Universitatea Politehnica din București

Planul de afaceri al unei firme de

transport mărfuri

Rotaru Marius
Grupa 8410
Cuprins
1.Obiectivul fundamental...............................................................................................................4
1.1 Descrierea firmei : S.C. EUROTRANS ROMANIA S.R.L............................................................4
1.1.1 Prezentarea Societăţii...................................................................................................4
1.1.2 Scurt Istoric....................................................................................................................5
2. Obiective secundare...................................................................................................................5
2.1. Resurse necesare pentru realizarea obiectivului firmei sunt:..............................................5
2.1.1 Resurse umane..............................................................................................................5
2.1.2 Resurse materiale..........................................................................................................6
2.1.3 Resurse financiare..........................................................................................................6
2.1.4 Resurse informaţionale..................................................................................................6
2.1.5 Resurse juridice..............................................................................................................7
2.2. Activităţi complementare....................................................................................................7
3. Organizarea................................................................................................................................7
3.1 Organigrama.........................................................................................................................7
3.2 Principalele atribuţii ale structurilor.....................................................................................9
4. Punerea în aplicare a funcţiilor managementului.......................................................................9
4.1. Obiectiv................................................................................................................................9
4.2. Niveluri de management.....................................................................................................9
4.2.1. Nivel strategic...............................................................................................................9
4.2.2. Nivel tactic ( functional)..............................................................................................10
4.2.3. Nivel operativ..............................................................................................................10
4.3. Tipuri de manageri.............................................................................................................10
4.3.1. Managerii superiori (top manageri)............................................................................10
4.3.2. Managerii medii ( midlle manageri)............................................................................10
4.3.3 Manageri inferiori........................................................................................................10
4.4. Nivelul şi arii de management............................................................................................11
4.4.1. Previziunea.................................................................................................................12
4.4.2. Organizarea.................................................................................................................12
4.4.3. Decizia.........................................................................................................................13
4.4.4. Coordonarea...............................................................................................................13
4.4.5. Controlul.....................................................................................................................13

2
5. Probleme de marketing............................................................................................................14
5.1 Piaţa şi cercetarea de piaţă.................................................................................................14
5.2 Clienţii.................................................................................................................................14
5.3 Furnizori..............................................................................................................................14
5.4 Concurenţii.........................................................................................................................14
5.5 Organizarea formaţiilor de marketing.................................................................................15
6. Managementul resurselor umane............................................................................................15
6.1 Planul forţelor de muncă....................................................................................................15
6.2 Planul de competenţă.........................................................................................................16
6.3 Orientarea profesională......................................................................................................16
6.4 Recrutarea personalului......................................................................................................16
6.5 Selecţia profesională...........................................................................................................17
6.6 Formarea şi perfecţionarea.................................................................................................17
6.7 Evaluarea şi promovarea....................................................................................................18
6.8 Primirea şi integrarea personalului.....................................................................................18
6.9 Organizarea muncii.............................................................................................................18
6.10. Analiza resurselor muncii ,recompensare şi stimulare.....................................................19
6.11. Dezvoltarea personalului şi perfecţionarea managementului personalului....................19
6.12 Valorificarea resurselor umane.........................................................................................19
7. Strategia de dezvoltare.............................................................................................................20
7.1. Principalele obiective strategice........................................................................................20
7.2. Programul de dezvoltare pe termen lung..........................................................................21
8.Concluzii....................................................................................................................................21
Bibliografie:..................................................................................................................................22

3
 1.Obiectivul fundamental
Transportul este o activitate care a apărut odată cu existența omului.
Obiectivul firmei este realizarea transportului de mărfuri generale pe trasee rutiere, cu
un parcurs optim şi în condiţii cât mai sigure.

1.1 Descrierea firmei : S.C. EUROTRANS ROMANIA S.R.L

1.1.1 Prezentarea Societăţii

- Denumirea completă: S.C. EUROTRANS ROMANIA S.R.L
- Adresa sediului înregistrat: Str. Carol Knappe, nr 76, sector 1, Bucuresti, România
- C.U.I. RO 12104937
- Tel/Fax:0730788353
- E-mail: office@eurotrans.ro
- Domeniul de activitate: prestează servicii de transport mărfuri în ţarile membre UE
CAEN (Clasificarea Activităților din Economia Națională) simbolizează acronimul folosit
pentru a desemna clasificarea statistică națională a activităților economice din România. Aceste
clasificări au fost proiectate pentru a permite sortarea pe criterii de omogenitate a datelor
referitoare la „unitati statistice”, cum ar fi, de exemplu, o fabrică sau un grup de fabrici ce
alcătuiesc o entitate economică sau o întreprindere. Clasificarea asigură baza pentru pregătirea
unei game largi de date statistice (producție, factori de producție, formarea de capital și
tranzacțiile financiare) ale acestor unități.
Conform [2], pentru societatea de transporturi rutiere de mărfuri şi servicii de mutare se
va atribui codul 494.
Prezenta licenţă de transport este eliberată, în conformitate cu prevederile
O.U.G.nr.109/2005 privind transporturile rutiere, operatorilor de transport rutier care
efectuează transport rutier public de mărfuri şi/sau de persoane în trafic naţional şi/sau
internaţional.

4
 1.1.2 Scurt Istoric
S.C. EUROTRANS ROMANIA S.R.L a fost înfiinţată, în anul 1994.
In decursul anilor de la înființare, EUROTRANS ROMANIA s-a impus pe piața din România
prin calitatea serviciilor prestate, profesionalism și seriozitate, reușind să devină una dintre
companiile cunoscute în tară. Cel mai important obiectiv al firmei în această perioadă a fost
identificarea celor mai bune soluții pentru clienți și implementarea acestora într-o manieră
impecabilă.
Investițiile realizate de EUROTRANS ROMANIA în ultimii ani, cu 20 camioane și 20
semiremorci și patru vehicule pentru consultantă și asigurarea unei înalte calificări a
personalului, au condus la creșterea competitivitătii ei, pe piața internă.

2. Obiective secundare
2.1. Resurse necesare pentru realizarea obiectivului firmei

2.1.1 Resurse umane

În prezent firma deţine un număr de 65 de angajaţi , dintre care fac parte din echipă
următorii:
-Director General;
-Manager de Transport;
-Manager Economic-Financiar;
-Manager Resurse Umane;
-Jurist;
-Responsabil protectia muncii şi situaţii de urgenţă;
-Inginer logistica;
-3 persoane HR;
-4 Contabili;
-30 Şoferi;
-5 Mecanici.

5
 2.1.2 Resurse materiale
În resursele materiale se încadrează sediul firmei, locul de parcare al camioanelor și
combustibilul.
Parcul auto este alcătuit din:
-20 camioane : Volvo FH16
-20 Semiremorci: Schmitz Cargobull
-2 autoturisme pentru asistenţă: Renault
Autovehiculele au norme de poluare EURO 5 şi consumul de combustibil al acestora este
foarte bine optimizat într-un regim de exploatare corect.

2.1.3 Resurse financiare

Resursele financiare sau patrimoniale reprezintă totalitatea drepturilor și obligațiilor cu
valoare economică ce aparțin unei persoane fizice sau juridice, precum și bunurile la care se
referă.
Principalele modalități prin care se pot obține resurse financiare sunt :băncile, credite
externe, societățile de leasing, fondurile nerambursabile, rude , prieteni, cunoștințe.
În cadrul departamentului financiar, se desfășoară următoarele activități: Control Intern
și Conformitate, Supply Chain Finance, Commercial Finance și Control Financiar.

2.1.4 Resurse informaţionale

Sistemul informaţional cuprinde totalitatea elementelor (date, informaţii, circuite şi
fluxuri informaţionale, proceduri şi mijloace de tratare a informaţiilor) din cadrul firmei, având
drept scop să asigure suportul informaţional necesar îndeplinirii obiectivelor stabilite.
Întreprinderile trebuie să-şi organizeze un sistem eficient de captare, prelucrare, stocare
şi transmitere a informaţiilor, transformându-le în resurse disponibile şi refolosibile, în vederea
unei fundamentări corespunzătoare a deciziilor privind activitatea curentă şi de perspectivă.

6
 2.1.5 Resurse juridice
Juristul gestionează toate aspectele din sfera lui de activitate ce au implecari directe
asupra companiei.
Acesta abordează normele de drept și practică juridică într-un mod creativ și caută în
permanență soluții pragmatice, adaptate la nevoile companiei sale, ținând cont în același timp
de rigorile cadrului juridic în care acționează.

2.2. Activităţi complementare

Activitatea de transport a firmei S.C. EUROTRANS ROMANIA S.R.L se desfaşoară în
prezent conform următoarelor obictive:
-Prestează servicii de transport mărfuri generale în ţările membre uniunii europene,
oferind o singuranţă ridicată în procesul de transport la un preţ cât mai mic.
-Transportul de mărfuri se efectuează la cerere sau în urma licitaţiilor.
-Activitatea se desfăşoară de Luni – Duminică, în funcţie de cerinţele fiecărui client.

3. Organizarea
Organizarea reprezintă ansamblul proceselor de conducere prin care se stabilesc și se
delimitează procesele de muncă fizică și intelectuală și componentele lor precum și gruparea
acestora pe posturi, formații de muncă, compartimente și atribuirea lor personalului,
corespunzător anumitor criterii economice, tehnice și sociale, pentru realizarea în cele mai
bune condiții a obiectivelor previzionate.

3.1 Organigrama
Organigrama:
-este o reprezentare grafică sugestivă, sistematică şi sintetică a structurii organizatorice;
-este un element de informare şi de analiză (de studiu);

7
Figura 1. Organigrama companiei

8
 3.2 Principalele atribuţii ale structurilor
Structura funcţională asigură:
- studiul pieţii, relaţia cu piaţa, pregatirea şi adaptarea la cerinţele pietii;
- stabilirea relaţiilor juridice : comenzi, contracte, asocieri;
- conducerea sistemului calităţii serviciilor şi logisticii;
- gestiunea capitalului;
- aprovizionarea;
- dezvoltarea şi modernizarea parcului auto, echipamentelor de încărcare
descărcare, de depozitare, de stocare, şi de supra-etajare a mărfurilor;
- evidenţa, analiza rezultatelor tehnice şi economice;
- pregatirea personalului;
- valorificarea lucrărilor, mărfurilor şi serviciilor.

Structura de valoare adăugată asigură:

- pregatirea contractelor, comenzilor, mărfurilor şi serviciilor;
- executarea contractelor, comenzilor, şi serviciilor;
- exploatarea, întreţinerea şi repararea mijloacelor fixe;
- recrutarea, selectarea şi organizarea forţei de muncă;
- asigurarea calităţii serviciilor şi a mărfurilor la destinaţie.

4. Punerea în aplicare a funcţiilor managementului

4.1. Obiectiv
Obiectivul general este de cel de a coordona activitățile desfășurate în fiecare
departament de către manageri.

4.2. Niveluri de management

Intr-o organizatie deosebim 3 mari niveluri ale procesului de Management

4.2.1. Nivel strategic

Amploarea obiectivelor vizeaza organizatia in intregime, iar perioada de actiune este
definita pe un termen lung.
La nivel strategic, societatea S.C CIS TRANSPORT S.A. adoptă o politică de expansiune,
fiind o firma cu experienta de 26 de ani pe plan intern şi cu un parc auto de 30 camioane,s-a
luat decizia de catre directorul general de a se extinde si pe plan extern. În prezent se
desfăşoara curse numai în ţară iar strategia este de a obţine curse catre extern.
 4.2.2. Nivel tactic ( functional)
Se realizează sarcini specifice și se iau decizii de corectare a abaterilor ce pot apărea în
subsistemele conduse și coordonate. Au caracter periodic.
Un manager de nivel tactic primește un proiect și pentru realizarea lui e nevoit să
planifice anumiți pași și să coordoneze, verifice managerii de nivel operațional.
Are în derulare contracte şi are ca atribuţii principale, următoarele:
- să asigure necesarul de resurse şi depozitarea mărfurilor pentru transport.
- organizează sisteme informaţionale pentru programarea, urmărirea şi conducerea
activităţii de transport şi logistică.
- participa la licitaţii, organizează şi ţine la zi evidenţe privind licitaţiile publice, ofertele
depuse, rezultatele obţinute.

4.2.3. Nivel operativ

Are loc conducerea nemijlocită a proceselor și activităților direct specifice pentru
respectivul sistem de producție. Are loc urmărirea realizării obiectivelor proprii și corectarea
abaterilor ce au un caracter curent.
Managementul de nivel operațional este cel mai mic în scară ierarhică și are drept scop
să mentină continuitatea serviciului prestat în limitele parametrilor de calitate, cantitate și timp
impuse de obiectivele principale ale firmei.
Astfel la nivel operațional managerul răspunzător cu exploatarea supervizează
alimentarea cu combustibili și organizează acțiunile de întreținere, reparații și revizii periodice
ale autovehiculelor din parcul inventar. Managerul de transport de nivel operativ organizează
activitățile de promovare a serviciilor firmei.

4.3. Tipuri de manageri

4.3.1. Managerii superiori (top manageri)

Directorul general se ocupă de supravegherea departamentelor companiei.

4.3.2. Managerii medii ( midlle manageri)

Managerii funcționali includ șefi de departamente, de diviziuni, de servicii. Acestea sunt
primii responsabili de implementarea politicilor și planurilor de dezvoltare cât și pentru
supravegherea conducerea managerilor de la nivel ierarhic inferior fiind necesar pentru a face
legătura între nivelul top și nivelul operațional.

4.3.3 Manageri inferiori

Duc răspunderea de producția mărfurilor și serviciilor, sunt reprezentate prin șefii de
echipă, maiștri, supraveghetori, ofice-manageri. Acești manageri supraveghează și coordonează
activitatea lucrătorilor operativi.

10
 4.4. Nivelul şi arii de management

a)Departamentul resurse umane:

Ca și partener strategic al unei companii, acest departament este cel care ajută la
rezolvarea conflictelor interne și externe ale acesteia, sublinierea derapajelor și găsirea unor
soluții de eliminare ale acestora, identificarea candidaților potriviți pentru posturile libere,
motivarea lor și creșterea productivității, dezvoltarea unor strategii care să servească acestui
scop și, nu în ultimul rând, construirea unei imagini adecvate în mintea consumatorilor. Politică
de salarizare este propusă, de asemeni, de echipa HR, și tot ea este cea care asigură și o bună
comunicare între departamentele unei companii. În câteva cuvinte, departamentul de resurse
umane este cel care menține ordinea și bunul mers al lucrurilor într-o companie, fără el
existând haos, în special dacă discutăm de o organizație de nivel mai mare.

b)Departament marketing:
Departamentul de Marketing dezvoltă campanii și oferte care să vină în întâmpinarea
nevoilor clienților și consumatorilor noștri.

c)Departamentul tehnic:
-organizează și desfăsoară cu conducătorii auto activităti pentru cunoașterea legislației
privind circulația pe drumurile publice și pentru prevenirea accidentelor de circulație și
cercetarea celor produse de personalul unitătii cu autovehiculele din dotare;
-urmăreste modul de comportare în exploatare a noilor vehicule intrate în dotare;
-coordonează activitătile de protecția muncii, mediului și de metrologie în inspectorat;
-asigură urmărirea execuției lucrărilor de investiții și reparații, prin diriginți de șantier
autorizați de organele competente și răspunde de calitatea lucrărilor executate;
-asigură stocurile și rezervele necesare pentru uzul curent și mobilizare, depozitarea
corespunzătoare a bunurilor, paza și securitatea acestora;

d)Departamentul economic-financiar:
Departamentul Financiar este locul în care se regăsește activitatea tuturor celorlalte
departamente. Fiecare acțiune se reflectă în final în fiecare cifră, virgula și formula de calcul
planificată corect.
În cadrul departamentului, se desfășoară următoarele activități: Control Intern și
Conformitate, Supply Chain Finance, Commercial Finance și Control Financiar.

e)Departamentul juridic:
În departamentul Juridic abordăm normele de drept și practică juridică într-un mod
creativ și căutăm în permanență soluții pragmatice, adaptate la nevoile companiei noastre,

11
ținând cont în același timp de rigorile cadrului juridic în care acționăm. Departamentul Juridic
are la baza o echipă dinamică, care acționează după principiile profesionalismului, eticii și
imparțialității.

f)Departamentul de protecția muncii:

Face instruirea angajatiilor conform normelor. În cazuri de urgență asigură evacuarea în
siguranță a angajaților.
Funcţiile managementului:

4.4.1. Previziunea
Se elaborează de catre manageri:
-Previziuni pe termen scurt, de regulă maxim un an;
-Previziuni pe termen mediu, pentru o perioadă de pană la cinci ani;
- Previziuni pe termen lung, pentru perioade de peste cinci an
La nivelul firmei se adoptă strategia de previziune pe termen lung, în vederea
dezvoltării serviciilor și rutelor către europa,transport extern, adoptând politici de dezvoltare
atât economică cât și tehnică .
Previziunea se realizează prin mijloacele și tehnicile următoare:
1.Diagnoza
2.Prognoza
3.Planificarea

4.4.2. Organizarea
Organizarea presupune gruparea după criterii de funcționalitate și eficientă a sarcinilor
și delegarea responsabilitătii necesare îndeplinirii lor.
Se parcurg următoarele etape:
1.Determinarea activitătilor necesare îndeplinirii obiectivelor stabilite;
2.Gruparea activitătilor într-o anumită structură logică;
3.Repartizarea grupurilor de activităti pe funcții, compartimente, oameni.
Realizarea funcției se obține prin:
-Stabilirea structurii organizatorice;
-Stabilirea și organizarea principalelor compartimente.
În cadrul funcției de organizare a managementului nu se includ activitătile specifice
organizării producției și muncii, care au devenit în prezent științe de sine stătătoare. Între
funcția de organizare a managementului și organizarea producției și a muncii există insă o
stransă interdependentă în sensul că un management eficient presupune și o organizare bună,
care să acopere toate domeniile organizației.

12
 4.4.3. Decizia
Luarea unei decizii presupune :
-Existența unui obiectiv sau a mai multor obiective care trebuie să fie realizate într-o
anumită etapă;
-Existența mai multor soluții sau variante de ajungere la obiectilve propuse;
-Alegerea variantei optime pe bază unor analize logice și raționale;
-Variantă optimă să fie astfel formulată încât cei care o vor realiza să posede toate
elementele ce duc la finalizarea obiectivului.
În cazul firmei deciziile se iau de către directorul general, el fiind principala persoană
din cadrul firmei care stabilieste anumite procese ce ajută la dezvoltarea și bună funcționarea a
firmei .

4.4.4. Coordonarea
Managerul trebuie să aibă în vedere următoarele:
-Să fie clar și concis în exprimarea ideilor, iar sistemul de comunicare să se realizeze pe
înțelesul tuturor;
-Să cunoască bine pe cei cărora li se adresează, mai ales în ce privește gradul și nivelul
de receptivitate a informațiilor și deciziilor ce le transmit;
-Să se realizeze o atmosferă favorabilă comunicării și colaborării.
Coordonarea prim comitete ( director) are o mare aplicare în majoritatea formelor de
organizare dar și la nivelele deparamentale și ministeriale.
De aceea este necesar, că managerii de la oricare nivel de management să cunoască
regulile de bază în derularea ședințelor sau conferințelor, astfel că acestea să fie eficiente prin
deciziile care le adoptă și să atragă la luarea acestor decizii pe toți participanții.

4.4.5. Controlul
El se realizează prin compararea rezultatelor cu parametrii programelor, deciziilor și
obiectivelor propuse, cu standardele specifice. Controlul se realizează în funcție de treptele
ierarhice și departamentele de proveniență a angajaților.
Controlul, constituie unul din elementele de legătură dintre componentele unui sistem
de management care contribuie la menținerea echilibrului.

13
 5. Probleme de marketing
5.1 Piaţa şi cercetarea de piaţă
Piața transporturilor din România este extrem de fragmentată, neexistând nicio
companie care să detină o cotă importantă, arată un studiu KeysFin. Pe fondul creșterii
economice și, implicit, a volumului de marfă, afacerile firmelor din acest sector au avansat
semnificativ. Piața transporturilor rutiere de marfă este formată din 1.350 de firme, dintre care
există aproximativ 100 de firme care au o flotă de peste 100 de camioane, 150 de firme cu flotă
între 50 și 99 de camioane și peste 2.300 de firme cu flotă între 10 și 49 de camioane, restul
fiind reprezentat de transportatori mici operând 1-10 camioane, potrivit datelor Uniunii
Naționale a Transportatorilor Rutieri din România (UNTRR).
Conform datelor INS, transportul rutier total de marfă național și internațional este în
continuă creștere.
Firma se află într-un stadiu mediu de dezvoltare față de ce concurenți există
momentan pe piață.

5.2 Clienţii
Principalii clienți ai firmei de transport EUROTRANS ROMANIA sunt agenții economice
din industria TCM, telecomunicații și industria alimentară.
Clienții sunt următorii: Huawei, Electromagnetica, Altex, Samsung, Cotnari, Telekom.

5.3 Furnizori
Ca și furnizori avem următoarele firme:
-RCS&RDS (internet, telefonie fixă și mobilă);
-Apa Nova, Electrica, Sodexo (servicii de curățenie)
-ISCIR;
-Unix (asigură piese pentru operațiile de mentenanța și reparație ale camioanelor).

5.4 Concurenţii
Analizele specialiștilor în marketing privitor la firmele concurente ar trebui efectuate în
două mari direcții, și anume:
-cunoașterea și diagnosticarea concurentelor și determinarea poziției lor pe piată;
-identificarea modului în care concurența satisface nevoile clienților lor, care sunt
avantajele pe care le oferă în comparație cu alte firme.
Principali concurenții sunt toate societătile comerciale de transport intern și
internațional, de curierat din principalele sectoare industriale ale economiei, precum DHL, DB
Schenker.
Pe piată concurența este reprezentată atât de firme autohtone cât și de firme cu capital
străin, oferind servicii de transport cât mai diversificate și comercializate.

14
 5.5 Organizarea formaţiilor de marketing
În întreprinderea modernă își desfășoară activitatea în optică de marketing, funcțiunea
de marketing presupune crearea unei structuri organizatorice adecvate, în care compartimentul
de marketing apare distinct cu locul și rolul corespunzător gradului de implementare a viziunii
de marketing.

Planificarea structurilor organizaționale pentru activitățile de marketing se ocupă cu

dezvoltarea unor suporturi administrative ale firmei, capabile să reacționeze cu eficacitate în
față schimbărilor din ambianța pieței, menținând atât flexibilitatea cât și sensibilitatea
managementului pentru a putea sesiza noile opotunitati ale cereri.

6. Managementul resurselor umane

Resursa cea mai importantă a unei organizații este cea umană.
Carecteristica principală a resursei umane este ca aceasta acționează ca un grup în
cadrul organizației.
În esență, domeniile și procesele conducerii personalului constau în :
-Planul forțelor de muncă
-Planul de competență
-Recrutarea și selectarea personalului
-Instruirea și perfecționarea personalului

6.1 Planul forţelor de muncă

Reprezintă determinarea necesarului de personal corespunzător activităților pentru un
anumit interval de timp în coorcodanta cu bugetul.
O problemă de care se ține seamă la planificarea forțelor de muncă o reprezintă
competența necesară realizării activităților respective.
Alte elemente care se au în vedere la planificarea forței de muncă sunt:
-Mobilitatea mediului extern care determină schimbări interne;
-Îndreptarea atenției spre personalul asupra căruia se propagă cel mai puternic
influența schimbărilor
-În cazul unui ritm crescut al schimbărilor, pentru perfecționarea personalului este
necesar a se atrage forțe de muncă din instituțiile de învățământ.
Planul forțelor de muncă se face în funcție de strategia pe care o adoptăm pentru
dezvoltarea firmei, bugetul pentru a angajă oameni cu competențe cât mai bune.

15
 6.2 Planul de competenţă
Are în vedere adaptarea educației personalului la schimbările care au loc, mai ales în ce
privesc pretențiile clienților și progresul tehnic și tehnologic.
Contabilii trebuie să aibă bune cunostiinte de natură financiară, fiscală și competențe
digitale la nivel înalt.
Mecanicii trebuie să fie capabili operațiuni de mentenanță și întreținere de o calitate
superioară.
Juristul trebuie să fie mereu informat de schimbările apărute în sistem.
Angajații care ocupă posturi importante în firmă, director și manager, trebuie să aibe
studii superioare, o educație bună , pentru a ști cum să comunice cu clienții.

6.3 Orientarea profesională

Are drept scop să găsească pentru fiecare individ, ocupația, profesia cea mai potrivită
pentru o anumită activitate sau post.
Recrutarea personalului este direct legată de :
-Obiectivele organizației;
-Nivelul de competență necesar pentru atingerea obiectivelor;

6.4 Recrutarea personalului

Recrutarea personalului reprezintă activitatea organizată de întreprindere de a atrage
resursele umane neocupate, pentru satisfacerea necesarului de forță de muncă din perioada
respectivă- acțiunea prealabilă încheierii contractului de muncă și care nu implică obligații din
partea întreprinderii.

Procedurile de recrutare și criteriile aplicate au în vedere:

-importanța funcțiilor respective în structura organizatorică;
-condițiile de angajare care urmează a fi oferite;
-evoluția profesională a personalului respectiv;
-legislația ce stă la bază procesului de recrutare (vârstă minimă pentru șoferi etc.);
-practicile stabilite oficial sau neoficial cu privire la participarea reprezentanților
salariaților și a sindicatelor la recrutarea personalului.

16
 6.5 Selecţia profesională
Se ocupă de găsirea celor mai buni solicitanți pentru a-i transforma în cadidati la un
post, convingându-I să accepte încadrarea în organizație.
La angajare se urmărește:
-Intervalul de vârstă (managerii, contabilii și juriștii trebuie să aibă experiență mare);
-Educația, calificarea și îndemânările;
-Caracteristicile personale;
-Intențiile și potențialul viitorului candidat în comparație cu cerințele din partea
organizației;
Selecția se mai face și în funcție de: recomandări, impresii, astect fizic, modul de
prezentare la interviu și teste, chestionare sau probe practice.

6.6 Formarea şi perfecţionarea

Reprezintă un proces prin care se realizează în mod efectiv pregătirea fiecărei persoane
pentru meseria aleasă, după care urmează un proces continuu de împrospătare și o însușire a
tot ceea ce a apărut nou în cadrul fiecărui domeniu sau meserie în parte.

Procesul constă în cursuri de pregătire a personalului, cunostiinte pentru a îndeplinii

sarcinile în mod conștient.

Se face instruire la locul de muncă, participarea la elaborarea unor proiecte de studii.

Post Formarea angajatilor

Prezentarea situatiei actuale a companiei

Manager
(resurse financiare si umane existente)

Familiarizarea cu sistemele informatice: soft-uri de contabilitate

Contabil
utilizate de companie
Mecanic Instruirea pe elementele specifice ale autovehiculelor firmei

Prezentarea principalelor rute pe care se va circula

Sofer
si marfurilor ce vor fi transportate

Tabel 1. Formarea angajatilor

17
 6.7 Evaluarea şi promovarea
Evaluarea se va face pe fiecare an, prin teste și interviuri specifice.
Rezultatele testelor se trimit la managerul de resurse umane, care hotărăște ponderea
cu care va premia angajații.
Promovarea se face după ce se dovedește că angajatorul și-a îndeplinit bine slujba
anterioară și are posedă cunostiinte, cum ar fi:
-Abilitatea de a stabili obiectivele
-Capacitatea de a conduce personalul
-Capacitatea de a crea colective
-Nivel de cunostiinte ridicat

6.8 Primirea şi integrarea personalului

Are în vedere adaptarea cât mai rapidă a celui angajat în colectivul unde a fost
repartizat, dar și la noile sarcini ce le primește.Inițial șefii de departamente asigură primirea și
integrarea noiloe membrii.
Integrarea personalului se realizează cu ajutorul colegilor, se organizează întâlniri
recreative pentru cunoașterea reciprocă dar se are în vedere și sarcinile pe care le are de
realizat.

6.9 Organizarea muncii

Este foarte foarta importanta organizarea muncii in cadrul companiei pentru buna
desfasurare a activitatilor firmei.
Post Organizarea muncii
Manager resurse
Hotaraste numar necesar de angajati pentru fiecare departament
umane
Managerul de Verifica efectuarea activitatiilor de transport si mentenanta a
transport autovehiculelor
Planifica lista actelor necesare pentru desfasurarea serviciilor prestate
Juristul
conform legii
Se asigura ca respecta termenul legal de depunere a diverselor declaratii
Contabili la ANAF
Se ocupa de inregistrare tranzactiilor zilnice
Inginerul logistic Se asigura ca soferii au programe de transport bine definite
Respecta indicatiile primite si respecta timpii de odihna pe parcursul
Soferii
curselor de livrare
Managerul de Administreaza site-ul firmei si cauta sa prezinte si altor firme serviciile
marketing prestate de companie
Responsabilul de
protectia Face instruiri periodice angajatilor (conform legii)
muncii si securitate
Tabel 2.Organizarea muncii

18
 6.10. Analiza resurselor muncii ,recompensare şi stimulare
Are în vedere evaluarea muncii pe baza unor criterii obiective și aplicarea unor
sentimente de salarizare și recompensare-stimulare efeciente.
În baza muncii depuse, salariații sunt recompensați cu bonusuri în vederea dorinței și
mai mari de a obține rezultate mai bune pe postul ocupat.
Managerul de resurse umane negociază anual cresteriile salariale ale angajaților.

6.11. Dezvoltarea personalului şi perfecţionarea managementului personalului

Managerul de la orice nivel, pentru a-și îndeplini obligațiile asumate prin acceptarea
funcției trebuie să :
-Acționeze în așa fel, că subordonații să facă ce vrea el;
-Armonizeze obiectivele organizației, cu obiectivele și aspirațiile personalului;
-Administreze cât mai bine timpul pentru a obține cele mai avantajoase rezultate.

6.12 Valorificarea resurselor umane

După semnarea unui nou contract cu o firmă ce accesează serviciile companiei, se va
modifica structura de acționare a întregului sistem. Astfel se iau hotărâri dacă mai este nevoie
de noi angajați pentru a putea onora noul contract, se trasează sarcini suplimentare actualilor
angajați.
Specialistul din departamentul de marketing, va înregistra sondaje despre părerea
clienților asupra serviciilor prestate de firmă. Rezultatele vor fi transmise mai departe
managerilor, astfel printr-un sistem de tip buclă închisă, firma se va adapta în mod continuu la
cerințele actuale ale clienților.
Contabililor li se vor stabili termene fixe pentru a realiza și înregistra tranzacțiile
companiei.
La finalul fiecărui sfârșit de lună se va efectua o ședința la care vor participa absolut toți
angajații firmei. În cadrul acestei întâlnire, vor fi prezentate toate realizările făcute în luna
curentă de fiecare persoană. În acest fel, angajații vor vedea concret munca lor și vor simții cu
adevărat importanța acestora în mecanismul companiei.Aceștia vor fi astfel mult mai motivați,
și vor încerca să atingă performanțe mai bune în viitorul apropiat, fiind motivați și de bonusuri
de performanță.
Angajații care nu au obținut „scoruri pozitive”, li se va atrage atenția într-un mod etic,
iar mai apoi vor primi noi cursuri de perfecționare pentru a-și mării productivitatea la
standardele cerute de corpul managerial, pentru a atinge țelurile propuse.

19
 Unitatea grupului este un element vital în cadrul companiiilor. Prin realizarea unor
activități de tip team building, angajații vor lega prietenii ce le vor stimula și în timpul
programului de muncă activitățile.
Unui nou angajat îi va fi prezentată firmă în totalitate. Un filmuleț de prezentare pe
proiector va rulă istoricul companiei, obiectivele și istoricul angajaților cu vechime din
această.Un țur al firmei îi va crea acestuia o privire de ansamblu a activităților companiei,într-o
succesiune logică.Pentru fiecare post se vor prezenta în detaliu, softuri de lucru, autovehicule
ce vor fi utilizare.

7. Strategia de dezvoltare
În elaborarea strategiei de ansamblu a societății comerciale implică un process
structurat.
Pentru a alege cea mai potrivită strategie concurentială de marketing o firmă va ține
cont de poziția sa în cadrul ramurii sale de activitate, de obiectivele fixate, de oportunitătile
existențe și de resursele disponibile.

7.1. Principalele obiective strategice

Strategia de marketing aleasă va depinde de poziția sa pe piată: lider,challenger,
urmăritor sau firmă specializată în deservirea nișelor pe piată.
Obiectivele principale sunt:
-Găsirea unor noi utilizatori ai serviciului;
-Găsirea unor noi destinații ale serviciului;
-Sporirea frecvenței de utilizare a serviciului;
-Protejarea poziției deținute – de regulă liderii sofisticați nu lasă nici o portită deschisă
pentru un atac din partea concurenților;
-Mărirea ponderii deținute pe piată – prezintă interes dacă profitabilitatea crește odată
cu obținerea unei cote de piată mai mari.
În cazul firmei se alege utilizarea unei strategii de nisă. O nisă reprezintă un mic
segment de piată pentru care un anumit produs/serviciu este foarte bine adaptat.
Caracteristicile acesteia sunt :
-Posibilitatea obținerii unui profit sigur și suficient de mare;
-Lipsa de interes pentru competitorii mari.
Pionul strategiei de nisă este reprezentat de adaptabilitatea perfectă, de specializare.
Această specializare poate fi:
-Pe clienți (produsul este executat pentru anumiți clienți, pe bază de comandă)
-Pe serviciu (elaborarea unui serviciu care are success pe piată)
-Pe zone geografice( abordarea acelor piețe pe care concurenții n-au pătruns incă din
motive variate – lipsă de interes, imposibilitate, lipsă de resurse).

20
 7.2. Programul de dezvoltare pe termen lung
Poziția actuală este cea de midle, în vederea strategiei de a ajunge lider pe piată. Pentru
realizarea acestei poziții de lider pe piață avem că scop:
-dezvoltării serviciilor și rutelor către Europa;
-transport extern;
-adoptând politici de dezvoltare atât economică cât și tehnică;
-achiziționarea unor vehicule mai performante;
-stabilirea surselor de aprovizionare cu combustibil.

8.Concluzii
Realizarea unui plan de afaceri necesită atât timp , cât și efort și bani , dar rezultatul
obținut evidentiată , de regulă , diferența dintre succes și eșec.
Deoarece planul de afaceri are rolul de a prezența afacerea în fața destinatarului ,stilul
de prezentare a planului trebuie să fie prezentat cu atenție . O scriere confuză sugerează o
gândire confuză. . Rezultatele bune ale unei planificări valoroase pot fi compromise într-o
prezentare necorespunzătoare .
Un plan de afaceri nu garantează în proporție de sută la sută succesul afacerii , el nefiind
o schița precisă a evoluției firmei . De obicei, realitatea va fi altă decăt cea asteptată siestimată.
Dacă lucrurile merg prost strategiile adoptate trebuie să se modifice , adaptandu-se la
schimbarea condițiilor. Calea spre succes se poate modifică o dată cu trecerea timpului .
Din analiză corelativă a ansamblului informațiilor prezentate în capitolele practice,
decurg următoarele concluzii principale :
a)Afacerea este fezabilă din punct de vedere:
-comercial, întrucât vor apărea clienți noi ;
-financiar, deoarece firma are garanții substanțiale pentru un eventual credit;
-tehnic, pentru că fabricile producătoare de autotrenuri dețin noi echipamente ,
calitatea și imaginea mijloacelor de transport este din ce în ce mai performantă ;
-uman, deoarece pe piața muncii există personalul cu calificarea cerută de extinderea
afacerii (școli de management , comerț , contabilitate , marketing ).
b)Afacerea este profitabilăbă , deoarece în patru ani se poate achita creditul , obținând
un anumit profit , după care profitul se va amplifica rapid și substanțial.
c)Afacerea este credibilă datorită :
-profitabilitătii sale ;
-garanțiilor substanțiale pe care le posedă societatea ;
-eliberări din primii ani a unui flux de lichidităti suficient de mare pentru a rambursa
creditul .
Deci,concluzia finală a planului de afaceri este următoarea: afacerea este fezabilă,
profitabilă și credibilă , recomandându-se începerea demersurilor pentru derularea sa.

21
 Bibliografie:
1. Prof. univ. dr. ing. Ioan Tănăsuică, „Managementul logisticii și ingineriei
transporturilor”, Ed. Matrix Rom, București 1998

2. http://www.rocaen.ro/codul-caen/transport-si-depozitare/

3. https://mariancbanica.files.wordpress.com/2011/05/resurse-necesare-derularii-unei-
afaceri1.pdf

4. http://www.economiaintreprinderii.ro/cap22/s1.htm

5 Prof. Dr. Felicia C. Macarie, „Teorii organizatorice”

6. http://www.capital.ro/top-5-transportatori-din-romania.html

7. http://www.insse.ro/cms/

8. P. Kotler - Managementul marketingului - Ed. Teora -1997

22