Studiu de caz Meli Melo

1 Prezentarea companiei

DATE GENERALE COMPANIE

Infiintata in anul 1997, compania Gamabell Exim este in prezent lider al pietei de bijuterii si accesorii
fantezie pentru femei, prin brand-ul sau Meli Melo - Paris.

Dezvoltarea permanenta a companiei are la baza know- how-ul francez, adus de cei doi actionari:
Hubert Larmaraud si Stephane Dumas.

Domeniul de activitate al societatii Gamabell Exim il reprezinta comercializarea, sub marca Meli Melo -
Paris, a produselor:

Bijuterii fantezie din materiale neconventionale, argint sau placate cu aur;

Accesorii par;

Accesorii vestimentare pentru femei.

In prezent, compania beneficiaza de un numar de 45 de magazine in regim propriu, 16 orase acoperite

in Romania (Bucuresti, Brasov, Arad, Baia - Mare, Cluj - Napoca, Constanta, Focsani, Iasi, Oradea,
Pitesti, Ploiesti, Ramnicu Valcea, Suceava, Targu - Mures, Timisoara) , peste 250 de angajati si peste
125.000 clienti pe luna si isi continua dezvoltarea teritoriala nationala cat si internationala incepand cu
Europa de Est.

ISTORIC

Compania Gamabell Exim SRL a fost infiintata in 1997, in Romania. Bazele ei au fost puse
de Stephane Dumas si Hubert Larmaraud - cetateni francezi. Acestia sunt actionari si in prezent.

Istoricul companiei include:

1997 - se deschide un raion de cosmetice frantuzesti in magazinele Mega Image

1998 - se deschide primul magazin Meli Melo - Paris, in Bucuresti. Produsele comercializate: cosmetice
si bijuterii si accesorii pentru femei.

1999 - se renunta definitiv la comercializarea cosmeticelor si magazinul se specializeaza pe bijuterii si

accesorii fantezie pentru femei.

Locul motivatiei in cadrul firmei

"De ce este necesar sa motivam angajatii?" sau "De ce trebuie sa fim preocupati de nivelul de satisfactie
al angajatilor?" - sunt doua intrebari la care managerii companiei incep sa mediteze.
De stat sau private, mari, mici sau mijlocii, din domenii de activitate diferite, toate companiile au un
numitor comun: oamenii. De modul in care acestia se dezvolta depinde succesul companiei. Este
adevarat ca rezultatele unui proiect de imbunatatire organizationala care priveste oamenii se vad mult
mai greu decat cele ale unui proiect care vizeaza retehnologizarea sau reducerea costurilor interne. Dar
fiecare dintre aceste ultime doua procese au in comun oamenii care le creeaza si care le transpun in
realitate. De acest lucru s-au convins cei care au crezut ca forta unei companii sta in tehnologia de
ultima ora sau in produse si servicii de calitate. Si-au dat seama mai tarziu ca domeniul in care este
necesar sa actioneze este constituit de resursele umane. Toate celelalte procese nu sunt altceva decat
rezultate ale muncii si satisfactiei oamenilor care constituie compania.

Multe companii revizuiesc la ora actuala modul in care privesc resursele umane de care dispun. De la
considerarea oamenilor ca fiind simple mijloace pentru atingerea scopurilor propuse (profit, cifra de
afaceri, cota de piata etc.), managerii privesc din ce in ce mai mult angajatii ca fiind insasi compania
respectiva. Acest lucru se observa foarte bine in companiile din domeniul serviciilor.

Dintre toate procesele de resurse umane care pot fi dezvoltate in cadrul companiilor, procesul de
motivare ocupa un loc central deoarece, intr-o masura sau alta, toate celelalte deriva din buna
functionare a acestuia. A fi permanent atent cum poti sa-i motivezi pe oameni, cum poti sa cresti
performanta si satisfactia angajatilor, inseamna sa restructurezi toate procesele din cadrul companiei,
de la elaborarea fiselor de post pana la stabilirea unor sisteme de remunerare echitabile sau planuri de
cariera.

Mai mult, dezvoltarea unei companii depinde in mare masura de modul in care angajatii se dezvolta sau,
altfel spus, de eforturile pe care managerii le fac pentru a dezvolta oamenii. Fara o viziune clara a ceea
ce doreste compania sa faca si fara o motivare adecvata a oamenilor care sa transforme acea viziune in
realitate, o companie nu are cum sa reuseasca. Noua viziune in domeniul resurselor umane este aceea
ca managerii sa aiba in subordine echipe de lucru automotivate, care pot, cu putina supervizare,
transpune in practica scopurile stabilite. In acest caz. managerii au doar rolul de suport, acordand
consultanta membrilor echipei si asigurand interfata echipei cu exteriorul. In rest, membrii echipei fac
totul, de la stabilirea obiectivelor de indeplinit si pana la atingerea acestora.

Din aceasta perspectiva, motivarea angajatilor nu este altceva decat procesul prin care ne asiguram ca
toti angajatii lucreaza in directia viziunii stabilite si in scopul atingerii obiectivelor propuse. Modul in care
se realizeaza aceasta motivare este inteles in mod diferit de oameni, datorita faptului ca fiecare are
propria sa realitate si propriul sau mod de a vedea lucrurile. Amenajarea birourilor si dotarea lor cu aer
conditionat, achizitionarea unor tehnologii de lucru moderne, un salariu competitiv sau recunoasterea
meritelor se constituie toate, alaturi de altele, in tot atatea modalitati de motivare si de impulsionare a
angajatilor. Doar ca difera modul in care acestea contribuie la cresterea performantei si satisfactiei
angajatilor. Daca efectul produs de o crestere de salariu dispare in doua - trei luni, producand in cele din
urma insatisfactie, recunoasterea meritelor de catre sefi sau colegi este un stimulator puternic ce te
determina sa lucrezi mai mult si mai bine. Din pacate, nu toti managerii sunt familiarizati cu metodele
eficiente de motivare care produc efecte durabile, pe termen lung, lucru reflectat si in rezultatele
cercetarii.

Ca si in cazul altor concepte utilizate in managementul contemporan, termenul de "motivatie" nu este

usor de definit. Dovada este constituita de multitudinea de teorii care privesc procesul de motivare din
perspective diferite, dar complementare. Inca nu s-a ajuns la un model unitar prin intermediul caruia sa
se poata explica toate aspectele implicate de acest proces. Pasi mici se fac in aceasta directie, in special
din partea "pragmaticilor" care prefera sa discute mai degraba despre cum motivam oamenii decat
despre ce este motivatia.

In ce priveste motivatia, practic fiecare persoana are in ea insasi acel "motor" care o determina sa
depuna eforturi pentru indeplinirea unei anumite actiuni. Rolul managerilor nu este acela de a
"impinge" angajatii, ci de a-i determina pe acestia sa isi "porneasca" propriul "motor" intern astfel incat
satisfactia si performantele lor sa creasca permanent. Rolul unui manager este de a identifica si utiliza
factorii care ii determina pe angajati sa depuna eforturi pentru realizarea obiectivelor propuse. Pornind
de la aceasta idee, in cadrul studiului va fi prezentata situatia existenta in companie in ce priveste
motivarea angajatilor.

Sistemul de stimulente-important motivator in cadrul Meli Melo - Paris

3.1. Managementul recompenselor

Sistemul de recompense reprezinta un element esential pentru motivarea angajatilor in ideea realizarii,
in conditii de performanta, a obiectivelor firmei. In acelasi timp, este la fel de adevarat ca, cel putin in
ceea ce priveste recompensele de ordin material, capacitatea organizatiei de a operationaliza pe termen
lung un sistem coerent si stimulativ de recompense este conditionat de obtinerea unor rezultate
performante in activitatea practica.
Din aceste motive, apare evident faptul ca problematica sistemului de recompense necesita o abordare
complexa, iar strategiile si politicile in materie, chiar daca se individualizeaza prin specificul lor, fac parte
integranta din abordarea strategica generala a firmei si se coreleaza cu celelalte componente strategice
ale managementului resurselor umane (figura 1).

Daca ne raportam la analiza valorii, sistemul de recompense poate fi apreciat prin prisma binomului
utilitate-cost, iar specialistii in domeniu apreciaza ca, prin corelarea celor doua dimensiuni, putem
discerne principalele functii ale sistemului de recompense:

- recunoasterii importantei activitatii desfasurate si a calitatii angajatului;

- asigurarea, curenta si de perspectiva, a mijloacelor de existenta pentru angajat si pentru familia sa;

- obtinerea unor rezultate economice optime pentru firma si pentru societate.

Figura 1. Integrarea sistemului de recompense in managementul strategic al firmei

Literatura de specialitate consacra o serie de principii ale sistemului de remunerare, care au la baza
corelarea categoriilor de necesitati ale individului cu cele ale organizatiei, reglementarile interne si
internationale in domeniu, precum si influenta factorilor externi. Ele se refera, in principal, la
urmatoarele aspecte:

- corelarea dintre dimensiunea recompensei si cantitatea muncii depuse, calitatea muncii, pregatirea si
competenta profesionala si conditiile de munca;

- echitatea sistemului de recompense;

- existenta salariului minim;

- principiul negocierii salariilor;

- descentralizarea si liberalizarea sistemului de recompense;

- confidentialitatea recompenselor individuale;

- respectarea mecanismelor pietei muncii.

3. Subsistemul recompenselor directe

Componentele sistemului de recompense pot fi impartite in recompense directe - de natura salariului si

adaosurilor la acesta si recompense indirecte - structurate, la randul lor, in programe de protectie, plata
timpului lucrat suplimentar si alte categorii de servicii si recompense etc. Recompensele directe acopera
cea mai mare parte a stimulentelor de natura financiara si se bazeaza pe corelatia explicita, presupusa
sau estimata dintre plati si productivitate.

Salariul, considerat de majoritatea specialistilor in domeniu drept principalul mijloc de stimulare a

angajatilor, este orientat in directia realizarii performantelor, dimensiunea sa concreta fiind legata de
pozitionarea fiecarui post in ierarhia organizationala. Celelalte elemente care concura la stabilirea unui
nivel concret al salariului tin de prevederile legislative in domeniu, de piata muncii, de forta financiara a
companiei si de politica salariala practicata in cadrul acesteia.

Pe baza evaluarii posturilor in functie de factorii de dificultate sistemul de salarizare structureaza

posturile de lucru intr-un numar limitat de grade, clase sau trepte, in interiorul lor operand mai multe
niveluri de salarizare.
Salariul de merit cuprinde adaosurile si alte forme de stimulare financiara ce definesc sistemele de
remunerare legate de rezultate.

Principalele categorii de stimulente individuale acordate angajatilor sunt: plata in acord direct; plata in
acord progresiv; sistemul de premii, comisioane sau bonusuri; alte adaosuri si sporuri.

Stimulentele de grup tin cont de interdependentele create in procesul muncii si au in vedere diferitele
niveluri de agregare institutionala, mergand pana la nivelul companiei. Ele pot fi distribuite ca plati
curente (plati in timpul anului reprezentand participare la profit si dreptul la actiuni preferentiale) sau ca
plati amanate (planuri de economii, drepturi de preemtiune la subscrierea de noi actiuni ale firmei si
anuitati). Un pachet de stimulente ceva mai sofisticat se aplica in cazul managerilor companiei.

3.3. Subsistemul recompenselor indirecte

Logica diversificarii sistemului de recompense tine, in primul rand, de natura complexa a factorului
uman, caracterizat printr-o multitudine de necesitati ierarhizate, asa cum s-a aratat in capitolul privind
motivatia resurselor umane. Costurile satisfacerii diverselor categorii de nevoi individuale depasesc, nu o
data, posibilitatile de moment ale angajatilor, motiv pentru care acomodarea in timp a acestor costuri
presupune interventia companiei si chiar a statului.

O prima grupa de recompense indirecte consta in programele de protectie ale angajatilor. Dupa modul
in care acestea sunt reglementate, ele pot fi obligatorii sau facultative. Din gama asigurarilor obligatorii
sunt de mentionat: asigurarile medicale, asigurarile de somaj si cele de pensii, plata unor salarii
compensatorii in cazul disponibilizarilor, acordarea unor sume de bani la iesirea la pensie. Contributia
firmei la aceste programe poate depasi, insa, nivelurile minime stabilite de lege, in functie de politicile
de stimulente proprii fiecarei companii, dar si de regimul deductibilitatilor fiscale, firma oferind
anumitor categorii de angajati asigurari de viata, asigurari de accidente, de incapacitate temporara sau
totala de munca, sau sa instituie sisteme de premiere si alte forme de stimulente pentru proprii
pensionari.
Plata timpului nelucrat extinde avantajele salariatilor pentru perioadele in care acestia nu sunt in
activitate, pornind de la necesitatile firesti de refacere a capacitatii de munca (concediul de odihna) si de
satisfacere a unor alte game de necesitati (cursuri de perfectionare).

Statul reglementeaza, de obicei, durata timpului de lucru (ore/zi, zile/saptamana), durata minim a
concediilor de odihna, regimul sarbatorilor legale si religioase. Timpul lucrat peste programul normal
este, de asemenea, reglementat - ca durata si ca mod de recompensare (spor pentru orele lucrate
suplimentar, recuperare).

Firma are, la randul ei, posibilitatea ca - din initiativa proprie sau in cadrul negocierilor colective - sa
ofere zile libere pentru evenimente deosebite (casatorie, nasterea unui copil, inmormantarea unor rude
apropiate), sa acorde un timp liber platit pentru servirea mesei, pentru deplasare sau alte necesitati. De
se aloca o indemnizatie suplimentara pentru concediile de odihna si pentru nasterea unui copil al unui
angajat.

Sistemul de recompense indirecte mai include si o a treia gama de servicii si stimulente constand, in
principal in: facilitati de recreere; autoturism de serviciu; consultanta gratuita pentru anumite solicitari,
fara obligatia de restituire in caz de plecare voluntar din companie; concedii fara plata; echipament de
protectie; plata transportului la si de la locul de munca; suportarea unor sume acordate la mutarea in
alta localitate in interes de serviciu, acordarea unei locuinte de serviciu.

Daca celelalte componente ale sistemului de recompense privesc intreaga masa a angajatilor,
stimulentele de acest gen sunt acordate - de regula - in mod selectiv. De ele beneficiaza cei care detin
pozitii cheie in organizatie, anumiti angajati de baza si unele categorii de manageri.

Recompensa poate actiona ca un catalizator pentru imbunatatirea performantei si imbunatatirea

productivitatii, dar ea singura nu este de ajuns, si, in orice caz, nu e un substitut pentru un bun
management. Mai degraba e o parte a acestuia. Cateva criterii de baza sunt esentiale pentru ca
recompensele sa fie eficiente:

Recompensarea trebuie sa se faca rapid.

Recompensa trebuie sa fie distincta si direct legata de performanta.

Recompensa trebuie sa fie irevocabila.

Recompensa trebuie sa fie compatibila cu locul de munca.

Recompensa trebuie sa fie semnificativa.

4. Evaluarea posturilor si a performantelor

Unul din reperele semnificative ale motivatiei este echitatea ansamblului de recompense oferit de
organizatie. In acelasi timp, numai raportarea la un sistem de norme de munca permite evidentierea
diferentelor de performanta individuala pe baza carora se poate configura un sistem coerent si echitabil
de recompense. Asadar, dimensionarea potentialului de recompense al firmei si structura acestuia in
procesul de operationalizare depind de o evaluare corecta a posturilor, pornind de la analiza corecta a
lor si concretizat in descrierea fiecarui post prin fisa postului.

In afara sistemului de recompense, evaluarea posturilor poate servi si altor obiective, ca de exemplu:

- reducerea numarului conflictelor de munca prin cresterea gradului de intelegere a diferentelor dintre
posturi;

- obtinerea de informatii necesare in activitatile de recrutare, selectie si promovare a personalului;

- fundamentarea pozitiilor partilor implicate in negocierile colective.

Majoritatea sistemelor de evaluare a posturilor si a muncii reprezinta variante a patru metode de baza:
metoda ierarhizarii (rangurilor); metoda clasificarii; metoda factorilor de comparatie si metoda
punctelor, la care s-ar mai putea adauga metoda de evaluare bazata pe pretul pietei.

Ierarhizarea posturilor consta in ordonarea sistematica a posturilor pe baza importantei lor relative in
realizarea obiectivelor organizatiei, care se obtine in urma compararii acestora doua cate doua.

Metoda clasificarii, sau a gradarii predeterminate a posturilor presupune incadrarea acestora pe grade
intr-o clasificare generala pornind de la un grup de factori comuni numiti factori compensatori:
calificare, responsabilitate, indemanare, experienta, volum de munca, conditii de lucru s .a.

Metoda compararii factorilor se bazeaza pe o analiza multicriteriala, intrucat posturile se compara intre
ele pentru fiecare factor de dificultate in parte. Ierarhizarea pentru fiecare factor se realizeaza in ordine
crescatoare si, in plus, factorilor de dificultate li se asociaza coeficienti de importanta care functioneaza
ca si ponderi in agregarea rangurilor partiale. Avand in vedere complexitatea metodei, majoritatea
autorilor opineaza in favoarea selectarii prealabile a posturilor-cheie, esantion pe care se aplica metoda,
apoi se extrapoleaza.

Metoda punctelor face parte tot din ansamblul abordarilor multicriteriale, principalii factori de
dificultate considerati fiind indemanarea, responsabilitatea, efortul si conditiile postului. Aplicarea
metodei presupune parcurgerea a patru pasi: selectarea factorilor de apreciere, construirea grilelor de
evaluare pentru fiecare factor, atribuirea de puncte si ponderarea factorilor, respectiv agregarea
punctajelor pe posturi.

In linii mari, procesul de evaluare a performantelor cuantifica aportul angajatilor la dezvoltarea firmei si
reflecta nivelul de apropiere a standardelor individuale fata de cele ale organizatiei.

In cadrul companiei Sc. Gamabell Exim, o metoda de motivare este posibilitatea de "crestere" in
companie pe domeniul "Vanzari". "Cursul" natural al promovarii este: consultant vanzari sef tura
manager magazin manager local

manager zona director vanzari.

5 CONCLUZII

In mod normal ne comportam astfel incat sa fim rasplatiti pentru ceea ce facem. Atunci cand rasplata nu
vine sau intarzie, in mintea noastra se creeaza un disconfort accentuat. Prima lectie pe care o invatam
este legata direct de recompensa pe care o primim pentru faptul ca plangem. Cand un sugar plange, i se
da sa manance si i se schimba scutecele. Mai tarziu invatam ca daca plangem, suntem luati in brate.
Cand crestem mai mari ni se spune ca daca suntem cuminti, Mos Craciun ne va aduce o jucarie noua si
asa mai departe.

Intr-adevar, pe tot parcursul vietii am fost rasplatiti pentru ca am avut un comportament corespunzator
si am fost sanctionati atunci cand comportamentele noastre au fost considerate necorespunzatoare
conform definitiei noastre sau a altora. In general, omul accepta subordonarea, ordinea sociala existenta
si pentru orice actiune sociala asteapta o recompensa. Problema care se pune este acordul intre
asteptarea fiecaruia si comportamentul sau perceput de ceilalti.

Trei factori directi, tangibili si pozitivi influenteaza gradul de stimulare a comportamentului dorit: natura
recompensei; timpul scurs intre momentul cand se produce comportamentul dorit si momentul cand se
acorda recompense; masura in care comportamentul dorit satisface sau depaseste standardul de
performanta.

Exista si alte cai de a determina oamenii sa se comporte in maniera dorita: stimularea negativa;
stimularea umanista (recunoasterea).

Un manager aplica o stimulare negativa atunci cand acorda pedepse subordonatilor care incalca regulile
si se abat de la comportamentul dorit sau atunci cand ii comunica unui subordonat ca performantele
sale sunt sub asteptari. Adesea angajatii se vor supune pe ei insisi unei suferinte psihice. Fiecare dintre
noi am iesit de la o sedinta gandind: "De ce am spus asta? Cum am putut sa fac asa ceva?" Angajatii cu
adevarat buni si constiinciosi isi vor face mai multe reprosuri decat le-ar face managerii lor.

Stimularea umanista, numita adesea recunoastere, intervine atunci cand oamenii obtin satisfactii
deoarece se recunoaste ca au avut un comportament satisfacator sau atunci cand sunt dati exemplu
pozitiv pentru colegii lor. Desi recunoasterea este o recompensa intangibila, impactul sau pozitiv asupra
comportamentului este, de obicei, foarte puternic si nu trebuie sa fie niciodata neglijat. Daca insa
aceasta recunoastere nu este sustinuta si de factorii tangibili, cu timpul ea se depreciaza.

Scopurile organizatiilor pot fi realizate doar prin efortul comun al membrilor ei. Una dintre conditiile
pentru care unele organizatii sunt mai eficiente si productive decat altele, este data de calitatea si
cantitatea eforturilor depuse de angajatii ei, eforturi care sunt legate de motivatie. Pentru a lucra bine,
oamenii trebuie sa fie puternic implicati in munca lor si dornici sa-si atinga anumite scopuri, de la cele
mai simple (cum ar fi dorinta de a face rost de bani sau de a ajunge mai repede acasa), pana la cele mai
complexe si utile organizatiei (a realiza lucruri importante, a gasi metode noi, eficiente, a face ceea ce le
face placere).

Conceptul motivarii abordeaza aspectele care ii determina pe oameni sa munceasca mai bine si mai
mult, sa fie perseverenti si sa depaseasca obstacolele, sa se dedice muncii si sa fie entuziasti cu privire la
activitatea pe care o desfasoara. O componenta a rolului managerial este de a oferi oamenilor motivatii,
facandu-i sa se dedice muncii, dar reusita va fi putin probabila daca nu intelegem pe deplin ce isi doresc
oamenii de la locul lor de munca.

Pentru a intelege motivarea, managerii trebuie intai sa inteleaga motivele pentru care indivizii se
comporta intr-un anume fel si pentru care au anumite reactii in situatii amenintatoare sau prin care se
incearca influentarea.

Principiul este simplu: orice actiune are la baza un motiv constient sau nu, care determina realizarea ei.
In functie de aceste motive, performanta si satisfactia angajatilor pot fi la un nivel foarte ridicat sau
dimpotriva, la un nivel foarte scazut. Totul depinde de acea motivatie care sta in spatele unei actiuni.
Angajatul poate sa munceasca foarte mult pentru ca are nevoie de bani, altul pentru ca doreste sa fie
recunoscut de catre ceilalti, iar altul pentru ca se simte bine stiind ca face ceva util.

Motivatia subordonatilor este cu siguranta, sarcina cruciala a oricarui sef sau leader formal al grupului.
Ea incepe cu asigurarea prezentei membrilor grupului in activitatea pentru care a fost creat, deci cu
prevenirea absenteismului si fluctuatiei, si vizeaza atingerea obiectivelor grupului si organizatiei.
In conditiile leadership-ului modern trebuie incurajat spiritul si performantele de echipa. Daca vom
recompensa doar indivizii s-ar putea sa ajungem la o organizatie de vedete care nu sunt interesate decat
sa faca lucruri care le pun intr-o lumina buna. Ca urmare, sistemul de recompensare trebuie sa includa
atat recompense individuale, cat si de grup.

Liderii actuali au nevoie de a pregati si reexamina sistemele de recompensare cu scopul de a le actualiza

si a le ajusta la necesitatile si obiectivele indraznete ale organizatiilor de astazi. Recunoasterea este un
lucru pe care fiecare dintre noi il doreste si se straduieste sa-l obtina. Cercetatorii au aratat ca oamenii
includ recunoasterea printre lucrurile pe care le apreciaza cel mai mult.

Deosebit de interesante pentru problema pusa in discutie sunt elementele de recompensare ale unei
organizatii. Consider ca un sistem de recompensare ar trebui sa contina urmatoarele obiective:

sa asigure recunoasterea angajatilor care au o contributie deosebita si care ii incurajeaza si pe ceilalti sa

se perfectioneze;

sa evidentieze aprecierea pe care organizatia o are fata de performantele superioare;

sa asigure avantaje maxime de pe urma procesului de recompensare printr-un sistem eficient de

comunicare care sa-i scoata in evidenta pe indivizii recunoscuti;

sa asigure mai multe modalitati de a-i recompensa pe angajati pentru eforturile lor si sa stimuleze
creativitatea conducerii in materie de recompensare;

sa imbunatateasca moralul prin utilizarea adecvata a recompenselor;

sa se acorde recompense pentru serviciile deosebite oferite clientului si pentru performante

exceptionale;
sa se aduca la cunostinta tuturor motivele pentru care oferim recompense;

sa se creeze un sistem de punctare care poate fi folosit pentru a recunoaste echipele si indivizii care au
contributii minore si majore;

sa concepem sistemul, astfel incat 50% dintre angajati sa primeasca anual cel putin o recompensa;

sa se asigure un mecanism de recompensare imediata.

Sistemul de recompensare trebuie conceput si tinandu-se cont de urmatoarele aspecte: cultura

organizatiei; modelele comportamentale dorite; prioritatile angajatilor; relatiile de sincronizare
comportament/recompensa; usurinta in utilizare. De regula, prin recompensa ar trebui sa intelegem, in
sensul celor afirmate pana acum, ceva oferit pentru un serviciu deosebit sau drept compensatie pentru
un efort depus. In mod normal recompensarea unui comportament dorit creeaza satisfactie si determina
o emulatie interioara generatoare de energii nebanuite.

Consider importanta nevoia de a fi consultati angajatii atunci cand se stabilesc sistemele de

recompensare, astfel incat recompensele sa reprezinte ceva pentru ei. Trebuie sa existe o relatie
temporala foarte stransa intre producerea comportamentului dorit si acordarea recompensei. Pentru a
stimula comportamentul dorit este bine sa recompensam angajatii cat se poate de repede. Consider ca
cel mai motivant ar fi sa recompensam angajatii chiar atunci cand realizeaza actiunea.

Solutia pentru a avea angajati care sunt atat satisfacuti, cat si productivi este motivatia; aceasta
inseamna stimularea si intretinerea dorintei de a lucra eficient. A avea angajati care sunt productivi nu
pentru ca sunt fortati, ci pentru ca sunt devotati reprezinta un ideal pentru manageri.

Ori de cate ori este posibil, membrilor echipei trebuie sa li se permita sa-si aleaga singuri recompensele.
Un sistem de recompensare complex trebuie sa permita diferentieri in cadrul echipei. Recompensele de
grup/echipa sunt o modalitate obiectiva de a forma un spirit de echipa in interiorul colectivului. Ele sunt
stimulente importante care incurajeaza cooperarea cu membrii echipei si, in acelasi timp, creeaza un
sentiment de interdependenta intre acestia.
Liderii actuali actioneaza pentru a insufla angajatilor mandria de a lucra intr-o organizatie. Atunci cand
sunt mandri de organizatia unde lucreaza, oamenii depun eforturi suplimentare pentru a mentine bunul
renume al acesteia. Unul dintre principalele avantaje pe care il detine Japonia asupra tarilor occidentale
este mandria si devotamentul angajatilor fata de organizatiile lor.

Nu exista retete perfecte pentru a garanta o schimbare la nivelul structurii motivationale, ci doar un
indelungat si complex proces de insusire a modelelor culturale si de comportament. "Cea mai buna
schema" nu exista - ea trebuie formulata si croita in functie de fiecare caz in parte.