Compartimentul 2. INTRODUCERE N MANAGEMENT 1. Etimologia i definiii ale noiunii management.

Managementul i managerii Termenul de management este, probabil, unul din termenii cei mai frecvent invocai i folosii, n special n ultimul secol, att n limbajul cotidian ct i n cel tiinific. Cuvnt de provenien american, el a fost adoptat ca atare n multe limbi europene, avnd n vedere dificultatea traducerii exacte a semnificaiei sale multiple n alte limbi. Etimologic, termenul de management deriv din latinescul manus agere (a lucra cu mna), ce a fost apoi preluat n limba francez, sub forma le manege (dresajul calului, clrie) i n cea italian, sub forma mannegiare (a dresa i a ine n fru un cal). n limba englez, corespondentul cuvntului manus este reprezentat de verbul to manage, care la rndul lui are o multitudine de sensuri, printre care : a dirija, a manevra, a conduce, a administra, a se descurca, a duce ceva la bun sfrit. Din verbul to manage au fost derivate cuvintele de manager i management, care n limba romn sunt folosite cu semnificaia de conductor, respectiv conducere. tiina managerial a devenit indispensabil, cerina de a dispune de cunotine n domeniul managementului fiind cu att mai stringent n rile n curs de dezvoltare sau n cele n care are loc procesul de tranziie de la sistemul centralizat la economia de pia. Numeroase eforturi s-au depus avnd ca scop stabilirea etimologiei managementului, a crui rdcin provine din limba latin manus, nsemnnd mn i reprezentnd o expresie cu sens de manevrare. Francezii susin cuvintele manege loc de dresaj, manier a manipula, a modela. n englez termenul a derivat de la to manage a reui, a mnui. Astfel, cum era i firesc, cuvntul management rmne intraductibil. Oprindu-ne la domeniul managementului, nainte de a ncerca o definire a acestuia, este util a se cunoate sensurile pe care Dicionarul explicativ al limbii romne le acord noiunii de management: activitatea i arta de a conduce; ansamblul activitilor de organizare, de conducere i de gestiune a ntreprinderilor; tiina i tehnica organizrii i conducerii unei ntreprinderi. n Anglia, primele ncercri de definire a termenului management, n accepiunea sa modern, le-a fcut A. Smith n lucrarea sa Bogia naiunilor, aprut n 1776, n care, abordnd teoretic revoluia industrial arat c managementul const n organizarea raional i coordonarea competent a grupurilor umane n cadrul activitii de producere a bunurilor materiale. Peter Drucker, autoritate american n domeniul managementului, d urmtoarele explicaii: 1) Noiunea este pur american i nu poate fi tradus n alte limbi. 1

2) 3) 4) 5)

nseamn funcie, dar i oameni, care ndeplinesc aceast funcie. Arat starea social a conductorilor de toate nivelurile. Este un curs teoretic. Este un domeniu al tiinei.

n cadrul organizaiilor, care n-au nici o atribuie la business, acest cuvnt nu se prea folosete. Dar totui ce nseamn el n tiina economic? Pluralitatea teoretic vorbete despre faptul c n literatura de specialitate ntlnim diferite tratri ale acestui cuvnt. Acelai Drucker consider c: managementul este echivalent cu persoana de conducere, persoana care coordoneaz activitatea celorlali i care i realizeaz activitatea prin ei. Jean Gilberth consider c managementul nseamn organizarea, arta de a conduce, de a administra sau, altfel spus, administrarea. A. Mackenzie consider c conductorul opereaz cu 3 elemente - idei, lucruri i oameni. Din punct de vedere al funciei n domeniul produciei, managementul se prezint ca un proces, cu ajutorul cruia un grup de colaboratori i ndreapt aciunile spre un scop comun. Pe de alt parte, managementul la Joseph Massie (m. 1784) se prezint ca un proces social i tehnic, cu ajutorul cruia se folosesc resursele, ce influeneaz asupra aciunilor oamenilor i se efectueaz schimbri pentru atingerea scopului de ctre organizaie. Managementul un proces de planificare, organizare a activitii i controlului asupra firmei pentru a coordona resursele umane i materiale spre atingerea scopurilor efective. n practic, managementul deseori se reduce la un grup special de oameni, atribuia crora rezid n organizarea i conducerea tuturor forelor pentru atingerea scopurilor puse. Elementele specifice tiinei managementului organizaiei sunt deci procesele i relaiile de management, care nu trebuie confundate cu relaiile i procesele economice, ce au coninut total diferit i nici cu alte componente ale firmelor, de natur economic, tehnic sau uman. Prin coninut i mod de manifestare, procesele i relaiile de management prezint o serie de trsturi particulare ce confer acestei tiine o pronunat specificitate. De aceea, esena (obiectul de studiu) tiinei managementului o reprezint studiul relaiilor i proceselor de management. Semnificaiile managementului Pentru conceptul de management exist mai multe accepiuni astfel putem vorbi de management ca tiin, proces, grup de oameni, profesie sau carier. 2

Raportul dintre caracterul de tiin i cel de art care se atribuie managementului constituie un domeniu de disput ntre specialiti, fa de care se exprim preri diverse. Aceste dispute sunt generate, n principal, de coninutul termenilor ct i dintr-un conflict de opinii. n acest context, literatura de specialitate ofer grupri ale autorilor avnd drept criteriu ideile referitoare la raportul dintre tiin i art n management. n baza acestui criteriu autorii au fost cuprini n trei grupe: 1) cei ce manifest rezerve chiar n privina utilizrii cuvntului art a managementului, avnd drept argument faptul c s-ar refuza recunoaterea coninutului tiinific al managementului, fcnd concesii empirismului i spontaneitii n aceast activitate; 2) o alt grup de specialiti este format din cei care susin c managementul are att o dimensiune tiinific, ct i una care ine de domeniul artei. Potrivit opiniei acestor autori latura tiinific a managementului se refer la principiile i metodele elaborate, iar domeniul ce se refer la art are n vedere individualitatea managerilor care aplic difereniat conceptele, metodele, tehnicile oferite de tiina managementului avnd n vedere i intuiia, experiena, curajul, etc.; 3) cea de-a treia categorie de autori i cuprinde pe cei care abordeaz procesul managerial ca fiind att tiin, ct i art, cu precizarea c n perspectiv, pe msura sistematizrii informaiilor exacte despre management, acestea au menirea s acopere, prin generalizare, un cmp larg de fapte, iar tiina va ocupa, ncetul cu ncetul, locul artei. O ntoarcere n timp permite s se aprecieze c managementul este o art veche. Popoarele civilizaiei antice - sumerienii, egiptenii, babilonienii, romanii etc. - au organizat i au condus diverse activiti, lucru care poate atesta caracterul de art al managementului. Sumerienii foloseau documente scrise pentru a uura operaiile guvernamentale i comerciale, romanii conduceau imperiul folosind comunicaii eficiente i un control centralizat. De altfel, majoritatea ndeletnicirilor omeneti au fost la nceput arte. Cu timpul, s-au transformat n tiine folosind metode, elabornd principii i teorii, putnd fi transmise i nvate, nlocuind intuiia, vocaia, talentul. Pe msura acumulrii de noi cunotine se dezvolt i teoria mijloacelor specifice managementului. Managementul ca tiin presupune elaborarea unor concepte, principii, metode i tehnici de lucru cu caracter general, a cror utilizare trebuie s asigure folosirea optim a potenialului uman, material i financiar din unitile economice. n condiiile n care managementul se folosete de cunotine de baz organizate (principii, metode, tehnici) este tiin. Cnd acestea sunt aplicate potrivit unor condiii specifice, pentru a obine rezultate dorite, atunci el devine art. Se poate considera c n cazul acelorai cunotine 3

deinute de 2 persoane aplicarea i efectele acestora sunt diferite, n funcie de abilitatea fiecruia, de tactul sau de gradul n care cunoate situaia concret etc. Capacitatea de a utiliza metodele, tehnicile i principiile oferite de tiina managementului, de a le aplica, de a le combina reprezint, de fapt, tocmai arta de a conduce. Tot att de adevrat este i faptul c simpla nsuire a metodelor, a principiilor, a instrumentelor de management nu poate asigura succesul deoarece este necesar s se tie cnd i cum se folosesc acestea. Proces (abordarea procesual a managementului) Managementul ca proces se desfoar n cadrul organizaiilor, procurnd, combinnd i coordonnd cele 4 tipuri de resurse (umane, financiare, fizice, informaionale) pentru a realiza cele 4 funcii de baz ale managementului (previziunea, organizarea, leading, controlul). Managementul este procesul desfurat de 1 persoane pentru coordonarea activitilor altor persoane n vederea atingerii rezultatelor irealizabile de nici o alt persoan acionnd singur. Funcie (abordarea funcional a managementului) Managementul poate fi tratat i ca o funcie (un domeniu funcional sau un subsistem) specific a (activitii) organizaiei. Categorie de persoane (abordarea profesional a managementului) Definit ca grup de oameni managementul este un corp de persoane care fac management adic ne referim la aciunile managementului unei anumite organizaii: acele persoane care iau decizii privitoare la obiective, structuri organizatorice, coordonarea i corecia aciunilor, decizii prin care influeneaz comportamentul angajailor ntreprinderii. n ultimul timp managementul a devenit o profesie (profesionalizarea managementului) care poate fi nsuit i practicat la anumite standarde. Pentru aceasta sunt necesare att cunotine de specialitate ct i cele de management. tiin (abordarea tiinific / teoretic a managementului) Studierea procesului de management n vederea sistematizrii i generalizrii unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme, metode i tehnici care s contribuie la creterea eficienei activitilor desfurate pentru realizarea unor obiective. Obiectul de studiu al managementului const n studierea relaiilor de management care iau natere n procesul de management al unei organizaii, cu scopul aplicrii sistemelor, metodelor i tehnicilor de management adecvate creterii eficienei activitii desfurate. 4

Art (abordarea practic a managementului) La nceputul desfurrii unor activiti n grupuri organizate, managementul se realiza pe baze empirice, dup experiena i talentul liderului. Mai trziu, prin creterea complexitii activitilor desfurate, se produc modificri nu numai n structura proceselor de execuie, ci i de management, prin folosirea unor metode, tehnici care s-au dovedit eficace n activitatea practic de conducere. J.J. Serven Screiber afirma c managementul este arta artelor, ntruct are n vedere dirijarea talentului altora. nc mai exist persoane care mai neag existent unei tiine a managementului pe considerentul c reuita ntr-o afacere depinde de personalitatea, experiena, perspicacitatea sau flerul managerilor. Chiar dac dispunem astzi de o tiin a managementului, se poate vorbi i de management ca art deoarece, pe lng cunotinele de specialitate, managerul are nevoie de talent pentru a pune n practic aceste cunotine, pentru a adapta metodele i tehnicile de management la condiiile concrete ale obiectului condus. Organ (aparat, subsistem) de conducere (abordarea instituional a managementului). Organul de conducere este un manager sau un grup de manageri cu drepturi / mputerniciri i responsabiliti pentru managementul organizaiei sau al unei subdiviziuni a acesteia. Necesitatea i factorii de succes n management. Meskon, cap. 1
Managementul organizaiilor moderne e orientat spre obinerea succesului lor. ns criteriul succesului nu-i numaidect mrimea/profitabilitatea organizaiei, ci gradul de atingere a obiectivelor sale.

Necesitatea conducerii pentru ca organizaia s-i realizeze scopurile, sarcinile, ele trebuie s fie coordonate prin intermediul diviziunii verticale a muncii. De aceea, apare necesitatea conducerii, adic necesitatea numirii conductorilor n diferite posturi de conducere, determinrii cercului de obligaiuni i responsabiliti, formrii organelor de conducere conform legislaiei n vigoare. Factori de succes n management Orientarea spre aciune; Utilizarea unor structuri simple; Contactul continuu cu clienii; Orientarea spre activitatea de baz; Orientarea fiecrui salariat spre ceea ce tie s fac mai bine; 5

 mbinarea libertii i a controlului. Managementul empiric i managementul tiinific: Trsturile caracteristice Managementul: practica i teorie Scurt istoric al managementului Preocuprile privind conducerea activitii umane au aprut o dat cu primele forme de organizare social i s-au amplificat pe msura progresului material i spiritual al omenirii. Dei elemente i percepte ale managementului apar nc din antichitate, cristalizarea lor tiinific este de dat relativ recent, dac privim formarea tiinei managementului din perspectiva istoric. Dezvoltarea tiinei i tehnicii a accelerat i mbogit gndirea uman n domeniul organizrii i conducerii activitii economice i sociale. Managementul ca tiin nu a aprut pe un teren virgin. Pn la conceptele moderne din zilele noastre, tiina managementului a parcurs un secol. n ce privete managementul tiinific, ca proces a crui evoluie este o reflectare a preocuprilor de analiz i dezvoltare a teoriei sale, se pot distinge 3 etape principale: managementul empiric, nceputurile managementului tiinific, managementul tiinific. Managementul empiric caracterizeaz perioada n care funcia managerial era ndeplinit de proprietarul ntreprinderii i se baza pe intuiie, experien practic i bun sim. nceputurile managementului tiinific sunt marcate de apariia i consolidarea unor concepte generale de management. Folosirea n procesele de producie a unor echipamente de valoare mare i ridicat randament, introducerea larg a mecanizrii, utilizarea de noi surse energetice, modificarea structurii forei de munc au determinat schimbri profunde n structura intern a proceselor de producie. Aceste schimbri au solicitat competente crora conducerea empiric nu le putea face fa. n acest context, la nceputul sec. XX apar lucrrile lui F.W. Taylor (The Principles of Scientific Management, 1911, SUA) i H. Fayol (Administration industrielle et gnrale, 1916, Frana), considerai ca ntemeietori ai managementului tiinific. Managementul tiinific este etapa actual, contemporan, n care numeroase raionamente aprute n prima jumtate a sec. XX s-au precizat ntr-o asemenea msur, nct pot fi identificate i integrate ntr-un concept general asupra unui proces cuprinztor de management. Progresele n domeniul tiinei i tehnicii, n general, n tehnologia comunicaiilor, a informaticii i calculatoarelor i a teoriei sistemelor, n special, favorizeaz i totodat impun exercitarea managementului numai pe baze tiinifice. Evoluia managementului ca tiin

n prima jumtate a sec. XIX economitii au nceput s neleag c este necesar de a dezvolta i funcia de administrare. Pentru a organiza modul de producie, era necesar de a delimita munca organizatoric printr-o funcie special, cu post de serviciu i supunere ierarhic. Autorii enciclopediei americane despre management sunt profund convini c baza teoriei managementului industrial a fost pus n anul 1886, cnd Henri P. Town (1844 1924) preedintele companiei Jely and Town la o adunare anual a societii inginerilor mecanici americani a fcut un referat Inginerul ca economist. n acest referat a fost examinat problema privind rolul managementului, ca sfer tiinific aparte cu o specializare profesional conform importanei sale practice ce se echivaleaz cu munca unui inginer. Town demonstra c managementul trebuie s fie o tiin aparte cu obiect, literatur de specialitate i mecanism de cooperare. El menioneaz c numai prin aceast unire ntreprinztorii i managerii pot ctiga, ridicnd eficiena produciei. Town considera c inginerul trebuie s posede calitatea de administrator al produciei, numai astfel deprinderile profesionale i cunotinele specializate pot fi unite cu munca organizatoric i el poate deveni manager bun. n referatul su, bazndu-se pe munca practic, Town a analizat toate problemele organizatorice ale firmei cu o anumit specializare, avnd mai multe elemente funcionale i a ajuns la concluzia c trebuie s apar o specialitate nou managementul. Al doilea savant, care s-a afirmat la nceputul managementului ca tiin teoretic, a fost Hugo Mnsterberg (1863 1916). El a scris lucrrile Psihologia i eficiena industrial (1913), Psihologia businessului, unde a analizat eficacitatea n dependen de psihologie. Savantul american E. Dale a clasificat formarea i dezvoltarea tiinei conducerii n sec. XX n trei etape: 1) conducerea empiric; 2) nceputul conducerii tiinifice; 3) conducerea tiinific. I. Conducerea empiric se refer la perioada n care activitatea de conducere se baza pe intuiie. Se consider c aceast etap cuprinde toate lucrrile privind problema conducerii care au aprut nainte de F. W. Taylor. Conducerea empiric e bazat pe personalitatea i calitile conductorului, care n procesul de conducere cpta deprinderi de a conduce i cu ct i acumula mai mult experien, cu att demonstra mai mare iscusin n conducere. Coordonatele de baz (criteriile) ale conducerii empirice au fost: intuiia, experiena i bunul sim caliti care depind de personalitatea conductorului. Calitile menionate nu-s de neglijat nici n epoca modern, a conducerii tiinifice, ns pentru o conducere eficienta sunt insuficiente. Nici una din aceste caliti nu poate fi verificat 7

i nu poate fi transmis n ntregime altor persoane. Ca urmare, conducerea empiric deseori manifest conservatism, team de nou, rutin, deprinderi cu metode vechi de conducere. A conduce pe baze empirice nseamn a aplica principiul - "vznd i fcnd", rezultatele finale depind de capacitatea conductorului de a se descurca n situaii neprevzute. Empirismul n conducere a generat tipul conductorului -"dictator" - care se mai ntlnete i azi printre cadrele de conducere (stilul autoritar, autocrat). II. nceputul conducerii tiinifice alturi de experien i intuiie conductorul ncepe a avea nevoie i de anumite cunotine specifice. La aceast etap se introduce pe scar larg progresul tehnico-tiinific, care determin o cretere a cerinelor pentru perfecionarea formelor i metodelor de conducere. Prima ncercare de sistematizare pe baz tiinific a conceptelor i principiilor activitii de conducere se manifest n lucrrile lui F. Taylor, care, pe baza unei vaste experiene n conducere, a reuit s formuleze primele reguli i principii teoretice ale conducerii. Aceast etap a generat tipul conductorului "tehnocrat" care a neglijat aproape complet domeniul relaiilor umane. III. Conducerea tiinific este etapa care se afirm n mod deosebit ncepnd cu deceniul V al sec. XX. Este etapa la care teoria managementului se dezvolt, se perfecioneaz continuu pe baza celor mai recente descoperiri tehnico-tiinifice. Tipul de conductor care corespunde acestei etape este organizatorul, care se caracterizeaz printr-un stil de conducere democratic, prin cooperare cu subalternii, deciziile importante sunt elaborate colectiv. Atenie!!! A nu confunda managementul empiric i coala empiric!!! coala empiric (practicist) Reprezentanii cei mai importani ai colii empirice sunt: Peter Drucker, Ralph Henry Carless Davis (1918 1991), Alfred Pritchard Sloan Junior (1875 1966), Alfred DuPont Chandler Junior (1918 2007), G. H. Symonds, L.E. Newman, E. Petersen, E.G. Plowman, E. Dale. coala empiric a mbinat, de regul, cercetrile teoretice cu activitatea practic. Caracterul pragmatic al colii se bazeaz pe studiul experienei managementului n vederea fundamentrii unor recomandri, care au, de regul, importan practic nemijlocit. Reprezentanii acestei coli acord importan deosebit experienei nemijlocite a managementului organizaional, ncercnd s demonstreze c, n esena sa, activitatea managerial rmne, n principal, o art care se nva nu att din teorie, ct din practic. coala empiric proclam necesitatea unei teorii unitare a activitii manageriale concretizat ntrun sistem al sistemelor. 8

coala empiric fundamenteaz ideea profesionalizrii managementului, adic transformarea funciei de manager ntr-o profesie independent. Peter Ferdinand Drucker (1909 2005) Plecnd de la ideea c managementul se exercit la toate nivelurile ierarhice, dar cu ponderi diferite, empiricii cer ca fiecare individ care exercit o funcie de management trebuie s stabileasc ct din activitatea lui are caracter managerial i ct caracter tehnico-ingineresc. Drucker a atras atenia asupra caracterului creator al activitii manageriale, c tocmai aceast caracteristic a managementului este o for motrice a oricrei organizaii. Una din preocuprile importante ale reprezentanilor colii empirice a constituit-o raionalizarea structurilor organizatorice. Drucker a introdus n teoria managementului noiunea de principiu federal potrivit cruia descentralizarea este un nou principiu al abordrii marilor companii, unde att centrul, ct i prile organizaiei ndeplinesc funciile reale ale managementului. Asemnri Managementul are loc n cadrul organizaiilor i apare la necesitatea conducerii eficace i eficiente a unui efectiv tot mai crescnd de personal. Deosebiri. Managementul empiric absolutizeaz rolul artei i proprietarilor-antreprenori, iar cel tiinific al tiinei i managerilor profesioniti n management. Abordarea sistemic i situaional subliniaz c managementul e o balan optim a tiinei i artei, n dependen de situaia concret a organizaiei. Pentru a analiza deosebirea dintre conducerea empiric i tiinific, folosim urmtoarea schem:

2. colile managementului. Evoluia managementului n decursul timpului managementul a avut o evoluie att ca practic, ct i ca teorie sau tiin. Ca practic, managementul a aprut odat cu diviziunea social a muncii (activitatea n grup) i a evoluat de la liderii sau efii de grupuri (gint, trib), la managerii din zilele noastre. Ca teorie/tiin, managementul e mult mai tnr, conturndu-se la sfritul sec. XIX i ncep. sec. XX, chiar dac n decursul istoriei exist nsemnri sporadice ale unor cunotine de management. Cunotinele contemporane din management sunt datorate mai multor abordri sau coli, cele mai importante fiind: abordri fundamentale (clasic, comportist, cantitativ) i de integrare (contextual/situaional; sistemic). coala clasic universal. Abordarea clasic i are originea n nevoia de a crete eficiena i productivitatea resursei umane, att la nivelul muncitorului i a locului de munc, ct i la nivelul grupului sau ansamblului firmei. Primele lucrri care au abordat aceast problematic au aprut la nceputul sec. XX i au pus n eviden 2 perspective de abordare a problemelor de management: 1) managementului tiinific; 2) teoriei organizaionale clasice. coala clasic Se distinge prin ncercarea de a rezolva problemele managementului cu ajutorul logicii i a unor structuri organizaionale bine concepute. n cadrul colii clasice se disting 3 componente: managementul: 1) tiinific; 2) administrativ; 3) birocratic. Managementul industrial Managementul tiinific s-a ocupat de problematica mbuntirii productivitii muncii prin utilizarea mai eficient a muncitorului la nivelul locului de munc. Managementul tiinific este reprezentat de F. Taylor, F. i L. Gilbreth, Henry Gantt (1861 1919) i Harrington Columbus Emerson (1864 1945). Frederick Winslow Taylor (1856 1915) Inginerul american Taylor care a considerat c n munca pe care trebuie s o desfoare un om, exist ntotdeauna o cea mai bun cale (the best way). Astfel, Taylor a ajuns la concluzia c cheia creterii productivitii muncii presupune s se identifice cea mai bun cale de a: determina o sarcin de munc optim pentru un muncitor; 10

l instrui corespunztor pentru a-i putea ndeplini sarcina de munc; recompensa performana de succes printr-un sistem stimulativ de salarizare.

Aplicnd elementele menionate mai sus, Taylor a obinut mbuntirea activitii muncii n condiiile n care managerul i muncitorul lucreaz ntr-o atmosfer de cooperare i nu de conflict. F. Taylor i-a concentrat atenia asupra conducerii atelierelor urmrind reorganizarea activitii de supraveghere i ndrumare pe principiul separrii activitii de planificare i coordonare de cea de execuie i, de asemenea, de coordonare a activitii pe domenii. Principiile enunate de F. Taylor: 1. nlocuirea metodelor tradiionale bazate pe experien cu metode tiinifice; 2. Selectarea candidailor pe baza unor metode fundamentate tiinific, precum i antrenarea i instruirea acestora; 3. Colaborarea dintre salariai i administraie; 4. Diviziunea muncii intelectuale i fizice; 5. Normarea muncii; 6. Controlul tehnic; 7. Amplificare salarizrii n acord pe baza unor indicatori specifici; 8. Strict delimitare ntre funciile de conducere i cele de execuie. Criticile aduse au avut n vedere faptul c F. Taylor a considerat muncitorul o persoan care reacioneaz doar la stimulente materiale. Cu toate acestea, F. Taylor este considerat printele managementului. Studiile efectuate de el au dus la creterea productivitii muncii.
Lilian Evelyn Moller (1878 1972) i Franck (1868 1924) Bunker Gilbreth, Senior: aportul i principii.

S-au ocupat de simplificarea procesului de munc, de mbuntirea eficienei i a performanelor muncitorilor. Au avut contribuii importante n studiul timpului de munc i a motivaiei salariailor n procesul de producie. L. Gilbreth a dezvoltat domeniul psihologiei industriale i a adus contribuii substaniale n domeniul managementului personalului. Cea mai important lucrare a sa este "The Psychology of Management", publicat n 1912. Concepia Gilbreth privind managementul: Dezvoltarea metodelor standard pentru ridicarea performanelor individuale; Selectarea lucrtorilor n funcie de abilitile caracteristice fiecrui post; Pregtirea muncitorilor n domeniul metodelor standard; Sprijinirea lucrtorilor prin planificarea muncii i eliminarea ntreruperilor. Domenii specifice: 11

 Studiul timpului de munc; Studiul motivaiei; Studiul metodelor de munc Cercetri operaionale; Inginerie industrial. Contribuii: Demonstrarea importanei recompenselor n obinerea performanei. Iniierea studiilor privind scopurile i posturile de munc. Demonstrarea importanei selectrii i pregtirii personalului. Limite: Nu au luat n calcul contextul social al muncii. Nu au acordat importan diferenelor dintre indivizi, considernd muncitorii ca fiind uniformi, ignornd ideile i sugestiile lor. Managementul administrativ Henri Fayol (1841 1925) principiile i sistemele de funcii ale ntreprinderii industriale. Teoria organizaional clasic S-a concentrat asupra problematicii cu care se confrunt managementul de vrf al organizaiilor, atunci cnd i propune s creasc eficiena consumului de munc la nivelul ansamblului firmei. Primele lucrri din domeniul teoriei organizaionale clasice aparin inginerului minier Henri Fayol. Prin cercetrile sale, H. Fayol i-a propus s: ^ identifice principiile de baz care s ajute la proiectarea, crearea i meninerea unei organizaii; ^ structureze activitile procesului de management din perspectiva omogenitii acestora. Aceast abordare are urmtoarele contribuii la dezvoltarea tiinei managementului: identific faptul c managementul reprezint un element important ntr-o societate organizat; enun funciile i principiile de management i susine practicarea procesului de management pe baza acestora. Principalele limite ale acestei abordri sunt: e prea simplist n raport cu complexitatea firmelor din zilele noastre; privete omul mecanicist ca fiind motivat numai de bani (omul economic). Managementul administrativ Principalul reprezentant al managementului administrativ este Henri Fayol. El a elaborat, pe baze tiinifice, principiile organizrii activitii administrative i a privit managementul de sus n jos, fapt ce i-a oferit o perspectiv mai larg n comparaie cu F. Taylor, care a fost n primul rnd un specialist n tehnic, fiind nevoit s abordeze managementul de jos n sus. Spre deosebire de F. 12

Taylor, H. Fayol a demonstrat c funciile managementului exist la oricare din nivelurile organizatorice i c, ntr-o anumit msur, ele sunt exercitate chiar de muncitori. H. Fayol a evideniat pentru prima dat funciile ntreprinderii (comercial, financiar, tehnic, de contabilitate, administrativ). A relevat interdependena ntre aceste funcii, precum i importana lor diferit. A evideniat 5 funcii (atribute) ale managementului, care se regsesc i n managementul modern: prevederea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul. Principiile managementului enunate de H. Fayol: 1. Diviziunea muncii; 2. Autoritatea; 3. Disciplina; 4. Unitatea de comand (fiecare salariat trebuie s primeasc instruciuni cu privire la o anumit operaie numai de la o singur persoan);
5. Unitatea de direcie (acelai obiectiv va fi direcionat de un singur manager, utiliznd un singur plan);

6. Subordonarea intereselor individuale fa de cele ale firmei; 7. Remunerarea corect; 8. Centralizarea; 9. Ierarhia; 10. Comenzile (materiale i oamenii se vor gsi n locurile i la timpul potrivit); 11. Echitatea (managerii trebuie s fie coreci i amabili cu subordonaii); 12. Stabilitatea personalului; 13. Iniiativa liber, chiar dac pot apare greeli; 14. Spiritul de echip (comunicri verbale n locul celor scrise). Managementul birocratic Max Weber (1864-1920) i caracteristicile birocraiei raionale. Managementul birocratic Principalul reprezentant al managementului birocratic este Weber. Dac Fayol a cercetat aspectul funcional al managementului, Weber a dezvoltat aspectul instituional al acestuia. Weber a elaborat aa-zisul tip ideal de organizaie administrativ, sub denumirea de birocraie. n schema ideal de funcionare a organizaiei imaginat de Weber, aciunile tuturor membrilor acesteia sunt motivate prin dorina lor de a aduce un anumit aport la eficiena organizaiei ca urmare a identificrii optime a intereselor personale cu cele generale.

13

Birocraia descris de Weber a preluat multe din ideile managementului tiinific. Ambele comport raionalitate, impersonalitate, predicie, competen, tehnic i autoritate. ns concepia lui Weber este mai puin operaional dect cea a lui Taylor; faptul c acest tip ideal se regsete n multe organizaii atest importana ideilor lui. Potrivit lui M. Weber, caracteristicile tipului de organizaie administrativ-birocratic, sunt: 1. Diviziunea muncii; 2. Organizaia se concepe pe principiile ierarhiei;
3. Activitatea organizaiei e reglementat printr-un sistem succesiv de reguli abstracte formulate raional;

4. Managerul ideal conduce firma ntr-un spirit de impersonalitate formal; 5. Postul se bazeaz pe concordana dintre calificarea i funcia ocupat, iar angajaii trebuie s fie protejai de concedieri arbitrare; 6. Tipul pur de organizaie birocratic este, din punct de vedere tehnic, capabil s asigure atingerea celui mai nalt nivel de eficien. Caracteristicile generale, avantajele i limitele colii clasice universale. Elementele comune pentru managementul tiinific i cel administrativ: Accent pe productivitate; Privire raional asupra omului, neglijarea relaiilor sociale din cadrul organizaiei, precum i a aspectelor psihologice ale muncii; Cutarea unor metode, principii universale, gsirea celei mai bune ci, celor mai bune principii universale, structurii organizatorice ideale. Limitele colii clasice: Importan redus acordat factorului uman n problemele de management; Examinarea ntreprinderii ca un sistem nchis, izolat de mediu. Abordri comune Dei opiniile reprezentanilor colii clasice difer de la un curent la altul, pot fi conturate urmtoarele probleme, pe care ei le-au abordat n studiile ntreprinse: fixarea obiectivelor generale i definirea ct mai precis a lucrrilor de executat; repartizarea salariailor pe componente structurale; delegarea de autoritate; definirea responsabilitilor i controlul realizrii sarcinilor; studiul relaiilor dintre salariai; 14

 organizarea muncii la nivel de atelier. coala relaiilor umane. Abordarea comportist A aprut i s-a dezvoltat datorit faptului c s-a constatat c nu se poate obine o productivitate maxim i o armonie deplin la locul de munc chiar dac se respect principiile managementului abordrii clasice, deoarece subordonaii nu se comport ntotdeauna aa cum s-ar crede c trebuie s se comporte potrivit abordrii clasice. i n cadrul acestei abordri exist 2 direcii/perspective: a 1) relaiilor umane de grup; 2) tiinelor comportamentului uman Direcia relaiilor umane de grup subliniaz faptul c managerii trebuie s cunoasc de ce subordonaii se comport aa cum se comport i care sunt elementele sau factorii psihologici i sociali care le influeneaz comportamentul. Aceast abordare subliniaz importana grupului ca for pozitiv ce poate fi folosit n direcia creterii productivitii muncii i accentueaz importana talentului managerului de a influena comportamentul grupului. Direcia tiinelor comportamentului uman are o dezvoltare recent (dup anii 1960) i se datoreaz cercettorilor din domeniul tiinelor sociale (psihologi i sociologi) care au studiat sistematic comportamentului omului n procesul de munc. Acetia au ajuns la concluzia c omul este mult mai complex dect omul economic descris n abordarea clasic i dect omul social descris de abordarea relaiilor umane de grup. Abordarea tiinelor comportamentului uman arat c un om poate fi determinat s munceasc i din alte motive n afara aceluia de a face bani i de a avea relaii sociale n sensul ncadrrii ntr-un grup. Principalele contribuii ale acestei abordri sunt: a mbogit managementulcu importante idei i rezultate ale cercetrilor privitoare la conducerea oamenilor pe baza comportamentului acestora; faptul c managementul trebuie s obin rezultate prin intermediul oamenilor face ca rezultatele obinute de tiinele comportamentului s se aplice efectiv n procesul de management. Limitele abordriI: dificultatea de a se aplica n situaii concrete de management; comportamentul uman este deosebit de complex i ca urmare a fost studiat din diverse puncte de vedere ajungndu-se la concluzii destul de diverse (chiar contradictorii) greu de aplicat n procesul de MG. coala relaiilor umane

15

Principalii reprezentani: Mary Parker Follett (1868 1933), George Elton Mayo (1880 1949), Fritz Jules Roethlisberger (1898 1974), Douglas Murray McGregor (1906 1964), Chris Argyris (n. 1923), Rensis Likert /lkrt/ (1903 1981). Reprezentanii MG tiinific i administrativ, dei au recunoscut importana factorului uman, analiza acestuia a avut un caracter limitat (doar problemele salarizrii i stimulrii materiale ale salariailor). Spre deosebire de coala clasic, coala relaiilor umane atrage atenia asupra elementului de baz al organizaiei omul, explic modul cum oamenii, ca membri ai acesteia, reacioneaz i interacioneaz la diferite situaii n tendina lor de a-i satisface nevoile. Obiectul de studiu al cercetrilor colii relaiilor umane a fost ceea ce a rmas n afara cmpului vizual al colii clasice: motivele psihologice ale comportamentului uman n procesul de producie, relaiile de grup, normele de grup, problemele conflictului i colaborrii, organizarea informal. Reprezentanii aceste coli au introdus n teoria managementului elementele comportamentale ntrun aspect integrator. Una din tezele de baz ale colii este concepia sistemului participativ al managementului menit s nlocuiasc sistemul autoritar de management i de control elaborat de coala clasic. George Elton Mayo (1880 1949) i rezultatele experimentului de la Hawthorne. Ghid managerial elaborat n baza cercetrilor de la Hawthorne Muncitorii au necesiti, dorine, scopuri i motive. Managerii trebuie s-i trateze pe muncitori individual; Soluionarea problemelor umane este dificil; Problemele personale influeneaz puternic nivelul productivitii; Comunicarea eficient cu muncitorii este decisiv n realizarea succesului managerial. nainte de Abraham Maslow (1908 1970) cu civa ani, un australian, profesor la Harvard n acea perioad, Elton Mayo, a vorbit, convingtor pentru muli, pentru prima oar despre comportamentul oamenilor n cadrul unei echipe la locul de munc i despre nevoile sociale pe care le regsim civa ani mai trziu n piramida lui Maslow. Considerat de unii printele disciplinei de Human Resource Management, Mayo a condus ntre anii 1924 i 1932 un experiment comandat de Western Electric la una din fabricile WE din Hawthorne. Managerii Western Electric au comandat iniial acest studiu pentru a determina dac intensitatea luminii din fabrica are influen asupra productivitii oamenilor. Ce a constatat Mayo? C nu exista o relaie de dependen ntre intensitatea luminii i productivitate, productivitatea crescnd i n cazul n care intensitatea luminii 16

s-a mrit i atunci cnd s-a micorat. El a mai observat c de fapt la schimbarea oricrei variabile din contextul de munc, productivitatea cretea. Atunci a tras concluzia c angajaii i-au schimbat comportamentul, avnd efect asupra creterii productivitii din cauza c s-au simit sub lup, importani, c li s-a acordat atenie, parte a unui experiment. Cunoscut ca efectul Hawthorne, schimbarea de comportament a oamenilor atunci cnd se simt sub reflectoare i parte a unui grup, o putem redefini nu neaprat ca o productivitate mrit cnd vorbim de contexte sociale ci ca o modificare de comportament care s fie conform ateptrilor celor care au poziionat reflectorul i conform grupului din care face parte. Aadar, o alt concluzie a acestui experiment a fost legat de influena grupului asupra individului. Schimbarea de comportament generat de o astfel de influen o regsim de la felul n care se comport un om care intr ntr-o biseric pn la felul n care acela i om se comport la un meci ntre Steaua i Dinamo. Nevoia de apartenen social, afiliere a fost una dintre credinele lui Mayo ca rezultat al acelui experiment. Ca s devii parte a grupului trebuie sa te compori ca ceilali din grup. Atta vreme ct angajatorul nelege aceste nevoi sociale ale individului i prin modelarea i influenarea culturii organizaionale acioneaz n direcia formrii unui mediu prielnic performantei, putem vorbi de creterea productivitii. O alt concluzie a experimentului, foarte pe placul managementului WE, a fost c salariul i condiiile de lucru sunt factori mai puini importani dect recunoaterea importan ei individului i apartenenta, integrarea n hait. V suna cunoscut? Herzberg a folosit aceasta concluzie in celebra lui teorie motivaional. Fiecare e liber s ia ce vrea din acest experiment la fel cum muli s-au simit liberi s-l critice. Una din criticile interesante a fost adus de James Hoopes, profesor la Univ. Babson, in anii 2000, care a spus ca Mayo nsui era sub reflector cu acest experiment ca practic a preferat sa le spun managerilor WE ceea ce acetia ateptau s aud nu salariul conteaz, ci doar atenia artat.
nsa chiar dac credem n acest experiment, o ? tot ne mai tulbur lini tea metafizic: Ct ar costa curentul pe care l-a plti pentru reflector i care ar fi veniturile obinute din cre terea productivit ii?

Teoria X-Y a lui D. McGregor. Tezele teoriei X: Omul mediu: Are o antipatie nnscut fa de munc, evit munca ori de cate ori este posibil; N-are ambiie, evit asumarea de responsabiliti i prefer s fie condus; E egoist, indiferent la necesitile organizaiei; Prin natura sa, se opune schimbrilor din cadrul organizaiei; Ca urmare, trebuie forat, ameninat cu pedepse, controlat permanent pentru a-l determina s depun eforturi necesare realizrii sarcinilor prescrise. 17

Tezele teoriei Y: Omul mediu: Pentru el efectuarea de eforturi fizice i intelectuale n procesul muncii e la fel de natural ca i odihna i distraciile;
Controlul i ameninarea cu pedepse nu-s singurele mijloace pentru a-l determina pe om s munceasc;

n condiii adecvate, nva nu numai s accepte sarcini i responsabiliti, dar le asum din proprie iniiativ; Asumarea de responsabiliti depinde de recompensele asociate lor; n condiiile societii contemporane potenialul intelectual al omului este utilizat doar parial. 3. Definirea i caracteristicile principale ale organizaiei. Organizaii formale i neformale Meskon, cap. 15 Organizaie formal un grup de persoane aciunile crora sunt contient coordonate n vederea atingerii unor scopuri. Exist cel puin 3 tipuri de organizaie formal echip (conductorul i subalternii lui, adic o subdiviziune primar), grup de lucru i comitet (un grup interdepartamental). Grup 2 i mai muli oameni, care interacioneaz reciproc (dinamica n grup). Organizaie neformal un grup de oameni format spontan, care interacioneaz n mod regulat n vederea atingerii unor scopuri. Organizaiile (grupurile) neformale se formeaz i se dezvolt pe baz de interaciune social, care are loc n cadrul organizaiei formale. Caracteristici primare ale organizaiilor neformale: control social; rezisten la schimbrile organizaionale; lider neformal i zvonuri. Importana organizaiilor neformale. Meskon, cap. 15 Modelul lui George . Homans (1950) demonstreaz c organizaiile neformale interacioneaz dinamic cu cele formale, influeneaz asupra calitii activitilor, atitudinilor (emoiilor) lucrtorilor unul fa de altul, munc i manageri:

Modelul dat nu doar descrie procesul de creare a organizaiilor neformale ca rezultat al procesului de delegare a activitilor, care genereaz interaciune, ci i dovedete necesitatea managementului lor. Dat fiind c emoiile de grup influeneaz asupra activitilor i interaciunii, ele au impact pozitiv (fidelitatea, coeziunea i spiritul de colectiv, sporirea productivitii muncii n cazul superioritii 18

normelor de grup n raport cu cele stabilite oficial) i/sau negativ (ineficien, rezisten la schimbri progresive, dezinformare) i asupra eficienei organizaiei formale. Managementul reuit al organizaiilor neformale presupune: recunoaterea lor i colaborarea cu ele; ascultarea opiniilor liderilor i membrilor acestora; considerarea eficienei deciziilor lor; implicarea acestora n procesul decizional; stingerea zvonurilor false prin comunicare oficial operativ. Analiza succesului organizaiei.

Conducerea reuit a unei organizaii se bazeaz pe urmtorii factori (compartimente, elemente) ai succesului:
Elementele succesului organizaiei: Supravieuirea

Dorina de a obine succes e caracteristic pentru toate organizaiile. Organizaia se consider c e vivace, numai dac i-a atins scopul. Unele din ele se desfiineaz dac i-au atins scopurile iniiale, ns de obicei supravieuirea, existena ct mai ndelungat, este scopul suprem. Spre exemplu, Biserica Catolic exist de 2000 ani, organizaiile statale de secole n ir. ns pentru a rmne puternici, supravieui, mai multe organizaii sunt nevoite s-i schimbe scopurile, n conformitate cu schimbarea mediului ambiant. Toate organizaiile care exist pentru business i schimb scopurile de dragul consumatorilor.
Eficacitatea Conceptele de eficien i eficacitate Este necesar precizarea diferenei dintre eficacitate i eficien, evideniat cu multe decenii n urm de Chester Irving Barnard (1886 1961). Prin eficacitate se nelege msura n care rezultatele obinute de un sistem, firm, localitate etc., corespund rezultatelor dorite. Deci, ea se msoar prin compararea rezultatelor efectiv obinute cu rezultatele dorite (propuse). Eficiena Eficiena economic exprim, n modul cel mai cuprinztor, rezultatele ce se obin ntr-o activitatea economic, evaluate prin prisma resurselor consumate pentru desfurarea acelei activiti. Prin intermediul acesteia se stabilete legtura dintre volumul i calitatea eforturilor, ca factori generatori de efecte, i rezultatele ce se obin ntr-o anumit perioad. Eficiena se calculeaz: ca un raport ntre mrimea efectelor i a eforturilor: e =E/ max; sau ca un raport ntre mrimea eforturilor i cea a efectelor : e =E/ min, unde: 19

E efectele (rezultatele) obinute; eforturile depuse (resursele consumate). n primul caz, simbolul e exprim efectul ce se obine la o unitate de efort i care trebuie s fie maxim, iar n al doilea caz, e' exprim efortul ce se face pentru obinerea unei uniti de efect i care trebuie s fie minim. Frecvent, se acord mai mult atenie eforturilor cotidiene de obinere a unei eficiene ct mai ridicate. Principalele cauze ale acestei stri: ineficiena poate afecta substanial performanele de ansamblu ale firmei, situaie care, dac se prelungete, duce la falimentul acesteia; amploarea recompensei managerilor este condiionat decisiv de asigurarea unei eficiene nalte. Cu toate acestea, supravieuirea i succesul firmelor depind mai mult de eficacitate dect de eficien, ntruct prima are n vedere n mod direct interaciunea cu mediul. Acest lucru a fost evideniat de P. Drucker: este mai important s realizezi bine ceea ce i-ai propus (eficacitatea), dect s realizezi bine altceva (eficiena). Desigur, situaia ctre care trebuie s tind managementul oricrei firme este s fie concomitent eficace i eficient la un nivel ct mai ridicat. Dac nu este posibil, ntr-o anumit perioad, atunci trebuie s predomine abordarea strategic pe termen lung, acordnd prioritate eficacitii. Eficacitate i consecven. Pentru a supravieui, organizaia trebuie s fie efectiv i rezultativ. Dup P. Drucker organizaia devine rezultativ n caz dac elaboreaz corect ceea ce cere piaa, dar efectiv cnd elaboreaz corect ceea ce dorete piaa. Productivitatea Productivitatea este o msur a eficienei produciei. Productivitatea n economie se refer la metrici i msurtori ale ieirilor din procesele de producie, pe unitatea de ieire. Productivitatea muncii, de exemplu, se msoar n mod clasic ca un raport ntre total ieiri i o unitate de total ore lucrate, ca intrare. Productivitatea poate fi privit ca o msurare a eficienei tehnice sau inginereti a produciei. Productivitatea difer de metricii eficienei, care iau n consideraie i valoarea a ceea ce se produce, i costul intrrilor utilizate, dar difer i de metricii profitabilitii, care se refer la diferen ele dintre veniturile obinute din ieiri i cheltuielile asociate intrrilor. Eficacitatea firmei n mare msur depinde de productivitate, care, la rndul ei, se cere mbinat cu indici calitativi. n general, productivitatea nu este dect raportul dintre numrul de produse intrate i cel de produse finite elaborate. Cu ct mai productiv este organizaia, cu att ea este mai efectiv. 20

Astfel, dac secia de marketing ridic cifra de afaceri ne-cheltuind resurse suplimentare, atunci crete productivitatea. Dac ns creterea productivitii duce la micorarea calitii - eficiena scade. Productivitatea la toate nivelurile organizaiei este un factor important n asigurarea competitivitii ntreprinderii. Implementarea.
Decizia adoptat e numai o idee, un gnd. Scopul dirijrii nfiarea ei ntr-un lucru precizat concret. Decizie efectiv e aceea care-i realizat n practic, transformat n aciune cu un rezultat efectiv.

21

4. (Factori / mrimi de baz / variabilele ai/ale) Mediul(ui) intern (interior) al organizaiei Scopul Obiectivele (scopurile) indicatorii/rezultatele finali/e sau starea dorit a sistemei spre atingerea crora sunt orientate eforturile personalului organizaiei. Obiectivele sunt stabilite n procesul planificrii de conducerea organizaiei i sunt aduse la cunotina membrilor si. Varietatea obiectivelor depinde de sfera de activitate: business cheltuieli minime, beneficii maxime; organizaii necomerciale cheltuieli minime i responsabilitate social. Organizaiile mari au mai multe obiective sunt complexe n domenii: ponderea de pia, elaborarea produciei noi, calitatea serviciilor, selectarea personalului etc. Dar, obiectivele subdiviziunilor de acelai profil din diferite organizaii sunt mai apropiate dect obiectivele subdiviziunilor aceleai organizaii. Apare necesitatea n activitate de coordonare obiectivele subdiviziunilor trebuie s fie tangente obiectivelor organizaiei i s nu ntre n contradicie cu obiectivele altor subdiviziuni. Conform definiiei, organizaia reprezint un grup de oameni cu scopuri comune. Organizaia poate fi prezentat ca un mijloc de atingere a scopurilor. Scopurile sunt relevate i stabilite de ctre managerii superiori i n dependen de organizaie sunt foarte multilaterale. Organizaia care se ocup cu businessul, este concentrat asupra producerii mrfurilor sau prestrii serviciilor n anumite limite specifice, ca cheltuielile i profitul obinut. Aceast sarcin este reflectat de aa indicatori ca rentabilitatea i productivitatea. Organizaiile mari au mai multe scopuri. Pentru a primi profit, ele trebuie s-i formuleze scopurile n aa domenii ca: obinerea anumitei cote de pia, elaborarea produciei noi, calitatea serviciilor, pregtirea i alegerea managerilor, rspunderea social. Organizaiile bugetare din sfera neproductiv nu tind spre profit, ntruct ele sunt limitate financiar. Structura Este o corelaie/ interaciune logic dintre nivelurile manageriale i domeniile funcionale, construit astfel nct s permit mai efectiv s fie realizate scopurile organizaiei. Pot fi evideniai 2 factori principali care se afl La baza formrii structurii: diviziunea muncii specializate i raportul sfera de control numrul nivelurilor ierarhice. Particularitatea diviziunii muncii specializate const n aceea c lucrul este repartizat nu haotic, ci este nfptuit de specialitii funcionali n marketing, planificare, finane etc.

22

Numrul subalternilor unui manager reprezint sfera controlului. Dac managerului se supun muli oameni, sfera controlului e destul de larg, iar structura organizaiei este plat. Dac sfera controlului este ngust, organizaia are mai multe niveluri, structura e nalt. Sarcina activitatea/lucrul indicat sau o serie de lucruri, care trebuie s fie efectuate (prescrise spre execuie) printr-o anumit metod i n termenii stabilii titularului postului (funciei). Din punct de vedere tehnic, sarcina este acordat (se nainteaz) nu lucrtorului, ci postului. Pe baza hotrrii managerilor superiori cu privire la structur, fiecare post are sarcinile sale (fiele/instruciunile de post). Sarcinile se difereniaz/mpart n 3 categorii: activitatea/lucrul cu: 1) oamenii; 2) mijloacele (maini, instrumente, materie prim); 3) informaia. De exemplu, la uzin muncitorii lucreaz cu mijloace de producie, maistrul cu oamenii, casierul firmei cu informaia. Tehnologia Realizarea sarcinii depinde de tehnologia concret. Elementul principal al tehnologiei e procesul. algoritmul/metoda/mijlocul/modul procesului de conversie/prelucrare/transformare a componenilor materiei prime (fizice, energetice sau informaionale) n produse i servicii finite i este influenat de: Revoluia industrial a fost un proces tehnic complex mecanizat prin care munca manual a fost nlocuit cu mainismul, n care muncitorului i revenea rolul de supraveghere, reglare i alimentare a mainii i control al calitii. A avut ca efect creterea produciei, dezvoltarea oraelor i a tiinei. A avut loc pentru prima dat n Anglia n industria textil.

Standardizare aplicarea componentelor reciproc substituibile att n producere ct i n servicii (cunoatem standardizarea elementelor i a proceselor). Mecanizare substituirea oamenilor cu/prin maini i mecanisme (ultimul pas linii de asamblare de tip conveier n micare). Conveierizare folosirea conveierului (liniilor de asamblare, benzii rulante) n sectorul de producie. Robotizare substituirea oamenilor cu/prin roboi (sisteme mecanice, automatice, informatice sau mixte, inclusiv i androizi (cu aspect uman)) n procesul de producie n operaii repetabile sau vtmtoare.

23

Sistem flexibil de fabricaie/producie (de automatizare reprogramabil) capabil s proceseze un numr de piese diferite simultan i n mod automatizat, mainile-unelte din sistem fiind capabile s accepte operaiile executate n orice succesiune. Pentru aceasta, la terminarea operaiunii, mainile din sistem i sculele trebuie s se disponibilizeze pentru urmtoarea pies, iar schimbarea sculelor i pieselor prelucrate s aib loc pe baza instruciunilor, totul desfurndu-se fr intervenie manual.

Sistem integrat de producie (CIM) integrarea funciunilor de proiectare, producie, informaie, logistic, marketing .a. Sistem de producie agil se bazeaz pe firma virtual.

Clasificarea tehnologiilor dup Joan Woodward (1916 1971) (pentru ntreprinderile industriale): 1. individual, unic i n serii mici orientarea la un cumprtor concret, executarea dup specificarea acestuia,
2. producerea n serii mari/n mas articole identice/asemntoarea (mijloace de larg consum),

3. producere nentrerupt utilaj automatizat pentru fabricarea unui produs identic dup caracteristici n proporii mari (uzine metalurgice, staii electrice). Clasificarea tehnologiilor dup James David Thompson (1920 1973) (toate organizaiile): 1. cu verigi multiple executarea treptat a sarcinilor reciproc dependente (linii de asamblare), 2. de mediere se caracterizeaz prin organizarea relaiilor reciproce dintre grupe de oameni (bnci, companii telefonice), 3. intensive aplicarea unor metode, cunotine speciale pentru modificarea produsului la ntrare (mbogirea minereului la combinatul metalurgic). Oamenii. Personalul organizaiei, care asigur atingerea scopurilor organizaionale. Personalul. Obiectivele organizaiei se realizeaz prin activitatea membrilor ei factorul central n orice model de gestiune. Succesul activitii individului este influenat de comportamentul individual determinat de urmtoarele caracteristici: capacitile calitile individuale ale personalitii (intelectuale i fizice) parial provin din ereditate, n mare parte din experien. Capacitile determin predispunerea (potenialul) omului n executarea unei lucrri concrete. necesitile starea intern de insuficiene psihologice sau fiziologice importante pentru motivare. 24

ateptrile n baza experienei i evalurii situaiei n cauz personalul formeaz ateptrile referitor la rezultatele comportamentului su. Evident, dac oamenii nu cred c comportamentul impus de organizaie le va satisface necesitile personale nu va lucra eficient. perceperea fiecare individual determin necesitile i ateptrile ntr-o situaie concret prin intermediul contientizrii realitii. valorile convingeri generale n privina ce este bine i ce este ru sau indiferent n via. Valorile, ca i alte caracteristici individuale se capt parial prin studii. n organizaie se transpun valorile existente n societate. n cadrul fiecrei organizaii se creaz un sistem de valori propriu fundamentul culturii organizaionale, moralei i obiceiurilor ei. n afar de calitile individuale sau personale succesul activitii individului este influenat de mediul i chiar situaia n care se afl. Spre exemplu, cinstea i capacitatea de a inspira ncredere depind de situaie. Conductorul trebuie s orienteze comportamentul personalului astfel ca s ating obiectivele organizaiei, folosind oameni cu caliti necesare realizrii sarcinilor concrete i a forma mediul de lucru care va menine aceste caliti. Interdependena variabilelor interne. Variabilele interne sunt strns legate reciproc, adic schimbarea doar uneia din ele influeneaz asupra tuturor celorlalte, sau este imposibil s perfecionm un factor al mediului intern fr s-l ajustm la ceilali factori (abordarea mediului intern al organizaiei ca sistem sociotehnic).

25

5. Mediul extern (exterior, ambiant) al organizaiei. Esena i necesitatea abordrii mediului extern. Mediul extern al firmei Organizaia este un sistem deschis, fiind influenat direct de alte organizaii i indirect de factori economici, tehnici, sociali, politici ai mediului n care acioneaz. Din mediu, organizaia ia materii prime, energie, combustibil, utilaje, for de munc, tehnologii noi, resurse financiare, le prelucreaz prin procese interne de producie i management i d produse i servicii, napoi n mediu. Mediul ambiant extern reprezint ansamblul organizaiilor i factorilor externi care influeneaz direct i indirect activitatea unei organizaii. Ansamblul organizaiilor este format din totalitatea consumatorilor, furnizorilor, concurenilor, instituiilor financiare, uniunilor sindicale, mass-media, organizaiilor guvernamentale. Asigurarea unei funcionaliti eficiente a organizaiei necesit cunoaterea de ctre manageri a tuturor variabilelor endogene i exogene care influeneaz activitatea ei. Succesul organizaiei depinde de gradul n care ntreprinderea reuete s se acomodeze i s controleze influena factorilor din mediul exterior. Factorii din exteriorul organizaiei care acioneaz ntr-o form sau alta asupra acestea reprezint contextul n care organizaia exist. Astfel mediul exterior este compus din totalitatea factorilor din afara organizaiei care influeneaz asupra derulrii evenimentelor din cadrul ei. Dup modul de aciune asupra ntreprinderii distingem 2 grupe de factori care formeaz mediul exterior: 1) direct factorii cu influen direct asupra firmei sau care intercepteaz influena ei este format din: consumatorii, concurenii, furnizorii, organizaiile statale, sindicatele.
2 general (indirect) factorii cu aciune indirect asupra firmei manifestndu-i influena prin intermediul primilor: mediul macroeconomic, informaional, internaional. politic, social-cultural, tehnologic.

Strategii de adaptare i de influen asupra mediului. n cazul cnd organizaia se confrunt cu un nivel nalt de incertitudine a factorilor mediului (concurenii, furnizorii, consumatorii, instituiile statale) managerii pot utiliza o serie de strategii de adaptare la mediu cum ar fi: 1. Introducerea posturilor (funciilor) de observatori diplomai care leag i coordoneaz interaciunea organizaiei cu elementele cheie ale mediului. Acetia au 2 funcii de a: 1) cuta i prelucra informaia din exterior care prezint interes pentru firm, 2) prezenta interesele firmei n exterior (cercetrile de marketing). O poziie aparte ocupa aici aa numitul spionaj economic. 2. Previziunea i planificarea. Previziunea presupune ncercarea de a determina tendinele de dezvoltare a mediului extern i a prezice posibilele condiii i evenimente ce se vor derula n 26

viitor. Metodele de previziune sunt de natur cantitativa i calitativ i pot include de asemenea analiza datelor publicate n mijloacele de informare n mas. 3. Crearea unei structuri organizaionale flexibile ce ar permite de a reaciona rapid i efectiv la modificrile mediului. ntr-un mediu dinamic cele mai efective sunt structurile organice prin care se nelege o organizaie ce se dezvolt liber, activitatea creia este reglementat de un set redus de reguli i cerine n care managementul stimuleaz munca n echip iar procesul de primire a deciziilor este decentralizat. 4. Fuzionarea i crearea alianelor de producie. Sub fuziune se subnelege unirea ntr-o singur companie a dou sau mai multe firme. O alt variant de activitate a organizaiei n condiiile mediului dinamic presupune adaptarea unor strategii de influen asupra factorilor mediului: 1. Reclama i relaiile cu publicul. Reclama este o modalitate de a reduce incertitudinea la factorul consumatori. Dei metodele PR au multe tangene cu cele ale reclamei, scopul lor este altul de a crea n societate mai mult o imagine pozitiva companiei dect a mrfurilor ori serviciilor. 2. Activitatea politic prin care trebuie de neles ncercrile firmei de a influena asupra procesului de adoptate a actelor normative i de implicare a statului n administrarea economic. Grupurile de lobby (ANRE). 3. Crearea asociaiilor de comer care au ca scop influena comun asupra mediului i chiar a organelor statale. Factorii mediului extern de influen direct: Furnizorii organizaiile la care apeleaz ntreprinderea pentru a se asigura cu resursele necesare. (de materie prim i materiale, energie, financiare, umane, informaionale. etc.). Un element aparte piaa forei de munc. La evaluarea surselor de for de munc trebuie luate n consideraie legislaia muncii i aciunile organizaiilor profesionale. prin preul, calitatea, cantitatea materiei prime livrate. Consumatorii P. Drucker menioneaz c scopul businessului este de a crea consumatorul. Consumatorii stabilind ce mrfuri i servicii i la ce pre le doresc determin de fapt ntreaga activitate a organizaiei. beneficiarii de produsele sau serviciile organizaiei. Pentru a supravieui, organizaia trebuie s tind la satisfacerea permanent a dorinelor i necesitilor clienilor i s lrgeasc cercul lor. 27

Astfel, viabilitatea firmei este direct legat de capacitatea de a satisface cerinele schimbtoare ale consumatorilor. Nu sunt consumatori, nu va exista nici firma. Concurenii Organizaia trebuie s satisfac necesitile consumatorilor la acelai nivel sau la un nivel superior dect o fac concurenii. Influena concurenilor este n dependen de gradul de satisfacere a nevoilor consumatorilor. Uurina ntrrii pe pia este indicatorul-cheie al competitivitii. Uneori nu consumatorii, ci anume concurenii prin produsele i preurile sale ne afecteaz activitatea firmei noastre. Orice iniiativ a unei organizaii provoac o reacie competiional din partea altor firme. Cu ct replica competitiv este mai puternic gradul concurenei este mai sporit. Concurenii au o dubl influen, deoarece ei sunt n acelai timp prestatori de servicii ori mrfuri i consumatori de resurse. Legile i organele de stat Legile i actele normative reglementeaz activitatea organizaiilor: ce activiti s desfoare i care sunt interzise, algoritmul obinerii licenei, ce impozite s plteasc, principii de salarizare, norme ecologice etc. Totodat organizaiile trebuie s respecte i cerinele organelor administrrii locale. Organizaiile guvernamentale reglementeaz genurile de activitate, politica preurilor, regulile de securitate a muncii, protecia mediului ambiant, salarizarea, protecia consumatorilor, impozitele etc. Sindicatele. Art. 1. Sindicate organizaii obteti din care fac parte, pe principii benevole, persoane fizice unite dup interese comune, inclusiv ce in de activitatea lor, i constituite n scopul aprrii drepturilor i intereselor profesionale, economice, de munc i sociale colective i individuale ale membrilor lor. Cap. III. Drepturile de baz ale sindicatelor. Art. 13. Dreptul de a participa la administrarea treburilor publice.
Art. 14. Dreptul de a participa la elaborarea proiectelor de programe social-economice i acte juridice.

Art. 15. Dreptul la negocieri colective, la ncheierea contractelor colective de munc i exercitarea controlului asupra executrii lor. Art. 16. Aprarea dreptului membrilor de sindicat la munc. Art. 17. Drepturile n domeniul proteciei muncii i proteciei mediului nconjurtor. Art. 18. Dreptul la protecia social a lucrtorilor. Art. 19. Dreptul la efectuarea controlului obtesc asupra respectrii legislaiei muncii i locative. Art. 20. Dreptul la efectuarea controlului obtesc al procesului de privatizare. 28

Art. 21. Participarea la soluionarea litigiilor individuale i conflictelor colective de munc. Art. 22. Dreptul la organizarea i desfurarea ntrunirilor. (1) n scopul aprrii drepturilor membrilor de sindicat i drepturilor sindicatelor, protejrii de samavolnicia patronilor, influenrii asupra autoritilor publice n vederea promovrii unei politici social-economice ce ar corespunde intereselor lucrtorilor, organul sindical, de sine stttor sau la decizia membrilor sindicatului respectiv, organizeaz i desfoar, n modul stabilit de lege, ntruniri: mitinguri, demonstraii, manifestaii, procesiuni, maruri, pichetri, greve i alte aciuni, folosindu-le drept form de lupt pentru ameliorarea condiiilor de munc, majorarea salariului, reducerea omajului, ntrirea solidaritii lucrtorilor n lupta pentru drepturile i interesele lor profesionale, economice, de munc i sociale. Art. 23. Dreptul la informaie. Mediul de influen indirect asupra organizaiei: Situaia economic din ar Factori economici piaa intern i internaional, puterea de cumprare a populaiei, ritmul de dezvoltare economic Mediul macroeconomic (starea economiei rii) privete economia n ansamblu i se caracterizeaz prin indicatori: rata dobnzii i inflaiei, nivelul i structura omajului, cursul valutar, faza ciclului economic (criz, declin, relansare, prosperitate), Factorii politici aciunile ntreprinse de partidele politice, Parlament, Guvern, concretizate n iniierea, adoptarea i aplicarea legilor, care afecteaz funcionarea firmelor. consecinele deciziilor guvernamentale privind politica economic i se instaleaz prin legi i reglementri oficiale i politici economice. Astfel, unele din acestea pot controla accesul la sursele de aprovizionare (tarifele vamale la export), iar altele pot limita accesul la pieele de desfacere. Stabilitatea politic, embargourile, grupele de lobbiti. Progresul tehnico-tiinific Factori tehnici i tehnologici capacitatea inovativ a institutelor de cercetare, licenele, nivelul tehnic al mainilor i utilajelor achiziionate. Inovaiile tehnologice influeneaz asupra eficienei, ciclului de via a produsului, apariiei produselor i serviciilor noi. Mediul tehnologic dezvoltarea tehnologic (computerizare, robotizare, a comunicaiilor), care reflect cunotinele, experiena i creativitatea tehnic; oate crea noi piee, ofer posibiliti pentru 29

realizarea produselor i serviciilor noi, schimba nivelul preurilor. Accelerarea schimbrilor tehnologice la scurtarea ciclului de via al unor produse i tehnologii de fabricaie. Factorii socio-culturali raportul ntre populaia urban/rural, nvmnt, ocrotirea sntii, cultura, mentalitatea, tiina. include cultura general, valorile etice, tradiiile i obiceiurile locale. Factorii socio-culturali ilustreaz modul n care oamenii triesc, lucreaz, precum i felul n care consum. Asupra unei firme efectul componentelor sociale ale mediului se manifest prin angajai, clieni i grupuri sociale, factorii demografici. Mediul internaional. se rsfrnge, n primul rnd, asupra companiilor multinaionale/globale. Componentele mediului internaional sunt de natur economic, politic, social cultural, militar, demografic etc. Caracteristicile mediului extern: Complexitatea mediului varietatea i numrul mare de factori la care trebuie s reacioneze organizaia. Cu ct firma este mai mare, cu att este mai complex mediul. Interdependena factorilor raportul n care schimbarea unui factor acioneaz/influeneaz asupra altor factori. Ex.: la creterea nivelului preului la materia prim n organizaii crete interesul fa de tehnica i tehnologia mai economicoase. Mobilitatea factorilor se caracterizeaz prin viteza cu care au loc (se produc) schimbrile n exteriorul organizaiei. Majoritatea savanilor sunt de prerea c mediul organizaiilor contemporane se modific cu o vitez n cretere. Cel mai mobil este mediul pentru firmele din domeniul tehnologiilor nalte. n afar de acesta mobilitatea mediului poate fi mai nalt pentru unele subdiviziuni ale organizaiei (secia cercetri) i mai mic pentru altele (secii de producie). Dac ns firma este internaional i fabricarea se efectueaz n diferite ri mediul pentru seciile de producie este mai dinamic. Incertitudinea mediului. cantitatea i calitatea informaiei de care dispune organizaia n privina unui factor concret i, de asemenea, sigurana n exactitatea (veridicitatea) ei. Dac informaie e insuficient i sunt ndoieli n exactitatea ei, mediul devine mai incert dect n situaia posedm informaia adecvat i sigur. Cu ct mediul este mai incert cu att e mai dificil primirea deciziilor efective. 30

6. Esena i coninutul culturii organizaionale. Caracteristicile culturii organizaionale. Conceptul i coninutul culturii organizaionale Cultura organizaional ansamblul valorilor i concepiilor de baz, a modurilor de gndire i comportament acceptate i respectate de membrii organizaiei. De regul sunt divizate 2 niveluri ale culturii organizaionale: 1. produse artificiale (procese i structuri organizatorice care pot fi vzute); 2. valori concepii de baz. Produse artificiale toate fenomenele care pot fi vzute, auzite i sesizate (simboluri, mituri, eroi, sloganuri, ceremonii, mbrcminte, arhitectura, reguli de comportament); Simbol obiect, aciune, eveniment cu coninut i sens pentru lucrtorii organizaiei; Mituri au la baz evenimente reale ce au avut loc n organizaie, povestite i cunoscute de toi angajai organizaiei; Eroi persoane exemplu pe care angajaii tind s-i copie; Slogan fraz n care este formulat valoarea de baz a culturii organizaionale; Ceremonii msuri organizate pentru angajaii organizaiei; Valori idealuri generale, standarde ale organizaiei, care se impun membrilor organizaiei; Concepii de baz principii promovate de managementul superior. Tipuri de culturi organizaionale Dup contribuia la performanele organizaiei: - forte sau pozitive: se caracterizeaz prin omogenitatea valorilor, concepiile de baz sunt orientate spre decizii de grup i cooperare; - negative: sunt caracteristice, de regul, pentru marile corporaii, concepii ce promoveaz arogana, centralizarea excesiv, valorile sunt orientate spre interesele corporatiste, minimaliznd interesele personalului, clienilor. Dup interdependena cu mediul extern: - adaptive; - inadaptive. Dup configuraie: - pianjen: un singur centru de autoritate, cu linii de influen de la centru spre exterior, se adapteaz uor la schimbri, fluctuaia personalului este nalt; se aplic n organizaii mici, sindicate, organizaii politice; - templu: se menin subculturi n departamente specializate: cercetare-dezvoltare, personal, producie, marketing etc., promovarea este lent; se dezvolt n organizaii mari, cu mecanisme birocratice pronunate; 31

- reea: sarcinile se repartizeaz potrivit potenialului intelectual i profesional al angajailor, presupune autonomie i creativitate n alegerea modalitilor de executare a sarcinilor; este caracteristic pentru structuri organice. - roi: individul deine rolul central, organizaia este pus n slujba intereselor individuale; se formeaz n barourile de avocai, firme de consultan, asociaii de artiti; Alte culturi. Impactul culturii organizaionale asupra funciilor manageriale. Influena culturii asupra managementului i asupra managerilor Soluia ideal, n cazul c ar exista, n sensul celei mai adecvate modaliti de a conduce o organizaie, asigura managementul acesteia, reprezint o preferin cultural, formulat explicit sau implicit de manageri, deoarece modul de a aciona al indivizilor ca i al organizaiilor depinde de nelesul pe care acetia/acestea l dau conceptului de mediu exogen i endogen organizaiei. Cultura organizaional reprezint un factor de succes sau eec pentru organizaie . Ea poate contribui la succes prin faptul c particip la supravieuirea organizaiei i a grupurilor de salariai, la adaptarea organizaiei contextului spaial i temporal al mediului ambiant i la realizarea integrrii interne a salariailor. n fond, fiecare cultur organizaional este unic, ntruct este construit i se dezvolt pentru a rezolva problemele proprii ale organizaiilor. O cultur puternic implic ntotdeauna succesul organizaiei, dar i existena unor norme de comportament larg rspndite i respectate. Modul n care cultura influeneaz performanele organizaiei depinde astfel de asemnarea cu mediul exogen n care aceasta acioneaz. Stabilitatea sau instabilitatea mediului induc astfel elemente particulare de tipul reaciilor imediate sau pe termen mediu pe care trebuie s le manifeste organizaia. Cultura organizaional ndeplinete funcii importante, indiferent de tipul de organizaie n care aceasta se construiete: Cultura reprezint un cadru de referin pentru angajai, oferindu-le acestora un sens al activitilor pe care le desfoar; Cultura reflect misiunea organizaiei i confer acesteia un sens al identitii; Cultura permite implicarea salariailor n realizarea obiectivelor organizaiei; Cultura comunic angajailor un sens al identitii; Cultura contribuie la asigurarea stabilitii organizaiei perceput ca sistem. Cultura organizaional influeneaz n mod direct deciziile i aciunile managerilor, prin sugerarea cilor sau modalitilor de aciune corecte i adecvate contextului. Cultura influeneaz toate 32

activitile managerilor, chiar i percepiile i modul lor de a gndi. Influena culturii asupra managementului i asupra managerilor este direct proporional cu fora culturii organizaionale. Managerii de succes construiesc culturi organizaionale care reflect misiunea i asigur succesul pe pia al firmei. Ei coreleaz aceast cultur i cu particularitile comportamentale ale salariailor. Companiile de succes au construit i au meninut n timp culturi organizaionale distincte, care le-au asigurat managerilor abilitatea de a menine aceste companii n poziia de lideri. Cultura organizaional are o puternic Influen asupra comportamentului managerilor, n sensul compatibilizrii acestora cu schimbarea, inovarea i creativitatea, ca aspecte manageriale vitale pentru marile companii. Managerii ateni la aspectele culturale ale vieii organizaiei atribuie valorilor, eroilor, miturilor, o mare parte din succesul organizaiei. Ei nii sunt actori n cadrul organizaiei, dar contribuie i la ntrirea valorilor culturale. n consecin, exist o dubl influen, care se manifest concomitent: influena culturii organizaionale asupra managementului i a managerilor, dar i determinarea de ctre manageri a culturii organizaionale. Funciile culturii organizaionale Cultura organizaional ndeplinete mai multe funcii n cadrul organizaiei, de modul n care ele sunt realizate depind ntr-o manier semnificativ funcionalitatea i performanele acesteia: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Contribuie la dezvoltarea relaiilor firmei cu stakeholderii acesteia; Realizeaz interfaa dintre cultura naional i cea individual; Modeleaz identitatea individual i cea de grup; Ofer protecie componenilor si; Asigur sentimentul de apartenen la o colectivitate specific; Este un determinant major al comportamentului membrilor unei organizaii.

Formarea i dezvoltarea culturii organizaionale. Modele de schimbare organizaional Mediul actual conine numeroi factori care oblig organizaiile s-i regndeasc i restructureze activitile astfel nct acestea s poat s rspund ct mai bine cerinelor i presiunilor existente. Prin procesele de schimbare organizaional firmele ncearc s supravieuiasc i s se dezvolte competitiv, pentru a-i asigura o evoluie rentabil nu numai pe termen scurt, dar i pe termen mediu i lung. n cadrul acestor schimbri, cultura organizaional poate fi un factor determinant pentru succesul acestora i pentru dezvoltarea armonioas a firmei. 33

Multe organizaii au o atitudine reactiv fa de evoluiile mediului, adic ele reacioneaz doar la aciunile mediului care deja s-au ntmplat. Spre deosebire de acestea exist i o serie de firme proactive, relativ reduse ca numr, care ncearc s previzioneze evoluia mediului i pe aceast baz s-i conceap i s-i desfoare activitile. Aceast viziune anticipativ se reflect n plan organizaional n ansamblul de strategii i politici ce ghideaz comportamentul firmei respective. Modelul de schimbare al lui Lewin Prin acest model Kurt Zadek Lewin (1890-1947) a ncercat s explice care-s etapele pe care le parcurge o organizaie n cadrul procesului de schimbare organizaional, aplicat i n cazul culturii organizaionale, n trecerea de la o situaie iniial la una viitoare, dorit. Schema proceselor, pe care le parcurge o organizaie pentru a-i atinge obiectivele stabilite pentru schimbrile respective, este urmtoarea: stare iniial dezgheare schimbare rengheare stare final. Modelul Moorhead Griffin al procesului de schimbare continua Acest model este unul mai evoluat i care accentueaz faptul c schimbarea a devenit tot mai mult o stare normal a unei firme care dorete s se pstreze competitiv pe piaa pe care evolueaz. Cu toate c el ncorporeaz elementele modelului Lewin, modelul procesului de schimbare continu prezint un caracter mult mai dinamic i apropiat de ceea ce se ntmpl n prezent n mediile de afaceri locale, naionale sau internaionale (v. fig.). Modelul Schein de schimbare a culturii organizaionale
Organizaiile parcurg de-a lungul vieii lor diferite etape ce prezint anumite caracteristici i influeneaz i-s influenate de cultura organizaional. Edgar Henry Schein (n. 1928) a conceput un model care s reflecte modalitile specifice de schimbare n funcie de etapa ciclului de via a organizaiei.

Mecanismele de schimbare a culturii organizaionale n corelare cu etapele n care se afl firma sunt prezentate n tabel.

34

Modelul Moorhead Griffin. Mecanismele de schimbare a culturii organizaionale (dup modelul Schein) Nr. Etapa crt. 1. nfiinare i cretere 2. Dezvoltare Mecanismul de schimbare 1. Schimbare treptat prin evoluie general i specific 2. Schimbare prin terapie organizaional 3. Schimbare prin promovarea unor hibrizi n cadrul culturii 1. Schimbare prin promovarea selectiv a unor subculturi 2. Schimbare planificat prin proiecte 3. De dezvoltare i creare a unor structuri de nvare organizaional 4. Dezgheare i schimbare prin intermediul tehnologiei 1. Schimbare prin infuzie de personal din exteriorul organizaiei 2. Dezgheare prin conflict i provocarea miturilor 3. Schimbare prin remodelare fundamental 4. Schimbare prin coerciie

3.

Maturitate i declin

Model de analiz i schimbare a culturii organizaionale n Romnia Analiza i schimbarea culturii organizaionale reprezint procese ce pot avea un impact major asupra funcionalitii i performanelor unei firme. Cunoaterea caracteristicilor culturii organizaionale i a modalitilor prin care acestea pot fi modificate, astfel nct s se asigure o congruen ct mai mare ntre elementele culturii firmei, nevoile i aspiraiile salariailor i obiectivele firmei reprezint o cerin de baz pentru succesul unui manager. n prezent, ntr-o lume caracterizat printr-un dinamism accentuat, succesul este strns legat de leadership-ul, viziunea, inspiraia i dedicarea managerilor, a liderilor, a celor ce i asum responsabilitatea adoptrii unor decizii i a derulrii unor programe de schimbare ce implic att partea raional, ct i pe cea emoional, sentimental a membrilor organizaiei conduse. Pentru ca aceste demersuri s se bucure de rezultatele scontate este necesar utilizarea unor metodologii bine fundamentate. n continuare prezentm o astfel de metodologie ce are n vedere analiza i schimbarea culturii organizaionale din cadrul firmelor: 1. Identificarea necesitii auditrii culturii organizaionale; 2. Stabilirea obiectivelor i ariei de cuprindere a studiului; 3. Pregtirea analizei diagnostic; 4. Colectarea datelor i identificarea simptomelor semnificative; 5. Analiza datelor; 6. Stabilirea punctelor slabe, forte i a recomandrilor p-u remodelarea culturii organizaionale; 7. Elaborarea planului i a programului pentru remodelarea culturii organizaionale; 35

8. Comunicarea schimbrilor preconizate i motivarea personalului; 9. Introducerea schimbrilor culturii organizaionale valori, simboluri, comportamente etc. asociate cu schimbrile din sistemul de management al firmei; 10. Instituionalizarea schimbrilor organizaionale realizate; 11. Monitorizarea i evaluarea schimbrilor implementate. Schimbarea culturii unei firme este un proces lung i dificil i care necesit eforturi i resurse substaniale. Remodelarea culturii unei firme ncepe cu identificarea nevoii de schimbare i apoi evolueaz ntr-o perioad de tranziie, n care se urmrete s fie introduse noile credine, valori, atitudini i simboluri, n concordan cu viziunea managerilor i obiectivele organizaionale. Succesul acestor schimbri depinde n mare msur de implicarea managerilor de pe diferitele nivele ierarhice, dar n special a managementului de nivel superior, ct i de viteza i gradul de internalizare a noilor valori i comportamente. Factori de influen intern i extern. Factori ce influeneaz cultura organizaiei Interni: - fondatorul firmei; - istoria i tradiiile organizaiei; - procesul de recrutare i integrare a personalului; - durabilitatea valorilor i concepiilor. Externi: - cultura naional; - clienii; - tehnici i tehnologici; - juridici. Determinanii culturii organizaionale Cultura organizaional este determinat de o serie de factori de natur endogen i exogen firmei, ce-i pun amprenta asupra caracteristicilor organizaionale: Endogeni: 1. Influena fondatorului sau a unui lider dominant; 2. Istoria i tradiia firmei; 3. Ateptrile personalului firmei; 4. Caracteristicile forei de munc; 5. Sistemul de evaluare i motivare; 6. Tehnologia informaional; 7. Tehnologia i produsele/serviciile firmei; 8. Resursele firmei; Exogeni: 1. Legislaia; 36

2. Clienii; 3. Mediul economic; 4. Condiiile sociale; 5. Cultura naional; 6. Globalizarea. Responsabilitatea social: Esena Responsabilitatea social 1) o aciune benevol din partea managementului la problemele sociale; 2) obligaia managementului organizaiei de a lua decizii i ntreprinde aciuni n corespundere cu interesele societii i celor ale organizaiei care conduc la creterea bunstrii. Reacia organizaiei la dileme sociale: - obstrucie; - aprare; - adaptare la situaie; - proactivitate. Argumente pro i contra. Opinii pro i contra responsabilitatii sociale a firmei nc la nceputul sec. XX muli conductori de afaceri i exprimau ncrederea n faptul c corporaiile sunt obligate s-i foloseasc resursele n aa mod nct societatea s aib doar de ctigat. n SUA, Andrew Carnegie (1838 1919), productor de otel, a investit $350 mil. n programe sociale i a construit peste 2000 de biblioteci publice. Rspunderea social[, spre deosebire de cea juridic, impune un anumit nivel de sus inere din propria iniiativ n procesul de rezolvare a problemelor sociale din partea organizaiei. Aceasta se ntmpl vis--vis de lucrurile care nu sunt reglementate de legi sau cerinele organelor abilitate. Astfel concertele cu participarea celor mai vestite trupe rock din lume pentru a obine milioane de dolari pentru cei nfometai, poate servi drept exemplu de comportament social responsabil, deoarece nici o lege nu oblig muzicienii s acioneze astfel. Disensiunile referitor la rolul businessului n societate au iscat o mulime de argumente pro i contra responsabilitii sociale. Astfel din cadrul argumentelor pro rspundere social, pot fi argumentate urmtoarele: 1. Perspectivele favorabile pe termen lung pentru business. Aciunile sociale ale ntreprinderilor care mbuntesc nivelul de trai al comunitarii locale sau care lichideaz necesitatea interveniei statului n aceast sfer. Ele pot fi n propriul interes pentru organizaie considernd avantajele garantate de nsi participarea n viaa societii. ntr-o societate asigurat din punct de vedere social, condiiile pentru desfurarea businessului sunt mai benefice. Chiar dac pe termen scurt investiiile n 37

legtura cu aciunile sociale sunt nalte, pe termen lung sunt n stare s stimuleze creterea profitului, deoarece consumatorii, furnizorii i populaia local i formeaz o imagine bun despre organizaie. 2. Schimbarea necesitailor i ateptrilor societarii . Ateptrile sociale legate de business s-au schimbat radical n prezent. Gradul de implicare a companiilor n soluionarea problemelor sociale devine ateptata i necesar. 3. Dispunerea de resurse solide pentru a oferi ajutor n rezolvarea problemelor sociale. Business-ul dispune de vaste resurse umane i financiare, ceea ce creeaz precedente pentru a transmite o parte din ele pentru necesitile sociale. 4. Obligaiunea morala a comportamentului social responsabil . ntreprinderea reprezint o parte componenta a societii, de aceea normele morale trebuie sa-i determine aciunile. Precum indivizii membrii societii, companiile trebuie s acioneze ntr-un mod social responsabil i s contribuie la solidarizarea bazei morale a societii. Deoarece legile nu pot cuprinde toate situaiile create n viaa real, ntreprinderile trebuie conduse dup regulile comportamentului social responsabil pentru a susine societatea bazat pe legi i reguli. Necitnd la cele expuse mai sus, muli sunt mpotriva responsabilitii sociale, aducnd urmtoarele argumente: 1. E nclcat principiul de maximalizare a venitului. ndreptarea unei pri din resurse p-u problemele sociale ncalc principiul de maximizare a venitului. ntreprinderile demonstreaz un comportament social responsabil, concentrndu-se doar la interesele econ., lsnd rezolvarea problemelor soc. pe seama serviciilor i instituiilor de stat, organizaiilor de binefacere i informare. 2. Cheltuieli pentru implicarea social. Mijloacele, ndreptate de ctre ntreprindere, reprezint pentru agentul economic cheltuieli suplimentare. n final, ele se reflect asupra consumatorului, deoarece cauzeaz mrirea preurilor. Companiile ce sunt n relaii de concuren cu alte firme care nu suport cheltuieli pentru necesitile sociale, n final, sunt defavorizate n lupta de concuren. Drept rezultat, scade volumul vnzrilor pe pieele interne i internaionale, ceea ce duce la nrutirea poziiei economice a acestor ntreprinderi. 3. Nivelul insuficient de rspundere fa de autoritile publice. Sistemul de pia controleaz bine indicii de dezvoltare economic a ntreprinderilor i ru implicarea lor sociala. Pn cnd societatea nu va elabora modalitatea de rspundere direct a ntreprinderilor fa de autorit ile publice, companiile nu se vor ncadra n viaa sociala pentru care ele nu se consider responsabile. 4. Insuficienta experienei de rezolvare a problemelor soc. Personalul oricrei ntreprinderi e pregtit de activitatea n sferele econ., tehnic i de pia. n acelai timp, el nu are experien a i pregtirea

38

necesar pentru rezolvarea problemelor din domeniul social. Pentru acestea este necesar implicarea specialitilor ce activeaz n instituiile corespunztoare de stat i organizaiile de binefacere. Etica managerial i factorii ce determin comportamentul etic. Etica un ansamblu de principii i valori cu referin la comportamentul unei persoane sau unui grup de persoane. Etica managerial un set de reguli ce definesc comportamentul corect n afaceri. Etica cuprinde: proprietarii; salariaii; clienii; comunitatea. Factorii ce influeneaz comportamentul etic: individuali: valori, experiena, vrsta, personalitatea; organizaionali: comportamentul managerilor, cultura organizaional; Ali: - interni: sistemele de remunerare, selecie, grija fa de personal, procesul de luare a deciziilor; - externi: situaia economic, concurena, disponibilitatea resurselor. Comportamentul managerului din punct de vedere etic
O importan deosebit are etica, respectarea normelor etice n rela ia dintre conducere i subordona i.

Etica managementului n ultimul timp trece prin metamorfoze serioase. Aceasta este legat de revederea valorilor, contientizarea faptului ca problemele prezentului i viitorului nu se pot realiza dup principiul trecutului n prezent unele calitatea cum sunt: supunerea, ierarhia, disciplina, cariera, puterea, centralizarea nu sun actuale. Pe primul plan apar caliti ca autodeterminarea, spiritul de echip, participarea, orientarea ctre cerere, creativitate, spiritul inovator, flexibilitate, descentralizarea. Antreprenorul-conductor este n primul rnd leader cu capacitate de a influena asupra oamenilor i colectivului, de a-i direciona ctre lucru efectiv, atingerea scopurilor propuse. Succesul oricrui leader depinde de calitile lui personale, de stilul activitii sale, cu alte cuvinte, de maniera conduitei n raport cu subalternii, de abilitatea de a-i influena.

39

7. Definirea managerului: Conform DEX-ului managerul specialist n management, persoan care nsoete un sportiv, o echip (profesionist) i care se ocup de problemele financiare i organizatorice ale competiiilor. Managerul membru al organizaiei care desfoar activitatea de management. Managementul i managerii Conform Dicionarului complet al economiei de pia, managerul este specialist de nalt pregtire care pe baza hotrrilor Consiliului de Administraie, ale proprietarului sau ntreprinztorului, i n interesul firmei, ia decizii privind activitatea economic a firmei, folosind n acest scop tehnici i metode de management. Dicionarul enciclopedic definete managerul ca fiind persoana care exercit, n mod permanent, conducerea unei entiti economice, ndeplinind, integral sau parial, funciile de previziune i organizare a activitii, de coordonare i antrenare a personalului subordonat i de control asupra ndeplinirii obiectivelor propuse. Aceste 2 definiii sunt n concordan cu semnificaia tradiional a termenului american de management, strns legat de lumea afacerilor. Pn acum cteva decenii se considera c nu este potrivit folosirea cuvntului management pentru a desemna conducerea din alte tipuri de organizaii. Universitile, ageniile guvernamentale sau spitalele foloseau mai degrab termenul de administrator dect cel de manager, dup cum alte organizaii l foloseau pe cel de conducere executiv, distanndu-se, n felul acesta, de conducerea specific lumii afacerilor. Totui, avnd n vedere dezvoltrile sociale i economice ulterioare, termenul de management a nceput s fie din ce n ce mai mult acceptat i utilizat pentru a desemna conducerea nu numai n organizaiile de afaceri, dar i n organizaiile din alte domenii sau sectoare sociale. O astfel de extensie s-a produs mai ales n anii 80, cnd s-a consacrat o orientare social i politic cunoscut sub numele de managerialism, adic de aplicare n toate sectoarele sociale a tehnicilor de conducere ce se dezvoltaser mai nainte doar n organizaiile sau corporaiile private. O definiie modern a managerilor, care pune accent pe rolurile acestora, o ntlnim ntr-o lucrare recent a profesorului C. Russu: managerii sunt un segment restrns al resurselor umane ale organizaiei, adic persoane care ndeplinesc roluri specifice constnd n definirea obiectivelor ce trebuie atinse, organizarea activitilor necesare realizrii acestor obiective, antrenarea resurselor umane implicate n desfurarea activitilor respective, coordonarea aciunilor i controlul folosirii resurselor disponibile ale organizaiei n vederea obinerii unor performane superioare.

40

Ceea ce este deosebit n aceast definiie n comparaie cu celelalte 2 de mai sus, e c managerii i ndeplinesc rolurile specifice nu doar n cadrul unei entiti econ. care urmrete obinerea de profit, ci n contextul unei organizaii, n general, indiferent din ce domeniu/sector social face parte aceasta. Poate c cea mai concis definiie a managerului o d J. M. Rosenberg, n accepiunea cruia managerul este un individ responsabil pentru controlul sau orientarea oamenilor, a unui departament sau a unei organizaii, sau managerii sunt indivizi care ating obiective prin intermediul altor oameni. O caracteristic comun a definiiilor moderne ale managementului este accentuarea responsabilitilor managerului pentru activitatea altor oameni. Caracteristica general a activitii manageriale. Nici o organizaie nu poate exista fr manageri, deoarece ei: asigur formularea i realizarea misiunii i a scopurilor organizaionale; proiecteaz i determin legturile reciproce ntre operaii i aciuni; elaboreaz strategia comportamentului organizaiei n relaiile cu mediul extern; reprezint veriga informaional dintre organizaie i mediul extern; poart responsabilitate pentru rezultatele activitii organizaiei; reprezint organizaia la diverse evenimente, aciuni oficiale. Orice manager, de la directorul general sau preedintele unei mari companii multinaionale, pn la eful unui compartiment dintr-o firm mic, are 3 categorii de responsabiliti, sau roluri: s: orienteze organizaia n conformitate cu misiunea i obiectivele stabilite (orientarea strategic); lucreze cu oamenii (crearea unui climat favorabil i dezvoltarea relaiilor inter-umane); direcioneze activitatea n funcie de particularitatea domeniului (s acioneze ca specialiti). Cele 3 responsabiliti avnd o importan diferit de la un nivel ierarhic la altul, i calitile pe care trebuie s le aib un manager sunt diferite. Astfel, la nivelurile ierarhice superioare, eseniale sunt capacitatea de orientare strategic a firmei i dezvoltarea resurselor umane, att n interiorul organizaiei ct i n raporturile acesteia cu mediul extern. La acest nivel, calitatea de a fi un bun specialist ntr-un domeniu nu reprezint o garanie a reuitei manageriale. La nivelurile ierarhice inferioare, unde managerul trebuie s supervizeze n mod direct personalul de execuie, rolul esenial n promovarea ntr-o funcie de conducere l au cunotinele de specialitate, fr a fi neglijate nici aici, n totalitate, capacitatea de a crea un climat favorabil i o viziune strategic n domeniul limitat la care se exercit autoritatea postului. 41

Modaliti de eficientizare a muncii managerilor Munca managerilor este foarte complex. Ei se confrunt cu probleme numeroase i variate, care necesit un consum mare de timp i energie. Nu puine sunt situaiile cnd auzim c managerii lucreaz 1517 ore pe zi i tot nu reuesc sa-i ndeplineasc toate atribuiile. Se impune deci luarea unor masuri care s duc la eficientizare. Soluia const ntr-o organizare judicioas a muncii i eliminarea tuturor acelor aciuni care pot fi ndeplinite fr dificultate de alte persoane subordonate. Toate acestea pot fi realizate prin: 1) programarea muncii managerului; 2) perfecionarea raportului manager/ subordonai; 3) folosirea colaboratorilor moderni; 4) utilizarea eficient a secretariatului; 5) utilizarea instrumentelor moderne, metodelor i tehnicilor moderne de management; 6) organizarea ergonomic a muncii managerului. Sfera calitilor, cunotinelor i aptitudinilor (abilitilor ) managerilor. Abiliti i competene necesare managerilor Clarificri necesare Cnd se vorbete despre calitile pe care un manager bun trebuie s le aib pentru a-i ndeplini diferitele roluri, noiunile de abilitate i cea de competen uneori apar ca interschimbabile. Considerm c o scurt clarificare a celor dou noiuni va fi util. Abilitatea poate fi definit ca un model de organizare i coordonare a activitii mentale sau fizice cu privire la un obiect sau alt expunere de informaii ce implic, de obicei, att procese senzoriale ct i operaionale. Abilitatea nseamn pricepere, ndemnare, dibcie sau iscusin. Sensul operaional al abilitii se refer la priceperi dobndite ce permit realizarea cu mare rapiditate, precizie, facilitate, eficien cantitativ i calitativ, cu consum redus de energie nervoas i psihic a unor activiti. Abilitile se descriu ca perceptuale, motorii, manuale, intelectuale, sociale etc., n funcie de aspectul cel mai important al modelului de abilitate. Competena reprezint cunotinele, abilitile i trsturile personale necesare pentru a ndeplini o anumit activitate, precum i modul de aplicare a acestor atribute. Dei uneori competenele se confund cu abilitile, ambele avnd la baz trsturi personale, definiia de mai sus ne vine n ajutor pentru a le deosebi. Ceea ce este esenial n aceast definiie este modul de aplicare a acestor atribute. Abilitile i cunotinele reprezint doar competene poteniale pn n momentul n care ele sunt dovedite prin punere n aplicare, prin comportament. Ele vor fi puse n valoare n dependen direct de motivaiile, valorile i imaginea de sine ale persoanei. Rezult c termenul de competen 42

depete sfera de cuprindere a abilitilor i cunotinelor, incluznd n sensul su anumite elemente care in de miezul personalitii. Aceast idee e transmis i de o lucrare de amploare d-e competene a autorilor L.M. i S.M. Spencer, Competence at Work, 1993. Ei scot n eviden 5 tipuri de caracteristici ale competenei: motivele, trsturile, conceptul de sine, cunotinele i abilitile. Acestea sunt redate n fig.

Fig. Competene centrale i de suprafa n opinia autorilor menionai, competenele de suprafa, mai exact cunotinele i abilitile, sunt mai uor de dezvoltat, n timp ce miezul personalitii, ce include motivele i trsturile, constituie un aisberg greu de evaluat i modelat. Aceast conceptualizare a competenei capt o importan deosebit cnd se pune problema dezvoltrii competenelor manageriale i a promovrii oamenilor n baza acestora. Abiliti manageriale conturate de R. Katz Posedarea de ctre manageri a anumitor abiliti condiioneaz n mod hotrtor nu doar performana proprie dar i ale subordonailor. n concepia lui R. Katz (1974) acestea constau n: Abilitile analitice capacitatea de abordare tiinific a problemelor manageriale, prin identificarea factorilor-cheie, nelegerea interaciunilor lor, folosirea adecvat a aciunii lor n conturarea celor mai bune soluii de rezolvare. Posedarea abilitilor analitice permite efectuarea unor analize-diagnostic corecte i realiste ale situaiei actuale a organizaiei, precum i elaborarea unor planuri de aciune fezabile. Toi managerii trebuie s posede asemenea abiliti. Abilitile de luare a deciziilor capacitate de analiz a alternativelor decizionale, de identificare a celei mai bune alternative, de transmitere corect i clar a deciziei luate subordonailor care o vor pune n aplicare. Aceast abilitate prezint importan pentru toi managerii, ns importana variaz n raport cu nivelul ierarhic de referin. Abilitile informatice capacitatea managerilor de a lucra n regim conversaional cu calculatorul pentru satisfacerea propriilor nevoi informaional-decizionale i creterea apreciabil a eficacitii muncii manageriale. Aptitudini (abiliti) tehnice utilizarea adecvat a cunotinelor de specialitate, a metodelor i tehnicilor indicate i a resurselor disponibile n conducerea activitii subordonailor. Posedarea acestor abiliti este esenial n 43

special pentru managerii de nivel inferior, ntruct acetia se confrunt nemijlocit i continuu cu problemele de producie i de munc ce trebuie rezolvate. Aptitudini (abiliti) interpersonale (de comunicare) transmiterea mesajelor informaionale astfel nct destinatarii lor s le perceap corect i la timp, precum i n utilizarea ct mai frecvent a feedback-ului pentru verificarea nelegerii mesajelor. i aceast abilitate este necesar tuturor managerilor, iar importana ei n funcie de nivelul ierarhic variaz doar n limite restrnse. Aptitudini (abiliti) conceptuale potenialul de reprezentare mental a tabloului complex al mecanismelor de funcionare a organizaiei, prin combinarea tuturor elementelor i caracteristicilor acestora, precum i de intuire a soluiilor de rezolvare a disfunciilor pe care le prezint la un moment dat aceste mecanisme. Sunt necesare ndeosebi managerilor superiori, dar n msur mai redus i celor medii. Relaia manager-subordonat.
Abilitile n domeniul relaiilor umane stabilirea i meninerea unor contacte bune cu subordonaii, superiorii, ali manageri, persoane din afara organizaiei. ntruct managerii obin rezultate prin munca subordonailor lor, posedarea acestor abiliti e determinant p-u calitatea prestaiei manageriale, importana abilitii crescnd semnificativ pe msura coborrii scrii ierarhice.

44

8. Rolurile manageriale elaborate de H. Mintzberg:

Rolul un ansamblu de norme, reguli de comportament al managerului; depinde de postul concret. Personalitatea managerului poate influena asupra caracterului interpretrii rolului, dar nu a coninutului.

Rolurile manageriale Analiza activitilor managerilor i gruparea lor n funcie de anumite criterii conduc la concluzia c ei ndeplinesc o serie de roluri, care dau expresie activitii lor de conducere i le consum timpul de lucru n proporii variate, potrivit naturii lor, nivelului ierarhic avut i abilitilor posedate. ntre numeroasele studii realizate care au avut ca obiect rolurile manageriale se remarc cele ale lui Henry Mintzberg (n. 1939), John Paul Kotter (n. 1947) i Fred Luthans (n. 1939). Studiul lui H. Mintzberg Bazndu-se pe observarea i apoi intervievarea a 5 manageri executivi, studiul specialistului canadian evideniaz 10 roluri diferite, grupate n 3 categorii, pe care le joac managerii: interpersonale, informaionale i decizionale. Mintzberg subliniaz ideea c aceast grupare a activitilor manageriale este ntructva arbitrar. Ea reprezint una dintre modalitile posibile de clasificare a rolurilor manageriale. De asemenea, se concluzioneaz c cele zece roluri sunt interdependente, absena unuia dintre ele avnd efecte negative asupra ntregii performane a managerului. Se concluzioneaz c dei toate rolurile trebuie ndeplinite la fiecare nivel ierarhic din organizaie, importana unora dintre ele variaz sensibil n funcie de nivelul de referin. De exemplu, rolul de purttor de cuvnt este mult mai important la nivelul managerilor de vrf, comparativ cu cel al managerilor inferiori, care se ocup mai mult de soluionarea conflictelor dect managerii de vrf. Dac rolul de lider i menine importana deosebit la toate nivelurile, n schimb cel de legtur se manifest la nivelurile de vrf i mediu ndeosebi n exteriorul organizaiei, n timp ce la nivel inferior vizeaz legturile dintre diferite subuniti din interiorul organizaiei. Interpersonale: n rolul su de reprezentare, managerul servete drept simbol al organizaiei, implicndu-se n aciuni precum participarea la ceremonii, la conferine de pres, primirea unor vizite oficiale, semnarea documentelor legale. Rolul de lider este exprimat de ntreaga activitate managerial care privete conducerea nemijlocit a subordonailor, precum antrenarea i motivarea lor, coordonarea aciunilor lor individuale i colective sau selecionarea, formarea i recompensarea acestora. 45

Rolul de (verig de) legtur presupune angajarea n relaii interpersonale n cadrul i n afara organizaiei, pentru meninerea i consolidarea unei reele de contacte externe i puncte de informare despre oportunitile aprute i posibilitile de valorificare a acestora. Informaionale: Se refer la diferitele moduri n care managerii primesc i transmit informaii. Ca monitor, managerul scaneaz mediul intern i extern al organizaiei, pentru a vedea cum merg lucrurile i pentru a fi la curent cu idei i tendine noi. Managerul este diseminator atunci cnd retransmite informaiile importante primite de la subordonai sau din exteriorul organizaiei ctre ceilali membri ai acesteia. Rolul de purttor de cuvnt (orator) se concretizeaz, spre exemplu, n participarea managerului la edinele adunrii generale a acionarilor, la cele ale consiliului de administraie sau ale biroului executiv de conducere operativ a organizaiei sau atunci cnd discut cu clienii, furnizorii, agenii guvernamentale sau reprezentani ai mass-media. Decizionale. Ca ntreprinztor (antreprenor), managerul iniiaz i planific schimbarea organizaional prin exploatarea oportunitilor din mediu sau rezolvnd problemele i acioneaz pentru mbuntirea situaiei existente. n rolul su de factor de soluionare a conflictelor/disfuncionalitilor (regulator al nclcrilor) managerul se ocup de problemele aprute ca urmare a conflictelor dintre subordonai i a altor disfuncionaliti n activitatea organizaiei. Ca distribuitor de resurse (al resurselor) managerul decide alocarea diferitelor categorii de resurse (bani, timp, oameni), care sunt limitate, i coordoneaz utilizarea acestora. n sfrit, ca negociator, managerul realizeaz majoritatea negocierilor cu clienii, furnizorii i creditorii, participnd la ncheierea contractelor astfel nct s obin avantaje pentru organizaie.

46

9. Tipuri de manageri i stiluri manageriale: Tipologia managerilor n organizaiile mari, dar i n cele mijlocii, exist o diversitate de manageri, care pot fi clasificai n funcie de 2 criterii principale: nivelul ierarhic i natura activitilor coordinate. n funcie de nivelul ierarhic, managerii se clasific n: n funcie de natura activitilor coordonate deosebim manageri: generali care desfoar i coordoneaz activiti cu caracter integrator, n sensul c ei conduc subuniti ale organizaiei, rspunznd pentru desfurarea activitilor specializate ale acestor subuniti i pentru performanele lor; funcionali specializai pe anumite activiti sau grupe de activiti nsumate ntr-o funcie a organizaiei i rspunztori pentru desfurarea acestora. n dependen de poziia ierarhic manageri se divizeaz n: Superiori (de nivel superior) sunt responsabili pentru formularea misiunii i a scopurilor, elaborarea strategiilor de realizare a lor, adaptarea organizaiei la mediul extern. sunt n numr mai restrns, ocup funciile de preedinte sau vicepreedinte al consiliului de administraie, director general, director general adjunct i au n subordine toate celelalte niveluri manageriale din cadrul organizaiei. Medii (de nivel mediu) sunt responsabili pentru activitatea subdiviziunilor organizaiei, de realizarea strategiilor, dezvoltarea lucrului n echip, soluionarea conflictelor. cei care conduc compartimente (departamente, secii, filiale, etc.), i au n subordine ali manageri. Inferiori (de nivel inferior). sunt responsabili pentru fabricarea bunurilor i serviciilor, asigurarea unei eficiene nalte, motivarea subalternilor. cei care conduc nemijlocit colectivele de lucru, neavnd n subordine ali manageri i pot fi efi de echip, maitri, supraveghetori etc. Rolul lor n organizaie. A se vedea mai sus. Relaia autoritate stiluri manageriale. Autoritatea_managerilor 47

10. Leadership (liderism): Definiie i coninut

Leadershipul capacitatea de a influena persoane i grupuri p-u a-i determina s-i orienteze eforturile spre atingerea scopurilor organizaiei. Leadership formal procesul de influen de pe poziia postului ocupat (manager). Leadership neformal procesul de influen prin capaciti i aptitudini.

Leadership-ul i liderii Rdcina istoric a cuvntului englezesc leadership este cuvntul anglosaxon lead, care nseamn cale, drum. Verbul laeden nseamn a cltori. Prin urmare, un lider (cuvnt romnizat de la englezescul leader) este cel care le arat calea celorlali, adic i cluzete. Metafora liderului acionnd ca un crmaci rmne valabil nc i azi, dei exist divergene cu privire la semnificaia exact a rolului de lider. Leadership-ul, termen polisemantic, intraductibil n limba romn printr-un singur cuvnt care s cuprind adevratele semnificaii ale noiunii, poate fi neles ca un atribut al unei poziii ierarhice n organizaie, o caracteristic a unei persoane, un proces de mobilizare a personalului ntr-o anumit direcie, o capacitate de mobilizare sau o categorie de comportament. Dintre zecile, sau poate sutele, de definiii care exist pentru conceptul de leadership i cel de lider am ales cteva, precum urmeaz: Leadership-ul are loc atunci cnd anumii indivizi exercit influen asupra atingerii obiectivelor de ctre alii ntr-un context organizaional. Leadership-ul desemneaz un proces de orientare a unui grup (sau grupuri) de persoane prin mijloace n principal necoercitive. Liderul este o persoan care la un moment dat i ntr-un anumit loc, prin aciunile sale modific, orienteaz sau controleaz atitudinile i comportamentele altora, adesea numii secondani. Un lider este cel care vede mai mult dect ceilali, care vede mai departe dect ceilali i care vede naintea celorlali. O sintez realizat de Andrew J. DuBrin prezint cele mai reprezentative definiii ale leadershipului, dup cum urmeaz: Influen interpersonal bazat pe comunicarea direct, sincer pentru realizarea obiectivelor; Arta influenrii oamenilor prin persuasiune sau exemplu personal; Principala for dinamic ce motiveaz i coordoneaz organizaia p-u a-i ndeplini misiunea;
Abilitatea de a inspira ncredere+susinere printre oameni, aciuni necesare p-u ndeplinirea scopurilor.

48

Atunci cnd se vorbete de lideri, n mod curent se face referire doar la spaiul unei organizaii. Liderii ns, aa cum arat John W. Gardner (1912 2002), au un rol semnificativ n crearea strii de spirit care e societatea n ansamblu. Liderii pot servi drept simboluri ale unitii morale a societii, exprima valorile care unesc o societate, concepe i clarifica elurile care i fac pe oameni s renune la scopurile mrunte, care i poart deasupra conflictelor care divizeaz societatea i i unesc n urmrirea obiectivelor care merit cele mai mari eforturi din partea lor. n discuiile despre leadership, se confund deseori 3 subiecte distincte: 1. lucrurile pe care le creeaz liderul; 2. tehnicile folosite de lider pentru a crea acele lucruri; 3. trsturile personale ale liderului. Indiferent de strategia i obiectivele financiare ale echipei sau ale organizaiei, liderul trebuie s creeze viziune, motivaie i elan. Acestea sunt lucrurile pe care le creeaz liderul. Viziunea este o imagine pozitiv a ceea ce ar putea deveni organizaia i calea de atingere a destinaiei. Pentru a crea o viziune care s fie mprtit, liderul trebuie s fie mereu n cutarea unor idei care s se potriveasc cu strategia organizaiei. Liderul i folosete aptitudinile interpersonale pentru a-i motiva pe angajaii organizaiei, i a le trezi energia necesar atingerii obiectivelor. Liderii eficieni petrec cel puin 80% din timp vorbind cu oamenii. Pentru a putea face acest lucru, sunt extrem de bine organizai i capabili s delege eficient responsabiliti nu le permit sarcinilor administrative s le consume un timp pe care l-ar putea folosi mai bine cu discuiile fa n fa. Dei nu exist un consens asupra trsturilor absolut necesare, n descrierea liderilor deseori sunt identificate trsturi ca: hotrt, curajos, optimist, nelept, echilibrat, principial i charismatic. Raporturile leadership-management Lider versus manager sau lider i manager? Parcurgerea atent a literaturii de specialitate evideniaz prezena a 3 situaii tipice cu privire la modul de folosire a noiunilor de leadership i management. Prima dintre ele tinde s identifice cele 2 noiuni. Unii autori utilizeaz ntr-o manier aleatoare cei doi termeni, recurgnd la una sau alta dintre ele, n funcie de mprejurri, de context, dar fr intenia expres de a le diferenia. Uneori, o noiune este folosit n locul alteia sau, atunci cnd se vorbete despre una dintre ele, cealalt este pus n parantez.

49

O asemenea modalitate operaional apare mai ales n acele culturi n care nu exist n limb termeni distinci care s denumeasc cele 2 realiti. Este i cazul limbii romne, unde leadership-ul i managementul au fost tradui prin termenul de conducere. A 2-a situaie tipic const n diferenierea categoric a celor 2 noiuni i opunerea lor una alteia. Aceast abordare o adopt numeroi autori, ncepnd cu Drucker, care n lucrarea sa The Practice of Management, aprut n 1954, afirma c managementul nseamn s faci lucrurile cum trebuie, pe cnd leadership-ul nseamn s faci ceea ce trebuie. Folosind un limbaj plastic, Steven Corey argumenteaz n Eficiena n 7 trepte astfel managementul este eficien n ascensiunea pe scar ierarhic; leadeship-ul stabilete dac scara este aezat pe peretele potrivit. Warren Benis face o paralel ntre comportamentele managerului i cele ale liderului, artnd c liderul este prin definiie inovator, care, avnd nvtura trecutului, triete n prezent, cu un ochi n viitor. Leadership-ul devine astfel, procesul care transform managementul n art, aa cum putem deduce din elementele concrete de difereniere ntre manager i lider (tabelul 4.1.). Max Landsberg identific 3 categorii de diferene ntre un lider i un manager: viziunea pe care o creeaz pentru organizaie (tabelul 4.2.); modul n care motiveaz oamenii n direcia nfptuirii viziunii (tabelul 4.3.); modul n care ncurajeaz i sprijin oamenii pe tot parcursul realizrii proiectelor i iniiativelor organizaiei (elanul) (tabelul 4.4.). Tabelul 4.1. Elementele concrete de difereniere ntre manager i lider Managerul Administreaz Este o copie Menine Pune accent pe sisteme i structuri Se bazeaz pe control Are viziune pe termen scurt ntreab: Cum? i Cnd? intete rezultatul final Imit Accept status-quo-ul Este soldatul clasic bun Face bine lucrurile Este format i nva prin instrucie Manager Face lucrurile cum trebuie Liderul Inoveaz Este original Dezvolt Pune accent pe oameni Se bazeaz pe ncredere Are viziune pe termen lung ntreab Ce? i De ce? intete orizontul Iniiaz Provoac status-quo-ul Este propriul su general Face lucruri bune Este format prin educaie Tabelul 4.2. Diferene din punctul de vedere al Viziunii: Lider Face ceea ce trebuie 50

Se concentreaz asupra prezentului, asupra rezultatelor pe termen scurt i asupra direciei generale de aciune Caut ordinea Limiteaz riscurile Apeleaz mai mult la raiune dect la emoie

Se concentreaz asupra viitorului, pe rezultatele pe termen lung i asupra orizonturilor Savureaz schimbarea i asum riscuri Apeleaz att la emoie, ct i la raiune

Tabelul 4.3. Diferene din punctul de vedere al Motivaiei: Manager Lider Folosete controlul Se bazeaz pe ncredere Structureaz echipa i o organizeaz Atrage oamenii i i aliniaz la noua direcie Aplic stimulente Inspir Apeleaz la abordarea oficial Apeleaz la o cauz comun Pune accentul pe structur, tactic i sisteme Pune accentul pe valorile eseniale, pe filosofia comun i binele comun Tabelul 4.4. Diferene din punctul de vedere al Elanului: Manager Lider Se orienteaz spre eficien Se centreaz pe eficien Administreaz Inoveaz ntreab Cum? Cnd? ntreab Ce? De ce? Optimizeaz ntr-un cadru rigid Eludeaz regulile i politicile sau le schimb Exercit autoritatea conferit de poziie Folosete influena personal Cea de a 3-a situaie tipic privitoare la leadership i management este una intermediar, ntre primele 2 extreme. Ea stabilete o relaie ca de la parte la ntreg ntre cele 2 noiuni. Cei mai muli autori consider c leadership-ul este o parte a managementului, partea lui esenial, fundamental. La acest punct de vedere se nscriu autorii E. Jaques i S. Clement, care n lucrarea lor Executiv Leadership artau c esena ierarhiei manageriale se afl n rolurile managerului, care ntotdeauna conin, ca una dintre componentele majore, leadership-ul. Aceeai opinie o au i autorii romni O. Nicolescu i I Verboncu: leadership-ul e o component major a managementului. Punctul de vedere potrivit cruia managementul constituie o parte a leadership-ului este i el prezent n literatura de specialitate, dei cu o mai redus frecven. Astfel, Paul Hersey (1931 2012), Kenneth Hartley Blanchard (n. 1939) i Spencer Johnson (n. 1957) consider c n esen, leadership-ul este un concept mai larg dect cel de management. Managementul este un tip special de leadership n care de baz este atingerea scopurilor. Foarte pertinent e analiza critic a lui Mielu Zlate n legtur cu cele 3 situaii tipice de folosire a noiunilor de leadership i management. n opinia sa, nici una nu este satisfctoare.

51

Suprapunerea celor 2 noiuni conduce la tergerea oricror diferene dintre ele, fapt inacceptabil, avnd n vedere c activitile+abilitile presupuse de fiecare demonstr-z existena unor diferene. Opunerea noiunilor respective creeaz diferene artificiale, foreaz realitatea s se ncadreze ntr-o serie de scheme logice prestabilite. Diferenierea i opunerea noiunilor de leadership i de management ar putea prezenta cel mult un interes academic, teoretic, orice difereniere contribuind la surprinderea specificului fenomenelor analizate, cu condiia ca aceste diferenieri s nu antreneze dup ele moduri de gndire fixiste sau reducioniste. n cea de a 3-a abordare, n care ntre cele 2 noiuni se stabilete o relaie ca de la parte la ntreg, are loc tot suprapunerea coninuturilor acestora. Dei aici suprapunerea este parial, ea conduce la pierderea specificului uneia dintre ele. n concepia lui Mielu Zlate, ntre cele 2 noiuni exist relaii de coinciden parial, ceea ce ar nsemna c leadership-ul i managementul, liderii i managerii au, fiecare, elemente proprii, specifice, care le asigur individualitatea i relativa autonomie, dar i o serie de elemente comune, fapt care faciliteaz interaciunea i potenarea lor reciproc. Liderii i managerii nu se exclud reciproc. Este posibil ca una i aceeai persoan, indiferent de nivelul ierarhic la care se afl, s fie i lider i manager, chiar dac n realitate ea este mai mult lider i mai puin manager sau invers, mai mult manager i mai puin lider. De obicei, la nivelurile ierarhice nalte exist condiii ca o persoan sa fie mai mult lider i mai puin manager, n timp ce la nivelurile ierarhice joase se ntmpl invers. Noiunile de "lider" i "manager" nu sunt identice, sinonime. Deosebirile dintre manager i leader Manager Administrator Indic Activeaz conform scopurilor stabilite de alii Se bazeaz pe sistem Utilizeaz argumente Control Profesional Face lucrurile corect Este stimat Determinanii leadershipului Stilul de management rezult din mbinarea a 2 atitudini fundamentale: responsabilitatea fa de misiunea i obiectivele firmei , reflectat prin preocuparea pentru implementarea strategiilor i ndeplinirea n cele mai bune condiii a atribuiilor proprii, prin 52 Leader Inovator Inspir, ncurajeaz Activeaz conform scopurilor sale Se bazeaz pe oameni Utilizeaz emoiile ncredere Entuziast Face lucruri corecte Este adorat, admirat

interesul fa de eficien i dorina de a obine rezultate de performan; cooperarea ce se stabilete ntre manageri i ceilali salariai , exprimat prin preocuparea pentru rezultatele globale ale firmei, interesul fa de relaiile umane, climatul de munc i problemele cu care este confruntat personalul. Stilul optim de management presupune capacitatea managerului de a se adapta la diferite situaii concrete, tratnd n mod difereniat probleme aparent similare i folosind pentru fiecare situaie cele mai adecvate metode. Stilul de management este rezultanta aciunii unui numr mare de factori, cum ar fi: caracteristicile i calitile managerilor, mediul socio-economic, motivaia, poziia ierarhic, sistemul informaional etc. Aceti factori se gsesc ntr-o relaie de intercondiionare, formnd un sistem n care orice modificare a unui element afecteaz celelalte elemente. Factori de influen a) Calitile, caracteristicile i structura psihic a managerilor reprezint unul din cei mai importani factori ai stilului de management. Personalitatea, gradul de instrucie, experiena, voina i motivaia proprie sunt elemente cu un rol esenial n manifestrile comportamentale ale managerilor. Un bun manager este informat n permanen despre problemele firmei, se orienteaz asupra domeniilor eseniale, i antreneaz subalternii n aciuni de inovare continu i este preocupat de asigurarea motivaiei acestora. Un manager trebuie s posede aptitudini specifice, s fie eficient, s sesizeze rapid abaterile de la mersul normal al activitii i s ia decizii optime. Vrsta managerului este, de asemenea, un factor care influeneaz stilul de management. b) Motivaia, ca reflectare a dorinei i disponibilitii unei persoane de ai cheltui efortul n scopul realizrii unor obiective sau a obinerii unor rezultate, este influenat de calitile i caracteristicile managerilor, ct i de mediul socio-economic i politic. Exist mai multe tipuri de motivaie pe care managerii le folosesc pentru a obine acceptarea sau supunerea subalternilor prin: constrngere (managerul impune); "cumprare" (acceptarea scopului comun prin stimulente materiale); adoptare (individul servete organizaie, ader la obiectivele ei, avnd sperana c astfel i va realiza i scopurile sale); identificare (individul consider obiectivele organizaiei ca fiind mai presus dect cele ale sale).

53

c) Poziia ierarhic i modul de exercitare a puterii influeneaz stilul de management, n sensul c este mai uor de condus un grup atunci cnd managerul se afl pe un nivel ierarhic mai nalt i puterea poziiei sale este mai mare. d) Autonomia este apreciat prin perioada de timp n care un manager i poate exercita atribuiile i responsabilitile proprii fr sa apeleze la eful ierarhic. Autonomia depinde att de structura psihic a managerului, ct i de poziia sa ierarhic. Autonomia psihologic depinde de perioada de timp n care managerul, situat pe o anumit poziie ierarhic, este capabil s gndeasc i s acioneze n mod autonom, fr a avea sentimentul de insecuritate. Autonomia funcional este formalizat prin sistemul de organizare a firmei, fiind n corelaie direct cu nivelul ierarhic. n funcie de poziia unui manager n ierarhia firmei, se modific i raportul ntre autonomia conceptual i cea de aciune. e) Grupurile de manageri i de subordonai, prin nivelul de pregtire i educaie, aptitudini, solidaritate i curente de opinie dominante pot influena adoptarea unui stil de management participativ, de stimulare a creativitii sau a unui stil autoritar, rigid. Mecanismul i instrumentarul leadershipului Meskon, cap. 16 Influena i puterea sunt instrumentele principale ale leadershipului. Influena orice comportament al unui individ care modific comportamentul, atitudinea, senzaiile .a. trsturi psihologice al altui individ. Puterea posibilitatea de a influena asupra comportamentului altora. Leadership capacitatea de a influena asupra persoanelor i colectivelor concrete, orientndu-le eforturile spre atingerea obiectivelor organizaiei. Puterea i influena n management Puterea capacitatea de a influena pe alii aflai ntre-o stare de dependen. Caracteristicile puterii: 1. este capacitatea de a influena comportarea altora, 2. faptul c inta puterii e dependent de deintorul ei nu implic o relaie proast ntre cei 2, 3. poate curge n orice sens ntr-o organizaie, 4. este un concept larg, care se aplic att indivizilor, ct i grupurilor. Tipurile de putere i influen n cadrul organizaiei: 1. legitim deriv din poziia sau funcia persoanei n organizaie, fiind deseori numit autoritate. Urcnd n ierarhia organizaiei constatm c membrii au din ce n ce mai mult 54

putere legitim. n teorie, membrii egali n organizaie au o putere legitim egal. Salariaii citeaz puterea legitim ca motivul major pentru a respecta directivele efului. 2. de recompensare deintorul puterii exercit influena producnd efecte pozitive i prevenind cele negative n interaciunea sa cu inta exercitrii puterii. Ea nsoete puterea legitim. Adic managerii au ansa de a fi cei care recomand avansrile, evalueaz performanele, mpart celor din subordine sarcinile cum cred ei. 3. de coerciie devine accesibil atunci cnd deintorul puterii poate exercita influen folosind pedeapsa i ameninarea. Ea este un suport al puterii legitime. Managerii i pot permite s opreasc din salariu, s mpart sarcini neconvenabile, s blocheze promovarea. Folosirea pedepsei pentru a controla comportamentul este foarte problematic din cauza efectelor emoionale secundare. Cnd managerii aplic puterea de coerciie, n general, aceasta nu are efect i provoac o rezisten din partea salariailor. 4. de referin exist atunci cnd deintorul puterii este simpatizat de ctre ceilali. Oamenii care ne sunt simpatici ne influeneaz uor. Suntem predispui s lum n consideraie punctele lor de vedere, s le trecem cu vederea eecurile, s cutm aprobarea lor i s-i folosim ca model. 5. de expertiz. n orice situaie tindem s ne lsm influenai de experi sau de ce-i care-i fac bine munca. Cu ct expertiza este mai important/neobinuit, cu att puterea de expertiz devine mai accesibil celui n cauz. Reaciile salariailor la diferite surse de putere: rezisten, acceptare, angajare. Stilurile leadershipului. Teoria leadershipului cunoate 3 curente de teorii cu referin la factorii determinani ai leadershipului eficient: - de pe poziia calitilor personale; - behavioriste; - situaionale. Leadershipul ncepe s fie studiat abia n anii 1930. Primele cercetri aveau ca scop stabilirea calitilor i caracteristicilor personale ale managerilor eficieni. Conform teoriei calitilor personale ale liderului, denumit i teoria oamenilor ilutri, cei mai buni conductori posed un set de caliti comune. ns, n diferite situaii conductorii ddeau dovad de caliti diferite, ceea ce a condus la concluzia c eficiena conducerii are caracter situaional. Aceast concepie se bazeaz pe faptul c lideri se nasc, nu se formeaz. Teoriile behavioriste susin c eficiena activitii de conducere este determinat nu att de calitile conductorului, ci de comportamentul, atitudinea acestuia fa de subalterni. Anume n cadrul acestor teorii a aprut noiunea de "stil". 55

Stil managerial manifestarea calitilor, cunotinelor i aptitudinilor personalului managerial n relaiile cu subalternii, efii i colegii. Stil manier de a-i influena pe membrii grupului pentru a-i determina spre realizarea scopurilor prestabilite. n cadrul teoriilor behavioriste cele mai cunoscute sunt urmtoarele concepii: 1. Gruparea clasic a stilurilor (3 stiluri de conducere); 2. Clasificarea stilurilor de ctre grupul de cercettori de la Universitatea din Ohio. 3. "Sistemele de conducere" elaborate de Rensis Likert. 4. Reeaua stilurilor Robert R. Blake (1918 2004) Jane Srygley Mouton (1930 1987). Gruparea clasic evideniaz 3 stiluri: - autoritar; - participativ; - liberal. Liderul autoritar concentreaz puterea n minile sale, bazndu-se pe autoritatea formal, puterea bazat pe stimulare i forare. Liderul democratic deleag autoritatea subalternilor, contribuie la participarea acestora n procesul decizional. Managementul liberal presupune participarea minimal a managerului n procesul decizional, subalternii dispunnd de libertate total n luarea deciziei. Att teoriile de pe poziia calitilor personale ale liderului, cat i teoriile behavioriste nu au determinat stilul universal al liderului eficient, ceea ce a servit drept imbold pentru noi cercetri, cutarea unor rspunsuri i soluii noi. Teoriile situaionale ncearc s determine ce comportament i caliti personale corespund anumitor situaii. Altfel spus comportamentul liderului este diferit n diferite situaii. Fondator al teoriei situaionale ale leadershipului e Fred Fiedler (n. 1922) care n anii 1960 a elaborat un model din 3 variabile situaionale care determin eficiena utilizrii stilului concret: 1. relaiile manager-subalterni: atmosfera n colectiv, atitudinea subalternilor fa de manager; 2. structurarea problemei: claritatea i exactitatea formulrii scopurilor, posibilitatea diferitor metode de realizare a scopurilor; 3. puterea postului: volumul autoritii formale ca rezultat al funciei, postului managerului. Stiluri de management Factori de influen ai stilului de management n comportamentul managerilor exist o mare varietate a modalitilor de realizare a funciilor managementului i de manifestare de atitudini fa de colaboratori i subordonai. Aceste particulariti ale comportamentului fiecrui manager sunt definite prin stilul de management. Stilul de management reflect modul n care un manager gndete i acioneaz i este definit, n principal, de atitudinea fa de subordonai. 56

Sisteme de caracterizare a stilurilor de management Atitudinea fa de responsabilitate n baza acestui criteriu, stilurile de management pot fi mprite n stilul repulsiv, stilul dominant i stilul indiferent. Stilul repulsiv corespunde celor care refuz promovarea lor n funcii de conducere. persoanele din aceast categorie manifest un respect exagerat fa de independena celorlali. Acest tip de manager are, n general, complexe de inferioritate i o ncredere redus n forele proprii. Dorina lor de evitare a responsabilitilor explic refuzul de a ocupa posturi de conducere, precum i tendina de adoptare n grab a deciziilor. Stilul dominant desemneaz managerii caracterizai printr-un comportament orientat spre ocuparea unor posturi ct mai nalte n ierarhia firmei. Persoanele cu acest stil sunt dinamice, active, genernd n jurul lor un climat caracterizat prin tensiune i conflicte. Aceti manageri au, n general, preri foarte bune despre ei nii, un grad ridicat al ncrederii n sine i convingerea ferm c posturile superioare de conducere le revin de drept. Din convingerea propriei superioriti deriv i tendina acestor manageri de a-i menine propria opinie, pe care i-o impun n adoptarea deciziilor. n caz de eec, managerii cu un astfel de stil vor cuta explicaii exterioare persoanei lor. Evitarea recunoaterii propriei responsabiliti n situaie de eec reduce ansele unor astfel de manageri de ai forma o imagine realist despre evenimente. Managerii cu un astfel de stil au puine anse de a- i perfeciona activitatea prin nvare. Considerndu-se perfeci, ei nu accept ideea c pot grei i, deci, nu vor fi preocupai de identificarea efectelor negative din propriul stil. Stilul indiferent caracterizeaz acele persoane care nu manifest, n mod direct, un interes deosebit fa de evoluia lor n ierarhia firmei. Persoanele cu acest stil nu sunt preocupate de ocuparea unor funcii de conducere, dar, odat promovate n aceste posturi, au toate ansele s fie eficiente. Eficiena managerilor cu un astfel de stil deriv din orientarea lor spre ponderaie i strduin n ndeplinirea atribuiilor de conducere. Managerul cu un astfel de stil are capacitatea de a-i forma o imagine realist despre sine i despre ceilali. Autoritatea managerilor n funcie de maniera de manifestare a autoritii, stilurile de management pot fi grupate n: Stilul autoritar este propriu acelor manageri care refuz orice sugestie din partea subalternilor. Ei sunt preocupai de realizarea atribuiilor, de controlul modului n care se execut sarcinile repartizate. Sub aspectul consecinelor produse, stilul autoritar declaneaz rezistena neexprimat a subalternilor, determin apariia apatiei i micorarea interesului subordonailor. Un astfel de stil de 57

management reduce posibilitatea de perfecionare a subalternilor. n absena managerului, randamentul grupului scade n mod simitor. Stilul democratic caracterizeaz managerii, care asigur participarea subalternilor att la stabilirea obiectivelor, ct i la repartizarea sarcinilor; determin reducerea tensiunilor interpersonale, participarea activ i cu interes sporit a subalternilor la ndeplinirea sarcinilor. randamentul grupului, n prezena sau absena managerului, nu prezint oscilaii semnificative. Stilul permisiv se caracterizeaz prin evitarea oricror intervenii n organizarea i conducerea grupului. Aceti manageri pun accentul pe organizarea i conducerea spontan. Interesul pentru oameni, rezultate i eficien Teoria tridimensional a stilurilor de management a fost dezvoltat de dr. William James Reddin (1930 1999), sub forma unui model tridimensional. Prin mprirea fiecrei variabile n dou pri, rezult opt tipuri distincte de manageri. Altruistul manifest interes pentru meninerea unor relaii cordiale, neglijnd rezultatele i eficiena, fiind, de fapt, un incapabil. E nclinat pentru a menine o atmosfer de colaborare, nu-i exigent cu subalternii, randament sczut i la o lips de organizare. Nu caut s rezolve conflictele, ci le calmeaz, lsnd ca aspectele critice s fie rezolvate prin trecerea timpului. E ineficient. Delstorul (evazivul) este tipul de manager cel mai slab. Nu manifest interes pentru nici una din variabilele eseniale: rezultate, relaii umane i eficien. Evaziv n asumarea responsabilitilor. Tinde spre un randament minim, din comoditate sau pentru a nu avea neplceri. Autocratul acord importan ndeplinirii sarcinilor, neglijnd relaiile umane i preocuparea pentru eficien. Are ncredere redus n oameni, considernd c acetia au un dezinteres nnscut pentru munc i caut s-o evite. Este de prere c oamenii lucreaz din constrngere i, de aceea, ei trebuie controlai, dirijai i ameninai cu sanciuni pentru nendeplinirea responsabilitilor. Consider c subalternii trebuie s asculte ordinele efului, fiind mpotriva iniiativelor personale. Este neeficient. Ezitantul este tipul de manager care reunete necesitatea preocuprilor pentru ndeplinirea responsabilitilor i a celor privind relaiile umane din cadrul firmei. Este ezitant n aplicarea acestor idei i n luarea deciziilor. Adopt decizii numai pe baza unor evenimente recente sau sub presiunea faptelor, evitnd soluionarea problemelor pe termen lung. Partizan al compromisurilor, ncearc s dea satisfacie celor care i-ar putea influena cariera, crend un climat de incertitudine. Face parte din categoria managerilor ineficieni. Promotorul are ncredere maxim n toat lumea, stimuleaz i dezvolt relaiile umane, precum i calitile personale ale subordonailor. 58