Universitatea Politehnica din Bucureti

Facultatea de Transporturi

Planul managerial al unei firme de transport

Student: Petre Bogdan

Grupa: LT.B

Bucureti
2015
1

Cuprins
1. Obiectivul principal
2. Descrierea firmei
3. Resurse
3.1 Resurse material
3.2 Resurse umane
3.3 Resurse informaionale
4. Organigrama organizaiei
5. Funciile managementului
6. Marketingul i piaa
6.1 Clieni
6.2 Concurena
6.3 Furnizori
7. Managementul resurselor umane
7.1 Domenii i procese ale conducerii personalului
7.2 Recrutarea si selectarea personalului
7.3 Evaluarea performanelor personalului
7.4 Pregtirea i dezvoltarea personalului
7.5 Motivarea personalului
8. Strategia de dezvoltare

Planul managerial al unei firme de transport

1.Obiectivul principal
n orice firm de transport, fie ea de persoane sau de marf, obiectivul principal const n
realizarea serviciilor de transport astfel nct acestea s respecte normele de calitate i confort dac este
cazul. Astfel firmele de transport estimeaz o cerere de transport i i propun s acopere acea cerere
organiznd grafice de circulaie dependente de variaii zilnice/lunare/semestriale ale acesteia astfel
nct nevoile clienilor s fie satisfcute.

2.Descrierea firmei
Lucrarea trateaz firma SC.BogdanTrans.SRL, cu sediul n Oltenia, judeul Clrai. Aceasta
are ca scop realizarea de servicii de transport de cltori n zonele rurale din vecintatea oraului,
avnd curse din 30 n 30 de min ctre Bucureti, Clrai i Giurgiu.
Cursele efectuate au ca scop satisfacerea nevoilor att a navetitilor ct i a elevilor. Cursele se
desfoar dup cum urmeaz:

Oltenia Bucureti, cursa cu plecare din Autogara Oltenia din 30 n 30 de minute ncepnd cu
ora 6.00, n zilele lucrtoare, iar smbt i duminic ncepnd cu ora 7.00, tarfi 11 lei/bilet,
dus;

Oltenia Clrai, cursa cu plecare din Autogara Oltenia, cte una la fiecare or, ncepnd cu
ora 7.00 n zilele lucrtoare i smbta i duminic ncepnd cu 9.00, tarif 13 lei/bilet, dus;

Oltenia Giurgiu, cursa cu plecare din Oltenia, de dou ori pe zi, la ora 11.00 i 16.00, tarfi
15 lei/bilet, dus.

3.Resurse
3.1 Resurse materiale
Parcul auto al firmei cuprinde:
-

30 de microbuze marca Mercedes Sprinter, cu o capacitate de transport de 16+1 locuri;

3.2 Resurse umane

Astfel firma SC.BogdanTrans SRL are un numr de 28 de angajai din care:
-

20 de oferi;

2 casiere;

2 contabili;
3

1 manager de exploatare;

1 manager de resurse umane;

1 manager comercial i de marketing;

1 director general.

Directorul general face parte din departamentul de conducere i are n subordine: Managerul de
exploatare, Managerul de Resurse Umane, Managerul de Marketing.
Directorul general are urmtoarele responsabiliti:
Stabilete obiectivele e dezvoltare, n funcie de strategia elaborat de consiliul de
administraie;
Stabilete mpreun cu managerii departamentelor subordonate obiectivele generale de
dezvoltare;
Urmrete anual gradul de realizare a obiectivelor;
Aprob bugetul;
Analizeaz piaa i identific tendindetele de dezvoltare;
Elaboreaz metode de motivare a personalului subordonat;
Identific nevoile de recrutare i particip la selecia managementului firmei;
Evalueaz constant activitatea managerilor din subordine;
Aprob concediile de odihn i planificarea lor;
Evalueaz potenialul clienilor;
Dezvolt planuri de afaceri i le implementeaz.
Managerul de Marketing face parte din departamentul de marketing i se subordoneaz
Directorului General.
Responsabilitile managerului de marketing:
Organizeaz aprovizionarea la timp a societii cu bunuri materiale i transport folosind
fondurile puse la dispoziie i mijloacele de transport existente;
Organizeaz cererile de materiale i stabilete prioritile de aprovizionare;
Analizeaz piaa n vederea achiziionrii materialelor necesare;

 Urmrete ncadrarea n consumuri normate i ia msuri pentru evitarea risipei dac este
cazul;
Elaboreaz i gestioneaz eficient bugetul departamentului de logistic;
Organizeaz personalul din departamentul de logistic, pregtirea acestuia i supravegheaz
respectarea legislaiei n vigoare;

Managerul de exploatare face parte din departamentul tehnic i se subordoneaz deasemenea

directorului general.
Responsabiliti ale managerului de exploatare:

Coordonarea i organizarea activitii n departamentul tehnic;

Asigur ntocmirea situaiilor de plat pentru proiectele executate;
Urmrete proiectele executate n ceea ce privete ncadrarea n permisele de execuie i
clauzelor de execuie;
Ia msuri n domeniul proteciei muncii, n vederea instruirii asupra personalului i
evalurii cunotinelor acestuia;
Alte sarcini desemnate de superiorii ierarhici n funcie de necesitile organizaiei;
Respect normele interne, precum i confidenialitatea informaiilor cu care intr n contact.
Managerul de resurse umane face parte din departamentul de resurse umane i se subordoneaz
deasemenea directorului general.
Responsabiliti ale managerului de resurse umane:
Realizeaz examinri n scop de selecie pentru ocupare diferitelor locuri de munc;
Realizeaz recrutarea personalului pentru angajarea n cadrul firmei;
Evalueaz periodic angajaii la intervale de timp stabilite mpreun cu consiliul de
administraie;
Stabilete, n urma evalurilor, nevoile de instruire ale angajailor, dac este cazul;
Realizeaz fie de post sau rectific fiele de post deja existente;

 Realizeaz regulamentul de ordine interioar i se asigur c fiecare angajat a luat la

cunotin n legtur cu acesta;
Interpreteaz rezultatele la probele psihologice;
ndrum angajaii n problemele lor personale
Colaboreaz cu conducerea pentru o bun activitate a personalului juridic;
Colaboreaz cu personalul medical n cazul accidentelor de munc sau examenelor
medicale.

3.3 Resurse informaionale

Resursele informaionale ale organizaiei sunt alctuite din reeaua de calculatoare,
staiile de emisie recepie ale vehiculelor ct i softurile necesare gestionarii datelor.
Sisteme informaionale strategice ale resurselor umane

Sisteme informaionale de sprijinire a planificrii forei de munc;

Sisteme informaionale de sprijinire a negocierilor cu angajaii;

Alte utilizri strategice ale sistemelor informaionale de resurse umane;

Sisteme informaionale tactice ale resurselor umane

Sisteme informaionale de analiz i proiectare a posturilor;

Sisteme informaionale de recrutare;

Sisteme informaionale de pregtire i perfecionare profesional;

Sisteme informaionale operative ale resurselor umane

Sisteme informaionale de eviden a personalului;

Sisteme informaionale de eviden a locurilor de munc;

Sisteme informaionale de selecie e candidailor;

Sisteme informaionale de managementul performanei;

Sisteme informaionale de eviden a timpului de munc;

Alte sisteme informaionale operaionale de resurse umane;

6

Sisteme informaionale de raportri externe.

4.Organigrama organizaiei SC.BogdanTrans.SRL

5.Funciile managementului

Previziunea
Previziunea este definit ca fiind estimarea evoluiei proceselor i fenomenelor viitoare, a
efectelor pozitive i negative pe care acestea le pot genera asupra sistemului condus, precum i a
diferitelor strategii e aciune pentru minimizarea riscurilor i maximizarea gradului de realizare a
obiectivelor urmrite.
Previziunea se realizeaz prin urmtoarele mijloace i tehnici:
Diagnoza este ansamblul operaiilor e diagnossticare a situaiei, a strii organizaiei la un
moment dat. Ofer informaii pentru definirea bazei de plecare n proiectarea obiectivelor viitoare.
Folosete date statisstice din evidenele contabile i din rezultatele nregistrate pn n momentul
respectiv
Prognoza este investigarea n timp pentru a cerceta i desprinde tendinele viitoare ale
proceselor economice i tehnice. Servete la stabilirea obiectivelor de perspectiv i fundamentarea de
decizii strategice.
Planificarea stabilete obiectivele, direciile de aciune pe un timp limitat, asigur folosirea eficient a
tuturor resurselor, coordonarea corespunztoare a acestora, corelarea activitii proprii cu a altor
organizaii cu care are relaii economice. Precizeaz cum se vor realiza obiectivele propuse.
7

Organizarea
Prin organizare se nelege ansamblul de activiti prin intermediul crora se stabilesc i
delimiteaz procesele de munc, innd seama de resursele disponibile i utilizarea lor ct mai eficient
pentru realizarea obiectivelor propuse.
Organizarea presupune gruparea dup criterii de funcionalitate i eficient a sarcinilor i
delegarea responsabilitii necesare ndeplinirii lor.
Deci organizarea presupune:
Determinarea activitilor necesare ndeplinirii obiectivelor stabilite;
Gruparea activitilor ntr-o anumit structura logic;
Repartizarea grupurilor de activiti i funcii, compartimente, oameni.
Realizarea funciei se obine prin:
Stabilirea structurii organizatorice;
Stabilirea i organizarea principalelor compartimente.
Ca funcie complex a managementului, organizarea se refer la:
Definirea poziiei i rolului fiecrui compartiment;
Precizarea scopurilor, sarcinilor, responsabilitilor i autoritilor fiecrui post;
Realizarea echitabil a sarcinilor;
Stabilirea relaiilor ntre compartimente;
Stabilirea gradului optim de delegare a autoritilor i responsabilitilor;
Repartizarea resurselor pe obiective
n cadrul funciei de organizare a managementului nu se includ activitile specifice organizrii
produciei i a muncii, care au devenit n prezent tiine de sine stttoare. ntre funcia de organizare a
managementului i organizarea produciei i a muncii exist o strns independent n sensul c un
management eficient presupune i o organizare bun, care s acopere toate domeniile organizaiei.
Decizia
Prin decizie se nelege procesul de selecionare pe baza unor criterii a unui mod de aciune din
mai multe variante posibile, cu scopul de a ajunge la telul dorit.
Luarea unei decizii presupune:

 Existena unui obiectiv sau a mai multor obiective care trebuie s fie realizate ntr-o
anumit etap;
Existena mai multor soluii sau variante de ajungere la obiectivele propuse;
Alegerea variantei optime pe baza unor analize logice i raionale;
Varianta optim s fie astfel formulat nct cei care o vor realiza s posede toate
elementele ce duc la finalizarea obiectivului.
Coordonarea
Prin coordonare se nelege ansamblul proceselor prin care se sincronizeaz deciziile i
aciunile procesului unei organizaii, n cadrul previziunilor i organizrii stabilite anterior, n ceea ce
privete dirijarea resurselor, astfel nct acestea s fie disponibile la timpul necesar, n cantitatea i
calitatea stabilit, n scopul atingerii obiectivelor organizaiei.
Cu alte cuvinte, prin funcia de cooronare se asigur adaptarea organizaiei la condiii existente
n fiecare moment prin sincronizarea aciunilor managerilor, a deciziilor managerilor de la diferite
niveluri, a activitii tuturor salariailor n scopul realizrii obiectivelor stabilite, n condiiile calitative
i de economicitate cerute de pia.
Cele de mai sus conduc la concluzia c n exercitarea funciei de cooronare, managerul trebuie
s aib n vedere urmtoarele:
S fie clar i concis n exprimarea ideilor, iar sistemul de comunicare s se realizeze pe
nelesul tuturor;
S cunoasc bine pe cei crora li se adreseaz, mai ales n ce privete gradul i nivelul e
receptivitate a informaiilor i deciziilor ce le transmit;
S realizeze o atmosfer favorabil comunicrii i colaborrii.
Coordonarea prin comitete (director, administraie) are o mare aplicare n majoritatea formelor
de organizare a diferitelor organizaii (regii autonome, societi comerciale, ntreprinderi), dar i la
nivelele departamentale i ministeriale.
De aceea este necesar, ca managerii de la oricare nivel de management s cunoasc regulile de
baz n derularea edinelor sau conferinelor, astfel c acestea s fie eficiente prin deciziile care le
adopt i s atrag la luarea acestor decizii pe toi participanii.

Controlul
Prin control, ca funcie a managementului se nelege ansamblul de activiti prin care se
verific modul n care se realizeaz diferite aciuni sau ntregul proces de management n scopul
identificrii unor perturbaii, a cauzelor acestora pentru a le elimina i anihila efectele lor. Ele se
9

realizeaz prin compararea rezultatelor cu parametri programelor, deciziilor i obiectivelor propuse, cu

standardele specifice.
Controlul constituie unul din elementele de legtur dintre componentele unui sistem de
management care contribuie la meninerea echilibrului.
De asemenea controlul mai are rolul de a dirija activitile de ansamblu, dar i al fiecrui
participant la procesul de realizare al obiectivelor organizaiei.
Un rol important al controlului const n sprijinirea conducerii organizaiei pentru adoptarea
unor decizii de corecie i previziune.
Deoarece fiecare organizaie i desfoar activitatea n strns legatura i cu alte organizaii
(bancare, financiare), controlul se face att din interiorul organizaiei respective ct i din exteriorul
acesteia.

6. Marketingul i piaa
Prin marketing se nelege ansamblul de activiti ale organizaiei n scopul obinerii unei
eficiente maxime, n condiiile utilizrii unor resurse limitate, pentru a satisface necesitile clienilor,
mereu n cretere i tot mai diversificate ca structur i calitate.
Activitatea de marketing presupune c organizaia, pe lng activitile tradiionale s se ocupe
i problemele pieii de desfacere a produselor i serviciilor sale prin cercetri de pia, aciuni
promoionale i de plasare direct a produselor sau serviciilor, studiul comportrii produselor la
utilizator i comportarea consumatorilor.
Relaiile cele mai importante pe care le are organizaia cu mediul sunt cele de pia, deoarece
reflect ansamblul relaiilor de vnzare-cumprare prin care organizaia i asigur resursele, dar i de
plasare a produselor sale. Cu alte cuvinte, n relaiile sale cu mediul, organizaia intervine att n
calitate de furnizor dar i de beneficiar.
Pentru a se putea impune pe pia, organizaia trebuie s cunoasc bine structura i intensitatea
concurenei, succes concurenilor i cauzele care l-au determinat, formele n care se manifest deoarece
numai aa poate s-i evalueze ansele de supravieuire.
De aceea, un manager trebuie s cunoasc bine ce este piaa i care sunt formele sale de
acionare, n ce constau nevoile de consum, ce se nelege prin cerere, ofert i pre.
Definirea pieei a cptat o diversitate de forme, de-a lungul timpului, n funcie de evoluia vieii
economice, sociale i politice.
Cea mai simpl definiie consider pia ca locul unde oamenii merg s cumpere i s vnd.
Dar evoluia relaiilor dintre productori i cumprtori au dat noiunii de pia nelesuri mai
largi. Astfel, piaa poate fi considerat c sfera economic n care producia de bunuri i servicii apare
sub forma de ofert, iar nevoile de consum sub form de cerere. Confruntarea ofertei i cererii se
realizeaz pri intermediului actului de vnzare-cumprare.
Piaa, prin procesele de vnzare-cumprare asigur:
Satisfacerea nevoilor de consum;
10

 Vnzarea produselor sau serviciilor;

Obinerea de profit.

Deci se poate afirma c piaa reprezint sfera de manifestare a unei pri a nevoilor de consum,
a acelor nevoie ce apar cu cerere de mrfuri, celelalte nevoi vor fi luate n seam n viitor, ele fiind ijn
sfera consumului n amonte de pia, n aval de pia fiind consumul efectiv.
Nevoile umane se definesc deci c cerinele necesare supravieuirii sau asigurrii unui anumit
confort. Acestea fiind diverse i complexe, impun mai multe criterii de clasificare.
Tab.6.1
Criteriul de clasificare

Nevoile

Domeniul de manifestare

-productive;
-consum individual;
-bunuri i servicii.

Coninutul

-de activitate;
-de perspectiv.

Capacitatea de acoperire cu resurse

-solvabile;
-nesolvabile.

Ritmicitate

-curente;
-periodice;
-rare;
-unice.

Pentru orice productor de bunuri sau servicii, identificarea nevoilor prezint o importan
deosebit n a stabili strategia n satisfacerea cerinelor prin oferta sa.

6.1 Clieni
Clienii a cror cerere se urmrete pentru a fi satisfcut de ctre organizaie difer n funcie
de rutele pe care se desfoar transportul. Pe rutele locale sunt vizai n principal navetitii i elevii,
iar pe rutele interjudeene sunt vizate persoanele care nu posed autovehicul personal.

6.2 Concurena
Principala firm concurent la nivelul judeului Clrai este CDI Erotrans XXI.SRL. Aceast
firm presteaz servicii de transport pe ruta Oltenia Clrai i Oltenia Giurgiu i pe alte rute care
nu se intersecteaz cu cele ale SC.BogdanTrans.SRL. Tarifele percepute de CDI sunt mai sczute,
prestaia fiind fcut deasemenea cu microbuze de 16+1 locuri.
11

Tab. 6.2.1
Denumire

Piaa

Servicii
concurente

Cantiti i
caliti n
concuren

Observaii

CDI Eurotrans
XXI SRL

Transport
persoane jud.
Clrai

Sistem de
rezervare online

Curse mai
puine

Preuri mai
mici

SC Allegro
SRL

Transport
persoane jud.
Clrai

Curse express

Numr mai
mic de
vehicule

Preuri mai
mari pentru
cursele express

6.3 Funizori
Tab.6.2.2
Denumire

Produse i/sau servicii furnizate

SC Electrica SA

Energie electric

SC Dante Internaional SRL

Echipamente electronice

Petrom SA

Combustibil

Vodafone SA

Telefonie mobil

7. Managementul resurselor umane

Resursa cea mai important a unei organizaii este cea uman.
Prin resursa uman s nelege mulimea de sariati ai organizaiei, care lucreaz efectiv i care
prin activitatea lor asigur realizarea obiectivelor propuse, prin punerea n valoare i utilizarea
raional a celorlalte resurse.
Resursele umane au un rol primordial n cadrul activitilor organizaiei i reprezint elemental activ,
creator.
Resursele umane, sunt constituite din diferite categorii de lucrtori de vrste, calificri,
specializri, poziii sociale i ierarhice diferite, trsturile de caracter i de personalitate diferite,
aspiraii i experiene diverse. Colaborarea acestor diversiti de lucrtori se obine pe baza unor reguli,
care le permite s participe cu eficient la punerea n valoarea a tuturor celorlalte resurse n scopul
ndeplinirii obiectivelor programate n cinditii de reducere a consturilor i ridicarea calitii produselor
i serviciilor.
Ansamblul activitilor legate de ncadrarea cu personal, perfeciunea competenelor i
mbuntirea randamentului n organizaie constituie gestiunea resurselor umane.
12

Pentru o bun gestionare a resurselor umane este foarte important s se cunoasc caracterul
specific uman al aceste resurse, faptul c resursa uman prezint cele mai multe caracteristici spre
deosebire de celelalte resurse.
Caracteristica principal a resursei umane este c aceasta acioneaz ca un grup n cadrul
organizaiei. Regulile necesare formrii unui grup sunt:
Obiectiv comun
S fie un conductor care organizeaz activitatea grupului, integrarea grupului n mediul
ambiant, a fiecrui membru n grup, ct i controlul grupului
Ajutor reciproc
nelegerea grupului ca un ntreg cu caracteristicile lui
Acordarea unei anse
Participare activ

7.1 Domenii i procese ale conducerii personalului

n esen, domeniile i procesele conducerii personalului constau n:

Planul forelor de munc;

Planul de competen;

Recrutarea i selecia personalului;

Instruirea i perfecionarea personalului;

Planul forelor de munc nseamn determinarea necesarului de personal corespunztor

activitilor pentru un anumit interval de timp n concordan cu bugetul.
O problem de care se ine seama la planificarea forelor de munc o reprezint competena
necesar realizrii activitilor respective.
Alte elemente care se au n vedere la planificarea forei de munc sunt:

Mobilitatea mediului extern care determin schimbri interne;

13

ndreptarea ateniei spre personalul asupra cruia se propag cel mai puternic influena
schimbrilor;

n cazul unui ritm crescut al schimbrilor, pentru perfecionarea personalului este

necesar a se atrage fore de munc din instituiile de nvmnt.

Planul de competen are n vedere adaptarea educaiei personalului la schimbrile care au loc,
mai ales n ce privesc preteniile clienilor i progresul tehnic i tehnologic.
Orientarea profesional este o aciune complex de ndrumare a persoanei tinere sau adulte ctre
o profesiune sau grup de profesiuni n conformitate cu aptitudinile sau aspiraiile sale.
Orientarea profesional are drept scop s gseasc pentru fiecare individ ocupaia, profesia cea
mai potrivit cu aptitudinile pe care le posed.
Recrutarea personalului se ocup cu gsirea de poteniali solicitani i atragerea lor n organizaie
i de a gsi persoana potrivit pentru o anumit activitate sau post.
Recrutarea personalului este direct legat de:

Obiectivele organizaiei;

Nivelul de competen necesar pentru atingerea obiectivelor.

Selecia profesional se ocup de gsirea celor mai buni solicitani pentru a-i transform n
candidai la un post, convingndu-i s accepte ncadrarea n organizaie.
La angajare se urmrete:

Intervalul de vrst;

Educaia, calificarea i ndemnrile;

Caracteristicile personale necesare asimilrii de colectiv;

Inteniile i potenialul viitorului candidat n comparaie cu cerinele din partea

organizaiei;

O metod care este folosit la selecie este cea a testelor. Aceste teste pot fi:

De ndemnare: - care determin ct de performant se poate realiza o operaie;

14

De cunotine specifice: - se aplic celor care au o oarecare experien ct i

personalului care urmeaz s ocupe funcii ce presupun un minim de cunotine
specifice;

De reacie al situaie: - se aplic pentru anumite domenii sau funcii, ele ofer
coordonate relevante cu privire la competena celui testat;

De inteligen i temperament: - se aplic de experi i ele evalueaz diferite aptitudini

i abiliti ale celui testat.

Formarea i perfecionarea personalului reprezint un proces prin care se realizeaz n mod

efectiv pregtirea fiecrei persoane pentru meseria aleas, dup care urmeaz un proces continuu de
mprosptare i o nsuire a tot ceea ce a aprut nou n cadrul fiecrui domeniu sau meserie n parte.
Evaluarea rezultatelor i promovarea personalului const n emiterea de judeci de valoare cu
privire la activitatea desfurat de fiecare salariat, n ce privete comportamentul i atitudinea
acestuia, n organizaie i n afara acesteia, ct i n acordarea acestuia a unei funcii cu nivel de
responsabilitate superior celui deinut anterior.

7.2 Recrutarea i selectarea personalului

Aceste dou procese au o mare pondere n activitile managementului resurselor umane.
Deoarece de rezultatul lor depinde, n bun msur, calitatea personalului unei organizaii, cunoaterea
i aplicarea lor corect este sentiala pentru bun funcionare a organizaiei respective.
Recrutarea se refer la acel set de activiti pe care organizaia le folosete pentru a atrage
candidai pentru posturile scoase la concurs, candidai care au aptitudinile i deprinerile necesare
pentru a contribui la ndeplinirea obiectivelor organizaionale.
Selecia reprezint procesul prin care organizaia alege, dintr-un grup de candidai, persoan
sau persoanele cele mai potrivite postului scos la concurs, conform criteriilor stabilite i lund n
considerare condiiile e mediu.
Exist cteva elemente care afecteaz succesul proceselor de recrutare i selecie:

Existena unei fore de munc competene sau educabile;

O reea eficient e informare care atinge populaia posibililor candidai;

Un mediu organizaional atractiv;

O imagine clar a prioritilor organizaiei;

Mijloace/instrumente care s fie capabile s selecteze cei mai buni candidai.

15

Procesul de recrutare
Sarcina principal a procesului de recrutare este asigurarea unui numr suficient de candidai
care s garanteze faptul c se vor gsi oameni care posed calitile dorite de ctre organizaie. n
pofida acestui fapt, organizaiile de administraie public nu acord o atenie deosebit acestui proces.
Tendina de a angaja primii candidai care ndeplinesc cerinele minime ale postului. Mai mult dect
att, bugetele pentru recrutare sunt foarte mici.
Procesul de selecie
Cea dinti observaie vis-a-vis de selecia personalului este c nu vorbim despre un proces
simplu, unidimensional ci de un sistem de selecie, multistratificat, alctuit din mai multe tipuri de
teste i examene, aidoma unui set de filtre, din ce n ce mai fine.
Exist civa factori care condiioneaz proiectarea unui sistem de selectare a personalului.
Acetia sunt:
1.Poziia ierarhic a posturilor. Aici lum n considerare sfera de influen, responsabilitile
aferente postului, atribuiile etc.;
2.Frecvena apariiei posturilor vacante sau a posturilor noi;
3.Vizibilitatea postului (caracterul situaiilor cu care sunt confruntai ocupanii postului);
4.Numrul candidailor;
5.Descrierea i evaluarea posturilor;
6.Etapa de dezvoltare organizaional n care se afl situaia noastr.
n funcie de aceti factori (completai cu alii care sunt considerai relevani pentru postul
respectiv) se elaboreaz un sistem ed selectare a personalului. Literatura de specialitate consider c
principala problem n cadrul seleciei este reprezentat de gradul de obiectivitate al sistemului folosit,
de capacitatea sa de a testa cu adevrat i corect calitile pe care le dorim n viitorul ocupant a
postului scos la concurs. Erorile pot merge fie n direcia unei exagerri a nivelului de exigent fie n
cea a elaborrii unui sistem de selectare prea lejer, prin urmare nediscriminatoriu. Din nou este
necesar aceeai observaie care a deschis i discuia despre recrutare: nu exist un sistem ideal de
selectare a personalului. Totul depinde de contextul postului, de elementele amintite mai sus.
Pentru a obine un sistem de selectare eficient acesta trebuie s fie unitar i orientat spre un
scop clar definit. Drept urmare, avem nevoie de criterii, principii funcionale, care s stea la baza
ntregului proces de selecie. Tabelul urmtor prezint patru criterii, considerate drept fundamentale.
Combinaiile lor pot reprezenta baza oricrui sistem de selecie a personalului, din orice domeniu
organizaional. Ca i n cazul metodelor de selecie se recomand o abordare multicriteriala.

16

Tab.7.2.1
Criterii

Definita competenelor presupuse

de criteriu

Limite n aplicare

Loialitate

Capacitatea e a arta ataament

fa de organizaie sau fa e o
anumit concepie.

Poate fi uor simulat

Rezultate

ndeplinirea sau depirea

normelor

Msurarea i evaluarea
rezultatelor este uneori dificil
sau chiar imposibil.

Vechime n munc

Capacitatea de a nu schimba
profesia pe o perioad ct mai
lung

Nu orice trecere a anilor

nseamn experien n munc

Pregtirea profesional

Parcurgerea baremurilor de studii

specifice postului

Obinerea unei diplome nu este

echivalent cu competen.

Metode de selecie
Tendina actual est de a depi modalitatea tradiional de testare a candidailor, prin examen
scris. n prezent se prefer bateriile de teste, nu se recurge la o singur modalitate de examinare a
candidailor.
Examenul de dosar
Este una dintre cele mai rspndite form de examinare. Folosind formularul de concurs sau
curriculum vitae al candidatului, comisia de concurs acord puncte conform unui set de cirterii. De
obicei, se iau n considerare mai ales nivelul i tipul educaiei, precum i experien. De exemplu, se
poate acorda cte un punct pentru fiecare an de experien general, 3 puncte pentru fiecare an de
experien n domeniul de activitate presupus de postul scos la concurs, 10 puncte pentru calificrile
profesionale cerute i aa mai departe. Candidaii care au cel mai mare scor (se stabilete de la nceput
o limit) vor fi intervievai pentru a se lua decizia final.
Dei ieftin i uor de aplicat, acest ip de examinare a fost adesea criticat, fiind considerat prea
subiectiv i susceptibil de eroare. Chiar dac avem foarte multe criterii, examinatorul trebuie s ia
multe decizii bazate doar pe opiniile sale. De asemenea, metoda tinde s pun un prea mare accent pe
factorii cantitativi astfel scpnd din vedere factorii calitativi care pot fi mai importani pentru
performan la locul de munc. De fapt, acest tip de examinare pune un accent mult prea mare pe
creditele pe care candidatul le are i le prezint, accentul pus pe educaie i experiena nefiind o
garanie a performanei viitorului angajat.
Exist i o variant a acestui mod de examinare, folosit mai ales n anumite domenii ale
sectorului privat i mprumutat de unele organizaii din administraia public. n cadrul acestui
model candidailor le sunt puse anumite ntrebri care in de istoria lor personal. De exemplu, li se
poate cere s aminteasc hobby-urile pe care le-au avut cnd erau copii sau cnd au deinut prima
slujb. Apoi, conform unor modele teoretice existente, rspunsurile sunt interpretate i se obine un
scor. Este evident c metod este hazardat, dar n pofida criticilor si, d rezultate neateptat de bune.
De exemplu, n urma experienelor de angajare din U Air Force s-a ajuns la concluzia c una dintre
17

aceste ntrebrile care prezic cel mai bine succesul n activitate al candidatului este: Ai construit
vreodat un model de avion care a reuit s zboare cu adevrat?.
Interviul
Indiferent de celelalte metode folosite pentru filtrarea candidailor, aproape orice proces de
selecie include un interviu. Popularitatea acestui instrument se datoreaz, probabil, dorinei de a veea
candidaii n aciune, de a aprecia dac reuesc s se descurce n istuatii noi i stresante i nevoii de a
clarifica pe loc eventualele probleme sau nenelegeri ce pot aprea dup selecia iniial (numit i
filtrare). Exist cteva reguli de intervievare:

Mediul n care are loc interviul trebuie s fie linitit, pentru a crea o atmosfer calm,
relaxat;

Nu trebuie s exist nicio ntrerupere din exterior;

Echipa de intervievatori (este bine s fie o echip i nu o singur persoan) trebuie s fie
bine pregtit pentru interviu, s cunoasc postul i dosarul candidatului.

Acestea sunt doar cteva din regulile de baz. n continuare trebuie s alegem tipul de interviu
pe care l vom folosi. Exist trei tipuri de interviu:
1. Interviul nestructurat. Nu exist un ghid de interviu, doar oamenii din care
intervievatorul formuleaz ntrebri; cursul i tipul ntrebrilor depinde de candidat i
nu este acelai de la un candidat la altul;
2. Interviul structurat. Are ghid de interviu i ntrebrile sunt aceleai pentru toi
candidaii;
3. Interviu n condiii de stres. Intervievatorul creeaz, deliberat o situaie stresant i apoi
observ cum se comport candidatul.
Teste de performan
Exist o serie ntrega de teste de performan care msoar posibil prestaie a candidatului
pentru postul vacant scos la concurs. Se testeaz calitile care, conform analizei postului, au fost
gsite ca fiind importante pentru poziia respectiv. Exemplu: pentru un contabil se testeaz abilitile
matematice, pentru o secretar dactilografia i stenografia, un electrician trebuie s citeasc o schem
electric etc.
Exist argumente pro i contra testelor de performan. n cazul unor poziii inferioare n cadrul
ierarhiei organizaionale, asemenea teste sunt uor de conceput i aplicat. ns situaia se schimb dac
ne referim la posturi ce au o component de management sau la posturi ce necesit o pregtire special
sau superioar. Nu exist teste de performan care s msoare calitile cerute aici.
Centre de evaluare
Anumite caliti, cum ar fi cele de conducere (leadership) sau de a judeca bine n situaii
confuze, nu sunt uor de msurat i evaluat. n orice caz, nu pot fi descrise de un singur instrument,
orict de complex ar fi acesta. Ca urmare, se folosete o baterie de teste, un sistem n care diferite
modaliti de testare sunt integrate n scopul obinerii unei imagini globale i obiective a aptitudinilor
18

candidatului. Dup cum am spus i n paragraful anterior, aceast metod se folosete doar pentru
posturile de conducere sau care cer expertiza specializat.
Centrele de evaluare presupun n acelai timp un proces i un loc n care aceasta se desfoar.
Procesul este cel de selectare, de aplicare a setului de teste. Locul poate fi i sediul centrului sau orice
alt spaiu propice testrii, n cazul n care specialitii care aplic testele se deplaseaz la locul n care
organizaia i desfoar activitatea. Cu alte cuvinte, este vorba de un organism specializat n
selectarea personalului care dispune de teste i de specialiti capabili s le aplice. Metodele folosite
variaz de la simulri la jocuri de rol i includ: prezentri orale i scrise, discuii de grup, situaii
experimentale etc. Rezultatele canditatilor sunt evaluate i notate cu un scor final. Apoi departamentul
de resurse umane al organizaiei, care face angajarea i care a solicitat serviciile centrului de evaluare,
adopt hotrrea final.
Este evident c aceast metod este costisitoare i nu poate fi folosit n cazul n care exist un
numr mare de posturi scoase la concurs. ns este foarte precis i d rezultate bune.
Consideraii post-examinare
Chiar i dup ce dandiatii au fost recrutai i examinai, procesul de selectare continu. n
primul rnd, trebuie verificate datele oferite de candidai.
De asemenea, trebuie s se evalueze rezultatele proceselor de recrutare i selecie pentru a
observa elementele pozitive i cele negative i pentru a mbunti viitoarele recrutri i selecii de
personal.
n sfrit, decizia final este adoptat i apoi comunicat candidailor. Este indicat s se
informeze i candidaii respini, ct mai repede i mai complet, pentru c acest lucru ajut la imaginea
organizaiei i chiar i poate determina pe unii dintre ei care nu au reuit atunci s revin pe viitor.
n ncheierea discuiei despre selecia candidailor vom ncerca s prezentm un model complet
de selecie, cu toate etapele pe care literatura de specialitate le consider necesare.
Etapa 1. Primirea candidailor. Acest pas, dei la prima vedere prea trivial, este deosebit de
important pentru important pentru imaginea organizaiei.
Etapa 2. Interviul iniial. Acesta este scurt i are loc nainte de a completa formularul-cerere
de nscriere la concurs. Nu este o etap obligatorie, scopul sau fiind formarea unei imagini iniiale i
generale asupra candidatului. Interviul iniial conine ntrebri legate de interesul fa de activitatea
presupus de post, ateptrile salariale, disponibilitatea pentru activiti peste program, caliti speciale
presupuse de post (de exemplu, carnet de conducere)etc.
Etapa 3. Cererile de angajare. Servesc pentru mai multe scopuri:
a. Reprezint o intregistrare a dorinei candidatului de a obine postul;
b. Ofer persoanelor care vor efectua interviul un profil de baz al candidatului, n mai multe
domenii dect interviul iniial;
c. Este nceputul dosarului personal pentru cei care vor deveni angajaii organizaiei;
d. Poate fi folosit pentru cercetarea eficienei procesului de selecie;
19

Etapa 4. Curriculum vitae. Acest document detaliaz informaiile oferite de cererea de

angajare. Deoarece includ informaii pe care candidatul trebuie s le prezinte.
Etapa 5. Testele de selecie. n general se folosesc teste care vizeaz abilitile, aptitudinile sau
personalitatea candidailor. Bineneles, exist i teste speciale, de exemplu cele care apreciaz
calitile de leader ale candidailor, dac este vorba de un post de conducere.
Etapa 6. Interviul. Metoda a fost prezentat mai sus. De reinut faptul c este recomandabil c
interviul s fie realizat de o comisie i nu de o singur persoan. De asemenea, acesta trebuie planificat
din timp i cu grij pentru a testa cu adevrat ceea ce angajatorul dorete ( la planificare intr inclusiv
locul i intervalul de timp).
n concluzie, subliniem faptul c recrutarea i selectarea personalului sunt dou procese strns
legate i deosebit de importante pentru orice organizaie. n cazul administraiei publice, mai ales n
cazul n care aceasta trece printr-un proces de reform (cum este cazul n sistemul administraiei
publice din Romnia) importana lor este sporit.

7.3 Evaluarea performanelor personalului

Evaluarea performanelor profesionale individuale este o activitate-nucleu a funciei de
dezvoltare a resurselor umane ntruct este principala surs de informaii pe baza crora se stabilesc n
continuare politicile de motivare i n general i de remunerare n particular, de pregtire i dezvoltare
profesional i de mbuntire a muncii prin intervenii n alte activiti eseniale ale acestui domeniu
managerial, cum ar fi planificarea personalului, managementul posturilor, recrutarea, selectarea i
promovarea, comunicarea etc. Evaluarea are trei dimensiuni problematice, cea metodologic, cea
procesual i cea cultural, crora trebuie s li se acorde atenia cuvenit pentru a se obine cele mai
corecte i utile rezultate de la aceast activitate foarte important ns i foarte nepopular printre
angajai.
Evaluarea performanelor individuale reprezint aprecierea gradului n care salariatul i
ineplineste responsabilitile ce i revin, n raport cu postul opcuat.(Mathis i Nica, 1997).
ntruct aceast activitate are un impact deosebit asupra multor alte probleme vizate de
managementul resurselor umane, este bine s-i acordm o atenie deosebit, gndindu-ne chiar la un
plan general de organizare i desfurare. Christian Batal ne sugereaz n volumul 2 al lucrrii sale La
gestion des resources humaines dans la secteur public (1998) ideea realizrii unei scheme logice
generale a evalurii, pornind de la un set de ntrebri fundamentale la care s rspundem referitor la
aceast activitate. Pornind de la schema lui Christian Batal n care am operat unele modificri pe care
le-am considerat necesare, se propune urmtoarea structura logic:

20

Fig.7.3.1 Schem logic a evalurii lui Batal

Precizm c ordinea n care sunt aezate unele dintre modulele problematice nu este rigida i c
aceste apot ocup i alte poziii n schem. De asemenea, asocierile dintre unele module nu sunt
obligatorii, ele fiind degrab fcute pentru a nu complica prea mult construcia logic.
Gerald Cole (1993) ne propune ns o alt schem mult mai simpl care este prezentat mai jos:

Fig.7.3.2 Modelul de evaluare a lui Gerald Cole

De remarcat c Gerald Cole nu se oprete n reprezentarea sa grafic dect assupra etapelor
principale i secundare ale procesului propriu-zis de evaluare. Pentru a avea o imagine ct mai clar i
complet asupra problemei am putea realiza o combinaie a celor 2 scheme nglobnd primele 3 etape
principale ale evalurii identificate de Cole (primele 3 casete din schema sa, prezentate pe orizontal)
n modulul evaluarea propriu-zis a lui Batal, etapele secundare menionate de Cole (ultimele 3
21

casete din schem, prezentate n paralel pe vertical) putnd fi identificate cu seciunea Exploatarea
rezultatelor evalurii care asigur feedback-ul n schema general a specialistului francez.
Un ultim lucru de reinut este caracterul mai larg al schemei lui Batal care nu se limiteaz doar
la evaluarea performanelor profesionale ci poate fi aplicat i referitor la alte aspecte legate de resurs
uman, dup cum sugereaz coninutul modulului referitor la ntrebarea Ce evalum?.
Principalele probleme ale evalurii performanei profesionale
Cole (1993) identific 3 mari surse de probleme pentru defasurarea acestei activiti:
a. Conceperea/realizarea documentelor de evaluare (criterii precis formulate, limitate ca
numr, uor de neles, msurabile i aplicabile; standarde de performan bine definite prin
indicatori); aici exist o diferen destul de mare ntre domeniul privat i cel public n
mediul organizaionale romnesc, ntruct instituiile publice beneficiaz de un cadru
legislativ ce reglementeaz problemele evalurii performanelor profesionale i ale
acordrii unei remuneraii corespunztoare, impunnd o metodologie standard cu criterii i
metode de calcul specifice;
b. Felul n care e abordat evaluarea (perceperea corect a scopului evalurii de ctre toate
prile implicate; credibilitatea evaluatorilor n faa persoanelor evaluate);
c. Cultura organizaional (sistemul de valori la care ader membri organizaiei, cucare
trebuie s fie n concordan ntreag strategie a evalurii).
Elementele menionate mai sus pot fi considerate ca definitorii pentru 3 dimensiuni
problematice ale evalurii performanelor profesionale i anume dimensionarea metodologic,
dimensionarea procesual, acional sau de interaciune psiho-socio-profesionala a
evaluatorului/evaluatorilor cu evaluatul i dimensiunea culturii organizaionale. Dimensiunea cultural
fiind una la un nivel mult mai nalt, le influeneaz (pozitiv sau negativ) semnificativ pe celelalte dou,
dimensiunile metodologic i procesual influenndu-se reciproc.
Printre multiplele elemente definitorii ale culturii organizaionale trebuie s se regseasc i o
anumit valorizare preocupare pentru performan i pentru evaluarea ei, nu numai la nivelul micro al
fiecrui angajat n parte ci i la cel intermediar al echipelor sau grupurilor de munc i la cel macro al
organizaiei luate ca un ntreg.

7.4 Pregtirea i dezvoltarea personalului

Pregtirea i dezvoltarea profesional sunt activiti ce au ca scop mbuntirea competenelor
deinute de o resurs uman la un moment dat. Prima activitate se focalizeaz pe modificarea imediat
a competenelor pentru deintorul lor s fac fa mai bine cerinelor postului sau actual, n timp ce
cea de a doua activitate se focalizeaz pe potenialul angajatului, ncercat s-l extind n vederea unei
viitoare promovri pe o poziie superioar acelei obinute n prezent. Coaching-ul i mentoring-ul sunt
forme mai complexe i mai avansate de dezvoltare, propunndu-i s exploateze interaciunea de zi cu
zi la locul de munc i bazndu-se pe principii conform crora cel care este responsabil de acest gen de
activiti nu da rspunsuri, ci pune ntrebri eseniale legate de profesie i de carier, la care
rspunsurile trebuie gsite tocmai de beneficiarul unui asemenea program de dezvoltare.
Resursa uman este cea mai dinamic dintre toate resursele pe care le dtine orice organizaie.
De aceea are nevoie s i se acorde o atenie deosebit din partea conducerii dac aceasta dorete s o
22

exploateze la capacitatea ei maxim n cadrul activitii profesionale. Aici i fac intrarea dou
activiti cu rol deosebit de important i anume pregtirea i dezvoltarea profesional.
Dezvoltarea personalului urmrete s mbunteasc cunotinele, aptitudinile i deprinderile
angajailor pentru a mbogi baz de cunotine generale a organizaiei i pentru a pregti cadrul n
care oamenii s gndeasc strategic chiar dac gndirea strategic nu este cerut de actualele lor
posturi. Dar ntruct cele dou noiuni n discuie sunt suficient de complexe, nu putem susine c
exist definiii unanim acceptate. i dac tot ne aflm n faza incipient a ncercrii de conturare a
conceptelor, merit s facem precizarea c n marea majoritatea a manualelor i a crilor de
management general al resurselor umane sau de management al personalului din domeniul public se
folosesc doar noiunile simple de training, aproape ncetenit i la noi, i de development adic
dezvoltare, lsnd pe seama contextului referirea la resursa uman sau la profesie.
Peery Moore face astfel distincia ntre cele dou concepte: Instruirea se refer la predarea
unui material relativ strns i structurat care are o aplicare imediat la locul de munc. Dezvoltarea se
refer la intenia de a mbunti deprinderile de luare a deciziilor, aptitudinile referitoare la relaiile
interpersonale, auto-cunoasterea i motivarea angajailor., dup care citeaz i precizrile lui Malcolm
W. Warren: Participanii sunt alei pentru pregtire profesional din cauza lipsei aptitudinilor,
cunotinelor i deprinderilor necesare satisfacerii cerinelor postului; pentru dezvoltare managerial, ei
sunt alei datorit performanelor ce demonstreaz existena unui potenital util pentru responsabiliti
viitoare.
Ciclul pregtirii profesionale
Conform lui Gerald Cole, o abordare sistematic a problemei implic de obicei urmtoarele 6
etape:
1. Stabilirea unei politici de pregtire profesional;
2. Stabilirea organizaiilor care s efectueze pregtirea profesional;
3. Identificarea nevoilor de pregtire profesional;
4. Planificarea pregtirii profesionale;
5. Derularea pregtirii profesionale;
6. Evaluarea pregtirii profesionale.

23

Fig.7.4.1 Ciclul pregtirii profesionale (Cole, 2000)

Odat ncheiat etapa a 6-a i pe baza rezultatelor acesteia, se revine ntr-o
bucl ce se nchide la nivelul etapei a 3-a, aceasta fiind defapt ciclul de pregtire profesional care se
repet cel mai des (aa cum se vede n schema de mai sus). Etapele 1 i 2 in mai mult de politic sau
strategia organizaional pe termen lung, ceea ce nu nseamn c nu se pot aduce mbuntiri la
nivelul lor atunci cnd este cazul. n plus, aceste 2 etape sunt mai puternic marcate de cultur
organizaional, de o anumit tradiie ce manifest evident anumite tendine conservatoare.
nainte de a realiza o scurt descriere a fiecrei etape, credem c este ilustrativ i binevenit o
trecere n revist a principalelor avantaje pe care le ctig organizaia i individul pe baza abordrii
sistematice a pregtirii profesionale.
Beneficiile organizaiei:

Dezvoltarea i meninerea unui nivel adecvat i suficient de cunotine, aptitudini i

deprinderi la nivelul angajailor;

Valorificarea n mod planificat a experienei n activitatea profesional i a altor forme de

pregtire i dezvoltare profesional la locul de munc;

Obinerea unor performane mbuntite n activitate;

mbuntirea serviciilor prestate;

Creterea motivaiei angajailor.

24

Beneficiile individului

Diversitatea gamei de deprinderi deinute;

Creterea satisfaciei n munc;

Creterea valorii angajatului pe piaa forei de munc;

Creterea anselor de promovare.

7.5 Motivarea personalului

Pentru un ct mai bun control i o ct mai bun utilizare, motivarea resursei umane trebuie
neleas din cele 2 perspective ce i sunt specifice: perspectiva psihologic, ce o definete ca fiind un
proces ce are loc la nivelul fiecrui individ i este caracterizat de anumite componente eseniale, i
perspectiva managerial, ce o abordeaz ca pe o responsabilitate ce are nevoie de anumite prghii i
resurse pe care trebuie s le utilizeze pentru a obine marea performan de a suprapune, ct mai
confortabil i mai eficient, obiectivele organizaiei cu nevoile i interesele angajailor ei.
Problema motivaiei personalului i se atribuie o mare importan att n sectorul privat ct i n
cel bugetar. Toi managerii sunt e acord c atingerea obiectivelor organizaionale de pnde foarte mult
de comportamentul i atitudinea subordonailor lor fa de sarcinile ce le revin. Dar cnd se ncearc s
se rspund la ntrebri de genul: Cum poi s-i determini pe oameni s fac ceea ce doreti tu? sau
De ce A lucreaz mai mult i mai bine dect B n aceleai condiii de via i munc? (Prodan, 1997)
se ajunge la concluzia c problema este destul de complex i dificil. De asemenea, trebuie spulberat
de la nceput iluzia c ar exista o reet sigur, de succes, care s asigure rezolvarea problemei
motivaiei pentru oricare dintre situaii sau subieci. De ce? Pentru c oamenii sunt diferii. Fiecare are
o personalitate bine definit cu nevoile, aptitudinile, valorile i aspiraiile sale. Aceste caliti
individuale se combin apoi cu condiii i aspecte legate de locul de munc. Pe lng aceast mai
acioneaz nc un factor important, i anume dinamica personalitii i cea a mediului. Indivizii nu-i
pstreaz n mod conservator toate caracteristicile. Unii simt nevoia sau sunt obligai s-i dezvolte
bagajul de cunotine. Alii i perfecioneaz deprinderile ctigate ntr-un domeniu de activitate
printr-un ritm susinut i perseverent de lucru. Nici condiiile organizaionale nu stau pe loc. Sunt
suficient de bine cunoscute rezultatele i reaciile generate de valul de schimbri ale tehnologiei
informaionale. Iar instituiile i urmeaz traseul cunoscut sub denumirea de ciclu al vieii
organizaionale n care ele se nasc, evolueaz, se maturizeaz, stagneaz i apoi decad, fiecare dintre
aceste etape avnd caracteristicile bine definite. Cu toi aceti factori dinamici individuali
organizaionali aflai intro continua prefacere, am putea ajunge n pragul unei ntrebri retorice i pline
de scepticism: Oare vom putea vreodat s nelegem ce l determin pe un angajat s aib o anumit
atitudine i un anumit comportament la locul de munc? Dar s nu disperm i s purcedem la
abordarea sistematic a problemei, ncepnd bineneles cu ncercarea de a defini ct mai simplu i mai
pe scurt noiunea de motivaie.
G.A. Cole, unul dintre specialitii britanici n domeniul managementului resurselor umane,
ncearc s ne dea o mn de ajutor, oferindu-ne urmtoarea definiie sintetic i accesibil: Motivaia
este un proces pe care oamenii aleg ntre forme alternative de comportament n vederea atingerii
scopurilor personale (Cole, 1993). La aceasta, spre completarea am putea aduga i definiia
alternativ conform creia motivaia reprezint suma energiilor interne i externe care iniiaz i
25

dirijeaz comportamentul spre un scop care, odat atins, va determina satisfacerea necesitii (Prodan,
1997).
Adriana Prodan (Prodan, 1997) susine c, n efortul lor de a eficientiza activitile
organizaiilor pe care le conduc prin intermediul stimulrii activitii profesionale, managerii au
identificat 2 dimensiuni ale muncii care utilizeaz surse motivaionale distincte i specifice:
a. Dimensiunea obiectiv utilizeaz c principala surs motivaional recompensarea inegal a
muncii. Termenul inegal are aici sensul de difereniat, neconfundandu-se cu practicile
inechitabile, incorecte. Experiena multor firme i instituii a demonstrat c politica
egalitarismului salarial a generat efecte negative pe termen lung, principalul fiind
demotivarea personalului. Indivizii cu pregtirea, aptitudinile i deprinderile cele mai
performane au sfrit prin a prsi organizaiile pentru a-i cuta posturi n care s fie
pltii n mod adecvat. Astfel s-a produs un alt efect negativ: fluctuaia crescut a forei de
munc. Dimpotriv, diferenierea recompenselor financiare n funcie de calificare,
dificultatea sarcinilor, rezultatele obinute, modul de desfurare a activitii constituie o
form deosebit de eficienta de motivare;
b. Dimensiunea subiectiv folosete ca sursa motivaional efortul resurselor neprecuniare.
Exist numeroase studii ce au demonstrat faptul c muli angajai pot fi motivai n aciunile
lor i prin alte metode dect cele de natur financiar, obinndu-se rezultatele similare.
Emery i Thorsrud indentific n lucrearea lor Forma i coninutul democraiei industriale
cteva dintre nevoile care-l determin pe om s munceasc i pentru altceva dect pentru bani sau alte
avantaje materiale:

Nevoia de a nva prin munc;

Nevoia de a cunoate natura muncii i a modului prin care o poate realiza;

Nevoia de a lua decizii i de a avea iniiativ;

Nevoia contactului social pozitiv i de recunoatere n cadrul organizaiei;

Nevoia de a-i pune activitatea n slujba obiectivelor firmei, i de a-i lega viaa de cea a
comunitii;

Nevoia siguranei viitorului.

n ultima vreme se acord din ce n ce mai mult importan nevoii de confort i satisfaciei pe
care o genereaz, acesta lipind nc n foarte multe domenii de activitate.
Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow
Psihologul Abraham Maslow a elaborat una dintre cele mai cunoscute teorii ale motivaiei, care
a fost preluat de ctre managementul resurselor umane. Conform acesteia, toate nevoile umane pot fi
clasificate n 5 categorii aranjate ntr-o schema ierarhic ce stabilete ordinea n care acestea sunt
satisfcute. Reprezentndu-le ntr-o form piramidala, Maslow sutstine c ele trebuie satisfcute
ncepnd de la baz i sfrind cu cele de la vrf. Respectnd i noi aceast ordine, descriem pe scurt
fiecare din aceste cateogorii:
26

1. Nevoile fiziologice sunt nevoi de baza precum hrana, adpostul, odihna, mbrcmintea i
toate celelalte care determin i asigur existena i supravieuirea. Toate sunt eseniale i
sunt asigurate la nivel organizaional printr-o salarizare corespunztoare, condiii bune de
munc, program de lucru rezonabil etc.;
2. Nevoile de securitate fizic i social (sigurana) implic o atenie deosebit pentru
condiiile de securitate a muncii pentru modificarea salariilor n funcie de inflaie, pentru
sporuri determinate de condiii speciale de lucru i pentru asigurarea unei pensii la
ncheierea activitii profesionale;
3. Nevoile sociale sau de asociere cuprind nevoia de prietenie i afeciune, de apartenena sau
asociere la grup, de solidaritate, n general de satisfacere a relaiilor interumane. n cadrul
activitii profesionale, acestea se manifest prin dorina de a contacta i colabora cu ceilali
angajai, de a crea legturi puternice n cadrul echipei de munc etc.;
4. Nevoile de stim i recunoatere social se refer la nevoia fiecrui om de a fi ceva mai
mult dect un simplu membru al unui grup, de a avea o imagine favorabil n proprii si
ochi dar i n faa celorlali, care s-l respecte i s-i aprecieze realizrile. La nivel
organizaional, aceste nevoi sunt satisfcute n momentul ncununrii cu succes a unui
proiect sau al promovrii ntr-o nou funcie. Aceste momente dau natere sentimentului de
putere, ncredere n sine i prestigiu;
5. Nevoile de autoactualizare sau afirmare i realizare personal reprezint cel mai nalt nivel
ierarhic al piramidei, cuprinznd nevoile de perfecionare a capacitii creative i achiziiile
deosebite n domeniul profesional, nsemnnd utilizarea la maximum a propriului potenial.

Principiul satisfacerii nevoilor umane dup Maslow ar fi urmtorul: individul i satisface prima
dat nevoile de baza piramidei ierarhice i abia apoi trece la satisfacerea celor de la nivelul urmtor.
Odat satisfcute i acestea, se avanseaz la nivelul imediat superior i continu aa pn la ultima
categorie din vrful piramidei. Deci doar nevoile nesatisfcute servesc ca factori motivaionali,
celelalte pierzndu-i acest rol, pn n momentul reactivrii lor.

27

Fig.7.5.1 Piramida lui Maslow

Teoria lui Maslow este criticat, fiind catalogat ca simplist, artificial i rigid. Principalele
argumente ale criticii ar fi c oamenii nu urmresc satisfacerea nevoilor n ordinea prescris de
Maslow, mai ales n ceea ce privete nivelurile superioare, i c, datorit psihologiei complexe a
individului, multe dintre aceste nevoi se ntreptrund, uneori chiar combinndu-se, stimulndu-l s
ncerce s le satsifaca simultan. Totui, teoria se bucur de popularitate printre manageri ntruct se
dovedete a fi foarte util n nelegerea motivaiei subalternilor n funcie de poziia ocupat de acetia
n ierarhia organizaional.

8. Strategia de dezvoltare
Strategia de pia sintetizeaz atitudinea ntreprinderii fa de pia, posibilitile ei de
influenare a acesteia i de adaptare la cerinele pieii. n raport cu celelalte forme ale strategiei de
marketing, strategia de pia deine locul central ntruct constituie momentul iniial n elaborarea
celorlalte strategii i are ca obiectiv finalitatea activitii ntreprinderii. Ea realizeaz conexiunea
ntreprindere mediu dintre produsele realizate i pieele prezente i viitoare i nfptuiete elurile din
perioada respectiv. Este elementul de referin pentru celelalte forme de strategii care sunt de fapt
continuarea i concretizarea ei.
Dup identificarea pieei-int, este necesar o planificare a modului n care societatea va
utiliza oportunitile existente pe pia i o determinare clar a modului n care se va cuceri segmentul
28

de pia dorit. Fixarea scopurilor i obiectivelor de marketing precede alegerea celei mai adecvate
strategii.
Pentru a alege cea mai potrivit strategie concurenial de marketing o firm va ine cont de
poziia sa n cadrul ramurii sale de activitate, de obiectivele fixate, de oportunitile existente i de
resursele disponibile.
Strategia de marketing aleas va depinde de poziia sa pe pia: lider, challenger, urmritor, sau
firm specializat n deservirea nielor de pia.
Opiunile pe care le are un lider pe pia n conturarea strategiei sale de marketing sunt:
-extinderea pieei totale reprezint cea mai profitabil alternativ, aplicat prin
-

gsirea unor noi utilizatori ai serviciului;

gsirea unor noi destinaii ale serviciului;

sporirea frecvenei de utilizare a produsului;

protejarea poziiei deinute de regul liderii sofisticai nu las nici o porti deschis
pentru un atac din partea concurenilor;

mrirea ponderii deinute pe pia prezint interes dac profitabilitatea crete odat
cu obinerea unei cote de pia mai mari.

O firm-challanger va ataca n mod agresiv poziia liderului, precum i celelalte firme de

mrimea ei sau firme mai mici care opereaz pe aceeai pia. Literatura de specialitate menioneaz
diverse strategii de atac: atacul frontal, atacul pe flancuri, atacul prin ncercuire, atacul prin evitare i
atacul de gheril.
Firma- urmritor este caracterizat de pruden, de teama de a nu pierde mai mult dect ctig.
Strategia sa se bazeaz pe utilizarea propriilor abiliti pentru a acumula o cot mai mare de pia.
n cazul unei firme mici sau mijlocii se practic n general alegerea unei strategii de ni. O
ni reprezint un mic segment de pia pentru care un anumit produs/serviciu este foarte bine adaptat.
Caracteristicile acesteia sunt:
- posibilitatea obinerii unui profit sigur i suficient de mare;
- lipsa de interes pentru competitorii mari.
Pilonul strategiei de ni este reprezentat de adaptabilitatea perfect, de specializare. Aceast
specializare poate fi:
- pe clieni (produsul este executat pentru anumii clieni, pe baz de comand);
29

- pe serviciu (elaborarea unui serviciu care are succes pe pia);

-pe zone geografice ( abordarea acelor piee pe care concurenii n-au ptruns nc din motive variate
lips de interes, imposibilitate, lipsa de resurse).
Strategia de marketing este un act decizional ce exprim rezultatul unui proces complex, a
crui fundamentare presupune: analiza factorilor strategici i formularea alternativelor strategice din
care se va alege strategia pentru fiecare etap, produs sau pia.
Ansamblul factorilor ce influeneaz strategiile ntreprinderii cuprinde: pe de o parte factorii
exogeni pe care ea nu-i poate manevra pentru c ei aparin pieii i factorii endogeni, care aparin
ntreprinderii i-i poate controla.
Factorii externi au mare capacitate de influenare necontrolabil de ctre ntreprindere, de
aceea trebuie cunoscui i analizai pentru a anticipa evoluia lor i a manierei n care vor afecta
activitatea ntreprinderii. Cei mai importani factori externi sunt: consumatorii actuali i poteniali cu
comportamentul lor, concurenii cu poziia ce o dein pe pia, politicile de distribuie utilizate, toate
componentele macromediului.
Factorii interni reprezentai de resursele ntreprinderii: materiale, financiare i umane sunt la
dispoziia ei i i poate valorific n funcie de necesiti.
Pentru o ntreprindere, strategia este important ntruct:
arat c, n condiiile economiei de pia exist mai muli concureni care acioneaz nu
numai n mod diferit, dar i la cele mai diverse nivele, cu grade de intensitate diferite. Aceasta
nseamn c, o ntreprindere se confrunt pe pia cu mai multe alte ntreprinderi care realizeaz
produse i servicii similare, asemntoare sau substituibile, cu productori care prin activitatea lor
atrag mai uor consumatorii poteniali pe care i determin s le achiziioneze produsele sau/i
serviciile pe care le realizeaz. Practic, toate ntreprinderile sunt supuse att concurenei directe, ct i
celei indirecte, forma i intensitatea putnd fi diferite temporal sau spaial;
oblig conducerea ntreprinderii s aprecieze, n mod corect i realist, eficiena propriilor
activiti.
cultiv i dezvolt pentru ntreprindere un comportament strategic prin urmare, un mod de a
aciona strategic, ceea ce n esen nseamn a aprecia ctigul i a riscul prin raportarea la ceea ce a
obinut sau ar putea obine concurena. Bazat pe principiile teoriei deciziei i ale strategiei, conducere
ntreprinderii nu se va limita la preocupri viznd propriile aciuni. Va trebui s cunoasc i s
neleag n detaliu, strategia concurenei. Prin aceasta, n mod cert, oricrei strategii i se confer o
valoare practic, contribuind astfel semnificativ la realizarea profitului ntreprinderii.
30

Strategia de marketing este definit de urmtoarele elemente:

A) Strategia de vnzare;
B) Politica de pre;
C) Promovarea i relaiile publice;
D) Feedback din partea clienilor.

31

Bibliografie

Tanasuica, I. Managementul ntreprinderilor de transport note de curs

Tanasuica, I. Managementul logisticii i ingineriei n Transporturi,Editura Matrix ROM, Bucureti,
1998
Asist. Univ. Drd. Dodu, M.,
Asist. Cercet. Dr. Raboca, H.,
Asis. Univ. Drd. Tripon,C. Managementul resurselor umane suport de curs, Ministerul Educaiei,
Cercetrii i Tineretului, Universitatea Babes-Bolayai, Cluj-Napoca
Pop, I. Management General, Editura ASE, Bucureti, 2005.

32