Sunteți pe pagina 1din 21

Universitatea Creștină Dimitrie Cantemir

Facultatea: Managementul Turismului , Comerțului și


al Serviciilor

Fundamentarea Strategiei de Dezvoltare la Firma S.C.


Automobile Dacia S.A.
CUPRINS

Capitolul 1 . Prezentarea Firmei S.C. Automobile Dacia S.A.


1.1 Scurt Istoric
1.2 Structura Organizatorică
1.3 Situația financiară
1.4 Poziția pe piață

Capitolul 2 . Fundamentarea strategiei de dezvoltare la firma S.C. Automobile


Dacia S.A.
A . Analiza diagnostic a firmei
2.1....Dotare și producție
2.1.1 Dotarea tehnică
2.1.2 Producție
2.2....Analiza resurselor umane
2.3....Analiza situației economico – financiare
2.3.1 Analiza cheltuielilor
2.3.2 Analiza indicatorilor economico-financiari
2.3.3 Analiza rentabilității
2.4....Analiza domeniului comercial
2.4.1 Structura pieței
2.4.2 Clienții , structura pieței
2.4.3 Concurenții
2.4.4 Furnizorii
2.5....Analiza sistemului de management
2.5.1 Analiza structurii manageriale
2.6....Analiza SWOT
B . Studii de marketing
Capitolul 1 . Prezentarea Firmei S.C. Automobile Dacia S.A.
1.1 Scurt Istoric
Dacia, primul constructor de automobile român, a luat ființă în anul 1966, odată
cu crearea Uzinei de Autoturisme de la Mioveni. În anul 1999, Renault achiziționează
51% din capitalul societății în urma procesului de privatizare, iar în prezent deține
99,43% din capitalul Dacia. Compania a parcurs un amplu program de modernizare: de la
refacerea instalațiilor industriale, reconstrucția rețelei comerciale și reorganizarea rețelei
de furnizori, până la obținerea a trei standarde de management al calității, dintre care unul
în domeniul protecției mediului. Investițiile realizate de Renault la Dacia până la sfârșitul
anului 2008 s-au ridicat la peste un 1.2 miliarde euro.
Întinsă pe o suprafață de 2.900.000 m², pe platforma industrială de la Mioveni se
produc în prezent trei modele de vehicule de persoane – Logan berlina, Logan MCV,
Dacia Sandero și două modele de utilitare - Logan Van si Logan Pick-Up. În anul 2007,
patru lansări de produs au marcat evoluția gamei Dacia Logan: Logan Van, Logan GPL,
noua motorizare de 85 CP pe varianta Logan diesel 1.5 dCi si Logan Pick-Up. În anul
2008, gama Dacia a fost completată cu modelul Dacia Sandero, iar modelele Logan
berlina si Logan MCV au trecut printr-un proces de restilizare. Acesta a fost o urmare
firească a noii identități de marcă a companiei, inițiate odată cu modelul Dacia Sandero
(iulie 2008). Astfel, la finalul anului 2008, Dacia deține cea mai tânără gamă de vehicule
de persoane din Europa.

1.2 Structura Organizatorică


Management
• Consiliul de administrație
o Jacques Chauvet
o Jérôme Olive
o Constantin Stroe
o Dan Mihai Bedros
o Marc Liffort de Buffevent
• Director General - Jérôme Olive

1.3 Situația financiară


Pe piața din România, care a înregistrat în 2010 o scădere de 20,4%, Dacia a
comercializat 36 730 vehicule, adjudecându-și astfel o cotă de piață de 31,7 %, în creștere
cu 2,8 puncte procentuale față de anul precedent. Peste două treimi din volumele vândute
(24 856 unitati) au fost livrate prin intermediul programului de reînnoire a parcului auto
din Romania.
Vânzările Dacia pe plan international au depasit 311 000 unitati, în creștere cu
15% față de anul 2009. Marca românească și-a consolidat succesul în Europa Occidentală
unde, în 2010, au fost înmatriculate 228 865 vehicule Dacia.

1.4 Poziția pe piață


Vânzările totale de automobile ale Dacia s-au cifrat la 83.912 de unități, la o cotă
de piață de 28% fiind astfel liderul pieței in România.
Capitolul 2 . Fundamentarea strategiei de dezvoltare la firma S.C. Automobile
Dacia S.A.
A . Analiza diagnostic a firmei
2.1 Dotare și producție

2.1.1 Dotarea tehnică


Uzina Vehicule Dacia asigura productia gamei de vehicule Logan berlina, Logan
MCV si Logan VAN, cat si fabricarea de piese de schimb.
Uzina contine patru departamente principale : presajul, caroseria, vopsitoria si
montajul. Dupa incheierea acestui proces, masinile sunt distribuite in retea.
In aproape patruzeci de ani de existenta, Uzina a produs 7 modele diferite si mai
mult de 3 milioane de vehicule.
Capacitatea Uzinei, care pentru anul 2007 este de 235 000 vehicule/an, va urca la
350 000 vehicule/an in 2008 si 400 000 vehicule/an in 2009.
Incepand cu 1 octombrie 2007, cadenta de fabricatie a Uzinei Vehicule este de 50
vehicule/ora, adica 1 050 vehicule/zi.
Totalul efectivelor Uzinei Vehicule se ridica la 7 459 salariati, din care 30% sunt
femei.
Fluxul tehnologic cuprinde:
I. Presajul
Presajul reprezinta inceputul procesului de fabricatie a unui vehicul si consta in
transformarea materiei prime livrate sub forma de tabla din aluminiu in piese de
caroserie.
Atelierul ocupa o suprafata de 44 000 m².
• Consumul zilnic de tabla : peste 900 tone
• Presajul este format dintr-un total de 104 prese
II. Caroseria
Caroseria reprezinta a doua etapa a procesului de fabricatie. Piesele din tabla de
aluminiu sunt asamblate prin sudura pentru a forma carcasa.
Atelierul de Caroserie ocupa o suprafata de 36 000 m²
• Asamblarea pieselor se face cu ajutorul a 900 aparate de sudura
III. Atelierul Vopsitorie
Departamentul de Vopsitorie, a treia etapa a procesului de fabricatie, are ca
misiune protejarea carcasei impotriva coroziunii si realizarea unui aspect final conform
exigentelor de calitate. Atelierul ocupa o suprafata de 35 000m².
Pentru a asigura etanseitatea vehiculelor, pe fiecare masina se aplica18 kg de
mastic. 8 kg de vopsea aplicata pentru fiecare vehicul
IV. Montajul
Montajul reprezinta ultima etapa a procesului de fabricatie. In aceasta etapa sunt
asamblate si montate elementele mecanice, postul de conducere, oglinzile si elementele
de interiore ale vehiculului (mochete, scaunele…).
Atelierul ocupa o suprafata de 45 000 m².
• 1 linie de montaj are o lungime de 900 m
• 2 Ateliere de fabricatie
• 1 zona de control al finisarii
• 1 Atelier de Mentenanta
Uzina Mecanica Dacia se ocupa cu producerea de piese din aluminiu, cu uzinajul si
asamblarea motoarelor, cutiilor de viteze si transmisiilor pentru vehiculele din gama
Dacia si pentru vehiculele Renault produse in intreaga lume.

2.1.2 Producție
Întinsă pe o suprafaţă de 2.900.000 m², pe platforma industrială de la Mioveni se
produc în prezent trei modele de vehicule de persoane – Logan berlină, Logan MCV,
Dacia Sandero şi două modele de utilitare - Logan Van si Logan Pick-Up. În anul 2007,
patru lansări de produs au marcat evoluţia gamei Dacia Logan: Logan Van, Logan GPL,
noua motorizare de 85 CP pe varianta Logan diesel 1.5 dCi şi Logan Pick-Up. În anul
2008, gama Dacia a fost completată cu modelul Dacia Sandero, iar modelele Logan
berlină şi Logan MCV au trecut printr-un proces de restilizare. Aceasta a fost o urmare
firească a noii identitaţi de marcă a companiei, iniţiate o dată cu modelul Dacia Sandero
(iulie 2008).În 2010 marea surpriză Dacia a reprezentat-o modelul Duster atingând încă
din primul semestru peste 35.000 de unităţi vândute în europa vestică .
Dacia Duster

Primul vehicul de teren marca Dacia

Un adevarat 4x4, robust şi fiabil, cu un spaţiu interior generos.Datorită interiorului


modulabil, Duster poate fi uşor adaptat nevoilor clienţilor, oferind maximum de confort.
Poziţia înaltă a scaunului şoferului îi asigură cea mai bună vizibilitate şi confort la drum
lung. La un preţ incredibil, Dacia Duster este prietenos cu mediul înconjurător, datorită
motoarelor economice şi emisiilor de CO2 reduse.

Noua Dacia Logan

Un vehicul spaţios

Dacia Logan este prin excelenţă un vehicul generos cu spaţiul interior, iar cele 5
locuri sunt o confirmare a acestei viziuni. Cele trei locuri de pe bancheta din spate sunt
extrem de confortabile graţie dimensiunilor remarcabile ale habitaclului în această zonă.
Portbagajul de 510 litri permite depozitarea mai multor valize voluminoase.

Dacia MCV

Spaţiu extrem de generos


Succesul comercial de care s-a bucurat Dacia Logan MCV a transformat acest
model în referinţa segmentului de vehicule break accesibile. Permiţând transportul a pana
la 7 pasageri, noua Dacia Logan MCV este un vehicul cu un spaţiu extrem de generos şi
cu un design reuşit. Partea din faţă a vehiculului se remarcă prin trăsături moderne, care
se regăsesc şi la nivelul planşei de bord şi al armoniilor interioare (în functie de versiune).
Astfel, vacanţele în familie şi deplasările în interes profesional dobândesc o nouă
dimensiune. Noua Dacia Logan MCV disponibilă în variante cu 5 şi 7 locuri este
combinaţia ideală între confort, funcţionalitate şi volum mare de încărcare.
Dacia Sandero

Modernă
Blocurile optice faţă expresive subliniază designul seducător şi dinamic al părţii
frontale a maşinii. Bara de protecţie în culoarea caroseriei este echipată cu proiectoare de
ceaţă (în funcţie de versiune) şi cu o grilă de aerisire de dimensiuni mari, care îi confera
un aspect sportiv. Prin stilul său modern, Dacia Sandero a găsit echilibrul între energie şi
robusteţe. Conturul în formă de văl întors care domină flancurile caroseriei contribuie la
imaginea robustă a vehiculului.

Dacia Sandero Stepway

Dacia Sandero Stepway

Mai înaltă, mai stilată, mai echipată, Sandero Stepway nu va trece neobservată !
Întrunind toate atributele unei Dacia Sandero, Stepway oferă spaţiu, confort şi siguranţă,
iar echipamentele specifice şi accesoriile personalizate vor da mai mult farmec
călătoriilor clienţilor. Sandero Stepway oferă un aer proaspăt de libertate....

Dacia Logan Van

Logan Van se adresează persoanelor în căutarea unui vehicul practic. Fiabil şi


robust, dispune de o capacitate de încărcare ridicată, ceea ce îi permite să transporte fără
dificultate mobilier, găleţi de vopsea sau saci de ciment. Pavilionul înaltat permite
încărcarea şi descărcarea materialelor cu uşurinţă. Uşile laterale şi uşile asimetrice din
spate facilitează accesul la spaţiul pentru marfă, chiar şi în locurile mai strâmte. În orice
situaţie, Logan Van răspunde aşteptărilor!

Dacia Logan Pick-Up

Accesibil, robust şi practic


Cu o sarcină utilă de 800 kg, Logan Pick-Up este un vehicul unic în categoria sa.
Accesibil şi compact, dotat cu un post de conducere confortabil, Logan Pick-Up este un
instrument de lucru deosebit de eficient, gata oricând să răspundă nevoilor celor mai
exigenţi antreprenori. Robustă şi practică, bena dispune de 16 puncte de fixare care
permit transportul în deplină siguranţă al diverselor obiecte şi materiale. Accesul în bena
este foarte simplu, datorită oblonului care suportă în poziţie rabatată o sarcina de 300 kg

2.2 Analiza resurselor umane


În prezent SC Automobile Dacia SA este condusã de un director general şi un
comitet de direcţie compus din şefii de departamente:
• Fabricaţie;
• Resurse umane ;
• Financiar ;
• Calitate ;
• Mentenanţã ;
• Tehnic ;
• Protecţia muncii şi a mediului ;
• Progres continuu;
• Sistemul informatic;
• Logisticã (Aprovizionare).

Departamentul Calitate are în componenţã urmãtoarele compartimente:


• calitate furnizori – are ca responsabilitãţi:
- asigurarea conformitãţii produselor recepţionate;
- lansarea fişelor de neconformitãţi cãtre furnizori în caz de incidente de
calitate;
- urmãrirea şi validarea planului de acţiuni;
- recuperarea costurilor noncalitãţii.
• calitate clienţi – constituie interfaţa pentru problemele de calitate la clienţi şi pentru
validarea proiectelor de noi produse aflate în derulare.
- gestioneazã analizele şi valideazã planurile de acţiuni pentru incidentele
de calitate la clienţi ;
- verificã dacã sunt respectate toate criteriile impuse de procedurã precum
şi exigenţele specifice ale clienţilor pentru proiectele produselor noi ;
- are autoritatea de a opri livrãrile atunci când se constatã neconformitãţi
care afecteazã produsul livrat.
• laboratoare mãsurãtori şi contaminare :
- laboratoarele de mãsurãtori asigurã mãsurãtorile necesare pentru
controlul în recepţie, pentru auditul de produs, pentru proiecte de noi
produse precum şi la solicitarea compartimentului calitate clienţi pentru
analiza unor incidente ;
- laboratorul contaminare este responsabilul cu determinarea gradului de
impurificare (numãr de particule, dimensiune, greutate şi naturã) pentru
piese primite în recepţie cât şi pentru produsele realizate în procesul de
fabricaţie.
• asigurarea calitãţii – are ca responsabilitãţi controlul şi actualizarea sistemului
calitãţii (manuale, standarde, proceduri) precum şi de audituri de sistem, procedurã,
proces.

Nr. 2004 2005 2006


Categorii de personal
crt. Nr. % Nr. % Nr. %
1 Personal direct productiv 6000 55,3 6427 56,4 5881 55,1
4 8 8
2 Personal indirect productiv 1542 14,2 1656 14,4 1690 15,8
3 9 5
3 Personal administrativ si de 3300 30,4 3340 29,2 3085 28,9
conducere 3 1 5
4 Total personal la sfârşitul 1084 100 1142 100 1065 100
perioadei 2 3 6
2.3 Analiza situației economico – financiare
Rezultatele economice atinse de Automobile Dacia sunt extraordinare ,anume , de
la o cifra de afaceri din 2005 de 4.367.606.636 RON , a crescut in 2009 la o cifra de
afaceri de 9004409833 RON inregistrand astfel cea mai spectaculoasa crestere a
vanzarilor unui automobile in Europa

2.3.1 Analiza cheltuielilor


Automobile Dacia a inregistrat cheltuieli extraordinari de mari , cheluieli in
principal datorate investitiilor majore , astfel daca in 2005 cheltuielile inregistrau
valoarea de 4.343.467.733 RON in 2009 acestea au ajuns pana la 8.790.115.384 RON.

2.3.2 Analiza indicatorilor economico-financiari

Indicatori din Bilant ai


AUTOMOBILE- 2005 2006 2007 2008 2009
DACIA SA

Total active imobilizate 1.876.599.436 2.408.268.735 2.779.371.437 2.803.218.907 3.071.866.131


Total active circulante 882.971.967 1.239.466.540 1.832.215.370 1.445.294.622 1.840.944.098
Stocuri 420.359.315 447.778.653 469.719.138 554.116.674 367.570.310
Casa si conturi N/A 10.992.155 412.595.767 540.948.124 621.361.454
Creante 401.161.046 780.695.732 949.900.465 350.229.824 852.012.334
Capitaluri total 1.736.496.488 2.251.358.608 2.693.700.931 2.961.131.296 3.184.276.086
Capital social 2.541.719.939 2.541.719.939 2.541.719.939 2.541.719.939 2.541.719.939
Provizioane 43.823.031 78.759.628 100.652.903 127.877.572 130.057.595
Datorii total 958.167.011 1.296.839.878 1.817.232.973 1.125.693.065 1.508.335.244
* Valori exprimate in mii Lei.
Indicatori din Contul de
Profit si Pierdere ai
2005 2006 2007 2008 2009
AUTOMOBILE-
DACIA SA

Cifra de afaceri 4.367.606.636 5.554.373.911 6.935.991.047 7.642.296.976 9.004.409.833


Total venituri 4.589.378.817 5.787.843.114 7.207.585.947 8.402.861.521 9.081.004.000
Total cheltuieli 4.343.467.733 5.368.272.274 6.666.211.073 8.143.469.504 8.790.115.384
Profit brut 245.911.084 419.570.840 541.374.874 259.392.017 290.888.616
Profit net 298.294.327 377.273.201 442.342.323 222.018.211 230.276.035
Numar salariati 11.554 11.423 11.486 13.274 12.698
* Valori exprimate in mii Lei.
Indicatori Derivati din
Bilant pentru AUTOMOBILE- 2005 2006 2007 2008 2009
DACIA SA

Total datorii / capitaluri proprii 0,5518 0,5760 0,6746 0,3802 0,4737


Total datorii / total active 0,5106 0,5385 0,6538 0,4016 0,4910
Capitaluri proprii / total active 0,9253 0,9348 0,9692 1,0563 1,0366

Indicatori de Profitabilitate ai
2005 2006 2007 2008 2009
AUTOMOBILE-DACIA SA

Marja de profit brut (%) 5,6303 7,5539 7,8053 3,3942 3,2305


Marja de profit net (%) 6,8297 6,7924 6,3775 2,9051 2,5574
Rentabilitatea capitalului propriu
13,6511 17,8473 19,3739 8,3063 8,5443
inainte de impozitare
Rentabilitatea capitalului propriu
16,5590 16,0481 15,8299 7,1095 6,7639
dupa impozitare

Indicatori de Eficienta a
Activitatii Operationale ai 2005 2006 2007 2008 2009
AUTOMOBILE-DACIA SA

Viteza rotatie stocuri (zile) 35,1293 29,4253 24,7185 26,4649 14,8997


Viteza incasari creante (zile;
28,1722 43,1114 42,0064 14,0564 29,0226
corectat cu TVA - 19%)
Viteza de rotatie total active (nr de
0,5106 0,5385 0,6538 0,4016 0,4910
ori)

Producţia exerciţiului
QC = QV + QS + QI
QC – producţia exerciţiului
QV – producţia vândută
QS – producţia stocată
QI – producţia imobilizată ( producţia folosită pentru consumul propriu )
2005
QE = 4.216.382.262 + 420.359.315 + 991.242 = 5.057.100.892 LEI
2006
QE = 5.554.373.911 + 447.778.653 + 4.011.966 = 6.449.931.217 LEI
Se observa o evolutie pozitiva a productiei exercitiului in anul 2006 fata de anul
2005 respectand astfel clientii, sporind si vanzarile ceea ce a dus si la cresterea
profitului. Această creştere de 27,55% se datorează în special creşterii producţiei
vândute, cât şi a stocurilor .
Se poate afirma că societatea are un risc redus de vandabilitate a produselor sale,
cererea este în creştere.

Marja comerciala
MJC = CA – CC
MJC – marja commercială
CA – cifra de afaceri
CC – costul de cumpărare
2005
MJC = 4.367.606.636 – 129.492.304 = 4.108.622.028
2006
MJC = 5.554.373.911 – 230.510.421 = 5.323.863.490
Se observa ca marja comerciala este in crestere ceea ce reprezinta un lucru pozitiv
.Marja comerciala inregistreaza o rata de crestere de 29,58% fata de 2005.

Valoarea adaugata
VA = MJC + QE + CT
VA – valoarea adăugată
MJC – marja comercială
QE – producţia exerciţiului
CT – consumuri provenind de la terţi
2005
VA = 4.108.622.028 + 5.057.100.892 + 2.631.999.943 = 11.797.722.863
2006
VA = 5.323.863.490 + 6.449.931.217 + 3.467.808.334 = 15.241.603.041
Soldurile intermediare de gestiune
a) Rezultatul brut al exploatării
RBE = VA + SE – Impozite, taxe şi cheltuieli cu personalul
RBE – rezultatul brut al exploatării
VA – valoarea adăugată
SE – subvenţii pentru exploatare
2005
Rbe = 11.797.722.863 + 0 – 2.631.999.943 = 9.165.722.920
2006
Rbe = 15.241.603.041 + 0 – 3.467.808.334 = 11.773.794.707

2.3.3 Analiza rentabilității

Rata rentabilităţii globale a capitalului investit

Rn + Dobânzi + Ipzprofit
RGI = * 100
Ki
RN – rezultatul net
KI – capital investit
KI = KPR + DTL + DTS
2005
KI = 1.736.496.488 + 0 + 958.167.011 = 2.694.663.499
2006
KI = 2.251.358.608 + 0 + 1.296.625.950 = 3.547.984.558
2005
298 .294 .327 + 5.949 .588 − 52 .383 .243 251 .860 .672
RGI = x 100 = x 100
2.694 .663 .499 2.694 .663 .499
= 9,34 %
2006
377 .273 .201 + 523 .965 − 42 .297 .639 335 .499 .527
RGI = x 100 = x 100 =
3.547 .984 .558 3.547 .984 .558
9,46 %

Se observa ca in ambii ani capitalul angajat este rentabil, rata rentabilitatii


in 2006 fiind in crestere fata de 2005 cu un procent de 0,12%.
Rata rentabilitatii comerciale
Rn
RC = x 100
Ca
Rn - rezultatul net
Ca – cifra de afaceri
2005
298 .294 .327
RC = x 100 = 6, 83 %
4.367 .606 .636
2006
377 .273 .201
RC = x 100 = 6,80 %
5.554 .373 .911
Se observa ca rata rentabilitatii comerciale este in descrestere ceea ce
inseamna ca firma nu a adoptat o politica comerciala foarte buna.
Rata rentabilitatii economice
Re
RE = x 100
At
Re – rezultatul exploatarii
At = Imob. Necorp. + Imob. Corp. + Imob. Fin. + Capital de lucru + Disponib.
2005
At = 13.796.872 + 1.848.590.917 + 14.211.647 + 61.451.606 = 1.938.051.042
2006
At = 13.551.094 + 2.380.043.438 + 14.674.203 + 11.515.103 = 2.419.783.838
2005
223 .876 .727
RE = x 100 = 11,56%
1.938 .051 .042
2006
374 .405143 .
RE = x 100 = 15,48%
2.419 .783 .838
Un lucru bun se intampla si in acest caz datorita faptului ca
activele totale au fost utilizate eficient astfel incat sa asigure o crestere a
rentabilitatii economice.
Rata rentabilitatii financiare a capitalului propriu
Rn
RF = Kpr x 100
Rn – rezultatul net
Kpr – capital propriu
2005
298 .294 .327
RF = = 17,18%
1.736 .496 .488
2006

377 .273 .201


RF = = 16.76%
2.251 .358 .608

Datorita faptului ca rata rentabilitatii financiare este in descrestere ,


se poate spune ca investitiile nu au fost efectuate eficient .

2.4 Analiza domeniului comercial

Deocamdata, primele concluzii arata ca piata auto este in stadiul de reorganizare,


e drept ca una dezechilibrata. Cresterile totale de anul acesta demonstreaza ca exista bani
si clienti dispusi sa-i cheltuiasca pe masini. Importatorii si distribuitorii incep sa se
dezmeticeasca si sa treaca de la faza de comercializare pasiva - asteptand clientii sa treaca
prin fata magazinului - la cea activa. Asta inseamna investitii in extinderea retelelor de
dealeri, in marketing si publicitate inteligenta si, nu in ultimul rand, in PR. Un studiu al
bugetelor de publicitate pe ultimele sase luni ar demonstra ca succesul in vanzari a fost
direct proportional cu banii cheltuiti, dar nu este singurul element care face delimitarea.
Capacitatea fiecarui importator de a se adapta specificului pietei locale poate fi un bonus.
Si aici am putea include si viteza cu care modelele lansate in tarile de origine ajung in
Romania.

2.4.1 Structura pieței

Vanzari Dacia in anul 2010

348 723 vehicule Dacia comercializate in 2010, in crestere cu 12 % fata de 2009

Romania: Dacia isi adjudeca o cota de piata de 31,7 %, in crestere cu 2,8 puncte
procentuale fata de anul precedent

Export: expansiunea comerciala a marcii Dacia continua in Europa Occidentala.


Clasamentul exporturilor este dominat de Franta, Germania si Italia

Excelent demaraj comercial pentru Duster, cu 67 000 unitati vandute

In 2010, Dacia a vandut 348 723 vehicule, volum superior cu 12 % fata de cel realizat in
anul 2009. Ritmul de crestere a vanzarilor Dacia a depasit astfel pentru al saselea an
consecutiv 10%, volumul livrarilor anuale ale marcii ajungand sa se dubleze intre 2005 si
2010.

Dacia in Romania
Pe piata din Romania, care a inregistrat in 2010 o scadere de 20,4%, Dacia a
comercializat 36 730 vehicule, adjudecandu-si astfel o cota de piata de 31,7 %, in crestere
cu 2,8 puncte procentuale fata de anul precedent. Peste doua treimi din volumele vandute
(24 856 unitati) au fost livrate prin intermediul programului de reinnoire a parcului auto
din Romania.
O contributie importanta la rezultatul Dacia au avut-o vanzarile de flote, care au
inregistrat in 2010 un nivel record (aproape 4 000 de unitati), in special ca urmare a
livrarilor catre mari companii (societati romanesti si internationale prezente in Romania).
Pentru Dacia, anul 2010 a fost marcat de lansarea modelului Duster. Datorita unui raport
prestatii/spatiu interior/pret fara echivalent in lumea vehiculelor 4x4, Dacia Duster s-a
impus rapid drept lider in segmentul sau pe piata din Romania, cu 4 826 unitati vandute.
Remarcabil este faptul ca 92% dintre clienti au optat pentru versiunea varf de gama,
Lauréate. Modelul cunoaste de asemenea un succes remarcabil pe plan international, cu
peste 100 000 de comenzi la data de 31 decembrie 2010.
Dincolo de aprecierea publicului larg, Dacia Duster a reusit sa-i convinga si pe
profesionistii domeniului auto. Duster a obtinut astfel premiul « Autobest 2011 », precum
si titlurile « Masina Anului 2011 » in Romania si in Croatia, precum si trofeul « SUV-ul
Anului 2011» in Romania.

O puternica dinamica a exporturilor

Vanzarile Dacia pe plan international au depasit 311 000 unitati, in crestere cu 15% fata
de anul 2009. Marca romaneasca si-a consolidat succesul in Europa Occidentala unde, in
2010, au fost inmatriculate 228 865 vehicule Dacia.
Franta a redevenit anul trecut prima piata de export pentru Dacia, cu peste 110 000 unitati
vandute, ceea ce corespunde unei cote de piata de 4,12%. Acest rezultat plaseaza Dacia
pe locul al saselea in clasamentul marcilor cele mai vandute din Franta.
A doua treapta a podiumului este ocupata de Germania, cu 40 500 unitati, un rezultat
inferior fata de cel inregistrat in anul 2009, insa cu mult superior celor 25 548 vehicule
Dacia vandute in aceasta tara in 2008.
Pe locul al treilea se situeaza Italia, cu 21 930 unitati, urmata la mica distanta de Spania,
cu 21 739 vehicule inmatriculate.
Alte piete importante pentru Dacia pe plan international sunt Turcia (19 167 unitati),
Algeria (18 578 unitati) si Maroc (18 087 unitati).
***

ANEXE

Vanzarile Dacia pe modele in Romania in 2010

Model Unitati
Sandero (inclusiv versiunea 3 047
Stepway)

Logan berlina 22 791

Logan MCV 3 678

Duster 4 826

Logan VAN 1 473

Logan Pick Up 915

Total 36 730

Top 10 destinatii export in 2010

Tara Unitati

1 Franta 110 076

2 Germania 40 500

3 Italia 21 930

4 Spania 21 753

5 Turcia 19 167

6 Algeria 18 578
7 Belgia 11 403

8 Austria 6 068

9 Polonia 6 018

1 Olanda 5 557
0

* Maroc(centru de productie Dacia) 18 087

2.4.2 Clienții , structura pieței

Autoturismele Dacia se adresează oricăror categorii de oameni , fiind foarte


accesibile datorită raportului preț / calitate și a încadrării în programul național de înoire a
parcului auto .

2.4.3 Concurenții
Locul şi rolul societăţii Automobile Dacia pe piaţa românească şi pe pieţele
externe identifică rolul deţinut de cultura organizaţională în creşterea competitivităţii
companiei pe piaţa externă. În realizarea studiului s-a pornit de la premisa că relaţia
cultură organizaţională – competitivitate este evidentă mai ales în cadrul unei organizaţii
cu rezultate economice bune, recunoscute şi pe plan mondial şi care a parcurs o serie de
schimbări culturale prin preluarea de către o altă companie.
De aceea, s-a optat pentru evidenţierea locului ocupat de societatea analizată atât
pe piaţa internă, cât mai ales pe câteva dintre cele mai importante pieţe externe pe care
funcţionează.
Concurența
PSA Peugeot-Citroen , Volkswagen , Ford ,

2.4.4 Furnizorii

Exista 188 de furnizori pentru Logan:


134 furnizori externi
54 furnizori in România, din care 5 furnizori isi desfasoara activitatea in ZIF Mioveni
(Zona Industriala Furnizori):
- VALEO (cablaje)
- JCI (scaune)
- EURO APS (piese plastice si termoformate)
- CORTUBI (esapamente)
- VALEO CLIMATE (climatizare/ incalzire)

2.5 Analiza sistemului de management

Departamentarea porneşte de la premisa că munca specializată este mai eficientă


realizăndu-se astfel împărţirea activităţilor şi gruparea lor în posturi şi departamente.
Ca şi condiţie preexistentă necesară implementării, departamentării, în cadrul
organizaţiei, este aptitudinea conceptuală a top managerului.
În urma privatizării Automobile Dacia în anul 1999, firma adoptă structura
organizaţională Renault..
Problema existentă înainte şi în timpul implementării departamentării a fost
sistemul centralizat existent în cadrul activităţilor inginereşti, de cercetare, organizarea
producţiei, administrarea personalului şi pregătirea lui.
În urma descentralizării după 1989, departamentarea capătă o nouă formă mult
mai complexă (marketing, export, resurse umane, IT şi comunicare) şi dinamică,
schimbările fiind mai uşor de realizat la nivelul structurii organizaţionale.
Consecinţe ale implementării acestui instrument sunt: îmbunătăţirea relaţiilor de
cooperare între personalul organizaţiei, permite folosirea experienţei asociată cu
specializarea funcţională, eficientizarea activităţilor de rutină şi cu grad mare de repetare
în cadrul activităţii de producţie, răspunderea promptă la cerinţele pieţei, adaptarea
strategiei la necesităţile fiecărei ţări (România, Italia, Austria, Bulgaria şi Israel ).

2.5.1 Analiza structurii manageriale

Management
• Consiliul de administratie
o Jacques Chauvet
o Jérôme Olive
o Constantin Stroe
o Dan Mihai Bedros
o Marc Liffort de Buffevent
• Director General - Jérôme Olive

Persoanele implicate în utilizarea intrumentului sunt top-managerii.


Criteriile de decizie pot fi urmărite pe mai multe planuri precum strategiile de
dezvoltare ale firmei, de dezvoltare a produsului si a pieţei de desfacere.
• Referitor la dezvoltarea firmei, top-managerii vor analiza factorii mediului
extern direct: concurenţa, clienţii, furnizorii şi mediul extern general:
macroeconomic, social, tehnologic, politic şi internaţional.
În acest sens, managerii de la Automobile Dacia S.A au decis deschiderea a 5
fabrici de producţie Logan în anul 2007.
• Pentru dezvoltarea produsului managerii vor lua in considerare cerinţele
clienţilor, produsele similare existente pe piaţă ale concurenţilor şi vor ţine
pasul cu evoluţia tehnologică.
• Pentru stabilirea mărimii pieţei de vor fi analizate unele coordonate ale
mediului macroeconomic(situaţia economică generală), cota de piaţă atât a
firmei cât şi a concurenţilor, cât şi cererea înregistrată de firmă.
Aceşti factorii favorabili au constituit premisa implementării deciziei de
comercializare a modelului Logan în 35 de ţări, având consecinţe pozitive precum o cifră
de afaceri de 1,2 mil.euro şi creşterii vânzărilor cu 70,6% faţă de 2004.
Rolul criteriilor de decizie este acela de a asigura o imagine clară asupra
posibilităţilor de dezvoltare a firmei cât şi un profit ridicat. Astfel vor fi analizate toate
alternativele şi vor fi alese cele mai bune soluţii în concordanţă cu obiectivele generale
ale organizaţiei.
Condiţiile preexistente necesare luării deciziei sunt:
• Identificarea şi cunoaşterea detaliată a factorilor de mediu, capacităţile de
producţie proprii, posibilităţile de aprovizionare şi de desfacere,nivelul
cererii, etc.
• Să avem în vedere urmările deciziilor viitoare şi eventualele riscuri ce ar
putea să apară pe parcursul implementării deciziei.
Problemele posibile în timpul implementării deciziei sunt:
-Schimbarea opţiunilor clienţilor ca urmare a apariţie pe piaţă a unui model de
autoturism mai performant şi la un preţ mai avantajos decât al Daciei
-Incapacitatea unor furnizori de a-şi onora contractele de livrare a unor piese
-Unele reglementări guvernamentale sau schimbarea nefavorabilă a cursului
valutar sau a măririi excesive a taxelor de export la automobile şi la piese de schimb
Ca şi consecinţe al implementării deciziilor enunţate anterior, în 2005, vânzările
Dacia au crescut cu 70,6% faţă de anul 2004, până la nivelul de 164.406 unităţi. La
această creştere au contribuit atât rezultatele comerciale din România, cifrate la 113.276
unităţi (+ 68,9% faţă de 2004), cât şi cele înregistrate la export, unde, cu 51.130 vehicule
înmatriculate, vânzările au crescut de 2,7 ori.
În ceea ce priveşte producţia, aceasta a atins nivelul record de 172.021 vehicule,
din care 146.456 Logan. Impulsionată de cererea comercială puternică pentru modelul
Logan, activitatea de fabricaţie a uzinei de la Mioveni a depăşit practic volumul cumulat
al anilor 2003 şi 2004.
Persoanele implicate în stabilirea criteriilor de decizie, cât şi în luarea hotărârilor
sunt top-managerii, managerii superiori, cât şi cei de primă linie.

2.6 Analiza SWOT

Puncte Forte :
- avand ca actionar principal grupul Renault , S.C. Automobile Dacia S.A. a putut sa-si
mareasca piata de desfacere ajungand in scurt timp sa comercializeze autovehicule atat in
Europa ,cat si pe celelalte continente
- Profesionalism si capacitate de dezvoltare
- Fiind o societate pe actiuni , pierderea anuala (daca exista ) este suportata de mai multe
persoane (fizice sau juridice )
Puncte slabe:
- in cazul unei crize de lichiditati care afecteaza intregul concern Renault , Dacia S.A. va
fi puternic afectata deoarece pachetul majoritar de actiuni este detinut de acest concert
Oportunitati :
- fiind o societate pe actiuni , pe timpul crizei , in cazul in care societatea are nevoie de
surse de finantare pentru investitii , poate emite noi actiuni pentru a se imprumuta mai
usor decat prin intermediul creditului bancar
- dezvoltarea activitatii de export duce la cresterea veniturilor
Amenintari
- pentru desfasurarea activitatii la standardele impuse de UE sunt implicate costuri destul
de mari , ceea ce diminueaza castigurile actionarilor

B . Studii de marketing
Strategia de marketing a Dacia Automobile cuprinde ca obiectiv atragerea
clienților ce doresc un raport calitate – preț cat mai avantajos din punct de vedere
financiar . Așadar, au fost adoptate mai multe strategii dintre care includerea produselor
Dacia Automobile în programul guvernamental de ,,Înnoire a parcului auto “ ,
posibilitatea pentru clienți de a cumpara în leasing , producerea unor modele care sa
acopere segmente diferite ale pieței automobilelor și diferite colaborări strategice precum
alianța Dacia – Nissan .
Dacia eco2 - Semnatura eco² o certificare a faptului ca autoturismele Dacia se incadreaza
in strategia de mediu pe termen lung initiata de grupul Renault in 2006. Tinta pe
care grupul si-a propus-o atunci a fost sa ajunga printre primii trei constructori auto
pe plan mondial in privinta nivelului scazut de emisii de CO2.
În numai 2 ani ( 2008 și 2009 ) grupul Renault a investit în platforma de la
Mioveni peste 200 de milioane de euro urmând a se investi alte 250 de milioane de euro
în următorii 2 ani . Drept replică la zvonurile ce priveau un eventual abandon al grupului
Renault a uzinelor de la Mioveni a venit și anunțul Renault care face referire la o noua
fabrică de motoare construită tot la Mioveni , colaborarea Renault – Dacia fiind de lungă
durată .
Obiectivele organizaţionale ale firmei vizează performanţele pe care firma le va
obţine în următoarele domenii:
-dezvoltarea pieţei
-inovarea, productivitatea
-resurse fizice şi financiare
-profitabilitatea

a. Dezvoltarea pieţei
• Cresterea vanzarilor cu peste 50% odata cu lansarea colectiei CKD
Logan
• Obtinerea unei cote de piata de aproximativ 30%
În ceea ce priveşte activitatea comercială, Dacia miza pe un nivel de aproximativ
200.000 de autovehicule vândute în 2006, din care 112.000 în România şi 88.000 la
export. Expediţiile de colecţii CKD Logan au cunoscut o creştere importantă în 2006, pe
măsură ce au început livrările către Iran iar uzinele din Rusia, Maroc şi Columbia şi-au
mărit ritmul de producţie. Pentru ansamblul anului 2006 volumul estimat al exporturilor
de colecţii CKD Logan era de 120.000 însă au reuşit să vândă un total de 154529 atât în
România cât şi exportate. Italia, Austria, Bulgaria şi Israel s-au numărat printre ţările în
care s-a comercializat modelul Dacia Logan. Până la sfârşitul lui 2006, lista destinaţiilor
de export ale Logan a ajuns să cuprindă 50 de ţări.

b. Inovare şi productivitate
• Cresterea productiei cu 80% fata de anul 2004.
• In anul 2006 se va incerca cresterea productiei cu pana la 90% fata de
2005.
Producţia a atins nivelul record de 172.021 unităţi, cu 82% mai mult faţă de
2004.Dacia prevede producţia a ceva mai mult de 200.000 de autovehicule, la care se vor
adăuga 100.000 de colecţii CKD in anul 2006. Capacitatea de producţie a uzinei de la
Mioveni a fost majorată la 235.000 unităţi pe an începând din luna septembrie 2006.

b. Resurse fizice şi financiare


• Cresterea investitiilor , o crestere care sa depaseasca 150 mil. de euro in
2005
• In 2006 se va investi, mult mai mult decat in 2005 , tinand cont ca se
adauga si prima transa din investitia in viitoarea uzina de cutii de viteze, in
val de 28 mil de euro.
c. Profitabilitatea
• Cresterea cifrei de afaceri cu peste 60% in anul 2005
• In anul 2006 mentinerea sau cresterea cifrei de afaceri care a crescut fata
de 2004 cu 75%

OPTIUNILE STRATEGICE, RESURSELE SI TERMENELE


Dacia defineste si pune in aplicare o strategie de crestere rentabila:
• isi conserva si isi consolideaza pozitia de lider pe piata automobilelor din
Romania
• se impune pe noile piete ale automobilului prin modalitati proprii si de succes,
care reprezinta sursa principala de crestere pentru urmatorii zece ani. In aceasta
perspectiva, Logan genereaza o crestere a vanzarilor la export si contribuie astfel
la realizarea obiectivelor Renault
• isi amelioreaza in mod constant calitatea produselor sale pentru a asigura
satisfacerea nevoilor clientilor sai
• asigura rentabilitatea investitiilor sale

Firma se afla pe locul 4 in anul 2005, caracterizata de o performanta globala buna


si cu o necesitatea schimbarii strategiei mica evoluand in anul 2006 pe locul 5 cu o
performanta globala a firmei foarte buna si o necesitate a efectuarii schimbarilor
strategice foarte mica.
Informaţiile furnizate de tablourile de bord pot constitui fundamentul acţiunilor de
reperaj strategic, de îmbunătăţire continuă a activităţilor şi proceselor şi de regândire a
strategiei firmei şi a modului de implementare a acesteia.
Bibliografia

www.doingbusiness.ro
http://daciagroup.com
http://www.kmarket.ro
www.dacia.ro
www.capital.ro
ro.wikipedia.org