Universitatea POLITEHNICA din Bucuresti

Facultatea de TRANSPORTURI

Managementul Intreprinderilor de Transport

Planul managerial al unei firme de transport

 Cuprins

I. INTRODUCERE............................................................................................................ 4
II. Obiectivul fundamental.................................................................................................... 5
III. Obiective secundare necesare realizarii obiectivului fundamental.............................................6
IV. Formularea strategiei generale de dezvoltare (principii generale)..............................................7
V. Resursele generale folosite.............................................................................................. 15
Resurse materiale...........................................................................................................................15
Resurse informaionale..................................................................................................................16
Resurse financiare..........................................................................................................................17
Resurse umane...............................................................................................................................19
VI. Stabilirea functiilor fundamentale ale managerului organizatiei si competentele sistemului de
management, structura de organizare a societatii..........................................................................20
VII. Resurse umane.......................................................................................................... 25
Orientarea profesional.................................................................................................................25
Recrutarea personalului................................................................................................................26
Selecia personalului......................................................................................................................27
Formarea i perfecionarea personalului.....................................................................................27
Evaluarea i promovarea personalului........................................................................................28
Primirea i integrarea personalului.............................................................................................28
Organizarea muncii.......................................................................................................................29
Analiza rezultatelor muncii, recompense i stimulare................................................................30
Valorificarea resurselor umane....................................................................................................31
Strategii de personal......................................................................................................................31
VIII. Strategia generala de conducere..................................................................................... 32
IX. Concluzii................................................................................................................. 34
X. Bibliografie................................................................................................................. 35

2
 I. INTRODUCERE

Transportul se refer la deplasarea de la un loc la altul a persoanelor precum i a

bunurilor, semnalelor sau informaiilor. Termenul vine din latin, de la
"transportare", trans (peste) i portare (nsemnnd a purta sau a cra).

Transportul este o activitate care a aprut odat cu existena omului. Limitele fizice ale
organismului uman n privina distanelor ce puteau fi parcurse pe jos i a cantit ii de bunuri
ce puteau fi transportate, au determinat, n timp, descoperirea unei game variate de ci i
mijloace de transport.

Transportul faciliteaz accesul la resursele naturale i stimuleaz schimburile

comerciale.

Sectorul transporturi are diverse aspecte. Simplificnd i generaliznd se poate discuta

de trei mari ramuri: infrastructur, vehicule, gestiune:

Infrastructura transporturilor, ce cuprinde toat reeaua de transport

(strzi, autostrzi, ci ferate, canale navigabile, culoare de zbor, conducte etc.) i
terminalele (aeroporturile, staiile feroviare, autogrile etc.).
Vehiculele de toate tipurile: autovehicule, trenuri, vapoare etc., mpreun cu toate
aspectele ce in de proiectare, construcie, diagnoz i exploatare a autovehiculelor, trafic
rutier, management.
Gestiunea transporturilor, de competena ingineriei transporturilor i ingineriei
proiectrii reelelor i sistemelor de transport, ce are ca scop optimizarea sistemelor de
transport, creterea siguranei transporturilor, protejarea mediului etc.

ntreprinderile se confrunt n prezent cu situaia dificil de a meniune un echilibru

ntre performana economic i utilizarea ct mai eficient a resurselor materiale i umane i
nu n ultimul rnd , protejarea mediului nconjurtor.

Economia de consum, care caracterizeaz att rile dezvoltate ct i pe cele n curs de

dezvoltare, se bazeaz pe o multitudine de produse disponibile pentru clieni. Este foarte
important ca ntreprinderile s asigure produsele la momentul potrivit, la locul potrivit i n

3
timpul util, astfel nct satisfacerea consumatorului s fie maxim. Pentru a asigura
disponibilitatea produselor, organizaiile recurg la activiti de transport. De-a lungul timpului,
activitile de transport au cunoscut o adevarat dezvoltare o dat cu progresul economic,
tehnic, tehnologic etc. Atfel, transportul a devenit o un factor competitiv ntre firme i o
activitate de baz n domeniul economic.

Scopul lucrrii de fa este prezentarea planului managerial al firmei de transport S.C.

Log-Trans S.R.L, ce activeaz pe segmentul produselor cu temperatura controlata, ncepnd
cu anul 1993.

Inovaia lucrrii const n cercetarea conceptelor teoretice de management n domeniul

transporturilor transpuse n diferite ipostaze practice, eficiena i managementul
transporturilor la nivelul Romniei precum i abordarea problemelor, cauze ale pierderilor
financiare i funcionarea deficitar n logistica transporturilor, la nivelul rii. Propunerile
personale de asemenea, deschid o imagine asupra eficientizrii i eliminrii
disfuncionalitiilor n cadrul ntreprinderilor ce activeaz n domeniul transporturilor.

II. Obiectivul fundamental

Denumire S.C Log-Trans S.R.L

Localizare Bucureti, str. Mihai Eminescu, nr. 27, sector 1
Forma juridic de constituire Societate cu Rspundere Limitat - S.R.L
Obiect de activitate Import distribuie produse alimentare

De peste 20 ani, Log-Trans este liderul in industria de produse alimentare, pe

segmentul de produse congelate si refrigerate. Experienta in domeniu, pasiunea de a fi mereu
cu un pas inainte, profesionalismul intregii echipe, calitatea produselor, curajul de a ne asuma
riscuri si viteza de reactie la oportunitatile si schimbarile pietei au determinat o evolutie
constanta si sustinuta a companiei.
Log-Trans are puterea de a transforma rapid ideile avangardiste in realitate. Misiunea
companiei este de a-i oferi consumatorului o experienta superioara, punandu-i la dispozitie
produse inovatoare, de o calitate desavarsita. In tot ceea ce facem punem accentul
pe inovatie, calitate constanta si un stil de viata sanatos.

4
 Dorinta acesteia, de a oferi ce-i mai bun, a avut ca rezultat natural dezvoltarea unor
branduri de succes pe piata din Romania si nu numai. Reputatia si puterea acestor branduri
sunt dovada clara pentru care Log-Trans este astazi un etalon in cadrul industriei. Isi masoara
performanta prin pozitia si cota de piata, prin notorietatea brandurilor si cele ale partenerilor,
dar cel mai important, prin ceea ce aduc in plus in viata consumatorului.
Departamentul de calitate este format dintr-o echipa specialisti care verifica permanent
respectarea criteriilor de calitate a produselor pe care le ofera clientilor si consumatorilor.
Distributia produselor se face in baza documentelor de calitate emise de specialisti, in
urma verificarilor calitative pentru fiecare lot de produs livrat.
Dezvoltarea portofoliului prin extinderea gamelor si intrarea pe noi categorii sunt
directiile strategice adoptate care pregatesc Log-Trans pentru doua obiective ambitioase:
dublarea cifrei de afaceri in urmatorii trei ani si pozitionarea companiei drept cel mai
important furnizor HoReCa (acronimul pentru industria
ospitalitii: Hoteluri, Restaurante, Cafenele). Managerul diviziei crede ca atingerea celor
doua obiective va fi posibila si prin exploatarea unor categorii de nisa, cresterea numarului de
clienti si, nu in ultimul rand, eficientizarea operatiunilor de vanzari.

III. Obiective secundare necesare realizarii obiectivului

fundamental

Mediul economic cuprinde totalitatea factorilor din economie care influeneaz

capacitatea firmei de a concura n domeniul su de activitate. Printre factorii care influeneaz
puterea de cumprare se numr veniturile curente, veniturile disponibile, preurile, tendina
spre economii sau consum i politica de credite.
Mediul tehnologic are un rol important n atingerea scopurilor i obiectivelor propuse.
Tehnologia poate determina modul de satisfacere a diferitelor trebuine ale clienilor. Toate
activitile Log-Trans sunt informatizate pentru ca partenerii lor s beneficieze de cel mai
sigur sistem de asigurare a calitii.
Una dintre principalele elemente ale strategiei dezvoltate de Log-Trans pe termen lung
a fost implementarea celui mai avansat sistem IT & C care a fost asigurat n totalitate de o
firm specializat.
Conform strategiei firmei Log-Trans care promoveaz introducerea permanent a
inovaiilor pe piaa autohton, partenerii acesteia beneficiaz de tehnologia 'pick by voice', o
premier n Romnia precum i de site-uri specializate care permit att clienilor, ct i
5
furnizorilor vizualizarea n timp real a stadiului derulrii livrrilor pornind de la comenzi,
stocuri i localizarea mrfurilor pe
timpul transportului, emitere facturi, recepia mrfii.
Sisteme RF de scanere de coduri de bare, total integrate cu sistemele WMS i ERP
permit recunoaterea i recepia rapid i sigur a mrfurilor, cunoaterea exact a locaiilor,
distribuirea imediat a mrfurilor recepionate ctre clieni, ct i inventarierea cea mai
riguroas. Toate acestea au ca scop un mai bun control al fluxului mrfurilor.
Log-Trans a finalizat construcia celui mai nalt depozit High-Bay din ar, n urma
unei investitii de 17 milioane de euro.
Construcia ocup o suprafa de 6.900 mp, are o capacitate de stocare de 17.000
palei i este format din mai multe zone cheie: depozitul High-Bay, zona de depozitare pentru
palei, zona de picking, zona de triere i expediie palei. n toate aceste spa ii se opereaz la o
temperatur constant de -25 OC, asigurndu-se astfel pstrarea lanului de frig pe ntreg
fluxul operaional.
Depozitul High-Bay, una dintre cele mai importante zone ale complexului logistic,
are o nlime de 42 m i 16 nivele de depozitare, cu o capacitate de stocare de 15.600 de
palei. Este unicul depozit High-Bay cu temperatur controlat din Romnia i este complet
automatizat. Trei macarale automate, speciale, adaptate la condiiile de temperatur, echipate
cu camere cu vedere de noapte, deservesc non-stop locaiile depozitului.

IV. Formularea strategiei generale de dezvoltare (principii

generale)

Formularea strategiei reprezinta un exercitiu de antreprenoriat, deoarece planul

strategiei reflecta opiniile antreprenorului, directie pe termen lung. Aspecte antreprenoriale
specifice pentru formularea strategiei inculd:
- cautarea mijlocelor inovative pentru imbunatatirii activitatii;
- identificarea noilor oportunitati;
- capacitatea competitionala;
- identificarea mijloacelor de creare/mentinerea avantajelor concurentiale;
- adaptarea deciziei pentru combaterea amenintarilor externe;
- incurajarea membrilor organizatiei pentru exprimarea propunerilor + punerea in practica;
6
 - redirectionare resurse de la domeniile cu rezultate scazute la cele cu rezultate foarte bune;
- stabilirea momentului de actiune;
- selectarea activitatii pentru abandonarea acelora unde este necesara investitia.

1. Analiza externa are drept scop evidentierea factorilor generali si a celor competitionali, care
influenteaza evolutia viitoare a organizatiei. Acesti factori sunt cei dati in tabelul urmator.
Categoria Felul factorilor In ce constau
- Rata cresterii economice;
- Fazele ciclului economic: criza, scadere, relansare, prosperitate;
Economici - Nivelul si structura somajului care afecteaza cererea de produse ale
organizatiei si utilizarea fortei de munca;
- Controlul guvernamental asupra eonomiei.
Socio-culturali Felul in care oameni traiesc, lucreaza si consuma.
Generali Demografici Structura si rata de crestere a populatiei.
Politica economica a guvernului, antrenarea firmelor in diferite ponderi la
realizarea unor produse sau servicii, schimbarile guvernamentale
influenteaza organizatia prin:
Politici si guvernamentali - politica fiscala si de credit;
- reglementarea unor decizii economice ale organizatiei prin control
guvernamental;
- subventii;
- politica externa poate afecta evolutia unor firme.
- Afecteaza productia si produsele unei organizatii, cai si pe ale
concurentilor;
- Creeaza noi piete;
Tehologici
- Determina schimbarea nivelului preturilor;
- Implementarea celui mai avansat sistem IT & C;
- tehnologia 'pick by voice'

- Cerintele de cheltuieli: firmele care doresc sa intre pe piata sunt limitate

Amenintarea noilor intrati de cheltuielile mari.
pe piata - Diferentierea produselor: firmele existente si-au fonnat clientela ce are
o anumita loialitate; noii intrati pe piata trebuie sa dea plus de calitate,
pentru a le diferentia.
- Dominarea sau nu a grupului de furnizori de catre un numar restrans si
Estimarea puterii concentrat de companii;
furnizorilor - Existenta pe piata a produselor inlocuitoare;
- Ca ramura economica de baza este client important al cererii produselor.

Competi- Estimarea puterii - Numarul cumparatorilor;

tionali cumparatorilor - Importanta achizitiilor;

- Gradul de standardizare al produselor.

7
 Aparitia produselor si Produsele inlocuitoare creeaza o amenintare, fenomen care trebuie
serviciilor inlocuitoare anihilat prin varietatea de produse sau prin costuri scazute.

Factorii care influenteaza rivalitatea:

- numarul si marimea relativa a competitorilor:
Extinderea rivalitatii
- rata de crestere a ramurii economice in cadrul careia se fiice analiza;
competitionale
- gradul de diferentiere a productiei; cu cat este mai mic, cu atat pretul
competitiei este mai intens.

2. Analiza interna isi propune sa imbunatateasca obiectivul major al organizatiei, realizand o

cunoastere exacta a situatiei curente, prin evaluarea elementelor interne legate de desfasurarea
procesului productiv.

Elementele care
Cum se evalueaza si cum influenteaza
se evalueaza
Resursele Umane, financiare, materiale, informationale, talentul, indemanarea, capacitatea si experienta
fortei de munca.
Modul in care organizatia este structurata sub aspectul autoritatii, comunicarii si fluxului de
actvitati.

Structura Schimbari ce apar pe masura dezvoltarii:

- cele cu activitate restransa sau putin variata, rezolva sarcinile prin compartimentele
formala
principale: productie, financiar, marketing;
- prin dezvoltare, activitatile se diversifica, deci constituie si structuri organizatorice pentru
fiecare domeniu.
Este un model de crezuri, perspective, valori ale membrilor organizatiei, cu norme de
comportament ale ierarhiei manageriale si aplicate de ceilalti. Cultura organizatiei poate
Cultura
influenta:
organizatiei
- gradul de autonomie a fiecarui individ privind responsabilitatile, initiativa si inovatia;
- formeaza si dirijaza comportamentul in interiorul organizatiei.

3. Formarea si stabilirea misiunii consta in faptul ca:

organizatia este definita numai prin misiunea pe care o declara, in sensul ca "Ce fel de
organizatie este";
"Log-Trans este compania care ofera certitudinea succesului!"
Societatea Log-Trans, o societate cu raspundere limitata (S.R.L) , si-a inceput
activitatea in anul 1993, ca distribuitor angro , apoi devenind unul din principalii distribuitori
de produse congelate si refrigerate din tara , avand un numar de 550 de angajati si o cifra de
afaceri de 110 milioane euro.

8
 misiunea se stabileste prin imaginea si filozofia de dirijare a organizatiei, aratand care sunt
principalele produse si servicii si care sunt cerintele de baza ale clientului, pe care doresc sa le
satisfaca.
Viziunea a fost si este aceea ca Log-Trans sa devina un lider din punctul de vedere al
infrastructurii logistice si sa fie distribuitorul unor branduri puternice internationale pe piata
romaneasca. Au muncit mult si au creat o infrastructura performanta, au incheiat contracte cu
furnizori importanti si au devenit, astfel, lider al pietei interne.

Conform strategiei noastre care promoveaza introducerea permanenta a inovatiilor pe

piata autohtona, partenerii Log-Trans beneficiaza de tehnologia 'pick by voice', o premiera in
Romania precum si de site-uri specializate care permit atat clientilor, cat si furnizorilor,
vizualizarea in timp real a stadiului derularii livrarilor pornind de la comenzi, stocuri si
localizarea marfurilor pe timpul transportului, emitere facturi, receptia marfii.

4. Stabilirea obiectivelor are ca scop obtinerea unor rezultate pe termen lung referitoare la
misiunea de baza cum sunt cele:
masurabile;
transmisibile;
realiste.
Obiectivele trebuie sa fie determinate in evaluarea activitatii si sa permita coordonarea,
sa fie utile in planificarea efectiva, in organizarea si controlul activitatilor.
Factori care conditioneaza stabilirea obiectivelor sunt:
interni - influenteaza intern;
externi - clienti, furnizori, guvern, interesele diferitelor grupuri sociale.
Principalele obiective vizeaz indeplinirea nevoile partenerilor crora le garanteaz
mentinerea calittii produselor si a valorilor mrcilor lor.
Intrarea Log-Trans pe piaa de carne refrigerat este un alt obiectiv ndrzne, dar cu
mari anse de concretizare.
Acest desiderat este condiionat de:
Dezvoltarea operaiunilor logistice existente n prezent ;
Obinerea unor cote de pia constant mai bune pentru brandurile din portofoliu.
Micromediul include factorii i forele cu aciune imediat asupra firmei, care
influeneaz direct succesul activitii desfurate i asupra crora i firma i exercit
controlul ntr-o msur mai mic sau mai mare:
firma i elaboreaz i coordoneaz activitatea innd seama de informaiile transmise
de compartimentele de management, cercetare-dezvoltare, financiar-contabil,

9
 aprovizionare, producie, personal, etc;
furnizorii in timp ce clienii reprezint o surs direct de venituri pentru firm,
furnizorii sunt elementul variabil;
clienii reprezint o for de influen a competitivitii pentru c pot determina
reducerea preurilor, pot solicita o calitate sporit sau mai multe servicii post vnzare
i prin aceasta pot influena piaa unui produs;
competitorii sunt organizaii similare care ncearc s satisfac aceleai nevoi ale
clienilor i sunt percepute de consumatori ca alternative pentru satisfacerea cerinelor
lor.
furnizorii:
- se caut ntotdeauna relaii pe termen lung, n care s aib ncredere n fiecare zi.
Relaia de afaceri a firmei cu toi partenerii, colaboratorii i furnizorii si este una
privilegiat.
- cultiv o relaie bazat pe ncredere, transparen total, bazat, fr excepie, pe
respectarea intereselor ambelor pri.
- ctigarea treptat a segmentelor de pia aduce dup sine deschiderea de noi
oportuniti de afaceri pentru toi partenerii si de afaceri.
Log-Trans nelege s mpart n mod echitabil cu partenerii si controlul asupra
brandurilor de pe piaa n Romnia.
Produsele sunt importate de la companii din Europa (Olanda, Spania, Belgia, Frana),
Statele Unite ale Americii, Brazilia i Canada, Log-Trans fiind distribuitor unic n Romnia al
unor branduri internaionale precum: President, Societe, Philadelphia, Linco, Dujardin,
FarmFrites, Royal Greenland, Guseppe, Sadia.
Furnizorii sunt companii de marc romneti sau internaionale :

10
 clientii de la retailul modern, cel traditional i pn la restaurante i hoteluri, reeaua
companiei livreaz certitudini, la temperatur potrivit. Iar clienii acestei companii
sunt muli, i anume peste 6000. Log-Trans este aliat cu ei n lupta cu cel mai mare
competitor pe care il au: TIMPUL.

5. Implementarea strategiei presupune o serie de activitati manageriale ca:

motivatii;
compensatii;
controlul procesului.
Personalul organizatiei poate fi antrenat in implementarea strategiei prin sistemul de
recompense fie de natura financiara, fie motivationala.
Implementarea strategiei trebuie adaptata conitiilor generale ale organizatiei, naturii
strategiei si cantitatii schimbarii strategice implicate, abilitatilor, stilului si metodelor
manageriale proprii.
Construirea unei organizatii capabile sa realizeze planul strategic. Aceasta inseamna
dezvoltarea unei structuri organizatorice adecvate noii strategii, construirea unor
competente distincte, selectarea personalului pentru pozitiile cheie;
Alocarea si concentrarea resurselor pe obiectivele strategice. Aceasta presupune asigurarea
bugetului si programelor necesare fiecarei subunitati pentru a putea realiza partea ce ii
revine din planul strategic, antrenarea si coordonarea eforturilor individuale pentru
atingerea obiectivului strategic;
Crearea angajamentului general si construirea culturii organizationale: motivarea
individuala si colectiva in vederea realizarii strategiei; crearea unui mediu si a unei culturi
organizationale care sa sustina aplicarea strategiei; promovarea orientarii pe rezultate si a
unui spirit de inalta performanta; mentinerea sistemului de recompense strict legat de

11
 realizarea obiectivelor si performantelor;
Instituirea sistemelor interne administrative de sustinere a strategiei: stabilirea politicilor si
procedurilor care sa faciliteze aplicarea strategiei, instituirea modalitatilor optime de
control care sa mentina organizatia pe traiectoria dorita;
Stabilirea unui stil managerial adaptat pentru a putea realiza schimbarile din organizatie in
vederea implementarii noii strategii.
Construirea unei organizatii capabile este o prioritate a implementarii strategiei. Aceasta
presupune trei aspecte:
1. o structura organizatorica care sa raspunda nevoilor strategiei
2. crearea abilitatilor si competentelor distincte, asigurarea managementului necesar, a
know-how-ului tehnic si a capabilitatilor necesare strategiei
3. selectarea personalului pentru pozitiile cheie.
Analiza SWOT este de asemenea o metod eficient, utilizat n cazul planificrii
strategice pentru identificarea potenialelor, a prioritilor i pentru crearea unei viziuni
comune de realizare a strategiei de dezvoltare. SWOT semnific Puncte Tari, Puncte Slabe,
Oportuniti i Ameninri.
Puntele Tari ale unei zone sunt acei factori care i dau acesteia un avantaj competitiv i
i confer atractivitate.
Puntele Slabe sunt acei factori sau acele tendine care creeaz obstacole n calea
dezvoltrii economico-sociale. Puntele Slabe pot lua forme sociale, fizice, financiare sau
altele .

12
V. Resursele generale folosite

13
Resurse materiale

2 centre de distributie: Bucuresti si Campia Turzii

5 puncte de cross-docking: Arad, Craiova, Brasov, Bacau, Constanta

Amplasat strategic, in parcul industrial Reif din Campia Turzii, Edenia Distribution
Center este rezultatul unei investitii de 17 milioane de euro. Intreaga cladire are o capacitate
de 17.000 de paleti, se intinde pe o suprafata de 6.900 mp si include cel mai inalt depozit de
produse congelate de tipul High-Bay din Europa, complet automatizat: 42 metri inaltime, 16
niveluri de depozitare. In interior, temperatura de operare este de -24 grade, in cele mai
importante zone.
Depozitul High-Bay, primul de acest tip din Romania cu temperatura controlata, este
operat de 3 macarale automate ce deservesc non-stop cele 15.560 de spatii de depozitare, fiind
de 5 ori mai eficiente decat stivuitoarele clasice. Desi au o greutate de 22 tone fiecare, ele pot
ajunge in 30 de secunde de la un capat la altul al High-Bay-ului, realizand 141 de curse
simple intr-o ora.
Flota auto proprie de 160 masini cu temperatura controlata

Log-Trans detine un parc auto

de 160 camioane, dintre care 70 de camioane si van-uri de ultim generatie de diverse
dimensiuni, cele mai multe dintre ele fiind dotate cu spatii frigorifice cu dou temperaturi,
14
realizeaz alocarea dinamic a camioanelor si optimizarea rutelor, utiliznd hrti digitale
ncorporate n sistemul ERP, patru principale centre de distributie, cu dou sectoare de
temperatur, cu acoperire pe intreaga suprafat a Romniei : Bucuresti, Timisoara, Cluj-
Napoca si Constanta, 2 centre de cross docking la Bacau si Craiova, dou depozite frigorifice
de stocare de mari dimensiuni n Oradea (transporturi din UE) si Constanta (containere)
pstreaza marfa pentru livrarea ulterioar la centrul de distributie, peste 20.000 paleti
capacitate de depozitare, n crestere n fiecare an , si unicul centru logistic total computerizat
din Romnia.

Resurse informaionale
Supravieuirea companiei i adaptarea sa la mediul tot mai dinamic este condiionat
n mod evident de resursele informaionale de care dispune i de capacitatea acesteia de a le
mbogi continuu.
Tehnologia poate determina modul de satisfacere a diferitelor trebuine ale clienilor.
Toate activitile Log-Trans sunt informatizate pentru ca partenerii lor s beneficieze de cel
mai sigur sistem de asigurare a calitii.
Una dintre principalele elemente ale strategiei dezvoltate de Log-Trans pe termen lung
a fost implementarea celui mai avansat sistem IT & C care a fost asigurat n totalitate de o
firm specializat.
Conform strategiei firmei Log-Trans care promoveaz introducerea permanent a
inovaiilor pe piaa autohton, partenerii acesteia beneficiaz de tehnologia 'pick by voice', o
premier n Romnia precum i de site-uri specializate care permit att clienilor, ct i
furnizorilor vizualizarea n timp real a stadiului derulrii livrrilor pornind de la comenzi,
stocuri i localizarea mrfurilor pe timpul transportului, emitere facturi, recepia mrfii.
Sisteme RF de scanere de coduri de bare, total integrate cu sistemele WMS i ERP
permit recunoaterea i recepia rapid i sigur a mrfurilor, cunoaterea exact a locaiilor,
distribuirea imediat a mrfurilor recepionate ctre clieni, ct i inventarierea cea mai
riguroas. Toate acestea au ca scop un mai bun control al fluxului mrfurilor.
Este important de menionat faptul c la nivelul ntreprinderii, comunicarea ntre
departamente se face prin e-mail pentru ca informaia s rmn scris n cadrul companiei.
Bineneles, exist i telefoanele mobile / smart phonurile indispensabile n activitatea de
transport, dar , folosite cu precdere cu colaboratorii externi.

15
 Aadar, se ncearc o centralizare riguroas la nivelul ntreprinderii a resurselor
informaionale ( date, proceduri, fluxuri i politici). Exist de asemenea o centralizare
riguroas a datelor ce reflect evoluia firmei din punct de vedere economic ( bilant, contul de
profit i pierdere, balante semestriale) gestionate cu atenie de Departamentul de Contabilitate.
Din punct de vedere al resurselor informaionale exist anumite cerine clare n
companie ce trebuie respectate de ctre fiecare angajat n parte:
o asigurarea calitii informaiilor n companie, astfel nct acestea s fie semnificative,
coerente, actuale, complete, oportune i precise.
o circulaia continu a informaiilor i generarea feed-back-ului permanent.
o circulaia economic a informaiilor prin eliminarea de ctre fiecare angajat a
redudanei i a informaiilor neraionale i inutile.
o organizarea ct mai clar a informaiilor, gruparea lor pe tipuri la costuri ct mai mici.
o asigurarea numrului i calitii personalului necesar.
o asigurarea siguranei n funcionare i a stabilitii sistemului informaional.
Printre resursele informaionale de baz de la nivelul ntreprinderii de transport analizate se
numr: delegaia pentru ridicarea mrfurilor i ambalajelor, proces verbal preliminar
( pentru sistarea recepiei), proces verbal de diferene la recepie, fia de recepie-calcula ie,
nota de transfer, aviz de nsoire a mrfii, facturi, chitane, borderpuri de vnzri, instrumente
n operaii de decontare cu partenerii etc.

Resurse financiare
Resursele financiare: inglobeaza potentialul intreprinderii sub forma mijloacelor
banesti.
Din punct de vedere al resurselor financiare, S.C. Log-Tranns S.R.L mcearc se
realizeze o gestionare a acestora ct mai exact.

Control
Analiza
Deciziidefinanciara
gestiune
financiare

Analizea financiare n gestiunea financiar i exercitarea controlului de gestiune poate

fi ilustrat prin relaia feed-back n triada:

16
Evolutie cifra de afaceri

17
Resurse umane
Multimea de angajati ai firmei care prin activitatea lor asigura realizarea obiectivelor
propuse reprezinta resursa umana. Astfel salariatii pun in valoare si utilizeaza celelalte
resurse. Angajatii unei firme fiind de diferite categorii sociale, varste, personalitati, etc.
colaborarea lor se obtine pe baza unor reguli care le permit sa participe cu eficienta la punerea
in valoare a tuturor celorlalte resurse in scopul indeplinirii obiectivelor programate.
n ceea ce privete numrul de angajai ai societii, acesta a evoluat de la trei angajai
n anul 1993 la 365 angajai n anul 2006 i a ajuns n anul 2009 la 530 angajai. Structura
organizatoric este o structur funcional. Potrivit acestui model de organizare, fiecare
executant primete ordine de la mai muli conductori n faa crora rspunde n mod egal.
Astfel se nlocuiete unitatea conducerii cu pluralitatea conducerii, la fiecare nivel ierarhic,
sarcinile sunt dirijate ntre specialiti, fiecare avnd n domeniul su autoritate funcional
asupra nivelelor ierarhice inferioare.
Log-Trans este compania care permite o experienta diferita, mult mai creativa si
profunda.
In interior este un mediu fertil, un atelier de idei in care totul pare mai usor de realizat. Este un
mediu extrem, pasional si plin de provocari. Toate proiectele de succes ale companiei nu ar fi
fost posibile fara starea de spirit cu totul speciala din Log-Trans.
Valori care definesc compania ca si echipa: atentia la detalii, determinarea, pasiunea,
asumarea riscurilor, gandirea creativa si capacitatea de a anticipa trenduri.
Se folosesc instrumente complexe de evaluare si indrumare in cariera si sunt pregatiti
sa dezvolte punctele forte ale oricarui coleg dornic sa invete, sa munceasca cu aceeasi
pasiune, sa persevereze in fiecare zi, sa fie parte a unei echipe performante de specialisti.
Oamenii sunt apreciati si valorizati pe baza rezultatelor pe care le au, dar si pe baza
modului in care acestea sunt obtinute.
Criterii de evaluare a performantei:
productivitate;
comunicare;
creativitate;
responsabilitate;
relationare;
dezvoltare personala continua;

18
 VI. Stabilirea functiilor fundamentale ale managerului
organizatiei si competentele sistemului de management,
structura de organizare a societatii

Funciile managementului n cadrul S.C. Log-Trans S.R.L sunt bine delimitate.

Personalul de conducere i cunoate foarte bine responsbilitile, astfel c organizarea i
coordonarea activitii de transport reprezint atuul conducerii.

Previziun
e

Control
Organizar
(Evaluare
e
)

Decizie
Coordona
(Comand
re
a)

Funcia de previziune este bine pus la punct prin planurile financiare ntocmite
semestrial i efectuarea periodic a analizelor ce reflect evoluia pie ei transporturilor. Astfel,
pe baza acestora, se menin deciziile luate sau se mbuntesc.
n ceea ce privete funcia de control i evealuare personalul de conducere este supus
la diferite teste teoretice i practice.
In ceea ce priveste motivarea angajatilor, Log-Trans isi propune sa satisfaca cele 3
nevoi speciale ale angajatilor sai:
Prima este nevoia de siguran. Oamenii i doresc siguran, confort i protecie din
partea companiei sau a efului lor. i doresc s lucreze cu manageri n care pot avea ncredere
i care pot fi un model de urmat. Cnd angajatul ajunge ntr-o situaie care l poate face s se
simt ameninat il susine prin cuvinte i fapte.
A doua nevoie este nevoia de recunoatere. Aceasta const n dorina angajatului de a
iei n eviden, de a obine recunoatere, de a se simi important n ochii altora. De fiecare
dat cnd managerul spune ceva care l face pe angajat s se simt mai important, satisface
aceast dorin. Cnd angajatul face un lucru bun, ii lauda ntotdeauna rezultatele muncii.

19
 i n final, a treia nevoie important ctre care tinde fiecare angajat este nevoia de
apartenen. Oamenilor le place s aib sentimentul c aparin unei echipe, le place s lucreze
n armonie i s colaboreze cu alii. De aceea, managerii se afl ntr-o permanent cutare de
modaliti prin care s creeze n rndul angajailor sentimente de bucurie, de satisfacie i
dorina de colaborare.
Structura organizatoric a S.C. Log-Trans S.R.L. este o structur funcional. Potrivit
acestui model de organizare, fiecare executant primete ordine de la mai muli conductori n
faa crora rspunde n mod egal. Astfel se nlocuiete unitatea conducerii cu pluralitatea
conducerii, la fiecare nivel ierarhic, sarcinile sunt dirijate ntre specialiti, fiecare avnd n
domeniul su autoritate funcional asupra nivelelor ierarhice inferioare.

Organigrama S.C. Log-Trans S.R.L.

Directorul financiar are n subordine toi angajaii urmtoarelor departamente suport:

o Departamentul Financiar
o Departamentul Contabil
o Departamentul Administrativ
o Departamentul IT
o Departamentul Juridic

20
Directorului de operaiuni i sunt subordonai angajaii urmtoarelor departamente :
o Departamentul de Marketing
o Departamentul de Vnzri
o Departamentul de Logistic
o Departamentul de Dezvoltare Logistic

n cadrul firmei, fiecare angajat i cunoate locul ocupat n ansamblul societii i i

ndeplinete sarcinile ce-i revin conform Fiei postului, ntocmit pentru fiecare poziie n
parte. O astfel de organizare, prezint avantajul creterii specializrii personalului i o
ncrcare ct mai eficient a capacitilor.

Departamentul Financiar
Urmareste modul in care sunt obtinute resursele financiare ale firmei si vegheaza la
folosirea rationala a acestora.

Departamentul Contabilitate
Se ocupa de inregistrarea elementelor patrimoniale ale societatii, se ocupa de
inventarierea lor, intocmeste bilantul, balanta pe conturi sintetice si analitice.

Departamentul Administrativ
Atribuii:
tine evidena ntregului personal angajat i ntocmete toate actele privind raporturilor
de munc ale angajailor;
asigurarea evidenei bunurilor puse la dispoziia departamentelor din cadrul instituiei,
ntocmind fiele aferente de inventar;
asigurarea realizrii la nivel de instituie a ansamblului de msuri prevzute de
normele n vigoare cu privire la sntatea i securitatea n munc;
urmrirea i asigurarea realizrii n ntreaga instituie a ansamblului de msuri
prevzute de normele n vigoare cu privire la prevenirea i stingerea incendiilor;
efectuarea, urmrirea, asigurarea i verificarea cureniei zilnice n spaiile deinute de
instituie;

21
 elaborarea sau, dup caz, coordonarea activitilor de elaborare a documentaiei de
atribuire, punerea n aplicare i finalizarea procedurilor de atribuire.
Departamentul I.T.
Este subordonat Directorului General al firmei si isi exercita atributiile atat in
domeniul ingineriei de sistem cat si ca administrator de retea, acoperind urmatoarele domenii
distincte de activitate:

Intretinerea echipamentelor din dotare;

Verificarea periodica a functionarii optime a sistemelor si programelor.

Compartimentul Juridic
Atribuii:
- Asigur asisten juridic administraiei i personalului;
- Verific i avizeaz pentru legalitate actele prezentate pentru viz: contracte
economice,de munc, decizii, regulamente.
- Pregatete i reprezint n faa instanei judectoreti aprarea intereselor societii i
a salariailor.
- Face propuneri de asigurare a materialelor documentare n domeniul juridic, propuneri
pentru informarea salariailor a sistemului de legi i regulamente care reglementeaz relaiile
n zona economica n care societatea economica activeaz.

Departamentul Marketing:
Deoarece activitatea companiei noastre este deosebit de complex, departamentul de
marketing este cel care mbin analiza, planificarea strategic, identificarea punctelor care
necesit mbuntire n activitate, dezvoltnd soluii rapide de adaptare la schimbrile pieei.
De asemenea, departamentul este responsabil i cu gestionarea eficient a comunicrii interne
i externe, reuind s implementeze strategii adecvate lansrii unor produse variate, dar i
programe promoionale adaptate pentru fiecare dintre activitile ntreprinse de ctre Log-
Trans.
Departamentul de marketing urmrete acelai scop comun i anume, meninerea i
consolidarea poziiei de lider a Log-Trans pe piaa romneasc.

Aici au loc urmatoarele activitati:

22
 coordonarea activitatilor promotionale ale firmei, intocmirea de prospecte, pliante,
cataloage de prezentare si materiale pentru colaboratori.

Departamentul Vanzari

Departamentul Logistica
Servicii de livrare 24/24 ore in majoritatea regiunilor
Alocare dinamica a camioanelor si optimizarea rutelor, utilizand harti digitale
incorporate in sistemul ERP.
Procesarea comenzilor in timp real, selectarea si aplicarea de filtre asupra bazelor de
date cu monitorizarea platilor pe fiecare locatie; cateva servere importante din Bucuresti
asigura toate tranzactiile primare din cadrul companiei

Departament Resurse Umane

Rolul departamentului RU este de a asigura concordana ntre strategia de afaceri a
companiei i strategia de resurse umane, prin abordarea unei politici i practici echitabile i

23
coerente de resurse umane, n scopul obinerii angajamentului asumat fa de misiunea i
valorile Log-Trans i ndeplinirea obiectivelor stabilite.
Competitivitatea unei companii rezid n proprii angajai, fiecare dintre ei trebuind s
reprezinte cu succes imaginea de leadership pe care aceasta a dovedit-o de-a lungul timpului.
Astfel, Log-Trans a fost inaugurat n anul 1993 pornind la drum cu doar trei angajai, pentru
ca astzi s nsumeze nu mai puin de 530 de angajai care formeaz una dintre cele mai
puternice echipe de profesioniti de pe piaa de profil.
De asemenea, politica resurselor umane se axeaz n primul rnd pe comunicare, spirit
de echip, sinergie, motivare, evaluare i dezvoltare permanent.
Pentru a-i ndeplini misiunea i obiectivele, echipa Log-Trans este format din
oameni competeni, care lucreaz ntr-o companie aflat ntr-o continu dezvoltare, dornici s-
i mbunteasc permanent rezultatele i s urmreasc acelai obiectiv: consolidarea
poziiei de lider pe pia.

VII. Resurse umane

Planul forelor de munc

Planul de competen

Orientarea profesional
Orientarea profesional este o activitate bazat pe un sistem de principii, metode i
procedee de ndrumare a persoanei ctre o profesie n conformitate cu aptitudinile, nclinaiile
i interesele sale.
Pentru ca activitatea ntreprinderii s se desfoare ct mai aproape de perfeciune i s
satisfac cerinele clientului ct mai bine, S.C. Log-Trans S.R.L se bazeaz pe angaja i
profesioniti cu experien larg pe piaa transporturilor. Spre exemplu, fiecare director de
departament va trebui sa aib o experien consistent in domeniul in care activeaza. Mai
exact, va trebui s tie cum s conecteze echipa i s o coordoneze din punctul de vedere al
departamentului pe care il conduce . Inginerii de transporturi trebuie s fie n primul rnd
absolveni ai unei faculti de profil. De asemenea, este foarte important ca acetia s aib
experien n pilotaj transport, o bun cunoatere a instrumentelor informatice, cunsoaterea
georafiei Romaniei i, pe lang aceste caliti profesionale i cteva personale precum:
autonomie, rigoare, creativitate;
atenie la detalii;
comunicativ, activ i ntotdeauna orientat ctre rezultate;

24
 o bun capacitate de lucru att n echip ct i n particular.

Recrutarea personalului
Una dintre cele mai importante sarcini ale companiei este aceea de a recruta personal
capabil i motivat. Exista cateva etape specifice n procesul de recrutare i anume:
Organizatia Candidatul

25
Selecia personalului
Etape:

Studierea Verificarea Adoptarea

dosarului referintelo Intervievar Examenul deciziei
Testarea
candidatul r despre ea medical de
ui candidat incadrare

Formarea i perfecionarea personalului

Etape:
Stabilirea cerintelor imediate si de perspectiva de formare si perfectionare a
personalului;
Elaborarea planului si programelor de formare si perfectionare a personalului;
Desfasurarea programelor;
Controlul si evaluarea programelor;
Evaluarea eficientei activitatii de formare si perfectionare a personalului.
Metode:

Participar
e in
Vizite de
Cursuri colective Dezbateri
studiu
de
munca

Instruire
Stagii de Rotirea
la locul
specializa pe
de
re posturi
munca

26
Evaluarea i promovarea personalului
Evaluarea performantelor consta in aprecierea gradului in care salariatii isi indeplinesc
responsabilitatile ce le revin, in raport cu postul ocupat.
- caracteristicile personale (aptitudini, comportament si personalitate);
- competenta (cunostinte pentru exercitarea atributiilor postului);
- caracteristicile profesionale (vigilenta, disponibilitate, autocontrol);
- preocuparea pentru interesul general al firmei;
- adaptabilitatea la post;
- capacitatea de decizie;
- capacitatea de inovare;
- spiritul de echipa;
- comunicare (receptarea si transmiterea informatiilor).

Primirea i integrarea personalului

Cerintele esentiale ale unui plan de integrare sunt urmatoarele:
prezentarea tuturor informatiilor necesare: atributiile proprii de munca; definirea clara si exacta a
conditiilor de munca; precizarea principalelor reguli dupa care isi desfasoara activitatea organizatia
si compartimentul de munca;
indrumare atenta a noului salariat in vederea acomodarii sale cu cerintele muncii pe
care o indeplineste si depasirea dificultatilor specifice perioadei de inceput (in unele
firme exista persoane cu experienta si vocatie, special insarcinate cu integrarea noilor
angajati);
identificarea principalelor lacune (pe linie profesionala) ale noilor angajati si asigurarea
modalitatilor de inlaturare rapida a acestora;
insuflarea increderii in firma cat si in capacitatea si aptitudinile proprii, in posibilitatile de a
se adapta la exigentele noului loc de munca;
sa acorde prioritate calitatii muncii si responsabilitatilor;
insusirea regulilor si comportamentelor care sa permita mentinerea unui climat favorabil de
lucru.

Metode de integrare:

27
 t
v e n i a ja t
a n g
b u n u i
e d e n o u l
so a r u a lu l
M a n
S c ri e i
fi r m m a re
u l in d r u
c a d r d e
it in
c irc u n te
e in S e d i
V iz it
e re
a m a t u m a
p ro g r in d r
c t a je e d e
In s tr u Film

Organizarea muncii
Rolul principal n organizarea muncii n cadrul companiei de transport analizate i
revine managerului fiecrui departament existent n companie. Astfem organizarea muncii
pleac n primul rnd de la planurile strategice , planuri ce se ntind pe aproximatic 3-5 ani.
Urmeaz planurile tactice care sunt pe termen scurt i care ajut la ndeplinirea planurilor
trategice. Planurile tactice sunt pe un an, sau mai puin de un an i au obiective limitate i
specifice. Nu n ultimul rnd, facem referire la planurile operaionale folosite pentru realizarea
planurilor strategice. Ele includ bugete, reglementri i programri pentru funcionarea de zi
cu zi a activitii zilnice.

Organizarea activitilor include totul: de la comunicarea sarcinilor din ziua curent

pentru fiecare departament n parte, pn la cumprarea echipamentelor i a altor resurse
necesare desfurrii activitii.
n ceea ce privete coordonarea sarcinilor zilnice, managerii orientai spre realizri
ncurajeaz contribuia angajailor, mpart atunci cnd este nevoie autoritatea i
responsabilitatea i atunci se concentreaz pe obiectivele pe termen lung.

28
Analiza rezultatelor muncii, recompense i stimulare
Domeniul compensaiilor i salariilor din cadrul companiei se ocup de chestiuni
precum nivelul salariilor i al bonusurilor, ca efecte de stimulare. Managemerul superior
mpreuna cu HR-ul se ocup de aspecte legate de cine anume primete aciuni ale companiei,
n ce cantitate i n ce condiii. Analizeaz felul n care compensa iile se integreaz n
finanele generale ale companiei i felul n care programul de compensaii al companiei se
compar cu acela al companiilor concurente. efii de HR lucreaz ndeaproape cu directorii
financiari pentru a da rspuns la ntrebri despre compensaii i pentru a stabili politica
companiei n consecin.

Tot echipa HR este cea care va ajutata departamentul de direcune general, echipa
managerial i consiliul de directori s indentifice i s analizeze aspecte pro i contra ale
posibilitilor, s stabileasc structura recompenselor potrivt precum i administrarea
acestora.

Diurna

Ticket
Team
restaura
building
nt
Recompen
se

Bonus
Alimente trimestri
al

29
Valorificarea resurselor umane
Pentru a asigura progresul uman i bunstarea material i spiritual a oamenilor, este
nevoie de mult creativitate, de depistarea, stimularea i de finalizarea ei n inventivitate ca
idee i practic, n toate domeniile. Trebuie cunoscut, stimulat i valorificat acest poten ial,
fiindc ca rezultat al realizrii aduce plus valoare instituiei.
Compania valorific personalul prin repartizarea fiecrui angajat pe activitatea care i
se potrivete cel mai bine.
Pentru ca acest lucru s se realizeze, a fost necesar pregtirea personalului ( se face
referire la trainingurile de care beneficiaz fiecare angajat la momentul intrrii lui n echipa de
lucru).
Dup aceasta, urmeaz lansarea i desfurarea activitii de ctre fiecare angajat ntr-
un mod logic i cursiv.
Foarte important pentru desfurarea aciunii este motivaia. Fiecare decizie pe care o
iau managerii va afecta motivarea i moralul angajailor ntr-un mod pozitiv i negativ.
Presupunerile fcute de manager despre angajai vor avea un anumit efect.

Strategii de personal

Puncte forte ale strategiei de personal

30
 VIII. Strategia generala de conducere
La nivelul organizaiei se impune construirea unei strategii de comunicare unitare, care
s susin principiile i regulile general aplicabile ntr-un asemenea climat, scopul general
fiind eficientizarea activitii.
Managerul este responsabil de existena unui mediu flexibil i adaptabil la cerinele
procesului muncii, un mediu constituit din relaii pozitive ntre componenii organizaiei i de
realizarea unei comunicri facile, cu bune rezultate pentru scopurile generale ale organizaiei.
n funcie de situaia specific n care se afl organizaia la un moment dat i de
direcia n care se ndreapt aceasta, se dovedesc a fi utile anumite tipuri de strategii de
comunicare, cum ar fi:

Strategia de control
Prin aceeasta, managerul constrnge i dirijeaz. Este o comunicare unidirecional care
folosete feed-back-ul doar pentru clarificri. Se suprapune stilurilor de tip blamare i
informare-dirijare. Se utilizeaza doar n situaii de urgen i cnd managerul are nevoie de
autoritate necontestat asupra celorlali. De asemenea este util n cazul instruirii noilor
angajai, n lucrul cu subordonai dependeni, incompeteni sau care nu sunt motivai pentru
munca de efectuat.
Dac strategia de control se folosete n mod greit, ea poate genera sentimente
negative, de rezisten la schimbare sau de opoziie din partea acelora care nu agreeaz
controlul direct. De aceea, nu este recomandat pentru situaiile n care se urmrete
implementarea unor schimbri durabile.
Strategia egalitar
Egalitatea se refer la un transfer bilateral de informaie, n cadrul cruia influenarea
este reciproc. Se manifest astfel elemente de comunicare suportiv, generndu-se o
atmosfer de nelegere reciproc, bazat pe consens. Se suprapune stilului de comunicare de
tip rezolvare de probleme.
Se recomand n formarea i consolidarea relaiilor de grup, n implementarea
managementului participativ, n comunicarea cu grupuri mici atunci cnd este la dispoziie
suficient timp.
Se dovedete a fi eficient n cazul n care se dorete reducerea rezistenei la
schimbare, dar nu are rezultatele scontate atunci cnd se aplic unor angajai incompeteni,
lipsii de experien i iniativ, n situaii de urgen sau criz.

31
 Strategia de structurare
Este folosit cu succes n stabilirea ordinii, n procesul de restructurare a organizaiei,
n situaii complexe n care este nevoie de clarificri i transmitere permanent de instruciuni.
Ca stil individual predominant se folosete informarea-dirijarea sau convingerea prin
menionarea de standarde i proceduri, prin stabilirea de obiective, distribuirea i clarificarea
sarcinilor.
Strategia dinamic
In acest caz, comunicarea este direct i la subiect, iar coninutul mesajelor este
pragmatic i orientat spre aciune. Autoritatea de control i decizie nu mai este apanajul
managerului, ci, acesta le deleag subordonailor si, pe care i i stimuleaz i motivez.
Specificul acestei strategii este dat de competena executantului i de existena unui climat de
ncredere i cooperare.
Strategia de acceptare
Se caracterizeaz prin acceptarea punctului de vedere al interlocutorului. Se aplic
atunci cnd scopul comunicrii este de genul solicitrii opiniei unor specialiti asupra unei
probleme legate de procesele interne ale organizaiei sau de piaa concurenial..
Strategia de evitare
Se folosete pentru evitarea comunicrii n legtur cu anumite situaii, evenimente,
stri. Rezolv n general puine probleme i se recomand numai n situaii n care se impune
evitarea furnizrii de informaii sau cnd tensiunea emoional este foarte mare.

Log-Trans va realiza investiii n extinderea infrastructurii logistice i de distribuie,

dar i n tehnologii avansate de gestiune a stocurilor. Are un proces permanent de schimbare a
flotei auto, durata maxim de utilizare a unui autovehicul fiind de 5 ani.
Strategia Log-Trans implic i dezvoltarea altor activiti, n afara celor de baz,
precum gama de mezeluri sub marc proprie.
O alt direcie de dezvoltare a companiei este reprezentat de extinderea portofoliului
de produse distribuite.
Log-Trans se va orienta mai mult spre magazinele mai mici din ar, care permit
companiei obinerea unei marje mai mari.
Ar fi util crearea unui web site pentru vizualizarea produselor comercializate de firm,
pentru prezentarea mijloacelor sale de transport i a soluiilor propuse n direcia satisfacerii
clienilor i pentru crearea de publicitate online.

32
 IX. Concluzii
Lucrarea de fa ofer o viziune de ansamblu asupra uneia dintre cele mai importante
funcii, n ceea ce privete avantajul competitiv la nivelul unei ntreprinderi i anume func ia
de transport.
Important de menionat este faptul c resursele umane reprezin cea mai importan
resurs pe care o poate deiune orice ntreprindere, nu numai ntreprinderea de transport.
Foarte important la nivelul unei ntreprinderi de transport, dar nu numai, este comunicarea i
mediul de lucrtru n cadrul acesteia.
Dezvoltarea funciei de resurse umane este un proces continuu, datorita evoluiei
metodelor de management, perfecionrii politicilor, procedeelor, metodelor i programelor n
ceea ce privete oamenii care lucreaz n ntreprindere i const n extinderea i aprofundarea
activitilor referitoare la fora de munc, mediul ambiant, comunicare, participare, informare
etc. n acelai timp, domeniile tradiionale au cunoscut importante transformri datorit
evoluiei mediului social, legislaiei muncii, culturii organizaionale, structurrii reelei
sindicale.
Managerul prevede, organizeaz, coordoneaz, motiveaz, controleaz i evalueaz
eficace numai daca dispune de informaii, n volumul i de calitatea dorit. Pentru aceasta, el
trebuie s comunice n permanen cu subordonaii, cu colaboratorii i managerii aflai n
subordine de postul su.

33
 X. Bibliografie
1. Tanasuica, I. Managementul logisticii si ingineriei transporturilor, Ed. Matrix Rom,
Bucuresti, 1998
2. Purdea, D. Managementul general al resurselor umane, Editura Risoprint, 2011
3. Nicolescu, O. s.a. Management, Editura Didactica si Pedagocica, Bucuresti, 1992
4. Manolescu, E. Managementul resurselor umane, Editura Economica, 2003
5. Muscalu, E. Managementul general, Editura ULBS, 2004
6. Petrescu, I s.a. Tratat de management public, Editura ULBS, 2003
7. Popa, I. Management, Editura ASE, Bucuresti, 2001
8. Russu, C. Management-Concepte, Metode, Tehnici, Ed. Expert, Bucureti, 1993
9. Brbulescu, C. Sisteme strategice ale ntreprinderii, Ed. Economic, Bucureti, 1999
10. www.log-trans.ro
11. ro.wikipedia.org
12. www.scribd.ro

34