Management Comparat (Curs Intreg)

Partea I
CONCEPTE FUNDAMENTALE TEORETICO-METODOLOGICE ALE

MANAGEMENTULUI COMPARAT INTERNATIONAL
Capitolul 1. Cultura şi influenţa acesteia asupra managementului........................................25

1.1. Conceptul de cultură...............................................................................................................27
1.1.1 Definirea conceptului de cultură...............................................................................28
1.1.2 Modelarea culturală..................................................................................................33
1.1.3 Dialogul culturilor.....................................................................................................34
1.1.4 Caracteristici ale culturii...........................................................................................35
1.2. Abordarea managementului structurilor multiculturale elaborată de Geert Hofstede............36
1.3. Abordarea diferenţelor culturale elaborată de Fons Trompenaars..........................................43
1.4. Influenţa culturii asupra managementului şi asupra managerilor...........................................51
Capitolul 2. Fundamentele managementului comparat internaţional....................................75

2.1. Conceptul de management comparat internaţional.................................................................77
2.2. Orientări (abordări) de management comparat internaţional..................................................78
2.3. Modele de management comparat internaţional.....................................................................81
2.3.1 Modelul elaborat de R. Farmer şi B. Richmann.......................................................81
2.3.2 Modelul elaborat de A. Negandhi şi S. Prasad..........................................................82
2.3.3Modelul elaborat de R. Tung.....................................................................................83
2.3.4 Modelul elaborat de H. Koontz.................................................................................85
2.3.5 Modelul elaborat de J. Child.....................................................................................86
2.4. Utilitatea managementului comparat internaţional.................................................................87
2.5. Transferul internaţional de cunoştinţe manageriale................................................................89
2.6. Orientări moderne în domeniul managementului organizaţiei...............................................91
Capitolul 3 Metodologia managementului comparat internaţional......................................107

3.1. Particularităţile cercetărilor de management comparat internaţional...................................108
3.2. Cercetările de management comparat internaţional..............................................................110
3.3. Metodologia realizării cercetărilor de management comparat internaţional........................112
Partea a II - a
PARTICULARITĂŢI ALE MANAGEMENTULUI
DIN UNELE REGIUNI ECONOMICE ŞI GEOGRAFICE SAU ŢĂRI
Capitolul 4. Managementul în Uniunea Europeană..............................................................131
4.1. Contextul cultural-istoric european......................................................................................133
4.1.1.Valori culturale europene.......................................................................................133
4.1.2.Încadrarea contextului european prin prisma abordării diferentelor culturale
elaborată de Fons Trompenaars.......................................................................................135
4.1.3. Încadrarea contextului european prin prisma abordării managementului structurilor
multiculturale elaborată de Geert Hofstede.....................................................................135
4.1.4. Caracteristici culturale europene............................................................................137
4.2. Contextul socio-economic european.....................................................................................139
4.3. Particularităţi ale managementului european........................................................................141
4.3.1.Tipuri de organizaţii care funcţionează în ţările membre ale UE...........................142
4.3.2.Tipuri de structuri organizatorice folosite în organizaţiile din statele membre ale
Uniunii Europene....................................................................................................143
4.3.3. Procesul decizional în companiile mari din statele membre ale UE......................148
4.3.4.Managementul şi resursele umane în companiile europene....................................148
4.3.5.Relaţia dintre management şi sindicate în companiile europene............................149
4.4. Perspective ale managementului european...........................................................................150
Capitolul 5. Managementul în Japonia....................................................................................197

5.1. Contextul cultural-istoric japonez.........................................................................................199
5.1.1 Valori culturale japoneze.........................................................................................199
5.1.2.Încadrarea contextului japonez prin prisma abordării diferenţelor culturale elaborată
de Fons Trompenaars..............................................................................................201
5.1.3.Încadrarea contextului japonez prin prisma abordării marnagementului structurilor
muticulturale elaborată de Geert Hofstede..............................................................202
5.2. Contextul socio-economic japonez.......................................................................................203
5.3. Particularităţi ale managementului japonez..........................................................................205
5.3.1.Dimensiunea socială a organizaţiei.........................................................................207
5.3.2.Structura marilor grupuri economice japoneze.......................................................207
5.3.3.Particularităţi ale structurilor organizatorice ale firmelor japoneze........................208
5.3.4.Managementul resurselor umane............................................................................210
5.3.4.1.Angajarea pe viaţă a salariaţilor...............................................................210
5.3.4.2.Integrarea noilor salariaţi în companiile japoneze mari...........................211
5.3.4.3.Pregătirea salariaţilor prin rotaţia pe posturi ...........................................212
5.3.4.4.Sisteme de salarizare şi de pensionare utilizate în companiile japoneze
mari...........................................................................................................212
5.3.4.5.Comunicarea în interiorul grupurilor şi comunicarea între grupurile din
organizaţii.................................................................................................214
5.3.4.6.Adoptarea deciziilor prin consens............................................................214
5.3.4.7.Relaţia dintre management şi sindicate în companiile japoneze..............216
5.4. Perspective ale managementului japonez.............................................................................217
Capitolul 6. Managementul în Statele Unite ale Americii......................................................245

6.1. Contextul cultural-istoric nord-american..............................................................................247
6.1.1.Valori culturale americane......................................................................................247
6.1.2.Încadrarea contextului din Statele Unite ale Americii prin prisma abordării
diferentelor culturale elaborată de Fons Trompenaars............................................249
6.1.3.Încadrarea contextului din Statele Unite ale Americii prin prisma abordării
managementului structurilor multiculturale elaborată de Geert Hofstede..............250
6.2. Contextul socio-economic nord-american............................................................................251
6.3. Particularităţi ale managementului nord-american...............................................................252
6.3.1.Tipuri de organizaţii care funcţionează în Statele Unite ale Americii....................252
6.3.2.Opţiuni strategice preferate de proprietarii de firme din SUA................................254
6.3.3.Tipuri de structuri organizatorice folosite în companiile americane.......................255
6.3.4.Managementul şi resursele umane în companiile americane..................................262
6.3.5.Relaţia dintre management şi sindicate în companiile americane..........................264
6.4. Perspective ale managementului nord-american..................................................................266
Capitolul 7. Managementul în China ...............................................................................287

7.1. Contextul cultural-istoric chinez...........................................................................................289
7.1.1.Valori culturale chineze ..........................................................................................289
7.1.2.Încadrarea contextului chinez prin prisma abordării diferentelor culturale elaborată
7.1.3.Încadrarea contextului chinez prin prisma abordării managementului structurilor
multiculturale elaborată de Geert Hofstede............................................................291
7.2. Contextul socio-economic chinez.........................................................................................295
7.3. Particularităţi ale managementului chinez............................................................................299
7.3.1.Tipuri de organizaţii care funcţionează în China....................................................299
7.3.2.Probleme ale ocupării resurselor umane.................................................................301
7.4. Perspective ale managementului chinez...............................................................................303
Capitolul 8. Managementul în tările islamice.........................................................................321

8.1. Contextul cultural-istoric islamic..........................................................................................323
8.1.1.Valori culturale islamice.........................................................................................323
8.1.2.Încadrarea contextului islamic prin prisma abordării diferentelor culturale elaborată
8.1.3.Încadrarea contextului islamic prin prisma abordării managementului structurilor
multiculturale elaborată de Geert Hofstede............................................................325
8.2. Contextul socio-economic islamic........................................................................................327
8.3. Particularităti ale managementului din ţările islamice..........................................................330
8.3.1.Structurile organizatorice ale firmelor din tările islamice......................................330
8.3.2.Motivarea salariaţilor în tările islamice..................................................................330
8.3.3.Negocierea în afaceri..............................................................................................331
8.3.4.Relatia dintre management şi sindicate în ţările islamice.......................................331
8.4. Perspective ale managementului islamic..............................................................................332
Capitolul 9. Managementul în America Latină ......................................................................353

9.1. Contextul cultural-istoric din America Latină......................................................................355
9.1.1.Valori culturale latino-americane............................................................................357
9.1.2.Încadrarea contextului latino-american prin prisma abordării diferentelor culturale
elaborată de Fons Trompenaars...............................................................................360
9.1.3.Încadrarea contextului latino-american prin prisma abordării managementului
structurilor multiculturale elaborată de Geert Hofstede...........................................360
9.2. Contextul socio-economic latino-american..........................................................................362
9.3. Particularităti ale managementului din America Latină .......................................................364
9.3.1.Tipuri de organizaţii care funcţionează în America Latină.....................................364
9.3.2.Tipuri de structuri organizatorice întâlnite la companiile internaţionale care
desfăşoară activităţi în America Latină...................................................................369
9.3.3.Opţiuni strategice pentru organizaţiile mici şi mijlocii din America Latină...........373
9.3.4.Managementul şi resursele umane în organizaţiile din America Latină.................373
9.3.5.Negocierea în companiile din America Latină .......................................................375
9.3.5.1.Negocierea în afaceri................................................................................375
9.3.5.2.Negocierea între partenerii sociali...........................................................375
9.3.6. Relaţia dintre management şi sindicate în companiile din America Latină...........376
9.4. Perspective ale managementului din America Latină...........................................................377
Partea a III - a
COMPARAŢII CULTURALE ŞI MANAGERIALE INTERNATIONALE
ŞI INFLUENŢE ALE CULTURII ŞI MANAGEMENTULUI DIN UNELE REGIUNI
ECONOMICE ŞI GEOGRAFICE SAU ŢĂRI ASUPRA CULTURII ŞI
MANAGEMENTULUI ORGANIZAŢIILOR DIN ROMÂNIA
Capitolul 10. Comparaţii culturale şi manageriale internaţionale .......................................413
10.1. Încadrarea culturii şi a managementului organizaţiilor din ţările membre ale Uniunii
Europene, Japonia, Statele Unite ale Americii, China, ţările islamice şi ţările Americii
Latine în abordarea managementului structurilor multiculturale elaborată de Geert
Hofstede...........................................................................................................................415
10.2. Încadrarea culturii şi a managementului organizaţilor din ţările membre ale Uniunii
Latine în abordarea diferenţelor culturale elaborată de Fons Trompenaars.....................415
10.3. Preluări reciproce în şi din cultura şi managementul organizaţiilor din ţările membre ale
Uniunii Europene, Japonia, Statele Unite ale Americii, China, ţările islamice şi ţările
Americii Latine................................................................................................................418
10.3.1. Preluări din cultura şi managementul organizaţiilor din Japonia, Statele Unite ale
Americii, China ţările islamice şi ţările Americii Latine în cultura şi
managementul organizaţiilor din ţările membre ale Uniunii Europene...............419
10.3.2. Preluări din cultura şi managementul organizaţiilor din ţările membre ale Uniunii
Europene, Japonia, China, ţările islamice şi ţările Americii Latine în cultura şi
managementul organizaţiilor din Statele Unite ale Americii...............................420
10.3.3.Preluări din cultura şi managementul organizaţiilor din ţările membre ale Uniunii
Europene, Statele Unite ale Americii, China, ţările islamice şi ţările Americii
Latine în cultura şi managementul organizaţiilor din Japonia.............................422
Europene, Japonia, Statele Unite ale Americii, ţările islamice şi ţările Americii
Latine în cultura şi managementul organizaţiilor din China................................423
Europene, Japonia, Statele Unite ale Americii, China, şi ţările Americii Latine în
cultura şi managementul organizaţiilor din ţările islamice..................................424
Europene, Japonia, Statele Unite ale Americii, China şi ţările islamice în cultura şi
managementul organizaţiilor din ţările Americii Latine......................................425
Capitolul 11. Influenţe ale culturii şi managementului din Uniunea Europeană, Japonia,
Statele Unite ale Americii, China, ţările islamice şi ţările Americii Latine asupra culturii şi
managementului organizaţiilor din România ........................................................................441
11.1. Metodologia de realizare a transferului internaţional de cunoştinţe manageriale..............444
11.2.Încadrarea culturii şi a managementului organizaţiilor din România în abordarea
managementului structurilor multiculturale elaborată de Geert Hofstede.......................446
11.3.Încadrarea culturii şi a managementului organizaţiilor din România în abordarea
diferenţelor culturale elaborată de Fons Trompenaars.....................................................450
11.4. Influenţe ale culturii şi managementului din Uniunea Europeană, Japonia, Statele Unite ale
Americii, China, ţările islamice şi ţările Americii Latine asupra culturii şi managementul
organizaţiilor din România...............................................................................................452
11.4.1.Influenţe ale culturii şi managementului din Uniunea Europeană asupra culturii şi
managementului organizaţiilor din România.......................................................453
11.4.2.Influenţe ale culturii şi managementului din Japonia asupra culturii şi
11.4.3.Influenţe ale culturii şi managementului an Statele Unite ale Americii asupra
culturii şi managementului organizaţiilor din România.......................................455
11.4.4.Influenţe ale culturii şi managementului din China asupra culturii şi
11.4.5.Influenţe ale culturii şi managementului din ţările slarmice asupra culturii şi
11.4.6.Influenţe ale culturii şi managementului din ţările Americii Latine asupra culturii şi
Partea a IV - a
CULTURA, DE CE?
Capitolul 12. Cultură şi civilizaţie ...........................................................................................487
12.1. Studiu de caz. Călătorie, cultură şi civilizaţie.....................................................................487
12.2. Cultură sau civilizaţie?........................................................................................................505
12.3. Educaţie, cultură şi management........................................................................................507
Bibliografie generală .................................................................................................................511
Capitolul I. Cultura şi influenţa acesteia asupra managementului
1.1. Conceptul de cultură
Importanta culturii în sine, dar şi a influenţei acesteia asupra economiei, în general si a

managementului, în special sunt de necontestat în orice naţiune, ţară. Ca produs al activităţii
umane, cultura este astfel concepută şi funcţionează astfel încât să influenţeze tot ceea ce există
în cadrul unei societăţi, tot ceea ce ne înconjoară. Cu toate acestea, deşi pare greu de crezut,
conceptul de cultură are o semnificaţie aparte, foarte personală pentru fiecare individ, pentru
fiecare societate.
Cultura apare, de cele mai multe ori, sub forma unor straturi, care prezintă anumite
particularităţi, unele uşor observabile, altele mai puţin vizibile sau chiar foarte greu detectabile.
Primul dintre straturi (cel exterior) include simbolurile şi produsele culturale explicite precum
limba vorbită, alimentele, băuturile, arta, arhitectura, piaţa. Cel de-al doilea strat (cel de mijloc)
este reprezentat de norme şi de valori. Normele statuează cum să se comporte componenţii unui
sistem (unei societăţi) şi reflectă opinia grupului referitor la ceea ce este corect, respectiv
incorect. Valorile arata, in schimb, cum doresc să se comporte componenţii sistemului şi
influenţează comunicarea, fiind dependente de idealurile grupului. Cel de-al treilea strat (cel
interior) cuprinde concepţiile de bază despre viata, despre existenţă. Figura 1.1 prezintă aceste
straturi ale culturii.
Simboluri si produse culturale
Norme si valori
Conceptii de baza
despre viata si
existenta
Figura 1.1 Straturile culturii

Literatura de specialitate ne prezintă numeroase definiţii ale conceptului de cultură, dintre
care le prezentăm pe cele care au conotaţie speciala in cadrul managementului comparat
internaţional.
1.1.1 Definirea conceptului de cultură

UNESCO (Organizaţia Naţiunilor Unite pentru Educaţie, Ştiinţă şi Cultura) defineşte
cultura ca reprezentând, în sensul cel mai larg, ansamblul trăsăturilor distinctive, spirituale şi
materiale, intelectuale şi afective ce caracterizează o societate sau un grup social. Ea înglobează
artele si literatura de orice fel, modul de viaţă, drepturile fundamentale ale fiintei umane,
sistemul de valori, tradiţiile şi credinţele. Cultura îi asigură omului capacitatea de reflecţie asupra
sinelui. Ea este cea care ne transforma in fiinţe umane raţionale, critice şi angajate etic. Prin
intermediul culturii distingem valoarea de non-valoare şi efectuăm alegeri în mod conştient. Prin
intermediul culturii, fiinţa umană se exprimă, are conştiinţa propriei evoluţii, se recunoaşte ca un
proiect încă nedefinitivat, aflat deci în lucru, pune sub semnul îndoielii propriile realizări, caută
fără încetare semnificaţii şi creează opere care o transcend. Cultura, ca ansamblu al valorilor şi
creaţiilor unei societăţi sau unui grup social şi ca expresie a existenţei respectivei societăţi sau
respectivului grup social, este esentala pentru aceasta/acesta şi nu poate fi redusă la un simplu
mijloc instrument ori accesoriu al activităţii sociale. Diversitatea cultura a popoarelor,
societăţilor, grupurilor sociale trebuie astfel considerată factor de echilibru şi nu de divizare,
deosebire sau dezbinare.
E.Schein defineşte cultura drept modalitatea prin care un grup de persoane (o organizaţie,
o naţiune) rezolvă problemele cu care se confrunta in mod obişnuit sau în situaţii limită.
G. Hofstede consideră cultura drept o programare colectivă a gândirii, care acceptăm
anumite norme şi valori împreună cu membrii unui grup (organizaţie, naţiune) şi să nu acceptăm
alte norme şi valori împreună cu membrii altui grup (organizaţie, naţiune). El consideră că există
trei niveluri de programare mentală: individual, de grup şi universal. Nivelul universal
influenţează umanitatea în ansamblu şi se referă la funcţionarea la nivel fiziologic şi biologic a
organismului uman. Nivelul colectiv se referă la membrii unui grup social sau economic care se
deosebeşte fundamental de alte grupuri sociale sau economice. Cultura umană se situează, în
fond, la acest nivel şi se referă la limba vorbită, la respectul predecesorilor, la traditii si obiceiuri,
la modul concret în care se comportă membrii unui grup. Nivelul individual reprezintă partea
unică, strict personală a programării mentale, ceea ce explică pe deplin comportamentul total
diferit pe care îl pot avea doua persoane, din chiar acelaşi grup, faţă de un anumit stimul extern.
E. Dobrinescu defineşte cultura ca reprezentând acea dominantă a spiritului care işi lasă
amprenta asupra generaţiilor următoare prin ceea ce indivizii, ca membri ai unui grup, realizează.
Ca urmare, cultura este rezultatul unei sume de valori mereu adăugate unei culturi primare, deja
existente. Atunci când, însă, se petrece ceva nou în cadrul grupului sau se realizeaza ceva nou de
către un membru al grupului, indiferent că se intervine asupra naturii sau asupra unor fenomene
ale acesteia, sau dacă se realizează un obiectiv cu caracter social, ceea ce poate genera o
modalitate de trăire mai intensă a individului sau a grupului din care acesta face parte, ne aflăm
în câmpul creator al omului, deci în zona culturii.
C. Geertz consideră cultura ca reprezentând un sistem complex de conceptii moştenite
istoric, exprimate sub forma unor simboluri, prin care membrii grupului comunică, perpetuează,
transmit şi dezvoltă propriile cunostinte si atitudini faţă de viaţă.
J. Child şi A. Kieser consideră cultura ca o structură de gândire, asociata modalităţilor de
acţiune răspândite pe scară largă în cadrul grupului, organizaţiei sau naţiunii.
J. Collins arată că prin cultură se defineşte o stare a dezvoltare intelectuale a populaţiei.
Cultura economică reprezintă o stare a dezvoltarii economice, incluzând atitudinile, valorile,
normele pe care fundamentează activităţile economice şi care pot fi utile în modelarea
comportamentului unei organizaţiei şi a membrilor acesteia într-o anumita ţară.
D. Allen, E Miller şi R. Nath înţeleg prin cultură un determinant al comportamentului,
deci un instrument esenţial pentru înţelegerea proceselor de management derulate în cadrul
organizaţiilor.
W. Whitely şi G. England înţeleg prin cultură cunoştinţele, credinţele legislaţia,
normele, obiceiurile şi alte caracteristici ale unui grup care, in ansamblu, îl disting de alte
grupuri.
G. Murdock defineşte cultura utilizând o listă cu circa 70 de trăsături culturale
universale, deci comune tuturor culturilor. Dintre acestea, după o selecţie atentă şi după o
grupare riguroasă, le reţinem pe următoarele: vârsta, sportul, îngrijirea corpului, împodobirea
capului, vestimentatia, calendarul, timpul, educaţia, curăţenia corporală şi spirituală, artele,
mitologia, divinitatea, interpretarea viselor, munca şi diviziunea socială a acesteia,
comportamentul, etica, morala, guvernarea, ospitalitatea, convieţuirea, locuirea, tradiţiile
moştenite, comunitatea, cosmogonia, familia, petrecerea timpului liber, folclorul, interdicţiile de
natură socială, morală sau alimentară, jocul, sărbătorile, cadourile, alimentaţia, masa, îngrijirea
sănătăţii, legislaţia, regretul pentru cineva sau ceva pierdut, rudenia, limba, superstiţiile, naşterea,
botezul, căsătoria, moartea, vremea şi fenomenele meteorologice, numele, sexul, statutul social,
conceptiile despre suflet şi trup, politica, uzanţele sociale şi organizaţionale, proprietatea,
supranaturalul, ritualurile religioase, vizitarea, meşteşugurile, uneltele.
A. Perotti consideră că semnificaţia dată în mod curent în antropologia culturală a
termenului este aceea referitoare la un grup sau la un popor. Aceasta corespunde unei structuri
complexe şi interdependente de cunostinţe, de reguli formale sau informale, de modele, de
comportamente, de valori, de interese, de aspiraţii, de credinţe, de mituri. Acest univers se
realizează în practicile şi în comportamentele cotidiene: obişnuinţe vestimentare, culinare,
locuire, atitudini corporale, tipuri de relaţii, organizare familială, practici religioase. Cultura
acoperă modul de a trăi şi de a realiza ceva. Geneza acestei structuri complexe se operează în
transformările tehnice, economice şi sociale proprii unei societăţi date în spatiu şi în timp. Ea
este rezultatul interacţiunilor dintre om, natură şi societate.
In ''American Heritage Dictionary" cultura este definită ca „totalitatea credintelor,
valorilor, comportamentelor, instituţiilor şi alte rezultate ale gandirii şi muncii umane, care sunt
transmise social în cadrul unei colectivităţi".
''Webster's New Collegiate Dictionary'' defineşte cultura ca „un model de integrare a
comportamentului uman care include modalităţi de gândire, limbaj, acţiune, artefacte şi care
depinde de capacitatea umană cu privire la procesele de învăţare şi de transmitere a cunoştinţelor
către generaţiile viitoare".
M. Năstase abordează cultura ca reprezentând „totalitatea valorilor, simbolurilor,
ritualurilor, ceremoniilor, miturilor, atitudinilor, comportamentelor dominante, care sunt
transmise generaţiilor următoare intrucat reprezintă modul firesc de a gândi, simţi şi acţiona şi
care au o influenţă determinantă asupra rezultatelor şi evoluţiei acesteia".
Pentru A. Kroeber şi K. Kluckhohn cultura „constă în modele implicite şi explicite de
comportament şi pentru comportament, acumulate şi transmise prin intermediul simbolurilor.
Esenţa culturii constă în idei tradiţionale aparute şi selectate istoric şi mai ales în valorile
atribuite acestora".
B. Malinowski consideră cultura „un ansamblu care cuprinde uneltele şi bunurile de
consum, regulamente ale diverselor grupuri sociale, idei şi arte, credinte şi obiceiuri".
T. Parsons descrie cultura ca „o rezultantă a unui proces de instituţionalizare, având ca
elemente fundamentale: comunitatea, preocupările, aşteptările, aspiraţiile şi personalităţile sale
reprezentative; normele de convieţuire, mentalitatea, eroii şi modelele; misiunea sau ansamblul
rolurilor rezultate din participarea acestora la viaţă socio- culturală; valorile proprii ierarhizate şi
însuşite în timp, devenite reper absolute ale colectivităţii". În concepţia sa, cultura este produsul
interacţiunii dintre societate şi individ, societatea reprezentând cauza iar personalitatea
individului fiind efectul, finalitatea culturii.
D. Gusti descrie trei niveluri majore de definire a culturii: nivelul culturii obiective,
alcătuită din totalitatea bunurilor culturale şi a celor imateriale; nivelul culturii instituţionale,
reprezentată de entităţi economice, administrative, sociale, culturale distincte; nivelul culturii
personale reprezentând ansamblul raporturilor pe care fiecare individ le are cu valorile culturale
fundamentale ale comunităţii din care face parte.
Ultima ediţie a enciclopediei franceze Larousse, din anul 2005, prezintă trei accepţiuni
ale termenului de cultură:
✓ ansamblul obiceiurilor, tradiţiilor, manifestărilor artistice, religioase, intelectuale, care
definesc şi disting un grup, o societate;
✓ ansamblul de convingeri împărtăşite, de modalităţi de a percepe şi de a acţiona care
orientează mai mult sau mai puţin conştient comportamentul unui individ, al unui grup;
✓ ansamblul de cunoştinţe dobândite într-unul sau mai multe domenii.
F. Fukuyama consideră cultura naţională „ca un model moral intrinsec, ce poate consta
dintr-o idee, valoare sau din relaţii. Societatea îşi reglează comportamentul cu ajutorul unor
coduri morale, formate din modele privind ideile, valorile şi relaţiile. Acestea sunt dezvoltate
prin tradiţie, repetiţiei si exemple, fiind întărite prin imagini, obiceiuri şi opinii sociale."
In opinia noastră (A. Istocescu), cultura este definită drept un univers al ideilor,
experienţelor de viaţă, credinţelor, tradiţiilor, obiceiurilor, al institutiilor care le susţin şi le
promovează, al ştiinţelor exacte, artelor, tehnologiilor, ştiinţelor umaniste; în sens comun, ea
reprezintă modalităţile concrete de a realiza lucruri care aparţin cotidianului vieţii fiecărui
individ în cadrul comunităţii din care face parte. Cultura este un proces complex care constă din
mai multe componente independente, ea este un fenomen care necesită în mod constant
reconstrucţie şi evoluţie.
1.1.2. Modelare culturală

Din lectura şi analiza acestor definiţii ale culturii rezultă mai multe consideraţii:
➢ In sensul său cel mai general, cultura se referă la modul de viaţă al unui popor, al unei
ţări, al unei naţiuni. Oamenii au urmat întotdeauna anumite căi, modalităţi, concepţii, care
au format, cu timpul, modele culturale. Modelele culturale ale societăţilor sunt foarte
diferite.
➢ Cultura este un concept care evoluează, care se dezvoltă în timp. Ea presupune, de fapt, o
continuitate de tipul trecut - prezent - viitor. Fiecare societate are o cultură care grupează
acele norme şi valori care permit, în fond, membrilor lor să trăiască în cadrul respectivei
societăţi. Fiecare grup include mai multe subgrupuri, fiecare dintre acestea respectând
propriile norme şi valori culturale.
➢ Oamenii, membri ai unor grupuri, modelează cultura şi, în acelaşi timp, sunt modelaţi de
cultură. Din cultura proprie grupului oamenii învaţă ce semnificaţii pot atribui unor
evenimente, pe care adesea chiar ei le provoacă. În acest mod, culturile diferă şi după
modul în care interpretează evenimentele cu care se confruntă. Ca membri ai grupurilor,
oamenii sunt constrânşi să socializeze sau socializează de bună voie, pentru a putea să
folosească ulterior cultura ca un instrument de interpretare. Apare, astfel, uneori, cel puţin
la nivel potenţial, pericolul ca perspectiva particulară a unui individ,membru al unui grup,
să fie prea îngustă pentru a-i permite acestuia intelegerea uşoară, deplină şi obiectivă a
altor indivizi, grupuri sau culturi. In mod frecvent, oamenii înţeleg şi interpretează,
voluntar sau involuntar, aparţinând altor culturi. Mai mult, deoarece oamenii îşi însuşesc
toată viaţa un comportament cultural, ei sunt afectaţi de acest comportament la nivel
subconştient. Condiţionarea culturală este astfel adanc înrădăcinată în subconştientul
fiecăruia dintre noi, iar adesea conştientizăm şi recunoaştem propriile noastre
caracteristici culturale sau ale grupului din care facem parte numai atunci când ne aflăm
faţă în faţă cu caracteristicile culturale ale altui grup sau ale altor grupuri.
Societatea în care trăim este, indiferent de voinţa noastră, una interculturală, în cadrul
căreia diferite culturi şi grupuri naţionale, etnice şi religioase trăiesc pe un acelaşi teritoriu şi
întreţin relaţii deschise de interacţiune, cu schimburi diverse şi cu recunoaşterea mutuală a
modurilor de viaţă şi a valorilor respective. În acest caz, se poate afirma că există un proces de
toleranţă activă reciprocă şi de menţinere a unor relaţii echitabile în cadrul cărora fiecare are
aceeaşi importanţă, adică nu există persoane superioare sau inferioare, respectiv bune sau rele.
1.1.3. Dialogul culturilor

Implicând cele două dimensiuni - cultura şi evenimentele sociale - dialogul dintre culturi
a fost marcat de patru etape ce au provocat schimbări majore: cultură şi cunoaştere (1950-
1960); cultură şi politică (1961-1970); cultură şi dezvoltare (1971-1980); cultură şi democraţie
(1981-prezent).
Cultură şi cunoaştere: In această primă perioadă de după al ll-lea Război Mondial,
Europa a fost marcată de reconstrucţia socială, obiectivul major al educaţiei fiind promovarea
păcii prin intermediul unei bune cunoaşteri a cauzelor războiului, precum diviziunea culturală şi
sursele neînţelegerile de acest tip. Conturarea statului-naţiune ca socio-politică de sine stătătoare,
realizează acest dialog între culturi prin prisma lucrărilor artistice si a practicilor în domeniu, ca
modalităţi de a identifica felul în care oamenii gândesc, simt, percep sau sunt în lume, cu scopul
de a nu repeta această „greşeală" istorică.
Cultură şi politică: Pe parcursul celei de a doua etape a început proces, promovării noilor
state independente şi recunoaşterea lor pe plan internaţional. La masa dialogului dintre culturi au
fost invocate elementele care defineau „identitatea naţională", acele instrumente cheie ale luptei
împotriva omogenizării culturale generată de dezvoltarea noilor tehnologii pe cele ale luptei
împotriva ideologiilor imperialiste din perioada Războiului Rece.
Cultură şi dezvoltare: Această etapă a marcat o dezvoltare economică şi socială a fiecărui
stat. Dialogul culturilor a fost marcat de iniţiativele ţărilor in curs de dezvoltare care îşi cereau
dreptul de a participa în mod egal şi cu drepturi depline la „masa verde" a tratativelor
internaţionale. Aceste initiative sugerau ideea dezvoltării prin intermediul unor căi proprii
adaptate specificului cultural, fapt posibil prin sprijinul financiar şi administrativ acordat de ţările
dezvoltate.
Cultură şi democraţie: Tensiunile generate de iniţiativele ţărilor în curs de dezvoltare
dublate de tensiunile intrasociale apărute la diverse niveluri (local, regional, naţional), în special
în marile aglomeraţii urbane, au creat un precedent în sensul stabilirii unor convenţii
internaţionale care să militeze pentru promovarea valorilor democraţiei, accentuând nevoia de
toleranţă atât între societăţi, cât şi în interiorul acestora. Necesitatea rezolvării problemei
drepturilor minorităţilor şi a coexistenţei diverselor comunităţi culturale, accelerarea procesului
de globalizare au marcat dialugul culturilor prin problemele ivite datorită schimbărilor radicale
produse nu numai în domeniile economic şi al tehnologiilor, cât mai ales în ceea ce priveşte
mentalităţile oamenilor şi percepţia lor despre lume.
1.1.4. Caracteristici ale culturii

➔ Cultura este un fenomen intelectual colectiv, adică reflectă în plan se spiritual modul
specific de existenţă al grupurilor umane, al comunităţilor, al naţiunilor. Este constituită
din valori, comportamente şi simboluri proprii acestora. Ca fenomen intelectual colectiv
cultura are caracter dobândit, în sensul că se dobândeşte prin educaţie şi experienţă şi
caracterizează omul ca fiinţă socială; are caracter colectiv fiind atributul membrilor
grupurilor, comunităţilor, naţiunilor; are caracter simbolic, ca reflectare a raporturilor
interumane şi a relaţiilor dintre natură şi societate; are caracter structurat, cu o structură
specifică, bazată pe un model; are caracter de durată, pe fondul unor acumulări treptate,
ceea ce creează persistenţă; are caracter dinamic, evoluând, adaptându-se gradual şi
continuu în ciuda unor forţe care se opun schimbării.
➔ Cultura este influenţată de acţiunea mai multor categorii de factori care determină
mai multe niveluri ale culturii, aflate în interdependentă: nivelul naţional, nivelul
regional, nivelul de gen, nivelul de generatie, nivelul de clasă socială şi nivelul
organizaţional. Astfel, similar, cultura naţională corespunde ţării, naţiunii; cultura
regională corespunde regiunii, aspectelor etnice, religioase sau de afiliere lingvistică;
cultura de gen corespunde femeilor, respectiv bărbaţilor; cultura de gen asigură
diferenţele între copii, părinţi, bunici; cultura de clasă socială este asociată oportunităţilor
educaţionale, ocupaţiei sau profesiei; cultura organizaţională corespunde modului şi
scopului în care au grupate persoanele în cadrul firmei.
➔ Cultura poate fi privită în mod sistemic, ca un tot integrat, construit însă pe mai multe
planuri. În cadrul acestora se identifică simbolurile, normele de comportament, ritualurile
- toate acestea alcătuind practicile culturale, respectiv valorile, deci cunoştinţele
dobândite şi asumate in cadrul unei comunităţi şi pe baza cărora membrii acesteia
interpretează realitatea şi îşi definesc comportamentul cultural.
1.2. Abordarea managementului structurilor multiculturale elaborată de Geert Hofstede

Profesorul olandez Geert Hofstede consideră că diferenţele culturale dintre ţări, naţiuni,
regiuni geografice, dar şi dintre organizaţii şi grupuri de persoane din cadrul acestora sunt
generate de o multitudine de factori de influenţă pe care i-a analizat şi i-a grupat, rezultând în
final ideea că, culturile pot fi caracterizate prin intermediul a cinci dimensiuni perechi. Acestea
sunt: individualism/colectivism; distanţă mare fată de putere/distanţă mică faţă de putere;
evitarea puternică a incertitudinii/evitarea redusă a incertitudinii; feminitate/masculinitate;
viziunea asupra timpului (abordare pe termen lung/abordare pe termen scurt).
Premisa dimensiunii culturale individualism/colectivism reprezentată de intensitatea
relaţiilor dintre membrii unei societăti, colectivităţi, organizaţii sau ai unui grup. Prin prisma
acestei dimensiuni culturale, societăţile sunt de tip individualist, respectiv de tip colectivist sau
comunitar.
In societăţile caracterizate prin individualism sunt importante viaţa personală, viaţa
familială, profesia, poziţia ierarhică, libertatea individului de a-si organiza propria activitate şi de
a se realiza din punct de vedere material, profesional, social şi cultural.
In societăţile caracterizate prin colectivism sunt importante grupul din care individul face
parte, condiţiile şi climatul de muncă, cultura organizaţională.
In continuare, tabelul 1.1 prezintă comparativ câteva dintre caracteristicile societăţilor
caracterizate prin individualism, respectiv colectivism.
Tabelul 1.1 Particularităţi ale societăţilor caracterizate prin:
Individualism Colectivism
Toti membrii societăţii sunt trataţi identic Membrii societăţii sunt trataţi diferit de cei ai
altei societăţi
Viaţa privată este strict individuală, personală Viaţa privată este influenţată de grup
Se foloseşte predilect exprimarea „eu" Se foloseşte predilect exprimarea „noi"
Fiecare persoană se ocupă de ea însăşi sau de Persoanele se ocupă de supravieţuirea şi
familie bunăstarea familiei
Initiativele şi realizările personale sunt Grupul generează forţă şi performanţă
importante
Identitatea se bazează pe individ Identitatea depinde de apartenenţa la un grup
Dimensiunea culturală individualism/colectivism influenţează substanţial relatiile dintre
membrii unei societăţi sau ai unui grup nu numai la nivel macrosocial, dar şi la nivel
microeconomic, al organizaţiilor economice.
Tabelul 1.2 prezintă câteva dintre consecinţele asupra managementului observate în ţările
caracterizate prin individualism, respectiv colectivism.
Tabelui 1.2 Consecinţele asupra managementului observate în ţări caracterizate
prin:
Individualism Colectivism
Deciziile urmează acelaşi proces pentru toate Deciziile sunt influenţate de relaţiile personale
persoanele
Managerii sunt interesaţi de inovare, progres, Managerii sunt conservatori
creativitate, schimbare
Promovarea urmăreşte criterii de Promovarea urmăreşte criterii de senioritate
profesionalism
Progresul organizaţiei este influenţat de Evoluţia organizaţiei este influenţată de
initiativele individuale loialitate, simţul datoriei, obişnuinţă
Salariaţii îşi apără singuri interesele Salariaţii aşteaptă ca organizaţia să se ocupe de
ei
Relaţiile dintre membrii organizaţiei se Relaţiile dintre membrii organizaţiei se
bazează pe interese personale bazează pe interese comune, de grup
Premisa dimensiunii culturale distanţă mare faţă de putere/distanţă mică faţă de putere o
reprezintă faptul că oamenii, membri ai unor societăti, organizaţii sau grupuri se nasc inegali din
punct de vedere fizic şi intelectual, iar societatea, organizaţia sau grupul pot amplifica sau reduce
în timp aceste inegalităţi. Ca urmare, fie se creează conditii pentru reducerea sau eliminarea
diferenţelor prin prisma bogăţiei, puterii şi accesului la informaţii esenţiale - acest fapt fiind
specific societăţilor caracterizate prin distanţă mică faţă de putere, fie se adâncesc şi se amplifică
diferenţele de bogăţie, putere şi informaţie, ceea ce este specific societăţilor caracterizate prin
distanţă mare faţă de putere.
Tabelul 1.3 prezintă comparativ câteva dintre caracteristicile societăţilor cu distanţă mică
faţă de putere, respectiv distanţă mare faţă de putere.
Tabelul 1. 3 Particularităţi ale societăţilor caracterizate prin:
Distanţă mică faţă de putere Distanţă mare faţă de putere
Bogăţia, puterea şi informaţia sunt accesibile Bogăţia, puterea şi informaţia sunt concentrate
oricărui membru al societătii în mâna elitelor tradiţionale
Pondere mare a clasei de mijloc Polarizare socială (săraci, respectiv bogati) şi
pondere redusă a clasei de mijloc
Mobilitate socială şi profesională ridicată Mobilitate socială şi profesională redusă
Nivel ridicat de instruire a populaţiei Nivel redus de instruire a populaţiei
Regimuri politice democratice, reprezentative Regimuri politice oligarhice, militare,
tradiţionale
In sistemul educaţional predomină dialogul In sistemul educaţional predomină exemplul
celor în vârstă
Dimensiunea culturală distanţă mare faţă de putere/distanţă mică faţă de putere reprezintă
modul de înţelegere a inegalităţii de putere între şefi şi subordonaţi, între conducători şi cei
conduşi. În ţările cu distanţă mare faţă de putere se menţine un conflict permanent între cei care
deţin puterea şi cei care sunt conduşi. În schimb, în ţările cu distanţă mică faţă de putere se
menţine în mod constant armonia între şefi şi subordonaţi.
caracterizate prin distanţă mică faţă de putere, respect distanţă mare faţă de putere.
Tabelul 1.4 Consecinţele asupra managementului observate în ţări caracterizate
prin:
Distanţă mică faţă de putere Distanţă mare faţă de putere
Armonie, consens, înţelegere între şefi şi Conflict permanent între cei care deţin puterea
subordonati şi cei care sunt conduşi
Toti oameni au acelaşi drepturi Drepturile sunt dependente de poziţia socială
Ierarhia este bazată pe diferenţele între roluri Ierarhia este bazată pe inegalităţi naturale
Tendinta de reducere a inegalităţilor din Inegalităţile sunt naturale, inerente, locul
societate fiecăruia în societate este prestabilit
Subordonaţii nu se consideră dependenţi de şefi Există puţine persoane independente,
majoritatea depind de ceilalţi
Superiorii vor să pară mai puţin puternici decât Superiorii vor să pară mai puternici decât sunt
sunt în realitate în realitate
Schimbarea sistemului social necesită Puterea este cea care asigură stabilitatea
redistribuirea puterii societătii
Premisa dimensiunii culturale evitarea puternică a incertitudinii/evitarea redusă a

incertitudinii o reprezintă faptul că timpul evoluează într-un singur sens, de la un trecut cunoscut,
printr-un prezent asumat, spre un viitor marcat de risc şi incertitudine, ceea ce creează nelinişte,
angoasă, teamă, adesea violenţă. Evitarea incertitudinii măsoară astfel gradul de toleranţă al
societăţii, organizaţiei, grupului faţă de neliniştea produsă de posibilele evenimente viitoare.
Când gradul de toleranţă faţă de viitor este mare, evitarea incertitudinii este redusă, iar când
toleranţa este redusă, evitarea incertitudinii este ridicată, iar riscul producerii unor evenimente
neprevăzute scade.
Tabelul 1.5 prezintă comparativ câteva dintre caracteristicile societăţilor cu grad scăzut
de evitare a incertitudinii, respectiv cu grad ridicat de evitare a incertitudinii.
Grad scăzut de evitare a incertitudinii Grad ridicat de evitare a incertitudinii
Populaţie numeroasă în tări sărace Populaţie rară în ţări sărace
Populaţie rară în tări bogate Populaţie numeroasă în ţări bogate
Religii tolerante, bazate pe relativism (budism, Religii mai puţin tolerante (islamismul)
animism)
Legislaţie interpretabilă, negociată Legislaţie fermă, consecventă
Predomină organizaţiile mici şi mijlocii Predomină organizaţiile mari
Puternică dezvoltare economică, socială Economie şi societate în curs de dezvoltare,
acceptând schimbări
Democraţii puternice, stabile, tradiţionale „Democraţii" tinere, instabile
În societăţile şi organizaţiile caracterizate printr-un grad scăzut de evitare a incertitudinii,

salariaţi îşi schimbă frecvent locul de muncă, sunt preferate organizaţiile mici şi mijlocii,
riscurile personale asumate sunt mari, nu este acceptat comportamentul agresiv, se preferă munca
în echipă şi valorile colectiviste, se ascund emoţiile şi se aşteaptă ca autoritatea să fie în serviciul
cetăţeanului. În societăţile şi organizaţiile caracterizate printr-un grad ridicat de evitare a
incertitudinii, salariaţii devin fideli organizaţiei, de regulă de dimensiune mare, se asumă riscuri
personale mult reduse, sunt dorite deciziile ferme şi instrucţiunile precise, chiar comportamentele
agresive, se prefera activităţile personale şi valorile individualiste, se apreciază valorile
fundamentale şi managementul participativ.
caracterizate prin grad scăzut de evitare a incertitudinii, respectiv cu grad ridicat de evitare a
incertitudinii.
Tabelul 1. 6 Consecinţele asupra managementului observate în ţări caracterizate
prin:
Grad scăzut de evitare a incertitudinii Grad ridicat de evitare a incertitudinii
Previzionarea şi anticiparea riguroasă a Îngrijorare produsă de evenimente viitoare
evenimentelor viitoare necunoscute
Acceptarea schimbărilor, chiar majore Evitarea schimbărilor, mai ales a celor majore
Diferente mici de viziune între generaţii Diferente mari de viziune între generaţii
Acceptarea punctelor de vedere Evitarea concesiilor, existenţa unui singur
complementare punct de vedere
Indivizii au initiative, idei Indivizii nu au initiative, idei
Acceptarea ambiguităţii Intolerantă fată de ambiguitate
Premisa dimensiunii culturale feminitate/masculinitate o reprezinta repartizarea rolurilor

în cadrul societăţii, organizaţiei, grupului între femei şi bărbaţi. Cu cât rolurile repartizate
femeilor şi bărbaţilor sunt mai diferite, cu atât cultura respectivă se caracterizează prioritar prin
masculinitate, iar cu cât rolurile repartizate femeilor şi bărbaţilor sunt mai puţin diferenţiate, cu
atât cultura respectivă se caracterizează prioritar prin feminitate. În culturile caracterizate prin
masculinitate, atât femeile cât şi bărbaţii urmăresc să obţină putere decizională şi acţională,
bogatie materială şi spirituală, acces la informaţii esenţiale, să se perfecţioneze din punct de
vedere profesional şi managerial, să promoveze schimbari şi inovări. În culturile caracterizate
prin feminitate, atât femeile, cat şi bărbaţii sunt interesaţi să lucreze într-o atmosferă deschisă,
destinsa, intr-un mediu curat, să colaboreze bine cu şefii şi colegii, să se poată ocupa de familie,
iar în timpul liber şi de probleme sociale şi de ecologie.
Tabelul 1.7 prezintă comparativ câteva dintre caracteristicile societăţilor caracterizate
prin feminitate, respectiv masculinitate.
Feminitate Masculinitate
Poziţia femeii este puternică în societate Poziţia bărbatului este puternică în societate
Poziţia soţiei este puternică în familie Poziţia bărbatului este puternică în familie
Atat femeile, cât şi bărbaţii sunt modele în Bărbaţii servesc drept model tinerilor, iar
cadrul societătii femeile tinerelor
Atat femeile, cât şi bărbaţii sunt modele în Bărbaţii servesc drept model fiilor lor, iar
cadrul familiei femeile fiicelor acestora
Egalitatea dintre roluri este necesară în ţările Diferenţierea rolurilor este necesară în
sărace, colectiviste societăţile bogate, individualiste
Egalitatea dintre roluri este necesară în ţările Diferenţierea rolurilor este necesară în ţările cu
cu climat rece, întrucât asigură şanse mai climat cald, întrucât creşterea populaţiei
mari de creştere a populaţiei depinde mai puţin de intervenţia omului asupra
naturii
In societăţile caracterizate prin feminitate, situate la latitudini extreme (mai apropiate de

poli) se manifestă un accent sporit acordat protecţiei mediului, calitaţii vieţii, convieţuirii
împreună cu natura. În societăţile caracterizate prin masculinitate, situate mai aproape de
Ecuator, se manifestă un accent sporit acordat dominării naturii, supunerii acesteia, reuşitei
economice şi sociale.
caracterizate prin grad ridicat de feminitate, respectiv cu grad ridicat de masculinitate.
prin:
Grad ridicat de feminitate Grad ridicat de masculinitate
Inexistenta tensiunilor în afaceri şi în muncă Tensiuni puternice în afaceri şi în muncă
Femeile aflate în posturile de management sunt Femeile aflate în posturile de management
tolerante sunt agresive, cu personalitate puternică
O mare parte din manageri sunt femei Cea mai mare parte a managerilor sunt bărbaţi
Viata privată, personală este complet separată Interesele organizaţiei, ale managerilor
de organizaţie justifică influenţele asupra vieţii private a
salariaţilor
Integrarea în organizaţie, în grup se realizează Realizarea personală se realizează prin
prin schimbare şi adaptare schimbare şi adaptare
Premisa dimensiunii culturale viziune asupra timpului o reprezintă modul în care
societatea interpretează faptul că fenomenele şi evenimentele pot evolua pe termen scurt,
respectiv pe termen lung. Formulată ulterior celorlalte dimensiuni culturale, ca urmare a
cercetărilor întreprinse de Geert Hofstede şi de Michael Bond, profesor la Universitatea chineză
din Hong Kong, dimensiunea culturală viziune asupra timpului are, ca şi celelalte, două laturi
contrare şi complementare.
Abordarea pe termen lung se caracterizează prin consecvenţă perseverenţă, organizare
riguroasă bazată pe elemente formalizate, pe supravegherea funcţionării relaţiilor în cadrul
societăţilor, organizaţiilor, grupurilor. Deţinerea „sentimentului de ruşine¨, adică a
responsabilităţii şi a participării comune conduce la succesul acestui tip de viziune asupra
timpului.
Abordarea pe termen scurt se caracterizează prin siguranţă şi stabilitate imediată, respect
faţă de tradiţie, reciprocitate în saluturi, favoruri şi cadouri. Protejarea „obrazului", adică a nu te
face de ruşine, a fi demn de respect sunt aspecte care conduc la succesul acestui tip de viziune
asupra timpului.
Tabelul 1.9 prezintă câteva dintre caracteristicile societăţilor caracterizate prin abordare
pe termen scurt, respectiv abordare pe termen lung.

Abordare pe termen scurt Abordare pe termen lung
Sunt preferate rezultatele obţinute pe termen Sunt preferate rezultatele obţinute pe termen
scurt, chiar imediat lung, prin perseverenţă, ambiţie şi răbdare
Se creează şi se menţine pentru propria Este neglijată imaginea publică a propriei
persoană şi poziţie ierarhică o imagine publică persoane şi a poziţiei ierarhice ca urmare a
pozitivă preocupărilor constante pentru urmărirea
scopului propus
Cunoaşterea „adevărului" este esenţială Respectarea „virtuţii" este esenţială
Consum imediat mare de resurse financiare, Preocupare apreciabilă pentru economisire,
preocupare redusă pentru economisire restricţionarea consumului imediat de resurse
financiare
Preocupare pentru a se ţine pasul cu Preocupare pentru evenimentele perene,
evenimentele „la modă", ceea ce presupune chibzuinţă în utilizarea resurselor
cheltuieli importante
Respect pentru tradiţii Adaptarea tradiţiilor la contextul modern
Respectarea obligaţiilor sociale şi a poziţiei Condescendenţă şi respect faţă de obligaţiile
ierarhice cu orice preţ sociale şi poziţia ierarhică
In societăţile caracterizate prin abordare pe termen lung se observă tenacitate în urmărirea

unui scop, cumpătare şi tendinţa de a economisi, mentinerea unor relaţii bune în organizaţie sau
grup, evitarea sau diminuarea conflictelor. În societăţile caracterizate prin abordare pe termen
scurt se accentuează preocuparea pentru siguranţa personală, nu se valorizează iniţiativa
personală, inovarea, schimbarea, asumarea de riscuri, flexibilitatea organizaţiei.
Tabelul 1.10 prezintă câteva dintre consecinţele asupra managementului observate în
ţările caracterizate prin abordare pe termen scurt, respectiv abordare pe termen lung.

prin:
Abordare pe termen scurt Abordare pe termen lung
Conservatorism, evitarea schimbărilor majore, Tenacitate în urmărirea scopurilor, iniţiativă

care pot fi periculoase economică
Abordari manageriale tradiţionaliste Abordări manageriale moderne
Resurse reduse pentru investiţii şi dezvoltare Resurse importante pentru investiţii şi

dezvoltare
Climat de muncă stresant, obositor Climat de muncă favorabil menţinerii unor
bune relaţii interumane şi de diminuare a
stresului şi oboselii
1.3. Abordarea diferenţelor culturale elaborată de Fons Trompenaars

Profesorul olandez Fons Trompenaars consideră că diferenţele culturale dintre tari,
naţiuni, regiuni geografice, dar şi dintre organizaţii şi grupuri de persoane din cadrul acestora
sunt generate de relaţiile dintre oameni, de concepţia timpului şi de relaţiile omului cu natura.
Abordarea acestor trei categorii de elemente în diferite spaţii culturale a condus la sistematizarea
a sapte dimensiuni culturale. Relaţiile dintre oameni au generat cinci dimensiuni culturale
(individualism/colectivism, universalism/particularism, specific/difuz, neutru/afectiv, statut
câştigat/statut atribuit), iar celelalte două dimensiuni culturale sunt atitudinea faţă de timp şi
relaţiile omului cu natura.
Premisele dimensiunii culturale individualism/colectivism sunt următoarele: conflictul
dintre ceea ce persoanele doresc în mod individual să realizeze şi ceea ce grupurile din care fac
parte aceste persoane au ca obiectiv; intensitatea relaţiilor dintre membrii unei societăţi, unei
organizaţii sau unui grup.
Ca orientare către sine, către interesele personale, individualismul necesită crearea şi
cultivarea unor legături cu alte persoane, prin prisma valorizării a ceea ce fiecare persoană
implicată doreşte, dar şi prin negocierea diferenţelor inerente care apar.
Ca orientare către interesele, obiectivele şi scopurile comune societăţii, organizaţiei sau
grupului, colectivismul situează realizarea acestora înaintea intereselor, obiectivelor şi scopurilor
individuale.
Individualismul, bazat pe opţiuni individuale şi pe oportunităţi economice care conduc la
creşterea calităţii vieţii tuturor membrilor societăţii, organizaţiei, grupului, este o caracteristică a
societăţilor moderne.
Colectivismul, bazat pe o mentalitate colectivistă care consideră că grija faţă de alte
persoane generează creşterea calităţii vieţii, chiar cu preţul limitării libertăţilor individuale este o
caracteristică a societăţilor tradiţionale, în curs de dezvoltare din punct de vedere economic şi a
societăţilor dictatoriale sau comuniste.
Individualismul presupune, printre altele, asumarea şi realizarea personala a obligaţiilor
corespunzătoare statutului din societate, organizaţie sau grup; adoptarea deciziilor prin
intermediul managementului consultativ; petrecerea timpului liber sau a vacanţelor în mod
individual sau în grupuri mici; utilizarea frecventă în comunicarea organizaţională a expresiei
„eu".
Colectivismul presupune, printre altele, asumarea şi îndeplinirea în grup a unor obligaţii
corespunzătoare statutului din societate sau organizaţie; adoptarea deciziilor prin intermediul
managementului participativ, în funcţie de interesele grupului; petrecerea timpului liber sau a
vacanţelor în grupuri mari; utilizarea frecventă în comunicarea organizaţională a expresiei „noi".
Tabelul 1.11 prezintă comparativ unele particularităţi ale culturilor caracterizate prin
individualism, respectiv colectivism.
Tabelul 1.11 Particularităţi ale culturilor caracterizate prin
individualism/colectivism
Caracteristici Cultură caracterizată prin Cultură caracterizată prin
manageriale individualism colectivism
Adoptarea deciziilor Proces rapid, datorită deciziilor Proces îndelungat, datorită
unipersonale necesităţii obţinerii consensului
Aplicarea deciziilor Proces îndelungat, datorită Proces rapid, datorită informării
necesităţii convingerii celor şi motivării celor implicaţi
implicaţi
Organizarea structurală Predominant informală, Predominat formală, prin
organizaţia fiind asimilată precizarea clară a
familiei, clanului, comunităţii subordonărilor, a obiectivelor
individuale, a sarcinilor,
competenţelor şi
responsabilităţilor
Motivarea personală Utilizarea de stimulente Utilizarea stimulentelor
nemateriale, alături de cele materiale în mod prioritar
materiale
Premisa dimensiunii culturale universalism/particularism o reprezintă identificarea şi

analiza criteriilor care explică modul în care se comportă componenţii unei culturi, la nivel de
societate, organizaţie sau grup.
Universalismul este asociat culturii în cadrul căreia majoritatea componenţilor îşi asumă
obligaţia de a respecta standarde universale, principii general valabile care reflectă valori şi
norme specifice. Punând accent pe reguli, standarde, principii, universalismul nu permite situaţii
particulare, fiind asociat unui comportament abstract.
Particularismul este asociat culturii în cadrul căreia majoritatea componenţilor respectă
obligaţia de a accepta standardele şi principiile individuale, adaptate situaţiilor particulare
asociate persoanelor. Particularismul este asociat situaţiilor punctuale, permiţând un
comportament concret.
Universalismul reprezintă o trăsătură asociată unei societăţii moderne, complexe,
dezvoltate din punct de vedere economic şi social.
Particularismul caracterizează societăţile tradiţionale, mai puţin dezvoltate din punct de
vedere economic, în care membrii acestora se cunosc si interacţionează puternic.
Universalismul presupune, printre altele, faptul că există un singur adevar, acela al
majorităţii, că o afacere trebuie respectată în orice condiţii, că se acţionează în relaţiile de afaceri
exclusiv pe baza contractului, că respectarea cuvântului dat asigură încrederea membrilor
grupului în sef, că accentul în afaceri este pus mai mult pe reguli decât pe relaţii.
Particularismul presupune, printre altele, faptul că există mai multe adevăruri (puncte de
vedere), că o afacere trebuie respectată doar daca generează relaţii, că un contract poate fi des şi
uşor modificat, că onorarea înţelegerilor mutuale şi nu a celor contractuale asigură încrederea
membrilor grupului în şef, că accentul în afaceri este pus mai mult pe relatii decât pe reguli.
universalism, respectiv particularism.
Tabelul 1.12 Particularităţi ale culturilor caracterizate prin
universalism/particularism
Caracteristici Cultură caracterizată prin Cultură caracterizată prin
manageriale universalism particularism
Negocierea în afaceri Proces argumentat, logic, raţional, Proces îndelungat, complex,
înţeles şi acceptat adesea cu divagaţii
Respectarea legislaţiei Proces atent studiat, prin apelarea Proces care valorizează atent
la avocaţi reputaţi implicaţiile personale
Premisele dimensiunii culturale specific/difuz sunt următoarele: gradul de implicare în
viaţa privată a altor persoane; gradul de formalizare a relaţiilor stabilite între membrii societăţii,
organizaţiei, grupului în care o persoană acţionează sau se manifestă în raport cu alte persoane.
Atunci când relaţiile care se stabilesc între persoanele implicate intr-un proces de
negociere nu sunt clar definite, drept urmare a lipsei de delimitari clare a spaţiului public de cel
privat, acestea sunt considerate ca fiind relatii difuze, iar cultura este una difuză.
Atunci când, drept urmare a delimitării clare a spaţiului public de cel privat, relaţiile care
se stabilesc între persoanele implicate într-un proces de negociere sunt foarte clar stabilite,
acestea sunt relaţii specifice, iar cultura este una specifică.
In situaţia în care persoane provenind din culturi diferite sunt implicate într-un proces de
negociere, se poate ajunge la neînţelegeri şi la eşecul negocierii, ca urmare a viziunii diferite în
privinţa spaţiului public şi a celui privat.
Culturile specifice se caracterizează prin faptul că generează un comportament cinstit,
transparent, ferm, deschis; principiile, etica şi morala sunt aceleaşi pentru toate persoanele;
abordarea este directă, de la particular la general.
Culturile difuze se caracterizează prin faptul că generează un comportament neclar,
ambiguu, evaziv, discutabil; etica şi morala sunt adaptate persoanelor şi contextelor; abordarea
este treptată, de la general la particular.
Tabelul 1.13 prezintă comparativ unele particularităţi ale culturilor specifice, respectiv
difuze.
Tabelul 1.13 Particularităţi ale culturilor specifice/ difuze

Caracteristici Cultură specifică Cultură difuză
manageriale
Elaborarea strategieiObiective clar definite, în funcţie Obiective formulate general, fără
de nivelul ierarhic particularizări
Utilizarea Negocierea şi stabilirea cu succes Obiective manageriale formulate
instrumentelor a obiectivelor. Instrumente ambiguu. Instrumente
manageriale manageriale specifice şi nu manageriale generale şi nu
generale specifice
Negocierea în afaceri Studierea atentă a obiectivelor Studierea atentă a contextului şi
a particularităţilor organizaţiei.
Comportament Acţiune eficientă, rapidă, la obiect Acţiune lentă, fără grabă
managerial
Particularităţi ale Structurare pe etape şi intervale de Absenţa regulilor
şedinţei timp
Adresarea către Neutilizarea titlurilor Respectul generat de titluri,
partenerii de afaceri vârstă, relaţii
Premisele dimensiunii culturale afectiv/neutru sunt determinate de situaţiile în care

relaţiile dintre indivizi, membri ai societăţii, ai organizaţiei sau ai grupului se bazează pe raţiune,
pe logică, pe argumente sau pe sentimente, stări emoţionale sau afective, respectiv modul în care
se manifestă emoţiile, sentimentele, trăirile, în cadrul procesului de comunicare organizaţională
şi de afaceri.
În cazul în care relaţiile dintre indivizi se bazează pe raţiune, logică ş argumente, aceştia
sunt neutri din punct de vedere emoţional. Ca urmare, în culturile neutre, indivizii nu îşi
manifestă vizibil emoţiile, sentimentele şi trăirile, încercând să le controleze.
În cazul în care relaţia dintre indivizi se bazează pe sentimente, stări emoţionale şi stări
afective, aceştia sunt afectivi din punct de vedere emoţional. Ca urmare, în culturile afective,
indivizii îşi manifestă vizibil emoţiile, sentimentele şi trăirile.
Tabelul 1.14 prezintă comparativ unele particularităţi ale culturii neutre, respectiv
afective.
Tabelul 1.14 Particularităţi ale culturilor neutre/ afective
Caracteristici Cultură neutră Cultură afectivă
manageriale
Exprimarea Indivizii nu arată ceea ce simt şi Indivizii îşi exteriorizează
sentimentelor ceea ce gândesc gândurile şi sentimentele
Comunicare nonverbală Gesturile şi expresia feţei sunt Gesturile şi expresia feţei sunt
controlate libere, obişnuite
Controlul emoţiilor Emoţii eliberate ocazional Emoţii exprimate sincer, spontan
Comunicare verbală Monotonă, plictisitoare Declamativă, dramatică,

personalizată
Procesul de adoptare a Obiectiv, bazat pe criterii de Subiectiv, bazat pe criterii
deciziilor optimizare aleatoare
Managementul Bazat pe criterii de natură Bazat pe elemente de natură
resurselor umane profesională emoţională
Premisa dimensiunii culturale statut câştigat/statut atribuit o reprezintă stabilirea unui tip
de statut aparte fiecărei persoane membră a unei societăţi, organizaţii sau a unui grup.
Atunci când acordarea statului unei persoane se realizează în mare masură pe baza
realizărilor personale, cultura se caracterizează prin statut câştigat. Atunci când acordarea statului
unei persoane se realizează în mare masură pe baza a numeroase criterii (vârstă, sex, educaţie,
clasă socială, pregatire), cultura se caracterizează prin statut atribuit.
Modul de acordare a statului este influenţat de mai multe elemente, precum nivelul de
dezvoltare economică a societăţii, mărimea organizaţiei, rolul indivizilor în cadrul grupurilor,
religia predominantă.
In culturile caracterizate prin statut câştigat, respectul faţă de superiori are la bază
performanţele individuale ale acestora, se manifestă o tendinţă continuă pentru a asigura
egalitatea şanselor, iar titlurile sunt folosite doar atunci când au relevanţă pentru persoana în
cauză.
In culturile caracterizate prin statut atribuit, respectul fată de superiori are la bază
participarea acestora la realizarea scopului şi obiectivelor organizaţiei, se manifestă o tendinţă de
valorizare a categoriilor de personal şi nu a indivizilor, iar folosirea titlurilor este impusă de
clarificarea statutului indivizilor în cadrul organizaţiei.
statut câştigat, respectiv statut atribuit.
Tabelul 1.15 Particularităţi ale culturilor caracterizate prin statut câştigat/atribuit

Caracteristici Cultură caracterizată prin Cultură caracterizată prin statut
manageriale statut câştigat atribuit
Particularităţi aleManageri tineri, agresivi, care Manageri mai în vârstă,
managerilor acceptă schimbarea, atât atotcunoscători, de regulă bărbaţi
bărbati,cât şi femei
Competenţă decizională Persoane cu rezultate deosebite Persoane cu pregătire deosebită,
mai în vârstă, care aparţin grupului
situat la putere
Negocierea în afaceri Liberă, sinceră, fără prejudecăţi, Formală, plină de prejudecăţi,
indiferent de vârsta participanţilor fiind considerată ofensatoare
participarea unor persoane tinere
Utilizarea titlurilor Limitată la situaţii speciale Foarte frecventă
Premisa dimensiunii culturale atitudine faţă de timp este modul în care societăţile
moderne abordează timpul şi rolul acestuia în cadrul societăţilor, organizaţiilor, grupurilor.
Atunci când se consideră că timpul curge în mod secvenţial, că evenimentele se succed
precum timpul, indivizii acceptă să aprecieze relaţiile de tip cauză-efect şi se insistă asupra
identificării cauzelor. Acest fapt este specific şi culturilor în care timpul se percepe în mod
secvenţial.
Atunci când se consideră că timpul este sincron, că se repetă, indivizii apreciază că
trecutul, prezentul şi viitorul pot fi percepute concomitent. Acest fapt este specific şi culturilor în
care timpul este perceput în mod sincron.
În culturile care abordează timpul în mod secvenţial, acesta este măsurabil şi sesizabil,
întâlnirile de afaceri se programează cu exactitate, nu se admit întârzieri, se realizează la un
moment dat o singură activitate, iar relaţiile dintre oameni ţin cont de program.
În culturile care abordează timpul în mod sincron, acesta este perceput în mod
aproximativ şi subiectiv, întâlnirile de afaceri sunt subordonate relaţiilor dintre oameni, se
realizează concomitent mai multe activităţi şi se manifestă preferinţe pentru situaţiile în care
predomină relaţiile.
Tabelul 1.16 prezintă comparativ unele particularităţi ale culturilor secvenţiale, respectiv
sincrone.
Tabelul 1.16 Particularităţi ale culturilor secvenţiale/ sincrone
Caracteristici Cultură secvenţială Cultură sincronă
manageriale
Exercitarea funcţiei de Elaborarea de strategii, Planificare pe o arie mai largă de
previziune folosindu-se extrapolarea probleme, luând în considerare
elemente colaterale şi relaţiile
dintre variabile
Politica de carieră a Planuri individuale de carieră Planuri de carieră în funcţie de
personalului în funcţie de obiectivele obiectivele organizaţiei
personale
Particularităţi ale Corelarea cu gradul de Corelare cu relaţiile în care
motivării realizare a obiectivelor de salariaţii se află cu superiorii
către salariaţi
Premisa dimensiunii culturale care studiază relaţiile omului cu natura o reprezintă

atitudinea pe care o are omul, membru al unei societăţi, al unei organizaţii, al unui grup, faţă de
natură. Diferitele popoare, societăţi, organizaţii sau grupuri de persoane au construit percepţii
personale asupra relaţiilor cu natura. Astfel, s-au conturat culturi în care omul stăpâneşte natura,
fiind necesar şi util să o controleze şi culturi în care omul trăieşte în armonie cu natura,
respectând legile acesteia şi evoluând odată cu ea. Alături de acestea, o a treia orientare,
apreciază că omul este neputincios în faţa naturii şi că trebuie să i se supună.
Tabelul 1.17 prezintă comparativ unele particularităţi ale culturilor în care omul caută să
stăpânească natura, respectiv caută armonia cu natura.
Tabelul 1.17 Particularităţi ale culturilor în care omul caută să stăpânească natura,
respectiv caută armonia cu natura
Caracteristici Cultura în care omul caută să Cultura în care omul caută
manageriale stăpânească natura armonia cu natura
Atitudinea fată de Agresivă, violentă Flexibilă, înteleqătoare
natură
Accent pus în afaceri Asupra propriei persoane, Asupra partenerilor de afaceri
grupului, organizaţiei
Tehnologii folosite Poluante care conduc la Ecologice care urmăresc protecţia
degradarea mediului mediului ambiant extern
Rezultatul afacerilor Câştig pentru unii, pierdere pentru Câştig pentru ambele părţi
alţii
Exercitarea funcţiei de Realizarea obiectivelor proprii Menţinerea relaţiilor
previziune
1.4. Influenţa culturii asupra managementului şi asupra managerilor

Soluţia ideală, în cazul că ar exista, în sensul celei mai adecvate modalităţi de a conduce
o organizaţie, de a asigura managementul acesteia, reprezintă, în fond, o preferinţă culturală,
formulată explicit sau implicit de manageri, deoarece modul de a acţiona al indivizilor ca şi al
organizaţiilor depinde de înţelesul pe care aceştia/acestea îl dau conceptului de mediu exogen şi
endogen organizaţiei.
Cultura organizaţională reprezintă un factor de succes sau un factor de eşec pentru
organizaţie. Ea poate contribui la succes prin faptul că participă la supravieţuirea organizaţiei şi
a grupurilor de salariaţi, la adaptarea organizaţiei contextului spaţial şi temporal al mediului
ambiant şi la realizarea integrării interne a salariaţilor. În fond, fiecare cultură organizaţională
este unică, întrucât este construită şi se dezvoltă pentru a rezolva problemele proprii ale
organizaţiilor. O cultură puternică implică întotdeauna succesul organizaţiei, dar şi existenţa unor
norme de comportament larg răspândite şi respectate. Modul în care cultura influenţează
performanţele organizaţiei depinde astfel de asemănarea cu mediul exogen în care aceasta
acţionează. Stabilitatea sau instabilitatea mediului induc, astfel, elemente particulare de tipul
reacţiilor imediate sau pe termen mediu pe care trebuie să le manifeste organizaţia.
Cultura organizaţională îndeplineşte funcţii importante, indiferent de tipul de organizaţie
în care aceasta se construieşte:
• Cultura reprezintă un cadru de referinţă pentru angajaţi, oferindu-le acestora un sens al
activităţilor pe care le desfăşoară;
• Cultura reflectă misiunea organizaţiei şi conferă acesteia un sens a identităţii;
• Cultura permite implicarea salariaţilor în realizarea obiectivelor organizaţiei;
• Cultura comunică angajaţilor un sens al identităţii;
• Cultura contribuie la asigurarea stabilităţii organizaţiei percepută ca sistem.
Cultura organizaţională influenţează în mod direct deciziile şi acţiunile managerilor, prin

sugerarea căilor sau modalităţilor de acţiune corecte şi adecvate contextului. Cultura influenţează
toate activităţile managerilor chiar şi percepţiile şi modul lor de a gândi. Influenţa culturii asupra
managementului şi asupra managerilor este direct proporţională cu forţa culturii organizaţionale.
Managerii de succes construiesc culturi organizaţionale care reflectă misiunea şi care asigură
succesul pe piaţă al firmei. Ei corelează aceasta cultură şi cu particularităţile comportamentale
ale salariaţilor.
Companiile de succes au construit şi au menţinut în timp culturi organizaţionale distincte,
care le-au asigurat managerilor abilitatea de a menţine aceste companii în poziţia de lideri.
Cultura organizaţională are o puternică influenţă asupra comportamentului managerilor, în sensul
compatibilizării acestora cu schimbarea, inovarea şi creativitatea, ca aspecte manageriale vitale
pentru marile companii.
Managerii atenţi la aspectele culturale ale vieţii organizaţiei atribuie valorilor, eroilor,
miturilor, o mare parte din succesul organizaţiei. Ei înşişi sunt „actori" în cadrul organizaţiei, dar
contribuie şi la întărirea valorilor culturale. În consecinţă, există o dublă influenţă, care se
manifestă concomitent: influenţa culturii organizaţionale asupra managementului şi a
managerilor, dar şi determinarea de către manageri a culturii organizationale.
Intrebări si probleme recapitulative:

 Explicaţi relaţia dintre cultură şi management.
 Explicaţi relaţia dintre cultură şi manageri.
 Care consideraţi că este rolul abordărilor culturale în cadrul managementului comparat
internaţional?
 Explicaţi modul în care abordările culturale, dimensiunile culturale în ansamblu şi fiecare
în parte contribuie la înţelegerea conceptului de cultură.
 Explicaţi, în contextul oferit de managementul comparat internaţional, conceptele
următoare: cultură, abordări culturale, dimensiuni culturale, influenţe ale culturii asupra
managementului şi asupra managerilor.
Activităti aplicative:
✓ Explicaţi termenii: concepţii de bază, valori, norme, simboluri, produse culturale
programare mentală, structură de gândire, modalitate de acţiune culturală, atitudini
comportamente, instituţii culturale.
✓ Daţi exemple pentru fiecare dintre termenii de mai sus.
✓ Analizaţi contribuţia tradiţiilor, obiceiurilor religiei, eticii, moralei, istoriei la conturarea
conceptului de cultură naţională şi a celor derivate.
✓ Analizaţi comparativ conţinutul abordărilor culturale elaborate de Geert Hofstede şi Fons
Trompenaars. Explicaţi diferenţele de viziune şi de interpretare ale celor doi cercetători ai
culturii.
Studiu de caz: Simboluri culturale în spaţiul european

Simbolurile culturale, extrem de prezente de cel puţin cinci mii de ani în toate civilizaţiile
lumii sunt privite, în general, printr-o prismă favorabilă. Interesul pentru descifrarea şi
interpretarea acestora se datorează astăzi anticipărilor aflate în numeroase opere de ficţiune,
dintre care multe au fost verificate de oamenii de ştiinţă.
Pentru că dezvăluie secretele inconştientului, pun în mişcare resorturile cele mai ascunse
ale unor acţiuni şi oferă noi perspective asupra necunoscutului şi infinitului, simbolurile culturale
continuă să rămână în centrul atenţiei tuturor.
Simbolurile culturale interesează astăzi numeroase discipline: istoria civilizaţiilor, istoria
culturii, istoria religiilor, lingvistica, antropologia culturală, de artă, psihologia, medicina,
marketingul, propaganda politică, economia şi managementul. De fapt, toate ştiinţele referitoare
la om intalnesc anumite simboluri culturale pe care trebuie să le descifreze pentru a le putea
utiliza. Se poate chiar afirma că o lume de simboluri traieste în noi.
Abordare terminologică:
Pentru a preciza terminologia actuală este necesară distincţia clară dintre imaginea
simbolică şi celelalte sensuri ale simbolurilor culturale.
Emblema reprezintă o figură vizibilă, adoptată în mod convenţional pentru a reprezenta o
idee, o entitate fizică sau morală (exemple: drapelul ca emblemă a patriei; laurul ca emblemă a
gloriei).
Atributul reprezintă un fapt sau o imagine care serveşte ca semn distinctiv pentru un
anumit personaj, o colectivitate, o figură istorică sau legendară (exemple: aripile ca atribut al
unei companii de transport aerian; roata ca atribut al unei companii de transport feroviar; balanţa
ca atribut al justiţiei; tridentul ca atribut al lui Neptun).
Alegoria este o reprezentare sub formă umană (cel mai adesea), animală sau vegetală a
unei situaţii, virtuţi sau fiinţe abstracte (exemple: o femeie inaripată ca alegorie a victoriei sau a
Republicii; cornul abundenţei ca alegorie a prosperităţii şi bunăstării).
Metafora reprezintă o comparaţie între două fiinţe sau două situaţii (exemplu: elocinţa ca
metaforă pentru nevoia de a vorbi).
Analogia reprezintă un raport între două fiinţe sau două noţiuni esenţiale diferite, dar
asemănătoare dintr-un anumit punct de vedere (exemplu: mânia lui Dumnezeu ca analogie cu
mânia omului sau a unui popor).
Simptomul reprezintă o modificare în aspectul sau în modul de a funcţiona al unui
ansamblu care poate evidenţia o perturbare într-un sistem sau chiar o stare conflictuală.
Sindromul reprezintă totalitatea simptomelor care caracterizează o situaţie evolutivă,
ameninţând un viitor mai mult sau mai puţin determinat în timp.
Parabola reprezintă o povestire al cărei sens se află dincolo de semnificaţia sa evidentă; o
lecţie de morală, de etică sau o pildă religioasă (exemplu: parabola seminţei biblice care poate
cădea pe un pământ prielnic sau sterp).
Apologul reprezintă o fabulă didactică, ficţiunea unui moralist, destinată să transmită o
anumită învăţătură, descriind o situaţie imaginară (exemplu: personajele - animale din fabulele
lui La Fontaine).
Toate aceste „forme figurative" sunt mijloace folosite pe planul cunoaşterii imaginative
sau intelectuale.
Simbolul cultural
Simbolul cultural presupune „omogenitatea semnificantului şi a semnificatului în sensul
unui dinamism organizatoric". El este mult mai mult decât suma algebrică a „formelor
figurative" descrise; el poate duce dincolo de semnificaţie, fiind încărcat de emoţii, afectivitate,
dinamism. Simbolul cultural acţionează asupra structurilor mentale. În categoria simbolurilor
culturale pot fi considerate: arhetipurile, fantasmele originare, miturile.
Arhetipurile sunt scheme, modele, prototipuri sau ansambluri, simboluri gravate adânc în
inconştient, astfel încât constituie deja o structură culturală.
Fantasmele originare sunt structuri fantasmatice tipice, considerate drept organizatoare
ale vieţii unor persoane sau colectivităţi (exemplu: scenarii originare, evoluţii, seducţie).
Miturile, ca scenarii ale arhetipurilor, prezintă scheme şi simboluri culturale de ansamblu
care evidenţiază începutul unui proces de raţionalizare (exemplu: epopei, naraţiuni, geneze,
cosmonogonii, gigantomahii).
Caracteristicile simbolurilor culturale:
Cu toată diversitatea de forme şi interpretări, simbolurile culturale au, în mod evident,
unele caracteristici esenţiale:
➢ Simbolurile culturale sugerează în mod constant un anumit raport între simbolizant şi
simbolizat. De exemplu, o cupă răsturnată simbolizează cerul, exprimând nu numai
analogia aparentă a desenului, dar şi tot ceea ce evocă cerul inconştientului uman, adică
securitate, protecţie, sălaş al fiintelor de origine divină, izvor de înţelepciune, sursă de
prosperitate. Raportul simbolic rămâne constant între cei doi termeni, cupa (simbolizant)
si cerul (simbolizat), fie că este exprimat printr-o cupolă de lăcaş de cult, fie prin forma
unui cort la popoarele nomade, fie prin sigla unor instituţii.
➢ Simbolurile culturale (se) interpretează, în sensul că între ele există intotdeauna o
anumită relaţie (exemplu: cerul şi crucea, marea şi cerul).
➢ Simbolurile culturale sunt întotdeauna pluridimensionale, în sensul că exprimă relaţii de
tipul cer - pământ, spaţiu - timp, imanent – transcendent.
➢ Simbolurile culturale asigură sinteza contrariilor, în sensul că, adesea, ele au o faţă
benefică şi o faţă malefică. Uneori, perechi de simboluri au în comun analogii care se
exprimă la rândul lor prin alte simboluri.
➢ Simbolurile culturale au semnificaţie (înţeles) numai în cadrul lor existenţial. Ele
condensează experienţe (adesea spirituale), transcend spaţiul şi timpul, dar trebuie
raportate permanent la o anumită realitate profundă care este raţiunea lor de a exista şi de
a funcţiona. Simbolurile culturale „funcţionează" doar prin raportarea la ceva curent, clar
şi peren.
Funcţiile simbolurilor culturale:
Dimamismul simbolic se manifestă prin intermediul funcţiilor pe care le indeplinesc
simbolurile culturale. Deşi funcţiile lor se manifestă în mod global, vom încerca să le analizăm
amănunţit pentru a pune mai bine în evidenţă numeroasele lor faţete. Ulterior, vom reveni în
sinteză diferitele lor aspecte pentru a restitui simbolurilor culturale caracterul lor specific,
ireductibil la fărâmiţări conceptuale.
➔ Prima funcţie a simbolurilor este aceea de a explica.
➔ În strânsă legătură cu prima funcţie, simbolurile culturale îndeplinesc şi funcţia de
substitut.
➔ Substituirea implică o a treia funcţie a simbolurilor culturale, aceea de mediere. Ele
stabilesc punţi, reunesc elemente separate, leagă cerul cu pământul, materia de spirit,
natura de cultură, realul de noi, inconştientul de conştiinţă.
➔ Din mediere rezultă o altă funcţie a simbolurilor culturale, cu rol funcţional, aceea de
unificare. Simbolurile culturale fundamentale condensează experienţa totală a umanităţii
- religioasă, cosmică, socială, economică, politică; ele asigură şi o sinteză a lumii, pe care
o leagă de om (ca individ sau colectivitate). Prin intermediul simbolurilor culturale care-l
situează într-o reţea de relaţii, omul nu se mai simte străin în univers.
➔ Ca factori unificatori, simbolurile culturale au şi o funcţie pedagogică. Reunind elemente
separate din univers, omul are posibilitatea să considere că nu este doar o fiinţă singură,
rătăcită în vastul ansamblu al mediului înconjurător.
➔ Tot ca factori unificatori, simbolurile culturale au şi o funcţie terapeutică evidentă.
Împotrivirea omului faţă de simboluri culturale poate echivala cu o autoamputare, cu o
sărăcie a naturii, cu o refulare a invitaţiei de a participa la o viaţă integrală. Dispariţia
simbolurilor conduce la o sufocare, chiar la o moarte spirituală.
➔ Dacă prin ruptura unităţii simbolurile culturale pot atrofia sentimentul realităţii, funcţia
lor de socializare reprezintă un important factor pentru inserţia lor în realitate. Fiecare
grup, fiecare epocă îşi au simbolurile lor culturale. O epocă fără simboluri este defunctă;
o civilizaţie care şi-a pierdut simbolurile culturale a intrat în agonie, locul său fiind doar
în istorie.
➔ Simbolurile culturale îndeplinesc şi o funcţie de rezonanţă. Vitalitatea lor depinde atât de
conţinut, cât şi de inconştient. Reactivarea şi intensificarea (periodică) a unor simboluri
culturale perene transformă spectatorul (receptor) în actor (utilizator). Dacă acest proces
nu ar avea loc, atunci, simbolurile culturale şi-ar pierde sensul. Ca urmare, pentru a
rămâne vii, simbolurile culturale trebuie să răsune, să fie auzite, cunoscute, să
„funcţioneze".
➔ Efectul de rezonanţă al simbolurilor culturale, rezultat din raportul social - individual din
societate, îşi află echilibrul numai în cadrul unei sinteze care armonizează exigenţe care
diferă de la un individ la altul, de la o comunitate la alta. Ca urmare, o altă funcţie a
simbolurilor culturale este tocmai aceea de a acorda contrariile, de a armoniza, aşadar
o funcţie transcendentă. Această funcţie a simbolurilor culturale de a stabili legături intre
forţe antagonice duce la depăşirea opoziţiilor, deschizând calea spre progresul conştiinţei.
➔ Simbolurile culturale se înscriu în evoluţia firească a omului, depăşind stadiul de mijloc
pentru îmbogăţirea cunoştinţelor acestuia sau de a-i stârni un interes estetic. Ca atare,
simbolurile culturale au şi o funcţie de transformator al energiei politice a individului.
Simbolurile culturale nu exprimă doar zonele profunde, cărora le conferă „formă şi chip";
ele simulează şi dezvoltarea unor procese psihice.
Clasificări ale simbolurilor culturale:

Clasificările sistematice ale simbolurilor culturale efectuate de psihologi, sociologi,
antropologi, deşi au meritul de a schiţa un cadru care să intalnească înţelegerea lor, nu sunt - cel
puţin pentru scopul urmărit de noi - pe deplin satisfăcătoare. Redăm câteva dintre aceste
„încercări":
◆ J H. Krappe deosebeşte, după „mediul" în care se manifestă:
• simbolurile culturale cereşti;
• simbolurile culturale terestre.
◆ M. Eliade în această linie, identifică:
• simbolurile culturale uraniene (care se referă la Univers);
• simboluri htoniene;
• simboluri culturale ale spaţiului;
• simboluri culturale ale timpului;
• simboluri culturale ale eternei reîntoarceri.
◆ G. Bachelard clasifică simbolurile culturale după cele patru elemente tradiţionale, astfel:
• simboluri culturale ale pământului;
• simboluri culturale ale focului;
• simboluri culturale ale apei;
• simboluri culturale ale aerului;
◆ G. Dumezil grupează simbolurile culturale după structura socială a societăţilor indo-
europene care a generat trei caste (ordine), astfel:
• simboluri culturale ale castei superioare (a preoţilor);
• simboluri culturale ale castei mijlocii (a războinicilor);
• simboluri culturale ale castei inferioare (a producătorilor de orice fel).
◆ J. Pryzulski grupează simbolurile culturale în două mari categorii în funcţie de cultul care
le-a generat:
• simboluri culturale ale cultului feminităţii (Marea Zeiţă, Maica Domnului, femeia);
• simboluri culturale ale cultului masculinităţii (Dumnezeu, tatăl, bărbatul).
◆ C. G. Jung preferă o altă clasificare, conform tipului de personalitate:
• simboluri culturale specifice mecanismelor introvertirii;
• simboluri culturale specifice mecanismelor extrovertirii.
◆ G. Durand clasifică simbolurile culturale în funcţie de principiile produse de antropologia
culturală:
• simboluri culturale specifice reflexologiei (ştiinţa reflexelor, deci a gesturilor
dominante);
• simboluri culturale specifice tehnologiei (ştiinţei, utilajului, instrumentului tehnic),
cerute de necesităţile de mediu, ca prelungire a gesturilor dominante;
• simboluri culturale specifice sociologiei (ca ştiinţă a funcţiilor sociale)
◆ C. Levi - Strauss evită o clasificare evidentă şi consideră că simbolurile culturale sunt doar
posibil de plasat în structuri suprapuse de la inferior la superior, de la simplu la complex, de
la neevoluat la evoluat.
◆ P. Diel consideră că simbolurile culturale se referă la cele trei „instanţe" care se întâlnesc
în psihicul omenesc, identificând:
• simboluri culturale specifice subconştientului (imaginea exaltantă şi refulantă);
• simboluri culturale specifice conştientului (intelectului);
• simboluri culturale specifice subconştientului (spiritului).
◆ A. Virel a luat ca referinţă cele trei faze care apar în cursul dezvoltării noţiunilor de timp
şi spaţiu în evoluţia istoriei umanităţii, dar şi în evoluţia biologică a individului,
identificând:
• simboluri culturale specifice cosmogoniei (faza dezlănţuirii vitale, dar anarhice şi
confuze a universului şi a omului);
• simboluri culturale specifice (specifice fazei de oprire, pauză, stabilizare,acumulare,
simetrie, reglementare);
• simboluri culturale specifice reluării expansiunii - evoluţiei (în mod continuu, ordonat,
controlat).
Europa în câteva cifre:

Europa înseamnă astăzi 40 de state, circa 600 milioane de locuitori şi aproximativ 10
milioane km2. Există state extrem de mici (Vatican, Lichtenstein, San Marino, Andorrra,
Luxemburg) cu doar câteva zeci de mii de locuitori şi câteva zeci sau sute de km2 şi state foarte
mari (Germania, Spania, Polonia, Franţa, Federaţia Rusă - partea europeană) cu o populaţie de
40 - 60 milioane de locuitori şi o suprafaţă de peste 400.000 km2.
Monarhii şi republici (parlamentare şi prezidenţiale), două religii dominante - religia
catolică şi religia ortodoxă - limbi de origine germanică, latină, slavă, saxonă - toate acestea
înseamnă, de asemenea, Europa.
Europa de astăzi este rezultatul unor procese de evoluţie îndelungate, uneori reversibile,
al unor tensiuni şi divizări/unificări periodice. Se poate considera că „lumea veche" a rezultat
din:
✓ separarea autorităţii religioase de autoritatea politică;
✓ divizarea lumii creştine în catolică şi ortodoxă, după 1054 A.D.;
✓ cunoaştere şi putere;
✓ distincţia clară: state (naţiuni independente) versus imperii;
✓ distincţia dintre societate civilă şi stat;
✓ distincţia dintre meserii (bresle) şi economie (ca sumă a activităţilor cu caracter
economic, mai ales antreprenorial);
✓ distincţia: luptă de clasă versus liberalism;
✓ separarea socialism revoluţionar versus social-democraţie;
✓ distincţia: influenţă străină versus dezvoltarea internă (proprie).
Simbolurile culturale în spaţiul european:

Spaţiul cultural european este însă, marcat de siguranţă şi certitudini. Fiecare ţară
„beneficiază" de elemente comune ale acestuia şi aduce valori proprii care îmbogăţesc cultura
continentului. Cele mai multe dintre simbolurile culturale întâlnite în cultura ţărilor europene au
semnificatie identică sau mult asemănătoare pentru toate aceste ţări.
Prezentăm în continuare în tabelul 1.18 - grupate în categorii cuprinzătoare - simbolurile
culturale semnificative pentru spaţiul european. Exemplele au scopul de a puncta odată în plus
importanţa acestora în lumea noastra. Clasificarea propusă de Mircea Eliade este conformă
scopului nostru.
Tabelul 1.18 Clasificarea simbolurilor culturale din spaţiul european

Nr. Categorie Subcategorie Exemple
Crt. (Domeniu)
Astrologia Zodiacul, corpurile cereşti (planete, Soare, Luna,
stele, meteoriţi, comete etc.)
1 Simboluri uraniene Fizica Evoluţia Universului: Big-Bang; Calea Lactee;
Terra
Chimia Substanţele chimice, metalele şi aliajele acestora
Mitologia Zei, zeiţe, forţe suprapământene
2 Simboluri htoniene Metalele Aurul, argintul, plumbul, mercurul
Apa Diverse forme
Bestiarul Animale mitologice, păsări mitologice
3 Simboluri ale Heraldica Stemele statelor; blazoanele claselor dominante
familiilor nobiliare, oraşelor
spaţiului
Geometria Corpurile geometrice; arhitectura clădirilor
Orient-Occident Obiceiuri şi tradiţii specifice estului, respectiv
vestului continentului european
Nord - Sud Obiceiuri şi tradiţii specifice nordului, respectiv
sudului continentului european
Natura Plantele, aerul, spaţiul deschis, grădina, parcul
Arta Diversele forme de manifestare a artei
Ţara - naţiunea - Simboluri ale statului: drapelul, stema, moneda,
poporul graniţa, organismele statului
4 Simboluri ale Măsurarea timpului Ceasul, clepsidra, calendarul, zilele

săptămânii, lunile anului, anotimpurile
timpului
Numerologia Cifrele şi combinaţiile acestora
Scrierea Diversele tipuri de scrieri, alfabetul
5 Simboluri ale eternei Religia (în principal Isus Hristos, Dumnezeu, Fecioara Maria,
creştinism, sfinţii, evangheliştii, Adam şi Eva
reîntoarceri
catolicism şi Personajele biblice,
ortodoxie) Apocalipsa (Revelaţia)
Tradiţiile Obiceiurile (Anul Nou, Crăciunul, Paştele,
alte sărbători)
Calendarul popular
Imbrăcămintea, încălţămintea, amenajarea
spaţiului de locuit
Simboluri ale Naştere, botez, căsătorie, moarte, mormânt,

trecerii familie
Simbolismul Părţile corpului, nuditate, lacrimă, incest,
corpului uman Bolile minţii şi ale corpului
Hrana Hrana materială
Hrana spirituală
Viaţa veşnică Sfinţii, elixirul tinereţii, Judecata de Apoi,
raiul şi iadul
Numele lahwe, Dumnezeu
Nume de botez, numele de familie,
pseudonimul, porecla
Utilizarea simbolurilor culturale în managementul organizaţiilor:

Din ce în ce mai frecvent, cu o intensitate crescândă, organizaţiile încep să folosească
simbolurile culturale ca un instrument managerial care poate promova avantajul competitiv, atât
de necesar în actualul context concurenţial manifestat la nivelul fiecărei ţări, dar şi la nivel
internaţional. Atat proprietarii, cât şi managementul de nivel superior, mai ales în organizaţiile de
dimensiuni mari, cu tradiţie, istorie şi cultură bine sedimentate în conştiinţa clienţilor acceptă şi
chiar caută să utilizeze în manieră constată simbolurile culturale, mizând pe semnificaţia acestora
evidentă sau absconsă.
Există manageri care, acceptând ideea că ceea ce fac reprezintă, în fond, o combinaţie
unică de artă, ştiinţă, stare de spirit şi sistem de valori, cred cu adevărat în aceste simboluri şi le
cultivă sincer în interiorul, dar şi în afara organizaţiei, atunci când promovează produsele sau
serviciile acesteia.
În multe situaţii, utilizarea constantă a simbolurilor culturale, bine adaptate specificului
organizaţiei, a generat transformarea acestora în chiar- componente ale culturii organizaţionale,
sub formă de produse fizice artificiale (arhitectură, mobilier, spaţii, confort); de produse de
comportament (tradiţii); de produse verbale (limbaj, scriere); de mituri; de credinţe; de norme de
comportament.
Utilizarea conştientă şi permanentă în managementul afacerilor a simbolurilor culturale,
concomitent cu stimularea şi combinarea acestora cu mentalitatea unui popor sau a unei
populaţii, cu moştenirea sa culturală şi istorică, s-a dovedit a fi de un real succes pentru
organizaţia respectivă pentru deţinătorii de interese ai acesteia, dar şi la nivel macro-social, acolo
unde, în timp, se constată efectul pe termen lung al impactului aceste maniere de a folosi în mod
conştient cultura ca sursă de performantă managerială.
Între subcategoriile (domeniile) în care se pot grupa simbolurile culturale prezentate în
tabelul 1.18 apar, se amplifică şi funcţionează corelaţii şi interdependenţe evidente. Studierea
corelativă a acestora ne permite sa identificăm modalităţi concrete de utilizare a simbolurilor
culturale in practica managerială. Tabelul 1.19 redă explicit aceste corelaţii şi exemplele concrete
identificate de noi.
Tabelul 1.19 Utilizarea în management a simbolurilor culturale
Nr. Subcategorie Corelaţii / Exemple de utilizare în afaceri
Crt (Domeniu) interdependenţe a simbolurilor culturale
1. Astrologia Religie, timp, Denumiri de hoteluri, restaurante, reviste
metale Turism
Drapele naţionale (Argentina, Japonia)
Fizica Chimia Pachete oferite de agenţiile de turism
Media (documentare, reportaje, articole)
Chimia Fizica Bijuterii, cosmetice (producţie şi comercializare)
2. Mitologia Bestiarul Denumiri de firme, elemente de cultura
organizaţională (logo)
Metale Astrologia Organizaţii din domeniul extracţiei şi prelucrării
minereurilor, mai des auro-argintifere
Apa Natura Producţie publicitară, turism, sănătate, servicii
medicale
Bestiarul Mitologia Producţie publicitară, literatură pentru copii, producţie
media
Nr. Subcategorie Corelaţii / Exemple de utilizare în afaceri a simbolurilor

Crt (Domeniu) interdependenţe culturale
3. Heraldica Bestiarul Drapele, cultură organizaţională (legi), reprezentanţe
diplomatice, identitate raţională sau regională
Geometria Arhitectura clădirilor, cultură organizaţională (logo,
siglă)
Orient- Nord-Sud Turism, ecologie, servicii medicale, protecţia mediului
Occident
Nord-Sud Orient-Occident Turism, ecologie, servicii medicale, protecţia mediului
Natura Apa Turism, ecologie, protecţia mediului
Ţara naţiunea Organisme ale statului, administraţii centrale şi locale
- poporul (Uneori se folosesc în mod ilegal de către organizaţii
fantomă, aducând grave prejudicii statului)
Arta Scriere, religie Institutii te cultura sau artistice
4 Timp Astrologie, religie Producţie publicitară
Numerologia Astrologie, fizică Denumiri de organizaţii, de produse
Media
Scrierea Toate celelalte (poate cel mai complex şi mai explicit simbol cultural,
(litere, cifre) subcategorii le include pe toate celelalte)
5 Religia Astrologie, timp Turism, tipărituri, producţie publicitară
Media
Tradiţii Religie, artă Turism, producţie publicitară, media
Trecere Religie, timp Spectacole ale instituţiilor de cultură şi artă
Corpul uman Artă Literatură de gen, media, producţie publicitară
Spectacole ale instituţiilor de cultură şi artă
Producţie cinematografică sau de televiziune
Servicii medicale
Hrana Apă Organizaţiile din domeniul producţiei specifice
(agricultură, industria alimentară)
Alimentaţie publică
Veşnicie Trecere, religie, Spectacole ale instituţiilor de cultură şi artă
timp, mitologie
Nume Denumirea propriu-zisă a organizaţiilor
Media, turism
Pan – Europa:
Spaţiul cultural european este marcat de o normală complexitate şi de numeroase
provocări. Europa este astăzi doar în mică măsură, o dimensiune a modernităţii şi un sinonim
pentru termenul de progres (economic, politic, social, cultural). Europa este „lumea veche".
Trecerea într-un nou secol este însoţită de accentuarea populismului şi a obscurantismului etnic
şi religios, tendinţe greu atenuate prin mijloace economice şi politice sau prin tendinţe de
integrare de tipul celor ce vor conduce la lărgirea Uniunii Europene. „Sfârşitul istoriei", cel puţin
pentru Europa, nu este atât de aproape precum s-ar putea crede.
Unele dintre formele democraţiei reprezentative şi regulile care generează economia de
piaţă pot fi, în Europa, singurele opţiuni pentru evoluţia continentului spre o societate modernă,
care transformă şi utilizează creator simbolurile culturale ancestrale.
De altfel, transformările care au loc în Europa Centrală şi de Est o demonstrează cu
succes, fără să fie totuşi un panaceu universal valabil. Ideea creării unei „federaţii europene"
apare ca rezultat al nevoii de reconciliere, mai ales în sud-estul continentului. Instituţiile acestei
federatii pan-europene este necesar să fie interguvernamentale şi supranaţionale, pentru ca locul
şi rolul simbolurilor culturale - mai ales ale celor naţionale - să nu dispară.
Anexă:
• Cetăţeanul şi cultura
Prin cultură civică se înţelege ansamblul cunoştinţelor, valorilor, atitudinilor şi abilităţilor
referitoare la comunitatea socială şi politică, la instituţiile civice şi politice, dar şi la participanţii
la acest proces.
In funcţie de cadrul de referinţă, cultura civică se întâlneşte în trei ipostaze, pe care le
prezentăm în continuare:
➢ cultura civică ideală, adică ansamblul cunoştinţelor şi abilităţilor necesare pentru
participarea cetăţenilor la viaţa socială şi politică şi pentru realizarea democraţiei ca
proiect istoric. Aceasta cuprinde competenţele minimale ale cetăţeniei într-un regim
democratic şi se referă la: valorile democraţiei, instituţiile care le susţin, deciziile
colectivităţii locale, drepturile si responsabilităţile cetăţeanului, funcţionarea societăţii
civile.
➢ cultura civică specifică unui tip de societate democratică - se caracterizează prin anumite
modele psiho-culturale, adaptate condiţiilor particulare ale comunităţii locale. Această
cultură poate fi parohială dependentă şi participativă şi cuprinde trei componente:
orientarea cognitivă, reflectând cunoştinţe despre sistemul social şi cel politic, precum şi
instituţiile şi actorii care le deservesc; orientarea afectivă, reflectând atitudini şi evaluări
subiective faţă de sistemul social şi cel politic; orientarea evaluativă, reflectând, cât mai
obiectiv, contextual, judecăţi şi opinii referitoare la sistemul social şi la cel politic.
➢ cultura civică şcolară, care reprezintă o analiză a bunului cetăţean, sub forma unor
competenţe dorite la nivel social şi politic.
Teme de cercetare:
 Analizaţi comparativ conţinutul conceptului de cultură la autorii prezentaţi.
 Analizaţi cultura naţională din România şi conceptele derivate precum influenţa
acesteia/acestora asupra unei organizaţii din ţară.
 Analizaţi cultura naţională din România şi cultura unei organizatii româneşti utilizând
abordarea managementului structurilor multiculturale elaborată de Geert Hofstede.
 Analizaţi cultura naţională din România şi cultura unei organizatii româneşti utilizând
abordarea diferenţelor culturale elaborată de Fons Trompenaars.
Teste:
Testele următoare îşi propun să vă ajute în verificarea cunoştinţelor dobândite ca urmare a
parcurgerii atente a acestui capitol. Ele pot avea unul sau mai multe răspunsuri corecte. Alegeţi,
prin încercuire, acele variante de răspuns pe care le consideraţi corecte, argumentaţi alegerea
realizată şi verificaţi-vă în final cunoştinţele, prin comparare cu cele propuse în continuare.
1. Cultura reprezintă:
a. o programare colectivă a gândirii;
b.ansamblul trăsăturilor distinctive, materiale şi spirituale ce caracterizează o societate;
c.model moral intrinsec;
d.univers al ideilor, experienţelor de viaţă, credinţelor, obiceiurilor, instituţiilor care le susţin şi le
promovează;
e.modalitatea prin care un grup de persoane rezolvă problemele cu care se confruntă în mod
obişnuit sau în situaţii limită.
2.Straturile culturii sunt reprezentate de:
a.simboluri şi produse culturale;
b.dimensiuni culturale;
c.norme şi valori;
d.concepţii de bază despre viaţă şi existenţă;
e.abordările culturale.
3.Dialogul dintre culturi a fost marcat de următoarele etape:
a.cultură şi economie;
b.cultură şi democraţie;
c.cultură şi dezvoltare;
d.cultură şi politică;
e.cultură şi cunoaştere.
4. Stabiliţi corespondenţa corectă dintre dimensiunile culturale, în viziunea lui Geert Hofstede şi
premisele acestora:
a.repartizarea rolurilor în cadrul societăţii, organizaţiei, grupului între femei şi bărbaţi;
b.modul în care societatea interpretează faptul că fenomenele şi evenimentele pot evolua pe
termen scurt, respectiv pe termen lung;
c.faptul că oamenii se nasc inegali din punct de vedere fizic şi intelectual, iar societatea poate
amplifica sau reduce aceste inegalităţi;
d.intensitatea relaţiilor dintre membrii unei societăţi, colectivităţi, organizaţii sau ai unui grup;
e.faptul că timpul evoluează într-un singur sens, de la trecut spre viitor, prin prezent, ceea ce
generează nelinişte, angoasă, teamă, violenţă.
5. Diferenţele culturale sunt, după Fons Trompenaars, generate de:
a.relaţiile dintre oameni;
b.universalism-particularism;
c.concepţia asupra timpului;
d.individualism-colectivism;
e.relaţiile omului cu natura.
6. Stabiliţi corespondenţa corectă dintre dimensiunile culturale, în viziunea lui Fons Trompenaars
şi premisele acestora:
a.atitudinea pe care o are omul faţă de natură şi modul în care o influenţează;
b.modul în care societăţile moderne abordează timpul dar şi rolul timpului în cadrul societăţilor;
c.stabilirea unui tip de statut aparte pentru fiecare persoană;
d.relaţiile dintre indivizi se bazează pe raţiune, logică, argumente sau pe sentimente, stări
emoţionale sau afective;
e.modul în care o persoană acţionează sau se manifestă în raport cu alte persoane;
f.identificarea şi analiza criteriilor care explică modul în care se comportă componenţii unei
culturi;
g.conflictul dintre ceea ce persoanele, în mod individual, doresc să facă şi ceea ce grupurile din
care aceste persoane fac parte doresc sa realizeze.
Răspunsuri la teste
1: a, b, c, d, e
2: a, c, d
3: b, c, d, e
4,6: stabiliţi corespondenţele corecte şi argumentaţi răspunsurile
5: a, c, e
Concluzii:
✓ Importanţa culturii în sine şi influenţa acesteia asupra managementului şi managerilor
sunt de necontestat în orice societate, naţiune, ţară.
✓ Numeroasele definiţii ale culturii surprind, de regulă, ansamblul trăsăturilor distinctive,
spirituale şi materiale, intelectuale şi afective, ce caracterizează o societate, un grup
social, o naţiune, respectiv instituţiile create în scopul de a le genera şi de a la menţine.
✓ Dialogul culturilor este unul complex, fiind marcat de patru etape: cultură şi cunoaştere,
cultură şi politică, cultură şi dezvoltare, cultură şi democraţie.
✓ Caracteristicile culturii atestă existenţa unui fenomen intelectual colectiv, abordat în
manieră sistemică, influenţat de acţiunea mai multor categorii de factori.
✓ Cercetările realizate de Geert Hofestede au demonstrat că orice cultură se poate
caracteriza prin cinci dimensiuni culturale concomitent contrare şi complementare:
individualism / colectivism, distanţă mare faţă de putere/distanţă mică faţă de putere,
evitarea puternică a incertitudinii/evitarea redusă a incertitudinii, feminitate/
masculinitate, viziune asupra timpului.
✓ Cercetările realizate de Fons Trompenaars au demonstrat ca diferenţele culturale îşi au
sorgintea în trei elemente de bază: relatiile dintre oameni, concepţia asupra timpului,
relaţiile omului cu natura.
✓ Pe baza celor trei elemente anterioare, orice cultură se poate caracteriza prin şapte
dimensiuni culturale, fiecare având două laturi contrare şi complementare:
individualism/colectivism, universalism/particularism, specific/difuz, afectiv/neutru,
statut câştigat / statut atribuit, atitudinea faţa de timp, relaţiile omului cu natura.
✓ Cultura reprezintă un factor de succes sau un factor de eşec pentru companii.
✓ Cultura îndeplineşte funcţii importante.
Capitolul II. Fundamentele managementului comparat internaţional
Obiective:
− înţelegerea conceptului de management comparat;
− înţelegerea conceptului de management internaţional;
− înţelegerea conceptului de management comparat internaţional;
− cunoaşterea evoluţiei istorice şi de conţinut a domeniului de cercetare a
managementului comparat internaţional;
− prezentarea principalelor şcoli de management comparat internaţional conturate în
decursul evoluţiei acestei discipline ştiinţifice;
− explicarea unor modele de management comparat internaţional prin intermediul
variabilelor care le determină;
− înţelegerea rolului managementului comparat internaţional;
− prezentarea transferului internaţional de cunoştinţe manageriale;
− înţelegerea orientărilor moderne care se manifestă pe plan mondial în domeniul
managementului organizaţiei.
Concepte prezentate:
 Management comparat
 Management internaţional
 Management comparat internaţional
 Abordare de management comparat internaţional
 Model de management comparat internaţional
 Contingency
 Transfer internaţional de cunoştinţe manageriale
 Variabile de influenţă
 Orientări moderne în domeniul managementului organizaţiei
PROBLEME ABORDATE
➔ Tipologia abordărilor de management comparat internaţional: abordarea dezvoltării
economice, abordarea mediului, abordarea comportamentului, abordarea sistemelor
deschise, abordarea axată pe rolul central al culturii;
➔ Modele de management comparat internaţional: modelul Richman-Farmer, modelul
Negandhi-Prasad, modelul Child, modelul Koontz, modelul Tung.
2.1. Conceptul de management comparat internaţional
E. Burdus consideră că managementul comparat internaţional constă în studiul
conceptelor, proceselor, metodelor şi tehnicilor de management din mai multe tări, regiuni
economice şi sociale sau mai multe culturi, realizat în scopul identificării, interpretării, sesizării,
studierii şi caracterizării şi deosebirilor dintre acestea, a universalităţi lor şi a posibilitatilor
pentru transferul cunoştinţelor de management între aceste ţări, regiuni sau culturi în vederea
creşterii eficacităţii muncii managerilor.
Managementul internaţional constă în exercitarea ansamblului funcţiilor managementului
într-un mediu multinaţional, multicultural sau transcultural.
O. Nicolescu apreciază că managementul comparat reprezintă ştiinţa care se ocupa cu
studiul proceselor de management şi al relaţiilor de management derulate în organizaţii care
funcţionează în contexte culturale diferite, urmărind identificarea şi analiza asemănărilor şi
deosebirilor manageriale, în vederea facilitării transferul internaţional de cunoştinţe manageriale
şi pentru creşterea funcţionalităţii şi performanţelor organizatiilor.
E. Miller consideră că managementul comparat se ocupă cu studierea fenomenelor de
management pe o bază multinaţională, urmărind identificarea, clasificarea, măsurarea şi
interpretarea asemanarilor şi deosebirilor referitoare la elemente precum procesele, sistemele
instrumentele de management.
I. Popa şi R. Filip apreciază că managementul situaţional face trecerea de la
interpretarea problemelor managementului în termeni absoluţi la o tratare a acestora în termeni
relativi. Aceasta înseamnă că ceea ce realizează managerii depinde de situaţia de fapt, de context,
de circumstanţe. Ca atare, nu mai există reguli pentru activitatea managerială, ci doar decizii şi
acţiuni raţionale şi oportune, bazate pe ştiinţa managementului pentru situaţii concrete. În acest
context, managementul este unul care ţine cont de schimbările de natură culturală produse în
mediu.
Managementul intercultural, ca şi managementul comparat, interpretează caracterul
contextual al activităţilor manageriale, al specificului mediului în care acţionează organizaţia. El
studiază caracteristicile managementului în cazul în care se produce un contact urmat de o
comunicare permanentă între două sau mai multe culturi. Managementul intercultural consideră
cultura ca o variabilă ce poate explica elemente particulare ale managementului din ţara,
regiunea sau cultura naţională studiată.
În concepţia noastră (A. Istocescu), managementul comparat internaţional constă în
studierea proceselor şi a relaţiilor de management, a instrumentelor manageriale utilizate în
organizaţii din diverse ţări, regiuni economice şi sociale, în scopul sesizării, identificării,
analizării şi valorificării asemănărilor şi deosebirilor dintre acestea (pe plan managerial şi deci,
cultural) şi pentru asigurarea premiselor necesare realizării transferului reciproc internaţional de
cunoştinţe manageriale şi având ca efect final creşterea performanţelor economice şi manageriale
ale organizaţiilor.
2.2 Orientări (abordări) de management comparat internaţional

In evoluţia de circa cinci decenii a managementului comparat internaţional s-au conturat
mai multe curente de gândire, care au dat naştere unor orientări în interpretarea disciplinei şi au
condus la cristalizarea unor abordări de management comparat internaţional. Principalul element
de diferenţiere a acestor orientări îl reprezintă ansamblul variabilelor care explică modul în care
managementul este influenţat de context, conjunctură, mediu.
Dintre numeroasele grupări şi caracterizări ale orientărilor în abordarea managementului
comparat internaţional le amintim pe cele realizate de H. Schollhamer, E. Miller şi R. Nath.
Clasificarea realizată de aceasta din urma este cea mai semnificativă, fiind acceptată şi utilizată
de majoritatea cercetatorilor acestui domeniu, motiv pentru care o prezentăm în continuare.
⚫ Orientarea (abordarea) dezvoltării economice a fost conturată în perioada 1950-1960 şi
are ca principali reprezentanţi pe F. Harbinson şi C. Myers. Are o viziune
macroeconomică în care se apreciază influenţa hotaratoare şi constantă a
managementului asupra dezvoltării economice, iar această influenţă s-a modificat în
decursul istoriei, odată cu evolutia societăţii. Această abordare este prima observată în
domeniul managementului comparat internaţional şi a valorificat rolul diviziunii
internaţionale a muncii, creşterea interdependenţelor dintre ţări si economii naţionale. Cu
toate acestea, orientarea dezvoltării economice are şi unele minusuri, întrucât a tratat
unilateral managementul, doar prin prisma factorilor economici ai mediului, a neglijat
managementul la nivel microeconomic, având aplicabilitate redusa in cadrul cercetărilor
de management comparat internaţional.
⚫ Orientarea (abordarea) mediului a fost conturată în perioada 1960-1970 si are ca
principali reprezentanţi pe R. Farmer şi B. Richman. A tratat managementul comparat
internaţional la nivel macroeconomic, având drept caracteristică faptul că eficienta şi
eficacitatea managementului sunt dependente de mediu, context, conjunctură. Ca atare,
cercetările evidentiază asemănări şi deosebiri în ceea ce priveşte managementul prin
prisma influenţelor exercitate de mediul exogen asupra organizatiilor. Chiar dacă această
orientare are avantajul major că interpretează mediul ca element de diferenţiere în
domeniul managementului, se limitează totuşi la nivel macrosocial, ignorând
managementul concret realizat la nivelul organizaţiilor, dar şi unele variabile endogene
care îl pot influenţa. În fond, realitatea arată că şi managementul influenţează unele dintre
elementele mediului exogen, prin deciziile şi acţiunile managerilor, dar şi prin
performanţele organizatiillor.
⚫ Orientarea (abordarea) comportamentului, prima care analizează nivelul microeconomic,
al organizaţiilor şi firmelor, a fost conturată în perioada 1 9 6 5 - 1 9 7 5 şi are ca principali
reprezentanţi pe M. Davis, D. Narain, M. Porter, R. Nath. A adus în primul plan al
cercetărilor de management comparat internaţional variabilele comportamentale, adică
atitudinile, credinţele, sistemele de valori, modelele comportamentale. Această abordare a
demonstrat nu numai faptul că există diferenţe între culturi, dar şi faptul că acestea se
explică prin intermediul atitudinilor credinţelor, sistemelor de valori, ierarhiilor informale
sau al practicilor de management. Implicaţiile acestei orientări sunt sesizate şi în rigoarea
recomandată pentru transferul practicilor manageriale între culturi. În schimb, abordarea
comportamentului a ignorat preocupările privind eficienţa şi eficacitatea organizaţiei, nu
a explicat noţiunea de cultură şi nu a adaptat instrumentele folosite şi pentru cercetări
transnaţionale.
⚫ Orientarea (abordarea) sistemelor deschise analizează, ca şi precedenta, nivelul
microeconomic şi a fost conturată în perioada 1970-1980, având ca principali
reprezentanţi pe A. Negandhi, S. Prasad, R. Tung, H. Koontz. Conform acestei
abordări, organizaţia este un sistem deschis, organic, adaptiv, având multiple conexiuni
cu mediul exogen. Fiind ea însăşi componentă a mediului, eficienta organizaţiei depinde
de interacţiunea dintre variabilele mediului, context şi conjunctură pe de o parte şi
activităţile desfăşurate în cadrul acesteia şi asupra cărora intervine managementul, pe de
altă parte. Cu toate acestea, orientarea nu a definit integral variabilele considerate şi mai
ales pe cele culturale, ceea ce a generat o credibilitate redusă a rezultatelor puse la
dispoziţie de către specialiştii organizaţiilor.
⚫ Orientarea (abordarea) axată pe rolul central al culturii analizează managementul la
nivel microeconomic şi a apărut după 1980, ca urmare a cercetărilor realizate de G.
Hofstede, F. Trompenaars, J. Child. Conform acestei orientări, cultura ca structură de
gândire şi ca modalitate de acţiune, influenţează comportamentul organizaţional şi prin
urmare, managementul şi performanţele organizaţiei. Cu toate acestea, însuşi conceptul
de cultură nu este riguros definit, el fiind asociat, fie cu conţinutul său clasic, fie cu
termenul de naţiune, ţară sau societate. Orientarea axată pe rolul central al culturii a
reprezentat totuşi, timp de peste două decenii, cea mai complexă abordare a
managementului comparat internaţional. Ea stă la baza celor mai cunoscute cercetări în
domeniu: abordarea managementului structurilor multiculturale, elaborată de G.
Hofstede şi abordarea diferenţelor culturale, elaborată de F. Trompenaars.
⚫ Orientarea (abordarea) axată pe rolul esenţial al cunoştinţelor în general şi al
valorificării superioare a informaţiilor în special, în realizarea managementului comparat
internaţional, care se manifestă pregnant în ultimul deceniu, mai ales în ţările dezvoltate
din punct de vedere economic şi în regiunile în care ritmurile de dezvoltare economică şi
socială sunt foarte avansate, graţie globalizării şi internaţionalizării activităţilor
organizaţiilor.
2.3. Modele de management comparat internaţional

Orientările (abordările) de management comparat internaţional conturate în decursul
timpului şi punctele de vedere exprimate în diverse cercetări de către specialişti în domeniu au
fost insotite de elemente de analiza a fenomenelor de management cuantificate fie sub forma
unor metodologii, fie sub forma unor modele de management comparat internaţional.
Cunoaşterea şi utilizarea în cercetări a acestor modele de management comparat internaţional
explică rolul şi influenţa diverselor categorii de variabile care influenţează managementul
organizaţiei. Prezentăm în continuare cele mai cunoscute cinci modele de management
comparat internaţional recomandate pentru cercetările desfăşurate în acest domeniu.
2.3.1 Modelul elaborat de R. Farmer şi B. Richmann

Modelul elaborat de R. Farmer şi B. Richmann este un rezultat al cercetărilor realizate
pe baza orientării (abordării) mediului, fiind prima încercare de formalizare a unei teorii coerente
privind managementul comparat intemaţional. Modelul analizează patru concepte: eficienţa
managerială, particularităţile managementului, constrângerile mediului şi eficienţa rezultată din
activitatea managerială. Premisa modelului o reprezintă considerarea managementului ca o
variabilă dependentă, iar a mediului ca o variabilă independentă, în funcţie de care evoluează
particularităţile managementului, dar şi eficienţa rezultată din activitatea managerială. Aceasta
din urmă influenţează eficienţa de ansamblu a organizaţiei şi ulterior, eficienţa sistemului
economic şi social. Această viziune a celor doi autori consideră managementul element pasiv şi
doar mediul element activ, ceea ce conduce la subaprecierea rolului managementului. Aceasta
este şi principala limită a modelului (figura 2.1) .
Constrangeri exogene:
- educationale;
- sociologice; Eficienta manageriala
- juridice;
Elemente ale procesului
- politice;
de management:
-economice.
- planificare;
- organizare;
- coordonare; Eficienta organizatiei
- angajare;
- control;
- adoptarea deciziilor.
Eficienta sistemului
Figura 2.1 Modelul realizat de R. Farmer şi B. Richmann (adaptare)
2.3.2 Modelul elaborat de A. Negandhi şi S. Prasad

Modelul elaborat de A. Negandhi şi S. Prasad este un rezultat al cercetărilor realizate pe
baza orientării (abordării) sistemelor deschise, cei doi autori încercând să elimine limitele
modelului precedent care aborda in mod pasiv managementul. Modelul analizează următoarele
patru concepte: filosofia managementului, apreciată ca variabilă independentă; mediul ambiant
al organizaţiei, considerat de asemenea o variabilă independentă şi intrând în multiple
interacţiuni cu organizaţia; categoriile mediului ambiant, urmare a abordării diferenţiate a
acestuia, ca mediu organizaţional, instrumental şi societal; funcţiile managementului in
complexitatea lor. Filosofia managementului se referă la atitudinea acestia faţă de deţinătorii de
interese ai organizaţiei. Mediul ambiant este abordat în complexitatea sa, cu toate elementele
determinante. Mediul organizaţional cuprinde toate elementele de caracterizare a organizatiei,
mediul instrumental se referă la atitudinea managementului faţă de deţinătorii de interese ai
organizaţiei, iar mediul societal reprezintă macromediul, cu aceleaşi elemente determinante
precum micromediul, dar tratate la o altă scară, adică la nivelul ţării, naţiunii, societăţii în
ansamblu. Managementul organizaţiei este influenţat direct de atitudinea organizaţiei faţă de
deţinătorii de interese şi de mediul ambiant în ansamblu. Împreună aceştia determină ulterior
eficienţa propriei activităţi, dar şi eficienţa organizaţiei în ansamblu (figura 2.2).
Filosofia managementului
Atitudinea managerilor fata:
- salariati
- consumatori
- furnizori
- actionari Practicile Eficienta
- guvern Manageriale: managementului
- comunitate - planificare
- organizare
- incadrare
- motivare
- control
Factorii de mediu: - decizie
- sociali
- economici
- educationali Eficienta
- politici organizatiei
- juridici
Figura 2.2 Modelul elaborat de A. Negandhi şi S. Prasad (adaptare)
2.3.3 Modelul elaborat de R. Tung

Modelul elaborat de R. Tung este un rezultat al cercetărilor realizate pe baza orientării
(abordării) sistemelor deschise şi a fost generat de incercarea autoarei de a depăşi limitele
modelelor anterioare: exagerarea rolului anumitor categorii de variabile şi minimizarea rolului
altora; limitarea excesivă a categoriilor de variabile luate în considerare. Modelul utilizează
următoarele patru concepte (categorii de variabile): variabile extraorganizaţionale, de mediu,
puternic contextualizate şi deci conjuncturale; variabile intraorganizaţionale, specifice mediului
intern şi care generează procesele de management şi de execuţie desfăşurate în cadrul
organizaţiei; variabile de personal, specifice resursei umane din organizaţii, inclusiv climatul
organizaţional şi motivaţia salariaţilor în activităţile desfăşurate; variabile de rezultat, care includ
evaluarea economică a eficienţei şi eficacităţii organizaţiei, dar şi evaluarea neeconomică a
finalităţii activităţii organizaţiei. Variabilele organizaţionale influenţează direct celelalte trei
categorii, iar acestea din urmă se influenţează succesiv, de la mediul intern, prin intermediul
resursei umane spre rezultatul activităţii organizaţiei. Modelul surprinde şi influenţe indirecte ale
unor variabile care pot influenţa comportamentul resursei umane. Prezintă importanţă deosebită
climatul organizaţional, variabilă în mod concomitent independentă de celelalte, dar şi
dependentă de procesele de management şi de execuţie. Acest model este unul dintre cele mai
complexe, fiind întrebuinţat frecvent în cercetările de management comparat internaţional,
întrucât facilitează transferul internaţional de cunoştinţe manageriale (figura 2.3).
Figura 2.3 Modelul elaborat de R. Tung (adaptare)
2.3.4 Modelul elaborat de H. Koontz

Modelul elaborat de H. Koontz este un alt rezultat al cercetărilor realizate pe baza
orientării (abordării) sistemelor deschise. Autorul consideră că activităţile unei organizaţii sunt
manageriale, dacă îmbracă forma unor strategii, politici, planuri, dar şi nonmanageriale dacă iau
forma activităţilor de reproiectare, întreţinere şi reparaţii sau financiare. Ambele categorii de
activităţi sunt considerate variabile dependente de: ştiinţa managementului, funcţiunile şi
activităţile organizaţiei, resursele complexe ale organizaţiei şi ansamblul factorilor mediului
ambiant contextual. Influenţa acestora este directă asupra practicilor manageriale şi indirectă
asupra practicilor nonmanageriale. Eficienţa organizaţiei rezultă din combinarea celor două tipuri
de practici şi este la rândul său generată de factori de management şi de factori nonmanageriali.
Numărul mare de variabile considerate atestă valoarea modelului, care este utilizat frecvent in
cercetările de management comparat internaţional (figura 2.4).
Figura 2.4 Modelul elaborat de H. Koontz (adaptare)
2.3.5 Modelul elaborat de J. Child

Modelul elaborat de J. Child este un rezultat al cercetărilor realizate pe baza orientării
(abordării) axate pe rolul central al culturii şi a fost generat de absenţa unei viziuni comune a
specialiştilor în privinţa modului în care trebuie abordată cultura în cercetările de management
comparat internaţional. Principalele probleme identificate de autorul modelului au fost
reprezentate de: definirea fără rigoare ştiinţifică a conceptului de cultură; nesuprapunerea
frontierelor culturale cu graniţele naţionale; tratarea elementelor culturale doar ca variabile care
influenţează managementul organizaţiei; interpretarea culturii ca sursă de explicare a evoluţiilor
manageriale. În privinţa teoriei contingecy, J. Child a considerat că poate să reprezinte o frontieră
destul de largă in privinţa opţiunilor organizaţiei. Această teorie generează modalităţi specifice
de organizare a activităţii managementului, iar,ca urmare a convergenţei cu mediul ambiant,
induce şi anumite caracteristici sistemului de management in ansamblu, dar mai ales
componentei organizatorice. Cultura este privită din punct de vedere civic şi social, aceasta
influenţând relaţia individului cu colectivitatea. Sistemul economic este alcătuit din instituţii şi
din mecanisme de influenţare economică a managementului, ceea ce poate genera particularităţi
în privinţa realizării obiectivelor organizaţiei. Modelul este complex, nu uşor de înţeles şi adesea
chiar de aplicat, datorită numărului mare de variabile, înca insuficient definite, pe care le conţine
(figura 2.4).
Figura 2.5 Modelul elaborat de J. Child (adaptare)
2.4. Utilitatea managementului comparat internaţional
Dezvoltarea managementului comparat internaţional din ultimele cinci decenii se explică
parţial şi ca urmare a utilităţii sale deosebite. Aceasta se poate analiza din două puncte de vedere:
din punct de vedere teoretic, dar şi din punct de vedere pragmatic, al practicii manageriale.
Din punct de vedere teoretic, apariţia şi dezvoltarea managementului comparat
internaţional a reprezentat un pas înainte în domeniul ştiinţelor care îşi propuneau să explice
evoluţiile culturale şi economice din ţările dezvoltate din punct de vedere economic. Fiind o
disciplină comparativă, managementul comparat internaţional a evidenţiat existenţa şi rolul
asemănărilor şi deosebirilor din managementul practicat în diverse ţări, a dentificat variabile
comune sau diferite care reprezintă factori de influenţă pentru management, a evidenţiat rolul
culturii în economie şi în management şi a propus metodologii pentru analiza variabilelor. Ca
urmare, managementul comparat internaţional se manifestă ca o ştiinţă concretă, cu o proprie
contribuţie la dezvoltarea economică şi socială a tarilor şi regiunilor lumii.
Din punct de vedere pragmatic, utilitatea managementului comparat internaţional este şi
mai evidentă şi mai cuprinzătoare. Aceasta se manifestă în toate domeniile vieţii economice şi
sociale: managerial, educaţional, social, economic, politic, administrativ-instituţional.
Pe plan managerial, conceptele de management comparat internaţional reprezintă în
ansamblu un set de informaţii necesare care pot modifica practica managerială din ţările care îşi
propun să participe la circuitul mondial de valori culturale şi economice. Practica managerială a
diferitelor sisteme sociale sau economice poate prelua creator elemente dovedite ca viabile în
alte sisteme asemănătoare, le poate adapta şi le poate folosi în mod performant.
Pe plan educaţional, conceptele moderne de management comparat internaţional
contribuie la dezvoltarea nivelului de pregătire a managerilor şi a specialiştilor, atât din punct de
vedere teoretic, cât şi aplicativ. Aceştia învaţă să interpreteze fenomene complexe de
management, să identifice factorii locali de influenţă, să colaboreze cu personal de specialitate
din alte ţări, să transmită propria experienţă managerială.
Pe plan social, managementul comparat internaţional propune concepte care pot contribui
la un climat de muncă şi de activitate economică şi socială adecvate unor realităţi în continuă
schimbare, generate de globalizare şi de liberul schimb. Adaptarea creatoare a unor elemente
culturale şi manageriale din alte sisteme şi ţări generează şi pe plan social o altă performanţă.
Pe plan economic, managementul comparat internaţional conduce în mod firesc la
creşterea eficienţei şi a eficacităţii activităţilor economice din ţările în care transferul de
cunoştinţe manageriale este nu numai permis, dar şi încurajat. Toate aspectele economice
concrete sesizează influenţa elementelor de management comparat internaţional, cu condiţia
existenţei unor manageri deschişi şi capabili să le adapteze la realităţile concrete din ţara sau din
organizaţia care acceptă transferul de concepte de management comparat internaţional.
Pe plan politic, managementul comparat internaţional influenţează mai ales la nivelul
superior al managementului, concepţiile şi acţiunile factorilor de decizie politică din diverse ţări
sau regiuni sociale sau economice. Se pot astfel elimina disfuncţionalităţi din comerţul
internaţional, dezechilibre majore de natură socială sau politică, iar influenţele negative ale
acestora asupra populaţiei sau asupra sistemului economic al unei ţări pot fi cunoscute, anticipate
şi ca atare diminuate sau chiar evitate.
Pe plan administrativ-instituţional, managementul comparat intemaţional oferă
posibilitatea creării unor instituţii ale statului de drept sau dezvoltării funcţionalităţii acelora care
deja există să folosească elemente de management dovedite deja ca viabile în democraţii stabile,
puternice şi eficiente. Pe acest plan se manifestă din ce în ce mai mult în momentul actual
utilitatea managementului comparat internaţional.
2.5 Transferul internaţional de cunoştinţe manageriale

Exemplele, informaţiile şi de dată mai recentă, cunoştinţele, cele care generează
cunoaşterea, au în societatea contemporană un rol esenţial pe planul dezvoltării economice şi
sociale. Progresul unor ţări sau regiuni este marcat profund de maniera şi viteza cu care factorii
de decizie identifică, inţeleg, analizează, preiau, adaptează şi pun în practică, prin intermediul
transferului conştient şi asumat de cunoştinţe manageriale, concepte teoretice şi aspecte
pragmatice de management din alte ţări sau regiuni culturale, economice sau sociale. Ca atare,
transferul internaţional de cunoştinţe manageriale reprezintă astăzi, în viziunea
cercetătorilor din acest câmp ştiinţific extrem de generos, cea mai importantă menire a
managementului comparat internaţional, chiar esenţa acestuia.
Această aserţiune se explică prin faptul că, pe de o parte, informaţiile şi cunoştinţele
esenţiale, relevante, care pot genera progres economic şi social nu sunt disponibile, din diverse
motive, tuturor ţărilor, societăţilor sau organizaţiilor care au nevoie de ele, iar, pe de altă parte,
din diverse raţiuni, nici membrii unei ţări, unei societăţi sau ai unei organizaţii nu utilizează
informaţiile deţinute în mod creator, performant, pentru progres şi eficienţă. Ca urmare apar certe
şi puternice diferenţe în privinţa informaţiilor esenţiale de care ar avea nevoie ţările, societăţile,
organizaţiile sau membrii acestora. Atenuarea, chiar şi numai parţială a acestor diferenţe se poate
realiza prin intermediul transferului internaţional de cunoştinţe manageriale.
Fără a fi deloc facil de realizat, ca urmare a unui număr mare de bariere, de natură
educaţională, socială, culturală, economică sau politică ori administrativă, acesta reprezintă
totuşi cea mai rapidă şi performantă modalitate de depăşire a unor dezechilibre istorice,
economice sau de mentalitate, de către ţările aflate încă în tranziţie spre economia de piaţă sau
pentru cele slab sau subdezvoltate din punct de vedere economic şi social. Fără a se realiza în
acelaşi ritm, cu aceeaşi viteză şi cu aceleaşi efecte, transferul internaţional de cunoştinţe
manageriale dinspre ţări, societăţi sau organizaţii dezvoltate spre ţări, societăţi sau organizaţii
mai puţin dezvoltate depinde în mod necesar de mai multe variabile, pe care le dezvoltăm în
continuare.
➢ Gradul de deschidere a ţării, societăţii, organizaţiei spre informaţii de orice natură, spre
rezultatele cercetărilor ştiinţifice sau tehnice, spre cunoştinţe evoluate permite progresul
economic şi social, dialogul între culturi şi persoane, crearea unei mentalităţi de tip nou
care să evite inhibarea, naţionalismul, xenofobia.
➢ Nivelul general de pregătire şi de instruire culturală şi profesională a populaţiei unei ţări
sau societăţi sau a membrilor unei organizaţii asigură acceptarea şi utilizarea mai rapidă
şi cu efecte sesizabile imediat a informaţiilor şi cunoştinţelor provenite din alte sisteme
sociale sau economice.
➢ Stilul de management practicat în mod dominant şi gradul de control şi chiar de
supunere a populaţiei sau a membrilor unui grup influenţează viteza cu care se realizează
transferul şi efectele sale pe termen mediu şi lung.
➢ Limbile străine cunoscute şi folosite în activitatea economică şi socială curentă de către
partea activă a populaţiei unei ţări sau de către membri unei organizaţii facilitează
înţelegerea şi interpretarea adecvată, corectă a informaţiilor şi a cunoştinţelor care pot fi
considerate ca reprezentând transfer internaţional de cunoştinţe manageriale. Contează în
fond nu atăt numărul de limbi străine cunoscute, cât gradul lor de universalitate şi ca
relevanţă în lumea afacerilor.
➢ Mobilitatea, libertatea de mişcare, asumarea responsabilă de către fiecare membru al
unei naţiuni a viitorului personal, neacceptarea cenzurii economice sau ideologice permit
realizarea şi în manieră informală, nestandardizată a transferului de cunoştinţe
manageriale pe plan internaţional.
➢ Dimensiunea organizaţiilor confirmă viabilitatea transferului ce cunoştinţe manageriale
mai ales în ţările cu o populaţie nu foarte numeroasă, respectiv în organizaţii de
dimensiune mică sau mijlocie, care sunt mai flexibile, pe de o parte, dar şi în organizaţii
de dimensiune mare care anticipează şi se adaptează atent pentru a permite acest transfer,
pe de altă parte.
2.6 Orientări moderne în domeniul managementului organizaţiei

Pe plan mondial, în domeniul managementului organizaţiilor, s-au conturat în ultimul
deceniu câteva orientări moderne, care reprezintă, în fond, modalităţi prin care se poate
amplifica impactul transferului internaţional de cunoştinţe manageriale provenit din ţările,
societăţile sau organizaţiile dezvoltate şi performante şi orientat spre ţările, societăţile sau
organizaţiile aflate în tranziţie, slab sau subdezvoltate din punct de vedere social sau economic.
Le prezentăm în continuare, întrucât reprezintă şi în prezent şi vor reprezenta şi în
următorii ani modalităţi prin care societăţile şi organizaţiile pot deveni mai performante pe
termen lung şi în condiţiile ascuţirii concurenţei internaţionale şi a rolului în creştere al
avantajului concurenţial la nivel de economie naţională sau de societate.
◼ Creşterea rolului previziunilor şi a rolului anticipativ al managementului in contextul
exercitării în ansamblu a funcţiilor managementului la fiecare nivel: de ţară, de
societate, de organizaţie sau de grup.
Această orientare urmăreşte fundamentarea ansamblului de activităţi derulate în cadrul
societăţilor sau organizaţiilor pe prognoze, planuri şi programe, de regulă pe termen mediu sau
lung şi evaluarea finală a rezultatelor în funcţie de aceste previziuni coerente, logice, în
concordanţă cu elementele de natură contextuală.
Această orientare se manifestă prin mai multe forme, dintre care le reţinem pe
următoarele: înfiinţarea în structura organizatorică a firmelor şi a instituţiilor a unor
compartimente distincte de planificare, strategii, dezvoltare; utilizarea pe scară largă în
activitatea previzional-anticipativă a strategiilor şi a politicilor; schimbarea modului de a gândi şi
de a reacţiona a managerilor, dar şi a salariaţilor în sensul dezvoltării unei mentalităţi de tip
previzional, de anticipare a evoluţiilor posibile, fie ele pozitive sau negative; dezvoltarea
sistemului de management în ansamblu şi a celui informaţional, în special într-o manieră
anticipativă; axarea organizaţiilor pe instruirea şi menţinerea pe termen lung a unui cert avantaj
competitiv.
◼ Dezvoltarea caracterului inovaţional al managementului ca urmare a faptului că inovarea
şi schimbarea au devenit atotcuprinzătoare şi omniprezente în viaţa economică şi socială
a societăţilor sau a organizaţiilor, urmare firească a amplificării concurenţei şi a efectelor
pozitive ale evoluţiilor de natură ştiinţifică şi tehnică la nivel mondial.
Această orientare constă în manifestarea în fond a unui spirit inovaţional şi a unei
tendinţe permanente de schimbare a ansamblului de activităţi de natură managerială, inclusiv a
conţinutului şi a formelor de manifestare a managementului microeconomic.
Această orientare se manifestă în prezent prin mai multe forme concrete dintre care le
reţinem în continuare pe următoarele: utilizarea în mod consecvent a tehnicilor de stimulare a
creativităţii personalului din organizaţii de către managementul de nivel mediu şi inferior, la care
efectele posibil de obţinut sunt maxime; dezvoltarea la manageri a unui comportament care să
valorizeze inovaţia, creativitatea şi schimbarea; schimbarea metodelor şi tehnicilor de
management utilizate în cadrul organizaţiilor şi alegerea acestora în concordanţă cu rolul lor în
inovarea organizaţională; realizarea de strategii şi politici cu o evidentă dimensiune inovaţională.
◼ Creşterea flexibilităţii abordărilor manageriale şi a sistemelor de management în
ansamblu permite racordarea şi adaptarea mai rapidă, mai adecvată a organizaţiei la
elementele contextuale aflate de regulă în continuă evoluţie.
Această orientare constă în modificarea continuă a parametrilor sistemului de
management al organizaţiei la cerinţele mediului ale deţinătorilor de interese, ceea ce poate crea
necesarul de dinamism a activităţilor derulate de manageri.
Această orientare se manifestă prin următoarele forme concrete: adaptarea în sens de
diminuare a dimensiunii echipei manageriale la dimensiunea - de regulă, mică sau mijlocie - a
organizaţiei; crearea în cadrul organizaţiilor a unor compartimente cu caracter funcţional sau de
stat major; creşterea vitezei cu care se modifică dimensiunea şi structura sistemului de
management al organizaţiei; realizarea unei planificări în evoluţie, glisantă pentru a preîntâmpina
şi evita şocurile.
◼ Dezvoltarea managementului de tip motivaţional şi amplificarea funcţiei de
antrenare a managementului este o consecinţă pozitivă a practicii manageriale din
ultimul deceniu.
Această orientare constă în adoptarea permanentă a unor decizii şi a unor acţiuni care
urmăresc asigurarea realizării intereselor membrilor organizaţiei prin utilizarea de către
managementul acesteia a unor modalităţi concrete de motivare complexă, diferenţiată şi
graduală, care să se reflecte direct şi imediat în creşterea potenţialului şi a performanţelor
organizaţiei.
Această orientare se poate realiza prin acţionarea conştientă şi constantă de către
management prin mai multe modalităţi, dintre care le reţinem pe următoarele: acceptarea ideii ca
motivare în sens restrâns, dar şi ca motivare în sens larg trebuie să facă obiectul unor strategii şi
politici speciale; crearea în organizaţii a unor compartimente de natură să analizeze profilul
psihologic şi sociologic al salariaţilor; pregătirea, prin cursuri adecvate, a managerilor şi în
domeniul psiho-sociologic; utilizarea acelor sisteme, metode şi tehnici de management care pot
valorifica în mod creator, complex, potenţialul resurselor umane din organizaţii; includerea în
sfera celor motivaţi de către management a deţinătorilor de interese ai organizaţiei; înfiinţarea de
societăţi de consultanţă în domeniul managementului resurselor umane.
◼ Utilizarea pe scară largă a managementului participativ poate genera aspecte pozitive în

măsura în care se corelează cu forma de proprietate, cu interesele acţionarilor şi cu gradul
de mărime.
Această orientare surprinde acţiunea constantă a managementului de implicare directă sau
prin reprezentanţi a membrilor organizaţiei în analizarea şi în soluţionarea complexelor,
variatelor şi importantelor probleme cu care se confruntă organizaţia. În acest mod, se valorifică
în mod superior, integral, resursele umane din cadrul organizaţiei, ceea ce poate genera
performanţă socială şi economică superioară.
Această orientare se poate realiza prin mai multe modalităţi, dintre care le reţinem pe
următoarele: crearea şi asigurarea funcţionării în cadrul arganizaţiilor de organisme participative
de management, fie de natură consultativă, fie de natură deliberativă; luarea în considerare a
intereselor materiale şi emoţionale ale partenerilor de afaceri ai organizaţiei, pe baza unei
metodologii specifice; utilizarea de către manageri a unui stil participativ de management, a
leadershipului adecvat pentru valorificarea elementelor motivaţionale de natura informală, a unui
climat organizaţional favorizant implicării salariaţilor în stabilirea obiectivelor, dar şi în găsirea
modalităţilor pentru realizarea acestora, a unei culturi organizaţionale care să stimuleze
comunicarea şi munca eficientă în echipă; utilizarea unor sisteme, tehnici şi metode de
management cu caracter participativ sau cel puţin consultativ.
◼ Conturarea şi dezvoltarea societăţii bazată pe cunoaştere este o orientare de dată recentă,
ale cărei modalităţi de manifestare se vor modifica radical în anii care vin.
Această orientare constă în obţinerea, stăpânirea şi valorificarea superioară a informaţiilor
indiferent ca provenienţă, dar mai ales a cunoştinţelor, în scopul realizării unei valori adăugate
mai mari.
Această orientare necesită realizarea câtorva măsuri, dintre care le reţinem pe
următoarele: accelerarea ritmului inovărilor de noi produse sau servicii, proliferarea largă a
acestora, precum şi modificarea ritmului în care se produc schimbările de natură culturală,
socială, economică şi politică; implicarea organismelor statului în realizarea unei societăţi a
cunoaşterii; descentralizarea în continuare a activităţilor economice şi sociale; creşterea rolului
autorităţilor publice locale în utilizarea cunoştinţelor oportune; plasarea resursei umane în prim-
planul procesului de realizare a cunoştinţelor, prin valorificarea superioară a informaţiilor;
conştientizarea necesităţii de a soluţiona complexele probleme ecologice generate de activitatea
economică şi socială.
◼ Dezvoltarea abordărilor manageriale de tip holistic este rezultatul multiplei determinări
a managementului care este influenţat de o gamă largă de variabile.
Această orientare semnifică faptul că abordarea si rezolvarea problemelor variate cu care
se confruntă organizaţiile trebuie realizate unitar, acordându-se atenţia necesară variabilelor
endogene si exogene, în scopul realizării unor performanţe ridicate.
Această orientare se manifestă prin mai multe modalităţi, dintre care le retinem pe
următoarele: utilizarea de instrumente manageriale de tip a stemic, holistic, multidisciplinare;
elaborarea şi punerea în practică de strategii globale, care tratează organizaţia ca sistem;
preponderenţa generaliştilor în raport cu specialiştii în cadrul ansamblului resurselor umane din
organizaţii; conceperea, pentru organizaţiile nou înfiinţate, respectiv reconceperea, pentru
organizaţiile care funcţionează, a sistemului de management în ansamblu.
◼ Utilizarea pe scară largă a metodologiilor, a modelării, a procedurilor şi standardelor
care conferă un caracter ştiinţific evident muncii de management.
Această orientare reprezintă tendinţa recentă de a realiza activităţile manageriale
preponderent cu ajutorul instrumentelor manageriale, a procedurilor şi a metodologiilor.
Această orientare se manifestă prin mai multe forme, dintre care le reţinem pe
următoarele: fundamentarea în mare măsură a activităţilor de management pe metodologii şi
elemente standardizate; utilizarea metodologiilor pentru proiectarea de strategii şi politici;
utilizarea în pregătirea managerilor şi a specialiştilor de programe în care elementele de tip
metodologic sunt predominante.
◼ Intensificarea preocupărilor pentru asigurarea pregătirii managerilor şi specialiştilor din
organizaţii prin intermediul educaţiei permanente. Această orientare se referă la creşterea
nivelului de pregătire de specialitate a managerilor şi a altor specialişti, aceasta reprezentând
sursa certă pentru abordări manageriale creative.
Această orientare se poate realiza prin mai multe modalităţi, dintre care le retinem pe
următoarele: preocuparea constantă pentru ridicarea continuă a nivelului general de pregătire a
specialiştilor, a salariaţilor, dar mai ales a managerilor; includerea în strategia de ansamblu a
organizaţiei a unei opţiuni de educare şi de pregătire a salariaţilor; înfiinţarea de compartimente
de pregătire şi de perfecţionare a pregătirii salariaţilor; utilizarea unor instrumente specifice de
management care să conducă la efecte pozitive asupra salariaţilor şi a capacităţii acestora de a
contribui la performanţele organizaţiei.
◼ Intensificarea preocupărilor pentru informatizarea managementului organizaţiilor, ca
urmare a folosirii mijloacelor moderne de calcul, generata fiind de informatizarea rapidă
a tuturor laturilor vieţii economice şi sociale.
Această orientare semnifică utilizarea de către managementul organizaţiilor, pe scară
largă, a mijloacelor moderne de tratare a informaţiilor, astfel încât să se obţină o creştere
evidentă a performanţelor
Această orientare se poate realiza şi prin următoarele modalităţi: folosirea
informaticienilor ca o categorie distinctă de colaboratori moderni a managementului; folosirea
unor instrumente manageriale bazate pe utilizarea constantă a computerelor; creşterea
permanentă a performanţelor computerelor; adaptarea stilului de muncă al managerilor la noile
cerinţe impuse de utilizarea computerelor.
◼ Profesionalizarea managementului ca o activitate distinctă în cadrul organizaţiilor, ceea
ce reprezintă în fond dublarea capacităţilor profesionale ale managerilor de cele
manageriale, strict necesare pentru exercitarea acestei profesii.
Această orientare reprezintă exercitarea activităţilor manageriale de către persoane
selecţionate atent şi care folosesc în mod curent în activitatea pe care o derulează concepte
oferite de ştiinta managementului, în scopul creşterii performanţelor organizaţiei.
Profesionalizarea managementului reprezintă o rezultantă a orientărilor anterioare privite în
ansamblu, în mod sistemic.
◼ Dezvoltarea dimensiunii internaţionale a managementului generată de internaţionalizarea
şi globalizarea fără precedent în istorie a activităţilor economice şi sociale.
Această orientare se caracterizează prin fundamentarea, adoptarea, punerea în practică şi
evaluarea de solutii manageriale pe baza folosirii de informaţii privind tendinţele care se
manifestă pe plan mondial în diverse domenii - economic, fiscal, bancsr tehnic, tehnologic, - dar
şi prin valorificare avantajelor oferite de transferul internaţional de cunoştinţe manageriale.
Această orientare se manifestă, între altele, şi prin următoarele forme: stilizarea de
instrumente manageriale rezultate din transferul internaţional de cunoştinţe manageriale;
valorificarea conceptelor furnizate de managementul comparat internaţional; realizarea de
strategii şi de politici care să valorifice evoluţiile internaţionale care pot asigura un avantaj
competitiv la nivel de ţară, societate sau organizaţie; extinderea firmelor nternaţionale sau
mondiale în care se întâlnesc resurse umane provenite din diverse ţări sau culturi; pregătirea prin
programe adecvate a unor specialişti sau manageri care să poată realiza activităţi internaţionale.
Întrebări şi probleme recapitulative

 Cum explicaţi conturarea în decursul a circa cinci decenii (aproximativ 1960 - 2005) a
mai multor orientări de management comparat internaţional?
 Explicaţi rolul modelelor de management comparat internaţional.
 Explicaţi legătura şi influenţele reciproce dintre abordările de management comparat
internaţional şi modelele de management comparat internaţional.
 Cum interpretaţi diferenţele majore dintre orientările (abordările) de management
comparat internaţional?
 Cum interpretaţi diferenţele majore dintre modelele de management comparat
internaţional?
 Explicaţi, în contextul oferit de managementul comparat internaţional, conceptele
următoare: orientare (abordare) de management comparat internaţional, model de
management comparat internaţional, variabile de influenţă, transfer internaţional de
cunoştinţe manageriale.
Activităţi aplicative
✓ Analizaţi comparativ orientările (abordările) de management comparat internaţional.
✓ Analizaţi comparativ modelele de management comparat internaţional. Explicaţi
utilitatea managementului comparat internaţional pentru organizaţiile din România,
insistând asupra caracterului pragmatic al acesteia.
✓ Particularizaţi pentru România în general şi la nivelul organizaţiilor economice
variabilele care influenţează managementul.
✓ Arătaţi caracterul specific al transferului de cunoştinţe manageriale din alte ţări în
România în general şi din organizaţii din alte ţări - organizaţii din România.
✓ Particularizaţi pentru organizaţiile româneşti orientările moderne care se manifestă pe
plan mondial în domeniul managementului organizaţiei.
✓ Interpretaţi mutaţiile produse în cultura naţională din ţara noastră, in general şi a unor
organizaţii româneşti, în special, ca urmare a prezentei după 1990 a unor organizaţii
multinaţionale, internaţionale, mondiale si transnaţionale.
Studiu de caz: Gheorghiu versus Petrescu

Andrei Gheorghiu împlinise în 1997 vârsta de 49 ani. După mai multe încercări personale
de a înfiinţa o firmă şi după o colaborare nu tocmai fructuoasă cu un fost coleg de facultate,
decisese că trebuie să încerce să profite de experienţa societăţilor comerciale cu profil de comerţ
exterior înfiinţate in România în perioada precedentă şi să se lanseze în acest domeniu.
Condiţiile erau create, deoarece tocmai apăruse sub egida Camerei de Comert si Industrie
a României si a Municipiului Bucuresti un ghid de înfiinţare a acestora şi o anexă care prezenta
performanţele firmelor de comerţ exterior din România în comparaţie cu altele similare ca
activitate din Europa Centrala si de Est. În toţi aceşti ani citise multă literatură din domeniul
conducerii societăţilor comerciale şi chiar urmase în perioada 2003 - 2004 un curs
postuniversitar de specializare în „Management comparat internaţional" organizat de
Departamentul de Formare Permanentă din cadrul Academiei de Studii Economice din
Bucureşti.
Împreună cu fiul său şi cu alţi doi prieteni a înfiinţat rapid firma, inregistrând-o, în mai
2005, la Registrul Comertului. Importul de mic mobilier decorativ pentru casă şi grădină şi
exportul de produse textile a fost ales ca obiect de activitate. Cei patru erau convinşi că în funcţie
de situaţie puteau să codifice oricât activitatea firmei. Au stabilit şi modalităţile prin care să-şi
fundamenteze relaţiile cu furnizorii şi clienţii: prin tatonare, încercări şi convingerea acestora.
Considerau că instrumentele „tradiţionale" precum „atenţia", „plicul", eludarea parţială a legilor
puteau fi de un real folos. Presa si cunoştinţele aveau să le furnizeze informaţiile necesare în
legătură cu domeniul în care acţionau, iar negocierile urmau, în mod necesar, să se finalizeze în
avantajul major al propriei societăţi. Ceilalţi puteau să piardă.
Managerul Andrei Gheorghiu a stabilit şi unele modalităţi de control al personalului, mai
ales prin metode de sancţionare şi a hotărât, de asemenea, că deciziile importante îi aparţineau.
Cei patru sau şase salariaţi pe care dorea să-i angajeze prin cunoscuţi urmau să respecte
întocmai, sub ameninţarea sancţiunilor, diversele sarcini pe care le-ar fi decis, în funcţie de
moment, managerul societăţii comerciale.
Când totul părea gata de lansare, spre marea sa surpriză, domnul Vidrei Gheorghiu şi-a
revăzut întâmplător un fost coleg de facultate, Bogdan Petrescu. Acesta avea o firmă cu obiect de
activitate similar, cu al firmei sale. Înfiinţată în 1992, cu zece filiale în ţară, opt în ţări din Europa
şi două în Canada, firma acestuia devenise de doi ani cea mai importantă societate comercială
din România în domeniul exportului de produse textile şi se afla pe locul al treilea la exportul de
mic mobilier decorativ la categoria intreprinderilor mijlocii. Deşi interesat să afle ceva din
experienţa fostului coleg de facultate, domnul Andrei Gheorghiu şi-a alocat cu greu două ore
pentru discuţie. Era grăbit sa ajungă la primul său client. Cei doi s-au întâlnit la Bistro Atheneu
în jurul orei patru după-amiaza. Spre ora nouă, când domnul Bogdan Petrescu a plecat la
aeroport, deoarece aştepta un partener de afaceri, „managerul" Andrei Gheorghiu a început să
înţeleagă că se grăbise cu firma lui şi că lucrurile nu stăteau chiar atât de bine precum le
„planificase" el.
Subiecte propuse pentru discuţie:

1.Identificaţi orientările moderne manifestate în majoritatea firmelor pe plan mondial care nu au
fost luate în considerare de către domnul Andrei Gheorghiu.
2.Care consideraţi că sunt cauzele care au generat această atitudine non-managerială?
3.Care credeţi că ar fi primele trei recomandări pe care domnul Bogdan Petrescu le-ar putea face
fostului său coleg de facultate Andrei Gheorghiu chiar în momentul demarării firmei acestuia din
urmă?
Anexă: Afacerile internaţionale

Compania multinaţională reprezintă o federaţie descentralizată de capitaluri, capacităţi şi
responsabilităţi, cu un sistem de management caracterizat printr-un control financiar simplu,
coordonare personală predominant informală şi o viziune strategică corespunzător căreia
activităţile sale internaţionale reprezintă, de fapt, un portofoliu de afaceri naţionale.
Compania internaţională reprezintă o federaţie coordonată de către o echipă profesionistă
de management, prin delegarea largă de sarcini, competenţe şi responsabilităţi, prin menţinerea
unui control de ansamblu realizat prin intermediul unor instrumente evoluate şi complexe, dar şi
inexistenţa la nivel central a unor echipe de foarte buni specialişti.
Compania mondială constă dintr-un nucleu central care concentrează capitalurile,
capacităţile şi responsabilităţile şi din activităţi desfăşurate în alte ţări, pentru lansarea unor
produse sau servicii specifice, urmărindu-se creşterea cantităţii de produse sau servicii realizate,
dar şi competitivitatea acestora pe o piaţă concurenţială.
Compania transnaţională este alcătuită din unităţi structurale foarte diferite, din ce în ce
mai specializate, amplasate în diferite ţări, corelate printr-o reţea de activităţi care permite
realizarea obiectivelor lor strategice, inclusiv a celor care vizează flexibilitatea, inovarea,
schimbarea.
Figura 2.6 prezintă relaţiile care se stabilesc între organizaţiile naţionale, mediul în care
acestea funcţionează şi afacerile internaţionale. Tabelul 2.1 prezintă o analiză comparativă, pe
baza a trei seturi de caracteristici organizaţionale, între companiile multinaţionale, internaţionale,
mondiale şi transnaţionale.
Figura 2.6 Relaţiile dintre organizaţiile naţionale, mediul în care acestea
funcţionează şi afacerile internaţionale
Tabelul 2.1: Analiză comparativă: companii multinaţionale, internaţionale, mondiale,
transnaţionale
Caracteristici Companii Companii Companii Companii
organizaţionale multinaţionale internaţionale mondiale transnaţionale
Capitaluri, ■descentralizare; ■centralizarea ■ centralizare la ■dispersare;
capacităţi ■autonomie pe competenţelor nivel mondial. ■independenţă;
plan naţional. esenţiale la nivel ■specializare.
mondial;
■descentralizarea
competenţelor
operaţionale.
Rolul ■ cercetare şi ■ adaptarea şi ■ aplicarea ■ filialele
activitătilor exploatare a utilizarea strategiilor naţionale
desfăşurate în oportunităţilor competenţelor propuse de contribuie la
străinătate naţionale. organizaţiei-mamă organizaţia- activităţile
la specificul mamă. mondiale integrate
naţional. conform
avantajului
concurenţial (sub
forma unei alianţe
strategice).
Cercetare, ■ utilizarea ■dezvoltarea ■ dezvoltarea şi ■complementarita
inovare, informaţiilor şi a informaţiilor utilizarea -tea informaţiilor
schimbare, cunoştinţelor din şi a cunoştinţelor informaţiilor şi a şi a cunoştinţelor;
utilizarea fiecare filială în cadrul cunoştinţelor ■utilizarea
informaţiilor naţională. organizaţiei-mamă; provenite de la informaţiilor
şi a ■transferul organizaţia- şi a cunoştinţelor
cunoştinţelor informaţiilor mamă. în toate filialele
şi a cunoştinţelor naţionale.
spre filialele
naţionale.
Teme de cercetare:
➢ Concepeţi, având în vedere particularităţile modelelor cunoscute, un „model personal" de
management comparat internaţional posibil de utilizat în realizarea unor studii de
management comparat care să includă şi cercetarea culturii şi a managementului
organizaţional din România.
➢ Abordaţi necesitatea şi rolul transferului de cunoştinţe manageriale pentru organizaţiile
din România.
Teste:
1. Din punct de vedere pragmatic, utilitatea managementului comparat internaţional poate fi
analizată pe următoarele planuri:
a. administrativ-instituţional;
b. politic;
c. cultural;
d. social;
e. educaţional;
f. economic.
2. Dintre factorii care influenţează intensitatea transferului internaţional de cunoştinţe
manageriale fac parte şi următorii:
a. dimensiunea organizaţiilor;
b. limbile străine cunoscute;
c. nivelul general de pregătire şi instruire a populaţiei;
d. forma de proprietate a organizaţiilor;
e. stilul de management practicat;
f. gradul de deschidere spre noutate managerială.
3. Orientări moderne în domeniul managementului organizaţiilor sunt şi următoarele:
a.informatizarea managementului;
b.profesionalizarea managementului;
c.internaţionalizarea managementului;
d.viziunea fragmentară a managementului;
e.caracterul autoritar al managementului.
4. Managementul comparat internaţional se ocupă cu:
a.studiul conceptelor...;
b.studiul proceselor...;
c.studierea fenomenelor...;
d.studierea proceselor...;
e.interpretarea caracterului contextual....
5. Abordările de management comparat sunt:
a.abordarea contingency;
b.abordarea dezvoltării economice;
c.abordarea axată pe rolul culturii;
d.abordarea mediului;
e.abordarea comportamentului;
f.abordarea sistemelor deschise.
6. Modelele de management comparat cele mai cunoscute au fost elaborate de:
a.F. Trompenaars;
b.R. Farmer şi B. Richman;
c.G. Hofstede;
d.A. Negandhi şi S. Prasad;
e.R. Tung;
f.H. Koontz;
g.J. Child;
h.N. Adler.
Răspunsuri la teste: 1: a, b, d, e, f
2: a, b, c, f
3.: a, b, c
4.: a, b, c, d, e
5.: b, c, d, e, f
6.: b, d, e, f, g
Concluzii:
✓ Managementul comparat internaţional asigură premisele necesare realizării transferului
reciproc internaţional de cunoştinţe manageriale, având ca efect final creşterea
performanţelor economice şi manageriale ale organizaţiilor.
✓ Curentele de gândire conturate în ultimii 60 de ani au generat cinci orientări: orientarea
dezvoltării economice, orientarea mediului, orientarea comportamentului, orientarea
sistemelor deschise, orientarea axată pe rolul central al culturii.
✓ Analiza fenomenelor de management se poate realiza cu ajutorul unor metodologii sau
prin intermediul unor modele de management comparat internaţional: modelul elaborat
de R. Farmer şi B. Richmann, modelul realizat de A. Negandhi şi S. Prasad, modelul
elaborat de R. Tung, modelul realizat de H. Koontz, modelul elaborat de J. Child.
✓ Utilitatea managementului comparat internaţional se poate analiza din punct de vedere
teoretic şi din punct de vedere pragmatic, pe mai multe planuri.
✓ Transferul internaţional de cunoştinţe manageriale depinde de mai multe variabile.
✓ În ultimul deceniu s-au conturat 12 orientări moderne, reprezentând modalităţi prin care
se poate amplifica impactul transferului internaţional de cunoştinţe manageriale provenit
din ţările, societăţile, organizaţiile dezvoltate şi performante şi orientat spre ţările,
societăţile aflate în tranziţie, slab sau subdezvoltate din punct de vedere social sau
economic.
Capitolul III: Metodologia managementului comparat internaţional
OBIECTIVE:
➔ Stabilirea locului şi a relevanţei cercetărilor de management comparat internaţional în
ansamblul cercetărilor de management.
➔ Caracterizarea cercetărilor de management comparat internaţional realizate pe plan
mondial.
➔ Prezentarea metodologiei de realizare a cercetărilor de management comparat
internaţional.
CONCEPTE PREZENTATE
➔ Dilemă malinovschiană;
➔ Abordare culturală;
➔ Interpretare culturală echivalentă;
➔ Interpretare culturală standardizată;
➔ Eşantion cercetat;
➔ Traducere echivalentă;
➔ Traducere literară;
➔ Sindrom warfian;
➔ Eşantion – pereche;
➔ Eşantion reprezentativ;
➔ Echivalenţa variabilelor;
➔ Efectul Heisenberg;
➔ Confuzie ecologică;
➔ Efectul cercetătorului.
PROBLEME ABORDATE:
➢ Relaţia dintre cercetarea de management comparat internaţional şi studiul clasic de
management;
➢ Relaţia dintre managementul comparat şi managementul internaţional;
➢ Tipologia cercetărilor de management comparat internaţional;
➢ Etapele metodologiei de realizare a cercetărilor complexe de management comparat
internaţional.
3.1. Particularităţile cercetărilor de management comparat internaţional
Cercetările de management comparat internaţional sunt foarte diferite de cele clasice de
management. Deosebirile de principiu dintre cele două tipuri de cercetări sunt, între altele, cele
pe care le prezentăm în continuare.
➢ Cercetările de management comparat internaţional urmăresc doua categorii de obiective:
obiective teoretice, care tratează instrumentarul conceptual al managementului comparat
internaţional, respectiv obiective pragmatice, care privesc în mod concret practica
managerială din diferite ţări, societăţi, culturi.
➢ Cercetările de management comparat internaţional utilizează mai multe tipuri de
interpretări, din punctul de vedere al modalităţii de realizare: interpretări descriptive,
interpretări metodologico - interpretative şi interpretări concluziv-generalizatoare.
➢ Cercetările de management comparat internaţional utilizează, din punctul de vedere al
modului în care sunt folosite instrumentele manageriale selectate pentru cercetare, două
modalităţi de interpretare a acestora: interpretarea standardizată, care constă în
utilizarea aceloraşi instrumente de cercetare pentru toate culturile cercetate, ceea ce însă
nu permite luarea în considerare a elementelor specifice; interpretarea echivalentă, care
constă în utilizarea unor instrumente parţial identice, parţial diferite, pentru a se surprinde
particularităţile fiecărei culturi cercetate.
➢ Cercetările de management comparat internaţional impun crearea unor echipe complexe
de cercetare, alcătuite din specialişti din diverse domenii: economişti, antropologi,
sociologi, psihologi, cercetători ai culturii, specialişti în management.
➢ Cercetările de management comparat internaţional solicită un volum de muncă important,
complex şi divers.
➢ Cercetările de management comparat internaţional sunt foarte costisitoare, impunând
stabilirea de resurse necesare pentru deplasarea echipei în ţările cercetate, pentru accesul
la subiecţii eşantionaţi, pentru cazare, alimente, deplasări interne.
➢ Cercetările de management comparat internaţional se realizează cu dificultate ca urmare
a tuturor particularităţilor prezentate anterior.
3.2. Cercetările de management comparat internaţional

Numărul mare de cercetări de management comparat realizate în ultimele decenii au
impus cu necesitate clasificarea acestora, permiţând astfel utilizarea lor în situaţii marcate de un
puternic impact generat de contextualitate. Cea mai reprezentativă şi cea mai des întrebuinţata
clasificare este cea realizată de Nancy Adler, profesor canadian. El propune şase tipuri de
cercetări de management compare internaţional, pe care le prezentăm în continuare.
◆ Cercetările de tip parohial se caracterizează prin faptul că studiază o singură cultură, cu
ajutorul propriilor cercetători. Aceste cercetări abordează cultura ca o constantă şi nu ca o
variabilă care ar putea influenţa fenomenele şi procesele economice şi sociale, deşi urmăresc
exact analizarea comportamentului resurselor umane ale organizaţiei fată de aspectele
manageriale. Cercetările de tip parohial, apărute în Statele Unite ale Americii, s-au ocupat de
toate elementele manageriale şi a. considerat că rezultatele pot fi uşor generalizabile, tocmai
datorită faptului că nu se studiază şi elemente manageriale din alte ţări şi culturi.
◆ Cercetările de tip etnocentric se caracterizează prin faptul că o investigaţie realizată în
cadrul unei ţări, culturi, societăţi este reluată si repetată într-o altă ţară, cultură, societate, de către
cercetători proprii, metodologia de cercetare fiind identică celei folosite în prima ţară. Ceea ce
contează este reprezentat de elementele de asemănare dintre cele două culturi, iar abordarea
utilizată este cea standardizată. Deşi sunt foarte răspândite, aceste cercetări fiind primele de
management comparat din punctul de vedere al caracterului lor comparativ, nu surprind decat
elementele comune, iar pe cele diferite, care constituie sursa diferenţelor culturale, le neglijează.
◆ Cercetările de tip policentric (pluricentric) se caracterizează prin faptul că se ocupă cu
interpretarea practicilor manageriale specifice anumitor culturi. Prin utilizarea unei metodologii
comune de către cercetători naţionali aparţinând culturilor studiate se urmăreşte sesizarea
specificului fiecăreia, deci identificarea diferenţelor dintre aceste culturi. Prin compararea
rezultatelor se afirmă că, de fapt, nu se pot compara culturile deoarece există doar elemente de
diferenţiere, iar comparatia transnaţională culturală este apreciată ca fiind falsă, lipsită de
autenticitate, ceea ce conduce la o dilemă malinovschiană, atunci când se compară ceea ce de
fapt nu se poate compara.
◆ Cercetările de tip comparativ propriu-zise se caracterizează prin faptul că îşi propun să
studieze atât asemănările, cât şi deosebirile din cadrul a două sau mai multe culturi cercetate. Se
încearcă, astfel, identificarea elementelor manageriale şi culturale cu caracter universal, dar si a
celor cu caracter specific. Ceea ce contează din punctul de vedere al managementului comparat
internaţional este reprezentat de elementele de universalitate care, în fond, justifică existenţa
acestei ştiinţe. Punând accent pe separarea comportamentelor specific culturale de
comportamentele culturale universale şi conducând, astfel, la apariţia germenilor transferului
internaţional de cunoştinţe manageriale, aceste cercetări marchează maturizarea acestei ştiinţe.
◆ Cercetările de tip geocentric se realizează în cadrul corporaţiilor multinaţionale, în
încercarea de a explica modul în care funcţionează acestea, respectiv cum poate fi îmbunătăţit
managementul lor. Ca urmare, aceste cercetări îşi propun să identifice asemănări de natură
culturală şi managerială între culturile în care operează corporaţiile multinaţionale. Ele presupun
universalitatea abordărilor manageriale folosite în aceste corporaţii, dar nu o demonstrează prin
intermediul variabilelor culturale. Metodologia de cercetare folosită este cea întrebuinţată şi
pentru celelalte tipuri de cercetări.
◆ Cercetările de tip sinergetic (sinergie) se realizează în situaţia în care cercetătorii
urmăresc să identifice elemente culturale care explică modul în care persoane ce aparţin
diferitelor culturi interacţionează în procesul muncii, în companii multinaţionale, internaţionale,
mondiale sau transnaţionale, în organizaţii care folosesc resurse umane provenite din diverse ţări,
societăţi, culturi. Valorizând universalitatea culturală şi managerială, aceste cercetări propun
utilizarea conştientă a asemănărilor si a deosebirilor ca modalităţi de dezvoltare şi de
îmbunătăţire a performanţelor economice şi manageriale. Metodologia utilizată în cadrul acestor
cercetări este mai complexă, urmărind realizarea unui necesar echilibru între universal şi
particular, dar şi folosirea diferenţelor culturale şi manageriale ca surse suplimentare de progres.
3.3. Metodologia realizării cercetărilor de management comparat internaţional

Nancy Adler a propus o metodologie complexă de realizare a cercetărilor de
management comparat internaţional. Prezentăm in continuare această metodologie, ţinând
cont şi de evoluţiile recente din domeniul managementului comparat internaţional care au
generat unele adaptări.
➢ Stabilirea obiectivelor cercetării de management comparat internaţional impune
precizarea clară a obiectivelor de natură teoretică, atunci când se urmăreşte crearea unei
teorii echivalente, pentru a justifica un fenomen sau o tendinţă, respectiv a obiectivelor de
natură pragmatică, atunci când se urmăreşte identificarea prin comparare a asemănărilor
şi a deosebirilor din practica managerială referitoare la o problemă concretă sau la mai
multe asemenea probleme. În cadrul acestei etape trebuie asigurate anumite premise
pentru ca cercetarea în ansamblu să se poată realiza. Dintre acestea reţinem: definirea şi
delimitarea clară a culturilor cercetate; stabilirea aspectelor considerate universale,
respectiv particulare; formarea echipei de cercetare; alegerea abordărilor echivalente şi a
celor standardizate care se vor utiliza; programarea mentală a cercetătorilor, in calitate de
componenţi ai unor culturi, astfel încât să nu influenteze cercetarea, scop în care se
urmăreşte formarea unor colective multiculturale de cercetători.
➢ Stabilirea tematicii cercetării se realizează în raport cu obiectivele de natură teoretică,
respectiv de natură pragmatică stabilite anterior. Astfel, se aprecizează teoriile ce urmează
să fie verificate, semnificaţia şi importanta acordate în culturile cercetate acestor teorii. În
cadrul acestei etape trebuie asigurate şi unele premise, dintre care le reţinem pe următoa
rele: echivalenţa conceptuală a teoriilor sau a subiectelor ce urmează să fie studiate;
relevanţa asemănătoare sau chiar identică a teoriilor sau a subiectelor de cercetat;
importanţa şi relevanţa teoriilor sau a subiectelor să fie cât mai asemănătoare în culturile
cercetate.
➢ Realizarea eşantionului de cercetat este o etapă cu un profund caracter concret,
operaţional. Etapa se referă la stabilirea numărului de culturi care vor face obiectul
cercetării, la selectarea acestor culturi corespunzător obiectivelor şi tematicii stabilite în
etapele precedente, la alegerea tipului de eşantion - pereche sau reprezentativ, la stabilirea
numărului de persoane care vor fi efectiv chestionate, la stabilirea nominală a acestora, la
asigurarea independenţei culturilor în cadrul eşantionului stabilit. În cadrul acestei etape
trebuie realizate unele premise dintre care prezentăm câteva: stabilirea judicioasă a
subiecţilor, astfel încât cercetarea să fie validă din punct de vedere ştiinţific; alegerea de
eşantioane reprezentative pentru fiecare cultură studiată; stabilirea de eşantioane pereche
similare; asigurarea independenţei acestor eşantioane.
➢ Traducerea materialelor necesare cercetării şi asigurarea echivalenţei traducerilor este
o etapă de o importanţă hotărâtoare pentru succesul cercetării de management comparat
internaţional. Sursele, bibliografia, chestionarele, testele, studiile de caz, rezultatele,
concluziile trebuie traduse în limba subiecţilor care au fost cuprinşi în cercetare - culturi,
ţări, organizaţii, manageri, salariaţi, utilizând însă traducerea echivalentă şi nu traducerea
„ad literam". Şi în cadrul acestei etape se recomandă realizarea unor premise: asigurarea
unei frazări corecte, apelarea la propoziţii scurte, evitarea ambiguităţilor, folosirea pentru
traducere a tehnicii dus - întors, apelarea la lingvişti, dar şi la specialişti în management
comparat internaţional care să asigure echivalenţa de conţinut a traducerilor. Se evită
astfel ceea ce se numeşte sindrom wharfian, care constă exact în realizarea unei traduceri
literare, dar deloc adecvate cercetării, prin neasigurarea echivalenţei de conţinut.
➢ Dimensionarea şi instrumentalizarea elementelor manageriale studiate in cadrul cercetării
de management comparat internaţional se realizează în scopul formulării unor teorii
echivalente referitoare la aspecte manageriale studiate în cadrul cercetării în structuri
similare sau diferite din culturile care fost eşantionate. Pentru a se putea realiza eficient
cercetarea propusă, prin analiza elementelor manageriale selectate, este necesară
asigurarea următoarelor premise: asigurarea echivalenţei instrumentarului de cercetare
utilizat în toate culturile cercetate, echivalenţa variabilelor, echivalenţa scalelor de
evaluare, echivalenţa de limbaj, echivalenta nivelului de manipulare.
➢ Coordonarea realizării cercetării de management comparat internaţional este etapa în
care se asigură modul concret de lucru in colectivităţile eşantionate, formularea
instrucţiunilor necesare, stabilirea concretă a perioadei în care se va realiza cercetarea. O
atenţie specială se va acorda evitării manifestării a ceea ce se numeşte „efect
Heisenberg¨; acesta constă în modificarea comportamentului decizional şi acţional al
persoanelor care fac parte din eşantion, exact ca urmare a faptului că se află sub
observaţia cercetătorilor, ceea ce poate conduce la lipsa de autenticitate a constatărilor şi
a concluziilor cercetării. Succesul acestei etape este condiţionat astfel şi de asigurarea
unor premise precum următoarele: familiarizarea subiecţilor cu instrumentarul folosit în
decursul cercetării, menţinerea unei stări psihologice fireşti, neinfluenţată de cercetare,
evitarea efectului cercetătorului, care uneori are tendinţa de a influenţa sau de a sugera
răspunsul, caracteristicile antropologice, psihologice, profesionale şi de comportament
ale cercetătorului, maniera in care sunt prezentate obiectivele cercetării de către
specialişti subiectilor investigaţi.
➢ Analizarea informaţiilor rezultate din cercetare este o etapă subordonată integral primei
etape a cercetării întrucât urmărea consecvent realizarea obiectivelor de natură teoretică,
respectiv de natură pragmatică stabilite prin cercetare. Realizarea cu succes a acestei
etape necesită asigurarea următoarelor premise: utilizarea unor tehnici statistice
multivariate, evitarea confuziei ecologice, ceea ce constă în tratarea neadecvată a
culturilor ca şi cum acestea ar fi de fapt indivizi, confundându-se astfel corelaţiile dintre
culturi cu cele dintre indivizi, evitarea clişeelor privind anumite culturi sau persoane
investigate, evitarea abordării fenomenelor cercetate pe experienţele personale ale
cercetătorilor, chiar dacă se referă la elementele studiate.
➢ Redactarea concluziilor şi valorificarea rezultatelor se bazează, de asemenea, pe
premisele stabilite în cadrul primei etape. Ca urmare, se vor formula două categorii de
concluzii, de natură teoretică, respectiv de natură pragmatică, corespunzător obiectivelor
iniţiale. Se recomandă asigurarea următoarelor premise: formularea cât mai coerentă a
teoriilor ce se constituie în concluziile cercetării, prezentarea rezultatelor sub forma unor
metodologii uşor de utilizat de către specialişti şi de către manageri, elaborarea unor
studii de caz care să valorifice unele rezultate ale cercetării, prezentarea concluziilor într-
un mod accesibil, interesant şi chiar plăcut pentru beneficiar, asigurarea mai multor
versiuni lingvistice, dacă este cazul şi chiar de conţinut, dacă rezultatele cercetării se pot
valorifica în mai multe modalităţi, pentru mai mulţi potenţiali beneficiari.
Întrebări si probleme recapitulative
 Identificaţi asemănări şi deosebiri între cercetările de management comparat internaţional
şi studiile clasice de management.
 Analizaţi din punct de vedere etimologic, cultural şi managerial denumirile cercetărilor
de management comparat internaţional.
 Explicaţi necesitatea cunoaşterii de către specialiştii în domeniu sau de către manageri -
mai ales cei din companii multinaţionale, internaţionale, mondiale şi transnaţionale - a
tipologiei cercetărilor de management comparat internaţional.
 Explicaţi, în contextul cercetărilor de management comparat internaţional, următoarele
concepte: dilemă malinovschiană, abordare culturală, interpretare culturală echivalentă,
interpretare culturală standardizată, eşantion cercetat, traducere echivalentă, traduce-
literară, sindrom warfian, eşantion-pereche, eşantion reprezentativ, echivalenţa
variabilelor, efectul Heisenberg, confuzie ecologică, efectul cercetătorului.
✓ Analizaţi comparativ, identificand asemănările şi deosebirile, studiile etnocentrice şi
studiile policentrice.
✓ Analizaţi comparativ, identificand asemănările şi deosebirile, studiile geocentrice şi
studiile sinergetice.
✓ Identificaţi posibile corelaţii între modelele de management comparat internaţional
etapele cercetărilor de management comparat internaţional.
Studiu de caz: Quo Vadis ECO-NET?

Centrul National de Excelentă pentru Studii de Management Comparat din cadrul
Academiei de Studii Economice din Bucureşti şi-a propus să realizeze o cercetare complexă de
management comparat internaţional «ECONOMICS NETWORK» (ECO-NET) la care să
participe echipa de specialişti in management comparat internaţional a Centrului, studenţi şi
parteneri din alte ţări.
Experienţa acumulată în ultimul deceniu, relaţiile pe care Centrul le intreţinea de câţiva
ani buni cu universităţi de prestigiu din multe alte ţări europene, Revista de Management
Comparat Internaţional pe care Centrul o edita deja de cinci ani, interesul manifestat de
conducerea Academiei de Studii Economice din Bucureşti pentru alinierea la standardele
europene în materie de curriculă universitară şi de management intern au reprezentat premisele
iniţierii acestui demers de cercetare ştiinţifică internaţională.
Conştienţi de dificultăţile numeroase şi diverse ale acestei întreprinderi, profesorii din
cadrul Centrului s-au reunit de mai mult ori pentru a pregăti şi analiza conţinutul fiecărei etape a
acestei cercetări de management comparat internaţional.
Stabilirea scopurilor cercetării şi precizarea tematicii:

In mod firesc, au fost stabilite două categorii de obiective: teoretice şi pragmatice. Din
punct de vedere teoretic trebuia studiat managementul universitar al instituţiilor de învăţământ
superior implicate în cercetare (structură organizatorică de ansamblu şi de detaliu, la nivelul
catedrelor, facultăţilor, departamentelor de cercetare, de formare permanentă, de relaţii
internaţionale; sistemul informaţional atât intern, cât şi extern; tehnicile şi metodele de
management folosite, specificul proceselor decizionale). De asemenea, tot din punct de vedere
teoretic, interesa studierea curriculei universitare pentru fiecare dintre formele de pregătire
superioară întâlnite în universităţile cercetate (programe de lungă durată, programe de scurtă
durată, învăţământ la distanţă, programe de tip master, programe de studii aprofundate, programe
de cursuri postuniversitare).
Din punct de vedere pragmatic însă, lucrurile erau mult mai complexe. Iniţiatorii
cercetării doreau să identifice obiectivele fundamentale şi opţiunile strategice ale universităţilor
studiate, în vederea analizei acestora. De asemenea, aceştia erau interesaţi la modul concret de
conţinutul programelor analitice ale disciplinelor din curriculă universitară, de numărul orelor de
curs, lucrări aplicative sau seminar alocate fiecărei discipline, de legăturile dintre acestea, de
implicarea studenţilor în dimensionarea lor sau de părerea acestora faţă de pachetele de
discipline opţionale sau facultative.
Considerând că nu există probleme în definirea şi delimitarea culturilor implicate în
cercetare - fiind cercetate universităţi cu profil economic din mai multe ţări europene - şi
apreciind că interesează atât aspectele comune, cât şi cele specifice, s-a trecut la alcătuirea
echipei de cercetare. Fiecare universitate din eşantion era necesar să alcătuiască o echipă proprie
de maximum zece persoane, dintre care, şase profesori şi patru studenţi. Dintre profesori, cel
puţin unul trebuia să facă parte din echipa de management a universităţii, iar ceilalţi să fie
specializaţi în management comparat internaţional, iar studenţii era necesar să fie interesaţi de
acest domeniu.
Se consideră, astfel, că învăţământul superior economic este esenţial pentru ţările în care
se va realiza cercetarea şi că universităţile publice care aveau să fie selectate sunt cele mai
reprezentative pentru ţările în cauză.
Eşantionarea subiecţilor de investigat:

Iniţial, s-a propus selectarea celei mai performante instituţii de învăţământ superior
economic din ţările implicate, aşa cum ASE din Bucureşti este in România. Deşi, în unele ţări
selectate existau puternice instituţii private, in final, s-a optat pentru următorul eşantion,
cuprinzând universităţi publice cu profil economic:
1.Academia de Studii Economice din Bucureşti, România;
2.Academia de Studii Economice din Chişinău, Republica Moldova;
3.Academia de Studii Economice din Shestov, Bulgaria;
4.Universitatea Economică din Budapesta, Ungaria;
5.Institutul Superior de Studii Economice din Praga, Republica Cehă;
6.Şcoala Superioară de Comerţ şi Economie din Bratislava, Slovacia;
7.Universitatea de Economie din Varşovia, Polonia;
8.Institutul Superior de Economie din Ljubljana, Slovenia.
Ca atare, eşantionul cuprindea câte o universitate sau instituţie similară cu profil
economic, din opt ţări central-est europene (România, Republica Moldova, Bulgaria, Ungaria,
Republica Cehă, Slovacia, Polonia şi Slovenia).
In cadrul fiecăreia se propunea să fie intervievate mai multe persoane (rectori, prorectori,
decani, prodecani, directorii departamentelor de cercetare, relaţii internaţionale, formare
permanentă, studenţi în anii terminali, doctoranzi, cercetători).
Traducerea materialelor implicate:

Considerându-se din start că este o etapă cronofagă şi costisitoare, membri Centrului au
găsit câteva soluţii pentru contracararea parţială a acestor deficienţe majore. Astfel, materialele
ample, referitoare la cercetarea de management comparat internaţional ECO-NET ca şi
chestionarul corespunzător au fost traduse în limba engleză cu sprijinul colegilor de la catedra de
limbi germanice din ASE din Bucureşti. Directorul Centrului, profesorul O. N. şi colaboratorii
săi au asigurat supervizarea traducerii. Exista propunerea de a se permite echipelor naţionale să
completeze chestionarul şi cu alte probleme/întrebări în afara celor propuse iniţial de
organizatori. În România şi în Republica Moldova cercetarea urma să se desfăşoare în limba
română, în Republica Cehă şi Slovacia în limba cehă, iar în celelalte patru ţări în limba engleză
după cum hotărâseră liderii echipelor naţionale.
Măsurarea şi instrumentalizarea fenomenelor de management si administrarea

desfăşurării investigaţiei:
O parte semnificativă din informaţiile necesare se vor obţine alături de folosirea
chestionarelor, prin consultarea unor documente specifice ale instituţiilor selectate şi prin
intermediul discuţiilor purtate cu managementul de nivel superior al acestora. Cele opt
universităţi alese sunt publice, au intre trei şi zece facultăţi, unele dintre acestea au şi „şcoli de
afaceri" sau alte departamente care obţin venituri importante prin serviciile educaţionale pe care
le oferă unui public din ce în ce mai segmentat. Chestionarele, special concepute pentru această
cercetare de management comparat, conţin 80 de întrebări, dintre care 60 închise şi 20 deschise,
grupate în următoarele seturi:
1. Date de identificare a subiectului şi relaţia sa cu instituţia.
2. Cunoştinţe de management comparat deţinute şi gradul de implicare a subiectului
în difuzarea lor.
3. Elemente privind managementul instituţiei de învăţământ superior cu profil
economic din care face parte.
4. Elemente privind conţinutul şi derularea procesului educaţional desfăşurat în
respectiva instituţie.
5. Sugestii şi propuneri privind conţinutul procesului educaţional.
6. Gradul de implicare într-o eventuală diseminare a rezultatelor cercetării de
management comparat la care participă în calitate de subiect.
Persoanele chestionate vor cunoaşte mobilul acestor acţiuni. Acestora li se va cere să dea
dovadă de maximă atenţie şi responsabilitate in fundamentarea răspunsurilor, astfel încât,
universităţile pe care le reprezintă să fie corespunzător prezentate în finalul cercetării.
Analiza informaţiilor privind elementele de management investigate:

Organizatorii cercetării de management comparat internaţional ECO-NET au propus
echipelor partenere naţionale o grilă comună de analiză şi interpretare a rezultatelor obţinute în
cadrul investigaţiei. Pentru rapiditate, aceste echipe naţionale vor trimite către Centrul care a
organizat cercetarea, doar concluziile acesteia, pe baza grilei de evaluare primită. Chestionarele
în sine şi prelucrările intermediare vor rămâne la aceste echipe şi vor putea fi utilizate şi pentru
alte scopuri, în măsura în care acest lucru va fi dorit de către fiecare echipă parteneră. De altfel, a
fost sugerat faptul că membri fiecărei echipe naţionale de cercetare au libertatea să-si analizeze şi
să interpreteze acele categorii de întrebări - răspunsuri care corespund cel mai bine pregătirii şi
intereselor profesionale. Ulterior analizei preliminare realizate în fiecare ţară participantă la
ECO-NET, Centrul va asigura o a doua etapă de analiză, evidenţiind elementele comune pe de o
parte şi elementele de diferenţiere pe de altă parte, alături de precizarea cauzelor care le pot
genera.
Formularea concluziilor şi valorificarea rezultatelor:
In mod firesc, ECO-NET va avea două categorii de concluzii. Cele teoretice vor fi o
rezultantă firească a celor două obiective teoretice fixate încă de la prima etapă, iar în cele
pragmatice vor fi consecinţa scopurilor precise si complexe, bine conturate la începutul
cercetării.
Membrii Centrului sunt convinşi că rezultatele vor interesa nu doar cele opt instituţii de
învăţământ superior cu profil economic implicate, ci şi alte universităţi cu profil similar din ţările
selectate pentru cercetare şi poate din altele. Printr-o popularizare adecvată, rezultatele cercetării
ECO-NET ar putea fi utile şi în alte universităţi sau chiar în alte ţări din acest spaţiu central-est
european. Următoarele numere ale Revistei de Management Comparat Internaţional vor avea,
astfel, asigurat materialul de calitate cerut de o atât de pretenţioasă denumire. Echipa Centrului
este gata de start. Directorul acestuia, profesorul O. N. a solicitat colegilor săi să accepte o altă
reuniune, după ce avea să revadă conţinutul etapelor şi eşalonarea temporală iniţială. Cu acea
ocazie, o mare parte din ceea ce se stabilise iniţial a fost schimbat. Mai mult, chiar şi figura 3.1
avea să fie modificată pentru a evidenţia mai bine eşalonarea temporală a cercetării de
management comparat internaţional ECO-NET.

1. Analizaţi conţinutul şi modul de formulare a obiectivelor şi a tematicii cercetării de
management comparat internaţional ECO-NET.
2. Comentaţi modul de realizare a eşantionării subiecţilor de investigat (ţări, universităţi,
persoane intervievate).
3. Analizaţi conţinutul fiecărei etape de realizare a cercetărilor complexe de management
comparat internaţional (după Nancy Adler) şi respectarea de către echipa Centrului a
recomandărilor adiacente fiecăreia dintre acestea.
4. Analizaţi conţinutul „efectului Heisenberg" aşa cum se desprinde din text.
5. Comentaţi modul de valorificare a rezultatelor cercetării ECO-NET.
6. Care consideraţi că au fost principalele cinci obiecţii ale directorului Centrului faţă de
discuţiile iniţiale.
Figura 3.1 Eşalonarea temporală a cercetării de management comparat internaţional ECO-NET
Perioada 04 05 06 07 08 09 10 11 12 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 01 02 03 2006 2007
Etape
1. Stabilirea scopurilor
cercetării
2. Precizarea tematicii
3. Eşantionarea
subiecţilor de
investigat
4. Traducerea mate-
rialelor implicate
5. Măsurarea şi instru-
mentalizarea
fenomenelor de
management
6. Administrarea des-
făşurării investigaţiei
7. Analiza
informaţiilor privind
elementele de
management
investigate
8. Formularea conclu-
ziilor şi valorificarea
rezultatelor
N.B.: Etapele l, 2, 3 şi 8 vor fi realizate exclusiv de către CNESMC Etapele 4 şi 7 vor fi realizate
de cflirc universităţi şi CNESMC
Anexe:
• Cercetări de management comparat internaţional
Tabelul alăturat (3.1) prezintă 12 exemple de cercetări de management comparat
internaţional desfăşurate în perioada 1970-1980.
Tabelul 3.1 Cercetări de management comparat internaţional

Nr. Autori, Eşantion Scop Rezultate
crt. perioada (ţări, subiecţi)
1 Ajiferuke 14 ţări Validarea testelor diferiţilor Religia, sănătatea şi educaţia
Boddewyn 3.641 subiecţi indicatori culturali şi sunt cele mai importante
(1970) economici, pentru variabile
explicarea diferenţelor de
atitudine şi motivare
2 Badawy 6 ţări Explorarea atitudinii şi Managerii din ţările Orientului
(1979) 248 subiecţi motivării în Orientul Mijlociu au o abordare modernă
Mijlociu cu privire la atitudinea
3 Bass 13 ţări Examinarea evaluării individuală şi o abordare clasică
Burger 3.082 subiecţi scopului vieţii şi a ratei cu privire la atitudinea colectivă.
(1979) progresului Specificul ţării şi rata
progresului explică parţial
variaţia obiectivelor.
4 England 5 ţări Compararea sistemelor de Jumătate din variaţia sistemului

(1974, 2.556 subiecţi valori individuale şi a de valori este generată de
1978) relaţiei individului cu specificul ţării. Aceste sisteme
comportamentul şi succesul sunt stabile şi explică succesul şi
comportamentul.
5 England 2 ţări Studiază diferenţele Există importante diferenţe

Negandhi 529 subiecţi naţionale în privinţa naţionale în privinţa problemelor
(1979) percepţiei salariatului faţă sociale. Celelalte diferenţe sunt
de probleme sociale, nesemnificative.
importanţa muncii, poziţia
managerială
6 Granick 4 tări Examinează Diferentele sunt

(1978) diferenţele din sistemul de semnificative.
motivare al managerilor
7 Griffeth 15 tări Compară atitudinile Specificul ţării explică

Horn 1.788 subiecţi organizaţionale şi 25% din diferenţă. S-au
De Nisi satisfactia în muncă. identificat grupurile:
Kirchner • anglo-saxon;
(1980) • Europa de nord;
• Europa de Sud I;
• Europa de Sud II.
8 Haire 14 tări Studiază diferentele Specificul ţării explică
Ghiselli 3.641 subiecţi în atitudine şi 30% din diferenţă. S-au
Porter motivare identificat grupurile:
(1966) • Europa anglo;
• Europa nordică;
• Europa în curs de
dezvoltare;
• Japonia.
Limba, religia şi nivelul de
dezvoltare explică gruparea.
9 Hofstede 15 tări Examinează S-au identificat
(1974) 372 subiecţi sistemele de valori în grupurile:
legătură cu diferenţele • anglo;
naţionale şi de vârstă • nordic;
• latin;
• german;
• asiatic.
10 Hofstede Cca. 60 tări Identifică S-au conturat patru
(1980) Cca. 100.000 dimensiunile dimensiuni culturale.
subiecţi culturale, în corelaţie cu Peste 50% din diferenţă este
variabilele geografice, generată de nivelul veniturilor.
economice, culturale.
11 Ronen a) 15 ţări Utilizarea prin S-au identificat şase

Kraut şi 4.000 comparaţie a unui grupuri:
(1977) tehnicieni eşantion primar cu • Anglo-american;
b)14 ţări şi celelalte două. • latin-european;
3.641 • nordic;
manageri • central-european;
c)25 ţări • latino-american;
şi 13.000 • ţări independente
salariaţi Limba, religia, industrializarea
explică majoritatea diferenţelor
12 Sirota 25 ţări Studierea diferenţelor şi a S-au identificat cinci grupuri de
Greenwood 13.000 subiecţi semănărilor în privinţa ţări:
(1971) obiectivelor muncii • anglofone;
• francofone;
• nord-europene;
• latino-americane
occidentale;
• latino-americane sudice.
Teme de cercetare:
✓ Identificaţi în literatura de specialitate din România şi din alte ţări exemple de cercetări
complexe de management comparat internaţional de diverse tipuri. Sesizaţi motivele care
i-au condus pe autorii acestor cercetări la respectivele alegeri.
✓ Elaboraţi o cercetare complexă de management comparat internaţional analizând, la
alegere, cel puţin două culturi (ţări, regiuni) dintre care una să fie reprezentată de
România sau de o regiune a acesteia.
Teste:
1. Cercetările de management comparat internaţional sunt de mai multe tipuri, printre acestea
figurând şi următoarele:
a.cercetări complexe;
b.cercetări de tip sinergetic (sinergie);
c.cercetări de tip parohial;
d.cercetări de tip comparativ;
e.cercetări de tip descriptiv;
f.cercetări de tip geocentric.
2. Printre etapele cercetărilor de management comparat internaţional, in varianta stabilită de

Nancy Adler, figurează şi următoarele:
a.traducerea materialelor necesare;
b.utilizarea unor modele de management comparat internaţional;
c.stabilirea tematicii cercetării;
d.stabilirea obiectivelor cercetării;
e.redactarea concluziilor şi valorificarea rezultatelor.
3. Cercetările de management comparat se deosebesc de cele clasice de management prin câteva

elemente caracteristice, dintre care reţinem:
a.se realizează de către echipe complexe de cercetători;
b.sunt costisitoare;
c.impun un volum de muncă mare, complex, divers;
d.se realizează cu ajutorul managerilor şi a proprietarilor organiza studiate.
Răspunsuri la teste:
1.: b, c, d, f
2.: a, c, d, e
3.: a, b, c
Concluzii:
✓ Cercetările de management comparat internaţional sunt foarte diferite de cele clasice de
management. Astfel, acestea urmăresc două categorii de obiective - teoretice şi
pragmatice -, utilizează trei tipuri de interpretări - descriptive, metodologico-
interpretative, concluziv-generalizatoare, utilizează două modalităţi de interpretare a
fenomenelor cercetate - standardizată şi echivalentă -, necesită crearea unor echipe
complexe de cercetători, solicită un volum mare de muncă, sunt foarte costisitoare, sunt
dificile.
✓ Cercetările realizate de Nancy Adler au condus la identificarea a şase tipuri de cercetări
de management comparat internaţional: de tip parohial, de tip etnocentric, de tip
policentric sau pluricentric, de tip comparativ propriu-zise, de tip geocentric, de tip
sinergetic sau sinergie.
✓ Cercetările realizate de Nancy Adler, dar şi evoluţiile recente din domeniul
managementului comparat internaţional au permis crearea unei metodologii de realizare a
cercetărilor din acest domeniu, alcătuită din opt etape: stabilirea obiectivelor cercetării,
stabilirea tematicii cercetării, realizarea eşantionului de cercetat, traducerea materialelor
necesare, dimensionarea şi instrumentalizarea elementelor manageriale studiate,
coordonarea realizării cercetării, analiza informaţiilor obţinute, redactarea concluziilor şi
valorificarea rezultatelor.
Capitolul IV: Managementul în Uniunea Europeană
OBIECTIVE:
✓ Inţelegerea particularităţilor cultural-istorice ale contextului european şi a influenţei
acestora asupra economiei şi managementului statelor membre ale Uniunii Europene;
✓ înţelegerea particularităţilor socio-economice ale contextului european şi a influenţei
acestora asupra economiei şi managementului statelor membre ale Uniunii Europene;
✓ prezentarea particularităţilor managementului statelor membre ale Uniunii Europene;
✓ încadrarea contextului european prin prisma abordării managementului structurilor
multiculturale elaborată de Geert Hofstede încadrarea contextului european prin prisnua
abordării diferenţelor culturale elaborată de Fons Trompenaars;
✓ evidenţierea principalelor valori culturale care fundamentează managementul european.
CONCEPTE PREZENTATE:
➢ Uniunea Europeană
➢ State membre
➢ State asociate
➢ Piaţa europeană unică
➢ Moneda europeană unică
PROBLEME ABORDATE:
 Rădăcinile culturale şi istorice ale managementului european
 Caracterizarea cultural-istorică a statelor membre ale Uniunii Europene
 Caracterizarea socio-economică a statelor membre ale Uniunii Europene
 Particularităţile sistemelor manageriale din statele membre ale Uniunii Europene
 Diversitatea/omogenitatea cultural-istorica
 Diversitatea/omogenitatea socio-economica
4.1. Contextul cultural-istoric european

4.1.1 Valori culturale europene
Partener strategic al Statelor Unite ale Americii şi al Japoniei în comerţul internaţional,
Europa, cel de-al treilea membru al Triadei economice mondiale, a început în urmă cu peste 50
de ani un complex şi dificil proces de integrare şi de coordonare a sistemelor economice, sociale,
culturale şi politice ale statelor care au constituit Uniunea Europeană. Contextul nou în care
acţionează în prezent toate companiile europene, nevoia acută pe care o resimt acestea de a avea
manageri bine pregătiţi din punct de vedere profesional, dar şi al managementului ştiinţific şi de
dată mai recentă, în domeniul managementului comparat internaţional, capabili să gandească şi
să acţioneze într-o viziune transeuropeană, dincolo de ceea ce se considera până recent a
reprezenta bariere impuse de graniţe geografice şi de culturi naţionale, impun utilizarea din ce în
ce mai frecventă a unui termen încă incomplet definit, ceea ce poate genera confuzii, acela de
management european, sau chiar mai mult, de model de management european. Acesta este
privit adesea şi interpretat de unii manageri de companii din state membre ale Uniunii Europene
ca un antidot la managementul american sau la managementul japonez.
Diversitatea extremă a contextului cultural-istoric european este evidentă, iar în aceste
condiţii numai abordarea nuanţată, contextualizată, ne poate permite să interpretăm în mod
corect particularităţile acestui posibil model nanagement.
Astfel, ţările anglo-saxone (Marea Britanie, Irlanda, Germania, Olanda, Luxemburg,
Austria) se caracterizează prin urbanizare ridicată, o clasă de mijloc puternică, un sistem de
valori bazat pe iniţiativă privată şi spirit antreprenorial, deschidere spre schimbare şi inovare,
asumarea de riscuri calculate, dar fireşti progresului economic şi social, libertate deplină de a
acţiona, o puternică identitate naţională. În aceste ţări predomină o cultură comercială,
caracterizată prin percepţie, cu înclinaţie spre acţiune, entuziasm, prin importanţa managerilor cu
calităţi de lider.
Ţările nordice (Danemarca, Suedia, Finlanda) se caracterizează printr-un foarte ridicat
sector al asistenţei sociale, în care statul şi cetăţenii îşi asumă în mod reciproc obligaţii, acces
liber la resurse, acceptarea conştientă de responsabilităţi, mai ales de natură socială, inclusiv faţă
de imigrant căror integrare este facilitată, valorizarea mai degrabă a sprijinului social mutual
decât a celui de natură primordial materială. În aceste tări predomină o cultură birocratică,
caracterizată prin gândire, cu înclinatii spre cunoaştere, planificare strategică, accent pe control
managerial exercitat de un manager care pune accent pe schimbare.
Ţările latine (Franţa, Belgia, Italia, Spania, Portugalia, Elveţia), precum si ţările din
sudul continentului (Grecia, Malta, Cipru) se caracterizează printr-o puternică valorizare a
grupului, a familiei, uneori prin favorizarea relatiilor dintre membrii acestor grupuri sau ai
acestor familii; se apreciază chiar excesiv persoanele care, indiferent de metode, au reuşit să deţină
avere T aceste ţări cultura este de tip familiar, caracterizată prin sentimente, prin faptul de a simţi,
cu înclinaţie spre munca în echipă, spre valori sociale şi in care acţionează, de regulă, un
manager vizionar. Acestui grup urmează să i se adauge, după aderare, Bulgaria şi România.
Ţările din centrul continentului (Polonia, Cehia, Slovacia, Ungaria si Slovenia), precum
şi ţările baltice (Estonia, Letonia, Lituania) ss caracterizează prin existenţa, în continuare, a două
sisteme de valori: unul impus de regimul comunist şi care a fost, cu mici excepţii, relativ acelaşi si
unul total specific populaţiei din fiecare ţară. Din prima categorie de valori fac parte: respectul
ierarhiei, nesepararea evidentă a locului de muncă de viaţa privată a individului, importanţa mai
mare a funcţiei decât a persoanei, devalorizarea banilor în sine. Din categoria de valori specifice
fac parte si unele care sunt, totuşi, omniprezente: răspunderea pentru obligaţii reciproce,
importanţa relaţiilor dintre manager şi subordonat, dintre oamenii afaceri, obligaţiile faţă de
grupul din care face parte fiecare persoană. În este ţări cultura este de tip industrial, caracterizată
prin intuiţie, pliere rapidă la context, aprecierea tehnicii, a informaticii, disciplina în muncă,
perspectivă pe termen mediu, asociate unui manager arhitect.
4.1.2. Incadrarea contextului european prin prisma abordării diferenţelor culturale elaborată
de Fons Trompenaars
Analizând contextul european şi particularizând abordarea diferenţelor culturale
pentru spaţiul cultural-istoric şi socio-economic european rezultă că acesta se caracterizează prin
dualitate. Ţările nordice şi anglo-saxone se caracterizează prin predominarea universalismului, a
caracterului neutru, a caracterului specific, a statutului câştigat, a individualismului, a perceperii
secvenţiale a timpului şi a unei atitudini de existenţă în armonie cu natura. În schimb, ţările
latine şi cele din sudul continentului se caracterizează prin predominarea particularismului, a
caracterului afectiv, a caracterului difuz, a statutului atribuit, a colectivismului, a perceperii
sincrone a timpului şi a unei atitudini de dominare a naturii. Asemănătoare este şi situaţia ţărilor
din centrul continentului şi a ţărilor baltice.
4.1.3. Incadrarea contextului european prin prisma abordării managementului structurilor

multiculturale elaborată de Geert Hofstede
Incadrarea contextului european prin prisma abordării managementului structurilor
multiculturale este prezentată în tabelul 4.1.
4.1.4. Caracteristici culturale europene

Chiar dacă nu se poate aprecia pe deplin că există şi că se poate aplica în statele membre
ale Uniunii Europene un model cultural de management, se pot, totuşi, distinge unele valori care
pot fi considerate europene şi care ar putea constitui baza unui model de management european
care să se regăsească, parţial chiar, în toate statele membre ale Uniunii Europene, creându-se
astfel, premisele pentru crearea unei alternative la managementul american sau la managementul
japonez. Prezentăm în continuare câteva dintre aceste caracteristici culturale comune:
➢ toate popoarele europene sunt creştine;
➢ popoarele europene au creat importante mişcări artistice şi literare;
➢ Europa a fost marcată de o gândire politică omogenă;
➢ toate ţările continentului au rădăcini juridice comune;
➢ Europa a beneficiat de o tradiţie umanistă comună;
➢ în ţările europene există sisteme politice de guvernare democratice, bazate pe forme
democratice de participare a cetăţenilor la întreaga viaţă economică şi socială;
➢ se manifestă un accent puternic pentru crearea de oportunităţi de dezvoltare la locul de
muncă;
➢ se înregistrează, mai ales în ţările nordice, creşterea participării indivizilor, grupurilor,
organizaţiilor la un proces de reconsiderare a moralei şi a eticii precum şi la redefinirea
rolului acestora în economie, societate, politică;
➢ se constată, mai ales în ţările anglo-saxone, amplificarea relaţiilor sociale multiple, în
afara serviciului şi a familiei, între parteneri sau asociaţi;
➢ creşte valoarea autorealizării, care presupune egalitatea şanselor pentru tot mai mulţi
cetăţeni, indiferent de ţara de origine;
➢ se acordă o atenţie sporită aspectelor afective şi plăcute de la locul de muncă, atât la
nivelul postului sau funcţiei ocupate, cât şi al mediului ambiant;
➢ creşte valoarea calităţii vieţii, ceea ce permite situarea pe prim-plar a unor valori precum:
pacea, drepturile omului şi ale minorităţilc protejarea mediului natural-ecologic,
combaterea sărăciei, a şomajului, a consumului de droguri, a violenţei, toate acestea
constituind noi orientări în atitudinea cetăţenilor statelor europene, având semnificatia
unei noi dimensiuni morale, poate chiar la nivel global;
➢ creşte importanţa pe care o au securitatea şi recompensele individuale, precum salariul,
şansele personale, siguranţa şi calitatea locului de muncă.
Dincolo de aceste caracteristici culturale comune, există şi câteva elemente de

diferenţiere, tot de natură culturală, dintre care le reţinem pe următoarele:
➢ caracteristicile culturale specifice fiecăruia dintre cele şase grupuri de state membre ale
Uniunii Europene, rezultate din abordarea managementului structurilor multiculturale realizată
de Geert Hofstere;
➢ caracteristicile culturale specifice fiecăruia dintre cele şase grupuri de state membre ale
Uniunii Europene, rezultate din abordarea diferenţelor culturale realizată de Fons Trompenaars;
➢ istoria, mai ales istoria recentă, care atestă parcurgerea de către o mare parte dintre statele
membre ale Uniunii Europene (Polonia, Cehia, Slovacia, Ungaria, Slovenia, Estonia, Letonia,
Lituania), dar si de unele ţări candidate (România, Bulgaria, Croaţia) a unei perioade de circa 50
de ani în care populaţia a fost obligată să accepte norme sociale neadecvate, sisteme sociale cu
false valori, organisme politice impuse şi nu alese în mod democratic, ceea ce a creat mari
diferente de natură socială şi economică în comparaţie cu ţările care nu au fost atinse de flagelul
comunismului;
➢ unele diferenţe, chiar dacă nu determinante, între religia catolică, mai implicată social, mai
puţin dogmatică şi religia ortodoxă, întâlnită doar în Grecia, dintre statele membre şi în România
şi Bulgaria, dintre statele candidate.
In consecinţă, diversitatea valorilor culturale europene ar putea imprima, în timp, pe
măsură ce Uniunea Europeană se va desăvârşi, prin extinderea din anul 2007, un specific al
managementului european, cu condiţia afirmării necesităţii acestuia. În plus, modelul de
management european trebuie să asigure o identitate europeană pentru toate componentele
sistemelor de management practicate în organizaţiile din Europa sau în companiile
transeuropene.
4.2. Contextul socio-economic european

Procesul continuu de integrare europeană, desfăşurat la scara întregului continent, are
implicaţii asupra tuturor domeniilor vieţii sociale şi economice din statele membre ale Uniunii
Europene, iar ca atare are implicaţii şi asupra managementului practicat in aceste ţări. Prezentăm
in continuare unele dintre cele mai importante particularităţi de natură socială şi economică
ce caracterizează în prezent contextul european:
♦ crearea pieţei unice europene, care a urmărit eliminarea barierelor fizice (grănicereşti,
fitosanitare), a barierelor tehnice (standarde, reglementări la comenzi de stat, restricţii cu privire
la circulaţia liberă a capitalurilor, a persoanelor, a produselor, a serviciilor, legislaţie diferită,
drepturi de proprietate intelectuală), a barierelor fiscale (diferenţe de T.V.A. aplicate diferitelor
categorii de bunuri);
♦ crearea spaţiului european (Schengen), un proces care a început în iunie 1984 şi care s-a
încheiat în martie 1998, permiţând, în fond, crearea unei zone fără frontiere (excepţie face Marea
Britanie);
♦ punerea în practică a unor politici comune (politici regionale, politici sociale, politici
privind resursele umane, politici financiare, politici pentru agricultură, politici comune de
apărare);
♦ apariţia monedei europene unice, un proces complex care a început în decembrie 1991 şi
care s-a încheiat în iulie 2002, odată cu ieşirea din circulaţie a monedelor naţionale ale statelor
care au aderat la spaţiul euro;
♦ continuarea procesului de extindere a Uniunii Europene, cu aderarea la 1 ianuarie 2007 a
Bulgariei şi a României, dar şi cu deschiderea negocierilor de aderare cu~Croatia şi Turcia;
♦ redimensionarea relaţiilor dintre Uniunea Europeană şi celelalte ţări sau regiuni
economice ale lumii (Statele Unite ale Americii, Japonia, Rusia, China, Africa, America Latină,
Asia de Sud-Est).
Necesitatea conturării unui management european, chiar mai mult, a unui model de
management european a generat ample dispute în rândurile specialiştilor în management. Există,
ca atare, atât argumente pentru acceptarea acestui concept, dar şi opinii împotriva construirii unui
management european. Prezentăm în continuare argumente pentru si opinii împotriva
managementului european.
Dintre principalele obiecţii în privinţa conceptului de management european, reţinem:
➔ diferenţele de ritm în ceea ce priveşte procesele de internaţionalizare a unor elemente de
natură economică specifice statelor membre ale Uniunii Europene, precum piaţa capitalurilor,
piaţa financiar-valutară;
➔ tendinţa companiilor mari europene, mai degrabă spre internaţionalizare, pentru a beneficia
de diverse avantaje fiscale sau de disponibilitate a resurselor şi de cost al acestora, decât spre
transeuropenizare, care ar oferi, comparativ, avantaje mult mai mici sau chiar nici unul;
➔ aprecierea identităţii companiilor mari europene drept o sursă avantaj competitiv în sine, în
condiţiile în care pentru cele mai multe dintre acestea identitatea, stilul, climatul de muncă şi
cultura organizaţională sunt elemente de diferenţiere pe o piaţă extrem de concurenţială;
➔ globalizarea activităţilor economice, fenomen indiscutabil care transcende frontiere fizice,
culturale sau naţionale.
Dintre argumentele care susţin necesitatea construirii, în ciuda tuturor dificultăţilor, a
unui management european le prezentăm pe următoarele:
✓ necesitatea elaborării de către companiile mari transeuropene a unor strategii comune,
care să le permită să concureze cu alte companii mari din lume şi pentru a câştiga această
competiţie;
✓ conturarea clară a unei tendinţe de transeuropenizare a companiilor mari din Europa, ceea
ce impune unele schimbări, precum: trecerea la competiţia dintre ţările europene la
competiţia dintre companiile europene; creşterea mobilităţii resurselor umane, mai ales al
managerilor companiilor transeuropene; realizarea de către companiile europene a unor
importante investiţii în capacităţi de producţie în ţări situate în afara Europei;
✓ înfiinţarea de către unele companii mari americane, japoneze sau din alte ţări a unor
filiale de producţie sau de comercializare în ţări din Europa, unde este nevoie de
manageri care să cunoască specificul managementului european;
✓ înfiinţarea de către organizaţiile transeuropene, apărute ca urmare a procesului de
extindere a Uniunii Europene, a unor centre europene unice care să se ocupe cu
managementul efectiv al acestor activităţi transnaţionale.
Din analiza comparativă a obiecţiilor şi a argumentelor pozitive, rezultă că este nu numai

posibilă, dar şi necesară, crearea unui management specific european, bazat pe principii şi
pe reguli acceptate de ţările europene participante la schimbul internaţional de valori.
4.3. Particularităţi ale managementului european

Managementul european are la bază diversitatea şi complexitatea culturală, socială,
economică şi politică a contextului în care acţionează, ceea ce impune ca managerii companiilor
europene să dispună de capacitatea de a înţelege şi de a interpreta corect diversitatea şi
complexitatea culturală. De fapt, managerii acestor companii - euromanagerii - trebuie să poată
acţiona într-un mediu cultural eterogen, să înţeleagă comportamente şi atitudini diferite, să poată
gândi şi acţiona în manieră transeuropeană.
Prezentăm în continuare câteva dintre elementele care conduc la conturarea modelului de
management european:
➢ asigurarea mobilităţii la nivel european a resurselor umane, premisă pentru realizarea
unei cariere europene sau internaţionale;
➢ asigurarea unei compatibilităţi între obiectivele companiilor mari europene şi obiectivele
concrete stabilite de comunităţile locale sau de guvernele ţărilor europene;
➢ crearea unei identităţi proprii organizaţiilor europene bazată pe valori economice şi
sociale specifice continentului;
➢ accentuarea rolului elementelor manageriale de natură informală, inclusiv a celor
antreprenoriale, intraprenoriale, inovative;
➢ descentralizarea companiilor transeuropene în unităţi de afaceri, mai uşor de coordonat
pe orizontala sistemului de management.
Ca urmare, considerăm că modelul de management european necesită

fundamentarea, conceperea, punerea în practică şi evaluarea unor strategii la
nivelul companiilor europene, mai ales de dimensiune mare, astfel încat aceste
strategii să propună obiective, opţiuni strategice, termene, resurse care să
permită obţinerea unui real avantaj concurenţial necesar pentru realizarea
misiunii, dar nu în comparaţie cu alte companii din aceeaşi ţar ă, ci în comparaţie
cu alte companii din alte ţări de pe continent. Conducerea acestor companii devenite
transeuropene ar urma să fie realizată de ceea ce se numeşte din ce în ce mai des astăzi, manager
de companie transeuropeană sau euromanager.
Realizarea unui punct de vedere comun în privinţa modelului de management european,
diferit de unul cultural, devine mai facilă dacă se cunosc unele dintre particularităţile
managementului practicat în tările membre ale Uniunii Europene, ceea ce ne propunem să
prezentăm in continuare.
4.3.1. Tipuri de organizaţii care funcţionează în ţările membre ale Uniunii Europene
In Europa se întâlnesc trei tipuri de companii mari ale căror caracteristici le prezentăm
în continuare:
✓ Grupurile industriale, care se caracterizează prin realizarea unor activităţi comune şi
care acţionează sinergic pentru a valorifica eficient resursele.
✓ Holdingurile industriale, care sunt alcătuite din filiale sau din unităti grupate în
funcţie de ramura de activitate în care acţionează. Ele urmăresc obţinerea unei sinergii
atât la nivel de grup, cât şi intre grupurile componente ale holdingului.
✓ Conglomeratele financiare, care sunt alcătuite din mai multe organizatii a căror
corelare este asigurată de echipa managerială prin intermediul pârghiilor financiare, a
achiziţiilor de capital şi prin restructurări.
În anumite situaţii, companiile mari europene apreciază că, pentru a face faţă concurenţei
exercitate de companii americane sau japoneze sau pentru a depăşi unele restricţii de natură
contextuală, pot încheia aliante strategice.
În acest mod se creează posibilitatea ca, pentru creşterea performanţelor, două sau mai multe
firme să formeze o alianţă, alegând una dintre modalităţile următoare:
✓ licenţierea unor tehnologii, în cazul înfiinţării unei societăţi mixte;
✓ încheierea unor contracte de distribuţie de produse sau de prestări de servicii, simultan cu
înfiinţarea unei societăţi mixte;
✓ încheierea unor contracte de distribuţie de produse sau de prestări de servicii, împreună
cu cooperarea în realizarea produselor sau în prestarea serviciilor între două sau mai
multe firme;
✓ încheierea unor contracte de distribuţie concomitent cu înfiinţarea unei societăţi mixte şi
cu cooperarea în producţie sau cea tehnologică între două sau mai multe firme.
4.3.2 Tipuri de structuri organizatorice folosite în organizaţiile din statele membre ale Uniunii
Europene
In Europa se întâlnesc în practica managerială mai multe tipuri de structuri
organizatorice. Deşi fiecare dintre acestea au fost utilizate initial în puţine ţări, datorită unor
particularităţi de natură culturală, In prezent, aceste tipuri se folosesc în cea mai mare parte a
statelor membre ale Uniunii Europene. Le prezentăm în continuare:
⚫ Structura de tip funcţional - simplă, compusă sau complexă. Structura
funcţională simplă se caracterizează prin existenţa unor subdiviziuni organizatorice axate
pe funcţiunile organizaţiei, conduse de directori specializaţi, subordonaţi directorului
general. Structura funcţională compusă este cea în care directorul general are în
subordine atât subdiviziunile organizatorice axate pe funcţiuni, dar şi unele unităţi de
producţie, create pe domenii de activitate, de regulă producţie sau comercializare (figura
4.1, figura 4.2, figura 4.3).
Figura 4.1 Structura de tip funcţional simplă
Structura funcţională complexă este aceea în care membrii directoratului îşi impart în
mod egal responsabilităţile de natură operaţională.
⚫ Structura de tip divizional. Directoratul acestor companii semnifică faptul că
responsabilităţile sunt în mod egal distribuite între membrii acestuia. Aceste structuri
folosesc la sediul central mai multe persoane, care realizează mai multe funcţiuni, decât
la nivelul diviziilor. Uneori se creează subdivizii, considerate centre de profit (figura 4.4).
Figura 4.4 Structura de tip divizionalManagement comţ r-x

⚫ Structura de tip holding - simplu sau complex. Holdingul asigură
descentralizarea în plan decizional, cu mijloace de coordonare si niveluri ierarhice
diferite. Holdingul simplu are un sediu social în care lucrează un număr mic de persoane,
acestea coordonând filialele. Fiecare filială are un Consiliu de Administraţie şi produce
sub marcă proprie. În cadrul holdingului complex, pentru unele domenii de activitate sau
produse se organizează divizii în cadrul cărora se constituie filiale (figura 4.5, figura 4.6).
Figura 4.5 Structura unui holding simplu
4.3.3. Procesul decizional în companiile mari din statele membre ale Uniunii Europene
Managerii sau organismele manageriale participative sunt cele care au atribuţii precise
în privinţa proceselor decizionale care se derulează in companiile mari europene. Elemente
contextuale, dar şi particularităţile de natură culturală impun unele aspecte particulare acestor
procese decizionale; cu toate acestea, însă, există aspecte comune, dintre care prezentăm în
continuare câteva:
➢ gradul de centralizare a autorităţii decizionale este ridicat;
➢ se utilizează managementul participativ ca principiu managerial, precum şi
codeterminarea, care presupun, în anumite condiţii, nu numai consultarea salariaţilor, dar
şi adoptarea în comun a unor decizii;
➢ participarea comună a organismelor statului, a organizaţiilor si a salariaţilor la adoptarea
unor decizii cu profunde implicaţii sociale;
➢ diferenţele de natură culturală reprezintă unul dintre criteriile decizionale utilizate în
companii.
4.3.4. Managementul şi resursele umane în companiile europene
In statele membre ale Uniunii Europene, ca regulă, atât salariaţii, cat si managerii,
indiferent de nivelul ierarhic pe care se află dispun de o solidă pregătire, după caz,
profesională, respectiv managerială. Mai mult decat atât, euromanagerii sunt bine pregătiţi din
punct de vedere profesional pentru a cunoaşte domeniul pe care îl conduc, dar dispun şi de
pregătire in domeniul managementului, obţinută ca urmare a unor cursuri de specialitate, a unor
programe de pregătire managerială, sau a pasiunii pentru această meserie de manager.
Nivelul înalt de pregătire a salariaţilor este impus de tehnologia folosită, de nivelul tehnic
ridicat al utilajelor şi echipamentelor, de calitatea ridicată a materiei prime, de rolul determinant
al informaţiei şi al cunoştinţelor, de cerinţele clienţilor, de accentuarea concurenţei în toate
domenii e activitate.
Euromanagerii, mai mult decât salariaţii trebuie să cunoască şi să interpreteze legislaţia,
să dispună de abilităţi de comunicare şi de negociere deosebite, să aibă o personalitate bine
conturată, să accepte riscul, să iniţieze şi să conducă procese complexe de inovare şi de
schimbare organizaţională.
4.3.5. Relaţia dintre management şi sindicate în companiile europene

Sindicatele din statele membre ale Uniunii Europene sunt constituite oarecum
asemănător celor din Statele Unite ale Americii, al căror exemplu il urmează, pe ramuri,
subramuri sau domenii de activitate. Cele mai puternice sunt sindicatele constituite din
muncitori. Procesul de idealizare a salariaţilor companiilor europene este influenţat de
cularităţile de natură culturală, de legislaţie şi de stilul predominant de management. Ca urmare,
procentul salariaţilor sindicalizare este foarte diferit (Franţa-9%, Spania-16%, Marea Britanie-
38%, ltalia-40%, Suedia-70%).
Si în ceea ce priveşte relaţiile dintre management şi sindicate există
diferenţe. Astfel, acestea se caracterizează prin cooperare în ţările anglo-saxone şi în cele
nordice, respectiv prin confruntări în ţările latine şi sudice. Slaba experienţă sindicală (cu
excepţia Poloniei) face ca ţările din centrul continentului şi cele baltice să oscileze spre una sau
alta dintre cele două direcţii.
Urmare a acestor relaţii, şi formele de luptă sindicală sunt diferite. Astfel, în
ţările nordice şi în cele anglo-saxone, greva este considerată forma extremă de protest, la care se
recurge rar, doar dacă celelalte forme de exprimare a doleanţelor sindicalelor au rămas fără
rezultat. În schimb, în ţările latine, în cele sudice şi din ce în ce mai mult şi în ţările baltice sau
din centrul continentului, greva este considerată chiar ca o formă preliminară a negocierilor
dintre management şi sindicat, o formă des folosită de ameninţare, de presiune, chiar dacă adesea
contravine legislaţiei muncii.
4.4 Perspective ale managementului european
Diferenţele de natură geografică, socială, economică, legislativă, culturală dintre statele
membre ale Uniunii Europene obligă pe cei interesati de problematica managementului comparat
internaţional să acorde atentia necesară acestor particularităţi atunci când se intenţionează
realizarea unei abordări globale a managementului european. Cu toate acestea, având in vedere
aspectele prezentate anterior, se conturează pentru anii care urmează, unele perspective comune,
dintre care prezentăm în continnuare pe cele mai evidente:
✓ armonizarea legislaţiei în domeniul relaţiilor de muncă, pentru a permite
libera circulaţie a forţei de muncă între statele membre ale uniunii;
✓ armonizarea practicilor manageriale, pentru a permite atat euromanagerilor să
poată ocupa funcţii de management în companii din orice ţară europeană, cât şi
salariaţilor să se obişnuiască cu un stil de management european, practicat de manageri
proveniţi din orice ţară europeană;
✓ desăvârşirea modelului de management european, ca urmare a valorizării
avantajelor acestuia, devenite evidente odată cu extinderea spre est a Uniunii Europene;
✓ plasarea Uniunii Europene în poziţia de lider în comerţul international -
în comparaţie cu Statele Unite ale Americii şi cu Japonia;
✓ conservarea diferenţelor de natură culturală dintre ţările membre uniunii,
capabile să asigure, la nevoie, particularizarea managementului de tip european la
specificul concret al unei ţări;
✓ întărirea rolului instituţiilor europene pentru a face faţă provocărilor generate de
extinderea fără precedent spre est din anul 2004 şi ceea ce a urmat în anul 2007 când a
aderat Bulgaria şi România, urmată probabil mai târziu de aderarea Croaţiei şi a Turciei;
✓ analiza atentă, monitorizarea şi luarea în considerare în procesele decizionale pan-
europene a elementelor care marchează politica la nivel mondial, care pot
genera influenţe asupra managementului european precum: accentuarea manifestărilor
xenofobe, naţionaliste, extremiste; creşterea alarmantă a preţului petrolului; deprecierea
puternică a dolarului american şi valorizarea excesivă a monedei europene; modificarea
generală a mediului ambiant ca urmare a intervenţiei excesive a omului, a poluării, a
industrializării puternice; acutizarea concurenţei internationale şi chiar între statele
membre ale Uniunii Europene în anumite domenii considerate cheie pentru respectivele
economii;
✓ schimbarea de viziune în ceea ce priveşte pregătirea euromanagerilor, in
sensul identificării, dezvoltării şi utilizării abilităţilor manageriale care asigură
compatibilizarea strategiei companiilor europene cu performanţele si dezvoltarea
individuală a euromanagerilor;
✓ creşterea rolului leadershipului, considerat a avea o contribuţie :^:;sivă în
obţinerea performanţelor manageriale;
✓ schimbarea viziuni în privinţa controlului activităţilor desfăşurate de
marile companii europene, în sensul utilizării unor complexe strategii de control,
dintre care amintim: controlul personal centralizat; controlul democratic; controlul axat
pe rezultate; controlul cultural;
✓ gestionarea corectă a potenţialelor crize pe care le poate genera aderarea la
Uniunea Europeană pentru managementul firmelor din statele care au aderat în anul 2004
si în anul 2007.
Intrebări si probleme recapitulative:

 Explicaţi simbioza tradiţie-modernitate în managementul organizaţiilor din statele
membre ale Uniunii Europene.
 Analizaţi influenţele specificului cultural şi istoric asupra managementului practicat în
organizaţiile din statele membre ale Uniunii Europene.
 Analizaţi influenţele specificului social şi economic asupra managementului practicat în
organizaţiile din statele membre ale Uniunii Europene.
 Explicaţi, în contextul managementului comparat, următoarele concepte Uniunea
Europeană, state membre, state asociate, instituţii ale Uniiri Europene, piaţă europeană
unică, monedă europeană unică.
Activităţi aplicative:
❖ Analizaţi din punct de vedere economic si managerial încadrarea culturii şi a
managementului organizaţiilor din unele state membre ale Uniunii Europene in abordarea
managementului structurilor multiculturale elaborată de Geert Hofstede în funcţie de
particularităţile istorice, politice sociale, economice, geografice ale acestor.
❖ Analizaţi din punct de vedere economic şi managerial încadrarea cultură si a
managementului organizaţiilor din unele state membre ale Uniunii Europene în abordarea
diferenţelor culturale elaborată de Fons Trompenaars în funcţie de particularităţile istorice,
politice, sociale economice, geografice ale acestora.
❖ Identificaţi elemente specifice managementului european care pot fi recomandate spre
preluare organizaţiilor din România. Justificati alegerea şi arătaţi modul concret în care aceste
elemente pot fi adaptate şi aplicate în mod performant în cadrul acestor organizaţii.
❖ Analizaţi comparativ, în manieră echivalentă, organigrama generală a unei organizaţii
dintr-un stat membru al Uniunii Europene si organigrama generală a unei organizaţii din
România, evidentiind asemănările şi deosebirile, esenţiale din punct de vedere economic si
managerial.
❖ Explicaţi modul în care particularităţile cultural-istorice ale contextului european
influenţează, la nivel macro-social, elementele de natură social-economică, iar la nivel micro-
economic elementele de natură managerială şi culturală din organizaţiile statelor membre ale
Uniunii Europene.
Studiu de caz: Europa latină - realitate sau ficţiune? Analiză cultural - managerială
comparativă a ţărilor latine din Europa
Grupate în Sud-Vestul extrem al continentului (Spania şi Portugalia), izolate în Nord
(Belgia), plasate în Centrul Europei (Franţa, Elveţia), în Sud (Italia) sau mult departe spre Estul
continentului (România), ţările latine din Europa, în pofida nivelului foarte diferit de dezvoltare
economică, raportat la media europeană, respectiv foarte ridicat în Elveţia, Franţa, Italia, mediu
în Belgia, scăzut în Spania şi Portugalia şi foarte redus in România, au, mai mult decât s-ar putea
accepta la o primă analiză, foarte multe elemente culturale comune (religie, morală, istorie,
tradiţii, obiceiuri). Acestea generează şi particularităţi manageriale ale acestui spaţiu.
Pentru România, prezintă importanţă raportarea la celelalte ţări latine de pe continent,
pentru a-şi identifica şi valorifica la maximum atuurile culturale şi istorice care pot reprezenta
surse ale unui potenţial avantaj competitiv la nivel ţară.
Initiativa noastră, care face obiectul acestui studiu, este susţinută de cunoaşterea
realităţilor culturale, sociale, economice şi politice din Belgia, Elveţia, Franţa, Italia, Portugalia,
România şi Spania. În mod firesc, pentru acurateţe şi echilibru, vom face referiri la cercetări
clasice de management comparat, precum cele coordonate de profesorii Geert Hofstede şi Fons
Trompenaars.
Latinitatea europeană:
Belgia
Pentru a avea o idee despre Belgia (Belgie în flamandă, Belgique franceză) trebuie să nu
uităm celebrul Brugge (Bruges), berea produsă in abaţii şi celebra ciocolată. În mod surprinzător,
este cunoscută ca ţara primelor mari turnuri medievale din Europa (Gand), mult căutată de artistii
mereu în goană după surse de inspiraţie. Absenţa naţionalismului plasează Belgia într-o lumină
favorabilă în Europa, iar căutătorul de istorie şi cultură găseşte serenitate în Ardeni, linişte în
oraşele medievale şi tradiţii precum broderia manuală şi fabricarea artizanală a băuturilor
alcoolice.
Elveţia
Elveţia (Schweiz în germană, Suisse în franceză, Svizzera în italian Svizzra în romanşă),
în ciuda clişeelor - irezistibila ciocolată, cocosii ornamentali din lemn, celebra Heidi, bancherii
lipsiţi de umor, e plină de surprize. „Arome" germane, franceze şi italiene de natură culturală,
istorică şi culinară se amestecă aici de secole. Ţară scumpă, Elveţia te ajută să înţelegi cum pot
convieţui în inima Europei popoare vechi şi noi, duşmane sau prietene, după cum a fost şi istoria
continentului.
Franţa
De o excepţională diversitate natural-geografică, cea mai mare ţară din vestul Europei,
Franţa îmbie prin plajele din vest şi sud, prin Alpi sau Masivul Central, sau prin podgoriile
celebre din regiunea Bordeaux. De secole, Franţa a primit mai mulţi imigranţi decât orice altă
ţară europeană. De la vechii celţi şi romani până la cei sosiţi recent din vechile colonii din
Indochina şi Africa, aceste popoare au introdus noi elemente culturale, toate contribuind la
conturarea unicei şi diversei civilizaţii franceze astăzi.
Italia
Italia este vibrantă şi seducătoare. Are stil, bucătărie fină, vinuri delicioase si monumente
create în mai mult de două mii de ani. Mediterana aduce un plus de farmec şi culoare.
Dezvoltarea economică din ultimele decenii a transformat ţara în sensul unui exces industrial, al
poluării urbane şi al imului permanent al construcţiilor.
Portugalia
Vechea Lusitanie oferă mai mult decât plaje şi vinuri bune. Uniunea Europeană a adus
Portugaliei progres economic şi a îndepărtat-o de farmecul fostelor colonii. Cu mici influenţe
marocane şi manueline, Portugalia rămâne ţara europeană cea mai ancorată în tradiţiile
economice ale secolelor trecute, agricultura şi comerţul.
România
Cu un peisaj natural de invidiat, cu o cronică subdezvoltare economică, cu dorinţa de a
depăşi impasul social şi cultural actual, România este ţara castelelor medievale, a bisericilor
pictate şi a satelor pline de farmec. Ţară latină situată la porţile Orientului, o naţiune majoritar
ortodoxă, România este un mic miracol.
Spania
Fiecare regiune a Spaniei îşi conservă cu mândrie moştenirea culturală, iar unele precum
Catalonia şi Ţara Bascilor manifestă un puternic spirit de independenţă. „El Camino" spre
Santiago de Compostela afirmă puternic rolul revelator al religiei în societatea spaniolă, iar
turiştii, mai numeroşi anual decât localnicii, caută paella, flamenco, vestigii maure, universităţi
celebre şi umbra lui Gaudi.
Individualism/colectivism:
Rădăcinile intense şi adânci ale culturilor naţionale permit supravieţuirea pentru mult
timp a diferenţelor dintre ţări în ceea ce priveşte dimensiunea culturală individualism/
colectivism. Relaţia puternică dintre venitul naţional pe locuitor şi individualism este de
necontestat. De altfel, ţările care au atins o anumită dezvoltare economică au înregistrat o
tendinţă certă spre individualism. Ca urmare a unei interesante convergenţe spre individualism,
sub influenţa dezvoltării economice accentuate, reiaţiile dintre individ şi grup sunt diferite în
ţările pe care le analizăm. Mai mult, ele se modifică adesea, împreună, în sensuri opuse, astfel
încât diferenţele dintre ţări nu numai că rămân neschimbate, dar chiar se accentuează.
Tabel 4.2 Individualism:

Nr. Caracteristici Tări în care se manifestă Forme de manifestare
crt.
Belgia Elveţia Franţ Italia Portugali România Spania predilectă

a a
1 Oamenii se X X X X X X X Pregătire profesională.

îngrijesc de Activităţi economice
sine şi de derulate în firme care
propria aparţin familiei „mari".
familie.
2 Tinerii X X X X Reuşita
gândesc în individuală este regulă.
termeni de
„eu".
3 Delictul X X X X X Disociere rapidă de cel
conduce la care a greşit foştilor
vinovăţie şi la „tovarăşi".
pierderea
respectului
celorlalţi.
4 Scopul X X X X X Limbi străine de
educaţiei este circulaţie internaţională
de a învăţa cunoscute mai ales de
cum să înveţi. tineri şi de persoane
educate.
5 Diploma X X X X X X Importanţa titlurilor

măreşte ştiinţifice (doctor,
venitul academician). Numărul
economic şi de studenţi în creştere
respectul faţă atât în ţară cât şi în
de persoană. străinătate (universităţi
de prestigiu).
6 Relaţia patron- X X X X X Fiecare parte îşi „apără"
salariat este un interesul, sub forma
contract care unui contract reciproc
se bazează pe avantajos.
avantaj
reciproc.
7 Managementul X X Ponderea mare a
este autocrat. deciziilor individuale
adoptate la niveluri
ierarhice de vârf, chiar
şi pentru probleme
curente, care pot fi
delegate.
8 Sarcina este x x „Fiecare cu bucăţica
mai lui!" Activităţile
importantă comune sunt rare.
decât relaţia.
9 Interesele x x x x Înfiinţarea de
individuale întreprinderi mici şi
predomină mijlocii.
asupra celor
de grup.
10 Este de x Libertatea presei, a
aşteptat ca întâlnirilor, a
nimeni să nu exprimării, greu
aibă o opinie dobândite.
proprie.
11 Rolul restrâns x x x x x Privatizare accentuată şi
al statului în de succes. Ponderea
sistemul redusă a statului în
economic. sectorul economic.
12 Economii x Crearea unei clase
bazate pe foarte bogate.
interese Influenţarea
individuale. legislativului şi a
executivului.
13 Ideologiile de x x x x x x Şanse egale pentru toţi.
libertate Stimularea iniţiativei
individuală private.
predomină
asupra celor
de
egalitate.
Tabel 4.3 Colectivism

Nr. Caracteristici Ţări în care se manifestă Forme de manifestare
crt. predilectă
Belgia Elveţia Franţa Italia Portugalia România Spania
1 Identitatea x x x x x Clasa medie în creştere

este ca pondere în totalul
influenţată de populaţiei.
mediul social
căruia îi
aparţin
cetăţenii.
2 Comunicarea x x x x x Petrecerea timpului
în interiorul liber împreună
grupului este (excursii, vizite).
intensă.
3 Relaţia x x Puţine conflicte între
patron- patroni şi salariaţii din
salariat este firmă.
percepută în Obiceiurile sunt comune
termeni (şi pentru manageri şi
morali, ca o pentru executanţi).
legătură de
familie.
4 Diploma x Diploma de tip MBA
condiţionează care facilitează acest
accesul într-un acces în organizaţii în
grup cu statut care predomină
superior. caracteristicile
colectivismului.
5 Managemen- x Firme din agricultură.
tul este Firme din domeniul
participativ. serviciilor.
6 Deciziile de X X Criterii ambigue

angajare iau în (subiective) de angajare.
considerare Sistemul de „relaţii"
subgrupul de foarte puternic. Nu
interese ale contează ce ştii,
salariatului. contează pe cine ai în
¨spate".
7 Interesele X X X Asocierea familiilor
colective apelată pentru
predomină depăşirea unor situaţii
asupra celor de criză.
individuale.
8 Viaţa X X Două, chiar trei

particulară generaţii în aceeaşi
este dominată locuinţă. Grupuri
de grup. socio-profesionale
puternice.
9 Rolul X Peste 50% din PIB este
dominant al obţinut în firme ale
statului în statului. Legislaţia
sectorul economică şi fiscală în
economic. avantajul firmelor
statului.
10 Putere X Sponsorizări ale
politică partidelor politice de
exercitată de către oameni de afaceri
grupuri de influenti. Interesele de
interese. partid primează fată de
cele economice si
sociale.
Distanţa mare faţă de putere / distanţa mică faţă de putere:

Dependenţa faţă de putere (distanţa faţă de putere) s-a redus de-a lungul ultimelor decenii
în toată lumea. Pe plan individual, în acest spaţiu latin european, dependenţa faţă de putere este
mai redusă decât era în urmă cu una sau două generaţii. Emanciparea, oportunităţile
educaţionale, schimbările pe plan politic care au avut loc în ultimele decenii, sunt fenomene care
au aceeaşi finalitate, reducerea distanţei faţă de putere. Numărul de locuitori şi nivelul veniturilor
acestora reprezintă pentru ţările analizate, alţi factori de care depinde această dimensiune
culturală.
Tabel 4.4 Distanţă mică faţă de putere
Nr. Caracteristic Tări în care se manifestă Forme de
crt. i manifestare predilectă
Belgi Elveţi Franţ Italia Portugalia România Spania

a a a
1 Inegalităţile x x x x Acces egal la educaţie,

dintre oameni la crearea unei firme.
trebuie să fie
minimizate.
2 Copiii îi x x x Respectul faţă de
tratează pe părinţi este în scădere.
părinţi ca pe
egalii lor.
3 Descentraliza x x x x x Privatizarea unei părţi
rea importante di-
economică capacităţi în
accentuată fz-xo+q
(puternică). sectoarele economice.
4 Diferenţe x x x x x Reducerea
mici de numărului de
venituri între niveluri
niveluri ierarhice.
ierarhice Pregătire
diferite din profesională
organizaţii. apropiată.
5 Privilegiile x x x x x x Respectarea
şefilor nu sunt legislaţiei
bine privite. generează
eliminarea
privilegiilor.
6 Clasă de x x x x x Stabilitate economică şi
mijloc socială. Iniţiativă
numeroasă. privată.
7 Toţi cetăţenii x x x x x x Legislaţie completă,

trebuie să fermă, bine aplicată.
aibă drepturi
egale.
8 Modul de a x x x x x Legislaţia se adaptează
schimba „din mers" evoluţiilor
sistemul contextuale din
politic este economie, politică,
cel al societate.
schimbării
legilor.
9 Guvernare x x x x x x Guvernare de coaliţie.
pluralistă
bazată pe
rezultatul
alegerilor.
10 Religiile x x x x x x Implicarea socială
predominante puternică a bisericii
subliniază catolice şi a instituţiilor
egalitatea. adiacente.
11 Teoriile x x x x x Performanţele
managerilor organizaţiilor private
se sunt generate în egală
concentrează măsură de talentul
asupra rolului managerilor şi de
salariaţilor. efortul salariaţilor.
Tabel 4.5. Distanţă mare faţă de putere

Nr. Caracteristic Tări în care se manifestă Forme de
manifestare predilectă
crt. i
Belgi Elveţi Franţ Italia Portugalia România Spania

a a a
1 Inegalităţile x x Polarizare socială

dintre oameni accentuată.
sunt de
asteptat si de
dorit
2 Oamenii cu x x Puterea decizională
putere redusă apartine managerilor de
trebuie să varf.
depindă de
cei puternici
3 Părintii isi x x Puterea exemplului.
educă copiii Exemple de succes.
să fie docili.
4 Initiativele x x Gerontocratie. Lipsa

trebuie să initiativei tinerilor.
vină de la
sefi,
profesori,
părinti.
5 Centralizare x Mentinerea proprietătii
economică de stat.
dominantă.
6 Diferente x x Pregătire profesională

mari de diferită a celor ce ocupă
venituri intre pozitii ierarhice
niveluri superioare si membri ai
ierarhice organizatiilor.
diferite din
organizatie.
7 Subordonatii x x Neimplicarea
asteaptă să li salariatilor in
se spună ce problemele decizionale
trebuie să ale organizatiilor in
facă care lucrează.
8 Şeful ideal x x x Vechimea mare în post
este un a şefilor.
autocrat
binevoitor.
9 Privilegiile x x x Ascensiunea pe ierarhia
şefilor sunt organizaţiei în funcţie
cunoscute şi de vechime şi mai puţin
acceptate. în funcţie de
performanţe.
10 Cel ce deţine x x Rezistenţă la
putere este schimbare.
drept şi bun.
11 Clasa de x x x Relativă instabilitate

mijloc este economică şi socială.
redusă. Iniţiativă privată
redusă.
12 Cei de la x x Polarizare
putere au socială
avuţii. accentuată.
13 Oamenii x x Opulenţa clasei bogate.

puternici
încearcă să
pară cât mai
impresionanţi
posibil.
14 Modul de a x x x x x x x Cel de-al Doilea Război
schimba un Mondial. Revoluţia
sistem politic Română din 1989.
este acela al
schimbărilor
oamenilor
(revoluţie).
15 Ideologiile x x x x Doctrinele politice.

politice Relaţiile „ascunse"
dominante dintre patronate şi
subliniază şi sindicate.
folosesc lupta
pentru putere.
16 Teoriile x x x Legislaţia privind
managerilor contractul de
se management la firmele
concentrează de stat. Stilul autoritar
asupra rolului demanagement.
managerilor.
Evitarea puternică a incertitudinii/evitarea redusă a incertitudinii:

Corelaţia dintre indicele de evitare a incertitudinii şi gradul de dezvoltare economică a
devenit evidentă în ultimele decenii în întreaga lume. Caracteristicile locului de muncă, tradiţiile
culturale, religia, legislaţia s u n t alte elemente care influenţează această dimensiune culturală.
Agresiunile politice, economice, sociale suferite de ţările studiate în perioada celui de-ai Doilea
Război Mondial au generat pe scară largă stres şi anxietate. Intensitatea acestora a scăzut treptat,
ceea ce a generat modificări a dimensiunii studiate. Evitarea incertitudinii creşte în prezent
datorită unor cauze complexe şi a evoluţiilor economice şi sociale care se derulează Europa.
Tabel 4.6 Evitarea puternică a incertitudinii

crt. predilectă
1 Incertitudinea x x x Compartimente de
este percepută planificare. Stabilitate
ca un pericol monetară. Sindicalizarea
şi trebuie salariaţilor în creştere.
eliminată.
2 Este preferat x x x Diferenţe mari între
modul de teorie şi practică în
învăţare cu diferite domenii de
programe activitate. Inflexibilitate
analitice. în gândire şi în acţiunea
educaţională.
3 Profesorii, x x x Iniţiativă slabă din
şefii au partea elevilor,
răspunsuri studenţilor,
pentru orice subordonaţilor.
problemă.
4 Nevoi de x x x x x Evitarea neînţelegerilor,
reguli precise, pericolelor.
detaliate.
5 Timpul x x x x x Eficienţă şi eficacitate în
înseamnă afaceri.
bani.
6 Nevoia de a x x x x x Seriozitate, abordarea
munci matură a relaţiilor de
susţinută. afaceri.
7 Precizia şi x x x Derularea fără sincope a
punctualitatea activităţilor economice.
apar de la sine Implicare efectivă a
şi sunt salariaţilor în obţinerea
necesare. performanţelor
economice ale firmelor
în care lucrează.
8 Rezistenţă x x x x Imobilism managerial.
mare la nou.
9 Protestul x x x x Instituţii puternice.
cetăţenilor Legalitate.
trebuie
suprimat.
10 Extremism, x x x x Relaţiile tensionate,
lege, ordine. uneori în Italia şi
Spania.
11 Adversarii x x x x x Rectitudine morală

politici nu pot
fi în particular
prieteni.
Tabel 4.7 Evitarea redusă a incertitudinii

Nr. Caracteristic Ţări în care se manifestă Forme de manifestare
crt. i predilectă
Belgia Elveti Franţa Italia Portugali România Spania

a a
1 Incertitudinea x x x x Pondere redusă a
este un salariaţilor sindicalizaţi,
concept culturi agricole
normal al compromise, secetă
vieţii şi se accentuată, suprafeţe
aşteaptă să agricole întinse.
apară oricând.
2 Nu trebuie să x x Legislaţie incompleta si
existe mai interpretabila. Procese
multe reguli indelungate.
decât cele
stricte
necesare.
3 Timpul este x x x Tergiversarea şi

un mijloc de amânarea reformelor
orientare. economice.
4 Precizia şi x x x Începerea, de obicei, cu

punctualitatea întârziere a şedinţelor.
trebuie să se
înveţe.
5 Competenţe x x x x x Cunoaşterea legislaţiei.

ridicate ale Instituţii în slujba
cetăţeanului cetăţeanului.
în raport cu
activităţile.
6. Acceptarea x x x Lipsă de fermitate a

protestului instituţiilor statului.
cetăţeanului. Instabilitate legislativă.
7 Toleranţă, x x x x Relaţii normale cu

moderaţie. statele vecine.
Acceptarea
minorităţilor.
8 Internaţiona- x x Reconcilierea
lism, postbelică.
integrarea
minorităţilor.
9 Adversarii x x x Cameleonism politic
politici pot fi manifestat mai ales în
în particular Parlament.
prieteni.
10 Munca x x Mobilizare sporadică

susţinută doar pentru depăşirea unor
la nevoie. crize temporare sau
pentru „imaginea din
afară" a ţării.
Feminitate / masculinitate:
Evoluţia economică, socială şi politică a diverselor ţări în ultimele decenii a evidenţiat o
tendinţă de accentuare a caracterului de masculinitate în ţări care acesta se manifestă deja.
Reciproca este adevărată, în sensul că si ţările de tip feminin au devenit mai feminine. Structura
forţei de muncă pe sectoare de activităţi, starea mediului înconjurător, evoluţia tehnologiilor
afectează vizibil, în ţările analizate, valorile puse în legătură cu aceasta dimensiune culturală.
Evoluţia demografică a acestor ţări în următoarele cinci decenii, marcată de reducerea
populaţiei cu până la 20% faţă de anul 2000, conduce la certitudinea că vor exista relativ puţini
oameni tineri. În aceste conditii, odată cu orientarea economiei spre sectorul terţiar, populaţia cu
medie mai mare de vârstă decât în prezent va produce o certă modificare către vale predominant
feminine.
Tehnologia avansată, revoluţia informaticii, vor determina în continuare automatizarea
unor activităţi care generează reduceri de posturi sau chiar de funcţii. Indiferent însă de aceasta,
vor rămâne, în ţările analizate, locuri de muncă şi activităţi care, prin natura lor, nu pot fi
automatizate. Ne referim la servicii de pregătire a resurselor umane, la activităţi care satisfac
criterii de utilitate, frumosul, moda, la securitate, siguranţă, apărare, ordre publică, la servicii de
relaţionare umană (consiliere, companie, ajutorare). Tendinţa spre feminitate devine astfel mai
evidentă.
Tabel 4.8 Feminitate

crt. predilectă
1 Valorile X X X X Armonie în societate.
dominante în Respect pentru ceilalţi.
societate sunt Normalitate în relaţiile
grija pentru dintre oameni.
ceilalţi, oamenii,
relaţiile cordiale.
2 Sensibilitate, X X X X Salutul cordial.

preocupare Ajutor reciproc.
pentru menţine-
rea relaţiilor.
3 Compasiune, X X X X X Organizaţii
simpatie pentru neguvernament ale
slab. puternice.
4 Managerii X X X X X Management
folosesc intuiţia participativ.
şi caută
consensul.
5 Egalitate, X X X X X X Legislaţie a muncii
solidaritate, puternică şi adecvată.
calitatea
condiţiilor de
muncă.
Tabel 4.9 Masculinitate

Nr. Caracteristici Tări în care se manifestă Forme de
crt. manifestare
predilectă
1 Valorile X X X Clasa bogată

dominante în reprezintă un
societate sunt exemplu de urmat.
succesul,
prosperitatea.
2 Preocupare X X X Avantajele personale
accentuată obţinute numai prin
pentru bani, încălcarea legilor.
prosperitate.
3 Aroganţă, X X Management
duritate, autocrat.
ambiţie.
4 Simpatie pentru X X Exemple de urmat:
puternic. SUA, Japonia sau
întreprinzători
celebrii.
5 Eşecul este un X X Concurenţa mare

dezastru. pentru liceele cu
pregătire teoretică şi
lipsă de interes
pentru cele
vocaţionale
Nereuşita la
facultăţile de stat
comparativ cu cele
private.
6 Managerii iau X X Slaba utilizare a
decizii şi sunt sistemelor şi
autoritari. metodelor de
management care
presupir participarea
salariaţilor la
stabilirea şi
realizarea
obiectivelor.
7 Echitate, X X X X X Loialitate in afaceri.
competiţie.
Viziunea asupra timpului - abordarea pe termen scurt/ abordarea pe termen lung:

Influenţată la origine de dimensiunea de evitare a incertitudinii, abordarea asupra
timpului se ocupă, în ultimă instanţă, de modul în care în diverse societăţi se caută şi se
intenţionează să se respecte „adevărul", tradiţia, legea. Ca regulă, culturile caracterizate prin
evitarea puternică a incertitudinii au o credinţă accentuată în adevăr, iar culturile în care se
acceptă incertitudinea adoptă o poziţie mai relativistă faţă de adevăr. Adevărul generează
„virtute", iar aceasta este interpretată în mod diferit de religie şi de legislaţie.
In ultimele decenii, în Europa, preocuparea pentru adevăr a încetat să mai fie un element
de valoare şi s-a transformat într-o responsabilitate (a guvernului, a instituţiilor statului, a
indivizilor). Ca atare, ceea ce este adevărat sau ceea ce este drept este mai puţin important decât
ceea ce se derulează pe bază de previziune în economie sau societate. Deplasarea de la orientarea
pe termen scurt spre abordarea pe termen lung este dorită nu numai din punctul de vedere al
creşterii economice, dar şi pentru "supravieţuirea" într-o lume cu riscuri naturale nelimitate, dar
cu o populaţie in continuă creştere.
Tabel 4.10 Orientare pe termen scurt

crt. predilectă
1 Respect pentru x x x x x x x Modul de petrecere a

tradiţii. sărbătorilor.
Practicile religioase.
2 Respect pentru x x Statutul social impune
obligaţii sociale anumite reguli (de
şi statut social, locuire, de
indiferent de vestimentaţie,de
preţ. ambient).
3 Se aşteaptă x x Preocupare exagerată
rezultate rapide. pentru profit imediat.
Lipsa viziunii de
perspectivă.
4 Se ţine pasul cu x x x Automobile de lux,
„moda". locuinţe de lux, mobilier
de lux.
5 Fonduri reduse x x Ponderea mare a
pentru investiţii. cheltuielior pentru hrană
şi locuinţă în total
venituri.
6 Siguranţă şi x x x Dificultatea găsirii unui
stabilitate loc de muncă, mai ales
personală. pentru absolvenţii de
universităţi.
Tabel 4.11 Orientarea pe termen lung

crt. predilectă
1 Respect in x x x x Traditiile se imbina cu

anumite limite, modernitatea, adaptarea
pentru obligatii traditiilor la contextul
sociale si statut modern.
social
2 Fonduri mari x x x x x Dezvoltarea infra-
pentru investiţii. structurii economice.
Investiţii mari în
educaţia culturală.
3 Perseverenţă x x Admiterea în NATO şi
spre rezultate pe UE.
termen lung.
4 Autosugestio- x x x x x Planificare pentru
nare, consens activităţile viitoare.
pentru atingerea Preocupare pentru
unui scop succesul de perspectivă
esenţial. şi nu cel imediat.
Comparaţii culturale:
Cacteristicile culturale ale celor cinci dimensiuni studiate precum şi formele de
manifestare cele mai evidente ale acestora ne conduc spre concluzia că există în egală măsură
atât asemănări, cât şi deosebiri între şapte ţări studiate. La modul general, asemănările sunt
generate de originea latină comună a limbilor şi de unele elemente religioase comune,
deosebirile provin din evoluţia istorică diferită şi mai ales din perioada celor cinci decenii.
Detaliem în continuare cele mai importante aspecte care derivă din compararea caracteristicilor
dimensiunilor culturale prezentate pentru ţările latine din Europa.
• Dimensiunea culturală individualism/colectivism ne confirmă că, deşi pentru toate
ţările studiate se întâlnesc elemente specifice ambelor laturi, individualismul este mai
pregnant în ţările puternic dezvoltate, cu tradiţii democratice (Belgia, Elveţia, Franţa,
Italia), iar elemente specifice colectivismului, deşi în descreştere ca intensitate, se
întâlnesc în ţările mai sărace şi în evoluţie economică evidentă (Portugalia, România,
Spania).
• Dimensiunea culturală distanţă mare faţă de putere /distanţa mică faţă de putere
este în mod firesc asociată celei precedente. Ca atare, în Portugalia, România, Spania se
manifestă cu precădere elemente specifice distanţei mari faţă de putere, în timp ce în
celelalte predomină elemente specifice distanţei mici faţă de putere.
• Dimensiunea culturală evitarea puternică a incertitudinii / evitară redusă a
incertitudinii reflectă fidel nivelul de dezvoltare economică şi posibilele strategii pe
termen lung ale ţărilor studiate. Ţările dezvoltate işi continuă eforturile pentru evitarea
puternică a incertitudinii şi minimizarea riscurilor induse de un viitor greu de anticipat,
iar celelalte ţări (mai ales Portugalia şi România) întâmpină dificultăţi şi reuşesc cu greu
să evite incertitudinea.
• Dimensiunea culturală feminitate/masculinitate diferenţiază vizibil ţările studiate.
Deşi predomină în toate ţările elemente masculinitate, totuşi, acestea sunt mai evidente în
ţările care au de recuperat diferenţe mari economice şi sociale (Portugalia şi Romania mai
ales, Spania mai puţin), în timp ce în celelalte se manifestă şi elemente concrete de
feminitate.
• Dimensiunea culturală abordarea asupra timpului evidenţiază foarte bine, prin
comparaţie, diferenţele dintre ţările latine din Europa. Abordarea pe termen lung este
specifică ţărilor dezvoltate, iar abordarea pe termen scurt este predominantă în Portugalia şi
România.

1. Analizaţi asemănările şi deosebirile culturale dintre ţările analizate.
2. Identificaţi şi comentaţi cauzele care generează existenţa asemănarilor şi deosebirilor culturale
dintre aceste ţări.
3. Care consideraţi că va fi evoluţia acestor ţări (fiecare în parte, şi in ansamblu) din punctul de
vedere al abordării culturale elaborate de Geert Hofstede, în următorii cinci ani. Argumentaţi
răspunsul.
Anexe:
• Religia europeană: creştinismul
Creştinismul este a doua mare religie revelată, fundamentată pe credinţa în Dumnezeu şi
întemeiată pe învăţătura, persoana şi viaţa lui lisus Hristos, numit şi Mesia (Mântuitorul). Ca
urmare, creştin înseamnă adeptul învăţăturii lui lisus Hristos.
Naşterea creştinismului a fost cel mai important eveniment al istoriei universale pe care a
influenţat-o definitiv. Creştinismul s-a născut în partea orientală a Imperiului roman, în secolul I
al erei noastre, era creştină. El s-a făcut cunoscut graţie discipolilor lui lisus şi unor texte
elaborate în primele secole ale erei creştine. Vechiul Testament, prima parte a Bibliei, prezintă
seminţia lui David în care se va naşte lisus, precum şi legământul său cu Dumnezeu. El
prevesteşte, de mai multe ori, venirea lui Mesia. Noul Testament, a doua parte a Bibliei, alcătuită
din 27 de scrieri, reprezintă bazele învăţăturii creştine. În centrul învăţăturii creştine se află viaţa
lui Iisus, cu cele patru momente principale: Buna Vestire, Naşterea, Calvarul şi Invierea, dar mai
ales predicile şi pildele Sale.
Dogma creştină are câteva idei fundamentale şi anume: iminenţa venirii impărăţiei lui
Dumnezeu, care este aproape şi care reprezintă Vestea cea Bună adusă de Mesia oamenilor; ideea
Treimii (Trinităţii), prima mare taină a creştinismului; iubirea lui Dumnezeu pentru oameni;
iubirea aproapelui, a oamenilor, în general; credinţa în lisus Hristos, întrupat în om; mântuirea,
adică răscumpărarea păcatelor, realizată prin intermediul botezului şi prin impărtăşanie; credinţa
în învierea lui lisus. Esenţa învăţăturii lui lisus este cuprinsă în Predica de pe Munte, în care El a
cerut oamenilor să se comporte ca fii ai lui Dumnezeu, iertându-se unii pe alţii.
• Europa noastră:
"...Europa are, în istoria sa, un mare patrimoniu pe care trebuie să-l fructifice, un
patrimoniu ce nu trebuie risipit, pentru că reprezintă încă cel mai mare tezaur de cultură şi de
cunoaştere acumulat de umanitate.
Din păcate, nu există experienţe sau reţete prefabricate pentru atingerea acestui obiectiv.
Nu ne rămâne decât să pornim de la rătăcirea de astăzi pentru a încerca să depăşim dispersarea
cunoştinţelor şi a culturilor, pentru a învinge acest Turn Babel al limbilor în căutarea unui limbaj
comun, a unui dialog tot mai necesar construirii viitorului nostru comun. Nu ne putem cantona în
trecut, nu mai sunt de ajuns reţetele confecţionate în secolul ce s-a scurs. Europa reprezintă
marea ocazie de a rediscuta acest trecut, de a-l confrunta cu experienţele altora, de a ne elibera
definitiv de eredităţile care, născute pentru a ne uni, dimpotrivă, ne-au divizat.
Niciun conducător şi niciun popor n-ar putea, de unul singur, s ă abandoneze trecutul şi
să construiască viitorul: acest lucru îl pot face însă popoarele şi guvernele europene lucrând toate
împreună. De aceea, Europa este necesară: singuri nu putem găsi noua cale. Singuri nu ştim sa
abordăm nici măcar cele mai elementare probleme ale prezentului începând cu cea mai mare
dintre ele: relaţia cu popoarele din jurul nostru care privesc spre noi pentru a-şi construi propriul
viitor politic şi economic (Romano Prodi).
• Uniunea Europeană: o cronologie
Sărbătorită in fiecare an pe data de 9 Mai în toate ţările Uniunii Europene, Ziua Europei
este considerată punctul de pornire al construcţiei europene. Pe 9 mai 1950 Ministrul de externe
al Franţei, Robert Schuman, propunea un plan bazat pe o idee simplă: punerea sub control comun
a industriilor de război ale Franţei şi Germaniei, astfel încât, niciunul dintre aceste state să nu se
mai poată pregăti în secret de război. Ideea, la care au aderat şi Italia, Belgia, Olanda şi
Luxemburg, a stat la baza celei dintâi Comunităti Europene. Succesul acestui proiect constă nu
numai în armonizarea aspiraţiilor tuturor statelor membre, dar şi în afirmarea valorilor comune
de pace, progres şi solidaritate.
In prezent, obiectivul Uniunii Europene este să construiască o Europă care să respecte
libertatea şi identitatea tuturor popoarelor care o alcătuiesc. Europa îşi poate controla destinul şi
va putea juca un rol important pe plan mondial numai unind aceste popoare.
Uniunea Europeană de astăzi este rezultatul efortului de cooperare început cu peste o
jumătate de secol în urmă în încercarea de a reconstrui un continent distrus de război, punând
bazele unei vieţi sigure şi prospere. Obiectivele declarate ale Uniunii Europene confirmă vocaţia
globală şi latura profund umană a proiectului european: promovarea progresului social şi
economic, afirmarea identităţii europene pe scena internaţională, instituirea cetăţeniei europene,
realizarea unui spaţiu al libertăţii, securităţii şi justiţiei.
Guvernele Franţei şi Germaniei au acceptat, la 9 mai 1950, propunerea formulată de
Robert Schuman sub forma unei declaraţii publice. Aceasta era fundamental diferită de soluţiile
anterioare de unificare a Europei, prin inglobarea ideii pragmatice a lui Jean Monnet, pe atunci
responsabil în guvernul francez cu planificarea reconstrucţiei ţării, şi anume, participarea celor
două state, cu poziţii egale, în cadrul unei noi entităţi care să coordoneze iniţial industriile
cărbunelui şi oţelului din cele două ţări, dar şi să pună bazele unei viitoare federaţii europene.
Declaraţia afirma o serie de principii, printre care: construirea Uniunii Europene în mod treptat,
nu dintr-o dată sau conform unui plan unic, ci pe baza unor realizări practice şi a unei solidarităţi
reale; eliminarea animozităţilor dintre Franţa şi Germania, astfel încât orice acţiune să privească,
în primul rând, aceste două ţări, dar să rămână deschisă oricăror alte ţări europene care
împărtăşesc aceleaşi scopuri; punerea sub controlul unei autorităţi comune a producţiei franceze
si germane de cărbune şi de oţel; ridicarea nivelului de trai şi constituirea unei comunităţi
europene prin fuzionarea intereselor economice ale celor două ţări; respectarea obligatorie de
către cele două ţări a deciziilor autorităţii comune. Această „Inaltă Autoritate" era compusă din
persoane independente, cu statut de egalitate, deciziile sale fiind impuse părţilor.
În aprilie 1951 s-a semnat Tratatul de constituire a primei comunitati europene -
Comunitatea Europeană a Cărbunelui şi Oţelului, tările fondatoare fiind Franţa, Germania,
Belgia, Olanda, Luxemburg şi Italia. Procesul de consolidare a cooperării europene s-a împlinit
prin înfiinţarea Comunităţii Economice Europene şi a Euroatom, în baza Tratatului de la Roma,
din 1957. Comunităţile europene au demonstrat că procesul de cooperare în plan economic este
posibil, iar statele membre sunt hotărâte să investească pentru realizarea acestuia. Integrarea
economică s-a consolidat prin politici comune în agricultură, comerţ, probleme de interes
regional, sau în domeniile social, al cercetării, al educaţiei sau al cooperării cu lumea a treia.
Deşi slăbită de cele două şocuri petroliere din anii 1972 si 1979, Comunitatea Economică
Europeană a rezistat tendinţelor centrifuge, consolidându-şi coeziunea prin introducerea unui
Sistem Monetar European, în anul 1979. Piaţa Comună a devenit un proiect distinct la începutul
anilor 1980, când statele europene au adoptat un program de acţiune, o Cartă Albă, care punea
bazele unei pieţe unice europene. Pentru aceasta, Comunitatea Economică Europeană a adoptat,
în anul 1985, Actul Unic European, intrat în vigoare în anul 1987, care a sporit eficienta
procesului decizional la nivelul Consiliului European, introducând noţiunea de majoritate
calificată, în locul procedurii de decizie prin unanimitate, ceea ce privea aspectele legate de piaţa
unică.
Toate acestea au netezit, treptat, calea către uniunea economică si monetară, proiect lansat
în anul 1989 şi continuat cu uniunea monetară, care a devenit realitate în anul 1999, odată cu
adoptarea monedei Euro de către 11 state membre ale uniunii şi introducerea efectivă în
circulatie a acestei monede în anul 2002. Numărul statelor membre a crescut in mai multe etape.
În anul 1973, celor şase membri fondatori li s-au alăturat Marea Britanie, Irlanda şi Danemarca;
în anul 1981 Grecia; Spania si Portugalia în anul 1986, iar în anul 1995 Austria, Finlanda şi
Suedia. În 2004, au devenit membre ale Uniunii Europene alte zece state: Estonia, Letonia,
Lituania, Malta, Polonia, Republica Cehă, Slovacia, Slovenia şi Ungaria.
Tratatul privind Uniunea Europeană (Maastricht), intrat în vigoare în anul 1993, a lărgit
sfera de acoperire a construcţiei europene de la zona economică la uniunea politică. Astfel,
tratatul abordează, pe lângă uniunea monetară, ideea acreditării de noi politici comune, noţiunile
de cetăţenie europeană şi de politică externă şi de securitate comună. Activitatea Uniunii
Europene este ilustrată prin cei trei piloni, pe care îi descriem în continuare:
➢ Primul pilon îl reprezintă Comunităţile Europene şi se referă la numeroase domenii: cele
patru libertăţi fundamentale, agricultura, transporturile, concurenţa, uniunea economică şi
monetară, coeziunea economică şi socială, educaţia, formarea profesională, ocuparea
forţei de muncă, sănătatea publică, protecţia mediului, cercetarea, dezvoltarea
tehnologică, imigraţia, azilul, cooperarea judiciară în materie civilă. În aceste domenii,
instituţiile comunitare au putere legislativă, pentru că statele membre le-au delegat
anumite competenţe, care reprezintă, în unele cazuri, însemne ale suveranităţii naţionale,
precum emiterea monedei sau semnarea de tratate internaţionale. Activitatea din cadrul
acestui prim pilon are la bază principiul subsidiarităţii, conform căruia, comunitatea
intervine exclusiv în domeniile în care acţiunea la nivel comunitar se dovedeşte mai
eficientă decât acţiunile derulate la nivel naţional. Cu toate acestea, comunitatea are
competenţă exclusivă în anumite domenii, precum politica în domeniul concurenţei sau
politica economică şi monetară.
➢ Al doilea pilon îl reprezintă Politica externă şi de securitate comună şi a fost creat pentru
a derula activităţi de menţinere a păcii şi de consolidare a securităţii internaţionale.
Deciziile sunt adoptate, în principal, la nivel interguvernamental.
➢ Al treilea pilon îl reprezintă Cooperarea poliţienească şi judiciară în materie penală şi se
referă la cooperarea interguvernamentală din aceste domenii, în special lupta împotriva
noilor ameninţări la nivel internaţional: terorismul, traficul de droguri, traficul de
persoane. Aceste domenii devin din ce în ce mai importante, odată cu intensificarea
procesului de circulaţie liberă a persoanelor pe teritoriul Uniunii Europene şi a afirmării
noţiunii de cetăţenie europeană.
Procesul declanşat în Europa de Est, după căderea zidului Berlinului si dezmembrarea
blocului comunist, a creat un nou context politic european. Banca Europeană pentru
Reconstrucţie şi Dezvoltare şi Uniunea Europeană, prin programul Phare, au furnizat sprijin
financiar pentru noile democraţii din Europa Centrală şi de Est. S-au încheiat acorduri de
asociere cu 13 state din zonă - dintre care 12 au devenit deja membre ale Uniunii, Turcia abia a
deschis negocierile de aderare. În anul 1993, Consiliul European a dat curs aspiraţiilor acestor
state de a deveni membre ale Uniunii, stabilind cerinţele pe care acestea trebuie să le
îndeplinească: stabilitatea instituţiilor care garantează democraţia, statul de drept, drepturile
omului, respectul faţă de minorităţi şi protecţia acestora; existenţa unei economii de piaţă
funcţională, precum şi capacitatea de a face faţă concurenţei şi forţelor pieţei din cadrul Uniunii;
capacitatea de a-şi asuma obligaţiile ce decurg din calitatea de membru al Uniunii, inclusiv
aderarea la scopurile uniunii politice, economice şi monetare.
Uniunea Europeană îşi asumă, la rândul său, responsabilităţile impuse de cea mai mare
extindere din istoria sa. Un proces de o asemenea anvergură înseamnă: absorbirea unei populaţii
de peste 100 de milioane de persoane, creşterea numărului de state membre de la 15 la 27,
armonizarea discrepanţelor în funcţionarea unor domenii diverse precum agricultura, protecţia
mediului, afacerile interne, justiţia. In acest context, Uniunea şi-a stabilit un set precis de măsuri
de consolidare în vederea primirii ţărilor candidate: reformularea politicilor economice si
lansarea unor noi politici comunitare în domenii nou apărute, restructurarea propriilor instituţii,
consolidarea pieţei interne pe baza monedei unice, încurajarea creării de noi locuri de muncă,
asigurarea libertăţii de circulatie a cetăţenilor într-o zonă de securitate şi de justiţie comune.
Comunitatea Europeană a devenit treptat o uniune politică pe baza legitimităţii de uniune
de state şi de uniune de popoare. Alegerea prin vot direct universal a Parlamentului European şi
extinderea prerogativelor legislative şi de control ale acestuia au creat caracterul democratic al
instituţiilor europene.
Intărirea şi extinderea Uniunii Europene nu trebuie să fie disociate sau considerate ca
obiective ireconciliabile. Este în interesul statelor candidate să devină parte a unui sistem
instituţional coerent în structură şi eficient în procedurile decizionale. Acest sistem trebuie să fie
legitim pentru cetăţeni şi reprezentativ pentru statele din afara Uniunii Europene. Astfel, Uniunea
se află în momentul reformării instituţiilor, al extinderii fără pierderea coeziunii, consolidându-si
realizările concomitent cu continuarea construcţiei politice.
Tratatul de la Nice, intrat în vigoare în anul 2003, conţine prevederi care permit
instituţiilor Uniunii Europene să funcţioneze eficient în momentul în care aceasta va avea 27 de
state membre. Reforma instituţională urmăreşte trei axe principale: componenţa şi modul de
funcţionare a instituţiilor europene, procedura decizională din cadrul Consiliului de Miniştri şi
consolidarea cooperării între instituţii.
Lansată în anul 2002 pentru elaborarea principalelor reforme ale mecanismelor de
funcţionare a Uniunii Europene, Convenţia pentru Viitorul Europei şi-a încheiat lucrările în anul
2003, prin prezentarea, la Consiliul European de la Salonic, a Proiectului de Tratat de instituire a
unei Constituţii pentru Europa. Tratatul constituţional a fost adoptat şi semnat în anul 2004, la
Roma.
• Simbolurile Uniunii Europene
Drapelul european
La 25 mai 1986, drapelul albastru cu 12 stele galbene, adoptat în anul 1955 de Consiliul
Europei, a devenit oficial drapelul Comunităţii Europene. Stelele, care reprezintă popoarele
Europei, formează un cerc, simbol al uniunii. Dispuse precum orele pe cadranul unui ceas,
numărul lor, invariabil 12, simbolizează perfecţiunea şi plenitudinea. Numărul de stele nefiind
legat de numărul statelor membre, drapelul nu se va modifica graţie extinderilor ulterioare ale
Uniunii. Fiecare stat membru îşi păstrează propriul drapel.
Imnul european
Oda bucuriei, preludiul celei de-a patra părţi a Simfoniei a IX-a de Ludwig van
Beethoven, a fost adoptată ca imn european de către şefii de stat si de guvern din ţările Uniunii
Europene, reuniţi în cadrul Consiliului European de la Milano, din anul 1985. Nu s-a stabilit o
versiune oficială pentru textul imnului european. Fiecare stat membru îşi păstrează imnul
naţional.
Moneda unică, euro
La 1 ianuarie 1999, euro a devenit moneda europeană unică, iar bancnotele şi monedele
euro au intrat în circulaţie la 1 ianuarie 2002. Sigla monedei europene este inspirată din litera
epsilon a alfabetului grec, leagăn comun al civilizaţiei europene şi de prima literă a denumirii
continentului. Cele două linii paralele simbolizează stabilitatea euro.
O deviză pentru Europa
Incepând cu 4 mai 2000, Uniunea Europeană are şi o deviză. Aceasta este: Unitate în
diversitate.
Ziua Europei - 9 mai
Se sărbătoreşte începând din anul 1985, pentru a celebra realizarea «visului european» al
lui Robert Schuman, enunţat printr-o declaratie celebră, la 9 mai 1950:
• Care Europa?
„Europa n-a existat niciodată. Nu adiţionarea suveranităţilor unite în consilii creează o
unitate. Europa trebuie creată în mod veritabil, ea trebuie să manifeste ei înseşi şi opiniei
americane şi să aibă încredere în propriul viitor".
Această creaţie, în momentul când se pune problema unei asocieri cu America atât de
puternic este indispensabilă ca să marcheze faptul că ţările Europei nu se abandonează facilului,
că nu cedează spaimei, că ele cred în ele însele şi că îşi creează fără întârziere primul instrument
al realizării unei Europe în sânul noii comunităţi a popoarelor libere şi paşnice, căreia îi va aduce
echilibrul şi continuitatea gândirii sale creatoare. (Extras din „Memorandumul Monnet", 3 mai
1950).
• Europenizarea
Algoritmul europenizării
Influenţa europenizării asupra cadrului cultural, economic, social şi politic al naţiunilor
europene se realizează prin intermediul a trei instrumente: politicile, sub forma unor instrumente,
standarde, metode, regulamente; politica în sine, sub forma unor centre de influenţă, a grupurilor
de interese si activităţile din sfera publică, de tipul instituţiilor, a relaţiilor dintre acestea.
Figura 4.7 prezintă aceste trei instrumente.
Europenizarea este un concept recent apărut şi încă insuficient studiat. În contextul
managementului comparat internaţional interesează mai puţin definirea conceptului, cât
identificarea elementelor sale de conţinut. Astfel, prin europenizare se poate înţelege:
 un proces sistemic de învăţare la nivelul statelor europene;
 un proces de realocare a resurselor de orice natură între ţările europene;
 mobilizarea socială şi politică, prin care se facilitează cooperarea, interacţiunea şi
participarea comună la procesele complexe de integrare europeană;
 apariţia şi cultivarea unor noi posibilităţi de exprimare şi de organizare socială şi
economică;
 un proces de schimbare socială realizată, în principal, în sensul creării de oportunităţi şi
de redistribuire a resurselor, precum şi în sensul învăţării sociale şi culturale şi al
implicării celor vizaţi.
La acest nivel pot interveni trei tipuri de schimbări interne: absorbţia, prin incorporarea
normelor şi politicilor, respectiv a elementelor de management, în cadrul naţional sau
organizatoric, ceea ce produce o schimbare internă redusă ca intensitate; acomodarea, care
presupune adaptarea normelor şi a politicilor, respectiv a instrumentelor de management, prin
intermediul unei schimbări moderate ca intensitate; transformarea, care implică un transfer de
cunoştinţe în domeniul social sau managerial, generând o schimbare de fond.
Figura 4.8 prezintă algoritmul europenizării.
Actorii europenizării. Cine se europenizează.

Europenizarea nu se reduce la o relaţie între entităţi globale şi compacte - ţări, naţiuni,
culturi naţionale - şi nu reprezintă un raport între o structură supranaţională unică, cum este
Uniunea Europeană şi statele componente. Statele membre sunt participanţi, actori la procesul
complex european, nu sunt entităţi subordonate. De fapt, Uniunea Europeană nu poate exista fără
statele constitutive, iar europenizarea nu are obiect în lipsa statelor membre sau candidate sau în
lipsa instituţiilor fiecărui stat naţional. Astfel se pot distinge mai multe categorii de actori sociali
care se europenizează:
➢administraţia publică;
➢parlamentele naţionale;
➢partidele politice;
➢justiţia;
➢regiunile;
➢managementul.
Europenizare şi cultură
Cultura generată de europenizare poate fi caracterizată prin următoarele patru elemente:
◆ guvernarea multi -centrică şi pluralistă, ceea ce presupune descentralizarea
deciziei, implicarea instituţiilor sociale şi politice participarea actorilor non-
guvernamentali;
◆ apariţia unor noi actori colectivi, precum parteneriatele sociale, care fiind
descentralizate şi relativ autonome, au competenţe în anumite domenii ale vieţii sociale şi
politice.
Aceşti noi actori colectivi europeni se formează în următoarele domenii:
− sindicalismul transnaţional, rezultat al unui paradox, întrucât firmele devin tot mai
mult multinaţionale, iar sindicatele europene sunt tot mai fragmentate şi limitate la
cadrul naţional;
− mişcările regionale, organizate sub egida Asociaţiei Europene a Regiunilor sau sub
formă de grupuri de interese sau de consorţii;
− noile mişcări sociale, care tratează probleme comune tuturor societăţilor europene, de
tipul mişcărilor ecologice, anti-nucleare, feministe, pan-europene.
◆ dezinstituţionalizarea deciziei , prin procesul de consultare şi negociere directă
dintre persoane şi noii actori colectivi. În acest context, decizia nu mai este doar
interguvernamentală, ea presupune relaţii interpersonale, negocieri, influenţe, alianţe
informale, lobby, discursuri;
◆ adaptarea normelor de civit ate la contextul specific european, prin
manifestarea mai multor aspecte:
a. egalitatea în drepturi pentru toţi cetăţenii Uniunii Europene;
b. loialitatea faţă de simbolurile naţionale şi pan-europene;
c. apartenenţa la o comunitate culturală, economică sau managerială care transcende
naţiunea, teritoriul, limba naţională;
d. participarea la activitatea instituţiilor europene;
e. dublarea naţionalităţii de cetăţenia europeană;
f. beneficiile individuale de pe urma dobândirii cetăţeniei europene.
• Formarea naţiunilor europene (Tabel 4.12)
Temă de cercetare:
Analizaţi comparativ, în manieră echivalentă, evidenţiind asemănările şi deosebirile, o
organizaţie dintr-un stat membru al Uniunii Europene şi o organizaţie din România, insistând
asupra rolului activ al contextului cultural-istoric şi al contextului socio-economic în realizarea
activităţilor economice ale celor două organizaţii.
Teste:
prin încercuire acele variante de răspuns pe care le consideraţi corecte, argumentaţi alegerea
realizată şi verificaţi-vă, în final cunoştinţele, prin comparare cu cele propuse în continuare.
1. Caracteristicile culturale comune ale ţărilor membre ale Uniunii Europene sunt următoarele:
a. istoria, mai ales cea recentă;
b. caracteristicile culturale ale ţărilor;
c. amplificarea relaţiilor sociale multiple;
d. gândirea politică omogenă;
e. sisteme politice de guvernare democratice;
f. rădăcini juridice comune.
2. Diferenţierea culturală a ţărilor membre ale Uniunii Europene provine din:
a. caracteristicile culturale ale ţărilor;
b. creşterea valorii autorealizării;
c. egalitatea şanselor;
d. istoria, mai ales cea recentă;
e. religia creştină, predominant catolică, dar şi ortodoxă în câteva ţări.
3. Există un management european deoarece:
a. companiile mari europene se internaţionalizează;
b. activităţile economice se globalizează;
c. există companii transeuropene;
d.companii mari din Japonia, Statele Unite ale Americii creează filiale de producţie în
Europa;
e. se creează centre europene unice pentru managementul activităţilor transeuropene.
4. Nu există un management european deoarece:
a. globalizarea transcede frontiere fizice, culturale sau naţionale;
b. internaţionalizarea este mai importantă decât transeuropenizarea;
c. transeuropenizarea impune schimbări majore în managementul companiilor europene;
d.companiile europene nu au strategii comune pentru a face faţă concurenţei firmelor din alte
ţări.
5. Structurile organizatorice folosite frecvent în statele membre ale Uniunii Europene sunt:
a.de tip funcţional-simplă, compusă sau complexă;
b.de tip divizional;
c.de tip holding-simplu sau complex;
d.de tip reţea;
e.de tip familial.
1: c, d, e. f
2: a, d, e
3: c, d, e
4: a, b, d
5: a, b, c
Concluzii:
✓ Datorită diversităţii extreme a contextului cultural-istoric european, sesizarea şi
interpretarea corectă a particularităţilor managementului european este posibilă doar ca
urmare a unei analize puternic contextualizate.
✓ Statele membre ale Uniunii Europene au fost grupate în şase grupe ţări anglo-saxone, ţări
nordice, ţări latine, ţări din sudul continentului, ţări din centrul continentului, ţări baltice.
✓ Din punct de vedere cultural-istoric există atât caracteristici culturale comune, cât şi
elemente de diferenţiere.
✓ Contextul european se caracterizează prin: piaţă unică, spaţiu european, politici comune,
monedă unică, extindere spre estul continentului, redimensionarea relaţiilor cu alte ţări
sau regiuni economice ale lumii.
✓ În privinţa conceptului de management european există atât argumente pentru, cât şi
argumente împotrivă.
✓ În statele membre ale Uniunii Europene funcţionează trei tipuri de companii mari:
grupurile industriale, holdingurile industriale, conglomeratele financiare.
✓ În companiile europene se folosesc următoarele tipuri de structuri organizatorice:
structura de tip funcţional-simplă sau compusă, structura de tip divizional, structura de tip
holding-simplu sau complex.
✓ Sindicatele din statele membre ale Uniunii Europene sunt constituite pe ramuri,
subramuri sau domenii de activitate.
✓ Cu toate diferenţele de natură geografică, socială, economică, legislativă, culturală dintre
statele membre ale Uniunii Europene, se conturează pentru viitor unele perspective
comune ale managementului european.
Capitolul V: Managementul în Japonia
OBIECTIVE:
 Inţelegerea particularităţilor cultural-istorice ale contextului japonez şi a influenţei
acestora asupra economiei şi managementului organizaţiilor economice din Japonia;
 Inţelegerea particularităţilor socio-economice ale contextului japonez şi a influenţei
acestora asupra economiei şi managementului organizaţiilor economice din Japonia;
 Prezentarea particularităţilor managementului japonez;
 Incadrarea contextului japonez prin prisma abordării managementului structurilor
multiculturale elaborată de Geert Hofstede;
 Incadrarea contextului japonez prin prisma abordării diferenţelor culturale elaborată de
Fons Trompenaars;
 Evidenţierea principalelor valori cultural care fundamentează managementul japonez.
➔ Originea termenilor „Japonia" şi „nipon";
➔ Paternalism, grupism;
➔ Amae, mura, dozoku, iemoto, oyabun-kobun, ie;
➔ Samurai, daimyo, bushido;
➔ Ringi, wa;
➔ Zaibatsu, namirei;
➔ Nenko;
➔ Gaijin;
➔ Shintoism, budism zen.
PROBLEME ABORDATE:
✓ Rădăcinile culturale şi istorice ale managementului japonez;
✓ Caracterizarea cultural-istorică a Japoniei;
✓ Caracterizarea socio-economică a Japoniei;
✓ Particularităţile sistemului de management japonez;
✓ Diversitatea/omogenitatea cultural-istorică;
✓ Diversitatea/omogenitatea socio-economică.
5.1. Contextul cultural-istoric japonez

5.1.1.Valori culturale japoneze
Din punct de vedere lingvistic, etimologia cuvântului Japonia provine din „gin"(soare),
„pen" (origine) şi „guă" (ţară), de unde au derivat termenii „gipenguă" devenit „cipangu",
„giapan", respectiv „japan". Cuvântul nipon se referă la termenii japonezi „ni" (soare) şi „hon"
(origine), ceea ce a condus la „nihon", respectiv „nipon". În ambele variante semnificaţia este
aceeaşi: „Ţara soarelui răsare".
Conceptul budist shikishin funi pune în evidenţă unitatea indivizibilă dintre aspectul
material al vieţii şi viaţa spirituală a omului. Majoritatea japonezilor afirmă că practică în acelaşi
timp cele două religii specifice: shintoismul şi budismul zen. Acesta din urmă este derivat din
conceptul clasic apărut pe continentul asiatic.
In Japonia comunicarea dintre localnic şi străin (gaijin) este dificilă şi este dată doar de
cunoaşterea culturii specifice.
Originile paternalismului japonez provin din epoca feudală, întrucât shogunatul impunea
noţiunea de clan, de supunere totală faţă de senior şi de asistenţă a seniorului faţă de vasali.
Aceasta a generat ceea ce, in prezent, reprezintă relaţia oyabun-kobun (conducător-supus, tată-
fiu, naş-fin). Paternalismul a generat şi sistemul de promovare şi de salarizare, bazat pe
senioritate şi abia după aceea bazat pe experienţă şi capacitate. Generaţia actuală se consideră
totuşi frustrată de un sistem care în schimbul siguranţei locului de muncă, al posibilităţii
promovării în ierarhia organizatională sau al creşterii veniturilor în mod constant până la
pensionare, limitează posibilităţile de afirmare şi de dezvoltare a personalităţii. Cu toate acestea,
cazurile în care salariaţii nemulţumiti părăsesc organizaţia sunt extrem de rare. Se pierd astfel
unele avantaje esenţiale ale vechimii şi experienţei, iar dificultatea găsirii unui loc de muncă
similar la o altă companie este ridicată. Se adaugă şi diferentele mari în privinţa veniturilor.
Conceptul ie este legat de marea familie a civilizaţiei rurale, cu ierarhii bine structurate,
cu datoria „capului familiei" de a avea grijă de toţi membrii ei şi cu obligaţia reciprocă de
fidelitate a acestora faţă de şef. Această viziune obligă şi astăzi, femeia japoneză, la ascultare şi
supunere faţă de bărtat - soţ, tată sau cel mai mare dintre fii. Femeile lucrează cu precădere in
întreprinderi mici sau mijlocii, veniturile lor fiind inferioare celor obţinute de bărbaţi în marile
companii. Deşi se practică angajarea concomitentă a ambilor soţi, de regulă, după naşterea
primului copil, femeia renunţă la serviciu, dedicându-se creşterii copilului şi menajului. În
schimb, soţul primeşte prime speciale atât pentru soţie, cât şi pentru copil/copii.
Amae semnifică starea specifică de dependenţă şi întrajutorare - membrii unui grup sau a
unei colectivităţi (de tip mamă-fiică). Conceptul presupune ataşamentul emoţional care, evitând
asumarea responsabilitătii individuale, favorizează iniţiativa conducătorului şi protejarea de către
acesta a subordonaţilor.
Femeile se căsătoresc, de regulă, cu colegi de serviciu sau cu subordonati ai taţilor lor,
acei „kobuni".Datorită caracterului dominat de masculinitate a relaţiilor de muncă, femeile sunt
adesea nemulţumite de serviciul greu, dificil, încărcat de responsabilităţi. După căsătorie, dar
mai ales după naşterea primului copil, acestea renunţă la serviciu, dedicându-se familiei si revin
în jurul vârstei de 40-45 de ani la serviciu, atunci când copiii sunt mari şi studiază. Adesea, ele
pot activa în organizaţii ale comunităţii locale sau ale administraţiei locale. Japonezele îşi doresc
mulţi copii, deoarece in acest mod pot transmite generaţiilor care urmează, responsabilizându-le
tot ceea ce au dorit să realizeze şi nu au avut posibilitatea să înfăptuiască.
Deşi, în mod tradiţional, căsătoriile au loc în sanctuare shinto, sub influenţa occidentală,
pe care nu o asimilează în totalitate, din ce în ce mai mulţi tineri aleg să se căsătorească în
biserici creştine. În schimb, funeraliile au loc, ca regulă, numai în temple budiste. (Peste 70%
dintre japonezi afirmă că sunt practicanţi ai ambelor religii - shinto şi budistă).
Emanciparea omului - membru al familiei, coleg, salariat, vecin - prin eliberarea
spirituală deplină, în vederea realizării „fericirii, mulţumirii supreme" se realizează prin
eliberarea de cele cinci sentimente: demnitate, rang social, proprietate, dorinţe, pofte. Se
obţine astfel un caracter puternic, greu de influenţat, pe care familia şi societatea se pot baza.
Sentimentele nu se exprimă în mod direct, deschis, în faţa altor persoane. Ele trebuie să
fie reţinute, ascunse chiar, motiv pentru care întâlnirile au caracter formal accentuat dacă
persoanele nu se cunosc bine. Sunt evitate si discuţiile cu tentă personală, privată.
De cel mai mare respect în societatea japoneză tradiţională se bucură kami, entităţi
spirituale de natură divină, superioare fiinţei umane. Strămoşii, cei morţi, sunt „kami", ei se
transformă în divinităţi, ca aproape tot ceea ce îi înconjoară pe japonezi.
5.1.2 Incadrarea contextului japonez prin prisma abordării diferenţelor culturale elaborată de
Fons Trompenaars
Analizând contextul japonez şi particularizând abordarea diferenţelor culturale
pentru spaţiul cultural-istoric şi socio-economic japonez, rezultă că acesta se caracterizează prin
predominarea particularismului, a eterului neutru, a caracterului difuz, a statutului atribuit, a
colectivismului, a perceperii secvenţiale a timpului şi a unei atitudini de convieţuire în armonie
cu natura.
5.1.3 Incadrarea contextului japonez prin prisma abordării managementului

structurilor multiculturale elaborată de Geert Hofstede
Analiza contextului cultural-istoric şi a contextului socio-cultural japonez prin prisma
celor cinci dimensiuni culturale ale abordării managementului structurilor multiculturale
conduce la următoarele constatări:
− se acordă mai mare atenţie, atât la nivel de societate, cât şi la nivel de organizaţie,
colectivismului, în dauna individualismului, ceea ce explică rolul important acordat
apartenenţei la o colectivitate, la un grup socio-profesional, cultivarea sentimentului de
succes rezultat din activităti desfăşurate în comun, plasarea intereselor de grup înaintea
celor individuale;
− în ceea ce priveşte distanţa faţă de putere se manifestă o situatie specială. Pe de o
parte, aceasta este mare, semn al respectării ierarhie si prestigiului de care se bucură, din
punct de vedere formal, managementul de nivel superior, iar pe de altă parte, este mică,
datorită comunicării informate din cadrul grupului, adoptării prin consens a deciziilor, a
relaţiilor de tip oyabun- kobun;
− evitarea incertitudinii este puternică, ea reprezentând o constantă a economiei şi
societăţii japoneze postbelice. Senioritatea, ca principiu de avansare, angajarea pe viaţă,
organizarea formală puternică, complexitatea sistemului motivaţional, utilizarea pe scară
largă a strategiilor, pregătirea populaţiei în sensul prevenirii unor catastrofe naturale şi a
diminuării efectelor acestora, sunt modalităţi de manifestare a acestei dimensiuni
culturale;
− deşi se regăsesc atât elemente de feminitate, cât şi de masculinitate, Japonia
înregistrează recordul în ceea ce priveşte gradul de masculinitate. Feminitatea se
manifestă prin preocuparea constantă pentru convieţuirea în armonie cu natura, pentru
protejarea mediului ambiant, pentru educatie. Masculinitatea se manifestă prin separarea
clară a rolurilor între bărbaţi si femei în cadrul organizaţiilor;
− abordarea pe termen lung a vieţii economice şi sociale face ca Japonia să reprezinte
o excepţie între ţările dezvoltate, însă, aceasta se explică prin intermediul religiei -
shintoiste şi budiste - dar şi prin influenţele exercitate de contextul sud-est asiatic.
5.2. Contextul socio-economic japonez

Samuraii reprezentau în Japonia feudală o clasă războinică. Cel mai puternic dintre
aceştia, daimyo, mare senior feudal, avea funcţii militare şi administrative. Supunerea
samurailor faţă de acesta era totală. Modelarea spiritului a fost asigurată de „Codul cavalerului"
(Bushido), iar moartea voluntară de tip seppuku reprezenta modalitatea prin care samuraiul
trebuia să plătească încălcarea codului de devotament, jignirea nerăzbunată sau înfrângerea în
luptă.
În termeni moderni, tradiţionalul proces decizional japonez se numeşte ringi-sei, ceea ce
înseamnă prezentarea unei propuneri spre aprobare unui superior, precum şi mecanismul de
deliberare şi decizie pe care îl utilizează acesta din urmă. Ca urmare, decizia finală nu este
rezultatul exclusiv al unui act de autoritate, ci şi al unor consultări prealabile în cursul cărora
orice angajat, indiferent de poziţia sa ierarhică, poate să-şi exprime părerea şi să fie ascultat.
Sistemul este criticat deoarece este de natură să prelungească excesiv procesul decizional. În
comparaţie cu sistemul decizional practicat în Occident, el rămâne extrem de eficient în Japonia.
Principiul wa (armonie în întreprindere, obţinută prin consens), în afara premiselor
pentru o bună punere în practică a deciziilor, întăreşte spiritul de iniţiativă, responsabilizează
angajaţii şi reprezintă o şcoală pentru cei care, fiind angajaţi pe viaţă, vor fi promovaţi.
Promovarea, în funcţie de senioritate nenko, consolidează structurile ierarhice şi este
completată de un complicat sistem de salarizare care recompensează prioritar calificarea obţinută
ca urmare a experienţei dobândite în cadrul companiei, fidelitatea faţă de interesele ei şi nu
funcţia ocupată şi productivitatea muncii.
În ceea ce priveşte pensionarea, politicilor practicate de marile companii li se adaugă şi
preocupările guvernului. Companiile reţin angajaţii până la vârsta de 60 de ani, când aceştia se
pensionează legal. Ele sunt obligate să reţină, însă, un procent de angajaţi în vârstă de peste 55
de ani, guvernul acordându-le acestora sprijin financiar. Sunt revăzute plafoanele indemnizaţiilor
de despărţire pe care companiile le plătesc o singură dată cu ocazia pensionării. Există şi soluţia
înfiinţării de către aceleaşi companii a unor mici întreprinderi destinate exclusiv pensionarilor.
Denumite „întreprinderi ale vârstei mature" acestea sunt create, finanţate şi utilizate de
companie, derulează activităţi compatibile cu vârsta şi competenta angajaţilor. Ele nu grevează
costurile organizaţiei, întrucât salariile sunt mici, iar profilul şi modul lor de organizare le asigură
autofinanţarea si profitabilitatea.
Namirei (întreprinderea mică sau mijlocie, de familie) asigură utilizarea unei părţi
importante din forţa de muncă, mai ales a muncitorilor sezonieri, a pensionarilor care îşi
completează veniturile valorificând cunoştintele dobândite în cadrul organizaţiilor mari, a
femeilor care nu pot fi angajate in companii mari. Aceste întreprinderi funcţionează pe lângă
organizaţiile mari în calitate de contractant direct sau de gradele II sau III. În acest mod ele
atenuează dezechilibrele teritoriale şi valorifică resursele locale, contribuind, astfel, la asigurarea
flexibilităţii şi stabilităţii economiei naţionale.
Zaibatsu (clica financiară de familie) este o grupare monopolistă de firme conduse de o
familie sau controlate de ea prin intermediul unui holding. Ele au apărut odată cu deschiderea
Japoniei spre Occident şi au fost investite cu sarcina de a stăpâni tehnici comerciale pentru a
asigura cerintele dezvoltării economiei, în general, şi mai ales a industriei japoneze. După cel de-
al doilea război mondial aceste zaibatsu au fost dizolvate, reapărand ulterior sub forma unor
concentrări de tip industrial-financiar-comercial. S-au transformat apoi în companii mari care au
construit capitalismul monopolist japonez.
Pe verticală, sistemul organizatoric este caracterizat prin relaţia de subordonare ierarhică
strictă de la bază până la vârful piramidei, iar pe plan orizontal prin grupism, fiecare salariat
considerându-se parte din grupul său, respectiv din organizaţia unde este angajat. Dacă pe
verticală respectă sensul grupului social şi relaţiile dintre membrii lui, pe orizontală se caută
identificarea unui sens, a unui scop, pentru fiecare grup şi clasă socială.
Mura (comunitatea sătească sau familială) este un concept care se utilizează în legătură
cu familia sau firma şi reprezintă o modalitate specifică pentru a realiza unitatea socială. Un grup
de persoane are ca scop prosperitatea comună, iar toţi membrii lui luptă pentru asigurarea
armoniei - wa.
Dozoku semnifică un ansamblu de gospodării sau de familii între care se stabilesc relaţii
economice. Conceptul se regăseşte şi la nivelul marilor companii în cadrul cărora există legături
cu deţinătorii de interese, dar, în care sistemul de relaţii formale şi informale care asigură
funcţionarea grupului este realizat de către conducerea companiei.
lemoto semnifică reunirea în mod voluntar a membrilor unui grup şi crearea unui sistem
de valori care reflectă raporturile dintre conducător şi supus în termeni de autoritate şi disciplină.
On reprezintă expresia obligaţiilor şi îndatoririlor derivate din schimburile sociale
voluntare. În sens spiritual recompensa nu este niciodată completă, obligatia de ascultare şi
supunere fiind permanentă.
5.3. Particularităţi ale managementului japonez

O importantă caracteristică a contextului socio-economic japonez este reprezentată de
relaţiile speciale care există între guvern şi cercurile economice. Cel mai puternic minister
japonez este Ministerul Comerţului Internaţional şi al Industriei. Acesta iniţiază acţiuni
economice de anvergură, reglementează producţia, stabileşte preţuri şi tarife, finanţează activităţi
de cercetare, reorientează surplusul de forţă de muncă, formează carteluri pentru obţinerea de
produse performante la preţuri competitive pe piaţa externă, stabileşte strategia şi politica
economică, cel puţin pe termen mediu.
Cercurile financiare de tip Zaikai reuşesc să influenţeze politica economică a guvernului,
întrucât ele reunesc punctele de vedere ale cercurilor economice, ale marilor grupuri industriale.
Puterea de influenţă a acestor cercuri financiare este asigurată de membrii lor, mulţi dintre
aceştia fiind preşedinţi sau directori generali ai unor mari grupuri industriale, bancheri,
demnitari. Ca regulă, punctul de vedere exprimat de Zaikai este întotdeauna luat în considerare
de Dietă şi de către Guvern. De fapt, Dieta nu a adoptat niciodată măsuri legislative respinse de
Zaikai. Plasându-se între organizaţiile economice şi Parlament, respectiv Guvern, aceste cercuri
financiare impun politica economică a Japoniei.
Economia Japoniei se caracterizează prin coexistenţa a două categorii de
organizaţii: firmele mici, care reprezintă circa 98% din totalul firmelor, respectiv firmele
mari, grupurile economice puternice, puţine la număr, dar extrem de performante. Firmele
mici sunt organizate şi conduse conform aceloraşi principii ale economiei de piaţă valabile în
toată lumea. În schimb, companiile mari, prezintă numeroase aspecte particulare care ne
determină să insistăm în continuare pe prezentarea unora dintre ele.
O importantă contribuţie la realizarea unui management performant, la nivel macrosocial,
o au asociaţiile organizaţiilor economice, dintre c a r e amintim: Nikkeiren (Federaţia Japoneză
a Asociaţiilor Patronale), adică organizaţia centrală a patronilor, care îi educă pe aceştia pentru a
înţelege importanţa consensului în promovarea relaţiilor de muncă; Keidanren (Federaţia
Japoneză a Organizaţiilor Economice), care joacă un rol important în realizarea unui consens al
opiniilor cercurilor de afaceri in ceea ce priveşte aspecte ale politicilor comerciale, fiscale sau de
resurse umane; Nissho (Camera Japoneză de Comerţ şi Industrie), care exprimă poziţia
oamenilor de afaceri şi a firmelor create de aceştia în relaţiile cu Dieta; Doyukai (Asociaţia
Japoneză a Directorilor Executivi ai Organizaţiilor), care reprezintă un forum de discuţii şi de
cercetări e patronilor, care studiază corelativ politicile economice şi problemele de natură
socială, încercând să le armonizeze. Toate acestea sunt conştiente de rolul pe care îl au în scopul
obţinerii şi menţinerii pe termen îndelungat a consensului naţional japonez în materie de
economie şi societate.
5.3.1. Dimensiunea socială a organizaţiei

Dimensiunea socială este o prioritate a firmelor nipone. Aceasta este cea de-a doua
familie a japonezului, unde acesta merge zilnic pentru a-şi întâlni colegii, pentru a lucra alături
de aceştia, pentru a-şi exprima ideile. În acest mod, el se integrează în firmă, ceea ce atestă faptul
că cel mai important detinător de interese este salariatul, indiferent de nivelul ierarhic pe care
acesta se situează. Se poate chiar afirma că există câteva obsesii ale salariaţilor unei companii
japoneze, printre care se află şi următoarele: preocuparea constantă pentru actualizarea
informaţiilor, pentru creşterea rolului lor în procesele desfăşurate de organizaţie; preluarea fără
rezerve a cunoştinţelor manageriale care au fost verificate în alte ţări ca fiind potrivite in anumite
contexte; cultivarea apartenenţei la grupul socio-profesional; acceptarea rapidă a elementelor de
natură informală, dacă acestea aduc spor de performanţă în munca proprie sau în activitatea
grupului din care fac parte.
5.3.2. Structura marilor grupuri economice japoneze
Inaintea celui de-al doilea război mondial, existau câteva conglomerate conomice de
natură familială, dintre cele care s-au constituit în zorii erei Meiji. Acestea erau conduse de o
societate de tip holding care deţineau toată puterea. După război, aceste conglomerate de tip
holding au fost dizolvate, prin scindarea lor în organizaţii independente, care şi-au menţinut
numele şi marca conglomeratului de origine, dar fiind independente din punct de vedere
economic şi managerial. Ca urmare, în prezent, companiile componente ale grupului nu mai sunt
conduse în mod centralizat de către o companie care deţine controlul asupra celorlalte. Fiecare
companie îşi elaborează o strategie, pe baza căreia intră în relaţii cu celelalte companii.
Structura clasică a unui mare grup economic japonez este următoarea:
➢ grupul propriu-zis, alcătuit din companii specializate în diferite domenii, rezultate din
divizarea holdingului;
➢ companiile asociate grupului, autonome faţă de acesta din punct ce vedere economic
şi juridic, dar care stabilesc o legătură specială cu grupul, preferându-l la preţ egal şi fiind
ajutate de grup în caz ce dificultate;
➢ subantreprenorii grupului, de fapt mii sau chiar zeci de mii de întreprinderi mici sau
mijlocii, mare parte dintre acestea create chiar la iniţiativa grupului pentru activităţi,
produse, servicii, piese subansamble de care grupul are nevoie;
➢ companiile cliente ale băncii grupului, de tipul furnizorilor sau al clienţilor, care intră
in relaţii speciale cu banca grupului pentru realizarea intereselor comune ale acestora;
➢ banca grupului, care asigură resursele financiare ale firmelor din grup, dar şi o funcţie
de integrare a acestor firme. Banca acţionează ca u n a comercială, dar favorizează în
mod evident firmele din grup prin intermediul politicilor financiare practicate;
➢ compania comercială generală, prin intermediul căreia se realizează cea mai mare
parte a activităţilor comerciale.
În mod evident, între componentele unui mare grup economic japonez se creează şi se
menţin relaţii speciale, de ajutor reciproc, pentru realizarea obiectivelor de ansamblu ale
grupului.
5.3.3. Particularităţi ale structurilor organizatorice ale firmelor japoneze
Companiile japoneze mari utilizează, cel mai adesea, următoarele tipuri de structuri
organizatorice: structura de tip funcţional, structura pe divizii si structura de tip
matriceal. Dincolo însă de aspectele formale, ceea ce caracterizează în mod special din acest
punct de vedere companiile japoneze este reprezentat de aspectele de natură informală, dintre
care prezentăm, in continuare, câteva, aşa cum pe poate observa şi din organigrama parţială tip a
unei firme japoneze mari, conform figurii 5.1.
Figura 5.1 Organigramă parţială a unei companii japoneze
 numărul mare de niveluri ierarhice, care poate ajunge până la 13 sau chiar 15;
 rolul decisiv acordat în procesele decizionale managementului de nivel mediu,
reprezentat de şefii de departament;
 vârsta înaintată a managerilor de nivel superior, mai ales a preşedintelui companiei;
 creşterea vârstei componenţilor structurii organizatorice pe măsură ce se avansează din
punct de vedere ierarhic;
 numărul mare de asistenţi ai managerilor, la orice nivel ierarhic.
5.3.4. Managementul resurselor umane
5.3.4.1 Angajarea pe viaţă a salariaţilor
In companiile japoneze mari se întâlnesc trei categorii de salariati: angajaţi pe viaţă;
angajaţi semipermanenţi sau recruţi experimentali, dintre care, la nevoie, se pot selecta viitori
salariati permanenti; muncitori temporari. Personalul permanent, alcătuit din angajaţi pe viaţă -
adică numai bărbaţi, bine pregătiţi din punct de vedere profesional şi aflaţi la primul loc de
muncă - reprezintă elita companiei. Recrutarea acestei categorii de personal se realizează
primăvara, odată cu încheierea anului universitar, pe baza planului de dezvoltare al firmei şi a
pensionărilor previzibile. Sunt căutaţi absolvenţi ai unor şcoli sau universităti recunoscute, dar
nu cei cu rezultatele cele mai bune, destinaţi mai degrabă unei cariere universitare sau
administrative, de natură teoretică. Recrutarea este considerată o investiţie pe termen lung, fapt
demonstrat şi prin procesele specifice de integrare. De regulă, sunt angajaţi în acelaşi timp mai
mulţi absolvenţi, pentru ca eficienţa acestui proces să fie mai mare, iar constituirea unor
eventuale echipe specifice în procesele de integrare să fie posibilă.
Succesul angajării pe viaţă depinde de realizarea unui set dublu de aşteptări, din partea
salariatului, dar şi din partea companiei. Tânărul salariat îşi doreşte să lucreze toată viaţa activă
în companie, să avanseze, pe baza criteriului de senioritate - vechime, să realizeze frumoase
câştiguri financiare, să avanseze în ierarhia organizaţiei. Compania este interesată ca tânărul să
lucreze toată viaţa activă pentru ea, să se integreze în echipe, asigurându-i în schimb, acestuia
condiţiile fireşti de dezvoltare profesională.
Sistemul angajării pe viaţă este practicat astăzi numai de către companiile mari, care au
această putere economică, graţie activităţilor desfăşurate şi resurselor enorme de care dispun.
Companiile mici îl utilizează doar ca excepţie. În prezent, datorită unor dezavantaje evidente,
sistemul mai este practicat în circa 70% dintre companiile mari. Dintre acestea reţinem: costurile
ridicate cu resursa umană; rigiditatea sistemului de angajare şi de avansare; presiuni pentru
dezvoltarea continuă, chiar atunci când piaţa nu impune acest lucru, pentru a se putea mentine
acelasi număr de salariati.
Nici avantajele sistemului nu sunt de neglijat: formarea pe termen lung a resursei umane;
cheltuielile firmei sunt compensate de stabilitatea forţei de muncă; posibilitatea previzionării
evoluţiilor cheltuielilor cu resursa umană; crearea unui sentiment de încredere, armonie,
cooperare în organizaţie, benefic ambelor părţi.
5.3.4.2 Integrarea noilor salariaţi în companiile japoneze mari

Integrarea noilor salariaţi în companiile japoneze este un proces complex, cu o bogată
încărcătură culturală şi cu un mare grad de specificitate. Aceasta se realizează atât în interiorul,
cât şi în afara organizaţiei şi este alcătuită din elemente de natură subiectiv-spirituală, dar şi de
natură obiectiv-economică.
Integrarea noilor salariaţi începe cu vizite în locuri cu o profundă rezonanţă istorică şi
patriotică - muzee, memoriale, temple, baze militare, având ca scop să genereze curaj,
responsabilitate socială, devotament pentru firmă şi pentru ţară; continuă cu exerciţii specifice de
tip zen, care au menirea de a întări angajamentul tinerilor salariaţi. În final, tinerii sunt trimişi
într-un centru special de pregătire, unde sunt supuşi unor încercări foarte dure; astfel, ei trebuie
să se descurce singuri, procurându-şi singuri alimente şi adăpost, lucrând în gospodăriile izolate
din zone muntoase. Munca devine atitudinea personală în situaţia dată. În fond, toate aceste
încercări au menirea de a creea la tinerii salariaţi o atitudine pozitivă, de acceptare a dificultăţilor
vieţii, acceptarea unor imperative sociale, capacitatea de a lucra în echipă.
Integrarea tinerilor salariaţi continuă în cadrul organizaţiei, unde noii angajaţi primesc un
manual în care sunt înscrise diverse informaţii despre firmă, despre strategia acesteia, despre
comportamentul adecvat în firmă şi în societate, dar şi rolul şi atribuţiile specifice în cadrul
firmei.
O etapă importantă este reprezentată de momentul în care fiecărui angajat i se stabileşte şi
i se prezintă tutorele său profesional, denumit oyabun.
5.3.4.3 Pregătirea salariaţilor prin rotaţia pe posturi

Procesul complex de integrare a salariaţilor tineri este completat printr-un alt element
specific managementului japonez, rotaţia pe posturi a salariaţilor. Aceasta se realizează, de
regulă, o dată pe an, primăvara, însoţind procesele conexe de angajare sau de promovare a
salariaţilor. Rotaţia pe posturi este gândită astfel încât să asigure cunoaşterea de către tânărul
angajat a unui număr mare de activităţi care au, parţial, legătură cu profesia sa. Corelată cu
preferinţa managerilor companiilor de a angaja generalişti şi nu specialişti, rotaţia pe posturi
asigură, în final, identificarea celui mai potrivit loc de muncă pentru fiecare salariat.
5.3.4.4 Sisteme de salarizare şi de pensionare utilizate în companiile japoneze mari
Cele mai importante criterii în funcţie de care se realizează motivarea salariaţilor în
companiile japoneze mari sunt vechimea în muncă, deci, senioritatea şi nivelul de pregătire
profesională. Raportul dintre salariul minim şi cel maxim este de 1 la 5, iar în primii 5 ani se
ajunge deja la nivelul de 3,5 faţă de cel iniţial, ceea ce le asigură tinerilor salariaţi un start bun în
viaţă.
Salariul este completat de alte forme de motivare, precum: primele, care se acordă de
două ori pe an ca urmare a rezultatelor evaluării formale realizate de către manager şi care
reprezintă două sau trei salarii lunare; sporurile pentru muncă grea, pentru muncă periculoasă,
pentru ore suplimentare, sau pentru situaţia familială. Astfel, dacă - aşa cum este cutuma - după
naşterea copiilor, soţia renunţă la serviciu, atunci soţul primeşte sporuri atât pentru soţie, cât şi
pentru copii.
Companiile mari acordă, prin intermediul băncilor proprii, forme de economisire
avantajoase, dar şi credite cu dobândă sub media pieţei bancare. În acest mod sunt stimulate
economisirea, temperarea consumului, reprezentând, în fond, alte avantaje ale calităţii de angajat
pe viaţă al unei companii mari.
Managerii japonezi beneficiază, proporţional cu poziţia ierarhică pe care se află, de o altă
sursă de venit, bugetul propriu de cheltuieli. Acesta se negociază la nivel anual, este
nedecontabil şi are ca scop buna desfăşurare a activităţilor în compartimentul condus, crearea şi
menţinerea unor relaţii între subordonaţi sau pentru a favoriza relaţiile firmei cu alte companii.
În Japonia se utilizează concomitent două sisteme de pensionare, unul tradiţional şi
unul modern, cel folosit în mod curent în toată lumea şi care tinde să îl înlocuiască treptat pe
primul. Sistemul tradiţional constă în acordarea celui care se pensionează, în acel moment, a unei
prime speciale reprezentând 50 până la 60 de salarii lunare, ca unică formă de sprijin din partea
companiei. Deoarece această sumă nu poate asigura existenţa în continuare a persoanei
pensionate, aceasta continuă să lucreze mai degrabă simbolic pentru companie sau îşi deschide
prin asociere cu alte persoane o afacere privată. Acest sistem este dificil de suportat şi de către
foştii salariaţi, dar şi de către companii, care au nevoie de sume mari pentru aceste prime
speciale exact în perioada în care alte sume sunt necesare pentru angajarea şi integrarea tinerilor
salariaţi, care şi-au terminat studiile.
Cel de-al doilea sistem presupune preluarea sarcinii achitării pensiilor de către fonduri
publice sau private la care au cotizat salariatul şi compania la care acesta a muncit, cum ştim, de
regulă, întreaga viaţă activă.
5.3.5. Comunicarea în interiorul grupurilor şi comunicarea între grupurile din organizaţii

In companiile japoneze mari procesele de comunicare sunt diferite, in funcţie de faptul
dacă se comunică în interiorul grupului sau dacă se comunică între grupuri din cadrul aceleiaşi
organizaţii sau din organizatii diferite.
Astfel, comunicarea în cadrul grupului, adică între persoane care lucrează împreună în
cadrul aceleiaşi subdiviziuni organizatorice este mai degrabă informală. Se întâlneşte cel mai
adesea în cadrul şedinţelor in care predomină o atmosferă destinsă, intimă, familiară, în care nu
sunt relevante diferenţele de natură ierarhică dintre membrii grupului. În cadrul acestor întâlniri
se urmăreşte evitarea conflictelor, adoptarea unor decizii care să mulţumească întreaga echipă,
obţinerea consensului. În schimb, comunicarea între grupuri, la nivelul reprezentanţilor acestor
grupuri are un evident caracter formal; ea se desfăşoară pe baza unui scenariu, în care sunt
prevăzute în detaliu toate aspectele importante ale întâlnirii, precum: locul fiecărui invitat,
ordinea în care se intervine, modul in care se solicită informaţii suplimentare, eventuale întâlniri
suplimentare, necesare pentru clarificarea unor probleme nou apărute, punctul de vedere al
colegilor din grupul primar.
Se constată astfel că, un rol important în procesele de comunicare au aspectele de natură
simbolică, ritualică, nonverbale, care doar în contextul japonez pot contribui la creşterea
performanţelor economice ale companiilor.
5.3.6. Adoptarea deciziilor prin consens

Procesele decizionale derulate în companiile japoneze mari sunt complexe, de mare
durată, conduc întotdeauna la identificarea celei mai potrivite soluţii într-o situaţie dată şi se
utilizează mai ales în situaţii strategice sau tactice, atunci când este necesară şi utilă cunoaşterea
punctului de vedere al majorităţii persoanelor implicate sau chiar a întregii echipe. Adoptarea
deciziilor prin consens se realizează prin intermediul unui scenariu care cuprinde patru
etape, dintre care două urmăresc în ascendent, ierarhia organizaţională, iar celelalte două parcurg
descendent aceeaşi ierarhie organizaţională. Detaliem în continuare conţinutul acestor 4 etape:
✓ Formularea propunerii decizionale marchează începerea procedurilor organizatorice ale
acestui proces laborios prin abordarea de către un component al unei subdiviziuni a unei
probleme pentru care se doreşte notificarea unei soluţii de îmbunătăţire, de rezolvare, în
funcţie de context. Odată formulată propunerea decizională, managerul apreciază dacă
aceasta este sau nu interesantă, dacă merită să fie luată în considerare deci, dacă prezintă
interes pentru grupul pe care îl conduce. Dacă răspunsul este negativ, propunerea este
refuzată. Dacă, în schimb, răspunsul este pozitiv, implicarea managerului în susţinerea şi
promovarea propunerii este totală.
✓ În acest moment începe procesul de adoptare prin consens a respectivei propuneri
decizionale. Propunerea este prezentată grupului pentru discuţii şi perfecţionări
eventuale. Apoi, aceasta este prezentată managerului de pe nivelul ierarhic superior, în
scopul obţinerii consensului si la acest nivel decizional. Urmează obţinerea consensului
la nivelul organizaţiei, scop în care problema deja discutată este adusă la cunoştinţa
reprezentanţilor celorlalte departamente. De regulă, fiecare departament trimite câteva
persoane de pe niveluri ierarhice diferite - managerul, adjunctul acestuia, şefii de secţie.
În cadrul şedinţei se poartă discuţii în legătură cu problema decizională prezentată. Cu
această ocazie se lămuresc toate problemele care ar putea apărea prin solicitarea unor
informaţii suplimentare grupului care a făcut propunerea iniţială.
✓ Declanşarea procesului formal de aprobare a deciziei are loc atunci cand participanţii la
dezbateri consideră că au obţinut toate informaţiile necesare solicitate. În acest moment
se redactează un document în care se prezintă varianta decizională care a rezultat din
suita de şedinţe şi intâlniri, se anexează documente şi informaţii suplimentare, se
semnează si se parafează cu ştampile speciale - hanko - documentul, de către toate
persoanele care au contribuit la realizarea acestui laborios proces de adoptare prin
consens a respectivei propuneri. Apoi, documentul este prezentat managementului de
nivel superior, care aprobă formal, oficial, documentul respectiv. Această aprobare,
însoţită de înregistrarea documentului declanşează trecerea la etapa de punere în practică
a deciziei, care durează mult mai puţin decât timpul alocat etapelor precedente, întrucât
fiecare dintre cele 10-15 persoane care sunt implicate din punct de vedere managerial şi
care au semnat documentul, asigură şi crearea tuturor condiţiilor pentru ca decizia să fie
imediat pusă în practică.
5.3.7. Relaţia dintre management şi sindicate în companiile japoneze mari

Sindicatele din Japonia se află în relaţii de opoziţie cu managementul organizaţiilor
mari de unde provin membrii de sindicat. Cu toate acestea, nu se manifestă un caracter
profund adversial între cele două părţi, aşa cum se constată, spre exemplu în Europa sau în
Statele Unite ale Americii, ca urmare a influenţelor de natură culturală şi istorică. In Japonia,
sindicatele sunt organizate pe criteriul apartenenţei la companie si nu pe domenii, ramuri sau
subramuri de activitate. Tot personalul unei companii japoneze mari face parte din acelaşi
sindicat; managerii de nivel superior, însă, nu pot face parte din sindicat, ca urmare a faptului că
acestia urmăresc realizarea intereselor acţionarilor, iar acestea pot fi uneori altele decât cele ale
salariaţilor sindicalizaţi.
Principala modalitate de realizare a colaborării dintre management si sindicate o
reprezintă negocierea, discuţiile, comunicarea permanentă. Atunci când, totuşi, apar neînţelegeri
despre care se poate bănui că ar putea conduce spre un potenţial conflict, sub impulsul necesităţii
menţinerii consensului, ambele părţi fac tot posibilul pentru ca problemele să se rezolve rapid şi
uşor. În fond, nimeni nu are interesul să se declanşeze conflict, întrucât în această situaţie se
consideră că cele două părţi nu au depus tot efortul pentru evitarea unei situaţii care aduce
prejudici managementului, cât şi sindicatului. În această situaţie, de regulă, demisionează atât
conducerea sindicatului, cât şi managementul organizaţiei sau al subdiviziunii în care s-a
declanşat conflictul de muncă.
Formele de protest pe care le folosesc sindicatele din companiile japoneze mari sunt
următoarele: demonstraţii, care au ca scop să arate iminenţa unui conflict care mai poate fi totuşi
oprit şi care se desfăşoară în timpul pauzelor, ocazie cu care se strigă lozinci împotriva
managerilor, sub ferestrele birourilor acestora, pe culoare şi căi de acces. De regulă, aceste
demonstraţii sensibilizează managementul, care va căuta să rezolve problemele membrilor de
sindicat. Uneori, în ciuda acestor avertismente, se ajunge totuşi la grevă, mai degrabă o grevă de
zel (grevă japoneză), în timpul căreia salariaţii muncesc cu un plus de atenţie, de productivitate,
pentru a convinge managementul că propunerile sindicatului sunt susţinute de efortul permanent
al membrilor acestuia. Greva reprezintă, aşadar, o situaţie excepţională, iar declanşarea ei
constituie, în fond, un vot de blam pentru management, ca şi pentru sindicat. În esenţă însă,
sindicatele din companiile japoneze mari urmăresc realizarea intereselor pe termen lung ale
companiei, fapt demonstrat şi prin aspectele particulare ale proceselor decizionale prezentate
anterior.
5.4. Perspective ale managementului japonez

Gradul ridicat de evitare a incertitudinii caracteristic managementului japonez,
preocuparea constantă pentru previziune şi planificare pe termen lung, specificul cultural - istoric
creează condiţiile necesare pentru a presupune o oarecare conservare a tendinţelor actuale din
managementul nipon. Cu toate acestea, unele elemente contextuale recente ne permit să sugerăm
câteva perspective ale managementului nipon în anii următori, dintre care le reţinem pe
următoarele:
➢ Internaţionalizarea activităţilor companiilor mari japoneze, ca urmare a cererii mari
manifestate pe plan mondial pentru produse realizate în Japonia sau în companii japoneze
amplasate în alte ţări. În acest mod se soluţionează problema carenţei resurselor
materiale, valorificarea acestora acoIo unde există, fără a mai necesita transporturi
costisitoare, valorificarea altor avantaje locale, precum costurile mai scăzute ale forţei de
muncă, nivelul mai redus al impozitelor şi taxelor. Există în mod firesc şi unele
inconvenienţe, precum mobilitatea ridicată a personalului, statutul salariaţilor străini în
comparaţie cu statutul salariaţilor japonezi, dar cu toate acestea, avantajele predomină, iar
această implantare de filiale ale companiilor japoneze mari în alte ţări continuă.
➢ Crearea de firme cu capital străin în Japonia, în scopul concurării produselor şi
serviciilor companiilor japoneze chiar în Japonia. Firmele care deschid filiale în Japonia
mizează pe ritmul rapid de creştere a pieţei, pe calitate deosebită şi pe preţuri
competitive. Deşi există unele restricţii de natură legislativă, dar şi o oarecare indiferenţă
a investitorilor străini, interesaţi mai mult de un profit imediat decât de unul pe termen
lung, caracteristic viziunii japoneze a afacerilor, un număr considerabil de companii
străine au deschis unităţi de producţie sau de comercializare în Japonia.
➢ Susţinerea creării şi funcţionării, pe lângă organizaţiile mari, de întreprinderi mici şi
mijlocii, concomitent cu conservarea avantajelor oferite de sistemul de contractare şi de
subcontractare - verticală şi orizontală - creat de companiile mari. Un rol important
exercită în acest sens numărul mare de organizaţii ale întreprinderilor mici şi mijlocii.
➢ Crearea unor noi şi performante instrumente manageriale sau preluarea din
managementul altor ţări a unor elemente manageriale, perfecţionarea şi adaptarea
acestora la specificul socio-economic nipon, precum sistemul de aprovizionare în timp
real, cercurile de calitate, robotizarea unei mari părţi a proceselor de producţie,
marketingul agresiv, dar foarte performant pe alte pieţe, inclusiv pe cele închise în mod
tradiţional produselor din import, precum Marea Britanie, consolidarea rolului de resursă
esenţială pe care îl au angajaţii din companii.
➢ Consolidarea relaţiilor dintre stat şi organismele sale, mai ales Ministerul Comerţului
Internaţional şi al Industriei şi Ministerul Finanţelor, parlament, organizaţii economice şi
organizaţii profesionale. Interesul comun al acestor patru părţi într-un continuu dialog
axat pe probleme sociale şi economice este acela de a asigura dezvoltarea în continuare a
economiei, într-o viziune integratoare, urmărindu-se realizarea unui scop comun,
conservarea avantajului concurenţial al economiei Japoniei in lumea afacerilor
internaţionale.
Întrebări şi probleme recapitulative

✓ Explicaţi simbioza tradiţie-modernitate în managementul organizaţiilor mari din Japonia.
✓ Analizaţi influenţele specificului cultural şi istoric asupra managementului practicat în
organizaţiile mari din Japonia.
✓ Analizaţi influenţele specificului social şi economic asupra managementului practicat în
organizaţiile mari din Japonia.
✓ Explicaţi, în contextul managementului japonez, următoarele concepte: „Japonia" şi
„nipon", paternalism, grupism, amae, mura, dozoku, iemoto, oyabun-kobun, ie, samurai,
daimyo, bushido, ringi, wa, zaibatsu, namirei, nenko, gaijin, shintoism, budism zen.
 Identificaţi în limba română termeni echivalenţi pentru conceptele următoare:
paternalism, grupism, amae, mura, dozoku, iemoto, oyabun-kobun, ie, samurai, daimyo,
bushido, ringi, wa, zaibatsu, namirei, nenko, gaijin.
 Identificaţi situaţii economice şi manageriale pentru organizaţii mari din România în care
să se poată utiliza unele dintre conceptele următoare: paternalism, grupism, amae, mura,
dozoku, iemoto, oyabun-kobun, ie, samurai, daimyo, bushido, ringi, wa, zaibatsu,
namirei, nenko, gaijin.
 Analizaţi din punct de vedere economic şi managerial încadrarea culturii şi a
managementului organizaţiilor mari din Japonia in abordarea managementului
structurilor multiculturale elaborată de Geert Hofstede, în funcţie de particularităţile
istorice, politice, sociale, economice, geografice ale acestora.
 Analizaţi din punct de vedere economic şi managerial încadrarea culturii şi a
managementului organizaţiilor mari din Japonia in abordarea diferenţelor culturale
elaborată de Fons Trompenaars in funcţie de particularităţile istorice, politice, sociale,
economice, geografice ale acestora.
 Identificaţi elemente specifice managementului japonez care pot fi recomandate spre
preluare organizaţiilor din România. Justificati alegerea şi arătaţi modul concret în care
aceste elemente pot fi adaptate şi aplicate în mod performant în aceste organizaţii.
 Analizaţi comparativ organigrama parţială a unei organizaţii mari din Japonia şi
organigrama generală a unei organizaţii mari din România evidenţiind asemănările şi
deosebirile esenţiale din punct de vedere economic şi managerial.
 Explicaţi modul în care particularităţile cultural-istorice ale contextului japonez
influenţează, la nivel macro-social, elementele de natură social-economică, iar la nivel
micro-economic elementele de natură managerială şi culturală din organizaţiile japoneze
mari.
Studiu de caz
Firmele mici şi mijlocii în economia Japoniei:
Sectorul firmelor japoneze de dimensiuni mici şi mijlocii a suferit de curând o importantă
transformare. Întreprinzătorii/proprietarii care au îndeplinit un important rol informal in perioada
industrializării postbelice a Japoniei având un nivel scăzut de educaţie, dar o puternică dorinţă de
a-şi conduce propriile afaceri, s-au retras. Locul lor a fost luat de o nouă generaţie de persoane
educate. Aceasta este mult mai deschisă decât precedenta faţă de planificare, instrumente
manageriale, tehnologie, informaţii, networking intreprenorial, insă cu toate acestea, necesara
vitalitate pentru revigorarea acestui sector va fi condiţionată într-o oarecare măsură de
„moştenirea" lăsată de firmele mici tradiţionale japoneze.
Dintre cele cinci milioane de organizaţii economice din Japonia, aproximativ 98 % sunt
întreprinderi mici şi mijlocii. Potrivit legislaţiei japoneze, două sunt criteriile care stau la baza
clasificării acestora: numărul de salariaţi şi cifra anuală de afaceri. În tabelul 5.1 prezentăm
tipurile de organizaţii care sunt incluse în categoria întreprinderilor mici şi mijlocii, în funcţie de
aceste criterii.
Tabelul 5.1 Încadrarea firmelor în categoria întreprinderilor mici şi mijlocii

Nr. Întreprinderi mici şi mijlocii în economia Japoniei
crt. Domeniul de activitate Număr de salariaţi Cifra de afaceri anuală
(persoane) (yeni)*
1 Producţie, industrie minieră sub 300 100 milioane
2 Comerţ en-gros sub 100 30 milioane

3 Comerţ cu amănuntul, sub 50 10 milioane
servicii diverse
4 Producţie artizanală sub 20 5 milioane
5 Comerţ cu amănuntul sub 5 5 milioane
Dezvoltarea sectorului este încurajată în mod constant, o dovadă în acest sens

reprezentând-o facilităţile legislative acordate întreprinderilor mici şi mijlocii din Japonia. Astfel,
reducerile de impozite şi taxe vin în sprijinul intreprinzătorilor pentru: modernizarea
echipamentelor, dezvoltare tehnologică, reproiectare managerială, informatizare, cercetarea
concurenţei excesive, realizarea activităţii de subcontractare, stimularea cererii, stimularea
relaţiilor de colaborare dintre sindicate şi management, asigurarea securităţii muncii, protejarea
sănătăţii salariaţilor.
Piaţa internă a Japoniei la începutul mileniului trei este una sofisticată, pretenţioasă, în
care abundă informaţiile privind cererea şi oferta de bunuri şi servicii, ca urmare a rolului
îndeplinit şi de publicitate. În general, dar mai ales pentru sectorul întreprinderilor mici şi
mijlocii, producţia se bazează pe loturi mici, ciclul producţie-livrare este scurt, pentru a face faţă
unui consum diversificat, aflat în continuă schimbare. În mod constant se înregistrează
suprasaturarea pieţelor cu produse şi/sau servicii de înalt nivel calitativ, concurenţa este deschisă,
piaţa fiind extrem de competitivă ca urmare a calităţii deosebit de ridicate solicitate de
consumatori şi a încrederii pe care aceştia o au în detailişti.
Schimbul permanent de informaţii dintre întreprinderile mici şi mijloci si Dietă prin
intermediul asociaţiilor care reprezintă interesele organizatiilor economice a condus la conturarea
unor evoluţii recente ale economiei nipone: un ritm mai mare de dezvoltare a filialelor din afara
graniţelor Japoniei ale organizaţiilor economice nipone, de circa 10-30 % în funcţie de domeniul
de activitate şi de piaţa deservită, faţă de un ritm mediu de 5-10 % înregistrat în interiorul ţării,
tendinţa de descreştere a exporturilor, mai puţin accentuată pentru ţările ASEAN (patru ţări),
descreştere mai putin rapidă şi de asemenea, a exportului realizat de întreprinderile mici şi
mijlocii faţă de media celorlalte organizaţii - de dimensiuni mai mari, reducerea ritmului
importurilor pentru întreprinderile mici şi mijlocii, dar mai ales creşterea susţinută a părţii
destinate exportului din producţia realizată de întreprinderile mici şi mijlocii - de până la patru
ori mai mare decât in organizaţiile de dimensiuni mari. Contribuţia întreprinderilor mici şi
mijlocii în economia Japoniei este redată cu ajutorul unor indicatori în tabelul 5.2.
Aceste evoluţii actuale, nu reuşesc, în mod evident să modifice substantial relaţiile
tradiţionale dintre întreprinderile mici şi mijlocii şi organizaţiile mari, bazate pe sistemul de
subcontractare.
Tabelul 5.2. Ponderea întreprinderilor mici şi mijlocii în economia Japoniei

Contribuţia întreprinderilor mici şi mijlocii
în economia Japoniei în anul 2004
Nr. Mărime Salariaţi Producţia Valoarea Procent
crt. (număr de (% din total) (% din total) adăugată din numărul
salariaţi) (% din total) total de
organizaţii
1 4-9 12,8 4,8 6,8 55,4
2 10-19 10,4 5,6 6,8 19,8
3 20-99 30,8 22,3 23,9 20,9
4 100-299 18,0 19,0 19,3 2,9
5 300 - 999 14,6 22,1 20,9 0,8
6 peste 1000 13,4 26,5 22,3 0,2
Total 100 100 100 100
Sistemul de subcontractare dintre organizaţiile mari şi întreprinderile mici şi

mijlocii („subcontractarea pe verticală"):
Subcontractarea reprezintă, în continuare, unul dintre argumentele succesului industriei
japoneze, esenţa acestuia fiind reprezentată de construirea unui sistem special de relaţii între
organizaţiile mari, mai ales din domeniul industriei prelucrătoare şi întreprinderilor mici şi
mijlocii. Tabelul 5.3 redă situaţia subcontractării în Japonia în anul 2004.
Tabelul 5.3 Dimensionarea subcontractării în economia niponă

Subcontractarea în Japonia
Mărime Proporţia Proporţia Numar mediu de Procentul in
(număr de producţiei venitului organizaţii care o
salariaţi) destinată obţinut in urma cu care se organizaţie si-a
Nr. subcontractării subcontractării subcontractează asigurat mai
producţiei producţia mult de 70%
crt.
din producţie
Domenii prin
subcontractare
0 1 2 3 4 5
Media 55,8 74,3 5 52,4
sectorului
1 1-9 58,3 88,5 4 54,9
2 10-29 48,3 79,6 7 39,8
3 30-99 47,5 76,9 10 41,9
4 100-299 44,7 75,5 14 43,5
5 300 - 999 34 72,7 20 44,7
6 peste 1000 17,8 59,5 27 36,2
Domenii
1 Industria 71,0 80,7 6 41,3
prelucrătoare
2 Echipamente si 74,8 80,6 5 44,6
utilaje
3 Echipamente 80,1 87,0 4 57,9
electronice
4 Echipamente de 79,9 90,0 4 55,2
transport
5 Echipamente 70,4 83,7 4 54,6
pentru IT
Organizaţiile mari preferă subcontractarea datorită unor evidente avantaje pe care aceasta
le oferă: reducerea costurilor de producţie, apelarea la organizaţii specializate, flexibilitatea mare
faţă de cerinţele pietei, posibilitatea de a se asigura, la nevoie, loturi mici de produse, evitarea
scăderii eficienţei organizaţiei.
La rândul lor, întreprinderile mici şi mijlocii îşi asigură unele avantaje atunci când
acceptă să furnizeze pentru o organizaţie mare produse sau servicii, în baza subcontractării,
aceasta asigurând stabilitatea activităţii, eliminarea dificultăţilor de a se descurca independent pe
piaţă, reducerea dificultăţilor în promovarea produselor proprii, certitudinea continuităţii
afacerilor.
La nivel macroeconomic şi din punct de vedere al organismelor statului japonez, acest
fapt este esenţial, sistemul de subcontractare dintre organizaţiile mari şi întreprinderile mici şi
mijlocii asigură diviziunea muncii şi eficienţa industriei. Avantajul competitiv (de cost, de
calitate, de reţea de transport sau de vânzare, de piaţă) este urmărit şi consolidat de acest sistem
de organizare a economiei nipone.
Relaţiile dintre întreprinderile mici şi mijlocii („subcontractarea pe orizontală")

Spre deosebire de subcontractarea pe verticală, relaţiile dintre intreprinderile mici şi
mijlocii sunt adesea informale, fapt confirmat şi de numărul mare de asociaţii ale acestora. Există
în fapt circa 39.000 de asociaţii (cooperative) ale întreprinderilor mici şi mijlocii. Tabelul 5.4
prezintă gruparea acestora în funcţie de sectorul în care acţionează organizaţiile pe care le
reprezintă.
Conducându-se după legile economiei de piaţă, care ţin cont de fluctuaţiile cererii, de
sezonalitatea acesteia, dar şi de alte criterii, întreprinderile mici şi mijlocii apelează adesea la
salariaţii cu program de lucru parţial alături de cei cu program complet. Tabelul 5.5 redă
procentul acestei categorii de salariaţi în raport cu dimensiunea organizaţiei.
O altă modalitate la care se apelează pentru rezolvarea cererii ocazionale mai mari a
organizaţiilor cu care se colaborează în sistem de subcontractare o reprezintă extinderea
săptămânii de lucru în funcţie de necesităţi. Tabelul 5.6 prezintă dimensiunea pe care o are în
economia Japoniei acest fenomen.
Tendinţe actuale
Pentru a stimula, în continuare, fenomenul intreprenorial, asociaţiile organizaţiilor
economice şi Dieta au stabilit un set de măsuri economice, politice, sociale de a căror aplicare
depinde menţinerea poziţiei şi rolul intreprinderilor mici şi mijlocii în economia niponă. Redăm
în figura 5.7 sinteza acestor măsuri.
Tabelul 5.5 Amploarea utilizării salariaţilor cu program redus de muncă

Mărimea organizaţiei (număr de salariaţi)
Peste 1000 300 - 999 100-299 30 - 99 1 -99

Procentul
salariaţilor cu 6,8 12,8 13,5 13,7 15,4
program de lucru
parţial
Repartizarea
salariaţilor cu
program de lucru 11,7 14,3 17,9 19,2 34,3
parţial (procente
din 100%)
Tabelul 5.6 Extinderea săptămânii de lucru
Mărimea organizaţiei (număr de salariaţi)
peste 1000 100-999 1-99

(%) (%) (%)
Cinci zile (situaţie normală) 68,1 26,8 14,9
Cinci zile plus trei zile pe lună 16,8 23,8 11,6
Cinci zile plus o zi la fiecare 7,9 15,4 18,0
a doua săptămână
Cinci zile plus două zile pe lună 3,0 14,4 14,8
Cinci zile plus o zi pe lună 2,0 10,2 23,3

Cinci zile plus jumătate de zi pe 0,2 0,7 1,4
lună
Şase zile 1.7 6,5 0,9
Alte variante 0,3 0,2 0,2
Figura 5.7 Măsuri pentru sprijinirea firmelor mici şi mijlocii japoneze
● Instituţii guvernamentale
Finanţe _______ de finanţare a I.M.M
● Fonduri de consolidare
structurală
Măsuri financiare _______ Credite suport
Capital
●Pentru afaceri private

Măsuri _______ ●Pentru afaceri corporative
generale ●Succesiuni
●Asociaţii de afaceri
Măsuri fiscale ________
1.Consolidarea ●Legea de modernizare a IMM

fundamentului Măsuri bazate
managerial pe legislaţie _____ ●Legea de promovare a IMM
specifică
●Legea de creare a activităţilor
comerciale ale IMM
Asociaţii
Organizare _________
Subvenţii pentru asociaţii
Activităţi de ajustare
Verificări de sănătate
Consultanţă managerială ___ Consultanţă
Dezvoltarea resurselor umane
Informatizarea
Prevenirea falimentului
Tranzacţii corecte de subcontractare

Subcontractare _____
Promovarea IMM subcontractate
Ajustare ______ Ajustarea/controlul domeniului comercial
Achiziţii publice _______ Activităţi en-detail
Cercetare-dezvoltare
Inceputuri, noi _______ Activitati ______ Inceputuri
activitati comerciale Fuziuni
Modernizare
Modernizare, _______
ridicarea nivelului Ridicarea nivelului
2.Sprijin pentru tehnologic tehnologic
imbunatatirea
structurala Securitatea
Munca ______ Stabilitatea angajatilor,

dezvoltarea vocationala
Prosperitatea
muncitorilor
Imbunatatirea Instruire, consultanta

tehnologica ______
Dezvoltarea tehnologiei
Eficienta in distributie
Rationalizarea _____ Promovarea vanzarilor en-gros
distributiei Promovarea vanzarilor en-detail
Promovarea serviciilor
Mediu si ______ Furnizarea de informatii,

siguranta verificari, consultanta
Dezvoltarea tehnologiei,
imbunatatirea echipamentelor
Dezvoltarea afacerilor internationale

Internationalizarea _______ Comertul exterior
Schimburi interacţionale
Revitalizarea asociatiilor de organizatii

Masuri regionale _______
Promovarea jiba sangyo
Sprijin prin Imbunatatirea managementului

intermediul
Camerelor sau ______ Facilitati de baza
Asociatiilor de
Industrie si Comert Fonduri de management la scara mica
3.Masuri la Modernizarea
scara mica echipamentelor
pentru intreprinderi
Asistenta reciproca
Altele _______
Consultari, indrumari
Studii, diseminarea
masurilor
4.Altele Ameliorarea comertului neloial

Masuri
speciale ______ Prevenirea accidentelor
Imbunatatiri regionale
Asigurarea masinilor
Textile
Artizanat traditional
Masuri sectoriale ___ Bunuri de consum zilnic
Masuri ale
ministerelor/agentiilor
1.Analizaţi comparativ pentru companiile japoneze mari, respectiv mici şi mijlocii, rolul culturii
în obţinerea performanţelor economice si manageriale.
2.Analizaţi comparativ pentru Japonia şi România măsurile actuale pentru sprijinirea sectorului
întreprinderilor mici şi mijlocii.
Anexe
Japonia: o cronologie
10 000 –300 Î.C. Cultura neolitică Jomon (o comunitate de vânători şi pescari) realizează
obiecte din ceramică bogat decorate
300 A.D. Cutura Yayoi dispune de cunoştinţe de creştere a animalelor şi în domeniul
metalurgiei, importate din Coreea
După 300 Tribul Yamato îşi consolidează puterea în câmpia Kansai formând o societate
aristocratică militară care a dominat istoria Japoniei
Circa 500 Liderii Yamato care afirmă că sunt descendenţii zeiţei soarelui Amaterasu, îşi
atribuie titlul de împăraţi
538 - 552 Budismul, introdus la curtea imperială Yamato prin Coreea, completează mai
degrabă decât să înlocuiască religia indigenă Shinto
593 - 622 Prinţul Shotoku încurajează pe japonezi să îmbrăţişeze cultura chineză şi ridică
în anul 607 templul budist Horyu-ji la Nara, prima capitală imperială. Acesta
este cea mai veche structură din lemn existentă în lume.
Perioada NARA
710 - 784 Nara devine prima capitală permanentă a Japoniei; vârsta de aur a sculpturii
budiste
Perioada FUJIWARA sau HEIAN (pace)

794 - 1160 Capitala este mutată de la Nara la Heian-Kyo (actualmente Kyoto), unde
curtea imperială este dominată de familia Fujiwara
Perioada KAMAKURA
1185 - 1335 Debutul feudalismului, perioadă în care puterea economică şi militară aparţine
provinciilor, iar împăratul rămâne doar o figură ceremonială în Kyoto.
Luptătorii samurai aduc din China budismul Zen.
1192 După un război cu familia Taira, familiile Yorimoto şi Minamoto asigură

primul shogun; capitala este stabilită la Kamakura
1274 si 1281 Flotele trimise de împăratul chinez Kublaikhan pentru a invada Japonia sunt
distruse de taifunuri consemnate în istoria Japoniei drept „vânturi divine"
Perioada ASHIKAGA
1336 - 1568 Familia Ashikaga preia titlul de shogun şi îşi stabileşte capitala la Kyoto.
Perioada este marcată de lupte permanente, dar şi de dezvoltarea comerţului
cu continentul asiatic. Osaka devine un important oraş comercial şi apar bresle
ale comercianţilor.
1467 - 1477 Războiul Onin care devastează Kyoto iniţiază o perioadă de o sută de ani de
război civil.
1543 Marinarii portughezi, primii europeni care au ajuns in Japonia, initiaza relatii
comerciale cu nobilii din vestul ţării şi introduc muscheta care va schimba
modul de luptă japonez, la acel timp încă tradiţional.
1549 - 1551 Sfântul Francis Xavier, primul misionar iezuit, introduce creştinismul
Perioada de unificare naţională MOMOYAMA
1568-1600 Generalii Nobunaga Oda şi Hideyoshi Toyotomi sunt figurile centrale acestei
perioade. Primul creează o importantă bază militară, iar cel de-al doilea
unifică Japonia.
1592 şi 1597 Hideyoshi Toyotomi invadează Coreea. Aduce obiecte de ceramică, acestea
generând dezvoltarea industriei ceramice în Japonia.
Perioada TOKUGAWA
1600 - 1868 leyasu Tokugawa devine shogun după bătălia de la Sekigahara. Capitala
militară este stabilită la Edo (actualmente Tokyo) oraş care beneficiază de o
puternică dezvoltare economică şi socială. Ierarhia socială este puternic
conturată: luptători, fermieri, artizani, comercianţi. Comercianţii devin o clasă
socială prosperă din punct de vedere economic. Aceştia patronează diverse
forme de artă populară: kabuki, haiku, şcoli de pictură ukiyo-e.
1618 Creştinii japonezi care refuză să renunţe la religia lor străină sunt persecutati.
1637-1638 Creştinii japonezi sunt masacraţi în timpul răscoalei de la Shimabara. Japonia

se izolează faţă de restul lumii, cu excepţia unor activităţi comerciale
desfăşurate de olandezi în portul Nagasaki.
1853 Comandantul american Matthew Perry redeschide Japonia către comertul

exterior.
Restauraţia MEIJI
1868-1912 Oponenţii şubredului shogunat Tokugawa îl sprijină pe împăratul Meiji si

îndepărtează ultimul shogun. Imperiul este restaurat, dar cu o putere mult
redusă, iar capitala imperială rămâne definitiv la Edo, Capitala de Est. Japonia
se modernizează rapid după modelul occidental, având o constructie
proclamată în 1889. Se iniţiază învăţământul obligatoriu şi demarează un
proces de industrializare accentuată.
1902 -1905 Japonia învinge Rusia în războiul ruso-japonez.
1910 Japonia anexează Coreea.
1914 -1918 Japonia se alătură aliaţilor în Primul Război Mondial.
1931 Ca semn al creşterii militarismului, Japonia anexează provincia chineză

Manciuria.
1937 Ca urmare a creşterii activităţii militare şi diplomatice a Japoniei în China de

Nord s-a manifestat o stare de beligeranţă acută până în anul 1945. Comuniştii
şi naţionaliştii chinezi au luptat împreună împotriva Japoniei.
1939-1945 Ca urmare a semnării tratatelor cu Germania nazistă (1936) şi cu Italia fascistă

(1937), Japonia invadează şi ocupă Indochina franceză.
1941 Atacul japonez de la Pearl Harbour (7 decembrie) împotriva flotei SUA

declanşează intrarea Statelor Unite în război împotriva Japoniei în Pacific.
1942 Imperiul japonez se extinde în Indochina, Burma, Malaya, Filipine, Indonezia.
Japonia bombardează oraşul Darwin din Australia. O dată cu schimbarea
direcţiei războiului din Pacific, SUA au înfrânt forţele japoneze.
1945 Tokyo şi alte zeci de oraşe nipone sunt devastate de raidurile de

bombardamente ale forţelor americane. SUA lansează bombele atomice la
Hiroshima (6 august) şi Nagasaki (10 august) grăbind capitularea Japoniei.
1945-1952 Sub ocupaţia americană (generalul Douglas McArthur) Japonia este dezarmată
si încurajându-se crearea unui guvern democratic. Împăratul Hirohito îşi
mentine poziţia.
1953 După războiul Coreei, Japonia începe o perioadă de intensă crestere

economică.
1964 Tokoy găzduieşte Jocurile Olimpice de Vară.
1960- 1970 Japonia devine una dintre cele mai mari naţiuni industrializate ale lumii.
1970-1980 Producţia de echipamente electronice, autovehicule, plasează Japonia în

centrul sferei economice şi comerciale mondiale şi marchează începutul unui
război comercial îndelungat cu Europa şi SUA.
1985 Împăratul Hirohito moare.
1990 Încoronarea împăratului Akihito.
1992 Dieta aprobă utilizarea forţei militare numai sub auspiciile ONU.
1997 Dereglementarea preţului orezului şi apariţia staţiilor de benzină cu discount

provoacă o turnură importantă spre o privatizare autentică. Aceste mici
semnale reprezintă o breşă în politica tradiţională de control al preţurilor care
sprijină pe micii comercianţi şi pe producători.
1998 Economia Japoniei este puternic influenţată de criza economică din Asia de
SE. Băncile fuzionează sau falimentează, iar consumatorii cheltuiesc din ce în
ce mai puţin.
1999 In arena internaţională produsele culturii „Pop" japoneze sunt omniprezente.

Economia continuă să sufere din pricina dezbaterilor politicianiste sterile. Cele
mai afectate sunt afacerile mici, iar atitudinea clasei sociale de mijloc este
severă. Un accident nuclear produs la 112 km NE de Tokyo ridică unele
întrebări cu privire la puterea nucleară a Japoniei.
• Religiile Japoniei: shintoismul şi budismul zen
Shintoismul
Shintoismul reprezintă o creaţie originală a japonezilor în domeniul religiei. Are rădăcini
neclare, existând parcă din totdeauna, născut o dată cu însuşi poporul nipon. Nu este o religie
revelată şi nu are un fondator.
Shinto înseamnă calea zeilor (to sau do are şi sens de conduită); cuvântul resemnează o
atitudine în faţa vieţii şi a zeilor, o lege strămoşească legată de ritualurile Curţii imperiale şi de
cultul morţilor ca semn de unire între trecut şi prezent, între împărat şi popor. Această tradiţie a
fost, de altfel, numită shintoism, târziu, atunci când pătrunderea budismului a impus delimitarea
clară de acesta. Până atunci era tradiţie, exista pur şi simplu.
Cunoaşterea shintoismului, din exterior, este cu atât mai dificilă cu cât nu există nici un
text exclusiv religios: textele Kojiki şi Nihongi reprezintă o compilaţie a vechilor „fapte", o
culegere de mituri şi legende despre familia imperială şi, desigur, despre zei. Ele vorbesc despre
mai multe generaţii de zei, toate trăgându-se dintr-un strămoş comun, „Stăpânul Cerului". Peste
el domneşte cineva., vag definit, cu numele de „Stăpân absolut apărut înaintea celor şapte
generaţii de zei".
Zeii, extrem de numeroşi, sunt desemnaţi prin cuvântul kami; tot ceea ce se află deasupra,
de neînţeles, tot ce scapă controlului raţional al omului este kami. Acestea pot fi elemente ale
naturii, forţele ei (lumina, vântul, apele, arborii, plantele, ploaia, orezul, Soarele), sentimente
umane, învierea, belşugul, înţelepciunea, hrana, însuşi răul (Gaki). Deşi numărul zeilor este
foarte mare, infinit aproape, în această religie fiecare kami are locul său, ca într-un catalog.
Paradoxal, nu există un zeu al cutremurelor, atât de dese si de violente în arhipelag. Mulţi dintre
kami sunt perechi, între care Izanagi si Izanami, cuplul despre care se spune că ar fi creat insulele
nipone, locuitorii acestora şi principalii zei.
Shintoismul este o religie cu o importantă componentă animistă, diferitele manifestări ale
naturii însufleţite fiind reprezentate de către un zeu. La acestea se adaugă alte două trăsături
fundamentale: cultul strămoşilor si cultul împăratului.
Cultul împăratului
In Japonia, familia imperială, considerată de origine divină, era venerată din timpuri
străvechi. Din secolul al XVII-lea puterea politică aparţinea şogunului, iar pământurile şi
oamenii, şefilor clanurilor războinice. Desigur, împăratul rămânea - în principiu - conducătorul
federaţiei clanurilor.
Împăratul poate fi considerat un kami, deoarece scapă înţelesului comun, este „deasupra".
Prin tradiţie, el are rezervate, caractere speciale pentru a-şi scrie numele şi doar el face anumite
lucruri, cum ar fi să călărească un cal alb sau să aducă anumite ofrande.
Familia imperială este strâns legată de shintoism, întrucât se crede că ea îşi trage obârşia
direct din Amaterasu, zeiţa luminii şi a cerului, fiică a cuplului originar de zei, care şi-a trimis pe
pământ propriul nepot, Ninig. Acesta din urmă ar fi întemeietorul dinastiei nipone, iar vechile
legende amintesc despre sabia cu şapte braţe pe care Amaterasu a dăruit-o lui Jimmu, primul
împărat.
Cultul zeiţei Amaterasu este cel mai important în Japonia, ei fiindu-i dedicate mai multe
sanctuare, între care cel de la Isa. Ea însăşi este o zeiţă misterioasă, reprezentată, abstract, printr-
o oglindă în formă de floare cu opt petale, prin sabia cu şapte braţe şi un giuvaer în formă de
gheară.
Oglinda simbolizează strălucirea zeiţei, iar împăratul este centrul universului nipon,
principalul unificator fără de care lumea s-ar dezmembra. In discursul din ziua capitulării, în
1945, împăratul s-a adresat pentru prima dată poporului său, spunând că nu este un zeu. Totuşi,
încă se consideră că fiinţa lui face legătura între lumea zeilor şi cea a oamenilor. Primul impărat
care a părăsit, fie şi pentru scurt timp pământul nipon, a fost Hirohito (al 124-lea împărat).
Impăratul îndeplineşte totodată şi rolul unui mare preot: el oficiază anumite ceremonii, de
exemplu, cea a Anului Nou sau cele ce marchează ritmul anotimpurilor.
Sacralizarea fiinţei imperiale a fost accentuată de izolarea în care a trăit, cel puţin până în
anul 1945, precum şi de protocolul minuţios şi complex de la curte.
Cultul strămoşilor
Concepţia shintoistă despre viaţa de apoi este, de asemenea, insuficient cunoscută.
Conform textelor, lumea dispusă vertical, are trei tărâmuri. Înalta Câmpie Cerească, populată de
divinităţile uraniene, Ţâra din Mijlocul Câmpiilor Trestiilor - lumea oamenilor - şi Ţara
Izvoarelor Galbene sau Yomi, lăcaş al morţilor, al impurităţilor şi al faptelor greşite. Se mai
vorbeşte respre Ţara întunericului, unde sălăşluiesc, cu viaţă eternă, spiritele purificate ale
strămoşilor. Uneori, ele pot reveni în lumea oamenilor pentru a ajuta sau pedepsi. Există, de
asemenea, Emma U, zeul infernului şi judecătorul morţilor. În acest context, foarte interesantă
este practica sinuciderii, ca onoare şi manifestare a liberului arbitru.
Shintoismul a ocupat o poziţie privilegiată în perioada 1868-1945, când a fost impus ca
religie oficială prin reformele din epoca Meiji. Astăzi, el este organizat geografic şi administrativ,
existând, în fiecare prefectură, cate un centru religios. Se vorbeşte despre un shintoism domestic,
familial, deoarece fiecare familie venerează anumiţi kami, dar şi despre unul al sanctuarelor, ce
vizează ceremoniile şi ritualurile legate de persoana împăratului. În fapt, shintoismul se sprijină
pe familie sau pe mici grupuri din jurul unui sanctuar. De asemenea, există un shintoism al
sectelor: în anul 1970 existau 146 de grupări şi secte. Multe dintre acestea au apărut după 1945 şi
au preluat elemente şi de la alte culte. Menţionăm aici religia Omoto-o (a Marii Origini), ca
prezice refacerea lumii după Ziua Marii Judecăţi.
Sanctuarele shintoiste sunt construcţii simple; unele păstrează arhitectura caselor de
locuit, doar că sunt construite din lemn alb. În interior, există altar pentru ofrande (orez, legume,
fructe), o oglindă şi câteva obiecte care o simbolizează pe zeiţa Amaterasu. Considerate locuri
purificate, sunt despărţite de restul localităţii printr-o barieră vegetală, iar intrarea se face prin
porticuri. În fiecare casă întâlnim altare, unde se păstrează tăbliţe pe care sunt scrise numele
strămoşilor. Cultul cuprinde ofrande, rugăciuni si purificări.
Deşi nu are o filosofie, o dogmă riguroasă sau un cod etic strict, shintoismul a fost în
măsură să reziste presiunilor venite dinspre religiile europei deoarece în shintoism s-a manifestat,
întotdeauna, o forţă greu de definit, dar care a demonstrat inutilitatea oricărei schimbări.
Budismul Zen
Budismul a pătruns în Japonia dinspre continent (China), începând cu secolul al Vl-lea d.
Hr. Se spune că un rege coreean ar fi trimis împăratului Kimmei (534-571) un dar: o statuie de
bronz aurit a lui Buddha şi suluri cu textele sütra (învăţătura budistă). Niponii au preferat
întotdeauna sütra in detrimentul Lotusului Bunei Legi. Unele clanuri nobiliare au văzut în
universalismul noii religii posibilitatea de a unifica forţele naţionale. De exemplu, clanul soga,
care, susţinut de împărăteasa Suiko (592-628) şi de prinţul regent Shokutu (573-621), impune
budismul ca religie de stat. El a avut un rol considerabil în unificarea şi centralizarea statului şi,
până în 1868 s-a remarcat printr-o continuitate.
Japonezii au preferat direcţia Marelui Vehicul (Mahäyäna), mai simplă si mai
democratică, pe care, fireşte, au adaptat-o societăţii lor. Cultul strămoşilor a fost păstrat,
împreună cu una dintre cele mai importante sărbători: Bon sau Sărbătoarea Felinarelor.
Centrul budismului în Japonia a fost Nara, capitala imperială din secolul al Vlll-lea. Aici
se află un templu care adăposteşte colosala statuie de bronz a lui Buddha, cea mai înaltă din lume
(16 m înălţime). Alte temple impunătoare au fost cel din Kyoto, distrus de un incendiu în 1571,
şi cel cu aspect de fortăreaţă, construit la Osaka de călugării sectei Ikko. Pe muntele Hiei au fost
construite mai multe mănăstiri budiste, locuite de călugări ce practicau artele marţiale şi care nu
se sfiau să folosească, la nevoie, forţa.
Caracteristică budismului japonez este existenţa numeroaselor secte, unele fondate de
călugări care au propus interpretări personale ale doctrinei indiene. Este dificilă chiar o simplă
enumerare a lor: amintim doar sectele Tendai, Hosso, Rinzai, Secta Pământului Pur, întemeiată în
anul 1174 de Honen. Ele s-au desprins din cele trei curente principale ale budismului: cel al lui
Nichiren, budismul zen şi amidismul.
Budismul impus de Nichiren s-a dezvoltat în secolul al Xlll-lea. Nichiren a eliminat
subtilităţile filosofice ale budismului şi l-a adaptat simplităţii nipone, pornind de la ideea
posibilităţii nelimitate a omului de a atinge binele sau răul şi de a deveni chiar Buddha. Nichiren
considera că Buddha istoric, prinţul Siddharta, este Adevărul absolut şi că omul poate deveni
Buddha, în armonie cu natura reală a lumii. El a fost dominat de un anume fanatism, a fost
condamnat la moarte şi salvat printr-un miracol - într-un cuvânt, a avut o existenţă spectaculoasă,
de natură a atrage mulţi adepţi. A impregnat budismul cu sentimentul măreţiei nipone şi chiar cu
unele credinţe shintoiste. Există, de altfel, secta Hokke-Shinto, a cărei doctrină împacă invăţătura
shinto cu cea a lui Nichiren.
Şcoala zen a fost iniţiată de Eisai (1142-1215) după modelul continental. El preconizează
identificarea vieţii religioase cu cea cotidiană la o scară idividuală, iluminarea fiind trezirea la
realitate, obţinută sub îndrumarea unui maestru (sensei).
Invăţătura zen implică gândirea individuală, pentru sine, a fiecăruia, o disciplină
personală severă, caritate şi altruism, libertate absolută (însă nu libertinaj). Adeptul zen are trei
concepte preţioase: Buddha, a cărui natură se află în fiecare, legea - adică scrierile sfinte care
arată calea de urmat - şi comunitatea. Căutarea iluminării poate fi o problemă personală, dar
adeptul zen se întoarce pe pământ pentru a-şi ajuta aproapele să trăiască. El respectă actele vieţii,
cărora le adaugă un plus de ceremonial: celebra ceremonie a ceaiului este o creaţie zen.
Invăţătura zen consideră ca adevărate virtuţi: modestia, simplitatea, profunzimea şi
puterea. Ea şi-a câştigat, astfel, numeroşi adepţi printre războinicii samurai sau nobili, care
apreciau raţionamentul şi importanţa acordată meditaţiei. În general, pentru japonezi
înţelepciunea era cel mai important dintre atributele lui Buddha. Budismul zen nu admite nici o
zeitate în sine (statuile şi picturile sunt simple obiecte care pot stimula meditaţia), renunţă la
metempsihoză şi nu încurajează credinţa într-o viaţă viitoare - încă un motiv pentru răspândirea
rapidă în rândul samurailor.
Amidismul este al treilea curent budist, apărut în secolele X-XI, când viaţa in Japonia
devenise atât de grea încât doar credinţa în altă viaţă mai putea susţine populaţia.
Amida înseamnă viaţă sau lumină eternă; ca urmare, amidismul este o doctrină care
vorbeşte despre mântuirea într-o altă viaţă, despre un paradis îndepărtat, numit Lumea Supremei
Plăceri. Amida este şi numele unui călugăr care a refuzat să fie Buddha până nu va mântui
întreaga lume. El este venerat de către adepţi ca zeitate secundară, aflată deja în Paradis.
Amidismul propovăduieşte mila, iubirea faţă de semeni şi înţelegerea faţă de slăbiciunile
omeneşti. Există şi aici numeroase secte, între care cea a „Pământului Pur".
• Poezia
Poezia de tip Haiku
Haiku este o poezie japoneză, care cuprinde trei versuri, cu 5-7-5 silabe prin care se
exprimă o stare sufletească în faţa unui element al naturii. Ce puţin un cuvânt al poeziei se referă
la anotimpul în care este surprins gandul poetic. În poezia de tip haiku se folosesc adeseori
simboluri, iar ideile, deşi sunt exprimate în cuvinte simple, sunt ascunse şi invită cititor la
descoperire şi la interpretare.
Primăvara
Dintre flori de prun,
Soarele răsare brusc
Pe drum de munte. Basho
Vara
Zorelele
Mi-au prins lanţul fântânii.
Voi cere apă. Chiyojo
Toamna
Văzând iar luna,
Am spus adio lumii
Cu suflet uşor. Chiyojo
Iarna
Iar pleacă anul.
Le-am ascuns părinţilor
Părul meu albit. Etsujin
Poezia de tip Haiga

Haiga este o poezie de inspiraţie japoneză, alcătuită, ca şi haiku, din trei versuri, având 5-
7-5 silabe, prin care se exprimă un gând sau o stare sufletească, de obicei în corelaţie cu un
element din natură. Spre deosebire haiku, poezia de tip haiga este însoţită de o imagine, care se
contopeşte cu versurile într-o singură expresie poetică.
Clar era totul. Atâta pustiu
Apoi veni-nceputul Între frunzele căzând
Greu, e Cuvântul. Şi lacrimi de ploi...
Oricare alt vis Aplecată-n rod

Drept- culorile lumii, Creanga tânără de măr.
Spunea ieri un orb. Răsfăţat-fructul.
Nomazi, vacanţă - Un soare bolnav,

Aripi avântate-n zbor Un croncănit peste crâng,
Sub un cer prea strâmt. Ghinda sub frunziş.
Un întreg hăţiş
De poteci şi de drumuri.
Dar eu încotro?
Temă de cercetare
Analizaţi comparativ, evidenţiind asemănările şi deosebirile, o organizaţie mare din
Japonia şi o organizaţie mare din România, insistând asupra rolului esenţial al contextului
cultural-istoric şi al contextului socio-economic în realizarea activităţilor economice de către cele
două organizaţii.
Teste:
Testele următoare îşi propun să vă ajute verificarea cunoştinţelor dobândite ca urmare a
prin încercuire acele variante de răspuns pe care le consideraţi corecte; argumentaţi alegerea
realizată şi verificaţi-vă în final cunoştinţele prin comparare cu cele propuse în continuare:
1.Grupul mare economic japonez cuprinde:
a.companiile asociate grupului;
b.companii asociate altor grupuri mari economice;
c.subantreprenori-subcontractanţi;
d.bănci comerciale;
e.centre comerciale;
f.compania comercială generală.
2.Structurile organizatorice ale companiilor japoneze mari au următoarele caracteristici:
a.număr mare de niveluri ierarhice;
b.număr mic de adjuncţi ai managerilor, la orice nivel ierarhic;
c.rolul decisiv revine managementului de nivel superior şi inferior;
d.avansarea din punct de vedere ierarhic este imposibilă;
e.sunt asemănătoare celor întâlnite în alte ţări (Statele Unite ale Americii, state membre ale
Uniunii Europene).
3.Adoptarea deciziilor prin consens necesită parcurgerea următoarelor etape:
a.stabilirea decidenţilor;
b.formularea propunerii decizionale;
c.adoptarea deciziei de către managementul de nivel superior;
d.aprobarea deciziei din punct de vedere formal;
e.punerea în practică a deciziei.
4.Formele de protest la care apelează sindicatele din companiile japoneze sunt următoarele:
a.demonstraţiile;
b.întreruperea activităţii pe termen lung;
c.greve de lungă durată;
d.greve de zel;
e.strigarea unor lozinci.
1:a,c,f
2: a
3: b, d, e
4: a, d, e
Concluzii:
 Moştenirea culturală japoneză, religiile dominante - shintoismul şi budismul, izolarea
voluntară din perioada Tokugawa au asigurat perpetuarea unor valori cultural-istorice
care se regăsesc în viaţa socio-economică, dar şi în managementul practicat în companiile
japoneze mari.
 Contextul socio-economic japonez este caracterizat prin predominarea absolută a firmelor
mici, mai ales a celor familiale, care funcţionează în calitate de subcontractant pentru
marile companii, pentru grupurile economice puternice.
 Un grup economic japonez este alcătuit, în principiu, din: companii specializate în
diferite domenii, companii asociate grupului, subantreprenorii grupului, companiile
cliente ale băncii grupului, banca grupului, compania comercială generală.
 Structura organizatorică a unui grup economic este foarte stufoasă, iar reprezentarea
grafică a acesteia are multe elemente particulare.
 În companiile japoneze mari se întâlnesc trei categorii de salariati: angajaţi pe viaţă,
angajaţi semipermanenţi sau recruţi experimentali si muncitori temporari.
 Integrarea noilor salariaţi este un proces complex care se realizează atât în interiorul, cât
şi în exteriorul companiei.
 Adoptarea deciziilor este un proces laborios care se derulează pe parcursul a patru etape:
formularea propunerii decizionale, adoptarea prin consens a propunerii, declanşarea
procesului formal de aprobare a deciziei, punerea în practică a deciziei.
 Sindicatele din Japonia se află în relaţii de opoziţie cu managementul companiilor mari
de unde provin membrii de sindicat.
 Guvernul Japoniei, Dieta, managerii companiilor japoneze valorifică tendinţele pozitive
care se manifestă în prezent şi atenuează impactul unor tendinţe negative; în acest mod s-
au dezvoltat unele perspective certe ale managementului japonez pentru perioada
următoare.
Capitolul VI: Managementul în Statele Unite ale Americii
OBIECTIVE:
✓ Inţelegerea particularităţilor cultural-istorice ale contextului nord-american şi a influenţei
acestora asupra economiei şi managementului organizaţiilor economice din Statele Unite
ale Americii;
✓ Inţelegerea particularităţilor socio-economice ale contextului nord-american şi a
influenţei acestora asupra economiei şi managementului organizaţiilor economice din
Statele Unite ale Americii;
✓ Prezentarea particularităţilor managementului nord-american;
✓ Incadrarea contextului nord-american prin prisma abordării managementului structurilor
✓ Incadrarea contextului nord-american prin prisma abordării diferenţelor culturale
elaborată de Fons Trompenaars;
✓ Evidenţierea principalelor valori culturale care fundamentează managementul nord-
american.
➢ Structura organizatorică teritorială
➢ Structura organizatorică tip reţea
➢ Valori ale vieţii americane
➢ Proprietarship
➢ Partnership
➢ Corporation
➢ Roluri ale managerilor
PROBLEME ABORDATE:
➔ Rădăcinile culturale şi istorice ale managementului nord-american
➔ Caracterizarea cultural-istorică a Statelor Unite ale Americii
➔ Caracterizarea socio-economică a Statelor Unite ale Americii
➔ Particularităţile sistemului de management nord-american
➔ Diversitatea/omogenitatea cultural-istorică
➔ Diversitatea/omogenitatea socio-economicâ
6.1. Contextul cultural-istoric nord-american

6.1.1. Valori culturale americane
Managementul din Statele Unite ale Americii este influenţat de particularităţile culturale
şi de natură istorică ale contextului în care acesta se concepe, se realizează la nivel teoretic, se
dezvoltă în manieră pragmatică şi se aplică. Deşi puternic influenţat de cultura europeană, pe de
o parte, ca urmare a valurilor succesive de imigranţi sosiţi de pe vechiul pe noul continent, iar pe
de altă parte, de propriile valori culturale propuse, de fapt, chiar de aceşti colonişti, pragmaticul
management american îşi are totuşi o parte din rădăcini şi în moştenirea culturală proprie,
anterioară colonizării masive din secolul al XVIII-lea. Ne propunem să evidenţiem o parte dintre
acestea, sub forma unor permanent actuale valori ale vieţii americane. Dintre acestea, le
reţinem, pentru a crea premisele evidenţierii ulterioare a elementelor contextuale de natură socio-
economică, pe cele care urmează:
◆ individualismul pronunţat, manifestat prin urmărirea consecventă, permanentă a intereselor
personale, în orice situaţie de natură organizaţională, de grup sau personală. Se consideră, pe
scară largă, faptul că ţara este bogată doar dacă, la rândul lor, componenţii societăţii sunt bogaţi
în mod individual. Suma acestor bogăţii materiale, dar şi spirituale individuale este ceea ce
cunoaştem astăzi ca fiind bogăţia Statelor Unite ale Americii;
◆ patriotismul, ca sentiment manifestat la întregul popor american, este concretizat în loialitatea
cetăţenilor faţă de propriile valori culturale, faţă de deciziile conducătorilor de organizaţii
economice, publice sau a conducătorilor politici. Fără a genera respingerea evidentă a altor valori
decât cele specifice americane şi fără a provoca xenofobie şi ură de rasă, patriotismul este o
valoare culturală tipic americană, care nu se mai regăseşte cu o atât de mare intensitate în nici o
altă ţară, cu excepţia firească a Japoniei - deşi acolo atât cauzele, cât şi formele de manifestare
sunt diferite;
◆ libertatea, una dintre cele mai cunoscute şi apreciate valori americane atestă posibilitatea
fiecărui cetăţean de a acţiona, în limitele fireşti impuse de o legislaţie permisivă şi extrem de
constantă în timp pentru realizarea dorinţelor, scopurilor personale, chiar dacă acestea pot veni la
un moment dat în contradicţie cu cele ale altor persoane sau ale comunităţii. Dezbaterile,
discuţiile libere şi acestea asigură, prin aplicarea legii, rezolvarea problemelor;
◆ pragmatismul caracterizează orice activitate individuală, de grup sau de organizaţie, prin
urmărirea cu consecvenţă a scopului propus, prin apelarea la cele mai adecvate instrumente de
natură culturală sau managerială pentru realizarea performanţei stabilite iniţial. Soluţia este una
căutată, discutată şi decisă de grup, asigurând, astfel, realizarea atât a obiectivelor individuale,
cât şi a celor organizaţionale;
◆ tendinţa spre realizarea personală înainte de orice, reprezintă esenţa a ceea ce unii numesc
mitul american al posibilităţii realizării totale. Exemplele de succes, cultul eroilor, al marilor
realizatori de imperii economice, media, bancare, miturile şi istoriile organizaţionale, explică
dorinţa fiecărui american de rând de a deveni, cu mult efort, dar şi cu puţină şansă, o persoană
realizată din toate punctele de vedere;
◆ confortul material, evidenţiat prin tendinţa americanilor de a avea propria casă, propriul teren
- grădină, propriul autoturism, obiecte de valoare, asigură realizarea unui acut şi specific
sentiment de proprietate, care poate genera mulţumire personală, dar şi aprecierea şi respectul
celorlalţi;
◆ devotamentul în muncă, indiferent dacă este realizată în propria firmă sau în calitate de
salariat pentru un alt proprietar de afacere explică, în mare măsură, bogăţia şi bunăstarea celei
mai mari părţi a populatiei din Statele Unite ale Americii. Ca rezultat, sunt apreciaţi cei care
muncesc; sunt respinse persoanele care nu lucrează, care au o atitudine negativă faţă de muncă,
deoarece aceasta este considerată o virtute care trebuie respectată;
◆ morala asigură societăţii americane onestitatea necesară în lumea afacerilor, dar şi în
societate şi în familie, francheţea cu care se despart, după o considerabilă perioadă, salariaţi şi
proprietari, atunci când obiectivele lor nu mai sunt comune, profunzimea necesară pentru a
înţelege unele constrângeri de natură socială, deschiderea spre alte culturi;
◆ umanismul atestă preocuparea de a susţine activităţi caritabile, de a contribui la creşterea
securităţii sociale, la asigurarea de locuri de muncă, a unui venit minim garantat sau pentru
ajutorarea, în anumite limite, a celor aflaţi în suferinţă;
◆ egalitatea şanselor, una dintre cele mai invocate cerinţe de natură socială şi economică a
cetăţenilor lumii noi, se referă la respingerea sclaviei şi a altor forme de asuprire, la drepturile
care se transmit de la o generaţie la alta, la exprimarea liberă a opiniei fiecărui cetăţean, la
egalitatea şanselor, la respingerea tratamentului preferenţial;
◆ neutralitatea, care explică orientarea spre obiectivitate în rezolvarea problemelor, evitarea
sentimentalismului, respingerea influenţelor de natură emoţională, acceptarea şi cultivarea
argumentaţiei logice, ştiinţifice.
6.1.2. Incadrarea contextului din Statele Unite ale Americii prin prisma abordării diferenţelor
culturale elaborată de Fons Trompenaars
Analizând contextul american şi particularizând abordarea diferenţelor culturale pentru
spaţiul cultural-istoric şi socio-economic din Statele Unite ale Americii, rezultă că acesta se
caracterizează prin predominarea universalismului, a caracterului afectiv, a caracterului specific,
a statutului câştigat, a individualismului, a perceperii secvenţiale a timpului şi a unei atitudini de
dominare a naturii.
6.1.3. Incadrarea contextului din Statele Unite ale Americii prin prisme abordării
managementului structurilor multiculturale elaborată de Geert Hofstede
Analiza contextului cultural - istoric şi a contextului socio-cultural american prin prisma
celor cinci dimensiuni culturale ale abordării managementului structurilor multiculturale conduce
la următoarele constatări:
➢ atât societatea, cât şi organizaţiile americane se caracterizează printr-un puternic
individualism, evidenţiat prin libertate de acţiune, iniţiativă, evoluţia pe cont propriu,
educaţia antreprenorială, curaj;
➢ distanţa faţă de putere este redusă, existând şanse egale pentru toti cetăţenii de a se
pregăti, de a înfiinţa organizaţii, de a se realiza pe plan social sau profesional;
➢ evitarea incertitudinii este medie spre puternică, urmare firească = preocupării pentru
cunoaşterea şi minimizarea riscului asociat viitor necunoscut, pentru formalizarea
organizării, pentru utilizare = strategiilor şi a altor instrumente de planificare, pentru
cultivarea a menţinerea avantajului concurenţial al persoanelor, al organizaţiilor zr al
produselor sau serviciilor;
➢ masculinitatea, proprie societăţii americane este puternică. Sunt valorizate elemente
precum: diferenţierea rolurilor din economie şi din societate dintre femei şi bărbaţi,
preocuparea pentru avere, carieră, putere decizională, profit imediat. Femeile de afaceri
sunt călăuzite de aceleaşi idei precum bărbaţii, ceea ce face din societatea americană un
exemplu de evoluţie cu şanse egale pentru ambele sexe;
➢ în comparaţie cu societăţile sud-est asiatice, lumea americană pare preocupată de o
abordare pe termen scurt a vieţii economice şi sociale. Ceea ce contează siguranţa
imediată, stabilitatetea, reciprocitatea în sprijin, favorurile.
6.2. Contextul socio-economic nord-american

Managementul organizaţiilor şi lumea afacerilor în general sunt influenţate in mare
măsură de particularităţile de natură socială, economică, politică, educaţională, instituţional-
administrativă, tehnică şi tehnologică, ecologică, demografică, legislativă ale contextului în care
apar, sunt valorizate, dezvoltate, puse în practică şi evaluate. Ne propunem să prezentăm în
continuare câteva dintre aceste elemente care dau contur contextului socio-economic
american:
➔ existenţa unui foarte important sector privat în economie, care permite realizarea,
împreună cu sectorul public, limitat ca întindere, dar prezent în domenii de importanţă
strategică pentru economie şi societate, a unei eficiente economii mixte, preocupată de
performanţă economică şi managerială;
➔ predominarea absolută a întreprinderilor mici şi mijlocii, acestea reprezentând circa 98%
din numărul total de firme americane;
➔ dimensiunea foarte mare a pieţei interne, asigurată de o populaţie numeroasă, care
preferă produsele şi serviciile firmelor americane şi nu pe cele oferite de companii
străine. Pe această piaţă firme din toate domeniile îşi găsesc propriile oportunităţi
economice, acestea fiind interesate să cultive valori precum consecvenţa, calitatea,
perseverenţa în inovare;
➔ existenţa unei clase de mijloc solidă, numeroasă, în continuă extindere, cu venituri
constante cel puţin, dacă nu în continuă creştere, care asigură stabilitatea economică,
socială, financiară a societăţii americane;
➔ dimensiunea redusă, ca proporţie, comparativ cu alte ţări, a pieţei negre, neoficiale, care
ar favoriza spălarea de bani proveniţi din activităţi ilicite;
➔ legislaţie economică stabilă, simplă, coerentă, bazată pe o constituţie care, cu foarte
puţine amendamente, creează premisele funcţionării unui sistem economico-social axat
pe libertate şi egalitate;
➔ existenţa unui puternic şi variat sector bancar privat care sustine întregul sistem
economic şi social;
➔ crearea şi menţinerea în economie a unor zone de intervenţie a statului, în care rolul
acestuia este acela de a regulariza anumite asimetrii, de a evita anumite pericole de natură
a afecta întregul sistem. În acest fel se asigură condiţiile fireşti pentru evitarea creării
unor monopoluri care ar îngrădi libera concurenţă între firme sau posibilitatea de a
impune patronilor condiţii salariale sau de lucru greu de suportat şi cu efecte finale
negative chiar pentru salariaţii care impun respectivele condiţii;
➔ crearea şi funcţionarea unor agenţii guvernamentale care au rolul de a reglementa şi de a
controla unele activităţi economice, precum comerţul exterior, producerea şi consumul de
medicamente şi droguri;
➔ stabilitatea politică, asigurată prin existenţa a două partide puternice, care se succed la
conducerea Statelor Unite ale Americii. Partidul Democrat, ostil marelui capital,
militează pentru susţinerea intereselor clasei de mijloc, ale întreprinzătorilor, pentru
protejarea categoriilor sociale dezavantajate de schimbările care se produc în economie şi
societate. Partidul Republican situează pe prim plan interesele economice ale agenţilor
economici puternici şi acordă, în mod corespunzător, mai puţină atenţie protecţiei sociale,
egalităţii şanselor;
➔ trecerea treptată de la economia de tip clasic, materială, tangibilă, contabilă, la economia
modernă, mentală, intangibilă, sistemică, bazată pe cunoştinţe, pe rolul activ şi dinamic
al acestora in dezvoltarea economică şi socială.
6.3. Particularităţi ale managementului nord-american

6.3.1. Tipuri de organizaţii care funcţionează în Statele Unite ale Americii
In Statele Unite ale Americii se întâlnesc, în principal, trei tipuri de organizaţii,
constituite ca urmare a legislaţiei existente în acest domeniu. Fiecare dintre acestea prezintă
anumite particularităţi de constituire şi de funcţionare. Detaliem în continuare elementele
caracteristice acestor tipuri de organizaţii:
➢ Firma proprietate personală - proprietarship, cea mai simplă formă legală de constituire a
unei afaceri, se caracterizează prin faptul că are un unic proprietar, care răspunde pentru toate
obligaţiile contractuale ale firmei şi care asigură managementul acesteia. Acest tip de firmă în
care profitul revine în întregime, după impunere, proprietarului se întâlneşte, cel mai adesea, în
agricultură, în servicii şi în comerţul cu amănuntul. Dimensiunea mică a acestor firme obligă
proprietarul la o atenţie deosebită acordată concurenţei, ca urmare a slabei puteri competitive a
organizaţiei. Majoritatea copleşitoare a firmelor americane este reprezentată de acestea şi datorită
avantajelor evidente pe care le oferă: flexibilitate ridicată, costuri de înfiinţare şi de administrare
reduse, apropierea de ceilalţi parteneri de afaceri.
➢ Firma societară - partnership reprezintă o formă specifică de organizare prin care două sau
mai multe persoane decid să demareze împreună o afacere în calitate de coproprietari. Aceştia
participă în proporţii egale sau diferite atât la obţinerea resurselor necesare, cât şi la repartizarea
rezultatelor financiare. Răspunderea în faţa legii este comună, inclusiv cu averea personală.
Managementul acestui tip de organizaţie este asigurat de către toţi proprietarii, ceea ce poate crea
probleme în cazul unor decizii greşite. Circa 1% din totalul firmelor americane sunt societare,
dimensiunea acestora fiind de regulă mijlocie.
➢ Corporaţia - Corporation reprezintă o entitate legal constituită, complet separată din punct de
vedere legislativ de proprietari ca persoane fizice, ceea ce face ca veniturile corporaţiei să fie
impozitate separat de celelalte categorii de venit ale proprietarilor. Concomitent, proprietarii pot
vinde sau pot cumpăra sub formă de acţiuni cote parte din corporaţie, pe baza unui contract.
Managementul corporaţiei este asigurat de o echipă de management - Comitetul director - aflată
sub conducerea unui manager general, pe baza unui contract semnat între cele două părţi.
Comitetul director este alcătuit din persoane angajate cu program complet pentru această
activitate, dar şi din persoane cu program parţial, care asigură activităţi de consultanţă
managerială, juridică şi financiar-contabilă pentru corporaţie. Circa 1% din totalul firmelor
americane sunt corporaţii, ele având de regulă dimensiune mare şi foarte mare.
6.3.2. Opţiuni strategice preferate de proprietarii de firme din Statele Unite ale Americii
Cercetările realizate de către numeroşi cercetători, au evidenţiat faptul că în ciuda
libertăţii depline de acţiune, datorită avantajelor evidente pe care e conferă, cea mai mare parte a
firmelor din Statele Unite ale Americii optează pentru una dintre următoarele opţiuni strategice,
altfel spus, îsi propun să îşi realizeze strategia prin una dintre următoarele modalităţi:
◆ alegerea ca formă de constituire a firmei cu unic proprietar, specifică întreprinderilor mici şi
mijlocii. Avantajele evidente ale acestor organizaţii se menţin; sunt cultivate cu atenţie, ceea ce
conduce la permanenta înfiinţare de noi şi noi astfel de firme, în toate domeniile de activitate, cu
precădere în sfera serviciilor, a comerţului cu amănuntul şi în agricultură;
◆ acordarea unui accent deosebit intelectualizării posturilor şi funcţiilor, precum şi
informatizării ansamblului de activităţi specifice organizaţiilor. De la un an la altul a crescut
procentul firmelor în care ponderea personalului cu pregătire superioară de specialitate a depăşit-
o mult numeric pe cea a personalului cu pregătire medie generală. Această orientare conţine
astăzi, ca urmare a profesionalizării managementului, ceea ce face ca mare număr de manageri să
fi urmat cursuri de specialitate în acel domeniu, completand competenţa profesională iniţială.
Tehnologia informaţională şi din domeniul comunicaţiilor este astăzi folosită pe scară largă în
cea mai mare parte a companiilor americane, iar performanţele acestui sector evoluează mai
rapid decât orice alt domeniu al cunoaşterii umane. Ca urmare, întreprinzătorii americani de
astăzi, cei mai mulţi dintre ei tineri absolvenţi cu studii medii sau superioare isi constituie
organizaţii care să facă faţă acestor două mari provocări;
◆ robotizarea accentuată a activităţilor, mai ales a celor de executie. Urmare directă a
progresului tehnico-ştiinţific, a creşterii rolului informaţiilor relevante în procesele decizionale
din organizaţii, a preocupărilor pentru îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, a necesităţii protejării
mediului ambiant faţă de o poluare excesivă, organizaţiile mari din Statele Unite ale Americii
sunt preocupate să crească rolul şi performanţele roboţilor industriali ca modalitate de creştere a
performanţelor economice şi manageriale. Trecerea treptată spre societatea bazată pe cunoştinţe
va asigura continuarea acestei opţiuni strategice specifică pentru organizaţiile americane mari;
◆ amplasarea organizaţiilor în zonele adiacente celor rezidenţiale, în afara oraşelor sau chiar
în mediul rural. Avantajele pe care le obţin firmele care recurg la această opţiune strategică sunt
foarte mari: costurile de producţie sunt mai mici, fiscalitatea de asemenea este mai mică, forţa de
muncă este mai ieftină, etica muncii este mult superioară. De aceste avantaje îşi propun să profite
firmele bazate pe cunoştinţe sau cele din domenii industriale de vârf.
6.3.3. Tipuri de structuri organizatorice folosite în companiile americane

Organizarea structurală a companiilor americane se caracterizează prin formalizare
accentuată, în mare măsură un rezultat al particularităţilor pe care la dobândesc dimensiunile
culturale prezentate anterior. Ca atare, structurile organizatorice sunt concepute astfel încât să
asigure realizarea obiectivelor propuse de proprietari sau de manageri. În consecinţă, în
companiile americane se utilizează, în mod obişnuit, şase tipuri de structuri organizatorice pe
care le prezentăm în continuare:
◼ structura organizatorică de tip funcţional, caracterizată prin faptul că subdiviziunile sunt
organizate pe funcţiuni, conduse de manageri specializaţi în domeniul respectiv,
subordonaţi managerului general sau preşedintelui companiei. Acest tip de structură este
frecvent întâlnit în organizaţii mari sau chiar de mărime medie, în care se realizează un
număr redus de produse sau se prestează o gamă limitată de servicii.
◼ structura organizatorică pe produs impune conceperea unei subdiviziuni organizatorice
distincte pentru fiecare produs realizat sau pentru fiecare serviciu prestat. La rândul lor,
aceste subdiviziuni se organizează pe compartimente funcţionale sau operaţionale.
Managementul de nivel superior are în subordine directă managerii acestor subdiviziuni,
dar şi alte subdiviziuni centrale care asigură funcţionarea de ansamblu o organizaţiei.
Acest tip de structură organizatorică se utilizează frecvent în organizaţii care realizează
mai multe produse sau familii de produse sau care prestează diverse tipuri de servicii,
care au o pondere însemnată în cifra de afaceri.
◼ structura organizatorică de tip teritorial reprezintă un mod particular de structurare a
activităţilor unei companii utilizând criteriul geografic. Ca urmare, se constituie
subdiviziuni organizatorice distincte în diverse regiuni bine definite din punct de vedere
geografic, fiecare dintre acestea fiind constituită din compartimente funcţionale şi
operaţionale. Acest tip de structură organizatorică se utilizează frecvent în organizaţii
mari, cu activitate de comercializare sau în organizaţii prelucrătoare care desfăşoară
activităţi comerciale în diverse zone geografice ale ţării.
◼ structura organizatorică de tip matriceal este caracteristică firmelor care realizează în
mod frecvent proiecte pentru a dezvolta rezultatele propriilor activităţi de promovare a
progresului tehnic, ştiinţific sau informaţional. Acest tip de structură necesită înfiinţarea
de colective de proiect conduse de manageri de proiect, colective care funcţionează în
paralel cu structura clasică a firmei. O parte din salariaţi sunt astfel subordonaţi atât
managerului de proiect, cât şi managerului compartimentului din care fac parte, în
structura formală a organizaţiei.
◼ structura organizatorică tip reţea este o structură dezvoltată recent, fiind caracterizată
prin faptul că necesită crearea unei unităţi centrale care derulează numai activităţi de
coordonare a altor unităţi specializate în diferite domenii, pentru care unitatea centrală
încercând să asigure armonizarea intereselor şi a contribuţiilor pentru acoperirea cererii
clienţilor. Acest tip de structură, de dimensiune mijlocie, se va impune din ce în ce mai
mult în lumea afacerilor.
◼ structura organizatorică de tip familial practicată în cadrul organizaţiilor mici şi mijlocii
sunt în proprietatea unei familii care asigură realizarea ansamblului funcţiilor
managementului. Această structură combină în mod eficient elemente de natură formală
cu elemente de natură informală, în scopul derulării unor activităţi profitabile pentru
proprietari.
6.3.4. Managementul şi resursele umane în companiile americane
In cadrul companiilor de dimensiune mică şi chiar mijlocie, managementul acestora este
asigurat, în proporţie mare, de către proprietarii afacerii sau de către unii membri ai familiilor
acestora. În schimb, în cadrul companiilor de dimensiune mare şi chiar foarte mare,
managementul este asigurat, de regulă, de către un manager angajat de proprietari sau de către o
echipă de manageri, de asemenea angajată pentru realizarea unor performante stabilite de
proprietari.
Pentru a realiza obiectivele propuse de proprietari, managerii trebuie să exercite
concomitent mai multe roluri, care au fost stabilite şi dezvoltat de H. Mintzberg. Acesta a
identificat 11 asemenea roluri, pe care le-a grupat în trei domenii: domeniul interpersonal,
domeniul informaţional, domeniul decizional.
Astfel, din domeniul interpersonal fac parte rolurile de lider al grupului de persoane pe
care le conduce în mod direct, de reprezentant al grupului in diverse situaţii, mai ales în relaţia cu
proprietarii, de contactor de persoare, în vederea rezolvării obiectivelor grupului formal.
Din domeniul informaţional fac parte rolurile de purtător de cuvânt, de monitor-
supraveghetor şi de diseminator-analist de informaţii care sunt emise de grup şi destinate firmei
sau partenerilor de afaceri ai acesteia.
Ultima categorie, domeniul decizional grupează rolurile de întreprinzător, adică de
decident pentru zona pe care o conduce, de alocator de resurse în funcţie de diverse criterii
obiective, în vederea realizării obiectivelor, de negociator pentru grupul pe care îl conduce din
punct de vedere formal, respectiv de expert tehnic şi de rezolvitor de probleme - mânuitor de
disfuncţionalităţi.
Managerii companiilor americane sunt printre cei mai bine pregătiti manageri din toată
lumea. Complexitatea problemelor cu care se confruntă în prezent lumea afacerilor, concurenţa
în continuă creştere, globalizarea activităţilor economice, dar mai ales a celor financiar valutare,
cerinţele in continuă creştere impuse managerilor de către proprietari, au impus cu necesitate
angajarea de manageri generali foarte bine pregătiţi atât din de vedere profesional, cât şi din
punct de vedere managerial. S-a conturat, astfel, ceea ce astăzi este cunoscut sub numele de
meserie de manager. Proprietarii marilor companii caută să angajeze pentru aceste posturi
salariaţi care au urmat cursuri de tip MBA sau altele asemănătoare, pentru a creşte şansele de
creştere a performanţelor propriilor firme. Sunt, asadar, preferaţi managerii tineri, care au urmat
cursurile unor cunoscute colegii sau universităţi, care sunt foarte motivaţi şi au urmat cursuri de
management. Aceşti tineri constituie astăzi o componentă distinctă a pieţei muncii din Statele
Unite ale Americii.
Pentru a determina managerii să realizeze aceste roluri, proprietarii de firme utilizează un
complicat sistem motivaţional, menit să asigure o determinare maximă a managerilor pentru
realizarea obiectivelor propuse de acţionari. Astfel, veniturile managerilor generali ai
companiilor mari americane sunt formate din: salariu, negociat la nivel anual, primele, negociate
de asemenea, la nivel anual, dividende, cuvenite în raport cu numărul de acţiuni deţinute, sume
speciale prevăzute în planurile de stimulare a managerilor, acţiuni acordate în mod gratuit de
către proprietari asociaţi. Nivelul acestor venituri a fost parţial explicat ca urmare a influenţei
mai multor factori, mai mult sau mai puţin conjuncturali. Dintre aceşti factori îi reţinem pe cei
care explică cea mai mare parte a nivelului veniturilor managerilor generali şi deci, a variaţiilor
care se înregistrează intre diverse firme în ceea ce priveşte nivelul acestor venituri: mărimea
companiei, performanţele economice şi de piaţă ale companiei, intensitatea riscurilor asumate de
companie pe o piaţă concurenţială, vechimea în post a managerului general, amplasarea sediului
companiei, performanţele pe termen scurt, mai ales mărimea profitului obţinut de companie.
In ultimele două decenii, atât proprietarii de firme, cât şi managerii generali ai acestora,
au construit şi au pus în practică o nouă viziune asupra resurselor umane ale organizaţiilor.
Factorul uman a fost reconsiderat în sensul valorizării corespunzătoare rolului determinant al
acestuia în obţinerea performanţelor economice dorite de proprietari şi de manageri. Astfel,
factorul uman nu a mai fast considerat o sursă de costuri, ci o resursă valoroasă care poate
contribui efectiv la îmbunătăţirea performanţelor, cu condiţia să se construiască şi din punct de
vedere organizatoric, modalităţi în care salariaţii să se poată exprima în privinţa obiectivelor, dar
mai ales a modalităţii prin care acestea pot fi realizate în mod performant.
Apariţia în structura organizatorică formală a postului de manager de resurse umane a
consfinţit schimbarea totală de viziune, acesta devenind în scurt timp unul dintre cei mai
importanţi colaboratori ai managerului general al firmei.
În plus, conştientizarea faptului că salariaţii sunt o sursă practic inepuizabilă de idei, de
inovare şi schimbare organizatorică, implicarea lor în tehnici de management bazate pe
stimularea creativităţii au desăvârsit această modificare de viziune asupra rolului şi importanţei
resurselor umane în companiile americane.
6.3.5. Relaţia dintre management şi sindicate în companiile americane

Motivarea salariaţilor americani pentru a deveni membri activi de sindicat este
determinată de două categorii de factori: economici şi neeconomici.
Din categoria factorilor economici fac parte următorii: posibilitatea creşterii salariilor,
garantarea locului de muncă, obţinerea unor beneficii suplimentare privind pensionarea,
îmbunătăţirea condiţiilor de lucru, prelungirea duratei concediilor de odihnă şi în caz de
îmbolnăvire profesională, concurenţa imigranţilor pentru un număr de locuri de muncă în
continuă descreştere numerică, plata asigurărilor pentru sănătate.
Din categoria factorilor neeconomici fac parte: protejarea salariaţilor faţă de posibilele
abuzuri ale managerilor sau proprietarilor, reprezentarea acestora în procesele decizionale care îi
privesc, asigurarea unei posibilităti efective, formale şi legale de comunicare cu managementul
de nivel superior, nevoia firească de identificare cu un grup cultural.
Cu toate acestea, procentul salariaţilor cuprinşi în forme de sindicalizare s-a diminuat în
mod constant şi în Statele Unite ale Americii, chiar dacă rămâne şi astăzi unul dintre cele mai
ridicate din lume, de circa 45%. Scăderea interesului salariaţilor pentru sindicate a fost
determinat de mai mulţi factori, dintre care îi reţinem pe următorii, consideraţi ca esenţiali:
creşterea numărului de imigranţi din toată lumea, sosiţi în Statele Unite ale Americii pentru a
câştiga cu orice preţ banii pe care nu-i puteau obţine în ţara de origine şi care nu sunt deloc
interesaţi de sindicate, care de fapt nici nu-i pot susţine; influenţele de natură politică din ce în ce
mai evidente în sindicatele puternice, reducerea continuă rolului şi a ponderii muncii manuale şi
creşterea rolului şi a ponderii muncii automatizate, robotizate, informatizate în multe ramuri ale
economiei americane.
În Statele Unite ale Americii funcţionează cele mai puternice sindicate din lume, ca
urmare a faptului că acestea sunt constituite pe criteriul apartenenţei la un domeniu, o ramură sau
o subramură de activitate, în mod separat pentru muncitori, respectiv celelalte categorii de
salariaţi, precum şi datorită numărului foarte mare de membri.
Relaţiile dintre management şi sindicate au un pronunţat caracter adversial, iar
negocierile au rolul de a asigura compromisul necesar funcţionării organizaţiilor pe care
sindicatele reunite într-o ramură, subramură sau domeniu le reprezintă. Aceste negocieri se
desfăşoară mai întâi la nivel de ramură, subramură sau domeniu, între conducerea sindicatului şi
reprezentanţi ai managementului organizaţiilor implicate, pentru stabilirea unor principii
generale, iar apoi se desfăşoară la nivelul fiecărei organizaţii, între conducerea locală a
sindicatului şi managementul de nivel superior al companiei respective, pentru a se detalia şi
particulariza principiile stabilite la primul nivel al negocierii. Se acordă atenţie deosebită
condiţiilor de lucru şi nivelului unora dintre componentele sistemului de salarizare, precum
salariile, primele, sporurile.
În cazul eşuării negocierilor, sindicatele recurg la grevă, adesea pe termen lung, pentru a
susţine interesele propriilor membri. Grevele pot fi de lungă durată, graţie fondurilor importante
de care dispun sindicatele şi care sunt alocate sindicaliştilor care pe durata grevei nu primesc
salariul şi nici celelalte drepturi negociate anterior declanşării conflictului colectiv ce muncă.
În concluzie, relaţiile dintre management şi sindicate reprezintă un punct slab
pentru managementul american. Conflictele influenţează in mod negativ rezultatele
companiilor, ceea ce are un efect previzibil şi pe termen lung.
6.4. Perspective ale managementului nord-american

Cu toate că managementul american este deosebit de performant din punct de vedere
economic, evoluţiile recente de natură politică, socială şi culturală obligă atât proprietarii de
companii, cât şi managerii acestora si valorizeze unele tendinţe pozitive care se manifestă şi să
reducă impactul unor tendinţe negative. Evidenţiem în continuare câteva dintre cele mai
importante perspective previzibile pentru managementul american în anii care urmează:
✓ Creşterea dimensiunii sociale a afacerilor, ca urmare a conştientizarii faptului că
organizaţia trebuie să servească societatea. Producţia şi consumul nu mai sunt singurele
criterii de succes, acestora adăugându-se altele, precum starea fizică, psihică şi
intelectuală a salariaţilor.
✓ Tendinţa spre asigurarea unei armonii pe termen lung între mediul ambiant şi lumea
afacerilor, urmare firească a precedentei perspective manifestată sub forma
responsabilizării organizaţiilor faţă de mediul natural în care funcţionează şi ale cărui
resurse, adesea neregenerabile le folosesc până la epuizarea acestora. Se conturează tot
mai mult ideea că dezvoltarea economică, în general, dar şi dezvoltarea organizaţiilor în
special sunt direct dependente de măsura în care aceste organizatii protejează resursele,
previn poluarea excesivă, realizează produse ecologice, gândesc o dezvoltare durabilă,
protejează mediul în ansamblu si, ca atare, societatea în ansamblu.
✓ Creşterea rolului eticii în lumea afacerilor şi în managementul organizaţiilor, în ciuda
numeroaselor cazuri de corupţie, a concurenţei neloiale, a caracterului monopolist al unor
afaceri sau organizaţii. Au fost propuse coduri etice in afaceri, multe dintre acestea chiar
sub forma misiunii propuse de către managementul de nivel superior, prin intermediul
strategiei organizaţiilor.
✓ Dezvoltarea puternică a managementului participativ, ca urmare a creşterii ponderii celor
care consideră că este necesar ca salariaţii să se implice în activitatea organizaţiilor lor, în
mod continuu. Exemplele de succes ale unor organizaţii care au utilizat elemente
manageriale de natură să stimuleze participarea salariaţilor la stabilirea şi la realizarea
obiectivelor firmei au început să fie preluate de multe alte organizaţii. Pentru reuşita
acestor iniţiative, au fost create condiţii pentru apariţia unui climat organizaţional
adecvat, a unei culturi organizaţionale complexe, a unor relaţii de prietenie între salariaţi
sau între aceştia şi manageri.
✓ Integrarea unor elemente informaţionale şi decizionale în cadrul proceselor de
coordonare-comunicare a fost generată de una dintre cele mai specifice trăsături
manageriale americane, si anume separarea pronunţată între activităţile de management şi
cele de execuţie. Ca urmare, s-a redus ponderea informaţiilor care circulă selectiv şi
continuă să crească gradul de informatizare al managementului. Practicarea
managementului participativ necesită accesul salariaţilor la informaţiile relevante, iar
munca în echipă a adus şi alte avantaje, precum identificarea celor mai bune soluţii
organizatorice, variante decizionale pentru problemele de natură strategico-tactică.
Întrebări şi probleme recapitulative:

 Explicaţi simbioza tradiţie-modernitate în managementul organizaţiilor din Statele Unite
ale Americii.
organizaţiile din Statele Unite ale Americii.
organizaţiile din Statele Unite ale Americii.
 Explicaţi, în contextul managementului nord-american, următoarele concepte:
proprietarship, partnership, corporation.
❖ Analizaţi din punct de vedere economic si managerial încadrarea culturii şi a
managementului organizaţiilor mari din Statele Unite ale Americii în abordarea managementului
structurilor multiculturale elaborată de Geert Hofstede, în funcţie de particularităţile istorice,
politice, sociale, economice, geografice ale acestora.
❖ Analizaţi din punct de vedere economic şi managerial încadrarea culturii şi a
managementului organizaţiilor mari din Statele Unite ale Americii în abordarea diferenţelor
culturale elaborată de Fons Trompenaars în funcţie de particularităţile istorice, politice, sociale,
❖ Identificaţi elemente specifice managementului american care pot fi recomandate spre
preluare organizaţiilor din România. Justificaţi alegerea şi arătaţi modul concret în care aceste
elemente pot fi adaptate şi aplicate în mod performant în aceste organizaţii.
❖ Analizaţi comparativ organigrama generală a unei organizaţii de dimensiune
mare/mijlocie/ mică din Statele Unite ale Americii şi organigrama generală a unei organizaţii
echivalente din România, evidenţiind asemănările şi deosebirile esenţiale din punct de vedere
economic şi managerial.
❖ Explicaţi modul în care particularităţile cultural-istorice ale contextului nord-american
economic elementele de natură managerială şi culturală din organizaţiile nord-americane.
Studii de caz: Patronul de la Virgin - miliardar fără liceu

Unul dintre cei mai cunoscuţi oameni de afaceri din Statele Unite ale Americii, Richard
Branson şi-a câştigat pe bună dreptate aprecierea publicului larg prin faptul că a reuşit să spargă
tiparele clasice referitoare la modul în care ar trebui să arate şi la ceea ce ar trebui să facă un om
de afaceri de succes. În cazul lui, locul costumului de lux a fost luat de pulovere colorate, iar cel
al limuzinei, de taximetre. Richard Branson, fondatorul grupului Virgin şi-a început afacerile la
vârsta de 19 ani, într-un cartier rău famat de la periferia Londrei. Prima dintre sfidările adresate
comunităţii de afaceri a fost reprezentată de nivelul studiilor sale: a abandonat cursurile la vârsta
de 19 ani, după un an de repetenţie şi o exmatriculare.
În prezent, (anul 2014), grupul condus de Richard Branson este evaluat la circa trei
miliarde de dolari, ceea ce îl plasează în topul celor mai bogaţi oameni de afaceri din lume. Ceea
ce îl deosebeşte fundamental pe Richard Branson de ceilalţi oameni de afaceri din SUA şi din
lume este modul în care acesta îşi conduce afacerile: fără a utiliza calculatorul personal, laptopul
sau tehnologia modernă şi mai ales fără a viza în mod explicit un domeniu de activitate distinct.
În portofoliul grupului Virgin se întâlnesc companii din domenii de activitate foarte variate: casa
de discuri Virgin Records, compania de transport aerian Virgin Airlines, compania de băuturi
răcoritoare Virgin Cola şi compania de produse electrocasnice Virgin Brides.
Filosofia de afaceri a miliardarului american este cât se poate de simplă: dacă ar fi
posibil, ar dori să încerce în fiecare zi ceva nou, să se lanseze într-un alt domeniu de activitate.
Astfel, în decursul timpului, a pus bazele distribuţiei poştale de casete audio şi video, de DVD
conţinând muzică, dar şi-a pus amprenta şi în domenii în care în mod tradiţional se aprecia că nu
mai sunt posibile schimbări importante. De exemplu, compania sa de transport aerian oferă
servicii de primă clasă la tarife economice. Reţeaua sa de magazira electrocasnice, care vinde
produsele Virgin Brides, s-a specializat în vânzarea unor „pachete de produse" pentru cadourile
de nuntă.
Richard Branson susţine că nu ar refuza nici o altă afacere. Ca un student pasionat de o
disciplină nouă, încearcă să desluşească ceea ce se află in spatele oricărui domeniu nou. Scopul
său nu îl reprezintă banii în sine, ci faptul că acţionând astfel reuşeşte să obţină informaţii şi
chiar cunoştinţe in domenii cât mai diverse. „Richard Branson consideră că banii pe care ii
câştigă reprezintă un produs intermediar. Dacă dintr-o afacere iese câştig, înseamnă că va avea
posibilitatea să investească şi în alte domenii", susţine unul dintre apropiaţii săi.
Richard Branson şi-a câştigat o imensă popularitate în rândul americanilor de rând şi prin
şotiile pe care le-a pus la cale. De exemplu, şi-a lansat reţeaua de distribuţie a produselor
electrocasnice în Time Square din New York, într-un mod care a surprins agenţiile de publicitate
şi companiile de marketing. A coborât pe o frânghie, aproape dezbrăcat, de pe unul dintre zgârie-
norii din centrul capitalei financiare americane, în piaţa plină de oameni şi de reprezentanţi ai
mass-media. Însă, aceasta nu este singura năzdrăvănie pusă la cale de excentricul om de afaceri.
Într-o vacanţă de vară, a înscenat scufundarea unui vas, pentru a se amuza de panica în care
intrase unul dintre managerii companiilor din grupul pe care il conduce.

1.Interpretaţi din punct de vedere cultural, economic şi managerial atitudinea lui Richard
Branson faţă de lumea afacerilor, în general şi faţă de propriile afaceri, în special.
2.Identificaţi exemple asemănătoare, de oameni de afaceri ieşiţi din comun, în alte ţări şi mai
ales în România.
3.Comparaţi, evidenţiind asemănări şi deosebiri, valorile culturale şi manageriale reprezentative
pentru oamenii de afaceri din Statele Unite ale Americii, din alte ţări, respectiv din România.
Lecţia patronului www.amazon.com: managementul „trăznit" aduce mulţi bani

Jeff Bezos se poate mândri cu faptul că într-un interval de timp nu tocmai mare a fondat
una dintre cele mai mari şi cunoscute companii din lume. „Amazon.com" este astăzi cea mai
mare librărie virtuală de pe Internet. Investitori din lumea întreagă ar plăti oricând suma de 21
miliarde de dolari, adică jumătate din PIB-ul României, pentru cumpărarea afacerii lui Jeff
Bezos. Site-ul Internet pus la punct de miliardarul american generează o cifră de afaceri de circa
7 miliarde de dolari anual.
Succesul companiei „Amazon.com" se datorează în mare măsură ideilor neobişnuite ale
proprietarului şi managerului său. De exemplu, atunci când a constatat că în firmă există o
problemă generată de lipsa de comunicare autentică, Jeff Bezos a adoptat o decizie care i-au
uimit atât pe colegii şi subordonaţii săi, cât şi pe alţi oameni de afaceri. El a considerat că dacă
într-o echipă numărul componenţilor este mic, aceştia nu vor mai avea timp să vorbească între ei,
ca urmare a obligativităţii realizării obiectivelor individuale şi de grup, şi deci, nu se vor mai
plânge de lipsă de comunicare. În acest mod, el a format aşa numitele „echipe pizza", care aveau
un număr de membri astfel încât acestora să le fie suficiente pentru masa de prânz, servită în
cadrul companiei, numai două pizza.
Aceeaşi problemă a lipsei de comunicare autentică, dar de această dată nu între membrii
unei echipe, ci între două sau mai multe echipe sau subdiviziuni organizatorice a fost rezolvată
într-un mod la fel de inedit. Pe pereţii holurilor, ai scărilor, în ascensoare au fost amplasate table
speciale şi instrumente de scris, pentru ca angajaţii să-şi poată lăsa mesaje.
Şi în relaţiile cu clienţii Jeff Bezos a fost revoluţionar. Pentru el a primat intotdeauna
interesul consumatorului. Aşa se face că „Amazon.com" este singura companie din Statele Unite
ale Americii care promovează, în condiţii identice cu produsele proprii şi produsele oferite de
companiile concurente, uneori chiar cu preţuri mai mici.
Ultima iniţiativă a librăriei virtuale a lui Jeff Bezos a fost crearea unei baze de date uriaşe
conţinând textele integrale ale tuturor cărţilor oferite spre vânzare. Mulţi analişti ai fenomenului
economic şi managerial american au văzut în această idee semnarea din proprie iniţiativă a
condamnării companiei la faliment. Nimeni nu credea că oamenii ar mai cumpăra cărţi dacă le
pot oricând citi gratuit pe Internet. La mai puţin de şase luni de la această stranie iniţiativă
„Amazon.com" a raportat rezultate financiare mai bune decât înainte.
În situaţia în care ar accepta să formuleze sugestii sau chiar sfaturi pentru alţi
intreprinzători şi manageri, Jeff Bezos le-ar recomanda acestora în primul rând să aibe mare grijă
pe cine angajează. El consideră că este mai bine să nu se angajeze salariaţi dacă nu este găsită
persoana potrivită.
Miliardarul american are ceva de spus şi în ceea ce priveşte sugestiile oferite de
consultanţii în management, financiari sau juridici. El consideră că dacă i-ar fi ascultat pe
aceştia, n-ar mai fi investit niciodată în „Amazon.com" şi astfel ar fi ratat una dintre cele mai
performante afaceri ale tuturor timpurilor. Pentru el lecţia învăţată constă în faptul că „cine nu
riscă, nu câştigă".
Succesul companiei „Amazon.com" provine şi din faptul că nu aleargă după rezultate
imediate sau pe termen scurt. Există idei şi acţiuni manageriale care pot merge bine pe termen
scurt, de exemplu, reducerea preţurilor, dar pe termen lung efectele se pot dovedi negative.
Clienţii vor refuza să mai cumpere produsele atunci când preţurile revin la nivelul anterior, mai
ridicat. În egală măsură însă, Jeff Bezos consideră că o idee sau acţiune managerială care nu are
imediat sorţi de izbândă se poate dovedi o iniţiativă de excepţie pe termen lung.

1.Interpretaţi din punct de vedere cultural, economic şi managerial modul în care Jeff Bezos îşi
concepe şi conduce compania „Amazon.com" în sine şi în comparaţie cu alte companii având
acelaşi obiect de activitate.
2.Identificaţi exemple asemănătoare de întreprinzători şi manageri din alte ţări şi din România
care îşi conduc afacerile sfidând legile economiei de piaţă.
3.Comparaţi, evidenţiind asemănări şi deosebiri, valorile culturale reprezentative pentru oamenii
de afaceri din Statele Unite ale Americii, din alte ţări, respectiv din România.
Anexe:
⚫ Statele Unite ale Americii: o cronologie
Perioada colonială şi independenţa
✓ Începând din secolul al XVI-lea, teritoriul ocupat de amerindieni seminomazi este
explorat de navigatori francezi, spanioli şi englezi.
✓ În secolul al XVII-lea englezii emigrează masiv, evitând evenimentele politice şi
religioase din ţara lor. Aceştia se instalează pe Coasta de Est, în timp ce francezii
avansează pe Mississippi, fondând Louissiane. Prin asemenea fondări succesive şi prin
anexarea unor teritorii olandeze, se creează 13 colonii britanice. Sudul (Virginia,
Maryland), dominat de proprietarii de plantaţii pe care lucrau sclavi negri, se opune
Nordului (New England), burghez, mercantil şi puritan.
✓ În secolul al XVIII-lea coloniile şi metropolele se unesc în lupta împotriva indienilor
indigeni şi mai ales împotriva Franţei.
✓ În anul 1763 tratatul de la Paris îndepărtează definitiv ameninţarea franceză şi deschide
Vestul colonilor englezi.
✓ Între 1763 şi 1773 coloniile acceptă cu dificultate autoritatea britanică şi se revoltă faţă
de monopolul comercial al metropolei.
✓ În anul 1774 se reuneşte la Philadelphia un prim congres continental.
✓ Blocul de la Boston inaugurează, în anul 1775, războiul de Independenţă, marcat de
alianţa cu Franţa.
✓ La 4 iulie 1776, Congresul proclamă independenţa Statelor Unite.
✓ Pacea de la Paris recunoaşte, în anul 1783, Republica Federală a Statelor Unite.
Democratizare şi expansiune:
➢ Convenţia de la Philadelphia elaborează în anul 1787 o „Constitutie federală", aflată în
vigoare şi astăzi.
➢ George Washington devine primul preşedinte al federaţiei, între 1789 şi 1797. Aplicarea
constituţiei suscită două tendinţe politice: pe de o parte, cea susţinută de federalişti, partizani ai
unei puteri centralizate, iar pe de altă parte, cea susţinută de republicani, dornici să conserve
libertăţile locale.
➢ În anul 1803 Statele Unite cumpără Louissiana de la Franţa.
➢ Între 1812 şi 1815 are loc cel de-al doilea război de Independenţă, sub presiunea Marii
Britanii.
➢ În anul 1819 este cumpărată Florida de la spanioli.
➢ În anul 1823, republicanul James Monroe reafirmă dorinţa de neutralitate a Statelor Unite
şi opoziţia faţă de orice ingerintă europeană.
➢ Preşedintele Andrew Jackson marchează între 1829 şi 1837 o noua etapă în evoluţia
democratică a instituţiilor.
➢ La finalul războiului împotriva Mexicului, între 1846 şi 1848, sunt anexate Texas, New
Mexico şi California.
➢ Antagonismul dintre Sudul agricol şi Nordul aflat în curs de industrializare şi
protecţionist se agravează intre 1853 şi 1861, ca urmare a persistenţei sclaviei, dezavuată de
Nord.
➢ În anul 1854 se creează un partid republican antisclavagist.
Războiul de Secesiune:
• Republicanul Abraham Lincoln devine preşedinte în anul 1860. Sudul se separă şi
constituie Statele Confederale ale Americii.
• Între 1861 şi 1865 are loc războiul de Secesiune; este abolită sclavia, iar Lincoln este
asasinat.
• Între 1867 şi 1874, statele sudiste sunt private de instituţiile lor politice. Este impusă
egalitatea civică dintre albi şi negri.
Progresul Statelor Unite:

♦ În anul 1867 este cumpărătă Alaska de la Rusia ţaristă.
♦ Între 1869 şi 1877 Ulysses Grant devine preşedinte.
♦ „Epoca de aur" a Statelor Unite între 1860 şi 1900, se manifestă prin: dublarea populaţiei,
mai ales datorită imigranţilor europeni (75 de milioane faţă de 40 de milioane), creşterea de patru
ori a PNB, construirea reţelei de cale ferată care a permis avansarea progresivă spre Vest,
înfiinţarea a sute de mii de întreprinderi mici şi mijlocii, creşterea puterii sindicatelor, ca o
reacţie la industrializarea capitalistă agresivă.
♦ Masacrarea, în anul 1890 a indienilor Sioux de către armata americană la Wounded Knee.
Se încheie astfel, deloc glorios pentru S.U.A., „războaiele indiene" în cursul cărora, timp de o
jumătate de secol, indienii s-au opus cuceririi sistematice de către „albi" a teritoriilor lor.
♦ În anul 1898 S.U.A. ajută Cuba să acceadă la independenţă impunând însă o tutelă şi
anexând Guam, Porto Rico şi Filipine.
♦ Republicanul Theodore Roosevelt radicalizează între anii 1901 şi 1909 acţiunile anti-
trust. S.U.A. cedează regiunea Canalului Panama favorizând apariţia unui nou stat independent,
Panama.
♦ Sub preşedinţia democratului Thomas Wilson între 1913 şi 1921, S.U.A. intervin în
Mexic (1914) şi în Haiti (1915).
De la un război la altul
◼ În anul 1917 S.U.A. declară război Germaniei.
◼ În anul 1919 Wilson nu reuşeşte să convingă Senatul să ratifice tratatele de pace şi
intrarea S.U.A. în „Societatea Naţiunilor".
◼ Între 1921 şi 1933, preşedinţii republicani Warren Harding, Calvin Coolidge şi Herbert
Hoover se succed la putere şi întăresc protecţionismul. Lipsa reglementărilor economice
conduce la supraproducţie şi la speculă, iar „prohibiţia" generează apariţia mafiei
alcoolului, a gangsterilor şi conduce la grave probleme sociale.
◼ Căderea bursei de pe Wall Street („joia neagră") deschide calea spre o criză economică şi
socială fără precedent (1929-1933).
◼ Politica „New Deal" a preşedintelui Franklin D. Roosevelt rezolvă, între 1933 şi 1945,
prin măsuri dirijiste, tarele economiei americane.
◼ Între 1941 şi 1945 S.U.A. participă, cu un uriaş efort economic si militar de război la
conflagraţia mondială.
◼ În anul 1945 S.U.A. ratifică „Carta Organizaţiei Naţiunilor Unite".
⚫ Coca-Cola
John Pemberton, un spiţer din Atlanta, Georgia, se bucură de un oarecare renume, datorită
poţiunilor pentru dragoste şi a loţiunilor împotriva căderii părului pe care le produce.
Acum (1886) inventează un medicament despre care afirmă că alină durerile de cap şi
înlătură ameţelile. Noul produs are la bază frunzele de coca, aduse din Anzi şi nucile de cola,
seminţe stimulatoare care provin din Africa. Apa, zahărul, caramelul şi câteva ingrediente secrete
completează formula. „Medicamentul" se vinde bine în farmaciile din oraş. Curând, Pemberton
îşi vinde invenţia pentru 2300 de dolari. Este convins că a realizat un bun medicament şi s-ar
prăpădi de râs, nu de mândrie, dacă un ghicitor i-ar spune că tocmai a creat simbolul secolului
care îi urmează.
⚫ Manifestul capitalist al lui Henry Ford, fabricant de automobile (fragment)

„Bolşevismul a eşuat pentru că a fost conceput şi împotriva naturii, şi a moralei. Sistemul
nostru rămâne în picioare.
Nu poate exista o idee mai absurdă, nici vreun serviciu mai rău adus omenirii în general,
decât insistenţa asupra faptului că toţi oamenii sunt egali.
Banul se prezintă ca un rezultat firesc al serviciului. Şi este absolut necesar să ai bani.
Dar noi nu trebuie să uităm că scopul banilor nu este leneveala, ci prilejul de a realiza mai multe
servicii. În mintea mea nimic nu este mai demn de dispreţ decât o viaţă de leneveală. Nimeni
dintre noi nu are dreptul să lenevească. În civilizaţia noastră nu este loc pentru trândavi.
În prima noastră reclamă arătam utilitatea automobilului. Spuneam atunci: «Auzim
adesea vechiul proverb - timpul înseamnă bani - şi totuşi, puţini sunt oamenii de afaceri şi
profesioniştii care dovedesc prin acţiunile lor că sunt într-adevăr convinşi de acest fapt...»"
(1929, New York).
⚫ Al Capone
Zece mii de studenţi scandează numele lui Al Capone pe terenul de sport al Universităţii
Northwestern. Popularul Capone salută mulţimea cu ambele mâini. Douăsprezace bodyguarzi îi
asigură securitatea. La ieşire îl aşteaptă un Cadillac blindat. Capone are un trandafir la butonieră
şi cravata prinsă cu un diamant, iar sub cămaşă poartă o vestă de oţel. Inima îi bate normal, lipită
de un pistol calibrul 45.
Al Capone este un idol. Nimeni nu le asigură atâtea câştiguri pompele funebre, florăriilor
şi croitoreselor care stopează cu fire invizibile haine ciuruite de gloanţe; în plus, îi plăteşte cu
generozitate pe poliţiştii, judecătorii, legislatorii şi primarii care lucrează pentru el. Exemplar tată
de familie, Al Capone detestă fusta scurtă şi machiajul, considerând că locul femeii este la
bucătărie. Patriot înflăcărat fiind, şi-a împodobit biroul cu portretele preşedinţilor George
Washington şi Abraham Lincoln pe care ii stimează. Profesionist cu renume, oferă, contra cost
sau contra prestatie cele mai bune servicii de spargere a grevelor, de ciomăgire a muncitorilor si
de trimitere a răzvrătiţilor pe lumea cealaltă.
Al Capone este în permanenţă pregătit să facă faţă „pericolului roşu", motiv pentru care
îşi cheamă conaţionalii la defensivă în faţa acestuia...
„...Bolşevismul bate la uşile noastre. Nu trebuie să-l lăsăm să intre. Trebuie să rămânem
uniţi şi să ne apărăm cu hotărâre. America trebuie sa rămână teafără şi nepervertită. Trebuie să-i
apărăm pe muncitori de presa «roşie» şi de perfidia comuniştilor şi să ne îngrijim ca minţile lor
să rămână sănătoase..." (1929, Chicago).
⚫ Pantalonii lui Levi

Violenţa, dar şi celelalte minuni ale Americii, nu-l orbesc pe Levi Strauss, sosit tocmai
din îndepărtata Bavarie. Cât ai clipi din ochi, Levi îşi dă seama că în America cerşetorul devine
rapid milionar, iar milionarul devine cerşetor sau stârv tot atât de repede cât ai amesteca pachetul
de cărţi de joc sau cât ai trage cocoşul pistolului. Şi clipind din ochi, Levi descoperă că
pantalonii se sfâşie repede în minele californiene şi hotărăşte să dea o mai bună întrebuinţare
ţesăturilor pe care le-a adus cu el. De acum înainte nu va mai vinde pânză de cort sau corturi de
campanie. Va vinde, în schimb, pantaloni, pantaloni aspri pentru bărbaţii aspri care trudesc în
munca aspră din carierele râurilor sau din galeriile subterane. Ca să nu plesnească repede
cusăturile, Levi le întăreşte cu ţinte de cupru. în spate, sub centură, Levi îşi ştanţează numele pe
o etichetă din piele.
În curând, văcarii din vestul Americii vor adopta pantalonii aceştia fabricaţi din serj
albastru produs la Nîmes, în Franţa, pe care nici trecerea anilor şi nici soarele dogoritor nu lasă
urme (1894, San Francisco).
⚫ Religiile Americii: Protestantismul şi curentele neoprotestante

Protestantismul:
Protestantismul este compus astăzi din numeroase biserici care s-au desprins din cele
apărute în secolul al XVI-lea. Unele sunt numite şi neoprotestante şi au apărut în secolele XVIII-
XX. Cele mai importante curente neoprotestante sunt prezentate în continuare.
Curentele neoprotestante
Adventismul de ziua a şaptea susţine iminenţa venirii lui Hristos, revelată intemeietoarei
Ellen Gould Hamon. Adventiştii practică botezul adulţilor, respectă ziua de sâmbătă ca
sărbătoare săptămânală, au o alimentaţie echilibrată şi nu consumă alcool sau tutun. Pentru
adepţii bisericii adventiste, serbarea sâmbetei este o problemă doctrinară, deoarece ei socotesc că
a fost stabilită prin Vechiul Testament, în vreme ce duminica a luat locul sabatului biblic doar în
secolul al Vl-lea.
Baptismul a fost fondat de englezul John Smith, în secolul al XVII-lea. Ce mai mulţi
baptişti au părăsit Anglia şi s-au stabilit în America de Nord, unde au întemeiat Rhode Island.
Adepţii practică botezul adulţilor şi au preluat unele dogme de la calvinism. Astăzi, baptismul
prezintă mai multe grupari şi este biserica cu cei mai mulţi membri din Statele Unite ale
America. Principiile sale fundamentale sunt autoritatea absolută a Bibliei, separarea completă a
bisericii de stat, mărturisirea, autonomia fiecărei biserici locale.
Menonismul a fost considerat iniţial un curent al anabaptismului; el practică de asemenea,
botezul adulţilor. Întemeietorul său a fost preotul olandez Menno Simons. Curent radical al
reformei protestante, menonismul există astăzi izolat, în localităţi în care adepţii săi nu au fost
toleraţi, întrucât ei refuzau orice jurământ şi visau retragerea din lume.
Biserica metodistă, creată de John Wesley s-a desprins de cea anglicană. Denumirea
subliniază rigurozitatea şi seriozitatea cu care adepţii săi işi îndeplineau obligaţiile religioase.
Aceştia accentuează necesitatea evanghelizării, acţionând în afara parohiilor, în casele oamenilor,
la serviciu. Are zeci de milioane de adepţi, mai ales în Statele Unite ale Americii.
Penticostalii au apărut la începutul secolului al XX-lea, propunînd o reinterpretare a
Bibliei şi propunând găsirea unei căi de unire a tradiţiei cu noua realitate a descoperirilor
ştiinţifice. Ei susţin că Dumnezeu acordă oamenilor unele calităţi promise în Biblie, între care
acelea de a vindeca, puterea de a face profeţii sau capacitatea ştiinţifică şi intelectuală deosebită.
Adunările penticostale sunt independente unele de altele devenind tot mai numeroase pe
continentul american, dar şi în Europa sau Extremul Orient.
Presbiterianismul a definit, iniţial, un curent din biserica anglicană ce propunea
înlocuirea episcopatelor cu un presbiteriu, format din pastori si laici. În anul 1560,
presbiterianismul, propovăduit de John Knox a devenit curentul dominant în Scoţia de unde s-a
răspândit în toată lumea. În Europa occidentală, biserica presbiteriană se numeşte reformată. Ca
dogmă, a fost influenţată de calvinism, deşi susţine prezenţa spirituală a lui Hristos în timpul
împărtăşaniei. Comunităţile locale de presbiterieni sunt absolut independente.
Quakerii (tremuricii) s-au distins în Anglia în secolul al XVII-lea, atunci când George
Fox şi-a început activitatea de predicator. El susţinea că o viaţă de meditaţie, conformă cu Sfânta
Scriptură conduce omul spre o strălucire divină, asemenea celor care au scris Biblia. Adepţii sunt
cunoscuţi pentru acţiunile lor pacifiste şi filantropice.
Armata Salvării este un curent al protestantismului concretizat prin acţiuni sociale. Ea a
fost întemeiată de William Booth, pastor metodist care răspândea cuvântul Evangheliilor în
cartierele sărace ale Londrei. Membrii Armatei Salvării, organizaţi pe principii militare, luptă
împotriva flagelurilor sociale (înfometare, alcool, droguri). Aceştia au libertatea de a asista la
serviciul divin în orice altă biserică, motiv pentru care Armata Salvării nu este considerată o
biserică în sine.
Temă de cercetare:
Analizaţi comparativ, evidenţiind asemănările şi deosebirile, o organizaţie de dimensiune
mare/mijlocie/mică din Statele Unite ale Americii şi o organizaţie echivalentă din România,
insistând asupra rolului esenţial al contextului cultural-istoric şi al contextului socio-economic în
realizarea activităţilor economice de către cele două organizaţii.
Teste:
realizată şi verificaţi-vă în final, cunoştinţele, prin comparare cu cele propuse în continuare.
1.Contextul cultural-istoric nord-american se caracterizează prin:
a.xenofobie;
b.pragmatism;
c.individualism;
d.imoralitate;
e.tendinţa spre realizare personală;
f.egalitatea şanselor.
2.Contextul socio-economic nord-american se caracterizează prin:
a.existenţa unei economii mixte;
b.dimensiunea redusă a pieţei interne;
c.stabilitate politică;
d.predominarea absolută a organizaţiilor mari;
e.existenţa unui puternic şi variat sector bancar;
f.existenţa clasei de mijloc.
3.În Statele Unite ale Americii funcţionează următoarele tipuri de organizaţii:
a.firma - proprietate personală;
b.firma - proprietate comună;
c.firma - societară;
d.corporaţia;
e.holdingul industrial;
f.conglomeratul financiar.
4.Structurile organizatorice frecvent întâlnite în companiile americane sunt următoarele:
a.de tip funcţional-simplă sau compusă;
b.de tip divizional;
c.pe produs;
d.teritorială;
e.de tip complex;
f.familială.
5.Opţiunile strategice preferate de proprietarii de firme americani sunt:
g.crearea de firme - proprietate personală, mici sau mijlocii;
h.intelectualizarea posturilor;
i.informatizarea activităţilor;
j.înfiinţarea de firme mari;
k.robotizarea;
l.amplasarea firmelor în mediul urban.
1: b,c, e, f
2: a,c, e, f
3: a,c, d
4: c,d, f
5: a,b, c, e
Concluzii:
✓ Moştenirea culturală americană atestă unele valori cultural-istorice precum:
individualismul pronunţat, patriotismul, libertatea, pragmatismul, tendinţa spre realizare
personală, confortul material, devotamentul în muncă, morala, umanismul, egalitatea
şanselor, neutralitatea.
✓ Contextul socio-economic nord-american este caracterizat de existenţa unei economii
mixte, predominarea întreprinderilor mici şi mijlocii, dimensiunea mare a pieţei interne,
existenţa unei solide clase de mijloc, dimensiunea redusă a pieţei negre, legislaţie
economică stabilă, existenţa unui puternic sector bancar, menţinerea zonelor de
intervenţie a statului în economie, funcţionarea unor agenţii guvernamentale, stabilitate
politică, trecerea spre o economie sistemică.
✓ În Statele Unite ale Americii funcţionează trei tipuri de organizatii: proprietarship,
partnership, corporation.
✓ Patru sunt orientările strategice predilecte pentru companiile din Statele Unite ale
Americii: crearea de microîntreprinderi sau de întreprinderi de tip familial,
intelectualizarea posturilor şi a funcţiilor şi informatizarea activităţilor, robotizarea,
amplasarea organizaţiilor în afara zonelor aglomerate, chiar în mediul rural.
✓ În companiile americane se folosesc şase tipuri de structuri organizatorice: de tip
funcţional, pe produs, teritorială, matriceală de tip reţea, familială.
✓ Rolurile managerilor americani sunt multiple; ele se grupează în trei domenii:
interpersonal, informaţional, decizional.
✓ Relaţiile dintre management şi sindicate reprezintă un punct slab a managementului
american.
✓ Managerii americani valorizează tendinţele pozitive care se manifesta în prezent şi
atenuează impactul unor tendinţe negative; în acest mod s-au conturat unele perspective
clare ale managementului american.
Capitolul VII: Managementul în China
OBIECTIVE:
 înţelegerea particularităţilor cultural-istorice ale contextului chinez şi a influenţei acestora
asupra economiei şi managementului organizaţiilor economice din China;
 înţelegerea particularităţilor socio-economice ale contextului chinez şi a influenţei
acestora asupra economiei şi managementidui organizaţiilor economice din China;
 prezentarea particularităţilor managementului chinez încadrarea contextului chinez prin
prisma abordării managementului structurilor multiculturale elaborată de Geert Hofstede;
 încadrarea contextului chinez prin prisma abordării diferenţelor culturale elaborată de
Fons Trompenaars;
 evidenţierea principalelor valori culturale care fundamentează managementul chinez.
✓ Originea termenului China
✓ Dinamism confucianist
✓ Dualism cultural
✓ Doctrina „o ţară-două sisteme"
PROBLEME ABORDATE:
➢ Rădăcinile culturale şi istorice ale managementului chinez
➢ Caracterizarea cultural-istorică a Chinei
➢ Caracterizarea socio-economică a Chinei
➢ Particularităţile sistemului de management chinez
➢ Diversitatea/omogenitatea cultural-istorică
➢ Diversitatea/omogenitatea
7.1 Contextul cultural-istoric chinez

7.1.1 Valori culturale chineze
Zhongguo, adică imperiul din mijloc sau din centrul lumii, reprezintă una dintre cele
mai vechi civilizaţii ale lumii, cu o cultură strălucitoare şi cu o istorie îndelungată. Invenţiile
antice chineze - tiparul, busola, praful de puşcă, bancnota de hârtie, succesele din domeniile
astronomiei, matematicii şi medicinei, doctrina lui Confucius - filosof, ideolog, educator,
muzician, au avut importante contribuţii şi au influenţat substanţial ştiinţa şi cultura.
Republica Populară Chineză este o ţară aflată de circa 25 de ani într-o puternică
expansiune economică. În prezent este o mare putere asiatică, ar peste 20 de ani va deveni cu
siguranţă o mare putere mondială. China s-a dezvoltat rapid începând din anul 1977, după
iniţierea de către Deng Xiao Ping a reformelor economice şi recunoaşterea erorilor din perioada
1966-1976, în care s-a derulat o sângeroasă şi primitivă „revoluţie culturală", ale cărei urmări se
întâlnesc şi astăzi la nivel doctrinar, mai ales la populaţia din zonele rurale. Începând cu anul
1992, ratele anuale de creştere economică depăşesc, în medie, 10%, ceea ce asigură o puternică
evoluţie a economiei, în ansamblu şi a industriei, în special, dar care generează alte probleme, cu
profunde implicaţii sociale: poluarea, creşterea numărului de şomeri, aglomerarea urbană
excesivă.
Din punct de vedere administrativ, China este alcătuită din 23 provincii, cinci regiuni
autonome, patru municipalităţi dependente doar de activitatea centrelor (Beijing, Tianjin,
Shanghai, Chongqing) şi două regiuni administrative speciale (Hong-Kong şi Macao).
În China, mai mult decât în alte ţări asiatice, îndelungata tradiţie culturală şi bogata
civilizaţie a ţării îşi pun puternic amprenta asupra evoluţiei actuale a economiei şi societăţii.
Conceptele confucianiste de drept, morală, demnitate îi animă şi astăzi pe chinezi în activitatea
pe care o desfăşoară, indiferent de domeniul de activitate. Tinerii au preocupări permanente de a
învăţa foarte bine pentru a-şi putea servi eficient ţara. Fără îndoială că aici transpare şi orientarea
Partidului Comunist Chinez şi a conducerii ţării, care sprijină creşterea rolului educaţiei în
ansamblul preocupărilor economice şi culturale naţionale.
Nucleul vieţii sociale în China nu îl reprezintă familia, aşa cum se întâmplă în ţările
occidentale, ci grupul socio-profesional în care aproape fiecare membru al familiei (copil,
părinte, bunic) îşi petrece cea mai mare parte a zilei. Astfel, copiii îşi petrec o mare parte din
timp la şcoală printre educatori şi colegi; studenţii - în facultăţi, biblioteci sau campusuri
universitare, unde şi locuiesc, chiar dacă părinţii lor se află în acelaşi oras; adulţii - la serviciu,
care ocupă în medie 11 ore pe zi, incluzând şi o pauza pentru masă şi odihnă, în jurul prânzului,
când, din cauza oboselii, şi a căldurii, productivitatea muncii este mai mică; bunicii se reunesc în
grupuri de vecini sau foşti colegi de serviciu. Tot la şcoală, facultate, serviciu sau in cartier se
servesc şi mesele de prânz şi de seară, în cantine. Familia tradiţională se reuneşte la sfârşitul
săptămânii, deşi există situaţii în care in organizaţiile economice sau cele educaţionale se
programează activităti si în zilele de sâmbătă şi/sau duminică.
Chinezii se simt foarte bine împreună, chiar şi în locuri aglomerate, unde obişnuiesc să îşi
petreacă puţinul timp liber. Vizitarea unor muzee, a unor locuri cu deosebită rezonanţă istorică
sau culturală le oferă posibilitatea a-şi cunoaşte istoria, cultura şi civilizaţia, dar şi recentele
realizări economice şi sociale. Membrii unui asemenea grup etnic sau profesional se
individualizează de cei ai altor grupuri prin elemente specifice de vestimentaţie-şepci, tricouri,
insigne, genţi de pe care nu lipsesc denumirea organizaţiei din care provin şi ţinta vizitei lor, dar
şi printr-o permanentă exprimare verbală foarte sonoră, generată de entuziasm, dar şi de
caracterul extrem de sonor al limbii chineze han, limba oficială a ţării vorbită de circa 94% din
populaţia Chinei.
În aceste condiţii, comunicarea este firească, uşoară şi directă, în cadrul grupului iar
barierele dintre aspectele formale şi cele informale aproape că nu există. În cadrul organizaţiilor
se menţin mult timp stabile aceste relaţii care iau adesea forma ajutorului mutual.
7.1.2 Încadrarea contextului chinez prin prisma abordării diferenţelor culturale elaborată de
Fons Trompenaars
Analizând contextul chinez şi particularizând abordarea diferenţelor culturale pentru
spaţiul cultural-istoric şi socio-economic chinez, rezultă că acesta se caracterizează prin
predominarea universalismului, a colectivismului, a caracterului neutru, difuz, a statutului
câştigat, a perceperii secvenţiale a timpului şi a unei atitudini de stăpânire a naturii.
7.1.3 Încadrarea contextului chinez prin prisma abordării managementului structurilor

multicturale elaborată de Geert Hofstede
China reprezintă una dintre excepţiile dificil de încadrat cu exactitate în dimensiunile
culturale stabilite de Geert Hofstede. Dualitatea reprezintă modul de manifestare a
dimensiunilor culturale, ale căror laturi complementare şi contrare se găsesc în egală măsură în
cultura chineză şi în managementul chinez.
Deşi China nu a fost inclusă în cercetarea iniţială coordonată de profesorul olandez, în
lucrări ulterioare, elaborate împreună cu profesorul canadian Michael Bond de la Universitatea
Chineză din Hong-Kong, Geert Hofstede a studiat şi situarea Chinei în funcţie de caracteristicile
culturale ale acesteia, în raport cu cele patru dimensiuni culturale clasice. Acestora li se adaugă şi
a cincea dimensiune culturală, generată de dinamismul confucianist.
➢ Ambele laturi ale dimensiunii culturale individualism/colectivism sunt prezente în China.
În societatea individualistă chineză, legăturile dintre membrii acesteia nu sunt vădite şi
nici aranjate în prealabil; ele sunt mai degrabă voluntare şi sunt cultivate cu mare atenţie.
Sunt acceptate valori precum: existenţa unui prieten apropiat, intim, faptul de a fi demn
de încredere, mulţumirea cu poziţia deţinută în cadrul organizaţiei sau a grupului,
conservatorismul. În societatea colectivistă chineză nu predomină nevoia de a închega
prietenii specifice, deoarece acest fapt este predeterminat de apartenenţa la un grup şi de
respectul pentru familie, de pietatea filială şi de castitate. Sunt acceptate valori precum:
ascultarea faţă de părinţi şi sprijinirea lor financiară, cinstirea strămoşilor, solidaritatea cu
ceilalţi membri ai grupului, armonia, toleranţa faţă de ceilalţi, faptul de a servi patria,
naţiunea.
➢ Şi în ceea ce priveşte dimensiunea culturală, distanţa faţă de putere, în China se
întâlnesc aspecte specifice ambelor laturi. Distanţa mare faţă de putere reprezintă o
nevoie acută de dependenţă faţă de persoane influente faţă de şefi sau faţă de părinţi.
Asociată colectivismului, această latură căreia îi corespunde „disciplina morală", se
referă la valori precum existenţa unui număr redus de dorinţe, urmărirea unei căi de
mijloc, menţinerea individului ca o persoană dezinteresată, pură, cinstită, supusă.
Distanţa mică faţă de putere inseamnă o nevoie acută de independenţa manifestată mai
ales la persoanele tinere şi educate. Asociată individualismului, această latură se referă la
valori precum: flexibilitatea adaptabilitatea, prudenţa, atenţia, grija deosebită.
➢ Gradul de evitarea a incertitudinii este mediu pe ansamblul ţării, dar există posibilitatea
unor nuanţări. În zonele rurale, cu relief înalt din Nord-Vest sau cu relief jos din Sud-Est,
unde populaţia este frecvent supusă intemperiilor naturii, gradul de evitare a incertitudinii
este redus, cu toate eforturile care se fac pentru prevenirea şi combaterea calamităţii
naturale (căldură excesivă, ariditate, inundaţii). Nivelul scăzut de educaţie relativismul,
caracterul predominant al religiilor orientale – budismul, taoismul - acutizează această
latură. În schimb, în zonele urbane, puternic sau chiar excesiv dezvoltate din estul Chinei,
gradul de evitare a incertitudinii este mediu spre ridicat. Munca intensă, comportament,
individualist, agresiv, nevoia de consens, de reguli, de regulamente accentuează această
latură.
➢ Şi dimensiunea culturală feminitate / masculinitate are în China un puternic aspect dual.
Masculinitatea accentuează latura pozitivă, materialistă, individualistă a complexului de
valori împărtăşite în egală măsură de femei şi de bărbaţi prin nediferenţierea rolurilor:
independenţa, admiraţia faţă de persoanele de succes, realizarea unor activităţi diferite,
succesul în carieră şi în afaceri. Feminitatea valorizează aspecte precum: educarea tinerei
generaţii, grija pentru mediul ambiant puternic poluat, mai ales în zonele urbane, viaţa de
familie, chiar dacă se limitează la câteva ore pe zi sau chiar pe săptămână. Adesea, în
societatea chineză, ceea ce este oportun şi ceea ce este dorit nu se suprapun, însă valorile
pot fi compensate reciproc. Filosofii chinezi au arătat că elementele masculin (yang) şi
feminin (yin) se împletesc în viaţă: masculinitatea accentuează faptul că sensibilitatea
umană susţine acest postulat al taoismului, iar feminitatea subliniază subordonarea în faţa
unor scopuri înalte, de patriotism şi de echitate socială.
➢ Dimensiunea culturală abordarea asupra timpului evidenţiază pentru China, în special,
dar şi pentru Asia de Sud-Est, în general, predominanţa orientării pe termen lung.
Supranumită de M. Bond „dinamism confucianist", aceasta reinterpretează învăţăturile
lui Confucius şi se ocupă de valori specific orientale, mai puţin evidente şi recunoscute în
gândirea occidentală, precum respectarea dreptului şi a moralei în scopul creării unei
societăţi ideale, dar utopice.
Confucius (Kong Fu Zi) a trăit între 551 şi 479 Î.H., în timpul dominaţiei dinastiei Zhou
de Est, în perioada numită „de Primăvară şi de Toamnă", intelectual de origine modestă, el a
servit diverşi conducători locali din China divizată, în acea perioadă. A dobândit cu timpul o
reputaţie deosebită în calitate de filosof, ideolog, politician, educator şi muzician, fiind
înconjurat, în a doua parte a vieţii, de discipoli care au redactat ceea ce cunoaştem astăzi ca fiind
învăţăturile sale. Orator precum Socrate, contemporanul său grec, Confucius a transmis de fapt,
sub forma unor lecţii de etică practică, un set de reguli pragmatice pentru viaţa de zi cu zi,
derivate din ceea ce el numea „lecţii de istorie chineză".
Principiile fundamentale ale învăţăturii confucianiste sunt următoarele:
➔ Stabilitatea societăţii se bazează pe legături inegale între oameni. Relaţiile fundamentale
din societate (conducător-condus; tată-fiu, frate mai în vârstă - frate mai tânăr, soţ - soţie,
prieten vârstnic - prieten tânăr) se bazează pe obligaţii reciproce şi complementare.
Subordonatul, fiul, fratele mai tânăr, soţia, prietenul tânăr datorează respect şi supunere.
În schimb, şeful, tatăl, fratele mai în vârstă, soţul, prietenul vârstnic datorează protecţie şi
consideraţie.
➔ Familia este prototipul tuturor organizaţiilor sociale. Persoanele nu sunt indivizi, ci
membri ai unei familii. Copiii trebuie să înveţe să se stăpânească, să-şi depăşească
individualitatea, pentru a menţire armonia în familie. Gândurile pot rămâne libere.
Armonia se întemeiază pe menţinerea „obrazului" fiecăruia, în sens de demnitate
autorespect şi prestigiu.
➔ Comportarea virtuoasă constă în a nu-i trata pe ceilalţi aşa cum nu ţi-ar plăcea ca ceilalţi
să te trateze pe tine.
➔ Virtutea cu privire la obiectivele în viaţă ale unei persoane constă în încercarea de a
dobândi calificări şi educaţie, a munci din greu, a nu cheltui mai mult decât este necesar,
a fi răbdător şi perseverent.
Dinamismul confucianist evidenţiază la polul „orientare pe termen lung" valori, precum:
perseverenţă, cumpătare, organizarea relaţiilor prin statut, supravegherea atentă a funcţionării
relaţiilor din societate, menţinerea sentimentului de ruşine. La polul opus „orientare pe termen
scurt" evidenţiază valori, precum: siguranţa personală imediată, stabilitate financiară, socială şi
profesională, protejarea „obrazului", adică demnitatea autorespect, prestigiul.
Michael Bond a ales calificativul „confucianist" pentru această dimensiune culturală,
deoarece aproape toate valorile, la ambii poli, par să fie luate din învăţăturile marelui învăţat
antic. Cu toate acestea, la polul „orientare pe termen lung" valorile sunt axate mai mult pe
evenimente viitoare, în special, cumpătarea şi perseverenţa, ceea ce le face mai dinamice. La
polul „orientare pe termen scurt" valorile sunt axate mai mult pe evenimente din trecut sau din
prezent, ceea ce la face mai statice.
7.2. Contextul socio-economic chinez

Transformările puternice de natură economică şi socială petrecute în China în ultimele
două decenii au reuşit să modifice substanţial structura proprietăţii şi structura economiei. În
prezent, în China, structura proprietăţii este următoarea: 50% proprietate de stat, 20%
proprietate privată şi 30% diverse forme de proprietate mixtă, aceasta însemnând proprietate
mixtă a statului chinez şi a altor state sau proprietate privată mixtă între chinezi şi investitori
străini.
În acest context, se poate afirma că există o economie complexă, în care ponderea
sectoarelor tradiţionale are o structură specifică: 18% din PIB este generat de sectorul primar al
economiei - agricultura, piscicultura, silvicultura, creşterea animalelor; 50% din PIB provine din
sectorul secundar al economiei - industrie, construcţii; 32% din PIB este asigurat de sfera largă a
serviciilor, al treilea sector al economiei. Deşi PIB-ul total plasează China pe locul şapte în lume,
respectiv pe primul loc între ţările în curs de dezvoltare şi, cu toate că a crescut de zece ori în
ultimul deceniu, PIB pe locuitor se situează la nivelul de 1000 USDanual.
Deşi China ocupă primul loc în lume în realizarea unor produse industriale - oţel, carbon,
îngrăşăminte chimice, produse electronice, există o puternică supraproducţie la altele - lână,
bumbac, iar, în ansamblu, există o structură industrială neraţională şi insuficient utilizată. Cauza
principală a acestei situaţii o reprezintă nivelul slab de dezvoltare tehnologică, menţinându-se o
rămânere medie în urmă de circa zece ani faţă de ţările dezvoltate şi chiar de 20-30 ani în unele
domenii economice, precum industriile de vârf. Ca urmare, productivitatea muncii este scăzută,
menţinându-se mult sub nivelul celei înregistrate în ţările dezvoltate din punct de vedere
economic.
Puţine sunt domeniile economice în care China excelează din punct de vedere calitativ; ca
regulă, nu se poate afirma că există alt avantaj competitiv decât cel cantitativ. În afara cauzelor
generate de randamente şi productivităţi scăzute, o altă cauză majoră este reprezentată de faptul
că structura industrială a diferitelor regiuni este asemănătoare, întrucât unul dintre scopurile
prioritare ale dezvoltării economice din ultimele două decenii a fost acoperirea cererii interne
enorme fără a se putea acorda atenţie problemelor ecologice, de calitate şi eficienţă.
O importantă şi recentă trăsătură economică este reprezentată de existenţa unui puternic
şi variat sector bancar. În China există un număr mare de bănci comerciale şi de investiţii care
acoperă întreg teritoriul ţării. Dintre acestea, menţionăm: Banca pentru Industrie şi Comerţ a
Chinei, Banca pentru Comunicaţii şi Infrastructură, Banca pentru Agricultură, Banca
Comercianţilor. Acestora li se adaugă numeroase bănci regionale. Majoritatea covârşitoare a
băncilor sunt de stat, alimentate cu fonduri de la bugetul naţional, dar şi prin împrumuturi
externe. În anul 2004 erau autorizate să funcţioneze 64 de bănci din 19 ţări din toată lumea.
Ritmul alert al dezvoltării economice actuale justifică existenţa acestora, întrucât finanţează
diverse programe economice şi sociale stabilite prin programe guvernamentale.
Economia Chinei se dezvoltă în mod planificat, iar statul intervine în toate domeniile
vieţii economice şi sociale, prin intermediul planului cincinal elaborat de către guvern. Rolul
planificării a crescut cu fiecare perioadă de cinci ani scursă de la crearea, la 1 octombrie 1949, a
Republicii Populare Chineze.
Din punct de vedere politic, în China rolul dominant în planificarea întregii activităţi
revine Partidului Comunist; alături de acesta există alte opt partide politice, toate însă de
orientare comunistă.
Din punct de vedere social, în China există patru principale grupări: Federaţia Naţională a
Sindicatelor, Federaţia Naţională a Tinerilor, Federaţia Naţională a Femeilor, Federaţia Naţională
din Industrii şi Comert.
O preocupare constantă a ultimului deceniu o reprezintă creşterea nivelului de educaţie a
populaţiei în ansamblu, dar mai ales a tinerei generatii, in paralel cu reducerea şi eradicarea
analfabetismului. Diferenţele faţă de ţările dezvoltate din punct de vedere economic sunt mari,
iar depăşirea lor este considerată o modalitate de asigurare a evoluţiei economice şi sociale. În
medie, nivelul de educaţie este de circa şase ani pe locuitor, cu diferente mari între diverse
regiuni şi în diverse medii. În tabelul 7.1 se prezintă sintetic situaţia existentă în China în anul
2013, din punctul de vedere al nivelului de educaţie, comparativ cu anul 1980.
Tabelul 7.1 Nivelul de educaţie în anii 1980 şi 2013

Nivel de educaţie 1980 2013
(% din populaţia totală)
Primar (6 ani) 37,0 67,5
Secundar (primul nivel-3 ani) 23,3 39,6
Secundar (al doilea nivel-3 ani) 8,0 14,5
Universitar 1,4 3,5
Diferenţe majore se menţin în privinţa educaţiei şi între zonele rurale şi cele urbane. În
tabelul 7.2 se prezintă sintetic situaţia comparativă existentă în China în anul 2013, din punctul
de vedere al nivelului de educaţie pe medii - rural şi urban.
Tabelul 7.2 Nivelul de educaţie în anii 1980 şi 2004, pe medii

Nivel de educaţie Mediul rural Mediul urban
(% din populaţia totală)
Primar (6 ani) 38,3 72,0
Secundar (primul nivel-3 ani) 36,6 49,7
Secundar (al doilea nivel-3 ani) 9,5 25,7
Universitar 0,5 9,5
În anul 2013 procentul de analfabeţi reprezenta 9% din totalul populaţiei sub 15 ani, faţă
de 15,9% în anul 1980 şi 4,6% din totalul populaţiei de peste 15 ani, faţă de 10,3% în anul 1980.
Preocuparea pentru educaţie este o constantă a politicii actuale a guvernului chinez. Ea
este susţinută şi de populaţie, deoarece aproximativ 10% din economiile acesteia au fost alocate
anual, în ultimul deceniu, pentru educaţie. În China, în învăţământul public se percep taxe la
toate nivelurile. Acestea variază, de exemplu, pentru învăţământul universitar, între 200 şi 700
USD pentru fiecare an de studiu, în funcţie de facultate şi specializare.
Universităţile organizează frecvent cursuri de tip MBA, menite să pregătească, prin
programe adecvate, manageri pentru firmele de stat sau private. Cererea pentru aceste cursuri
este foarte mare, iar taxele variază între 150 şi 1500 USD. În perioada vacanţelor de vară
universităţile organizează cu plată şi alte cursuri (limbi străine, informatică, autoeducaţie), având
rolul de a pune în valoare resursa umană din cadrul organizaţiilor. Începând din anul 1996 o
universitate din Beijing a organizat în premieră un program denumit „Repetiţia generală a vieţii",
care a evidenţiat experienţe inevitabile ale vieţii, fiind dedicat, mai ales, celor care sunt nevoiţi să
suporte stresul urban în marile aglomeraţii intens poluate.
Cei mai avantajaţi beneficiari ai reformei educaţionale derulate în China sunt absolvenţii
învăţământului superior şi studenţii. Aceştia sunt cei care reuşesc să ocupe locuri de muncă în
firme mixte, în filialele din alte ţări ale firmelor chineze sau să-şi deschidă proprii afaceri în
domeniul serviciilor.
Un alt rezultat al reformei economice îl reprezintă reconversia profesională a unei părţi
apreciabile a funcţionarilor din firmele de stat în întreprinzători. Mulţi dintre cei concediaţi
percep pierderea locului de muncă drept o „aruncare în mare". Cei mai mulţi însă, reuşesc să
creeze o afacere personală sau să-şi găsească un loc de muncă la o firmă privată.
În ultimii ani au apărut şi alte elemente care influenţează viaţa economico-socială din
China, precum şi managementul organizaţiilor. Revenirea la China a regiunii Hong-Kong şi a
regiunii Macao, tensiunile apărute in Taiwan, problema controlului natalităţii (9,2 la mia de
locuitori în anul 2000), problema îmbătrânirii rapide a populaţiei (25% din populaţia mondială in
vârstă de peste 60 ani se află în China), criza economică şi cea financiară care au afectat Asia de
Sud-Est în anul 1998 sunt tot atâtea probleme cărora China le-a făcut faţă sau pe care se
pregăteşte să le întâmpine in anii următori.
7.3. Particularităţi ale managementului chinez

7.3.1 Tipuri de organizaţii care funcţionează în China
In anul 2013, în China funcţionau circa 212.000 firme de stat, cu 10% mai juţine decât în
anul 2000. Valoarea patrimoniului acestor firme depăşea 1100 miliarde USD, cu 20% mai mult
decât în anul 2000. In cadrul acestora, se evidenţiază organizaţiile mari, întrucât primele 10.000
totalizau 90% din valoarea patrimoniului total. Alături de acestea funcţionau circa 350.000 firme
străine şi firme mixte, al căror capital era estimat la circa 300 miliarde USD, iar valoarea
contractelor se situa la valoarea de 700 miliarde USD.
Cu toate acestea, în China predomină, din punct de vedere numeric, firmele mici,
familiale sau individuale, în număr de circa 20 milioane, dispersate pe întregul teritoriu locuibil
al ţării. Calitatea produselor sau a serviciilor oferite aceste firme este scăzută din cauza
insuficientei lor puteri economice; acestea reprezintă însă un debuşeu pentru şomerii proveniţi de
la firmele de stat aflate în reorganizare. Deşi economia Chinei se dezvoltă alert, iar PIB este pe
locul şapte în lume, în clasamentul primelor 500 de firme din lume nu apare decât Banca
Naţională a Chinei.
Cele mai răspândite grupuri economice din China sunt grupurile industriale şi
holdingurile naţionale.
Grupurile industriale chineze acţionează în domeniul extracţiei, transportului, prelucrării
şi distribuţiei energiei electrice, petrolului, cărbunelui, precum şi în domeniul producerii
îngrăşămintelor chimice. Toate acestea sunt domenii strategice, aflate sub controlul guvernului.
Grupurile industriale se caracterizează printr-un portofoliu de afaceri pentru care există
competenţe comune, iar rentabilitatea grupului şi, mai ales, valoarea nou creată depind în mod
direct de felul în care managementul de nivel superior creează, conduce şi utilizează relaţiile
dintre unităţile componente ale grupului. Producţia de resurse energetice şi petroliere este
controlată de stat, costurile unitare de producţie sunt mici, iar preţurile de vânzare sunt scăzute şi
constante (preţul unui litru de benzină CO 97 a pompă este de numai 0,25-0,28 USD). Strategia
grupurilor industriale urmăreşte fidel şi serveşte realizării orientărilor de ansamblu ale economiei
chineze.
Holdingurile naţionale beneficiază de autonomie din partea statului, ele acţionând
eficient din punct de vedere economic şi managerial pe baza principiilor economiei de piaţă.
Unităţile de afaceri componente ale unui holding sunt organizate sub formă de filiale sau de
unităţi, grupate în funcţie de ramura de activitate. Din punct de vedere managerial, la nivel
central se realizează planificarea strategică şi se stabilesc mecanismele de control. Celelalte
activităţi manageriale (organizarea, comunicarea, motivare) sunt descentralizate la nivelul
componentelor holdingului. Un exemplu este holdingul China Telecom, care cuprinde patru
componente: Compania China Telecom, care exploatează reţeaua de telefonie fixă; Compania
chineză pentru telecomunicaţii mobile, Compania chineză pentru telemesagerie, Compania
chineză pentru telecomunicaţii prin satelit. In acelaşi domeniu acţionează şi alţi cinci prestatori
de servicii de telecomunicaţii: Unicom, Mobile, Railcom, ChinaSat, ChinaNet. La rândul său,
acest holding s-a divizat în anul 2004 în China Telecom Sud şi China Conim Group.
Sistemul de impozitare a profiturilor practicat în China este conceput astfel încât să
stimuleze activităţile de producţie ale firmelor care realizează exporturi sau ale firmelor care
beneficiază de investiţii străine considerabile. Există o gamă variată de cote de impozit, dar şi
scutiri de impozite pentru firmele de producţie sau pentru cele care acţionează in domeniul
tehnologiei avansate. Diferenţele ţin cont şi de criteriul geografic. În tabelul 7.3 sunt prezentate
aceste cote de impozit.
Tabelul 7.3 Sistemul de impozitare a profitului brut în companiile chineze
(în procente din profitul brut)
Zonă Zone de Zone de Alte
dezvoltare dezvoltare zone
Tip de firmă economică şi economică
tehnologică de coastă
Firme de producţie 15 24 30
Firme din domeniile energetic, transporturi, 15 15 15

comunicaţii, portuar, tehnologic.
Firme cu peste 30 milioane USD investiţie
străină.
Firme din alte domenii decât producţia 30 30 30
(comerţ, servicii).
Firme care realizează produse destinate 10 12 15
exportului sau în care ponderea exportului
este de cel puţin 70%.
Scutiri pentru firme de producţie care 100% pentru doi ani şi 50% pentru următorii
operează de cel puţin 10 ani. trei ani
Scutiri pentru firme din domeniul tehnologiei 100% pentru doi ani şi 50% pentru următorii
avansate. şase ani
La 11 decembrie 2001 China a devenit membră a Organizaţiei Mondiale a Comerţului,
după negocieri care au durat 15 ani. Una dintre consecinţele acestui fapt este şi angajamentul
asumat de China de a renunţa la tratamentul fiscal preferenţial, permiţând astfel derularea liberă,
nediscriminatorie a comerţului cu firme din alte ţări.
7.3.2 Probleme ale ocupării resurselor umane

Transformările multiple (economice, sociale, culturale, manageriale) care au început în
anul 1978, dar mai ales, cele produse după anul 1989, când economia Chinei s-a deschis pentru a
deveni o economie de piaţă concurenţială, au generat mutaţii majore şi în ceea ce priveşte forţa
de muncă. S-a modificat, în sensul creşterii accentuate, numărul celor care lucrează în diverse
tipuri de organizaţii, astfel încât, în anul 2013 existau 650 milioane salariaţi, cifra incluzându-i şi
pe cei care se ocupă de agricultură şi de creşterea animalelor în zonele rurale. Structura forţe de
muncă diferă de structura economiei, mai ales datorită numărului mare de persoane ocupate în
sectorul agricol, în ferme de stat, pe terenuri ale statului sau în întreprinderi familiale pe terenuri
închiriate de la stat. În acest sector lucrează circa 40% din populaţia activă, în industrie 30%, iar
în servicii 30%.
Din totalul populaţiei, circa 70%, adică aproximativ 900 milioane persoane, trăieşte în
mediul rural, iar restul de 30%, adică aproximativ 400 de milioane în mediul urban. Se apreciază
că, în ansamblu, populatia neagricolă reprezintă 50% din populaţia totală a ţării. Tendinţa actuală
este de creştere a ponderii populaţiei urbane, deşi există grave şi acute probleme generate de
suprapopularea anumitor regiuni (Beijing, Shanghai) şi de poluarea industrială urbană, generată
de dezechilibrele din industrie.
Numărul şomerilor era în anul 2013 de 6,6 milioane persoare reprezentând 3% din totalul
angajaţilor din firmele de stat. Deşi acestea concediază în permanenţă o parte din salariaţi, doar
jumătate din şomeri isi creează singuri sau în asociere afaceri personale. Surplusul de forţă de
muncă este evident, mai ales în condiţiile slabei productivităţi şi a eficientei de ansamblu redusă.
O parte din surplus este absorbit de domeniul construcţiilor (sedii de firme, bănci, centre
comerciale, ansambluri de locuinţe de lux, şosele suspendate, poduri, linii de metro). Se
apreciază că în anul 2020, pe piaţa muncii, va exista un excedent de circa 120 milioane persoane,
adică 20% din populaţia salariată la nivelul anului 2010.
Patru sunt direcţiile spre care este încurajată să se îndrepte forţa de muncă
disponibilizată de la firmele de stat sau de la cele aflate în proprietate colectivă:
✓ spre firmele care dispun de fonduri de investiţii din străinătate şi spre firmele private;
✓ spre regiunile rurale unde se poate crea mai uşor o firmă din punct de vedere legislativ,
dar mai greu din punct de vedere financiar;
✓ spre sectorul terţiar, care are un enorm potenţial de dezvoltare şi unde există importante
progrese (comerţ en-gros şi en-detail, alimentaţie publică, transport urban, diverse tipuri
de servicii, turism);
✓ spre zonele centrale şi de vest ale Chinei, mai puţin dezvoltate din punct de vedere
economic şi spre alte regiuni geografice (Asia de Sud-Est, Europa Centrală şi de Est)
unde există firme înfiinţate de chinezi sau unde se pot crea afaceri de familie.
În anii următori, 2015-2020, ca urmare a transformărilor în curs din economia Chinei, se
preconizează crearea a 15 milioane noi locuri de muncă în firme cu raport de capital străin, a 20
de milioane noi locuri de muncă în firme private mici şi mijlocii, a 30 de milioane noi locuri de
muncă în „economia individuală" adică microfirme şi firme familiale, a 20 de milioane noi locuri
de muncă în firme industriale rurale, pentru populaţia rurală şi a 70 milioane noi locuri de muncă
în sectorul serviciilor.
Sistemul de salarizare practicat în China are următoarele componente:
➢ salariul de bază, stabilit, de regulă, pe criterii de senioritate;
➢ indemnizaţii (acordate, mai ales, în organizaţii de stat), care diferă de la o companie la alta, în
funcţie de politica acesteia şi de contractul de muncă. Există numeroase asemenea
indemnizaţii/ajutoare (pentru transport, alimente, locuinţă, deplasare, educaţie, copii, încălzire,
tuns, spălat, călcat, viaţă scumpă);
➢ prime (de tipul salariului al 13-lea sau al 14-lea);
➢ comisioane.
7.4 Perspective ale managementului chinez

Evoluţia economiei Chinei în ansamblu ca şi a fiecărei organizaţii economice depinde de
propriile opţiuni strategice, acestea fiind derivate din orientările la nivel macroeconomic stabilite
de guvern. Deşi sunt politizate, aceste perspective economice şi sociale oferă organizaţiilor
economice posibilitatea de a-şi alege modul de evoluţie.
 Accentuarea reformei din sistemul economic impune, în scopul creşterii nivelului de trai,
acordarea unei atenţii deosebite problemelor din regiunile rurale, rezolvate parţial prin
crearea de ferme agricole, piscicole, zootehnice, în care agricultorii lucrează în comun.
Terenul utilizat în acest scop este închiriat de la stat, în baza unui contract forfetar
încheiat pentru 30 de ani. În unele regiuni, succesul acestor iniţiative a determinat crearea
unor mici oraşe pentru ţăranii care s-au reunit în firme cu diverse activităti agricole. În
anul 2013, peste 5 milioane de persoane migraseră din mediu rural spre aceste mici centre
urbane.
 Concedierea masivă a personalului excedentar a permis firmelor de stat, dar şi unor
firme private în care statul este acţionar, să se orienteze in activităţilor lor spre cerinţele
economiei de piaţă.
 Existenţa a circa 300 milioane persoane de vârstă şcolară şi universitară, precum şi
politica de creştere a nivelului general de educatie au creat condiţiile necesare pentru
dezvoltarea învăţământului de toate gradele. O atenţie deosebită se acordă universităţilor,
care trebuie să asigure, în afara pregătirii de specialitate pentru studenţi, şi cursuri
speciale destinate celor care vor să devină specialişti capabili să lucreze în regiunile
sărace sau greu accesibile.
 Deviza sub care şcolile populare superioare din Beijing organizează cu sprijinul
universităţilor aceste programe este „mână în mână". Dincolo de caracterul
propagandistic, trebuie reţinută contribuţia universităţilor la dezvoltarea economică şi
socială a Chinei.
 Deschiderea societăţii chineze spre economia mondială a pentru dezvoltarea unui sector
economic neglijat până în anul 1995: turismul. C e l e mai mari companii turistice din
China se află in proprietatea statului. Ele detin hoteluri, restaurante, săli de spectacole;
standardele de calitate sunt cele occidentale, însă tarifele sunt inferioare celor practicate
pentru servicii similare în ţări dezvoltate din punct de vedere economic. Numărul
turiştilor care au vizitat China în anul 2013 este de 95 de milioane, iar contribuţia
turismului la PIB a fost de 18,5 miliarde USD reprezentând circa 5%.
Intrebări şi probleme recapitulative:

✓ Explicaţi simbioza tradiţie-modernitate în managementul organizaţiilor din China.
✓ Analizaţi influenţele specificului cultural şi istoric asupra managementului practicat în
organizaţiile din China.
✓ Analizaţi influenţele specificului social şi economic asupra managementului practicat în
organizaţiile din China.
✓ Explicaţi, în contextul managementului chinez, următoarele concepte: dinamism
confucianist, dualism cultural, „o ţară-două sisteme".
❖ Analizaţi din punct de vedere economic şi managerial, încadrarea culturii şi a
managementului organizaţiilor din China în abordarea managementului structurilor
multiculturale elaborată de Geert Hofstede în funcţie de particularităţile istorice, politice, sociale,
❖ Analizaţi din punct de vedere economic şi managerial, încadrarea culturii şi a
managementului organizaţiilor din China în abordarea diferenţelor culturale elaborată de Fons
Trompenaars în funcţie de particularităţile istorice, politice, sociale, economice, geografice ale
acestora.
❖ Identificaţi elemente specifice managementului chinez care pot fi recomandate spre
preluarea organizaţiilor din România. Justificaţi alegerea şi arătaţi modul concret în care aceste
elemente pot fi adaptate şi aplicate în mod performant în aceste organizaţii.
❖ Explicaţi modul în care particularităţile cultural-istorice ale contextului chinez
economic elementele de natură managerială şi culturală din China.
Studiu de caz: Intreprinzătorul din Beihai

Astăzi, tinerii întreprinzători din Singapore îşi au propriul idol. Discret, timid, cu
mustăcioară, el are un uşor accent, ca toţi cei care se întorc după un lung sejur pe continent şi
vorbeşte cu pasiune despre principalul său subiect de interes, China.
În anul 1996, când abia împlinise vârsta de 24 de ani, Daniel Chen începea să deruleze
primul său mare contract. Înainte de acesta realizase doar sporadic unele mici afaceri, capitalul
lipsea, iar băncile nu se înghesuiau să îl împrumute. Fenomenul este in fond, universal valabil:
bancherii nu aveau încredere în tineri.
La Singapore, la Kuala Lumpur, la Bangkok, la Hong-Kong, chinezii constituiseră
asociaţii de credit mutual, destinat să atenueze acest inconvenient - lipsa resurselor de care aveau
nevoie tinerii întreprinzători. Acestui tip de credit i se adăugau totuşi resursele pe care familia şi
prietenii le puteau oferi pe termen scurt pentru crearea unei afaceri. Combinând aceste două
surse de finanţare, Daniel Chen a reuşit să fie acceptat pentru primul său contract în China, care
prevedea construirea unei piste pe aeroportul de pe insula natală a bunicilor şi a părinţilor săi,
Hainan.
De mai multe generaţii, predecesorii lui Chen au părăsit China continentală pentru a lucra
în scop personal în Asia de Sud-Est. Era acum datoria lui să încerce drumul invers, din Singapore
spre continent. Reuşise să convingă, iar acum fusese invitat să depună o ofertă pentru construirea
unei autostrăzi cu patru benzi la Beihai, principalul port maritim al provinciei Guangxi. Cum
companiile străine nu-şi manifestaseră interesul să participe la acest proiect, Chen trebuia doar să
facă faţă concurenţei locale, lucru deloc dificil de realizat, graţie solidelor sale referinţe, deci a
contractului de la Hainan. Avea 28 de ani şi din nou resursele nu îi erau suficiente. Bancherii nu
îşi schimbaseră prea mult punctul de vedere în ceea ce îi privea pe tinerii întreprinzători.
Propunerea lui Chen a constat în realizarea pe tronsoane a autostrăzii, astfel încât el urma
să fie plătit imediat ce fiecare tronson era terminat şi erau opt tronsoane a câte patru kilometri,
doar în prima fază a lucrărilor. Cu sumele primite, Chen urma să realizeze, pe rând, fiecare
tronson. Datorită faptului că a anticipat corect toţi paşii, Chen a realizat la termen fiecare predare
de tronson şi a fost plătit de fiecare dată la timp. Calitatea lucrării era excepţională, aşa cum o
cerea destinaţia autostrăzii, aceea de a asigura legătura cu portul maritim.
Nu a trecut mult timp şi Chen a fost din nou contactat pentru a i se sugera să depună o
altă ofertă pentru o adevărată provocare a administraţiei locale, şi anume noul centru al oraşului
Beihai.
Ca urmare a câştigării acestui nou contract, firma lui Chen este pe cale să demareze
lucrările la realizarea unuia dintre cele mai ambiţioase proiecte de construcţii pentru pavilioane
administrative şi pentru zone rezidenţiale in sudul Chinei. Contractul constă, în fond, în
realizarea unui nou cartier-oraş care va adăposti un milion de persoane. Artera principală de
transport Beihai va fi mai largă decât celebra Chang-An din Beijing. Chen este incântat de
perspectivă, dar se gândeşte foarte serios că trebuie din nou să invingă prin ritm, calitate şi
perseverenţă.

1. Analizaţi cauzele de natură culturală care explică modul specific în care se manifestă la Daniel
Chen dorinţa de a realiza afaceri în propria ţară.
2. Analizaţi rolul dimensiunilor culturale specifice abordărilor culturale cunoscute în dezvoltarea
iniţiativei personale, în general, şi în lumea afacerilor, în special, pentru contextul chinez.
3. Analizaţi comparativ, pentru China şi pentru celelalte ţări sau regiun geografice sau
economice, specificul dimensiunilor culturale corespunzător abordării managementului
structurilor multiculturale respectiv abordării diferenţelor culturale.
Anexe:
• Chinezii despre ei înşişi
„Spiritul chinez este feminin...şi, fiind feminin este logic şi plin de bun simţ. El evită
abstractul ... şi foloseşte proverbele, aşa cum fac cele mai multe dintre femei în timpul unei
conversaţii.
Chinezii acordă o importanţă deosebita formării caracterului. Dar, în timp ce pentru
occidentali acest cuvânt înseamnă forţă, curaj şi intimitate a sinelui, pentru noi el semnifică
bunătate, serenitate şi înţelegere.
China este o naţiune de indivizi, orientaţi mai mult către familie, decât către societate.
Spiritul lor de familie este doar o exacerbare a propriului egoism. lată care sunt trăsăturile de
caracter ale chinezilor: sănătate a spiritului, simplitate şi firesc, dragoste pentru natură, răbdare,
indiferenţă, şiretenie, fecunditate, ingeniozitate, sobrietate, pacifism, mulţumire, umor,
conservatorism, senzualitate." (Lin Yutang)
• Chinezii despre străini
„Şocul cultural cel mai puternic pe care îl poate suferi un chinez atunci când ajunge în
Statele Unite ale Americii este asociat varietăţii şi complexităţii «etichetei». Dacă atingi uşor
umărul cuiva îţi va spune: «pardon, scuzaţi». Dacă te îndrepţi împotriva cuiva cu o oarecare
violenţă fizică sau verbală, îţi va adresa acelaşi: «pardon, scuzaţi». În China, atunci când
bruschezi verbal sau loveşti fizic uşor pe cineva, reacţia celui afectat nu se va lăsa aşteptată.
Răspunsul şi reacţia acestuia vor cădea ca un fulger: «Ce faci, nu vezi...». Imediat însă, în loc să-
şi recunoască greşeala sau lipsa de politeţe, cel întrebat dă replica: «Ce s-a întâmplat ?»; «Ce ai
păţit ?»; «N-ai învăţat să fii politicos?» sau «Tu eşti de vină!».
Una dintre caracteristicile cele mai demne de admirat ale civilizaţiei occidentale este
această capacitate a oamenilor de a se respecta." (Bo Yang)
• Reuşite incontestabile ale societăţii chineze contemporane
➢ Realizarea tranziţiei demografice reprezentată de controlarea creşterii demografice, după
dublarea numărului populaţiei în perioada 1950-1960. Au fost impuse măsuri severe în
oraşele mari (amendă, închisoare), numărul de copii fiind limitat la unul pentru o familie.
În zonele rurale nu se aplică aceste măsuri, facilitându-se astfel dezvoltarea lor
economică.
➢ Decolectivizarea terenurilor şi redarea acestora spre folosinţă comunităţilor rurale prin
înfiinţarea de zone economice speciale, porturi libere, firme mixte sino-străine.
➢ Deschiderea spre ţările dezvoltate din punct de vedere economic prin facilitarea accesului
investiţiilor străine în economie şi societate.
➢ Modernizarea zonelor urbane, mai ales a regiunii de est şi sud-est.
➢ Atenţia deosebită acordată vecinilor, mai ales Japoniei. Obsesia comparaţiilor este
omniprezentă (Coreea de Sud, Hong Kong, Singapore, Thailanda).
➢ Schimbarea structurii economiei, în sensul creşterii ponderii industriei şi serviciilor în
PIB şi creşterea economică constantă, într-un ritm mediu anual de 8-10 % în ultimele
două decenii.
➢ Asumarea efectelor negative secundare ale evoluţiei recente economice (şomaj, corupţie,
nepotism, productivitate a muncii redusă).
➢ Transformarea de ansamblu a societăţii chineze, inclusiv a celei rurale („banul circulă, nu
stă").
➢ Participarea „chinezilor de peste mări" la succesul economic şi social, întrucât circa 50 de
milioane de chinezi trăiesc şi realizează afaceri în afara Chinei, în cunoscutele „China-
town". În plus, aceştia au creat circa 70% din firmele de tip „joint-venture" din China.
➢ Atracţia exercitată de ideologia occidentală, care determină circa 100.000 de studenţi
chinezi să studieze anual în străinătate.
➢ Intelectualizarea şi occidentalizarea citadinilor, a celor care locuiesc în oraşele mari şi în
zonele cu puternică dezvoltare economică.
➢ Influenţa realizată de sistemul mediatic occidental, mai ales asupra tinerilor, a căror
deschidere spre valori culturale se revalorizează.
➢ Renunţarea la sacrificiile impuse de tendinţele de dezvoltare din perioada anterioară
(„doza acceptabilă de sânge vărsat s-a redus").
• Ecuaţia chineză în zece termini
✓ Suprafeţele de teren imense, adică 9.600.000 km² cât întregul continent european, de la
Oceanul Atlantic la Munţii Ural.
✓ Contraste etnice numeroase, generate de existenţa a 56 de naţionalităţi care convieţuiesc în
China.
✓ Istoria îndelungată reprezentată de 5000 de ani de cultură rafinată şi de 4000 de ani de istorie
recunoscută din punct de vedere cronologic. Acestea fac din civilizaţia, cultura şi istoria chineză
cea mai veche civilizaţie vie neîntreruptă.
✓ Invenţiile chineze. Chinezii au fost cei care au inventat şi au utilizat pentru prima dată în lume
tiparul, busola pentru navigaţie - pe baza magnetismului, praful de puşcă - utilizat în scopuri
paşnice, bancnota de hârtie - obţinută de cetăţeni de la autorităţile statului în schimbul aurului.
✓ Numeroase şi variate extreme, unele de natură geografică - climat, relief, reţea hidrografică,
altele de natură economică - acces la resurse, venituri, iar altele de natură comportamentală -
mentalitate, concepţie despre viaţă.
✓ Comportament marcat de supunere faţă de grup, faţă de ierarhia formală - strămoşi, tată,
bărbat, prieten, vârstnic, frate mai mare şi faţă de tradiţii.
✓ Procent mare al populaţiei din zone rurale: 80%.
✓ Inegalităţi sociale evidente, generate de diferenţele de urbanizare, educaţie, deschidere spre
economia de piaţă.
✓ Numeroase influenţe reciproce generate de China în raporturile cu vecinii săi. Spre exemplu,
Japonia, Coreea, Vietnamul au folosit scrierea chineză până în secolul al XlX-lea.
✓ Neîncrederea manifestată de chinezi, în general, faţă de lume şi în special, faţă de vecini.
• Căsătoria în zonele rurale
In regiunile rurale ale Chinei, mai ales în zonele din est, ceremonia căsătoriei respectă
încă un „protocol" strict care cuprinde şase etape ce trebuie urmate întocmai strict cronologic.
Acestea sunt următoarele:
✓ cererea în căsătorie;
✓ negocierea asupra datei;
✓ logodna;
✓ compararea datelor de naştere ale tinerilor, prin intermediul horoscopului chinez;
✓ stabilirea datei propice nunţii, realizată de către un înţelept local;
✓ ceremonia propriu-zisă a căsătoriei.
• China, o cronologie
Regat/Imperiu/ Republică Perioada
Regate sclavagiste
XIA Secolele 21-16 Î.H.
SHANG Secolele 16-11 Î.H.
ZHOU de Vest Secolele 11 Î.H.-770 Î.H.
ZHOU de Est:
• Perioada de Primăvară şi de Toamnă 770-476 Î.H.
• Perioada Statelor războinice 475-221 Î.H.
Imperii feudale
QIN 221-207 Î.H.
HAN de Vest 206 Î.H.-24 A.D.
HAN de Est 25-220
Trei regate: (220-280)
• WEI 220-265
• SHU 221-263
• WU 222-280
JIN de Vest 265-316
JIN de Est 317-420
Dinastiile de Nord si Sud 450-589
SUI 581-618
TANG 618-907
Cinci dinastii şi zece regate 907-979
SONG: (960-1279)
• SONG de Nord 960-1127
• SONG de Sud 1127-1279
• LIAO 916-1125
• JIN 1115-1234
YUAN 1271-1368
MING 1368-1644
QING 1644-1911
Republica China 1912-1949
Republica Populară Chineză După 1949
• Religiile Chinei: daoismul, confucianismul şi budismul chinez

Daoismul
Daoismul (taoismul) este o religie cu origini obscure. Întemeierea sa este atribuită lui Lao
Zî, care a trăit între anii 641 şi 571 î.H. Acestuia îi este atribuită una dintre cele două cărţi
fundamentale ale daoismului, şi anume „Dao De Jing" (Cartea Căii şi Virtuţii). Cealaltă,
„Zhuang Zi" (Cartea lui Zhuang) este creaţia unui discipol al lui Lao Zî care a trăit în secolul al
IV-lea î.H.
Se pot distinge două aspecte ale daoismului: daoismul filosofic şi daoismul religios.
Acesta din urmă este considerat o religie a misterelor, deşi pare apropiat de religiile europene,
beneficiind de serviciu divin, pelerinaje, mănăstiri, chiar un cult al sfinţilor. Aceasta este, însă,
doar o aparenţă, întrucât, în realitate, daoismul este o religie complexă care se întrepătrunde cu
un amplu sistem filosofic, ceea ce o face aproape inaccesibilă europenilor. Ea reglează întreaga
viaţă a chinezului, de la locuinţă şi regimul alimentar la calendar şi sărbători, de la naştere la
moarte. Dao, pronunţat tao, înseamnă „cale, drum", un drum al individului spre nemurire, pe care
se întâlnesc practici concrete, dar şi concepte abstracte. Caracterul său abstract pleacă chiar de la
dao, care pare a fi o cale aflată la îndemâna tuturor şi, totuşi, deloc uşor de aflat, întrucât ea
reprezintă procesul transformărilor permanente din Univers, dar şi elementele de stabilitate ale
acestuia.
În daoism dualitatea este omniprezentă, prin intermediul conceptelor yin şi yang. Yin
semnifică întunericul, aspectele negative, frigul, femininul, noaptea, moartea, luna. În schimb,
yang reprezintă lumina, aspectele pozitive, căldura, masculinul, ziua, viaţa, soarele. Daoismul
susţine continua devenire a Universului, dublată permanent de o forţă a regresului. Destinul
omului ilustrează, în daoism, cel mai bine aceste principii. Apogeul existenţei omului este
considerată starea de la naştere, viaţa reprezintă o permanentă degradare, până în momentul
morţii. Omul este un prizonier al propriului destin, supus alternanţei vieţii şi morţii. Controlul
acestui destin se face însă doar din interior, de către fiecare om. În acest context, calea inseamnă
întoarcerea fiecărui om în sine însuşi.
Daoismul nu a fost religie oficială în China, el s-a menţinut însă la periferia statului şi a
pătruns rar şi greu la curtea imperială, unde a domnit, încă din secolul al II-lea Î.H.,
confucianismul. A fost aşadar, o religie populară a comunităţilor locale, fără a beneficia de
favoarea imperială. Este greu de estimat câţi adepţi are daoismul astăzi in China, după ce a trecut
prin persecuţiile din epoca modernă, începând din anul 1851, dar mai ales prin revoluţia culturală
a lui Mao Ze Dong, între anii 1966 şi 1976.
Confucianismul
Confucianismul reprezintă învăţătura lui Kong Fu Zi, al cărui nume a fost latinizat de
iezuiţi, devenind Confucius. Cărţile care alcătuiesc baza confucianismului sunt în număr de
nouă, dintre care cinci se consideră că îi aparţin lui Kong Fu Zi, iar patru unor discipoli ai săi.
Titlurile celor cinci cărţi pot fi traduse aproximativ prin: „Cartea documentelor", „Cartea
poemelor", „Cartea transformărilor", „Note asupra ceremonialului", „Analele perioadei de
Primăvară şi de Toamnă". Astăzi se consideră că învăţătura confucianistă nu este o religie, ci mai
degrabă, tradiţie, morală, filozofie. Confucius a fost un simplu transmiţător al tradiţiei, după cum
afirma chiar el. Este însă o doctrină cu unele elemente mistice, care a jucat mereu rolul de religie
în China. Confucianismul este o învăţătură despre viaţă şi este dedicată oamenilor. La baza sa
stau virtuţile care caracterizează omul perfect: Calea (Dao), Virtutea (De), Omenia (len),
Dreptatea (I). Comportamentul (Li). El reduce religia la ritualuri cu încărcătură socială solidă,
fiind interesat de legăturile dintre oameni şi societate. Ritualurile îndrumă paşii spre bine, pe
drumul spre o viaţă morală. Ele nu pot fi valabile dacă îndeplinirea lor nu este sinceră.
Principiile fundamentale ale eticii confucianiste sunt: reciprocitatea, omenia, pietatea
filială. Confucius a gândit societatea ca fiind o mare şi armonioasă familie, atât timp cât fiecare
membru al acesteia respectă normele de convieţuire şi îşi păstrează locul în ierarhia socială,
aşteptând în linişte să se producă schimbările inerente vârstei şi poziţiei sociale.
Religia oficială a Imperiului chinez până în anul 1910 şi apoi a Republicii, proclamată în
anul 1912, confucianismul a fost mereu îmbogăţit. Cultul, deşi oficial, nu necesită personal,
preoţi sau maeştri, mănăstiri sau alte forme de organizare în afara familiei sau comunităţii locale.
Deşi astăzi nu se bucură de susţinere oficială în China, confucianismul are numeroşi adepţi şi
practicanţi; el s-a răspândit în Singapore, Coreea de Sud, Taiwan, Hong Kong.
Budismul chinez
Budismul chinez a pătruns în China sub forma Marelui Vehicul (Mahayana), începând cu
secolul I, câştigând rapid adepţi, fiind atestat la curtea imperială şi supus unui proces de
asimilare de către civilizaţia autohtonă, inclusiv prin pietatea filială şi printr-o viziune mai puţin
tragică asupra destinului uman. În secolul al V-lea, budismul era răspândit în toată China, fiind
protejat de curtea imperială şi beneficiind de texte traduse în limba chineză, de mănăstiri, de
milioane de preoţi şi călugări (bonzi).
În China, budismul s-a lovit, pentru prima oară, de persecuţii masive, încă din secolul al
VI-lea. Cele mai importante au avut loc între 842 şi 845 când mănăstirile şi sanctuarele au fost,
în mare parte, distruse. În timpul cuceririi mongole, budismul s-a menţinut în sudul Chinei, iar
declinul lui s-a accentuat după ce, în secolul al XVI-lea, confucianismul a devenit doctrină de
stat.
Budismul a dat naştere, în China, mai multor şcoli locale, pe care le prezentăm în
continuare. Şcoala Ch'an, zen în japoneză, porneşte de la ideea că fiecare fiinţă îl poartă în sine
pe Buddha, care poate fi aflat, descoperit prin meditaţie. Şcoala Tien-t ai, tendai în japoneză, are
ca texte fundamentale sutre din „Marele Vehicul", predicate chiar de Buddha.
Temă de cercetare:
Analizaţi comparativ, evidenţiind asemănările şi deosebirile, grupurile industriale,
holdingurile industriale naţionale, firmele familiale, firmele mici din China şi organizaţii
echivalente din România, insistând asupra rolului esenţial al contextului cultural-istoric şi al
contextului socio-economic în realizarea activităţilor economice de către cele două organizaţii.
Teste:
parcurgerii atente a acestui capitol. Ele pot avea unul sau mai multe răspunsuri corecte. Alegeţi
prin încercuire acele variante de răspuns pe care le consideraţi corecte, argumentati alegerea
realizată si verificati-vă în final cunoştinţele, prin comparare cu cele propuse în continuare.
1.Contextul cultural-istoric chinez atestă:
a.existenţa unei îndelungate tradiţii culturale;
b.existenţa unei bogate civilizaţii;
c.faptul că nucleul vieţii sociale îl reprezintă familia;
d.exprimarea verbală este foarte fermă, sonoră;
e.o comunicare uşoară, directă.
2.Contextul socio-economic chinez atestă:
a.existenţa unei economii complexe;
b.un nivel ridicat de dezvoltare tehnologică;
c.existenţa unui bogat şi variat sector bancar;
d.valoarea medie a PIB pe locuitor cifrată la 1000 USD anual.
3.Resursele umane din China se caracterizează prin:
a.structură diferită de cea economică;
b.creşterea accelerată a ponderii populaţiei rurale;
c.faptul că nu există un surplus de forţă de muncă;
d.faptul că sunt încurajate să se orienteze spre domenii şi regiuni atipice.
4. Perspectivele managementului chinez la nivel macrosocial sunt următoarele:
e.dezvoltarea turismului;
f.dezvoltarea învăţământului de toate gradele;
g.orientarea spre cerinţele economiei de piaţă;
h.accentuarea reformei economice.
1: a, b, d, e
2: a, c, d
3: a, d
4: a, b, c, d
Concluzii:
 China reprezintă una dintre cele mai vechi civilizaţii ale lumii, cu o cultură strălucitoare
şi cu o istorie îndelungată.
 Invenţiile antice chineze - tiparul, busola, praful de puşcă, bancnota de hârtie au
influenţat substanţial ştiinţa şi cultura.
 Transformările puternice de natură economică şi socială petrecute în China în ultimele
două decenii au reuşit să modifice structura proprietăţii şi pe cea economică.
 În China funcţionează grupuri industriale, holdinguri naţionale, firme familiale, firme
mici.
 Aderarea Chinei la Organizaţia Mondială a Comerţului a indus obligativitatea politicilor
concurenţiale şi regândirea sistemului de impozite şi taxe.
 Există reale probleme ale resurselor umane: şomajul în creştere, numărul mare de
persoane pensionate.
 Perspectivele managementului chinez vizează accentuarea reformei din sectorul
economic, concedierea personalului excedentar, dezvoltarea învăţământului de toate
gradele, dezvoltarea turismului.
Capitolul VIII : Managementul în ţările islamice
OBIECTIVE:
➔ Înţelegerea particularităţilor cultural - istorice ale contextului islamic şi a influenţei
acestora asupra economiei şi managementului organizaţiilor economice din ţările
islamice
➔ Înţelegerea particularităţilor socio-economice ale contextului islamic şi a influenţei
acestora asupra economiei şi managementului organizaţiilor economice din ţările
islamice
➔ Prezentarea particularităţilor managementului din ţările islamice
➔ Încadrarea contextului islamic prin prisma abordării managementului structurilor
➔ Încadrarea contextului islamic prin prisma abordării diferenţelor culturale elaborată de
Fons Trompenaars
➔ Evidenţierea principalelor valori culturale care fundamentează managementul din ţările
islamice
◆ Islam
◆ Coran
◆ Profet
◆ Moschee
◆ Lege islamică
◆ Medersa
◆ Medina
◆ Souk
PROBLEME ABORDATE:
➢ Rădăcinile culturale şi istorice ale managementului din ţările islamice
➢ Caracterizarea cultural-istorică a ţărilor islamice
➢ Caracterizarea socio-economică a ţărilor islamice
➢ Particularităţile sistemului de management din ţările islamice
➢ Diversitatea/omogenitatea socio-economică
8.1 Contextul cultural-istoric islamic
8.1.1 Valori culturale islamice
Atunci când în Occident (Europa, Statele Unite ale Americii) se vorbeşte despre Islam, se
ţine, de regulă, prea puţin cont de unele particularităţi de natură geografică, istorică, politică sau
culturală. Adesea, chiar conceptele implicate se confundă. De exemplu, printre prejudecăţi
figurează şi aceea potrivit căreia toţi musulmanii sunt arabi şi că toţi arabii sunt musulmani ceea
ce este fals, deoarece există arabi creştini, lumea musulmană (circa un miliard de credincioşi,
răspândiţi în 36 de ţări, pe cinci continente) nu este alcătuită majoritar din arabi, aceştia
reprezentând doar o cincime din numărul total al musulmanilor, adică în jur de 200 de milioane
de persoane.
Succesul islamismului arab se bazează îndeosebi pe priceperea conducătorilor de a
guverna, pe baza unui sistem politic, legislativ şi fiscal inteligent, inspirat în mare măsură chiar
de Coran. Islamul funcţionează ca un ansamblu, fiind concomitent religie, organizare politică,
socială şi culturală, civilizaţie şi mod de viaţă.
Ca religie, interesează în primul rând izvoarele Islamului. Acestea sunt în număr de
patru: două izvoare religioase, Coranul (în limba arabă, recitare), povestea vieţii lui Mahomed şi
Sunna Profetului, care se referă la comportarea lui Mahomed şi două izvoare de origine profană,
ijmâ, consensul doctorilor legii, şi qiyâs, raţionamentul prin analogie.
Coranul, Cartea sfântă, devenită testament pentru toţi credincioşi musulmani, după
moartea lui Mahomed, reprezintă cuvântul lui Dumnezeu, devenit carte. Musulmanii consideră
Coranul ca fiind increat şi etern, doar literele au fost create, pentru a permite transmiterea sa.
Coranul este sacru, motiv pentru care musulmanul evită să îl lase în mâna unui nemusulman, să
vândă cartea sfântă şi solicită o maximă puritate celui care atinge textul. Conţinând circa cinci
sute de versete, grupate în 114 capitole, numite sure, Coranul reprezintă, pentru musulmani,
legea şi dreptul.
Sunna, tradiţia, adică ansamblul cuvintelor, gesturilor, comportamentelor lui Mahomed,
al modului său de a se comporta şi de a trata pe aproapele său precizează o serie de obligaţii pe
care le are musulmanul în viaţa de zi cu zi în societate sau în familie.
Ijmâ, probabil cea mai importantă sursă pentru crearea dreptului musulman, a dezvoltat
dogma infailibilităţii comunităţii musulmane, atunci când există unanimitate, consens sau cel
puţin sprijin mutual.
Qiyâs, analogia, a permis folosirea raţionamentului logic drept sursă de drept, chiar dacă
acest izvor a indus elemente de raţionalitate profană contrară spiritului legii islamice. Ca atare,
pentru musulmani, raţiunea trebuie să fie împiedicată, controlată cu rigoare, încadrată în limite
bine fixate şi supusă autorităţii textelor sacre.
Mesajul Islamului este reprezentat de dogme şi de legea islamică Dogmele, adică
punctele fundamentale ale credinţei, îi spun musulmanului ce trebuie să creadă, iar legea
islamică îi arată acestuia ce trebuie să facă şi ce trebuie să nu facă pentru a fi un bun musulman.
Dogmele sunt puţine. Musulmanul trebuie să creadă în unicitatea lui Dumnezeu, să creadă in
îngeri, în profeţi, în cărţile revelate, precum şi în Judecata de Apoi.
Legea islamică, sharfa, calea de urmat, cuprinde o serie de porunci, interdicţii,
recomandări şi avertismente. Ca urmare a importanţei Coranului şi a Sunnei, activităţile umane
sunt repartizate în cinci seturi: ceea ce este permis, ceea ce este recomandat, ceea ce este
obligatoriu, ceea ce este demn de dispreţuit şi ceea ce este interzis. Legea islamică face distinctia
între obligaţiile de cult şi obligaţiile privind relaţiile în societate.
Obligaţiile de cult sunt considerate fundamente ale religiei musulmane şi sunt în număr
de cinci: mărturisirea credinţei, adică formula de convertire la Islam; rugăciunea, realizată de
cinci ori pe zi; sprijinul acordat celorlalţi, un fel de impozit obligatoriu; postul în luna Ramadan,
cea mai cunoscută obligaţie de cult; pelerinajul la Mecca, cel puţin o dată în viaţă.
Obligaţiile privind relaţiile în societate sunt reprezentate de recomandările juridice ale
dreptului privat, de obligaţii juridice şi de diverse interdicţii. Recomandările juridice, adesea
chiar prescripţii ale dreptului privat, se referă la căsătorie, considerată ca o datorie; la zestre, care
este adusă de bărbat şi nu de femeie; la divorţ, considerat de fapt ca o repudiere; la dreptul la
moştenire al femeilor.
Obligaţiile juridice se referă la sancţiuni legale, fixe, stabilite de Coran pentru diverse
fapte, precum adulterul şi hoţia.
Interdicţiile, de cele mai multe ori, sunt de ordin alimentar şi se referă la interzicerea
consumului cărnii de porc sau ai vinului.
8.1.2 Incadrarea contextului islamic prin prisma abordării diferenţelor culturale elaborată de
Fons Trompenaars
Analizând contextul islamic şi particularizând abordarea diferenţelor culturale pentru
spatiul caltural-istoric şi socio-economic din ţările islamice, rezultă că acesta se caracterizează
prin predominarea particularismului, a colectivismului, a caracterului afectiv, a caracterului
specific, a statutului atribuit, a perceperii timpului în mod sincron şi a unei atitudini de
convieţuire în armonie cu natura.
8.1.3 încadrarea contextului islamic prin prisma abordării managementului structurilor

In ţările musulmane, dimensiunile culturale sunt influenţate decisiv de raportarea
întregii vieţi economico-sociale la preceptele Coranului şi ale legii islamice.
Astfel, în ţările musulmane se manifestă un puternic colectivism caracterizat prin
întrajutorarea permanentă a membrilor societăţii, prin convieţuirea în spaţii restrânse ca
suprafaţă, cum sunt nucleele vechi ale oraşelor (medine), prin supravegherea permanentă,
reciprocă, prin chiar respectarea legii islamice.
Corespunzător colectivismului accentuat întâlnit în ţările musulmane, distanţa faţă de
putere este mare. Rădăcinile acestuia se află în chiar inegalităţile fundamentale ale lumii
musulmane, conservate şi ele de Coran şi de legea islamică. Lucrătorul este inferior patronului,
femeia este inferioară bărbatului, nemusulmanul este inferior musulmanului. Inegalitătile sunt
menţinute, conservate, chiar amplificate de societatea religioasă musulmană.
Evitarea incertitudinii are o reprezentare duală în ţările musulmane. Pe de o parte,
evitarea incertitudinii este puternică, având în vedere protectia de care societatea musulmană şi-
o asigură prin permanenta supraveghere reciprocă a membrilor săi şi prin întrajutorarea
permanentă a celor slabi şi/sau săraci de către cei puternici şi/sau bogaţi. Pe de altă parte,
evitarea incertitudinii este redusă, întrucât Islamul a conservat, din păcate, o stare de perpetuare
a unor tradiţii, obiceiuri, uzanţe, care au generat, adesea, in respingerea noului economic, social,
cultural şi chiar politic. Există însă si excepţii care reafirmă evitarea puternică a incertitudinii în
unele tări musulmane: impunerea de către Habib Bourguiba a monogamiei in Tunisia, fostul
preşedinte fiind convins că, din punct de vedere material este greu sau chiar imposibil pentru un
musulman să fie echitabil fată de patru soţii; acordarea pentru circa două decenii a dreptului
femeii musulmane de a se căsători cu un nemusulman (1956-1973); obligatia soţului de a-şi
întreţine soţia conform rangului său; păstrarea, de către aceasta, în caz de repudiere, a averii
dobândite de la soţ.
Societatea musulmană contemporană este marcată de o puternică masculinitate.
Diviziunea rolurilor între sexe este puternică, vizibilă, conservată şi cultivată cu atenţie. Bărbaţii
se ocupă de afaceri de menţinerea legăturilor cu rudele sale sau ale soţiei, de standardul de viată
al familiei. În schimb, femeia musulmană este foarte rar văzută în societate, cel mult în pieţe
(souk) sau împreună cu vecinele şi rudele apropiate femeii. Preocuparea pentru familie, pentru
gospodărie, pentru întrajutorarea rudelor şi a vecinilor atenuează parţial pronuntata masculinitate
a societăţii musulmane de astăzi.
Abordarea asupra timpului confirmă pentru lumea musulmană, orientarea pe termen
lung, caracterizată prin cumpătare, reprimarea viciilor, supravegherea atentă a relaţiilor din
familie şi din societate, deţinerea sentimentului de ruşine, respectarea integrală a legii islamice.
8.2 Contextul socio-economic islamic

Ca fenomen politic, social şi cultural Islamul este bazat pe patru piloni: unitatea, adică
solidaritatea cu ceilalţi, dreptatea, concordanţa legii cu natura şi convieţuirea alături de ceilalţi
musulmani. Islamul recunoaşte că în fruntea comunităţii se află un calif sau un imam, pentru a
impune respectarea legii islamice şi pentru diverse probleme administrative. Probarea cu martori
presupune existenţa a patru persoane care să prezinte acelaşi punct de vedere.
Islamul este, în principiu, o religie egalitară, fără caste. Legea islamică însă consacră trei
inegalităţi, care conduc viaţa socială şi politică: inegalitatea dintre stăpân şi sclav; inegalitatea
dintre bărbat şi femeie şi inegalitatea dintre musulman şi nemusulman.
Adesea se aminteşte şi de o a patra inegalitate, cea dintre elită (politică, militară,
administrativă şi religioasă) şi populaţia de rând. Aceasta înseamnă că numai un bărbat, liber şi
musulman poate exercita autoritatea şi puterea din punct de vedere religios şi administrativ.
Între cei care conduc şi cei conduşi se creează şi se menţin îndatoriri şi obligaţii
reciproce. Conducătorul, recunoscut de supuşi, trebuie să deţină anumite calităţi, iar aceştia din
urmă îi datorează primului ascultate şi respect. În fond, raţiunea existenţei statului, care justifică
autoritatea conducătorului şi ascultarea celorlalţi este cerută de chiar necesitatea respectării legii
islamice.
Epoca de aur a civilizaţiei islamice este considerată ca fiind rezultatul unei vocaţii
universaliste a islamului, caracterizată prin umanismul secolelor VIII-XII. Splendoarea Islamului
se datorează oraşelor şi vieţii urbane şi cosmopolitismului acestor societăţi urbane. Mecenatul
califilor, emirilor, guvernatorilor explică, în mare măsură, civilizaţia islamică. În lumea
musulmană străzile se curăţau cu regularitate, băile publice abundau, iar controlul sanitar al
alimentelor era obligatoriu - elemente specifice ş islamului modern. Entuziasmul intelectualilor
musulmani a determinat dezvoltarea ştiinţelor exacte şi a celor naturale, iar ca urmare a
contactelor cu îndepărtata civilizaţie chineză, aceştia foloseau pentru scris, hârtia. Islamul s-a
dovedit a fi o religie superioară, cu un accentuat rol misionar, dar şi cuceritor. Acestui spirit
ştiinţific şi educativ i se datorează apariţia în întreaga lume islamică a moscheelor, dar mai ales a
moscheelor-şcoală (medersa) care serveau, adesea, drept spital pentru comunitate, azil pentru cei
fără adăpost şi pentru cei vârstnici, şcoală pentru copii şi baie publică şi ritualică.
Ca mod de viaţă, islamul este o rezultantă a principiilor de natură religioasă, a
particularităţilor de natură politică, socială şi culturală, dar şi a specificului civilizaţiei
musulmane. Modul de viaţă islamic se referă la puritatea corporală, la problema căsătoriei şi a
celibatului, la conduita şi rolul femeii musulmane în societate, la educaţie, la viaţa cotidiană şi la
particularităţile de natură alimentară. Societatea musulmană este, prin excelentă, comunitară,
valorificand grupul, societatea in ansamblu. Fiecare musulman este răspunzător pentru întreaga
comunitate. Drept urmare, in interiorul unei medine (centrul vechi al unui oraş musulman),
musulmanii se vor supraveghea reciproc în permanenţă. Ei sunt extrem de solidari unii cu alţii şi
suspicioşi faţă de străini.
Noţiunea de muncă, în accepţiunea de trudă zilnică, nu există în limba arabă. Atuurile
Islamului sunt altele: spaţiul, demografia, energia, banii si entuziasmul tinerilor.
Obsesia purităţii corporale explică importanţa ablaţiunilor ritualice, dar şi cu rol social
important în colectivităţi numeroase şi lipsite adesea de cantităţile necesare de apă. Aceasta a
reprezentat scopul urmărit de musulman în orice situaţie de viaţă.
Căsătoria este considerată o datorie în societatea musulmană, o principală grijă a
părinţilor care se feresc să aibă copii celibatari. Islamul face din perechea umană idealul
existenţei. Ca persoană autonomă, deci singur, individul este considerat de islam ca o fiinţă
nedesăvârşită, mutilată, neputincioasă.
Conduita şi rolul femeii musulmane sunt reglementate, de asemenea, de Coran. În familie
ea trebuie să fie reţinută şi ascultătoare, iar în societate este preferabil să nu se facă remarcată,
fapt pentru care este indicată purtarea unui văl. Recomandările privind ţinuta femeii se înscriu
într-un context mai larg, impunând din partea acesteia rezervă pudoare şi castitate.
Educaţia în lumea musulmană este constrângătoare. Musulmanul se supune, în orice
ocazie, unui cod aproape de neînţeles pentru nemusulmani. În viaţa socială, oferirea de cadouri
este excesivă, dar asigură o reputaţie de generozitate.
Interdicţiile de natură alimentară sunt cele amintite anterior.
La nivel societal, problemele se pun întotdeauna în termeni extremi: prieteni sau
duşmani; victorii sau înfrângeri personale; bine sau rău; adevărat sau fals; musulman sau
nemusulman, femeie sau bărbat. Toate aceste posibile probleme sunt personalizate, nu există
obiectivitate, dificultăţile nu sunt analizate în mod impersonal şi raţional, ci pasional, interiorizat,
iar orice atac este perceput ca o atingere adusă mândriei şi personalităţii. Musulmanul este o
fiinţă socială, mereu expusă privirii celuilalt. Vecinii săi au dreptul, chiar obligaţia, să-i
supravegheze familia, conduita, viaţa. În Islam, fiecare musulman are obligaţia să se ocupe de
aproapele său, pentru a-l determina să facă bine şi pentru a-l împiedica să facă rău şi este
răspunzător pentru fratele său de credinţă. Pentru musulman, statutul de credincios impune
apartenenţa la comunitate. În Islam, natura omului trebuie înţeleasă doar în sensul revelaţiei
coranice.
În ceea ce îi priveşte pe nemusulmani, aceştia nu pot găsi de lucru într-o ţară musulmană,
nu pot semna un contract comercial, nu pot desfăşura o activitate economică, fără garanţia
morală şi cauţiunea materială a unui cetăţean al ţării respective, care va fi remunerat procentual,
în funcţie de importanţa acţiunii pentru care garantează şi cauţionează.
Solidaritatea se manifestă şi între ţările musulmane prin intermediul unor fonduri
mutuale, precum Fondul Arab de Dezvoltare Economică şi Socială, Banca Islamică de
Dezvoltare, Fondul Saudit de Dezvoltare, Fondul Abu Dhabi, Banca Arabă pentru Dezvoltare
Economică în Africa.
Islamul susţine că munca este la fel de importantă ca şi religia. Prin urmare, bogăţia
obţinută prin muncă este acceptată, cu condiţia să nu fie risipită în cheltuieli ostentative sau
inutile şi să se întreprindă acte de caritate. Băncile islamice funcţionează pe baza acestor
principii şi restricţii. Fondurile acestora sunt obţinute prin trei modalităţi: fonduri proprii,
depozite şi rezultatul a ceea ce se numeşte zakat, adică impozitul pe capitalul administrat de
bănci, după reguli stricte, a căror respectare în conformitate cu prevederile Coranului, este
certificată de un consiliu religios. Depozitele la vedere ale clienţilor nu beneficiază de nicio
dobândă, dar pot oferi prilejul obţinerii unor prime. În schimb, depozitele la termen sunt
valorificate de către bănci în operaţiuni comerciale considerate profitabile. Drept urmare, clienţii
sunt plătiţi proporţional cu depozitele constituite în funcţie de profitul băncilor, după scăderea
cheltuielilor ocazionate de administrarea depozitelor, a cercetărilor de piaţă sau a diverselor
comisioane.
8.3 Particularităţi ale managementului din ţările islamice

8.3.1 Structurile organizatorice ale firmelor din ţările islamice
Structura organizatorică a organizaţiilor din ţările islamice este, cel mai adesea,
informală, bazată doar pe capacitatea managerului - de regulă o persoană fără pregătire de
specialitate - de a pune în practică, în manieră empirică, atributele managementului. În schimb,
ceea ce contează şi deci, ceea ce aduce profit organizaţiilor din acest spaţiu cultural este
reprezentat de intuiţia, talentul, flerul, puterea de a convinge şi de a negocia pe care le pune în
practica managerială conducătorul sau proprietarul organizatiei. Organizaţiile se adaptează rapid
la orice context, la elemente conjuncturale, la particularităţile partenerilor de afaceri sau la cele
ale clienţilor.
8.3.2 Motivarea salariaţilor în ţările islamice

Elementele motivaţionale sunt derivate din acest stil managerial bazat nu pe ştiinţă, ci
pe adaptarea la mediu. Salariul negociat este minim şi este stabilit în mod intenţionat, astfel încât
salariatul să fie interesat atât in realizarea scopurilor organizaţiei, cât şi în realizarea unor scopuri
personale. Ca atare, el trebuie să încerce să obţină pentru produsele pe care le vinde un preţ
minim stabilit de proprietar, dar ori de câte ori este posibil, un preţ mai mare, care să-i asigure şi
o marjă de profit personal. Adesea, atunci când unul dintre vânzători nu reuşeşte să convingă
clientul, intervine un alt vânzător, care aduce noi înlesniri clientului, reducând preţul până la un
nou nivel, suficient de ridicat şi acesta, astfel încât un cumpărător avizat să se simtă obligat să
reia, în fond, întregul proces de negociere.
8.3.3 Negocierea în afaceri

Nu sunt deloc rare situaţiile în care negocierea se desfăşoară pe durata mai multor zile,
de fiecare dată aceasta continuând de la nivelul la care s-a ajuns în ziua precedentă. În tot acest
timp, atenţia acordată clientului creşte, pe măsură ce creşte şansa încheierii unei tranzacţii prin
apelarea la elemente de natură psihologică. Odată intrat în acest joc şi clientul este conştient că
nu se mai poate retrage fără a jigni vânzătorul, care în fond, trebuie să-şi asigure şi el un venit
firesc. Încheierea tranzacţiei, ca punct final al negocierii mulţumeşte ambele părţi deşi, fiecare
este convinsă că se mai putea încă negocia.
8.3.4 Relaţia dintre management şi sindicate în ţările islamice

Sindicatele, în accepţiunea cunoscută a termenului sunt rar întâlnite în organizaţiile din
ţările islamice. Ca urmare, relaţiile dintre manageri şi subordonaţi sunt foarte greu de observat
din afară. Ambele părţi, deşi teoretic au interese divergente, se sprijină pentru a se realiza o
tranzacţie din care toată lumea să câştige cava. În interiorul organizaţiilor, nivelurile ierarhice
sunt bine precizate şi respectate, atât de către manageri, cât şi de către subordonaţi. Atenţia
acordată, în mod mutual, tuturor partenerilor de afaceri demonstrează, în fond, preocuparea
pentru o motivare adecvată, chiar dacă foarte particulară, fiecărei categorii de deţinători de
interese ai organizaţiei: proprietar, familia acestuia, clienţilor, furnizorilor, salariaţilor de orice
fel, altor parteneri de afaceri.
8.4 Perspective ale managementului islamic

Încadrarea culturii şi a managementului din ţările islamice corespunzător celor două
abordări culturale cunoscute, particularităţile de natură geografică, socială şi economică ale
ţărilor islamice, răspândite pe cinci continente, face dificilă identificarea unor direcţii de evoluţie
a acestora pe termen mediu, dar mai ales îndepărtat. Cu toate acestea, se pot identifica unele
perspective ale managementului din ţările islamice, care vor permite plasarea treptată a acestora
în prim planul competiţiei comerciale internaţionale, datorită unor avantaje concurenţiale
specifice. Dintre aceste perspective le reţinem pe următoarele:
➔ dezvoltarea economică accelerată, bazată pe utilizarea resurselor naturale importante de
care aceste state dispun (petrol, gaze naturale) şi a resurselor umane numeroase (un
miliard de persoane);
➔ creşterea nivelului de instruire a populaţiei din ţările islamice, prin programe adecvate
convingerilor religioase ale acesteia;
➔ valorificarea ecologică a enormelor resurse naturale de care aceste tări dispun;
➔ democratizarea treptată, din interior, fără intervenţii externe de niciun fel a vieţii sociale,
economice şi politice a ţărilor islamice;
➔ valorificarea moştenirii culturale, bazată pe rolul preponderent a religiei, şi, prin urmare,
dezvoltarea turismului cultural, pe măsura stabilizării situaţiei politice şi economice;
➔ preluarea în managementul companiilor a unor elemente manageriale din alte ţări, după
o adecvată adaptare la specificul cultural al ţării islamice.

 Explicaţi simbioza tradiţie-modernitate în managementul organizaţiilor din ţările
islamice.
organizaţiile din ţările islamice.
organizaţiile din ţările islamice.
 Explicaţi, în contextul managementului ţărilor islamice, următoarele concepte: islam,
Coran, profet, moschee, lege islamică, medersa, medina, souk.
◆ Analizaţi din punct de vedere economic şi managerial încadrarea culturii şi a
managementului organizaţiilor din ţările islamice în abordarea managementului
istorice, politice, sociale, economice, geografice ale acestora.
◆ Analizaţi din punct de vedere economic şi managerial încadrarea culturii şi a
managementului organizaţiilor din ţările islamice în abordarea diferenţelor culturale
elaborată de Fons Trompenaars în funcţie de particularităţile istorice, politice, sociale,
◆ Identificaţi elemente specifice managementului din ţările islamice care pot fi
recomandate spre preluare organizaţiilor din România. Justificat alegerea şi arătaţi modul
concret în care aceste elemente pot fi adaptate şi aplicate în mod performant în aceste
organizaţii.
◆ Explicaţi modul în care particularităţile cultural-istorice ale contextului islamic
influenţează, la nivel macro-social, elementele de natură social - economică, iar la nivel
micro-economic elementele de natură managerială şi culturală din organizaţiile din ţările
islamice.
Studiu de caz: Eu, noi şi ei

O corporaţie de dimensiune mijlocie, înalt tehnologizată, cu sediul central în Suedia a fost
contactată de un om de afaceri, suedez oe origine, care avea relaţii bune de afaceri in Arabia
Saudită. Compania suedeză 1-a trimis pe unul dintre ce mai buni ingineri, Hans Johannesson, la
Riad, unde acesta a fost prezentat unei mici firme saudite de inginerie condusă de doi fraţi cu
vârste cuprinse între 30 şi 40 de ani, ambii cu licenţe obţinute în universităţi din Marea Britanie.
În urma discuţiei a rezultat că Johannesson urma să acorde asistenţă într-un proiect de dezvoltare
finanţat de guvernul saudit. Cu toate acestea, după şase vizite derulate pe parcursul a doi ani, nu
se realizase nimic concret. Întâlnirile lui Johannesson cu cei doi fraţi saudiţi aveau loc
întotdeauna în prezenţa omului de afaceri suedez care stabilise initial legătura dintre cele două
firme. Acest lucru l-a stânjenit pe Johannessor si a creat o continuă nedumerire superiorilor săi
suedezi deoarece se temea, ca nu cumva acest om de afaceri să aibă contacte şi cu firme
concureze din acelaşi domeniu de activitate. Saudiţii doreau însă prezenţa acestuia şi o afirmau
cu ocazia fiecărei întâlniri. Mai mult, adesea discuţiile se purtau asupra unor subiecte care nu
aveau legătură clară cu afacerea care se preconiza.
Atunci când, la mai bine de doi ani de la primele tatonări, managerii firmei suedeze
începuseră să aibă serioase îndoieli asupra oportunităţii investiţiilor corporaţiei pe care o
conduceau în afacerea care nu se mai contura şi mai ales în aceste călătorii costisitoare, a sosit un
dublu mesaj - prin poştă electronică şi prin fax - de la Riad, prin care Johannesson era din nou
invitat pentru o vizită urgentă. Fusese pregătit pentru semnarea unui contract important în
valoare de aproape zece milioane de USD. În mod curios, atitudinea saudiţilor s-a modificat de la
o zi la alta; prezenţa omului de afaceri suedez nu a mai fost necesară, iar pentru prima dată
Johannesson i-a văzut pe saudiţi zâmbind şi chiar glumind.
Acest contract serios a contribuit la promovarea lui Johannesson pe un post de manager
într-o filială dintr-o altă ţară. În mod firesc, el nu mai putea să răspundă de afacerea cu saudiţii, la
construirea căreia muncise atâta timp. În locul lui a fost însă numit un succesor, pe care chiar
Johannesson l-a prezentat personal celor doi fraţi saudiţi. La doar trei săptămâni de la această
schimbare a sosit de la Riad un fax prin care saudiţii ameninţau cu anularea contractului pentru
un detaliu în ceea ce privea condiţiile de livrare. În mod firesc, s-a cerut ajutorul lui Johannesson.
Imediat ce acesta a sosit la Riad, a constatat că motivul conflictului era unul minor, care se putea
rezolva uşor, dar că, de fapt, saudiţii au condiţionat continuarea derulării contractului de
menţinerea lui Johannesson ca reprezentant al companiei suedeze pe lângă compania din Arabia
Saudită. Ca urmare, structura corporaţiei a fost imediat modificată, atribuţiile lui Johannesson de
la noua filială au fost preluate de altcineva, iar acesta din urmă a continuat să se ocupe de
contractul saudit până la încheierea acestuia. De altfel, colaborarea dintre cele două firme din
Suedia şi din Arabia Saudită a continuat atâta timp cât Johannesson a lucrat la compania suedeză.

1. Care consideraţi că sunt motivele reale pentru care saudiţii au condiţionat, în fond, derularea
contractului de prezenţa permanentă a lui Johannesson?
2.Analizaţi comparativ, utilizând cele două abordări culturale cunoscute, cultura şi
managementul organizaţiilor din ţările implicate.
3. Explicaţi atitudinea celor doi fraţi saudiţi faţă de specificul afacerii încheiate cu firma suedeză
prin intermediul elementelor de management specifice ţărilor islamice.
Anexe:
• Omar Khayyam
Filosof, astronom, matematician, autor al unui celebru tratat de algebră, reformator al
calendarului persan, poet a cărui operă a circulat secole la rând mai mult oral decât scris, Omar
Khayyam s-a născut la Nishapur. În Persia, Iranul de astăzi, unde a şi trăit între anii 1050 şi 1123.
Cunoscută sub denumirea de Rubaiate, opera sa lirică a cunoscut consacrarea universală
abia în secolul al XlX-lea. Tradusă astăzi în toată lumea, aceasta îl face pe Omar Khayyam,
contemporanul nostru. (Al doilea motto propus pentru fiecare dintre cele 12 capitole ale cărţii
este rezultatul unei selecţii personale, deci subiective, din Rubaiate).
• Religia islamică: islamul
Islamul este a treia mare religie monoteistă, după iudaism şi creştinism şi a apărut în
lumea arabă în secolul al Vll-lea. Cuvântul islam desemnează religia monoteistă întemeiată de
profetul Mahomed şi are la bază Coranul. Termenul de islam defineşte, de asemenea, spaţiul,
totalitatea ţărilor şi popoarelor islamice, iar adepţii săi se numesc musulmani sau mahomedani.
Rădăcina cuvântului islam este „aslama", a se supune, a fi pătruns de pacea lui
Dumnezeu. Cuvântul musulman înseamnă supus întru totul lui Allah. Musulmanii consideră că
adevărata religie este Islamul, mesajul ultim al lui Dumnezeu, fiind revelat profetului Mahomed.
Acesta a fost, aşadar întemeietorul religiei islamice, influenţat însă de monoteismul ebraic, de
creştinism şi de zoroastrism.
Cartea sfântă a islamului este Coranul, care conţine revelaţiile transmise de Allah lui
Mahomed. Scris în limba arabă, Coranul este alcătuit din capitole (sure), împărţite în versete
(semne). În principiu, în viziunea musulmanilor, Coranul rămâne intraductibil, deoarece orice
traducere presupune şi o interpretare nedorită. Versetele sunt citate în întregime, deoarece se
consideră că nu poate fi rezumat cuvântul lui Dumnezeu. Primele capitole ale Coranului conţin
doctrina islamică, axată pe afirmarea unicităţii lui Dumnezeu şi anunţarea Judecăţii de Apoi, iar
ultimele capitole se referă la reorganizarea religioasă şi socială a comunităţii, la raporturile ei cu
adepţii altor religii. Islamul este religia unei singure cărţi. În acest context, Coranul este sursa
unică a dreptului islamic şi prezintă soluţii pentru orice problemă. Ideea fundamentală a
islamului este cea a existenţei lui Dumnezeu, Allah în limba arabă, unic, omniprezent,
omniscient, atotputernic. Islamul duce un război neîndurător (djihad) împotriva oricărei forme de
politeism sau de idolatrie. Deşi, iniţial djihadul nu era îndreptat impotriva evreilor sau a
creştinilor, acest război sfânt împotriva necredincioşilor a generat un anumit fanatism, revigorat
în prezent de fundamentalismul islamic. Principalul lăcaş de cult al islamului este moscheea.
Credinţa islamică s-a răspândit rapid în toate triburile arabe, căile expansiunii sale fiind
comerţul, fanatismul şi sabia. Astăzi există peste un miliard de musulmani, în 36 de ţări de pe
cinci continente. Lupta pentru putere a provocat şi în lumea musulmană primele sciziuni.
Gruparea tradiţională s-a numit sunnită (de la sunna, tradiţie), iar celelalte grupări sunt
cea şiită şi cea kharjită. Sunnismul are, la rândul său, mai multe şcoli fondate de teologi regionali
în secolele VIII-IX.
Moscheea:
Principalul locaş de cult în islam este moscheea. Etimologia acestui cuvânt este incertă;
se pare că înseamnă loc de prosternare. Prima moschee a fost ridicată, conform tradiţiei, chiar de
către Mahomed la Medina lângă casa Aişei, soţia sa preferată. Această moschee era o construcţie
simplă, cu pereţii din lut şi acoperită cu frunze de palmier. Astăzi, aici se află un mare complex
islamic, care include şi mormântul lui Mahomed, dar şi mormintele lui Omar şi Abu Bakr.
Moscheea are o cupolă, pe care se află un glob şi o semilună, iar în cele patru colţuri se află câte
un turn înalt şi zvelt, minaret. Aceasta este forma clasică a moscheii. Din minaret, muezinul îi
cheamă pe credincioşi la rugăciune.
Interiorul moscheii este foarte simplu: ferestrele mici păstrează răcoare în interior; o nişă,
mihrab, partea cea mai sacră, indică direcţia spre Mecca, iar alături există un amvon, minbar,
unde stă predicatorul, imamul. O parte distinctă a moscheii este rezervată femeilor; acestea îşi
pot face rugăciunea şi acasă, cu excepţia zilei de vineri, când, de regulă, merg şi ele la moschee.
Coranul interzice reprezentarea lui Dumnezeu, a profetului sau chiar a oamenilor. De
aceea, moscheea este decorată simplu, cu ceramică sau alte materiale colorate, predominant în
albastru şi verde, cu motive geometrice rafinate, numite arabescuri. Podeaua este acoperită cu
covoare, iar pe plafon sunt amplasate candelabre speciale, numite lămpi de moschee.
Musulmanii au transformat în moschei bisericile şi catedralele creştine în toate teritoriile
cucerite. În lumea islamică moscheele au reprezentat centrul vietii sociale, in jurul acestora s-au
dezvoltat scoli coranice, spitale, azile pentru bătrâni, universităţi.
Comunităţile islamice mai mici au case de rugăciune fără minaret, numite masgid.
Personalul religios:
În comunităţile musulmane nu existau, iniţial, diferenţe între şefii religioşi si cei politici.
Însuşi Mahomed a fost, în acelaşi timp, autoritatea religioasă absolută şi şeful comunităţii.
Acelaşi rol l-au avut şi primii califi înrudiţi cu Profetul.
Ulterior, a apărut funcţia de imam care îl desemna pe cel care conducea in moschee,
rugăciunea în comun. Imamul este asistat de muezin. Pe lâncă moschei se aflau şi judecători,
cadii.
Unele universităţi celebre, înfiinţate pe lângă mari moschei, îşi datorează faima unor
savanţi, ulema în teologia coranică şi care se bucurau de mare autoritate în întreaga lume
islamică.
Există şi demnitatea de muftiu, persoană calificată în probleme de drept familiar, dar şi în
alte probleme religioase sau de legislaţie.
Răspândirea islamului. Orientări teologice:
Credinţa islamică s-a răspândit rapid în toate triburile arabe încă din timpul lui Mahomed.
Legenda vieţii lui cuprinde numeroase convertiri spectaculoase. Căile răspândirii islamului au
fost comerţul, fanatismul şi sabia. După moartea lui Mahomed, califii au continuat cuceririle. Cel
mai adesea, convertirea religioasă a urmat cuceririi politice. Un rol important în răspândirea
islamului a revenit şi turcilor, care au cucerit teritorii întinse în Asia şi Europa. Astăzi, o cincime
din populaţia globului este de religie musulmană.
Califii îndeplineau două funcţii, anume pe cea de conducător militar şi pe cea religioasă,
de imam al musulmanilor. Primul calif a fost Abu Bakr, urmat de Omar, cel care a cucerit Siria,
Egiptul şi Mesopotamia. La moartea lui Omar, ajunge calif Othman din familia Omeiazilor,
vechi adversari ai lui Mahomed. Mulţi musulmani au dezaprobat această alegere, deoarece
considerau că cel ce ocupa funcţia de calif trebuia să fie din tribul quraisit, mai apropiat de
familia Profetului. Această condiţie o îndeplinea Ali, soţul Fatimei, fiica lui Mahomed. Othman a
fost asasinat, iar Ali a devenit calif, care a avut de înfruntat opoziţia guvernatorului Siriei. Ali şi
Fatima au avut doi fii, Hassan şi Husein. Hassan a renuntat la pretenţiile de a fi calif, iar Husein
a fost asasinat de alţi pretendenţi la Karbala.
Sciziuni şi curente religioase:
Lupta pentru putere a provocat primele sciziuni în comunitatea musulmană. S-au desprins
astfel, două grupări: cea şiită şi cea kharjită, iar gruparea majoritară s-a numit, de atunci, sunnită.
Sunnismul are mai multe şcoli fondate de teologi regionali. Detaliem în continuare aceste
curente.
Şiiţii, nu se consideră a fi o sectă, ci o grupare integrată în comunitatea musulmană. Ceea
ce îi diferenţiază pe şiiţi de sunniţi ţine de genealogie sunniţii numără califii începând cu Abu
Bakr, iar şiiţii consideră că primul calif adevărat a fost Ali, al patrulea după tradiţia sunnită.
Aceştia recunosc doar imamii descendenţi din Ali, iar ziua morţii lui Husein la Karbala este
pentru şiiţi o zi de doliu.
Şiiţii consideră că imamii sunt dotaţi cu tot atâta înţelepciune ca şi Profetul. De
asemenea, ei acceptă căsătoria temporară şi permisiunea ca musulmanii să îşi poată ascunde
opiniile religioase în momente dificile. Şiiţii sunt concentraţi în Iran şi în nordul Irakului. O
ramură a şiiţilor, care acceptă existenţa a 12 califi începând cu Ali, care merită titlul de imam a
introdus demnitatea de ayatollah, semnul lui Dumnezeu, persoană înzestrată cu autoritate
religioasă şi administrativă.
Ismaeliţii sau şiiţii septimani recunosc un număr de şapte califi, începând cu Hassan. Din
această ramură fac parte cei ce au titlul Aga Khan. Majoritatea şiiţilor consideră că seria de
imami se termină cu unul care nu moare fizic, ci rămâne ascuns pentru a reveni aducând
dreptatea şi pacea pe pământ.
Kharjiţii sunt o grupare care se consideră prima sectă a islamului. Kharaja înseamnă
ieşire, desprindere. Istoria lor începe odată cu lupta dintre Ali si Mu awyya, reprezentantul
dinastiei omeiazilor. Când cei doi rivali ajung la un acord, o grupare din armata lui Ali se opune,
considerând că Mu awyya este rebelul despre care se spune în Coran că trebuie îndepărtat.
Dezamăgiţi de Ali, ei se separă de acesta. Kharjiţii consideră că doar comunitatea are
dreptul să îşi aleagă şeful. Ei sunt recunoscuţi pentru intransigenţă şi fanatism. Din grupul lor s-a
desprins secta ibaidită, întâlnită în Oman şi în Zanzibar.
Recent, în cadrul islamului au apărut şi alte secte, între care ahmadiyya, întemeiată în
India, ai cărei adepţi il recunosc pe Mahomed, dar îl recunosc şi pe Hristos. Aceştia susţin că
lupta împotriva necredincioşilor poate fi una spirituală, dusă cu mijloace paşnice.
Babismul a fost întemeiat în anul 1844 de către Saiyid Ali Muhamed, care se considera o
poartă către cunoaşterea divină, compunând chiar un nou Coran şi propunând reforma islamului
şiit. Babismul se întâlneşte doar în Iran unde a şi apărut. Din babism a luat naştere Baha'i, care
încearcă să rezume toate religiile într-una singură, universală, în măsură să reconcilieze pe toţi
cei care cred în Dumnezeu, indiferent de numele pe care i-l atribuie.
• Islamul politic: o cronologie

Anul Evenimentul
632 Moartea profetului Mahomed. Începutul califatului lui Abu Bakr
634 Moartea califului Abu Bakr. Începutul califatului lui Omar
635 Victoria arabilor asupra persanilor sasanizi
636 Victoria arabilor asupra bizantinilor
638 Cucerirea Ierusalimului şi a Damascului de către Omar
642 Cucerirea Egiptului
644 Moartea califului Omar. Începutul califatului lui Othman
656 Moartea califului Othman. Începutul califatului lui Ali
657 Bătălia de la Siffin. Începutul şiismului şi al kharejismului
661 Asasinarea lui Ali. Începutul dinastiei Omayyazilor
750 Sfârşitul dinastiei Omayyazilor. Începutul dinastiei Abbasizilor
756 Intemeierea emiratului omayyad din Spania
786 Califatul din Harun al-Raşid
789 Dinastia idrisidă în Maroc
800 Dinastia aghlabidă în Tunisia
831 Arabii ajung la Palermo, Sicilia
868 Dinastia tulunidă în Egipt
929 Abd-ar-Rahman al III-lea ia titlul de calif la Cordoba
969 Domnia Fatimizilor în Egipt
1050 Clanul Banu Hilal ajunge în Africa de Nord
1055 Turcii selgiucizi ocupă Bagdadul
1071 Victoria turcilor selgiucizi asupra bizantinilor
1073 Victoria turcilor selgiucizi asupra Iranului
1075 Almoravizii în Africa de Nord
1085 In Spania începe Reconquista
1095 Prima cruciadă
1099 Ocuparea Ierusalimului de către cruciaţi
1121 Începutul dinastiei Almohazilor
1147 A doua cruciadă
1171 Saladin desfiinţează califatul fatimid din Egipt
1187 Saladin recucereşte Ierusalimul de la cruciaţi
1190 A treia cruciadă
1193 Moartea lui Saladin
1202 A patra cruciadă
1219 Începe invazia mongolă condusă de Gengis Han
1227 Moartea lui Gengis Han
1231 Cucerirea Iranului de către mongoli
1250 Dominaţia sultanilor mameluci în Egipt
1258 Mongolii ajung la Bagdad. Sfârşitul Abbasizilor
1260 Sultanul mameluc Baybars. Mongolii ajung la Damasc. Victoria mamelucilor
asupra mongolilor
1270 A opta cruciadă
1359 Turcul otoman Murat I devine sultan
1365 Încep cuceririle lui Tamerlan
1389 Începe domnia sultanului turc otoman Baiazid I
1396 Turcii otomani îi înving pe unguri
1398 Tamerlan în India
1400 Tamerlan în Irak şi Siria
1402 Tamerlan îl învinge pe Baiazid I
1405 Moartea lui Tamerlan
1413 Sultanul Mehmed I
1451 Sultanul Mehmed al-ll-lea. Apogeul imperiului
1453 Turcii otomani cuceresc Constantinopolul
1481 Sultanul Baiazid al ll-lea
1492 Musulmanii pierd Granada
1502 Iranul devine şiit
1512 Sultanul Selim I
1517 Turcii otomani cuceresc Egiptul
1520 Sultanul Soliman Magnificul
1522 Turcii otomanii cuceresc Rhodosul
1526 Babur întemeiază imperiul mogul în India
1531 Turcii otomani în India
1534 Turcii otomani la Bagdad
1546 Turcii otomani în Yemen
1556 Akbar îşi începe domnia ca împărat mogul al Indiei
1565 Turcii otomani sunt învinşi de Cavalerii Ordinului de Malta
1574 Turcii otomani la Tunis
1587 Domnia lui Abbas I. Apogeul Persiei sefevizilor
1623 Sultanul Murad al IV-lea
1672 Sultanul marocan Ismail
1683 Eşecul asedierii Vienei de către turci
1699 Pacea de la Carlowitz. Imperiul otoman restituie teritorii Ungariei
1739 Şahul Persiei jefuieşte oraşul Delhi
1757 India este predată englezilor
1773 Cucerirea Riyadului de către dinastia saudiană
1774 Începe să se pună problema Orientului
1788 Războiul austro-turc
1789 Sultanul Selim al lll-lea
1796 Dinastia Kajarilor în Persia
1798 Campania lui Napoleon Bonaparte în Egipt
1805 Mehmed Ali preia puterea în Egipt
1808 Sultanul Mahmud al ll-lea
1823 Cucerirea Sudanului de către egipteni
1830 Cucerirea Algeriei de către francezi
1839 Perioada tanzimatului în Turcia
1840 Bugeaud devine guvernatorul Algeriei
1847 Algerianul Abdelkader se predă francezilor
1860 Masacrarea creştinilor libanezi de către druzi
1861 Sultanul Abdul-Aziz
1870 Decretul Cremieux în Algeria. Acordarea naţionalităţii franceze evreilor
1876 Sultanul Abdul-Hamid al ll-lea. Prima constituţie în Turcia
1881 Mişcării antiturceşti în Liban. Protectorat francez în Tunisia
1882 Protectorat britanic în Egipt
1895 Mişcarea Junilor Turci
1909 Sultanul Mehmed al V-lea
1912 Protectorat francez în Maroc
1914 Protectorat britanic în Egipt
1915 Genocid al turcilor împotriva armenilor
1916 Acord privind împărţirea anglo-franceză şi rusă a teritoriilor otomane din
Orientul Apropiat
1917 Revoluţia rusă. Sultanul Galiev doreşte să unească islamul şi comunismul.
Declaraţia Balfour referitoare la crearea unei patrii pentru evreii din Palestina
1920 Mandat francez în Siria şi Liban. Mandat britanic în Palestina şi Irak
1921 În Maroc începe „războiul Rifului", condus de Abdelkrim. Va dura până în
1926. Reza Sah ia puterea în Iran.
1922 Independenţa Egiptului. Abolirea sultanatului otoman.
1923 Proclamarea Republicii Turce, avându-l ca preşedinte pe Mustafa Kemal, cu
capitala la Ankara. Abd Allah devine rege a Transiordaniei, iar Fu'ad I rege al
Egiptului.
1924 Mustafa Kemal aboleşte califatul.
1925 Reza Şah din dinastia Pahlavi e proclamat şah al Iranului.
1927 Anglia recunoaşte independenţa Arabiei. Ibn Scud devire regele Hijazului în
Arabia. Începe domnia lui Mohammed al V-lea în Maroc.
1928 Crearea Asociaţiei Fraţilor Musulmani.
1930 Independenţa Irakului.
1936 Englezii părăsesc aproape întreg Egiptul. Moartea regelui Fu´ad şi suirea pe
tron a lui Faruk.
1945 Franţa părăseşte Siria şi Libanul. La Cairo se constituie Lics arabă. Ahmed
Sukarno proclamă independenţa Indoneziei.
1947 Separatism în India: ia naştere Pakistanul.
1948 Proclamarea statului Israel. Primul război israeliano-arab (pâră în 1949).
1949 Independenţa Indoneziei.
1951 Independenţa Libiei. Începutul domniei lui Idris I. Muhammad Mossadegh,
prim-ministru al Iranului, naţionalizează producţia petrolieră. Va fi răsturnat în
1953.
1952 Revoluţia „ofiţerilor liberi", condusă de Gamal Abdel Nasser, în Egipt. Regele
Faruk abdică.
1953 Generalul Neguib devine preşedintele Egiptului.
1954 Colonelul Nasser îl înlătură pe Neguib. Începe insurecţia naţionalistă în
Algeria. Va dura mai mult de şapte ani.
1956 Independenţa Marocului şi a Tunisiei. Naţionalizarea Canalului de Suez.
Intervenţie militară franco-britanico-israeliană. Independenţa Sudanului.
1957 Habib Bourguiba e preşedintele Tunisiei. Va duce o politică modernistă, în
special în privinţa drepturilor femeii.
1958 În Irak este asasinat regele şi e proclamată Republica. Început al consimţirii
independenţei statelor din Africa Neagră. Siria şi Egiptul formează Republica
Arabă Unită (RAU).
1960 Independenţa Mauritaniei. Independenţa Nigeriei şi a Somaliei.
1961 Moartea lui Mohamed al V-lea. Hassan al ll-lea devine regele Marocului.
Lovitură de stat în Siria, la sfârşit uniunea cu Egiptul.
1962 Independenţa Algeriei.
1964 Regele Seud este detronat. Faysal devine regele Arabiei. Crearea Organizaţiei
de Eliberare a Palestinei (OEP).
1965 Afacerea Ben Barka (liderul opoziţiei marocane e „făcut să dispară" în Franţa),
criza franco-marocană. Generalul Suharto preia puterea în Indonezia.
Sângeroasă represiune anticomunistă. Lovitură de Stat în Algeria. Houari
Boumedienne îl înlocuieşte pe Ahmed Ben Bella.
1966 In Siria este răsturnat generalul al-Hafez, iar puterea este preluată de partidul
Baas.
1967 Războiul de şase zile dintre Egipt şi Israel: dezastru arab. Anexarea
Ierusalimului de Est. Israelul ocupă Sinaiul, înălţimile Golan, fâşia Gaza şi
Cisiordania.
1968 Partidul Bass irakian preia puterea la Bagdad.
1969 Revoluţie în Libia. Colonelul Muammar Kadhafi preia puterea. Yasser Arafat îl
înlocuieşte pe Ahmed Shukhciry la conducerea OEP. În Sudan, preia puterea
generalul Nemeiry. Victoria marxiştilor în Yemenul de Sud.
1970 Moartea lui Nasser.Ii urmează Anwar al-Sadat. In Siria preia puterea generalul
Hafez al-Assad. În Irak, îndepărtându-l de la putere pe generalul Kassem,
Saddam Hussein exercită, de fapt, puterea supremă (în 1979 va dispune de
aceasta în mod oficial).
1971 Independenţa Bahreinului şi Quatarului — Statul Emiratelor Arabe Unite cu
cele şapte principate ale sale (Abu Dabhi, Dubai, Adjnan, Chardja, Fudjayra,
Umm el-Qaywayn, Ras el-Khayma). Bangladeshul devine independent prin
secesiune.
1973 Al patrulea război arabo-israelian. Egiptul e învins.
1974 Lovitură de stat militară în Yemenul de Nord.
1975 Asasinarea regelui Faysal al Arabiei; îi urmează fratele său Khaled. Începe
războiul civil libanez. în Maroc, "Marşul verde" către Sahara occidentală.
1978 Moartea algerianului Houari Boumediene.
1979 Revoluţie islamică la Teheran. Ruollah Khorneyni preia puterea. Acordurile de
la Camp David. Tratatul de pace între Egipt şi Israel. Intervenţie masivă a
armatei sovietice în Afganistan (va dura zece ani). În Pakistan e spânzurat Ali
Bhutto.
1980 Începe războiul dintre Irak şi Iran. Va dura până în 1988 şi va face aproape un
milion de morţi.
1981 Crearea Consiliului de Cooperare din Golf (CCG). Anssar al-Sadat este
asasinat. Hosni Muharak îi succede la conducerea Egiptului.
1982 Armata israeliană invadează Libanul şi ocupă Beirutul.
1983 Restaurarea legii islamice în Sudan.
1988 În Pakistan, Zia ul-Haq restabileşte sharî'a.
1989 O fatwa a imamului Khorneyni îl condamnă la moarte pe scriitorul Salman
Rushdie pentru cartea sa Versetele satanice. Moare ayatollahul Khorneyni.
Lovitură de stat în Sudan. Preluarea puterii de proislamişti.
1990 Irakul invadează Kuweitul. Începe un nou conflict în Golful Persic. Americanii
şi aliaţii lor aduc o veritabilă armată în Arabia Saudită, apoi intervin împotriva
Irakului. La coaliţie participă Egiptul, Siria şi Marocul, precum şi statele
membre ale Consiliului de Cooperare din Golf. Irakul se retrage imediat.
1991 In Bosnia-Herţegovina începe războiul sârbilor împotriva croaţilor şi a
musulmanilor. În Algeria, F.I.S. câştigă primul tur în alegeri.
1992 Demisia, în ianuarie, a preşedintelui Chadli Benjedid. Mohamed Boudiaf e ales
preşedinte. Asasinarea lui Boudiaf. Interzicerea F.I.S.
1993 Israel şi OEP semnează acordul ,,Gaza-lerihon cu prioritate". Se produce un
atentat la World Trade Center din New York.
1994 La Oslo, Yasser Arafat, Itzak Rabin şi Shimon Perez primesc premiul Nobel
pentru Pace. În Algeria, la Tizi-Ouzou sunt asasinaţi patru preoţi albi de către
GIA.
1995 Apariţia în Afghanistan a unei noi mişcări islamiste, cea a talibanilor (studenţi-
călugări). Distrugere civilizaţiei preislamică 2001. în Israel e asasinat prim-
ministrului Rabin. În Algeria e ales preşedinte Liamine Zeroual.
1996 In Israel este ales prim ministru Benyamin Netaniahu, conducător al Likud. În
Algeria, GIA ucide şapte călugări de la Tibhirin. Este asasinat Monseniorul
Pierre Claverie, arhiepiscop de Oran. În Turcia, este numit prim-ministru
Erkaban, şeful Partidului Prosperităţii. În Afghanistan, talibanii pun stăpânire
pe Kabul. În Pakistan este destituit prim-ministrul Benazir Bhutto. In Franta,
atentat islamist în staţia de metrou Port-Royal.
1997 În Iran este ales preşedinte Mohamed Khatami, reales în iunie 2001. In Egipt, la
Luxor, au loc atentate islamiste împotriva turiştilor.
1998 In Turcia este dizolvat Partidul Prosperităţii.
1999 La 7 februarie moare regele Hussein al Iordaniei, la vârsta de şaizeci şi trei de
ani.
* Islamul cultural: o cronologie
Anul Evenimentul
638 Întemeierea oraşelor Basra (Bassora) şi Kufa (Irak).
643 Întemeierea oraşului Fustât în Egipt.
670 Întemeierea oraşului Kairuan.
691 Se încheie construirea cupolei de la moscheea lui Omar la Ierusalim.
705 Începe construirea Marii Moschei a Omayyazilor la Damasc.
710 Se construiesc marile moschei de la Medina, Damasc, Alep, Ierusalim.
762 Întemeierea oraşului Bagdad.
785 Începe construcţia Marii Moschei de la Cordoba.
789 Întemeierea oraşului Fez.
800 Ridicarea unei fabrici de hârtie la Bagdad.
810 Moartea poetului Abu Nuwâs.
832 Se pun temeliile „Casei înţelepciunii" la Bagdad. Iau o mare dezvoltare
traducerile din greacă. Răspândire a ştiinţelor.
876 Începe constructia moscheii lui Ibn Tulun la Cairo.
903 Întemeierea oraşului Oran.
922 Supliciul marelui mistic al-Hallâdj.
923 Moartea istoricului Tabari.
925 Moartea medicului şi filosofului al-Razi (Rhâzes).
970 Începe constructia moscheii lui al-Azhar la Cairo.
969 Se pun temeliile noului Cairo.
1037 Moartea filosofului şi medicului Avicenna (Ibn Sîna).
1111 Moartea misticului al-Ghazalî.
1126 Moartea poetului persan Omar Khayyâm.
1198 Moartea filosofului Averroes (Ibn Rushd).
1176 Saladin începe construcţia citadelei din Cairo.
1238 Încep lucrările la Alhambra în Grenada.
1240 Moartea misticului Ibn Arabi.
1325 Işi începe călătoriile marocanul Ibn Battutâ.
1332 Naşterea marelui istoric Ibn Khaldun.
1390 Moartea poetului persan Hafiz.
1492 Sosirea evreilor alungaţi din Spania în Imperiul otoman.
1496 Naşterea lui Leon Africanul.
1579 Construirea unui observator la Istanbul.
1609 Începe construirea moscheii albastre la Istanbul.
1632 Începe construcţia Taj Mahal-ului.
1821 Se pun bazele unei tipografii la Cairo.
1831 Se dezvoltă presa în Turcia: Monitorul otoman.
1840 In Liban, se traduce Biblia în arabă.
1867 Egiptul participă la Expoziţia Universală de la Paris.
1883 Se naşte Jubran, autorul cărţii Le Prophete.
1907 Se înfiinţează o universitate la Cairo.
1923 Se înfiinţează o universitate la Damasc.
1928 Alfabetul latin înlocuieşte alfabetul arab în Turcia.
1931 Ben Bâdis înfiinţează Asociaţia Ulemalelor în Algeria.
1935 Se înfiinţează universitatea din Teheran.
1941 Naghib Mahfuz îl publică pe Khân al-Khalîli şi începe o activitate literară
pentru care va obţine premiul Nobel în 1989.
Temă de cercetare:
Analizaţi comparativ, evidenţiind asemănările şi deosebirile, o organizaţie dintr-o ţară
islamică şi o organizaţie echivalentă din România, insistând asupra rolului esenţial al contextului
cultural-istoric şi al contextului socio-economic în realizarea activităţilor economice de către cele
două organizaţii.
Teste:
parcurgerii atente a acestui capitol. Ele pot avea unul sau mai multe răspunsuri corecte. Alegeţi
1. Managementul din ţările islamice are următoarele particularităţi:
a.structurile organizatorice sunt predominant informale;
b.elementele motivaţionale sunt derivate din managementul ştiinţific;
c.negocierea este omniprezentă în viaţa organizaţiei;
d.relaţiile dintre manageri şi subordonaţi sunt bine definite.
2. Conform abordării diferenţelor culturale, contextul islamic se caracterizează prin:
a.particularism şi individualism;
b.colectivism şi universalism;
c.particularism şi colectivism;
d.statut atribuit;
e.statut câştigat.
3. Islamul funcţionează ca un ansamblu, fiind concomitent:
a.religie;
b.mod de viaţă;
c.fenomen politic, social, cultural;
d.civilizaţie;
e.concepţie despre lume şi viaţă.
1: a, c
2: c, d
3: a, b, c,d
Concluzii:
➢ Islamul funcţionează ca un ansamblu fiind, concomitent, religie, organizare politică,
socială şi culturală civilizaţie şi mod de viaţă.
➢ Ca religie, prezintă importanţă izvoarele Islamului: Coranul, Sunna Profetului consensul
doctorilor legii, raţionament prin analogie.
➢ Ca fenomen politic, social şi cultural, Islamul este bazat pe patru piloni: unitatea,
dreptatea, concordanţa legii cu natura, convieţuirea alături de ceilalţi musulmani.
➢ Civilizaţia islamică înseamnă oraş, viaţă urbană, mecenat, dezvoltarea ştiinţelor exacte,
moscheele-şcoală.
➢ Ca mod de viaţă, Islamul este o rezultantă a principiilor de natura religioasă, a
particularităţilor de natură politică, socială şi culturală, dar şi a specificului civilizaţiei
musulmane.
➢ Managementul din ţările islamice se caracterizează prin: predominarea organizării
informale, motivarea puternic contextualizată, negocierea în orice situaţie, relaţii greu de
diferenţiat din punct de vedere formal între manageri şi salariaţi.
➢ Perspectivele managementului din ţările islamice necesită o contribuţie combinată a
acestor ţări şi a celor dezvoltate din punct de vedere economic, pentru a reduce, treptat,
decalajul economic şi social dintre cele două tipuri de societăţi: cea dezvoltată şi,
respectiv, în curs de dezvoltare.
Capitolul IX: Managementul în America Latină
OBIECTIVE:
✓ Înţelegerea particularităţilor cultural-istorice ale contextului latino-american şi a
influenţei acestora asupra economiei şi managementului organizaţiilor economice;
✓ Înţelegerea particularităţilor socio-economice ale contextului latino-american şi a
influenţei acestora asupra economiei şi managementului organizaţiilor economice;
✓ Prezentarea particularităţilor managementului latino-american;
✓ Încadrarea contextului latino-american prin prisma abordării managementului structurilor
✓ Încadrarea contextului latino-american prin prisma abordării diferenţelor culturale
elaborată de Fons Trompenaars;
✓ Evidenţierea principalelor valori culturale care fundamentează managementul latino-
american.
CONCEPTE PREZENTATE
 Structură organizatorică cu filială de producţie în străinătate
 Structură organizatorică cu departament de relaţii internaţionale
 Structură organizatorică globală pe produs
 Structură organizatorică globală geografică
 Structură organizatorică globală funcţională
 Valori culturale precolumbiene
 Valori culturale hispanice
 Valori culturale latino-americane
PROBLEME ABORDATE:
➢ Rădăcinile culturale şi istorice ale managementului latino-american
➢ Caracterizarea cultural-istorică a ţărilor din America Latină
➢ Caracterizarea socio-economică a ţărilor din America Latină
➢ Particularităţile sistemului de management latino-american
➢ Diversitatea/omogenitatea socio-economică
9.1 Contextul cultural-istoric din America Latină

La sud de Rio Grande (graniţa dintre Statele Unite ale Americii şi Uniunea Statelor
Mexicane) şi până în Ţara de Foc (extremitatea australă a Americii de Sud) se află o regiune
geografică mult diferită de restul lumii, atât din punctul de vedere al tradiţiilor, istoriei şi
mentalităţii populaţiei, cât şi din punctul de vedere geografic.
Mai mult decât alte regiuni sau continente, America Latină este o zonă de constante
contacte cultural-istorice între ceea ce a reprezentat populaţia indigenă, astăzi aproape dispărută,
cu excepţia unor triburi izolate şi puţin numeroase şi populaţia de origine spaniolă stabilită aici
începând cu ultimul deceniu al secolului al XV-lea.
America Latină, marcată de o istorie violentă în decursul ultimelor cinci secole, încearcă
să îşi afle locul pe care îl merită în comerţul internaţional, însă fără pierderea acelei atât de
importante identităţi culturale care face din această lume o regiune plină de contraste, dar
fabuloasă pentru istoria culturală a umanităţii.
America Latină reprezintă, aşadar, un ansamblu complex de ţări care au ajuns pe căi
proprii la niveluri de dezvoltare culturală şi socială diferite. Le unesc - cu excepţia Braziliei -
limba, ascendenţa hispanică, împletită cu elemente provenite din Europa catolică sau din Africa
neagră, de unde au fost aduşi sclavii, precum şi sentimentul de a aparţine aceluiaşi continent, în
zona geografică cucerită şi semipopulată iniţial de oameni care proveneau din ţări latine
europene. Populaţia Americii Latine este unită astăzi de faptul de a simţi latino-american, adică
intens, pasional, iar un observator neiniţiat venit de pe alte meridiane ar putea fi uşor derutat.
America Latină nu este un bloc etnic şi cultural omogen, deoarece originea evoluţia
socială şi dezvoltarea culturală a ţărilor care o constituie sunt foarte diferite.
America Latină are o mie de chipuri. Astfel, pentru un sud-american, Mexicul este o
lume aparte, în general necunoscută. America Centrală (Belze Guatemala, Honduras, El
Salvador, Nicaragua, Costa Rica, Panama, Cuba, Haiti, Republica Dominicană, Antilele Mici)
are un microclimat social şi politic extrem de specific, mult deosebit cel întâlnit în alte ţări.
Există apoi ţările din zona fluviilor Orinoco (Venezuela, Columbia, Guyana, Surinam, Guyana
Franceză) şi Amazon, ţările din apropierea junglei (Peru, Bolivia), ţările din regiunea Anzilor
(Ecuador, Chile), dar şi a Oceanului Atlantic (Argentina, Uruguay, Paraguay). Brazilia este ea
însăşi un continent cu o mare varietate de populaţie, cu o climă şi o evoluţie culturală specifică.
America Latină nu are o singură identitate. În Mexic şi Peru, culturile precolumbiene cel
mai bine cunoscute din întreaga zonă, locuitorii au ajuns la un înalt nivel de dezvoltare. În
schimb, în Argentina şi în Uruguay, populatia endogenă, puţin numeroasă a fost exterminată
rapid. Ca urmare, în Argentina nu mai există indigeni, iar 90% din populaţia actuală este de
origine europeană, rod al unei imigrări seculare de italieni, francezi, spanioli, germani, englezi,
polonezi, slavi, evrei. Buenos Aires a fost fondat în anul 1536, pentru prima dată, iar după o
retragere în nord, unde terenurile erau mai fertile si in anul 1580, pentru a doua oară. Asuncion
(Paraguay) a fost fondat in anul 1537, iar Montevideo (Uruguay) în anul 1726. Astfel, cu timpul,
vechii imigranţi i-au primit pe cei noi, pe cei recenţi. Ca urmare, Argentina şi Uruguay au o
fizionomie europeană şi „privesc" spre Oceanul Atlantic. În schimb, Chile este o ţară „orientată"
spre Oceanul Pacific, are o oarecare influenţă spaniolă şi slavă europeană, dar şi o viguroasă
componentă indigenă. Triburile din sudul Patagoniei, mai ales cele din Ţara de Foc (Ona,
Alacaluf, Yamara Manekenk), puternic încercate după sosirea europenilor, au supravieţuit pâră în
zorii secolul al XX-lea.
9.1.1 Valori culturale latino-americane

Evidenţiem aici câteva dintre cele mai semnificative elemente de natură cultural-
istorică ce se pot constitui în factori de influenţă asupra managementului organizaţiilor din ţările
Americii Latine:
◼ Populaţia de astăzi a Americii Latine este rezultatul unor combinaţii permanente realizate în
ultimii cinci sute de ani, care au urmat cuceririi acestei regiuni de către spanioli şi de către
portughezi. Populaţia indigenă a fost în unele regiuni decimată de boli, de schimbările
economice impuse de cuceritorii europeni sau în mod deliberat, aşa cum s-a întâmplat în
Argentina. În partea centrală a Americii de Sud, în Brazilia, în Peru, ca şi în unele regiuni sărace
din sudul Mexicului (Chiapas) sau în Bolivia se întâlnesc şi astăzi urmaşi ai triburilor indigene
care populau întregul continent înainte de cucerirea spaniolă.
◼ America Latină a fost locul în care s-au dezvoltat numeroase culturi locale sau regionale
precolumbiene, dintre care cele mai cunoscute astăzi sunt civilizatiile aztecă si mayasă (in
Mexic), respectiv incaşă (in Peru). In regiunile înalte ale Americii de Sud, în vecinătatea Anzilor
Cordilieri care ofereau hrană şi adăpost, dar care condiţionau în mod decisiv clima şi dezvoltarea
socială, s-au dezvoltat şi alte culturi, precum cele de la Tilcara, Tastil sau Quilmes, din nord-
vestul Argentinei, la graniţa cu Peru şi Bolivia. Miturile aparţinând acestor culturi, de fapt o
combinaţie de legendă şi astronomie fac şi astăzi obiectul unor intense cercetări.
◼ Urmare a influenţei exercitate de spanioli şi de portughezi, America Latină este vorbitoare de
limbă spaniolă, cu excepţia interesantă a Braziliei, ţară în care limba oficială este portugheza.
◼ Religia catolică domină în mod covârşitor America Latină, iar populaţiile indigene, obligate să
o accepte au reuşit să păstreze şi o parte din propriile tradiţii, ceea ce a condus la o îmbinare şi
completare reciprocă. Aşa se explică cultul „Fecioarei Negre" de Guadalupa, din Mexic, de
exemplu sau „Ziua celor morţi", sărbătorită la începutul lunii noiembrie.
◼ Locuitorii Americii Latine au o personalitate puternică, pe care o evidenţiază în diverse
situaţii, de la sărbători, laice sau religioase şi până la susţinerea unor revendicări de natură
socială. Cu toate acestea, în timp, după obţinerea independenţei, dar mai ales în ultimele decenii,
după încheierea perioadelor de dictatură militară, popoarele Americii Latine au dobândit trăsături
distincte de caracter, corespunzătoare stării de spirit dominante şi propriei evoluţii istorice.
Astfel, în Mexic, locuitorii sunt foarte ospitalieri şi extrem de religioşi, mai ales în regiunile
sărace din sud; în Paraguay se manifestă un naţionalism exagerat, care încearcă să compenseze
suprafaţa redusă a ţării, în comparaţie cu imenşii săi vecini; sentimentele care predomină la
populaţia Braziliei sunt cele de bucurie chiar de exuberanţă şi de mulţumire, în ciuda marilor
probleme de natură economică şi socială cu care această ţară se confruntă; în Chile se întâlneşte
un straniu complex de inferioritate, generat de relativa izolare în care se află ţara din punct de
vedere geografic, dar care a şi condus la creşterea nivelului de dezvoltare economică peste media
regiunii, precum şi o permanentă comparare cu străinătatea, ceea ce a condus la puternica
apreciere internă a acelor persoane care se evidenţiază pe plan internaţional, aşa cum sunt, de
exemplu, laureaţii chilieni ai Premiului Nobel pentru literatură; populaţia Boliviei este
enigmatică, manifestând o tendintă de reţinere, care poate merge până la a se ascunde şi a se
închide faţă de străini; în Argentina este omniprezent un orgoliu puternic, care a generat
îngâmfare şi un puternic complex de superioritate, bazat astăzi pe faptul că ţara este cea mai
europeană dintre cele de pe bătrânul continent american
◼ Popoarele Americii Latine trăiesc, atât cât se mai poate astăzi, în epoca postindustrială, în
armonie nu doar cu natura, pe care o respectă sau chiar o venerează, dar şi cu zeităţile lor
ancestrale, precum Pachamama, zeiţa pământului, sau alţi zei ai vechilor culturi precolumbiene.
◼ Valorificând tradiţiile încă prezente ale culturilor precolumbiene, integrând influenţele de
natură culturală impuse de cuceritorii spanioli, America Latină a generat în ultimii 50 de ani o
literatură complexă, în diferite genuri, apreciată în toată lumea şi amplu răsplătită cu premii care
îi atestă valoarea. Astfel, au primit premiul Nobel pentru literatură: poeta Gabriela Mistral, din
Chile, în anul 1945; romancierul Miguel Angel Asturias, din Guatemala, în anul 1967; poetul
Pablo Neruda, din Chile, în anul 1971; romancierul Gabriel Garcia Marquez din Columbia, în
anul 1982; romancierul Octavio Paz, din Mexic, în anul 1990; D. Walcott, din insula Santa
Lucia, Antilele Mici, în anul 1992. Acestora li se adaugă şi alţi scriitori publicaţi, traduşi, citiţi în
toată lumea: Jorge Luis Borges, din Argentina; Ernesto Sabato, de asemenea din Argentina, dar
de expresie franceză; Carlos Fuentes, din Mexic, Ruben Dario, din Nicaragua; Cesar Vallejo, din
Peru; Alejo Carpentier, din Cuba; Manuel Vargas Llosa, din Peru; Paulo Coelho, din Brazilia;
Eduardo Galeano, din Uruguay.
◼ Protejarea şi valorificarea memoriei culturale a ţărilor din America Latină şi mai ales, a
populaţiei acestora, s-a realizat în ultimele decenii cu sprijinul UNESCO, fapt care a condus la
înfiinţarea unor muzee reprezentative, precum cele de antropologie şi istorie din capitala
Mexicului, dar şi din capitala fiecărei provincii, precum şi la includerea pe lista patrimoniului
cultural şi natural al umanităţii a multor situri (Teotihuacan, Palenque, Chiczen Itza, din Mexic;
Machu Pichu, din Peru; Los Glaciares, Cordoba din Argentina; cascada Angel, din Venezuela).
Mai mult decât în alte regiuni ale lumii, aici există imense parcuri naturale, bine protejate printr-
o legislaţie adecvată.
◼ Locuitorii Americii Latine sunt pasionali, fermi, hotărâţi în tot ceea ce îşi propun să realizeze,
indiferent dacă ne referim la activităţile specifice locului de muncă, petrecerea timpului liber
alături de colegi, prieteni sau cunoştinţe ocazionale, călătorii sau la acţiuni de protest de tip
sindical ori chiar la atitudinea faţă de guvern, considerat adesea ca fiind corupt şi aflat doar în
slujba marelui capital autohton sau străin. Ei iubesc muzica, pe care o consideră parte a vieţii lor
(bolero, în Mexic; samba, în Brazilia; rumba, în Cuba; tango, în Argentina). Hotărârea de care
pot da dovadă locuitorii acestor ţări se observă şi din sloganurile care îi călăuzesc şi care sunt
înscrise chiar pe simbolurile naţionale, precum moneda sau drapelul („Ordem e progresso!", în
Brazilia; „En union e libertad!", în Argentina; „Por la razon o la fuerza!", în Chile).
◼ În condiţiile unui acces dificil la resurse insuficiente (sau care sunt greu accesibile), s-a
dezvoltat o stare de dependenţă a subordonaţilor de superiori, a unui grup de alt grup, a
salariatului de patron, ceea ce a condus la apariţia clientelismului, asociat rapid cu birocraţia şi
corupţia.
◼ Dorinţa de dominare manifestată iniţial la stăpânii de sclavi, apoi la cei de plantaţii, iar mai
recent la proprietarii de întreprinderi, a generat în timp patrimonialismul, adică acel spirit de
proprietate care depăşeşte sfera organizaţiei. Ca urmare, conformismul şi obedienţa trebuie să se
manifeste şi în viaţa civilă, cum este de exemplu dreptul primei nopţi, sancţionat de lege, dar
încă întâlnit în regiuni rurale din nordul Argentinei.
◼ În lumea latino-americană nimic nu se realizează în mod gratuit; pentru orice serviciu sau
informaţie se solicită o plată sau o contraprestatie considerată drept firească de către ambele
părţi.
9.1.2 Incadrarea contextului latino-american prin prisma abordării diferenţelor culturale

elaborată de Fons Trompenaars
Analizând contextul latino-american şi particularizând abordarea diferenţele culturale
pentru spaţiul cultural-istoric şi socio-economic din această regiune rezultă că acesta se
caracterizează prin predominarea particularismului, a colectivismului, a caracterului afectiv, a
caracterului difuz, a statutului atribuit; a perceperii timpului în mod sincron şi a unei atitudini
de convieţuire în armonie cu natura. Aceste aspecte particulare foarte asemănătoare cu cele care
se manifestă în sudul latin catolic al Europei demonstrează că, în ciuda distanţe, America Latină
este influenţată profund, la peste 500 de ani de la cucerire, tot de vechiul continent european.
9.1.3 Incadrarea contextului latino-american prin prisma abordării managementului

structurilor multiculturale elaborată de Geert Hofstede
Moştenind şi integrând culturile precolumbiene, preluând cultura cuceritorilor europeni,
acceptând resemnată izolarea geografică şi plasarea între cele două oceane, America Latină
necesită o analiză diferenţiată, atentă şi profundă pentru o corectă încadrare în abordarea
managementului structurilor multiculturale, ca bază a unor viitoare comparaţii culturale sau
manageriale. Proximitatea vecinătăţii oceanului sau a uscatului şi deci, influenţele reciproce
fireşti, generate de aceasta; dispunerea, abundenţa şi calitatea resurselor naturale; numărul,
originea şi densitatea populaţiei; moştenirea colonială omniprezentă, dar diversă (spaniolă,
portugheză, franceză); locul şi rolul regiunii în comerţul internaţional reprezintă importante
criterii care condiţionează o corectă analiză culturală şi managerială.
Abordarea managementului structurilor multiculturale aplicată acestei regiuni
conduce, prin urmare, la următoarele constatări:
➔ Nivelul slab de dezvoltare economică şi izolarea faţă de zonele urbane intens populate,
fenomene întâlnite frecvent în cele mai multe dintre ţările Americii Latine (Columbia,
Bolivia, Peru), generează un puternic şi constant colectivism. La tineri, în special, în toate
ţările din regiune, dar şi la întreaga populaţie în ţările cu un nivel de dezvoltare
economică mai mare, cum sunt Chile şi Venezuela, în schimb, predomină
individualismul.
➔ În mod corespunzător, distanţa faţă de putere este mare, mai ales în regiunile rurale, slab
dezvoltate şi sărace, din sudul Mexicului, din regiunea Amazonului, sau din Patagonia. În
aglomeraţiile urbane, puternic industrializate, cum sunt capitalele ţărilor din regiune sau
unele oraşe puternic industrializate, dar mai ales Ciudad de Mexico, Sao Paulo, Rio de
Janeiro, se observă o tendinţă de descreştere a distanţei faţă de putere.
➔ Evitarea incertitudinii prin protejarea pe termen mediu şi lung a resurselor naturale şi
exploatarea raţională a acestora nu a putut reprezenta o preocupare pentru America
Latină, care a fost secătuită de resurse timp de cinci secole. Conştientizarea efectelor
negative ale urbanizării excesive, ale agravării inegalităţilor sociale, ale penuriei de apă
potabilă, ale poluării necontrolate, ale posibilelor cataclisme care ar putea afecta regiunea
(cutremure de pământ, inundaţii catastrofale, alunecări de pământ, erupţii vulcanice) şi
care s-au produs adesea în ultimii 20 de ani, au impus necesitatea unei viziuni regionale,
orientată spre consolidarea tendinţei de evitare a incertitudinii.
➔ Masculinitatea este evidentă, chiar dacă nu şi întotdeauna necesară, fiind firească, în
condiţiile în care, în ţările Americii Latine, circa 35-40% din populaţia totală este
reprezentată de persoane care nu au împlinit vârsta de 16 ani, zeci de milioane de
persoane fiind, mai ales în ţările cel mai intens populate, precum Brazilia sau Mexic, în
căutarea unui loc de muncă. Statul, prin organismele sale considerate corupte de către
populaţie, reuşeşte doar să îşi propună asigurarea unei egalităţi a şanselor, care se
dovedeşte a fi iluzorie.
➔ Nivelul scăzut de dezvoltare economică se poate modifica în sens pozitiv, în contextul
regional, tot prin exploatarea importantelor resurse naturale sau umane de care dispune
America Latină, ceea ce conduce la o abordare pe termen scurt a legilor economiei de
piaţă, dar şi a celor sociale.
9.2 Contextul socio-economic latino-american

Lumea afacerilor şi managementul corespunzător acestora sunt afectate, în America
Latină, de anumite elemente particulare interdependente, care mai mult decât în alte regiuni sau
ţări influenţează contextul economic şi social. Prezentăm, în continuare, cele mai importante
dintre acestea:
➢ Amestecul statului, a organismelor acestuia, în mod direct, uneori brutal în viaţa
economică este evident în ţările Americii Latine. Statul intervine prin limitarea sau
interzicerea creşterii preţurilor la anumite produse, servicii sau utilităţi sau chiar în
sectorul bancar, limitând retragerile de numerar în scopul de a menţine un nivel controlat
al creşterii preţurilor (de exemplu, în Argentina, pentru combustibili) sau pentru a evita
eventuale crize financiare.
➢ Existenţa unor crize ciclice structurale generate de interesele statului sau ale unor grupuri
de influenţă interne sau externe.
➢ Privatizarea unei mari părţi a economiei, către companii multinaţionale sau către
investitori din ţară în scopul obţinerii unor importante venituri care trebuie să alimenteze
bugetul de stat, urmate de re-etatizări, adesea realizate chiar la sugestia noilor proprietari,
pentru ca o parte din sumele restituite de stat să alimenteze şi conturi private sau interese
de tip mafiot.
➢ Dezvoltarea puternică a sectorului secundar al economiei, agricultura şi mai ales a sub-
sectorului zootehnic (bovine, ovine, camelide), valorificând terenurile imense (de
exemplu, Pampa şi Patagonia Argentina),dar şi tradiţia gastronomică locală.
➢ Populaţia acestei regiuni este puternic polarizată din punct de vedere economic, iar
clasa de mijloc este în formare. În Brazilia, de exemplu, 40% din populaţie trăieşte sub
pragul minim al sărăciei, chiar dacă aceasta este cea de a şaptea economie din lume.
➢ Pentru asigurarea unei integrări mai puternice în economia mondială, ţările Americii
Latine au creat mai multe organisme economice suprastatale. Înfiinţată în anul 1991,
după modelul Uniunii Europene, MERCOSUR, adică „mercado del sur", piaţa comună a
Americii de Sud, tinde să devină o comunitate de naţiuni, fiind alcătuită din ţări membre -
Argentina, Brazilia, Uruguay, Paraguay, dar şi din ţări asociate - Chile, Bolivia. Apărută
în anul 1970, CAN, Comunitatea Andină de Naţiuni, formată din Venezuela, Columbia,
Peru, Ecuador, Bolivia este o altă încercare de reunire a mai multor ţări din regiune în
scop economic. Demarat încă din anul 1960, ALADI, a reprezentat primul proiect de
integrare a ţărilor din America Latină, incluzând şi Mexicul în această grandioasă
iniţiativă economică.
➢ Dictaturile militare sau personale (1955-1982, în Argentina; 1973-1990, în Chile);
revoluţiile aproape permanente (din 1911, în Mexic; din 1953, în Cuba), cartelurile
mafiote (din Columbia, pentru piaţa drogurilor sau din Mexic, pentru trecerea ilegală a
frontierei în Statele Unite ale Americii); persecuţiile politice, însoţite de răpiri sau
dispariţii de persoane, de incălcarea drepturilor fundamentale cetăţeneşti sau de cenzură;
violenţa de stradă, adesea extremă (specifică marilor oraşe - Bogota, Rio de Janeiro);
sărăcia în care trăieşte o mare parte a populaţiei; cartierele sărace ale marilor aglomeraţii
urbane („favele", în Brazilia; „villa miseria" în Argentina, „bidonville", în ţările
francofone ale Americii Centrale) au influenţat profund economia, dar mai ales societatea
latino-americană.
➢ „Foarfeca preţurilor", practicată decenii la rând în comerţul dintre ţările dezvoltate şi
ţările Americii Latine a condus la exploatarea masivă a resurselor naturale ale acestora
din urmă, la producerea unor dezechilibre climatice având consecinţe dramatice nu doar
la nivel regional, ci chiar la nivel global, fără a genera dezvoltarea economică echilibrată
în zonă.
9.3 Particularităţi ale managementului din America Latină

Cu o mai mare intensitate decât în alte ţări sau în alte regiuni geografice contextul
cultural-istoric şi contextul socio-economic din America Latina generează anumite aspecte
profund particulare pentru managementul practicat în această regiune. Managementul este
marcat chiar şi de contradicţii luând în considerare faptul că influenţele de natură culturală şi
managerială provin atât din Europa, pentru cea mai mare parte dintre ţări, dar şi din Asia, pentru
economiile situate pe ţărmul Oceanului Pacific, cum este Chile.
9.3.1 Tipuri de organizaţii care funcţionează în America Latină

În America Latină funcţionează pe scară largă organizaţii private, fie de dimensiune
mică sau mijlocie - acestea fiind cele mai numeroase şi apărând ca urmare a iniţiativei
antreprenoriale a întreprinzătorilor locali, fie de dimensiune mare - acestea fiind filiale sau
reprezentanţe ale unor companii internationale.
Motivele pentru care se înfiinţează, în această regiune, organizaţii private mici sau
mijlocii sunt, uneori, diferite de cele clasice. Prezentăm in continuare câteva dintre acestea:
➢ existenţa unui patrimoniu, chiar dacă de mică valoare, care permite întreprinzătorului să îşi
asume riscurile inerente afacerii;
➢ combinarea economică a factorilor de producţie specifici şi distinctia clară între entităţile care
aduc, în organizaţie, aceşti factori de producţie astfel, salariaţii reprezintă forţa de muncă,
capitalul iniţial este asigurat de întreprinzător şi de către bancheri, iar organizaţia devine un
centru de putere, dominat de întreprinzător, în care se adoptă deciziile;
➢ stabilirea obiectivului firmei, acela de a vinde pe piaţă produsele realizate sau de a presta
serviciile propuse, în funcţie de puterea de cumpărare a populaţiei vizate;
➢ maximizarea profitului obţinut din activitatea firmei reprezintă mobilul înfiinţării
organizaţiilor mici sau mijlocii.
Adesea, motivele enumerate anterior, chiar dacă par suficient de mobilizatoare, sunt
contracarate de problemele cu care se confruntă aceste organizaţii. Enumerăm câteva dintre
acestea:
◆ lipsa ori insuficienţa finanţării externe, generată de politica pe care o au organismele
financiare internaţionale faţă de ţările din regiune (creşterea deficitului balanţei de plăţi
externe; dependenţa de fluxurile volatile de fonduri, cum sunt liniile de credit bancare);
◆ instabilitatea manifestată la nivel macroeconomic, urmare a intervenţiei brutale şi
agresive a statului în viaţa economică (sisteme financiare instabile);
◆ adoptarea de către guvern a unor strategii şi politici economice considerate neadecvate de
către oamenii de afaceri, chiar dacă - aşa cum se afirmă în mod oficial - acestea urmăresc
realizarea unor obiective de natură socială (legislaţie fiscală elaborată pentru un interval
scurt de timp şi nu pe termen îndelungat sau cel puţin mediu; identificarea şi studierea
deficitelor structurale, pentru ca datoriile prezente să nu afecteze generaţiile următoare de
întreprinzători, dar şi de contribuabili; dolarizarea economiilor din regiune).
Cea mai mare parte a întreprinderilor mici şi mijlocii din America Latină sunt asociaţii
familiale. Câteva dintre caracteristicile esenţiale ale acestora sunt prezentate în continuare:
compromisul, ceea ce semnifică găsirea combinaţiei considerate optime între dedicaţia pentru
firmă şi viaţa de familie; flexibilitatea, menită să asigure necesara adaptare a firmei la mediul de
afaceri şi la oportunităţile acestuia; cultura economică minimă a celor implicaţi în activitatea
firmei; încrederea reciprocă a membrilor familiei, deveniţi parteneri de afaceri; orgoliul, adesea
excesiv, alcătuit din aroganţă, vanitate şi un considerabil exces de stimă de sine.
Asociaţia familială preia, dezvoltă şi continuă relaţiile care există în mod inerent între
membrii unei familii biologice sau civile. Figura 9.1 prezintă evoluţia previzibilă a unei asociaţii
familiale în raport cu evoluţia unei familii.
Figura 9.1 Evoluţia unei asociaţii familiale în raport cu evoluţia unei familii
Originea firmei Evoluţia firmei
Matriarhat Clan / Trib
Familie extinsă
(mai multe generaţii sau rude prin alianţă)
Patriarhat Familie mică

(o singură generaţie)
Evoluţia în timp a activităţii unei asociaţii familiale, aşa cum se întâlneşte în America
Latină, se poate urmări pe parcursul a două sau trei generaţii, este dependentă de vârsta
întreprinzătorului iniţial, de intensitatea activităţii firmei şi parcurge mai multe etape. Figura 9.2
exemplifică această evoluţie.
Figura 9.2 Etapele din viata unei asociatii familiale
^ Etapa de reorganizare1 / Etapa finală /
Etapa initială repozitionarea pe piat ă Etapa de delegare de reorganizare 2
Intensitatea
afacerii Pozitionarea definitivă
pe piată
Intrarea fiului (fiilor)
Intrarea părintilor
Crize de
supravietuire posibilă decădere
posibilă decădere
posibilă decădere
Durata afacerii 10-15 25-30 40-50

(ani)
Varsta intreprinzatorului
(ani) 35-40 50-55 65-75
Structura organizatorică formală a unei asociaţii familiale se află în strânsi corelaţie cu
structura informată a familiei de întreprinzători.
Companiile internaţionale au început, în ultimele două decenii, să deschidă filiale sau
reprezentanţe în America Latină, după înlăturarea regimurilor militare din aceste ţări, revenirea
lor la democraţie şi privatizarea masivă a organizaţiilor publice şi de stat. Monopolul unor
companii internaţionale agreate de dictatorii locali care conducea la realizarea unui profit uriaş
destinat doar celor două părţi s-a încheiat, iar acum aceste companii sunt prezente în toate
domeniile de activitate economică. Ele au creat locuri de muncă, utilizează tehnologii de
producţie avansate, realizează necesarul transfer de cunoştinţe de management, contribuie la
dezvoltarea economică şi socială a regiunii. Cel mai des sunt întâlnite structurile organizatorice
globale, ale căror caracteristici vor fi prezentate în continuare.
9.3.2 Tipuri de structuri organizatorice întâlnite la companiile internaţionale care desfăşoară

activităţi în America Latină
Coordonarea activităţilor desfăşurate de companiile internaţionale necesită sarcini,
competenţe şi responsabilităţi sporite pentru managerii acestora. Globalizarea activităţilor
economice impune, mai mult, dezvoltarea comunicării în cadrul organizaţiei. Aceste
particularităţi au impus crearea, de către companiile internaţionale care au deschis filiale sau
reprezentanţe în America Latină, a unei noi structuri organizatorice, cea globală, pentru a lua
în considerare, în general, particularităţile regiunilor geografice sau economice în care acţionează
şi în special particularităţile departamentelor funcţionale de care este nevoie pentru realizarea
activităţilor propuse. În funcţie de aceste particularităţi se poate alege, în funcţie şi de
specificităţile economice şi de interesele politice ale ţării în care se implantează, cel mai adecvat
tip de structură globală: pe produs, geografică, funcţională sau mixtă. Prezentăm, în continuare,
particularităţile acestor structuri.
Structura globală pe produs prevede subdiviziuni organizatorice distincte şi independente
de celelalte, pentru fiecare produs sau familie de produse, constituite ca unităţi de producţie
semiautonomă, cu subdiviziuni funcţionale proprii şi care acţionează pe baza strategiei
companiei. Managerul departamentului este subordonat directorului general (figura 9.3).
Structura globală geografică grupează activităţile internaţionale ale companiei în
subdiviziuni organizatorice regionale, iar directorii acestora răspund de activitatea companiei în
întreaga regiune (figura 9.4). Aceştia sunt subordonaţi directorului general.
Structura globală funcţională se caracterizează prin faptul că atât activităţile interne, cât
şi cele externe ale subdiviziunilor organizatorice sunt în subordinea managerilor executivi (figura
9.5). Aceştia sunt subordonaţi tot directorului general.
Structurile globale mixte rezultă din combinarea precedentelor. Astfel, companiile
internaţionale care desfăşoară activităţi de producţie şi vânzări în America Latină pot opta pentru
o structură globală pe produs - geografică, pentru o structură globală pe produs - funcţională, sau
pentru o structură globală funcţională - geografică.
9.3.3 Opţiuni strategice pentru organizaţiile mici şi mijlocii din America Latină
Organizaţiile mici şi mijlocii din America Latină utilizează, în mod predilect, patru
opţiuni strategice: de penetrare; de expansiune; de diversificare a produselor şi/sau a
serviciilor realizate, de diversificare a modului de constituire şi evoluţie. Aceste organizaţii sunt,
graţie acestor opţiuni strategice, mai flexibile şi mai adaptabile decât cele corespunzătoare lor
din alte regiuni geografice sau economice. Tabelul 9.1 prezintă caracteristicile oelor patru opţiuni
strategice enumerate.
Tabel 9.1 Opţiuni strategice pentru organizaţii mici şi mijlocii din America Latină
Optiuni strategice Conjunctură externă
Resurse Aceeaşi afacere Altă afacere
Penetrare: Diversificare de producţie:

◆ cotă de piaţă ■ noi produse/servicii
Resurse interne ale IMM ◆ dezvoltare de noi
produse/servicii
◆ noi clienţi.
Expansiune: Diversificarea accentuată a

♦ geografică firmei:
Resurse externe ale IMM ♦ fuziuni ■ achiziţii
♦ achiziţii ■ alianţe strategice
♦ orizontală ■ fuziuni
9.3.4 Managementul şi resursele umane în organizaţiile din America Latină

Managementul practicat în ţările dezvoltate din punct de vedere economic nu ajută prea
mult în înţelegerea particularităţilor manageriale din America Latină. Mai mult, el nici nu poate
oferi soluţii pentru rezolvarea unor probleme structurale cu care se confruntă economiile din
această regiune. Nici organismele financiare internaţionale, precum Banca Mondială şi Fondul
Monetar Internaţional nu au reuşit să propună modalităţi puternic adaptate specificului local
pentru depăşirea anumitor crize, fapt care a agravat mai mult dezechilibrele structurale, aşa cum
s-a întâmplat în Argentina în anul 2001.
Managementul practicat în filialele şi reprezentanţele companiilor internaţionale este
unul performant şi bine adaptat la condiţiile culturale sociale şi economice din ţările Americii
Latine. În schimb, organizaţiile mici şi mijlocii sunt conduse în mod tradiţional, fără a se utiliza
instrumente moderne de management. Planificarea este redusă, motivarea se bazează mai ales pe
stimulente materiale, fără să existe o preocupare constantă pentru pregătirea forţei de muncă prin
intermediul politicii de carieră, iar controlul este birocratic şi formal, în timp ce procesele
decizionale se bazează pe criterii personale, neştiinţifice.
Companiile din America Latină sunt preocupate de importul de utilaje şi de tehnologii şi
mai puţin de pregătirea salariaţilor în conformitate cu cerinţele acestora, datorită faptului că
lipseşte veriga de legătură dintre acestea: transferul internaţional sau regional de cunoştinţe de
management. Ca urmare, pregătirea personalului are caracter sporadic si este axată pe nevoile
imediate de pregătire a acestuia, prin cursuri de scurtă durată axate mai ales pe probleme de
natură tehnologică. Resurselor umane nu li se recunoaşte, aşadar, importantul rol pe care îl au
în cadrul organizaţiilor, dar şi al societăţii.
Nivelul înalt al inflaţiei înregistrat în ultimii ani în ţările Americii Latine surplusul de
forţă de muncă înregistrat în multe ţări din regiune sunt cauze care explică lipsa consecvenţei
managerilor în domeniul pregătirii personalului. Doar companiile internaţionale sau naţionale
mari dispun de programe complexe de pregătire a carierei salariaţilor lor.
Se apreciază, aşadar, că organizaţiile din ţările Americii Latine au nevoie de un masiv
transfer internaţional de cunoştinţe de management, dar şi de manageri profesionişti, cu o bună
înţelegere a specificului regiunii, capabili să înţeleagă şi să soluţioneze contradicţiile şi crizele
ciclice prin care trec organizaţiile pe care le conduc, cu o deosebită capacitate de adaptare astfel
să identifice soluţii creative, unice, personalizate pentru depăşirea problemelor specifice cu care
se confruntă, în ţările în care funcţionează.
9.3.5 Negocierea în companiile din America Latină

9. 3.5.1 Negocierea în afaceri
În ţările Americii Latine partenerul de afaceri este perceput, de regulă, drept un rival
care trebuie învins prin orice mijloc, deci nu neapărat cu forţa argumentelor. Ca urmare, ca
rezultat al negocierii, o parte învinge, iar cealaltă este învinsă, indiferent dacă recunoaşte formal
sau nu această calitate. Negocierile de afaceri sunt dificile şi pentru că anumite informaţii nu se
furnizează, deşi sunt necesare pentru realizarea înţelegerii, dar şi pentru că managerii sau
negociatorii latino-americani au nevoie de timp pentru a dobândi încredere în partenerii lor de
afaceri. Negocierile de afaceri durează mult şi datorită faptului că, în mod obişnuit, latino-
americanii întârzie aproape întotdeauna, chiar şi la întâlniri care impun punctualitate, dar şi
pentru că, în timpul discuţiilor, ei acceptă să fie intrerupţi pentru alte probleme sau chiar
generează ei întreruperea negocierilor pentru a rezolva alte probleme care nu au nici o legătură
cu intâlnirea de afaceri la care participă. Timpul nu reprezintă aşadar o restricţie pentru
managerii latino-americani sau, altfel spus, pentru ei, timpul rezolvă problemele.
9.3.5.2 Negocierea între partenerii sociali

Negocierile nu sunt facile nici la nivel societal. Adesea, guvernele din tarile Americii
Latine duc tratative îndelungate cu sindicate, asociaţii patronale sau cu locuitori ai unor regiuni.
De cele mai multe ori, negocierile nu conduc spre o variantă de compromis, fapt care agravează
tensiunile sociale şi conduce la manifestări de protest care pot deveni foarte violente. Se produc
frecvente blocări de căi de comunicaţie, întreruperi ale activităţii organizaţiilor publice din sfera
educaţiei sau sanitară, tulburări ale unor mitinguri sau manifestări publice la care participă
oficialităţi centrale sau locale, afişarea şi susţinerea zgomotoasă a revendicărilor. Cu aceste
prilejuri, contestatarii condamnă corupţia instituţionalizată, interesele private ale celor care deţin
demnităţi publice, privatizările realizate nu în folosul statului sau al comunităţii, ci în folosul
marelui capital autohton sau străin.
9.3.6 Relaţia dintre management şi sindicate în companiile din America Latină

În ţările Americii Latine între management şi sindicate relaţiile sunt puternic
antagonice. Statut este considerat, de către cele două părţi, managementul de nivel superior,
respectiv sindicatul sau asociaţia patronală, ca reprezentând necesarul mediator între interesele
întotdeauna divergente ale părţilor. Partidele politice au speculat această situaţie şi au susţinut, în
funcţie de propria orientare, interesele uneia sau alteia dintre părţi.
În comparaţie cu sindicatele din Europa, cele din ţările Americii Latine sunt mult mai
populare, ponderea salariaţilor sindicalizaţi tinde spre 70%, iar conform modelului nord-
american, sindicatele sunt constituite la nivel de ramură sau domeniu de activitate.
Constituirea sindicatelor în ţările Americii Latine a început, în general, în zorii secolului
al XX-lea, pe măsura sosirii unui număr din ce în ce mai mare de imigranti din Europa. Formarea
clasei muncitoare, atât de necesară marilor industrii naţionale, care alimentau imediat industria
europeană şi consumul locuitorilor vechiului continent, a impus cu necesitate intervenţia statului
în medierea conflictelor continue dintre muncitorii intens exploataţi şi managerii cosmopoliţi,
respectiv proprietarii avizi de profit.
Sindicatele din Chile, organizate încă de la sfârşitul secolului al XlX-lea s-au bucurat de o
mare apreciere din partea salariaţilor, deoarece sunt mai eficiente, mai puţin birocratice,
dezvoltându-se ca cele din Europa.
Activitatea sindicatelor din Brazilia, deşi eficientă, este grevată de reglementări proprii
care datează de peste 70 de ani. Datorită dimensiunii ţării şi a amplasării teritoriale a
organizaţiilor economice sindicatele sunt mult descentralizate, pentru a beneficia de sprijinul
guvernelor locale, mult mai influente decât cel central. Cu toate acestea, datorită mentalităţii
populaţiei şi a lipsei de motivaţie în muncă, sindicatele din Brazilia nu au un înalt nivel al
conştiinţei de clasă, precum cele din ţările vecine, care au o puternică mişcare sindicală, Chile şi
Argentina.
Mai mult decât în alte ţări din regiune, mişcarea sindicală din Mexic a fost influenţată de
activitatea şi interesele partidelor politice care s-au bazat pe sprijinul sindicatelor în alegeri, fără
să onoreze ulterior promisiunile făcute acestora.
Adoptarea de către guvernele statelor din America Latină a unor politici neoliberale,
nivelul înalt al inflaţiei, neîncrederea în moneda naţională, şomajul în creştere reprezintă cauze
ale unui cert declin al mişcării sindicale din această regiune în prezent, deşi soluţiile pentru
depăşirea acestor elemente generatoare de crize economice şi sociale sunt adesea propuse chiar
de sindicate (de exemplu, în Argentina, disputele generate de fixarea de către stat şi menţinerea
neschimbată, pe o perioadă de peste şapte ani, fără nici o raţiune economică, a preţurilor
combustibililor, pentru a se asigura o stabilitate pe termen lung a preţurilor şi a tarifelor).
9.4 Perspective ale managementului din America Latină

Diferenţele de natură culturală, socială, geografică, dar şi economică dintre ţările din
America Latină sunt, în unele cazuri, mai evidente decât asemănările dintre acestea. Cei
interesaţi de problematica managementului comparat internaţional sunt obligaţi să acorde atenţia
necesară acestor particularităţi atunci când intenţionează să realizeze abordări globale şi
nediferenţiate ale managementului practicat în organizaţiile din ţările Americii Latine. Cu toate
acestea, pe baza aspectelor concrete prezentate anterior, se conturează, pentru perioada
următoare, numeroase perspective comune, dintre care le prezentăm pe cele mai evidente şi cu
efecte previzibile importante:
➢ Realizarea cu mai mare intensitate decât până în prezent a unui coerent şi masiv transfer
internaţional sau regional de cunoştinţe manageriale, mai rapid şi mai economic, în
completarea sau, în timp, chiar în locul celui de utilaje şi tehnologie;
➢ Creşterea rolului şi a influenţei organizaţiilor economice constituite cu participarea
ţărilor Americii Latine, cum sunt MERCOSUR, CAN sau ALADI în comerţul
internaţional, pentru a echilibra comerţul regiunii cu Uniunea Europeană, Statele Unite
ale Americii sau cu Asia de Sud-Est;
➢ Conservarea şi valorificarea în folosul comunităţilor locale si diferenţelor de natură
culturală dintre ţările Americii Latine;
➢ Prevenirea, pe cât posibil şi gestionarea corectă, în interes propriu, dar şi din perspectivă
globală, a potenţialelor crize sociale sau economice generate de adâncirea
dezechilibrelor dintre nord şi sud, respectiv dintre est şi vest, în sens geografic şi a
influenţelor acestora pe plan politic ş economic, dar şi a crizelor provocate de calamităţile
naturale care afectează frecvent şi puternic aceste ţări;
➢ Crearea şi funcţionarea, alături de companiile internaţionale, de organizatii naţionale de
dimensiune mare, cu capital autohton, care să mărească încrederea populaţiei în
strategiile şi politicile guvernelor locale sau centrale;
➢ Acceptarea greşelilor trecutului, rescrierea corectă şi fără prejudecăţi a istoriei recente a
fiecărei ţări şi a regiunii în ansamblu, dezvoltarea economică durabilă, pentru realizarea
unei necesare reconcilieri cu trecutul recent şi evitarea repetării unor erori („mamele din
Piaza de Mayo" din Buenos Aires; exterminarea populaţiilor indigene din America de
Sud; compromisurile din negocierile cu organismele financiare internaţionale;
exploatarea neraţională a lemnului în bazinul Amazonului; „mitul Evitei Peron", care a
creat o stare de dependenţă şi de permanentă asistare a populaţiei de către statul
argentinian, el însuşi sărac; comerţul cu droguri; cartierele sărace de la periferia sau chiar
din interiorul marilor metropole);
➢ Creşterea rolului real al statului în reglarea dezechilibrelor economice şi în medierea
conflictelor de muncă dintre sindicate şi patronate;
➢ Acordarea unui rol important educaţiei de toate gradele care se bazează, în prezent, pe
modelul francez, enciclopedist, elitist, dar care se poate adapta pentru a îndeplini un rol
mai activ în pregătirea viitoarelor generaţii de salariaţi, de funcţionari, oameni de afaceri
sau de conducători politici;
➢ Dezvoltarea sectorului serviciilor, în general, iar în cadrul acestuia a turismului care
poate îndeplini un important rol cultural şi economic în ţările din regiune (culturile aztecă
şi mayaşă din Mexic; cultura incaşă din Peru; plajele din Brazilia şi din Mexic; oraşele
coloniale Quito, capitala Ecuadorului, La Habana, capitala Cubei sau cele din Mexic;
insulele din regiunea Antilelor Mici; cascadele Iguazu situate la graniţa dintre Argentina
şi Brazilia; cascada Angel din Venezuela; arhipelagul Galapagos; insula Paştelui; Machu
Pichu; întinderile nesfârşite ale Patagoniei argentiniene, cu rezervaţiile în care trăiesc
balena franca austral, pinguini, lei şi elefanţi de mare, cu gheţarii impresionanţi din zona
El Calafate, cu încă enigmatica Ţară de Foc şi primii săi exploratori, între care se află şi
românul lulius Popper).

⚫ Explicati Simbioza tradiţie - modernitate in managementul organizaţiilor din America
Latină.
⚫ Analizaţi influenţele specificului cultural şi istoric asupra managementului practicat în
organizaţiile din America Latină.
⚫ Analizaţi influenţele specificului social şi economic asupra managementului practicat în
organizaţiile din America Latină.
⚫ Explicaţi, în contextul managementului din America Latină, următoarele concepte:
 structură organizatorică cu filială de producţie în străinătate;
 structură organizatorică cu departament de relaţii internaţionale;
 structură organizatorică globală pe produs;
 structură organizatorică globală geografică;
 structură organizatorică globală funcţională;
 valori culturale precolumbiene;
 valori culturale hispanice;
 valori culturale latino-americane.
Activităti aplicative:
⚫ Analizaţi, din punct de vedere economic şi managerial, încadrarea culturii şi a
managementului organizaţiilor din America Latină în abordarea managementului
istorice, politice, sociale, economice ale acestora.
⚫ Analizaţi din punct de vedere economic şi managerial, încadrarea culturii şi a
managementului organizaţiilor din America Latină în abordarea diferenţelor culturale
elaborată de Fons Trompenaars, în funcţie de particularităţile istorice, politice, sociale,
economice ale acestora.
⚫ Identificaţi elemente specifice managementului latino-american care pot fi recomandate
spre preluare organizaţiilor din România. Justificaţi alegerea şi arătaţi modul concret în
care aceste elemente pot fi adaptate şi aplicate în mod performant în aceste organizaţii.
⚫ Analizaţi comparativ organigrama generală a unei organizaţii de dimensiune mare
mijlocie mică din America Latină şi organigrama generală a unei organizaţii
echivalente din România, evidenţiind asemănările şi deosebirile esenţiale din punct
de vedere economic şi managerial.
⚫ Explicaţi modul în care particularităţile cultural-istorice ale contextului nord-american
influenţează, la nivel macrosocial, elementele de natură social-economică, iar la nivel
microeconomic, elementele de natură managerială şi culturală din organizaţiile din America
Latină.
Studiu de caz: O zi din viaţa unui ambasador

De aproape trei ani Victor era ambasadorul României într-o ţară din America de Sud.
Acceptase postul ca o urmare firească a pregătirii sale profesionale, demonstrată de rezultatele
activităţii anterioare de la sediu din Viena al Organizaţiei pentru Securitate şi Cooperare în
Europa sau de la misiunea diplomatică românească de la Budapesta.
Îl susţinuseră, în tot acest timp de când lucra în Ministerul Afacerilor Externe, soţia sa
Cristina, dar şi cele două fete, Andreea, acum în vârstă de 16 ani şi Claudia, de 12 ani. Desele
schimbări de domiciliu, de şcoală, de emisferă, generau suficiente probleme, cărora încercau să
le găsească împreună soluţii adecvate. Şi nu era deloc uşor.
Victor se întorcea la post, după ce participase la întâlnirea anuală a şefilor misiunilor
diplomatice ale României, ocazie cu care şi-a revăzut socrii, părinţii, prietenii şi colegii de
facultate. Zborul peste Oceanul Atlantic promitea să fie lung şi fără probleme, iar laptopul, care
îl însoţea permanent în astfel de situaţii, îi permitea să lucreze liniştit tot drumul. Era însă destul
de obosit, iar evenimentele ultimelor luni îl marcaseră: muncise enorm pentru a pregăti vizita
celor doi profesori români la universităţile care îi invitaseră, pentru succesul expoziţiei de pictură
pe teme româneşti a Wandei Foschini, pentru a se întâlni cu cei doi consuli onorifici ai României,
pentru a organiza concertul dedicat lui Johannes ( Janos ) Honterus, pentru activităţile curente şi
de perspectivă ale ambasadei, pentru succesul propriei vieţi de familie.
Victor se obişnuise de câteva luni să ţină un jurnal în care nota mai ales varianta brută,
necenzurată, a activităţilor pe care le realiza. Se gândea că, pentru fete, acest jurnal ar putea
deveni folositor atunci când deciziile majore ale vieţii deveneau inevitabile. Mai mult, încerca
astfel să înţeleagă mecanismele culturale şi sociale care influenţează, uneori hotărâtor, întâlnirile,
discuţiile sau negocierile pe care le avea aproape zilnic la ambasadă, în capitală sau în diverse
oraşe din ţara care îl adoptase pentru patru ani. Adesea uita chiar de avantajul enorm pe care il
oferea faptul că limba spaniolă devenise pentru el a doua limbă maternă.
Victor deschise laptopul, dar gândurile nu se lăsau cuprinse în cuvinte atât de uşor
precum crezuse...
Faptul că deja două universităţi româneşti (una din Craiova şi una din Bucureşti) şi mai
multe din ţara în care se afla (una din capitală, una din oraşul T., iar alte două din oraşul M.) erau
interesate să dezvolte o colaborare de durată pornind de la afinităţi culturale spre proiecte
universitare concrete comune era un succes, generat parţial şi de implicarea personală a
profesorilor, dar si de sprijinul concret pe care ambasada şi, de fapt, el insusi il oferise. Victor
intelegea bine că interculturalitatea reprezintă astăzi premisa dezvoltării economice - actualul
secol, iar întâlnirile pe care le intermediase o valorificau intens. Atât în capitală, cât şi în
provincie, profesorii români fuseseră bine primiti, făcuseră o bună impresie. Reacţiile pe care le
primise ulterior i-au întărit această convingere. Cu toate acestea, avea deja pregătite mai multe
propuneri pentru cei doi, prin care le sugera, ca în asemenea situaţii viitor, să ţină în mai mare
măsură cont de particularităţile locului, de obişnuinţele de natură culturală, de fireştile elemente
de curtoazie, precum cunoaşterea unor formule de salut în limba ţării gazdă, a unor elemente
generale despre cultura şi societatea acesteia.
Nici organizarea expoziţiei de pictură a Wandei Foschini nu fusese o întreprindere uşoară.
Născută în Italia, aceasta sosise în America de Sud împreună cu părinţii - acum dispăruţi - în
urmă cu cinci decenii. Wanda picta cu uşurinţă după model, iar peisajele şi costumele populare
românesti o fascinau. Seria „România", pe care o realizase în ultimii ani, cu sprijinul ambasadei
României, fusese expusă de mai multe ori, dar de această dată locaţia fusese mult mai potrivită.
Holul universităţii găzduise şi alocuţiunea sa, în calitate de ambasador şi organizator al
evenimentului şi prezentase avantajul unui flux constant de vizitatori. Participaseră şi cei doi
romani, chiar dacă au sosit cu întârziere, după întâlnirile pe care le-au avut la Universitatea
publică C., precum şi la Universitatea particulară A.
Cel mai mult, Victor se felicita pentru ideea de a reuni cele două evenimente, vizita
profesorilor români şi expoziţia Wandei, care s-au promovat astfel, reciproc. Cele patru zile
petrecute în oraşul M le permiseseră acestora să descopere, cu sprijinul domnului C., consul
onorific al României, podgoriile („bodegas") din regiune, dar şi oraşul, cu un ingenios sistem de
irigaţii care îl menţine viu în mijlocul deşertului în care se află, cu numeroasele sale cartiere
rezidenţiale închise, şi cu interesanta sa gastronomie, unică în ţară.
Consulul onorific, domnul C., român de origine, se stabilise în oraşul M. de circa 25 de
ani. Soţia sa, născută acolo, precum şi cei trei copii ai lor vorbeau bine limba română şi
vizitaseră de mai multe ori România. Acum, copiii erau răspândiţi prin capitală, unde locuiau, dar
şi prin Spania, pentru studii, iar el avea o firmă de servicii în domeniul producţiei şi
comercializării de vinuri. Cei doi aveau o frumoasă vilă, întreţinută de două persoane care
locuiau într-o aripă mai veche a clădirii, după obiceiul locului.
(Cu celălalt consul onorific, din oraşul B., domnul N., Victor se întâlnise chiar la
ambasadă, cu câteva săptămâni în urmă, ocazie cu care s-au discutat mai multe probleme de
natură economică. Numărul firmelor private româneşti interesate să realizeze schimburi
comerciale cu firme din ţară era din ce în ce mai mare, mai ales după depăşirea crizei financiare
majore prin care trecuse aceasta în perioada 2001-2002).
In mod firesc apăruseră şi unele mici probleme. Întârzierea proverbială a gazdelor a
provocat de multe ori o stare de nervozitate la cei doi profesori, obişnuiţi cu respectarea unui
calendar stabilit cu mult timp în urmă, de comun acord cu gazdele lor. Devenea dificil, pentru
aceştia, să înţeleagă cum, venind de la 15 mii de kilometri, ei respectau programul, iar gazdele
care, în fond, solicitaseră întâlnirea, nu reuşeau să o facă. Nici durata întâlnirilor nu era riguros
respectată, aşa cum se obişnuieşte în astfel de situaţii în Europa, ceea ce a generat, uneori,
dificultăţi (în sensul întârzierilor), în participarea ulterioară la alte întâlniri cu persoane obişnuite
să respecte punctualitatea necesară în astfel de situaţii. A fost nevoie să le explice, de mai multe
ori acestora, că întreruperea bruscă a discuţiilor şi plecarea precipitată ar fi putut chiar jigni
gazdele, fiind mai uşor de acceptat o întârziere la următoarea întâlnire decât grăbirea
formalităţilor de salut la terminarea discuţiilor iniţiale. Se dovedea încă o dată că deşi latini,
oamenii gândeau diferit, în funcţie de tradiţii şi mai puţin în funcţie de context.
Provocarea cea mare fusese însă organizarea, împreună cu ambasada Ungariei, a
concertului susţinut de „Musica Prohibita", cu prim - audiţia, în America de Sud, a lucrării lui
Johannes (Janos) Honterus, „Odae cum Harmoniis". Colaborase perfect cu ambasadorul ţării
vecine. Plouase întreaga zi, frigul devenise pătrunzător, scaunele păreau insuficiente, firma de
catering întârziase cu pregătirea bufetului care deschidea recepţia şi doar o parte dintre cei
invitaţi confirmaseră participarea la cele două evenimente. Cu toate aceste, cu o întârziere de 15
minute datorată exclusiv românilor şi celor din ţara gazdă, dar nu şi datorită maghiarilor,
concertul avusese loc, iar temerile sale încetaseră. Înţelegea, din ce în ce mai bine, mentalitatea
şi felul de a fi al locuitorilor capitalei ţării în care se afla ca ambasador.
La Asociaţia Soţiilor de Ambasadori, Cristina era foarte ocupată cu pregătirea viitoarelor
acţiuni caritabile; într-un moment de cumpănă, ea îi mărturisise chiar că ar dori să renunţe la
postul de vicepreşedinte a acesteia. Voia să se poată îngriji de viitorul fetelor, mai ales că Victor
era extrem de ocupat. Ca de fiecare dată în astfel de situaţii, el trebuia să găsească puternice
argumente pentru a o convinge pe Cristina cât de important este să rămână vicepreşedinta
asociaţiei şi chiar să încerce să o ajute mai mult, mai ales că îşi amintea bine anii în care lucrând
până seara târziu, la minister, în Bucureşti, se întâmpla să le vadă pe fete doar dormind, înainte
de a pleca la serviciu sau seara târziu, când revenea acasă, Cristina fiind cea care atunci l-a
susţinut enorm.
Toate aceste amintiri îi reveneau în minte şi nu le putea îndepărta.
Vocea comandantului aeronavei anunţă sec apropierea de aeroport şi începerea
procedurilor de aterizare. Victor închise laptopul de care nici nu se atinsese şi deveni mai practic.
Jurnalul putea să mai aştepte. Imediat scoase telefonul, formă numărul ambasadei, iar Dana,
secretara sa, ii raspunse imediat. (¨Embajada de Rumania. Buenas tardes!¨). Se interesă dacă
autostrada spre oraş era liberă sau blocată de protestanţi ori din pricina vreunui accident, dacă
programul pentru ziua următoare suferise modificări, dacă fetele şi Cristina veneau să îl
întâmpine la aeroport sau venea doar George, şoferul şi administratorul ambasadei. Îşi pregăti
agenda şi începu imediat să noteze...

1. Analizaţi asemănările şi deosebirile culturale şi manageriale dintre România şi ţara din
America de Sud prezentată în studiul de caz.
2. Identificaţi elemente care se constituie în particularităţi ale încadrării culturii şi
managementului din ţara prezentată în abordarea managementului structurilor multiculturale
elaborată de Geert Hofstede.
3.Identificaţi elemente care se constituie în particularităţi ale încadrării culturii şi
managementului din ţara prezentată în abordarea diferenţelor culturale elaborată de Fons
Trompenaars.
Anexe:
• Religiile precolumbiene
Religia aztecilor
Aztecii reprezentau grupuri de triburi care au cucerit în secolul al Xlll-lea Mexicul, pe
care îl stăpâneau la sosirea spaniolilor. Originari din Nord-Vest (Aztlan sau Aztalan), aztecii au
venit spre Mexicul de astăzi în căutarea unui pământ al făgăduinţei, spre care îi conducea
Huitzilopochtli, zeul războiului. În anul 1345 aceştia au întemeiat oraşul Tenochtitlan, Ciudad de
Mexico de astăzi, şi au cucerit populaţiile din jur. Imperiul aztec era alcătuit dintr-o confederaţie
de state care plăteau tribut în produse şi găzduiau garnizoane militare. Plăteau şi sângerosul
tribut în tineri şi copii care urmau să fie sacrificaţi în templele aztece, fiind dedicaţi zeilor azteci.
Zeii azteci erau personificări ale naturii şi divinităţi creatoare, începând cu prima pereche,
Stăpânul şi Stăpâna, care trăiau în al 13-lea Cer. Cei doi erau părinţii a patru zei principali care i-
au creat apoi pe cei cărora li se închinau aztecii: Tlaloc, zeul ploii, Hiuthecutli, zeul focului, Toci,
zeiţa Pământului, Hochitquetzal, zeiţa dragostei.
Principiul care domina spiritualitatea aztecă era dualismul, reflectat prin existenţa unor
perechi de zei (mascului-feminin) şi prin divinităţi care se aflau într-o permanentă rivalitate.Cel
mai cunoscut cuplu îl formau cei doi fraţi rivali Tezcatlipoca, Oglinda fermecată, care patrona
răul pe pământ şi Quetzalcoatl, Şarpele cu pene, zeu benefic, protector al oamenilor. Acesta din
urmă era aşteptat să se întoarcă la poporul său la fiecare 52 de ani, după ce fusese alungat de
fratele său. Această credinţă explică încrederea cu care au fost primiţi spaniolii conduşi de
Hernan Cortes, în anul 1519, cand tocmai se încheia un alt ciclu de 52 de ani.
Quetzalcoatl era zeu al vântului, protector al artelor, simboliza focul creator, fiind
reprezentat sub forma şarpelui (coatl) cu pene de quetzal, o pasăre rară în Mexic.
Zeul suprem al aztecilor era Huitzilopochtli (vrăjitor, pasăre – muscă), reprezentat prin
pasărea - colibri, care imagina soarele la amiază, în toată strălucirea lui. Era considerat stăpânul
lumii - apărea în fiecare dimineaţă, parcurgea Cerul, intra seara în tărâmul Morţii, pe care îl
străbătea şi il învingea. Credinţa aceasta explică cele mai sângeroase ritualuri, deoarece se
considera că sângele uman împrospăta forţele Soarelui.
Proporţiile sacrificiilor umane ale aztecilor erau uriaşe, numai în timpul eclipselor de
soare, spre exemplu, se aduceau mii de jertfe în fiecare templu - altar de sacrificii - iar acestea
proveneau dintre prizonierii ce război sau dintre tinerii primiţi ca tribut.
Se aduceau sacrificii umane şi altor zei: lui Tlaloc, pentru a aduce ploaia lui Tezcatlipoca,
zeilor care patronau anumite meserii, lui Hipe Totec, Stăpânul nostru jupuit. Cel mai adesea,
victima era întinsă pe o piatră - altar, unde i se deschidea pieptul cu un cuţit din obsidian şi i se
scotea inima, încă pulsând, urmând a fi pusă intr-un vas special. Uneori, trupul era preparat şi
constituia meniul unei mese ritualice. Alteori, trupul era jupuit, iar preotul, acoperit cu pielea,
executa un dans ritualic, dedicat lui Hipe Totec. Se practica şi arderea pe rug a celui sacrificat
sau doar a inimii acestuia.
Esenţa acestor sacrificii o constituia credinţa potrivit căreia, pentru a străluci şi pentru a
menţine viaţa pe Pământ, Soarele trebuia hrănit cu oameni vii.
Cosmogonia. Viaţa de Apoi
Calendarul aztec cuprinde cinci vârste sau ere, patru dintre acestea încheiate prin dezastre
naturale şi prin dispariţia Soarelui. Oamenii au dispărut ori au fost transformaţi în peşti, maimuţe
sau câini. La sosirea spaniolilor, aztecii trăiau în a cincea eră, dar şi dispariţia acesteia fusese deja
prezisă. Spaima că Soarele nu va mai răsări a impus alimentarea sa cu sânge uman. Oamenii erei
a cincea au fost creaţi de Quetzalcoatl din scheletele celor morţi,dar şi din sângele lor zeiesc.
Universul era imaginat ca o succesiune de 13 ceruri şi nouă lumi subpământene. Sufletul
era nemuritor, el lua formă de fluture şi revenea pe Pământ pentru a se reîntrupa. Existau
tărâmuri ale întunericului, dar şi un fel de paradis, guvernat de Tlaloc. Un loc privilegiat era în
suita Soarelui, unde ajungeau, transformaţi în fluture sau în păsări-colibri, războinicii căzuţi în
luptă sau cei sacrificaţi.
Exista şi o ordine a lumii pe orizontală, cu patru sfere: Estul - Casa Soarelui, Apusul -
Casa zeiţei Pământului, Sudul - Lumea focului şi a plăcerii, patronată de Tlaloc şi Nordul - Locul
întunericului, patronat de Tezcatlipoca.
Templele aztecilor erau impunătoare, considerate replici ale muntelui, deoarece aveau
formă de piramidă, aceasta fiind aşezată pe o terasă înaltă spre care duceau trepte abrupte. În
vârful piramidei se afla piatra - altar pe care se făceau sacrificiile umane. Oraşele aveau mai
multe temple dedicate mumeroşilor zei azteci. Cel mai înalt era dedicat zeului Soare; niciodată
însă nu lipsea nici templul dedicat Şarpelui cu pene.
Sacerdoţii. Sărbătorile şi ritualurile
Preoţii aztecilor erau numeroşi şi foarte influenţi. Aceştia urmau o perioadă de pregătire
riguroasă în şcoli speciale, în care disciplina era extrem de severă.
Organizaţi ierarhic sub conducerea unui superior şi a mai multor trimişi ai zeilor, preoţii
oficiau ziua şi noaptea, se ocupau de sacrificii, erau şi astronomi şi astrologi. Unii administrau
averea uriaşă a templelor sau conduceau şcolile în care învăţau fii nobililor locali.
Sacerdoţii erau temuţi, datorită rolului lor în sacrificiile umane. Existau şi două categorii
de femei consacrate cultului, unele pentru toată viaţa, altele pentru o scurtă perioadă de timp.
Calendarul religios cuprindea date personale, dar şi numeroase zile dedicate zeilor; toate
acestea presupuneau şi sacrificii umane, ofrande, arderi ritualice. Alte ritualuri erau impuse de
fenomene ale naturii sau de evenimente social – politice.
• Religia mayaşilor
Leagănul civilizaţiei Maya este considerat a fi Guatemala de astăzi, de unde s-a răspândit
pe un spaţiu mai larg, în regiunea Yucatan din Mexic, în Honduras şi în Salvador. Civilizaţia
Maya este mai veche decât cea a aztecilor sau decât cea a incaşilor.
Această civilizaţie exercită şi astăzi o fascinaţie deosebită asupra istoricilor pentru că are
încă multe necunoscute, începând chiar cu numele, rămas necunoscut, maya şi mayaşi fiind
denumiri convenţionale pentru a desemna mai multe triburi care aveau elemente comune, cum ar
fi cultura porumbului, înclinaţia spre comerţ, deşi nu cunoşteau moneda, navigaţia deoarece
mayaşii erau singurii marinari ai Americii precolumbiene. Ei îşi construiau canoe din lemn de
cedru, cu care cutreierau ţărmurile şi continentele, dar şi insulele din preajmă. Negustorii se
bucurau de mare prestigiu în societatea maya. Chiar termenul stat pare impropriu, deoarece
izolarea a conferit o largă autonomie comunităţilor locale, deşi sistemul de drumuri era foarte
eficient. Nu există, însă, dovezi despre vreo armată sau despre un eventual sistem militar.
Civilizaţia maya se baza pe o limbă, cu scriere şi o religie comune, la care se adăuga un calendar
complex.
Popol Vuh - Cartea Sfatului - cea mai celebră scriere a Americii precolumbiene, aparţine
acestei civilizaţii. Transmisă oral, scrisă la mijlocul secolului al 16-lea, are patru părţi şi prezintă
apariţia lumii şi crearea omului, despre aventurile unor semizei şi eroi, transmiţând anumite
traditii ale triburilor locale.
Zeii mayaşilor
Divinităţile mayaşilor erau atât astrale, cât şi subpămîntene. Ele alcătuiau o familie şi
aveau aceeaşi tendinţă spre dualism ca şi la zeii azteci: zeilor beneficiu, ai creaţiei, li se opun cei
ai răului, ai distrugerii.
Divinitatea supremă era Itzamna, zeul Cerului, inventatorul scrierii si apărătorul
oamenilor; soţia acestuia, Ixchel, adică Luna, era zeiţa fertilitătii, dar şi a potopului ameninţător:
aşadar ea are o structură duală, patronand atât creaţia, cât şi distrugerea. Hunab, tatăl zeiţei
fertilităţii, este cel care a creat omul din porumb, deşi exista şi un zeu al porumbului, Yum Kax
precum şi un zeu al ploii, Chaak. Alţi zei erau Ek Chuach, zeul războiului si Ixtab, zeiţa
sinuciderii prin spânzurare.
Kukulkan, corespondentul mayaş al zeului Quetzalcoatl a condus tribul itzas timp de
nouă ani, până la locul unde s-au ridicat oraşele Chichen-ltza şi Izamal Tilhoo.
Este dificil de refăcut întregul panteon mayaş: în peninsula Yucatan, zeul principal este
Kinck - ahan, simbolizând Soarele, cunoscut unor triburi sub numele Kimick Kakmo şi fiind
prezentat cu panaş de pasăre albastră. Unii zei pământeni devin uranieni, precum jaguarul, care
simbolizează cursa nocturnă a Soarelui, devenit Soarele negru.
Mayaşii considerau că există 13 ceruri, fiecare fiind dominat de un zeu distinct; Itzamna,
pe al 13-lea, Chaak pe al 12-lea. Alţi zei stăpâneau cele nouă lumi subpământene. Cosmogonia
mayaşă mai aminteşte despre cele patru epoci ale omenirii, dominate de patru sori : trei deja
dispărute, cea contemporană fiind a patra. Popol Vuh relatează sacrificiul eroilor gemeni, zeii
porumbului care au ars pe rug, pentru a renaşte, din cenuşa lor, Soarele şi Luna.
Temple. Ceremonii şi sărbători
Oraşele mayaşilor erau centre religioase cu numeroase temple, fiind frecventate de
pelerini în vederea realizării unor ceremonii. Forma preferată pentru realizarea acestor temple era
cea de piramidă înaltă, aşezată pe o terasă. Templul era aşezat în vârful piramidei, loc în care se
ajungea pe scări exterioare abrupte. Unele piramide conţineau morminte ale marilor demnitari ai
locului.
Mayaşii au practicat, ca şi aztecii, sacrificiile umane, atât sub forma smulgerii inimii, cât
şi a jupuirii sau a străpungerii pieptului cu săgeţi.
Ceremoniile erau personale sau colective; cele personale erau precedate de post şi
abstinenţă şi cuprindeau ornamentarea idolilor, tămâierea şi stropirea acestora cu propriul sânge.
Cele colective se încheiau cu sacrificii umane.
Zeiţa Lunii, Ixchel, totodată şi zeiţa fertilităţii, avea temple speciale în care femeile se
prezentau imediat după confirmarea sarcinii. Sacerdoţii erau influenţi şi ierarhizaţi, reprezentând
a doua clasă socială, după conducători. Mulţi erau recrutaţi dintre nobili, ca Marele Preot, Prinţul
Şarpe.
• Religia incaşilor
Incaşii au creat principala civilizaţie precolumbiană în spaţiul situat între Cordiliera
andină şi Oceanul Pacific, pe un teritoriu care cuprinde teritorii din Peru, Columbia, Bolivia,
Argentina, Chile şi Uruguay. Centrul acestei civilizaţii a fost reprezentat de Peru. Pe aceste
teritorii au trăit numeroase triburi, peste care au venit, în jurul anului 1200 A.D., incaşii. Există şi
teorii potrivit cărora aceştia s-au ridicat tocmai dintre aceste triburi, pe care apoi le-au unit,
creând un mare imperiu. Capitala acestuia a fost Cuzco, locul în care trăia suveranul, care se
numea Inca, iar poporul său se numea incaş, adică poporul lui Inca. În realitate, imperiul lui Inca
îngloba peste o sută de grupuri etnice, care vorbeau limbi diferite. Ca urmare a unor grave
conflicte interne, imperiul lui Inca, deşi dispunea de 300.000 de soldaţi, a fost cucerit de
Francisco Pizarro cu numai 170 de soldati, ca urmare a lipsei de tactică a suveranului Atahualpa
Inca.
Spaţiul geografic întins şi mulţimea grupurilor etnice au generat sincretismul religios;
incaşii au asimilat credinţe şi zei ai triburilor cucerite şi au căutat să impună acestora propriile
divinităţi. Popoarele supuse şi-au păstrat credinţa în divinităţile proprii şi în spiritul protector al
strămoşilor.
Zeii şi cosmogonia incaşilor
Zeii incaşilor erau antropomorfi fiind înrudiţi, alcătuiau o mare familie şi personificau
forţe şi elemente ale naturii, fiind zei astrali.
Divinitatea supremă era zeul Soarelui, Inti, astrul cel mai preţuit, pe care incaşii îl saluta
în fiecare dimineaţă; casele erau orientate spre răsărit. Incaşii aveau o teologie imperială,
considerând că primul Inca provenea direct din zeul Soare.
Luna sau Mama Quilla, sora şi soţia lui Onca în acelaşi timp, era a doua mare divinitate.
Pe cer acestea erau însoţite de alţi zei, precum zeu curcubeului, Cuycha şi planeta Venus,
divinizată şi ea.
Dintre zeii creatori îi reţinem pe fiul Soarelui şi al Lunii, Pachacamak, zeul focului, adică
cel care a creat primul bărbat şi prima femeie pe Viracocha care va domina panteonul incaş,
umbrindu-l pe Inti. Viracocha prezintă numeroase afinităţi cu zeul Quetzalcoatl al aztecilor, fiind
reprezentat cu un nimb alcătuit din razele Soarelui. El era căsătorit cu zeiţa vântului şi a ploii
Mamacocha.
Cosmogonia incaşă nu este prea clară. Mai întâi, Pachacamak a creat un bărbat şi o
femeie, apoi a transformat oamenii în jaguari şi maimuţe. El însuşi avea ceva misterios, fiind
prezentat cu cap de jaguar, era temut şi i se aduceau numeroase sacrificii umane. Într-o altă
legendă, el a creat pe Vichamama care a implorat Soarele să populeze Pământul; înduplecat,
acesta a lăsat să cadă pe Pământ trei ouă: unul de aur, din care au ieşit bărbaţii nobili, altul de
argint, care a generat femeile nobililor şi al treilea de aramă, din care provin oamenii de rând.
Despre Viracocha se spune că s-ar fi ridicat din lacul Titicaca, ar fi creat Cerul şi
Pământul, Soarele, Luna, popoarele din Anzi, el fiind rivalul lui Inti. Ciclul cosmologic al
incaşilor include cinci epoci. În prima, Pământul a fost locuit de zei, în cea de-a doua de giganţi,
apoi de oameni obişnuiţi şi, în cea de-a patra, de războinici. Ei considerau epoca în care trăiau ca
fiind cea de-a cincea şi prevesteau că va dura doar 300 de ani, după care Viracocha urma să
revină pe Pământ.
Anumite practici, între care mumificarea, îngroparea unor câini pentru a ţine tovărăşie
defunctului, aşezarea uneltelor casnice în mormintele femeilor indică credinţa în Viaţa de Apoi.
În Anzi, la circa 6900 metri altitudine, au fost descoperite numeroase mumii, adesea chiar ale
unor copii sacrificaţi în scop ritualic.
Templele, preoţii, ceremoniile
Centrul politic şi religios al incaşilor era Cuzco, oraş cunoscut pentru impunătorul
Templu al Soarelui, înalt de 12 metri şi având o suprafaţă imensă; dispunea de o singură intrare
cu porţi aurite şi păstra statuia din aur a zeului Inti. Locul templului a fost luat de catedrala
catolică ridicată de călugării dominicani în Cuzco. El era înconjurat de alte temple mai mici,
dedicate celorlalţi zei, dar şi de Casa Fecioarelor Soarelui, în care trăiau 1500 de femei, alături de
Grădina de aur, în care toate obiectele de cult erau confecţionate din aur.
În afară de Cuzco, în perioade de înflorire a civilizaţiei incaşe, au existat şi alte oraşe care
aveau o incintă sacră, în timp acestea au fost abandonate, iar localnicii le prezintă ca fiind oraşe
pierdute. Unul dintre aceste oraşe, cel mai cunoscut astăzi, a fost descoperit în anul 1911, în
Anzii peruani, la circa 4000 de metri altitudine. A fost numit Machu Pichu; el conţine o incintă
sacră, cu o piaţă, un templu semicircular dedicat Soarelui, alături de care se află o piatră - altar
pentru sacrificii, Casa Femeilor Alese, precum şi alte construcţii ridicate din blocuri imense de
piatră.
Preoţii erau numeroşi, bine organizaţi şi ierarhizaţi. Unii erau numiţi direct de către Inca,
iar alţii de către guvernatorii provinciilor. Existau şi preoti ereditari, conduşi de un Mare Preot,
care stăpânea domenii întinse şi se bucura de o mare autoritate, fiind din aceeaşi familie cu
marele lnca. Aceştia cunoşteau şi organizau ritualurile şi ceremoniile, preziceau evenimentele
viitoare şi alcătuiau calendarul.
Un loc aparte îl ocupau Fecioarele Soarelui, care trăiau în temple speciale, situate în
apropierea celui principal; acestea lucrau în ateliere de ţesut iar unele deveneau soţii ale lui Inca.
În anumite ocazii, erau sacrificate zeului Soare, deoarece incaşii, asemenea altor popoare
precolumbiene considerau că sacrificiul cel mai acceptat era sângele uman. Erau preferati tinerii
şi copiii, consideraţi intermediari între oameni şi zei. Sacrificiile aveau loc în afara templelor.
Corpul celui sacrificat devenea hrana zeului, fiind abandonat. Jertfele umane nu au atins
niciodată proporţiile la care acestea se întâlneau în lumea aztecilor, ele se practicau doar în
situaţii critice. Se practica în acelaşi timp şi sacrificarea animalelor specifice Americii Latine.
Zeilor li se aduceau şi alte ofrande, precum frunze de coca, aur şi argint prelucrat, figurine
antropomorfe, scoici, lână de lamă prelucrată.
Sărbătorile anuale, dar şi cele legate de evenimente ca moartea sau înscăunarea unor
căpetenii, plecările la război, prilejuiau mari pelerinaje spre templele cele mai importante, mai
ales în Cuzco. Cea mai importantă ceremonie, dedicată zeului Soare, avea loc cu ocazia
solstiţiului de vară. Cultul mai cuprindea băi ritualice, purificări, mărturisirea, fără martor a
păcatelor, în prezenţa unui preot. Martori erau, în aceste situaţii, râurile si Soarele.
• 21 aprilie 1519
N-ai de unde să ştii că în ziua de 21 aprilie 1519 - era Vinerea Patimilor - Hernan Cortes a
înălţat steagul Crucii pe Vera Cruz. De asemenea, n-ai de unde să ştii că 21 aprilie 1519
corespundea, în calendarul aztec, ultimei zile a perioadei Beatifice.(...) Perioada aceasta durase
13 cicluri de 52 de ani fiecare.(...) Ziua aceea de 21 aprilie 1519 marca nu numai sfârşitul epocii
Beatifice, ci şi începutul perioadei infernale, care, conform calculelor vizionarilor azteci, va dura
9 cicluri de 52 de ani fiecare, adică 468 de ani. Dacă profeţia aceasta se va adeveri, anul 1987
(...) va însemna sfârsitul epocii infernale. (Mircea Eliade, Dayan)
• America Latină: o cronologie
America precolumbiană
Populată iniţial, în urmă cu circa 30.000 de ani, de populaţii venite din Asia prin
Strâmtoarea Bering, America Latină - ca întregul continent american - era inegal dezvoltată
înainte de sosirea europenilor. Stălucitoarelor civilizaţii precolumbiene din America Centrală
(aztecă şi maya, în Mexic) şi din Anzi (inca, în Peru şi Bolivia), li se opunea restul continentului,
format din populaţii izolate şi primitive (indienii din bazinul Amazonului sau indienii din sudul
extrem al Patagoniei).
Dominaţia europeană
◼ În anul 1492, Cristofor Columb ajunge în „Lumea Nouă" pe care o oferă spre cucerire
europenilor.
◼ Secolul al XVI-lea este marcat de cuceriri: între 1500 şi 1526, portughezii se instalează
pe coasta Braziliei; apar, în Antile, primele colonii olandeze; Hernan Cortez ajunge în
anul 1521 în Mexic si cucereşte Imperiul Aztec; colonizarea spaniolă se extinde, spre sud,
datorită expediţiilor din Peru (Francisco Pizzaro şi Diego de Almagro, care între 1531 şi
1536 cuceresc Imperiul Incaş) şi din Chile (Pedro de Valdivia, în anul 1540). Munca
forţată şi epidemiile au provocat decimarea aproape totală a populaţiilor indigene.
Aceasta a fost înlocuită cu mână de lucru de origine africană - sclavi negri aduşi cu forţa
de pe coasta de Vest a Africii.
Cucerirea independenţei:
➢ Graţie ocupării Peninsului Iberice de către armata napoleoniană, provinciile spaniole din
America au ocazia să îşi redefinească existenţa.
➢ Între 1809 şi 1816 apar primele tentative de indepenenţă faţă de Spania.
➢ Între 1816 şi 1825, ca urmare a unor campanii militare sângeroase, aşa numiţii
„libertadores", aflaţi sub comanda lui Jose de San Martin obţin independenţa mai multor
ţări: Argentina, în anul 1816, Chile în anul 1818, Columbia, în anul 1819, Venezuela şi
Peru, în anul 1821 si provincia Quito, în anul 1822, eliberate de Simon Bolivar şi Antonio
Jose de Sucre, încheindu-se astfel acest proces în lumea andină. În anul 1821, Agustin de
Iturbide proclamă independenţa Mexicului, iar Brazilia devine independentă în anul
1822, însă într-o manieră paşnică.
• Octavio Paz - Măşti mexicane
(Inimă pasionată, ascunde-ţi tristeţea) - cântec popular mexican
„Bătrân sau adolescent, creol sau metis, muncitor sau intelectual, mexicanul imi apare ca
o fiinţă care se închide şi se apără: chipul său este o mască şi tot o mască îi este şi zâmbetul.
Înfăşurat în însingurarea lui ursuză, plin de spin si politicos în acelaşi timp, toate mijloacele îi
servesc pentru a se apăra: tăcerea si cuvântul, politeţea şi dispreţul, ironia şi resemnarea. La fel
de zelos când vrea să-şi păstreze intactă intimitatea şi când trebuie să respecte intimitatea
celorlalti nu îndrăzneşte nici măcar să-şi aţintească privirile asupra celor din jur; o privire poate
dezlănţui mânia acestor suflete încărcate [...] Trece prin viaţă cu infinite precauţii, fiindcă totul îl
poate răni - privirile şi cuvintele, spuse sau doar bănuite. Limbajul îi este plin de reticenţe, de
figuri de stil şi aluzii, de puncte de suspensie; în tăcerea lui există unghere, nuanţe, înnourări,
curcubee subite, ameninţări indescifrabile. Chiar în dispute, preferă expresia învăluită în locul
injuriei: cine ştie să înţeleagă nu are nevoie de multe cuvinte. Între realitate si persoana lui înalţă
un zid, care, dacă este invizibil, nu înseamnă că poate fi trecut, un zid de impasibilitate şi
depărtare. Mexicanul e întotdeauna departe, departe de lume şi de ceilalţi. Departe de sine însuşi.
Limbajul popular arată în ce măsură ne apărăm de exterior: idealul bărbăţiei constă în a
nu te lăsa jignit, a nu lăsa pe nimeni să pătrundă in interiorul tău. Cei care se deschid sunt
consideraţi laşi. Pentru noi, contrar obiceiurilor altor popoare, a te deschide este un semn de
slăbiciune sau trădare. Mexicanul se poate încovoia, se poate umili, poate ceda, dar nu poate
permite ca lumea exterioară să pătrundă în intimitatea lui. Cel care se deschide este un om în
care nu poţi avea încredere, un trădător sau un om de o fidelitate îndoielnică, care nu ştie să
păstreze un secret şi nu este capabil să ţină piept primejdiilor aşa cum se cuvine. Femeile sunt
fiinţe inferioare, fiindcă atunci când se dedică cuiva, se deschid. Inferioritatea lor este
constitutivă [...]
Duritatea şi ostilitatea mediului ne obligă să ne închidem faţă de exterior [...] Dar acest
comportament, legitim la origine, s-a transformat într-un mecanism care funcţionează singur, în
mod automat. Faţă de simpatie şi de blândeţe, răspunsul nostru e rezerva, fiindcă nu ştim dacă
aceste sentimente sunt adevărate sau simulate. Integritatea noastră masculină se află în pericol
deopotrivă în faţa bunăvoinţei şi în faţa ostilităţii. Orice deschidere a fiinţei noastre antrenează o
dimensiune a bărbăţiei.
Relaţiile noastre cu ceilalţi oameni sunt, de asemenea, marcate de reticenţă. Ori de câte
ori mexicanul se destăinuie unui prieten sau unui cunoscut, ori de câte ori se deschide înseamnă
că abdică şi că destăinuirea sa va avea drept urmare dispreţul confidentului. De aceea,
destăinuirea dezonorează şi este la fel de periculoasă pentru cel ce o face ca şi pentru cel ce o
ascultă [...] Mânia noastră nu se nutreşte numai din teama de a nu fi trădaţi de confidenţii noştri -
teama generală a tuturor oamenilor – ci, mai ales, din ruşinea de a fi renunţat la însingurarea
noastră [...] Distanţa dintre oameni, creatoare a respectului reciproc şi a siguranţei mutuale, a
dispărut [...]
Aceste experienţe ne dezvăluie faptul că mexicanul consideră că viaţa e o luptă [...] La
noi accentul cade pe caracterul defensiv, pe dispoziţia de a face faţă atacului străin. Bărbatul e o
fiinţă ermetică, e închis în sine, capabil să se stăpânească şi să păstreze tainele ce i se
încredinţează. Bărbăţia se măsoară prin invulnerabilitatea faţă de armele străinilor, nu faţă de
impactul lumii exterioare. Stoicismul este cea mai înaltă dintre virtuţile noastre războinice şi
politice. Istoria noastră e plină de fraze şi episoade ce relevă indiferenţa eroilor noştri în faţa
durerii şi a primejdiei. De copii suntem deprinşi să suferim cu demnitate înfrângerile, concepţie
care nu e lipsită de măreţie. Şi dacă nu toţi suntem stoici şi impasibili, cel puţin încercăm să fim
indiferenţi, răbdători şi rezistenţi. Resemnarea este una din virtuţile noastre populare. Mai mult
decât strălucirea victoriei, ne impresionează tăria cu care cineva ţine piept împrejurărilor vitrege
[...] Contrar presupunerilor unei interpretări superficiale a istoriei noastre, mexicanul aspiră să
creeze o lume ordonată conform unor principii clare. Agitaţia şi încleştarea luptelor noastre
politice dovedeşte în ce măsură raţiunile juridice joacă un rol important în viaţa noastră publică.
Mexicanul este un om care se străduieşte să păstreze aparenţele şi devine cu uşurinţă sclavul
formelor şi chiar al formulelor [...]
Complicaţiile virtuale ale politeţii, persistenţa umanismului clasic, gustul pentru formele
închise în poezie, predilecţia noastră pentru geometrie în artele decorative, pentru desen şi pentru
compoziţie în pictură, sărăcia romantismului nostru, formalismul instituţiilor politice şi
periculoasa înclinaţie pe care o arătăm pentru formule - sociale, morale, birocratice - sunt tot
atâtea expresii ale acestei tendinţe a caracterului nostru. Mexicanul nu numai că nu se deschide,
dar nici nu se revarsă [...]
Dacă în politică şi în artă mexicanul aspiră să creeze lumi închise, în sfera relaţiilor
cotidiene încearcă să impună triumful pudorii, bunei-cuviinţe, rezerve ceremonioase. Pudoarea,
care ia naştere din ruşinea în faţa goliciunii propri sau străine, este la noi un reflex aproape fizic.
Să nu se creadă că este vorba de acea teamă de propriul trup, caracteristică vieţii nord -
americane. Corpul nostru nu ne provoacă teamă sau ruşine, îl tratăm cu naturaleţe şi îi trăim viaţa
cu plenitudine, invers decât se petrec lucrurile la puritani. Pentru noi corpul există, conferă
greutate şi limite fiinţei. Îi suportăm suferinţele şi îi trăim bucuriile; nu este o haină pe care o
purtăm, nu e ceva străin de noi: suntem propriul nostru trup. Dar privirile străine ne fac să
tresărim, fiindcă trupul nu ascunde intimitatea, ci o dezvăluie. Pudoarea, astfel înţeleasă, are un
caracter defensiv [...] De aceea, virtutea pe care o preţuim cel mai mult la femei este buna-
cuviinţă, aşa cum la bărbaţi preţuim rezerva. Femeile trebuie să-şi apere şi ele intimitatea.
Fără îndoială că în concepţia noastră despre buna-cuviinţă feminină intervine vanitatea
masculină a stăpânului, pe care am moştenit-o deopotrivă de la indigeni şi de la spanioli. Ca
aproape toate popoarele, mexicanii consideră că femeia este un instrument, fie al dorinţelor
bărbatului, fie al scopurilor pe care i le fixează natura, societatea sau morala. Pentru mexicani,
femeia este o fiinţă obscură, secretă şi pasivă. Nu i se atribuie instincte reale. Se consideră că nici
nu are instincte. Mai bine zis, instinctele nu sunt ale ei, ci ale speciei, femeia întruchipează
voinţa vieţii, care este prin esenţă impersonală, iar de aici provine imposibilitatea de a avea o
viaţă personală. Dacă ar fi stăpână pe dorinţele, pasiunile si capriciile ei ar însemna să fie
infidelă faţă de propria menire. Mult mai liber şi mai păgân decât spaniolul, fiind moştenitor al
marilor religii naturaliste precolumbiene, mexicanul nu condamnă lumea naturală. Iubirea
sexuală nu e marcată de doliu şi oroare, ca în Spania. Primejdia nu constă în instinct, ci în
asumarea personală a instinctului. Reapare astfel ideea de pasivitate: îmbrăcată sau nudă, femeia
nu e niciodată ea însăşi, ci o manifestare nediferenţiată a vieţii, făgaşul unui apetit cosmic. În
acest sens, nu are dorinţe proprii.
Femeia nord-americană proclamă şi ea absenţa instinctului şi a dorinţelor, dar din raţiuni
diferite şi chiar contrare. Femeia nord-americană ascunde sau neagă anumite părţi ale trupului şi
mai ales ale psihicului: sunt imorale şi prin urmare nu există. Negându-se, îşi reprimă
spontaneitatea. Femeia mexicană pur şi simplu nu are voinţă. Trupul ei doarme şi poate fi înviat
numai dacă îl trezeşte cineva. Niciodată nu e o întrebare, ci un răspuns, materie vibrantă şi
maleabilă pe care imaginaţia şi senzualitatea masculină o modelează. Spre deosebire de alte
femei, care desfăşoară o activitate intensă, care doresc să captiveze pe bărbat prin agilitatea
spiritului sau mişcarea trupului, femeia mexicană manifestă un adevărat hieratism, un repaus
care este in acelaşi timp, aşteptare şi dispreţ. Bărbatul se învârteşte în jurul ei, o cântă, o
glorifică, îi dă mereu târcoale, la propriu sau cu imaginaţia. Ea rămâne învăluită în discreţie şi
imobilitate. E un idol. Asemenea tuturor idolilor, e stăpână a unor forţe magnetice, ale căror
eficienţă şi putere cresc pe măsură ce focarul emiţător e mai pasiv şi mai tainic. Analogie
cosmică: femeia nu caută, ci atrage[...]
Apărare faţă de exterior sau fascinaţie în faţa morţii, mimetismul nu constă atât în
schimbarea naturii intime, cât a aparenţelor. Este revelator faptul că aparenţa aleasă este aceea a
morţii sau a spaţiului inert, în repaus. A te confunda cu spaţiul, a fi spaţiu, este un mod de a evita
aparenţele, dar în acelaşi timp este un mod de a nu fi altceva decât aparenţă. Mexicanul simte o
spaimă atât de mare de aparenţe, încât îşi disimulează propria existenţă mergând până la
confundarea cu obiectele înconjurătoare. Astfel, din teamă de aparenţe, devine doar Aparenţă. Se
preface că e alt lucru şi preferă aparenţa morţii sau a nefiinţei decât să-şi deschidă sufletul şi să
devină schimbător. Disimularea mimetică, în sfârşit, este una din manifestările ermetismului
nostru. Dacă gesticulatorul recurge la mască, ceilalţi vrem să trecem neobservaţi. în ambele
cazuri ne ascundem intimitatea".
• Eva Duarte şi Juan Domingo Peron
„Evita pare o fetişcană oarecare, ştearsă, nici frumoasă, dar nici urâtă, îmbrăcată în haine
cumpărate la mâna a doua şi repetând fără să crâcnească gesturile de rutină ale celor săraci.
Asemenea celorlalte fete de vârsta ei, trăieşte doar cu gândul la romanele în foileton transmise la
radio, duminica merge la cinematograf visând că este Norma Shearer, iar pe înserat, în gara din
orăşelul în care locuieşte, priveşte cum trece trenul spre Buenos Aires. Dar Eva Duarte s-a
săturat. A împlinit 15 ani şi deja s-a săturat: se urcă în tren şi ajunge în capitală.
Evita nu are aproape nimic. N-are nici tată, nici bani; n-are nici măcar o memorie care s-o
ajute. De când s-a născut în Los Todos, ca fiică a unei văduve, a fost condamnată la umilinţe, iar
acum nu este decât o fiinţă neînsemnată printre miile de fiinţe neînsemnate pe care trenurile le
poartă zilnic spre Buenos Aires. Mulţimea de provinciali cu părul sârmos şi pielea oacheşă,
muncitori şi slujnicuţe veniţi din provincie, intră în gura oraşului şi se lasă înghiţiţi de el; toată
săptămâna oraşul îi foloseşte la tot felul ce munci, îi mestecă bine, iar duminica îi scuipă. A doua
zi se întorc, aceiaşi sau alţii, mereu se întorc.
La picioarele arogantului Buenos Aires, cu imobile din beton care zgârie cerul, Evita se
simte paralizată. De spaimă, nu reuşeşte decât să-şi frângă mâinile înroşite de frig şi să plângă.
Dar îşi înghite lacrimile, strânge din dinţi, ridică hotărâtă valiza de carton şi se afundă în oraş
(1935, Buenos Aires).
Pentru a-i conduce pe argentinieni pe calea cea bună, ambasadorul nord-american Braden
reuneşte toate partidele din Argentina, de la cel conservator până la cel comunist, într-un front
unic, împotriva lui Juan Domingo Peron. În conformitate cu declaraţiile Departamentului de Stat,
colonelul Peron, ministrul muncii, este şeful unei bande naziste. Revista „Look" afirmă că este
un pervertit care ascunde în sertarele biroului fotografii de indience din Patagonia şi chipurile lui
Hitler şi Mussolini. In zadar (1945, Buenos Aires).
În zbor, străbate Peron drumul spre preşedinţie. O duce de braţ pe Evita, actriţa de teatru
radiofonic cu ochi febrili şi glas pătrunzător; iar atunci când el oboseşte, este nehotărât sau se
sperie, ea este cea care îl împinge înainte. Peron strânge în jurul lui mai mulţi oameni decât toate
partidele la un loc. Când este acuzat că ar fi agitator, răspunde că e mândru de aces fapt. În
cartierele muncitoreşti, mulţimile scandează numele lui Peren.
Poporul truditor, surghiunit de pe propriile lui pământuri, mut de atâta tăcere, îşi regăseşte
patria şi glasul în ministrul acesta al muncii, dintr-o stirpe rară care îi ia mereu partea.
Prestigiul popular îi creşte neîncetat, pe măsură ce Peron scutură de praf uitate legi
sociale sau creează legi noi. Devine vicepreşedinte, iar apoi preşedinte, în anul 1945 şi este
reales în anul 1951. A statuat din nou obligaţia de a se respecta drepturile celor care se spetesc
muncind în ferme sau pe plantaţii. Iar această obligaţie nu rămâne doar pe hârtie, astfel încât cel
venit de la ţară, aproape un obiect, devine muncitor agricol, cu sindicat, cu drepturi, cu salariu
(1945, Buenos Aires).
„Cancerul să trăiască!", a scris o mână rea pe un zid din oraş. Cât de mult o urau pe Evita
cei bogaţi: fiindcă era săracă, fiindcă era femeie, fiindcă era necuviincioasă! Ea îi sfida vorbind
din celebrul balcon de la „Casa Rosada" şi îi ofensa trăind. Născută pentru a deveni servitoare
sau în cel mai bun caz actriţă de melodrame ieftine, Evita nu-şi mai cunoştea lungul nasului - aşa
credeau ei.
Cât de mult o iubeau pe Evita cei săraci, cei care nu aveau nimic: prin gura ei vorbeau şi
blestemau! În plus, Evita era zâna blondă care îi îmbrăţişa pe bolnavi şi pe zdrenţărosi, îi liniştea
pe cei disperaţi, era izvorul nesecat care dăruia locuri de muncă şi saltele pentru somn, încălţări
şi maşini de cusut, bani şi zestre pentru fetele de măritat. Săracii primeau toate pomenile acestea
ca de la unul de-al lor, cu toate că Evita se scălda în bijuterii orbitoare şi purta în plină vară
mantouri de vizon. De fapt, ei nu îi iertau luxul, dar se bucurau când o vedeau aşa. Când Evita
apărea ca o regină, poporul se simţea nu umilit, ci răzbunat. La fel se simţea şi ea!
Prin faţa trupului fără suflet al Evitei, înconjurat de garoafe albe, poporul defilează
plângând. Zi de zi, noapte de noapte, o caravană de flori-ziua şi o alta de torţe-noaptea, timp de
două săptămâni.
Cămătarii, negustorii, proprietarii de pământuri răsuflă uşuraţi: fără Evita, preşedintele
Peron este ca un cuţit fără tăiş (1952, Buenos Aires).
Îndepărtat de la putere prin forţă în anul 1955, Peron fuge în Paraguay, iar apoi se
ascunde în Venezuela, Panama, Mexic, Spania. În timp ce împuşcă muncitori în cartiere,
dictatura militară argentiniană decretează inexistenţa lui Peron, a Evitei şi a peronismului.
Menţionarea numelor şi a datelor lor personale este interzisă. Se ordonă demolarea reşedinţei
prezidenţiale, până la ultima piatră.
Dar ce te faci cu trupul îmbălsămat al Evitei? Ea este simbolul cel mai periculos al
mândriei celor săraci, stindardul celor răsculaţi. După ce este purtat prin toată ţara, pentru că toţi
argentinienii vor să i se închine, generalii îi pun trupul într-o ladă, o etichetează „echipament
radio" şi o trimit în exil. Se spune că în Europa sau pe o insulă, în largul mării. Evita devine un
simbol în ţara ei şi un mort rătăcitor, care călătoreşte în secret prin cimitire îndepărtate, expulzată
din ţară de generalii care nu ştiu sau nu vor să ştie că de fapt ea zace - de acum încolo - în
poporul ei. Se întorc din exil pe rând: mai întâi Peron, acum recăsătorit şi redevenit preşedinte în
1973, iar apoi Evita, al cărei trup este înmormântat, după două decenii de rătăcire, în cimitirul
„Recoleta" din centrul oraşului. Se spune că a fost aşezat nu într-un cavou, ci sub lespezile unei
alei, pentru ca oamenii care vin să o caute, să o calce de fapt în picioare. Peron moare în 1974,
iar soţia sa, care acceptase iniţial să fie vicepreşedinte, conducând ţara împreună cu el, îi
continuă mandatul. Iar „peronismul" este şi astăzi cel mai popular, dar şi cel mai important,
curent politic din Argentina (1974, Buenos Aires)."
• Despre cauciuc şi despre altele
Copacul care plânge lapte
Indienii îi spun acestui arbore „cauciuc". îl crestează şi din el curge lapte. In frunze de
bananier înfăşurate ca un cornet, laptele strâns astfel se întăreşte la căldura soarelui sau a
fumului, în timp ce mâna de culoare modelează. Din cele mai îndepărtate timpuri, din laptele
acesta, indienii fac torţe a căror flacără durează incredibil de mult, vase care nu se sparg,
acoperişuri prin care nu trece ploaia şi mingi care sar şi „zboară".
Cu un secol în urmă, regele Portugaliei a primit din colonie seringi fără piston şi haine
impermeabile; mai înainte, învăţaţii francezi studiaseră virtuţile gumei care nu ascultă de legile
gravitaţiei.
Mii de perechi de încălţăminte au călătorit din selva Amazonului spre portul Boston, dar
într-o zi, pe la 1840, Charles Goodyear şi Thomas Hancock au descoperit o metodă prin care
guma nu se mai spărgea şi nici nu se mai înmuia. Atunci, folosind laptele arborilor din bazinul
Amazonului, Statele Unite ale Americii au început să producă cinci milioane de perechi de
încălţăminte anual, invulnerabile la frig, umezeală sau zăpadă. Pe bătrânul continent, în Anglia,
Germania şi Franţa au început să apară mari fabrici.
Dar acolo nu se produceau numai încălţări. Cauciucul înmulţea produsele şi crea noi
nevoi. Viaţa modernă se învârtea acum în jurul copacului imens care plânge atunci când este
rănit.
Cu opt ani în urmă, în 1888, în Belfast, fiul lui John Dunlop a câştigat o cursă de tricicluri
folosind pentru roţi cauciucuri pe care tatăl său le inventase tocmai pentru a înlocui masivele
roţi. În anul 1895, Michelin a creat cauciucuri demontabile pentru automobilele care au parcurs
distanţa dintre Paris şi Bordeaux mai repede şi mai bine decât înainte.
Amazonia, selva care părea anterior rezervată doar maimuţelor, indienilor şi nebunilor,
este de acum un teren de vânătoare pentru „United State Rubber Company", „Amazon Rubber
Company" şi alte companii îi sug laptele care aici se numeşte „cauciuc" (1896, Manaos).
Epoca de aur a cauciucului
Cortina se ridică, fără grabă, în primele acorduri ale „Giocondei", opera lui Amilcar
Ponchielli. În Manaos este o seară de neuitat, cu mult fast şi cu mulţi ţânţari. Artiştii lirici italieni
inaugurează noul „Teatro Amazonas", o imensă corabie de marmură, venită ca şi ei, din Europa,
în inima selvei.
Manaos şi Belem do Para sunt capitalele cauciucului brazilian, iar în hăţişurile peruane,
această capitală se numeşte Iquitos. Cele trei oraşe amazoniene şi-au pietruit străzile cu dale
europene şi îşi înveselesc nopţile cu femei sosite de la Paris, Budapesta, Bagdad sau din selva
locală. Orchestra este dirijată cu baghete din aur, iar lingourile servesc la presarea hârtiilor; aici,
un ou de găină costă cât greutatea lui în aur. Oamenii importanţi ai locului şi ai momentului beau
băuturi importate, îşi îngrijesc sănătatea cu ape termale la Vichi, în Franţa şi îşi trimit copiii să
studieze la Lisabona sau la Geneva, folosind navele companiei „Booth Line" care străbat în sus
şi în jos apele nămoloase ale Amazonului.
Cine munceşte, în schimb, în pădurile umede, întunecoase şi periculoase ale arborilor de
cauciuc? În Brazilia, locuitorii din nord-estul ţării sunt loviţi ca de obicei de secetă. Din
deşerturile de acolo, ţăranii vin să lucreze în mlaştinile unde trebuie să fie peşti ca să poată
rezista. Prin contract, sunt închişi în temniţa verde, dar în curând soseşte moartea, salvându-i de
sclavie şi de singurătatea teribilă. În Peru, cei care muncesc sunt indieni. Din nefericire, multe
triburi dispar complet în această epocă a cauciucului care, parcă nu se mai sfârşeşte...(1896,
Manaos, Belem, Iquitos).
• America la nord, iar la sud Neantul
Andrew Carnegie vinde pentru 250 de milioane de dolari, monopolul oţelului,
bancherului John Pierpont Morgan, deja stăpân peste „Genera Electric", luând astfel fiinţă
„United States Steel Corporation".
Febră a consumului, nebunie a banilor care curg în cascadă de la înălţimea zgârie-norilor,
Statele Unite ale Americii aparţin monopolurilor, iar acestea aparţin câtorva oameni. Mulţimi de
muncitori sosesc an de an din Europa chemaţi de sirenele fabricilor. Dormind pe covertă, ei
visează că vor dever milionari imediat ce vor pune piciorul pe cheiurile portului New York.
În sud, cealaltă Americă abia se trezeşte în era industrială. Un raport recent arată că toate
ţările Americii Centrale şi de Sud au tratate comerciale cu Statele Unite ale Americii, Anglia,
Franta si Germania, dar niciuna nu are tratate comerciale cu proprii vecini. America Latină este
doar un arhipelag de ţări organizate pentru a trăi despărţite şi antrenate pentru a-şi purta vrajbă
una celeilalte. (1901, New York )
• Managementul în Mexic
Primii locuitori ai Mexicului au ajuns în regiunile pe care le ocupă astăzi Statele Unite
Mexicane cu mai mult de 20.000 de ani înainte de descoperirea continentului american de către
Cristobal Colon.
Descendenţii acestora au clădit o serie de civilizaţii puternic dezvoltate care au culminat
în perioada 1200 Î.H. - 1500 D.H. Printre acestea, cele mai cunoscute sunt culturile maya şi
aztecă. Acestora li se adaugă misterioasa cultură olmecă, în Golful Mexicului, cultura zapotecă,
în zona Oaxaca şi cultura marelui oraş imperial Teotihuacan, situat la 80 de km de Ciudad de
Mexico, dar şi cultura războinicilor tolteci.
În mod tradiţional, istoricii contemporani împart istoria Mexicului în două perioade: cea
pre-hispanică, premergătoare cuceririi spaniole şi cea ulterioară cuceririi Imperiului Aztec, în
anul 1521, era colonială spaniolă.
Acoperind circa două milioane de km pătraţi, Mexicul se desfăşoară pe mai mult de 3500
km de la Tijuana, în nord, pană la Cancun, în sud-vest, în linie dreaptă. Mexicul are o frontieră
de 3326 km cu S.U.A. în nord, în mare parte pe Rio Grande del Norte, iar în sud se învecinează
cu Guatemala, pe 962 km şi cu Belize, pe 250 km. La vest se află Oceanul Pacific, iar la est
Oceanul Atlantic.
Mexicul este republică federală, cuprinzînd 31 de state şi un district federal, capitala
Ciudad de Mexico. Statele sunt alcătuite din 2394 municipalităţi. Congresul federal
(Parlamentul), care asigură puterea legislativă are două camere: Senatul, cu 128 de membri şi
Camera Deputaţilor, cu 500 de membri. Preşedintele republicii este ales prin vot direct, iar
justiţia se conduce după Codul lui Napoleon. Femeile au obţinut dreptul de a vota în anul 1954,
iar un amendament al egalităţii în drepturi a fost adăugat Constituţiei abia în anul 1974.
Parlamentarii şi guvernatorii statelor mexicane sunt aleşi de către cetăţenii fiecărui stat, iar
consiliile locale şi preşedinţii lor conduc municipalităţile.
Viaţa politică din Mexic a fost dominată, din anul 1920 pană în anul 2000 de către
Partidul Revoluţionar Instituţional şi de predecesorii săi. Acest partid a promovat reguli bazate
foarte puternic pe tradiţie şi pe centralizarea excesivă a deciziilor politice. Acuzaţiile de fraudă,
corupţie, intimidare, violenţă, au însoţit în permanenţă tacticile electorale şi stilul de guvernare
ale P.R.I. După anul 1990 au fost adoptate măsuri puternice pentru limitarea corupţiei, iar pe
scena politică a apărut Partidul de Acţiune Naţională, care a câştigat alegerile pentru guvernatori
în trei dintre cele 31 de state mexicane. Răspunzând creşterii nemulţumirilor generate de corupţie
şi de problemele economice din perioada 1994-2000 (devalorizarea monedei naţionale, inflaţia
ridicată ), au fost adoptate măsuri pentru succesul unor schimbări democratice reale, mai ales la
presiunea ţărilor membre ale NAFTA. Ca urmare, Mexicul a devenit cu adevarat o democraţie
pluralistă.
Populaţia Mexicului era estimată, în anul 2013 la circa 102 de milioane de locuitori.
Dintre aceştia, circa 67% trăiesc în localităţi cu mai mult de 5000 de locuitori. In jur de 35% din
populaţia totală este reprezentată de persoane care încă nu au împlimit vîrsta de 15 ani, ceea ce
face din populaţia Mexicului una dintre cele mai tinere din întreaga lume. În capitala ţării,
Ciudad de Mexico, locuiesc mai mult de 22 milioane de persoane, circa o cincime din această
cifră se referă la persoanele care locuiesc in condiţii de sărăcie extremă. La nivelul întregii ţări,
se apreciază că circa 25 milioane de persoane cele mai sărace locuiesc în zone rurale.
Populaţia Mexicului este formată din populaţie indigenă, mereu în scădere şi situată in
prezent în jurul cifrei de 7 milioane de persoane şi populatie metisă, apărută în ultimii 500 de ani,
după cucerirea Mexicului de către europeni. Cercetătorii au identificat 139 de variaţii lingvistice
indigene aparţinând celor 56 de grupuri etnice de pe teritoriul Mexicului. Cel mai numeros grup
etnic este Nahua, cuprinzând descendenţii aztecilor, acesta având 1,7 milioane de persoane.
Dintre mexicani, circa 90% sunt catolici frecvenţi. Biserica Catolică Mexicană este
printre cele mai conservatoare din America Latină, simbolul ei fiind Nuestra Senora de
Guadalupe. Aproape 5% dintre mexicani sunt adepţii altor varietăţi de creştinism (metodişti,
baptişti, presbiterier anglicani). Restul de 5% dintre mexicani practică religii indigene.
Mexicul este una dintre cele mai puternic industrializate ţări din America Latină. Cu toate
acestea, meşteşugarii reprezintă, încă, 18% din forta de muncă şi realizează un sfert din P.I.B. şi
din exportul ţării.
Autovehiculele, alimentele prelucrate, oţelul, produsele chimice, textilele produsele
agricole se alătură unor ocupaţii tradiţionale, precum: zahărul, cafeaua, argintul, cuprul, zincul.
Rezervele de petrol şi de gaze ale Mexicului sunt extrem de mari şi de importante pentru
dezvoltarea continuă a economiei şi a comerţului. Concentrate în zona Golfului Mexic şi aflate în
proprietatea statului, prin compania Pemex, aceste rezerve asigură 10% din exportul total al ţării
şi 35% din veniturile statului. Din totalul P.I.B., jumătate este realizat în jurul capitalei, Ciudad
de Mexico. În anul 2013, circa un milion de persoane lucrau exclusiv în firme create cu capital
străin (maquiladores), beneficiind de avantajul importului de componente prin zone libere şi al
forţei de muncă deloc costisitoare. Mexicul se menţine de mult timp în topul ţărilor producătoare
de argint, contribuţia acestei industrii la P.I.B. fiind de 3%. Serviciile deţin circa 30% din forţa de
muncă, iar agricultura, cu 25% din forţa de muncă, contribuie cu doar 8% la P.I.B., ca o
consecinţă a dezvoltării inechitabile şi dezechilibrul economiei şi societăţii mexicane. Industria
oferă locuri de muncă pertru restul de 45% din forţa de muncă totală din Mexic.
Din totalul celor 2.844.000 de firme (2013), 99,7% sunt întreprinderi mici şi mijlocii,
care generează 42% din P.I.B. şi oferă 64% din totalul locurilor de muncă. În totalul exporturilor,
întreprinderile mici şi mijlocii din Mexic au o pondere de 7%, alături de firmele mari, cu o
contribuţie de 52% şi de firmele cu capital străin (maquiladores), care au o pondere de 41%.
1. Incadrarea contextului mexican prin prisma abordării diferenţelor culturale
elaborată de Fons Trompenaars:
Analizând contextul mexican şi particularizând abordarea diferenţelor culturale
pentru spaţiul cultural-istoric şi socio-economic din Mexic, rezultă că acesta se caracterizează
prin predominarea particularismului, a colectivismului, a caracterului afectiv, a caracterului
difuz, a statutului atribuit, a perceperii timpului în mod sincron şi a unei atitudini de convieţuire
în armonie cu natura. Aceste aspecte particulare foarte asemănătoare cu cele care se manifestă în
ţările latine din Europa şi mai ales în Spania şi Portugalia demonstrează că în ciuda vecinătăţii cu
Statele Unite ale Americii, Mexicul este profund influenţat din punct de vedere cultural de
vechiul continent.
2. Încadrarea contextului mexican prin prisma abordării managementului
structurilor multiculturale elaborată de Geert Hofstede:
Moştenind culturile aztecă şi maya, care se întâlnesc astăzi doar în sudul ţării, suferind de
circa cinci sute de ani influenţele colonizatoare ale Spaniei, pe care le-a integrat treptat şi
aflându-se în vecinătatea Statelor Unite ale Americii, Mexicul reprezintă o excepţie, dificil de
plasat în abordarea managementului structurilor multiculturale. Cu toate acestea considerăm că
la nivel de ţară, de societate, ca şi la nivel de organizaţie, cele cinci dimensiuni culturale au
următoarea configuraţie: se manifestă un puternic colectivism asociat nivelului slab de
dezvoltare economică, deşi există, cel puţin la tineri o tendinţă firească de trecere spre valorile
pozitive economice şi sociale ale individualismului; corespunzător acestuia, distanţa faţă de
putere este mare, mai ales în regiunile rurale, slab dezvoltate şi sărace, cu precădere în sudul
extrem; se manifestă din ce în ce mai mult o tendinţă vizibilă de evitare a incertitudinii, ca
urmare a industrializării unor regiuni urbane, care au atras un număr foarte mare de muncitori
din zonele rurale, chiar dacă acest fapt a generat urbanizarea excesivă, lipsa unor resurse
primare, precum apa si o poluare excesivă si periculoasă; se manifestă o puternică masculinitate,
firească în contextul în care zeci de milioane de tineri sunt în căutarea unui loc de muncă, iar
statul reuşeşte doar să îşi propună asigurarea unei oarecare egalităţi a şanselor: abordarea este pe
termen scurt.
Temă de cercetare:
Analizaţi comparativ, evidenţiind asemănările şi deosebirile, o organizaţie de dimensiune
mare, mijlocie, mică din America Latină şi o organizaţie echivalentă din România, insistând
asupra rolului esenţial ai contextului cultural-istoric şi al contextului socio-economic în
realizarea activităţilor economice de către cele două organizaţii.
Teste:
realizată şi verificaţi-vă, în final cunoştinţele, prin comparare cu cele propuse în continuare.
1.În ţările din America Latină funcţionează:
a.organizaţii private mici şi mijlocii;
b.organizaţii mari, filiale şi reprezentanţe ale unor companii internaţionale;
c.organizaţii publice şi private;
d.organizaţii mixte.
2.Tipurile de structuri organizatorice întâlnite la companiile internaţionale care desfăşoară
activităţi în ţările Americii Latine sunt:
a.structura organizatorică globală geografică;
b.structura organizatorică globală pe produs;
c.structura organizatorică globală funcţională;
d.structura organizatorică globală complexă;
e.structura organizatorică globală mixtă.
3.Sindicatele din America Latină:
a.sunt în relaţii antagonice cu managementul de nivel superior;
b.concentrează până la 70% din totalul salariaţilor;
c.sunt populare, beneficiind de sprijinul populaţiei;
d.sunt organizate la nivel de companie.
1. a, b
2. a, b, c, e
3. a, b, c
Concluzii:
✓ America Latină nu este, în ciuda aparenţelor, un bloc etnic şi cultural omogen, deoarece
originea, evoluţia şi dezvoltarea culturală a populaţiei din regiune sunt diferite şi variate.
✓ Cucerirea Americii Latine de către spanioli şi portughezi, urmată de colonizarea acestei
regiuni a generat apariţia unei populaţii noi, concomitent cu eliminarea fizică a
populaţiilor precolumbiene.
✓ Istoria recentă, din ultimele cinci decenii, a ţărilor din America Latină a fost marcată de
numeroase evenimente tragice, cu urmări de durată pe plan cultural, social şi economic.
✓ Ţările din America Latină sunt, în mare parte, republici federale sau federative, cu
guverne centrale şi regionale (Mexic, Brazilia Argentina).
✓ În ţările din regiune predomină organizaţiile mici şi mijlocii private, mai ales asociaţii
familiale, precum şi filiale sau reprezentanţe ale companiilor internaţionale.
✓ Negocierile de afaceri sau cele dintre partenerii sociali, mult diferite de cele derulate în
alte regiuni, sunt marcate de caracterul pasional, voluntar, deschis, dar adesea violent al
locuitorilor acestor ţări.
✓ Mişcarea sindicală este mai puternică decât în alte ţări sau regiuni, deşi nu reuşeşte să
susţină integral interesele salariaţilor pe care îi reprezintă.
✓ Economiile Americii Latine sunt în continuă dezvoltare, graţie suprafeţelor întinse
necesare agriculturii şi zootehniei, precum şi importantelor resurse naturale (apă, lemn,
cauciuc), prelucrate în industrii specifice.
PARTEA AIII-A:
COMPARAŢII CULTURALE ŞI MANAGERIALE

INTERNATIONALE ŞI INFLUENŢE ALE CULTURII ŞI MANAGEMENTULUI DIN
UNELE REGIUNI ECONOMICE ŞI GEOGRAFICE SAU ŢĂRI ASUPRA CULTURII ŞI
MANAGEMENTULUI ORGANIZAŢIILOR DIN ROMÂNIA
Capitolul X: Comparaţii culturale şi manageriale internaţionale
OBIECTIVE:
➢ Analizarea comparativă a contextelor cultural-istorice şi socio-economice din ţări
membre ale Uniunii Europene, Japonia, Statele Unite ale Americii, China, ţări islamice
sau ţări din America Latină şi prezentarea influenţelor acestora asupra managementului
organizatiilor
➢ Sesizarea asemănărilor şi deosebirilor diverselor contexte cultural-istorice
➢ Sesizarea asemănărilor şi deosebirilor diverselor contexte socio-economice
➢ Analizarea comparativă a managementului practicat în ţările membre ale Uniunii
Europene, Japonia, Statele Unite ale Americii, China, ţările islamice, ţările Americii
Latine
➢ Identificarea posibilităţilor de transfer reciproc de cunoştinţe manageriale în şi din ţările
membre ale Uniunii Europene, Japonia, Statele Unite ale Americii, China, ţările islamice,
ţările Americii Latine
◆ Preluări reciproce în şi din managementul organizaţiilor
◆ Comparaţii culturale
◆ Comparaţii manageriale
PROBLEME ABORDATE:
✓ Transfer reciproc de cunoştinţe manageriale
✓ Asemănări şi deosebiri între diverse contexte cultural-istorice
✓ Asemănări şi deosebiri între diverse conte 12 socio-economice
10.1 Incadrarea culturii şi a managementului organizaţiilor din ţările membre ale Uniunii
Latine în abordarea managementului structurilor multiculturale elaborată de Geert
Hofstede:
Pentru a anticipa modalităţile concrete de realizare a transferului reciproc internaţional de
cunoştinţe manageriale, precum şi elementele de management care pot reprezenta preluări
reprezentative reciproce din managementul acestor ţări sau regiuni economice sau geografice, ne
propunem să prezentăm comparativ in tabelul 10.1 in sinteză, in scop comparativ, rezultatul
încadrării lor în abordarea managementului structurilor multiculturale. În acest mod, prin
cunoaşterea specificului cultural, se poate realiza mai uşor acest transfer, se pot evita excesele
sau chiar posibilele erori. Recomandăm, de asemenea, acordarea unei atenţii aparte specificului
cultural şi deci adaptării elementelor propuse spre preluare la elementele contextuale.
10.2 Incadrarea culturii şi a managementului organizaţiilor din ţările membre ale Uniunii
Latine în abordarea diferenţelor culturale elaborată de Fons Trompenaars:
Tot în scopul realizării unui transfer reciproc eficient de elemente manageriale ne
propunem în continuare să prezentăm, în sinteză, în tabelul 10.2 rezultatul încadrării acestor ţări
sau regiuni economice si geografice în abordarea diferenţelor culturale. Prin asociere cu
abordarea managementului structurilor multiculturale pot rezulta comparaţii interesante, utile,
care să sporească şansa realizării unui transfer reciproc performant de elemente manageriale.
10.3 Preluări reciproce în şi din cultura şi managementul organizaţiilor din ţările membre
ale Uniunii Europene, Japonia, Statele Unite ale Americii, China, ţările islamice şi ţările
Americii Latine:
Realizările culturale, performanţele economice, stabilitatea socială si democraţia politică
şi administrativă din ţările dezvoltate – constatate, admirate şi prezentate ca exemplu de bună
practică pentru ţările în curs curs de dezvoltare sau încă slab dezvoltate au fost posibile, în mare
măsură, şi ca urmare a practicării consecvente, în ultimele decenii, fie în vederea îmbunătăţirii
performanţelor macrosociale, la sugestia şi sub controlul unor autorităţi ale statului, fie pentru a
prelua la nivel microeconomic exemplele de succes, la sugestia şi sub controlul managerilor sau
al proprietarilor, a transferului internaţional de cunoştinţe manageriale.
Acest transfer reciproc, în fond, de cunoştinţe manageriale nu este tocmai nou. El s-a
realizat, cu siguranţă, şi înaintea apariţiei managementului comparat internaţional, însă prin
metode empirice. Astăzi, însă, viteza cu care acest transfer se realizează este mult mai mare,
scopurile în care acesta are loc sunt multiple şi complexe, finalitatea este mult mai evidentă,
costurile sunt mai mici, calitatea este sesizabilă pe termen scurt şi mediu iar avantajele sale sunt
indiscutabile.
Managementul comparat internaţional a adus ceea ce era necesar pentru ca transferul de
cunoştinţe manageriale să devină o modalitate larg răspândită de evoluţie pentru ţări, culturi,
societăţi, organizaţii. Astăzi, mai mult ca oricând, transferul de cunoştinţe manageriale este sursă
de progres, premisă pentru comparaţii culturale internaţionale, cadru de referinţă pentru
cercetările din acest domeniu.
Prezentăm în continuare, pentru ţările şi regiunile geografice şi economice studiate, cele
mai importante, necesare şi utile preluări reciproce de instrumente manageriale.
10.3.1 Preluări din cultura şi managementul organizaţiilor din Japonia, Statele Unite ale
Americii, China, ţările islamice şi ţările Americii Latine în cultura şi managementul
organizaţiilor din ţările membre ale Uniunii Europene
Uniunea Europeană a preluat treptat, pe parcursul constituirii sale, în primul rând,
pentru a le putea folosi eficient şi pentru a le generaliza, elemente de management din cadrul
fiecărei ţări membre. În plus, pe măsura extinderii cooperării, mai ales economice, Uniunea
Europeană a început să preia şi elemente de management din alte ţări, valorificându-le adecvat.
Astfel, pragmatismul şi individualismul american a impus, şi în Europa, reproiectarea
structurilor organizatorice, regândirea raporturilor dintre manageri, respectiv proprietari şi
executanţi, reconsiderarea resursei umane ca esenţială în obţinerea performanţelor cerute de
obiectivele planificate, acordarea unei atenţii sporite sindicalizării forţei de muncă, motivarea
complexă a fiecărei categorii de deţinători de interese, dar mai ales a celor interni.
Japonia a reprezentat pentru Uniunea Europeană o sursă de inspiraţie în ceea ce priveşte
creşterea rolului managementului de nivel mediu, a funcţionalităţii structurilor organizatorice, a
rolului politicilor destinate resurselor umane din organizaţii, mai ales în sensul integrării şi al
pregătirii prin intermediul rotaţiei pe posturi a tinerilor angajaţi, a creării şi cultivării unor relaţii
deloc violente, chiar dacă sunt adversiale, între salariaţi, reprezentaţi de sindicat şi
managementul de nivel superior.
China, graţie unei viziuni specifice, de sorginte confucianistă asupra timpului, şi deci
promovând o interesantă abordare pe termen lung, a indus spaţiului economic şi cultural
european preocuparea pentru regândirea intereselor, dar mai ales a finalităţii iniţiativelor publice
şi private, astfel încât să devină importante consecvenţa, perseverenţa, rigoarea,
responsabilitatea, comunitarismul.
Ţările islamice au propus vechiului continent să acorde necesara atenţie particularităţilor
de natură religioasă, etnică, morală, rolului esenţial al pregătirii detaliate a contractelor,
dobândirii şi menţinerii încrederii în partenerii de afaceri, consideraţi în primul rând oameni, cu
umor şi sentimente, şi abia apoi reprezentanţi ai unor organizaţii cu care se încheie prin
negociere - şi aceea foarte laborioasă şi îndelungată - o afacere.
America Latină constituie pentru Uniunea Europeană mai mult o sursă de imigraţie,
adesea legală, dar şi - în multe cazuri - ilegală, decât o sursă de transfer de cunoştinţe
manageriale. Există aici şi o parte bună, anume dorinţa de a munci a celor care aleg să ajungă în
Europa, aflaţi fiind în căutarea individualismului şi a libertăţii de exprimare. Adaptarea lor este
mai rapidă, iar integrarea lor este mai uşoară decât în cazul celor proveniţi, spre exemplu, din ţări
islamice sau din Europa Centrală şi de Est.
10.3.2 Preluări din cultura şi managementul organizaţiilor din ţările membre ale Uniunii
Europene, Japonia, China, ţările islamice şi ţările Americii Latine în cultura şi managementul
organizaţiilor din Statele Unite ale Americii
Statele Unite ale Americii beneficiază de elementele de noutate din punct de vedere
managerial ca urmare a unui caracter specific cetăţenilor americani, marcat de un puternic
pragmatism, manifestat deopotrivă la nivelul proprietarilor de organizaţii, al asociaţilor, al
managerilor, dar şi a salariaţilor. Acesta este şi principalul motiv pentru care, mai mult decât în
orice altă ţară, transferul de cunoştinţe manageriale în organizaţiile din Statele Unite ale Americii
este mai cuprinzător, mai rapid, mai puţin costisitor şi mai uşor de realizat.
Valorificând experienţa organizaţiilor europene, cu care se află în relaţii economice
tradiţionale, managerii americani au înţeles necesitatea previziunii, prin utilizarea strategiilor şi a
politicilor, a exercitării unui control axat pe rezultate şi nu pe respectarea normelor în realizarea
obiectivelor a creşterii rolului organizării informale şi a leadershipului, a definirii în final a unui
management american, care să reprezinte la rândul său o sursă de inspiraţie pentru companiile
partenere de pe vechiul continent.
Din managementul nipon, organizaţiile americane au preluat încă de mai bine de două
decenii, două elemente care au devenit deja clasice, ele fiind preluate ulterior spre alte ţări şi
economii. Acestea sunt gestiunea stocurilor în timp real şi cercurile de calitate. Procesul continuă
însă şi astăzi cu elemente precum motivarea complexă a salariaţilor, dar mai ales a managerilor,
îmbunătăţirea proceselor decizionale, prin valorificarea avantajelor adoptării prin consens a
deciziilor strategice şi tactice, preocuparea constantă pentru perfecţionare, pentru calitate, pentru
productivitatea muncii salariaţilor, pentru randamentele utilajelor.
China reprezintă şi pentru organizaţiile americane o sursă de noutate managerială, în
măsura în care se apreciază în mod corect rezultatele economice spectaculoase din ultimele două
decenii ale acestei ţări. Atragerea capitalului străin, tendinţa de a investi, avântul construcţiilor,
valorificarea istoriei recente, munca pasionată, obiectivele ample pe termen lung la realizarea
cărora fiecare membru al societăţii doreşte să participe sunt câteva dintre elementele de natură
managerială care pot reprezenta posibile preluări în managementul organizaţiilor americane.
În ceea ce priveşte ţările islamice, acestea pot reprezenta o altă sursă de noutate
managerială în condiţiile unei deschideri culturale totale, fără prejudecăţi, unei reconcilieri de
natură etnică, morală şi religioasă. Pierderea încrederii, teama de o civilizaţie necunoscută,
judecata de valoare generalizatoare, fără nuanţe nu permit manifestarea evidentă a acestui posibil
transfer. O analiză nuanţată, axată şi pe cauzele care au produs manifestări ce au avut finalitatea
celor din 11 septembrie 2001, permite evidenţierea caracterului paşnic al vieţii sociale şi
economice din comunităţile islamice, întrajutorarea permanentă, preocuparea pentru petrecerea
împreună a timpului liber, atenţia specială acordată noului, necunoscutului, străinului, ca sursă de
progres.
Pentru Statele Unite ale Americii, ţările Americii Latine reprezintă, de sute de ani, cea
mai importantă parte a acelei părţi a populaţiei care, trecând prin incomodul statut de imigrant,
reuşeşte să se integreze rapid în societatea americană modernă. Populaţia de origine latino-
americană este în continuă creştere, existând chiar regiuni sau state în care aceasta a devenit
dominantă din punct de vedere numeric. Reprezentanţi ai populaţiei de origine latino-americană
deţin funcţii importante în administraţie, în sistemul economic public şi în domeniul politic. Mai
mult, această populaţie este mult mai tolerantă faţă de populaţia de culoare de origine africană şi
faţă de populaţia de origine asiatică decât însăşi populaţia albă din Statele Unite ale Americii.
Europene, Statele Unite ale Americii, China, ţările islamice şi ţările Americii Latine în cultura
şi managementul organizaţiilor din Japonia
Japonia, care a renăscut, la mijlocul secolului al XlX-lea, după izolarea voluntară în care
s-a aflat mai mult de două sute de ani, nu numai că a preluat, în toată istoria sa modernă,
elemente de management din alte ţări dar, mai mult, a contribuit la dezvoltarea acestora, la
îmbunătăţirea lor pentru ca mai ulterior aceste elemente importate să devină din nou monedă de
schimb în relaţiile comerciale internaţionale ale Japoniei, ele fiind preluate a doua oară, în
managementul modern al organizaţiilor din alte ţări sau regiuni economice sau geografice.
Economia europeană a furnizat Japoniei moderne elemente specifice pentru
managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, exemple de integrare în cultura proprie a unor
elemente culturale specifice culturilor cu care se construiau relaţii de cooperare, exemple de
alianţe strategice pentru industria grea, modalităţi de creştere a rolului managementului de nivel
mediu în îmbunătăţirea performanţelor, ca urmare a valorificării unor elemente de natură
informală.
Între Statele Unite ale Americii şi Japonia s-a produs un transfer mai nuanţat de noutate
managerială, mai reţinut în primii ani postbelici şi mai intens în deceniile care au urmat. În acest
mod au avut de câştigat ambele ţări. Preocuparea constantă pentru creşterea calităţii produselor şi
serviciilor şi atenţia acordată economisirii fiecărei categorii de resurse au fost nu doar preluări
din managementul american în Japonia, dar şi elemente ale unui transfer invers, la interval de
circa trei decenii.
China a influenţat permanent, până în zorii secolului al XX-lea, viata economică şi
socială din Japonia medievală. Scrierea, limba, obiceiurile din Japonia au rădăcini comune cu
scrierea, limba şi obiceiurile din China, iar la nivelul comunităţilor locale budiste, este chiar
dificil să se observe deosebiri de esenţă. Mai mult decât atât, Japonia este singura ţară dezvoltată
din punct de vedere economic în care dimensiunea culturală, viziune asupra timpului, are aspecte
comune cu cele evidenţiate pentru China, adică de prevalare a celor care demonstrează o
constantă abordare pe termen lung a elementelor de natură culturală şi managerială.
În ceea ce priveşte ţările islamice, transferul unor elemente manageriale din aceste ţări în
Japonia nu se putea realiza decât prin intermediul ţărilor sud-est asiatice de religie islamică, ele
însele destul de diferite din punct de vedere social şi economic de ţările islamice din nordul
Africii, din Orientul Apropiat sau Mijlociu sau din Asia Centrală. Ca urmare, reliefăm rolul
apreciabil al comerţului cu amănuntul, al comunicării verbale excesive, cu excepţia lumii
afacerilor, al preocupării pentru buna stare de sănătate a familiei, inclusiv prin dedicarea faţă de
familie a femeii japoneze, după căsătorie şi naşterea copiilor.
Pentru Japonia, America Latină nu constituie sursa unui interes deosebit, în sensul
transferului de cunoştinţe de management, întrucât elementele originale sunt foarte puţine. Ceea
ce contează pentru Japonia este dimensiunea acestei pieţe, care dispune de un excedent de forţă
de muncă în raport cu nevoile regiunii sau cu nivelul investiţiilor străine deja realizate. Ca atare,
Japonia este interesată, mai degrabă, să fie prezentă, prin companiile sale internaţionale, decât să
preia elemente de management. În acest mod, Japonia beneficiază de avantajele acestei regiuni şi
pregăteşte populaţia locală, aflată în plină expansiune demografică, pentru provocările viitoarelor
decenii.
Europene, Japonia, Statele Unite ale Americii, ţările islamice şi ţările Americii Latine în
cultura şi managementul organizaţiilor din China
China este o ţară mândră, care nu numai că nu a favorizat preluările de natură culturală şi
managerială, dar le-a şi respins în mod hotărât. În general, aşa cum se observă, China a
reprezentat mai degrabă o sursă de elemente de factură culturală sau managerială pentru alte ţări
interesate de preluarea lor adecvată, decât o ţară interesată să valorifice experienţa altor ţări.
Dacă aceste afirmaţii erau valabile până în urmă cu circa două decenii, în prezent schimbările
sunt majore şi urmăresc o continuă recuperare a diferenţei acumulate în timp, ca urmare a unei
nefericite viziuni de tip totalitarist, care a luat sfârşit în anul 1976. China este acum partener
comercial pentru tările din Uniunea Europeană, pentru Statele Unite ale Americii şi chiar pentru
ţările islamice, întrucât în China trăiesc circa 100 de milioane de musulmani. Avantajul
concurenţial al Chinei este reprezentat de forţa de muncă extrem de numeroasă şi ieftină, de
existenta unui volum mare şi diversificat de resurse, de ritmul rapid de creştere economică, de
accesul rapid al capitalului străin, vital pentru dezvoltarea economică pe termen lung, de
preocuparea constantă a guvernului, dar şi a populaţiei pentru educaţie, pentru dezvoltarea de
afaceri în alte ţări, de pe tot globul, în ceea ce este cunoscut sub denumirea de „China-town".
China este deschisă oricărei forme de transfer de elemente manageriale dacă acesta va
permite dezvoltarea în continuare a vieţii sociale şi economice şi, mai ales, dacă oferă
posibilitatea depăşirii dificilelor probleme cu care se confruntă în prezent ţara: şomaj în creştere,
care va reprezenta 20% din forţa de muncă activă, creşterea ponderii populaţiei în vârstă ce peste
60 de ani până la circa 50% din totalul populaţiei, poluarea urbară excesivă, subdezvoltarea
regiunilor din centrul şi nord-vestul ţării.
Schimburile comerciale dintre China şi ţările Americii Latine se intensifică, ambele părţi
fiind în căutarea unei dezvoltări economice viitoare.
Europene, Japonia, Statele Unite ale Americii, China şi ţările Americii Latine în cultura şi
managementul organizaţiilor din ţările islamice
Ţările islamice merită, şi din punctul de vedere al transferului de cunoştinţe manageriale,
o analiză particulară, în care trebuie acordată atenţia cuvenită specificului cultural, istoric, politic
şi economic, adică într-un cuvânt, rolului determinant al religiei musulmane asupra tuturor
manifestărilor vieţii economice şi sociale. În plus, această analiză trebuie corelată şi cu nivelul de
dezvoltare economică a acestor ţări, care, amplasate în regiuni diverse ale lumii au suferit în mod
diferit influenta vecinilor, dar şi a comerţului mondial.
Ca urmare, ţările islamice au preluat din managementul altor ţări, în principal, orice
element care nu aduce atingere Islamului, care nu jigneşte religia musulmană, care nu contrazice
preceptele Coranului.
În multe dintre ţările membre ale Uniunii Europene, ca urmare a unor contexte politice cu
totul speciale, manifestate mai ales în jurul anului 1970 în Franţa, sau în jurul anului 1980 în
fosta Germanie Federală, câteva milioane de persoane au imigrat, din ţări islamice, în Europa. În
unele oraşe s-au constituit chiar comunităţi musulmane, în care imigranţii şi-au cultivat, în mod
firesc, tradiţiile şi obiceiurile. S-a ajuns însă, treptat, la izolarea acestora în cartiere populate
aproape integral de musulmani, datorită întregirii familiilor acestora, a apariţiei unei noi
generaţii, a plecării celorlalţi locuitori. Imigranţii musulmani nu au reuşit astfel să se integreze
total, cultural şi social, ceea ce a menţinut o situaţie de tolerare mai mult decât una de
convieţuire.
Puţine sunt, aşadar, elementele manageriale pe care ţările islamice le-au preluat din
managementul altor ţări: atenţia deosebită acordată negocierilor de afaceri, neîncrederea în
persoane insuficient cunoscute, realizarea unui comerţ agresiv, convingerea prin orice metode a
clientului. Dincolo de aceste elemente, în fond, derivate din preocuparea pentru vânzare cu orice
preţ, nu putem reţine şi altele. Interesant este faptul că, aşa cum am precizat anterior, elemente de
natură culturală au fost preluate din managementul ţărilor islamice de celelalte ţări sau regiuni
economice sau geografice studiate.
Europene, Japonia, Statele Unite ale Americii, China şi ţările islamice în cultura şi
managementul organizaţiilor din ţările Americii Latine
America Latină reprezintă o regiune economică, socială şi culturală cu un uriaş potenţial
de dezvoltare în următoarele decenii. Resursele naturale variate şi numeroase; suprafeţele de
teren imense şi insuficient valorificate; necesarele investiţii viitoare în lucrări ample de
infrastructură şi telecomunicaţii pentru a permite valorificarea economică şi reconstrucţia socială
a zonelor rurale; potenţialul enorm reprezentat de populaţia tânără, reprezentând până la 40% din
total; rolul activ al religiei în influenţarea organismului social; interesul manifestat de capitalul
străin aflat în căutarea unor noi pieţe, sunt (dincolo de puterea unor adjective) argumente
serioase care justifică necesitatea realizării unui important şi continuu transfer de cunoştinţe
manageriale spre cultura şi managementul organizaţiilor din ţările Americii Latine.
Prima sursă de inspiraţie, din punct de vedere cronologic, a fost reprezentată de Europa,
de unde au sosit nu doar cuceritorii spanioli sau portughezi, dar şi necesara forţă de muncă
(manageri şi muncitori) solicitată de dezvoltarea economică a unui întreg continent. Astăzi,
Uniunea Europeană demonstrează ţărilor Americii Latine: importanta valorificării moştenirii
culturale şi religioase mai mult comune decât diferite; avantajul existenţei unei pieţe comune
lipsite de bariere artificiale; echilibrul social permis de funcţionarea corectă a unor organisme
democratice bazate pe forme echitabile de participare a cetăţenilor la viaţa economică şi socială.
(Un acord de asociere între Uniunea Europeană şi MERCOSUR intră în viguare in anul 2007.)
Japonia reprezintă pentru ţările din America Latină, ca de altfel pentru majoritatea
economiilor lumii: un exemplu de eficienţă şi eficacitate managerială; o sursă de inspiraţie
pentru managementul de nivel mediu şi inferior aflat în căutarea ideilor simple, dar valoroase şi
care, adesea aparţin salariaţilor; un model de convieţuire socială şi organizaţională, in care
protestele de orice fel sunt excepţia şi nu regula (precum în ţările din America Latină).
Statele Unite ale Americii constituie şi pentru ţările din America Latină o inepuizabilă
sursă de transfer de cunoştinţe manageriale, ca urmare a difuzării iniţiale a unor caracteristici
culturale cu profunde influente manageriale care au făcut istorie. Populaţia Americii Latine
începe treptat să accepte valori precum: individualismul, creator de plus-valoare; patriotismul,
care conservă diferenţele culturale; libertatea, atât de necesară după decenii de cenzură politică şi
ideologică. Mai pragmatice, organizaţiile înţeleg importanţa strategiilor, a opţiunilor strategice
adecvate specificului local, a creşterii rolului sindicatelor în scopul realizării unor negocieri
echitabile.
În condiţiile actuale, în absenţa unor elemente culturale comune, China poate reprezenta,
totuşi, mai mult decât o stranie economie îndepărtată, pentru ţările din America Latină. Cu mare
succes, în ţările regiunii, s-ar putea adapta: viziunea pe termen lung, mai ales în sensul
valorificării resurselor naturale ale regiunii; perseverenţa şi rigoarea managementului la nivel
macro-economic; atragerea intensă a capitalului străin, pentru valorificarea potenţialului natural
şi uman al regiunii.
Ţările islamice reprezintă, cel puţin din punct de vedere teoretic, un exemplu de
valorificare a preceptelor religioase în viaţa economică şi socială, de convieţuire şi de
întrajutorare în cadrul comunităţilor locale. Ca şi alte economii şi societăţi, regiunea reprezentată
de ţările Americii Latine poate adapta, din această viziune, elementele care i se potrivesc.

 Analizaţi comparativ cultura şi managementul organizaţiilor din ţările membre ale
Uniunii Europene, Japonia, Statele Unite ale Americii, China, ţările islamice, sau din
ţările Americii Latine utilizând abordarea managementului structurilor multiculturale
 Analizaţi comparativ cultura şi managementul organizaţiilor din ţări membre ale Uniunii
Latine, utilizând abordarea diferenţelor culturale elaborată de Fons Trompenaars.
 Analizaţi rolul economic şi managerial şi importanţa transferului reciproc de cunoştinţe
manageriale din managementul unei ţări în managementul altei ţări, cu particularizarea
pentru ţările membre ale Uniunii Europene, Japonia, Statele Unite ale Americii, China,
ţările islamice sau ţările Americii Latine.
❖ Studiaţi abordarea managementului structurilor multiculturale elaborată de Geert
Hofstede şi realizaţi comparaţii între diverse grupuri de ţări (ţările membre ale Uniunii Europene,
Japonia, Statele Unite ale Americii, China, ţările islamice, ţările Americii Latine)
❖ Studiaţi abordarea diferenţelor culturale elaborată de Fons Trompenaars şi realizaţi
comparaţii între diverse grupuri de ţări (ţările membre ale Uniur Europene, Japonia, Statele Unite
ale Americii, China, ţările islamice, ţările Americii Latine).
❖ Prezentaţi succesiv, în perechi de ţări, elemente specifice managementului practicat în
organizaţii din ţările membre ale Uniunii Europene, Japonia, Statele Unite ale Americii, China,
ţările islamice, ţările Americii Latine, care pot face obiectul transferului de cunoştinţe
manageriale. Arătaţi cum trebuie realizat acest transfer, ţinând cont de particularităţile
contextului cultural-istoric, respectiv socio-economic din ţara/organizaţia care preia elementele
manageriale.
Studiu de caz: UniAxis Ltd. Poland

UniAxis Ltd. Poland a fost înfiinţată de către acţionarul majoritar al UBG Intl. Chicago,
în anul 1992 ca societate poloneză cu capital 100% american. Societatea şi-a început activitatea
ca distribuitor al unuia dintre cei mai mari producători în domeniul comunicaţiilor, Motorola Inc.
SUA şi ca operator de sisteme publice de radiocomunicaţii tip repetor - trunking instalate în
principalele oraşe din ţară.
La început, numărul de angajaţi era de cinci, dar în prezent, datorită dezvoltării firmei,
numărul angajaţilor este de 65. Incă de la înfiinţare firma s-a dezvoltat ca o combinaţie unică de
forţe competitive şi a crescut rapid ajungând să ocupe o poziţie importantă şi recunoscută pe
piaţa românească a comunicaţiilor.
În prezent, ca distribuitor autorizat al companiei Motorola, dar şi al altor producători din
domeniul comunicaţiilor şi domenii conexe (Transcrypt, Linksys, Elsacom), UniAxis Ltd.
comercializează o gamă largă de echipamente şi asigură o paletă largă de servicii. Astfel,
societatea oferă şi comercializează următoarele produse:
⚫echipamente, accesorii, piese de schimb şi sisteme de radiocomunicaţii analogice şi digitale
(Motorola);
⚫echipamente pentru transmisii de date pe suport radio şi GSM (telefonie celulară);
⚫sisteme de urmărire şi localizare în trafic a vehiculelor;
⚫echipamente de secretizare a comunicaţiei (Transcrypt);
⚫detectoare de activitate a celularelor şi sisteme de bruiaj al comunicaţiei prin celulare (Netline);
⚫echipamente LAN / WLAN (Linksys);
⚫terminale de satelit (Tellit, Ericsson);
⚫modemuri;
⚫alte produse din domeniu, pe baza cererilor specifice primite de la clienţi interesaţi.
O parte din aceste produse sunt importate din Statele Unite ale Americii, iar altele (cum
ar fi aplicaţiile informatice şi anumite sisteme electronice) sunt realizate în ţară.
Pe lângă această activitate, UniAxis Ltd. oferă şi prestează următoarele servicii:
◆ proiectare şi autorizare sisteme radio;
◆ instalare sisteme radio;
◆ service autorizat şi asistenţă tehnică;
◆ comunicaţii prin repetoarele publice pe care le deţine în principalele oraşe ale ţării şi
servicii de comunicaţii prin satelit (Globalstar).
Aşadar, UniAxis Ltd. este capabilă să ofere la cele mai înalte standarde de calitate
întreaga gamă de produse şi servicii de radiocomunicaţii, anume:
◼ proiectarea de reţele de radiocomunicaţii;
◼ asimilarea de echipamente şi sisteme noi;
◼ programare;
◼ instalare;
◼ testare;
◼ service.
Livrarea de sisteme de radiocomunicaţii „la cheie" este parte integrantă a activităţii
curente a firmei. UniAxis Ltd. îşi modelează în permanenţă activitatea, în concordanţă cu
schimbările din economie, astfel încât să fie capabilă în continuare să ofere clienţilor săi produse
şi servicii superioare la preţuri competitive.
Firma are angajat personal competent format din ingineri specialişti în radiocomunicaţii,
cu experienţă în instalarea şi operarea de sisteme repeater, trunking şi pagining, iar lucrul în
echipă este o caracteristică esenţială a activităţii firmei. Organizarea periodică de programe de
pregătire în domeniul tehnic şi comercial face parte din politica firmei de atragere şi formare a
personalului. Astfel, faptul că firma dispune de fortă de muncă înalt calificată care asigură un
nivel ridicat al productivitătii muncii reprezintă una din influenţele americane care peste ocean
constituie o particularitate a organizării structurale a întreprinderilor.
Referitor la cercetare - dezvoltare se poate spune că UniAxis Ltd. se consideră „obligată"
să menţină permanent efortul uman şi financiar - activitatea de cercetare - dezvoltare ca o cheie a
succesului continuu în domeniul radiocomunicaţiilor. Compartimentul de Cercetare - Dezvoltare
este foarte bine dotat tehnic, dispunând şi de aplicaţii CAD / CAE, fiind principal responsabil cu
proiectarea de sisteme şi asimilarea de produse şi sisteme noi. Toată această activitate este
concentrată în domeniul comunicaţiilor profesionale, utilizând echipamente înalt performante
produse de către firma Motorola la standarde cerute de organizatiile militare.
Astfel, în plan tehnologic, influenţa americană este pozitivă, în sensul că firma dispune de
cele mai performante echipamente şi comercializează produse şi tehnologii de ultimă oră, firma
putând oferi clienţilor interesaţi orice produs nou apărut pe piaţa americană. Acest element
constituie un real avantaj faţă de concurenţi, deoarece marea majoritate a acestora nu au ca
furnizori firmele americane producătoare de asemenea produse şi se aprovizionează de la
intermediari, ceea ce face ca timpul de reacţie la cerinţele de pe piaţă să fie mai îndelungat.
În privinţa asigurării calităţii, UniAxis Ltd. a ales firma Motorola, leader mondial în
domeniul radiocomunicaţiilor, ca furnizor pentru echipamente de înaltă tehnologie şi ca standard
de calitate. Sistemul de asigurare a calităţii în cadrul UniAxis Ltd. este de asemenea în
concordanţă cu specificaţiile standardelor militare MIL SDT 810, C, D, E şi cu standardele
internaţionale ISO 9002.
In ceea ce priveşte servirea clienţilor, se poate spune că UniAxis Ltd. este preocupată
permanent nu numai de distribuirea de echipamente de înaltă tehnologie şi calitate, care satisfac
total cererea utilizatorilor, dar şi de asigurarea efectivă a asistenţei tehnice la utilizatori şi a
serviciilor pe întreaga durată de viaţă a produselor. Instruirea tehnică a utilizatorilor, asigurarea
cu documentaţie tehnică şi de utilizare, întreţinerea echipamentelor, service, garanţie şi post
garanţie, asigurarea de piese de schimb pe timp îndelungat sunt toate servicii oferite de firmă.
UniAxis Ltd. şi-a organizat şi creat propria reţea de distribuţie la nivel naţional, cu filiale
în zece oraşe mari. În ceea ce priveşte impactul capitalului străin şi al relaţiei cu străinătatea
asupra firmei UniAxis Ltd. se poate spune că acesta s-a manifestat chiar de la înfiinţarea acestei
firme. Astfel, deşi iniţial trei persoane şi-au manifestat interesul pentru a înfiinţa firma, având în
vedere că doar o persoană venise cu ideea şi una din valorile vieţii americane este
individualismul, firma a fost înfiinţată prin aportul unei singure persoane, respectiv cea care a
avut ideea şi care avea destule resurse financiare, astfel încât nu se punea problema să mai fie
nevoie şi de alţi asociaţi. Astfel, totul a luat fiinţă datorită unui asociat unic.
Totodată, pragmatismul - o altă valoare a vieţii americane - s-a făcut şi el remarcat,
deoarece persoana din Statele Unite ale Americii care a hotărât să înfiinţeze UniAxis Ltd. a
considerat că această opţiune este potrivită, deoarece dorea să fructifice banii pe care îi avea,
investind într-o activitate care să fie profitabilă şi să aibă o eficienţă deosebită. În plus, remarcase
faptul că deschiderea unei firme cu acest profil în Polonia era o oportunitate care trebuia
fructificată, deoarece piaţa nu era dezvoltată în acest domeniu şi existau perspective foarte
încurajatoare.
Acest pragmatism specific culturii americane a făcut ca această persoană să aibă o
orientare preponderent pe termen scurt, către soluţiile imediate practicate şi să nu aprofundeze
unele aspecte, de altfel foarte importante. Urmarea acestui fapt este aceea că unicul asociat
(americanul) este nemulţumit de sistemul legislativ din Polonia, de numeroasele taxe şi impozite
pe care la are de suportat firma şi, în special, de modul în care se plăteşte impozitul, aspect pe
care nu l-a luat în considerare la început tocmai din cauza pragmatismului. Astfel, nemulţumirea
sa porneşte de la faptul că, deşi impozitul este achitat la o anumită dată, se consideră că plata s-a
efectuat la o altă dată, respectiv în momentul în care banii intră efectiv în contul-destinaţie, ceea
ce înseamnă diferenţe de câteva zile, uneori chiar şi o săptămână, iar acest decalaj nu depinde de
firma care plăteşte (în cazul nostru UniAxis Ltd.), ci de celelalte organisme care intermediază
tranzacţiile. Astfel, trebuie ca firma să-şi ia o anumită rezervă de timp pentru ca plăţile să intre la
o anumită dată.
O altă valoare americană care s-a făcut remarcată este reprezentată de morală şi umanism.
Astfel, personalului firmei i se asigură un salariu foarte bun, iar cei care au probleme financiare
sunt ajutaţi de firmă prin acordarea unor împrumuturi.
Impactul capitalului american şi al relaţiei cu firma Motorola din Statele Unite ale
Americii este foarte important şi în plan comercial. Astfel, asociatul unic împreună cu furnizorii
datorită cărora este posibil importul de echipamente au stabilit o procedură prin care să răspundă
aproape tuturor cerinţelor clienţilor. Aşadar, dacă produsul pe care îl caută un anumit client nu
este inclus în oferta curentă a firmei UniAxis Ltd., dar se comercializează pe piaţa americană,
UniAxis Ltd. oferă, totuşi, o soluţie prin care să satisfacă această solicitare. Clientul comunică
firmei UniAxis Ltd. produsul pe care ar dori să cumpere (comunicarea se poate face prin telefon
sau e-mail). Singurele condiţii sunt ca produsele să fie disponibile pe piaţa americană, iar
valoarea totală a comenzii potenţiale să depăşească 50 USD. Răspunsul se oferă în 48 de ore din
momentul înregistrării cererii. Preţul produsului oferit va fi preţul de livrare la UniAxis Ltd.
Varşovia şi include transportul, manipularea şi taxele vamale.
Ideea conform căreia clientul poate solicita prin e-mail a venit tot din partea americanilor
(respectiv a firmei Motorola), care au considerat că această soluţie va lua o amploare din ce în ce
mai mare, având în vedere importanţa crescândă a tehnologiei informaţiei şi a comunicaţiei prin
Internet.
Satisfacerea clienţilor, începând cu faza identificării cerinţelor şi încheind cu serviciile
post - vânzare, este prioritatea absolută a firmei. Acest lucru a fost impus mai ales de colaborarea
cu firma Motorola şi de asociatul unic care face anual numeroase vizite în ţară, atât la Varşovia
(unde se află sediul central al firmei), cât şi în oraşele în care există filiale pentru a vedea dacă
lucrurile se desfăşoară aşa cum trebuie.
De asemenea, cele zece filiale în oraşe din ţară şi cele peste 30 de sisteme publice
repeater şi trunking pe care le operează firma au fost deschise pentru a mări „raza de acţiune",
calitatea oferită clienţilor şi accesibilitatea (pe care americanii pun un accent deosebit) acestora.
Astfel, clienţii nu trebuie să vină până la Varşovia pentru a cumpăra un anumit produs sau a
beneficia de service, ci se pot adresa direct filialei din oraşul respectiv sau din oraşul cel mai
apropiat. Totodată, creşte operativitatea serviciului de asistenţă tehnică.
Astfel, se poate remarca faptul că în cazul UniAxis Ltd. există o puternică orientare către
client. Datorită faptului că este o întreprindere mijlocie, firma are o flexibilitate destul de
ridicată, receptivitatea faţă de nou este mare şi este foarte apropiată de furnizori şi clienţi.
O altă influenţă americană este utilizarea metodei MBWA - management by wandering
around, care reprezintă o modalitate de conducere prin care managerul ia contact direct cu
angajaţii, discutând împreună problemele şi învăţând unii de la alţii. Utilizarea acestei metode
reduce efectele negative determinate de distorsiune, de filtraj şi de diferenţele dintre nivelurile
ierarhice pe care se află persoanele care comunică. Astfel, directorul general şi ceilalţi manageri
petrec o parte a timpului de lucru în afara biroului, discutând cu ceilalţi angajaţi despre diferite
probleme de muncă, deoarece preferă să facă acest lucru şi să afle ei înşişi, direct de la sursă
(prin intermediul comunicării directe), ceea ce se întâmplă cu adevărat decât să se bazeze pe
nişte canale de comunicare cu putere slabă şi foarte formale.
Obiectivele principale ale MBWA sunt următoarele: creşterea frecvenţei contactelor
interpersonale directe şi obţinerea unor informaţii mai bune şi mai consistente de la surse de
nivel inferior.
Firma are un număr redus de niveluri ierarhice (respectiv trei, astfel existând o apropiere
a managementului de execuţie), ceea ce înseamnă că are o distanţă ierarhică redusă,
caracteristică ce se întâlneşte şi în numeroase firme din Statele Unite ale Americii. De asemenea,
gradul înalt de informatizare prezent în organizaţiile americane se întâlneşte şi în cazul UniAxis
Ltd.
În plan decizional, impactul managementului american constă în separarea pronunţată
între activităţile de conducere şi cele de execuţie, procesele decizionale revenind aproape în
exclusivitate managerilor, restul angajaţilor fiind puţin implicaţi în aceste procese (practic, se
rezumă la elemente strict legate de activitatea desfăşurată de aceştia şi care le influenţează
condiţiile de muncă din cadrul organizaţiei).
Trebuie precizat faptul că firma nu a avut probleme cu furnizorii străini, iar relaţia cu
aceştia este foarte bună datorită unei colaborări fructuoase şi faptului că UniAxis Ltd. a reuşit să
se adapteze la stilul foarte strict al americanilor în ceea ce priveşte contractele şi termenele de
livrare şi de plată.

1. Cum influenţează capitalul străin (american) şi relaţia specială cu Motorola Inc, activitatea
companiei UniAxis Ltd. Poland şi, în special, avantajul său competitiv?
2. Identificaţi şi analizaţi comparativ elementele specifice managementului american, respectiv
central - european care generează performanţele UniAxis Ltd. Poland.
3. Consideraţi că o firmă cu profit şi activitate similare ar fi avut acelaşi succes în prezent în
România?
Anexe:
• Vocea morală
Parcurgeţi următorul text şi răspundeţi la întrebările care însoţesc fiecare dintre cele 12
scenarii-situaţii de viaţă prezentate. Analizaţi apoi aceste situaţii în sine, dar şi răspunsurile
dumneavoastră din perspectivă culturală. În final, reluaţi analiza situaţiilor prezentate şi evaluaţi-
le prin prisma modului în care se manifestă. În Uniunea Europeană, în Japonia, în Statele Unite
ale Americii, în China, în ţările islamice, în ţările Americii Latine, dimensiunile culturale care
alcătuiesc abordarea managementului structurilor multiculturale, respectiv abordarea diferenţelor
culturale.
1.Un orb nu ştie ce face şi încearcă să traverseze o stradă intens circulată pe culoarea roşie a
semaforului. Un adolescent îi sare în ajutor şi îl ajută să traverseze în siguranţă pe trotuarul pe
care vă aflaţi. Apoi, adolescentul trece pe lângă dumneavoastră. Ar trebui să îi spuneţi ceva? Şi
dacă da - sau nu - de ce? Dacă alegeţi să-i vorbiţi, ce i-aţi spune? Aplicaţi aceleaşi întrebări la
toate scenariile care urmează.
2.Vă plimbaţi pe o alee, printre copaci foarte bătrâni. Un cuplu tânăr îşi ciopleşte iniţialele pe
scoarţa unuia dintre arbori.
3.Vă întoarceţi acasă, după serviciu, într-un autobuz. Pe scaunul din faţa dumneavoastră stă o
persoană care nu s-a mai spălat de mult, şi căreia, în plus, îi miros urât hainele şi respiraţia.
Autobuzul este foarte aglomerat, aşa încât nu se pune problema să găsiţi alt loc.
4. Aţi coborât din autobuz şi în drum spre casă observaţi un copil pe ai cărui părinţi îi ştiţi vag,
de prin cartier. Copilul aruncă cu pietre într-o pisică ce se întinde la soare pe trotuarul de alături.
5. Sunteţi la cumpărături şi vedeţi cum o femeie tânără, pe care o ştiţi de la clubul de gimnastică
şi care este sănătoasă, parchează maşina într-un spaţiu rezervat persoanelor cu handicap.
6. Doi adolescenţi îşi vorbesc urât, se bat şi fac gesturi ameninţătoare unul spre celălalt. Un al
treilea adolescent le cere să înceteze şi îi împacă, într-un mod matur, civilizat. Toată lumea se
linişteşte. Puţin mai târziu, treceţi întâmplător pe lângă cel de-al treilea adolescent.
7. Vedeţi cum o femeie îşi lasă câinele în maşină, iar geamurile sunt toate complet închise.
Femeia intră într-un centru comercial. Este o zi caniculară, iar maşina este parcată la soare.
8. Vedeţi cum doi copii în vârstă de nouă ani, o fată şi un băiat, desenează cu spray o zvastică pe
o cutie de scrisori.
9. Vedeţi cum o mamă îşi plesneşte puternic peste faţă copilul, care are în jur de doi ani, chiar în
raionul alimentar în care vă aflaţi, din centrul comercial pe care îl vizitaţi. Toţi ceilalţi
cumpărători sau vizitatori se prefac că nu au observat nimic.
10.Conduceţi acasă cu maşina dumneavoastră personală un prieten, care stă alături de
dumneavoastră, pe scaunul din faţă. Prietenul nu îşi prinde centura de siguranţă. Îl cunoaşteţi
bine pe acest prieten; nu înghite sfaturile altuia şi are tendinţa de a le considera un afront
personal.
11.Sunteţi aşezat într-un restaurant în zona rezervată nefumătorilor. Cuplul de alături îşi aprinde
ţigările. Chelnerii ignoră situaţia.
12.Vă întâlniţi întâmplător cu un vecin în centrul comercial din cartierul dumneavoastră. Acesta
are pe partea interioară a braţului un mic pansament. Arătând pansamentul, îl întrebaţi dacă se
simte bine. Vă răspunde că tocmai a donat sânge la spitalul comunităţii.
• „Indrumar pentru negustorii călători în Orient"

In jurul anului 1340, agerul Francesco Balducci Pegolotti, agent al unei familii de
bancheri din Florenţa, a redactat un îndrumar util pentru negustorii călători în Orient, furnizând
astfel dovezi certe ale unui comerţ înfloritor. Acest îndrumar-ghid prezintă chiar mai multe
informaţii decât ar avea nevoie un negustor călător pe uscat: distanţe dintre localităţi, pericole
locale, greutăţi şi măsuri, costuri şi rate de schimb, regulamente vamale, dificultăţi locale, sfaturi
practice privind hrana, transportul local, adăpostul pe timpul nopţii. Prezentăm în continuare un
fragment din acest îndrumar de călătorie în Orient:
„Din capul locului trebuie să-ţi laşi barba să crească mare şi să nu te bărbiereşti. Trebuie
să-ţi faci rost de un tălmaci. Să nu încerci să te zgârceşti la bani în privinţa tălmaciului, luând
unul prost în locul unuia bun. Cheltuielile suplimentare pentru unul bun vor fi recuperate. În
afară de tălmaci, va fi bine să-ţi iei doi servitori care sunt familiarizaţi cu limba locală. Şi dacă
negustorul doreşte să-şi ia o femeie cu el, poate să o facă; dacă nu vrea să-şi ia una, nu-i nici o
obligaţie, doar că dacă-şi ia una se va simţi mai tihnit, decât dacă nu-şi ia una. Totuşi, dacă-şi ia
una, ar fi bine ca ea să fie familiarizată cu limba locului ca şi bărbaţii...
Indiferent cât argint pot aduce negustorii cu ei în China, suveranul îl va lua de la ei şi îl
va depune în vistierie, iar negustorilor care aduc argint li se vor da bani de hârtie de-ai lor în
schimb. Aceşti bani sunt din hârtie galbenă, pecetluiţi cu sigiliul suveranului pe partea din faţă.
Aceştia se numesc bani şi cu bani poţi cumpăra uşor mătase şi alte mărfuri pe care doreşti să le
cumperi. Şi toată populaţia ţării este obligată să-i primească. Şi să ştii că nu trebuie să plăteşti un
preţ mai mare pentru bunurile tale pentru că banii tăi sunt de hârtie...
Şi nu uita că dacă tratezi vameşii cu respect şi le faci ceva cadou în bunuri sau bani şi la
fel şi pe funcţionarii şi tălmacii lor, ei se vor purta foarte civilizat şi vor fi gata întotdeauna să-ţi
preţăluiască articolele tale sub adevărata lor valoare".
Teme de cercetare:
➢ Analiză comparativă a încadrării culturii şi managementului organizaţiilor din ţările
membre ale Uniunii Europene, Japonia Statele Unite ale Americii, China, ţările islamice
şi ţările Americii Latine în abordarea managementului structurilor multiculturale
➢ Analiză comparativă a încadrării culturii şi managementul organizaţiilor din ţările
membre ale Uniunii Europene, Japonia, Statele Unite ale Americii, China, ţările islamice
şi ţările Americii Latine în abordarea diferenţelor culturale elaborată de Fons
Trompenaars.
➢ Analiză comparativă a încadrării culturii şi managementul organizaţiilor din România în
abordarea managementului structurile multiculturale elaborată de Geert Hofstede.
➢ Analiză comparativă a încadrării culturii şi managementul organizaţiilor din România în
abordarea diferenţelor culturale elaborata de Fons Trompenaars.
Teste:
realizată şi verificaţi-vâ în final cunoştinţele, prin comparare cu cele propuse în continuare.
1. Comparaţiile culturale, conform abordării realizate de Geert Hofstede, conduc la următoarele
concluzii:
a. în China unele dimensiuni culturale sunt duale;
b. în Statele Unite ale Americii există o corelaţie puternică între dimensiunile culturale;
c. în Japonia două dimensiuni culturale au aspecte specifice ambelor laturi extreme;
d. în ţările musulmane se manifestă colectivismul, distanţa mare faţă de putere, masculinitatea şi
abordarea pe termen lung;
e. în ţările membre ale Uniunii Europene dimensiunile culturale au, ca medie, aceleaşi tendinţe ca
în Statele Unite ale Americii.
2. Comparaţiile culturale, conform abordării realizate de Fons Trompenaars, conduc la
următoarele concluzii:
a. Statele Unite ale Americii şi Japonia sunt, cu excepţia unei dimensiuni culturale,
complementare;
b. în ţările membre ale Uniunii Europene, ca urmare a extremei diversităţi, se manifestă, ca
medie, pentru fiecare dimensiune, aspecte specifice ambelor laturi contrare;
c. în China se manifestă colectivism, universalism, caracter neutru, caracter difuz, statut câştigat,
abordare secvenţială a timpului şi dominarea naturii de către om;
d. ţările islamice şi China sunt, cu o excepţie, complementare;
e. ţările islamice şi America Latină au trăsături identice cu o excepţie.
1: a, b, c, d, e
2: a, b, c, d, e
Concluzii:
✓ Încadrarea culturii şi a managementului organizaţiilor din ţările membre ale Uniunii
Latine în abordarea managementului structurilor multiculturale demonstrează existenţa şi
conservarea pe termen lung a diferenţelor culturale.
✓ Încadrarea culturii şi a managementului organizaţiilor din ţările membre ale Uniunii
Latine în abordarea diferenţelor culturale permite valorificarea diferenţelor culturale în
scopul facilitării transferului internaţional de cunoştinţe manageriale.
✓ Transferul reciproc de cunoştinţe manageriale, deloc nou, dar realizat astăzi pe baza unor
metodologii complexe, creşte în importanţă ca urmare a vitezei cu care se desfăşoară. Ca
atare, scopurile în care acesta are loc sunt multiple şi complexe, finalitatea este mult mai
evidentă, costurile sunt mai mici, calitatea este sesizabilă pe termen scurt şi mediu, iar
avantajele sunt indiscutabile.
Capitolul XI: Influenţe ale culturii şi managementului

din Uniunea Europeană, Japonia, Statele Unite ale Americii, China, ţările
islamice şi ţările Americii Latine asupra culturii şi
managementului organizaţiilor din România
OBIECTIVE:
➢ Prezentarea metodologiei de realizare a transferului internaţional de cunoştinţe
manageriale
➢ Prezentarea particularităţilor rezultate din încadrarea culturii şi a managementului
organizaţiilor din România în abordarea managementului structurilor multiculturale
elaborată de Geert Hofstede
➢ Prezentarea particularităţilor rezultate din încadrarea culturii şi a managementului
organizaţiilor din România în abordarea diferenţelor culturale elaborată de Fons
Trompenaars
➢ Sesizarea celor mai adecvate elemente de management utilizate cu succes în organizaţii
din ţările membre ale Uniunii Europene, Japonia, Statele Unite ale Americii, China, ţările
islamice şi din ţările Americii Latine posibil de utilizat, în mod performant, în
managementul organizaţiilor din România
➢ Prezentarea modului în care se recomandă să se realizeze adoptarea şi adaptarea
reciprocă a cunoştinţelor manageriale din organizaţii din ţările membre ale Uniunii
Latine
➔ Metodologie de realizare a transferului internaţional de cunoştinţe manageriale
➔ Adaptare a cunoştinţelor manageriale la specificul cultural-istoric
➔ Adaptare a cunoştinţelor manageriale la specificul socio-economic
➔ Influenţe ale culturii Influenţe ale managementidui
PROBLEME ABORDATE:
✓ Caracterizarea contextului cultural-istoric românesc şi a managementului organizaţiilor
din România prin prisma abordării managementului structurilor multiculturale elaborată
de Geert Hofstede
✓ Caracterizarea contextului cultural-istoric românesc şi a managementului organizaţiilor
din România prin prisma abordării diferenţelor culturale elaborată de Fons Trompenaars
✓ Prezentarea metodologiei de realizare a transferului internaţional de cunoştinţe
manageriale
✓ Prezentarea unor influenţe ale culturii şi managementului organizaţiilor din ţările membre
ale Uniunii Europene, Japonia, Statele Unite ale Americii, China, ţările islamice sau din
ţările Americii Latine asupra culturii şi managementului organizaţiilor din România
11.1 Metodologia de realizare a transferului internaţional de cunoştinţe manageriale

Transferul internaţional de cunoştinţe manageriale reprezintă unul dintre scopurile
esenţiale ale managementului comparat internaţional. Acesta se realizează în mod constant şi
constă atât din elemente conceptuale sau de natura instrumentelor manageriale, dar şi din
proceduri concrete de realizare a acestui transfer, care iau forma binecunoscută a metodologiilor.
Utilitatea conceperii unei metodologii unitare şi general valabile - admiţând totuşi
necesitatea particularizării acesteia la unele condiţii concrete - este evidentă. O. Nicolescu
propune o astfel de metodologie pe care o prezentăm în continuare, după o necesară adaptare
impusă de cerinţele acestui capitol, care abordează, în fond, influenţele managementului
practicat în diverse ţări, regiuni geografice sau economice asupra culturii şi managementului
organizaţiilor din România.
Metodologia de realizare a transferului internaţional de cunoştinţe manageriale cuprinde
mai multe etape, pe care le prezentăm în continuare:
➢ Stabilirea precisă a necesităţilor de transfer internaţional de cunoştinţe manageriale
pentru ţara, societatea, cultura sau organizaţia analizată. Aceste necesităţi se pot detalia,
prin defalcarea acestora pe funcţii ale managementului pe care le vizează, pe subsisteme
componente ale sistemului de management sau pe funcţiuni ale organizaţiei. Necesităţile
se pot reţine sub forma unor instrumente manageriale concrete, de natura sistemelor,
metodelor sau a tehnicilor de management, fie sub forma unor exemple de succes pentru
alte ţări, societăţi, culturi sau organizaţii, fie sub forma unor modalităţi concrete de
transfer, fie prin forme mixte, rezultate prin combinarea celor deja prezentate. Vor rezulta
necesităţi de transfer care pot fi satisfăcute în condiţiile contextuale date, precum şi în
mod inevitabil, necesităţi de transfer care, cel puţin pentru moment, din diferite motive,
nu vor putea fi satisfăcute în mod performant.
➢ Cuantificarea posibilităţilor reale de transfer internaţional de cunoştinţe manageriale în
ţara, societatea, cultura sau organizaţia analizată. În această etapă se analizează separat
cele două categorii de necesităţi de transfer internaţional de cunoştinţe manageriale care
au fost sesizate şi grupate în etapa precedentă. Pentru cele care pot fi relativ uşor
satisfăcute se pot identifica acele forţe care pot reprezenta aspecte favorizante, respectiv
forţele care se constituie în aspecte defavorizante pentru un transfer internaţional de
succes de cunoştinţe manageriale. Cu această ocazie, se vor cuantifica şi resursele
necesare precum şi unii factori cheie de care poate depinde în mod decisiv transferul. În
ceea ce priveşte necesităţile de transfer care pentru moment nu pot fi realizate, se pot
preciza motivele şi eventual se poate realiza o eşalonare a acestora pe mai mulţi ani,
pentru a se identifica uşor şi corect momentul în care şi aceste necesităţi de transfer vor
putea deveni realitate.
➢ Preluarea şi adaptarea elementelor propuse pentru transferul internaţional de cunoştinţe
manageriale la specificul ţării, societăţii, culturii sau organizaţiei pentru care au fost
selectate. În această etapă trebuie acordată atenţia necesară culturii naţionale sau de
organizaţie, care poate să faciliteze, să frâneze sau chiar să interzică transferul
internaţional de cunoştinţe manageriale. Exercitarea corectă şi integrală a funcţiilor
culturii reprezintă un factor cheie în această etapă, iar adesea este necesară modificarea
unor modalităţi de manifestare a culturii pentru a se putea realiza transferul. Şi variabilele
culturale, adică elementele care o determină şi o influenţează, vor fi analizate atent în
raport cu elementele reţinute pentru transfer. Acceptul managementului de nivel mediu şi
mai ales superior este esenţial în această etapă, ceea ce face ca elementele transferate să
fie repartizate spre realizare, monitorizare, evaluare şi control managerilor, în funcţie de
domeniul de competenţă al acestora.
➢ Sensibilizarea deţinătorilor de interese în legătură cu transferul internaţional de
cunoştinţe manageriale care se derulează şi pregătirea acestora pentru a accepta
modificările care se vor produce. În această etapă trebuie definite în mod concret
acţiunile care trebuie întreprinse în vederea sensibilizării şi pregătirii fiecărei categorii de
deţinători de interese. Drept urmare a realizării unui transfer internaţional reuşit de
elemente manageriale, relaţiile cu deţinătorii de interese se modifică, adesea, în interesul
ambelor părţi.
➢ Aplicarea atentă, riguroasă a elementelor care au reprezentat conţinutul transferului
internaţional de cunoştinţe manageriale. Această etapă este una complexă şi dificilă,
deoarece presupune operarea unor modificări semnificative în mentalitatea, gândirea,
deciziile, acţiunile, comportamentul fiecărei categorii de deţinători de interese şi mai ales
a celor interni - salariaţi, manageri, acţionari. Reuşita acestei etape este asigurată de
stabilirea unor măsuri concrete de punere în practică a transferului internaţional de
cunoştinţe manageriale, atât de bine pregătit în etapele precedente. Se pot stabili acţiuni
concrete necesare, persoane implicate în calitate de responsabil şi/sau executant, termene,
resurse necesare. Succesul transferului depinde în mod decisiv de mai multi factori,
precum: implicarea permanentă, directă a managementului în desfăşurarea întregului
proces de transfer; monitorizarea permanentă a fiecărei etape, subetape sau acţiune;
consolidarea schimbărilor operaţionalizate ca urmare a transferului prin comunicarea
adecvată a acestora, prin training, regulamente, proceduri.
➢ Evaluarea rezultatelor transferului internaţional de cunoştinţe manageriale realizat.
Această etapă urmăreşte ca, prin comparare cu necesităţile de transfer stabilite iniţial, să
se evidenţieze succesul acestuia sau eventualele abateri, care trebuie corectate în cel mai
scurt timp. În mod firesc, abaterile pozitive trebuie integrate şi valorificate, iar abaterile
negative trebuie eliminate, printr-o acţiune concretă asupra cauzelor care le-au generat.
De asemenea, se evidenţiază şi măsurile care pot fi propuse pentru perfecţionarea
managerială, ca sursă pentru continuarea transferului internaţional de cunoştinţe
manageriale.
11.2 Incadrarea culturii şi a managementului organizaţiilor din România în abordarea
managementului structurilor multiculturale elaborată de Geert Hofstede
Prezentăm în continuare aspectele particulare rezultate din încadrarea culturii şi a
managementului organizaţilor din România în cele cinci dimensiuni culturale perechi, specifice
abordării managementulu structurilor multiculturale elaborată de Geert Hofstede.
 În ceea ce priveşte dimensiunea culturală individualism/colectivism, în România se
manifestă trăsături specifice ambelor laturi, adică atât elemente specifice
individualismului, apărute recent, odată cu deschiderea economică şi socială şi cu
trecerea treptată la economia de piaţă, cât şi elemente specifice colectivismului, rezultat
al moştenirii culturale şi ideologice din ultimii 60 de ani, dar şi ca urmare a unei
mentalităţi specifice, adesea confundată cu partea negativă a conceptului de balcanism
sau a expresiei „popor latin la porţile Orientului, unde totul este luat în băşcălie" (Mircea
Eliade).
În acest context, tendinţa spre manifestarea acută a colectivismului este susţinută în
România de nivelul scăzut de dezvoltare economică; de mobilitatea socială redusă, observată
chiar şi la tineri, care preferă un loc de muncă sigur, dar prost plătit şi nu au suficient spirit
antreprenorial; de ponderea relativ redusă a clasei de mijloc; de existenţa unei structuri
economice inadecvate, în care se menţine agricultura ineficientă, tradiţională; de existenţa şi
conservarea tradiţiilor, aspect bun în sine, dar care reduce şansele ruperii tinerilor de acestea,
întrucât au totuşi un exagerat caracter conservator.
Pe de altă parte, tendinţa evidentă de manifestare a individualismului, în stadii incipiente,
nu numai că nu trebuie neglijată ci, dimpotrivă constatată, apreciată şi încurajată.
Individualismul, ca mod de manifestare a intensităţii relaţiilor dintre membrii unei colectivităţi,
este cel care a generat în ultimii 16 ani în România, iniţiativă, spirit de întreprinzător, progres,
venituri mari, tendinţa de creştere a ponderii clasei de mijloc, alcătuită, în fond, din
întreprinzători, fermieri, comercianţi, profesori, medici, ingineri, deţinători ai unor profesii
liberale, transformarea treptată a structurii economiei, în sensul creşterii ponderii serviciilor. În
următorii ani această tendinţă va continua, într-un ritm chiar mai rapid decât cel de până acum,
ca urmare a influenţei manifestate de o multitudine de factori, dintre care îi reţinem pe următorii:
intrarea în etapa post-tranziţiei la economia de piaţă; aderarea la structurile europene şi nord-
atlantice; modificarea treptată dar definitivă a mentalităţii populaţiei, în sensul valorizării
exemplelor de succes care merită să fie urmate şi nu ponegrite, prin considerarea lor ilicită,
incorectă, imorală.
 În ceea ce priveşte dimensiunea culturală distanţă mare faţă de putere / distanţă mică
faţă de putere, în România se manifestă, corespunzător dimensiunii culturale precedente,
de asemenea, trăsături specifice ambelor laturi. Astfel, distanţa mare faţă de putere este
asociată colectivismului, iar distanţa mică faţă de putere este asociată individualismului.
În acest context, distanţa mare faţă de putere se manifestă prin concentrarea informaţiilor
relevante, mai ales de natură economică, a bogăţiei materiale şi a puterii - politice, economice
sau sociale - doar în mâna celor care formează clasa bogată, de altfel extrem de redusă in
România din punct de vedere numeric, dar extrem de solidă din punct de vedere material; prin
dependenţa exagerată a copiilor de părinţi, a salariaţilor de proprietari sau manageri; prin
corelarea exagerată a modului de rezolvare a problemelor cu dimensiunea şi puterea grupului
care e s t e obligat să le soluţioneze.
Pe de altă parte, se poate afirma că, în România, există o tendinţă continuă spre reducerea
distanţei faţă de putere, ca urmare a constituirii unor organisme democratice la toate nivelurile şi
în toate sferele vieţii economice şi sociale; ca urmare a modificărilor produse în sistemul de
învăţământ si al acceptării ideii de educaţie permanentă; ca urmare a posibilităţii pe care o au
organizaţiile de a influenţa mediul exogen, în scopul realizarii obiectivelor, deşi această tendinţă
are şi efecte contrare foarte periculoase precum poluarea, noxele industriale, creşterea generală a
temperaturii medii pe glob, grave dezechilibre climatice.
 În ceea ce priveşte dimensiunea culturală evitarea puternică i incertitudinii / evitarea
redusă a incertitudinii, în România se manifestă elemente specifice ambelor laturi ale
dimensiunii, ceea ce conduce la concluzia că evitarea incertitudinii este medie, în
ansamblul societătii si economiei româneşti.
Astfel, valoarea medie a acestei dimensiuni culturale se manifestă prin următoarele
elemente: populaţie numeroasă, pe un teritoriu nu tocmai întins şi o medie de circa 95
locuitori/km²; religie creştin-ortodoxă, tolerată, dar extrem de puţin implicată din punct de
vedere social; un sistem legislativ încă incomplet, în continuă prefacere, generator de
instabilitate si de interpretări tendenţioase; tranziţia greoaie de la organizatii de dimensiune mare
spre cele de dimensiune mică şi mijlocie; mentinerea în posturi cheie la diverse niveluri şi în
diverse sfere a unor persoane depăşite cel puţin din punct de vedere biologic, deloc deschise
progresului, conservatoare până la extrem; rolul predominant al negocierii în afaceri ca şi în viaţa
publică şi politică; preocuparea slabă pentru valorificarea rolului important al previziunii;
acceptarea elementelor perturbatorii, consecinţă a utilizării sporadice a modelării economice;
utilizarea rară, ca excepţie, a strategiilor şi a politicilor manageriale.
 În ceea ce priveşte dimensiunea culturală feminitate/masculinitate, în România se
manifestă, ca urmare a precedentelor dimensiuni culturale, în mod dominant, trăsături
specifice masculinităţii.
Aceasta este, în fond, o tendinţă larg răspândită în Europa, mai ales în ţările latine şi în
ţările situate în sudul continentului, iar ţara noastră nu are cum să nu fie influenţată în sensul
acutizării modalităţilor de manifestare a masculinităţii. Dintre acestea reţinem câteva pe care le
considerăm relevante pentru România: diferenţierea clară a rolurilor distribuite în viaţa
economică şi socială femeilor, respectiv bărbaţilor; ponderea scăzută a femeilor în organismele
politice, procentul redus de femei întreprinzător, proprietar de afacere sau manager; preocuparea
ostentativă pentru reuşită materială, manifestată atât la femei cât şi la bărbaţi; durata exagerată a
zilei, respectiv a săptămânii de lucru pentru proprietari şi manageri, generată adesea de lipsa de
încredere în salariaţi sau în organismele statului; tendinţa spre independenţă a tinerilor, care
încep pe cont propriu afaceri, de multe ori de succes; ambiţia uneori exagerată de a construi
imperii economice doar pentru a încânta sau umili concurenţa; considerarea muncii ca singur
scop în viaţă.
 În ceea ce priveşte dimensiunea culturală viziune asupra timpului, în România se
manifestă, ca de altfel pe întregul continent, cel puţin prin comparaţie cu Asia de Sud-Est,
o tendinţă constantă şi fără abatere de abordare a fenomenelor economice şi sociale pe
termen scurt, ceea ce pentru România îmbracă următoarele forme de manifestare: sunt
preferate rezultatele obţinute pe termen scurt, dacă se poate chiar imediat, fără
preocuparea pentru perenitatea afacerii sau a iniţiativei; preocuparea pentru crearea şi
menţinerea unei imagini publice bune, chiar dacă este falsă; preocuparea pentru
cunoaşterea şi comunicarea propriului punct de vedere, a propriului adevăr; preocupare
mai degrabă redusă pentru economisire şi mai degrabă ridicată pentru consum; respectul
pentru tradiţii, chiar dacă acestea se opun uneori progresului; preocuparea pentru
consolidarea cu orice preţ a poziţiei ierarhice şi menţinerea acesteia cât mai mult timp cu
putinţă; preocuparea pentru ceea ce este actual, prezent, la modă, în dauna unor elemente
perene, mult mai autentice din punct de vedere cultural.
În concluzie, aspectele particulare constatate pentru România sunt parţial specifice, fiind
generate de contextul specific ţării noastre, parţial asemănătoare cu cele observate în unele ţări
latine din Europa sau din sudul continentului.
11.3 Incadrarea culturii şi a managementului organizaţiilor din România în abordarea

diferenţelor culturale elaborată de Fons Trompenaars
În continuarea paragrafului precedent, pentru a observa şi analiza elementele comune
celor două abordări culturale, dar mai ales elementele de diferenţiere şi de completare reciprocă a
acestora, prezentăm încadrarea culturii şi a managementului organizaţiilor din România
corespunzător celor trei elemente: relaţiile dintre oameni, concepţia asupra timpului şi relaţiile
omului cu natura, respectiv celor şapte dimensiuni culturale aşa cum au fost acestea definite de
Fons Trompenaars.
➔ Dimensiunea culturală universalism/particularism atestă faptul că în România se
manifestă trăsături specifice particularismului, precum: plasarea accentului în afaceri ca
şi în societate mai mult pe relaţii, interese personale, avantaje imediate şi mai puţin pe
reguli, legislaţie, aspecte formale, corectitudine, moralitate; modificarea uşoară,
unilaterală a contractelor, convenţiilor, tratatelor, alianţelor; acceptarea concomitentă ca
element adevărat, real a mai multor puncte de vedere, ceea ce nu poate fi corect în lumea
afacerilor, ca şi în societate; exagerarea rolului relaţiilor în toate domeniile vieţii
economice şi sociale.
➔ Dimensiunea culturală individualism/colectivism confirmă faptul că în România se
manifestă cu precădere, chiar dacă se mai menţin şi unele elemente specifice
colectivismului, trăsături specifice individualismului, precum următoarele: utilizarea
frecventă în discuţii a termenului eu, semnificând putere, autoritate, interese, neîncredere
în ceilalţi; adoptarea deciziilor, cel mai adesea prin reprezentanţi, şi nu prin dezbateri
autentice de idei; asumarea de obiective în mod individual şi mai puţin în grup, deşi
uneori realizarea acestora poate fi mai facilă prin consultarea unui număr mai mare de
persoane; petrecerea timpului liber şi a vacanţelor individual sau în familie, chiar dacă se
preferă, pentru aceasta, zone aglomerate, unde şansa de a fi văzut şi reţinut este mai mare,
iar adesea acesta este sensul vacanţei.
➔ Dimensiunea culturală manifestare în mod afectiv sau neutru a trăirilor şi emoţiilor
demonstrează pentru România caracterul dominant al manifestărilor de natură afectivă,
emoţională. Acest fapt se explică prin: exteriorizarea exagerată, şi la necaz, dar şi la
bucurie, a sentimentelor, emoţiilor, trăirilor; completarea comunicării verbale, formale,
concise cu elemente specifice comunicării non-verbale şi para-verbale; comunicare
declamativă, dramatică şi nu particularizată la obiect, la context.
➔ Dimensiunea culturală atitudine faţă de alţii şi formalizare a relaţiilor în mod specific
sau difuz atestă pentru România caracterul evident al caracterului difuz, manifestat prin:
comportament evaziv, ambiguu, indecis, schimbător, dar cu tact, cu răbdare; manifestarea
moralităţii şi a eticii în afaceri doar ca excepţie, în funcţie de context şi de interese;
abordarea problemelor de la general spre particular, cu paşi mici, dar siguri, pentru a se
ajunge la obiectivul urmărit.
➔ Dimensiunea culturală care studiază tipul de statut demonstrat de o persoană - câştigat
sau atribuit - permite constatarea faptului că în România predomină statutul atribuit, din
păcate şi nu cel câştigat. Asociat celorlalte dimensiuni culturale, statutul atribuit, ca
dimensiune culturală semnifică faptul că: titlurile sunt foarte importante, iar utilizarea lor
este excesivă în cadrul organizaţiilor; respectul superiorilor este obţinut ca urmare a
supunerii, mai degrabă decât ca rezultat a performanţelor; tendinţa proprietarilor şi a
managerilor de a nu acorda şanse egale tuturor salariaţilor, ci în corelaţie cu elemente de
natură subiectivă, discutabile.
➔ Dimensiunea culturală atitudine faţă de timp - timp perceput secvenţial, respectiv timp
perceput sincron - evidenţiază pentru România perceperea timpului în mod sincron, fapt
demonstrat de următoarele elemente, realizarea concomitentă, chiar dacă nu în mod
performant, a două sau a mai multor activităţi, deşi în mod evident, realizarea lor
succesivă ar fi fost mai adecvată; caracterul aproximativ al întâlnirilor de afaceri ca şi al
negocierilor; apelarea excesivă la relaţii, în locul apelării la instituţi în vederea rezolvării
unor probleme personale sau de afaceri; planificarea întâlnirilor în funcţie de poziţia
ierarhică în organizaţie şi nu în funcţie de relevanţa profesională a celor vizaţi.
➔ Dimensiunea culturală care studiază relaţiile omului cu natura şi deci, caracterul de
dominare, respectiv de comuniune cu natura, confirmă pentru România caracterul
predominant de stăpânire, de dominare, de control al naturii de către societate,
organizaţie sau chiar de către fiecare dintre noi în calitate de cetăţean sau de salariat.
Atitudinea faţă de natură este agresivă, de utilizare a tuturor resurselor acesteia, fără a se
acorda atenţia necesară resurselor greu regenerabile sau celor neregenerabile; atenţia
proprietarilor de organizaţii ca şi a managerilor este concentrată exclusiv asupra
propriului interes, fără a se acorda atenţia necesară deţinătorilor de interese; scăparea de
sub control a mediului exogen este privită ca deosebit de gravă, dar nu se intervine în
manieră previzională, anticipativă.
În concluzie, în mare măsură, aspectele particulare prezentate ca fiind caracteristice
pentru România sunt asemănătoare celor observate pentrn majoritatea ţărilor latine din Europa.
Cu toate acestea, există si elemente de diferenţiere, generate de numeroşi factori contextuali.
11.4 Influenţe ale culturii şi managementului din Uniunea Europeană, Japonia, Statele
Unite ale Americii, China, ţările islamice şi ţările Americii Latine asupra culturii şi
Pentru România prezintă maximă importanţă, în momentul actual, al integrării in
structurile europene şi nord-atlantice, al încheierii îndelungatului proces de tranziţie la economia
de piaţă, al încheierii privatizării şi restructurării economie realizarea unui performant şi
permanent transfer de cunoştinţe manageriale, precum şi valorificarea avantajelor oferite de
preluarea în management, la nivel macrosocial, al instituţiilor statului de drept, dar şi la nivel
microeconomic a unor instrumente manageriale utilizate deja cu succes în ţări din Uniunea
Europeană în Japonia, în Statele Unite ale Americii, în China, în ţări islamice sau în ţări din
America Latină.
Realizarea acestui transfer nu este nici obligatorie, nici însoţită întotdeauna de reuşită,
nici uşor de realizat, nici convenabilă din punctul de vedere al resurselor solicitate. Experienţa
altor ţări care au apelat intens şi constant la valenţele culturale, sociale şi economice ale sale
demonstrează că şi organizaţiile din România pot intui faptul că necesara îmbunătăţire a
performanţelor economice se poate lesne realiza prin intermediul identificării şi preluării unor
elemente de management utilizate cu succes în ţări şi economii dezvoltate şi eficiente.
Transferul de cunoştinţe manageriale din alte ţări în organizaţii din România poate fi
gândit în aşa fel încât să contribuie, fie la realizarea mai eficientă a funcţiilor managementului,
fie la o mai bună proiectare şi funcţionare a sistemului de management în ansamblu sau a unor
componente ale acestuia. Astfel, este necesară analiza atentă, atât a necesarului de transfer de
cunoştinţe manageriale, cât şi a elementelor care vor fi supuse transferului propriu-zis. În
continuare ne propunem să prezentăm, în mod concret, posibile instrumente manageriale
practicate în alte ţări care pot reprezenta influenţe ale unor culturi sau practici manageriale
asupra culturii şi managementului organizaţiilor din România.
11.4.1 Influenţe ale culturii şi managementului din Uniunea Europeană asupra culturii şi
Uniunea Europeană, grupare economică, socială, politică şi culturală alcătuită din 25 de
ţări, cărora li s-a asociat şi România în anul 2007 reprezintă cea mai concretă, adecvată şi bogată
sursă de elemente manageriale care pot fi transferate. De altfel, chiar între ţările membre ale
Uniunii Europene are loc un permanent transfer, ceea ce conduce la îmbunătăţirea rapidă şi
continuă a performanţelor lor economice. Ca urmare, România beneficiază de aceste premise şi
are posibilitatea realizării unui transfer complex.
Dintre elementele manageriale care pot fi cu uşurinţă şi maximă eficienţă preluate
reţinem: utilizarea instrumentelor de previziune, precum strategiile şi politicile, de către cât mai
multe organizaţii, pentru a atenua impactul negativ al unor factori conjuncturali; îmbunătăţirea
organizării, prin apelarea la forme simple şi eficiente, cu puţine niveluri ierarhice, cu o pondere
ierarhică adecvată, cu fişe de post şi descrieri de funcţii bine definite; comunicarea adecvată, prin
creşterea rolului comunicării informate, bazată pe încredere reciprocă între manageri, proprietari
şi salariaţi, în vederea realizării unui scop comun şi nu a mai multor scopuri divergente;
diversificarea instrumentelor motivaţionale şi utilizarea acestora astfel încât să permită
schimbarea efectivă a percepţiei salariaţilor faţă de rolul pozitiv al acestora; valorizarea
modalităţilor formale şi informale de evaluare a personalului din organizaţii în scopul creşterii
gradului de obiectivitate a procesului de motivare; realizarea unui control axat mai mult pe
rezultate, decât pe modalităţile de realizare a obiectivelor repartizate.
11.4.2 Influenţe ale culturii şi managementului din Japonia asupra culturii şi

Japonia, cu o economie în care elementele tradiţionale se îmbină perfect cu cele moderne
şi în care economia de piaţă are aspecte particulare, rezultate din convieţuirea tradiţiilor, adesea
de sorginte medievală, cu elemente de economie modernă, a reprezentat de circa 50 de ani,
practic după încheierea celui de-al Doilea Război Mondial, sursa principală de transfer de
management mondial pentru alte ţări. Şi pentru România, managementul japonez reprezintă o
provocare şi o sursă de transfer, dar acesta trebuie realizat cu o atenţie deosebită acordată
particularităţilor culturale şi sociale. Deşi multe dintre elementele de management japonez pot fi,
cel puţin la nivel teoretic preluate, doar puţine au şanse concrete de succes în organizaţiile din
România.
În continuare prezentăm câteva dintre acestea, selectate în funcţie de gradul lor de
aplicabilitate, viteza de transfer şi eficienţa pe termen mediu şi lung. adoptarea deciziilor
importante în cadrul organismelor participative de management, îmbunătăţirea comunicării în
cadrul grupurilor din organizaţii, crearea unor posturi de asistent de manager la diferite niveluri
manageriale; combinarea aspectelor de natură profesională cu cele de senioritate în definirea
criteriilor utilizate pentru avansare în ierarhia organizaţională; realizarea unor programe de
integrare efectivă a noilor angajaţi în organizaţi, evaluarea adecvată a personalului, realizată în
scopul unei motivări complexe; asigurarea pregătirii salariaţilor prin rotaţia pe posturi,
modificarea relaţiei dintre management şi sindicate, în sensul regândirii scopului existenţei
organizaţiei ca pe unul care trebuie să conducă la avantaje pentru ambele categorii de deţinători
de interese; preocuparea constantă a managementului de nivel mediu şi inferior pentru
perfecţionarea continuă a activităţilor desfăşurate în organizaţii.
11.4.3 Influenţe ale culturii şi managementului din Statele Unite ale Americii asupra culturii
şi managementului organizaţiilor din România
Statele Unite ale Americii reprezintă, de mult timp, pentru majoritatea ţărilor, dar şi
pentru organizaţii din întreaga lume, sursa de inspiraţie în materie de valorificare constructivă a
oportunităţilor de afaceri şi de exemple de bună practică managerială în orice domeniu al
activităţii economice şi sociale. Valorificând creator experienţa proprie, creând instrumente
manageriale noi şi performante, Statele Unite ale Americii au reprezentat şi reprezintă şi astăzi o
autentică şcoală de management.
Pentru România, transferul de instrumente din managementul american vizează, în mod
prioritar şi următoarele aspecte: valorificarea rolului determinant al întreprinderilor mici şi
mijlocii în ansamblul economiei, formularea unor opţiuni strategice performante, care să
reprezinte sursa de inspiraţie pentru noile firme, aflate în creştere sau în expansiune; creşterea
rolului informaţiilor relevante şi a cunoştinţelor în fundamentarea şi realizarea activităţilor
manageriale; schimbarea de mentalitate în ceea ce priveşte modul în care managementul
abordează nu forţa de muncă, ci resursa umană, în fond cea mai importantă, dar şi cea mai
complexă, atât în ceea ce priveşte obţinerea, dar şi utilizarea sa creatoare; creşterea complexităţii
activităţii manageriale, prin realizarea de către manageri a complexului de roluri generat de
economia contemporană; creşterea veniturilor managerilor şi mai ales a caracterului complex al
proceselor motivaţionale din organizaţii; crearea premiselor pentru constituirea de organizaţii
suple, capabile să se adapteze rapid, pentru a valorifica, cel puţin pe termen mediu, importante
oportunităţi de afaceri.
11.4.4 Influenţe ale culturii şi managementului din China asupra culturii şi managementului
organizaţiilor din România
China reprezintă, de mai bine de două decenii, în egală măsură, un mister, dar şi un
miracol economic. Ritmul de creştere economică menţinut la cote cuprinse între opt şi zece
procente anual, deschiderea recentă către economiile dezvoltate occidentale, accesul rapid şi
substanţial al capitalului străin, costurile reduse ale forţei de muncă, resursele diversificate,
inepuizabile, dar nu performant valorificate, toate acestea asociate unei mentalităti marcate de
colectivism şi de supunere, reprezintă câteva dintre argumentele cu care China se prezintă în
circuitul mondial de valori economice.
Pe plan social, progresele fiind mai puţin evidente, prezentăm in continuare câteva dintre
elementele manageriale specifice Chinei care pot constitui sursele transferului managerial către
organizaţii din Romania: preocuparea pentru creşterea rolului educaţiei şi deci, a personalului
bine pregătit din organizaţii; asigurarea unei reconversii rapide şi pragmatice a personalului
afectat de restructurare economică - valorificarea tradiţiilor, a elementelor de moralitate din viata
privată sau publică in afaceri; crearea premiselor pentru dezvoltarea, în mediul rural sau in
comunităţile locale mici a unor activităţi antreprenoriale individuale sau colective, valorificând
avantajul competitiv local sau al celor care devin întreprinzători; deschiderea spre capitalul străin
şi spre instrumentele manageriale pe care le promovează companiile străine care creează filiale
de producţie sau de vânzare; remodelarea sistemului fiscal, pentru stimularea iniţiativei locale;
crearea de alternative economice, în chiar cadrul organizaţiilor mari; revalorizarea rolului unor
sectoare valorificate insuficient, precum turismul intern, ca modalitate de socializare a
personalului din organizaţii.
11.4.5 Influenţe ale culturii şi managementului din ţările islamice asupra culturii şi
Ţările islamice se dezvoltă astăzi, ca şi în urmă cu zeci sau sute de ani, mai degrabă pe
baza unor percepte induse de religie şi deci de Islam, prin intermediul Coranului, decât pe
elemente care valorifică realităţile economice si sociale contemporane. În consecinţă, pentru unii
observatori, acestea par a nu evolua sau par a se dezvolta ca urmare doar a trendului general, iar
pentru alţii, ele sunt pe un drum propriu, marcat de lente dar certe evoluţii culturale sau sociale.
Aceste evoluţii pot fi sesizate doar de către un observator atent, răbdător, cultivat şi informat al
fenomenului islamic, întrucât cele 36 de ţări islamice sunt răspândite pe toate continentele,
dispun de resurse foarte diferite, sunt influenţate de vecini cu putere economică foarte diferită.
Este dificil să surprindem cât mai complex modul în care ţările islamice pot induce altor
economii, altor societăţi elemente manageriale care pot constitui premise ale unui management
mai performant.
Ne propunem totuşi să reţinem câteva dintre elementele care pentru organizaţiile din
România pot reprezenta idei de transfer de cunoştinte manageriale, precum următoarele:
acordarea unei necesare atenţii negocierii în afaceri, adică între organizaţii, dar şi între vânzător
şi cumpărător, în tranzacţiile comerciale obişnuite; transpunerea în toate momentele vieţii
sociale, dar şi economice a preceptelor morale, în cazul ţărilor islamice, a celor derivate din
aplicarea consecventă a Coranului; creşterea importanţei acordate dezvoltării organizaţiilor mici,
mai ales din sfera comerţului cu amănuntul; valorificarea tradiţiilor şi transformarea acestora
într-o sursă infinită de venituri din activităţi turistice propriu-zise sau colaterale acestora;
dezvoltarea unor activităţi economice, dar şi sociale în zone cu acces dificil, climat extrem,
infrastructură necorespunzătoare; creşterea rolului comunităţilor locale în stimularea activităţilor
economice desfăşurate de membrii acestora, prin ajutor mutual şi protejare faţă de concurenţa
neloială; aplicarea fermă a reglementărilor, normelor morale, principiilor religioase cu impact
pozitiv sesizabil asupra afacerilor; respectul pentru muncă, dar şi pentru activităţi sociale,
precum cele pe care le desfăşoară femeile în gospodărie, în familie sau la nivel comunitar.
11.4.6 Influenţe ale culturii şi managementului din ţările Americii Latine asupra culturii şi
America Latină reprezintă pentru ţara noastră o posibilă importantă sursă pentru un
profitabil transfer de cunoştinţe manageriale, bazat pe unele afinităţi de natură culturală, dar şi pe
interese de natură comercială. Distanţa geografică foarte mare dintre România şi America Latină
impune anumite condiţii, mult specifice, care pot conduce la succesul acestui transfer, iar
distanţa economică, mult mai redusă, ne convinge că transferul poate fi chiar reciproc. În ceea ce
priveşte perioada ultimelor cinci decenii, atât România, cât şi cele mai multe dintre ţările
Americii Latine s-au confruntat cu efectele negative pe plan economic, social şi cultural rezultate
din influenţa exercitată de alte ţări, mari puteri economice regionale. Aceste influenţe au generat
o dezvoltare economică neechilibrată, care nu acorda atenţia necesară mediului, educaţiei,
schimburilor economice echitabile.
Dependenţa de exterior a îngreunat dezvoltarea economică proprie, iar urmările sunt
prezente şi astăzi. Împăcarea cu trecutul violent, marcat de comunism, în România, respectiv de
dictaturile militare şi de aservirea faţă de marile puteri imperialiste, în ţările Americii Latine, este
o condiţie vitală pentru regăsirea echilibrului economic şi social şi pentru o nouă poziţionare a
acestora în comerţul internaţional actual.
Dintre elementele specifice managementului practicat în ţările Americii Latine, pentru
organizaţiile din România prezintă importanţă creşterea rolului, recunoscut de societate, al
organizaţiilor private mici şi mijlocii, care sunt fundamentale pentru formarea şi dezvoltarea
clasei de mijloc; conştientizarea importanţei strategiei pentru succesul iniţiativelor
întreprinzătorilor; utilizarea negocierii în afaceri, dar mai ales a negocierii între partenerii sociali
pentru a se putea susţine revendicările economice fireşti; creşterea puterii şi a influenţei
sindicatelor în relaţia cu organismele statului; conservarea unor valoroase elemente culturale
ancestrale şi adaptarea lor la specificul economiei de piaţă, pentru a face mai uşoară trecerea spre
economia viitorului, dematerializată şi în permanentă evoluţie; dezvoltarea rapidă a unor
sectoare economice cu mare potenţial de evoluţie, precum este turismul intern cultural şi/sau
natural-geografic.

➢ Analizaţi, într-o abordare echivalentă, rolul economic şi managerial şi importanţa
transferului internaţional de cunoştinţe manageriale din managementul organizaţiilor din
ţări membre ale Uniunii Europene, Japonia, Statele Unite ale Americii, China, ţările
islamice, ţările Americii Latine în managementul organizaţiilor din România.
➢ Particularizaţi conţinutul etapelor metodologiei de realizare a transferului de cunoştinţe
manageriale în cazul realizării transferului concret de elemente specifice managementului
organizaţiilor din ţări membre ale Uniunii Europene, Japonia, Statele Unite ale Americii,
China, ţările islamice în managementul organizaţiilor din România.
❖ Adaptaţi conţinutul etapelor metodologiei de realizare a transferului de cunoştinţe
manageriale la contextul cultural-istoric, respectiv socio-economic, în vederea facilitării
realizării transferului concret de elemente specifice managementului organizaţiilor din ţările
membre ale Uniunii Europene, Japonia, Statele Unite ale Americii, China, ţările islamice şi ţările
Americii Latine în managementul organizaţiilor din România.
❖ Identificaţi pentru organizaţiile din România, domenii sau activităţi economice, în general
şi manageriale, în special, pentru care se recomandă în scopul creşterii performanţelor transferul
de cunoştinţe manageriale din managementul organizaţiilor din ţările membre ale Uniunii
Europene, Japonia, Statele Unite ale Americii, China, ţările islamice şi ţările Americii Latine.
❖ Prezentaţi elemente specifice managementului organizaţiilor din ţările membre ale Uniunii
Europene, Japonia, Statele Unite ale Americii, China, ţările islamice şi ţările Americii Latine
posibil de utilizat în managementul organizaţiilor din România. Arătaţi cum trebuie realizat acest
transfer, ţinând cont de contextul cultural-istoric, respectiv socio- economic din România.
Studiu de caz: Cine se aseamănă se adună?

Europa anului 2006 se află într-un proces complex de evoluţie şi schimbare. Măsură a
modernităţii şi a progresului, Europa se pregăteşte pentru a face faţă uneia dintre cele mai ample
provocări: extinderea Uniunii Europene, prin cooptarea în această multidimensională uniune a nu
mai puţin de douăsprezece state, care au demarat de ani buni negocierile pentru aderare (Estonia,
Letonia, Lituania, Polonia, Republica Cehă, Slovacia, Ungaria, Slovenia, România, Bulgaria,
Malta, Cipru).
Din diverse motive (raţiuni), de natură istorică (perioada 1945-1989), geografică (situarea
în zona centrală a continentului), economică (structură relativ asemănătoare), socială (populaţie
bine pregătită din punct de vedere profesional), politică (existenţa şi funcţionarea unor organisme
democratice, alegeri libere, alternanţe de putere a unor formaţiuni politice de diverse orientări)
pentru România este importantă, în opinia noastră, raportarea (permanentă) la celelalte ţări din
spaţiul central european, care depun eforturi susţinute pentru o integrare rapidă în Uniunea
Europeană. Ne referim aşadar la Republica Cehă, Ungaria şi Polonia.
Prezentăm în continuare încadrarea managementului şi culturii organizaţiilor din cele
patru ţări în abordarea culturală elaborată de Geert Hofstede.
Individualism/colectivism
Rădăcinile intense şi adânci ale culturilor naţionale permit supravieţuirea pentru mult
timp a diferenţelor dintre ţări în ceea ce priveşte dimensiunea culturală
individualism/colectivism. Relaţia puternică dintre venitul naţional pe locuitor şi individualism
este de necontestat. De altfel, ţările care au atins o anumită dezvoltare economică au remarcat o
tendinţă certă spre idividualism. Ca urmare a unei interesante convergenţe spre individualism,
sub influenţa dezvoltării economice accentuate, relaţiile dintre individ şi grup sunt diferite în
ţările pe care le analizăm. Mai mult, ele se modifică adesea, împreună, în sensuri opuse, astfel
încât diferenţele dintre ţări nu numai că nu rămân neschimbate, dar chiar se accentuează.
Tabel 11.1 Individualism

crt. predilectă
Cehia Ungaria Polonia România
1 Oamenii se îngrijesc de X X X X Pregătire profesională.
sine şi de propria Activităţi economice
familie. derulate în firme care
aparţin familiei „mari".
2 Tinerii gândesc în X Reuşita individuală este
termeni de „eu". regulă.
3 Delictul conduce la X X X Disociere rapidă de cel care

vinovăţie şi la a greşit foştilor „tovarăşi".
pierderea respectului
celorlalţi.
4 Scopul educaţiei aste X X X Limbi străine de circulaţie
de a învăţa cum să internaţională cunoscute
înveţi. mai ales de tineri şi de
persoane educate.
5 Diploma măreşte X X X Importanţa titlurilor
venitul economic şi ştiinţifice (doctor,
respectul faţă de academician).
persoană. Numărul de studenţi în
creştere atât în tară; cât şi în
străinătate (universităţi de
prestigiu).
6 Relaţia patron- salariat X X X Fiecare parte îşi „apără"
este un contract care se interesul, sub forma unui
bazează pe avantaj contract reciproc avantajos.
reciproc.
7 Managementul este X Ponderea mare a deciziilor
autocrat. individuale adoptate la
niveluri ierarhice de vârf,
chiar şi pentru probleme
curente, care pot fi delegate.
8 Sarcina este mai X „Fiecare cu bucăţica lui!"
importantă decât Activităţile comune sunt
relaţia. rare.
9 Interesele individuale X X Înfiinţarea de întreprinderi
predomină asupra celor mici şi mijlocii (circa
de grup. 700.000 în Ungaria, circa
600.000 în Cehia în ultimul
deceniu).
10 Este de aşteptat ca X Libertatea presei, a
nimeni să nu aibă o întâlnirilor, a exprimării,
opinie proprie. greu dobândite in 50 de ani
de comunism.
11 Rolul restrâns al X X Privatizare accentuată şi de
statului în sistemul succes. Ponderea redusă a
economic. statului în sectorul
economic.
12 Economii bazate pe X Crearea unei clase foarte
interese individuale. bogate. Influenţarea
legislativului şi a
executivului.
13 Ideologiile de X X X Şanse egale pentru toţi.
libertate Stimularea iniţiativei
individuală private.
predomină
asupra celor de
egalitate.
Tabel 11.2 Colectivism

crt. predilectă
1 Identitatea este X X X Clasa medie în creştere ca
influenţată de mediul pondere în totalul
social căruia îi populaţiei.
aparţin cetătenii.
2 Comunicarea în X X Petrecerea timpului liber
interiorul grupului împreună (excursii,
este intensă. localuri).
3 Relaţia patron- X Puţine conflicte între
salariat este percepută patroni şi salariaţii din
în termeni morali, ca firmă.
o legătură de familie. Obiceiurile sunt comune (şi
pentru manageri şi pentru
executanţi).
4 Diploma X Diploma de tip MBA care
condiţionează accesul facilitează acest acces în
într-un grup cu statut organizaţii în care
superior. predomină caracteristicile
colectivismului
5 Managementul este X Firme din agricultură.
participativ. Firme din domeniul
serviciilor.
6 Deciziile de angajare X Criterii ambigue
iau în considerare (subiective) de angajare.
subgrupul de interese Sistemul de „relaţii" foarte
ale salariatului. puternic.
Nu contează ce stii,
contează pe cine ai în
spate".
7 Interesele colective X Asocierea familiilor apelată
predomină asupra pentru depăşirea unor
celor individuale. situaţii de criză.
8 Viaţa particulară este X Două, chiar trei generaţii în
dominată de grup. aceeaşi locuinţă.
Grupuri socio- profesionale
puternice.
9 Rolul dominant al X X Peste 50% din PIB este
statului în sectorul obţinut în firme ale statului.
economic. Legislaţia economică şi
fiscală în avantajul firmelor
statului.
10 Putere politică X Sponsorizări ale partidelor

exercitată de grupuri politice de către oameni de
de interese. afaceri influenţi. Interesele
de partid primează faţă de
cele economice şi sociale.
Distanţa mare faţă de putere / distanţa mică faţă de putere:

Dependenţa faţă de putere (distanţa faţă de putere) s-a redus de-a lungul ultimelor decenii
în toată lumea. Pe plan individual, în acest spaţiu central european, dependenţa faţă de putere
este mai redusă decât era în urmă cu una sau două generaţii. Emanciparea, oportunităţile
educaţionale, schimbările pe plan politic care au avut loc în urmă cu un deceniu, sunt fenomene
care au aceeaşi finalitate, reducerea distanţei faţă de putere. Numărul de locuitori şi nivelul
veniturilor acestora reprezintă pentru ţările analizate alţi factori de care depinde această
dimensiune culturală.
Tabel 11.3 Distanţă mare faţă de putere
crt. predilectă
1 Inegalităţile dintre X X Polarizare socială
oameni sunt de accentuată.
aşteptat şi de dorit.
2 Oamenii cu putere X Puterea decizională
redusă trebuie să aparţine managerilor de
depindă de cei vârf.
puternici.
3 Părinţii îşi învaţă X Puterea exemplului.
copiii să fie docili. Exemple de succes.
4 Iniţiativele trebuie să X Gerontocraţie. Lipsa
vină de la şefi, iniţiativei tinerilor.
profesori, părinţi.
5 Centralizare X X Menţinerea proprietăţii de
economică stat.
dominantă.
6 Diferenţe mari de X X Pregătire profesională
venituri între niveluri diferită a celor ce ocupă
ierarhice diferite din poziţii ierarhice superioare
organizaţie. şi salariaţii organizaţiilor.
7 Subordonaţii aşteaptă X Neimplicarea salariaţilor în
să ti se spună ce problemele decizionale ale
trebuie să facă. organizaţiilor în care
lucrează.
8 Şeful ideal este un X Vechimea mare in post a
autocrat binevoitor. şefilor.
9 Privilegiile şefilor X Ascensiunea pe ierarhia
sunt cunoscute şi organizatiei în funcţie de
acceptate. vechime şi mai puţin în
funcţie de performanţe.
10 Cel ce deţine putere X Rezistenţă la schimbare.
este drept şi bun.
11 Clasa de mijloc este X X Relativă instabilitate
redusă. economică şi socială.
Iniţiativă privată redusă.
12 Cei de la putere au X Polarizare socială
avuţii. accentuată.
13 Oamenii puternici X Opulenţa clasei bogate.
încearcă să pară cât
mai impresionanţi
posibil.
14 Modul de a schimba X X X X Ungaria, 1956;
un sistem politic este Cehia, 1968;
acela al schimbărilor Polonia, 1980;
oamenilor prin România, 1989.
evoluţie.
15 Ideologiile politice X Doctrinele politice.
dominante subliniază Relaţiile „ascunse" dintre
şi folosesc lupta patronate şi sindicate.
pentru putere.
16 Teoriile X Legislaţia privind
managerilor se contractul de management
concentrează asupra la firmele de stat. Stilul
rolului managerilor. autoritar de management.
Tabel 11.4 Distanţă mică faţă de putere

crt. predilectă
1 Inegalităţile dintre x x x Acces egal la educaţie, la
oameni trebuie să fie crearea unei firme.
minimizate.
2 Copiii îi tratează pe x Respectul faţă de părinţi
părinţi ca pe egalii lor. este în scădere.
3 Descentralizarea x x Privatizarea unei părţi

economică importante din capacităţi în
puternică. toate sectoarele economice.
4 Diferenţe mici de x x Reducerea numărului de

venituri între niveluri niveluri ierarhice. Pregătire
ierarhice diferite din profesională apropiată.
organizaţii.
5 Privilegiile şefilor nu x x Respectarea legislaţiei
sunt bine privite. generează eliminarea
privilegiilor.
6 Clasă de mijloc x x Stabilitate economică şi
numeroasă. socială. Iniţiativă privată.
7 Toţi cetăţenii trebuie să x x x Legislaţie completă, fermă,

aibă aceleaşi drepturi. bine aplicată.
8 Modul de a schimba x x x Legislaţia se adaptează „din
sistemul politic este cel mers" evoluţiilor
al schimbării legilor. contextuale din economie,
politică, societate.
9 Guvernare pluralistă x x Guvernare de coaliţie.
bazată pe rezultatul
alegerilor.
10 Religiile predominante x x x Implicarea socială puternică
subliniază egalitatea. a bisericii catolice şi a
instituţiilor adiacente.
11 Teoriile x x x Performanţele organizaţiilor
managerilor se private sunt generate în
concentrează asupra egală măsură de talentul
rolului salariaţilor. managerilor şi de efortul
salariaţilor.
Evitarea puternică a incertitudinii / evitarea redusă a incertitudinii

Corelaţia dintre indicele de evitare a incertitudinii şi gradul de dezvoltare economică a
devenit evidentă în ultimele decenii în întreaga lume. Caracteristicile locului de muncă (stres,
grad de anxietate), traditiile culturale, religia, legislaţia sunt alte elemente care influenţează
aceasta dimensiune culturală. Agresiunile politice, economice, sociale sufere ţările studiate
(Ungaria în 1956, Cehia în 1986, Polonia în perioada 1980-1990, căderea comunismului în
aceste ţări şi în România în anul 1989) au generat pe scară largă stres şi anxietate. Intensitatea
acestora a scăzut treptat, ceea ce a generat modificări ale dimensiunii studiate. Evitarea
incertitudinii creşte în prezent datorită unor cauze complexe si a evoluţiilor economice şi sociale
care se derulează în Europa.
Tabel 11.5 Evitarea puternică a incertitudinii

crt.
Cehia Ungaria Polonia România predilectă
1 Incertitudinea este x x Compartiment de planificare.
percepută ca un Stabilitate monetară.
pericol şi trebuie Sindicalizarea
eliminată. salariaţilor în creştere.
2 Este preferat modul x Diferenţe mari între teorie şi
de învăţare cu practică in diferite domenii
programe analitice. de activitate. Inflexibilitate
în gândire şi în acţiunea
educatională
3 Profesorii, şefii au x Iniţiativă slabă partea
răspunsuri pentru elevilor, studenţilor,
orice problemă. subordonatilor.
4 Nevoi de reguli x x Evitarea neînţelegerilor,
precise, pericolelor.
detaliate.
5 Timpul înseamnă x x x Eficienţă şi eficacitate în
bani. afaceri.
6 Nevoia de a munci x x x Seriozitate, abordarea matură

susţinută. a relaţiilor de afaceri.
7 Precizia şi x x x Derularea fără sincope a

punctualitatea apar activităţilor economice.
de la sine şi sunt Implicare efectivă a
necesare. salariaţilor în obţinerea
performanţelor economice
ale firmelor în care lucrează.
8 Rezistenţă mare la x Imobilism managerial.
nou.
9 Protestul cetăţenilor x x Instituţii puternice.
trebuie suprimat. Legalitate.
10 Extremism, lege, x x Relaţiile tensionate, uneori,

ordine. dintre Cehia şi Slovacia,
dintre Ungaria şi România.
11 Adversarii politici x x Rectitudine morală.

nu pot fi în
particular puternici.
Tabel 11.6 Evitarea redusă a incertitudinii

crt. predilectă
1 Incertitudinea este x x Pondere redusă a salariaţilor
un concept normal al sindicalizati, culturi agricole
vieţii şi se aşteaptă compromise, secetă
să apară oricând. accentuată, suprafeţe
agricole întinse.
2 Nu trebuie să existe x x Legislaţie incompletă şi
mai multe reguli interpretabilă.
decât cele strict Procese îndelungate.
necesare.
3 Timpul este un x x Tergiversarea şi amânarea
mijloc de orientare. reformelor economice.
4 Precizia şi x Începerea, de obicei, cu

punctualitatea întârziere a şedinţelor.
trebuie să se înveţe.
5 Competenţe ridicate x x x Cunoaşterea legislaţiei.
ale cetăţeanului în Instituţii în slujba
raport cu activităţile. cetăţeanului.
6. Acceptarea x x Lipsă de fermitate a
protestului instituţiilor statului.
cetăţeanului. Instabilitate legislativă.
7 Toleranţă, x x Relaţii normale cu statele
moderaţie. vecine.
Acceptarea minorităţilor.
8 Internaţionalism, x Reconcilierea postbelică
integrare a dintre evrei, polonezi,
minorităţilor. ucrainieni, germani.
9 Adversarii politici x Cameleonism politic
pot fi în particular manifestat mai ales în
prieteni. Parlament.
10 Munca susţinută x Mobilizare sporadică pentru
doar la nevoie. depăşirea unor crize
temporare sau pentru
„imaginea din afară" a ţării.
Feminitate/ masculinitate
Evoluţia economică, socială şi politică a diverselor ţări, în ultimele decenii a evidenţiat o
tendinţă de accentuare a caracterului de masculinitate în ţări în care acesta se manifestă deja.
Reciproca este adevărată, în sensul că şi ţările în care se manifestă feminitatea, aceasta se
adânceşte. Structura forţei de muncă pe sectoare de activităţi, starea mediului înconjurător,
evoluţiile tehnologiilor, afectează vizibil în ţările analizate valorile puse în legătură cu această
dimensiune culturală.
Evoluţia demografică a acestor ţări în următoarele cinci decenii, marcată de reducerea
populaţiei cu până la 26% faţă de anul 2000, conduce la certitudinea că vor exista relativ puţini
oameni tineri. În aceste condiţii, odată cu orientarea economiei spre sectorul terţiar, populaţia cu
medie mai mare de vârstă decât în prezent va produce o certă modificare către valori
predominant ale feminităţii.
Tehnologia avansată, revoluţia informaticii, vor determina în continuare automatizarea
unor activităţi care generează reduceri de posturi sau chiar de funcţii. Indiferent însă de aceasta,
vor rămâne, în ţările analizate, locuri de muncă şi activităţi care, prin natura lor, nu pot fi
automatizate. Ne referim la servicii de pregătire a resurselor umane, la activităţi care satisfac
criterii de utilitate, frumosul, moda, la securitate, siguranţă, apărare ordine publică, la servicii de
relaţionare umană (consiliere, companie, ajutorare). Tendinţa spre feminitate devine astfel mai
evidentă.
Tabel 11.7 Feminitate
crt. predilectă
1 Valorile dominante în x x x Armonie în societate.
societate sunt grija Respect pentru ceilalţi.
pentru ceilalţi, Normalitate în relaţiile
oamenii, relaţiile dintre oameni.
cordiale.
2 Sensibilitate, x x x Salutul cordial.

preocupare Ajutor reciproc.
pentru menţinerea
relaţiilor.
3 Compasiune, simpatie x x Organizaţii

pentru slab. neguvernamertale
puternice.
4 Managerii folosesc x x Management participativ.
intuiţia şi caută
consensul.
5 Egalitate, solidaritate, x x x Legislaţie a muncii

calitatea condiţiilor de puternică şi adecvată
muncă.
Tabel 11.8 Masculinitate

crt. predilectă
1 Valorile dominante în x Clasa bogată reprezintă un
societate sunt exemplu de urmat.
succesul,
prosperitatea.
2 Preocupare x Avantajele personale
accentuată pentru obţinute numai prin
bani, prosperitate. încălcarea legilor.
3 Aroganţă, duritate, x Management autocrat.
ambiţie.
4 Simpatie pentru x x Exemple de urmat: SUA,
puternic. Japonia sau întreprinzători
celebri.
5 Eşecul este perceput x Concurenţa mare pentru
ca un dezastru. liceele cu pregătire teoretică
şi lipsă de interes pentru
cele vocaţionale.
Nereuşita la facultăţile de
stat comparativ cu cele
private.
6 Managerii iau decizii x x Slaba utilizare a sistemelor
şi sunt autoritari. şi metodelor de
management care presupun
participarea salariaţilor la
stabilirea şi realizarea
obiectivelor.
7 Echitate, competiţie. x x Loialitate în afaceri.
Viziunea asupra timpului - abordarea pe termen scurt / abordarea pe termen lung

Influenţată la origine de dimensiunea culturală, evitarea incertitudinii, abordarea timpului
se ocupă în ultimă instanţă de modul în care în diverse societăţi se caută şi intenţionează să se
respecte „adevărul", tradiţia, legea. Ca regulă, culturile caracterizate prin evitarea puternică a
incertitudinii au o credinţă accentuată în adevăr, iar culturile în care se acceptă incertitudinea
adoptă o poziţie mai relativistă faţă de adevăr. Adevărul generează „virtute", iar aceasta este
interpretată în mod diferit de religie şi de legislaţie.
În ultimele decenii, în Europa, preocuparea pentru adevăr a încetat să mai fie un element
de valoare şi s-a transformat într-o responsabilitate (a guvernului, a instituţiilor statului, a
indivizilor). Ca atare, ceea ce este adevărat sau ceea ce este drept, este mai puţin important decât
ceea ce se derulează pe bază de previziune în economie sau societate. Deplasarea de la orientarea
pe termen scurt spre abordarea pe termen lung este dorită nu numai din punctul de vedere al
creşterii economice, dar şi pentru „supravieţuirea" într-o lume cu riscuri naturale limitate, dar cu
populaţie în continuă creştere.
Tabel 11.9 Orientare pe termen scurt

crt. predilectă
1 Respect pentru tradiţii. x x x x Modul de petrecere a
sărbătorilor.
Practicile religioase.
2 Respect pentru x Statutul social impune
obligaţii sociale şi anumite reguli (de locuire,
statut social, indiferent de vestimentaţie, de
de preţ. ambient).
3 Se aşteaptă rezultate x Preocupare exagerată
rapide. pentru profit imediat.
Lipsa viziunii de
perspectivă.
4 Se ţine pasul cu x Automobile de lux,
„moda". locuinţe de lux, mobilier
de lux.
5 Fonduri reduse pentru x Ponderea mare a

investiţii. cheltuielilor pentru hrană
şi locuinţă în total
venituri.
6 Siguranţă şi stabilitate x Dificultatea găsirii unui
personală. loc de muncă, mai ales
pentru absolvenţii
universităţilor.
Tabel 11.10 Orientare pe termen lung

crt. predilectă
1 Respect în anumite x x x Tradiţiile se îmbină cu
limite pentru obligaţii modernitatea, adaptarea
sociale şi statut social. tradiţiilor la contextul
modern.
2 Fonduri mari pentru x x x Dezvoltarea infrastructurii
investiţii. economice.
Investiţii mari în educaţie,
cultură.
3 Perseverenţă spre x x x x Admiterea în NATO şi UE.

rezultate pe termen
lung.
4 Autosugestionare, x x x Planificare pentru
consens pentru activităţile viitoare
atingerea unui scop Preocupare pentru
esenţial. succesul de perspectivă şi
nu cel imediat.

1. Analizaţi asemănările şi deosebirile culturale dintre ţările analizate.
2. Identificaţi şi comentaţi cauzele care generează existenţa asemănă'toare şi deosebirilor culturale
dintre aceste ţări.
3. Care consideraţi că va fi evoluţia acestor ţări (fiecare în parte, celor trei şi în ansamblu) din
punctul de vedere al abordării culturale elaborate de Geert Hofstede, în următorii cinci ani?
Argumentati răspunsul.
Anexă:
⚫ Cercetare empirică privind cultura organizaţională în firme din România
Prezentăm în continuare rezultatele unei cercetări care a examinat cultura organizaţională
în firme din Româna. Eşantionul a cuprins 102 organizaţii, respectiv 150 de manageri. Structura
pe forme de proprietate a firmelor din eşantion a fost următoarea: 63% firme cu capital privat
românesc, 13% firme cu capital privat străin, 13% firme cu capital mixt - românesc şi străin,
reflectând creşterea volumului investiţiilor străine in România şi 11% firme publice.
Structura eşantionului în funcţie de gradul de mărime al firmelor a fost următoarea: 16%
microfirme, 29% întreprinderi mici, 29% întreprinderi mijlocii şi 26% întreprinderi mari.
Subiecţii investigaţi au reprezentat în proporţie de 63% manageri de nivel superior şi în proporţie
de 37% manageri de nivel mediu.
Cercetarea a urmărit identificarea răspunsurilor la mai multe întrebări de natură
managerială. Reţinem dintre acestea doar pe cea care se referă la importanţa deţinătorilor de
interese pentru firmele cercetate. Managerilor li s-a solicitat să ierarhizeze principalele categorii
de deţinători de interese, din punctul de vedere al impactului pe care îl au asupra rezultatelor
propriilor firme. Răspunsurile (multiple) obţinute au fost centralizate în tabelul 11.11.
Tabelul 11.11 Impactul deţinătorilor de interese asupra rezultatelor
organizaţiilor româneşti
Nr. crt. Detinători Valoare medie Total răspunsuri
de interese
1 Manageri 8,4 1263
2 Clienţi 7,5 1126
3 Proprietari/Acţionari 7,3 1102
4 Salariaţi 7,2 1086
5 Furnizori 5,9 886
6 Concurenţi 5,3 796
7 Bănci 5,2 775
8 Autorităţi locale 3,9 585
9 Comunitate locală 3,6 547
10 Sindicate 3,3 499
Cel mai mare punctaj a fost înregistrat de manageri, ca urmare a impactului pe care
pregătirea şi experienţa acestora o au asupra funcţionalitătii si a performanţelor organizaţiei, ceea
ce este valabil mai ales pentru managerii de nivel superior şi ca rezultat al faptului că managerii
din eşantion isi susţin propria imagine, propriul statut, propriul nivel ierarhic şi propriul rol.
Pe locul secund ca importanţă sunt plasaţi clienţii, aspect demn de apreciat, deoarece
reflectă orientarea tot mai pronunţată a firmelor româneşti către piaţă, către clienţi, oferindu-le
acestora produse şi servicii care le satisfac cerinţele.
Următorul loc este deţinut de proprietari, aceştia exercitând o influentă determinantă
asupra evoluţiei firmelor, mai ales pentru cele mici şi mijlocii în care proprietarul este adesea şi
manager. Proprietarii sunt cei care stabilesc echipa managerială de nivel superior, ei construiesc
cultura organizaţională.
Următoarea categorie este reprezentată de salariaţi. Plasarea lor pe această poziţie
confirmă conceptele vehiculate pe plan international, conform cărora succesul firmelor depinde
tot mai mult de calitatea resurselor umane, de modul în care energia, cunoştinţele, potentialul
acestora sunt amplificare şi utilizate.
La o distanţă apreciabilă, pe următorul loc se plasează furnizorii, fapt care reliefează
importanţa legăturilor pe care trebuie să le aibă o firmă, atat cu beneficiari produselor/serviciilor
oferite, dar şi cu furnizorii de materii prime, materiale, piese de schimb, utilităţi necesare
proceselor de producţie.
Plasarea pe poziţia următoare a concurenţilor poate conduce la concluzia că subiecţii
investigaţi consideră că asigurarea unor furnizori de calitate care să ofere la timp, în cantităţile şi
calităţile solicitate elementele necesare procesului de producţie, poate conduce la deţinerea unei
pozitii competitive, puternice pe piaţă, ceea ce are ca efect imediat diminuarea riscului asociat
unei concurenţe puternice.
Băncile şi celelalte instituţii financiare au, în calitate de deţinător de interese, un rol
important pentru firmele care se află într-o fază de dezvoltare, apelând la credite pentru a-şi
putea dezvolta activitatea investiţională.
Autoritatea locală nu reprezintă pentru multe organizaţii un deţinător de interese autentic,
ceea ce explică plasarea pe unul din ultimele locuri.
Comunitatea locală, de asemenea, nu trezeşte interesul majorităţii organizaţiilor şi al
managerilor chestionaţi, probabil şi datorită lipsei de experienţă a acestora şi a luării în
considerare a mai multor categorii de deţinători de interese, decât cei direct şi plenar implicaţi.
Sindicatele reprezintă ultima categorie de deţinători de interese, datorită faptului că 74%
din organizaţiile incluse în eşantion sunt microfirme, întreprinderi mici sau întreprinderi mijlocii,
private şi în care nu există sindicate.

1.Interpretaţi informaţiile prezentate şi apreciaţi gradul lor de generalitate sau de particularitate
pentru organizaţiile din România.
2.Analizaţi comparativ clasificarea deţinătorilor de interese realizată de managerii români şi
clasificări asemănătoare din literatura de specialitate.
3.Refaceţi clasamentul, pentru organizaţiile din eşantion, separat, în funcţie de forma de
proprietate a acestora şi realizaţi o analiză comparativă a rezultatelor, ţinând cont de
particularităţile culturale ale firmelor din România, respectiv a celor din alte ţări.
Teme de cercetare:
➢ Transferul de cunoştinţe manageriale din ţările membre ale Uniunii Europene, Japonia,
Statele Unite ale Americii, China, ţările islamice sau ţările Americii Latine în
managementul organizaţiilor din România.
➢ Analizaţi comparativ, pentru diverse tipuri de organizaţii din România, încadrarea culturii
şi a managementului acestora în abordarea managementului structurilor multiculturale
➢ Analizaţi comparativ, pentru diverse tipuri de organizaţii din România, încadrarea culturii
şi a managementului acestora în abordarea diferenţelor culturale elaborată de Fons
Trompenaars.
Teste:
prin încercuire; acele variante de răspuns pe care le consideraţi corecte argumentaţi alegerea
1. Etape ale transferului internaţional de cunoştinţe manageriale sunt şi următoarele:
a.evaluarea rezultatelor transferului;
b.sensibilizarea deţinătorilor de interese în legătură cu transferul care se derulează;

c.eşantionarea subiecţilor de investigat;
d.aplicarea elementelor care au reprezentat conţinutul transferului;
e.stabilirea necesităţilor de transfer pentru ţara interesată;
f.aplicarea unui model de management comparat;
g.cuantificarea posibilităţilor reale de transfer.
2. Cultura şi managementul organizaţiilor din România se caracterizează, conform abordării
managementului structurilor multiculturale, prin:
a.individualism şi colectivism, în egală măsură;
b.abordare pe termen scurt a fenomenelor economice şi sociale;
c.evitarea puternică a incertitudinii;
d.masculinitate pronunţată;
e.distanţă mare faţă de putere şi distanţă mică faţă de putere, în egală măsură.
3. Cultura şi managementul organizaţiilor din România se caracterizează, corespunzător
abordării diferenţelor culturale, prin:
a.particularism;
b.individualism;
c.tendinţa de dominare a naturii;

d.perceperea timpului în mod sincron;
e.statut atribuit;
f.caracter afectiv;
g.caracter difuz.
Răspunsuri la teste
1 :.a, b, d, e , g
2: a, b, d, e
3: a, b, c, d, e, f, g.
Concluzii:
✓ Metodologia de realizare a transferului internaţional de cunoştinţe manageriale cuprinde
şase etape: stabilirea necesităţilor de transfer, cuantificarea posibilităţilor de transfer,
preluarea şi adaptarea elementelor propuse spre transfer, sensibilizarea deţinătorilor de
interese, aplicarea elementelor care reprezintă transferul, evaluarea rezultatelor
transferului.
✓ Din punctul de vedere al abordării managementului structurilor multiculturale, în
România se manifestă trăsături specifice ambelor laturi ale dimensiunii individualism-
colectivism, precum şi ale dimensiunii distanţă mare faţă de putere-distanţă mică faţă de
putere, o evitare medie a incertitudinii, masculinitate, abordare pe termen scurt.
✓ Din punctul de vedere al abordării diferenţelor culturale, în România se manifestă
trăsături specifice particularismului şi individualismului, caracter afectiv, caracter difuz,
statut atribuit, perceperea timpului in mod sincron, o atitudine de dominare a naturii de
către om.
✓ Cultura, dar mai ales managementul organizaţiilor din România s u n t deschise spre un
transfer masiv de cunoştinţe manageriale din ţări ale Uniunii Europene, Japonia, Statele
Unite ale Americii, China, tările islamice sau ţările Americii Latine.
PARTEA aIV-a: CULTURA, DE CE?
CAPITOLUL XII: Cultură şi civilizaţie

12.1 Studiu de caz. Călătorie, cultură şi civilizaţie
Când, în vara anului 1990, în primul meu concediu de odihnă, am plecat spre fosta
Cehoslovacie - prima călătorie peste hotare, nu bănuiam că vechea mea pasiune pentru denumiri
geografice, pentru ghiduri de călătorie, pentru traseele excursiilor organizate de agenţiile de
turism, pentru localizarea obiectivelor culturale şi naturale pe care UNESCO le consideră a
reprezenta patrimoniu al umanităţii va deveni o preocupare constantă, care va reprezenta pentru
mine o necesară simbioză între pasiune şi profesie.
Călătoream spre Cehoslovacia cu trenul, împreună cu sora mea şi cu un grup de colegi de
serviciu, pe un traseu care a fost modificat din mers, din motive obscure, dar care au avut pentru
mine o importanţă aparte. Deschideau drumul unor repetate întâmplări neprevăzute şi unor
întâlniri exemplare. Am descoperit astfel Praga („Oraşul de Aur"), cu izvorul său medieval
(Vysehrad, Stare Mesto), cu podurile sale istorice, cu cartierul său evreiesc, cu arta sa laică şi
religioasă (Palatul Hradcany), cu muzeele şi reşedinţele sale istorice (Mala Strana). Apoi am
călătorit spre sudul Boemiei şi Moravia, acolo unde burgurile medievale atrag intens turiştii. În
Tabor, unde am ajuns prin hazard, am cunoscut o familie, soţie şi soţ, din Belgia, l-am ajutat să
se orienteze, acolo limbile străine fiind necunoscute chiar şi în hoteluri, l-am invitat în grupul
nostru pentru a cunoaşte oraşul şi împrejurimile, timp de două zile. Am revenit la Praga pentru a
ne întoarce în ţară cu un tren care întârziase enorm în Berlin, datorită unor cetăţeni români care
creaseră probleme autorităţilor germane. Erau primele semne ale ieşirii României dintr-o izolare
care generase angoase şi bariere mentale insurmontabile.
Am corespondat mult după 1990 cu prietenii noştri din Belgia, încercând să pregătim o
vizită în ţara lor. Nenumărate telefoane, drumuri la Ambasada Belgiei, scrisori şi invitaţii în toate
formatele posibile şi trei ani de aşteptare, toate acestea au fost necesare pentru ca în vara anului
1993 să reuşim (sora mea şi cu mine) să ajungem la Kontich, lângă Anvers (Antwerpen), unde
locuiau soţii Janssens. Călătoria cu autocarul fusese obositoare, dar la Koln ne-a aşteptat Lieven.
Cele trei săptămâni petrecute în Belgia ne-au prilejuit contactul cu o altfel de lume:
multiculturală (valonă şi flamandă), dezvoltată, scumpă, aşezată, curată. Am vizitat Bruges,
Anvers. Bruxelles, Lier, Malines, Gand, Louvain (denumirile sunt în limba franceză), iar în
Ardeni, în sud, în plimbările noastre, treceam în Franţa şi reveneam în Belgia după voia noastră
sau după traseul şoselei. Fostele clădiri de vamă adăposteau restaurante sau mici hoteluri
particulare. Înţelegeam cu mare dificultate această economie privată, liberă, deschisă, corectă.
Surpriza cea mare a constat în excursia de trei zile la Paris, ocazie cu care l-am descoperit, la
Antony, unde am locuit, pe Andre, colegul de liceu al lui Lieven. De fapt, această excursie
reprezenta o invitaţie deschisă, pentru a cunoaşte mai bine, altă dată, Parisul. Şi aveam, doar eu
însă, pentru câteva ore sau pentru câteva zile, să revin în anul 1997, în anul 2000, în anul 2005...
In vara anului 1995 m-am decis să cunosc o civilizaţie originală pentru mine şi originară pentru
noi, ca români, vizitând Grecia. Călătoream din nou cu autocarul, dar bucuria mea era prea mare
ca să mai realizez cât de frustrantă putea fi parcurgerea şoselelor Bulgariei de la nord la sud.
Aveam ocazia să îl revăd şi pe Lambropoulos Panagiotis, fost coleg de facultate, care lucra la o
agenţie guvernamentală ce asigura consultanţă şi realiza proiecte de dezvoltare pentru afaceri în
insulele greceşti aflate în dificultate economică. Am vizitat împreună Atena, muzeele oraşului,
tavernele sale. Oamenii ne semănau mult: ca şi în Salonic, aveau timp suficient pentru discuţii,
odihnă, muncă, poate exact în această ordine. Excursiile ulterioare la Muntele Athos, în regiunea
Meteora, sau în Peloponez (Micene, Olympia) mă puneau din nou în dificultate. Întâlneam o
cultură religioasă ortodoxă mixată cu o civilizaţie materială de tip capitalist, ambele funcţionând
însă foarte bine împreună.
Pasiunea pentru cultura şi civilizaţia greacă, pentru lumea descrisă în Noul Testament, m-
a îndrumat, în vara anului 1996, spre coasta vestică a Turciei. Republică laică folosind un
alfabet latin, ţară în ale cărei oraşe se construiau peste tot cartiere de blocuri, împreună cu
moscheele adiacente, aflată de secole în litigii cu Grecia, dar şi cu lumea musulmană din est
(Iran, Irak), Turcia este un amestec cultural inedit. Muzeele şi moscheele din Izmir, ruinele
greceşti de la Troia, Milet, Didima şi Efes, biblicul Pergamon (astăzi turcescul Bergama),
Bodrum, centru istoric şi turistic, mă obligau din nou să notez şi să citesc, pentru a înţelege mai
târziu. Îmi promisesem că aceasta urma să fie ultima călătorie cu autocarul; avantajul de a vedea
locurile prin care treceam nu compensau timpul irosit, oboseala, nervii tociţi de nesomn şi de
impertinenţa poliţiştilor bulgari. În anul 2005 urma să descopăr o altă faţă a acestei ţări, care încă
are probleme economice, dar şi o capitală frumoasă care conservă în armonie „întâlnirea" mai
multor culturi.
În anul 1997 am petrecut în afara ţării trei luni: călătoream pentru prima dată cu avionul
în afara României, iar bursa obţinută îmi asigura posibilitatea pregătirii pentru doctorat la
Universitatea de Ştiinţe Sociale din Toulouse. Ajungeam astfel din nou în Franţa şi doream să
profit din plin de acest fapt. Timp de şapte săptămâni am frecventat programe doctorale, am
studiat microfişe, cărţi, teze de doctorat, am vizitat oraşul şi împrejurimile, am cunoscut oameni
de mare ajutor. La „Aerospatiale", uzinele de la Blagnac unde se asamblează aeronavele Airbus
(realizate ca urmare a colaborării între firme din Marea Britanie, Spania, Germania şi Franţa), am
ajuns datorită sprijinului domnului Louis Gelas, un fost colaborator al uzinelor. Celelalte şase
săptămâni am călătorit cu autocarul sau cu autostopul în Franţa (la Carcassonne, Albi, Lourdes)
şi cu trenul în Olanda, iarăşi cu autocarul pe serpentinele din Pirinei spre Andorra (două zile) şi
tot cu autocarul în Spania. Amabilitatea gazdelor franceze, rigoarea şi amabilitatea funcţionarilor
de la calea ferată, ofertele speciale pentru transport, care presupuneau şi unele riscuri financiare
pentru client, dar mai ales îmbinarea acestora, m-au ajutat mult şi de această dată.
Mai întâi am plecat, pentru două săptămâni, spre Spania, o lume latină, dornică de
sporovăială, de plimbare, de a petrece serile în parcuri sau în localuri. Madridul monumental şi
aglomerat mi-a deschis poarta muzeelor sale (Prado, Centro de Arte Reina Sofia) sau a parcurilor
(Retiro), dar mi-a arătat şi drumul spre Segovia, El Escorial (panteonul regilor Spaniei) sau
Toledo. Andaluzia, o splendidă simbioză creştină-musulmană-ebraică, m-a impresionat la Sevilla
(Arhivele Indiei, cu documente de mare valoare. Catedrala şi turnul Giralda, El Alcazar, cartierul
evreiesc); la Cordoba (moscheea transformată parţial în catedrală catolică); la Granada
(Alhambra, monument de artă islamică, cartierul vechi islamic Albayzin, cu case albe săpate în
stâncă). În sfârşit, oraşul - exemplu de arhitectură urbană, care îmbină respectuos stilurile şi
epocile, Barcelona, mi-a arătat cum pot convieţui epoca medievală, gotică (Barrio Gotico) şi
epoca modernă, copleşită de personalitatea lui Antoni Gaudi, care a marcat oraşul, cu arhitectura
modernistă (Ciutadella, Montjuic, Tibidabo).
Am revenit la Toulouse pentru a schimba trenul şi direcţia; veneam dinspre sud şi plecam,
pentru alte două săptămâni, spre nord, în Olanda, iar la întoarcere urma să rămân pentru opt zile
în Paris.
În Rotterdam, cartierul meu general pentru cele zece zile petrecute în Olanda, am locuit,
după modelul cunoscut, la rudele (ea româncă, el olandez, de origine germană) unei cunoştinţe;
am învăţat repede regulile casei (chei, servitul mesei, ordinea la toaletă dimineaţa şi seara),
direcţia spre centru, fie prin tunelul submarin, fie cu tramvaiul şi metroul suspendat, cartierele
periculoase, legislatia specifică, îngăduitoare consumului controlat al anumitor droguri. Cum din
oraşul antebelic rămăsese doar circa 5%, am căutat în provincie spiritul olandez, mai degrabă
medieval decât modern, şi l-am găsit la Utrecht, la Delft, la Maastricht, la Amsterdam, unde
aveam să revin apoi de multe ori.
M-am întors în Franţa, pentru a locui, la Paris, pe rue Saint Dominique de această dată, la
cunoştinţa unei rude care locuia acum la Nice, în sudul Franţei şi a cărei istorie aveam să o aflu
peste puţin timp. Doamna la care stăteam m-a ajutat foarte mult; plecase de zece ani din
România, nu vorbea bine limba franceză, lucra semioficial, dar a gândit de cuviinţă să îmi ofere
garsoniera, mutăndu-se la o prietenă, să-mi gătească şi să-mi dea la plecare un cadou (o bancnotă
de 500 franci). Timp de trei zile am hoinărit prin Paris, mai ales că stăteam în plin centru, între
„Domul Invalizilor" şi „Turnul Eiffel", iar apoi, cu un card (200 de franci, cinci zile consecutive
de valabilitate), am vizitat 20 de muzee, monumente, palate şi grădini. Planul pe care îl făcusem
era foarte minuţios, ţinea cont de orele şi zilele de vizitare, dar şi de nocturnele săptămânale
specifice lunilor de vară.
Ultimele două săptămâni le-am petrecut la Lyon, precum şi la Nice şi pe Coasta de Azur.
La Lyon am locuit în garsoniera unui student român, aflat, în acea perioadă, în vacanţă în
România; cheia am găsit-o la un vecin şi am lăsat-o în cutia de scrisori (Atunci nu am înţeles ce
rost avea textul „Fără publicitate, vă rog!"; acum, când îmi golesc zilnic cutia poştală de
materiale publicitare pe care nu le solicit, înţeleg!). Cartierul era plin de musulmani, iar prezenţa
lor era uşor de remarcat mai ales olfactiv; în fiecare zi, femeile făceau piaţa şi apoi găteau, iar
mirosurile invadau strada. Pe 14 iulie, focurile de artificii de pe dealul Fourviere au scos în
stradă tot oraşul, dar numai musulmanii şi-au permis, târziu, în noapte, să fumeze în metro.
Vechiul Lyon, cu muzeele şi amfiteatrele sale, cu celebrele pasaje-coridoare curţi interioare
(„traboules"), opera, parcurile, cele două râuri (Saone şi Rhone), m-au reţinut în oraş mai mult
decât îmi planificasem iniţial.
De acolo am plecat spre Nice, unde locuia de câţiva ani buni nepotul naşilor mei. Se
chinuise mult în primii ani, deoarece ajunsese ilegal în Franţa, dar acum lucra oficial, ca şi soţia
sa (primul lor copil, o fetiţă, Victoire, s-a născut în anul 2000). Oraşul era încântător, nu numai
datorită plajelor şi „Promenadei englezilor", ci mai ales pentru cartierul vechi, dar mai ales
datorită împrejurimilor: Antibes, Monaco, Vence; Saint Paul. La plecare, m-a condus la gară
(lângă bilet pusese şi o bancnotă de 200 de franci, pe care am descoperit-o abia în tren). Într-una
din zile, în timpul unei plimbări pe plajă, i-am cunoscut pe Elena şi Constantin Bumb, originari
din Braşov, dar care locuiesc acum în Goteburg, Suedia. Peste cinci ani aveam să-i revăd în
apartamentul cu două camere în care stăteau cu chirie, ca imensa majoritate a suedezilor, după
plecarea Danielei, fiica lor care se căsătorise în Franţa.
Anul 1998 mi-a adus alte surprize: participam, pentru prima dată, la o conferinţă
doctorală peste hotare, în Belgia, deci îi revedeam şi pe prietenii mei descoperiţi întâmplător în
oraşul Tabor din Cehia, iar alături de o familie din Bucureşti pregăteam, pentru vară, o excursie
în Ungaria şi Cehia. Dorina şi Dan Fodor vroiau să-mi mulţumească astfel pentru faptul că am
acceptat să o pregătesc la economie pe Anca, fiica lor, care a urmat apoi o facultate economică.
Din nou, Lieven a venit să mă aştepte, de data aceasta, la aeroportul din Bruxelles.
Conferinţa doctorală avea loc la Gand (Gent, în flamandă), dar cum distanţele nu erau
mari în Belgia şi cum trenurile circulau ca ceasul şi se corelau foarte bine, am decis să locuiesc
tot la Kontich, urmând să fac naveta cu trenul (îmi luasem un abonament foarte convenabil; după
lunile petrecute în urmă cu un an în Europa, preţurile şi tarifele nu-mi mai păreau atât de mari ca
în urmă cu cinci ani). Reuşisem, cu mare greutate, să conving funcţionarul de la Ambasada
Belgiei să-mi acorde viză pentru două săptămâni, nu doar pentru cele opt zile justificate prin
invitaţie; urma să-mi sărbătoresc ziua de naştere acolo, dar şi să particip la ceremonia religioasă
a primei comuniuni pentru Hannelore, prima nepoată a Idei şi a lui Lieven. Cu această ocazie i-
am revăzut şi pe cei patru copii ai lor. Îşi terminaseră studiile, se căsătoriseră sau locuiau cu
prietenii, dar părăsiseră cu toţii casa părinţilor, imediat după absolvirea liceului. Am vizitat din
nou Bruges. Anvers şi Louvain, cu vechea sa universitate, dar şi oraşele mai mici în care locuiau
copiii familiei Janssens (Lier, Malines).
În Ungaria şi Cehia am călătorit, în vacanţa de vară, cu autoturismul, ceea ce ne-a
permis o mare libertate de mişcare. Am căutat locuri încărcate de cultură şi astfel am ajuns la
Budapesta, Szentendre sau la Esztergom, în Ungaria sau la Praga şi în Ceske Budejovice (unde
am locuit într-o pensiune privată care avea doar patru camere şi era situată în parcul din oraş), în
Cesky Krumlow, Telc sau Tabor, în Cehia. Au fost două săptămâni plăcute, de vizite, de plimbări
şi de odihnă. Anul 1999 deschidea cu totul alte perspective: urma să ajung, din nou, în Olanda,
pentru un curs de specializare în domeniul „Managementului educaţional" şi apoi în China,
pentru a răspunde invitaţiei unui prieten din Beijing pe care îl cunoscusem întâmplător, în urmă
cu un an, în Bucureşti.
Deplasarea (cu avionul) în Olanda a avut loc în februarie-martie, iar cele trei săptămâni
de curs, la Universitatea din Amsterdam, mi-au permis mai buna cunoaştere a capitalei, dar şi a
interesantului oraş Urk, precum şi a ingeniosului sistem de baraje care delimitează Marea
Nordului de terenurile „de jos". Ne-a ajutat mult şi Sylvia Stawski, vorbindu-ne despre
tradiţiilepoporului său şi despre Olanda. Cu unii membri ai grupului, alături de care am participat
la programul olandez, mai ţin legătura şi astăzi, iar uneori ne şi întâlnim, în Bucureşti sau în alte
oraşe, la universităţile în care lucrăm. Laura Dumbrăveanu, aflată la aceeaşi universitate
olandeză pentru un program de maşter a fost, de departe, cea mai importantă „descoperire" a
mea. Cu ajutorul ei, în biblioteca la care lucra, am cunoscut-o pe Bianca Albakar, pe care aveam
s-o revedem des, cu ocazia tranzitării capitalei Olandei spre alte destinaţii.
Excursia în China a impus o pregătire de aproape un an. Zhang Zheng (Valentin, pentru
noi), student la secţia în limba română a Departamentului de limbi sud-est europene, din cadrul
Universităţii de Limbi Străine din Beijing, studiase un an universitar la Bucureşti, alături de
studenţii români care învăţau limba chineză. Ne-am întâlnit de numeroase ori, am călătorit
împreună pe Valea Oltului sau la Constanţa, iar acum, după întoarcerea lui în China, unde mai
avea de urmat doi ani de facultate, continua să-şi perfecţioneze limba română. Citisem enorm
despre China, despre cultura şi civilizaţia chineză, despre rolul cultural şi istoric al ţării în
regiune, iar cele cinci săptămâni promiteau să fie foarte interesante. Compania „Malev" avea un
tarif excelent, iar schimbarea avionului la Budapesta mi-a permis să mai hoinăresc şi prin oraşul
vechi mai multe ore. După zece ore de zbor, o noapte de numai cinci, şi un decalaj de plus şase
ore, deoarece mergeam spre răsărit, am ajuns în Beijing, unde am stat circa 15 zile, acesta fiind
un oraş enorm, cu multe obiective culturale şi istorice importante (temple, muzee, Palatul de
vară, Palatul de iarnă, lamaserii, Templul Cerului), cu împrejurimi deosebite (Marele Zid, care se
putea vizita în zona Badaling sau situl de la Zhoukoudian, unde a fost descoperit omul de Pekin).
Am văzut trei spectacole de „operă în stil Pekin", foarte asemănătoare cu spectacolele de teatru
japonez tradiţional. Subiectele sunt banale, de inspiraţie folclorică sau nobiliară, sancţionează
minciuna, răutatea, prostia şi apreciază cinstea, adevărul, bunătatea; costumele sunt
impresionante, muzica este cântată pe scenă la instrumente tradiţionale, iar jocul actorilor este o
combinaţie de actorie, acrobaţie, scrimă şi circ. Căldura, fusul orar, distanţele urbane mari,
aglomeraţia permanentă, poluarea şi zgomotul mi-au creat mari probleme de adaptare, pe care le-
am depăşit cu greu. Am alocat, după cunoaşterea capitalei, trei săptămâni întâlnirii cu provincia,
călătorind la Xi'an („armata din teracotă a împăratului Qin"), la Nankin şi la Souzhou (celebre
grădini private, exemplu de îmbinare a grijii pentru peisaj cu cea pentru locuire, la nobilii
secolelorXVII-XVIII). Trenurile, pieţele de alimente, autobuzele, magazinele, parcurile sunt
locuri în care i-am cunoscut pe chinezi la ei acasă.
În hotelul în care am locuit în Beijing şi care aparţinea universităţii la care studia
Valentin, i-am cunoscut, în desele drumuri spre camera de unde ne procuram necesara apă fiartă
pentru băut, pe Mylirie, Joceline şi Bernard Morisset. Cei trei locuiau în vestul Franţei, lângă La
Rochelle şi veniseră, în principal, pentru a se interesa de posibilităţile pe care le avea
Myline,originară din Coreea de Sud, - de a studia limba chineză la această universitate. Avea 22
de ani şi fusese înfiată de Bernard (52 de ani) şi de fosta sa soţie (Joceline, 33 de ani, era doar
prietena lui). Am schimbat adresele şi...
...în vara anului 2000 am răspuns invitaţiei primite, de a-i vizita, în Franţa. Pentru că
aveam o vacanţă de circa şase săptămâni, am alocat trei dintre acestea prietenilor din Mause sur
le Mignon şi trei unei excursii în Elveţia, îmi doream de mult să ajung în această ţară, care îmi
părea curioasă prin organizarea administrativă în cantoane, prin amestecul de culturi, prin cele
patru limbi vorbite, prin nivelul preţurilor, mai ridicat decât în alte ţări europene. La Fribourg
locuiau Marguerite şi Henri Pilloud-Dessiex, pe care îi cunoscusem cu doi ani în urmă la
Moeciu, iar la Gland, între Lausanne şi Geneva, locuiau Felicia Corocăescu (fostă colegă de
facultate) şi Georg Hunecke, soţul acesteia. M-am înarmat cu invitaţii, cu timp, cu răbdare şi cu
bani - pentru vize, bilete de avion şi cadouri. Călătoream cu CSA, deci revedeam şi Praga, oraş
pe care puteam să-l vizitez la nesfârşit.
Ajungeam, aşadar, pentru prima dată în Elveţia. La aeroportul din Geneva, unde poliţistul
de frontieră a ţinut să-mi arate că nu trebuia să mă angajez pe culoarul rezervat cetăţenilor din
ţări membre ale Uniunii Europene şi nici pe cel rezervat cetăţenilor din Statele Unite ale
Americii, deşi un al treilea nu exista, m-au aşteptat Felicia - cu care am stabilit să ne revedem,
împreună cu soţul ei, pentru patru zile, la Geneva şi la Montreux, unde urma să sărbătorim „1
August, ziua naţională a Elveţiei" - şi Henri, cu care am plecat spre Fribourg. Seara am
participat, în Aula universităţii, în cadrul unui festival de muzică sacră, la „liturghia de rit sufist a
Moscheei Omeyazilor din Damasc"; era prima dată când vedeam dervişi învârtindu-se ca în
transă şi când ascultam muzică de inspiraţie coranică. Seara s-a încheiat cu o recepţie la care s-au
servit exclusiv preparate musulmane (şi băuturi alcoolice europene, dar nu în acelaşi loc). La
Fribourg am locuit în casa prietenilor mei - deşi pensionari, aceştia aveau o fundaţie care seocupa
de recuperare mentală şi fizică. în casa acestora, una dintre cele mai vechi din oraş, i-am
cunoscut pe prietenii lor - tipograful care le realiza afişele şi caietele-program pentru fundaţie;
graficianul cu care colaborau de mulţi ani pe vecinii lor, pe care i-am ajutat - în ciuda unei ploi
enervante, să-şi mute o parte din mobilier - şi care au dat apoi o masă pentru toţi cei care le-au
fost aproape. Timp de cinci zile am călătorit cu Henri, împărţind cheltuielile, în „bus - camping"
la Soleure, Luzern, Zurich, Saint-Gall. Biblioteca mănăstirii din Saint Gali găzduieşte numeroase
manuscrise şi cărţi rare. La Berne se ajungea mai repede şi mai ieftin cu trenul, decât cu
autoturismul pe autostradă, şi aşa am făcut şi noi. A meritat, pentru că oraşul vechi este interesant
şi foarte bine conservat.
Felicia şi George aveau o firmă de distribuţie a materialelor consumabile pentru industria
IT, dar şi un dog german uriaş. Autoturismul lor avea un spaţiu special pentru câine, pe care cei
doi îl iubeau mult. Cele patru zile petrecute cu ei, la Montreux, pe malul lacului Leman au fost
foarte plăcute. Tot ei m-au condus la gara din Geneve, de unde am luat TGV spre Paris, unde mă
aşteptau Joceline şi Bernard. La frontiera formală dintre Elveţia şi Franţa, în gara din Geneva, a
fost nevoie să îi rog pe funcţionari, de altfel greu de găsit, să îmi ştampileze - pentru intrare -
paşaportul, pentru a nu avea ulterior probleme, la ieşirea din Franţa. Nu cred că au înţeles prea
bine motivele mele.
În seara aceleiaşi zile, după alţi 400 de kilometri parcurşi în autoturism, am ajuns în casa
în care locuiau cu chirie Myline, Joceline şi Bernard. Eram la ţară, dar într-o comună din Franţa,
nu din România, mai exact la Mause sur le Mignon, lângă oraşul Niort, unde Joceline şi Bernard
erau profesori la unul dintre licee. Casa avea toate utilităţile necesare şi o imensă grădină, iar
comuna avea aspect urban. Am vizitat de mai multe ori La Rochelle, unde am văzut cu adevărat
ce înseamnă mareea Oceanului Atlantic (peste câţiva ani aveam să văd acelaşi lucru în Peninsula
Valdes, din Argentina) şi unde am mâncat numai fructe de mare - cum aveam să mai întâlnesc
doar în Japonia şi în Argentina, peste ani -, am cunoscut familiile şi prietenii lor. Călătoria pe
care am făcut-o în Pirinei, la prietenii lor crescători de bovine, mi-a arătat cât de greu muncesc
aceşti oameni, care ştiu în schimb să se bucure de viaţă, alături de prieteni francezi sau români.
Tot împreună cu gazdele mele am călătorit şi pe valea Loirei, pentru a vizita castelele de la
Chambord, Chenonceaux, Amboise, Tours sau Villandry, acesta din urmă fiind renumit pentru
grădinile sale renascentiste. Catedrala din Chartresa fost ultimul obiectiv impresionant, înainte de
a reveni, la Bucureşti, de pe aeroportul Charles de Gaulle.
În vara anului 2001 am vizitat, pentru trei săptămâni, Polonia. Traseul era bine stabilit
de acasă şi a cuprins: Varşovia, pentru oraşul vechi, Muzeul Naţional de Istorie şi Artă, palatele
regale; Cracovia, un oraş-muzeu, imposibil de descris în cuvinte; Zakopane, o staţiune de odihnă
şi schi din munţii Tatra; Czestochowa, important loc de pelerinaj; castelul Maalbork; Gdansk şi
Sopot, la Marea Nordului. Diferenţele faţă de România erau la tot pasul; de exemplu, aşa cum în
anul 1990 în gările şi în trenurile din Cehia fumatul era interzis, tot aşa în anul 2001 pentru un
bilet de tramvai sau pentru o ilustrată primeai, în Polonia, bon fiscal. Aveam acum o imagine mai
bine conturată asupra ţărilor din centrul continentului - Ungaria, Cehia, Polonia - cu care ne
comparam obsesiv în acea perioadă. Diferenţele de natură culturală şi socială, mai ales, dintre
acestea şi România erau mari şi de durată. Şi au rămas mari. în aceşti doi ani (2001 şi 2002) am
profitat de ofertele companiei LOT, care erau imbatabile, pentru relaţii în nordul Europei.
Anul 2002 a fost unul încă mai bogat decât precedenţii; trei interesante călătorii culturale
şi profesionale erau în pregătire. Prima primăvara, în Japonia, la invitaţia a două universităţi din
Tokio şi din Nagoya; a doua, vara, în Scandinavia şi Rusia; a treia, iarna, în Mexic. Descopeream
cu această ocazie compania KLM, dar şi avantajele unui card de fidelitate şi ale bucuriei de a
reveni mereu în Amsterdam.
În Japonia am plecat (din nou 13 ore de zbor, decalaj de fus orar de plus opt ore,
probleme fizice de adaptare!) împreună cu trei colegi; ne doream să facem o bună impresie
colaboratorilor noştri de la Universitatea Hosei din Tokio şi de la Universitatea Chukyo din
Nagoya, ceea ce s-a şi întâmplat. Seminariile organizate ne-au ajutat să înţelegem mai bine rolul
şi importanţa transferului internaţional de cunoştinţe manageriale. Am încercat să înţeleg cultura
şi civilizaţia acestei ţări în muzeele, cimitirele şi templele budiste sau shintoiste pe cale le-am
vizitat, la Kyoto şi la Nara, foste capitale imperiale; cu ocazia vizionării unor spectacole de teatru
„No", în cartiere comerciale uriaşe şi aglomerate la orice oră; în hoteluri mari, dar şi în
restaurante de cartier; în pieţe şi magazine; în discuţii cu japonezii pe care i-am cunoscut:
profesori, ghizi, funcţionari. La întoarcere, pe aeroportul Kansai din Osaka am înţeles ce
înseamnă o întrecere corectă japoneză între nord, reprezentat de Tokio şi sudul, reprezentat de
Osaka şi Kobe; insula artificială pe care fusese construit acesta o demonstra; se echilibrase astfel
volumul activităţilor comerciale, odată cu dezvoltarea puternică a sudului.
Despre ţările nordice nu ştiam, în acel moment, mare lucru; erau zone în care nu se
întâmpla nimic, în sensul în care trăim noi, latinii,viaţa, strâns legat de evenimente reale imediate
sau inventate. Renunţarea la obligativitatea vizelor pentru Danemarca, Suedia şi Finlanda,
politica Norvegiei, care, deşi era în afara Uniunii Europene, aderase la „spaţiul Schengen",
profitând de avantajele evidente pe care acesta le oferea, fascinaţia pe care o exercita asupra mea
Sankt Petersburg, au fost motivele care m-au determinat să fac această călătorie. Nici nu
bănuiam că, după ce am crezut că Elveţia şi Japonia sunt ţări scumpe, există totuşi locuri în care
un bilet de metrou costă echivalentul în coroane suedeze sau norvegiene a trei euro. (Aveam să
trec numeroase frontiere mai mult sau mai puţin vizibile, să schimb de patru ori fusul orar şi să
folosesc cinci valute!). Dar ţările nordice m-au impresionat prin firesc, normalitate, atenţia
acordată de către administraţie cetăţeanului-contribuabil, care acceptă să plătească mari
contribuţii sociale pentru că efectul acestora este imediat vizibil în oraşe, instituţii, dar şi în
societate. Traseul a fost următorul: Copenhaga, cu colecţiile sale private de artă şi cu „muzeul
Carlsberg"; Goteborg, unde i-am revăzut pe Elena şi Constantin Bumb, românii plecaţi din
Braşov în urmă cu 30 de ani; Stockholm, frumoasa capitală a Suediei, cu muzeele, canalele şi
pieţele sale; Oslo, Vlam, Voss şi Bergen, în Norvegia - cu fiordurile sale atât de particulare;
Helsinki - liniştita capitală a Finlandei; Sankt Petersburg, oraşul - monument, cu palatele şi
bisericile sale şi cu împrejurimile monumentale care amintesc de Ecaterina cea Mare: palatele de
ia Petrodvoreţ, Ţarskoe Selo, Ecaterinburg. Dacă oraşul creat de Petru cel Mare este unul dintre
cele mai frumoase din Europa şj, poate, din lume, oamenii săi sunt marcaţi în continuare de
istoria recentă, de perioada comunistă: invidioşi, sceptici, deloc dornici să te ajute. Puţin a lipsit
să nu fiu victima unui jaf în plin centru, la staţia de metrou „Nevski Prospekt", iar lipsa de
amabilitate a ruşilor, suspiciunea permanentă (De ce nu am viză, de ce nu am „înregistrare"!...),
tarifele de intrare la obiectivele turistice de până la 20 de ori mai mari pentru străini decât pentru
ruşi, deşi greu de înţeles, au fost compensate rapid doar de frumuseţea incredibilă a oraşului. în
hotel cunoscusem doi turişti interesanţi: tânărul belgian care începea o călătorie de şase luni, care
avea să-l poarte prin toată Asia, dar şi ziaristul ecuadorian; ambii m-au însoţit în muzeele,
restaurantele şi pieţele oraşului, dar şi în împrejurimi. Transportul, cu maxi-taxi, sprepalatele
Ecaterinei şi apoi spre oraş nu era nici facil, nici sigur, ci doar ieftin. în doi sau în trei, devenea şi
suportabil.
Atracţia pe care Mexicul o reprezenta pentru mine era greu de definit: cartea lui Eduardo
Galeano „Memoria Focului", civilizaţiile precolumbiene, muzeele sale extraordinare, diferenţele
de natură economică dintre sat şi oraş, dar şi cele dintre diverse state ale uniunii m-au atras în
această zonă, pe care acum o cunosc destul de bine. Zburasem mai bine de zece ore, peste
Groenlanda, cu pustiurile sale de gheaţă şi peste America de Nord, coborând încet spre Golful
Mexicului. Mă aştepta iarăşi un decalaj de minus opt ore, pe care l-am depăşit după prima
săptămână. Vara mexicană m-a purtat prin Ciudad de Mexico - cel mai populat oraş din lume şi
vechea incintă sacră de la Teotihuacan; prin San Miguel de Allende, plin de cetăţeni ai Statelor
Unite ale Americii, veniţi în vacanţă la proprietăţile lor din Mexic; prin Guanajuato, pitoresc prin
peisaj, cu străzi subterane în foste galerii de mină, cu un muzeu al mumiilor şi cu trei teatre
pentru o populaţie de 45.000 de locuitori; prin Zacatecas, cu splendide colecţii private de artă
indigenă; prin Morelia, cu meşteşugurile sale tradiţionale; prin Patzcuaro, cu obiceiurile sale
dedicate sărbătoririi celor morţi; prin Cuernavaca, cu catedrala sa impresionantă; prin Taxco şi
străzile sale în pantă; prin Puebla, cu miile sale de biserici; prin Cholula, cu cea mai mare
piramidă din întreaga lume, dar pe care au ştiut să o distrugă spaniolii; prin Oaxaca şi civilizaţiile
precolumbiene de la Monte Alban şi Mitlâ; prin San Cristobal de Las Casas, capitala celui mai
sărac stat mexican, cu o populaţie predominant indigenă; prin Palenque şi ruinele sale
impresionante; prin Campeche, cu centrul vechi bine restaurat; prin Merida, punct de plecare
spre capitala mayaşă de la Chichen Itza. Am evitat zonele turistice aglomerate, de litoral şi cred
că am făcut bine, Mexic fiind o ţară în care mi-ar plăcea să revin oricând.
Anul 2003 a fost cel al contactului cu o altă civilizaţie, cea islamică; Maroc, Tunisia şi
Turcia (în 1996 şi în 2004) sunt ţările musulmane pe care le-am vizitat până acum.
Excursia din vara anului 2003 a durat mult, ca de obicei şi m-a purtat prin Maroc, Spania
şi Portugalia. Compania „Alitalia" avea tarife europene pentru unele destinaţii din nordul Africii,
deci alegerea a fost uşoară. Casablanca este un oraş şters, murdar şi aglomerat, chiar dacă pe
mare şi pe uscat tronează impunătoare moscheea Hassan al ll-lea, singura pe care ne-musulmanii
o pot vizita în Maroc; nici măcar medina nu este atrăgătoare, precum în Marrakech sau în Fes.
Am plecat imediat spre vechea capitală imperială Marrakech: celebrele „souk", ruinele fostelor
palate imperiale, piaţa Djema a el Fnâ cu vânzătorii săi ambulanţi şi cu aromele care o
invadează, odată cu căderea serii, când locuitorii şi turiştii vin aici pentru a mânca şi pentru a bea
eterna ceaşcă cu ceai de mentă, au fost obiective bifate de mine. Nu eram prea încântat totuşi de
ceea ce vedeam: oameni săraci, cerşetori, murdărie, spaţii insalubre. în hotelul în care am stat, i-
am întâlnit însă pe Anouk şi pe Jean-Bernard Taris, francezi din Bordeaux, aflaţi la al 12-lea
voiaj în Maroc (de atunci au mai fost de trei ori), care au încercat să-mi arate cealaltă faţă a
oraşului şi a ţării: oameni credincioşi, familii cu mulţi copii, încercând să-şi câştige în mod
cinstit viaţa, sub un soare năucitor, cu resurse limitate de apă. (După doar un an îi vizitam la
Bordeaux şi începeam cu ei un alt periplu în sudul Franţei!). De aici am plecat spre Fes, la
prietenii lor care locuiau într-o casă veche, neîntreţinută, dar răcoroasă - amănunt esenţial,
deoarece temperatura se menţinea în cursul nopţii la peste 30 de grade. (Cred că acum ştiu cum
să mă orientez într-o medină islamică, pentru că, fără să ştii unele secrete, nu este deloc uşor!)
Tanger, poartă spre Spania, este concomitent şi european şi marocan, oraş al parfumurilor şi al
vapoarelor (De neuitat „Restaurantul Popular!"). De aici am traversat strâmtoarea G'iDraTtar
spre A'igesîras, in Spania. Mi-am continuat drumul cu ei, a doua zi, până aproape de graniţa cu
Franţa; am rămas la San Sebastian, în Ţara Bascilor (Euskadi, în limba regiunii, basca), pentru că
reprezenta pentru mine o altă curiozitate - o regiune a Spaniei care îşi cere în mod repetat, dar nu
mereu paşnic, independenţa, o regiune cu o limbă proprie şi cu un dezvoltat sentiment xenofob,
manifestat chiar şi faţă de spanioli („Turişti, nu sunteţi în Spania, sunteţi în Ţara Bascilor!",
spuneau afişele din centrul vechi). Am lăsat, apoi, plajele superbe, pentru a merge la Bilbao, oraş
industrial salvat de incredibilul muzeu Guggenheim, apoi la Burgos, pentru catedrala sa
medievală, aflată pe drumul pelerinilor şi la Salamanca, oraş încărcat de o vie tradiţie
universitară şi plin de biserici şi catedrale. De aici am trecut în Portugalia şi am ajuns în oraşul
vinurilor, Porto. Oamenii locului ne seamănă foarte mult: iubesc spaţiile deschise, plimbările pe
malul fluviului Douro sau în vechiul cartier Ribeira, degustările de vin organizate de proprietarii
podgoriilor din regiune (aici s-a păstrat până şi zdrobitul tradiţional al boabelor de struguri, cu
tălpile picioarelor, în butoaie imense, într-un ritm impus de tobe de mână). Am mai vizitat
Obidos, un sat turistic de tipul celor medievale; Sintra, cu uimitorul său „Palacio da Pena", cu
„Grădinile Monserrate" şi misterioasa „Quinta da Regaleira"; Estoril şi Cascais, staţiuni turistice
liniştite şi nu foarte scumpe; Lisabona, cu vechile sale cartiere Bairro Alto şi Alfama, unde
muzica „fado" se aude peste tot (chiar dacă sună altfel decât la Coimbra, unde este mai
intelectuală şi nu atât de populară, ca în capitală), cu monumentele, castelele şi muzeele sale;
Coimbra, cu celebra sa universitate şi cu impresionanta bibliotecă a acesteia; Evora, oraşul
medieval ocrotit, scump, dar liniştit peste măsură.
Rămăsesem descumpănit de ceea ce văzusem şi trăisem în Maroc; lipseau sau nu găsisem
eu semnele acelei civilizaţii musulmane care a influenţat istoria evului mediu european (şi care
construise spectaculos la Cordoba şi la Granada). Deşi aveam destule rezerve, m-am hotărât să
mai încerc odată şi aşa am ajuns, în vacanţa de iarnă, în Tunisia; trecuse luna de Ramadan, ceea
ce însemna că viaţa redevenise vizibilă şi intensă. Am evitat ofertele agresive şi scumpe ale
agenţiilor de turism, întrucât pachetul nostru de servicii includea doar esenţialul: transport cu
avionul unei companii tunisiene, transferuri, cazare şi demipensiune. Astfel, ne-am construit
singuri traseul intern (eram împreună cu Laura, nu mai călătoream singur): Sousse, unde se afla
hotelul la care locuiam; Monastir şi Hammamet, pe ţărmul Mediteranei; Nabeul, cu magazinele
sale interesante din medina şi cu superbele rochii de nuntă; El Djem, cu amfiteatrul roman, dar şi
cu muzeul mozaicurilor şi cu vilele romane reconstituite; Sfax, cu medina sa agitată, dar cu
preţuri mult mai accesibile datorită populaţiei locale numeroase; Tunis, cu muzeele şi moscheele
din vechea medină; Cartagena, impresionanta cetate romană din coasta Africii; Sidi Bou Said,
amestec de arhitectură maură şi europeană, dar mai ales Kairouan, cu cea mai veche moschee din
Tunisia şi cu monumentele care împânzesc oraşul şi celebra sa medină, cu munţi de fructe şi
plină de aromele mirodeniilor din Magreb. Mai mult, discutasem cu patroni ai magazinelor din
medina din Sousse, cu tineri care munceau fără acte, dar erau în căutarea unui loc de muncă mai
sigur, vizitasem localnici (familia Asmei Cherif) şi mâncasem cuscus realizat manual, băusem
cafea cu esenţă de portocale, cum doar în Tunisia se prepară. Acum eram încântaţi de lumea
musulmană şi ne doream să ajungem şi în alte ţări islamice. Călătorisem, în Tunisia, cu trenul, cu
taxiul şi cu microbuzul, deoarece distanţele nu erau mari, iar drumurile erau bune. Urma să
descoperim, peste câteva luni, în primăvara anului 2004, fascinantul Istanbul, imens şi
cosmopolit, amestec de culturi şi magnet pentru milioane de turci care caută aici o viaţă mai
bună, dar fără să o găsească prea uşor, adică fără renunţări şi fără sacrificii.
Oferta de primăvară de la „Turkish Airlines" era excelentă: doar 50 de minute de zbor de
la Bucureşti la Istanbul, pentru un tarif mai mic decât cel al unei călătorii cu trenul. La hotel, de
pe a cărui terasă vedeam „Agia Sofia", „Moscheea Albastră", marea Marmara şi continentul
asiatic, negociasem un tarif foarte bun. Timp de o săptămână am vizitat muzeele, moscheele,
palatele şi bazarele oraşului dintre continente. Religia era mai puţin prezentă în viaţa oamenilor
decât în alte oraşe din Turcia şi era practicată mai puţin intens decât în Maroc. Comerţul,
afacerile, turismul impuneau oraşului cosmopolit alte reguli. Am revenit în ţară încântaţi,
gândind deja la următoarea călătorie. La plecare, l-am dezamăgit profund pe cel care ne cărase
bagajele şi ne servise zilnic micul dejun; uitasem, premeditat, să-i las bacşişul pe care, în mod
cert, îl aştepta şi probabil chiar îl merita. Am greşit, dar şi datorită manierei sale agresive de a-mi
aminti mereu acest lucru.
În vara anului 2004 am răspuns invitaţiei prietenilor noştri din Bordeaux de a-i vizita.
Fără să reprezinte o prioritate, am decis să mergem din nou în Franţa. Corespondasem îndelung,
pentru a stabili programul şi perioada excursiei noastre, lăsând loc şi pentru surprize. Am
călătorit din nou cu KLM, am revăzut din nou Amsterdam, ne-am întâlnit din nou cu Bianca
Albakar, prietena noastră de la biblioteca Universităţii din Amsterdam. Boala ei, apărută în urmă
cu trei ani se agravase, dar beneficia de tot sprijinul necesar din partea soţului său, Usama, care
era de origine egipteană şi care lucra ca şofer de taxi în Amsterdam. La serviciu, Bianca mergea
doar două zile pe săptămână, iar acum cei doi locuiau într-o casă adaptată nevoilor impuse de
dificultăţile de deplasare pe care Bianca le întâmpina.
Anouk şi Jean Bernard erau în concediu şi ne aşteptau. Am rămas, pentru zece zile, în
casa lor, la Bordeaux, pentru a descoperi familia lor numeroasă, prietenii lor, oraşul (muzeele,
cartierul islamic, ţărmurile fluviului Garonne) şi împrejurimile sale; am plecat apoi împreună cu
ei la Toulouse, unde aveam să locuim în casa unor prieteni de-ai lor pe care i-am cunoscut la o
petrecere lângă Bordeaux; la Sete, unde am locuit în casa cu opt camere, nelocuită şi scoasă la
vânzare, a unui alt prieten al lor şi unde am ajuns după ce am trecut pe la Carcassonne, cetatea
medievală complet restaurată - frumoasă pentru mine această revedere, dar mai interesantă, ca o
nouă descoperire pentru Laura; apoi, într-o zi pe care sper s-o ţin minte toată viaţa, am trecut prin
Nîmes şi prin Arles, cu amfiteatrele lor romane, dar şi cu memoria drumurilor lui Vincent van
Gogh, şi am văzut impresionantul apeduct roman de la Pont du Gard, pentru a ajunge, seara
târziu, la Marseille, unde locuiesc Mărie Taris, mama lui Jean Bernard şi Volodea, fiul lui Anouk
din prima sa căsătorie. Acesta din urmă era plecat în Thailanda împreună cu fiul său în vârstă de
opt ani. Am rămas, în casa lui Mărie, la Marseille, o săptămână, atât de mult ne-a plăcut oraşul şi
atât de multe lucruri erau de cunoscut şi de vizitat în oraş şi în împrejurimile acestuia. (Va trebui
cândva să revenim la Mărie, care a îndrăgit-o foarte mult pe Laura!) După o zi petrecută în Aix
en Provence şi o alta la Cassis, am plecat, cu autocarul, spre Nice. Doream să-i arăt Laurei
locurile care-mi plăcuseră şi mie mult: Vence şi Saint Paul, oraşe medievale pe vârf de stâncă;
Monaco, discutabil ca stil arhitectonic şi ca mod de viaţă; oraşul vechi Nice, fermecător şi plin
de surprize olfactive şi vizuale, dar şi muzeele, pieţele şi plajele acestuia. Ne-am întors în ţară cu
gândul la frumoasele seri petrecute în apartamentul lui Mărie, orientat spre mare, cu o superbă
perspectivă asupra acesteia şi asupra munţilor care străjuiesc Marseille şi încântaţi de amintirile
sale despre o viaţă zbuciumată, dar frumoasă, petrecută alături de soţul său medic şi de cei patru
băieţi ai lor.
În primăvara anului 2005 am petrecut o scurtă vacanţă de o săptămână la Sofia, în
Bulgaria, suficientă însă pentru a înţelege, chiar şi parţial, cultura acestei ţări slave, ortodoxe,
aflată într-o cursă contra-cronometru, ca şi România, pentru integrarea, la 1 ianuarie 2007, în
Uniunea Europeană. Centrul oraşului, muzeele sale, lăcaşurile de cult - ortodoxe, ebraice,
musulmane, precum şi excursia - gata de a fi compromisă, la un moment dat, datorită blocării
şoselei de minerii care manifestau împotriva politicii de închidere a minelor pe care o promova
guvernul bulgar - la mănăstirea Rila, ne-au asigurat o frumoasă vacanţă. Mai greu a fost pentru
Laura, care participa, în acelaşi timp, la o conferinţă internaţională în domeniul ştiinţelor
educaţiei şi se pregătea şi pentru un examen de doctorat. Mai obositor decât călătoria cu trenul,
chiar dacă la clasa întâi, vagon de dormit, n-a fost decât excesul de zel al vameşilor bulgari.
Pregătirile pentru vara anului 2005 au început odată cu venirea toamnei anului 2004.
Corespondenţa asiduă pe care am purtat-o cu mai multe universităţi din Argentina, răspunsurile
încurajatoare pe care le-am primit, atât Laura, cât şi eu, de la patru dintre acestea, consultarea
serioasă a ghidurilor de călătorie „Lonely Planet", aşa cum procedam întotdeauna, pentru a
planifica o nouă excursie-călătorie-experienţă culturală, oferta încurajatoare a companiilor Air
France şi KLM, recent devenite una singură, sprijinul pe care ni l-au oferit serviciile noastre
consulare au contribuit, toate, la conturarea unei provocatoare întâlniri cu lumea (inclusiv, sau
mai ales, în varianta sa universitară, a Americii de Sud). Ne aşteptau un nou zbor de 13 ore, iarna
australă şi o diferenţă de fus orar de minus cinci ore. Anul şcolar, ca şi cel universitar, au în
această zonă dimensiuni şi particularităţi impuse de condiţiile climaterice şi exact acest lucru nu-
l înţelegeam eu bine, ca şi colegii mei de la facultate, care îmi reaminteau faptul că nu puteam să
lipsesc de la activităţile obişnuite de la finele lunii iulie şi începutul lunii august - concursul de
admitere în anul I şi examenul de licenţă. (Până la urmă, m-am ales cu o sancţiune
administrativă!) Cu toate aceste, găsind în final sprijin şi încurajare, la nivelul conducerii
facultăţii, am reuşit să stabilim un program clar, pe care am crezut că îl vom putea şi respecta
sută la sută. N-a fost chiar aşa, dar, până la urmă, micile modificări au fost generate de caracterul
prea latin al locuitorilor celor două ţări ai căror oaspeţi eram, în fond. Cum nu poţi să îi jigneşti
pe oameni în ţara lor, chiar dacă te deranjează întârzierile repetate, lentoarea în gesturi şi acţiuni,
candoarea cu care se scuză atunci când ar trebui să se acuze de fapt, ne-am adaptat felului lor de
a fi, pentru că doream, de fapt, să-i şi înţelegem.
La Consulatul General al României din Rio de Janeiro am fost primiţi de domnul Mihail
Montanu, consul general. De la el şi de la fiul său, student la o universitate privată, dar şi de la
cei doi colaboratori ai săi, doamna şi domnul Constantin, am încercat să înţelegem ce este^de
fapt, dincolo de reclame şi programe turistice, Rio de Janeiro. Adică, un oraş cu enorme
probleme sociale, de securitate, de asigurare cu utilităţi, dar şi ecologice şi administrative, însă şi
un oraş cu o aşezare unică în lume, la Oceanul Atlantic, dar şi cu stânci abrupte, care oferă
perspective vizuale de neuitat. Cascadele de pe râul Iguazu, situate la graniţa cu Argentina au
constituit pentru noi necesara etapă de tranziţie de la o lume de origine portugheză, exuberantă şi
deschisă, la o lume de origine spaniolă, îngâmfată şi uneori marcată de un complex de
superioritate exagerat.
Argentina avea să reprezinte pentru mult timp casa noastră. Era sfârşitul iernii australe,
dar aceasta însemna: temperaturi de 23 de grade la ora 22, în Salta, în nord; ploi sporadice şi vânt
puternic, cu doar 11-12 grade în Buenos Aires; furtuni puternice şi temperaturi negative în sudul
Patagoniei, mai ales în Ţara de Foc, cer senin şi vreme uscată, cu 4-5 grade la Mendoza, în nord-
vest, la poalele Anzilor. Cartierul nostru general a fost la Buenos Aires, iar principalul nostru
sprijin a fost ambasadorul României în Argentina, domnul Alexandru Victor Micula. De aici am
făcut mai multe călătorii academice, dar şi turistice. Mai întâi am plecat spre nord-vest, la
Tucuman, Salta, Santiago del Estero, pentru a întâlni urme ale culturii inca, peisaje incredibile, o
gastronomie imposibil de evitat, dar şi profesori şi studenţi pasionaţi (la Universitatea Naţională
din Tucuman). Povestea răpirii fiului profesorului Manuel Serrano Perei, în anii dictaturii
militare, compensată doar prin sprijinul pe care acesta, împreună cu soţia sa l-au acordat altor
tineri urmăriţi de armată în acele timpuri tulburi, ne-au emoţionat. Profesorul îşi amintea foarte
bine anii petrecuţi la Universitatea din Bucureşti, pentru a ne înţelege limba, dar şi pentru a preda
limba spaniolă studenţilor noştri, în „obsedantul deceniu". Apoi am plecat spre Cordoba şi
Mendoza, o zonă uscată, aproape deşertică, dar numai bună pentru viti-vinicultură. La
„Universitatea Aconcagua" (privată) şi la „Universitatea Cuyo" (publică) am stabilit premisele
unei viitoare colaborări. Aici gazda noastră, consulul onorific, domnul Viorel Chircă, ne-a
pregătit un program din care n-au lipsit nici întâlnirile academice, dar nici celebrele „bodegas" de
la poalele Anzilor. în regiunea Buenos Aires am vizitat oraşul Lujan, pentru prea marea sa
catedrală, oraşul La Plata, pentru „Republica de los ninos" - iniţiativa Evitei Peron, imitată şi
desăvârşită din punct de vedere comercial de proprietarii parcurilor tematice de tip „Disneyland"
şi pentru popularele sale restaurante. (Ce bună idee au avut Dana şi George Petre\). Ultima
călătorie în Argentina, bazată pe un pachet complet de servicii turistice, întrucât călătoria pe cont
propriu era mai dificilă şi mai costisitoare, mai ales pentru noi ca străini, ne-a purtat, cu
avioanele companiei „Aerolineas Argentinas" în: Peninsula Valdes, unde sezonul balenelor, al
elefanţilor de mare şi al leilor de mare era în toi; la El Calafate (Există o legătură cu oraşul nostru
Calafat!), unde Parcul Naţional „Los Glaciares" nu era deloc aglomerat, sezonul turistic fiind
încă departe şi unde se mănâncă cea mai bună carne de oaie din lume („cordero patagonico"),
pentru că iarba din sudul Patagoniei este, datorită climei şi a regimului hidrografic, „altfel"; la
Ushuaia, în Ţara de Foc, pe urmele lui lulius Popper, pentru a naviga pe Canalul Beagle şi pentru
a înţelege existenţa şi dispariţia populaţiilor indigene din sudul extrem al Americii de Sud. La
întoarcerea în ţară am zburat mai întâi la Sao Paulo, apoi spre Amsterdam - dar, datorită unor
probleme tehnice survenite, la numai două ore de la plecare la computerul avionului, echipajul a
decis să revină la Sao Paulo, din nou - după o noapte de cazare, mese, telefoane şi transferuri,
spre Milano, iar de acolo la Bucureşti, cu aproape o zi de întârziere. (Am ratat ocazia de a o
revedea pe Bianca!) Să fi avut acest incident o semnificaţie aparte sau a fost doar o - deloc
necesară - situaţie gravă, depăşită cu bine de piloţi...
12.2 Cultură sau civilizaţie?

Care sunt relaţiile dintre cultura naţională, cultura de organizaţie, cultura managerială, şi
cultura individuală? Cine pe cine determină? Cum se construiesc, cum evoluează şi cum se
modifică acestea? Când au apărut, care sunt şi sub ce forme se întâlnesc relaţiile dintre aceste
concepte, pe de o parte şi managementul organizaţiei, pe de altă parte?
Este cultura moştenită, transmisă, învăţată pe întreaga durată a vieţii indivizilor sau a
existenţei organizaţiilor? Evoluează, involuează, se modifică, se adaptează sau, uneori, chiar
dispare cultura?
Evoluţiile rapide generate de rolul esenţial al cunoaşterii, de amplificarea gradului de
dezvoltare a tehnologiei informaţiei, de amploarea globalizării, de intensificarea transferului
internaţional de cunoştinţe de management, influenţează cultura? Şi dacă da, atunci în ce sens, în
ce scop, cu ce efecte?
Conform „Le Petit Larousse compact 2005", Paris, Larousse, 2004, civilizaţia reprezintă:
acţiunea de a civiliza; faptul de a fi civilizat; un ansamblu coerent de societăţi şi de culturi; un
ansamblu comun de caracteristici sociale şi culturale pe care le acceptă membrii acestora;
perioadă de înflorire, de deosebită bogăţie culturală ale uneia sau mai multor societăţi şi culturi;
ansamblu de comportamente, de valori, de simboluri, de ritualuri şi de mituri care demonstrează
progresul umanităţii şi evoluţia pozitivă a societăţii umane.
Subdezvoltarea cronică a unor ţări, regiuni sau chiar continente; recrudescenţa unor
conflicte latente având fundamente culturale, geografice sau religioase mocnite decenii la rând;
intensificarea fără precedent a acţiunilor teroriste, mai ales la nivel de politică de stat, toate
acestea, mai pot fi soluţionate, măcar parţial, prin intermediul culturii?
Este oare cultura exclusiv spirituală, iar civilizaţia doar materială? S-a format şi a evoluat
primordial cultura spirituală, influenţată mai ales de religie şi doar apoi, mult mai târziu, aceasta
a creat premisele necesare pentru apariţia civilizaţiei materiale? Evoluează astăzi ambele
influenţându-se şi condiţionându-se reciproc? Este posibil să existe şi să funcţioneze
concomitent, dar cu intensităţi diferite, sau chiar în sensuri contrare?
De ce există ţări care îşi contestă, îşi neagă sau chiar îşi distrug cultura şi civilizaţia, aşa
cum s-a întâmplat în Bosnia-Herţegovina sau în Rwanda sau chiar se mai întâmplă în Irak sau în
Afganistan? De ce există ţări care, deşi au trecut prin experienţe traumatizante, precum războiul
(majoritatea ţărilor Europei), dictatura (ţările Americii de Sud şi Centrale), comunismul (ţările
din Europa Centrală şi de Est), acestea se refac şi se dezvoltă, în timp ce altele, care au trecut
prin aceleaşi împrejurări, nu reuşesc să ţină pasul cu noile tendinţe din economie, comerţ şi
societate (Coreea de Nord, Cuba, Albania, republicile musulmane din fosta Uniune Sovietică)?
Au dreptul, obligaţia, posibilitatea, ţările din prima categorie să intervină, să propună sau
să impună celor din cea de a doua categorie, concepte precum democraţie, alegeri libere, libertate
de expresie sau instituţii menite să le menţină şi să le supravegheze?
Spre ce vor evolua, în continuare, cultura şi civilizaţia? În ce relaţie se vor afla, împreună
sau separat, cu schimbările previzibile de natură economică sau managerială care vor afecta, pe
termen mediu şi lung, toate ţările şi toate regiunile lumii?
12.3 Educaţie, cultură şi management

Cultura creează, construieşte şi dezvoltă. Cultura priveşte spre exterior, spre mediu,
valorificând ceea ce o avantajează în relaţie cu altele - care pot fi mai slabe sau mai puternice - şi
evitând ceea ce o poate distruge. Cultura se autoîntretine, fiind stabilă, ca urmare a exercitării
unor funcţii specifice. Astfel:
➔ La nivel de societate, cultura educă şi pregăteşte generaţii succesive de cetăţeni; la nivel
de organizaţie, întâmpină salariaţii şi îi orientează, prin intermediul formelor sale
particulare de manifestare; la nivelul managementului, asigură integrarea valorilor şi a
normelor propuse de echipa de conducere cu normele şi valorile divergente, adesea
incompatibile ale salariaţilor, iar pe acestea două, dacă este cazul, cu normele şi valorile
sociale; la nivel de individ, îi asigură acestuia instrumentele prin care să poată
interacţiona eficient cu mediul endogen sau exogen organizaţiei sau grupului în care
acesta „funcţionează".
➔ Între nivelurile culturii există relaţii de dependenţă sau doar de influenţare, într-un singur
sens sau reciproc. În această ecuaţie intră adesea, educatia, în ansamblul său, atunci cand
priveşte rolul societăţii în acest proces, sau doar în sens restrâns, atunci când priveşte
contribuţia organizaţiei şi a managementului la acest proces, al cărui principal beneficiar
devine, în timp.
➔ Cultura şi educaţia modelează identităţi şi comportamente, atitudini şi acţiuni, cunoştinţe
şi calităţi. Modelul poate fi unul elitist, unul enciclopedic sau unul pragmatic, iar
alegerea celui mai adecvat dintre acestea se bazează pe criterii specifice ţării, economiei,
managementului sau persoanelor, atunci când acestea chiar pot decide în legătură cu
evoluţia lor socială şi culturală.
➔ Cultura şi educaţia determină manifestări concrete ale naţiunii în problemele care o
privesc, ale organizaţiei în mediul specific acesteia, ale managementului în permanentele
procese de negociere în care se află, cu deţinători interni sau externi de interese, ale
indivizilor care trebuie să se exprime, pentru fi recunoscuţi şi respectaţi.
➔ Educaţia şi managementul creează şi menţin un sentiment de apartenenţă la o
colectivitate, fie că aceasta este una de naţiuni, una de organizaţii, una de conducători sau
una de indivizi aparent disparaţi şi diferiţi. Cultura specifică fiecărei entităţi dintre
acestea are forţe de atracţie, dar şi de respingere puternice, iar rezistenţa la încercări
derivă din educaţie şi sistemul de management.
➔ Cultura protejează, asigurând un sentiment de stabilitate şi de siguranţă, la orice nivel al
acesteia. Cu cât evoluţiile sunt mai rapide şi mai dificil de înţeles şi de integrat, cu cât
dinamica schimbărilor este mai accentuată, cu atât mai mult creşte rolul culturii de a oferi
o necesară „siguranţă psihologică".
Într-o lume dinamică, marcată de modificarea permanentă a mediului, de rolul activ al

educaţiei, de multiplele provocări ale managementului, cultura poate salva ţări, organizaţii,
conducători sau pe fiecare dintre noi.
Bibliografie
1.Istocescu, Amedeo - „Itinerar lusitan sau despre cultură şi management în Portugalia", Revista
Economia, seria Management, Bucureşti, Editura ASE, nr. 2, 2003
2.Istocescu, Amedeo - „Euskadi - con mucho gusto sau despre cultură şi management în Ţara
Bascilor", Revista Economia, seria Management, Bucureşti, Editura ASE, nr. 1, 2004
3.Istocescu, Amedeo - „De la Oceanul Atlantic la Marea Mediterană sau despre cultură şi
management în sudul Franţei", Revista Economia, seria Management, Bucureşti, Editura ASE,
nr. 2, 2004
4.Istocescu, Amedeo - „Mexico, mi amor sau despre cultură şi management în Mexic", Revista
5.Istocescu, Amedeo - „Marile oraşe între locuire, poluare şi management (Beijing, Tokio,
Ciudad de Mexico)", Revista Economia, seria Management, Bucureşti, Editura ASE, nr. 1, 2003
6.Istocescu, Amedeo - „Călătorind în „al Magreb Al Aqsa" sau despre cultură şi management în
Maroc", Revista Economia, seria Management, Bucureşti, Editura ASE, nr. 2, 2003
7.Istocescu, Amedeo - „Ifrîquiya 1425 sau despre cultură şi management în Tunisia", Revista
8.Istocescu, Amedeo - „Pace acasă, pace în lume sau despre cultură şi management în Istanbul",
Revista Economia, seria Management, Bucureşti, Editura ASE, nr. 1, 2004
Istocescu, Amedeo - „O analiză cultural managerială comparativă a ţărilor latine din Europa",
Revista de Management comparat internaţional, Bucureşti, ASE, C.N.E.S.M.C., nr. 5, 2004
1.Istocescu, Amedeo - „Oraşul celor trei religii sau despre cultură şi management în Sofia",
2.Istocescu, Amedeo - „Portugheză, Samba, fotbal, carnaval sau despre cultură şi management în
Rio de Janeiro", Revista Economia, seria Management, Bucureşti, Editura ASE, nr. 2, 2005
3.*** - Le Petit Larousse compact 2005, Paris, Larousse, 2004
Bibliografie generală
1. Adler, Nancy - A Typology of
Management Studies involving Culture, Journal of International Business Studies, New York,
1983
2. Adler, Nancy - Comparative Management: Essays in Contemporary Thought, Greenwich, CT,
JAI Press, 1982
3.Basho, Matsuo - Note de drumeţie, Bucureşti, Editura Eminescu, 1998
4.Bellah, R. N., Madsen, R., Sullivan, W. M., Swidler, A., Tipton, S. M. - Americanii -
individualism şi dăruire, Bucureşti, Editura Humanitas, 1998
5.Berstein, Serge, Milza, Pierre - Istoria Europei, voi. I-IV, laşi, Institutul European, 1998
6.Besanger, Serge - Le defi chinois, Paris, Alban Editions, 1996
r. L5îihi,' .Winniap Aurelian - Management comparat, Timişoara, Editura Mirton, 2000
8.Boorstin, Daniel - Căutătorii, Bucureşti, Editura Meridiane, 2001
9.Boorstin, Daniel - Creatorii, voi. I—11, Bucureşti, Editura Meridiane, 2001
10.Boorstin, Daniel - Descoperitorii, voi. I-II, Bucureşti, Editura Meridiane, 1996
11.Bouvier, Nicolas - Cronică japoneză, Bucureşti, Editura Humanitas, 1996
12.Brahm, Laurence J. - La Chine apres l'OMC, Beijing, Chine Intercontinental Press, 2005
13.Braudel, Fernand - Gramatica Civilizaţiilor, voi I, II, Bucureşti, Editura Meridiane, 1994
14.Budura, Anna Eva - Ţara simbolurilor, Bucureşti, Editura Paideia, 1999
15.Burduş, Eugen - Management comparat internaţional, Bucureşti, Editura Economică, 2001
16.Child, J. - Culture, contingency and capitalism in the cross naţional study of organizations,
Research in Organizational Behavior, Voi. 3, Greenwich, CT, JAI Press, 1981
17.Collins, J., Brierthy, W,, Gordon, C., King, P. - Business Culture in Europe, Oxford,
Heineman Professional Publishing, 1990
Comănescu, Mihaela - Management european, Bucureşti, Editura Economică, 1999
8.Compagnon, Beatrice, Thevenin, Anne - O cronologie a secolului XX, Bucureşti, Editura AII
Educaţional, 2000
9.Compagnon, Antoine, Seebacher, Jacques - Spiritul Europei, laşi, Editura Polirom, 2002
10.Constantinescu, Dan Anghel - Management comparat, Bucureşti, Editura Semne 94, 1999
11.Costea, Octavia - Dialog intercultural, Bucureşti, Editura Petrion
12.Cozma, Elena - Istoria religiilor, manual opţional pentru liceu, laşi, Editura Polirom, 2000
13.Cruceru, Dan - China - calea prin milenii, Bucureşti, Editura Economică, 2001
14.Daun, Ake - Mentalitatea suedeză, Bucureşti, Editura Humanitas, 1996
15.de La Bastide, Henri - Patru călătorii în inima civilizaţiilor, Bucureşti, Editura Meridiane,
1994
16.Delcambre, Anne - Mărie - Islamul, Bucureşti, Editura C.N.I. Coresi S.A., 1999
17.Deshimaru, Taisen - Zen şi artele marţiale, Bucureşti, Editura Herald, 1998
18.Deshimaru, Taisen - Zen şi viaţa cotidiană, Bucureşti, Editura Herald, 1998
19.Diaconu, Kazuko, Diaconu, Paul - Japonezii despre ei înşişi, voi. I, II, Bucureşti, Editura
Nipponica, 1994
20.Dobrinescu, I. - Dreptatea şi valorile culturale, Bucureşti, Editura Academiei Române, 1992
21.Dore, Ronald - întreprinderea britanică - întreprinderea japoneză; originile diversităţii
naţionale a relaţiilor industriale, Chişinău, Editura Tehnică, 1998
22.Drucker, Peter - Societatea postcapitalistă, Bucureşti, Editura Image, 1996
23.Duby, Georges, Philippe, Aries- Istoria vieţii private, voi l-X, Bucureşti, Editura Meridiane,
1997
24.Eliade, Mircea, Culianu, loan Petru - Dicţionarul religiilor, Bucureşti, Editura Humanitas,
1996
25.Elisseeff, Vadime şi Danielle - Civilizaţia japoneză, Bucureşti, Editura Humanitas, 1996
Etzioni, Amitai - Societatea monocromă, iaşi, Editura Polirom, 2002
8.Farmer, Richard, Richman, Barry - Comparative Management and Economic Progress,
Homewood, Irwin, 1965
9.Fons, Trompenaars - L' entreprise multiculturelle, Paris, Maxima, Laurent du Mesnil Editeur,
1994
10.Gaillard, Jean-Michel - Istoria continentului european, Chişinău, Editura Cartier, 2001
11.Galeano, Eduardo- Memoria focului, Bucureşti, Editura Politică, 1988
12.Gardner, Howard - Mintea disciplinată, Bucureşti, Editura Sigma, 2005
13.Geertz, Clifford - Thick Description: Towards an Interpretative Theory of Culture, The
Interpretation of Culture, New York, Basic Books, 1973
14.Geiss, Imanuel - Istoria lumii, din preistorie până în anul 2000, Editura AII, Bucureşti, 2003
15.Grigorescu, Dan - înainte şi după Columb, Bucureşti, Editura Eminescu, 1987
16.Grigorescu, Dan - La nord de Rio Grande, Bucureşti, Editura Meridiane, 1985
17.Guşti, Dimitrie - Opere, Voi. 3, Partea I, Bucureşti, Editura Academiei Române, 1970
18.Henshall, Kenneth G. - O istorie a Japoniei, Bucureşti, Editura Artemis, 2002
19.Hofstede, Geert - Managementul structurilor multiculturale, Bucureşti, Editura Economică,
1996
20.Inazo, Nitobe - Bushido. Sufletul Japoniei sau Calea Samurailor, Bucureşti. Editura Herald,
2001
21.lonescu, Gheorghe Gh. - Cultura afacerilor. Modelul american, Bucureşti. Ed.tura
Economică, 1998
22.lonescu, Gheorghe Gh., Toma, Andrei - Cultura organizaţională şi management :ranzitiei.

Bucureşti, Editura Economică, 2001
23.lonescu, Ghec'~e Gh - Dimensiunile culturale ale managementului, Bucureşti, Ediţia
Economică, 1996
24.Istocescu, Ame:e: - '.'anagementul organizaţiei - o abordare contextualizată. S:_ r re :az.
Bucureşti, Editura ASE, 2004
25.Istocescu, Amecec - .'a-agementul organizaţiei - o altfel de interpretare. Stuc re E _:_-eşt
Editura ASE, 2005
Istocescu, Amedeo - Management comparat internaţional, Bucureşti, Editura ASE, 2005
8.Kaltenmark, Max - Filosofia chineză, Bucureşti, Editura Humanitas, 1995
9.Kamenarovic, Ivan - China clasică, Bucureşti, Editura AII, 2002
10.Kluckhohn, K. şi Kroeber, A. - Culture. A Criticai Review of Concepts and Definitions,
Cambridge, MA, 1952
11.Koontz, H., O'Donnell, C. - Management - A Systems and Contingency Analysis of
Managerial Functions, New York, Mc. Graw-Hill Book Company, 1976
12.Lao Zi - Cartea despre Dao şi Putere, Bucureşti, Editura Humanitas, 1993
13.Le Petit Larousse compact, 100e edition, 2005, Paris, Larousse, 2004
14.Malinovski, B. - A Scientific Theory of Culture, New York, Oxford University Press, 1960
15.Mereuţă, C., Pop, L., Vlaicu, C., Pop, L. - Culturi organizaţionale în 'spaţiul românesc. Valori
şi profiluri dominante, Bucureşti, Editura Expert, F.I.M.A.N., 1998
16.Mitter, Rana - Calea amară a Chinei. Confruntarea cu lumea modernă, Bucureşti, Editura
BIC ALL, 2005
17.Moreau Defarges, Philippe - Instituţiile europene, Timişoara, Editura Amarcord, 2002
18.Murgescu, Costin - Japonia în economia mondială, Bucureşti, Editura Ştiinţifică şi
Enciclopedică, 1985
19.Nath, Raghu - Comparative Management, a Regional View, Cambridge, MA, Bollinger
Publishing Company, 1988
20.Năstase, Marian - Cultura organizaţională şi managerială, Bucureşti, Editura ASE, 2004
21.Negandhi, A. R., Prasad, S. B. - Comparative Management, Appleton, New York, Century
Crofts, 1971
22.Negruşa, Adina Letiţia - Tranziţia şi managementul japonez, Arad, Editura Concordia, 2003
23.Nicolescu, Ovidiu - Management comparat, Bucureşti, Editura Economică, 2001
24.Norris, Chuck - Puterea secretă a sinelui, Bucureşti, Editura Teora, 1998
25.Ohmae, Kenichi - Inteligenţa strategului, Bucureşti, Editura Teora, 1998
Ouchi, W. G. - Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge, Addison -
Wesley, Reading, MA, 1981
8.Parsons, T. - Sociological Theory and Modern Society, New York, Free Press, 1967
9.Păuş, Viorica Aura - Probleme actuale ale integrării culturale, Bucureşti, Editura Semne, 2000
10.Peters, T., Waterman, R. - In Search of Excellence: Lessons from America's Best Run
Companies, New York, Harper & Row, 1982
11.Peyrefitte, Alain - Quand la Chine s'eveillera..., Paris, Librairie Artheme Fayard, 1973
12.Peyrefitte, Aiain - L'empire immobile ou le choc des mondes, Paris, Librairie Artheme Fayard,
1989
13.Peyrefitte, Aiain - La tragedie chinoise, Paris, Librairie Artheme Fayard, 1990
62. P^REFLTE, W.2.YPI - Cîwye s'est eve'/Zte, Parfc, Ltoratffe MteffiS Fayard, 1996
83.Pinguet, Maurice - Moartea voluntară în Japonia, Bucureşti, Editura Ararat, 1998
84.Popa, loan, Filip, Radu - Management internaţional, Bucureşti, Editura Economică, 1999
85.Prodi Romano - O viziune asupra Europei, laşi, Editura Polirom, 2001
86.Remond, Rene - Istoria S.U.A., Bucureşti, Editura Corint, 1999
87.Salat, Sevente - Multiculturalismul literal, laşi, Editura Polirom, 2001
88.Schein, Edgar - Organizational Culture and Leadership, San Francisco, Jossey- Boss
Publishers, 1992
89.Serrano Perez, Manuel - Morir a sabiendas, Tucuman, Ediciones del Gabinete, 2004
90.Sorokin, P. - Social and Culture Dynamics, Boston, Porter Sargent, 1970
91.Strânge, Susan - Retragerea statului. Difuziunea puterii în economia mondială, Bucureşti,
Editura Trei, 2002
92.Sun Tzu - Arta războiului, Bucureşti, Editura Antet, 1999
93.Todorov, Tzvetan - Cucerirea Americii. Problema celuilalt, laşi, Institutul European, 1994
Tung, R. - Toward a Systems Model of Comparative Management, în volumul Advances in
International Comparative Management, coordonat de R. Farmer, Greenwich, CT, JAI Press,
1986
83.Zecheru, Vasile - Management în cultură, Bucureşti, Editura Centrului pentru formare,
educaţie permanentă şi management în domeniul culturii, 2001
84.*** - Coranul, traducere din limba arabă, introducere şi note George Grigore, Bucureşti,
Editura Herald, 2005
85.*** - Secolul 20, „Femei şi feminisme", nr. 7, 8, 9, 1996, Bucureşti, Fundaţia Secolul 20
86.*** - Secolul 20, „Bucureştiul", nr. 4, 5, 6, 1997, Bucureşti, Fundaţia Secolul 20
87.*** - Secolul 20, „Balcanismul", nr. 7, 8, 9, 1997, Bucureşti, Fundaţia Secolul 20
88.***-Secolul20, „Japonia", nr. 11, 12, 1998, Bucureşti, Fundaţia Secolul 20
89.*** - Secolul 20, „America", nr. 7, 8, 9, 1999, Bucureşti, Fundaţia Secolul 20
90.***- Secolul 20, „Europele din Europa", nr. 10, 11 ,12, 1999 şi nr. 1, 2, 3, 2000, Bucureşti,
Fundaţia Secolul 20
91.*** - Secolul 21, „Marea Britanie astăzi", nr. 8, 9, 10, 11, 12, 2002, • Bucureşti, Fundaţia
Secolul 21
92.*** - Constituţia Japoniei, Bucureşti, Editura AII, 1997
93.***, - China 2004, Beijing, Nouvelle Etoile, 2004
94.*** — Secolul 21, „Elveţia, o ţară în Europa", nr. 5-10, 2004, Bucureşti, Fundaţia Secolul 21
95.(colectiv de autori) - South America on a shoestring, Melbourne, Lonely Planet Publications,
2002
96.(colectiv de autori) - Mexico, Melbourne, Lonely Planet Publications, 2002
97.(colectiv de autori) - Europe on a shoestring, Melbourne, Lonely Planet Publications, 2001
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Bibliografie
1.Bibu, Nicolae Aurelian - Manageme- comparat, Timişoara, Editura Mirton, 200C
2.Bîrzea, Cezar - Cetăţenia europeari Bucureşti, Editura universitară POLIŢE!- SNSPA, 2005
3.Boorstin, Daniel - Căutătorii, Bucureş' Editura Meridiane, 2001
4.Boorstin, Daniel - Creatorii, Bucureşti, Editura Meridiane, 2001
5.Burduş, Eugen - Management comparat internaţional, Bucureş Editura Economică, 2001
6.Collins, J., Brierthy, W., Gordon, C., King, P. - Business Cuiture r Europe, Heineman
Professional Publishing, London, Oxford, 1990
7.Constantinescu, Dan Anghel - Management comparat, Bucureş Editura Semne 94, 1999
8.Costea, Octavia - Dialog intercultural, Editura Petrion, Bucureşti, 200-
9.Dumbrăveanu, Laura - „Către o societate interculturală", în Revista ce Pedagogie, anul LI, nr.
1-6, 2003, Bucureşti, Institutul de Ştiinţe a: Educaţiei
10.Geertz, C. - Thick Description: Towards an Interpretative Theory cf Cuiture, The
Interpretation of Cuiture, New York, Basic Books, 1973
•' Guşti, Dimitrie - Opere, Voi. 3, Partea I, Bucureşti, Editura Academiei Române, 1970
1Hofstede, Geert - Managementul structurilor multiculturale, Bucureşti, Editura Economică,
1996
2lonescu, Gh. Gh. - Dimensiunile culturale ale managementului, Bucureşti, Editura Economică,
1996
- lonescu, Gh. Gh., Toma, Andrei - Cultura organizaţională şi managementul tranziţiei,
Bucureşti, Editura Economică, 2001
5 Istocescu, Amedeo - Managementul organizaţiei - o abordare contextualizată. Studii de caz,
: Istocescu, Amedeo - „Simboluri culturale în spaţiul european", Revista Economia, seria
Management, Bucureşti, Editura ASE, nr. 1-2, 2001
"7 Istocescu, Amedeo - „Simboluri culturale în spaţiul european", Revista de Management
comparat internaţional, Bucureşti, ASE, C.N.E.S.M.C., nr. 3, 2002
3Istocescu, Amedeo - „O analiză cultural-managerială comparativă a ţărilor latine din Europa",
în Revista de Management comparat internaţional, Bucureşti, ASE, C.N.E.S.M.C., nr. 5, 2004
r Istocescu, Amedeo - Management comparat internaţional, Bucureşti, Editura ASE, 2005
2. Kluckhohn, K. şi Kroeber, A. - Cuiture. A Criticai Review of Concepts and Definitions, MA,
Cambridge, 1952
21 Malinovski, B. - A Scientific Theory of Cuiture, New York, Oxford University Press, 1960
II Mereuţă, C., Pop, L., Vlaicu, C., Pop, L. - Culturi organizaţionale în spaţiul românesc. Valori
şi profiluri dominante, Bucureşti, Editura Expert, F.I.M.A.N., 1998
13 Năstase, Marian - Cultura organizaţională şi managerială, Bucureşti, Editura ASE, 2004
-- Nicolescu, Ovidiu - Management comparat, Bucureşti, Editura Economică, 2001
I: Ouchi, W. G. - Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge, M A,
Addison - Wesley, Reading, 1981
Parsons, T. - SociologicaI Theory and Modern Society, New York, Free Press, 1967
I" Peters, T. şi Waterman, R. - In Search of Excellence: Lessons from America's Best Run
Companies, New York, Harper & Row, 1982
Popa, loan, Filip, Radu - Management internaţional, Bucureşti, Editj-a Economică, 1999
28.Schein, E. - Organizational Cuiture and Leadership, San Francis:: Jossey- Boss Publishers,
1992
29.Sorokin, P. - Social and Cuiture Dynamics, Boston, Porter Sarge- 1970
30.Trompenaars, Fons - L'entreprise multiculturelle, Paris, Laurent :jj Mesnil editeur, 1990
31.Zecheru, Vasile - Management în cultură, Bucureşti, Editura Centru J pentru formare,
educaţie permanentă şi management în dome" culturii, 2001
32.*** - Secolul 20, nr. 7,8,9-1996, „Femei şi feminisme", Bucure; Fundaţia Secolul 20
33.*** - Le petit Larousse compact, 100e edition, 2005, Paris, Larouss^ j
Bibliografie
2.Istocescu, Amedeo - Managementul organizaţiei - o abordare contextualizată. Studii de caz,
3.Istocescu, Amedeo - Management comparat internaţional, Bucureş: Editura ASE, 2005
4.Child, John - Culture, Contingency and Capitalism in the Cros: National study of
Organizations, Research in Organizational Behavic Voi. 3, Greenwich, CT, JAI Press, 1981
5.Constantinescu, Dan Anghel - Management comparat, Bucureş: Editura Semne 94, 1999
6.Farmer, Richard, Richman, Barry - Comparative Management arc Economic Progress, Irwin,
Homewood, 1965
7.Koontz, H., O'Donnell, C. - Management - A Systems a r : Contingency Analysis of Managerial
Functions, New York, Mc. Gra. Hill Book Company, 1976
8.Nath, Raghu - Comparative Management, a Regional Vie* Cambridge, Bollinger Publishing
Company, MA, 1988
9.Negandhi, A. R., Prasad, S. B. - Comparative Management, Appleto* New York, Century
Crofts, 1971
11.Popa, loan, Filip, Radu - Managementul internaţional, Bucureş- Editura Economică, 2000
12 Tung, Rosalie - Toward a Systems Model of Comparatul Management, în volumul „Advances
in International Compara: Management", coordonat de R. Farmer, Greenwich, CT, JAI Preş:
1986
1.Berstein, Serge, Milza Pierre - Istoria Europei, laşi, Institutul European, 1998
2.Bîrzea, Cezar - Cetăţenia europeană, Bucureşti, Editura Universitară POLITEIA - SNSPA,
2005
Burduş, Eugen - Management comparat internaţional, Bucureşti, Editura Economică, 2001 ll
Comănescu, Mihaela - Management european, Bucureşti, Editura Economică, 1999
p Compagnon, Antoine, Seebacher, Jacques, - Spiritul Europei, laşi,
Editura Polirom, 2002 m Cozma, Elena - Istoria religiilor, manual opţional pentru liceu, iaşi,
Editura Polirom, 2000
Daun, Ake - Mentalitatea suedeză, Bucureşti, Editura Humanitas, 1996 p Dore, Ronald -
întreprinderea britanică - întreprinderea japoneză; originile diversităţii naţionale a
relaţiilor industriale, Chişinău, Editura Tehnica, 1998
S Duby, Georges, Philippe, Aries- Istoria vieţii private, Bucureşti, Editura Meridiane, 1997
■ bliografie
Management comţ.. -m
10.Eliade, Mircea, Culianu, loan Petru - Dicţionarul religiilor, Bucurer Editura Humanitas,
1996
11.Gaillard, Jean-Michel - Istoria continentului european, Chişr =. Editura Cartier, 2001
12.Geiss, Imanuel - Istoria lumii, din preistorie până în anul 201C Bucureşti, Editura AII,
2003
13.Hofstede, Geert - Managementul structurilor multiculturale, Bucurer Editura Economică,
1996
14.Istocescu, Amedeo - „între Est şi Vest, Europa Centrală", Revista ae Management comparat
internaţional, Bucureşti, ASE, C.N.E.S.M : nr. 2, 2001
15.Istocescu, Amedeo - „Simboluri culturale în spaţiul european", Re. sa Economia, seria
Management, Bucureşti, Editura ASE, nr. 1-2-2001
16.Istocescu, Amedeo - „Scandinavia", Revista Economia, se - Management, Bucureşti,
Editura ASE nr.1-2, 2002
17.Istocescu, Amedeo - „Simboluri culturale în spaţiul european", Re. : a de Management
comparat internaţional, Bucureşti, ASE, C.N.E.SA' I nr.3, 2002
18.Istocescu, Amedeo - „Itinerar lusitan sau despre cultură ş management în Portugalia", Revista
Economia, seria Manageme- Bucureşti, Editura ASE, nr. 2, 2003
19.Istocescu, Amedeo - „Euskadi- con mucho gusto sau despre cultul s management în Ţara
Bascilor", Revista Economia, seria Managem~ i Bucureşti, Editura ASE, nr.1, 2004
20.Istocescu, Amedeo - „De la Oceanul Atlantic la Marea Mediterană sa. despre cultură şi
management în sudul Franţei", Revista Econc~ s seria Management, Bucureşti, Editura ASE,
nr.2, 2004
21.Istocescu, Amedeo - Managementul organizaţiei - o abora~z contextualizată. Studii de
caz, Bucureşti, Editura ASE, 2004
22.Istocescu, Amedeo - „O analiză cultural-managerială comparaţi ,â a ţărilor latine din Europa",
Revista de Management com internaţional, Bucureşti, ASE, C.N.E.S.M.C., nr.5, 2004
23.Istocescu, Amedeo - Management comparat internaţional, Buarer Editura ASE, 2005
24.Nicolescu, Ovidiu - Management comparat, Bucureşti, Editura Econor cz 2001
25.Norris, Chuck - Puterea secretă a sinelui, Bucureşti, Editura Teora, 199:
26.*** - Secolul 20, „Europele din Europa", nr. 10, 11 ,12-1999 şi nr.1 3, 2000 Bucureşti
Bibliografie
1.Basho, Matsuo - Note de drumeţie, Bucureşti, Editura Eminescu, 1998
2.Bouvier, Nicolas - Cronică japoneză, Bucureşti, Editura Humanitas, 1996
3.Burduş, Eugen - Management compara internaţional, Bucureşti, Editura Economică, 2001
Cozma, Elena - Istoria religiilor, manual opţional pentru liceu, ! = ; Editura Polirom, 2000
Deshimaru, Taisen - Zen şi artele marţiale, Bucureşti, Editura Hera : 1998
5 Deshimaru, Taisen - Zen şi viaţa cotidiană, Bucureşti, Editura Herald, 1998
Diaconu, Kazuko, Diaconu, Paul - Japonezii despre ei înşişi, voi I, II, Bucureşti, Editura
Nipponica, 1994
: Dore, Ronald - întreprinderea britanică - întreprinderea japoneză; originile diversităţii
naţionale a relaţiilor industriale, Chişinău, Editura Tehnica, 1998
r Eliade, Mircea, Culianu, loan Petru - Dicţionarul religiilor, Bucureşti, Editura Humanitas, 1996
': Elisseeff, Vadime, şi Danielle - Civilizaţia japoneză, Bucureşti, Editura Humanitas, 1996
' Henshall, Kenneth, G., O istorie a Japoniei, Bucureşti, Editura Artemis, 2002
1 Hofstede, Geert - Managementul structurilor multiculturale, Bucureşti, Editura Economică,
1996
' 3 Inazo, Nitobe - Bushido. Sufletul Japoniei sau Calea Samurailor, Bucureşti, Editura Herald,
2001
- Istocescu, Amedeo - „Firmele mici şi mijlocii în economia modernă. Cazul Japoniei şi al
României", Revista de Management comparat internaţional, Bucureşti, ASE, C.N.E.S.M.C., nr.
4, 2003 '5 Istocescu, Amedeo - „Marile oraşe între locuire, poluare şi management (Beijing,
Tokio, Ciudad de Mexico)", Revista Economia, seria Management, Bucureşti, Editura ASE, nr.1,
2003
•o Istocescu, Amedeo - Managementul organizaţiei - o abordare contextualizată. Studii de caz,
Istocescu, Amedeo - Management comparat internaţional, Bucureşti, Editura ASE, 2005
": Murgescu, Costin - Japonia în economia mondială, Bucureşti, Editura Ştiinţifică şi
Enciclopedică, 1985
ÎS Negruşa, Adina Letiţia - Tranziţia şi managementul japonez, Arad, Editura Concordia, 2003
Management comparai
21.Ohmae, Kenichi - Inteligenţa strategului, Bucureşti, Editura Teora 1998
22.Pinguet, Maurice - Moartea voluntară în Japonia, Bucureşti, Editura Ararat, 1998
23.*** - Constituţia Japoniei, Bucureşti, Editura AII, 1997
24.*** - Secolul 20, „Japonia", nr. 11,12, 1998, Bucureşti, Fundaţia Secolul 20
Bibliografie
Bellah, R. N., Madsen, R., Sullivan, W. M., Swidler, A., Tipton, S.M. - Americanii -
individualism şi dăruire, Editura Bucureşti, Humanitas, 1998
Burduş, Eugen - Management comparat internaţional, Editura Economică, 2001 Bucureşti,
4.Eliade, Mircea, Culianu, loan Petru - Dicţionarul religiilor, Bucureşti, Editura Humanitas, 1996
5.Grigorescu, Dan - înainte şi după Columb, Bucureşti, Editura Eminescu, 1987
6.Grigorescu, Dan - La nord de Rio Grande, Bucureşti, Editura Meridiane, 1985
7.Hofstede, Geert - Managementul structurilor multicuituraie, Bucureşti, Editura Economică,
1996
8.lonescu, Gh. Gh. - Cultura afacerilor. Modelul american, Bucureşti, Editura Economică, 1998
Ciudad de Mexico)", Revista Economia, seria Management, Bucureşti, Editura ASE, nr. 1, 2003
Istocescu, Amedeo - Management comparat internaţional, Bucureşt Editura ASE, 2005
4.Remond, Rene -Istoria S.U.A., Bucureşti, Editura Corint, 1999
5.***- Secolul 20, „America", nr. 7,8,9, 1999 Bucureşti, Fundaţia Secolul 20
Bibliografie
1. Besanper, Serqe - Le defi chinois Paris Alban Editions, 1996
2. Brahm, Laurence - La Chine apres l'O.M.C., Beijing, China Intercontinental Press, 2005
3.Budura, Anna Eva - Ţara simbolurilor, Bucureşti, Editura Paideia, 1999
4.Cozma, Elena - Istoria religiilor, manual opţional pentru liceu, laş Editura Polirom, 2000
Cruceru, Dan - China - calea prin milenii, Bucureşti, Editura Economică, 2001
1996
5.Istocescu, Amedeo - „Abordare culturală comparativă în domeniul educaţiei între China şi
România", Revista de Management comparat internaţional, Bucureşti, ASE, C.N.E.S.M.C., nr.1,
2000
6.Istocescu, Amedeo - „Managementul chinez", partea întâi, Revista Economia, seria
Management, Bucureşti, Editura ASE, nr.1-2, 1999
7.Istocescu, Amedeo - „Managementul chinez", partea a doua, Revista Economia, seria
Management, Bucureşti, Editura ASE, nr.1-2, 2000
Ciudad de Mexico)", Revista Economia, seria Management, Bucureşti, Editura ASE, nr.1, 2003
10.Istocescu, Amedeo - Management comparat internaţional, Bucureşti, Editura ASE, 2005
11.Kaltenmark, Max - Filosofia chineză, Editura Humanitas, Bucureşti, 1995
12.Kamenarovic, Ivan - China clasică, Bucureşti, Editura AII, 2002
13.Mitter, Rana - Calea amară a Chinei. Confruntarea cu lumea modernă, Bucureşti, Editura
BIC ALL, 2005
14.Norris, Chuck - Puterea secretă a sinelui, Bucureşti, Editura Teora, 1998
18. Peyrefitte, Alain - L'empire immobile ou le choc des mondes, Paris, Librairie Artheme
Fayard, 1989
Peyrefitte, Alain - La Chine s'est eveillee, Paris, Librairie Artheme Fayard, 1996
19.Peyrefitte, Alain - La tragedie chinoise, Paris, Librairie Artheme Fayard, 1990
20.Peyrefitte, Alain - Quand la Chine s'eveillera..., Paris, Librairie Artheme Fayard, 1973
21.Sun, Tzu -Arta războiului, Bucureşti, Editura Antet, 1999
22.*** - China 2004, Beijing Nouvelle Etoile, 2004
Bibliografie
2.De La Bastide, Henri - Patru călătorii în inima civilizaţiilor, Bucureşti, Editura Meridiane,
1994
3.Delcambre, Anne-Marie - Islamul, Bucureşti, Editura C.N.I. Coresi S.A., 1999
1996
6.Istocescu, Amedeo - „Călătorind în al Magreb al Aqsa sau despre cultură şi management în
Maroc", Revista Economia, seria Management, Bucureşti, Editura ASE, nr. 2, 2003
Istocescu, Amedeo - „Ifrîquiya 1425 sau despre cultură şi management în Tunisia", Revista
1.Istocescu, Amedeo - „Pace acasă, pace în lume sau despre cultură şi management în Istanbul",
2.Istocescu, Amedeo - „Managementul în ţările islamice", partea întâi. Revista Economia, seria
Management, Bucureşti, Editura ASE, nr. 2. 2004
4.Istocescu, Amedeo - Management comparat internaţional, Bucureşti. Editura ASE, 2005
5.*** - Coranul, traducere din limba arabă, introducere şi note George Grigore, Bucureşti,
Editura Herald, 2005Bibliografie
2.Chimet, Iordan - Sugestii pentru o galerie sentimentală - America Latină, Bucureşti, Editura
Meridiane, 1984
3.Feierstein, Daniel, Levy, Guillermo (compiladores) - Hasta que la muerte nos separe. Poder y
practicas sociales genocidas en America Latina, La Plata, Editiones Al Morgen, 2004
4.Galeano, Eduardo - Memoria focului, Bucureşti, Editura Politică, 1988
5.Irigoyen, Horacio - La empresa de familia en America Latina, Editiones Macchi, Buenos
Aires, 2005
Ciudad de Mexico)", Revista Economia, seria Management, Bucureşti, Editura ASE, nr. 1 2003
Economia, seria Management, Bucureşti, Editura ASE, nr.1 2003
8.Nicoiescu, Ovidiu - Management comparat, Bucureşti, Editura Economică, 2001
Management compara:
1.Todorov, Tzvetan - Cucerirea Americii. Problema celuilalt, laşi Institutul European, 1994
2.*** - Secolul 20, nr. 8, 9 1973, „Incursiuni în conştiinţa unei lumi - America Latină",
Bucureşti, Uniunea Scriitorilor din R.S.R.
3.*** - Secolul 20, nr. 5, 6 1982, „Dimensiunea Borges", Bucureşti Uniunea Scriitorilor din
R.S.R.
4.*** - Inequality in Latin America. Breaking with history? I.B.R.D. W.B New York, 2004
5.*** - Desarrollo sostenible en un mundo dinamico. Tranformacion de instituciones,
crecimiento y calidad de vida, I.B.R.D. W-.B., New York 2004
6.*** - Historia contemporanea de America Latina, Alianza Editorial S.A. Madrid - Buenos
Aires, 2005Bibliografie
1. Boorstin, Daniel - Descoperitorii, Bucureşti. Editura Meridiane, 1996
2. Etzioni, Amitai - Societatea monocromă, laşi, Editura Polirom, 2002
3. Hofstede, Geert - Managementul structurilor multiculturale, Bucureşti, Editura Economică,
1996
4.Istocescu, Amedeo - Management comparat internaţional, Bucureşti. Editura ASE, 2005
7.Trompenaars, Fons- L'entreprise multiculturelle, Paris, Maxima, Laurent du Mesnil Editeur,
19941. Drucker, Peter- Societatea postcapitaI s:ă Bucureşti, Editura Image, 1996
2. Istocescu, Amedeo - „Abordare cuItira.a comparativă în domeniul educaţiei "n'/e China şi

România", Revista de Manageme- comparat internaţional, Bucureşti, ASE C.N.E.S.M.C., nr. 1,
2000
3.Istocescu, Amedeo - „Firmele mici şi mijlocii în economia moder-i Cazul Japoniei şi al
României", Revista de Management compara: internaţional, Bucureşti, ASE, C.N.E.S.M.C., nr.
4, 2003
4.Istocescu, Amedeo - Managementul organizaţiei - o abordai contextualizată. Studii de caz,
5.Istocescu, Amedeo - „O analiză cultural-managerială comparativă a ţărilor latine din Europa",
Revista de Management compara: internaţional, Bucureşti, ASE, C.N.E.S.M.C., nr. 5, 2004
6.Istocescu, Amedeo - Management comparat internaţional, Bucureş: Editura ASE, 2005
7.Năstase, Marian - Cultura organizaţională şi managerială, Bucureş- Editura ASE, 2004

9.*** - „Bucureştiul", Secolul 20, Bucureşti, Fundaţia Secolul 20, nr. 4, 5, 6, 1997

Management Comparat (Curs Intreg)

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management Comparat (Curs Intreg)

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Partea I

CONCEPTE FUNDAMENTALE TEORETICO-METODOLOGICE ALE

Capitolul 1. Cultura şi influenţa acesteia asupra managementului........................................25

Capitolul 2. Fundamentele managementului comparat internaţional....................................75

Capitolul 3 Metodologia managementului comparat internaţional......................................107

Capitolul 5. Managementul în Japonia....................................................................................197

Capitolul 6. Managementul în Statele Unite ale Americii......................................................245

Capitolul 7. Managementul în China ...............................................................................287

Capitolul 8. Managementul în tările islamice.........................................................................321

Capitolul 9. Managementul în America Latină ......................................................................353

1.1. Conceptul de cultură

Importanta culturii în sine, dar şi a influenţei acesteia asupra economiei, în general si a

Simboluri si produse culturale

Figura 1.1 Straturile culturii

1.1.1 Definirea conceptului de cultură

1.1.2. Modelare culturală

1.1.3. Dialogul culturilor

1.1.4. Caracteristici ale culturii

1.2. Abordarea managementului structurilor multiculturale elaborată de Geert Hofstede

Premisa dimensiunii culturale evitarea puternică a incertitudinii/evitarea redusă a

În societăţile şi organizaţiile caracterizate printr-un grad scăzut de evitare a incertitudinii,

Premisa dimensiunii culturale feminitate/masculinitate o reprezinta repartizarea rolurilor

In societăţile caracterizate prin feminitate, situate la latitudini extreme (mai apropiate de

Tabelul 1.9 Particularităţi ale societăţilor caracterizate prin:

In societăţile caracterizate prin abordare pe termen lung se observă tenacitate în urmărirea

Tabelul 1.10 Consecinţele asupra managementului observate în ţări caracterizate

Conservatorism, evitarea schimbărilor majore, Tenacitate în urmărirea scopurilor, iniţiativă

Resurse reduse pentru investiţii şi dezvoltare Resurse importante pentru investiţii şi

1.3. Abordarea diferenţelor culturale elaborată de Fons Trompenaars

Premisa dimensiunii culturale universalism/particularism o reprezintă identificarea şi

Tabelul 1.13 Particularităţi ale culturilor specifice/ difuze

Premisele dimensiunii culturale afectiv/neutru sunt determinate de situaţiile în care

Comunicare verbală Monotonă, plictisitoare Declamativă, dramatică,

Tabelul 1.15 Particularităţi ale culturilor caracterizate prin statut câştigat/atribuit

Premisa dimensiunii culturale care studiază relaţiile omului cu natura o reprezintă

1.4. Influenţa culturii asupra managementului şi asupra managerilor

Cultura organizaţională influenţează în mod direct deciziile şi acţiunile managerilor, prin

Intrebări si probleme recapitulative:

Studiu de caz: Simboluri culturale în spaţiul european

Clasificări ale simbolurilor culturale:

Europa în câteva cifre:

Simbolurile culturale în spaţiul european:

Tabelul 1.18 Clasificarea simbolurilor culturale din spaţiul european

4 Simboluri ale Măsurarea timpului Ceasul, clepsidra, calendarul, zilele

Simboluri ale Naştere, botez, căsătorie, moarte, mormânt,

Utilizarea simbolurilor culturale în managementul organizaţiilor:

Nr. Subcategorie Corelaţii / Exemple de utilizare în afaceri a simbolurilor

Capitolul II. Fundamentele managementului comparat internaţional

2.2 Orientări (abordări) de management comparat internaţional

2.3. Modele de management comparat internaţional

2.3.1 Modelul elaborat de R. Farmer şi B. Richmann

Figura 2.1 Modelul realizat de R. Farmer şi B. Richmann (adaptare)

2.3.2 Modelul elaborat de A. Negandhi şi S. Prasad

Figura 2.2 Modelul elaborat de A. Negandhi şi S. Prasad (adaptare)

2.3.3 Modelul elaborat de R. Tung

Figura 2.3 Modelul elaborat de R. Tung (adaptare)

2.3.4 Modelul elaborat de H. Koontz

Figura 2.4 Modelul elaborat de H. Koontz (adaptare)

2.3.5 Modelul elaborat de J. Child

2.5 Transferul internaţional de cunoştinţe manageriale

2.6 Orientări moderne în domeniul managementului organizaţiei

◼ Utilizarea pe scară largă a managementului participativ poate genera aspecte pozitive în

Întrebări şi probleme recapitulative