Ministerul Educatiei Nationale

Universitatea Petrol si Gaze Ploiesti

Facultatea de Inginerie a Petrolului si Gazelor
Specializarea : Ingineria de petrol-gaze

TEMA: Strategii economice ale ntreprinderii. Planul ca instrument

de concretizare i realizare a lor

Studiu de caz realizat la S.C. ROMPETROL LOGISTICS RAFINRIA VEGA

COORDONATOR STUDENTI:
Lector univ. dr. ing. ec. Daniela Buzoianu
Lector univ.dr.ec. Badiceanu Octavian Bdulescu Adrian
Berbece Georgiana
Brotac Eduard
Ciontescu Mihi

Grupa: 3 Anul: II

Anul Universitar 2013-2014

1
 CUPRINS
CAPITOLUL 1 Prezentarea generala a intreprinderii
1.1 Prezentarea obiectului de activitate ...........4
1.2 Aspecte organizatorice..........................8
1.2.1 Resursele financiare ......10
1.2.2 Resursele umane ......12
1.2.3 Resursele materiale ...14
1.2.4 Structura organizatoric a firmei ......15
1.2.5 Prezentarea structural functional.....17
1.2.6 Prezentarea structurii operationale.....................................................2
1.3 Analiza principalilor indicatori economico-financiari..
...24

CAPITOLUL 2 Strategii economice ale ntreprinderii, planul ca instrument de

concretizare i realizare a lor (a strategiilor)
3.1 Importana strategiilor economice pentru activitatea ntreprinderii ..........45
3.2 Elaborarea strategiei economice a ntreprinderii (pe etape)......47
3.3 Elaborarea planului de afaceri al ntreprinderii (.....................50
CAPITOLUL 3 Analiza managementului resurselor umane

4.1 Analiza si evaluarea postului....66

4.2 Planificarea forei de munca69
4.3 Strategii de recrutare, selecie i angajare personalului........72
4.4 Aprecierea, promovarea i motivarea personala.........76
4.5 Salarizarea i recompensarea personalului .....79
4.6 Formarea si perfecionarea personalului.....86
Concluzii...........9
PROPUNERI................................................................................................2
BIBLIOGRAFIE...........................................................................................93

CAPITOLUL I
Prezentarea generala a ntreprinderii

2
 Grupul Rompetrol este o companie multinaional, cu activiti n 12 ri i
avnd o puternic baz operaional n regiunea Mrii Negre i a Mrii
Mediterane. Lider n domeniul petrolier regional, Rompetrol este una din cele
mai cunoscute mrci romneti pe plan internaional. Cele 46 de firme care
alctuiesc Grupul Rompetrol activeaz n principal n rafinare i marketing, cu
implicare n proiecte complementare din explorare i producie, distribuie,
servicii industriale, mentenen, management al proiectelor, logistic, servicii de
ecologie industrial i alte servicii conexe, n Frana, Romnia, Spania i Sud-
Estul Europei. n 2007, KazMunaiGaz cumpr 75% din aciunile Grupului
devenind acionarul majoritar, iar n 2009 achiziioneaz restul de 25% din
aciuni.

1.1 Prezentarea obiectului de activitate

1974: Se nfiineaz Rompetrol, reprezentant al industriei petroliere
autohtone pe piaa internaional

3
 1993: Rompetrol se privatizeaz prin metoda MEBO; cifra de afaceri a
companiei scade n anii imediat urmtori privatizrii la sub 6 milioane de dolari

1998: Omul de afaceri Dinu Patriciu i un grup de investitori locali

achiziioneaz pachetul majoritar de aciuni i majoreaz capitalul

1999: ncepe procesul de formare a Grupului Rompetrol, compania

realiznd prima achiziie major, rafinria Vega Ploieti. n doar 9 luni de la
preluare, cifra de afaceri a rafinriei Vega s-a triplat.

2000: Rompetrol preia Petros unicul furnizor de servicii la sond din

Romnia la acea dat, redenumit ulterior Rompetrol Well Services SA.

2001: Grupul Rompetrol realizeaz principala sa achiziie -

rafinria Petromidia, n urma semnrii contractului de vnzarecumparare
cu Fondul Proprietii de Stat (FPS). Petromidia i-a schimbat numele n
Rompetrol Rafinare SA.

2003: Rompetrol desfaoar un program complex de extindere a reelei de

staii de carburani n ntreaga ar. Pentru a facilita extinderea i a fluidiza
distribuia de produse ctre ali clienti, Rompetrol creeaz reele de depozite en-
gros, n locaii strategice pe teritoriul Romniei (Arad, Craiova, imleul-
Silvaniei, Zrneti, Vatra Dornei, Constana, Bucureti-Mogooaia). Astzi,
aceste depozite alimenteaz reeaua naional a companiei, care include peste 100
de benzinrii proprii i 150 de staii Partener Rompetrol.

2004: Rompetrol Rafinare este listat la Bursa de Valori Bucureti. Profitul

operaional al rafinriei crete de peste 5 ori fa de anul anterior, reuind s
ating un nivel de 86,4 milioane dolari. Rompetrol Rafinare nregistreaz un
profit operaional pentru prima dat n cei 30 de ani de activitate, de 11 milioane
dolari. n urma cumprrii Petrom, compania OMV vinde un pachet de 25,1%

4
aciuni Rompetrol ctre managementul Rompetrol.

2005: Rompetrol achiziioneaz reeaua de benzinrii Dyneff din Frana,

triplndu-i cifra de afaceri. n plus, Grupul i incepe activitatea
n Albania i Georgia i deschide o reprezentan la Moscova.

2006: Rompetrol nfiineaz Rompetrol Ucraina.

2007: n luna august compania kazah KazMunaiGaz a achiziionat 75% din

aciunile Rompetrol Group contra sumei de 2,7 miliarde euro. Dinu Patriciu,
fondatorul Rompetrol, controla nainte de vnzarea participaiei majoritare ctre
compania kazah 80% din aciunile grupului, iar partenerul su american Phillip
Stevenson restul de 20%. n urma tranzaciei, participaia lui Patriciu s-a redus la
20%, iar a lui Stevenson la 5%.

2009: n luna iunie KazMunaiGaz achiziioneaz i restul de 25% din

aciuni, deinnd astfel control total de 100% asupra companiei.

2010: la data de 30 septembrie, statul Romn a reintrat n

acionariatul Rompetrol Rafinare, cu o participaie de 44,69% din capital, ca
urmare a conversiei n aciuni a obligaiunilor pe care KazMunaiGaz nu le-a
rscumprat pn la data scadenei.

5
 In prezent, compania are strategii clare de dezvoltare vizand extinderea
activitatilor la toate nivelurile, de la productie pana la marketing:

Cresterea cantitatii de materie prima supusa de la 3,300 mii tone, in anul

2004, la 3,500 mii tone in anul 2005.

Furnizarea de produse petroliere in mediul de afaceri-tinta de pe piata

interna si din Europa de Est si Centrala (Olanda, Elvetia, Bulgaria, Moldova,
Albania).

Scopul acestui plan este cresterea semnificativa a cifrei de afaceri a

companiei cu 20% fata de anul precedent si a profiturilor din vanzarea produselor
petroliere.

Punctele principale sunt : veniturile din vanzari, marja bruta, EBITDA si

6
profitul net.

Rompetrol Upstream coordoneaz activitile de foraj[9], serviciile de

sond i pe cele de explorare i producie (E&P, Drilling si Well Services-Petros)
ale grupului Rompetrol n Romnia i la nivel internaional. Ariile de interes i
activitate se concentreaz pe rmul Mrii Negre i al Mrii Caspice, n Orientul
Mijlociu i n Africa de Nord.

Cele dou rafinrii ale grupului Rompetrol, Rompetrol Rafinare

(Petromidia, poziionat la Marea Neagr n Nvodari) i Vega (Ploieti) acoper
mpreun 32% din capacitatea de rafinare a Romniei. Rompetrol Rafinare este
cea mai modern rafinarie din Romnia, cu o capacitate instalat de prelucrare de
4,8 milioane de tone de materie prim pe an i 3,3 milioane de tone de iei
prelucrate n 2005. Rafinaria Vega, cu o capacitate instalat de prelucrare de
500.000 de tone pe an, este o rafinarie mic dar flexibil care s-a specializat pe
prelucrarea de materii prime alternative i pe producia de solveni ecologici,
bitum cu destinaie special, carburani ecologici pentru nclzire i alte produse
specializate.

La sfritul anului 2010, Rompetrol Downstream opera 788 de staii (131

staii proprii, 153 staii Partener, 151 staii Expres i 353 baze interne)

7
 1.3 Resursele intreprinderii

Activitatea pe care o desfoar societatea n scopul acoperirii nevoilor se

afl n strict dependen de mediu. Acesta furnizeaz societii elementele
necesare realizrii scopului su, dar nu pe toate n mod direct. De aceea este
necesar un proces de transformare (producia) prin care societatea adapteaz
elementele luate din mediu multiplelor sale nevoi.
Calitatea i cantitatea resurselor sunt foarte importante. Resursele de care
dispune societatea pot fi :
primare (potenial demografic, potenial de resurse naturale);
derivate (formate pe baza celor dinti: maini, utilaje, cunotine i
experiena tiinific).
Deosebit de importante sunt resursele naturale fr de care nici o activitate
uman nu este posibil.

8
 Resursele reprezint potenialul natural, material, financiar, tiinifico-
tehnic, informaional i uman de care dispune societatea la un moment dat, n
calitate de mijloace posibile pentru satisfacerea trebuinelor concrete.
Pentru a-i realiza obiectivele Rompetrol i identific cerinele referitoare
la resurse asigurndu-se c acestea sunt suficiente i adecvate. Din resursele
societii fac parte:
resursele financiare;
resursele umane;
resursele materiale;

S.C. ROMPETROL LOGISTICS RAFINRIA VEGA produce si

comercializeaza o gama variata de produse petroliere, de calitate ridicata pentru
un domeniu larg de consumatori, de la persoane fizice la companii mari.
Avand multa experienta in acest domeniu, compania poate vinde o mare
varietate de produse care includ :
- Benzina Euro
- Motorina Euro
- Gaze
- Propilena
- Petrol Reactor Jet
- Gaz Petrolier Lichefiat
- Cocs petrolier

9
 Urmatoarele companii reprezinta partenerii traditionali pentru exportul
realizat de S.C. ROMPETROL LOGISTICS RAFINRIA VEGA:
1. The Rompetrol Group NV
2. Kronos Worldwide LTD
3. Vitol SA
4. Glencore International AG
5. Litasco
6. Rompetrol Moldova
7. Rompetrol Bulgaria
Proiectele de expansiune regionala ale Grupului Rompetrol in:
Bulgaria, Republica Moldova, Turcia, Albania, vor asigura cresterea portofoliului
de parteneri pe piata Balcanilor.

1.3.1 Resursele financiare

Cel care vrea s dea sfaturi n probleme financiare trebuie s

cunoasc resursele cetii, natura i mrimea lor pentru a aduga pe cele ce
lipsesc i a mri pe cele nendestultoare; de asemenea, trebuie s cunoasc
cheltuielile cetii pentru a suprima pe cele inutile i a micora pe cele excesive.

Aristotel

Societile comerciale cu capital privat, indiferent de forma, mrimea lor i

obiectul activitii, sunt constituite prin aporturile aduse, (numerar sau bunuri n
natur), care devin proprietatea societi. Aceste aporturi nu sunt purttoare de
dobnd.

Resursele financiare sunt disponibiliti bneti i n conturile bancare

aflate la dispoziia firmei.

Scopul asocierii persoanelor ntr-o afacere fiind obinerea de profit net din

10
 care fiecare asociat sau acionar s primeasc dividende n raport cu aciunile
deinute, imprim ca obiectiv fundamental acoperirea tuturor cheltuielilor
(efortului) pe seama propriilor venituri. Alturi de capitalul social iniial, agenii
economici sunt ndreptii s foloseasc i folosesc pentru finanarea, meninerii
sau amplificrii activitii economice sau investiionale, surse din afar i anume:

societile private pot hotr majorarea capitalului social i deci

activele circulante de natura mijloacelor bneti din:

- emisiunea de aciuni;

- emisiune de obligaiuni (mprumuturi pe termen mediu sau lung);

-pentru nevoile curente de lichiditi bneti pot contracta i folosi

trimestrial credite curente, iar pentru procese investiionale credite pe termen
mijlociu sau lung de la bncile finanatoare.

Pentru estimarea cat mai corecta a preturilor utilizate in anul 2005 si

pentru evitarea riscurilor, s-au utilizat instrumentele puse la dispozitie de pietele
bursiera si extrabursiera. Ca si in cazul pietelor monetare si a altor industrii din
sistemul energetic, si in industria petroliera se manifesta variatii semnificative ale
preturilor, atat pe perioade medii de timp cat si in cursul aceleiasi zile.

Politica adoptata de S.C. ROMPETROL LOGISTICS RAFINRIA VEGA

consta in recalcularea periodica a preturilor carburantilor in functie de: pretul
petrolului, cursul de schimb leu/USD si mediul concurential .

Din punct de vedere al destinatiei produselor rezultate pentru anul 2013, s-

a urmarit realizarea politicii de expansiune regionala a Groupului (63% - piata
interna , 36% - piata externa ) , cu o medie lunara de 450.000 tone.
11
Produse Vanzari pe piata Export Total vanzari
interna (mii tone) (mii tone)
(mii tone)
Total Produse 2,515.83 1,609.32 4,125.15
Benzine 646.77 547.15 1,193.92
Reactor Jet 134.75 52.25 187.00
Motorine 830.51 619.59 1,450.10
Combustibil lichid usor 90.27 52.25 142.52
Pacura 134.82 0.00 134.82
Gaze 125.98 0.00 125.98
Propilena 130.71 0.00 130.71
Gaz petrol lichefiat 180.19 99.59 279.78
COCS 241.83 79.75 321.58
Sulf 0.00 82.38 82.38

1.3.2. Resursele umane

Resursele umane ale societii sunt reprezentate de ansamblul salariailor
care prezint caracteristici diferite din punct de vedere al nivelului de
pregtire,specializrii , al postului ocupat, al vrstei, experienei i sexului.

Studii universitare finalizate (preferabil insotite de o specializare in

domeniul managementului resurselor umane);
Experienta similara de minimum 3 ani, cu responsabilitati manageriale
progresive, intr-un mediu organizational complex;
Experienta consistenta in recrutare-selectie si evaluare de personal;

12
 Rezultate demonstrabile in derularea de proiecte pe principalele arii
functionale ale managementului resurselor umane;
Abilitati decizionale dezvoltate;
Capacitate de organizare si prioritizare;
Cunostinte solide de legislatia muncii si familiaritate cu aspectele de ordin
juridic ale functiunii Resurse Umane;
Comunicator excelent, eficient la toate nivelele organizationale si in mediul
extern al companiei;
Capacitate de lucru eficient intr-o organizatie matriceala;
Competente lingvistice dezvoltate (minimum limba engleza)

1.3.3 Resursele materiale

13
 Pentru a-i realiza toate etapele ciclului economic S.C. ROMPETROL
LOGISTICS RAFINRIA VEGA are nevoie pe lng resursele financiare i
umane i de resurse materiale. Acestea sunt constituite din ansamblul materiilor
prime, materialelor care mpreun cu cldirile i utilajele prezint anumii
parametri dimensionali, funcionali i economici.

Resursele materiale includ resursele naturale (primare) i resursele materiale

derivate

Resursele material pentru S.C. ROMPETROL LOGISTICS

RAFINRIA VEGA insumeaza 1486850 lei si sunt urmtoarele :

Nr. Denumire Nr. bucati Valoare Valoare

unitara totala(lei)
1 Cldire (birouri) 1 13500 13500
2 Magazie 1 6500 6500
3 Platforma beton 1 900 900
4 Rezervor subteran 1 2000 2000
5 Cale ferata 1 100000 100000
6 Platforma cntar 1 4000 4000
7 Staie de sudura 1 3400 3400
portabila + instalaie
electrica
8 Generator sudura 1 6000 6000
9 Statie comunicatie 15 350 5250
10 Acumulator+incarcator 15 250 3750
11 Polizor 1 900 900
12 Compresor 1 2000 2000

14
 13 Drujba 1 800 800
14 Vagoane tip cisterna 120 5000 600000
15 Automobil Dacia-Pick 2 7350 14700
Up
16 Automobil Renault Clio 3 48000 144000
17 Calculator 7 2000 1400
18 Imprimanta HP 3325 2 350 700
19 Licenta Windows 7 7 450 3150
20 Licenta Microsoft 7 1000 7000
Office
21 Copiator 1 3000 3000
22 Birou 14 300 4200
23 Dulap 6 350 2100
24 Seif 1 2000 2000
25 Scaun 20 50 1000
26 Locomotive Diesel 6 90000 540000
electrice
27 Ciocan repercutor 1 2000 2000

1.4. Structura organizatorica a firmei

Date generale

Structura organizatorica este ansamblul persoanelor ,

subdiviziunilor organizatorice si ale relatiilor dintre acestea orientate
spre realizarea obiectivelor prestabilite ale intreprinderii.

Analizarea structurii organizatorice a unei intreprinderi reprezinta

15
 un proces de cunoastere , intelegere si explicare a situatiei existente
prin aprecierea detaliata a factorilor care influenteaz starea ei:

I. strategia dezvoltrii firmei

II. tipul si complexitatea activitatii firmei

III. 1dimensiunea intreprinderii

IV. calitatea resurselor umane utilizate

V. mutatiile care au loc in mediul exterior al firmei

VI. cadrul juridic

VII. statutul intreprinderii

In ansamblul ei structura organizatorica prezint doua mari parti :

Structura functionala ( de conducere ) si structura operationala ( de
executie si conceptie)
Schema organizatorica a S.C. ROMPETROL LOGISTICS RAFINARIA VEGA

16
1.4.1 Prezentarea structurilor functionale
de conducere

Structura funcionala reprezint ansamblul persoanelor din conducerea

firmei si compartimentelor (birouri, servicii) tehnici economice, comerciale,
administrative, modul de constituire si grupare al acestora precum si relaiile
dintre ele, necesare desfurrii corepunzatoare proceselor manageriale si a
proceselor de execuie. In ansamblul ei, structura funcionala abordata ca sistem
cuprinde:

1. componente- postul, funcia, compartimentul

2. relaiile organizatorice

3. ordinea componentelor - nivelul ierarhic

- ponderea ierarhica

1. Componente
Postul - instrument prin intermediul cruia se realizeaz aprecierea
competenei i a cunoaterii necesare angajrii personalului.
Evaluarea, salarizarea i premiile acordate personalului au la baz
atribuiile i sarcinile prevzute n fia postului i modul lor de ndeplinire.

Trsturile obligatorii ale unui post sunt:

17
 autoritatea formala - exprim limitele n care titularul postului are
dreptul de a aciona pentru realizarea obiectivelor individuale postului

competena profesional - exprim nivelul de pregtire, experiena,

prestigiul profesional

responsabilitatea - obligaia titularului postului de a ndeplini sarcini i

atribuii derivate din obiectivele individuale.

Funcia - totalitatea posturilor definite prin aceleai caracteristici

principale. Ea reprezint ansamblul atribuiilor omogene din punct de vedere al
naturii i complexitii lor, desemnate n mod regulat i organizat unui angajat al
firmei.

Dup natura competentelor autoritii i responsabilitii, exist 2 tipuri de

funcii:

- de conducere (competente, atribuii, responsabiliti din domenii largi de

activitate; atributele conducerii: previziunea, organizarea, coordonarea, controlul,
antrenarea i evaluarea);

- de execuie (obiective individuale limitate nsoite de competente i

responsabiliti reduse).Ele au rolul transpunerii n practic a deciziilor emise de
titularii funciilor de conducere.

Compartimentul - unitate organizatoric cu o structur mai

complex, o reuniune sub aceeai autoritate ierarhic a unui anumit numr de
persoane, posturi crora le revin permanent atribuii i sarcini bine precizate.

Caracteristici de baz:

existenta relaiilor ntre membrii grupului;

existena relaiilor de dependen a tuturor membrilor grupului fa de

18
un manager;

caracterul stabil al atribuiilor i sarcinilor pe care le are de ndeplinit.

Ele pot fi grupate dup:

1. In funcie de individualitatea atribuiilor i sarcinilor, de volumul

acestora i nivelul de delegare a autoritii:

elementare(o activitate omogen, managerul aflndu-se pe ultima

treapt de delegare a autoritii, ceilali fiind executani);

complexe(autoritate unica care grupeaz mai multe compartimente

elementare sau compartimente elementare cu executani nemijlocii);

2. Dup natura activitii:

ierarhice

funcionale

de stat major

2. Relaiile organizatorice - ansamblul legturilor dintre

componentele

structurii organizatorice instituite prin reglementri oficiale.

Pot fi grupate n:

relaii ierarhice

relaii funcionale

de stat major

de cooperare

de control

19
 de reprezentare

3. Ordinea componentelor organizatorice

A. Ponderea ierarhic reprezint numrul de persoane ce pot fi

coordonate n mod nemijlocit i eficient de un manager.

Aria de control trebuie dimensionata n raport de factorii care influeneaz

numrul, durata i complexitatea relaiei conductor-subordonai. Aceti factori
sunt:

natura problemelor i a lucrrilor care se executa, care pot fi:

- de concepie-cercetare, studii, proiectare(aria de control este mai mica)

- de rutina(caracter repetitiv)-cu o arie de control sensibil mai mare

gradul de ndeplinire al sarcinilor care revin executanilor

dispersia teritoriala a locurilor de munca n care acioneaz subordonaii

capacitatea organizrii i nivelul de pregtire al managerului i al

subordonailor

B. Nivelul sau treapta ierarhica reprezint ansamblul subdiviziunilor

organizatorice plasate pe linii orizontale la aceeai distanta fata de managementul
firmei.

Factorii care influeneaz numrul de nivele ierarhice sunt:

- dimensiunea firmei

- diversitatea activitii i atribuiilor

- complexitatea produciei

-factori cu influenta direct proporional asupra numrului de nivele

20
 ierarhice

-competenta managerilor care influeneaz invers proporional numrul de

nivele ierarhice

Directorul General va urmri i va prezenta Consiliului de Conducere ,

concluzii i propuneri n legtura cu:

- bugetul de venituri i cheltuieli;

- bilanul contabil la sfritul perioadei;

- organizarea i conducerea contabilitii fabricii;

- prezentarea rezultatelor obinute i a modalitilor de influenare pozitiva

a indicatorilor economici;

- mbuntirea activitii financiare a fabricii;

- coordonarea efecturii de operaiuni patrimoniale i nregistrarea acestora

n documentele contabile potrivit legii;

- rentabilitatea activitii fabricii;

- obinerea creditelor i subveniilor de la stat, precum i returnarea

acestora i programele tehnologice de control;

- elaborarea programelor privind mbuntirea continua a calitii

produselor de fabricaie;

- perfecionarea documentaiilor tehnice, programelor tehnologice de

control;

- respectarea prescripiilor de calitate cuprinse n tehnologiile de fabricaie

a produselor;

- semnalarea eventualelor deficiente de calitate i luarea masurilor

21
 necesare pentru remedierea lor;

- avizarea proiectelor de asimilare n fabricaie a produselor noi;

- stabilirea gradului de severitate al controlului n raport cu deficientele

constatate pe fluxul de fabricaie;

- verificarea la furnizori a calitii conferite produselor care urmeaz a fi

utilizate;

1.4.2 Prezentarea structurilor

operationale de productie si conceptie

Structura operaional reprezint ansamblul persoanelor,

compartimentelor i relaiilor organizatorice constituite n vederea
realizrii directe a obiectului de activitate a ntreprinderii.

Veriga structurala de baza a unei ntreprinderi o reprezint

secia, care n funcie de rolul pe care l are n procesul de fabricaie a
produselor pot fi: organizate pe doua principii:

al omogenitii produsului fabricat

al omogenitii tehnologiei de fabricaie

Statutul de funcii in cadrul structurii operaionale:

Compartimentul resurse umane

Nr.Crt. Denumirea funciei Nr.posturi Nivel studii
1 Inspector personal I I M
2 Inspector personal II 1 M

22
 Biroul financiar contabilitate administrative
Nr.Crt. Denumirea funciei Nr.posturi Nivel studii
1 Contabil sef 1 S,M
2 Secretara 1 M
3 ofer 2 M
4 Contabil I 1 M
5 Contabil II 1 M
Staie CFU
Nr.Crt. Denumirea funciei Nr.posturi Nivel studii
1 Sef Staie 1 M/S
2 Sef staie adjunct 1 M
3 Inspector 1 M
4 Operator introd. date 5 M
5 Sef manevra 30 M
6 Manevranti 60 M
7 Acari 30 M

Birou exploatare intretinere locomotive

Nr.Crt. Denumirea funciei Nr.posturi Nivel studii
1 Sef birou 1 S
2 Instructor T 1 M
3 Mecanic locomotiva 10 M
4 Mecanic ajutor locomotiva 10 M
5 Lacatus reparaii locomotiva 7 M
6 Electrician 3 M

23
 Compartiment exploatare intretinere vagoane
Nr.Crt. Denumirea funciei Nr.posturi Nivel studii
1 Responsabil compartiment 1 M
2 Lacatus reparaii vagoane I 5 M
3 Lacatus reparaii vagoane II 10 M
4 Lacatus etansor 10 M

Compartiment tehnic organizare reglementari

Nr.Crt. Denumirea funciei Nr.posturi Nivel studii
1 Inginer MR 1 S

Districtul linii
Nr.Crt. Denumirea fiinctiei Nr.posturi Nivel studii
1 Sef district 1 M
2 Revizor cale 5 M
3 Muncitor intretinere cale 25 M

1.5 Analiza principalilor indiactori

economico-financiari
Pentru evidenierea situaiei reale a unei ntreprinderi trebuie s avem n vedere
o serie deindicatori economico-financiari, precum: cifra de afaceri, valoarea
adugat, excedentul brut dinexploatrii, venituri totale, cheltuieli totale, rezultatul
brut al exerciiului, rezultatul net i numrul de salariai.

Principalele criterii de grupare a indicatorilor de eficienta:

24
A. In fiinctie de fazele activitatii economice:

> Indicatori care exprima eficienta productiei si cercetarii

>Indicatorii eficientei repartitiei

> Indicatorii eficientei schimbului

> Indicatorii eficientei consumului

B. Indicatori de eficienta a productiei, in functie de nivelul analizat:

> Loc de munca

>Sectie

> Agent economic

>Ramura

C. In functie de factorii de productie analizati:

> Indicatorii eficientei utilizarii resurselor umane;

> Indicatorii eficientei utilizarii capitalului;

> Indicatorii eficientei utilizarii resurselor naturii.

Nr. Indicatori Valori

crt. 2002 2003

1. Capital social 12.968.500 15.768.50

2. Numar angajati 231 231

3. Fond de salarii 9.761.60 10.981.20

4. Salariu mediu 3521 3961

5. Cifra de afaceri 67.745.00 94.870.00

25
6. Cheltuieli 27.481.23 33.640.24

7. Profit brut 40.263.76 61.229.75

8. Impozit 10.065.94 15.307.43

9. Profit net 30.197.82 45.922.31

10. Rata profitului 44.57 % 48.40 %

11. Rata rentabilitatii 109.88% 136.51 %

CAPITOLUL 2
Strategii economice ale intreprinderii,
planul ca instrument de concretizare si
realizare a lor

In economia de piaa intreprinderea isi desfoar activitatea

in condiiile unei puternice competiii atat pe piaa interna cat si pe cea
internaionala. Pentru a-si putea realiza obiectivele firma trebuie sa-si
desfoare activitatea pe baza unei strategii proprii bine fundamentate
sub raport economic si tehnic.

Strategia economica reprezint ansamblul obiectivelor

economice pe care managementul unei firme isi propune sa le
realizeze, obiective stabilite pe baza de studii, cercetri tiinifice si
prognoze, aciuni ce trebuie intreprinse pe diferite orizonturi de timp si

26
 modul de alocare a resurselor in vederea meninerii competitivitii si a
dezvoltrii vitoare a firmei.

O buna strategie economica trebuie sa satisfac urmtoarele

condiii:

sa permit confruntarea eficienta a firmei cu alte firme intr-un

proces economic concurential in condiiile unui mediu in permanenta
evoluie

sa realizeze perfecionarea continua a structurii organizatorice

existente astfel incat sa fie cat mai bine adoptat noilor exigente impuse
de modificrile ce survin la nivel tehnologic pe pieele de desfacere si
cerinele in continua cretere si schimbare ale consumatorilor.

Stabilirea obiectivelor reprezint o componenta de baza a

strategiei economice. Obiectivul strategic reprezint acea componenta
a strategiei economice care stabilete ceea ce-si propune sa realizeze o
firma la un anumit nivel si in cadrul unui anumit orizont de timp.

In raport cu orizontul de timp stabilit obiectivele pot fi pe

termen : scurt, mediu sau lung.

In raport cu nivelul de extindere si influenta pe care o exercita asupra

activitii ele pot fi:

1. obiective stabilite pentru nivelul organizrii superioare

la nivel de corporaie, holding, grup de intreprinderi

2. obiective cu caracter divizionar cand se refera la o

27
anumita latura, activitate a ntreprinderi

3. obiective cu caracter departamental ce se refera numai la

un anumit departament.

2.1 Importanta strategiilor economice pentru

activitatea intreprinderii

Intr-o economie de piata, o intreprindere isi desfasoara activitatea

in conditiile unei puternice competitii atat pe piata interna cat si pe cea
externa. Pentru a-si realiza obiectivele propuse ea trebuie sa-si
desfasoare activitatea pe baza unei strategii economice proprii, bine
fundamentate sub raport tehnic si economic. Conducerea si organizarea
actitivatii intreprinderii pe baza unei strategii economice capata o
importanta crescanda ca urmare a faptului ca pe plan mondial s-au
realizat mari progrese in teoria managementului privind aplicarea unor
concepte moderne si noi mutatii pe piata interna si externa.

Importanta si necesitatea crescanda a adoptarii unei strategii

economice este determinata de actiunea puternica a unor factori dintre
care cei mai importanti sunt:

accentuarea competitiei intre firme pe pietele interne si externe,

28
competitie in care intra si firme apartinand tarilor in curs de dezvoltare;

aparitia si extinderea unor tehnologii moderne cum sunt sistemele

flexibile si robotizarea sistemelor tehnologice care au dus la cresterea
calitatii produselor, reducerea costurilor si la scurtarea termenelor de
punere pe piata a unor noi produse;

creterea considerabila a calitatii produselor oferite pentru piata,

ceea ce a condus la ridicarea exigentelor consumatorilor in ceea ce
priveste calitatea;

aplicarea de catre unele intreprinderi a unor strategii avansate de

prelucrare, ceea ce a condus la cresterea productivitatii muncii si la
reducerea costurilor;

extinderea folosirii calculatoarelor in cadrul managementului

productiei, ceea ce a dus la optimizarea deciziilor si la cresterea
performantelor pe plan economic si tehnic.

Tinand seama de actiunea tot mai puternica a acestor factori, o

strategie economica are rolul de a defini prin obiective cat mai precise,
directiile de desfasurare a activitatii firmei, astfel incat aceasta sa
realizeze o crestere a competitivitatii.

O buna strategie economica trebuie sa satisfaca urmatoarele

exigente:

sa permita o confruntare eficienta a intreprinderii cu altele similare

in cadrul unui proces economic concurential si in conditiile unui mediu
29
in permanenta evolutie;

sa faca fata cu succes, prin produse noi sau modernizate,

exigentelor sporite ale consumatorilor sub raportul calitatii i al
preturilor;

sa realizeze o perfectionare continua a structurilor existente astfel

incat acestea sa fie cat mai bine adaptate noilor exigente impuse de
modificarile care survin in tehnologii, pe pietele de desfacere si
cerintele crescande ale consumatorilor.

2.2 Elaborarea strategiei economice a

intreprinderii ( pe etape )

Obiectivul prioritar al S.C. ROMPETROL LOGISTICS

RAFINRIA VEGA este reprezentat de a oferii atat produse cat si servicii
complexe si de calitate pentru clienti din toate sectoarele economice.

Strategia dezvoltrii firmei se stabilete pe fondul conducerii unitare, de

ansamblu, a economiei naionale, care are, la nivel macroeconomic, un caracter
preponderent politico-social, iar la nivelul firmei descrie cu preponderenta o
activitate de natura tehnico-economica.

In economia de piaa intreprinderea isi desfoar activitatea in

condiiile unei puternice competiii atat pe piaa interna cat si pe cea externa.
Pentru realizarea obiectivelor intreprinderea trebuie sa-si desfoare activitatea
pe baza unor strategii economice sub raport tehnologic si economic.

Strategia economica este un concept complex care definete ansamblul

obiectivelor economice pe care conducerea unor firme isi propune sa le realizeze,

30
aciuni ce trebuie intreprinse si modul de alocare a resurselor in vederea
meninerii competitivitii si dezvoltrii viitoare a firmei.

Strategia de marketing - desemneaza liniile definitorii ale atitudinii si

conduitei ntreprinderii, in vederea atingeri obiectivelor sale in funcie de
termenul de referina lund diferite forme concrete:

- strategia de piaa

- studierea cerinelor pietei(dinamica potenialului pieei, grad de

segmentare al acesteia, ritmul schimburilor, exigentele pieei, nivelul competiiei)

- adaptarea activitii economice propri la aceste cerine si satisfacerea lor

- obinerea unei eficiente maxime

- strategia de produs

- strategia de pret

Strategia de comercializare cuprinde obiective majore pe termen lung

mpreuna cu modalitile de realizare si resursele angajate, astfel dimensionate
incat sa permit realizarea misiunii firmei in condiii de avantaj competitiv.

Strategia viitoare de dezvoltare este dictata de urmatoarele obiective

majore:

- Consolidarea pozitiei de lider de piata ca furnizor de produse petroliere;

- Cresterea cantitatii de produse obtinute, conform normelor de calitate

europene;

- Cresterea gradului de incadrare in normele de mediu actuale si de

perspectiva;

- Continuarea procesului de extindere a retelei de depozite de distributie

31
en-gross;

Obiectivele pot fi atinse prin:

- Modernizarea instalatiei Hidrofinare Petrol Motorina (HPM). Ea este

proiectata sa prelucreze un amestec de motorina de Distilare Atmosferica,
motorina de Cocsare si motorina de Cracare Catalitica, la un grad crescut de
desulfurare pentru obtinerea motorinelor Euro 4 si Euro 5. Intregul flux
tehnologic este computerizat si urmarit din Centrul de Comanda si Control al
rafinariei;

- Modernizarea instalatiei Hidrofinare Petrol Reactor (HPR), care va

influenta cresterea calitatitii si flexibilitatii intregii productii. Astfel, cantitatile de
motorina Euro 4 si Euro 5 vor fi stabilite in functie de conditiile de piata.

- Implementarea tehnologiei pentru Fabrica de Hidrogen si Instalatia de

Izomerizare a fractiilor C5-C6;

- Modernizarea instalatiei de Desulfurare Gaze Recuperare Sulf (DGRS) si

instalarea unor sisteme pentru: monitorizarea integrata pentru emisiile de gaze
arse in atmosfera si monitorizarea pentru apa epurata

Puncte tari si puncte slabe ale intreprinderii al S.C. ROMPETROL

LOGISTICS RAFINRIA VEGA

Punctele forte care pot fi menionate sunt urmtoarele:

Situaie economico-financiar pozitiv, n sensul c firma a nregistrat

profit pe parcursul perioadei investigate;
Rentabilitatea firmei a nregistrat valori ridicate de peste 10%;

Respectarea corelaiilor principale ntre obiective, respectiv rezultate

obinute, n intervalul analizat
Lichiditatea i solvabilitatea patrimonial sunt n limitele normale;

32
 Folosirea unor metode i tehnici manageriale (n pofida unor limite
metodologice): managementul prin bugete, diagnosticare, delegare,
managementul prin obiective;
Regsirea majoritii activitilor necesare realizrii obiectivelor, n
pofida dimensionrii procesuale i umane insuficiente a unora din acestea;
Pe lng punctele forte pot fi menionate i multe puncte slabe referitoare
la perioada analizat:
Dinamica ratelor rentabilitii este de asemenea negativ;

Structur nefavorabil a personalului;

Creterea productivitii muncii bazat strict pe scderea numrului

de angajai;
Creterea ponderii cheltuielilor n cifra de afaceri;

Folosirea metodei pe comenzi doar ca metod de calculaie a

costurilor;
Sistem de management cu insuficiente delimitri ntre componente i
fr precizarea conexiunilor dintre acestea (componentele metodologic,
decizional, informaional i organizatoric);
Lipsa unui sistem categorial de obiective n care s fie implicate toate
componentele procesuale i structural-organizatorice;
Deficiene metodologice n conceperea i funcionarea sistemului de
management i a componentelor sale;
Forma necorespunztoare a documentelor care stau la baza structurii
organizatorice a societii.

2.3 Elaborarea planului economic al

intreprinderii ( pe sectiuni )

La nivelul agentului economic in mod organizat a aciunilor

prevzute si aplicarea cu succes a strategiilor economice adoptate necesita o
anumita activitate de planificare. Planificarea la nivelul firmei reprezint

33
programarea, organizarea, coordonarea si conducerea pe baza de plan, a
activitii economice.

Planul reprezint documentul elaborat sub o anumita forma scrisa, pe

baza unei metodologii bine precizate, prin care se concretizeaz prevederile
strategiei economice in ansamblul ei sau pe diferite componente si se precizeaz
atribuiile si sarcinile ce revin compartimentelor de producie si cele funcionale
pe anumite perioade de timp.

S.C. ROMPETROL LOGISTICS RAFINRIA VEGA este

caracterizata de o planificare formala deoarece sunt create si funcioneaz
compartimente de planificare specializate, se folosete un set sistematic de
proceduri metodologice si se elaboreaz un ansamblu de documente scrise sub
forma de planuri agregate sau pe domenii de activitate.

Obiectivul principal al societii, expus in planul economic este

continuarea activitii de transport si servicii feroviare pentru satisfacerea
cerinelor pieei interne si externe si pentru continuarea colaborrii cu Rompetrol
SA in urmtori ani. De asemenea societatea urmrete semnarea de noi contracte
cu agenii economici care au nevoie de servicii feroviare in vederea creterii
volumului de mrfuri transportate si deci creterea cifrei de afaceri.

S.C. ROMPETROL LOGISTICS RAFINRIA VEGA investete

anual o mare parte din profitul obinut pentru procurarea de locomotive si de
vagoane. Acestea sunt date in folosina in funcie de necesitai sucursalelor,
acestora din urma revenindu-le obligaia de a le asigura intretinerea si reparaile
din resurse proprii.

1. Producia industriala: societatea a transportat in 2012 2.722.750 tone

produse petroliere. Comparativ cu anul 2011 (2.020.662 tone) s-a nregistrat o

34
cretere cu 34.74 %.

2. Capacitatea de producie industriala si gradul de utilizare al acestora:

din punctual de vedere al capacitii de producie societatea dispune de toate
mijloacele necesare desfurrii unei activiti optime.

3. Imbuntirea calitii serviciilor: este o condiie de baza pentru

continuitatea activitii economice. Aceasta se realizeaz in special prin
dezvoltarea de noi tehnologii si implementarea progresului ethnic.

4. Investiii, construcii, reparaii: odat cu nceperea activitii a fost

nevoie sa se amenajeze sau sa se refac spatiile destinate birovrilor. In activitatea
S.C. ROMPETROL LOGISTICS RAFINRIA VEGA reparaiile sunt foarte
frecvente existnd chiar compartimente specializate meninerii in stare buna a
materialului rulant, firma cheltuind annual sume importante in aceasta direcie.

5. Productivitatea muncii si salarizarea: sunt componente eseniale pentru orice

firma deoarece munca este un factor de munca salariata, in condiiile tehnologiei

actuale, nu este inca substituibila. Pentru S.C. ROMPETROL LOGISTICS
RAFINRIA VEGA una dintre cele mai imortante componente ale costului
produciei o reprezint salariile si obligaiile ce rezulta din acestea.

Planul financiar
Tariful perceput de S.C. ROMPETROL LOGISTICS RAFINRIA VEGA
este difereniat in funcie de client:

- pentru Rompetrol SA tariful este de 350 lei pe tona transportata;

- pentru ceilali ageni economici care solicita servicii de transport feroviar

tariful este de 400 lei pe tona manevrata .

35
Aceste tarife a permis firmei sa obtina in anii 2008 si2009 urmtoarele venituri :
Nr. Venituri Valori
Cit. (lei)
2011 2012

1. ROMPETROL SA RAFINRIA 6742000 723600

VEGA 0
2. ROMPETROL RAFINARE 32500 96000
PETROMIDIA
3. ARPECHIM PITETI - 144000
0
4. Trust Construcii Industriale - 715000
TOTAL 6774500 948700
0

Datorita creterii substaniale a volumului de produse petroliere transportate

(de la 2.020.662 tone in 2011 la 2.722.750 tone in 2012 , reprezentand o cretere de
34.74%) se observa o cretere si mai pronunata a veniturilor de 40.03%. Acest
lucru se datoreaz faptului ca surplusul de produse transportate s-a realizat Ia tariful
de 400 lei/tona transportata fata de tariful practicat pentru ROMPETROL SA al
crei volum de produse transportate a rmas in mare parte constant. Totui
Rompetrol SA continua sa fie cel mai important client pentru S.C. ROMPETROL
LOGISTICS RAFINRIA VEGA participnd Ia venitul acesteia cu 77.3% din
valoarea acestuia.

Principalele cheltuieli sunt:

Nr. Cheltuieli Valori (lei)

Crt. 2011 2012

36
1. Motorina 862000 1224000
2. Piese schimb locomotive 120000 400000
3. Baterii locomotive 13000 50000
4. Echipamente de lucru 49900 3400
5. Materiale de protecie a muncii 17644 8950
si igiena personala
6. Utiliti 29800 34000
7. Servicii telefonice 31200 37000
8. Transport 57388 65664
9. Cheltuieli procurarea de 158700
automobile
10. Tehnica de calcul si licene 24150 -
11. Costuri salariale 976160 1098120
12. Obligaii la buget rezultate din 353858 398068
salarii (36.25 %)
13. Comisioane Bancare 19523 21962
TOTAL 2748123 3364024

Cheltuielile care influeneaz cel mai mult costul produciei sunt cele
legate de procurarea motorinei si cele salariale. In 2012 S.C. ROMPETROL
LOGISTICS RAFINRIA VEGA a primit in folosina alte doua locomotive
diesel dispunnd in prezent de sase. Acestea sunt alimentate cu motorina
procurata de la ROMPETROL SA pentru care societatea a cheltuit in acest an
1224000 lei. Aceasi cretere se poate observa si in cea ce privete cheltuielile
pentru piesele de schimb si bateriile necesare funcionarii locomotivelor.

Societatea are 231 de angajai numr care a rmas constant de la

37
nceputul activitii. S.C. ROMPETROL LOGISTICS RAFINRIA VEGA si-a
propus ca anual sa majoreze salariile cu 12.5%, lucru care a si fost realizat. De
asemenea nu sunt de neglijat nici obligaiile la buget rezultate din volumul
salariilor. Acestea au urmtoarea structura:

bugetul asigurarlor sociale 24.5%

sntate 7%

omaj 3.5%

cheltuieli carte de munca 0.75%

cheltuieli fondul de accidente 0.5%

Se observa deasemenea o scdere senificativa in 2012 a unor cheltuieli

cum ar fi cele de procurare a automobilelor, de amenajare, de procurare a
echipamentelor de lucru, a materialelor pentru protecia muncii, a cheltuielilor
pentru procurarea tehnicii de calcul si a licenelor pentru sistemele de operare.
Aceste cheltuieli se regsesc in anul 2011 cand au fost necesare odat cu incepere
activitii.

Pentru anul 2014 nu se preconizeaz o cretere semnificativa a profitului

deoarece opiunile de lrgire a activitii sunt reduse iar creterea cererii de
servicii a actualilor clientinu va avea acelai impact ca in 2011. In plus majoritatea
materialelor de protecie si echipamentele de lucru trebuiesc schimbate conform
prevederilor Contractului Colectiv de Munca. De asemenea creterea calitii
serviciilor reprezint o cerina de baza in anul in care societatea dorete
reinnoirea contractului cu ROMPETROL SA

38
2.4Elaborarea planului de afaceri al
intreprinderii ( pe sectiuni )
A. PREZENTAREA GENERALA A FIRMEI

A1. SOCIETATEA

Denumirea societii: S.C. ROMPETROL LOGISTICS RAFINRIA

VEGA

Forma juridica: sucursala (societate pe aciuni)

Adresa: Calea Victoriei, nr. 222 , Bucuresti , Romania

Data inmatricularii la RC : 15.10.2001

Data inceperii activitii: ianuarie 2002

Valoarea capitalului social: 880000 lei

Principalul obiecte de activitate: efectuarea transportului pe

infrastructura publica si privata a cailor ferate romane in calitate de operator
froviar

Servicii realizate:

transport de mrfuri in trafic intern si internaional;

transport de mrfuri in trafic combinat;

expediii de containere, vagoane precum si de alte bunuri;

lucrri de intretineresi reparaie a materialului rulant, linii, mijloace de

39
 transport si utilaje de mecanizare;

comer intern si import-export;

operaiuni de inchiriere vagoane;

activiti de intermediere;

consultanta si expertize (in condiiile legii);

recepii tehnice;

servicii de consultanta vamala;

aprovizionare tehnico-materiala;

A2. AFACEREA PROPRIU-ZISA

Scurta descriere a activitii: S.C. ROMPETROL LOGISTICS

RAFINRIA VEGA asigura totalitatea serviciilor de transport feroviar pentru
ROMPETROL SA dar si pentru ARPECHIM Piteti si Trust Construcii
Industriale. Conform contractului semnat cu ROMPETROL tariful este
difereniat, astfel pentru Rompetrol este de 350 lei/tona transportata iar pentru
ceilali 400 lei/tona transportata.

Veniturile societii provin din:

ROMPETROL SA : 7236000 lei

alti ageni economici: 2251000 lei Total: 9487000 lei

Cheltuielile societii constau in :

Nr. Cheltuieli
Crt.
1. Motorina 1224000

40
2. Piese schimb locomotive 400000
3. Baterii locomotive 50000
4. Echipamente de lucru 3400
5. Materiale de protecie a muncii si igiena 8950
personala
6. Lapte antidot 4560
7. Utiliti 34000
8. Servicii telefonice 37000
9. Servicii internet 1100
10. Servicii consultanta hardware/software 250
11. Consumabile 4950
12. Paza 12000
13. Transport 65664
14. Cheltuieli amenajari -
15. Cheltuieli procurare automobile -
16. Tehnica de calcul si licente -
17. Costuri salariale 1098120
18. Obligatii la buget rezultate din salarii 398068
19. Comisioane bancare 21962
TOTAL 3364024

B. ANALIZA PIEEI

B1. PRODUSUL

Denumirea exacta a produsului , serviciului sau activitii: transport

feroviar de produse petroliere.

41
 Parte tehnica:

- material rulant utilizat:

- locomotive diesel si electrice : 6

- vagoane cisterna pentru transportul produselor petroliere : 50

- capacitate de transport/manevra: aprox. 227.000 tone/luna (2011)

- capacitate de transport pe vagon:

- 24-30 tone (vagon 2 osii)

- 40-55 tone (vagon 4 osii

B2. SEGMENTE DE PIATA

1. definii piaa : transporturi feroviare pentru produse petroliere ;

2. localizarea pieei : ROMPETROL SA si alti ageni economici din jurul

municipiului Ploieti;

3. tendine actuale ale pieei: se preconizeaz extinderea pieei odat cu

privatizarea ROMPETROL SA dar si prin atragerea de noi clieni;

4. caracteristici ale cererii produsului sau serviciului analizat : odat cu

dezvoltarea activitii economice la nivel naional cererea de produse petroliere
este in cretere si deci serviciile care vizeaz transportul acestora se vor extinde.
In prezent cererea face posibila o activitate profitabila.

5. tipul clienilor: ageni economici cu putere financiara mare.

B3. STRATEGIA DE COMERCIALIZARE

1.Politica produsului unei intreprinderi se integreaz intr-un cadru mai

larg al strategiei marketingului firmei. Prin alegerile strategice care i se ofer,
42
intreprinderea poate opta pentru a menine de partea sa o alegere intr-o activitate
anume sau la fel de bine poate sa o elibereze de o activitate care nu-i convine.

Politica de preturi: are ca obiectiv principal practicarea unor preturi

competitive care sa asigure beneficii maxime si in cazul S.C. ROMPETROL
LOGISTICS RAFINRIA VEGA sa ii asigure continuitatea activitii prin
obinerea si in viitor a unor contracte avantajoase.

Politica de distribuie: are la baza ansamblul de aciuni care se refera la

modul in care un agent economic isi aduce pe piaa produsele sau serviciile.
Activitatea comerciala este prestabilita prin contracte semnate cu agenii
economici cu care isi desfoar activitatea.

2. Modaliti de desfacere: ntreaga activitate feroviara este realizata de

compartimentul de micare si supervizat de eful Serviciului Exploatare. Plata
se face prin virament bancar conform clauzelor contractului.

Mijloace de promovare: TV, radio, presa. Din punct de vedere al

promovrii activitii companiei contractele derulate anterior, calitatea servicilor
si nivelul tarifelor au o importanta deosebita.

C. ORGANIZAREA PROCESULUI DE PRODUCIE

C1. CERINELE PROCESULUI DE PRODUCIE
1 .Personal
numr: 231
vrsta: 20-53 de ani
persoane cu vechime si experiena (aprox. 56% din personal).
2. Echipamente si Utilaje
locomotive diesel electrice (LDE)
vagoane 2 osii

43
 vagoane 4 osii
automobile Dacia PickUp
3. Furnizori : in activitatea sa S.C. ROMPETROL LOGISTICS
RAFINRIA VEGA este un intermediar si deci consumul sau de produse
(materii prime) este redus, limitandu-se la piesele de schimb pentru locomotivele
si vagoanele din dotare. Toate aceste produse sunt achiziionate de la diveri
ageni autorizai de Autoritatea Feroviara Romana.

4. Ponderea cheltuielilor de aprovizionare in totalul cheltuielilor de

producie: Ponderea cheltuielilor de aprovizionare este de 50.41% din cheltuielile
de producie celelalte cheltuieli fiind reprezentate in mare de cheltuielile salariale

C2. ORGANIZAREA PROCESULUI DE PRODUCIE

In cadrul S.C. ROMPETROL LOGISTICS RAFINRIA VEGA
activitatea de producie este coordonata de eful Serviciului Exploatare care are
in subordine compartimentele operaionale. Prin intermediul efului de staie
acesta coordoneaz activitatea Compartimentului de Micare care impreuna cu
Compartimentul exploatare, intretinere locomotive si cu Compartimentul
exploatare, intretinere, reparaii vagoane realizeaz efectiv manevrele specifice
transportului feroviar.

CAPITOLUL 3
Analiza managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane const n ansamblul activitilor

44
orientate ctre asigurarea, dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane n
cadrul organizaiei n vederea realizrii cu eficien maxim a obiectivelor acesteia
i satisfacerii nevoilor angajailor. Sunt prezentate n acest curs definiii, principii,
metode i tehnici de management al resurselor umane grupate pe a
ctivitile specifice domeniului .
Pe msur ce organizaiile se dezvolt au de a face cu o serie de
aspecte eseniale ale managementului resurselor umane. Managerii creeaz un plan
de atragere i reinere a persoanelor cu abilitile de care are nevoie organizaia.
Implementarea planului presupune recrutarea, selecia, integrarea, instruirea,
recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite i evaluarea permanent a
performanelor pentru a se verifica dac sunt atinse obiectivele organizaionale.
Aceste activiti reprezint componentele managementului resurselor umane.
Planul de resurse umane este creat n acord cu planul strategic al
organizaiei. Pe msur ce organizaia identific oportunitile de dezvoltare
disponibile, este necesar corelarea lor cu abilitile de care va fi nevoie pentru
acoperirea lor.
Recrutarea, instruirea i programele de recompensare sunt create n
vederea atragerii, dezvoltrii i pstrrii oamenilor cu abilitile necesare.
Dezvoltarea resurselor umane implic un proces de instruire a
oamenilor pentru a ndeplini sarcinile de care este nevoie n organizaie. Problema
const n recunoaterea tipului de instruire de care angajaii au nevoie. Toate
deciziile de instruire trebuie s in cont de motivarea angajatului supus formrii.
Exist un numr de tehnici de instruire i elemente necesare pentru ca un program
de instruire s fie eficient.
n evaluarea performanelor este important att evaluarea
comportamentelor considerate adecvate, ct i a celor neadecvate, precum i
acordarea echitabil a recompenselor.
45
 Pentru asigurarea unor relaii benefice ntre conducere i angajai se
desfoar o serie de activiti cum sunt gestionarea conflictelor, consolidarea
relaiilor cu sindicatele sau reprezentanii angajailor i consilierea angajailor.
Pe msur ce i dezvolt dimensiunile, orice organizaie se confrunt
cu probleme legate de nevoia de resurse umane.
Dac organizaia este n cretere, trebuie stabilite metode de gsire i
angajare de oameni care s posede abilitile solicitate. Acest lucru se reflect de
obicei ntr-o form de planificare a resurselor umane. Analizndu-se proiectele i
tendinele viitoare ale organizaiei, se estimeaz numrul de oameni de care este
nevoie i tipul de abiliti i competene pe care le solicit eventualele posturi
vacante. O parte a acestui proces o reprezint succesiunea managerial, adic
determinarea numrului de manageri care se vor pensiona i a msurii n care
organizaia dispune de oameni talentai care s-i nlocuiasc.
Dup dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmai un numr
de pai necesari implementrii planului. Prima parte esenial a implementrii este
determinarea numrului de oameni cu anumite abiliti de care este nevoie la un
anumit moment. Urmtorul pas l constituie recrutarea o procedur folosit
pentru atragerea oamenilor calificai s candideze pentru posturile libere din cadrul
organizaiei.
Dup ce oamenii au fost atrai s solicite postul, este folosit procedura
de selecie pentru stabilirea persoanelor care vor ndeplini efectiv sarcinile n
organizaie i care vor fi angajai.
Oamenii nou angajai trebuie s fie nvai care sunt regulile i
standardele organizaiei, iar pentru aceasta este folosit un tip de program
de integrare sau orientare.
Dup ce oamenii au fost integrai n sistem, de obicei este necesar s
fie ajutai s i actualizeze capacitile, atitudinile i competenele generale,
46
aducndu-le la nivelul considerat potrivit n organizaie prin intermediul instruirii
i dezvoltrii angajailor.
Odat ce oamenii au nceput s funcioneze n cadrul organizaiei la
nivelul potrivit apare problema recompensrii lor adecvate.
Sunt stabilite salariile considerate corecte pentru oamenii cu anumite
abiliti i responsabiliti ale postului, precum i procedura potrivit de evaluare a
performanelor prin care conducerea poate lua decizii corecte de acordare a
recompenselor oferite sub forma salariului sau promovrii.
Pe msur ce oamenii se stabilesc n organizaie, devin preocupai
de beneficiile (asigurri de sntate, concedii medicale i de odihn, fonduri de
pensii) care le sunt oferite.
Angajaii pot s-i aleag reprezentani sau s se afilieze la un sindicat
pentru a-i proteja drepturile i a-i promova interesele i prin urmare apare
necesitatea angajrii unei colaborri cu aceste structuri.
Atunci cnd apar conflicte sunt necesare intervenii calificate pentru a
le gestiona i rezolva constructiv. Pot fi de asemenea acordate angajailor servicii de
consiliere n diverse aspecte din partea managerilor sau a unor specialiti. Toate
aceste activiti constituie substana relaiilor angajai-conducere.
Planul de resurse umane este creat n acord cu planul strategic al
organizaiei. Pe msur ce organizaia identific oportunitile de dezvoltare
disponibile, este necesar corelarea lor cu abilitile de care va fi nevoie pentru
acoperirea lor.
Recrutarea, instruirea i programele de recompensare sunt create n
vederea atragerii, dezvoltrii i pstrrii oamenilor cu abilitile necesare.
Dezvoltarea resurselor umane implic un proces de instruire a
oamenilor pentru a ndeplini sarcinile de care este nevoie n organizaie. Problema
const n recunoaterea tipului de instruire de care angajaii au nevoie. Toate
47
deciziile de instruire trebuie s in cont de motivarea angajatului supus formrii.
Exist un numr de tehnici de instruire i elemente necesare pentru ca
un program de instruire s fie eficient.
n evaluarea performanelor este important att evaluarea
comportamentelor considerate adecvate, ct i a celor neadecvate, precum i
acordarea echitabil a recompenselor.
Pentru asigurarea unor relaii benefice ntre conducere i angajai se
desfoar o serie de activiti cum sunt gestionarea conflictelor, consolidarea
relaiilor cu sindicatele sau reprezentanii angajailor i consilierea angajailor.
Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obine
implicarea acestuia n realizarea obiectivelor organizaiei i numai contribuind la
succesul organizaiei angajaii vor putea s-i satisfac nevoile legate de munca pe
care o desfoar.
Numai atunci cnd cei implicai neleg aceast relaie managementul
resurselor umane ocup o poziie important n cadrul organizaiei i poate contribui
la succesului acesteia.
Principiile eseniale ale managementului resurselor umane sunt:

Aprecierea factorului uman ca o resurs vital;

Corelarea, ntr-o manier integrat, a politicilor i sistemelor privind
resursele umane cu misiunea i strategia organizaiei;
Preocuparea susinut de concentrare i direcionare a capacitilor i
eforturilor individuale n vederea realizrii eficiente a misiunii i
obiectivelor stabilite;
Dezvoltarea unei culturi organizaionale sntoase.
Obiectivele urmrite de managementul resurselor umane constau n:
Creterea eficienei i eficacitii personalului (sporirea productivitii);
Reducerea absenteismului, fluctuaiei i a amplorii i numrului micrilor
greviste;
Creterea satisfaciei n munc a angajailor;
Creterea capacitii de inovare, rezolvare a problemelor i schimbare a

48
 organizaiei.

3.1. Analiza si evaluarea postului

La S.C. ROMPETROL LOGISTICS RAFINRIA VEGA aceasta analiza este

realizata printr-un proces de determinare a cerintelor care definsc locul de munca si

calitatile, abilitatile si responsabilitatile care sunt impuse unei persoane pentru a
realiza munca respectiva.
Analiza locului de munca este procedura care furnizeaza informatii
despre un loc de munca.
Setul de informatii relevante pentru post este furnizat de catre
descrierea si specificatia locului de munca.
Descrierea locului de munca este procedura care furnizeaza informatii
despre:
titulatura prostului
obligatii/responsabilitati
conditii de munca
conditii de supraveghere
Specificatia locului de munca este procedura care furnizeaza
informatii privind: caracteristicile personale necesare pentru a face fata obligatiilor
locului de munca:
educatie
experienta
viziune asupra carierei
aptitudini fizice
aptitudini de comunicare
Analiza locului de munca furnizeaza tipul de informatie ce poate fi
folosita de catre conducere in interesul organizatiei si membrilor sai.

49
 O buna analiza a locului de munca poate favoriza si influenta baza de
decizie necesara pentru recrutarea, selectarea si plasarea personalului.
Analiza postului este un proces prin care se iau decizii ce contribuie ca
sarcinile, factorii umani si tehnologici sa se combine in proiectarea optima a locului
de munca.
Managerii sau specialistii in resurse umane duc la indeplinire acest
proces, existand in acest sens un numar de modele pe care se sprijina. Doua din cele
mai larg utilizate abordari sunt analiza functionala a locului de munca si
chestionarul analizei pozitiei, in cazul posturilor manageriale.

Analiza functionala a locului de munca

Aceasta abordare se concentreaza asupra factorilor tehnologici si asupra

sarcinilor de indeplinit. Ea directioneaza atentia spre urmatoarele aspecte ale
fiecarui loc de munca sau clasa de locuri de munca:
Modul de interactiune a operatorului cu documentele personale si sarcinile

de munca trasate la nivel central;

Metodele si tehnicile utilizate de angajati;
Masinile, istrumentele si echipamentele de productie, comunicare, control

care sunt utilizate de personalul firmei;

Materialele, produsele sau serviciile care sunt obtinute in cadrul fiecarui

loc de munca.
Primele trei aspecte tin de activitatile locului de munca, al patrulea tine de
realizarile locului de munca.
Analiza functionala poate sta la baza definirii standardelor de performanta,
realizate de catre firma pe plan intern, pe plan international si cele pe care tinde sa
le atinga, fata de standardele pietei pe care activeaza.

50
 Chestionarul pentru analiza pozitiei

Aceasta metoda se mentine in atentia practicienilor si cercetatorilor care

considera ca o analiza completa a postului trebuie sa ia obligatoriu in considerare
factorul uman. Aceasta analiza incearca sa identifice urmatoarele aspecte legate de
locul de munca:
sursele de informatii critice privind performantele solicitate de locul de

munca;
prelucrarea informnatiilor si modul de luare a deciziilor pentru atingerea

performantelor respective;
tipul de activitate, dexteritatea si competenta necesare ocuparii postului;
relatiile interpersoanale cerute de un anumit post;
conditiile de munca si reactiile persoanelor la acele conditii;
alte caracteristici ale locului de munca, legate de mediul cultural specific
pietei pe care opereaza firma.
Chestionarul pentru analiza pozitiei include o consideratie in plus cea a
relatiilor psihologice ale candidatului la locul de munca, stabilite intre al si mediul
intalnit acolo fundamentala in conditiile in care firma activeaza intr-un context
cultural variat, competenta sa de resurse umane fiind constituita din angajati
expatriati si angajati de pe pietele locale ale fortei de munca.

3.2. Planificarea fortei de munca

Planificarea strategic a resurselor umane se presupune a fi procesul de

previziune a activitii organizaiei S.C. ROMPETROL LOGISTICS RAFINRIA
VEGA care-i permite acesteia s aib stabilitate, s cuantifice i s menin n mod

continuu o legtur permanent ntre resursele umane i obiective, pe de o parte, i

51
posibilitile oferite de pia pe de alt parte.
La baza unei strategii se mbin cunotinele prezentului cu previziunea
viitorului. Avem nevoie de informaii despre trecutul, prezentul i viitorul
organizaie S.C. ROMPETROL LOGISTICS RAFINRIA VEGA.
Pentru nceput stabilim :
- Necesarul de personal i de perfecionare profesional;
- Nivelul de calitate al produselor
- Sistemul informaional i comunicaional intern i extern al organizaiei;
- Politica salarial;
- Condiiile fizice, psihice i socio-umane necesare unui climat optim pentru
realizarea obiectivelor.
- Metodele i tehnicile de evaluare la nivel individual i general.

Analiza resurselor umane prezente n organizaia S.C. ROMPETROL LOGISTICS

RAFINRIA VEGA:

- Se identific profesiile i meseriile care nu au acoperire cu personal;

- Se face analiza piramidei vrstei personalului (stabilindu-se dac convine sau nu);
- Se face analiza fluctuaiei personalului pe compartimente (urmrindu-se dac se
pune n eviden existena anumitor compartimente foarte preferate sau foarte
evitate);
- Se face analiza corelaiei dintre productivitatea activitii i dinamica angajailor.
Proiectarea strategiei cuprinde:
1. Planul de recrutare (pasiv sau activ) i selecie, n funcie de ierarhiile postului.
2. Stabilizarea i integrarea resurselor umane pe posturi.
3. Realizarea i activarea planului de pregtire i perfecionare profesional.
4. Alctuirea planului de promovare, n funcie de raportul dintre performan i
avansare.
52
 Pentru ca strategiile de planificare a resurselor umane s se realizeze eficient
att pentru organizaie ct i pentru fiecare persoan, trebuie avute n vedere dou
aspecte specifice fiecrui membru al firmei S.C. ROMPETROL LOGISTICS
RAFINRIA VEGA
1. - dezvoltarea individual (profesional), n funcie de care persoana poate fi
promovat, transferat, perfecionat sau eliminat din organizaie;
2. - realizrile profesionale: n colaborare cu conducerea, se stabilete un nivel
minim acceptabil de performan profesional.
Din punctul de vedere al individului, conteaz nivelul de satisfacere a
nevoilor personale i de satisfacere a apartenenei la S.C. ROMPETROL LOGISTICS
RAFINRIA VEGA

Planul de perspectiv a resurselor umane

Planul de perspectiv se refer la posibila dezvoltare sau evoluie a firmei

S.C. ROMPETROL LOGISTICS RAFINRIA VEGA. Prin aceste prognoze se

pregtesc resursele umane pentru urmtorul ciclu calitativ n activitatea lor.

Obiectivele organizaiei constituie punctul de plecare al oricrei prognoze n resurse
umane.
Planul de perspectiva a resurselor umane se realizeaz pe profesii, pregtire,
performan, avndu-se n vedere att propriul personal ct i personal din afara
organizaiei.
Pentru elaborarea planului de perspectiva trebuie s se respecte urmtoarele
cerine:
1. Cunoaterea corect a realitii de ctre specialist i nu prin surse indirecte.
2. Existena unor date trecute pe care s le analizeze.
3. Eliminarea datelor cu caracter accidental n dinamica organizaiei.

53
4. Identificarea erorilor aprute n trecut pentru a fi evitate n viitor.

Dac strategia i planul de perspectiva sunt deficitare sau lipsesc ntr-o organizaie,
cel mai bun indicator pentru aceasta l constituie surplusul de resurse umane sau
lipsa lor.
Planificarea resurselor umane are drept scop determinarea nevoilor,
strategiilor si filozofiilor privind resursele umane ale organizaiei, inclusiv
estimarea cererii si ofertei pe piaa muncii.
Obiectivele planificrii resurselor umane constau n obinerea:
oamenilor potrivii
n numrul necesar
cu cunotinele, abilitile i experiena necesare
n posturile potrivite
la locul i timpul potrivit
cu un cost adecvat.

Planificarea resurselor umane reprezinta un proces continuu si sistematic de

analiza si identificare a necesarului de resurse umane in raport cu cerintele viitoare
de forta de munca pentru indeplinirea obiectivelor organizatiei, precum si
elaborarea strategiilor de dezvoltare, utilizare, pastrare sau disponibilizare a
personalului din cadrul organizatiei.

3.3. Strategii de evaluare, selectie si

angajarea de personal

Strategiile de evaluare

54
 O Strategie MRU bine alcatuita (care porneste de la viziune si misiune,
identifica obiectivele si se concretizeaza intr-un plan coerent de actiune, ce cuprinde
toate aspectele operationale si de dezvoltare) este o conditie esentiala pentru
existenta oricarei companii.
Modele prezentate in aceasta sectiune ofera sprijin in definirea strategiei de
resurse umane, in stransa concordanta cu viziunea, misiunea, obiectivele si planul
de actiune al strategiei globale.
Modelele va ajuta la dezvoltarea unei strategii integrate de resurse
umane, care va cuprinde, selectia de personal, evaluarea performantelor, formarea
profesionala si recompensarea angajatilor.
Strategia de resurse umane contribuie in mod esential la:
Disponibilitatea pentru companie a personalului necesar in stransa legatura

cu evolutia afacerii. Se furnizeaza astfel forta de munca necesara, cu

aptitudinile, cunostintele de specialitate si competentele necesare;
Dezvoltarea unei forte de munca flexibile si bine pregatite prin

implementarea politicilor de dezvoltare continua;

Anticiparea posibilelor probleme de surplus sau deficit de personal;
Asigurarea unui sistem competitiv de evaluare a performantelor, capabil sa

raspunda cerintelor curente si viitoare;

Adoptarea unui sistem de compensatii si beneficii adaptat specificului

activitatii companiei;
Coordonarea sistemului de management al carierei, cu scopul de a asigura

corespondenta pe termen lung intre necesitatile de cariera si oportunitatile

disponibile in cadrul companiei.

a. Interviul de evaluare

Fiecare ef ierarhic va conduce interviul cu subordonatii directi

completand o serie de formulare.

b. Centrul de evaluare
55
 Un centru de evaluare este o procedura care utilizeaza multiple tehnici
de evaluare pentru o varitate de scopuri si decizii in domeniul resurselor umane.
Metoda are urmatoarele elemente caracteristice :

1. pentru a evalua gradul de adecvare al unei persoane la un anumit post se

utilizeaza criterii predefinite rezultand din analiza atenta a postului respectiv;
2. metoda utilizeaz multiple instrumente i tehnici de evaluare : interviuri, teste,
simulri;
3. exercitiile sunt adaptate la continutul postului pentru care se candideaz cel
evaluat si sunt adesea simulari partiale ale continutului postului;
4. metoda const n formarea unui grup de selecie din care fac parte candidaii
pentru un anumit post si se procedeaza la observarea interactiunii dintre acestia;
5. sunt utilizati mai multi evaluatori, de obicei manageri de la nivele ierarhice
superioare;
6. evaluarea final se bazeaz pe o combinaie a diferitelor metode de evaluare
utilizate.
Selectia personalului este stadiul final al lurii deciziei n procesul de recrutare, ea
reprezentnd ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce ntrunesc
calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile necesare realizrii obiectivelor,
sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise anumitor posturi.

Fazele acestei activiti sunt urmtoarele:

a. Definirea postului care se concretizeaz ntr-o descriere de post n care sunt

prezentate detaliat cerinele postului i tipurile de abiliti de care este nevoie pentru
ndeplinirea acestor cerine i a profilului candidatului ideal.

b. Atragerea candidailor. Recrutarea poate fi intern sau extern organizaiei.

Recrutarea extern se realizeaz n instituii de educaie, prin intermediul firmelor
de consultan i recrutare a personalului (aa numitele head-hunters), birouri de

56
plasare a forei de munc, anunuri n mass media, pe baza recomandrilor fcute de
angajai ai firmei.

c. Selecia. Candidailor li se poate cere s trimit un curriculum vitae (CV),

o scrisoare de motivare (de intenie) i scrisori de recomandare. CV-ul poate fi n
format liber sau standardizat, iar scrisoarea trebuie scris de mn n mod
obligatoriu, nu de puine ori aceasta fiind supus unei expertize grafologice.

Dintre candidaii care au trimis aceste documente grupul de candidai reinut ca

interesant pentru firm poate fi invitat:

- la un interviu (prin telefon sau fa n fa) dup care pot avea loc teste (medicale,
de aptitudini, de inteligen, profesionale etc.). Multe companii folosesc teste de
aptitudini, interese i personalitate pentru a compara cerinele postului cu anumite
caracteristici ale candidailor.

- la o serie de interviuri (cu eful direct, cu managerul de resurse umane, cu

managerul general).

n conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii abordarea

sincer i prietenoas, abordarea centrat pe un comportament din trecut al
candidatului, abordarea orientat spre rezolvarea de probleme (interviu situaional),
abordarea care vizeaz crearea unui climat stresant. n practic se utilizeaz
combinaii ale acestor strategii.

Decizia de angajare
Dupa finalizarea procesului de prezentare a candidatilor (pe baza
evaluarii formularelor, interviurilor si testelor), inainte ca organizatiile sa-si
formuleze parerea definitiva in vederea luarii deciziei de angajare, se solicita si
verificarea experientei acumulate si activitatilor desfasurate anterior de catre
candidate in cadrul altor firme.

57
 Aceasta verificare consta in analiza diferitelor etape parcurse de
candidati, prin colectarea de informatii privind performantele acestora realizate la
fostele locuri de munca, date extrase din referintele furnizate de angajatorii
precedent si de diversi specialisti in domeniu.

3.4 Aprecierea, promovarea si

motivarea personalului
Aprecierearea performanelor urmreste crearea unor sisteme motivante de
apreciere a performantelor angajatilor;

Evaluarea performanelor este necesar din dou motive principale:

Permite persoanei s identifice domeniile n care are deficiene pe care

trebuie s le remedieze.
Evalueaz contribuia unei persoane n vederea stabilirii unei recompensri
corecte, fie prin promovare, fie prin compensaii.

Aprecierea performanelor trebuie s fie ct mai obiectiv, pe baza criteriilor

legate direct de post, iar managerii trebuie s fie ateni s nu ncalce prevederile
legale.

Obiectivele evalurii performanelor:

mbuntirea performanelor
Planificarea resurselor umane
Salarizare
Promovare
Perfecionare

58
 Pentru conceperea unui sistem de evaluare corect i eficace:

Criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor;

Standardele de performan trebuie comunicate (n scris) anagajailor;
Este necesar s existe un sistem de apel pentru cazurile n care
angajaii nu sunt de acord cu rezultatele evalurii;
Aprecierile trebuie s vizeze att performanele ct i comportamentul
pe post al angajatului.

Motivarea personalului - are drept scop stimularea angajailor n obinerea de

performane. Ea ncepe cu recunoaterea faptului c indivizii sunt unici i c
tehnicile motivaionale trebuie s se adapteze la nevoile fiecrui individ. Cuprinde
urmtoarele activiti: evaluarea performanelor, recompensarea angajailor i
analiza, proiectarea i reproiectarea posturilor.

Motivaia pentru munc reprezint influena pe care anumii factori o exercit

asupra angajailor i care i determin la aciuni pozitive sau negative pentru
ndeplinirea sarcinilor de munc. Spre deosebire de mijloacele materiale i
financiare necesare activitii productive, oamenii reprezint mai mult dect o surs
de costuri sau de consum. Sistemul lor de nevoi, de valori, gradul de motivaie i de
satisfacie vor determina performanele individuale i organizaionale. Aceasta este
motivul pentru care managerii au misiunea de a pune n acord i a corela
performanele economice ale organizaiei cu capacitatea i posibilitile angajailor.

Motivul reprezint cauza, raiunea, pricina unei aciuni, imboldul care

mpinge la o aciune sau care determin o aciune, iar motivarea sau motivaia este
rezultatul ei.

Motivaia reprezint suma forelor, energiilor interne i externe care iniiaz

i dirijeaz comportamentul uman spre un anumit scop, care odat atins va
determina preocuparea pentru satisfacerea unei altei nevoi. ntre motivaie i

59
performan exist o relaie de condiionare. Individul singur este capabil de a se
motiva deoarece toate procesele snt coordonate din interiorul fiinei umane.
Managerul este pus in situaia de a arta n ce context atingerea obiectivelor firmei
asigur i satisfacerea nevoilor personale. Motivaia pentru munc a unui individ
nseamn certitudinea c el va obine, efectund o munc n condiii stabilite,
elemente care i vor satisface propriile nevoi.

Motivaia individual este maxim atunci cnd subordonatul este contient de

propria sa competen i lucreaz n cadrul unei structuri care i solicit i i pune n
valoare abilitile. De aceea este necesar elaborarea unei strategii n domeniul
motivaiei personalului. n acest sens se recomand parcurgerea urmtoarelor 5
etape:

a - analiza teoriilor motivaionale;

b - studierea obiectivelor strategice ale firmei;

c - elaborarea variatelor de strategii motivaionale;

d - realizarea de consultri la toate nivelele manage-mentului precum i ntre

management i subordonai n vederea realizrii adaptrilor necesare pentru
strategia motivaional elaborat i alegerea variantei care va fi implementat;

e - aplicarea i reevaluarea permanent a strategiei motivaionale.

Motivarea nonfinanciar include aciuni cum sunt:

construirea unui climat de valorizare a muncii bine fcute (lauda din partea

superiorului, diplome, medalii, semne distinctive in echipamentul de lucru);

asigurarea unor finaluri de cariera constructive;
multiplicarea situaiilor concureniale de munc pe baza diversificrii

sarcinilor pentru a solicita intregul potenial productiv al angajatilor;

nlturarea barierelor birocratice, organizatorice i a celor legate de condiiile

de munc;
60
 organizarea competiiei intraorganizaionale intre indivizi i grupuri pe baza

definirii clare a criteriilor i obiectivelor n conformitate cu un regulament

prestabilit care s conduc simultan la potentarea cooperrii.

3.5 Salarizarea si recompensa

personalului
Salarizarea este componenta central a sistemului de recompense.
Salariile acordate trebuie s fie corelate cu productivitatea muncii, i anume
creterile fondului de salarii trebuie s se situeze, ca ritm, n urma creterii
productivitii.

Principiile sistemelor de salarizare:

Salariul reprezint un pre pltit pentru factorul munc i este necesar s

se stabileasc prin mecanismele pieei;

Principiul negocierii salariilor;

Principiul salariilor minime;

Principiul la munc egal, salariu egal;

Principiul liberalizrii salariilor;

Salarizare dup: cantitatea muncii, calitatea muncii, nivelul de calificare,

condiii de munc;

Caracterul confidenial al salariului.

Sisteme de salarizare:

Dup rezultate (n acord);

61
 Dup timpul lucrat (n regie);

n funcie de randamentul individual sau colectiv;

Sisteme cu prim: proporional cu randamentul sau cu progresie

inferioar creterii randamentului.

Formele de salarizare folosite n Romnia sunt:

a. salarizarea n regie ;

b. salarizarea n acord direct: individual sau colectiv ;

c. salarizarea n acord indirect ;

d. salarizarea prin cote procentuale ;

e. salariul de merit i premii.

Recompensa angajatului reprezint totalitatea veniturilor materiale i

bneti, a nlesnirilor i avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau
indirect de activitatea desfurat de angajat. Termenul de recompens are o
utilizare mai redus n Republica Moldova, fiind uor confundat cu cel de
compensaie sau cu elemente ale recompensei.

Plata reprezint un element al recompensei, care se concretizeaz n sumele

de bani primite de angajai. Termenul are o semnificaie mai larg, incluznd i
consecinele unei tranzacii.

Recompensarea angajailor este un instrument important al managerilor prin

care influenteaza eficienta activitatii unei firme. In literatura de management si in
practica firelor se folosesc o serie de termenicum ar fi: recompensa, compensatie,
salariu, remuneratie, plata, sporuri, prime, stimulente, bonificatii, comisioane,
indemnizatii. Recompensarea personalului dintr-
o organizatie este cel mai important obiectiv specific managementului resurselor

62
umane, deoarece:

sistemul de recompensare al unei organizatii are o contributie majora

asuprarecrutarii, motivarii, eficientei si satisfactiei personalului;

salariile reprezinta o cheltuiala considerabila pentru organizatie.Proiectarea

unui sistem de recompensare a personalului trebuie sa se realizezetinand cont de
urmatoareele aspecte:

satisfacerea nevoilor angajatilor, inclusiv a dorintelor de securitate si

consideratie;

motivarea angajatilor pentru a realiza nivelurile de performanta dorite;

dimensionarea sistemului de recompensare in functie de

posibilitatileorganizatiei;

sa fie competitiv in raport cu sistemele de recompensare ale altor

organizatiicare furnizeaza bunuri sau servicii similare, pentru a atrage si mentine
personalul;

respectarea clauzelor din contractul colectiv de munca si a

reglementarilor legale;

sa fie corect si consecvent aplicat in toata organizatia; sa fie inteles si

acceptat de angajati.

Intre dificultatea unui post si nivelul recompensei exista o corelatie pozitiva

ce poate fi exprimata printr-o treapta de regresie. Cele patru sisteme de salarizare se
pot caracteriza astfel:

a) este specific situatiei in care limita maxima a unei clase de salarizare este
identica cu limitaminima a clasei (gradului) superioare, iar marja de variatie a
claselor (exprimata printr-un punctaj) este egala;

63
 b) reprezinta o grila de salarizare in care marja devariatie a claselor este egala
si se accepta o decalare cu o suma fixa sau
procentualaa nivelului maxim sau/si diminuarea nivelului minim al salariului;

c) se caracterizeaza prin faptul ca posturile sunt grupate in clase care sunt

inegale ca punctaj (de regula crescatoare) si interfera intre ele;

d) clase de salarizare in egal repartizate si fara interferenta.Sistemul de

salarizare este influentat de mai multi factori care au un caracter dinamic. Se
reinoieste periodic, pentru a-l adapta noilor situatii. Se pot efectuacorectii in suma
fixa pentru toate categoriile de salariati, in procent fix, acordatsuplimentar la
veniturile anterioare, sau in procente, proportional cu veniturile anterioare obtinute.

SISTEME DE RECOMPENSARE

La modul general, prin conceptul derecompensare se nelege tot ceea

ce funcionarul public primete n schimb de la instituia unde lucreaz, pentru
munca prestat .

Pe de alt parte, recompensarea comport i vizeaz o relaie detranzacionar

e dintre angajat i instituie, elementele tranzaciei fiind: (1) efortul i aportul depus
de angajat la realizarea obiectivelor instituiei i (2) valorile acordatede instituie
angajailor pentru efortul depus.

Privit sub acest aspect, recompensarea funcionarilor publici se poate

defini ca fiindtotalitatea valorilor (materiale i nonmateriale) primite de un funcio
nar public din partea instituiei n schimbul efortului prestat de acesta
(activitatea efectuat), efort care se concretizeaz i contribuie la realizarea
obiectivelor organizaiei.

Din perspectiv managerial, sistemul de recompense reprezint ansamblul

veniturilor materiale i nemateriale, financiare i non-financiare, a facilitilor sau

64
avantajelor atribuite individului n funcie de activitatea desfurat i decompetena
probat.

Din punctul de vedere al funciilor pe care le comport, putem afirma corice

sistem de recompensare urmrete urmtoarele:

1. Asigur fundamentul motivaional pentru angajaii din instituiile

publice acestea vor fi tot timpul contieni i motivai de faptul c atta timp ct ei
vor contribui, prin efortul depus, la realizarea obiectivelor instituiei, aceasta i
varecompensa valoric (material i nonmaterial);

2. Asigur fundamentul, din partea instituiei publice, de atragere,

reinere,motivare i satisfacere a personalului angajat.

Ca i clasificare, recompensarea unui funcionar public se mparte n 2

maricategorii i anume: - recompensare direct - recompensare indirect.

Recompensele directe cuprind sumele pe care le primesc angajatii

pentruactivitatea depusa si sunt concretizate in:

A) Salariul.

Reprezinta suma primita pentru munca desfasurata de un angajatintr-o

anumita perioada de timp. Recompensele directe includ sumele de bani pe care le
primesc
angajatii pentru prestatia lor sau/si a rezultatelor obtinute. Salariul este cea mai imp
ortanta componenta a subsistemului de recompensare directa.

Prin salariu se intelege suma primita de un angajat pentru munca

desfasuratasau pentru rezultatele obtinute intr-o unitate de timp (ora, zi, saptamana,
luna, an).

Dimensionarea salariului este influentata de mai multi factori, cum

65
sunt: politica salariala a organizatiei, puterea economica a organizatiei, constrangeri
le legislative, costurile fortei de munca formate pe piata muncii, conjunctura
economica

In plus, salariul este influentat de dificultatea sau complexitatea

sarcinilor aferente unui post din organizatie.

Exista mai multe forme de salarii si anume:

salariul de baza sau tarifar (salariu in acord direct, salariul in acord

progresivsi salariu in regie);

salariul nominal (suma de bani in care se exprima);

salariul real (cantitatea de bunuri si servicii ce pot fi cumparate cu

suma primita);

salariul minim (este stabilit de catre guvern si reprezinta o componenta

a protectiei sociale).

B) Sporurile.

Sporurile la salariu sunt acordate in coditii grele de munca sau periculoase,

pentru vechimea in munca ori pentru fidelitate fata de firma. Sporurile salariale
joaca un rol dinamizator, fiind aplicate pentru a
stimula prestatia angajatilor in anumite conditii de mediu de munca (mediu toxic, ra
diatii,izolare), efort deosebit, activitati in afara programului normal.

C) Stimulentele.

Acestea pot fi sub forma unor premii, comisioane, procentdin profit pentru
participarea la profit. Stimulentele realizeaza o corelatie pozitiva intre recompensa
si productivitatesi au rolul de a impulsiona cresterea performantelor.

Recompensele indirecte.

66
 Cele mai importane recompense indirecte suntdenumite si recompense
indirecte curente sau plata timpului nelucrat.

Fondurile necesare pentru acoperirea acestor recompense indirecte sunt

furnizate pe de o parte de angajat prin plati individuale si prin impozite, iar pe
dealta parte de firma prin taxele si impozitele platite si de stat de la bugetul central.

Principalele forme de recompensare sunt:

Durate peste limita de lucru (adica peste 8 ore)

Sarbatorile legale
Zilele libere ocazionate de evenimente personale (casatoria,nasterea unui
copil, decesul unei rude apropiate)
Concediul de odihna care va depinde de varsta angajatului, devechimea in
munca si de dificultatea muncii.
Concediul fara plata se acorda pentru rezolvarea unor probleme personale
fara ca angajatul sa-si piarda calitatea de angajat
Alte recompense pentru timpul nelucrat respectiv pentru pauzelede masa si
deplasari.
Produse si servicii din profilul organizatiei acordate gratuit sau la pret redus
(de exemplu, cei care lucreaza in SNCFR beneficiaza deun numar de calatorii
gratuite pe calea ferata);
facilitati pentru petrecerea timpului liber (de exemplu, exista firmecare au
achizitionat vile in diferite statiuni pe care le pun ladispozitia angajatilor in conditii
foarte avantajoase pentru ei).
Recompensele indirecte vizeaza facilitatile oferite personalului, atat in perioa
da angajarii, cat si dupa aceea. Ele deriva din calitatea de angajat, sau de fos
tangajat.

3.6 Formarea si perfectionarea

67
 personalului
Formarea i perfecionarea angajailor are drept scop identificarea,
aprecierea, i prin instruire planificat facilitarea dezvoltrii competentelor
cheie care permit indivizilor s performeze sarcini aferente unor posturi prezente
sau viitoare.

Perfectionarea angajatilor reprezinta o modalitate prin care se asigura

schimbarea sistematica a comportamentului angajatilor , pregatindu-I astfel incat sa
poata obtine performantele solicitate de posturile ocupate.Perfectionarea este
orientata pe persoana si are drept scop indeplinirea , in cat mai bune conditii , a
responsabilitatilor , in accord cu standardele firmei.
Perfectionarea profesionala difera de la o firma la alta si , in cadrul aceleiasi firme ,
de la un departament la altul.
Unele firme acorda o atentie mai scazuta perfectionarii
profesionale.Ele angajeaza , de regula , oameni pregatiti , certificate de diferite
autoritati si organisme profesionale.Daca intr-o astfel de firma este angajata o
persoana mai putin calificata , atunci ea este perfectionata de un alt angajat , iar
managerul sau proprietarul verifica periodic gradul de asimilare a noilor cunostinte
sau dexteritati practice.

Alte firme au programe extinse de perfectionare profesionala , pentru

diferite orizonturi de timp.Un instrument util de planificare a perfectionarii in astfel
de firme il constituie formularul privind posibilitatile de promovare si necesitatile
de pregatire a resurselor umane.
In stransa corelare cu necesitatile firmei , dar si cu posibilitatile de promovare se pot
dezvolta programe specifice.
Initierea oricarui program de perfectionare a managerilor trebuie sa

68
porneasca de la obiectivele companiei.In caz contrar,instruirea angajatilor nu va
avea efectele dorite , intrucat nu va putea exercita nici o influienta favorabila asupra
indeplinirii obiectivelor.
Marea majoritate a companiilor pun accentul pe instruirea personalului in
raport cu anumite activitati isi acorda mai ptina atentie obtinerii rezultatelor.
Programele de instruire a angajatilor trebuie sa incerce evaluarea efectelor care se
vor obtine in urma acestor cursuri deperfectionare .
Instructia trebuie sa se diferentieze in functie de nivelul ierarhic spre care
aspira managerul sau in functie de nivelul efectiv la care actioneaza,atunci cand se
constata necesitatea perfectionarii acestora.Desigur ca , in functie de nivelul ierarhic
la care se realizeaza instructia managerilor , trebuie sa se utilizeze si anumite
metode si instrumente de instructie manageriala , iar aspectele tehnice ale
procesului de instruire trebuie sa reprezinte reflectarea practicii.
Prezentarea teoretica trebuie sa fie insotita de exemple concrete , pentru a realiza o
mai buna intelegere a fenomenului managerial.

Obiectivele pregatirii profesionale

Pregatirea profesionala este o investitie profesionala in resursele umane ale

unei organizatii, efectele putand fi sesizate atat imediat cat si in perspectiva. Ea
conduce la cresterea performantelor salariatilor si la adaptarea acestora la
schimbarile structurale, sociale si tehnologice.
Stabilirea unui program eficient de pregatire presupune cunoasterea
temeinica a activitatii si a realizarilor persoanelor care lucreaza in acel domeniu.
Obiectivele pregatirii profesionale pot fi constituite din: perfectionarea capacitatii
de rezolvare a problemelor, executarea unor lucrari specifice, rezolvarea unor
sarcini noi, imbunatatirea capacitatii de comunicare, pregatirea unor schimbari.
Identificarea cerintelor de pregatire profesionala presupune o analiza

69
complexa, care consta in definirea corecta a obiectivelor si a programelor de
instruire, avandu-se in vedere ca cei care se pregatesc difera ca varsta, studii si
experienta.
La stabilirea acestei cerinte se porneste de la nivelul existent de pregatire,
evaluat prin testarea cunostintelor la inceperea programului de perfectionare. Din
analiza informatiilor referitoare la cunostintele, dexteritatile, deprinderile de munca
si atitudinea angajatului, se poate stabili continutul programului de pregatire
profesionala, astfel incat tematica acestuia sa nu cuprinda informatii inutile, dar nici
sa fie omise cele strict necesare.

Stabilirea cerintelor de pregatire profesionala presupune parcurgerea

urmatoarelor etape:
- precizarea obiectivelor pe total organizatie, pe compartimente structurale si pe
fiecare salariat;
- stabilirea noilor cunostinte care sunt necesare salariatilor pentru a-si indeplini
sarcinile in mod eficient;
- stabilirea metodelor de pregatire, a institutiilor la care se va apela si inventarierea
resurselor disponibile;
- elaborarea programului de pregatire profesionala.

Formele de stimulare a pregatirii profesionale sunt:

a) Motivarea. Pentru a stimula pregatirea profesionala a angajatilor firmele pot
aplica diverse forme de motivare. Motivarea poate fi: intrinseca sau extrinseca.
Motivatia intrinseca rezulta din angajarea si interesul persoanei pentru imbogatirea
cunostintelor.
Motivatia extrinseca este rezultatul unor recompense si penalizari externe.
Cu cat motivatia angajatului este mai puternica, cu atat apare un grad mai ridicat de

70
asimilare a cunostintelor. Angajatii vor sa invete atunci cand rezultatele sunt
importante pentru ei din punct de vedere material, dar si din dorinta de a sti si de a
obtine un statut etc.
b) Recompensa. Pentru reusita unui program de formare, angajatii trebuie sa aiba
atat motive sa invete, cat si posibilitatea de a aplica ceea ce au invatat.Cele invatate
ii ajuta, fie pentru atingerea unui scop, fie pentru evitarea unei situatii nedorite.
Recompensarea acumularii de noi cunostinte poate fi exterioara sau interioara.

c) Pedeapsa. Pedeapsa are drept scop evitarea respectarii de catre o persoana a unor
actiuni sau atitudini nedorite.
Diminuarea cunostintelor de specialitate poate pune pe angajat in situatia de a nu-si
mai putea indeplini responsabilitatile. El va fi nevoit sa apeleze la colegi pentru a
intreba. Daca nu primeste raspuns la neclaritatile profesionale va fi nevoit sa-si
insuseasca acele cunostinte strict necesare.
Programe de pregatire profesionala.
Pregatirea profesionala se poate organiza sub diverse forme, in cadrul
firmelor, in unitati specializate sau in institutiile de invatamant superior.
Pentru atingerea obiectivelor scontate, realizatorii programelor de instruire isi vor
elabora o strategie adecvata fiecarei situatii concrete.
Cel care concepe un curs de pregatire profesionala trebuie sa aiba in vedere
urmatoarele aspecte:
- elementele teoretice au volum in masura in care ele pot fi aplicate la locul de
munca al cursantului, ele au rolul de a orienta, de a explicita cauzele si de a
promova realizari, performante;
- experienta este o componenta importanta a procesului de pregatire profesionala;
cel ce concepe programul va avea in vedere participarea activa a cursantilor;
- comunicarea este o problema dificila a activitatii practice; in proiectarea planului
71
de pregatire se va rezerva un numar adecvat de ore pentru aceasta problema;
schimbarile de atitudine urmeaza schimbarile de comportament.
Metode de pregatire profesionala a salariatilor
Diversitatea cerintelor de pregatire profesionala a salariatilor duce la
existenta unui mare numar de metode: pregatirea profesionala la locul de munca,
pregatirea profesionala in scopul indeplinirii responsabilitatlor functiei, rotatia pe
posturi, participarea la grupe eterogene de munca, participarea ca instructor la
programe de pregatire, participarea la sedinte, participarea la comitete junior.
Pregatirea profesionala la locul de munca se realizeaza prin instruire, prin ucenicie
sau prin pregatire de laborator. Instruirea la locul de munca permite combinarea
pregatirii teoretice cu cea practica.
Pregatirea de laborator pune accentul pe instructia emotionala si pe
formarea unui anumit comportament. Prin aceasta metoda se studiaza evolutia
comportamentului in cursul procesului de invatare, rezultatele obtinute
la un moment dat fiind considerate drept puncte de plecare pentru pregatire
ulterioara.
Pregatirea profesionala in scopul indeplinirii responsabilitatilor
functiei. Pentru angajatii care lucreaza in cadrul unor compartimente, si chiar pentru
manageri, se poate folosi o serie de metode care constau in participarea angajatilor
la rezolvarea unor probleme profesionale importante.
Participarea, in grup, la elaborarea de proiecte, lucrari si studii are drept
scop confruntarea cursantilor cu probleme reale, nemaiintalnite de ei pana atunci.
In felul acesta, ei au posibilitatea sa propuna solutii, sa elaboreze variante, sa aleaga
solutia optima si sa o aplice in practica.
Participarea la sedinte. Considerand sedinta ca o activitate in echipa, in
cadrul careia au loc schimburi de informatii, de idei si opinii asupra modului de
solutionare a problemelor, participantii au posibilitatea sa cunoasca si alte domenii
72
decat cele cu care se confrunta in mod curent.
Comitete - junior unu au un caracter executiv, rolul lor fiind de investigare
si analiza. Isi aleg singuri subiectele de investigatie si, pe baza cercetarilor, propun
unele recomandari pentru conducerea firmei. Eficienta acestor comitete depinde de
seriozitatea si de competenta membrilor, dar si de interesul conducerii intreprinderii
pentru solutiile primite.
Pregatirea managerilor. Organizatiile nu mai pot fi conduse cu aceleasi
proceduri si metode. Aceasta presupune o schimbare esentiala in motivarea
comportamentului lor, dar mai ales, noi cunostinte, dexteritati si
abilitati. Pregatirea este necesara atat pentru cei care intentioneaza sa ocupe
functii de conducere, cat si pentru cei care detin deja astfel de pozitii.
Baza pregatirii profesionale o reprezinta completarea cunostintelor teoretice
si practice, care se poate realiza in diferite forme si de catre diferite institutii
specializate. Cunostintele pe care trebuie sa le insuseasca managerii au un spectru
foarte larg, de la principiile managementului, contabilitate, finante, studiul
comportamentului, cunostinte tehnico-economice de specialitate si pana la insusirea
unor limbi straine.
Pregatirea angajatilor se realizeaza prin cursuri organizate de institutiile de
invatamant superior, prin studiu individual, prin metoda cazurilor si autoinstruirea
cu ajutorul tehnicii de calcul si poate fi sustinuta si prin mijloace audio-vizuale,
teleconferinte etc.
Evaluarea pregatirii profesionale poate fi conceputa si ca proces prin care se
masoara urmatoarele aspecte: reactia, atitudinea celor instruiti fata de formele si
calitatea programului de pregatire, modificarea comportamentului celor instruiti,
cunostintele acumulate in procesul de pregatire, rezultatele si efectele ce se obtin ca
urmare a pregatirii.

73
CONCLUZII
Grupul Rompetrol este o companie multinaionala,cu activitati in 12 ari i
avnd o puternica baza operaionala in regiuneaMarii Negre i a Marii
Mediterane. Lider n domeniul petrolier regional, Rompetrol este una din cele
mai cunoscute marci romneti pe plan internaional.

Cele dou rafinrii ale grupului Rompetrol, Rompetrol

Rafinare (Petromidia, poziionat la Marea Neagr n Nvodari) i Vega (Ploieti)
acoper mpreun 32% din capacitatea de rafinare aRomniei.

Rafinaria Vega, cu o capacitate instalat de prelucrare de 500.000 de tone

pe an, este o rafinarie mic dar flexibil care s-a specializat pe prelucrarea de
materii prime alternative i pe producia de solveni ecologici, bitum cu destinaie
special, carburani ecologici pentru nclzire i alte produse specializate.

Gradul inalt de pregatire al fortei de munca este confirmat de faptul ca, in

prezent, in cadrul societatii nu mai exista muncitori necalificati. Acest lucru a fost
posibil datorita eforturilor sustinute, depuse in vederea organizarii, cu specialisti, a
numeroase cursuri de calificare si specializare, programe de pregatire, perfectionare
si trening, ca si participarea la seminarii si simpozioane de specialitate. In ultimii
cinci (5) ani au fost organizate peste 90 de programe de specialitate de pregatire si
perfectionare la care au fost cuprinsi circa 100 de salariati.

Folosirea tehnologiilor avansate si realizarea de lucrari complexe si de

calitate a fost si este posibila in continuare datorita preocuparii continue pentru
pregatirea si dezvoltarea angajatilor, prin acumularea si transmiterea experientei
specialistilor firmei catre tanara generatie

74
 Bibliografie
Buzoianu Daniela , Economia si gestiunea intreprinderi, Editura

Universitatea Petrol Gaze din Ploiesti,2013

Buzoianu Daniela -Nota de curs

Buzoianu Daniela,Strategii si politici economice de combatere a

poluarii in industria de petrol, Editura Universitatea Petrol Gaze din

Ploiesti,2012

Constantin Barbulescu - ,,Economia si gestiunea intreprinderii

Editura economica Bucuresti 1995

Maria Niculescu - ,,Diagnostic global strategic Editura economica 2000

Mihai Toma - ,,Finante si gestiune financiara Editura economica 1996
Note de curs - ,,Economia intreprinderii, Prof. univ. dr. Buzoianu Daniela
Internet : www.wikipedia.ro; www.rompetrol.com
Andreica M., Stoica M., Luban F.,Metode cantitative n management,
Editura Economic, Bucureti, 1998;
Banu G., Pricop M., Managementul aprovizionrii i desfacerii, Ediia a

II a revizuit, Editura Economic, Bucureti, 2001.

Coates C., Managerul Total, Editura Teora, Bucureti 1997;
Dobre I., Bdescu A., Irimiea C.,Teoria deciziei.Studii de caz, Editura

Scripta, Bucureti, 2000;

Nicolescu O., Verboncu I., Management ,Ediia a III a revizuit,
Editura Economic, Bucureti, 1999;
75
 Raiu-Suciu C., Luban F., Hncu D., Ene N., Modelarea i simularea

proceselor economice. Lucrri practice. Studii de caz. Teste de autoevaluare.

Ediia a II a revizuit i completat. Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti,
1999;
Raiu-Suciu C.,Modelarea i simularea proceselor economice. Ediiaa II a.

Editura Didactic i Pedagogic . 1997, Bucureti;

L. Grigore - Management internaional, Ed.Lumina Lex, Bucureti,
2002

L.Manciu - Contabilitate aprofundat, Ed.Economic Bucureti, 2000

76