MINISTERUL APĂRĂRII NAŢIONALE

Departamentul Regional de Studii

pentru Managementul Resurselor de Apărare
Braşov

DISCIPLINA: TEORIA ORGANIZAȚIEI

TEMA : „ANALIZA ORGANIZAȚIEI - SOCIETATEA COMERCIALĂ

COMPANIA NAŢIONALĂ de TRANSPORTURI AERIENE ROMÂNE –
TAROM S.A.”

Masterand: STĂNESCU PAULA-ADRIANA

Braşov
2020
 CUPRINS

1. INTRODUCERE..................................................................................................................3

2. „ANALIZA ORGANIZAȚIEI - Societatea Comercială Compania Naţională de

Transporturi Aeriene Române –TAROM S.A.”...................................................................4

2.1. STRUCTURA FIZICĂ ȘI CEA SOCIALĂ.......................................................4

2.2. TEHNOLOGIA...…..............................................................................................5
2.3. CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ...…............................................................6
2.4. PUTEREA ȘI CONFLICTUL ÎN ORGANIZAȚIE...…....................................7
2.5. REORGANIZAREA ȘI EFICIENTIZAREA ORGANIZAȚIONALĂ..........9

3. CONCLUZII......…..............................................................................................................10

BIBLIOGRAFIE ...…………….............................................................................................11

2
 1. INTRODUCERE

Lumea modernă este de neconceput fără organizații. Dezvoltarea rapidă științifică,

societală și tehnologică a ultimelor secole, împreună cu schimbarea condițiilor de mediu au
dat naștere unei mari diversități de forme organizaționale și tipuri de interacțiune între
acestea. Complexitatea structurală și comportamentală a organizațiilor este interdependentă de
complexitatea mediului în care se află aceste organizații. Mediul complex, afectat de
dinamica schimbărilor, cu resurse insuficiente, creează adesea obstacole provocatoare pentru
satisfacerea obiectivelor primordiale ale oricărei organizații - pentru a supraviețui și a
prospera.
Pentru a avea succes, o organizație trebuie să își organizeze în mod eficace și eficient
structura și activitățile interne, astfel încât să răspundă schimbărilor mediului în care îsi
desfășoară activitatea. În realitate, aceste cerințe sunt greu de îndeplinit, deoarece nu există
rețete universal aplicabile care să asigure succesul unei organizații în orice moment și în toate
cazurile. Prin urmare, majoritatea organizațiilor moderne suferă de diverse ineficiențele la
capitolul performanță și inconsecvențe care pot avea consecințe asupra vitalității
organizaționale. Adesea, doar un număr mic dintre aceste defecte poate fi ușor identificat, însă
necesită metode de analiză mai profunde.
”Pentru a înțelege structura unei organizații ar trebui mai întâi înțeles modul în care
aceasta funcționează.”1 Multe dintre tehnicile de analiză a performanței organizaționale
dezvoltate în teoria organizației sunt informale și imprecise, ceea ce subminează fezabilitatea
și rigiditatea analizei. Pentru evaluarea mai precisă a performanței organizaționale,
identificarea blocajelor și conflictelor de performanță, o analiză organizațională detaliată
bazată pe un model organizațional formal este nesară, precum și efectuarea acesteia de către
experți.
Organizațiile care operează în industria aeriană, fie că sunt operatori aerieni, fie că
sunt constructori sau intermediar de servicii aeriene au fost nevoite să aibă o evoluție bruscă
la mediul contemporan, această evoluție fiind pepetuă: „...o politică de transport sustenabilă
ar trebui să facă faţă intensităţii traficului şi nivelelor de congestie crescânde, zgomotului şi
poluării şi să spriijine folosirea modurilor de transport mai puţin agresive faţă de mediul
înconjurător, precum și internaţionalizarea costurilor sociale şi ambientale.”2

1
H.Mintzberg, The structuring of organization, 1979 accesat online la
https://www.nrc.gov/docs/ML0907/ML090710600.pdf
2
Guvernul României, Ministerul Transporturilor, Strategia pentru transport durabil pe
perioada 2007-2013 şi 2020, 2030
3
 2. „ANALIZA ORGANIZAȚIEI
- Societatea Comercială Compania Naţională de Transporturi Aeriene
Române –TAROM S.A.”

2.1. STRUCTURA FIZICĂ ȘI CEA SOCIALĂ

Societatea Comercială „Compania Naţională de Transporturi Aeriene Române –
TAROM S.A.”, companie înființată în anul 1954, este persoană juridică română, având forma
juridică de societate pe acţiuni, având ca obiect de activitate transportul aerian intern si
internațional de călători, bagaje, mărfuri și poștă prin curse regulate și charter.
Sediul social al companiei este în orașul Otopeni, Calea Bucureştilor nr.224F, Judeţul
Ilfov, Romania3.
Organizarea geografică , ca element al structurii fizice, este reprezentată de un set de
locații interconectate, constituit din agenţii, birouri, filiale, subunităţi, sucursale și
reprezentanţe.
Extinderea geografică acoperă aria internă prin locații în principalele aglomerări
urbane naționale: București, Brașov, Otopeni, Cluj-Napoca, Constanța, Craiova, Iași,
Oradea, Ploiești, Satu-Mare, Sibiu, Suceava, Timișoara, Târgu-Mureș, Baia Mare, dar și
internaționale (în special capitale sau noduri de comunicații europene): Amsterdam, Atena,
Madrid, Bruxelles, Budapesta, Chișinău, Frankfurt, Munchen, Istanbul, Londra, Madrid,
Paris, Roma, Viena. Agențiile naționale sunt localizate în cele mai importante orașe ale țării,
în zone cu vad comercial ridicat, precum piețe 4 sau artere principale5 de circulație, astfel încât
oferta de servicii a companiei este disponibilă pe o arie geografică extinsă, posibilii
cumpărători de servicii având posibilitatea achiziționării acestora fără a se deplasa la sediul
central.
TAROM are o organizare formală, având o strucutră clar definită, prin Organigrama
generală și Regulamentul de organizare și funcționare fiind descrise pozițiile și rolurile
specifice relațiilor dintre membrii organizației.
Astfel, în organigramă pot fi distinse două paliere de organizare, cel managerial și cel
acțional (executiv). Structurile importante cu rol în management și reprezentare se află în

3
Sediul social al companiei este localizat în incinta Aeroportului Internațional ”Henri
Coanda”, Otopeni, imagine accesibilă online la adresa
https://www.inyourpocket.com/bucharest/Arrival-and-Departure/Otopeni-Henri-Coanda-
Airport
4
Oradea: Piaţa Regele Ferdinand, nr. 2; Cluj-Napoca : Piaţa Mihai Viteazu, nr. 11
5
Constanța: Str. Ştefan cel Mare, nr. 15;Timișoara: str. Martin Luther, nr. 2
4
subordinea CEO- Seriviciul strategic, Direcția financiară, Direcția de achiziții, Directia
resurse umane, Direcția controlul riscului, Direcția de protecție a datelor cu caracter personal.
Structurile cu rol acțional (executiv) se află în subordinea directă a CEO Deputy, acesta
coordonând Direcția operațiuni zbor, Direcția tehnică, Direcția Operațiuni sol și
Departamentul siguranța și calitatea zborului.

Figura 1: ORGANIGRAMA GENERALĂ- TAROM S.A.

Sursa: Regulamentul de organizare și funcționare TAROM, 2013, reeditat
Organizarea formală are o structură clar definită, descriind normele, poziţiile şi rolurile
spSURecifice relaţiilor dintre membrii organizaţiei
2.2. TEHNOLOGIA
” Tehnologiile în diferite domenii de activitate pot fi corelate și acest lucru stă la
baza unei surse majore de legături în lanțul valoric (al organizațiilor). Produsul tehnologic

5
este legat de industria de servicii a produsului (..)”6
Din punct de vedere al clasificării tehnologiei în compania TAROM pot fi identificate
două elemente din clasele tehnologiei de servicii și tehnologiei avansate. Elementele din
clasa tehnologiei de servicii sunt constituite din flota efectivă a companiei precum și din
utilajele și agregatele care sunt implicate în procesul oferirii serviciilor de transport aerian
pentru persoane sau mărfuri.
Flota TAROM , conform infomațiilor de pe site-ul oficial al companiei 7 este compusă
din 23 de aeronave, după cum urmează: 4 aeronave BOEING 737-700, 4 aeronave BOEING
737-300, 4 aeronave AIRBUS A318-111, 7 aeronave ATR 42-500, 2 aeronave ATR 72-500,
2 aeronave Boeing 737-800 NG. După cum se poate observa, flota are în compunere
tehnologii de generație nouă- Boeing 737-800 NG8-, dar și numeroase elemente funcționale
învechite a căror modernizare sau înlocuire se impune- ATR 42-500.
Elemente din clasificarea tehnologiei avansate cum ar fi comunicații satelitare, fibră
optică, tehnologia computerelor și aparatelor de zbor pot fi utilizate atât în procesul efectiv de
derulare a operațiunilor de zbor, cât și în planificarea și supravegherea acestor operațiuni.
Conform clasificării realizate de James Thompson9 tehnologiile întâline în TAROM
S.A pot fi încadrate și în categoria tehnologiilor mediatoare, unind clienții în cadrul unui
schimb sau tranzacții. Tehnologiile mediatoare se regăsesc la nivelul agențiilor TAROM care
utilizează procese de banking, ticketing, check-in online, check-in pe terminalale mobile sau
rezervări și confirmări și prelucrare a datelor online prin interfețe de lucru colaborativ 10 cu alte
companii din domeniu.
Organizar
e2.3. CULTURA ORGANIZAȚIONALĂa fo are o structură clar
definită, descriind normtre membrii organizaţiei
Definiția potrivită pentru modelul de cultură organizațională întâlnit la TAROM S.A
aparține lui Meril Reis Louis, și anume ”Oganizaţiile sunt medii purtătoare de cultură, adică
unităţi sociale distincte care posedă un set de înţelesuri comune pentru organizarea
acţiunilor”.
6
M. Porter, Competitive Advantage, accesat online la adresa http://forleadership.org/wp-
content/uploads/Competitive-Advantage.pdf
7
https://www.tarom.ro/despre-noi/compania-tarom/flota
8
http://www.boeing.com/commercial/737ng/
9
J.D. Thompson, Organizations in Action: Social Science Bases of Administrative Theory,
2003
10
Check-in online, pe cursele TAROM operate de Air France de la Otopeni, Paris accesibil la
https://www.airfrance.ro/RO/en/local/transverse/frame/genericIFrame.htm?
resize=auto&frameWidth=1020&&url=%2Fams%2Fcheckin%2Fweb%2Faf%2Fro%2Fen
6
 Companiile aeriene prin natura lor sunt purtătoate de elemente culturale,
interconectând destinații, civilizații și indivizi de naționalități multiple. Mixul cultural se
realizează prin promovarea culturii naționale (spre exemplu prin servirea de gustări
tradiționale românești pe timpul zborurilor, elemente de port național la agențiile TAROM din
aeroporturile internaționale, sau participarea la diverse activități11 organizate de organismele
culturale interne și internaționale ale României) precum și prin interconectarea civilizațional-
culturală internațională.
Compania TAROM are un sistem de recrutare de selecție a personalului foarte
performant și riguros, prin acestea asigurându-se selecția angajaților compatibili cu misiunea
de a transmite valorile organizaționnale ale companiei prin socializare profesională și
pregătire.
Cultura influenţează în mod semnificativ performanţele organizaţionale atunci când,
fie că ajută organizaţia să anticipeze sau să se adapteze la schimbările de mediu sau, fie că
intervine în adaptarea ei.
Dinamica culturală a fost influențată și de numirea la conducerea companiei
TAROM a unor persoane aparținând altor naționalități, reprezentanți ai unor culturi puternice
cu mentalități și stiluri de conducere diferite: Heinrich Vystoupil 12, cetățean de naționalitate
austriacă, sau belgianul Christian Edouard Heinzmann13.

e2.4. PUTEREA ȘI CONFLICTUL ÎN ORGANIZAȚIE

„Puterea (in organizații) este activitatea conștientă de a lua decizii și de a le face
realizabile . Puterea este energia folosită pentru a realiza intențiile, energia ca activitățile să
fie realizate , energia de a pune în aplicare deciziile, de a realiza obiectivele.”14
În organizații de complexitate de genul TAROM S.A puterea este stratificată pe
niveluri ierarhice, fiind proporțională cu poziția în ierarhia de luare a deciziei și cu locul
ocupat în structura de conducere. Puterea este limitată de control existând putere executivă
(managerial), dar și nivel de putere strategică (a acționariatului). Conform regulamentului de
funcționare și organizare, compania TAROM ”este condusă de adunarea generală a

11
http://t2t.ro/targul-turism-romaniei-2017/
12
http://www.zf.ro/companii/cine-este-austriacul-heinrich-vystoupil-noul-sef-al-tarom-
experienta-de-peste-15-ani-la-companii-ca-austrian-airlines-si-klm-10240258
13
https://www.dcnews.ro/tarom-are-un-nou-director-general-belgianul-christian-edouard-
heinzmann_246578.html
14
S. Beverly, P. Van den Herik, Exercising Power in Organizations, 2008, accesat online la
http://bevscott.com/bvs-content/uploads/2013/09/Exercising-Power-In-Organizations-OD-
Practitioner-Jan-2008.pdf
7
acţionarilor, consiliul de administraţie, ale căror componenţă şi atribuţii sunt cele prevăzute
de lege şi de statutul societăţii, precum și de directorul/directorii căruia/cărora i-a/le-a fost
delegată conducerea companiei de către Consiliul de Administrație în condiţiile legii şi ale
statutului societății.”.
Consiliul de administraţie format din 5-9 membri, persoane fizice sau juridice,
fiind aleși de adunarea generală ordinară a acţionarilor la propunerea consiliului de
administrație în funcție sau a acționarilor, pe o perioadă de patru ani. Conform teoriei
acționarilor acest tip de organizație este impactată de mediul social și politic.
Capitalul social este deţinut după cum urmează: - 1.857.802.025.000 lei de către statul
român, reprezentat prin Ministerul Transporturilor, împărţit în 74.312.081 acţiuni în valoare
nominală de 25.000 lei (Ordonanța 98/2000)15. Statul român fiind acționar majoritar și
exercitând aceasta prin Ministerul Transporturilor , are ca rezultantă faptul că puterea este
influențată direct de mediul politic, de schimbările și evoluția acestui mediu. La acest
moment mandatele de vot din adunarea generală a acționarilor sunt deținute de un
reprezentant din Ministerul Transporturilor, de un reprezentant al ROMATSA, de un
reprezentant al Companiei de Aeroporturi și de un reprezentant al SIF Muntenia.
Consiliul de administrație are în componență 7 membri. Acesta, ca element direct de
exercitare a puterii ”aprobă structura organizatorică, organigrama Companiei cu numărul
de posturi, stabileşte îndatoririle şi responsabilităţile compartimentelor funcţionale” precum
și ” consiliul de administraţie deleagă conducerea societăţii unuia sau mai multor directori,
numind pe unul dintre ei director general.”
Conflictul în organizație poate fi analizat pe două paliere distincte. Este vorba despre
conflictul de exercitare a puterii, precum și despre conflictul între decidenți și executanți.
Conflictul de exercitare a puterii este influențat de evoluția mediului politic și de schimbările
din acesta16. În funcție de culoarea politică și componența structurii de guvernare au existat un
număr mare de schimbări17 la nivelul consiliului de administrație, schimbări care au influențat
capacitea și continuitatea decizională în exercitarea puterii. De asemenea, lipsa continuității
în exercitarea puterii ( TAROM a schimbat prin demisii18 sau demiteri19 un numar de 8
15
http://www.legex.ro/Ordonanta-98-2000-21105.aspx
16
http://www.aktual24.ro/rasplata-psd-functii-grase-la-stat-pentru-cei-de-la-romania-tv-cum-
a-ajuns-un-jurnalist-rtv-intr-o-functie-importanta-la-tarom-si-prietenia-cu-firea-a-contat/
17
http://m.ziare.com/tarom/lista-managerilor-privati-propusi-pentru-conducerea-tarom-
1190592
18
http://www.bursa.ro/companii-afaceri/oficial-directorul-interimar-al-tarom-a-demisionat-
335425&articol=335425.html
19
http://adevarul.ro/economie/afaceri/directorul-general-tarom-compania-avut-pierderi-anul-
trecut-fost-sabotata-interior-exterior-1_592586375ab6550cb867b60f/index.html
8
manageri generali în ultimii 5 ani) are un impact direct proporțional cu rezultatele și situația
financiară a companiei.
Conflictul dintre decidenți și executanți îmbracă forme evidente ale conflictului de
muncă. În abordarea postmodernistă, acest tip de conflict apare în cadrul relaţiilor de putere
când grupurile contestă capacitatea de exprimare a realităţilor şi subiectivităţilor celorlalţi. O
situație aparte este dată de faptul că TAROM ca organizație este afectată indirect și de
conflicte din exteriorul organizației20, mediul de desfășurare a activităților companiei fiind
dependent de activitățile din domenii conexe precum securitatea aeroportuară sau controlul
traficului aerian.
Un alt aspect ideologic de manifestarea a conflictului poate fi identificat în
manifestarea conceptelor feministe la nivelul organizației, luarea deciziilor și conducerea
fiind dominate de bărbați.

e2.5. REORGANIZAREA ȘI EFICIENTIZAREA ORGANIZAȚIONALĂ

Pentru o imagine exactă asupra companiei am ales să prezentăm succinct situațiile
financiare ale companiei, conform raporturilor de auditare independente. Astfel:
 în anul 201521
- activ net/total capitaluri: 1.062.248.162
- cifră de afaceri netă : 1.136.739.193
- rezultatul net al exercițiului financiar : 27.426.980 PIERDERE
 în anul 201622
- capitaluri-total: 1.015.745.456
- profit/pierdere: - 46.966.745
 în anul 201723
- capitaluri-total: 913.848.146
- profit/pierdere: - 104.354.201
Se observă în condiţiile unei fluctuaţii nesemnificative de capital cum valoarea
pierderilor a crecut de 4 ori în doar 2 ani.
La nivelul organizaţiei pentru eficientizarea acesteia s-a încercat şi se încearcă
implementarea unui management de tip reductiv (cutback) cu intenția de a reduce

20
http://www.ziare.com/stiri/avion/romatsa-ameninta-cu-o-noua-greva-nu-gasim-intelegere-
la-ministerul-transportului-ce-se-intampla-acolo-e-crima-organizata-1478449
21
https://www.tarom.ro/&files/situatiile-financiare-tarom-2015_1.pdf
22
https://www.tarom.ro/&files/situatii-financiare-cntar-tarom-477647-2016.pdf
23
https://www.tarom.ro/sites/default/files/u204/raportari_contrabile_-30.06.2017.pdf
9
dimensiunile departamentelor24 şi cheltuielile generate de acestea şi pentru a îndeplini
cerinţele bugetare impuse de acţionariat.
Se intenţionează ca măsuri pentru eficientizarea, regândirea şi organizarea serviciilor
oferite precum şi a rutelor de zbor, renunţarea la agenţiile ineficiente, la destinaţiile care nu
acoperă profitul în trafic prin numărul de pasageri.
Modernizarea flotei este una dintre direcţiile strategice de reorganizare, mentenanţa şi
întreţinerea elementelor vechi de flotă fiind indentificată ca sursă de generare a pierderilor.
TAROM a achiziţionat două aeronave noi Boeing 737-800 NG 25, identificându-se o
formă profitabilă pentru acoperirea cheltuielilor denumită leasing operaţional.
Reorganizarea şi eficientizarea ar trebui de asemenea să vizeze “creșterea gradului de
responsabilitate individuală și de grup, prin amplificarea autonomiei decizionale și
operaționale a centrelor de administrare; stabilirea de obiective realiste și mobilizatoare
pentru toți "actorii" proceselor de lucru”26

3. CONCLUZII

Organizaţiile moderne sunt caracterizate ca sisteme adaptive complexe care operează

în moduri nonliniare şi în analiza acestora pot fi identificate multe forme şi practici
organizaţionale fluide şi adaptive.
În viitor, pentru o eficientizare a organizaţiei TAROM trebuie să profite de lacunele
de pe piața internă a călătoriilor în care companiile aeriene concurente au eșuat. Aceste
elemente de profitabilitate există în ceea ce privește serviciile cu cost redus, facilitățile la
bord, excelența în serviciul pentru clienți și realizarea unei nevoi pentru servicii aeriene mai
ecologice.
De asemenea, este necesară realizarea unei continuităţi manageriale şi a unei strategii
comune a decidenţilor pentru realizarea obiectivelor viitoare, obiective care “se vor axa
pe finalizarea proiectelor de modernizare şi integrarea progresivă a serviciilor de
transport aerian în sistemul intermodal pentru călători şi pentru mărfuri; asigurarea
compatibilităţii pe termen lung între transportul aerian şi obiectivele ambientale

24
http://www.economica.net/ministrul-transporturilor-anun-a-restructurarea-
tarom_142928.html
25
http://incont.stirileprotv.ro/transporturi/tarom-a-semnat-contractul-pentru-achizitia-in-
leasing-a-doua-avioane-noi-cum-arata-aeronavele-boeing-737.html
26
I. Verboncu, MANAGERIAL METHODOLOGIZATION AND ITS IMPACT ON THE
MANAGERIAL EFFICIENCY AND EFFECTIVENESS
10
stabilite pentru sectorul de transport”27.

BIBLIOGRAFIE

1. H.Mintzberg, The structuring of organization, 1979

2. M. Porter, Competitive Advantage, 1985
3. I. Verboncu, Managerial methodologization and its impact on the managerial efficiency
and effectiveness
4. J.D. Thompson, Organizations in Action: Social Science Bases of Administrative
Theory,200
5. S. Beverly, P. Van den Herik, Exercising Power in Organizations, 2008
6. Guvernul României, Ministerul Transporturilor, Strategia pentru transport durabil pe
perioada 2007-2013 şi 2020, 2030

INFOGRAFIE
http://mt.ro/web14/documente/strategie/strategii_sectoriale
www.tarom.ro
www.legex.ro
https://www.nrc.gov
www.aktual24.ro
http://m.ziare.com
www.bursa.ro
http://incont.stirileprotv.ro/
www.ziare.com
http://www.zf.ro/companii/
www.dcnews.ro
http://bevscott.com
https://www.nrc.gov
https://www.inyourpocket.com/bucharest

27
Guvernul României, Ministerul Transporturilor, Strategia pentru transport durabil pe
perioada 2007-2013 şi 2020, 2030 accesat online la
http://mt.ro/web14/documente/strategie/strategii_sectoriale/strategie_dezvoltare_durabila_nou
a_ultima_forma.pdf
11