Sunteți pe pagina 1din 56

Prezentare generală a organizatiei S.C. Automobile Dacia S.

Grupul Renault
Grupul Renault numără peste 350 de situri industriale şi comerciale în peste 40 de ţări,
şi peste 125.000 de colaboratori. Deţinător a trei mărci, Renault, Samsung şi Dacia, Grupul
concepe, dezvoltă şi comercializează vehicule de persoane şi vehicule utilitare.
În 2005, Grupul Renault a vândut 2.533.000 vehicule, în creştere cu 1,7% în raport cu anul
2004, deţinând o cotă de 4% din piaţa auto mondială. Marca şi-a conservat poziţia de lider pe
piaţa vest-europeană a autoturismelor şi a utilitarelor, cu o cotă de piată de 10,3%. Datorită
Logan, Dacia a reuşit performanţa de a exporta 30.425 de vehicule în Europa în 2005.
Marca Renault a ocupat poziţia a doua pe piaţa românească de automobile, după
Dacia, fiind prima marcă de import pentru al saselea an consecutiv.
Dacia este a doua marca a Grupului Renault, care, impreuna cu Nissan, formeaza din 1999
Alianta, clasandu-se in randul primilor patru constructori mondiali de automobile din lume.
Dacia este cel mai important constructor national de automobile si se bucura de o prezenta
internationala tot mai accentuata.Dacia reprezinta polul de dezvoltare al Grupului Renault
in Europa Centrala si Orientala. Dacia beneficiaza pe deplin de apartenenta la Grupul
Renault, bazandu-se pe expertiza si organizarea companiei-mama atat la nivel industrial cat si
la nivel comercial. Distributia vehiculelor si a pieselor de schimb Dacia va fi asigurata de
reteaua comerciala Renault in majoritatea tarilor.

Alianta Renault-Nissan
Alianta Renault-Nissan este un grup total nou, format din doua companii mondiale legate
prin participari incrucisate la capital. Ele s-au unit pentru a atinge performante avand o
strategie coerenta, obiective si principii comune, sinergii orientate catre rezultat si impartasind
cele mai bune practici. Ele isi respecta si isi intaresc identitatile si marcile proprii. Alianta
defineste si pune in aplicare o strategie de dezvoltare rentabila. Cele trei obiective ale sale
sunt:
• sa fie recunoscuta de clienti ca unul dintre cele mai mai bune grupuri producatoare de
automobile la nivel mondial in ceea ce priveste calitatea si atractivitatea produselor si
serviciilor in fiecare regiune a lumii si pe fiecare segment de gama
• sa se situeze intre primele 3 grupuri constructoare de automobile la nivel mondial in
ceea ce priveste tehnologiile-cheie, fiecare partener fiind leader in domenii specifice
de excelenta
• sa realizeze in mod constant un rezultat operational care sa claseze Alianta in randul
primelor 3 grupuri de automobile din lume, datorita unei marje operationale inalte si
unei cresteri sustinute

In 2005, vanzarile totale ale Renault si Nissan in lume reprezinta 6,1 milioane, adica 9,8%
din piata mondiala. Alianta se situeaza in randul primilor 4 constructori de automobile si are 5
marci comerciale: Nissan si Infinit pentru grupul Nissan; Renault, Dacia si Samsung pentru
Grupul Renault.
In anul 2005, Renault, Nissan si Dacia au comercializat in Romania aproape 140.000 de
vehicule, dintre care 113.276 marca Dacia, 23.800 marca Renault si aproape 3000 marca
Nissan.
Dacia este atat un vector de integrare a Romaniei in Uniunea Europeana, cat si un vector al
prezentei internationale a Grupului Renault. Centrul ILN (International Logistic Network) de
la Mioveni livreaza piese pentru uzinele de montaj Logan din Maroc, Columbia, Rusia si este
prevazut sa se extinda in urmatorii ani in Iran, India si Brazilia. Anul acesta, centrul ILN va
livra piese pentru circa 120.000 de vehicule Logan. In 2008 va fi inaugurata la Mioveni o
uzina de cutii de viteze pentru Alianta Renault-Nissan.

Scurt instoric al organizatiei S.C. Automobile Dacia-Renault S.A


Dacia, marca in jurul careia s-a creat si dezvoltat industria de automobile din
Romania, a luat nastere in 1966, la Colibasi, judetul Arges. Inca de la inceput, legaturi stranse
de colaborare au unit Dacia si Renault. Din 1999, Dacia face parte din Grupul Renault si isi
afirma tot mai mult vocatia sa de marca internationala.
Constructia Uzinei de Autoturisme Mioveni a inceput in 1966. Dupa semnarea unui contract
de licenta intre Renault si statul roman in 1968, incepe fabricatia modelului Dacia 1100 sub
licenta R8, urmat in 1969 de Dacia 1300 sub licenta R12. Intre anii 1970-1980, Dacia
dezvolta o intreaga gama de modele care va cuprinde mai multe tipuri de vehicule de persoane
si utilitare. Si dupa anul 1978, Automobile Dacia continua autonom productia de autoturisme
derivate din gama Renault 12. Anul 1995 este marcat de lansarea primului autoturism de
conceptie 100% romaneasca, Dacia Nova.
In 1998, anul in care s-au aniversat trei decenii de la producerea primului automobil Dacia, de
pe portile uzinei a iesit autoturismul cu numarul 2.000.000. In acelasi an intreprinderea a
obtinut Certificatului de Atestare a Implementarii Sistemului Calitatii ISO 9001. Ani
importanţi:
1966
Construcţia Uzinei de Autoturisme Piteşti

1968
Contract de licenţă cu Renault; Dacia 1100 (Renault 8)

1969
Dacia 1300 berlină (Renault 12)

1973
Dacia 1300 Break

1975
Dacia Pick Up

1978
Încetarea contractului de licenţă

1987
Dacia 1320
1991
Dacia 1325 Liberta

1992
Dacia 1307 şi 1309 Dubla Cabina

1995
Dacia Nova

1998
Automobilul cu nr. 2.000.000; ISO 9001

1999
Dacia devine o marcă specializată a Grupului Renault

2000
Dacia SupeRNova

2003
Dacia Solenza

2004
Dacia Logan

Dacia si Renault impreuna de peste 35 de ani


La 2 iulie 1999 se semneaza contractul de privatizare al societatii si Dacia devine o
marca a Grupului Renault, avand ca principala misiune sustinerea dezvoltarii Grupului pe
pietele emergente. In 2000 are loc lansarea modelului Dacia SupeRNova, prima concretizare a
colaborarii franco-romane, un autoturism echipat cu motor si cutie de viteze Renault. In
noiembrie 2002 este lansata gama de vehicule utilitare echipata cu motor Diesel Renault. In
aprilie 2003 are loc lansarea modelului Dacia Solenza, mai intai in versiunea de motorizare
1.4 MPI, pe benzina, iar din septembrie 2003 si in versiunea diesel, 1.9D. In 2004 are loc
lansarea modelului Dacia Logan in doua versiuni de motorizare: 1.4MPI si 1.6MPI. In 2005
este inaugurat Centrul de Export CKD (ILN) si este lansata cea de-a treia versiune de
motorizare din gama Logan - 1.5dCi. Datorita modelului Logan, Dacia isi depaseste in 2005
toate recordurile sale anterioare de productie (172.000 de unitati) si vanzari (164.000 de
unitati).

1999 - Renault achizitioneaza 51% din capitalul intreprinderii Dacia


2000 - Lansarea modelului Dacia SuperNova, vehicul echipat cu un grup de motopropulsor
Renault
2002 - Lansarea gamei de vehicule utilitare cu motorizare Diesel Renault
2003 - Lansarea automobilului Dacia Solenza.
- Participarea Renault la capitalul Dacia ajunge la 99%
- Inaugurarea Centrului de Piese de Schimb
2004 - Lansarea autoturismului Logan
- Incetarea fabricatiei modelelor Berlina si Break
2005 - Lansarea modelului Logan diesel
- Obtinerea certificatului ISO 14001 pentru mediu
- Fabricarea automobilului cu numarul 2.500.000
- Inaugurarea Centrului de Export CKD
- Record absolut de productie: peste 172.000 de unitati
Dacia traieste acum o noua etapa, a unei schimbari calitative profunde si tangibile. Este un
vector de integrare a Romaniei in Uniunea Europeana, precum si un vector al globalizarii
grupului Renault.
Romania este cel de al treilea angajator ca marime din grupul Renault, dupa Franta si Spania.
II .Situatia indicatorilor economico - financiari

Sursa informationala a acestor date o reprezinta bilanturile contabile, conturile de profit si


pierdere si anexele la bilanturile din anii 2003 si 2004 si 2005.(mil euro)

Tabelul nr. 1

Nr crt Indicator 2003 2004 2003/200 2005 2005/2003


4
1 Cifra de afaceri 360mil 578 mil 1.6056 1200 mil 3.33 mil
mil
2 Nr salariati 19300 17000 0.8808 12532 0.6493

3 Productivitatea 0.0187 0.0340 1.8182 0.0958 5.1230


muncii
4 Salariul mediu 258 280 1.085 300 1.162

5 Venituri totale 400mil 640mil 1.6 mil 1420mil 3.55mil

6 Cheltuieli 477mil 712.3mil 1.49 mil 1363mil 2.85


totale
7 Rata
rentabilitatii -21.5 -12.51 0.5819 4.75 0.2209
comerciale(Pr/
CA)
8 Rata -16.22 -10.15 -0.62 4.18 -0.25
rentabilitatii
costurilor
9 Rata -14.3 -17.22 1.204 9.5 -0.66
rentabilitatii
economice
10 Profitul -77.4mil -7 2.3 0.93 mil 57 mil -0.73 mil
mil
11 Fondul de 4.97mil 4.80mil 0.96 3.8 0.76
salarii
Sistemul de management si componentele sale

SUBSISTEMUL METODOLOGICO-MANAGERIAL
Subsistemul metodologic este alcatuit din instrumentarul managerial si elementele
metodologice de concepere,functionare si perfectionare a celorlalte componente manageriale -
subsistemul organizatoric, subsistemul informaţional,subsistemul decizional;
Sistemele de management utilizate in formulele metodologice simplificate-managementul
prin obiective,managementul prin bugete ,managementul participativ
Sistemul de management al organizaţieii poate fi definit ca ansamblul elementelor
cu caracter decizional, organizatoric, informaţional, motivaţional etc. din cadrul organizaţiei, prin
intermediul căruia se exercită ansamblul proceselor şi relaţiilor de management, în vederea
obţinerii unei eficacităţi şi eficienţe cât mai mari.
Metode şi tehnici de management utilizate cu precădere: diagnosticarea, regăsită sub
forma unei analize periodice, „comandate” de managerii de nivel superior sau sub forma
raportului de gestiune al Consiliului de administraţie, ce însoţeşte bilanţul contabil; şedinţa,
metodă larg răspândită, nu numai la nivelul celor două organisme participative de
management, ci şi la alte eşaloane organizatorice, sub forma şedinţelor ad-hoc ori periodice;
tabloul de bord, regăsit sub forma unor situaţii informaţionale de sinteză ce sunt valorificate
de managerii de nivel superior şi mediu; delegarea, utilizată pentru rezolvarea unor probleme
de către subordonaţi; metode de calculaţie a costurilor; cu evidenţierea articolelor de
calculaţie la nivel de produs şi de producţie; metode de control asupra derulării activităţilor
conduse; analiza valorii pentru reducerea costurilor şi îmbunătăţirea calităţii produselor.

SUBSISTEMUL DECIZIONAL

Informaţiile furnizate de registrele de procese verbale ale Adunarii generale a


actionarilor si Consiliul de administratie,precum şi informaţiile puse la dispoziţie de manageri
au permis evidenţierea celor mai importante aspecte referitoare la conceperea şi funcţionarea
sistemului decizional.Decizia constituie un element esentialal managementului,fiind
instrumentul sau specific de exprimare cel mai important.Nivelul calitativ al conducerii unei
organizatii se manifesta cel mai bine prin deciziile elaborate si aplicate.

Atributii ale directorului general


o Formulează şi implementează strategiile de personal care sunt integrate în strategia
afacerii şi sunt în concordanţă cu celelalte aspecte ale managementului resurselor
umane.
o Propune măsuri de dezvoltare a structurilor şi proceselor organizaţiei corelate cu
politica de management a schimbării, pentru maximizarea eficacităţii organizaţiei.
o Planifică şi conduce dezvoltarea angajaţilor, managementul performanţei şi al carierei
pentru a îmbunătăţi eficacitatea individului şi a organizaţiei şi a oferi angajaţilor cele
mai bune oportunităţi de dezvoltare a abilităţilor şi carierei în cadrul organizaţiei.
o Dezvoltă politici, proceduri legate de acordarea de recompense şi a salariului, care au
rolul de a atrage, reţine şi motiva angajaţii, astfel încât să fie echitabile intern şi
competitive extern şi să opereze eficient din punct de vedere al costurilor.
o Coordonează aplicarea strategiilor şi politicilor referitoare la relaţiile dintre salariaţi,
cu un accent deosebit pe comunicare, maximizarea implicării angajaţilor şi
minimizarea conflictelor cu aceştia.
o Direcţionează şi controlează operaţiunile funcţiei de personal pentru a avea
certitudinea că oferă servicii eficace din punct de vedere al costurilor.

Decizii adoptate de Adunarea generala a actionarilor:


o Aprobarea bugetului de venituri si cheltuieli
o reîntregegirea activului net al societăţii prin recuperarea pierderilor contabile.
o Adoptarea bilanţului contabil şi a raportului de gestiune al administratorilor
o Aprobarea strategiei societăţii comerciale

Consiliul de administraţie:

o Aprobarea structurii organizatorică


o Aprobarea numărului şi structurii socio-profesionale a personalului ;
o Îmbunătăţirea activităţii secţiilor şi formaţiilor de lucru pentru creşterea eficienţei;
o Aprobarea noilor criterii de salarizare pentru personalul Dacia;
o Se hotărăşte înfiinţarea unei comisii pentru controlul activităţii de producţie;
o Aprobarea măsurilor de perfecţionare a pregătirii profesionale a personalului;
o Se hotărăşte înfiinţarea unei comisii pentru supravegherea angajaţilor în vederea
reducerii la minim a numărului de furturi.

Încadrarea deciziilor pe funcţii ale managementului

Decizi Funcţii ale managementului


a
Pν O Cο A C-E
PM
Decizi *
a1
Decizi *
a2
Decizi *
a3
Decizi *
a4
Decizi *
a5
Decizi *
a6
Decizi *
a7
Decizi *
a8
Decizi *
a9
Decizi *
a 10
TOTA 20 50 - 20
L(%)
Incadrarea deciziilor pe functiuni ale intreprinderii

Decizii C-D P C Pѕ F-C SC


Decizia 1 *

Decizia 2 *

Decizia 3 *

Decizia 4 *

Decizia 5 *

Decizia 6 *

Decizia 7 *

Decizia 8 *

Decizia 9 *

Decizia 10 *

TOTAL( 30 10 30 30
%)

Subsistemul informational
Sistemul informaltionalreprezinta ansamblul datelor ,informatiilor,fluxurilor si
circuitelor informationale ,procedurilor si mijloacelor de tratare a informatiilor menite sa
contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor organizatiei. Orice angajat, implicat in
activitatile de birou, trebuie sa cunoasca provenienta informatiilor pe care le culege, natura
informatiilor, avantajele si dezavantajele metodelor si mijloacelor de prelucrare, directia de
transmitere si rolul lor in sistem.
Informatia constituie o resursa fundamentala a procesului de management pentru
atingerea obiectivelor organizatiei. Sistemul informational al organizatiilor asigura coeziunea
sistemului de conducere. Informatia circula pe canale formate de legaturi ierarhice si
functionale materializate de structura organizatorica a unitatii. Din sistemul informational face
parte si sistemul de comunicatii prin care se pun in contact sursele de informatii prin
intermediul retelelor.
Sistemul informational este confruntat cu probleme foarte complexe, data fiind tripla
dimensiune a informatiilor.Informatiile au o dimensiune individuala, în sensul ca ele
conditioneaza într-o proportie apreciabila potentialul si realizarea aspiratiilor personale ale
salariatilor. Informatiile au o dimensiune organizationala, în sensul ca reprezinta o premisa
indispensabila pentru stabilirea si finalizarea obiectivelor organizatiei de catre actionari si
manageri. În sfârsit, informatiile au o dimensiune sociala ce decurge din rolul lor în
exercitarea drepturilor si responsabilitatilor salariatilor din cadrul organizatiei în calitate de
cetateni.
Cunoasterea si luarea în considerare a multidimensionalitatii informatiilor este
esentiala pentru realizarea la un nivel corespunzator a celor patru functii ale sistemului
informational. Neglijarea, fie si partiala, a uneia din cele trei dimensiuni ale informatiei se
reflecta mai devreme sau mai târziu în diminuarea performantelor organizatiei, concomitent
cu neasigurarea unui climat de munca necorespunzator.
Organizarea DACIA este descrisă în organigrame consultabile în reţeaua informatica
interna MIO_OrgMis. Rolurile şi responsabilităţile fiecărei direcţii, departament şi serviciu
sunt descrise şi comunicate cu ocazia definirii funcţiilor.
Direcţia Calitate Industrială reprezintă în permanenţă clientul în interiorul întreprinderii în
materie de calitate a produsului.

Ea se asigură că toate nivelele de organizare sunt sensibilizate de exigenţele clienţilor.


Rolul său este de :

• a conduce calitatea, în toată întreprinderea


• de a supraveghea calitatea în amonte
• de a da asigurări că fabricaţia ţine sub control calitatea produselor
• de a garanta calitatea produselor livrate
• de a reactiona la informaţiile clienţilor
Direcţia Calitate Industrială are autoritatea pentru :

• a opri fabricaţia sau livrarea pieselor şi vehiculelor, dacă consideră că nivelul calităţii este
insuficient, sau are cunoştiinţă de un risc potenţial,
• a da un aviz decizional în materie de asigurare a calităţii la IAQ (DQ) permiţând să repună
în cauză planingurile de concepţie, fabricaţie şi comercializare a noilor vehicule, dacă
estimează că obiectivele de calitate reţinute nu vor fi atinse.
Directorul Calitate Industrială este reprezentantul Conducerii în materie de Sistem de
Management al Calităţii.

Stabilirea standardelor necesare.

Sistemul de Management al Calităţii se sprijină pe standarde care descriu organizarea şi


funcţionarea în termen de calitate.

Aceste standarde pentru întreprindere cuprind :

• Manualul calităţii
• Reguli, norme, proceduri şi instrucţiuni
• Formulare necesare înregistrărilor (documente de planificare, de funcţionare şi de
control eficace al proceselor).

Manualul Calităţii
Manualul Calităţii (MQ) formalizează organizarea şi funcţionarea calităţii întreprinderii.
MQ seveşte:
• ca standard de bune practici în materie de management al calităţii în cotidian
• ca o ţintă de atins
• suport de audit la certificarea întreprinderii.
MQ constituie referinţa Sistemului de Management al Calităţii pentru procesele sale.
Manualul face referire la standardele din DACIA, necesare Sistemului de Management al
Calităţii. Este un instrument pedagogic care dă acces tuturor la instrumentele şi documente

Reguli, proceduri, instrucţiuni, formulare

Fiecare pilot de proces este responsabil de elaborarea, punerea la dispoziţie şi de aplicarea


documentelor definite de proceduri.
Inregistrările
Fiecare proces al întreprinderii realizează şi exploatează inregistrări care permit să se
dovedească conformitatea în raport cu exigenţele şi funcţionarea eficace a SMQ. Aceste
înregistrări ( pe suporţi de hârtie, informatice sau altele) privesc produsele, mijloacele şi
procesele.
Cităm printre acestea:
• Rezultatele controlului produselor, mijloacelor şi proceselor, inclusiv cele primite de la
furnizori, reeşite din autocontrol, plan de supraveghere, cartoanele de control
• Planurile de acţiuni de rezolvare a problemelor, prin metode 8D, QC Story, etc
• Rapoarte de audituri şi analize ale conducerii
• Urmărirea formării şi calificării personalului, etc…
Responsabilităţile pentru realizarea, difuzarea şi exploatarea înregistrărilor, inclusiv cele
referitoare la Caracteristicile de Securitate Reglementare (CSR), sunt definite in procedură .
Arhivare şi păstrare înregistrări.
Regulile de arhivare ale înregistrărilor ce trebuie ţinute sub control, sunt definite în
procedura .
Duratele de păstrare ţin cont de nevoile de exploatare, de exigenţele reglementare şi de
exigenţele particulare ale clienţilor dacă ele există.
Norne interne precizează duratele de arhivare ale documentelor privitoare la securitate şi la
reglementare.
Protecţia Inregistrărilor, oricare ar fi suportul lor (hârtie, informatic, etc) este asigurată prin
aplicarea prevederilor definite.
Măsurarea eficacităţii SMC este bazată pe verificarea aplicării standardelor şi atingerea
obiectivelor. Această măsurare se efectuează cu ocazia:
• auditurilor
• urmăririi indicatorilor de performanţă a proceselor şi produselor
• analizelor Sistemului de Management al Calităţii

SISTEMUL ORGANIZATORIC
Această ultimă componentă managerială se regăseşte sub forma organizării procesuale
şi structurale.
În ceea ce priveşte oraganizarea procesuală semnalăm existenţa celor 5 funcţiuni de
bază ale întreprinderii –cercetare-dezvoltare, producţie, comercială, personal şi financiar-
contabilă-şi a majorităţii activităţilor ce la compun.
La nivelul compartimentului nu sunt delimitate suficient atribuţiile, responsabilităţile şi
competenţele, în timp ce posturile dispun, în linii generale de sarcini, responsabilităţi şi
competenţe, chiar dacă definirea lor este uneori ambiguă.
Un aspect extrem de important al acestui domeniu al organizăruii firmei îl constitue
sistemul categorial de obiective şi corelarea diverselor tipuri de obiective cu componentelor
procesuale (funcţiuni, activităţi, atribuţii şi sarcini).O asemenea “construcţie” se regăseşte şi
la Automobile Dacia S.A.

Organizarea structurală evidenţiată în documentele de formalizare a structurii


organizatorice, respectiv Regulamentul de organizare şi funcţionare, organigrama şi fişele de
post.
Regulamentul de organizare şi funcţionare preia un model de document de prezentare a
structurii organizatorice lansat pe piaţa în urmă cu câţiva ani.
Organigrama este una piramidală, specifică unei structuri organizatorice de tip ierarhic-
funcţional.
Fişele de post sunt elaborate, atât pentru manageri, cât şi pentru executanţi, după următorul
model:

A: Directia
B: Departamentul
C : Compartiment:
D: Postul
E Sarcini si responsabilitati
F: Perimetrul de activitate
G: Relaţii ierarhice
H: Relaţii functionale:

În conformitate cu modelul anterior este prezentată în continuare o fişa de post din


intreprindere
Directia Calitate Industrială
Departament Calitate Fabricatie Vehicule
Compartiment UEL
Denumire ocupatie Director Adjunct

DESCRIERE GENERICA A POSTULUI:

Garantează în cadrul fabricatiei de vehicule conformitatea cu specificatia a


produselor fabricate si livrate la clienti prin punerea în practică si coordonarea
unui sistem de calitate si de control care să satisfacă asteptările clientilor
DACIA

SARCINI SI RESPONSABILITATI:
-Defineste , pune în practică si urmăreste actiuni de progres pentru a atinge
obiectivele de calitate ale uzinei
-Pilotează toate actiunile necesare
-Asistă noile proiecte,pentru a se asigura de bunul mers al calitătii cerute de
proiect
-Analizează defectele pentru a determina cauzele,situînd diferite
responsabilităti
-Angajează,în toate sectoarele de activitate,toate actiunile vizate să mentină si
să amelioreze calitatea existentă
-Animă si participă la reuniunile zilnice de calitate ,la nivel socitate
-Tine sub control bugetul si efectivele

ALTE RESPONSABILITATI:
PERIMETRU DE ACTIVITATE: xxx
MIJLOACE FOLOSITE/DOCUMENTE FOLOSITE: Manualul Calitatii,Proceduri si
instructiuni

EXIGENTELE POSTULUI:
-legale
-interne
COMPETENTELE POSTULUI:Capacitate manageriala,formare
tehnica,experienta in domeniu automobile min.10 ani,

LEGATURI IERARHICE :
Director ICalitate Fabricatii

LEGATURI FUNCTIONALE:
-interne Dacia --Directia Fabricatie Vehicule
-externe

Am luat la cunostinta
Nume si prenume :
Semnatura:
Data:
Postul este elementul primar al structurii organizatorice şi poate fi definit prin
ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor ce revin unui salariat în
mod organizat şi permanent la un anumit loc de muncă.
Proiectarea conţinutului postului se confruntă cu necesitatea asigurării unui echilibru
permanent, dar dinamic între obiectivele individuale ce revin titularului pe de o parte, şi
sarcini, competenţe şi responsabilităţi pe de altă parte. Importanţa şi complexitatea
obiectivelor trebuie să găsească acoperire în sfera de cuprindere a autorităţii (competenţei) şi
responsabilităţii, în delimitarea şi exprimarea clară a sarcinilor conferite executanţilor. Este
ceea ce se cheamă metaforic „triunghiul de aur” al managementului
Compartimentul reprezintă un grup de persoane care desfăşoară activităţi omogene
şi/sau complementare, sunt situate pe acelaşi nivel ierarhic şi conduse nemijlocit de un singur
manager. După obiectivele atribuite, sarcinile realizate, competenţele şi responsabilităţile
circumscrise, după modul exercitării lor, compartimentele sunt operaţionale şi funcţionale.
Funcţia este reprezentată de totalitatea posturilor care reprezintă caracteristici
principale asemănătoare. Ea generalizează posturi asemănătoare ca arie de cuprindere a
autorităţii şi responsabilităţii. După natura si amploarea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor
şi responsabilităţilor, funcţiile se clasifică în două tipuri principale :de conducere si de
executie.
Ponderea ierarhică reprezintă ansamblul persoanelor şi compartimentelor aflate sub
autoritatea directă a unui manager.
Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la
aceeaşi distanţă ierarhică de consiliul de administraţie al întreprinderii. Numărul nivelurilor
ierarhice are o importanţă deosebită pentru buna desfăşurare a conducerii organizaţiei,
deoarece reducerea lor înseamnă scurtarea circuitelor informaţionale, diminuarea
posibilităţilor de distorsionare a informaţiilor, creşterea operativităţii decizionale şi
operaţionale.
Relaţiile organizatorice reprezintă legăturile dintre componentele structurii. Ele se
împart în: relaţii de autoritate, relaţii de cooperare şi relaţii de control.
Relaţiile de autoritate sunt instituite prin intermediul unor reglementari oficiale,
exercitarea lor fiind obligatorie; acestea, la rândul lor, pot fi ierarhice, funcţionale şi de stat
major.
Relaţiile de cooperare se stabilesc între posturile situate pe acelaşi nivel ierarhic, dar
în compartimente diferite; ele apar spontan, în funcţie de nevoile desfăşurării activităţii.
Relaţiile de control permit verificarea activităţii unor persoane (sau compartimente)
sau modul de realizare a deciziilor

Compartimente funcţionale:

1 Control Financiar Intern


2 Compartiment Resurse Umane
3 Compartiment Protecţia Mediului
4 Compartiment Asigurarea Calităţii
5 Biroul Securitate şi Medicina Muncii
6 Biroul Contracte Achiziţii
7 Biroul Financiar Analize Economice
8 Biroul Contabilitate
9 Compartiment Administrativ

Compartimentele operaţionale:

1. Biroul Tehnic
2. Biroul Pregătire şi urmărire reparaţii
3. Biroul Informatică Telemecanică-Telecomunicaţii
4. Laborator chimic
5. Compartiment Implementare Retehnologizare

2.Analiza potentialului de viabilitate economico-financiara si manageriala


Elementele de analiză prezentate în continuare au menirea depistării potenţialului de
viabilitate economică a întreprinderii, ca premisă a conturării unor recomandări ce pot fi
valorificate în remodelarea manageriala .
Două aspecte trebuie evidenţiate încă de la începutul lucrării .
Primul-diagnosticarea viabilităţii economice s-a realizat în limitele oferite de volumul,
structura şi calitatea informaţiilor puse la dispoziţie de personalul de specialitate al firmei,
prin intermediul unor documente specifice (bilanţul contabil, bugetul de venituri şi cheltuieli,
rapoarte statistice ş.a.). Ele nu răspund decât parţial pretenţiilor impuse de realizarea unui
studiu de diagnosticare exhaustiv. Insă, pentru o diagnosticare suficient de concludentă de pe
poziţia managementului de nivel superior apreciem că astfel de informaţii au fost relevante.
Al doilea aspect vizează faptul că s-a lucrat în preţuri curente, în preţurile perioadei,
situaţie ce maschează adevărul economico-financiar, dând o altă dimensiune obiectivelor şi
rezultatelor obţinute în realizarea lor.
Resursele materiale

S.C AUTOMOBILE DACIA S.A îşi desfasoară activitatea în două locaţii :pe platforma
industrială de la Mioveni şi în sediul din Bucureşti.
Platforma industrială de la Mioveni are o suprafată de 2 900 000 m 2 din care 623 000
m 2 sunt acoperiţi. Capacitatea de producţie este de 680 de automobile Logan pe zi.
Platforma industrială a fost modernizată în totalitate de la preluarea Daciei de catre Renault
în 1999, cu o investiţie de peste 489 milioane de euro şi se prezintă astăzi la cele mai înalte
standarde europene. Echipamentele de producţie şi utilajele au fost înnoite. Platforma
industrială include un Centru de Cercetare şi Dezvoltare şi o Zonă Industrială Furnizori, în
care sunt instalate opt întreprinderi internaţionale.
Situat lângă Uzinele Dacia, Centrul de Export CKD reprezintă o investiţie-cheie a
Consorţiului Renault în România, în cadrul Programului Logan, în scopul de a asigura
creşterea rentabilă si perenitatea firmei Dacia. Suprafaţa acoperită a acestui centru este de
35.000 m 2 . În funcţie de dezvoltarea activitaţii, ea va putea fi extinsă pană la 60.000 m 2 .
Centrul CKD (Completely Knocked Down) adună elemente constructive ale autoturismelor
Logan care vor fi expediate apoi sub formă de colecţii şi piese spre centrele de producţie din
Moscova - Rusia, Casablanca - Maroc, Envigado - Columbia.
Tabelul 1-1. Evaluarea resurselor materiale

RESURSE MATERIALE
indicator evaluarea indicatorului justificare
Capacitatea de producţie a fost
Capacitatea de producţie +
mărita la 680 Logan pe zi
Investiţie cheie care aigură
Centrul de export CKD +
creşterea rentabilă a întreprinderii
Amplasarea geografică + favorabilă activitaţii de producţie
Echipamentele şi utilajele au fost
Tehnologia utilizată + înnoite prezentându-se acum la
cele mai înalte standarde.
Resursele umane

Oamenii reprezintă cea mai mare bogaţie de care dispune o organizaţie. Optimizarea
resurselor umane, cu competenţe potrivite şi în locuri potrivite, este o condiţie fundamentală
pentru succesul organizaţiei. Efectivele la DACIA sunt adaptate în număr şi competenţe, la
misiunile şi la diversitatea proiectelor şi meseriilor. Adeziunea la obiective, implicarea activă
şi eficace a întregului personal, sunt indispensabile pentru a atinge cele mai bune
performanţe şi pentru a asigura perenitatea întreprinderii.
Axele strategice ale politicii de resurse umane a întreprinderii DACIA sunt :
• dezvoltarea atractivităţii companiei şi fidelizarea noilor angajati;
• formarea profesională a angajatilor în vederea dezvoltării competenţelor pe meserii şi
competenţelor manageriale;
• gestiunea carierelor în cadrul unui grup internaţional;
• un sistem de remunerare modern axat pe performanţa individuală;
Gestionarea individuală şi dezvoltarea competenţelor reprezintă una din priorităţile
politicii de resurse umane. Pentru aceasta, se organizează cursuri de formare atât în ţară cât şi
în străinătate şi o intensă activitate de urmărire a carierelor care contribuie la dezvoltarea
resurselor
umane ale întreprinderii.
Obiectivul major al unui sistem eficient de management al carierei este creşterea gradului
de motivare al angajaţilor, cu efecte directe asupra productivităţii muncii şi a gradului de
fidelizare al acestora.
Prin intermediul activităţilor sale proprii precum şi prin cele derulate de reţeaua sa
comercială şi de furnizorii săi, Dacia asigură peste 100.000 de locuri de muncă în România.
S.C Automobile Dacia S.A are în prezent 12.462 de salariaţi. În sediul din Bucureşti lucrează
aproximativ 300 de salariaţi care aparţin direcţiilor comercială, de informatică, financiară,
juridică, resurse umane şi comunicare. Uzina de la Mioveni constituie principala locaţie Dacia
cu 90% din efectivele sale. Această uzină are două domenii de activitate : caroserie/montaj şi
mecanică .(pentru organigrama companiei, vezi ANEXA 1).
Potrivit statisticilor din cadrul companiei, la ora actuală, personalul angajat cu studii
superioare este în procent de circa 15-20%, iar 34% din angajaţi sunt femei.
Firma intentionează ca, în urmatorii trei ani, să aducă aproximativ 1.500 de persoane
noi, dintre care 500 să fie proaspeţi absolvenţi de facultate. Pentru realizarea acestui lucru
organizaţia colaborează cu marile universităţi din ţară în vederea selectării celor mai buni
tineri absolvenţi. Ceea ce încearcă la ora actuală compania nu este un lucru nou, deoarece
există mai multe firme care colaborează cu universităţi din Bucureşti, dar şi din ţară, pentru
recrutarea celor mai potrivite persoane pentru locurile de muncă disponibile.
Bursa Internă a Locurilor de Muncă DACIA funcţionează ca un instrument dedicat
mobilităţii salariaţilor în platforma DACIA, care facilitează comunicarea dintre aceştia şi
Responsabilii ierarhici din DACIA, prin intermediul consultanţilor de mobilitate, având ca
principale obiective :
- dezvoltarea permanentă a mobilităţii personalului în platforma DACIA ;
- facilitarea procesului de anticipare a posturilor disponibile, pentru pregătirea
prealabilă a competenţelor necesare ;
- testarea posibilităţilor mobilităţii interne înainte de recrutarea externă

Tabelul 1-2. Evaluarea resurselor umane


RESURSE UMANE
indicator evaluarea indicatorului justificare
Recrutarea şi selectarea selectarea se face pe baza
+
personalului calificării profesionale
personalul beneficiază de instuire
Cursuri de instruire şi calificare +
atât în ţară, cât şi în străinătate
deşi efectivele au fost reduse
dupa venirea Renault totuşi nu s-a
Numărul salariaţilor -
ajuns la un număr optim de
salariaţi
Structura personalului pe sexe - ponderea femeilor este foarte
mare pentru o întreprindere
constructoare de maşini
Personalul angajat cu studii - ponderea este foarte redusă de
superioare doar 15-20%

Resursele financiare

Dacia este un jucător important pe piaţa automobilelor din România. Rezultatele


obţinute în anul 2005 confirmă pe deplin acest lucru.
Dacia a înregistrat în 2005 o cifră de afaceri de 1,2 miliarde de Euro. Comparativ cu
anul 2004 cifra de afaceri a crescut de mai bine de două ori. Contribuţia exportului la
această cifră a fost de 348 de milioane de Euro, cu 300% mai mult faţă de anul precedent.
Activitatea de piese de schimb a generat o cifră de afaceri de 122 milioane de Euro, ceea
ce echivalează cu 9.8% din cifra de afaceri totală înregistrată de Dacia. La aceste cifre pot
fi adăugate cele corespunzătoare rezultatelor înregistrate de Renault Industrie Roumanie,
care gestionează activitatea centrului de export CKD Logan, şi care se ridică, în 2005, la
131 milioane de Euro.
Cifra de afaceri cumulată a Dacia şi a Renault Industrie Roumanie a atins 1,320 miliarde
de Euro, din care 36% la export (476 milioane de Euro).

. Evoluţia cifrei de afaceri a întreprinderii în perioada 2000-2005

An 2000 2001 2002 2003 2004 2005


Milioane 202 248 274 360 578 1 199
Euro
Sursa: www.daciagroup.com

Succesul modelului Logan a permis constructorului Dacia să realizeze în 2005 cele


mai mari vânzări din istoria sa (vezi ANEXA 2). Anul trecut Dacia a depăşit toate recordurile
sale de vânzări de până acum, atât pe piaţa din România, cât şi la export. În total, Dacia a
livrat 164.406 de vehicule, dintre care:

• 113.276 unităţi vândute în România, Dacia atingând o cotă de piată de 45%

• 51.130 vehicule vândute la export, în creştere cu 210% faţă de 2004.

Creşterea puternică a vânzărilor sub efectul succesului comercial al modelului Logan a


permis întreprinderii să obţină în 2005, primul an complet de comercializare a modelului
Logan, un rezultat financiar net pozitiv de 57 milioane de euro. Marja operaţională a atins
56,8 milioane de Euro, ceea ce reprezintă 4,73% din cifra de afaceri. Profitul net după
impozitare a fost de 57 milioane de Euro, echivalent cu 4,75% din cifra de afaceri. 2005 a fost
astfel primul an în care Dacia a înregistrat profit, după 5 ani de pierderi.

Evoluţia profitului întreprinderii în perioada 2000-2005

An 2000 2001 2002 2003 2004 2005


Milioane - 55,9 -74,7 -82,4 -77,4 -72,3 + 57,0
Euro
Sursa: www.daciagroup.com
Investiţiile au totalizat 157 milioane de Euro în 2005. Valoarea cumulată a
investiţiilor realizate la Dacia de la privatizare se ridica, la data de 31 decembrie 2005, la 630
milioane de Euro.
Ţinând cont de nivelul pierderilor înregistrate în anii precedenţi şi de importanţa
investiţiilor realizate, Adunarea Generală a Acţionarilor a decis să reîntregească activul net al
societăţii prin recuperarea pierderilor contabile. Din acest motiv, profitul înregistrat nu poate
fi distribuit în alte scopuri, cum ar fi acordarea de dividende. Această politică va fi probabil
menţinută în următorii ani.

. Evaluarea resurselor financiare

RESURSE FINANCIARE
indicator evaluarea indicatorului justificare
Utilizarea resurselor financiare + corectă, priorităţile sunt stabilite
cifra de afaceri a crescut
Cifra de afaceri +
considerabil în anul 2005
În 2005 Dacia a obţinut profit
Profitul +
după o lungă perioadă de pierderi

Analiza rentabilitǎţii

Nr. Indicator Nivel Nivel Indice


crt. 2003 2004 2004/2003
1. Rata rentabilităţii
activelor totale Analiza
2. Rata rentabilităţii
rentabilitǎţii
economice
3. Rata rentabilităţii ‘pleacǎ’ de
financiare la formula
clasica.
REZULTATELE=VENITURI-CHELTUIELI, şi prin intermediul unor aspecte cantitative
şi structurale referitoare la rezultatele economice, se ajunge la analiza ratelor rentabilitǎţii,
importanţi indicatori de eficienţǎ economicǎ(indicatori calitativi).

Pentru calculul indicatorilor s-au folosit următoarele formule :


Rata rentabilităţii costurilor=(Profit brut/Cheltuieli totale)*100
Rata rentabilităţii activelor totale=(Profit brut/Active totale)*100
Rata rentabilităţii comerciale=(Profit brut/ Capital permanent)*100
Rata rentabilităţii economice=(Profit brut/Capital permanent)*100
Rata rentabilităţii financiare=(Profit net/Capital propriu)*100

Analiza patrimonialǎ

Analiza patrimoniului societǎţii comerciale necesitǎ atât analiza structurii acestuia, cât şi
analiza functionalǎ a situaţiei financiar-patrimoniale.
Cel de-al doilea aspect este mai important date fiind mplicaţle sale mult mai directe
asupra eficienţei întreprinderii.
Analiza funcţionalǎ a situaţiei financiar-patrimoniale, este centratǎ pe fondul de
rulment şi necesarul de fond de rulment.
Fondul de rulment, calculat cu ajutorul bilanţului patrimonial, este rezultatul formulei :
FR=Capital permanent-Active imobilizate
Nevoia de fond de rulment se obţine, la rândul sǎu, cu formula :

NFR=Nevoile de finanţare - Resurse generate de operaţiunile ciclice

Solvabilitatea şi capacitatea de platǎ a întreprinderii evidenţiazǎ proprietatea pǎrţii


materiale a capitalului de a se transforma în bani.
a) lichiditatea patrimonialǎ este supraunitarǎ, situaţie ce denotǎ un grad
corespunzǎtor de siguranţǎ pentru acordarea de noi credite ;
b) solvabilitatea patrimonialǎ înregistreazǎ niveluri de peste 50%
evidenţiind o situaţie, de asemenea, normalǎ economic ;
c) trezoreria,
d) gradul de asigurare a întreprinderii cu disponibilitǎţi bǎneşti se
determinǎ ca raport între disponibilitǎţile bǎneşti şi activele circulante
totale

Analiza viabilităţii manageriale


Analiza subsistemului metodologic

Aşa cum s-a precizat la nivelul S.C.AUTOMOBILE DACIA-RENAULT S.A. şi al


unor componente structurale ale acesteia se utilizează integral sau parţial, unele metode şi
tehnici manageriale, care facilitează exercitarea proceselor de management în condiţii
normale.
Analiza tipologiei instrumentarului managerial folosit şi, mai ales, a elementelor
metodologice pe care se bazează utilizarea sa relevă câteva aspecte, după cum urmează :
din punct de vedere cantitativ, numărul de metode şi tehnici de management la care
apelează cotidian este foarte redus, detaşându-se ca intensitate a manifestării şi utilizării în
practica managerială, metoda şedinţei, delegării, diagnosticării şi lista de obiective, în
sensul că fiecare interval de timp se caracterizează prin conturarea şi dimensionarea unui
sistem de indicatori economico-financiari, ce pot fi abordaţi ca obiective.lor li se adauga
metoda pe comenzi abordata cu prioritate ca metoda de calculatie a costurilor,fiind centrata
pe determinareacosturilor pe articole de calculatie :
cheltuieli directe-sunt evidentiate ,pe total productie si pe produs,in functie de prevederile
tehnologice-norme de timp,norme de consum,normative-date de documentatie tehnologica si
constructiva a fiecarui produs in parte.Ele se referala cheltuielile cu materiile prime,materiale
directe si cheltuieli cu manopera directa.
Cheltuielile indirecte-cuprind cheltuielile comune ale sectiilor si cheltuielile generale ale
intreprinderii,repartizate pe produs in functie de diverse criterii. Ca un element extrem de
important pentru calitatea costurilor il constituie evidentierea unor categorii de cheltuieli
nemijlocit pe subdiviziuni organizatorice(sectii,ateliere de productie)situatie ce faciliteaza si
calculatia costurilor unitare.
Alături de aceasta se apelează şi la alte metode şi tehnici manageriale, chiar dacă
metodologic mai sunt încă numeroase aspecte de pus la punct. Ne referim la diagnosticare,
regăsită, în variantă simplificată, în analizele economico-financiare realizate la solicitarea
directorului general, directorilor executivi sau Consiliului de administraţie, la delegare,
folosită curent de managerii situaţi pe diferite niveluri ierarhice, la şedinţă, operaţionalizată
prin intermediul unor tipuri diverse- şedinţe de informare, decizionale sau eterogene.
Lor li se adaugă unele elemente ale managementului prin obiective şi prin bugete
regăsite prin prisma unor obiective derivate din programul de producţie sau prin intermediul
bugetului de venituri şi cheltuieli elaborat la nivel de întreprindere.
Nu se poate afirma, însă, că acestea satisfac exigenţele unui management cu adevărat
ştiinţific, caracterul empiric este, din acest punct de vedere, predominant în derularea
proceselor de management şi a fiecărei funcţii în parte la eşaloanele medii şi inferioare.
Concluzia este întărită şi de faptul că nu se utilizează nici metode şi tehnici decizionale
evaluate, centrate pe un instrumentar matematic corespunzător.
o a doua constatare se referă la faptul că nici una din metodele sau tehnicile folosite nu
respectă un scenariu metodoligic recomandat de ştiinţa managementului, structurat în
etape şi faze, fiecare din ele cu un conţinut specific. Evident, acest lucru diminuează sensibil
efectele pe care le generează operaţionalizarea instrumentarului managerial la care am făcut
referire.

Cauzele care provoacă manifestarea acestei situaţii cuprind :


1 .cauze cu caracter obiectiv, de natură contextuală, exogene firmei, concretizate în
instabiliatea mediului ambiant, lipsa unei strategii clare în domeniu, multiplele presiuni la
care sunt supuşi managerii, precum şi criza economică, financiară şi, parţial, managerială ce
se manifestă în economie.
2. cauze de natură subiectivă, ce ‘ţin’ de înterprindere ş subsistemele sale, de manageri şi
executanţi ;în categoria acestora se înscriu tendinţa de ‘pasare ‘ pe verticala sistemului de
conducere, a rezolvării unor probleme, mentalitatea conform căreia rezolvarea unei probleme
necesită apelarea unui conducător de nivel conducător, insuficienta utilizare a
instrumentarului managerial evoluat, lipsa unei ordini de priorităti în abordarea decizională şi
acţională a celor mai importante probleme cu care se confruntă unitatea. Lor li se adaugă, în
anumite situaţii, competenţa profesională şi, mai ales, managerială insuficientă a unor
persoane, titulare ale unor posturi de conducere.

Consideraţii privind subsistemul decizionl


Componentă a managementului firmei, subsistemul decizional cuprinde atât deciziile
macroeconomice, cât şi mecanismele de adoptare a acestora.
În primul rând deciziile sunt destul de dense, ele referindu-se la majoritatea
componentelor procesuale şi structurale ale firmei. De asemenea, se remarcă orientarea
decizională a conducerii acesteia spre o mai bună poziţionare a întrepinderii în mediul
concurenţial specific.
Data fiind varietatea situatiilor decizionale si procesele decizionale inplicate sunt
deosebit de eterogene sub aspectul parametrilor constructivi si functionali.tocmai de aceea se
impune o abordare mai analitica a principalelor elemente implicate: decidentul si mediul
ambiant decizional.La SC AUTOMOBILE DACIA SA se produc atat situatii decizionale de
certitudine,de incertitudine cat si de risc.Aparitia situatiilor de incertitudine si de risc si
finalizarea lor in decizii este inevitabila si chiar necesara.Argumentele care stau la baza
afirmatiei de mai sus sunt :
-angajarea de actiuni da mare eficienta,legate in special de introducerea
progresului stiintifico-tehnic,de patrunderea pa pietele internationale,privtizare si
restructurare,imp[lica ,prin natura lor,un anumit risc,data fiind existenta unor importante
variabile necontrolate sau dificil de controlat;
-perioada in care se poate lua o decizie eficace este limitata.in cazul in care
decizia nu s-a inscris in intervalul optim,conditionat de regula de factori din afara zonei
controlate de managmentul organizatiei,aceasta devine tardiva,fiind uneori imposibil de
aplicat.
Din punct de vedere calitativ deciziile respecta urmatoarele cerinte :

-fundamentarea stiintifica
-imputernicirea deciziei
-integrarea deciziei in ansamblul deciziilor microeconomice
-oportunitatea deciziei
-formularea corespunzatoare a deciziei

In ceea ce priveste atributiile,trebuie o delimitare clară între cele ale managerilor,


Adunării generale a acţionarilor şi Consiliului de administraţie, întrucât există atribuţii care se
suprapun,ceea ce aduce confuzie.

Analiza sistemului informaţional


Componentă majoră a managementului întreprinderii, prin care se asigură pe de o
parte, fundamentarea deciziilor şi, pe de altă parte, fundamentarea acţiunilor necesare pentru
aplicarea acestora, sistemul informaţional este principalul furnizor de informaţii, fără de care
nu pot exista şi funcţiona celelalte subsisteme.
Analiza acestuia se axează pe aspectele metodologice, de analiză, unde se
prezintă ‘dosarul sistemului informaţional’ şi cuprinde :
a) informaţiile vehiculate în sistem
Gama informaţiilor care circulă în prezent, prin fluxurile şi circuitele
informaţionale este foarte variată, situaţie ce reclamă o mulţime de documente
informaţionale. De precizat că nu toate informaţiile cuprinse în acestea sunt
valorificate în procese decizionale şi acţionale adecvate ;existenţa lor în exces nu
face decât să complice sistemul informaţional şi să genereze unele deficienţe majore,
precum redundanţă ori supraîncărcarea circuitelor informaţioanle.
b) fluxurile şi circuitele informaţionale
‘Traseul’ parcurs de informaţiile regăsite în diverse documente(situaţii
informaţionale), de la emiţători la beneficiari, este reflectată de fluxurile şi circuitele
informaţionale.
Din start trebuie făcută precizarea că acestea nu sunt conturate pe compartimente
funcţionale şi operationale, ci la nivel de document.
În mod firesc, legăturile informaţionale dintre compartimente, precum şi
activitatea informaţională a fiecărui compartiment în parte trebuie să fie reflectate de
regulamentul de organizare şi funcţionare.Cum acesta nu există în forma şi
cerinţele solicitate, logic că nici referiri la fluxurile şi cicuitele informaţionale nu se
fac.În acest fel ‘intrarea’ în posesia unor informaţii se face mai greu, iar unele din ele
nu sunt valorificate corespunzător, atât cantitativ, cât şi calitativ.
c) procedurile informaţionale
Sunt, de regulă, precizate în situaţiile informaţionale în sensul unor algoritmi de
calcul.Un ROF necorespunzător şi a altor documente scrise cu referire la sistemul
informaţional face imposibilă existenţa unor proceduri coerente de culegere, înregistrare,
transmitere şi prelucrare a informaţiilor, la care să se alinieze toate componentele
structurale(compartimente şi posturi, în principal).

d) mijloace de tratare a informaţiilor


Sunt, în mare parte, manuale, situaţie ce întârzie transmiterea acestora către
decidenţi sau executanţi în timp util.
În ultima perioadă, a crescut ponderea aplicaţiilor informatice, situaţie ce permite
orientarea spre informatizarea completă a proceselor de management şi execuţie.
Intrucat asupra functionalitatii si eficientei sistemului informationalun mare impact
negativ il au deficientele informationale cronice,o atentie majora se acorda depistarii lor.
(distorsiunea,filtrajul,redundanta,supraincarcarea circuitelor informationale).
Pentru a asigura identificarea celor mai frecvente si pagubitoare deficiente
informationale cronice se recomanda consultarea tuturor managerilor implicati,intrucat acestia
sunt cei mai in masura sa le cunoasca,cel putin in ceea ce priveste efectele negative pe care le
provoaca.

Analiza subsistemului organizatoric


Analiza acestei componente manageriale se realizează după o metodologie specifică,
structurală în următoarele :
o analiza prin prisma posibilităţilor de realizare a obiectivelor
fundamentale şi derivate ;
o analiza încadrării cu personal ;
o analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice ;
o analiza conceperii şi funcţionării unor componente primare a
structurii orgsnizatorice.

Analiza prin prisma posibilităţilor de realizare a obiectivelor fundamentale şi derivate

S.C.Automobile Dacia S.A si-a propus pentrul anul 2006 o gama variata e obiective,a
caror realizare va asigura o amplificare a potentialului de pofitabilitate si competitivitatii
acesteia.Indeplinirea acestor obiective antreneaza toate functiunile si activitatile economice.
Analiza prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivelor fundamentale si derivate
urmareste doua aspecte extrem de importante.Primul se refera la maniera in care principalele
componente procesuale implicate nemijlocit la realizarea obiectivelor se regasesc in peisajul
organizatoric al intreprinderii.Cel de-al doilea aspect vizeaza dimensiunea umana a acstor
componente procesuale .
Analiza activitatilor firmei
Nr. Activitatea Situaţie în actuala structura organizatorică
crt.
1. Previzionare Activitatea este îndeplinită de directorul general.În cea mai
(elaborarea de mare parte a cazurilor şeful de compartiment elaborează doar
strategii programul de producţie şi asigură defalcarea sa pe secţii,
şi politici ateliere şi subdiviziuni organizatorice.
globale)
2. Organizare Activitate desfăşurată de directorul general.
managerială
3. Markting Activitate specifica departamentului cu acelasi nume.Pregatire
Acestora este de o calitate foarte buna,90% avand studii
superioare.
4. Vanzare In ceea ce priveste vanzarile Dacia si-a externalizat serviciile ,
intrucat a apelat la dealer autorizat care se ocupa cu
comercializarea produselor sale(piese schimb ,autoturisme)
5. Aprovizionare Se deruleaza in Directia Logistica.Se desfasoara prin
intermediul furnizorilor.O parte importanta a furnizorilor sunt
amplasati langa situl de la Mioveni.Acestia sunt furnizori
specializati,furnizori vechi ai Renault-ului.
6. Bugetare Activitate inexistentă din punct de vedere organizatoric.
Aspecte(atribuţii) referitoare la elaborarea BVC-la nivel de
firmă se regăsesc la compartimentul Financiar, fără însă ca
activitatea să aibă o extensie la nivel de sudiviziuni
organizatorice.
7. Financiară Regăsită în actuala structură organizatorică în cadrul
compartimentului Financiar.
Din punct de vedere al conţinutului acestei activităţi semnalăm
caracterul predominant post operativ şi, adesea, administrativ.
8. Contabilă Bine dimensionată şi delimitată organizatoric şi uman-şi
derulată conform metodologiilor actuale ale sistemului
contabil. Se resimte o implicare managerială mai amplă a
acestei activităţi.
9. Control financiar Se desfăşoară în cadrul compartimentului Control Financiar
intern Intern de către o singură persoană.
10. CTC Activitate regăsită în cadrul structurii organizatorice în cadrul
compartimentului CTC.Personalul este asigurător, lor
adăugându-li-se personal cu studii superioare specializat în
acest domeniu.
11. Public-relations Din punct de vedere organizatoric, activitatea este
inexistentă.De asemenea, dimensiunea umană a acesteia nu
corespunde cerinţelor(exercitarea parţială a acesteia se
realizează prin secretariatul conducerii şi compartimentul
Vanzari)
12. Selecţia şi Activităţi regăsite organizatoric în cadrul Compartimentului de
încadrarea Resurse Umane
personalului
13. Evaluarea şi Activităţi existente în cadrul aceluiaşi Compartiment de
motivarea Resurse Umane
pesonalului
14. Formarea si Activităţi existente în cadrul aceluiaşi Compartiment de
perfectionarea Resurse Umane
personalului
15. Fabricatie Derulata in Directia fabricatie
16. Întreţinerea şi Regăsită în cadrul Directiei Mentenanta si Mediu
repararea
echipamentelor
de producţie
17. Informatica Existenta din punct de vedere organizatoric in cadrul
compartimentului Directia studii vehicule.

Ca o concluzie la această analiză semnalăm existenţa majorităţii activităţilor


solicitate de realizarea sistemului categorial de obiective proiectat pentru următorii ani ;din
păcate, multe activităţi foarte importante în economia firmei lipsesc sau se derulează cu
intensităti reduse-bugetare, marketing, public-relations, previzionare(strategii şi politici
globale), organizare managerială.

b)Analiza încadrării cu personal


Analiza încadrării cu pesonal trebuie realizată în două importante ipostaze. Prima are
în vedere situaţia ‘dotării’ cu personal a societăţii comerciale, în ansamblul său, iar cea de-a
doua, dimensiunea umană a componentelor procesuale (în special activităţi) şi structural-
organizatorice(compartimente şi posturi).
În ambele cazuri s-a urmărit :
structura personalului pe funcţii de management şi execuţie şi, în raport de aceasta,
dimensiunea unor ponderi ierarhice ;
structura personalului din punct de vedere al pregătirii profesionale(cu studii superioare,
medii şi cultură generală) ;
structura fiecărei categorii de personal după natura pregătirii (tehnică,economică etc.)
Pe ansamblu, situaţia poate fi considerată ca normală. Semnalăm, totuşi, ponderea
extrem de redusă a economiştilor atât în personalul de specialitate, cât şi în personalul cu
studii superioare, situaţie ce conduce la un grad mai redus de fundamentare economică a
deciziilor.

c) Analiza principalelor documente de formalizare a structurii organizatorice


Regulamentul de organizare şi funcţionare-este un pseudoregulament, întrucât
coţinutul său este departe de ceea ce ar trebui să evidenţieze un astfel de document de
formalizare a structurii organizatorice, implicit a subsistemului organizatoric.El se opreşte,
practic, la inserarea unor atribuţii, responsabilităţi şi competenţe pentru organismele
participative de management, pentru comisia de cenzori şi doar un singur compartiment.
Lipsa unui regulament de organizare şi funcţionare complet, cu referiri exprese atât la
conţinutul procesual şi structural-organizatoric al compartimentelor funcţionale şi
operaţionale, cât şi la organizarea informaţională a acestora, conduce inevitabil la dezordine
organizaţională, la realizarea mai dificilă a obiectivelor strategice şi tactice ale firmei şi
compartimentele sale.
Organigrama-corespunde, în general, exigenţelor metodologice şi de conţinut impuse
de managementul ştiinţific.Ea este concepută şi realizată plecându-se de la tipul de structură
organizatorică ierarhic-funcţională ce caracterizează S.C. AUTOMOBILE DACIA S.A. şi
cuprinde, practic, toate componentele primare :posturi, funcţii, niveluri ierarhice, ponderi
ierarhice, compartimente şi relaţii organizatorice.
Fişele de post-elaborate după modelul clasic cuprind întreaga paletă de manageri şi
executanţi, de nivel superior, mediu şi inferior.Din punct de vedere organizatoric, sunt, însă,
numeroase lacune legate de :
insuficienta definire a postului prin prisma locului său în structura organizatorică ;
insuficienta delimitare a sarcinilor, responsabilităţilor şi competenţelor(autorităţi) ;
lipsa obiectivelor individuale dimensionate la nivel de post ;
lipsa unor aspecte referitoare la competenţa profesională ş managerială la care trebuie să
răspundă ocupantul postului(cunoştinţe profesionale şi manageriale, calităţi şi aptitudini
profesionale şi manageriale, unele cerinţe impuse de nivelul testării potenţialului profesional
şi managerial al ocupanţilor acestor posturi etc.)

d) Analiza conceperii şi funcţionării principalelor componente primare ale structurii


organizatorice
Posturile de management şi execuţie sunt definite mai puţin riguros, în sensul că
elementele de caracterizare a acestora nu sunt în totalitate suficient de bine delimitate şi
dimensionate. Avem în vedere, cu prioritate, componentele procesuale de caracterizare-
sarcinile-şi responsabilităţile şi competenţele care le însoţesc pentru realizarea obiectivelor
individuale. Practic ‘ triunghiul de aur’ al organizării este mai mult unul ‘oarecare’ decât
echilateral, datorită necorelărilor existente între elementele mai sus amintite-sarcini,
responsabilităţi şi competenţe.
Funcţiile-ca element de generalizare a posturilor-se regăsesc evidenţiate în statul de
funcţii ;pentru descrierea lor nu se utilizează încă documentele organizatorice adecvate.
Nivelurile ierarhice sunt dimensionate in funcţie de dimensiunile firmei şi de tipul de
structură organizatorică existent.Considerăm că, pentru actuala formulă organizatorică,
numărul acestora este normal.
Ponderile ierarhice, care atestă numărul de persoane subordonate nemijlocit
managerilor, cu dimensiuni variabile, în funcţie de poziţia ierarhică a conducătorilor.
Compartimentele sunt dimensionate pe baza experienţei anterioare, iar relaţiile
organizatorice determinate sunt cele de autoritate, de tip ierarhic.

Prin intermediul activităţilor sale proprii precum şi prin cele derulate de reţeaua sa
comercială şi de furnizorii săi, Dacia asigură peste 100.000 de locuri de muncă în România.
S.C Automobile Dacia S.A are în prezent 12.462 de salariaţi. În sediul din Bucureşti lucrează
aproximativ 300 de salariaţi care aparţin direcţiilor comercială, de informatică, financiară,
juridică, resurse umane şi comunicare. Uzina de la Mioveni constituie principala locaţie Dacia
cu 90% din efectivele sale. Această uzină are două domenii de activitate : caroserie/montaj şi
mecanică .(pentru organigrama companiei, vezi ANEXA 1).
Potrivit statisticilor din cadrul companiei, la ora actuală, personalul angajat cu studii
superioare este în procent de circa 15-20%, iar 34% din angajaţi sunt femei.
Firma intentionează ca, în urmatorii trei ani, să aducă aproximativ 1.500 de persoane
noi, dintre care 500 să fie proaspeţi absolvenţi de facultate. Pentru realizarea acestui lucru
organizaţia colaborează cu marile universităţi din ţară în vederea selectării celor mai buni
tineri absolvenţi. Ceea ce încearcă la ora actuală compania nu este un lucru nou, deoarece
există mai multe firme care colaborează cu universităţi din Bucureşti, dar şi din ţară, pentru
recrutarea celor mai potrivite persoane pentru locurile de muncă disponibile.

Puncte forte economice si manageriale

Puncte forte Termen de Cauze Implicatii


comparatie
Raport prestaţie/ preţ/întreţinere fără egal
Tehnologia utilizată
Profitul
Capacitatea de producţie
Competitivitatea costurilor de producţie
Cursuri de instruire şi calificare
Centrul de export CKD
Cifra de afaceri
Amplasarea geografică
Recrutarea şi selectarea personalului
Utilizarea resurselor financiare
Produsul Logan se află în faza de dezvoltare a
vânzărilor

Puncte slabe

Termen de Cauze Implicatii


comparatie
Oprirea fabricării modelului Solenza lasă
Dacia o marcă mono-produs în ceea ce priveşte
vehiculele de persoane

Imaginea mărcii Dacia trebuie încă să


progreseze

Numărul salariaţilor
Structura personalului pe sexe
Personalul angajat cu studii superioare
STRATEGIA S.C AUTOMOBILE DACIA S.A

Formularea misiunii firmei


Dacia fabrică şi comercializează vehicule de persoane şi utilitare produse în cadrul uzinei
de la Mioveni. Din 1999, anul preluării Dacia de către Renault, uzina a demarat un proces de
modernizare şi de restructurare:

• modernizarea mijloacelor industriale de producţie


• ameliorarea radicală a calităţii produselor
• instruirea personalului
• înnoirea gamei
• modernizarea reţelei comerciale

Valorile Renault sunt şi valorile Dacia : libertate, deschidere, creativitate, dialog,


integritate, loialitate, fidelitate, solidaritate, generozitate. Ca parte a Grupului Renault, Dacia
promovează dezvoltarea durabilă, exprimată prin eficienţa economică, echitatea socială şi
prezervarea mediului. Dacă Renault s-a dotat cu mijloace pentru a deveni un actor major al
dezvoltării durabile în lume, Dacia are posibilitatea de a deveni un actor al dezvoltării
durabile in România. Familia este o altă valoare a organizaţiei, prezentă atât în uzina, cât şi în
spoturile publicitare difuzate la lansarea Logan pe benzină şi Logan diesel. Mulţi dintre
oamenii care cumpără Logan sunt oameni asezaţi, la casa lor, cu copii, oameni generoşi,
optimişti, educaţi, care apreciază lucrurile bune, oameni care se simt bine în pielea lor. Spaţiul
de care are nevoie orice familie este generos la o maşină precum Logan. Robustetea Logan
este şi expresia robusteţii întreprinderii Dacia, a economiei româneşti care se indreaptă spre
Uniunea Europeană

a) Scopul principal
Scopul principal al S.C. Automobile Dacia S.A. este de a fi lider în producerea
de automobile in cantitatea si calitatea necesara,care sa permita onorarea clientilor din tara sau
din strainatate.
b) Ce realizeaza firma
S.C.Automobile Dacia S.A actioneaza in domniul producerii de automobile.

c) Unde actioneaza firma


S.C AUTOMOBILE DACIA S.A îşi desfasoară activitatea în două locaţii :pe platforma
industrială de la Mioveni şi în sediul din Bucureşti.
Platforma industrială de la Mioveni are o suprafată de 2 900 000 m 2 din care 623 000
m 2 sunt acoperiţi. Capacitatea de producţie este de 680 de automobile Logan pe zi.
Platforma industrială a fost modernizată în totalitate de la preluarea Daciei de catre Renault
în 1999, cu o investiţie de peste 489 milioane de euro şi se prezintă astăzi la cele mai înalte
standarde europene. Echipamentele de producţie şi utilajele au fost înnoite. Platforma
industrială include un Centru de Cercetare şi Dezvoltare şi o Zonă Industrială Furnizori, în
care sunt instalate opt întreprinderi internaţionale.
Situat lângă Uzinele Dacia, Centrul de Export CKD reprezintă o investiţie-cheie a
Consorţiului Renault în România, în cadrul Programului Logan, în scopul de a asigura
creşterea rentabilă si perenitatea firmei Dacia. Suprafaţa acoperită a acestui centru este de
35.000 m 2 . În funcţie de dezvoltarea activitaţii, ea va putea fi extinsă pană la 60.000 m 2 .
Centrul CKD (Completely Knocked Down) adună elemente constructive ale autoturismelor
Logan care vor fi expediate apoi sub formă de colecţii şi piese spre centrele de producţie din
Moscova - Rusia, Casablanca - Maroc, Envigado - Columbia.
Stabilirea obiectivelor strategice

Obiectivele Dacia sunt următoarele:

• să-şi conserve şi să-şi consolideze poziţia de lider pe piaţa automobilelor din România
• să se impună pe noile pieţe ale automobilului, care reprezintă sursa principală de
creştere pentru următorii zece ani. În această perspectivă, Logan ar trebui să genereze
o creştere a vânzărilor la export şi să contribuie astfel la realizarea obiectivelor
Renault
• să-şi amelioreze în mod constant calitatea produselor sale pentru a asigura satisfacerea
nevoilor clienţilor săi
• să asigure rentabilitatea investiţiilor sale.

Pentru 2007, Dacia îşi propune:


• să realizeze investiţiile prevăzute în vederea creşterii capacitătii de producţie, atât în
ceea ce priveşte uzina de la Mioveni şi integrarea activităţii mecanice, cât şi în cazul
furnizorilor Dacia
• să continue în permanenţă îmbunătăţirea calităţii produselor
• să asigure demararea la timp a proiectelor Logan 16 supape şi furgonetă
• să dezvolte o calitate a serviciilor la cel mai bun nivel
• să continue eforturile de productivitate astfel încat produsele Dacia să reprezinte
mereu cea mai bună ofertă de pe piaţă
• să dezvolte centrul ILN ("International Logistics Network")
• Asigurarea pe termen lung, a principalelor corelatii dintre activitatile firmei,
evidentiate de unele corelatii dintre obiective si implicit, indicatori economici

Ica>Ifs>Ins si Iw>Is

Conturarea pricipalelor optiuni strategice

Retehnologizarea:

Considerat, de regulă, factorul cu cel mai puternic impact asupra activităţilor umane,
cunoaşterea mediului tehnologic prezintă o importanţă deosebită pentru firmă, deoarece
creează modalităţi noi de satisfacere a nevoilor consumatorilor, permite identificarea unei
cereri latente, ajută la descoperirea unor noi segmente de consumatori, modifică modelele
cererii şi stilul de viaţă, poate modifica natura concurenţei într-o industrie şi amplifică
eficienţa activităţilor de marketing, utilizând tehnici avansate. Mediul tehnologic în care
operează firma este alcătuit din numeroşi factori ce concură la realizarea produselor şi
serviciilor, precum : nivelul tehnic al utilajelor şi echipamentelor, calitatea tehnologiilor,
activitatea de cercetare-dezvoltare, licenţe şi brevete înregistrate, capacitatea de creaţie-
inovaţie-invenţie.
Cuprinzând ansamblul elementelor cu caracter tehnic şi tehnologic, cu impact asupra
firmei, această categorie de factori îşi pune amprenta , în principal pe gradul de înzestrare
tehnică şi pe ritmul modernizării produselor şi tehnologiilor1. Gradul avansat de uzură a
fondurilor fixe şi ritmul lent de înnoire a produselor şi tehnologiilor reclamă impulsionarea
activităţii de cercetare-dezvoltare şi conceperea unor produse şi tehnologii cu parametrii
calitativi şi economici superiori, concomitent cu retehnologizarea unor ramuri de activitate.
Pătrunderea capitalului străin conduce la completarea resurselor financiare proprii,
antrenează posibilităţile de câştig, contribuie la accelerarea poziţiei competitive,
concurenţiale, susţine iniţiativa particulară, facilitează pătrunderea pe anumite pieţe străine.
Acţiunea acestor factori se impune a fi corelată cu a celor economici, în special pârghiile
economico-financiare şi de management, sistemul de organizare a economiei, sistemul de
planificare, asigurându-se, astfel o potenţare a competitivităţii şi profitabilităţii firmei în noile
condiţii ale tranziţiei la economia de piaţă. Tehnologia poate determina modul de satisfacere a
diferitelor trebuinţe ale consumatorilor şi influenţează deciziile de marketing referitoare la noi
produse şi servicii, ambalare, promovare, distribuţie etc.
Mediul tehnologic a început să sufere schimbări importante, iar intreprinderile care nu
se adaptează la noile tehnologii îşi pun în pericol existenţa pe termen lung, pierzând clientela
în favoarea concurenţilor. În acelaşi timp tehnologiile avansate necesită pregătirea atât a
personalului dar şi a consumatorilor care nu sunt întotdeauna receptivi.
Investiţiile au crescut, de la 19,7% din PIB în anul 2000, la 23,3% din PIB în anul
2004. Principalele domenii de interes ale investitorilor străini şi locali, sunt:
Telecomunicatiile, Serviciile, Industria energetică şi Industria constructoare de maşini. La
celălalt pol, lipsa acută de investiţii în tehnologie se manifestă în agricultură. Luând în
considerare productivitatea scăzută şi ponderea populaţiei (inclusiv tineri) care lucrează în
acest sector (aproximativ o treime din forţa de muncă), putem spune că retehnologizarea este
imperios necesară în domeniul agricol.

Evaluarea mediului tehnologic

MEDIUL TEHNOLOGIC
evaluarea
Indicator Justificare
indicatorului
Inovaţiile din domeniul tehnologic + impact pozitiv asupra funcţiei cercetare-

1
dezvoltare

Remodelarea manageriala pe baza constituirii centrelor de profit

Recomandari strategico-tactice prin care se urmareste cresterea potentialului de


viabilitate manageriala a S.C. Automobile DaciaS.A. :
o Remodelarea managementului societatii comerciale si a principalelor sale componente
– metodologica, decizionala, informationala, organizatorica – pe baza unui scenariu
riguros ;
o Promovarea si utilizarea unui instrumentar managerial evoluat, care sa graviteze in
jurul managementului prin obiective, managementului prin bugete si a celui
participativ ;
o Imbunatatirea parametrilor constructivi si functionali ai subsistemelor decizional si
informational, din perspectiva indeplinirii functiilor in managementul firmei si al
optimizarii ciclului informatie-decizie-actiune ;
o Asigurarea unui cadru organizatoric flexibil si eficient prin :
1. Remodelarea unor componente primare ale structurii organizatorice ;
2. Delimitarea si dimensionarea corespunzatoare a componentelor procesuale
(functiuni, atributii, sarcini, activitati) si corelarea lor cu obiectivele
fundamentale derivate, specifice si individuale ;
3. Infiintarea si asigurarea functionarii unor activitati ce sustin deschiderea spre
mediu, valorificarea eficienta a influentelor acestuia (elaborarea de strategii si
politici globale, marketing, bugete, informatica, asigurarea calitatii) ;
4. Imbunatatirea structurii socio-profesionale a factorului uman ;
o Derularea unor programe adecvate de formare si perfectionare manageriala pentru cei
implicati nemijlocit in functionarea sistemului de management reproiectat ;
o Structura autoritatii pe niveluri ierarhice, prin delimitarea corespunzatoare a tipurilor
de decizii ce urmeaza a fi adoptate de managerii amplasati in diverse ipostaze
ierarhice ;

Dimensionarea resurselor alocate


In categoria resurselor atrase si alocate pentru derularea procesului strategic sunt
incluse :
- resursele materiale
- resursele financiare
- resursele umane
- resursele informationale

Resursele materiale se refera la echipamente industriale, mijloace de transport,


materiale, energie, combustibil, ce urmeaza a fi dimensionate in functie de volumul,
complexitatea si diversitatea obiectivelor strategice si tactice, precum si de natura si
complexitatea modalitatilor strategice de realizarea a acestora.
Resursele financiare: Dacia este un jucător important pe piaţa automobilelor din
România. Rezultatele obţinute în anul 2005 confirmă pe deplin acest lucru.
Dacia a înregistrat în 2005 o cifră de afaceri de 1,2 miliarde de Euro. Comparativ cu
anul 2004 cifra de afaceri a crescut de mai bine de două ori. Contribuţia exportului la
această cifră a fost de 348 de milioane de Euro, cu 300% mai mult faţă de anul precedent.
Activitatea de piese de schimb a generat o cifră de afaceri de 122 milioane de Euro, ceea
ce echivalează cu 9.8% din cifra de afaceri totală înregistrată de Dacia. La aceste cifre pot
fi adăugate cele corespunzătoare rezultatelor înregistrate de Renault Industrie Roumanie,
care gestionează
activitatea centrului de export CKD Logan, şi care se ridică, în 2005, la 131 milioane de Euro.

Cifra de afaceri cumulată a Dacia şi a Renault Industrie Roumanie a atins 1,320 miliarde
de Euro, din care 36% la export (476 milioane de Euro).

Resursele umane pot fi asigurate astfel :


o cantitativ, pastrand numarul actual de salariati, sau, spre sfarsitul intervalului
previzionat, o usoara crestere a acestuia cu aproximativ 10 persoane;

o structural, prin imbunatatirea nivelului de pregatire profesionala si manageriala a


personalului si prin operarea unor modificari ale structurii socio-profesionale. In acest
sens sunt necesare cresterea ponderii juristilor in cadrul personalului cu pregatire
superioara, amplificarea personalului de specialitate, cu o pregatire adecvata,
amplificarea competentei profesionale si manageriale a managerilor amplasati pe
diferite niveluri ierarhice si executantilor din compartimente functionale si
operationale.

Resursele informationale vor fi asigurate atat prin sistemul de formare si


perfectionare continua a salariatilor, cat si din conlucrarea cu firme de consultanta economica
si manageriala romanesti si straine. De asemenea, imbogatirea bibliotecii proprii, din care nu
lipsesc publicatii de specialitate, carti tehnice, economice si de alte domenii, este benefica
pentru informarea continua a specialistilor.

Modalitati de obtinere a avantajului competitiv

Avantajul competitiv reprezinta realizarea unor produse superioare din punct de


vedere semnificativ pentru consumatori,comparativ cu ofertele concurentilor.Acesta se obtine
prin diferite actiuni.
-crearea conditiilor manageriale si economice de evidentiere exacta a tuturor categoriilor de
cheltuieli reclamate la fabricarea produsului si determinarea unui cost de productie realist
-urmarirea operativa a abaterilor ce se produc la nivelul normat al principalelor categorii de
cheltuieli si analiza atenta a cauzelor si locurilor de aparitie si manifestare a acestora,etc

Elaborarea strategiei globale

Modalitati de
Optiuni obtinere a
Misiune Obiective strategice Resurse Termene avantajului
competitiv
Scopul 1.să-şi 1Retehnologizarea 1.Resursele 1.termen 1.crearea
principal conserve şi materiale se initial conditiilor
Scopul principal să-şi 2 Remodelarea refera la 2.termene manageriale si
al S.C. consolideze manageriala pe echipamente intermediare economice de
Automobile poziţia de baza constituirii industriale, 3.termen evidentiere exacta
Dacia S.A. este lider pe piaţa centrelor de profit mijloace de final a tuturor
de a fi lider în automobilelor transport, categoriilor de
producerea de din România materiale, cheltuieli
automobile in energie, reclamate la
2.să se
cantitatea si combustibil fabricarea
impună pe
calitatea 2. resurse produsului si
noile pieţe ale
necesara,care sa financiare determinarea unui
automobilului,
permita 3.resurse cost de productie
care
onorarea umane realist
reprezintă
clientilor din 2.urmarirea
sursa
tara sau din operativa a
principală de
strainatate. abaterilor ce se
creştere
Ce realizeaza produc la nivelul
pentru
firma normat al
următorii zece
S.C.Automobile principalelor
ani. În această
Dacia S.A categorii de
perspectivă,
actioneaza in cheltuieli si
Logan ar
domniul analiza atenta a
trebui să
producerii de cauzelor si
genereze o
automobile. locurilor de
creştre a
Unde aparitie si
vânzărilor la
actioneaza manifestare a
export şi să
firma acestora
contribuie
S.C
astfel la
AUTOMOBILE
realizarea
DACIA S.A îşi
obiectivelor
desfasoară
Renault
activitatea în
două locaţii :pe
3.să-şi
platforma
amelioreze în
industrială de la
mod constant
Mioveni şi în
calitatea
sediul din
Bucureşti.
produselor
sale pentru a
asigura
satisfacerea
nevoilor
clienţilor săi

4.să asigure
rentabilitatea
investiţiilor
sale.

Reproiectarea manageriala a S.C.Automobile Dacia S.A

Reproiectarea sistemului decizional

Schimbarile produse in “zona”metodologica a managementului prin promovarea


si utilizarea managementului prin obiective, prin bugete, prin proiecte, a tabloului de bord si a
altor metode de management conduc la modificari substantiale in sistemul decizional al SC
Automobile Dacia. In principal, acestea se refera la:
o structurarea activitatii pe niveluri ierarhice, “amplasate” in fiecare din etajele
structurii organizatorice: inferior, mediu si superior;
o modificari in tipologia deciziilor adoptate, generate de descentralizarea manageriala
produsa in interiorul firmei, prin aparitia si functionarea centrelor de profit si de
costuri;
o asigurarea unor conditii superioare pentru o fundamentare stiintifica adecvata, o
“imputernicire” corespunzatoare, o adoptare si aplicare in timp util si integrarea
deciziilor adoptate in ansamblul deciziilor microeconomice;
o derularea proceselor decizionale strategico-tactice dupa mecanisme metodologice
specifice, circumscrise abordarii de tip normativ;
o apelarea unui instrumentar decizional specific situatiei decizionale in care se
incadreaza problema ce urmeaza a fi rezolvata (de certitudine, incertitudine si risc);
o tratarea echilibrata, din punct de vedere decizional, a proceselor de management si a
componentelor procesuale ale firmei, fiecare din acestea avand o pozitie bine
precizata in mecanismul de functionare.

Structurarea autoritatii decizionale pe niveluri ierarhice

Pentru a restructura pe verticala sistemul decizional s-a actionat pe mai multe planuri.
A. Delimitarea competentelor decizionale acordate (a drepturilor decizionale) in functie de
pozitia ierarhica a managementului, tipul, volumul, complexitatea si dificultatea obiectivelor
circumscrise postului si subdiviziunii organizatorice conduse, natura sarcinilor conferite
acestora, nivelul competentei profesionale si manageriale propriu-zise a managerului in cauza.
Competenta decizionala prezinta insa doua laturi:
*competenta acordata, numita autoritate, reflectata de libertatea decizionala de care “se
bucura” ocupantul unui post;
*competenta propriu-zisa, reflectata de cunostintele, calitatile si aptitudinile pe care titularul
postului de management sau executie le poseda pentru a-si exercita, in conditii normale,
autoritatea. La randul sau, competenta propriu-zisa implica atat competenta profesionala cat si
competenta manageriala.
Luarea in considerare a acestor aspecte conduce la o “aerisire” a structurii
organizatori si a sistemului decizional, in sensul evitarii ambiguitatilor, a paralelismelor in
exercitarea proceselor de management si, bineinteles, a diminuarii sau eliminarii diluarii de
responsabilitate.
Functiile manageriale existente la SC Automobile Dacia S.A si plasarea lor pe
niveluri ierarhice sunt:
nivelul 1 - adunarea generala a actionarilor
nivelul 2 - consiliul de administratie
nivelul 3 - directorul general
nivelul 4 - directorii executivi
nivelul 5 - directorii centrelor de profit, sefii compartimentelor functionale
nivelul 6 - maistrii
nivelul 7 - executanti
Obiectivele ce revin ocupantilor posturilor de management amplasate pe
nivelurile ierarhice 3-6 au o complexitate si importanta variabila, invers proportionala cu
pozitia ierarhica a acestora. In mod corespunzator, sfera competentelor se ingusteaza pe
masura ce “se coboara” spre baza piramidei structurale, iar deciziile ce pot fi adoptate au o
sfera de cuprindere din ce in ce mai redusa.
Cu toate acestea, competentele acordate posturilor manageriale pot fi delimitate in :
∗ comune, regasite, practic la toate posturile, insa cu o intensitate si complexitate
diferite de la un nivel ierarhic la altul;
∗ specifice, in sensul ca gradul de interventie decizionala difera pe verticala
sistemului de management, functie de natura, complexitatea si dificultatea problemelor
decizionale cu care se confrunta si pe care trebuie sa le rezolve managerii.
Din prima categorie se evidentiaza:
∗ formularea de propuneri referitoare la strategia si politica firmei sau a
subdiviziunii organizatorice din care respectivul manager face parte;
∗ propuneri privind structura si continutul bugetului firmei si bugetelor
elaborate pe centre de gestiune;
∗ propuneri privind maniera de culegere, inregistrare, transmitere si
preluare a informatiilor ce dau consistenta unor machete ale tabloului de bord;
∗ propuneri privind motivarea personalului din subordine;
∗ luarea de masuri pentru operationalizarea strategiei si politicii globale
si partiale ale firmei.
Competentele specifice sunt diferentiate, cum este si firesc, pe manageri, functie
de pozitia ierarhica pe care se afla.
ADUNAREA GENERALA A ACTIONARILOR:
o aproba structura organizatorica a societatii si numarul de posturi
o alege membrii consiliului de administratitie si ai comisiei de cenzori, le stabileste
remunerarea, ii descarca de activitate si ii revoca;
o alege directorul general, il descarca de activitate si il revoca; directorul general este si
presedintele consiliului de administratie;
o stabileste nivelul de salarizare al membrilor consiliului de administratie, directorului
general, al membrilor comitetului de directie si ai comisiei de cenzori, in conformitate
cu prevederile legii;
o stabileste bugetul de venituri si cheltuieli si dupa caz, programul de activitate al
exercitiului urmator;
o examineaza, aproba sau modifica bilantul si contul de beneficii si pierderi dupa
analizarea rapoartelor consiliului de administratie si al comisiei de cenzori, aproba
repartizarea beneficiului;
o hotaraste cu privire la infiintarea si destiintarea de sucursale, filiale si agentii;
o hotaraste cu privire la marirea sau reducerea capitalului social, la modificarea
numarului de actiuni sau a valorii nominale a acestora, precum si la cesiunea
actiunilor;
o otaraste cu privire la adoptarea sau modificarea statutului, precum si la transformarea
formei juridice a societatii;
o hotaraste cu privire la comasarea, divizarea, dizolvarea si lichidarea societatii;
o analizeaza rapoartele consiliului de administratie privind stadiul si perspectivele
societatii cu referire la profit si dividente, pozitia pe piata interne si internationala,
nivelul tehnic, calitatea, forta de munca, protectia mediului, relatiile cu clientii;

CONSILIUL DE ADMINISTRATIE:
o angajeaza si concediaza personalul si stabileste drepturile si obligatiile acestuia;
o stabileste indatoririle si responsabilitatile personalului societatii pe compartimente;
o aproba operatiunile de incasari si plati potrivit competentelor acordate;
o aproba operatiunile de cumparare si vanzare de bunuri potrivit competentelor
acordate;
o aproba incheierea de contracte de inchiriere (luarea sau darea cu chirie);
o stabileste tactica si strategia de marketing;
o aproba incheierea sau rezilierea contractelor potricit competentelor acestora;

DIRECTORUL GENERAL:
o adopta decizii strategice si tactice prin care se asigura indeplinirea obiectivelor
fundamentale si a celor derivate de gradul I cuprinse in strategia societatii;
o stabilirea centrelor de gestiune ce vor functiona in cadrul societatii;
o stabilirea preturilor produselor;
o definitivarea nivelului cifrei de afaceri pe care si-o propune societatea comerciala in
perioada urmatoare;
o stabilirea structurii sortimentale a productiei tinand seama atat de criteriul eficientei
cat si de cerintele pietei;
o strategia de marketing a societatii;
o stabilirea variantei de sistem de management ce se va implementa dupa diagnosticarea
starii existente;
o incadrarea si concedierea personalului;
o aprobarea nivelului de salarizare a personalului;
o aprobarea programelor de restructurare tehnologica;
o stabileste programul pentru ridicarea calificarii personalului;
o hotaraste asupra modalitatilor de exercitare a controlului indeplinirii obiectivelor de
catre fiecare centru de decizie din subordine.

B. Amplificarea autoritatii decizionale a managerilor din etajele mediu si inferior ale


managementului. Aceasta modificare s-a obtinut prin:
∗ descentralizarea manageriala in interiorul firmei, consecinta a
infiintarii si functionarii centrelor de profit;
∗ proliferarea managementului de tip participativ in contextul
promovarii si utilizarii managementului prin obiective si a managementului prin bugete.
In acest sens apar noi competente - inexistente sau insuficient conturate pana in
prezent - prin care creste autonomia decizionala si operationala a centrelor de gestiune si a
altor subdiviziuni organizatorice implicate nemijlocit in functionarea celor doua instrumente
manageriale.
Intre acestea evidentiem pe cele referitoare la:
∗ participarea la fundamentarea si elaborarea bugetelor pe centre de
gestiune;
∗ participarea la stabilirea obiectivelor centrelor de gestiune,
dimensionarea cheltuielilor, veniturilor si rezultatelor acestora;
∗ stabilirea competentelor, a sarcinilor si responsabilitatilor personalului
din subordine;
∗ determinarea elementelor motivationale la nivel de centru de gestiune;
∗ contractarea de noi lucrari (comenzi) care sa permita realizarea
obiectivelor;
∗ promovarea unor modalitati manageriale specifice, care sa permita
realizarea obiectivelor;
∗ furnizarea de informatii referitoare la realizarile domeniului condus,
necesare pentru intocmirea tabloului de bord;
∗ modificarea structurii socio-profesionale a personalului din diverse
subdiviziuni organizatorice conduse, functie de cerintele impuse de realizarea obiectivelor.

Modificari in tipologia deciziilor adoptate

In esenta schimbarile tipologice se refera, in principal, la cresterea sau scaderea


ponderii unor categorii de decizii, in care sunt implicati managerii amplasati in diverse
ipostaze ierarhice.
Astfel, pentru esalonul superior al managementului se impune o reconsiderare a
deciziilor strategice in sencul ca acestea trebuie sa fie determinante. Este cazul deciziilor prin
care se asigura:
∗ adoptarea strategiei si politicii globale a societatii. In acest context
AGA trebuie sa adopte strategia globala, elaborata de compartimentele de specialitate, intr-o
sedinta extraordinara, in care se aproba si bugetul pentru anul urmator;
∗ adoptarea unor strategii si politici partiale (investitii, conceptie tehnica,
comerciale, financiare, etc);
∗ penetrarea pe anumite piete interne si internationale;
∗ remodelarea manageriala, globala si partiala;
∗ rezolvarea unor probleme complexe de natura predominant
inovationala.
Concomitent este necesara cresterea ponderii deciziilor de risc si incertitudine,
tendinta dictata de ratiuni comerciale si tehnologice - patrunderea pe noi piete, achizitionarea
unor echipamente de productie ori tehnologii noi, etc. Existenta unui mediu contextual
instabil, complex si turbulent, cu variabile necontrolabile sunt tot atatea premise ale
fundamentarii si adoptarii de decizii de risc si incertitudine.
Aceste modificari tipologice evidentiaza importanta deosebita pe care componenta
decizionala o are in managementul firmei si atentia pe care managerii trebuie s-o acorde
proceselor manageriale concretizate in decizii.

Imbunatatirea calitatii deciziilor

Pentru aceasta este necesara:


a) cresterea gradului de fundamentare a deciziilor, prin:
∗ transmiterea si valorificarea de informatii pertinente referitoare la
domeniile conduse, pentru aceasta este necesara respectarea unor cerinte calitative impuse
informatiilor, intre care dinamismul, realismul, oportunitatea, multilateralitatea,
adaptabilitatea sunt cele mai importante. Accentul trebuie pus pe eliminarea cauzelor care
genereaza unele disfunctionalitati majore, precum distorsiunea, redundanta ori
supraincarcarea circuitelor informationale;
∗ fundamentarea stiintifica a deciziilor este conditionata de
instrumentarul decizional folosit in adoptarea acestora.

b) “imputernicirea deciziilor, asigurata, pe de o parte de precizarea clara a autoritatii pe


nivelurile ierarhice pe care se afla amplasati managerii si, pe de alta parte, de
imbunatatirea competentei profesionale si manageriale a celor care decid.

c) integrarea deciziei in ansamblul deciziilor societatii devine posibila prin elaborarea


sistemului de obiective la nivel de firma si subdiviziuni organizatorice. Cum intre
obiectivele individuale, specifice, derivate si fundamentale exista legaturi evidente de
conditionare, tot asa si intre deciziile adoptate pentru realizarea acestora se manifesta
evidente conexiuni, ceea ce permite abordarea sistemica a deciziilor microeconomice. Ca
atare, promovarea si utilizarea managementului prin obiective si a managementului prin
bugete sunt o conditie obiligatorie a regasirii acestui parametru calitativ al deciziilor.
d) oportunitatea deciziilor, reliefata de adoptarea si aplicarea acestora intr-un interval de
timp considerat optim, este asigurata pe de o parte, prin apelarea tabloului de bord, ca
importanta metoda manageriala si pe de alta parte, de cresterea gradului de informatizare a
proceselor de munca, a celor de management in principal.

Apelarea unor metode si tehnici decizionale specifice

Fireste aceste metode si tehnici difera in functie de tipul deciziei, situatia


decizionala in care se incadreaza problema supusa rezolvarii, amploarea competentelor
decidentului, situatia economico-financiara a intreprinderii, nivelul pregatirii managerilor si
profilul psihosocioloric al acestora.
Lista metodelor si tehnicilor decizionale recomandate:
Nr. Decident Instrumentar decizional
crt. recomandat
1 Adunarea generala a actionarilor si  metoda ELECTRE, bi- si tridimensionala
consiliul de administratie
 arborele decizional
2 Managerii de nivel superior (director  metoda ELECTRE, bidimensionala
general si directori executivi)
 metoda ONICESCU
 arborele decizional
 simularea decizionala
 metoda utilitatii globala
 metode decizionale in conditii de incert.
 tabloul de bord
3 Managerii de nivel mediu (sefii de  metode decizionale in conditii de incertitudine
compartimente) (pesimista, optimista, etc)
 tabloul de bord

Remodelarea componentei organizatorice a sistemului de management


Recomandarile strategico-tactice, punctele forte si slabe inregistrate in conceperea
si functionarea subsistemului organizatoric (cu deosebire in structura organizatorica) permit
conturarea unor solutii de remodelare organizatorica pentru SC Automobile Dacia SA:
delimitarea si dimensionarea componentelor procesuale - functiuni, activitati, atributii, sarcini
- gruparea acestora in componente structural-organizatorice adecvate - posturi, functii,
compartimente etc. - si corelarea lor cu principalele categorii de obiective. Aceasta solutie, ca
de altfel si multe din cele care urmeaza a fi prezentate se concretizeaza in elaborarea unor
documente organizatorice specifice, regulamentul de organizare si functionare, organigrama,
descrieri de functii si fise de post;
o infiintarea/desfiintarea/comasarea de compartimente functionale si
operationale;
o redimensionarea umana a unor compartimente si asigurarea “dotarii”
corespunzatoare a unor posturi cu personal cu competenta necesara;
o asigurarea unui echilibru in exercitarea proceselor de management la nivelul
managerilor din esalonul superior;
o structurarea judicioasa a autoritatii pe niveluri ierarhice si la nivelul posturilor
de management amplasate in cadrul acestora;
o infiintarea/desfiintarea/comasarea unor posturi de management si executie;
o multiplicarea posturilor de asistenti manageriali;
o infiintarea unui consiliu consultativ constituit din manageri de nivel superior si
conducatorii centrelor de gestiune;
o elaborarea unor documente de formalizare a subsistemului organizatoric cu un
continut nou - ROF, organigrama, descrieri de functii, si fise de post;
o asigurarea unei abordari corelative a organizarii formale si informale, a
grupurilor formale si informale, in contextul unui cadru si climat organizational
nou;
o descentralizarea manageriala asigurata prin infiintarea si functionarea de centre
de gestiune in sfera productiei, activitatilor auxiliare si functionale;
o imbunatatirea competentei profesionale si manageriale a personalului de
management si executie;

Delimitarea si dimensionarea corespunzatoare a componentelor procesuale si


structural - organizatorice ale firmei
O asemenea solutie, de mare complexitate si importanta pentru asigurarea unei
functionalitati si eficacitati adecvate componentei organizatorice si managementului in
ansamblul sau, presupune o serie de clarificari procesuale, in sensul delimitarii cat mai
riguroase a functiunilor, activitatilor, atributiilor si sarcinilor si gruparea acestora pe
compartimente, functii si posturi. Aceasta grupare trebuie sa urmareasca indeplinirea
obiectivelor fundamentale, derivate I si II, specifice si individuale regasite in sistemul de
obiective al societatii comerciale.
Continutul fiecarei functiuni si concretizarea activitatilor specifice in
compartimente functionale si operationale sunt explicate in continuare:
A. Functiunea de cercetare-dezvoltare, la nivelul careia se exercita activitati cu un
pronuntat caracter inovational, cuprinde:
∗ activitatea de previzionare, concretizata in elaborarea de strategii si
politici globale, deci o proiectie a viitorului firmei pe intervale de timp variabile (1luna -
cativa ani) are corespondent structural - organizatoric compartimentul “Management -
strategii si politici”, subordonat nemijlocit managerului general;
∗ activitatea de organizare manageriala prin care se asigura
proiectarea/reproiectarea/perfectionarea sistemului de management si a componentelor
acestuia, precum si intretinerea functionarii managementului la cote de performanta
prestabilite, se exercita in compartimentul " Management - strategii si politici”, subordonat
nemijlocit managerului general;
∗ activitatea de investitii - constructii, orientata spre operationalizarea
unor proiecte de retehnologizare si modernizare, se regaseste in compartimentul “Investitii
mecano-energetice”, subordonat nemijlocit directorului tehnic si de productie;
∗ activitatea de conceptie tehnica, regasita in proiectarea constructiva si
tehnologica de noi produse, ori modernizarea celor existente, se exercita in compartimentul
“Proiectare - design”, subordonat directorului tehnic si de productie;
∗ activitatea de design si estetica produselor industriale apartine
compatimentului “Proiectare - design”, subordonat directorului tehnic si de productie;
∗ activitatea de protectie a mediului se deruleaza in compatimentul
“mecano-energetic investitii”, subordonat nemijlocit directorului tehnic si de productie;

B. Functiunea comerciala, ce cuprinde:


-activitatea de marketing, ce asigura prospectarea pietei si elaborarea de solutii de marketing,
se deruleaza la nivelul compatimentului “Marketing”, subordonat nemijlocit directorului
comercial;
-activitatea de asigurare a resurselor materiale (aprovizionare) se regaseste in compartimentul
“Aprovizionare”, subordonat nemijlocit directorului comercial;
-activitatea de depozitare se exercita in compartimentul “Aprovizionare”, subordonat
nemijlocit directorului comercial;
-activitatea de transporturi se asigura prin intermediul compartimentuluil “Vanzari”,
subordonat nemijlocit directorului comercial;
-activitatea de export-import se regaseste in cadrul compartimentului “Vanzari”, subordonata
managerului general.

C. Functiunea personal, cu activitatile de selectie, incadrare, evaluare, motivare, formare, si


perfectionare, promovare, protectia muncii si protectia sociala, administrativ-paza-
pompieri, secretariat - protocol si public relations se exercita in compartimentele “Resurse
umane”, “Administratie”, subordonate managerului general.

D. Functiunea de productie are in compunere:


∗ activitatea de fabricatie, la nivelul careia se obtin echipamentele
industriale, se regaseste in cadrul centrelor de profit, aflate in subordinea nemijlocita a
directorului tehnic si de productie;
∗ activitatea de intretinere si reparatii echipamente de productie se
exercita la nivelul centrului de gestiune 5 aflat in subordinea directorului tehnic si de
productie;
∗ activitatea de furnizare de utilitati este asigurata de centrul de gestiune
5, aflat in subordinea directorului tehnic si de productie;
∗ activitatea de proiectare, programare si urmarire a productiei (PPUP) -
in cadrul compartimentului PPUP, aflat in subordinea directorului tehnic si de productie;
∗ CTC - exercitata de compartimentul “CTC-AQ”, subordonat
managerului general;
∗ metrologica, desfasurata in compartimentul “CTC-AQ”, subordonat
managerului general;
E. Functiunea financiar - contabila se exercita prin intermediul urmatoarelor activitati:
∗ activitatea financiara (utilizarea parghiilor economico-financiare,
analiza economice, etc), subordonat directorului economic;
∗ activitatea de contabilitate, exercitata in cadrul aceluiasi compartiment;
∗ activitatea de bugetare, derulata in compartimentul “Bugete”, aflat in
subordinea directorului economic;
∗ activitatea de control financiar de gestiune, se regaseste in
compartimentul “Control financiar de gestiune”, din subordinea managerului general;
∗ activitatea de privatizare - evidente actionari derulata in
compartimentul “Privatizare evidenta actionari” din subordinea directorului economic.
Activitatile mentionate dispun de o gama variata de atributii, ce revin spre
exercitare compartimentelor functionale si operationale sau unor colective din cadrul acestora.
Astfel de atributii se prezinta in Regulamentul de organizare si functionare.

Infiintarea/comasarea si desfiintarea unor compartimente


In urma remodelarii formula organizatorica existenta este supusa unui complex
proces de modernizare din care nu lipseste infiintarea/desfiintarea si comasarea de
compartimente.
Tinand cont de faptul ca strucura organizatorica este de tip ierarhic - functional, la
capitolul “compartimente functionale” se propun urmatoarele:
♦ infiintarea compatimentului bugete, in subordinea nemijlocita a directorului
economic, solicitata, pe de o parte, de implementarea si utilizarea managementului prin
obiective si a managementului prin bugete, si pe de alta parte de “impingerea” gestiunii
economice spre baza piramidei structurale.
Aceasta presupune elaborarea, lansarea, executia si urmarirea bugetelor la nivel de
intreprindere si fiecare centru de profit, deci, constituirea unei retele bugetare adecvate in care
sa fie implicate toate componentele procesuale si structural-organizatorice.
Compartimentul bugete are aceasta menire, urmarind intocmirea bugetului la nivel
de intreprindere si armonizarea bugetelor centrelor de gestiune. Ca atare, el este implicat in
derularea unor relatii de autoritate de tip functional, furnizand elemente metodologice cu
privire la constituirea si functionarea centrelor de gestiune, elaborarea, lansarea, urmarirea
bugetelor, determinarea nivelului realizat al elementelor bugetare, etc.
♦ infiintarea unui compatiment de control financiar de gestiune, constituit
din cel putin doua persoane - revizorii contabili - care sa asigure exercitarea controlului
gestionar de fond. Data fiind importanta deosebita a acestei activitati, in contextul asigurarii
unei gestionari eficace a patrimoniului, este necesara subordonarea compartimentului
managerului general. In felul acesta, managerul general va beneficia de informatii pertinente
cu privire la alocarea si utilizarea mijloacelor materiale si banesti, a patrimoniului
intreprinderii, putand interveni decizional pentru atenuarea ori eliminarea cauzelor
generatoare de disfuctionalitati ori generalizarea celor care provoaca situatii pozitive in acest
domeniu.
♦ infiintarea compartimentului management-strategii, subordonat nemijlocit
managerului general cu atributii legate de proiectarea/reproiectarea sistemului de management
si a componentelor sale (metodologica, decizionala, informationala si organizatorica),
intretinerea functionarii sistemului de management, adaptarea documentelor de formalizare a
sistemului organizatoric, elaborarea si fundamentarea de strategii si politici globala, plecand
de la studiile de diagnosticare, studiile de piata si de la cele de prognoza.
♦ infiintarea compartimentului control tehnic de calitate - asigurarea
calitatii (CTC - AQ), de fapt o dezvoltare a actualului compartiment CTC si Laboratoare prin
preluarea spre exercitare a activitatii AQ, extrem de importanta in economia intreprinderii, in
conditiile in care este necesara cresterea competitivitatii produselor sale prin imbunatatirea
radicala a parametrilor calitativi ai acestora. Prin includerea acestei activitati in perimetrul de
preocupari al compartimentului mai sus amintit se asigura totodata o amplificare a
caracterului sau prospectiv si inovational, in beneficiul unui management eficient al calitatii.
♦ delimitarea compartimentelor de vanzari si aprovizionare din subordinea
directorului comercial. Atributiile conferite acestor compartimente in mare parte schimbata
sau actualizate fata de situatia existenta, sunt de natura sa creeze conditiile organizatorice
procesuale necesare, pentru eficientizarea firmei, pentru legarea mai stransa a acesteia de
problematica pietei interne si externe.
♦ infiintarea unui compartiment de resurse umane in subordinea nemijlocita a
managerului general, ce include practic toate activitatile specifice functiunii de personal. Se
asigura in felul acesta o abordare unitara a problemelor pe care le genereaza asigurarea si
gestiunea resurselor umane, precum si un suport adecvat pentru facilitarea unor raporturi
nemijlocite intre firma si clienti, furnizori, autoritati locale,etc.
♦ reorganizarea unor activitati din cadrul functiunii cercetare-dezvoltare prin mai
buna dimensionare a compartimentelor mecano-energetic-investitii si proiectare-design
subordonate directorului tehnic si de productie si orientate spre conceperea si
operationalizarea unor demersuri de anvergura in ceea ce priveste achizitionarea de
echipamente de productie, modernizarea si extinderea celor existente, asigurarea unui design
corespunzator, etc.
♦ infiintarea unor compartimente obiective-bugete, in cadrul fiecarui centru
de gestiune din sfera productiei de baza si auxiliare, ce se constituie intr-un corespondent al
compartimentului bugete in ceea ce priveste, mai ales, urmarirea realizarii obiectivelor si a
celorlalte componente bugetare.
♦ infiintarea unui compartiment privatizare-evidenta actionari, subordonat
directorului economic, cu atributii in ceea ce priveste derularea si finalizarea procesului de
privatizare si evidenta a actiunilor si actionarilor.
♦ comasarea compartimentelor financiar si contabilitate intr-un singur
compartiment financiar-contabilitate, subordonat directorului economic. O asemenea solutie
a fost dictata in principal de caracteristicile dimensionale ale firmei si de tendinta de
informatizare a activitatilor acesteia.
Redimensionarea anumitor compartimente
O asemenea solutie implica doua aspecte majore pe de o parte, stabilirea unui necesar de
personal de specialitate cat mai aproape de cerintele impusede realizarea obiectivelor si pe de
alta parte, determinarea unei structuri adecvate a acestuia. Redimensionarea umana pleaca de
la situatia existenta si de la complexitatea si diversitatea atributiilor, responsabilitatilor si
competentelor ce revin spre exercitare compartimentelor vizate. In toate cazurile se impune o
imbunatatire apreciabila a structurii personalului de specialitate, in principal prin cresterea
numarului si ponderii economistilor si psihosociologilor. Concomitent, apare ca necesara
redistributia specialistilor cu pregatire tehnica superioara si incadrarea de noi specialisti.

Asigurarea unui echilibru in exercitarea proceselor de management la nivelul


managerilor din esalonul superior si mediu ale Automobile Dacia SA.

O asemenea modalitate organizatorica vizeaza o dimensionare echilibrata a


ponderilor ierarhice ale managerilor amplasati pe acelasi nivel ierarhic, evitandu-se pe cat
posibil manifestarea unor discrepante vizibile intre acestea.
Concomitent se are in vedere structurarea judicioasa a autoritatii pe niveluri
ierarhice prin precizarea sarcinilor, responsabilitatilor si competentelor la nivelul posturilor de
management si executie, ea fiind realizata in descrierile de functii si fisele de post. Aceasta
constituie o importanta premisa a evitarii paralelismelor - ambele posibile in conditiile
definirii necorespunzatoare a unor componente procesuale si necorelarii lor cu componentele
structurale si diversele categorii de obiective.

Infiintarea si desfiintarea anumitor posturi manageriale

In urma analizelor efectuate s-a stabilit infiintarea posturilor urmatoare:


∗ sef compartiment privatizare - evidenta actionari
∗ sef compartiment management - strategii
∗ sef compartiment bugetare
∗ specialist bugete - compartimente operationale
∗ designer
∗ statistician evidenta actionari
Concomitent urmatoarele posturi se desfiinteaza:
∗ sef compartiment personal, invatamant, salarizare, organizare:
∗ sef compartiment financiar
∗ sef compartiment contabilitate
Pentru intarirea managementului de nivel superior s-a propus multiplicarea
posturilor de consilieri (asistenti) manageriali pe langa managerul general.