Introducere Recrutarea reprezinta una dintre activitatile cu grad ridicat de importanta la nivelul departamentelor de Resurse Umane, deoarece influenteaza

direct performanta organizatiei.Aceasta reprezinta un proces de cautare, identificare, localizare si atragere a candidatilor potentiali din care se vor selectaa cei mai competitivi si care corespund cel mai bine cerintelor si intereselor organizatiei.Asteptarile companiei privind potrivirea candidatilor cu organizatia si performanta ulterioara a acestora determina mari exigente in ceea ce priveste profesionalismul cu care trebuie desfasurata aceasta activitate,ea necesitind tehnici speciale, calitatea recrutari conditionind performantele viitoare ale firmei. Scopul activitatilor de recrutare este de a obtine necesarul numeric si calitativ de angajati pentru satisfacerea nevoilor de forta de munca ale organizatiei, concomitent cu minimalizarea costurilor aferente. Asigurarea acestui necesar de personal este un proces deosebit de important care trebuie sa tina cont nu numai de faptul ca resursa umana este o resursa cheie a organizatiei, ci si de efectele unor posibile greseli initiale facute in recrutarea personalului.Acest lucru poate afecta atat climatul de munca al firmei cat si nivelul de eficienta, date fiind costurile ridicate si consumul mare de timp necesar pentru realizarea recrutarii. In ceea ce priveste responsabilitatea de recrutare si selectie, aceasta este impartita intre managerul resurselor umane si compartimentul personal. Pentru evitarea problemelor viitoare cu personalul trebuie acordata atentie sporita proceselor de recrutare si de selectionare a resurselor umane. De calitatea desfasurarii acestor procese depinde dezvoltarea ulterioara a ntreprinderii moderne. Pentru recrutarea eficienta angajatorul tebuie sa stie unde si cum sa caute personal. La fel patronul trebuie sa stie ce fel de munca va executa angajatul si ce calitatii personale si profesionale trebuie sa posede angajatul pentru realizarea sarcinilor mpuse de post. O importanta mare au metode de evaluare a candidatilor n procesul selectiei pentru selectia celor mai buni specialisti. Managerii trebuie sa posede informatii despre aceste metode de evaluare pentru a alege cea mai buna si potrivita metoda de selectie impusa de caracteristicele postului. Recrutarea si selectia sunt procese continue, deoarece orice firma deseori se confrunta, n oricare masura cu fluctuatia de personal, cu lipsa de personal calificat, cu aparitia noilor posturi datorite dinamicii organizationale. De

aceea pentru mbunatatirea metodelor de recrutare aceste procese au nevoie, de asemenea, de evaluarea eficientei acestora si de un feed-back eficient.

CAP .1 RECRUTAREA RESURSELOR UMANE.

Recrutarea este o etapa fireasca in procesul de elaborare a strategiei si planificarii resurselor umane. Ea reprezinta o etapa de baza a asigurarii personalului, etapa foarte importanta ce necesita tehnici speciale ; calitatea recrutarii conditionand performantele viitoare ale firmei. 1.1 Definitie Recrutarea reprezinta un proces de cautare, identificare, localizare si atragere a candidatilor potentiali din care se vor selecta cei mai competitivi si care corespund cel mai bine cerintelor si intereselor organizatiei. Totodata, recrutarea este un proces public prin care oferta devine cunoscuta celor interesati si reprezinta o comunicare in dublu sens : organizatie candidat si candidat - organizatie. Obiectivul fundamental al recrutarii permite identificarea unui numar suficient de mare de candidati care indeplinesc conditiile de a fi selectati. Recrutarea reprezinta preluarea efectiva din randul indivizilor selectonati, pe aceia ale caror cunostinte profesionale in domeniu, personalitate si aptitudini, corespund cel mai bine posturilor vacante scoase la concurs.

Recrutarea de indivizi pentru unitatile si institutiile publice, trebuie sa aiba deci in vedere pe langa profesionalism, personalitatea si aptitudinile acestora. Temperamentul este forma de manifestare a personalitatii in ceea ce priveste energia, rapiditatea, regularitatea si intensitatea proceselor psihice, reprezentand latura formala dinamica a personalitatii. Atitudinile sunt insusirile fizice si psihice cu ajutorul carora individul realizeaza cu eficienta o lucrare ; ele indica posibilitatile certe ale individului, au la baza anumite structuri functionale ce se vor reflecta in calitatea activitatii desfasurate in viitor. 1.2 Formele recrutari resurselor umane Tipologia recrutarii : a) strategica corespunde unor nevoi strategice pentru un segment pentru care se pot asigura locuri de munca mai durabile, motivante si recompensatorii ; b) temporara corespunde unor nevoi aparute la un moment dat determinate de : demisii, seviciul militar, studii, concedii pre si postnatale, promovari, detasari, transferuri ; c) sistematica( permanenta ) pentru firmele mari ; d) spontana atunci cand este nevoie, pentru firmele mici. 1.3 Factorii care influenteaza procesul de recrutare Procesul de recrutare este influentat de o serie de factori de natura interna si de natura externa. Factorii externi sunt : conditiile de pe piata muncii, adica cererea de forta de munca si oferta de forta de munca ;

calitatea modelelor educationale, capacitatea sistemului de a face fata nevoilor de recrutare ; atractivitatea zonei de amplasare- natural, turistic, facilitati ; cadrul legislativ/juridic si institutional al pietei muncii (Inspectia Muncii, Tribunalele Muncii, Agentia Nationala de Ocupare si Formare Profesionala) ; functionarea relatiei de parteneriat social intre patronatele reprezentative, sindicatele reprezentative si contractele colective de munca. Factorii interni depind de : imaginea, reputatia si prestigiul organizatiei care prezinta o mai mare sau mai mica atractivitate pentru candidati ; preferintele candidatilor in functie de nivelul lor de educatie si formare profesionala, de domeniul de activitate, de aspiratii diverse ; obiectivele organizatiei si cultura organizationala in relatie cu recrutarea ; situatia economico-financiara a intreprinderii ; aplicarea si respectarea unor principii in recrutare (egalitate, nediscriminare) ; sisteme de recompense, inclusiv cele sociale. 1.4 Metode si surse de recrutare Sursele interne ale recrutarii se refera la promovarea din randul angajatilor organizatiei. Aceasta metoda prezinta un camp limitat de aplicare si avantaje multiple, dintre care amintim : cunoasterea punctelor slabe si ale celor forte, selectia mai rapida, atasamentul fata de organizatie, cunoasterea mediului si a structurii organizationale, riscul unor decizii eronate mai mic, costul de integrare comparativ mai mic. Promovarea poate prezenta si o serie de dificultati potentiale atunci cand nu exista personal care sa poata raspunde

noilor exigente, precum si o serie de dezavantaje, dintre care amintim : inertia in promovarea noului, exagerarea experientei in favoarea competentei, aparitia de posturi vacante in lant producandu-se astfel efectul de unda si necesitand noi recrutari, costuri de pregatire mai mari. Recrutarea din surse externe prezinta o serie de :

- avantaje : un numar mai mare de candidati potentiali avand astfel un numar mai mare de posibilitati de selectie dupa criterii de competenta ; comparare intre candidatii interni si cei externi ; sursa potentiala de inovare, idei, suflu nou ; imbogatirea potentialului uman al organizatiei ; reducerea costurilor interne de pregatire. - dezavantaje: recrutare mai dificila, durata mai mare; riscul de a nu raspunde la criteriile de competenta si performanta ; cost mai ridicat al recrutarii si, respectiv, al selectiei si integrarii.
CAP 2 Studiu de caz la S.C. ANTIBIOTICE S.A. 2.1 Prezentare si istoric al S.C. ANTIBIOTICE S.A. Societatea ANTIBIOTICE are sediul n Iai, strada Valea Lupului nr.1, telefon 0232/220040, fax 0232/21100, are numrul de nregistrare la registrul comerului J22/285 din 15.02.1991 iar Codul Fiscal este R1973096, web www.antibiotice.ro, email acionariat@antibiotice.ro sau contact@antibiotice.ro, simbol bursier ATB [27]. Scurt istoric: Societatea comercial ANTIBIOTICE S.A. Iai s-a nfiinat ca societate comercial pe aciuni la data de 12.11.1990 prin preluarea integral a

patrimoniului ntreprinderii de Antibiotice Iai. ntreprinderea a fost construit n perioada 1953-1955 i a fost pus n funciune la 11 decembrie 1955 sub denumirea de Fabrica Chimic nr.2 Iai, ulterior devenind ntreprinderea de Antibiotice Iai. Durata firmei este nelimitat i ncepe de la data de 15.02.1991 cnd a fost nregistrat la Camera de Comer i Industrie. S.C. ANTIBIOTICE S.A. Iai este persoan juridic romn, avnd forma de societate pe aciuni i i desfoar activitatea n conormitate cu legile romne, statutul i regulamentul propriu de organizare i funcionare. 2.2 Activitatea si eficienta economica Obiect de activitate: producerea i comercializarea de medicamente prin biosintez i semisintez, diverse forme galenice (unguente, supozitoare), principii active din plante medicinale i a altor produse chimice; activitate de import-export produse proprii, alimentare, produse industriale i produse farmaceutice; comercializarea en-gros i en-detail pentru aceste produse; prestri servicii, ntreinere, reparaii, construcii, transport mrfuri i persoane intern; activitate de alimentaie public [26]. Activitatea de producie a companiei este structurat pe 2 sectoare majore: obinerea substanelor active (vrac), care parial sunt utilizate apoi ca intermediari n procesul de fabricaie din cel de-al doilea sector: obinerea de produse finite sub diverse forme farmaceutice. Pentru realizarea produciei de substane active, societatea dispune de 3 secii de biosintez echipate cu sisteme automate pentru msurarea i reglarea parametrilor n timpul fabricaiei, sisteme de agitare cu turaie reglabil. n vederea alinierii tehnologiilor la standardele europene privind protecia mediului, compania a investit n anul 1999 suma de 1 miliard lei n instalaii de epurare a apei de pe platforma industrial. Rezultate preliminate la 31.12.2002: venituri totale 1.068.000.000 mii lei, cheltuieli totale 953.000.000 mii lei, profit net 92.000.000 mii lei, datorii totale 500.000.000 mii lei, creane totale 622.000.000 mii lei, pli restante 178.000.000 mii lei, numr de salariai 1794 [27].

Principalii distribuitori autorizai ai S.C. ANTIBIOTICE S.A. sunt Pharma i Estmedica iar cei mai importani concureni (productori de medicamente) sunt S.C. Sicomed S.A.-Bucureti, S.C. Terapia S.A.-Cluj, S.C. Armedica S.A.- Tg.Mure (cu capital majoritar de stat) i S.C. Sindan S.R.L-Bucureti, S.C. Europharm S.R.L.-Braov, S.C. Pharmatech S.R.L. Tg.Mure (cu capital privat). 2.3 Prezentarea societati din punct de vedere al managementului resurselor umane Pentru S.C. ANTIBIOTICE S.A. Iai factorul uman a reprezentat ntotdeauna principala surs de atingere a standardelor de calitate total. Alturi de un management competitiv al resurselor umane, salariatul contribuie zi de zi la succesul societii, la realizarea misiunii i obiectivelor firmei. Funcia de resurse umane cuprinde toate activitile orientate spre factorul uman, avnd drept principale obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optim, ntreinerea i dezvoltarea social-uman. n vederea atingerii acestor obiective, managementul resurselor umane se preocup de: asigurarea cu personal calificat; -planificarea personalului; -recrutare intern, extern sau prin firme specializate; -selecie-orientare; -ncadrare i integrare; -promovare; elaborarea politicilor de personal i proiectarea strategiilor n strns legtur cu obiectivele generale ale societii; perfecionarea i specializarea continu a acestuia, prin participri la diferite cursuri, seminarii, congrese de specialitate din ar i strintate; stabilirea criteriilor i metodelor de evaluare i alocarea drepturilor salariale; definirea, analiza i descrierea posturilor; elaborarea de regulamente (de organizare i funcionare, de ordine intern, de asigurarea proprietii industriale i intelectuale);

elaborarea Contractului Colectiv de Munc, negociat de administraie cu sindicatul; protecia social a salariailor, stipulat prin Contractul Colectiv de Munc; cooperarea permanent a tuturor angajailor pentru a mbunti calitatea produselor i serviciilor oferite n scopul asigurrii profitabilitii pe temen lung, n acord cu exigenele comunitii, acionarilor i partenerilor de afaceri. Atenia managementului de vrf a fost concentrat spre mbuntirea calitii resurselor umane i creterea productivitii muncii prin: creterea ponderii muncii calificate, att prin reducerea numrului de salariai cu nivel de pregtire mediu sau inferior, ct i prin asimilarea de specialiti n diverse domenii de activitate (medici, farmaciti, chimiti); definirea unor criterii i metode de evaluare a performanelor individuale i colective a salariailor firmei; reorganizarea structurii funcionale a compartimentului Marketing-Promovare prin nominalizarea de responsabili produs i reprezentani medicali. ntre managementul societii i salariaii si s-a creat un climat de colaborare, comunicare i interes comun care urmrete s asigure valorificarea potenialului fiecrui angajat, recunoaterea i motivarea sa, antrenarea n procesul decizional al celor care dovedesc competen profesional. 2.4 ANALIZA SWOT I STRATEGII DE RESURSE UMANE N ANSAMBLU Matricea SWOT este un instrument de analiz strategic, flexibil i uor de aplicat pentru identificarea celor mai potrivite direcii de aciune. Scopul analizei SWOT este de a realiza un plan strategic sau de a gsi o soluie la o problem, lund n considerare factorii interni i externi ai unei echipe sau organizaii. FACTORI INTERNI Puncte tari: Cunoaterea tehnologiilor, problematicii din producie; Certificate GMP (Good Manufacturing Practice) a celor mai importante fluxuri de producie; Posibilitatea dimensionrii forei de munc; Cunoaterea necesitilor de instruire a personalului;

Cunoaterea necesitii de personal n domeniul promovrii i al vnzrilor; Responsabilitatea muncii; Aplicarea unui sistem de evaluare al performanelor individuale pe baza unor criterii i metode bine definite; Preocuparea pentru mbuntirea calitii resurselor umane; Asimilarea de specialiti n diferite domenii de activitate. Puncte slabe: Lipsa unui grad nalt de cooperare i coordonare ntre departamentul de resurse umane i managerii operaionali; Nu exist o apreciere la reala valoare i importan a activitilor desfurate n cadrul departamentului de resurse umane, de ctre colaboratorii direci; Frecventele schimbri ale structurii organizatorice; Existena unor locuri de munc n care exist supradimensionarea personalului datorit introducerii unor tehnologii moderne; Comunicare insuficient; Resurse informaionale insuficiente. FACTORI EXTERNI Oportuniti: Poziie frunta n topul firmelor de profil; Creterea i diversificarea vnzrilor; Ctigarea de noi piee (interne i externe); Posibiliti de investiii (fiolaj i perfuzabile); Oferte de training pentru toate domeniile de activitate ale organizaiei; Evoluie favorabil a preurilor pe piaa intern; Acces la tehnologii moderne. Ameninri: Posibilitatea privatizrii; Modificri n legislaia muncii (sporuri, pensii); Creterea concurenei; Fluctuaia reprezentanilor medicali; Evoluie nefavorabil a preurilor pe piaa extern.

Bibliografie

Abrudan D.B., Serratore M. Motivaia i motivarea resurselor umane pentru performan, Editura Solness, Timioara, 2002, pp. 19-21;60-63. Allan J. How to be better at motivating people, British Library, London, 1996, p.28. Bonciu C. Instrumente manageriale psihologice, Editura All Beck, Bucureti 2000, p.54. n resurse umane, Casa de editur Irecson, Bucureti, 2000, pp. 165-174. Cole G.A. - Managementul personalului, Editura Codecs, 2000, p.108. Constantinescu D.A., Rotaru A., Savu C. Management Teorie, teste i probleme, Colecia Naional, Bucureti 2002, pp.357;362. Done I. Salariul i motivaia muncii, Editura Expert, 2000, p.67. Dru F. Motivaia economic, Editura Economic, Bucureti, 1999, pp 7;32-36. Emilian R. Conducerea resurselor umane, Editura Expert, 1999, pp.33-35. Harrington H.J. Management total n firma secolului 21, Editura Teora, Bucureti, 2000, pp.389-390;399. Hhianu L. Cum s-i motivezi angajaii pentru a obine performane deosebite, Rentrop&Straton Grup de editur i consultan n afaceri, Bucureti, 2002, p.22. Hodor P., Munteanu R. Managementul resurselor umane, Editura Focus, Petroani, 2002, pp.75-76. Jones G. Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti,1996, pp.150;152-153;155-159. Lefter V., Manolescu A., Chivu I. Managementul resurselor umane, Editura Economic, 1995, pp.238-240.

Maican D. Managementul resurselor umane, Editura Casa Corpului Didactic, Slatina-Olt, 2001, pp.24-25. Mathis R.L., Nica P., Rusu C. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997, pp.216-220. Maxim E. Managementul i economia calitii, Editura Sedcom Libris, Iai, 1998, p.40. Moldovan-Scholz M. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2000, pp.106-107. Ni M.A. tiine economice. Marketing i Management, Editura SNSPA, Bucureti, 2001, p.43. Prodan A. Managementul de succes. Motivaie i comportament, Editura Polirom, Iai, 1999, pp.9;82. Rotaru A., Prodan A. Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai, 1998, p.123. Simionescu A., Bue F., Hodor P. Managementul resurselor umane, Editura Agir, Bucureti, 1999, p.245. Stanciu . Managementul resurselor umane, Editura SNSPA, Bucureti, 2001, pp.151;158. Management competitiv vol.4 ( Motivarea i definirea posturilor), Codecs, 2000, pp.12-13. www.analizatranzacional.ro www.antibiotice.ro www.kmarket.ro

CONCLUZII PRIVIND RECRUTAREA Succesul activitatii de recrutare este esential pentru dezvoltarea

organizatiilor.Planificarea atenta a recrutarii desfasurata in strinsa legatura cu

selectia si bazate pe analiza nevoilor organizatiei va duce la recrutarea acelor persoane de care organizatia are nevoie pentru indeplinirea activitatilor propuse. PROPUNERI PRIVIND STUDIUL DE CAZ Pentru functii de conducere si pentru posturile care necesita un grad mare de specializare, societatea ar putea apela Ia firme specializate de recrutare. Acestea dispun de personal special pregatit n cautarea si identificarea celor mai potriviti candidati si realizeaza o selectie obiectiva a acestora. Aceste firme contacteaza candidatii n scopul de a-i intervieva si de a le trezi interesul pentru postul respectiv, efectueaza o selectie preliminara a lor si i pun n legatura cu societatea.n vederea recrutarii de personal cu studii superioare pentru posturi n care experienta nu este o cerinta societatea s-ar putea orienta catre universitati. studii medii. Apelarea la unitati de nvatamnt s-ar putea face si n cazul recrutarii personalului cu Propunerea de diversificare a surselor de recrutare are n vedere faptul ca n prezent modalitatea principala o reprezinta anuntul publicitar (muncitorii necalificati sunt recrutati prin Oficiul fortelor de munca). Folosirea n selectia personalului pe lnga Curriculum Vitae, interviu, teste de cunostinte, si a altor tipuri de teste pentru a masura diferitele nsusiri necesare unor posturi: - inteligenta - potentialul intelectual general, capacitatea de a rezolva probleme, capacitatea de adaptare Ia noi conditii de mediu; - aptitudinile - intelectuale, psihomotori (viteza, precizie, timp de reactie, siguranta): - personalitatea. Trebuie sa se acorde o mai mare importanta identificarii nevoii de perfectionare. Aceasta se poate face n functie de starea actuala:

rezultatele organizatiei, cunostinte actuale, performanta individuala si de starea dorita: obiectivele organizatiei, cunostintelele cerute, standardele de performanta. Rolul creativitatii si a inovatiei n dezvoltarea firmei, creativitatea este un proces de gndire care ne ajuta sa generam idei noi. Un manager nzestrat cu creativitate vede lucrurile dintr-o perspectiva neasteptata si permite originalitatii sale sa se manifeste sub diferite forme: idei noi, solutii noi, proiecte noi. Inovarea este aplicarea practica a unor idei noi n vederea atingerii obiectivelor organizatiei ntr-un mod ct mai eficient. 0 firma inovatoare are toate sansele sa se dezvolte si sa cunoasca succesul. BIBLIOGRAFIE