Universitatea POLITEHNICA din Bucuresti

Facultatea de TRANSPORTURI

Managementul Intreprinderilor de Transport

Planul managerial al unei firme de transport

 Cuprins

I. INTRODUCERE 4
II. Obiectivul fundamental 5
III. Obiective secundare necesare realizarii obiectivului fundamental 6
IV. Formularea strategiei generale de dezvoltare (principii generale) 7
V. Resursele generale folosite 15
Resurse materiale 15
Resurse informaționale 16
Resurse financiare 17
Resurse umane 19
VI. Stabilirea functiilor fundamentale ale managerului organizatiei si competentele sistemului de
management, structura de organizare a societatii 20
VII. Resurse umane 25
Orientarea profesională 25
Recrutarea personalului 26
Selecția personalului 27
Formarea și perfecționarea personalului 27
Evaluarea și promovarea personalului 28
Primirea și integrarea personalului 28
Organizarea muncii 29
Analiza rezultatelor muncii, recompense și stimulare 30
Valorificarea resurselor umane 31
Strategii de personal 31
VIII. Strategia generala de conducere 32
IX. Concluzii 34
X. Bibliografie 35

2
 I. INTRODUCERE

Transportul se referă la deplasarea de la un loc la altul a persoanelor precum și a

bunurilor, semnalelor sau informațiilor. Termenul vine din latină, de la
"transportare", trans (peste) și portare (însemnând a purta sau a căra).
Transportul este o activitate care a apărut odată cu existența omului. Limitele fizice ale
organismului uman în privința distanțelor ce puteau fi parcurse pe jos și a cantității de bunuri ce
puteau fi transportate, au determinat, în timp, descoperirea unei game variate de căi și mijloace de
transport.
Transportul facilitează accesul la resursele naturale și stimulează schimburile comerciale.
Sectorul transporturi are diverse aspecte. Simplificând și generalizând se poate discuta de
trei mari ramuri: infrastructură, vehicule, gestiune:
● Infrastructura transporturilor, ce cuprinde toată rețeaua de transport (străzi, autostrăzi, căi
ferate, canale navigabile, culoare de zbor, conducte etc.) și terminalele (aeroporturile, stațiile
feroviare, autogările etc.).
● Vehiculele de toate tipurile: autovehicule, trenuri, vapoare etc., împreună cu toate aspectele
ce țin de proiectare, construcție, diagnoză și exploatare a autovehiculelor, trafic rutier,
management.
● Gestiunea transporturilor, de competența ingineriei transporturilor și ingineriei proiectării
rețelelor și sistemelor de transport, ce are ca scop optimizarea sistemelor de transport,
creșterea siguranței transporturilor, protejarea mediului etc.

Întreprinderile se confruntă în prezent cu situația dificilă de a mențiune un echilibru între

performanța economică și utilizarea cât mai eficientă a resurselor materiale și umane și nu în
ultimul rând , protejarea mediului înconjurător.

Economia de consum, care caracterizează atât țările dezvoltate cât și pe cele în curs de
dezvoltare, se bazează pe o multitudine de produse disponibile pentru clienți. Este foarte
important ca întreprinderile să asigure produsele la momentul potrivit, la locul potrivit și în
timpul util, astfel încât satisfacerea consumatorului să fie maximă. Pentru a asigura
disponibilitatea produselor, organizațiile recurg la activități de transport. De-a lungul timpului,

3
activitățile de transport au cunoscut o adevarată dezvoltare o dată cu progresul economic, tehnic,
tehnologic etc. Atfel, transportul a devenit o un factor competitiv între firme și o activitate de
bază în domeniul economic.

Scopul lucrării de față este prezentarea planului managerial al firmei de transport S.C.
Temp-Control S.R.L, ce activează pe segmentul produselor cu temperatura controlata, începând
cu anul 1993.

Inovația lucrării constă în cercetarea conceptelor teoretice de management în domeniul

transporturilor transpuse în diferite ipostaze practice, eficiența și managementul transporturilor la
nivelul României precum și abordarea problemelor, cauze ale pierderilor financiare și
funcționarea deficitară în logistica transporturilor, la nivelul țării. Propunerile personale de
asemenea, deschid o imagine asupra eficientizării și eliminării disfuncționalitățiilor în cadrul
întreprinderilor ce activează în domeniul transporturilor.

II. Obiectivul fundamental

Denumire S.C Temp-Control S.R.L

Localizare Bucureşti, str. Mihai Eminescu, nr. 27, sector 1
Forma juridică de constituire Societate cu Răspundere Limitată - S.R.L
Obiect de activitate Import – distribuţie produse alimentare

De peste 20 ani, Temp-Control este liderul in industria de produse alimentare, pe

segmentul de produse congelate si refrigerate. Experienta in domeniu, pasiunea de a fi mereu cu
un pas inainte, profesionalismul intregii echipe, calitatea produselor, curajul de a ne asuma riscuri
si viteza de reactie la oportunitatile si schimbarile pietei au determinat o evolutie constanta si
sustinuta a companiei.
Temp-Control are puterea de a transforma rapid ideile avangardiste in realitate. Misiunea
companiei este de a-i oferi consumatorului o experienta superioara, punandu-i la dispozitie
produse inovatoare, de o calitate desavarsita. In tot ceea ce facem punem accentul
pe inovatie, calitate constanta si un stil de viata sanatos.

4
 Dorinta acesteia, de a oferi ce-i mai bun, a avut ca rezultat natural dezvoltarea unor
branduri de succes pe piata din Romania si nu numai. Reputatia si puterea acestor branduri sunt
dovada clara pentru care Temp-Control este astazi un etalon in cadrul industriei. Isi masoara
performanta prin pozitia si cota de piata, prin notorietatea brandurilor si cele ale partenerilor, dar
cel mai important, prin ceea ce aduc in plus in viata consumatorului.
Departamentul de calitate este format dintr-o echipa specialisti care verifica permanent
respectarea criteriilor de calitate a produselor pe care le ofera clientilor si consumatorilor.
Distributia produselor se face in baza documentelor de calitate emise de specialisti, in
urma verificarilor calitative pentru fiecare lot de produs livrat.
Dezvoltarea portofoliului prin extinderea gamelor si intrarea pe noi categorii sunt
directiile strategice adoptate care pregatesc Temp-Control pentru doua obiective ambitioase:
dublarea cifrei de afaceri in urmatorii trei ani si pozitionarea companiei drept cel mai important
furnizor HoReCa (acronimul pentru industria ospitalității: Hoteluri, Restaurante, Cafenele).
Managerul diviziei crede ca atingerea celor doua obiective va fi posibila si prin exploatarea unor
categorii de nisa, cresterea numarului de clienti si, nu in ultimul rand, eficientizarea operatiunilor
de vanzari.

III. Obiective secundare necesare realizarii obiectivului

fundamental

Mediul economic cuprinde totalitatea factorilor din economie care influenţează

capacitatea firmei de a concura în domeniul său de activitate. Printre factorii care influenţează
puterea de cumpărare se numără veniturile curente, veniturile disponibile, preţurile, tendinţa spre
economii sau consum şi politica de credite.
Mediul tehnologic are un rol important în atingerea scopurilor şi obiectivelor propuse.
Tehnologia poate determina modul de satisfacere a diferitelor trebuinţe ale clienţilor. Toate
activităţile Temp-Control sunt informatizate pentru ca partenerii lor să beneficieze de cel mai
sigur sistem de asigurare a calităţii.
Una dintre principalele elemente ale strategiei dezvoltate de Temp-Control pe termen lung
a fost implementarea celui mai avansat sistem IT & C care a fost asigurat în totalitate de o firmă
specializată.

5
 Conform strategiei firmei Temp-Control care promovează introducerea permanentă a
inovaţiilor pe piaţa autohtonă, partenerii acesteia beneficiază de tehnologia 'pick by voice', o
premieră în România precum şi de site-uri specializate care permit atât clienţilor, cât şi
furnizorilor vizualizarea în timp real a stadiului derulării livrărilor pornind de la comenzi, stocuri
şi localizarea mărfurilor pe
timpul transportului, emitere facturi, recepţia mărfii.
Sisteme RF de scanere de coduri de bare, total integrate cu sistemele WMS şi ERP permit
recunoaşterea şi recepţia rapidă şi sigură a mărfurilor, cunoaşterea exactă a locaţiilor, distribuirea
imediată a mărfurilor recepţionate către clienţi, cât şi inventarierea cea mai riguroasă. Toate
acestea au ca scop un mai bun control al fluxului mărfurilor.
Temp-Control a finalizat construcția celui mai înalt depozit High-Bay din ţară, în urma
unei investitii de 17 milioane de euro.
Construcţia ocupă o suprafață de 6.900 mp, are o capacitate de stocare de 17.000 paleţi și
este formată din mai multe zone cheie: depozitul High-Bay, zona de depozitare pentru paleţi,
zona de picking, zona de triere și expediție paleţi. În toate aceste spații se operează la o
temperatură constantă de -25 OC, asigurându-se astfel păstrarea lanțului de frig pe întreg fluxul
operațional.
Depozitul High-Bay, una dintre cele mai importante zone ale complexului logistic, are o
înălțime de 42 m și 16 nivele de depozitare, cu o capacitate de stocare de 15.600 de paleţi. Este
unicul depozit High-Bay cu temperatură controlată din România și este complet automatizat. Trei
macarale automate, speciale, adaptate la condițiile de temperatură, echipate cu camere cu vedere
de noapte, deservesc non-stop locațiile depozitului.

IV. Formularea strategiei generale de dezvoltare (principii

generale)

Formularea strategiei reprezinta un exercitiu de antreprenoriat, deoarece planul strategiei

reflecta opiniile antreprenorului, directie pe termen lung. Aspecte antreprenoriale specifice pentru
formularea strategiei inculd:

6
- cautarea mijlocelor inovative pentru imbunatatirii activitatii;
- identificarea noilor oportunitati;
- capacitatea competitionala;
- identificarea mijloacelor de creare/mentinerea avantajelor concurentiale;
- adaptarea deciziei pentru combaterea amenintarilor externe;
- incurajarea membrilor organizatiei pentru exprimarea propunerilor + punerea in practica;
- redirectionare resurse de la domeniile cu rezultate scazute la cele cu rezultate foarte bune;
- stabilirea momentului de actiune;
- selectarea activitatii pentru abandonarea acelora unde este necesara investitia.

1. Analiza externa are drept scop evidentierea factorilor generali si a celor

competitionali, care influenteaza evolutia viitoare a organizatiei. Acesti factori sunt cei dati in
tabelul urmator.
Categoria Felul factorilor In ce constau
- Rata cresterii economice;
- Fazele ciclului economic: criza, scadere, relansare, prosperitate;
- Nivelul si structura somajului care afecteaza cererea de produse ale
Economici
organizatiei si utilizarea fortei de munca;
- Controlul guvernamental asupra eonomiei.

Socio-culturali Felul in care oameni traiesc, lucreaza si consuma.

Generali Demografici Structura si rata de crestere a populatiei.
Politica economica a guvernului, antrenarea firmelor in diferite ponderi
la realizarea unor produse sau servicii, schimbarile guvernamentale
influenteaza organizatia prin:
- politica fiscala si de credit;
Politici si
- reglementarea unor decizii economice ale organizatiei prin control
guvernamentali
guvernamental;
- subventii;
- cumpararea preferentiala de catre guvern a produselor sau serviciilor
de la anumite firme;
- politica externa poate afecta evolutia unor firme.

- Afecteaza productia si produsele unei organizatii, cai si pe ale

concurentilor;
Tehologici - Creeaza noi piete;
- Determina schimbarea nivelului preturilor;
- Implementarea celui mai avansat sistem IT & C;

7
 - tehnologia 'pick by voice'

-
- Renuntarea la anumite produse ori servicii.

- Cerintele de cheltuieli: firmele care doresc sa intre pe piata sunt

Amenintarea noilor limitate de cheltuielile mari.
intrati pe piata - Diferentierea produselor: firmele existente si-au fonnat clientela ce
are o anumita loialitate; noii intrati pe piata trebuie sa dea plus de
calitate, pentru a le diferentia.
- Dominarea sau nu a grupului de furnizori de catre un numar restrans
si concentrat de companii;
Estimarea puterii
- Existenta pe piata a produselor inlocuitoare;
furnizorilor
- Ca ramura economica de baza este client important al cererii
produselor.
Competi
Estimarea puterii - Numarul cumparatorilor;
-
cumparatorilor - Importanta achizitiilor;
tionali - Gradul de standardizare al produselor.

Aparitia produselor si Produsele inlocuitoare creeaza o amenintare, fenomen care trebuie

serviciilor inlocuitoare anihilat prin varietatea de produse sau prin costuri scazute.

Factorii care influenteaza rivalitatea:

- numarul si marimea relativa a competitorilor:
Extinderea rivalitatii
- rata de crestere a ramurii economice in cadrul careia se fiice analiza;
competitionale
- gradul de diferentiere a productiei; cu cat este mai mic, cu atat pretul
competitiei este mai intens.

2. Analiza interna isi propune sa imbunatateasca obiectivul major al organizatiei,

realizand o cunoastere exacta a situatiei curente, prin evaluarea elementelor interne legate de
desfasurarea procesului productiv.

Elementele
care se Cum se evalueaza si cum influenteaza
evalueaza
Resursele Umane, financiare, materiale, informationale, talentul, indemanarea, capacitatea si
experienta fortei de munca.

8
 Modul in care organizatia este structurata sub aspectul autoritatii, comunicarii si fluxului de
actvitati.

Structura Schimbari ce apar pe masura dezvoltarii:

- cele cu activitate restransa sau putin variata, rezolva sarcinile prin compartimentele
formala
principale: productie, financiar, marketing;
- prin dezvoltare, activitatile se diversifica, deci constituie si structuri organizatorice pentru
fiecare domeniu.
Este un model de crezuri, perspective, valori ale membrilor organizatiei, cu norme de
comportament ale ierarhiei manageriale si aplicate de ceilalti. Cultura organizatiei poate
Cultura
influenta:
organizatiei
- gradul de autonomie a fiecarui individ privind responsabilitatile, initiativa si inovatia;
- formeaza si dirijaza comportamentul in interiorul organizatiei.

3. Formarea si stabilirea misiunii consta in faptul ca:

● organizatia este definita numai prin misiunea pe care o declara, in sensul ca "Ce
fel de organizatie este";
"Temp-Control este compania care ofera certitudinea succesului!"
Societatea Temp-Control, o societate cu raspundere limitata (S.R.L) , si-a inceput
activitatea in anul 1993, ca distribuitor angro , apoi devenind unul din principalii distribuitori de
produse congelate si refrigerate din tara , avand un numar de 550 de angajati si o cifra de afaceri
de 110 milioane euro.
● misiunea se stabileste prin imaginea si filozofia de dirijare a organizatiei, aratand care
sunt principalele produse si servicii si care sunt cerintele de baza ale clientului, pe care doresc sa
le satisfaca.
Viziunea a fost si este aceea ca Temp-Control sa devina un lider din punctul de vedere al
infrastructurii logistice si sa fie distribuitorul unor branduri puternice internationale pe piata
romaneasca. Au muncit mult si au creat o infrastructura performanta, au incheiat contracte cu
furnizori importanti si au devenit, astfel, lider al pietei interne.

Conform strategiei noastre care promoveaza introducerea permanenta a inovatiilor pe

piata autohtona, partenerii Temp-Control beneficiaza de tehnologia 'pick by voice', o premiera in
Romania precum si de site-uri specializate care permit atat clientilor, cat si furnizorilor,
vizualizarea in timp real a stadiului derularii livrarilor pornind de la comenzi, stocuri si
localizarea marfurilor pe timpul transportului, emitere facturi, receptia marfii.

9
 4. Stabilirea obiectivelor are ca scop obtinerea unor rezultate pe termen lung
referitoare la misiunea de baza cum sunt cele:
● masurabile;
● transmisibile;
● realiste.
Obiectivele trebuie sa fie determinate in evaluarea activitatii si sa permita coordonarea, sa
fie utile in planificarea efectiva, in organizarea si controlul activitatilor.
Factori care conditioneaza stabilirea obiectivelor sunt:
● interni - influenteaza intern;
● externi - clienti, furnizori, guvern, interesele diferitelor grupuri sociale.
Principalele obiective vizează indeplinirea nevoile partenerilor cărora le garantează
mentinerea calitătii produselor si a valorilor mărcilor lor.
Intrarea Temp-Control pe piaţa de carne refrigerată este un alt obiectiv îndrăzneţ, dar cu
mari şanse de concretizare.
Acest desiderat este condiţionat de:
❖ Dezvoltarea operaţiunilor logistice existente în prezent ;
❖ Obţinerea unor cote de piaţă constant mai bune pentru brandurile din portofoliu.
Micromediul include factorii şi forţele cu acţiune imediată asupra firmei, care
influenţează direct succesul activităţii desfăşurate şi asupra cărora şi firma îşi exercită controlul
într-o măsură mai mică sau mai mare:
⮚ firma îşi elaborează şi coordonează activitatea ţinând seama de informaţiile transmise de
compartimentele de management, cercetare-dezvoltare, financiar-contabil, aprovizionare,
producţie, personal, etc;
⮚ furnizorii – in timp ce clienţii reprezintă o sursă directă de venituri pentru firmă,
furnizorii sunt elementul variabil;
⮚ clienţii – reprezintă o forţă de influenţă a competitivităţii pentru că pot determina
reducerea preţurilor, pot solicita o calitate sporită sau mai multe servicii post vânzare şi
prin aceasta pot influenţa piaţa unui produs;
⮚ competitorii – sunt organizaţii similare care încearcă să satisfacă aceleaşi nevoi ale
clienţilor şi sunt percepute de consumatori ca alternative pentru satisfacerea cerinţelor
lor.

10
 ⮚ furnizorii:
- se caută întotdeauna relaţii pe termen lung, în care să aibă încredere în fiecare zi.
Relaţia de afaceri a firmei cu toţi partenerii, colaboratorii şi furnizorii săi este una
privilegiată.
- cultivă o relaţie bazată pe încredere, transparenţă totală, bazată, fără excepţie, pe
respectarea intereselor ambelor părţi.
- câştigarea treptată a segmentelor de piaţă aduce după sine deschiderea de noi
oportunităţi de afaceri pentru toţi partenerii săi de afaceri.
Temp-Control înţelege să împartă în mod echitabil cu partenerii săi controlul asupra
brandurilor de pe piaţa în România.
Produsele sunt importate de la companii din Europa (Olanda, Spania, Belgia, Franţa),
Statele Unite ale Americii, Brazilia şi Canada, Temp-Control fiind distribuitor unic în România al
unor branduri internaţionale precum: President, Societe, Philadelphia, Linco, Dujardin,
FarmFrites, Royal Greenland, Guseppe, Sadia.
Furnizorii sunt companii de marcă româneşti sau internaţionale :

⮚ clientii – de la retailul modern, cel traditional şi până la restaurante şi hoteluri, reţeaua

companiei livrează certitudini, la temperatură potrivită. Iar clienţii acestei companii sunt
mulţi, şi anume peste 6000. Temp-Control este aliată cu ei în lupta cu cel mai mare
competitor pe care il au: TIMPUL.

11
 5. Implementarea strategiei presupune o serie de activitati manageriale ca:
● motivatii;
● compensatii;
● controlul procesului.
Personalul organizatiei poate fi antrenat in implementarea strategiei prin sistemul de
recompense fie de natura financiara, fie motivationala.
Implementarea strategiei trebuie adaptata conitiilor generale ale organizatiei, naturii
strategiei si cantitatii schimbarii strategice implicate, abilitatilor, stilului si metodelor manageriale
proprii.
❖ Construirea unei organizatii capabile sa realizeze planul strategic. Aceasta inseamna
dezvoltarea unei structuri organizatorice adecvate noii strategii, construirea unor competente
distincte, selectarea personalului pentru pozitiile cheie;
❖ Alocarea si concentrarea resurselor pe obiectivele strategice. Aceasta presupune asigurarea
bugetului si programelor necesare fiecarei subunitati pentru a putea realiza partea ce ii revine
din planul strategic, antrenarea si coordonarea eforturilor individuale pentru atingerea
obiectivului strategic;
❖ Crearea angajamentului general si construirea culturii organizationale: motivarea individuala
si colectiva in vederea realizarii strategiei; crearea unui mediu si a unei culturi organizationale
care sa sustina aplicarea strategiei; promovarea orientarii pe rezultate si a unui spirit de inalta
performanta; mentinerea sistemului de recompense strict legat de realizarea obiectivelor si
performantelor;

12
❖ Instituirea sistemelor interne administrative de sustinere a strategiei: stabilirea politicilor si
procedurilor care sa faciliteze aplicarea strategiei, instituirea modalitatilor optime de control
care sa mentina organizatia pe traiectoria dorita;
❖ Stabilirea unui stil managerial adaptat pentru a putea realiza schimbarile din organizatie in
vederea implementarii noii strategii.
Construirea unei organizatii capabile este o prioritate a implementarii strategiei. Aceasta
presupune trei aspecte:
1. o structura organizatorica care sa raspunda nevoilor strategiei
2. crearea abilitatilor si competentelor distincte, asigurarea managementului necesar, a know-
how-ului tehnic si a capabilitatilor necesare strategiei
3. selectarea personalului pentru pozitiile cheie.
Analiza SWOT este de asemenea o metodă eficientă, utilizată în cazul planificării
strategice pentru identificarea potenţialelor, a priorităţilor şi pentru crearea unei viziuni comune
de realizare a strategiei de dezvoltare. SWOT semnifică Puncte Tari, Puncte Slabe, Oportunităţi
şi Ameninţări.
Puntele Tari ale unei zone sunt acei factori care îi dau acesteia un avantaj competitiv şi îi
conferă atractivitate.
Puntele Slabe sunt acei factori sau acele tendinţe care creează obstacole în calea
dezvoltării economico-sociale. Puntele Slabe pot lua forme sociale, fizice, financiare sau altele .

13
14
 V. Resursele generale folosite

Resurse materiale
● 2 centre de distributie: Bucuresti si Campia Turzii

● 5 puncte de cross-docking: Arad, Craiova, Brasov, Bacau, Constanta

Amplasat strategic, in parcul industrial Reif din Campia Turzii, Edenia Distribution
Center este rezultatul unei investitii de 17 milioane de euro. Intreaga cladire are o capacitate de
17.000 de paleti, se intinde pe o suprafata de 6.900 mp si include cel mai inalt depozit de produse
congelate de tipul High-Bay din Europa, complet automatizat: 42 metri inaltime, 16 niveluri de
depozitare. In interior, temperatura de operare este de -24 grade, in cele mai importante zone.
Depozitul High-Bay, primul de acest tip din Romania cu temperatura controlata, este
operat de 3 macarale automate ce deservesc non-stop cele 15.560 de spatii de depozitare, fiind de
5 ori mai eficiente decat stivuitoarele clasice. Desi au o greutate de 22 tone fiecare, ele pot ajunge
in 30 de secunde de la un capat la altul al High-Bay-ului, realizand 141 de curse simple intr-o ora.
● Flota auto proprie de 160 masini cu temperatura controlata

15
 Temp-Control detine un parc auto de 160 camioane, dintre care 70 de camioane si van-uri
de ultimă generatie de diverse dimensiuni, cele mai multe dintre ele fiind dotate cu spatii
frigorifice cu două temperaturi, realizează alocarea dinamică a camioanelor si optimizarea
rutelor, utilizând hărti digitale încorporate în sistemul ERP, patru principale centre de distributie,
cu două sectoare de temperatură, cu acoperire pe intreaga suprafată a României : Bucuresti,
Timisoara, Cluj-Napoca si Constanta, 2 centre de cross docking la Bacau si Craiova, două
depozite frigorifice de stocare de mari dimensiuni în Oradea (transporturi din UE) si Constanta
(containere) păstreaza marfa pentru livrarea ulterioară la centrul de distributie, peste 20.000 paleti
capacitate de depozitare, în crestere în fiecare an , si unicul centru logistic total computerizat din
România.

Resurse informaționale
Supraviețuirea companiei și adaptarea sa la mediul tot mai dinamic este condiționată în
mod evident de resursele informaționale de care dispune și de capacitatea acesteia de a le
îmbogăți continuu.
Tehnologia poate determina modul de satisfacere a diferitelor trebuinţe ale clienţilor.
Toate activităţile Temp-Control sunt informatizate pentru ca partenerii lor să beneficieze de cel
mai sigur sistem de asigurare a calităţii.
Una dintre principalele elemente ale strategiei dezvoltate de Temp-Control pe termen lung
a fost implementarea celui mai avansat sistem IT & C care a fost asigurat în totalitate de o firmă
specializată.
Conform strategiei firmei Temp-Control care promovează introducerea permanentă a
inovaţiilor pe piaţa autohtonă, partenerii acesteia beneficiază de tehnologia 'pick by voice', o
premieră în România precum şi de site-uri specializate care permit atât clienţilor, cât şi
furnizorilor vizualizarea în timp real a stadiului derulării livrărilor pornind de la comenzi, stocuri
şi localizarea mărfurilor pe timpul transportului, emitere facturi, recepţia mărfii.
Sisteme RF de scanere de coduri de bare, total integrate cu sistemele WMS şi ERP permit
recunoaşterea şi recepţia rapidă şi sigură a mărfurilor, cunoaşterea exactă a locaţiilor, distribuirea
imediată a mărfurilor recepţionate către clienţi, cât şi inventarierea cea mai riguroasă. Toate
acestea au ca scop un mai bun control al fluxului mărfurilor.

16
 Este important de menționat faptul că la nivelul întreprinderii, comunicarea între
departamente se face prin e-mail pentru ca informația să rămână scrisă în cadrul companiei.
Bineînțeles, există și telefoanele mobile / smart phonurile indispensabile în activitatea de
transport, dar , folosite cu precădere cu colaboratorii externi.
Așadar, se încearcă o centralizare riguroasă la nivelul întreprinderii a resurselor
informaționale ( date, proceduri, fluxuri și politici). Există de asemenea o centralizare riguroasă a
datelor ce reflectă evoluția firmei din punct de vedere economic ( bilant, contul de profit și
pierdere, balante semestriale) gestionate cu atenție de Departamentul de Contabilitate.
Din punct de vedere al resurselor informaționale există anumite cerințe clare în companie
ce trebuie respectate de către fiecare angajat în parte:
o asigurarea calității informațiilor în companie, astfel încât acestea să fie semnificative,
coerente, actuale, complete, oportune și precise.
o circulația continuă a informațiilor și generarea feed-back-ului permanent.
o circulația economică a informațiilor prin eliminarea de către fiecare angajat a redudanței
și a informațiilor neraționale și inutile.
o organizarea cât mai clară a informațiilor, gruparea lor pe tipuri la costuri cât mai mici.
o asigurarea numărului și calității personalului necesar.
o asigurarea siguranței în funcționare și a stabilității sistemului informațional.
Printre resursele informaționale de bază de la nivelul întreprinderii de transport analizate se
numără: delegația pentru ridicarea mărfurilor și ambalajelor, proces verbal preliminar ( pentru
sistarea recepției), proces verbal de diferențe la recepție, fișa de recepție-calculație, nota de
transfer, aviz de însoțire a mărfii, facturi, chitanțe, borderpuri de vânzări, instrumente în operații
de decontare cu partenerii etc.

Resurse financiare
Resursele financiare: inglobeaza potentialul intreprinderii sub forma mijloacelor banesti.
Din punct de vedere al resurselor financiare, S.C. Log-Tranns S.R.L îmcearcă se realizeze
o gestionare a acestora cât mai exactă.

17
 Control
Analiza
Deciziidefinanciara
gestiune
financiare

Analizea financiare în gestiunea financiară şi exercitarea controlului de gestiune poate fi

ilustrat prin relaţia feed-back în triada:

Evolutie cifra de afaceri

18
Resurse umane
Multimea de angajati ai firmei care prin activitatea lor asigura realizarea obiectivelor
propuse reprezinta resursa umana. Astfel salariatii pun in valoare si utilizeaza celelalte resurse.
Angajatii unei firme fiind de diferite categorii sociale, varste, personalitati, etc. colaborarea lor se
obtine pe baza unor reguli care le permit sa participe cu eficienta la punerea in valoare a tuturor
celorlalte resurse in scopul indeplinirii obiectivelor programate.
În ceea ce priveşte numărul de angajaţi ai societăţii, acesta a evoluat de la trei angajaţi în
anul 1993 la 365 angajaţi în anul 2006 şi a ajuns în anul 2009 la 530 angajaţi. Structura
organizatorică este o structură funcţională. Potrivit acestui model de organizare, fiecare executant
primeşte ordine de la mai mulţi conducători în faţa cărora răspunde în mod egal. Astfel se
înlocuieşte unitatea conducerii cu pluralitatea conducerii, la fiecare nivel ierarhic, sarcinile sunt
dirijate între specialişti, fiecare având în domeniul său autoritate funcţională asupra nivelelor
ierarhice inferioare.
Temp-Control este compania care permite o experienta diferita, mult mai creativa si
profunda.

19
In interior este un mediu fertil, un atelier de idei in care totul pare mai usor de realizat. Este un
mediu extrem, pasional si plin de provocari. Toate proiectele de succes ale companiei nu ar fi fost
posibile fara starea de spirit cu totul speciala din Temp-Control.
Valori care definesc compania ca si echipa: atentia la detalii, determinarea, pasiunea,
asumarea riscurilor, gandirea creativa si capacitatea de a anticipa trenduri.
Se folosesc instrumente complexe de evaluare si indrumare in cariera si sunt pregatiti sa
dezvolte punctele forte ale oricarui coleg dornic sa invete, sa munceasca cu aceeasi pasiune, sa
persevereze in fiecare zi, sa fie parte a unei echipe performante de specialisti.
Oamenii sunt apreciati si valorizati pe baza rezultatelor pe care le au, dar si pe baza
modului in care acestea sunt obtinute.
Criterii de evaluare a performantei:
● productivitate;
● comunicare;
● creativitate;
● responsabilitate;
● relationare;
● dezvoltare personala continua;

VI. Stabilirea functiilor fundamentale ale managerului

organizatiei si competentele sistemului de management,
structura de organizare a societatii

Funcțiile managementului în cadrul S.C. Temp-Control S.R.L sunt bine delimitate.

Personalul de conducere își cunoaște foarte bine responsbilitățile, astfel că organizarea și
coordonarea activității de transport reprezintă atuul conducerii.

20
 Previziune

Control
Organizare
(Evaluare)

Coordonar Decizie
e (Comanda)

Funcția de previziune este bine pusă la punct prin planurile financiare întocmite semestrial
și efectuarea periodică a analizelor ce reflectă evoluția pieței transporturilor. Astfel, pe baza
acestora, se mențin deciziile luate sau se îmbunătățesc.
În ceea ce privește funcția de control și evealuare personalul de conducere este supus la
diferite teste teoretice și practice.
In ceea ce priveste motivarea angajatilor, Temp-Control isi propune sa satisfaca cele 3
nevoi speciale ale angajatilor sai:
Prima este nevoia de siguranţă. Oamenii își doresc siguranţă, confort şi protecție din
partea companiei sau a şefului lor. Își doresc să lucreze cu manageri în care pot avea încredere şi
care pot fi un model de urmat. Când angajatul ajunge într-o situaţie care îl poate face să se simtă
ameninţat il susține prin cuvinte şi fapte.
A doua nevoie este nevoia de recunoaștere. Aceasta constă în dorinţa angajatului de a ieși
în evidenţă, de a obţine recunoaştere, de a se simți important în ochii altora. De fiecare dată când
managerul spune ceva care îl face pe angajat să se simtă mai important, satisface această dorinţă.
Când angajatul face un lucru bun, ii lauda întotdeauna rezultatele muncii.
Şi în final, a treia nevoie importantă către care tinde fiecare angajat este nevoia de
apartenenţă. Oamenilor le place să aibă sentimentul că aparțin unei echipe, le place să lucreze în
armonie şi să colaboreze cu alţii. De aceea, managerii se află într-o permanentă căutare de
modalități prin care să creeze în rândul angajaţilor sentimente de bucurie, de satisfacţie şi dorința
de colaborare.

21
 Structura organizatorică a S.C. Temp-Control S.R.L. este o structură funcţională. Potrivit
acestui model de organizare, fiecare executant primeşte ordine de la mai mulţi conducători în faţa
cărora răspunde în mod egal. Astfel se înlocuieşte unitatea conducerii cu pluralitatea conducerii,
la fiecare nivel ierarhic, sarcinile sunt dirijate între specialişti, fiecare având în domeniul său
autoritate funcţională asupra nivelelor ierarhice inferioare.

Organigrama S.C. Temp-Control S.R.L.

Directorul financiar are în subordine toţi angajaţii următoarelor departamente suport:

o Departamentul Financiar
o Departamentul Contabil
o Departamentul Administrativ
o Departamentul IT
o Departamentul Juridic

Directorului de operaţiuni îi sunt subordonaţi angajaţii următoarelor departamente :

22
 o Departamentul de Marketing
o Departamentul de Vânzări
o Departamentul de Logistică
o Departamentul de Dezvoltare Logistică

În cadrul firmei, fiecare angajat îşi cunoaşte locul ocupat în ansamblul societăţii şi îşi
îndeplineşte sarcinile ce-i revin conform Fişei postului, întocmită pentru fiecare poziţie în parte.
O astfel de organizare, prezintă avantajul creşterii specializării personalului şi o încărcare cât mai
eficientă a capacităţilor.

Departamentul Financiar
Urmareste modul in care sunt obtinute resursele financiare ale firmei si vegheaza la
folosirea rationala a acestora.

Departamentul Contabilitate
Se ocupa de inregistrarea elementelor patrimoniale ale societatii, se ocupa de
inventarierea lor, intocmeste bilantul, balanta pe conturi sintetice si analitice.

Departamentul Administrativ
Atribuţii:
✔ tine evidenţa întregului personal angajat şi întocmeşte toate actele privind raporturilor de
muncă ale angajaţilor;
✔ asigurarea evidenţei bunurilor puse la dispoziţia departamentelor din cadrul instituţiei,
întocmind fişele aferente de inventar;
✔ asigurarea realizării la nivel de instituţie a ansamblului de măsuri prevăzute de normele în
vigoare cu privire la sănătatea şi securitatea în muncă;
✔ urmărirea şi asigurarea realizării în întreaga instituţie a ansamblului de măsuri prevăzute
de normele în vigoare cu privire la prevenirea şi stingerea incendiilor;
✔ efectuarea, urmărirea, asigurarea şi verificarea curăţeniei zilnice în spaţiile deţinute de
instituţie;

23
 ✔ elaborarea sau, după caz, coordonarea activităţilor de elaborare a documentaţiei de
atribuire, punerea în aplicare şi finalizarea procedurilor de atribuire.
Departamentul I.T.
Este subordonat Directorului General al firmei si isi exercita atributiile atat in domeniul
ingineriei de sistem cat si ca administrator de retea, acoperind urmatoarele domenii distincte de
activitate:

● Intretinerea echipamentelor din dotare;

● Verificarea periodica a functionarii optime a sistemelor si programelor.

Compartimentul Juridic
Atribuţii:
- Asigură asistenţă juridică administraţiei şi personalului;
- Verifică şi avizează pentru legalitate actele prezentate pentru viză: contracte
economice,de muncă, decizii, regulamente.
- Pregateşte şi reprezintă în faţa instanţei judecătoreşti apărarea intereselor societăţii şi a
salariaţilor.
- Face propuneri de asigurare a materialelor documentare în domeniul juridic, propuneri
pentru informarea salariaţilor a sistemului de legi şi regulamente care reglementează relaţiile în
zona economica în care societatea economica activează.

Departamentul Marketing:
Deoarece activitatea companiei noastre este deosebit de complexă, departamentul de
marketing este cel care îmbină analiza, planificarea strategică, identificarea punctelor care
necesită îmbunătăţire în activitate, dezvoltând soluţii rapide de adaptare la schimbările pieţei. De
asemenea, departamentul este responsabil şi cu gestionarea eficientă a comunicării interne şi
externe, reuşind să implementeze strategii adecvate lansării unor produse variate, dar şi programe
promoţionale adaptate pentru fiecare dintre activităţile întreprinse de către Temp-Control.
Departamentul de marketing urmăreşte acelaşi scop comun şi anume, menţinerea şi consolidarea
poziţiei de lider a Temp-Control pe piaţa românească.

24
 Aici au loc urmatoarele activitati:
⮚ coordonarea activitatilor promotionale ale firmei, intocmirea de prospecte, pliante,
cataloage de prezentare si materiale pentru colaboratori.

Departamentul Vanzari

Departamentul Logistica
Servicii de livrare 24/24 ore in majoritatea regiunilor
Alocare dinamica a camioanelor si optimizarea rutelor, utilizand harti digitale incorporate
in sistemul ERP.
Procesarea comenzilor in timp real, selectarea si aplicarea de filtre asupra bazelor de date
cu monitorizarea platilor pe fiecare locatie; cateva servere importante din Bucuresti asigura toate
tranzactiile primare din cadrul companiei

25
Departament Resurse Umane
Rolul departamentului RU este de a asigura concordanţa între strategia de afaceri a
companiei şi strategia de resurse umane, prin abordarea unei politici şi practici echitabile şi
coerente de resurse umane, în scopul obţinerii angajamentului asumat faţă de misiunea şi valorile
Temp-Control şi îndeplinirea obiectivelor stabilite.
Competitivitatea unei companii rezidă în proprii angajaţi, fiecare dintre ei trebuind să
reprezinte cu succes imaginea de leadership pe care aceasta a dovedit-o de-a lungul timpului.
Astfel, Temp-Control a fost inaugurată în anul 1993 pornind la drum cu doar trei angajaţi, pentru
ca astăzi să însumeze nu mai puţin de 530 de angajaţi care formează una dintre cele mai puternice
echipe de profesionişti de pe piaţa de profil.
De asemenea, politica resurselor umane se axează în primul rând pe comunicare, spirit de
echipă, sinergie, motivare, evaluare şi dezvoltare permanentă.
Pentru a-şi îndeplini misiunea şi obiectivele, echipa Temp-Control este formată din
oameni competenţi, care lucrează într-o companie aflată într-o continuă dezvoltare, dornici să-şi
îmbunătăţească permanent rezultatele şi să urmărească acelaşi obiectiv: consolidarea poziţiei de
lider pe piaţă.

VII. Resurse umane

Planul forțelor de muncă

Planul de competență

Orientarea profesională
Orientarea profesională este o activitate bazată pe un sistem de principii, metode şi
procedee de îndrumare a persoanei către o profesie în conformitate cu aptitudinile, înclinaţiile şi
interesele sale.
Pentru ca activitatea întreprinderii să se desfășoare cât mai aproape de perfecțiune și să
satisfacă cerințele clientului cât mai bine, S.C. Temp-Control S.R.L se bazează pe angajați
profesioniști cu experiență largă pe piața transporturilor. Spre exemplu, fiecare director de
departament va trebui sa aibă o experiență consistentă in domeniul in care activeaza. Mai exact,
va trebui să știe cum să conecteze echipa și să o coordoneze din punctul de vedere al
departamentului pe care il conduce . Inginerii de transporturi trebuie să fie în primul rând

26
absolvenți ai unei facultăți de profil. De asemenea, este foarte important ca aceștia să aibă
experiență în pilotaj transport, o bună cunoaștere a instrumentelor informatice, cunsoașterea
georafiei Romaniei și, pe langă aceste calități profesionale și câteva personale precum:
▪ autonomie, rigoare, creativitate;
▪ atenție la detalii;
▪ comunicativ, activ și întotdeauna orientat către rezultate;
▪ o bună capacitate de lucru atât în echipă cât și în particular.

Recrutarea personalului
Una dintre cele mai importante sarcini ale companiei este aceea de a recruta personal
capabil și motivat. Exista cateva etape specifice în procesul de recrutare și anume:
Organizatia Candidatul

27
Selecția personalului
Etape:

Verificarea
Studierea Adoptarea
referintelor Intervievare Examenul
dosarului Testarea deciziei de
despre a medical
candidatului incadrare
candidat

Formarea și perfecționarea personalului

Etape:
⮚ Stabilirea cerintelor imediate si de perspectiva de formare si perfectionare a personalului;
⮚ Elaborarea planului si programelor de formare si perfectionare a personalului;
⮚ Desfasurarea programelor;
⮚ Controlul si evaluarea programelor;
⮚ Evaluarea eficientei activitatii de formare si perfectionare a personalului.
Metode:

28
 Participare
Vizite de
Cursuri in colective Dezbateri
studiu
de munca

Stagii de Instruire la
Rotirea pe
specializar locul de
posturi
e munca

Evaluarea și promovarea personalului

Evaluarea performantelor consta in aprecierea gradului in care salariatii isi indeplinesc
responsabilitatile ce le revin, in raport cu postul ocupat.
- caracteristicile personale (aptitudini, comportament si personalitate);
- competenta (cunostinte pentru exercitarea atributiilor postului);
- caracteristicile profesionale (vigilenta, disponibilitate, autocontrol);
- preocuparea pentru interesul general al firmei;
- adaptabilitatea la post;
- capacitatea de decizie;
- capacitatea de inovare;
- spiritul de echipa;
- comunicare (receptarea si transmiterea informatiilor).

Primirea și integrarea personalului

Cerintele esentiale ale unui plan de integrare sunt urmatoarele:

29
prezentarea tuturor informatiilor necesare: atributiile proprii de munca; definirea clara si exacta a
conditiilor de munca; precizarea principalelor reguli dupa care isi desfasoara activitatea
organizatia si compartimentul de munca;
⮚ indrumare atenta a noului salariat in vederea acomodarii sale cu cerintele muncii pe care
o indeplineste si depasirea dificultatilor specifice perioadei de inceput (in unele firme
exista persoane cu experienta si vocatie, special insarcinate cu integrarea noilor angajati);
⮚ identificarea principalelor lacune (pe linie profesionala) ale noilor angajati si asigurarea
modalitatilor de inlaturare rapida a acestora;
⮚ insuflarea increderii in firma cat si in capacitatea si aptitudinile proprii, in posibilitatile de
a se adapta la exigentele noului loc de munca;
⮚ sa acorde prioritate calitatii muncii si responsabilitatilor;
⮚ insusirea regulilor si comportamentelor care sa permita mentinerea unui climat favorabil
de lucru.

Metode de integrare:

Scrisoar Manualul
e de bun noului
angajat
venit

Vizite in Sedinte
circuit in de
cadrul indrumar
firmei e

Filme de
Instructaje
indrumar
programate
e

30
Organizarea muncii
Rolul principal în organizarea muncii în cadrul companiei de transport analizate îi revine
managerului fiecărui departament existent în companie. Astfem organizarea muncii pleacă în
primul rând de la planurile strategice , planuri ce se întind pe aproximatic 3-5 ani. Urmează
planurile tactice care sunt pe termen scurt și care ajută la îndeplinirea planurilor trategice.
Planurile tactice sunt pe un an, sau mai puțin de un an și au obiective limitate și specifice. Nu în
ultimul rând, facem referire la planurile operaționale folosite pentru realizarea planurilor
strategice. Ele includ bugete, reglementări și programări pentru funcționarea de zi cu zi a
activității zilnice.

Organizarea activităților include totul: de la comunicarea sarcinilor din ziua curentă

pentru fiecare departament în parte, până la cumpărarea echipamentelor și a altor resurse necesare
desfășurării activității.
În ceea ce privește coordonarea sarcinilor zilnice, managerii orientați spre realizări
încurajează contribuția angajaților, împart atunci când este nevoie autoritatea și responsabilitatea
și atunci se concentrează pe obiectivele pe termen lung.

Analiza rezultatelor muncii, recompense și stimulare

Domeniul compensațiilor și salariilor din cadrul companiei se ocupă de chestiuni precum
nivelul salariilor și al bonusurilor, ca efecte de stimulare. Managemerul superior împreuna cu
HR-ul se ocupă de aspecte legate de cine anume primește acțiuni ale companiei, în ce cantitate și
în ce condiții. Analizează felul în care compensațiile se integrează în finanțele generale ale
companiei și felul în care programul de compensații al companiei se compară cu acela al
companiilor concurente. Șefii de HR lucrează îndeaproape cu directorii financiari pentru a da
răspuns la întrebări despre compensații și pentru a stabili politica companiei în consecință.

Tot echipa HR este cea care va ajutata departamentul de direcțune generală, echipa
managerială și consiliul de directori să indentifice și să analizeze aspecte pro și contra ale
posibilităților, să stabilească structura recompenselor potrivtă precum și administrarea acestora.

31
 Diurna

Ticket
Team
restauran
building
t
Recompense

Bonus
Alimente trimestria
l

Valorificarea resurselor umane

Pentru a asigura progresul uman și bunăstarea materială și spirituală a oamenilor, este
nevoie de multă creativitate, de depistarea, stimularea și de finalizarea ei în inventivitate ca idee
și practică, în toate domeniile. Trebuie cunoscut, stimulat și valorificat acest potențial, fiindcă ca
rezultat al realizării aduce plus valoare instituției.
Compania valorifică personalul prin repartizarea fiecărui angajat pe activitatea care i se
potrivește cel mai bine.
Pentru ca acest lucru să se realizeze, a fost necesară pregătirea personalului ( se face
referire la trainingurile de care beneficiază fiecare angajat la momentul intrării lui în echipa de
lucru).
După aceasta, urmează lansarea și desfășurarea activității de către fiecare angajat într-un
mod logic și cursiv.

32
 Foarte importantă pentru desfășurarea acțiunii este motivația. Fiecare decizie pe care o iau
managerii va afecta motivarea și moralul angajaților într-un mod pozitiv și negativ. Presupunerile
făcute de manager despre angajați vor avea un anumit efect.

Strategii de personal

Puncte forte ale strategiei de personal

VIII. Strategia generala de conducere

La nivelul organizaţiei se impune construirea unei strategii de comunicare unitare, care să
susţină principiile şi regulile general aplicabile într-un asemenea climat, scopul general fiind
eficientizarea activităţii.
Managerul este responsabil de existenţa unui mediu flexibil şi adaptabil la cerinţele
procesului muncii, un mediu constituit din relaţii pozitive între componenţii organizaţiei şi de
realizarea unei comunicări facile, cu bune rezultate pentru scopurile generale ale organizaţiei.
În funcţie de situaţia specifică în care se află organizaţia la un moment dat şi de direcţia în
care se îndreaptă aceasta, se dovedesc a fi utile anumite tipuri de strategii de comunicare, cum ar
fi:

33
 Strategia de control
Prin aceeasta, managerul constrânge şi dirijează. Este o comunicare unidirecţională care foloseşte
feed-back-ul doar pentru clarificări. Se suprapune stilurilor de tip “blamare” şi “informare-
dirijare”. Se utilizeaza doar în situaţii de urgenţă şi când managerul are nevoie de autoritate
necontestată asupra celorlalţi. De asemenea este utilă în cazul instruirii noilor angajaţi, în lucrul
cu subordonaţi dependenţi, incompetenţi sau care nu sunt motivaţi pentru munca de efectuat.
Dacă strategia de control se foloseşte în mod greşit, ea poate genera sentimente negative,
de rezistenţă la schimbare sau de opoziţie din partea acelora care nu agreează controlul direct. De
aceea, nu este recomandată pentru situaţiile în care se urmăreşte implementarea unor schimbări
durabile.
Strategia egalitară
Egalitatea se referă la un transfer bilateral de informaţie, în cadrul căruia influenţarea este
reciprocă. Se manifestă astfel elemente de comunicare suportivă, generându-se o atmosferă de
înţelegere reciprocă, bazată pe consens. Se suprapune stilului de comunicare de tip “rezolvare de
probleme”.
Se recomandă în formarea şi consolidarea relaţiilor de grup, în implementarea
managementului participativ, în comunicarea cu grupuri mici atunci când este la dispoziţie
suficient timp.
Se dovedeşte a fi eficientă în cazul în care se doreşte reducerea rezistenţei la schimbare,
dar nu are rezultatele scontate atunci când se aplică unor angajaţi incompetenţi, lipsiţi de
experienţă şi inţiativă, în situaţii de urgenţă sau criză.
Strategia de structurare
Este folosită cu succes în stabilirea ordinii, în procesul de restructurare a organizaţiei, în
situaţii complexe în care este nevoie de clarificări şi transmitere permanentă de instrucţiuni.
Ca stil individual predominant se foloseşte “informarea-dirijarea” sau “convingerea” prin
menţionarea de standarde şi proceduri, prin stabilirea de obiective, distribuirea şi clarificarea
sarcinilor.
Strategia dinamică
In acest caz, comunicarea este directă şi la subiect, iar conţinutul mesajelor este pragmatic
şi orientat spre acţiune. Autoritatea de control şi decizie nu mai este apanajul managerului, ci,

34
acesta le deleagă subordonaţilor săi, pe care îi şi stimulează şi motiveză. Specificul acestei
strategii este dat de competenţa executantului şi de existenţa unui climat de încredere şi
cooperare.
Strategia de acceptare
Se caracterizează prin acceptarea punctului de vedere al interlocutorului. Se aplică atunci
când scopul comunicării este de genul solicitării opiniei unor specialişti asupra unei probleme
legate de procesele interne ale organizaţiei sau de piaţa concurenţială..
Strategia de evitare
Se foloseşte pentru evitarea comunicării în legătură cu anumite situaţii, evenimente, stări.
Rezolvă în general puţine probleme şi se recomandă numai în situaţii în care se impune evitarea
furnizării de informaţii sau când tensiunea emoţională este foarte mare.

Temp-Control va realiza investiţii în extinderea infrastructurii logistice şi de distribuţie,

dar şi în tehnologii avansate de gestiune a stocurilor. Are un proces permanent de schimbare a
flotei auto, durata maximã de utilizare a unui autovehicul fiind de 5 ani.
Strategia Temp-Control implicã şi dezvoltarea altor activitãţi, în afara celor de bazã,
precum gama de mezeluri sub marcã proprie.
O altã direcţie de dezvoltare a companiei este reprezentatã de extinderea portofoliului de
produse distribuite.
Temp-Control se va orienta mai mult spre magazinele mai mici din ţarã, care permit
companiei obţinerea unei marje mai mari.
Ar fi utilă crearea unui web site pentru vizualizarea produselor comercializate de firmă, pentru
prezentarea mijloacelor sale de transport şi a soluţiilor propuse în direcţia satisfacerii clienţilor şi
pentru crearea de publicitate online.

IX. Concluzii
Lucrarea de față oferă o viziune de ansamblu asupra uneia dintre cele mai importante
funcții, în ceea ce privește avantajul competitiv la nivelul unei întreprinderi și anume funcția de
transport.
Important de menționat este faptul că resursele umane reprezină cea mai importană
resursă pe care o poate dețiune orice întreprindere, nu numai întreprinderea de transport. Foarte

35
 importantă la nivelul unei întreprinderi de transport, dar nu numai, este comunicarea și mediul de
lucrtru în cadrul acesteia.
Dezvoltarea funcției de resurse umane este un proces continuu, datorita evoluției
metodelor de management, perfecționării politicilor, procedeelor, metodelor și programelor în
ceea ce privește oamenii care lucrează în întreprindere și constă în extinderea și aprofundarea
activităților referitoare la forța de muncă, mediul ambiant, comunicare, participare, informare etc.
În același timp, domeniile tradiționale au cunoscut importante transformări datorită evoluției
mediului social, legislației muncii, culturii organizaționale, structurării rețelei sindicale.
Managerul prevede, organizează, coordonează, motivează, controlează și evaluează
eficace numai daca dispune de informații, în volumul și de calitatea dorită. Pentru aceasta, el
trebuie să comunice în permanență cu subordonații, cu colaboratorii și managerii aflați în
subordine de postul său.

X. Bibliografie
1. Tanasuica, I. „Managementul logisticii si ingineriei transporturilor”, Ed. Matrix Rom,
Bucuresti, 1998
2. Purdea, D. „Managementul general al resurselor umane”, Editura Risoprint, 2011

36
3. Nicolescu, O. s.a. „Management”, Editura Didactica si Pedagocica, Bucuresti, 1992
4. Manolescu, E. „Managementul resurselor umane”, Editura Economica, 2003
5. Muscalu, E. „Managementul general”, Editura ULBS, 2004
6. Petrescu, I s.a. „Tratat de management public”, Editura ULBS, 2003
7. Popa, I. „Management”, Editura ASE, Bucuresti, 2001
8. Russu, C. „Management-Concepte, Metode, Tehnici”, Ed. Expert, Bucureşti, 1993
9. Bărbulescu, C. „Sisteme strategice ale întreprinderii”, Ed. Economică, Bucureşti, 1999
10. www.Temp-Control.ro
11. ro.wikipedia.org
12. www.scribd.ro

37