Universitatea Dunrea de jos Galai

Facultatea de tiine Economice

Ci de eficientizare a managementului
resurselor umane n
ntreprinderile feroviare din Romnia

Tez de doctorat
Rezumat




Conductor tiinific,
Prof. Univ.Dr. Niculae Niculescu


Doctorand,
Ing. Silviu Lache



2010
1


CUPRINS



Capitolul I - EVOLUIA CURENTELOR DE GNDIRE PRIVIND
RESURSELE UMANE ................................................................... 4
1.1. Conceptul de management al resurselor umane ...................................... 6
1.2. Evoluia curentelor de gndire privind managementul resurselor
umane.......................................................................................................... 11
1.3. Dezvoltarea funciunii de resurse umane............................................... 33
1.3.1. Organizarea funciunii de personal la nivelul firmei............................. 46
1.3.2. Politicile de personal ............................................................................. 50
1.3.3. Controlul gestiunii sociale i auditul social forme moderne de
control adaptate evoluiei gestiunii sociale ........................................... 52
1.3.4. Vegherea social.................................................................................... 53
1.3.5. Dialogul social n ntreprindere ............................................................. 55
1.4. Noi paradigme n managementul resurselor umane............................. 57
1.4.1. Reconstrucia funciunii resurse umane ............................................. 60
1.4.2. Noi modele de management al resurselor umane.................................. 62
Capitolul II - PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE ............................ 67
2.1. Planificarea efectivelor de personal i a competenelor ........................ 70
2.2. Gestiunea calitativ a resurselor umane ................................................. 79
2.2.1. Definirea meseriei ............................................................................... 79
2.2.2. Analiza evoluiei meseriilor ................................................................ 81
2.2.3. Proiectarea posturilor.......................................................................... 82
2.2.3.1. Elaborarea organigramei ..................................................................... 83
2.2.3.2. ncadrarea postului n structura organizatoric a ntreprinderii......... 90
2.2.3.3. Descrierea postului ............................................................................. 91
2.2.3.4. Evaluarea posturilor ............................................................................ 93
2.3. Planificarea efectivelor de personal......................................................... 94
2.3.1. Definirea i problematica planificrii efectivelor de personal ............ 94
2.3.2. Analiza previzional a resurselor umane ............................................ 96
2.3.2.1. Noiunea de efectiv de personal .......................................................... 96
2.3.2.2. Analiza structurii efectivelor............................................................... 97
2.3.3. Metode de planificarea resurselor umane......................................... 100
2.3.4. Obiectivele planificrii resurselor umane ......................................... 109
2.4. Implementarea planificrii resurselor umane: recrutarea, selecia i
angajarea personalului ........................................................................... 110
2.5. Gestiunea carierelor i evaluarea performanelor salariailor ........... 115
2.5.1. Sistemul de apreciere a salariailor...................................................... 118
2.5.2. Planul de dezvoltare a carierelor ......................................................... 131
2


2.6. Managementul competenelor................................................................ 133
2.6.1. Definirea i tipologia competenelor ................................................... 135
2.6.2. Transpunera n practic a demersului competenelor.......................... 137
Capitolul III - MANAGEMENTUL SALARIZRII .................................... 139
3.1. Evoluia teoriilor referitoare la salarizare ............................................ 139
3.2. Definirea salariului.................................................................................. 140
3.3. Sisteme de salarizare ............................................................................... 141
3.3.1. Sistemul de salarizare la nivelul firmei ............................................. 141
3.3.2. Cadrul legislativ i formele de salarizare n Romnia ...................... 144
3.3.2.1. Definirea cadrului legislativ i a caracteristicilor sistemului de
salarizare n Romnia ........................................................................ 144
3.3.2.2. Formele de salarizare n Romnia..................................................... 149
3.3.3. Caracteristici ale sistemului de salarizare n alte ri ........................ 151
3.3.3.1. Sistemul de salarizare american ........................................................ 152
3.3.3.2. Sistemul de salarizare japonez .......................................................... 154
3.3.3.3. Sistemul de salarizare german........................................................... 158
3.3.3.4. Caracteristici ale sistemului de salarizare aplicat n Frana i
Belgia ................................................................................................ 159
3.3.3 5. Caracteristici ale sistemului de salarizare aplicat n Ungaria ........... 164
3.4. Auditul salariilor ..................................................................................... 165
3.4.1. Politica salarial, fondul de salarii i structura lui. ............................. 166
3.4.2. Auditul politicii salariale ................................................................... 169
3.5. Exigene privind salarizarea .................................................................. 170
3.5.1. Pilotajul salariilor .............................................................................. 170
3.5.2. Cointeresarea i participarea personalului la rezultatele firmei ........ 173
3.5.2.1. Forme de recompensare a personalului............................................. 173
3.5.2.2. Sistemul opiunilor de subscriere sau cumprare de aciuni
(stock options) ................................................................................ 174
3.5.2.3. Avantajele n natur .......................................................................... 175
3.5.2.4. Adaosuri la salariu (independente de performan) .......................... 178
3.5.3. Individualizarea salariilor .................................................................. 178
3.5.3.1. Coninutul i importana individualizrii salariilor........................... 178
3.5.3.2. Dificulti privind acceptarea individualizrii salariilor ................... 182
Capitolul IV - CONTROLUL GESTIUNII SOCIALE ................................. 184
4.1. Sistemele de control strategic ................................................................. 189
4.1.1. Sistemul de informaie social ........................................................... 189
4.1.2. Integrarea strategiei sociale n strategia firmei .................................. 213
4.2. Mixul de personal .................................................................................... 217
4.2.1. Elementele componente ale mixului de personal ................................ 217
4.2.2. Strategiile de mixului de personal ....................................................... 219


Capitolul V - CERCETARE PRIVIND MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE N FIRMELE FEROVIARE
ROMNETI ............................................................................. 221
5.1. Cadrul general de analiz ....................................................................... 221
5.1.1. Scopul cercetrii .................................................................................. 221
5.1.2. Obiectivele i metodologia cercetrii .................................................. 222
5.1.3.Structura eantionului i culegerea datelor........................................... 232
5.2. Analiza managementului resurselor umane din firmele feroviare romneti
cu capital de stat ...................................................................................... 232
5.3. Analiza managementului resurselor umane din firmele feroviare
romneti cu capital privat..................................................................... 246

CONCLUZII ...................................................................................................... 256

BIBLIOGRAFIE ............................................................................................... 272


Capitolul I



1

Capitolul I

EVOLUIA CURENTELOR DE GNDIRE PRIVIND
RESURSELE UMANE


Conceptul de management este utilizat de ctre tot mai multe tiine economice,
socio-umane, tehnologice sau de alt natur, datorit succesului i rspndirii n ntreaga
lume a managementului tiinific, a crui baze au fost puse n S.U.A. de cercettori i
practicieni ncepnd cu Frederick Wislow Taylor , Frank Gilbreth, Lillian Gilbreth,
Harrington Emerson, Elton Mayo , Mary Parker Follet , Abraham Maslow.
Reprezentanii managementului modern sunt Peter F. Druker, Herbert A. Simon,
Thomas Peters, Robert Waterman, Henry Mintzberg, Kenichi Ohame, M. Crozier.
n prezent se vorbete de managementul post-industrial, ca o nou expresie a
managementului modern. Criza economic i financiar actual devoaleaz fragilitatea
anumitor metode de management.
Datorit instabilitii mediului economic, ntreprinderile sunt obligate s se
organizeze ntr-o nou manier, cutnd metode de gestiune prin intermediul crora s
poat controla un context de criz care bulverseaz teoriile existente n acest moment.
Modelul japonez de management a exercitat o puternic influen, teoreticienii occidentali
inspirndu-se din acest model pentru adoptarea unor soluii la noile probleme.
O caracteristic important a tuturor abordrilor moderne const n faptul c ideea
esenial este aceea potrivit creia personalul trebuie mobilizat n realizarea obiectivelor
firmei.
n aceast viziune omul este esena primordial a oricrei organizaii i, ca urmare,
trebuie revalorizat. Teoriile moderne n domeniul managementului apar ca o prelungire a
colii relaiilor umane, capitalul uman fiind considerat ca principala surs de bogie.
n domeniul managementului resurselor umane s-au conturat mai multe componente
care pot fi sintetizate astfel:
Managementul efectivelor de personal reprezint cea mai veche abordare a gestiunii
resurselor umane n ntreprinderi. Ea aparine punctului de vedere al contabililor i
economitilor .
Managementul salarizrii s-a dezvoltat pe msur ce legislaia muncii a evoluat,
reglementnd la nivel naional, la nivel de ramur sau de domeniu de activitate modaliti
de salarizare, grile de ierarhizare n funcie de studii, vechime i importana funciilor dar
i n funcie de condiiile specifice ale domeniului respectiv.

Capitolul I



2
Managementul relaiilor sociale s-a dezvoltat pe msura progresului n domeniul
legislaiei sociale i se refer la urmtoarele aspecte :
dreptul muncii;
protecia social a angajailor;
angajarea absolvenilor nvmntului superior i liceal;
protecia muncii;
relaiile industriale.
Managementul relaiilor umane apare pe msura evoluiei concepiilor asupra
echilibrului individului n timpul muncii, principalele sale laturi fiind: motivarea, oferirea
unor posibiliti de dezvoltare a carierei i de valorificare a potenialului individual,
comportamentul n timpul desfurrii activitilor productive. Studiile desfurate n acest
domeniu au pus bazele psihologiei industriale.
Controlul social reprezint un element important al sistemului de management al
resurselor umane adaptat noilor condiii de mediu ale ntreprinderii.
Controlul social const n urmrirea numrului de personal i a fondului de salarii,
controlul desfurrii procesului de munc i urmrirea performanei salariailor.
Auditul social este un instrument de conducere i n acelai timp, unul de
gestionare, care, dup modelul auditului financiar i contabil, n domeniul su urmrete s
aprecieze capacitatea unei ntreprinderi sau a unei organizaii de a administra problemele
umane i sociale pe care le implic mediul n continu schimbare, ct i cele pe care le
provoac ntreprinderea nsi prin angajarea personalului necesar desfurrii activitii .

1. Evoluia curentelor de gndire privind managementul resurselor
umane
Revoluia industrial a schimbat esena relaiilor interumane, munca de echip a
cunoscut o dezvoltare rapid, muncitorii avnd din ce n ce mai mult nevoie de pregtire
superioar i experien pentru utilizarea noilor echipamente de producie. n aceast
perioad au aprut primele preocupri i studii privind creterea productivitii muncii.
Evoluia teoriilor privind organizarea muncii demonstreaz c reuita oricrei firme
depinde decisiv de motivarea salariailor, care este strns legat de comportamentul
conductorilor i de modul cum se stabilesc relaiile de munc.
n literatura de specialitate sunt prezentate mai multe orientri. Toi reprezentanii
de marc ai acestor coli au elaborat teorii referitoare la activitile umane din cadrul
grupurilor de munc, contribuind la progresul abordrii resurselor umane ale
ntreprinderii, la trecerea de la studiul metodelor specifice n scopul creterii
productivitii muncii la psiho-sociologia industrial, la motivarea i implicarea salariailor
i identificarea lor cu interesele firmei.
a) coala clasic, ai crei principali reprezentani de seam sunt Frederick
Winslow Taylor, Henri Fayol i Max Weber, a nceput s studieze sistematic structurile

Capitolul I



3
ntreprinderii. ntreprinderea este privit ca un sistem nchis, studiile fiind bazate pe
logic i raiune.
n anul 1911, F.W. Taylor, fondatorul Organzrii tiinifice a muncii, pune n
eviden interesul comun al Patronilor i al Reprezentanilor Muncitorilor de a spori
Valoarea Adugat prin eliminarea pierderilor de timp, de munc i materiale, recurgnd
la metode tiinifice de selecionare i perfecionare a muncitorilor, prin fixarea unei
cadene a muncii permind muncitorilor s se poarte bine i s se simt n acelai timp
satisfcui.
Asigurarea prosperitii, att pentru patron ct i pentru muncitor, se realizeaz n
concepia sa prin creterea productivitii muncii.
Taylor formuleaz patru principii de organizare :
1. Studiul tiinific al muncii trebuie efectuat de specialiti grupai n birouri
de organizare a muncii; ei definesc operaiile i modul n care muncitorul trebuie s le
execute, fixnd ritmul n care se va lucra (norma de munc).
2. Recrutarea tiinific n funcie de aptitudini i pregtirea muncitorului
pentru munca ce urmeaz s o desfoare.
3. Aplicarea metodelor tiinifice n procesul de producie. Munca depus de
salariai este n permanen observat, msurat, cutndu-se noi metode de mbuntire a
ritmului de munc. Se pun bazele normrii, organizrii tiinifice a procesului de producie
i salarizarii n raport cu munca depus. Salariul devine un stimul.
4. Cooperarea strns ntre conductori i muncitori este un factor de
motivare.
Max Weber, sociolog german, i ntemeiaz modelul de organizare pe calitile
personale ale conductorului. El distinge trei tipuri de conductori:
1. tipul charismatic, reprezentat de conductorii cu excepionale caliti, cum a
fost ntemeietorul fabricii de autoturisme Ford ;
2. tipul tradiional, a crui autoritate este impus de poziia sa n ierarhie;
3. tipul raional, ntruchipat de organizarea birocratic, supus unor reguli
stricte n cadrul ierarhiei. i exercit autoritatea prin proceduri impersonale.
b) coala relaiilor umane, al crei fondator este Elton Mayo, profesor la
Universitatea Harward, pune n eviden faptul c factorii psihologici joac un rol
important n eficiena procesului de munc.
El a ignorat att factorii din mediul exterior ntreprinderii, ct i faptul c
ntreprinderea este format din numeroase grupuri sociale, care coopereaz mai mult sau
mai puin bine i a cror interese pot fi antagoniste.
Meritul lui E. Mayo const n faptul c a pus n eviden importana rolului jucat de
factorii psihologici n eficiena muncii.
c) Principalii reprezentani ai teoriilor privind motivaia i nevoile individului
sunt: Abraham Maslow, Frederick Herzberg, Clayton Alderfer, David McClelland i
Douglas McGregor.

Capitolul I



4
Teoria ierarhiei nevoilor, eleborat de Abraham Maslow, ocup un loc important
n cadrul studiilor privind motivaia.
Piramida nevoilor, conceput de ctre acesta i ilustrat n fig 1.1, reprezint
diversele baze motivaionale ale aciunilor umane, astfel [84]:
o nevoie nesatisfcut reprezint un factor de motivaie, o funcie energizant,
individul ncercnd s i-o satisfac;
o nevoie satisfcut nu mai reprezint mult timp un factor de motivaie;
o nevoie de ordin superior nu devine o for activ de motivaie pn ce
nevoia precedent, de ordin inferior, nu este mcar parial satisfcut;
oamenii nu sunt mulumii doar cu satisfacerea nevoilor fiziologice, ci au
nevoie de satisfacii afective, stima celor din jur, autorealizarea, dorina de a nva i de a
se perfeciona continuu.
Piramida nevoilor, aa cum este ilustrat de autor, este prezentat n fig 1.1.

Fig.1.1 Ierarhia nevoilor dup Abraham Maslow


Nevoia de
mplinire


Nevoia de stim


Nevoia de apartenen social



Nevoia de siguran


Nevoi fiziologice




Exemple
- a se realiza


- a se autostima
- a avea un statut n cadrul grupului

- participare la viaa unei organizaii
- comunicare cu ceilali


- a tri i a munci n siguran



- a se hrni
- a se mbrca
- a avea o locuin

Nevoile au fost imprite n:
clasa nevoilor inferioare, situate la baza piramidei, care sunt nevoi comune
tuturor indivizilor: fiziologice, de siguran, sociale (primele trei nivele);
clasa nevoilor superioare, considerate de vrf: stim, realizare personal
(ultimele dou nivele).
Nevoile superioare nu apar n mod obligatoriu, apreciaz autorul, i n acelai fel la
toi indivizii; marile personaliti au nevoi speciale de desvrire i de autoactualizare a
eului (self actualisation). Nevoile de autorealizare sunt cel mai greu de definit. Ele

Capitolul I



5
implic dorina de a dezvolta potenialul real al persoanei pn la posibilitile ei maxime,
exprimnd abilitile, talentele i emoiile acesteia ntr-un mod care s o mulumeasca tot
mai mult. Nici o cercetare experimental ulterioar nu a putut stabili c aceste nevoi apar
n ordinea stabilit de Maslow.
Utilitatea teoriei const n faptul c reprezint un ndemn pentru manageri s
studieze i s reflecteze asupra trebuinelor propriului personal angajat.
Teoria factorilor duali elaborat n anul 1966 de ctre Frederick Herzeberg se
refer la factorii de igien, motivaia i necesitatea mbogirii sarcinilor [56].
Herzeberg consider o greeal faptul c majoritatea managerilor pun accentul pe
ameliorarea factorilor de igien i dau o prea mic importan interesului salariailor
pentru munc - o modalitate a mplinirii i autorealizrii. El apreciaz c numai
"mbogirea sarcinilor", adic doar creterea responsabilitilor, a libertii de aciune, pot
fi surse de motivaie.
Teoria ERG (Existence, Relatedness and Growth Needs) al crei autor, Clayton
Alderfer, grupeaz nevoile individuale n trei categorii:
nevoi existeniale;
nevoi relaionale;
nevoi de mplinire.
ntre teoria lui Alderfer i teoria lui Maslow exist o deosebire important. Spre
deosebire de Maslow, care afirm c ascensiunea n ierarhia nevoilor are loc de la nivelul
inferior spre cel superior, Alderfer consider c, dac persoana simte lipsa satisfaciilor la
nivelul superior al categoriilor de nevoi, aceasta poate reveni la categoriile de nevoi
inferioare.
Teoria achiziiei succeselor, a crei autor este David McClelland, susine c
organizaia ofer oportuniti angajailor pentru satisfacerea a cel puin trei categorii de
nevoi:
nevoia de putere;
nevoia de mplinire;
nevoia de afiliere.
n tabelul 1.1 este prezentat o comparaie sintetic ntre teoriile motivaiei
enumerate n acest subcapitol.

Comparaia sintetic ntre teoriile motivaiei
Tabelul 1.1
Teoria lui Maslow Teoria lui Herzberg
Teoria lui
Alderfer
Teoria lui
McClelland
Nevoi de
autorealizare
Nevoi ale eului
Factori motivatori
Nevoi de
mplinire
Nevoi de putere
Nevoi de mplinire

Capitolul I



6
Nevoi sociale
Nevoi
relaionale
Nevoi de afiliere
Nevoi de
securitate
Nevoi fiziologice
Factori igienici
Nevoi
existeniale


Teoria X Y, elaborat de Douglas McGregor, apreciaz c orice form de
organizare a muncii constituie o manier de a lua n considerare i de a respecta fiina
uman i n legtur cu aceasta se pot realiza studii i elabora teorii privind relaiile ntre
conductori sau dintre conductori i subordonai, stilul de conducere, ierarhia etc.
d) coala socio-tehnic, ai crei fondatori sunt Fred Emery i Eric Trist, a
dezvoltat de-a lungul a peste 20 de ani studii privind funcionarea organizaiilor ntr-o
perspectiv de ameliorare simultan a conjuncturii sociale i organizrii tehnice a muncii.
Trist dezvolt ideea c tehnologia definete limitele tipului posibil de organizare a
muncii i arat implicaiile sociale ale tehnologiei. El propune organizarea n echipe
autonome a muncitorilor n scopul ameliorrii productivitii.
ntreprinderea nu mai este privit ca un sistem nchis; analiza mediului exterior
ntreprinderii, a sistemului tehnic i social n permanent interferen reprezint un
veritabil progres n abordarea teoriilor despre organizarea muncii.
e) coala deciziilor are drept reprezentani de marc urmtorii autori: Kurt Lewin,
Rensis Likert, Robert Blake i Jane Mouton.
Studiile privind motivaia i comportamentul conductorilor, deja prezentate, au fost
continuate de numeroi autori care au studiat influena stilurilor de conducere i a relaiilor
care se dezvolt n timpul muncii ntre efi i subordonai.
Dinamica grupurilor, pus n eviden de Kurt Lewin n 1944, studiaz
personalitatea individului i relaiile umane n cadrul grupurilor.
Kurt Lewin a explicat problematica schimbrii prin analiza cmpului de fore. El
considera schimbarea ca un echilibru dinamic al unor fore care, pe de o parte, fac presiuni
asupra schimbrii, iar pe de alt parte, determin o rezisten la schimbare.
Rensis Likert, profesor de psihologie la Universitatea din Michigan, continuator al
teoriilor lui Elton Mayo i Kurt Lewin, elaboreaz, pornind de la anchetele ntreprinse, o
teorie a managementului, fundamentat pe relaiile ce apar ntre responsabili i
subordonai. Se pot distinge patru stiluri de luare a deciziilor :
1. Sistem autoritar exploatator.
2. Sistem autoritar paternalist.
3. Sistemul consultativ.
4. Sistemul participativ de grup
Robert Blake i Jane Mouton, profesori la Universitatea Texas din Austin,
continu studiile privind influena stilului de comand asupra comportamentului
salariailor din subordine i a eficienei muncii acestora.

Capitolul I



7
Blake i Mouton sugereaz c gestiunea de echip este cea mai eficace fa de
celelalte stiluri de gestiune prezentate mai sus.
Herbert Simon, profesor la Universitatea din Pittsburg, laureat al premiului Nobel
pentru economie n 1978, este autorul cel mai de seam al colii deciziilor.
Simon studiaz i descrie procesul de decizie, indicnd parcurgerea urmtoarelor
etape:
descoper ocazii apelnd la aciune;
construiete i analizeaz consecinele antrenate de fiecare aciune;
selecteaz aciunile;
gsete soluii.
Omul nu poate cuprinde toate problemele mediului, care este foarte complex i n
continu schimbare. Informaiile fiind limitate, incomplete, explic de ce conduita omului,
dei raional, este limitat. Optimizarea unei soluii este complicat, ceea ce duce la
cutarea unei soluii satisfctoare.
f) coala politic a fost dezvoltat de ctre Michel Crozier, sociolog francez,
contemporan.
Crozier efectueaz o analiz strategic avnd la baz trei postulate:
1.Fiecare om are propriile sale obiective, contiente sau incontiente, care nu
sunt neaprat diametral opuse obiectivelor organizaiei.
2.Fiecare membru al organizaiei i pstreaz posibilitatea lurii unor decizii
autonome.
3.Deciziile strategice au un grad de raionalitate limitat.
Politica este definit de M. Crozier n strns legtur cu alegerea obiectivelor
viitoare; ea corespunde luptei, influenelor care se exercit pentru stabilirea elului
organizaiei, a beneficiilor ce trebuie obinute i a relaiilor ce se vor manifesta ntre
conductori i ceilalii salariai. Sistemul de aciune depinde de conductor, de cel ce are
puterea.
g) Managementul participativ sau managementul modern, reprezint o continuare
a colilor precedente, ns acord o importan deosebit factorului uman, care primeaz
asupra factorilor tehnici. Scopurile acestuia sunt: mobilizarea personalului, satisfacerea
nevoilor de rang superior ale indivizilor, integrarea fiecrui individ, adeziunea personal la
obiectivele organizaiei. Nivelul ridicat de calificare al muncitorilor este o premis care
oblig conductorii ntreprinderilor s revizuiasc ierarhia, stilul de comand i de
comunicare lsnd loc liber afirmrii stilului democratic, dialogului, negocierii.
Principalele obiective ale managementului participativ sunt:
mobilizarea personalului: face apel la creativitate, inteligen, capacitate de
inovare;
rspuns la necesitile de ordin superior: autorealizare, consideraie i
respect din partea celorlali, mulumire de sine;
integrarea obiectivelor personale n obiectivele organizaiei.

Capitolul I



8
Modul de realizare const n proiecte de dezvoltare a carierelor personalului,
investiii n creterea gradului de formare, conducere participativ, control prin cercuri de
calitate.
Adeziunea salariailor la proiectele organizatorice, mobilizarea, participarea,
cooperarea conduc la atingerea obiectivelor.
Konosuke Matsushita, fondatorul companiei cu acelai nume (actuala Panasonic),
promoveaz una dintre cele mai actuale teorii manageriale participative. Acesta a lansat
ntr-un discurs managerial adresat unor oameni de afaceri nord-americani Mesajul din
est [Management Modifications, Advacend Management Journal, vol 50, Nr.4, 1990].
Acest Mesaj relev o nou concepie despre management, care se inspir din cultura
managerial caracteristic japonez i care a devenit o practic managerial cu performane
indubitabile.

2. Dezvoltarea funciunii de resurse umane

Funciunea de personal face parte din activitatea de management a tuturor
ntreprinderilor i are drept principal misiune integrarea optim a personalului pentru
atingerea obiectivelor organizaiei.
Activitatea de personal se desfoar n mod diferit de la o ntreprindere la alta n
funcie de mrimea ei, de atribuiile conductorului compartimentului de personal,
ierarhie, calitatea salariailor nsrcinai cu rezolvarea problemelor de personal.
Dezvoltarea funciunii de resurse umane este un proces continuu, datorit evoluiei
metodelor de management, perfecionrii politicilor, procedeelor, metodelor i
programelor n ceea ce privete oamenii care lucreaz n ntreprindere i const n
extinderea i aprofundarea activitilor referitoare la fora de munc, mediul ambiant,
comunicare, participare, informare .a. n acelai timp, domeniile tradiionale au cunoscut
importante transformri datorit evoluiei mediului social, legislaiei muncii, culturii
organizaionale, structurrii reelei sindicale.
n cadrul funciunii de personal pot fi evideniate mari domenii de activitate,
subfuncii.
i n literatura de specialitate din ara noastr au fost exprimate mai multe opinii,
fapt care denot c problematica este compex, punctele de vedere divergente
reprezentnd n final o recunoatere indirect a faptului c nu exist soluii miraculoase,
ntr-un mediu plin de ameninri i necunoscute, relevate violent de criza prin care trece
economia romneasc.

3. Controlul gestiunii sociale i auditul social forme moderne de
control adaptate evoluiei gestiunii sociale


Capitolul I



9
Descentralizarea puterii, mobilizarea i participarea salariailor la toate activitile
din ntreprindere, inclusiv la procesul de conducere, impun noi forme de control care s
treac de la stilul coercitiv la cel incitativ.
Auditul social reprezint o astfel de form de control. Auditul social exprim n
costuri i riscuri consecinele gestiunii resurselor umane, analizate la un moment dat.
Auditorul formuleaz un diagnostic i propune soluii de redresare, acolo unde se constat
deficiene, dar, n acelai timp, evideniaz punctele forte ale organizaiei, pentru a putea fi
meninute i dezvoltate n viitor.
Obiectivele auditului sunt de mbuntire a activitii, de verificare a conformitii
legale, de corelare a obiectivelor privind resursele umane din ntreprindere cu obiectivele
ce deriv din politica general, pentru a nu exista contradicii ntre acestea, de cretere a
eficacitii activitii privind resursele umane, de nlturare a riscurilor provenite din
gestionarea ineficient i demotivatoare a oamenilor n organizaie.
Controlul social la nivelul firmei este o extensie a controlului de gestiune i un
sprijin n pilotajul social al organizaiei, avnd drept obiectiv s contribuie la
mbuntirea gestiunii resurselor umane n termeni de performane i costuri.
n concluzie, controlul social i auditul social favorizeaz pilotajul organizaiilor
moderne, prezentnd, analiznd i oferind concluzii asupra principalei surse de reuit a
unei firme: resursele umane.

4. Noi paradigme n managementul resurselor umane

Din studierea literaturii de specialitate se desprind trei mari tendine care contureaz
modelele dominante n managementul resurselor umane i anume: centralizarea,
raionalizarea i profesionalizarea funciunii de personal.
A.Centralizarea a condus la uniformizarea progresiv a tehnicilor care contureaz
statutul diverselor categorii de personal (niveluri de instruire i calificare), structura
modului de gestiune (fluxul de resurse umane: intrri ieiri, ierarhizarea structurilor
umane), dialogul social, controlul respectrii dispoziiilor legale privind derularea
raporturilor de munc aplicabil n perioada 19471970.
B. Raionalizarea este o tendin ce deriv din centralizare i const n delimitarea
subfunciilor funciunii de personal: recrutare, formare, remunerare, relaii sociale, .a.
C. Profesionalizarea n perioada anilor 1947-1990 a avut loc, treptat, att
profesionalizarea funciunii de personal, ct i crearea unor instituii de nvmnt mediu
i superior specifice acestui domeniu, precum i crearea unor asociaii profesionale
specifice pentru difuzarea bunelor practici i schimburi de experien.
Contrar tendinei de tehnicizare, n profesionalizarea funciunii de personal,
deciziile sunt luate de managerul general, care rspunde att de managementul resurselor
umane, ct i de cel financiar, dar i de aspectele tehnice i comerciale.


Capitolul I



10
5. Reconstrucia funciunii de resurse umane

Funciunea de resurse umane a fost supus progresiv unei veritabile reconsiderri i
reconstrucii, strns legate de numeroasele evoluii care au avut loc dup anii `80 i
anume:
a) evoluia tehnologiei informaiei i telecomunicaiilor;
b) fenomenul de globalizare, de internaionalizare a produciei i consumului;
c) reconsiderarea importanei managementului resurselor umane innd cont de
caracterul strategic al funciunii de personal.
Criza economico-financiar actual, care nu doar a afectat coloi industriali care
preau inexpugnabili, dar a i demolat definitiv multe mituri i poveti de succes privind
infailibilitatea reetelor manageriale americane sau occidentale. Nici mcar managementul
japonez nu se simte prea bine. Acesta este probabil momentul de inflexiune care va
clarifica n mod dramatic tendinele i orientrile managementului contemporan al
resurselor umane.

Capitolul II



11



Capitolul II

PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

Planificarea resurselor umane are drept obiectiv adecvarea capitalului uman
necesar derulrii activitilor i atingerii obiectivelor prioritare ale ntreprinderilor
pe termen mediu i/sau lung.
Planificarea resurselor umane const n proiectarea necesarului de personal
din ntreprindere pentru un orizont de timp mediu i/sau lung ntr-o organizare
structural adecvat, asigurnd necesarul de competene, i anume: calificri,
cunotine, experien i aptitudini, motivaiile necesare exercitrii activitii, n
diversitatea meseriilor i funciilor, asumndu-i responsabilitile necesare
pentru asigurarea bunei funcionri i progresului firmei.
Riscurile i consecinele ce decurg din gestiunea personalului nu vizeaz
doar eficacitatea funciunii de personal, ci nsi supravieuirea firmei. Gravitatea
riscurilor decurge din evoluia rapid a mediului ntreprinderii, din ce n ce mai
ostil i plin de ameninri, dar nu pot fi stpnite dect prin previziune, control i
flexibilitate.
Planificarea resurselor umane accentueaz caracterul strategic al
managementului resurselor umane, asigurnd buna funcionare n perioadele de
cretere i prevenirea convulsiilor sociale n periodele de criz, ce impun
restrngeri de activitate. Planurile de reorganizare i restructurare nu pot fi puse n
aplicare far acordul partenerilor sociali i nici fr participarea i implicarea
salariailor. Ignorarea acestor aspecte conduce la eecul implementrii planurilor,
acest demers, din punct de vedere practic, avnd obligaia s rspund att
necesitilor de eficien economic i eficacitate, ct i celor de eficien social.

6. Planificarea efectivelor de personal i a competenelor

Planificarea efectivelor de personal i a competenelor poate fi definit
drept un demers de inginerie n domeniul resurselor umane i const n
conceperea, transpunerea n practic i controlul politicilor i al practicilor ce
vizeaz reducerea, ntr-o manier anticipativ, a ecartului ntre nevoile i
resursele unei ntreprinderi, att n plan cantitativ (efective de personal), ct i n
plan calitativ (competene). Aceast proiecie face parte din strategia firmei.
Principalele elemente definitorii ale gestiunii previzionale a resurselor
umane se structureaz astfel:

Capitolul II



12
1. Studiul politicilor i strategiilor.
2. Clasificarea meseriilor i posturilor indiferent de persoanele care le
ocup.
3. Inventarierea competenelor i a potenialului (posibilitilor).
4. Compararea oameni posturi.
5. Simulri i analize cantitative.
6. Planuri de recrutare, de micare i de formare.
Implementarea unei moderne gestiuni previzionale a resurselor umane n
cadrul firmelor romneti este o necesitate de prim ordin, pentru a asigura
implicarea personalului n realizarea obiectivelor stabilite i creterea
competitivitii i eficienei activitilor desfurate pentru a putea rezista n
climatul concurenial potenat de efectele devastatoare ale crizei economico-
financiare care afectaz implacabil toate pieele.


6.1. Gestiunea calitativ a resurselor umane

Gestiunea previzional a resurselor umane, sub latura sa calitativ, vizeaz
domenii mai puin explorate:
evoluia meseriilor;
climatul social;
formele de organizare a muncii;
modul de funcionare a filialelor teritoriale ale unei firme etc.
Previziunea unor noi meserii i dispariia altora poate fi fcut innd cont
de exigenele tehnice ale meseriei respective i de evoluia mediului de munc.
Anticiparea necesitii reducerilor masive de personal n anumite ramuri sau
domenii de activitate d posibilitatea reconversiei profesionale, elaborrii unor
politici de "out-placement" i evitrii unor convulsii sociale.
Sensul socio-economic al gestiunii previzionale i preventive a resurselor
umane este conturarea angajatului-tip pentru un ansamblu de posturi concrete,
care prezint asemnri suficiente spre a fi studiate i tratate global. Din punct de
vedere practic, ns, un angajat-tip poate fi descris n ntregime, ntr-o manier
analitic, axndu-ne pe urmtoarele aspecte: tehnicitate, informare,
comunicare/relaii, experien, contribuie economic, adaptabilitate etc, deci prin
observarea multiplelor sale dimensiuni.
Pentru a analiza previzional o meserie nu este suficient numai trecerea n
revist a sarcinilor de baz ale funciei respective i a responsabilitilor
exercitate, ci i o imagine de perspectiv asupra celor trei parametri : competene,
comportament, capacitatea de a evolua.



Capitolul II



13

6.2. Planificarea efectivelor de personal

Gestiunea previzional a efectivelor de personal const n planificarea pe
termen mediu i lung a necesarului de personal n funcie de previziunile privind
activitatea viitoare a ntreprinderii.
Politica de personal, corelat cu celelalte domenii ale organizaiei, trebuie
definit pentru fiecare din subfunciile sale: recrutare, angajare, formare,
dezafectare de salariai (outplacement), gestiunea carierelor, gestiunea salariilor,
motivarea salariailor. Aceast politic implic nu numai o foarte bun cunoatere
a potenialului uman din ntreprindere n momentul elaborrii studiului i
anticiparea evoluiei tehnologice, financiare i a pieelor de desfacere, ci inclusiv
pregtirea, pas cu pas, a personalului pentru ceea ce va urma, acordul i
participarea salariailor la realizarea obiectivelor, crearea unui climat social
favorabil i motivarea salariailor.
Planificarea personalului are ca baz de plecare starea efectivelor de
personal la un moment dat, considerat moment de referin.
Termenul de efectiv de personal poate fi definit ca totalitatea personalului
dintr-o ntreprindere angajat cu contract de munc, indiferent de forma sau durata
acestuia (contract de munc pe durat nedeterminat, contract de munc pe durat
determinat, contract de colaborare, contract de munc pentru jumtate de norm
cu program decalat sau personal detaat).
Analiza structurii efectivelor de personal ofer informaii importante,
lund n considerare anumite criterii: structur social, vrst, vechime, sex,
domiciliu, calificare, nivel de formare i adaptare, naionalitate etc.
Analiza structurii socio-profesionale
Analiza structurii socio-profesionale mparte efectivul total n mai multe
categorii: muncitori, maitri, personal tehnic, economic, de specialitate,
administrativ, protecie i paz i personal de conducere. Analize mai detaliate se
fac n funcie de scopul i obiectivele studiului.
Analiza structurii pe vrste
Repartiia efectivelor pe grupe de vrste poate fi structurat folosind
piramida vrstelor. Un dezechilibru n piramida vrstelor, fie n ceea ce privete
vrsta naintat a angajailor, fie datorit angajrii masive de salariai foarte tineri
(absolveni ai unor instituii de nvmnt mediu sau superior) poate duce la
prbuirea echilibrului psiho-social al ntreprinderii.
Cultura de ntreprindere, respectul pentru un anumit gen de valori
(disciplin, punctualitate, calitate, respect fa de clieni) se transmit de regul n
cadrul procesului de munc prin legi nescrise ale comportamentului colectiv.
Pensionarea i angajarea masiv a unor salariai tineri ar putea distruge nu numai
acest echilibru, dar n acelai timp ar crea tensiuni datorit imposibilitii unor

Capitolul II



14
promovri din cauza lipsei de experien, iar n momentul n care aceast
experien ar fi achiziionat, promovarea unui salariat ar nsemna frustrarea unui
mare numr de colegi, la fel de merituoi.
Analiza structurii vechimii n ntreprindere
Vechimea n ntreprindere nu este obligatoriu legat de vrsta salariailor,
ea depinznd de politica de recrutare i angajare promovat de firm.
Analiza structurii pe sexe
Din punct de vedere teoretic exist activiti care justific preponderena
masculin sau feminin a salariailor: rbdarea i sentimentele materne au
dezvoltat n nvmntul precolar i primar fora de munc preponderent
feminin, pe cnd n sectoarele de munc grea, ce necesit eforturi fizice
deosebite, fora de munc este preponderent masculin.
Analiza structurii dup naionalitate
Analiza structurii naionalitii efectivelor de personal prezint interes mai
ales n rile Uniunii Europene unde fora de munc poate circula liber, avnd
aceleai drepturi ca i populaia rilor respective.
Analiza personalului dup domiciliu
Analiza personalului dup domiciliu n raport cu locul de munc const n
determinarea ponderii navetitilor n efectivul total de personal i poate explica
absenteismul n caz de greve a lucrtorilor din transporturi, anulri de trenuri,
calamiti naturale.
Analiza structurii compoziiei profesionale
Analiza structurii compoziiei profesionale se poate realiza prin descrierea
activitilor profesionale ale fiecrei categorii sociale: muncitori, personal tehnic,
economic i administrativ, personal de conducere.
Analiza nivelului de formare i adaptare a salariailor
Concurena, evoluia tehnologic, "experiena japonez" i ali factori
demonstreaz c mobilizarea personalului, gradul nalt de formare i adaptare a
acestuia, iniiativa i creativitatea pot constitui un avantaj important n aceast
perioad de turbulen.

6.3. Implementarea planificrii resurselor umane: recrutarea, selecia
i angajarea personalului

Recrutarea reprezint un ansamblu de proceduri specifice prin care se caut
persoana cea mai potrivit pentru un anumit post.
B. Martory evideniaz 8 etape ale procesului de recrutare, etape care sunt
prezentate n fig 6.1.


Capitolul II



15
Fig. 6.1 Etapele recrutrii [79]
Definirea postului
Definirea profilului
candidatului
Identificarea surselor
de recrutare
Punerea n practic a
mijloacelor de
recrutare
Campania de
recrutare
Selecia candidailor
Decizia de angajare
Integrarea salariatului
1.




2.



3.




4.




5.



6.



7.


8.
Evaluarea
postului
Baz pentru
apreciere
Gestiunea
carierelor
Procesul se repet
dac este necesar

B. Martory definete recrutarea ca pe o gref de organe: orice posibilitate
de respingere trebuie eliminat [79]. Cauzele acestei respingeri ar putea fi:
faptul c ntreprinderea nu i-a definit corespunztor necesitile iar
candidatul este supra sau subcalificat n raport cu postul;
integrarea noului sosit nu este corect realizat;
recrutarea a fost decis i realizat necorespunztor - ntreprinderea
este privat de candidai.
n Romnia, autorii Robert Mathis, Panaite Nica, Costache Rusu n
lucrarea Managementul resurselor umane consider c planificarea resurselor
umane necesit ca procesul de recrutare s fie etapizat n conformitate cu fig. 6.2.

Capitolul II



16

Fig. 6.2 Etapele procesului de recrutare [86]
PLANIFICAREA
RESURSELOR UMANE
Politica de recrutare Stabilirea recrutrilor
Verificarea surselor interne
Surse externe utilizate
Selecie
Continuarea activitii,
evaluarea i revenirea la
planificarea resurselor
umane

6.4 Gestiunea carierelor i evaluarea performanelor salariailor

Salariaii recrutai, dup ce au fost formai sau superspecializai pentru
ocuparea anumitor posturi, sunt de regul condiionai s rmn n ntreprindere,
cel puin pn la amortizarea cheltuielilor fcute de angajator.
Dac salariatului i se vor oferi condiii de promovare i dezvoltare a
carierei profesionale i un salariu pe msura activitii desfurate, tendina
acestuia este de fidelizare fa de ntreprinderea n care lucreaz.
Gestiunea carierelor angajailor n cadrul unei ntreprinderi const n
promovarea succesiv a salariailor n posturi superioare ca poziie n ierarhie,
responsabiliti, pregtire profesional i/sau salarizare.
Gestiunea carierelor constituie o parte integrant a gestiunii previzionale a
efectivelor de personal i este pus n practic conform politicii de promovare,
care poate suferi modificri n funcie de evoluia mediului ntreprinderii i
deciziile care se vor lua pentru adaptarea pe termen scurt.

6.5. Sistemul de apreciere a salariailor

Un sistem de evaluare a performanelor n funcie de scopurile urmrite
este prezentat n fig. 6.3:

Capitolul II



17








































Evaluarea
performanelor
Evaluarea
potenialului
Alegerea criteriilor
de evaluare pentru:
Fapte privind punctele
tari i slabe
Pregtirea
evalurii
Definirea
obiectivelor
evalurii
Promovare
Productivitate
Motivare
Salarii
Concediere
Recomandri
de perfecionare
n funcie de comple-
xitatea postului i de
criteriile de evaluare
Alegerea metodelor
i a periodicitii
Pregtirea evaluatorilor
i a celor evaluai
Asigurarea
climatului
Analiza
informaiilor
Culegerea
informaiilor
Evaluarea
propriu-zis
Comunicarea
rezultatelor
Analiza
rezultatelor
Informaii privind
evaluarea
Controlul
efectelor
evalurii

EVALUAREA
PERFORMAN-
ELOR
RESURSELOR
UMANE
Fig. 6.3 Sistemul de evaluare a performanelor

Capitolul II



18
Modul n care este evaluat personalul corespunde punctului de vedere al
conductorului ntreprinderii i conductorilor serviciilor de resurse umane; o
evaluare efectuat n mod corect va scoate n eviden eficiena sau ineficiena
procedurilor privind recrutarea, angajarea, formarea i integrarea salariailor,
promovarea personalului i salarizarea pe baza altor criterii dect performana,
progresul sau regresul global al unor salariai sau colective de salariai.
Corectitudinea sistemului de evaluare depinde de calitatea metodelor
folosite, i anume:
validitatea rezultatelor (capacitatea de a reflecta adevrul);
fidelitatea determinrilor (capacitatea de a furniza rezultate
identice la o aplicare repetat);
echivalena rezultatelor (evaluatori independeni ajung la acelai
rezultat);
omogenitatea intern (mai multe componente ale aceluiai
instrument msurnd acelai element, indic acelai rezultat);
sensibilitatea instrumentelor folosite (capacitatea de a msura
diferena real dintre subieci).

7. Definirea i tipologia competenelor

Competena este definit, n sens larg, ca fiind ansamblul cunotinelor,
abilitilor tehnice i profesionale, aptitudinilor ce pot caracteriza un salariat,
colectiv de salariai sau o organizaie .
Competena rezult din modul n care sunt combinate i utilizate n practic
resursele personale, experiena practic, abilitile sociale, dar i de modul n care
salariaii (colectivele de salariai) tiu s foloseasc resursele care le sunt puse la
dispoziie, i anume: echipamente i instrumente de lucru, documentaii,
informaii, reele relaionale. Indivizii trebuie s cerceteze i s selecioneze ei
nsi, n cadrul mediului n care i desfoar activitatea i s foloseasc
mijloacele pertinente pentru rezolvarea sarcinilor ncredinate. n acest sens,
competena relev capacitatea practic a unei persoane sau a unui grup de salariai
de a dezvolta, combina i integra o diversitate de cunotine i abiliti eterogene,
pentru a realiza sarcinile ncredinate.
Competena profesional reprezint capacitatea unei persoane de a aplica
diverse cunotine i deprinderi practice, de a manifesta atitudinile potrivite cerute
de practicarea unei anumite ocupaii i de a asigura combinarea i transferarea
tuturor acestora n situaii i medii de munc diferite, n scopul realizrii
activitilor cerute la locul de munc, la nivelul calitativ specificat n standardul
ocupaional.
O persoan competent este aceea care comunic eficient, lucreaz n

Capitolul II



19
echip, demonstreaz capacitate de analiz i decizie, se adapteaz la mediul de
munc specific, face fa unor situaii neprevzute, este creativ, rezist n
condiii de stres, aplic cunotinele de specialitate deinute i dovedete
capacitatea de a realiza activitile specifice unei anumite ocupaii.
Competena este o noiune dinamic, ce presupune aciune, adaptarea la
mediu, dar i modificarea mediului intern i extern ntreprinderii.
Managementul competenei vizeaz n special organizaiile evolutive i
calificate, descentralizate, n care iniiativa i autonomia salariailor este ridicat,
iar cooperarea i mobilizarea n jurul proiectelor are un rol esenial.
n acest perspectiv munca nu mai apare ca un simplu cost, ci ca un vector
al performanei.

7.1 Transpunera n practic a demersului competenelor

Transpunerea n practic a demersului competenelor presupune
mobilizarea, dezvoltarea i recunoaterea competenelor.
Dezvoltarea competenelor ncepe cu procesul de formare, integrarea
n organizaie, achiziia experienei profesionale, a modului de a colabora dar
trebuie s fie desvrit prin nvarea continu. Organizaia care nva i
completez i perfecionez permanent cunotinele profesionale.
Recunoaterea competenelor semnific clasificarea acestora,
realizarea unui sistem de evaluare i remunerare.
Managementul competenelor poate fi realizat utiliznd o gam vast de
instrumente, parcurgnd minimum patru etape:
punerea n eviden a condiiilor n care se poate obine performana
global a ntreprinderii i a modului n care trebuie realizat organizarea
muncii pentru a atinge performane, definirea responsabilitilor, a
calitii produselor i serviciilor, a nivelului productivitii muncii;
stabilirea unor referine clare, care specific i clasific competenele
ateptate de managementul general. Acestea pot fi realizate prin
descrierea posturilor, realizarea procedurilor, crearea de modele etc.;
descrierea competenelor pe care le dein fiecare dintre membrii
organizaiei i compararea cu referinele sau modelele stabilite;
luarea deciziilor de repartizare a salariailor n cadrul activitilor ce
vor fi derulate, ridicarea nivelului competenelor prin diverse modaliti
de nvare, dezvoltarea parcursului profesional, achiziia de competene
din mediul extern firmei, remunerarea corespunztoare.
Evaluarea competenelor individuale, comparativ cu cele necesare firmei
este efectuat periodic, n funcie de proiectele derulate. Acest procedeu poate fi
realizat ntr-o manier individual sau global, n cadrul colectivului.

Capitolul III



20


Capitolul III

MANAGEMENTUL SALARIZRII

Primele teorii privind caracterul de subzisten al salariului pentru lucrtor
i familia sa sunt abordate n secolul al XIX-lea de economitii clasici: Adam
Smith, David Ricardo i John Maynard Keynes.
Adam Smith consider c salariile oferite muncitorilor sunt rezultatul unui
echilibru ce se formeaz ntre oferta locurilor de munc fcut de deintorii de
capital i numrul locurilor de munc solicitate de muncitori.
Mrimea salariului trebuie s asigure un minim de existen muncitorului i
familiei sale.
Continund aceast teorie, David Ricardo apreciaz c salariul trebuie s
asigure mai mult dect un minim de existen, acoperind i alte necesiti.
Autorul apreciaz c majorarea salariilor va duce la creterea natalitii n
rndul familiilor muncitorilor i la apariia ulterioar a unui excedent de for de
munc ce va modifica astfel raportul cerere ofert n acest domeniu,
determinnd scderea salariilor pn la nivelul de subzisten.
Ricardo consider c reducerea numeric a populaiei apte de munc
determin creterea salariilor.
Aceste teorii ale salariului de subzisten sunt ntlnite n literatura de
specialitate sub denumirea de teorii ale salariului natural.
Economitii moderni, contemporani, au introdus n limbajul de specialitate
noiunea de productivitate a muncii subliniind faptul c salariile angajailor sunt
dependente att n stabilirea, ct i n evoluia lor, de nivelul productivitii
muncii.
Salariul poate fi definit drept remuneraia cuvenit unui lucrtor legat de
ntreprindere printr-un contract de munc, pentru activitatea depus de acesta.
Angajatul depune efort, motivaie, i folosete cunotinele profesionale i
i consum timpul; n schimb, primete un salariu i alte avantaje sociale, de
exemplu: locuin, asigurare medical, faciliti de transport, posibiliti de
petrecere a timpului liber n cluburi, baze sportive, case de odihn ale firmei,
cre, grdini i alte faciliti de cretere i educare a copiilor, etc.
Salariul distinge munca de celelalte activiti umane prin faptul c, prin
intermediul salariului, un individ devine independent din punct de vedere material
fa de cei care l-au ntreinut pn atunci i prin ctigul su i va determina
nivelul de trai pentru sine i pentru cei pe care i are n ntreinere [42].

Capitolul III



21

8. Sisteme de salarizare

n cadrul sistemului de salarizare se stabilesc salariile de baz, sistemele de
sporuri, sistemul de premiere i alte avantaje n bani sau de alt natur.
Sistemul de salarizare, individualizat la nivelul fiecrei firme este dinamic,
dup cum se poate vedea n fig. 8.1 :

E
V
O
L
U

IA
N
T
IM
P
ECHILIBRU EXTERN:
SALARII - PIAA MUNCII
ECHITATEA INTERN:
SALARII PERCEPUTE CA
FIIND ACORDATE N MOD
CORECT
ECHILIBRUL FINANCIAR
FONDUL DE SALARII -
OBLIGAII FINANCIALRE I
RESURSE

Fig. 8.1 Sistemul de salarizare sistem dinamic cu trei componente [82]

n evoluia lui, sistemul de salarizare trebuie s menin echilibrul ntre
elementele subsistemului [82]:
nivelul fondului de salarii i structura lui;
competitivitatea extern;
echilibru interior.
1. Nivelul fondului de salarii afecteaz pe termen lung echilibrul
financiar al ntreprinderii. Plata salariilor angajailor are prioritate fa de celelalte
angajamente de plat ale firmei.
Mrimea fondului de salarii este de mare importan n definirea politicii
salariale i determin luarea deciziilor n ceea ce privete gestiunea previzional a
personalului.

Capitolul III



22
2. Competitivitatea extern vizeaz efectuarea de comparaii cu salariile
primite de angajaii cu acelai tip de calificare, ncadrai n alte firme.
3. Echilibrul intern presupune un echilibru n cadrul firmei n ceea ce
privete:
sentimentul de a fi corect apreciat n comparaie cu ceilali, innd
cont de complexitatea postului i calitile personale;
relaia ntre performan i recompensarea acesteia; un sistem de
salarizare bazat pe performan va stimula prin premii individuale i alte
recompense eforturile salariailor i contribuia acestora la realizrile firmei.
Sistemul de salarizare este revizuit periodic, de regul n fiecare an,
completndu-se cu aceast ocazie att prevederile contractelor colective, ct i
contractele individuale de munc.
n tabelul 8.1 sunt prezentate principalele cauze care determin evoluia
sistemului de salarizare i msurile corespunztoare necesare n vederea adaptrii
acestuia la noile condiii de desurare a activitii..

Evoluia sistemului de salarizare
Tabelul 8.1
Cauze ce determin evoluia sistemului de salarizare Msuri de adaptare a salariilor
Transformarea mediului exterior ntreprinderii:
- inflaie, creterea preurilor
- evoluia salariilor pe piaa muncii
- evoluia nivelului de calificare pentru o anumit
specialitate
Evoluia salariilor la nivel naional: creterea
salariului minim pe economie, acordarea de indexri
sau compensaii n sum fix pentru toate categoriile
de salariai.
Corelarea salariilor n cadrul firmei cu evoluia
salariilor pe economia naional, n cadrul ramurii
sau categoriei socio-profesionale.
Evoluia mediului intern al ntreprinderii
- mbtrnirea populaiei salariale din
ntreprindere

- Acordarea de sporuri i adaosuri conform
vechimii
- Adaptarea fondului de salarii conform
evoluiei vechimii salariailor
- Acordarea de stimulente pentru meninerea
performanei
- Gestiunea carierelor: promovri, pentru a
nu-i demobiliza pe salariai
Evoluia mediului concurenial Acordarea de avantaje salariale indirecte:
- avantaje acordate tuturor membrilor
ntreprinderii;
- faciliti privind transportul;
- asisten medical n uniti proprii pentru
salariat i familia acestuia;
- telefon mobil;
- tichete de mas gratuite;
- faciliti de petrecere a timpului liber n
cluburi, baze de odihn i tratament, baze sportive;
- case de ajutor reciproc ale salariailor;
- cree i grdinie pentru copii salariailor.


Capitolul III



23
8.1 Cadrul legislativ i formele de salarizare n Romnia

n vederea stabilirii unui sistem unitar de salarizare pentru personalul din
sectorul bugetar pltit din bugetul general consolidat al statului, avnd n vedere
att consecinele crizei financiar-economice care afecteaz Romnia n mod
dramatic, dar i discrepanele induse n sistemul de salarizare naional prin legi
speciale, care au favorizat unele pturi sociale, ncepnd cu 1 ianuarie 1010 n
ara noastr se aplic prevederile Legii - Cadru nr. 330 din 2009 privind
salarizarea unitar a personalului pltit din fonduri publice.
Raportul ntre salariul de baz minim i cel maxim n sectorul bugetar a
fost stabilit la 1 la 12.
Reglementrile stipulate n cuprinsul acestei legi i propun urmtoarele
scopuri:
a) armonizarea sistemului de salarizare a personalului din sectorul
bugetar n raport cu importana, rspunderea, complexitatea activitii;
b) stabilirea salariului de baz i a indemnizaiilor lunare de ncadrare, ca
principal element al ctigului salarial, prin includerea n acestea, dup caz, a
unor sporuri, majorri sau indemnizaii cu caracter general;
c) realizarea ierarhiei salariilor funciilor de baz i a indemnizaiilor
lunare de ncadrare, att ntre domeniile de activitate, ct i n cadrul aceluiai
domeniu, n funcie de complexitatea i importana activitii desfurate, avnd
la baz urmtoarele criterii:
nivelul studiilor i al competenelor;
importana social a muncii;
complexitatea i diversitatea activitilor;
responsabilitatea i impactul deciziilor;
expunerea la factori de risc;
incompatibilitile i conflictele de interese;
dificultatea activitilor specifice;
condiiile de acceptare pe post;
d) transparena mecanismului de stabilire a salariului de baz i a
indemnizaiilor lunare de ncadrare, precum i a celorlalte drepturi salariale;
e) compatibilizarea procesului de descentralizare cu principiile prevzute
de lege;
f) diferenierea salariilor de baz, a soldelor funciilor de baz i a
indemnizaiilor lunare de ncadrare n funcie i de nivelul la care se presteaz
activitatea: central, teritorial i local.
Realizarea trecerii de la actualul sistem de salarizare la noul sistem de
salarizare se efectueaz n mod etapizat, astfel nct n perioada de implementare
a prezentei legi nicio persoan s nu nregistreze o diminuare a salariului brut de
care beneficiaz potrivit actualelor reglementri.

Capitolul III



24

9. Auditul salariilor

Auditul evoluiei fondului de salarii al unei firme pune n eviden i
coreleaz cauzele cu factorii semnificativi, elabornd un tablou de bord ce va
permite urmrirea factorilor ce determin variaia salariilor i previziunea
ulterioar a evoluiei acestora. Aceasta antreneaz o serie de ntrebri n ceea ce
privete pertinena obiectivelor i a politicii adoptate, nu numai cu privire la
salarii ci i la ansamblul funciunii de personal.
Auditul salariilor ar trebui, n mod logic, s debuteze cu analiza
obiectivelor firmei n materie de salarii, pentru a verifica coerena acestora i
modul n care au fost realizate.
n multe cazuri demersul este fcut invers: constatarea evoluiei ntr-un
anumit mod a unor elemente ale fondului de salarii este urmat de analiza
obiectivelor care deriv din politica ntreprinderii n ceea ce privete salariile.
Un audit al salarizrii acoper multiple domenii: politica salarial, sporuri
(adaosuri), avantaje sociale, politici privind impozitarea.

10. Politica salarial, fondul de salarii i structura lui

Salarizarea este acea latur a gestiunii resurselor umane care traduce n
termeni monetari consecinele majoritii deciziilor n ceea ce privete funcia de
personal i constituie un element fundamental al funciei de personal nsi.
Eficiena politicii salariale depinde, printre altele, i de adecvarea
obiectivelor ntreprinderii cu ateptrile colectivului de salariai, precum i de
realizarea acestor obiective.
n acelai timp, o politic salarial trebuie nsoit de un control fiabil care
s permit compararea rezultatelor obinute cu previziunile formalizate sub form
de obiective. Foarte des salarizarea este administrat (i nu gestionat sau
coordonat, condus) ntr-o manier demobilizatoare: salariatul nu percepe nici o
legtur ntre performan i salariul individual.
Reaciile psihologice ale salariailor se regsesc n noiunile de:
echitate intern a fixrii salariilor;
competitivitate extern;
fidelitate i ataament fa de firm;
adeziune fa de politica general a ntreprinderii.
Politica salarial nu const doar n ncadrarea n bugetul cheltuielilor de
personal, innd cont de capacitatea de plat a ntreprinderii, ci se definete i prin
modul n care responsabilitile unui salariat, condiiile n care i desfoar
activitatea, performanele i aptitudinile deosebite se reflect n salariu.

Capitolul III



25
Majoritatea ntreprinderilor nu au exprimate n mod formalizat nici un fel
de obiective n ceea ce privete politica salarial.
Motivele sunt diverse:
rutina;
teama de a aborda o discuie n ceea ce privete performanele
individuale ale subordonailor n comparaie cu ali salariai;
teama de a nu produce disensiuni n rndul unui colectiv de salariai
datorit aprecierii diferite a performanelor;
absena unor anchete asupra opiniei salariailor n ceea ce privete
salarizarea, fapt ce poate conduce la luarea unor msuri total neadaptate la
situaiile concrete;
evoluia inflaiei i creterea preurilor monopolizeaz atenia
conductorilor ntreprinderii n ceea ce privete indexarea salariilor, absorbind n
totalitate creterea fondului de salarii pe care i poate permite firma s-l
plteasc, n detrimentul creterii de salariu prin evaluarea i recompensarea
performanelor individuale.
Echitatea extern poate fi apreciat comparativ cu alte firme, prin
efectuarea unor anchete i analizarea situaiei unor salariai cu aceeai pregtire
profesional i aceeai experien, ocupnd posturi care vizeaz sarcini de
serviciu apropiate, cu acelai grad de dificultate i responsabilitate. Efectuarea
acestor analize i adaptarea nivelului salariilor la mediul extern va evita
dificultile sociale, plecrile masive din firm a salariailor performani, cu
consecine costisitoare pentru firm.
Echitatea intern presupune:
existena unei ierarhii a salariilor ct mai raionale posibil,
diferenele ntre posturi i ntre familii de posturi fiind riguros fundamentate;
luarea n considerare a performanelor individuale pentru toate
tipurile de promovri; aceasta presupune un caracter stimulativ al salariului.
Ponderea diverselor obiective n politica salarial reflect filozofia general
a managementului firmei

11. Auditul politicii salariale

Auditul politicii salariale presupune examinarea concordanei ntre
obiectivele oficiale i modul n care acestea sunt puse n practic, integrarea
obiectivelor salariale n politica general a firmei, evaluarea riscurilor ce decurg
din neadecvarea obiectivelor urmrite, a neconcordanei sau incoerenei acestora,
i anume: lipsa de motivaie a angajailor, aciuni revendicative, situaii
conflictuale, scderea competenei, pierderi de productivitate. Dei administrarea
salarizrii este adesea considerat ca o funcie specializat, dezvoltarea unei

Capitolul III



26
politici salariale sau abordarea pe baze tiinifice a acesteia este o activitate
complex (tabelul 11.1)

Riscuri ale politicii salariale
Tabelul 11.1
Domeniul Exemple de indicatori
1. General - absena obiectivelor formalizate;
- diferena ntre rezultate i obiective;
- incoerena obiectivelor;
- neconcordana obiectivelor formulate oficial cu
modul n care sunt puse n practic;
- neconcordana obiectivelor salariale cu
capacitatea de plat a firmei;
- absena controlului i a remedierii diferenelor
ntre rezultate i obiective.
2. Piaa muncii - absena informaiilor referitoare la salariile
firmelor similare i a salariilor practicate pe piaa
muncii;
- neefectuarea unor anchete n mod periodic;
- ocolirea analizei datelor rezultate din anchetele
i chestionarele completate de salariai.
3. Ateptrile personalului fa de salarii - absena informaiilor asupra ateptrilor
angajailor n ceea ce privete salariile;
- aciuni revendicative, absenteism, scderea
productivitii muncii;
- absena unor corelaii ntre performanele
individuale i salarii;
- absena promovrii i a primelor pentru salariaii
performani;
- ignorarea performanelor n stabilirea salariilor,
inclusiv n ceea ce privete mrirea acestora,
gestiunea carierelor, etc.

4. Constrngeri interne - cultura de ntreprindere;
- centralizarea deciziilor;
- nivelul sczut de pregtire i cultur general al
salariailor

Aceste riscuri pot fi apreciate cu ajutorul unor indicatori care se obin prin
examinarea documentelor contabile, prin efectuarea de observaii i comparaii
ntre realizri i obiectivele propuse.
Dei administrarea salarizrii este adesea considerat ca o funcie
specializat, dezvoltarea unei politici salariale sau abordarea pe baze tiinifice a
acesteia este o activitate complex, care impune luarea in considerare a tuturor
laturilor de esen ale salariului, a sarcinilor i funciilor de baz ale acestuia, a
corelaiilor acestuia cu cele mai diferite variabile economice i sociale.

Capitolul IV



27
Capitolul IV

CONTROLUL GESTIUNII SOCIALE


Controlul gestiunii sociale este o component a controlului de gestiune i
are rolul de a sprijini conducerea unei ntreprinderi n eficientizarea
managementului resurselor umane. Obiectivele i modul de aplicare a controlului
gestiunii sociale constau n realizarea urmtoarelor operaiuni:
Conceperea, transpunerea n practic i perfecionarea continu a
sistemului de informaii sociale; concret, aceste aciuni constau n definirea,
elaborarea i punerea n funciune a unei baze de date la zi, conceperea unui
tablou de bord care s permit urmrirea fluctuaiei salariailor, a condiiilor de
munc, a conflictualitii industriale, a regularizrilor sociale, performanelor,
salarizrii i a costurilor ascunse pe care le antreneaz activitile umane din
ntreprindere;
Luarea deciziilor privind situaia resurselor umane, innd cont de
rezultatele analizelor economice i sociale, adic de evoluia fondului de salarii, a
performanelor, situaia proiectului bugetului cheltuielilor de personal n raport cu
realizrile .a.;
Transpunerea rezultatelor analizelor economice i sociale n
previziuni, obiective i propuneri de mbuntire a activitii.
Controlul social se opereaz continuu n organizaie, folosind o baz de
date pe care o analizeaz periodic i care conine informaii cifrice, cantitative,
asupra eficienei economice a utilizrii resurselor umane din organizaie, dar i
informaii calitative, estimabile sau apreciabile, care deriv din natura uman,
comportamentele individuale sau de grup, aspiraiile i doleanele n materie de
carier i relaii de munc. nsi intuiia i talentul managerilor, experiena i
cultura, sunt elemente care dau un caracter subiectiv acestei activiti,
interpretrile i analizele depind graniele unui demers al cuantificrii obiective,
nscriindu-se n sfera apreciabilului, unde modelarea nu mai este posibil.
Auditul social reprezint o modalitate de control social discontinuu i
vizeaz eficacitatea controalelor n domeniile auditate.
Auditul social i controlul social sunt fundamental diferite:
Controlul social este o activitate permanent care are rolul de a
integra managementul resurselor umane n managementul organizaiei.
Auditul social se efectueaz la un moment dat, prin sondaj, nefiind o
aciune continu. Auditul social poate fi intern sau extern, poate viza un serviciu
sau un segment oarecare din activitatea ntreprinderii.

Capitolul IV



28
Controlul social utilizeaz informaii care se regsesc n bilanul social,
tabloul de bord social sau n raportrile statistice. ntocmirea unui bilan social i
a tabloului de bord social nu sunt activiti obligatorii i nu sunt reglementate n
Romnia, dar chestionarele i raportrile statistice sunt standardizate i aprobate
de Comisia Naional de Statistic n baza Ordonanei Guvernului nr. 9/1992
privind organizarea statisticii publice n Romnia.
Bilanul Social este folosit n rile Uniunii Europene i exprim n termeni
cantitativi starea social a ntreprinderii.
Elaborarea Bilanului Social nu poate fi fcut printr-o procedur omogen
i bine stabilit, la fel ca n cazul bilanului financiar; sunt urmrii indicatorii
propui de prevederile legale, aa cum sunt prezentai n tabelul 12.1.

Nomenclatura Bilanului Social
Tabelul 12.1
Angajri Salarii i
sarcini
sociale
Condiii de
igien
i securitate
Alte
condiii de
munc
Formare Relaii
profesionale
Alte
avantaje
sociale
1.1.Efective
1.2.Muncitori
din afar
1.3.Angajri
1.4.Plecri
1.5.Promovri
1.6.omaj
1.7.Handicapai
1.8.Absentism
2.1.Creteri de
salariu
2.2.Ierarhia
salariilor
2.3.Mod de
calcul
2.4.Alte
sporuri
2.5.Adaosuri
salariale
2.6.Participare
a financiar a
salariailor
3.1.Accidente
de munc pe
traseul de
deplasare de la
domiciliu
3.2.Repartizarea
accidentelor de
munc pe cauze
i locul
producerii
3.3.Boli
profesionale
3.4.Condiii de
igien i
securitate
3.5.Cheltuiei n
materie de
igien i
securitate
4.1.Durata i
amenajarea
timpului de
lucru
4.2.Organizarea
i coninutul
timpului de
munc
4.3.Condiii de
munc
4.4.Modificri
n organizarea
muncii
4.5.Cheltuieli
legate de ACM
4.6.Medicina
muncii
4.7.Muncitori
inapi
5.1.Forma-
rea profe-
sional
continu
5.2.Conce-
diu de for-
mare
5.3.nv-
mnt
6.1.Reprezen-
tani ai
personalului i
delegai
sindicali
6.2.Informare
i comunicare
6.3.Divergene
privind
aplicarea
dreptului
muncii
7.1.Opere
sociale
7.2.Alte
sarcini
sociale
[34]
Diagnosticul social evalueaz potenialul uman i performana social prin
examinarea politicilor de recrutare, angajare, formare, salarizare, informare i
comunicare ascendent i descendent, securitate social, precum i a condiiilor
de munc.
Diagnosticul social se efectueaz n condiiile n care ntreprinderea este n
dificultate i apare necesitatea de a se recurge la diagnosticul funciunilor
ntreprinderii sau la diagnosticul strategic, unde evaluarea potenialului uman este
strict necesar.


Capitolul IV



29
12. Sistemele de control strategic

Fundamentarea strategiei ntreprinderii reprezint nsi esena
managementului. n cadrul acesteia, strategia social ocup un loc central. Nu se
poate concepe managementul schimbrii, modernizrii proceselor, introducerea
noilor tehnologii sau implementarea unor noi sisteme informatice fr o strategie
corelat cu resursele umane. Acceptarea sau respingerea proiectelor, succesul
implementrii acestora depind de implicarea angajailor i nu se pot realiza fr
un parteneriat social.
Controlul social se bazeaz pe un sistem de informaie social, care
reprezint materia prim pentru luarea deciziilor.
n strategia ntreprinderii i n special n cea referitoare la resursele umane
managementul trebuie sa in cont de evoluia permanent a mediului intern i
extern al firmei, n funcie de trei axe: timpul, valoarea i distribuia puterii n
organizaie.
Sistemul de informaie social reunete datele referitoare la personalul
angajat, salariile negociate, contractele colective de munc, gestiunea carierelor,
performanele, disfunciile sociale.

12.1. Integrarea strategiei sociale n strategia firmei

Proieciile asupra viitorului firmei, indiferent de profilul activitii i natura
capitalului, au obligaia s coreleze obiectivele economice cu problemele pe care
le suscit componenta social a organizaiei. Factorul esenial al realizrii unui
proiect strategic, pe termen mediu i lung, const n realizarea coerenei opiunilor
tehnico-productive informatice i comerciale cu cele sociale, precum i coerena
i consensul ntre opiunile fundamentale i deciziile cotidiene. Implementarea
unui proiect strategic trebuie s aib acordul partenerilor sociali, s mobilizeze
resursele umane i s le implice n atingerea obiectivelor acestuia, s in cont de
evoluia resurselor umane i perspectivele sociale.
De multe ori strategia organizaiei este supus constngerilor societale, care
deriv din mediul extern al firmei, obiectivele economice fiind supuse nu doar
controlului social, ci mai ales celui societal.
Presiunea puterilor publice i a organismelor exterioare asupra deciziilor
strategice, viznd reorganizarea i restructurarea unei ntreprinderi, poate fi
analizat innd cont de incidena acestora asupra mediului extern al firmei:
repercusiuni n amonte : reelele de furnizori, unele dintre acestea
fiind specializate exclusiv n producerea i livrarea de componente, piese de
schimb, de a crei producie depinde n exclusivitate existena acestora;
repercusiuni n aval : reelele de distribuie i cele de ntreinere vor
fi profund afectate de schimbrile strategice ale marilor ntreprinderi din amonte;

Capitolul IV



30
incidena asupra comunitii locale i regionale: toate modificrile
n ceea ce privete structura ocuprii forei de munc i a produciei influeneaz
transportul public, situaia locativ, populaia colar, angajamentele financiare,
resursele financiare ale comunitii provenite din impozite, taxe, fiscalitate.
Strategia social se definete prin aciunile derulate pe termen mediu i
lung, viznd modelarea, att a comportamentelor individuale ale membrilor si,
dar i a grupurilor constitutive ale organizaiei. Controlul strategic const n
definirea politicii de mobilizare a salariailor din cadrul firmei, supravegherea
direciilor de aciune ce au fost n prealabil definite i a modului de transpunere n
practic a regularizrilor necesare, asigurarea coerenei ntre opiunile
fundamentale i aciunile durabile de management al resurselor umane.
Aceste elemente sunt redate schematic n figura 12.2.

























Strategia ntrprinderii



Strategia social
Viziune asupra viitoarei
identiti a firmei

Sisteme de valori
Stil de management
Cultura local, religeie,
cultura organizaional


Politica i sistemele de
organizare


Evaluarea resurselor umane,
politici de managementul
carierelor, a competenelor,
Mobiliti interne


Politici de recrutare,
formare, salarizare
Reorganizri, delocalizri,
Fuziuni

Politici de achiziii
Filiale




Strategii privind produsele
i serviciile


Poziionarea concurenial





Alocarea resurselor
Fig. 12.2 Integrarea strategiei sociale n strategia ntreprinderii

Aa dup cum rezult din aceast figur, strategia social va fi concretizat
n documente specifice, i anume: proiectele de ntreprindere pentru alegerea unor
soluii corelate cu valorile mprtite de angajai i cultura lor organizaional,

Capitolul IV



31
planurile de resurse umane (managementul carierelor, promovri, mobiliti
interne .a.), planuri privind salarizarea, bugetul cheltuielilor de personal etc.
Problematica integrrii opiunilor sociale n strategia ntreprinderii pune
managementului o multitudine de probleme care pot conduce la implementarea cu
succes a unui plan strategic, fie sabotarea sau respingerea acestuia, cum ar fi de
exemplu: care este locul planificrii sociale n reflecia strategic a ntreprinderii?
Anchetele realizate n acest sens pun n eviden dou direcii, i anume:
resursele umane nu sunt considerate o resurs strategic i sunt prea
puin luate n considerare n raport cu resursele financiare i comerciale, chiar
dac din punct de vedere declarativ, politica social este important;
integrarea real a politicii sociale, implicarea partenerilor sociali i a
conductorilor serviciului de resurse umane n echipele ce realizeaz planurile
strategice, dar i implementarea acestora.
Demersul strategic al ntreprinderii, care ine cont i integreaz strategia
social, va urma modelul tradiional, redat n figura 12.3.

















Fig. 4.6. Strategia social a ntreprinderii

Constatarea situaiei existente
Conceperea situaiei dorite
Transpunerea obiectivelor
Mijloacele disponibile realizrii
obiectivelor
Controlul gestiunii sociale
Tablou de bord social
Bugetul social
Planul social
Conceperea proiectului
Diagnostic social
Fig. 12.3 Strategia social a ntreprinderii

Aa dup cum rezult din figur, strategia social a ntreprinderii reunete o
serie de noiuni absolut indispensabile gestiunii sociale, i anume:
Diagnosticul social, care reprezint starea resurselor umane la un
moment dat. Prin diagnosticul social vor fi puse n evidena punctele slabe i

Capitolul IV



32
punctele forte ale resurselor umane i climatului social, sursele se satisfacie i
coeziune dar i cele de insatisfacie.
Cultura organizaional reprezint ansamblul normelor, valorilor,
modurilor de gndire ce marcheaz comportamentul membrilor organizaiei la
toate nivelurile, i care se exteriorizeaz prin imaginea ntreprinderii. Noiunea de
cultur organizaional reunete i cunotinele generale, tehnice, cultura
individual, experiena, capacitatea de a colabora i de a-i exprima idealurile prin
simboluri ale firmei, slogan, credine afirmate, paradigme i istoricul organizaiei,
aa cum a fost de altfel prezentat n capitolele precedente.
Proiectele de ntreprindere reunesc orientrile sociale, adoptate n
parteneriat cu organizaiile sindicale, care se refer n linii mari, la urmtoarele
aspecte:
Angajarea individual a salariailor la realizarea proiectului;
Alegerea eticii organizaiei: respectarea drepturilor individuale
stabilite, valori colective unanim mprtite, morala afacerilor etc.;
Orientri vizavi de clieni i de pia;
Orientri strategice pe termen lung.
Planul social va transpune inteniile n orientri, spre care
majoritatea sau anumite grupuri sociale au competenele necesare s dezvolte
activiti eficiente i eficace, n conformitate cu evoluia mediului extern al
firmei. Planul social poate fi descompus, dup caz, n module strategice, cum ar
fi:
Planul de cariere, care va asigura echilibrul ntre nevoi i
competenele angajailor, innd cont de potenialul i aspiraiile
personalului;
Planurile de nlocuire, care in cont de necesitatea formrii de
cadre pentru posturile cheie, nlocuirea pensionabililor, anticiparea
evoluiei meseriilor, formare, perfecionare profesional .a.;
Planuri de salarizare, care coordoneaz evoluia structurilor
salariale, previziuni ale evoluiei fondului de salarii i a structurii
acestuia;
Bugetele sociale reprezint proiecia cheltuielilor de personal i
asigurrilor sociale aferente, cheltuieli ocazionale privind fora de munc i sunt
creionate de regul de ctre reprezentanii funciunii de resurse umane, cu
aprobarea managerilor de top, precum i cu acordul organizaiilor sindicale;
Tabloul de bord social regrupeaz periodic informaiile necesare
lurii deciziilor pe toate nivelele ierarhiei, favoriznd un bun management al
resurselor umane. Tabloul de bord social este considerat ca fiind o utilitate de
pilotaj social indispensabil ntreprinderii moderne, deoarece asambleaz i
prezint ntr-o manier coerent informaia social, se realizeaz periodic

Capitolul IV



33
permind comparaiile, are o form accesibil, adaptat nivelului ierarhic cruia
i este adresat, ct i tipului de decizie.
Bilanul social se constituie drept o surs de informaii, care va
caracteriza toate opiunile i orientrile sociale ale firmei.
Profilul strategic al opiunilor sociale este legat de corelarea permanent
cu evoluia tehnologiei de producie, tehnologiei informaiei i comunicaiilor,
ierarhiile salariale, poziionarea diverselor categorii sociale n cadrul grilei,
salariul mediu al angajailor, salarizarea managerilor, nivelul absenteismului,
performana, investiiile alocate formrii i perfecionrii resurselor umane.

13. Mixul de personal

Folosind drept concept de referin mix-ul de marketing, D. Crozet i B.
Martory introduc n literatura de specialitate noiunea mixului de personal [30].
Conceptul mixului de personal permite funciei de personal sa aib o
imagine dinamic i sintetic a managementului resurselor umane din cadrul
firmei, bazndu-se pe o analiz a punctelor forte i a celor slabe, fa de modul n
care evolueaz mediul ntreprinderii.
Mix-ul de personal permite luarea deciziilor strategice pentru a menine
competitivitatea social a firmei, ntr-un ansamblu coerent, care poate fi transpus
n planuri, integrnd fiecare subfuncie a managementului resurselor umane.
Mixul de personal este apreciat ca fiind un element de msur global al
problematicii sociale, dar i o utilitate a pilotajului social. n primul rnd, datorit
faptului c aprecierile pe care le pune n eviden permit cuantificarea opiunilor
sociale ale firmei, constituie o utilitate de diagnostic social, apreciind evoluia
indicatorilor n raport cu obiectivele exprimate n planurile sociale. Totodat,
permite coordonarea diferitelor aciuni sociale, n vederea asigurrii coerenei
interne, vizavi de obiectivele pe care i le-a asumat unitatea. Astfel, constituie n
fapt o utilitate de analiz i management strategic pentru responsabilii funciei
resurse umane, pe plan intern armoniznd situaia social a firmei cu evoluia
mediului extern. Armonia i coeziunea social nseamn integrarea resurselor
umane n strategia general a ntreprinderii, fr a neglija colaboratorii externi,
din aval i amonte, acionariatul, clienii etc.
Elaborarea strategiilor sociale, pornind de la elementele mixul de personal
reprezint unicul demers care coreleaz impactul evoluiei mediului extern al
firmei cu toate elementele mediului social intern. Toate elementele mix-ului de
personal trebuie s fie n concordana cu obiectivele generale ale politicii de
resurse umane, dar i corelate ntre ele, pentru ca transformrile preconizate s
asigure atingerea efectelor scontate pe plan social.

Capitolul V



34

Capitolul V

CERCETARE PRIVIND MANAGEMENTUL RESURSELOR
UMANE N FIRMELE FEROVIARE ROMNETI

Acest studiu are caracter exploratoriu i explicativ, propunndu-i s
realizeze o analiz comparativ ntre modalitile de abordare ale diferitelor
aspecte ale managementului resurselor umane n firmele feroviare romneti, cu
capital de stat i privat. Obiectivele studiului sunt indisolubil legate de faptul c,
la ora actual, toate firmele feroviare cu capital privat din Romnia au avut ca
punct de pornire privatizarea unor activiti sau a unor subuniti feroviare
nestrategice sau c managementul mediu i superior, precum i majoritatea
covritoare a angajailor sunt formate din specialiti provenii din sistemul
feroviar etatizat. Acest aspect semnific faptul c, prin preluarea de la societatea
naional de stat, SNCFR S.A., salariaii firmelor private au avut iniial aceeai
cultur organizaional, aceeai salarizare, aceleai criterii de abordare a
sistemului feroviar i aceeai indicatori de performan, aceiai lideri, aceleai
modele.
Analiza rentabilitii firmelor feroviare romneti evideniaz faptul c, n
timp ce n mediul privat se deruleaz activiti performante, competitive,
profitabile, firmele din domeniul feroviar cu capital integral de stat nregistreaz
continuu pierderi semnificative. Care este locul resurselor umane i contribuia
acestora la rezultatele firmei, cum sunt abordate principiile managementului
resurselor umane n cele dou medii de afaceri vom explora n cele ce urmeaz.
1. Scopul cercetrii. Scopul n care am efectuat aceast analiz
comparativ este acela de a evidenia bunele practici n ceea ce privete
activitile de management din acest domeniu i desprinderea celor mai bune
soluii de eficientizare i dezvoltare competitiv a sectorului feroviar, integrnd n
prioritile problematicii managementului feroviar pe cea a managementului
resurselor umane.
2. Obiectivele i metodologia cercetrii. Analiza dezvoltat prin aceast
cercetare are, n principal, urmtoarele obiective:
a.identificarea trsturile care caracterizeaz managementul resurselor
umane, pentru fiecare din principalele subfunciuni ale funciunii resurse umane,
la firmele luate n studiu;
b. diagnosticarea social;
c. elaborarea unor recomandri privind politica social, care ar putea
conduce la o adaptare mai bun la constrngerile mediului intern i extern al
ntreprinderilor analizate i transformarea acestora n oportuniti.

Capitolul V



35
Formularea problemei de cercetare poate fi rezumat prin aplicarea
urmtoarele ipoteze:
a. Toate organizaiile i stabilesc i dezvolt cultura organizaional
i stilul de management, chiar de la crearea acestora. Crearea prin preluare a unor
organizaii feroviare existente va conduce la evoluii, care vor fi diferite de cele
ale organizaiei mam. Nu va mai exista identitate ntre cele dou sisteme.
b. Sistemul privat este mai suplu, flexibil i mai performant din
punct de vedere economico-financiar.
c. Tipul de capital antreneaz influene fundamental diferite ale
stilului de management al resurselor umane i a culturii organizaionale.
Metodologia de cercetare. Pentru testarea ipotezelor s-a efectuat o
anchet, pe baz de chestionare, care au fost administrate n cadrul celor 3 mari
societi feroviare de stat, precum i n trei firme cu capital privat. Vechimea
firmelor feroviare de stat este de peste 12 de ani, iar a celor private este de circa
10 ani.
Cercetarea a fost realizat n perioada septembrie 2009 - ianuarie 2010.
Instrumentul prin care s-a realizat cercetarea este un chestionar, n care
am inclus ntrebri nchise.Variabilele ntrebrilor au fost evaluate cu diverse
scale de tip Likert.
Chestionarul cuprinde 2 capitole distincte, grupate pe 10 domenii.
I.Gestiunea fluxului de resurse umane :
1. Planificarea resurselor umane;
2. Analiza, descrierea, evaluarea i proiectarea posturilor;
3. Recrutarea i selecia resurselor umane;
4. Evaluarea performanelor;
5. Motivaia n munc i integrarea profesional;
6. Recompensarea personalului;
7. Managementul competenelor.
II.Gestiunea structurilor umane:
8. Condiiile de munc i ameliorarea lor;
9. Disfunciile sociale;
10. Informarea i comunicarea n cadrul firmei.

I. Planificarea resurselor umane
1. Existena unei planificri strategice a resurselor umane
(inexistent/ stadiu incipient/ medie/ total) A B C D
2. Preocuparea pentru planificarea strategic a resurselor umane
(nu exist/ foarte mic/ nivel mediu/ major) A B C D
3. Importana acordat de sistemul de management al firmei
planificrii strategice a resurselor umane A B C D

Capitolul V



36
(nu exist/foarte mic/ medie/ mare)
4. Existena unor principii raionale de planificare a resurselor
umane
(nu exist/ mai mult ca teorie/ exist n mod efectiv) A B C
5. Asigurarea adecvrii continue n timp a resurselor umane cu
funciile i posturile generate de activitatea ntreprinderii
(nu exist/ n mic msur/ ocazional/ n linii generale/ n mare
msur) A B C D E
6. Existena unor metode adecvate de planificare i prognoz a
resurselor umane
(nu exist/ simple/ complexitate medie/foarte complexe) A B C D
7 Gradul de informatizare a gestiunii previzionale a resurselor
umane (foarte mic/mic/ mediu/ mare/foarte mare) A B C D E
8. Cooperarea ntre compartimentul de resurse umane i celelalte
compartimente din cadrul firmei
(foarte mic/mic/ medie/ mare/foarte mare) A B C D E
9. Asigurarea condiiilor necesare unei bune planificri a resurselor
umane (informare, echipamente, personal calificat, resurse
financiare) (puin/ medie/ mult) A B C
10. Msura n care se iau n considerare aspectele calitative ale
managementului resurselor umane (studiul politicilor i al
strategiilor, organigramele previzionale, adecvarea
oameni/posturi, analiza posibilitilor i a competenelor,
interesele salariailor, salarizarea, condiiile de munc, climatul
social, informarea i comunicarea social etc.)
(puin i ocazional/ puin, dar continuu/ mediu/ mult) A B C D
11. Managerii sunt preocupai i iau msuri pentru influenarea
planului de resurse umane
(puin i ocazional/ puin, dar continuu/ mediu/ mult) A B C D
12. Planificarea resurselor umane este analitic (profesii, calificri,
vrst, sex)
(n linii generale/ la nivel mediu/ n amnunt) A B C
13. Existena unor politici referitoare la resursele umane
(nu exist/ la nivel foarte general/ pentru cele mai importante laturi/
pentru toate laturile i analitic) A B C D
14. Exist o gestiune analitic a competenelor necesare
(cunotinelor generale i specifice, a experienei practice, a
aptitudinilor i calitilor personale legate direct sau indirect de
funcii i posturi) i a inventarierii acestora la salariaii
ntreprinderii




A B C D E

Capitolul V



37

(nu exist/ la nivel de principiu/ n stadiul incipient/ la nivel mediu,
neanalitic/ total)

15. planificarea mobilitii personalului (omaj tehnic, mutare de la
un loc de munc la altul, plecri, concedieri etc.)
(n linii foarte generale/ la poziiile principale/ total i analitic) A B C
16. Nivelul planificrii operaionale a resurselor umane (pe termen
scurt)
(nu exist/ empiric/ medie/ analitic i total)

A B C D
II. Analiza, descrierea, evaluarea i proiectarea posturilor
17. Preocuparea pentru analiza (atribuii, responsabiliti, pregtire,
condiii de ocupare) i descrierea posturilor
(nu exist/ puin i empiric/ nivel mediu/ mult)
A B C D

18. Dac n analiza posturilor se folosesc proceduri specializate
(nu/ numai n unele cazuri/ n toate cazurile) A B C
19. Dac descrierile posturilor sunt actualizate periodic
(nu/ la intervale mari de timp/ n totalitate la schimbarea condiiilor
de munc) A B C
20. Existena i importana acordat evalurii posturilor
(nu se face/ mic/ numai la unele posturi/ la toate posturile)
A B C D
21. Dac n evaluarea posturilor se folosesc metodele analitice
(metoda punctajelor i metoda grilei tip)
(nu/ uneori/ ntotdeauna) A B C
22. Dac proiectarea posturilor se face ntr-o abordare specific
managementului tiinific (optimizarea produciei, relaiile i
sistemele om main)
(nu/ puin/ n medie la nivel general/ analitic i n totalitate) A B C D
III. Recrutarea i selecia resurselor umane
23. Importana acordat recrutrii i seleciei resurselor umane
(foarte mic/mic/ medie/ mare/foarte mare) A B C D E
24. Dac n recrutarea resurselor umane se folosesc proceduri
specializate (contact direct sau indirect)
(nu/ numai n unele cazuri/ n toate cazurile) A B C
25. Msura n care competena, vechimea i potenialul de
dezvoltare al candidailor sunt luate n considerare
(puin/ numai la unele posturi/ n totalitate) A B C
26. Flexibilitatea politicii de recrutare
(foarte mic/mic/ medie/ mare/foarte mare) A B C D E

Capitolul V



38
27. Existena unui plan de recrutare a resurselor umane
(nu exist/ se face o schi de plan fr a fi urmrit/ plan la nivel
global/ plan detaliat) A B C D
28. Existena unei strategii n domeniul angajrilor
(nu/ se face empiric/ coordonate generale/ aprobat i consemnat n
documente) A B C D
29. Dac n selecia resurselor umane se folosesc proceduri
specializate (curriculum vitae, scrisoare de prezentare, formulare
pentru angajare, interviul de selecie, chestionare, testare etc.)
(puin/ numai n unele cazuri/ n toate cazurile) A B C
IV. Evaluarea performanelor
30. Existena unui sistem de evaluare aprobat
(nu/ este la aprecierea efului direct/ se aplic o metodologie numai
pentru anumite funcii/ un sistem complex de evaluare) A B C D
31. Dac evaluarea performanei este folosit la dimensionarea
salariilor (nu/ uneori, pentru unele funcii/ n toate cazurile) A B C
32. Dac sunt actualizate periodic criteriile de evaluare i
standardele de performan
(nu/ numai pentru anumite funcii/ pentru toate funciile i posturile) A B C
33 dac evaluarea personalului este sau a fost corelat cu reducerea
sau restructurarea personalului
(nu/ numai pentru unele funcii i posturi/ da) A B C
34. Existena unui sistem de evaluare a managerilor
(nu/ n faz de elaborare/ da) A B C
35. Evaluarea performanei pe baza rezultatelor apreciate prin
indicatori tehnico-economici la nivel de uniti i subuniti
(inexistent/ la nivel general i nesistematic/ organizat ca
procedur obligatorie) A B C
36. Dac n aprecierea personalului se folosesc interviurile i testele
(nu/ uneori/ n mod curent) A B C
37. Dac se planific i se urmrete productivitatea muncii
(nu/ la nivel global i nesistematic/ analitic i n mod sistematic) A B C
38. Dac se planific utilizarea timpului de munc
(nu/ numai ca fond global/ n mod analitic cu specificarea
ntreruperilor programate, pe fiecare funcie n parte) A B C
39. Dac se urmrete utilizarea timpului de munc
(nu/ la nivel global/ analitic cu specificarea ntreruperilor) A B C
40. Dac exist preocupare pentru creterea calitii muncii
personalului de execuie
(nu/ puin/ medie/ mult) A B C D

Capitolul V



39
41. Dac managerii sunt preocupai de asigurarea eticii evalurii
performanei personalului
(nu/ puin/ uneori/ mult) A B C D
42. Dac la nivelul firmei exist un sistem individual de evaluare a
personalului
(nu/ pentru o parte nsemnat de salariai/ pentru totalitatea
categoriilor de salariai)



A B C
V. Motivaia n munc i integrarea profesional
43. Preocuparea managerilor i a sistemului de management al
firmei pentru motivarea personalului
(mic/ medie/ mare) A B C
44. Msura n care salarizarea personalului este folosit ca surs a
motivaiei
(puin/ numai la unele categorii de salariai/ n totalitate) A B C
45. Dac sunt folosite recompensele nepecuniare pentru motivarea
personalului
(nu/ puin/ n anumite cazuri/ mult i n mod curent) A B C D
46. Dac exist n cadrul firmei programe de ncurajare a motivaiei
(nu/ n stadiul de idee/ proiect/ da) A B C D
47. Dac n cadrul firmei se aplic metode i tehnici pentru a realiza
o motivaie de calitate (ncrcarea pe vertical a muncii pentru
ca posturile s devin mai interesante, mbogirea muncii,
rotaia personalului pe posturi, delegarea, managementul
participativ, asigurarea unui climat propice )
(nu/ puin/ numai la anumite posturi i funcii/ mult) A B C D
48. Dac la nivelul firmei este creat un cadru motivaional
stimulativ pentru productivitate, inovaie i loialitate
(nu/ puin/ n stadiul de idee/ exist pe scar larg) A B C D
49. Dac n cadrul firmei exist un program de integrare
profesional
(nu/ numai ca intenie/ da) A B C
50. Existena unor politici de integrare profesional (prezentarea
noului loc de munc, a regulamentelor, colegilor, efilor i
subordonailor etc )
(nu/ ocazional/ da) A B C
51. Dac se folosesc metode i procedee de integrare profesional
(integrarea direct pe post, ndrumarea direct, stagiu de
cunoatere a organizaiei)
(nu/ puin/ numai pentru anumite funcii/ n mod curent) A B C D
VI. Recompensarea personalului

Capitolul V



40
52. Preocuparea firmei pentru recompensarea personalului
(mic/ medie/ intens) A B C
53. Dac s-au operat schimbri radicale n domeniul recompensrii
resurselor umane
(nu/ parial/ total) A B C
54. Creterile salariale sunt corelate cu rezultatele activitii?
(nu/ n funcie de situaie/ ntotdeauna)
A B C
55. Creterea salariilor este corelat cu creterea productivitii
muncii?
(nu/ doar ca principiu/ da) A B C
56. Exist un buget al cheltuielilor cu salariile pe termen scurt i
mediu?
(nu/ se face o schi/ da, este un document obligatoriu) A B C
57. Salariile i unele recompense indirecte sunt aliniate (indexate) la
ritmul inflaiei?
(nu/ parial/ mult/ total) A B C D
58. Raporturile salariale ntre firm i angajai sunt stabilite prin
negocieri directe?
(nu/ parial/ n toate cazurile) A B C
59. Dac prin sistemul de salarizare al firmei sunt prevzute anumite
elemente care s vizeze angajaii cu salarii mici
(nu/ doar ca principiu/ da) A B C
60. Mrimea recompensei este n relaie direct cu performana,
cunotinele, ndemnarea i competena persoanei?
(nu/ n mare msur/ da)
A B C
61. Existena unei strategii de recompensare la nivelul firmei
(echitatea recompenselor, corelarea costurilor sociale cu
utilitatea funciilor i performana angajailor, recompensarea n
plus a performanelor deosebite, raportarea la cerinele pieei
muncii etc.)
(nu/ doar ca problem de discuie la negocieri/ da) A B C
62. Firma i-a elaborat un sistem propriu de salarizare ?
(nu/ are n intenie/da) A B C
63. Salariul de baz (de ncadrare) este autorizat n scris de ctre o
persoan n drept?
(nu/ uneori/ n mod curent/ ntotdeauna) A B C D
64. Schimbrile de salariu, sporuri, sanciuni sunt autorizate n scris
de ctre o persoan n drept? A B C

Capitolul V



41
(nu/ numai n anumite cazuri/ ntotdeauna)
65. Statele de plat sunt aprobate de ctre o persoan autorizat
(nu/ n cele mai multe cazuri/ da) A B C
66. Operaiunile de pregtire a statelor de plat sunt dublu verificate
nainte de efectuarea plii?
(nu/ uneori/ da) A B C
67. Angajaii sunt recompensai pentru performan?
(nu/ numai pentru performanele de un anumit fel/ da) A B C
68. S-a comparat grila de salarizare a firmei cu cele ale altor firme,
cu acelai profil?
(nu/da) A B
69. Grila de salarizare a firmei este n concordan cu obiectivele
sale?
(nu/ da) A B
70. Exist un program de participare la beneficii acordate
angajailor?
(nu/ da) A B
71. Sunt nivelurile de salarizare n concordan cu ndatoririle i
responsabilitile asociate locurilor de munc?
(nu/ parial/ da) A B C
72. Se cunosc costurile aferente activitilor de birou, cum ar fi
editarea de documente pe computer, pregtirea facturilor i
meninerea evidenelor?
(nu/ da) A B
73. Sunt nivelurile de salarizare comparabile cu cele ale firmelor
locale?
(nu/ parial/ da) A B C
VII. Managementul competenelor
74. Preocuparea firmei pentru formarea i perfecionarea salariailor
(nu exist/ foarte mic/mic/ medie/ major) A B C D E
75. Dac n cadrul firmei exist programe de perfecionare a
personalului
(nu/ numai pentru unele categorii de personal/ exist pentru toate
categoriile de personal) A B C
76. Dac n cadrul firmei exist programe de perfecionare pentru
manageri
(nu/ da) A B
77. Dac formarea i perfecionarea personalului este un proces
continuu i organizat, care ine seama de evoluia competenelor
i schimbrile din mediul firmei A B C D

Capitolul V



42
(nu/ conjunctural/ la nivel general/ da)
78. Corelarea obiectivelor din programele de pregtire profesional
cu obiectivele generale ale firmei
(puin/ medie/ mult / total) A B C
79. Dac n cadrul firmei exist planuri de carier pentru toate
categoriile de salariai (posturi, funcii)
(nu/ numai pentru funciile de conducere/ pentru funcii de
conducere i alte categorii de salariai/ da) A B C D
VIII. Condiiile de munc i ameliorarea lor
80. Preocuparea firmei pentru mbuntirea condiiilor de munc
(nu exist/ foarte mic/mic/ medie/ major) A B C D E
81. Dac n cadrul firmei exist programe de ameliorare a
condiiilor de munc
(nu exist/ foarte mic/mic/ medie/ major) A B C D E
82. Dac n cadrul firmei exist un buget alocat ameliorrii
condiiilor de munc
(nu/ da) A B
IX. Disfunciile sociale
83. Preocuparea firmei pentru monitorizarea i prevenirea
disfunciilor sociale
(nu exist/ foarte mic/mic/ medie/ major) A B C D E
84. Importana acordat climatului social
(puin/ medie/ mult ) A B C
85. Existena i frecvena conflictelor de munc
(nu exist/ foarte mic/mic/ medie/ mare)
A B C D E
X.Informarea i comunicarea n cadrul firmei
86. Existena n cadrul firmei a unui sistem performant de informare
i comunicare social
(nu /da) A B
87. Importana acordat politicilor de comunicare
(mic/ medie/ mare ) A B C
88. Msura receptivitii la ideile i doleanele angajailor
(nu/ numai ocazional/ da) A B C

Referitor la modul de folosire a chestionarului, n vederea evalurii
managementului resurselor umane din firmele analizate, se formuleaz
urmtoarele precizri:

Capitolul V



43
1. S-au marchat ntr-un mod distinct, cu o alt culoare, una din literele
A, B, C, D sau E, pentru a se identifica ceea ce se considera a fi politica ideal.
Literele A, B, C, D sau E corespund ordinii date de secvena varibilelor din
paranteze.
2. S-a subliniat una din literele A, B, C, D sau E, pentru a identifica
ceea ce s-a considerat a fi politica curent aplicat n cadrul organizaiei vizate.
Aceasta s-a fcut de ctre respondentul de la firma analizat, care a completat
chestionarul.
3. Rspunsurile obinute din chestionare au fost centralizate i apoi
interpretate, grupnd distinct rezultatele pentru ntreprinderile cu capital de stat i
cele cu capital privat.
4. Am calculat procentajul rspunsurilor care s-au suprapus peste
situaia ideal, n raport cu numrul total de ntrebri la care s-au primit
rspunsuri, adic ntrebrile care au primit n acelai timp o subliniere i o
marcare. Aceste ntrebri cu dubl marcare au oferit punctajul de aliniere la
situaia ideal, dorit.
5. Am calculat apoi procentajul rspunsurilor la care s-a efectuat doar
sublinierea, altele dect cele marcate, care a condus la acordarea de calificative.

Diagnosticul i evaluarea funciunii de resurse umane specifice
ntreprinderilor aflate n cele dou tipuri de proprietate au fost realizate att pe
plan global, n urma analizei efectuate asupra ntregului chestionar, ct i a
diferitele domenii selectate, prin evaluarea rspunsurilor date la subpunctele pe
care acesta le conine.
3.Structura eantionului i culegerea datelor. Pentru derularea studiului
am solicitat relaii managerilor de pe toate palierele ierarhice, unde exist
responsabiliti de oraganizare, planificare, ntocmire a regulamentelor de
organizare i funcionare, a fielor de post pentru personalul subordonat, a
regulamentelor interne, relaii cu organizaiile sindicale, att din centralul
companiilor ct i de la conductorii subunitilor teritoriale.
Am planificat culegerea datelor pentru 100 de persoane din firmele cu
capital de stat i de la 3 persoane, respectiv managerii de top din cele cu capital
privat. Am optat pentru aceast variant, deoarece n fimele cu capital privat
principiile manageriale se aplic n mod unitar n toate structurile firmelor. Au dat
curs solicitrilor 74 de persoane dintre managerii firmelor cu capital de stat i toi
cei 3 reprezentani ai firmelor cu capital privat.

4. Analiza managementului resurselor umane din firmele feroviare
romneti cu capital de stat. Din totalul celor 100 de persoane intervievate,
angajate n cadrul firmelor feroviare cu capital de stat, au rspuns la chestionar 74
de angajai, respectiv 74% din totalul eantionului, majoritatea fiind manageri de

Capitolul V



44
pe diferitele paliere ale ierarhiei. Avnd n vedere complexitatea activitii
desfurate de unitile i subunitile structurilor feroviare analizate, precum i
de diferenele semnificative existente ntre profilurile de activitate ale
ntreprinderilor feroviare repondente, am ncercat s acopr o gam ct mai larg
i reprezentativ tipologic de persoane cu atribuii de conducere.
Opiunile exprimate de aproximativ 93 % dintre persoanele intervievate
din cadrul firmelor feroviare romneti cu capital de stat, fa de problematica
prezentat n chestionar s-a nscris ntr-un mod coerent i aproape ideal ntr-o
perfect curb a lui Gauss.
Aceast abordare unitar semnific faptul c, dei ntreprinderile feroviare
romneti cu capital de stat s-au desprins din societatea mam - S.C.
S.N.C.F.R. S.A. de peste 12 ani, avnd obiecte de activitate diferite
(administrator de infrastructur i operator de transport cltori, respectiv marf),
diferenele manageriale ntre cele trei organizaii analizate sunt minime i
nereprezentative. Schimbrile efectuate n managementul acestor companii,
efectuate pe criterii de multe ori subiective, nu au creat o mbuntire a
politicilor de management al resurselor umane.
Din analiza rspunsurilor date de ctre reprezentanii firmelor cu capital de
stat, la problemele urmrite rezult c la societile analizate, 29 de rspunsuri
(marcaje) din totalul de 88 se suprapun cu situaia ideal posibil.
Ca urmare, situaia firmelor cu capital de stat din punctul de vedere a
gestiunii resurselor umane poate fi evaluat n felul urmtor:
= = = % 95 , 32 100
88
29
global v Calificati SLAB
n raport cu o situaie ideal, caracteristic unei firme de excelen, aceast
scar de evaluare ncadreaz societile feroviare cu capital de stat, din punctul de
vedere al exigenelor privind gestiunea resurselor umane, n categoria cu un nivel
SLAB. Exist un singur calificativ de BUN pentru Condiiile de munc i
ameliorarea lor i un calificativ de MEDIU pentru Analiza, descrierea,
evaluarea i proiectarea posturilor. Se constat o distan relativ mare fa de
situaia ideal, de excelen, la toate celelalte capitole.
Urmrind rezultatele obinute pe scara de evaluare se constat c opt
domenii ale managementului resurselor umane din cele 10 analizate au rezultate
modeste (calificativ SLAB), astfel, am putea spune, n general, c se constat
inexistena unei strategii globale i pe domenii ale gestiunii resurselor umane,
care s conduc la o alocare eficient i eficace a resurselor, i implicit la
eficientizarea activitii firmei. Activitile sindicale au un rol activ, exercitnd o
presiune social puternic, fapt care ntrzie reformarea sistemului, imprimnd o
evoluie foarte lent a acestuia.


Capitolul V



45

5. Analiza managementului resurselor umane din firmele feroviare
romneti cu capital privat. Numrul persoanelor chestionate a fost mai mic
deoarece n mediul de afaceri privat deciziile referitoare la managementul
resurselor umane se concentreaz in zona de vrf a conducerii executive a
societii, deciziile i procedurile fiind valabile i aplicate unitar n ntreaga
organizaie.Toi cei trei manageri repondeni au peste 20 de ani de activitate n
domeniul feroviar i au deinut importante funcii de conducere n cadrul
structurilor locale i naionale ale societilor comerciale feroviare cu capital de
stat din Romnia. n cadrul funciilor deinute au avut i au atribuii de supervizare
i aplicare a deciziilor strategice referitoare la managementul resurselor umane.
Rspunsurile prezentate de reprezentanii celor 3 organizaii coincid n
proporie de 97%. n interpretarea acestora am mizat, la fel ca i n cazul agenilor
economici cu capital de stat pe onestitatea i sinceritatea persoanelor chestionate.
Trebuie s menionm faptul c un test deschis recurge implicit la
sinceritate dar trebuie s lum n calcul i subiectivismul inerent al
respondenilor, avnd n vedere apartenena acestora la organizaie i dorina,
uneori subcontient de a certifica superioritatea firmei pe care o reprezint fa
de firmele concurente, din mediul privat, sau fa de cele de stat din care provin.
Activitatea acestor firme private acoper acelai domeniu ca i al firmelor
cu capital de stat analizate anterior, adic gestionarea infrastructurii feroviare,
respectiv transportul feroviar de cltori i marf.
Din analiza rspunsurilor date de ctre managerii de top ai celor trei firme
cu capital privat, la aspectele urmrite prin chestionarul prezentat, rezult c la
societile analizate 72 de rspunsuri (marcaje) din totalul de 88 se suprapun pe
situaia ideal posibil.
Ca urmare, situaia firmelor cu capital privat din punctul de vedere a
gestiunii resurselor umane poate fi evaluat n felul urmtor:
= = = % 81 , 81 100
88
72
global v Calificati FOARTE BUN
Dup scara de evaluare firmele feroviare cu capital privat se plaseaz
foarte bine, obinnd calificativul global FOARTE BUN. Mai mult, analiza celor
10 domenii relev 3 situaii de excelen, n care toate rspunsurile coincid cu
situaia ideal (Recrutarea i selecia resurselor umane, Condiiile de munc i
ameliorarea lor, Informarea i comunicarea n cadrul firmei). Domeniile
Planificarea strategic i operaional, Motivaia n munc i integrarea
profesional, Managementul competenelor au obinut calificativul foarte bun, dar
mai mult dect att, evaluarea problemelor cercetate, care nu coincid cu situaia
ideal se regsesc la un nivel mediu de abordare, fiind n atenia managerilor.

Concluzii



46

CONCLUZII

n urma documentrii teoretice, precum i a cercetarii practice, n vederea
elaborrii acestei teze de doctorat, s-au desprins mai multe concluzii, i anume:
1. Din cercetarea literaturii de specialitate a rezultat c la ora actual
managementul resurselor umane, la nivel mondial, se afl sub influena
consecinelor unei multiple restructurri:
Partajarea funciunii ntre sistemul social i sistemul
organizatoric.
Evoluia tehnologiei informaiei i comunicaiei conduc la
reconstrucia managementului resurselor umane, la o reconfigurare a
organizaiilor.
Fenomenul de globalizare, de internaionalizare a produciei i a
consumului impune reconstrucia managementului resurselor umane. Acesta a
condus implicit la intensificarea i internaionalizarea concurenei.
Problema supravieuirii firmelor, n noile condiii concureniale, oblig la
supravegherea permanent a mediului de afaceri, a principalilor competitori i
utilizarea oportunitilor, dar i contracararea ameninrilor poteniale.
2. Datorit situaiei n care se afl societile feroviare romneti cu capital
majoritar de stat, sub aspect economic, financiar i social, dar i datorit
deteriorrii mediului de afaceri odat cu apariia crizei economico-financiare
mondiale, managementul resurselor umane practicat este o activitate de
supravieuire, fiind axat pe rezolvarea problemelor curente care preocup
salariaii. Din acest punct de vedere firmele feroviare cu capital privat sunt mult
mai flexibile, privesc managementul resurselor umane ca pe o activitate
strategic, iar acest lucru se reflect ntr-o conflictualitate redus i rezultate
economico-financiare bune.
3. Managementul resurselor umane din firmele feroviare romneti cu
capital de stat este puternic afectat din punctul de vedere al ajustrii efectivelor de
personal la condiiile concrete ale crizei economico-financiare mondiale, care a
afectat i Romnia, scderea traficului de marf fa de anul precedent fiind de
50%, iar cel de cltori de 25%.
4. Necesitatea acordrii importanei cuvenite fiecrei componente
(subfuncii) a planificrii resurselor umane, prin aciunile de gestiune curent
pregtind modelarea schimbrilor i adaptarea sistemului la particularitile
mediului n continu schimbare.
5. Este necesar un management centrat pe om [60], care s ia n
considerare resursa uman drept un atu strategic i s integreze gestiunea

Concluzii



47
resurselor umane n gestiunea strategic a ntreprinderii este o exigen pentru
toate firmele.
6. Deschiderea sectorului feroviar ctre o economie de pia, concurenial,
conform cerinelor Uniunii Europene oblig firmele romneti s-i ridice
standardele privind calitatea produselor i serviciilor, ceea ce se poate realiza doar
prin angajarea omului potrivit la locul potrivit.
7. Formarea cadrelor trebuie s reprezinte o prioritate, considernd-o baza
de plecare a strategiei privind dezvoltarea resurselor umane de pe toate treptele
ierarhice ale ntreprinderii.
8. Implementarea unor politici de cultivare a competenei i a unei solide
pregtiri profesionale este vital, considernd c aceasta reprezint o ans n plus
pentru orice ntreprindere modern, pentru asigurarea competivitii i a unei baze
pe care se va cldi experiena practic i colaborarea n cadrul grupului.
9. Se impune necesitatea promovrii unei politici bine fundamentate de
motivaie a personalului. Cercetarea efectuat n ntreprinderile luate n studiu a
artat c aceast latur foarte important a gestiunii resurselor umane nu
constituie o preocupare major a managerilor firmelor feroviare romneti cu
capital de stat, n timp ce n cele cu capital privat constituie o prioritate.
10. Conceperea unui sistem de salarizare va trebui s rspund
urmtoarelor cerine:
definirea unei grile de salarizare;
stabilirea salariilor de baz i poziionarea acestora n cadrul firmei;
stabilirea prii variabile a salariului i a evoluiei sale;
luarea n considerare a inflaiei.
11. Trebuie realizat optimizarea corelaiei economice ntre indicele de
cretere a cifrei de afaceri, corectat cu procentul de inflaie, indicele de cretere a
fondului de salarii i indicele de cretere a numrului de personal.
12. Este necesar organizarea controlului social pentru a avea posibilitatea
urmririi modului de realizare a obiectivelor stabilite n domeniul gestiunii
resurselor umane.
13. Societile feroviare romneti, la ora actual, asemeni majoritii
firmelor romneti, sunt confruntate cu recesiunea imprimat de criza economico-
financiar mondial. Luarea n considerare numai a laturilor legate de tehnologie
i imperativul redresrii economice, fr a se ine seama de consecinele sociale,
fr luarea n considerare a motivaiilor individuale i colective ale salariailor, a
raportului de fore, nu poate conduce la o soluionare rapid a problemelor
economice i sociale ale actualei perioade, n care efectele crizei economico-
financiare mondiale se suprapun cu imperativul alinierii sistemului feroviar
romnesc la standardele i exigenele impuse de apartenena Romniei la
Comunitatea European.

Bibliografie



48


BIBLIOGRAFIE SELECTIV

1. Abraham-Frois, G .- Economia politic, Editura Humanitas, Bucureti,
1994.
2. Adumitrcesei, Gh., Niculescu, I. - Piaa forei de munc, Editura
Tehnic, Chiinu, 1995.
3. Agbodon, M., Amoussouga, F. - Les facteures de performance de
lentreprise, Editions Universites Francophones, Paris, 1995.
4. Amadieu J. F. et Cadin, L. - Comptence et Organisation
qualifiante,Editura Econimica, Paris, 1996.
5. Amblard, H., Abramovici, N. B. - Management des ressources
humaines, Eyrolles, Paris, 1981.
6. Aoki, M.-Economie japonaise. Informations, motivations et
marchandaje, Editura Economica, Paris, 1991.
7. Alexescu, I. - Managementul resurselor umane,Acte normative, sinteze,
comentarii, Editura Almarom, Rm.Vlcea, 1998.
8. Baranger, P. Gestion de production, Editions Vuibert Gestion, Paris,
1987.
9. Brbulescu, C-tin (coordonator) - Economia i gestiunea ntreprinderii,
Editura Economic, Bucureti, 1995.
10. Bertrand, M. La gestion des comptences, Acteurs et pratiques, Ed.
Economica, Paris, 2002.
11. Boterf, L. G., - Ingnierie et evaluations des comptences, Les Edition
dOrganisation, Paris, 2006.
12. Brilman, J., Herard, J. Les meilleurs pratiques de management dans
le nouveau contexte conomique mondial, Les Edition dOrganisation, Paris,
2006.
13. Burloiu, P. - Managementul resurselor umane-Tratare global
interdisciplinar, Editura Lumina LEX, Bucureti, 1997.
14. Callahan, R., Fleeur P. - Managing humain relation-concept and
practice, Merrill Publishing Company, 1988.
15. Candau, P. - Audit social, Editions Vuibert Gestion, Paris,1985
16. Capet, M., Causse, G. i Meunier J. - Diagnostic, organizarea i
planificarea ntreprinderilor, Editura Economic, 2003.
17. Crste, Gh., Prvu, F. - Economia i gestiunea ntreprinderii, Editura
Tribuna Economic, Bucureti, 2009.
18. Colins, L., Gerard, V. - Audit et controle intern- Aspects financiers,
operationnels et startegiques , Editions Dalloz, Paris, 1992.

Bibliografie



49
19. Constantinescu, N. N. - Reforma i redresarea economic, Editura
Economic, Bucureti, 1995.
20. Crozet, D., Martory, B.,-Le personnel mix, outil de la stratgie sociale,
Harvard LExpansion, nr 34., 1988.
21. Crozier, M. -Lentreprise a lecoute, Interdictions, Paris, 1989.
22. Daigne, J.F. R-ingnierie et Reprise dentreprise, Edition
Economica, Paris, 2006.
23. Danziger, R. - Le Bilan social, outil dinformation et de gestion,
Dunod, Paris, 1983.
24. Davignon, H. - La gestion previsionnelle des competences, n: L enjeu
humain de l entreprise, 2, Collections Les Enjeux de L Entreprise, Paris 1990.
25. Dejoux, C. Les competences au coeur de l`entreprise, Les editions
dorganizations, Paris 2001.
26. Dobrot, N. - Economie politic, Editura Economic, Bucureti,1995.
27. Drucker, P. - The age of discontinuity, Editura Hanneman, 1969.
28. Drucker, P. Managemnt.Eficiena factorului decizional, Editura
Destin, 1994.
29. Epure, D.T. - Economia ntreprinderii, Editura Media-Tech, Iai, 2000.
30. Fayol, H. - Administration industrielle et generale, Paris 1916.
31. Ferrary, M.,et Trepo G., - Les enjeux mtodologique et la gestion par
competences, Direction et gestion des entreprises, Nr.164-165, 1997.
32. Freich J., Le Boulaire M., - L`employ et l`entreprise: l`apprentissage
des ruptures, Ed. Liaisons, 1995.
33. Gerbier, J. Organisation et fonctionnement de l`entreprise, Traite
fontamental, TEC&DOC, Paris,1993.
34. Gilbert P., Parlier M., Notion de competence et ses usages en gestion
des ressources humaines, Editions dOrganisation, 2008.
35. Guinanard, J. C. - Politique sociale de lentreprise, Editions Eyrolles,
Paris, 1992.
36. Herzberg, F. - The motivations to work, Editura Wiley, New York,
1959.
37. Herzberg, F. - Le travail et la nature de lhomme, Paris, 1972.
38. Ivnescu, F. - Salarizare i protecie social, Editura Forum, Bucureti,
1996.
39. Igalens, J., Peretti, J. M. - Audit des remunerations, Les Editions
dOrganisation, 1987.
40. Jaba, O. - Economia i gestiunea ntreprinderii, Vol. I,II Editura
Universitii Al. I. Cuza Iai, 2000.
41. Kepner, Ch., Tregoe, B. - Le nouveau manager rationnel, Intereditions,
Paris, 1985.

Bibliografie



50
42. Keynes, J. M. Teoria general a folosirii minii de lucru, a dobnzii
i a banilor, Editura tiinific, Bucureti, 1970.
43. Lache, C Auditul Social, Editura Tipo Moldova, Iai, 2001.
44. Lache, C Exigene economico-sociale privind gestiunea resurselor
umane, Editura Tipo Moldova, Iai, 2001.
45. Lefter, V., Manolescu, A., - Managementul resurselor umane, Editura
Didactic i pedagogic, Bucureti, 1995.
46. Lukas, E., Negoescu, G. Managementul resurselor umane, Editura
Eorike, Brila, 1999.
47. Martory, B., Crozet, D. - Gestion des ressourses humaines,
Editura Nathan, 7-eme edition, Paris, 2008.
48. Martory, B., Pesqueux, Y., - Compatibilite analitique, Paris, 1985.
49. Martory, B., Loni, M. - Economie dentreprise, Editura Nathan, Paris
1991.
50. Martory, B. - Controle de gestion sociale, Editions Vuilbert Gestion,
Paris, 1990.
51. Maslow, A. Motivations and personality, Harper and Row, 1954.
52. Mathis, R., Nica, P., Rusu, C. (coordonatori) - Managementul
resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997.
53. McGregor, D. The Humain Side of Entreprise, McGraw Hiel, 1960.
54. Mintzberg, H. - Structure et dinamique des organisations, Paris, 1982.
55. Nica, P.C., Sasu C., Iftimescu A, Prodan A., Costi V., Ciobanu I.-
Managementul Firmei, Editura Sanvialy, Iai, 1994.
56. Niculescu, M. Diagnostic global strategic, Editura Economic,
Bucureti, 1997.
57. Nicolescu, O. - Nouti n managementul internaional, Editura
Tehnic, Bucureti, 1993.
58. Nicolescu, O. (coordonator) Sisteme, metode i tehnici manageriale
ale organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2000.
59. Parlier, M., Masson A., - Lrs dmarches comptence, Ed. LANACT,
Lyon, 2004.
60. Peretti, J.M. - Audit Social, Les Editions dOrganisation, Paris, 1985.
61. Peretti, J.M. Fonction Personnel et Management des Ressources
Humaines, Collection Vuibert Gestion, 1990.
62. Peretti, J.M. - Ressources Humaines, Collection Vuibert Gestion, 1990.
63. Prodan, A. Managementul de succes. Motivaie i comportament,
Editura Polirom, Iai, 1999.
64. Prax J.-Y Le manuel du Knowledge management, Ed.Dunod,
Paris,2003.
65. Rees, D. - Arta managementului, Editura Tehnic, Bucureti, 1996.

Bibliografie



51
66. Rotaru, A. - Economia i organizarea ergonomic a muncii, vol I i II,
Editura Universitii Al. I. Cuza, Iai, 1986.
67. Rotaru, A., Prodan, A. - Managementul resurselor umane, Editura
Universitii Al.I. Cuza, Iai, 1994.
68. Rotaru, A., Prodan, A. - Managementul resurselor umane, Editura
Sedcom Librex, Iai, 1998.
69. Rusu, C. Descrierea i analiza posturilor, n Managementul
resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997.
70. Rusu, C. Tendine n managementul resurselor umane, n
Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997.
71. Tannenbaum R., Schmidt W. - Comment choisir son styl de direction,
L`expantion , 1976.
72. Taylor, F.W. - The principles of scientic management, Harper, New
York, 1911.
73. Veiss, D. - La function ressorces humainess, Les Editions
DOrganisation, Paris, 1988.
74. Vermount Grand, C. - Prevoir lemploi et gerer les carriers, Les
Editions DOrganisation,1987.
75. Vroom, V.M. - Work and motivation, Wiley, New York, 1964.
76. Weiss, D. Ressources Humains, Les Editions d`Organisations, Paris,
2005.
77. Wayne, F.C. Managing Human Resources, Fourth Editions,
McGraw-Hill, Inc. New York, 1995.
78. Zarifian, P.- Le modle de la comptence, Ed. Liaisons, Paris, 2001.