Sunteți pe pagina 1din 85

UNIVERSITATEA CREŞTINĂ DIMITRIE CANTEMIR

FACULATTEA DE MANAGEMENT TURISTIC ŞI COMERCIAL

LUCRARE DE LICENŢĂ

Conducător ştiinţific:
Conf.univ.dr. Manoela Popescu

Absolvent:
Şerban Alina Petruţa

Bucureşti
2008

1
UNIVERSITATEA CREŞTINĂ DIMITRIE CANTEMIR
FACULATEA DE MANAGEMENT TURISTIC ŞI COMERCIAL

FUNDAMENTAREA POLITICII DE DISTRIBUŢIE A


SC AUTOMOBILE DACIA SA , ÎN VEDEREA CREŞTERII
PROFITABILITĂŢII ACESTEIA

Conducător ştiinţific :
Conf.univ.dr. Manoela Popescu

Absolvent:
Şerban Alina Petruţa

Bucureşti
2008

2
CUPRINS

INTRODUCERE ………………………………………………………………….

CAPITOLUL I . POLITICA DE DISTRIBUŢIE – CALE DE CREŞTERE A


PROFITULUI SC.AUTOMOBILE DACIA SA
…………………………………………

1.1 Politica de distributie - abordare conceptuala ………………………………………


1.2 Etape in elaborarea strategiei de distribuţie a firmei de servicii/productie/comert ……
1.3 Factori de influenta ai strategiei de distributie ……………………………………………
1.4 Modalitati de crestere a profitului firmei …………………………………………

CAPITOLUL II . COORDONATELE ACTIVITĂŢII SC AUTOMOBILE DACIA SA


PE PIAŢA AUTO ………………………………………………...
2.1 Date de identificare
2.2Organizarea procesuala si structurala
2.3Analiza resurselor firmei
2.4 Partenerii firmei
2.5 Managemetul si strategia firmei
2.6 Profitabilitatea firmei

CAPITOLUL III . ANALIZA FUNDAMENTĂRII ŞI ELABORĂRII POLITICII DE


DISTRIBUŢIE A SC. AUTOMOBILE DACIA SA
………………………………………………

3.1 Factorii de influenţă ai politicii de distribuţie ai societăţii SC Renault Nissan România …...
3.2 Politica de distribuţie a societăţii SC Renault Nissan România ………………………………
3.3 Căi de distribuţie

IV . DIRECŢIA CREŞTERII EFICIENŢEI SC. AUTOMOBILE DACIA SA…………

4.1 Strategii de creştere a performanţei Sc Automobile Dacia SA ………………………


4.2 Analiza eficienţeidistribuţiei Sc Automobile Dacia SA
……………………………………………………………………
4.3 Direcţii strategice de creştere a profitabilităţii firmei din perspective politicii de distribuţie ….

CONCLUZII

ANEXE

BIBLIOGRAFIE

3
INTRODUCERE

Scriitorul englez Edward Morgan Forster a scris în anul 1909 o nuvelă intitulată
„Maşina se opreşte”, o nuvelă în care a descris o lume a viitorului îndepărtat , în care întreaga
omenire depinde integral de funcţionarea unei „Maşini Universale”. Şi totuşi, viitorul descris
de E.M. Forster reprezintă o realitate a zilelor nostre, mai exact o realitate a secolului al XXI-
lea , în care maşinile domină străzile.
Încă din cele mai vechi timpuri, omul a cautat metode prin care să poată
transporta diferite materiale sau hrana de la distanţe mult mai mari. Astfel, el a construit,
folosindu-şi inteligenţa cu care este înzestrat, diferite mijloace de transport, de la cele mai
rudimentare, atingând apogeul la sfârşitul secolului al XIX-lea, odată cu invenţia
automobilului.
România a fost printre primele ţări care au introdus automobilul în circulaţie, înainte de
sfârşitul secolului al XIX-lea. Primul automobil a apărut în România în martie 1898, purtând
numele de trăsură-mobil, fiind adus la Bucureşti de Dr. Thomas Tomescu, care şi-l cumpărase
la prima expoziţie de automobile ce avusese loc în vara anului 1896, la Londra.
Constructorii de automobile s-au dezvoltat atât de mult încât numai seamănă cu absolut
nimic cu automobilele produse în secolele trecute. Sunt atât de sofisticate încât, dacă înainte
puteam să reparăm singuri un automobil dacă aveam cunoştinţe în domeniu, în ziua de astăzi,
pentru a repara un automobil de ultima generaţie, este nevoie de o întreagă echipă de
specialişti.
Analiştii economici ai ziarelor de specialitate „Capital”1 şi „Ziarul Financiar2” susţin că
în zilele noastre maşina nu mai un lux , ci mai repede o necesitate , în ciuda faptului că
infrastructura nu reuşeşte să satisfacă desfăşurarea unui trafic optim. Aceleşi surse confirmă
faptul că unul din cinci români işi pot achiziţiona un autoturism , datorită atât creşterii puterii
de cumpărare cât şi reducerii preţurilor ca urmare a războiului declanşat de ofertele
importatorilor auto.
Statisticile publicate de Asociaţia Producătorilor şi Importatorilor de Automobile arată
că pe primele locuri în topul vânzărilor auto , în anul 2007, se situează autoturismele fabricate
de Dacia , urmate de cele fabricare de Renault 3. Gama de preţuri de sub 10.000 de euro,
echiparea aproape completă şi spaţiul interior comparabil cu cel al unui model dintr-un
segment superior sunt principalele atuuri ale automobilelor Dacia. Un alt avantaj important al
autoturismelor Dacia îl reprezintă şi faptul că sunt asamblate în România, majoritatea
1
http://www.capital.ro
2
http://www.zf.ro/
3
www.apia.ro/publicatii-buletin.htm#materiale

4
companiilor de asigurari oferind un tarif mai scăzut în cazul poliţelor CASCO, în timp ce
reţeaua de dealeri şi service Dacia este cea mai mare din ţară, cu aproximativ 100 de
concesionari la nivel naţional.
Prin tot ceea ce a facut această societate pe piaţa românească de profil, politicile
abordate şi în special cea de distribuţie ne-au atras atenţia şi ne-au facut să ne orientăm în
realizarea acestei lucrări către ea, ca fiind un excelent studiu de caz.
Lucrarea este structurată în patru capitole care acoperă toate aspectele legate de politica
de distribuţie, atât teoretice cât şi practice.

Ne-am propus să surprindem cu cea mai mare acurateţe politica de distribuţie a


Grupului Dacia Renault, ţinând cont de evoluţia pieţei automobilelor din România, a
principalilor importatori şi producători interni, piaţa respectivă aratând un potenţial în continuă
creştere.

CAPITOLUL I

5
POLITICA DE DISTRIBUŢIE – CALE DE CREŞTERE A PROFITULUI
FIRMEI
Pentru a desemna conţinutul şi mecanismul sferei economice care acoperă spaţiul şi
timpul dintre producţie şi consum, ştiinţa marketingului a optat pentru noţiunea de distribuţie –
o noţiune cuprinzătoare, incluzând procese şi activităţi eterogene. În terminologia economică,
se folosesc în mod frecvent alte noţiuni pentru a descrie activitatea desfăşurată în această sferă,
printre care se înscriu: mişcarea mărfurilor, circulaţia mărfurilor, si comercializarea mărfurilor.
Conceptele enumerate nu sunt identice, dar se suprapun pe zone largi. Noţiunea de “distribuţie”
este însă cea mai cuprinzătoare, incluzându-le pe toate celelalte.

1.1 Politica de distribuţie - abordare conceptuală

Deciziile legate de alegerea canalelor de distribuţie se află printre cele mai complexe şi
mai dificile decizii pe care trebuie să le adopte o firmă pe parcursul activităţii sale, ele
influenţând în mod direct toate celelalte decizii de marketing.Activitatea firmei producătoare se
finalizează odată cu ajungerea bunurilor si serviciilor la consumatorii cărora le sunt destinate.
Pentru a ajunge în consum, acestea trebuie sa parcurgă, mai întâi sfera distribuţiei, obiectul
distribuţiei fiind acela de a transfera produsele finite din stadiul producţiei în cel de cumpărare
şi de consum.
Distribuţia mărfurilor este funcţia indispensabilă din cadrul mecanismului economic,
funcţie care asigură drumul efectiv, în timp şi spaţiu al produselor de la producător la
consumator.Realizarea unui produs şi oferirea lui către cumpărători implică construirea şi
dezvoltarea relaţiilor cu furnizorii şi revânzătorii esenţiali în cadrul lanţului ofertei al firmei.
Acest lanţ al ofertei este compus din partenerii situaţi în amonte şi în aval, adică din furnizori,
intermediari si chiar clienţi ai intermediarilor4.
Conceptul de distribuţie este un concept cuprinzător , având in vedere patru aspecte
importante5:
“traseul” pe care îl parcurg mărfurile pe piaţă până ajung la consumatori;
 ansamblul operaţiunilor –vânzare, cumpărare, concesiune, consignaţie, etc – ce
marchează trecerea succesivă a mărfurilor de la un agent de piaţă la altul, până când
acesta intră definitiv în sfera consumaţiei;
 lanţul proceselor operative la care sunt supuse mărfurile în traseul lor spre
consumator;
4
Kotler si Armstrong, Principiile Marketingului , Editura Teora, Bucuresti, 2000, pag. 582
5
Pistol Gh. M, Marketing, Editura Fundatiei “Romania de Maine”, Bucuresti 2004, pag. 181

6
 aparatul tehnic , respectiv reţeaua de unităţi , dotările şi personalul care reali-zează
asemenea procese şi operaţiuni.
Rezultă, că distribuţia se referă la circuitul fizic şi economic al mărfurilor , la
sistemul de relaţii ce intervin între agenţii de piaţă, la activităţile unei mase largi şi
eterogene de unităţi, aparţinând mai multor profiluri economice.
In acest context , se poate vorbi despre :
• distribuţie comercială – transferul titlului de proprietate asupra produsului de la
producător la consumator ;
• distribuţia fizică (logistică) – punerea la dispoziţia consumatorilor a bunurilor şi
serviciilor , cu ajutorul mijloacelor de transport şi a stocajului.
De-a lungul unui canal de distribuţie , pot fi delimitate mai multe “fluxuri” între
producţie şi consumaţie, şi anume 6:
• fluxul produselor, - are în vedere mişcarea efectivă a mărfurilor de la produ-cător la
consumator ;
• fluxul negocierilor sau al tranzacţiilor – pregăteşte circuitul fizic şi economic al
produselor , stabilind cadrul desfăşurării efective al distribuţiei;
• fluxul titlului de proprietate – reflectă transferul succesiv al acestuia cu fiecare
operaţiune de vânzare – cumpărare, insoţeşte, de fapt, fluxul produselor;
• fluxul informaţional - culegerea şi furnizarea de informaţii de marketing.
Prin poziţia pe care o ocupă în ansamblul proceselor economice – ca activitate de
intermediere între producător şi consumator – distribuţia finalizează activitatea economică a
întreprinderilor şi încheie ciclul economic al produselor, întreprinderea comercială
redobândeşte în formă bănească resursele investite în comercializarea produselor, împreună cu
un profit pentru activitatea desfaşurată iar consumatorul intră în posesia bunurilor necesare.
Contribuţia distribuţiei în viaţa economică a societăţii moderne poate fi apreciată prin
prisma proporţiei în care această sferă economică antrenează fondurile materiale şi resursele
umane ale societăţii, ca şi a ponderii pe care o deţine în preţul final al produselor.
Canalul de distribuţie reprezintă drumul parcurs de mărfuri de la producător
până la consumator. Odată cu mişcarea efectivă a bunurilor are loc şi transferarea succesivă a
drepturilor de proprietate asupra acestora.
Canalul de distribuţie se caracterizează prin cele trei dimensiuni ale sale 7:
 Lungimea canalului – este dată de numărul verigilor intermediare prin care trece
produsul până ajunge la ultimul beneficiar, respectiv utilizatorul sau consumatorul final.

6
Pistol Gh. M, Marketing, Editura Fundaţiei “România de Mâine”, Bucureşti 2004, pag. 183
7
Pistol Gh. M, Marketing, Editura Fundaţiei “România de Mâine”, Bucureşti 2004, pag 187

7
 Laţimea canalului – este determinată de numărul unităţilor participante la desfacerea
produsului în cadrul fiecărei verigi a circuitului de distribuţie.
 Adancimea canalului – exprimă măsura aproprierii distribuitorului de punctele efec-
tive de consum.
Canalele de distribuţie sunt 8:
• canale directe;
• canale scurte;
• canale lungi şi foarte lungi.
Canalele directe ,de tipul producător-consumator sunt specifice prin excelenţa
distribuţiei serviciilor, date fiind particularităţile acestora, respectiv intagibilitatea,
inseparabilitatea de producător şi în consecinţă, imposibilitatea mişcării acestora in spaţiu.
Canalele de distribuţie fără intermediari reprezintă cea mai simplă modalitate de distribuţie.

Avantajele şi dezavantejele folosirii canalelor directe de distribuţie

Tabelul nr. 1.1


Avantaje Dezavantaje

Cunoaşterea fondului nevoilor pieţei fărâmiţate Stocaj foarte ridicat

Lansarea mai rapidă a noilor produse Organizarea şi conducerea dificilă


a vânzărilor
Oferirea de servicii la cerere pentru Firma trebuie să dispună de o capaci-
clienţi tate financiară foarte bună
Câştig parţial al marjelor intermediarilor
eliminaţi.

Avantajele acestui tip de distribuţie rezidă în operativitatea sa, în eliminarea adaosurilor la


preţ practicate de intermediari şi în posibilitatea cunoaşterii nemijlocite a cererii pe piaţă.
Subliniem totuşi că distribuţia directă nu poate fi utilizată în orice condiţii.
Canale scurte, cu un singur intermediar sunt specifice deopotrivă bunurilor de utilizare
productivă , cât şi bunurilor de consum, în măsură diferită.

Avantajele şi dezavantejele folosirii canalelor scurte de distribuţie


Tabelul nr. 1.2

8
Pistol Gh. M. Bazele Comerţului , Editura Fundaţiei “România de Mâine”, Bucureşti 2004, pag. 33

8
Avantaje Dezavantaje
Economisirea marjei grosistului Cheltuieli ridicate de vânzare
Buna cooperare cu detailiştii Insolvabilitatea detailiştilor mici
Servicii post vânzare foarte bune Diversificarea riscului infinit
O mai bună cunoaştere a pieţei Stocaje ridicate

În acest caz producătorul îşi asumă funcţia distribuţiei fizice, până la magazin.
Avantajele acestui tip de canal se reflectă în reducerea cheltuielilor, realizarea relaţiei cu
consumatorii sau mărirea vitezei de rotaţie. Distribuitorul este cel care îşi asumă riscul
comercial şi funcţia de promovare.
Canale lungi şi foarte lungi, în cadrul cărora există mai mulţi intermediari sunt canale
specifice bunurilor de consum, în poziţia de intermediari figurând mai mulţi grosişti şi un
detailist.
Avantajele şi dezavantejele folosirii canalelor lungi şi foarte lungi de distribuţie
Tabelul nr. 1.3
Avantaje Dezavantaje
Echipa de vânzare redusă Riscul formării unui ecran cu piaţa
Reglarea stocurilor se face mai Pierderea contactului cu detailiştii
bine datorită stocajelor scăzute
Finanţarea mai suplă a producţiei Infidelitatea grosiştilor care pot pune
stăpânire pe canalul de distribuţie

Reducerea cheltuielilor de facturare Dependenţa de grosişti


şi transport

Canalele lungi sunt prezente aproape în toate sectoarele de activitate şi constau în


folosirea mai multor grosişti şi detailişti, inclusiv în vânzarea prin centrale (grupuri de
cumpărare). După natura produsului, canalul va include mai multe eşaloane de grosişti şi
detailişti, unul, doi sau mai mulţi "negustori" care intervin între producător/importator şi
grosişti pentru a facilita tranzacţiile contra unui comision.

Producător Consumator

Canal fără
Verigi (P-C)

9
Canal cu o
Verigă (P-D-C) Detailist

Canalul cu
Angrosist Detailist
două verigi
(P-A-D-C)

Canalul cu
Angrosist 1 Angrosist 2 Detailist
trei verigi (Jobber)
(P-A-J-D-C)
Figura nr. 1.1 : Canale de distribuţie ale bunurilor de consum
Sursa: Kotler Ph. , Managementul Marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 2001, pag. 666

Fiecare categorie de produse îşi are canalul său specific de distribuţie, dar canalele de
distribuţie diferă în funcţie de modul în care se asigură circuitul respectiv şi în funcţie de
sferă în care ele funcţionează. Asftfel, există canale care funcţionează pe piaţă internă şi pe
piaţă externă.

Distribuitori
industriali

Producător Consumator
Reprezentanţa
producătorului

Filiala de
vânzări a
producătorului

Figura nr. 1.2: Canale de distribuţie ale bunurilor industriale


Sursa: Kotler Ph., Managementul Marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 2001, pag. 666

Canalele de distribuţie pentru bunurile industriale sunt adaptate specificităţii


produsului: de exemplu, pot fi vândute fie direct de către producător, fie prin vânzători
engrosişti ce se aprovizionează direct de la producător, de la distribuitori regionali sau anumite

10
produse nu se poate comercializa prin intermediul distribuitorilor regionali, ce deţin depozite
locale. Acestea pot fi promovate de anumiţi reprezentanţi locali sau regionali iar livrarea se va
face direct de la producător către utilizatorul final.
Principala funcţie a unui canal de distribuţie este să asigure o legătură între
producţie şi consum. Membrii unui canal de distribuţie au următoarele funcţii cheie 9:
 informarea - culegerea şi distribuirea informaţiilor despre forţele care acţionează pe
piaţă, în vederea planificării şi facilitării schimbului de produse;
 promovarea - elaborarea şi difuzarea unor mesaje cât mai convingătoare legate de o
anumită ofertă;
 contactarea - descoperirea şi comunicarea cu potenţiali clienţi;
 corelarea - asigurarea concordanţei între ofertă şi nevoile cumpărătorului (aici fiind
incluse activităţile de producţie, triere, asamblare şi ambalare);
 negocierea - încheierea unui acord legat de preţ şi alte condiţii ale ofertei, astfel încât să
se poată transfera proprietatea produsului;
 distribuţia fizică - transportul şi depozitarea mărfurilor;
 finanţarea - obţinerea şi utilizarea fondurilor necesare acoperirii cheltuielilor generate
de activitatea canalului;
 asumarea riscului - asumarea riscului de a îndeplini activitatea în cadrul canalului de
distribuţie.
Diversele legături sau faze ale unui canal pot fi combinate orizontal sau vertical, sub
conducerea unui leader de canal. Integrarea poate stabiliza oferta, reducerile de cost şi
coordonarea membrilor canalului.Combinarea a două sau mai multor faze ale canalului sub o
singură conducere reprezintă integrarea verticală a canalului. Un membru al unui canal de
marketing poate achiziţiona operaţiunile sau executa funcţiile unui alt membru.
Un sistem vertical de distribuţie este un canal de marketing , în care un singur
membru coordonează sau conduce activităţile canalului pentru realizarea eficienţei, a costurilor
scăzute pentru distribuţie şi satisfacerea segmentului de piaţă al clienţilor, încercând să elimine
de pe canal conflictele care rezultă din autonomia şi independenţa diferitelor verigi de pe un
canal tradiţional.10Astăzi, cele mai multe sisteme verticale de distribuţie îmbracă una din cele
trei forme : corporativă, administrată sau contractuală11.
Sistemul vertical de distribuţie corporativ - combină toate fazele unui canal de

9
Kotler si Armstrong, Principiile Marketingului , Editura Teora, Bucuresti, 2000, pag. 963
10
Vorzsak A., Plaiaş I., Pop M.D., Mureşan A., Gherasim N., Pop M.C., Nistor V., Ilieş R., Marketing, Editura
Risoprint, 2000, pag. 117
11
Bondrea A.A., Politici de marketing, Note de curs, Biblioteca Virtuală a Universităţii Spiru Haret, Facultatea de
Marketing şi Afaceri Economice Internaţionale (www.spiruharet.ro)

11
distribuţie, de la producător la consumatori, sub o singură posesiune.
Sistemul vertical de distribuţie administrativ - în acest sistem membrii canalului sunt
independenţi
Sistem vertical de distribuţie contractual - cel mai popular tip de sistem vertical de
distribuţie, legăturile interorganizaţionale se formează prin contracte. Membrii canalului sunt
uniţi prin inţelegeri legale, care stipulează drepturile şi obligaţiile fiecărui membru.
Combinarea instituţiilor la acelaşi nivel al operaţiei, sub o singură conducere, reprezintă
integrarea canalului pe orizontală. O organizaţie se poate integra orizontal prin unirea sau
fuzionarea cu alte organizaţii, la acelaşi nivel, într-un canal de distribuţie.Integrarea orizontală
oferă posibilitatea unei firme să producă suficiente venituri din vânzări, ca şi integrarea
verticală.
Rolul economic şi socia lal distribuţiei este în continuă creştere, pe măsura dezvoltării
societăţii, a progresului economic şi social general. Având menirea să asigure difuzarea unei
mase de produse şi servicii în continuă creştere şi diversificare şi să răspundã, totodată,
exigenţelor tot mai ridicate ale consumatorilor, distribuţia trebuie săºşi perfecţioneze formele şi
metodele.
1.2 Etape în elaborarea strategiei de distribuţie a firmei de
producţie/comerţ
Elaborarea strategiei de distribuţie presupune identificarea celor mai potrivite canale de
distribuţie şi modalităţi de desfăşurare a operaţiunilor logistice. Opţiunea pentru o anumită
variantă strategică nu trebuie să fie efectul întâmplării, ci rezultatul unei abordări sistematice.
În acest sens, procesul de formulare a strategiei referitoare la canalele de marketing de către o
întreprindere de marketing necesită parcurgerea unei succesiuni de etape, de la identificarea
cerinţelor clienţilor ţintă, până la selecţia celei mai adecvate variante.
Etapele elaborării strategiei de distribuţie:
 identificarea cerinţelor clienţilor privind nivelul serviciilor de distribuţie-punctul
de plecare pentru stabilirea strategiei de distribuţie îl reprezintă consumatorul , mai
exact nevoile şi comportamentul acestuia.Cunoaşterea aşteptărilor clienţilor în privinţa
nivelului serviciilor permite întreprinderii să aleagă cele mai profitabile şi eficace
modalităţi de distribuţie;
 stabilirea obiectivelor strategiei de distribuţie -în funcţie de informaţiilor obţinute în
urma cercetărilor corelate cu obiectivele de marketing ale firmei , se vor stabili şi
obiectivele strategiei de distribuţie;

12
 determinarea variantelor de strategii de distribuţie-această etapă vizează
identificarea variantelor posibile de canale de marketing care pot fi utilizate de către
întreprindere pentru a-şi putea atinge obiectivele stabilite în domeniul distribuţiei;
 evaluarea variantelor strategice şi selectarea celei (celor) mai adecvate- procesul de
evaluare se bazează deopotrivă pe criterii cantitative şi calitative. Criteriile utilizate pot
fi clasificate în următoarele categorii: criterii economice, criterii de control şi criterii de
adaptabilitate.
În procesul de evaluare şi alegere a variantelor de distribuţie, sunt considerate o serie de
variabile care influenţează structura canalelor de distribuţie. Cele mai semnificative categorii
de variabile sunt cele referitoare la: piaţă, produs, firmă, intermediari, mediul firmei,
comportamentul participanţilor la canalele de distribuţie.
Proiectarea strategiei de distribuţie este urmată de clarificarea aspectelor referitoare la
managementul efectiv al canalelor de distribuţie. În cazul în care firma producătoare a optat
pentru un sistem de distribuţie care include canale indirecte (cu intermediari), operaţionalizarea
strategiei presupune adoptarea unui set de decizii.
Deciziile operaţionalizării strategiei de distribuţie:
• selectarea intermediarilor;
• motivarea intermediarilor prin: recompensă, constrângere, legitimitate,cunoştinţe
speciale, referinţe.
• evaluarea membrilor canalului.
În funcţie de rezultatele obţinute în aplicarea strategiei, firma producătoare va ajusta
politica sa de distribuţie.. În plus, este necesar ca toate deciziile strategice din aria analizată să
se fundamenteze pe faptul că distribuţia este o sursă reală de avantaj competitiv şi modalitatea
de a oferi utilităţile solicitate de consumatori.
Comerţul cu amănuntul cuprinde toate activităţile impuse de vânzarea bunurilor sau a
serviciilor direct către consumatorii finali, pentru a fi folosite în scop personal şi nu în interes
de afaceri, această activitate fiind prestată în mare parte de către detailişti.
Magazinele de comerţ cu amănuntul îmbracă o diversitate de configuraţii şi dimensiuni
după cum apar continuu noi forme de comerţ cu amănuntul. Acestea pot fi:
magazine specializate, magazine universale, supermarketuri, magazine generale de cartier
magazine cu rabat, detailişti cu preţuri reduse, supermagazine.
Avându-se în vedere caracteristicile merceologice ale produselor comercializate
comerţul cu amănuntul se desparte în trei domenii distincte: comerţul nealimentar ,comerţul
alimentar şi alimentaţia publică12.
12
Pistol Gh. M. , Marketing , Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2004, pag.213

13
Comerţul cu ridicata cuprinde toate activităţile care sporesc vânzarea bunurilor şi a
serviciilor către cei care le cumpără pentru a le revinde sau a le folosi în interes de afaceri. De
regulă, în comerţul cu ridicata sunt angajaţi angrosiştii.
Angrosiştii de împart în trei grupe principale, acestea fiind13:
 angrosiştii comercianţi – care se împart la rândul lor în: angrosiştii care oferă servicii
complete şi angrosişti care oferă servicii limitate;
 brokerii şi agenţii
 filiale şi birouri de vânzări ale producătorilor
Angrosiştii trebuie să reziste în faţa creşterilor de preţuri şi faţă de oscilaţiile
furnizorilor de la un angrosist la altul în funcţie de cost şi de calitate, angrosiştii fiind nevoiţi să
caute mereu modalităţi mai bune de satisfacere a nevoilor, atât ale furnizorilor cât şi ale
clienţilor. Pe termen lung, singura raţiune a angrosiştilor de a exista, este aceea de a mări
eficienţa şi eficacitatea întregului canal14.
În cadrul mixului de marketing, distribuţia nu este o variabilă rigidă, configurată odată
pentru totdeauna. Strategia de distribuţie este reformulată şi ajustată periodic, în funcţie de
modificarea obiectivelor firmei, etapa în care se află produsele în cadrul ciclului de viaţă, faza
pe care o parcurge firma în procesul ei de evoluţie, schimbările care au loc la nivelul pieţei
ţintă şi apariţia unor formule de distribuţie inovative.
Selectarea celei mai adecvate variante a strategiei de distribuţie a firmei reprezintă, în
esenţă, stabilirea în plan conceptual a tipurilor de canale de distribuţie la care aceasta va apela,
precum şi a gradului de implicare în activităţile de natură logistică. În continuare, pentru
îndeplinirea obiectivelor privind variabila distribuţie a mixului de marketing este necesară
operaţionalizarea strategiei, respectiv, concretizarea şi aplicarea sa.

1.2 Factori de influenţă ai strategiei de distribuţie

Contribuţia distribuţiei în viaţa economică a societăţii moderne poate fi apreciată prin


prisma proporţiei în care aceasttă sferă economică. Distribuţia este un proces complex, cu
multe probleme, pentru fiecare dintre ele existând o multitudine de soluţii, prin a căror
combinare rezultă o serie de variante ale strategiei de distribuţie. Aceste variante pot fi
analizate în mod eficient, dacă se va avea în vedere o anumită clasificare a lor, în funcţie de
anumite criterii:
 dimensiunile canalului de distribuţie;

13
Kotler şi Amstrong , Principiile Marketingului ,Editura Teora , Bucureşti , 2004 ,pag.661
14
Kotler şi Amstrong , Principiile Marketingului ,Editura Teora , Bucureşti , 2004 ,pag.666

14
 amploarea distribuţiei;
 gradul de participare a întreprinderii la activitatea canalului de distribuţie;
 gradul de control asupra distribuţiei;
 gradul de elasticitate a aparatului de distribuţie, flexibilitatea acestuia la
schimbările apărute;
 logistica mărfurilor.
Dimensiunile canalului de distribuţie subliniază faptul că alegerea canalului se face în
funcţie de natura produsului, a pieţei sau de alţi factori. Dimensiunile canalului sunt:
• lungimea canalului, dată de numărul verigilor intermediare prin care trece
produsul până ajunge la consumatorul final. În funcţie de această dimensiune,
canalele de distribuţie sunt15: canale directe , canale scurte , canale medii ,canale
lungi şi foarte lungi .
• adâncimea canalului , numită şi gradul de apropiere a circuitului respectiv
de punctele în care au loc efectiv actele de vânzare a produselor asigură măsura în
care procesul de distribuţie oferă o proximitate de loc cât mai adecvată din punctul
de vedere al consumatorului16.
Amploarea distribuţiei este criteriul care diferenţiează strategiile de distribuţie, această
amploare are în vedere lăţimea canalului, adică numărul de unităţi prin care produsul trebuie să
treacă pentru a ajunge la consumatorul final. În acest caz lăţimea canalului este mult mai mică
la început şi mărindu-se din ce în ce mai mult spre partea inferioară, vânzarea mărfurilor către
consumatorul final realizându-se printr-o multitudine de unităţi de vânzare.
• amploarea sistemelor de distribuţie verticală este un canal format
dintr-un producător, unul sau mai mulţi angrosişti şi unul sau mai mulţi detailişti
care funcţionează ca un organism unitar17.
• amploarea sistemelor de distribuţie orizontală este caracteristică în
cazul în care două sau mai multe companii îşi reunesc resursele, cu o mare uşurinţă
în vederea valorificării unor ocazii apărute pe piaţă, fie pentru că se tem să facă să
rişte, fie pentru că nu dispun de capital, de cunoştinţe, de capacităţi de producţie.
• amploarea sistemelor de distribuţie cu mai multe canale – este
specifică firmelor care apelează la distribuţia prin mai multe canale cu scopul de a
satisface cât mai multe categorii de clienţi.

15
Pistol Gh. M. , Bazele Comerţului , Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2004, pag 31
16
Pistol Gh. M. , Bazele Comerţului , Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2004, pag.32
17
Kotler P. , Managementul Marketingului , Editura Teora, Bucureşti, 2005, pag.713

15
Gradul de participare a întreprinderii la activitatea canalului de distribuţie reprezintă
al treilea criteriu important de diferenţiere a strategiilor de distribuţie, în acest sens firma îşi
poate face distribuţia prin resurse proprii, cu ajutorul intermediarilor, sau le poate combina. În
urma acestor combinări firma îşi desface mărfurile atât prin depozitele şi magazinele proprii,
cât şi prin întreprinderi specializate.
Gradul de control asupra distribuţiei se referă la variantele strategice care merg de la
un control total, ca în cazul distribuţiei integrate vertical, şi până la inexistenţa controlului.18
Între aceste extreme există şi o multitudine de variante de mijloc, care se referă la controlul
ridicat, mediu sau scăzut.
Gradul de elasticitate a aparatului de distribuţie, flexibilitatea acestuia la schimbările
apărute este criteriu ce trebuie avut în vedere în cazul produselor ale căror pieţe prezintă o
mare mobilitate spaţială, firma trebuind să adopte canale care dispun de bază tehnico-materială
astfel încât să se modifice, după caz printr-o elasticitate ridicată, medie sau scăzută.
Logistica mărfurilor - se referă la toate activităţile care se desfăşoară din cadrul
producţiei şi până când produsul final ajunge la consumator. Aceste activităţi se referă la
transportul de mărfuri, depozitarea, manipularea materialelor şi produselor, ambalarea,
controlul stocurilor, alegerea fabricilor şi a depozitelor, preluarea comenzilor, estimarea cererii
viitoare şi chiar servirea cumpărătorilor.
Logistica de marketing este o componentă importantă a sistemului de distribuţie în
cadrul ei regăsindu-se multe componente ale canalelor de distribuţie: transportul produselor,
stocarea, depozitarea produselor, manipularea fizică.
 transportul produselor – reprezintă cea mai importantă activitate a distribuţiei fizice,
acesta având posibilitatea să se face prin cinci mijloace: feroviar, aerian, rutier, naval,
prin reţele de conducte (în cazul petrolului spre exemplu)19;
• stocarea mărfurilor – stabilirea nivelului stocurilor este o decizie importantă în cadrul
distribuţiei fizice, decizie care poate afecta satisfacerea clienţilor. Aceste decizii
privitoare la stocurile de marfă pe care firma trebuie să le facă sunt foarte greu de luat şi
trebuie ţinut cont de mai mulţi factori, conducerea firmei trebuind să cunoască nivelul
stocului numit ,,prag de comandă”, nivel la care stocurile se epuizează şi momentul în
care conducerea trebuie să lanseze comanda de aprovizionare. În cazul în care timpul de
onorare a comenzii şi rata de utilizare a produsului sunt variabile, firma trebuie să-şi
asigure un stoc de siguranţă.

18
Pistol Gh. M. , Marketing , Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2004, pag.210
19
Kotler şi Amstrong , Principiile Marketingului ,Editura Teora , Bucureşti , 2004 ,pag.614

16
• depozitarea produselor – este funcţia care permite depăşirea dezechilibrelor din
punctul de vedere al cantităţilor solicitate şi al perioadelor în care acestea sunt
solicitate.
• manipularea fizică – are o importanţă mare în cadrul distribuţiei, de ea depinzând
nivelul de satisfacere a nevoilor consumatorilor şi eficienţei distribuţiei fizice, deciziile
în acest domeniu urmărind micşorarea costurilor de manipulare şi utilizarea eficientă a
spaţiilor de depozitare20.
Marile societăţi comerciale de distribuţie acordă o atenţie din ce în ce mai mare acestor
factori care pot influenţa pozitiv , dar şi negativ buna desfăşurare a procesului de distribuţie.
Astfel acestea încearcă să raţionalizeze vânzările la maxim folosind metode , tehnici şi
instrumente de marketing în slujba maximizării rezultatelor.

1.3 Modalităţi de creştere a profitului firmei

În condiţiile economice actuale, cei mai mulţi producători nu-şi vând bunurile direct
utilizatorilor finali, între ei existând numeroşi intermediari. Distribuţia ca activitate
specializată, vine să înlăture dificultăţile care apar pentru producători ca urmare a manifestării
influenţelor menţionate. Pe de altă parte, cumpărătorul este confruntat cu tot mai multe variante
de a alege între produsele de acelaşi fel sau produse alternative care satisfac aceeaşi necesitate.
Un element esenţial care-i va determina opţiunea va fi legat şi de eficienţa activităţii de
distribuţie.
Distribuţia, într-un sens larg, este creatoare de valori atât prin diminuarea pierderii
de valoare ca urmare a operativităţii şi calităţii transferului, cât şi prin ansamblul proceselor de
condiţionare, ambalare, la care sunt supuse.
Modalităţile de creştere a profitabilităţii firmei din perspectiva distribuţiei constau fie în
maximizarea rezultatelor la un anumit efort economic , fie prin minimizarea cheltuielilor de
resurse. Conţinutul complex al activităţii comerciale şi aspectele variate pe care le ia eficienţa
economică determină opţiuni ale conducerii pentru ambele posibilităţi.
Conservarea proprietăţilor bunurilor se realizează prin transportul, depozitarea şi
manipularea corespunzătoare a acestora până ajung la consumatorul final. Pentru bunurile de
larg consum, distribuitorii specializaţi asigură o mai bună conservare a proprietăţilor. În cazul
produselor complexe de folosinţă productivă (utilaje, instalaţii) distribuţia este asigurată
frecvent de către producător, care asigură şi montajul la locul de funcţionare.

20
Pistol Gh. M. , Marketing , Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2004, pag.206

17
Informaţiile obţinute din sfera distribuţiei sunt multiple şi sunt destinate producătorilor,
distribuitorilor, utilizatorilor şi consumatorilor. Distribuitorii prin intermediul unor sisteme
informaţionale adecvate, pot colecta şi transmite informaţii privind oferta, cererea,
sezonalitatea vânzărilor, preţurilor etc.
În orice economie, gradul de ocupare a resurselor de muncă este influenţat de o serie de
factori cu acţiune permanentă sau conjuncturală şi se utilizează de regulă sub 100%. Problema
ocupării fiind una socială de interes naţional, se impun măsuri pe termen lung şi scurt de
ameliorare a gradului de utilizare, condiţie esenţială a creşterii nivelului de trai.
În condiţiile în care progresul tehnic determină reducerea continuă a ciclului de producţie,
creşterea gradului de mecanizare, automatizare, robotizare se manifestă o tendinţă de eliberare
a populaţiei ocupate în sectoarele industriale, agricole şi de construcţii.
Dezvoltarea şi diversificarea activităţii de distribuţie şi posibilităţile limitate de mecanizare
şi automatizare în acest domeniu determină o creştere a cererii de resurse de muncă şi deci a
numărului de persoane ocupate. Sunt ţări în care peste jumătate din populaţia activă este
ocupată în sectorul distribuţiei produselor şi serviciilor.
Prin organizarea ştiinţifică şi specializarea activităţilor are loc o creştere a productivităţii
muncii în activitatea de distribuţie, o reducere relativă a cheltuielilor şi implicit o creştere a
eficienţei economice. Se realizează astfel recuperarea cheltuielilor şi obţinerea unui profit de
către toţi participanţii la procesul distribuţiei.
Are loc totodată o creştere a vitezei de rotaţie a capitalurilor folosite în activitatea de
distribuţie şi deci o creştere a rentabilităţii financiare a firmelor respective pe această cale.
Indiferent de numărul şi diversitatea elementelor pe care le implică procesul de
distribuţie a produselor întreprinderilor, de interesele ce domina activitatea acestora, sediul
principal al deciziei strategice privind orientarea distribuţiei este la întreprinderea
producătoare. O strategie în domeniul distribuţiei, corect fundamentată, trebuie sa permită o
armonizare a strategiilor tuturor participanţilor implicaţi în distribuţia unui anumit produs21.
Numai în acest mod pot fi proiectate cele mai eficiente sisteme de distribuţie şi pot
funcţiona eficient firmele specializate în acest domeniu.

CAPITOLUL II

21
Balaure,V, Adăscăliţei, V, Bălan, C , Boboc, Şt, Cătoiu,I – „Marketing”, ediţia a II-a, Editura Uranus,
Bucureşti, 2002.

18
COORDONATELE ACTIVITĂŢII GRUPULUI DACIA RENAULT PE
PIAŢA AUTO

În România, înainte de 1989, piaţa autovehiculelor era foarte săracă din punctul de
vedere al diversităţii produselor, ponderea cea mai mare fiind deţinută de producătorii
autohtoni: Dacia, Oltcit şi ARO. Fiecare dintre aceştia comercializeaza doar o paletă redusă de
modele. Chiar şi în aceste condiţii, cererea era mult peste posibilităţile ofertanţilor. Oferta de
autovehicule de pe piaţa românească era completată cu importuri, în principal din ţările
membre CAER. În 1990, Guvernul Român a introdus o lege, potrivit căreia, autovehiculele mai
vechi de 8 ani nu se mai puteau înmatricula în circulaţie. Această măsură a avut ca efect o
îmbunătăţire a calităţii parcului auto din România, concomitent cu o creştere a vânzărilor de
modele noi.
2.1 Date de identificare

Primul constructor român de automobile, cu o istorie de peste trei decenii, Dacia a


devenit, din 1999, a doua marcă a Grupului Renault. Dacia este liderul construcţiei de
automobile din România, realizând peste 70% din producţia naţională de autoturisme şi
utilitare uşoare. În acelaşi timp, Dacia reprezintă nucleul în jurul căruia s-a creat şi dezvoltat o
întreagă industrie de profil (proiectare, industrializare şi comercializare de automobile).
Compania, al cărei sediu social se află la Mioveni, judeţul Argeş, are ca domenii de
activitate esenţiale proiectarea, producţia şi comercializarea de autovehicule, precum şi a
subansamblelor, echipamentelor şi pieselor de schimb aferente.
În acest sens, Dacia dispune de un Centru de Studii, Cercetare şi Dezvoltare în care se
derulează activitatea de proiectare şi concepţie.
Activitatea productivă se desfăşoară pe Platforma de la Mioveni (care ocupă o
suprafaţă de aproape trei kilometri pătraţi) şi este structurată în trei poli:
 Uzină de Caroserie - Montaj, cu o capacitate de producţie de 120.000 vehicule pe an,
organizată în departamente de Presaj, Caroserie, Vopsitorie şi Montaj General.

19
 Uzină Mecanică, pentru producţia de motoare şi cutii de viteze. Realizarea
semifabricatelor turnate necesare componentelor mecanice are loc în cadrul secţiilor de
Turnătorie (fontă şi aluminiu) şi Forjă.
 Zonă Industrială de Furnizori, unde este concentrată producţia de echipamente şi
componente diverse (scaune, cablaje, elemente de interior etc.). Direcţia comercială, al
cărei sediu se află la Bucureşti, asigură coordonarea şi elaborarea strategiilor de vânzare
a produselor şi serviciilor, precum şi realizarea studiilor de piaţă şi a campaniilor de
promovare a mărcii.
Vânzarea directă este asigurată de o reţea de 88 concesionari, care acoperă tot
teritoriul României şi este în plină dezvoltare şi la scară internaţională, prin intermediul
Direcţiei Comerciale Internaţionale. Reţeaua asigură de asemenea o gamă completă de servicii,
precum şi distribuţia pieselor de schimb.
Constructia Uzinei de Autoturisme Pitesti a început în 1966, la Colibasi, judetul Arges.
Dupa semnarea unui contract de licenta între Renault si statul român în 1968, începe fabricatia
modelului Dacia 1100 sub licenta R8, urmat în 1969 de Dacia 1300 sub licenta R12. Între anii
1970-1980, Dacia dezvolta o întreaga gama de modele care va cuprinde mai multe tipuri de
vehicule de persoane si utilitare. Începând din anul 1978, Automobile Dacia continua autonom
productia de autoturisme derivate din gama Renault 12. Anul 1995 este marcat de lansarea
primului autoturism de conceptie 100% româneasca, Dacia Nova si de restructurarea
întreprinderii într-o societate de productie si strategie si 7 filiale comerciale. În 2008, anul în
care s-au aniversat patru decenii de la producerea primului automobil Dacia, de pe portile
uzinei a iesit autoturismul cu numarul 4.000.000. În acelasi an întreprinderea a obtinut
Certificatului de atestare a Implementarii Sistemului Calitatii ISO 9001 si a înregistrat
recordul de productie (156.000 unitati).
Obiectul de activitate al societatii il constituie producerea si comercializarea de
automobile, piese de schimb, masini unelte si instalatii pentru industria de automobile, de
agenti energetici si tehnici pentru societatile comerciale de pe platforma industriala Colibasi si
terti, promovarea si punerea in aplicare a initiativelor de interes national, in domeniul
fabricatiei de automobile si domenii conexe si realizarea de beneficii.
Capitalul social al societatii este de 685.138.874 lei impartit in 685.138.874 actiuni cu
valoarea nominala de 1 leu.
Actionarii semnificativi conform raportarilor BVB erau: Renault cu 50,96%, Romanian
Investment Company Cyprus Ltd. cu 5,24% si Broadhurst Investment Ltd. cu 5,12%22.

22 20http://www.bvb.ro/IndicesAndIndicators/indices.aspx

20
La 2 iulie 1999, se semneaza contractul de privatizare al societatii si Dacia devine o
marca a Grupului Renault, avand ca principala misiune sustinerea dezvoltarii Grupului pe
pieţele emergente. In 2000 are loc lansarea modelului Dacia Super Nova, prima concretizare a
colaborarii franco-romane, un autoturism echipat cu motor si cutie de viteze Renault.

Figura nr. 2.1 : Dacia Super Nova


Sursa: http://www.daciagroup.com

Patru ani mai tarziu se lanseaza modelul de succes Logan, care a depasit toate
asteptarile grupului in materie de vanzari.

Figura nr. 2.2 : Dacia Logan


Sursa: http://www.daciagroup.com

In 2008 are loc lansarea unui nou model, Dacia Sandero.

Figura nr. 2.3 : Dacia Sandero


Sursa: http://www.daciagroup.com

21
Renault si Dacia au mai multe obiective pe termen mediu si lung: producerea unor
vehicule noi, destinate pietelor emergente, marirea productivitatii, producerea de automobile de
calitate Renault la preturi scazute.

Istoria Grupului Renault

Un tânăr în vârsta de 21 de ani are întâlnire cu câţiva prieteni, la un restaurant de pe


strada Helder, pentru a-şi petrece revelionul. Însoţit de către unul din fraţii săi, în sfârşit, a sosit
- spre surpriza tuturor - în micul său automobil, conceput şi construit de el. Tânărul se numeşte
Louis Renault.
În liceu, Louis era departe de a fi un elev model, în dauna studiilor, marea parte a
timpului o sacrifica mecanicii, meşterind zi de zi în micul său atelier, amenajat în curtea din
Billancourt. Încă adolescent, a construit o ambarcaţiune cu motor cu abur, apoi a inventat un
generator de vapori. Renunţând la cursurile Şcolii Centrale, de unde ar fi ieşit inginer, s-a
angajat ca simplu desenator la Delaunay-Belleville unde a rămas până la satisfacerea stagiului
militar. După ce a fost infanterist un an de zile, în septembrie 1898 s-a apucat să modifice
triciclul De Dion-Bouton într-o trăsurică mai comodă. În afară de motor, a refăcut totul după
planurile şi imaginaţia lui, maşina rezultată, numindu-se Renault tip A.
Louis a avut două surori şi doi fraţi, Fernand şi Marcel, care au jucat un rol important în
debutul mezinului familiei în viaţa industrială. După decesul tatălui lor, în 1892, succesorii,
Fernand şi Marcel, au preluat conducerea intreprinderii familiale 'Societe Renault Fils et
Cie boutons et tissus' care, în februarie 1899 a devenit 'Societe Renault Freres' - 'societatea
fraţilor Renault, pentru construirea şi vânzarea de vehicule automobile, motoare şi accesorii,
care fac parte din această industrie. Interesant este faptul că în această societate de automobile
nouă, în care numărul 1 era Louis, cel care, în sfârşit, putea să-şi pună în aplicare toate visele,
nu era decât un simplu angajat. Fraţii săi erau patroni şi totodată giranţi ai întregii averi
deţinând fiecare câte o jumătate din capital. La început au fost angajate 6 persoane, iar micul
atelier a fost mutat din str. Point du Jour nr. 139, tot la Billancourt.
Trăsurica Renault a fost prezentată la Expoziţia de automobile din grădina Tuilleries în
iunie 1899. La 27 august, Marcel şi Louis participă pe ruta Paris-Trouville la 'Cupa şoferilor

22
amatori' unde ocupă primele 2 locuri. A urmat o serie de victorii, fraţii Renault participând la
curse până când Marcel şi-a pierdut viaţa în cursa Paris-Madrid-Paris.
Din 1899 până în 1939, Renault a fabricat 290 de modele, producând peste un milion
de automobile, inclusiv utilitare. Louis Renault, care a fost un solitar, a decedat în octombrie
1944, în condiţii necunoscute. Lui i se recunosc un număr mare de invenţii sau ameliorări
fundamentale, printre care: bujiile demontabile, priza directă de la cutia de viteze,
amortizoarele hidraulice.
După eliberarea Franţei, în 1944, Renault a devenit Regie Nationale, adică proprietate
de stat. O bună perioadă de timp s-a încercat să se producă un automobil 4 CV, cât de cât
accesibil (acesta a fost studiat, mai mult sau mai puţin clandestin, de către Louis Renault), în
1946 s-a trecut la fabricaţia în serie a automobilelor, odată cu sosirea lui Pierre Lefacheaux la
conducerea firmei Renault. În trei ani, 1900-1903 s-au înregistrat atâtea modele cât literele
alfabetului.După decesul lui Marcel Renault, la 31 de ani, pe data de 26 mai 1903, Louis a
renunţat pentru totdeauna la curse, devenind coproprietar alături de Fernand Renault şi, apoi,
proprietar, cu două luni înainte de decesul fratelui sau Fernand, la 44 de ani, pe data de
29.01.1909. Primul şef al biroului de studii Renault a fost desenatorul Charles Serre care,
alături de motoristul Viet (fugit de la De Dion), au pus bazele fabricaţiei în serie, fiind
construită cea mai modernă uzină din Europa, în insula Seguin, pe Sena. Automobilul 40CV,
devenit tipul DT, în 1914 a fost 'automobilul anului'. Maşina 40CV avea un motor de 6
cilindri, 9.121 cmc, 140 CP şi a reuşit să câştige cursa de 24 de ore de la Le Mans.
În 1945, la conducerea lui Renault a fost numit Pierre Lefaucheaux, fiind hotărâtă
începerea producţiei modelului 4CV, ultimul model studiat de Louis Renault. Această maşină,
echipată cu un motor de 760 cmc şi 19 CP, a câştigat între 1949-1951 raliurile Monte Carlo, Le
Mans şi al Alpilor. La 6 iulie 1961, automobilul 4CV şi-a terminat cariera, după 1.105.543
exemplare produse. După 1950, Renault produce un automobil de excepţie, Fregatte.
După decesul lui Lefaucheaux, la conducerea firmei Renault a urmat Pierre Dreyfus,
care în noua uzină de la Flins, la 40 km de Paris, a început producerea în serie a unui automobil
de succes, Dauphine, cu motorul plasat in spate, maşină ce s-a construit până în 1966 în
aproape 2 milioane de exemplare. Gama Renault, cu motoare amplasate în spate s-a îmbogăţit
apoi cu Renault 10 şi Renault 8. Renault 8 a fost construit în mai multe variante: cu cutie
automată, 8S, 8Major.
În 1961, a fost prezentat modelul Renault 4, maşină ce s-a produs până la sfârşitul
anilor '80. În 1966, Renault montează modelul 8 în Bulgaria, sub denumirea de Bulgarrenault.
În 1967, maşinile Renault se asamblau pe fiecare continent: 5 uzine în Europa (fără cea din
Franţa), una în Canada, noua în America Latină, 5 în Africa, una în Australia şi una în Asia. În

23
1968 a fost prezentat modelul Renault 6, o maşină ce se situa între Renault 4 şi Renault 16. În
1969, peste 1 milion de autoturisme au fost construite. La Salonul de la Paris a fost prezentat
Proiectul 117, adică Renault 12. Această maşina a fost produsă în colaborare cu România, fiind
denumită Dacia 1300 sau în Brazilia Corcel. În 1970, a fost prezentată versiunea de curse,
Renault 12 Gordini, maşină ce înlocuia 'cel mai iubit Renault', modelul R8 Gordini. În
octombrie 1971 este lansată seria Renault 15/17, coupe-uri ce aveau mecanică lui R12. În 1972
a apărut cel mai vândut Renault, modelul R5. Acesta, preparat de Alpine, a participat cu succes
în raliuri, în ultima perioadă a sa fiindu-i montat central motorul Turbo. În 1974, R17TS îşi
schimbă denumirea în R17 Gordini. Era ultima dată când o maşină Renault purta numele lui
Gordini. În acelaşi an, apare modelul R30, echipat cu primul motor V6 realizat de Renault
după razboi. Varianta lui R30, R20, era echipată cu motorul in 4 cilindri, de 2 litri. Această
maşină a fost asamblată în serie restrânsă şi în România, sub denumirea de Dacia 2000. În
1976 au fost lansate R18 şi R14. În 1980 a fost lansat urmaşul seriei 15/17, Renault Fuego. În
1981 a fost lansat Renault 9, autoturism ce a câştigat titlul de 'maşina anului', fiind urmat în
1983 de varianta coupe, R11. În 1984 au fost lansate două modele de succes: Renault 25 şi
Espace. Anul următor a fost înlocuit R5 cu Supercinq, o maşina ce păstra în general liniile
vechiului model. În 1986, R18 a fost înlocuit cu R21. În 1988 este lansat R19 iar în 1991
înlocuitorul lui Supercinq: Renault Clio ce a câştigat concursul de 'maşina anului'. Pe 5
octombrie 1992, proiectul R2, conceput cu foarte mulţi ani în urmă, îşi vede, în sfârşit, visul:
Twingo se naşte. În acelaşi an, R25 este înlocuit cu Safrane. În 1994, R21 este înlocuit cu
Laguna, iar în 1995 R19 cu Megane. În 1998, Renault prezintă prototipul Fiftie, o maşina cu
designul inspirat din vechiul 4CV şi prototipul Initiale, o limuzină cu un design nonconformist
şi motorul de F1. Renault a avut succes şi în Formula 1, prin Alain Prost - cu maşinile proprii,
sau cu Nigel Mansell, Alain Prost, Michael Schumacher, Damon HillI - cu motorul de F1.
Acest motor a fost montat de Renault şi pe modelul Espace, rezultând un monovolum capabil
să atingă viteze de peste 250 km/h.
Renault Romania S.A., societate de drept roman, filiala a grupului Renault S.A., a fost
infiintata la data de 1 iulie 2001.
Reteaua filialei Renault Romania acopera intreg teritoriul Romaniei, fiind compusa
dintr-un numar de 46 de concesionari prezenti in cele mai importante orase ale tarii
(Bucuresti, Brasov, Cluj, Deva, Arad, Timisoara, Focsani, Pitesti, Constanta, Sibiu, Iasi,
Bacau, Ploiesti, Braila, Craiova, Suceava, Miercurea Ciuc, Piatra Neamt, Buzau).
Crearea societătţi Renault Romania, prin preluarea activitatii de import si distributie de
vehicule Renault in Romania, este o etapa logica in dezvoltarea marcii Renault. In contextul

24
unei piete a vehiculelor importate in plina dezvoltare, Renault isi confirma statutul de leader
detasat pe piata romaneasca.
Renault, care se clasează în topul mondial al primelor 5 grupuri de constructori de
automobile, are ambiţia de a-şi continuă dezvoltarea pe plan internaţional, sub semnătura de
marca:" Renault. Créateur d'automobiles " .
Începând cu luna ianuarie 2003, Renault a preluat importul si distributia vehiculelor
Nissan în România, în cadrul consolidarii sinergiilor comerciale in interiorul Aliantei Renault-
Nissan.
Acest acord marchează o noua etapă a punerii în comun a forţelor comerciale ale celor
două întreprinderi, în respectul identităţii fiecărei mărci. După dezvoltarea acordurilor de
distribuţie între Renault şi Nissan în Europa, în Asia-Pacific, în America Latină şi în Măroc,
această strategie se continuă în Europa centrală. Principiul sau este să se sprijine pe partenerul
cel mai bine împlântat în fiecare ţara.
Pentru a înţelege mai bine importantă şi prezenţa Renault pe piaţă românească, vom
face o scurtă analiză a rezultatelor obţinute de grupul Renault la nivel mondial şi ulterior, la
nivel naţional.
Renault este perceput în România ca fiind o marcă din clasa de mijloc, deşi gama de
autoturisme cuprinde atat modele adresate unui mare segment de cumpărători (exemplu, Clio
Symbol), dar si unor cumparatori mai sofisticati (exemplu Renaul Laguna). În continuare vom
prezenta cateva caracteristici tipologice si constructive care fac diferenţa între un autoturism
din clasa medie faţă de unul din categoria autoturismelor de lux.

2.2 Organizarea procesuală şi structurală a Grupului Dacia Renault

Structura organizatorica simplificata a Renault România este reprezentată în organigrama


generală a întreprinderii şi prezintă un număr de cinci nivele ierarhice.
Pe primul nivel ierarhic se găseşte Adunarea Generală a Acţionarilor, care este
organul de conducere al societăţii. Ea decide asupra activităţii acesteia şi asigură politica
economică şi comercială.
Societatea este administrată de către un Consiliu de Administraţie, care se situează
pe al doilea nivel ierarhic. Acesta este compus din 5 administratori, aleşi de către Adunarea
Generală a Acţionarilor pe o perioadă de patru ani, care pot avea calitatea de acţionari.
Numărul de administratori este stabilit în raport cu volumul si specificul societăţii comerciale.

25
Pe al treilea nivel ierarhic se afla directorul general, numit din rândul membrilor
Consiliului de Administratie. Acesta asigură conducerea curentă a societăţii şi duce la
îndeplinire hotărârile Consiliului de Administraţie.

Birouri şi compartimente funcţionale aflate în subordinea directorului general


Tabelul nr. 2.1
Director general
Birouri şi Activităţi
compartimente
funcţionale
Secretariat şi  rezolvă toate problemele legate de documentele intrate şi/sau ieşite
protocol din societate (primire, înregistrare, prezentare la conducere şi
distribuire) în conformitate cu procedurile aplicabile din sistemul
calităţii;
 asigură păstrarea documentelor în conformitate cu prevederile legii
Oficiul juridic  asigură respectarea legilor în toată activitea societăţii
 sesizează orice modificare legislativă în legătură cu activitatea
societăţii şi vizează toate contractele societăţii;
 întocmeşte documentaţia de acţionare în instanţă sau de apărare în
litigiile societăţii cu terţii şi reprezintă societatea în instanţă.
Personal  rezolvă toate problemele de personal;
salarizare
 ţine legătură cu organele Ministerului muncii şi protecţiei sociale
pentru probleme specifice;

 ţine evidenţa posturilor, întocmeşte şi ţine la zi statul de funcţiuni.


Marketing  elaborează oferte tehnico-comerciale solicitate de clienţi;
 dezvoltă permanent bază de date privind piaţă produselor şi
serviciilor oferite de societate;
 asigură o recalma corespunzătoare produselor şi serviciilor oferite
de Renault România.
Coordonare şi  asigură realizarea fizică a lucrărilor de producţie contractate de
urmărire societate;
producţie  preia documentaţia referitoare la lucrările contractate;
 emite comenzi către subcontractanti şi subfurnizori;
 asigura recepţia produselor şi serviciilor executate de
subcontractanti;

26
 întocmeşte dosarul de recepţie şi pregăteşte documentaţia care se
predă beneficiaruluişi predă beneficiarului lucrarea pe bază de
documente oficiale de punere în funcţiune şi predare-primire.
Pe al patrulea nivel ierarhic gasim trei manageri:
 managerul tehnic şi calitate;
 managerul comercial;
 managerul economic.
Fiecare dintre manageri este răspunzător de activitatea anumitor birouri şi
compartimente funcţionale.
Birouri şi compartimente funcţionale aflate în subordinea managerului tehnic şi de calitate
Tabelul nr. 2.2
Managerul tehnic şi de caliatate
Birouri şi Activităţi
compartimente
funcţionale
Birou  elaborează şi actualizează manualul de asigurare a calităţii;
asigurarea  asigură controlul activităţilor de asigurare a calităţii în societate;
calităţii  întocmeşte rapoarte periodice şi propune acţiuni colective;
 asigură instruirea personalului pe linie de asigurarea.calităţii.
Birou  ţine evidenţa documentelor normative naţionale şi de largă
documentare circulaţie internatonala aplicabile în activitatea societăţii şi asigură
prin colaborarea cu toţi factorii interesaţi;
 asigură secretariatul comitetului tehnic pe linie de standardizare în
domeniul maşinilor de ridicat şi colaborează efectiv la elaborarea
standardelor contractate cu Renault România;
 ţine evidenţa invenţiilor înregistrate de Renault România la OSIM
şi achitarea taxelor de menţinere a acestora.
Ediţie-arhivă  asigură arhivarea documentaţiei Grupului Dacia Renault;
 urmăreşte şi rezolvă eventualele reclamaţii în legătură cu livrarea
documentaţiilor;
 răspunde de existenţa documentaţiilor originale complete în arhivă.
CTE  comisia desfăşoară activitatea în şedinţe pe bază unui program
săptămânal sau lunar şi se convoacă ori de câte ori este nevoie prin
secretariatul CTE care se asigură de biroul Asigurarea calităţii
 scopul principal este de a aviza din punct de vedere tehnic şi
economic documentaţiile elaborate de societate .

27
După cum putem observa şi din tabelul de mai sus , managerul tehnic şi de calitate verifică
şi urmăreşte în permanenţă calitatea produselor fabricate la nivelul întregii fabrici, răspunde de
respectarea termenelor de execuţie şi de calitatea produselor, verifică existenţa documentelor
de calitate, furnizează rapoarte către management şi oferă soluţii pentru îmbunătăţirea continuă
a calităţii , toate acestea având un rol important în creştere renumelui mărcii , dar şi în creşterea
profitabilităţii grupului.
Birouri şi compartimente funcţionale aflate în subordinea managerului comercial
Tabelul nr. 2.3
Managerul comercial
Birouri şi Activităţi
compartimente
funcţionale
Birou  redactează contractele comerciale pe bază ofertelor acceptate de
disciplină beneficiari şi a notelor de contractare primite în conformitate cu
contractuală, procedurile aplicabile, le prezintă spre semnare conducerii şi le
import, export transmite beneficiarilor;
 completează formularul de lansare în execuţie către toate secţiile de
proiectare şi către biroul producţie;
 emite facturi la termenele scadentee de decontare pe bază notelor
interne ;
 urmăreşte încasarea facturilor la termenele legale pe bază
informaţiilor primite de la biroul financiar-contabilitate;
 coordonează activitatea de import export a societăţii şi răspunde de
întocmirea formelor legale necesare în vamă şi asigurarea
mijloacelor de transport adecvate
Managerul comercial deţine, alături de colaboratorii lui, un rol important în
desfăşurarea activităţilor comerciale, având un rol important în derularea contractelor
comerciale. O bună cunoaştere a legislaţiei privitoare la întocmirea contractelor , respectarea
termenelor prevăzute de acestea ,gestionarea corectă a activităţii de import şi export , conduc la
creşterea credibilităţii Grupului Dacia Renaul şi implicit la perfectarea distribuiei în teritoriu.

28
Birouri şi compartimente funcţionale aflate în subordinea managerului economic
Tabelul nr. 2.4
Managerul economic
Birouri şi Activităţi
compartimente
funcţionale
Birou  asigură aplicarea şi respectarea în societate a prevederilor legii
financiar- contabilităţii şi a regulamentului de aplicare a acestei legi;
contabilitate  ia măsuri pentru îndeplinirea la timp şi în condiţii de strictă
legalitate a reglementărilor pe linie financiar-contabilă dispuse de
Ministerul Finanţelor Publice;
 asigură întocmirea tuturor documentelor financiar contabile cerute
de reglementările legale;
 prezintă organelor de control financiar documentele solicitate,
numai cu aprobarea directorului general sau a directorului
economic;
 organizează contabilitatea pe gestiuni de comenzi, contracte şi
secţii productive;
 întocmeşte bugetul de venituri şi cheltuieli annual defalcat pe
trimestre şi urmăreşte actualizarea permanenţă a acestuia ;
 prezintă spre aprobare Consiliului de administraţie bilanţul
semestrial şi annual.
Birou  asigură întreţinerea şi bună gospodărire a imobiului, instalaţiilor
administrativ aferente, celelalte mijloace fixe şi obiecte inventar în patrimoniul
societăţii;
 ia măsuri pentru gospodărirea raţională a energieie electrice, apei,
gazului, hârtiei şi altor consumabile cu caracter administrativ,
gospodăresc;
 aprovizionează toate materialele necesre pentru birouri şi pentru
întreţinerea şi reparaţiile imobilului;
 organizează şi asigură pază societăţii.

Managerul economic are în subordine biroul financiar –contabil , ceea ce îi conferă o


poziţie importantă în cadrul societăţii. El are iniţiative, propune şi asigură diverse soluţii
financiare privind profitabilitatea şi lichidităţile firmei.
29
Aceste prime patru nivele formează structura de conducere a societăţii sau
subsistemul conducător. O asemenea organizare vizează introducerea unei dimensiuni globale
în funcţionarea întregului grup, plus o doză crescută de siguranţă privind conducerea unităţilor
regionale pe criteriul profitabilităţii. În plus, această reorganizare nu ar trebui să aibă
consecinţe sociale directe .

2.3 Analiza resurselor firmei

Şansele unei firme de a-şi îndeplini misiunea pe care şi-a asumat-o şi de a realiza
obiectivele pe care şi le-a propus, potrivit misiunii, sunt sporite sau dimninuate, frecvent în
măsură determinantă, de oportunităţile, respectiv ameninţările pe care le prezintă mediul ei de
acţiune. Statutul de oportunitate sau de ameninţare pentru firmă a unei schimbări produse în
mediul ei nu depinde atât de natura schimbării, cât de capacitatea de reacţie a firmei de a o
folosi profitabil sau, dimpotrivă, de a o percepe ca pe o ameninţare. În esenţă, această
capacitate depinde de resursele pe care firma le poate aloca în direcţia schimbării produse,
suficienţa sau insuficienţa lor conferind schimbării caracterul de oportunitate sau de ameninţare
pe care îl prezintă pentru firmă.
Resursele firmei includ factorii şi forţele cu acţiune imediată asupra întreprinderii, care
influenţează direct succesul activităţii desfăşurate şi asupra cărora şi întreprinderea îşi exercită
controlul într-o măsură mai mică sau mai mare: firma, furnizorii de mărfuri, prestatorii de
servicii, furnizorii forţei de muncă, clienţii, concurenţii şi organismele publice. Ca sistem
evoluţionist, firma acţionează în desfăşurarea activităţii sale concomitent pe două pieţe: piaţa
intrărilor şi piaţa ieşirilor. Pe primul tip de piaţă, firma apare în calitate de cumpărător şi
stabileşte legături în special cu furnizorii de mărfuri, de forţă de muncă şi prestatorii de
servicii. Pe piaţa ieşirilor, firma are calitatea de vânzător şi îşi valorifică produsele şi serviciile
realizate, stabilind legături în principal cu clienţii.
Eficienţa utilizării resurselor de care dispune firma, ca expresie sintetică a capabilităţii
acesteia, se poate evalua conform mecanismului alocării şi conversiei lor, prezentat în figura de
mai jos.

30
Venituri rezultate din acţiuni
profitabile pe piaţă

Resurse fizice
construcţii, echipamente, materii
prime, materiale
Resurse financiare Resurse tehnologice
cash, linii de credit, Resurse umane loialitatea consumatorilor,
capacitate de plată, manageri, specialişti, executanţi reputaţia, reacţia la
atractivitatea acţiunilor. schimbările pieţei Piaţa

Resurse organizaţionale
sistemul informaţional, controlul
calităţii, proceduri folosite,
perfecţionarea personalului

Surse financiare externe

Figura nr. 2.4: Schema procesului de conversie a resurselor firmei

Dintre cele cinci categorii de resurse de care dispune firma, prezentate în figură, rolul
determinant este deţinut de cele financiare, deoarece acestea condiţionează prin nivelul lor, şi
nivelul celorlalte patru categorii în care pot fi convertite. Rezultanta conversiunii resurselor
financiare pe care le poate mobiliza firma în resurse fizice, umane şi organizaţionale şi a
utilizării acestora o reprezintă resursele tehnologice care, constituind interfaţa firmei cu piaţa,
dau, totodată, măsura eficienţei cu care au fost consumate precedentele patru categorii de
resurse. Reprezentând combinaţii ale resurselor fizice, umane şi organizaţionale ale firmei,
resursele tehnologice sintetizează capabilităţile acesteia, potenţialul ei de a interacţiona
profitabil cu piaţa şi de a-şi spori, pe această bază, resursele financiare. Schema demonstrează
că firma îşi dezvoltă progresiv capabilităţile strategice, pe măsură ce exerciţiul alocării şi
conversiei resurselor ei se perfecţionează în timp şi se ridică la niveluri tot mai înalte de
randament şi eficienţă.
Automobile Dacia se bucură de sprijinul acordat de Renault, care alocă o importanţă
deosebită resurselor umande şi resurselor financiare. Renault va spori investiţiile în uzină
Dacia din România, injectând sumă de 300 milioane euro pentru a majoră producţia anuală
până la 400.000 de automobile până în anul 2009. Astfel, investiţiile Renault în România vor
ajunge la 1,8 miliarde euro în anul 2011, grupul francez investind până în prezent 1,2 miliarde
de euro în uzina de Automobile Dacia, centrul de inginerie Renault Technologie Roumanie şi

31
în fabrica de cutii de viteze Renault Mecanique Roumanie,aducându-şi aportul şi la
dezvoltarea bazei tehnico-materială prin instalarea unor linii noi de asamblare a motoarelor
si a cutiilor de viteze Renault, la renovarea clădirilor si la înnoirea echipamentului informatic.
Potenţialul foarte mare de dezvoltare al pieţei auto din România i-a determinat pe
francezii de la Renault să creioneze planuri măreţe pentru Dacia. Mână de lucru specializată şi
ieftină, capacităţile de producţie foarte mari, dar şi ultimul succes de răsunet obţinut cu
modelul Logan i-au determinat pe francezi să facă din Piteşti unul din cele mai importante
centre Renault-Nissan din lume.
Astfel, conform lui Francois Fourmont, manager general la Dacia, platformă de la
Mioveni va deveni cel mai mare centru industrial al alianţei Renault-Nissan, grup care se află
pe locul cinci în topul mondial al producatorilor auto.
Producătorul francez de automobile a deschis în Capitală Centrul de Design Renault
pentru Europa Centrală. Investiţia realizată este de aproximativ 100 de milioane de euro. În
cadrul centrului de design vor fi realizate lucrări de proiectare şi desen pentru viitoarele modele
ale mărcilor Renault şi Dacia.
Resursele umane, din perspectiva politicii abordate de Grupul Dacia Renault, au un rol
important în prosperitatea şi dezvoltarea acestuia. Managementul este esenţial pentru succesul
Grupului.Pentru a măsură nivelul perceput de management de calitate şi angajamentul
personalului, Renault a efectuat un sondaj printre cei peste 12000 de angajaţi. Scop a fost
identificarea punctelor care au nevoie de îmbunătăţire şi de a defini planuri de progres în toate
sectoarele societăţii. Un al doilea sondaj a fost realizat în 2007 pentru a evalua schimbările din
anul 2006, pentru a identifica zonele de progres, pentru a ajusta acţiunile în curs de desfăşurare
şi, dacă este necesar, pentru a defini altele noi pentru 2008. Anchetă este integrată în cadrul
Grupului de procese că un instrument de progres continuu.
Renault de asemenea, rulează sisteme corporative de formare, proiectate în principal
pentru angajaţi. Scopul fiind acela de a se asigurara că toţi angajaţii au o cultură comună (o
viziune strategică, valorile, metodele de lucru, organizare) Instruirea este oferită în diferite
etape angajaţilor pentru dezvoltarea carierei.Cursurile de formare sunt adaptate individual
pentru a permite acest lucru.
În cadrul Dacia Renault revizuirile anuale de performanţă şi de dezvoltare sunt o
oportunitate unică pentru angajaţii şi managerii de a comunică şi de a dialoga.Modalitatea de
evaluare a performanţelor angajaţilor a fost schimbată în anul 2006 , punându-se mai mul
accentul pe contribuţia fiecărui angajat la creşterea performanţelor Grupului şi modul în care
angajatul a realizat obiective pe bază unor criterii precise (de exemplu, competenţele

32
profesionale, comportamentul la locul de muncă, de conducere şi de calitate pentru executiv la
nivel de personal).
Crearea şi consolidarea capabilităţilor strategice ale firmei constituie un proces de
durată, în cursul căreia firma se impune progresiv pe piaţă prin resursele ei tehnologice pe care
le amplifică drept urmare a unei interacţiuni tot mai profitabile cu aceasta. Procesul
conversiunii resurselor se desfăşoară la scara întregii activităţi a firmei, eficienţa sa, ca măsură
a capabilităţilor firmei, fiind determinată de punctele forte şi de cele slabe pe care le prezintă
activitatea respectivă.
În concluzie, analiza firmei, a competiţiei de pe piaţa acesteia şi a poziţiei competitive
pe care o deţine se întrepătrund profund şi formează un ansamblu unitar a cărui finalitate
constă în stabilirea direcţiilor strategice în care firma trebuie să-şi concentreze şi intensifice
eforturile pentru a-şi spori forţa competitivă şi îmbunătăţi poziţia pe piaţă.

2.4 Managementul şi strategia firmei

Grupul Dacia Renault îşi materializează ambiţiile de a deveni o marcă cu vocaţie


internaţională, simbol al contemporaneităţii, al fiabilităţii şi al atenţiei faţă de cerinţele
clienţilor, dezvoltând şi producând în România o gamă de automobile Dacia si importand gama
Renault destinată unor pieţe cu un important potenţial.
Misiunea Dacia Renault este de a înlesni achiziţia unei maşini noi de către cei care
încă nu au una. Este, fără îndoială, o misiune ambiţioasă, însă grupul poate răspunde acestei
provocari graţie sprijinului acordat de Renault.
Obiectivul Dacia Renault este de a produce la standarde de calitate Renault şi la
costuri româneşti o gamă de vehicule contemporane, robuste, fiabile şi accesibile ca preţ pentru
clienţii români şi străini care aşteaptă să-şi îndeplinească dorinţa, de a putea cumpăra un
automobil de calitate.
Într-o economie caracterizată la începutul mileniului trei prin mondializare şi printr-o
competiţie din ce în ce mai strânsă, triada marcă – identitate - imagine are un rol esenţial
pentru a da substanţă unei mărci şi deci pentru a o impune.
Dacia Renault îşi construieşte viitorul pentru a se defini pe ea însăşi ca marca
"contemporană, riguroasă şi atentă".
 Dacia Renault - marcă Contemporană, răspunde tendinţelor epocii sale şi rezistă fără
probleme trecerii timpului.
 Dacia Renault - marcă Riguroasă, se bazează pe tehnologii moderne şi verificate,
adaptate la condiţii dificile, tehnologii care înlesnesc întreţinerea.

33
 Dacia Renault - marcă Atentă plasează clientul în centrul tuturor iniţiativelor şi al
programelor sale. Dacia Renault are ambiţia de a satisface aşteptările unor clienţi activi,
cu spirit antreprenorial şi care au încredere în propriul viitor.
Criteriile de performanţă ale Grupului Dacia Renault vizează următoarele aspecte:
• calitatea optimă a produselor şi a serviciilor oferite inaintea vânzării, cât şi după
vânzare;
• creşterea profitabilităţii printr-un ambiţios program de reducere a costurilor
administrative, logistice, de producţie şi prin aplicarea unui management cross-
funcţional pentru satisfacerea cerinţelor clienţilor;
• intrarea României în Europa a intensificat concurenţă autoturismelor importate,
mai ales în condiţiile în care importatorii lansează modele noi la preţuri competitive. Că
răspuns la cererea pieţei, Logan Van, Logan GPL şi motorizarea de 85 cp pe variantă
diesel vin să completeze familia Dacia;
• Uzină Mecanică trebuie să introducă metodele de lucru SPR (Sistemul de
Producţie Renault) şi să-şi dezvolte competenţele pentru a reuşi demarajul noii cutii de
viteze în 2008 şi al noilor instalaţii, imbunatatindu-şi, în acelaşi timp, de o manieră
semnificativă, performanţă economică;
• strategii de creştere a vânzărilor prin implementarea unui program de
markenting ofensiv pentru promovarea pe piaţă a noului model Dacia Logan Sandero;
• încă din anul 2000, Dacia şi-a manifestat grijă faţă de protejarea mediului
înconjurător odată cu implementarea politicii Renault în materie de mediu. Câteva axe
prioritare au orientat evoluţia uzinei de la Mioveni către rezultate concrete: vehiculele
Dacia produse în prezent sunt mai economice, poluează mai puţin şi respectă exigenţele
reglementărilor Euro 4. Lansarea recentă a modelului Logan cu GPL completează
această realizare.Activitatea uzinei de la Mioveni are din ce în ce mai puţine efecte
nocive asupra mediului înconjurător. Poluarea este prevenită încă de la concepţia
vehiculului. Dacia are grijă să păstreze rezervele naturale şi să le respecte şi cere acest
lucru şi furnizorilor de componente, prezenţi pe platformă industrială. Toate instalaţiile
şi procesele industriale dezvoltate previn poluarea;
• procesul de post-vânzare la Dacia se desfăşoară sub semnul calităţii şi al
profesionalismului. Service-ul, piesele de schimb de origine, accesoriile, serviciile
"Dacia Asistentă" şi "Vocea Clientului" compun universul automobilului după
achiziţionarea acestuia;

34
• calitatea serviciilor de post-vânzare reprezintă una dintre axele prioritare pentru
Dacia. Această se măsoară în ansamblul activităţilor de vânzare şi post-vânzare cu
scopul de a cuceri şi fideliza clienţii;
• Dacia împărtăşeşte practică şi standardele Renault şi dispune de o logistică
performanţă, oferind astfel prestatii de calitate;
• pentru a permite reţelei comerciale să dispună de cele mai bune competenţe,
Dacia investeşte în formarea personalului sau dezvoltând astfel meserii noi asociate
procesului de post-vânzare.
Aceste criterii de performanţa au la bază definirea şi punerea în aplicare a unei strategii
rentabile, bazată pe patru obiective:
 să-şi conserve şi să-şi consolideze poziţia de lider pe piaţă automobilelor din România;
 să se impună pe noile pieţe ale automobilului, care reprezintă sursă principală de
creştere pentru următorii zece ani. În această perspectivă, Logan ar trebui să genereze o
creştere a vânzărilor la export şi să contribuie astfel la realizarea obiectivelor Renault;
 să-şi amelioreze în mod constant calitatea produselor sale pentru a asigură satisfacerea
nevoilor clienţilor săi ;
 să asigure rentabilitatea investiţiilor sale.
Pentru a deveni o întreprindere modernă şi competitivă, Dacia Renault a demarat, cu
sprijinul Grupului Renault, concretizat în investiţii de aproximativ 300 milioane Euro, un
program amplu de reînnoire. Echipamentul industrial, informatic şi reţeaua comercială vor fi
aduse la standarde internaţionale. Ameliorarea calităţii şi reducerea costurilor sunt axe foarte
importante în strategia comună Dacia Renault.
În majoritatea ţărilor din Uniunea Europeana, producătorii şi importatorii de vehicule
au obligaţia legală de a asigură colectarea, reciclarea şi valorificarea VSU. Dacia Renault şi-a
îndeplinit această obligaţie, prin crearea în România a unei reţele de colectare VSU alcătuită
din operatori economici autorizaţi în acest sens. Astfel, există câte un centru de colectare agreat
Renault în fiecare judeţ, iar în Bucureşti există 3 asemenea centre.
Dacia Renault, marca blazonului, contribuie la modificarea imaginii României în lume,
sprijinind procesul de integrare în Uniunea Europeană.
Afirmarea identităţii de marcă Dacia Renault este însoţită de un nou univers vizual care
contribuie la afirmarea ambiţiilor şi a personalităţii mărcii.
Reflectare a culturii şi a valorilor sale, noua identitate vizuală Dacia Renault traduce
voinţa mărcii de a se poziţiona ca o marcă contemporană, riguroasă şi atentă.

35
2.5 Evolutia indicatorilor economico-financiari in perioada
2005-2007

La începutul anului presă auto din lumea întreagă vuia la vestea că grupul Mercedes va
construi o uzină în Europa de Est. Unii s-au gândit şi la România, dar hotărârea finală se pare
că va fi Ungaria. Motivele alegerii au fost infrastructura dezvoltată, prezenţa furnizorilor de
piese şi de echipamente, proximitatea pieţelor europene. Având în vedere tradiţia
constructorilor români, specializarea personalului din România şi capacitatea ţării de a absorbi
investitori, ne întrebăm de ce ţara noastră nu reprezintă o perspectivă interesantă pentru aceştia.
Rezultatele înregistrate în 2007 situează industria de autoturisme pe pe primul loc în
privinţa ritmunilor de dezvoltare.
Piaţă auto din România a crescut cu o treime la nivelul anului 2006, inregistrandu-se
vânzări record de peste 365.000 autovehicule noi. S-au înregistrat, de asemenea, vânzări record
de autoturisme, la peste 315.000 de unităţi,
Exact în urmă cu un an, Asociaţia producătorilor şi importatorilor din România
prezenţa bilanţul anului 2006 şi prezenţa o primă prognoză asupra pieţei auto autohtone la
nivelul anului 2008. Pe bază bunelor perspective economice care se întrevedeau pentru anul
care a trecut, APIA se aştepta atunci la o creştere a pieţii de autovehicule noi de 16%, ceea ce
ar fi reprezentat oricum un rezultat foarte bun.

Vanzarile Dacia si Renault in Romania

120,000 113,276
107,777
101,799
100,000

80,000
59,770
60,000
39,401 40,787 40,880 41,001
40,000 33,439
24,474 24,507

20,000 8,420 9,564 10,803


4,430 5,859

0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

RENAULT DACIA

Figura nr. 2.5: Vânzări Dacia şi Renault

Realitatea anului 2007 a bulversat însă orice prognoze, piaţa autovehiculelor noi
crescând de două ori mai repede decât preconizau analiştii, cu 33,7%. O creştere cu o treime a

36
pieţii auto este în orice conjunctură un rezultat de excepţie, dar nu trebuie uitat că această
creştere survine după alţi trei ani de creştere solidă : 2004 cu 8,7%; 2005 cu 22,4%; 2006 cu
20,8%. Piaţa auto din 2007 a fost de 2,15 ori mai mare decât cea din anul 2001, care a fost, ce-i
drept, cel mai slab an de după 1990.
Anul 2007 a întregistrat mai multe recorduri pentru piaţa autovehiculelor noi:
• cea mai mare creştere anuală, de 33,7% (precedentul record 24,3% în 1998);
• cele mai mari vânzări de autovehicule : 365.523 (precedentul record 343.768 în 2000);
• cele mai mari vânzări de autoturisme : 315.225 (precedentul record 315.580 în 2000);
• cea mai mare creştere de vânzări la autoturismele de producţie naţională : 34,6%.
Rezultate foarte bune s-au înregistrat pe toate segmentele domeniului auto. Astfel,
producţia naţională de autoturisme a crescut cu 30,8% iar cea de comerciale uşoare cu 18,9%.
Ambii producători majori, Dacia şi Daewoo, au realizat creşteri apreciabile faţă de anul
precedent, iar Daewoo a înregistrat chiar cel mai mare nivel al producţiei din 1996 încoace, de
când produce în România: peste 117000 unităţi, marea majoritate modelul Logan. Şi la Dacia
creşterea cu o treime a producţiei faţă de 2006 e remarcabilă, mai ales în condiţiile în care a
avut loc o schimbare majoră a gamei de produse pe parcursul anului.
Exportul a înregistrat de asemenea un progres apreciabil, cu 84%, chiar dacă totalul de
aproape 120000 de unităţi este sub cifrele înregistrate în prima parte a anilor ‘90. Să nu uităm
însă că perspectivele de export pentru anii următori sunt apreciabile, modelul Dacia Logan
secondat de Dacia Sandero (care e destinat în mare măsură exportului) fiind abia la începutul
carierei.
Piaţa auto a crescut echilibrat, astfel că la autoturisme s-au înregistrat creşteri aproape
egale atât la cele din import, cât şi la cele din producţia naţională. În acest mod, raportul dintre
autoturismele naţionale şi cele din import s-a păstrat aproape neschimbat faţă de 2006.
Piaţa auto este în continuare dominată de producătorii naţionali, desigur pe segmentele
de piaţă pe care activează aceştia: autoturisme şi comerciale uşoare. La autoturisme, 50% din
piaţă este acoperită de producătorii naţionali (41,2% Dacia şi 8,6% Daewoo), iar la comerciale
uşoare 71%.
La autoturismele din import, primele două poziţii în clasament s-au păstrat din 2006:
lider este în continuare Renault, urmat de Volkswagen. Pentru poziţiile 3 şi 4 a avut loc o
rocadă faţă de 2006, Skoda ocupând locul 3 în faţa lui Ford (vezi anexa 4).
Vor fi analizaţi cifra de afaceri, veniturile, cheltuielile, profitul, din punct de vedere al
analizei indicatorilor absoluţi şi al analizei indicatorilor relativi.
Analiza indicatorilor absoluţi presupune studierea indicatorilor de nivel şi studierea
modificărilor relative.

37
Indicatorii de nivel vor fi pe rând : cifra de afaceri, veniturile, cheltuielile şi profitul şi
sunt exprimaţi în unităţi valorice.
Modificările absolute vor arăta cu cât s-au modificat indicatorii de nivel între anii 2005-
2007; sunt exprimate tot în unităţi valorice. Mentionam ca datele aferente anului 2007 sunt
estimative.
Analiza indicatorilor relativi presupune studierea : indicelui de dinamică, ritmului de
dinamică şi valorii absolute a unui procent din ritmul de dinamică.
Indicele de dinamică arată de câte ori s-a modificat nivelul fenomenului (cifră de
afaceri, venituri, cheltuieli, profit) din perioada analizată( 2005-2007) faţă de nivelul aceluiaşi
fenomen din perioada de referinţă (anul 2004).
Ritmul de dinamică denumit şi spor relativ arată cu cât a crescut sau scăzut procentual
nivelul veniturilor, cheltuielilor, cifrei de afaceri, profitului în perioada 2005-2007* faţă de
2004.
Valoarea absolută a 1% din ritmul de dinamică arată câte unităţi revin la 1% de
creştere sau scădere.
Analiza cifrei de afaceri(lei)
Tabelul nr. 2.5
Anii 2004 2005 2006 2007
Indicator 41073476 67817142 149112523 222556866
*surse interne “Renault Romania”
Constructorul de autovehicule Dacia, subsidiara a Renault Group, a realizat anul trecut
o cifră de afaceri în creştere faţă de 2005, şi un profit net aproape dublu faţă de profitul net
realizat în 2005. Este al doilea an consecutiv când Dacia înregistrează un rezultat pozitiv, după
cinci ani de pierderi. Această creştere se datorează şi faptului că În 2007 Dacia a vândut cu
peste 9,3% mai multe maşini faţă de 2006, şi a produs cu 9,5% mai multe.

Analiza indicelui de dinamică şia ritmului de dinamică a cifrei de afaceri


Tabelul nr. 2.6
Indice de dinamică Ritm de dinamică
05/04 06/05 07/06 05/04 06/05 07/06
165,1% 219,8% 149,2% 65,1% 119,8% 49,2%
*Surse interne “Renault Romania”

Cifră de afaceri a Dacia a crescut de mai bine de două ori în anul 2005 faţă de cea
înregistrată în anul 2004, ajungând la 1,2 miliarde de Euro. Contribuţia exportului la această
cifră a fost de 348 milioane de Euro, cu 300% mai mult faţă de anul precedent Indicele de
dinamică ne demonstrează faptul că în perioada 2004-2006 cifra de afaceri a Grupului

38
înregistrează creşteri semnificative , pentru ca anul 2007 să aducă o scădere din cauza taxei de
primă înmatriculare , dar şi a creşterii preţului cu 1.5% la autoturisme , creştere datorată
nivelului ridicat al petrolului şi costurilor materiilor prime.

EVOLUTIA CIFREI DE AFACERI

222556866

149112523

67817142
41073476

2004 2005 2006 2007

CIFRA DE AFACERI

Figura nr. 2.6: Evoluţia cifrei de afaceri

Se observă că în mărime absolută, cifra de afaceri a înregistrat o evoluţie pozitivă,


crescând în 2005 faţă de 2004 cu 65 %, în 2006 faţă de 2005 cu 119% şi în 2007 faţă de 2006
cu 49%.
Analiza cheltuielilor(lei)
Tabelul nr. 2.7
Anii 2004 2005 2006 2007
CHELTUIE
41085118 67568276 146205044 224797987
LI
*Surse interne “Renault Romania”
Faţa de perioadele precedente s-au înregistrat creşteri ale cheltuielilor datorate
creşterii preţurilor la energia electrică, investiţiilor în baza tehnico-materială , care trebuie să se
ridice la standardele europene şi cheltuielilor salariale şi de protocol.

Analiza cheltuielilor (procente)


Tabelul nr. 2.8
Indice de dinamică Ritm de dinamică

39
05/04 06/05 07/06 05/04 06/05 07/06
164,4 216,3 153,7 64,4 116,3 53,7
*Surse interne “Renault Romania”
Lansarea modelului Logan în septembrie 2004 şi vânzările de peste 180.000 de
unităţi în 2005, dintre care o treime la export, au contribuit aproape exclusiv la relansarea
Dacia, relansare ce a necesitat investiţii majore în programe de publicitate .Creşterea
cheltuielilor prezintă un procent ridicat mai ales în anul 2006 , atunci când Grupul Renault
a făcut investiţii majore pentru modernizarea fabricii de la Mioveni.

Evolutia cheltuielilor

250000000 224797987

200000000
146205044
150000000

100000000 67568276
41085118
50000000

0
2004 2005 2006 2007

Evolutia cheltuielilor

Figura nr. 2.7: Evoluţia cheltuielilor


Din prezentarea grafică se observă că indicatorul cheltuieli a cunoscut o evoluţie
puternic crescătoare, crescând în 2005 faţă de 2004 cu 64%, în 2006 faţă de 2005 cu 116% şi
în 2007 faţă de 2006 cu 54%.
Evoluţia crescătoare a cheltuielilor s-a datorat următoarelor cauze:
 creşterea cheltuielilor alocate publicităţii (intensificarea acţiunilor publicitare şi de
promovare);
 creşterea preţurilor aferente energiei şi combustibililor;
 extinderea, echiparea şi modernizarea birourilor firmei;
 creşterea investiţiilor;
 creşterea cheltuielilor salariale;
 creşterea cheltuielilor cu protocolul.

Analiza veniturilor(lei)
Tabelul nr. 2.9
Anii 2004 2005 2006 2007
VENITURI 42292331 69261521 154142423 227962176

40
* surse interne “Renault Romania”
Modificările veniturilor , de la 42292331 în 2004 până la 227962176 în 2007, s-au
datorat creşterii volumului fizic al vânzărilor. Acestă creştere de până la 5 ori mai mult, a fost
posibilă şi pentru că a fost dată în folosinţă Uzina de la Mioveni , care dotată corespunzător a
fost şi este capabilă să producă pâna la 150 de masini pe zi. Din punct de vedere al vânzărilor,
anul 2007 a adus grupului Renault o creştere de 2,1% la nivel mondial până la 2,48 de milioane
de maşini.
Analiza veniturilor (procente)
Tabelul nr. 2.10
Indice de dinamică Ritm de dinamică
05/04 06/05 07/06 05/04 06/05 07/06
163,7 222,5 147,8 63,7 122,5 47,8
* surse interne “Renault Romania”
Indicele de dinamică ne demonstrează că veniturile din perioada 2005-2006 au atins o
cotă memorabilă , anul 2005 fiind considerat un an important în evoluţia Grupului Dacia
Renault , nivelul veniturilor crescân cu circa 122%. În 2005, Dacia a depăşit toate recordurile
sale de vânzări de până acum, atat pe piaţa din România, cât şi la export. În total, Dacia a livrat
164.406 de vehicule.
Evolutia veniturilor

250000000 227962176

200000000
154142423
150000000

100000000 69261521
42292331
50000000

0
2004 2005 2006 2007

Evolutia veniturilor

Figura nr. 2.8: Evoluţia veniturilor


Observând graficul de mai sus reiese că veniturile au înregistrat o creştere
semnificativă, crescând în 2005 faţă de 2004 cu 64%, în 2006 faţă de 2005 cu 123% şi în 2007
faţă de 2006 cu 48%.
Din punct de vedere al cauzelor ce au dus la evoluţia pozitivă a veniturilor,
semnificative sunt următoarele:
 practicarea unor tarife mai mari ca urmare a creşterii calităţii serviciilor şi produselor
oferite;

41
 vânzarea unui număr mai mare de unităţi;
 sumele rezultate din diferenţele de curs valutar.
Un alt factor importan ce a condus la această creştere spectaculoasă a veniturilor a fost
şi succesul înregistrat în vânzarea Daciei Logan care a fost considerată de către analiştii
economici drept cea mai bună realizare a Grupului Dacia Renault .
Analiza profitului(lei)
Tabelul nr. 2.11
Anii 2004 2005 2006 2007
PROFIT 1207213 1693245 7937379 3164189
* surse interne “Renault Romania”
Conform declaraţiilor date de vicepreşedintele Cătălin Stroe,Dacia a o obţinut un profit net
de peste 100 milioane euro în anul 2006 , cu aproape 80% mai mare decât în 2005, iar cifră de
afaceri a crescut cu 29%, până la 1,55 miliarde euro, pe fondul creşterii vânzărilor cu aproape
10%. Profitul net după impozitare a fost de 100,6 milioane euro, echivalent cu 6,5% din cifră
de afaceri. Anul 2006 a fost al doilea, în care Dacia a înregistrat profit, după o perioadă de
cinci ani de pierderi.Anul 2007 a fost un an în care profitul a marcat o scădere semnificativă şi
dun cauza grevei de la Uzina Mioveni , grevă puternic mediatizată atât pe plan intern cât şi
internaţional.
Analiza profitului(procente)
Tabelul nr. 2.12
Indice de dinamică Ritm de dinamică
05/04 06/05 07/06 05/04 06/05 07/06
140,2 468,7 39,8 40,2 368,7 -60,2
* surse interne “Renault Romania”
Anul trecut, producătorul naţional de autovehicule Dacia a realizat un profit net după
impozitare de circa 145 de milioane de euro. Acesta este al treilea an în care compania deţinută
de francezii de la Renault a obţinut profit, după ce în 2006 acest indicator a fost de 100,6
milioane de euro, iar în 2005 s-a raportat un profit de 57 de milioane de euro. Între 2000 şi
2004, Automobile Dacia a acumulat numai pierderi, pentru că între 2005 şi 2007 profitul total
să depăşească 300 de milioane de euro. Conform preşedintelui Renault, Carlos Ghosn, în acest
moment firmă din Mioveni este cea mai profitabilă afacere a grupului francez. Majorarea
profitului a fost obţinută că urmare a creşterii producţiei şi a vânzărilor întregii game Logan.
Începând cu a două jumătate a lunii ianuarie, uzină din Mioveni a trecut la o cadenţă de
producţie de 61,3 vehicule pe oră.

42
Evolutia profitului

9000000 7937379
8000000
7000000
6000000
5000000
4000000 3164189
3000000 1693245
2000000 1207213
1000000
0
2004 2005 2006 2007

Evolutia profitului

Figura nr. 2.9: Evoluţia profitului


Urmărind graficul anterior, se remarcă o evoluţie oscilantă a profitului, cu o creştere
spectaculoasă în 2006 şi o scădere semnificativ în 2007 de 60%.
Printre cauzele acestei evoluţii se remarcă:
 creşterea cheltuielilor totale;
 creşterea preţurilor şi tarifelor;
 utilizarea unei mari cantităţi de valută cu viteză de circulaţie mare şi obţinerea de profit
din diferenţele de curs valutar;
 cresterea numărului de acţiuni publicitare;
 creşterea salariului şi a numărului de angajaţi;
 creşterea investiţiilor ca urmare a deschiderii în 2006-2007 a birourilor din ţară;
 creşterea cheltuielilor pentru echiparea şi modernizarea birourilor
În 1999, grupul francez Renault încheia demersurile pentru achiziţionarea unui pachet
de 51% din acţiunile celui mai mare constructor auto român. Investiţia francezilor, considerată
extrem de riscantă la acea vreme, a creat premisele relansarii producţiei naţionale de
automobile şi impunerea mărcii Dacia pe plan mondial. Alături de cele 50 milioane de euro
plătite statului român de Renault pentru preluarea uzinei, începând cu anul 2000, alte zeci de
milioane au fost necesare pentru a dezvoltă şi retehnologiza uzină de la Mioveni unde firmă
franceză deţine în prezent 99,3% din acţiuni. Conform datelor furnizate de companie, până la
sfârşitul anului trecut grupul din Hexagon a investit aproximativ 630 de milioane de euro, iar
pentru anul în curs este rezervată cea mai mare sumă de până acum: 200 milioane euro. O data
cu creşterea investiţiilor şi cu lansarea unor produse tot mai competitive, de la Supernova până
la Logan, cifră de afaceri a Dacia a avansat ameţitor. Dacă în 2000 această era de numai 202
milioane, în 2005 a fost depăşită cotă de 1 miliard, mai exact, 1.199.000.000.000 euro. În anul
2005, francezii şi românii de la Mioveni au înregistrat şi primul bilanţ pozitiv, rezultatul net

43
după impozit fiind de 57 milioane de euro. Asta după ce între 2000 şi 2004 balanţa a fost
negativă. Pentru 2006, aşteptările celor de la Dacia au fost chiar mai mari în ceea ce priveşte
profitul. Anul trecut, cifra de afaceri a Dacia a crescut de mai bine de două ori faţă de cea
înregistrată în 2004. Contribuţia exportului la această cifră a fost de 348 milioane de euro, cu
300% mai mult faţă de anul precedent. Activitatea de piese de schimb a generat o cifră de
afaceri de 122 milioane de euro, ceea ce echivalează cu 9,8% din cifră de afaceri totală
înregistrată de Dacia.
La aceste date pot fi adăugate cele corespunzătoare rezultatelor înregistrate de Renault
Industrie Roumanie (RIR), care gestionează activitatea centrului de export CKD Logan, şi care
se ridica, în 2005, la 131 milioane de euro. Cifră de afaceri cumulată a Dacia şi a RIR a atins
1,320 miliarde, din care 36% la export (476 milioane de euro). În 2005, primul an complet de
comercializare a modelului Logan, Dacia a înregistrat, după cum spuneam, un rezultat
financiar pozitiv.

CAPITOLUL III
ANALIZA FUNDAMENTĂRII ŞI ELABORĂRII POLITICII DE
DISTRIBUŢIE A GRUPULUI DACIA RENAULT

Valorificarea oportunităţilor pieţei şi finalizarea efectivă a activităţii întreprinderilor


producătoare de bunuri şi servicii sunt condiţionate de ajungerea mărfurilor la consumatorii şi

44
utilizatorii finali, de satisfacerea nevoilor pentru care au fost concepute. Rezultatele
întreprinderii se integrează în mod specific unui anumit tip de ofertă de piaţă după gradul de
prelucrare şi valorificare a resurselor întreprinderii şi după caracteristicile şi modul de
satisfacere a nevoilor de consum căreia le sunt destinate aceste rezultate. In spaţiul şi timpul
care separă încheierea producţiei de intrarea bunurilor sau serviciilor în consum, se desfăşoara
un ansamblu de operaţiuni şi procese economice a căror orientare eficientă constituie obiectul
celei de-a treia componente a mixului de marketing- mixul de distribuţie.

3.1 Factorii de influenţă ai politicii de distribuţie ai


Grupului Dacia Renault România

In literatura consacrată domeniului se utilizează termeni ca: mişcarea mărfurilor,


circulaţia mărfurilor, comercializarea mărfurilor, al căror conţinut se pare că nu diferă prea
mult. Totuşi, tendinţa care se manifestă este de a utiliza conceptul de distribuţie considerat de
specialişti mai cuprinzător, integrându-le pe toate celelalte. Potrivit acestei accepţiuni,
conceptul de distribuţie reuneşte: drumul pe care îl parcurg mărfurile pe piaţă, precum şi
participanţii la acest traseu- producători, intermediari şi consumatori, care compun canalul de
distribuţie; ansamblul operaţiunilor de vânzare-cumpărare, concesiune, consignaţie, leasing,
care semnalează trecerea succesivă a mărfurilor de la un agent de piaţa la altul, pâna la intrarea
lor finală în sfera consumului; lanţul proceselor operative la care sunt supuse mărfurile în acest
drum spre consumator, respectiv distribuţia fizică sau logistica mărfurilor; aparatul tehnic,
reprezentat de reţeaua de unităţi, dotări şi personal, care participă la realizarea acestor procese
şi operaţiuni.
Reţeaua de distribuţie Dacia acoperă întreg teritoriul tarii, existând agenţi, dealeri în
fiecare judeţ al României.Dealerii sunt persoane juridice independente de Renault, ce au
solicitat şi obţinut de la acesta autorizaţia de a comercializa autovehicule Dacia şi de a efectua
operaţiuni de service pentru acestea.
La nivelul Grupului Dacia Renault , se foloseşte o strategie de distribuţie intensivă ,
având ca obiectiv acoperirea tuturor zonelor geografice.Sistemul de distribuţie vertical
dezvoltat de către producǎtor acţioneazǎ ca un organism unitar.Investitorul francez a avut ca
prioritate, în momentul preluării fabricii de la Piteşti, şi punerea la punct a unei strategii de
distribuţie care să se ridice la standarde europene:

45
 prin intermediul canalelor directe, astfel încât produsul să ajungă la consumator direct
de la producător. Folosirea acestui tip de canal îi permite grupului francez să
controleze programele de marketing şi să aibe un contact strâns cu consumatorii;
 prin intermediul canalelor scurte, care îmbracă forma producător-dealer-consumator.
Avantajele acestui tip de canal sunt reducerea costurilor si asigurarea unor contacte
stabile cu consumatorii.
În concluzie folosirea canalelor de distribuţie directe şi scurte şi nivelul de pregătire al
dealerilor asigură o influenţă pozitivă în strategia de distribuţie. Utilizatorul final se poate
bucura astfel de:
• economisirea marjei pe care ar fi perceput-o angrosistul, datorită folosirii
canalelor scurte de distribuţie;
• o bună cooperare cu dealerii şi o informare amănunţită despre produs , datorate
abilităţilor deja formate ale angajaţilor grupului.
Succesul strategiei de distribuţie depinde de abilităţile forţei de muncă implicate în acest
proces. Într-o lume complexă „angrenată” într-o rapidă şi continuă schimbare Dacia- Renault
promoveaza dezvoltarea personala a angajaţilor cu accesul garantat la formare pe tot parcursul
activităţii lor.
În medie, patru din cinci angajati Renault urmeză un curs de formare profesională în
fiecare an, curs ce pune accent atât pe o pregătire tehnică deosebită cât şi pe formarea şi
abilităţilor de a cominica cu cei din interiorul şi din exteriorul companiei.
Pentru a avea control asupra politicii de distribuţie, dar şi pentru a răspunde cu
promptitudine solicitărilor consumatorilor, Grupul Renault s-a implicat în desfăşurarea
procesului de distribuţie prin:
 investirea unor sume deloc neglijabile pentru construirea puncte de desfacere dotate la
nivel European;
 crearea prin propriile resurse a reţelei de distribuţie.
Un alt factor important care influenţează politica de distribuţie influenţează distribuţia
în cadrul Grupului este şi logistica mărfurilor. Directia Logistica Dacia asigura legatura intre
Directia Comerciala, a carei misiune este vanzarea de vehicule, si Uzinele Vehicule si
Mecanica, ce au ca misiune fabricarea de vehicule.
Dacia Renault şi-a dezvoltat propriile sale filiale de distribuţie de la vehiculele piese
de schimb, precum şi furnizarea de servicii post vânzare. Transportul produselor se face cu
preponderenşă cu mijloace rutiere , mai ales în interiorul ţării, datorită flexibilităţii în ceea ce
priveşte ruta şi intervalul de timp în care se deplasează.

46
În plan socio-cultural au avut loc, în ultimele decenii, numeroase schimbări.
Consumatorii şi-au schimbat scara valorică, ajungând să acorde mai multă importanţă unor
aspecte ale vieţii precum unde şi cum işi vor petrce timpul liber, ce vor mînca , cum se vor
îmbrăca , unde şi-ar dori să muncescă . Toate aceste modificări au determinat Grupul Dacia
Renault să acţioneze în vederea îmbunătăţirii calităţii produselor o dată cu modernizarea
modalităţilor de distribuţie. În ziua de azi, consumatorii dispun de oferte din ce în ce mai
bogate şi totuşi de cele mai multe ori invingătoare sunt firmele care de-a lungul timpului şi-au
construit o bună reputaţie şi un renume, printre care se numară şi Dacia sau Renault .
Dacia Group Renault a investit în achiziţionarea noilor tehnologii pentru a facilita
schimburile de informaţii atât la nivel de firmă, cât şi între firma mamă şi sucursale , pentru
gestionarea corectă a relaţiilor cu clienţii, pentru ca, în timp, clasicul punct de vânzare să fie
înlocuit cu internetul. Astfel procesul de distribuţie va căpăta, într-un viitor apropiat, mai multă
flexibilitate.
Grupul acordă o atenţie din ce în ce mai mare acestor factori care pot influenţa pozitiv,
dar şi negativ buna desfăşurare a procesului de distribuţie. Astfel acestea încearcă să
raţionalizeze vânzările la maxim folosind metode, tehnici şi instrumente de marketing în slujba
maximizării rezultatelor.

3.2 Politica de distribuţie a Grupului Dacia Renault

Conceptul de distribuţie se referă, mai întâi la „traseul” pe care îl pacurg mărfurile pe


piaţă, până ajung la consumatori; producătorul, intermediarii şi consumatorul – participanţii la
deplasarea succesivă a mărfurilor de-a lungul acestui traseu – alcatuiesc ceea ce, în
terminologia marketingului se numeşte „canal de distribuţie”.
Prin poziţia pe care o ocupă în ansamblul proceselor economice – ca activitate de
intermediere între producător şi consumator – distribuţia îndeplineşte un rol economic
important. Prin intermediul distrbuţiei, se finalizează activitatea economică a intreprinderilor şi
se încheie ciclul economic al produselor.
În cadrul companiei Renault, reţeaua de distribuţie este esenţială în procesul de vânzare,
deoarece prin intermediul acesteia, automobilele Renault si Dacia devin accesibile din orice
colţ al ţării. Există, la nivel naţional, o reţea de 90 de dealeri, în cele mai mari oraşe. La nivelul
capitalei exista 6 reprezentanţe, dat fiind numarul mare de locuitori şi, implicit, de potenţiali
clienţi din Bucureşti.
În cadrul politicii de distribuţie a firmei Renault sunt folosite canalele scurte, şi anume,
importator general Renault / producator national Dacia – dealer Renault si Dacia – consumator.

47
Figura 3.1: Reţeaua de distribuţie la nivel naţional pentru Renault
Renault, încearcă să dezvolte reţeaua de distribuţie, în aşa fel, încât nici un punct de pe
teritoriul ţării noastre, să nu se afle la o distanţă mai mare de 150 – 200 km de un centru Dacia.
Acest obiectiv va avea ca efect o reprezentare în teritoriu calitativ superioară prin intermediul
dealerilor săi. Tot în sprijinul clienţilor săi, Renault, a stabilit o colaborare cu ACR, conform
căreia, pe bază de abonament, ACR oferă clienţilor Renault asistenţă tehnică şi tractarea
autovehiculelor ce se află în imposibilitate de a se deplasa până la primul service autorizat
Renault.

Figura 3.2 : Reţeaua de distribuţie la nivel naţional pentru Dacia

Politica de distribuţie este într-o continuă dezvoltare, urmărindu-se dezvoltarea reţelei


de reprezentanţi în întreaga ţară. În prezent există o reţea de distribuţie alcătuită din 90

48
distribuitori prezenţi în principalele oraşe ale ţării, cu 102 showroom-uri şi 80 ateliere de
service care oferă servicii la standarde Renault.
Renault Romania beneficiază de un sediu principal nou, dotat la nivelul celor mai
ridicate standarde şi de doua noi locaţii pentru activităţile de logistică auto şi vânzări piese
auto, asigurând în acest fel un mediu eficient pentru desfăşurarea activităţii şi condiţii de lucru
ideale pentru angajaţii săi.
Renault Romania este în permanenţă preocupat de calitatea serviciilor oferite clienţilor
săi. Pentru asigurarea standardelor Renault tuturor activităţilor asociate acestei mărci, Grupul a
investit sume importante în modernizarea reţelei de showroom-uri şi ateliere service, în
dezvoltarea şi modernizarea serviciilor after-sales şi de gestionare a parcului auto. În acelaşi
scop, a fost implementat Sistemul de Management al Calităţii conform cerintelor standardului
SR EN ISO 9001/2001.
Toată activitatea desfăşurată de distribuitori este supervizată de sediul central. Există un
soft deosebit de performant şi sigur, Autosys, care gestionează toată activitatea de vânzări auto
Renault, respectiv de la emiterea comenzilor clienţilor, dealer-ilor23 sau administratorului
stocului de la importator, lansarea autovehiculelor respective în producţie, ieşirea pe poarta
fabricii producătoare, transportul la importator şi livrarea către client, incluzând toate etapele
derulării contractelor de vânzare-cumpărare cash, în rate sau în leasing. La acest program au
acces toţi consultanţii de vânzări, directorii de vânzări şi directorii generali ai fiecărui dealer.
Există, de asemenea, un stoc central la importator, vizibil în Autosys, în care consultanţii pot
rezerva autovehicule, cu condiţia ca, în termen de maxim 5 zile, sa se incheie un contract de
vanzare-cumparare. În caz contrar, rezervarea se anulează automat iar automobilul respectiv
poate fi rezervat de alt consultant din ţară. Pentru a-şi îmbunătăţi activitatea de vânzări, fiecare
dealer îşi rezervă şi cumpără mai multe autovehicule, în nume propriu, din diferite modele
Renault sau Dacia şi variante, achitând un avans şi încheind un aşa-numit contract de
showroom cu o firmă de leasing, având astfel o perioadă de graţie (funcţie de firma de leasing
şi de model) de până la 3 luni de la primirea autovehiculului, pentru (re)vânzarea acestuia către
clientul final.
Renault Romania monitorizează în fiecare moment activitatea dealer-ilor, fiecare dintre
aceştia având un plan de vânzări prestabilit, adică un anumit număr de automobile vândute într-
o anumită perioadă de timp. De obicei această perioada este de 3 luni şi un an. În fiecare lună
se întocmeşte un clasament iar, în functie de acesta, la sfârşitul perioadei se primesc diferenţele
de comision sau bonusurile aferente realizarilor, sau, în caz contrar, când planul a fost neglijat

23
Vezi anexa 2

49
complet, se reduce numărul facilităţilor acordate sau, de ce nu, chiar se poate desface
contractul de distribuţie.
În ceea ce priveşte automobilele distribuite pentru showroom (vezi anexa 3), dealer-
ilor, aşa cum am arătat şi mai sus, aceştia au obligaţia de a încheia un contract de showroom cu
o firmă de leasing, pentru a-si putea constitui un stoc propriu. Acest contract prevede o
perioadă de graţie de 3 luni, în care distribuitorul trebuie să vândă acea maşină. După ce
această perioadă s-a încheiat, fără ca să fi vândut maşina unui client final, dealer-ul începe să
plătească ratele pentru achiziţionarea propriuzisă a automobilului respectiv.
Service-ul şi garanţia sunt acoperite de către cele douazeci de ateliere din toată ţara,
fiind dotate la standarde Renault şi cu personal specializat de Renault.

3.3 Căi de distribuţie

Metodele de distribuţie evolueazǎ continuu. Apar noi forme de vânzare cu ridicata şi cu


amǎnuntul, noi sisteme de distribuţie. Este interesantǎ analiza amplorii pe care au luat-o în
ultimul timp sistemele de distribuţie verticalǎ, orizontalǎ şi cele cu mai multe canale, precum şi
modul în care aceste sisteme coopereazǎ, vin în contradicţie şi concureazǎ unele cu altele.
Distribuţia este o componentă obligatorie - la fel de importantă ca politica de preţ şi
politica de produs. Se poate vinde (eventual) fără a face reclamă, dar nu se poate vinde fără un
circuit de distribuţie, indiferent de forma in care se găseşte acesta.
Este o variabilă puţin suplă: a crea şi a menţine o reţea de distribuţie este în general, o
operaţie dificilă si costisitoare, iar rezultatele nu sunt imediate. Producătorul francez a investit
într-o reţea de distribuţie pentru a face faţă evoluţiei rapide a concurenţei.
Este o variabilă dificil de controlat: producătorul Dacia Renault este propietarul
produselor şi serviciilor sale, îşi decide singur preţurile şi acţiunile publicitare sau
promoţionale. Altfel se întâmplă cu distribuţia: atunci când el vinde prin intermediari (situaţie
frecventă) din punct de vedere juridic - a transmis dreptul de proprietate primului intermediar;
acum, viitorul produselor sale depinde de distribuitor.
Firma Renault, urmăreşte o atentă selectare a distribuitorilor produselor al căror
reprezentant este în România, anume autovehiculele Renault, pentru ca aceştia să poată oferi
servicii la standarde de calitate internaţională. Aceste standarde au în vedere toată gama de
servicii ce însoţesc produsul, din momentul în care clientul intră pentru prima dată în contact
cu el şi pâna în momentul în care produsul iese din uz. Pentru a putea dirija şi controla
respectarea acestor standarde, produsele Dacia Renault pot fi comercializate pe teritoriul
României numai de către firma Renault, sau de către firmele autorizate de către aceasta.

50
Pentru a obţine statutul de distribuitor autorizat Renault, o firmă trebuie să
întrunească o serie de condiţii obligatorii. Primul pas în vederea obţinerii acestui statut, este
prezentarea unei scrisori de intenţie, din care să reiasă oportunitatea de a devenii dealer
Renault, disponibilul financiar pentru această activitate, precum şi utilităţile de care dispune în
prezent. Având în vedere importanţa imaginii companiei Renault, aceste criterii sunt atent
studiate pentru a putea selecta numai acele firme care pot susţine cu succes acest gen de
activitate.
Principala condiţie impusă de către Renault, potenţialilor aspiranţi la statutul de dealer
autorizat, este existenţa unui service auto de capacitate mare şi cu o bază tehnico-materială
bine pusă la punct. Această condiţie are o importanţă deosebită, deoarece, pe lângă distribuirea
efectivă a autovehiculelor Renault, dealerul urmează să acorde asistenţă tehnică tuturor
clienţilor din zona în care acesta îşi desfăşoară activitatea.
O alta condiţie, la fel de importantă ca şi prima, este puterea financiară a firmei. Având
în vedere că investiţia pentru dotarea tehnico-materială a unui centru de vânzare şi service
Dacia Renault variază între 200.000 şi 1.000.000 EURO, iar perioada minimă în care se
recuperează suma investită este de 3 ani, este necesar ca dealerul să poată suporta toată această
cheltuială în bune condiţii, fără a face rabat la calitatea serviciilor oferite. Totodată, în anumite
condiţii, dealerii sunt nevoiţi să achiziţioneze autovehiculele ce urmează a fi comercializate,
acest lucru ducând la o blocare de capital.
Un alt aspect important este legat de oportunitatea deschiderii unui centru de distribuţie
în zona respectivă. Acesta se referă la potenţialul financiar regional, la existenţa altori dealeri
Renault în zonă etc.
Grupul Dacia Renault urmăreşte dezvoltarea unei reţele de distribuţie la cel mai înalt
standard calitativ. În acest scop, statutul de dealer autorizat va fi obţinut numai de către acele
firme care vor reuşi să ridice la standardele impuse de Renault si să întrunească cerinţele
acestuia.
În momentul în care o firmă obţine statutul de dealer autorizat, Renault intervine atât la
nivelul amenajării spaţiilor de prezentare desfacere şi service al autovehiculelor, cât şi la
nivelul politicii de comercializare a acestora. Practic, Renault impune dealerului modul cum va
fi amenajat spaţiul comercial, acesta urmând să corespundă conceptului de reprezentare al
Renault la nivel internaţional, plecând de la dispunerea utilitaţilor în cadrul complexului şi
terminând cu materialele şi culorile folosite în realizarea acestuia.
De asemenea, Renault facilitează accesul dealerului la diferite societaţi specializate,
monitorizând activitatea de construcţie, finisare, dotare, etc., sugerându-i acestuia plasarea

51
comezilor legate de punctul de desfacere la furnizori şi prestatori de servicii tradiţionali ai
Renault.
Întreg pachetul de materiale publicitare (pliante, broşuri, cataloage, materiale pentru
protocol, etc.), precum şi elementele de reclamă necesare amenajării spatiilor comerciale
(reclame luminoase, bannere, etc.), vor fi furnizate de către Renault, pe cheltuiala acesteia.
În ceea ce priveşte politica de comercializare a dealerului, acesta are libertate de
decizie. Renault nu intervine decât cu anumite recomandări legate de preţul de desfacere al
autovehiculelor, precum şi de preţul pieselor de schimb şi al manoperei la operaţiile executate
în unităţile de service ale dealerului. Aceste recomandări se fac pentru a evita discrepanţele
între preţurile practicate de diferiţi dealeri şi dintre aceştia şi Renault.
Formele de comercializare ale autovehiculelor cunosc trei modalităţi diferite:
 respectiv în una dintre forme, dealerul încheie contractul de vânzare-cumpărare în
nume propriu dar în contul Renault, în cadrul unei operaţiuni pe bază de comision;
 în cea de a doua formă, dealerul cumpăra direct autovehiculul de la Dacia Renault şi îl
revinde clientului, în nume propriu cu adaosul său comercial, cu menţiunea ca acest adaos
trebuie să se încadreze în limitele recomandate de Renault;
 cea de a treia formă consta în cumpărarea directă a autorueismului de către consumator
din magazinul de desfacere amenajat în incinta uzinelor Dacia .
Grupul francez a implementat în societatea Dacia , ţinând cont de particularităţile
produselor pe care le distribuie, un sistem de marketing hibrid. Pentru a-si vinde produsele
Dacia Renault a optat pentru un sistem de distribuţie prin canale multiple, adică prin canale
directe şi indirecte. Marea majoritate a dealerilor preferă prima modalitate de comercializare,
datorită puterii financiare, relativ scăzută a acestora.
Activitatea de distribuţie este planificată lunar şi apoi detaliat pe zile în funcţie de mai
mulţi factori care o influenţează, printre care cei mai importanţi ar fi: cererea care se manifestă
şi respectiv volumul vânzărilor realizat şi totodată capacitatea de absortie a cererii de care
dispune Renault - Dacia, respectiv parcul auto.
La începutul fiecărui an se reînoiesc contractele atât cu distribuitorii cât şi cu
beneficiarii mari ai firmei de pe teritoriul Romaniei, carora Grupul Renault, impreuna cu Dacia
Pitesti le asigură distribuţia directă. În contractele cu distribuitorii este specificată o limită
minimă impusă de vânzări, pe care aceştia trebuie să o respecte. De asemenea, atât
distribuitorii cât şi beneficiarii direcţi îşi estimează cererea viitoare şi transmit firmei anumite
date privind numarul de unitati auto de care ei consideră că vor avea nevoie în viitor, aceste
date reprezentând punctul de plecare în realizarea calculelor privind planificarea producţiei,
fundamentarea capacităţii de productie, planificarea activităţii de distribuţie.

52
În realizarea acestor calcule se iau în considerare pe lângă date primite de la beneficiari
şi alte elemente cum ar fi: cererea în perioada anterioară, politica de preţuri, politica de
promovare, actiunile forţei de vânzare, acţiunile concurenţei, politica de penetrare pe piaţă,
strategia de dezvoltare, etc.
Pentru distribuţia inter – depo planificarea se realizează lunar. Depozitele transmit
comenzi la dispeceratul de livrare, comenzile conţinând numarul de unitati auto pe modele, pe
care depozitele o necesită în perioada următoare pentru satisfacerea cererii în aria pe care o
deservesc. Livrarea unitatilor auto la aceste depozite se realizează cu ajutorul maşinilor de
transport de capacitate mare pe care le are firma pe baza graficelor lunare.
Distribuţia către distribuitori (intermediari) se realizează cu platformele proprii, caz în
care aceştia beneficiază de un discount de transport de 10 % fie, mai rar, cu platformele
Renault sau Dacia, pe bază de comenzi – grafice de livrare, atunci când intermediarii se
confruntă cu o situaţie critică şi nu au o capacitate de transport suficientă pentru a acoperi
cererea şi aprovizionarea. Distribuţia directă se realizează cu platforme de capacitate mică,
datorită restricţiilor existente în ceea ce priveşte traficul în oraş. Beneficiarii transmit
dispeceratului comenzile de unitati auto, specificând numarul şi modelele dorite. Pe baza
acestor comenzi ferme se realizează graficul de livrare pentru ziua următoare şi se stabilesc
rutele ce vor fi parcurse, precum şi echipajele ce vor efectua livrările.
Nu întotdeauna distribuţia se realizează conform planificărilor deoarece în permanenţă
apar situaţii neprevăzute cum ar fi refuzul de ultim moment din partea unor clienţi sau comenzi
urgente din partea altora, astfel că activitatea de distribuţie trebuie să fie foarte flexibilă şi
dinamică.
Coordonarea activităţii de distribuţie este în sarcina dispeceratului de livrare care
stabileşte şi echipajele ce vor efectua aceste rute în fiecare zi. Dispeceratul este în permanentă
legătură cu echipajele, legătura stabilindu-se prin staţie de emisie – recepţie şi mai nou prin
telefoane mobile. Şoferii au obligaţia de a anunţa în permanenţă dacă intervin evenimente
neprevăzute în timpul cursei iar dispeceratul la rândul său anunţă echipajele dacă au intervenit
modificări ale rutei, refuzuri din partea unor clienţi ce nu mai trebuie vizitaţi sau dimpotrivă
comenzi urgente ce trebuie onorate, redirecţionându-se astfel cursele.
În cele ce urmează va fi prezentat traseul parcurs de produsele Dacia de la locul în care
acestea sunt produse, până în momentul în care trec în proprietatea consumatorului final.
Din momentul în care autovehiculele ies din fabrică sunt direcţionate către un centru de
acumulare. Din acest centru de acumulare, sunt apoi redirecţionate către toate zonele ţării,
inclusiv in străinatate, fiind comercializate direct consumatorilor finali, sau distribuite mai
departe către dealerii din teritoriu, urmând a fi vândute de către aceştia utilizatorilor finali.

53
În figura de mai jos este prezentat schematic traseul ce-l urmează autovehiculele, de
la producător la consumatorul final, precum şi toate stadiile prin care acestea trec, atât în afara
graniţelor României cât şi în interiorul acestora.

Fabrică de
Fabrică/Import
import

Zonă de acumulare

Renault / Dacia
ROMÂNIA

Consumator final

Dealeri
Renault/Dacia

Consumator final

Fig. 3.3: Schema traseului parcurs de autovehiculele Dacia, de la centrele de producţie, la


consumatorul final
Sursă: Baza de date Renault
În funcţie de tipul de autovehicule transportate (automobile sau utilitare) există mai multe
modalităţi de aranjare a acestora pe mijlocul de transport:
 8 autoturisme;
 6 autoturisme + 1 utilitară;
 4 autoturisme + 2 utilitare.

54
În funcţie de aria geografică, intern sau extern, în care trebuie să-şi distribuie
autovehiculele , automobile şi autoutilitare, Grupul Dacia Renault işi adaptează mijloacele de
transport.

Fig.3.4: Modalitatea de transport pe parcurs extern


Sursă : Baza de date Dacia Group

Fig.3.5: Modalitatea de transport pe parcurs intern


Sursă : Baza de date Dacia Group

În momentul de faţă, reţeaua de distribuţie a Renault se îndreaptă către finalul etapei de


dezvoltare extensivă. Această etapă a presupus stabilirea relaţiilor dintre Dacia Renault şi
dealeri, privind distribuţia şi asistenţa tehnică a autovehiculelor Dacia.
O altă parte componentă a etapei de dezvoltare extensivă, constă în dezvoltarea reţelei
de service, prin acreditarea unor unităţi de service, altele decât cele existente la nivelul
dealerilor, în vederea executării unor operaţiuni minore la autovehiculele Renault. În momentul
de faţă, absolut toate intervenţiile ce se execută la nivelul autovehiculelor aflate în garanţie, se
efectuează numai în cadrul unităţilor service aflate la punctele de distribuţie.
Ca strategie de dezvoltare Renault doreşte să acopere toate oraşele importante atât cu
retailerii proprii, cât şi cu partenerii autorizaţi. Marea ambiţie a Dacia este de a anticipa puţin
cerinţele pieţei şi de a o genera.

55
CAPITOLUL IV
DIRECŢIA CREŞTERII EFICIENŢEI GRUPULUI DACIA RENAULT

În această lume a schimbărilor rapide şi uneori radicale, e imposibil să rezişti fără să te


adaptezi. În special ca firmă, în care lucrezi sau/şi pe care o conduci. Fie se schimbă legislaţia,
fie tehnologia, fie nevoile consumatorilor ori, chiar sistemul de valori. Sunt atâtea lucruri în
mişcare, cărora trebuie să le faci faţă, sau mai bine zis, să le anticipezi, pentru a reusi să fii în
orice moment în pas cu schimbarea.

4.1 Strategii de creştere a performanţei Grupului Dacia Renault

Marketingul, de la apariţia sa în planul practicii şi până în prezent, a inregistrat evoluţii


ascendente, spectaculoase, pe multiple planuri, generate de provocările la care au fost supuşi
întreprinzătorii în cadrul dinamismului economico-social, de o tot mai mare complexitate, în
care acţionează.
Departamentul de marketing din cadrul oricărei companii este, practic, liantul dintre
departamente, precum şi interfaţa dintre companie şi mediul extern, analizând în fiecare
moment oportunităţile de acţiune, stabilind obiective şi strategii adaptate la condiţiile pieţei.
În cadrul companiei Renault, departamentul de marketing are o importanţă majoră în
evoluţia vânzărilor şi în dezvoltarea acestei companii. Acţionând pe o piaţă cu o dinamică
extraordinară, cu modificări rapide la nivel de produs, dar mai ales la nivelul nevoilor
conştientizate ale potenţialilor consumatori, departamentul de marketing este cel care poate
corela activitatea firmei cu piaţa.
În momentul de faţă, întreaga politică de marketing este una destul de agresivă,
compania urmărind în primul rând creşterea cotei de piaţă. Având în vedere concurenţa acerbă
de pe această piaţă, în care produsele sunt din ce în ce mai performante şi la preţuri din ce în ce
mai mici, strategia de marketing trebuie stabilită foarte clar luând în considerare şi toate
posibilităţile de creditare şi toate micile avantaje oferite de piaţă.
În ceea ce priveşte politica de produs a companiei Dacia - Renault, aceasta depinde în
cea mai mare parte de producător, respectiv de Grupul Renault, de capacitatea acesteia de a
anticipa şi identifica nevoile consumatorului şi de a veni cu soluţii cât mai bune pentru a i le
satisface.

56
Grupul Renault, este conştient de dinamica pieţelor moderne şi, ca atare, în anul 2002 s-
a creat un departament specializat care analizeaza tendinţele de evoluţie a nevoilor
consumatorilor pe o perioada de 20 de ani de acum înainte. Acesta ia în calcul influenţa tot
mai crescândă a culturii tinerilor, preocupările tot mai intense pentru protejarea mediului
înconjurator, dezvoltarea nanotehnologiei, interesul comsumatorilor pentru produsele
personalizate. Dar, poate cea mai importantă tendinţă pe care compania o urmăreşte este cea a
îmbătrânirii populaţiei, a creşterii speranţei de viaţă, precum şi procentul tot mai mare al
persoanelor supraponderale. Prin urmare, aceste persoane necesită un nivel de confort mai
ridicat, o manevrabilitate superioară a maşinii şi un habitaclu mai spaţios. În acest scop,
Renault caută să creeze, într-un viitor apropiat, unele facilităţi pentru a satisface aceste nevoi,
precum: sistemul “Smart Seat”, care include un scaun ce poate fi adaptat şi personalizat
oricăror dimensiuni ale corpului, asigurând totodată şi o poziţie corectă a persoanelor cu
probleme de coloană sau de circulaţie, sistemul “Clear View” pentru parbriz şi oglinzi, care
asigură persoanelor în vârstă şi cu probleme de vedere o imagimagine mai clară asupra
drumului, mareşte contrastul dintre culori şi elimină „unghiurile moarte” şi punctele „oarbe”.
Având în vedere criza petrolului la nivel mondial, Renault a creat un automobil hibrid,
Renault ECO, care combină cele doua forme surse de energie, atât benzina cât şi energia
electrică. Automobilele hibrid au în componenţa lor atât un motor pe benzina cât şi unul
electric cu o baterie puternică ce permit încărcarea şi stocarea continuă a energiei pentru a
putea funcţiona. Acest model este încă in faza de prototip, şi probabil va mai trece un timp
până să poată fi comercializat şi în România.
În continuare, voi prezenta câteva sugestii cu privire la organizarea politicii de podus la
nivelul companiei Renault pentru a-şi îmbunătăţi actititatea.
Se poate negocia cu distribuitorii să întocmească planuri de vânzări funcţie de
cererile pieţei locale, pe modele şi pe dotări opţionale (aer condiţionat, airbag-uri, radio-CD
sau casetofon ori MP3, geamuri/oglinzi electrice, etc.), pentru a se putea comunica
producătorului cantităţile necesare pentru România dintr-un anumit model, dotat cu anume
opţiuni. Altfel, spre exemplu, există riscul ca un model cu preţul redus datorită neechiparii cu
aer condiţionat să nu poată fi vândut de dealerii din zonele cu veri lungi şi călduroase.
Înlocuirea modelelor deja „învechite” cu modele noi, dupa maximum doua face-
lift-uri, în cca. 5-6 ani, asa cum fac producătorii japonezi. La Renault, Megane-ul (clasa
compactă) a fost înlocuit după abia 7 ani, în vreme ce Mazda6 (într-o clasă superioara - clasa
medie) a avut deja un face-lift după numai 3 ani, Mondeo va fi înlocuit dupa 5 ani cu un model
nou iar autoutilitara Transit dupa 6 ani, deşi a fost de 3 ori "Van of the Year" in 2000, 2002 si
2005.

57
Deşi fiecare model se adresează unui anumit segment (ţintă) din populaţia potenţial
cumpărătoare, modelul trebuie să satisfacă cerinţele de imagine, design, comfort, siguranţă
pentru cât mai multe populaţii, în contextul globalizării producţiei. Acum se încearcă, şi se
pare ca se reuşeşte, crearea unor platforme tehnice comune, care să poată fi echipate astfel
încât acelaşi model să fie, cu mici modificări, plăcut atât de europeni, cât şi de americani sau
asiatici. Până în prezent, singurul model de autoturism care a obtinut titlul de „masina anului”
atât în Europa cât şi în America, a fost Renault Megane.
În concluzie, eforturile companiei trebuie să fie îndreptate spre satisfacerea nevoilor
unor segmente cât mai variate de consumatori.
Mediul concurenţial nu influenţează determinarea propriu-zisă a preţului, din punct de
vedere tehnic, economic, dar este deosebit de semnificativ pentru folosirea preţului ca
instrument de marketing. Astfel, mediul concurenţial este decisiv pentru marja de profit inclusă
în preţul de bază, respectiv pentru strategia de preţ şi politicile de preţ la care firmele recurg în
relaţiile lor de piaţă.
În cadrul companiei Renault se urmăreşte optimizarea preţului unui pachet de
produse şi servicii, care să maximizeze profitul.
Astfel, trebuie să se imagineze servicii suplimentare accesibile şi necesare clienţilor.
De exemplu: Asistenţa tehnică pe drum non-stop (serviciul Renault Suport sau Dacia
Asistenta), garanţia extinsă (4 ani pentru autoturisme şi 2 ani pentru autotutilitare, cu
posibilitatea extinderii la 4 ani contra unui cost suplimentar diferenţiat funcţie de parcursul pe
care îl doreşte clientul a fi acoperit de garantie), service interactiv, "Renault Cafe" (accesorii
auto, de vestimentaţie, de comunicare, etc. personalizate Renault), întâlniri între clienţii
Renault sau între aceştia şi potenţialii clienţi, concursuri auto (îndemânare, orientare turistică
cu automobilul), etc.
Pentru a fundamenta politica preţurilor este necesară, mai întâi, stabilirea cu claritate a
strategiei de preţ a intreprinderii.
Astfel, pentru modelele nou lansate pe piaţă, se poate utiliza strategia preţului de
penetrare pe piaţă prin reduceri de preţ pe durate limitate la 2-3 luni (promoţii), în special la
modelele de volum.
Pentru modelele mai vechi, ajunse în faza de maturitate, în cadrul strategiei de preţ,
influenţată de curba de viaţă a produsului, se pot practica reduceri permanente şi repetate de
preţuri pentru modelele mai vechi, după cca. 2 ani de la lansarea în vânzare, dar neaparat
proporţional cu creşterea volumului vânzărilor la modelele respective. Dacă vânzările nu cresc,
se vor reconsidera şi politicile celelalte (de produs, de distribuţie şi de promovare).

58
Tot în cadrul aceleiaşi strategii, pentru produsele aflate în faza de creştere, se pot
utiliza preţuri adaptate modelului, în funcţie de preţurile modelelor din aceeaşi clasă ale
concurenţei europene (Volkswagen, Opel, Peugeot, Ford, Citroen), dar şi ale celei asiatice
(Mazda, Honda, Mitsubishi, Nissan, Hiundai, Kia, Chevrolet/Daewoo). Undeva putin sub
preţurile CIP ale modelelor japoneze şi europene şi puţin peste preţurile modelelor coreene, la
nivele de echipare similare.
Reducerile de preţ pot fi făcute şi prin eliminarea unor echipamente opţionale mai
puţin interesante pentru piaţa respectivă. De exemplu, airbagurile perdea pentru modelele din
clasa mica (Clio şi Kangoo nu au, VW Polo si Mazda2 au dar sunt mai scumpe). De asemenea
prin înlocuirea unor opţionale scumpe cu altele mai ieftine, fara însă a diminua calitatea
generală a autovehiculului, cea care i-au făcut renumele şi au adus-o la cotele de piaţă prezente.
Este de la sine înteles că aplicarea politicii preţurilor în variante de tipul celor
menţionate mai sus, trebuie concepută pe baze sistemice, Renault fiind obligată, să recurgă, la
diverse combinaţii, la mai multe soluţii, în concordanţă cu strategiile de preţ si pe baza cotei de
piaţă pe care şi-a propus-o.
Politica promoţională presupune o permanentă comunicare cu mediul extern, cu
piaţa, cauta modalitati noi de informare atentă a consumatorilor potenţiali şi a intermediarilor
cu privire la comportamentul de cumpărare şi de consum precum şi procesul de vanzare.
În cadrul companiei Renault politica de promovare este destul de agresivă, folosind
toate mijloacele de publicitate cunoscute. Însă aceasta s-ar putea îmbunătăţi luând în
considerare urmatoarele sugestii:
 lansarea rapidă pe piaţa româneasca a modelelor nou apărute, eventual odată cu
lansarea pe pieţele vest-europene şi lansarea modelelor noi simultan la importator şi la
dealer-ii din teritoriu;
 la lansare, fiecare dealer să dispună de cel puţin doua autovehicule pentru expunere,
unul în echipare standard şi unul într-o echpare mai bogată, precum şi de un
autovehicul de drive-test într-o dotare medie, pentru a da posibilitate consultantului de
vânzări să vorbească atât despre importanţa echipamentelor opţionale pe care clientul
potenţial le foloseşte în timpul drive-test-ului cât şi despre comfortul/calitatea/siguranţa
echipamentelor disponibile suplimentar faţă de modelul testat;
 creşterea numărului de autovehicule oferite dealer-ilor se poate realiza prin facilităţi
diferite: maşini de showroom oferite pentru expunere de către importator, cumpărate de
dealer cash sau în leasing cu perioadă de graţie, maşini de drive-test, maşini de
serviciu pentru personalul cu atribuţii în vânzări, directori, consultanţi vânzări, vânzarea
cu discount-uri mari catre personalul propriu.

59
O altă modalitate de a îmbunătăţi politica promoţională la nivelul distribuitorilor ar fi
impunerea fiecarui dealer, a stabilirii unui plan de marketing cu alocarea unui buget, cotă parte
din cifra de afaceri. Astfel, aceştia îşi pot controla acţiunile de marketing în funcţie de cerinţele
pieţei locale. Singura cerinţă din partea importatorului ar trebui să fie aceea de a fi informat de
către dealeri, în vederea aprobării fiecarei acţiuni de marketing. Bugetul necesar în campania
locală se poate calcula de catre fiecare dealer, pe baza planului de vânzări stabilit, ţinând cont
de campaniile planificate la nivel naţional şi de recomandarea importatorului.
Acesta, dealer-ul, poate să organizeze expoziţii proprii – Ziua oraşului, Ziua berii,
concursuri auto sau de altă natură (fotbal, handbal, etc.), saloane auto locale, alte evenimente
organizate de clienţi importanţi ai dealer-ului respectiv, promoţii proprii cu reduceri de preţ
aprobate de importator, caravane auto organizate de importator şi suportate în comun cu dealer-
ii, caravne care conţin maşini de expunere şi maşini de drive-test.
Prin modalităţile de promovare enumerate mai sus se poate crea o imagine clară şi bine
definită a produselor comercializate, a calităţii Renault care are în spate peste un secol de
experienţă în domeniul auto şi o echipă de profesionişti care caută să satisfacă cele mai noi şi
mai variate cerinţe ale consumatorilor.
Ceea ce diferenţiază marca Renault de alte branduri auto este însuşi faptul că Renault
nu vinde doar maşini, ci un pachet întreg de servicii menite să acopere întreaga gamă a
aşteptărilor clientului, din momentul achiziţionării autovehiculului Renault şi până în
momentul înlocuirii lui cu un altul, evident, tot Renault.

4.2 Analiza eficienţei firmei

Activitatea de distribuţie este planificată lunar şi apoi detaliat pe zile în funcţie de


mai mulţi factori care o influenţează, printre care cei mai importanţi ar fi: cererea care se
manifestă şi respectiv volumul vânzărilor realizat şi totodată capacitatea de absortie a cererii de
care dispune Renault - Dacia, respectiv parcul auto.
La începutul fiecărui an se reînoiesc contractele atât cu distribuitorii cât şi cu
beneficiarii mari ai firmei de pe teritoriul Romaniei, cărora Grupul Renault, împreună cu
Dacia Pitesti le asigură distribuţia directă. În contractele cu distribuitorii este specificată o
limită minimă impusă de vânzări, pe care aceştia trebuie să o respecte. De asemenea, atât
distribuitorii cât şi beneficiarii direcţi îşi estimează cererea viitoare şi transmit firmei anumite
date privind numarul de unitati auto de care ei consideră că vor avea nevoie în viitor, aceste
date reprezentând punctul de plecare în realizarea calculelor privind planificarea producţiei,
fundamentarea capacităţii de productie, planificarea activităţii de distribuţie.

60
În realizarea acestor calcule se iau în considerare pe lângă date primite de la beneficiari
şi alte elemente cum ar fi: cererea în perioada anterioară, politica de preţuri, politica de
promovare, actiunile forţei de vânzare, acţiunile concurenţei, politica de penetrare pe piaţă,
strategia de dezvoltare, etc.
Pentru distribuţia inter – depo planificarea se realizează lunar. Depozitele transmit
comenzi la dispeceratul de livrare, comenzile conţinând numarul de unitati auto pe modele, pe
care depozitele o necesită în perioada următoare pentru satisfacerea cererii în aria pe care o
deservesc. Livrarea unitatilor auto la aceste depozite se realizează cu ajutorul maşinilor de
transport de capacitate mare pe care le are firma pe baza graficelor lunare.
Distribuţia către distribuitori (intermediari) se realizează cu platformele proprii,
caz în care aceştia beneficiază de un discount de transport de 10 % fie, mai rar, cu
platformele Renault sau Dacia, pe bază de comenzi – grafice de livrare, atunci când
intermediarii se confruntă cu o situaţie critică şi nu au o capacitate de transport suficientă
pentru a acoperi cererea şi aprovizionarea.
Distribuţia directă se realizează cu platforme de capacitate mică, datorită restricţiilor
existente în ceea ce priveşte traficul în oraş. Beneficiarii transmit dispeceratului comenzile de
unitati auto, specificând numarul şi modelele dorite. Pe baza acestor comenzi ferme se
realizează graficul de livrare pentru ziua următoare şi se stabilesc rutele ce vor fi parcurse,
precum şi echipajele ce vor efectua livrările.
Nu întotdeauna distribuţia se realizează conform planificărilor deoarece în permanenţă
apar situaţii neprevăzute cum ar fi refuzul de ultim moment din partea unor clienţi sau comenzi
urgente din partea altora, astfel că activitatea de distribuţie trebuie să fie foarte flexibilă şi
dinamică.
Coordonarea activităţii de distribuţie este în sarcina dispeceratului de livrare care
stabileşte şi echipajele ce vor efectua aceste rute în fiecare zi. Dispeceratul este în permanentă
legătură cu echipajele, legătura stabilindu-se prin staţie de emisie – recepţie şi mai nou prin
telefoane mobile. Şoferii au obligaţia de a anunţa în permanenţă dacă intervin evenimente
neprevăzute în timpul cursei iar dispeceratul la rândul său anunţă echipajele dacă au intervenit
modificări ale rutei, refuzuri din partea unor clienţi ce nu mai trebuie vizitaţi sau dimpotrivă
comenzi urgente ce trebuie onorate, redirecţionându-se astfel cursele.
Managerul de distribuţie are un rol important în coordonarea şi controlul activităţii de
distribuţie, el având responsabilitatea de a lua decizii atunci când apar situaţii neprevăzute ce
trebuiesc soluţionare rapid urmărind atât oferirea unui serviciu cât mai bun pentru clienţi, cât şi
avantajele şi interesele firmei.

61
În continuare am procedat la o analiza a activităţii de distribuţie la Renault – Dacia cu
ajutorul efectuării unei cercetări de marketing, în vederea stabilirii obiectivelor strategice
pentru viitor. Chestionarul poate fi vizualizat în anexa 1 a prezentei lucrări.
Datorită scăderilor înregistrate în anul 2007 pe piaţa auto în general, Grupul Dacia Renalt
a hotărât să efectueze o cercetare de marketing , prin care să afle dacă politica de distribuţie
practicată influenţează pozitiv sa negativ activitatea colaboratorilor săi. . Astfel firma a vrut să
se asigure că scăderea vânzărilor a fost “înlesnită” de criza existentă pe piaţa auto şi nu
implementarea unei strategii de distribu ţie deficitară.
Obiectivele acestui chestionar au fost:
 urmărirea activităţii de distribuţie;
 urmărirea gradului de satisfacţie al clienţilor şi distribuitorilor.
Ipotezele cercetării :
 Activitatea de distribuţie a Grupului Dacia Renault influenţează activitatea unităţilor
teritoriale de desfacere?
 Distribuitorii sunt mulţumiţi de politica firmei?
În vederea urmăririi activităţii de distribuţie a unităţilor auto Renault - Dacia pe piaţa
locală, s-a efectuat un studiu asupra a 75 puncte de vânzare a unităţilor auto din Grupul
Dacia Renault la nivel naţional. Transmiterea datelor a fost efectuata pe fax sau pe email, in
funcţie de posibilităţile tehnice de moment.
Date obţinute în urma prelucrăriichestionaruli
Tabelul nr. 4.1
Numărul Variantă Valoare
întrebării răspuns absolută
a 36
b 15
c 25
TOTAL 75
a 39
b 12
c 10
d 14
TOTAL 75
a 75
b 75
TOTAL 75
a 54
b 12
c 9

62
TOTAL 75
a 64
b 11
TOTAL 75
a 62
b -
c 13
TOTAL 75
a 36
b 39
TOTAL 75
a 34
b 24
c 17
TOTAL 75
a 2
b 7
c 48
d 18
e -
TOTAL 75
a 54
b 21
TOTAL 75
a 62
b 4
c 9
TOTAL 75
a 24
b 21
c 30
TOTAL 75
a 36
b 26
c 16
TOTAL 75

Întrebarea 1:

63
Care este frecvenţa aprovizionării cu unitati auto marca Renault si / sau Dacia?
a) saptamanal;
b) lunar;
c) Trimestrial.

100

75
48
50
32
20
25

a) b) c)

Figura nr.4.1.:Frecvenţa aprovizionării cu unităţi automarca Renalt/Dacia


Dintre cei chestionaţi: un număr de 36 (48%) se aprovizionează saptamanal, 15 (20%)
se aprovizionează lunar, iar restul de 24 (32%) se aprovizionează trimestrial, o parte se
aprovizionează de mai multe ori pe săptămână dacă cererea este mai mare şi stocurile sunt
insuficiente, iar o altă parte, foarte mică, se aprovizionează intervale mari de timp, deoarece
cererea în aceste unităţi este mai mică iar stocurile existente în unitate acoperă necesarul.
Întrebarea 2:
Locul de aprovizionare cu unitati auto marca Renault si / sau Dacia?
a) direct de la fabrică (cazul Dacia);
b) din vama;
c) de la dealer-ii mari;
d) din alte surse;

100

75
52
50

25 16 19
13

a) b) c) d)

Figura nr.4.2.: Diversitatea locurilor de aprovizionare

64
Din analiza răspunsurilor la această întrebare se constată o mare diversitate se constată o
mare diversitate a locurilor de aprovizionare. Un număr de 39 unităţi (52%) se aprovizionează
direct de la fabrică, 12 unităţi (16%) se aprovizionează direct din vama, 10 unităţi (13%) de la
marii dealer-i nationali, iar 14 unităţi (19%) din alte surse. Cei care se aprovizionează direct de
la fabrică dispun de un contract încheiat între întreprinderea producătoare Dacia şi unitatea
respectivă. Din vama se aprovizionează dealer-ii care solicită un numar insemnat de unitati
auto.
Întrebarea 3:
Care sunt unitatile auto marca Renault si / sau Dacia pe care le oferiţi?
a) Dacia Logan;
b) Renault Clio
c) Renault Megane

100 100
100

75

50

25 20

a) b) c)

Figura nr.4.3.: Mărcile auto Dacia/Renault oferite în centre de desfacere

La această întrebare răspunsurile au fost de 100% pentru variantele de de răspuns b) si


c). Aceasta arată că Dacia nu se regaseste la dealer-ii Renault, Dacia avand reteaua proprie de
distributie.
Întrebarea 4:
În afara marcilor Renault si Dacia oferiţi şi alte marci auto?
a) Nu;
b) Da.

65
100 85

75

50 15
25

a) b)

Figura nr.4.4.: Ponderea unităţilor care oferă spre comercializare şi alte mărci , în
afara mărcilor Renault şi Dacia

Răspunsurile au fost astfel: 15% din unităţile supuse studiului, vând şi alte marci din
aceeasi gama, iar 85% nu oferă decât auto marca Dacia sau Renault. În valori absolute: 64
pentru varianta a) şi 11 pentru varianta b).
Întrebarea 5:
Dacă „Da”, specificaţi aceste marci: într-o ordine aleatoare: Nissan (tot din Grupul
Renault), Ford, Skoda, Volkswagen etc
Din analiza răspunsurilor la această întrebare se poate constata concurenţa pe piaţa
acestor marci auto.
Întrebarea 6:
Cererea consumată din aceste produse este mai mare:
a) în sezonul cald;
b) în sezonul rece;
c) la fel indiferent de anotimp.

100
83
75

50
17
25
0
0
a) b) c)

Figura nr.4.5.: Sezonalitatea vânzărilor

Cererea cea mai mare se înregistrează în sezonul cald, când este varful perioadei
concediilor. Un număr de 62 unităţi (83%) au răspuns prin varianta a) ceea ce a dus la
concluzia de mai sus. Un număr de 13 unităţi (17%) înregistrează aproximativ aceeaşi cerere
66
din aceste produse indiferent de anotimp. Având în vedere cele arătate, se poate ţinea seama de
această cerere mai mare de unitati auto în sezonul cald, pentru dimensionarea producţiei.
Astfel, în această perioadă este recomandat ca întreprinderea să lucreze la capacitate maximă
astfel încât să se poată acoperi toată cererea manifestată pe piaţă.
Întrebarea 7:
Cum apreciaţi calitatea unitatilor auto marca Dacia si / sau Renault în raport cu
alte mărci?
a) mai bună;
b) la fel de bună;
c) mai slabă.

100

75

50 45
34
25 17

0
a) b) c)

Figura nr.4.6.: Calitatea mărcilor Dacia şi Renault

În valori absolute şi procente:


- varianta a): 34 (45%);
- varianta b): 24 (32%);
- varianta c): 17 (23%).
Din analiza rezultatelor se poate observa o imagine favorabilă a Grupului Dacia Renault
pe piaţa locală. Pentru îmbunătăţirea calităţii grupul Renault acţionează în direcţia creşterii
calităţii finisajelor si a pieselor de schimb ceea ce va duce la o creştere a calităţii produselor şi o
creştere a termenului de garanţie.
Întrebarea 8:
Cum apreciaţi preţul autoturismelor Dacia si / sau Renault în comparaţie cu alte
mărci?
a) foarte mare;
b) mare;
c) la fel;
d) mic;
e) foarte mic.

67
100

75
64

50

25 3 24
9
0
0

a) b) c) d) e)

Figura nr.4.7.: Aprecierea preţului autoturismelor din Gama Dacia şi Renault

Prin aceată întrebare s-a urmărit aprecierea preţului autoturismelor din Gama Dacia -
Renault în comparaţie cu alte mărci auto.
În valori absolute şi procente:
- varianta a): 2 (3%);
- varianta b): 7 (9%);
- varianta c): 48 (64%);
- varianta d): 18 (24%);
- varianta e): 0 (0%).
Corelat cu răspunsul de la întrebarea nr. 7 se poate vedea că autoturismele Dacia -
Renault sunt văzute ca niste masini mai bune calitativ şi la un preţ aproximativ egal cu alte
mărci cotate mai slab calitativ.
Întrebarea 9:
Dispuneţi în unitate de materiale publicitare ale Grupului Dacia Renault?
a) Da;
b) Nu.

100
72
75

50
28
25

a) b)

Figura nr.4.8.: Prezenţa materialelor pblicitare în cadrul unitaţilor de desfacere

68
Răspunsurile au fost de 54 (72%) pentru varianta a) şi de 21 (28%) pentru varianta b).
Se poate constata o mică omisiune a Grupului Renault pentru acest aspect legat de publicitate.
Pe lângă acestea s-ar mai putea intensifica acţiunile de promovare.
Întrebarea 10:
Consideraţi că ar fi necesară mai multă publicitate pentru mărcile din Grupul
Renault?
a) Da;
b) Nu;
c) Nu ştiu.

100

75

50 45
34
25 17

0
a) b) c)

Figura nr.4.9.: Reprezentarea grafică a opiniilor referitoare la necesitatea


promovării

Din analiza răspunsurilor la această întrebare se constată un interes deosebit din partea
distribuitorilor pentru publicitate şi pentru promovarea marcii Renault având în vedere faptul că
sunt produse ale căror cerere este mare, iar această cerere ar putea creşte dacă s-ar face
cunoscute aspectele calitative ale produselor
Răspunsurile au fost:
- varianta a): 62 (83%);
- varianta b): 4 (5%);
- varianta c): 9 (12%).
Întrebarea 11:
Sunteţi mulţumit de felul în care Grupul Dacia Renault deserveşte solicitările dvs:
a) Da;
b) Nu;
c) Raspunsul trebuie nuantat

69
100

75

50 40
32 28
25

0
a) b) c)

Figura nr.4.10.: Ponderea satisfacerii solicitărilor colaboratorilor

Răspunsurile au fost:
- varianta a): 24 (32%);
- varianta b): 21 (28%);
- varianta c): 30 (40%).

Întrebarea 12:
Cifra de afaceri lunară a unităţii:
a) sub 100.000 euro;
b) între 100.000 şi 1.000.000 euro;
c) peste 1.000.000 euro.

100

75

50
40
32 28
25

0
a) b) c)

Figura nr.4.11.:Cifrele de afaceri ale unitaţălor de desfacere

Răspunsurile au fost:
- varianta a): 36 (48%);
- varianta b): 26 (35%);
- varianta c): 13 (17%).
Întrebarea 13:
Ce propuneri aveţi pentru eficientizarea politicii de distribuţie:

70
În urma analizei efectuate în cele 75 de unităţi s-a constatat că produsele oferite de
Grupul Dacia Renault sunt percepute de către dealer-i şi de către consumatori ca a fi produse
de bună calitate oferite la preţuri acceptabile. Majoritatea unităţilor care au participat la această
cercetare de marketing , preferă să se aprovizioneze direct de la fabrică , acolo unde se pot
negocia preţurile de vânzare şi unde , în funcţie de numărul de produse cumpărate , pot obţine
diferite promiţii care să le ofere un avantaj pe piaţa auto. Datorită faptului ca există un program
de promovare intensiv al produselor din gama Dacia Renault , există unităţi care solicită
aprovizionarea cu autovehicule chiar şi săptămânal , ceea ce vine să confirme afirmaţiile
specialiştii în domeniu care afirmă că vânzările autovehiculelor produse sub marca Dacia şi
Renault înregistrează cereri din ce în ce mai mari.
Coordonarea activităţii de distribuţie trebuie să fie o activitate foarte flexibilă, cei ce o
realizează trebuind să fie în permanenţă apţi să suporte orice modificare a programului stabilit,
să întrevadă modificările posibile şi să prevadă modalităţi de a satisface aceste modificări în
condiţiile de rentabilitate pentru firmă.

4.3 Direcţii strategice de creştere a profitabilităţii Grupului Dacia


Renault din perspectivele politicii de distribuţie

În cadrul politicii de distribuţie este foarte important ca reţeaua de dealer-i să fie bine
dezvoltată astfel încât să acopere bine teritoriul ţării, atât din punct de vedere al vânzărilor cât
şi al post-vânzării (garanţii, service, asistenţă tehnică pe drum, etc.) dealer-ii trebuie să
satisfacă, la cel mai înalt nivel cererile clienţilor, evident cu sprijinul şi sub îndrumarea
importatorului şi al producătorului.
Creşterile de productivitate atât la compartimentul de logistică al importatorului, cât şi
la cel de vânzări de la nivelul dealer-ilor locali se materializeaza astfel:
 autovehiculele importate de importator să fie dirijate direct de la depozitul extern
spre dealer-ii locali, fără a mai transita Bucureştiul. S-ar putea reduce pretul CIP
Dealer, spre exemplu, dacă autovehiculele comandate de dealer-ii din vestul ţării ar fi
dirijate spre vamele de interior în oraşele de reşedinţă ale dealer-ilor respectivi, astfel
încât maşinile să nu meargă până în Bucureşti şi să revină ulterior la dealer-ul din, să
zicem, Oradea, Arad sau Satu Mare;
 importatorul să sprijine dealer-ul cu autovehicule de showroom, scutite de la taxele
de transport (v. şi mai sus) şi cu un termen de graţie diferenţiat pentru plata ratelor de

71
leasing: mai scurt (3 luni) pentru modelele de volum, mai putin dotate şi mai lung (6
luni) pentru modelele dotate superior şi vârf de gamă;
 vânzarea pieselor de schimb cu discount pentru clienţii care îşi repara maşinile în
service-ul dealer-ului şi colaborarea strânsă cu firme de asigurări importante;
 rezultatele de vânzari în Romania se bazeaza pe o reţea comercială care cuprinde
multe de puncte de vanzare. Acestea asigura de asemenea comerţul cu piese de schimb
si serviciile post-vânzare. Reţeaua comercială este completata de 24 de puncte service
autorizate. În 2004, reteaua comerciala Dacia a beneficiat de 150.000 de ore de formare
în domeniile caroserie, instalaţie electrică şi mecanică, formare comercială şi de
management24;
 modernizarea şi folosirea intensivă a bazelor tehnico materiale ajută la o bună
coordonare şi desfăşurare a procesului de distribuţie;
 accelerarea vitezei de circulaţie a mărfurilor conduce la micşorarea timpului în care
mărfurile parcurg sfera circulaţiei, cu consecinţe asupra consumului de resurse în acest
spaţiu şi timp. Cu cât se lărgeşte teritorial piaţa şi sporeşte numărul de participanţi la
actele de schimb, distribuţia se amplifică, raţionalizarea ei fiind însă posibilă prin
modernizarea proceselor de transport, depozitare, păstrare şi vânzare a mărfurilor;
 Uzină de la Mioveni, care este leagănul mărcii Dacia, rămâne principală uzină de
fabricaţie a vehiculelor care utilizează platformă B0 (Logan). Având în vedere că multe
dintre piese sunt comune diferitelor caroserii, cele cinci modele Dacia sunt produse pe
aceeaşi linie de montaj. În 2007, uzină şi-a mărit capacitatea la 350 000 vehicule/ an
(60 de vehicule/oră), pentru a permite atât sosirea modelului Dacia Sandero, cât şi
creşterea vânzărilor mărcii.
 Vehiculele Dacia sunt produse şi în Maroc, pe platformă industrială de la Casablanca.
Pentru a răspunde cererii foarte mari, o a treia uzină, instalată tot în Măroc, în oraşul
port Tanger, va produce, începând din 2010 vehicule Dacia, alături de modele Renault
şi Nissan.
În economia modernă, producţia şi consumul nu mai sunt practic posibile fără prezenţa
distribuţiei. Astfel, având în vedere că producţia automobilelor RENAULT se realizează în ţări
ca Anglia, Spania, Germania şi Turcia, durata livrării este de aproximativ 3 saptamani, o luna
(în cazul în care maşina cerută nu se află în stocul din ţară). Acest lucru ar putea constitui un
inconvenient pentru clienţii care îşi doresc maşina într-un timp mai scurt. Un alt dezavantaj al
reţelei de distribuţie RENAULT este faptul că la nivelul ţării noastre există un singur punct de
livrare, şi anume, la sediul central din Bucuresti. Având în vedere că în România există o reţea
24
http://www.daciagroup.com/stire-corporate-strategie-3

72
de 90 de dealeri în cele mai importante oraşe, se impune crearea unor noi puncte de livrare, de
dimensiuni mai mici, la nivel de regiune geografică.
CONCLUZII

Într-o economie de piaţă, în care activitatea economică se concretizează în obţinerea de


profit, libertatea agenţilor economici trebuie înţeleasa ca o raspundere, ca o mare
responsabilitate pe care aceştia o au faţă de sine, faţă de ceilalţi, faţă de societate.

Responsabilitatea socială a firmei într-o economie de piaţă funcţionează atâta timp


cât regulile jocului presupun o competiţie deschisă, dură, liberă, corectă.Obiectivele generale
ale firmei, sunt in esenţă obtinerea de profit dar în acelaşi timp si dezvoltarea.
În momentul de faţă, reţeaua de distribuţie a Grupului Dacia Renault se îndreaptă către
finalul etapei de dezvoltare extensivă. Această etapă a presupus stabilirea relaţiilor dintre Dacia
şi dealeri, privind distribuţia şi asistenţa tehnică a autovehiculelor produse de grupul menţionat.
O altă parte componentă a etapei de dezvoltare extensivă, constă în dezvoltarea reţelei
de service, prin acreditarea unor unităţi de service, altele decât cele existente la nivelul
dealerilor, în vederea executării unor operaţiuni minore la autovehiculele Dacia . În momentul
de faţă, absolut toate intervenţiile ce se execută la nivelul autovehiculelor aflate în garanţie, se
efectuează numai în cadrul unităţilor service aflate la punctele de distribuţie.
Ca strategie de dezvoltare Dacia Renault doreşte să acopere toate oraşele importante
atât cu retailerii proprii, cât şi cu partenerii autorizaţi. Marea ambiţie a Dacia este de a anticipa
puţin cerinţele pieţei şi de a o genera. Renault nu mai crede în acea politica de asteptare prin
care să monitorizeze mişcările din piaţă şi apoi să reacţioneze , această politică nu ar mai putea
da rezultate spectaculoase.
Analiza firmei, a competiţiei de pe piaţa acesteia şi a poziţiei competitive pe care o
deţine se întrepătrund profund şi formează un ansamblu unitar a cărui finalitate constă în
stabilirea direcţiilor strategice în care firma trebuie să-şi concentreze şi intensifice eforturile
pentru a-şi spori forţa competitivă şi îmbunătăţi poziţia pe piaţă.
Grupul Dacia Renault îşi materializează ambiţiile de a deveni o marcă cu vocaţie
internaţională, simbol al contemporaneităţii, al fiabilităţii şi al atenţiei faţă de cerinţele
clienţilor, dezvoltând şi producând în România o gamă de automobile Dacia si importand gama
Renault destinată unor pieţe cu un important potenţial.
Pentru a deveni o întreprindere modernă şi competitivă, Dacia Renault a demarat, cu
sprijinul Grupului Renault, concretizat, la început, în investiţii de aproximativ 300 milioane
Euro, un program amplu de reînnoire. Echipamentul industrial, informatic şi reţeaua

73
comercială vor fi aduse la standarde internaţionale. Ameliorarea calităţii şi reducerea costurilor
sunt axe foarte importante în strategia comună Dacia Renault.
Compania a parcurs un amplu program de modernizare: refacerea instalaţiilor
industriale, reconstrucţia reţelei comerciale, reorganizarea reţelei de furnizori. Investiţiile
realizate de Renault la Dacia până la sfârşitul anului 2006 s-au ridicat la 772 de milioane de
Euro. Întinsă pe o suprafaţa de 2 900 000 mA², platformă de la Mioveni produce modele
Logan, Logan MCV şi Logan VAN. În anul 2007, trei lansări de produs au marcat evoluţia
gamei Dacia Logan: Logan Van, Logan GPL, noua motorizare de 85 CP pe variantă Logan
diesel 1.5 dCi.
Proiectul Logan constituie o reală provocare naţională prin care Dacia îşi materializează
ambiţiile de a deveni o marca cu vocaţie internaţională. Logan a fost lansat pentru a răspunde
nevoii Grupului Renault de a dispune de o ofertă de produs complementară celei din gamă
Renault actuală pentru a putea dezvoltă volumele de vânzări în cele 47 de ţări de
comercializare până la sfârşitul anului 2007. Reţeaua comercială număra astăzi 69 agenţi
autorizaţi Dacia,17 puncte service şi 16 puncte satelit. La fabricarea, distribuţia şi exportul
vehiculelor îşi dau concursul peste 13.000 de persoane, ceea ce reprezintă numărul total al
efectivului Dacia. Pentru pregătirea personalului, Renault a investit 1 milion de ore de formare.
În 2007, Dacia a comercializat 230.473 automobile, cu 17,4% mai mult faţă de nivelul
înregistrat în 2006. Pe piaţă din România, Dacia a vândut 102.062 vehicule, din care 95.212
vehicule de persoane şi 6.850 vehicule utilitare.
În cadrul companiei Renault, reţeaua de distribuţie este esenţială în procesul de vânzare,
deoarece prin intermediul acesteia, automobilele Renault si Dacia devin accesibile din orice
colţ al ţării.
Dacia defineste si pune in aplicare o strategie de crestere rentabila, fixandu-si patru
obiective:
• să-şi conserve şi să-ţi consolideze poziţia de lider pe piaţa automobilelor din România;
• să se impună pe noile pieţe ale automobilului, care reprezintă sursa principală de
creştere pentru următorii zece ani. În această perspectivă, Logan ar trebui să genereze o
creştere a vânzărilor la export şi să contribuie astfel la realizarea obiectivelor Renault;
• să-şi amelioreze în mod constant calitatea produselor sale pentru a asigura satisfacerea
nevoilor clienţilor săi;
• să asigure rentabilitatea investiţiilor sale .
Strategia de distrubuţie are în ca obiectiv principal răspunderea cu promptitudine cerinţelor
clienţilor. Pentru a-ţi putea atinge obiectivul, Grupul Dacia Renault a investit şi continuă să
investească sume considerabile în sisteme moderne de comunicare, ce au ca scop o bună

74
comunicare atât între compania mamă şi concesiunile şi unităţile de desfacere din întreaga
lume , cât şi între acestea şi consumatorii finali .
Folosirea unei strategii de distribuţie intensivă are în vedere acoperirea tuturor zonelor
geografice, pentru ca astfel produsele şi serviciile oferite să fie prezente într-un număr cât mai
mare de puncte de desfacere, în scopul asigurării unei acoperiri maxime a pieţei şi satisfacerii
depline a cererii.Datorită managementului practicat, un management la standarde
internaţionale, acest tip de strategie este controlat cu profesionalism , Grupul Dacia Renault
reuşind să controleze în totalitate reţelele de distribuţie.
Prin utilizarea canalelor scurte sau directe de distribuţie investitorul francez şi-a dorit
situarea în prim plan a factorului uman. Dacă în trecut se punea accent pe produs , acum
accentul se pune pe satisfacerea nevoilor utilizatorului final.
„Compania va dezvolta în localitatea Titu un centru de cercetare şi proiectare, care va fi o
filială a Renault.Estimăm că valoarea investiţiei va fi, într-o primă etapă, de peste 100 de
milioane de euro”, spune Philippe Prevel, directorul general al Renault Technologie Roumanie
(RTR). Investiţia totală în acest proiect este estimată la circa 500 de milioane de euro. De
altfel, centrul se pregăteşte să angajeze pentru început 1.000 de persoane, îndeosebi ingineri şi
tehnicieni. RTR va asigură designul, concepţia, fabricaţia, realizarea prototipurilor şi testarea
vehiculelor. Tot aici vor fi adaptate motoarele şi cutiile de viteze. Contractul pe 2009 lansat de
preşedintele Renault, Carlos Ghosn, se sprijină pe dezvoltarea a 26 de noi modele în următorii
trei ani”, afirmă Philippe Prevel, directorul general al RTR. Activitatea centrului se va axa în
principal pe gama Logan, segmentul I (Dacia şi Renault), precum şi pe vehicule utilitare, în
general toată gama de modele care se va comercializa preponderent pe pieţele emergente. Până
la demararea completă a proiectului, o parte din aceste activităţi vor fi desfăşurate în uzină de
la Piteşti, urmând ca şi echipa de dezvoltare a Dacia să fie ulterior integrată în cea a RTR.La
Titu, în judeţul Dâmboviţa, vor fi concepute şi dezvoltate nu doar modelele din gamă Dacia, ci
şi o parte din automobilele Renault, precum şi vehicule utilitare. Scopul este plasarea activităţii
de cercetare cât mai aproape de pieţele de desfacere.
Dacia este atat un vector de integrare a României în Uniunea Europeana, cât şi un vector al
prezenţei internaţionale a Grupului Renault.

75
Anexa 1 - Activitatea de distribuţie – chestionar
Întrebări:
Întrebarea 1:
1. Care este frecvenţa aprovizionării cu unitati auto marca Renault si / sau Dacia?
a) saptamanal;
b) lunar;
c) Trimestrial.
Întrebarea 2:
2. Locul de aprovizionare cu unitati auto marca Renault si / sau Dacia?
a) direct de la fabrică (cazul Dacia);
b) din vama;
c) de la dealer-ii mari;
d) din alte surse;
Întrebarea 3:
3. Care sunt unitatile auto marca Renault si / sau Dacia pe care le oferiţi?
a) Dacia Logan;
b) Renault Clio
c) Renault Megane
Întrebarea 4:
În afara marcilor Renault si Dacia oferiţi şi alte marci auto?
a) Nu;
b) Da.
5. Daca „Da”, specificaţi care sunt aceste marci.
___________________________
Întrebarea 6:
Cererea consumata din aceste produse este mai mare:
a) în sezonul cald;
b) în sezonul rece;
c) la fel indiferent de anotimp.
Întrebarea 7:
Cum apreciaţi calitatea unitatilor auto marca Dacia si / sau Renault în raport cu
alte mărci?
a) mai bună;

76
b) la fel de bună;
c) mai slabă.
Întrebarea 8:
Cum apreciaţi preţul autoturismelor Dacia si / sau Renault în comparaţie cu alte
mărci?
a) foarte mare;
b) mare;
c) la fel;
d) mic;
e) foarte mic.
Întrebarea 9:
Dispuneţi în unitate de materiale publicitare ale Grupului Dacia Renault?
a) Da;
b) Nu.
Întrebarea 10:
Consideraţi că ar fi necesară mai multă publicitate pentru marcile din Grupul
Renault?
a) Da;
b) Nu;
c) Nu ştiu.
Întrebarea 11:
Sunteti multumit de felul in care Grupul Dacia Renault deserveste solicitarile dvs:
a) Da;
b) Nu;
c) Raspunsul trebuie nuantat
Întrebarea 12:
Cifra de afaceri lunară a unităţii:
a) sub 100.000 euro;
b) între 100.000 şi 1.000.000 euro;
c) peste 1.000.000 euro.
Întrebarea 13:
Ce propuneri aveţi pentru eficientizarea politicii de distribuţie:
_____________________________________________________

77
Anexa 2 – Lista partenerilor Renault

PARTENER ADRESA TELEFON / FAX


AUTORIZAT

AUROCAR 2002 Str. Clujului FN - Alba Iulia Tel - 0258-839.305


Fax - 0258-839.230
EUROCAR Sos.Bucuresti km.80 - Alexandria Tel - 0247/317.095
SERVICE
TELEORMAN SA

Fax - 0247/317.016
GETAX Cal.Bodrogului Nr.10 - Arad Tel - 0257-281.995
AUTOARENA
Fax - 0257-280.794
DEDEMAN Str.Republicii Nr.185 DE 85 - Bacau Tel - 0234-576.345
Fax - 0234-576.345
AUTO BECORO Bd.Independentei Nr.32 - Baia Mare Tel - 0262/218458
Fax - 0262/218458
AUTOMOBILE Calea Moldovei nr. 22 - Bistrita Tel - 0263-207 010
SERVICE
Fax - 0263-207 050
APAN DJ 221A, km 4, Tel - 0239-613.639
Sos.Dig (Braila-Galati) - Braila Fax - 0239-613.094
EURO MOTOR Cal.Bucuresti Nr.132 - Brasov Tel - 0268-329.732
Fax - 0268-310.634
AUTO Opera Center II, Dr. Staicovici Nr.2, Tel-021/4028191-95
COBALCESCU
Sector 5 - Bucuresti Fax - 021/4028196
AUTO MARCUS Soseaua Pantelimon nr 450 Tel - 021/2556446
GRUP
sector 2 - Bucuresti Fax - 021/2557338
IPSO 1.Sos.Bucuresti-Ploiesti, nr.145, s1; Tel - 021-208.27.27,
2.Bd.Mihalache Nr.45 - Bucuresti Fax - 266.44.66,
MACH 1 Piata Montreal, Nr.10 - WTCB; Tel - 021-319.12.02;
Str.Dimitrie Onciu Nr.18 - Bucuresti
MERIDIAN VEST B-dul. Iuliu Maniu, nr. 319-329, Tel - 021 334 33 33
sector 6 - Bucuresti Fax - 021 301 19 35
SERUS Bd.Timisoara Nr.60 Tel - 021-444.08.05
Sector 6 - Bucuresti Fax - 021-444.08.04
SERUS - Platforma Comerciala Militari - Tel - 021 315 55 64
BUSINESS Soseaua
CENTER
RENAULT
de Centura, Nr. 17, Chiajna, Ilfov Fax - 021 315 55 45
TRANSPORTURI Strada Spataru Preda, nr. 7A, Tel - 021 407 52 53
AUTO FILARET

sector 5 - Bucuresti Fax - 021 407 52 58


COMERCIAL Bd.Unirii Bl.H3,Parter - Buzau Tel - 0238-725.807
AUTO Fax - 0238-725.807

78
TI SUEROM Calea Turzii nr.213 - Cluj Tel - 0264-596 602
AUTO
Fax - 0264-593 040
TOTAL SERVICE Bd.I.C.Bratianu, nr.251 - Constanta Tel - 0241-622.045
INTERNATIONAL

Fax - 0241-622.045
REDAC Cal.Bucuresti, BL.P5, Parter - Craiova Tel - 0251-599.474
Fax - 0251-461.130
CORAMEX Bd.22 Decembrie Nr.259 - Deva Tel - 0254-235.430;
Fax - 0254-225.841
SERVICE CLUB Bd.Tudor Vladimirescu nr.100-108 Tel - 0252/332.032
AUTO
- Drobeta - T. Severin Fax - 0252/332.032
AUTO SIMA Calea Munteniei, Nr.11 - Focsani Tel - 0237-231.000
BEYER
Fax - 0237-231.000
APAN Cart. Tiglina 2, bl.I1, Str. Tel - 0236.460.033
Siderurgistilor
Complex Ultimul Leu - Galati Fax - 0236.460.033
APAN Str. George Cosbuc nr. 148 - Galati
BRAS Str.Silvestru, Nr.36 - Iasi Tel - 0232-276.320
Fax - 0232-276.321
AUTO EUROPA Calea Caransebesului nr. 5 - Lugoj, Tel - 0256.328 968
Jud.Timis Fax - 0256.328 968
MIDA Str.Brasovului, nr.67 - M. Ciuc Tel - 0266-205 410
Fax - 0266-205 402
AUTO BARA Str.Vasile Alecsandri Nr.1 - Oradea Tel - 0259-206.039
Fax - 0259-206.039
AUTO MOLDOVA Str. General Dascalescu, nr. 15, Tel - 0233-228.609

bl. T1, parter - Piatra Neamt Fax - 0233-228.609


AMAT Bd. Nicolae Balcescu, nr. 204 - Pitesti Tel - 0248.223.555
Fax - 0248.218.030
IPSO Bd. Republicii, nr. 177 - Ploiesti Tel - 0244-406.660
Fax - 0244-406.666
FLAMICOM Str. Barajului nr. 10 - Ramnicu Valcea Tel - 0250 718 832
IMPEX SRL
Fax - 0250 718 834
Auto Group SRL Calea Caransebesului nr.21, Tel - 0255-226055

Resita - jud Caras-Severin Fax - 0255-226055


Auto Class str. Botizului nr.43 A, Tel - 0261 768 705
Satu Mare - jud Satu Mare Fax - 0261 768 705
MIDA Str. Constructorilor nr.2, Tel - 0267/314.220
Jud. Covasna - Sf. Gheorghe Fax - 0267/314.220
TRANSILVANIA Selimbar DN1 Km 303,jud.Sibiu - Sibiu Tel - 0269-560.489
AUTOMOBILE

Fax - 0269-560.479
SC MAC AUTO Str. Tunari, Nr. 22, Jud. Olt, Tel - 0249 434 394
SA cod 230064 - Slatina
INTERNATIONAL Sos. Bucuresti-Constanta, Tel - 0243 206 081
SERVICE
SLOBOZIA

Nr. Km 110 - Slobozia Fax - 0243 206 081

79
DAREX Calea Humorului, nr.63, Scheia - Tel - 0230-551.444
Suceava Fax - 0230-523.014
MAVEXIM Str. Aleea Manastirii nr.197, Tel - 0245 /640.650
Com Razvad - Targoviste Fax - 0245/640.555
SC Auto Sima SRL Str. Gheorghe Petrascu, nr. 72, Tel - 0236 810 510
Jud.Galati - Tecuci Fax - 0236 810 511
LAZAR SERVICE Str.Victoriei Nr.332 - Tg. JIU Tel - 0253/224.693
COM
Fax - 0253/224.693
LION VICTORIA Soseaua Sighisoarei Nr.411 - Tg.Mures Tel - 0265/333427

Fax - 0265/333428
AUTO EUROPA Str.Miresei Nr.1 - Timisoara Tel - 0356.803 411
Fax - 0256.244 202
AUTO EUROPA Calea Sagului, Tel - 0256.212 121
colt cu Ovidiu Cotrus Fax - 0256.300 080
SC STAR Str. Babadag, Nr. 161, Jud. Tulcea, Tel - 0240 531 215
SERVICE SA
cod 820004 - Tulcea
SC MOTOR GRUP Str. Calugareni, Nr. 106, Tel - 0235 361 701
SRL

Jud. Vaslui, cod 730149 - Vaslui

80
Anexa 3 – Gama de produse Renault

81
Anexa 4 – Vanzarile de autoturisme in perioada 2000 - 2007
MARCA 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
ALFA ROMEO 89 134 174 135 155 186 237 256
AUDI 160 444 753 791 925 1,300 1,727 2,574
BMC 161 169 295
BMW 181 284 338 424 992 1,386 1,656 2,727
CADILLAC 0 0 0 0 21 17 21 14
CHEVROLET 0 0 0 131 2,054 4,795 7,611 13,090
CHRYSLER 78 97 80 56 77 143 164 234
CITROEN 240 516 940 1,174 1,376 3,511 4,194 4,951
DAF 571 1,101 1,682
DAIHATSU 0 8 9 11 0 0 62
FIAT 977 1,098 1,050 983 2,275 6,478 9,832 15,722
FORD 721 935 1,448 2,307 3,355 7,749 12,844 21,732
GAZ 1 2 1 3 0 12 6 31
HONDA 55 50 96 207 302 501 483 1,981
HUMMER 0 0 0 0 10 8 2
HYUNDAI 475 535 638 909 1,993 4,051 7,788 13,000
INFINITI 31 20
ISUZU 176 70 131
IVECO 2,734 4,173 7,505
JAGUAR 2 1 0 0 22 32 87 124
JEEP 169 234 214 193 233 237 278 446
KIA 206 135 195 249 98 1,180 2,018 3,642
LADA 6 43 432 385 244 218 109 87
LAND ROVER 227 231 308 300 236 388 395 700
LEXUS 0 0 0 25 52 62 52 157
LINCOLN 0 1 0 0 0 3 0 1
MAN 542 767 1364
MASSERATTI 0 0 0 6 16 11 16 22
MAYBACH 0 0 0 0 1 0 1
MAZDA 20 201 191 215 386 505 381 1,028
MERCEDES
BENZ 406 582 753 845 1,122 3,256 4,612 7,086
MG 0 0 0 19 10 8 1
MINI 0 7 41 55 59 87 87 195
MITSUBISHI 141 212 261 279 631 1,252 1,722 3,646
NISSAN 337 548 775 847 1,187 2,129 2,952 3,066
OPEL 477 953 1,766 2,425 3,122 5,846 11,634 19,684
PEUGEOT 861 1,653 3,513 4,511 7,013 10,600 13,119 16,959
PORSCHE 11 15 12 51 67 90 87 147
PROTON 0 39 15 7 0 0
RENAULT 4,430 5,859 8,420 9,564 10,803 24,474 24,507 33,439
ROLLS-ROYCE 1 1 0
ROVER 100 128 117 178 178 76 2
SAAB 7 39 65 80 60 80 86 157
SCANIA 162 324 531
SEAT 253 532 781 1,095 1,500 2,927 3,864 4,950
SKODA 1,693 3,909 4,693 6,340 7,570 14,806 20,541 23,197
SMART 0 0 18 13 64 110 54 60
SSANGYONG 0 0 0 44 131 219 327 303
SUBARU 0 0 45 212 309 291 362 415
SUZUKI 16 229 621 582 469 465 329 720
TOYOTA 113 370 606 1,355 2,176 3,913 6,152 10,301
VOLVO 214 284 319 320 449 1,206 1,451 3,268

82
VW 1,764 3,520 4,587 4,818 6,422 13,329 17,322 26,112

ARO 668 894 803 480 142 61 0 0


DACIA 39,401 40,787 40,880 41,001 59,770 113,276 107,777 101,799
DAEWOO 11,777 6,648 12,846 23,138 27,043 20,528 23,186 15,991

TOTAL 66,276 72,157 88,804 106,763 145,120 256,180 296,762 365,523


Sursa: www.apia.ro

BIBLIOGRAFIE
83
1. Băcanu Bogdan – “Management strategic” Ed. Teora, Bucureşti, 1997;
2. C. Florescu (coordonator), Marketing, Editura Marketer, Bucureşti, 2004;
3. C. Florescu, Marketing, Editura Independenţa Economică,2001;
4. Elizabeth Hill, Terry O'Sullivan, Marketing, traducerea: Viorel Cârnu, Editura Antet,
Oradea, 2001;
5. F. Bouquerel, Management - Politique, Strategie, Pratique, Dunod, Paris, 1996;
6. George Medrihan, Mariana Bucur-Sabo, Rodica Boier, Marketing. Concepte. Metode şi
tehnici. Strategii, Editura Gama, Iaşi, 2001;
7. George Medrihan, Mariana Bucur-Sabo, Rodica Boier, Marketing. Concepte. Metode
şi tehnici. Strategii, Editura Gama, Iaşi, 2001;
8. George S. Day, Robin Wensley, Journal of Marketing. Evaluarea avantajului – un
cadru pentru aprecierea superiorităţii competitive, aprilie, 1998;
9. Gordon Pearson, Strategic Thinking, Prentice Hall, London, 1990;
10. I. Petrescu, Gh. Seghete – op. cit., p. 447, P. Ştefănescu - “Bazele marketingului” –
Bucureşti 1994;
11. Iulian Creţu, Marketing-Design, Casa Editorială Odeon, Bucureşti, 1996;
12. J. C. Drăgan, M.C. Demetrescu, Noul marketing în mileniul III, Editura Europa Nova,
Bucureşti, 2002;
13. N. Borden, “The concept of Marketing-Mix”, în Journal of Advertising Research, iunie
1964;
14. P. Mâlcomete, A. Vorzsak, M. Vorzsak, Strategiile de marketing, Editura Junimea, Iaşi,
1976;
15. Philip Kotler, John Saunders, Gary Armstrong, Veronica Wong, Principiile
marketingului, traducerea: Dan Criste, Cosmin Crişan, Raluca Costescu, Editura Teora,
Bucureşti, 2005;
16. Philip Kotler, Managementul marketingului, traducere: Dan Criste, Adrian Duca,
Raluca Costescu, Ioan Jarnea, Editura Teora, Bucureşti, 2001;
17. Porter Michael – “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance” Free Press, 1985;
18. S. Prutianu, C. Munteanu. C. Caluschi –“Inteligenţa. Marketing Plus” – Ed. Polirom
1998;
19. V. Balaure – „Marketing”, Editia a II-a, Editura Uranus, Bucuresti 2003
20. Kotle Ph.-Principiile marketingului , Editura Teora , 1998
21. Kotler Philip , Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1998

84
Surse Internet

22. http://www.apia.ro;
23. http://www.citroen.ro;
24. http://www.dacia.ro;
25. http://www.fiat.ro;
26. http://www.ford.ro;
27. http://www.fordmotorcompany.com;
28. http://www.peugeot.ro;
29. http://www.renault.ro;
30. http://www.renault.com;
31. http://www.volkswagen.ro;
32. http://www.romcarmotors.ro;
33. www.apia.ro;
34. www.automobile.ro;
35. www.masini.ro;
36. www.ipso.ro.

Alte surse:

37. Săptămâna Financiară – 2006 – 2008;


38. Revista Capital – 2007 – 2008 ;
39. Revista AutoShow – 2007 - 2008

85