”MANAGEMENTUL PROIECTULUI“

INDICAŢII METODICE
LA CURSUL DE PRELEGERI ȘI LUCRĂRILE DE LABORATOR

TEMA/LUCRAREA NR. 4

Tema: Tehnici de analiză a problemei. Definirea Problemei. Analiza şi descrierea

ei. Justificarea Proiectului. Arborele problemei.

Scopul:
Formare de capacităţi şi abilităţi privind tehnicile de analiză a problemei unui
proiect utlizînd metoda arborelui, definirii si descrierii ei.

Modul de realizare:
A. Tehnici de analiză a problemelor
 Analiza SWOT
 Analiza STEP/PEST
 Analiza PARETO. Graficul PARETO
 Analiza „Cauză-Efect”. Diagrama „Schelet de Peşte”.
B. Analiza problemei. Definirea problemei. Arborele Problemei. Desrierea
problemei.

Tema pentru acasă:

 Analizaţi problemele domeniului Dvs de Proiect
 Descrieţi şi definiţi Problema/problemele Proiectului. Justificaţi
Proiectul
 Prezentaţi Arborele Problemei

Succinta introducere in subiectul lucării de laborator:

A. Tehnici de analiză a problemelor

Principalele tehnici de analiză a problemelor care se pot folosi sunt:
 Metodele calitative:
a. Analiza SWOT
b. STEP/PEST
c. PARETO
d. Diagrama “Schelet de peşte”
e. Analiza arborelui problemei
 Metodele cantitative:
a. Analiza datelor secundare
b. Analiza statistică
c. Corelarea, regresia
1. Analiza SWOT ( Puncte tari, Puncte slabe, Ocazii, Pericole)
Scopul acestei analize SWOT este de a ajuta indivizii şi organizaţiile să descopere
mai mult despre ei înşişi, de a clarifica problemele pe care le întâmpină aceştia şi să afle
cum anume ar trebui să meargă mai departe. Problemele sunt identificate şi grupate în
următoarele 4 categorii:

12
  Puncte tari (Strenghts): activităţi pentru care individul sau organizaţia are
aptitudini sau calităţi. Această categorie conţine activităţi care produc bani,
generează afaceri şi sporesc reputaţia.
 Puncte slabe (Weaknesses): activităţi pentru care individul sau organizaţia nu
are aptitudini sau calităţi. Această categorie conţine activităţi care pierd bani,
reputaţie,cauzează greutăţi, dispute sau nemulţumiri.
 Ocazii (Opportunities): direcţiile benefice care vor fi urmate în viitor pentru a
exploata cât mai bine punctele tari şi pentru a minimaliza sau elimina punctele
slabe.
 Pericole (Threats): obstacole în calea succesului individual sau organizaţional.
Acestea pot fi externe- de exemplu pericole din partea concurenţilor sau
obstacole ca o serie de controale guvernamentale stricte; sau interne, rezultând
din neputinţa de a înmulţi beneficiile, de a maximiza ocaziile şi de a depăşi
punctele slabe.
Analiza SWOT îşi propune să fie aplicabilă mai multor domenii şi creativă.
Aceasta furnizează o analiză de ansamblu şi nu una detaliată dar cu toate acestea
constatările pot permite identificarea şi investigarea detaliată a domeniilor cheie. Pentru
ca analiza SWOT să fie eficientă este necesar un grad mare de sinceritate- persoanele nu
trebuie să fie prea modeste cu privire la punctele lor tari şi nici să ascundă punctele slabe.

Analiza STEP ( Social, Tehnic, Economic, Politic)

Analiza STEP ( i se mai spune şi analiza PEST) se referă la organizaţii şi la

contextul în care acestea acţionează. Problemele sunt identificate şi grupate după cum
urmează:
 Social: sistemele sociale interne şi externe care au impact asupra organizaţiei.
Acestea pot fi oficiale şi neoficiale. Sistemele oficiale ale organizaţiei ar fi
structuri departamentale, organizaţii de lucru şi ierarhie organizaţională;
sistemele neoficiale sunt influenţa grupurilor de acelaşi rang şi atitudinea
angajaţilor. Sistemele sociale externe sunt reprezentate de relaţiile dintre
organizaţie şi societate în funcţie de cum sunt percepute produsele şi serviciile
oferite de aceasta şi modul cum este acceptată în comunitate.
 Tehnologic: tehnologia organizaţiei, modul cum aceasta este utilizată în mod
curent şi potenţiala utilitate a acesteia în viitor. Trebuie să se ţină cont şi de
inovaţiile şi de tehnologia disponibilă pentru organizaţiile ce operează într-un
anumit sector.
 Economic: intern- structura financiară a organizaţiei şi sistemele bugetare;
extern- nivelul activităţii economice, factorii activi pe piaţă, potenţialul
produselor.
 Politic: sistemele politice interne, sursele de putere şi de influenţă oficiale şi
neoficiale, identificarea persoanelor cheie- manageri, directori (administratori)
şi muncitori. Valorile şi etica organizaţiei sunt de asemenea importante.
Contextul politic general trebuie luat în considerare.
Şi analiza STEP oferă o investigare de ansamblu şi nu una detaliată. Rezultatele
analizelor SWOT şi STEP pot identifica domenii în care este necesară o analiză mai
detaliată.

12
 Analiza Pareto (Regula 80/ 20)

Este denumită astfel după Wifredo Pareto, un economist italian care a descoperit că
80 % din bogăţie este deţinută de 20 % din populaţie. Aşa a apărut Regula 80/ 20.
Aceasta poate fi aplicată în marketing- în general 80 % din comerţ (afaceri) provine de la
20 % din clienţi iar în analiza muncii – 80 % din timp este alocat pentru 20 % din sarcini
şi 80 % din defecţiuni sau accidente sunt produse de 20 % din cauze.
Astfel analiza Pareto este un instrument util pentru identificarea domeniilor care
necesită atenţie deosebită. Dacă sunt corect identificate cele 20 % din sarcinile care
necesită 80 % din timp se pot urmări mai atent problemele ce trebuie investigate şi
rezolvate cu prioritate. Analiza problemei prin legea Pareto, se realizează prin
intermediul graficului Pareto.
Un grafic Pareto se caracterizează printr-un grup de bare verticale, cu ajutorul
căruia se evidenţiază principiul „Pareto”, care consideră că 80% din problemele cu care
se confruntă o organizaţie- sunt generate de 20% de cauze (tehnologice, operare, materii
prime).
Dezvoltarea unui grafic Pareto se realizează pe baza unei liste de verificare sau a
altui fel de formular de colectare de date. Graficul Pareto direcţionează atenţia şi efortul
spre problemele cu adevărat importante. Un grafic Pareto evidenţiază frecvenţa apariţiei
problemelor într-o anumită perioadă, sugerând rezolvarea situaţiilor indicate de bara cea
mai înaltă şi ulterior cele indicate de barele mai mici.
Realizarea unui grafic Pareto implică următoarele etape:
1. Se selectează problemele care urmează să fie comparate şi ierarhizate. Procesul de
selectare poate fi realizat prin:
a) intermediul unei întruniri de tip Brainstorming (De exemplu: „Care sunt
problemele principale legate de calitate în Departamentul A?”);
b) utilizarea unei liste de verificare.
2. Se selectează standardul de comparaţie, sau unitatea de măsură (ex. cost anual,
frecvenţă, etc.).
3. Se selectează perioada de timp în care se va realiza studiul, e.g., 8 ore, 5 zile, 4
săptămâni, 4 trimestre ş.a..
4. Se colectează datele necesare pentru fiecare domeniu, respectiv, fiecare categorii
de situaţie studiată (De exemplu: - „Defectul A s-a produs de X ori în ultimul
trimestru” sau „Defectul B a costat X Lei în ultimul trimestru”).
5. Se compară datele colectate (De exemplu: - „Defectul A s-a produs de 85 de ori;
Defectul B s-a produs de 117 de ori; Defectul C s-a produs de 45 de ori”, sau
„Defectul A costă 850 Lei anual; Defectul B costă 645 Lei anual.”
6. Se reprezintă categoriile datelor studiate, de la stânga la dreapta pe axa orizontală,
în ordinea descrescătoare a apariţiei. Categoriile care conţin cele mai puţine
aspecte de menţionat pot fi înglobate în categoria „Altele”, care este plasată în
extremitatea dreaptă a axei ca ultimă bară. /vezi figurile de mai jos/.
7. Deasupra fiecărei clasificări sau categorii, se configurează un dreptunghi a cărei
înălţime reprezintă frecvenţa sau intensitatea apariţiei acelei situaţii.

12
 Frecvenţa categoriilor reclamaţiilor clienţilor
pentru serviciul unui anumit produs

Costurile rectificării erorilor pentru servicii

Analiza “Cauză” şi “Efect”

Analiza “Cauză” şi “Efect” implică în primul rând găsirea unei probleme care
trebuie rezolvată. Problema în sine este un efect – rezultatul unor neregularităţi în
procedurile anterioare. Următoarea etapă o reprezintă identificarea procedurilor, apoi
divizarea lor în părţi componente pentru a izola cauza problemei. Analiza Pareto ne va
ajuta, deoarece cauza problemei constă cel mai probabil în cele 20 % din proceduri care
consumă 80 % din timp şi resurse.
Pentru a înţelege mai profund acest instrument de lucru, prezentăm în
continuare “structura explicatiei cauzale”.
Desi conceptul de cauzalitate pare a fi unul dintre cele mai simple si mai clare,
definirea sa nu este, totusi lipsita de controverse. Deoarece discutia diferitelor definitii
propuse nu este importanta pentru obiectivele analizei noastre, voi porni de la o definitie
mai simpla a cauzalitatii care pare sa intruneasca un consens destul de larg: cauzalitatea
reprezinta o relatie intre doua fenomene caracterizata prin aceea ca unul dintre ele il
produce pe celalalt. Primul fenomen, cel care produce si care, in consecinta il explica pe
celalalt este cauza; fenomenul produs este efectul. Relatia cauzala poate fi figurata in
urmatorul fel:
C→E
unde C = cauza, E = efectul si → indica procesul de producere a fenomenului efect de
catre fenomenul cauza.
Ideea de cauzalitate se fundeaza pe postularea unui proces ontologic de
"producere" a unui fenomen de catre altul. Avem o relatie cauzala doar atunci cand

12
 putem fi siguri ca fenomenul considerat a fi cauza reprezinta factorul activ, responsabil
de producerea fenomenului considerat efect. Cauzalitatea exprima o relatie universala si
necesara in forma de lege. Ea afirma ca ori de cate ori va exista un anumit fenomen-
cauza, va aparea in mod necesar (daca alti factori perturbatori sunt exclusi) si fenomenul-
efect.
Să precutăm cîteva exemple de fenomene „cauză-efect”
Legea productivitate / stratificare sociala. Stratificarea sociala este determinata de
nivelul productivitatii muncii: la un nivel scazut de productivitate, care asigura simpla
supraveghere, societatea va fi nestratificata (egalitara); o productivitate a muncii
superioara nivelului simplei supravietuiri, dar nu mai mica decat cea necesara satisfacerii
integrale a tuturor necesitatilor (" raritate"), va produce societati stratificate (neegalitare);
o productivitate capabila sa asigure satisfacerea integrala a tuturor necesitatilor
("abundenta") va genera o societate nestratificata (egalitara) (K. Marx, 1967, F. Engels,
1967).
Legea amenintare / coeziune. Amenintarea externa produce o crestere a coeziunii
interne a grupurilor sociale (L. Coser, 1955).
Legea ierarhie / diferentiere a satisfactiei muncii. Pozitia ierarhica intr-o
intreprindere este un factor determinant al variatiei satisfactiei muncii. Spre varful
ierarhiei, satisfactia muncii creste, spre baza ierarhiei, ea scade (A. Tannenbaum si colab.
1974).
Orice explicatie cauzala este compusa din doua elemente distincte: un enunt
cauzal si un model explicativ al procesului de producere a efectului de catre cauza.
Enuntul cauzal stabileste sub forma unei relatii universale si necesare sub forma
de lege deci, dependenta unui fenomen (efectul) de un alt fenomen (cauza): "Ori de cate
ori C atunci si E" sau "C este cauza lui E". Empiric, enuntul cauzal ia forma unui enunt
de covariatie: variatia lui C este insotita de variatia lui E. Covariatia poate fi discreta:
diferitele stari distincte ale lui C sunt insotite de stari distincte ale lui E. Este cazul legii
productivitate / stratificare sociala: productivitatii la nivelul de subzistenta ii corespunde
o societate egalitara; raritatii, o societate inegala; abundentei, o societate egalitara.
Covariatia poate fi si continua, cantitativa: cu cat mai mare C, cu atat mai mare E. Legea
ierarhie / diferentiere a satisfactiei muncii este de acest tip.
Enuntul cauzal are functia de a explica si prevedea fenomenele individuale. De ce
societatea X este stratificata? Pentru ca ea sa caracterizeaza printr-un anumit nivel al
productivitatii muncii. Cum va fi societatea Y? Ea va fi stratificata sau nestratificata, in
functie de nivelul de productivitate a muncii pe care il va atinge.
Modelul explicativ. Enuntul cauzal are el insusi nevoie de explicatie. El afirma
doar ca C este cauza lui E, raspunzand astfel la intrebarea "de ce E?" - "pentru ca C". El
nu ofera insa nici o explicatie procesului prin care C il produce pe E. Doar stiind CUM se
produce un efect, putem sti DE CE el este cauzat de un fenomen anume. Este necesar,
deci sa distingem explicatia unui fenomen ("De ce E"), de explicarea unei legi cauzale
("De ce C este cauza lui E?" sau "Cum C produce E?"). La aceasta ultima intrebare
raspunde modelul explicativ al procesului de producere cauzala. Legile cauzale enuntate
mai inainte nu sunt complete din acest punct de vedere. Ele sunt doar enunturi cauzale.
Pentru a fi complete trebuie sa le asociem cate un model explicativ care sa
evidentieze mecanismele producerii cauzale: de ce si cum nivelul de productivitate a
muncii creeaza egalitate sau inegalitate sociala? de ce si cum aparitia unei amenintari
externe creste coeziunea grupurilor sociale? de ce si cum pozitia ierarhica influenteaza

12
 nivelul de satisfactie a muncii. Prin modelul explicativ, legea cauzala se integreaza intr-
un corp teoretic mai general.

Analiza „Cauză-Efect”. Diagrama „Schelet de Peşte”.

Această metodă a fost concepută de japonezul Kaouru Ishikawa în 1986 şi

este cunoscută sub diverse denumiri “schelet de peşte”  (fishbone diagram),
„os de peşte” sau diagrama Ishikawa. Prin configuraţia sa, diagrama permite
eviden-ţierea şi ierarhizarea cauzelor care generează un anumit efect. Diagrama
a fost dezvoltată cu scopul de a determina şi defalca principalele cauze ale unei probleme
date.
Diagrama cauză şi efect a fost dezvoltată pentru a reprezenta relaţia dintre efecte şi
toate cauzele posibile, care le pot influenţa. Efectul sau problema este plasată în partea
dreaptă a schemei, iar influenţele sau cauzele sunt listate în stânga. (vezi figura de mai
jos). Prin identificarea profundă a cauzelor care preced un efect, diagrama cauză-efect
oferă o perspectivă secvenţială a procesului.
Notă: Se recomandă utilizarea acesteia doar atunci când există o singură problemă,
iar cauzele posibile pot fi ierarhizate.
Diagrama cauză-efect are după cum s-a menţionat mai sus două părţi:
a. o parte a efectului,
b. o parte a cauzelor.

Diagramele Cauză şi Efect sunt desenate pentru a ilustra varietatea de cauze care
afectează un proces, prin sortarea şi relaţionarea cauzelor. Pentru fiecare efect este posibil
să apară mai multe categorii majore de cauze.
Cauzele şi sub-cauzele potenţiale conturează "structura osoasă a peştelui". Cauzele
reprezintă factorii care determină efectele, apariţia unei situaţii date. Astfel, diagrama
ilustrează într-o manieră clară relaţiile dintre un anumit efect identificat şi 
cauzele potenţiale ale acestuia.
Cauzele pot fi diferite în funcţie de specificul bunului analizat. Dispersia
caracteristicilor unui produs, de exemplu, poate fi  determinată de existenţa 
unor cauze cum sunt: defecte la materiile prime  folosite, diferenţe de reglaj 
la maşinile pe care se prelucrează, greşeli de manoperă, metodele  de   organizar e  a 

12
 execuţi ei , m ediul   în  car e  se desfăşoară activitatea. Toate aceste cauze, cunoscute
sub denumirea de “cele 5M-uri”, sunt ordonate pe categorii şi vizualizate grafic sub
forma scheletului de peşte. Cele 5 M-uri sunt:
 Materiale , Mijloace, Metode ,Maşini şi Mână de lucru
Diagrama clasifică diversele cause care se crede că afectează 
rezultatele unei  activităţi, marcând prin săgeţi cauza-efect dintre ele. Ramurile
diagramei sunt săgeţi care indică relaţiile dintre efect şi factorii cauzali.
În practică, dacă se constată existenţa unei cauze care influenţează  negativ
parametrii produsului, diagrama trebuie identificată precis şi  apoi formulate
propunerile prin care poate fi eliminată. Pentru emiterea propunerilor se organizează,
cel mai adesea, o şedinţă de brainstorming, în care diagrama cauză-efect serveşte ca
suport vizual,stimulând creativitatea participanţilor. 
Câteva exemple de cauze „majore”, care pot să influenţeze anumite situaţii sunt:
Oameni, Maşini, Metode şi Materiale. Cele patru P-uri - Politici, Proceduri, Populaţie
şi Plante – utilizate în ariile administrative
Efectele sunt definite prin caracteristici sau probleme de muncă,  costuri, 
cantitatea producţiei, livrarea,  securitatea locurilor de muncă etc. Efectele sunt
concretizate în evoluţia nivelului parametrilor ce caracterizează procesul supus analizei.
În timpul examinării fiecărei cauze, trebuie căutate aspectele care s-au schimbat,
deviaţii de la normă sau structură. Trebuie tratate cauzele şi nu simptomele problemei.
Cauzele trebuie căutate cât mai adânc.
Un exemplu concret de diagramă Cauză şi Efect este prezentat în figura de mai
jos, pentru identificarea cauzelor de încetinire a fabricaţiei unor plăci necesare în
sistemele de calcul.

Realizarea unei diagrame Cauză-Efect implică respectarea următoarelor faze:

1. Identificarea problemei (efectului)

- trebuie formulată în termeni clari
- trebuie agreată de toţi membrii grupului
2. Problema devine “capul peştelui”
- se desenează coloana vertebrală
3. Stabilirea cauzelor principale ale problemei
- prin brainstorming
4. Conectarea cauzelor principale la coloana vertebrală a peştelui prin săgeţi.
5. Tot prin brainstorming se stabilesc cauzele secundare ale fiecărei cauze
principale
6. Conectarea cauzelor secundare la cauzele principale prin săgeţi.
7. Se repetă paşii 5 & 6 în funcţie de nivelul de aprofundare urmărit
- de obicei pe 4 sau 5 niveluri.
8. Analizarea şi evaluarea cauzelor şi sub-cauzelor
- poate face apel la instrumente statistice, analitice şi grafice.
9. Adoptarea de decizii

Exemplu

• Paşii 1 & 2:

12
 Servicii la ghişee
de slabă calitate
(“coloana”)
(“capul peştelui”)
Paşii 3 & 4:
Ambient neplăcut Viteză de reacţie scăzută

Servicii la ghişee
de slabă calitate

Atenţie insuficientă Nu inspiră încredere

Paşii 5, 6, & 7:
Viteză de reacţie scăzută
Ambient neplăcut
Timp
Echipament vechi insuficient
Personal nepregătit
Utilităţi insuficiente
Servicii la ghişee
Nu sunt
de slabă calitate
Nu există coerente
Lipsa curtoaziei servicii om la
om Reputaţie proastă

Atenţie insuficientă
Nu inspiră încredere
• Paşii 8 & 9
Analiza şi evaluarea cauzelor şi sub-cauzelor
Adoptarea de decizii

Alt algoritm:

1. Se identifică problema (Efectul).

2. Se generează o sesiune de tip „Brainstorming” (înlănţuire de idei), în care
membrii grupului încearcă să identifice posibilele cauze fără o documentare
prealabilă.
3. Se recomandă membrilor echipei să petreacă timp între şedinţe şi, utilizând
ciorne, să urmărească cauzele posibile, respectiv să examineze fazele
procesului urmărit cât mai profund.
4. Se construieşte Diagrama Cauză - Efect astfel:
a. Se plasează mesajul problemei în partea dreaptă.

12
 b. Se stabileşte numărul cauzelor care au generat efectul.
c. Pentru fiecare cauză principală se plasează întrebarea: „De ce se
întâmplă în modul acesta?” şi se dezvoltă răspunsurile ca şi ramuri ale
cauzelor principale
5. Interpretarea se realizează după cum urmează:
a. Se caută cauzele care se repetă.
b. Se stabileşte un consens între membrii echipei implicate în
dezvoltarea diagramei cauză-efect.
c. Se adună informaţii pentru determinarea frecvenţei relative a
diferitelor cauze.

Diagrama Cauză-Efect-producţie de plăci PC

B. Analiza problemei. Definirea problemei. Diagrama Problemei. Desrierea

problemei

Este evident că atunci cind este în abordare un anumit domeniu supus unei
schimbări prin intermediul unui Proiect, este greu de identificat doar o singură problemă.
De regulă există mai multe probleme. În acest caz este dificil de construit arborii
problemelor. Primul pas care trebuie întreprins este identificarea problemei centrale
pentru fiecare problemioară, „norişor” (grup de probleme). Doar în cazuri excepţionale
am putea identifica o singură problemă centrală care se regăseşte în toţi norişorii şi care
ne conduce la realizarea unui singur arbore de probleme.

12
 Problema centrală este miezul întregului arbore de probleme. Odată identificată, cu
problema centrală ”trebuie să se discute“ cu privire la toate celelalte probleme conţinute
în „norişor” din punct de vedere al legăturii acestora cu problema centrală. Altfel spus,
ne interesează dacă o anumită problemă este o cauză sau un efect al problemei centrale.
În analogie cu reprezentarea grafică a arborelui, ne putem întreba dacă o anumită
problemă este una dintre rădăcinile sale care ne conduce la trunchi, sau una dintre
ramurile care cresc din trunchi?

Figura de mai sus ne arată o reprezentare posibilă a unui arbore al problemelor:

numărul de ramificaţii şi de nivele sunt doar orientative, ele fiind rezultatul norişorului de
probleme. Relaţia dintre aceste probleme determină numărul necesar de ramificaţii şi de
nivele.
Arborele trebuie să reprezinte cât mai complet cu putinţă toate relaţiile cauză-efect
existente în câmpul problemelor, pe baza informaţiilor şi perspectivelor disponibile.
De multe ori se descoperă că există argumente la fel de bune pentru a considera o
anumită problemă deopotrivă cauză (deci rădăcină) şi efect (creangă). Într-o astfel de
situaţie trebuie să precizeze că este mai important să se scoată la iveală diferitele
argumente şi perspective ale celor implicaţi în proces, decât să se construiască un arbore
consistent din punct de vedere formal, deoarece esenţa analizei este crearea unei analize
în care se developeze în mod colectiv diferitele perspective ale diferitelor părţi interesate
înainte să înceapă implementarea proiectului.
Aceasta poate conduce la descoperirea unui conflict de interese real, care poate
apărea de fiecare dată când grupuri cu interese diferite participă la un singur proiect sau
proces comun. Întotdeauna însă, este de preferat ca un proiect să scoată în evidenţă
interesele conflictuale de la început, decât la final atunci când acestea pot duce la
distrugerea proiectului. Multe conflicte însă, pot fi soluţionate de participanţii care pot

12
 negocia măsura în care se va ţine cont de interesele conflictuale atunci cînd va fi vorba de
formularea scopurilor şi obiectivelor.
Analiza problemelor identifică aspectele negative ale unei situaţii existente şi
stabileşte relaţia „cauză-efect” dintre problemele existente.
Analiza implică trei paşi:
1. Definirea clară a cadrului şi subiectului analizei
2. Identificarea problemelor majore cu care se confruntă grupurile ţintă şi
beneficiarii (care este/sunt problema/problemele?)
3. Vizualizarea problemelor sub forma unei diagrame numite “arborele
problemelor” sau „ierarhia problemelor” pentru a stabili relaţia cauză- efect.
Analiza se prezintă sub forma unei scheme grafice, având în partea superioară
efectele problemei şi cauzele ei dedesubt. Analiza are ca ţintă identificarea blocajelor
reale, cărora factorii interesaţi le acordă prioritate şi pe care caută să le înlăture.

Efect
Efectsecundar
secundar Efect
Efectsecundar
secundar

EFECT
EFECT EFECT
EFECT
EFECT
Efecte
E
PROBLEMA
PROBLEMA

CAUZ
Cauze CAUZA CAUZA CAUZA
CAUZA CAUZA CAUZA
E

Cauza
Cauza Cauza
Cauza
indirecta
indirecta indirecta
indirecta

Odată completat, arborele problemelor prezintă imaginea cuprinzătoare a unei

situaţii negative existente. Această abordare poate fi combinată cu altele, de tipul
studiilor tehnice, economice sau sociale, ale căror rezultate ar putea completa analiza
făcută în cadrul seminarului cu factorii interesaţi.

12
 Efecte

Veniturile
scazute ale
pescarilor Problemă
amatori

Scaderea Pescarii amatori primesc un

rezervelor de pret mic pentru peste prins
peste si vandut in sat

Distrugerea Se folosesc Pestele procesat Acces limitat

habitatului metode ilegale este de calitate la piete Cauze
manglierilor de pescuit slaba

Descrierea problemei

O „problemă” este un enunţ care descrie o condiţie sau un complex de condiţii

critice sau o nevoie socială care afectează anumiţi cetăţeni, grup de cetăţeni, organizaţii,
comunităţi etc.
Pentru a pătrunde în esenţa unei probleme, este necesar ca să studiem şi să
analizăm problema, „să stăm de vorbă cu ea”. Or, este necesar a se documenta în
problema pe care se doreşte a o rezolva.
După ce datele sunt acumulate, este necesar ca problema să fie formulată, descrisă.
Această activitate este una foarte responsabilă, deoarece ea prezintă mesajul de bază către
finanţator despre necesitatea de a susţine proiectul dat.
Pentru a efectua acest exerciţiu, sunt utilizate metode speciale de descriere a
problemelor care urmează să redee într-un mod clar, concis şi fără dubii contextul
problemelor. Aceste metode ajută la descrierea problemelor pornind de la analiza
mediului social, economic, politic şi cultural în care se iniţiază proiectul. Această
descriere trebuie să conţină date relevante din statistica oficială, rezultate ale cercetărilor
efectuate, rezultate ale sondajelor realizate în faza de planificare a proiectului sau
colectate din alte surse.
Notă : la descrierea problemei este necesar să se ia în considerare echilibrul între
volumul acestei secţiuni şi mărimea propunerii de proiect în întregime. Cantităţile mari
de date relevante nu trebui „ticsite” în totalitate. Dacă sunt relevante dar prea multe
atunci unele date şi informaţii pot fi trecute într-o anexă.[3]
Descrierea contextului trebuie urmată de formularea problemei pe care
intenţionează să o soluţioneze proiectului. Formularea problemei presupune
nominalizarea concretă a problemei sau problemelor abordate de proiect.

12
 După descrierea şi formularea problemei/problemelor, trebuie să urmeze
justificarea proiectului. În această secţiune se prezintă argumentele care trebuie să arate
de ce problema/problemele menţionate sunt o chestiune de importantă vitală pentru
comunitate, societate, organizaţie sau grup de interese, ce implicaţii negative afectează
grupul ţintă şi beneficiarii proiectului, care sunt consecinţele nesoluţionării problemei.
Evident că nu toate problemele se rezolvă doar cu ajutorul proiectelor. Orice
proiect trebuie să se limiteze la un spectru limitat de probleme abordate spre rezolvare
prin proiect.
Notă : Menţionăm că noi precăutăm doar anumite tehnici de prezentare a
proiectelor finanţate de anumiţi finanţatori, donatori. Evident că unii din ei au cerinţele
lor vis-a-vis de prezentarea anumitor componente ale proiectului, care urmează a fi luate
în considerare atunci cind se iniţiează o astfel de activitate.
Un caz concret de analiză, descriere a problemelor şi construirea Arborelui lor este
prezentat în Anexa 10 şi 11.
În Anexa 12 este prezentat o altă modalitate de descriere a problemei, care are de
asemenea dreptul la existenţă.

În concluzie:

O problemă poate fi definită ca o situaţie nedorită, negativă, dăunătoare, care

generează iniţiativa de a lansa proiectul.
Pentru a identifica şi analiza corect o problemă, trebuie să începem cu o analiză
detaliată a SITUAŢIEI existente din domeniul de interes utilizînd una din tehnicile
respective prezentate mai sus.
O SITUAŢIE (un fapt, un dat, o stare socială sau economică) devine
PROBLEMĂ cînd cineva o consideră negativă, dăunătoare.
O PROBLEMĂ bine formulată
1. expimă nevoi ale unui grup ţintă,
2. este concretă,
3. clară,
4. gravă
5. şi urgentă.
Identificarea corectă şi convingătoare a unei probleme implică răspunsul la
următoarele întrebări:
1. CARE este problema reală de rezolvat?
2. DE CE este aceasta o problemă? Cu alte cuvinte care sunt cauzele care au
determinat situaţia negativă existentă?
3. UNDE şi CÂND se manifestă? (condiţii, periodicitate, surse de manifestare a
problemei)
4. PENTRU CINE este o problemă? Cine sunt cei afectaţi de problemă: grupul
ţintă / alte grupuri?
5. CE consecinţe / impact ar avea nerezolvarea ei?
Un instrument util în analiza problemelor şi stabilirea problemei reale asupra
căreia proiectul va interveni îl reprezintă arborele problemelor.
Acesta constă în ierarhizarea diverselor aspecte legate de problemele dintr-un
anumit domeniu şi stabilirea unei relaţii CAUZĂ – EFECT între diverse probleme.

12
 Arborele problemelor este o diagramă care reprezintă grafic această relaţie cauză –
efect.
În imagine ace urmează prezentăn un exemplu de arbore al următoarei probleme:
în oraşul X, numărul cazurilor de tuberculoză (TBC) a crescut în 2005 cu 20%, în special
la preşcolari. Arborele prezentat este minimal, şi poate fi dezvoltat în continuare.

Pentru construirea unui arbore al problemelor trebuie urmaţi următorii paşi:

Crearea unui arbore al problemelor ar trebui să fie, în mod ideal, o activitate

participativă, de grup.
Această activitate necesită utilizarea unor piese individuale de hârtie sau carton
pe care se scriu problemele individuale.
Acestea pot fi apoi aşezate pe relaţii cauză efect pe un suport vizual.
Pasul 1: Scopul primului pas aceste acela de a pune pe hârtie (prin utilizarea unei metode
precum cea de "brainstorming"), problemele pe care părţile interesate le consideră a
constitui priorităţi. Acest prim pas poate fi realizat fie în mod deschis (fără elemente pre-
concepute asupra a ceea ce ar trebui să fie preocupările/problemele prioritare ale părţilor
interesate), fie mai direcţionat, prin specificarea unei ordini "ştiute" a problemelor ori
obiectivelor (Ex: calitate îmbunătăţită a apei râului) pe baza analizelor preliminare a
informaţiilor existente şi a consultărilor iniţiale ale părţilor interesate.
Pasul 2: Dintre problemele identificate prin intermediul brainstormingului, este selectată
o anumită problemă incipientă.
Pasul 3: Se identifică problemele legate de problema incipientă.
Pasul 4: Se începe stabilirea unei ierarhii a cauzelor şi efectelor:
 problemele care cauzează în mod direct problema principală sunt puse
dedesubt;
 problemele ce reprezintă efecte directe ale problemei principale sunt puse
deasupra.
Pasul 5: Toate celelalte probleme sunt apoi sortate în acelaşi mod - întrebarea
călăuzitoare fiind "Ce cauzează acest lucru?".

12
 Dacă există două sau mai multe cauze ce se combină pentru a produce un anumit efect,
acestea trebuie plasate la acelaşi nivel în diagramă.
Pasul 6: Problemele se conectează prin săgeţi cauă-efect, arătându-se în mod clar
legăturile cheie.
Pasul 7: Diagrama trebuie revizuită şi verificată dacă este validă şi completă. Indivizii
sau grupul trebuie întrebaţi dacă "există alte probleme importante care nu au fost
menţionate încă?". Dacă da, problemele trebuie specificate şi incluse la locul potrivit în
diagramă.
Pasul 8: Se copiază diagrama pe o foaie de hârtie în vederea păstrării ei şi se distribuie
pentru comentarii/propuneri ulterioare.
Punctele importante de reţinut în legătură cu utilizarea arborelui problemelor sunt
următoarele:
 calitatea rezultatelor va fi determinată de persoanele implicate în analiză şi de
aptitudinile facilitatorului. Implicarea părţilor interesate reprezentative care dispun
de cunoştinţele şi aptitudinile potrivite este esenţială;
 constituie un mediu propice pentru realizarea de arbori ai problemelor, analizarea
rezultatelor şi propunerea paşilor de urmat un workshop cu grupuri de lucru la care
participă cel mult 25 de persoane;
 în vederea descoperirii diferitelor perspective posibile şi variaţiei priorităţilor poate
fi utilă realizarea mai multor analize ale problemelor;
 procesul în sine este la fel de important ca produsul final. Exerciţiul în sine trebuie
tratat ca o experienţă de învăţare de către toţi cei implicaţi şi ca o oportunitate
pentru exprimarea de diferite puncte de vedere şi interese;
 produsul exerciţiului (arborele problemelor) ar trebui să furnizeze o versiune
solidă, dar simplificată a realităţii. Dacă este prea complicată, va fi probabil mai
puţin utilă în indicarea paşilor de urmat în analiză. Un arbore al problemelor nu
poate (şi nu ar trebui) să conţină ori să explice complexitatea fiecărei relaţii cauză-
efect identificabilă. O dată completat, arborele problemelor reprezintă o imagine
sintetică a existenţei unei situaţii negative. Din mai multe puncte de vedere, analiza
problemelor reprezintă etapa critică a planificării proiectului, deoarece organizează
analizele subsecvente şi luarea deciziilor pe priorităţi.
Reţineţi :
 Problema abordata în cadrul proiectului trebuie să fie una reala, iar amînarea
rezolvării ei are avea repercusiuni negative asupra factorilor interesaţi;
trebuie de prezentat într-un mod cît mai convingător finaţatorul ce ar urma să se
întîmple dacă problema respectivă ar rămîne nerezolvată.
 Rezolvarea problemei va aduce o serie de avantaje factorilor interesaţi,
societăţii sau anumitor grupuri sociale.
 Demonstraţi, convingeţi finaţatorul că organizaţia dvs. este capabilă să
abordeze problema respectivă şi să ducă proiectul la bun sfîrşit; prezentaţi cît
mai clar argumentele care susţin această teză.

Sugestii privind executarea „Temei pentru acasă”:

 De formulat titlul proiectului sarcinii.

 De prezentat o primă variantă (iteraţia 0) a rezumatului proiectului

12
  De prezentat Conceptul de proiect, care sa nu depăşească o singură pagină, în
conformitate cu structura expusă în Anexa 3

În contextul celor expuse mai sus urmează să se analizeze şi să se prezinte în formă

de Raport următoarele chestiuni:

 Analizaţi problemele domeniului Dvs de Proiect

Se va analiza problemele domeniului Dvs de proiect, utilizînd una din tehnicile
abordate mai sus.
Se va prezenta un Raport privind datele şi faptele justificative care confirmă
necesitatea iniţierii unui Proiect privind soluţionarea problemelor identificate, precum
şi rezultatele obţinute graţie utilizării tehnicii utilizate.
 Descrieţi şi definiţi Problema/problemele Proiectului. Justificaţi Proiectul
În baza Analizei problemelor domeniului de Proiect în acelaş Raport se Va descrie
Problema/problemele Proiectului ce urmează a fi soluţionate, precum şi se va justifica
Proiectul.
 Prezentaţi Arborele Problemei
Se Va prezenta în Raportul menţionat şi Arborele problemei/problemelor Proiectului.

Literatura:
[1] http://www.scribd.com/doc/53671631/10/Analiza-factorilor-interesa%C5%A3i
[2] http://www.scribd.com/doc/78758923/129/ANALIZA-CAMPULUI-DE-FOR%C5%A2E
[3] Veaceslav Bulat. Cum să scrii un poriect?, Chişinău 2011, lucrare elaborată în cadrul
cadrul proiectului "Susţinerea implementării componentei de migraţie şi dezvoltare a
Parteneriatului de Mobilitate Uniunea Europeană - Republica Moldova", proiect finanţat
de Uniunea Europeană şi implementat de Organizaţia Internaţională pentru Migraţie în
colaborare cu Biroul Relaţii Interetnice.

Anexa 10

SITUAŢIA PROBLEMATICĂ - “POTENĂIALUL TURISTIC NEDEZVOLTAT”

Poiana Izvoarelor este una dintre numeroasele comune situate în regiunea centrală
a Subcarpaţilor Orientali. In anul 1998 s-a construit aici o nouă şosea, cu ajutorul căreia
se speră o deschidere către noi oportunităţi de afaceri în domeniul turismului şi implicit
crearea de noi locuri de muncă atât de necesare oamenilor din comună.
Cu toate că unii investitori străini au construit hoteluri în zonă şi iniţial, numărul
turiătilor care vizitau regiunea a crescut considerabil, statisticile regionale arată că deşi
venitul mediu anual al locuitorilor a crescut cu până la 20 % în perioada construirii
şoselei, a hotelurilor şi în următorii câţiva ani, în momentul de faţă este, în termeni reali,
cu puţin peste nivelul din 1993.

Un studiu recent a condus la următoarea analiză a situaţiei.

Numărul turiştilor care au vizitat regiunea în cauză în ultimii ani a scăzut. Modul de
promovare a turismului, realizat de Departamentul de specialitate, este caracterizat de o

12
 calitate redusă, sărăcie în informaăii, iar angajaţii au experienţă şi abilităţi limitate în
organizarea unor campanii publicitarecorespunzătoare.
De asemenea, bugetul de care dispun nu este în acord cu necesarul de materiale şi
activităţile necesare. Există o comunicare foarte redusă între diferiţii actori din industria
hotelieră, proprietarii de hoteluri, tur-operatorii etc., iar Departamentul de Turism a făcut
prea puţin pentru încurajarea acestei cooperări.
Au început să apară câteva mici firme private care ofereau servicii de vânătoare şi
eco-turism, dar cele mai multe dintre acestea au eşuat din cauza lipsei de credite bancare
şi a unui management slab. Câţiva meşteşugari, cum ar fi producătorii de coşuri de
răchită sau creatorii de artă populară, s-ar fi putut dezvolta pentru a oferi turiştilor
suveniruri, dar în prezent nu este organizată nici o formă de cooperare între producători şi
promotori sau cei care dezvoltă programele de marketing. Nici una dintre aceste mici
afaceri nu a primit nici un fel de ajutor din partea Departamentului deTurism.
In cadrul hotelurilor, în general, locurile de muncă pentru care sunt solicitate
abilităţi specifice (cazul profesiilor de bucătar sau contabil) sunt ocupate de oameni aduşi
din alte comune sau oraşe. Intenţia iniţială a fost ca Departamentul de Turism să lucreze
în strânsă colaborare cu Departamentul Educaţiei în perspectiva înfiinţării unui centru de
formare care să ofere cursuri de formare profesională în domeniul turismului, dar
această idee a fost abandonată. Lipsa unor oportunităţi de formare profesională în
domeniul managementului hotelier şi al serviciilor de catering a condus la un deficit de
aptitudini profesionale la nivel local.
Deoarece turismul nu este un sector de tradiţie în regiune, tinerii au reţineri în
ocuparea locurilor de muncă în domeniul turismului. Deşi hotelurile se aprovizionează şi
cu produse locale, o mare parte din ceea ce se consumă este adusă din alte regiuni.
Hotelurile se plâng că acest lucru se datorează fermierilor locali, care nu sunt capabili să
le aprovizioneze în mod constant, cu produse de calitate care să satisfacă cerinţele
turiştilor străini şi în cantităţi suficiente. In regiune nu există facilităţi de depozitare a
produselor proaspete, perisabile şi nu există organizaţii de promovare a producătorilor de
fructe şi legume.

Analiza factorilor interesaţi

Factorii interesaăi (stakeholders) sunt definiţi ca persoane, grupuri de persoane,

instituţii, organizaţii profesionale, companii, etc, care pot avea o legatură, directă sau
indirectă, cu proiectul sau programul respectiv.
Pentru a maximiza beneficiile sociale şi instituţionale ale proiectului sau
programului şi minimiza impactul negativ, în cadrul analizei factorilor interesaţi se
identifică toţi acei factori care ar putea influenţa implementarea acestuia, fie pozitiv, fie
negativ.
Se impune ca analiza factorilor interesaţi să aibă loc într-un stadiu incipient,
respectiv în fazele de identificare şi formulare ale proiectului sau programului.
In cadrul diferitelor comunităţi pot exista deosebiri între sexe în ce priveşte rolurile
şi responsabilităţile, privind accesarea şi controlul resurselor, precum şi cu privire la
gradul de participare la luarea deciziilor. In general, în lume, femeile şi bărbaţii nu au
acces egal la serviciile publice (ex. sănătate, educaţie) şi nu au şanse egale în viaţa
economică, socială şi politică.

12
 Inegalitatatea de şanse dintre bărbaţi şi femei împiedică evoluţia socială şi
dăunează dezvoltării. O tratare necorespunzătoare a diferenţelor între sexe poate afecta
eficacitatea şi durabilitatea proiectelor şi programelor şi poate adânci inechităţile
existente.
De aceea, este vitală identificarea diferenţelor şi a inegalităţii de şanse dintre
bărbaţi şi femei acolo unde ele există, a intereselor, dificultăţilor şi potenţialului specifice
fiecăruia dintre sexe, pentru a le lua în considerare în Analiza factorilor interesaţi ca pe
două grupuri distincte.
Ideal, proiectul sau programul ar trebui să fie elaborat în cadrul unui seminar
interactiv, cu participarea reprezentanţilor principalilor factori interesaţi (ex.
administraţia publică locală sau centrală, sectorul ONG, mediul de afaceri/sectorul IMM,
organizaăii sindicale, patronale, cetăţenii, etc.) şi o reprezentare echilibrată a intereselor
femeilor şi bărbaăilor. Ori de câte ori Cadrul Logic este revizuit, pe durata vieţii unui
proiect, analiza iniţială a factorilor interesaţi trebuie şi ea revăzută.
Analiza factorilor interesaţi şi analiza problemelor sunt strâns legate între ele; fără
a avea opinia oamenilor asupra unei probleme, nu vor fi clare nici cauza problemei, nici
nevoile oamenilor şi nici soluţiile de rezolvare.

Analiza problemelor

Analiza problemelor identifică aspectele negative ale unei situaţii problematice

actuale şi stabileăte relaţia ‘cauză-efect’ dintre problemele existente.

Analiza implică trei parţi:

1. Definirea şi delimitarea clară a cadrului analizei (situaţia problematic actuală)

(ex: Potenţialul turistic nedezvoltat, Industria uşoară în declin)
2 Identificarea problemelor majore definite ca stări, dificultăţi, aspecte negative cu
care se confruntă grupurile ţintă, beneficiarii şi factorii interesaţi (Este răspunsul
la întrebarea: care este/sunt
problema/problemele?)
3 Vizualizarea problemelor în formă grafică, numită “arborele problemelor” sau
“ierarhia problemelor”, pentru a stabili relaţiile cauză – efect.

Analiza se prezintă sub forma unei scheme grafice, având în partea superioară
efectele problemei şi cauzele ei de desubt. Analiza are ca ţintă identificarea blocajelor
reale, cărora factorii interesaţi le acordă prioritate şi pe care caută să le înlăture.

Urmare a analizei situaţiilor problematice expuse anterior, prezentăm mai jos

Arborele problemelor pentru problema DATA
Arboreli problemei
Arborele problemelor oferă un tablou clar a situaţiei curente care este una
negativă şi cere de grupul ţintă, factorii interesaţi să fie imbunătăţintă.

12
 Odată completat, Arborele problemelor prezintă imaginea completă a unei situaţii
negative existente, pe care dorim să o îmbunătăţim ca urmare a implementării
proiectului.
Impactul acestui tip de schemă logică poate fi maxim dacă este elaborată în cadrul
unui seminar cu cei vizaţi şi care cunosc situaţia), condus de o persoană care înţelege
dinamica grupului şi are experienţă în utilizarea metodei (un moderator).
Această abordare poate fi combinată cu altele, de tipul studiilor tehnice, economice
sau sociale, ale căror rezultate ar putea completa analiza făcută în cadrul seminarului cu
factorii interesaţi.

Anexa 11

Un proiect se naste atunci cand identificam o problema.

De exemplu o problema pentru municipiul Chişinău este că raul Bîc care trece prin
orasul nostru este plin de gunoaie urat mirositoare.

În limbajul oamenilor mari, PROBLEMA reprezinta ansamblul de factori care

impiedica drumul de la o situatie existenta la o situatie pe care ne-o dorim.

SOLUTIA PROBLEMEI reprezinta totalitatea actiunilor care trebuie intreprinse

pentru a parcurge drumul de la situatia existenta la situatia dorita, adica rezolvarea
problemei.

Notă : A nu se confunda problema cu efectele problemei!

12
 Pentru a identifica corect o problema trebuie sa raspundem la cateva
intrebari:

1. CARE este problema? (in exemplul nostru, problema este gunoiul din rau)
2. DE CE exista aceasta problema? (cauze) (deoarece oamenii neglijenti arunca
gunoiul in apa)
3. UNDE se manifesta problema? (in raul din orasul nostru)
4. CAND se manifesta problema? ( in fiecare zi)
5. A CUI este problema? (a celor care nu au grija si nu le pasa de apa raului)
6. CINE este afectat de problema? (toti locuitorii orasului care suporta mirosul si
folosesc apa din rau; pestii si vegetatia apei)
7. DE CE TREBUIE SOLUTIONATA PROBLEMA! (pentru a scapa de mirosul
urat si pentru a avea o apa curata de care sa ne putem bucura; pentru ca pestii sa
poata trai intr-o apa curata)

Analiza este reprezentată sub forma unei diagrame (a se vedea figura de mai jos) în
care efectele unei probleme apar în vârf, iar cauzele ei dedesubt. Analiza vizează
identificarea problemelor reale, cărora părţile interesate le acordă o mare prioritate şi pe
care doresc să le rezolve. De aceea, o bună analiză a problemelor asigură "fundamentul"
pe care se pot dezvolta scopuri şi obiective de proiect pentru soluţionarea lor.

12
 Anexa 12

Studiu realizat pentru elaborarea proiectului „Crearea unui Centru de Integrare Europeană a Tinerilor
din raionul Floreşti”.
Localităţile Primar Nr. de locuitori Nr. de Nr. de ONG
r. Floreşti nou-ales tineri
Iliciovca nu 1789 456 0
Izvoare nu 1782 356 1
Frumuşica nu 1522 371 1
Prajila da 3329 820 1
Mărculeşti da 2065 569 2
Băhrineşti da 2340 607 3
Vărvăreuca nu 3048 715 2
Floreşti nu 13101 2565 7
Trifăneşti nu 1438 299 1
Lunga da 1951 463 2
Mărculeşti - Sat da 846 203 1
Gura - Căinarului nu 1899 395 2

Pentru a descrie cît mai reuşit „problema” propunem să utilizaţi „piramida

itensităţii”.

12
 Prima parte a problemei este materialul exploziv, care este compus din cel mult o
propoziţie şi descrie ce este cel mai important în cadrul situaţiei pe care o trataţi.

A doua parte a problemei este informaţia propriu – zisă, care e compusă

din una sau două fraze şi răspunde la întrebările CE? UNDE? CÂND?

3. A treia parte constă din precizări. La această etapă se descriu toţi

factorii care au contribuit la apariţia acestei probleme.

4. A patra parte este sursa, care poate fi o persoană

fizică sau juridică competente sau un document, şi
care are scopul să confirme sau să infirme informaţia
şi să ofere credibilitate acestea.

5. la această parte trebuie să răspundeţi la

întrebările: cine este responsabil de
soluţionarea acestei probleme şi de ce la
momentul actual nu se întreprind activităţi
de diminuarea acesteia?

6. La a şasea parte se descrie

impactul problemei la momentul
actual şi care vor fi urmările ne-
soluţionării problemei pentru o
perioadă concretă de timp.

7. Ce legătură
există dintre
problema
O bună declaraţie a Recomandările utile:
descrisă şi
problemei va: Nu umpleţi componenta problemei
organizaţie
avea statistici bine cu presupuneri sau declaraţii ne-
documentate; documentate prezentate ca
avea legătură cu scopurile şi realitate;
misiunea organizaţiei; Nu folosiţi date statistice neclare
oferi documentaţie din partea sau care vă contrazic argumentele;
clienţilor şi a comunităţii Nu faceţi ca problema să apară
scrisă din punctul de vedere al prea globală;
acestora; Folosiţi statistica şi cercetarea
stabili necesitatea în limite comparativă, când este posibil;
dumneavoastră.
geografice rezonabile; Nu vă temeţi să folosiţi poveşti
fi scrisă clr şi concis. înduioşătoare despre oameni, ca
exemple.

Exemplu descriere problemă

Proiectul Centru Teritorial de Instruire şi Informare Comunitară

Care este problema:

Satele din zona Mărculeşti a raionului Floreşti (Lunga, Prajila, Gura-Căinarului,

Mărculeşti, Mărculeşti-sat, Băhrineşti) ratează posibilitatea de dezvoltare social-
economică din cauza insuficienţei informaţionale privind sectorul nonguvernamental,

12
 realizările comunităţilor performante, programele de finanţare. Menţionam situarea
geografică compactă a acestor localităţi. Cel mai apropiat Centru Comunitar de
Informare (din s. Ştefăneşti, r. Floreşti) e situat la 35 km. Absenţa Internetului
limitează satele în accesul la informaţie.
Cum aţi indentificat această problemă:
Reprezentanţii APL (Bezniuc L.,primar Lunga), conducători de instituţii (Galbur
Dumitru, director- adjunct, ŞP Mărculeşti), lideri locali (Scutaru Ion, s. Prajila) ş. a.
au solicitat consultaţii din partea organizaţiei noastre cu privire la construirea unei
ONG, scrierea unui proiect, identificarea finanţatorilor ş.a.
Cît de importantâ este soluţionarea problemei:
Dacă problema insuficienţei informaţionale nu va fi soluţionată, se va menţine
subdezvoltarea social- economică a localităţilor, inhibarea societăţii civile, ratarea
posibilităţilor de finanţare externă.
Implimentarea proiectului va rezolva problema prin informarea şi instruirea
permanentă a reprezentanţilor localităţilor megieşe cu privire la dezvoltarea
comunitară.Beneficiile Centrului se vor manifesta în stimularea actorilor comunitari
şi a populaţiei în identificarea şi rezolvarea problemelor comunitare. Proiectul
urmează să reformeze atitudinea oamenilor faţă de viaţa comunitară, modul lor de
gîndire.

Exemplu descriere problemă

Proiectul „Centru de Integrare Europeană a Tinerilor”

Descrierea problemei
Avînd în vedere politica de vecinătate a Uniunii Europene, procesul de pregătire a
Republicii Moldova pentru integrare, cît şi necesitatea unei corespondenţe în teritoriu a
schimbărilor ce trebuiesc făcute atît la nivelul instituţiilor de stat, cît şi la nivelul
societăţii civile, în baza faptului că o uniune modernă a statelor europene presupune
cetăţeni bine informaţi, posesori de competenţe civice, tinerii din regiunea Mărculeşti, r.
Floreşti se confruntă cu constrîngeri la acest capitol.
În regiunea Mărculeşti (zonă cu localităţi situate compact: oraşul Mărculeşti, satele
Mărculeşti-sat, Lunga, Gura–Căinarului, Prajila, Băhrineşti, Varvarovca, Floreşti,
Iliciovca, Trifăneşti, Sevirovo, Frumuşica) trăiesc 5280 tineri care nu sunt informaţi cu
privire la problemele de interes (susţinerea unui interviu de încadrare în muncă,
elaborarea unui CV, încheierea unui contract de muncă, iniţierea unei afaceri, emigrarea
legală), oportunităţile deschise de noile tehnologii informaţionale, drepturilor oferite de
cetăţenia europeană, valorile fundamentale ale Uniunii Europene. Cel mai apropiat birou
de informare europeană este situat la distanţa de 140 km. (Chişinău). Astfel depărtarea
geografică este un impediment pentru disiminarea informaţiilor utile tinerilor.
Există un nivel scăzut de instruire a prestatorilor de servicii pentru tineri. Aceştia
nu cunosc metodele inovative de lucru cu trinerii, calculatorul, nu au acces la informaţiile
utile tinerilor, nu sunt informaţi cu privire la oportunităţile de participare a tinerilor, au
nevoie de calificare şi competenţe noi pentru a răspunde cerinţelor zilei de azi. Starea

12
 este determinată de stilul vechi de muncă adoptat în activitatea cu tinerii şi metodele
rutinare de perfecţionare a cadrelor.
Una din constrîngeri este accesul limitat al tinerilor la sursele de informare. Din
informaţiile oferite de Oficiile Poştale din zonă, doar 3% din tineri au abonat pentru
2008 un ziar sau revistă, numeroase familii tinere nu dispun de aparate radio,
calculatoare. În aceste localităţi nu sunt centre de acces al tinerilor la informaţie. Această
situaţie determină o multitudine de probleme ale tinerilor: şanse minime de angajare,
sănătate neprotejată, trafic. Astfel 25 % din tineri fumează, ei nu sunt antrenaţi în
activităţi de instruire privind dauna alcoolului, fumatului, protecţia HIV-SIDA.
Tinerii din zonă nu deţin competenţe privind dezvoltarea prin participare, iniţierea
şi promovarea unor proecte de dezvoltare. În regiune este slab dezvoltat sectorul
asociativ, sunt rare activităţile de voluntariat. Tinerii un cunosc faptul că ei înşişi sunt cei
care îşi pot schimba situaţia actuală, prin însuşirea de noi cunoştinţe şi abilităţi, prin
implicarea civică.
Organizaţia noastră consideră că integrarea europeană a ţării ar trebui să înceapă cu
implicarea cetăţenilor, în special a tinerilor, în activităţile comunitare, prin exersarea
principiilor democratice europene la nivel local, prin creşterea competivităţii tinerilor în
plan social.
Proiectul porneşte de la experienţa comunităţii Băhrineşti în implimentarea
proiectelor şi organizarea activităţilor comunitare. Activitatea Centrului va servi ca un
catalizator al creşterii capacităţilor de integrare socială a tinerilor din regiune, în calea
spre o societate democratică deschisă spre UE. Regiunea Mărculeşti urmează să se
transforme într-o regiune prietenoasă tinerilor. Ziarul editat de tineri va reflecta
evenimentele şi activităţile din proiect. Implimentarea proiectului va conduce la
îmbunătăţirea situaţiei tinerilor din regiune.
Astfel proiectul constituie o invitaţie către sectorul neguvernamental, şi mai ales
către ONG-uri, de a face eforturi pentru a-şi dezvolta capacitatea instituţională şi mai ales
de a participa activ la dezvoltarea localităţilor pe care le reprezintă.

Atenţie!!

Relatarea problemei, analiza cauzelor – consecinţelor – soluţiilor

Exprimarea unei probleme este o descriere scurtă a problemei într-un context specific.

Elaborarea unei exprimări a unei probleme oarecare contribuie la evitarea interpretărilor

conflictuale şi confuze a problemei date mai
târziu în cadrul planificării.

De exemplu, ne gândim că „sănătatea de reproducere”, „reforma constituţională”, ori

„corupţia” descriu adecvat o problemă. Dar
aceşti termeni stenografici nu oferă destulă informaţie în cazul când oamenii şi
organizaţiile lucrează împreună.

De exemplu, problema sănătăţii pentru reproducere poate fi înţeleasă de unii oameni ca

lipsa accesului la contracepţie şi la

12
 îngrijire prenatală. Pentru alţii aceasta include sentimente de ruşine privind sexualitatea.

Ambele viziuni ţin de sănătatea pentru reproducere, dar fiecare din ele necesită o
strategie aparte. Uneori aceste descrieri stenografice exprimă o soluţie – „sănătate pentru
reproducere” – dar nu o
problemă.

Caracteristicile problemelor vor fi diverse în diferite ţări. Influenţa globală crescândă a

iniţiativelor advocacy consideră că este foarte important să existe o expunere clară a
problemei pentru a facilita comunicarea între activişti.

Dar este la fel de important pentru personalul unei singure organizaţii să elaboreze o
problemă comună. Vedeţi exemple de exprimări ale problemelor în cadrul de mai jos.

Exerciţiul de mai jos poate fi de folos pentru grupurile care şi-au ales deja problema
pentru a înţelege mai bine modul în care
această problemă este trăită din perspectiva unor oameni reali

Analiza problemelor identifică aspectele negative ale unei situaţii existente şi

stabileşte relaţiile cauză-efect între problemele identificate.
Analiza problemelor presupuse trei paşi principali:
1. definirea contextului şi subiectului analizei;
2. identificarea problemelor majore cu care se confruntă grupurile ţintă şi
beneficiarii (Care sunt problemele? Ale cui probleme?)
3. vizualizarea problemelor sub forma unei diagrame numită "arborele
problemelor" sau "ierarhia problemelor", pentru a sprijini analiza şi clarificarea
relaţiilor cauză-efect.
Analiza este reprezentată sub forma unei diagrame (a se vedea figura nr. 5) în
care efectele unei probleme apar în vârf, iar cauzele ei dedesubt. Analiza vizează
identificarea problemelor reale, cărora părţile interesate le acordă o mare
prioritate şi pe care doresc să le rezolve. De aceea, o bună analiză a problemelor
asigură "fundaţia" pe care se pot dezvolta obiective de proiect relevante şi la
obiect

12
12