Suport de curs

Managementul resurselor umane

Proiect: “Transparență și competență în sectorul public”,
Cod MySMIS2014+ 140086, SIPOCA 870

1
Acest material a fost elaborat de Universitatea Babeș Bolyai, în mai 2022 (și actualizat în Ianuarie
2023), în cadrul activității 5 – Formare, modul digitalizare, asociată cu activitatea nr. 3 -
Realizarea și operaționalizarea Sistemului electronic național de evidență a ocupării în sectorul
public – SENEOSP, din proiectul “Transparență și competență în sectorul public”, cod MySMIS
140086, SIPOCA 870, cofinanțat din Fondul Social European, prin Programul Operațional
Capacitate Administrativă 2014-2020.

Disclaimer: În conformitate cu legislația privind drepturile de autor și pentru asigurarea

complementarității proiectului, la elaborarea acestui material au fost utilizate livrabilele
elaborate de Banca Mondială în cadrul proiectului ”Dezvoltarea resurselor umane din
administrația publică”, cod MySMIS 119957 SIPOCA 136, cofinanțat din Fondul Social European,
prin Programul Operațional Capacitate Administrativă 2014-2020.

2
 Cuprins

Introducere ..................................................................................... 9
MODULUL 1. Planificarea și recrutarea resurselor umane ............ 11
1.1. Planificarea resurselor umane conform competențelor cheie ....................................... 11

1.2. Recrutarea resurselor umane .........................................................................................17

1.2.1. Principiile recrutării ...................................................................................................17

1.2.2. Implementarea recrutării pe bază de competențe ................................................... 25

MODULUL 2. Selecția resurselor umane ...................................... 45

2.1. Implementarea unui proces integrat de selecție a resurselor umane ........................... 45

2.1.1. Principii generale și concepte cheie ........................................................................... 45

2.1.2. Metode și tehnici de selecție....................................................................................... 46

2.1.3. Probleme ale sistemului actual de selecție a resurselor umane............................... 49

2.2. Pilotarea concursului național ...................................................................................... 53

2.3. Perspective orientate spre viitor ................................................................................... 59

2.3.1. Perspectiva unui centru de dezvoltare pe termen lung pentru a sprijini

profesionalizarea funcției publice ............................................................................... 59

2.3.2. Atenuarea riscurilor............................................................................................... 60

MODULUL 3. Managementul performanței .................................. 63

3.1. Obiectivele sistemului de management al performanței .............................................. 63

3.2. Ciclul managementului performanței ........................................................................... 66

3.2.1. Planificarea performanței ......................................................................................... 67

3.2.2. Implementarea sistemului de management al performanței ................................. 77

3.2.3. Evaluarea performanței ........................................................................................... 82

3.3. Strategii de îmbunătățire a performanței ..................................................................... 93

3.3.1. Dezvoltarea competențelor angajaților.................................................................... 93

3.3.2. Feedback la performanță .......................................................................................... 98

3.3.3. Coaching-ul pentru performanță ........................................................................... 100

3.3.4. Măsuri formale de remediere a performanței slabe.............................................. 103

3
MODULUL 4. Motivarea resurselor umane ................................ 106
4.1. Procesul motivării ....................................................................................................... 106

4.1.1. Motivația și motivarea pentru performanță în muncă ...................................... 107

4.1.2. Sistemul motivațional ...........................................................................................110

4.2. Teorii clasice asupra conținutului motivațional .......................................................... 113

4.2.1. Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow................................................................. 114

4.2.2. Teoria bifactorială a lui Herzberg........................................................................ 115

4.3. Teorii referitoare la procesul motivării ........................................................................ 117

4.4. Practica motivării ......................................................................................................... 119

4.4.1. Metode non-financiare și practici manageriale pentru motivarea angajaților 121

4.4.2. Demotivarea și manipularea în muncă .............................................................. 122

MODULUL 5. Managementul carierei și comunicarea în instituțiile

din administrația publică ............................................................. 124
5.1. Tipuri de posturi în administrația publică și caracteristicile lor ................................ 124

5.1.1. Funcții publice generale ....................................................................................... 124

5.1.2. Funcții publice specifice ....................................................................................... 125

5.1.3. Funcții publice cu statut special........................................................................... 126

5.1.4. Funcții de demnitate publică și funcții asimilate acestora ................................. 126

5.1.5. Posturi contractuale ................................................................................................ 126

5.2. Competențe necesare posturilor din administrația publică ....................................... 132

5.2.1. Tipuri de competențe (competențe generale și specifice) ....................................... 132

5.2.2. Niveluri de competență (elementar, operațional, extins și strategic) .................. 133

5.2.3. Cum este măsurat și utilizat modelul propus de cadru de competențe? ............... 136

5.2.4. Cadrul de competențe generale ...............................................................................137

5.3. Comunicarea în cadrul instituțiilor din administrația publică ................................... 161

5.3.1. Procesul de comunicare ........................................................................................ 161

5.3.2. Tipologia comunicării .......................................................................................... 163

5.3.3. Importanța comunicării în instituțiile din administrația publică ..................... 164

Principiile de egalitate de șanse și dezvoltare durabilă ................ 165

4
Abrevieri și acronime

ANFP Agenția Națională a Funcționarilor Publici

BM Banca Mondială

CE Consiliul Europei

DRU Departamentul de Resurse Umane

GR Guvernul României

HG Hotărâre de Guvern

MP Managementul Performanței

MRU Managementul Resurselor Umane

ODD Obiective de Dezvoltare Durabilă

ONU Organizația Națiunilor Unite

OUG Ordonanță de Urgență a Guvernului

PWC PriceWaterhouseCoopers

RAS Servicii de Asistență Nerambursabile

RU Resurse Umane

SGG Strategia privind dezvoltarea funcției publice

SDFP Secretariatul General al Guvernului

UBB Universitatea Babeș-Bolyai

UE Uniunea Europeană

5
Lista de tabele

Tabelul 1 Probleme structurale și soluții propuse........................................................................................... 22

Tabelul 2 Etapele procesului de recrutare - concursul național ..................................................................... 29
Tabelul 3 Matricea actorilor și responsabilităților.......................................................................................... 31
Tabelul 4 Campanii pre-publicitare ................................................................................................................ 35
Tabelul 5 Campanii publicitare oficiale .......................................................................................................... 38
Tabelul 6 Indicatori de performanță IP și pragurile propuse pentru operaționalizarea campaniilor
publicitare ........................................................................................................................................................40
Tabelul 7 Categorii de întrebări formulate în cadrul unui interviu structurat ............................................... 46
Tabelul 8 Exemple de instrumente și exerciții care pot fi utilizate în centrul de evaluare .............................48
Tabelul 9 Exemplu privind evaluarea competențelor în procesul de recrutare - Nivel de execuție: .............. 55
Tabelul 10 Exemplu privind evaluarea competențelor în procesul de recrutare - Înalți funcționari publici:
Matricea cadrului de competențe, etapele de recrutare și instrumentele de evaluare .................................... 56
Tabelul 11 Valabilitatea de 3 ani a grupului de candidaţi preselectaţi ............................................................ 57
Tabelul 12 Centrul de evaluare și dezvoltare din Marea Britanie pentru funcțiile comerciale din cadrul
administrației centrale britanice...................................................................................................................... 59
Tabelul 13 Matricea riscurilor și măsuri de atenuare propuse .......................................................................60
Tabelul 14 Etapele și sub-etapele ciclului de management al performanței .................................................. 67
Tabelul 15 Sistemul de notare al performanței ................................................................................................82
Tabelul 16 Evaluarea anuală vs. Revizuirea intermediară a performanței ...................................................... 83
Tabelul 17 Evaluarea competențelor funcționarilor publici ............................................................................ 85
Tabelul 18 Intervale pentru acordarea calificativelor ...................................................................................... 91
Tabelul 19 Determinarea calificativului final ................................................................................................... 91
Tabelul 20 Implicațiile calificativelor .............................................................................................................. 92
Tabelul 21 Impactul comportamentului asupra performanței ........................................................................ 95
Tabelul 22 Metode de dezvoltare a competențelor .......................................................................................... 97
Tabelul 23 Motive pentru acordarea feedback-ului ......................................................................................... 99
Tabelul 24 Gruparea categoriilor de posturi după nivelul de atribuții ......................................................... 128
Tabelul 25 Gruparea posturilor pentru cadrul de competențe ..................................................................... 129
Tabelul 26 Utilizatorii cadrului de competențe și beneficiile managementului pe bază de competențe ..... 130
Tabelul 27 Nivelurile de complexitate pentru măsurarea competențelor .................................................... 134
Tabelul 28 Cadrul general de competențe – în funcție de complexitate ...................................................... 134
Tabelul 29 Cadrul de competențe generale (de bază) ................................................................................... 135
Tabelul 30 Cadru de competențe pentru nivelul de execuție ....................................................................... 137
Tabelul 31 Personal administrativ/servicii suport ........................................................................................ 143
Tabelul 32 Cadrul de competențe pentru manageri tehnici ......................................................................... 144
Tabelul 33 Cadrul de competențe pentru managerii de nivel mediu............................................................ 150
Tabelul 34 Cadrul de competențe pentru înalții funcționari publici ............................................................ 155
Tabelul 35 Obiectivele de dezvoltare durabilă .............................................................................................. 167

6
Lista de figuri

Figura 1 Activități cuprinse în domeniul resurselor umane .............................................................................. 9

Figura 2 Evoluția abordărilor asupra resurselor umane ................................................................................. 10
Figura 3 Planificarea RU în raport cu punctele de acces în funcția publică din România .............................. 12
Figura 4 Pilonii principali și actorii noului model de recrutare pentru funcția publică din România, așa cum
prevede Codul administrativ ............................................................................................................................ 18
Figura 5 De ce este necesară recrutarea pe bază de competențe ..................................................................... 24
Figura 6 Procese principale în recrutarea bazată pe competențe ....................................................................28
Figura 7 Dimensiunile „brandului” de angajator ............................................................................................. 42
Figura 8 Succesiunea activităților de resurse umane ...................................................................................... 45
Figura 9 Defalcarea costurilor pe etapă de selecție, % din total, ..................................................................... 52
Figura 10 Cadrul operațional: centru de evaluare și dezvoltare ......................................................................60
Figura 11 Principalele obiective ale sistemelor de management al performanței ........................................... 63
Figura 12 Legătura între factorii de succes pentru un sistem de MP............................................................... 65
Figura 13 Ciclul și etapele procesului de management al performanței .......................................................... 66
Figura 14 Discuția de agreare a obiectivelor individuale ................................................................................. 71
Figura 15 Procesul de motivare ...................................................................................................................... 109
Figura 16 Elementele sistemului motivațional și factorii care determină performanța ................................ 110
Figura 17 Motivația și performanța................................................................................................................. 111
Figura 18 Relațiile dintre motivație, satisfacție, implicare și performanță în muncă .................................... 113
Figura 19 Ierarhia nevoilor, conform teoriei lui Maslow ................................................................................ 115
Figura 20 Nevoi (Maslow) și factori (Herzberg) ............................................................................................. 115
Figura 21 Influența factorilor asupra insatisfacției și satisfacției ...................................................................116
Figura 22 Procesul de (re)stabilire a echității .................................................................................................119
Figura 23 Posturi contractuale....................................................................................................................... 126
Figura 24 Pocesul de comunicare ...................................................................................................................161

7
 Agenția Națională a Funcționarilor Publici (ANFP) implementează, în parteneriat cu Universitatea
Babeș Bolyai, în perioada decembrie 2020 – iunie 2023 proiectul „Transparență și competență în sectorul
public”, cod SIPOCA 870, MySMIS2014+ 140086, cofinanțat din Fondul Social European (FSE), Programul
Operațional Capacitate Administrativă (POCA) 2014-2020.
Obiectivul general al proiectului este dezvoltarea și implementarea de politici și instrumente
unitare și moderne de management a resurselor umane, pentru asigurarea transparenței, coerenței și
competenței în sectorul public, iar obiectivele specifice proiectului au în vedere:
 asigurarea unui management unitar și coerent al resurselor umane prin dezvoltarea sistemului
electronic național de evidență a ocupării în sectorul public – SENEOSP,
 dezvoltarea și operaționalizarea noului concept administrativ de concurs național, pilotat,
 îmbunătățirea cunoștințelor și abilităților personalului din departamentele de resurse umane și ale
personalului de conducere din cadrul autorităților și instituțiilor publice centrale și locale prin
asigurarea instruirii specifice.
Audiența vizată de acest manual include :
- persoane care lucrează în compartimentele/departamentele de resurse umane, alte persoane cu
atribuții în cadrul SENEOSP, personal de conducere și înalți funcționari publici din cadrul instituțiilor
si autorităților publice, și care urmează a fi instruite în format e-learning, în domeniul digitalizării,
- persoane care lucrează în compartimentele/departamentele de resurse umane, persoane care pot
îndeplini rolul de membrii în comisiile de concurs, personal de conducere și înalți funcționari publici
din cadrul instituțiilor și autorităților publice, și care urmează a fi instruite în format e-learning, în
domeniul management resurse umane.
Cursul de Managementul Resurselor Umane oferă participanților următoarele competențe:
 Capacitatea de planificare și estimare a necesarului privind resursele umane;
 Înțelegerea provocărilor cu care se confruntă sistemul actual de recrutare și însușirea unui model
actual de recrutare conform competențelor cheie;
 Capacitatea de a elabora o strategie de atragere a talentelor și de implementare a metodelor recrutare
conform competențelor cheie;
 Cunoașterea strategiilor de dezvoltare a brandului de angajator;
 Înțelegerea necesității și utilității existenței unui cadru de competențe pentru instituțiile publice;
 Cunoașterea modelului cadru de competențe propuse pentru instituțiile publice;
 Capacitatea de a valorifica și implementa modelul cadru de competențe propuse pentru instituțiile
publice;
 Capacitatea de a dezvolta și implementa un proces de selecție bazat pe competențe;
 Cunoașterea etapelor de desfășurare a procesului de selecție a resurselor umane;
 Stabilirea obiectivelor sistemului de management al performanței; ✓ Cunoașterea și implementarea
ciclului managementului performanței;
 Capacitatea de planificare a performanței, de implementare a sistemului de management al
performanței și de evaluare a performanței în vederea îmbunătățirii performanței;
 Cunoașterea teoriilor motivării;
 Capacitatea de a dezvolta și implementa un sistem de motivare;
 Capacitatea de a propune și de a implementa un sistem de management al carierei în instituțiile din
administrația publică;
 Cunoașterea tipurilor de posturi în administrația publică și a caracteristicile lor;
 Cunoașterea și înțelegerea competențelor necesare posturilor din administrația publică (a tipurilor de
competențe și a nivelurilor de competență).

8
Introducere

Acest curs își propune să ofere o imagine unitară și integrativă asupra managementului resurselor
umane, atât din punct de vedere teoretic cât și practic, îmbinând cunoștințele de specialitate cu exemple și
exerciții practice. Cursul este astfel structurat încât să acopere principalele procese de resurse umane (RU)
și să dezvolte competențe specifice acestui domeniu de activitate.
Cursul cuprinde cinci module: 1. Planificarea și recrutarea resurselor umane, 2. Selecția resurselor
umane, 3. Managementul performanțelor, 4. Motivarea resurselor umane, 5. Managementul carierei și
comunicarea în instituțiile din administrația publică.
Înainte de a prezenta pe larg principalele procese de resurse umane detaliate în cele cinci module ale
cursului, facem o scurtă introducere privind elementele definitorii ale domeniului resurselor umane și ale
evoluției în timp a abordărilor asupra resurselor umane. Scopul acestei introduceri este de a dezvolta o
imagine de ansamblu asupra evoluției resurselor umane și de a înțelege rolul resurselor umane în dezvoltarea
unei organizații. Rolul și particularitățile resurselor umane în organizații au constituit obiectul a numeroase
studii care au adus în atenția managerilor dovezi că resursele umane sunt principalele resurse strategice ale
organizațiilor. Managementul resurselor umane (MRU) poate fi definit concomitent ca știința și arta de a
coordona efortul uman astfel încât să fie atinse obiectivele de creștere a eficienței și eficacității
organizaționale. Managementul resurselor umane este o știință pentru că formulează și generalizează
concepte, legi, principii, reguli, metode, tehnici și instrumente de conducere și artă pentru că aplicarea lor
în practică ține seama de specificitățile care apar la nivelul fiecărei organizații, solicitând multă experiență
mai ales în domeniul comportamentului uman, al negocierii și al gestionării conflictelor (Osoian, 2021). În
cadrul MRU sunt integrate un set de activități care vizează valorificarea resurselor umane.

Figura 1 Activități cuprinse în domeniul resurselor umane

9
 Managementul resurselor umane este un termen utilizat adesea pentru ceea ce s-a numit
tradițional „administrarea personalului”, „relațiile industriale”, „managementul personalului” (Manolescu,
2001). Majoritatea organizațiilor românești și-au schimbat denumirea din birou, serviciu, departament sau
compartiment de „personal-salarizare”, „personal-învățământ-salarizare”, „personal”, „personal-organizare-
salarizare” în cel de „resurse umane” fapt pozitiv, cu condiția să fie modificare de fond și nu doar de formă
sau titulatură. Ne referim în acest sens la faptul că trebuie făcută trecerea de la înțelegerea angajaților în
termeni de costuri la înțelegerea acestora în termeni de resurse și investiții pentru dezvoltare ulterioară a
unei organizații.

În prezent, în practica internațională se vorbește tot mai intens de abordări mai moderne asupra
resurselor umane, precum managementul talentelor sau managementul sustenabil al resurselor umane. În
figura de mai jos sumarizăm câteva dintre abordările de actualitate existente asupra resurselor umane.

Figura 2 Evoluția abordărilor asupra resurselor umane

10
 MODULUL 1. Planificarea și recrutarea resurselor umane1
1.1. Planificarea resurselor umane conform competențelor cheie
Planificarea RU este o parte integrantă a MRU strategic; aceasta transpune planificarea
strategică de la nivelul întregii organizații, la nivelul fiecărei structuri din cadrul organizației,
în ceea ce privește cerințele de personal. Planificarea RU este definită generic ca „un proces de bază al
MRU, care este modelat de strategia organizațională și asigură numărul adecvat de persoane cu abilități
potrivite, la locul potrivit, la momentul potrivit pentru a îndeplini obiective organizaționale pe termen scurt
și lung” (CIPD, 2010). Strategia organizației reprezintă punctul de plecare pentru planificarea resurselor
umane. Modelul conceptual pentru planificarea RU cuprinde mai multe etape (Armstrong și Taylor, 2014):
i. Colectarea de date privind resursele umane necesare din perspectivă internă (competențe necesare
pentru realizarea obiectivelor strategice instituționale; schimbări organizaționale preconizate, date
privind fluctuația personalului, date demografice) și date externe (obiective strategice naționale;
situația pe piața muncii, nivelul salariilor etc).
ii. Analiza datelor - identificarea domeniilor cheie în care ar trebui să fie recrutate persoane noi sau
este necesar să fie repartizat personalul existent.
iii. Prognoza cererii - estimarea numărului de persoane și competențelor necesare în viitor, în
conformitate cu planul de dezvoltare organizațională, obiective naționale.
iv. Prognoza ofertei - estimarea numărului de persoane, atât din interiorul cât și din afara
organizației, care ar putea fi interesate de posturile vacante. Presupune o serie de aspecte:
o analizarea nivelurilor actuale de personal, pe roluri și luând în considerare principalele lor
competențe și potențialul de dezvoltare;
o estimarea fluctuației potențiale a angajaților;
o estimarea ofertei interne: posibile promovări, detașări etc.;
o estimarea disponibilității resurselor umane în afara organizației.
v. Dezvoltarea planului de RU pe baza previziunilor cererii și ofertei.
vi. Monitorizare si evaluare. Implementarea planului de RU ar trebui să fie monitorizată și evaluată
periodic pentru a efectua modificările atunci când este necesar.
În practică, planificarea RU adeseori este lipsită de o dimensiune strategică, fiind
abordată ca un proces descentralizat, „de jos în sus”, fără legătură cu Planurile strategice instituționale. De
asemenea, dintre dificultățile cu care se confruntă organizațiile din România se remarcă lipsa coordonării
interinstituționale și adesea un angajament managerial redus față de managementul strategic al resurselor
umane.
Reforma sistemului de recrutare în funcții publice trebuie să fie însoțită de o orientare către planificarea
strategică a RU, reflectată într-un Plan de recrutare.
Având în vedere diferitele puncte de acces în funcții publice generale din instituțiile publice, procesul de
planificare a RU și Planul de recrutare este prevăzut să acopere următoarele mecanisme principale:
concursuri deschise, concursuri de promovare internă și mobilitatea. Concursurile deschise se
referă la procedurile de recrutare care sunt deschise tuturor candidaților eligibili din interiorul și din afara

1Notă: Conținutul acestui modul este adaptat din Livrabilul 4.1 “Definirea unui model pentru concursul național” parte din
Rezultatul 4 dezvoltat în cadrul RAS MRU. Alte surse includ Rezultatul 2: Ghiduri și proceduri MRU, Livrabilul 2.3 Manual de
proceduri MRU

11
funcției publice. Acest mecanism este cel pentru care se aplică concursul național. Concursurile de promovare
internă se referă la mecanismul de promovare descris în legislație și care poate fi utilizat pentru ocuparea
posturilor de conducere și a funcțiilor de înalt funcționar public. De asemenea, ar trebui să fie planificată și
mobilitatea, deoarece oferă oportunități importante pentru asigurarea expertizei adecvate acolo unde este cel
mai necesar, pentru a oferi oportunități de învățare și ca un stimulent pentru motivarea resurselor umane.
Cele trei elemente care trebuie luate în considerare sunt ilustrate în figura de mai jos.

Figura 3 Planificarea RU în raport cu punctele de acces în funcția publică din România

Procesul de planificare a RU și elaborarea Planului de recrutare ar trebui să țină seama

de următoarele obiective:
i. concursul național va viza profiluri de posturi potrivite și un set potrivit de competențe pentru
atingerea obiectivelor strategice naționale și sectoriale;
ii. concurs național va permite atragerea de expertiză și la nivel de junior, care va ajuta la soluționarea
provocării piramidei inversate a încadrărilor pe grade profesionale în cadrul funcției publice din
România;
iii. asigurarea unui echilibru corespunzător între oportunitățile de recrutare externă (deschisă) și
recrutare internă (concurs de promovare, transfer etc.) pentru a dezvolta o funcție publică dinamică
și performantă.
iv. asigurarea unor șanse rezonabile de selecție pe post pentru candidații care au trecut de concursul
național, făcând instituțiile (inclusiv ANFP) responsabile pentru informațiile furnizate în etapa de
planificare a RU;
v. asigurarea unei abordări participative și transparente a planificării RU, bazată pe un set clar de reguli
pentru implicarea instituțiilor publice, sindicatelor și asociațiilor profesionale și praguri clare pentru
diverse procese de recrutare (interne versus externe, grade profesionale de senior versus junior etc.);
vi. asigurarea profesionalizării pe termen lung a funcționarilor publici de conducere și a înalților
funcționari publici prin furnizarea unui cadru clar pentru limitarea numirilor temporare, prin
încurajarea mobilității orizontale și vizarea posturilor ocupate temporar ca prioritare în procesul de

12
 planificare a RU;
vii. asigurarea unei abordări adaptate pentru schemele de promovare rapidă ținând cont de
caracteristicile lor particulare;
viii. asigurarea unui proces durabil și credibil de planificarea a RU prin operarea revizuirilor anuale bazate
pe dovezi solide, în anumite limite;
ix. îmbunătățirea capacității de analiză a datelor pentru a sprijini planificarea RU bazată pe date, resurse,
gestionarea cunoștințelor și planificarea succesiunii.
Obiectivele ar trebui să fie monitorizate și evaluate pe baza unui set de indicatori de
performanță IP și ar trebui să fie utilizate praguri specifice pentru unii dintre indicatori.

❖ ANALIZA POSTURILOR
Pentru a asigura o implementare eficientă a procesului de planificare a resurselor umane și a planului
de recrutare, este necesară stabilirea profilului de competențe ale fiecărui post, care se realizează prin
intermediul analizei posturilor. Conform Metodologiei de analiză a posturilor publicate pe site ANFP2 analiza
postului este un proces utilizat pentru colectarea informațiilor despre responsabilitățile, competențele
necesare, rezultatele așteptate și mediul de lucru al unui anumit post. Analiza posturilor poate ajuta o
organizație:
 să înțeleagă în profunzime responsabilitățile asociate anumitor roluri,
 să descrie mai clar anumite tipuri de funcții și atribuții,
 să dezvolte materiale de instruire eficiente,
 să definească așteptări clare pentru angajați și
 să susțină decizii informate de angajare.
Prin ce metode se pot colecta informațiile necesare pentru analiza posturilor?
o interviul – se realizează cu ocupanții, managerii sau beneficiarii acelui post dar și cu experți sau
specialiști în domeniu – este metoda principală de analiză
o documentarea – se analizează fișe de post, rapoarte de activitate, organigrame, arhive, legislație
o focus-grupul – se realizează cu ocupanții, managerii sau cu beneficiarii acelor posturi
o observarea – se realizează atunci când postul există deja și o persoană asistă la desfășurarea celor mai
importante acțiuni din cadrul activităților acelui post;
o chestionarul –se aplică atunci când este necesară culegerea unui volum mare de informații, de la mai
multe categorii de personal
o analiza incidentelor critice – se realizează de regulă pentru identificarea cauzelor ce țin de design-ul
postului sau de competențele cerute pentru un post care au generat un incident.
o panelul de specialiști – specialiști din anumite domenii sunt cooptați în oferirea de recomandări
pentru design-ul anumitor posturi – de regulă după ce informațiile analitice au fost colectate.
Cum se realizează analiza propriu-zisă a posturilor?
La nivelul fiecărei autorități și instituții publice se constituie un grup de lucru pentru a efectua analiza
posturilor aferente funcțiilor publice. Pentru serviciile publice deconcentrate ale ministerelor și ale celorlalte
organe de specialitate ale administrației publice centrale din unitățile administrativ-teritoriale, grupul de
lucru se constituie la nivelul ministerelor de resort, respectiv la nivelul organelor de specialitate ale
administrației publice centrale competente.

2 https://www.anfp.gov.ro/R/Doc/2023/Metodologii/Metodologia%20de%20analiza%20a%20posturilor.pdf

13
 Analiza propriu zisă a unui post poate fi făcută prin două metode:
1. Analiza caracteristicilor unui post: identificarea scopului, responsabilităților, frecvenței unor
activități, constrângerilor, mediului de lucru intern și extern, instrumentele necesare, performanța așteptată
pe acel post, beneficiarii postului, cui raportează, pe cine coordonează.
2. Analiza sistemică: identificarea intrărilor, operațiunilor, ieșirilor.
METODA A. - Analiza posturilor prin evaluarea caracteristicilor
Această metodă presupune inventarierea tuturor caracteristicilor (sau componentelor) unui post,
structurate după cum urmează:
A. Scopul și misiunea postului
Primul pas în analiza unui post este de identificare a scopului său. Pentru ce a fost creat? Care este
misiunea sa? Ce valoare aduce organizației? Cine sunt beneficiarii direcți și indirecți ai acestui post?
B. Activitățile principale sau responsabilitățile postului
Este cea mai elaborată etapă de analiză. Întrebările specifice acestei etape sunt: Ce face sau ce
activități întreprinde ocupantul acestui post? Cu ce frecvență se efecturează aceste activități? Ce acțiuni se
execută în cadrul fiecărei activități?
Pentru fiecare dintre aceste activități se asociază frecvența și întinderea în timp. Apoi, fiecare
activitate este detaliată la nivel de acțiuni, uneori și până la nivel de comportamente pentru a se identifica
complexitatea activității și nivelul de dificultate.
C. Parametrii de performanță ceruți de post
Pentru fiecare activitate este necesar să fie stabiliți parametrii de performanță la care trebuie
executată. Această etapă răspunde la întrebările: Ce înseamnă activitate de calitate pentru acest post? Care
este rezultatul așteptat al acestei activități? Cei mai utilizați parametri sunt: viteza și calitatea. Calitatea poate
fi la rândul ei împărțită în foarte multe categorii. De regulă, beneficiarii acelui post sunt cei care definesc
calitatea așteptată. De exemplu, în cazul unui post care furnizează informații către beneficiari, calitate ar
putea înseamna: cât de detaliată și elaborată e informația furnizată, cât de sintetizată și ușor de urmărit sau
gradul de încredere în exactitatea acelor informații.
D. Riscul asociat
Etapa aceasta de analiză răspunde la întrebările: Ce consecințe apar dacă activitatea nu se desfășoară
la parametrii de calitate sau de performanță așteptați? Ce se întâmplă dacă se iau decizii greșite? Ce alte
persoane, echipe, activități sunt afectate? De exemplu: pierderi financiare, risc de îmbolnăvire, crize,
accidente, muncă suplimentară pentru alte persoane sau sectoare, etc. În general, dacă riscul asociat este
relativ redus nu sunt necesare alte competențe decât cele generale. Cu cât riscul asociat este mai mare, cu
atât vorbim de posturi de înaltă răspundere.
E. Echipamente și instrumente de lucru
Identificarea echipamentelor și instrumentelor și analiza acestora oferă date care pot duce la
identificarea unei competențe specifice. Pentru funcția publică o parte din competențele digitale se regăsesc
distribuite în competențele generale
F. Interdependențe
Întrebările la care răspunde această etapă de analiză sunt de tipul: Cu cine colaborează în activitate?
Cu cine relaționează obligatoriu pentru a atinge obiectivele de post? Cum și cât de frecvent se schimbă
solicitările și pretențiile beneficiarilor de la activitatea acelui post?
Cele mai multe categorii de interdependențe pe care le regăsim în activități sunt asociate cu
competențele generale. De exemplu, interdependențele cu colegii în competența lucrul în echipă (competență

14
generală necesară tuturor funcționarilor publici indiferent de nivelul ierarhic).
G. Condițiile și mediul de lucru
În această etapă identificăm factorii de mediu mai puțin controlabili care afectează sau influențează bunul
mers al activității.
H. Supervizarea și integrarea ierarhică a postului
Este etapa care răspunde la întrebări cum ar fi: Cine este sau ar trebui să fie persoana care supervizează acel
post? Pe cine supervizează ocupantul acelui post?
METODA B. - Analiza sistemică a posturilor
Analiza sistemică a unui post ne permite să ne orientăm analiza spre 3 componente: intrări, operații
de transformare și ieșiri.
Intrările - reprezintă toate resursele pe care le primește, utilizează și prelucrează ocupantul unui post
pentru a-și îndeplinii sarcinile de serviciu.
Operațiunile – reprezintă toate demersurile de transformare și modificare a intrărilor pentru a obține
un livrabil, un rezultat al activității; este partea de activitate care aduce valoare pentru respectivul post.
Ieșirile – reprezintă livrabilul acelui post, respectiv ceea ce se produce în final, în urma îndeplinirii
atribuțiilor postului.
Analiza sistemică face abstracție de mai multe caracteristici cum ar fi: mediul de lucru, constrângeri
ale postului, sau cele care țin de motivație, sănătate, siguranță dar are avantajul de a permite identificarea
relațiilor de tip furnizori-beneficiari în cadrul unor procese de lucru, de a se argumenta necesitatea unui post
dar și pentru a se identifica competențele cerute de un post. Analiza sistemică se folosește și în definirea sau
design-ul unui post nou pentru care nu se găsesc surse suplimentare relevante de informații (de exemplu,
atunci când nu avem pe cine să intervievăm și/sau când sursele externe de informare se referă la contexte
diferite în care se utilizează aceeași titulatură a postului).
Concluzii și recomandări pentru identificarea competențelor specifice unui post
 Pentru funcția publică competențele generale sunt deja definite și identificate. Pentru identificarea
celor specifice este necesar un proces de analiză a postului– ce poate fi sistemic sau pe baza listei de
caracteristici.
 Nevoia ca ocupantul unui post să dețină o anume competență este suficient să fie identificată în
oricare dintre componentele procesului de muncă: intrări, operațiuni, ieșiri.
 În cazul în care, pentru ca o anumită activitate să se desfășoare la nivelul așteptat de beneficiari, este
nevoie de un timp de instruire intensivă de cel puțin câteva luni, cel mai probabil este vorba de o
competență specifică.
 Pentru a stabili că pentru un anumit post de execuție este necesară o anumită competență specifică
putem folosi un raționament care să includă și răspunsul la întrebarea: Dacă persoana care ocupă acel
post ar deține competențele generale și funcționale atunci activitățile principale pot fi realizate la
nivelul de calitate sau performanță așteptat?
 Cu cât echipa sau echipele pe care le coordonează un manager sunt mai specializate în cadrul unui
domeniu cu atât este mai necesar pentru acel manager să dețină cel puțin o competență funcțională
sau specifică. Cu cât echipele sunt mai diversificate ca specializare, cu atât managerul are nevoie de
competențe generale și manageriale superioare și mai puțin de competențe funcționale sau specifice.
 În urma analizei postului se identifică: misiunea, obiectivele, sarcinile principale și critice ale
postului.

15
❖ PLANUL DE RECRUTARE

Planul de Recrutare ar trebui să reflecte nevoile de RU prioritizate la nivelul sistemului și să vizeze

următoarelor aspecte:
1. Recrutare deschisă:
● profilurile care trebuie vizate în procesul de recrutare în următorii trei ani (corelarea competențelor
lipsă cu obiectivele strategice derivate din documentele naționale/sectoriale/instituționale)
● numărul de posturi disponibile care trebuie vizate
2. Recrutare internă:
● profilurile care ar putea fi vizate în concursurile de promovare în următorii trei ani
● numărul de posturi disponibile
3. Alte oportunități de alocare a expertizei necesare în sistem, precum:
● mobilitate planificată pentru personalul existent, în special pentru managerii publici (a se vedea mai
jos); aceasta ar trebui să se refere la transferuri și detașări
● numiri temporare pentru manageri și profilurile necesare pentru îndeplinirea acestor roluri
temporare.

Stabilirea unui echilibru adecvat între concursurile de recrutare externe (deschise) și recrutarea
internă (concursuri de promovare) este esențială pentru o funcție publică dinamică, diversă și motivată, iar
consultările sunt esențiale pentru a stabili un acord asupra unui set de ținte pentru cele două mecanisme. În
acest sens, este important să se pună de acord asupra unor praguri specifice pentru numărul de posturi vizate
prin cele două mecanisme. Consultările cu instituțiile și cu sindicatele sunt esențiale și aceasta este în
conformitate cu bunele practici internaționale.
La nivel instituțional, evaluarea nevoilor de RU trebuie să se axeze pe domeniile care sunt mai
relevante pentru realizarea obiectivelor strategice, în conformitate cu modelul conceptual propus, bazat pe o
evaluare simplificată a decalajelor de competențe. În afară de evaluarea decalajelor de competențe în raport
cu obiectivele strategice, departamentele de resurse umane din cadrul instituțiilor publice trebuie să
efectueze o analiză a necesarului de personal (numeric). Evaluarea aceasta ar trebui să indice posturile totale
din organigramă, numărul total de posturi ocupate, estimările pentru pensionări pentru următorii trei ani,
estimările modificărilor pentru promovări/transferuri/detașări.
Planul de recrutare este un instrument strategic pentru abordarea provocărilor date de numirile
temporare în funcții de conducere. Procesul de planificare a RU vizează și mobilitatea pe orizontală, iar
pentru funcțiile de conducere de nivel superior este necesară dezvoltarea experienței și abilităților
manageriale. Rotația pe posturi este o posibilă soluție recomandată. De exemplu, personalul din funcții de
conducere de nivel superior ar trebui încurajat să se mute pe un post similar într-un departament
diferit/instituție diferită, după ce a ocupat aceeași funcție un anumit număr de ani. O strategie similară este
aplicată în Olanda, funcționarii publici de nivel senior trebuie să-și schimbe postul după maximum șapte ani
și nu pot fi numiți din nou în funcția anterioară (Raffel, Leisink și Middlebrooks, 2009).
Chiar dacă Planul de Recrutare vizează funcții publice generale, procesul de planificare a resurselor
umane ar trebui să ofere, de asemenea, un cadru pentru oportunități de carieră sporite pentru managerii
publici. Sistemul managerilor publici/Proiectul Tinerilor Profesioniști (YPS) a atras persoane calificate și
motivate, datorită procedurii de selecție riguroasă, a investițiilor în formarea candidaților selectați și a unei

16
remunerații atrăgătoare. Cu toate acestea, numărul lor a fost relativ mic, iar repartizarea și reținerea acestora
în instituțiile publice a fost o provocare - limitând astfel impactul lor sistemic. Astfel, planificarea și
recrutarea resurselor umane ar trebui însoțită de oportunități de dezvoltare, promovare și motivare. În acest
cadru, planificarea resurselor umane ar putea avea în vedere și următoarele posibilități:
1. Managerii publici ar trebui să se bucure de o mobilitate mai mare și să fie încurajați să se mute în alte
instituții publice.
2. Managerii publici ar trebui să fie prioritizați pentru numiri temporare în funcții de conducere, când
aceste posturi nu sunt disponibile imediat pentru a fi scoase la concurs. Managerii publici ar trebui
să fie abordați ca o resursă cheie pentru realizarea numirilor temporare la nivel de conducere (șef de
birou, șef serviciu).
3. Pentru posturile de conducere de nivel superior și posturile înalților funcționari publici care sunt
ocupate temporar, ar trebui să fie obligatorie dovedirea experienței anterioare în posturi de conducere
la niveluri ierarhice inferioare.
Planul de recrutare trebuie să reflecte profilurile necesare pe domenii și, prin urmare, anunțurile de
concurs național trebuie să reflecte aceste profiluri chiar dacă evaluările în sine se concentrează doar pe
competențele generale de bază. Pentru lansarea concursului național ANFP publică un anunț de concurs,
care să precizeze tipurile de posturi vizate și să ofere detalii despre profiluri, numărul planificat de locuri pe
lista de rezerve, criteriile de eligibilitate și procedura de selecție.
O abordare colaborativă în elaborarea Planului de recrutare este unul dintre
principalii factori de succes. Prin asigurarea unei abordări transparente și bazate pe colaborare în
planificarea RU, acest proces devine mai credibil, iar deciziile se bazează pe un cadru de consultare mai larg.

1.2. Recrutarea resurselor umane

1.2.1. Principiile recrutării
Definire și complexitate
Recrutarea este activitatea de căutare și atragere în organizație a unui grup de persoane care au
acele caracteristici și aptitudini solicitate de posturile vacante, grup din cadrul căruia se pot alege
(selecta) candidații corespunzători pentru aceste posturi.
Principii generale și concepte cheie
Contextul strategic și legal
Guvernul României (GR) a agreat să implementeze un nou model de recrutare la nivel național
pentru posturile vacante din administrația publică ca parte a efortului de a dezvolta un „sistem de
management unitar al resurselor umane (MRU)” în administrația publică din România.
Recrutarea bazată pe competențe este un pilon principal pentru realizarea reformei
MRU în administrația publică și e necesară dezvoltarea unui sistem de recrutare transparent,
meritocratic și bazat pe competențe.
Strategia privind dezvoltarea funcției publice (SDFP) 2016-2020 și Codul administrativ (Ordonanța
de urgență nr. 57/2019 privind Codul administrativ, adoptată de GR în data de 25 iunie) includ ca principală
măsură de reformă introducerea unui concurs național centralizat de recrutare pentru posturile
vacante din administrația publică centrală. Măsurile de reformă reprezintă o trecere radicală de la
modelul clasic (axat pe recrutare pe post, gestionată descentralizat la nivelul fiecărei instituții și care se
axează în special pe testarea capacității aplicanților de memorare a textelor juridice), către un sistem de
recrutare bazată pe competențe.

17
 Figura 4 Pilonii principali și actorii noului model de recrutare pentru funcția publică din România, așa
cum prevede Codul administrativ

Codul administrativ prevede introducerea unui sistem de recrutare în două etape pentru
ocuparea posturilor de funcționari publici din administrația centrală și teritorială: un concurs național,
urmat de concursul pe post. În cadrul concursului național se testează cunoștințele generale și alte
competențe generale necesare pentru a putea intra în corpul funcționarilor publici, în timp ce în a doua
etapă se testează cunoștințele specifice și alte competențe specifice necesare pentru ocuparea unui anumit
post dintr-o instituție. Doar candidații care trec de prima etapă a procesului de recrutare pot participa în a
doua etapă. Noul sistem de recrutare are la bază un Plan de ocupare pe 3 ani pregătit de ANFP și aprobat de
Guvern.

Utilitatea unui model de recrutarea pe baza de competențe

În ultimele decenii, legislația din România a instituit un sistem de recrutare pentru administrația
publică bazat pe principii și mecanisme care ar putea asigura un acces transparent și meritocratic la posturile
din sectorul public. Au fost stabilite reguli clare și detaliate pentru (i) publicarea și publicitatea posturilor
vacante din sectorul public; (ii) criterii de eligibilitate nediscriminatorii; (iii) proceduri clare de înscriere a
candidaților; (iv) screening-ul diferitelor tipuri de cunoștințe și abilități (prin testare preliminară - pentru
cunoștințe de limbi străine și IT; proba scrisă - în special pentru cunoștințe în domeniul juridic; și interviuri
- în principal pentru motivare și comunicare) și (v) procedurile pentru contestații și soluționarea
contestațiilor. Deși cadrul legal anterior cu privire la recrutare în funcția publică avea la bază reguli clare iar
practicile erau în general conforme cu procedurile stabilite, deficiențele erau totuși evidente în ceea ce
privește capacitatea procesului de recrutare de a atrage și selecta persoanele cu abilitățile potrivite pentru
posturile din sectorul public.
În ciuda unui cadru legal riguros și complex în domeniul recrutării, în practică se întâmpină o serie
de dificultăți. Administrația publică din România se confruntă în continuare cu provocări semnificative în
domeniul resurselor umane, precum politizarea și clientelismul, fragmentarea practicilor MRU, lipsa
planificării strategice a resurselor umane (capacitatea de a corela abilitățile și posturile cu prioritățile
organizaționale). Din cauza acestor practici, claritatea și transparența ocupării în sectorul public au fost
limitate, generând o percepție de inechitate în ceea ce privește procesul de recrutare. Mai mult, procesul greoi
de depunere a candidaturii, un accent exagerat pe testarea memorării textelor de lege, și capacitatea

18
instituțională scăzută de a asigura un proces de recrutare de calitate, bazat pe o scară mai largă de competențe
au contribuit la o administrație publică mai puțin performantă și la deteriorarea încrederii publicului larg.
Existența unui cadru armonizat de competențe pentru funcționarii publici prezintă o
serie de avantaje. Acest cadru de competențe poate reprezenta un agent de agregare care să organizeze
principalele funcții ale MRU (adică recrutare, evoluția în carieră, învățare și dezvoltare, managementul
performanței) într-o abordare strategică coordonată.
Ca element central al procesului de reformă, acest cadru de competențe propus („Proposed
Competency Framework”, Banca Mondială, 2020) oferă (i) o structură și o matrice a cunoștințelor,
aptitudinilor și comportamentelor apreciate și cerute de instituțiile publice și (ii) clarificări referitoare la ceea
ce se așteaptă de la diferite posturi.
Guvernul României a optat pentru un sistem de recrutare axat pe competențele
persoanelor ce urmează să intre în sistem și pe compatibilitatea acestora cu valorile
sectorului public. Recrutarea bazată pe competențe este asociată cu o performanță crescută și cu o
productivitate mare a forței de muncă din administrația publică.

Probleme ale sistemului actual de recrutare

Sistemul actual de recrutare pentru posturile vacante din sectorul public nu permite corelarea
nevoilor de angajare cu abilitățile, așteptările și motivația necesare. Printre principalele provocări, pot fi
menționate următoarele:
● corelarea slabă cu planificarea resurselor umane și fișa postului;
● capacități reduse ale comisiilor de selecție de a evalua alte tipuri de competențe dincolo de
memorarea textelor legale;
● capacități reduse ale superiorilor ierarhici direcți de a defini fișa postului și anunțul de recrutare -
absența unui cadru de competență;
● procese de recrutare care necesită alocarea unor resurse semnificative din partea tuturor părților
implicate;
● „modele stop-and-go“ de recrutare din cauza lipsei de planificare strategică a resurselor umane și
din cauza înghețării angajărilor;
● un număr crescut de numiri temporare în funcțiile de conducere.
❖ Lipsa planificării strategice a resurselor umane
În practică, procesul actual de recrutare pentru funcțiile publice este slab relaționat cu procesul
strategic de planificare a resurselor umane.
Lipsa planificării strategice a resurselor umane, corelată cu politizarea și clientelismul, au condus
reducerea recrutărilor pentru funcții publice la nivel înalt. Mai mult, lipsa unui proces de recrutare bazat pe
merite a afectat credibilitatea acestor poziții ca profesioniști de top din administrația publică. Oportunitatea
de a organiza concursuri de recrutare pentru posturile de înalți funcționari publici a fost limitată de utilizarea
excesivă a numirilor temporare și lipsa organizării de concursuri de recrutare pentru înalți funcționari
publici.
Adăugând și mai multă complexitate proceselor existente, cerințele de eligibilitate pentru înalții
funcționari publici pot avea de suferit din cauza utilizării discreționare a criteriilor de calificare ce nu sunt pe
deplin substituibile sau din cauza exercitării unor prerogative nereglementate. De exemplu, una dintre
condițiile de participare la un concurs pentru un post vacant de înalt funcționar public este ca participantul
să fi încheiat programul de formare specializată pentru înalți funcționari publici.

19
❖ Puncte de intrare diferite în funcția publică
Cadrul legal permite existența unor standarde duble în recrutare. Pe lângă procesul de
recrutare pe bază de concurs descris în cadrul legal, există o a doua modalitate pentru a deveni funcționar
public: transformarea posturilor contractuale în funcții publice. O astfel de practică ridică problema
standardelor duble în recrutare. Pentru a transforma aceste posturi, ANFP trebuie să consimtă, iar titularul
postului contractual trebuie să respecte cerințele de eligibilitate pentru funcțiile publice. Totuși, prin acest
proces s-ar putea interpreta că a deveni funcționar public poate fi pur și simplu o problemă de conformitate
administrativă și voință politică. Codul administrativ limitează această practică, dar trebuie luate în
considerare și puse în aplicare mai multe măsuri de siguranță.
❖ Capacități reduse de coordonare și recrutare
Capacitatea scăzută de coordonare în gestionarea recrutării funcționarilor publici
împiedică perspectivele de profesionalizare pe termen lung. În ciuda rolului ANFP în orientarea și
monitorizarea procesului de recrutare pentru funcțiile publice din administrația publică centrală și
teritorială, o provocare orizontală care reiese din interviuri ține de fragmentarea procesului, inclusiv:
● Lipsa coordonării la nivelul administrației centrale pentru a sprijini planificarea, recrutarea și
selectarea nevoilor de resurse umane bazate pe dovezi;
● Procesele și criteriile de facto versus de jure. În ciuda legislației unitare, pluralitatea intereselor și
capacităților în selectarea candidaților potriviți persistă (de exemplu, există puține dovezi privind
profesionalizarea comisiilor de examinare și a comisiilor de soluționare a contestațiilor, iar testarea
candidaților poate diferi de la memorarea textelor juridice până la soluționare problemelor complexe
care pot apărea într-un mediu de lucru);
● Fragmentarea capacităților administrative centrale: capacitățile ministerelor diferă, au alocări bugetare
și culturi organizaționale diferite: aceste elemente au impact asupra modului în care sunt organizate
departamentele de resurse umane și asupra capacității lor de a desfășura toate etapele posibile de
recrutare (de exemplu, publică anunțurile de recrutare pe mai multe platforme, participă la târguri
de locuri de muncă, furnizează instruire comisiei de selecție și comisiei de soluționare a contestațiilor,
organizează teste suplimentare pentru evaluarea abilităților specifice aferente postului etc.).
În acest context, departamentele de resurse umane au diferite roluri în procesul de
recrutare, variind de la responsabilii legali până la partenerii strategici. Există trei roluri
principale pe care le joacă departamentele de resurse umane în administrația centrală din România și anume:
● „Gardienii” - departamentele de resurse umane sunt răspunzătoare pentru respectarea
reglementărilor legale în organizarea proceselor de recrutare. Ca atare, respectarea unui set complex
de reguli (care este modificat constant) este una dintre responsabilitățile de bază ale ofițerilor de
resurse umane. Aceasta pare să conducă la o abordare excesiv de legalistă a conformității, în special
în cazurile în care există presiuni ierarhice/politice pentru a ocupa posturile vacante.
● „Parteneri tăcuți” - acest rol se joacă atât pe plan intern cât și pe plan extern; pentru manageri,
un departament ”tăcut” de resurse umane identifică soluții pentru problemele legate de posturile
vacante, își îndeplinește sarcinile sale administrative legale în procesul de recrutare (de obicei, prin
refacerea aceluiași scenariu ca în situații similare anterioare) și recrutează numărul dorit de
funcționari publici/angajați contractuali. Pe plan extern, departamentele de resurse umane sprijină
candidații așa cum este stabilit de lege și, odată ce procesul de recrutare a fost finalizat, elaborează
documentele necesare pentru integrarea în câmpul muncii.

20
 ● „Jucători strategici” - Specialiștii în managementul și dezvoltarea RU susțin în mare măsură ca
departamentele de RU trebuie să joace un rol strategic în cadrul organizațiilor, în special în cele
precum ministerele și alte instituții ale administrației centrale. Jucătorii strategici planifică posturile
vacante cu șefii diferitelor unități, de obicei cu un an (sau mai mulți ani) înainte să apară nevoia reală
de personal, inițiază instruiri și pregătesc ghiduri pentru comisiile de examinare și comisiile de
soluționare a contestațiilor, oferă „cele mai bune practici” pentru selectarea „celor mai buni și mai
străluciți” și chiar își oferă serviciile pentru mentoratul debutanților.
În cadrul organizației dvs., ce rol are departamentul de resurse umane?
În practică, sunt semnalate neconcordanțe între cerințele de recrutare
pentru posturi similare. Anunțurile de recrutare evaluate arată că există cerințe diferite
în ceea ce privește studiile, bibliografia și tipul sarcinilor de bază pentru posturi similare.
Acest lucru duce la rezultate neuniforme.
 Procese complicate
Procesul de depunere a candidaturii este greoi și necesită timp îndelungat, atât pentru
candidați, cât și pentru instituțiile publice. Procesul se realizează pe suport de hârtie, ceea ce implică
depunerea fizică a exemplarelor pe suport de hârtie ale candidaturii și ale documentelor sau formularelor
relevante, conform prevederilor impuse de legislație, inclusiv un certificat medical. Selecția dosarelor este în
mare parte percepută ca o sarcină administrativă, redusă la verificarea criteriilor de eligibilitate așa cum sunt
prezentate în anunțul de recrutare, cu valoare adăugată limitată.
Anunțurile de recrutare sunt uneori incomplete și lipsesc informații relevante despre
post. Anunțurile de recrutare tind să fie „liste de cumpărături” ale îndatoririlor și responsabilităților, după
cum sunt copiate din fișa postului, deseori în contrast cu nivelul calificării profesionale recrutate (de
exemplu, anunțurile pentru un post de junior includ aceleași sarcini complexe ca în fișa postului pentru un
post de nivel mai înalt). În plus, întrucât drepturile salariale nu sunt menționate în anunț (deoarece nivelurile
de salarizare din sectorul public sunt considerate disponibile public și, prin urmare, ușor de consultat),
aceasta implică un efort de cercetare separat pentru candidat, fără a avea garanția că nivelul de salarizare
identificat ar fi de fapt aplicabil în cazul său.
Bibliografia de testare propusă constă aproape exclusiv din legislație/acte normative (Constituția
României, legi, regulamente, decizii etc.) și își propune rareori să genereze un diagnostic de competență. În
consecință, evaluarea este în mare parte despre legislație (axată pe memorarea legislației). Candidații sunt
chestionați cu privire la cunoștințele lor referitoare la normele legale, cum ar fi Constituția și alte
reglementări, mai degrabă decât cu privire la competențele lor pentru post. Acest lucru conduce la situația în
care contestațiile sunt o reală provocare. Această abordare este menită, de asemenea, să se asigure că o
(eventuală) contestație ar fi dificil de câștigat.
❖ Campanii publicitare ineficiente
Anunțurile de recrutare nu sunt realizate într-un mod care să atragă candidații prin furnizarea
informațiilor potrivite. Modul de formulare a anunțurilor nu facilitează o bună înțelegere a postului și a
sarcinilor preconizate și nu facilitează auto-selecția. De asemenea, activitatea zilnică a personalului angajat
nu este corelată cu fișa postului, de obicei formală.
Posturile vacante nu sunt suficient mediatizate. Procesul actual de publicitate pentru concursurile de
recrutare nu este eficace în încercarea de a ajunge la audiențe dincolo de persoanele aflate în căutarea unui
loc de muncă care consultă periodic site-ul web al ANFP în căutarea de locuri de muncă. Autoritatea sau

21
instituția publică este obligată să publice anunțul de concurs cu cel puțin 30 de zile lucrătoare (pentru posturi
permanente) sau 10 zile lucrătoare (pentru posturi temporare) înaintea probei scrise: la sediul său, în
Monitorul Oficial al României, într-un ziar de largă circulație și, dacă se dorește acest lucru, pe pagina sa web
și/sau pe posturi.gov.ro. Instituțiile nu sunt obligate să furnizeze informații în timp util cu privire la noile posturi
vacante ce urmează să fie publicate pe acest site web și nu există o înțelegere comună între departamentele de resurse
umane din administrația publică centrală cu privire la rolul acestui site web. Administrația publică pierde astfel
oportunitatea de a utiliza alte instrumente de publicitate (pe lângă publicarea postului vacant), cum ar fi:
participarea la târguri de locuri de muncă, recrutarea din campusurile universitare, utilizarea instrumentelor
rețelelor de socializare, utilizarea site-urilor web specializate în căutarea de locuri de muncă și portaluri de
anunțuri.
❖ Măsuri de siguranță limitate pentru asigurarea calității procesului
Rolul de supraveghere pe care ANFP îl joacă în general în procesul de recrutare este interpretat mai
ales ca o „garanție a integrității”, mai degrabă decât ca un actor strategic care poate influența calitatea
procesului de recrutare. Deși nevoia de a aștepta avizul ANFP ca o etapă preliminară pentru inițierea
concursului de recrutare este adesea percepută ca fiind consumatoare de timp, prezența experților ANFP în
cadrul comisiilor de selecție a fost considerată o asigurare a legalității. Cu toate acestea, ANFP are
instrumente și abilități limitate de a influența calitatea generală a procesului de recrutare, care se bazează
foarte mult pe capacitatea departamentelor de resurse umane ale instituției de recrutare.
În timp ce cadrul de competențe este fundamentul care structurează și definește
profilurile necesare în administrația publică, sistemul de recrutare este mecanismul care
permite corelarea ”ofertei” cu ”cererea” în modul cel mai eficace pentru instituție. Structurând
procesul de recrutare în jurul cadrului de competențe și asigurând garanții solide de funcționare modelul de
recrutare propus poate permite soluționarea problemelor actuale ale procesului de recrutare și ale sistemului
MRU în ansamblu. Tabelul de mai jos exemplifică modul în care problemele structurale pot fi rezolvate
printr-un proces de recrutare bazat pe competențe.
Tabelul 1 Probleme structurale și soluții propuse

Probleme Probleme legate Soluții propuse

structurale MRU de recrutare
Politizare și Lacune de Modul de selecție a membrilor comisiilor de selecție,
clientelism integritate în etapa structura acestora și programe de formare dedicate
de testare pentru aceștia;
Utilizarea instrumentelor TIC pe parcursul întregului
proces de recrutare;
Aplicarea unor metode diverse pentru evaluarea
competențelor pentru fiecare profil – făcând astfel
dificilă comunicarea preferențială a subiectelor către
candidați;
Utilizarea unor factori de decizie diverși în proces –
limitând discreția în deciziile privind procesul de
selecție.
Puncte de acces Introducerea planificării multianuale a nevoilor de
diferite în funcția resurse umane – prin identificarea necesarului de
publică competențe;
Includerea sindicatelor în procesul de planificare;
Introducerea unor garanții minime care să asigure decizii
obiective și să limiteze discreția în procesul de selecție.

22
Absența planificării Restructurarea procesului de planificare a resurselor
strategice a resurselor umane cu accent pe necesarul de competențe pe termen
umane (identificarea mediu în raport cu nevoile instituționale;
abilităților potrivite Utilizarea indicatorilor și a unor praguri minime pentru
pentru posturile vizate, a asigura eficacitatea procesului de recrutare;
în funcție de nevoile Programe de formare periodice pentru personalul care
organizaționale) are rol în planificarea strategică a re surselor umane.
Practici MRU Capacități de Utilizarea cadrului de competențe ca pilon al procesului
fragmentate și coordonare și de planificare a resurselor umane și al recrutării –pe
neunitare recrutare scăzute baza unor proceduri armonizate;
Asigurarea unor mecanisme instituționale multiple
funcționale, în special pentru actorii cu rol cheie în
proces;
Programe de formare periodice pentru actorii cu rol
cheie și echipele implicate în recrutare.
Lipsa de claritate și Campanii Utilizarea cadrului de competențe și a fișei de post
transparență a funcțiilor publicitare lipsite de standard în descrierea posturilor vacante din
publice – afectează eficacitate administrația publică;
atractivitatea și retenția Utilizarea unor canale multiple pentru publicitatea
persoanelor competente posturilor vacante;
în sistem Îmbunătățirea mesajelor publicitare cu privire la
recrutare.
Absența capacității de a Capacități scăzute Programe de formare periodice pentru personalul ANFP
îmbunătăți procesul de recrutare – ca instituție cu rol de coordonare în procesul de
Conținutul testelor reformă.
și modul de testare Selecția membrilor comisiei de selecție pe baza unor
sunt lipsite de criterii;
eficacitate Programe de formare periodice pentru membrii
comisiilor de selecție, în special cu privire la utilizare
diverselor metode de evaluare a competențelor;
Utilizarea metodelor din centrul de Evaluare pentru
testarea competențelor.
Garanții minime Utilizarea cadrului de competențe pentru dezvoltarea
pentru asigurarea testelor;
calității procesului Derularea testării avansate a competențelor pe baza
metodelor Centrului de Evaluare; Crearea unui grup de
evaluatori care să facă parte din comisiile de selecție pe
baza unor criterii obiective;
Formarea membrilor comisiilor de selecție; Stabilirea
unor cadre instituționale și procedurale adecvate pentru
a asigura garanții minime pentru calitatea procesului.
Procese birocratice Simplificarea procesului printr-o mai bună planificare și
(povara prin utilizarea instrumentelor TIC.
administrativă)

Implementarea unui model de recrutare trebuie Realizată cu

asigurarea unui leadership solid, a unor mecanisme de coordonare clare și
cu implicarea de personal competent și care să dovedească angajament cu
privire la procesul de reformă. Figura de mai jos sintetizează aceste principale idei.

23
 Figura 5 De ce este necesară recrutarea pe bază de competențe

Perspective generale privind un sistem de recrutare bazat pe competențe

Administrația publică centrală și teritorială în calitate de recrutor

În România, posturile din sectorul public sunt grupate de Legea Cadru a Salarizării38 în nouă
grupuri (inclusiv șapte familii ocupaționale) pe baza principalelor misiuni și scopului
instituțiilor angajatoare. Aceste grupuri sunt: (1) Educație; (2) Sănătate și asistență socială; (3)
Cultură; (4) Diplomație; (5) Justiție; (6) Apărare și siguranță publică; (7) Instituții publice autofinanțate;
(8) Administrație; și (9) Demnitari. Fiecare categorie ocupațională dezvoltă o ierarhie a posturilor pe baza
unor criterii generale de performanță (de exemplu, cunoștințe și experiență, complexitate, creativitate,
impactul deciziilor, dialog social și comunicare, condiții de muncă etc). Funcționarii publici sunt încadrați în
familia ocupațională „Administrație”, care include: funcționarii publici și angajații contractuali. Funcționarii
publici sunt angajații din sectorul public mandatați să îndeplinească prerogative de putere publică 41 puterii
publice la nivel central, teritorial și local. Aceștia sunt clasificați în înalți funcționari publici, funcționari
publici de conducere și de execuție.
La nivel național, funcția publică din România se confruntă cu două provocări cheie: (1) o piramidă
inversată a ocupării pe niveluri profesionale în cadrul funcției publice la nivel de execuție, aproape 15% din
personal fiind concentrat la nivel de junior (debutant și asistent) și 70% la nivel de senior și (2) o rată ridicată
a posturilor vacante, 10% din totalul posturilor fiind neocupate la nivel central și teritorial. Rata este deosebit
de ridicată pentru „debutanți”, funcționari publici la nivel de începător, 59% din aceste poziții fiind vacante
la nivel național în 2017. Rata ridicată a posturilor vacante ar putea semnala atractivitatea scăzută a
posturilor din sectorul public, întrucât datele ANFP pentru 2015-2017 sugerează că pentru 18% din

24
concursurile de recrutare organizate de ANFP nu au existat candidați.
În practică, procesele actuale de recrutare sunt derulate în mare măsură pe o bază ad-hoc, limitând
posibile câștiguri de eficiență ale unui proces de planificare anual. Planificarea resurselor umane din
administrația publică din România s-a concentrat pe compilarea numărului total de posturi vacante, în timp
ce înghețarea frecventă a angajărilor (2009-2012 și din nou la jumătatea anului 2017 și pe tot parcursul
anului 2018) au dus la un model de tipul „stop-and-go” în recrutare și la scăderea numărului de concursuri
organizate în ultimii trei ani. În timpul acestor înghețări ale angajărilor instituțiile au utilizat alte metode
pentru a ocupa posturile vacante, cum ar fi transferul, numirea temporară sau promovarea etc., preferând,
de asemenea, să recruteze mai mult pentru funcții pe un nivel profesional superior.

1.2.2. Implementarea recrutării pe bază de competențe

Principii de recrutare
Recrutarea bazată pe merit este corelată cu performanțe sporite ale administrației publice, precum și
o mai mare încredere a cetățenilor și un nivel mai mare de creștere economică (Meyer-Sahling, Schuster și
Mikkelsen, 2018). Recrutarea bazată pe merit este prezentată în unele studii ca fiind cea mai importantă
caracteristică structurală pentru îmbunătățirea performanței administrației, urmată de mecanismele de
promovare internă și stabilitatea în carieră (Rauch, Evans, 2000). Meritocrația în recrutare este, de
asemenea, asociată cu niveluri mai scăzute de corupție și nepotism (Cingolani, Thomsson și De
Crombrugghe, 2015) și aceasta se corelează cu o mai mare satisfacție și încredere a cetățenilor.
Recrutarea bazată pe competențe este, de asemenea, corelată cu performanțele mai
ridicate ale sectorului public. În țările OCDE, utilizarea cadrelor de competență reprezintă o tendință
clară (OCDE, 2016). În cazul funcției publice din România, recrutarea meritocratică și bazată pe competențe
va trebui să răspundă problemelor actuale ale sistemului de recrutare
Codul administrativ prevede deja implementarea unui nou sistem de recrutare
a funcționarilor publici bazat pe competențe. O operaționalizare eficientă a modelului bazat pe
competențe are la bază o serie de recomandări:
● concentrarea concursului național pe evaluarea abilităților analitice și de soluționare a problemelor
și a altor competențe relevante, publicarea concursurilor de recrutare pe un singur site centralizat,
precum și utilizarea de platforme digitale și automatizarea anumitor pași;
● crearea unui grup de experți în recrutare care să facă parte din comisiile de concurs (din interiorul și
din afara sectorului public) și asigurarea unor programe specializate de formare pentru aceștia în
domeniul evaluării competențelor;
● utilizarea unor modalități alternative de verificare a respectării cerințelor și principiilor în a doua
etapă a recrutării, derulată la nivel instituțional („selecție”) (de ex. audituri de performanță, acordarea
de licențe instituțiilor);
● implementarea unei abordări de tipul „value-for-money” (raport cost-beneficiu) prin analizarea
echilibrului adecvat între răspundere, flexibilitate și costuri în recrutarea de personal contractual;
● consolidarea legăturii dintre recrutare și planificarea resurselor umane.
Principiile cheie care guvernează conceptualizarea și operaționalizarea noului model de
recrutare:

25
❖ Meritocrația
Recrutarea bazată pe merite în administrația publică
necesită stabilirea unui set de principii care să ghideze
procesul de selecție, inclusiv transparența, aplicarea unor
criterii obiective de selecție axate pe performanță și
asigurarea unui mecanism de control. Acest principiu implică
selecția persoanei potrivite pentru orice post dat, realizată prin
recrutare sau promovare pe baza unor reguli de merit explicite, care
sunt înțelese public și pot fi contestate în cazul în care este suspectată o
încălcare55.
Pentru a asigura meritocrația în recrutarea în administrația publică, procesul trebuie
conceput pe baza unor criterii obiective de selecție (reducând riscul interpretărilor discreționare în
selecție), iar concursul să fie conceput astfel încât să evalueze și să răsplătească competența (Sundell, 2014).

Abordarea bazată pe competențe

Pe lângă meritocrație, recrutarea ar trebui să fie concepută astfel încât să permită atragerea în funcția
publică a abilităților necesare pentru creșterea capacității administrației publice. Multe dintre țările OCDE
își bazează recrutarea pe un cadru standard de competențe.
❖ Construirea încrederii
Instrumentele și metodele utilizate în sistemul de recrutare ar trebui dezvoltate și implementate cu
profesionalism, transparență, independență și integritate, astfel încât publicul și toate părțile interesate să
poată avea încredere și să se poată baza pe rezultatele sistemului.
O serie de metode sunt implementate cu succes în toate țările membre OCDE, printre
care cele mai utilizate sunt: publicarea posturilor vacante, examene standardizate, comisii de evaluare,

26
 interviuri structurate și metodologii specifice centrelor de evaluare. Împreună acestea protejează principiile
de merit și încrederea publicului în rezultatele procesului de recrutare.
❖ Proceduri mai simple axate pe performanță
Metodologia de recrutare ar trebui să fie simplificată și operaționalizată cu atenție
pentru a soluționa deficiențele procesului de recrutare, inclusiv: ocuparea cu dificultate a posturilor vacante,
testarea neconformă cu abilitățile cerute și răsplătirea exersării mecanice a testelor mai degrabă decât a
abilităților. Sistemul de recrutare ar trebui să se concentreze pe atragerea de angajați performanți în
administrația publică și pe eficientizarea procedurilor și proceselor pentru a le face ușor de implementat.

Obiectivele noului sistem de recrutare

Modelul de recrutare bazat pe competențe își propune să asigure „value for money”
(raport cost-beneficiu). Noul model de recrutare prevăzut în Codul administrativ aduce o abordare
bazată pe competențe în procesul de recrutare. Modelul pe bază de competențe pentru administrația publică
centrală este structurat în două etape principale:
1. Un concurs național, ca prim pas, care conduce la crearea unui grup de candidați
preselectați (similar modelului aplicat de Comisia Europeană)
2. Concursul pe post, organizat de fiecare instituție publică

Modelul concursului național se bazează pe:

1. Un proces strategic de planificare a resurselor umane, care se bazează pe competențele
necesare;
2. Secvențialitate clară a pașilor, împreună cu o distribuție solidă a rolurilor și responsabilităților
pentru actorii relevanți implicați;
3. Un proces de publicitate eficient, care să ajungă la publicul țintă;
4. O fază simplificată de înscriere, digitalizată și care permite un proces simplificat de
verificare a eligibilității;
5. Testare transparentă și meritocratică bazată pe competențe;
6. Un circuit de audit riguros, încorporat în instrumentele IT preconizate a fi utilizate.

Modelul propus este structurat în 8 etape, începând cu planificarea resurselor umane

și terminând cu gestionarea grupului de candidați preselectați. Premisele pentru implementarea
cu succes a modelului constau în a asigura:
1. O abordare bazată pe competențe în recrutare. Procesul de recrutare trebuie să fie legat de
gestionarea strategică, anticipativă a resurselor umane.
2. Simplificarea și utilizarea instrumentelor TIC. Procesul administrativ care susține procedura
de recrutare (inclusiv depunerea candidaturilor, baza de date a candidaților, rezultatele testelor etc.)
ar trebui simplificat, standardizat și, după caz, digitalizat.

Noul sistem de recrutare este un model bazat pe competențe, iar cadrul de competențe
constituie esența întregului proces, de la planificarea resurselor umane până la numirea în funcția pentru
care a fost organizat concursul.

27
 Figura 6 Procese principale în recrutarea bazată pe competențe

Dat fiind că noul model este unul bazat pe competențe, succesul său depinde în mare
măsură de operaționalizarea testării bazate pe competențe, în special a testării avansate.
Modelul este structurat în mai mulți pași după cum e prezentat mai jos, iar la baza lui se află calitatea fazei
de testare care este menită să asigure că evaluarea candidaților se face (1) cu instrumentele corecte și (2) de
către evaluatori care au competențele necesare pentru a aplica acele instrumente.

28
Modelul de recrutare în două etape este prezentat pe scurt mai jos.

i.planificarea procesului de recrutare (planificarea resurselor umane și planul de

MODEL CENTRALIZAT

recrutare);
prezentului raport
Care face obiectul

I. ETAPA I: CONCURSUL NAȚIONAL:

ii. campania publicitară;
iii. selectarea și numirea comisiei de concurs;
iv. procesul de depunere a candidaturii;
v. verificarea eligibilității;
vi. testare preliminară (inclusiv teste de aptitudine, teste de limbă, teste IT, teste de
cunoștințe generale din domeniul administrației publice);
vii. centru de evaluare/ testare avansată;
viii. gestionarea grupului de candidați preselectați.
DESCENTRALIZAT

obiectul prezentului

Toate etapele de testare (vi și vii) includ acțiuni specifice legate de procedurile de
Care face parțial

contestație.
II. ETAPA a II-a: CONCURS PE POST
raport

ix. publicitate și invitație trimisă candidaților preselectați din grupul gestionat de ANFP;
x. numirea comisiei de selecție;
xi. interviuri, inclusiv procedurile de contestație;
xii. numirea în funcție.

Tabelul 2 Etapele procesului de recrutare - concursul național

ETAPĂ Detalii despre etapele propuse

Etapa 1: Planificarea resurselor umane, inclusiv elaborarea și avizarea unui plan de recrutare
Planificarea reprezintă punctul de plecare pentru întregul proces de recrutare. Rezultatele acestei
recrutării. etape vor determina tipul de abilități și cunoștințe care vor fi atrase și selectate în
continuare pentru administrația publică în general, și pentru fiecare instituție. Prin
urmare, ar trebui să se acorde o atenție sporită calității acestei etape. Planificarea
resurselor umane și planul de recrutare reprezintă baza care influențează profilurile
viitorilor angajați din sectorul public.
Etapa 1.1: Planificarea resurselor umane poate fi definită ca o identificare și analiză sistematică a
Planificarea ceea ce are nevoie o organizație privind volumul și calitatea resurselor umane.
resurselor umane
Planificarea resurselor umane acoperă mai mult decât nevoile de recrutare. Se referă,
de asemenea, la mobilitate și promovări.
Etapa 1.2: Plan de Planul de recrutare reprezintă un document centralizat, care include resursele umane
recrutare necesare și posturile vacante planificate pentru recrutarea în instituțiile publice
centrale pentru trei ani. Planul de recrutare este elaborat de ANFP și aprobat de
Guvern.
Etapa 2: Publicitate Această etapă presupune publicarea posturilor vacante și implementarea
campaniilor de conștientizare și publicitate care vizează atragerea candidaților pentru
procedurile de recrutare viitoare.
Etapa 3: Selectarea Pentru a pregăti și operaționaliza pe deplin întregul proces de recrutare, în etapele
și numirea comisiei anterioare va fi selectată și numită o comisie de concurs. Comisia de concurs va fi
de implicată în derularea etapelor de selecție și va decide cu privire la clasamentul
concurs candidaților.

29
Etapa 4: Procesul Procedura de depunere a candidaturii va trebui să fie online, pentru a se optimiza
de depunere a managementul acestui proces și pentru a evita probleme precum documentația
candidaturii pierdută sau rătăcită, erorile de procesare, etc. Prin urmare, o platformă IT trebuie
conceptualizată, dezvoltată și implementată, permițând colectarea candidaturilor și
alimentarea unei baze de date care va încorpora toate etapele succesive ale procedurii
de recrutare (rezultatele testelor, preselecție, grupare etc.).
Etapa 5: Verificarea Verificarea eligibilității se referă la verificarea tuturor condițiilor prealabile care
eligibilității trebuie îndeplinite de un candidat înainte de a participa la testarea competențelor
generale și specifice. Această etapă este eliminatorie. Include și o etapă de contestație.
Etapa 6: Testarea Această etapă constă în aplicarea testelor preliminare care vizează verificarea
preliminară competențelor generale considerate obligatorii pentru un anumit grup de
posturi/funcții.
Această etapă de testare va fi pe calculator, majoritatea testelor fiind teste grilă, care
vor fi evaluate automat de sistemul IT. Tipurile de teste vor cuprinde:
1. stăpânirea unei limbi străine și abilități informatice (în cazul în care solicitantul nu are
un certificat emis de o autoritate competentă care să dovedească nivelul de competență
cerut); testarea psihometrică (verbală, numerică, raționament, abstract);
2. cunoștințe generale în domeniul administrației publice, alte aptitudini specifice.
Fiecare test inclus în această etapă este eliminatoriu. Include și o etapă de contestație.
Etapa 7: Centru de Această etapă își propune să evalueze competențele generale de bază definite pentru
evaluare/test are profilul postului care a fost scos la concurs. Poate fi operaționalizat folosind metodele
avansată tradiționale de evaluare (interviuri) sau poate fi realizat printr-un centru de evaluare,
cu instrumente complexe de evaluare adaptate fiecărui profil de post. Include și o
etapă de contestație.
Etapa 8: Această etapă se referă la managementul grupului de candidați selectați prin concurs
Gestionarea național. Deși concursul nu va fi finalizat odată cu numirea candidaților preselectați,
grupului de deoarece aceștia vor trebui să treacă prin a doua etapă a concursului, respectiv
candidați selectați concursul pe post, ar trebui dezvoltate proceduri clare de lucru și interacțiuni cu
instituțiile și ar trebui menținute schimburi regulate între ANFP, candidații
preselectați și instituții pentru a actualiza constant în sistem informațiile cu privire la
grupul de candidați.

Un proces de implementare etapizată

Având în vedere complexitatea sa, concursul național necesită o planificare foarte bună și o
abordare bazată pe metodele managementului de proiect în cadrul ANFP pentru a asigura un proces de
implementare etapizată.
Succesul noului model depinde de soliditatea și calitatea implementării și pentru aceasta măsuri
minime de siguranță vor trebui treptate introduse pentru a asigura că noul sistem este credibil și prin urmare
capabil să atragă persoanele potrivite să concureze pentru a ocupa o funcție publică.
Procesul de implementare etapizată va trebui să includă reforme pe toate dimensiunile relevante ale
sistemului de recrutare, dat fiind că succesul candidaților care trec de concursul național nu asigură ocuparea
unui post în sistem (pot exista și alte condiții, precum statutul de funcționar public), ci doar perspectiva
acestui lucru în cadrul unui orizont de timp de 3 ani. Se estimează că (i) noul sistem va atrage persoanele
potrivite să concureze pentru a ocupa funcții publice și că (ii) odată intrați în grupul candidaților preselectați
Planul de Recrutare va fi implementat în mod real prin organizarea etapei de concurs pe post.

Rolul departamentului de resurse umane

Instituții și actori instituționali diferiți trebuie să fie implicați în operaționalizarea concursului
național, iar tabelul de mai jos prezintă succint actorii principali și responsabilitățile acestora.

30
 Tabelul 3 Matricea actorilor și responsabilităților

ACTOR RESPONSABILITĂȚI
ANFP Instituția coordonatoare a reformelor
Pregătește Planul de Recrutare
Participă la procesul de negociere și consultare a planului de recrutare Organizează campaniile
pre-publicare și publicare pentru concursul național
Selectează grupul de evaluatori care vor face parte din comisiile de selecție și gestionează formarea
continuă a acestora; actualizează lista membrilor selectați în grupul de evaluatori, în funcție de
necesități Selectează experții însărcinați cu pregătirea testelor de cunoștințe și asigură condiții
optime pentru asigurarea confidențialității Organizează toate etapele concursului național
Asigură comunicarea cu: candidații, membrii comisiilor de selecție, ministerele de resort și alte
părți interesate
Gestionează Centrul de evaluare
Oferă asistență specializată pentru candidați și ministerele de resort printr-un centru de sprijin
Elaborează ghiduri, secțiune de întrebări frecvente și alte materiale explicative, în funcție de
necesități
Gestionează grupul de candidați preselectați
Monitorizează indicatorii definiți pentru noul model de recrutare
Oferă sprijin ministerelor de resort/altor instituții și autorități publice centrale pentru a organiza
a doua etapă a procesului de recrutare (recrutare pe post) astfel încât, în timp, să devină partener
preferat.
Guvern Cea mai înaltă autoritate și factorul decizional strategic pentru reforme
Aprobă Planului de Recrutare și documentele strategice legate de planificarea resurselor umane și
managementul strategic al resurselor umane
Asigură leadership politic pentru aprobarea și implementarea măsurilor de reformă
Secretariatul „Mediator” și „supraveghetor” al reformelor
General al În rolul său de Centru al Guvernului, negociază activ Planul de Recrutare și realizează procesele de
Guvernului consultare cu principalele părți interesate
(SGG) Se implică în campaniile de promovare și informare pentru concursul național ca unul dintre
„sponsorii” reformei
Monitorizează implementarea generală a măsurilor de reformă și a rezultatelor obținute
Ministere de Principalul beneficiar al reformelor
resort și Realizează analize ale postului și identifică nevoile de recrutare Realizează planificarea forței de
instituții muncă
publice Elaborează și actualizează, sub îndrumarea ANFP, cadrul de competențe specific, relevant pentru
mandatul instituțional Elaborează fișe de post specifice
deconcentrate
Propune reprezentanți în grupul de membri pentru comisiile de selecție
(prin Organizează cea de-a doua etapă a procesului de recrutare - selecția pe post. Pentru categoria
departamente înalți funcționari publici, concursul pe post se organizează de către comisia de concurs.
le de resurse Menține un contact activ cu ANFP în ceea ce privește grupul de candidați preselectați
umane) Gestionează dosarele de angajare
INA (sau Instituție parteneră pentru evaluarea nevoilor de formare și programe de
autoritatea formare adaptate nevoilor
responsabilă Realizează evaluarea nevoilor de formare pentru comisiile de selecție, departamentele de
cu formarea resurse umane, superiorii ierarhici direcți, ANFP Elaborează programe de formare
pentru specifice pentru grupurile țintă menționate mai sus
administrația Elaborează programele de formare specializată pe baza evaluărilor efectuate în cadrul
publică) Centrului de evaluare și dezvoltare (de exemplu pentru manageri);
Colaborează cu ANFP pentru susținerea măsurilor de „branding” și comunicare
Notă: pe termen scurt, se recomandă angajarea unor companii de formare cu un nivel
superior de specializare pentru a sprijini consolidarea capacităților în aceste domenii și
pentru a dezvolta capacități de formare în cadrul guvernului pe termen lung
Furnizori Furnizorii de formare profesională, informare și difuzare de cunoștințe atestați
privați Participă la procedurile de licitație lansate de ANFP pentru achiziția de teste de specialitate
(pentru testarea competențelor de utilizare a limbilor străine, testarea competențelor informatice;
teste de aptitudini, instrumente utilizate în centrele de evaluare etc.)

31
 Comisia de Evaluatori de competențe pentru posturi publice Responsabilă de evaluarea
selecție competențelor candidaților în funcție de profilul postului
Responsabilă pentru dezvoltarea continuă a propriilor abilități de evaluare și pentru asigurarea
imparțialității în evaluare
Consiliul RU Consilier strategic
Rol în procesul de luare a deciziilor cu privire la politicile strategice și intervențiile în sistemul
MRU pentru administrația publică
Emite opinii cu privire la planul de recrutare
Include datele relevante de monitorizare a proceselor MRU în raportul său anual
Sindicatele Gardianul (în engleză watch dog) reformelor eficiente și corecte
Participă la negocieri cu privire la planul de recrutare Supraveghează procedurile de recrutare
Informează instituțiile cu privire la proceduri neclare/inechitabile Reprezintă interesele
angajaților în relația cu angajatorul
ANFP împreună cu departamentele de resurse umane și comisiile de selecție necesită atenție și sprijin sporit
pentru a asigura operaționalizarea eficientă a concursului național bazat pe competențe. Majoritatea actorilor implicați
în implementarea noului model de recrutare își vor menține mandatele actuale, cu mici modificări incrementale. Cu
toate acestea, capacitatea ANFP, a departamentelor de resurse umane și a comisiilor de selecție de a duce la îndeplinire
pe deplin noul mandat reprezintă fundamentul pentru trecerea de la o recrutare făcută în primul rând pentru a respecta
formal reglementările către un sistem eficient de recrutare bazat pe competențe.
Instituțiile publice sunt principalii beneficiari ai reformelor structurale ale MRU și ai noului model
prevăzut pentru concursul național. În acest context, departamentele de resurse umane vor reprezenta
interfața dintre nevoile și obiectivele instituționale și instituțiile care coordonează reforma.
Departamentele de RU își vor menține în mare parte responsabilitățile actuale(cum ar fi
centralizarea nevoilor de personal; organizarea procedurilor de selecție pe post; gestionarea dosarelor
angajaților de-a lungul carierei lor etc.). Cu toate acestea, se vor adăuga atribuții mai strategice care
necesită o pregătire substanțială și o capacitate crescută (cum ar fi analiza posturilor; identificarea
și dezvoltarea cadrului de competențe specifice la nivelul instituțiilor și planificarea strategică a forței de
muncă). Unele dintre aceste sarcini vor fi realizate direct de departamentele de RU, dar cele mai multe dintre
acestea vor necesita (i) colaborarea cu ANFP; (i) coordonarea grupurilor de lucru la nivelul instituției și (iii)
oferirea de consiliere de specialitate factorilor de decizie din cadrul instituției.
Mai multe tipuri de măsuri sunt considerate esențiale pentru a permite consolidarea capacității
departamentelor de RU de a face față rolului lor activ în cadrul etapei de implementare, referitoare la (i) rolul
de coordonare; (ii) structura organizatorică și personal necesar și (iii) instrumente.
Coordonare
La nivel instituțional, departamentele de RU ar trebui să mențină o poziționare
puternică în structura organizatorică sub o conducere la nivel înalt. Poziționarea în subordinea
unui înalt funcționar public (secretar general) sau direct a șefului instituției, va avea un impact esențial în
promovarea și susținerea tuturor inițiativelor departamentelor de RU ca parte a planului de implementare a
reformelor. De asemenea, va fi facilitată comunicarea directă cu alți manageri și cu departamentele de
specialitate din instituție.
La fel ca în cazul ANFP, în cadrul fiecărui departament de RU trebuie constituit un grup
operativ însărcinat cu coordonarea și monitorizarea implementării reformelor. Grupul
operativ se va ocupa cu (i) coordonarea grupurilor de lucru la nivelul instituției; (ii) coordonarea proceselor
de analiză a posturilor, elaborarea cadrului de competențe specifice și planificarea strategică a forței de
muncă; (iii) organizarea procesului de selecție pe post; (iv) diseminarea informațiilor și formarea experților
la nivelul instituției cu privire la procesele de resurse umane bazate pe competențe.

32
❖ Structura organizatorică și personalul necesar
Structura organizatorică a departamentelor de resurse umane ar trebui să reflecte și să acopere în
mod explicit (i) mandatul extins al departamentului de resurse umane; (ii) separarea între funcțiile strategice
și administrative ale proceselor de management a resurselor umane implementate de departamentele de
resurse umane; (iii) un rol mai puternic de consiliere și coordonare; și întărirea relațiilor ierarhice și de
colaborare între structurile departamentelor de resurse umane.
În consecință, un proces riguros de analiză a posturilor ar trebui să fie realizat în
primul rând în fiecare departament de resurse umane și să se identifice decalajele dintre noul
mandat și competențele existente. Acest proces va fi însoțit de (i) redistribuirea personalului existent
pe baza competențelor sale; (ii) o schemă de personal care vizează atragerea abilităților care lipsesc din cadrul
departamentelor de resurse umane și (iii) un plan de învățare și dezvoltare pentru abilitățile care pot fi
consolidate prin formarea personalului existent. Printre profilurile care ar trebui să existe în departamentele
de resurse umane, se recomandă următoarele:
1. Manageri de proiect
2. Analiști de politici publice
3. Specialiști în managementul strategic al resurselor umane
4. Analiști ai posturilor
5. Specialiști în planificarea strategică a posturilor
6. Specialiști resurse umane – elaborare și măsurare de competențe
7. Analiști de date
8. Statisticieni
❖ Instrumente
Persoanele-resursă din departamentele de resurse umane și de la ANFP ar trebui să fie grupate într-o rețea
conectată în mod regulat prin platforme de intranet sau prin alte canale de comunicare, în funcție de nevoi.

Surse și metode de recrutare

Surse de recrutare
Pentru acoperirea posturilor vacante există două posibilități de acțiune: apelarea la
sursele externe (aducerea de noi angajați apelând la piața externă a forței de muncă) sau/și
apelarea la sursele interne (repartizarea pe posturi a angajaților existenți prin intermediul
promovării, transferului etc.).

● Surse interne
Când firma are la dispoziție angajați capabili, o sursă utilă de recrutare este constituită din proprii
angajați. În acest sens în organizație trebuie să existe un sistem de evaluare a performanțelor corect și obiectiv
precum și întocmirea unei baze de date privind calitățile, aptitudinile, experiența și capacitatea fiecărui
angajat.
● Surse externe
În general se apelează la surse externe de personal atunci când se înregistrează o dezvoltare rapidă a
afacerii sau când organizația nu poate asigura din interior un candidat potrivit pentru un anumit post.
Metode de recrutare
În funcție de sursele de recrutare la care apelează, organizațiile pot folosi diferite metode de recrutare,

33
de la cele mai simple până la cele mai complexe și costisitoare. Astfel, în cazul recrutării resurselor umane
din interiorul organizației (surse interne) metodele de recrutare sunt: inventarul aptitudinilor angajaților,
anunț intern privind postul vacant, recomandările șefilor ierarhici
În cazul recrutării resurselor umane din exteriorul organizației (surse externe) teoria și practica
managerială evidențiază o mare varietate de metode:
● Publicitatea, platforme de recrutare, platforme de social media, postări online;
● Agenții specializate de plasare a forței de muncă;
● Rețeaua de cunoștințe, recomandări făcute de către angajați;
● Oficiul forțelor de muncă;
● Folosirea consilierilor pentru recrutare;
● Instituții de învățământ;
● Candidaturi directe;
● Foștii angajați;
● Bursa locurilor de muncă (Târguri de forță de muncă);
● Head Hunters (Vânătorii de capete);

Procese și instrumente pentru desfășurarea eficientă a recrutării

Publicitate eficientă
Activitățile de publicitate sunt esențiale pentru creșterea transparenței și atractivității funcțiilor
publice. Relevanța acestora este cu atât mai mare în cazul concursului național, dat fiind scopul de a atrage
multe persoane calificate să-și depună candidatura și să concureze pentru posturile publice.
❖ Site web dedicat
Intervențiile publicitare pe mai multe canale ar trebui să fie atent planificate, operaționalizate și
bugetate. Un prim pas ar consta în operaționalizarea unui site web dedicat (adică recrutare electronică pentru
posturi publice). Site-ul web va fi platforma principală care va include două categorii cheie de date:
1. informații despre tipul de posturi publice (corelate cu fișele de post standard) și despre cariera în
sectorul public; informații despre profilurile de posturi cerute (legătura cu cadrul de competențe);
informații despre procesul de recrutare (pași; formulare și alte cerințe specifice de aplicare); modele
de teste cu posibilitate de a exersa.
2. o secțiune dedicată posturilor vacante și pagina de depunere a candidaturii on-line în care candidații
pot crea un cont, pot completa formularele de candidatură, pot încărca
documentele necesare (adică CV-ul, scrisoarea de intenție), pot primi informații despre stadiul
candidaturii lor, despre selecțiile de posturi scoase la concurs etc.
❖ Succesiunea activităților de publicitate – adaptate și direcționate
Imediat după aprobarea Planului de Recrutare de către Guvern ar trebui să fie demarate activitățile
de publicitate. Acestea trebuie să anticipeze și să însoțească fiecare acțiune planificată pe parcursul
procesului de recrutare. La începutul anului, ANFP ar trebui să pregătească un plan detaliat pentru
campaniile publicitare și să înceapă implementarea adaptată etapelor principale ale procesului de recrutare.
Acestea sunt: (1) campanii pre-publicitare; (2) campanii de publicitate oficială pentru concursul național și
(3) pentru a doua etapă a procesului de recrutare (selecția pe post) și publicitatea mai largă a posturilor
publice. Tabelele de mai jos prezintă o propunere pentru campaniile personalizate cu acțiuni minime care
trebuie luate în considerare pentru o publicitate eficientă.

34
 ❖ Campanii pre-publicitare
Campania pre-publicitară își propune să ajungă la o audiență largă, cu scopul de a atrage și de a informa publicul cu privire la posturile publice vacante,
profilurile necesare și conținutul procesului de recrutare. Având în vedere scopul său, conținutul campaniei pre-publicitare trebuie diversificat și adaptat
diferitelor audiențe. În consecință, canalele utilizate pentru diseminarea informațiilor ar trebui să difere.
Tabelul 4 Campanii pre-publicitare

Obiective:
● atragerea candidaților cu înaltă calificare pe posturile vacante din administrația publică;
● motivarea tinerilor să se intereseze și să aplice pentru o carieră de funcționar public în administrația publică din România;
● promovarea sistemului de recrutare transparent și bazat pe merite în administrația publică din România.

Acțiuni Grupuri Perioada Platforme/instrumente utilizate Actori

țintă responsabili
Publicarea anunțurilor pentru posturile Studenți, tineri La jumătatea lunii ● Pagină web dedicată pentru concursul național ANFP
vacante viitoare, așa cum au fost aprobate absolvenți, tineri ianuarie (când Planul● Canalele de social media create și gestionate de
în Planul de recrutare și un calendar profesioniști de recrutare propus este ANFP (Facebook; Twitter; LinkedIn)
estimativ. Anunțurile trebuie să fie clare, interesați de un post consultat înainte de ● Diseminarea informațiilor pe canalele de social
scrise într-un limbaj ușor de utilizat și să în administrația aprobare) – până la media administrate de Guvern și de ministerele
includă referințe la următoarele detalii: publică, publicul larg deschiderea oficială a de resort
● Denumirea postului* procedurii de ● Publicarea unui dicționar de competențe ușor de
● Cadrul organizațional (descrierea recrutare a concursului utilizat
organizației și serviciul/biroul) * național
● Locația
● Îndatoririle de serviciu*
● Calificări*
● Cadrul de competențe*
● Salariu și beneficii

35
● Condiții de lucru
● Procedura de selecție (interval
de timp, etape, criterii de evaluare etc.)*
derivat din fișa postului; detaliat pe
baza etapei procesului de recrutare
Organizarea a două evenimente publice Studenți; sindicate; Februarie- ● Eveniment „față-în-față” cu participare mass ANFP;
pentru a prezenta: posturile scoase la tineri absolvenți; Martie media Centrul Guvernului și
concurs, profilurile necesare pentru profesioniști ● Pregătirea de pliante/broșuri/videoclipuri ministerul care
posturi și procedura. interesați de posturi scurte pentru a „spune povestea” coordonează agenda PAR
în administrația Octombrie- ● Invitarea vorbitorilor credibili și vizibili să
publică Noiembrie prezinte concursul național și întregul proces
Organizarea a două târguri de locuri de Tineri absolvenți; Februarie- ● Diseminarea informațiilor prin intermediul ANFP
muncă și participarea la târguri naționale studenți; tineri Martie rețelelor de socializare utilizând, de asemenea, împreună cu ministerele de
de locuri de muncă organizate de alți profesioniști reclame plătite pentru grupurile țintă selectate resort - pe baza ratei
actori ● Pregătirea de broșuri/pliante ușor de utilizat posturilor vacante
Octombrie- cu informații clare despre cerințele postului;
Noiembrie profilurile posturilor necesare; procesul de
recrutare și etapele
● Invitarea unor persoane credibile și bine
cunoscute să aibă intervenții în timpul
târgului de locuri de muncă
● Diseminarea informațiilor prin intermediul
universităților
Pregătirea de videoclipuri publicitare Tineri absolvenți; Pe tot ● Încărcarea de videoclipuri pe un canal ANFP
pentru a prezenta procesul de recrutare și studenți; tineri parcursul YouTube dedicat al ANFP și diseminarea
pentru a disemina informațiile în cadrul profesioniști; anului informațiilor prin alte canale oficiale ale
diferitelor evenimente și/sau în mod Publicul larg Guvernului și ale ministerelor de resort.
independent ● Utilizarea de reclame plătite pentru a atrage
un număr mai mare de vizitatori

36
Participarea la conferințele studenților și Studenți Pe tot - Pregătirea de pliante/broșuri cu informațiile Centrul Guvernului; ANFP
oferirea actualizărilor cu privire la parcursul relevante pentru potențialii candidați –
reforme, obiectivele lor, rezultatele și anului - Prezentările vorbitorilor afișate pe site-ul web Apelarea la vorbitori care
domeniul general de aplicare a al ANFP sunt credibili și vizibili
reformelor - Cont LinkedIn și alte conturi oficiale de social
media pentru ANFP actualizate permanent cu
informații despre evenimente
Participarea la evenimente de tip Pe tot - Prezentarea posturilor vacante, ANFP
„Ore deschise” în universități din parcursul oportunităților de angajare și dezvoltare în
toată țara, cu scopul de a comunica cu anului carieră - utilizarea de pliante/broșuri; povești
viitorii absolvenți. de succes
Organizarea „zilelor deschise la ANFP”: Pentru toți Septembrie - Pregătirea materialelor informative; ANFP
scopul este de a permite potențialilor candidații potențiali diseminarea evenimentului pe rețelele de
candidați (și publicului) să viziteze socializare și pe site-urile web oficiale
Centrul de recrutare ANFP să participe la
o „simulare de
centru de evaluare”;
Organizarea „unei proceduri de recrutare Aprilie ANFP
cu acces deschis la concursuri” pentru a
permite (pentru o procedură
predeterminată) accesul publicului
(selectarea unui număr limitat de
participanți, în funcție de spațiul
disponibil, dar poate fi cu reprezentanți din
mass media, din ONG-uri, din instituții
independente).
Publicarea de exemple de seturi de teste, Pe tot ANFP
notare, răspunsuri corecte. parcursul
întregului an

37
❖ Campania publicitară privind lansarea concursului
În timp ce campania pre-publicitară își propune să informeze publicul larg și potențialii candidați cu privire la posturile vacante și
procesul general de recrutare, campania oficială de depunere a candidaturilor ar trebui să fie adaptată punându-se accent pe candidați.
În același timp, acțiunile dedicate trebuie să fie personalizate pentru publicul larg pe parcursul întregului proces pentru concursul național.
Tabelul 5 Campanii publicitare oficiale

Obiective:
● informarea potențialilor candidați cu privire la locurile vacante și la procesul de depunere a candidaturii;
● atragerea candidaților cu înaltă calificare pentru a candida pentru posturile vacante;
● informarea publicului larg cu privire la evoluția procedurii de recrutare.
Acțiuni Grupuri Perioa da Platforme/instrumente utilizate Actori
țintă responsabili
Publicarea anunțului oficial al Studenți, tineri Februarie- Martie Diseminare cu privire la: ANFP
deschiderii perioadei de depunere a absolvenți, - Pagină web dedicată pentru concursul național
candidaturii. Anunțul ar trebui să tineri - Canalele de social media create și gestionate de
includă: profesioniști ANFP (cum ar fi: Facebook; twitter; LinkedIn)
- Informații despre cerințele postului interesați de Diseminarea informațiilor pe canalele de social
- Informații despre profilul postului un post în media administrate de Guvern și de ministerele de
- Informații despre procesul de depunere a administrați a resort
candidaturii (formulare, termene limită) publică, Diseminare prin promovare la radio și TV
- Informații despre calendarul procedurii publicul larg
- Informații pentru pregătirea examenului
(bibliografie, tip de teste etc.);
- Informații despre punctaj pentru
fiecare etapă
- Informații de contact
Deschiderea unui centru de Potențiali Februarie- Martie - Instrucțiuni pentru completarea formularelor de ANFP
informare, unde potențialii candidați candidați candidatură

38
pot suna sau trimite e-mailuri pentru a
primi clarificări și asistență în timpul
procesului de depunere a candidaturii.
Stabilirea unui program zilnic pentru
întâlniri „față-în- față”
Organizarea campaniilor de
informare pentru atragerea
candidaților
Comunicarea actualizărilor pentru
fiecare etapă a concursului național.
După finalizarea procesului de depunere a
candidaturii, ANFP trebuie să încadreze
activitățile de comunicare în mod distinct
pentru solicitanți și pentru publicul larg.
ANFP trebuie să se angajeze în
comunicarea directă cu solicitanții pentru a
asigura informații în timp util și eficiente
- Instrucțiuni/tutoriale pentru utilizarea platformelor
de testare
- Broșuri/pliante cu privire la competențele
cerute/testate în timpul procedurii
- Publicarea unui dicționar de competențe ușor de
utilizat
Potențiali Februarie- Aprilie - Distribuirea anunțurilor on-line grupurilor țintă ANFP,
candidați (până la data limită selectat, prin reclame plătite Centrul Guvernului;
de depunere a - Publicarea informațiilor despre deschidere în
candidaturil or) invitați selectați
universități și centre de tineret
- Identificarea vorbitorilor cunoscuți și credibili
pentru a participa la evenimente TV și radio și
prezentarea posturilor vacante
scoase la concurs național și procedura
Solicitanți Pe tot parcursul - Pregătirea și trimiterea de mesaje individuale ANFP
procesului de fiecărui candidat după fiecare etapă a concursului
selecție - național, indicând: etapa, data organizării,
concursului rezultatele obținute de candidat și următorii pași
național - Comunicarea actualizării relevante pentru
solicitanți pe durata întregii proceduri. Acest tip de
comunicare ar trebui să rămână activ atâta timp cât
un candidat preselectat rămâne în grupul de
candidați gestionat de
ANFP
Publicul larg și - Publicarea calendarului etapelor concursului
solicitanții național
- Publicarea testelor, punctajului și procedurilor de
contestație
- Publicarea actualizării după fiecare etapă a
concursului național (adică numărul de candidați;
numărul de candidați selectați
după fiecare etapă; statistici privind sexul, vârsta,
regiunea, domeniul de interes etc.).
39
 Activitățile de publicitate pentru concursul național ar trebui orientate către un grup
mai larg de actori interesați și ar trebui să asigure un nivel mai mare de transparență, o
diseminare mai largă și un număr crescut de candidați în anii următori. Prin urmare, se
recomandă utilizarea unui set de indicatori, urmăriți anual de ANFP, pentru a monitoriza evoluția și pentru
a face ajustări în cazul în care evoluția nu este în conformitate cu așteptările. Tabelul de mai jos prezintă un
set de indicatori care ar putea fi luați în considerare în etapa de implementare.
Tabelul 6 Indicatori de performanță IP și pragurile propuse pentru operaționalizarea campaniilor
publicitare

Nr. Indicatori de Prag minim, Mecanisme de operaționalizare și de

performanță (IP) dacă este cazul protecție

1. Numărul de candidați pe Minim 4 candidați Obținerea unei creșteri la opt candidați per post
sesiune de recrutare pe un post vacant vacant (minim) Coordonarea activităților de
(corelat cu planul publicitate în jurul acestei ținte
de recrutare)
2. Număr de vizitatori pe an pe Cel puțin 25% Măsurători trimestriale și modificări ale acțiunilor
site-ul web de recrutare creștere pe an în de publicitate
electronică primii trei ani Anual, datele privind traficul ar trebui colectate și
de pe alte canale de socializare utilizate oficial de
către ANFP
3. Numărul de solicitări de Relevante pentru consecvență și calitatea
informații despre concursul procesului. De monitorizat pentru îmbunătățirea
național procesului pe termen lung

❖ A doua etapă a recrutării și alte măsuri pentru atragerea publicului

Concursul pe post, organizat de fiecare minister, reprezintă faza finală a
procesului de recrutare. Deși instituțiile au responsabilitatea implementării, ANFP joacă un rol
important: cel de „manager” al grupului de candidați preselectați în cadrul concursului național (dintre care
instituțiile trebuie să selecteze) și cel de „gardian” pentru transparența și echitatea întregului proces de
recrutare. Astfel, următoarele activități de publicitate și comunicare trebuie desfășurate pe durata procesului:
1. comunicarea cu instituțiile cu privire la datele planificate pentru selecția pe post și cu privire la
profilurile disponibile după concursul național;
2. publicitate pentru posturile vacante pentru selecția pe post în același mod ca și pentru concursul
național;
3. trimiterea mesajelor personalizate privind posturile vacante candidaților înregistrați în grupul de
candidați preselectați;
4. publicarea rezultatelor și statisticilor legate de această etapă a procesului de selecție.

În afară de obiectivul principal de atragere a candidaților pentru a-și depune candidatura pentru
concursul național, campaniile publicitare pot juca un rol important în prezentarea obiectivelor
administrației publice și așteptărilor privind evoluțiile ulterioare ale reformei. În contextul în care ANFP
trebuie să pregătească și să investească pentru utilizarea unei abordări bazate pe mai multe canale pentru
publicitatea recrutării, agenția poate utiliza aceste platforme de comunicare pentru a servi unui scop mai
larg: creșterea transparenței și a accesului, într-o manieră ușor de utilizat, la administrația publică ca

40
angajator. Platformele on-line și materialele elaborate și utilizate de ANFP ar trebui să ia în considerare
următoarele măsuri:
1. publicarea, periodică, a statisticilor privind ocuparea forței de muncă, categoriilor de posturi și
posturilor vacante;
2. publicarea unor prezentări scurte și ușor de utilizat despre instituții: mandatul acestora, obiective,
condiții de lucru, avantaje oferite ca angajator;
3. publicarea datelor privind politica salarială și corelația cu tipul de posturi disponibile;
4. publicarea unor materiale ușor de utilizat cu privire la cadrul de competență și profilurile posturilor
solicitate de administrația publică;
5. publicarea datelor despre inițiativele și oportunitățile de învățare și dezvoltare;
6. organizarea și publicarea interviurilor cu persoane reprezentative, relevante și credibile pentru
publicul larg și pentru funcționarii publici existenți;
7. publicarea studiilor relevante, analizelor, rapoartelor despre ocuparea forței de muncă în sectorul
public și diseminarea în parteneriat cu sectorul privat și mediul academic.
Publicitatea reformelor privind ocuparea forței de muncă în sectorul public și, mai
precis, a reformelor privind recrutarea, reprezintă un pilon principal pentru o implementare
de succes.
Brandul de angajator

De ce „brandul” de angajator este „o necesitate” pentru a avea succes

● Un „brand” puternic de angajator poate reduce costurile de angajare cu până la 50% și fluctuația
personalului cu până la 28% (LinkedIn Employer Brand Playbook, 2013).
În timp ce ANFP are o îndelungată tradiție ca instituție (de la înființarea sa din 1999), percepția
publică asupra rolului său în recrutarea funcției publice sugerează necesitatea investițiilor
suplimentare în „brandingul” administrației publice ca angajator preferat. Pe lângă campaniile
specifice de comunicare necesare pentru operaționalizarea concursului național, pe termen mediu și
lung sunt necesare mai multe eforturi pentru a construi o imagine solidă și de încredere despre
administrația publică ca angajator în context național.
„Brandingul” angajatorului implică mai multe direcții și acoperă o gamă largă de caracteristici
conform literaturii de specialitate permițând definirea identității instituționale și atragerea
abilităților potrivite către aceasta. Conceptul se referă la mai multe direcții care includ, cel puțin:
identitatea juridică, un logo, un sistem de identitate, o imagine în mintea clienților, un sistem de
valori, personalități cheie care se identifică cu organizația, rețele și așteptări (de Chernatony, 1999).
„Brandul” de angajator arată reputația angajatorului așa cum este percepută în mediul extern. Ca
atare, încorporează toate ingredientele necesare: de la misiunea și valorile de bază ale unei
organizații, la dezvoltarea carierei și satisfacția angajaților. Toate aceste elemente rezumă măsurarea
capacității angajatorului de a atrage, angaja și de a păstra un talent deosebit.
Investițiile în „brandul” de angajator facilitează îmbunătățirea procesului de angajare.
Un „brand” puternic de angajator necesită eforturi pentru a comunica eficient în legătură cu toate
dimensiunile reflectate mai sus pentru a atrage cei mai buni și mai calificați oameni. Acest lucru poate facilita,
de asemenea, atragerea de candidați pasivi (cei care iau în considerare o schimbare a locului de muncă, dar

41
nu caută neapărat oportunități active). Pe scurt, „brandul” de angajator pare să îmbunătățească cele trei
valori esențiale ale angajării: momentul angajării, costul cu recrutarea și calitatea angajării. Optzeci și patru
la sută dintre angajați ar lua în considerare părăsirea locului de muncă actual dacă li s-ar oferi un alt rol într-
o companie cu o reputație excelentă3.
Figura 7 Dimensiunile „brandului” de angajator

„Brandul” de angajator este relevant în managementul talentelor. Deoarece procesul de

angajare se concentrează asupra viitorului angajat și face din întregul proces o experiență semnificativă,
„brandul” de angajator are puterea de a crea o legătură valoroasă cu angajații înainte, în timpul, și după
procesul de angajare. Această metodă de RU ajută la păstrarea unui talent bun și managementul talentelor
generează retenție și implicare în rândul angajaților prezenți și viitori cu scopul general al performanței
individuale și organizaționale.
„Brandul” de angajator cuprinde un sistem complex de părți interesate, instrumente,
canale care trebuie valorificate și adaptate la rezultatele preconizate. Diverșii factori care trebuie
să fie incluși în modelul de „brand” de angajator pot fi folosiți pentru a adapta, ținti și transmite mai bine
mesaje cheie de comunicare către un public specific.
Recomandări privind „brandul” de angajator pentru administrația publică
Principalele activități pentru modelarea „brandului” cuprind:
● anunțuri cu privire la posturile vacante distribuite în ziare, pe Twitter și Facebook;
● crearea unei rețele pentru dezvoltarea imaginii angajatorului și un grup de lucru mai mic pentru a
spori cooperarea;
● oferirea de sute de stagii pentru studenți din universități;
● participarea la târguri de locuri de muncă;
● crearea unei platforme de internet unde să fie prezentate toate posturile vacante din sectorul public.

3
Conform datelor agregate de platformele de căutare de locuri de muncă, cum ar fi Glassdoor. Disponibil la:
https://www.glassdoor.com/employers/blog/recruiting-tips-for-companies-with-bad-reputations/

42
 Funcția publică din România beneficiază de anumite condiții care pot fi valorificate
pentru a face din administrația publică un angajator preferat. Două direcții principale pot fi deja
luate în considerare la pregătirea măsurilor de „branding” al angajatorului: siguranța locului de muncă în
administrația publică și salariul competitiv. În plus, ANFP ar trebui să identifice și să comunice și alte
elemente precum oportunități de învățare, perspective de carieră, scheme de mobilitate, misiuni atractive.

ANFP ar trebui să prezinte public rezultatele. Odată cu apariția primelor rezultate ale
concursului național, ANFP ar trebui să se bazeze pe succesul inițial și să îl împărtășească publicului larg.

„Brandingul” angajatorului trebuie comunicat în mod corespunzător, atât pe

plan intern (bloguri, buletine informative, e-mail, conferințe, intranet), cât și pe plan extern
(rețele de socializare - LinkedIn, site-uri web pentru angajări și dezvoltarea carierei, postări de
locuri de muncă, participare la târguri de locuri de muncă, utilizare de ambasadori de brand, diseminare de
videoclipuri de recrutare și programe de recomandări ale angajaților) Un slogan bun influențează
eficacitatea campaniei de comunicare, iar ANFP ar trebui să ia în considerare să investească
într-un slogan. Multe țări din UE au elaborat un slogan ca parte a eforturilor lor de „branding” al
angajatorului, așa cum se prezintă mai jos.

SLOGAN
ANFP ar trebui să- și îmbunătățească
prezența online și offline. Pentru
eficiență, ANFP ar trebui să ia în considerare
să combine canalele tradiționale cu cele
moderne, să identifice ambasadorii de
„brand” care pot disemina mesajul (să fie
încurajați să distribuie conținutul de impact
- videoclipuri, bloguri, fotografii, povești,
tweet-uri, GIF-uri, articole), să intre în parteneriat cu societatea civilă, mediul academic, ONG-uri, în acest
demers. În acest proces, este important ca toate modificările operaționale care urmează să fie implementate
în următorii ani în ceea ce privește recrutarea să fie explicate în detaliu, astfel încât publicul să poată
înțelege și reține informații relevante.
ANFP și instituțiile publice, în general, ar trebui să utilizeze rețelele de socializare pentru a amplifica
„Brandul” de angajator, pentru a implica și a atrage candidați remarcabili. Tot ce este încărcat pe rețelele de
socializare are șanse mari să devină viral rapid. Prin intermediul rețelelor de socializare, recrutorii pot ajunge
la solicitanți potențiali în diferite etape ale procesului de recrutare, precum și la candidații pasivi. De
asemenea, acest lucru poate facilita mai ușor legătura cu generația mai tânără și o poate atrage.

ANFP ar trebui să îmbunătățească pagina web de recrutare, oferindu-i o notă personală

și prietenoasă și să includă informații organizaționale relevante, precum fotografii ale echipei, citate ale
angajaților și mărturii.

43
 ANFP ar trebui să se concentreze pe îmbunătățirea experienței candidatului. Concursul
național, dacă este desfășurat și anunțat în mod corespunzător, ar fi o oportunitate excelentă de a schimba
percepțiile. Mesajele ar trebui să se concentreze pe modificările dorite: transparență îmbunătățită, proces de
depunere a candidaturii simplificat, procese bazate pe merite și fără suport de hârtie. ANFP și instituțiile
publice implicate ar trebui să fie receptivi față de nevoile candidaților, să trimită actualizări permanente și să
demonstreze tratament respectuos pe parcursul întregului proces, să ofere o interfață de utilizator ușor de
utilizat pentru depunerea candidaturii online, să ofere un cadru clar pentru procesul de angajare, să
stabilească așteptări clare de la început și să închidă procesul o dată ce toate etapele de recrutare sunt
finalizate.
ANFP ar trebui, de asemenea, să îmbunătățească comunicarea internă pentru a stimula
implicarea angajaților și a genera experiențe mai plăcute ale acestora. Printr-o mai bună
comunicare internă, angajații vor fi încurajați să lucreze împreună pentru un scop comun, promovând un
simț al comunității și creând o cultură organizațională coezivă.
Instituțiile publice ar trebui să ia în considerare feedback-ul angajaților lor pentru a
îmbunătăți procesele de resurse umane, ceea ce va contribui la consolidarea reputației pe
termen lung. Sondajul periodic în rândul personalului care va fi elaborat de ANFP ar trebui să permită
dezvoltarea în continuare a proceselor de resurse umane și a experienței angajaților în administrația publică,
deoarece acest lucru va avea impact asupra reputației externe.

44
 MODULUL 2. Selecția resurselor umane
2.1. Implementarea unui proces integrat de selecție a resurselor umane
2.1.1. Principii generale și concepte cheie

Selecția resurselor umane reprezintă procesul de alegere dintr-un număr mai mare sau mai
mic de candidați recrutați pe cei mai potriviți pentru posturile vacante existente în organizație.
Prin organizație înțelegem unitate de administrație publică sau unitate comercială - informațiile
caracterizează
ambele tipuri de entități.
Principalul obiectiv al selecției personalului este acela de a angaja acel individ care se află cel mai
aproape de standardele de performanță dorite și care are cele mai mari șanse de a-și realiza atât propriile
obiective individuale cât și pe cele organizaționale.
În vederea atingerii acestui obiectiv, selecția trebuie să se bazeze pe o serie de criterii prestabilite, în
concordanță cu cerințele postului (rezultate din specificația postului) și ale organizației în general. În plus,
tratamentul candidaților în timpul procesului de selecție trebuie să fie același, ceea ce impune stabilirea clară
și obiectivă a unor criterii de alegere.
Selecția resurselor umane (având la bază totuși o serie de aprecieri subiective), trebuie să se evite
orice formă de discriminare.
Evident, raportat la fiecare situație în parte, se va stabili în urma procesului de analiză a postului
criteriile specifice de selecție a personalului și ponderea fiecărei caracteristici în funcție de importanța
acordată.
Considerăm că selecția resurselor umane trebuie privită ca o perspectivă de asociere pe termen lung
cu organizația, ca un punct de plecare pentru dezvoltarea unei cariere, și nu doar ca ocuparea unui post.
De aceea, competențele vizate trebuie să fie urmărite pe parcursul întregului proces de selecție4.

Eficiența activității de selecție a resurselor umane depinde în foarte mare măsură de eficiența
activităților de planificare și recrutare a resurselor umane. De aceea, trebuie să se pună un accent deosebit
pe realizarea fișelor de post și a anunțurilor de recrutare. Acestea trebuie întocmite de persoane care au
competențele necesare și trebuie să vizeze competențele necesare a fi deținute de candidați. Așadar, toate
cele trei activități de resurse umane trebuie realizate într-un mod corelat, eficiența uneia depinzând în mare
măsură de modul de desfășurare a activității anterioare.
Figura 8 Succesiunea activităților de resurse umane

Planificarea Recrutarea Selecția

eficientă a R.U. eficientă a R.U. eficientă a R.U.

4 adaptare după Osoian, C. (2022), Managementul resurselor umane, Suport de curs, FSEGA, UBB

45
2.1.2. Metode și tehnici de selecție
Probabil cea mai folosită metodă de selecție este interviul. În cadrul unui interviu, candidații răspund
la întrebările adresate de intervievator. Prin intermediul interviului, pot fi evaluate cunoștințe, abilități și
competențe precum: fluența verbală, experiența anterioară, abilități de comunicare, comprehensiunea
verbală, dar și unele competențe mai specifice.
Experții în selecția de personal, în general, fac distincție între 2 categorii de interviuri, interviurile
structurate și cele nestructurate.
În cadrul unui interviu structurat, există un plan/ghid de interviu prestabilit (care se bazează pe
o analiză riguroasă a fișei postului), care conține un set de întrebări adresate tuturor candidaților în aceeași
ordine.
În cadrul unui interviu nestructurat, nu există o planificare a priori, intervievatorul purtând o
discuție liberă cu fiecare candidat. Principalul dezavantaj al unul interviu nestructurat constă în faptul că este
greu pentru intervievatori să facă o comparație obiectivă între candidați. Astfel, intervin o serie de factori
subiectivi, printre care amintim următorii:
 similaritatea (intervievatorii au tendința să evalueze mai pozitiv persoane similare cu ei).
 efectul primei impresii (intervievatorii își formează prime impresii foarte rapid, și acestea tind să fie
stabile în timp).
 efectul de contrast (evaluarea unui candidat poate fi influențată de evaluarea candidatului anterior;
dacă un candidat cu performanță medie la interviu este precedat de unul foarte slab, va exista o
tendință a evaluatorului de a evalua mai pozitiv candidatul respectiv).
 efectul de halo (există o tendință puternică de a face generalizări rapide; dacă o persoană este atractivă
fizic, de exemplu, există o probabilitate crescută să o evaluăm pozitiv și din punct de vedere al
inteligenței, caracterului etc.).
 ponderea mai crescută a informației negative (în general, oamenii au tendința să dea o pondere mai
mare stimulilor și informațiilor negative; ne influențează mai mult pierderile decât câștigurile,
evenimentele negative sunt memorate mai bine decât cele pozitive, iar în cadrul unui interviu există o
tendință de a fi mai atent la atributele negative ale candidaților).
Toți acești factori (dar și alții) tind să influențeze negativ rezultatele unui interviu nestructurat, chiar
și în cazul experților, iar studiile din psihologie confirmă faptul că interviul structurat duce la rezultate mai
bune decât interviul nestructurat. Dar, trebuie menționat că și interviul nestructurat are anumite avantaje, în
special faptul că are o flexibilitatea mai crescută și permite adaptarea comportamentului intervievatorului la
fiecare candidat. De asemenea, candidații tind să fie mai relaxați, iar discuțiile devin mai naturale și
răspunsurile mai sincere. Astfel, mulți practicieni îmbină cele 2 forme de intervin pentru a valorifica
avantajele amândurora și folosesc un interviu semi structurat.
Tipuri de întrebări folosite în cadrul unui interviu structurat
Un prim pas foarte important în crearea unui interviu structurat (sau semi structurat) este realizarea
unei analize riguroase a muncii și a postului pentru a determina cele mai importante competențe și abilități
ce trebuie evaluate în cadrul interviului. Întrebările formulate în cadrul unui interviu structurat, pot fi grupate
în următoarele categorii, conform tabelului ce urmează.
Tabelul 7 Categorii de întrebări formulate în cadrul unui interviu structurat

46
 Tip de întrebare Exemplu

De clarificare Am observat că nu ai lucrat pentru o perioadă de 3 ani înainte de

ultimul tău job. Îmi poți povesti despre aceasta?

De descalificare Ai putea să stai în unele zile peste program?

De determinare a competențelor Cetățeanul X se prezintă cu problema Y. Care sunt legile care se

aplică în această situație?

Comportamentale Descrie un conflict major cu care te-ai confruntat la locul de

muncă anterior. Ce ai făcut în acea situație?

Situaționale Un cetățean este nervos și face scandal fiindcă așteaptă de 30 de

minute la coadă. Ce ai face în această situație?

De potrivire organizațională Descrie, te rog, experiența ta de lucru într-un mediu divers și

multicultural.

Atunci când se construiesc întrebările ce vor fi folosite în cadrul unui interviu, trebuie evitate
întrebările închise (care generează răspunsuri scurte, fixe, de genul “da” sau “nu”), întrebările la care e puțin
probabil să obținem răspunsuri sincere și întrebări cu răspuns evident (“Îți place să lucrezi în echipă?”) și
întrebările ilegale/discriminatorii (ce vizează aspecte precum sexul persoanei, etnia, religia etc.).
Trebuie menționat că multe întrebări din cadrul unui interviu poate fi formulate atât comportamental
(orientate spre trecut), cât și situațional (orientate spre viitor) și, astfel, intervievatorul se poate confrunta cu
o dilema. Recomandarea este ca în aceste situații să se folosească întrebări comportamentale cu cei care au
experiența anterioară (deoarece aceste întrebări prezic mai bine performanța viitoare), și întrebări
situaționale cu debutanți/începători (deoarece nu au experiența trecută relevantă pentru a oferi răspunsuri
concrete).
Testele
O altă metodă folosită foarte des în procesul de selecție sunt testele. Există mai multe categorii de teste
folosite în procesul de selecție, printre care amintim: testele de abilități cognitive, testele de abilități
perceptuale, testele de abilități psihomotorii, testele de abilități fizice, testele de personalitate, testele de
cunoștințe, teste de integritate ș.a.m.d.
Principalele avantaje ale testării țin de costurile relativ ale acestora (prin comparație cu interviurile),
gradul crescut de obiectivitate și capacitatea crescută de predicție a performanței viitoare.
Centrul de evaluare
Un centru de evaluare este o tehnică de selecție folosită de organizații pentru a măsura
cunoștințele, competențele și abilitățile unui candidat. Trebuie menționat că conceptul se referă atât la
procesul de selecție care implică diverse metode și tehnici, cât și la aranjamentul unde este
implementat procesul (locul fizic, persoanele implicate, resursele folosite etc.)5. Există dovezi
empirice solide care demonstrează că centrele de evaluare au o validitate predictivă crescută6 (cu alte cuvinte,
prezic bine care dintre persoanele testate se vor descurca bine la locul de muncă), și o fidelitate interevaluator

5Livrabilul 4.1 “Definirea unui model pentru concursul național” parte din Rezultatul 4 dezvoltat în cadrul RAS MRU
6Arthur, W., Day, E., McNelly, T.L., & Edens, P.S. (2003). A meta-analysis of the criterion-related validity of assessment center
dimensions. Personnel Psychology, 56, 125–154

47
crescută7 (de exemplu: dacă 2 evaluatori notează performanța unei persoane, notele oferite de aceștia sunt
destul de apropiate).
Un centru de evaluare permite supraveghetorilor să observe direct și simultan comportamentul mai
multor candidați în simulări de scenariu real, deseori în situații limită și în interacțiune între ei, și să măsoare
performanța în mod obiectiv în funcție de criterii sau competențe considerate relevante pentru post.
Centrele de evaluare sunt utilizate pentru recrutarea personalului, pentru
identificarea talentelor, pentru definirea nevoilor de dezvoltare, pentru evaluarea
progresului performanței și pentru implementarea proceselor de restructurare8.

Tabelul 8 Exemple de instrumente și exerciții care pot fi utilizate în centrul de evaluare

Interviu Pe baza unui set de întrebări predefinite, participanții vor răspunde individual evaluatorilor
structurat demonstrându-și experiența profesională anterioară, oferind exemple relevante din
activitatea lor. În acest fel, dovedesc indirect competențele incluse în profil, în special cele
tehnice. În plus, prin acest instrument, evaluatorii pot evalua abilitățile de comunicare
orală, abilitățile de prezentare, precum și capacitatea de a convinge publicul asupra unui
subiect dat. Prin acest instrument se poate testa, de asemenea, și soluționarea problemelor,
luarea deciziilor, integritatea, pe baza unor întrebări personalizate.
Studiu de caz/ Participanții vor primi un set de informații detaliate despre o situație complexă/
Exercițiul problematică care necesită luarea deciziilor, conceperea unui plan de acțiune, bugetare,
practic resurse alocate, stabilirea priorităților, delegarea activităților etc. Planurile și propunerile
create ca urmare a studiului de caz poate fi prezentat în scris sau verbal în timpul unui
interviu individual sau al unei prezentări (cu evaluatori în calitate de public).
Discuții de Participanții primesc câteva informații despre o temă/un proiect și au o misiune comună,
grup dar în același timp, fiecare dintre ei poate avea un set individual de informații care ar putea
poziționa diferit participanții și care ar putea genera obiective diferite în timpul discuției.
În final, toți participanții trebuie să ia o decizie de grup. În acest exercițiu, ar putea fi
analizate următoarele competențe: leadership, comunicare în echipă, asertivitate, luarea
deciziilor, gândire inovatoare etc.
Joc de rol Pe baza unui scenariu furnizat, participanții, în mod individual, vor trebui să pregătească și
să pretindă ca au o întâlnire cu un potențial client sau cu un subordonat/coleg. În acest tip
de exerciții, se pot observa abilități care sunt necesare pentru persuasiune, identificarea
nevoilor clientului, evaluarea performanței, oferirea de feedback,
coaching etc.
Constatarea Participanții trebuie să analizeze rapid o documentație consistentă pentru a selecta
faptelor informațiile relevante din aceasta și pentru a descoperi datele care lipsesc pentru a lua o
decizie de calitate. Aceștia pot pune întrebări evaluatorilor și aceste întrebări vor fi notate
și menționate în raportul individual. Pe baza tuturor acestor informații, participantul
decide să țină cont de aspectele pe care le consideră esențiale în situația respectivă.

7 Lievens, F., & Thornton, G.C. III. (2005). Assessment centres: Recent developments in practice and research. In A. Evers, N.
Anderson, & O. Voskuijl (Eds.), The Blackwell Handbook of Personnel Selection (pp. 243–264). Malden: Blackwell.
8 Livrabilul 4.1 “Definirea unui model pentru concursul național” parte din Rezultatul 4 dezvoltat în cadrul RAS MRU

48
Prezentare Pe baza unei situații/studiu de caz, participanții vor prezenta în mod individual
evaluatorilor o propunere, un plan de acțiune, un plan de schimbare etc. Competențele pe
care le observăm în acest exercițiu pot fi: abilități de prezentare, comunicare cu un public,
asertivitate, interacțiune, leadership etc.
Sursa: Livrabilul 4.1 “Definirea unui model pentru concursul național”, RAS MRU

Criteriile pe care trebuie să le satisfacă o metodă/tehnică de selecție

Ca să putem folosi cu încredere o metodă de selecție este nevoie ca aceasta să satisfacă o serie de
criterii:
1. Fidelitate - stabilitatea scorurilor unui instrument de măsurare. De exemplu, un cântar care arată
valori diferite de la o oră la alta pentru aceeași persoană are fidelitate redusă, erorile de măsurare fiind mari.
Același principiu se aplică și pentru metodele de selecție. Dacă una și aceeași persoană este evaluată prin
intermediul unui interviu structurat de 2 intervievatori diferiți, rezultatele furnizate de acesta trebuie să fie
similare.
2. Validitate - măsura în care un instrument măsoară ceea ce și-a propus să măsoare. De exemplu,
există metode, precum grafologia (analiza scrisului) care pretind că măsoară personalitatea, dar studiile
științifice susțin că este extrem de dificil dacă nu imposibil să evaluezi personalitatea în baza scrisului.
Validitatea predictivă, sau măsura în care un instrument prezice performanța viitoare este extrem de
relevantă în contextul selecției. Interviul structurat, testele de aptitudini cognitive, centrele de evaluare sunt
metode care au o validitate predictivă crescută, iar grafologia are o validitate predictivă foarte scăzută.
3. Generalizabilitatea - măsura în care un instrument, metodă de testare poate fi folosită și în
alte contexte sau momente de timp. Un instrument bun trebuie să aibă un grad mare de generalizabilitate,
dar acest lucru nu este la fel de important precum fidelitatea și validitatea. Un anumit interviu structurat
folosit pentru funcțiile de conducere, ar putea să nu fie potrivit pentru funcții de execuție, dar acest lucru nu
reduce calitatea instrumentului respectiv în contextul dat.

2.1.3. Probleme ale sistemului actual de selecție a resurselor umane

Raportul ”Definirea unui model pentru concursul național” elaborat de Banca Internațională pentru
Reconstrucție și Dezvoltare/Banca Mondială9 prezintă în detaliu aceste probleme/dificultăți, astfel:
𝖴 procesul de depunere a candidaturii este greoi și necesită timp îndelungat atât pentru
candidați cât și pentru instituțiile publice. Procesul se realizează pe suport de hârtie, ceea ce implică
depunerea fizică a exemplarelor pe suport de hârtie ale candidaturii și ale documentelor sau
formularelor relevante, conform prevederilor impuse de legislație, inclusiv un certificat medical.

𝖴 bibliografia de testare propusă constă aproape exclusiv din legislație/acte normative

(Constituția României, legi, regulamente, decizii etc.) și își propune rareori să genereze un diagnostic
de competență. În consecință, evaluarea este în mare parte despre legislație (axată pe memorarea

9
Adaptare după raportul elaborat de o echipă a Băncii Mondiale condusă de Carolina Rendon (Coordonator al echipei de proiect) și
Zahid Hasnain (din care au făcut parte Anca Butnaru și Ramona Moldovan (autori principali),cu contribuții valoroase din partea lui
Vlad Susoi, Magdalena Popescu, Mălina Gonț, Sorana Brătucu, Diana Iancu, Miguel Rodrigues, Anita Sobjak, Radu Comșa și
Alexandru Ghiță și sub îndrumarea tehnică a Carolinei Rendon (coordonator al echipei de proiect) și a lui Zahid Hasnain
(coordonator al echipei de proiect)

49
 legislației). Candidații sunt chestionați cu privire la cunoștințele lor referitoare la normele legale, cum
ar fi Constituția și alte reglementări, mai degrabă decât cu privire la competențele lor pentru post.
Acest lucru conduce la situația în care contestațiile sunt o reală provocare. Analizele făcute au indicat
faptul că această abordare este menită, de asemenea, să se asigure că o (eventuală) contestație ar fi
dificil de câștigat.

𝖴 sistemul de testare este învechit și se concentrează pe memorare mai degrabă decât pe

evaluarea abilităților și competențelor. Deși cunoașterea legilor aplicabile este importantă,
memorarea lor nu presupune înțelegerea lor. Memorarea legilor și reglementărilor într-o perioadă
scurtă de timp este doar o dovadă de determinare și o bună memorie pe termen scurt, dar este un
factor de prognozare slab pentru performanța post-selecție, deoarece nu există nicio garanție că
respectivul candidat va putea folosi aceste cunoștințe teoretice în situații practice. Instrumentele
bazate pe competențe și testarea psihometrică s-au dovedit a fi factori de prognozare mai buni pentru
performanța generală.

𝖴 interviurile sunt adesea limitate la o duplicare a probei scrise. Aproape toți reprezentanții
RU intervievați în aprilie 2019 au raportat că interviul este mai mult despre testarea cunoștințelor
teoretice despre legislație și mai puțin despre evaluarea motivației și competențelor candidaților.
Acest lucru este strâns legat de capacitatea limitată a comisiilor de selecție de a realiza interviuri
adecvate. Cea mai frecventă nemulțumire apărută în timpul interviurilor a fost aceea că respectivele
comisii de selecție nu beneficiază de îndrumări standard pentru a realiza interviurile.

𝖴 procesul de examinare actual nu asigură în mod eficace selecția celor mai calificați
candidați. Unul dintre motive poate fi faptul că solicitanții nu sunt testați pentru abilitățile
potrivite. Prin lege, toate procesele de selecție din administrația publică trebuie să includă testarea
privind legislația, cunoștințele tehnice specifice postului, precum și abilitățile de tip soft și motivația.
Cu toate acestea, doar 19% dintre respondenți spun că au fost întrebați cu privire la toate acestea în
timpul interviului în cadrul instituției acestora. În plus, conținutul interviurilor pare a fi înclinat către
memorarea conținutului legislației, răspunsul cel mai des selectat. Acest lucru se întâmplă mai mult
la nivelul instituțiilor teritoriale decât în cele centrale. În același timp, aproximativ jumătate dintre
respondenți raportează că li s-au adresat întrebări cu privire la abilitățile soft. Când sunt întrebați ce
tip de întrebări pun candidaților în timpul interviului, managerii raportează un accent ușor mai scăzut
pe cunoștințele juridice și unul mai mare pe motivare decât ceea ce raportează candidații înșiși. Doar
jumătate dintre manageri raportează testarea abilităților soft, iar acestea sunt, în principal, abilități
mai tradiționale, cum ar fi gândirea analitică, munca în echipă și abilitățile interpersonale și de
comunicare; mai rar sunt vizate orientarea către rezultate a candidaților, orientarea către client,
inițiativa și inovația, leadership-ul, colaborarea și parteneriatul sau luarea deciziilor. Din cercetările
calitative realizate cu grupuri tematice se pare că numărul de întrebări legate de abilitățile soft este
disproporționat de scăzut în comparație cu întrebările legate de legislație și cunoștințe tehnice. Mai
mult, cercetarea calitativă a arătat, de asemenea, că membrii comisiilor de selecție nu sunt instruiți
în testarea motivației și a abilităților soft și, prin urmare, chiar dacă pun unele întrebări conexe,

50
 acestea ar putea să nu fie instrumente suficient de eficiente pentru a testa aceste dimensiuni mai
subiective ale profilului solicitantului. Din fericire, tendința de testare a motivației și abilităților soft
pare să se îmbunătățească în timp, deoarece persoanele angajate în ultimii cinci ani au raportat mai
frecvent că li s-au adresat întrebări cu privire la soluționarea problemelor, abilități soft sau motivație.
Mai mult, există câteva instituții care par să testeze mai mult candidații cu privire la aceste trei
aspecte, în special Ministerul Economiei și Ministerul Fondurilor Europene.

𝖴 integritatea procesului de testare poate fi pusă uneori sub semnul întrebării. Când au
fost întrebați cu privire la cât de des consideră că întrebările de examen sau interviu sunt divulgate în
avans candidaților preferați, 23% dintre respondenți au admis cu diferite niveluri de certitudine că
astfel de practici există. Acesta este cazul mai mult în cadrul instituțiilor centrale decât în instituțiile
locale și teritoriale (33% centrale față de 18% locale și teritoriale). Cu toate acestea, evoluția în timp
în toate instituțiile indică faptul că această practică este în scădere, angajările mai recente raportând
mai puține astfel de situații. La întrebarea despre factorii care au fost importanți pentru ocuparea
unui post în organizația lor, unul din zece respondenți din instituțiile centrale a admis că cunoașterea
unui om politic sau a cuiva cu legături politice a avut o contribuție. În general, angajații care au fost
angajați recent consideră că acest factor este mai puțin important decât colegii lor mai vechi.
Interesant este că angajații care au un punctaj scăzut în ceea ce privește măsurile de motivație și
satisfacție profesională (angajații „nemulțumiți”) au raportat în cel mai mare procentaj (14,29%) că
unele conexiuni politice au ajutat la obținerea postului lor actual, ceea ce sugerează că o recrutare pe
bază de concurs și bazată pe merite are implicații pe termen lung asupra nivelului de motivație a
angajaților administrației publice.

𝖴 Calitatea procesului de selecție este afectată de absența pregătirii/abilităților specifice

necesare pentru a acționa ca membru al unei comisii de concurs sau al unei comisii de
soluționare a contestațiilor:
(i) nu au existat cazuri de pregătire specializată pentru membrii comisiei de
concurs sau comisiilor de soluționare a contestațiilor în ultimii ani (cel
puțin patru), în ciuda faptului că HG 611/2008 stabilește în mod clar
această obligație la articolul 36;
(ii) participarea la procesul de selecție necesită timp îndelungat și perspectiva
beneficiilor financiare (o indemnizație egală cu 10% din salariul de bază minim brut pe țară
garantat în plată10) nu este un stimulent real, confirmat de majoritatea persoanelor
intervievate care răspund că această participare este mai degrabă o bătaie de cap. Acest fapt
se transpune uneori în selecția celor care sunt disponibili sau mai puțin ocupați (patru
respondenți) sau, în mod repetat, aceleași persoane în ciuda performanțelor anterioare (cinci
respondenți). Autorii aceluiași raport mai sus menționat, au realizat și o analiză a
costurilor implicate de sistemul actual de selecție. Cu alte cuvinte, problemele actuale ale
sistemului de selecție se reflectă și în planul costurilor, așa cum se detaliază în raport:

10 Indemnizația este plătită pentru fiecare procedură de selecție și nu pentru fiecare persoană intervievată.

51
 Figura 9 Defalcarea costurilor pe etapă de selecție, % din total,

100%
9% 5%
14%
80%
26% 9%

60%
19%
40%
57%

20% 27%

6% 6%
0% 3. publicitate
1. pregatiri interne 2. comisia de concurs
FP executie 5. teste preliminare FP conducere isă
4. evaluarea can didaturilor 6. proba scr
8. finalizarea procedurii
7. interviu

Sursa: sursă: Estimări ale BM și ANFP 2016-2019

● Cea mai mare pondere în costul total al unei proceduri de selecție medie o are funcționarea comisiilor
de concurs (vezi figura de mai sus). Funcționarea comisiilor de concurs include toate cheltuielile cu
personalul aferente înființării comisiei, precum și indemnizațiile plătite membrilor săi pentru
participarea lor la procedura de selecție. Diferențele de cost pentru comisiile de concurs între
procedurile de selecție pentru nivelul de execuție sau nivelul de conducere provin din numărul mai
mare de membri și costurile suplimentare pentru transport și cazare necesare pentru selecția pe
posturile de conducere gestionată de ANFP. În schimb, costurile cu proba scrisă și evaluarea
candidaturilor sunt mai mari pentru funcționarii publici de nivel de execuție, deoarece un proces
mediu de selecție include mai mulți candidați, iar durata necesară pentru comunicarea internă prin
diferite etape este mai îndelungată în procesele de selecție descentralizate în comparație cu procesele
mai eficiente gestionate de ANFP.

Totuși, anumite aspecte pozitive ale vechiului sistem de recrutare și selecție au fost identificate în
cadrul Raportului ”Definirea unui model pentru concursul național” elaborat de Banca Internațională pentru
Reconstrucție și Dezvoltare/Banca Mondială11, și anume:
● rolul clar definit al ANFP ca gardian al procedurilor de recrutare și selecție;
● rutina procedurală deja stabilită pentru testarea în etape;
● reguli generale de eligibilitate și proceduri de lucru bine cunoscute la nivelul sistemului;
● departamentele de RU alocă cu prioritate resurse pentru desfășurarea activităților de recrutare și
selecție, resurse ce pot fi folosite pentru a facilita operaționalizarea reformelor.

11
ibidem

52
 2.2. Pilotarea concursului național12

Noul sistem de recrutare constă din 2 etape, și anume:

● Concursul național în cadrul căruia se vor testa cunoștințele generale și alte competențe generale
necesare pentru a putea intra în corpul funcționarilor publici.
● Concursul pe post în cadrul căruia se vor testa cunoștințele specifice și alte competențe specifice
necesare pentru ocuparea unui anumit post dintr-o instituție.

Proiectul-pilot de ocupare a unor funcții publice vacante pune bazele concursului național extins ce
va reprezenta noul model de recrutare în funcția publică din cadrul administrației publice centrale și va
conduce la un proces transparent de recrutare în funcția publică, corect și incluziv cu scopul de a
profesionaliza funcția publică și, implicit, de a crește performanța serviciilor publice.
Conform Normelor privind organizarea şi desfăşurarea proiectuluipilot al concursului de ocupare
a unor funcţii publice vacante şi modalitatea de previzionare a necesarului de funcţii publice pentru
organizarea proiectului-pilot, din 28.12.2022 (Art. 4) proiectul-pilot se aplică, pentru început, funcţiilor
publice generale de grad profesional debutant13 din cadrul autorităţilor şi instituţiilor publice (cu
excepţia celor care beneficiază de statute speciale), precum şi funcţiilor publice din categoria înalţilor
funcţionari publici. Etapa de recrutare se realizează de Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici, prin
concurs naţional iar etapa de selecţie pentru funcţiile publice generale de grad profesional debutant se
realizează de către fiecare autoritate sau instituţie publică în cadrul căreia se află funcţiile publice vacante;
etapa de selecţie pentru funcţiile publice corespunzătoare categoriei înalţilor funcţionari publici se realizează
de către comisia de concurs pentru înalţii funcţionari publici.
Calendarul estimativ pentru desfășurarea concursului pilot este următorul:
(1) Publicarea OUG nr. 191/2022 (30 dec. 2022).
(2) Agenția centralizează necesarul de funcții publice transmis de autoritățile și instituțiile publice (20
februarie 2023).
(3) După aprobare OPANFP necesar funcții publice se publică anunțul cu privire la etapele de desfășurare
ale concursului național cu cel puțin 30 de zile calendaristice înainte de data desfășurării concursului
(15 martie 2023).
(4) Constituire dosare de concurs – prin platforma informatică de concurs (3 aprilie 2023).
(5) Verificarea eligibilității de către comisiile de concurs (26 aprilie 2023).
(6) Testarea preliminară (3-31 mai 2023).
(7) Testarea avansată (6-21 iunie 2023).
(8) Afișarea raportului final al concursului național (28 iunie 2023).
(9) Demarare procedura de organizare a etapei de selecție de către autoritățile și instituțiile publice (27
iulie 2023).
În cadrul proiectului pilot, concursul național este organizat de ANFP și constă în evaluarea
cunoştinţelor generale şi a competenţelor generale necesare ocupării unei funcţii publice.

12 https://www.anfp.gov.ro/Anunt/Pilotarea_concursului_national_la_start;
Anexa 2 la OUG 191/2022 care completează OUG 57/2019 privind Codul administrativ
13 Funcţie publică vacantă - orice funcţie publică în care nu a fost numit prin act administrativ un funcţionar public, pe

perioadă nedeterminată, inclusiv funcţia publică temporar ocupată prin modalităţile prevăzute de lege.

53
Etapa de recrutare (concursul național) a proiectului-pilot constă în 3 probe succesive, după cum urmează:
a) verificarea eligibilităţii candidaţilor;
b) testarea preliminară;
c) testarea avansată.

Verificarea eligibilității

Persoanele interesate de participarea la proiectul pilot se vor înregistra în platforma informatică de

concurs. Ulterior, candidații candidaţii se vor înscrie la concurs prin constituirea dosarului de concurs,
exclusiv în format electronic, prin intermediul platformei informatice de concurs.
Verificarea eligibilităţii candidaţilor este proba etapei de recrutare a proiectului-pilot care constă în
verificarea îndeplinirii condiţiilor de participare, pe baza documentelor din dosarele de concurs constituite
de către candidaţi. Comisia de concurs va verifica eligibilitatea în maximum 15 zile calendaristice, iar
rezultatele vor fi primite de candidați pe e-mail sub forma “admis” și “respins”.

Testarea preliminară

Testarea preliminară este proba etapei de recrutare a proiectului-pilot care constă în rezolvarea unor
teste-grilă, prin care sunt verificate următoarele:
a) cunoştinţele generale în domeniul administraţiei publice;
b) cunoştinţele în domeniul tehnologiei informaţiei;
c) aptitudinile cognitive ale candidaţilor;
d) cunoştinţele lingvistice de comunicare în limba engleză sau limba franceză, pentru funcţiile
publice corespunzătoare categoriei înalţilor funcţionari publici.
Testarea preliminară se va desfăşura pe o perioadă maximă de 3 ore. Testarea preliminară se
realizează integral şi exclusiv pe calculator, prin platforma informatică de concurs. Testarea preliminară se
va desfăşura în cadrul unui/unor centru/centre de testare, care să asigure condiţii optime de desfăşurare a
acestei probe.
În situaţia în care testarea preliminară se va realiza în cadrul mai multor centre de testare, candidaţii vor avea
posibilitatea de a opta pentru susţinerea probelor în oricare dintre centrele de testare puse la dispoziţie.

Testarea avansată

Testarea avansată este proba etapei de recrutare a proiectului-pilot care constă în verificarea
competenţelor generale conform normelor privind cadrele de competenţe generale şi specifice.
1. Pentru funcţiile publice generale de grad profesional debutant din cadrul autorităţilor şi instituţiile
publice testarea avansată se desfăşoară în centrele de testare puse la dispoziţie de Agenţia Naţională
a Funcţionarilor Publici. Testarea avansată se realizează exclusiv pe calculator, prin platforma
informatică de concurs, şi constă în rezolvarea unui chestionar prin care se verifică competenţele
generale.
2. Pentru funcţiile publice corespunzătoare categoriei înalţilor funcţionari publici testarea avansată
se desfăşoară în centre de evaluare care asigură resursele logistice necesare pentru derularea întregii
probe, respectiv resurse materiale, locaţie, experţi certificaţi în domeniul evaluării de competenţe.
Testarea avansată se realizează prin observarea directă a indicatorilor comportamentali ai
candidatului, care definesc competenţele generale la nivelul de complexitate solicitat. Observarea

54
 directă a indicatorilor comportamentali se realizează prin aplicarea de metode specifice, precum, fără
a se limita la: studiu de caz, prezentare, joc de rol, interviu comportamental, exerciţiu de grup, care
sunt selectate de centrul de evaluare şi aduse la cunoştinţa candidaţilor anterior susţinerii testării
avansate.
Testarea avansată se va desfăşura după finalizarea testării preliminare, pe o perioadă maximă de 2 ore. La
testarea avansată pot participa doar candidaţii declaraţi admişi la proba de testare preliminară.
Sunt declaraţi "admişi" la proba de testare avansată, candidaţii ale căror rapoarte individuale atestă
deţinerea fiecărei competenţe generale prevăzute de normele privind cadrele de competenţe generale şi
specifice.
Tabelul 9 Exemplu privind evaluarea competențelor în procesul de recrutare - Nivel de execuție:
Matricea cadrului de competențe, etapele de recrutare și instrumentele de evaluare

55
 Tabelul 10 Exemplu privind evaluarea competențelor în procesul de recrutare14 - Înalți funcționari
publici: Matricea cadrului de competențe, etapele de recrutare și instrumentele de evaluare

14 Livrabilul 4.1. Definirea unui model pentru concursul național

56
 Toate probele de concurs din etapa de recrutare a proiectului-pilot, cu excepţia probei de verificare a
eligibilităţii candidaţilor, se înregistrează audio-video.
Gestionarea grupului de candidaţi care au promovat etapa de recrutare a proiectului-pilot se
realizează de către Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici, prin intermediul platformei informatice de
concurs, pe o perioadă de maximum 3 ani de la data promovării acestei etape pentru fiecare candidat.

Tabelul 11 Valabilitatea de 3 ani a grupului de candidaţi preselectaţi

– intrări și ieșiri și roluri cheie

Etapa de selecţie a proiectului-pilot constă în verificarea cunoştinţelor de specialitate şi

competenţelor specifice necesare ocupării unei funcţii publice. La etapa de selecţie a proiectului-pilot pot
participa persoanele care au promovat etapa de recrutare, pentru o perioadă de maximum 3 ani de la data
promovării acesteia.
În ceea ce privește etapa de selecție (concursul pe post), aceasta constă în 3 (sub)etape:
a) verificarea eligibilităţii candidaţilor;
b) proba scrisă;
c) proba interviului.

57
Proba scrisă

Proba scrisă constă în redactarea unei lucrări scrise de sinteză, în rezolvarea unor teste-grilă, teste cu
întrebări deschise şi/sau exerciţii care constau în rezolvarea unor situaţii practice, conform deciziei comisiei
de concurs.
Prin proba scrisă se verifică cunoştinţele de specialitate şi competenţele specifice, după caz, necesare
ocupării funcţiei publice pentru care se organizează etapa de selecţie a proiectului-pilot.
Subiectele pentru proba scrisă se stabilesc pe baza bibliografiei de specialitate şi a tematicii de
concurs, astfel încât să reflecte capacitatea de analiză şi sinteză a candidaţilor şi de înţelegere a tematicii de
specialitate, în concordanţă cu nivelul şi specificul funcţiilor publice pentru care se organizează concursul.

Interviul

În cadrul interviului se testează cunoştinţele specifice şi competenţele specifice funcţiei publice, după
caz, precum şi motivaţia candidaţilor. Proba interviului poate fi susţinută doar de către acei candidaţi
declaraţi admişi la proba scrisă. Interviul se realizează conform planului de interviu întocmit de comisia de
concurs în ziua desfăşurării acestei probe, pe baza criteriilor de evaluare. Criteriile de evaluare pentru
stabilirea planului de interviu sunt:
a) capacitatea de analiză şi sinteză;
b) comunicarea orală specifică domeniului de specialitate;
c) motivaţia candidatului;
d) comportamentul în situaţiile de criză, relevant pentru domeniul de specialitate.

Pentru funcţiile publice din categoria înalţilor funcţionari publici, planul de interviu include şi următoarele
criterii de evaluare:
a) exercitarea controlului decizional;
b) experienţa profesională şi managerială a candidaţilor relevantă pentru domeniul de specialitate.

Pentru probele etapei de selecţie a proiectului-pilot, punctajele se stabilesc după cum urmează:
a) pentru proba scrisă punctajul este de maximum 100 de puncte;
b) pentru interviu punctajul este de maximum 100 de puncte.

Punctajul final se va calcula prin însumarea punctajelor obţinute la proba scrisă şi interviu. Vor fi declaraţi
admişi la proba scrisă, respectiv la interviu candidaţii care au obţinut minimum 60 sau 70 de puncte (în
funcție de categoria de funcție publică).

La finalizarea concursului se întocmeşte un raport final al etapei de selecţie a proiectului-pilot.

Rezultatele finale ale concursului şi raportul final al etapei de selecţie a proiectului-pilot se încarcă în
platforma informatică de concurs.

58
 2.3. Perspective orientate spre viitor
2.3.1. Perspectiva unui centru de dezvoltare pe termen lung pentru a
sprijini profesionalizarea funcției publice

Odată ce Centrul de Evaluare va fi operaționalizat complet, resursele acestuia ar

putea fi mobilizate și pentru îndeplinirea unei alte funcții cheie, cea de Centru de dezvoltare.
Deși au anumite aspecte comune și o parte dintre activitățile lor se suprapun, Centrele de dezvoltare
sunt diferite de Centrele de evaluare. În timp ce centrele de evaluare au ca scop principal recrutarea și selecția
de personal, centrele de dezvoltare țintesc mai degrabă diagnosticarea competențelor și abilităților
angajaților, dezvoltarea acestora și învățarea de competențe și abilități noi.
Resursele centrului de evaluare pot fi mobilizate și folosite și în cadrul centrului de dezvoltare, pentru
fundamentarea programelor de formare și dezvoltare țintite.

În cazul în care se decide ca centrul de evaluare să fie folosit și ca un centru de

dezvoltare, acesta ar trebui să contribuie în primul rând la dezvoltarea competențelor cheie
ale grupurilor țintă cu impact ridicat, cum ar fi persoanele cu funcții de conducere.

Tabelul 12 Centrul de evaluare și dezvoltare din Marea Britanie pentru funcțiile comerciale din cadrul
administrației centrale britanice

Centrul de evaluare și dezvoltare a funcției comerciale din cadrul administrației centrale

din Marea Britanie
Centru de evaluare Centru de dezvoltare
Ce face? Evaluează expertiza comercială, abilitățile și capacitatea unui participant în raport
cu Standardele guvernamentale privind funcțiile comerciale definite pentru Profesie.
Cum se folosește? Pentru recrutare: Cum se folosește? Pentru dezvoltarea
Informează interviurile finale la nivelul personalului:
departamentelor care recrutează pentru posturi cu 1. Ajută departamentele să identifice decalajele de
profil comercial, la nivel de specialist (gradul 7 și capacitate la nivel de individ și colectiv pentru întreg
celelalte superioare acestuia). departamentul.
2. Crește eficiența învățării și dezvoltării, personalizând
programele astfel încât să adreseze lacunele
identificate la nivel de competențe.
Care este rezultatul? Care este rezultatul?
Un raport care oferă o analiză specializată 1. Un raport care oferă o analiză specializată referitoare
referitoare la domeniile de dezvoltare ale unui la domeniile pe care un participant le poate dezvolta
participant pentru a ajuta la formularea întrebărilor pentru a-și dezvolta cariera.
finale din interviu organizat de comisia de selecție. 2. O sesiune de feedback individuală cu scopul de a
discuta punctele de dezvoltare pentru a ajuta la
pregătirea planului de dezvoltare.

59
 Figura 10 Cadrul operațional: centru de evaluare și dezvoltare

2.3.2. Atenuarea riscurilor

Pentru a spori șansele ca modelul de recrutare să fie implementat cu succes este nevoie de a ține cont
de riscurile care pot să apară pe parcurs și de a descrie posibile măsuri de atenuare a acestora. Probabil,
riscurile cele mai mari țin de volatilitatea mediului politic și suportul acestuia pentru implementarea
concursului național. De asemenea, o potențială problemă ar putea fi rezistența la schimbare în rândul
persoanelor afectate de schimbările propuse. Un alt risc ar putea fi lipsa de resurse necesare (financiare,
umane etc.) implementării proiectului. În tabelul următor sunt discutate detaliat aceste riscuri, alături de o
serie de măsuri de atenuare a acestora.

Tabelul 13 Matricea riscurilor și măsuri de atenuare propuse

Risc Ce presupune? Măsuri de atenuare propuse

Lipsa de expertiză Nivelul ridicat de expertiză
necesar pentru dezvoltarea
testelor și evaluarea
candidaților în funcție de
competențe trebuie să fie
asigurat în principal în cadrul
ANFP, dar și în cadrul
ministerelor de resort.
 Asigurarea sprijinului leadership-ului și a
investițiilor corespunzătoare pentru
dezvoltarea capacității în cadrul ANFP
 Implementarea Planului de dezvoltare a
capacităților propus pentru ANFP
Asigurarea finanțării adecvate pentru
experții în formare necesari pentru
operaționalizarea concursului național

60
Lipsa fondurilor de Implementarea noului model de
investiții recrutare necesită o investiție
inițială importantă. Lipsa unei
finanțări adecvate va limita
succesul reformei.
Lipsa de fonduri de Durabilitatea și fiabilitatea
întreținere și de reformei este determinată de
implementare implementarea și calibrarea
continuă a sistemului de
recrutare bazat pe competențe și
profilul postului. Pentru a avea
această dinamică, sistemele
dezvoltate și achiziționate în
etapa inițială trebuie menținute și
modernizate constant.
Rezistența la Noul sistem de recrutare va
schimbare/ implica o schimbare în abordarea
Re spingere din generală a recrutării. Fără o
partea comunicare adecvată poate
ministerelor de apărea o respingere din partea
resort și a ministerelor de resort și a
sindicatelor sindicatelor.
Fluctuațiile Există un angajament puternic cu
sprijinului politic privire la implementarea
reformelor din partea liderilor
politici actuali. Sprijinul constant
trebuie să fie atras în continuare
pentru a asigura sustenabilitatea.
 ANFP ar trebui să planifice finanțarea
corespunzătoare a tuturor capacităților
necesare în operaționalizarea concursului
național de la bugetul de stat și de la
donatori externi (UE)
 Asigurarea unei comunicări la nivel înalt a
nevoilor de finanțare și asigurarea
fondurilor și sprijinului pentru leadership.
 ANFP ar trebui să planifice finanțarea
corespunzătoare a tuturor capacităților
necesare în etapele ulterioare (întreținere,
implementare) ANFP ar trebui să
investească cu prioritate în dezvoltarea
capacității sale interne și mai puțin în
subcontractarea serviciilor de expertiză
pentru a limita dependența viitoare de
furnizori externi.
 Un plan solid de comunicare va trebui să
fie implementat cu sprijinul Centrului
Guvernului și cu participarea tuturor
părților interesate relevante. Trebuie să se
asigure o finanțare adecvată pentru
măsurile de comunicare.
 Planul de implementare etapizată ar trebui
să fie însoțit de măsuri de sprijin pentru
gestionarea schimbărilor. Se recomandă o
abordare de tip management de proiect
pentru procesul de reformă. ANFP ar
trebui să coordoneze această reformă, să
propună măsuri adecvate de gestionare a
schimbărilor și să solicite îndrumări și
susținere în cadrul Consiliului de Resurse
Umane. ANFP ar trebui să își dezvolte
capacitatea de a gestiona schimbările atât
la nivel instituțional, cât și la nivel de
sistem.
 Ministerele de resort ar trebui consultate
cu privire la detaliile finale ale noului
model de recrutare.
 Asigurarea unei comunicări constante a
logicii și beneficiilor noului sistem de
recrutare.
 Implicarea strânsă a altor părți interesate
relevante pentru asigurarea sprijinului în
procesul de reformă (sindicate, asociații
profesionale, mass-media, etc.)
61
Atractivitate Unul dintre factorii cheie de
scăzută a funcției succes ai noului sistem constă în
publice care atragerea unui număr cât mai
generează interes mare de aplicanți pentru a
scăzut pentru permite crearea unui grup mai
concursul național mare de candidați pre- selectați.
din partea Dacă diseminarea și comunicarea
publicului larg informațiilor nu se realizează în
mod eficient, riscul va fi să existe
un număr scăzut de aplicanți și
imposibilitatea de a ocupa
posturile vacante.
Rolul neclar al Lipsa de coordonare și definirea
instituțiilor și lipsa difuză a responsabilităților între
de coordonare principalii actori implicați în
proces pot împiedica
implementarea cu succes a
reformei.
Supra- birocratizarea Diferitele etape ale noului model 
și posibilele întârzieride recrutare (începând cu
în cazul în care planificarea forței de muncă)
procesul nu este necesită o planificare solidă,  Asigurarea implementării sistemelor TIC
simplificat și simplificare prin utilizarea
planificat în mod instrumentelor TIC și resurse  Monitorizarea Indicatorilor de performanță
consecvent adecvate pentru a fi mobilizate.
În cazul în care acest proces nu
este planificat și monitorizat în
mod adecvat, pot apărea
întârzieri în diferite etape și ar
putea fi adoptate măsuri
birocratice ad-hoc (procese
realizate pe suport de hârtie).
Sursa: Livrabilul 4.1 “Definirea unui model pentru concursul național” parte din Rezultatul 4 dezvoltat în
cadrul RAS MRU
 Pilotarea noul model pentru două categorii
de posturi și reflectarea lecțiilor învățate
din acestea inclusiv din campaniile de
comunicare și din etapa de planificare în
ajustările viitoare ale sistemului.
 Atragerea expertizei potrivite pentru
asigurarea campaniilor de comunicare
direcționate către grupuri ținte clare. Oferă
ANFP poziția instituțională potrivită,
sprijin politic și capacități interne pentru a
permite agenției să operaționalizeze
reforma pe toate dimensiunile și, prin
aceasta, să crească atractivitatea carierei în
 funcția publică.
 Asigurarea unei definiții adecvate a
responsabilităților cu privire la
implementarea noului model de recrutare
și monitorizarea implementării pe baza
unor indicatori clari, astfel cum se propune
în acest raport
 Poziționarea ANFP la Centrul Guvernului
pentru a-i crește capacitatea de coordonare
și vizibilitatea
 Asigurarea unei comunicări constante cu
privire la progresele înregistrate în
implementare și cu privire la provocările
posibile pentru părțile interesate relevante
pentru a genera conștientizare și sprijin.
Utilizarea Consiliului RU ca un forum
pentru dezvoltarea de soluții comune și
pentru a genera sprijin pentru reformele
funcției publice.
Asigurarea unei planificări clare a
procesului de etapizare Mobilizarea
resurselor adecvate
necesare
(IP) propuși
62
 MODULUL 3. Managementul performanței
3.1. Obiectivele sistemului de management al performanței
Obiectivele managementului performanței sunt de a îndruma, motiva și de a dezvolta angajații
să îndeplinească mandatele organizației lor.
Un sistem performant de management al performanței aliniază obiectivele angajaților cu cele instituționale,
diferențiază în mod echitabil între tipuri și niveluri de performanță, motivează personalul prin combinația
corectă de stimulente și asigură oportunități adecvate de dezvoltare și progresie profesională15.
Managementul performanței are scopul general de a stimula performanța ridicată a angajaților
unei organizații, pentru a îmbunătăți în cele din urmă performanța instituțională. Atât datele empirice la
nivel internațional, cât și în contextul din România, arată că acesta are un impact semnificativ asupra
motivației și productivității personalului din sectorul public. Stabilirea de obiective, comunicarea acestora
către personal, evaluarea și recompensarea realizării obiectivelor pot spori atât satisfacția la locul de muncă,
cât și performanța16.
Pentru a stimula performanța ridicată, sistemele de management al performanței vizează
îndrumarea, motivarea și dezvoltarea angajaților în vederea atingerii obiectivelor
instituționale, de echipă și individuale:
● îndrumarea necesită stabilirea unor obiective și ținte de performanță clare și realizabile, legate de
obiectivele instituționale, precum și evaluarea gradului de îndeplinire a acestora. Acest lucru se
realizează prin stabilirea periodică a obiectivelor și prin exerciții de evaluare a performanțelor.
● motivarea personalului pentru performanțe ridicate se realizează prin oferirea oportunităților de
promovare în carieră, precum și alte recompense financiare și nonfinanciare.
● dezvoltarea competențelor și aptitudinilor angajaților se realizează, de exemplu, prin formare și
îndrumare/coaching la locul de muncă, astfel încât aceștia să se poată dezvolta și să poată rea liza
performanțe înalte17.

Figura 11 Principalele obiective ale sistemelor de management al performanței

Sursa: Livrabilul 5.1 ”Analiza sistemului de management al performanței”,pg.23

15
Livrabilul 5.1 ”Analiza sistemului de management al performanței”, parte din Rezultatul 5 “Sistemul demanagement al
performanței”, dezvoltat în cadrul RAS MRU SIPOCA 136/MySMIS 119957, pg.12
16 Ibidem, pg.22
17 Ibidem, pg.23

63
Există o serie de factori/principii care asigură succesul sistemelor de performanță, astfel18:
1. Conducerea de la nivel înalt a organizațiilor trebuie să conducă prin exemplu procesul de
MP. Înalții funcționari publici și alți manageri de top din organizații publice trebuie să treacă printr-un ciclu
de MP mai riguros și cuprinzător, care include și evaluarea contribuției lor la obiectivele organizaționale și la
managementul performanței în organizația lor.
2. Angajații sunt la curent și înțeleg modul în care obiectivele lor individuale contribuie la
realizarea obiectivelor organizațiilor din care fac parte. Altfel spus, sistemul de management al
performanței individuale este integrat cu sistemele de management al performanței organizaționale, inclusiv
cu planificarea strategică.
3. Sistemul de MP capacitează și încurajează managerii să diferențieze între niveluri de
performanță a angajaților, luând în considerare tipul activităților pe care angajații le
desfășoară. Posibile măsuri de a realiza acest lucru sunt programe de instruire în evaluarea performanțelor
pentru manageri și sesiuni de calibrare a rezultatelor evaluării performanței ținute între manageri, precum
și criterii riguroase de acordare a notelor mari în evaluare, în unele cazuri chiar distribuție forțată a notelor
sau cote pentru acordarea celor mai mari note în evaluare. De asemenea, performanța deosebită nu este
deseori comparabilă între tipurile de posturi. Performanța unui angajat în anumite posturi (ca de exemplu
cele care cuprind activități precum furnizare de servicii de primă linie sau procesarea petițiilor) se poate
măsura și evalua prin criterii cantitative de performanță (e.g. număr de petiții procesate, număr de inspecții
derulate). Dar chiar și în aceste cazuri, evaluarea trebuie să ia în calcul și complexitatea cazurilor și impactul
mediului extern. În alte tipuri de posturi (precum dezvoltare de politici publice, coordonare, etc.), munca nu
poate fi standardizată, iar rezultatele finale ale muncii pot fi doar rareori atribuite titularului postului, în
contextul în care ele sunt condiționate de mediul extern. Pentru aceste posturi nu pot fi definiți indicatori de
performanță cu totul cantitativi și standardizabili. Sistemul de MP nu poate să elimine judecata managerilor
în evaluarea performanței, dar trebuie să asigure că aceștia diferențiază adecvat între niveluri de performanță
rezultate din activități comparabile sau diferite ca natură.
4. Sistemul de MP îmbunătățește capacitatea managerilor de a evalua obiectiv performanța
subalternilor. Cu toate acestea, niciun sistem nu poate asigura o evaluare complet obiectivă. Sistemele
eficace de MP capacitează managerii să-și minimizeze erorile de judecată când evaluează performanța
angajaților, de exemplu prin cerințe obligatorii de participare la programe de formare specializate și/sau prin
stabilirea unor structuri ajutătoare (precum comisiile de calibrare a rezultatelor evaluării). De asemenea,
aceste sisteme pun la dispoziția managerilor instrumente adecvate (precum date administrative, feedback
din partea omologilor sau a clienților) pentru a se asigura că aceștia evaluează performanța angajaților într-
un mod cât mai cuprinzător posibil. Pentru manageri, se folosesc și evaluări din surse multiple (cum ar fi
evaluări de tip 360 sau 180, care includ și un element de evaluare și feed-back de jos în sus). Luate împreună,
aceste funcționalități îmbunătățesc judecata evaluatorului și nu încearcă să se substituie ei.
5. Sistemul de MP motivează angajații prin stimulente intrinseci și extrinseci. Stimulentele
financiare, cum ar fi promovări și creșteri salariale, sau sancțiuni financiare și eliberări din funcție, apelează
la motivarea extrinsecă. Acestea pot fi eficace doar în anumite condiții și numai dacă sunt stabilite în prealabil
măsuri adecvate pentru a se asigura că rimele sunt acordate transparent și sunt legate de performanțe

18
Livrabilul 5.3 “Ghid dedicat compartimentelor de resurse umane privind managementul de personal și dezvoltarea carierei în
administrația publică” parte din Rezultatul 5 “Sistemul de management al performanței” dezvoltat în cadrul RAS MRU SIPOCA
136/MySMIS 119957, pg.10-11.

64
demonstrate. Stimulentele non- financiare apelează la motivația intrinsecă, și includ, printre altele, o
atmosfera de muncă plăcută și spirit de echipă, noi provocări, mobilitate, dezvoltare personală și
profesională, și recunoaștere socială/apreciere publică.
6. Angajații sunt pregătiți pentru performanță înaltă prin oportunități adecvate de
dezvoltare. Cadrul de MP oferă o structură pentru dezvoltarea angajaților prin mobilitate, prin cursuri de
formare și oportunități informale de a învăța. De asemenea, performanța inadecvată a angajaților este
adresată într-un mod etapizat și oferă angajaților posibilitatea de a lucra cu managerul lor pentru a se
îmbunătăți. Managerii, la rândul lor, sunt formați și încurajați să ofere angajaților feedback constructiv
despre cum să-și îmbunătățească performanța, inclusiv prin folosirea oportunităților de dezvoltare
disponibile, conform nevoilor angajaților.
7. Managementul performanței este recunoscut drept un proces fundamental pentru
organizație și este corelat cu alte procese organizaționale cheie, în mod special cu planificarea
strategică. Sistemul și procesele conexe sunt promovate public de către conducerea organizației drept
priorități organizaționale. De asemenea, eficacitatea sistemului în a îmbunătăți performanța angajaților este
analizată în mod constant de către compartimentele de RU, de exemplu prin sondaje de percepție și
consultări în rândul angajaților. Compartimentele de RU întreprind acțiuni pe baza constatărilor și lucrează
împreună cu conducerea organizației pentru a îmbunătăți sistemul să îndeplinească nevoile instituționale.

Figura 12 Legătura între factorii de succes pentru un sistem de MP

Sursa: Livrabilul 5.1 ”Analiza sistemului de management al performanței”, pg.27

65
3.2. Ciclul managementului performanței19
Ciclul de management al performanței se referă la succesiunea etapelor din procesul de management
al performanței, etape care se succed într-un ciclu anual în perioade distincte. Pentru un sistem eficace de
management al performanței individuale la nivelul organizației trebuie definite clar obiectivele strategice
(pe baza priorităților strategice existente și cerute la nivel de instituție potrivit Planurilor Strategice
Instituționale), care să fie comunicate și explicate tuturor angajaților, aceasta fiind o etapă pregătitoare în
cadrul ciclului de management al performanței. Această etapă va trebui să debuteze înainte de închiderea
unui ciclu anual de performanță, chiar dacă nu sunt disponibile ultimele date despre performanța anterioară
sau despre execuția bugetară. Calitatea acestui proces de definire a obiectivelor strategice și operaționale ale
instituției va seta implicit nivelul de eficacitate așteptată a procesului de management al performanței.
Obiectivele strategice reprezintă baza de la care urmează să fie declinate obiectivele specifice la nivel
de instituție, și în final, cele individuale ale angajaților.

Figura 13 Ciclul și etapele procesului de management al performanței

Definirea și
planificarea

Dezvoltarea
Evaluarea competențelor
performanței și pentru
recompensare performanță

Revizuirea
performanței

Sursa: Livrabilul 5.3, pg.13

Transparența asigură funcționarea cu succes a procesului de management al performanței, de

aceea, este important ca pe întreg parcursul procesului, personalul instituției să fie informat cu privire la
performanța așteptată și cea obținută, stadiul în care se află obiectivele strategice ale organizației și modul
în care acestea sunt defalcate până la nivel individual.
Conducerea instituției comunică misiunea instituției și obiectivele strategice agreate pentru anul următor
către tot personalul, anunțând concomitent, în parteneriat cu compartimentul de RU, începutul etapei de
definire și planificare a performanței în instituție.

19
Secțiune preluată integral din Livrabilul 5.3 “Ghid dedicat compartimentelor de resurse umane privind managementul de personal
și dezvoltarea carierei în administrația publică” parte din Rezultatul 5 “Sistemul de management al performanței” dezvoltat în cadrul
RAS MRU SIPOCA 136/MySMIS 119957

66
 Tabelul 14 Etapele și sub-etapele ciclului de management al performanței
Etape Sub-etape Perioadă

Pregătirea pentru ciclul Definirea obiectivelor strategice ale instituției pentru

anul următor 1 noiembrie –
de management al
Comunicarea internă a obiectivelor strategice 31 ianuarie
performanței
Stabilirea obiectivelor la nivel de compartiment
(specifice)
Identificarea decalajului de competențe
Definirea și planificarea 1 februarie-31
Stabilirea și agrearea obiectivelor individuale
performanței martie
Planificarea pentru performanță și pentru dezvoltarea
competențelor individuale
Validarea obiectivelor
Susținerea performanței Dezvoltarea competențelor necesare performanței pe tot parcursul
ridicate anului
Autoevaluarea angajatului, a performanței și revizuirea
1 iunie - 31 iulie
performanței de către manager
Revizuirea performanței
intermediare Discuția de revizuire a rezultatelor intermediare
Autoevaluarea și evaluarea performanței
Evaluarea anuală a Discuția de evaluare a performanței 1 ianuarie- 28/29
performanței Calibrarea rezultatelor evaluării performanței februarie
Recompensarea/sancționarea performanței
Sursa: Livrabilul 5.3, pg.14

3.2.1. Planificarea performanței20

3.2.1.1. Stabilirea obiectivelor la nivel de compartiment (specifice)
Managerii de la fiecare nivel ierarhic, pe baza obiectivelor generale, fac propuneri pentru definirea
obiectivelor specifice la nivelul structurii sau a echipei pe care o conduc. Aceste propuneri sunt analizate și
discutate de către manageri cu fiecare dintre membrii echipei și se transmit înapoi (feedback) pe linie
ierarhică până la nivelul structurii coordonatoare, unde se ia decizia finală. Astfel, este recomandat ca toți
conducătorii de structuri subordonate să contribuie la propunerile de obiective de la nivel de compartiment,
fiind o condiție esențială pentru un management modern, participativ și bazat pe asumarea răspunderii.
Indiferent dacă procesul de consultare este mai amplu (management participativ) sau nu, decizia
definirii obiectivelor de performanță pentru structuri organizatorice coordonatoare (precum direcții generale
și direcții) se ia în urma unei ședințe a conducerii, având ordinea de zi dedicată acestui proces.
Obiectivele la nivel de compartiment (specifice) reprezintă o defalcare a obiectivelor strategice ale
organizației și principalul mod de definire a performanței așteptate la nivelul compartimentului. Aceste
obiective sunt stabilite la începutul anului pentru anul în curs sau la începutul unui nou ciclu de evaluare a
performanței. Pentru a putea fi ulterior detaliate în obiective individuale și planuri de acțiune, e necesar ca
obiectivele la nivel de compartiment să poată fi monitorizate și evaluate printr-un set de indicatori de
performanță.

20
Secțiune preluată integral din Livrabilul 5.3 “Ghid dedicat compartimentelor de resurse umane privind managementul de personal
și dezvoltarea carierei în administrația publică” parte din Rezultatul 5 “Sistemul de management al performanței” dezvoltat în cadrul
RAS MRU SIPOCA 136/MySMIS 119957

67
 De asemenea, în cadrul procesului trebuie ținut cont de principiul alinierii obiectivelor. Gradul
de aliniere se verifică prin următorul raționament managerial: atingerea tuturor obiectivelor la nivel de
compartiment conduce în mod necesar și suficient la atingerea obiectivelor strategice anuale relevante ale
instituției. Fiecare manager este responsabil de gradul de aliniere al obiectivelor din cadrul structurii pe care
o reprezintă. Lipsa alinierii poate conduce la scăderea motivației și a percepției privind semnificația muncii
în rândul angajaților (unii angajați nu își regăsesc contribuția proprie la atingerea unor obiective importante
ale instituției), la conflicte potențiale și la competiție neproductivă (în special competiție pe resurse și
investirea eforturilor în priorități diferite).
Rolul compartimentului de RU
 Facilitează schimbul de informații în cadrul procesului de stabilire a obiectivelor de la nivel de
compartiment și asigură respectarea calendarului agreat; și
 Pune la dispoziția părților interesate indicatori și analize legate de resursele umane și procesele de
managementul resurselor umane din instituție (precum informații despre planul de recrutare pe 3
ani și planuri de formare instituționale).
Rolul conducătorilor de structuri
 Prezintă și explică personalului de conducere subordonat obiectivele strategice și de dezvoltare
organizațională ale instituției și implicarea fiecărui compartiment în realizarea acestora;
 Agreează cu managerii subordonați data până la care vor fi formulate obiectivele la nivel de
compartiment;
 Validează obiectivele la nivel de compartiment.
Rolul managerilor
 Analizează obiectivele strategice și de dezvoltare organizațională agreate în cadrul echipei și
formulează obiectivele compartimentelor pe care le coordonează;
 Detaliază toate acțiunile și activitățile ce vor fi necesare pentru atingerea obiectivelor;
 Identifică activitățile în care vor fi implicate persoane din alte compartimente sau echipe, pentru a
putea asigura ulterior colaborarea cu aceștia pentru alinierea coerenta a obiectivelor tuturor echipelor
implicate;
 Inventariază activitățile care necesită un set de competențe specifice sau înaltă specializare și cele cu
caracter recurent care necesită doar competențe generale;
 Identifică și asigură obținerea resurselor necesare pentru îndeplinirea obiectivelor. Aceste resurse pot
fi legate de buget, de nevoi de personal, contractare de asistență externă, etc.
Rezultat așteptat: Un document care să reflecte legătura dintre obiectivele de la nivel de compartiment la
fiecare dintre obiectivele generale ale instituției.

3.2.1.2. Identificarea decalajului de competențe legat de îndeplinirea obiectivelor la nivel de

compartiment (specifice)

Pe baza obiectivelor stabilite la nivel de compartiment, conducătorul fiecărei structuri lucrează la

definirea obiectivelor pentru fiecare subaltern.
La finalul procesului de definire a obiectivelor la nivel de compartiment, conducătorul fiecărui
compartiment parcurge o etapă de analiză a competențelor funcționale (corespunzătoare domeniului
funcțional) și specifice (corespunzătoare postului) necesare pentru realizarea acțiunilor aferente îndeplinirii

68
obiectivelor. Pentru a putea identifica membrii echipei sale cei mai potriviți pentru acțiunile planificate,
managerul va face o analiză comparativă între competențele necesare și competențele existente în echipa sa,
astfel încât să poată decide care sunt membrii echipei sale cu profilul de competențe cel mai apropiat de cel
necesar pentru obținerea rezultatelor așteptate. În situația în care aceste competențe nu se regăsesc în cadrul
compartimentului, conducătorul acestuia trebuie să se consulte cu compartimentul de RU pentru a identifica
opțiunile cele mai potrivite și disponibile la nivelul instituției pentru completarea competențelor necesare.
Rolul compartimentului de RU
● Pune la dispoziția managerilor documentele necesare analizei de competențe a personalului din subordine
(evaluările de competențe din anul precedent, evaluarea din cadrul procesului de recrutare și selecție,
etc.);
● Oferă sprijin managerilor în identificarea competențelor funcționale și specifice necesare pentru
îndeplinirea obiectivelor la nivel de compartiment;
● Oferă sprijin managerilor în formularea obiectivelor de dezvoltare ale personalului din subordine și de
identificare și accesare a celor mai potrivite metode de atingere a acestor obiective de dezvoltare (e.g.
cursuri de formare, colaborare cu colegi mai experimentați, schimburi de experiență cu alte
compartimente);
● Asigură inițierea, urmărirea și finalizarea tuturor proceselor administrative legate de opțiunea aleasă de
manager.
Rolul managerilor
● În urma unei analize, identifică setul de competențe funcționale (corespunzătoare domeniului
funcțional) și de competențe specifice (corespunzătoare postului) necesare pentru implementarea
acțiunilor aferente fiecărui obiectiv la nivel de compartiment;
● Face o analiză comparativă între competențele necesare și competențele deja existente în echipa sa;
● În cazul în care nu are în cadrul echipei competențele necesare, stabilește împreună cu compartimentul
de RU modalitatea cea mai potrivită de a dezvolta intern și/sau de a atrage din extern aceste competențe
și ia toate măsurile necesare în acest sens.
Rezultat așteptat: O notă de fundamentare avizată privind necesarul de competențe pe anul în curs,
modalitatea propusă de a dezvolta/atrage aceste competențe și motivarea alegerii modalității
respective.

3.2.1.3. Stabilirea și agrearea obiectivelor individuale

În această etapă managerii, în calitate de superiori ierarhici direcți, stabilesc obiectivele individuale
ale personalului din subordine, asigurând alinierea obiectivelor individuale cu cele ale compartimentului de
care aparțin. Principiul de la care pornesc managerii în definirea performanței individuale așteptate este:
atingerea tuturor obiectivelor individuale este o precondiție (însă poate să nu fie suficientă, spre exemplu
din cauza unor circumstanțe nefavorabile imprevizibile) pentru atingerea obiectivelor compartimentului.
Stabilirea obiectivelor individuale este una dintre cele mai importante activități manageriale din
cadrul procesului de management al performanței. Nivelul de acuratețe în definirea obiectivelor va influența
modul în care angajații își vor investi energia, timpul de lucru și prioritățile, precum și cum vor fi răsplătiți
sau sancționați pentru asta.
Definirea obiectivelor este o activitate ce implică o judecată managerială robustă (competența
„managementul performanței”) decisivă pentru succesul procesului de management al performanței.

69
Definirea ambiguă și fără indicatori obiectivi de apreciere a performanței așteptate sabotează atât efortul
investit în structurarea performanței, cât și motivația angajaților pentru performanță. Deficiențele în
definirea performanței nu pot fi corijate în etapa de evaluare ci, din contră, vor fi exacerbate provocând
conflicte sau în cel mai bun caz dezinteres și neîncredere.

Rolul compartimentului de RU

● Asigură instruirea specifică a managerilor din instituție pentru această etapă, ce cuprinde dezvoltarea
abilității de a defini performanța. Compartimentul de RU ar trebui să deruleze acest instructaj în
colaborare cu personal de conducere cu experiență și nivel ierarhic înalt (ex: directori sau directori
generali), care să fi trecut printr-o formare profesională în managementul performanței în prealabil;
● Oferă îndrumare personalizată managerilor în folosirea instrumentelor disponibile de definire a
performanței individuale (formularele și documentele ajutătoare). Aceste formulare trebuie să permită
managerilor să își structureze și să își organizeze informațiile astfel încât să le fie ușor:
- Să definească rezultatele așteptate pentru fiecare obiectiv individual și cum sunt corelate cu
obiectivele compartimentului și, implicit, ale instituției;
- Să definească pentru fiecare obiectiv indicatori specifici de măsurare a performanței, pornind de la
nivelul de ”performanță așteptată” (asociat notei de 3);
- Să definească ulterior ce înseamnă ”performanță peste așteptări” (asociat notei 4) pentru fiecare
obiectiv, indicând în mod special care este impactul măsurabil la nivelul beneficiarilor și care va fi
sursa și modalitatea de măsurare obiectivă a acestui impact;
- Să definească ce înseamnă nivelul de ”performanță de îmbunătățit” (asociat notei 2), inclusiv cu
stabilirea unor indicatori concreți care să măsoare fără echivoc acest nivel de performanță;
- Să aplice comentarii și adnotări în formularul de definire și evaluare a obiectivelor (un document
care se completează periodic) în toate cele 3 etape: definire, revizuire, evaluare – incluzând și pe cele
ale angajatului;
- Să pregătească discuția de stabilire a obiectivelor individuale cu fiecare membru al echipei pentru a
obține implicarea și angajamentul acestuia.
● Să ofere îndrumare și consiliere atât la solicitarea managerilor, cât și din inițiativă proprie (verificări
prin eșantionare a modului în care au fost formulate obiectivele în formularele de evaluare a
performanței – cel puțin pentru personalul de conducere - și recomandări de îmbunătățire), astfel
încât să se asigure că performanța este definită:
- Într-un mod personalizat și actualizat (în concordanță cu responsabilitățile actuale ale postului și
cu nivelul și setul de competențe așteptat de la funcționarul public respectiv – fără a fi doar
preluate din obiectivele anului precedent);
- Într-un mod măsurabil, obiectiv și care ia în considerare mai mulți factori ce definesc performanța
(spre exemplu, cantitatea și calitatea lucrărilor, eficiența muncii, impactul asupra beneficiarilor și
satisfacția acestora), ceea ce va permite reducerea la minim a posibilelor erori de interpretare la
evaluarea finală (acestea fiind sursa principală a divergențelor în evaluarea performanței);
- Într-o manieră relevantă și proporțională – astfel încât rezultatele așteptate de la fiecare funcționar
public să fie corelate cu atribuțiile postului și cu prioritățile compartimentului asociate acelor
atribuții (la acest aspect se verifică inclusiv corectitudinea calcului pentru situațiile în care
obiectivele sunt ponderate – să însumeze 100%).

70
Rolul managerilor
● Formulează obiectivele tuturor membrilor echipei într-o manieră SMART (acronim în engleză ce descrie
un obiectiv specific, măsurabil, posibil de atins, relevant și încadrat în timp);
● Asigură legătura dintre fiecare obiectiv individual de performanță cu obiectivele de la nivel de
compartiment și, implicit, ale instituției;
● Definește tipul de indicatori de performanță (precum calitate, cantitate, eficiență și timp) pentru fiecare
obiectiv individual al personalului din subordine, precum și măsura indicatorilor pentru nivelul de
”performanță așteptată” (3), ”performanță peste așteptări” (4) și ”performanță de îmbunătățit” (2);
● Se asigură că obiectivele la nivel de compartiment sunt în totalitate acoperite de cumulul obiectivelor
individuale și că obiectivele individuale sunt distribuite în mod echitabil între membrii echipei (din
punct de vedere atât al volumului de muncă, cât și al complexității muncii);
● În cazul obiectivelor de la nivel de compartiment specifice unui anumit an, verifică dacă personalul din
subordine are competențele necesare îndeplinirii acestor obiective și se asigură că cele care trebuie
consolidate sunt incluse în planuri individuale de dezvoltare.

Rezultat așteptat: Managerii definesc preliminar obiectivele individuale de performanță și indicatorii de

performanță asociați pentru tot personalul din subordine.

Realizarea cu succes a managementului performanței implică o discuție în care se realizează acordul

sau parteneriatul pentru performanță între manager și personalul din subordine. Din acest motiv,
compartimentul de RU poate stabili un indicator de succes al acestei etape pe 3 niveluri:

Figura 14 Discuția de agreare a obiectivelor individuale

Nivelul 3 – discuțiile au fost

motivante pentru
funcționarii publici

Nivelul 2 – discuțiile au fost

corecte (din perspectiva
eticii și obiectivității)

Nivelul 1 – discuțiile au avut

loc conform prevederilor
legale

Sursa: Livrabilul 5.3

În această etapă atât managerul, cât și subalternul participă activ la discuție. Există două practici
manageriale care facilitează implicarea personalului din subordine în formularea obiectivelor sale
individuale și prin care se poate valorifica expertiza acestuia:
● Managerul trimite subalternului propunerea de obiective cu cel puțin 5 zile lucrătoare înaintea
discuției de agreare a lor, astfel încât subalternul să aibă timp de reflectare și să vină pregătit la
discuție cu propuneri proprii;

71
 ● Pe baza obiectivelor comunicate de la nivel instituțional sau de la nivel de compartiment, angajații cu
experiență îndelungată pe post (de exemplu 7 ani și în special cei de gradul „principal” și „superior”)
pot face propriile propuneri de obiective individuale, pe care le trimit superiorului ierarhic pentru a
fi avute în vedere în cadrul discuției. Această variantă, în care subalternul are o contribuție
substanțială în formularea obiectivelor, e de așteptat să fie cu atât mai prezentă cu cât urcăm pe linie
ierarhică, chiar dacă superiorul ierarhic va avea responsabilitatea finală a definirii lor.
Pentru personalul cu funcții de conducere, obiectivele structurii pe care o coordonează devin implicit
propriile obiective individuale. Obiectivele compartimentului trebuie adaptate cu atenție în obiective
individuale pentru manageri deoarece e posibil să nu fie definite foarte exact și să necesite o definire
suplimentară a așteptărilor legate de performanță pentru diferite niveluri de realizare. De asemenea, pentru
personalul de conducere trebuie definite și obiective suplimentare legate de dezvoltarea echipei și eficiență
organizațională.
Discuția despre obiectivele individuale trebuie programată cât se poate de devreme la începutul
anului, în perioada predefinită (calendarul pentru întâlnirile individuale dintre manageri și personalul din
subordine este stabilit și comunicat de către compartimentul de RU). Această discuție are ca scop
principal formularea finală a tuturor obiectivelor individuale anuale și asumarea acestora de
către deținătorii postului. Fiind considerată una dintre cele mai importante întâlniri anuale manager –
subalterni, discuția trebuie să fie planificată (în scris, cu confirmarea de către subaltern) din timp și trebuie
să i se acorde timp suficient și un spațiu rezervat, fără surse de distragere. Managerii ar trebui să-și încurajeze
subalternii să discute deschis în această etapă despre orice grijă sau obiecție referitoare la performanța
așteptată de la ei. Implicarea angajaților în definirea propriei performanțe poate duce la creșterea
angajamentului acestora față de munca lor. După finalizarea discuțiilor, managerii transmit formularele cu
obiectivele individuale agreate cu personalul din subordinea lor către conducerea structurii de care aparțin
(dacă este cazul), pentru etapa de validare.
Rolul compartimentului de RU
● Anunță intervalul în care se vor desfășura întâlnirile individuale între manageri și subalterni și circulă
bune practici de structurare a discuției pentru a-i crește utilitatea. De exemplu, discuția poate fi
structurată după cum urmează:
Pasul 1: Managerul începe discuția prin a-i explica subalternului obiectivele strategice instituționale și cum
se așteaptă ca obiectivele compartimentului să contribuie la îndeplinirea lor. Astfel, subalternul ar
avea o imagine de ansamblu asupra anului în curs și asupra rolului său și al echipei din care face
parte. În cazul în care managerul a trecut prin acest proces cu echipa sa deja, se verifică doar
cunoașterea acestor aspecte de către subaltern.
Pasul 2: Managerul prezintă subalternului obiectivele individuale și indicatorii de performanță asociați
propuși, arătând legătura dintre acestea și obiectivele compartimentului și ale echipei. În cazul în care
subalternul a fost cel care le-a propus, se va trece direct la pasul al treilea.
Pasul 3: Managerul ia în considerare ajustarea obiectivelor individuale în funcție de propunerile
subalternului. Astfel, se poate agrea o corelare mai bună a obiectivelor individuale cu fișa postului,
reformulări pentru o mai bună claritate și specificitate, reformularea sau stabilirea unor indicatori de
performanță mai relevanți, se stabilesc surse adiționale de măsurare a indicatorilor și modul de
colectare a datelor de performanță, etc.
Pasul 4: Managerul și subalternul discută despre necesarul de resurse pentru atingerea obiectivelor agreate

72
 (timp, buget, competențe personale sau accesul la colegi cu anumite competențe, surse de
documentare, etc) și modul în care managerul va oferi sprijin funcționarului public pentru a accesa
aceste resurse. Concluziile se pot trece succint în formularul de definire, planificare și evaluare a
performanței, atât în rubrica de comentarii ale managerului cât și în cea dedicată comentariilor
subalternilor (care poate să consemneze în acest fel pentru a fi luat în considerare la evaluarea
performanței că accesul la anumite resurse este o condiție esențială pentru atingerea unui obiectiv).
Pasul 5: Managerul și subalternul agreează modalitățile de monitorizare a performanței, respectiv a
progresului pentru fiecare obiectiv în parte. Se consemnează în fișa obiectivului, în mod obligatoriu
dacă va exista o monitorizare formală din partea managerului și dacă subalternul va face informări și
rapoarte de stare la anumite date prestabilite.
Pasul 6: Managerul verifică nivelul de încredere și de angajament al subalternului în realizarea obiectivelor
individuale; se semnează formularul de definire a obiectivelor pentru formalizarea obiectivelor
individuale.
Pasul 7: Managerul oferă oportunitatea subalternului de a pune alte întrebări de interes și mulțumește
acestuia pentru participare la discuție.
● Pune la dispoziția managerilor servicii personalizate de îndrumare și sprijin pentru desfășurarea
discuției cu subordonații lor astfel încât aceasta să fie corectă și motivantă;
● Oferă sprijin managerilor și subordonaților lor privind formularea obiectivelor individuale.
Rolul managerilor
 Stabilește calendarul întâlnirilor individuale cu angajații în intervalul anunțat de reprezentanții
compartimentului de resurse umane;
 Comunică acest calendar membrilor echipei și îi invită în scris la întâlnirile individuale;
 Conduce discuțiile individuale cu personalul subordonat în conformitate cu bunele practici
manageriale, obținând la final o listă de obiective individuale agreate cu fiecare funcționar public în
parte;
 Consemnează în scris obiectivele individuale și urmărește procesul de validare a acestora la nivelul
conducerii structurii de care aparține (dacă este cazul).
Rolul subalternilor
 Participă la întâlnirea cu managerul lor pentru stabilirea și agrearea obiectivelor individuale;
 Își exprimă opiniile în mod activ cu privire la obiectivele individuale și, dacă e necesar, le
reformulează împreună cu managerul;
 Agreează obiectivele individuale pentru anul în curs;
 Consemnează în scris comentariile sale la definirea obiectivelor individuale;
 Pot solicita prezența unui reprezentant al compartimentului RU la discuție.
Rezultat așteptat: Întreg personalul instituției, atât cu funcții de execuție cât și cei cu funcții de conducere,
vor avea obiectivele de performanță individuale bine definite și asumate.

3.2.1.4. Planificarea pentru performanță și pentru dezvoltarea competențelor individuale

Pe baza obiectivelor individuale și de la nivel de compartiment agreate, fiecare manager va planifica,
împreună cu personalul din subordine, activitățile necesare atingerii tuturor obiectivelor de performanță. În
această etapă, se definește și se redactează planul de dezvoltare individuală pentru anul în curs.
Planificarea activităților curente nu necesită o supervizare din partea compartimentului de RU, fiind

73
strict responsabilitatea partajată a managerului și a personalului din subordine. În schimb, pe componenta
de planificare a acțiunilor de dezvoltare a competențelor personalului, compartimentul de RU are un rol cheie
de supervizare, îndrumare și coordonare.
În planificarea nevoilor de dezvoltare a competențelor, managerii și personalul din subordine trebuie
să țină cont de obiectivele individuale agreate (așadar nevoile organizaționale), precum și de planurile de
carieră sau dezvoltare profesională ale acestora din urmă (nevoi personale de dezvoltare).
Personalul din subordine este principalul responsabil de stabilirea propriilor sale nevoi de dezvoltare
și de definire a planului prin care să și le dezvolte, însă managerul trebuie să se asigure că aceste acțiuni de
dezvoltare sunt aliniate cu nevoile organizaționale și sunt realiste, având în vedere timpul pe care
funcționarul public poate să-l aloce activităților de dezvoltare profesională, precum și resursele financiare și
oportunitățile de dezvoltare de care dispune instituția în anul respectiv. În acest sens, managerul trebuie să
colaboreze cu compartimentul de RU pentru a se asigura că acțiunile de formare agreate pot fi puse la
dispoziția subalternilor.
Planificarea dezvoltării competențelor se face inițial la începutul anului, în cadrul discuției de
agreare a obiectivelor individuale dintre manager și personalul din subordine, însă ca o etapă distinctă,
odată ce obiectivele individuale au fost agreate.
Discuția de planificare de dezvoltare a competențelor poate fi structurată după cum urmează: Pasul
1: Managerul trece în revistă împreună cu personalul din subordine rezultatele evaluării competențelor,
precum și gradul de realizare a obiectivelor de dezvoltare din perioada de evaluare anterioară. Pe baza acestei
analize, a noilor obiective individuale agreate și, unde este cazul, a planului de formare definit la nivel
instituțional, se stabilesc prioritățile de dezvoltare individuală care vor susține obiectivele anului în curs;
Pasul 2: Se formulează obiectivele de dezvoltare individuală (între 1 și 3) conform raționamentului că
adresarea acestor nevoi de dezvoltare va asigura atingerea obiectivelor individuale de performanță și a
planurilor de dezvoltare profesională;
Pasul 3: Pentru fiecare obiectiv de dezvoltare se stabilesc competența și comportamentele cheie ce trebuie
dezvoltate și cum se așteaptă să contribuie la obiectivele individuale de performanță și planurile de carieră;
Pasul 4: Managerul și subalternul stabilesc metodele de dezvoltare, perioada, îndrumătorul sau formatorul
și data la care se face o primă evaluare a progresului;
Pasul 5: Managerul își asumă rolul specific pe care urmează să îl aibă în obiectivele de dezvoltare ale
subalternului: îndrumător, monitor al progresului, acordare de feedback, asigurarea timpului pentru
formare, etc.;
Pasul 6: Se consemnează în formularul pentru planul de dezvoltare individuală toate aceste informații.
Dezvoltarea individuală nu se poate realiza fără angajamentul deplin al angajatului respectiv, de
aceea, în discuția de stabilire a obiectivelor de dezvoltare, subalternul ar trebui să aibă principala
contribuție, cel puțin în alegerea metodelor și a ritmului de formare.
Obiectivele de dezvoltare sunt un mijloc de realizare a performanței și nu un scop în sine. Așadar, nu sunt
evaluate de sine stătător. În schimb, realizarea obiectivelor individuale la care contribuie sunt evaluate.
Obiectivele de dezvoltare au ca scop definirea comportamentelor, abilităților și cunoștințelor ce trebuie
îmbunătățite.
Rolul compartimentului de RU
● Asigură formarea managerilor pentru a-și dezvolta competența ”dezvoltarea echipei”, cuprinzând în
special următoarelor abilități:

74
 - De a defini obiective de dezvoltare a competențelor;
- De a identifica comportamentele cheie ce sunt necesare pentru a obține un anumit tip de
performanță și a le încadra corect conform cadrului de competențe;
- De a evalua obiectiv competențele demonstrate de subalterni în activitatea lor curentă;
- De a aplica metode de identificare a nevoilor de dezvoltare a competențelor funcționale și specifice;
- De a stabili cele mai potrivite metode de dezvoltare a unor abilități;
- De a oferi îndrumare, feedback și coaching eficace pentru accelerarea dezvoltării competențelor;
● Pune la dispoziția managerilor și a funcționari publici din subordine instrumente care ajută la definirea
competențelor;
● Asigură resurse pentru realizarea planurilor de dezvoltare individuală, precum personal din instituție cu
rol activ în formarea angajaților (formatori, mentori, îndrumători), buget, oportunități de formare;
● Îndrumă managerii în bune practici de definire a obiectivelor de dezvoltare și în alegerea metodelor de
dezvoltare;
● Prezintă personalului instituției oportunitățile de învățare planificate sau existente deja în anul curent,
precum conferințe, seminarii, schimburi de experiență, programe de formare, acces pe platforme de
auto-instruire, organizarea internă a unor întâlniri de diseminare a unor bune practici în urma unui
proiect. Acestea pot fi incluse în planurile de dezvoltare individuală la momentul definirii obiectivelor
sau pot fi avute în vedere și ulterior pentru a crește eficacitatea lor;
● Centralizează planurile individuale de dezvoltare și redactează un raport ce prezintă nevoile de
dezvoltare identificate și modalitățile prevăzute de adresare acestor nevoi la nivelul instituției, într-un
mod eficient și eficace. Raportul va conține și o prioritizare a nevoilor de dezvoltare și o estimare a
resurselor necesare pentru realizarea planurilor respective. Acest raport este trimis către conducerea
instituției pentru avizare și aprobare.
Rolul managerilor
● Înaintea întâlnirii, revizuiesc rezultatele evaluării competențelor angajatului, precum și gradul de
realizare a obiectivelor de dezvoltare din perioada de evaluare anterioară, obiectivele individuale
propuse pe anul curent, planurile de formare instituționale pe anul în curs (în caz că există) sau alte
materiale pe care RU le poate poate pune la dispoziției pentru a ușura construirea planului de dezvoltare
(e.g., lista activităților de formare disponibile);
● Îndrumă funcționarul public din subordine să stabilească prioritățile de dezvoltare necesare, stabilește
împreună cu el obiectivele de dezvoltare și completează planul de dezvoltare;
● Validează planurile individuale de dezvoltare ale subalternilor și le trimite pentru avizare la
compartimentul de RU.
Rolul subalternilor
● Formulează, prealabil discuției, propuneri de obiective de dezvoltare corelate cu prioritățile de
dezvoltare propuse de manager și cu planurile personale de carieră;
● Discută cu managerul propunerile de dezvoltare a competențelor și argumentează nevoia acestora; în
timpul discuției, revizuiește aceste propuneri pe baza feedback-ului primit de la manager;
● Validează planul de dezvoltare individuală și își asuma responsabilitatea îndeplinirii acestuia;
consemnează eventuale observații referitoare la anumite obiective introduse de către manager (e.g., lipsa
timpului de a le realiza sau nevoi de sprijin mai activ din partea altor compartimente).

75
 Rezultat așteptat: Planurile individuale de dezvoltare vor fi validate și aprobate, iar resursele necesare
implementării lor vor fi alocate pentru întreg personalul instituției, atât cu funcții de execuție, cât și cei cu
funcții de conducere. Vor exista planuri anuale de dezvoltare a competențelor pentru fiecare membru al
personalului instituției – planuri ce vor fi centralizate și monitorizate de către compartimentul de RU.

3.2.1.5. Validarea obiectivelor la nivel de compartiment și instituțional

Obiectivele individuale ale fiecărui funcționar public, după ce au fost agreate și definite în scris cu împreună
cu managerul lor respectiv, sunt colectate la nivelul cel mai înalt de conducere al fiecărei structuri și sunt
validate de conducătorul acesteia (de obicei director general, director sau echivalent). Obiectivele individuale
ale conducătorilor de structuri și ale înalților funcționari publici din instituție (sau din instituțiile
subordonate, după caz), sunt validate de conducătorul instituției.
Rolul compartimentului de RU
● Colectează informațiile primite de la conducătorii de structuri;
● Face analiza prin eșantionare a unui set de obiective pentru a verifica modul în care respectă bunele
practici (dacă sunt completate în întregime câmpurile din raport, dacă diferențiază corect între nivelurile
de performanță sau dacă sunt în concordanță cu obiectivele compartimentului și prioritățile pe anul
respectiv). Pe baza rezultatelor analizei poate intervine cu recomandări către manageri sau poate trimite
un punct de vedere către conducătorul instituției;
● Urmărește activ ca fiecare structură să respecte calendarul stabilit pentru validarea obiectivelor
individuale ale personalului – în acest sens, poate trimite notificări conducătorilor de structuri și are
datoria să actualizeze periodic conducerii instituției referitor la structurile care nu au finalizat această
etapă.
● Integrează informațiile primite și constatările rezultate în urma analizei într-un raport sintetic ce descrie
modul în care s-a desfășurat exercițiul de stabilire a obiectivelor individuale la nivel de instituție,
împreună cu propuneri de îmbunătățire a procesului, pentru a fi supus aprobării conducerii instituției.
Rolul conducătorilor de structură
● Are rolul de decident final și contrasemnează obiectivele individuale ale personalul din structura sa, după
ce se asigură că obiectivele:
1. Sunt stabilite conform principiilor SMART și toate informațiile necesare pentru monitorizarea,
măsurarea și evaluarea lor sunt notate în formular;
2. Sunt legate de obiectivele compartimentului și, indirect, de cele instituționale;
3. Sunt echitabil distribuite între membrii echipei fiecărui manager, conform atribuțiilor și
competențelor lor.
● În cazul în care conducătorul structurii consideră că sunt îndeplinite aceste criterii, contrasemnează
fișele cu obiectivele individuale (în format fizic sau electronic) și le trimite către compartimentul de RU
pentru centralizare și, eventual, analiză prin eșantionare. Pentru validarea și contrasemnarea propriilor
obiective individuale, conducătorii de structuri le trimit către conducătorul instituției;
● În cazul în care constată că anumite obiective nu corespund celor trei criterii, conducătorii de structuri
pot cere clarificări managerilor respectivi sau pot solicita reluarea procesului de stabilire a obiectivelor
individuale pentru anumiți funcționari publici.
Rolul managerilor
● Transmit fișele obiectivelor individuale agreate cu membrii echipelor sale către conducerea structurii de

76
 care aparțin;
● La cererea conducătorului structurii de care aparține, explică modul în care obiectivele individuale
agreate contribuie la obiectivele compartimentului și, la cererea conducătorului de structură, pot relua
procesul de definire a obiectivelor individuale cu anumiți subalterni.

Rezultat așteptat: Un document validat de conducătorul structurii, ce conține toate obiectivele individuale
ale personalului de conducere și de execuție din cadrul respectivei structuri.

Rolul conducerii instituției

● Se consultă cu compartimentul de RU referitor la gradul de realizare și calitatea exercițiului de stabilire
a obiectivelor individuale la nivelul fiecărui structuri, pe baza raportului de la compartimentul RU;
● Comunică intern constatările agreate în urma discuției, precum și propuneri de îmbunătățire a
procesului pentru anul următor;

Rezultat așteptat: Un document validat ce cuprinde toate obiectivele compartimentului și cele individuale
pentru anul în curs.

3.2.2. Implementarea sistemului de management al performanței21

3.2.1.6. Susținerea performanței ridicate

Acesta etapă este un proces continuu pe parcursul anului, care trebuie să răspundă la întrebarea:
Cum trebuie să susțină și să încurajeze managerii performanța subalternilor? Pe lângă
definirea și planificarea performanței, activitățile manageriale dedicate în mod special dezvoltării
personalului din subordine sunt:
● Monitorizarea performanței – activitate de urmărire continuă a modului în care performanța
personalului din subordine evoluează față de responsabilitățile stabilite cu scopul de a preveni devieri
de la performanța așteptată;
● Controlul performanței – activitate prin care managerul intervine în activitatea personalului din
subordine prin decizii precum reorganizarea activității sau realocare de resurse atunci când se
constată imposibilitatea personalului din subordine de a-și atinge obiectivele. Controlul poate fi văzut
ca o continuare a monitorizării;
● Feedback-ul la performanță – activitate prin care managerul analizează performanța curentă a
personalului din subordine și îi face recomandări de menținere sau de schimbare a unor acțiuni sau
comportamente pe care le întreprinde pentru a obține performanța planificată. Este o activitate ce
trebuie să aibă loc pe parcursul întregului an și prin care angajatul primește din partea managerului
informații cheie despre cum ar trebui să își ajusteze comportamentul pentru a-și îmbunătăți
performanța;
● Dezvoltarea capacității echipei pentru performanță ridicată – activitate prin care managerul
identifică factorii ce afectează performanța personalului din subordine (precum lipsa competențelor
specifice, lipsa resurselor, mediul de lucru neprielnic performanței, ambiguitatea sarcinilor, motivație
scăzută sau probleme personale) și dispune măsuri specifice de rezolvare a cauzelor identificate.

21 Secțiune preluată integral din Livrabilul 5.3 “Ghid dedicat compartimentelor de resurse umane privind managementul de personal
și dezvoltarea carierei în administrația publică” parte din Rezultatul 5 “Sistemul de management al performanței” dezvoltat în cadrul
RAS MRU SIPOCA 136/MySMIS 119957

77
 Printre aceste măsuri se numără:
- revizuirea planului individual de dezvoltare a competențelor personalului din subordine
pentru a introduce noi nevoi de dezvoltare;
- stabilirea unui plan de redresare a performanței pentru personalul din subordine, în cazul
performanței inconsistente;
- utilizarea modalităților de modificare a raporturilor de serviciu pentru funcționarii publici,
cu scopul de a oferi subalternilor oportunități de diversificare a muncii în alte contexte
profesionale22.
Aceste activități trebuie aplicate tuturor funcționarilor publici din subordine, indiferent dacă aceștia
ating performanță înaltă constant sau au rezultate inconsistente:
- pentru cei dintâi, managerii respectivi trebuie să le recunoască activ și deschis meritele și să-i promoveze
drept mentori, care pot ajuta la dezvoltarea competențelor colegilor;
- pentru cei a căror performanță fluctuează sau este deja sub nivelul performanței așteptate, se vor aplica
formal și cu o frecvență sporită activitățile de monitorizare, control și feedback pe baza unui plan de
redresare a performanței.
Rolul compartimentului de RU
- Asigură instruirea managerilor pentru acest proces, cu accent pe dezvoltarea competențelor de
”managementul performanței” și ”dezvoltarea echipei”;
- Asigură managerilor îndrumare personalizată la cerere, în următoarele cazuri:
- Situațiile în care managerul trebuie să decidă ce acțiuni să ia în momentul în care performanța
personalului din subordine nu poate fi îmbunătățită informal;
- Când managerul trebuie să distingă între situațiile de abatere disciplinară23 (care atrag o răspundere
administrativ-disciplinară a funcționarului public) și performanță inconsistentă sau sub nivelul așteptat
(pentru care se realizează plan de redresare a performanței);
- Când managerul trebuie să distingă între cauzele performanței slabe ale subalternilor (precum lipsa
competențelor specifice, a resurselor, mediul de lucru neprielnic, ambiguitatea sarcinilor, motivație
scăzută sau probleme personale) pentru a dispune măsuri specifice și potrivite fiecărui cauze.
- Asigură și pune la dispoziția personalului din instituție resurse pentru îmbunătățirea performanței:
oportunități de instruire, programe interne de mentorat/îndrumători, metode și instrumente adaptate
specificului instituției;
- Corelează și adaptează acțiunile și planurile de formare individuale în funcție de constatările și nevoile
identificate la nivelul instituției. De exemplu, apariția unor conflicte între managerii și membrii mai
multor echipe necesită un alt tip de intervenție și nu doar abordări punctuale.
Rolul managerilor
● Adaptează frecvența activităților de monitorizare, control și feedback în funcție de evoluția performanței
personalului din subordine;
● Formalizează aceste activități atunci când constată existența unor abateri de la performanță –
managerul poate oferi feedback scris subalternului respectiv;

22
Conform OUG 57/2019 privind Codul Administrativ, managerul ar putea alege dintre delegare, detașare, mutare temporară,
exercitare cu caracter temporar a unei funcţii publice de conducere sau din categoria înalţilor funcţionari publici sau prin mobilitate în
cadrul categoriei înalţilor funcţionaripublici.
23 Așa cum sunt definite în OUG 57/2019 privind Codul Administrativ, articolul 492.

78
● Pentru subalternii care au performanțe scăzute în mod constant, managerii inițiază un plan de
redresare a performanței;
● Colaborează cu compartimentul de RU pentru a se asigura că, în toate cazurile, procedează conform
bunelor practici, a prevederilor în vigoare și a procedurilor interne.
Rolul subalternilor
- Solicită din propria inițiativă îndrumare, consiliere și sprijin managerului respectiv pentru nevoile
proprii de dezvoltare;
- Propun soluții de remediere a performanței;
- Atrag atenția managerului atunci când apare un risc de abatere de la performanța așteptată;
- Participă și contribuie la toate demersurile de dezvoltare personală, ascultă activ feedback- ului primit
de la manager și îl aplică în activitatea curentă;

Rezultate așteptate: Va exista un control activ al performanței, un risc redus de neîndeplinire a obiectivelor;
personalul instituției va fi motivat și îndrumat prin feedback continuu și sprijinit în procesul de învățare și
dezvoltare; în cazul situațiilor de performanță sub nivelul așteptat, nu vor fi surprize între manager și
subalternul respectiv la discuția de evaluare a performanței, întrucât au fost luate măsuri de redresare a
performanței pe parcursul anului.

3.2.1.7. Revizuirea performanței intermediare

a) Autoevaluarea performanței intermediare
Prin autoevaluare se validează faptul că fiecare angajat al instituției are o înțelegere deplină atât a
nivelului de performanță așteptat, cât și a ce a reușit să obțină ca rezultat. Fiecare angajat își revizuiește
progresul în atingerea obiectivelor individuale agreate la începutul anului cu managerul său și completează
formularul de revizuire a rezultatelor intermediare, pe care îl transmit ulterior managerului lor. Spre
deosebire de un raport de activitate, autoevaluarea nu se referă la volumul de muncă sau la justificarea orelor
lucrate, ci doar la rezultatele și impactul muncii.
Autoevaluarea făcută de subalterni trebuie să acopere: (i) barierele întâmpinate de aceștia în
realizarea obiectivelor și a responsabilităților zilnice și propuneri de adresare a acestora; (ii) rezultate
deosebite atinse în perioada evaluată; (iii) relațiile cu colegii de echipă sau din alte compartimente care
afectează performanța; and (iv) relațiile cu beneficiarii muncii acestora.
Rolul subalternilor
● Reflectă asupra activității desfășurate pe parcursul perioadei evaluate, folosind sursele de informare
necesare măsurării indicatorilor de performanță, așa cum au fost agreate în etapa de definire a
performanței;
● Verifică rezultatele obținute până la acel moment (e.g., pentru perioada februarie- iunie) și le compară cu
obiectivele individuale agreate cu managerul lor;
● Consemnează aprecierile proprii asupra performanței, inclusiv factorii care au contribuit la scăderea
performanței sau la rezultate deosebite;
● Trimite autoevaluarea completată către manager înainte cu câteva zile de data confirmată pentru discuție
de trecere în revistă a rezultatelor intermediare.
Rezultat așteptat: Un formular de revizuire a performanței intermediare completat, ce va sta la baza discuției
cu managerul.
b) Revizuirea de către manager a performanței intermediare ale subalternilor

79
 Managerii analizează activitatea membrilor echipei pe care o coordonează pe perioada evaluată (e.g.,
pentru perioada februarie – iunie), comparând rezultatele obținute până în acel moment cu obiectivele
individuale agreate la începutul perioadei evaluate.
Rolul managerilor
- Analizează pentru fiecare subaltern în parte stadiul de îndeplinire a obiectivelor individuale agreate la
începutul anului;
- Colectează informații despre performanța subalternilor din toate sursele disponibile: întâlnirile de
feedback, opinii de la beneficiari și din alte surse specificate în definirea performanței la începutul ciclului;
- Analizează rezultatele intermediare ale compartimentului pe care îl conduc și a gradului de realizare a
obiectivelor compartimentului pentru a identifica nevoia posibilă de reformulare a obiectivelor
individuale;
- Identifică situațiile în care subalternii au avut performanțe conform așteptărilor, precum și situațiile în
care aceștia ar fi putut acționa diferit pentru a obține rezultate superioare;
- Identifică situațiile în care subalternii au demonstrat competențele necesare postului lor respectiv,
precum și situațiile în care ar fi putut acționa diferit.
Managerii pot propune și revizuirea obiectivelor individuale ale subalternilor. Cauzele ce determină
revizuirea lor pot fi:
- Externe: obiectivele individuale existente nu mai sunt de actualitate, obiectivele compartimentului
fiind modificate de la începutul ciclului de management al performanței. În aceeași categorie sunt și
situațiile în care nu au fost asigurate anumite resurse fără de care obiectivul nu se putea duce la
îndeplinire;
- Ce țin de angajat24: când nivelul de competențe demonstrat nu se ridică la nivelul necesar pentru
îndeplinirea obiectivelor individuale.
În prima situație în care exista cauze neimputabile angajaților, pașii ce vor fi urmați de manageri sunt
următorii:
- Identifică obiectivele individuale ce nu mai corespund obiectivelor compartimentului și ale instituției și
propune revizuirea lor;
- Propun obiective noi care să le înlocuiască pe cele închise (să aibă aceeași pondere cu obiectivele
schimbate sau să refacă ponderarea tuturor obiectivelor);
- Redactează propunerile de noi obiective completând un nou formular, cu fundamentarea necesară,
stabilind indicatorii în funcție și de intervalul de timp rămas până la evaluarea finală (finalul ciclului de
management al performanței).
Pentru situațiile imputabile angajaților, pașii ce vor fi urmați de manageri sunt următorii:
- Identifică acele competențe ce necesită dezvoltare și stabilește împreună cu subalternul obiective de
dezvoltare noi. Managerii vor completa sau vor schimba planul de dezvoltare individuală în curs. În
cazurile de performanță scăzută, cu risc de neîndeplinire a obiectivelor, se stabilește un plan de redresare
a performanței care va conține:
- Un obiectiv specific care descrie ce aspect al muncii trebuie îmbunătățit de către subaltern;
- Detalierea competențelor și a comportamentelor ce trebuie îmbunătățite;
- Impactul estimat asupra performanței ca urmare a dezvoltării competențelor identificate;

24
Sunt excluse cauzele legate de indisciplină sau forme legale de absență (concedii medicale sau de maternitate)

80
- Metodele de dezvoltare propuse, perioade, îndrumători / formatori, data evaluării progresului.
- Stabilesc anumite modificări în cadrul activității ce ar putea conduce la creșterea performanței, precum
schimbări ale modului de lucru, realocări de sarcini sau schimbarea priorităților.
Rolul compartimentului de RU
- Oferă îndrumare managerilor cu privire la completarea formularelor utilizate și modalitatea optimă de
derulare a întâlnirii de trecere în revistă a rezultatelor intermediare (prin sesiuni interne de formare,
diseminare de resurse către manageri și/sau sesiuni de informare personalizate);
- Pune la dispoziția managerilor informații referitoare la performanța subalternului în îndeplinirea
obiectivelor individuale de performanță și a obiectivelor de dezvoltare;
Rezultat așteptat: Un document cu observații ce va sta la baza discuției de revizuire a performanței
intermediare cu subalternul. Documentul conține aprecieri asupra realizărilor subalternilor, precum
și a provocărilor întâmpinate și/sau așteptate în realizarea obiectivelor individuale de performanță și
a celor de dezvoltare.
c) Discuția de revizuire a performanței intermediare între manager și subalterni
Această discuție este o formalizare a monitorizării și controlului performanței subalternilor și o
oportunitate de analiză a progresului în atingerea obiectivelor individuale de performanță și a celor de
dezvoltare. În același timp, managerul discută cu personalul din subordine și despre progresul înregistrat
în dezvoltarea competențelor necesare performanței la nivel înalt și despre noi oportunități de dezvoltare a
anumitor competențe ce pot accelera creșterea performanței.
La finalul întâlnirii, atât managerul, cât și subalternii săi vor avea o imagine clară asupra rezultatelor
obținute de către aceștia din urmă până la acel moment, ceea ce va permite atât recunoașterea meritelor în
timp real, cât și definirea unui plan de redresare a performanței cu aplicabilitate imediată pentru
îmbunătățirea performanței.
Rolul managerilor
● Stabilesc calendarul întâlnirilor individuale cu personalul din subordine în intervalul anunțat de
reprezentanții compartimentului de RU; comunică în scris acest calendar membrilor echipei și obține în
scris confirmarea fiecărui membru al echipei de participare la discuția individuală;
● Conduc discuțiile individuale cu angajații prezentând criteriile de performanță pe care le- a avut în vedere,
exemple concrete de situații pe care se bazează constatările sale și gradul de îndeplinire a obiectivelor
compartimentului;
● Ascultă activ și trec împreună cu subalternii lor prin autoevaluarea acestora; discută despre eventuale
diferențe față de evaluarea lor și despre cauzele care au generat diferența de percepție;
- Consemnează în scris eventuale modificări sau reformulări ale obiectivelor individuale agreate;
- Reformulează și consemnează în scris eventuale modificări ale obiectivelor de dezvoltare ale
subalternului în planul de dezvoltare a competențelor;
● În cazul revizuirii obiectelor individuale, reiau procesul de validare ierarhică și transmitere către
compartimentul de RU.
Rolul subalternilor
● Participă activ la discuția de revizuire a performanței intermediare și își motivează autoevaluarea;
● Dacă este cazul, propun revizuiri ale obiectivelor individuale de performanță și ale celor de dezvoltare și,
dacă schimbarea lor este agreată de manager, le reformulează împreună cu acesta;

81
● Agreează și își asumă prioritățile de performanță și de dezvoltare pentru perioada următoare.
Rolul conducătorilor de structură
● Avizează alocarea resurselor necesare pentru susținerea planului de dezvoltare individuală sau de
redresare a performanței agreat între manager și subalternii săi (dacă este cazul);
● Validează schimbările de obiective și ia act de planul de redresare a performanței (dacă este cazul).
Rolul compartimentului de RU
● Verifică și validează planul de redresare a performanței sau solicită revizuirea acestuia de către
manager;
● Asigură implementarea măsurilor ce țin de compartimentul de RU referitoare la dezvoltarea
personalului– precum programe de formare și schimburi de experiență.
Rezultat așteptat: Formularul de revizuire a performanței intermediare completat și agreat între manager și
subaltern.

3.2.3. Evaluarea performanței25

Un funcționar public poate trece printr-o evaluare anuală a performanței numai dacă a lucrat efectiv în postul
respectiv cel puțin 6 luni de zile calendaristice de la stabilirea/revizuirea obiectivelor sale individuale.
Modul de aplicare26: Pentru evaluarea performanței atinse în realizarea obiectivelor individuale și
demonstrarea competențelor necesare postului, se va folosi următorul sistem de notare:

Tabelul 15 Sistemul de notare al performanței

Necesitate motivare și
Nota Nivel de performanță
fundamentare în scris
1 performanță inacceptabilă DA
2 performanță de îmbunătățit DA
3 performanță așteptată Opțional
4 performanță peste așteptări DA
5 performanță excepțională DA

Pentru a genera calificativul privind gradul de realizare a obiectivelor individuale de performanță,

managerii, în calitate de evaluator, vor calcula media aritmetică ponderată a notelor acordate fiecărui
obiectiv.
În cazul evaluării modului în care au fost demonstrate competențele cerute pentru post, managerii
vor nota fiecare competență cu o notă de la 1 la 5, conform sistemului de notare de mai sus. Calificativul
pentru competențe va fi media aritmetică (fără ponderi) a notelor acordate fiecărei competențe.
Calificativele pentru cele două componente (performanță și competențe) nu se agregă, întrucât
ele servesc la scopuri diferite de management al resurselor umane.
În acordarea unui calificativ de ”performanță excepțională”, managerii trebuie să aibă în vedere că
acesta trebuie să fie o excepție, acordată numai pentru realizări cu un impact pozitiv puternic asupra

25 Secțiune preluată integral din Livrabilul 5.3 “Ghid dedicat compartimentelor de resurse umane privind managementul de personal
și dezvoltarea carierei în administrația publică” parte din Rezultatul 5 “Sistemul de management al performanței” dezvoltat în cadrul
RAS MRU SIPOCA 136/MySMIS 119957
26 Așa cum a fost propus și validat prin Livrabilul 5.1 ”Analiza sistemului de management al performanței”, parte din Rezultatul 5

“Sistemul de management al performanței”, dezvoltat în cadrulRAS MRU. Folosirea acestei scheme de notare este condiționată de
transpunerea prevederilor respective în cadrul de reglementare aferent managementului performanței pentru funcția publică.

82
obiectivelor instituționale sau la nivel de compartiment. Din acest motiv, la nivelul unei instituții,
calificativul de ”performanță excepțională” nu poate fi întâlnit decât la un procent scăzut din personalul unei
instituții (de exemplu, nu mai mult de 5%). Un procent mai mare nu ar indica neapărat că personalul are
rezultate mai bune, ci ar putea însemna că standardele de performanță au scăzut.
Evaluarea anuală a performanței diferă față de revizuirea intermediară a performanței în următoarele
puncte:
Tabelul 16 Evaluarea anuală vs. Revizuirea intermediară a performanței

Evaluarea anuală a performanței Revizuirea intermediară a performanței

● Managerii dau note pentru gradul la care subalternii
și-au realizat obiectivele individuale și au demonstrat
competențele necesare postului;
● Are implicații directe pentru cariera subalternului
evaluat;
● Discuția acoperă întreaga perioada sub evaluare (de
obicei, un an calendaristic);
● Rezultatele evaluării performanței trebuie avizate de
un contrasemnatar;
● Managerii nu abordează nevoile de dezvoltare și
învățare ale subalternilor în etapa de evaluare a
performanței;
● Managerii trebuie să inițieze un plan de redresare a
performanței pentru subalternul căruia îi dă un
calificativ de ”performanță de îmbunătățit”.
● Managerii nu dau note pentru performanța subalternilor;
● Nu are implicații directe asupra carierei subalternilor evaluați –
discuția este axată pe dezvoltare și învățare și pentru
recunoașterea realizărilor individuale ale subalternului și/sau a
obstacolelor ce inhibă performanța individuală;
● Discuția acoperă numai o parte a perioadei sub evaluare (de
obicei, februarie-iunie);
● Formularul de revizuire trebuie semnat doar de manageri și
subalterni, cu scopul de asumare a punctelor discutate și a
planului de acțiune stabilit;
● Nu există obligații pentru manageri să inițieze un plan de
redresare a performanței pentru subalterni – dacă managerii
decid să o facă, ei trebui să fi alocat înainte timp adecvat
subalternului respectiv să-și îmbunătățească performanța.

3.2.3.1 Autoevaluarea performanței anuale

Autoevaluarea este o modalitate prin care subalternii se pot implica în mod direct și își pot asuma
responsabilitatea asupra evaluării propriei performanțe și a propriilor rezultate. Această activitate precede
discuția de evaluare a performanței dintre manager și subalterni. Spre deosebire de autoevaluarea
performanței intermediare, subalternul își va redacta autoevaluarea anuală a performanței într-un formular
de definire, planificare și evaluare. Subalternii vor fundamenta modul în care și-au atins obiectivele
individuale și pot propune note pentru fiecare din ele. Note mai mari sau mai mici de 3, ce corespunde
nivelului de ”performanță așteptată”, trebuie fundamentate obligatoriu.
Rolul subalternilor
● Documentează rezultatele activității sale pe tot parcursul perioadei evaluate, în funcție de obiectivele
individuale agreate cu managerul său la începutul anului și, dacă e cazul, cele revizuite pe parcursul
perioadei evaluate – redactează succint concluziile în rubrica relevantă din Partea 1, Secțiunea 1.2 a
formularului de definire, planificare și evaluare a performanței, în cazul notelor propuse de
peste/sub 3 (nivel așteptat al performanței);
● Explică măsurile pe care le-a luat în urma discuției de revizuire a performanței intermediare de la
mijlocul anului;
● Exemplifică modul în care a demonstrat competențele necesare în îndeplinirea obiectivelor agreate –
redactează succint fundamentarea în rubrica relevantă din Partea 2 a formularului de definire,
planificare și evaluare a performanței, în cazul notelor propuse de peste/sub 3 (nivel așteptat al
competențelor).

83
Subalternii trebuie să trimită formularul respectiv, completat cu autoevaluarea lor, către managerul
evaluator în prealabil discuției de evaluare a performanței, pentru a-i permite acestuia din urmă să-și
complementeze evaluarea cu punctele de vedere ale subalternilor.
Rolul compartimentului de RU
● Informează personalul instituției asupra necesității, a bunelor practici și a pașilor procedurali pentru
etapa de autoevaluare a performanței, inclusiv a etapelor ce vor urma;
● Răspunde personalului din instituție la întrebări legate de procesul de evaluare al performanței în
general sau de autoevaluare în mod special;
● Asigură sesiuni de îndrumare și consiliere pentru a ușura activitatea de auto-evaluare a competențelor.
Rezultat așteptat: Fiecare subaltern evaluat va completa rubricile de autoevaluare din formularul de definire,
planificare și evaluare a performanței și va trimite acest formular completat managerului evaluator.
Acest document va contribui la discuția de evaluare a performanței dintre manager și subalterni.

3.2.3.2. Analiza și evaluarea performanței subalternilor de către manageri

În această etapă managerii analizează activitatea personalului din subordine de pe parcursul
întregii perioade evaluate, atât din punct de vedere al rezultatelor atinse, cât și a gradului în care a
demonstrat competențele necesare postului respectiv.
Pentru a realiza evaluarea cât mai corect posibil, managerii trebuie să înțeleagă că evaluarea
performanței în îndeplinirea obiectivelor individuale are un alt scop față de evaluarea modului în care s-au
demonstrat competențele necesare postului, deoarece fiecare reflectă aspecte diferite ale performanței:
angajații utilizează competențele (cunoștințe, atitudini, abilități) pentru a-și îndeplini obiectivele de
performanță. Altfel spus, performanța este o realizare, în timp ce competențele contribuie la performanță,
împreună cu alți factori favorizanți, conform formulei de mai jos.
Performanță = Competențe * Efort * Factori favorizanți
Pe baza acestui raționament, evaluarea celor două componente (obiective și competențe) va avea implicații
diferite:
● Evaluarea performanței în îndeplinirea obiectivelor individuale va duce la efecte imediate în
termeni de recompensare sau sancționare a funcționarului public evaluat;
● Evaluarea modului în care competențele necesare postului au fost demonstrate va conduce la
definirea planurilor de dezvoltare individuală și la identificarea potențialului de avansare
profesională.
De asemenea, pentru a asigura un grad ridicat de obiectivitate în evaluare, este necesar ca managerii:
● Să evalueze activitatea subalternilor de pe parcursul întregii perioade evaluate (care acoperă, în
general, întregul an calendaristic), nu doar perioada recentă discuției de evaluare a performanței;
● Să țină cont în evaluarea fiecărui obiectiv individual de toți indicatorii de performanță stabiliți și
agreați cu subalternul evaluat (precum cantitate, calitate și eficiență), pe baza informațiilor
disponibile;
● Să folosească toate sursele de informații disponibile privind activitatea subalternilor, pentru a avea
o imagine completă a performanței acestora;
● Să se raporteze în momentul evaluării obiectivelor individuale ale subalternilor la gradul de realizare
al obiectivelor compartimentului – în special pentru funcțiile de conducere, obiectivele individuale
nu pot fi considerate realizate la un nivel așteptat de performanță dacă obiectivele compartimentului

84
 nu au fost atinse (cu alte cuvinte, în cadrul evaluării performanței individuale, nu se poate separa
realizarea obiectivelor individuale de realizarea obiectivelor compartimentului).
Pentru a evalua modul în care personalul din subordine a demonstrat competențele necesare postului,
managerii trebuie să țină cont de următoare principii:
● Competențele se evaluează prin raportare la obiectivele individuale curente;
● Fiecare competență se evaluează fără a se raporta la alte competențe sau la nivelul de competență
demonstrat de alți colegi din echipă;
● La atingerea unui obiectiv contribuie mai multe competențe, iar fiecare competență are contribuții
diferite la atingerea unui obiectiv;
● În cazul variațiilor de performanță, trebuie identificată competența (sau competențele) sursă care au
contribuit la frânarea sau accelerarea performanței;
● Evaluarea competențelor se referă la conduita pe termen lung a funcționarului public (luni de zile)
și nu la conduita dintr-o situație accidentală sau la situații care nu au relevanță în raport cu
performanța așteptată;
● Fundamentarea notei acordate unei competențe se face pe bază de dovezi (exemple
comportamentale) și nu pe baza indulgenței sau severității evaluatorului;
● Analiza acelorași dovezi de competență ar trebui să permită acordarea acelorași note și calificative
indiferent de managerul evaluator sau de organizația în care se face evaluarea.

Tabelul 17 Evaluarea competențelor funcționarilor publici

Competențe
Funcționarii publici de execuție - 7 competențe generale (obligatoriu);
- Până la maxim 2 competențe funcționale;
- Până la maxim 2 competențe specifice.
Funcționarii publici în funcții de șef de - 9 competențe generale, dintre care 2 specifice managerilor
serviciu și șef de birou (și echivalentul lor) (obligatoriu);
- Până la maxim 2 competențe funcționale;
- Până la maxim 2 competențe specifice.
Director general, director general adjunct, 11 competențe generale, dintre care 2 specifice managerilor și 2 de
director și director adjunct (și echivalentul lor) leadership
Sursa: Livrabilul 5.3, pg.44-45
Managerii trebuie să folosească diverse surse pe care le au la dispoziție pentru evaluarea performanței
și a competențelor personalului din subordine, în funcție de tipul indicatorilor de performanță definiți și de
instrumentele pe care le au la dispoziție în cadrul instituției. Acestea pot fi diferite de cele definite la început
de an ca sursă de informații pentru fundamentarea indicatorilor de performanță asociați obiectivelor
individuale de performanță, cu condiția ca aceste surse să fie relevante, credibile și actuale. Astfel, managerii
ar trebui să ia în considerare următoarele surse de informații:
o Feedback scris din partea beneficiarilor, a subalternilor și/sau a colegilor personalului evaluat și, în
cazul modificărilor temporare a raporturilor de serviciu, a personalului de conducere ce i-a coordonat pe
perioada respectivă;
o Documente întocmite de subalterni pe care managerul a trebuit să le analizeze, avizeze sau să le evalueze.
o Sisteme de management al informației care monitorizează automat, cuantifică și sintetizează activitatea
și calitatea activității angajaților;
o Observații directe ale comportamentelor personalului din subordine atât în cadrul activității zilnice, cât
și a modului în care a răspuns la solicitări;

85
o Rapoarte de activitate sau de evaluare din cadrul proiectelor pentru managerii acestora și a personalului
din echipă;
o Evaluări realizate de îndrumători, formatori sau alte persoane cu rol în dezvoltarea angajaților;
o Autoevaluarea subalternilor;
o Expertize și evaluări, ale lucrărilor și activităților, realizate intern sau de către terți;
o Rapoarte de evaluare a impactului unor proiecte, programe la nivelul cetățenilor sau ale instituțiilor
beneficiar;
o Sondaje interne, defalcate pe structuri interne, privind satisfacția personalului față de calitatea
managementului din instituție.
Rolul managerilor
● Evaluează gradul de realizare a obiectivelor individuale și de dezvoltare agreate cu personalul din
subordine la începutul anului, având în vedere și modificările agreate în etapa de revizuire – în cazul
personalului în funcții de conducere, managerii lor trebuie să condiționeze rezultatele evaluării
performanței individuale de rezultatele structurii pe care o coordonează;
● Pentru a-și fundamenta adecvat evaluările, trebuie să documenteze, în scris, momentele importante,
constatările personale și feedback-ul primit referitor la activitatea fiecărui subaltern în parte;
● Trec în revistă situațiile în care subalternii evaluați au manifestat competențele cheie ale postului și
situațiile în care ar fi putut acționa diferit pentru a obține rezultate superioare.
Rolul compartimentului de RU
 Oferă sprijin personalizat managerilor referitor la procesul de evaluare al performanței;
 Organizează, înainte de începerea etapei de evaluare a performanței, scurte sesiuni de grup de
informare pentru manageri privind bune practici de evaluare a performanței (în special prin
adresarea celor mai frecvente erori inconștiente de judecată); se fac simulări de completare corectă a
rubricilor relevante din formularele de definire și evaluare a performanței.
Rezultat așteptat: Un document cu observații pentru fiecare subaltern în parte ce va sta la baza discuției de
evaluare a performanței cu aceștia.

3.2.3.3. Discuția de evaluare a performanței între manager și subaltern

Discuția de evaluare finală a obiectivelor și a competențelor este una dintre cele mai sensibile și mai
importante activități manageriale, dat fiind impactul major pe care poate să- l aibă asupra motivației și
satisfacției profesionale a personalului din subordine. Discuția de evaluare a performanței ar trebui să fie:
Obiectivă – bazată pe informații și date concrete: fapte, cifre, indicatori, surse credibile de informare,
acceptate atât de manager, cât și de către subaltern;
Deschisă – prin păstrarea unei transparențe totale asupra factorilor și cauzelor care au condus la variațiile
de performanță, cu oferirea tuturor clarificărilor și alinierea eventualelor diferențe de perspectivă;
Motivantă – trebuie să genereze implicare și entuziasm pentru îmbunătățirea performanței.
Discuția se axează mai întâi pe rezultatele obținute conform obiectivelor individuale agreate și,
ulterior, pe modul în care s-au demonstrat competențele necesare.
Rolul managerilor
● Stabilesc calendarul întâlnirilor individuale cu personalul din subordine în intervalul anunțat de
reprezentanții compartimentului de RU; comunică în scris acest calendar membrilor echipei și obțin în
scris confirmarea fiecărui membru al echipei de participare la discuția individuală;

86
● Conduc discuțiile individuale cu personalul din subordine prezentând criteriile de evaluare pe care le-au
avut în vedere, exemple concrete de situații pe care se bazează evaluarea realizată, gradul de îndeplinire a
obiectivelor compartimentului;
● Confirmă cu subalternii evaluați că aceștia cunosc procedura de evaluare a performanței, inclusiv faptul
că acele calificative de ”performanță excepțională”, de ”performanță inacceptabilă” și de ”performanță de
îmbunătățit” repetate – precum și toate calificativele în cazul conducătorilor de structuri – acordate în
această etapă sunt preliminare și că trebuie validate de către comisia de calibrare la nivel de instituție;
● Ascultă activ și trec împreună cu subalternii lor prin autoevaluarea acestora și identifică și discută despre
eventuale diferențe și cauzele care au generat diferența de percepție;
● Își argumentează notele propuse pentru fiecare obiectiv individual și, ulterior, pentru fiecare competență
necesară postului;
● Discută eventualele diferențe de apreciere și consemnează concluzii de care se va ține cont în etapa de
planificare a performanței – atunci când se vor realiza planurile de dezvoltare individuală;
● Consemnează comentariile sau părerile venite de la subalternul evaluat referitor la evaluarea sa;
● Verifică dacă toate rubricile relevante din formularul de definire, planificare și evaluare a performanței
sunt completate și îl validează prin semnătură în timpul sau ulterior discuției cu subalternul evaluat;
● Transmit formularul de definire, planificare și evaluare a performanței completat și semnat pentru
fiecare subaltern către contrasemnatar pentru avizare.
Rolul contrasemnatarilor27
● Validează acuratețea calificativelor și se asigură că îndeplinesc criteriile necesare. În caz contrar, solicită
evaluatorului revizuirea evaluării, împreună cu subalternul evaluat;
● Mediază eventuale neînțelegeri, între evaluatorii și subalternii evaluați pe care îi coordonează, referitoare
la evaluarea performanței;
● Asigură calitatea și corectitudinea procesului de evaluare a performanței; poate solicita unilateral, dar
motivat, reluarea procesului de evaluare în cazul în care identifică vicii de procedură și erori în conținutul
evaluării, însă nu poate modifica unilateral calificativul evaluării;
● Transmite formularul de definire, planificare și evaluare a performanței aprobat pentru fiecare
subaltern către compartimentul de RU pentru procesare.
Rolul subalternilor
● Participă activ la discuția de evaluare și își motivează autoevaluarea;
● Cer consemnarea în formular a eventualelor comentarii sau completări cu privire la evaluarea făcută de
manager;
● Semnează formularul în timpul sau ulterior discuției pentru validarea rezultatelor preliminare ale
evaluării sau refuză să semneze, cu justificare.
Rolul compartimentului de RU
● Furnizează opinii către manageri și subalternii lor pentru soluționarea posibilelor divergențe legate de
evaluarea obiectivelor individuale și a competențelor;
● Asistă managerii să parcurgă pașii necesari rezolvării formale a neînțelegerilor cu subalternii evaluați,
prin procedura legală de contestație;

27Contrasemnatarii, de regulă, sunt superiorii ierarhici (fie direcți, fie la mai multe niveluri ierarhicedistanță) ai managerilor cu rol
de evaluatori.

87
● Asigură gestiunea documentelor necesare pentru finalizarea etapei de evaluare a performanței.
● Depune la dosarele profesionale ale funcționarilor publici formularele de evaluare a performanței
contrasemnate sau le distribuie pentru confirmare către comisia de calibrare.
Rezultat așteptat:
Formularul de definire, planificare și evaluare a performanței completat și validat de către manager și
subalternii evaluați și aprobat de către contrasemnatar.

3.2.3.4. Calibrarea rezultatelor evaluării performanței

Care este scopul calibrării?
Discuția de calibrare asigură corectitudinea și obiectivitatea rezultatelor evaluării performanței prin
reducerea discrepanțelor între modurile în care managerii își evaluează personalul din subordine: unii pot fi
prea toleranți și acordă subalternilor calificative prea mari față de performanța reală a acestora, alții pot fi
prea severi și acordă calificative prea mici față de performanța reală a subalternilor.
Calibrarea rezultatelor evaluării performanței ar trebui să ducă la o înțelegere comună la nivelul
managerilor evaluatori cu privire la standardele de performanță cerute pentru un anumit calificativ de
performanță. Spre exemplu, cum ar trebui să ”arate” performanța unui funcționar public pentru a fi evaluată
ca fiind la un nivel ”peste așteptări” sau la un nivel ”excepțional”?
În urma întâlnirii de calibrare a performanței, se așteaptă următoarele rezultate:
● Să se valideze că performanța a fost corect și consecvent evaluată. Corect se referă la calitatea
raționamentelor și a dovezilor folosite ca argument pentru atribuirea notelor și calificativelor de
performanță. Consecvent se referă la păstrarea acelorași principii și criterii de evaluare așa cum au fost
convenite în sesiuni anterioare de calibrare și așa cum sunt aplicate de către toți managerii pentru fiecare
tip de obiective de performanță;
● Să fie recunoscute și validate la nivelul conducerii instituției situațiile de performanță individuală de
excepție. Calificativul de ”performanță excepțională” este propus, cu motivare, de către managerul
funcționarului public și validat de contrasemnatar. Din motivare trebuie să reiasă clar și fundamentat
rezultatele atinse și impactul lor în îndeplinirea obiectivelor strategice ale instituție sau cele de la nivel
de compartiment care să justifice un calificativ de ”performanță excepțională”;
● Să fie recunoscute și validate la nivelul conducerii instituției situațiile de performanță sub nivelul
așteptat. Acestea sunt situațiile în care performanța funcționarilor publici în îndeplinirea obiectivelor
individuale a fost evaluată dată drept ”inacceptabilă” sau ”de îmbunătățit” în 2 ani consecutivi;
● Să se soluționeze eventuale contestații formulate de funcționari publici evaluați cu privire la rezultatele
evaluării performanței lor.
Ce nu este scopul procesului de calibrare?
● Nu se evaluează activitatea unei funcționar public, ci dacă rezultatele activității sunt reflectate
corespunzător în evaluarea fiecărui obiectiv de performanță;
● Nu este o apreciere globală a performanței unui angajat, ci este legată specific de fiecare obiective
individual de performanță;
● Nu analizează competențelor unui angajat, nu se fac aprecieri ale competențelor sau ale modalității de
acordare a calificativelor pe competențe și nici recomandări de dezvoltare individuală;
● Nu se face o comparație între personalul instituției, ci doar a modului în care este reflectată performanța
în cadrul calificativelor acordate;

88
● În validarea calificativelor, nu se ține cont de criterii precum vechime, performanță anterioară, grad
profesional, specializare sau alte criterii care nu sunt legate direct de performanța din perioada evaluată;
Cine face calibrarea?
În mod generic, calibrarea efectivă a rezultatelor evaluării performanței se realizează în cadrul unei
ședințe de lucru a tuturor managerilor de la un anumit nivel ierarhic și/sau dintr-un anumit domeniu
funcțional. În cadrul ședinței, se abordează rezultatele evaluării performanței fiecărui membru al
personalului din subordine și se verifică, prin discuție, dacă rezultatele respective reflectă cu adevărat
performanța documentată.
În cazul specific al administrației publice din România, această calibrare se va face inițial și
obligatoriu de către o comisie de calibrare compusă din cel puțin conducerea instituției (conducerea politică
și înaltul funcționar public la cel mai ridicat nivel ierarhic) și reprezentantul compartimentului de RU, pentru
următoarele situații:
● Pentru rezultatele evaluării performanței tuturor conducătorilor de structuri interne din aparatul
propriu al instituției;
● Pentru toate evaluările de performanță ce au rezultat într-un calificativ final ”performanță excepțională”;
● Pentru toate evaluările de performanță ce au rezultat într-un calificativ final de ”performanță
inacceptabilă” sau în al doilea calificativ final consecutiv de ”performanță de îmbunătățit”.
Compartimentul de RU va asigura secretariatul tehnic al comisiei de calibrare. Cum se desfășoară procesul
de calibrare?
Pregătirea sesiunii de lucru pentru calibrare
Compartimentul de RU stabilește data întrunirii comisiei de calibrare prin consultarea
conducătorului instituției (dar înainte de finalizarea etapei de evaluare a performanței). De asemenea, se
asigură că toți managerii au avut discuția de evaluare a performanței cu subalternii direcți, iar formularele
de evaluarea a performanței au fost semnate de manager și subalternul evaluat și contrasemnate de
superiorul evaluatorului. Compartimentul de RU selectează pe cele care fac obiectul comisiei de calibrare (a
se vedea sub-secțiunea anterioară) și le trimit în copie către toți membrii comisiei de calibrare cu minim o
săptămână înainte de data întrunirii comisiei, astfel încât să aibă timpul necesar formulării unor puncte de
vedere. Pentru sesiunea de lucru a comisiei de calibrare, compartimentul de RU va invita și managerii care
au evaluat performanța subalternilor conform criteriilor de mai sus, pentru a argumenta calificativul acordat
și, dacă este cazul, să își asume responsabilitatea de a-l revizui și, ulterior discuției, de a prezenta motivarea
subalternului evaluat.
Membrii comisiei de calibrare studiază documentele pentru formularea unui punct de vedere și își
pregătesc eventualele întrebări pentru ceilalți membri ai comisiei.
Sesiunea de lucru pentru calibrare
Reprezentantul compartimentului de RU moderează discuția, care ar trebui să respecte următoarea
structură:
1. Validarea rezultatelor evaluării performanței conducătorilor de structuri interne
● Pe baza documentelor strategice și a rapoartelor de monitorizare și evaluare disponibile, se
analizează stadiul atingerii obiectivelor strategice instituționale și la nivel de compartiment;
● În următoarea etapă, pe baza constatărilor privind performanța compartimentelor în a- și atinge
obiectivele specifice, fiecare membru al comisiei de calibrare prezintă evaluarea făcută pentru

89
 fiecare conducător de structură internă din coordonarea/subordinea sa și motivarea pentru
acordarea calificativelor respective. În acest punct, ceilalți membri ai comisiei pot pune întrebări
și cere clarificări referitoare la performanța fiecărui conducător de structură adus în discuție;
● Pe baza discuției, fiecare membru al comisiei de calibrare decide dacă păstrează sau revizuiește
calificativele pe care le-a acordat - decizia finală aparține acestuia;
● Când se ajunge la calibrarea rezultatelor evaluării performanței conducătorului compartimentului
de RU sau a altor conducători de structură desemnați a fi parte din comisia de calibrare, aceștia
vor părăsi ședința până la finalizarea discuției despre evaluarea performanței lor;
● În cazul în care ajustarea unui calificativ a presupus și o schimbare a modului în care sunt
interpretate anumite categorii de indicatori se consemnează în procesul verbal al ședinței pentru
a se ține cont în modalitatea de definire a performanței în ciclul următor.
2. Validarea calificativelor de performanță excepțională la nivelul instituției
● Reprezentantul compartimentului de RU invită managerii care au propus acordarea către
subalterni a calificativului de ”performanței excepțională” să își argumenteze deciziile, pe baza
constatărilor documentate în formularul de evaluare a performanței subalternilor respectivi;
● În acest punct, ceilalți membri ai comisiei pot pune întrebări și cere clarificări referitoare la
performanța fiecărui funcționar public adus în discuție;
● Pe baza discuției, fiecare manager decide dacă păstrează sau revizuiește calificativele pe care le-a
acordat.
3. Validarea calificativelor de performanță inacceptabilă/scăzută în mod repetat la nivelul instituției
● Se procedează întocmai ca în etapa precedentă pentru managerii care au acordat un calificativ
”performanță inacceptabilă” sau care au acordat unui subaltern al doilea calificativ consecutiv de
”performanță de îmbunătățit”.
4. Soluționarea contestațiilor la rezultatele evaluării performanței de la nivelul instituției
● Reprezentantul compartimentului de RU prezintă fiecare contestație depusă de angajați cu privire
la rezultatele evaluării performanței lor și se prezintă punctul acestora de vedere, așa cum reiese din
comentariile sale, al managerului evaluator și contrasemnatarului și, la final, al compartimentului
de RU;
● Ceilalți membri ai comisiei își exprimă punctul de vedere și solicită clarificări, daca e cazul;
● Pe baza discuției, conducătorul instituției decide modul în care să se soluționeze contestația, ceea ce
ar putea însemna:
- Admiterea contestației funcționarului public: se dispune modificarea calificativului sau
refacerea evaluării angajatului;
- Respingerea motivată a contestației.
● Indiferent de tipul deciziei, compartimentul de RU comunică angajatului evaluat, evaluatorului și
contrasemnatarului rezoluția contestației și acțiunile ce vor fi întreprinse ca urmare a acesteia.
Calificativele decise în cadrul comisiei de calibrare sunt finale. Acestea se depun ca atare de către
compartimentul de RU la dosarele profesionale și se comunică și se explică fiecărui angajat în cauză de către
(i) membrul comisiei cu rol de evaluator, pentru conducătorii de structuri interne; (ii) managerul evaluator
sau compartimentul de RU, în celelalte cazuri.

90
3.2.3.5. Decizii pe baza evaluării performanței28

Determinarea calificativului se face astfel:

- pentru gradul de îndeplinire a obiectivelor individuale de performanță se calculează ca media aritmetică
ponderată a notelor acordate pentru fiecare obiectiv individual de performanță;
- pentru măsura în care au fost demonstrate competențele necesare postului este calculat ca media
aritmetică (fără ponderi) a notelor acordate pentru fiecare competență în parte.
Calificativele sunt stabilite în funcție de următoarele intervale ale mediilor rezultate:

Tabelul 18 Intervale pentru acordarea calificativelor

Calificativ Intervalul de notare

Performanță inacceptabilă 1,00 – 1,99

Performanță de îmbunătățit 2,00 – 2,75

Performanță așteptată 2,76 – 3,75

Performanță peste așteptări 3,76 – 4,50

Performanță excepțională 4,51 – 5,00

Calificativul final pentru evaluarea anuală a performanței este determinat atât de calificativul obținut
pentru gradul de îndeplinire a obiectivelor individuale de performanță, cât și de calificativul obținut pentru
măsura în care au fost demonstrate competențele necesare postului, conform tabelului de mai jos.

Tabelul 19 Determinarea calificativului final

Calificativul final atrage următoarele implicații pentru funcționarul public evaluat:

28
Aceste măsuri sunt aplicabile numai în măsura în care sunt transpuse în cadrul de reglementare aferent managementului
performanței pentru funcția publică.

91
 Tabelul 20 Implicațiile calificativelor
Calificativul
Consecințele calificativului
final
● Pentru funcționarii publici numiți temporar în post sau pentru funcționarii publici în
perioada de probă29, indiferent de grad – se încheie automat numirea temporară în post și,
respectiv, se încheie perioada de probă și se propune eliberarea din funcție;
● Pentru funcționari publici definitivi, în situațiile în care aceștia au avut performanță
scăzută în mod repetat fără o cauză medicală manifestă și nu au putut/au refuzat să-și
Performanță îmbunătățească nivelul de performanță printr-un plan formal de redresare a
inacceptabilă performanței – managerul poate să propună conducătorului instituției (și avizat prin
comisia de calibrare):
i. Retrogradarea în grad profesional (în cazul funcționarilor publici de execuție);
ii. Eliberarea din funcția publică de conducere în corpul de rezervă al funcționarilor
publici;
iii. Eliberarea din funcția publică;
● Este obligatoriu ca managerul să stabilească împreună cu funcționarul public evaluat un
plan de redresare a performanței pentru acesta din urmă;
● Pentru funcționarii publici în perioada de probă, se prelungește perioada de probă cu
încă un an.
În cazul în care funcționarul public primește un calificativ de ”performanță de îmbunătățit”
Performanță în 2 ani consecutivi:
● Managerul poate să propună conducătorului instituției
de i. Retrogradarea în grad profesional (în cazul funcționarilor publici de execuție);
îmbunătățit ii. Eliberarea din funcția publică de conducere în corpul de rezervă al funcționarilor
publici;
iii. Eliberarea din funcția publică;
● Pentru funcționarii publici numiți temporar în post sau pentru funcționarii publici în
perioada de probă, indiferent de grad – se încheie automat numirea temporară în post
și, respectiv, se încheie perioada de probă și se propune eliberarea din funcție.
● Se menține ritmul de dezvoltare a competențelor (prin planurile de dezvoltare anuale) cu
accent pe acele competențe care fie au ajuns la nivelul așteptat (nota de 3) sau pe
consolidarea acelor competențe necesare avansării în carieră.
Performanță ● Pentru funcționarii publici în perioada de probă, indiferent de grad – se încheie perioada
așteptată de probă și se propune definitivarea în funcție;
● Pentru funcționarii publici numiți temporar în post – se poate continua exercitarea
temporară a funcției, conform prevederilor legale.
● Este prioritizată participarea acestuia la programe de dezvoltare, pentru a consolida mai
departe potențialul deja demonstrat;
Performanță ● Funcționarii publici definitivi devin eligibili pentru premii de excelență, conform
prevederilor legale30;
peste
● Funcționarii publici definitivi devin eligibili pentru oportunități de promovare temporară
așteptări pentru exercitarea cu caracter temporar a unei funcții publice de conducere la un nivel
imediat superior funcției pe care o dețin (dacă îndeplinesc toate prevederile legale și
cerințele legate de nivelul de demonstrare a competențelor specifice managerilor).

29
Aplicabil doar în cazul în care legislația aferentă managementului performanței va prevedea o perioadă de probă pentru toți
funcționarii publici, în locul perioadei de stagiu prevăzută în prezent doar pentru funcționarii publici în grad profesional de debutant
(conform recomandărilor Livrabilului 5.1 ”Analiza sistemului de management al performanței”, parte din Rezultatul 5 “Sistemul de
management al performanței”, dezvoltat în cadrul RAS MRU).
30
Conform Legii- cadru nr. 153/2017 din 28 iunie 2017 privind salarizarea personalului plătit din fonduri publice, cu completările și
modificările ulterioare.

92
Performanță ● Se aplică toate prevederile calificativului de ”performanță peste așteptări”
excepțională ● Conducătorul instituției redactează o scrisoare de felicitare semnată și o înmânează
funcționarului public respectiv, fie într-o întâlnire unu-la- unu, fie în cadrul unei
ceremonii de premiere la nivelul instituției;
Compartimentul de RU va trebui să stabilească pachete personalizate de recunoaștere și
recompensare pentru funcționarii publici care au obținut performanță excepțională .

Pentru a fi eligibili pentru promovare în grad profesional imediat superior sau recrutare internă în
funcții de conducere imediat superioare, funcționarii publici de execuție și, respectiv, cei de conducere,
trebuie:
● Să fi primit calificativ final de cel puțin ”performanță așteptată” în ultimii 3 ani;
● Să fi primit cel puțin un calificativ privind competențele demonstrate de cel puțin ”performanță peste
așteptări” în ultimii 3 ani.
În rest, pentru deciziile de stabilire a priorității de dezvoltare se au în vedere notele pe fiecare
competență în parte, atât cele stabilite de manager cât și cele stabilite de subalternul evaluat.

3.3. Strategii de îmbunătățire a performanței

3.3.1. Dezvoltarea competențelor angajaților31
Ce este o competență?
Competențele sunt un set de cunoștințe, abilități și atitudini care, transpuse în comportamente,
permit angajaților să atingă performanță ridicată în anumite domenii de activitate.
 Competențele sunt intrinsec legate de conceptul de performanță individuală, în sensul cel mai larg al
criteriilor de definire a performanței, precum eficiență, eficacitate, viteza de lucru și calitatea muncii.
 Competențele sunt exprimate prin comportamente observabile și anume ce spune și ce face o persoană.
 Competențele sunt exprimate prin comportamente în cadrul unor activități specifice și nu caracterizează
persoana în general.
 Competențele sunt instruibile. Din acest considerent se deosebesc de alte însușiri și calități personale
care au o componentă înnăscută și sunt greu de instruit sau modelat (cum ar fi trăsăturile de
personalitate).

Cum se dezvoltă competențele?

Dezvoltarea unei competențe se face în strânsă legătură cu activitățile în care este necesară respectiva
competență și cu performanța așteptată în cadrul acelor activități. Pentru realizarea unor activități la nivel
înalt de performanță, trebuie dezvoltate trei componente ale competenței:
● Cunoștințele
● Abilitățile
● Atitudinile

31
Secțiune preluată integral din Livrabilul 5.3 “ Ghid privind modalități și instrumente pentru motivarea personalului din
administrația publică” parte din Rezultatul 5 “Sistemul de management al performanței” dezvoltat în cadrul RAS MRU SIPOCA
136/MySMIS 119957

93
 Cunoștințele sunt informații de care angajații au nevoie pentru a-și desfășura activitatea curentă. De
exemplu, pentru a verifica corectitudinea unui document pot fi necesare unele cunoștințe despre legislație,
despre sursele cele mai frecvente de eroare în acel tip de documente și despre procedura de soluționare,
printre altele. Cunoștințele pot fi evaluate prin teste de cunoștințe sau prin solicitarea de răspunsuri la
întrebări ce vizează acele cunoștințe. Competențele specifice unui domeniu de activitate sau pentru o anumită
categorie de posturi (funcționale și specifice) necesită deținerea unui volum mai consistent și specific de
cunoștințe față de competențele generale. Cunoștințele se pot dezvolta în special prin studiu individual, prin
observarea altora cum abordează anumite activități și cum rezolvă anumite probleme sau în urma experienței
proprii.
Abilitatea este considerată componenta principală a competenței, ceea ce duce uneori la folosirea
interschimbabilă a termenilor de competențe și abilități. Nu există nici o competență care să nu aibă intrinsec
o componentă de tip abilități. Dacă abilitatea este dezvoltată, putem spune că s-a transformat în deprindere
sau îndemânare.
Abilitățile se dezvoltă doar prin exersare. Din acest motiv competențele nu se pot dezvolta doar dacă angajatul
și-a îmbunătățit cunoștințele, fără să fi avut posibilitatea de a le aplica și exersa. De exemplu, în urma unui
program de formare, angajații acumulează anumite cunoștințe despre cum ar trebui făcute anumite
activități, dar competența angajaților nu se va dezvolta dacă nu li se oferă și posibilitatea de a exersa și a
perfecționa modul de aplicare a acelor cunoștințe.
Atitudinile sunt predispoziții învățate de a reacționa cu consecvență într-un mod favorabil sau
nefavorabil față de o persoană, grup de persoane, o instituție, un fenomen, o clasă de obiecte și anumite
situații, printre altele. Atitudinile sunt mai puternic structurate decât opiniile, dar mai ușor de modificat
decât convingerile, credințele sau valorile. Se pot confunda uneori chiar cu motivația sau aspirațiile. Cele mai
frecvent întâlnite atitudini sunt de tipul:
- Corect/incorect; e de încredere/nu e de încredere;
- Util/inutil; important/neimportant, merită sau nu merită efortul;
- Cred că pot/cred că nu pot;
- Îmi place/nu îmi place; prefer/nu prefer.
Unele competențe care se construiesc în jurul unor valori au o componentă atitudinală puternică,
precum integritatea, spiritul civic sau orientarea către cetățean.
În procesul de dezvoltare a unei competențe pentru un membru al echipei, managerul trebuie să
răspundă la următoarele întrebări:
● Ce cunoștințe trebuie să dețină sau să îmbunătățească angajatul pentru a atinge performanța
așteptată?
● Care sunt modalitățile cele mai eficace de exersare pe care pot să i le propun angajatului pentru a-și
dezvolta abilitățile?
● Cum susțin, modelez sau încurajez formarea unor atitudini favorabile dezvoltării acelei competențe?
Răspunsul la aceste întrebări trebuie să se regăsească în planul de dezvoltare individuală, pe care
managerii trebuie să-l dezvolte împreună cu fiecare angajat din echipă.

94
 Tabelul 21 Impactul comportamentului asupra performanței
COMPORTAMENTE DE ÎMBUNĂTĂȚIT IMPACT ASUPRA PERFORMANȚEI

1. Să aplice corect noile proceduri de lucru Creșterea eficienței în prelucrarea datelor și a

privind aplicațiile digitale.
2. Să comunice mai clar și asertiv.
3. Să diversifice sursele de documentare.
4. Să planifice mai atent activitatea în cadrul
proiectelor.
5. Să identifice nevoile și așteptările
beneficiarilor pentru fiecare lucrare.
6. Să ofere feedback concret și constructiv.
7. Să poată să răspundă independent la petiții și Să crească capacitatea echipei de răspuns la o
sesizări de un anumit tip.
8. Să poată să facă propuneri argumentate de
optimizare a activităților.
9. Să instruiască membrii echipei pentru a evita
riscul de nerespectare a standardelor de calitate
în anumite servicii.
nivelului de acuratețe a informațiilor arhivate.
Îmbunătățirea cooperării între echipe și
eficientizarea modului de lucru în cadrul
obiectivului de echipă XYZ.
Creșterea calității argumentației în propunerile
de modificări legislative.
Respectarea termenelor pentru etapele critice.
Creșterea satisfacției beneficiarilor lucrărilor.
Creșterea nivelului de satisfacție în echipă.
Îmbunătățirea cooperării în echipă.
gamă mai largă de petiții și sesizări.
Creșterea numărului de inițiative noi aplicate în
activitatea echipei.
Menținerea standardelor de calitate în anumite
servicii.

Analiza competenței pe cele trei componente (cunoștințe, abilități și atitudini) este de mare utilitate
în procesul de dezvoltare a angajatului, în special în alegerea metodelor cele mai eficace de dezvoltare. De
exemplu:
- Cunoștințele necesare unei competențe pot fi obținute prin metode de învățare individuală, la
distanță sau e-learning, precum și schimb de experiență și cursuri predate;
- Abilitățile se dezvoltă prin metode de tip exercițiu, activități noi și simulări;
- Pentru modelarea atitudinilor se folosesc metode de tip coaching, mentorat și participarea la proiecte
diferite față de munca de zi-cu-zi.
Chiar dacă uneori este greu de diferențiat între cunoștințe, abilități și atitudini, managerii trebuie să
rețină că toate acestea au un numitor comun și anume că se exprimă prin comportamente. Managerii trebuie
să indice în planul de dezvoltare individuală acele comportamente care trebuie îmbunătățite și tipul de
performanță așteptat.
Fiecare dintre aceste comportamente aparține de o competență: „rezolvarea de probleme și luarea
deciziilor” (1, 3 și 5), „comunicare” (2 și 6), „planificare și organizare” (4), „orientare către cetățean” (5),
competența managerială „dezvoltarea echipei” (6 și 9) și „inițiativă” (8). Comportamentele 3 și 6 pot
aparține și de o competență funcțională sau specifică.
În stabilirea obiectivelor de dezvoltare individuală pentru subalterni, managerii trebuie să țină cont
de următoarele aspecte:
● Există o relație directă între un comportament de îmbunătățit și un indicator de performanță. Un
comportament este propus spre dezvoltare pentru că va conduce în mod direct la îmbunătățirea unui
aspect al performanței. În dezvoltarea competențelor unui angajat, managerul trebuie să
aibă în vedere selectarea comportamentelor care au cel mai mare impact asupra

95
 performanței așteptate. De asemenea, managerul trebuie să evite să propună spre îmbunătățire
comportamente mai puțin relevante pentru activitatea și obiectivele curente. De exemplu, managerii
își pot susține angajații să își dezvolte abilitatea de a comunica asertiv pentru a obține mai ușor
angajamentul unor colaboratori în redactarea unor lucrări ce sunt critice pentru obiectivele curente
și nu doar pentru că ”e bine ca în general angajații să comunice asertiv”. Dacă relația comportament
dezvoltat (competență)- performanță așteptată nu este relevantă, cel mai probabil angajatul nu va fi
implicat și motivat să se dezvolte;
● Managerii trebuie să ia considerare în realizarea planurilor de dezvoltare pentru angajații din
subordine perspectiva pe termen lung și aspirațiile de carieră ale acestora. Dacă managerul stabilește
cu angajatul care sunt acele competențe ce trebuie dezvoltate pentru a participa la un proiect, pentru
a promova, pentru o extindere de atribuții sau pentru a trece într-un alt rol, atunci implicarea și
motivația angajatului vor fi sporite;
● Managerii trebuie să lege parteneriate cu responsabilii pentru dezvoltarea angajaților lor (formatori,
coach și mentori). Formatorii au nevoie nu doar de specificarea competențelor ce trebuie dezvoltate,
ci și de specificul obiectivului și de așteptările de performanță ce trebuie atinse de angajat prin
îmbunătățirea acelei competențe. De exemplu, formatorii pot dezvolta mult mai eficace o abilitate,
cum ar fi asertivitatea, dacă știu că angajatul o va aplica în relațiile cu beneficiarii, în pledoarii juridice
sau în relație cu angajații cărora le coordonează activitatea. Pentru fiecare dintre aceste situații
formatorul trebuie să adapteze metodologia de formare, cazuistica și exercițiile pentru a atinge
rezultatele preconizate ale formării. De asemenea, managerul poate solicita din partea formatorilor
feedback pentru angajat (pentru a putea monitoriza aplicarea planului de dezvoltare) și poate oferi
feedback formatorului față de modul în care angajatul a reușit să aplice ceea ce a învățat și dacă
impactul asupra performanței a fost cel așteptat.

Cum trebuie să se aleagă metodele de dezvoltare a competențelor angajaților?

Dezvoltarea angajaților se poate realiza printr-un set de metode complementare, dintre care cele mai
multe se pot aplica în interiorul organizației (fără formatori externi). În cadrul planului de dezvoltare a
angajaților, metodele de dezvoltare trebuie împărțite în felul următor32:
● Formarea practică, „pe post”, care ar trebui să constituie 70% din activitățile de dezvoltare și pot fi de
următoarele tipuri:
- Învățare prin experiență;
- Posibilități de lucru în proiecte;
- Feedback de tip 360⁰ (din partea colegilor, superiorilor și beneficiarilor);
- Rotația/mobilitatea în post33.
● Formarea prin interacțiunea cu colegi mai experimentați/specializați, care ar trebui să constituie
20% din activitățile de dezvoltare și pot fi de următoarele tipuri:
- Coaching;
- Mentorat;

32
McCauley, C., DeRue, S., Yost, P. & Taylor, S. (2014) ”Experience-Driven Leader Development”, Wiley, San Francisco
33 OUG 57/2019 privind Codul Administrativ, cu modificările și completările ulterioare, prevede un număr de posibilități de
modificare a raporturilor de serviciu prin care s-ar putea realiza acest tip de dezvoltare. Acestea sunt delegarea, detașarea, transferul,
mutarea definitivă, mutarea temporară, exercitarea cu caracter temporar a unei funcţii publice de conducere sau din categoria înalţilor
funcţionari publici sau mobilitatea în cadrul categoriei înalţilor funcţionari publici.

96
 - Observarea unui coleg într-o activitate și mediu de lucru specifice (shadowing);
- Discuții individuale cu alți profesioniști din domeniu (networking).
● Formare prin cursuri formale, care ar trebui să constituie 10% din și sunt de următoarele tipuri:
- Prezentări ținute de experți;
- Grupuri și ateliere de lucru pe tematici specifice;
- Cursuri;
- Participare la conferințe.

Tabelul de mai jos prezintă un rezumat al metodelor de dezvoltare a competențelor.

Tabelul 22 Metode de dezvoltare a competențelor
Metoda Competențe vizate cu precădere Principalul avantaj / dezavantaj
Învățare
Majoritatea competențelor generale și ↑ Pragmatică, cu aplicabilitate imediată
prin
a celor funcționale și specifice. ↓ Riscă să genereze temeri, frustrare și abandon
experiență
↑ Motivantă și adaptată unor nevoi individuale
Competențe cu o componentă puternic pentru noii angajați
Mentoring atitudinală (inițiativă, integritate), dar ↓ Relațiile mentor – angajat se formează
și competențe specifice. greu și sunt cu atât mai funcționale cu cât sunt
mai informale
Se concentrează pe eliminarea unor ↑ Motivantă și adaptată unor nevoi individuale
blocaje în dezvoltarea unor pentru managerii de top
Coaching
competențe, în special a celor de ↓ Progresul este greu de măsurat de către o
leadership. terță parte
Clasa de competențe: eficiență ↑ Motivantă și adaptată nevoilor individuale
Rotația în
personală ↓ Progresul este greu de măsurat de către o terță
post
Competențe funcționale și specifice parte
Clasa de competențe: eficiență ↑ Eficientă împotriva rutinei profesionale și
Extinderea
personală creșterea autonomiei
postului
Competențe funcționale și specifice ↓ Poate crea frustrare și demotivare
Îmbogățirea Competențe manageriale și de ↑ Motivantă pentru angajați
postului leadership ↓ Risc crescut perceput de către manageri
↑ Creează autocunoaștere și stabilește o direcție
Eficiență interpersonală; competențe
pentru planurile de dezvoltare indiferent de
Feedback de manageriale și de leadership;
metodele alese
tip 360⁰ inițiativă, integritate, orientare către
↓ Calitatea feedback-ului e crucială dar e
cetățean
frecvent ignorată
Formare ↑ Metodă recunoscută, versatilă
prin Toate competențele ↓ Prezentarea unui volum mare de informații
cursuri sabotează exersarea sau deprinderea de abilități
↑ Ușor de asociat cu obiectivele strategice ale
Eficiență personală și interpersonală
Ateliere de instituției
Competențe manageriale și de
lucru ↓ Dificil de formulat obiective individuale de
leadership
dezvoltare
↑ Ușor de asociat cu obiectivele strategice ale
Competențe manageriale și de
Participarea instituției
leadership,
în proiecte ↓ Mai greu de formulat obiective individuale
Competența de manager de proiect
de dezvoltare

97
 ↑ Metodă motivantă, crește vizibilitatea
Clase de competențe: eficiență
Grupuri de profesională
personală; eficiență interpersonală;
lucru ↓ Dificil de evaluat impactul metodei la nivel
responsabilitate socială
individual
↑ Metodă asociată de regulă cu interes și
Clase de competențe: eficiență
motivație de participare
Networking personală; eficiență interpersonală;
↓ Dificil de evaluat impactul metodei la nivel
inovare și promovarea schimbării
individual
Clasa de competențe: eficiență ↑ Metodă pragmatică și eficientă
Shadowing personală ↓ Risc de a se face transfer și de practici
Competențe funcționale și specifice ”nerecomandate”
↑ Metodă asociată de regulă cu interes și relaxare
Team Clasa de competență: eficiență ↓ Costul mare și insuficienta definire a
building interpersonală dar și inițiativă și obiectivelor de dezvoltare a asociat metodei o
dezvoltarea echipei reputație negativă
↑ Metodă foarte versatilă și eficientă
Observare ↓ Angajații se pot considera controlați, vor
Toate competențele
și feedback căuta să își schimbe comportamentele în
prezența observatorilor
↑ Metodă economică și permite planificarea
Clasa de competențe: eficiență
Autoinstrui personală a procesului de dezvoltare
personală; management Competențe
re și e- ↓ Fără componenta socială a învățării și fără
funcționale și specifice – care au o
learning feedback, motivația și eficiența învățării scad
componentă puternică de cunoștințe
dramatic în timp
Managerii pot utiliza tabelul de mai sus în realizarea planurilor de dezvoltare individuale, dar este
util și pentru formularea planurilor de redresare a performanței individuale. Cu ajutorul acestui tabel,
managerul poate să răspundă la întrebarea:
Care este metoda indicată pentru dezvoltarea unei anumite competențe?
În acest sens, managerul trebuie să parcurgă următorii pași:
1. Odată ce s-au stabilit competențele ce trebuie dezvoltate (maxim 3, pentru un plan de dezvoltare
anual), managerul împreună cu angajatul identifică cea mai potrivită metodă. De exemplu, se observă
din tabel că metoda „învățare prin experiență” este indicată în majoritatea competențelor, pe când
metoda „îmbogățirii postului” este indicată în special în dezvoltarea competențelor manageriale și de
leadership;
2. Se verifică principalul dezavantaj al metodei, iar managerul va decide dacă are posibilitatea de a
gestiona acel dezavantaj sau ia în considerare o altă metodă;
3. Se reia procesul de potrivire a metodelor cu fiecare competență în parte;
4. Managerul validează împreună cu angajatul dacă metodele propuse pentru fiecare competență sunt
potrivite și se consemnează alegerile în planul de dezvoltare.

3.3.2. Feedback la performanță34

Feedback la performanță este activitatea prin care managerul analizează performanța de moment a
unui angajat și îi face recomandări de menținere sau de schimbare a unor acțiuni sau comportamente pe care
le întreprinde pentru a obține performanța așteptată. Managerul trebuie să acorde feedback angajatului în

34Secțiune preluată integral din Livrabilul 5.3 “ Ghid privind modalități și instrumente pentru motivarea personalului din
administrația publică” parte din Rezultatul 5 “Sistemul de management al performanței” dezvoltat în cadrul RAS MRU SIPOCA
136/MySMIS 119957

98
mod regulat, cu scopul de a-l ajuta pe acesta din urmă să își ajusteze comportamentul pentru a nu fi afectată
performanța sau pentru a-i recunoaște anumite realizări sau comportamente exemplare.
Care este scopul feedback-ului?
Scopul principal al feedback-ului este acela de a obține o schimbare a unui comportament sau
menținerea unui comportament de succes în atingerea performanței. Înainte de a acorda feedback,
managerul trebuie să se asigure că o face din motive adecvate:

Tabelul 23 Motive pentru acordarea feedback-ului

Motive greșite Motive corecte
● Pentru a demoraliza sau a da vina pe ● Pentru a oferi sprijin în creșterea performanței;
celălalt; ● Pentru a contribui la dezvoltarea angajatului;
● Pentru a exprima supărarea; ● Pentru a atrage atenția în mod constructiv;
● Pentru a placa o terță parte; ● Pentru a arăta aprecierea pentru activitatea
● Pentru a arăta autoritate; angajatului.
● Pentru a pedepsi.

Feedback-ul poate fi acordat verbal sau în scris. Se recomandă încurajarea lui ca bună practică și între
membrii echipei, între echipe și cu beneficiarii și furnizorii interni și externi de servicii.
Cum se oferă feedback?
Modul în care este acordat și perceput feedbackul are un efect puternic asupra motivației angajaților.
Obiectivul final al feedback-ului este de a fi primit și pus în aplicare și nu doar de a fi acordat. Numai
feedback-ul acceptat poate încuraja repetarea comportamentelor dezirabile și descuraja comportamentele
indezirabile.
Pentru ca feedback-ul să motiveze cu adevărat angajații să își asume o schimbare de comportament,
managerul trebuie să țină cont de următoarele principii generale:
● Să ofere feedback în privat;
● Să orienteze feedback-ul asupra comportamentului și nu asupra persoanei;
● În cazul feedbackului negativ, să-l orienteze către soluție și nu către culpabilizare;
● Feedback trebuie să fie oferit imediat ce a constatat comportamentul în cauză.
Un feedback acordat într-un mod greșit poate afecta motivația și satisfacția angajaților. Oamenii pot
avea senzația că „li se face morală în public” sau că „managerul îi displace”. În schimb, feedback-ul acordat
corect asigură menținerea emoțiilor negative la un nivel neutru și orientează angajații către acțiune. Atunci
când este oferit corect, are un puternic rol motivațional, ce duce la recunoașterea eforturilor și a
comportamentelor dezirabile. Pentru a da un feedback util, managerii trebuie să:
1. Descrie situația pentru care se oferă feedback, așa cum a fost observată de către manager;
2. Analizeze ce s-a întâmplat prin prisma așteptărilor de performanță pentru angajat, conform
competențelor cerute, a obiectivelor individuale de performanță și a indicatorilor asociați;
3. Sublinieze impactul pe care acțiunea observată îl are asupra angajatului, compartimentului,
instituției și beneficiarilor;
4. Ofere recomandări în legătură cu modul în care performanța se poate îmbunătăți și să verifice dacă
angajatul are propriile sale propuneri de îmbunătățire.
Aspecte ale performanței vizate prin feedback
Feedback-ul poate viza aspecte de diferite niveluri de complexitate:

99
Nivelul 1: Procese în sine
- Este legat de procesele de lucru și de aspecte tehnice;
- Zonele vizate sunt impersonale (e.g., pașii pentru emiterea unui document);
- Este mai ușor de primit și de acordat întrucât are legătură cu aspecte externe angajatului.
Nivelul 2: Modul în care comportamentul persoanei influențează procesele
- Este legat de comportamentele individuale care duc la respectarea sau nu a proceselor/ procedurilor,
produc sau nu performanța vizată, irosesc sau nu resurse etc.;
- Zonele vizate au legătură cu comportamente concrete, observabile;
- Este relativ ușor de primit și de acordat întrucât are legătură cu comportamentele de realizare a
sarcinilor, iar acestea pot fi schimbate.
Nivelul 3: Modul în care angajații comunică, relaționează cu ceilalți sau coordonează alți angajați
- Este legat de modul în care fiecare angajat interacționează și vorbește cu alte persoane, cât și despre
percepțiile pe care ceilalți le pot avea despre angajatul respectiv;
- Este dificil de primit și de acordat întrucât are legătură atât cu propriul comportament, cât și cu
interpretarea lui de către alții – oamenii pot interpreta în mod diferit același comportament (fiecare
având propriul său „dicționar” pe care îl folosește pentru a codifica și decodifica un mesaj);
- Este recomandat ca feedback-ul să se refere la comportament și să prezinte interpretările separat, cu
anunțarea faptului că este vorba despre interpretări.
Nivelul 4: Atitudini și valori
- Este legat de convingerile de bază ale angajatului, exprimate explicit verbal sau prin comportamente;
- Zona vizată este extrem de personală și legată de elementele pe care oamenii și le modifică cel mai greu;
- Este extrem dificil de primit și de acordat întrucât vizează aspecte ce țin de caracterul persoanei;
- Este recomandat ca feedback-ul să se refere la comportament și să nu atace direct valorile și convingerile
individuale;
- Pentru modelarea unor atitudini necesare performanței, feedback-ul at trebuie să se transforme într-un
proces mai elaborat de dezvoltare, cum ar fi cel de coaching sau mentorat.
Cu cât zona vizată este mai aproape de aspectele personale asociate identității individuale, cu atât feedback-
ul poate fi perceput ca o amenințare. Feedback-ul la Nivelul 3 și Nivelul 4 nu mai este vorba despre ceva ce
angajatul a făcut și ce trebuie să facă diferit, este vorba despre aspecte personale mai greu de modificat. În
aceste situații, un feedback acordat greșit duce la respingere, la încercări de justificare sau de ignorare a
acestuia din partea angajatului.

3.3.3. Coaching-ul pentru performanță35

Coachingul este o metodă de dezvoltare din ce în ce mai folosită în mediul organizațional, acordată
atât de către persoane specializate (specialiști acreditați), cât și de către manageri sau îndrumători care au o
formare în acest sens.
În mediul organizațional, coaching-ul poate fi văzut ca o extindere a procesului de feedback, în care
angajatul este îndrumat de către manager (care are un rol de coach) să identifice impedimentele ce stau în
calea dezvoltării unei competențe. Scopul este de a sprijini, fie indirect, fie direct, angajații să adreseze aceste

35
Secțiune preluată integral din Livrabilul 5.3 “ Ghid privind modalități și instrumente pentru motivarea personalului din
administrația publică” parte din Rezultatul 5 “Sistemul de management al performanței” dezvoltat în cadrul RAS MRU SIPOCA
136/MySMIS 119957

100
probleme, inclusiv prin creșterea motivației de a acționa pentru aplicarea lor. Un astfel de proces nu poate
avea succes decât în cazul unei relații bazate pe încredere între manager și angajat, în condițiile în care există
transparență și acord între ce înseamnă fiecare nivel de performanță și nevoile de dezvoltare.
Coaching-ul este recomandat în special pentru personalul de conducere și înalții funcționari publici,
pentru managerii unor proiecte sau pentru orice funcționar public care se confruntă cu un obiectiv provocator
și foarte important pentru performanța instituției.
Coaching-ul poate fi aplicat chiar de către manageri pe baza unor formări în acest sens (așa numitul
coaching la nivel de conducere), deoarece stabilește un set de bune practici în relațiile dintre manageri și
angajați. Cele mai importante dintre aceste practici sunt cele de ascultare și de stimulare a gândirii în termeni
de soluții.
Pentru a avea succes în folosirea acestei metode, managerii trebuie să abordeze activitatea de
coaching ca o metodă de dezvoltare pe termen mediu spre lung a angajaților.
Care sunt etapele procesului de coaching?
Procesul de coaching include 4 etape:
● Crucială pentru calitatea colaborării și a rezultatelor;
1. Stabilirea relației ● Permite coach-ului și angajatului să stabilească un raport necesar de
încredere necesar.
▼
● Crucială pentru a avea o colaborare de durată;
2. Agrearea procesului ● În absența ei, procesul suferă întreruperi pentru că părțile sunt frustrate că
una din părți nu dă dovadă de suficient angajament și, astfel, eforturile se
disipează fără a produce rezultat.
▼
● Esența procesului de coaching, care poate include diferite tipuri de
3. Dezvoltarea angajatului activități;
● Este etapa din proces prin care se obțin rezultatele de dezvoltare vizate.
▼
4. Încheierea/ ● Orice relație de coaching trebuie să aibă un interval de timp prestabilit.
Transformarea relației

Etapa 1: Stabilirea relației

Relația dintre manager (în calitate de coach) și angajat se bazează pe deschiderea dintre părți și
disponibilitatea acestora de a lucra împreună. Din acest motiv, construirea relației este considerată ca fiind
prima etapă, obligatorie, în procesul de coaching.
Dacă managerii în calitate de coach și angajații lor sar peste această etapă, procesul ar putea avea de suferit:
participanții devin mai degrabă politicoși și formali decât sinceri, participarea la întâlniri devine o
formalitate, iar angajații se tem să-și expună problemele reale.
Obiectivele acestei etape sunt:
● Obținerea deschiderii de ambele părți;
● Obținerea disponibilității pentru colaborare din partea ambelor persoane implicate.
Relația de coaching între manager și angajat este puternic influențată de relația formală de subordonare
dintre cei doi. Obținerea echilibrului și deschiderii în relația manager- subordonat este crucială pentru ca cei
doi să poată construi o relație de coaching. Privind din această perspectivă, poate fi necesar ca managerul să-
și revizuiască anumite comportamente în relația cu angajatul cu care dorește să inițieze un proces de
coaching.
Etapa 2: Agrearea procesului

101
 Managerul-coach și angajatul în cauză trebuie să stabilească un set de principii de funcționare a
procesului de coaching pe care îl vor parcurge împreună. Negocierea unor reguli clare încă de la început va
ajuta relația și procesul să decurgă fără probleme, iar părțile își vor putea atinge obiectivele.
Obiectivul acestei etape este acela de a defini un cadru de lucru care să corespundă așteptărilor
ambelor părți și să permită proiectarea procesului pe termen lung.
Această etapă include:
● Stabilirea duratei relației de coaching – sunt necesare cel puțin câteva luni pentru ca procesul să dea
rezultate;
● Clarificarea oricăror limite și preferințe pentru tipul de relaționare;
● Definirea așteptărilor privind rezultatele procesului de coaching;
● Stabilirea modului în care va fi măsurat succesul;
● Stabilirea unui calendar al întâlnirilor;
● Definirea așteptărilor ambelor părți.
Este necesar ca ambele părți să contribuie la definirea obiectivului, pentru ca ambele părți să aibă un
angajament real față de atingerea acestuia. De asemenea, este necesar ca obiectivul să fie unul specific,
măsurabil, posibil de atins și relevant (atât pentru angajat, cât și pentru instituție).
Este necesar ca părțile să discute deschis despre confidențialitate (ambele părți vor păstra
confidențialitatea celor discutate) și despre nivelul de implicare a managerului-coach în proces. Acest lucru
contribuie la construirea încrederii și a unei relații în care angajatul în cauză se simte în siguranță.
Etapa 3: Dezvoltarea angajatului
Aceasta este cea mai lungă etapă din procesul de coaching, în care se desfășoară majoritatea
întâlnirilor dintre cei doi și care presupune cel mai mare efort.
Pe durata acestei etape:
● Vor avea loc mai multe întâlniri;
● La fiecare întâlnire se va discuta progresul față de întâlnirea anterioară și va fi stabilit un obiectiv al
discuției;
● Angajatul va pleca cu un plan de acțiune de la fiecare discuție;
● Angajatul își va asuma implementarea planurilor de acțiune.
În interacțiunea cu angajatul, managerul-coach va păstra poziționarea asertivă și deschisă, atât atunci
când discută din poziția de manager, cât și când au loc întâlnirile de coaching.
Etapa 4: Încheierea relației de coaching
Este important să fie programat un final formal pentru o relație de coaching. Acesta va fi punctul în
care părțile vor confirma realizările atinse și vor planifica pentru viitor. Acest final formal:
● Împiedică relațiile să se dezintegreze din cauza lipsei de claritate sau a inactivității;
Dă fiecăruia dintre cei doi sentimentul că a dus ceva la bun sfârșit;
● Face o tranziție către o relație mai puțin formală sau către un nou angajament de coaching.
Fiind discuții bazate pe încredere și menite să genereze soluții într-un mediu sigur, este recomandat ca
întâlnirile de coaching să aibă loc într-un cadru mai informal, un spațiu luminos, bine aerisit, plin de culoare,
cu scaune confortabile36. Este necesar ca spațiul să ofere

36
Wilson, Carol (2007) ”Best Practice in Performance Coaching: A Handbook for Leaders, Coaches, HR Professionals and
Organizations”, Kogan Page, United Kingdom.

102
confort, dar și suficientă intimitate pentru discuție.
Nu este indicat ca întâlnirile să aibă loc la birou sau într-un spațiu formal, ori într-un loc care să
amintească în permanență celuilalt că managerul este superiorul, iar angajatul, cel din subordine.

3.3.4. Măsuri formale de remediere a performanței slabe37

În cazul în care managerul constată că performanța subalternului nu se ridică la nivelul așteptat (fie
în urma evaluării formale, fie oricând în timpul perioadei evaluate) și aceasta nu se îmbunătățește în urma
acțiunilor informale întreprinse de manager (precum feedback, îndrumare și asistență în realizarea
activităților sau clarificarea sarcinilor) timp de o perioadă rezonabilă (de exemplu, 3 luni), managerul poate
declanșa unilateral un plan formal de redresare a performanței pentru subalternul în cauză. Acest plan se
poate iniția doar pentru funcționarii publici definitivi.
Planul formal de redresare a performanței este menit să ofere managerului un instrument structurat
de a adresa, prin măsuri imediate și etapizate, performanța slabă a unui subaltern și de a documenta formal
pașii urmați și rezultatele atinse de acesta. Acest plan poate fi inițiat de către manager:
În orice moment al perioadei evaluate, după ce managerul a încercat ameliorarea performanței
subalternului în cauză prin metode informale;
● În momentul în care performanța funcționarului public este evaluată cu calificativul ”performanță de
îmbunătățit” (obligatoriu) ca urmare a unei evaluări parțiale sau anuale.
Pentru a iniția și derula un plan de redresare a performanței în timpul perioadei evaluate, managerii
trebuie să parcurgă procedura descrisă mai jos.
Pasul 1: Managerul identifică nevoia unor măsuri formale de remediere a performanței
● Managerul trebuie să se asigure că subalternul în cauză este conștient de faptul că performanța sa nu se
ridică la nivelul cerut. Astfel, managerul trebuie să discute cu subalternul în cauză despre problemele
de performanță și să-i ofere sprijin susținut în a le remedia, timp de o perioadă rezonabilă de timp
(de exemplu, 3 luni). În acest punct, managerul trebuie să furnizeze feedback în scris subalternului în
cauză pentru a-i atrage atenția asupra problemelor identificate și a documenta concluziile discuției.
● După o perioadă rezonabilă de timp, managerul constată și documentează dovezi (precum opinii ale
colegilor, observații directe, analiza lucrărilor efectuate și feedback scris) că performanța
subalternului în cauză nu se îmbunătățește, în ciuda sprijinului acordat. Decizia de inițiere a unui
plan de redresare se va baza pe următoarele considerente:
- Măsurile curente și informale (discuții, feedback informal sau asistență specifică) nu sunt
suficiente;
- Nu este vorba de probleme disciplinare (absenteism, refuz de îndeplinire a unor sarcini) sau de
etică (acțiuni sau solicitări de obținere de foloase necuvenite, etc);
- Performanța scăzută nu este cauzată de constrângeri organizatorice neprevăzute sau de absența
resurselor necesare.
● Managerul se consultă cu superiorul său ierarhic și cu compartimentul de RU cu privire la inițiere
unui plan formal de redresare a performanței pentru subalternul în cauză. Decizia finală, însă,

37 Secțiune preluată integral din Livrabilul 5.3 “Ghid dedicat compartimentelor de resurse umane privind managementul de personal
și dezvoltarea carierei în administrația publică” parte din Rezultatul 5 “Sistemul de management al performanței” dezvoltat în cadrul
RAS MRU SIPOCA 136/MySMIS 119957

103
 aparține managerului.
Pasul 2: Managerul inițiază planul formal de redresare a performanței și trimite un avertisment scris
● Managerul redactează și trimite un avertisment scris38 către subalternul în cauză, ce va conține
- Data redactării;
- Numele și funcția subalternului în cauză;
- Numele, funcția și semnătura (electronică sau olografă) a managerului;
- Un rezumat al problemelor de performanță identificate și discutate cu subalternul în cauză în
cadrul Pasului 1, precum și al propunerilor agreate de îmbunătățire;
- Un rezumat al constatărilor și al dovezilor documentate de manager care atestă că performanța
subalternului nu s-a îmbunătățit;
- Data, ora și locul propus pentru o discuție între manager și subaltern și, opțional, cu un
reprezentant al compartimentului de RU, pentru a agrea un plan formal de redresare a
performanței. Data stabilită pentru discuție trebuie să fie la cel puțin 7 zile lucrătoare de la data
la care se trimite avertismentul scris.
- notificare dacă performanța subalternului nu se va îmbunătăți la finalizarea planului de redresare
a performanței, managerul va putea propune conducătorului instituției retrogradarea sau
eliberarea din funcție a subalternului;
● În cadrul discuției planificate, managerul completează împreună cu subalternul în cauză și, opțional,
cu reprezentantul compartimentului de RU, planul formal de redresare a performanței. Planul trebuie
să acopere o perioadă de între 3 și 6 luni calendaristice;
● Decizia finală a conținutului planului de redresare aparține managerului. Astfel, planul va fi
considerat valid și dacă subalternul în cauză refuză să semneze formularul. În acest caz, se va
consemna refuzul și, dacă este cazul, motivele refuzului;
● În prima luna a planului de redresare, managerul trebuie să aibă întâlniri săptămânale cu subalternul
în cauză, pentru a evalua progresul acestuia în îmbunătățirea problemelor de performanță identificate
și pentru a identifica mijloace de a-l sprijini. După prima lună, discuțiile dintre manager și subaltern
se pot rări progresiv, pe baza judecatei managerului privind progresul realizat de subaltern în
îmbunătățirea performanței. Este recomandat ca după fiecare discuție, managerul să redacteze un
rezumat al discuției și cu ceea ce s-a stabilit pe care să îl transmită și subalternului în cauză;
Pasul 3: Managerul evaluează situația performanței subalternului la sfârșitul perioadei agreate de redresare
a performanței.
În cazul în care managerul constată că performanța subalternului în cauză s-a îmbunătățit, acesta:
● Va invita, în scris, subalternul la o discuție, în cadrul căreia îi va confirma că performanța s-a
îmbunătățit până la nivelul așteptat. La discuție poate participa și un reprezentant al
compartimentului de RU;
● Ulterior discuției, în termen de 10 zile lucrătoare, managerul va redacta o notă în care va rezuma
discuția avută cu subalternul și va confirma că performanța acestuia s-a îmbunătățit la nivelul
așteptat. Nota va conține formularul agreat cu planul de redresare și completat cu adnotări din timpul
perioadei de redresare, precum și alte constatări și documente justificative din partea managerului.

38
Diferit față de mustrarea scrisă, prevăzută ca sancțiune disciplinară pentru abateri disciplinare pentru funcționari publici, conform
OUG 57/2019 privind Codul Administrativ, cu completările și modificările ulterioare

104
 Nota va fi transmisă subalternului în cauză, superiorului ierarhic direct al managerului și
compartimentului de RU.
În cazul în care managerul constată că performanța subalternului în cauză nu s-a îmbunătățit în urma
planului de redresare a performanței agreat sau că acesta nu a cooperat în mod repetat în
implementarea măsurilor agreate în plan, managerul:
● Va invita, în scris, subalternul la o discuție, în cadrul căreia îi va confirma că performanța nu s-a
îmbunătățit până la nivelul așteptat. Managerul va trece în revistă performanța subalternului pe
perioada planului de redresare pe baza dovezilor documentate și va consemna comentariile
subalternului în cauză. La discuție poate participa și un reprezentant al compartimentului de RU;
● Ulterior discuției, managerul se va consulta cu compartimentul de RU și cu superiorul său ierarhic
privind propunerea ce va fi făcută conducătorului instituției referitor la subalternul în cauză –
măsurile propuse trebuie să fie corelate cu măsurile ce se pot aplica în cazul performanței
nesatisfăcătoare a angajatului, prevăzute prin cadrul de reglementare relevant;
● Ulterior discuției, în termen de 10 zile lucrătoare, managerul va redacta o notă în care va rezuma
discuția avută cu subalternul în cauză și va confirma că performanța acestuia nu s-a îmbunătățit la
nivelul așteptat în urma planului de redresare. Nota va conține și propunerea privind modificarea
raporturilor de serviciu ale subalternului în cauză pe fondul slabei performanțe. Nota va conține
formularul agreat cu planul de redresare și completat cu adnotări din timpul perioadei de redresare,
precum și alte constatări și documente justificative din partea managerului. Nota va fi avizată de
superiorul ierarhic al managerului și va fi transmisă pentru avizare compartimentului de RU. Acesta
o va transmite mai departe conducătorului instituției, pentru soluționare și subalternului în cauză,
pentru informare.
● Conducătorul instituției va dispune, prin act administrativ, aplicarea măsurilor propuse sau, în caz
contrar, va motiva dispunerea altei măsuri din cele prevăzute mai sus.
Pentru a iniția și derula un plan de redresare a performanței după acordarea calificativului de ”performanță
de îmbunătățit”, managerii vor parcurge aceeași procedură ca mai sus, începând cu pasul 2.
Rolul compartimentului de RU
● Asigură respectarea prevederilor legale privind inițierea, derularea și finalizarea planul de redresare;
urmărește aplicarea măsurilor propuse și aplicate prin acesta;
● Ține sesiuni de informare și formare periodice pentru manageri privind bune practici în utilizarea
planului de redresare a performanței; pune la dispoziția acestora modele de procese-verbale/note de
folosit ca instrumente ajutătoare;
● Informează personalul din instituție despre drepturile și responsabilitățile fiecărui actor implicat în
procesul de redresare a performanței;
● Verifică dacă performanța scăzută nu are cauze de ordin disciplinar – caz în care se propune
managerului sesizarea comisiei de disciplină;
● Avizează deciziile managerului cu privire la oportunitatea măsurilor dispuse ca urmare a finalizării
planului de redresare a performanței;
● Recomandă metode de dezvoltare pentru manager (pentru competențele ”managementul
performanței” și ”dezvoltarea echipei”) atunci când acesta se confruntă cu probleme multiple de
performanță în echipă.

105
 MODULUL 4. Motivarea resurselor umane
Motivarea este arta de a face oamenii să facă ceea ce vrei tu,
pentru că ei doresc să o facă.
Dwight Eisenhower

Pentru ca angajații să depună un efort în muncă trebuie să aibă motive. Acest capitol este dedicat
modului în care managerii sau organizația pot „gestiona” motivele angajaților, astfel încât aceștia să aibă
comportamentul dorit. Este descrisă la început maniera în care nevoile fundamentează comportamentul
angajaților, apoi este prezentat modul în care managerii pot acționa pentru modificarea acelui
comportament. În final sunt trecute în revistă câteva elemente din practica motivării39.
Având în vedere OUG nr. 191/2022 pentru modificarea şi completarea OUG nr. 57/2019 privind
Codul administrativ, respectiv implementarea unui cadru unitar de competenţe la nivelul administraţiei
pentru o carieră mai clară, precum şi operaţionalizarea unui nou cadru de competenţe pentru funcţia publică
(de conducere și/sau de execuție), modulul de față își propune formarea abilităților de:
✔ a defini motivația și a discuta trăsăturile sale fundamentale;
✔ a înțelege cum funcționează motivația intrinsecă și cea extrinsecă;
✔ a arăta diferența dintre motivație, satisfacție și performanță;
✔ a descrie procesul motivării, a explica și discuta diferiții factori care influențează performanța;
✔ a aplica teoriile referitoare la conținutul motivației;
✔ a discuta aspectele majore ale motivării în practică etc.

4.1. Procesul motivării

Succesul și performanța în muncă sunt influențate nu numai de motivație și motivare, ci și de o
multitudine de factori cognitivi, psihologici, emoționali etc. De aceea, studiul motivației angajaților este un
demers științific multidisciplinar (managementul resurselor umane, psihologie organizațională,
comportament organizațional, sociologie organizațională), contribuția cea mai consistentă la dezvoltarea
teoriilor motivaționale având- o psihologia organizațională.
Cunoștințele, competențele și abilitățile legate de motivație și motivare sunt importante nu numai
pentru funcțiile de conducere ci și pentru funcțiile de execuție. De exemplu, categoria de competențe
„reponsabilitate socială”, include pe lângă integritate, orientarea către cetățean, adică unul din
principiile exercitării funcțiilor publice în România (art. 373(h) din OUG nr. 57/2019 privind Codul
Administrativ; OUG 191/2022 completează OUG 57/2019 privind Codul administrativ). Mai exact,
orientarea către cetățean este competența generală de a acționa dedicat principiului binelui public; a acționa
ținând seama de nevoile și interesele cetățenilor, utilizând în mod eficient resursele disponibile ale instituției;
a demonstra responsabilitate civică și dedicare pentru serviciul public etc. Dar, orientarea către cetățean
include și motivația personalului de a face parte din administrația publică. În plus, categoria de
competențe „eficiență interpersonală” vizează, pe lângă comunicare, competența „lucru în echipă”,

39
Acest modul este o adaptare (sinteză) după următoarele surse de bază: (1) Popa, M., Lungescu, D., Salanță, I. (2013),
Management. concepte, tehnici, abilități. Cluj-Napoca: Editura Presa Universitară Clujeană; (2) Popa, M. (2022), Motivarea și
recompensarea resurselor umane, Suport de curs, Facultatea de Științe Economice și Gestiunea Afacerilor, UBB.

106
chiar și pentru cei care dețin funcții de execuție. Adică, funcționarul public trebuie să dovedească motivație
de autodepășire materializată în performanță superioară la nivel de echipă. Dar ce este motivația? Este
diferită de motivare?

4.1.1. Motivația și motivarea pentru performanță în muncă

Cuvântul motivație provine de la latinescul motivus, cu semnificația “care pune în mișcare”.
Conceptul de motivație are sute de definiții majoritatea punând accentul pe mecanismul de activare și
susținere a efortului pentru acoperirea nevoilor, îndeplinirea unor dorințe, respectiv pentru atingerea unor
scopuri bine definite.
Motivația reprezintă forța care îi asigură energie comportamentului, îi stabilește acestuia o
direcție și îi generează tendința de a persista. Motivația este, în același timp, măsura în care
un efort persistent este direcționat înspre un scop.
Motivația muncii este un set de forțe care îi dau angajatului energie, forțe care își au
originea atât în interiorul, cât și în exteriorul lui. Așadar, există două categorii fundamentale
de motivație: (1) motivație intrinsecă și (2) motivație extrinsecă.
Motivația intrinsecă este motivația care se naște din relația directă dintre angajat și sarcină și care,
de regulă, este auto-aplicată (aplicată de către angajat însuși). Motivația intrinsecă conduce la performanțe
mai mari și mai stabile în timp, decât motivațiile extrinseci deoarece are permanență în timp, nu solicită
recompense financiare imediate pentru a fi întărită, angajatul găsindu-și resursele proprii de menținere și
acțiune. Specificul motivației intrinseci constă în dinamizarea și persistența ei prin însăși îndeplinirea
activității desfășurate, a muncii în sine (de exemplu, sentimentele de realizare, împlinire, sentimentul de a fi
folositor, aspirația pentru competență profesională și dezvoltare, dorința de cunoaștere și progres, plăcerea
de a munci, respectul de sine etc.).
Motivația extrinsecă este motivația care provine din mediul de muncă, exterior sarcinii; de regulă
este aplicată de către alți oameni. Motivația extrinsecă se auto-erodează, se centrează exclusiv pe interese, se
menține atâta timp cât este întărită, existând cazuri când nici o intervenție din afară nu mai menține efectul
unui motiv extrinsec (Micle, 2009) (de exemplu, planurile de stimulare salarială, politicile și practicile
organizaționale, orice stimulente financiare, materiale, morale etc. aplicate de către șef).
Principalele caracteristici ale motivației, conform literaturii de specialitate, sunt:
 motivația este auto-direcționată, dinamizează individul, îi facilitează adaptarea, îi orientează conduita
înspre anumite activități/comportamente;
 acțiunile motivației au scop;
 motivațiile umane nu sunt omogene și coerente;
 comportamentul motivat este variabil;
 motivația poate reprezenta fie un stimulent pozitiv sau fie unul negativ;
 unele motivații sunt înnăscute (cele de hrană, apă sau somn), în timp ce altele sunt dobândite sau impuse
de situația imediată (motivațiile culturale, profesionale etc.).
Motivația, ca forță care energizează, direcționează și susține un comportament în muncă, are trei
dimensiuni majore:
(1) cognitivă (credințe, opinii, cunoștințe sau informații deținute),
(2) afectivă (emoții, sentimente),
(3) volitivă (voința, dorința, intențiile, angajamentul cognitiv).

107
 (1) Dimensiunea cognitivă evidențiază interesele economice pur raționale ale
angajaților (banii fiind considerați de unii un important factor motivator). În acest sens, motivația pentru
muncă se bazează pe un ansamblu de procese de cogniție, rațiune și gândire care asigură auto-motivarea
angajatului în direcția depunerii unui efort, a unui anumit comportament necesar acoperirii nevoilor
percepute (conforme cu obiectivele individuale pur raționale). Dacă angajatul se bazează exclusiv pe rațiuni
economice (de exemplu, cât mai mulți bani) se poate ajunge, în anumite situații, la oboseală, îmbolnăvire și
epuizare. Totuși, în procesul de motivare gândirea nu este pur rațională, ci este influențată de o multitudine
de experiențe, convingeri, valori, percepții, stări afective etc.
(2) Dimensiunea afectivă are la bază emoțiile40 generate de diferitele stări afective care
influențează forța motivațională la locul de muncă:
 stări afective plăcute (de exemplu, satisfacție, plăcere, mândrie, bucurie),
 stări afective neutre (de exemplu, indiferență, nepăsare),
 stări afective neplăcute (de exemplu, frustrare, plictiseală, insatisfacție, frică).
Cu toate acestea, este evident faptul că emoțiile nu sunt trăite izolat, ci în context cognitiv. Dacă prin
prisma dimensiunii cognitive motivarea apare ca un proces lent (de exemplu, rațiunea cere timp pentru
analize complexe), dimensiunea afectivă se caracterizează prin rapiditate deoarece emoțiile (ca urgențe care
dau o mare energie și forță angajatului) îl direcționează imediat către un anumit comportament.
Unii autori susțin că există diferențe între sistemul controlat (cognitiv), care este intenționat,
întreruptibil, susținut prin efort și secvențial, și sistemul automat (afectiv), care este opus, adică,
neintenționat, fără întreruperi, fără efort și paralel (Maciejovsky, Schwarzenberger & Kirchler, 2012). De cele
mai multe ori, dacă intervine o emoție puternică, o pasiune, latura emoțională o domină pe cea rațională.
Altfel spus, mintea ascultă de frământările inimii (gândim asupra a ceea ce simțim, mai degrabă decât
invers)41. Sursele motivației afective se pot găsi atât în interiorul angajatului, cât și în afara lui. Deci,
cunoașterea stărilor afective și analiza situațiilor în care angajații se comportă într-un anume fel, ca rezultat
al emoțiilor percepute, sunt esențiale.
(3) Dimensiunea volitivă (conația) explică modul în care gândirea (cogniția) și emoțiile
(afectivitatea) vin în întâmpinarea unui efort, declanșează voința angajatului și generează comportamentele
necesare. Este evident că voința pentru un anumit comportament susține energia necesară efortului care
trebuie depus, pentru atingerea obiectivelor individuale. Dimensiunea volitivă, rezultanta dimensiunilor
cognitivă și afectivă, vizează comportamentul declanșat de propriile impulsuri (voliție/conație).
Tot mai multe modele de motivare susțin că angajamentul pe care indivizii îl simt față de organizație
poate face o mare diferență în dorința lor de sacrificiu și de dedicare deplină în vederea realizării obiectivelor
organizaționale (Gomez-Mejia & Balkin, 2012). Pe baza emoțiilor se formează stările de spirit și
predispozițiile legate de anumite persoane, situații, sarcini de muncă etc., având un impact major asupra
voinței. Emoțiile influențează maniera în care gândim, simțim, muncim, ne dezvoltăm, trăim etc.
Dimensiunea volitivă implică o competență complexă care se referă la abilitatea de a ne controla
emoțiile neplăcute sau neutre (de exemplu, lipsa chefului de a face ceva), corelată cu capacitatea și voința de
a fi performanți.

40 Emoțiile au impact major nu numai asupra comportamentului individual ci și asupra climatului de muncă, jucând un rol extrem de important în
viața fiecărui om. Este important ca emoțiile să fie luate considerare în procesul de management dacă se dorește utilizarea potențialului angajaților
pentru creșterea creativității și performanței la locul de muncă.
41 Emoțiile acționează de mii de ori mai rapid decât gândirea obișnuită și, prin urmare, adesea apar și se manifestă cu mult înainte ca mintea rațională

să intervină.

108
 În concluzie, motivația îndeplinește cel puțin următoarele trei funcții principale când vine vorba de
efortul/comportamentul în muncă al oricărui angajat:
1. Declanșarea comportamentului (existența unor nevoi/motive intense).
2. Orientarea – direcționarea comportamentului (centrarea pe obiective clare).
3. Susținerea - energizarea (menținerea - îmbunătățirea) comportamentului în muncă.
Figura 15 Procesul de motivare

Dacă, așa cum am văzut mai sus, motivația este forța

internă a angajatului care asigură energia necesară activării și
susținerii efortului în muncă, motivarea42 este un proces care
include, pe lângă identificarea motivației, gestionarea efortului și
analiza rezultatelor obținute de fiecare angajat în parte. După cum se
poate observa din Figura 16, rezultatele efortului în muncă sunt
următoarele:
(1) Rezultatele directe, adică performanța.
(2) Rezultatele indirecte (obținute ca urmare a performanței),
adică recompensele.
(3) Satisfacția, ca efect al recompenselor (acestea justifică
efortul și așteptările angajatului).

În termeni generali, nevoia este marcată de lipsa pe care un individ o resimte la un moment dat.
Nevoile sunt cerințe obiective pentru menținerea în primul rând a sănătății organismului. În studiul
motivației trebuie să avem în vedere importanța nevoilor deoarece cineva poate fi motivat numai dacă are
nevoi presante.
Efortul are la bază forța internă a angajatului și constă în derularea diverselor acțiuni/implicarea
în procesul muncii. În atingerea performanței, un rol important îl are nu numai cantitatea de efort pe care o
depune persoana în timpul muncii, ci și intensitatea efortului (grad de tărie, putere, forță) și persistența
efortului (perseverența în realizarea sarcinilor).
Ca urmare a acțiunilor întreprinse și a efortului depus în îndeplinirea sarcinilor de serviciu, angajatul
va obține anumite rezultate. Cu cât gradul de îndeplinire a sarcinilor este mai ridicat, cu atât performanța
individuală este mai mare. Performanțele individuale ale angajaților vor influența recompensele care le vor
fi acordate.
Recompensa constituie, în acest context, un stimul relevant pentru satisfacerea nevoilor personale
ale angajatului, ca urmare a performanțelor înregistrate de acesta în cadrul organizațional. Recompensele
au un rol major în perceperea satisfacției/insatisfacției de către angajați și în dirijarea comportamentului
acestora pentru asigurarea bunului mers al organizației.
Satisfacția este o stare plăcută/pozitivă (trăiri, sentimente, percepții etc.) resimțită de angajat ca
urmare a performanțelor și recompenselor obținute.
A motiva angajații nu înseamnă a le satisface nevoile, ci a-i determina să facă un efort.

42 Dintr-o altă perspectivă, motivarea este privită ca acțiunea de a motiva și rezultatele ei.

109
 4.1.2. Sistemul motivațional
Cei mai mulți psihologi acceptă azi că motivația umană include nevoi/trebuințe, dorințe, motive,
tendințe, intenții, instincte, convingeri, valori, atitudini, emoții, percepții, aspirații etc. (vezi Figura 17).
Nevoile/trebuințele43 sunt componente ale motivației care semnalizează o stare de
dezechilibru/disconfort fiziologic și/sau psihologic (agitație, alertă interioară, tensiune, lipsă, corecție,
perturbație etc.). Un angajat poate fi motivat numai dacă are nevoi presante.
Dorința44 este trebuința conștientizată. Motivele (rațiunile/mobilurile/impulsurile pentru un
anume efort) sunt trebuințe atât de puternice încât activează comportamentul. La locul de muncă motivele
sunt cele care declanșează, direcționează și susține efortul/comportamentul pentru îndeplinirea sarcinilor
de serviciu. Tendința (impulsul) este trebuința aflată în stare de excitabilitate accentuată care determină o
acțiune spontană. Intenția este tendința cu un grad superior de elaborare mentală, orientată spre un scop.
Figura 16 Elementele sistemului motivațional și factorii care determină performanța

În Figura 18 este prezentată contribuția emoțiilor și percepției privind organizația la generarea

motivației și a tiparelor comportamentale, evidențiind legătura dintre emoții și atitudini. În partea stângă
este reprezentat procesul de formare a comportamentului: la nivelul cel mai adânc al cunoașterii se află
convingerile (judecăți în termeni de adevărat/fals), care determină valorile (judecăți în termeni de
bine/rău), pe baza acestora (dar nu numai) formându-se atitudinile (poziții cu privire la ceva anume) care
determină motivația și comportamentul în muncă. Evident, aceste relații nu au un caracter determinist,
mecanic și previzibil.
Percepțiile privind organizația generează emoții, în funcție de inteligența emoțională a angajatului,
și raționamente, în funcție de inteligența cognitivă. Emoțiile antrenează dezvoltarea de sentimente față de
organizație, iar prin raționamente se formează o anumită cunoaștere de către om a organizației. Aceste două
efecte, sentimentele față de organizație și cunoașterea acesteia, contribuie la formarea atitudinilor, în funcție
de măsura și modul în care se potrivesc cu convingerile și valorile persoanei.

43 În opinia lui Beck (2004) deși ambele concepte își au originea comună în starea de deprivare, trebuința implicăefortul, acțiunea,
inițierea unui comportament. Trebuința este cea care energizează comportamentul, nu nevoia.
44 Maslow considera că dorințele obișnuite, conștiente, nu sunt scopuri în sine, ci sunt mijloace pentru atingerea scopurilor. Potrivit

acestuia, omul dorește bani pentru a-și cumpăra automobil, vrea automobil pentru a avea un anumit statut etc.

110
 Relațiile dintre motivație, satisfacție, implicare și performanță în muncă

Motivația, satisfacția și implicarea în muncă sunt esențiale pentru performanță. În mod particular,
într-o organizație se poate constata o anumită ezitare între o motivație în mod esențial îndreptată spre
plăcerea individuală și o motivație centrată pe valori și idealuri. Plecând de la această situație se pot
confunda cu ușurință (Druță, 1999):
✔ satisfacția (plăcerea de a munci),
✔ implicarea (investiția personală, individuală în procesul muncii) și
✔ motivația (dinamica ce merge de la implicare spre satisfacție).
În acest context, ne punem următoarele întrebări: Care sunt legăturile dintre motivație și performanță? Care
sunt relațiile dintre satisfacție și performanță? Care este rolul implicării angajatului în creșterea
performanțelor?
- Angajatul motivat face firma performantă?
- NU este sigur. NU întotdeauna. NU este suficientă motivația.
Figura 17 Motivația și performanța
Performanța în muncă este influențată nu numai de motivația
angajatului, ci și de alți factori organizaționali și individuali. După cum se
poate observa în Figurile 19 și 20, dacă ne referim la angajat, următorii factori
individuali influențează performanța în muncă: personalitatea acestuia,
caracterul, înțelegerea sarcinii, șansa, abilitatea cognitivă generală,
inteligența emoțională, auto-motivarea etc. În acest context, performanța
reprezintă măsura în care angajatul contribuie la atingerea obiectivelor
organizației.
Personalitatea este setul relativ stabil de caracteristici psihologice
care influențează modul în care omul interacționează cu mediul său.
Personalitatea vizează un număr mare de dimensiuni și trăsături care sunt
determinate de predispoziția genetică și experiențele de învățare.
Personalitatea influențează rezultatele angajaților, deci managerii trebuie să
le cunoască/înțeleagă . Caracterul este o constelație de atitudini, valori, norme, acte de conduită,
45

fenomene cognitive, afective și volitive, ce formează esența valorică a angajatului. Înțelegerea sarcinii
este influențată de dorința angajatului de a-și face bine treaba, de abilitățile acestuia, precum și de alte
aspecte legate de: gradul de dificultate și varietatea sarcinilor, capacitatea managerului de a-i explica
cerințele postului, posibilitatea de a participa la stabilirea obiectivelor, gradul de identificare a angajatului cu
rezultatele muncii sale etc. Șansa se referă la un ansamblu de circumstanțe favorabile care asigură o
probabilitate ridicată de reușită și succes.

45Cel mai popular model de abordare a personalității umane este modelul Big Five, care are cinci dimensiuni: (1) extraversiunea, (2) agreabilitatea,
(3) conștiinciozitatea, (4) stabilitatea emoțională și (5) deschiderea către experiențe. Extraversiunea se referă la cât sunt oamenii de plini de viață,
sociabili, deschiși, comunicativi. În opoziție, introversiunea se referă la o atitudine închisă, rezervată și retrasă. Gradul de agreabilitate vizează cât
sunt de cooperanți, îngăduitori, blajini și omenoși. Conștiinciozitatea vizează cât sunt oamenii de responsabili,de încredere și orientați spre rezultate.
Stabilitatea emoțională descrie cât sunt oamenii de relaxați, siguri și liniștiți (de multe ori se vorbește despre opusul acesteia, adică instabilitatea
emoțională sau neuroticismul). Deschiderea către experiențe subliniază nivelul de curiozitate, deschiderea către nou și imaginația (Kinicki & Williams,
2010). Au fost constatate legături destul de puternice între aceste dimensiuni și performanța la locul de muncă. De exemplu, extravertiții sunt
considerați potriviți în vânzări sau în funcții de conducere; angajații cu un scor ridicat la conștiinciozitate au șanse mai mari de a obține performanțe
bune la locul de muncă ș.a.m.d.

111
 Abilitatea cognitivă generală se referă la capacitatea de procesare a informației și resursele
cognitive ale persoanei. Nevoile declanșează și direcționează nu numai comportamentul, ci și cogniția/
rațiunea, determinându-l pe angajat nu numai să-și desfășoare activitățile zilnice la locul de muncă, ci și să
gândească. Raționamentul de tipul “scop - mijloc” conduce spre obiectele, relațiile și procesele pentru care
există o nevoie percepută.
Inteligența emoțională se referă la capacitatea/abilitatea de a înțelege și gestiona sentimentele și
emoțiile proprii, precum și pe cele alte altor persoane. Emoțiile46 și motivația nu sunt caracteristici stabile și
permanente ale angajatului, fiind influențate de o multitudine de variabile cauzale. Percepția emoțiilor la
locul de muncă de către angajați nu poate fi împiedicată sau preîntâmpinată. În schimb, angajații pot învăța
modul în care își pot regla reacțiile emoționale, pentru o bună comunicare în organizație. Persoanele care
trăiesc experiențe emoționale neplăcute pot primi suport social sub forma suportului emoțional (ascultare,
afecte pozitive, atașament, răbdare, disponibilitate, stimă, grijă, respect, înțelegere empatică etc.),
informațional (mesaje, sfaturi, opinii, informații de reconfortare, soluții, indicații etc.) și instrumental
(servicii/ajutor material concret pentru destindere, repaus și bună dispoziție etc.).
Performanța în muncă este influențată nu numai de motivația angajatului ci și de așteptările de rol
(a ști ceea ce trebuie făcut), de abilitățile/competențele pentru îndeplinirea sarcinii, respectiv de mediul
organizațional, care să permită transpunerea intențiilor în acțiune, în forma comportamentului efectiv.
În concluzie, nu întotdeauna angajatul motivat face firma performantă. În plus, unele studii au arătat
că atunci când intensitatea motivației este prea mare, performanța în muncă tinde să scadă (ne gândim aici
și la efectele suprasolicitării angajatului47).
- Angajatul motivat și satisfăcut la locul de muncă face firma performantă?
- NU este sigur. NU întotdeauna. NU sunt suficiente motivația și satisfacția.
Satisfacția în muncă este o stare plăcută/pozitivă, un sentiment subiectiv de plăcere exprimat sau
descris de angajat în urma unor experiențe de muncă, cu ajutorul unor procese cognitive și afective.
Vroom (1964) afirmă că satisfacția nu este un determinant al performanței. Salariații satisfăcuți pot fi
neproductivi fără ca aceasta să deranjeze “fericirea” lor. A fi mulțumit de propria soartă nu înseamnă a fi
însoțit în mod obligatoriu de un comportament activ, marcat de căutarea unui randament mai bun în muncă.
Pentru măsurarea satisfacției în muncă se au în vedere, simultan, următoarele:
1. Variabilele organizaționale (externe angajatului): condițiile fizice de muncă, varietatea muncii,
recompensele, relațiile dintre salariați, securitatea la locul de muncă, comunicarea organizațională,
justiția procedurală, climatul organizațional, politica, procedurile și managementul organizației etc.
2. Factorii intrinseci postului: munca în sine, importanța și atractivitatea muncii, nivelul de
complexitate al sarcinilor, varietatea și autonomia sarcinilor, programele de muncă, rezultatele
muncii, posibilitățile de promovare, posibilitățile de a folosi competențele, statutul deținut etc. Dintre
factorii intrinseci postului, munca în sine și mai ales perceperea muncii ca interesantă/provocatoare
sunt variabile care determină în cea mai mare măsură satisfacția.
3. Variabilele personale: trăsături de personalitate, temperament, dispoziții etc.
În concluzie, este important ca managerii să fie atenți și să evalueze performanțele angajaților, inclusiv
ale celor motivați și care se declară foarte satisfăcuți la locul de muncă.

46 Procesul prin care emoțiile influențează atitudinile față de muncă și față de firmă este unul inconștient, deci independent de voința omului, însă
emoțiile în sine pot fi controlate într-o anumită măsură, în funcție de inteligența emoțională.
47 Epuizarea profesională (sindromul burn-out) și stresul profesional conduc fie la reacții fizice (insomnie, palpitații, dureri etc.), fie psihologice

(epuizare psihică, anxietate, frustrare etc.), putându-se ajunge chiar la depresii grave.

112
Rolul implicării angajatului în creșterea performanțelor
În comparație cu motivația și satisfacția, implicarea are cea mai sigură/previzibilă influență asupra
performanței în muncă (vezi Figura 20). Nivelul/gradul de implicare a angajatului este ușor de observat și
gestionat (comparativ cu motivația sau satisfacția) deoarece vorbim despre un comportament bine precizat,
chiar dacă este influențat de o multitudine de factori „invizibili” precum: atitudinea și atașamentul față de
muncă, identificarea angajatului cu postul său și cu firma (sentimentul împlinirii de sine, dezvoltarea de sine,
valorizarea de sine, dezvoltarea personală), dorința de asumare a responsabilităților, intenția de a fi activ etc.
Implicarea este o sursă puternică de motivație, de susținere a energiei și comportamentului dorit, o
dovadă de persistență în acțiunile eficiente. Motivația poate să crească de-a lungul timpului, pe măsură ce
crește implicarea și, de asemenea, poate descrește atunci când descrește implicarea (Meyer et al., 2004).
În concluzie, este important ca managerii să dețină informații despre nivelul motivației și satisfacției
angajaților (pentru a-i putea motiva, diferențiat), dar rămâne esențial să se focalizeze cu prioritate pe
IMPLICAREA lor la locul de muncă, pe atașamentul față de firmă.
Figura 18 Relațiile dintre motivație, satisfacție, implicare și performanță în muncă

4.2. Teorii clasice asupra conținutului motivațional

Pentru a-și putea motiva angajații este important ca managerii să știe (1) ce recompense
să ofere și (2) cum să acorde acele recompense, pe baza performanțelor angajaților. În
acest sens, sunt două tipuri de teorii:
(1) Teorii referitoare la nevoi (la conținutul motivației).
(2) Teorii referitoare la procesul motivării angajaților.
Numite și teorii ale conținutului, teoriile referitoare la nevoi caută să descifreze natura și substanța
motivațiilor, încercând să răspundă la următoarele întrebări: De ce muncesc oamenii? Ce motivează oamenii
în activitatea lor? Cele mai importante sunt:
✔ Teoria ierarhiei nevoilor, a lui Abraham Maslow.
✔ Teoria bifactorială, a lui Frederick Herzberg.

113
 4.2.1. Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow
Psihologul american Abraham Maslow (1908-1970) a elaborat în 1945 un model numit
ierarhia nevoilor (engl. needs hierarchy), utilizând termenul drive (trebuință și impuls) ca sinonim pentru
cel de need (nevoie/trebuință). În opinia acestuia, motivația este doar unul dintre factorii care determină
comportamentul. Comportamentul este întotdeauna motivat și, de asemenea, aproape întotdeauna,
determinat biologic, cultural și situațional.
În teoria sa, Maslow a pornit de la ideea că ființele umane au cinci seturi de nevoi așezate într-o
ierarhie, bazându-se pe mai multe presupuneri despre natura umană:
✔ Oamenii au nevoi care niciodată nu sunt satisfăcute complet.
✔ Acțiunea umană este orientată înspre acoperirea nevoilor care nu sunt satisfăcute la un moment dat.
✔ Nevoile formează o ierarhie oarecum previzibilă, variind de la cele de bază la cele superioare.
Ierarhia nevoilor este o teorie care abordează motivația ca pe o ierarhie cu 5 niveluri: (1) nevoi
fiziologice, (2) nevoi de securitate, (3) nevoi de apartenență, (4) nevoi de stimă și (5) nevoi de autorealizare
(Figura 21), nevoile nesatisfăcute având cel mai mare potențial motivațional.
Nevoile fiziologice (primare) sunt nevoile legate de funcționarea organismului și supraviețuire
(aer, hrană, apă, odihnă, somn, îmbrăcăminte, igienă etc.). În organizații aceste nevoi sunt satisfăcute prin
acordarea unui nivel al salariului care să asigure subzistența și printr-un program de lucru care să permită
refacerea capacității de muncă (condiții de muncă optime, echipamente adecvate sarcinilor, pauze de lucru,
mese gratuite etc.). Odată ce nevoile fiziologice au fost satisfăcute, oamenii devin preocupați de siguranța lor
fizică și psihică.
Nevoile de securitate (siguranță) sunt cerințe legate de siguranța și predictibilitatea mediului în
care trăiește angajatul. Securitatea vizează anumite condiții care amenință integritatea fizică a unei
persoane, și nu numai: nevoi referitoare la dorința de a ne simți în siguranță, protejați, fără amenințări la
adresa existenței noastre. În organizații aceste nevoi se referă în special la: securitatea muncii (pericol de
accidente și boli profesionale cât mai reduse, echipamente de protecție), securitatea locului de muncă
(probabilitate cât mai mică de pierdere a locului de muncă), plata unor salarii peste nivelul minim de
supraviețuire, reguli și regulamente realiste, libertatea de a se înscrie într-un sindicat, un mediu de lucru
confortabil etc.
Nevoile de apartenență (afiliere) vizează nevoile care implică dorința de a ne afilia unui grup și
de a fi acceptați de către alții (prieteni, familie, grup de profesioniști). Acestea includ afecțiunea,
interacțiunea socială, oferirea și primirea de dragoste, nevoia de companie și prietenie, apartenență la un
grup etc. În organizații acest nivel se reflectă în securitatea și mândria pe care un angajat le poate resimți ca
urmare a faptului că face parte dintr-o anumită organizație sau aparține unei anumite echipe, prin
posibilitatea de a interacționa cu alții la locul de muncă, de a dezvolta noi relații sociale și profesionale, de a
participa la întruniri la nivel de organizație etc.
Nevoile de stimă (statut) sunt nevoile referitoare la dorința de a avea o imagine de sine pozitivă
și de a ne fi apreciate și prețuite realizările de către alții (stimă de sine, încredere, realizare, respect pentru
alții, respect din partea altora, laude, premii, titluri și ranguri etc.). Acestea se referă, în același timp, la: (1)
stima de sine – autorespect, încrederea în sine, senzația de a fi puternic, potrivit, competent, adecvat din
punct de vedere social, independent sau liber; (2) stima din partea altora – putere asupra altor persoane
(autoritate sau putere personală), prestigiu, reputație, recunoaștere profesională, apreciere din partea altora.

114
 Figura 19 Ierarhia nevoilor, conform teoriei lui Maslow

Nevoile de autorealizare (împlinire) sunt nevoi referitoare la dorința de a ne dezvolta

capacitățile și de a ne atinge întregul potențial. Nevoile de autorealizare vin din plăcerea instinctivă a
angajatului de a fructifica la maximum capacitățile proprii, pentru a deveni din ce în ce mai bun. Prin urmare,
organizațiile trebuie să adopte măsuri pentru încurajarea creativității, responsabilității și pregătirii continue,
oferind posibilități de maximizare a performanțelor, promovări, extinderea autonomiei etc.
Concluzia acestei teorii este că dacă angajatul este motivat, comportamentul său tinde să fie
determinat simultan de mai multe nevoi, în funcție de priorități. După Maslow, o nevoie satisfăcută nu mai
este un motivator eficace. Singura excepție sunt nevoile de autorealizare, tot mai puternice pe măsură ce sunt
satisfăcute.

4.2.2. Teoria bifactorială a lui Herzberg

Figura 20 Nevoi (Maslow) și factori (Herzberg)

Psihologul american Frederick Herzberg

(1923-2000), analizând factorii care influențează
nivelul satisfacției, respectiv al insatisfacției, a
identificat două categorii de factori: (1) igienici și (2)
motivatori. În mod global, factorii igienici
corespund nevoilor de la baza ierarhiei lui Maslow,
în timp ce factorii motivatori vizează nivelurile de sus (vezi Fig. 22).
Factorii igienici (sau de igienă, de menținere, de
mentenanță, ambientali) sunt factori determinanți ai
insatisfacției în muncă și includ: salariul și alte câștiguri, politicile/ managementul firmei, relațiile
interpersonale, condițiile de muncă, siguranța/ securitatea locului de muncă și a postului, diversele avantaje
sociale, statutul deținut etc. Aceștia sunt factori extrinseci (exteriori muncii, având ca origine relațiile cu
mediul de muncă) și de context (sunt asociați mai degrabă contextului activității și mediului în care se
prestează munca). Factorii igienici provoacă insatisfacție atunci când nu sunt luați în considerare, însă,
atunci când sunt prezenți, ei nu provoacă în mod obligatoriu satisfacție.

115
 Factorii motivatori (sau de dezvoltare, motivaționali, valorizanți sau motori) sunt factori
determinanți ai satisfacției în muncă și includ: realizări, recunoaștere, autonomia, sentimentul de
reușită, valorizarea rezultatelor de către organizație, posibilitățile de promovare, dezvoltare personală,
sentimentul de progres, responsabilitatea etc. Factorii motivatori provoacă reducerea satisfacției (sau,
eventual, insatisfacție redusă) atunci când nu sunt luați în considerare, dar, dacă se acționează asupra lor se
mărește satisfacția. Aceștia sunt factori intrinseci (aflați în relație directă cu munca prestată) și de conținut
(sunt legați de conținutul și natura muncii). În opinia lui Herzberg, numai factorii motivatori pot crea o
satisfacție durabilă.
Conform teoriei lui Herzberg, banii pot fi considerați:
(1) factori igienici, dacă sunt acordați sub formă de salarii sau majorări salariale tuturor
angajaților (pentru îndeplinirea sarcinilor de serviciu);
(2) factori motivatori, dacă sunt oferiți ca recompense suplimentare numai angajaților cu
performanțe individuale excepționale (ca formă a recunoașterii realizărilor deosebite).

În concluzie, dacă factorii igienici sunt sub un nivel acceptabil apare insatisfacția; îmbunătățirea lor
va avea ca efect reducerea insatisfacției sau, în cel mai bun caz, o satisfacție redusă, dar numai pentru
moment, efectul fiind de scurtă durată.
Este important ca managerii să acorde atenție, cu prioritate, acelor factori care generează insatisfacție
(pentru a o diminua/elimina); să intervină prin acordarea unor stimulente diferențiate cu ajutorul factorilor
motivatori (recunoașterea meritelor, realizarea, responsabilitatea, promovarea, favorizarea inițiativei,
autonomia, autocontrolul, dezvoltarea profesională etc.
Figura 21 Influența factorilor asupra insatisfacției și satisfacției

Majoritatea managerilor pot avea sub control și pot interveni asupra unor factori de igienă cum ar
fi condițiile de muncă, relațiile de lucru din echipă, dar au mai puțin control asupra politicii instituției sau a
salarizării. Totuși, managerul poate acționa mai mult asupra factorilor motivaționali decât a celor de

116
igienă, în toate procesele de management al performanței. De exemplu, în discuția de definire a performanței,
să pună accent pe responsabilizare/împuternicirea angajatului; în planificarea performanței să implice
angajatul în definirea obiectivelor; în etapa de monitorizare, revizuire, feedback și evaluare să pună accent pe
sublinierea rezultatelor pozitive și să recunoască meritele angajatului48.
4.3. Teorii referitoare la procesul motivării
Teoriile referitoare la procesul motivării în muncă sunt teorii care precizează detaliile modului în
care se obține motivația. Aceste teorii se focalizează pe funcționalitatea procesului de motivare, propunându-
și să afle răspunsuri la următoarele întrebări: Cum sunt motivați oamenii? Care și cum sunt relațiile dintre
diferiți factori implicați?
Cea mai importantă teorie, cu relevanță în instituțiile publice, în general, este Teoria echității.
Autorul acestei teorii (John Stacy Adams) consideră că angajații tind spre un echilibru de factură
cognitivă între eforturi și recompense, adică spre justețe socială: a fi recompensat (salariu, promovări,
recunoaștere, oportunități de dezvoltare etc.) conform investițiilor făcute (efort, experiență, educație,
competență, abilități, timp etc.). Teoria echității afirmă că angajații compară eforturile și recompensele
lor, cu eforturile și recompensele unui alt angajat relevant. Deci, sunt importante următoarele elemente
(referitoare la angajat): (a) reperul de comparație, (b) inputurile, (c) rezultatele, (d) raporturile între
rezultate și inputuri, (e) sensibilitatea la echitate și (f) reacțiile posibile la perceperea insatisfacției și tacticile
de (re)stabilire a echității.
(a) Reperul folosit pentru comparație este foarte important în contextul teoriei echității. Angajații
au tendința de a se compara cu oameni de același fel, care ocupă posturi similare, au aceeași funcție sau
același nivel educațional și nu cu unii diferiți de ei. Există trei categorii relevante ale comparațiilor privind
echitatea (Vecchio, 1984):
1. „Alții”: se aleg ca etalon pentru comparație angajați din cadrul organizației sau din afara acesteia,
respectiv, ocupanți ai unor locuri de muncă (posturi) similare sau diferite.
2. „Ei înșiși”: se face comparație cu ei înșiși de-a lungul timpului și cu indicatorii relevanți.
3. „Organizația”: sunt analizate schimburile dintre angajați și organizația lor.
(b) Inputurile (intrări, contribuții, aporturi) sunt acele elemente pe care angajatul le oferă
organizației, de exemplu: nivelul de educație, instruirea, vechimea, experiența, vârsta, munca grea/de
înaltă calitate, responsabilități, aptitudini, orele de muncă, loialitate, flexibilitate, corectitudine, determinare,
entuziasm, încredere, sacrificii pentru organizație, abilități superioare, implicare etc. Acestea sunt inputuri
din perspectiva angajatului; din cea a organizației, inputurile sunt performanțele angajatului.
(c) Rezultatele (recompensele) sunt acele elemente pe care organizațiile le distribuie
angajaților în schimbul eforturilor lor, de exemplu: salariu, avantaje sociale, promovări, bonusuri, premii,
reputație, recunoaștere, securitate, dezvoltare profesională, responsabilități, carieră, diverse
privilegii/simboluri, alte facilități și stimulente.
(d) Compararea raporturilor între rezultate și inputuri
Conform acestei teorii, insatisfacția în muncă își are originea în compararea inputurilor (intrărilor)
pe care cineva le investește într-un post și rezultatele (recompensele) pe care le primește, cu inputurile și
rezultatele unui alt angajat sau ale unui alt grup.

48 Ghid privind modalități și instrumente pentru motivarea personalului din administrația publică (2021). Proiect SIPOCA
136/MySMIS 119957.

117
 Echitatea va fi percepută atunci când există următoarele raporturi de distribuție:

Când raporturile nu sunt egale, angajații percep inechitate, se confruntă cu insatisfacția în muncă, cel
puțin în cazul în care schimbul îi pune în dezavantaj față de ceilalți. Inechitatea poate fi pozitivă – când
angajatul crede că a primit mai mult decât ceilalți – și negativă – când are impresia că a primit mai puțin
decât alții. Altfel spus, în cazul unui angajat care muncește cu mai multă hotărâre, dârzenie decât colegii lui,
își îndeplinește toate sarcinile în timp util, ceea ce nu fac alții, are loc o inechitate (Vagu & Stegăroiu, 2007).

(e) Sensibilitatea la echitate

Miles, Hatfield și Huseman (1989) au identificat trei tipuri de persoane: (1) sensibilii la echitate, (2)
benevolii și (3) profitorii. Dacă pentru prima categorie principiile teoriei echității sunt valabile, acestea nu
pot fi aplicate și pentru celelalte două categorii. Astfel, benevolii preferă sub-recompensarea (raportul
dintre contribuție și rezultate să fie mai mic), iar profitorii preferă supra-recompensarea (raportul dintre
contribuție și rezultate să fie mai mare). Totuși, benevolii „au o mai mare toleranță, și nu preferință, pentru
sub-recompensare”, în timp ce profitorii sunt cei „orientați mai mult spre primirea recompenselor decât spre
contribuție, fiind astfel mult mai toleranți la supra-recompensare” (Buzea, 2010).
Inechitatea prin sub-retribuire generează multe consecințe posibile pentru organizație:
productivitate scăzută, eforturi și calitate reduse, furturi, fluctuații de personal, demisii etc. Predicțiile teoriei
referitoare la inechitatea prin supra-retribuire au fost confirmate mai puțin ( supra-retribuirea fiind mai bine
tolerată decât sub-retribuirea).

(f) Reacții posibile la perceperea insatisfacției și tacticile de restabilire a echității

Percepând inechitate (în special negativă), angajatul poate avea tendința de a-și schimba
comportamentul pentru a reduce tensiunea în direcția restabilirii echității.
Angajații pot alege diverse direcții de acțiune, numite în literatura de specialitate tehnici/tactici de
restabilire a echității (Gordon, 1987) (Saal & Knight, 1988):
 Modifică efortul depus (de exemplu: depun mai puțin/mult efort, realizează mai puține/multe
produse, absenteism/ore suplimentare).
 Modifică recompensele obținute (pretenții de schimbare la nivelul salariului, a condițiilor de muncă,
statut, recunoaștere) fără a modifica efortul depus.
 Distorsiune cognitivă asupra efortului și recompenselor. („Credeam că lucrez în ritm normal, dar
realizez că muncesc mai mult decât toți!”).
 Părăsește relația de schimb (de exemplu: absenteism, transfer, demisie).
 Acționează asupra altora: încearcă să producă schimbări de comportament altor persoane;
distorsionează percepția asupra eforturilor și recompenselor altora;
 Alege o altă persoană/grup pentru comparație etc.

118
 Figura 22 Procesul de (re)stabilire a echității

În concluzie, teoria echității are implicații importante pentru satisfacția în muncă, deoarece, în primul
rând, inechitatea însăși provoacă insatisfacție. Inechitatea este neplăcută și generatoare de tensiune, și
angajații vor consuma energie considerabilă pentru a reduce inechitatea și a (re)stabili echitatea.
Este important ca managerii să înțeleagă că angajații decid ce este relevant în ceea ce privește
eforturile (intrările), recompensele și persoana cu care se compară (reperul).
Prin prisma teoriei echității, specialistul în motivare trebuie să cunoască (prin discuții libere sau în
urma unor chestionare bine construite) persoanele-etalon pe care angajații organizației le aleg pentru
comparație (chiar dacă uneori aceste persoane sunt angajați ai altor organizații) și să încerce să ofere
programe prin care să diminueze inechitatea resimțită la un moment dat.

4.4. Practica motivării

Managerii trebuie să fie în permanență preocupați de modul în care își pot motiva (influența) angajații
să lucreze mai bine. le mai multe abordări din literatura de specialitate susțin că motivarea este un proces
care se desfășoară în „interiorul” angajatului. Problema managerului este să găsească o modalitate prin care
să intre în contact cu starea interioară a acestuia, determinându-l să fie motivat, să acționeze sub impulsul
propriilor percepții, convingeri, emoții și sentimente. În acest sens, se impune analiza de ansamblu a
contextului general al muncii care include: (1) angajatul, caracterizat prin sistemul de nevoi, valori și
percepții, (2) postul, (3) cultura organizațională și (4) mediul.
Nevoile nesatisfăcute ale angajaților pot influența comportamentul adecvat sau neadecvat. Managerii
de succes minimizează comportamentul neadecvat și maximizează comportamentul adecvat în rândul
subordonaților, sporind astfel probabilitatea ca productivitatea muncii să crească și reducând probabilitatea
ca aceasta să scadă (Certo & Certo, 2012).
Nu există o rețetă care să permită managerilor să estimeze cu o acuratețe de 100% nivelul de motivare
al angajaților însă există anumite indicii în comportamentul angajaților care pot fi privite ca un semnal de
alarmă în legătură cu nivelul scăzut de motivare49:

49Ghid privind modalități și instrumente pentru motivarea personalului din administrația publică (2021). Proiect SIPOCA
136/MySMIS 119957.

119
 ● Răspunde negativ la feedback; nu este de acord cu feedbackul primit, nu consideră că îi este de ajutor.
● Are o atitudine care comunică dezinteres – spune „nu e treaba mea să fac asta”, „nu mă interesează
problemele” etc.
● Evită contactul vizual, se uită în altă parte când încerci să-i vorbești, își face de lucru când vede că
vii spre el. Își ia pauze lungi. Vine târziu și pleacă devreme.
● Își arată dezinteresul față de rezultatul muncii sale - ezită să arate ceea ce face, întârzie în finalizarea
lucrărilor, fără a-și exprima interes de remediere.
● Se oferă extrem de rar să contribuie la rezultatele echipei (cu idei sau eforturi suplimentare).
● Privește sarcinile noi ca pe ceva dificil, impus - atunci când este vorba de sarcini noi, prima reacție
este de tipul „nu se poate, nu este în fișa postului meu”.
● Se limitează la a respecta reguli și cerințe minime, nu își ajută colegii atunci când are de ales și preferă
să lucreze izolat. Lipsește de la activitățile care nu sunt obligatorii.
● Este dezinteresat față de activitatea colegilor.
● Are frecvent comentarii negative în legătură cu sarcinile sale, colegi, manager sau instituție.
● Dă întotdeauna vina pe alții - găsește justificări pentru acțiunile sale, dar nu vine și cu soluții la
problemele discutate.
● Nu vorbește despre viitor sau despre posibile soluții la problemele curente.
Pentru ca managerii să schimbe comportamentul unui angajat este necesar ca aceștia să analizeze cu
multă atenție multitudinea de stimulente, tehnici și modalități de influențare și să le aplice pe cele care se
potrivesc cel mai bine profilului angajatului în contextul analizat. Trebuie avute în vedere câteva principii
esențiale, dacă se dorește influențarea/modificarea comportamentului (Komaki et al., 2000):
✔ recompensele/beneficiile trebuie să se acorde numai atunci când apare comportamentul dorit;
✔ acestea trebuie să fie acordate imediat ce s-a obținut comportamentul, pentru a consolida legătura dintre
comportament și recompensă;
✔ comportamentul dorit este probabil să se repete în cazul în care este însoțit/întărit de recompense;
✔ întărirea și stimulentele pozitive sunt mai eficiente decât pedeapsa, deoarece pedeapsa suprimă doar
temporar comportamentul;
✔ întărirea repetată poate duce la schimbarea permanentă a comportamentului în direcția dorită.
În general există două tipuri principale de tehnici/metode prin care un manager poate încerca să
influențeze comportamentul angajaților: influențarea directă și influențarea indirectă.

Influențarea directă se realizează oferind bani sau alte beneficii materiale pentru
performanțe (prin recompense stimulative): remunerarea atractivă, remunerarea
preferențială, planuri de participare la profit/beneficii (angajații primesc o parte din profitul/
beneficiile organizației), oferirea de acțiuni, bunuri, tichete de masă, tichete cadou, bilete de
vacanță/tratament etc. Având destinații diferite și satisfăcând nevoi foarte diverse, banii au
pentru angajat o valență mare și pot fi considerați importanți pentru dezvoltarea motivației la locul de muncă.
Cercetările arată că banii sunt importanți pentru majoritatea angajaților din cel puțin două motive: puterea
lor de cumpărare a bunurilor și/sau serviciilor necesare și faptul că reprezintă un simbol al valorii/statutului
unei persoane într-o organizație/societate. Principalele probleme posibile ale stimulării salariale în
cadrul organizațiilor sunt:

120
 ✔ dorind să câștige cât mai mult, angajatul poate ajunge la oboseală, stres, epuizare;
✔ produsele realizate pot avea calitate mai slabă (când angajatul pune accent pe maximizarea
cantității de produse realizate, poate neglija standardele de calitate);
✔ pot apărea situații conflictuale legate de evaluarea, recunoașterea și distribuirea recompenselor;
✔ posibilitatea discriminării și/sau supraîncărcării cu sarcini;
✔ din cauza competiției se poate ajunge la cooperarea redusă între colegi etc.
Concluziile studiilor de specialitate menite să descopere impactul real al recompenselor financiare
asupra performanței angajaților, pe diferite tipuri de sarcini, sunt următoarele 50:
⮲ Recompensele financiare au efect pozitiv asupra performanței atunci când sunt asociate unor sarcini
care implică muncă fizică, monotonă, non- creativă.
⮲ Recompensele financiare nu au efect pozitiv asupra performanței când sunt asociate muncilor creative,
intelectuale – în acest caz motivația intrinsecă (interioară) are cel mai puternic efect.

Influențarea indirectă se realizează prin intermediul ajustărilor situaționale (modificarea naturii

situației la care se raportează angajatul). În acest sens, se pot avea în vedere mai multe
modalități care vizează politicile firmei, cultura organizațională și mediul acesteia: sistemul de
comunicare (în special comunicarea managerială), designul postului, configurația structurii
organizatorice, sistemul de luare a deciziilor (inclusiv implicarea angajaților), recunoașterea realizărilor,
delegarea de autoritate, climatul de muncă etc.
De cele mai multe ori se apelează la o combinare a acestora. În plus, pentru motivarea angajaților se
poate apela și la modificarea anumitor caracteristici ale programelor de lucru.

4.4.1. Metode non-financiare și practici manageriale pentru motivarea angajaților51

De cele mai multe ori, din cauza formelor de manifestare a lipsei de motivație (performanță
scăzută, absenteism, întârzieri, indiferență și negativism), aceasta este tratată de manageri ca o
problemă disciplinară. În consecință, managerul îl convoacă pe angajat la o discuție formală în
care managerul cere corectarea atitudinii și a erorilor. Angajatul percepe un nou factor generator de
insatisfacție – o relație proastă cu managerul. Efectul este tocmai inversul celui sperat, întrucât angajatul
devine și mai demotivat, ceea ce duce la creșterea problemelor de performanță. Apare așa numita reacție în
spirală în care performanța și motivația scad accelerat.
Atât pentru prevenirea, cât și pentru corectarea unor astfel de fenomene și în special pentru a menține
motivația angajaților la un nivel optim, managerii pot aplica un set de bune practici denumite și metode
de motivare non-financiară. Acestea se desfășoară în relație directă cu angajații și de cele mai multe ori
ele nu au scop declarat de motivare a angajaților, ci mai degrabă de redresare sau dezvoltare a performanței.
✓ Dezvoltarea unui mediu de lucru/climat organizațional prielnic performanței (eliminarea inechităților/
favoritismelor, diminuarea discriminărilor de orice fel, supervizare constructivă, managementul
stresului, gestionarea conflictelor, cultură a respectului și demnității pentru toți angajații etc.).

50Ghid privind modalități și instrumente pentru motivarea personalului din administrația publică (2021). Proiect SIPOCA 136/MySMIS 119957.
51Acest paragraf a fost preluat în totalitate din Ghidul privind modalități și instrumente pentru motivarea personalului din administrația
publică (2021). Proiect SIPOCA 136/MySMIS 119957

121
✓ Implicarea angajaților în în definirea obiectivelor de performanță/în luarea deciziilor care îi privesc.
✓ Delegarea/atribuirea de sarcini, responsabilizarea și împuternicirea angajatului. Postul trebuie să ofere
angajatului posibilitatea de a contribui la performanța generală a organizației și de a se simți util,
important și satisfăcut.
✓ Favorizarea inițiativei, autonomia, autocontrolul, dezvoltarea personală/profesională, crearea de
oportunități pentru reușite, oportunități de training, de avansare, oportunități în dezvoltarea carierei.
✓ Susținerea și îndrumarea angajaților în îndeplinirea sarcinilor, dezvoltarea stimei de sine.
✓ Modificarea anumitor caracteristici ale programelor de lucru.
✓ Încurajarea spiritului de echipă/a colaborărilor.
✓ Recunoașterea realizărilor/meritelor individuale și de grup, feedback pozitiv etc.

4.4.2. Demotivarea și manipularea în muncă

Căutând să-și satisfacă dorințele și nevoile, ființa umană contribuie la diminuarea insatisfacției
naturale. Primul motor al motivației este hedonist: în orice situație se caută răspuns la o insatisfacție
(Montserrat, 2004). Demotivarea este legată de un comportament negativ manifestat într-un anumit mediu.
Ea este percepută ca fiind inversul implicării și motivării. Demotivarea se manifestă printr-o scădere a
cantității și calității muncii.
Motivarea sau demotivarea angajaților este influențată atât de funcționarea firmei, cât și de
personalitatea salariatului. Demotivarea pleacă de cele mai multe ori, de la lucruri mărunte (deziluzii, ușoare
decepții etc.), ajungând, în final, la o constantă a comportamentului. Cel mai adesea, demotivarea este
însoțită de frustrare. Frustrarea este resimțită ca insatisfacție, iar aceasta este percepută ca nemulțumire sau
suferință morală. În ceea ce privește sursele de demotivare, putem enumera selectiv următoarele:
 muncă alienată care face apel la o singură competență, fapt ce nu permite învățarea și nu lasă loc
pentru inițiativă, sau o muncă apreciată ca neinteresantă, inutilă sau lipsită de sens;
 lipsa unor obiective clare, în absența cărora salariatul nu știe ce se solicită de la el;
 o activitate pentru care salariatul nu se simte pregătit sau nu are calificarea necesară;
 absența feed-back-ului sau prezența doar a unui feed-back negativ;
 tratarea inechitabilă a salariaților, ce conduce la sentimentul inutilității eforturilor depuse;
 lipsa unor mijloace necesare pentru a duce până la capăt sarcina de muncă etc.
Demotivarea personală52, adică non-satisfacția în plan individual are ca rezultate: scăderea
eficienței, resemnare sau revoltă, plecarea, izolare, frustrare, reducerea randamentului, căutarea unor
compensații exterioare, cerințe de creștere a salariului, scăderea eficienței, schimbarea locului de muncă,
critica distructivă, dezangajarea, căutarea de responsabilități în afara muncii, scleroza de tip «nu-mi pasă»
etc. Demotivarea generală, adică non-satisfacția în plan colectiv poate avea ca efect: acțiuni sindicale, lipsa
ambianței și echilibrului social, pace socială perturbată, greve, ostilitate față de firmă etc.

Manipularea – activitate specific umană

După modul în care este folosit în literatura de specialitate dar și în limbajul de zi cu zi, acest cuvânt

52Pentru detalii și statistici legate de lipsa angajamentului (implicare + entuziasm la locul de muncă), aspecte legate de
epuizarea angajatului (bore-out, burn-out, brown-out, quiet-quitting), vă rugăm să citiți prezentarea Ppt de la curs.

122
(manipulare) se poate aprecia ca având conotații diferite, rareori pozitive. În plus, unii autori consideră că
motivarea pentru performanță în muncă este o formă de manipulare. Noi nu suntem de acord cu această
abordare și prezentăm în continuare, pe scurt, câteva argumente.
Din punct de vedere etimologic, cuvântul manipulare provine din latinescul manipulus, cuvânt care
implică o purtare tendențioasă sau ascunsă, folosită de anumite persoane pentru atingerea unor scopuri
machiavelice. A manipula înseamnă a transforma opinii, atitudini, comportamente, sentimente, relații etc.,
prin operații mai mult sau mai puțin oneste, desfășurate fie de persoane, fie de anumite grupuri. A manipula,
totodată, constituie jocul psihologic la care apelează aproape toți oamenii. A manipula înseamnă a influența
abil pe cineva pentru a-l face să gândească/să acționeze după cum dorește manipulatorul.
Manipularea reprezintă, în cele mai multe situații, o formă de comunicare interumană lipsită
de etică. În sens sociologic, prin manipulare comportamentală înțelegem influențarea subiecților
umani (indivizi, grupuri, mulțimi) în vederea realizării unor acțiuni în discordanță cu propriile
scopuri, fără ca aceștia să conștientizeze discrepanța dintre propriile scopuri și scopurile
îndepărtate ale celor care îi influențează (Chelcea, 2003). Astfel, manipularea are o influență socială negativă,
condamnabilă din punct de vedere etic. Manipularea psihologică este un tip de influență socială care
urmărește schimbarea percepției/comportamentului celorlalți cu ajutorul unor tactici ascunse, amăgitoare
sau chiar abuzive (Braiker, 2004). Atunci când manipulatorul își urmărește doar propriile interese, deseori
în detrimentul altora, aceste metode pot fi considerate exploatatoare, imorale și înșelătoare.
Principalele motivații ale celor care manipulează se referă, în special, la:
⮲ Nevoia de a-și atinge scopurile și de a câștiga cu orice preț.
⮲ Nevoia de a avea sentimente de putere, autoritate și superioritate față de ceilalți.
⮲ Nevoia de a controla viața celor din jur pentru a-i putea domina și supune, la nevoie.
Dacă considerăm manipularea ca un instrument, trebuie să remarcăm faptul că moralitatea acestuia este
dată de persoana care îl folosește, și nu de instrument în sine. Analizând manipularea din perspectiva eticii,
ne raportăm la scopurile manipulatorului și distingem următoarele categorii:
✔ Manipulare numai în interesul celui care o exercită (manipulare negativă).
✔ Manipulare în interesul persoanei manipulate (manipulare pozitivă).
✔ Manipulare care are ca scop satisfacerea ambelor persoane (manipulare dublu pozitivă).
Dacă avem în vedere specificul negocierii salariilor, suntem de părere că la angajarea în cadrul unei
organizații putem vorbi numai de manipularea dublă pozitivă, prin intermediul căreia au de câștigat atât
angajatorul, cât și angajatul. Este adevărat, însă, că unul poate să câștige mai mult (oferă salarii mici), iar
altul mai puțin.
În general, influența socială este percepută ca fiind inofensivă atunci când se respectă dreptul celui
influențat de a alege. După cum se poate observa și din Figura 20, chiar și în procesul de motivare a
angajaților se ține cont în foarte mare măsură de capacitatea angajatului de a se auto-motiva (auto-stimula),
de voința și rațiunea fiecăruia. Atunci când ne referim, însă, la relațiile interumane la locul de muncă, și chiar
la alte activități specifice funcțiunii de resurse umane, putem remarca posibilitatea utilizării tuturor formelor
de manipulare expuse anterior.
După cum se arată în literatura de specialitate, manipularea oamenilor este o realitate prezentă în toate
domeniile, existând mijloacele sofisticate prin care se pot întreprinde astfel de acțiuni. Se pare că
manipularea este o artă care nu dispare.

123
 MODULUL 5. Managementul carierei și comunicarea în
instituțiile din administrația publică
5.1. Tipuri de posturi în administrația publică și caracteristicile lor
5.1.1. Funcții publice generale
Potrivit art 383 al OUG 57/2019 în România avem următoarele categorii de funcțiile publice:
a) În raport cu atribuțiile și responsabilitățile ce le revin există: funcții publice generale și funcții
publice specifice.
Funcțiile publice generale reprezintă ansamblul atribuțiilor și responsabilităților cu caracter general
și comun tuturor autorităților și instituțiilor publice, în vederea realizării competențelor lor generale.
Funcțiile publice specifice reprezintă ansamblul atribuțiilor și responsabilităților cu caracter specific
unor autorități și instituții publice, în vederea realizării competențelor lor specifice, sau care necesită
competențe și responsabilități specifice. Stabilirea funcțiilor publice specifice și echivalarea acestora cu
funcțiile publice generale se fac prin lege, echivalând cumulativ nivelul funcției publice; nivelul studiilor
necesare pentru exercitarea funcției publice și vechimea în specialitate necesară pentru exercitarea funcției
publice.
b) În raport cu nivelul studiilor necesare ocupării funcției publice sunt: funcții publice din clasa I,
funcții publice din clasa a II-a, funcții publice din clasa a III-a.
Clasa I cuprinde funcțiile publice pentru a căror ocupare se cer studii universitare de licență absolvite cu
diplomă de licență sau echivalentă; Clasa a II-a cuprinde funcțiile publice pentru a căror ocupare se cer
studii superioare de scurtă durată, absolvite cu diplomă, în perioada anterioară aplicării celor trei cicluri tip
Bologna; Clasa a III-a cuprinde funcțiile publice pentru a căror ocupare se cer studii liceale, respectiv studii
medii liceale, finalizate cu diplomă de bacalaureat.
c) În funcție de instituțiile în care se constituie avem: funcții publice de stat, funcții publice teritoriale
și funcții publice locale (art. 385, OUG nr. 57/2019).
Funcțiile publice de stat sunt funcțiile publice stabilite, potrivit legii, în cadrul ministerelor, organelor
de specialitate ale administrației publice centrale, structurilor de specialitate ale Administrației
Prezidențiale, structurilor de specialitate ale Parlamentului României, autorităților publice autonome
prevăzute în Constituția României și altor autorități administrative autonome, precum și în cadrul
structurilor autorității judecătorești.
Funcțiile publice teritoriale sunt funcțiile publice stabilite, potrivit legii, în cadrul instituției
prefectului, serviciilor publice deconcentrate ale ministerelor și ale celorlalte organe ale administrației
publice centrale din unitățile administrativ-teritoriale, precum și instituțiilor publice din teritoriu, aflate în
subordinea/coordonarea/sub autoritatea Guvernului, a ministerelor și a celorlalte organe ale administrației
publice centrale.
Funcțiile publice locale sunt funcțiile publice stabilite, potrivit legii, în cadrul aparatului propriu al
autorităților administrației publice locale și al instituțiilor publice subordonate acestora.
O altă clasificare se face în funcție de nivelul atribuțiilor titularilor funcției publice rezultând trei categorii:
a) funcții publice corespunzătoare categoriei înalților funcționari publici;
b) funcții publice corespunzătoare categoriei funcționarilor publici de conducere;

124
 c) funcții publice corespunzătoare categoriei funcționarilor publici de execuție.
Funcționarii publici numiți în funcțiile publice din clasele a II-a și a III-a pot ocupa numai funcții
publice de execuție.
Funcțiile publice de conducere se clasifică prin raportare la nivelul de complexitate al atribuțiilor,
conform art. 390 din OUG.57/2019.
Funcțiile publice de execuție se clasifică prin raportare la nivelul de complexitate al atribuțiilor
potrivit gradelor profesionale în:
a) debutant = nu necesită vechime – include o perioadă de probă obligatorie, în care noul- venit
este îndrumat de un angajat cu experiență;
b) asistent = 1 an vechime în specialitatea studiilor cerute;
c) principal = 5 ani vechime în specializarea studiilor cerute;
d) superior, ca nivel maxim = 7 ani vechime în specializarea studiilor cerute.
ART. 388 Funcţionari publici debutanţi şi definitivi (1) Funcţionarii publici pot fi debutanţi sau definitivi.
(2) Sunt numiţi funcţionari publici debutanţi persoanele care au promovat concursul pentru ocuparea unei
funcţii publice de grad profesional debutant, precum şi persoanele numite în condiţiile prevăzute la art. 612
alin. (1) şi care nu îndeplinesc condiţiile de vechime în specialitate necesare exercitării unei funcţii publice
de execuţie definitive.
(3) Sunt numiţi funcţionari publici definitivi: a) funcţionarii publici debutanţi care au efectuat perioada de
stagiu prevăzută de lege şi au obţinut rezultat corespunzător la evaluare; b) persoanele care intră în corpul
funcţionarilor publici prin modalităţile prevăzute de prezenta parte şi care au vechimea în specialitatea
studiilor necesare ocupării funcţiei publice de minimum un an.

5.1.2. Funcții publice specifice

ART. 393 Gradele profesionale ale funcţionarilor publici de execuţie (1) Funcţiile publice de execuţie
sunt structurate pe grade profesionale. (2) Gradele profesionale sunt următoarele: a) debutant; b) asistent;
c) principal; d) superior, ca nivel maxim.
Funcțiile publice specifice reprezintă aproximativ 14% din totalul posturilor ce fac parte din familia
ocupațională „Administrație”. Inventarul posturilor a identificat 43 de funcții unice (din perspectiva
denumirii postului) aferente funcției publice specifice. 82% dintre aceste funcții sunt de execuție, în timp ce
nivelul de conducere reprezintă diferența. Spre deosebire de funcționarii publici de nivel general, funcționarii
publici specifici au responsabilități legate direct de anumite autorități și instituții publice, după cum sunt
acestea definite prin lege. 18% dintre funcțiile publice specifice sunt posturi la nivel de conducere, distribuite
în principal la nivel central și teritorial (17 din 19 tipuri de posturi de conducere) și 75% dintre aceste posturi
reprezintă funcții de secretari generali ai unităților administrativ- teritoriale.
Aproximativ 10% dintre funcțiile din această categorie sunt ocupate prin numiri temporare, dintre
care jumătate sunt pentru secretari generali ai unității administrativ- teritoriale.
Nivelul de execuție pentru funcții publice specifice este dominat de polițiști locali, reprezentând
aproximativ 57% dintre funcțiile publice specifice de execuție. În această categorie numărul posturilor
ocupate prin numire temporară este mai mic (sub 2%). Per ansamblu, rolurile și atribuțiile aferente
funcționarilor publici de execuție din categoria analizată tind să fie mai bine definite decât cele pentru
funcționarii publici generali.

125
 5.1.3. Funcții publice cu statut special
Potrivit Statutului funcționarilor publici, pot beneficia de statute speciale persoanele care își desfășoară
activitatea în cadrul următoarelor servicii publice (ORDONANȚĂ DE URGENȚĂ nr. 57 din 3 iulie 2019
privind Codul administrativ, Art.380):
● structurilor de specialitate ale Parlamentului României;
● structurilor de specialitate ale Administrației Prezidențiale;
● structurilor de specialitate ale Consiliului Legislativ;
● serviciilor diplomatice și consulare;
● instituțiilor din sistemul de ordine publică și securitate națională;
● structurilor vamale;
● altor servicii publice stabilite prin lege, care îndeplinesc activitățile prevăzute la art. 370 alin. (3) lit.
h).

5.1.4. Funcții de demnitate publică și funcții asimilate acestora

Legea 153/2017 clasifică Funcțiile de demnitate publică în funcții de demnitate publică alese, numite
și asimilate celor de demnitate publică. în această categorie sunt incluși prefecții și subprefecții. Potrivit art.
382 din OUG 57/2019 acestor funcții nu li se aplică prevederile privind funcționarii publici.

5.1.5. Posturi contractuale

Posturile aferente personalului contractual reprezintă aproximativ 56% din totalul posturilor din
familia ocupațională „Administrație”, peste 95% fiind posturi de execuție, iar mai mult de 90% fiind
distribuite la nivelurile teritorial și local. 146 dintre cele 209 de funcții unice (din punct de vedere al denumirii
posturilor) sunt considerate contractuale, dintre care 38 reprezintă funcții de conducere.

Figura 23 Posturi contractuale

Sursa: Output 3 pg 60

126
 Posturile contractuale de conducere sunt separate în niveluri ierarhice clare (conducere la nivel
tehnic, conducere de nivel executiv și conducere la nivel mediu). Aproximativ 40% din personalul contractual
de conducere este distribuit în funcții de șef de serviciu sau șef de birou. Există funcții contractuale pentru
directori generali, directori, directori generali adjuncți, directori adjuncți și chiar anumite funcții de secretar
general la toate nivelurile administrative.
Cerințele de studii pentru posturile contractuale de conducere tind să fie asemănătoare cu cele pentru
funcțiile publice de conducere. Atribuțiile principale și rolurile îndeplinite de persoanele aflate în posturi
contractuale de conducere sunt comparabile cu cele aplicabile funcțiilor publice de conducere. Următoarele
atribuții principale sunt prezentate în fișele posturilor atât pentru funcții publice, cât și pentru personalul
contractual aflat în funcții de conducere: activități de planificare și organizare, coordonarea echipelor,
managementul resurselor umane și monitorizarea rezultatelor. În principiu, elementul care diferențiază
posturile contractuale de conducere de cele de funcție publică constă în exercitarea prerogativelor de putere
publică.
Posturile contractuale de execuție reprezintă mai mult de jumătate dintre totalul posturilor din
familia ocupațională „Administrație”. O analiză a acestor posturi cuprinse în inventar arată că cele mai
numeroase dintre primele 10 funcții distincte din inventar cuprind 65,95% din întreaga forță de muncă
contractuală. Aceste funcții cuprind cele de îngrijitor, muncitor calificat (niveluri multiple), paznic, șofer,
consilier și referent. 54% dintre aceste funcții se regăsesc la nivel teritorial, iar 38% la nivel local. Asemănările
dintre unele posturi contractuale și funcții publice de execuție îngreunează diferențierea funcțiilor cu regim
diferit.
În concluzie, putem spune potrivit raportului BM că familia ocupațională „Administrație”
reprezintă un grup de angajați publici stabil, cu pregătire superioară, care se regăsesc în principal la nivelurile
local și teritorial. Majoritatea funcțiilor publice și contractuale sunt funcții de execuție. Dintre acestea, cele
mai multe sunt la cel mai înalt grad profesional. Marea majoritate (aproximativ 70%) dintre salariații publici
au vârsta de peste 40 de ani, în timp ce reprezentarea după gen este în favoarea femeilor la nivel de execuție
și de conducere (aproximativ 65% pentru funcțiile de execuție și aproximativ 59% pentru funcții de
conducere).
O diversitate de criterii fundamentează clasificarea funcțiilor publice. Acestea includ nivelul
administrativ, nivelul ierarhic, nivelul educațional și gradul profesional, printre altele. Această abordare
multidimensională grupează posturile în funcție de elementele comune identificate. Deși nu sunt prevăzute
prin legislație, același tip de criterii sunt aplicate și pentru posturi contractuale.
Funcțiile publice de conducere sunt caracterizate printr-o rată crescută de numiri temporare, în
special pentru funcțiile strategice (înalți funcționari publici, directori generali, directori executivi, directori,
cu rate mai mari la nivel central și teritorial).
De asemenea Raportul prezintă o propunere detaliată pentru gruparea posturilor în două tipuri
majore de familii de posturi: grupate pe verticală și pe orizontală. Familiile de posturi grupate pe verticală
(conform nivelurilor ierarhice) includ următoarele niveluri ale posturilor, în funcție de misiunile principale
și de natura activității desfășurate și având în vedere principiul diferențierii ierarhice clare între niveluri:
● Înalți funcționari publici
● Manageri de nivel mediu
● Manageri de nivel tehnic
● Consilieri superiori

127
 ● Consilieri principali
● Consilieri debutanți
● Personal administrativ
Art. 123. (1) Funcţionarii publici au dreptul de a fi informaţi în legătură cu acţiunile întreprinse de
autorităţile şi instituţiile publice în vederea asigurării dreptului la promovare a acestora. (2) Prin
instrumentele de organizare a carierei elaborate de autorităţile şi instituţiile publice se stabileşte
periodicitatea organizării concursului de promovare prin raportare la numărul de funcţionari publici care
îndeplinesc anual condiţiile prevăzute de lege pentru promovare.
Art. 124. - Sistemul de promovare rapidă pentru persoanele care au absolvit programe organizate, în
condiţiile legii, pentru obţinerea statutului de manager public se stabileşte prin cadrul normativ ce
reglementează funcţia publică specifică de manager public.
Art. 125. (1) Funcţionarii publici pot promova într-un grad profesional superior pe bază de examen
sau concurs, în limita funcţiilor publice rezervate promovării din planul de ocupare a funcţiilor publice şi în
limita fondurilor bugetare. (2) Examenul sau concursul se organizează anual, până la data de 15 august a
fiecărui an, de către autoritatea sau instituţia publică în al cărei stat de funcţii se află funcţiile publice

Tabelul 24 Gruparea categoriilor de posturi după nivelul de atribuții

Nivelul posturilor Categoriile de posturi incluse

Înalți funcționari publici Secretar general, secretar general adjunct, secretar general al
instituției, inspector guvernamental
Manageri de nivel mediu Directori, directori adjuncți, directori executivi, directori
generali adjuncți, directori generali și funcții specifice
similare și personal contractual
Manageri de nivel tehnic Șef de birou, șef de serviciu și funcții specifice și contractuale
echivalente
Nivel de execuție Consilier superior Consilier, consilier juridic, auditor, expert, inspector, precum
Consilier principal și funcții specifice similare și contractuale echivalente -
diferențiate de asemenea după gradele
Consilier debutant profesionale: debutant și asistent (aferent nivelului
debutant), principal și superior.
Referent de specialitate, referent, precum și funcții specifice
Personal similare și contractuale echivalente
administrativ
Sursa: Output 3 pg. 65

Cadru de competențe. Este un model în care competențele sunt identificate și definite în termen
de comportamente așteptate pentru a atinge performanță individuală și instituțională excelentă. În același
timp, este și un instrument de management care, potențial, integrează toate procesele de resurse umane
(recrutare și selecție, managementul performanței, formare și dezvoltare, evoluția în carieră, salarizare etc.)
într-o singură abordare strategică coordonată.
Categorie de competențe. Mai multe competențe cu caracteristici comune în strânsă legătură una
cu alta, care se pot grupa sub o etichetă comună pentru a crea un model simplu și ușor de înțeles. În cadru
de competențe am definit cinci categorii: Eficiență personală, Eficiență interpersonală, Responsabilitate
socială (aplicabile posturilor de execuție), Abilități manageriale, Leadership (în plus pentru posturile de
conducere).

128
 Competență. Un set de caracteristici personale demonstrabile și măsurabile, ce cuprinde:
cunoștințe, atitudini și abilități, care fac posibilă îndeplinirea eficientă a unei activități (capacitatea de a fi
performant). Conceptul de ”competență” va fi utilizat în acest document numai cu sensul de mai sus și trebuie
diferențiat de alte interpretări des întâlnite, precum: o autoritate și o responsabilitate acordată din afară (de
către altcineva sau de către o instituție), pentru a avea dreptul de a efectua anumite activități sau a avea
jurisdicție.

Arhitectura cadrului de competențe

Procesul de identificare a cadrului de competențe de bază (generale) a necesitat gruparea posturilor. După
cum se prezintă în tabelul 25, grupările propuse au permis o identificare mai ușoară a misiunii centrale și a
sarcinilor principale aferente fiecărei categorii de posturi, precum și extragerea elementelor comune care pot
fi transpuse în valori și competențe comune.

Tabelul 25 Gruparea posturilor pentru cadrul de competențe

Nivelul ierarhic al Categoriile de posturi incluse

postului
Înalți funcționari publici
Management de nivel
mediu
Management de nivel
tehnic
Nivel de execuție
Secretar general, secretar general adjunct, secretar general al instituției,
inspector guvernamental
Directori, directori adjuncți, directori executivi, directori generali adjuncți,
directori generali17 și funcții specifice și posturi contractuale similare
șef de birou, șef de serviciu și alte funcții specifice și posturi contractuale
similare
Consilier, consilier juridic, auditor, expert, inspector, referent de
specialitate, referent, funcții specifice și posturi contractuale similare

Din punct de vedere al managementului carierei, Hotărârea nr. 611 din 4 iunie 2008 stipulează faptul că:
Art. 140. Funcţionarii publici de execuţie pot promova într-o funcţie publică de conducere vacantă şi
funcţionarii publici de conducere pot promova într-o funcţie publică de conducere vacantă de nivel superior,
pe bază de [...] concurs.
Art. 141. Concursul de promovare în funcţiile publice de conducere se organizează cu încadrarea în fondurile
bugetare alocate, în conformitate cu competenţele stabilite conform legii pentru organizarea concursului de
recrutare.

Cine sunt ”utilizatorii” cadrului de competențe?

Odată definit cadrul de competențe și internalizat în mod consecvent, managementul pe bază de
competențe poate fi benefic unei game largi de utilizatori, prin crearea unui limbaj comun, dezvoltarea unei
perspective orientate către viitor în domeniul managementului resurselor umane și crearea unei culturi de
dezvoltare a angajaților.

129
 Tabelul 26 Utilizatorii cadrului de competențe și beneficiile managementului pe bază de competențe

Principalii actori Beneficii preconizate

●
Publicul general și O mai bună înțelegere a ceea ce este necesar pentru a avea succes în recrutarea pe
candidații la un post în administrația publică;
posturile vacante ● O mai bună înțelegere a misiunilor instituțiilor publice și a rolului pe care îl are
din administrația personalul în instituție
publică
Angajați ● Un sistem de management al personalului mai echitabil și mai transparent
● Mai multă încurajare a dezvoltării profesionale și personale
● O mai bună înțelegere a ceea ce este necesar pentru realizarea unei performanțe
ridicate la locul de muncă
● O mai bună înțelegere a misiunii instituției și a rolului individual pe care îl are
persoana în instituție
Manageri ● Oferă un instrument suplimentar pentru motivarea angajaților
● Asigură un limbaj comun în domeniul gestionării resurselor umane
● Criterii mai transparente și adecvate pentru luarea deciziilor de selectare,
evaluare a performanței sau formare și dezvoltare
● Permite dezvoltarea unei abordări unitare în domeniul gestionării resurselor
Departamentele de
resurse umane umane
● Oferă instrumente mai utile pentru selectare, evaluare și formare și dezvoltare a
personalului
● Permite abordarea strategică a obiectivelor privind planificarea posturilor și a
obiectivelor instituționale
● Reprezintă un instrument util în articularea, în termeni mai concreți, a așteptărilor
cu privire la valori și etică, excelență și implicarea angajaților
● Asigură continuitate în monitorizarea carierei funcționarilor publici

● Sprijină identificarea activităților instituționale în care este nevoie cel mai mult
Instituții/administr
ați a publică de îmbunătățire
● Asigură claritate în ceea ce privește obiectivele care trebuie îndeplinite și modul
de a le îndeplini
● Permite o integrare mai bună a nevoilor instituționale și a caracteristicilor
individuale ale angajaților
● Permite dezvoltarea unei abordări globale în domeniul gestionării resurselor
umane
● Oferă instrumente mai utile pentru selectare, evaluare și formare și dezvoltare

Instituțiile de ● O înțelegere mai bună a nevoilor viitoare privind managementul personalului și

formare nevoile de dezvoltare
● O potrivire mai bună a formării oferite cu nevoile de dezvoltare ale personalului

Sumar al metodologiei de identificare a competențelor și elaborare a cadrului de competențe

Pasul 1: Identificarea tipurilor de activități efectuate în instituție (instituții), determinarea
clasificării acestora și gruparea lor într-un inventar.
Pasul 2: Analizarea conținutului activităților pentru fiecare dintre categoriile enumerate.
Pasul 3: Analizarea datelor, gruparea rezultatelor cu aceeași definiție și aceeași acoperire,
definirea competențelor în mod explicit.

130
 De exemplu, pentru posturile de execuție s-a efectuat următoarea evaluare pentru a determina fiecare
competență. Dacă evaluarea avansează în ierarhie, nivelul de complexitate al problemelor care trebuie
soluționate crește și impactul deciziilor luate este mai cuprinzător. Competența funcționarului public de la
un nivel ierarhic superior va include componente suplimentare și trebuie să aibă și alte abilități precum
anticiparea, gândirea cu luarea în calcul a consecințelor, luarea deciziilor în situații nesigure și pe baza
estimării impactului în viitor.
Același raționament este aplicat pentru toate tipurile de rezultate distincte ale activităților și acțiunilor
care trebuie întreprinse pentru a obține rezultatele. În cazul în care competențele necesare sunt similare,
acestea vor fi grupate în cadrul unei singure definiții. Este important să se păstreze o structură clară a
categoriilor de posturi și un mod comun de a înțelege conceptele utilizate. Trebuie să se facă trimitere la
glosarul de concepte pe tot parcursul procesului, iar glosarul trebuie revizuit periodic pentru a asigura
exactitatea/relevanța acestuia.
Pasul 4: Definirea comportamentelor eficiente și ineficiente care vor semnala dacă persoana
are sau nu are o anumită competență. Concentrându-se pe fiecare competență identificată, echipele
răspunzătoare trebuie să identifice comportamentele care arată și dovedesc că un angajat sau un candidat
are competența respectivă și în ce măsură (nivel de complexitate). Același proces trebuie să se aplice și pentru
a identifica comportamentele ineficiente sau comportamentele de avertizare existente sau care se dezvoltă.
Pasul 5: Inițierea procesului de consultare. După ce este finalizat întregul proces, grupul de lucru
însărcinat cu această activitate trebuie să înceapă să se consulte pe baza rezultatelor muncii lor cu diferite
părți implicate precum conducerea instituției, managerii de resort, directorii de resurse umane, asociațiile
profesionale independente, sindicatele, instituțiile de formare și mediul academic. Procesul de consultare are
mai multe obiective:
- primirea de feedback privind acuratețea datelor colectate și definite;
- explicarea cadrului și a conceptelor utilizate;
- explicarea modului în care va fi utilizat cadrul, de către cine și când va fi folosit;

131
- creșterea gradului de conștientizare privind existența și sfera de acoperire;
- obținerea sprijinului pentru implementarea procesului și asumarea lui;
- creșterea capacității pentru utilizarea cadrului de competențe;
- pregătirea activităților de creștere a capacității.
Pasul 6: Aprobarea cadrului de competențe și pregătirea implementării acestuia. În timp ce
primii pași au fost efectuați de un grup de lucru de specialiști, care au avut ca sarcină proiectarea cadrului de
competențe, de la acest pas încolo trebuie să se implice un număr mai mare de actori. Aprobarea trebuie dată
de șeful instituției/primul ministru, în funcție de impact, iar pregătirea pentru implementare necesită:
- formare pentru departamentele de resurse umane, comisii de recrutare, directori de resort;
- ghiduri de implementare;
- dicționar de termeni;
- instrumente ușor de utilizat care să corespundă diferitelor procese de resurse umane;
- implementarea unor sesiuni de conștientizare și informare;
- dezvoltarea planului de implementare pe faze și alocarea sarcinilor pentru fiecare dintre actorii responsabili.
Pasul 7: Pilotarea cadrului de competențe și calibrarea acestuia pe baza rezultatelor. Se
recomandă selectarea unui grup de posturi și începerea organizării managementului pe bază de competențe
pentru acest grup, cu definirea fișei postului și inițierea recrutării. Toate etapele trebuie dezvoltate ținând
seama de profilul de competențe. Profilul de competențe trebuie să ghideze toate măsurile în ceea ce privește
documentele generate, publicarea anunțurilor, procedura de selectare și activitățile de inițiere la locul de
muncă. La sfârșitul procesului de recrutare experiența trebuie discutată iar cadrul de competențe trebuie să
fie ajustat pe baza lecțiilor învățate. Aceeași pilotare trebuie să fie folosită și pentru utilizarea cadrului de
competențe în evaluarea performanței, pentru identificarea nevoilor de formare și formularea de propuneri
referitor la domeniile de dezvoltare.
Pasul 8: Implementare și evaluare periodică. Trebuie desemnată o unitate/un departament care să
răspundă de monitorizarea implementării managementului resurselor umane bazat pe competențe, să ofere
îndrumare și consultanță și să evalueze rezultatele periodic. Pentru această din urmă acțiune, se recomandă
constituirea unui grup de lucru de specialiști, care să aibă obiectivul de a revizui procesele și obiectivele
asociate, impactul asupra misiunii și mandatului instituției și satisfacția angajaților și a principalilor
”beneficiari” ai instituției.
Activitate practică
Pornind de la metodologia de identificare a competențelor și elaborare a cadrului de competențe
prezentată mai sus, descrieți sumar cum ați aplica acest mod de lucru în organizația din care faceți parte.

5.2. Competențe necesare posturilor din administrația publică53

5.2.1. Tipuri de competențe (competențe generale și specifice)
De la general la specific. Modelul propus pentru administrația publică din România recomandă
utilizarea unui cadru de competențe generale unic, adaptat la contextul țării, această abordare fiind cel mai
des întâlnită în țările care implementează cadre de competențe. Într-o a doua fază, după legiferarea și
implementarea cadrului de competențe generale, ar trebui elaborate cadrele de competențe specifice pentru

53Notă: Conținutul acestui modul este adaptat 3.2 “Propunere pentru Cadrul de competențe” parte din Rezultatul 3 “Cadrul de
competențe” dezvoltat în cadrul RAS MRU SIPOCA 136/MySMIS 119957

132
fiecare tip de post (sau domenii funcționale), ținând seama de nevoile instituției, de specificul domeniului de
activitate și de nivelul ierarhic sau nivelul administrativ al instituției.
Competențe generale (de bază). Un set de competențe necesare pentru a performa într-un
domeniu, organizație sau sector de activitate. În acest material am folosit termenul cu următorul înțeles:
competențele necesare tuturor funcționarilor publici pentru a lucra la orice nivel ierarhic și indiferent de
specializare.
Competențe funcționale. Se referă la competențele necesare unor familii de posturi, respectiv
unui domeniu funcțional.
Competențe specifice. Sunt competențe care au în componență cunoștințele, abilitățile și
atitudinile obligatorii posturilor care necesită o specializare. Aceste competențe prezintă particularități
specifice unui post și nu fac parte din cadrul general de competențe.
Conform OUG nr.191/2022 din 28 decembrie 2022, art. 485, Art. III. alin. (3) Pentru funcţiile publice
prevăzute la art. 385 alin. (1) şi (2) din Ordonanţa de urgenţă a Guvernului nr. 57/2019, cu modificările şi
completările ulterioare, altele decât cele din categoria înalţilor funcţionari publici şi funcţiile publice de
execuţie de grad profesional debutant, etapele procedurii de elaborare şi avizare a cadrelor de competenţă se
desfăşoară de către autorităţile şi instituţiile publice până la data de 30 iunie 2023.

5.2.2. Niveluri de competență (elementar, operațional, extins și strategic)

Niveluri de competență
Nu implică faptul că o competență ar trebui să fie „mai puțin” prezentă la o categorie decât la altele.
Principiul pe care se bazează această clasificare este gruparea diferitelor tipuri de competențe (sau sub-
competențe) în aceeași categorie de competențe. Un nivel ”superior” reprezintă o competență îmbogățită,
mai complexă, cu un set nou de sub-competențe (a se vedea ca exemplu fișele detaliate de competențe).
O clasificare pe patru niveluri, bazată pe gradul de complexitate care definește o competență:
● Nivelul elementar al competenței - fiecare competență inclusă în acest nivel are definite cerințele
minime necesare pentru îndeplinirea cerințelor postului. Aceste tipuri de competențe sunt necesare
pentru posturi cu activități de rutină/administrative.
● Nivelul operațional al competenței - fiecare competență inclusă în acest nivel are definite cerințele la
un nivel median, considerat optim pentru operaționalizarea cerințelor postului. Include cele mai
frecvent utilizate tipuri de comportamente care definesc o competență. Cele mai multe dintre
competențele la nivel operațional sunt necesare de obicei la nivel de execuție.
● Nivel extins al competenței – fiecare competență inclusă în acest nivel are definite cerințele la un nivel
mai complex, cu un sens mai larg. Comportamentele- cheie utilizate pentru a descrie un nivel extins
al competenței se pot întâlni și în descrierea a două sau mai multe competențe. De ex.: la nivelul
extins, Inițiativa include Responsabilitate, Lucrul în echipă include Medierea conflictelor,
Planificarea și organizarea include Planificarea activității echipei etc. Cele mai multe din
competențele la nivel extins sunt necesare în posturi manageriale sau foarte specializate.
● Nivel strategic al competenței – O clasă de competențe formată pe baza celor extinse, în care fiecare
competență inclusă în acest nivel este definită dintr-o perspectivă strategică: foarte importantă
pentru obiectivele instituției, impact pe termen lung, impact major asupra societății. Competențele
strategice sunt necesare în special pentru categoria înalților funcționari publici.

133
 Tabelul 27 Nivelurile de complexitate pentru măsurarea competențelor

Nr. Nivel de Principalele caracteristici

competență
(scală)
1 Elementar ● Necesită un nivel de înțelegere și de cunoștințe elementare despre post
● Necesită un nivel de înțelegere și de cunoștințe elementare pentru a se
ocupa de sarcinile de rutină
● Necesită îndrumare sau supraveghere atunci când aplică competența
2 Operațional ● Necesită cunoștințe detaliate despre post
● Necesită îndrumare și supraveghere minimă
● Poate să ajute pe altul să aplice competența
3 Extins ● Cunoștințe aprofundate care pot fi aplicate în afara sferei de acoperire a
postului său
● Poate să instruiască pe alții să aplice competența
4 Strategic ● Este autoritatea recunoscută în materia respectivei competențe, în
termeni de cunoștințe, înțelegere și aplicare a competenței pentru a realiza
performanță în postul vizat cât și în instituție; este specialist în domeniul
competenței vizate
● Lucrează transversal
● Are orientare strategică

Tabelul 28 Cadrul general de competențe – în funcție de complexitate

Categorie de Personal Nivel de Manageri Manager Înalt
competențe adminis- execuție tehnici de nivel funcționa
Competență
trativ mediu r public
CADRU DE COMPETENȚE GENERALE
Rezolvarea de probleme și elementar operațional extins extins strategic
Eficiență luarea deciziilor
personală Inițiativă elementar operațional extins extins extins
Planificare și organizare operațional operațional extins extins strategic
Eficiență Comunicare operațional operațional extins extins strategic
interpersonală Lucru în echipă operațional operațional operațional extins extins
Responsabi- Orientare către cetățean operațional operațional operațional extins strategic
litate socială Integritate operațional operațional operațional extins extins
Managementul
Abilități performanței operațional extins extins
manageriale Dezvoltarea echipei operațional operațional operațional
Generarea angajamentului operațional operațional
Leadership Promovarea inovației și operațional extins
inițierea schimbării

Categoriile de competențe și competențele asociate sunt enumerate pentru fiecare nivel ierarhic, iar
culorile indică gradul de complexitate al fiecărei competențe, necesar la fiecare nivel. Culoarea folosită pentru
grupa de competențe funcționale arată că acestea sunt cele mai importante pentru nivelul de execuție și
nivelul de management tehnic, iar pentru posturile de management de nivel mediu și înalt este esențială
identificarea, cu prioritate, a altor tipuri de competențe.
Tabelul 29 detaliază cadrul de competențe de generale, furnizând explicații privind complexitatea de
care este nevoie la fiecare nivel.

134
 Tabelul 29 Cadrul de competențe generale (de bază)

Competențe
Competențe pentru Competențe pentru
Categorie de pentru Competențe pentru
manageri de nivel înalții
competențe posturi de manageri tehnici
mediu funcționari publici
execuție
Rezolvarea de probleme Rezolvarea de probleme Rezolvarea de probleme
Rezolvarea de și luarea deciziilor și luarea deciziilor și luare deciziilor
probleme și
Proactivitate și
luarea Proactivitate și gândire Proactivitate și
gândire conceptuală
deciziilor conceptuală gândire conceptuală
Gândire strategică
Inițiativă Inițiativă Inițiativă
Eficiență Inițiativă
personală Asumarea răspunderii Asumarea răspunderii Asumarea răspunderii
Planificare și organizare Planificare și organizare Planificare și organizare
Planificarea activității
Planificare și Planificarea activității Planificarea activității echipei
organizare echipei echipei Planificare și organizare
strategică
Comunicare
Comunicare Comunicare Networking și
Comunicare influențare
Eficiență Networking și
interperson ală Networking și influențare Comunicare strategică
influențare
Lucru în echipă Lucru în echipă
Lucru în echipă Lucru în echipă Medierea conflictelor Medierea conflictelor
Orientare către Orientare către
cetățean cetățean
Orientare către Adaptare la contextul
Orientare către cetățean
cetățean Adaptare la contextul politic
Responsabilitate politic Responsabilitate
socială civică
Integritate Integritate
Integritate Integritate Managementul Managementul
vulnerabilităților vulnerabilităților
Managementul Managementul
performanței performanței
Managementul
Abilități performanței Managementul Managementul
managerial e resurselor și a resurselor și a
proceselor proceselor
Dezvoltarea echipei Dezvoltarea echipei Dezvoltarea echipei
Generarea Generarea
angajamentului angajamentului
Promovarea
Leadership inovației și inițierea
Promovarea inovației și
inițierea schimbării schimbării
Agilitate strategică

135
 5.2.3. Cum este măsurat și utilizat modelul propus de cadru de competențe?
Un cadru de competențe este necesar pentru a ghida întregul ciclu de viață al unui angajat, însă este
important în mod deosebit pentru recrutare, dezvoltarea profesională și managementul carierei.
Introducerea unui cadru de competențe oferă oportunitatea de a alinia selectarea candidaților (recrutarea)
cu evaluarea performanței, utilizând aceleași concepte, aceeași terminologie și aceleași scale de evaluare,
după caz. De exemplu, se poate aplica o scală Likert de la 1 la 5 pentru a determina nivelul de competență
într-un anumit caz, atât în procesul de recrutare, cât și la evaluarea performanței. În acest caz, nota 3
reprezintă nivelul de competențe dorit, considerat a fi suficient pentru a realiza performanța la locul de
muncă pentru care este necesară acea competență.
1 – Competența lipsește
2 – Competența trebuie dezvoltată
3 – Competența există la nivelul necesar
4 – Competența este la un nivel remarcabil
5 – Competența este la nivelul maxim
În cazul nivelului de execuție, diferențele între consilier debutant, asistent, principal și superior ar
trebui determinate pe baza complexității (nivelului) fiecărei competențe, nu prin identificarea altor
competențe care ar trebui adăugate în același grup (ca în cazul posturilor manageriale). În evaluarea
competențelor (atât în procesul de recrutare, cât și în cel de evaluare a performanței) se poate propune un
interval dorit de note pentru aceleași competențe, în funcție de nivelul consilierilor; scala de mai jos
reprezintă un exemplu.
2.25 – 3.00 – nivel de rezultat dorit pentru gradele profesionale de debutant și asistent;
3.00 – 3.75 – nivel de rezultat dorit pentru gradele profesionale de consilier principal;
3.75 – 4.50 – nivel de rezultat dorit pentru gradele profesionale superioare.
În plus, evaluarea și consolidarea competențelor trebuie incorporată în discuțiile privind evoluția în
carieră. Din această perspectivă, dezvoltarea competențelor funcționarilor publici nu poate să rămână strict
la nivel operațional și este atât responsabilitatea funcționarului public, cât și a managerului său. Pe lângă
evaluarea competențelor angajaților pe baza muncii prestate, managerii trebuie să-și susțină membrii echipei
să identifice oportunități de dezvoltare profesională în sectorul public. Astfel, instituțiile nu vor mai fi
vulnerabile, în special având în vedere procesele de transformare continuă pentru identificarea de forță de
muncă specializată și pentru recalificarea profesională a acelor angajați.
Art. 144. - (1) La examenul de promovare în clasă a funcţionarilor publici pot participa funcţionarii publici
încadraţi pe funcţii publice cu nivel de studii inferior, care au absolvit o formă de învăţământ superior de
lungă sau de scurtă durată în specialitatea în care îşi desfăşoară activitatea. (2) Examenul de promovare în
clasă se organizează de către autoritatea sau instituţia publică în care îşi desfăşoară activitatea funcţionarii
publici, în condiţiile prezentei hotărâri.
Art. 145. - Funcţionarii publici încadraţi pe funcţii publice cu nivel de studii inferior, care au absolvit o formă
de învăţământ superior de lungă sau de scurtă durată în specialitatea în care îşi desfăşoară activitatea, trebuie
să prezinte diploma de absolvire sau, după caz, adeverinţa care să ateste absolvirea unei forme de învăţământ
superior de lungă ori de scurtă durată, precum şi o cerere de înscriere la examenul de promovare în clasă, în
termen de 5 zile de la data afişării.
Art. 146. - Examenul se organizează de autoritatea sau instituţia publică în cadrul căreia funcţionarii publici
prevăzuţi la art. 145 îşi desfăşoară activitatea, cu respectarea, în mod corespunzător, a prevederilor art. 16-
43.

136
Conform OUG nr.191/2022 din 28 decembrie 2022, art. 485, alin. (5) Calificativele obţinute în procesul de
evaluare a performanţelor profesionale individuale ale funcţionarilor publici prevăzuţi la alin. (1), pe bază de
competenţe, sunt avute în vedere la: a) promovarea într-o funcţie publică superioară; b) acordarea de prime,
în condiţiile legii; c) diminuarea drepturilor salariale cu 10% până la următoarea evaluare anuală a
performanţelor profesionale individuale pe bază de competenţe, pentru funcţionarii publici care au obţinut
calificativul «satisfăcător»; d) eliberarea din funcţia publică. alin. (7) În cadrul procesului de evaluare a
performanţelor profesionale individuale ale funcţionarilor publici prevăzuţi la alin. (1), pe bază de
competenţe, se stabilesc cerinţele de formare profesională a funcţionarilor publici.
Conform OUG nr.191/2022 din 28 decembrie 2022, art. 398, alin. (3) Înalţii funcţionari publici au obligaţia
de a urma anual cursuri de perfecţionare profesională, în condiţiile legii.

5.2.4. Cadrul de competențe generale

Capitolul de față detaliază cadrul de competențe generale pentru fiecare nivel ierarhic
și pentru domeniile funcționale selectate. Secțiunile de mai jos oferă imaginea generală a cadrului de
competențe, precum și profilurile individuale pe diferite niveluri, care pot fi extrase și utilizate ca documente
independente în procesele de management al resurselor umane (de exemplu, recrutarea pentru un anumit
post, stabilirea nevoilor de formare personalizate pentru un grup de posturi etc.). Urmând aceeași logică și
aceeași metodologie, exercițiul trebuie continuat pentru toate tipurile de posturi identificate în instituțiile
publice.
Conform OUG nr.191/2022 din 28 decembrie 2022, art. 485, Art. III.
(1) Etapele procedurii de elaborare şi avizare a cadrelor de competenţă prevăzute la art. 22 din anexa
nr. 8 la Ordonanţa de urgenţă a Guvernului nr. 57/2019, cu modificările şi completările ulterioare, se
desfăşoară în termen de 45 de zile de la data intrării în vigoare a prezentei ordonanţe de urgenţă (OUG
nr.191/2022 din 28 decembrie 2022) de către autorităţile şi instituţiile publice în cadrul cărora sunt stabilite
funcţiile publice prevăzute la art. 385 alin. (1) şi (2) din Ordonanţa de urgenţă a Guvernului nr. 57/2019, cu
modificările şi completările ulterioare, pentru funcţiile publice din categoria înalţilor funcţionari publici şi
funcţiile publice de execuţie generale, grad profesional debutant, cu excepţia celor care beneficiază de statute
speciale în condiţiile legii.

Cadru de competențe pentru nivelul de execuție

Nivel expert (aplicabil tuturor funcțiilor clasificate în clasa I)
Tabelul 30 Cadru de competențe pentru nivelul de execuție

Categorie de competențe Competență

Rezolvarea de probleme și luarea deciziilor
Eficiență personală Inițiativă
Planificare și organizare
Eficiență interpersonală Comunicare
Lucru în echipă
Responsabilitate socială Orientare către cetățean
Integritate

137
 Eficiență personală Nivel de execuție

Competență: Rezolvarea de probleme și luarea deciziilor

Descriptor: Competența generală de a utiliza raționamentelor logice și a unor metode riguroase pentru a
rezolva diverse probleme pentru a obține soluții eficace, de a lua decizii la timp, uneori fără a avea toate
informațiile necesare și și sub presiunea unor termene strânse; luarea de decizii pe baza unei combinații de
analiză, experiență și judecăți valide.
Comportament eficient:
Un funcționar public cu un nivel ridicat al competenței de Rezolvare a problemelor și
luare de decizii poate îndeplini următoarele sarcini:
● Identifică diferite surse relevante de informații pentru a îndeplini sarcinile curente
● Analizează și interpretează informațiile provenite din diferite surse
● Identifică o problemă cu precizie și cauzele respectivelor situații/probleme
● Analizează date numerice, date verbale și toate celelalte surse de informații
● Analizează detaliat informațiile în funcție de componente, tipare și relații
● Caută și alte informații sau caută să înțeleagă mai bine o problemă
● Face evaluări raționale pe baza informațiilor disponibile și a analizelor
● Își întemeiază concluziile pe informații corelate
● Identifică aspectele-cheie care trebuie analizate pentru a-și fundamenta decizia
● Identifică soluții pentru a rezolva problemele
● Utilizează aplicații și diverse instrumente IT pentru a facilita valorificarea unor informații
relevante și actuale atunci când ia decizii
● Identifică alternative la soluțiile propuse
● Ia decizii fără a depinde de contribuțiile sau de validarea altora
● Gestionează problemele cu îndrumare minimă
● Își poate susține propriile decizii și își asumă răspunderea pentru ele
● Ia decizii cu încredere și le susține atunci când este confruntat cu păreri opuse

Indicii ale unui comportament ineficient în cazul în care competența lipsește:

● Analizează informațiile superficial și trage concluzii pripite
● Analizează prea mult informațiile și întârzie luarea deciziei
● Exprimă reacții emoționale negative atunci când se confruntă cu provocări noi sau cu un nivel
mai ridicat de complexitate
● Utilizează asumpții în loc de date reale și concrete
● Prezintă deciziile fără a le argumenta în mod solid
Sursa: Output 3.2, pg. 42

Activitate practică
Reflectați la comportamentele care caracterizează un nivel ridicat al competenței de ”Rezolvare a
problemelor și luare de decizii” și comparați-le cu comportamentele din activitatea dumneavoastră. Care este
comportamentul care are nevoie de îmbunătățiri și cum ați putea să interveniți la nivelul acestuia.

Eficiență personală Nivel de execuție

138
 Competență: Inițiativă

Descriptor: Competența generală de a identifica ce anume trebuie făcut și efectuarea acelui lucru înainte
de a se solicita în mod expres sau chiar înainte ca situația să necesite acest lucru în mod esențial; evaluarea
și inițierea de acțiuni în mod independent. Inițiativa include următoarele direcții de acțiune principale:
inițiativa de a rezolva probleme din domeniul de activitate al echipei, inițiativa de a îmbunătăți propria sa
eficiență și eficiența echipei, inițiativă în a se adapta la schimbările din organizație, inițiativa dezvoltare
profesională proprie.
Comportament eficient:
Un funcționar public cu un nivel ridicat al competenței Inițiativă procedează astfel:
● Acționează din proprie inițiativă
● Acționează în mod susținut pentru finalizarea unei sarcini
● Acționează decisiv pentru a implementa soluții
● Solicită validare la nivel superior numai când este necesar și lucrează bine independent
● Își îndeplinește sarcinile cu energie și cu simțul datoriei
● Își adaptează abordarea atunci când se confruntă cu cerințe noi
● Identifică măsurile următoare pe baza concluziilor extrase dintr-o discuție
● Întreprinde acțiuni în ciuda incertitudinii și a situațiilor ambigui, consultându-se și informând
nivelul managerial
● Se reface în urma eșecurilor anterioare, reușește să le vadă ca oportunități de învățare
● Inițiază acțiuni pentru a-și mări performanța și expertiza profesională
● Propune moduri noi de a face lucrurile, inclusiv utilizarea de tehnologie nouă în vederea creșterii
eficienței
● Preia inițiativa în aplicarea/testarea de noi programe dezvoltate pentru a face față schimbării
(noi proceduri, tehnologii etc.)
● Inițiază implicarea în noi activități sau proiecte pentru a-și dezvolta aptitudinile

Indicii ale unui comportament ineficient în cazul în care competența lipsește:

● Solicită mereu îndrumare înainte să ia o măsură
● Așteaptă să i se spună ce să facă, să i se indice modul de rezolvare a unei situații
● Apără starea de fapt atunci când este clar că există probleme
● Nu își asumă responsabilitatea pentru propriile acțiuni
● Prezintă lucrurile ca și cum nu le-ar putea influența
● Caută scuze mai degrabă decât să acționeze
Sursa: Output 3.2, pg. 44

Eficiență personală Nivel de execuție

Competență: Planificare și organizare

Descriptor: Competența generală de a defini și a pune în aplicare măsuri și planuri concrete în scopul
atingerii obiectivelor, utilizând resursele în mod eficient și eficace.
Comportament eficient:
Un funcționar public cu un nivel ridicat al competenței Planificare și organizare
procedează astfel:

139
 ● Stabilește obiective definite clar pentru activitatea proprie
● Definește planuri de măsuri clare pentru a-și transpune obiectivele în practică
● Își gestionează timpul în mod eficient, alocând un timp realist pentru activități
● Definește criterii de prioritizare și își prioritizează sarcinile în consecință
● Identifică priorități și pași de acțiune pentru a-și realiza obiectivele
● Adaptează planurile atunci când apar sarcini sau solicitări noi
● Acționează în mod sistematic, metodic și ordonat
● Își organizează eficient timpul de lucru
● Identifică resursele necesare pentru a-și realiza sarcinile zilnice
● Planifică și organizează activitatea ținând seama de proceduri și politici
● Respectă programele de lucru
● Își monitorizează progresele înregistrate față de termene și alte repere
● Are o abordare metodică și consecventă față de muncă
● Gestionează mai multe sarcini în același timp pentru a-și îndeplini obiectivul
● Își face timp să învețe politicile, regulile, reglementările și procedurile standard de lucru care
sunt relevante
● Utilizează instrumente și aplicații TIC pentru a-și planifica și a-și organiza propriile activități.

Comportament ineficient:
● Lucrează fără a avea un obiectiv clar sau un plan
● Lucrează la activități redundante și întârzie sarcinile importante
● Cheltuie resursele în mod ineficient
● Își pierde concentrarea când lucrează la mai multe sarcini
● Are dificultăți în a anticipa pașii următori și a estima termenele de execuție
● Ore suplimentare frecvente, necorelate cu o creștere a volumului/complexității activității de
rutină (normale)
Sursa: Output 3.2, pg. 45
Eficiență interpersonală Nivel de execuție

Competență: Comunicare

Descriptor: Competența generală de a transmite în mod clar și eficient a unor concepte și informații, atât
verbal, cât și în scris; abilitatea de a asculta atent și de a asigura înțelegerea; de a întări cuvintele prin
elemente non-verbale și paraverbale, de a structura informațiile pentru a îndeplini nevoile și a realiza
înțelegerea la nivelul publicului căruia i se adresează.
Comportament eficient:
Un funcționar public cu un nivel ridicat al competenței Comunicare procedează astfel:
● Exprimă cu claritate opinii și informații
● Explică cu claritate logica unui argument
● Prezintă concepte complexe și abstracte într-un mod simplu și inteligibil
● Este capabil să asculte atent și activ
● Identifică și adoptă cel mai potrivit stil interpersonal pentru diferite tipuri de public și
circumstanțe
● Acordă o atenție corespunzătoare îngrijorărilor exprimate de alții
● Scrie clar, succint și corect; verifică corectitudinea gramaticală și ortografică din lucrările sale,
învățând din greșelile anterioare
● Prezintă opinii într-un mod convingător, expresiv, care angajează publicul
● Evită utilizarea inadecvată a jargonului profesional în interacțiunile sale
● Poate prezenta pe scurt principalele idei ale unei discuții

140
 ● Verifică dacă mesajele au fost auzite și înțelese atunci când vorbește cu alte persoane
● Își ține la curent managerul cu privire la progres și la probleme; evită surprizele

Comportament ineficient:
● Nu transmite informațiile de la colegi și omologii săi de la alte departamente/instituții
● Își întrerupe interlocutorii; nu are răbdare să asculte ce spun alți interlocutori
● Nu se adaptează la diferite tipuri de public
● Are probleme de gramatică sau structurare a mesajului în comunicarea scrisă sau verbală
● Investește prea mult timp în definitivarea mesajului, cu rezultate slabe
● Își exprimă opiniile într-un mod servil sau agresiv
● Blochează sau evită comunicarea cu alte persoane
Sursa: Output 3.2, pg.46

Eficiență interpersonală Nivel de execuție

Competență: Lucrul în echipă

Descriptor: Competența generală de a colabora cu alți membri ai unor grupuri formale sau informale în
îndeplinirea unei misiuni și a unei viziuni comune, a unor valori și a unor obiective comune; plasarea nevoilor
și priorităților echipei mai presus de dorințele individuale.
Comportament eficient: Un funcționar public cu un nivel ridicat al competenței Lucru în
echipă procedează astfel:
● Contribuie la instalarea unei atmosfere pozitive și plăcute în echipă, printr-o atitudine personală
constructivă și prin comunicare
● Ia inițiativă să se întâlnească și să discute cu colegii săi pe teme profesionale și personale
● Acceptă și oferă sprijin atunci când un membru al echipei este demotivat/rezervat/neintegrat
● Încurajează colaborarea între membrii echipei
● Discută despre neînțelegeri cu tact și sensibilitate
● Solicită sprijin atunci când este nevoie, îi implică pe alții din timp sau atunci când este posibilă
finalizarea cu întârziere a sarcinilor alocate
● Identifică un teren comun și rezolvă problemele pentru binele superior al echipei
● Furnizează informațiile pe care trebuie să le cunoască echipa pentru a-și îndeplini sarcinile și ia
decizii corecte și la timp
● Își exprimă aprecierea pentru ideile și contribuțiile colegilor
● Își împărtășește cunoștințele și experiența cu colegii
● Oferă și solicită feedback specific pentru o îmbunătățire permanentă
● Utilizează instrumente și aplicații TIC ce facilitează cooperarea cu echipa proprie sau cu alte
echipe

Comportament ineficient:
● Măsurile individuale împiedică realizarea obiectivelor echipei
● Acționează izolat/evită să facă parte dintr-un grup
● Nu comunică rezultatele muncii sale, nu pune cele mai bune practici la dispoziția colegilor
● Este concentrat pe propriile sale obiective și nu ține seama de obiectivele și scopurile echipei
● Este implicat frecvent în situații tensionate/conflictuale
● Critică prestația colegilor
Sursa: Output 3.2, pg. 47

141
 Responsabilitate socială Nivel de execuție

Competență: Orientare către cetățean

Descriptor: Competența generală de a acționa dedicat principiului binelui public; a acționa ținând seama
de nevoile și interesele cetățenilor, utilizând în mod eficient resursele disponibile ale instituției; a demonstra
responsabilitate civică și dedicare pentru serviciul public; se concentrează pe o calitate ridicată a muncii și
pe grija explicită pentru nevoile cetățenilor.
Comportament eficient:
Un funcționar public cu un nivel ridicat al competenței Orientare către cetățean
acționează astfel:
● Acționează pentru a anticipa și a identifica nevoile cetățenilor
● Identifică nevoile cetățenilor care se pot rezolva direct sau indirect prin propriile sale acțiuni sau
comportamente
● Caută în mod proactiv să vină în întâmpinarea așteptărilor și cerințelor cetățenilor
● Lucrează eficient cu cetățenii, partenerii și părțile implicate
● Prioritizează sarcinile cu impact ridicat asupra nevoilor cetățenilor
● Protejează interesele cetățenilor atunci când inițiază un nou curs de acțiune
● Ține seama de nevoile, problemele și valorile cetățenilor în luarea deciziilor
● Își monitorizează propria activitate ținând seama de interesul cetățenilor
● Tratează reclamațiile cetățenilor cu seriozitate, caută soluții rapide și proactive pentru a le
rezolva
● Stabilește și dă curs unor standarde ridicate de calitate în munca sa
● Își verifică munca pentru a elimina erorile care ar putea avea impact asupra satisfacției
cetățenilor și renunță la lucrările care sunt la standarde scăzute

Comportament ineficient:
● Este incapabil să identifice modul în care activitatea sa afectează nevoile cetățenilor
● Este incapabil să-și amelioreze calitatea muncii
● Vorbește cu dezinteres despre problemele cetățenilor
● Nu poate obține rezultatele așteptate
Sursa: Output 3.2, pg. 48

Responsabilitate socială Nivel de execuție

Competență: Integritate

Descriptor: Competența generală de a acționa într-un mod cinstit, echitabil și etic față de alții; abilitatea
de a dovedi consecvență între declarații și fapte. Integritatea este o dedicare fără compromis față de
principiile etice și morale, demonstrată de angajat atât în viața profesională cât și în interacțiunile personale.
Comportament eficient:
Un funcționar public cu un nivel ridicat al competenței Integritate procedează astfel:
● Prezintă adevărul în toate interacțiunile sale și ia atitudine pentru a proteja adevărul

142
 ●Își admite greșelile și își asumă responsabilitatea pentru propriile greșeli
●Recunoaște când nu poate să rezolve lucrurile
●Nu promite mai mult decât poate să facă, nu este de acord cu lucruri nesigure sau care nu pot fi
îndeplinite
● Acționează în conformitate cu standarde morale și etice ridicate, atât în perioade favorabile, cât și
în perioade mai dificile
● Păstrează și respectă confidențialitatea
● Își declară propriile intenții în mod clar atunci când interacționează cu alte persoane și respectă
înțelegerile făcute
● Inspiră încredere, tratând toate persoanele în mod echitabil și consecvent
● Oferă informații obținute din surse de încredere, nu răspândește zvonuri sau informații false
● Recunoaște orice neconformare cu standardele morale și etice
Comportament ineficient:
● Discernământul său și procesul decizional sunt influențate de interese personale
● Creează situații de conflict de interese
● Refuză să-și accepte erorile de judecată sau greșelile
● Face cu ușurință compromisuri suspecte atunci când se oferă recompense
● Face promisiuni și își asumă angajamente nerealiste
● Își asumă riscuri și compromisuri inacceptabile
● Trece cu vederea conflictele de interese sau situațiile de neconformare

Sursa: Output 3.2, pg. 49

Tabelul 31 Personal administrativ/servicii suport

Domeniu de competență Competență

Rezolvarea de probleme și luarea deciziilor (elementar)

Eficiență personală Inițiativă (elementar)
Planificare și organizare
Comunicare
Eficiență interpersonală Lucru în echipă
Orientare către cetățean
Responsabilitate socială Integritate

Cadrul de competențe pentru personalul administrativ cuprinde competențele definite mai

sus pentru funcționarii publici de la nivelul de execuție (clasa I), cu excepția competențelor
Rezolvarea de probleme și luarea deciziilor și Inițiativă care sunt definite aici la nivel
elementar. La acest nivel, angajații gestionează sarcini cu un nivel scăzut de complexitate și cu impact
minor asupra altor activități.
Comportament eficient:
Un funcționar public din compartimentele de suport care deține competența Rezolvare a
problemelor și luare de decizii la nivel elementar procedează astfel:
● Identifică diferite surse relevante de informații pentru a-și îndeplini sarcinile curente
● Definește o problemă și identifică cauzele elementare ale situațiilor/problemelor
● Analizează date numerice și verbale și toate celelalte surse de informații
● Face evaluări raționale pe baza informațiilor disponibile și a analizelor
● Trage concluzii pe bază de informații corelate

143
 ● Identifică soluții pentru a rezolva problemele recurente
● Identifică alternative la soluțiile propuse
● Gestionează problemele cu îndrumare minimă
● Își susține propriile decizii și își asumă răspunderea pentru ele
Comportament eficient:
Un funcționar public dintr-un compartiment de suport care deține competența Inițiativă la nivel
elementar procedează astfel:
● Acționează din proprie inițiativă și fără să îi fie solicitat acest lucru
● Acționează în mod susținut pentru finalizarea unei sarcini
● Acționează decisiv pentru a implementa soluții
● Solicită validare la nivel superior numai când este necesar și lucrează bine independent
● Își îndeplinește sarcinile cu energie și cu simțul datoriei
● Își adaptează abordarea atunci când se confruntă cu cerințe noi
● Propune moduri noi de îndeplinire a sarcinilor, în vederea creșterii eficienței
● Identifică măsurile următoare pe baza concluziilor extrase dintr-o discuție
Cadrul de competențe pentru manageri tehnici
Pentru primul nivel de conducere, cadrul de competențe propus cuprinde competențe având un nivel mai
mare de complexitate (extins), precum și o nouă categorie de competențe, denumită ”abilități manageriale”.
Tabelul 32 Cadrul de competențe pentru manageri tehnici

Categorie de competențe Competența

Eficiență personală
Eficiență interpersonală
Responsabilitate socială
Abilități manageriale
Rezolvarea de problemele și luarea deciziilor
+ Proactivitate și gândire conceptuală
Inițiativă
+ Asumarea răspunderii
Planificare și organizare
+ Planificarea activității echipei
Comunicare
+ Networking (construirea relațiilor) și influențare
Lucru în echipă
Orientare către cetățean
Integritate
Managementul performanței
Dezvoltarea echipei

Manageri tehnici Eficiență personală

Competență: Rezolvarea de probleme și luarea deciziilor - Nivel extins

Descriptor: La nivelul extins, competența este dezvoltată cu componenta Proactivitate și gândire
conceptuală, definită ca abilitatea de a anticipa implicațiile și consecințele unor situații, de a lucra cu
ipoteze, de a lua măsurile corespunzătoare pentru a fi pregătiți pentru posibilele situații neprevăzute, de a
identifica paternuri, principii și conexiuni între concepte. Comportament eficient:
Funcționarul public care ocupă un post de manager tehnic și are un nivel ridicat al competenței Rezolvarea
de problemele și luarea deciziilor trebuie să manifeste comportamentele aferente profilului pentru
nivelul de execuție, cât și următoarele:

144
 ● Abordează o sarcină sau o problemă complexă defalcând-o pe componente și tratând fiecare
parte în mod detaliat
● Identifică problemele ascunse
● Demonstrează că este capabil să înțeleagă în ce fel o chestiune poate constitui o parte dintr-un
întreg mult mai vast
● Ia decizii rapid atunci când este necesar și are capacitatea de a face acest lucru pe baza unor
informații incomplete
● Identifică deciziile urgente și acționează în consecință
● Generează opțiuni viabile pentru problemele sau oportunitățile identificate
● Identifică implicațiile ”pe termen lung” ale fiecărei opțiuni sau constrângeri înainte de a alege o
opțiune
● Anticipează posibilele probleme și elaborează planuri pentru situațiile neprevăzute
● Evaluează costurile, beneficiile, riscurile și șansele de reușită în procesul decizional
● Cântărește cu atenție prioritatea sarcinilor care trebuie îndeplinite

Comportament ineficient:
● Analizează informațiile superficial și trage concluzii pripite
● Analizează prea mult informațiile și întârzie luarea deciziei
● Membrii echipei nu sunt orientați pe o direcție clară
● Membrilor echipei nu li se alocă sarcinile la timp
● Membrii echipei primesc de la superiorul direct date reale amestecate cu presupuneri
Sursa: Output 3.2, pg. 56

Manageri tehnici Eficiență personală

Competență: Inițiativă - nivelul extins

Descriptor: Competența generală de a identifica măsurile sau activitățile necesare și îndeplinirea acestora
înainte de a fi solicitate sau chiar înainte ca starea de fapt să necesite acest lucru în mod esențial; evaluarea
și inițierea unor activități și măsuri în mod independent. La nivelul său extins, competența este dezvoltată cu
componenta Asumarea răspunderii – competența de a-și asuma responsabilitatea pentru rezolvarea
unor probleme iminente, pentru inițiative personale, de a face propuneri, de a menține atenția echipei asupra
oportunităților de îmbunătățire a calității rezultatelor cât și pentru dezvoltarea personală și cea a echipei.
Comportament eficient:
Funcționarul public care ocupă un post de manager tehnic cu un nivel ridicat al competenței Inițiativă
trebuie să manifeste comportamentele aferente profilului pentru nivelul de execuție, cât și următoarele:
● Încurajează inițiativa prin feedback pozitiv și delegare
● Oferă exemplu inițiind permanent noi activități și măsuri, fără a solicita îndrumare pentru fiecare
decizie
● Profită de oportunitățile pe care i le oferă situațiile noi
● Acționează în mod susținut, cu motivație și tenacitate pentru realizarea obiectivelor
● Își asumă responsabilitatea pentru dezvoltarea personală și îndeplinirea obiectivelor
● Oferă mentoring și asigură o direcție pentru ceilalți privind modul în care aceștia pot să
recunoască și să acționeze corespunzător în cazul unor probleme și oportunități
● Îi încurajează pe responsabilii cu implementarea să acționeze autonom și cu responsabilitate; nu
face micro-managementul echipei
● Solicită răspunderea personalului pentru noile standarde de performanță și pentru noile
așteptările, acționând atunci când angajații nu respectă standardele

145
 ● Cercetează reclamațiile privind încălcarea codului de conduită și încurajează personalul să-și
asume responsabilitatea pentru acțiuni
● Încurajează și recunoaște o cultură a inițiativei și inovării, concentrată pe adăugarea de valoare;
oferă angajaților spațiul necesar și laudă creativitatea
● Acționează în mod responsabil, pretinde responsabilitate și din partea colegilor de departament
pentru stabilirea și îndeplinirea obiectivelor instituției
● Ia inițiativa în privința creșterii eficienței echipei, introducând caracteristici pe care le fac posibile
digitalizarea și noile tehnologii.

Comportament ineficient:
● Membrii echipei caută mereu confirmare de la nivelul superior înainte de a lua orice măsură
● Membrii echipei așteaptă instrucțiuni și indicații privind modalitatea de acțiune
● Ezită să acționeze în situații noi sau dacă nu dispun de informații detaliate
Sursa: Output 3.2, pg. 57

Manageri tehnici Eficiență personală

Competență: Planificare și organizare - nivel extins

Descriptor: Competența generală de a defini și a pune în aplicare măsuri și planuri concrete în scopul
atingerii obiectivelor, utilizând resursele în mod eficient și eficace. La nivel extins, competența este dezvoltată
cu componenta de Planificare a activității echipei: competența de a planifica și a organiza nu numai
activitatea personală, ci și activitatea membrilor echipei, de a distribui eficient resursele și volumul de muncă
între membrii echipei. Comportament eficient:
Funcționarul public care ocupă un post de manager tehnic cu competența extinsă Planificare și
organizare trebuie să manifeste tipurile de comportament descrise în profilul pentru nivelul de execuție și,
în plus, să poată îndeplini următoarele:
● Stabilește obiective clar definite pentru sine și pentru persoanele pe care le coordonează
● Definește planuri de acțiune clare pentru a transpune obiectivele echipei în practică
● Distribuie corespunzător volumul de muncă între membrii echipei
● Identifică și organizează resursele necesare pentru îndeplinirea sarcinilor
● Organizează eficient timpul propriu și pe cel al membrilor echipei
● Monitorizează progresele înregistrate de membrii echipei față de termene și alte repere
● Adaptează activitatea echipei în funcție de noile cerințe
● Ia măsuri active pentru a evita sau a reacționa la abaterile de la planuri
● Atrage atenția asupra chestiunilor care afectează nivelurile de productivitate
● Monitorizează, gestionează și desfășoară mai multe activități simultan
● Transpune obiectivele în planuri de acțiune pentru a le putea implementa
● Dezvoltă și utilizează sisteme de organizare și urmărire a informațiilor sau progresului
activităților
● Planifică activitățile echipei utilizând instrumente și aplicații TIC

Comportament ineficient:
● Nu identifică modul corespunzător de acțiune pentru a realiza obiectivele echipei
● Membrii echipei nu reușesc să respecte termenele
● Echipa are la dispoziție resurse limitate sau utilizează prea mult din anumite resurse
● Pierde concentrarea echipei în cazul alocării unui număr din ce în ce mai mare de sarcini
simultane
Sursa: Output 3.2, pg. 58

146
 Manageri tehnici Eficiență interpersonală

Competență: Comunicare - nivelul extins

Descriptor: Competența generală de a transmite în mod clar și eficient de informații și concepte cu diverse
grade de tehnicalitate, oral și în scris; abilitatea de a asculta atent și de a asigura înțelegerea; de a întări
cuvintele prin elemente non-verbale și paraverbale, de a structura informații pentru a îndeplini nevoile și a
realiza înțelegerea la nivelul publicului căruia i se adresează. La nivelul extins, competența este dezvoltată cu
Networking (construirea relațiilor) și influențare - este competența de a dezvolta relații intra și
inter-instituționale, de a construi și a menține relații deschise și de încredere.
Comportament eficient:
Funcționarul public care ocupă un post de manager tehnic cu un nivel ridicat al competenței Comunicare
trebuie să manifeste comportamentele descrise în profilul pentru nivelul de execuție și, în plus, să poată
îndeplini și următoarele:
● Participă activ la conversații
● Susține dialogul deschis
● Realizează acordul între diferitele părți implicate
● Stabilește relații de cooperare, înțelegeri sau discuții obținând acorduri ferme de la ambele părți
● Structurează punctele esențiale ale unei argumentații în timpul unei conversații
● Prezintă în mod eficient punctele esențiale ale unei opinii
● Separă ceea ce este important de ceea ce este redundant în prezentarea unei opinii
● Ajunge rapid la subiectul discuției
● Abordează constructiv obiecțiile altora, indicând argumente cu calm
● Creează o atmosferă bună, făcând angajații să se simtă confortabil prin altele și cu umor, etc.
● Utilizează eficient materialele pregătite și elementele utilizate pentru ilustrare vizuală
● Este accesibil angajaților de la toate nivelurile
● Îndepărtează barierele identificate în calea colaborării dintre unități și stimulează această
colaborare
Comportament ineficient:
● Nu transmite informațiile către colegi și omologii de la alte instituții
● Își întrerupe interlocutorii, nu le ascultă argumentele
● Își susține propriile opinii într-un mod pasiv-agresiv
● Păstrează o poziție rezervată și distantă în cadrul întâlnirilor
● Nu este atent la toți membrii în situația unor interacțiuni în grup

Sursa: Output 3.2, pg. 60

Competență: Lucrul în echipă (vezi secțiunea anterioară)

Competență: Orientare către cetățean (vezi secțiunea anterioară)
Competență: Integritate (vezi secțiunea anterioară)

147
 Manageri tehnici Abilități manageriale

Competență: Managementul performanței

Descriptor: Competența generală de a susține angajații să obțină rezultate într-un mod consecvent cu
obiectivele instituției. Aceasta include definirea explicită a rezultatelor preconizate, abilitarea și motivarea
personalului să obțină rezultate superioare, monitorizarea și evaluarea progresului pentru a lua măsurile
necesare în vederea optimizării performanței. Comportament eficient:
Funcționarul public care ocupă un post de manager tehnic cu un nivel ridicat al competenței
Managementul performanței procedează astfel:
● Definește rezultatele fiecărei activități din punctul de vedere al rezultatelor specifice (obiective,
indicatori de performanță)
● Stabilește obiective specifice și măsurabile care sunt realiste, dar dificile, alături de termenele
de realizare aferente
● Stabilește acțiuni și planuri corespunzătoare pentru realizarea obiectivelor
● Armonizează obiectivele individuale și obiectivele echipei cu prioritățile instituției
● Ține la curent persoanele și echipa cu privire la performanța dorită (ce se așteaptă de la ei și
când)
● Oferă feedback privind performanța individuală pentru a permite perfecționarea individuală
● Oferă feedback de performanță specific, atât pozitiv, cât și pentru implementarea unor ajustări,
de îndată ce este posibil după un eveniment
● Creează condiții care permit echipei să aibă cea mai bună performanță posibilă (de ex. stabilirea
unei direcții clare, furnizarea de asistență corespunzătoare, implicarea angajaților potriviți)
● Evaluează obiectiv performanța individuală și performanța echipei
● Acționează cu fermitate și promptitudine pentru a corija problemele de performanță
● Acționează cu răspundere, pe care o solicită și angajaților din departament pentru stabilirea și
îndeplinirea obiectivelor instituției
● Solicită angajaților să-și asume răspunderea pentru propria lor performanță
● Recunoaște, apreciază și recompensează angajații pentru realizările lor în ceea ce privește
performanța

Comportament ineficient:
● Este incapabil să definească obiectivele de performanță într-un mod inteligibil
● Este incapabil să concentreze eforturile membrilor pe obiective comune
● Nu este consecvent față de criteriile aferente așteptărilor privind performanța
● Nu stabilește obiective specifice și măsurabile și criteriile de performanță
● Nu stabilește acțiuni specifice în vederea realizării obiectivelor
● Găsește justificări și nu soluții pentru performanțele aflate sub așteptări
Sursa: Output 3.2, pg. 64

Manageri tehnici Abilități manageriale

148
 Competență: Dezvoltarea echipei
Descriptor: Competența generală de a dezvolta un mediu de lucru colaborativ și productiv, de a
îmbunătăți competențele echipei pentru a obține performanță pe termen lung.
Comportament eficient:
Funcționarul public care ocupă un post de manager tehnic cu un nivel ridicat al competenței
Dezvoltarea echipei procedează astfel:
● Creează condițiile necesare pentru a permite echipei să înregistreze cea mai bună performanță
posibilă (de ex. stabilirea unei direcții clare, furnizarea de structuri corespunzătoare, implicarea
angajaților potriviți)
● Oferă un bun exemplu personal, aplicând comportamentul dorit
● Exprimă atitudini și așteptări pozitive față de / de la echipă și membrii echipei
● Solicită idei și opinii pentru a ajuta la elaborarea de decizii și planuri specifice
● Își ajută colaboratorii să gândească independent pentru a rezolva problemele
● Definește succesul ca realizare a întregii echipe
● Asigură celorlalți feedback util cu privire la comportamentul acestora
● Alocă membrilor echipei sarcini care îi vor ajuta să-și dezvolte abilitățile
● Are întâlniri regulate cu angajații pentru a analiza progresul lor în ceea ce privește dezvoltarea
personală
● Recunoaște și întărește eforturile de dezvoltare și îmbunătățirile realizate de angajați
● Își ajută colaboratorii să identifice obiective esențiale și să-și valorifice talentul pentru a realiza
acele obiective
● Vede potențialul și punctele forte ale altor persoane și ia măsuri pentru a le dezvolta
● Oferă membrilor echipei oportunitatea de a manifesta noi aptitudini și capabilități
● Încurajează comunicarea deschisă și soluționarea colectivă a problemelor între membrii
echipei
● Facilitează transferul de cunoștințe la locul de muncă

Comportament ineficient:
● La distribuirea unor sarcini dificile, creează situații generatoare de inechitate
● Nu abordează nevoile de dezvoltare ale colaboratorilor săi
● Este incapabil să creeze un mediu de lucru pozitiv și stimulant
● Nu consideră că dezvoltarea membrilor echipei este responsabilitatea sa
Sursa: Output 3.2, pg.66

Posturile de execuție, precum și primele niveluri de posturi manageriale reprezintă cele

mai specializate categorii de angajați, unde performanța se orientează pe operaționalizarea
activităților și asigurarea unui nivel ridicat de expertiză în munca prestată. Figura de mai jos
arată în ce fel cadrul de competențe conectează cele două niveluri.

Cadrul de competențe pentru managerii de nivel mediu

Avansând pe scara ierarhică, nivelul de complexitate al fiecărei competențe crește și se
adaugă noi categorii de competențe, pentru a completa profilul unui manager de nivel mediu
din administrația publică. Cadrul de competențe propus se concentrează mai mult pe aptitudinile
manageriale și pe aptitudinile necesare pentru îndeplinirea sarcinilor decizionale strategice.

149
 Tabelul 33 Cadrul de competențe pentru managerii de nivel mediu

Categorie de competențe Competență

Eficiență personală
Eficiență interpersonală
Responsabilitate socială
Abilități manageriale
Leadership
Rezolvarea de problemele și luarea deciziilor
+ Proactivitate și gândire conceptuală
Inițiativă
+ Asumarea răspunderii
Planificare și organizare
+ Planificarea activității echipei
Comunicare
+ Networking (construirea relațiilor) și influențare
Lucru în echipă
+ Medierea conflictelor
Orientare către cetățean
+ Adaptare la contextul politic
Integritate
+ Managementul vulnerabilităților
Managementul performanței
+ Managementul resurselor și a proceselor
Dezvoltarea echipei
Generarea angajamentului
Promovarea inovației și inițierea schimbării

Competență: Rezolvarea de probleme și luarea deciziilor - nivel extins (vezi anterior)

Competență: Inițiativă - nivelul extins (vezi anterior)
Competență: Planificare și organizare - nivel extins (vezi anterior)
Competență: Comunicare - nivelul extins (vezi anterior)

Competență: Lucru în echipă - nivelul extins

Descriptor: Competența generală de a colabora cu alți membri ai unor grupuri formale sau informale
pentru îndeplinirea unei misiuni și pentru implementarea unei viziuni comune, a unor valori și a unor
obiective comune; plasarea nevoilor și priorităților echipei mai presus de nevoile individuale. La nivel extins,
competența este dezvoltată cu Medierea conflictelor – competența de a gestiona conflictele într-o
manieră constructivă și de a reduce probabilitatea intensificării conflictelor între membrii echipei.
Comportament eficient:
Funcționarul public care ocupă un post de manager de nivel mediu cu un nivel ridicat al competenței Lucru
în echipă trebuie să manifeste tipurile de comportament descrise în profilul pentru nivelul de execuție și
tehnic și, în plus, să procedeze astfel:
● Se ocupă de problemele care perturbă funcționarea și armonia echipei
● Solicită opinia celorlalți la un moment incipient al procesului decizional

150
 ● Susține colaborarea încurajând echipele să colaboreze cu o serie de parteneri și părți implicate
și să asculte feedback-ul acestora
● Recunoaște limitările altor colaboratori și le oferă un sprijin corespunzător, în special în timpul
perioadelor dificile de lucru
● Își ajută colegii să facă față circumstanțelor dificile
● Oferă îndrumare și instrucțiuni de lucru
● Îi implică pe alții în procesele decizionale care îi privesc
● Valorifică punctele forte ale colegilor și recunoaște contribuțiile și realizările altora
● Încurajează un climat de lucru colaborativ prin măsuri adecvate
● Respinge în mod direct și reacționează cu promptitudine față de limbajul sau de
comportamentele neadecvate, inclusiv bullying, hărțuirea sau discriminarea
● Urmărește obținerea unor rezultate constructive în cadrul discuțiilor, pune diverse
premise/presupuneri spre a fi discutate, însă rămâne dispus să ajungă la o înțelegere atunci când
acest lucru este benefic pentru progres/deblocarea unei situații.

Comportament ineficient:
● Nu clarifică obiectivele generale și specifice ale echipei
● Nu promovează împărtășirea unor informații și bune practici
● Nu rezolvă situațiile tensionate și conflictuale apărute între membrii echipei
● Nu rezolvă problemele de colaborare
Sursa: Output 3.2, pag. 68

Competență: Orientare către cetățean - Nivel extins

Descriptor: Competența generală de a acționa dedicat principiului binelui public; a acționa ținând seama
de nevoile și interesele cetățenilor, utilizând în mod eficient resursele disponibile ale instituției; a demonstra
responsabilitate civică și dedicare pentru serviciul public; se concentrează pe o calitate ridicată a muncii și
pe grija explicită pentru nevoile cetățenilor. La nivel extins, competența este dezvoltată cu componenta
Adaptare la contextul politic – Competența de a demonstra încredere și tact, de a relaționa cu persoane
de la toate nivelurile, intern și extern, prin adaptarea la realitatea politică fără a compromite integritatea și
interesele cetățenilor.
Comportament eficient:
Funcționarul public care ocupă un post de manager de nivel mediu cu un nivel ridicat al competenței
Orientare către cetățean trebuie să manifeste comportamentele descrise în profilul pentru nivelul de
execuție și tehnic și, în plus, să procedeze astfel:
● Ia inițiativa pentru a adapta sau a ajusta acele proceduri, politici, reglementări care ar putea avea
un impact negativ asupra interesului cetățenilor
● Identifică momentul în care anumite probleme trebuie transferate către autoritățile superioare și
alertează în mod corespunzător funcționarii potriviți
● Oferă mentoring colaboratorilor lor cu privire la relațiile dintre funcții, rolurile și
responsabilitățile funcției publice și ale sectorului public
● Dezvoltă și menține relații interinstituționale profesionale
● Își utilizează cunoștințele dobândite în materia culturii instituționale în procesul decizional și
înțelege profund impactul și implicațiile deciziilor
● Înțelege în mod profund punctele sensibile existente la nivel instituțional și al politicilor și
acționează în consecință

151
 ● Înțelege mediul politic, prioritățile de management, rolurile și responsabilitățile angajaților,
precum și factorii externi care au un impact asupra instituției
● Adaptează abordările personale pentru a exercita o influență optimă, ținând seama de atitudinile
angajaților față de putere și politică
● Acționează cu preocupare pentru a avea un impact asupra cetățeanului și asupra consecințelor pe
termen lung ale acțiunilor departamentului pe care îl coordonează.

Comportament neadecvat:
● Este incapabil să identifice în ce mod munca membrilor echipei afectează nevoile cetățenilor
● Este incapabil să verifice și să amelioreze calitatea muncii în echipă
● Vorbește cu dezinteres despre problemele cetățenilor
● Nu poate obține rezultatele așteptate el/ea
Sursa: Output 3.2, pg. 69

Competență: Integritate - nivelul extins

Descriptor: Competența generală de a acționa onest, echitabil și etic față de alții; de a dovedi consecvență
între declarații și fapte. Integritatea este o dedicare fără compromis față de principiile etice și morale,
demonstrată de angajat atât în viața profesională cât și în interacțiunile personale. La nivel extins,
competența este dezvoltată cu componenta Managementul vulnerabilităților – Competența de a
gestiona și a reduce sursele de vulnerabilitate din cadrul instituției, de a crea un mediu de lucru bazat pe
înalte standarde etice și o cultură care cultivă protejarea acestor standarde.

Comportament eficient:
Funcționarul public care ocupă un post de manager de nivel mediu cu un nivel ridicat al competenței
Integritate trebuie să manifeste tipurile de comportament descrise în profilul pentru nivelurile de execuție
și tehnic și în plus, să procedeze astfel:
● Discută potențialele probleme etice și măsurile eronate cu angajații și reacționează în mod
corespunzător
● Cercetează problemele și aplică măsuri corective, după caz
● Se ocupă de problemele legate de comportamentul angajaților în mod confidențial și
respectuos
● Promovează prin exemplu personal comportamentul etice în cadrul unității și în relația cu
cetățenii
● Promovează și încurajează conformarea la standarde morale și etice
● Ia măsuri proactive pentru a împiedica expunerea instituției la riscuri de integritate sau
reputaționale
● Ia măsuri prompt și eficient pentru a gestiona comportamentele neprofesioniste sau neetice
● Nu tolerează solicitarea unor favoruri, presiunea politică sau promisiunile de câștig
● Inspiră încredere, recunoscându-și propriile greșeli și asumându-și responsabilitatea pentru
propriile acțiuni

Comportament ineficient:
● Permite intereselor personale să-i influențeze discernământul și procesul decizional
● Nu expune conflictele de interese
● Refuză să-și recunoască raționamentele eronate sau alte greșeli

152
 ● Face compromisuri nenecesare atunci când se oferă recompense
● Face promisiuni și își ia angajamente nerealiste
● Își asumă riscuri și compromisuri inacceptabile
Sursa: Output 3.2, pg. 70

Competență: Managementul performanței - nivelul extins

Descriptor: Competența generală de a susține angajații să obțină rezultate într-un mod consecvent cu
obiectivele instituției. Aceasta include definirea explicită a rezultatelor preconizate, abilitarea și motivarea
personalului să obțină rezultate superioare, monitorizarea și evaluarea progresului pentru a lua măsurile
necesare în vederea optimizării performanței. La nivel extins, competența este dezvoltată cu componenta
Managementul resurselor și proceselor – competența de a gestiona eficient toate resursele disponibile
ale instituției pentru a realiza obiectivele stabilite.
Comportament eficient:
Funcționarul public care ocupă un post de manager mediu cu un nivel ridicat al competenței
Managementul performanței procedează astfel:
● Definește rezultatele instituției, ale principalelor programe sau ale proiectelor din punctul de
vedere al rezultatelor specifice (obiective, indicatori de performanță)
● Armonizează obiectivele echipei cu prioritățile instituției sau cu prioritățile sociale
● Ține angajații la curent privind modul în care performanța lor influențează rezultatele instituției
sau societatea
● Susține departamentele instituției în eforturile acestora de a-și realiza obiectivele (de ex. asigurând
resurse, înlăturând obstacole, acționând ca „tampon”)
● Evaluează performanța în mod obiectiv la toate nivelurile instituționale
● Se ocupă cu fermitate și promptitudine de problemele de performanță instituțională
● Asigură conducerea în managementul eficient al resurselor
● Creează un mediu care cultivă procese de lucru și sisteme eficiente și eficace, inclusiv prin
reproiectarea structurii și/sau a operațiunilor pentru a îndeplini mai bine obiectivele pe termen
lung
● Utilizează oportunitățile apărute pentru a echilibra resursele între unități
● Știe cum și când să influențeze elaborarea unor politici pentru a echilibra resursele limitate cu
rezultatele
● Transpune noile politici de management al performanței în obiective pe baza cărora se poate
acționa la nivelul instituției și își impune sieși și solicită și altora să fie răspunzători pentru
realizarea obiectivelor
● Personalizează o abordare instituțională a gestionării performanței, echilibrând misiunea unică și
constrângerile instituției cu politica de management al performanței
Comportament ineficient:
● Este incapabil să definească obiectivele de performanță într-un mod inteligibil
● Este incapabil să concentreze eforturile membrilor pe obiective comune
● Nu este consecvent față de criteriile aferente așteptărilor privind performanța
● Nu stabilește obiective specifice și măsurabile și criteriile de performanță
● Nu stabilește acțiuni specifice în vederea realizării obiectivelor
● Găsește justificări și nu soluții pentru performanțele aflate sub așteptări
(Sursa: Output 3.2, pg. 70)

153
Competență: Dezvoltarea echipei (vezi secțiunea anterioară)

Competență: Generarea angajamentului

Descriptor: Competența generală de a conduce instituția către realizarea obiectivelor prin crearea unui
climat în care angajații sunt motivați să atingă nivele superioare de performanță. Comportament eficient:
Funcționarul public care ocupă un post de manager de nivel mediu cu un nivel ridicat al competenței
Generarea angajamentului procedează astfel:
● Explică logica măsurilor și acțiunilor prin prezentarea perspectivelor strategice, ajutând angajații
să îmbine în mod armonios ceea ce este important pentru ei cu munca pe care o fac
● Modelează mediile și proiectează fluxurile de lucru, permițându-le angajaților să înregistreze o
performanță la cel mai bun nivel de autonomie și abilitare pe care îl au
● Creează un mediu în care angajații pot să se dezvolte, să-și dezvolte aptitudinile și să-și realizeze
obiectivele profesionale
● Generează entuziasm în rândul membrilor departamentului pentru îndeplinirea obiectivelor
comune, creând atmosferă destinsă la nivelul echipei și asigurând succesul instituției
● Laudă și recompensează performanța ridicată, inițiativa și respectarea principiilor etice în
circumstanțe dificile
● Ajută angajații să vadă în ce mod munca lor contribuie la succesul instituției sau la binele public
● Arată o dedicare puternică față de succesul instituției și îi inspiră pe alții să se dedice obiectivelor
● Promovează crearea și comunicarea de planuri pentru a realiza obiective care susțin viziunea
instituției
● Își ajută colegii să înțeleagă legătura dintre munca lor și viziunea instituției și se asigură că
obiectivele posturilor sunt în armonie cu obiectivele instituției
Comportament ineficient:
● Nu discută cu membrii echipei despre nevoile și aspirațiile lor
● Nu comunică semnificația noilor strategii sau schimbări
● Nu face angajații să se simtă prețuiți
Sursa: Output 3.2, pg. 73

Competență: Promovarea inovației și inițierea schimbării

Descriptor: Competența generală de a iniția, de a gestiona, a conduce și a face posibil procesul de schimbare
și tranziție, ajutându-i pe toți cei afectați de schimbare să se adapteze impactului. O abordare structurată
pentru a se asigura că schimbările sunt implementate temeinic și lin și că sunt obținute beneficiile așteptate
ale schimbării. Atenția se concentrează pe impactul general al schimbării, în special pe angajați și pe modul
în care aceștia, ca indivizi și ca echipe, trec de la situația curentă la situația cea nouă.
Comportament eficient:
Funcționarul public care ocupă un post de manager de nivel mediu cu un nivel ridicat al competenței
Promovarea inovației și inițierea schimbării procedează astfel:
● Recunoaște și comunică potențialele beneficii ale schimbării
● Recunoaște și gestionează provocările care ar putea însoți schimbarea
● Îi încurajează pe alții să prețuiască schimbarea
● Dezvoltă modalități îmbunătățite de a face lucrurile, inclusiv abordări sau metode noi

154
 ● Dezvoltă modalități mai bune, mai rapide sau mai ieftine de a face lucrurile
● Lucrează în cooperare cu colegii săi pentru a genera soluții inovatoare
● Își menține dedicarea pentru implementarea schimbării în ciuda rezistenței la schimbare și a
frustrărilor apărute
● Ajută angajații să înțeleagă clar ce anume vor avea de făcut în mod diferit, ca urmare a
schimbărilor din instituție
● Implementează sau susține diferite activități de management al schimbării (de ex. comunicări,
instruiri, dezvoltarea echipei, coaching)
● Constituie structuri și procese pentru a planifica și a gestiona implementarea a schimbării în bună
ordine
● Ajută grupurile sau echipele să parcurgă procesele de soluționare a proceselor și de gândire
creatoare care duc la dezvoltarea și implementarea de noi abordări, sisteme, structuri și metode
● Inițiază și susține programe menite să sporească eficiența și să dezvolte instituția, sistematizând
procesele prin digitalizare și utilizarea unor noi tehnologii
● Susține schimbarea și creativitatea încurajând, recunoscând și recompensându-i pe cei care iau
inițiativa, dezvoltă noi idei sau concepte sau îmbunătățesc procese sau metode de muncă
Comportament ineficient:
● Nu comunică în mod clar nevoia de schimbare
● Nu reușește să creeze emulația necesară colaborării generale pentru implementarea rapidă a
schimbărilor
● Prezintă schimbarea ca fiind impusă de alții
Sursa: Output 3.2, pg. 74

Înalții funcționari publici reprezintă cea mai complexă grupă de posturi, ținând seama
de impactul performanței acestora și de cât de sensibil este rolul lor în administrația publică.
Ca urmare, pe lângă alte competențe, seria de competențe de leadership ar trebui să fie la un nivel superior
de complexitate.
Tabelul 34 Cadrul de competențe pentru înalții funcționari publici

Categorie de competențe
Competență
Rezolvarea problemelor și luarea deciziilor
+ Proactivitate și gândire conceptuală
+ Gândire strategică
Eficiență personală Inițiativă
+ Asumarea răspunderii
Planificare și organizare
+ Planificarea activității echipei
+ Planificarea și organizarea strategică
Comunicare
+ Networking (construirea relațiilor) și influențare
Eficiență + Comunicare strategică
interpersonală
Lucru în echipă
+ Medierea conflictelor
Orientare către cetățean
+ Adaptare la contextul politic
Responsabilitate + Responsabilitate civică
socială
Integritate

155
 + Managementul vulnerabilităților
Managementul performanței
Abilități manageriale + Managementul resurselor și a proceselor
Dezvoltarea echipei
Generarea angajamentului
Leadership Promovarea inovației și inițierea schimbării
+ Agilitate strategică

Competență: Rezolvarea problemelor și luarea deciziilor - Nivel strategic

Descriptor: Competența generală de a utiliza raționamentele logice și metode riguroase pentru a rezolva
diverse probleme și a obține soluții eficace, de a lua decizii la timp, uneori fără a avea toate informațiile
necesare și sub presiunea unor termene strânse; luarea de decizii pe baza unei combinații de analiză,
experiență și judecăți valide. La nivelul strategic, competența include Proactivitate și gândire conceptuală și
este dezvoltată cu componenta Gândire strategică: Competența de a dezvolta o viziune și strategii pe
termen lung, ținând seama de oportunități, evoluții tehnologice, tendințe sociale, precum și de a asigura
legătura între viziunea pe termen lung și obiectivele pe termen scurt.
Comportament eficient:
Funcționarul public care ocupă un post de înalt funcționar public cu un nivel ridicat al competenței de
Rezolvare a problemelor și luare a deciziilor trebuie să manifeste tipurile de comportament descrise
în profilul pentru posturile de management de nivel mediu și, în plus, să procedeze astfel:
● Stă la curent cu noutăți și cunoștințe despre alte domenii asociate activității sale
● Își asumă riscuri calculate adoptând direcții noi sau necunoscute
● Anticipează posibilele crize care pot apărea și elaborează planuri pentru situațiile neprevăzute
● Anticipează în ce mod vor reacționa anumite persoane și grupuri de persoane în fața unor
situații și informații și planifică în consecință
● Analizează tendințele și le asociază cu capacitățile și potențialul prezent în instituție
● Conduce echipa pentru a aborda și a contura direcția viitoare a unei instituții
● Utilizează metodologii oficiale pentru a anticipa anumite tendințe și pentru a defini anumite
opțiuni strategice inovatoare ca reacție la implicațiile potențiale ale unor opțiuni multiple
integrate
● Definește problemele critice și soluțiile la probleme neclare și cu mai multe fațete, de risc înalt,
care au impact la nivelul întregii instituții și dincolo de aceasta
● Facilitează, face recomandări și coordonează implementarea unor măsuri corective și/sau
prevenire pentru probleme complexe care afectează întreaga instituție
● Anticipează consecințele sau implicațiile pe termen lung ale diferitelor decizii

Comportament ineficient:
● Ar putea lua în considerare doar rezultatele pe termen scurt
● Poate să devină nerăbdător și să tragă concluzii pripite

156
 ● Poate să complice prea mult lucrurile
● Poate să se bazeze prea mult pe concluzii anterioare/precedente
Sursa: Output 3.2, pg. 77

Competență: Inițiativă - nivelul extins (vezi secțiunea anterioară)

Competență: Planificare și organizare - nivel strategic

Descriptor: Competența generală de stabilire a obiectivelor specifice și generale ale echipei, care sunt puse
în aplicare prin măsuri și planuri concrete; utilizarea eficientă și eficace a resurselor pentru toate activitățile
echipei, distribuirea atentă a volumului de muncă la membrii echipei. La nivel strategic, competența include
planificarea activității echipei și este dezvoltată cu componenta de Planificare și organizare strategică:
Competența de a operaționaliza și implementa măsurile și politicile strategice, crescând complexitatea de la
nivelul echipei și al organizației la cel al domeniului funcțional.
Comportament eficient:
Funcționarii publici care ocupă un post de înalt funcționar public cu un nivel strategic al competenței de
Planificare și organizare trebuie să manifeste tipurile de comportament descrise în profilul pentru
posturile de management de nivel mediu și, în plus, să procedeze astfel:
● Elaborează și structurează o imagine clară asupra viitorului instituției; explică în ce mod
deciziile actuale creează calea pentru transpunerea în realizate a acestei viziuni
● Transpune viziunea, programele și proiectele instituției în strategii clare
● Dezvoltă strategii luând în considerare binele instituției și al cetățenilor și nu doar al funcțiunii
sau departamentului
● Evaluează capabilitățile viitoare ale instituției de a crea oportunități și de a gestiona riscuri
● Implementează măsuri de prevenire sau de reducere la minimum a riscurilor
● Organizează activitatea instituției pentru a alinia procesele cu obiectivele strategice
● Planifică activitățile pe baza indicatorilor principali de performanță, măsoară progresul acestora
și acționează pentru a le dezvolta
● Comunică nu numai ce anume trebuie făcut, ci oferă și afirmații de viziune importante pentru
echipă
Gestionează riscul asociat cu schimbarea, prin planificare corespunzătoare pentru situații
●
neprevăzute, bazându-se pe experiențele anterioare de schimbare și dezvoltând lecțiile învățate
din acestea
● Prezintă obiectivele utilizând instrumente de prezentare sintetice și cuprinzătoare
● Identifică mai multe tipuri de riscuri posibile: asociate cu factori interni și externi, asociate cu
strategia în sine, sau riscuri care ar putea afecta implementarea proiectelor
Comportament ineficient:
● Orientat pe planificare tactică fără viziune pe termen lung
● Respinge utilitatea unei strategii
● Nu identifică cel mai bun mod de acțiune pentru a realiza obiectivele pe termen lung
● Estimare nerealistă a resurselor necesare pe termen lung pentru implementarea strategiei

157
 ● Pierde concentrarea echipei pe obiectivele pe termen lung din cauza noilor sarcini concomitente
sau urgente
● Este posibil să nu prevadă riscurile și planurile pentru situații neprevăzute
Sursa: Output 3.2, pg. 79

Competență: Comunicare - nivelul strategic

Descriptor: Competența generală de a transmite clar și eficient concepte și informații, oral și în scris;
ascultă cu atenție și pentru a asigura înțelegerea; își potențează mesajul prin gestică și ton; structurează
informațiile pentru a satisface nevoile și a asigura înțelegerea la nivelul publicului căruia i se adresează. La
nivelul strategic, competența include Networking și Influențare și este dezvoltată cu componenta de
Comunicare strategică – competența de a identifica provocările și oportunitățile privind comunicarea în
cadrul instituției și de a coordona comunicarea externă pentru a consolida imaginea publică a instituției și
obiectivele pe termen lung ale acesteia.
Comportament eficient:
Funcționarul public care ocupă un post de înalt funcționar public cu un nivel ridicat al competenței de
Comunicare trebuie să manifeste tipurile de comportament descrise în profilul pentru postul de
management de nivel mediu și, în plus, să procedeze astfel:
● Are întâlniri cu personalul și ascultă punctul de vedere al angajaților cu privire la politicile și
procedurile instituționale
● Este accesibil pentru angajații de la toate nivelurile, pentru cetățeni sau organizații private
● Explică și clarifică politicile pentru părțile care sunt afectate de acestea
● Comunică personalului informații privind schimbările în instituție
● Utilizează parteneriate și rețele pentru a stabili obiective comune, a alinia responsabilitatea și
resursele și a efectua schimbări pozitive
● Prezintă într-un mod structurat informații complexe privind o chestiune de mare vizibilitate la
ședințele cu personalul executiv principal sau cu oficialitățile publice
● Internalizează punctul de vedere oficial al instituției, iar în situațiile critice reprezintă acest
punct de vedere în mod profesionist
● Conduce prin puterea exemplului, comunică în mod veridic, direct, imparțial și promovează un
mediu de lucru care susține valori înalte
Comportament ineficient:
● Nu transmite informațiile către colegi și omologii de la alte departamente/instituții
● Nu alocă timp pentru a investiga opinia sau punctul de vedere al membrilor echipei cu privire la
diferite teme
● Nu este disponibil pentru discuții individuale cu membrii echipei
● Exprimă opinii într-un mod servil sau agresiv
● Nu se adaptează la așteptările publicului
Sursa: Output 3.2, pg. 80

158
Competență: Lucru în echipă - nivelul extins (vezi secțiunea anterioară)

Competență: Orientare către cetățean - Nivel strategic

Descriptor: Competența generală de a acționa dedicat principiului binelui public; a acționa

ținând seama de nevoile și interesele cetățenilor, utilizând în mod eficient resursele
disponibile ale instituției; a demonstra responsabilitate civică și dedicare pentru serviciul
public; se concentrează pe o calitate ridicată a muncii și pe grija explicită pentru nevoile
cetățenilor. La nivelul strategic, competența include Adaptare la contextul politic și este
dezvoltată cu Responsabilitate civică – competența de a servi publicul, asigurându-se că acțiunile
instituției răspund nevoilor publice; alinierea obiectivelor și practicilor organizaționale cu
interesele publice.
Comportament eficient:
Funcționarul public care ocupă un post de înalt funcționar public cu un nivel ridicat al competenței de
Orientare către cetățean trebuie să manifeste tipurile de comportament descrise în profilul pentru postul
de management de nivel mediu și, în plus, să procedeze astfel:
● Elaborează și dezvoltă programe pentru a aborda cerințele esențiale ale comunității
● Analizează în mod regulat politicile și procedurile instituției pentru a se asigura că acestea
corespund nevoilor publice
● Se asigură că toate elementele lanțului de livrare înțeleg pe deplin rezultatele necesare pentru
cetățeni și articulează impactul pe care calitatea serviciului, securitatea și comunicarea îl au
asupra reputației instituției
● Cultivă relații cu părțile implicate (stakeholderii) din comunitate pentru a valida utilitatea
acțiunilor și serviciilor propuse
● Propune noi politici și susține modernizarea celor vechi prin includerea mai multor perspective
asupra unei probleme și utilizarea de tehnici de prognozare pentru a testa diferite scenarii
● Elaborează proiecte de politici flexibile, care au capacitatea să absoarbă și să asigure recuperarea
și pregătirea pentru șocurile și evenimentele neprevăzute din viitor
● Acționează ținând seama de impactul și consecințele pe termen lung asupra intereselor cetățenilor
● Identifică problemele comune sau punctele slabe ale politicilor și procedurilor, prin care este
afectat serviciul și propune soluții pentru acestea
Comportament ineficient:
● Este incapabil să identifice în ce mod politicile și programele propuse influențează nevoile și
interesele cetățenilor
● Poate fi mai interesat de rezultatele personale imediate decât de impactul la nivelul cetățenilor
● Programele elaborate răspund doar agendei politice, nu cerințelor cetățenilor
● Nu include impactul la nivelul cetățenilor în dezvoltarea unei noi politici sau a unui nou program
● Nu motivează membrii echipei să acționeze ținând seama de interesul cetățenilor
Sursa: Output 3.2, pg. 82

159
Competență: Integritate - nivelul extins (vezi secțiunea anterioară)
Competență: Managementul performanței - nivelul extins (vezi secțiunea anterioară)
Competență: Dezvoltarea echipei (vezi secțiunea anterioară)
Competență: Generarea angajamentului (vezi secțiunea anterioară)

Competență: Promovarea inovației și inițierea schimbării – nivelul extins

Descriptor: Competența generală de a iniția, de a gestiona, a conduce și a face posibil procesul de schimbare
și tranziție, ajutându-i pe toți cei afectați de schimbare să se adapteze impactului. O abordare structurată
pentru a se asigura că schimbările sunt implementate temeinic și lin și că sunt obținute beneficiile așteptate
ale schimbării. Atenția se concentrează pe impactul general al schimbării, în special pe angajați și pe modul
în care aceștia, ca indivizi și ca echipe, trec de la situația curentă la situația cea nouă. La nivelul extins,
competența este dezvoltată cu componenta Agilitate strategică – Competența de a alinia direcția
schimbărilor instituționale cu ritmul și cu direcția transformărilor sociale.

Comportament eficient:
Funcționarul public care ocupă un post de înalt funcționar public cu un nivel ridicat al competenței de
Promovare a inovației și inițierea schimbării trebuie să manifeste tipurile de comportament descrise
în profilul pentru posturile de management de nivel mediu și, în plus, să procedeze astfel:
● Propune abordări, metode sau tehnologii noi
● Preia conducerea și stabilește noi direcții de dezvoltare, parteneriate, politici sau proceduri
● Surprinde oportunitățile pentru a influența direcția viitoare a rezultatelor unității sau ale
instituției în general
● Ajută persoanele și grupurile să gestioneze anxietatea asociată cu schimbările semnificative
● Elaborează și comunică harta de traseu a schimbării și inovației, necesară pentru realizarea
viziunii
● Pune în discuție starea de fapt și caută moduri noi de a realiza obiectivele instituționale

Comportament ineficient:
● Nu anticipează viitoarele tendințe sociale
● Nu aliniază schimbările sau deciziile la transformarea socială necesară
● Nu creează un sentiment al urgenței în schimbările implementate
● Prezintă schimbarea ca fiind impusă de alții

Sursa: Output 3.2, pg. 87

160
 5.3. Comunicarea în cadrul instituțiilor din administrația publică

5.3.1. Procesul de comunicare

Comunicarea – schimbul de informații, idei și sentimente – a fost definit ca un proces interpersonal

de transmitere și recepție de simboluri care au atașate înțelesuri. Comunicarea este deci acel fenomen care
permite crearea de legături între oameni, între instituții și între instituții și oameni, legături asemănătoare
unor punți invizibile de esență informațională (Daniel Serbanica – “Relații publice” - Editura Academiei de
științe economice, București, 2005, p. 56)
Elementele procesului de comunicare (Ștefan Prutianu, Comunicare și negociere în afaceri, Ed.
Polirom, Iași, 1998, p. 233-253):
- contextul comunicării;
- emițător-receptorul;
- codificarea-decodificarea;
- mesajul;
- canalul (media);
- bruiajul (zgomote, bariere);
- efectele comunicării;
- feedback-ul.
Figura 24 Pocesul de comunicare

Sursa: Lewis, P. V. (1987). Organizational communication: The essence of effective management (3rd ed.).
Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, p. 35

● Contextul comunicării
○ Întotdeauna comunicarea umană are loc în interiorul unui anumit context, concret și specific.
Contextul influențează atât ceea ce se comunică, cât și maniera în care se comunică. Contextul general
al comunicării comportă cel puțin patru dimensiuni: fizic, cultural, socio-psihologic, temporal.
● Emițător-receptor
○ Emițătorul și receptorul sunt partenerii comunicării (între ei se stabilește o anumită relație). Faptul
că emițătorul și receptorul sunt prezentați în teoria comunicării împreună își găsește explicația în
următoarele aspecte:

161
■ dubla ipostază a comunicatorului. Ori de câte ori comunicăm, ne aflăm simultan atât în ipostaza de
emițător, cât și în cea de destinatar (receptor) al mesajului;
■ adesea recepționăm unele mesaje în același timp în care emitem altele;
■ în plus, recepționăm propriile mesaje, în sensul că luăm act de mișcările sau gesturile noastre, ne
auzim vorbind;
■ în timp ce vorbim, urmărim reacțiile interlocutorului, încercând să descifrăm mesajele sale non-
verbale, în care căutăm aprobarea, simpatia sau înțelegerea.
● Codificarea - decodificarea
○ Codificarea: reprezintă traducerea mesajului într-un anumit cod (limbaj)
○ Decodificarea constă în actul de recepționare și interpretare a mesajelor.
● Mesajul - este ceea ce este transmis în procesul comunicării. Este semnificația (informația, știrea,
ideea, emoția, sentimentul etc.) expediată de emițător pe canalul de comunicare, primită și integrată
(asimilată) de receptor.
○ Mesajul îmbracă patru forme:
■ mesajul care se află în mintea emițătorului;
■ mesajul transmis propriu-zis,
■ mesajul interpretat de receptor;
■ mesajul reamintit de receptor.
Informațiile nu pot fi recepționate decât dacă sunt transmise într-un limbaj (cod) recunoscut de receptor.
În comunicarea umană sunt folosite trei forme de limbaj: verbal, nonverbal și paraverbal. Cheia unui
proces de comunicare este aceea de a face să se regăsească o concordanță între ceea ce a vrut să
transmită expeditorul și ceea ce a recepționat destinatarul. Dacă ei nu vorbesc aceeași „limbă” și nu
sunt acordați pe aceeași „ frecvență”, ei nu vor putea codifica-decodifica mesajul care circulă între ei.
Cu alte cuvinte, cei doi parteneri ai comunicării trebuie să întrebuințeze același cod.
● Canalul de comunicare
○ Este ”drumul”, calea prin care este transportat și distribuit mesajul.. De exemplu, în cazul comunicării
prin telefon, mijlocul de comunicare este chiar telefonul, iar suportul fizic undele radio.
● Bruiajul
○ Zgomotul și barierele care interferează cu procesul comunicării. Bruiajul este distorsiunea care apare
în timpul comunicării iar aceasta face ca mesajul primit de receptor să fie diferit de cel trimis de
emițător. Aceste interferențe pot fi:
■ Interferențe de natura fizica — interferează și se alătura sau se suprapun transmisiei fizice a
mesajului: zgomotul străzii, un geam trântit, telefon defect, ochelari murdari etc.
■ Interferențe de natura psihologică — interferează și se amestecă cu mesajul, numai în plan mental.
Astfel de distorsiuni conduc la erori de percepție care țin de subiect, de cultura, prejudecăți și
experiențe anterioare. De pildă, dacă cineva nutrește convingerea sinceră ca profesorii universitari
sunt deștepți, va găsi în mesajul acestora ceva care să sprijine ideea preconcepută si atunci când
adevărul va fi altul. Fenomenul se numește profeție auto împlinită.
■ Interferențe de natură semantică — intervin datorită diferențelor de limbaj existente între vorbitor și
ascultător. „Nu este același lucru când doi oameni spun aceleași cuvinte“, dacă fiecare dintre ei
atribuie cuvintelor un sens diferit. În plus, intervin confuzii între denotație și conotație sau

162
 interpretări aproximative ale jargonului, argoului și limbajului prea tehnic sau prea poetic.
■ Interferențele sunt inevitabile în orice proces de comunicare. Pot fi diminuate sau atenuate, dar
niciodată eliminate în totalitate.
● Feedback-ul
○ Sau mesajul care se întoarce ca răspuns la emițător, iar acesta poate avea forme multiple, de la un
zâmbet sau grimasă, un ”da” sau ”nu” sau alte răspunsuri mai complexe. Obținerea și interpretarea
feedback-ului are ca scop îmbunătățirea comunicării.
În concluzie, modelul structural scoate în evidență factorii principali ai unei comunicări eficiente.
Emițătorul trebuie să știe cui dorește să se adreseze și ce răspuns vrea să primească. Se impune ca el
să știe să codifice mesaje, ținând cont de modul în care destinatarii vizați le decodifică sau le
interpretează. El trebuie să transmită mesajul printr-un mijloc recepționat de destinatarii vizați și să
creeze canale de reacție inversă care să-i permită să evalueze răspunsul dat de acesta la mesaj.

5.3.2. Tipologia comunicării

În funcție de orientarea organizațională:

● Comunicare internă - între structurile, entitățile și persoanele din cadrul instituției;
● Comunicare externă - între instituție și diferite entități din afara organizației (cetățean, ONG-uri,
etc)
În funcție de gradul de formalitate
● Comunicare formală (profesională, corespunzătoare activității muncii)
● Comunicare informală (este mai personală, reduce distanța psihologică dintre persoane)
În funcție de canalul prin care se realizează comunicarea:
● comunicare verbală (orală);
● comunicare în scris;
● comunicare nonverbală;
● comunicare virtuală/ asistată tehnologic (on-line). În funcție de conținutul comunicării:
● comunicare verbală (cuvinte, viu grai, verbală scrisă);
● comunicare nonverbală (postura, gestica, expresia feței);
● comunicare paraverbală (comunicare vocală, înălțimea vocii, timbrul, ritmul, accentul, dicția)
În funcție de scopul comunicării externe:
● punerea la dispoziție a datelor publice;
● relația serviciilor publice cu utilizatorii;
● promovarea serviciilor oferite publicului;
● campaniile de informare de interes general;
● valorizarea instituției publice (comunicare instituțională)

Activitate practică
Gândiți-vă la un episod în care ați experimentat ”bruiaje” în comunicarea cu colegii de muncă. Descrieți
natura bruiajului, cum a afectat comunicarea și cum ați preîntâmpina bruiajele din episodul descris.

163
5.3.3. Importanța comunicării în instituțiile din administrația publică
Prin natura ei, administrația publică depinde într-o mare măsură de comunicare. Ea se întâlnește
între diferitele niveluri ierarhice ale administrației publice, între structuri aflate pe același nivel, în cadrul
structurilor administrative, între administrație și executorul social, între instituțiile administrație publice și
autoritatea politică, între administrația publică și mediul social, în general, între funcționarii publici, între
aceștia din urmă și partenerii publici (cetățeni, ONG-uri etc.).
Unii specialiști au ajuns la concluzia potrivit căreia, comunicarea reprezintă un principiu
fundamental pentru toate componentele specifice activității manageriale (Paul Marinescu - Management
public, Editura Universității București, op. cit, p. 24), respectiv:
● comunicarea (schimb de informații de naturi diferite pe cale orală și scrisă), care ocupă aproximativ
o treime din timpul de lucru;
● managementul tradițional (planificare, luare de decizii și control), care ocupă aproximativ tot o
treime din timpul de lucru;
● corelarea (interacțiunea, tot prin comunicare, cu cei din jur, din interior și exteriorul organizației),
care ocupă în jur de o cincime din timp; managementul resurselor umane (motivare/încurajare,
sfătuire/disciplinare, managementul conflictului, angajare de personal)

Comunicarea, ca proces care focalizează demersurile managementului public, este importantă și din
perspectiva calității relațiilor existente în cadrul unei anumite structuri administrative. Dimensiunea
calitativă vizează crearea, dezvoltarea și menținerea unei atitudini de înțelegere mutuală, crearea și
dezvoltarea unui climat motivațional, precum și asigurarea rezolvării cererilor și a stărilor de nemulțumire
într-o manieră conciliantă.

164
 Principiile de egalitate de șanse și dezvoltare durabilă
Egalitatea de șanse
Egalitatea de șanse este conceptul conform căruia toate ființele umane sunt libere să
își dezvolte capacitățile personale și să aleagă, fără limitări impuse de roluri stricte. Egalitatea
de șanse face referire la faptul că diferitele comportamente, aspirații și necesități ale femeilor și
bărbaților sunt luate în considerare, evaluate și favorizate în mod egal, femeile și bărbații
bucurându-se de aceeași libertate în a-și realiza aspirațiile.
Egalitatea între femei și bărbați este un drept fundamental, o valoare comună a UE și o condiție
necesară pentru realizarea obiectivelor UE de creștere economică, ocuparea forței de muncă și a coeziunii
sociale, asigurând accesul la ocuparea forței de muncă, egalitatea salarială, securitatea socială, protecția
maternității, concediul parental, asigurările sociale și profesionale etc.
Persoanele cu handicap, cetățeni cu drepturi depline, au drepturi egale și au dreptul la demnitate,
egalitate de tratament, la viață independentă și la participarea deplină în societate. Persoanele cu handicap
sunt implicate în proces, pe baza principiului european:
„Nimic despre persoane cu handicap, fără persoane cu handicap”.
Potrivit prevederilor OUG nr. 61/2008 privind implementarea principiului egalității de tratament
între femei și bărbați în ceea ce privește accesul la bunuri și servicii și furnizarea de bunuri și servicii, prin
principiul egalității de tratament se înțelege că nu va exista nicio discriminare directă bazată pe criteriul de
sex, inclusiv aplicarea unui tratament mai puțin favorabil femeilor pe motive de sarcină și maternitate, și că
nu va exista nicio discriminare indirectă bazată pe criteriul de sex.
Legea nr. 202/2002 privind egalitatea de șanse și de tratament între femei și bărbați, republicată,
cu modificările și completările ulterioare, reglementează măsurile pentru promovarea egalității de șanse și
de tratament între femei și bărbați, în vederea eliminării tuturor formelor de discriminare bazate pe criteriul
de sex, în toate sferele vieții publice din România. În sensul acestei legi, „prin egalitate de șanse și de
tratament între femei și bărbați se înțelege luarea în considerare a capacităților, nevoilor și aspirațiilor
diferite ale persoanelor de sex masculin și, respectiv, feminin și tratamentul egal al acestora.” (art. 1, alin. 2).
În cuprinsul art. 2, alin. 1, sunt prevăzute următoarele: „Măsurile pentru promovarea egalității de șanse și de
tratament între femei și bărbați și pentru eliminarea tuturor formelor de discriminare bazate pe criteriul de
sex se aplică în sectorul public și privat, în domeniul muncii, educației, sănătății, culturii și informării,
politicii, participării la decizie, furnizării și accesului la bunuri și servicii, cu privire la constituirea, echiparea
sau extinderea unei întreprinderi ori începerea sau extinderea oricărei altei forme de activitate independentă,
precum și în alte domenii reglementate prin legi speciale. Toate instituțiile enumerate în cuprinsul prezentei
legi cu atribuții în domeniul egalității de șanse și de tratament între femei și bărbați, fiecare pentru domeniul
său de activitate, au obligația de a aduce prin toate mijloacele adecvate în atenția persoanelor în cauză
dispozițiile adoptate în temeiul prezentei legi, împreună cu dispozițiile relevante care sunt deja în vigoare.”
În art. 6 din Regulamentul (CE) nr. 1081/2006 al Parlamentului European și al Consiliului
privind Fondul Social European și de abrogare a Regulamentului (CE) nr. 1784/1999 se stipulează faptul că
„Statele Membre se asigură că programele operaționale cuprind o descriere a modului în care se încurajează
egalitatea între bărbați și femei și egalitatea de șanse în elaborarea, punerea în aplicare, supravegherea și
evaluarea programelor operaționale. Statele Membre încurajează o participare echilibrată a femeilor și
bărbaților la gestionarea și executarea programelor operaționale la nivel local, regional și național, după caz.”

165
 Regulamentul (CE) nr. 1083/2006 al Consiliului de stabilire a anumitor dispoziții generale
privind Fondul European de Dezvoltare Regională, Fondul Social European și Fondul de coeziune și de
abrogare a Regulamentului (CE) nr. 1260/1999, prin art. 16 privitor la egalitatea între bărbați și femei și
nediscriminarea, prevede că „Statele membre și Comisia asigură promovarea egalității între bărbați și femei
și integrarea principiului de egalitate de șanse în domeniul respectiv în fiecare dintre diferitele etape ale
aplicării Fondurilor. Statele membre și Comisia iau măsurile adecvate pentru prevenirea oricărei
discriminări bazate pe sex, rasă sau origine etnică, religie sau convingeri, handicap, vârstă sau orientare
sexuală în fiecare dintre diferitele etape ale aplicării Fondurilor și în special în ceea ce privește accesul la
Fonduri. În special, accesibilitatea persoanelor handicapate este unul dintre criteriile care trebuie respectate
la definirea operațiunilor cofinanțate din Fonduri și de care 8 trebuie să se țină seama în fiecare dintre
diferitele etape ale aplicării Fondurilor.”
În art. 7 din Regulamentul (UE) nr. 1304/2013 al Parlamentului European și al Consiliului din
17 decembrie 2013 este prevăzut faptul că statele membre și Comisia asigură promovarea egalității între
bărbați și femei prin acordarea unei importanțe de prim ordin acestui aspect, pe tot parcursul pregătirii,
implementării, monitorizării și evaluării programelor operaționale.
Regulamentul (UE) nr. 1303/2013 al Parlamentului European și al Consiliului din 17 decembrie
2013 prevede la articolul 7 „Promovarea egalității între bărbați și femei și nediscriminarea”, astfel: ”Statele
membre și Comisia asigură luarea în considerare și promovarea egalității dintre bărbați și femei și a integrării
perspectivei egalității de gen pe toată durata pregătirii și implementării a programelor, inclusiv în ceea ce
privește monitorizarea, raportarea și evaluarea”.
Art. 21 alin. (1) din Carta UE privind Drepturile fundamentale statutează că orice discriminare
bazată pe orice criteriu precum sex, rasă, culoare, etnie sau origine socială, trăsături genetice, limbă, religie
sau credință, opinie politică sau de altă natură, apartenență la o minoritate națională, proprietate, naștere,
dizabilitate, vârstă sau orientare sexuală este interzisă.
Principiul non-discriminării reprezintă un principiu general al legislației UE. A discrimina
înseamnă a diferenția sau a trata diferit două persoane sau două situații, atunci când nu există o distincție
relevantă între acestea sau de a trata într-o manieră identică situații care sunt în fapt diferite.
Dezvoltarea durabilă
Dezvoltarea durabilă a fost definită de Comisia Mondială pentru Mediu și Dezvoltare
(WCED) în raportul „Viitorul nostru comun”, cunoscut și sub numele de Raportul Brundtland,
ca fiind „dezvoltarea care satisface nevoile prezentului fără a compromite capacitatea
generațiilor viitoare de a- și satisface propriile nevoi”.
Agenda 2030 include un set de obiective de dezvoltare durabilă globală care au înlocuit obiectivele
de dezvoltare ale mileniului de la 1 ianuarie 2016, oferind un răspuns provocărilor de la nivel global. Cele 17
noi obiective de dezvoltare durabilă (ODD) împreună cu cele 169 de ținte aferente se referă la domenii-cheie,
precum sărăcia, drepturile omului, securitatea alimentară, sănătate, consumul și producția sustenabile,
creșterea economică, ocuparea forței de muncă, infrastructură, gestionarea durabilă a resurselor naturale,
oceanele, schimbările climatice și egalitatea de gen (vezi căsuța de mai jos). Concluziile Consiliului UE,
adoptate în data de 20 iunie 2017, reiterează angajamentul ferm al UE și al statelor membre de a pune în

166
aplicare integral Agenda 2030 și de a îndeplini cele 17 ODD-uri54.
Strategia națională pentru dezvoltarea durabilă a României 2030 a fost adoptată de
Guvernul României în ședința din 9 noiembrie 2018, prin HG nr. 877/2018. Strategia ghidează
implementarea Agendei 2030 în toate politicile sectoriale ce pot promova dezvoltarea durabilă pe plan
național. România, în calitate de stat membru al Organizației Națiunilor Unite (ONU) și Uniunii Europene
(UE), și-a exprimat adeziunea la cele 17 Obiective de Dezvoltare Durabilă (ODD) ale Agendei 2030, adoptată
prin Rezoluția Adunării Generale a ONU A/RES/70/1, în cadrul Summit-ului ONU pentru Dezvoltare
Durabilă din septembrie 2015.
Tabelul 35 Obiectivele de dezvoltare durabilă

54 EUROSTAT oferă date complexe privind indicatorii de dezvoltare durabilă, la https://ec.europa.eu/eurostat/web/sdi/main-

tables. Pentru a vedea o hartă interactivă cu progresele înregistratede diverse țări, comparativ cu media UE, se poate accesa
https://ec.europa.eu/eurostat/web/sdi/indicators

167
 Bibliografie

1. *** Banca Internațională pentru Reconstrucție și Dezvoltare/Banca Mondială (2020-2021), în cadrul

proiectului SIPOCA 136/MySMIS 119957, Dezvoltarea unui sistem de management unitar al
resurselor umane din administrația publică. Echipa Băncii Mondiale condusă de Carolina Rendon și
Zahid Hasnain, coordonatori al echipei de proiect, din care au făcut parte Anca Butnaru și Ramona
Moldovan (autori principali), cu contribuții valoroase din partea lui Vlad Susoi, Magdalena Popescu,
Mălina Gonț, Sorana Brătucu, Diana Iancu, Miguel Rodrigues, Anita Sobjak, Radu Comșa și
Alexandru Ghiță. Livrabile: “Propunere pentru Cadrul de competențe”; “Definirea unui model pentru
concursul național”; ”Analiza sistemului de management al performanței”; „Ghid privind modalități
și instrumente pentru motivarea personalului din administrația publică”; „Ghid dedicat
compartimentelor de resurse umane privind managementul de personal și dezvoltarea carierei în
administrația publică”
2. ***Banca Internațională pentru Reconstrucție și Dezvoltare/Banca Mondială (Aprilie 2021), în cadrul
proiectului Dezvoltarea unui sistem de management unitar al resurselor umane din administrația
publică (P165191). Rezultatul 2: Ghiduri și proceduri MRU. Manualul de proceduri MRU a fost
elaborat de o echipă a Băncii Mondiale condusă de Carolina Rendon (coordonator al echipei de
proiect) și Zahid Hasnain, din care au făcut parte Ramona Moldovan, Ioana Dorobanțu, Anca Florea,
Sorana Bratucu, Miguel Rodrigues și Marius Merlușcă. Manualul a beneficiat de un aport valoros din
partea Ancăi Butnaru, Magdalenei Popescu și a lui Dimitrie Miheș.
Livrabilul Manual de utilizare a competențelor în procesele de management al resurselor umane:
Partea I: Procedură pentru introducerea cadrelor de competență în instituțiile publice
Partea a II a: Metodologii și ghiduri de analiză a posturilor și identificare a competențelor
Partea a III a: Utilizarea competențelor în procesele de management al resurselor umane - când, cum
și de ce
Partea a IV a: Instrumente utile în implementarea cadrului de competențe
3. ***Banca Internațională pentru Reconstrucție și Dezvoltare/Banca Mondială (2021-2022).
Livrabilul 4.1. Manual pentru noul model de recrutare (2021). Raportul a fost elaborat de o echipă a
Băncii Mondiale condusă de Carolina Rendon (coordonator al echipei de proiect) și Zahid Hasnain,
din care au făcut parte Anca Butnaru și Miguel Rodrigues, cu contribuții valoroase din partea Ramonei
Moldovan, Ioanei Dorobanțu, Magdalenei Popescu, lui Dimitrie Miheș, Ronald Myers, Marius
Nicolescu și Cătălin Tudor.
Livrabilul 4.2. IT architecture for the National Contest (Mai 2022). Raportul a fost elaborat de o
echipă a Băncii Mondiale condusă de Carolina Rendon (coordonator al echipei de proiect), Marius
Dorian Nicolăescu, Cătălin Tudor, Vlad Susoi, cu contribuții valoroase din partea lui Holly Burduja și
Anca Butnaru, Anastasia Gadja asigurând suportul logistic și de editare.
4. Armstrong, M., Taylor, S. (2014). Armstrong’s Handbook of Human Resources Management Practice,
ediția a 13-a, Kogan Page.
5. Arthur, W., Day, E., McNelly, T.L., & Edens, P.S. (2003). A meta - analysis of the criterion - related
validity of assessment center dimensions. Personnel Psychology, 56, 125 – 154.
6. Beck, R. (2004). Motivation. Theories and Principles. New Jersey: Pearson Education.
7. Braiker, H. (2004). Who's Pulling Your Strings? How to Break The Cycle of Manipulation and

168
 Regain Control of Your Life. New York: McGraw Hill Books.
8. Buzea, C. (2010). Motivația. Teorii și practici. Iași: Institutul European.
9. Certo, S. C., & Certo, S. T. (2012). Modern management: Concepts and skills (12th ed.). Prentice Hall.
10. Chelcea, Septimiu (2003). Opinia publică. Strategii de persuasiune și manipulare. București: Editura
Economică.
11. Cingolani, L., K. Thomsson, and D. De Crombrugghe (2015). Minding Weber More Than Ever? The
Impacts of State Capacity and Bureaucratic Autonomy on Development Goals. World Development
72: 191-207.
12. de Chernatony, L. (1999). Brand management through narrowing the gap between brand identity and
brand reputation, Journal of Marketing Management, 15(1–3): 157–179.
13. Deloitte (2015). Understanding Millennials in government. Debunking myths about our youngest
public servants: Deloitte University Press.
14. Deloitte (2020). The social enterprise at work: Paradox as a path forward: Deloitte Insights.
15. Druță, F. (1999). Motivația economică: dimensiuni psihologice și manageriale. București: Editura
Economică.
16. Gallup (2016): How Millennials Want to Work and Live: Gallup, Inc.
17. Gellerman, S. W. (1963). Motivation and productivity. New York: American Management
Association, Inc.
18. Gomez-Mejia, L., Balkin, D. (2012). Management. People - performance – change. New Jersey:
Pearson Education, Inc.
19. Gordon, J. R. (1987). A diagnostic approach to organizational behavior (2nd ed.). Boston: Allyn &
Bacon.
20. Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1980). Work redesign. Pearson Education, Inc.
21. Kinicki, A., & Williams, B. K. (2010). Management: A practical introduction (5th ed.). McGraw-Hill.
22. Komaki, J. L., Coombs, T., Redding, T. P., & Schepman, S. (2000). A rich and rigorous examination
of applied behavior analysis research in the world of work. In C. L. Cooper, &
23. Lievens, F. & Thornton, G.C. III. (2005). Assessment centers: Recent developments in practice and
research. In A. Evers, N. Anderson, & O. Voskuijl (Eds.), The Blackwell Handbook of Personnel
Selection (pp. 243 – 264). Malden: Blackwell.
24. LinkedIn Employer Brand Playbook (2013).
25. Maciejovsky, B., Schwarzenberger, H., Kirchler (2012). Rationality Versus Emotions: The Case of Tax
Ethics and Compliance, Journal of Business Ethics, 109, 339–350.
26. Marinescu, P. (2005). Management de proiect. Editura Universității din București.
27. McCauley, C., DeRue, S., Yost, P. & Taylor, S. (2014) ”Experience-Driven Leader Development”, Wiley,
San Francisco
28. Meyer, J.P., Becker, T.E., Vandenberghe, C. (2004). Employee Commitement and Motivation:
Conceptual Analysis and Integrative Model. Journal of Applied Psychology, 98, 6, pp. 991- 1007.
29. Meyer-Sahling, J.-H., Schuster, C. și Mikkelsen. K.S. (2018). Civil Service Management in Developing
Countries: What Works? Londra: Departamentul britanic pentru dezvoltare internațională.
30. Micle, M.I. (2009). Climatul organizațional, factor de progres în raportul motivație- performanță.
București: Editura Academiei Române.
31. Miles, E. W., Hatfield, J. D., & Huseman, R. C. (1989). The equity sensitivity construct: Potential

169
 implications for worker performance. Journal of Management, 15, 581-588.
32. Montserrat, X. (2004). Comment motiver. Paris: Editions d’Organisation.
33. OCDE (2016). Competențe pentru o funcție publică de înaltă performanță. Disponibil la:
https://www.oecd.org/gov/pem/Skills-Highlights.pdf
34. Popa, M. (2022). Motivarea și recompensarea resurselor umane, Suport de curs, FSEGA, UBB.
35. Popa, M., Lungescu, D., Salanță, I. (2013). Management. concepte, tehnici, abilități. Cluj- Napoca:
Editura Presa Universitară Clujeană.
36. Prutianu, Ş. (1998). Comunicare și negociere în afaceri. Polirom.
37. PWC (2011): Millennials at work. Reshaping the workplace: PWC.
38. Raffel, J.A., Leisink, P., Middlebrooks, A. E. (editors) (2009). Public Sector Leadership: International
Challenges and Perspectives, Edward Elgar Publishing.
39. Rauch, J.E., Evans. P.B. (2000). Bureaucratic Structure and Bureaucratic Performance in Less
Developed Countries. Journal of Public Economics 75: 49-71.
40. Saal, F. E., & Knight, P. A. (1988). Industrial/organizational psychology: Science and practice.
Belmont, CA: Wadsworth.
41. Serbanica D. (2005). Relații publice, Editura Academiei de Științe Economice, București.
42. Sundell, A. (2014). Are Formal Civil Service Examinations the Most Meritocratic Way to Recruit Civil
Servants? Not in all Countries. Public Administration 92(2): 440-457
43. T. Robertson (Eds.), International review of industrial and organizational psychology (pp. 265-
367). Chichester: Wiley.
44. The Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) (2010). Workforce Planning: right
people, right time, right skills, London, CIPD.
45. Vagu, P., Stegăroiu, I. (2007). Motivarea în muncă. De la teorie la practică. Târgoviște: Editura
Bibliotheca.
46. Vecchio, R. (1984). Models of Psychological Inequity. Organizational Behavior and Human
Performance: Volume 34, Issue 2, pp. 266-282.
47. Vroom, V. (1964). Work and Motivation. San Francisco (1995): Jossey-Bass Publiser.
48. Wilson, Carol (2007) ”Best Practice in Performance Coaching: A Handbook for Leaders, Coaches, HR
Professionals and Organizations”, Kogan Page, United Kingdom.

OUG nr. 191/2022, modificarea şi completarea OUG nr. 57/2019 privind Codul administrativ.

170
 Proiect cofinanțat din Fondul Social European,
prin Programul Operațional Capacitate Administrativă 2014-2020!
---------------------------------
Proiect: Transparență și competență în sectorul public,
cod MySMIS2014+ 140086, SIPOCA 870
Beneficiar proiect: Agenția Națională a Funcționarilor Publici
Partener: Universitatea Babeș-Bolyai
Data publicării: Mai 2022
---------------------------------

Conținutul acestui material nu reprezintă în mod obligatoriu

poziția oficială a Uniunii Europene sau a Guvernului României
---------------------------------

Material distribuit gratuit

171