Prezentare general a organizatiei S.C. Automobile Dacia S.

A Grupul Renault
Grupul Renault numr peste 350 de situri industriale i comerciale n peste 40 de ri, i peste 125.000 de colaboratori. Deintor a trei mrci, Renault, Samsung i Dacia, Grupul concepe, dezvolt i comercializeaz vehicule de persoane i vehicule utilitare. n 2005, Grupul Renault a vndut 2.533.000 vehicule, n cretere cu 1,7% n raport cu anul 2004, deinnd o cot de 4% din piaa auto mondial. Marca i-a conservat poziia de lider pe piaa vest-european a autoturismelor i a utilitarelor, cu o cot de piat de 10,3%. Datorit Logan, Dacia a reuit performana de a exporta 30.425 de vehicule n Europa n 2005. Marca Renault a ocupat poziia a doua pe piaa romneasc de automobile, dup Dacia, fiind prima marc de import pentru al saselea an consecutiv. Dacia este a doua marca a Grupului Renault, care, impreuna cu Nissan, formeaza din 1999 Alianta, clasandu-se in randul primilor patru constructori mondiali de automobile din lume. Dacia este cel mai important constructor national de automobile si se bucura de o prezenta internationala tot mai accentuata.Dacia reprezinta polul de dezvoltare al Grupului Renault in Europa Centrala si Orientala. Dacia beneficiaza pe deplin de apartenenta la Grupul Renault, bazandu-se pe expertiza si organizarea companiei-mama atat la nivel industrial cat si la nivel comercial. Distributia vehiculelor si a pieselor de schimb Dacia va fi asigurata de reteaua comerciala Renault in majoritatea tarilor.

Alianta Renault-Nissan
Alianta Renault-Nissan este un grup total nou, format din doua companii mondiale legate prin participari incrucisate la capital. Ele s-au unit pentru a atinge performante avand o strategie coerenta, obiective si principii comune, sinergii orientate catre rezultat si impartasind cele mai bune practici. Ele isi respecta si isi intaresc identitatile si marcile proprii. Alianta defineste si pune in aplicare o strategie de dezvoltare rentabila. Cele trei obiective ale sale sunt:

sa fie recunoscuta de clienti ca unul dintre cele mai mai bune grupuri producatoare de automobile la nivel mondial in ceea ce priveste calitatea si atractivitatea produselor si serviciilor in fiecare regiune a lumii si pe fiecare segment de gama sa se situeze intre primele 3 grupuri constructoare de automobile la nivel mondial in ceea ce priveste tehnologiile-cheie, fiecare partener fiind leader in domenii specifice de excelenta sa realizeze in mod constant un rezultat operational care sa claseze Alianta in randul primelor 3 grupuri de automobile din lume, datorita unei marje operationale inalte si unei cresteri sustinute In 2005, vanzarile totale ale Renault si Nissan in lume reprezinta 6,1 milioane, adica 9,8% din piata mondiala. Alianta se situeaza in randul primilor 4 constructori de automobile si are 5 marci comerciale: Nissan si Infinit pentru grupul Nissan; Renault, Dacia si Samsung pentru Grupul Renault. In anul 2005, Renault, Nissan si Dacia au comercializat in Romania aproape 140.000 de vehicule, dintre care 113.276 marca Dacia, 23.800 marca Renault si aproape 3000 marca Nissan. Dacia este atat un vector de integrare a Romaniei in Uniunea Europeana, cat si un vector al prezentei internationale a Grupului Renault. Centrul ILN (International Logistic Network) de la Mioveni livreaza piese pentru uzinele de montaj Logan din Maroc, Columbia, Rusia si este prevazut sa se extinda in urmatorii ani in Iran, India si Brazilia. Anul acesta, centrul ILN va livra piese pentru circa 120.000 de vehicule Logan. In 2008 va fi inaugurata la Mioveni o uzina de cutii de viteze pentru Alianta Renault-Nissan.

Scurt instoric al organizatiei S.C. Automobile Dacia-Renault S.A Dacia, marca in jurul careia s-a creat si dezvoltat industria de automobile din Romania, a luat nastere in 1966, la Colibasi, judetul Arges. Inca de la inceput, legaturi stranse de colaborare au unit Dacia si Renault. Din 1999, Dacia face parte din Grupul Renault si isi afirma tot mai mult vocatia sa de marca internationala. Constructia Uzinei de Autoturisme Mioveni a inceput in 1966. Dupa semnarea unui contract de licenta intre Renault si statul roman in 1968, incepe fabricatia modelului Dacia 1100 sub licenta R8, urmat in 1969 de Dacia 1300 sub licenta R12. Intre anii 1970-1980, Dacia dezvolta o intreaga gama de modele care va cuprinde mai multe tipuri de vehicule de persoane

si utilitare. Si dupa anul 1978, Automobile Dacia continua autonom productia de autoturisme derivate din gama Renault 12. Anul 1995 este marcat de lansarea primului autoturism de conceptie 100% romaneasca, Dacia Nova. In 1998, anul in care s-au aniversat trei decenii de la producerea primului automobil Dacia, de pe portile uzinei a iesit autoturismul cu numarul 2.000.000. In acelasi an intreprinderea a obtinut Certificatului de Atestare a Implementarii Sistemului Calitatii ISO 9001. Ani importani: 1966 Construcia Uzinei de Autoturisme Piteti

1968 Contract de licen cu Renault; Dacia 1100 (Renault 8)

1969 Dacia 1300 berlin (Renault 12)

1973 Dacia 1300 Break

1975 Dacia Pick Up 1978 ncetarea contractului de licen

1987 Dacia 1320

1991 Dacia 1325 Liberta

1992 Dacia 1307 i 1309 Dubla Cabina

1995 Dacia Nova 1998 Automobilul cu nr. 2.000.000; ISO 9001

1999 Dacia devine o marc specializat a Grupului Renault

2000 Dacia SupeRNova

2003 Dacia Solenza

2004 Dacia Logan

Dacia si Renault impreuna de peste 35 de ani La 2 iulie 1999 se semneaza contractul de privatizare al societatii si Dacia devine o marca a Grupului Renault, avand ca principala misiune sustinerea dezvoltarii Grupului pe pietele emergente. In 2000 are loc lansarea modelului Dacia SupeRNova, prima concretizare a

colaborarii franco-romane, un autoturism echipat cu motor si cutie de viteze Renault. In noiembrie 2002 este lansata gama de vehicule utilitare echipata cu motor Diesel Renault. In aprilie 2003 are loc lansarea modelului Dacia Solenza, mai intai in versiunea de motorizare 1.4 MPI, pe benzina, iar din septembrie 2003 si in versiunea diesel, 1.9D. In 2004 are loc lansarea modelului Dacia Logan in doua versiuni de motorizare: 1.4MPI si 1.6MPI. In 2005 este inaugurat Centrul de Export CKD (ILN) si este lansata cea de-a treia versiune de motorizare din gama Logan - 1.5dCi. Datorita modelului Logan, Dacia isi depaseste in 2005 toate recordurile sale anterioare de productie (172.000 de unitati) si vanzari (164.000 de unitati). 1999 - Renault achizitioneaza 51% din capitalul intreprinderii Dacia 2000 - Lansarea modelului Dacia SuperNova, vehicul echipat cu un grup de motopropulsor Renault 2002 - Lansarea gamei de vehicule utilitare cu motorizare Diesel Renault 2003 - Lansarea automobilului Dacia Solenza. - Participarea Renault la capitalul Dacia ajunge la 99% - Inaugurarea Centrului de Piese de Schimb 2004 - Lansarea autoturismului Logan - Incetarea fabricatiei modelelor Berlina si Break 2005 - Lansarea modelului Logan diesel - Obtinerea certificatului ISO 14001 pentru mediu - Fabricarea automobilului cu numarul 2.500.000 - Inaugurarea Centrului de Export CKD - Record absolut de productie: peste 172.000 de unitati Dacia traieste acum o noua etapa, a unei schimbari calitative profunde si tangibile. Este un vector de integrare a Romaniei in Uniunea Europeana, precum si un vector al globalizarii grupului Renault. Romania este cel de al treilea angajator ca marime din grupul Renault, dupa Franta si Spania.

II .Situatia indicatorilor economico - financiari

Sursa informationala a acestor date o reprezinta bilanturile contabile, conturile de profit si pierdere si anexele la bilanturile din anii 2003 si 2004 si 2005.(mil euro)

Tabelul nr. 1 Nr crt Indicator 1 2 3 4 5 6 7 2003 2004 2003/200 2005 2005/2003 4 578 mil 1.6056 1200 mil 3.33 mil mil 17000 0.8808 12532 0.6493 0.0340 280 640mil 1.8182 1.085 1.6 mil 0.0958 300 5.1230 1.162

Cifra de afaceri 360mil Nr salariati 19300

Productivitatea 0.0187 muncii Salariul mediu 258 Venituri totale 400mil Cheltuieli totale Rata rentabilitatii comerciale(Pr/ CA) Rata rentabilitatii costurilor Rata rentabilitatii economice Profitul Fondul de salarii 477mil -21.5 -16.22 -14.3

1420mil 3.55mil 1363mil 2.85 4.75 4.18 9.5 57 mil 3.8 0.2209 -0.25 -0.66 -0.73 mil 0.76

712.3mil 1.49 mil -12.51 -10.15 -17.22 0.5819 -0.62 1.204

8 9 10 11

-77.4mil -7 2.3 0.93 mil mil 4.97mil 4.80mil 0.96

Sistemul de management si componentele sale

SUBSISTEMUL METODOLOGICO-MANAGERIAL Subsistemul metodologic este alcatuit din instrumentarul managerial si elementele metodologice de concepere,functionare si perfectionare a celorlalte componente manageriale subsistemul organizatoric, subsistemul informaional,subsistemul decizional; Sistemele de management utilizate in formulele metodologice simplificate-managementul prin obiective,managementul prin bugete ,managementul participativ Sistemul de management al organizaieii poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informaional, motivaional etc. din cadrul organizaiei, prin intermediul cruia se exercit ansamblul proceselor i relaiilor de management, n vederea obinerii unei eficaciti i eficiene ct mai mari. Metode i tehnici de management utilizate cu precdere: diagnosticarea, regsit sub forma unei analize periodice, comandate de managerii de nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de administraie, ce nsoete bilanul contabil; edina, metod larg rspndit, nu numai la nivelul celor dou organisme participative de management, ci i la alte ealoane organizatorice, sub forma edinelor ad-hoc ori periodice; tabloul de bord, regsit sub forma unor situaii informaionale de sintez ce sunt valorificate de managerii de nivel superior i mediu; delegarea, utilizat pentru rezolvarea unor probleme de ctre subordonai; metode de calculaie a costurilor; cu evidenierea articolelor de calculaie la nivel de produs i de producie; metode de control asupra derulrii activitilor conduse; analiza valorii pentru reducerea costurilor i mbuntirea calitii produselor. SUBSISTEMUL DECIZIONAL Informaiile furnizate de registrele de procese verbale ale Adunarii generale a actionarilor si Consiliul de administratie,precum i informaiile puse la dispoziie de manageri au permis evidenierea celor mai importante aspecte referitoare la conceperea i funcionarea sistemului decizional.Decizia constituie un element esentialal managementului,fiind instrumentul sau specific de exprimare cel mai important.Nivelul calitativ al conducerii unei organizatii se manifesta cel mai bine prin deciziile elaborate si aplicate. Atributii ale directorului general

o Formuleaz i implementeaz strategiile de personal care sunt integrate n strategia afacerii i sunt n concordan cu celelalte aspecte ale managementului resurselor umane. o Propune msuri de dezvoltare a structurilor i proceselor organizaiei corelate cu politica de management a schimbrii, pentru maximizarea eficacitii organizaiei. o Planific i conduce dezvoltarea angajailor, managementul performanei i al carierei pentru a mbunti eficacitatea individului i a organizaiei i a oferi angajailor cele mai bune oportuniti de dezvoltare a abilitilor i carierei n cadrul organizaiei. o Dezvolt politici, proceduri legate de acordarea de recompense i a salariului, care au rolul de a atrage, reine i motiva angajaii, astfel nct s fie echitabile intern i competitive extern i s opereze eficient din punct de vedere al costurilor. o Coordoneaz aplicarea strategiilor i politicilor referitoare la relaiile dintre salariai, cu un accent deosebit pe comunicare, maximizarea implicrii angajailor i minimizarea conflictelor cu acetia. o Direcioneaz i controleaz operaiunile funciei de personal pentru a avea certitudinea c ofer servicii eficace din punct de vedere al costurilor. Decizii adoptate de Adunarea generala a actionarilor: o Aprobarea bugetului de venituri si cheltuieli o rentregegirea activului net al societii prin recuperarea pierderilor contabile.

o Adoptarea bilanului contabil i a raportului de gestiune al administratorilor o Aprobarea strategiei societii comerciale Consiliul de administraie: o Aprobarea structurii organizatoric o Aprobarea numrului i structurii socio-profesionale a personalului ; o mbuntirea activitii seciilor i formaiilor de lucru pentru creterea eficienei; o Aprobarea noilor criterii de salarizare pentru personalul Dacia; o Se hotrte nfiinarea unei comisii pentru controlul activitii de producie; o Aprobarea msurilor de perfecionare a pregtirii profesionale a personalului;

o Se hotrte nfiinarea unei comisii pentru supravegherea angajailor n vederea reducerii la minim a numrului de furturi.

ncadrarea deciziilor pe funcii ale managementului Decizi a Funcii ale managementului P PM * O C A C-E

Decizi a1 Decizi * a2 Decizi * a3 Decizi a4 Decizi a5 Decizi a6 Decizi a7 Decizi a8 Decizi a9 Decizi a 10 TOTA 20 L(%)

* * * * * * * 50 20

Incadrarea deciziilor pe functiuni ale intreprinderii Decizii Decizia 1 Decizia 2 Decizia 3 Decizia 4 Decizia 5 Decizia 6 Decizia 7 Decizia 8 Decizia 9 Decizia 10 * TOTAL( %) 30 10 30 30 * * * * * * C-D P C P F-C SC * * *

Subsistemul informational
Sistemul informaltionalreprezinta ansamblul datelor ,informatiilor,fluxurilor si circuitelor informationale ,procedurilor si mijloacelor de tratare a informatiilor menite sa contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor organizatiei. Orice angajat, implicat in activitatile de birou, trebuie sa cunoasca provenienta informatiilor pe care le culege, natura

informatiilor, avantajele si dezavantajele metodelor si mijloacelor de prelucrare, directia de transmitere si rolul lor in sistem. Informatia constituie o resursa fundamentala a procesului de management pentru atingerea obiectivelor organizatiei. Sistemul informational al organizatiilor asigura coeziunea sistemului de conducere. Informatia circula pe canale formate de legaturi ierarhice si functionale materializate de structura organizatorica a unitatii. Din sistemul informational face parte si sistemul de comunicatii prin care se pun in contact sursele de informatii prin intermediul retelelor. Sistemul informational este confruntat cu probleme foarte complexe, data fiind tripla dimensiune a informatiilor.Informatiile au o dimensiune individuala, n sensul ca ele conditioneaza ntr-o proportie apreciabila potentialul si realizarea aspiratiilor personale ale salariatilor. Informatiile au o dimensiune organizationala, n sensul ca reprezinta o premisa indispensabila pentru stabilirea si finalizarea obiectivelor organizatiei de catre actionari si manageri. n sfrsit, informatiile au o dimensiune sociala ce decurge din rolul lor n exercitarea drepturilor si responsabilitatilor salariatilor din cadrul organizatiei n calitate de cetateni. Cunoasterea si luarea n considerare a multidimensionalitatii informatiilor este esentiala pentru realizarea la un nivel corespunzator a celor patru functii ale sistemului informational. Neglijarea, fie si partiala, a uneia din cele trei dimensiuni ale informatiei se reflecta mai devreme sau mai trziu n diminuarea performantelor organizatiei, concomitent cu neasigurarea unui climat de munca necorespunzator. Organizarea DACIA este descris n organigrame consultabile n reeaua informatica interna MIO_OrgMis. Rolurile i responsabilitile fiecrei direcii, departament i serviciu sunt descrise i comunicate cu ocazia definirii funciilor. Direcia Calitate Industrial reprezint n permanen clientul n interiorul ntreprinderii n materie de calitate a produsului. Ea se asigur c toate nivelele de organizare sunt sensibilizate de exigenele clienilor. Rolul su este de : a conduce calitatea, n toat ntreprinderea de a supraveghea calitatea n amonte de a da asigurri c fabricaia ine sub control calitatea produselor de a garanta calitatea produselor livrate de a reactiona la informaiile clienilor

Direcia Calitate Industrial are autoritatea pentru : a opri fabricaia sau livrarea pieselor i vehiculelor, dac consider c nivelul calitii este insuficient, sau are cunotiin de un risc potenial, a da un aviz decizional n materie de asigurare a calitii la IAQ (DQ) permind s repun n cauz planingurile de concepie, fabricaie i comercializare a noilor vehicule, dac estimeaz c obiectivele de calitate reinute nu vor fi atinse. Directorul Calitate Industrial este reprezentantul Conducerii n materie de Sistem de Management al Calitii. Stabilirea standardelor necesare. Sistemul de Management al Calitii se sprijin pe standarde care descriu organizarea i funcionarea n termen de calitate. Aceste standarde pentru ntreprindere cuprind : Manualul calitii Reguli, norme, proceduri i instruciuni Formulare necesare nregistrrilor (documente de planificare, de funcionare i de control eficace al proceselor). Manualul Calitii Manualul Calitii (MQ) formalizeaz organizarea i funcionarea calitii ntreprinderii. MQ sevete: ca standard de bune practici n materie de management al calitii n cotidian ca o int de atins suport de audit la certificarea ntreprinderii. MQ constituie referina Sistemului de Management al Calitii pentru procesele sale. Manualul face referire la standardele din DACIA, necesare Sistemului de Management al Calitii. Este un instrument pedagogic care d acces tuturor la instrumentele i documente Reguli, proceduri, instruciuni, formulare Fiecare pilot de proces este responsabil de elaborarea, punerea la dispoziie i de aplicarea documentelor definite de proceduri.

Inregistrrile Fiecare proces al ntreprinderii realizeaz i exploateaz inregistrri care permit s se dovedeasc conformitatea n raport cu exigenele i funcionarea eficace a SMQ. Aceste nregistrri ( pe supori de hrtie, informatice sau altele) privesc produsele, mijloacele i procesele. Citm printre acestea: Rezultatele controlului produselor, mijloacelor i proceselor, inclusiv cele primite de la furnizori, reeite din autocontrol, plan de supraveghere, cartoanele de control Planurile de aciuni de rezolvare a problemelor, prin metode 8D, QC Story, etc Rapoarte de audituri i analize ale conducerii Urmrirea formrii i calificrii personalului, etc Responsabilitile pentru realizarea, difuzarea i exploatarea nregistrrilor, inclusiv cele referitoare la Caracteristicile de Securitate Reglementare (CSR), sunt definite in procedur . Arhivare i pstrare nregistrri. Regulile de arhivare ale nregistrrilor ce trebuie inute sub control, sunt definite n procedura . Duratele de pstrare in cont de nevoile de exploatare, de exigenele reglementare i de exigenele particulare ale clienilor dac ele exist. Norne interne precizeaz duratele de arhivare ale documentelor privitoare la securitate i la reglementare. Protecia Inregistrrilor, oricare ar fi suportul lor (hrtie, informatic, etc) este asigurat prin aplicarea prevederilor definite. Msurarea eficacitii SMC este bazat pe verificarea aplicrii standardelor i atingerea obiectivelor. Aceast msurare se efectueaz cu ocazia: auditurilor urmririi indicatorilor de performan a proceselor i produselor analizelor Sistemului de Management al Calitii

SISTEMUL ORGANIZATORIC Aceast ultim component managerial se regsete sub forma organizrii procesuale i structurale.

n ceea ce privete oraganizarea procesual semnalm existena celor 5 funciuni de baz ale ntreprinderii cercetare-dezvoltare, producie, comercial, personal i financiarcontabil-i a majoritii activitilor ce la compun. La nivelul compartimentului nu sunt delimitate suficient atribuiile, responsabilitile i competenele, n timp ce posturile dispun, n linii generale de sarcini, responsabiliti i competene, chiar dac definirea lor este uneori ambigu. Un aspect extrem de important al acestui domeniu al organizruii firmei l constitue sistemul categorial de obiective i corelarea diverselor tipuri de obiective cu componentelor procesuale (funciuni, activiti, atribuii i sarcini).O asemenea construcie se regsete i la Automobile Dacia S.A. Organizarea structural evideniat n documentele de formalizare a structurii organizatorice, respectiv Regulamentul de organizare i funcionare, organigrama i fiele de post. Regulamentul de organizare i funcionare preia un model de document de prezentare a structurii organizatorice lansat pe piaa n urm cu civa ani. Organigrama este una piramidal, specific unei structuri organizatorice de tip ierarhicfuncional. Fiele de post sunt elaborate, att pentru manageri, ct i pentru executani, dup urmtorul model:

A: B: D: E F: G: H:

Directia Departamentul Postul Sarcini si responsabilitati Perimetrul de activitate Relaii ierarhice Relaii functionale:

C : Compartiment:

n conformitate cu modelul anterior este prezentat n continuare o fia de post din intreprindere

Directia Calitate Industrial Departament Calitate Fabricatie Vehicule Compartiment UEL Denumire ocupatie Director Adjunct DESCRIERE GENERICA A POSTULUI: Garanteaz n cadrul fabricatiei de vehicule conformitatea cu specificatia a produselor fabricate si livrate la clienti prin punerea n practic si coordonarea unui sistem de calitate si de control care s satisfac asteptrile clientilor DACIA SARCINI SI RESPONSABILITATI: -Defineste , pune n practic si urmreste actiuni de progres pentru a atinge obiectivele de calitate ale uzinei -Piloteaz toate actiunile necesare -Asist noile proiecte,pentru a se asigura de bunul mers al calittii cerute de proiect -Analizeaz defectele pentru a determina cauzele,sitund diferite responsabilitti -Angajeaz,n toate sectoarele de activitate,toate actiunile vizate s mentin si s amelioreze calitatea existent -Anim si particip la reuniunile zilnice de calitate ,la nivel socitate -Tine sub control bugetul si efectivele ALTE RESPONSABILITATI: PERIMETRU DE ACTIVITATE: xxx MIJLOACE FOLOSITE/DOCUMENTE FOLOSITE: Manualul Calitatii,Proceduri si instructiuni EXIGENTELE POSTULUI: -legale -interne COMPETENTELE POSTULUI:Capacitate manageriala,formare tehnica,experienta in domeniu automobile min.10 ani, LEGATURI IERARHICE : Director ICalitate Fabricatii LEGATURI FUNCTIONALE: -interne Dacia --Directia Fabricatie Vehicule -externe

Am luat la cunostinta Nume si prenume : Semnatura: Data:

Postul este elementul primar al structurii organizatorice i poate fi definit prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce revin unui salariat n mod organizat i permanent la un anumit loc de munc. Proiectarea coninutului postului se confrunt cu necesitatea asigurrii unui echilibru permanent, dar dinamic ntre obiectivele individuale ce revin titularului pe de o parte, i sarcini, competene i responsabiliti pe de alt parte. Importana i complexitatea obiectivelor trebuie s gseasc acoperire n sfera de cuprindere a autoritii (competenei) i responsabilitii, n delimitarea i exprimarea clar a sarcinilor conferite executanilor. Este ceea ce se cheam metaforic triunghiul de aur al managementului Compartimentul reprezint un grup de persoane care desfoar activiti omogene i/sau complementare, sunt situate pe acelai nivel ierarhic i conduse nemijlocit de un singur manager. Dup obiectivele atribuite, sarcinile realizate, competenele i responsabilitile circumscrise, dup modul exercitrii lor, compartimentele sunt operaionale i funcionale. Funcia este reprezentat de totalitatea posturilor care reprezint caracteristici principale asemntoare. Ea generalizeaz posturi asemntoare ca arie de cuprindere a autoritii i responsabilitii. Dup natura si amploarea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor, funciile se clasific n dou tipuri principale :de conducere si de executie. Ponderea ierarhic reprezint ansamblul persoanelor i compartimentelor aflate sub autoritatea direct a unui manager. Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeai distan ierarhic de consiliul de administraie al ntreprinderii. Numrul nivelurilor ierarhice are o importan deosebit pentru buna desfurare a conducerii organizaiei, deoarece reducerea lor nseamn scurtarea circuitelor informaionale, diminuarea posibilitilor de distorsionare a informaiilor, creterea operativitii decizionale i operaionale. Relaiile organizatorice reprezint legturile dintre componentele structurii. Ele se mpart n: relaii de autoritate, relaii de cooperare i relaii de control. Relaiile de autoritate sunt instituite prin intermediul unor reglementari oficiale, exercitarea lor fiind obligatorie; acestea, la rndul lor, pot fi ierarhice, funcionale i de stat major.

Relaiile de cooperare se stabilesc ntre posturile situate pe acelai nivel ierarhic, dar n compartimente diferite; ele apar spontan, n funcie de nevoile desfurrii activitii. Relaiile de control permit verificarea activitii unor persoane (sau compartimente) sau modul de realizare a deciziilor

Compartimente funcionale:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 Control Financiar Intern Compartiment Resurse Umane Compartiment Protecia Mediului Compartiment Asigurarea Calitii Biroul Securitate i Medicina Muncii Biroul Contracte Achiziii Biroul Financiar Analize Economice Biroul Contabilitate Compartiment Administrativ

Compartimentele operaionale:
1. Biroul Tehnic 2. Biroul Pregtire i urmrire reparaii 3. Biroul Informatic Telemecanic-Telecomunicaii 4. Laborator chimic 5. Compartiment Implementare Retehnologizare

2.Analiza potentialului de viabilitate economico-financiara si manageriala

Elementele de analiz prezentate n continuare au menirea depistrii potenialului de viabilitate economic a ntreprinderii, ca premis a conturrii unor recomandri ce pot fi valorificate n remodelarea manageriala . Dou aspecte trebuie evideniate nc de la nceputul lucrrii . Primul-diagnosticarea viabilitii economice s-a realizat n limitele oferite de volumul, structura i calitatea informaiilor puse la dispoziie de personalul de specialitate al firmei, prin intermediul unor documente specifice (bilanul contabil, bugetul de venituri i cheltuieli, rapoarte statistice .a.). Ele nu rspund dect parial preteniilor impuse de realizarea unui

studiu de diagnosticare exhaustiv. Ins, pentru o diagnosticare suficient de concludent de pe poziia managementului de nivel superior apreciem c astfel de informaii au fost relevante. Al doilea aspect vizeaz faptul c s-a lucrat n preuri curente, n preurile perioadei, situaie ce mascheaz adevrul economico-financiar, dnd o alt dimensiune obiectivelor i rezultatelor obinute n realizarea lor. Resursele materiale S.C AUTOMOBILE DACIA S.A i desfasoar activitatea n dou locaii :pe platforma industrial de la Mioveni i n sediul din Bucureti. Platforma industrial de la Mioveni are o suprafat de 2 900 000 m 2 din care 623 000
m
2

sunt acoperii. Capacitatea de producie este de 680 de automobile Logan pe zi.

Platforma industrial a fost modernizat n totalitate de la preluarea Daciei de catre Renault n 1999, cu o investiie de peste 489 milioane de euro i se prezint astzi la cele mai nalte standarde europene. Echipamentele de producie i utilajele au fost nnoite. Platforma industrial include un Centru de Cercetare i Dezvoltare i o Zon Industrial Furnizori, n care sunt instalate opt ntreprinderi internaionale. Situat lng Uzinele Dacia, Centrul de Export CKD reprezint o investiie-cheie a Consoriului Renault n Romnia, n cadrul Programului Logan, n scopul de a asigura creterea rentabil si perenitatea firmei Dacia. Suprafaa acoperit a acestui centru este de 35.000 m 2 . n funcie de dezvoltarea activitaii, ea va putea fi extins pan la 60.000 m 2 . Centrul CKD (Completely Knocked Down) adun elemente constructive ale autoturismelor Logan care vor fi expediate apoi sub form de colecii i piese spre centrele de producie din Moscova - Rusia, Casablanca - Maroc, Envigado - Columbia. Tabelul 1-1. Evaluarea resurselor materiale
RESURSE MATERIALE indicator Capacitatea de producie Centrul de export CKD Amplasarea geografic Tehnologia utilizat evaluarea indicatorului + + + + justificare Capacitatea de producie a fost mrita la 680 Logan pe zi Investiie cheie care aigur creterea rentabil a ntreprinderii favorabil activitaii de producie Echipamentele i utilajele au fost nnoite prezentndu-se acum la cele mai nalte standarde.

Resursele umane Oamenii reprezint cea mai mare bogaie de care dispune o organizaie. Optimizarea resurselor umane, cu competene potrivite i n locuri potrivite, este o condiie fundamental pentru succesul organizaiei. Efectivele la DACIA sunt adaptate n numr i competene, la misiunile i la diversitatea proiectelor i meseriilor. Adeziunea la obiective, implicarea activ i eficace a ntregului personal, sunt indispensabile pentru a atinge cele mai bune performane i pentru a asigura perenitatea ntreprinderii. Axele strategice ale politicii de resurse umane a ntreprinderii DACIA sunt : dezvoltarea atractivitii companiei i fidelizarea noilor angajati; formarea profesional a angajatilor n vederea dezvoltrii competenelor pe meserii i competenelor manageriale; gestiunea carierelor n cadrul unui grup internaional; un sistem de remunerare modern axat pe performana individual; Gestionarea individual i dezvoltarea competenelor reprezint una din prioritile politicii de resurse umane. Pentru aceasta, se organizeaz cursuri de formare att n ar ct i n strintate i o intens activitate de urmrire a carierelor care contribuie la dezvoltarea resurselor umane ale ntreprinderii. Obiectivul major al unui sistem eficient de management al carierei este creterea gradului de motivare al angajailor, cu efecte directe asupra productivitii muncii i a gradului de fidelizare al acestora. Prin intermediul activitilor sale proprii precum i prin cele derulate de reeaua sa comercial i de furnizorii si, Dacia asigur peste 100.000 de locuri de munc n Romnia. S.C Automobile Dacia S.A are n prezent 12.462 de salariai. n sediul din Bucureti lucreaz aproximativ 300 de salariai care aparin direciilor comercial, de informatic, financiar, juridic, resurse umane i comunicare. Uzina de la Mioveni constituie principala locaie Dacia cu 90% din efectivele sale. Aceast uzin are dou domenii de activitate : caroserie/montaj i mecanic .(pentru organigrama companiei, vezi ANEXA 1). Potrivit statisticilor din cadrul companiei, la ora actual, personalul angajat cu studii superioare este n procent de circa 15-20%, iar 34% din angajai sunt femei. Firma intentioneaz ca, n urmatorii trei ani, s aduc aproximativ 1.500 de persoane noi, dintre care 500 s fie proaspei absolveni de facultate. Pentru realizarea acestui lucru

organizaia colaboreaz cu marile universiti din ar n vederea selectrii celor mai buni tineri absolveni. Ceea ce ncearc la ora actual compania nu este un lucru nou, deoarece exist mai multe firme care colaboreaz cu universiti din Bucureti, dar i din ar, pentru recrutarea celor mai potrivite persoane pentru locurile de munc disponibile. Bursa Intern a Locurilor de Munc DACIA funcioneaz ca un instrument dedicat mobilitii salariailor n platforma DACIA, care faciliteaz comunicarea dintre acetia i Responsabilii ierarhici din DACIA, prin intermediul consultanilor de mobilitate, avnd ca principale obiective :
-

dezvoltarea permanent a mobilitii personalului n platforma DACIA ; prealabil a competenelor necesare ;

- facilitarea procesului de anticipare a posturilor disponibile, pentru pregtirea - testarea posibilitilor mobilitii interne nainte de recrutarea extern Tabelul 1-2. Evaluarea resurselor umane
RESURSE UMANE indicator Recrutarea i selectarea personalului Cursuri de instruire i calificare evaluarea indicatorului + + justificare selectarea se face pe baza calificrii profesionale personalul beneficiaz de instuire att n ar, ct i n strintate dei efectivele au fost reduse dupa venirea Renault totui nu s-a ajuns la un numr optim de salariai ponderea femeilor este foarte mare pentru o ntreprindere Personalul angajat cu studii superioare constructoare de maini ponderea este foarte redus de doar 15-20%

Numrul salariailor

Structura personalului pe sexe

Resursele financiare Dacia este un juctor important pe piaa automobilelor din Romnia. Rezultatele obinute n anul 2005 confirm pe deplin acest lucru. Dacia a nregistrat n 2005 o cifr de afaceri de 1,2 miliarde de Euro. Comparativ cu anul 2004 cifra de afaceri a crescut de mai bine de dou ori. Contribuia exportului la aceast cifr a fost de 348 de milioane de Euro, cu 300% mai mult fa de anul precedent. Activitatea de piese de schimb a generat o cifr de afaceri de 122 milioane de Euro, ceea ce echivaleaz cu 9.8% din cifra de afaceri total nregistrat de Dacia. La aceste cifre pot

fi adugate cele corespunztoare rezultatelor nregistrate de Renault Industrie Roumanie, care gestioneaz activitatea centrului de export CKD Logan, i care se ridic, n 2005, la 131 milioane de Euro. Cifra de afaceri cumulat a Dacia i a Renault Industrie Roumanie a atins 1,320 miliarde de Euro, din care 36% la export (476 milioane de Euro). . Evoluia cifrei de afaceri a ntreprinderii n perioada 2000-2005 An Milioane Euro 2000 202 2001 248 2002 274 2003 360 2004 578 2005 1 199

Sursa: www.daciagroup.com

Succesul modelului Logan a permis constructorului Dacia s realizeze n 2005 cele mai mari vnzri din istoria sa (vezi ANEXA 2). Anul trecut Dacia a depit toate recordurile sale de vnzri de pn acum, att pe piaa din Romnia, ct i la export. n total, Dacia a livrat 164.406 de vehicule, dintre care: 113.276 uniti vndute n Romnia, Dacia atingnd o cot de piat de 45% 51.130 vehicule vndute la export, n cretere cu 210% fa de 2004. Creterea puternic a vnzrilor sub efectul succesului comercial al modelului Logan a permis ntreprinderii s obin n 2005, primul an complet de comercializare a modelului Logan, un rezultat financiar net pozitiv de 57 milioane de euro. Marja operaional a atins 56,8 milioane de Euro, ceea ce reprezint 4,73% din cifra de afaceri. Profitul net dup impozitare a fost de 57 milioane de Euro, echivalent cu 4,75% din cifra de afaceri. 2005 a fost astfel primul an n care Dacia a nregistrat profit, dup 5 ani de pierderi.

Evoluia profitului ntreprinderii n perioada 2000-2005 An Milioane Euro 2000 - 55,9 2001 -74,7 2002 -82,4 2003 -77,4 2004 -72,3 2005 + 57,0

Sursa: www.daciagroup.com

Investiiile au totalizat 157 milioane de Euro n 2005. Valoarea cumulat a investiiilor realizate la Dacia de la privatizare se ridica, la data de 31 decembrie 2005, la 630 milioane de Euro.

innd cont de nivelul pierderilor nregistrate n anii precedeni i de importana investiiilor realizate, Adunarea General a Acionarilor a decis s rentregeasc activul net al societii prin recuperarea pierderilor contabile. Din acest motiv, profitul nregistrat nu poate fi distribuit n alte scopuri, cum ar fi acordarea de dividende. Aceast politic va fi probabil meninut n urmtorii ani.

. Evaluarea resurselor financiare

RESURSE FINANCIARE indicator Utilizarea resurselor financiare Cifra de afaceri Profitul evaluarea indicatorului + + + justificare corect, prioritile sunt stabilite cifra de afaceri a crescut considerabil n anul 2005 n 2005 Dacia a obinut profit dup o lung perioad de pierderi

Analiza rentabilitii

Nr. crt. 1. 2. 3. clasica.

Indicator Rata rentabilitii activelor totale Rata rentabilitii economice Rata rentabilitii financiare

Nivel 2003

Nivel 2004

Indice 2004/2003 Analiza rentabilitii pleac de la formula

REZULTATELE=VENITURI-CHELTUIELI, i prin intermediul unor aspecte cantitative i structurale referitoare la rezultatele economice, se ajunge la analiza ratelor rentabilitii, importani indicatori de eficien economic(indicatori calitativi).

Pentru calculul indicatorilor s-au folosit urmtoarele formule : Rata rentabilitii costurilor=(Profit brut/Cheltuieli totale)*100 Rata rentabilitii activelor totale=(Profit brut/Active totale)*100 Rata rentabilitii comerciale=(Profit brut/ Capital permanent)*100 Rata rentabilitii economice=(Profit brut/Capital permanent)*100 Rata rentabilitii financiare=(Profit net/Capital propriu)*100

Analiza patrimonial
Analiza patrimoniului societii comerciale necesit att analiza structurii acestuia, ct i analiza functional a situaiei financiar-patrimoniale. Cel de-al doilea aspect este mai important date fiind mplicale sale mult mai directe asupra eficienei ntreprinderii. Analiza funcional a situaiei financiar-patrimoniale, este centrat pe fondul de rulment i necesarul de fond de rulment. Fondul de rulment, calculat cu ajutorul bilanului patrimonial, este rezultatul formulei : FR=Capital permanent-Active imobilizate Nevoia de fond de rulment se obine, la rndul su, cu formula : NFR=Nevoile de finanare - Resurse generate de operaiunile ciclice Solvabilitatea i capacitatea de plat a ntreprinderii evideniaz proprietatea prii materiale a capitalului de a se transforma n bani. a) b) lichiditatea patrimonial este supraunitar, situaie ce denot un grad corespunztor de siguran pentru acordarea de noi credite ; solvabilitatea patrimonial nregistreaz niveluri de peste 50% evideniind o situaie, de asemenea, normal economic ;

c) d)

trezoreria, gradul de asigurare a ntreprinderii cu disponibiliti bneti se determin ca raport ntre disponibilitile bneti i activele circulante totale

Analiza viabilitii manageriale

Analiza subsistemului metodologic Aa cum s-a precizat la nivelul S.C.AUTOMOBILE DACIA-RENAULT S.A. i al unor componente structurale ale acesteia se utilizeaz integral sau parial, unele metode i tehnici manageriale, care faciliteaz exercitarea proceselor de management n condiii normale. Analiza tipologiei instrumentarului managerial folosit i, mai ales, a elementelor metodologice pe care se bazeaz utilizarea sa relev cteva aspecte, dup cum urmeaz : din punct de vedere cantitativ, numrul de metode i tehnici de management la care apeleaz cotidian este foarte redus, detandu-se ca intensitate a manifestrii i utilizrii n practica managerial, metoda edinei, delegrii, diagnosticrii i lista de obiective, n sensul c fiecare interval de timp se caracterizeaz prin conturarea i dimensionarea unui sistem de indicatori economico-financiari, ce pot fi abordai ca obiective.lor li se adauga metoda pe comenzi abordata cu prioritate ca metoda de calculatie a costurilor,fiind centrata pe determinareacosturilor pe articole de calculatie : cheltuieli directe-sunt evidentiate ,pe total productie si pe produs,in functie de prevederile tehnologice-norme de timp,norme de consum,normative-date de documentatie tehnologica si constructiva a fiecarui produs in parte.Ele se referala cheltuielile cu materiile prime,materiale directe si cheltuieli cu manopera directa. Cheltuielile indirecte-cuprind cheltuielile comune ale sectiilor si cheltuielile generale ale intreprinderii,repartizate pe produs in functie de diverse criterii. Ca un element extrem de important pentru calitatea costurilor il constituie evidentierea unor categorii de cheltuieli nemijlocit pe subdiviziuni organizatorice(sectii,ateliere de productie)situatie ce faciliteaza si calculatia costurilor unitare. Alturi de aceasta se apeleaz i la alte metode i tehnici manageriale, chiar dac metodologic mai sunt nc numeroase aspecte de pus la punct. Ne referim la diagnosticare,

regsit, n variant simplificat, n analizele economico-financiare realizate la solicitarea directorului general, directorilor executivi sau Consiliului de administraie, la delegare, folosit curent de managerii situai pe diferite niveluri ierarhice, la edin, operaionalizat prin intermediul unor tipuri diverse- edine de informare, decizionale sau eterogene. Lor li se adaug unele elemente ale managementului prin obiective i prin bugete regsite prin prisma unor obiective derivate din programul de producie sau prin intermediul bugetului de venituri i cheltuieli elaborat la nivel de ntreprindere. Nu se poate afirma, ns, c acestea satisfac exigenele unui management cu adevrat tiinific, caracterul empiric este, din acest punct de vedere, predominant n derularea proceselor de management i a fiecrei funcii n parte la ealoanele medii i inferioare. Concluzia este ntrit i de faptul c nu se utilizeaz nici metode i tehnici decizionale evaluate, centrate pe un instrumentar matematic corespunztor. o a doua constatare se refer la faptul c nici una din metodele sau tehnicile folosite nu respect un scenariu metodoligic recomandat de tiina managementului, structurat n etape i faze, fiecare din ele cu un coninut specific. Evident, acest lucru diminueaz sensibil efectele pe care le genereaz operaionalizarea instrumentarului managerial la care am fcut referire. Cauzele care provoac manifestarea acestei situaii cuprind : 1 .cauze cu caracter obiectiv, de natur contextual, exogene firmei, concretizate n instabiliatea mediului ambiant, lipsa unei strategii clare n domeniu, multiplele presiuni la care sunt supui managerii, precum i criza economic, financiar i, parial, managerial ce se manifest n economie. 2. cauze de natur subiectiv, ce in de nterprindere subsistemele sale, de manageri i executani ;n categoria acestora se nscriu tendina de pasare pe verticala sistemului de conducere, a rezolvrii unor probleme, mentalitatea conform creia rezolvarea unei probleme necesit apelarea unui conductor de nivel conductor, insuficienta utilizare a instrumentarului managerial evoluat, lipsa unei ordini de prioritti n abordarea decizional i acional a celor mai importante probleme cu care se confrunt unitatea. Lor li se adaug, n anumite situaii, competena profesional i, mai ales, managerial insuficient a unor persoane, titulare ale unor posturi de conducere. Consideraii privind subsistemul decizionl

Component a managementului firmei, subsistemul decizional cuprinde att deciziile macroeconomice, ct i mecanismele de adoptare a acestora. n primul rnd deciziile sunt destul de dense, ele referindu-se la majoritatea componentelor procesuale i structurale ale firmei. De asemenea, se remarc orientarea decizional a conducerii acesteia spre o mai bun poziionare a ntrepinderii n mediul concurenial specific. Data fiind varietatea situatiilor decizionale si procesele decizionale inplicate sunt deosebit de eterogene sub aspectul parametrilor constructivi si functionali.tocmai de aceea se impune o abordare mai analitica a principalelor elemente implicate: decidentul si mediul ambiant decizional.La SC AUTOMOBILE DACIA SA se produc atat situatii decizionale de certitudine,de incertitudine cat si de risc.Aparitia situatiilor de incertitudine si de risc si finalizarea lor in decizii este inevitabila si chiar necesara.Argumentele care stau la baza afirmatiei de mai sus sunt : -angajarea de actiuni da mare eficienta,legate in special de introducerea progresului stiintifico-tehnic,de patrunderea pa pietele internationale,privtizare si restructurare,imp[lica ,prin natura lor,un anumit risc,data fiind existenta unor importante variabile necontrolate sau dificil de controlat; -perioada in care se poate lua o decizie eficace este limitata.in cazul in care decizia nu s-a inscris in intervalul optim,conditionat de regula de factori din afara zonei controlate de managmentul organizatiei,aceasta devine tardiva,fiind uneori imposibil de aplicat. Din punct de vedere calitativ deciziile respecta urmatoarele cerinte : -fundamentarea stiintifica -imputernicirea deciziei -integrarea deciziei in ansamblul deciziilor microeconomice -oportunitatea deciziei -formularea corespunzatoare a deciziei In ceea ce priveste atributiile,trebuie o delimitare clar ntre cele ale managerilor, Adunrii generale a acionarilor i Consiliului de administraie, ntruct exist atribuii care se suprapun,ceea ce aduce confuzie. Analiza sistemului informaional

Component major a managementului ntreprinderii, prin care se asigur pe de o parte, fundamentarea deciziilor i, pe de alt parte, fundamentarea aciunilor necesare pentru aplicarea acestora, sistemul informaional este principalul furnizor de informaii, fr de care nu pot exista i funciona celelalte subsisteme. Analiza acestuia se axeaz pe aspectele metodologice, de analiz, unde se prezint dosarul sistemului informaional i cuprinde : a) informaiile vehiculate n sistem Gama informaiilor care circul n prezent, prin fluxurile i circuitele informaionale este foarte variat, situaie ce reclam o mulime de documente informaionale. De precizat c nu toate informaiile cuprinse n acestea sunt valorificate n procese decizionale i acionale adecvate ;existena lor n exces nu face dect s complice sistemul informaional i s genereze unele deficiene majore, precum redundan ori suprancrcarea circuitelor informaioanle. b) fluxurile i circuitele informaionale Traseul parcurs de informaiile regsite n diverse documente(situaii informaionale), de la emitori la beneficiari, este reflectat de fluxurile i circuitele informaionale. Din start trebuie fcut precizarea c acestea nu sunt conturate pe compartimente funcionale i operationale, ci la nivel de document. n mod firesc, legturile informaionale dintre compartimente, precum i activitatea informaional a fiecrui compartiment n parte trebuie s fie reflectate de regulamentul de organizare i funcionare.Cum acesta nu exist n forma i cerinele solicitate, logic c nici referiri la fluxurile i cicuitele informaionale nu se fac.n acest fel intrarea n posesia unor informaii se face mai greu, iar unele din ele nu sunt valorificate corespunztor, att cantitativ, ct i calitativ. c) procedurile informaionale Sunt, de regul, precizate n situaiile informaionale n sensul unor algoritmi de calcul.Un ROF necorespunztor i a altor documente scrise cu referire la sistemul informaional face imposibil existena unor proceduri coerente de culegere, nregistrare, transmitere i prelucrare a informaiilor, la care s se alinieze toate componentele structurale(compartimente i posturi, n principal). d) mijloace de tratare a informaiilor

Sunt, n mare parte, manuale, situaie ce ntrzie transmiterea acestora ctre decideni sau executani n timp util. n ultima perioad, a crescut ponderea aplicaiilor informatice, situaie ce permite orientarea spre informatizarea complet a proceselor de management i execuie. Intrucat asupra functionalitatii si eficientei sistemului informationalun mare impact negativ il au deficientele informationale cronice,o atentie majora se acorda depistarii lor. (distorsiunea,filtrajul,redundanta,supraincarcarea circuitelor informationale). Pentru a asigura identificarea celor mai frecvente si pagubitoare deficiente informationale cronice se recomanda consultarea tuturor managerilor implicati,intrucat acestia sunt cei mai in masura sa le cunoasca,cel putin in ceea ce priveste efectele negative pe care le provoaca. Analiza subsistemului organizatoric Analiza acestei componente manageriale se realizeaz dup o metodologie specific, structural n urmtoarele : o analiza prin prisma posibilitilor de realizare a obiectivelor fundamentale i derivate ; o analiza ncadrrii cu personal ; o analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice ; o analiza conceperii i funcionrii unor componente primare a structurii orgsnizatorice. Analiza prin prisma posibilitilor de realizare a obiectivelor fundamentale i derivate S.C.Automobile Dacia S.A si-a propus pentrul anul 2006 o gama variata e obiective,a caror realizare va asigura o amplificare a potentialului de pofitabilitate si competitivitatii acesteia.Indeplinirea acestor obiective antreneaza toate functiunile si activitatile economice. Analiza prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivelor fundamentale si derivate urmareste doua aspecte extrem de importante.Primul se refera la maniera in care principalele componente procesuale implicate nemijlocit la realizarea obiectivelor se regasesc in peisajul organizatoric al intreprinderii.Cel de-al doilea aspect vizeaza dimensiunea umana a acstor componente procesuale . Analiza activitatilor firmei

Nr. crt. 1.

Activitatea Previzionare (elaborarea strategii i globale) Organizare managerial Markting

Situaie n actuala structura organizatoric Activitatea este ndeplinit de directorul general.n cea mai de mare parte a cazurilor eful de compartiment elaboreaz doar programul de producie i asigur defalcarea sa pe secii,

politici ateliere i subdiviziuni organizatorice. Activitate desfurat de directorul general. Activitate specifica departamentului cu acelasi nume.Pregatire Acestora este de o calitate foarte buna,90% avand studii superioare. In ceea ce priveste vanzarile Dacia si-a externalizat serviciile , intrucat a apelat la dealer autorizat care se ocupa cu comercializarea produselor sale(piese schimb ,autoturisme) Se deruleaza in Directia Logistica.Se desfasoara prin intermediul furnizorilor.O parte importanta a furnizorilor sunt amplasati langa situl de la Mioveni.Acestia sunt furnizori specializati,furnizori vechi ai Renault-ului. Activitate inexistent din punct de vedere organizatoric. Aspecte(atribuii) referitoare la elaborarea BVC-la nivel de firm se regsesc la compartimentul Financiar, fr ns ca activitatea s aib o extensie la nivel de sudiviziuni organizatorice. Regsit n actuala structur organizatoric n cadrul compartimentului Financiar. Din punct de vedere al coninutului acestei activiti semnalm caracterul predominant post operativ i, adesea, administrativ. Bine dimensionat i delimitat organizatoric i uman-i derulat conform metodologiilor actuale ale sistemului contabil. Se resimte o implicare managerial mai ampl a

2. 3.

4.

Vanzare

5.

Aprovizionare

6.

Bugetare

7.

Financiar

8.

Contabil

9. 10.

acestei activiti. Control financiar Se desfoar n cadrul compartimentului Control Financiar intern CTC Intern de ctre o singur persoan. Activitate regsit n cadrul structurii organizatorice n cadrul compartimentului CTC.Personalul este asigurtor, lor

adugndu-li-se personal cu studii superioare specializat n 11. Public-relations acest domeniu. Din punct de corespunde vedere organizatoric, parial activitatea a acesteia este se

inexistent.De asemenea, dimensiunea uman a acesteia nu cerinelor(exercitarea realizeaz prin secretariatul conducerii i compartimentul 12. Selecia ncadrarea 13. personalului Evaluarea motivarea 14. pesonalului Formarea perfectionarea 15. 16. personalului Fabricatie ntreinerea repararea echipamentelor 17. de producie Informatica Existenta din punct de vedere organizatoric in cadrul compartimentului Directia studii vehicule. Ca o concluzie la aceast analiz semnalm existena majoritii activitilor solicitate de realizarea sistemului categorial de obiective proiectat pentru urmtorii ani ;din pcate, multe activiti foarte importante n economia firmei lipsesc sau se deruleaz cu intensitti reduse-bugetare, marketing, public-relations, previzionare(strategii i politici globale), organizare managerial. b)Analiza ncadrrii cu personal Analiza ncadrrii cu pesonal trebuie realizat n dou importante ipostaze. Prima are n vedere situaia dotrii cu personal a societii comerciale, n ansamblul su, iar cea de-a doua, dimensiunea uman a componentelor procesuale (n special activiti) i structuralorganizatorice(compartimente i posturi). n ambele cazuri s-a urmrit : Vanzari) i Activiti regsite organizatoric n cadrul Compartimentului de Resurse Umane i Activiti existente n cadrul aceluiai Compartiment de Resurse Umane si Activiti existente n cadrul aceluiai Compartiment de Resurse Umane Derulata in Directia fabricatie i Regsit n cadrul Directiei Mentenanta si Mediu

structura personalului pe funcii de management i execuie i, n raport de aceasta, dimensiunea unor ponderi ierarhice ; structura personalului din punct de vedere al pregtirii profesionale(cu studii superioare, medii i cultur general) ; structura fiecrei categorii de personal dup natura pregtirii (tehnic,economic etc.) Pe ansamblu, situaia poate fi considerat ca normal. Semnalm, totui, ponderea extrem de redus a economitilor att n personalul de specialitate, ct i n personalul cu studii superioare, situaie ce conduce la un grad mai redus de fundamentare economic a deciziilor. c) Analiza principalelor documente de formalizare a structurii organizatorice Regulamentul de organizare i funcionare-este un pseudoregulament, ntruct coinutul su este departe de ceea ce ar trebui s evidenieze un astfel de document de formalizare a structurii organizatorice, implicit a subsistemului organizatoric.El se oprete, practic, la inserarea unor atribuii, responsabiliti i competene pentru organismele participative de management, pentru comisia de cenzori i doar un singur compartiment. Lipsa unui regulament de organizare i funcionare complet, cu referiri exprese att la coninutul procesual i structural-organizatoric al compartimentelor funcionale i operaionale, ct i la organizarea informaional a acestora, conduce inevitabil la dezordine organizaional, la realizarea mai dificil a obiectivelor strategice i tactice ale firmei i compartimentele sale. Organigrama-corespunde, n general, exigenelor metodologice i de coninut impuse de managementul tiinific.Ea este conceput i realizat plecndu-se de la tipul de structur organizatoric ierarhic-funcional ce caracterizeaz S.C. AUTOMOBILE DACIA S.A. i cuprinde, practic, toate componentele primare :posturi, funcii, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, compartimente i relaii organizatorice. Fiele de post-elaborate dup modelul clasic cuprind ntreaga palet de manageri i executani, de nivel superior, mediu i inferior.Din punct de vedere organizatoric, sunt, ns, numeroase lacune legate de : insuficienta definire a postului prin prisma locului su n structura organizatoric ; insuficienta delimitare a sarcinilor, responsabilitilor i competenelor(autoriti) ; lipsa obiectivelor individuale dimensionate la nivel de post ; lipsa unor aspecte referitoare la competena profesional managerial la care trebuie s rspund ocupantul postului(cunotine profesionale i manageriale, caliti i aptitudini

profesionale i manageriale, unele cerine impuse de nivelul testrii potenialului profesional i managerial al ocupanilor acestor posturi etc.) d) Analiza conceperii i funcionrii principalelor componente primare ale structurii organizatorice Posturile de management i execuie sunt definite mai puin riguros, n sensul c elementele de caracterizare a acestora nu sunt n totalitate suficient de bine delimitate i dimensionate. Avem n vedere, cu prioritate, componentele procesuale de caracterizaresarcinile-i responsabilitile i competenele care le nsoesc pentru realizarea obiectivelor individuale. Practic triunghiul de aur al organizrii este mai mult unul oarecare dect echilateral, datorit necorelrilor existente ntre elementele mai sus amintite-sarcini, responsabiliti i competene. Funciile-ca element de generalizare a posturilor-se regsesc evideniate n statul de funcii ;pentru descrierea lor nu se utilizeaz nc documentele organizatorice adecvate. Nivelurile ierarhice sunt dimensionate in funcie de dimensiunile firmei i de tipul de structur organizatoric existent.Considerm c, pentru actuala formul organizatoric, numrul acestora este normal. Ponderile ierarhice, care atest numrul de persoane subordonate nemijlocit managerilor, cu dimensiuni variabile, n funcie de poziia ierarhic a conductorilor. Compartimentele sunt dimensionate pe baza experienei anterioare, iar relaiile organizatorice determinate sunt cele de autoritate, de tip ierarhic. Prin intermediul activitilor sale proprii precum i prin cele derulate de reeaua sa comercial i de furnizorii si, Dacia asigur peste 100.000 de locuri de munc n Romnia. S.C Automobile Dacia S.A are n prezent 12.462 de salariai. n sediul din Bucureti lucreaz aproximativ 300 de salariai care aparin direciilor comercial, de informatic, financiar, juridic, resurse umane i comunicare. Uzina de la Mioveni constituie principala locaie Dacia cu 90% din efectivele sale. Aceast uzin are dou domenii de activitate : caroserie/montaj i mecanic .(pentru organigrama companiei, vezi ANEXA 1). Potrivit statisticilor din cadrul companiei, la ora actual, personalul angajat cu studii superioare este n procent de circa 15-20%, iar 34% din angajai sunt femei. Firma intentioneaz ca, n urmatorii trei ani, s aduc aproximativ 1.500 de persoane noi, dintre care 500 s fie proaspei absolveni de facultate. Pentru realizarea acestui lucru organizaia colaboreaz cu marile universiti din ar n vederea selectrii celor mai buni

tineri absolveni. Ceea ce ncearc la ora actual compania nu este un lucru nou, deoarece exist mai multe firme care colaboreaz cu universiti din Bucureti, dar i din ar, pentru recrutarea celor mai potrivite persoane pentru locurile de munc disponibile. Puncte forte economice si manageriale

Puncte forte
Raport prestaie/ pre/ntreinere fr egal Tehnologia utilizat Profitul Capacitatea de producie Competitivitatea costurilor de producie Cursuri de instruire i calificare Centrul de export CKD Cifra de afaceri Amplasarea geografic Recrutarea i selectarea personalului Utilizarea resurselor financiare Produsul Logan se afl n faza de dezvoltare a vnzrilor

Termen de comparatie

Cauze

Implicatii

Puncte slabe

Termen de comparatie
Oprirea fabricrii modelului Solenza las Dacia o marc mono-produs n ceea ce privete vehiculele de persoane Imaginea mrcii Dacia trebuie nc s progreseze Numrul salariailor Structura personalului pe sexe Personalul angajat cu studii superioare

Cauze

Implicatii

STRATEGIA S.C AUTOMOBILE DACIA S.A

Formularea misiunii firmei Dacia fabric i comercializeaz vehicule de persoane i utilitare produse n cadrul uzinei de la Mioveni. Din 1999, anul prelurii Dacia de ctre Renault, uzina a demarat un proces de modernizare i de restructurare: modernizarea mijloacelor industriale de producie ameliorarea radical a calitii produselor instruirea personalului nnoirea gamei modernizarea reelei comerciale

Valorile Renault sunt i valorile Dacia : libertate, deschidere, creativitate, dialog, integritate, loialitate, fidelitate, solidaritate, generozitate. Ca parte a Grupului Renault, Dacia promoveaz dezvoltarea durabil, exprimat prin eficiena economic, echitatea social i prezervarea mediului. Dac Renault s-a dotat cu mijloace pentru a deveni un actor major al dezvoltrii durabile n lume, Dacia are posibilitatea de a deveni un actor al dezvoltrii durabile in Romnia. Familia este o alt valoare a organizaiei, prezent att n uzina, ct i n spoturile publicitare difuzate la lansarea Logan pe benzin i Logan diesel. Muli dintre oamenii care cumpr Logan sunt oameni asezai, la casa lor, cu copii, oameni generoi, optimiti, educai, care apreciaz lucrurile bune, oameni care se simt bine n pielea lor. Spaiul de care are nevoie orice familie este generos la o main precum Logan. Robustetea Logan este i expresia robusteii ntreprinderii Dacia, a economiei romneti care se indreapt spre Uniunea European

a) Scopul principal Scopul principal al S.C. Automobile Dacia S.A. este de a fi lider n producerea de automobile in cantitatea si calitatea necesara,care sa permita onorarea clientilor din tara sau din strainatate.

b) Ce realizeaza firma S.C.Automobile Dacia S.A actioneaza in domniul producerii de automobile. c) Unde actioneaza firma S.C AUTOMOBILE DACIA S.A i desfasoar activitatea n dou locaii :pe platforma industrial de la Mioveni i n sediul din Bucureti. Platforma industrial de la Mioveni are o suprafat de 2 900 000 m 2 din care 623 000
m
2

sunt acoperii. Capacitatea de producie este de 680 de automobile Logan pe zi.

Platforma industrial a fost modernizat n totalitate de la preluarea Daciei de catre Renault n 1999, cu o investiie de peste 489 milioane de euro i se prezint astzi la cele mai nalte standarde europene. Echipamentele de producie i utilajele au fost nnoite. Platforma industrial include un Centru de Cercetare i Dezvoltare i o Zon Industrial Furnizori, n care sunt instalate opt ntreprinderi internaionale. Situat lng Uzinele Dacia, Centrul de Export CKD reprezint o investiie-cheie a Consoriului Renault n Romnia, n cadrul Programului Logan, n scopul de a asigura creterea rentabil si perenitatea firmei Dacia. Suprafaa acoperit a acestui centru este de 35.000 m 2 . n funcie de dezvoltarea activitaii, ea va putea fi extins pan la 60.000 m 2 . Centrul CKD (Completely Knocked Down) adun elemente constructive ale autoturismelor Logan care vor fi expediate apoi sub form de colecii i piese spre centrele de producie din Moscova - Rusia, Casablanca - Maroc, Envigado - Columbia. Stabilirea obiectivelor strategice Obiectivele Dacia sunt urmtoarele: s-i conserve i s-i consolideze poziia de lider pe piaa automobilelor din Romnia s se impun pe noile piee ale automobilului, care reprezint sursa principal de cretere pentru urmtorii zece ani. n aceast perspectiv, Logan ar trebui s genereze o cretere a vnzrilor la export i s contribuie astfel la realizarea obiectivelor Renault s-i amelioreze n mod constant calitatea produselor sale pentru a asigura satisfacerea nevoilor clienilor si s asigure rentabilitatea investiiilor sale. Pentru 2007, Dacia i propune:

s realizeze investiiile prevzute n vederea creterii capacittii de producie, att n ceea ce privete uzina de la Mioveni i integrarea activitii mecanice, ct i n cazul furnizorilor Dacia s continue n permanen mbuntirea calitii produselor s asigure demararea la timp a proiectelor Logan 16 supape i furgonet s dezvolte o calitate a serviciilor la cel mai bun nivel s continue eforturile de productivitate astfel ncat produsele Dacia s reprezinte mereu cea mai bun ofert de pe pia s dezvolte centrul ILN ("International Logistics Network") Asigurarea pe termen lung, a principalelor corelatii dintre activitatile firmei, evidentiate de unele corelatii dintre obiective si implicit, indicatori economici Ica>Ifs>Ins si Iw>Is

Conturarea pricipalelor optiuni strategice Retehnologizarea: Considerat, de regul, factorul cu cel mai puternic impact asupra activitilor umane, cunoaterea mediului tehnologic prezint o importan deosebit pentru firm, deoarece creeaz modaliti noi de satisfacere a nevoilor consumatorilor, permite identificarea unei cereri latente, ajut la descoperirea unor noi segmente de consumatori, modific modelele cererii i stilul de via, poate modifica natura concurenei ntr-o industrie i amplific eficiena activitilor de marketing, utiliznd tehnici avansate. Mediul tehnologic n care opereaz firma este alctuit din numeroi factori ce concur la realizarea produselor i serviciilor, precum : nivelul tehnic al utilajelor i echipamentelor, calitatea tehnologiilor,

activitatea de cercetare-dezvoltare, licene i brevete nregistrate, capacitatea de creaieinovaie-invenie. Cuprinznd ansamblul elementelor cu caracter tehnic i tehnologic, cu impact asupra firmei, aceast categorie de factori i pune amprenta , n principal pe gradul de nzestrare tehnic i pe ritmul modernizrii produselor i tehnologiilor1. Gradul avansat de uzur a fondurilor fixe i ritmul lent de nnoire a produselor i tehnologiilor reclam impulsionarea activitii de cercetare-dezvoltare i conceperea unor produse i tehnologii cu parametrii calitativi i economici superiori, concomitent cu retehnologizarea unor ramuri de activitate. Ptrunderea capitalului strin conduce la completarea resurselor financiare proprii, antreneaz posibilitile de ctig, contribuie la accelerarea poziiei competitive, concureniale, susine iniiativa particular, faciliteaz ptrunderea pe anumite piee strine. Aciunea acestor factori se impune a fi corelat cu a celor economici, n special prghiile economico-financiare i de management, sistemul de organizare a economiei, sistemul de planificare, asigurndu-se, astfel o potenare a competitivitii i profitabilitii firmei n noile condiii ale tranziiei la economia de pia. Tehnologia poate determina modul de satisfacere a diferitelor trebuine ale consumatorilor i influeneaz deciziile de marketing referitoare la noi produse i servicii, ambalare, promovare, distribuie etc. Mediul tehnologic a nceput s sufere schimbri importante, iar intreprinderile care nu se adapteaz la noile tehnologii i pun n pericol existena pe termen lung, pierznd clientela n favoarea concurenilor. n acelai timp tehnologiile avansate necesit pregtirea att a personalului dar i a consumatorilor care nu sunt ntotdeauna receptivi. Investiiile au crescut, de la 19,7% din PIB n anul 2000, la 23,3% din PIB n anul 2004. Principalele domenii de interes ale investitorilor strini i locali, sunt: Telecomunicatiile, Serviciile, Industria energetic i Industria constructoare de maini. La cellalt pol, lipsa acut de investiii n tehnologie se manifest n agricultur. Lund n considerare productivitatea sczut i ponderea populaiei (inclusiv tineri) care lucreaz n acest sector (aproximativ o treime din fora de munc), putem spune c retehnologizarea este imperios necesar n domeniul agricol. Evaluarea mediului tehnologic
MEDIUL TEHNOLOGIC Indicator Inovaiile din domeniul tehnologic
1

evaluarea indicatorului +

Justificare impact pozitiv asupra funciei cercetare-

dezvoltare

Remodelarea manageriala pe baza constituirii centrelor de profit Recomandari strategico-tactice prin care se urmareste cresterea potentialului de viabilitate manageriala a S.C. Automobile DaciaS.A. : o Remodelarea managementului societatii comerciale si a principalelor sale componente metodologica, decizionala, informationala, organizatorica pe baza unui scenariu riguros ; o Promovarea si utilizarea unui instrumentar managerial evoluat, care sa graviteze in jurul managementului prin obiective, managementului prin bugete si a celui participativ ; o Imbunatatirea parametrilor constructivi si functionali ai subsistemelor decizional si informational, din perspectiva indeplinirii functiilor in managementul firmei si al optimizarii ciclului informatie-decizie-actiune ; o Asigurarea unui cadru organizatoric flexibil si eficient prin : 1. Remodelarea unor componente primare ale structurii organizatorice ; 2. Delimitarea si dimensionarea corespunzatoare a componentelor procesuale (functiuni, atributii, sarcini, activitati) si corelarea lor cu obiectivele fundamentale derivate, specifice si individuale ; 3. Infiintarea si asigurarea functionarii unor activitati ce sustin deschiderea spre mediu, valorificarea eficienta a influentelor acestuia (elaborarea de strategii si politici globale, marketing, bugete, informatica, asigurarea calitatii) ; 4. Imbunatatirea structurii socio-profesionale a factorului uman ; o Derularea unor programe adecvate de formare si perfectionare manageriala pentru cei implicati nemijlocit in functionarea sistemului de management reproiectat ; o Structura autoritatii pe niveluri ierarhice, prin delimitarea corespunzatoare a tipurilor de decizii ce urmeaza a fi adoptate de managerii amplasati in diverse ipostaze ierarhice ; Dimensionarea resurselor alocate

In categoria resurselor atrase si alocate pentru derularea procesului strategic sunt incluse : resursele materiale resursele financiare resursele umane resursele informationale

Resursele materiale se refera la echipamente industriale, mijloace de transport, materiale, energie, combustibil, ce urmeaza a fi dimensionate in functie de volumul, complexitatea si diversitatea obiectivelor strategice si tactice, precum si de natura si complexitatea modalitatilor strategice de realizarea a acestora. Resursele financiare: Dacia este un juctor important pe piaa automobilelor din Romnia. Rezultatele obinute n anul 2005 confirm pe deplin acest lucru. Dacia a nregistrat n 2005 o cifr de afaceri de 1,2 miliarde de Euro. Comparativ cu anul 2004 cifra de afaceri a crescut de mai bine de dou ori. Contribuia exportului la aceast cifr a fost de 348 de milioane de Euro, cu 300% mai mult fa de anul precedent. Activitatea de piese de schimb a generat o cifr de afaceri de 122 milioane de Euro, ceea ce echivaleaz cu 9.8% din cifra de afaceri total nregistrat de Dacia. La aceste cifre pot fi adugate cele corespunztoare rezultatelor nregistrate de Renault Industrie Roumanie, care gestioneaz activitatea centrului de export CKD Logan, i care se ridic, n 2005, la 131 milioane de Euro. Cifra de afaceri cumulat a Dacia i a Renault Industrie Roumanie a atins 1,320 miliarde de Euro, din care 36% la export (476 milioane de Euro). Resursele umane pot fi asigurate astfel : o cantitativ, pastrand numarul actual de salariati, sau, spre sfarsitul intervalului previzionat, o usoara crestere a acestuia cu aproximativ 10 persoane; o structural, prin imbunatatirea nivelului de pregatire profesionala si manageriala a personalului si prin operarea unor modificari ale structurii socio-profesionale. In acest sens sunt necesare cresterea ponderii juristilor in cadrul personalului cu pregatire superioara, amplificarea personalului de specialitate, cu o pregatire adecvata, amplificarea competentei profesionale si manageriale a managerilor amplasati pe

diferite niveluri ierarhice si executantilor din compartimente functionale si operationale. Resursele informationale vor fi asigurate atat prin sistemul de formare si perfectionare continua a salariatilor, cat si din conlucrarea cu firme de consultanta economica si manageriala romanesti si straine. De asemenea, imbogatirea bibliotecii proprii, din care nu lipsesc publicatii de specialitate, carti tehnice, economice si de alte domenii, este benefica pentru informarea continua a specialistilor. Modalitati de obtinere a avantajului competitiv Avantajul competitiv reprezinta realizarea unor produse superioare din punct de vedere semnificativ pentru consumatori,comparativ cu ofertele concurentilor.Acesta se obtine prin diferite actiuni. -crearea conditiilor manageriale si economice de evidentiere exacta a tuturor categoriilor de cheltuieli reclamate la fabricarea produsului si determinarea unui cost de productie realist -urmarirea operativa a abaterilor ce se produc la nivelul normat al principalelor categorii de cheltuieli si analiza atenta a cauzelor si locurilor de aparitie si manifestare a acestora,etc

Elaborarea strategiei globale Modalitati de Optiuni Misiune Scopul principal al S.C. Obiective 1.s-i conserve i 2 Remodelarea manageriala pe consolideze strategice Resurse Termene 1.termen initial 2.termene obtinere a avantajului competitiv 1.crearea conditiilor manageriale si

1Retehnologizarea 1.Resursele materiale se refera la

Scopul principal s-i

echipamente intermediare economice de

Automobile Dacia S.A. este de a fi lider n producerea de automobile in cantitatea si calitatea necesara,care sa permita onorarea clientilor din tara sau din strainatate. Ce realizeaza firma S.C.Automobile Dacia S.A actioneaza in domniul producerii de automobile. Unde actioneaza firma S.C AUTOMOBILE DACIA S.A i desfasoar activitatea platforma industrial de la Mioveni i n sediul din n dou locaii :pe

poziia de lider pe piaa automobilelor din Romnia 2.s se impun pe noile piee ale automobilului, care reprezint sursa principal de cretere pentru urmtorii zece ani. n aceast perspectiv, Logan ar trebui s genereze o cretre a vnzrilor la export i s contribuie astfel la realizarea obiectivelor Renault 3.s-i amelioreze n mod constant calitatea

baza constituirii centrelor de profit

industriale, mijloace de transport, materiale, energie, combustibil 2. resurse financiare 3.resurse umane

3.termen final

evidentiere exacta a tuturor categoriilor de cheltuieli reclamate la fabricarea produsului si determinarea unui cost de productie realist 2.urmarirea operativa a abaterilor ce se produc la nivelul normat al principalelor categorii de cheltuieli si analiza atenta a cauzelor si locurilor de aparitie si manifestare a acestora

Bucureti. produselor sale pentru a asigura satisfacerea nevoilor clienilor si 4.s asigure rentabilitatea investiiilor sale.

Reproiectarea manageriala a S.C.Automobile Dacia S.A Reproiectarea sistemului decizional

Schimbarile produse in zonametodologica a managementului prin promovarea si utilizarea managementului prin obiective, prin bugete, prin proiecte, a tabloului de bord si a altor metode de management conduc la modificari substantiale in sistemul decizional al SC Automobile Dacia. In principal, acestea se refera la: o structurarea activitatii pe niveluri ierarhice, amplasate in fiecare din etajele structurii organizatorice: inferior, mediu si superior;

o modificari in tipologia deciziilor adoptate, generate de descentralizarea manageriala produsa in interiorul firmei, prin aparitia si functionarea centrelor de profit si de costuri; o asigurarea unor conditii superioare pentru o fundamentare stiintifica adecvata, o imputernicire corespunzatoare, o adoptare si aplicare in timp util si integrarea deciziilor adoptate in ansamblul deciziilor microeconomice; o derularea proceselor decizionale strategico-tactice dupa mecanisme metodologice specifice, circumscrise abordarii de tip normativ; o apelarea unui instrumentar decizional specific situatiei decizionale in care se incadreaza problema ce urmeaza a fi rezolvata (de certitudine, incertitudine si risc); o tratarea echilibrata, din punct de vedere decizional, a proceselor de management si a componentelor procesuale ale firmei, fiecare din acestea avand o pozitie bine precizata in mecanismul de functionare. Structurarea autoritatii decizionale pe niveluri ierarhice Pentru a restructura pe verticala sistemul decizional s-a actionat pe mai multe planuri. A. Delimitarea competentelor decizionale acordate (a drepturilor decizionale) in functie de pozitia ierarhica a managementului, tipul, volumul, complexitatea si dificultatea obiectivelor circumscrise postului si subdiviziunii organizatorice conduse, natura sarcinilor conferite acestora, nivelul competentei profesionale si manageriale propriu-zise a managerului in cauza. Competenta decizionala prezinta insa doua laturi: *competenta acordata, numita autoritate, reflectata de libertatea decizionala de care se bucura ocupantul unui post; *competenta propriu-zisa, reflectata de cunostintele, calitatile si aptitudinile pe care titularul postului de management sau executie le poseda pentru a-si exercita, in conditii normale, autoritatea. La randul sau, competenta propriu-zisa implica atat competenta profesionala cat si competenta manageriala. Luarea in considerare a acestor aspecte conduce la o aerisire a structurii organizatori si a sistemului decizional, in sensul evitarii ambiguitatilor, a paralelismelor in exercitarea proceselor de management si, bineinteles, a diminuarii sau eliminarii diluarii de responsabilitate.

Functiile manageriale existente la SC Automobile Dacia S.A si plasarea lor pe niveluri ierarhice sunt: nivelul 1 - adunarea generala a actionarilor nivelul 2 - consiliul de administratie nivelul 3 - directorul general nivelul 4 - directorii executivi nivelul 5 - directorii centrelor de profit, sefii compartimentelor functionale nivelul 6 - maistrii nivelul 7 - executanti Obiectivele ce revin ocupantilor posturilor de management amplasate pe nivelurile ierarhice 3-6 au o complexitate si importanta variabila, invers proportionala cu pozitia ierarhica a acestora. In mod corespunzator, sfera competentelor se ingusteaza pe masura ce se coboara spre baza piramidei structurale, iar deciziile ce pot fi adoptate au o sfera de cuprindere din ce in ce mai redusa. Cu toate acestea, competentele acordate posturilor manageriale pot fi delimitate in : comune, regasite, practic la toate posturile, insa cu o intensitate si complexitate diferite de la un nivel ierarhic la altul; specifice, in sensul ca gradul de interventie decizionala difera pe verticala sistemului de management, functie de natura, complexitatea si dificultatea problemelor decizionale cu care se confrunta si pe care trebuie sa le rezolve managerii. Din prima categorie se evidentiaza: formularea de propuneri referitoare la strategia si politica firmei sau a subdiviziunii organizatorice din care respectivul manager face parte; propuneri privind structura si continutul bugetului firmei si bugetelor elaborate pe centre de gestiune; propuneri privind maniera de culegere, inregistrare, transmitere si preluare a informatiilor ce dau consistenta unor machete ale tabloului de bord; propuneri privind motivarea personalului din subordine; luarea de masuri pentru operationalizarea strategiei si politicii globale si partiale ale firmei. Competentele specifice sunt diferentiate, cum este si firesc, pe manageri, functie de pozitia ierarhica pe care se afla.

ADUNAREA GENERALA A ACTIONARILOR: o aproba structura organizatorica a societatii si numarul de posturi o alege membrii consiliului de administratitie si ai comisiei de cenzori, le stabileste remunerarea, ii descarca de activitate si ii revoca; o alege directorul general, il descarca de activitate si il revoca; directorul general este si presedintele consiliului de administratie; o stabileste nivelul de salarizare al membrilor consiliului de administratie, directorului general, al membrilor comitetului de directie si ai comisiei de cenzori, in conformitate cu prevederile legii; o stabileste bugetul de venituri si cheltuieli si dupa caz, programul de activitate al exercitiului urmator; o examineaza, aproba sau modifica bilantul si contul de beneficii si pierderi dupa analizarea rapoartelor consiliului de administratie si al comisiei de cenzori, aproba repartizarea beneficiului; o hotaraste cu privire la infiintarea si destiintarea de sucursale, filiale si agentii; o hotaraste cu privire la marirea sau reducerea capitalului social, la modificarea numarului de actiuni sau a valorii nominale a acestora, precum si la cesiunea actiunilor; o otaraste cu privire la adoptarea sau modificarea statutului, precum si la transformarea formei juridice a societatii; o hotaraste cu privire la comasarea, divizarea, dizolvarea si lichidarea societatii; o analizeaza rapoartele consiliului de administratie privind stadiul si perspectivele societatii cu referire la profit si dividente, pozitia pe piata interne si internationala, nivelul tehnic, calitatea, forta de munca, protectia mediului, relatiile cu clientii;

CONSILIUL DE ADMINISTRATIE: o angajeaza si concediaza personalul si stabileste drepturile si obligatiile acestuia; o stabileste indatoririle si responsabilitatile personalului societatii pe compartimente; o aproba operatiunile de incasari si plati potrivit competentelor acordate; o aproba operatiunile de cumparare si vanzare de bunuri potrivit competentelor acordate; o aproba incheierea de contracte de inchiriere (luarea sau darea cu chirie);

o stabileste tactica si strategia de marketing; o aproba incheierea sau rezilierea contractelor potricit competentelor acestora; DIRECTORUL GENERAL: o adopta decizii strategice si tactice prin care se asigura indeplinirea obiectivelor fundamentale si a celor derivate de gradul I cuprinse in strategia societatii; o stabilirea centrelor de gestiune ce vor functiona in cadrul societatii; o stabilirea preturilor produselor; o definitivarea nivelului cifrei de afaceri pe care si-o propune societatea comerciala in perioada urmatoare; o stabilirea structurii sortimentale a productiei tinand seama atat de criteriul eficientei cat si de cerintele pietei; o strategia de marketing a societatii; o stabilirea variantei de sistem de management ce se va implementa dupa diagnosticarea starii existente; o incadrarea si concedierea personalului; o aprobarea nivelului de salarizare a personalului; o aprobarea programelor de restructurare tehnologica; o stabileste programul pentru ridicarea calificarii personalului; o hotaraste asupra modalitatilor de exercitare a controlului indeplinirii obiectivelor de catre fiecare centru de decizie din subordine.

B. Amplificarea autoritatii decizionale a managerilor din etajele mediu si inferior ale

managementului. Aceasta modificare s-a obtinut prin: descentralizarea manageriala in interiorul firmei, consecinta a infiintarii si functionarii centrelor de profit; proliferarea managementului de tip participativ in contextul promovarii si utilizarii managementului prin obiective si a managementului prin bugete. In acest sens apar noi competente - inexistente sau insuficient conturate pana in prezent - prin care creste autonomia decizionala si operationala a centrelor de gestiune si a altor subdiviziuni organizatorice implicate nemijlocit in functionarea celor doua instrumente manageriale. Intre acestea evidentiem pe cele referitoare la:

participarea la fundamentarea si elaborarea bugetelor pe centre de gestiune; participarea la stabilirea obiectivelor centrelor de gestiune, dimensionarea cheltuielilor, veniturilor si rezultatelor acestora; stabilirea competentelor, a sarcinilor si responsabilitatilor personalului din subordine; determinarea elementelor motivationale la nivel de centru de gestiune; contractarea de noi lucrari (comenzi) care sa permita realizarea obiectivelor; promovarea unor modalitati manageriale specifice, care sa permita realizarea obiectivelor; furnizarea de informatii referitoare la realizarile domeniului condus, necesare pentru intocmirea tabloului de bord; modificarea structurii socio-profesionale a personalului din diverse subdiviziuni organizatorice conduse, functie de cerintele impuse de realizarea obiectivelor. Modificari in tipologia deciziilor adoptate In esenta schimbarile tipologice se refera, in principal, la cresterea sau scaderea ponderii unor categorii de decizii, in care sunt implicati managerii amplasati in diverse ipostaze ierarhice. Astfel, pentru esalonul superior al managementului se impune o reconsiderare a deciziilor strategice in sencul ca acestea trebuie sa fie determinante. Este cazul deciziilor prin care se asigura: adoptarea strategiei si politicii globale a societatii. In acest context AGA trebuie sa adopte strategia globala, elaborata de compartimentele de specialitate, intr-o sedinta extraordinara, in care se aproba si bugetul pentru anul urmator; adoptarea unor strategii si politici partiale (investitii, conceptie tehnica, comerciale, financiare, etc); penetrarea pe anumite piete interne si internationale; remodelarea manageriala, globala si partiala; rezolvarea unor probleme complexe de natura predominant inovationala.

Concomitent este necesara cresterea ponderii deciziilor de risc si incertitudine, tendinta dictata de ratiuni comerciale si tehnologice - patrunderea pe noi piete, achizitionarea unor echipamente de productie ori tehnologii noi, etc. Existenta unui mediu contextual instabil, complex si turbulent, cu variabile necontrolabile sunt tot atatea premise ale fundamentarii si adoptarii de decizii de risc si incertitudine. Aceste modificari tipologice evidentiaza importanta deosebita pe care componenta decizionala o are in managementul firmei si atentia pe care managerii trebuie s-o acorde proceselor manageriale concretizate in decizii. Imbunatatirea calitatii deciziilor Pentru aceasta este necesara:

a) cresterea gradului de fundamentare a deciziilor, prin:

transmiterea si valorificarea de informatii pertinente referitoare la domeniile conduse, pentru aceasta este necesara respectarea unor cerinte calitative impuse informatiilor, intre care dinamismul, realismul, oportunitatea, multilateralitatea, adaptabilitatea sunt cele mai importante. Accentul trebuie pus pe eliminarea cauzelor care genereaza unele disfunctionalitati majore, precum distorsiunea, redundanta ori supraincarcarea circuitelor informationale; fundamentarea stiintifica a deciziilor este conditionata de instrumentarul decizional folosit in adoptarea acestora.

b) imputernicirea deciziilor, asigurata, pe de o parte de precizarea clara a autoritatii pe

nivelurile ierarhice pe care se afla amplasati managerii si, pe de alta parte, de imbunatatirea competentei profesionale si manageriale a celor care decid.

c) integrarea deciziei in ansamblul deciziilor societatii devine posibila prin elaborarea

sistemului de obiective la nivel de firma si subdiviziuni organizatorice. Cum intre obiectivele individuale, specifice, derivate si fundamentale exista legaturi evidente de conditionare, tot asa si intre deciziile adoptate pentru realizarea acestora se manifesta evidente conexiuni, ceea ce permite abordarea sistemica a deciziilor microeconomice. Ca atare, promovarea si utilizarea managementului prin obiective si a managementului prin bugete sunt o conditie obiligatorie a regasirii acestui parametru calitativ al deciziilor.

d) oportunitatea deciziilor, reliefata de adoptarea si aplicarea acestora intr-un interval de

timp considerat optim, este asigurata pe de o parte, prin apelarea tabloului de bord, ca importanta metoda manageriala si pe de alta parte, de cresterea gradului de informatizare a proceselor de munca, a celor de management in principal. Apelarea unor metode si tehnici decizionale specifice Fireste aceste metode si tehnici difera in functie de tipul deciziei, situatia decizionala in care se incadreaza problema supusa rezolvarii, amploarea competentelor decidentului, situatia economico-financiara a intreprinderii, nivelul pregatirii managerilor si profilul psihosocioloric al acestora. Lista metodelor si tehnicilor decizionale recomandate: Nr. crt. 1 Decident Adunarea generala a actionarilor si consiliul de administratie 2 Managerii de nivel superior (director general si directori executivi) Instrumentar decizional recomandat metoda ELECTRE, bi- si tridimensionala

arborele decizional metoda ELECTRE, bidimensionala metoda ONICESCU arborele decizional simularea decizionala metoda utilitatii globala metode decizionale in conditii de incert.

Managerii de nivel mediu (sefii de compartimente)

tabloul de bord metode decizionale in conditii de incertitudine

(pesimista, optimista, etc)

tabloul de bord

Remodelarea componentei organizatorice a sistemului de management

Recomandarile strategico-tactice, punctele forte si slabe inregistrate in conceperea si functionarea subsistemului organizatoric (cu deosebire in structura organizatorica) permit conturarea unor solutii de remodelare organizatorica pentru SC Automobile Dacia SA: delimitarea si dimensionarea componentelor procesuale - functiuni, activitati, atributii, sarcini - gruparea acestora in componente structural-organizatorice adecvate - posturi, functii, compartimente etc. - si corelarea lor cu principalele categorii de obiective. Aceasta solutie, ca de altfel si multe din cele care urmeaza a fi prezentate se concretizeaza in elaborarea unor documente organizatorice specifice, regulamentul de organizare si functionare, organigrama, descrieri de functii si fise de post; o infiintarea/desfiintarea/comasarea de compartimente functionale si operationale; o redimensionarea umana a unor compartimente si asigurarea dotarii corespunzatoare a unor posturi cu personal cu competenta necesara; o o o o o o asigurarea unui echilibru in exercitarea proceselor de management la nivelul managerilor din esalonul superior; structurarea judicioasa a autoritatii pe niveluri ierarhice si la nivelul posturilor de management amplasate in cadrul acestora; infiintarea/desfiintarea/comasarea unor posturi de management si executie; multiplicarea posturilor de asistenti manageriali; infiintarea unui consiliu consultativ constituit din manageri de nivel superior si conducatorii centrelor de gestiune; elaborarea unor documente de formalizare a subsistemului organizatoric cu un continut nou - ROF, organigrama, descrieri de functii, si fise de post; o asigurarea unei abordari corelative a organizarii formale si informale, a grupurilor formale si informale, in contextul unui cadru si climat organizational nou; o o descentralizarea manageriala asigurata prin infiintarea si functionarea de centre de gestiune in sfera productiei, activitatilor auxiliare si functionale; imbunatatirea competentei profesionale si manageriale a personalului de management si executie; Delimitarea si dimensionarea corespunzatoare a componentelor procesuale si structural - organizatorice ale firmei

O asemenea solutie, de mare complexitate si importanta pentru asigurarea unei functionalitati si eficacitati adecvate componentei organizatorice si managementului in ansamblul sau, presupune o serie de clarificari procesuale, in sensul delimitarii cat mai riguroase a functiunilor, activitatilor, atributiilor si sarcinilor si gruparea acestora pe compartimente, functii si posturi. Aceasta grupare trebuie sa urmareasca indeplinirea obiectivelor fundamentale, derivate I si II, specifice si individuale regasite in sistemul de obiective al societatii comerciale. Continutul fiecarei functiuni si concretizarea activitatilor specifice in compartimente functionale si operationale sunt explicate in continuare:

A. Functiunea de cercetare-dezvoltare, la nivelul careia se exercita activitati cu un

pronuntat caracter inovational, cuprinde: activitatea de previzionare, concretizata in elaborarea de strategii si politici globale, deci o proiectie a viitorului firmei pe intervale de timp variabile (1luna cativa ani) are corespondent structural - organizatoric compartimentul Management strategii si politici, subordonat nemijlocit managerului general; activitatea de organizare manageriala prin care se asigura proiectarea/reproiectarea/perfectionarea sistemului de management si a componentelor acestuia, precum si intretinerea functionarii managementului la cote de performanta prestabilite, se exercita in compartimentul " Management - strategii si politici, subordonat nemijlocit managerului general; activitatea de investitii - constructii, orientata spre operationalizarea unor proiecte de retehnologizare si modernizare, se regaseste in compartimentul Investitii mecano-energetice, subordonat nemijlocit directorului tehnic si de productie; activitatea de conceptie tehnica, regasita in proiectarea constructiva si tehnologica de noi produse, ori modernizarea celor existente, se exercita in compartimentul Proiectare - design, subordonat directorului tehnic si de productie; activitatea de design si estetica produselor industriale apartine compatimentului Proiectare - design, subordonat directorului tehnic si de productie; activitatea de protectie a mediului se deruleaza in compatimentul mecano-energetic investitii, subordonat nemijlocit directorului tehnic si de productie;

B. Functiunea comerciala, ce cuprinde:

-activitatea de marketing, ce asigura prospectarea pietei si elaborarea de solutii de marketing, se deruleaza la nivelul compatimentului Marketing, subordonat nemijlocit directorului comercial; -activitatea de asigurare a resurselor materiale (aprovizionare) se regaseste in compartimentul Aprovizionare, subordonat nemijlocit directorului comercial; -activitatea de depozitare se exercita in compartimentul Aprovizionare, subordonat nemijlocit directorului comercial; -activitatea de transporturi se asigura prin intermediul compartimentuluil Vanzari, subordonat nemijlocit directorului comercial; -activitatea de export-import se regaseste in cadrul compartimentului Vanzari, subordonata managerului general.

C. Functiunea personal, cu activitatile de selectie, incadrare, evaluare, motivare, formare, si

perfectionare, promovare, protectia muncii si protectia sociala, administrativ-pazapompieri, secretariat - protocol si public relations se exercita in compartimentele Resurse umane, Administratie, subordonate managerului general.

D. Functiunea de productie are in compunere:

activitatea de fabricatie, la nivelul careia se obtin echipamentele industriale, se regaseste in cadrul centrelor de profit, aflate in subordinea nemijlocita a directorului tehnic si de productie; activitatea de intretinere si reparatii echipamente de productie se exercita la nivelul centrului de gestiune 5 aflat in subordinea directorului tehnic si de productie; activitatea de furnizare de utilitati este asigurata de centrul de gestiune 5, aflat in subordinea directorului tehnic si de productie; activitatea de proiectare, programare si urmarire a productiei (PPUP) in cadrul compartimentului PPUP, aflat in subordinea directorului tehnic si de productie; CTC - exercitata de compartimentul CTC-AQ, subordonat managerului general; metrologica, desfasurata in compartimentul CTC-AQ, subordonat managerului general;

E. Functiunea financiar - contabila se exercita prin intermediul urmatoarelor activitati:

activitatea financiara (utilizarea parghiilor economico-financiare, analiza economice, etc), subordonat directorului economic; activitatea de contabilitate, exercitata in cadrul aceluiasi compartiment; activitatea de bugetare, derulata in compartimentul Bugete, aflat in subordinea directorului economic; activitatea de control financiar de gestiune, se regaseste in compartimentul Control financiar de gestiune, din subordinea managerului general; activitatea de privatizare - evidente actionari derulata in compartimentul Privatizare evidenta actionari din subordinea directorului economic. Activitatile mentionate dispun de o gama variata de atributii, ce revin spre exercitare compartimentelor functionale si operationale sau unor colective din cadrul acestora. Astfel de atributii se prezinta in Regulamentul de organizare si functionare. Infiintarea/comasarea si desfiintarea unor compartimente In urma remodelarii formula organizatorica existenta este supusa unui complex proces de modernizare din care nu lipseste infiintarea/desfiintarea si comasarea de compartimente. Tinand cont de faptul ca strucura organizatorica este de tip ierarhic - functional, la capitolul compartimente functionale se propun urmatoarele: infiintarea compatimentului bugete, in subordinea nemijlocita a directorului economic, solicitata, pe de o parte, de implementarea si utilizarea managementului prin obiective si a managementului prin bugete, si pe de alta parte de impingerea gestiunii economice spre baza piramidei structurale. Aceasta presupune elaborarea, lansarea, executia si urmarirea bugetelor la nivel de intreprindere si fiecare centru de profit, deci, constituirea unei retele bugetare adecvate in care sa fie implicate toate componentele procesuale si structural-organizatorice. Compartimentul bugete are aceasta menire, urmarind intocmirea bugetului la nivel de intreprindere si armonizarea bugetelor centrelor de gestiune. Ca atare, el este implicat in derularea unor relatii de autoritate de tip functional, furnizand elemente metodologice cu privire la constituirea si functionarea centrelor de gestiune, elaborarea, lansarea, urmarirea bugetelor, determinarea nivelului realizat al elementelor bugetare, etc.

infiintarea unui compatiment de control financiar de gestiune, constituit din cel putin doua persoane - revizorii contabili - care sa asigure exercitarea controlului gestionar de fond. Data fiind importanta deosebita a acestei activitati, in contextul asigurarii unei gestionari eficace a patrimoniului, este necesara subordonarea compartimentului managerului general. In felul acesta, managerul general va beneficia de informatii pertinente cu privire la alocarea si utilizarea mijloacelor materiale si banesti, a patrimoniului intreprinderii, putand interveni decizional pentru atenuarea ori eliminarea cauzelor generatoare de disfuctionalitati ori generalizarea celor care provoaca situatii pozitive in acest domeniu. infiintarea compartimentului management-strategii, subordonat nemijlocit managerului general cu atributii legate de proiectarea/reproiectarea sistemului de management si a componentelor sale (metodologica, decizionala, informationala si organizatorica), intretinerea functionarii sistemului de management, adaptarea documentelor de formalizare a sistemului organizatoric, elaborarea si fundamentarea de strategii si politici globala, plecand de la studiile de diagnosticare, studiile de piata si de la cele de prognoza. infiintarea compartimentului control tehnic de calitate - asigurarea calitatii (CTC - AQ), de fapt o dezvoltare a actualului compartiment CTC si Laboratoare prin preluarea spre exercitare a activitatii AQ, extrem de importanta in economia intreprinderii, in conditiile in care este necesara cresterea competitivitatii produselor sale prin imbunatatirea radicala a parametrilor calitativi ai acestora. Prin includerea acestei activitati in perimetrul de preocupari al compartimentului mai sus amintit se asigura totodata o amplificare a caracterului sau prospectiv si inovational, in beneficiul unui management eficient al calitatii. delimitarea compartimentelor de vanzari si aprovizionare din subordinea directorului comercial. Atributiile conferite acestor compartimente in mare parte schimbata sau actualizate fata de situatia existenta, sunt de natura sa creeze conditiile organizatorice procesuale necesare, pentru eficientizarea firmei, pentru legarea mai stransa a acesteia de problematica pietei interne si externe. infiintarea unui compartiment de resurse umane in subordinea nemijlocita a managerului general, ce include practic toate activitatile specifice functiunii de personal. Se asigura in felul acesta o abordare unitara a problemelor pe care le genereaza asigurarea si gestiunea resurselor umane, precum si un suport adecvat pentru facilitarea unor raporturi nemijlocite intre firma si clienti, furnizori, autoritati locale,etc.

reorganizarea unor activitati din cadrul functiunii cercetare-dezvoltare prin mai buna dimensionare a compartimentelor mecano-energetic-investitii si proiectare-design subordonate directorului tehnic si de productie si orientate spre conceperea si operationalizarea unor demersuri de anvergura in ceea ce priveste achizitionarea de echipamente de productie, modernizarea si extinderea celor existente, asigurarea unui design corespunzator, etc. infiintarea unor compartimente obiective-bugete, in cadrul fiecarui centru de gestiune din sfera productiei de baza si auxiliare, ce se constituie intr-un corespondent al compartimentului bugete in ceea ce priveste, mai ales, urmarirea realizarii obiectivelor si a celorlalte componente bugetare. infiintarea unui compartiment privatizare-evidenta actionari, subordonat directorului economic, cu atributii in ceea ce priveste derularea si finalizarea procesului de privatizare si evidenta a actiunilor si actionarilor. comasarea compartimentelor financiar si contabilitate intr-un singur compartiment financiar-contabilitate, subordonat directorului economic. O asemenea solutie a fost dictata in principal de caracteristicile dimensionale ale firmei si de tendinta de informatizare a activitatilor acesteia. Redimensionarea anumitor compartimente O asemenea solutie implica doua aspecte majore pe de o parte, stabilirea unui necesar de personal de specialitate cat mai aproape de cerintele impusede realizarea obiectivelor si pe de alta parte, determinarea unei structuri adecvate a acestuia. Redimensionarea umana pleaca de la situatia existenta si de la complexitatea si diversitatea atributiilor, responsabilitatilor si competentelor ce revin spre exercitare compartimentelor vizate. In toate cazurile se impune o imbunatatire apreciabila a structurii personalului de specialitate, in principal prin cresterea numarului si ponderii economistilor si psihosociologilor. Concomitent, apare ca necesara redistributia specialistilor cu pregatire tehnica superioara si incadrarea de noi specialisti. Asigurarea unui echilibru in exercitarea proceselor de management la nivelul managerilor din esalonul superior si mediu ale Automobile Dacia SA. O asemenea modalitate organizatorica vizeaza o dimensionare echilibrata a ponderilor ierarhice ale managerilor amplasati pe acelasi nivel ierarhic, evitandu-se pe cat posibil manifestarea unor discrepante vizibile intre acestea.

Concomitent se are in vedere structurarea judicioasa a autoritatii pe niveluri ierarhice prin precizarea sarcinilor, responsabilitatilor si competentelor la nivelul posturilor de management si executie, ea fiind realizata in descrierile de functii si fisele de post. Aceasta constituie o importanta premisa a evitarii paralelismelor - ambele posibile in conditiile definirii necorespunzatoare a unor componente procesuale si necorelarii lor cu componentele structurale si diversele categorii de obiective. Infiintarea si desfiintarea anumitor posturi manageriale In urma analizelor efectuate s-a stabilit infiintarea posturilor urmatoare: sef compartiment privatizare - evidenta actionari sef compartiment management - strategii sef compartiment bugetare specialist bugete - compartimente operationale designer statistician evidenta actionari Concomitent urmatoarele posturi se desfiinteaza: sef compartiment personal, invatamant, salarizare, organizare: sef compartiment financiar sef compartiment contabilitate Pentru intarirea managementului de nivel superior s-a propus multiplicarea posturilor de consilieri (asistenti) manageriali pe langa managerul general.