Argument Am ales aceast teme deoarece consider motivaia intrinsec a fiecrei resurse umane ca fiind cheia succesului unei

organizaii. Importana faptului, ca fiecare persoan s lucreze n domeniul n care dorete s performeze, aduce un plus de satisfacie att angajatului ct i organizaiei. Consdider c, ntr-o organizaie n care munca se face cu plcere i dorina de a fi din ce n ce mai bun, este nevoie de o cantitate mai mic de stimulente externe, deoarece oamenii motivai intrinsec vd n munc posibilitatea de a se exprima fiind de orientare expresiv, altruist, omul muncind din propria contiin, fr a urmri cu orice pre un avantaj. Managementul resurselor umane are i acest rol de a plasa fiecare om acolo unde se potrivete cel mai bine cu job-ul. Personal, consider motivaia intrinsec ca fiind unul din factorii cei mai mportani, att n dezvoltarea personal i profesional a organizaiilor, ct i n ndeplinirea obiectivelor organizaionale. Pentru reusita unei performane organizaionale, consider c determinarea intereselor profesionale n procesul de selecie de personal, ar trebui s nu lipseasc. Cred c foarte muli oameni lucreaz n domenii care nu le prezint interese, motivai fiind de factori externi, cel mai adesea renumeraia. Explicaia acestor motive a dat-o Abraham Maslow, a crei teorie despre motivaia uman reprezint punct de referin n domeniul managerial. Ideal ar fi ca fiecare persoan s poat face abstracie de primele trepte al piramidei, ns practica dovedete actualitatea ierarhiei nevoilor aa cum au fost ele concepute i dezvoltate de Abraham Maslow.

Afla ce e nou pe Wall-Street impreuna cu prietenii tai! Vei putea intra in contul tau cu un singur click, iar tu vei putea afla mai multe despre ceea ce citesc prietenii tai pe Wall-Street.

Ce ii motiveaza pe angajati 11 Apr 2007

In orice economie de piata, organizatiile sunt caracterizate de schimbari ireversibile, de prioritati adesea conflictuale, de presiuni pentru obtinerea unor rezultate financiare peste asteptari. Nu exista domeniu de activitate care sa se poata considera imun in fata exigentelor impuse de mediul economic actual. Obtine 40% profit. Dezvolta-ti abilitatile cu Noble Markets si castiga noul iPad mini! Motivatia este cruciala in succesul privit nu doar la nivelul companiei, dar si la nivelul fiecarui departament sau proiect. Este si motivul pentru care motivarea angajatilor se detaseaza drept unul din cele mai importante domenii de responsabilitate ale unui manager.

Rolul motivatiei nu se limiteaza la a-i face pe oameni sa munceasca, ci merge pana la a-i face sa munceasca bine, lucru care implica utilizerea integrala a resurselor fizice si intelectuale de care dispun indivizii. Succesul sau esecul unei companii sunt intrinsec legate de resursa umana, de modul in care actioneaza angajatii. Managerii pot fi tentati sa se retraga in aparenta siguranta a "buncarului" lor de unde sa emita ordine, detasandu-se astfel de probleme.

Metode non salriale de motivare Specialistii sunt de parere ca, in acest nou context, cuvantul care desemneaza solutia aplicabila este implicarea, desi nu toate actiunile sunt disponibile angajatilor. De aceea, implicarea personalului in luarea anumitor decizii importante pentru companie, trebuie insotita si de o buna comunicare pentru a-si putea atinge obiectivele motivationale. Atunci cand oamenii participa activ la luarea unei decizii, ei se simt mult mai indatorati in a o pune si in practica in bune conditii. Exista mai multe forme de descriere a motivatiei, in functie de diferite criterii, insa cea mai importanta clasificare este cea care face diferenta intre motivatia pozitiva si cea negativa, ilustrand efectele stimularilor premiale si pe cele ale stimulilor aversivi. Motivatia pozitiva consta in punerea in legatura directa si proportionala a rezultatelor obtinute cu satisfactiile personale. Satisfactia este insa perceputa diferit de la persoana la persoana, si implicit de la grup la grup. Din aceste motive, managerul trebuie sa-si construiasca o adevarata structura a motivatiei pozitive care sa ofere fiecarui individ sau grup tipul de satisfactie la care este sensibil, care il impulsioneaza.

Motivarea pozitiva, prin numeroasele satisfactii pe care le genereaza, contribuie, in mod cert, la instaurarea unui moral ridicat si la dezvoltarea individuala a salariatilor, precum si la conturarea unui climat organizational propice muncii si performantelor ridicate in organizatie. Gama factorilor motivationali utilizabili in companiile conectate la mediul economic actual este deosebit de cuprinzatoare. Bani Anumite lucruri, precum banii, un birou bine dotat si securitatea jobului, pot ajuta oamenii sa nu devina demotivati, insa nu-i ajuta neaparat sa devina mai motivati. Angajatii sunt tentati sa isi judece propriul succes sau esec in functie de marimea salariului cu care sunt recompensati pentru munca prestata. Salariul poate fi considerat ca un factor de supravietuire, dar poate actiona ca un stimulent, pentru o munca mai productiva. Cu cat munca este mai plictisitoare si starneste un interes mai redus, cu atat creste importanta banilor ca factor motivator. Bonusuri/prime Cea mai simpla forma de manifestare a bonusurilor o reprezinta plata unei anumite sume prestabilite pentru rezultatele ce depasesc target-ul stabilit initial, plata care trebuie sa fie acordata corect, pentru a nu declansa resentimente sau frustari. Procent din castig

Citeste si:

Forta Civica a aprobat alianta cu PNTCD, care se va numi Alianta DA

Hidroelectrica a renuntat la clauza de forta majora

Energy Holding pierde in instanta: Hidroelectrica mentine clauza de forta majora

Poate varia de la o simpla schema cu sporuri in care o parte din profiturile firmei sunt distribuite angajatilor, in functie de pozitia si vechimea in munca, la un adevarat sistem. Sporuri Firmele pot plati anumite sume de bani suplimentar pentru munca in conditii speciale (periculoase, toxice) sau pur si simplu mai grele (schimb de noapte) etc. Avantaje financiare Avantajele financiare nu sunt platite efectiv, dar au o valoare baneasca pentru angajati. Aceste avantaje difera in functie de nivelul la care se situeaza angajatii: pentru management - discounturi la achizitia de bunuri, abonamente la anumite cluburi, plata unor cursuri, plata cheltuielilor de transport, diurna, plata taxelor scolare pentru copii; pentru restul angajatilor - reduceri la procurarea unor bunuri si servicii, subventionarea unor mese, facilitati de recreere pentru toata familia, plata taxelor pentru anumite cursuri educationale, credite cu dobanzi mici pentru achizitia unor case, credite pentru cumpararea unor bilete de concediu. Uneori, aceste avantaje financiare au o valoare mai marepentru angajat decat o crestere a salariului.

In motivarea personalului, pe langa toti acesti factori motivatori de factura financiara, exista si cateva tipuri de instrumente non-banesti cu efect similar. Oamenii tind sa fie mai motivati daca munca le starneste interesul, daca se simt respectati si au un anumit statut, daca mediul de lucru este unul placut, daca exista un sistem de formare profesionala si de promovare bine construit. Toate acestea sunt lucruri pe care o firma le poate oferi destul de usor, dar care daca lipsesc afecteaza atat moralul personalului, cat si performantele companiei. Imbunatatirea postului Se refera la adancirea varietatii de responsabilitati pe care le are job-ul respectiv si poate fi considerata o redesenare a postului. Imbogatirea postului Este un proces de crestere a gradului de reponsabilitate a angajatilor si poate da angajatilor mai mult control asupra modului in care isi organizeaza munca, asupra calitatii muncii si distribuirii atributiilor in cadrul unui grup. Pentru ca aceasta metoda sa aiba succes, trebuie sustinuta de un program de training corelat cu nevoile angajatilor. Motivatia negativa este generata de factorii motivationali aversivi. Desi reprezinta un tip primitiv de motivatie, bazat pe amenintare sau pedeapsa, aceasta trebuie totusi inclusa, cu anumite amendamente, in instrumentarul motivational al managerului. Motivarea negativa, prin generarea de frecvente insatisfactii la salariatii organizatiei, contribuie la un moral scazut al acestora, la inhibarea lor si, implicit, la instaurarea unui climat organizational tensionat, defavorizant din punct de vedere al eficacitatii companiei. Indiferent de modul de clasificare sau folosire a motivatiei, tehnicile motivationale au in comun ideea potrivit careia cu cat este mai mare responsabilitatea,

recunoasterea, respectul sau statutul acordat indivizilor dintr-o firma, cu atat mai mare este sentimentul de implicare in acea firma si de aici cu atat mai mare va fi motivatia.

Pentru a ntelege motivarea, managerii trebuie nti sa nteleaga motivele pentru care indivizii se comporta ntr-un anume fel si pentru care au anumite reactii n situatii amenintatoare sau prin care se ncearca influentarea. Motivarea este un proces intern, iar nu un imperativ care poate fi impus din exterior. Managerii trebuie sa nteleaga strategiile de motivare, modul n care acestea au succes sau esueaza pe baza modului n care reusesc sa influenteze motivatiile interne ale angajatilor. Teoriile nevoilor umane furnizeaza o privire de detaliu asupra a ceea ce nseamna motivarea. Dupa parerea lui Maslow, anumite nevoi interne sunt situate mai aproape de baza unei ierarhii personale dect altele, iar oamenii urmaresc satisfacerea unor nevoi de pe nivele mai ridicate doar n momentul satisfacerii nevoilor de baza. Prin urmare, managerii trebuie sa ofere cai catre mplinirea de sine, sau n caz contrar angajatii lor vor ramne nemotivati. Strategiile motivationale sunt mpartite n doua categorii: influentarea directa si ajustarile situationale. Teoria motivationala a lui Herzberg este utila n ntelegerea acestor din urma strategii; el afirma ca salariul si beneficiile au drept efect inducerea satisfactiei, iar nu a motivarii. Motivarea este legata de sentimente mai adnci de crestere si dezvoltare. Cresterea participarii poate ajuta la cresterea nivelului de motivare al angajatilor. Managerii sunt n permanenta preocupati de modul n care si pot motiva (influenta) oamenii sa lucreze mai bine, plecndu-se de la ideea ca un manager poate lua masuri care vor avea un efect asupra cantitatii si calitatii performantelor angajatilor. De exemplu, un manager poate fi preocupat de cum sa si determine angajatii sa produca mai mult, poate fi interesat sa determine o crestere a calitatii muncii lor, sau sa i convinga sa petreaca mai putin timp recrendu-se si mai mult timp gndindu-se la munca si la carierele lor. Puterea de a-si schimba comportamentul apartine persoanei al carui comportament ncearca sa l modifice conducerea; motivarea este deci un

proces care se desfasoara n interiorul unei persoane. Problema managerului este sa gaseasca o strategie prin care sa intre n contact cu starea interioara a angajatului, determinndu-l sa fie motivat, sa actioneze sub impulsul propriilor sentimente. Desi managerii se ntreba adesea cum pot motiva pe cineva, nu ei sunt cei care i motiveaza pe subalterni. Oamenii sunt motivati sau demotivati n functie de starea lor interioara. n ncercarea managerilor de a influenta aceasta stare interioara, cea mai potrivita abordare este aceea de a ncerca sa influenteze motivarea oamenilor. Pentru a functiona si a fi viabile ntr-o lume competitiva, organizatiile trebuie sa si motiveze oamenii sa faca urmatoarele lucruri: 1. 2. 3. Sa se alature organizatiei si sa ramna n ea. Sa ndeplineasca sarcinile pentru care au fost angajati. Sa adopte un comportament creativ, spontan si inovativ.

Daca toate organizatiile dintr-un domeniu au tehnologii similare, beneficiaza de un avantaj organizatia care rezolva cel mai bine problema motivarii. Daca angajatii de pe toate nivelele sunt motivati sa ramna n cadrul organizatiei, sa si faca treaba la cel mai nalt nivel de eficacitate posibil si sa ncerce sa faca lucrurile mai bine, organizatia respectiva este eficace ntr-o mai mare masura dect cele n care performantele sunt sub standard si n care nimeni nu ncearca sa inoveze sau sa gaseasca modalitati de crestere a nivelului de performante. BIBLIOGRAFIE:

Motivarea este procesul de selectie, orientare si mentinere a comportamentului uman. Motivatia este procesul in care oamenii aleg diferite forme de comportament pentru atingerea scopurilor personale. Un manager nu le poate cere angajatilor sai sa fie motivati, dar poate sa creeze in firma un climat care sa motiveze. Desi

climatul organizational este dificil de masurat, observarea simptomelor lui (fluctuatia de personal, prezenta la lucru, relatiile de munca) indica aparitia unor probleme care sunt deopotriva semnele unei motivari reduse a personalului. Managerul trebuie sa se asigure ca fiecare angajat in parte este motivat, pentru ca, in felul acesta, va sti ca angajatul respectiv este si productiv. Cu alte cuvinte, se accepta de la inceput ideea ca angajatii au motivatii/nevoi diferite care trebuie satisfacute. Faptul ca cineva este motivat de bani nu este mai putin onorabil decat acela ca cineva este motivat de posibilitatea de a se califica mai bine: ceea ce conteaza este productivitatea lor. Relatia dintre performanta in munca si motivatia angajatului consta in faptul ca performanta depinde de:

mediul de munca (conditii bune sau slabe de munca); abilitatile personalului (talent, calificare, experienta); motivatia lui pentru a realiza un anumit lucru (pentru a avea o anumita performanta).

Motivatia unui angajat de a realiza performante in munca si moralul sau sunt strans legate. Daca moralul este ridicat, exista premise ca persoana sa fie motivata in ceea ce face. Un moral scazut face ca motivarea sa nu poata fi de lunga durata. Pentru perioade scurte, angajatii pot fi motivati prin diferite stimulente materiale sau morale, dar numai un climat organizational bun (care se traduce printr-un moral deosebit al angajatilor) poate sustine motivarea lor pe termen lung. Adevarata motivare a personalului vine, de fapt, din automotivarea sa, rezultatul eforturilor managerului de a crea un climat adecvat in organizatie. Aceste eforturi constau in actiunea asupra a trei factori care determina motivarea angajatilor: capacitatea de munca, dorinta de a lucra si recompensele primite. Capacitatea de munca

Un angajat care stie si poate sa-si indeplineasca sarcinile postului este mai motivat decat altul caruia, desi nu-i lipsesc dorinta si recompensarea, nu are abilitatile necesare pentru a realiza acele sarcini. Preocupati-va in permanenta de asigurarea unei instruiri adecvate a personalului dvs. si asigurati-va ca de la inceput ati selectat persoanele care au aptitudinile necesare (fizice si psihice) pentru ocuparea postului. Dorinta de lucru De multe ori, interesele si nevoile personalului nu coincid cu cele ale managerului. De exemplu, in timp ce managerul isi doreste ca angajatii lui sa aiba performanta in munca, unii angajati vin la serviciu in primul rand pentru a se reuni cu grupul de munca, pe care il considera grup de prieteni. Ei pot fi foarte multumiti de serviciul lor, dar foarte neperformanti in acelasi timp. Important este ca managerul sa gaseasca acele cai de motivare a personalului prin care sa le induca dorinta de a munci eficient pentru organizatie. Recompensarea Angajatii vor lucra mai mult si mai bine daca sunt (se simt) rasplatiti pentru ceea ce fac. Daca recompensarea este adecvata, personalul va continua sa aiba rezultate bune sau chiar foarte bune. Merita sa faceti eforturi pentru a avea in subordine angajati motivati. Ei asigura: calitate sporita a produselor si serviciilor oferite;

efort mai mare de a va face pe plac; atitudine pozitiva fata de organizatie; respectarea mai atenta a termenelor-limita; fluctuatie redusa de personal;- rate mici ale absenteismului; creativitate si asumarea responsabilitatilor.

Consideraii generale privind motivarea personalului Angajaii motivai echivaleaz n majoritatea cazurilor cu angajaii performani la locul de munca. Scopul fiecrei organizaii este de a obine profit ca rezultat al muncii angajailor si, cu att mai mult n aceast perioad dominat de incertitudine i o lips total de predictictibilitate a evoluiei viitoare a business-ului. Motivarea i retenia candidailor performani joac un rol foarte important n strategia de dezvoltare i de marketing a oricrei companii. Motivarea angajailor reprezint o preocupare important pentru foarte multe companii, nsa nu suficient de bine neleas din punct de vedere conceptual. Pentru fiecare individ n parte exist aspecte diferite care l motiveaz n activitatea profesional i care i ofer resursele necesare atingerii performanei la locul de munc i n acelai timp a obinerii satisfaciei n raport cu munca. Foarte multe companii s-au orientat i se orienteaz nc spre strategii de motivare extrinsec a angajailor, cu precdere viznd aspectele materiale. Dac n perioada de cretere economic, strategiile de motivare extrinsec i-au consolidat poziia n pia, avnd ca principal rol fidelizarea angajailor i scderea ratei de fluctuaie, angajaii fiind dispui ctre schimbri frecvente n carier lund serios n considerare oportunitatea unui pachet mai mare, n perioada actual au survenit cteva schimbri privind att disponibilitatea companiilor pentru acest lucru ct i a percepiei angajailor n stabilirea opiunilor n carier. Cu att mai mult, n ultima perioad, n cazul multor companii se recurge la sistarea beneficiilor angajailor ca metod de reducere a costurilor cu personalul. n aceste circumstane, departamentele de resurse umane se vad puse n situaia de a

redefini strategiile de motivare a angajailor, astfel nct s vin n ntmpinarea nevoilor celor doua pari. Reiternd ideea conform creia nu exist o soluie universal demotivare a angajailor, ar fi deosebit de util pentru ambele pari, o cercetare la nivel individual a factorilor motivatori in cadrul organizaiei, astfel nct s se descopere o abordare potrivit att angajailor ct i angajatorului. Exista indivizi care sunt mai degrab motivai de oportunitile de dezvoltare personal, de recunoaterea meritelor i a statului, de autonomia postului pe care l dein, dect de nivelul pachetului salarial i beneficiile standardizate acordate de ctre companie. Sunt ntlnii destul de frecvent i angajai care nu simt nevoia de motivare venit din partea angajatorului, ci reuesc s-i gaseasc singuri resursele interne care s-i determine s-i desfoare cu succes activitatea, setndu-i obiective personale foarte intite, pe care se strduiesc s le ating, indiferent de aciunile pe care trebuie s le ntreprind pentru a le atinge ntr-o anumit perioad de timp. n acest caz intervine motivaia, procesul n care oamenii aleg diferite forme de comportament pentru atingerea scopurilor personale. Indiferent care ar fi factorii de motivare utilizai, aceast perioad economic dificil a oferit angajailor posibilitatea de a reflecta asupra tuturor aspectelor care conteaz n stabilirea traseului profesional, muli dintre ei avnd posibilitatea de a-i revizui opiunile n carier i de a-i redefini obiectivele pe termen mediu i lung. La fel se ntmpl i n cazul companiilor, care aleg s fructifice acest moment de respiro adoptnd o atitudine mai analitic cu privire la eficiena strategiilor utilizate pn n acest moment i adaptarea acestora n funcie de noile nevoi. CAPITOLUL I MOTIVAREA-COMPONENT PRINCIPAL A MRU 1.1. Rolul i particularitile resurselor umane n cadrul organizaiei

n contextul societii actuale romneti, al unei economii n dezvoltare, marea majoritate a managerilor i ntreprinztorilor motiveaz eecul n afaceri n principal prin gestionarea improprie a resurselor financiare ale organizaiei. Puini sunt cei care realizeaz c eecul s-ar putea datora i utilizrii defectuoase a resurselor umane, motivrii neadecvate a acestora sau necorelrii sistemului de recompense cu performanele obinute pe seama angajailor. n legtur cu aceast problem, Nasbitt i Aburdene menionau c n noua societate informaional, capitalul uman a nlocuit capitalul financiar,ca resurs strategic Teoreticienii managementului resurselor umane sunt cei care atrag atenia asupra importanei acestor resurse i asupra rolului pe care acestea l pot juca n dimensionarea rezultatelor unei organizaii. Resursele umane au ajuns n sfrit n atenia organizatorilor, a efilor de companii, a directorilor. Dezvoltarea i utilizarea raional a resurselor umane impune introducerea n ntreprindere a unor comportamente manageriale orientate sistematic spre obiective pe termen lung specifice diferitelor categorii de activiti din domeniul personalului. n teoria i practica managementului strategic, aceste activiti se impun tot mai mult drept componente eseniale ale strategiilor i politicilor de resurse umane. Una dintre aceste componente se refer la motivare, care are drept scop stimularea angajailor n obinerea de performane. Ea ncepe cu recunoaterea faptului c indivizii sunt unici i c tehnicile motivaionale trebuie s se adapteze la nevoile fiecrui individ. Motivaia individual este maxim atunci cnd subordonatul este contient de propria sa competen i lucreaz n cadrul unei structuri care i solicit i i pune n valoare abilitile. De aceea, este necesar elaborarea unei strategii n domeniul motivrii personalului. Managementul resurselor umane const n ansamblul activitilor

orientate ctre asigurarea, dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane n cadrul organizaiei n vederea realizrii cu eficien maxim a obiectivelor acesteia i satisfacerii nevoilor angajailor. Pe msur ce organizaiile se dezvolt au de a face cu o serie de aspecte eseniale ale managementului resurselor umane. Managerii creeaz un plan de atragere i reinere a persoanelor cu abilitile de care are nevoie organizaia. Implementarea planului presupune recrutarea, selecia, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite i evaluarea permanent a performanelor pentru a se verifica dac sunt atinse obiectivele organizaionale. Aceste activiti reprezint componentele managementului resurselor umane. Planul de resurse umane este creat n acord cu planul strategic al organizaiei. Pe msur ce organizaia identific oportunitile de dezvoltare disponibile, este necesar corelarea lor cu abilitile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea i programele de recompensare sunt create n vederea atragerii, dezvoltrii i pstrrii oamenilor cu abilitile necesare. Dezvoltarea resurselor umane implic un proces de instruire a oamenilor pentru a ndeplini sarcinile de care este nevoie n organizaie. Problema const n recunoaterea tipului de instruire de care angajaii au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie s in cont de motivarea angajatului supus formrii.

1. ROLUL MOTIVAIEI N ORGANIZAIE n orice economie de pia organizaiile sunt caracterizate de schimbri ireversibile de prioriti, adesea conflictuale, de presiuni pentru obinerea unor rezultate financiare peste ateptri. Nu exist domeniu de activitate care s se poat considera imun n fa exigenelor impuse de mediul economic actual. Motivaia este crucial n succesul privit nu doar la nivelul companiei, dar i la nivelul fiecrui departament sau proiect. Este i motivulpentru care motivarea angajatilor se detaeaz drept unul din cele mai importante domenii de responsabilitate ale unui manager. Rolul motivaiei nu se limiteaz la a-i face pe oameni s munceasc, ci merge pn la a nelege care sunt nevoile lor, ce anume i stimuleaz spre a lucra mai bine i a-i face s doreasc s obin rezultate mai bune, lucru care implic utilizarea integral a resurselor fizice i intelectuale de care dispun indivizii. Avantajele de a lucra cu oameni motivai sunt : Munca va fi fcut la standardele fixate i n termenele-limit stabilite. Oamenii vor lucra cu plcere i se vor simi apreciai, iar acest lucru se va reflect imediat n performanele lor. Moralul ridicat al oamenilor va furniza o atmosfer de lucru excelent. Rezultatele vor fi monitorizate chiar de ctre persoanele implicate i vor necesita mai puin supervizare. Oamenii vor munci mai bine deoarece vor dori s obin rezultate bune. Indiferent de coninutul motivrii, rolurile ndeplinite sunt multiple i intense. innd cont de palierul indicat, rolurile i efectele motivrii pot fi rezumate astfel : Rolul managerial este cel mai direct i const, n esen, n determinare de factori a coninutului i eficacitii funciei de

antrenare, care, la rndul ei, condiioneaz decisiv concretizarea celorlalte funcii manageriale - previziunea, organizarea, coordonarea i control-evaluarea. Rolul organizaional se refer la impactul major pe care motivarea l are direct i prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcioneaz organizaia i performanele sale. Rolul individual vizeaz puternica dependen a satisfaciilor i insatisfaciilor fiecrui salariat din organizaie, a evoluiei sale, de motivareaexercitat n organizaie. Rolul economic se refer la condiionarea indirect, dar substanial a performanelor economice ale fiecrei organizaii de motivarea ce predomin cadrul su. Rolul social reprezint n fapt efectul sinergetic al precedentelor roluri n planul elementelor psiho-sociologice. Fig. 1 : Rolurile motivaiei Surs : www.scribd.com 2. FORME ALE MOTIVRII Diversitatea motivelor pentru care oamenii acioneaz de o anumit manier, precum i diversitatea stimulentelor care pot fi utilizate de ctre manageri pentru a motiva personalul conduc la existena mai multor forme ale motivrii . n raport de nevoie resimit de ctre executant de a realiza sau nu o sarcin pe care o are, motivaia poate fi de dou feluri: intrinsec i extrinsec. Motivarea intrinsec denumit uneori intern sau direct, const n determinarea salariatului s se implice, s depun efort i s obin rezultate n cadrul firmei ntruct din aceste procese el obine satisfacii ce in de personalitatea sa. Motivarea intrinsec este centrat pe individ, fiind o relaie ntre ateptrile i percepiile sale pe de o parte i coninutul concret al muncii i al comportamentului su, pe care nemijlocit le realizeaz pe de alt parte. Salariatul particip la procesele de munc, la realizarea

anumitor obiective organizaionale pentru c i place ceea ce face, i sporesc cunotinele, nva lucruri noi, se simte realizat pe plan profesional. Deci aceste motivaii satisfac aspiraii i ateptri ale salariatului vizavi de propria persoan. Managerii pot i trebuie s favorizeze motivarea intrinsec i prin cunoaterea detaliat i aprofundat a specificului fiecrui subordonat sau colaborator i prin atribuirea de astfel de sarcini i crearea de condiii de lucru care s corespund potenialului i ateptrilor fiecruia. Pe acest plan un rol major are modul de concepere, atribuire i exercitare a posturilor i cultura organizaional a firmei .

Motivarea si managementul resurselor umane 1. Resursele umane, principala resursa a firmei Rolul primordial al resurselor umane la scara intregii societatii se regaseste si la nivelul firmei, fapt recunoscut si argumentat de numerosi oameni de stiinta din diferite tari. Principalele elemente care o demonstreaza sunt urmatoarele: a) Forta de munca este singura creatoare de valoare de intrebuintare. In fapt, firma reprezinta celula economica de baza a societatii in care se creaza de catre oameni produse si servicii. b) Resursa umana este singura creatoare, nu numai sub aspect economic, ci si sub aspect spiritual, stintific. Generarea de noi idei concretizate in produse, tehnologii, metode de condcere, solutii organizatorice noi s.a. este apanajul exclusive al omului. c) Eficacitatea si eficienta utilizarii resurselor materiale si informationale depend intr-o masura hotaratoare de resurse umane. Practica activitatii economice releva nu putine situatii cand intreprinderi, inzestrate la fel ethnic-financiar si informational sau la niveluri foarte apropiate, obtin performante economice sensibil diferite. Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifica insa o subevaluare a resurselor materiale, financiare si informationale. Conceperea sistematica a firmei

implica abordarea resurselor umane in stransa interdependenta cu celelalte resurse, pornind de la obiectivele fundamentale la a caror realizare concura impreuna, de la conexiulnile de esenta ce exista intre ele. Suprasolicitarea resurselor umane in detrimental celorlalte afecteaza echilibrul dinamic al intreprinderii ce conditioneaza functionarea si dezvoltarea sa profitabila. 2. Creativitatea resurselor umane in cadrul firmei In ciuda literaturii foarte bogate consecrate creativitatii, asupra conceptului de creativitate nu s-a ajuns la cristalizarea unui punct de vedere acceptat de majoritatea specialistilor. Motivarea si mangementul resurselor umane Din analiza definitiilor elaborate de diversi specialisti se desprinde concluzia ca principalul element definitoriu al creativitatii este generarea de idei noi. Inovarea, in schimb, se caracterizeaza atat prin aparitia de idei noi, cat si prin efectuarea de schimbari pe baza acestora. 1 Raportarile dintre creativitate si inovare in cadrul firmei sunt prezentate grafic in Procesul inovational are o sfera larga de cuprindere. Practice, se manifesta in toate activitatile ce se desfasoara in intreprinderi, nerezumandu-se la produse si tehnologii. El vizeaza si sisteme informationale, metode economice, structuri organizatorice, procedee decizionale s.a. fac aceasta precizare intrucat exista adesea tendinta de a limita creativitatea si inovarea la activitatile de productie, cu cu toate ca in ultimul timp pe plan mondial se manifesta o certa tendinta de proliferare a celorlalte categorii de inventii si inovatii. Aptitudinea de a fi creative, adica de a genera idei noi, se intalneste la orice fiinta umana. Subliniez acest aspect intrucat exista o opinie destul de larg raspandita, bazata in fapt pe teoria elitelor, potrivit careia numai anumite personae ar poseda calitatea de a crea. Evident, capacitatea de a fi creative variaza de la o persoana la alta sub influenta unui ansmblu de factori, dintre care mentionez ca deosebit de important educatia primita. In acest sens cunoscutul sociology francez Michael Crozier sublinia ca Problema educatiei este problema cheie in ceea ce priveste toate dificultatile (inovatiei n.n) cu conditia insa de a intelege sensul cel mai cuprinzator. Te-ar putea interesa si:

CAPITOLUL 1 : MOTIVAREA I PERFECIONAREA PERSONALULUI - FACTOR ESENIAL AL SERVICIILOR DE CALITATE Motivarea vine din interiorul fiecruia, din cele mai luntrice ascunziuri ale fiinei umane i este adnc nrdcinat n dorinele i nevoile noastre. Ceea ce poate s fac un manager de resurse umane este s creeze mediul ideal n care fiecare angajat se simte motivat i atunci productivitatea, eficiena i performanele sale vor fi maxime. Motivarea se regsete n corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor personalului din cadrul firmei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor atribuite. 1.1. Noiuni de definire a motivrii Motivarea are ca scop stimularea angajailor n obinerea de performane prin recompense financiare i nonfinanciare consistente imotivante. Personalul nu poate lucra la capacitatea maxim fr s fie stimulat n vreun fel de conducerea nterprinderii. Cele mai cunoscute tipuri de recompense includ: banii, beneficiile, gratuitile, premiile i participarea salariailor la beneficiile ntreprinderii. Motivaia pozitiv const n punerea n legatur direct i proporional a rezultatelor obinute cu satisfaciile personale. Satisfacia este ns perceput diferit de la persoan la persoan, i implicit de la grup la grup. Din aceste motive, managerul trebuie s-i construiasc o adevarat structur a motivaiei pozitive care s ofere fiecrui angajat sau grup tipul de satisfacie la care este sensibil, care l impulsioneaz. Motivarea pozitiv, prin numeroasele satisfacii pe care le genereaz, contribuie, n mod cert, la instaurarea unui moral ridicat i la dezvoltarea individual a salariailor, precum i la conturarea unui climat organizaional propice muncii i performanelor ridicate n

organizaie. Printre msurile de cretere a atractivitii muncii se numr: Definirea funciilor astfel nct angajaii s aib un domeniu natural de responsabilita-te i sarcini legate logic ntre ele; Acordarea unei mai mari responsabiliti salariailor cu privire la autocontrolul muncii pe care o ndeplinesc; Acordarea salariailor a posibilitii de a-i face singuri evaluarea periodic a coreciilor pe care trebuie s le aplice muncii prestate. Un nivel ideal de salarizare trebuie s ating concomitent trei obiective: Practicarea la nivel organizaional al unui salariu suficient de ridicat pentru a-l face atractiv; Sistemul de salarizare trebuie s fie echitabil, astfel nct toi angajaii s fie convini c sunt recompensai n funcie de performanele realizate; Recompensarea preferenial a performanelor sau productivitii care depesc media. Motivaia negativ este generat de factorii motivaionali aversivi. Dei reprezint un tip primitiv de motivaie, bazat pe ameninare sau pedeaps, aceasta trebuie totui inclus, cu anumite amendamente, n instrumentarul motivaional al managerului organizaiei. Exist mai multe tipuri de motivare: pozitiv (mriri de salariu, prime, cote pri din profit, mulumiri, laude, ceremonii, acordarea de titluri, promovri), negativ (reduceri de salariu, amenzi, retrogradri, ameninri verbale, mustrri), cognitiv (are n vedere latura, dimensiunea intelectual a salariatului), afectiv (are n vedere ca salariatul s se simt bine la locul de munca i n cadrul firmei, s fie apreciat i simpatizat de colegi, efi, subordonai, s se manifeste fa de el simpatie i consideraie), intrinsec (determinarea salariatului s se implice, s depuna efort i s obin rezultate n cadrul firmei, ntruct din

aceste procese el obine satisfacii ce in de personalitatea lui), extrinsec (determinarea salariatului s se implice, s depun efort i s obin rezultate n firma pentru ca acestea vor genera din partea organizaiei anumite reacii formale i informale, economice i moral-spirituale care i vor produce satisfacii), economic (salarii, prime, gratificaii, penalizri la salarii, imputri financiare n caz de erori), moral-spiritual (acordarea de ctre manageri a ncrederii n salariai, exprimarea de mulumiri i laude, lansarea de avertismente, mustrri, acordarea de titluri onorifice). Pentru motivarea angajailor se mai pot stabili anumite caracteristici ale programelor de lucru. Programul de lucru tradiional (cinci zile pe sptmn, opt ore pe zi) a nceput s fie nlocuit adesea de programe alternative, care ncearc s satisfac nevoile unei fore de munc foarte diverse i s promoveze satisfacia n munc, cu reducerea absenteismului i a fluctuaiei de personal. 1.2. Perfecionarea personalului Perfecionarea poate fi definit ca un proces planificat de modificare a aptitudinilor, cunotinelor sau competenelor prin nvare, n scopul obinerii unul anumit nivel de performan n activitatea desfurat. n opinia unor autori, perfecionarea este elementul central al resurselor umane. Termenul resurse" implic efectuarea unor investigaii n acest domeniu, n opoziie cu abordarea factorului uman sub forma unor costuri. Perfecionarea poate fi considerat o form de investigaie care joac un rol vital n maximizarea potenialului acestei resurse. Ea are inciden i asupra altor politici elaborate n domeniul resurselor umane. De exemplu, dac o firm a investit n formarea i perfecionarea personalului este necesar s se preocupe de reinerea acestor angajai, de motivarea lor astfel nct s valorifice la maxim investiia fcut. Mai mult, investiiile

n perfecionare sunt un semnal pentru anagajai, indicndu-le ca sunt considerai foarte importani pentru succesul viitor al firmei, ceea ce sporete gradul de implicare n activitatea desfurat. Experiena a dovedit, aa cum era de ateptat, c nivelul de munc este un factor decisiv al performanei firmei.

LUCRARE DE LICEN INTRODUCERE Dezvoltarea uman este definit ca un proces care conduce la extinderea gamei de posibiliti ce se ofer fiecrui individ. Aceasta implic trei condiii eseniale: o via ndelungat ntr-o bun stare de sntate, acumularea de cunotine, accesul la resursele necesare pentru atingerea unui nivel de trai convenabil. Dac aceste trei condiii nu sunt satisfcute, numeroase alte posibiliti de opiune ale individului rmn inaccesibile. Analiza factorului uman este indispensabil dac avem n vedere poziia central pe care o deine n societate att n calitate de factor de producie a bunurilor i a serviciilor, ct i n calitate de consumator de bunuri i servicii. Intre cele dou ipostaze ale factorului uman exist o strns interdependen. De aportul factorului uman la creterea produciei sociale depinde direct sau indirect satisfacerea nevoilor materiale i spirituale ale societii. Factorul uman se cere privit ca unitate a laturilor cantitative i calitative ale resurselor umane i reprezint principala surs i resurs de restructurare, de cretere economic i dezvoltare durabil. In ara noastr, confruntat n prezent cu complexe i dificile probleme ale tranziiei, omul este cel mai nsemnat factor al acestor transformri. Valorizarea factorului uman condiioneaz sub cele mai variate aspecte concepia, viteza i succesul restructurrii economiei. Rolul factorului uman este determinat de rolul muncii ca prghie a

prosperitii, a progresului societii. Munca este esena omului, forma de manifestare a acestuia. Munca uman este izvorul bogiei acumulate de-a lungul timpului, inclusiv a capitalului. Dreptul la munc, libera alegere a profesiei, la un salariu echitabil sunt drepturi fundamentale ale omului n orice societate democratic. Orice om are dreptul la un nivel de trai care s-i asigure sntatea i bun-starea lui i a familiei sale. Romnia este o ar bine nzestrat cu resurse umane de bun calitate care, suficient de motivate i valorificate, pot aduce o contribuie major la restructurarea ampl i rapid a economiei. Dar aceasta presupune voin politic i aciune pragmatic perseveren i rbdare. Principalul este conceperea i aplicarea de ctre factorii de decizie a unui mod corespunztor de valorificare i stimulare a acestei resurse, de care depinde progresul i prosperitatea rii, elaborarea i aplicarea cu intransigen a legislaiei muncii. Omul este o entitate complex, care implic mult mai mult atenie i protecie dect oricare al factor de producie. In ultimii 7 ani se constat faptul c s-au deteriorat ngrijortor nivelul de profesionalism, autodisciplin i motivaie a muncii. Factorul uman i individul n particular, este supus la numeroase presiuni: stimulare i organizare necorespunztoare a muncii, condiii grele de munc, srcie, nesigurana zilei de mine, omaj, degradare fizic i moral, fapt ce reduc consiberabil performanele obinute n munc. Resursele umane sunt unice. Pe lng contribuia vital la creterea eficienei, n general i a productivitii n special, toi oamenii au o permanent nevoi de dreptate i justiie social, care dac nu sunt satisfcute pot afecta atitudinile i comportamentul LUCRARE DE LICEN oamenilor. Lucrtorul va munci cu att mai productiv, va respecta cu att mai riguros cerinele de calitate ale activitii sale, cu ct

se va bucura de motivare i condiii de munc mai bune sub raport fiziologic i psihic, cu ct elementele de solicitare fizic brut ale operaiilor tehnologice vor fi mai mult nlocuite cu elemente de analiz-sintez, adaptare, decizie, specifice muncii intelectuale. Factorul uman este principala for motrice care poate impulsiona sau frna procesul de restructurare. Obinerea succesului n restructurarea economiei impune s se mizeze esenial pe oameni i ca acetia s fie recompensai n raport cu performanele obinute. LUCRARE DE LICEN CAPITOLULI ELEMENTE INTRODUCTIVE IN MANAGEMENT 1.1.Definirea conceptual a managementului Exist n jurul nostru lucruri ce par a merge singure. De cele mai multe ori acest afirmaie poate fi considerat greit, pentru c dac nu OMUL este cel ce a inventat sau iniiat respectivele procese, cel puin astzi, el face parte integrant din acestea influenndu-le direct sau indirect prin activitatea sa zilnic, ceea ce duce n ultim instant la mutaii n evoluia proceselor i fenomenelor i chiar a structurii sistemelor (social, politic, economic, cultural-educaional, ecologic) n care i desfoar activitatea. Interveniile omului - contiente sau nu - asupra mediului s-au produs odat cu nceputurile existenei umane. Astzi n activitatea curent le numim activiti de orientare i conducere, sau mai nou prelund termenul din limba englez care l-a consacrat, activiti manageriale. Aciunea n sine - intervenie, modificare - asupra sistemelor sociale, politice,cultural-educaionale i n deosebi economice unde managementul i regsete toate valenele i semnificaiile prezentului - este cea care difereniaz conductorii de cei condui.

Dac n ultimii 30 - 40 ani tehnologia a fost n centrul ateniei pe scena internaional, ultimii ani ai acestui secol vor aparine conducerii i economiei. nainte de a ncerca o definiie a managementului este util a se cunoate sensurile pe care Dicionarul explicativ al limbii romne le acord noiunii management: gsim: - activitatea de conducere; - ansamblul activitilor de organizare i de conducere, n sensul adoptrii deciziilor optime n proiectarea i reglarea proceselor microeconomice; - tiinta organizrii i conducerii ntreprinderii. Considernd a doua explicaie extindere i detaliere a celei dinti, putem spune c principalele sensuri ale noiunii management sunt: - management ca activitate propriu-zis de conducere i administrare; - management ca tiin. Indiferent ns de sensurile sub care este abordat managementul, definirea acestui concept - datorit caracterului su complex cunoate numeroase i variate forme, aproape tot attea cte lucrri s-au elaborat referitor la acest subiect. Sub primul neles acela de activitate propriu-zis de conducere i administrare, deci sub aspectul practicii, definiiile managementului sunt deosebit de numeroase i variate din punct de vedere al complexitii i rigurozitii. LUCRARE DE LICEN O definire simpl i intuitiv a managementului este: A tii exact ce vrei s faci cu oamenii i apoi s vezi ce au fcut, acest < ceva > urmnd a fi cel mai bine i ct mai ieftin fcut1.

INTRODUCERE -Conducerea: arta de a determina pe altul

sa faca ce doresti tu, dar din proprie initiativa. Dwight D. Eisenhover Nici o strategie comerciala, orict de buna ar fi, nici o piata, orict de favorabila ar fi, nu sunt suficiente pentru realizarea obiectivelor comerciale daca oameninu sunt motivati. Managementul comercial nu are sens daca nu integreaza perfect variabila resurse umanen continutul sau. Realizarea obiectivelor organizatiei este imposibila n absenta participarii oamenilor. Raspunsul la ntrebarea -ce i determina pe oameni sa munceasca? pare relativ simplu: nevoile. Mai complicat este sa descifram ce nevoi are personalul unei organizatii, n ce ordine se cer a fi satisfacute, cu ce mijloace, care sunt efectele din punct de vedere al organizatiei si al individului. Sarcina managerului este de a identifica si activa motivele salariatilor, de a le dirija catre o munca performanta, utiliznd stimulente adecvate. Lumea se schimba cu o rapiditate fara precedent si, ca sa tina pasul, o organizatie trebuie sa aiba salariati competenti si loiali. Viitorul organizatiei este asigurat n primul rnd de oameni si apoi de produse. Managerii trebuie sa se gndeasca, n egala masura, la ceea ce oferaangajatilor si la ce se asteapta de la ei, daca doresc obtinerea performantelor asteptate. n lumea afacerilor a aparut o notiune noua, aceea de neomanager. Neomanagerul promoveaza competitia profesionala, oferind resurse, idei si motivatii. El pune ntrebari care determina angajatii sa caute solutii si sa-si asume responsabilitati prin luarea unor decizii. Managerul comercial alege sau propune un sistem de remunerare care trebuie sa satisfaca personalul (salariul suficient si regulat, atractivitate, echitate, progresive, simplitate, rapiditate) si sa satisfaca nevoile ntreprinderii (siguranta financiara, simplitatea gestiunii, calcul adaptat obiectivelor, suplete si flexibilitate).

Majoritatea oamenilor ar admite probabil faptul ca, desi remunerarea nu este singura modalitate de motivare, este de departe forta cea mai puternica de stimulare a muncii. Motivatia este un factor cheie al performantei, iar convingerile si nevoile stau la baza motivatiilor. Plecnd de la aceste abordari teoretice, se pune problema cunoasterii modului de stimulare a salariatilor. Stimularea se concretizeaza n crearea evenimentelor, participarea la o competitie si gratificatia prin recompensa. Recompensele sunt morale (acordarea unor titluri, felicitari formale din partea unei persoane importante din ntreprindere), materiale (excursii, cadouri, bonuri de cumparare, invitatii la manifestari sporitive si culturale, participari la activitati exceptionale) sau mixte (promovarea). Lucrarea de fata prezinta tocmai acest controversat subiect al motivarii si stimularii personalului, teza urmarind prezentarea unor considerente teoretice ale functiei de motivare, acest lucru reflectndu-se asupra modalitatilor de motivare al personalului. Complexitatea, caracterul de noutate precum si dorinta de a realiza o lucrare cu aplicabilitate directa n oricare societate, sunt doar cteva elemente care m-au determinat sa tratez cu multa responsabilitate si profesionalism aceasta lucrare. Sper ca lucrarea de fata a reusit sa elucideze ntr-o mica masura anumite probleme care pot crea disfunctionalitati n functionarea normala a unei firme (ma gndesc la rolul resurselor umane) si sa constituie n acelasi timp si un punct de plecare pentru fundamenterea si aprofundarea acestor notiuni.

Organizatiile acestor timpuri sunt caracterizate de schimbari ireversibile, de prioritati adesea conflictuale, de presiuni pentru

obtinerea rezultatelor. Nici un domeniu de activitate nu ramne imun. Managerul modern trebuie sa micsoreze costurile, sa fie permanent informat asupra progreselor tehnologice si sa nteleaga dinamica rapidelor schimbari ale pietei si ale cererii clientilor. Activitatea de conducere nu a fost niciodata mai solicitanta. Succesul sau esecul unei organizatii1 sunt intrinsec legate de modul n care actioneaza angajatii acesteia. Managerii pot fi tentati sa se retraga n aparenta siguranta a "buncarului" lor de unde sa emita ordine. nsa ei trebuie sa fie constienti ca nu se mai pot folosi de autoritate si coercitie asa cum se ntmpla odinioara. De aceea, cuvntul care desemneaza solutia aplicabila n acest nou context este implicarea. Managerii trebuie sasi motiveze angajatii, insuflndu-le angajament si dorinta de actiune si ncurajndu-le creativitatea; trebuie sa exploateze experienta, energia si aptitudinile ei n lucrarea "Management strategic" (Editura Economica, Bucuresti, 1998), Yvan Allaire si Mihaela Frsirotu opereaza o distictie interesanta ntre organizatie si firma; astfel, conceptul de firm se refera la aspectele economice si tehnice [...]: dimensiunea ofertei de produse, gradul de penetrare a pietei, nivelul konw-how-lui ..., n timp ce termenul organizatie se refera la aspectele socio-psihologice ale activitatii umane n colectiv. Acesta este unul din motivele pentru care si noi preferam termenul de organizatie n locul celui de firm.

Managementul si motivarea. Fr a accorda important resurselor umane din firmele lor, patronii urmaresc s obtin profit imediat si cat mai mare, uitand sau nestiind ca acesta se poate mari daca motivatia si satisfactia angajatilor cresc. Costurile

pentru realizarea acestui obiectiv sunt mult mai mici decat pierderile determinate de insatisfactia anagajatilor (conflicte, pasivitate, sabotaje, obstructie, fluctuatie forme de manifestare a insatisfactiei). Fara o motivare suficienta a resurselor umane alturi de o politica de marketing bine determinate, nu se poate asigura succesul afacerilor de perspectiva. In managementul unei organizatii, sensul adevarat al actiunilor si comportamentul anagajatilor nu poate fii descoperit fara cunoasterea adevaratelor motive care leau determinat. Cunoasterea motivelor nu ajuta doar la marirea aficientei actiunilor, la cresterea posibilitatilor de explicare si predictie a comportamentului uman, ci si la descifrarea valorii morale a acestuia. Sensul actiunilor si comportamentul angajatilor nu poate fi inteles fara a cunoaste motivele care le-au determinat. Cunoasterea acestormotive poate duce la predictia comportamentului oamenilor, deci fara o motivare adecvata, nu se poate obtine comportamentul dorit. Problema este ca este greu de gasit conditiile interne care au rolul principal in motivatie. Acestea nu pot fi observate sin u pot fi identificate atunci cand se analizeaza un comportament. Motive precum foame, securitate sau recunoastere nu se pot vedea, ele trebuind sa fie deduse. Ceea ce se poate vedea sunt doar comportamentele rezultate ale acestor nevoi interne. Rezultatul motivatiei este intotdeauna actiunea. Oamenii actioneaza in mod natural spre atingerea obiectivelor pe

care ei le considera generatoare de satisfactii. Comportamentul nu se poate confunda cu motivatia. Motivatia este un factor important in determinarea comportamentului, darn u este singurul: mai sunt influentele de natura culturala, sociala, psihologica, oraganizationala,etc. Oamenii au motive diferite in abordarea aceluiasi tip de comportament. De exemplu, A merge la barul X pentru ca acolo intaneste oameni de afaceri cu care spera sa faca o asociere. B merge la acelasi bar pentru ca acolo gaseste un program artistic pe placul sau, iar C pentru ca iubeste in taina una din ospatarite. Aceste diferite de ce-uri pot explica acelasi tip de comportament si in acelasi timp demonstreaza cum se complica procesul de identificare amotivatiei pornind de la comportament. Personalitatea, conditiile sociale, experienta, influenta prietenilor si altele, au un impact aspuramotivatiei. In plus, acelasi motiv, poate avea, al indivizi diferiti, comportamente diferite. Un manager preocupat cu adevarat de prosperitatea firmei sale, isi evalueaza in permanenta oamenii cu care lucreaza: cauta permanent raspunsuri la intrebari de genul De ce A munceste mai mult decat B in aceleasi conditii? De ce D isi modifica atitudinea fata de munca cand se modifica aceste conditii? De ce Y este nemultumit mereu de rezultatul muncii sale? Realitatea este ca oamenii au propriile individualitati, percep lucrurile diferit si se comporta diferit. Daca managerul nu realizeaza acest lucru, el poate avea

probleme cu angajatii,cu colegii sau superiorii. El trebuie insa sa se ocupe ca angajatii sai sa dobandeasca sentimental implicarii totale in excelenta firmei. Prin programe manageriale de motivare si antrenare a personalului, firme mici au devenit mari, iar cele mari au reusit sa obtina sis a-si patreze prestigiul de care se bucura azi. Surse motivationale Tehnicile manageriale reprezinta niste instrumente care trebuie folosite la timpul potrivit.. Unul dintre aceste intrumente este sa va motivatecu adevarat oamenii. Daca pretindeti ca o faceti, dar le negate dreptul la a lua decizii, ii faceti sa fie confuzi, va scade credibilitatea si secati din resursele organizatiei. Atunci cand gestionati o astfel de situatie, cheia este sa precizati ce trebuie facut,sa definiti rezultatul pe care il asteptati si sa explicate de ce este important acel rezultat. Daca doriti sa adaugati vreo sugestie sau truc pentru a face treaba mai usor sau repede sau pentru a obtine un rezultat mai bun, procedati astfel. Dar lasativa angajatii sa isi dea seama cum se face. Deseori, managementul nu reuseste sa imputerniceasca oamenii,deoarece se teme ca acestia vor gresi. Daca este ceva crucial,atunci puteti fi de accord ca este un principiu bun. Dar exista o multime de lucruri pe care ii puteti imputernici pe oameni sa le faca si care ii vor ajuta sa le creasca increderea sis a fie mai pregatiti pentru a-si asuma urmatoarea sarcina.

Nu este nimic mai deprimant decat sa ti se spuna ca esti liber sa faci ceva si apoi managementul sa iti ia dreptul de a lua decizii. A motiva oamenii inseamna a le rasplatii contributia la progresul firmei initiative, efortul si reusita, dar, mai ales, de a dezvolta pentru ei insisi utilitatea data de dimensiunea subiectiva a muncii. Pentru aceasta nu este sufficient sa imbunatatesti cateva caracteristici vizibile ale muncii si recompensei sale, ci trebuie facute progrese in reprezentarile mentale cu privire la munca, la firma in care ea se desfasoara si la produsele sale. Exista doua tipuri de surse motivationale: Surse motivationale obiective care se bazeaza pe efectul inegalitatii in recompensarea muncii. Diferentierea recompenselor banesti in functie de eficacitate, calificare si de reusita constituie o modalitate eficienta de motivare. Surse motivationale subiective care folosesc de efectul recompenselor care nu sunt de natura materiala. Multe categorii de oameni pot fimotivate in actiunile lor tot atat de bine si pe alte cai decat cele banesti. Din aceste surse subiective reies sapte nevoi psihologice care-l determina pe om sa munceasca: 1. Nevoia de a-si angaja forta fizica intr-o munca putin monotona; 2. Nevoia de a invata prin munca; 3. Nevoia de a cunoaste natura muncii si modul prin care o poate realiza; 4. Nevoia de a lua decizii si intitativa; 5. Nevoia contactului social pozitiv si de recunoastere in

cadrul organizatiei; 6. Nevoia de a-si pune activitatea in slujba obectivelor firmei si de a-si lega viata sa de cea a colectivitatii; 7. Nevoia sigurantei viitorului. CAPITOLUL I I.1. IMPORTANA ELABORRII STRATEGIEI DE PERSONAL PENTRU ORGANIZAIE n centrul tuturor afacerilor st omul. Toate celelalte resurse, terenuri, cldiri, mecanisme, utilaje, autovehicule sau bani sunt doar de importana secundar. Fr oameni nu se pot face afaceri. Afacerile nu au alt scop dect s serveasc nevoilor oamenilor. Importana fiinei umane n conducerea cu succes a unei afaceri este cea care face din managementul resurselor umane competena esenial pentru toi managerii. Aceast responsabilitate nu este numai de a da slujbe oamenilor, de a-i ndruma cum s lucreze, ci i de a le nregistra performanele, dei managerii trebuie s fac acest lucru. Pe lng toate acestea, este o investiie: a da oamenilor putere, pentru ca ei s acioneze eficient i eficace. Mai nseamna s exploatezi cunotinele individuale, talentele, imaginaia i creativitatea pentru binele comun. Poate c cea mai semnificativ schimbare pe care ar fi trebuit s o nregistreze afacerile romneti n perioada de tranziie este n domeniul managementului resurselor umane. Vechile practici bazate pe responsabiliti i autoritate se impun a fi nlocuite cu practicile care pun un accent din ce n ce mai mare pe dezvoltarea indivizilor ca membri adevrai i cooperani ai echipei. Nimeni nu

deine monopolul nelepciunii n toate domeniile. Orice om bine pregtit i ncurajat poate s ofere ceva valoros managementulni unei ntreprinderi. Pn cnd reorientarea spre strategie i resurse umane nu va fi bine neleas i implementat, este ndoielnic ca n Romnia afacerile s aib succes, sau ca sistemul bugetar s dea randament . Schimbarea structurii organizaiilor ar trebui s aib n vedere, n primul rnd, schimbarea metodelor i procedurilor manageriale i apoi a mijloacelor tehnice i tehnologice. O nencredere general fa de ntreprindere i valorile ei tradiionale, dorina de siguran, dar i de a avea o evoluie rapid n ierarhie, aspiraia de a fi util i de a-i pune n practic cunostinele, o mai mare sinceritate n raporturile cu alte persoane, sunt cteva dintre trsturile comune ale celor care solicit un post. Unei ntreprinderi i va fi din ce n ce mai greu s nu in seam de aceste trsturi n procesul de recrutare i integrare a noilor angajai sau n pregtirea i promovarea personalului. n privina noilor angajai , este necesar s se adopte o abordare de tip marketing, unde clientul este tnrul angajat .Produsul este pe de o parte el i postul iar pe de alt parte, ntreprinderea cu planul de integrare i de pregtire i sistemul de promovare. Satisfacerea acestor noi necesiti presupune ns ca ntreprinderile s-i modifice nu numai sistemul de recrutare, dar i pe cel de integrare i promovare. Managerul de personal va trebui s aib n vedere atunci cnd angajeaz o

persoan c nu o face pentru un post din structura organizaiei ci ca o integrare ntr-o familie organizainal avnd ca scop un beneficiu comun. ntreprinderile romneti care se vor bucura de o imagine favorabil vor fi acelea care vor avea reputaia bazat pe ierarhia responsabilitilor i a componentei de merit i nu pe vechime sau pe dovezile de devotament ale angajailor . n teoria tradiional a ntreprinderii, salariaii erau privii prin prisma modului n care acetia executau n mod disciplinat anumite operaii prestabilite, puneau n micare maini i dispozitive tehnologice sau ndeplineau unele activiti. Aa au aprut i conceptele folosite din pcate i astzi de "for de munc" sau chiar "mn de lucru". Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a pune n practic munca zilnic, conform regulilor, deciziile organizaionale. n acest sens, managerul trebuie s preia responsabilitatea procesului, s se implice n fiecare aciune, s discute personal cu angajaii progresele obinute de acetia i s recompenseze rezultatele bune. Aciunile manageriale iau n considerare fiecare salariat ca o individualitate distinct cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existena unui sistem de evaluare a performanelor, a unui sistem de stimulare a angajailor i de recompensare a rezultatelor. I.2. SCOPUL CERCETRII Ideea studiului are la baza ncercarea de a explica

funciile i disfunciile strategiei de personal existente la Instituia bugetar: Direcia de Sntate Public a Judeului Braov Inspecia Sanitar de Stat , prin surprinderea modalitilor de recrutare, selecie, pregtire profesional, integrare, motivare, comunicare i evaluare a personalului din dou perspective: cea a instituiei, a departamentului Runos i cea a inspectorilor sanitari. Managementul resurselor umane a constituit subiectul unor studii la nivelul instituiilor, studii care au fost teoretizate n cteva lucrri, n care sunt prezentate modele ideale de administrare a personalului. Aceste studii reprezint punctul teoretic de plecare al acestei cercetri. Lucrarea pleac de la o situaie pe care o confirm studiile care au vizat problema managementului resurselor umane. i anume aceea c implementarea strategic a resurselor umane nu este n mod real parte component a strategiilor de dezvoltare a instituiilor, ceea ce genereaz i disfuncii n aplicarea acestora. n mod frecvent strategiile de personal se opresc la etapa ocuprii postului, urmat de o pregtire profesional superficial . n cercetare se au n vedere dou realiti : perspectiva teoretic, care i propune identificarea modalitilor de recrutare, selecie, pregtire i integrare profesional, motivarea i evaluarea personalului i perspectiva practic, care vizeaz modalitile concrete de implementare a strategiei de personal. Studiul ncearc s localizeze disfunciile care apar n aplicarea

strategiei de personal, s ofere soluii de remediere a acestor disfuncii i eventual s formuleze un model paralel i funcional al unei astfel de strategii. Pentru a ncadra "Implementarea unei strategii de resurse umane" n contextul "Strategiei de dezvoltare a instituiilor" vom realiza iniial un studiu de documente n vederea formulrii analizei situaiei i a viziunii strategice. Lucrarea se nscrie n categoria cercetrilor de tip descriptiv deoarece scopul ei este de a descrie fenomenele sociale din cadrul instituiei de stat, clasificndu-le i explicndu-le, prin verificarea relaiilor dintre fenomenele teoretice i cele practice. Oamenii pot fi motivati daca se ajunge a li se cunoaste necesitatile personale si li se acorda posibilitatea satisfacerii lor pe masura atingerii obiectivelor firmei. Orice relatie manager-subordonat afecteaza motivatia. Daca un manager spune ca doreste sasi motiveze anagajatii, de fapt el spune ca doreste ca anagajatii sai sa selecteze acele obiective personale de care are si el nevoie in progresul firmei.

ASIGURAREA NECESARULUI DE PERSONAL Resursele umane reprezinta cea mai importanta categorie de resurse n toate ntreprinderile. Succesul sau insuccesul unei ntreprinderi, depinde n mod esential de calitatea fortei de munca din firma, de gradul de motivare al acesteia. Fiecare angajat are un impact

deosebit asupra performantei firmei, cresterea si dezvoltarea acestora fiind inevitabil legate de abilitatea managerilor de a se nconjura cu oameni potriviti. Monitorizarea corespunzatoare a activitatilor de personal, ncepnd cu stabilirea necesarului de personal, recrutarea, selectia, evaluarea,recompensarea personalului, este vitala. Ex. Referitor la importanta si evolutia resurselor umane n Romnia ultimilor ani, Catalin Ionescu, presedinte si CEO CODECS, afirma, n cadrul celei de-a V-a editii a Seminarului de Resurse Umane : ntr-un mediu tot mai imprevizibil, resursele umane constituie elementul cel mai important pentru companiile care vor sa ramna competitive. Criza economica mondiala a lasat sa se ntrvada ca rennoirea sistemelor de gestiune a resurselor umane reprezinta singura cale de iesire din impas. Rezultatele nregistrate n ultimii ani, demonstreaza ca organizatiile care au descoperit cum sa mobilizaze oamenii si sa utilizeze dinamismul echipelor, au avut un avantajconsiderabil n competitia tot mai strnsa aflata acum pe piata . Estimarea necesarului de personal . Cuantificarea necesarului de personal, n cadrul firmelor implica determinarea dimensiunilor si compozitiei potrivite pe un anumit orizont de timp, n corelatie cu dimensiunile firmei, cu specificul activitatii comerciale, cu caracteristicile pietei pe care actioneaza. Literatura de specialitate, identifica doua tipuri de abordari n procesul de planificare a necesarului de personal.

- Abordarea formala care presupune utilizarea instrumentarului statistico-matematic pentru prelucrarea datelor si informatiilor referitoare la situatia pe piata fortei de munca, oferta principalelor surse de forta de munca, volumul de activitate previzionat din ntreprinderile pe categorii si nivelul normat al productivitatii muncii, nivelul salariilor, etc. - Abordarea informala potrivit careia estimarea necesarului de resurse umane se face prin consultarea mai mult sau mai putin sistematica a sefilor de compartimente, sau pur si simplu ai unor angajati, care fac propuneri, fiecare n functie de necesitatile concrete. Etapa ce urmeaza n mode logic celei de planificare a necesarului personal, este cea de analiza, descriere si definire a posturilor. Analiza postului reprezinta o investigatie, curenta si sistematica de culegere a informatiilor pertinente, n legatura cu sarcinile pe care le presupune postul respectiv. aceasta analiza trebuie sa furnizeze informatii legate de: denumirea postului, compartimentul n care este situat si modelul ierarhic, descrierea postului, legaturile cu alte posturi(inclusiv posibilitatile de promovare si transfer), echipament, materiale folosite, calificare, respectiv experienta necesara, nivelul de instruire,calitati fizice cerute. Elaborarea completa si corecta a fiselor posturilor n cadrul ntreprinderilor, cu specificarea principalelor sarcini, responsabilitati, calitati cerute, prezinta certe avantaje:constituie punct de plecare n conceperea anunturilor publicitare, n faza de recrutare a

personalului; desfasurarea interviului, a testarii din faza de selectie are loc pe baza cerintelor prevazute n fisa postului; pregatire si perfectionareaangajatilor are ca reper fisele posturilor; favorizeaza o mai buna coordonare a personalului din firma, fiecare angajat cunoscnd cu exactitate ceea ce se asteapta de la el; furniznd o perspectiva clara a cantitatii si complexitatii muncii cerute de fiecare post, nlesneste stabilirea unei grile de salarizare echitabila. Descrierile vagi ale posturilor, sau chiar lipsa lor contribuie la o incidenta ridicata a ambiguitatii si conflictului. Rezultatul se concretizeaza n diminuarea satisfactiei la locul de munca n conditiile n care comportamentul de evitare si de retragere devine simptomatic. Recrutarea si selectia personalului. Procesele de recrutare si selectie a personalului n ntreprinderi trebuie sa porneasca de la o imagine bine conturata privind numarul si categoriile de angajati necesari. Recrutarea este un proces dirijat de identificare a candidatilor potentiali pentru posturile din ntreprindere. Pe piata muncii ntreprinderile intra n competitie cu firmele din diverse sectoare cu potentiale diferite, pentru atragerea unor categorii de personal, precum si cu diverse institutii. n cadrul acestei concurente ntreprinderile trebuie sa si valorifice ct mai bine atuurile pentru a capta candidati de o ct mai buna calitate. Pentru recrutare, ntreprinderile pot apela la una sau

simultan la mai multe surse:numai externe(la constituirea firmei) si/sau interne pentru ocuparea posturilor vacante rezultate fie din extinderea activitatii(situatie ce reclama personal suplimentar), fie din migratia fortei de munca. Optiunea pentru o categorie de surse sau alta(sau combinatia dintre ele) trebuie sa tina cont de avantajele si dezavantajele fiecareia. n ceea ce priveste recrutarea personalului utiliznd sursele interne, aceasta se realizeaza n principal prin: - transferul dintr-un loc n altul a unui angajat, fara sa survina neaparat o modificare a numelui postului sau a salariului; - promovarea, respectiv trecerea unui angajat ntr-un post situat pe o treapta superioara sau chiar pe un nivel ierarhic superior - retrogradarea, presupune o actiune inversa promovarii si intervine atunci cnd un angajat nu mai este capabil sasi realizeze munca n conditiile cerute Sursele externe pot fi: - Lista de fosti angajati. n multe situatii salariatii care, dintr-un motiv sau altul au plecat si doresc sa se ntoarca. Ei se vor adapta rapid la munca pe care au mai facut-o. - Prietenii, rudele, cunostintele, formeaza o sursa externa la care ntreprinderile comerciale mici si mijlocii apeleaza relativ frecvent; se porneste la premisa, nu ntotdeauna reala, ca aceasta sursa recomanda persoane competente, de ncredere. - Recomandarile angajatilor existenti sunt adesea apreciate ca pretioase pentru contactarea unor candidati

de interes. Daca salariatii sunt multumiti de munca pe care o depun, ei vor dori sa recomande un prieten sau o ruda care are calificarea necesara sa lucreze cu ei. - Publicitatea , de obicei facuta la sediul firmei sau prin presa este o sursa externa frecvent utilizata singura sau simultan cu alte surse. anunturile n ziare reprez7inta cea mai populara metoda de angajare. De regula, vor raspunde multi solicitanti, unii neavnd calificarea necesara, de aceea anuntul trebuie sa fie precis si la obiect. - Institutiile de nvatamnt(licee, colegii, facultati de profil, etc. ) ofera o sursa importanta si relativ ieftina de tineri bine pregatiti, promotori ai noului, modelabili. Unii studenti sau elevi pot fi sponsorizati de catre firma, ca apoi, dupa terminarea studiilor sa fie angajati. - Prin oficiul fortelor de munca pot fi selectate acele persoane care corespund cerintelor postului solicitat.

Motivaia studiaz de ce-urile comportamentului uman. Organizaia poate face fa schimburilor cerute de competitivitate i progres numai prin orientarea eforturilor managerilor spre motivaie i satisfacia angajailor. Sistemul de motivaii utilizat influeneaz nivelul i eficiena realizrii sarcinilor fiecrui post. Motivarea diferitelor posturi dintr-o organizaie condiioneaz calitatea titularilor. Motivaiile folosite

ntr-o organizaie pot fi grupate n : corective sau de constrngere, disciplinare, stimulative. Motivaiile de constrngere (dac nu faci, te dau afar )nu se recomand a fi folosite. n schimb, motivaiile disciplinare (sanciunea financiar sau penal) sunt mijloace necesare oricrei conduceri. Dac omul tie c poate fi sancionat, apare un efect motivaional mai mare dect sanciunea nsi. Managerul trebuie s evite aplicarea sanciunilor i, n acest scop, trebuie s efectueze un control atent asupra activitii subalternilor i s corecteze acolo unde constat abateri Cu ct personalul este mai motivat la un nivel mai ridicat, cu att crete autocontrolul muncii efectuate. Calitatea motivrii reprezint fundamentul antrenrii n realizarea obiectivelor. Promovarea are consecine deosebite asupra motivaiei angajailor i presupune un ansamblu de decizii prin care se atribuie unora dintre acetia, posturi cu nivel de salarizare superior precum i trepte profesionale sau grade. n cazul promovrii se iau n considerare diferite criterii, cum ar fi vrsta, vechimea n activitate, rezultatele obinute, potenialul profesional i recomandarea primit din partea diferitelor persoane. Evaluarea neformal i evaluarea sistematic. Evaluarea neformal este realizat ori de cte ori aceasta este necesar. Relaiile zilnice ntre manager i salariat ofer multiple ocazii prin care poate fi evaluat performana

salariatului. Evaluarea sistematic are un caracter formal i presupune un contact oficial ntre manager i salariat, consemnarea impresiilor i a observaiilor privind performana salariailor efectundu-se n scris. Obiectivele evalurii. Sistemul de evaluare asigur legtura dintre recompensa pe care un salariat sper s o primeasc i productivitatea pe care o realizeaz, succesiunea normal fiind : productivitate evaluarea performanei recompens. Dac unul dintre aceste elemente lipsete sau este incorect definit, atunci salariaii nu mai primesc recompensele pe care le merit. Evaluarea performanei, chiar dac nu vizeaz n mod direct nivelul salariilor, este o surs primar de informaii despre salariaii care au rezultate bune i despre sectoarele n care trebuie aduse unele mbuntiri. n acelai timp, evaluarea este folosit i pentru meninerea pe post, demitere sau transfer. Criteriile de evaluare. Criteriile de performan vizeaz, fie rezultatele i evenimentele trecute, care au fost obinute, fie potenialul de viitor. Aceste criterii trebuie s fie precis formulate, n numr limitat, clar enunate, msurabile i aplicabile. Printre criteriile de performan se pot meniona : caracteristicile personale ; competena ; caracteristicile profesionale ; spiritul de echip ; adaptabilitatea pe post ; capacitatea de decizie i inovare, etc. Cine face evaluarea performanelor ? Evaluarea se poate efectua astfel: managerii i evalueaz i clasific

subordonaii; subordonaii i evalueaz/clasific superiorii; salariaii de pe poziii echivalente se evalueaz ntre ei; autoevaluarea; evaluarea performanelor de ctre evaluatori externi.

Unul dintre cele mai importante lucruri intr-o firma este motivarea personalui, deoarece doar angajatii motivati vor duce la crestere favorabila a productivitatii firmei si implicit a profitului. Asadar performantele angajatilor trebuie recompensate si incurajate, aceste recompense nu trebuie sa vizeze doar partea materiala deoarece banii nu determin ntotdeauna oamenii s lucreze cu mai mult hrnicie; recompensarea angajailor trebuie,mai degrab,s se concretizeze n ncrederea,ntr-un climat favorabil la locul de munc,n participarea la luarea deciziilor n cadrul nteprinderii,prin avansarea n post,prin realizarea unei munci interesante i incitante pentru a veni tot timpul cu ceva nou. Trebuie spulberata de la nceput iluzia ca ar exista o reteta sigura, de succes, care sa asigure rezolvarea problemei motivarii pentru oricare dintre situatii sau subiecti. A presupune ca toti angajatii sunt la fel este la fel de eronat ca a sustine ca Toate utilajele functioneaza in acelasi mod. Bineinteles, nu exista termen de comparatie intre un om si o masinarie si asta pentru ca psihicul uman este mai complex decat orice tehnologie existenta. Fiecare angajat are o personalitate bine definita, cu nevoile, aptitudinile, valorile si aspiratiile sale. Aceste calitati individuale se combina apoi cu conditii si aspecte legate de locul de munca. Pe lnga aceasta mai actioneaza nca un factor important, si anume dinamica personalitatii si cea a mediului. Indivizii nu-si pastreaza n mod conservator toate caracteristicile. Unii simt nevoia sau sunt obligati sa-si dezvolte bagajul de

cunostinte. Altii si perfectioneaza deprinderile cstigate ntr-un domeniu de activitate printr-un ritm sustinut si perseverent de lucru. Cu oricare dintre aceste situatii ne-am intalni, un lucru este cert: pentru a putea avea cele mai bune rezultate din partea angajatilor trebuie, ca manager, sa nu ii privim ca pe un personaj colectiv ci sa constientizam ca fiecare dintre ei are o personalitate complexa si raspunde la anumiti stimuli externi.

1. MOTIVAIA-CONSIDERAII GENERALE 1.1. Motivaia: definire, caracteristici de baz Termenul motivaie nu este uor de definit. Din perspectiva unei organizaii, putem spune c o persoan este motivat atunci cnd acea persoan lucreaz din greu, persevereaz n munc i i dirijeaz comportamentul ctre nite rezultate potrivite. Formal, motivaia poate fi definit ca fiind msura n care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop. Se deosebesc cu precdere dou accepiuni majore ale motivrii: motivarea n sens restrns: const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor personalului din cadrul organizaiei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor atribuite n cadrul organizaiei. Aceast abordare este bazat pe o viziune clasic ce are n vedere numai salariaii sau personalul firmei. motivarea n sens larg: rezid n ansamblul de decizii i aciuni prin care se determin stakeholderii firmei s contribuie direct i indirect la realizarea de funcionaliti i performane de ansamblu superioare, pe baza corelrii intereselor acestora n abordarea i realizarea obiectivelor

organizaiei i ale subsistemelor sale. Caracteristica esenial a acestei abordri o constituie axarea asupra stakeholderilor, adic asupra acelor persoane, categorii de personal i organisme care au interese majore n desfurarea i performanele firmei. Principalii stakeholderi care se au n vedere sunt: proprietarii, clienii, managerii, salariaii, sindicatul, furnizorii, banca, administraia local sau central, comunitatea local etc. Ca proces complex, motivarea angajailor trebuie abordat difereniat, innd cont de individualitatea fiecrui membru al organizaiei, de potenialul, nevoile, interesele, comportamentul, ambiiile sale, de dorina de asumare a noi responsabiliti. Coninutul conceptului demotivaie vizeaz, n esen, voina angajatului de a depune un efort pentru realizarea obiectivelor organizaiei concomitent cu satisfacerea unor nevoi individuale. O astfel de abordare pune n eviden trei coordonate majore: nevoile, efortul i obiectivele firmei. Caracteristicile de baz ale motivaiei sunt: Efortul Primul aspect al motivaiei este fora compotamentului legat de munc al persoanei sau cantitatea de efort pe care o depune persoana n timpul muncii. Evident, acest lucru implic activiti diverse n locuri de munc diverse. Perseverena Cea de-a doua caracteristic a motivaiei este perseverena pe care o dovedesc indivizii atunci cnd depun efortul pentru a-i realiza sarcinile de munc. Direcia Efortul i perseverena se refer n principal la cantitatea de munc depus de un individ. Calitatea muncii persoanei este ns de egal importan. Astfel, a treia caracteristic a motivaiei este direcia comportamentului legat de munc al persoanei. Cu alte cuvinte, i dirijeaz lucrtorii, efortul lor persistent n direcia care aduce

beneficii organizaiei? Patronii ateapt din partea brokerilor s sftuiasc clienii lor asupra celor mai bune oportuniti investiionale i din partea programatorilor s proiecteze software, nu s joace jocuri electronice. Aceste decizii corecte cresc probabilitatea ca efortul lor persistent s se transforme n final n rezultate acceptate organizaional. Prin urmare, motivaie nseamn nu numai s lucrezi din greu ci i s lucrezi inteligent. Obiective Orice comportament motivat are anumite scopuri sau obiective spre care este dirijat. Analiza s-a fcut dintr-o perspectiv organizaional, ceea ce nseamn c am presupus c oamenii motivai acioneaz pentru realizarea obiectivelor organizaiei. Scopurileangajatului ar putea include n acest caz o atenie bun, o productivitate nalt sau decizii creative. Desigur, salariaii pot fi motivai de scopuri care sunt contrare celor ale organizaiei, cum ar fi absenteismul, sabotajul i frauda. n aceste cazuri, ei i dirijeaz eforturile persistente n direcii care nu sunt deloc funcionale pentru organizaie. n managementul organizaiei, sensul adevrat al aciunilor i comportamentului angajailor nu poate fi descoperit fr cunoatereamotivelor care le-au generat. Cunoaterea motivelor nu ajut doar la mrirea eficienei aciunilor, la creterea posibilitii de explicare i predicie a comportamentului uman, ci i la descifrarea valorii morale a acestuia. Muli manageri consider c succesul unei organizaii este determinat de eforturile depuse de membrii ei i c abordarea comportamentului prin prisma motivaiei este deosebit de dificil. Managerii preocupai cu adevrat de prosperitatea organizaiei trebuie s i evalueze n permanen oamenii cu care lucreaz, s se preocupe caangajaii s dobandeasc sentimentul implicrii totale n excelena firmei, prin programe

manageriale de motivare i antrenare a personalului. Din punct de vedere psihologic, se poate spune c motivaia reprezint ansamblul strilor de necesitate ce se cer satisfcute i care l mping, l instig i l determin pe individ s i le satisfac. Din aceast definiie rezult c ntotdeauna la baza conduitei umane se afl un ansamblu de mobiluri care susin realizarea anumitor aciuni i care sensibilizeaz diferit persoana la influenele externe, fcnd-o mai mult sau mai puin permeabil la ele. Astfel, una i aceeai influen extern produce efecte diferite la persoane diferite sau chiar la aceeai persoan n momente diferite ale existenei sale.

MOTIVATIA IN MUNCA OBTINEREA SUCCESULUI

FACTOR

IMPORTANT

IN

1.1. Motivatia - definire, concept, teorii, mecanisme, vectori In lucrarile de specialitate se apreciaza ca managementul are urmatoarele functii: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si control-reglarea. Fireste, in cadrul procesului de management, ele trebuie vazute ca un tot, dar in acelasi timp fiecare dintre ele are importanta sa si modalitati proprii de manifestare. In acest context, functia de antrenare prezinta o complexitate deosebita avand in vedere, dupa cum apreciaza si Robert B. Reich, ca intr-o organizatie cele mai importante bunuri "sunt oamenii ingeniosi si talentati si nu proprietatea care poate fi cumparata sau vanduta'. Aceasta chiar in conditiile in care realizarile trecute s-au materializat in bunuri care pot fi vandute (brevete, drepturi de autor, marci de fabricatie) si asupra carora "se poate pretinde dreptul legal de proprietate', dar "ideile lor viitoare nu pot fi avute in posesie sau comercializate. Oricare ar fi

valoarea potentiala a acestor active conceptuale, adevaratii lor proprietari vor fi intotdeauna cei in mintea carora ele se afla'. Ca urmare "Astfel de bunuri nu pot fi extrase din capetele lor fara consimtamantul lor si nici devotamentul lor nu poate fi obtinut la comanda'. Mai mult, chiar daca "Ideile lor viitoare si devotamentul lor pot fi cumparate, dar daca ei nu sunt multumiti de angajamentul lor este putin probabil ca isi vor manifesta ingeniozitatea si creativitatea pe deplin'. In cadrul fiecarei organizatii, dupa cum ne spune Peter F. Drucker, "Conducatorii sunt platiti pentru eficienta, fie ca raspund de performantele altora si de propria performanta, fie ca sunt colaboratori profesionali individuali raspunzatori doar de propria performanta', iar "Fara eficienta nu exista performanta, indiferent cata inteligenta si cunoastere se investeste in munca, indiferent cate ore ia aceasta". Pentru realizarea functiei de antrenare este nevoie de o motivatie complexa a oamenilor care sa le determine un comportament eficient si performant. In cadrul activitatii oricarei organizatii, sensul adevarat al actiunilor si comportamentul angajatilor nu pot fi identificate fara cunoasterea motivelor care le-au generat. Cunoasterea motivelor ajuta la marirea eficientei actiunilor, la cresterea posibilitatilor de explicare si predictie a comportamentului uman, cat si la descifrarea valorii morale a acestuia. Din punct de vedere etimologic, motivatia isi are originea in cuvantul latin 'movere', care inseamna deplasare. Conform DEX, motivatia reprezinta 'totalitatea motivelor sau mobilurilor (constiente sau nu) care determina pe cineva sa efectueze o anumita actiune sau sa tinda spre anumite scopuri'. Pentru o delimitare stricta se impune stabilirea ariei de cuprindere, intre motivare, motivatie si motiv. Motivarea reuneste totalitatea actiunilor intreprinse de catre factorii de decizie, indiferent daca ei sunt persoane sau institutii,

asupra unui individ sau grupuri de indivizi in vederea imprimarii acestora a unui comportament sau mentalitati care sa favorizeze indeplinirea obiectivelor urmarite de cel care a decis. Conform literaturii de specialitate, motivarea reprezinta arta indeplinirii sarcinilor si atingerii obiectivelor prin stimularea si influentarea personalului din subordine. Motivatia reprezinta un proces mai complex, bazat pe mecanisme psiho-logice, la nivelul individului sau grupului de indivizi care poate fi initializat sau nu sub actiunea demersurilor de motivare. Pentru a usura perceperea si utilizarea lor prezentam in figura 1.1 tabloul general al motivatiilor ce pot fi folosite in firma, structurate pe mai multe categorii. Figura 1.1. Tabloul general al motivatiilor Sursa: Druta F. - Motivatia economica, Editura Economica, Bucuresti, 1999 In conceptia lui Nello Bemard Abramovici, motivatia descrie forta ce initiaza un comportament si-l orienteaza catre un scop a carui indeplinire procura un raspuns ce va satisface o necesitate/nevoie. In lucrarea sa Psihologia industriala, Dumitru Cristea o defineste ca "totalitatea mobilurilor interne care declanseaza, mentin si orienteaza actiunea subiectului in sensul satisfacerii trebuintelor, imboldurilor si pulsiunilor care stau la baza lor". In opinia lui M. Golu, motivatia reprezinta un proces intern derulat cu scopul asigurarii cresterii si dezvoltarii sistemului personalitatilor individului, sub incidenta relatiei dinamice dintre mediul ambiant (fizic si social) si individ. In opinia specialistilor nord-americani J.I. Gibson, J.M. Ivanicevich si J.H. Donelly, motivatia reprezinta un concept ce subsumeaza fortele care actioneaza din afara sau din interiorul individului, initializand sau orientand eforturile acestuia.

Gary Johns defineste motivatia ca fiind masura in care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop. In literatura de specialitate, motivatiei ii sunt date si alte definitii: "gradul in care dorinta si alegerea individului il angajeaza intr-un comportament specific' (T.R. Mitchell Motivation: New Directions for Theory, Research and Practice, Academy of Management Review, vol. 7, nr. 1, Jan., 1982); "procesul de declansare, dirijare si mentinere a activitatilor umane, fizice si psihice' (J. Ivancevich, J. Donnelly, J. Gibson Management. Principles and Functions, Homewood, Boston, Fourth Edition, 1989); "fortele activate de un angajat prin care se initiaza si dirijeaza comportamentul sau' (J. Gibson, J. Ivancevich, J. Donnelly - Organizations, Homewood, Illinois, 1988); "modificarea intervenita in starea de echilibru a organismului, care il determina pe om sa actioneze pana la reducerea acestei modificari' (L. Michel - Le motivation, Chotard et Associes, Paris, 1991); "corelarea satisfactiilor sale (personalului - n.n.), rezultate din participarea la procesul muncii, cu realizarea obiectivelor unitatii si a subsistemelor'; "exprima faptul ca la baza conditiei umane se afla intotdeauna un ansamblu de mobiluri - trebuinte, tendinte, afecte, intentii, idealuri - care sustin realizarea anumitor actiuni si fapte si adaptarea anumitor atitudini'"procesul de selectie, orientare si mentinere a comportamentului uman'. Motivarea muncii este un proces complex care face sa intervina atat dimensiunile interioare (imaginea de sine, ambitia), cat si caracteristicile organizatiei (continutul sarcinilor, ambianta de lucru etc.). Reductibila la cateva retete simple, motivarea personalului se gireaza si se reconstruieste in permanenta pornind de la strategii multiple. Fara motivare talentele, mijloacele de actiune, resursele de orice natura raman sterile. Motivul reprezinta unul dintre angrenajele mecanismului. Intre motiv si motivatie exista o relatie ca de la parte la intreg. Motivatia, initial, a constituit obiectul de studiu al psihologiei muncii, iar mai tarziu a devenit o preocupare atenta si in acelasi

timp obiect de studiu managementului resurselor umane, in special. Din punct de vedere, al conceptiei manageriale pe care se fundamenteaza, deosebim doua acceptiuni majore ale motivatiei: . Motivarea in sens restrans, bazata pe o viziune clasica asupra organizatiei, care are in vedere numai salariatii sau personalul firmei. Din acest punct de vedere motivatia in sens restrans consta in corelarea necesitatilor, aspiratiilor si intereselor personalului din cadrul organizatiei cu realizarea obiectivelor si exercitarea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor atribuite in cadrul organizatiei. . Motivatia in sens cuprinzator, conturata in ultimii ani, bazata pe o viziune mai moderna asupra organizatiei si managementului, are in vedere categoriile de persoane si organisme care au interese majore in desfasurarea si performantele firmei. In aceasta viziune motivarea in sens larg reprezinta ansamblul de decizii si actiuni prin care se determina stakeholderii firmei (proprietarii, clientii, managerii, salariatii, sindicatul, furnizorii, banca, administratia centrala si/sau locala, comunitatea locala etc.) sa contribuie direct si indirect la realizarea de performante de ansamblu superioare, pe baza corelarii acestora in abordarea si realizarea obiectivelor organizatiei. Managementul modem trebuie sa gaseasca cele mai adecvate raspunsuri si in acelasi timp sa ia masurile oportune care sa raspunda la provocari de genul 'Cum poate fi motivat personalul astfel incat sa obtina implicarea si dedicarea totala a acestuia in cadrul activitatilor derulate in organizatie?' Dupa Taylor, "Obiectul principal al managementului trebuie sa fie asigurarea maximei prosperitati pentru patron, impreuna cu maxima prosperitate pentru salariat', in conditiile in care muncitorul vrea de la patron un salariu mare, iar patronul de la muncitor un cost redus cu manopera. Pentru realizarea acestor

deziderate, Taylor a propus patru principii fundamentale ale managementului: a. Dezvoltarea unei stiinte reale a muncii (normarea zilnica a muncii pe baza unor investigatii stiintifice care sa reprezinte volumul de lucrari ce poate fi efectuat in conditii optime intr-o zi, muncitorul urmand sa obtina o plata mai mare decat cei care lucrau in fabricile "nestiintifice'); b. Selectia stiintifica si perfectionarea progresiva a muncitorului (alegerea muncitorilor dupa criterii stiintifice, pentru a fi siguri ca dispun de calitatile fizice si intelectuale necesare realizarii performantelor cerute. Managerul trebuie sa ofere muncitorului oportunitati pentru a se perfectiona permanent si sa devina lucrator de "prima clasa'); c. Combinarea stiintei muncii cu forta de munca selectionata si perfectionata stiintific (avea in vedere ca muncitorii erau foarte dornici sa invete si sa execute bine sarcina daca sunt bine platiti, rezistenta mai mare la introducerea managementului stiintific venea din partea managerilor); d. Cooperarea muncitori. constanta si stransa intre conducere si

Practic, Taylor vedea cresterea eficientei prin uniformizarea muncii, prin standardizare si stimularea oamenilor cu ajutorul banilor. Natura motivatiei umane. Din perspectiva psihologiei muncii motivatia este definita ca suma a energiilor interne si externe care initiaza, dirijeaza si sustin un efort orientat spre un obiectiv al organizatiei, care va satisface simultan si trebuintele individuale (Robbins, 1998). Din aceasta definitie rezulta trei elemente cheie: efortul, obiectivele organizationale si trebuintele. Efortul este o masura cantitativa a intensitatii. Astfel, un angajat puternic motivat depune o activitate sustinutala locul de munca. Totusi nu orice efort intens conduce la performante in

munca. Angajatul trebuie sa-si canalizeze aceste eforturi spre a indeplini si obiectivele organizationale, acestea formand componenta calitativa a efortului, care davaloare efortului depus (figura 1.2.). Cu cat obiectivele personale sunt mai apropiate de cele organizationale, cu atat efortul depus va aduce o contributie mai mare la rezultatele asteptate de organizatie (figura 1.2.b.), dupa cum nealinierea acestor obiective va rezulta in performante slabe la locul de munca (figura 1.2.a).

Figura 1.2. Alinierea obiectivelor personale cu cele organizationale Sursa: Druta F., Motivatia Bucuresti, 1998. economica, Editura Economica,

Motivatia trebuie analizata si ca un proces de satisfacere a trebuintelor (figura 1.3.). Trebuinta este o stare interna de necesitate care face ca anumite scopuri sa fie atractive. Atata timp cat este nesatisfacuta, ea creeaza o tensiune interna care stimuleaza individul, antrenandu-l intr-un comportament prin care acesta urmareste satisfacerea trebuintei si reducerea tensiunii (Zlate, 1981).

Figura 1.3. Procesul motivatiei Sursa: Druta F., Motivatia Bucuresti, 1998. economica, Editura Economica,

Motivatia pentru munca a unui individ este determinata de o serie de factori motivationali: intrinseci (individuali)si extrinseci (organizationali). In modelul general al motivatiei (Rotaru, Prodan, 1998) prezentat in figura 1.4. observam cum combinarea acestor factori va determina un comportament individual motivat (sau nu) in vederea obtinerii performantelor asteptate.

Figura 1.4. Modelul general al motivatiei Sursa: Druta F., Motivatia Bucuresti, 1998. economica, Editura Economica,

Din figura 1.4. rezulta un alt aspect important al motivatiei, si anume conotatia manageriala a acestui proces. Motivarea constituie una dintre responsabilitatile cele mai importante ale managerilor, acestia trebuind sa gaseascacele mai bune modalitati pentru a face ca subalternii lor sa obtina performante in munca. Un lucru important in mediul organizational - de multe ori insuficient subliniat - este acela ca angajatul singur este capabil a se motiva pentru caprocesele

motivationale sunt declansate si coordonate din interiorul fiintei umane. Rolul managerulului este de a identifica si a preciza in ce mod atingerea obiectivelor organizatiei asigura si satisfacerea propriilor nevoi ale angajatilor. Cu siguranta, nevoia joaca un rol in procesul motivarii, dar motivarea depinde intr-o masura mare si de alti factori, in special de procesele cognitive care sunt esentiale pentru punerea in practica. Reusita profesionala nu seacaambitia, ci din contra. Ea creste cu stima de sine si relanseaza dorinta de reusita si eforturile pentru a ajunge la aceasta. Teorii de baza privind motivatia Teoria lui Maslow. Teoria nevoilor postuleaza ca fiintele umane au nevoi caracteristice si ca oamenii pot fi motivati oferindu-le ceea ce au nevoie in schimbul efortului pe care il depun. Cu alte cuvinte, oamenii sunt motivati sa isi satisfaca nevoile cele mai importante. Psihologul american Abraham Maslow a creat un model numit ierarhia nevoilor (figura 1.5). Maslow considera ca unele nevoi interne sunt mai stringente decat altele, si ca este nevoie de satisfacerea nevoilor de baza (de pe nivele inferioare) inaintea eliberarii energiei necesare implinirii nevoilor de ordin mai inalt. Nevoi fiziologice. Pe nivelul cel mai de jos al ierarhiei lui Maslow se afla nevoile de baza, biologice sau fiziologice. Modelul sugereaza ca oamenii carora le este foame sau care se confrunta cu pericolul pierderii elementelor de baza necesare existentei umane sunt mai putin preocupati de viata sociala sau de satisfacerea nevoilor eu-lui interior. Doar in momentul satisfacerii nevoilor fundamentale ale biologicului oamenii se pot orienta spre alte nevoi care au fost latente in asteptarea implinirii celor de pe nivelul inferior.

Figura 1.5. Piramida trebuintelor (Maslow) Sursa: A. H. Maslow, "A Psychological Review, 1943 Theory of Human Motivation",

Nevoi de securitate. Odata ce nevoile biologice au fost satisfacute, oamenii devin preocupati de siguranta lor fizica si psihica. In organizatii aceste nevoi se refera la: securitatea muncii (pericol de accidente si boli profesionale cat mai redus), securitatea locului de munca (probabilitate cat mai mica de pierdere a locului de munca respectiv), plata unor salarii peste nivelul minim de supravietuire, libertatea de a se inscrie intr-un sindicat, programe de pensii si asigurari. Nevoi de apartenenta. Daca o persoana este satisfacuta din punct de vedere fiziologic si se simte in siguranta, este posibil ca acea persoana va deveni interesata sa isi satisfaca nevoia de contact social. Modelul indica faptul ca oamenii au nevoie sa intre in contact cu altii si sa se bucure de sprijin social. In situatia in care oamenii sunt izolati sau singuri, nevoia de asociere nu va fi satisfacuta si isi vor folosi energia pentru a incerca sa o satisfaca. Nevoi de stima. Aceste nevoi se refera la nevoia de a fi bine cunoscut de catre ceilalti si la nevoia individului de a se simti valoros, competent si respectat. In organizatiile moderne, in care

nevoile de baza sunt satisfacute, managerii trebuie sa acorde multa atentie si energie nevoilor de stima. Nevoi de autoimplinire. Maslow a postulat ca, daca toate nevoile descrise anterior ar fi satisfacute (ceea ce nu este insa cazul de obicei), oamenii s-ar afla in situatia sa isi dezvolte potentialul maxim. Ei ar simti nevoia de a-si actualiza potentialul si de a-si atinge cele mai inalte obiective si aspiratii. O varianta mai recenta a teoriei nevoilor a fost enuntata de Clayton Alderfer a carui abordare reduce ierarhia nevoilor a lui Maslow la trei categorii de nevoi: existentiale (Eexistence), relationale (R-relatedness) si de progres(Ggrowth). Modelul lui Alderfer reprezinta o incercare de crestere a gradului de aplicabilitate a teoriei nevoilor la conditiile organizationale. Nevoile existentiale. Alderfer include nevoile de pe primele nivele ale ierarhiei nevoilor a lui Maslow, traducandu-le in termenii cadrului organizational, si se refera la nevoia de a fi platit, de a primi beneficii si de a beneficia de conditii de munca decente. Nevoile relationale. Sunt similare nevoilor sociale definite de Maslow, iar in mediul de lucru se refera la nevoia de interactiune sociala si de a intra in contact cu altii. Nevoile de dezvoltare. Reprezinta combinarea nevoilor de stima si auto-depasire definite de Maslow si se refera la nevoia de a fi creativ si de a experimenta cresterea si dezvoltarea prin activitatea derulata in organizatie. Motivarea poate fi privita si in termenii rezultatelor sau recompenselor asteptate. Aceasta orientare, dezvoltata in principal de Victor Vroom, se numeste teoria asteptarilor. Teoria asteptarii este construita in jurul a trei elemente de baza (figura 1.6.): asteptarea (relatia efort-performanta), instrumentalitatea (relatia performanta-rezultat) si valenta

(valoarea rezultatelor). Intensitatea ridicata a motivatiei va rezulta din combinarea celor trei componente, toate absolut necesare. Lipsa unui element (oricare dintre cele trei) va determina lipsa motivatiei. Cu alte cuvinte, pentru a fi motivat sa desfasoare o anumita activitate, omul trebuie sa valorizeze recompensa asociata, sa creada ca poate indeplini respectiva activitate si sa dispuna de indiciile potrivit carora performanta sa in activitate va fi rasplatita.

Figura 1.6. Modelul lui Vroom Sursa: V. H. Vroom, "Work and Motivation", Wiley, 1964 Acest model postuleaza ca oamenii tin cont de rezultatele la care se pot astepta si de strategiile de la care se pot astepta ca vor conduce la rezultatele dorite. Oamenii vor fi motivati sa aleaga strategiile cele mai potrivite pentru producerea celor mai favorabile rezultate. In acest model, daca o persoana doreste o promovare si se asteapta ca pentru aceasta este nevoie sa munceasca mai mult si pentru mai mult timp, atunci persoana respectiva va fi motivata sa depuna mai mult efort pentru a ajunge la rezultatul dorit. Factorii importanti in modelul lui Vroom sunt: Asteptarea - perceptia cuiva care se asteapta ca un anumit rezultat va fi obtinut ca urmare a unei anumite actiuni. Valenta - reprezinta atasamentul sau preferinta unei persoane pentru un anumit rezultat. Valentele pot fi pozitive (plata, promovarile si sarcinile interesante) sau negative (mustrarile sau transferurile).

Rezultatul - se refera la finalitatea comportamentului ales. Pot aparea rezultate de nivel prim sau secund. Un rezultat de nivel prim reprezinta de obicei un anumit tip de performanta, in timp ce rezultatul de nivel secund reprezinta rezultatul performantei respective. De exemplu, un muncitor poate decide sa lucreze mai mult pentru a-si termina treaba mai devreme (rezultatul de prim nivel), ceea ce va conduce la o evaluare superioara (rezultatul de nivel secund). Instrumentalitatea - reprezinta relatia perceputa dintre rezultatele de pe primul si al doilea nivel. Acest lucru poate fi cuantificat cu valori cuprinse intre +1 si -1. Daca rezultatul de pe primul nivel (terminarea muncii mai devreme) conduce intotdeauna la o evaluare pozitiva (rezultatul de nivel secund), instrumentalitatea unuia fata de celalalt este +1. Cand se considera ca rezultatul de pe nivel secund nu poate fi atins ca urmare a rezultatului de nivel prim ia valoarea -1. Abilitatea - reprezinta capacitatea unei persoane de a indeplini sarcina care conduce la diferite rezultate. Lipsa abilitatii poate afecta motivatia. Alegerea - reprezinta prerogativa unei persoane de a alege comportamentul cel mai avantajos pentru obtinerea rezultatului dorit, data fiind probabilitatea ca rezultatul dorit sa poata fi atins. Procesele implicate in teoria asteptarilor includ analizarea unei situatii si determinarea valentei sau valorii anumitor rezultate. Daca valenta este mare, si persoana respectiva considera ca intre actiune si rezultatul dorit exista o relatie stransa si ca are abilitatea de a indeplini actiunea respectiva, va avea o puternica motivatie de a alege si indeplini actiunea aleasa. Chiar daca valenta unui anumit rezultat este mare, daca persoana nu poate identifica actiunea prin care il poate obtine sau simte ca nu are abilitatile necesare pentru a o indeplini, motivatia de a se implica in actiunea respectiva va fi previzibil slaba.

Potrivit teoriei asteptarilor, multe probleme legate de post apar datorita faptului ca asteptarile legate de rol variaza in functie de performante. Daca ceea ce asteapta seful de la un subordonat difera de ceea ce considera subordonatul ca trebuie sa faca, este posibil sa apara o incalcare a asteptarilor sefului. In cazul nepotrivirii sau incalcarii asteptarilor oamenii se pot demotiva serios, chiar pana la a parasi organizatia. Abordarea lui Mc. Gregor. Potrivit specialistului american Douglas Mc. Gregor, la baza deciziilor si comportarii managerilor in exercitarea functiilor manageriale exista doua abordari principale, formulate sub forma cunoscutelor teorii "X" si "Y". Postulatele pe care se bazeaza acestea sunt prezentate in tabelul 1.1. Postulatele teoriilor "X" si "Y" Nr. crt. 1 Teoria "X" In procesul muncii omul (obisnuit) mediu este predispus spre delasare, evitand-o, muncind cat mai putin posibil Omul mediu nu are ambitie, doreste sa evite asumarea de responsabilitati, prefera sa fie condus. Tabelul 1.1 Teoria "Y" Pentru omul mediu efectuarea de eforturi fizice si intelectuale in procesul muncii este tot atat de normala ca si odihna si distractia. Controlul si amenintarea cu pedepse nu sunt singurele mijloace pentru a determina participarea omului mediu la realizarea obiectivelor firmei. In conditiile normale, omul mediu invata nu numai sa accepte si sa exercite sarcini si responsabilitati, dar si le asuma din propria initiativa. Asumarea de sarcini si responsabilitati depinde de motivatiile pozitive, de recompensele asociate lor.

Omul mediu este egoist, indiferent la necesitatile din care face parte.

Prin natura sa, omul mediu se opune schimbarilor in cadrul organizatiei in care este integrat.

Ca urmare, omul mediu trebuie sa fie fortat, amenintat cu pedepse, In conditiile firmelor moderne, controlat permanent etc. pentru a potentialul intelectual al omului fi determinat sa depuna eforturile mediu este utilizat doar partial. necesare realizarii obiectivelor organizatiei.

Sursa: Cornescu v., s.a. Management de la teorie la practica, Ed. Universitatii Bucuresti, Bucuresti, 2004. Teoria lui Herzberg. Pornind de la teoria lui Maslow, pe care a particularizat-o la organizatiile economice si a detaliat-o, Frederick Herzberg a creat o noua teorie deosibit de cunoscuta. In viziunea sa exista doua categorii principale de factori motivationali: factori de igiena sau contextuali, care se refera la mediul organizational, in care se include salariul, supervizarea de specialitate, conditiile de munca, strategia companiei etc. Acesti factori au in vedere in special primele trei categorii de necesitati din abordarea lui Maslow; factorii motivationali ce reflecta nemijlocit continutul muncii realizate de salariat in virtutea postului detinut. Cu titlu ilustrativ enuntam cativa dintre acesti factori: natura sarcinilor de realizat, competentele acordate, oportunitatile de promovare, realizarile profesionale proprii etc. Factorii motivationali se refera in deosebi la ultimele doua categorii de necesitati din scara lui Maslow. Herzberg considera ca amplificarea motivarii si implicit a performantelor in munca se obtine prin actiunea factorilor motivationali. De aici accentul deosebit acordat de acesta 'imbogatirii' posturilor. Factorii contextuali de igiena sunt tratati mai mult ca reprezentand conditii necesare pentru desfasurarea proceselor de munca. Modelul lui Herzberg face parte din categoria teoriilor psihosociologice si de continut.

Figura 1.7. Comparatie intre modelele motivationale (Maslow, Alderfer, McClelland, Herzberg) Sursa: Cornescu v., s.a. Management de la teorie la practica, Ed. Universitatii Bucuresti, Bucuresti, 2004. Teoria echitatii a lui Adams. Angajatii, membri oricarui grup, isi compara efortul depus la locul de munca, cu efortul altora, respectiv recompensele pe care le obtin in urma depunerii acestui efort, cu cele pe care altii le obtin. Daca in comparatia cu aceste persoane relevante, percepem raportul ca fiind just, atunci consideram ca exista o situatie de echitate - o relatie corecta de schimb angajat-organizatie. Dar, daca percepem raportul ca fiind inegal, putem traistare de inechitate. Psihologul J. Stacey Adams (1965) sustine ca starea de tensiune negativa generata de perceperea unei inechitati motiveaza oamenii sa actioneze in directia restabilirii echitati. Teoria evidentiaza faptul ca oamenii sunt interesati nu numai de valoarea recompenselor primite si de obtinerea acestora, cat de justetea acordarii acestora in comparatie cu ceea ce li se ofera altora (figura 1.8.). Pe baza a ceea ce ei introduc in relatie: efort, experienta, educatie, competenta, idei, abilitati, ei compara ceea ce obtin cu altii: nivel salarial, cresteri salariale, promovari, recunoastere, oportunitati, etc.

Figura 1.8. Ilustrarea teoriei echitatii Sursa: Mullins W. , "Toward an Understanding of Equity", Journal of Abnormal and Social Psychology, noiembrie 1993 Teoria sustine ca atunci cand angajatii percep o relatie de schimb inechitabila, pentru a reduce tensiunea care genereaza aceasta inechitate, pot alege directii de actiune - tactici de restabilire a echitatii, angajatul fiind motivat sa intreprinda un anumit comportament: 1 modifica efortul depus (de putin/mult efort, realizeaza mai absenteism/ore suplimentare); exemplu: depun mai putine/multe produse,

2 modifica recompensele obtinute (pretentii de schimbare la nivelul salariului, a conditiilor de munca, statut, recunoastere) fara a modifica efortul depus; 3 distorsiune cognitiva asupra efortului si recompenselor. Persoana isi distorsioneaza perceptia asupra propriiloreforturi si recompense - "Credeam ca lucrez in ritm normal, dar realizez ca muncesc mai mult decat toti."); 4 paraseste relatia de schimb (de exemplu: absenteism, transfer, demisie). 5 actioneaza asupra altora, se realizeaza in mai multe modalitati: persoana poate incerca sa produca schimbari de

comportament altor persoane (de exemplu: celelalte persoane sa-si micsoreze efortul sau sa ceara recompense mai mari); 6 distorsioneaza perceptia asupra eforturilor si recompenselor altora (persoanei/grupului cu care se compara) "Postul lui Ion nu este asa interesant pe cat credeam inainte"); 7 poate forta ca celelalte persoane sa paraseasca relatia.

8 alege o alta persoana/grup pentru comparatie (de exemplu "Poate ca nu castig asa mult ca varul meu, dar ma descurc mai bine decat se descurca el atunci cand era de varsta mea"). Angajatii se pot compara cu prieteni, colegi, vecini, angajati din alte organizatii sau din organizatiile in care au detinut anterior functii. Alegerea reperului de comparatie depinde de: informatiile pe care persoana le detine despre individul/grupulreper; atractivitatea individului/grupului-reper. In teoria echitatii sunt analizate doua tipuri de evaluari ale justetei (Robbins, 1998): 1. justete distributiva justetea perceputa recompenselor (cantitativ si calitativ) alocate indivizilor; a

2. justete procedurala - justetea perceputa a procesului de alocare, distribuire a recompenselor. S-a constatat ca: 1 2 justetea distributiva are o influenta mai asupra satisfactiei angajatilor decat cea procedurala; mare

justetea procedurala tinde a influenta aspecte ca: loialitatea angajatilor fata de organizatie, increderea in sef, intentia de a pleca.

Integrarea diferitelor teorii motivationale. Eterogenitatea teoriilor si modelor motivationale a facut ca diferiti cercetatori (Porter & Lawler, Naylor in 1968, Pritchard & Ilgen in 1980, Katzell & Thompson in 1990) sa incerce integrarea acestora intr-un model complet si functional cu posibilitatea validarii sale in practica manageriala. Construirea unui model integrativ capabil sa ofere o mai mare putere de predictie a performantelor angajatilor s-a dovedit necesara deoarece, teoriile si modele motivationale simple reusesc sa explice doar 20% din varianta acestor performante (Katzell & Thompson, 1990). Katzell si Thompson au construit un model (figura 1.9) care integreaza atitudinile, motivatia si performanta, care combina teoria nevoilor, teoria asteptarilor, importanta stabilirii obiectivelor si legatura inversa data de reintarire.

Figura 1.9. Modelul integrativ al lui Katzell si Thompson (1990)

Toate elementele acestui model determina performanta la locul de munca. Acest termen circumscrie o multime de sensuri ale rezultatelor de la locul de munca, printre care productivitatea (cantitate, calitate, inovatii), prezenta la locul de munca, comportament organizational civic, etc.

Pentru abordarea unor strategii de motivare pertinente se impune o cunoastere deosebit de amanuntita a tuturor factorilor pe fondul relatiilor dintre ei. Aceste relatii, ce reflecta procesul motivational, se pot concepe sub forma unor modele care reflecta interdependenta intre nevoi, motive si scop (figura 1.10).

Fig. 1.10. Modelul structurii procesului motivational in acceptiunea lui Fred Luthans Sursa: Luthans F., Organizational behavior, McGraw Hill Book Company, 1985, p. 184. Fred Luthans pune in evidenta, prin modelul prezentat, intercauzalitatea dintre nevoi, ca deficiente de ordin fiziologic sau psihologic ce declanseaza impulsuri de a atinge un anumit scop. Acestui model i se imputa excluderea unor elemente considerate importante, cum ar fi: comportamentul care reprezinta un demers concret al individului pentru eliminarea (reducerea) starii de deficienta sau a influentei mediului. Un model mai evoluat care depaseste limitele precedentului este modelul motivatiei al lui Davis si Newstrom (figura 1.11).

Fig.1.11. Modelul motivatiei

Sursa: prelucrare dupa Keith Davis si John Newstrom Acest model aduce in cadru noi elemente: actiunea si dorintele, ca forme de constientizare a tensiunilor declansate de nevoi. Modelul pune in evidenta influenta mediului si a consecintelor (pozitive/negative) cu care este posibil a se confrunta actiunea de satisfacere a dorintelor. Modelelor prezentate in figurile 1.10 si 1.11 le lipseste bucla de feed-back care ar pune in evidenta ca rezultatele unei actiuni constituie o baza de informatii pentru un alt ciclu motivational. Modelul prezentat in figura 1.12 are ca deficienta faptul ca se considera satisfacerea trebuintelor posibila printr-o actiune orientata exclusiv catre un obiect. Fig.1.12. Mecanismul motivatiei dupa D. Cristea Sursa: Cristea D., Psihologia industriala, Pedagogica, Bucuresti, 1992, p.56 Ed. Didactica si

Modelele care pun in evidenta procesul motivational (cele prezentate, cat si altele mai evoluate) nu reusesc sa reflecte in totalitate intreg spectrul de situatii posibile. Echilibrele pe care le pune in evidenta sunt instabile, intrucat in orice timp o noua nevoie se va succede celei satisfacute anterior si astfel va redeclansa procesul. Acestea apartin, in general, sferei psihologiei si pun in evidenta o serie de abordari afective ale procesului motivational. Pe langa acest gen de abordari (modele) motivationale trebuie sa punem in evidenta o serie de abordari pragmatice care pun in ecuatia de calcul si contextul economicosocial in care se desfasoara munca persoanelor. Componentele motivatiei sunt multiple: unele legate de organizatie (salariul, posibilitatile de avansare, cultura, responsabilitatea), altele fiind exogene (anturajul familial, valorile grupului de apartenenta). Sintetic, ansamblul de influenta este redat in figura 1.13.

Fig. 1.13. Relatiile dintre jocul actorilor - mediu si motivatie Sursa: Terci Nicolae, Gestiunea resurselor umane in sistemul finantelor publice, Editura Paralela 45, Pitesti, 2004, p.183. M. Rubinstein a pus in evidenta, in cadrul unui studiu, avantajele pe care le poate avea o mai mare motivare la nivel microeconomic si macroeconomic. Metodele de stimulare a motivarii trebuie alternate intrucat curba ce leaga efortul (implicit motivarea) de utilitatea de-punerii efortului (de exemplu cresterea, avansarea etc.) prezinta un interval de-a lungul caruia personalului ii este indiferent daca va munci mai mult sau mai putin, recompensa fiind aceeasi. Daca se analizeaza eficienta globala in raport cu nivelul competentei, nivelul motivatiei si cultura organizatiei se poate construi urmatorul model grafic (fig. 1.14). Modelul pune in evidenta conditionarea motivatiei de catre cultura si competenta. Bucla 'cultura-motivatie' reflecta influenta pe care o poate avea cultura asupra motivatiei. Intotdeauna o cultura puternica impune nevoia de recunoastere si apartenenta. Bucla 'retroactiva' motivatie-competenta impune ideea potrivit careia prin atingerea unei competente ridicate se activeaza nevoia de realizare a salariatului si-1 motiveaza sa actioneze. Invers, un salariat motivat depune tot interesul sa-si sporeasca nivelul de competenta. Relatia dintre cultura si competenta este data de efectul pozitiv pe care il are competenta personalului asupra culturii. Pentru sublinierea diferentelor dintre vectorii

procesului motivational (nevoi, motive, interese, convingeri, idealuri) este nevoie de o abordare separata a acestora. Fig. 1.14. Eficienta organizatiei in raport cu cultura - motivatia competenta Sursa: Terci N., Gestiunea resurselor umane in sistemul finantelor publice, Editura Paralela 45, Pitesti, 2004, p.184, prelucrare dupa Weiss D. (coord.) Nevoile sau trebuintele reprezinta dezechilibre de ordin fiziologic sau psihologic, resimtite ca o tensiune sau tendinta in raport cu obtinerea unei satisfactii legate de conditia umana. Nevoile sau trebuintele, dupa tipologia lor, se pot grupa in trei categorii: nevoi primare (setea, foamea, somnul, mentinerea unei temperaturi optime, cele de ordin fiziologic etc.), nevoi generale (curiozitatea, nevoia de a presta o activitate, nevoia de afectiune) si nevoi secundare (nevoia de siguranta, nevoia de afiliere la o colectivitate sau grup, nevoia de putere, nevoia de succes, nevoia de implinire si realizare personala, nevoia de a da un sens vieti). Motivele sunt nevoi constientizate carora li se ataseaza o imagine a ceea ce reprezinta obiectul si continutul lor. In general, motivele au urmatoarele particularitati: sunt nevoi constientizate; ele declanseaza actiunea sau comportamentul individului sau ii directioneaza sau orienteaza conduita. Interesele indica o orientare stabila spre un anumit comportament, capabil sa satisfaca anumite motive cognitive. Convingerile reprezinta expresia unui sistem de idei si valori la care subiectul adera efectiv. Convingerile se sprijina pe o motivare puternica, orientand comportamentul individului pentru o perioada lunga de timp. Idealurile sunt modele de perfectiune umana adoptate de o persoana si transformate in obiective constientizate ale propriei existente.

Concluzionand, motivatia reprezinta un mecanism psihologic complex, aflat sub influenta unor factori de natura diversa ai caror efect poate fi estimat si cuantificat cu dificultate. De-a lungul timpului, motivatia s-a transformat intr-un element cheie al unui management eficient cu impact asupra componentelor acestuia: stilul de conducere si de comunicare, evaluarea performantelor recrutarea si promovarea personalului etc. La finalul prezentarii acestor modele teoretice, enumar sapte practici care pot duce la cresterea motivatiei angajatilor, bazate pe aceste modele: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. asigurati locul de munca sa fie potrivit cu valorile si nevoile angajatilor; cresterea atractivitatii locului de munca, tinand cont de valorile si nevoile angajatilor; stabilirea unor obiective de lucru clare, atragatoare si realizabile; asigurarea necesarului de resurse; crearea unui climat social corespunzator; reintarirea performantei; armonizarea tuturor acestor elemente intr-un sistem socio-tehnic. intre motivatie, satisfactie si

1.2. Raportul performanta

Organizatia este o entitate economica si in acelasi timp una sociala, iar supravietuirea reclama, pe langa performanta in plan economic, si un climat social optim. Climatul social se poate aprecia utilizand o gama larga de parametri: satisfactia, gradul de

implicare sau participare a salariatilor. Acesti doi parametri pot detine o pozitie dominanta. Satisfactia si performanta, in mod normal, trebuie sa fie rezultatul unui climat social favorabil si se sprijina pe mai multe elemente definitorii: calitatea actului managerial; nivelul de incredere capatat in cadrul organizatiei; nivelul de comunicare intre structurile organizatiei; existenta sentimentului utilitatii muncii care se presteaza; echitatea in acordarea recompenselor; implicarea si participarea salariatilor in conditiile unei evolutii in cariera. Din punct de vedere conceptual, satisfactia reprezinta starea de materializare a unor asteptari constientizate sau nu. In opinia lui K. Davis si J. Newstrom satisfactia, reprezinta un set de sentimente favorabile sau nefavorabile ale angajatilor fata de munca pe care o desfasoara. Satisfactia reprezinta sentimentul de multumire, de placere; ceea ce produce multumire; motiv, prilej de a fi satisfacut. Analiza masurii in care oamenii obtin nivelul de satisfactie dorit a constituit si constituie una dintre preocuparile constante ale psihologiei muncii. 'Ceea ce se intampla cu oamenii pe durata unei zile de munca afecteaza pro-fund atat viata acestora, cat si societatea in intregul ei'. Sursa satisfactiei rezida in mod direct din raportul stabilit intre nivelul recompensei pe care salariatul considera ca ar trebui sa o primeasca si modul in care percepe nivelul prezentat al recompensei. Cand cele doua sunt egale, atunci salariatul va fi satisfacut. Atunci cand nivelul recompensei pe care angajatul il considera ca i se cuvine este mai mic decat recompensa primita, atunci se va naste sentimentul de inechitate sau disconfort. La baza asteptarilor fiecarui angajat de a obtine satisfactii in urma muncii prestate sta contractul economic de munca dintre angajat si angajator. Pe langa aceasta exista un contract 'psihologic' nescris si care exista in subconstientul individului ca un cadru de referinta pentru asteptarile sale (figura 1.15).

Fig. 1.15. Elementele contractului economic si psihologic Sursa: prelucrare dupa Davis K., Newstrom J.W., op. cit., p. 46 Ca un corolar general, se poate afirma, pe baza celor prezentate, ca satisfactia este o consecinta a unui climat motivator. Toate raporturile partiale relevate dintre motivatiesatisfactie-performanta pot fi structurate in diferite modele. Analiza acestor raporturi de inter-cauzalitate in cadrul sistemului socio-uman (organizatie) se poate pune in evidenta utilizand si alte elemente: comunicarea, informarea, influenta mediului. Un moral ridicat conduce la dedicare cvasi-totala si la loialitate in favoarea organizatiei, evidente in fabricile japoneze de automobile din SUA, la care se adauga dorinta de a lucra cat mai bine. Un moral scazut poate conduce la absenteism, dezinteres fata de munca, rata scazuta a productivitatii si, ca rezultat, angajatii parasesc compania pentru a cauta locuri de munca la alte firme, in speranta ca vor afla acolo mai multa satisfactie prin motivatie. Motivatia, moralul si satisfacerea (implinirea) nevoilor angajatilor se intrepatrund si, impreuna cu productivitatea, sunt subiectele cel mai mult studiate. 1.3. Modalitati de motivare

Puterea de a-si schimba comportamentul apartine persoanei al carui comportament incearca sa il modifice conducerea; motivarea este deci un proces care se desfasoara in interiorul unei persoane. Problema managerului este sa gaseasca o strategie prin care sa intre in contact cu starea interioara a angajatului, determinandu-l sa fie motivat, sa actioneze sub impulsul propriilor sentimente. Managerii trebuie sa inteleaga strategiile de motivare, modul in care acestea au succes sau esueaza. Teoriile nevoilor umane furnizeaza o privire de detaliu asupra a ceea ce inseamna motivarea. Managerii trebuie sa ofere cai catre implinirea de sine, sau in caz contrar angajatii lor vor ramane nemotivati. Exista doua tipuri principale de strategii prin care un manager poate incerca sa influenteze comportamentul celorlalti: influentarea directa (strategiile care reprezinta interactiunea directa dintre manageri si cei pe care doresc sa ii influenteze) si ajustarile situationale (acele strategii proiectate sa modifice natura situatiei in care lucreaza o persoana, plecandu-se de la ideea ca situatiile modificate vor influenta motivatiile interne). Modalitatile de motivare sunt direct legate de motivatiile extrinseci si intrinseci. Motivatia extrinseca are loc atunci cand satisfactia este determinata de un element independent de munca depusa, iar motivatia intrinseca este sustinuta de satisfactia de natura muncii, de responsabilitatile asumate. Motivatia extrinseca se realizeaza in principal pun intermediul banilor primiti ca salariu. La aceasta se mai pot adauga avansarea sau promovarea, accesul la cursuri de perfectionare, accesul la un program de cariera in cadrul organizatiei. Dupa Maslow si Alderter, salariul ar trebui sa aiba un efect motivational. El ar trebui sa aiba un potential deosebit ca motivator.

Legarea salariului de performanta. Majoritatea organizatiilor care leaga salariul de performanta in cazul posturilor productive este plata in acord individual. In forma sa pura, plata pe bucata este stabilita in asa fel incat lucratorii individuali sunt platiti cu o anumita suma de bani pentru fiecare unitate de produs pe care o realizeaza. Aceasta forma poate fi practicata in diferite scheme, diverse ca procedee care sunt folosite pentru a lega salariul de performanta si sunt numite programe de stimulare salariala. Comparativ cu plata simpla cu ora, introducerea stimulentelor salariale conduce de obicei la cresteri substantiale de productivitate. Literatura de specialitate releva o crestere medie de productivitate de 30% dupa introducerea salarizarii in acord cu bucata, o crestere neegalata de alte tehnici. Un studiu efectuat pe 400 de companii nord-americane din industria prelucratoare a relevat faptul ca firmele care aveau programe de stimulare a salariatilor realizau o productivitate cu 43 pana la 64% mai mare decat acelea care nu aveau astfel de planuri'. Stimularile salariale pot sa aiba o serie de probleme potentiale atunci cand nu sunt conduse cu grija: calitatea scazuta; sanse diferite; cooperare redusa; conceperea incompatibila a posturilor. Calitatea scazuta. Adesea se sustine ca stimularea salariala poate creste productivitatea pe seama calitatii. Sanse diferite. Atunci cand salariatii unei organizatii dispun de sanse diferite de a produce la un inalt nivel, stimulentele salariale pot fi amenintate. Conform teoriei asteptarilor, lucratorii vor diferi in ceea ce priveste asteptarile lor. in general, stimularea salariala care rasplateste productivitatea individuala duce la scaderea cooperarii dintre persoane. Un neajuns important fata de utilizarea stimularii salariale se regaseste in tendinta lucratorilor de a respinge productivitatea. Aceasta evolutie este reprezentata in figura 1.16.

Fig. 1.16. Distributii ipotetice de productivitate cu si fara stimulare salariala Sursa: prelucrare dupa Johns G., Comportamentul organizational, Ed. Economica, 1998, Bucuresti, p. 182 Legarea salariului de performanta in cazul muncii intelectuale. Munca intelectuala (functionari, manageri etc.), comparativ cu munca fizica, ofera in general mai putine criterii obiective de performanta de care sa se poata lega salarizarea. Presedintilor, managerilor de companii li se platesc adesea bonificatii anuale care sunt legate de profitabilitatea firmei. Avand in vedere caracterul muncii intelectuale, este dificil sa adaptam indicatorii care sa masoare performanta individuala a angajatilor acestui domeniu. De cele mai multe ori performanta se evalueaza de catre manageri in mod subiectiv. In cazul activitatii intelectuale, legarea salariului de performanta este cunoscuta sub forma 'plata dupa merit'. Acest sistem reprezinta o incercare prin care se leaga salariul de performantele obtinute de activitatile intelectuale. In general, personalul care vede o legatura puternica intre recompensa si activitatea depusa tinde sa aiba o activitate mai buna. Practica arata ca cei care presteaza munci intelectuale, in special managerii, sprijina in mod deosebit ideea ca performanta ar trebui sa constituie un determinant important al salariului.

Anchetele efectuate arata in mod constant insatisfactia de ambele parti a celor care noteaza si a celor evaluati. Cresterile prea mici reprezinta o amenintare la adresa eficacitatii sistemelor de salarizare dupa merit (atunci cand cresterile dupa merit sunt pur si simplu prea mici) pentru a constitui niste factori motivatori eficace. in acest caz, chiar daca recompensele sunt legate cu grija de performante si managerii fac o munca buna in departajarea celor cu activitate buna de cei cu activitate slaba, efectul motivational dorit al cresterii de salariu poate sa nu fie realizat. Pentru a depasi aceasta problema de vizibilitate, anumite firme au inlocuit salarizarea conventionala dupa merit cu o bonificatie unica platita in intregime o singura data si nu se include in salariul de baza. Delegarea autoritatii. Delegarea poate fi o forta de motivare atunci cand este aplicata la momentul potrivit, la locul potrivit si cu angajati carora le place, in principiu, munca lor. Delegarea autoritatii reprezinta una dintre cele mai puternice si mai pline de insemnatate modalitati prin care managerii isi pot exprima credinta si increderea in oameni. Simbiotic, delegarea inseamna 'am incredere in tine' sau 'sunt convins ca vei face tot ce poti'. Autoritatea delegata asigura cativa factori de motivare: ofera oamenilor ocazia de a progresa in munca lor, de a-si testa ideile proprii, de a-si extinde capacitatile si bagajul de cunostinte practice si de a castiga o experienta care ii ajuta sa devina mai increzatori in fortele proprii, mai competenti si mai promovabili. Delegarea poate constitui o experienta extrem de motivanta: a conferi oamenilor autoritate inseamna a-i face sa se simta importanti, respectati, mai valorosi, ceea ce face mult in directia satisfacerii nevoilor de stima si autorealizare din ierarhia lui Abraham Maslow. O lauda binemeritata, adusa la momentul potrivit, poate fi motivanta. Personalul stie cand a reusit sa depaseasca asteptarile

si spera ca seful lor sa le recunoasca eforturile. Laudele si felicitarile sincere, pentru performante remarcabile, ii stimuleaza pe unii sa-si sporeasca stradaniile de a se autodepasi. Extinderea atributiilor postului. In functie de activitate, bugetul alocat, se trece uneori la extinderea in mod limitat a atributiilor unor posturi din structura organizatorica si de a spori, in consecinta, performantele angajatilor. Extinderea atributiilor schimba continutul si limitele unui post pentru a-i da mai multa 'substanta'. In general, posturile cu atributii extinse sunt mai capabile sa produca satisfactie. Personalului caruia i se da mai multa responsabilitate trebuie instruit cum sa execute sarcinile suplimentare, iar ca urmare a acestei extinderi se va astepta sa fie remunerati pentru sporul de responsabilitate. Managementul participativ constituie un instrument motivational care poate fi folosit de orice manager care hotaraste sa-i lase pe angajati sa aiba in mare masura un cuvant de spus in deciziile care le afecteaza posturile sau structura activitatii. Managerii cu un stil de conducere participativ conduc in mod democratic si ii lasa pe salariati sa aiba un cuvant de spus in privinta deciziilor importante. Prin acest sistem, multi angajati se vor simti mai motivati, vor da dovada de mai multa initiativa si creativitate, intrucat stiu ca managerul ii va asculta si va raspunde pozitiv la ceea ce au de spus. Rotatia posturilor ii pregateste pe oameni sa indeplineasca atributiile mai multor posturi diferite din zona lor de activitate in asa fel incat, de fiecare data cand este nevoie, sa poata sa faca schimb de responsabilitati. Prin aceasta metoda managerii pot sa repartizeze sarcinile mult mai flexibil, implicand in acelasi timp si un considerabil potential de motivare. Agilitatea profesionala care se capata in urma rotatiei pe posturi ii face pe salariati sa devina 'piese interschimbabile' in sensul bun al acestui termen. In final, angajatii care pot sa indeplineasca mai multe sarcini diferite sunt mai valorosi decat colegii lor care nu stiu sa faca decat operatiile (activitatile) unui singur post.

Recompensa/pedeapsa. Probabil nici o alta metoda nu este mai bine inteleasa si pusa in practica decat cea de tipul: imbunatatirea performantelor va determina acordarea unor recompense (cresteri salariale, prime, promovari etc.); in cazul in care acest lucru nu va avea loc, vor fi aplicate pedepse (concedieri, transferari, refuzarea cresterilor salariale sau a promovarilor).

Figura 1.17. Sistemul de recompense Sursa: Constantinescu Dan, Managementul resurselor umane, Universitatea Ecologica Bucuresti, 2003, p.47 Plata ca recompensa. Dintotdeauna s-a pus problema banilor ca motivator, plecandu-se de la intrebarea daca oamenii muncesc mai bine in situatia in care sunt platiti mai bine. Frederick Taylor a folosit plata ca element esential la inceputurile managementului stiintific. Cercetarile au aratat insa ca exista factori mai importanti - oamenii muncesc mai bine in conditiile in care li se ofera mai multa autonomie, o mai mare abilitate de a influenta conditiile de munca sau o munca mai satisfacatoare. Cercetarile arata ca banii sunt importanti din doua motive:

puterea lor de cumparare de bunuri sau servicii care sunt necesare oamenilor si faptul ca reprezinta un simbol al valorii unei persoane intr-o organizatie. Banii pot fi folositi ca motivator in anumite conditii: daca se poate demonstra existenta unei legaturi intre performante si plata; daca plata este cu adevarat importanta pentru oameni si daca performantele ridicate sunt cu adevarat recunoscute si recompensate. Relatii personale. In timp ce aproape toate strategiile de influentare sunt asociate unui anumit tip de recompense, diferenta dintre oferirea unui set de recompense sau pedepse externe si apelarea la relatii este semnificativa. Respectul fata de o persoana sau o datorie fata de acea persoana pot fi motivatii suficient de puternice cat sa determine pe cineva sa actioneze la cerere. Aspectul schimburilor interpersonale este interesant: ca si cand a cere sau a face un serviciu reprezinta o intrare sau o iesire operata in contul interpersonal al unei persoane, unii oameni prefera sa nu isi foloseasca creditulpentru chestiuni pe care nu le considera suficient de importante. Este posibila combinarea influentei interpersonale cu recompensele sau pedepsele. Daca relatia cu superiorul (manager, parinte, profesor) este suficient de importanta, subalternul va reactiona la amenintarea pierderii prieteniei sau a respectului, actionand asa cum i se solicita. Cercurile de calitate. Utilizarea cercurilor de calitate pentru muncitori reprezinta o schimbare situationala majora. Muncitorilor li se permite sa se grupeze in echipe de cate doisprezece oameni, de obicei sub conducerea unui lider de grup instruit (un sef de echipa caruia i s-a facut instruirea speciala inainte). Echipa sau cercul de muncitori se aduna pentru a discuta despre companie, departament, post sau probleme specifice, pentru a investiga factorii care determina scaderea rezultatelor si pentru a face recomandari conducerii. Aproape toate programele care presupun crearea de cercuri de calitate necesita luarea in

serios a tuturor sugestiilor muncitorilor. Programele cercurilor de calitate includ dimensiunea implicare/participare si pot conduce la schimbari ale muncii in acord cu orientarile imbogatirii postului. Feedback sau strategii de furnizare de informatii. O alta modalitate de modificare a situatiei o reprezinta trecerea de la o situatie privativa de informatii la o situatie de imbogatire a informatiilor. Furnizarea de informatii poate constitui baza unui tip de competitie informala intre unitati sau persoane, sau poate constitui baza recompenselor pentru cei implicati care pot simti satisfactia de a observa o crestere a nivelului de performante. Furnizarea de informatii poate fi combinata cu abordarea interactiunii directe situatie in care vorbim despre feedback-ul direct acordat de sef subalternului, ca intr-o sedinta de evaluare a performantelor, sau datele adunate de la subalterni, colegi si superiori despre performantele unei persoane, si folosite pentru planificarea performantelor. Presupunerea de la care se pleaca in furnizarea de informatii este aceea ca feedback-ul creaza o anumita tensiune interna persoanei care il primeste. Daca feedback-ul indica faptul ca persoana se descurca mai prost decat credea este nevoie de cresterea nivelului de performante. Desi feedback-ul ofera o motivatie pentru schimbare nu exista cercetari care sa dovedeasca clar eficacitatea sa ceea ce ridica problema folosirii cu atentie a acestei strategii. Strategii manageriale uzuale Aproape de la inceputul existentei societatii umane, superiorii (fie ei parinti, preoti, regi sau manageri) au folosit diferite metode de influentare a motivarii interne a subordonatilor. Urmatoarele metode au fost folosite in acest sens de-a lungul timpului, deoarece se considera ca sunt cele mai eficace: Teama. Superiorii presupun ca teama determina o schimbare a performantelor. Daca oamenii simt suficienta teama,

isi vor modifica modul de a actiona. Superiorii care folosesc aceasta abordare tind sa se angajeze in anumite actiuni capabile sa induca sentimentul de teama, cum ar fi periclitarea integritatii corporale, pierderea statutului, modificarea perceptiei celorlalti sau eventuale consecinte externe. Daca oamenii se tem suficient sau au o stare de disconfort, se estimeaza ca vor actiona in acord cu prevederile superiorilor pentru a elimina senzatia de teama. Pedeapsa. Strans legata de utilizarea temerilor este utilizare pedepsei. Oamenii se tem de multe lucruri care nu reprezinta de fapt pedepse (de exemplu, de fantome, de necunoscut, de inaltimi). Dar cei mai multi oameni se tem sa nu fie pedepsiti sau chiar sa nu fie amenintati cu pedeapsa. Oamenilor le pot fi aplicate pedepse fizice (de exemplu palmuire sau lovire) sau pedepse psihologice (de exemplu respingerea din partea unei persoane sau a unui grup sau ratarea unei promovari sau a unei cresteri salariale). Superiorii care utilizeaza aceasta strategie aplica pedepse pana in momentul in care persoana respectiva isi schimba comportamentul sau ameninta cu pedeapsa in situatia in care individul nu se supune. Recompensa. Acordarea sau promiterea unor recompense reprezinta una dintre cele mai folosite practici in incercarea de a-i motiva pe oameni sa isi imbunatateasca performantele. Se bazeaza, in parte, pe unul dintre cele mai vechi principii enuntate in domeniul psihologiei: principiul placere-durere. Cresterea efortului in munca in vederea obtinerii unei note bune, a obtinerii unui rezultat cat mai bun la un examen de admitere sau in vederea obtinerii unei promovari sau a unei cresteri salariale reprezinta exemplificari ale acestui principiu. Vina. O alta strategie cu vechime folosita pentru inducerea motivarii este crearea sentimentului de vina. Daca oamenilor li se explica faptul ca performantele lor sunt mai joase decat au promis sau in comparatie cu ceea ce se face pentru ei sau se asteapta de la ei, dezechilibrul se reflecta in sentimente de vinovatie. Cresterea nivelului de performante reprezinta o modalitate de a reduce sentimentul de vinovatie.

Sentimentul datoriei sau reciprocitatii este prezent in inducerea unor sentimente de vinovatie. Managerul poate folosi astfel argumente de genul: Uite ce a facut compania pentru tine sau Datorezi mai mult efort companiei, in raport cu plata care iti este acordata. Ca si in cazul celorlalte strategii traditionale, inducerea vinovatiei nu rezulta neaparat in cresterea performantelor, deoarece respingerea pretentiilor emise de cei care incearca sa induca sentimentul de vinovatie poate determina reducerea dezechilibrului intern la fel de usor ca si cresterea nivelului de performante. Replica muncitorului poate fi aceea ca plata nu este echitabila, prin urmare nu are de ce sa se simta vinovat. Criza. Aceasta strategie se bazeaza pe premisa ca daca o criza necesita nivele mai ridicate de performanta, oamenii vor reactiona in situatia de criza depunand mai mult efort. De exemplu, un manager poate cere subalternilor sai ajutorul pentru indeplinirea unei comenzi suplimentare pentru a carei realizare este nevoie de mai mult efort. Se pleaca de la premisa ca in subalterni se creeaza un dezechilibru datorat crizei, motiv pentru care acestia ar fi motivati sa depuna mai mult efort. Muncitorii pot respinge de asemenea premisa unei crize necesare, motivand ca cei din conducere se folosesc de aparitia crizei pentru a-i determina sa munceasca mai mult pentru aceiasi bani, sau ca aceasta criza a aparut datorita proastei planificari efectuate de conducere si pot cere sa fie platiti in acord cu efortul pe care il vor depune. Forme ale motivatiei. Existenta sociala si organizationala a omului s-a aflat dintotdeauna sub influenta unor nevoi si factori motivationali. Faptul ca procesul motivatiei a fost constientizat relativ tarziu nu-i diminueaza valoarea istorica si nici pe cea formativa in procesul devenirii umane. Formele motivatiei grupeaza circumstantele, modalitatile si mijloacele de natura diversa prin care organizatiile si, respectiv, managerii influenteaza si orienteaza comportamentul indivizilor si

al grupurilor. Pentru a releva, prin contrast, valentele fiecarui tip de motivatie, studiul teoretic le grupeaza in perechi cu componente opuse. Motivatia pozitiva si negativa. Aceasta forma de motivatie pune in valoare efectele laudei si recompenselor fata de cele ale dojenii si amenintarii. Pentru a ilustra motivarea pozitiva si negativa, psihologul american E.B.HURLOCK a organizat un experiment la nivelul unei clase de elevi. El imparte clasa in trei grupuri carora le traseaza sarcina de a rezolva, pe parcursul a cinci zile, probleme simple de aritmetica. Inaintea inceperii activitatii zilnice, primului grup de elevi i se aduceau elogii pentru modul de rezolvare a problemelor din ziua precedenta, cel de-al doilea grup a fost zilnic dojenit, iar ultimul grup a fost pur si simplu ignorat. La sfarsitul experimentului s-au putut constata urmatoarele: performantele maxime au fost obtinute de elevii laudati. In grupul acestora s-a instalat o stare pozitiva, energizanta si tonifianta; dojana folosita persistent a condus la o diminuare critica a performantelor. Deci utilitatea ei ca modalitate de motivatie scade atunci cand este folosita continuu. Ea genereaza sentimente negative mergand pana la repulsie fata de activitatea respectiva; in mod paradoxal, ignorarea si nu dojana , s-a dovedit cea mai putin eficienta. Lipsa trairilor afective - pozitive sau negative - poate conduce la scaderi dramatice ale performantei. (fig.1.18.) Fig. 1.18. - Efectul motivatiei pozitive, negative si al ignorarii asupra performantei. Sursa: Ward Michael, 50 de tehnici management, Editura Codecs, Bucuresti, 1997 esentiale de

Motivatia pozitiva consta in relationarea directa si proportionala a rezultatelor obtinute si a comportamentului promovat (raspunsul la apeluri, valoarea solutiilor, nivelul initiativelor) cu satisfactiile personale. Accentul se pune pe latura pozitiva a laudei, recunoasterii si recompensei. Marea diversitate

a structurilor psiho-intelectuale umane face ca satisfactia sa fie perceputa diferit de la individ la individ. Satisfactia depinde de felul de a fi, a gandi, a concepe rostul si valorile vietii de fiecare in parte. Din aceste motive, managerul trebuie sa-si construiasca o adevarata structura a motivatiei pozitive care sa ofere fiecarui individ in parte tipul de satisfactie la care este sensibil (tabelul 1.2.). Structura pozitive Motivatie Obiective Materialpecuniara Psihosociala Respectul si statutul social ce deriva din postul ocupat. Prestigiul organizatiei, compartimentului sau echipei care lucreaza. Participarea la deciziile din activitatea desfasurata. Statutul de a fi propriul stapan. Notorietatea si extinderea sferei relatiilor, cunostintelor si simpatiilor Servirea unei Descoperirea de noi cunostinte ori cauze superioare. perfectionarea celor existente: Participarea posibilitatea Morala motivatiei Tabelul 1.2 Profesionala

Castiguri banesti Certitudini Siguranta locului de munca

Semnificatia umanitara a Punerea in valoare a activitatii capacitatii desfasurate profesionale (talent, (educatie, aptitudini, formare poluare, profesionala) religie etc.)

Facilitati si gratuitati de ordin Avantaje material suplimentare atat pentru angajati cat si pentru familie. Avansare pe merit Perspective in timp relativ scurt

generate de postul ocupat si de activitatea desfasurata.

la progresul social

aplicarii lor prin postul ocupat Perfectionarea si dezvoltarea profesionala; dezvoltarea carierei Achizitia unor cunostinte greu accesibile Desfasurarea unor activitati variate si atragatoare cu caracter competitiv

Sursa: Ward Michael, 50 de tehnici esentiale management, Editura Codecs, Bucuresti, 1997, p.59.

de

Motivatia negativa este generata de folosirea unor factori motivationali aversivi. Desi reprezinta un tip primitiv de motivatie, bazat pe amenintare, pedeapsa, blam ea trebuie totusi inclusa cu anumite precautiuni in instrumentarul motivational al managerului. Precautiile in utilizarea motivatiei negative sunt datorate cercetarilor sociometrice care releva urmatoarele aspecte: cunoasterea de catre personal a riscului sanctiunii are un efect motivational mai mare decat insasi sanctiunea; sanctiunile foarte aspre au un aspect motivational scazut, atat asupra celui vinovat, cat si asupra restului personalului, deoarece majoritatea angajatilor tind sa refuze corectitudinea sanctiunii aspre, considerand-o mai curand un ghinion demn de compatimit; un sistem de motivatie negativa cu accente de exagerare are putine sanse de a fi aplicat deoarece intre cel ce

aplica pedeapsa si vinovat se stabileste - de regula -un soi de complicitate morala, neformala; numarul prea mare de sanctiuni, apostrofari, blamuri la adresa personalului poate conduce la insensibilizarea sau solidarizarea acestuia pentru a mistifica sau a ascunde adevarul fata de superiorii ierahici; orice exceptie sau discriminare formala sau injusta, tacita sau vadita fata de regulamentele care contin sanctiuni conduce la multiplicarea efectelor negative de respingere, incalcare sau ignorare a regulilor si sanctiunilor ; efectul masurii disciplinare aplicate unui angajat poate influenta atitudinea si comportamentul celorlalti angajati. .Astfel, o sanctiune exagerat de severa, in comparatie cu faptele ,tinde sa transforme pedepsitul in martir, atragand compasiunea si simpatia celorlalti si refuzul colaborarii. Invers, o sanctiune moderata in raport cu gravitatea faptei poate promova ideea indulgentei conducerii fata de abateri si, implicit, multiplicarea lor; cand intr-o organizatie apare conceptia ca a fi sanctionat nu este o rusine este preferabil sa nu se mai apeleze la sanctiuni inainte de a reproiecta sistemul de motivatii. Motivatia cognitiva si afectiva sunt forme ale motivatiei legate de unele trebuinte imediate ale indivizilor. Motivatia cognitiva este legata de nevoia de a sti, de a cunoaste, de a fi stimulat senzorial. Se manifesta sub forma curiozitatii fata de nou, de inedit, de complexitate, ca si prin toleranta ridicata fata de risc. Denumirea de cognitiva este data de preponderenta proceselor de cunoastere si intelegere. Prin mecanismele perceptiei , gandirii, memoriei si imaginatiei au loc, progresiv: explorarea, reproducerea, intelegerea anumitor fenomene si dorinta de a crea ceva nou. Motivatia cognitiva isi gaseste satisfactia in a explica si a rezolva scopuri in sine. Motivatia afectiva este determinata de nevoia omului de obtine

recunoasterea celorlalti si de a se simti bine in compania lor. Performantele sportivilor neprofesionisti sunt determinate de motivatia afectiva; elevii si studentii care invata din dorinta de a satisface orgoliul parintilor sau pentru a nu le pierde dragostea sunt antrenati prin acest tip de motivatie.

Retentia de personal - un factor cheie pentru succesul companiei BUCURESTI - 9 octombrie 2008 Comunicat tip General in Afaceri Subiect dezbatut pe larg de Florin Petrescu (Citibank) la cursul Staffing&Career Development in data de 3 noiembrie 2008. Modul in care ne selectam oameni potriviti si motivele pentru care este necesar sa ii ajutam pe cei mai ambitiosi angajati sa isi dezvolte cariera sunt lucruri a caror importanta devine evidenta atunci cand un angajat valoros isi prezinta demisia. Din pacate, atunci este prea tarziu! Dupa ce investesc cantitati considerabile de timp si bani in recrutarea si instruirea angajatilor, companiile trebuie sa se asigure ca acestia devin productivi si loiali. Pierderea unui angajat cu experienta se traduce deseori in costuri suplimentare pe care firma trebuie sa si le asume si sa le acopere: fragmentarea relatiei cu clientii, slabirea coeziunii echipei sau eforturile pentru recrutarea unui nou angajat sunt doar cateva dintre acestea. Mai mult, statisticile arata ca odata cu iesirea la pensie a asa-numitilor Baby Boomers, forta de munca disponibila in Statele Unite va scadea aproape la jumatate de la un total de 76 de milioane de oameni, la doar 44 de milioane scaderea urmand sa se generalizeze la nivel mondial. Este usor sa ne dam seama ca sarcina companiilor de a-si pastra angajatii de valoare devine din ce in ce mai provocatoare.

Motivarea si pastrarea angajatilor necesita insa abilitati manageriale solide, care sa faciliteze functionarea unui sistem adecvat de lucru: asa cum compania are nevoie de angajatii potriviti, asa si acestia au nevoie sa li se puna la dispozitie instrumentele si conditiile corespunzatoare realizarii atributiilor zilnice. Un aspect la fel de important este si existenta unui plan de recompensare bazat pe performanta, care sa consolideze loialitatea angajatilor fata de companie si sa-i incurajeze sa aduca o contributie semnificativa acesteia. In acelasi sens actioneaza si un sistem de comunicare bine pus la punct, menit pe de o parte, sa fluidifice schimbul de informatii in vederea realizarii sarcinilor, iar, pe de alta parte, sa ofere fiecarui angajat sansa de a oferi si primi feedback la activitatea pe care o intreprinde. Identificarea frustrarilor pe care angajatii le pot acumula si gasirea unor solutii pentru eliminarea lor sunt, de asemenea, demersuri pe care un astfel de sistem comunicational le poate inlesni. In egala masura, angajatii apreciaza sa li se recunoasca valoarea si sa li se pretuiasca eforturile. Uneori, aprecierea, implicarea in luarea deciziilor importante si increderea ce li se acorda, cantaresc mai mult pentru angajat decat o recompensa financiara primita intr-un mediu de lucru neplacut si apasator. Fara doar si poate cunostintele si abilitatilor pe care le detin cei responsabili cu managementul resurselor umane vor determina succesul in crearea unei atmosfere in care angajatii sa se simta motivati si sa ramana loiali companiei. Staffing & Career Development, curs sustinut de Florin Petrescu (Citibank) in data de 3 noiembrie, dezbate pe larg problemele legate de retentia de personal, alaturi de alte aspecte cheie ce tin de staffing si managementul carierei, oferind participantilor atat o definire clara a conceptelor implicate, cat si exemple concrete si modele de dezvoltare cu o mare aplicabilitate.

Citeste mai mult: Retentia de personal - un factor cheie pentru succesul companiei

Factori motivationali pentru angajati fericiti si productivi de Ilinca Dobrescu la 12 Mar. 2012

Tags: afaceri, motivarea angajatilor, factori motivationali angajati Adevarul este ca un angajat fericit este unul productiv, unul performant, unul eficient si rapid. Adevarul este ca multi afaceristi nu stiu cum sa aduca un strop de fericire si motivatie in randul angajatilor pe care se bazeaza pentru profituri serioase. Riscam sa ne pierdem concentrarea pe factorul cheie pentru succesul afacerii noastre si sa ne indepartam, incet si sigur, angajatii cheie din companie. Iata factorii reponsabili pentru o echipa de angajati motivati, perfomanti, eficienti si fericiti: 1. Satisfactia personala. Nimic nu se compara cu un loc de munca in care sa te simti valoros, respectat, indragit chiar. Este esential sa aratam angajatilor faptul ca tinem la ei, ca ne sunt de folos real, ca ii respectam si dorim sa ii avem alaturi timp indelungat. Afacere cu cosmetice 100% naturale Ideea anului in Romania! Invata cum sa iti faci propriile retete la preturi avantajoase. Afla cum aici! 2. Impactul lor asupra afacerii. Este destul de mult spus atunci cand suntem secretari sau operatori de call-center, insa este vital sa stim ca avem

un anume impact asupra mersului afacerii. Poate ca cifra de afaceri nu ni se datoreaza deloc noua sau poate ca avem si noi o minima contributie la succesul afacerii. Este esential sa aratati fiecarui angajat in ce fel contribuie la bunul mers al afacerii. 3. Recunoasterea superiorilor si colegilor. Ati laudat vreodata un angajat de fata cu restul colegilor sai? In caz afirmativ, ati facut un pas inteligent si foarte inspirat. In caz contrar, este timpul sa incepeti sa va arati recunoasterea fata de angajati in public, nu doar intre cei patru pereti ai biroului dvs. Angajatii se simt valorosi cand va aratati aprecierea si cand le recunoasteti meritele pentru efortul depus in cadrul unui proiect important. 4. Banii. Ajungem la bani fiindca nu avem alternativa. Banii reprezinta, pentru multi angajati, metoda cea mai eficienta de a intelege ca sunt apreciati in mod corect. Pentru multi dintre noi, o palma prieteneasca pe spate nu mai inseamna nimic cand stim ca ne asteapta o luna in care avem datorii mai mari decat salariul. Autor: Ilinca Dobrescu Identificai factorii-cheie necesari pentru a motiva angajaii

Motivarea angajailor poate fi una dintre cele mai mari provocri ale dumneavoastr n calitate de angajator. Presiunea constant pentru a crete productivitatea, rentabilitatea i creterea veniturilor pot adesea pune n umbr importana modului n care o for de munc neimplicat poate afecta negativ performana corporativ.

Top 5 Strategii de motivare i meninere a angajailor de top Aflai cum s motivai angajaii. Descrcai raportul

n timp ce unii angajai lucreaz la cea mai mare capacitate indiferent de stimulente, alii au nevoie ocazional de o scnteie de motivaie. Cnd sunt gestionate n mod eficient, rezultatele pot duce la o mai mare productivitate i la creterea moralului angajailor .

Studiile la nivel naional au artat c pn la 80% din angajai nu sunt implicai n munca lor.

Pstrarea motivaiei angajailor este cheia meninerii unei afaceri productive i de succes. Managerii trebuie s gseasc modaliti de a motiva angajaii i s-i fac s se ridice la potenialul lor maxim. Pentru a face acest lucru n mod eficient, managerii trebuie s neleag ce i motiveaz pe angajai, n contextul respectivelor funcii pe care le au. tiai c de multe ori banii nu sunt cel mai mare factor de motivaie pentru un angajat? Un studiu recent a relevat c numai 15% din angajai i-au prsit locurile de munc din cauza salariului inadecvat i lipsei beneficiilor. Acelai studiu a relevat de asemenea c dintre cei care au prsit locurile de munc:

30% au fost nemulumii de management i modul n care au fost condui

25% au simit c nu au fost de loc respectai pentru munca de calitate 20% s-au plns de posibilitile limitate de avansare 15% au invocat salariul necorespunztor i beneficiile 5% s-au plictisit de locul de munc 5% au invocat alte motive (pensionare, schimbare de cariera, concediu sabatic, cltorii)

Motivatia reprezinta aspiratia si dorinta unei persoane de a-si intensifica eforturile in vederea atingerii unor obiective sau obtinerii unor rezultate dorite. Motivatia este rezultatul interactiunii dintre dintre fortele care se manifesta in mediul organizational cu aspect implicit asupra resursei umane care va avea implicatii in dezvoltarea individului. Problema motivatiei si satisfactiei in munca, este studiata din punct de vedere psihologic si din punct de vedere al managementului organizational, ca fiind motivatia individului, de a face ceva pentru sine; motivatia la locul de munca din perspectiva organizationala este definita ca motivatia de a merge la locul de munca si motivatia de a fi motivat pe plan profesional si personal. Spre exemplu Maslow, a analizat trebuintele intr-o ierarhie, pana cand nu sunt satisfacute trebuintele asezate la nivelurile inferioare, cele superioare nu apar ca motivatie. Deci forta unei trebuinte este definita, pe de o parte, de locul ocupat in ierarhie si pe de alta parte, de masura in care au fost satisfacute trebuintele anterioare. Satisfacerea unei trebuinte de un anume nivel, duce la aparitia insatisfactiei legata de trebuinta de la nivelul urmator (Lefter, 1999; Druta, 1999; Rolls, 1998).

Daca intre timp satisfacerea unei trebuinte de la un nivel mai mic este in pericol, aceasta devine din nou dominanta si ocupa un loc important in sistemul motivational al omului (Cole, 2000; Maslow, 1943). Astfel, daca se pierde pe neasteptate locul de munca sau o persoana iubita, omul nu va lupta pentru recunoastere ci pentru realizarea unui camin si asigurarea unei existente familiei lui si va fi motivat sa actioneze in continuare pentru a ajunge la satisfactia propusa de individ. Motivatia personala maxima, ceea ce Maslow desemna prin trebuinte de autorealizare este acea pretentie a omului de a se dezvolta pentru a deveni ceea ce ii permite potentialul existent pentru a satisface trebuintele personale si profesionale. Motivatia se refera la factorii interiori individului care stimuleaza, mentin si canalizeaza comportamentul in legatura cu un scop si cu un efect pe termen lung asupra individului. Motivatia este o puternica forta de stimulare a creativitatii individuale si sociale. Ea poate fi definita ca fiind una dintre cele mai puternice structuri socioenergizante, care declanseaza, amplifica si intretine fortele vitale creative ale indivizilor si grupurilor. Amplitudinea, durata si eficienta creativitatii sociale sunt in buna masura dependente de forta componentei motivationale. Motivatia intrinseca se refera la recompensele interne obisnuite de individ de-a lungul vietii (recompense placute), care il determina pe acesta sa desfasoare anumite activitati pentru propriile placeri si interese. Acest tip de motivatie este important deoarece insasi activitatea desfasurata de elev sau individ produce placere (interes). Ea presupune asadar un comportament motivat doar de placerea individului de a face acel lucru, consolidarea fiind pur si simplu inclusa in sarcina. Motivatia extrinseca este presupusa de ghidarea prin anumite motive care conduc la evitarea unei pedepse sau la primirea unei recompense exterioare persoanei. Motivatia extrinseca presupune performarea unor comportamente pentru receptarea unor aspecte tangibile, particulare, de stimulare

exterioara. Cand acestea dispar, fie ca este vorba despre pedeapsa, fie despre recompensa, actiunea se intrerupe si ea. Uneori motivatia extrinseca poate avea un impact benefic pentru ca se poate ajunge mai repede la obiectiv. Motivatia extrinseca poate avea si impact negativ pentru ca timpul de desfasurare a unei activitati placute pentru individ se reduce. In momentul in care se acorda o recompensa pentru efectuarea unei activitati, acea activitate este perceputa ca necesar de realizat pentru a obtine recompensa; acest tip de gandire duce la scaderea motivatiei intrinseci.

Motivaia reprezint suma forelor energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz comportamentul uman spre un scop anumit. La baza acestui comportament stau motivele, ce sunt resimite ca expresie a nevoilor i ateptrilor umane, precum i recompensele sau stimulentele. Motivarea angajailor este procesul prin care managerii i determin pe salariai s lucreze foarte bine, dndu-le motive pentru aceasta. De fapt managerii de resurse umane ntotdeauna motiveaz angajaii, cu toate c uneori nu sunt contieni c o fac. Astfel dac managerul le d angajailor un motiv pentru a lucra mai bine, nseamn c el genereaz o motivaie pozitiv. Salariaii se angajeaz i activeaz n cadrul unei ntreprinderi motivai de dorina de a-i satisface nevoile individuale. Fiecare dintre ei este ghidat de motivarea prin necesiti, parcurgnd etapele procesului motivaional, i anume:

Nevoile individuale i dorina de a-i satisface aceste nevoi; Motivul ctre aciune, adic activitatea n cadrul firmei;

Alegerea liniilor de aciune, adic modul de comportament i activitate;

Aciunile ntreprinse, activitatea de salariat al firmei n cadrul postului deinut;

Performana atins, determinat de gradul de productivitate i eficien a muncii;

Recompensa primit i gradul de satisfacere a nevoilor.

Rezultatele n munc ale angajailor depind de abilitatea lor de a munci, de folosirea motivaiei pozitive i de gradul n care munca satisface ateptrile angajailor.

Managerii de resurse umane folosesc motivaia din urmtoarele considerente:

pentru a atrage angajaii poteniali, fapt ce presupune acordarea unor stimulente, cum ar fi: venituri corespunztoare, condiii plcute de munc, posibiliti de promovare;

pentru a mbunti rezultatele n munc ale angajailor actuali, prin acordarea unor responsabiliti sporite, a unor creteri salariale sau prin recunoaterea n public a muncii bine efectuate;

pentru a menine n ntreprindere angajaii actuali, prin acordarea unor stimulente bneti celor care au o vechime mai mare.

n privina motivrii angajailor sarcina managerilor este de a cunoate nevoile angajailor i de a aplica stimulentele care vor duce la obinerea

rezultatelor dorite.

Principalele modaliti de motivare a angajailor aplicabile n ntreprinderile mici i mijlocii sunt: 1. Stimularea bneasc, care constituie un element motivator principal pentru orice angajat indiferent de nivelul ierarhic pe care se afl acesta. 2. Aprecierea obiectiv a performanelor realizate de fiecare angajat i stabilirea recompenselor care i se acord n funcie de aceste performane. Managerii trebuie s aib n vedere c lipsa de obiectivitate n aprecierea rezultatelor muncii, n recunoaterea contribuiei reale a fiecrui angajat la realizarea obiectivelor ntreprinderii provoac stri de frustrare n rndul angajailor. Dac exist concordan ntre rezultatele muncii i recompensele acordate unui angajat, atunci acesta va avea satisfacie n munc (stare psihic opus celei de frustrare) i va crete gradul de integrare a lui n colectiv. 3. Asigurarea participrii angajailor la luarea deciziilor importante privind activitatea ntreprinderii, luarea n considerare a opiniilor acestora. Aceste aspecte reprezint forme de recunoatere i preuire a capacitii profesionale a angajailor, a ataamentului lor fa de ntreprindere. 4. Folosirea cercurilor de calitate, adic a unor grupuri de angajai care se ntlnesc periodic pentru a identifica cele mai bune modaliti privind mbuntirea calitii i a rezultatelor muncii. Cu aceast

ocazie angajaii au posibilitatea s se implice n soluionarea problemelor i s-i manifeste creativitatea. 5. mbogirea coninutului muncii, adic acordarea unor responsabiliti sporite angajailor i a autoritii corespunztoare, aceasta fiind apreciat de specialiti ca fiind cea mai bun cale de a motiva angajaii. 6. Programul de munc flexibil care d posibilitatea angajailor s lucreze cu o alt structur a zilei de munc dect cea normal (adic 8 ore consecutive pe zi), prin aceasta ei dobndind un control mai mare asupra timpului lor i a activitilor pe care le desfoar. 7. Aplicarea sistemului de munc zero defecte care const n stimularea angajailor pentru a-i realiza corect, de prima dat sarcinile de munc. Stimularea se va axa pe recunoaterea miestriei angajailor n executarea unor sarcini de munc specializate i pe stimularea mndriei lor profesionale.