ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREŞTI

Facultatea de Contabilitate și Informatică de Gestiune

Programul de licenţă 2017-2020

LUCRARE DE LICENȚĂ

Conducător ştiinţific :

Conf. univ. dr. Gorgan Vasile Autor :

Bucureşti, 2020
 ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREŞTI

Facultatea de Contabilitate și Informatică de Gestiune

Programul de licenţă 2017-2020

Aplicație informatică pentru

evidența recrutărilor de personal

Conducător ştiinţific

Conf. univ. dr. Gorgan Vasile Autor :

Bucureşti, 2020

2
 Cuprins

Introducere.................................................................................................................... 5

PARTEA I - STADIUL CUNOAȘTERII................................................................... 6

1. Abordări generale asupra managementului resurselor umane ................................... 6

2. Obiectivele Managementului Resurselor Umane ....................................................... 6

3. Activități ale Managementului Resurselor Umane .................................................... 7

3.1 Planificarea personalului ....................................................................................... 7

3.2 Analiza posturilor .................................................................................................. 7

3.3 Managementul angajaților ..................................................................................... 7

3.4 Activități de raportare și analiză ............................................................................ 8

3.5 Recrutarea organizațională .................................................................................... 8

3.5.1 Definire ............................................................................................................. 8

3.5.2 Generalități ....................................................................................................... 8

3.5.3 Stabilirea obiectivelor de recrutare................................................................... 8

3.5.4 Analiza forței de muncă din România .............................................................. 9

3.5.5 Factorii interni care influențează recrutarea ................................................... 11

3.5.6 Cunoașterea și selectarea surselor de recrutare concomitent cu atragerea de

candidați.................................................................................................................................12

3.5.7 Procesul de evaluare și selecție a candidaților ............................................... 17

4. Aplicațiile E-HRM existente și funcționalitățile oferite........................................... 18

PARTEA A-II-A CONTRIBUȚIA PERSONALĂ .................................................. 21

1. Prototip de aplicație pentru ținerea evidenței recrutărilor de personal ..................... 21

1.1 Definirea cerințelor de proiectare a aplicației ...................................................... 21

1.2 Modelarea conceptuală a datelor ......................................................................... 23

1.3 Modelarea logică a datelor .................................................................................. 25

1.4 Modelarea fizică a datelor ................................................................................... 26

2. Funcționalitățile oferite de interfața grafică ............................................................. 28

3
 2.1 Crearea interfeței cu utilizatorul .......................................................................... 28

Concluzii şi recomandări ........................................................................................... 39

Referințele bibliografice............................................................................................. 41

Lista figurilor .............................................................................................................. 44

Anexe ........................................................................................................................... 45

4
 Introducere
Întrucât în literatura de specialitate s-a abordat mai puțin subiectul transformărilor
managementului electronic al resurselor umane și a funcției de recrutare electronică, această
lucrare și-a propus aprofundarea cerințelor unei aplicații pentru recrutarea de personal și
exemplificarea beneficiilor și rezultatelor printr-un model sugestiv.

Premisa de la care s-a pornit în realizarea cercetărilor a fost dată de rolul pe care resursele
umane l-au avut în dezvoltarea economică a întreprinderilor de orice natura, acestea fiind
principalele surse care prin unicitatea lor generează schimbări și creează valoare. De la rolul lor
strategic și executiv pâna la modalitatea în care acestea intermediază comunicarea din interiorul
companiei dar și cea cu mediul de afaceri, resursele umane prezintă o importanță deosebită
pentru întreprindere, iar recrutarea lor trebuie realizată cu atenție.

Analizând implicațiile procesului de recrutare în viața cotidiană, s-a constatat că

recrutarea reprezintă o condiție necesară funcționării unei întreprinderi, iar o organizare cât mai
bună a acesteia poate aduce avantaje majore față de competitori. Printre beneficiile
implementării unui astfel de sistem tranzacțional putem enumera selectarea potrivită a capitalului
uman, evitarea erorilor umane, facilitarea organizării și comasării elementelor complementare
procesului într-un bloc unitar care va servi compartimentelor vizate ale unei companii.

În prima parte se va urmări prezentarea particularităților managementului resurselor

umane întreprins de companii și a activităților de recrutare. În abordarea acestora se va folosi o
viziune de ansamblu prin analiza factorilor externi care influențează procesul de recrutare dar și
o focalizare asupra factorilor interni și a modului de organizare specific. De asemenea, se oferă
direcții generale de orientare în alegerea metodelor de atragere, selecție și evaluare concomitent
cu evidențierea unor exemple de soluții informatice potrivite nevoilor organizației.

În cea de-a doua parte se detaliază implementarea unui sistem informatic de păstrare a
evidenței recrutărilor de personal. Faza de proiectare a vizat în principal conceperea bazei de
date și a interfeței cu utilizatorul. Deoarece modelele necesită întotdeauna ajustări și
îmbunătățiri, procesul de concepere a fost unul iterativ. În ceea ce privește implementarea
sistemului, acest lucru s-a realizat prin intermediul unei aplicații web ASP.NET care a fost
conectată la o bază de date SQL Server. Pentru acest lucru au fost detaliate mijloacele de
transpunere (facilitățile aplicațiilor) atât a modelelor de date, cât și a cerințelor de prelucrare a
acestora care au permis concretizarea sistemului. Spre final au fost prezentate și rezultatele
obținute (interacțiunile dintre componentele sistemului determinate automat sau prin intermediul
acțiunii umane).
5
 PARTEA I - STADIUL CUNOAȘTERII

1. Abordări generale asupra managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane reprezintă ansamblul de activități referitoare la
procurarea, asigurarea, pregătirea, motivarea și menținerea personalului necesar unui agent
economic până în momentul în care contractul de muncă al acestora va înceta. (Marin, 2019)

2. Obiectivele Managementului Resurselor Umane

Scopul principal al managementul resurselor umane este acela de a furniza
întreprinderii mijloacele necesare utilizării eficiente și eficace ale resurselor umane disponibile în
interiorul companiei dar și a resurselor umane atrase pentru îndeplinirea obiectivelor
organizaționale (Ghid MRU pentru întreprinzători, 2020). Concomitent, activitatea de resurse
umane trebuie să-și alcătuiască și obiectivele proprii pe baza cărora se stabilesc clar căile de
acțiune și activitățile necesare gestiunii resurselor umane. De cele mai multe ori, acestea sunt
organizate pe doua categorii, delimitându-se astfel : obiective strategice și obiective de ordin
operațional.

Obiectivele strategice fac referire la realizarea de prognostice, la procesul de

planificare și modalitățile de adoptare a politicii de personal pe termen îndelungat. Politica la
nivelul resurselor umane elaborată de către managementul superior oferă direcții de orientare
necesare departamentului de resurse umane dar și fiecărui angajat în parte. În acest scop,
politicile trebuie personalizate în funcție de fiecare nivel al organizației exprimând în mod concis
cerințe prin care se urmărește integrarea managementul resurselor umane în managementul
general al companiei. Un bun exemplu ar fi susținerea colaborării organizate a angajaților în
desfășurarea activităților zilnice dar și crearea și menținerea unui mediu de muncă plăcut care să
asigure integrarea fiecărui salariat. Stabilirea metodelor recompensatorii pentru angajați în
scopul valorificării și stimulării performanței și permiterea implicării oricărui angajat în procesul
decizional pot constitui de asemenea direcții dorite de către departament care au ca finalitate
determinarea dorinței angajaților de a se perfecționa și susținerea lor în parcursul profesional.

Obiectivele operaționale, de cealaltă parte, vizează organizarea activităților zilnice

întreprinse de salariați și soluționarea problemelor sesizate la nivel de resurse umane. Acestea
iau forma unor decizii administrative sau de nivel mai mic care se adaptează în funcție de
profilul firmei și nevoia de resurse umane specifică desfășurării fiecărei activități.

6
 3. Activități ale Managementului Resurselor Umane

Mijloacele prin care se realizează îndeplinirea obiectivelor sunt date de acțiunile

întreprinse de managementul resurselor umane. Prin acest sistem se permite eficientizarea
utilizării angajaților în atingerea rezultatelor dorite ale indivizilor, ale grupului sau ale
organizației completând și reînnoind un ciclu de activități predefinit (Aurel Manolescu, 2007).

3.1 Planificarea personalului

Printre principalele domenii de acțiune se numără planificarea personalului, o

etapă importantă prin care se realizează o centralizare a nevoilor de personal a companiei dar și a
resurselor umane disponibile. Crearea unui nou post de muncă ori eliberarea celor existente care
au dus la apariția de posturi vacante reprezintă principalele cauze care declanșează luarea unor
măsuri de recrutare. De asemenea, pe baza informațiilor estimate ale firmei bazate pe analize de
productivitate, de potențial geografic care pot conduce către extinderea activității ori alte criterii
sugestive se va proceda către elaborarea unui plan convenabil care să maximizeze raportul efect-
efort. Astfel că, această acțiune va reprezenta un liant între obiectivele globale ale întreprinderii
și cele specifice strategiei resurselor umane, stabilindu-se concis efectivele de personal necesare
care pot fi susținute financiar de firmă.

3.2 Analiza posturilor

Pe baza etapei anterior prezentate se realizează o analiză a posturilor care are drept
scop final proiectarea și prelucrarea informațiilor specifice unui post. În prezent, ca urmare a
dezvoltării continue a cerințelor de muncă, au fost elaborate abordări multiple asupra acestor
caracteristici dar și aptitudinilor pe care un aplicant trebuie să și le însușească pentru obținerea
postului dorit. Astfel că, este necesară studierea literaturii de specialitate și compararea criteriilor
de eligibilitate descrise de aceasta pentru fiecare post cu exigențele și nevoile întreprinderii.
(Dessler, Human resource management, 2017)

3.3 Managementul angajaților

De asemenea, Departamentul de Resurse Umane îi revin și responsabilități precum
integrarea celor recrutați în mediul organizațional prin asigurarea unui climat socio-profesional
motivațional. Acesta se asigura de pregătirea și creșterea profesională a resurselor umane dar și
de proiectarea și gestionarea carierei angajaților. În acest sens, se urmărește și o grijă activă
pentru capitalul uman, folosit și disponibilizat de către firmă, în realizarea obiectivelor

7
profesionale la nivel individual. De aceea, resursele umane nu trebuie percepute drept un cost
pentru organizație, ele reprezentând o investiție în scopul dezvoltării activității și poziției firmei.

3.4 Activități de raportare și analiză

Pentru susținerea activității întreprinderii, managementul resurselor umane
conduce de asemenea studii și realizează rapoarte pentru măsurarea performanței angajaților și a
recompensării după merit a acestora. Acesta contribuie la organizarea, garantarea și
îmbunătățirea condițiilor de muncă, ocupându-se și cu activități tranzacționale precum ținerea
evidenței angajaților prezenți în companie. Astfel, se poate spune că servește managementului
strategic al firmei, fiind un factor important în luarea deciziilor de personal și de buget atribuit
acestuia, dar și la asigurarea respectării legilor de reglementare în domeniu.

3.5 Recrutarea organizațională

3.5.1 Definire
Procesul de recrutare poate fi definit ca practicile și activitățile realizate de organizație în
scopul de atragerii a noi forțe de muncă calificate, competente și care aderă la valorile
companiei în vederea selecției și cooptării de personal nou într-un timp dat, folosindu-se de
resursele financiare alocate.

3.5.2 Generalități
În ceea ce privește importanța procesului de recrutare, se remarcă influența puternică
asupra performanței și diversității personalului în organizație prin asigurarea unei calități a
pregătirii și cunoștințelor pe care le posedă în întâmpinarea cerințelor organizaționale.
(Rynes & Cable, 2003) Din acest considerent, se apreciază că recrutarea organizațională are
un rol crucial în dezvoltarea capitalului uman și managementului strategic al resurselor
umane având în vedere faptul că talentul este rar, valoros și greu de substituit (Cober R. T,
2004).

3.5.3 Stabilirea obiectivelor de recrutare

Primul pas în procesul de recrutare ar trebui să fie stabilirea obiectivelor care se aliniază
obiectivelor strategice generale ale companiei (Daniel M. Cable, 2013). Principala direcție de
orientare este determinarea numărului de poziții deschise din cadrul companiei pe baza

8
rapoartelor privind resursele umane și a comunicatelor de necesitate emise de către
conducere și departamente.
Analizându-se importanța proiectelor disponibile care susțin continuitatea desfășurării
activității firmei se va fixa și termenul limită pentru care posturile de muncă ar trebui
ocupate. Pe baza acestor coordonate se delimitează un buget necesar susținerii acestei
activități în funcție de disponibilități generale ale firmei.
În ceea ce privește candidații, se vor alege caracteristicile esențiale care îi descriu și care
corespund cel mai bine cu cerințele postului și valorile companiei. Un exemplu în acest sens
ar putea fi nivelul de educație, cunoștințele, abilitățile și competențele dar și valorile
fundamentale după care își ghidează comportamentul și rațiunea. De asemenea, profesioniștii
resurselor umane ar trebui să mai solicite părerea ori cunoștințele managerilor responsabili cu
selecția candidaților sau a managerilor funcționali care vor lucra cu noii angajați. Prin această
metodă de culegere a cerințelor atât din interiorul, cât și exteriorul departamentului de
resurse umane, procesul de recrutare se va îmbunătăți, putându-se întocmi fișele de post.
Fișa postului reprezintă un document organizatoric prin care se specifică rolul și poziția
unui post în raport cu obiectivele organizației, fiind o anexă a contractului individual de
muncă. Aceasta este împărțită în două secțiuni și anume descrierea postului și specificațiile
acestuia.
În prima parte se va face referire la denumirea oficială a postului alături de codul de
încadrare al acestuia (COR), locul în care angajatul își va desfășura activitatea cât și poziția
postului în cadrul organigramei împreună cu relațiile stabilite cu celelalte structuri. De
asemenea se vor specifica obiectivele postului, competențele, sarcinile și responsabilitățile de
muncă.
În ceea ce privește specificația postului se vor defini cerințele de recrutare pe care
candidatul trebuie să le posede. Ele sunt redate de pregătirea profesională necesară realizării
sarcinilor zilnice, experiențele și abilitățile dobândite din alte rapoarte de muncă, dar și
calitățile ce îl descriu ca persoană.

3.5.4 Analiza forței de muncă din România

Începând cu anul 1989, populația totală a României se află într-un declin continuu, în
prezent înregistrându-se cu 3.6 mil. de locuitori mai puțin față de perioada de bază analizată
conform datelor furnizate de EuroStat în anul 2020 (Eurostat, 2020).

9
 Populația României -Total
24.000.000
23.000.000
22.000.000
locuitori

21.000.000
20.000.000
19.000.000
18.000.000
17.000.000

2004

2013
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003

2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012

2014
2015
2016
2017
2018
2019
ani analizați

Figură 1.1-Populația României între anii 1989-2019 pe baza datelor furnizate de

Eurostat

Acest fenomen a fost cauzat de scăderea vertiginoasă a natalității și grăbit de emigrația

în alte țări mai dezvoltate pe fondul nevalorificării financiare a salariaților dar și a lipsei de
oportunități de dezvoltare existente în țară. Urmând acest model, piața muncii din România
a suferit modificări considerabile în ultimii 30 de ani provocate de cauze diverse de la
migrație, crize economice sau de salariați pâna la îmbătrânirea populației. La nivel
macroeconomic și principalele industrii intră într-un process de transformare, industria
extractiva și agricultura fiind cele care au înregistrat o scădere masivă a angajaților în timp
ce comerțul cu amănuntul, serviciile de sănătate sau construcțiile prezintă creșteri notabile.
În prezent România se confruntă cu o criză a resurselor umane care este rezultatul unor
schimbări structurale profunde precum cele descrise la care se mai adaugă și avansul
tehnologic care nu au modificat numai structura populației active, cât și mediile și modul de
muncă. Piața muncii deși evoluează către o situație tot mai bună, provocările curente cu
care se confruntă ar fi atragerea de personal calificat, adaptarea la schimbările survenite pe
piață și dezvoltarea abilităților necesare pentru a ține pasul cu nevoile companiilor dar și ale
candidaților. De asemenea, la nivel național se pune problema emigrației marilor angajatori,
a multinaționalelor cu care se poartă negocieri pentru a continua investirea resurselor
financiare și materiale în țară și a nu muta producția în alte țări aflate într-un context mai
favorabil dezvoltării unei afaceri.

10
 În plan extern, factorii demografici prin disponibilitatea populației active dar și piața
muncii prin cererea și oferta de muncă existentă într-o țară influențează procesul de recrutare.
Spre exemplu, în cazul unei țări care înregistrează scăderi demografice ori nu există candidați
suficienți având o anumită pregătire care să ocupe posturile disponibile asemeni situației din
România, apar dificultăți în realizarea recrutării, mai exact în cadrul etapei de atragere și
selecție a candidaților.
În cazul înregistrării unei rate a șomajului mărite, companiile vor dispune de o ofertă
variată a resurselor umane, dificultatea fiind dată de volumul mare de muncă al recrutorilor și
de termenele limită la care se dispune angajarea. La nivel național, conform datelor furnizate
de Agenția Națională pentru Ocuparea Forței de Muncă (Anexa 1), în ultimul an analizat
(2019) s-a descoperit o rată a șomajului care se situa în jurul valorii de 3% și care continua să
scadă în ultimele luni ale anului. Acest lucru indică îmbunătățirea proceselor de recrutare și o
mai bună mobilizare a forței de muncă, fapt ce implică o evoluție favorabilă a României în
contextul pieței muncii.
De asemenea, pentru susținerea eficientizării și optimizării procesului de recrutare, statul
poate fi un factor principal de influență prin legile adoptate în Codul Muncii care pot dicta
normele de ordine și siguranță în muncă, drepturile și condițiile de remunerare a salariaților
alături de obligațiile acestora. Din analiza salariul minim pe economie s-a constat o evoluție
constantă a acestuia în ultimii ani (de 9,47% în anul 2019 față de anul 2018) (Monitorul
Oficial nr. 950 din 2017) (Monitorul Oficial nr. 1045 din 2018) care prin cumularea sa cu
efectul inflației (rata inflației 2019 = 3,8%) (Institutul Național de Statistică, 2019), au
condus către creșteri nesemnificative pentru salariați, dar și către o înrăutățire a situației
pentru angajatori prin creșterea contribuțiilor datorate Statului.

3.5.5 Factorii interni care influențează recrutarea

Recrutarea poate fi afectată de o serie de evenimente ori caracteristici de natură internă

sau externă. Pe plan intern, mărimea organizației este unul dintre cei mai importanți factori
care în funcție de efectivul de personal va determina necesitatea planificării procesului de
recrutare și gestiunii activităților de recrutare viitoare. Astfel se apreciază că cu cât o
întreprindere este mai complexă, cu atat există o nevoie mai mare de structurare și organizare
a operațiilor specifice care poate fi satisfăcută numai prin înființarea unui departament de
resurse umane.

11
 De asemenea și imaginea de ansamblu a companiei poate influența posibilitatea atragerii
unor candidați competenți prin stabilirea unei comunicări active cu exteriorul, prin
corectitudinea și seriozitatea serviciilor oferite, dar și prin poziția acesteia pe piață. La nivel
de individ se constată însă că imaginea jobului dorit are o importanță deosebită asupra
motivării candidaților din pricina unor elemente precum remunerarea consistentă a efortului
depus, oportunitățile de promovare, recunoaștere și de dezvoltare profesională continuă.
Ca urmare a complexității acestui proces au fost stabilite câteva etape care au permis
verificarea atingerii tuturor obiectivelor de recrutare pe care o organizație le-a stabilit.
De-a lungul procesului de recrutare, persoanele care se ocupă de această sarcină pot
întâmpina dificultăți care țin de factorii externi, de complexitatea și veridicitatea datelor, de
control dar și de ceea ce privește existența unor baze de date disponibile cu candidați. Mai
precis, recrutorii se confruntă cu volume mari de date constând în CV-uri și scrisori de
intenție care la rândul lor sunt expediate în diverse formate precum mail, fax sau în formatul
site-ului de recrutare. Din cauza acestor neomogenități dar și a necesității unei examinării
individuale a documentelor, timpul dedicat localizării și selecției crește, îngreunând acest
proces. În urma inspectării tuturor documentelor de recrutare, se nasc incertitudini de ordin
informațional. Aceste posibile nereguli decurg din riscul prezentării unor informații eronate,
modificate ori subiective care va conduce la intervievarea unor candidați necalificați și
implicit la folosirea ineficientă a timpilor de muncă (scăderea productivității). O altă
deficiență întâlnită de-a lungul acestui proces este absența unor baze de date centralizate care
ar facilita stocarea și recuperarea datelor folosite anterior.
De cele mai multe ori, candidații care au aplicat ulterior însă nu au fost cooptați de
companie reprezintă resurse accesibile și oportune pentru angajare. Raportând această
situație la mediul extern reprezentat de ceilalți angajatori s-a constat ineficiența trasmiterii de
informații printr-un portal direct de comunicare, astfel că resursele care nu sunt compatibile
cu valorile unei companii nu pot fi redirecționate unei alteia care are nevoie.

3.5.6 Cunoașterea și selectarea surselor de recrutare concomitent cu atragerea

de candidați
Sursele de recrutare sunt diverse însă ele trebuie corelate cu planul de recrutare întocmit de
companie. Ele se împart în doua categorii generale și anume surse interne și surse externe de
recrutare.

Sursele interne vizează angajații de care dispune compania în prezent. Aflându-se în această
poziție de familiaritate față de companie, de cele mai multe ori posturile vor fi disponibile pentru
12
prima data propriilor salariați în scopul motivării acestora prin promovarea către poziții
superioare. Pentru companie, această metodă aduce atât câștiguri materiale prin diminuarea
costului de recrutare, cât și umane, prin acomodarea mai rapidă a angajaților la noile condiții de
muncă și fidelizarea acestora.

În același timp există puncte slabe ale acestei surse de recrutare care constau în principal în
manifestarea unui subiectivism al responsabililor cu recrutarea față de proprii angajați, fapt ce
poate declanșa conflicte între persoane care aspiră către aceeași poziție, însă sunt diferențiați fără
a se folosi criterii de departajare corespunzătoare. De asemenea, acest mod de recrutare în esență
semnifică relocarea angajatului pe o altă poziție, iar acest lucru conduce către crearea altor
posturi de muncă prin eliberarea lor. Din acest considerent, sursa internă reprezintă o variantă
potrivită pentru ocuparea în principal a pozițiilor de top care presupun instruire adecvată și
experiență, lucruri ce au fost dobândite deja în cadrul companiei.

Frecvent se constată că majoritatea companiilor posedă un „inventar” al talentelor și

cunoștințelor candidaților care nu au fost recrutați și al celor care au părăsit organizația, însă care
de această dată pot fi considerați potriviți pentru noile posturi. Avantajul în acest caz este dat de
faptul că recrutorii cunosc deja profilul candidatului care conține informații de bază ajutătoare
care vor conduce către o recrutare mai rapidă și mai eficientă.

O altă metodă de recrutare foarte folosită în prezent este însă recomandarea unei persoane
prin intermediul unui angajat. Această formă de recrutare reprezintă o resursă de încredere în
momentul în care angajatul își asumă responsabilitatea pentru opinia exprimată față de abilitățile
candidatului propus, lucru ce va fi recompensat adesea printr-un bonus financiar. De cele mai
multe ori angajații curenți se bucură de propria reputație, fapt ce îi determină să propună
persoane despre care cred că vor fi niște angajați exemplari. Acest lucru este benefic deoarece
persoanele trec printr-o altă evaluare realizată implicit de această dată de către proprii angajați.

De asemenea, persoanele din interiorul organizației au o viziune realistă asupra condițiilor și

oportunităților de angajare, iar apropiaților cărora li se expun aceste fapte pot decide mai ușor
care este gradul de compatibilitate al acestora cu mediul organizațional. Totodată, angajații care
realizează recomandări vor ajuta la o integrare mai rapidă a persoanelor propuse, mai ales dacă
fac parte din același departament. Din consultarea mai multor recrutori, s-a dovedit că această
metodă este eficientă pentru a propaga informații despre pozițiile deschise persoanelor care nu
sunt neapărat într-o căutare activă a unui job, dar care posedă calități și competențe, experiență
de muncă și valori etice dorite de companie.

13
 Comparând această resursă de recrutare cu altele, în acest caz aplicanții s-au dovedit a fi mai
calificați și mai bine pregătiți (Dessler, Human Resource Management, 2003) au avut o evoluție
longevivă în organizație și au au performanțe. În ceea ce privește costurile, acestea sunt mai
scăzute raportate la celelalte surse de recrutare chiar dacă sunt plătite bonusuri persoanelor ce
recomandă.

Sursele externe sunt utilizate atunci când se constată că resursele interne nu oferă candidați
potriviți pentru posturile vacante din companie sau compania intră într-un proces accelerat de
creștere care presupune nevoi mai mari de forță de muncă calificată. Pentru a suplini nevoile
crescânde ale multinaționalelor, sursele externe au încercat o evoluție continuă, direct
proporțională cu avansul tehnologic care a modificat complet procesul de recrutare. Printre cele
mai folosite sunt promovările din media și de pe platformele de recrutare, website-urile de
recrutare ale companiilor, agențiile de recrutare, dar și târgurile de joburi desfășurate în cadrul
principalelor orașe dar și universităților.

Promovarea pozițiilor deschise prin reclame reprezintă o metodă de recrutare care își
propune atragerea atenției celor mai buni candidați (care probabil nu sunt în căutarea unui nou
job) în același timp cu prezentarea unor informații corecte care nu trezesc așteptări false și permit
o autoselecție sănătoasă (Secord, 2003). Ținând cont de faptul că reclama ar reprezenta primul
contact pe care o au cei interesați cu organizația, descrierea trebuie să atragă și să prezinte clar
informații despre firmă, descrierea jobului, beneficii și instrucțiuni pentru aplicare (Saul
Carliner, 2006). De asemenea, evidențierea cuvintelor cheie precum numele jobului sau
domeniul la care se referă ajută la structurarea informației și diminuarea efortului posibililor
candidați de a-și selecta date conform intereselor sale. Un alt rol pe care îl are este dat de
proiectarea unei imagini favorabile a mediului de lucru organizațional prin promovarea unor
valori sănătoase precum o comunicare eficientă, fără bariere de ordin formal între angajați și
superiorii lor, lucrul în echipă și formarea de legături de prietenie deasupra relațiilor de
colegialitate și un mediu plăcut de muncă (Lacka-Badura, 2015).

Site-urile de recrutare ale organizației reprezintă o sursă accesibilă care permit expunerea
diverselor informații despre un post vacant atât prin intermediul textului, cât și prin intermediul
imaginilor și videoclipurilor care oferă o experiență completă a locului de muncă și a mediului
organizațional. Înainte de a se baza foarte mult pe această metodă, organizațiile ar trebui să
stabilească dacă această modalitate de recrutare va atrage persoanele dorite. Spre exemplu, o
firmă de dimensiuni relativ reduse, mai puțin vizibilă pe piața muncii poate descoperi că propriul

14
site nu generează suficienți aplicanți. De aceea în unele cazuri este nevoie de o promovare a
website-urilor de recrutare pentru a produce un impact în stilurile de aplicare a candidaților.

În ceea ce privește facilitățile oferite, studiile arată că un site este eficient dacă stârnește
atenția privitorilor prin folosirea unor culori adecvate alături de un design care este curat și evită
aglomerările de informații, dacă este ușor de navigat și dacă include informații despre job care
prezintă o foarte mare importanță pentru aplicanți (responsabilitățile, locația, etc.). De asemenea,
un impact pozitiv a fost observat asupra site-urilor care implementau un mod facil de aplicare,
dar mai ales care ofereau certitudine prin faptul că notificau aplicanții cu privire la primirea
aplicărilor lor și explicau următorul pas în recrutare. Ținând cont de diversitatea device-urilor,
angajatorii ar mai trebui să se asigure că website-ul este potrivit și pentru folosirea smartphone-
urilor și a tabletelor.

Credibilitatea este alt subiect relevant în ceea ce privește site-ul organizațional deoarece este
cunoscut faptul că foarte puține website-uri prezintă informații negative despre condițiile de
muncă, fapt ce conduce către o neîncredere a celor care îl accesează. Pentru a îmbunătăți acest
aspect, angajatorul poate evidenția informațiile din sursele externe (ocuparea unor poziții
fruntașe în topul celor mai buni angajatori realizat de către revista „Fortune”), poate pune la
dispoziție datele de contact a câtorva dintre angajați pentru a oferi testimoniale celor care doresc
să se informeze sau poate expune câteva fapte considerate negative însă care nu vor afecta
imaginea companiei (costul ridicat al traiului din zonă) (Breaugh, 2016).

De asemenea, un website ar trebui mereu actualizat și îmbunătățit pe baza perspectivei

angajatorilor și aplicanților. O metodă de îmbunătățire al acestui proces ar fi crearea unui
adevărat brand de recrutare al companiei care stabilește valorile căutate între candidați
(Leontjeva, 2015). Pentru folosirea corectă a acestei strategii, campania derulată trebuie să fie
autentică pentru a nu înșela așteptările candidaților și a nu produce migrația actualilor candidați.
În acest sens compania poate evidenția principiile pe care le are în recrutare pe propriul site,
sponsorizând activitățile din campusul unor universități sau infuențând părerea recrutorilor prin
demnitatea cu care își tratează posibilii angajați. Beneficiile rezultate prin adoptarea acestor
campanii de promovare pot rezulta într-un număr mare de aplicanți calificați, în creșterea
reputației datorată dorinței candidaților de a se angaja într-o astfel de companie dar și în creșterea
ratei de acceptare a ofertelor îndreptate celor intervievați.

Site-urile de recrutare au apărut odată cu introducerea Internetului, producând un efect major

asupra procesului de recrutare. De-a lungul timpului acestea au cunoscut o dezvoltare definitorie,
în prezent fiind grupate în funcție de elementele asupra cărora acestea se concentrează. Astfel că,
15
distingem site-uri de recrutare care își desfășoară activitatea din punct de vedere geografic la
nivel local sau național, website-uri cu specific care se concentrează pe o anumită industrie sau
poziție vacantă sau generale, dar și site-uri care se focusează pe cooptarea angajaților în funcție
de sistemul de salarizare (negociabil sau salariul minim).

Agențiile de recrutare reprezintă o metodă utilă pentru mobilizarea forței de muncă, acestea
împărțindu-se în trei categorii principale și anume: agenții publice de recrutare operate de stat
sau de autoritățile județene, agențiile asociate cu organizațiile non-profit și organizațiile private
de recrutare. În România, Agenția Națională pentru Ocuparea Forței de Muncă este una dintre
cele mai importante autorități administrative care pe lângă sprijinirea cetățenilor în procesul de
angajare (funcția de agenție de recrutare), se ocupă și de formarea profesională și integrarea
acestora pe piața muncii, asigurarea în cazul lipsei unui loc de muncă prin furnizarea ajutorului
de șomaj, dar și de supravegherea fenomenului de migrație prin protecția cetățenilor care îți
desfășoară activitatea profesională în afara granițelor țării.

Majoritatea facultăților și universităților dispun de servicii de plasare a forței de muncă care

ajută absolvenții la găsirea unei oportunități de angajare. Interviurile avute în cadrul
campusurilor facultăților reprezintă cea mai importantă resursă de ocupare a posturilor entry-
level și a pozițiilor manageriale pentru angajatori (Raymond A. Noe, 2004). Din acest
considerent, organizațiile își încep căutările printre universitățile de prestigiu, dar mai ales în
cadrul acelora cu anumite ramuri unde există o nevoie critică de forță de muncă.

De asemenea, târgurile de joburi desfășurate în aceste locuri reprezintă o metodă eficientă de

a genera prezența cât mai multor posibili candidați care pot beneficia de interacțiuni față în față
cu angajatorii și pot primi informații direct din interiorul organizației.

Principalii factori care afectează selecția studenților din anii terminali de către angajatori în
cadrul interviului sunt (Dessler, Human Resource Management, 2003) :

• cerințele și responsabilitățile locului de muncă

• experiența cu agențiile de plasare a forței de muncă
• constrângerile de buget ale organizației
• costul de atragere al talentelor raportat la costul de recrutare normal
• competiția de pe piață
• reputația universității

16
 3.5.7 Procesul de evaluare și selecție a candidaților
Evaluarea candidaților reprezintă una dintre cele mai importante etape a procesului de
recrutare pe care se vor fundamenta deciziile de selecție. Procesul de evaluare în prezent se
deschide de cele mai multe ori printr-un test de cunoștințe online. Aceste tipuri de teste pot fi de
mai multe categorii în funcție de aria de interes și strategia de recrutare a fiecărei firmei care
stabilește competențele fundamentale necesare unui candidat.

Astfel, aceștia pot opta către un test de abilități care va verifica cunoștințele indivizilor pe un
anumit domeniu de interes. Scopul pentru care au fost concepute este să determine potențialul de
gestionare și finalizare a sarcinilor de lucru specifice deoarece acestea reproduc activitățile
zilnice stipulate în cadrul contractului de muncă (Michael Armstrong, 2014). Exemplu de teste
de acest fel sunt redate de testele de desen/grafică (orientare spațială), teste care apreciază
motricitatea, teste de logică matematică, teste de comunicare și înțelegere și teste
fizice/mecanice.

Testele de inteligență apreciază potențialul înnăscut dar și dobândit al persoanei care îi

permite acesteia să efectueze sarcini de lucru de ordin intelectual folosindu-se de o logică și o
gândire abstractă (Michael Armstrong, 2014). Acestea presupun de cele mai multe ori măsurarea
IQ-ului care compară nivelul de inteligență al individului cu cel corespunzător grupei sale de
vârstă.

Testele de personalitate evaluează caracterul individului ca întreg cu scopul de a prezice

comportamentul acestora în cadrul relațiilor de muncă și nu numai. Acestea lasă loc
interpretărilor și evaluărilor subiective deoarece majoritate testelor de acest timp sunt concepute
pentru exprimarea liberă a deciziilor, temerilor și raționamentelor.

Următoarea etapă o reprezintă interviul individual care presupune discuții față în față cu
evaluatorul/ evaluatorii la care poate participa și recrutorul care a demarat procesul de recrutare a
persoanei respective și care se va ocupa de formalitățile de pregătire a interviului (culegerea
datelor despre candidat, procurarea CV-ului și a tuturor documentelor necesare). În trecut,
responsabilul de recrutare al departamentului în cauză reprezenta singura persoană care
intervieva candidații, însă în prezent majoritatea companiilor folosesc interviul de grup care
constă într-o echipa de interviu compusă din reprezentați din domenii diferite care
interacționează cu noua persoană.

Avantajele acestei metode sunt date de faptul că mai mulți intervievatori reprezintă arii de
interes mai largi, iar decizia finală este realizată pe baza unui cumul majoritar al părerilor

17
specialiștilor. Din acest considerent, integrarea noului angajat într-o echipă este mai facilă, având
o aprobare generală a echipei de lucru din companie.

Dezavantajele sunt reprezentate de partea logistică care cresc odată cu numărul de

participanți din pricina faptului că este mai dificilă alegerea unui loc și timp adecvate
programului fiecărei persoane. De asemenea și candidatul o poate considera drept o situație mai
stresantă care ar duce la rezultate nesatisfăcătoare.

Selecția reprezintă procesul de alegere a celei mai potrivite persoane ținând cont de toate
necesitățile companiei. Organizația în acest caz trebuie să se asigure de corectitudinea și
eficacitatea procesului prin investirea de timp și folosindu-se de resursele financiare disponibile.
O selecție reușită prin urmare este eficientă în materie de resurse folosite, ajută la prevenirea
subiectivismului în cazul alegerii și comparării candidaților și respinge înțelept persoanele
nepotrivite cerințelor organizaționale. (Tutorials Point, 2016)

4. Aplicațiile E-HRM existente și funcționalitățile oferite

În prezent majoritatea angajatorilor recrutează prin intermediul propriului website sau
prin platforme online de joburi.

Un exemplu de website de recrutare este redat de secțiunea de recrutare aferentă site-ului

companiei Ubisoft. Aceasta propune patru direcții de abordare a procesului de recrutare necesare
aplicării și anume promovarea (experiențele pe care compania le-ar oferi în cazul angajării),
posibilitățile de angajare și training oferite tinerilor, pozițiile deschise în cadrul companiei și
localizarea sediilor sale și a spațiilor de lucru în întreaga lume (Ubisoft, 2020). În cadrul secțiunii
de promovare, compania propune o listă cu principalele domenii de interes asupra cărora
organizația poate oferi locuri de muncă cât și îndrumare precum Programare, Marketing, Design-
ul jocurilor, Finanțe, Resurse Umane, Animații, Controlul calității, etc. Pentru fiecare activitate
se precizează rolul ei în cadrul companiei și ce valoare prezintă pentru aceasta, urmate de un
videoclip în care sunt prezentate spațiile de lucru, mărturiile și munca/creațiile angajaților.

Deoarece persoanele tinere reprezintă idei noi și forță de muncă cu un potențial mare,
compania dedică studenților ce-și doresc să efectueze stagiul de practică în companie și acelora
ce tocmai și-au finalizat studiile de licență secțiuni speciale în care pot aplica la programul lor
dedicat acestor categorii.

18
 Interfața grafică a site-ului este proiectată să atragă atenția prin senzațiile vizuale și
auditive în contrast cu fundalul care prezintă consistență prin expunerea repetată a culorii
albastre, culoare ce reduce senzația de oboseală transmisă prin multitudinea de informații.

O variantă electronică pentru un mai bun management al acestui proces de recrutare o

constituie implementarea unui software tranzacțional, în care este posibilă ținerea evidenței
fiecărei aplicări (Applicant Tracking Systems). Procesarea tranzacțiilor se referă la
computerizările și calculele implicate în procesul de evaluare și documentare a deciziilor și
practicilor Departamentul de Resurse Umane precum relocarea angajaților, cheltuielile de
instruire,etc. Applicant Tracking Systems este un sistem online care ajută angajatorii în
atragerea, gruparea și evaluarea aplicanților, lângă care se adaugă alte servicii precum
managementului necesarului de angajați (pentru monitorizarea pozițiilor deschise în cadrul
firmei), colectarea informațiilor despre candidați și evaluarea procesului de recrutare prin
furnizarea de rapoarte (Cost per angajare, Recrutarile pe surse - Hire by source).

Un astfel de exemplu pe piața din România este reprezentat de soluția informatică creată
de colorful.hr care oferă pachete complete pentru administrarea activității de resurse umane. În
ceea ce privește procesul de recrutare, aceasta oferă posibilitatea unei centralizări a aplicanților
cât și a posturilor vacante, putându-se conecta și la bazele de date ale website-urilor de recrutare.
(colorful.hr, 2020) Pe lângă urmărirea procesului de recrutare în funcție de pașii prestabiliți și
selectarea adecvată a candidaților, aplicația dispune și de o funcție de analiză și raportare, având
drept scop evaluarea eficienței procesului, a surselor de recrutare și a resurselor recrutate. Un alt
beneficiu este redat de transparența activităților realizate, informațiile fiind disponibile tuturor
persoanelor implicate dar și acelora care au nevoie de rapoarte precum managerii generali,
managerul responsabil cu activitatea de resurse umane cât și examinatorilor de interviu.

Avantajele utilizării unor astfel de sisteme constau în faptul că recrutarea online

facilitează comunicarea rapidă și promovarea largă către grupuri diferite de indivizi, prezentând
o consistență și coerență a informațiilor. În ceea ce privește costurile, acestea sunt destul de mari
la început deoarece implică proiectarea și înțelegerea nevoilor unor organizații. Cu timpul
costurile se reduc la mentenanță, fiind recuperate în timp prin ocuparea rapidă a posturilor și
maximizarea performanței. De asemenea, angajatorii beneficiază de eficientizarea timpilor de
muncă, sarcinile tranzacționale fiind preluate de către aplicație. Astfel, aceștia se vor concentra
mai mult pe calitatea serviciilor de promovare ori a procesului de evaluare a candidaților în
detrimentul acțiunilor repetitive de înregistrare și procesare a înregistrărilor

19
 Dezavantajele apar în cazul populației care nu s-a adaptat avansului tehnologic, fiind
puțin probabilă folosirea Internetului pentru căutarea unui loc de muncă a persoanelor aflate spre
finalul carierei ori care nu au luat contact cu tehnologia, astfel că este posibilă excluderea acestui
grup.

A doua problemă este dată de excesul informațional care afectează capacitatea de

sistematizare și decizie a angajatorilor confruntați cu numeroase informații despre candidați. În
acest sens abordarea de Self-Screening pentru companii ajută, unele companii publicând detalii
semnificative despre sarcinile de lucru întreprinse în cadrul companiei pentru ca posibili angajați
să-și evalueze abilitățile și să aplice în cunoștință de cauză. O altă abordare constă în
completarea în prealabil de către candidați a unui chestionar online care ar putea să faciliteze
alegerea și identificarea candidaților adecvați cerințelor companiei.

20
 PARTEA A-II-A CONTRIBUȚIA PERSONALĂ

1. Prototip de aplicație pentru ținerea evidenței recrutărilor de personal

Această lucrare își propune proiectarea unei aplicații pentru gestionarea evidenței recrutărilor
de personal pentru o companie de dimensiuni relativ reduse. Necesitatea introducerii sistemului
informatic de gestiune a apărut ca urmare a cerințelor conducerii de simplificare a procesului de
recrutare. Urmând tendințele actuale, managementul pe baza consultării opiniei specialiștilor de
Resurse Umane au dorit transferarea testului de cunoștințe în mediul virtual pentru degrevarea
departamentului de Resurse Umane de acțiunile de programare și evaluare, dar și pentru
eliberarea sălilor necesare evaluării.

Acest sistem informatic este destinat utilizării de către Departamentul de Resurse Umane
pentru organizarea activității de recrutare (atragerea candidaților, gestionarea înscrierilor și
selectarea viitorilor angajați), dar și aplicanților (înregistrarea și depunerea documentelor de
aplicare).

De asemenea se dorește captarea atenției mai multor persoane prin promovarea pozițiilor
deschise și prezentarea beneficiilor aduse de companie concomitent cu atragerea unui număr mai
mare de aplicanți.

1.1 Definirea cerințelor de proiectare a aplicației

În scopul proiectării modelului conceptual al datelor s-au alcătuit câteva direcții de orientare
care clarifică necesitățile Departamentul de Resurse Umane și anume :

• Activitatea companiei este structurată pe mai multe arii de interes care au fost grupate în
departamente. Departamentele disponibile din cadrul acesteia sunt Departamentul de
Resurse Umane, Departamentul de IT, Departamentul de Marketing, Departamentul
Financiar-Contabil și Departamentul de Vânzări

• Fiecare job disponibil prezintă un nivel ierarhic pentru a stabili relațiile de subordonare
sau de egalitate între angajați în cadrul organigramei companiei. Nivelurile stabilite de
către entitate sunt Entry-Level, Intermediate, Experienced, Advanced și Expert.

21
• Recrutorii doresc să țină evidența platformelor pe care au fost postate anunțurile de
angajare pentru stabilirea platformei cu gradul cel mai mare de eficiență (cei mai mulți
candidați care au fost angajați) sau a celei care furnizează cei mai mulți candidați pentru
încheierea unor contracte de colaborare cu platformele respective și întreruperea
contractelor care produc pierderi companiei. În acest scop se va reține denumirea
platformei și tipul acesteia.

• Pentru fiecare anunț de angajare care va fi publicat se va reține data redactării și termenul
limită pentru care se vor mai primi aplicări. De asemenea se vor monitoriza și datele la
care aplicantul parcurge probele de evaluare și data la care are loc selecția cu scopul
identificări unor durate intermediare sau totale ale procesului de recrutare.

• Fiecărui aplicant i se va atribui un id unic odată cu înregistrarea în aplicația de recrutare a

companiei. Acesta va trebui să introducă numele, prenumele și ca metodă de comunicare
numărul de telefon și email-ul personal. Odată cu validarea acestor date, candidatul va
putea aplica la postul dorit afișat pe site-ul companiei. Aplicarea la un post presupune
încărcarea CV-ului personal și/sau a unei scrisori de intenție. De asemenea fiecare
aplicare va fi contorizată prin atribuirea unui id unic.

• În urma verificării preliminare a datelor de către recrutori, aplicanții pot participa la un

singur test de recrutare. Pentru fiecare test se va cunoaște tipul acestuia (gândire
matematică, comunicare, psihologic, de inteligență), data la care a avut loc, durata și
punctajul fiecărui candidat.

• Persoanele care reușesc să răspundă corect/conform așteptărilor la peste 70% din

întrebări (să însumeze peste 70 de puncte) vor fi programate la interviul de grup. Și în
acest caz se va reține id-ul interviului, data, ora de începere, durata, dar și sala și numărul
de locuri disponibil în sală. Interviul se va desfășura în prezența unui examinator
desemnat al unui departament în cadrul căruia există postul vacant și a unui recrutor. În
cazul recrutorilor și a examinatorilor se vor reține numele, prenumele, numărul de telefon
și CNP-ul acestora. Aceștia vor aprecia competențele, experiența, nivelul de studii și
cunoștințele candidatului și vor nota punctajul acumulat pentru fiecare dintre candidați.
Nivelul de studii și experiența vor fi apreciate de către recrutor, iar cunoștințele și
competențele candidatului sunt cerințe de evaluare specifice destinate examinatorului.

22
 • Decizia de angajare se va lua pe baza mediei punctajelor de la ultimul interviu.

1.2 Modelarea conceptuală a datelor

Pentru dobândirea unei flexibilități a sistemului, se dorește separarea prelucrărilor de datele
primare folosindu-se de modelul entitate-asociere. Acest model are drept scop expunerea fidelă a
realității prin intermediul unor reguli și concepte cheie. În cadrul acestuia nu se vor ține cont de
restricțiile definite în cadrul organizației sau cele ale sistemului informatic, ci se dorește
reprezentarea legăturilor stabilite între obiecte pe baza unei logici de relaționare. Modelul
entitate-asociere este astfel modelul primar care intermediază între modelatorul produsului
informatic și persoana/organizația beneficiară, fiind cel mai apropiat de semantica obiectelor.

Astfel, în urma înțelegerii nevoilor de prelucrare, s-au definit următoarele entități, atribute și
asocieri.

Figură 2.2-Modelul conceptual al datelor

23
 Pe baza codului de procedură și a condițiilor de desfășurare a recrutării furnizate de către
Departamentul de Resurse Umane s-au definit restricții de integritate statice și dinamice ale
datelor
În ceea ce privește restricțiile de integritate de domeniu, s-au identificat următoarele
măsuri :
• Codul numeric personal al examinatorului și al recrutorului să conțină obligatoriu 13 cifre
(Anexa 2)
• Termenul limită de depunere a aplicărilor să fie strict mai mare decât data la care a fost
publicat anunțul de angajare (Anexa 3)
• Emailul aplicanților să conțină semnele „@” și „ . ” (Anexa 4)
• Atributul „Denumire nivel” poate conține doar următoarele valori {Entry-Level,
Intermediate, Experienced, Advanced, Expert}
• Atributul „Nume departament” poate lua doar valorile {Resurse Umane, Financiar-Contabil,
Marketing, IT, Vânzări}
• Data la care au aplicat cei interesați de posturile disponibile trebuie sa fie mai mică sau egală
cu termenul limită la care se mai pot primi aplicări ( Termen_limită > Data_aplicării )
• Data la care va avea loc testul de recrutare trebuie să fie mai mare decât termenul limită
aferent înscrierilor ( Data_test > Termen_limită )
• Susținerea interviului va avea loc în urma participării la testul de recrutare ( Data interviu >
Data test recrutare )

De asemenea, s-au formulat și câteva restricții de asociere pentru a reflecta modul de

participare al realizărilor entităților la asocierile descrise.

În categoria restricțiilor de incluziune de asociere se menționează faptul că un aplicant poate

susține un test de recrutare numai dacă acesta a aplicat în prealabil la un anunț de angajare postat
pe site-ul companiei.

În aceeași categorie se impune și restricția ca un aplicant pentru a susține un interviu trebuie

sa fi participat anterior la testul de recrutare.

24
 1.3 Modelarea logică a datelor

Pe baza modelului conceptual al datelor se definește modelul logic al datelor care reprezintă
punctul de plecare în crearea structurii bazei de date sursă. Acest model reprezintă o structură
inferioară mai apropiată de cerințele de implementare a sistemelor.
Prin intermediul acestuia se definesc tabelele, câmpurile și restricțiile prin crearea de chei
primare și externe.

Departamente (Id_departament, Nume_departament)

Niveluri (Id_nivel, Denumire_nivel, Descriere_nivel)
Posturi (Id_post, Descriere_post, Denumire_post, Fișa_postului, Numefișapostului,
Tip_post, Id_departament, Id_nivel)
AnunțuriAngajare (Id_anunț, Data_publicării, Termen_limită, Id_post)
TipuriPlatforme (Id_tipplatformă, Denumire_tipplatformă)
Platforme (Id_platformă, Denumire_platformă, Id_tipplatformă)
AnunțuriPlatforme (Id, Id_anunț, Id_platformă)
Aplicanți (Id_aplicant, Nume_aplicant, Prenume_aplicant, Email_aplicant,
NrTelaplicant)
Aplicări (Id_aplicare, Data_aplicare, FișierCV_aplicare, Nume_fișierCV
Fișier_Scrisoareintenție, Nume_fișier_scrisoare_intenție, Id_aplicant, Id_anunț_platformă,)
TesteRecrutare (Id_test, Tip_test, Durată_test, Dată_test, Durată_test, Punctaj_test,
Id_aplicare)
Săli (NrSală, Denumire_sală, Nrlocuri)
Recrutori (Id_recrutor, CNP_recrutor, Nume_recrutor, Prenume_recrutor,
NrTelrecrutor)
Examinatori (Id_examinator, CNP_examinator, Nume_examinator,
Prenume_examinator, NrTelexaminator)
Interviuri (Id_interviu, Data_interviu, Ora_începere, Durata_interviu,
Cunoștințe_punctaj, Competențe_punctaj, Experiență_punctaj, Nivelstudii_punctaj,
Id_aplicare, NrSală, Id_recrutor, Id_examinator)

25
 1.4 Modelarea fizică a datelor

Baza de date definită în cadrul modelului logic se întreține prin intermediul unui Sistem
de Gestiune a Bazelor de Date. Implementarea în acest caz a avut loc prin intermediul SQL
Server.
SQL Server este un sistem de gestiune a bazelor de date relaționale de dimensiuni mari
dezvoltat și comercializat de compania Microsoft. Prima versiune a SQL Server (1.0) a
apărut în anul 1989 la care s-au mai adăugat multe altele pe parcursul a două decenii. Cea
mai recentă versiune pentru care Microsoft oferă suport în prezent este SQL Server 2019,
versiune folosită și în implementarea bazei de date de recrutare, dar pentru care s-a utilizat
ediția Express.
Fiind un server de baze de date, funcția principală a acestuia o reprezintă stocarea și
selectarea datelor. Acesta folosește la bază un limbaj specific de proceduri Transact-Sql care
furnizează instrucțiuni necesare definirii și manipulării datelor. Prin intermediul acestora se
pot realiza acțiuni de creare și modificare a obiectelor specifice bazei de date (tabele, indecși,
utilizatori), dar și de interogare, inserare și ștergere a datelor stocate în interiorul structurilor
definite.
Folosindu-ne de limbajul de definire al datelor s-a realizat transpunerea modelului
relațional al datelor. Acesta se poate reprezenta grafic printr-o diagramă creată prin SQL
Server pe baza relațiilor dintre tabele și a definirii de chei primare și externe.

26
 Figură 2.3-Modelul relațional al datelor

Autentificarea la baza de date în cadrul proiectului a fost setată să fie realizată atât prin
semnătura Windows-ului calculatorului personal (în cazul nostru poartă denumirea de

27
DESKTOP-HHL83RF), dar și prin autentificarea standard a SQL Server ce constă în
precizarea unui user și a unei parole (Anexa 5)

2. Funcționalitățile oferite de interfața grafică

Aplicația grafică folosită este soluția informatică partajată de Visual Studio denumită
ASP.NET. Tehnologia acesteia este oferită spre testare în mod gratuit, permițând
dezvoltatorilor să creeze pagini web dinamice. ASP.NET oferă o gamă largă de modele de
programare pentru construirea aplicațiilor web. În cazul de față s-a folosit framework-ul
ASP.NET Web Forms care permite realizarea de pagini modulare ce solicită utilizarea unui
motor de căutare. De asemenea, pentru a defini și organiza logica paginilor se pot utiliza
limbajele C# sau Visual Basic. Întrucât C# este o derivată a limbajelor de programare mai
vechi, iar folosirea sa este mai frecventă (beneficiază de o documentație mai vastă
comparativ cu Visual Basic, dar și de popularitate) am decis să-l folosesc în cazul proiectării.

2.1 Crearea interfeței cu utilizatorul

Aplicația de recrutare este destinată celor două categorii importante de persoane din
cadrul procesului de recrutare și anume: recrutorul și aplicantul. În acest scop s-a folosit
facilitatea de autentificare oferită de ASP. NET denumită ASP.NET Identity (Anexa 6).
Aceasta facilitează integrarea profilului specific unei user în cadrul aplicației. Pentru
folosirea acestor funcționalități este necesară conectarea aplicației cu baza de date în
prealabil, specificându-se în cadrul configurației care este conexiunea default pentru
accesarea serverului și a bazei de date utilizate.

Figură 2.4-Realizarea conectării la baza de date recrutări_personal

Aplicația deja dispune de paginile necesare autentificării și înregistrării userilor. Odată

cu folosirea formularului de înregistrare (introducerea datelor necesare), în baza de date se
creează instant tabelele necesare definirii utilizatorilor dar și a rolurilor acestora cu scopul
accesării lor pentru confirmarea cu datele introduse de utilizator în aplicație (Anexa 7).
28
 În urma definirii rolurilor de „aplicant” și „recrutor” în baza de date, am adăugat
butoane ce vor permite înregistrarea utilizatorilor cu specificarea rolului în care se încadrează
în cadrul companiei. Acest lucru a fost posibil prin utilizarea metodei Add to role care
atribuie utilizatorului care dorește să se logheze, rolul stabilit prin selectarea butonului radio
cu numele corespunzător.

Figură 2.5-Atribuirea utilizatorului rolul selectat

Astfel aceștia pentru crearea propriilor conturi vor putea selecta o singură categorie din
care vor face parte. Alături de aceste informații, utilizatorii trebuie să menționeze o adresă de
email și o parolă care trebuie reconfirmată.

Câmpul definit ca Email dispune de restricții definite automat care vor împiedica
introducerea unor date care nu valideaza formatul specific unei adrese de email (absența
semnului „ @”, absența punctului în cadrul domeniului, prezența caracterelor speciale pe
prima poziție din cadrul numelui utilizatorului, etc.)

Reguli de validare speciale se întâlnesc și în cadrul câmpului parolă care asigură o

securitate înaltă a website-ului. Aceste reguli constau în introducerea de caractere majuscule,
prezența cifrelor, dar și a unui caracter special. De asemenea prin setarea proprietății
TextMode - Parolă se dispune afișarea ascunsă a parolei în momentul introducerii sale.

29
 Figură 2.6- Formularul de înregistrare

În cazul autentificării, website-ul va verifica potrivirea datelor introduse cu cele stocate

în baza de date. Dacă conținutul inserat se constată a fi conform cu informațiile disponibile în
cadrul tabelelor de useri și roluri, în funcție de calitatea fiecărui utilizator se vor afișa secțiuni
diferite.

Recrutorii ca parte a unei organizații vor avea posibilitatea consultării informațiilor

stocate de sistem. Pentru aceștia se va dispune o secțiune diferită denumită „Recrutori” ce va
apărea odată cu încărcarea paginii principale în cadrul barei de navigare.

Această funcționalitate s-a implementat prin intermediul unei secvențe de cod plasate
în cadrul paginii Master ce conține bara de navigare principală. Folosindu-ne de obiectul
Context ce are drept scop stocarea unei valori și trasmiterea acesteia unei altei pagini
ASP.Net, vom verifica rolul userului din cadrul prezentei pagini și vom permite accesul către
secțiunea Recrutori numai în cazul în care pagina recunoaște userul drept recrutor.

30
 Figură 2.7- Restricționarea paginilor dedicate recrutorilor celorlalți utilizatori

Prin intermediul facilităților combinate ale intefeței grafice oferite de ASP.net

conectată la o bază de date SQL Server se dorește asistarea procesului de recrutare și a celor
ce sunt responsabili de gestiunea lui. În acest scop s-a urmărit fiecare etapa întreprinsă de
către Departamentul de Resurse Umane și au fost elaborate soluții pentru ținerea evidențelor
elementelor care țin atât de parcurgerea procesului de recrutare, cât și de optimizarea și
eficientizarea acestuia. Aceste soluții au fost definite în cadrul câtorva pagini pe care
recrutorul poate să le acceseze prin intermediul linkuri-lor prezente în cadrul secțiunii
„Recrutori”.

Figură 2.8- Definirea link-urilor către paginile dedicate recrutorilor

În cadrul paginii Verificare Eligibilitate recrutorul va avea posibilitatea inspectării

atente a aplicanților, a corelațiilor dintre nivelul de studii și a experienței cu tipul de post
dorit. Aceștia se vor axa pe analiza CV-urilor și a informațiilor prezentate de aplicanți în
cadrul acestora. În cazul constatării unor neconformități cu cerințele de prezentare a
informațiilor, recrutorul poate solicita aplicanților mai multe detalii folosindu-se de
informațiile de contact prezentate.
31
 În parcurgerea acestei etape atenția și raționamentul recrutorului sunt esențiale pentru
detectarea erorilor și alegerea aplicanților relevanți. Pentru o centralizare a datelor și
dispunerea informațiilor esențiale, recrutorul beneficiază de o pagina ce îi permite verificarea
detaliilor fiecărui candidat. În spatele acestei vizualizări se află o interogare asupra bazei de
date care relevă informații despre numele și prenumele aplicantului și datele de contact ale
acestuia pentru comunicarea rezultatelor inspectării.

Pe baza informațiilor culese, recrutorul are dreptul de a respinge candidații care nu

întrunesc condițiile definite de companie sau ale căror date introduse nu prezintă o imagine
conformă cu realitatea.

În urma verificării manuale a candidaților și eliminăriii aplicărilor care nu prezintă

relevanță, aplicanții vor fi putea trece către proba următoare (proba de test online).

Odată cu participarea candidaților la test, recrutorii vor realiza o verificare rapidă a

rezultatelor furnizate de platformă. Punctajul standard peste care aplicantul este considerat
admis este stabilit la valoarea de 70 de puncte. În cazul în care se constată ca niciun candidat
nu a întrunit condiția de punctaj, pe baza consultărilor cu managementul companiei se poate
stabili alt prag. Aceste decizii care se pot modifica în timp au fost implementate prin
intermediul unei proceduri stocate care folosindu-se parametrul solicitat și de un cursor, va
verifica îndeplinirea condiției de punctaj în cazul fiecărui aplicant. În cazul depășirii limitei
stabilite, aplicarea candidatului va fi catalogata drept „Admisă”, iar acesta va putea participa
la cea de-a doua probă de recrutare. Pe baza acestor selecții s-a creat un tabel care are drept
scop prezentarea aplicanților care au promovat prima probă. Pe baza acestor informații,
recrutorii vor putea contacta fiecare aplicant în vederea stabilirii detaliilor de întâlnire
aferente participării la ultima probă.

32
 Figură 2.9-Pagina aplicanților calificați pentru proba interviului

Finalizarea interviurilor va atrage cu sine necesitatea punctării participanților. Această

etapă va presupune o colaborare între recrutor și examinatorul desemnat pentru stabilirea
punctajelor grupate pe categorii de cunoștințe, experiență, competențe și nivel de studii.
Pentru popularea bazei de date cu aceste informații, pe pagina recrutorului va fi disponibil un
link către o altă pagina denumită „Punctaj interviu”. În cadrul acesteia recrutorul va
introduce formalitățile de desfășurare a probei de interviu constând în id-ul aplicării, data
interviului, ora, durata, număr sală, id-ul recrutorului și id-ul examinatorului, iar
examinatorul este cel care îi va comunica recrutorului punctajele asignate pentru cunoștințele
și competențele candidatului.

În urma consultării acestor informații introduse se va putea lua decizia de angajare în

funcție de valorile și politica de recrutare a fiecărei firme în parte.

33
 În ceea ce privește eficientizarea și optimizarea procesului de recrutare, recrutorul are
nevoie de anumiți indicatori pe baza căruia acesta va face analize amănunțite. În ajutorul lui
au fost create interogări pe baza datelor culese din timpul procesului de recrutare.

Un exemplu de informație necesară pentru gestionarea bugetului Departamentului de

Resurse Umane este dată de frecvența utilizării platformelor de recrutare. Cunoscând
platforma corespunzătoare care atrage cei mai mulți aplicanți, Departamentul de Resurse
Umane va putea încheia parteneriate cu dezvoltatorii acesteia sau va decide prelungirea
contractului de colaborare. În cazul platformelor ineficiente, resursele financiare nu vor mai
fi irosite, putând fi redirecționate către alte activități care trebuie îmbunătățite.

Către aceeași direcție de optimizare conduce și interogarea care reflectă durata medie
a procesului de evaluare în zile. În acest caz examinarea din cadrul procesului de recrutare
este considerată a fi realizată prin intermediul testului de recrutare și a interviului. Această
informație va ajuta recrutorii în cazul planificării ocupării unei poziții. Pe baza acesteia,
managementul va putea estima intervalul de timp necesar pentru a identifica un angajat
potrivit, fapt ce va atrage o gestionare mai bună a rapoartelor de necesitate de personal.

Figură 2.10- Pagina dedicată recrutorilor ce relevă informații despre performanța

procesului de recrutare

34
 De asemenea, în cadrul Departamentului de Resurse Umane se desfășoară activități de
organizare a procesului de recrutare dintre care sunt menționate :

• Redactarea anunțurilor de angajare pentru posturile vacante

• Postarea anunțurilor în cadrul platformelor la care au fost încheiate contracte de colaborare

Pentru o cunoaștere mai bună a sarcinilor de serviciu pe care fiecare recrutor trebuie să le
efectueze, a fost realizată o pagină denumită „Task-uri” care ține evidența a doua dintre
obligațiile recrutorilor. Acestea reprezintă o parte importantă a activității Departamentului de
Resurse Umane deoarece prin intermediul lor se demarează procesul de recrutare.

Figură 2.11-Pagina Taskuri - dedicată recrutorilor ce relevă sarcinile de serviciu

neîndeplinite

Scopul website-ului pe lângă asistarea procesului de recrutare este și informarea

publicului larg cu privire la mediul organizațional, valorile și condițiile de muncă ale
companiei. Astfel că prin accesarea secțiunii „Despre noi” prezentă în cadrul barei de
navigare principale se pot vizualiza spațiile de muncă și modul în care decurge o zi din viața
35
angajaților. Pentru o mai bună promovare, s-au adăugat și mărturii ale angajaților care
descriu experiența lor din cadrul companiei și care te invită să le adresezi întrebările tale.

Figură 2.12-Pagina „Despre noi” ce prezintă informații generale despre firmă

De asemenea este disponibilă și o pagina de „Contact” care oferă informații esențiale

despre amplasarea geografică firmei ce are drept scop indicarea aplicanților a locului în care
trebuie să se deplaseze în cazul ultimei probe de angajare și anume susținerea interviului.
Alături de aceste date, sunt oferite și numerele de telefon ale companiei, dar și adresa de
email pentru contact.

Toate aceste informații sunt transparente, fiind disponibile oricărei persoane care
accesează site-ul fără a fi nevoie de o înregistrare/autentificare în prealabil (Anexa 8).

O astfel de pagină este și pagina principală de căutare a joburilor definită drept un

webform care împrumută formatul definit în cadrul paginii Master. Prin intermediul acesteia
utilizatorii vor putea vizualiza principalele domenii de interes ale companiei pentru care
aceasta dispune de oferte de angajare și formare.

36
 Figură 2.13 - Pagina principală de căutare a joburilor

În cadrul ei s-a dorit afișarea posturilor disponibile pentru atragerea atenției celor
interesați de o posibilă angajare. Acest lucru a presupus dispunerea unor informații esențiale
pentru candidați pe baza cărora aceștia pot vizualiza postul dorit în funcție de propriile
criterii de selecție. Pentru aceasta s-au selectat câmpurile referitoare la domeniul de
specializare (departamentul), denumirea postului, perioada de angajare (part-time/full-time),
alături de o informație ce ține de formalitățile de organizare a recrutării (termenul limită până
la care se mai poate aplica). Cu scopul de a facilita procesul de căutare și selecție s-a adăugat
o sortare ascendentă asupra posturilor pe departamente, pe tipul de post dar și în funcție de
termenul limită pentru a sugera nevoia de a acționa cât mai rapid în cazul acestei oportunități
de angajare.

Pentru evitarea afișării unor informații eronate care poate afecta imaginea companiei și
desfășurarea procesului de recrutare s-a implementat o procedură prin intermediul căreia
anunțurile al căror termen limită a expirat se vor șterge. Prin actualizarea continuă a acestor
informații se vor evita confuziile și încărcarea bazei de date curente cu date redundante. Cu
toate acestea recrutorii pot întâmpina situații care presupun consultarea informațiilor vechi.
Spre exemplu aceștia pot dori realizarea unor analize asupra perioadei în care un post este
deschis aplicărilor. În acest scop s-a decis crearea unui tabel de arhivare care va păstra
37
anunțurile expirate și câteva informații relevante precum data publicării acestuia, termenul
limită pâna la care acesta a fost valabil dar și id-ul corespunzător postului scos spre concurs.
Pentru ușurarea sarcinilor persoanelor responsabile s-a dorit crearea unor proceduri automate
care se declanșează odată cu ștergerea unei înregistrări aferente tabelei Anunțuri angajare.
Pentru realizarea acestui lucru s-a utilizat un trigger declanșat de ștergere a cărui rol este
introducerea automată a datelor ieșite din uz în cadrul tabelului anunțuri vechi.

Revenind în cadrul paginii de căutare a joburilor, în cazul în care persoanele interesate

doresc să aplice la unul din posturile de muncă selectate, aceștia trebuie să se autentifice sau
în absența unui cont definit în cadrul website-ului companiei, să se înregistreze. În urma
respectării acestor cerințe, userul obține posibilitatea de aplicare.

Figură 2.14-Pagina Aplicare pe baza căreia utilizatorul poate aplica la posturile

afișate
Pentru înregistrarea unei aplicări, acesta este restricționat de completarea unui formular
de aplicare. În cadrul acestuia, candidatul trebuie să introducă numele, prenumele, email-ul și
telefonul alături de care va atașa CV-ul personal. De asemenea, acesta poate atașa și o
scrisoarea de intenție însă inserarea ei nu este obligatorie.

În urma validării tuturor câmpurilor, userul prin apăsarea butonului „Aplică” va furniza
toate informațiile necesare aplicării sale în cadrul unuia dintre posturile vacante.
38
 Concluzii şi recomandări

Această lucrare și-a propus prezentarea complexității și necesității procesului de recrutare

în contextul actual al unei piețe a muncii aflate în schimbare. Schimbarea survenită a fost atât de
ordin tehnologic, cât și la nivelul mentalităților angajaților și angajatorilor. Acest lucru a fost
constatat prin manifestarea mai scăzută a prejudecăților asupra persoanelor și oferirea unei
oportunități de exprimare tuturor indivizilor. Astfel că recrutorii s-au ocupat mai puțin de
verificarea CV-ului fiecărui angajat și s-au axat mai mult pe testarea online, imparțială și egală.
De partea cealaltă, candidatul a devenit mai conștient de calitățile sale și mai informat, realizând
alegeri raționale a locului de muncă și ținând cont de capacitățile de dezvoltare ale companiei.

Spre deosebire de alte soluții, aplicația realizată a ținut cont de aceste aspecte morale
realizând o îmbinare a tehnologiei cu experiența umană. Pe lângă aceste lucruri, s-au oferit și
informații esențiale despre principalii indicatori care privesc eficacitatea procesului de recrutare.
Astfel dintr-o aplicație tranzacțională, aceasta și-a extins funcționalitățile către activitățile de
analiză și raportare.

Un alt avantaj este dat de utilizarea tehnologiei ASP.NET Web Forms care deși destul de
învechită, a fost îmbunătățită de-a lungul anilor de testare și documentare. De asemenea prin
existența unor controale care încapsulează diverse informații în limbaje diferite, aplicația
prezintă o compatibilitate mare cu orice browser. Și în ceea ce privește timpul de realizare al
aplicației, acesta se micșorează în cadrul proiectelor mai puțin complexe, procesul fiind facilitat
de posibilitatea de implementare a controalelor prin procedeul drag and drop.

În ciuda acestor lucruri, aplicația realizată prezintă și unele dezavantaje generate atât de
mediul în care s-a dezvoltat, cât și de facilitățile oferite de aceasta. În primul rând putem aminti
faptul că tehnologia ASP.Net Web Forms prezintă un management destul de ineficient al
conținutului, restricționând dezvoltatorul în cazul aducerii unor modificări de personalizare
(exemplu în cazul elementelor generate automat). Tot în acest sens se notează că metoda de
autentificare oferită de aceste formulare nu permite folosirea JQuery care ar fi crescut gradul de
interactivitate al platformei.

În opinia mea, aplicația prezintă o capacitate mare de dezvoltare în viitor dacă se va decide
adăugarea unor tool-uri care pot facilita procesul de recrutare și managementul acestuia. Astfel
de funcționalități ce pot fi implementate ar fi integrarea informațiilor disponibile din cadrul
platformelor sociale la profilul de bază al candidatului (în scopul unei examinari mai aprofundată

39
a acestuia), extragerea, stocarea și prelucrarea datelor din cadrul fișierelor atașate (CV, scrisoare
de intenție) și afișarea lor sub o formă structurată, dar și crearea de pagini de legătură între
angajatori care vor permite schimburile de informații despre foștii angajați.

Din punct de vedere al administrării, cele mai importante funcționalități sunt deja
existente, oferind posibilitatea unei gestionări eficiente a activității de recrutare, însă dezvoltarea
funcțiilor oferite de aceasta și a designului ar spori cu mult utilitatea și atractivitatea aplicației
pentru utilizatori.

40
 Referințele bibliografice

Cărți :

Aurel Manolescu, V. L., 2007. Managementul Resurselor Umane. București: Editura

Economică.

Breaugh, J., 2016. Talent Acquisition: A Guide to Understanding and Managing the Recruitment
Process. SHRM Foundation's.

Daniel M. Cable, K. Y. Eds., 2013. The Oxford Handbook of Recruitment. New York: Oxford
University Press.

Dessler, G., 2003. Human Resource Management, 9th ed. Upper Saddle River, N.J: Prentice
Hall.

Dessler, G., 2017. Human resource management, 15th ed. Boston: Pearson Education.

Lacka-Badura, J., 2015. Recruitment Advertising as an Instrument of Employer Branding: a

linguistic perspective. Cambridge Scholars Publishing.

Michael Armstrong, S. T., 2014. Armstrong's Handbook of Human Resource Management

Practice. UK: Kogan Page.

Raymond A. Noe, J. R., 2004. Fundamentals of Human Resource Management. McGraw-Hill.

Saul Carliner, J. P., 2006. Information and Document Design: Varieties on Recent Research.
John Benjamins Publishing Company.

Secord, H., 2003. Implementing best practices in Human Rescources Management. Toronto:
CCH Canadian Limited.

Articole științifice :

Cober R. T, B. D., 2004. Recruitment on the net: How do organizational web sites characteristics
influence applicant attraction? Journal of Management, 30(5), p 623-646.

Leontjeva, O., 2015. Employer Brand Role in HR Recruitment and Selection. Economics and
Business, p 58-63.

41
Rynes, S. L., & Cable, D. M., 2003. Recruitment research in the twenty first century. In
Handbook of Psychology: Industrial and Organisational Psychology, 12, p 55-76.

Valery, Y. D., 2006. Stages of the Recruitment Process and the Referrer's Performance Effect.
Organization Science, 17(6), p 710-723.

Cursuri :

Marin, I. (2019). Cursuri Managementul Resurselor Umane. București.

Legislație :

Monitorul Oficial nr. 1045 din 2018. Hotărârea Guvernului nr. 937/2018, Hotărârea pentru
stabilirea salariului de bază minim brut pe țară garantat în plată. București: Monitorul
Oficial.

Monitorul Oficial nr. 950 din 2017. Hotărârea nr. 846/2017 din 29 noiembrie 2017, Hotărâre
privind stabilirea salariului de bază minim brut pe țară garantat în plată. București:
Monitorul Oficial.

Surse online :

colorful.hr., 2020. Software de recrutare angajați. [online], Available at :

<https://www.colorful.hr/produse/soft-recrutare-angajati/> [Accessed 01 June 2020].

Eurostat, 2020. Population change- Demographic balance and crude rates at national level.
[online], Available at :
<https://appsso.eurostat.ec.europa.eu/nui/submitViewTableAction.do> [Accessed 29
March 2020]

Institutul Național de Statistică, 2019. Indicele prețurilor de consum.[online] Available at :

<https://insse.ro/cms/ro/content/ipc%E2%80%93serie-de-date-anuala> [Accessed 06
June 2020]

42
Ghid MRU pentru întreprinzători, 2020. Dezvoltarea competențelor și asistență în afaceri pentru
întreprinzătorii în dificultate. [online] Available at :
<https://btclub.ro/bundles/btclubstyles/docs/antreprenor/Ghid-MRU-pentru-
intreprinzatori.pdf> [Accessed 02 June 2020]

Tutorials Point, 2016. Recruitment and Selection. [online] Available at :

<https://www.tutorialspoint.com/recruitment_and_selection/recruitment_and_selection_t
utorial.pdf [Accessed 02 June 2020]

Ubisoft, 2020. Careers. [online] Available at : <https://www.ubisoft.com/en-

US/careers/experience.aspx>[Accessed 02 June 2020]

43
 Lista figurilor

Figură 1.1-Populația României între anii 1989-2019 pe baza datelor furnizate de Eurostat...........10
Figură 2.1-Modelul conceptual al datelor ........................................................................................ 23
Figură 2.2-Modelul relațional al datelor .......................................................................................... 27
Figură 2.3-Realizarea conectării la baza de date recrutări_personal................................................ 28
Figură 2.4-Atribuirea utilizatorului rolul selectat ............................................................................ 29
Figură 2.5- Formularul de înregistrare ............................................................................................. 30
Figură 2.6- Restricționarea paginilor dedicate recrutorilor celorlalți utilizatori .............................. 31
Figură 2.7- Definirea link-urilor către paginile dedicate recrutorilor .............................................. 31
Figură 2.8-Pagina aplicanților calificați pentru proba interviului .................................................... 33
Figură 2.9- Pagina dedicată recrutorilor ce relevă informații despre performanța procesului de
recrutare...................................................................................................................................................... 34
Figură 2.10-Pagina Taskuri - dedicată recrutorilor ce relevă sarcinile de serviciu neîndeplinite .... 35
Figură 2.11-Pagina „Despre noi” ce prezintă informații generale despre firmă .............................. 36
Figură 2.12 - Pagina principală de căutare a joburilor ..................................................................... 37
Figură 2.13-Pagina Aplicare pe baza căreia utilizatorul poate aplica la posturile afișate ................ 38

44
Anexe

Anexa 1 – Numărul șomerilor și rata șomajului în anul 2019

45
Anexa 2 – Constângere de validare a datelor pe câmpul CNP

Anexa 3 – Constrângere de validare a datelor în cadrul tabelului Anunțuri Angajare

46
Anexa 4- Constrângere de validare a datelor pe câmpul „Email”

47
Anexa 5 – Adăugarea unei noi conexiuni de autentificare pentru un utilizator

Anexa 6 – Selectarea frameworkului și a modalităților de autentificare

48
Anexa 7- Crearea automată de tabele pentru înregistrare și autentificare

__MigrationHistory (dbo)
MigrationId
ContextKey
Model
ProductVersion

AspNetUserRoles (dbo) AspNetRoles (dbo)

UserId Id
RoleId Name

AspNetUsers (dbo)
Id
Email
EmailConfirmed
PasswordHash
SecurityStamp
PhoneNumber
PhoneNumberConfirmed
TwoFactorEnabled
AspNetUserClaims (dbo) LockoutEndDateUtc
Id LockoutEnabled
UserId AccessFailedCount
ClaimType UserName
ClaimValue

AspNetUserLogins (dbo)
LoginProvider
ProviderKey
UserId

Anexa 8 – Opțiunea implicită de acces general în cadrul paginii

49