Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
resurselor umane
Directia Impozite si Taxe Locale Sector 1, functioneaza ca serviciu public de interes local,
cu personalitate juridica, finantata integral de la bugetul local al Sectorului 1. S-a infiintat prin
Hotararea Consiliului Local Sector 1 Nr. 63/07.10.1999, in baza urmatoarelor acte normative:
Hotararea Nr. 221/16.09.1999 a Consiliului General al Municipiului Bucuresti – Legea Nr.
27/1994, privind impozitele si taxele locale, Legea Nr. 189/1998 a finantelor publice, Ordonanta
Guvernului Romaniei Nr. 61/2002, privind colectarea creantelor bugetare.
Existam prin clientii nostrii, pe care ii respectam si le acordam toata atentia. Relatiile cu ei,
se bazeaza pe angajamentul nostru ferm:
- de a-i intelege cat mai bine si de a-i informa cat mai corect;
- de a le identifica cerintele si asteptarile si a le satisface pe deplin;
- de a le furniza, in mod consecvent, servicii de calitate in domeniul preluarii
impozitelor si taxelor;
- de a respecta, intocmai, cerintele legislatiei si ale reglementarilor aplicabile;
- de a stabili, constata, controla, urmari si incasa impozitele, taxele locale, ca surse
de venituri ale bugetului local de sector si al bugetului local al Consiliului General al
Municipiului Bucuresti, astfel cum sunt acestea reglementate de Codul Fiscal si Codul
de Procedura Fiscala.
ANALIZA SWOT – PREZENTARE GENERALA
Analiza SWOT reprezinta o metoda de audit a organizatiei si a mediului
acesteia, fiind considerata prima etapa a planificarii strategice. Metoda ii ajuta pe
specialisti sa se concentreze asupra aspectelor relevante; odata identificate, acestea se
transforma in obiective.
Desi originile analizei SWOT sunt destul de neclare, Ken Andrews este privit, in
general, ca fiind pionierul analizei SWOT. In 1971 el a fost unul dintre primii teoreticieni
de strategii care a articulat formal conceptul de concordanta strategica intre resursele,
potentialul unei organizatii si mediul extern. El a argumentat ca aceasta metodologie es
te o abordare sanatoasa pentru a determina o strategie-nisa, modul cel mai bun pentru o
organizatie de a-si folosi punctele sale forte pentru a exploata oportunitatile, dar si cea mai
eficienta pentru a-si apara de diverse amenintari externe propriile puncte slabe, dar si forte.
Analiza SWOT scoate in evidenta punctele tari si punctele slabe din organizarea si
functionarea unei institutiei, oportunitatile momentului precum si amenintarile la adresa
institutiei pentru a putea fi definite clar obiectivele strategice astfel incat sa adaptam punctele
tari la oportunitati, sa reducem la minimum amenintarile si sa eliminam punctele slabe.
-
existenta unor conceptii coerente pentru dezvoltarea domeniilor principale
ale managementului resurselor umane;
- existenta unui sistem bine structurat al institutiilor pentru formarea initiala si continua
a personalului care poate fi modernizat prin interventii bine dirijate;
Punctele forte sunt de fapt resurse sau capacitati pe care le are institutia si care pot fi
folosite efectiv pentru a-si atinge obiectivele in ceea ce priveste performanta.
Puncte slabe:
-
sistemul standardelor ocupationale se afla in faza incipienta sub aspectul elab
orarii acestora si sub cel al implementarii in procesul de invatamant;
Un punct slab reprezinta o limitare, o greseala sau un defect in cadrul institutiei, care
o impiedica sa-si atinga obiectivele. Cele mai periculoase slabiciuni sunt cele care se refera la
combinatia de elemente cheie de succes specifice sectorului de activitate in care actioneaza
institutia. Ele sunt prezentate sub denumirea de vulnerabilitati cheie.
Oportunitati:
Amenintari:
- birocratia excesiva;
- rezistenta la schimbare;
Enunturile urmatoare pot primi unul din cele sapte raspunsuri mentionate mai jos:
Pentru fiecare enunt, incercuiti cifra care reflecta, cat mai fidel posibil, opinia dvs.
Astfel, spre exemplu, daca sunteti complet de acord cu enuntul, incercuiti +3.
ENUN punct ENUN punct ENUN punct ENUN punct ENUN punct
T e T e T e T e T e
10 2 6 5 1
11 3 8 7 4
13 9 14 12 16
18 19 17 15 20
Total puncte: Total puncte: Total puncte: Total puncte: Total puncte:
Nevoi de Nevoi de Nevoi de stima Nevoi de Nevoi de baza
autorealizare securitate apartenenta
Enunturile urmatoare pot primi unul din cele sapte raspunsuri mentionate mai jos:
Pentru fiecare enunt, incercuiti cifra care reflecta, cat mai fidel posibil, opinia dvs.
Astfel, spre exemplu, daca sunteti complet de acord cu enuntul, incercuiti +3.
ENU puncte ENU pun ENU pun ENU pun ENU pun
NT NT cte NT cte NT cte NT cte
10 +1 2 +3 6 +2 5 +2 1 +3
11 +3 3 0 8 +2 7 +3 4 +3
13 +2 9 0 14 0 12 0 16 +1
18 +1 19 +2 17 +2 15 +3 20 +3
Total puncte: 7 Total Total Total Total
puncte: 5 puncte: 6 puncte: 8 puncte: 10
Nevoi de autorealizare
Nevoi de Nevoi de Nevoi de Nevoi de
securitate stima apartenent baza
a
b) Inscrieti punctajele calculate in grila urmatoare. Puneti un „x“ in patratul care se
apropie cat mai mult de suma notelor pe care dumneavoastra le-ati acordat pentru
fiecare categorie de nevoi.
CONCLUZII:
Se poate observa clar ca fac parte din categoria celor care se straduiesc sa-si
asigure necesitatile elementare, asa cum se poate observa din ierarhia necesitatilor lui
Maslow, sau necesitatilor legate de existenta conform abordarii lui Alderfer. Necesitatile
relationale sau de apartenenta – care privesc necesitatile sociale si care pot fi satisfacute prin
contactul cu ceilalti (de exemplu nevoia de a fi respectat), sau necesitatile de dezvoltare –
care privesc dezvoltarea personalitatii (de exemplu nevoia de a invata deprinderi noi si
nevoia de respect de sine) nu apar prea vizibil.
Actiunile manageriale care pot spori motivarea sunt cele de organizare a muncii si de
control sistematic astfel incat sa mareasca eficienta asigurand posibilitatea de a oferi
recompense pentru cei care depun efort suplimentar. Trebuie evitate deciziile prin care se
limiteaza posibilitatile de crestere a castigului financiar. Pentru aceasta este nevoie ca
managerul sa cunoasca ceea ce angajatul urmareste prin venirea la munca.
Enunturile urmatoare pot primi unul din cele sapte raspunsuri mentionate mai jos:
Pentru fiecare enunt, incercuiti cifra care reflecta, cat mai fidel posibil, opinia dvs.
Astfel, spre exemplu, daca sunteti complet de acord cu enuntul, incercuiti +3.
1. Cresterile speciale de salariu ar trebui sa fie acordate salariatilor care obtin rezultate
+3+2+1 0 –1-2-
exceptionale in munca lor.
Pentru ca salariatii sa cunoasca cu precizie ce se asteapta de la ei, ar fi de dorit sa existe
+3+2+1 0 –1-2-
descrieri mai bune ale posturilor.
3. Trebuie sa li se aminteasca salariatilor ca locul lor de munca depinde de capacitatea
+3+2+1 0 –1-2-
organizatiei de a face fata concurentei.
4. Un sef trebuie sa acorde multa atentie conditiilor fizice de munca ale subordonatilor
+3+2+1 0 –1-2-
sai.
5. Un sef trebuie sa faca eforturi mari pentru crearea unui climat in care sa domneasca
+3+2+1 0 –1-2-
prietenia intre salariati.
6. O recunoastere individuala a celor care depasesc standardele are o “semnificatie”
+3+2+1 0 –1-2-
insemnata pentru salariati.
7. O atitudine indiferenta din partea sefului poate fi frustranta pentru salariati. +3+2+1 0 –1-2-
8. Salariatilor le place sa constate ca deprinderile si capacitatea lor sunt deplin utilizate
in munca pe care o desfasoara. +3+2+1 0 –1-2-
1 Managerii ar trebui sa acorde mai mult interes salariatilor lor, organizand intalniri
+3+2+1 0 –1-2-
sociale dupa program.
13. Mandria generata de munca pe care o faci constituie o recompensa importanta. +3+2+1 0 –1-2-
14. Salariatilor le place sa se considere “cei mai buni” in tipul de munca ce le-a fost
+3+2+1 0 –1-2-
incredintat.
15. Calitatea raporturilor sociale in cadrul grupurilor de munca este un element
+3+2+1 0 –1-2-
important.
16. Acordarea de prime conduce la imbunatatirea rezultatelor muncii salariatilor. +3+2+1 0 –1-2-
17. Este important pentru salariati sa-i cunoasca pe membrii managementului superior. +3+2+1 0 –1-2-
18. In general, salariatilor le place sa-si stabileasca propriul orar de munca si sa ia decizii
+3+2+1 0 –1-2-
referitoare la munca lor in conditii minime de control.
19. Siguranta locului de munca constituie un aspect important pentru salariati. +3+2+1 0 –1-2-
20. Un echipament si o dotare corespunzatoare reprezinta elemente importante pentru
+3+2+1 0 –1-2-
salariati.
ENUN punct ENUN punct ENUN punct ENUN punct ENUN punct
T e T e T e T e T e
10 +3 2 +3 6 +1 5 +1 1 -2
11 +2 3 0 8 +3 7 +3 4 +3
13 +3 9 +2 14 +3 12 0 16 +3
18 0 19 +1 17 +3 15 +2 20 +3
Total puncte: 8 Total puncte: 6 Total puncte: 10 Total puncte: 6 Total puncte: 7
CONCLUZII:
Avand in vedere aceste consideratii, pentru motivarea acestei categorii fiind necesara
stimularea prin stima si apreciere, recunoasterea valorii adaugate activitatii prin experienta
acumulata, precum si promovarea pe criterii profesionale.
CONCLUZII GENERALE
Cea mai mare parte a angajatilor din institutiile publice sunt nemultumiti de nivelul
responsabilitatilor implicate de posturile ocupate si de realizaarile lor profesionale.
Nemultumirile legate de nivelul de responsabilitati se datoreaza mai multor cauze identificate
in domeniul: lipsei fiselor de post care sa precizeze foarte clar responsabilitatile posturilor,
naturii responsabilitatilor (plictisitoare sau de rutina), absentei unor programe de dezvoltare a
abilitatilor la locul de munca, sau de training, etc.
Proportia celor care sunt multumiti de recunoasterea acordata de sefi si colegi pentru
realizarile lor profesionale este redusa in comparatie cu nivelul ideal si se datoreaza
promovarii pe baza unor criterii ce pot fi asociate politicului.
Satisfactia generala a angajatilor fata de institutiile in care lucreaza este foarte scazuta
fata de nivelul ideal. Nemultumirile angajatilor sunt legate de siguranta postului (43,03%
dintre angajati), modul in care institutia isi trateaza angajatii (26,42%), locul de munca
(39,26%) si eforturile facute de institutie pentru cresterea satisfactiei angajatilor (28,03%).
Perceptia angajatilor este ca, la ora actuala, institutiile romanesti nu iau in considerare in mod
deosebit dezvoltarea factorului uman, centrarea managerilor fiind pe alte modalitati de
dezvoltare a afacerii (obtinerea resurselor materiale necesare, patrunderea pe noi piete de
desfacere, scaderea costurilor, retehnologizare etc.). Ceea ce merita retinut este faptul ca
succesul modalitatilor de dezvoltare a unei institutii, indiferent care ar fi acestea, au un singur
numitor comun si anume calitatea oamenilor care le utilizeaza. Ori, in multe institutii
romanesti, inca nu s-a trecut de la a considera angajatii simple mijloace pentru atingerea
obiectivelor la considerarea lor ca fiind institutia insasi. Pasi in acest sens se fac, dar inca
timizi, deoarece este vorba de a modifica culturi organizationale intregi, proces care, in
functie de dorinta de schimbare existenta, poate dura intre 3 si 10 ani. Una dintre principalele
probleme este legata de constientizarea extrem de redusa a managerilor ca, in absenta unui
plan bine realizat de schimbare a culturii organizationale (plan sustinut de eforturi in sensul
implementarii lui), cultura organizationala oricum se modifica, dar nu neaparat in sensul dorit
(adica sa ajunga sa sprijine atingerea obiectivelor institutiei).