Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
1 Mediul intern:
a) nevoi strategice: crearea de posturi noi, restructurări, retehnologizări;
b) urgente sau situaţii temporare: plecări de personal cauzate de îmbolnăviri,
efectuarea unor stagii de pregătire, satisfacerea serviciului militar, etc.;
c) muscari interne ale personalului: promovări, transferări, demisii, etc.;
1
d) tehnologie, informatica.
2 Mediul extern:
a) condiţiile de pe piaţa muncii;
b) cadrul juridic.
2
1.3 Faza pregătitoare
Metodologia de lucru:
a. Fisa postului: Recrutarea candidaţilor trebuie sa se sprijine pe descrierea
generala a responsabilităţilor principale alocate postului vizat.
b. Analiza sarcinilor: Se va avea in vedere o lista detaliata a sarcinilor pe care le
are de îndeplinit persoana ce va fi angajata pe postul vacant. Pe baza acestei
liste vor fi identificate calităţile si calificările necesare pentru ocuparea
postului.
c. Specificaţiile de personal: Se vor selecta calităţile agreate ca fiind necesare
persoanei care va ocupa postul respectiv, aşa cum reies din fisa postului si
analiza sarcinilor.
d. Anunţarea postului: Formularea anunţului trebuie sa se facă intr-un mod foarte
clar, in aşa fel incot sa nu existe dubii sau neînţelegeri cu privire la conţinutul
postului si calităţile sau calificările necesare pentru ocuparea lui. Pentru
difuzarea anunţului trebuie stabilite canalele de informare cele mai potrivite
pentru postul in cauza.
e. Formularul de înscriere: Comisia sau persoana desemnata sa se ocupe de
recrutare va elabora un formular din care sa reiasă clar informaţiile necesare
pentru a determina abilitatule si motivaţia candidaţilor pentru jobul anunţat. In
acest formular se va preciza si data limita pana la care se pot depune
candidaturile, precum si data interviului.
f. Probele de concurs: Pentru a nu face loc aprecierilor subiective, examinatorii
vor stabili si vor face cunoscute din timp activităţile si modalităţile de proba:
prezentarea unor întrebări specifice in formularul de înscriere;
informarea candidaţilor asupra unui anumit tip de referinţe;
punerea de întrebări directe candidaţilor;
observarea comportamentului candidaţilor intr-un interviu de grup;
testarea intr-un anumit fel a candidaţilor pentru a li se evalua abilitatule sau
cunoştinţele;
stabilirea unor criterii clare, înainte de testare, pentru evaluarea candidaţilor.
g. Luarea deciziilor: Înainte de susţinerea interviului de preselecţie, se va decide
cum se va lua decizia finala: in unanimitate, prin consens, prin vot. De
asemenea, se va stabili procedura prin care se vor rezolva balotajele sau
contestaţiile.
3
1.4 Factorii interni si externi ai recrutării
2. Surse de recrutare
4
organizaţiilor folosesc ambele surse, mărind şansele de a descoperi ş]i atrage
candidaţi cât mai competitivi.
Pentru ocuparea posturilor vacante se face o analiză a avantajelor şi
dezavantajelor pe care le prezintă fiecare sursă de recrutare la care se apelează.
5
Dezavantajele recrutării interne:
• împiedică infuzia de „suflu proaspăt” şi defavorizează promovarea unor idei
noi;
• favorizează manifestarea principiului lui Peter, conform căruia oamenii tind
să se ridice pe scara ierarhică până la nivelul lor de incompetenţă;
• se poate manifesta favoritismul sau se pot declanşa numeroase conflicte sau
stări afective determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau
situaţii la promovarea angajaţilor din cadrul firmei;
• provocarea apariţiei de posturi vacante în lanţ, aşa-numitul “efect de undă”
a postului liber;
• elaborarea unor programe adecvate de pregătire profesională care să
permită dezvoltarea corespunzătoare a propriilor angajaţi pentru ca aceştia
să îşi poată asuma noi responsabilităţi şi sarcini.
6
• permite îmbunătăţirea procesului propriu-zis de recrutare datorită
posibilităţii oferite de a compara candidaturile interne şi externe;
• noii angajaţi pot constitui o sursă potenţială de idei şi cunoştinţe noi;
• permite îmbogăţirea potenţialului uman intern al organizaţiei, eliminarea
unor eventuale stagnări sau rutine instalate;
• permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregătirea personalului;
• încurajează un nou mod de gândire în cadrul organizaţiei şi poate preveni
sau corecta unele obligaţii contractuale de durată;
• permite corectarea eventualelor practici discriminatorii privind angajarea
sau îndeplinirea unor planuri privind identificarea şi atragerea unor grupuri
speciale de candidaţi;
• permite satisfacerea necesităţilor suplimentare de personal determinate de
extinderea sau dezvoltarea rapidă a organizaţiei, fără a solicita personal
neexperimentat.
7
3. Metode de recrutare
3.1 Publicitatea este cea mai clară metodă de atragere a candidaţilor. Atunci
când se face uz de această metodă, trebuie să se ia în considerare trei criterii: cost,
viteză şi probabilitatea găsirii de candidaţi buni.
Obiectivele publicităţii sunt:
- atragerea atenţiei – trebuie să concureze pentru atenţia potenţialilor angajaţi
cu alţi angajatori;
- creearea şi menţinerea interesului – trebuie să comunice într-o manieră
atractivă şi interesantţ, informaţii despre post, companie şi calificările necesare.
- stimularea acţiunii – mesajul publicitar trebuie emis de aşa manieră, încât să
atragă privirea şi să-i încurajeze pe potenţialii candidaţi să citească până la
sfârşit mesajul.
8
Această metodă este una dintre cele mai complexe de recrutare. Este
recomandată pentru posturile de conducere şi posturile ce necesitî un grad mare de
specializare. Metoda constă atât în localizarea şi identificarea persoanelor cu calităţi
şi eficienţe cerute, cât şi motivarea acestora. Unii întreprinzători, atunci când
recrutează un candidat bun în acel domeniu, îi fac ofertă de angajare avantajoasă,
oferindu-i salariu şi condiţii de muncă foarte atrăgătoare.
3.4 Investirea în studenţi este o altă practică destul de comună în Occident. Este un
sistem reciproc avantajos, prin care o firmă încheie un acord cu universitatea, astfel
că unii studenţi primesc burse din partea firmei în schimbul obligaţiei de a deveni
angajaţii acesteia. Tinerii capătă astfel bani ]i un loc de muncă asigurat, iar firma
oameni bine pregătiţi pe care ]i-i selectează singură.
3.6 Burse ale locurilor de muncă pe Internet devine o modalitate din ce în ce mai
accesibilă pentru doritorii de locuri de muncă.
3.7 Leasingul de personal. În anul 2003, Codul Muncii reglementa, la capitolul VII,
munca prin agent de muncă temporară, o noutate pentru legislaţia românească de
până atunci. Munca temporară înseamnă angajarea directă de către beneficiar a unui
număr de salariaţi pe o perioadă determinată de timp, în limitele legii. Practic, un
angajat de muncă temporară are un număr de angajaţi proprii, pe care îi pune la
9
dispoziţie pe o perioadă determinată unui client utilizator. Angajaţii sunt plătiţi de
angajatul de muncă temporară, dar nu la salarii mai mici decât ar fi fost salariaţi ai
companiei beneficiare. Perioada de utilizare nu poate fi mai mare de un an, dar poate
fi prelungită până la maximum 18 luni.
10
Greşelile ce pot apărea în cadrul procesului de recrutare influenţează negativ
activitatea unei organizaţii. Principalele cauze care pot duce la eşecul recrutării sunt
următoarele:
- incompetenţa sau lipsa de interes a celor ce efectuează recrutarea;
- subiectivismul în conceperea anunţului pentru ocuparea postului şi în
stabilirea surselor de recrutare;
- enunţarea prea detaliată a cerinţelor postului, care face mult mai dificilă
găsirea candidaţilor;
- recrutarea nu este concepută ca o activitate de marketing;
- folosirea unor metode de recrutare neadecvate;
- imaginea pe care o prezintă întreprinderea despre postul ce trebuie ocupat nu
este bună deoarece cel ce face recrutarea nu reuşeşte să prezinte corect postul.
2
Liliana Gherman, Laura Pănoiu - “Managementul Resurselor Umane”, Editura
Independenţa Economică, Piteşti, 2006, pag.71
12
l factori subiectivi, constând în corespondenţa imaginii şi climatului
organizaţional cu elemente ce ţin de personalitatea indivizilor;
l factori de recrutare şi selecţie, generaţi de atitudinea specialistului sau a
persoanei de contact.
4
Liliana Gherman, Laura Pănoiu - “Managementul Resurselor Umane”, Editura
Independenţa Economic`, Piteşti, 2006, pag.74
5
Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu – „Managementul Resurselor
Umane”, Editura Economic`, Bucureşti, 1997, pag.106
14
celor care îl citesc să cunoască personal candidatul, acordându-i interviul. Dacă este
prea lung, ilizibil sau greoi există toate şansele să nu fie citit.
La elaborarea unui CV candidatul trebuie să aibă în vedere următoarele:
a) forma de prezentare – este recomandabil să se întindă pe maxim 2 pagini; textul
să fie corect tehnoredactat şi bine aşezat în pagină; să folosească o coală de hârtie
albă, de bună calitate, format A4;
b) datele de identificare – numele, adresa şi numărul de telefon să apară la începutul
primei pagini;
c) obiectivul urmărit – reprezentanţii firmei să înţeleagă clar ce post doreşte
candidatul să ocupe şi pentru care se consideră calificat;
d) cu privire la ţinuta etică - să conţină numai informaţii reale deoarece acestea pot
fi verificate oricând;
e) candidaţii cu experienţă în muncă - să furnizeze informaţii care să demonstreze
competenţa şi realizările, evoluţia în carieră, precum şi succesiunea logică a
posturilor anterioare;
f) continuitatea în muncă - să nu lase perioade de discontinuitate în biografie; să
explice diferitele întreruperi;
g) absolvenţii fără experienţă anterioară - să demonstreze potenţialul de care
dispun, exprimat prin note obţinute la studii, participări la olimpiade, premii obţinute,
aptitudini de lider, burse, asumarea de responsabilităţi;
h) preocupări multilaterale – să menţioneze informaţii referitoare la pasiuni,
implicarea civică, activitatea în organizaţiile profesionale, dar să nu includă
informaţii de natură religioasă şi politice, deoarece acestea ar putea elimina candidaţii
din competiţie;
i) trăsături personale – să se ilustreze prin fapte trăsăturile personale, nefiind
suficient să se caracterizeze prin adjective pozitive (motivat, creativ, organizat);
j) pretenţiile salariale – să nu se menţioneze;
k) disponibilitatea de a călători sau de a schimba localitatea la solicitarea firmei
se poate menţiona în cazul cercetătorilor, artiştilor, cadrelor universitare;
e) indicarea de persoane pentru referinţe – nu se face în CV, candidatul
specificând că acestea pot fi furnizate la cerere.
Scrisoarea de intenţie
Se recomandă ca un Curriculum Vitae să fie însoţit de o scrisoare de intenţie
care se mai numeşte şi Scrisoare de ofertă, de introducere, de motivaţie sau de
prezentare şi care are ca obiectiv să-l determine pe angajator să se oprească asupra
CV-ului care o însoţeşte şi asupra ofertei candidatului.
Scisoarea de intenţie nu trebuie să repete informaţiile cuprinse în CV, ci să
evidenţieze motivele pentru care candidatul doreşte acel post, precum şi experienţa şi
calităţile care l-ar putea interesa pe angajator.
Această scrisoare va fi scrisă de mână şi nu dactilografiată deoarece scrisul
poate oferi multe informaţii despre candidat. Ea trebuie să fie scurtă, concisă şi, dacă
este posibil, redactată într-un stil direct.
Această scrisoare trebuie să fie adresată unei persoane aflate în cea mai bună
poziţie în ceea ce priveşte decizia de angajare: şeful departamentului de resurse
umane, şeful serviciului sau departamentului vizat de candidat sau chiar managerul
general dacă firma este de mici dimensiuni.
16
Preselecţia telefonică
Într-o acţiune de recrutare şi selecţie, preselectarea telefonică nu este o etapă
obligatorie, dar este utilă angajatorului deoarece îi permite verificarea atractivităţii
unei candidaturi într-un timp foarte scurt şi fără deplasarea candidaţilor la sediul
firmei.
Obiectivele discuţiei telefonice sunt:
• confirmarea atractivităţii unei candidaturi înainte de a convoca persoana care
candidează;
• câştigarea de timp, prin evitarea întrevederilor inutile;
• controlarea informaţiilor lipsă şi relevante pentru post: remunerare,
disponibilitate, mobilitate, etc.;
• formarea unei prime impresii asupra capacităţii candidatului de a explica sau de
a face faţă la întrebări stânjenitoare.
Preinterviul
Interviul de preselectare este primul contact vizual al angajatorului cu persoane
ale căror scrisori de intenţie şi CV-uri au fost verificate şi triate. Prin interviul de
preselectare se urmăreşte realizarea mai multor obiective:
l controlarea şi aprofundarea informaţiilor din CV;
l rezolvarea incoerenţelor;
l cercetarea şi evaluarea motivaţiilor;
l acordarea unor răspunsuri succinte la primele întrebări ale candidatului.
17
Acest interviu nu ar trebui să depăşească 30-35 de minute, iar examinatorului îi
revine sarcina de a găsi cele mai potrivite metode pentru a-l determina pe
interlocutorul său să comunice. După primele minute, timp în care examinatorul are
grijă să creeze starea de spirit propice dezvoltării unui dialog, candidatul este rugat să
se prezinte. După aceea examinatorul prezintă firma şi postul, iar candidatul este
solicitat să pună întrebări, dacă are nelămuriri sau aşteaptă explicaţii suplimentare. La
urmă se trag concluziile.
În cadrul acestui interviu, alegerea tipului de întrebări este la latitudinea
examinatorului, în funcţie de ceea ce vrea să afle mai repede şi mai bine în timpul pe
care îl are la dispoziţie.
Se folosesc următoarele tipuri de întrebări:
- închise: când interlocutorul trebuie să răspundă doar afirmativ sau negativ;
- directe: când intervievatul trebuie să răspundă la obiect;
- indirecte: care sunt adresate pentru aflarea părerilor personale;
- deschise: care lasă interlocutorului posibilitatea să comenteze sau să explice;
- sugestive: când se aşteaptă un anumit răspuns.
Rolul interviului de preselecţie este de a lua unele decizii importante cu privire
la: aprecierea adecvării fiecărui candidat la profilul postului, compararea candidaţilor
care răspund la diferite criterii de recrutare, reţinerea a două sau trei candidaturi
pentru întrevederile următoare.
Testarea candidaţilor
O altă metodă de evaluare a candidaţilor pentru un anumit post o constituie
testele pentru selecţie. Aceste teste sunt instrumente de lucru destul de dificil de
utilizat, însă pot fi de mare folos în procesul de selecţie dacă sunt administrate corect
de către specialiştii în resurse umane. Participarea la aceste teste presupune o mare
doză de stress şi efort de concentrare din partea candidatului. Pentru ca un candidat să
întrunească cea mai bună performanţă la un test, trebuie să fie sănătos, să nu aibă
preocupări secundare perturbatoare, să i se asigure o ambianţă de lucru plăcută, să
citească cu atenţie instrucţiunile testului şi să le aplice întocmai, să se concentreze şi
să-şi mobilizeze întreaga atenţie, voinţă şi răbdare pentru a reuşi, să răspundă cu
sinceritate la toate întrebările.
Aceste teste se pot clasifica6 în: “creion-hârtie” sau implementate pe aparate;
individuale sau colective; cu timp limitat sau nelimitat; cu participare voluntară a
subiectului sau fără ca el să ştie că este testat; în situaţii obijnuite sau în situaţii
limită; de performanţă sau proiective.
O altă clasificare se referă la nivelul de adresare al testelor:
• teste bio-medicale şi psiho-fiziologice – care se referă la parametrii şi
caracteristicile psihomotorii de bază;
• teste de aptitudini simple şi complexe – care se referă la coordonarea
mişcărilor;
• teste de îndemânare – care se referă la activităţi deja învăţate;
6
Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu – „Managementul Resurselor
Umane”, Editura Economică, Bucureşti, 1997, pag.114
18
• teste de inteligenţă şi perspicacitate – care sunt cele mai dificile, pe baza lor
stabilindu-se cunoscutul test de inteligenţă I.Q.;
• teste de cunoştinţe generale şi grad de instruire – se referă la cunoştinţele
dintr-un anumit domeniu;
• teste de creativitate – care sunt cele mai simple şi nu cer decât o eliberare a
minţii de clişee, de teama de ridicol sau de neobijnuit.
Interviul de angajare
Interviul de selecţie sau de angajare reprezintă cea mai importantă etapă a
procesului de selecţie. Interviul este o metodă, pe de o parte foarte utilizată la
angajare, datorită uşurinţei aplicării pentru orice fel de post dintr-o firmă pentru care
se face selecţia, iar pe de altă parte este o metodă foarte criticată pentru că implică
mult subiectivism în procesul de evaluare al candidaţilor. Constituie însă, singura
metodă prin care candidatul poate intra în contact direct cu reprezentanţii firmei şi
poate să se prezinte astfel decât într-o manieră formală. Pe de altă parte interviul
oferă angajatorului posibilitatea de a cunoaşte personalitatea candidatului,
comportamentul şi gradul de compatibilitate cu filozofia firmei.
19
Scopul schimbului de informaţii care are loc în timpul interviului de angajare
este ocuparea postului vacant de către cel mai bun candidat, cu cele mai mici costuri,
în cel mai scurt timp şi pentru o perioadă cât mai lungă.
Trebuie selectaţi numai candidaţii care merită într-adevăr să fie intervievaţi. Cu
cât sunt mai puţini candidaţi, cu atât vor putea fi programate şi organizate mai bine
interviurile, acordându-se mai multă atenţie fiecăruia în parte.
Interviurile nu trebuie programate unul după altul. În primul rând întâlnirea
candidaţilor este jenantă şi poate împieta asupra performanţelor lor. În al doilea rând,
se poate întâmpla ca, pentru a-şi definitiva impresia despre candidat, intervievatorul
să aibă nevoie la anumite interviuri de mai mult timp decât şi-a programat. În al
treilea rând este util ca, după fiecare interviu, să fie timp pentru conturarea şi
consemnarea opiniilor despre candidat.
În mod uzual candidaţii sunt intervievaţi de cel puţin doi specialişti înainte de a
li se oferi postul. Din echipa de intervievatori poate face parte:
l un reprezentant al compartimentului de resurse umane;
l şeful viitorului angajat care poate decide dacă va putea lucra sau nu cu candidatul
respectiv şi astfel se evită eventualele incompatibilităţi;
l superiorul intervievatorului, mai ales când acesta nu are suficientă experienţă.
Tipuri de interviuri
În practica recrutării şi selecţiei de personal există o multitudine de forme de
susţinere a interviurilor. Diferenţele dintre acestea sunt date de rigiditatea întrebărilor,
numărul intervievatorilor, stresul creat, gradul de profunzime al discuţiei.
Există trei tipuri de interviuri: interviul structurat sau directiv, interviul
nestructurat sau nondirectiv şi interviul semistructurat sau semidirectiv.
Interviul structurat sau directiv se caracterizează prin faptul că toate
întrebările sunt planificate în avans şi sunt adresate fiecărui candidat în aceeaşi
ordine. Stilul este centrat pe întrebarea “Ce?”.
Verificarea candidatului se face în funcţie de un set de criterii obiective, prin
utilizarea de întrebări precise. Pentru a face faţă acestui gen de dialog, intervievatul
trebuie să se lase ghidat şi să păstreze ritmul interlocutorul.
Deşi acest tip de interviu permite o comparare facilă a rezultatelor este
considerat a fi uneori rigid deoarece este imposibil de observat modul propriu de
gândire şi acţiune a candidatului. Singura diferenţă între interviuri cu diferiţi
candidaţi poate să constea în cererea de lămuriri, în cazul în care un anumit candidat
nu a răspuns complet la întrebări.
Există trei feluri de interviuri structurate: interviul tradiţional, interviul
situaţional şi interviul de descriere a comportamentului.
a) Interviul tradiţional, denumit şi interviul model se caracterizează prin faptul că
întrebările sunt axate pe activitatea de muncă din trecut, pe studii, scopuri în carieră,
etc.
b) Interviul situaţional sau stresant se bazează pe o analiză amănunţită a postului, iar
întrebările sunt dublu controlate de către experţii de posturi pentru a vedea dacă
interviul este demonstrabil în ceea ce priveşte validitatea conţinutului. Acest tip de
interviu are ca scop cercetarea reacţiilor candidatului în condiţiile exercitării unei
20
presiuni psihice. Intervievatorul adoptă, de obicei, o atitudine agresivă pentru a putea
urmări reacţia candidatului în astfel de situaţii deoarece acel candidat va trebui să
facă faţă stresului în mod curent după ocuparea acelui post.
Interviul situaţional implică trei tipuri de întrebări:
l primul tip de întrebări cere candidatului să spună ce ar trebui să facă dacă s-ar
confrunta cu o situaţie care nu intră în atribuţiile postului;
l al doilea tip de întrebări presupune cunoaşterea postului ca definire a
termenului, explicarea unei proceduri sau demonstrarea unei priceperi practice;
l ultimul tip de întrebări se referă la bunăvoinţa de a se conforma cerinţelor
postului (solicitare fizică, deplasări, lucru în schimburi).
La sfârşitul acestui interviu se calculează o medie, un scor global pentru fiecare
candidat pe baza evaluărilor independente ale intervievatorilor.
c) Interviul bazat pe descrierea comportamentului pleacă de la premisa că evaluarea
performanţei trecute se poate realiza prin punerea candidatului într-o situaţie
asemănătoare. În cazul acestui tip de interviu candidatului i se poate cere să descrie o
situaţie dificilă din activitatea lui şi să explice felul cum a acţionat.
Tehnici de intervievare
Cele mai uzuale tehnici de intervievare sunt următoarele:
a) Interviul faţă în faţă este considerat cel mai eficient mod de intervievare
atât din punct de vedere al candidatului pentru că-i permite obţinerea unui volum
mare de informaţii, cât şi din punct de vedere al recrutorului pentru că-i oferă
posibilitatea să-l studieze pe candidat, să-i analizeze limbajul verbal şi nonverbal.
Pentru a avea succes în cadrul interviului candidatul trebuie să aibă o atitudine
pozitivă, să asculte cu atenţie întrebările ce i se adresează şi să păstreze proporţia
intervenţiilor sale pentru a nu plictisi sau oferi amănunte care l-ar putea dezavantaja.
b) Interviul luat unui grup constă în examinarea unui anumit număr de
candidaţi în acelaşi timp. Această tehnică de intervievare permite definirea
personalităţii candidaţilor şi a comportamentului lor în grup. Acest tip de interviu se
utilizează pentru a câştiga timp şi pentru a crea o atmosferă de competiţie. Această
metodă prezintă însă şi un mare dezavantaj pentru că încalcă aspectul confidenţial
dorit în orice recrutare. Mai mult poate crea confuzie în rândul intervievaţilor, iar pe
unii îi poate determina să aibă o atitudine mai agresivă, încercând să iasă în evidenţă
cu orice preţ, ceea ce ar putea să-i dezavantajeze. Intervenţiile lor ar trebui să fie mai
degrabă calitative decât cantitative.
c) Interviul luat de un grup sau interviul de panel constituie o tehnică
utilizată în special în procesul de selecţie al candidaţilor care aspiră la posturi de nivel
înalt.
La acest tip de interviu participă toate persoanele din ierarhia firmei care au un
interes în procesul respectiv de recrutare. Recrutanţii stabilesc aprioric zona de
interes a fiecăruia dintre ei, dar sunt toţi de acord asupra definirii postului şi a tipului
de candidat căutat. Fiecare dintre ei va avea o zonă de interes pe care să insiste şi vor
forţa adoptarea unor atitudini din partea candidatului, pentru a-i putea observa
reacţiile.
Utilizarea acestui tip de interviu indică un stil de conducere participativ.
Candidatul trebuie să identifice funcţia fiecărui recrutant pentru a-şi formula adecvat
răspunsurile, iar pentru a-şi susţine prezentarea va trebui să utilizeze şi documente.
d) Interviurile succesive. În acest caz candidatul este supus mai multor
interviuri faţă în faţă cu reprezentanţi diferiţi ai firmei, cu funcţii şi obiective diferite.
De obicei aceste discuţii se poartă cu un reprezentant al departamentului de resurse
umane, cu şeful departamentului din care face parte postul sau membri ai consiliului
managerial.
Interviurile succesive trebuie planificate cu precizie, în funcţie de profilul
candidatului şi specificul postului. Între aceste întrevederi intervievatorii nu se
înţeleg. Ei vor realiza o sinteză după ultimul interviu, rezultatul fiind o însumare a
rezultatelor fiecărui interviu.
22
Această tehnică este folosită în mai multe firme pentru obţinerea consensului
persoanelor implicate în recrutare şi selecţie. Candidatul, pentru a reuşi, trebuie să
transmită un mesaj unitar tuturor persoanelor participante, străduindu-se să se
adapteze stilului specific interlocutorilor.
23
dinamică şi originală. Candidatul trebuie să fie calm şi sigur pe sine. Aceste
caracteristici care contribuie la formarea primei impresii fizice devin criterii de
judecată cu influienţă asupra deciziei finale pe care o ia reprezentantul firmei.
Un alt aspect deosebit de important în desfăşurarea interviului îl constituie
preocuparea candidatului de a răspunde clar şi cât mai succint la întrebările ce-i sunt
adresate. El nu trebuie să dea răspunsuri lapidare sau să cadă într-o muţenie totală, ci
să găsească o cale de mijloc.
Un moment destul de delicat şi care îi preocupă pe candidaţi în mod deosebit îl
reprezintă momentul în care se va discuta despre salariu. Acest subiect este deschis,
de regulă, de către angajator, dar şi solicitantul poate aduce vorba despre acest
subiect.
8
Liliana Gherman, Laura P`noiu - “Managementul Resurselor Umane”, Editura
Independenţa Economică, Piteşti, 2006, pag.85
25
Unii conducători de interviuri îşi formează prima impresie despre candidat în urma
consultării formularului de angajare sau din primele momente ale interviului. Această
primă impresie, care se bazează pe prea puţine informaţii, poate fi cu greu schimbată,
chiar dacă ies la iveală noi informaţii, unele chiar contradictorii.
• Eroarea de contrast
În cazul interviurilor successive, cei care conduc interviul tind să compare fiecare
candidat cu predecesorul său, în loc să-l compare cu un standard prestabilit.
• Eroarea de tip halou
Acest tip de eroare se produce atunci când o anumită caracteristică a intervievatului
impresionează puternic, iar acest lucru se răsfrânge asupra evaluării eronate a
celorlalte trăsături.
• Sublinierea elementelor negative
Această eroare apare atunci când cei care conduc interviul percep munca lor ca pe un
mijloc de căutare a elementelor negative sau de descalificare a candidaţilor.
• Greşeli de ascultare şi memorare
Dacă intervievatorul nu este atent sau este preocupat de următoarea întrebare poate
pierde o parte esenţială din ceea ce spune intervievatul. De asemenea intervievatul
trebuie să-şi ia notiţe scurte şi la obiect, imediat după încheierea interviului, şi nu în
timpul acestuia pentru a nu-l inhiba pe candidat.
• Părtinirea în funcţie de sex sau vârstă
S-a observat că, atunci când postul pentru care are loc selecţia a fost ocupat în
mod tradiţional de bărbaţi, cei care conduc interviul înclină să dea credit bărbaţilor.
La fel se întâmplă şi în cazul locurilor de muncă ocupate în mod tradiţional de femei.
Se poate vorbi, de asemenea, de părtinire şi în funcţie de vârstă, fizic şi farmec
personal.
• Factori nonverbali
De foarte multe ori cei care conduc interviul sunt uşor influienţaţi de factori
nonverbali. Candidaţii care poartă haine adecvate, zâmbesc, au un ton plăcut al vocii
fac o impresie mai bună. Totuşi, pentru locuri de muncă care necesită îndemânare şi
cunoştinţe tehnice şi mai puţin relaţii cu alte persoane, aceste tendinţe slăbesc
valoarea interviului.
Greşelile pe care le fac candidaţii în timpul interviului constau în:
l ocolesc privirea examinatorului tot timpul interviului;
l răspund vag la întrebări;
l folosesc un ton monoton, indiferent de subiectul abordat;
l pun puţine întrebări asupra postului şi firmei;
l manifestă exces de febrilitate în expunere;
l volumul vocii este prea scăzut sau prea tare;
l exprimă mult prea intens dorinţa de a ocupa postul;
l manifestă un exces nejustificat de încredere, încercând să joace teatru;
l exprimă sentimente de stânjeneală în momentul în care sunt abordate
problemele băneşti;
l comentează nefavorabil despre foştii şefi sau posturile anterioare.
26
3. Încheierea interviului. În această etapă recrutorul mulţumeşte candidatului pentru
interesul manifestat şi va fi la fel de politicos indiferent dacă are în faţă un candidat
valoros sau unul nepotrivit postului. De asemenea recrutorul îl informează pe
candidat în legătură cu perioada de timp în care va primi rezultatul interviului la care
a participat.
• Verificarea referinţelor
Verificarea referinţelor se realizează înainte sau după interviu şi se referă la
datele înscrise în Curriculum Vitae, în formularul de angajare sau declarate în timpul
interviului. Referinţele pot fi solicitate pentru toţi candidaţii selectaţi pentru interviu
sau numai pentru acei candidaţi care au trecut de interviu, în cazul în care este dificil
de luat decizia de angajare a unuia dintre candidaţii finalişti.
Verificarea referinţelor presupune culegerea unor informaţii despre mediul din
care provine persoana respectivă, din perioada instruirii, de la şcoală sau facultate, de
la locurile de muncă anterioare. Mai pot fi financiare sau personale.
Informaţiile pot fi obţinute prin telefon, direct sau prin corespondenţă. În cazul
folosirii telefonului se utilizează un formular specific în care să fie cuprinse toate
datele de referinţă. Pentru verificarea directă este necesară deplasarea unei persoane
pentru a culege informaţiile necesare.
Verificarea prin corespondenţă presupune trimiterea unui formular special
însoţit de acceptul solicitantului, adresantul fiind rugat să dea sau să confirme
anumite informaţii. În cazul în care se caută obţinerea formală a referinţelor, mergând
pe traseele indicate de candidat, la foşti colegi, şefi sau profesori, multe dintre ele vor
fi lipsite de valoare, deoarece există obiceiul de a se spune generalităţi sau a se face
caracterizări de complezenţă. Există situaţii în care angajatorul, vrând să scape de
persoana respectivă, va furniza aprecieri deosebit de bune. Din această cauză,
angajatorul caută, de cele mai multe ori, punctele negative, cele pozitive fiind mult
mai uşor de verificat.
Mulţi specialişti critică această etapă de verificare a referinţelor considerând că
are un puternic caracter subiectiv ce rezultă din faptul că persoanele care dau referinţe
evidenţiază punctele tari ale candidatului, fără să aducă în discuţie şi defectele
acestuia.
Pe de altă parte, neverificarea referinţelor poate costa mult firma, ea putând fi
ţinta unor procese în care este acuzată de neglijenţă în angajarea unor persoane care
pot comite acte de violenţă sau fraudă în cadrul sau în afara firmei.
• Examenul medical
Candidaţii selectaţi sunt supuşi controlului medical pentru a afla starea de
sănătate a solicitanţilor. Rezultatul controlului medical influienţează decisiv angajarea
solicitantului.
• Decizia de angajare
27
Angajarea oricărei persoane trebuie să se facă respectând legislaţia în vigoare
în acest domeniu. Între firmă şi angajat se încheie un contract de muncă care ţine
seama de elementele stabilite în timpul interviului. Orice modificare a condiţiilor
prevăzute în contract se face prin semnarea unui act adiţional, de către cele două
părţi.
28
CONCLUZII ŞI PROPUNERI
30
activ şi coordonator al activităţii din cadrul regiei, ele influienţând decisiv eficacitatea
utilizării resurselor materiale, financiare şi informaţionale.
În cazul personalului muncitor se utilizează recutarea din interior. Metoda
uzuală este recomandarea şefilor ierarhici şi promovarea unei anumite persoane pe
postul vizat. Metoda dă roade deoarece promovarea şi rotaţia pe posturi asigură
stimularea personalului.
Această metodă poate fi îmbunătăţită prin afişarea posturilor libere, pentru ca
toţi cei interesaţi să-şi poată depune candidatura. Se poate elimina astfel favoritismul
care poate declanşa numeroase conflicte sau stări afective determinate de modul
diferit de percepere a unor fapte sau situaţii la promovarea angajaţilor în cadrul
regiei.
În cazul personalului din birouri şi a celui de conducere din secţiile de
producţie se utilizează recrutarea externă. Majoritatea posturilor se ocupă prin metoda
informală deoarece este o metodă necostisitoare şi foarte rapidă.
Pentru a se evita riscul angajării unor persoane mai puţin corespunzătoare este
necesar ca metoda informală să fie conectată cu metoda formală.
În privinţa noilor angajaţi ar trebui să fie adoptată o abordare de tip marketing,
unde clientul este tânărul angajat. Produsul este întreprinderea, şi mai ales postul,
planul de integrare şi pregătire, sistemul de promovare. Manifestarea acestei
schimbări de atitudine poate să înceapă înainte de perioada de recrutare. Regia poate
organiza diferite forme de dialog cu tinerii care se află în anul terminal pentru a le
înţelege mai bine aspiraţiile. Se pot organiza colocvii, se pot alege studenţi din
ultimul an de studii pentru îndeplinirea unor responsabilităţi precise în cadrul regiei.
Cu ocazia selecţiei pot fi cunoscute noile aspiraţii ale viitorilor specialişti şi astfel
apare schimbarea de atitudine faţă de generaţiile mai vechi.
BIBLIOGRAFIE
33