilor calificați
să candideze pentru posturile libere din cadrul organizației;
b) Selecția: se realizează pentru a se stabili persoanele care vor îndeplini
sarcinile organizației în care vor activa;
c) Integrarea: personalul proaspăt angajat este necesar să fie integrat în
sistem, mai exact să fie ajutați să își actualizeze capacitățile, atitudinile și
competențele generale;
d) Instruirea și dezvoltarea: este o continuarea a integrării și reprezintă
aducerea la nivelul organizației a capacităților personalului nou angajat;
e) Recompensarea: odată cu finalizarea etapelor de mai sus, intervine
problema recompensării angajaților, care se realizează în accord cu
abilitățile și responsabilitățile fiecăruia;
f) Evaluarea performanțelor: prin intermendiul acesteia conducerea poate
lua decizii în privința acordării diferitelor recompense sub formă de
salariu sau promovări;
g) Beneficiile: pe măsură ce personalul se stabilește și se identifică cu
poziția sa din cadrul organizației intervin problem de genul: asigurare de
sănătate, concedii medicale sau de odihnă etc, beneficii ce le sunt oferite.

Această serie de activități se regăsește sub denumirea de management al

resurselor umane. Acesta constituie complexul de activități orientate către
utilizarea eficientă a personalului unei organizații, urmărindu-se atât realizarea
obiectivelor acesteia, cât și satisfacerea angajaților.[5]. Resursele umane constituie
elementul creator, activ si coordonator al activităţii din cadrul organizaţiilor, ele
influenţând decisiv eficacitatea utilizării resurselor materiale, financiare şi
informaţionale. A descrie oamenii ca fiind resurse le subliniază importanţa şi arată
faptul că managementul lor cere nivele înalte de preocupare sinceră faţă de
oameni, atenţie şi profesionalism. Accentuarea rolului resurselor umane nu
semnifică însă o subevaluare a celorlalte resurse. Conceperea sistemică a firmei
implică abordarea interdependentă a resurselor, pornind de la obiectivele
fundamentale la a căror realizare concură împreună, de la conexiunile de esenţă ce
există între ele. Supralicitarea resurselor umane în detrimentul celorlalte afectează
echilibrul dinamic al organizaţiei. Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se
va putea obţine implicarea acestuia în realizarea obiectivelor organizaţiei şi numai
contribuind la succesul organizaţiei angajaţii vor putea să-şi satisfacă nevoile
legate de munca pe care o desfăşoară. Numai atunci când cei implicaţi înţeleg
această relaţie managementul resurselor umane ocupă o poziţie importantă în
cadrul organizaţiei şi poate contribui la succesului acesteia.

4
 3. Principiile și obiectivele Managementului resurselor umane
Principiile esențiale ale managementului resurselor umane sunt următoarele:
- Aprecierea factorului uman ca o resursă vitală;
- Corelarea într-o manieră integrate a politiclor și sistemelor privind resursele
umane cu misiunea și strategia organizației;
- Preocuparea susținută de concentrare și direcționare a capacităților și eforturilor
individuale în vederea realizării eficiente a misiunii și obiectivelor stabilite;
- Dezvoltarea unei culture organizaționale sănătoase.

Managementului resurselor umane are obiective clar printer care se numără:

creșterea eficienței și eficacității personalului; reducerea absenteismului, fluctuației și a
amplorii și numărului mișcărilor greviste; creșterea satisfacției în muncă a angajaților și
creșterea capacității de inovare, rezolvare a problemelor și schimbare a organizației.

4.Funcţiile managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane este un proces care constă în exercitarea a patru
funcţii: asigurarea, dezvoltarea, motivarea şi menţinerea resurselor umane. (aceste
funcţii pot sta la baza unor etape în realizarea managementului resurselor umane cum ar
fi: analiza şi proiectarea posturilor, recrutarea şi selecţia resurselor umane, formarea
resurselor umane, evaluarea performanţelor, analiza climatului socio-profesional, precum
şi a altor aspecte legate de managementul resurselor umane cum ar fi: managementul
strategic, managementul carierei, managementul recompenselor, managementul
conflictelor, managementul SSM).
Funcţia de asigurare a resurselor umane cuprinde următoarele activităţi:
a). Analiza postului/funcţiei – este o investigaţie sistematică a sarcinilor pe care le
are de îndeplinit ocupantul unui post, a îndatoririlor şi responsabilităţilor acestuia şi a
carcteristicilor profesionale şi psihologice pe care trebuie să le aibă ocupantul unui astfel
de post/funcţii. Fişa de descriere a postului/funcţiei este o descriere sintetică a sarcinilor,
îndatoririlor şi responsabilităţilor ocupantului unui post, descriere posibilă în urma
procesului de analiză a funcţiei/postului. Ea este esenţială în definirea rolurilor şi a
responsabilităţilor într-o instituţie/firmă în : - instruirea iniţială a angajatului ;
- stabilirea criteriilor de promovare ;
-în evaluarea activităţii sale ;
-în stabilirea treptelor de retribuţie sau a
sporurilor suplimentare.
Fişa exigenţelor funcţiei/postului este o descriere sintetică a caracteristicilor
profesionale (nivel de studii, calificări, competenţe şi experienţă profesională, etc) şi
psihologice (aptitudini, personalitate, caracteristici cognitiv-intelectuale etc) pe care
trebuie să le aibă ocupantul unui post/funcţii, descriere care rezultă din procesul de
analiză al postului/funcţiei. Ea este esenţială pentru procesul de recrutare şi selecţie
profesională şi este utilă în evaluarea performanţei şi a potenţialului personal, în
stabilirea filtrelor de promovare.
Procesul de analiză a postului/funcţiei cuprinde următoarele etape: observaţia
liberă;observaţia sistematizată ; investigaţia pe bază de chestionar ; analiza preliminară a
datelor ; analiza altor surse (fişe anterioare, monografii profesionale etc) ; interviu cu

5
ocupantul funcţiei ;interviu cu terţi (viitori şefi, colegi, colaboratori) ; sinteza : Fişa de
descriere a caracteristicilor postului şi Fişa de descriere a exigenţelor postului.
b). Planificarea resurselor umane - are drept scop determinarea nevoilor,
strategiilor şi filozofiilor privind resursele umane ale organizaţiei, inclusiv estimarea
cererii si ofertei pe piaţa muncii. Întrebarea cheie pentru această activitate este: de câţi
oameni şi cu ce caracteristici avem nevoie, atât în prezent cât şi în viitor?
Obiectivele planificării resurselor umane constau în : obţinerea oamenilor potriviţi; în
numărul necesar; cu cunoştinţele, abilităţile şi experienţa necesare; în posturile potrivite;
la locul şi timpul potrivit; cu un cost adecvat.
c). Recrutarea şi selecţia sunt activităţi complementare în procesul angajării de
personal.
- Recrutarea - se referă la procesul confirmării nevoii de a angaja personal nou,
localizării si atragerii celor interesaţi în a candida pentru posturile oferite;
- Selecţia - este stadiul final al luării deciziei în procesul de recrutare, ea
reprezentând ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce întrunesc calităţile,
cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile necesare realizării obiectivelor, sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise anumitor posturi.
Fazele acestei activităţi sunt următoarele:
- Definirea postului care se concretizează într-o descriere de post în care sunt
prezentate detaliat cerinţele postului şi tipurile de abilităţi de care este nevoie pentru
îndeplinirea acestor cerinţe şi a profilului candidatului ideal.
- Atragerea candidaţilor. Recrutarea poate fi internă sau externă organizaţiei.
Recrutarea externă se realizează în instituţii de educaţie, prin intermediul firmelor de
consultanţă şi recrutare a personalului, birouri de plasare a forţei de muncă, anunţuri în
mass media, pe baza recomandărilor făcute de angajaţi ai firmei.
- Selecţia. Brian Tracy în lucrarea sa scrisă în anul 2001, spunea următoarele : «
Procesul de selectare este cheia succesului dumneavoastră şi al companiei din care faceţi
parte....Prima lege a managementului se referă la selectare : 95% din succesul oricărei
afaceri este determinat, în primul rând, de persoanele care au fost alese să lucreze în
domeniul respectiv de activitate ». Candidaţilor li se poate cere să trimită un curriculum
vitae (CV), o scrisoare de motivare (de intenţie) şi scrisori de recomandare. CV-ul poate
fi în format liber sau standardizat, iar scrisoarea trebuie scrisă de mână în mod
obligatoriu, nu de puţine ori aceasta fiind supusă unei expertize grafologice.
Dintre candidaţii care au trimis aceste documente grupul de candidaţi reţinut ca
interesant pentru firmă poate fi invitat:
- la un interviu (prin telefon sau faţă în faţă) după care pot avea loc teste (medicale,
de aptitudini, de inteligenţă, profesionale etc.). Multe companii folosesc teste de
aptitudini, interese şi personalitate pentru a compara cerinţele postului cu anumite
caracteristici ale candidaţilor. Unul dintre cele mai cunoscute şi utilizate astfel de teste
este MBTI (Myers Briggs Type Indicator);
- la o serie de interviuri (cu şeful direct, cu managerul de resurse umane, cu
managerul general).
În conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii: abordarea sinceră şi
prietenoasă, abordarea centrată pe un comportament din trecut al candidatului, abordarea
orientată spre rezolvarea de probleme (interviu situaţional), abordarea care vizează
crearea unui climat stresant. În practică se utilizează combinaţii ale acestor strategii.
6
 Printre principalele descoperiri ale numeroaselor cercetări cu privire la eficacitatea
interviului ca metodă de selecţie se numără:
- Interviurile structurate oferă o mai mare siguranţă.
- Interviurile sunt mai puternic influenţate de informaţiile nefavorabile decât de
cele favorabile.
-Acordul dintre mai mulţi intervievatori cu privire la acelaşi candidat creşte pe
măsură ce cantitatea de informaţii despre postul liber este mai mare.
-Încă de la începutul interviului se stabileşte o direcţie pe care decizia finală o
respectă de obicei.
- Inteligenţa este estimată în modul cel mai valid în cadrul interviului.
- Intervievatorii pot explica de ce un candidat dă impresia că va fi un angajat
nesatisfăcător, dar nu şi de ce ar putea fi un angajat satisfăcător.
- Datele scrise par a fi mai importante decât aparenţele fizice în judecarea
candidatului, iar acest lucru depinde de experienţa intervievatorului.
- Intervievatul este evaluat într-un grad extrem atunci când este precedat de un
candidat cu valoare opusă.
- Abilităţile interpersonale şi motivarea sunt probabil cel mai bine evaluate în
interviul de selecţie.
- A-i permite candidatului să vorbească poate permite depăşirea riscului luării unei
decizii bazate pe prima impresie şi observarea comportamentului.
- Caracteristicile personale ale intervievatorului influen-ţează comportamentul
celui intervievat.
- Intervievatorii cu experienţă au tendinţa de a fi mai selectivi decât cei lipsiţi de o
experienţă îndelungată.
Cum interviul de selecţie este o întâlnire între oameni, nu poate fi eliminat riscul
luării unor impresii bazate pe prima impresie, şi nici erorile umane. Unii candidaţi cu
pregătire tehnică bună se pot descurca prost în timpul interviului de selecţie, devenind
nervoşi sau emoţionaţi şi lăsând o impresie nepotrivită. Cercetările arată că experienţa
intervievatorului îi permite acestuia să depăşească aceşti factori şi să ia decizii corecte.
Candidaţii se pot aştepta la întrebări de genul : Ce ştii despre industria în care îşi
desfăşoară activitatea compania?; Ce contribuţie poţi aduce la atingerea obiectivelor
organizaţiei?; Cu ce probleme crezi că se va confrunta compania în următorii ani? Ce
punte forte şi ce punte slabi ai? Eşti satisfăcut de cariera ta de până acum? Ce situaţie de
criză ai întâmpinat recent şi cum ai rezolvat-o? Care sunt deciziile care ţi se par greu de
luat? De ce vrei să pleci (ai plecat) de la actualul (fostul) loc de muncă? De ce vrei să
lucrezi la această companie?
După ce au fost luate în calcul toate dovezile (CV, teste, scrisori de recomandare,
interviuri), este luată în final o decizie. Este făcută o ofertă de angajare candidatului
selectat, pe care acesta o poate accepta sau respinge. În procesul de angajare se încearcă
armonizarea cerinţelor postului cu abilităţile şi capacităţile candidatului pentru asigurarea
succesului persoanei respective pe noua poziţie.
d). Integrarea angajatilor – are drept scop facilitarea integrarii mai rapide in
organizatie. Includem aici si incadrarea personalului care consta in ansamblul proceselor
de atribuire efectiva a posturilor persoanelor selectionate, inclusiv intocmirea tuturor
formalitatilor necesare.

7
 Pentru integrarea personalului de execuţie se recurge la stabilirea unui ghid
(mentor, tutor) în persoana unui coleg mai experimentat sau a şefului direct şi la
înmânarea unui manual al angajatului care conţine informaţii referitoare la:
ˇ prezentarea firmei
ˇ condiţii de muncă
ˇ proceduri disciplinare
ˇ organizare sindicală
ˇ facilităţi medicale, de transport, cantina
ˇ politici de instruire
ˇ salarizare
ˇ parcursuri de carieră etc.
Pentru personalul managerial se pot organiza şedinţe de instruire speciale, turul
firmei cu prezentarea noului angajat persoanelor cheie din cadrul organizaţiei, dezbateri
etc.
Funcţia de dezvoltare a resurselor umane cuprinde următoarele activităţi:
a). Formarea şi perfecţionarea angajaţilor - are drept scop identificarea, aprecierea,
şi prin instruire planificată şi facilitarea dezvoltării competentelor cheie care permit
indivizilor să performeze sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare.
După ce un angajat a fost numit pe un post, sunt folosite câteva tipuri de instruire
prin care i se permite să îşi actualizeze abilităţile. Pentru unii, accentul cade pe instruirea
tehnică (persoana este ajutată să îşi îmbunătăţească abilităţile de folosire a
echipamentelor sau programelor tehnice). Pentru alţii, instruirea implică abilităţi
interpersonale (abilitatea de a munci cu alţii) sau cognitive (abilitatea de a gândi clar, de
a planifica sau de a rezolva probleme). Alte programe sunt numite uneori programe de
instruire, deşi sunt de fapt programe educative, al căror scop este extinderea viziunii unei
persoane sau înţelegerea aspectelor şi problemelor care sunt adesea esenţiale pentru
dezvoltarea oamenilor în domeniul managerial sau în anumite poziţii din cadrul
companiei.
Obiectivele formării şi perfecţionării angajaţilor sunt:
ˇ ajutarea acestora în atingerea unui maxim de performanţă în realizarea
muncii lor;
ˇ pregătirea lor pentru evoluţia viitoare a locurilor de muncă.
Formarea şi perfecţionarea personalului se poate realiza atât la locul de muncă, cât
şi în afara firmei, utilizându-se o diversitate de metode şi tehnici cum sunt:
ˇ Rezolvarea de probleme
ˇ Studiile de caz
ˇ Prezentările
ˇ Demonstraţia
ˇ Filmele şi tehnica video
ˇ Discuţia în cadrul grupului
ˇ Exerciţii de lucru cu documente
ˇ Interpretarea de roluri
ˇ Jocurile
ˇ Incidentele critice
ˇ Simulările
ˇ Învăţarea experienţială out-door
8
 Pentru ca programele de instruire să aibă eficacitate este util să fie integrate în
politica generală a firmei în domeniu şi să fie precedate de o evaluare a posturilor şi
persoanelor care le ocupă din punct de vedere al compatibilităţii cunoştinţelor, abilităţilor
şi atitudinilor necesare şi deţinute.
Termenul de antrenorat (coaching) este preluat din sport, unde antrenorul are rolul
de a urmări munca sportivului, de a-i evalua performanţele în timpul competiţiei, de a-i
elimina pe cei care nu se descurcă, de a le oferi instrucţiuni şi de a-i reintroduce în joc.
Performanţa este revizuită la sfârşitul competiţiei, proces urmat de intensificarea
eforturilor.
Acest vechi principiu este din ce în ce mai folosit în cadrul organizaţiilor, o dovadă
în acest sens fiind apariţia unor denumiri de posturi cum ar fi chief coaching officer sau
knowledge manager. O formă a sa este relaţia mentor-discipol în cadrul căreia un
manager cu puţină experienţă este dat în grija unui manager experimentat, care are rolul
de a-l instrui. În unele situaţii se apelează şi la furnizori externi ai unor astfel de servicii.
O formă de instruire este rotaţia posturilor, în care o persoană petrece timp într-o
serie de posturi pentru a căpăta experienţă specifică de primă mână, de obicei sub
îndrumarea unei persoane calificate.
Recent, tot mai multe programe de instruire au început să îmbrace formatul
modelării. Practica uzuală este aceea a înregistrării video a performanţelor reale sau
punerea în scenă a unor jocuri de rol pentru demonstrarea comportamentelor nedorite.
Cei instruiţi practică prin roluri comportamentul observat.
b). Evaluarea performanţelor
Evaluarea performanţelor este o activitate de bază a managementului resurselor
umane desfăşurată în vederea determinării gradului în care angajaţii unei organizaţii
îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilităţile care le revin.
În opinia lui P. Lemaître, evaluarea reprezintă operaţiunea de elaborare periodică a
bilanţului muncii depuse de colaboratori, în scopul discutării cu aceştia a progreselor
înregistrate şi a măsurilor necesare a fi luate în viitor.
Aprecierile personalului pot fi : sistematice sau nu, periodice sau impuse, globale
sau analitice, individuale sau colective, cantitative sau calitative, formale sau informale.
Obiectivele evaluării performanţelor :
-desfăşurarea corespunzătoare a unor activităţi din domeniul resurselor umane;
-recompensarea echitabilă a personalului;
-asigură angajaţilor informaţiile necesare pentru propria lor dezvoltare, dându-le
încredere în propriile forţe;
-identificarea nevoilor individuale de pregătire şi dezvoltare a personalului,
precum şi evaluarea rezultatelor programelor de pregătire şi dezvoltare a acestuia;
-discutarea planurilor pe termen lung ale angajaţilor, precum şi a obiectivelor
carierei acestora;
-integrarea planificării resurselor umane în cadrul celorlalte activităţi de personal;
-validarea programelor de selecţie ;
-sporirea motivaţiei angajaţilor ;
-îmbunătăţirea relaţiei manager-subordonaţi ;
-îmbunătăţirea comunicării şi intensificarea colaborării între manageri sau
superiori şi subordonaţi ;
-aplicarea principiului oportunităţilor egale.
9
 c). Administrarea carierelor - are drept scop asigurarea corespondentei pe termen
lung între nevoile de evoluţie în carieră ale angajaţilor şi posturile şi parcursurile de
carieră disponibile in cadrul organizaţiei. Presupunerea pe care se bazează această
abordare este aceea că oamenii doresc să avanseze în cadrul organizaţiei.
Putem identifica nouă stadii în cadrul ciclului de viaţă al carierei:
-Creştere, fantezii, explorare – 0/21 ani
-Intrarea în lumea muncii – 16/25 ani
-Educaţia de bază – 16/25 ani
-Etapa de început a carierei – 17/30 ani
-Etapa de mijloc a carierei – 25/35 ani
-Criza de mijloc a carierei – 35/45 ani
-Etapa de final a carierei – 40/50 ani
-Declin, pensionare – peste 50 ani.
Dintre strategiile utilizate pentru administrarea carierelor enumerăm:
-Crearea de oportunităţi prin pregătire profesională;
-Extinderea şi îmbogăţirea conţinutului muncii;
-Oferirea de consiliere în domeniul carierei ;
-Organizarea unor centre de evaluare şi dezvoltare ;
-Organizarea unor întâlniri de lucru pe teme legate de carieră.
c). Dezvoltarea organizaţională - are drept scop asigurarea unor relaţii sănătoase
intra şi intergrupuri şi ajutorarea grupurilor în a anticipa, iniţia şi conduce schimbarea.
Dezvoltarea organizaţională presupune existenţa unei strategii normative, reeducaţională,
susceptibilă de a afecta sisteme de valori, atitudini, care implică şi reorganizarea formală
a organizaţiei, cu scopul de a face faţă ritmului accelerat al schimbărilor.
Motivarea şi menţinerea resurselor umane se fac printr-o multitudine de mijloace :
-situând pe primul loc recrutarea de personal existent deja în firmă, aceasta
şi de ordin valoric-profesional şi de natură psihosocială ;
-acţiune de orientare profesională prin îndrumarea persoanei către o
profesiune sau către un grup de profesiuni, în concordanţă cu aptitudinile şi
înclinaţiile sale, printr-un program de lungă durată ;
-existenţa unui program de instruire permanentă, conform şi cu nevoile de
perspectivă al firmei;
-existenţa unui sistem de promovare profesională bazată pe criterii clare şi
corecte (rezultate obţinute, calităţi, atitudini pozitive) ;
-încurajarea iniţiativelor şi propunerilor salariaţilor;
-existenţa unui sistem de salarizare raţional şi eficient;
-aprecierea salariaţilor în ordinea meritelor bazat pe un sistem de criterii şi
norme calitative, cantitative, relative sau strict interpretative ;
-preocuparea managerului, a ajutoarelor imediate şi a celorlaţi şefi pentru
problemele de securitate şi sănătate al personalului ;
-asigurarea unor servicii în folosul salariaţilor : condiţii de recreere, diverse
servicii personale, servicii medicale, servicii sociale etc.

10
 CONCLUZII

În urma analizelor efectuate putem concluziona că, investiția în oameni și în

competența acestora devine una din politicile active esențiale pentru piața
contemporană a muncii și nu numai. În contextul noii economii- denumite
simbolic ”economie rețelei”, dezvoltarea fără precedent a noilor tehnologii
informatice și de comunicare are un impact semnificativ asupra pieței muncii.
Capitolul uman și, implicit investiția în capitolul uman determină capacitatea
indivizilor de a câștiga, precum și perspectivele lor de angajare. Studiile elaborate
de OCDE au confirmat importanța investiției în educație ca factor determinant
esențial al creșterii și dezvoltării economice contemporane.
Consider că în viitorul apropiat se va insista mai mult pe reuțita și eficiența
managementului resurselor umane, pe calitatea acestuia, pornindu-se de la
constatarea că reușita sau eșecul rezultă mai puțin din conjuctură și mai mult din
calcalitatea managementului său, adică din justețea orientărilor de natură strategică
țo a politicii de punere în practică a acestora, în esență fiind vorba de evaluarea
riguroasă a competenței managementului personalului.

11
 BIBLIOGRAFIE

1. C. ANGELESCU, D. CIUCUR, M. DINU, I. GAVRILĂ, P. T. GHIŢĂ, C.

POPESCU, „ECONOMIE”, Editura Economică, Bucureşti, 2005.
2. D. BOLLINGER, G. HOFSTEDE, „Les differences culturalles dans les
management, Les Editions d’organis”, Paris, 1987.
3. CEZAR BRAICU, „MANAGEMENT GENERAL”, Editura Fundaţiei România de
Mâine, Bucureşti, 2008.
4. CONSTANTIN BRĂTIANU, Management şi marketing, Editura Comunicare.ro,
Bucureşti, 2006.
5. T. CONSTANTIN, A. STOICA-CONSTANTIN, „MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE”, Editura Institutul European, Iaşi, 2002
6. M. DINU, C. SOCOL, A. NICULESCU, „ECONOMIA ROMÂNIEI – O viziune
asupra tranziţiei postcomuniste”, Editura economică, Bucureşti, 2005.
7. AUGUSTIN FUEREA, Drept comunitar al afacerilor, Editura Universul juridic,
Bucureşti, 2006.
8. F. GRENWOOD si B. KOBU, „Management Modifications, in SAM ADVANCE
MANAGEMENT JOURNAL”, vol. 55, nr.4, 1990.
9. VALENTIN HAPENCIUC, „ECONOMIA ÎNTREPRINDERII”, Editura „Sedcom
Libris”, Iaşi, 2007.
10. C. JESSUA, C. LABROUSSE, D. VITRY, D. GAUMONT, Dicţionar de ştiinţe
economice, Editura ARC, Bucureşti, 2006.
11. A. MANOLESCU, V. LEFTER, A. DEACONU, „MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE”, Editura Economică, Bucureşti, 2007.
12. O. NICOLESCU, I. VERBONCU, “MANAGEMENT ŞI EFICIENŢĂ”, Editura
Nora, Bucureşri, 1994.

12