CUPRINS

Introducere ................................................................................................................................ 2
Lista figurilor ............................................................................................................................ 4
Lista tabelelor ........................................................................................................................... 4
Capitolul 1. Considerații teoretico-aplicative privind concurența de piață și influența
acesteia asupra performanțelor comerciale ........................................................................... 5
1.1 Conceptul de concurență de piață și piața concurențială ........................................... 5
1.2. Trăsăturile pieței concurențiale .................................................................................... 6
1.3. Abordări moderne privind tipurile de concurență ..................................................... 8
1.4. Analiza structurii pieței concurențiale și a concurenței din cadrul său.................... 9
Capitolul. 2 Automobile Dacia –prezentare generală ....................................................... 14
2.1. Sistemul organizatoric-funcțional .............................................................................. 14
2.2. Analiza structurii portofoliului.................................................................................. 19
2.3. Analiza performanțelor economico-financiare ..................................................... 22
2.4. Analiza poziției concurențiale a SC Automobile Dacia în raport cu principalii
concurenți pe segmentul low cost ...................................................................................... 28
2.5. Analiza principalilor competitori și a poziției SC Automobile Dacia în raport cu
concurenții direcți Wolkswagen ........................................................................................ 31
Analiza SWOT DACIA ................................................................................................................ 32
Analiza SWOT Volkswagen ......................................................................................................... 33
Analiza SWOT SKODA ............................................................................................................... 34
Capitolul 3. Propuneri privind imbunatatirea performantelor comerciale ale SC
Automobile Dacia ................................................................................................................... 37
Concluzii .................................................................................................................................. 42
Concluzii privind orientare către piață a Daciei -Renault. ............................................. 42
ANEXE .................................................................................................................................... 44
Anexa 1. ................................................................................................................................ 44
Anexa 2. ................................................................................................................................ 45
Anexa 3. ................................................................................................................................ 46
Anexa 4. ................................................................................................................................ 46
Anexa 5. ................................................................................................................................ 47
Anexa 6. ................................................................................................................................ 48
Anexa 7. ................................................................................ Error! Bookmark not defined.
Bibliografie .............................................................................................................................. 50

1
 Introducere

Încă din cele mai vechi timpuri, omul a cautat metode prin care să poată transporta
diferite materiale sau hrană de la distanţe mult mai mari. Astfel, el a construit, folosindu-şi
inteligenţa cu care este înzestrat, diferite mijloace de transport, de la cele mai rudimentare,
atingând apogeul la sfârşitul secolului al XIX-lea, odată cu invenţia automobilului.
Strategia concurențială, cunoscută și ca strategie la nivel de întreprindere, tratează în
special concurența între produse și serviciile de pe piață. Există trei întrebări fundamentale
cărora trebuie să le răspundă strategia la acest nivel:
-unde concurăm? ( pe ce piețe și pe ce segmente ale acelor piețe ar fi bine să ne
concentrăm?);
-cu ce produse ar trebui să concurăm?
-cum vom obține un avantaj concurențial durabil pe pițele alese?
Dacă echipa managerială nu a răspuns la aceste întrebări, înseamnă că întreprinderea nu
are viziune clară și nu a înțeles strategia concurențială.
Prin tot ceea ce a facut această societate pe piaţa românească de profil, politicile
abordate şi în special cea de concurență ne-au atras atenţia şi ne-au făcut să ne orientăm în
realizarea acestei lucrări către ea, ca fiind un excelent studiu de caz.
Lucrarea este structurată în trei capitole care acoperă toate aspectele legate de
concurență atât teoretice cât şi practice.
Concurența rămâne și în prezent cel mai discutat subiect în toate domeniile și nici pentru
Dacia acest aspect nu este unul de neglijat.
Ne-am propus să surprindem cu cea mai mare acurateţe politica de concurență a
Grupului Dacia Renault, ţinând cont de evoluţia pieţei automobilelor din România, a
principalilor importatori şi producători interni, piaţa respectivă aratând un potenţial în continuă
creştere.
Pe lângă renumele pe care îl are, am ales Dacia pentru că aduce noul în toate domeniile:
industrie, calitate, informatică, resurse umane și, bineînțeles, comunicare și comercializare; este
Kilometrul 0 al meleagurilor argeșene.

Am ales să abordez în această lucrare tema ‘Analiza concurenței de piață a SC

Automobile Dacia și influența acesteia asupra performanțelor comerciale, deoarece Dacia se
numără printre puținele societăți din România care a conștientizat beneficiile pe care le are
cunoașterea concurenței în dezvoltarea și creșterea performanțelor firmei.
Un alt motiv pentru care m-am orientat către această temă este notorietatea pe care
aceasta și-a dobândit-o pe piață prin politicile abordate și prin performanțele înregistrate. Dacia
aduce noul în toate domeniile: industrie, calitate, informatică, resurse umane și, bineînțeles,
comunicare și comercial; este Kilometrul 0 al meleagurilor argeșene.
În primul capitol am prezentat aspectele teoretice referitoare la concurența, la rolul
concurenței pe piață și la trăsăturile pieței concurențiale. Am detaliat în acest capitol rolul
concurenței în ajustarea autonomă a cererii și ofertei, în plasarea prețurilor la nivel real și în
alimentarea optimismului agenților economici.
Am definit astfel, mediul în care acționează Dacia pentru a putea înțelege legătura între
concurență și performanțele comerciale.
Partea a doua a lucrării este formată din studiu de caz pe SC Automobile Dacia. Am
început capitolul cu prezentarea structurii organizatorice a acestei societăți punând în evidență
modul în care organizarea îi permite să răspundă nevoilor pieții. Am continuat cu portofoliu de
produse ale SC Automobile Dacia și un scurt istoric al evoluției gamei de produse, urmând să
dezbatem în urmatoarele subcapitole performanțele economice obținute în urma punerii în
aplicare a acestei organizări și o analiză detaliată a principalilor concurenți Dacia, punând în
evidență punctele forte, punctele slabe, oportunitățile și amenințările fiecăruia.
2
 În capitolul trei întâlnim câteva propuneri de îmbunătățire a performanțelor comerciale
Dacia. Propunerile au fost structurate pe 4 axe :
 Creșterea performanțelor tehnice a produselor realizate
 Îmbunătățirea calității acestor produse
 Creșterea investițiilor în mijloace de producție, în publicitate și comunicare
 Dezvoltarea rețelei de distribuție
Ca punct de plecare în realizarea acestei lucrări am utilizat literatura de specialitate pe
tema concurenței și a strategiilor de concurență. Pentru studiul de caz am utilizat buletinele
APIA și surse interne Dacia. Aceste informații au fost completate cu informatii de pe internet,
cu extrase din ziarele din țară și din străinătate.

3
 Lista figurilor
Fig. 1. 1. Modelul Porter – al factorilor concurențiali .............................................................. 45
Fig. 1. 2. Organigrama SC AUTOMOBILE Dacia .................................................................. 46
Fig. 1. 3. Poziția departamentului Relații cu furnizorii în ierarhia sistemului funcțional al
agentului economic, pe baza aportului și responsabilității la asigurarea condițiilor materiale
producției și celorlalte activități. .............................................................................................. 47

Fig. 2. 1. Vânzări Automobile Dacia ........................................................................................ 22

Fig. 2. 2. Vânzări Piese CKD Automobile Dacia ..................................................................... 23
Fig. 2. 3 Veniturile SC Automobile Dacia 2013-2015 ............................................................. 25
Fig. 2. 4. Cifra de afaceri SC Automobile Dacia 2013-2015 ................................................... 25
Fig. 2. 5. Cheltuielile totale SC Automobile Dacia 2013-2015 ................................................ 26
Fig. 2. 6. Profit SC Automobile Dacia 2013-2015 ................................................................... 26
Fig. 2. 7. Fond de salarii SC Automobile Dacia 2013-2015 .................................................... 27
Fig. 2. 8. Exporturi SC Automobile Dacia 2013-2015 ............................................................. 28
Fig. 2. 9. Top vânzări auto în România .................................................................................... 29
Fig. 2. 10. Top vânzări mașini familie în anul 2015................................................................. 30
Fig. 2. 11. Portofoliu de produse .............................................................................................. 48

Lista tabelelor

Tabel 2. 1. Analiza cifrei de afaceri/cheltuielilor/profitului (mil lei) ....................................... 23

Tabel 2. 2. Unități vândute ....................................................................................................... 29

4
 Capitolul 1. Considerații teoretico-aplicative privind concurența
de piață și influența acesteia asupra performanțelor comerciale

1.1 Conceptul de concurență de piață și piața concurențială

Concurenţa este o formă activă a liberei inițiative generată de propria dorință de a ieși
în evidență, aceasta reprezentând, la rândul ei, o trăsătură esenţială a economiei de piaţă, al cărei
mecanism este concurenţial. Ea reprezintă confruntarea deschisă, rivalitatea dintre agenţii
economici vânzători ofertanţi pentru a atrage de partea lor clientela.1
Competiția conduce la continua perfecționare și eficientizare a producției. Ea
determină producătorul să elimine risipa și să scadă costurile, astfel încât să vândă la preț mai
mic decât alții. Îi elimină pe cei ale căror costuri rămân ridicate și face astfel încât să
concentreze producția în mâinile acelora ale căror costuri sunt mai mici.2
Piața liberă presupune acțiunea liberă a mai multor agenți economici (producători și
consumatori). Concurența este unul dintre factorii importanți ce acționează asupra agenților
economici, astfel încât aceștia să-și adapteze oferta la cerere. Pe o piață liberă, concurența
acționează în stransă legătură cu prețul. Agenții economici producători pe o piață liberă
urmăresc, prin intermediul concurenței, maximizarea profitului total, prin minimizarea costului,
a prețului și creșterea calității bunurilor produse. În economia de piață modernă, acste obiective
se pot atinge dacă principiul libertății de concurență este reglementat de către stat printr-o serie
de acte normative care să poată orienta corect orice demers al agenților economici pe piața
concurențială.
Piața concurențială reprezintă rezultatul interacțiunii și acțiunii comune a celor 4
factori: cererea, oferta, prețul și concurența. Piața este conceptul care indică un sistem de relații
între participanții ei, care nu sunt alții decât purtătorii cererii și ofertei, respectiv vânzătorul și
cumpărătorul.

Conceptul de piață concurențială are un rol important în :

 ajustarea autonomă a cererii și ofertei în toate domeniile economice, stimularea

progresului tehnico-economic blocarea realizării profitului de monopol de către agenții
economici asigurând o alocare rațională a resurselor între variantele utilizării lor
solicitate de piață, asigurând repartizarea profiturilor proporțional cu contribuţia efectivă
a agenţilor economici în procesul de producţie şi distribuţie a mărfurilor ;
 creșterea eficienței, economisirea resurselor și satisfacerea mai bună a nevoilor (vezi
figura )
 Diferenţierea agenţilor economici: îi favorizează pe cei creativi, abili, întreprinzători și îi
elimină sau îi reorientează spre alte domenii pe agenţii imobili, conservatori; salubrizează
viaţa economică;
 plasarea preţurilor la niveluri reale, favorizând raţionalizarea costurilor ca mijloc de
sporire a profiturilor, altfel spus concurenţa contribuie din plin la reducerea preţurilor de
vânzare;
 alimentarea optimismul agenților economici, stimulându-le creativitate, făcând ca ei să
se preocupe în permanenţă de eficienţa, de maximizarea profitului şi implicit de
satisfacerea în condiţii bune a nevoilor de consum; 3

1
Tatiana Moșteanu, Concurența: obiective și funcții, nr.4/2000, pag. 2
2
Dennis L. Wilcox, Relații Publice. Strategii și Tactici, pag. 53
3http://europa.eu/pol/comp/index_ro.htm
5
  Permite cumpărătorului să găsească furnizorul cu marfa cea mai bună şi mai ieftină şi
îi stimulează sau constrânge pe producători să găsească soluţii pentru a lărgi piaţa şi a-şi
ameliora activitatea;
 Favorizează formarea unor comportamente raționale, dezvoltarea responsabilității pentru
deciziile adoptate, asumarea câştigurilor dar şi a riscurilor care rezultă pentru agenţii
economici;
Când este necorespunzător reglementată şi supravegheată concurenţa se poate transforma in
contrariul sau :generează risipă de resurse; conduce la concentrarea exagerată a forţei
economice; poate deprecia calitatea bunurilor mărfare; îl defavorizează pe consumator etc.

În cadrul concurenţei se folosesc mijloace numeroase care au evoluat odată cu piaţa şi

concurenţa. Cu titlu general şi sintetic, ele pot fi prezentate ca instrumente (mijloace)
economice şi extraeconomice.
Dintre mijloacele economice se remarcă: reducerea costurilor, creşterea calităţii,
diversificarea şi reînnoirea sortimentului, publicitatea, acordarea unor avantaje cumpărătorilor,
iar în unele situaţii chiar reducerea preţurilor sub cele ale concurenţilor. Printre instrumentele
extraeconomice folosite în cadrul concurenţei sunt frecvente: obţinerea de informaţii privind
concurenţii, sponsorizarea unor activităţi social-culturale, spionajul economic, iar, în cazuri
limită, corupţia, şantajul, boicotul sau chiar violenţa deschisă.

Problema concurenţei prezintă interes pentru toţi actorii pieţei: producători,

consumatori, intermediari. Fiecare firmă este preocupată să fie cât mai competitivă, iar câştigul
net să fie cât mai bun. Iar acţiunile unei firme nu depind exclusiv de aceasta, ci de acţiunile
concurenţilor ei. În absenţa concurenţilor orice firmă aflată pe piaţă ar putea să-şi stabilească
liber preţurile la un nivel ridicat.

1.2. Trăsăturile pieței concurențiale

Piața contemporană se caracterizează prin așa-numita concurență imperfectă, care,

conform definirii ei de către Joan Robinson, este o combinație "reieșită din îmbinarea
caracterelor celor două situații pe piață, concurență și monopol".4
După Fr.Perroux, " piețele acestui sfârșit de secol sunt foarte impure și foarte
imperfecte, indiferent că sunt piețe de mărfuri, de servicii sau de capitaluri. Ele comportă
combinațiile cele mai variate de monopoluri și de monopsonuri, de oligopoluri și de
oligopsonuri, de concurențe eterogene, de concurența imperfectă, însoțită de cheltuieli de
vânzare. Ceva mai mult, toate aceste forme monopoliste sunt influențate de către puterile
publice, în cazul unei economii mixte în care sectoarele publice și sectoarele particulare se
combină și se influențează reciproc.
Terminologia utilizată de către literatura economică s-a îmbogațit cu o seamă de
reprezentări și noțiuni care, printr-o descriere mai fidelă, permit o întelegere mai bună a pieței
concurențiale. În această concepție, monopolul este o situație pe piața imperfectă concretizată
prin aceea că o marfă este vândută de o singură firmă, respectiv prin controlul exercitat de un
ofertant al unui bun economic pentru care nu există înlocuitor. Atunci când este vorba de
monopolul cumpărătorului, el este numit monopson.
La rândul sau, oligopolul reprezintă situația de piața în care oferta unui bun aparține
unui număr mic de firme a caror activitate și politica sunt determinate de reacțiile așteptate ale

4 Robinson London, Mac Millan, Economics of Imperfect Competition, pag.3..

6
uneia fața de alta. Firmele se află în interdependența reciprocă. Când există un număr mic de
cumpărători pentru un bun, situația de piață se denumește oligopson sau oligopolul cererii.5

Piața concurențială se distinge prin mai multe trăsături:

1. existența unui număr restrâns de firme producătoare sau cumpărătoare, care asigură o
cantitate mare, respectiv întreaga cantitate a ofertei sau cererii unui produs, în virtutea
carei situații impune prețul sau îl influențează în mod hotărâtor;
2. produsele sunt diferențiate prin caracteristici intrinseci sau extrinseci. Diferențierea
produselor face parte din politica producătorilor care, în acest fel, dețin, cel puțin
provizoriu, un fel de monopol;
3. se manifestă bariere de intrare de natură tehnologică, comercială, economică,
financiară sau legislativă. Marile firme existente în ramură produc bunul cu costuri
reduse datorită avantajului pe care îl reprezintă economia de scară și stocul de cunoștințe
rezultat din propria activitate de inovare;
4. piața este mai mult opacă decât transparentă. Agenții sunt incomplet informați. Riscul
și incertitudinea afectează deciziile agenților economici în domeniul cererii și al ofertei;
5. factorii de producție se caracterizează printr-o rigiditate mai mare sau mai mică, ceea
ce contravine fluidității cererii și ofertei de bunuri economice.6
Diverselor situații de piață cu concurența imperfectă le este comună o caracteristică
deosebită: prețul nu mai este determinat de un "crainic" al pieței. Firma are posibilitatea de a
fixa sau influența substanțial fixarea prețului și a cantităților.

Concurenţa a evoluat în timp şi spaţiu, iar amploarea ei este influenţată de :

 numărul şi puterea economică a agenţilor cererii şi ofertei;
 gradul de diferențiere a ofertei şi preferinţelor;
 gradul de transparență a pieței
 măsura în care societatea, mediul economic, social, politic, cultural sunt capabile să
stimuleze iniţiativa, creativitatea, riscul, spiritul de competiţie, dar şi de cooperare;
 reglementările privind intrarea/ieșirea de pe o anumită piaţă;
 gradul de substituibilitate şi complementaritate a bunurilor economice;
 mărimea veniturilor și mecanismele prin care acestea se obţin;
 nivelul de dezvoltare economică, cultural-spirituală şi morală a membrilor societăţii;
 natura politicilor economice;
 amploarea tipologia şi plaja practicilor anticoncurenţiale;
 nivelul de instruire a agenților economici.
O piaţă este cu atât mai competitivă cu cât este mai redusă capacitatea fiecărei
firme de a o influenţa prin preţuri, cantitate şi mod de comercializare. Teoretic,
competitivitatea este maximă când fiecare firmă are o putere nulă de a influenţa piaţa. De
exemplu, dacă firma A măreşte cu 10% preţul bunului „X” pe care-l comercializează, iar
cererea pieţei se reduce cu 0,1%, înseamnă că piaţa bunului „X” este o piaţă competitivă. Din
contră, dacă prin respectiva măsură cererea pieţei se contractă cu 4%, înseamnă că respectiva
piaţă este puţin concurenţială.
Ca orice competiţie, şi concurenţa se desfăşoară pe baza anumitor reguli, ea fiind, ca
şi piaţa, o creaţie socială conştientă.
În toate ţările cu economie cu piaţă concurenţială există reglementări juridice privind regulile

5François Perroux, Tehnicile cantitative ale planificarii, p.14.

6
P. Samuelson, W. Nordhaus, Economie politica, pag. 188.
7
desfăşurării concurenţei, sancţiunile care se aplică celor care le încalcă, organismele abilitate
să o supravegheze şi să aplice măsuri punitive

În lipsa supravegherii şi reglementării, concurenţa se poate autodistruge, poate duce la

monopol şi alte anomalii economice.

1.3. Abordări moderne privind tipurile de concurență

Din argumentarea rolului concurențial, am ajuns la concluzia că o societate liberală,

care dorește să realizeze nivelul de venituri cel mai înalt posibil pentru membrii săi, trebuie să
pună accent pe măsurile ce conferă un grad de concurență suficient pentru asigurarea dezvoltării
prospere și susținute a unei economii de piață.
Există mai multe clasificări ale concurenței. Una dintre acestea face diferențierea între
concurența loială și cea neloială.
Concurența loială are loc în condițiile respectării de către concurenți a normelor și
mijloacelor considerate corecte și recunoscute ca atare prin reglementările în vigoare din fiecare
țară.
Concurența neloială este orice fapt sau act contrar uzanțelor cinstite în activitatea
comercială. Acest tip de concurență este reglementat prin diverse tratate internaționale, precum
și de legislația națională din România.
O altă clasificare a concurenței, care ne va interesa în cele ce vor urma, este aceea care
face distincția între concurența directă, indirectă și potențială.
Concurenții direcți sunt aceia care oferă produse și servicii similare cu cele ale dvs.
Aceștia pot fi primari (cei mai puternici) sau secundari (care nu exercită o presiune
considerabilă asupra afacerii dvs.).
Concurența indirectă este cea care oferă pe piața pe care operați produse și servicii ce
se pot substitui acelora puse la dispoziție de către dumneavoastră.

Concurenții potențiali sunt:

 pe de o parte, firmele care nu s-au înființat, dar există informații că vor aparea într-
un domeniu anume de activitate datorită apariției unor condiții favorabile;
 pe de alta parte, sunt firme care există pe piață la ora actuală, cu domenii de activitate
care în prezent nu sunt considerate similare cu ale dumneavoastră., dar care este
posibil în viitorul previzibil să se reorienteze.

Orice concurent ați avea, poate intra într-una dintre aceste categorii. În cazul
concurenților direcți, bătălia este mai evidentă. În cazul concurenților indirecți va trebui să fiți
mai rafinat, deoarece războiul se duce pe satisfacerea acelorași nevoi cu ajutorul unor produse
diferite.
În privința concurenței potențiale, situația este și mai delicată, pentru că trebuie să fiți
la curent cu modificările ce se petrec în cadrul mediului de afaceri, și să anticipați pe de o parte
apariția unor firme care la ora actuală nu există, iar pe de altă parte să fiți atent la mișcările unor
firme care în momentul de față sunt active în alte domenii de activitate.7
Marile firme comerciale iși elaborează propriile strategii prin care încearcă să se apere
de concurenții de pe diferite piețe, prin care vor să caștige cât mai mulți clienți și deasemenea
să castige piața unui produs și să se impună. Astfel, remarcăm intensificarea rolului

7
Tatiana Moșteanu, Concurența ca necesitate, Nr. 11-12/2000, pag.4

8
marketingului, într-un mediu global versatil, efect al mutațiilor intervenite în mediul
economico-social precum:
 Accentuarea responsabilităților etice și sociale ce revin firmelor actuale.
 Internaționalizarea activităților economice. Se opininează că globalizarea este
ireversibilă, deoarece adesea , consumatorii sunt aceia care deschid drumul
către internaționalizarea piețelor. Când consumatorii devin actori la scară
mondiala , se așteaptă ca și furnizorii lor să aibă capacitate de deservire globală.
 Mutații în structura valorilor cumpărătorilor. Aceștia sunt mai bine informați,
cu necesități unice, ceea ce face adesea ca marketerii să-și individualizeze
oferta.
 Concurență acerbă la scară globală, conferind deopotrivă atât oportunități, cât
și amenințări, date fiind creșterea numărului ofertanților, a apariției noilor
produse și servicii , implementării tehnologiei și proliferării imitatorilor.

Recenta dezintegrare financiară a dus la creșterea gradului de sărăcie și a somajului.

Aceste schimbări alături de altele, vor impune o regandire majoră a marketingului. Conceptul
marketing poate fi privit ca element de contrapondere la conceptul macroeconomiei: ori de câte
ori mediul macroeconomic se schimbă, la fel va face și comportamentul consumatorului, ceea
ce va determina marketingul să se schimbe și el.8

1.4. Analiza structurii pieței concurențiale și a concurenței din cadrul

său
Desfășurarea activității eficiente a unei companii necesită urmarirea și analizarea
tuturor factorilor care se manifestă în cadrul sectorului respectiv, pentru a valorifica acțiunea
factorilor favorabili și pentru a preveni impactul negativ pe care îl poate avea acțiunea factorilor
nefavorabili asupra activității firmei.
Porter a propus o abordare bazată pe perspectiva firmei în cadrul industriei (sectorului)
din care face parte, pe caracterul mediului în care compania își desfășoară activitatea și
concurează. Această abordare poartă denumirea de „Modelul celor cinci forțe concurențiale”:
concurența actuală, concurența potențială, clienții, furnizorii și produsele de substituție.9
(Error! Reference source not found., Anexa 2 )

Clienții și furnizorii exercită presiuni variabile asupra firmelor din sectorul respectiv,
aceștia reprezentând factori importanți în piața concurențială.
Jocul concurențial este în mod egal influențat de numărul firmelor noi care pot
pătrunde în sectorul respectiv, precum și de posibilitatea apariției unor produse de substituție.
Aceste cinci forțe concurențiale determină intensitatea concurenței și profitabilitatea
firmei în cadrul sectorului (industriei).10

Clienții

Clienții concurează cu ramura furnizoare prin faptul că o obligă să facă reduceri de

preț sau stipulează o calitate mai înaltă, mai multe servicii și astfel reușesc să reducă
profitabilitatea firmelor din sector.
Puterea principalelor grupe de cumpărători ai unei ramuri, depinde în principal de
caracteristicile poziției lor pe piață. Poziția cumpărătorilor se poate modifica în timp, ca urmare
a unor decizii strategice proprii. Alegerea cumpărătorilor este o decizie strategică foarte

8
Flaviu Meghișan, Economie Comercială, pag.38-39.
9
Ciobanu I., Management strategic, pag. 79
10
Niculescu Maria, Diagnostic global strategic, pag. 72
9
importantă. Firma își poate ameliora poziția strategică dacă alege cumpărători cu o putere
redusă de negociere.11
Puterea de negociere a clienților poate exercită o presiune mare asupra unor companii. Deseori,
clienții puternici vor negocia contracte tot mai favorabile pentru ei, forțând prețurile în jos, ceea
ce va duce la o concurență mai acerbă în cadrul industriei. Multe companii din România sunt
dependente de un singur client care, deseori, generează peste 50% din venituri. O asemenea
situaţie este nefavorabilă pe termen lung. Puterea clienţilor este mai mare atunci când numarul
lor este mic iar dimensiunea lor este mare și în cazul în care clienții pot înlocui un furnizor cu
altul fără a suporta cheltuieli mari. Acțiunile clienților pot avea un efect substanțial asupra
rentabilității sectorului, iar intensitatea lor este în funcție de puterea deținută de fiecare
segment/grup de cumpărători. Dacia optează pentru acea categorie de cumpărători atrasă de
imaginea stabilă, cu reputație a firmei, dar și pentru cei mai puțini sensibili la prețul de achiziție,
urmându-se fidelizarea acestora. Produse și servicii de substituție. Produsele și serviciile de
substituție influențează direct cererea dintr-o industrie. Atunci când există sau apar multe
produse și servicii de substituție, profitabilitatea industriei este afectată. Un produs constituie
un substituent bun dacă satisface aceeași nevoie și dacă este mai avantajos ca și preț.

Furnizorii

Furnizorii pot amenința cu deteriorarea calitații sau cu creșterea prețului de livrare a

ofertei și pot influența profitabilitatea sectorului cumpărător, mai ales dacă firmele
cumpărătoare nu pot include în prețul propriu creșterea costurilor de aprovizionare.
Furnizorii pot avea o putere ridicată de negociere și în raport cu clienții dacă:
 sunt organizați (de exemplu în grupuri de interese);
 există doar un număr redus de furnizori (grad ridicat de concentrare), de
exemplu: majorarea prețurilor, prelungirea termenelor de livrare;
 amenințarea substituenților nu există, respectiv, nu ar putea exista sau nivelul
acesteia este redus;
 pentru aceștia, industria ca grup de clienți nu prezintă semnificație;
 clienții depind de disponibilitatea produsului, respectiv, a serviciului (de
exemplu, acordarea de credite de către bănci);
 clienții ar trebui să suporte costuri suplimentare ridicate în cazul unei eventuale
treceri la un alt furnizor;12

Concurența actuală

În analiza concurenței existente este suficient să analizăm doar pe cei mai importanți
rivali, iar în această analiză se vor urmări patru elemente principale: obiectivele concurenței,
strategia lor actuală și modificările viitoare probabile, aptitudinile și capacitatea concurenților,
presupunerile lor despre sine și despre mediu.

Concurența potențială

Această forță competitivă poate produce modificări semnificative ale industriei, prin
capacitățile de producție și resursele pe care le introduc în competiție prin eforturile intense pe
care le desfășoară pentru a intra pe piață și eventualele noi concepții strategice pe care le
promovează. Este vorba de firmele din afară care doresc să intre în sector.

11
Porter M. E., Avantajul concurential, pag. 22

12
Rolf Eschenbach, Helmut Siller, Controlling professional. Concepte și instrumente, pag. 223.
10
 Analiza concurenților potențiali este foarte dificilă deoarece nu se bazează decât pe
presupuneri, pe intuiție, neexistând experiența din trecut.

Produse de substituție

Toate întreprinderile dintr-un sector sunt supuse presiunii produselor de substituție

care limitează rata de recuperare a ramurii, deoarece plafonează prețul optim prin modificarea
elasticitătii de preț a cererii pe piața sectorului dat. Firma trebuie să aibă în vedere toate
substitutele actuale și cele potențiale.
Principalele variabile care sunt determinante pentru cele cinci forțe concurențiale se
estimează că sunt:

 Economia de scară, ce caracterizează relația care există între costul unitar și volumul
producției pe o perioadă determinată, de obicei un an.
 Reducerea costului unitar, care este rezultatul unei mai bune utilizări a resurselor -
prin creșterea volumului producției.
 Creșterea costului unitar este rezultatul:
o creșterii costurilor fixe prin realizarea unor noi capacități de producție;
o creșterii costurilor de structură (indirecte);
o deficiențelor de management care apar prin limitarea posibilităților managerilor
de a coordona activitățile odată cu creșterea volumului producției.

Avantajele efectului de scară constau în:

 crearea unor bariere de intrare față de concurenți;
 creșterea puterii de negociere pe piața de desfacere și pe cea a furnizorilor, prin
oferirea unor cantități mari de produse și prin cumpararea unor cantități mari de
resurse materiale.

Pentru o analiză mai eficientă a structurii pieței concurențiale se folosesc două modele:

Modelul „filierei” („rețelei de producție”)

În cazul acestui model de analiză, accentul se pune pe relațiile care au loc între
diferitele firme în cadrul industriei careia îi aparțin. Relațiile care apar între diferitele firme
(între mediile concurențiale ale acestora) creează oportunități și amenințari. Astfel, creșterea
vânzărilor la firmele situate în aval, pe filiera de activitate va însemna o oportunitate (vor crește
posibilitățile de dezvoltare a propriei oferte), după cum la fel se poate aprecia și o reducere a
prețurilor la întreprinderile poziționate în amonte (reducerea prețurilor de aprovizionare).
Amenințările pot să apară într-o situație inversă (creșterea prețurilor de aprovizionare),
respectiv reducerea cererii în aval.
Între diferitele firme nu apar numai relații de tip vertical, ci și relații orizontale, între
întreprinderi care aparțin de industrii diferite (filiere diferite). În acest caz, se spune că avem o
rețea caracterizată prin intersecția diferitelor medii concurențiale, specifice diferitelor faze ale
filierelor de activitate.
Esența structurii de capital a unei companii se referă la risc și răsplată: cu cât riscă mai
mult un investitor, cu atât răsplata este mai mare (în cazul în care lucrurile merg bine).13

13
Paddy Hirsch, Oameni versus Piețe, Economia pe înțelesul tuturor, pag. 73
11
 Firmele care constituie o rețea, respectiv mediile concurențiale ale acestora definesc
așa zisele celule ale rețelei. Poziția ocupată de o anumită industrie în cadrul rețelei definește
stadiul acesteia.
Între diferitele celule concurențiale, în funcție de stadiul ocupat, apar relații:
comerciale, economice, tehnice și organizaționale.
Spre deosebire de modelul M. Porter, în cazul metodei filierelor și rețelelor este foarte
importantă identificarea relației, dar și a cauzelor care o provoacă, respectiv a modului de
transmitere a acestora în cadrul filierei.
Relațiile care apar se concretizează în apariția unor perturbații, care, daca au un efect
pozitiv, înseamnă oportunitate, iar, dacă au un efect negativ, reprezintă o amenințare.

În evaluarea perturbațiilor se impun două nivele de analiză:

a) originea perturbației;

b) modul de transmitere în cadrul rețelei.

Modelul „arenei strategice”

Prin arena strategică se înțelege ansamblul activităților, care concură la satisfacerea

aceleeași nevoi de bază.
Astfel spus, între diferitele filiere de producție apar relații de rivalitate (concurență),
în cazul situațiilor de substituție sau complementaritate, dar și în alte cazuri.
Toate aceste influențe pot să reprezinte oportunități sau amenințări pentru o anumită
firmă.
Relațiile dintre diferitele firme (medii concurențiale) apar ca urmare a unei duble
determinări: 14
 existența obiectivă a unor interdependențe;
 sentimentul de apartenență la același domeniu de activitate și, de aici, un sentiment
de nesiguranță (de îndoială). De exemplu, industria nucleară și petrolieră se simt
amenințate de industria carbunelui. Prin urmare, progresele în acest domeniu pentru
reducerea punctelor slabe (noxele) sunt minime și aceasta, din cauză că, puterea, în
cazul cărbunelui este deținută de cei care au controlul și în cazul petrolului și
energiei nucleare.

În ceea ce privește prima determinare, relațiile apar în cadrul filierelor (pe verticală) și
între filiere (pe orizontală) determinate de interdependențele obiective care apar.

A doua determinare este rezultatul percepției realității și al deciziilor care se iau în

consecință. În acest sens se poate exemplifica prin modul de comportare în cazul unor industrii
emergente, când „intrările” concurențiale sunt foarte numeroase, datorită „percepției
câștigului”, iar rezultatele nu sunt întotdeauna cele așteptate.
Analiza concurențială în cadrul modelului „arenei strategice” presupune cinci etape:

1. Identificarea nevoilor elementare pe care le satisface firma (industria) analizată.

2. Identificarea filierelor (rețelelor) care satisfac aceeați nevoie: prin oferte asemănătoare,
substituibile sau complementare.
3. Identificarea și evaluarea poziției strategice ocupate de către firmă, în raport cu ceilalți
concurenți direcți, respectiv în raport cu celelalte forțe concurențiale.

14
Porter M.E., Avantajul concurential, pag. 119
12
4. Identificarea și evaluarea mijloacelor de acțiune strategică pentru îmbunătățirea poziției
sau pentru menținerea acesteia (dacă este o poziție favorabilă). Important în acest caz
este și o evaluare a atractivității mediului concurențial, din punct de vedere al
concurenței, al ofertei, al atracției pentru noi concurenți etc.

13
 Capitolul. 2 Automobile Dacia –prezentare generală

2.1. Sistemul organizatoric-funcțional

Dacia este marca autohtonă în jurul căreia s-a dezvoltat industria auto în România.
Succesul Dacia începe în 1966 la Colibaşi, judeţul Argeş, perioadă în care s-a conturat şi
colaborarea cu Renault, transformată mai târziu într-un puternic parteneriat. Temelia Uzinei de
la Mioveni a fost pusă tot în 1966, iar doi ani mai târziu acţionarul societăţii, adică statul român,
a semnat un contract de licenţă cu Renault în urma căruia a fost fabricat primul autoturism sub
siglă autohtonă, bătrâna Dacia 1100. Aceasta era o berlină cu tracţiune şi motor pe spate,
producţia fiind sub licenţa modelului R8 de la Renault. Conform contractului, Renault furniza
toate părţile componente ale modelului, iar cei de la Dacia le asamblau, fiind produse circa
44.000 de unităţi în primii patru ani.

Dacia 1100 a avut şi o serie limitată- 1100S, cu două perechi de faruri şi un motor mai
puternic, care a fost folosită de Poliţie. În 1969 a luat naştere generaţia a doua de Dacia, modelul
1300, sub licenţa lui R12 de la Renault. Aceasta era o berlină cu patru uşi şi tracţiune faţă.
Decada anilor ’70 a însemnat un lung şir de investiţii în dezvoltarea gamei de
producţie, care a inclus şi autovehicule utilitare. În această perioadă, Uzina de la Mioveni a
fabricat trei variante ale berlinei 1300 berline, două „de lux” şi una bicorp, urmate de Break,
1302 (papuc) şi duba D6- copie a modelului Renault Estafette. Break-ul a fost produs în peste
2 milioane de unităţi, devenind un simbol al industriei autohtone. La salonul de la Bucureşti din
1979 a fost prezentată varianta restilizată a modelului 1300, botezat Dacia 1310 care avea două
noi perechi de faruri, stopuri mai mari, bare de protecţie şi interior, toate noi.
Tot la evenimentul din 1979 a fost prezentată şi Braşovia, un coupé pe platforma lui
1310 gândit şi creat la Braşov . După 1980, Dacia s-a orientat către dezvoltarea unui model de
oraş, numit Dacia 500 sau Lăstun, care a fost produsă la Timişoara. Aceasta avea un motor de
499 cmc şi 22 CP care consuma 3,3 litri /100 km. După Revoluţie, modelul a fost scos din
fabricaţie, motivându-se că balanţa calitate- preţ înclină prea puţin în favoarea primului aspect.
Anii ‘80 au însemnat şi naşterea modelului 2000, un alt produs „limitat”, care a fost destinat
oficialilor PCR. În 1983 inginerii de la Dacia au şi o variantă coupé de lux, inspirată de
Braşovia, care a intrat în posesia tinerilor de familie bună din acele vremuri. În 1985, minţile
creatoare de la Dacia încep proiectarea primului autoturism de concepţie 100% românească.
Din 1991 s-a produs şi livrat timp de cinci ani modelul 1325 Liberta, inspirată de seria
2000 din ‘80. Primul model 100% românesc a apărut la zece ani după ce a început dezvoltarea
proiectului. 1995 este anul naşterii Dacia Nova, cu un design deloc atractiv sau inovator. Cele
trei decade care s-au scurs de la lansarea primului model Dacia au însemnat şi producerea
maşinii cu numărul 2.000.000.
Marea schimbare a venit în 1999, când Renault a cumpărat pachetul majoritar de
acţiuni din capitalul societăţii şi a promis că va lansa un model nou, promisiune concretizată în
anul 2000 prin apariţia Super Nova, cu un motor de 1,4 litri MPI.
SuperNova a avut viaţă scurtă, fiind înlocuită în 2003 de Solenza, care a însemnat şi
deschiderea unui nou capitol în evoluţia mărcii. Solenza a fost disponibilă cu motor pe benzină
de 1,4 litri sau diesel de 1,9 litri. În 2004 s-a încheiat producţia modelelor Berlină şi Break şi a
apărut Logan- un autoturism complet nou ca design şi performanţe. Anii următori au însemnat
investiţii importante în modernizarea produselor familiei Dacia, fiind scoase pe piaţă atât
produse noi, cât şi variante restilizate.
Logan este modelul record al celor de la Dacia, înregistrând în 2005 o cifră de peste
172.000 unităţi produse şi 164.000 livrate. Imaginea brandului este schimbată radical prin
lansarea Sandero, un model cochet, cu un design tineresc şi peformanţe îmbunătăţite.
14
 Succesul este continuat de lansarea noului autoturism Duster. Lansat pe piață oficial în
2010, singurul SUV din actuala gamă Dacia a reușit să se impună rapid pe piață. Duster a
devenit sinonim cu un proiect de succes în cadrul alianței Renault-Nissan, iar faptul că modelul
este vândut pe majoritatea piețelor lumii sub diferite sigle – Dacia, Renault sau Nissan – a făcut
ca unul dintre cele mai accesibile SUV-uri de pe piață să devină cel mai vândut model al
Alianței în acest moment.
Astăzi Dacia a devenit o mașină cu renume și vânzări pe plan internațional. Rețeaua
Dacia include 44 de piețe de comercializare și 1600 de puncte de vânzare.

Tehnologia utilizată este acum mult avansată celei folosite în anii ’60. Acest fapt se
datorează nu doar evoluției firești a proceselor tehnologice dar și a influenței mai puternice a
companiei Renault aspura modului de fabricare. Ca urmare a acestui fapt, în prezent se poate
afirma că există un mai bun raport calitate-preț la toate automobilele Dacia.15

Evoluțiile înregistrate în domeniul tehnologiei au fost însoțite și de evoluții ale

structurii organizatorice pentru a se asigura adaptarea acesteia la noile cerințe ale pieței .
Compartimentele de conducere și administrare (vezi Error! Reference source not
found., Anexa 3) din cadrul SC Automobile Dacia :

A. Inginerie– responsabilă de proiectarea și dezvoltarea de componențe, ansambluri

de componente și sisteme integrate mulți-vehicul, în conformitate cu obiectivele sale QCDP
(calitate, cost, timp și prestații). Principalele sale activități sunt:
 Concepția arhitecturii auto
 Realizare de teste pentru piesele concepute
 Realizarea dimensionării consumului de energie electrică
 Concepția, dezvoltarea, realizarea și validarea bancurilor de teste
 Standardizarea ce consta
 În utilizarea de componente sau ansambluri de componente pe un număr
maximal de vehicule, sisteme și platforme ale gamelor Renault și Nissan.

B. Industrial este compartimentul în care se realizează propriu-zis autoturismele.

Capacitatea de producție a Platformei de la Mioveni este asigurată de un program de

muncă pe trei schimburi, de luni până vineri.
Fluxul tehnologic de fabricație este descris în Anexa 4.

În cadrul acestuia, se disting 5 departamente :

 Fabricație Vehicul este compartimentul în care se fabrică partea de caroserie a
autovehiculului
Procesul de fabricație începe în departamentul Presaj vehicul şi constă în
transformarea materiei prime, livrate sub formă de tablă din oţel, în piese de caroserie.
Piesele astfel obţinute sunt trimise în departamentul Caroserie, unde sunt asamblate
prin sudură în puncte şi, împreună cu elementele mobile, formează caroseria maşinii.
Vopsitoria, a treia etapă a procesului de fabricaţie, are ca misiune protejarea caroseriei
împotriva coroziunii şi realizarea unui aspect final conform exigenţelor de calitate. Pentru
vopsirea unei caroserii sunt necesare 8 kg de vopsea (pe bază de apă).

Hirtan, Elena, “Dacia- 44 de ani de istorie auto românească”, 4

15
martie 2009,
http://www.gandul.info/news/dacia-44-de-ani-de-istorie-auto-romaneasca-4016787.

15
 În ultima etapă a procesului de fabricaţie, în departamentul Montaj, sunt asamblate şi
montate elementele mecanice (grupul motopropulsor, puntea spate), postul de conducere,
oglinzile, elementele interioare şi exterioare ale vehiculului (mochete, scaune, faruri etc.).

 Mecanica este compartimentul în care se fabrică:

- Motorul
- Cutia de viteză
- Puntea față și puntea spate

 Logistica asigura buna desfășurare a procesului de comanda/aprovizionare și

transport de piese pentru fabricația vehiculelor şi a organelor mecanice în uzinele Dacia de la
Mioveni, precum şi în cele 22 de uzine Renault-Nissan ce produc vehicule din gama Global
Access (Logan, Sandero, Duster, Lodgy, Dokker) la nivel internațional.
O altă activitate, la fel de importantă, este deservirea Direcției Comerciale prin
organizarea şi expedierea produselor finite (vehicule noi) către rețeaua de concesionari din
România şi din afara ţării.

 Calitate asigură menținerea nivelului necesar de calitate a produselor și a

serviciilor pentru clienți.

Principalele activități desfășurate în cadrul acestui compartiment sunt :

 Definirea obiectivelor de calitate la nivelul fiecărui departament

 Elaborarea metodelor de urmărire a respectării a calității
 Ajuta la despistarea și rezolvarea problemelor de calitate
 Asigură capitalizarea problemelor tratate

 Mentenanța /Mediu este compartimentul care asigură:

1. Realizarea lucrărilor de mentenanță și întreținere a diverselor utilaje și clădiri

2. Producerea energiei electrice și termice pentru societățile de pe platforma cît și
pentru orașul Mioveni.

Costurile de mentenanta reprezinta o mare parte a costurilor totale de functionare a

societatii.In Dacia aceasta activitate este cu atat mai importanta intrucat lucrul la foc continuu
care se realizeaza aici , in trei echipe ,sapte zile pe saptamana creste gradul de uzura al utilajelor
si al mijloacelor de productie .In aceste conditii misiunea acestei directii este tot mai importanta
pentru ca ea este cea care trebuie sa asigure premizele pentru buna desfasurare a procesului de
fabricatie.

C. Comercialul are ca obiectiv comercializarea în România a vehiculelor Dacia,

Renault și Nissan și asigurarea serviciilor post-vânzare pentru acestea.
De asemenea, pe lângă vânzarea vehiculelor noi, direcția asigură și vânzarea pieselor
de schimb și respectarea standardelor de calitate a produselor și servciilor celor trei mărci.
Activitățile comerciale includ:

 Distribuția de vehicule în rețeaua de agenți comerciali;

 Distribuția de piese de schimb în atelierele de service agreate;
 Studiile client și alte activități comerciale specifice.

16
 D .Cumpărări – Acoperă integral activitatea de cumpărare; răspunde la nevoile
clienților interni pe baza de caiete de sarcini funcționale, tehnice și logistice, optimizând
fiabilitatea, costurile și termenele de cumpărare.
Faptul că departamentul este cel care asigură la timp și de calitate resursele materiale,
echipamentele tehnice, mijloacele de lucru, precum și cele de trebuință pentru buna desfășurare
a activității, îi oferă acestuia recunoașsterea în structura activităților de importanță majoră.
Natura trebuințelor pe care le asigură, aportul la buna funcționare a întreprinderii, cât și
responsabilitatea față de producție și implicit față de rezultate, prin calitate și eficiență, conferă
departamentului calitatea de factor determinat, astfel că, în încercarea de ierarhizare ar ocupa
cel puțin poziția marcată în fig. 1.3. ( Anexa 5).16

Principalele responsabilități ale Direcției Cumpărări sunt :

 Alegerea celor mai competenți furnizori și negocierea celor mai bune condiții
care pot asigura realizarea obiectivelor DACIA.
 Creșterea gradului de integrare locală prin utilizarea potențialului oferit de către
furnizorii români
 Sprijinirea furnizorilor în dezvoltarea lor astfel încât produsele oferite să
răspundă cerințelor de calitate impuse de Dacia
 Construirea și întreținerea panelului de furnizori DACIA, cei mai competitivi
furnizori pe piața mondială, pentru familii
 Propunerea de soluții inovante, competitive, dezvoltate de furnizori, care
trebuie să dea firmei DACIA un avantaj concurențial.

La nivel de grup Renault Direcția Cumpărări are în panel 5700 de furnizori comuni
Renault și Nissan, din lumea întreagă.
Importanța acestei misiuni este dată și de ponderea pe care piesele și materiile prime
cumparate o reprezintă în total costuri, respectiv 70%.

E. Financiar pune la dispoziția companiei informații (asistență) din domeniile

contabil, financiar și de gestiune;

Misiunile acestei direcții :

 asigură aplicarea şi respectarea în societate a prevederilor legii contabilităţii şi

a regulamentului de aplicare a acestei legi;
 ia măsuri pentru îndeplinirea la timp şi în condiţii de strictă legalitate a
reglementărilor pe linie financiar-contabilă dispuse de Ministerul Finanţelor Publice;
 asigură întocmirea tuturor documentelor financiar contabile cerute de
reglementările legale;
 prezintă organelor de control financiar documentele solicitate, numai cu
aprobarea directorului general sau a directorului economic;
 organizează contabilitatea pe gestiuni de comenzi, contracte şi secţii productive;
 întocmeşte bugetul de venituri şi cheltuieli annual defalcat pe trimestre şi
urmăreşte actualizarea permanentă a acestuia ;
 asigura pilotajul economic și consilierea departamentul de producție și tehnice
în realizarea obiectivelor

16
Constantin Drăghici, Daniela Mihai, Managementul relațiilor cu furnizorii, pg. 12-13
17
 F. Sisteme informaționale – pune la dispoziția companiei un sistem de informații
reactiv și cu costuri adaptate, bazat pe standardele Renault, energie informatică și de
telecomunicații care asigură un mod de funcționare coerent;
Operaţiunile Grupului Renault România sunt susţinute de una dintre cele mai ample
infrastructuri informatice din Europa, fără de care activitatea industrială, logistică şi
comercială nu ar fi posibilă
În toate entităţile Grupului Renault din România (de la Bucureşti, Mioveni, Piteşti, Oarja şi
Titu) există peste 8.500 de calculatoare, PC-uri industriale şi staţii grafice, mai bine de 2.000
de km de reţea, precum şi 10.000 de posturi telefonice mobile şi fixe.
Grupul a ajuns în prezent la un nivel anual de investiţii de 1,5 milioane de euro în sistemele
informaţionale din România
Infrastructura informatică a Grupului Renault România este resursa-cheie care oferă, în
prezent, suport integrat pentru toate operaţiunile industriale, logistice şi comerciale. Aceasta
este gestionată de Direcţia Sisteme Informaţionale Renault România (DSIRO) care, în ultimii
15 ani, s-a transformat dintr-un simplu departament de asistenţă şi suport pentru activităţile IT
într-un adevărat partener de business pentru principalele activităţi ale Grupului Renault în
România (design, inginerie, fabricaţie vehicule şi mecanică, comercializare şi finanţare).

"Viaţa unei maşini începe, cel puţin din punct de vedere informatic, în momentul comenzii.
Atunci când un dealer autorizat plasează o comandă de maşină nouă în aplicaţia informatică,
sistemele de fabricaţie şi logistică sunt interogate în timp real, astfel încât, în câteva fracţiuni
de secundă, sistemul IT decide uzina producătoare, calculează necesarul de piese şi când vor
fi livrate, dar şi termenul şi traseul logistic de livrare, fie că vorbim de camion, tren sau vapor.
Toate etapele acestui proces se traduc prin milioane de tranzacţii zilnice în şi între sistemele
informatice.
Direcţia Sisteme Informaţionale Renault România controlează nu mai puţin de 500 de
aplicaţii şi sisteme informatice. E vorba de aplicaţiile din etapele de design şi de concepţie 3D
a vehiculelor, dar şi de sistemele dedicate ingineriei şi dezvoltării unui vehicul sau de cele
destinate planificării şi gestionării fluxurilor logistice şi de fabricaţie a componentelor
mecanică şi vehicul.

De asemenea, mai sunt aplicaţii extrem de importante pentru gestiunea calităţii şi susţinerea
activităţilor de marketing, comercializare vehicule şi piese de schimb în România sau la
export, precum şi de suport specializat al departamentelor administrative.
Instrumentele şi aplicaţiile pe care Grupul Renault le foloseşte în România sunt aceleaşi cu
cele ale Grupului şi ale Alianţei Renault-Nissan la nivel mondial.
Investiția anuală a Daciei în sisteme informatice este de 1.5 milioane Euro.

G. Resursele umane – Elaborează și pune în aplicare politica de resurse umane

orientată către: dezvoltarea managementului, gestiunea carierelor, formarea profesională,
sistemul de calificare și remunerare, condiții de muncă, relații sociale și sindicale;
Pentru Dacia Resursele umane reprezintă una din cele mai importante investiţii
ale unei organizaţii, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp, pentru că:
 organizaţia cheltuie mari sume de bani cu angajaţii ei;
 Investiţia în resursa umană s-a dovedit calea cea mai sigură de a asigura
competitivitatea şi viitorul ei;
 trebuie combătută atitudinea devenită tradiţională de a trata elementele resurselor
umane ca simple cheltuieli de întreţinere şi utilizare, abordate contabil, considerându-
se că sunt cheltuieli de
amortizare;
 în cazul resurselor umane, comparativ cu alte investiţii, sunt mai dificil de comparat
cheltuielile şi veniturile;
18
  a apărut necesitatea tratării personalului ca fiind un capitol de investiţii pentru
dezvoltarea ulterioară a întreprinderii;
 mai mulţi manageri apreciază cheltuielile cu resurse umane ca fiind investiţii
strategice şi nu simple costuri ce trebuie minimizate.17

H. Comunicare – Asigură comunicarea atât în interiorul cât și în exteriorul Dacia;

Mai recent înflorește conceptul de “ marketing exponențial ”. Potrivit unui raport
comandat de “ agenția de menținut brandul viu “, marketingul experiențial poate fi definit ca “
o interacțiune reală între un brand și un consumator sensibil la valorile brandului, care are
impact, este memorabilă și capabilă de generarea unei relații pozitive de durată.18
În viziunea Daciei, comunicarea reprezintă elementul indispensabil pentru
funcţionarea optimă . Comunicarea este realizată atât în interiorul Daciei cât și în exterior.
Printre modalitățile de comunicare Dacia se pot număra:
 publicații săptamânale în intern prin care sunt prezentate rezultatele și
evenimentele din săptămâna respectivă la nivel de uzină
 publicații lunare în care prezintă rezultatele și evenimentele pe total lună
atât din Dacia cât și din lumea Renault
 site –uri web care pot fi accesate de orice persoană și în care sunt prezentate
rezultatele obținute de Dacia precum și informații de interes general
 acțiuni de cunoaștere Dacia (vizite cu trenulețul, ziua porților deschis
„Renault Days”

I. Juridic este compartimentul care veghează la respectarea legislației și care

reprezintă Dacia în fața diverselor instanțe. Departamentul juridic asigură sănătatea jurică a
societății, ajutând-o sa anticipeze și să rezolve problemele pe care le ridica aplicarea normelor
și reglementărilor legale în activitățile comerciale.

2.2. Analiza structurii portofoliului

Domeniul de activitate pentru SC Automobile Dacia este fabricarea și comercializarea

vehiculelor de persoane și utilitare produse în cadrul uzinei de la Mioveni .
Nomenclatorul de produse și servicii al SC Automobile Dacia se prezintă astfel :
-autovehicule
-piese de schimb pentru autovehiculele produse
-piese de prim montaj în cadrul grupului
Obiectivul Dacia este de a produce la standarde de calitate Renault și la costuri reduse,
o gamă de vehicule robuste, fiabile și accesibile ca preț pentru clienții români și externi.
Din punct de vedere cronologic, portofoliu de produse al Daciei a evoluat după cum
urmează:

Anul 1968 :
Primul autoturism fabricat la Pitești a fost Dacia 1100 în anul 1968 (august).
Acesta era o berlină cu tracțiune și motor pe spate. Conform contractului, Renault
furniza toate părţile componente ale modelului, urmând ca cei de la Dacia să le asambleze. În
perioada 1968-1972 s-au produs 44.000 autoturisme Dacia 1100.

17
Carmen Secară, TENDINȚE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE, pag. 11.
18
Andy Milligan, Shaun Smith, Puterea intuiției în business, pag. 35-36.
19
 Anul 1969 :
După Dacia 1100, a urmat Dacia 1300 care a intrat în producţie în august 1969, un
model sub licenţă R12, fiind prezentată la saloane auto de la Bucureşti şi Paris. Modelul 1300
era o berlină cu 4 uşi şi tracţiune pe puntea faţă. Între 1970 – 1980, Dacia dezvoltă o întreagă
gamă de modele ce va cuprinde mai multe tipuri de vehicule de persoane şi utilitare. Astfel în
1970 apar 3 versiuni ale Daciei 1300 berline, printre care: 1300L(de la lux), 1300LS(lux super,
destinată membrilor importanţi ai PCR) şi Dacia 1200, iar în 1973 este lansat modelul Break.
Acest model s-a produs în peste 2 milioane de exemplare, devenind un simbol la fel de puternic
precum Trabantul pentru Germania de Est. Tot în 1973 a fost lansat modelul Dacia 1302(gen
papuc). 2000 de exemplare au fost fabricate, până în 1982.

Anul 1975 :
În anul 1975 se începe producția de camionete cu simplă și dublă camionetă. Aceste
versiuni au înregistrat un desosebit succes în rândul societăților comerciale și a micilor
transportatori.

Anul 1979 :
La salonul de la Bucureşti din 1979 a fost prezentată o variantă restilizată Dacia 1310.
Modificările au constat în: 2 perechi de faruri, stopuri mai mari, bare de protecție noi
şi interior nou.
Aceasta s-a inspirat din restilizarea făcută de Renault pentru modelul lor R12. Dacia
s-a vândut şi în Anglia sub numele Dacia Denem, în Germania sub numele de ARO Familia și
în Grecia sub numele de Dacia Delta. Varianta de vârf includea geamuri electrice, jante de aliaj
şi cutie de viteze cu 5 trepte. Aro 10 s-a vândut sub numele de Dacia Duster. În aceeaşi perioadă
de timp s-a produs şi Dacia 1310 Sport.
La salonul din 1979, mulţimea a admirat Braşovia, un coupe bazat pe modelul 1310 şi
creat la un atelier din Braşov. Conducerea şi-a dat acordul pentru începerea producţiei şi, din
1983, o variantă de lux, Dacia Sport 1410, a fost produsă pentru tineretul privilegiat din acele
timpuri. Aceste maşini erau foarte populare şi în raliuri, iar piloţi ca Nicu Grigoraş au modificat
vechile motoare de Renault, obţinând performanţe uimitoare. În 1985, inginerii de la Dacia
încep proiectarea primului autoturism de concepţie 100% românească, dar nu va fi produsă
decât în anul 1995.

Anul 1979 :
După 1980, Dacia încearcă să producă un model pentru oraş, acest model se numea
Dacia 500 sau Lăstun şi era produsă la Timişoara. Echipată cu un motor de 499 cmc cu 22 cp
și cu un consum de 3,3 l /100 km. Însă modelul este scos din fabricaţie după 1989 datorită
problemelor de calitate şi preţului ridicat.

Anul 1991 :
Între anii 1991 şi 1996 Dacia a comercializat modelul Dacia 1325 Liberta.

Anul 1995 :
După 10 ani de aşteptare (1995), Dacia lansează primul model 100% românesc sub
numele Dacia Nova. Modelul avea un aspect învechit şi pornea cu un handicap apreciabil.

În 1998, anul în care s-au aniversat trei decenii de la producerea primului automobil
Dacia, de pe porţile uzinei a ieşit autoturismul cu numărul 2,000,000. În acelaşi an este lansat
motorul de 1,6 litri cu injecţie monopunct produsă de firma Bosch; ce a echipat Dacia Nova.

Anul 1999 :

20
 În 1999, Renault achiziţionează 51% din capitalul Dacia şi anunţă că va lansa un nou
model.

În 2000 este lansat modelul SupeRNova, un model care a fost o evoluţie a Daciei
Nova. Modelul SupeRNova era echipat cu un grup motopropulsor Renault de 1,4 litri MPI.
Anul 2003 :
Modelul SupeRNova este înlocuită de modelul Solenza, un model ce are la bază
modelul SupeRNova, dar cu un aspect mai plăcut ce trasează atributele noii identităţi de marcă.

Anul 2004 :
În 2004, se încetează producţia modelelor Berlină şi Break astfel producându-se
1.959.730 de automobile din anul 1969 derivate din modelul 1300 şi se lansează modelul
Logan, un autoturism complet nou.
Lansarea Loganului reprezintă și lansarea Daciei la internațioanal. Până în 2004 Dacia
realiza mașini numai pentru intern. Odată cu lansarea Loganului, producția de la Dacia începe
să fie comercializată în pondere mult mai mare la extern. Este momentul în care piața
internațioanală începe să vadă un adevarat concurent în Dacia.

Anul 2006 :
În 2006, odată cu lansarea modelului Logan MCV are loc şi prima restilizare în special
la partea din spate. Noul model semănă mult cu modelul Logan Steppe (concept car-ul)
prezentat în primăvara aceluiaşi an şi dispunea de şapte locuri poziţionate pe trei rânduri. La
începutul anului 2007 este lansată noua autoutilitară Dacia Logan Van care din punct de vedere
constructiv semănă foarte mult cu modelul Logan MCV.

Anul 2008 :
A urmat Salonul Auto de la Geneva, din iunie 2008, unde a fost prezentat noul model
Dacia Sandero, urmat de lansarea noului Logan. Sandero s-a bazat pe platforma Dacia Logan,
astfel împarte majoritatea subansamblelor precum și motorizărilor cu limuzina Logan. Există și
o versiune Stepway, având o gardă la sol mai mare și elemente de caroserie/dotări distinctive.
Dacia Sandero s-a aflat mult timp pe primul loc în topurile din presă din Marea Britanie, Franța
și Germania. Este mașina pentru care jurnaliștii de la Top Gear au exclamat fascinați “ E cea
mai tare mașina din lume”.19

Anul 2009 :
Dacia Duster este un concept care este proiectat de Renault Design Europa Centrală,
în 2009 și prezentat în același an la Geneva Motor Show. Acest automobil concept se adresează
nevoilor unei familii, cu o cabină de pasageri încăpătoare. Dacia Duster este primul automobil
concept făcut în totalitate de către Dacia.
Lansarea modelului Dacia Duster s-a realizat în anul 2009. Acest automobil se
adresează nevoilor unei familii, cu o cabină de pasageri încăpătoare. Dacia Duster este primul
automobil concept făcut în totalitate de către Dacia.
Lansarea Duster a fost un adevarat succes, motiv pentru care Renault a decis
extinderea producției și în alte 5 uzine Renault. Este produsul cu cele mai mari volume de
fabricație din grupul Renault. 20
În momentul de față, portofoliu Dacia este reprezentat de :
- Duster
- Logan
- Sandero

19
Revista Promotor, august 2013, pag. 3
20
Revista « La Tribune », Avril 2014
21
 - Sandero Stepaw
- Logan NCV (Break).
Evoluția gamei de produse poate fi analizată și sub forma imaginilor în Error!
Reference source not found. din Anexa 6.

2.3. Analiza performanțelor economico-financiare

Succesul Dacia, aşa cum reiese el din datele statistice publicate de APIA poate fi trecut
fără probleme în orice manual de economie.
Secretul ţine de trei aspecte – produs cu raport preţ-calitate optim, un marketing
excelent şi un management cu viziune, preocupat să anticipeze următoarele mişcări din piaţă.
Dacia a reuşit astfel să preia, de la Petrom, coroana de “cea mai puternică companie
din România”.
Datele oficiale, de la Ministerul Finanţelor, clasează producătorul român pe primul
loc în Top 10 – business-uri din România.21
Fenomenul Dacia a antrenat evoluții și la nivel de economie natională. Conform
cifrelor comunicate de ACAROM, Dacia a creat peste 130.000 de locuri de muncă la nivelul
României. Vorbim aici de o adevarată industrie care există și se dezvoltă pentru că există Dacia.

La baza acestui succes, s-a aflat evoluția vânzărilor care în perioada 2010-2015 se
prezintă astfel :
Evolutie volume vanzari Dacia 2010-2015 (nb vehicule)
350000
341000 342000
338878 339204
340000

330000 327000

320000

310000 307000

300000

290000

280000
2010 2011 2012 2013 2014 2015

Fig. 2. 1. Vânzări Automobile Dacia

Sursă internă ‘’SC Automobile Dacia SA ‘’

Cele mai mari vânzări de autoturisme se înregistrează în anul 2013 când creșterea este
de 35000 de auto în marime absolută și 11.5% în mărime relativă. Anul 2013 reprezintă de fapt
anul în care Dacia s-a reinventat cu 2013, cu modelele sale restilizate, reuşind apoi să menţină
la un nivel ridicat interesul clienţilor într-o piaţă auto europeană în care vânzările sunt puternic
influenţate de criză.
Astfel a ajuns ca în 2013 a reprezentat un an record în vânzările de autotuturisme ale
producătorului român.

21
http://www.realitatea.net/cum-a-ajuns-dacia-cea-mai-tare-afacere-din-romania
22
 Începând cu anul 2014 se constată o ușoară reducere a vânzărilor de autoturisme.
Aceasta reducere se explică însă prin faptul că Dacia a început să comercializeze către uzina
din Algeria caroserii vopsite (în medie 20.000 de caroserii pe an ).
În anul 2015 volumul vânzărilor se menține la nivel egal cu anul 2014, diferența fiind
de doar 326 mașini, respectiv +0.10% în mărime relativă.
De notat este că în toată această perioadă, exportul a reprezentat principala piață de
destinație a mașinilor realizate la Mioveni (în medie 90% pe fiecare an ).
La evoluția înregistrată de volumul vânzărilor trebuie adăugată și evoluția pieselor
CKD pe care Dacia le livrează în întreaga lume, către alte uzine Renault în care se fabrică
autoturisme Dacia.

Fig. 2. 2. Vânzări Piese CKD Automobile Dacia

Sursă internă ‘’SC Automobile Dacia SA ‘’

Volumul expedițiilor a crescut de la an la an, vârful fiind atins în anul 2013 când se
înregistrează o creștere cu 16 mil de piese respectiv 20% față de anul anterior. După aceast an,
vânzările CKD se mențin la nivel înalt dar nu mai ating vârful înregistrat în 2013.

Această evoluție a volumului de vânzare s-a reflectat în mod evident și în evoluția

principalelor indicatori financiari, astfel :

Tabel 2. 1. Analiza cifrei de afaceri/cheltuielilor/profitului (mil lei)

Dif 2015
Denumire Perioada %
Nr.Crt U/M vs 2014
Indicator 2013 2014 2015 (±)
1 Veniturile Întreprinderii Mil lei 18.633 19.033 19.411 377,74 2,0%
2 Cifra de afaceri Mil lei 18.402 18.833 19.165 331,19 1,8%
3 Cheltuieli Totale Mil lei 18.301 18.632 18.915 282,50 1,5%
4 Profit Mil lei 337 372 448 76,27 20,5%
5 Fondul de salarii Mil lei 1.067 1.089 1.172 83 7,6%
6 Nr mediu scriptic de salariaținr. Mediu 14.063 14.063 13.884 -179 -1,3%
8 Productie exportata Mld lei 17,07 17,07 17,51 0,44 2,6%

Potrivit datelor și informațiilor din tabelul 2.1 în perioada la care ne referim 2013-2015,
principalii indicatori ai întreprinderii au evoluat astfel :
23
24
 1. Veniturile societății
În perioada 2013-2015, veniturile SC Automobile Dacia au evoluat conform
graficului:

Fig. 2. 3 Veniturile SC Automobile Dacia 2013-2015

*Surse interne “Renault România”

Se remarcă o creștere constantă a veniturilor societății. Astfel creșterea înregistrată în

2014 a fost de 2 % față de 2013 iar în 2015 se adaugă încă o creștere de 2% ceea ce face ca per
total perioada 2013-2015, creșterea veniturilor să fie de 4%. În anul 2015, veniturile obținute
de SC Automobile Dacia se situează la nivelul de 19.411 mil lei din care 10.300 mil lei au
provenit din vânzările de maşini, iar restul din livrările de kituri şi piese de schimb. Segmentul
cu cea mai mare creștere a vânzărilor în 2015 pentru Dacia a fost cel al pieselor. Astfel,
vânzările de piese de schimb au fost în valoare de 565 milioane lei în 2015, în creștere cu 8%
față de 2014, și vânzări de piese mecanice de 1,49 miliarde lei, mai mari cu 52%.
Livrările de auto au stagnat, creșterea acestora fiind de doar 0.45% față de anul anterior,
avansul fiind generat exclusiv de cererea mai mare din România.

2. Cifra de afaceri

Se observă o creștere a cifrei de afaceri de la an la an : +2 % în 2014 și cu +2% în

2015, conform graficului :

Cifra de Afaceri SC Automobile Dacia 2013-2015

19,400
19,165
19,200

19,000
18,833
18,800

18,600
18,402
18,400

18,200

18,000
2013 2014 2015

Fig. 2. 4. Cifra de afaceri SC Automobile Dacia 2013-2015

25
 Constructorul de autovehicule Dacia, subsidiară a Renault Group, a realizat anul trecut
o cifră de afaceri de 19.165 mil lei, mai mare cu 332 mil lei, respectiv +2% față de 2014.
Această creștere se explică prin evoluția volumului de vânzări (+0.10% pe vânzări auto
și + 5% pe vânzarea de piese CKD).

3. Cheltuielile întreprinderii

În perioada 2013-2015 cheltuielile întreprinderii cresc într-un ritm mai temperat

comparativ cu cifra de afaceri, respectiv 1 %, conform graficului:

Fig. 2. 5. Cheltuielile totale SC Automobile Dacia 2013-2015

Acest ritm de creștere a cheltuielilor inferior ritmului de creștere a veniturilor reflectă
rezultatul eforturilor realizate în Dacia pe acest subiect. În reducerea cheltuielor sunt implicați
toți salariați Dacia. În acest sens, trebuie precizat ca în Dacia fiecare idee prin care se obține un
caștig ,se premiază.
Nu sunt, de asemenea de neglijat investițiile realizate în liniile de producție. Conform
unui interviu acordat revistei Capital, rezultatele obținute în Dacia în 2015 se datoreză și
„investițiilor financiare profitabile”.
Potrivit sursei citate, investiţiile realizate de către Grupul Renault în România se ridică
la 2,4 miliarde de euro începând din anul 2000 şi până în prezent, cea mai mare sumă fiind
alocată platformei industriale Dacia.
"S-au realizat investiţii în dezvoltarea de noi produse (maşini, motoare, cutii de viteze
etc.), cât şi de investiţii în optimizarea procesului de producţie (condiţii sociale, automatizare,
calitate şi reducere de costuri).
4. Profitul net
În perioada 2013-2015, profitul Automobile Dacia a evoluat conform graficului:

Fig. 2. 6. Profit SC Automobile Dacia 2013-2015

26
 În anul 2014 profitul obținut este la nivelul de 372 mil lei, cu 10% mai mare față de
anul anterior. În 2015 profitul ajunge la nivelul de 448 mil lei ceea ce reprezintă o creștere cu
20% față de anul anterior, ceea ce face ca per total perioada creșterii profitului să fie de 30%.

Această evoluție a profitului se explică prin:

 creșterea vânzarilor de autoturisme și kituri CKD

 efectul favorabil rezultat din diferențele de curs valutar, în condițiile în care mare
parte a vânzărilor este destinată exporturilor
 cresterea numărului de acțiuni publicitare
 reducerea cheltuielilor de producție

5. Fondul de salarii

În perioada 2013-2015 evoluția fondului de salarii se prezintă după cum urmează:

FOND DE SALARII SC AUTOMOBILE

DACIA 2013-2015

1,172
1,089
1,067

2013 2014 2015

Fig. 2. 7. Fond de salarii SC Automobile Dacia 2013-2015

Se constată o creștere totală de aprox 10% în perioada 2013-2015 din care 2.1% în anul
2014 și 7.8 % în 2015.
Această creștere a fondului de salarii se explică atât prin creșterea salariului de bază cât
și prin creșterea numarului de zile suplimentare realizate de către salariații Dacia. Este bine-
cunoscut faptul că pentru a răspunde cerințelor pieței, la Dacia se lucrează și în week –enduri
care sunt plătite dublu.

Impactul la nivel de salariat este însă mai mare întrucât pe partea de efective s-a
înregistrat o reducere permanentă a numărului de efective.
2013 2014 2015
Personal de conducere 900 1060 1039
Personal administrativ 1803 2724 2724
Personal direct productiv 9819 8792 8727
Personal indirect productiv 1480 1487 1394
Total 14002 14063 13884

27
 În anul 2014 se observă o ușoară creștere a numărului total de personal. Această creștere
se explică însă prin integrarea în Dacia a SC AILN SA, filiala Renault care se ocupă de vânzarea
de kit-uri CKD către alte uzine Renault care fabrică Logan.
În anul 2015 se observă o reducere a numarului de efective cu 179 persoane, respectiv
1%.
Scădere s-a reflectat în special la categoriile de personal indirect productive și personalul
direct productiv în timp ce personalul administrativ nu a înregistrat nicio modificare. Evoluția
favorabilă înregistrată de personalul direct productiv se explică în întregime prin automatizările
și robotizările realizate în anul 2015.

6. Producția exportată
În perioada 2013-2015, valoarea exporturilor realizate de Dacia, au evoluat astfel:

Exporturi SC Automobile Dacia 2013-2015

2015 17.51

17.07
2014

2013 16.74

16 16 17 17 17 17 17 18

Fig. 2. 8. Exporturi SC Automobile Dacia 2013-2015

Se observă o creștere anuală a vânzărilor cu 2%.
Nivelul ridicat al exporturilor au permis Daciei să mențină producția la capacitate
maximă pe tot parcursul anului 2015.
În topul exporturilor Dacia, în Europa se menține în continuare pe primul loc cu 60%
din total. Toate aceste rezultate obținute în anul anterior fac din Dacia un concurent serios la
cea mai bună societate din România.

2.4. Analiza poziției concurențiale a SC Automobile Dacia în raport

cu principalii concurenți pe segmentul low cost
Cota de piață reprezintă ponderea deținută de vânzările unei firme în totalul vânzărilor
acelui produs pe o anumită piață.

Analiza cotei de piață trebuie structurată în 2 categorii:

- cota de piață la intern, în România
- cota de piață la extern, în Europa

28
 La intern Dacia, ocupă primul loc în topul preferințelor clienților cu 44.209 mașini
vândute în 2015. Pe poziția următoare se află Volkswagen la mare distanță însă de primul loc
(10.670 auto).

Tabel 2. 2. Unități vândute

Aceasta evolutie a determinat o creștere a cotei de piață Dacia cu 39 % în 2015 vs

2014. (sursa Buletin Statistic APIA ianuarie 2016)

Restul pozițiilor sunt ocupate de Renault, Ford și Fiat (vezi Error! Reference source
not found.)

Top vanzari auto in Romania (anul 2015)

17%
3%
4%

2% 39%
2%

4%
6%
8% 9%
6%

DACIA VOLKSWAGEN SKODA FORD

RENAULT OPEL TOYOTA HYUNDAI
FIAT MERCEDES BENZ Rest

Fig. 2. 9. Top vânzări auto în România

Diferența de preț între Volkswagen (model Tiguan) și Dacia (model Duster) este
justificată de motorizare, nivelul calitativ şi imaginea de marcă Volkswagen. Însă aceste lucruri
contează prea puţin pentru clientul care nu îşi poate permite mai mult de 15-16.000 euro pentru
un SUV. Iar Dacia pe acest public mizează, în timp ce Volkswagen nu ascunde faptul că are un
target superior.

Dacia Duster este mai mult offroader, dar mai puţin maşină modernă faţă de
Volkswagen Tiguan. Modelul Volkswagen impune nişte standarde prea mari în materie de
confort interior şi calitate, ceea ce justifică preţul elitist faţă de Duster.

Analizele demonstrează ca preţul mult mai mic îi dă câştig de cauză modelului

românesc, însă compromisurile în materie de calitate a interiorului fac delimitarea clară, în
practică, între clientela lui Duster şi cea a Tiguan-ului.
29
 O analiză comparativă între Dacia și Skoda scoate la iveală același argument al deciziei
clientului de a cumpara Dacia, respesctiv prețul.

Modelul românesc este net câștigător în fața lui Yeti la capitolul preț, un Duster 4x4
cu dotările și motorizarea de top având un preț egal cu versiunea 2x4 de bază a modelului ceh.
Skoda eti contraatacă însă la capitolele siguranță și finisaje, care sunt considerate de germani
net superioare.

Conform analiștilor de la Promotor, modelul Dacia arată în general bine, bosajele largi
ale aripilor făcându-l să arate fioros și plin de putere. În comparație cu designul butucănos de
la Skoda, cu suprafețe verticale, Dacia are un efect jucăuș.

La extern, modelul Logan se situează pe primul loc în preferințele clienților

segmentului mașini de familie.
Pe locul următor se gasește Volkswagen urmat de Skoda.

Top vanzari masini familie in anul 2015

9000
8000
7000
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
Seat Ford Skoda Volkswagen Dacia

Fig. 2. 10. Top vânzări mașini familie în anul 2015

Dacia Logan, „pariul nebun“ al lui Louis Schweitzer, maşina de 5.000 de euro, prima
maşină „low-cost“, a luat piaţa europeană prin surprindere în 2004, atunci când Renault a lansat-
o oficial.22

După 11 ani, timp în care peste 2,5 milioane de maşini s-au vândut la nivel mondial,
Loganul continuă să rămână pe primul loc în topul preferințelor. Loganul reprezintă unul dintre
cele mai de succes proiecte ale unltimului deceniu din industria automobilistică. Pentru oamenii
cu venituri mici și medii, dar și pentru cei chibzuiți în cazul cărora mașina reprezintă doar o
necesitate pentru a se deplasa din punctul A în punctul B, Logan a devenit una din cele mai
viabile soluții și, cu timpul, un prieten de bază. Deși nu a atins ținta minimă de 5.000 euro, visul
lui Schweitzer s-a transformat în realitate, Logan având cifre de vânzări nesperate de cei de la
Renault la începutul proiectului, cifre care i-au ajutat să rămână la suprafață în ultimii 5 ani
când industria automobilistică a fost puternic lovită de criza financiară, ani în care Logan a
continuat să fie căutat și vândut cel puțin la fel de bine ca înainte de intrarea în conul de umbră
economic. Mai mult, anii nu au trecut fără rost peste Logan, acesta adoptând unele tehnologii

22
Ziarului Financiar din data de 28.06.2013
30
de ultimă generație prețul crescând doar foarte puțin. În acest fel și alături de cel mai bun raport
calitate/preț/dotări/fiabilitate, povestea de succes merge mai departe.23
Loganul este mașina care a inventat conceptul de low cost. Stimulați de succesul
întregistrat de Logan , constructorii auto se întrec în a dezvolta autovehicule cu prețuri chiar
mai mici decat ale Logan-ului în scopul de a atrage milioanele de clienți din economiile
emergente precum India, China, Rusia și Brazilia.

Având în vedere că cererea de automobile stagneaza pe piețele lor locale, producătorii

din Europa, Statele Unite și Japonia se orientează către segmentul low-cost, segmentul cu cea
mai rapidă creștere din industrie.
Piața automobilelor ieftine ar putea revoluționa industria auto, având în vedere că
tot mai multe persoane își vor permite un automobil. Aceasta va forța constructorii auto să își
reducă cheltuielile cu dezvoltarea și producerea automobilelor, dar și cu materialele folosite.

2.5. Analiza principalilor competitori și a poziției SC Automobile

Dacia în raport cu concurenții direcți Wolkswagen

Structura unei piețe grupează competitorii unei firme în funcție de concurența căreia
trebuie să îi facă față pe piața respectivă.
În momentul de față principalii competitori ai Daciei sunt Volkswangen și Skoda.
Analiza acestor competitori presupune analiza punctelor forte și a punctelor slabe ale
fiecăruia dintre ei.

23
Dacia Logan, povestea unei maşini de succes-Jurnal Auto ,decembrie 2013

31
Analiza SWOT DACIA
Benefice Pun in pericol
atingerii obiectivelor atingerea obiectivelor
Puncte tari Puncte slabe
-prima marcă autohtonă de -lipsa inovaţiei în ceea ce priveşte
automobile; accesoriile maşinilor;
-popularitate crescută: număr foarte -dotările opţionale sunt minime în
mare de client familiarizaţi cu comparaţie cu ale celorlalţi
produsele Dacia; producători;
- produse percepute foarte bine de -unele costuri foarte ridicate (de ex.
către clientelă; costuri mari de instruire (training) a
-gama de maşini lowcost personalului);
-Dacia beneficiază de reprezentanta
Sursă internă (organizația)

în aproape toate oraşele ţării, fiind

astfel mai aproape declienţi;
-cultura şi structura organizaţionala
bună;
-satisfacerea în condiţii de maximă
eficientă a nevoilor consumatorilor;
-calitatea şi siguranţă procedeului de
fabricaţie;
-gamă foarte diversificata de
automobile;
-înalta pregătire a personalului;
-management adecvat şi modern;
-strategii de marketing puternice;-
segmentare concentrate: Dacia
poziţionează şi ţinteşte în tot mai multe
ţări, aceasta şi datorită fuziunii dintre
Dacia şi Renault;
-Dacia este în pas cu timpul, face
totul pentru a răspunde aşteptărilor
clienţilor săi oferind automobile
moderne, care răspund nevoilor de
mobilitate ale timpului nostru.

Oportunități Amenințări
-achiziţionarea de către statul român -recesiunea din perioada actuală, cu
toate implicaţiile ei, în principal
Sursă externă

a numeroase vehicule destinate în

special serviciului public scăderea cererii;
-înaintarea programului rabla prin -modificări în preferinţele şi nevoile
(mediul extern)

care scade preţul vehiculelor; consumatorilor;

-oportunităţi pentru deschiderea de -creşterea presiunilor salariale;
sedii Dacia pe întreg teritoriul ţării; -modificarea rapidă a preţurilor
-extinderea pe pieţele materiilor brute (cauciuc, oţel,
internaţionale; combustibil);
-introducerea tazei de poluare
obligatorii creşte preţul vehiculelor
Dacia;
-fluctuațiile cursului euro;
32
Analiza SWOT Volkswagen24
Benefice Pun în pericol
atingerii obiectivelor atingerea obiectivelor

Puncte tari Puncte slabe

-Gam largă de autoturisme, care -concurența intensă din partea
Sursă internă (organizația)

oferă suficiente opțiuni pentru a alege companiilor producătoare de

-Prezența de brand mare autovehicule la nivel mondial
-Experiența fiind unul dintre cei mai -controverse și fraudă cu privire la
vechi producători auto emisiile automobilelor provocat
-Are peste 350.000 de angajati la pierderea globală a imaginii de brand
nivel mondial
-Fabrici de asamblare în Germania,
Slovacia, China, India, Indonezia,
Rusia, Brazilia, Argentina, Portugalia,
Spania, Polonia, Africa de Sud, Bosnia
și Herțegovina.
-Realizează mașini pentru sporturile
cu motor

Oportunități Amenințări
- a creat relații pe termen lung cu - caracteristici inovatoare incluse de
producătorii de automobile non – către concurenți
germane -creșterea costurilor de combustibil
Sursă externă

- punerea în aplicare a inovațiilor reglementările și politicile

continue în mașini pentru a face față guvernamentale pentru a proteja
concurenței
(mediul extern)

interesele constructorilor de
- Poate intra pe piete diferite prin automobile locale
oferirea unor autoturismne cu
caracteristice tehnice atractive pentru
piata tinta
- cresterea puterii de cumparare a
oamenilor

24
http://www.freeswotanalysis.com/automobile/658-swot-analysis-of-volkswagen.html

33
Analiza SWOT SKODA25
Benefice Pun în pericol
atingerii obiectivelor atingerea obiectivelor
Puncte tari Puncte slabe
- Disponibil într -o gamă largă de - Concurența extrem de rigida
Sursă internă (organizația)
variante , atat pe benzina cat si - Inca incearca sa se stabilească în
motorina economiile emergente
-Interioare spațioase și spațiu pentru
pasageri , atât spațiu pentru picioare
din față și din spate
-Include inovații tehnologice, cum
ar fi servodirecție telescopic , EBS ,
MSR , EBS , frânare anti -alunecare și
multe altele
-Prezenta de brand mare pe piețele
din Marea Britanie și Europa
-Are o producție de peste 850.000
de masini pe an si are peste 24.000 de
angajati la nivel mondial
-Mașină de înaltă performanță în
mai multe evenimente de curse
Oportunități Amenințări
Sursă externă

-Colaborările cu entitățile de
automobile pentru a penetra mai adanc - Inovatii tehnologice rapide
(mediul extern)

in piata prin intermediul rețelei de -Competitia intensa de la

distribuție și service producatorii nationali
-Cresterea pietei auto
-Cresterea capacitatii de productie
pentru a produce mai multe masini

Conștientizarea propriilor puncte forte și puncte slabe și cunoașterea punctelor forte

ale concurenților reprezintă punctul de plecare în stabilirea unei politici de marketing care să
determine o reală promovare a produselor.

Aceste analize Swot reprezinta insa doar punctul de plecare .Ele sunt intodeauna
insotite adevarate campanii de studiu al furnizorilor , al clientilor ,al produselor de substitutie
aferente fiecarei game de autoturisme ,ajungandu-se in unele cazuri pana la studierea pietei
subterane.Constructorii auto demonstreaza in acest fel ca sunt constienti de rolul important pe
care il au factorii enuntati anterior in dezvoltarea concurentei.

SC Automobile Dacia acorda o importanta deosebita acestor factori ,astfel

 Analiza furnizorilor ca forta concurentiala

25
http://www.mbaskool.com/brandguide/automobiles/1929-skoda-auto.html
34
 Pornind de la faptul ca piesele si materiile prime cumparate de la furnizori ,
reprezinta 70% in totalul costului unei masini ,Dacia a acordat o deosebita atentie deosebita
acestei activitati . De calitatea produselor cumparate depinde calitatea produsului final.

In acest sens in Dacia se organizeaza anual actiuni de studiere a masinilor concurentei .Sunt
cumparate de pe piata masini din aceeasi categorie , sunt dezmembrate si studiate piesa cu
piesa pentru:
o Identificarea materialelor din care sunt realizate piesele concurentei
o Identificarea furnizorilor pentru aceste piese
o Descoperirea de oportunitati in legatura cu solutiile tehnice practicate de
concurenta
Pe langa aceasta ,Dacia incearca sa profite din plin de alianta cu Renault si incearca sa
standardizeze o serie de piese cu Renault atat pe partea de definitie tehnica cat si pe partea de
furnizori . Castigul este comun atat Dacia cat si Nissan pentru ca ambele societati beneficiaza
de cele mai bune idei puse in practica intr-o uzina sau alta
 Analiza clientilor ca si forta concurentiala
In teorie ,clientii celor 3 competitori sunt diferiti in functie de venituri.Cu toate acestea
fiecare concurent incearca de fiecare data sa gaseasca noi modalitati de a atrage clientii
concurentei.
In cazul concurentilor Skoda si Volksvagen , acestia au incercat sa atraga clientii Daciei
prin lansarea de autoturisme low cost si prin oferirea de reduceri la cumpararea de
autoturisme.
La randul sau ,Dacia a dorit sa profite de dorinta clientului de avea un raport optim
pret/calitate si a oferit imbunatatiri pe auto care sa ii atraga pe clienti si sa ii provoace sa ii
cumpere masina.

 Analiza economiei subterane ca forta a concurentei

Economia subterana reprezinta ansamblul activitatilor economice desfasurate organizat,
cu incalcarea normelor sociale si ale legilor economice, avand drept scop obtinerea unor
venituri ce nu pot fi controlate de stat. Aparitia economiei subterane coincide cu aparitia
statului si impunerea unor reguli, norme si legi, iar dezvoltarea fenomenului este corelata
cu etapele istorice ale dezvoltarii statului.
Comertul clandestin cu pietre pretioase si tesaturi deosebite, braconajul, distileriile
clandestine sunt activitati ramase celebre pana in epoca noastra; apoi comertul
complementar, traficul de frontiera cu bunuri de larg consum ce lipseau de pe piata
organizata in sistemul socialist si marile afaceri, precum traficul de armament, de carne vie,
droguri, tutun, alcool, au insotit economia subterana pe parcursul timpului,adaptandu-se
realitatii imediate din fiecare perioada.
In sfera de cuprindere a economiei subterane au fost incluse practici foarte variate,
respectiv: frauda fiscala, munca clandestina, traficul de droguri,traficul de arme,coruptia,
prostitutia, dar si o serie de activitati casnice care sunt aducatoare de venituri neinregistrate.
Economia subterana si-a facut aparitia si in domeniul auto.Astfel furtul de autoturisme
si transformarea acestora in piese de schimb sau furtul propriu zis de piese de auto reprezinta
premisele dezvoltarii acestei industrii.

Piata pieselor auto noi pentru Dacia la jumatate de pret rezista si este cunoscuta de multi
proprietari de Logan.

35
 Trecand peste aspectul ilegal al economiei subterane,aceasta reprezinta un semnal de alarma
pentru producatorii auto . Cresterea exagerata a preturilor de vanzare la piesele de schimb
fabricate poate determina orientarea clientului catre economia subterana .

Exagerand putin ,cred ca putem afirma ca economia subterana are « avantajul » ca tine sub
control preturile practicate de catre producator .

Marele dezavantaj il reprezinta faptul ca asa cum exista piata subterana pentru produsele
Dacia , la fel exista si pentru concurenta .Dacia este constienta in acest sens de faptul ca masinile
« aduse » cu preturi mici reprezinta un pericol pentru produsele sale.

36
 Capitolul 3. Propuneri privind imbunatatirea performantelor
comerciale ale SC Automobile Dacia

Într-o economie de piaţă, în care activitatea economică se concretizează în obţinerea

de profit, libertatea agenţilor economici trebuie înţeleasa ca o raspundere, ca o mare
responsabilitate pe care aceştia o au faţă de sine, faţă de ceilalţi, faţă de societate.
Responsabilitatea socială a firmei într-o economie de piaţă funcţionează atâta timp cât
regulile jocului presupun o competiţie deschisă, dură, liberă, corectă. Obiectivele generale ale
firmei, sunt in esenţă obtinerea de profit dar în acelaşi timp si dezvoltarea.

Opinia pe care clienții noștri o au despre vehiculele Dacia reprezintă adevărata măsură
a performanței societății și definește poziția produselor sale pe piața concurențială.

Dacia acționează pentru îmbunătățirea poziției sale pe piață, în principal prin:

 Creșterea performanțelor tehnice a produselor realizate

 Îmbunătățirea calității acestor produse
 Creșterea investițiilor în mijloace de producție, în publicitate și în domeniul
comunicării
 Dezvoltarea rețelei de distribuție

Creșterea performanțelor tehnice

Una din preocupările permanante ale Daciei o reprezintă înnoirea și diversificarea

performanțelor oferite de produsele sale .
În acest sens se pot numara următoarele acțiuni:

 Versiuni faza 2 pentru mașinile cele mai vândute.

A devenit un obicei ca la o perioadă de 2-3 ani de la lansarea unui produs, Dacia să

vină cu evoluții ale acestuia. Succesul înregistrat de modele de top Logan și Duster, a fost
menținut prin lansarea acestor modele și în versiune fază 2.

 Serii limiitate pentru versiunile Duster

 Duster Adventure, o versiune Duster cu un nou desen (busola pe ea), cu

modificări ale grilei față, geamuri fumurii.
 Duster Camioneta pentru Irlanda prin eliminarea de pe mașină a scaunelor și
vânzarea acestora ca piese distincte astfel încât clientul să le poată monta singur.
 În felul acesta, clientul poate folosi mașina atât ca mașină pentru transport marfa
cât și ca mașina de familie prin montarea scaunelor.
 Sandero Feel Good prin montarea de protecție specială praguri și grila față; în
plus mașinile au un nou sistem audio.

 Trecerea la Euro 6 pentru toate mașinile realizate la uzina de la Pitești.

Pentru 2016, Dacia intenționează să își mențină și chiar să își consolideze poziția de
lider pe piața din România, datorită gamei sale complete și calității serviciilor oferite.
Oferta de produse va fi completată prin introducerea, în decursul primului trimestru, a
versiunilor Sandero și Logan echipate cu transmisie pilotată.
37
 În plus, la salonul auto de la Geneva Dacia va anunța lansarea unei noi serii limitate
Easy-R cutii automate cu 6 trepte pentru motorizarea diesel 1.5 dCi cu 90 de cai putere. Aceasta
va fi disponibilă pentru început pe modelele Logan, Logan MCV, Sandero și Sandero Stepway.
Noua cutie automată este similară cu cea prezentată la sfârșitul lui 2015 pentru motorizarea pe
benzină 90 CP. Pentru a obține fiabilitate și costuri de întreținere reduse, proiectarea cutiei
robotizate se sprijină pe tehnologie electro-mecanică mai mult decât pe tehnologie hidraulică.
Pentru a asigura cele mai înalte standarde de calitate, cutia Easy-R a fost testată pentru
echivalentul a 750.000 km pe piste, iar controlul de calitate se face pe toate unitățile care ies de
pe linia de asamblare.
Cutia robotizată Easy-R a fost gândită pentru a oferi un condus mai agreabil în oraș,
mai ales în ambuteiaje. Schimbarea vitezelor se face simplu și automat. Practică în circulația
aglomerată, această cutie permite o viteză scăzută, fără a fi nevoie să fie schimbate vitezele,
doar prin apăsarea pedalei de frână. La ralenti, mașina poate fi folosită foarte bine în trafic, prin
simpla ridicare a piciorului de pe pedala de frână. De asemenea, demarajul în rampă se face
foarte ușor.
Duster Essențial – expus la standul Dacia de la Geneva în 2016 – anunță noua serie
limitată pe toate modelele Dacia: Duster, Sandero, Logan MCV, Dokker și Lodgy. Numele
acestei serii limitate va diferi de la țară la țară. În unele țări, comunitatea online, puternică, va
fi împlicată în procesul de numire.
Această serie limitată este propusă la un preț foarte accesibil pentru clienți, fără a fi
sacrificate nici look-ul, nici confortul.
La exterior, seria limitată se distinge prin noua culoare Brun Tourmaline, jante noi din
aliaj, badge-uri specifice și bare de protecție de culoarea caroseriei. La interior, șoferul profită
de confortul unei mașini moderne: radio, Bluetooth, USB, geamuri electrice și comandă
centralizată. Similar tuturor modelelor din gamă, această serie limitată are o garanție de 3 ani
sau 100.000 km.
Seria limitată va fi comercializată în următoarele țări : Austria, Belgia, Croația,
Danemarca, Elveția, Germania, Italia, Luxemburg, Polonia, Portugalia, Regatul Unit,
Republica Cehă, Slovacia, Slovenia, Suedia, Spania și Ungaria.

Calitatea –în viziunea Dacia

Pe lângă îmbunătățirea performanțelor tehnice, Dacia acordă o atenție deosebită și

calității produselor sale.
Dacia dispune în prezent de cea mai nouă gamă de autovehicule din Europa, fapt care
reprezintă un avantaj important în lupta cu competitorii. Dacia este însă conștientă de faptul că
acest aspect este important dar nu decisiv în decizia clientului. Aprecierea clientului depinde în
mare masură și de calitatea percepută, durabilitatea și calitatea serviciilor oferite.
Dacia își propune să realizeze vehicule care îmbătrânesc frumos şi care asigură
menţinerea unei valori reziduale consecvente, la care clienţii se aşteaptă.
Compania își va concentra și măsura de acum înainte toate eforturile în domeniul
calității printr-un nou indicator principal: Overall Opinion (OaO). Acesta va reprezenta o
ruptură în ceea ce privește animarea calității, pentru că readucem clientul în centrul tuturor
acțiunilor noastre. Acest indicator apără Dacia de apariția unui decalaj între măsura internă a
performanței și cea văzută de clienții, care compară cu alți constructori. Astfel, devine
imposibil ca Dacia să fie mulțumită de produsele și serviciile sale în timp ce clienții nu sunt și,
mai ales, în timp ce competiția avansează mai repede decât Dacia.

38
 Creșterea investițiilor

Pentru a deveni o întreprindere modernă şi competitivă, Dacia Renault a demarat, cu

sprijinul Grupului Renault, concretizat, la început, în investiţii de aproximativ 300 milioane
Euro, un program amplu de reînnoire. Echipamentul industrial, informatic şi reţeaua comercială
vor fi aduse la standarde internaţionale. Ameliorarea calităţii şi reducerea costurilor sunt axe
foarte importante în strategia comună Dacia Renault.
Compania a parcurs un amplu program de modernizare: refacerea instalaţiilor
industriale, reconstrucţia reţelei comerciale, reorganizarea reţelei de furnizori. Roboţii îşi fac
loc încet, dar sigur, la Mioveni, pe măsură ce maşinile devin tot mai complexe, iar producţia se
stabilizează la nivelul maxim de aproape 350.000 de unităţi.
Dacia are în prezent un grad de automatizare curpins între 5 şi 10% dar uzina a demarat
un amplu program de automatizare pentru a îmbunătăţi condiţiile de lucru şi siguranţa
salariaţilor. În anul 2016 gradul de automatizare va trece e 10% iar până în 2020 se va ajunge
la 20%“ .
La Caroserii sunt peste 80 de roboți industriali, iar numărul acestora va crește, mai ales
fiindcă în 2016 și 2017 vor demara noi proiecte acolo. Dacia a solicitat ajutor de stat și va primi
13 milioane euro pentru un proiect de 30 milioane euro care constă mai ales în transformarea
celor trei fluxuri de producție parțial flexibile, în doar două fluxuri total flexibile.
În departament lucrează 2.412 persoane, vârsta medie este de 38 ani, iar femeile
reprezintă sub 15% din efective. Doar 6% din activități sunt realizate de roboții industriali.
Linia de asamblare generală a modelelor Dacia existentă în departamentul Caroserie
este prevăzută cu un nou sistem automatizat. Robotizarea liniilor de fabricație a caroseriilor de
vehicule permite eliminarea unor posturi de sudura neergonomice pentru operatori. În prezent,
în unele posturi de lucru sunt folosiți clești mari de sudură pentru accesul în anumite zone unde
operațiile de sudură erau mai dificil de realizat manual.
În viitor, liniile de fabricație vor îngloba noi tehnologii (sudura cu plasmă, control
VISIO pentru geometria caroseriei). Roboții de sudură pot realiza mai multe puncte de sudură
a caroseriilor într-un timp dat decât operatorii.
În anul 2013, în departamentul Presaj, a fost instalată prima linie de prese automată pe
care se realizează piese de dimensiuni mari. Anul acesta, alte trei linii de prese au fost robotizate
pentru eliminarea riscurilor de securitate și diminuarea retușurilor. La Presaj se lucrează la
automatizarea unor procese, fiind vizat mai ales transportul pieselor între diferite posturi de
lucru de la prese, pentru a fi ameliorată siguranța angajaților, dar și eficiența lor. Per total, la
Presaj se vor vedea cele mai mari transformări.
La Vopsitorie s-a investit mult, odată cu trecerea la vopseaua pe bază de apă, și acolo
există planuri de automatizare, fiind vizată operațiunea de aplicare a masticului.
La departamanetul Montaj diversitatea operațiunilor este atât de mare încât
automatizarea ar fi complicată. S-a lucrat însă în ultimul an la reducerea distanței pe care un
operator trebuie să o parcurgă pentru a-și lua piesele necesare lucrului pe linia de montaj. De
exemplu, în diverse zone ale departamentului au fost amplasate covoare rulante, iar operatorul
nu trebuie să se mai deplaseze mult pentru a culege piesele necesare, ci lucrează într-o zonă mai
mică, oarecum delimitată, numită strike zone.
Robotizarea a patruns, într-o mai mică măsură ce-i drept, și în cealaltă mare uzină de
la Dacia, cea de Mecanica și Șasiuri. De exemplu, în departamentul în care se asamblează
motoarele Energy Tce 90, o parte dintre procesele de fabricație mecanică sunt robotizate. Astfel,
operațiile de manipulare a pieselor, de strangere a pieselor și de control al conformității
motorului, sunt robotizate.

Un alt domeniu în care Dacia a realizat și realizeaza investiții este domeniul

publicitar, o pondere mai ridicată în acest domeniu va fi reprezentată de publicitatea TV. Astfel

39
o mare parte din bugetul de marketing este îndreptată către publicitatea realizată prin
intermediul televiziunii, deoarece aceasta aduce audiența dorită.26
Un alt domeniu în care Dacia realizează investiții este publicitatea online
deoarece promovrea prin intermediul internetului este relativ ieftină în comparație cu alte medii
publicitare, Dacia având și în prezent două pagini web, și aduce rezultate destul de bune.

Dezvoltarea rețelei de distribuție

Ca strategie de dezvoltare Dacia Renault doreşte să acopere toate oraşele importante

atât cu retailerii proprii, cât şi cu partenerii autorizaţi. Marea ambiţie a Daciei este de a anticipa
puţin cerinţele pieţei şi de a o genera. Renault nu mai crede în acea politică de așteptare prin
care să monitorizeze mişcările din piaţă şi apoi să reacţioneze, această politică nu ar mai putea
da rezultate spectaculoase.
Folosirea unei strategii de distribuţie intensivă are în vedere acoperirea tuturor zonelor
geografice, pentru că astfel produsele şi serviciile oferite să fie prezente într-un număr cât mai
mare de puncte de desfacere, în scopul asigurării unei acoperiri maxime a pieţei şi satisfacerii
depline a cererii. Datorită managementului practicat, un management la standarde
internaţionale, acest tip de strategie este controlat cu profesionalism, Grupul Dacia Renault
reuşind să controleze în totalitate reţelele de distribuţie.
Prin utilizarea canalelor scurte sau directe de distribuţie investitorul francez şi-a dorit
situarea în prim plan a factorului uman. Dacă în trecut se punea accent pe produs , acum accentul
se pune pe satisfacerea nevoilor utilizatorului final.
Strategia de distrubuţie are în ca obiectiv principal răspunderea cu promptitudine
cerinţelor clienţilor. Pentru a-ţi putea atinge obiectivul, Grupul Dacia Renault a investit şi
continuă să investească sume considerabile în sisteme moderne de comunicare, ce au ca scop o
bună comunicare atât între compania mamă şi concesiunile şi unităţile de desfacere din întreaga
lume , cât şi între acestea şi consumatorii finali .

Creșterea durabilă determină sporirea profitului real

Creșterea profitului real poate fi indusă doar de creșterea durabilă, care e altceva decât
‘’creșterea achiziționată’’. Compania poate achiziționa creștere printr-o varietate de tehnici –
atragerea capitalului altei companii, reducerea prețurilor, etc.
Evoluția durabilă nu poate fi masurată printr-o revigorare temporară a veniturilor, ci
mai degrabă prin criterii precum venitul per sucursale sau per produs, ori numărul de servicii
per client. Aceste repere indică dacă veniturile companiei sunt sau nu solide și dacă vor fi
durabile.

Clienții fideli determină creșterea durabilă

Stimulentul cel mai bun al creșterii durabile este creșterea bazei de clienți fideli. În
unele industrii precum cea de constructoare de mașini, este important să ai o bază în creșterea
de clienți fideli care sunt dispuși să cumpere și atunci când prețul crește. E încă și mai bine dacă
acești clienți fideli devin promotori, alcătuind astfel o forță de vânzare importantantă, orală și
gratuită.
Clienții pot fi convinși sa încerce un produs sau un serviciu prin intermediul vânzărilor
eficiente și a comunicaților de marketing, dar adevărata fidelitate a clientului se poate obține

26
http://0-100.hotnews.ro/2015/12/07/video-foto-uzina-dacia-se-transforma-odata-cu-inmultirea-
robotilor-ce-se-schimba-si-la-ce-trebuie-sa-se-astepte-angajatii/

40
doar asigurând produse și servicii superioare. Galup denumește vânzările și comunicările de
marketing ’’promisiunea mărcii’’, iar calitatea produselor și serviciilor ‘’experiența mărcii’’.
O companie își va putea asigura un număr de clienți fideli doar dacă ‘’experiența mărcii’’
respectă sau întrece ‘’promisiunea mărcii’’.

Angajații implicați emoțional determină fidelitatea clientului

Deși compania Dacia a ajuns la un nivel ridicat al gradului de dezvoltare a

personalului, a înțeles ca resursa umană este cea mai importantă, motiv pentru care încă mai
caută modalități prin care implice emoțional fiecare angajat.

41
 Concluzii

Concluzii privind orientare către piață a Daciei -Renault.

În urma analizei am constatat ca SC AUTOMOBILE DACIA S.A., prin rezultatele obtinute a

demonstrat o forta comerciala si financiara suficienta nu doar pentru a-si pastra pozitia pe
piata, dar si pentru a progresa, a cuprinde noi orizonturi si de a oferi siguranta si confort
clientilor sai.

S.C. Automobile Dacia-Renault are un grad ridicat de orientare către piață și implicit
către clienții. Aceasta a fost ajutată de compania mama care a investit în liniile tehnologice, în
managementul calității și în rețeaua de distribuție. Succesul mărcii românești prin raportul preț-
distribuție-calitate, este unul excelent în comparație cu competitorii.

Conştienţi de problemele internationale actuale ,de faptul ca oamenii îşi manifesta dorinţa
achiziţionarii unor maşini care sa coste cat mai putin si sa consume cat mai putin carburant
,Automobile Dacia a lansat conceptul de low cost si a reusit sa faca istorie cu acesta .

Succesul Daciei a reprezentat o provocare pentru concurentii.La putin timp dupa lansarea
Logan-ului concurenti precum Fiat ,Volkswagen au anuntat fabricarea de masini de low cost.

Dacia beneficiaza insa de marele avantaj al experientei in fabricarea masinilor low cost .

Spre deosebire de S.C. Dacia Automobile Dacia, ceilalți concurenți au rețele de service
și distribuție încă în formare, iar întârzierile în onorarea comenzilor clienților vin ca un contra
argument în judecarea deciziei de a cumpara produsele lor.

In plus ,mixul de marketing al organizației reprezintă o îmbinare a celor 4 elemente de

baza ale politicii de marketing, respectiv: produsul, prețul, distribuția și promovarea. Societatea
deține un mix de marketing adaptat. Dacia a diversificat gama de produse și astfel a devenit o
marcă de referință a unui nou mod de a utiliza automobilul. Ea permite clienților să aleagă:
esențialul unui automobil la prețul just, vehicule fiabile, robuste, încăpătoare, economice,
ecologice și o gamă de cinci vehicule: Sandero, Logan, Duster, Logan MCV și Sandero
Stepway. 29

Analiza firmei, a competiţiei de pe piaţa acesteia şi a poziţiei competitive pe care o

deţine se întrepătrund profund şi formează un ansamblu unitar a cărui finalitate constă în
stabilirea direcţiilor strategice în care firma trebuie să-şi concentreze şi intensifice eforturile
pentru a-şi spori forţa competitivă şi îmbunătăţi poziţia pe piaţă.
Grupul Dacia Renault îşi materializează ambiţiile de a deveni o marcă cu vocaţie
internaţională, simbol al contemporaneităţii, al fiabilităţii şi al atenţiei faţă de cerinţele
clienţilor, dezvoltând şi producând în România o gamă de automobile Dacia si importand gama
Renault destinată unor pieţe cu un important potenţial.

Conform directorului Financiar Liviu Bocsaru „Competitivitatea este capacitatea

unei întreprinderi de a face față concurenței, adică de a avea produse și servicii care să îi
permită o poziționare superioară pe piață (cota de piață). Atâta timp cât concurența nu stă pe

42
loc, este și cazul marilor constructori de automobile care caută să producă modele low-cost,
este foarte important ca această competitivitate să fie în permanență analizată”
Investitiile realizate in Dacia se inscriu in aceeasi cursa a concurentei.Investitia totala realizata
de Renault in Dacia se ridica la .
Echipamentul industrial, informatic şi reţeaua comercială au fost aduse la standarde
internaţionale. Ameliorarea calităţii şi reducerea costurilor sunt axe foarte importante în
strategia comună Dacia Renault.

Succesul Daciei a creat insa si un paradox.Pe lângă concurența externă, Dacia va trebui
să facă față acum și unei concurențe interne. Succesul mondial al Programului Logan a condus
la crearea de capacități de producție Dacia în lumea întreagă: Brazilia, India, Rusia, Maroc,
Iran, Columbia.
Astăzi, când cererea în Europa este în scădere, se asteapta ca gama Dacia să fie produsă
la capacitate maximă doar în uzinele cele mai performante din punct de vedere al costului de
producție. Deci, astăzi Dacia nu mai urmărește să rămână competitivă doar față de concurența
externă, ci și față de competitorii noștri interni. Ceea ce este o adevărată provocare pentru toti
angajatii Dacia.

43
 ANEXE

Anexa 1.

Libera inițiativă – Agenții aflați Crește volumul bunurilor.

proprietatea privată în competiție Se ameliorează calitatea.
inovează, Apar noi bunuri.
Concurență
devin creativi, Se reduc unele cheltuieli.
Libertatea prețurilor își asumă Este stimulat spiritul de
riscuri, etc economisire.

Crește eficiența

Mai buna satisfacere a Economisirea

Reorientarea resurselor
nevoilor resurselor

Progres economic

Individual General

44
 Anexa 2.
Bariere la intrarea pe piață
 Economii de scară
 Diferențele dintre produse
 Identitatea mărcii
 Costurile de redirecționare
 Capitalurile necesare
 Accesul la rețeaua de distribuție
 Efectele curbei de învățare
 Politicile guvernamentale
 Accesul la materii prime cu preț scăzut

Puterea furnizorilor Grad de rivalitate Puterea cumpărătorilor

 Concentrarea puterii de negociere a
furnizorilor
 Furnizarea de substituenți
 Volumul producției furnizorilor
 Diferențele dintre produse
 Identitatea mărcii
 Costurile de redirecționare
 Gradul de informare al cumpărătorilor
 Amenințările reprezentate de integrarea în
aval
 Concentrare
 Echilibrare
 Creștere
 Costuri fixe raportate la valoarea adăugată
 Diferențele dintre produse
 Identitatea mărcii
 Costurile de redirecționare
 Funcționare intermitentă sub capacitate
 Concurenți diverși
 Interesele corporatiste
 Bariere la părăsirea pieței
 Concentrarea puterii de negociere a
cumpărătorilor
 Volumul de producție al cumpărătorilor
 Costurile de redirecționare
 Gradul de informare al cumpărătorilor
 Abilitatea de a produce ei înșiși produsul
 Produse substituente
 Preț raportat la total cheltuit pentru
aprovizionare
 Diferențele dintre produse

Amenințarea substituenților
 Numărul alternativelor
 Eficiența economică a alternativelor
 Costurile de redirecționare
 Sensibilitatea la preț a clienților

Fig. 1. 1. Modelul Porter – al factorilor concurențiali

Sursa: Adaptat dupa Porter M., Avantajul concurențial, Ed. Teora, Bucuresti, 2000, pg.41

45
Anexa 3.

Fig. 1. 2. Organigrama SC AUTOMOBILE Dacia

Sursă : http://www.dacia.ro/

Anexa 4.

Fluxul tehnologic
Materii prime
Externi și materiale

Furnizori Producția

Interni Semifabricate

Desfacere

Piața externă Piața internă

46
Anexa 5.

PLATĂ
1
FURNIZORI
Cercetare – proiectare
Produs – realizare 2
Omologare serie 0

RELAȚII CU 3
FURNIZORII Pregătirea fabricației
Metode tehnico – 3
tehnologice calitate

PRODUCȚIE 4

VÂNZĂRI 5

PIAȚĂ
6
CONSUMATOR

Fig. 1. 3. Poziția departamentului Relații cu furnizorii în ierarhia sistemului funcțional

al agentului economic, pe baza aportului și responsabilității la asigurarea condițiilor materiale
producției și celorlalte activități.

Sursa: Constantin Drăghici, Daniela Mihai, Managementul relațiilor cu furnizorii,

pag. 13

47
Anexa 6.

Fig. 2. 11. Portofoliu de produse

Sursă : http://www.dacia.ro/

48
 1968: Dacia 1100 1969: Dacia 1300 1973: Dacia Break

1975: Dacia Pick-Up 1979: Dacia 1310 1980: Lastun

1991: Dacia 1325 1995: Dacia Nova 1999: Dacia Super Nova

2003: Dacia Solenza 2004: Dacia Logan 2006: Dacia MCV

2008: Dacia Sandero 2009: Dacia Duster

Evoluția gamei de produse a companie S.C. Dacia S.A.

Sursă : http://www.dacia.ro/

49
 Bibliografie

[1] Tatiana Moșteanu, Concurența: obiective și funcții, nr.4/2000, pag. 2.

[2] Dennis L. Wilcox, Relații Publice. Strategii și Tactici, pag. 53.
[3] Robinson London, Mac Millan, Economics of Imperfect Competition, pag.3.
[4] François Perroux, Tehnicile cantitative ale planificarii, pag.14.
[5] P. Samuelson, W. Nordhaus, Economie politica, pag. 188.
[6] Tatiana Moșteanu, Concurența ca necesitate, Nr. 11-12/2000, pag.4.
[7] Ciobanu I., Management strategic, pag. 79.
[8] Flaviu Meghișan, Economie Comercială, pag.38-39.
[9] Niculescu Maria, Diagnostic global strategic, pag. 72.
[10] Porter M. E., Avantajul concurential, pag. 22, 119.
[11] Paddy Hirsch, Oameni vs Piețe, Economia pe înțelesul tuturor, pag. 73
[12] Rolf Eschenbach, Helmut Siller, Controlling professional.Concepte și instrumente,
pag. 223
[13] Constantin Drăghici, Daniela Mihai, Managementul relațiilor cu furnizorii, pg. 12-13.
[14] Carmen Secară, Tendințe în managementul resurselor umane , pag. 11
[15] Andy Milligan, Shaun Smith, Puterea intuiției în business, pag. 35-36.

Alte Surse
[1] http://europa.eu/pol/comp/index_ro.htm

[2] Hirtan, Elena, “Dacia- 44 de ani de istorie auto românească”, 4 martie 2009,
http://www.gandul.info/news/dacia-44-de-ani-de-istorie-auto-romaneasca-4016787

[3] Revista Promotor, august 2013, pag. 3

[4] Revista « La Tribune », Avril 2014.

[5] http://www.realitatea.net/cum-a-ajuns-dacia-cea-mai-tare-afacere-din-romania

[6] Ziarului Financiar din data de 28.06.2013.

[7] Dacia Logan, povestea unei maşini de succes-Jurnal Auto, decembrie 2013

[8] http://www.freeswotanalysis.com/automobile/658-swot-analysis-of-volkswagen.html

[9] http://www.mbaskool.com/brandguide/automobiles/1929-skoda-auto.html

[10]http://0-100.hotnews.ro/2015/12/07/video-foto-uzina-dacia-se-transforma-odata-cu-inmultirea-
robotilor-ce-se-schimba-si-la-ce-trebuie-sa-se-astepte-angajatii/

50
[11] http://www.dacia.ro/

[12] http://www.daciagroup.com/noutati/interviu/liviu-bocsaru-director-directia-financiara

51