Compartimentul 9. Managementul resurselor umane n administrarea public central (APC) i administraia public local (APL) 1.

Alegerea pe baz de concurs http://lex.justice.md/index.php?action=view&view=doc&lang=1&id=330050 LEGE Nr. 158 din 04.07.2008 cu privire la funcia public i statutul funcionarului public Articolul 8. Funcionarii publici de conducere de nivel superior (2) Categoria funcionarilor publici de conducere de nivel superior include persoanele care snt numite n una din urmtoarele funcii publice de conducere de nivel superior: c) adjunct al conductorului autoritii administrative; d) conductor i adjunct al conductorului aparatului autoritii publice (Parlamentul, Preedintele Republicii Moldova, Consiliul Superior al Magistraturii, Curtea Constituional, Curtea Suprem de Justiie, Procuratura General, Curtea de Conturi). (3) Ocuparea funciei publice de conducere de nivel superior vacante se face prin concurs. (6) Pentru ocuparea prin concurs a funciilor prevzute la alin.(2) lit. c) se instituie o comisie permanent, format din 7 membri specialiti notorii n administraia public, desemnai de Guvern. (8) Pentru ocuparea prin concurs a funciilor prevzute la alin.(2) lit. d) se instituie comisii de concurs conform prevederilor actelor normative adoptate de autoritile publice respective. Articolul 28. Ocuparea funciei publice vacante (1) Ocuparea funciei publice vacante se face prin: a) concurs; b) promovare; c) transfer. (2) Concursul se organizeaz, de regul, dup aplicarea modalitilor de ocupare a funciei publice vacante specificate la alin.(1) lit. b) i c). Articolul 29. Concursul pentru ocuparea funciei publice vacante (1) Concursul pentru ocuparea funciei publice vacante are la baz principiile competiiei deschise, transparenei, competenei i meritelor profesionale, precum i principiul egalitii accesului la funciile publice pentru fiecare cetean. (2) Concursul se organizeaz, n condiiile legii, de ctre: a) comisia de concurs prevzut la art. 8 alin. (6), pentru funciile publice specificate la art. 8 alin.(2) lit. c); b) comisiile de concurs prevzute la art.8 alin.(8), pentru funciile publice specificate la art.8 alin.(2) lit. d); 1

c) comisiile de concurs instituite de ctre autoritile publice, pentru funciile publice de conducere i de execuie din aceste autoriti. (3) Condiiile de desfurare a concursului se public ntr-o publicaie periodic, pe pagina web a autoritii publice iniiatoare, precum i se afieaz pe panoul informaional la sediul autoritii publice, ntr-un loc vizibil i accesibil publicului, cu cel puin 20 de zile calendaristice nainte de data desfurrii concursului. (4) Procedura de organizare i desfurare a concursului se stabilete de Guvern. (5) Litigiile cu privire la concurs se soluioneaz de instana de contencios administrativ competent. Articolul 45. Promovarea n funcie (5) n situaia n care doi sau mai muli funcionari publici ndeplinesc condiiile promovrii ntro funcie public superioar, selecia se face pe baz de concurs, desfurat n condiiile art. 29. Articolul 48. Transferul (8) Autoritile publice pot da publicitii funciile publice care pot fi ocupate prin transfer la cerere. n situaia n care doi sau mai muli funcionari publici solicit ocuparea unei funcii publice prin transfer la cerere, este avantajat funcionarul public care deine rezultate mai bune la evaluarea performanelor profesionale. n cazul n care rezultatele evalurii performanelor profesionale ale funcionarilor publici snt egale, selecia se face pe baz de concurs, desfurat n condiiile art.29. Articolul 49. Interimatul funciei publice de conducere (2) Dac funcia public de conducere este vacant, prevederile alin.(1) se aplic de ctre persoana/organul care are competena legal de numire n funcie pe o perioad de cel mult 6 luni pe an, cu ntiinarea Guvernului. (3) Perioada specificat la alin. (2) poate fi prelungit cu cel mult 6 luni, cu ntiinarea Guvernului, dac autoritatea public a organizat concurs i funcia public nu a fost ocupat, n condiiile legii. Articolul 57. Abaterile disciplinare k) nclcarea regulilor de organizare i desfurare a concursului, a regulilor de evaluare a performanelor profesionale ale funcionarilor publici; Articolul 74 Persoanele ce exercit funcii de demnitate public care dispun de dreptul de a institui comisii de concurs i comisii de evaluare pentru funcionarii publici de conducere de nivel superior n condiiile prezentei legi pot decide instituirea unei comisii comune att pentru concurs, ct i pentru evaluare.

http://lex.justice.md/index.php?action=view&view=doc&lang=1&id=331023 HOTRREA GUVERNULUI RM Nr. 201 din 11.03.2009 privind punerea n aplicare a prevederilor Legii nr.158-XVI din 4 iulie 2008 cu privire la funcia public i statutul funcionarului public 1. Se aprob: Regulamentul cu privire la ocuparea funciei publice vacante prin concurs, conform anexei nr.1; Anexa nr. 1 http://lex.justice.md/UserFiles/File/2009/mo55-56md/anexa.doc REGULAMENT cu privire la ocuparea funciei publice vacante prin concurs I. Dispoziii generale 1. Regulamentul cu privire la ocuparea funciei publice vacante prin concurs (n continuare Regulament) este elaborat n conformitate cu prevederile art.29 alin.(4) al Legii nr.158-XVI din 4 iulie 2008 cu privire la funcia public i statutul funcionarului public. 2. Prezentul Regulament stabilete: a) procedura de organizare i desfurare a concursului pentru ocuparea funciei publice vacante (n continuare concurs); b) atribuiile factorilor implicai n procesul de organizare i desfurare a concursului; c) modul de constituire i componena comisiilor de concurs. 3. Concursul se efectueaz n scopul atragerii n autoritatea public a candidailor la ocuparea funciei publice vacante i selectrii din rndul acestora a celui mai potrivit candidat. 4. Dreptul de a participa la concurs l au persoanele care ndeplinesc condiiile de baz prevzute de lege pentru a candida la o funcie public vacant i cerinele specifice stabilite pentru ocuparea acesteia. 5. Concursul este organizat de autoritatea public n subordinea creia se afl funcia public vacant prin intermediul serviciului resurse umane i este desfurat de comisia de concurs. 6. Concursul se organizeaz i se desfoar n baza urmtoarelor principii: competiie deschis informarea populaiei privind funciile publice vacante, asigurarea accesului liber de participare la concurs pentru ca orice cetean -i poat realiza dreptul la ocuparea unei funcii publice; competen i merit profesional selectarea celor mai competente persoane n baza unor criterii clar definite i a unei proceduri unice de evaluare; egalitate a accesului la funcia public asigurarea accesului la funcia public a oricrei persoane care ndeplinete condiiile stabilite de lege, fr discriminare pe motive de sex, vrst, ras, etnie, religie, opiune politic etc.;

transparen prezentarea informaiilor referitoare la modul de organizare i desfurare a concursului tuturor persoanelor interesate. II. Organizarea concursului 7. Autoritatea public organizatoare a concursului, cu cel puin 20 de zile calendaristice nainte de data desfurrii concursului, asigur publicarea ntr-o publicaie periodic a unui anun succint privind denumirea autoritii publice, a funciei/funciilor publice vacante i sursa de obinere a informaiei privind condiiile de desfurare a concursului. 8. Concomitent cu publicarea anunului, autoritatea public asigur expunerea informaiei privind condiiile de desfurare a concursului pe pagina sa web i pe panoul informaional la sediul autoritii publice, ntr-un loc vizibil. Dac autoritatea public nu are pagin web, informaia privind condiiile de desfurare a concursului poate fi publicat ntr-un ziar de larg circulaie. n situaia n care autoritile publice consider necesar, ele asigur diseminarea informaiei privind condiiile de desfurare a concursului i prin alte forme de publicitate. 9. Informaia privind condiiile de desfurare a concursului conine n mod obligatoriu: a) denumirea i sediul autoritii publice organizatoare a concursului; b) denumirea funciei publice vacante; c) scopul i sarcinile de baz ale funciei publice vacante, conform fiei postului; d) condiiile de participare la concurs; e) documentele ce urmeaz a fi prezentate; f) bibliografia concursului; g) data-limit de depunere a documentelor; h) modalitatea de depunere a documentelor; i) numrul de telefon, adresa electronic i potal, persoana responsabil de oferirea informaiilor suplimentare i de primirea documentelor. 10. n condiiile de participare la concurs se indic condiiile de baz pentru a candida la o funcie public vacant conform legii, precum i cerinele specifice pentru ocuparea acesteia. 11. Candidaii, n termenul indicat n informaia privind condiiile de desfurare a concursului, depun personal/prin pot/prin e-mail dosarul de concurs, care conine: a) formularul de participare, specificat n anexa la prezentul Regulament; b) copia buletinului de identitate; c) copiile diplomelor de studii i ale certificatelor de absolvire a cursurilor de perfecionare profesional i/sau de specializare; d) copia carnetului de munc; e) certificatul medical, dup caz; f) cazierul judiciar. 4

12. Copiile documentelor prezentate pot fi autentificate de notar sau se prezint mpreun cu documentele originale pentru a verifica veridicitatea lor. 13. n situaia n care dosarul de concurs se depune prin pot sau e-mail, prevederile pct.12 se aplic la data desfurrii probei scrise a concursului, sub sanciunea respingerii dosarului de concurs. 14. Cazierul judiciar poate fi nlocuit cu declaraia pe proprie rspundere. n acest caz, candidatul are obligaia s completeze dosarul de concurs cu originalul documentului n termen de maximum 10 zile calendaristice de la data la care a fost declarat nvingtor, sub sanciunea neemiterii actului administrativ de numire. 15. Bibliografia concursului include lista actelor normative i a altor surse de informare, relevante funciei publice vacante, n baza crora se vor elabora subiectele pentru proba scris i interviu. 16. Termenul de depunere a documentelor nu poate fi mai mic de 15 zile calendaristice din ziua publicrii anunului. III. Desfurarea concursului 17. n 3 zile lucrtoare de la expirarea termenului pentru depunerea documentelor, comisia de concurs examineaz dosarele candidailor i ia decizia cu privire la admiterea lor la concurs. Secretarul comisiei de concurs plaseaz lista candidailor admii la concurs pe panoul informaional de la sediul autoritii i pe pagina web a autoritii publice, precum i comunic candidailor neadmii la concurs motivul respingerii dosarului. 18. Concursul include proba scris i interviul. 19. Comisia de concurs stabilete data, ora, locul desfurrii probei scrise, informaie care, cu cel puin 3 zile lucrtoare nainte de data desfurrii probei scrise, se plaseaz pe pagina web a autoritii publice i pe panoul informaional de la sediul acesteia. Concomitent, candidaii snt anunai personal despre data, ora, locul desfurrii probei scrise prin e-mail/telefon/ntiinare scris contra semntur. 20. Proba scris are drept scop testarea cunotinelor i abilitilor necesare pentru ndeplinirea sarcinilor i atribuiilor funciei publice vacante. Comisia de concurs, n baza bibliografiei, elaboreaz cel puin trei variante de lucrri. Fiecare variant de lucrare include: a) un test/test-gril care conine 4-6 subiecte, dintre care 2-3 din domeniul specific funciei publice vacante i 2-3 din domeniul cadrului normativ ce reglementeaz activitatea administraiei publice i a funcionarilor publici;

b) 2-3 nsrcinri practice pentru funciile publice de conducere de nivel superior i pentru cele de conducere (planificarea unei sarcini concrete, pregtirea unei edine cu un anumit subiect, elaborarea unui proiect de decizie etc.); 2-3 nsrcinri practice pentru funciile publice de execuie (ntocmirea i/sau redactarea diferitelor tipuri de scrisori, indicaii, proiecte de rapoarte, de decizii etc.). Pentru fiecare variant de lucrare se elaboreaz i grila de evaluare. Fiecare variant de lucrare se sigileaz n plicuri separate. 21. La ora stabilit, proba scris ncepe cu extragerea unei variante de lucrri de ctre unul dintre candidai. Toi candidaii la ocuparea uneia i aceleiai funcii publice vacante ndeplinesc aceeai variant de lucrare. 22. Durata probei scrise se stabilete de comisia de concurs, n funcie de gradul de dificultate i complexitate al nsrcinrilor, dar nu poate depi trei ore astronomice. 23. Proba scris se efectueaz n prezena membrilor comisiei de concurs. Se recomand ca unele nsrcinri practice s fie efectuate pe calculator. 24. Dup comunicarea variantei de lucrare, n ncperea unde se desfoar proba scris este interzis accesul altor persoane, cu excepia membrilor comisiei de concurs i a persoanelor care asigur secretariatul comisiei de concurs. 25. Pe parcursul desfurrii probei scrise candidailor le este interzis deinerea i folosirea vreunei surse de consultare, inclusiv a telefoanelor mobile. Nerespectarea prevederilor menionate atrage dup sine eliminarea candidatului din concurs, cu notarea nscrierii anulat pe lucrare i consemnarea celor ntmplate n procesul-verbal. 26. Lucrrile se scriu doar pe seturile de hrtie special pregtite de autoritatea public organizatoare a concursului. La nceputul probei scrise, n colul din dreapta pe prima fil se nscrie numele i prenumele candidatului. Dup ce nscrierea se lipete astfel nct datele nscrise s nu poat fi identificate, lucrrile se codific i se aplic tampila autoritii publice organizatoare a concursului. La expirarea timpului destinat probei scrise, candidaii prezint lucrrile secretarului comisiei de concurs, semnnd n lista special ntocmit n acest scop. 27. Lucrrile scrise se verific codificate i se decodific numai dup evaluarea lor. 28. Evaluarea probei scrise se face prin sistemul de puncte de la 1 la 10, separat de ctre fiecare membru al comisiei de concurs, i se consemneaz ntr-un proces-verbal. Media aritmetic a punctelor acordate de membrii comisiei de concurs se consider nota final pentru proba scris. 29. Candidaii care au obinut la proba scris nota final mai jos de 6, snt exclui din concurs. 30. n cazul n care proba scris a fost promovat doar de un singur candidat, concursul continu. 6

31. Interviul se susine nu mai trziu de 3 zile lucrtoare de la data susinerii probei scrise. Lista candidailor admii la interviu, data i ora desfurrii interviului se plaseaz pe pagina web a autoritii publice i pe panoul informaional de la sediul autoritii publice. Concomitent, candidaii snt anunai personal despre data, ora, locul desfurrii interviului prin email/telefon/ ntiinare scris contra semntur. 32. Durata interviului i lista ntrebrilor de baz se stabilesc de comisia de concurs. 33. ntrebrile de baz servesc pentru obinerea informaiei cu privire la: a) calitile profesionale i personale aferente funciei; b) factorii care motiveaz i demotiveaz candidatul; c) comportamentul n diferite situaii, inclusiv n situaii de criz etc. 34. Pentru funciile publice de conducere de nivel superior i pentru cele de conducere ntrebrile se refer i la stilurile de conducere, motivarea subalternilor, lucrul n echip etc. 35. n cadrul interviului, membrii comisiei de concurs adreseaz unele i aceleai ntrebri de baz fiecrui candidat la ocuparea uneia i aceleiai funcii publice vacante. Se va asigura ca nici un candidat s nu aud ntrebrile adresate predecesorilor si. 36. Nu pot fi adresate ntrebri referitoare la opiunea politic a candidatului, religie, etnie, stare material, origine social sau ntrebri care pot fi considerate discriminatorii pe criterii de sex. 37. Aprecierea rspunsurilor la interviu se face prin sistemul de puncte de la 1 la 10, separat de fiecare membru al comisiei de concurs i se consemneaz ntr-un proces-verbal. Media aritmetic a punctelor acordate de membrii comisiei de concurs se consider nota final pentru interviu. Candidaii care au obinut la interviu nota final mai jos de 6, snt exclui din concurs. 38. Media aritmetic a notelor finale obinute la proba scris i la interviu se consider nota final la concurs. 39. Comisia de concurs ntocmete lista candidailor care au promovat concursul, n funcie de nota final obinut, n ordine descresctoare. Candidatul care a obinut cea mai mare not final se consider nvingtor al concursului. n cazul obinerii unor note finale egale, comisia de concurs departajeaz candidaii conform gradului de corespundere condiiilor de participare la concurs, n baza documentelor din dosarul de concurs. 40. Rezultatele concursului se consemneaz ntr-un proces-verbal care, n termen de 2 zile lucrtoare dup promovarea concursului, se prezint persoanei/organului care are competena legal de numire n funcie. 41. Membrii comisiei de concurs semneaz procesele-verbale i alte documente privind activitatea comisiei. Fiecare membru are dreptul s anexeze la procesul-verbal opinia sa separat. 7

42. edina comisiei de concurs este deliberativ dac la ea snt prezeni cel puin 2/3 din membri. 43. Rezultatele concursului, n termen de 3 zile lucrtoare de la promovarea concursului, snt plasate pe pagina web a autoritii publice i pe panoul informaional de la sediul autoritii publice. Concomitent, candidaii snt anunai personal despre rezultatele concursului prin email/telefon/ntiinare scris, luat la cunotin contra semntur. 44. Persoana/organul care are competena legal de numire n funcie, prin act administrativ, numete candidatul nvingtor al concursului n funcia public pentru care s-a organizat concursul. 45. n cazul neprezentrii candidatului nvingtor al concursului, din motive nentemeiate, n vederea numirii n funcia public sau a refuzului n scris de a fi numit n funcia public, persoana/organul care are competena legal de numire n funcie desemneaz urmtorul candidat din lista candidailor care au promovat concursul. 46. Autoritatea public prelungete concursul n cazul n care: a) nu au fost depuse dosare n termenul stabilit; b) a depus dosarul doar un singur candidat; c) dup examinarea dosarelor, la concurs poate fi admis doar un singur candidat; d) nici-un candidat nu a obinut nota minim de promovare a concursului. Prelungirea concursului se realizeaz prin modificarea datei-limit de depunere a documentelor din informaia privind condiiile de desfurare a concursului, fr a plasa anun repetat ntr-o publicaie periodic. 47. Dac dup prelungirea concursului, n urma examinrii dosarelor la concurs a fost admis iari un singur candidat, concursul se desfoar conform procedurii stabilite de prezentul Regulament. IV. Atribuiile factorilor implicai n procesul de organizare i desfurare a concursului 48. Persoana/organul care are competena legal de numire n funcie are urmtoarele atribuii principale: a) emite actul administrativ de constituire a comisiei de concurs, inclusiv de desemnare a preedintelui i a secretarului acesteia; b) aprob textul anunului i a informaiei cu privire la condiiile de desfurare a concursului; c) asigur disponibilitatea membrilor comisiei de concurs de a-i exercita atribuiile care le revin; d) asigur activitatea comisiei de concurs (birou, echipament tehnic, mijloace de comunicare, materiale necesare, consumabile etc.); e) emite actul administrativ cu privire la numirea candidatului nvingtor al concursului n funcia public. 8

49. Atribuiile specificate n pct.48 lit.b)-d) pot fi delegate, de ctre organul care are competena legal de numire n funcie, conductorului executiv al autoritii publice n cauz, prin adoptarea unui act administrativ n acest sens. 50. Comisia de concurs are urmtoarele atribuii principale: a) elaboreaz variantele lucrrilor scrise, grilele de evaluare, lista ntrebrilor de baz pentru interviu i asigur confidenialitatea acestora; b) examineaz dosarele candidailor i aprob lista celor admii la concurs; c) stabilete locul, data i ora desfurrii probei scrise i a interviului; d) realizeaz desfurarea probei scrise i a interviului; e) apreciaz rezultatele obinute de fiecare candidat i ntocmete lista candidailor care au promovat concursul, cu specificarea rezultatelor finale. 51. Preedintele comisiei de concurs are urmtoarele atribuii principale: a) conduce procesul de desfurare a concursului n conformitate cu prezentul Regulament; b) prezideaz edinele comisiei de concurs; c) atrage, n caz de necesitate, n activitatea comisiei experi independeni i funcionari publici specialiti n domeniu pentru a examina probele scrise ale candidailor i a prezenta comentarii asupra lor, care servesc drept suport pentru aprecierea acestora de ctre membrii comisiei. 52. Secretarul comisiei de concurs are urmtoarele atribuii principale: a) supravegheaz respectarea procedurii de organizare i desfurare a concursului; b) pune la dispoziia candidailor formularele de participare la concurs; c) primete de la candidai dosarele de concurs, inclusiv copiile documentelor ce urmeaz a fi prezentate, controleaz veridicitatea copiilor prezentate i corespunderea documentelor primite cu cele specificate n informaia cu privire la condiiile de desfurare a concursului; d) comunic candidailor rezultatele examinrii dosarelor, probei scrise, interviului, precum i rezultatele finale ale concursului; e) comunic candidailor data, locul i ora desfurrii probei scrise i a interviului; f) codific i decodific lucrrile candidailor; g) perfecteaz procesele-verbale i alte documente privind activitatea comisiei; h) la finalizarea concursului, transmite serviciului resurse umane, prin act de predare-primire, toate documentele comisiei de concurs; i) ndeplinete alte atribuii pentru asigurarea bunei desfurri a concursului. 53. Serviciul resurse umane din cadrul autoritii publice are urmtoarele atribuii principale: a) ntocmete anunul i informaia cu privire la condiiile de desfurare a concursului, le prezint spre aprobare persoanei/organului care are competena legal de numire n funcie; b) stabilete bibliografia concursului; 9

c) realizeaz publicitatea funciilor publice vacante; d) primete, la finalizarea concursului, prin act de predare-primire, toate documentele comisiei de concurs i le pstrez timp de un an; e) elaboreaz proiectul actului administrativ de numire n funcie a candidatului nvingtor al concursului; f) organizeaz procedura de integrare a funcionarului public numit n autoritatea public. V. Constituirea i componena comisiilor de concurs 54. Pentru desfurarea concursurilor pentru ocuparea funciilor publice vacante, se constituie comisii de concurs: 1) comisia de concurs pentru funciile publice de conducere de nivel superior de conductori i adjunci ai conductorului aparatului autoritii publice (Parlamentul, Preedintele Republicii Moldova, Consiliul Superior al Magistraturii, Curtea Constituional, Curtea Suprem de Justiie, Procuratura General, Curtea de Conturi), instituit de autoritile publice respective; 2) comisia de concurs pentru funciile publice de conducere de nivel superior de adjunct al conductorului autoritii administrative centrale, compus din specialiti notorii n administraia public, desemnai de Guvern; 3) comisia de concurs pentru funciile publice de conducere i de execuie din cadrul autoritilor publice care cad sub incidena Legii nr.158-XVI din 4 iulie 2008 cu privire la funcia public i statutul funcionarului public, instituit de conductorul autoritii respective, n corespundere cu subordonarea funciilor publice vacante, compus, de regul, din unul din conductorii adjunci ai autoritii publice respective, 4-6 funcionari publici din aparat/autoritate, dintre care 2-3 funcionari publici de conducere; 4) comisia de concurs pentru funciile publice de conducere i de execuie din cadrul autoritilor administraiei publice locale de nivelul al doilea, instituit de consiliul raional/municipal sau de preedintele raionului/primarul general, n corespundere cu subordonarea funciilor publice vacante, compus, de regul, din vicepreedinte al raionului sau viceprimar general al municipiului, 2-3 consilieri ai consiliului raional sau municipal, 2-3 funcionari publici din aparat/primrie i/sau din serviciile descentralizate; 5) comisia de concurs pentru funciile publice de conducere i de execuie din cadrul autoritilor administraiei publice locale de nivelul nti, instituit de consiliul local/primar, n corespundere cu subordonarea funciilor publice vacante, compus, de regul, din viceprimar, 2-3 consilieri ai consiliului local, 1-2 funcionari publici din primrie i un reprezentant al preedintelui raionului. 55. La solicitarea serviciilor desconcentrate din subordinea ministerelor, altor autoriti administrative centrale i autoritilor administrative autonome, la edinele comisiei de concurs

10

pentru selectarea candidailor la funciile publice de conducere vacante din cadrul acestora poate fi invitat un reprezentant din cadrul aparatului preedintelui raionului/primarului general. 56. La solicitarea autoritilor administraiei publice locale de nivelul al doilea, precum i a serviciilor descentralizate din subordinea acestora, la edinele comisiilor de concurs pentru selectarea candidailor la funciile publice de conducere vacante din serviciile descentralizate poate fi invitat i un reprezentant al autoritii administraiei publice centrale de specialitate care coordoneaz metodologic activitatea serviciului descentralizat respectiv. 57. Comisiile de concurs se constituie pe o perioad nu mai mare de 4 ani, din 5-7 membri, inclusiv preedinte i secretar, precum i din 2 membri supleani, desemnai prin actul administrativ emis/adoptat de persoana/organul care are competena legal de numire n funcie. 58. Secretarul comisiei de concurs, specificate n pct.54 subpct.2), este un funcionar al serviciului resurse umane al Cancelariei de Stat. Desemnarea secretarului se face prin ordinul secretarului general al Guvernului. Prin derogare de la prevederile pct.57, secretarul nu este membru al comisiei respective. 59. Secretarul comisiilor de concurs, specificate n pct.54 subpct.3)-5), este un funcionar al serviciului resurse umane al autoritii publice respective sau, dup caz, un funcionar public cu atribuii n acest domeniu. Secretarul este membru al comisiei respective. 60. n calitate de membru al comisiei de concurs poate fi desemnat persoana care: a) are cunotine i experien n domeniul administraiei publice, managementului, n alte domenii relevante; b) are studii superioare; c) are o nalt competen profesional. n calitate de membru al comisiei de concurs, specificat n pct. 54 subpct.2), nu poate fi desemnat persoana care este numit sau aleas ntr-o funcie de demnitate public. Condiiile specificate n alineatul unu nu se aplic la desemnarea consilierilor raionali i locali n calitate de membri ai comisiilor de concurs. 61. Membrul comisiei de concurs se afl n conflict de interese dac este n una din urmtoarele situaii: a) este candidat la ocuparea unei funcii publice vacante, avnd calitatea de membru al comisiei de concurs; b) are calitatea de printe, frate, sor, fiu, fiic sau rud prin afinitate (so/soie, printe, frate i sor a soului/soiei) cu oricare dintre candidai; c) are relaii cu caracter patrimonial cu oricare dintre candidai sau cu soul/soia acestuia.

11

62. n cazul existenei unui conflict de interese de tipul celui specificat n pct.61, membrul comisiei de concurs l va informa imediat despre aceasta pe preedintele comisiei, care i va suspenda participarea la activitatea comisiei, nlocuindu-l cu un membru supleant. n cazul n care preedintele comisiei de concurs se afl n aceast situaie, comisia de concurs va desemna un preedinte interimar pentru concursul respectiv. 63. Conflictul de interese poate fi sesizat de orice persoan interesat, din momentul iniierii procesului de organizare a concursului. 64. n situaia n care membrul comisiei de concurs aflat n conflict de interese nu i-a ndeplinit obligaia prevzut n pct.62, persoana/organul care are competena legal de numire n funcie dispune, prin act administrativ, ncetarea calitii de membru al comisiei de concurs. 65. n cazul n care conflictul de interese se constat ulterior desfurrii probei scrise sau a interviului, rezultatele se recalculeaz prin excluderea notelor membrului comisiei aflat n conflict de interese. n situaia n care nu este asigurat majoritatea simpl a numrului membrilor comisiei de concurs, preedintele comisiei de concurs invit un membru supleant al comisiei de concurs, care va examina dosarele candidailor, va evalua probele scrise i rspunsurile la interviu. 66. nclcarea dispoziiilor pct.61 i pct.62 poate atrage rspunderea disciplinar, administrativ, civil ori penal, potrivit legii. VI. Dispoziii finale 67. Cheltuielile pentru organizarea i desfurarea concursului (publicarea anunului, a informaiei privind condiiile de desfurare a concursului, multiplicarea formularelor de participare, serviciile potale etc.) snt suportate de autoritatea public care organizeaz concursul. Cheltuielile pentru participarea la concurs (deplasarea la locul de desfurare a concursului, cazarea, utilizarea mijloacelor de comunicare, autentificarea copiilor de pe documente etc.) snt suportate de participanii la concurs. 68. Litigiile cu privire la concurs se soluioneaz n instana de contencios administrativ competent.

12

Anex la Regulamentul cu privire la ocuparea funciei publice vacante prin concurs

Formular de participare la concursul pentru ocuparea funciei publice vacante Autoritatea __________________________________________________________ Funcia public _____________________________________________________ I.Date generale Nume Data naterii Cetenia (inclusiv a altor state) Telefon Prenume Domiciliu public solicitat

serv. domic. mobil

E-mail Adresa potal

II.Educaie Studii de baz: Nr. crt . Perioada Instituia, facultatea localizarea, Specialitatea obinut. Diplom/certificat

Studii postuniversitare/universitare (ciclul II): Nr. crt . Perioada Instituia, adresa, facultatea Specialitatea, titlul obinut. Diplom/certificat

Cursuri de perfecionare/specializare n ultimii 4 ani: Nr. Perioada crt . Instituia, adresa Denumirea cursului Diplom/certificat

13

Titluri tiinifice Lucrri tiinifice, brevete de invenie, publicaii etc. III. Experiena de munc Vechimea n serviciul public Vechimea n domeniul aferent funciei publice solicitate Experiena de munc aferent funciei publice solicitate (ncepnd cu cea recent) Perioada Organizaia, adresa. Postul deinut Atribuiile i responsabilitile de baz

Perioada

Organizaia, adresa. Postul deinut

Atribuiile i responsabilitile de baz

Perioada

Organizaia, adresa. Postul deinut

Atribuiile i responsabilitile de baz

IV.Caliti profesionale (autoevaluare) Caliti Nivel de dezvoltare i manifestare nalt mediu

14

V.Caliti personale (autoevaluare) Caliti Nivel de dezvoltare i manifestare nalt mediu

VI.Nivel de cunoatere a limbilor Denumirea limbii Calificativ de cunoatere cunotine de bine foarte bine baz

VII.Abiliti de operare pe calculator Programe Nivel de utilizare

VIII.Relaii de rudenie Relaii de rudenie cu funcionarii autoritilor publice organizatoare a concursului IX.Recomandri Nr. 1. 2. 15 Nume, prenume Organizaia, postul deinut Tel., e-mail

3.

Declar, pe propria rspundere, c datele nscrise n acest formular snt veridice. Accept dreptul autoritii publice de a verifica datele din formular i din documentele prezentate.

Data completrii formularului

Semntura

16

2. Motivarea personalului n administrarea public central i administraia public local pentru mbuntirea calitii serviciilor publice http://lex.justice.md/index.php?action=view&view=doc&lang=1&id=342642 LEGE Nr. 48 din 22.03.2012 privind sistemul de salarizare a funcionarilor publici Capitolul I. DISPOZIII GENERALE Articolul 1. Obiectul i scopul legii (1) Prezenta lege reglementeaz modul i condiiile de salarizare a funcionarilor publici, precum i mrimea salariilor acestora. (2) Sistemul de salarizare a funcionarilor publici instituie cadrul general pentru aplicarea de standarde i proceduri unitare de stabilire a salariilor i asigur: a) crearea unei ierarhii a salariilor pe categorii de funcionari publici; b) stabilirea unui raport echitabil ntre partea fix i partea variabil a salariului n funcie de importana, rspunderea, complexitatea i riscurile activitii desfurate, precum i de performanele profesionale ale funcionarului public; c) stabilirea unor norme transparente i uor de aplicat. (3) Scopul prezentei legi este asigurarea condiiilor necesare pentru exercitarea eficient de ctre funcionarii publici a atribuiilor, precum i contribuirea la asigurarea autoritilor publice cu personal competent i motivat. Articolul 2. Principiile sistemului de salarizare Sistemul de salarizare a funcionarilor publici are la baz urmtoarele principii: a) supremaia legii, principiu conform cruia drepturile de natur salarial se stabilesc i se acord n condiiile legislaiei n vigoare; b) competitivitate, principiu potrivit cruia este necesar echilibrarea nivelului veniturilor salariale din sectorul public cu cel din sectorul privat pentru funcii sau activiti similare ori comparabile sub aspectul complexitii i al responsabilitilor; c) proporionalitate, principiu conform cruia sistemul de salarizare asigur stabilirea i acordarea salariului raportat la nivelul competenelor cerute pentru ocuparea postului, la complexitatea activitii desfurate i la gradul de responsabilitate, la condiiile de munc, pe baza criteriilor generale de clasificare a funciilor publice; d) motivare, principiu potrivit cruia sistemul de salarizare permite evoluia n carier a funcionarilor publici n condiiile legii, recunoaterea i recompensarea performanelor profesionale individuale; e) echitate i coeren, principiu conform cruia sistemul de salarizare creeaz oportuniti egale prin reglementarea principiilor i normelor unitare privind stabilirea salariului funcionarului public; 17

f) flexibilitate i adaptabilitate, principiu potrivit cruia sistemul de salarizare asigur un cadru general i flexibil care permite ajustarea periodic a remuneraiei funcionarilor publici n funcie de evoluia economic, de modificrile legislative i instituionale, precum i gestiunea descentralizat a implementrii; g) responsabilitate, principiu conform cruia executorii de buget rspund de respectarea drepturilor funcionarilor publici reglementate de prezenta lege, iar funcionarii publici rspund de exercitarea atribuiilor i ndeplinirea obligaiilor, n condiiile legii; h) transparen, principiu potrivit cruia mecanismul de stabilire a salariilor i a altor drepturi de natur salarial ale funcionarilor publici face parte din categoria informaiilor de interes public. Articolul 3. Sfera de aplicare a prezentei legi Prevederile prezentei legi se aplic funcionarilor publici din autoritile publice specificate n anexa nr. 1 la Legea nr. 158-XVI din 4 iulie 2008 cu privire la funcia public i statutul funcionarului public, precum i funcionarilor publici cu statut special din serviciul vamal i din serviciul diplomatic. Articolul 4. Administrarea sistemului de salarizare (1) Administrarea sistemului de salarizare a funcionarilor publici se asigur de fiecare executor de buget, cu ncadrarea n resursele bugetare aprobate i n efectivul-limit al autoritii publice aprobat conform legislaiei n vigoare. (2) Pentru asigurarea administrrii sistemului de salarizare i a sistemului de carier n funcia public, executorii de buget pot aproba redistribuirea unor posturi n cadrul subdiviziunilor autoritii publice sau ntre structurile subordonate prin promovarea sau transferul funcionarilor publici, cu ncadrarea n resursele bugetare aprobate i n efectivul-limit al autoritii publice aprobat conform legislaiei n vigoare. Capitolul II. SALARIUL FUNCIONARULUI PUBLIC Articolul 5. Componentele salariului (1) Salariul total al funcionarului public pentru activitatea desfurat lunar, pe durata normal a timpului de lucru stabilit de lege, potrivit sarcinilor i atribuiilor din fia postului, este constituit din: a) partea fix, compus din: - salariul de funcie; - sporul pentru grad de calificare, grad special i rang diplomatic; b) partea variabil, care cuprinde: - sporul pentru performana colectiv a subdiviziunii/autoritii publice; - premiul anual.

18

(2) Suma sporului i a premiului prevzute la alin. (1) lit. b) n calcul lunar nu va depi 30% din salariul de funcie stabilit. (3) n condiiile legii, funcionarul public poate beneficia de suplimente de plat pentru munca suplimentar i de premii unice. Articolul 6. Salariul de funcie (1) Pentru stabilirea salariilor de funcie ale funcionarilor publici n raport cu sarcinile i atribuiile funciei ocupate, se instituie 23 de grade de salarizare, specificate n anexa nr. 1. (2) Gradul de salarizare reprezint elementul sistemului de salarizare n baza cruia se determin salariul de funcie pentru funcionarii publici n dependen de diferenierea lor conform ierarhiei funciilor n domeniile respective de activitate. (3) Gradele de salarizare pentru funciile publice din autoritile publice snt indicate n anexele nr. 2 i nr. 3. Pentru adjuncii conductorilor de uniti i subdiviziuni nespecificai n anexele nr. 2 i nr. 3, gradul de salarizare se va stabili cu un grad inferior fa de cel prevzut pentru conductorul respectiv. Salariile de funcie conform treptelor din gradele de salarizare specificate n anexele nr. 2 i nr. 3 snt stabilite pentru funcionarii publici cu studii superioare. Pentru persoanele care nu au nivelul de pregtire necesar, salariile de funcie corespunztoare treptelor i gradelor de salarizare deinute se aplic cu coeficientul 0,95. (4) n funcie de specificul i condiiile de activitate, gradele de salarizare specificate n anexele nr. 2 i nr. 3 se majoreaz: a) cu un grad dac activitatea desfurat impune pstrarea secretului de stat n legtur cu faptele, informaiile sau documentele de care se ia cunotin n exerciiul funciei; b) cu unu sau dou grade pentru funcionarii publici din organele abilitate cu funcii de control economico-financiar, fiscal, vamal, de control n domeniul muncii i asigurrilor sociale, care dein funcii de control i desfoar activitate n condiii de risc pentru sntate i via, pe perioada de exercitare a funciei; c) cu trei grade pentru funcionarii publici care activeaz n localitile din partea stng a Nistrului, n satul Varnia (raionul Anenii Noi) i n satele Copanca i Hagimus (raionul Cueni). Funciile publice, modul i condiiile de majorare a gradelor de salarizare prevzute la prezentul alineat se stabilesc de Guvern. (5) Pentru diferenierea salariului de funcie n dependen de performana profesional individual a funcionarului public, n limitele gradului de salarizare stabilit se instituie trepte de salarizare. (6) Treptele de salarizare se stabilesc astfel: a) 5 trepte pentru gradele de salarizare 2123; 19

b) 9 trepte pentru gradele de salarizare 120. (7) Creterea salariului de funcie de la o treapt la alta constituie 7,5% fa de salariul de funcie corespunztor treptei I de salarizare pentru funcionarii publici de conducere de nivel superior i 5,0% pentru funcionarii publici de conducere i funcionarii publici de execuie. (8) Treapta I de salarizare se acord funcionarilor publici debutani numii n funcie prin concurs. (9) Trecerea funcionarului public ntr-o treapt de salarizare superioar se efectueaz succesiv, cu condiia c a activat minimum un an n treapta de salarizare din care avanseaz i a obinut la evaluarea performanelor profesionale individuale cel puin calificativul bine pentru avansarea n treptele IIVI i, respectiv, minimum 2 ani pentru avansarea n treptele VIIIX. (10) Dac a obinut la evaluarea performanelor profesionale individuale calificativul satisfctor, funcionarul public rmne n aceeai treapt de salarizare. (101) Trecerea funcionarilor publici ntr-o treapt de salarizare superioar conform prevederilor alin. (9) se va efectua n limita mijloacelor prevzute n acest scop pentru anul bugetar respectiv. [Art.6 al.(101) introdus prin LP178 din 11.07.12, MO190-192/14.09.12 art.644; n vigoare 14.09.12] (11) Salariul de funcie al funcionarilor publici care au atins, n gradul respectiv de salarizare, treapta maximal de salarizare (V pentru funcionarii publici de conducere de nivel superior, IX pentru funcionarii publici de conducere i funcionarii publici de execuie) poate fi majorat cu 5% din trei n trei ani dac performanele profesionale individuale au fost apreciate cu calificativul foarte bine cel puin de dou ori n ultimii trei ani. (12) Pentru majorarea salariilor de funcie n modul prevzut la alin. (11) se aloc anual mijloace n limita a 3% din fondul anual de salarizare, calculat n raport cu salariile de funcie prevzute n schema de ncadrare. Funcionarii publici care vor beneficia de majorare a salariilor de funcie se desemneaz anual, n cursul lunii februarie, n baza rezultatelor obinute la evaluarea performanelor profesionale individuale n ultimii trei ani. Salariile majorate se aprob printr-un act administrativ al conductorului autoritii publice i se pltesc ncepnd cu 1 aprilie a anului n curs. Articolul 7. Sporul pentru grad de calificare, grad special i rang diplomatic (1) Sporul lunar pentru grad de calificare, grad special sau rang diplomatic se pltete n mrimile specificate n anexa nr. 4. (2) Sporul lunar pentru grad de calificare, grad special sau rang diplomatic se pltete pentru timpul efectiv lucrat n funcia public. Articolul 8. Sporul pentru performana colectiv a subdiviziunii/autoritii publice 20

(1) Sporul pentru performana colectiv a subdiviziunii/autoritii publice (n continuare spor pentru performan colectiv) are drept scop stimularea funcionarilor publici de a obine rezultate optime la nivel de subdiviziune/ autoritate public. (2) Mijloacele necesare pentru acordarea sporului pentru performan colectiv se aloc anual n limita a 10% din fondul anual de salarizare, calculat n raport cu salariile de funcie prevzute n schema de ncadrare a autoritii publice. (3) Sporul pentru performan colectiv se acord semestrial conform performanei colective a subdiviziunii/autoritii publice pentru semestrul gestionar i se achit n luna urmtoare perioadei de gestiune n mrime de: 15% din fondul de salarizare semestrial, calculat n raport cu salariile de funcie ale personalului din subdiviziunea/autoritatea public apreciat cu calificativul foarte bine la evaluarea semestrial; 10% din fondul de salarizare semestrial, calculat n raport cu salariile de funcie ale personalului din subdiviziunea/autoritatea public apreciat cu calificativul bine la evaluarea semestrial. Personalului din subdiviziunea/autoritatea public care, la evaluarea semestrial, a obinut calificativele satisfctor sau nesatisfctor nu i se acord spor pentru performan colectiv. (4) Evaluarea performanei subdiviziunilor/autoritilor publice n ansamblu se efectueaz la finele semestrului n curs conform criteriilor stabilite de Guvern, de Parlament, de Preedintele Republicii Moldova i de Consiliul Superior al Magistraturii. (5) Sporul pentru performan colectiv se stabilete difereniat pentru fiecare funcionar public de ctre conductorul subdiviziunii/autoritii publice, n limitele sumei calculate conform alin. (3) i n funcie de aportul fiecruia la obinerea rezultatelor planificate. n cazul conductorilor de subdiviziuni, sporul se stabilete de ctre conductorul care coordoneaz nemijlocit activitatea acestora sau, dup caz, de ctre conductorul autoritii publice. (6) Sporul pentru performan colectiv nu se acord funcionarilor publici care pe parcursul perioadei de gestiune au desfurat o activitate de serviciu necorespunztoare ori au fost sancionai disciplinar. n cazul suspendrii de ctre instana de judecat a actului administrativ de sancionare a funcionarului, sporul se va acorda n condiiile alin. (5). Articolul 9. Suplimentele de plat munca suplimentar (1) Pentru activitate suplimentar, funcionarul public are dreptul la: a) plat pentru orele prestate peste durata normal a timpului de lucru sau n zilele de srbtoare nelucrtoare i/sau n zilele de repaus pentru activiti desfurate potrivit atribuiilor din fia postului;

21

b) suplimente pentru executarea unor sarcini suplimentare lucrului de baz i pentru executarea obligaiilor unui funcionar public temporar absent. (2) Plata orelor prestate peste durata normal a timpului de lucru sau n zilele de srbtoare nelucrtoare i/sau n zilele de repaus se efectueaz n modul, condiiile i mrimile specificate la art. 19 din Legea nr. 158-XVI din 4 iulie 2008 cu privire la funcia public i statutul funcionarului public. (3) Suplimentele pentru executarea unor sarcini suplimentare lucrului de baz i pentru executarea obligaiilor unor funcionari publici temporar abseni se stabilesc pe parcursul lunii gestionare funcionarilor publici de conducere i de execuie n funcie de volumul real de lucrri executate. Cuantumul suplimentelor menionate nu va depi salariul de funcie pentru funcia cumulat a funcionarului public absent. Funcionarii publici de conducere pot cumula doar funcii de execuie. (4) Pentru executarea de ctre lociitorul titular a obligaiilor conductorului temporar absent suplimente nu se pltesc. n cazul n care exercit obligaiile conductorului temporar absent fr a fi lociitor titular i fr a exercita obligaiile funciei de baz, funcionarul public va primi salariul de funcie al conductorului absent. Dac ndeplinete obligaiile unei persoane temporar absente care deine o funcie de demnitate public, funcionarul public va primi salariul lunar al persoanei absente. (5) Autoritile publice locale pot stabili funcionarilor publici, n condiiile legii, din contul veniturilor obinute din taxe i impozite locale n anul curent financiar, pli suplimentare n mrime de pn la patru salarii de funcie pe an, n modul i condiiile stabilite de Guvern. Plile suplimentare menionate se vor acorda n baza unui regulament intern, elaborat n conformitate cu condiiile stabilite de Guvern i aprobat prin decizie a consiliului local respectiv. Articolul 10. Premiul anual (1) Funcionarii publici beneficiaz de un premiu anual egal cu 10% din salariul anual total, acordat proporional cu timpul efectiv lucrat n anul respectiv. (2) Premiul anual poate fi redus sau anulat n cazul funcionarilor publici care au fost sancionai disciplinar n anul pentru care se face premierea. n cazul suspendrii de ctre instana de judecat a actului administrativ de sancionare a funcionarului, premiul se va acorda n condiiile alin. (1). (3) Premiul anual se pltete n anul urmtor celui pentru care se face premierea. Articolul 11. Premiile unice Funcionarii publici pot beneficia de premii unice cu prilejul jubileelor, al srbtorilor profesionale i al zilelor de srbtoare nelucrtoare, care se pltesc din contul economiei

22

mijloacelor pentru retribuirea muncii alocate pe anul respectiv. Cuantumul premiului unic nu va depi salariul de funcie al salariatului premiat. Capitolul III. STABILIREA SALARIULUI Articolul 12. Reguli generale privind stabilirea salariului (1) Salariul se stabilete i se pltete pentru activitatea desfurat pe perioada unei luni calendaristice, n timpul normal de munc, proporional cu durata efectiv lucrat. (2) Salariul funcionarului public se stabilete, n limitele i n condiiile prevzute de prezenta lege i de normele sale de aplicare, prin act administrativ al conductorului autoritii publice n cadrul creia i desfoar activitatea funcionarul public. Articolul 13. Salariul de funcie n cazul asigurrii interimatului sau n cazul detarii (1) Funcionarul public care asigur interimatul funciei publice de conducere de nivel superior sau al funciei publice de conducere are dreptul la salariul de funcie corespunztor funciei exercitate temporar, stabilit n condiiile art. 14. (2) Funcionarului public detaat n interes de serviciu n cadrul altei autoriti publice i se pstreaz salariul de funcie stabilit pentru funcia din care a fost detaat. (3) Pe perioada detarii, funcionarul public beneficiaz, pe lng salariul de funcie, i de celelalte drepturi acordate personalului din autoritatea public respectiv, n condiiile prezentei legi. (4) Drepturile acordate pe perioada detarii snt suportate de autoritatea public n care este detaat funcionarul public. n caz de imposibilitate a achitrii drepturilor salariale de ctre autoritatea public n care a fost detaat funcionarul public, achitarea se va efectua de ctre autoritatea care a detaat salariatul. Articolul 14. Salariul de funcie al funcionarilor publici promovai n funcie (1) Funcionarii publici promovai n funcie au dreptul la salariul de funcie stabilit conform gradului de salarizare pentru funcia public respectiv pe treapta de salarizare imediat inferioar treptei de salarizare deinute n funcia precedent. (2) Dac salariul de funcie stabilit n condiiile alin. (1) este mai mic dect cel acordat pentru funcia public din care a fost promovat, funcionarul public beneficiaz de dreptul de a avansa n treapta de salarizare imediat superioar, prin care i se asigur o cretere salarial de cel puin 5%. Articolul 15. Stabilirea salariului de funcie n situaii speciale (1) Funcionarii publici de conducere de nivel superior i funcionarii publici de conducere care solicit transferul ntr-o funcie public de conducere sau, dup caz, de execuie vacant au dreptul la salariul de funcie prevzut pentru funcia public n care vor fi numii, corespunztor 23

treptei de salarizare dobndite n calitate de funcionar public de conducere de nivel superior sau, dup caz, de funcionar public de conducere. (2) Funcionarii publici de conducere care ocup, ca urmare a reorganizrii, funcii publice de conducere de nivel inferior sau, dup caz, de execuie au dreptul la salariul de funcie conform gradului de salarizare pentru funcia public n care vor fi numii, corespunztor treptei de salarizare dobndite n funcia de conducere deinut anterior. (3) Funcionarii publici transferai au dreptul la salariul de funcie pentru funcia public n care vor fi transferai, corespunztor treptei de salarizare dobndite n funcia deinut anterior. (4) Prevederile alin. (3) se aplic n mod corespunztor i funcionarilor publici rencadrai dac prin hotrre judectoreasc definitiv i irevocabil nu se prevede altfel. (5) Funcionarii publici de conducere de nivel superior care snt transferai ntr-o alt funcie public au dreptul la salariul de funcie stabilit la nivelul prevzut pentru funcia respectiv, corespunztor treptei de salarizare dobndite anterior. (6) Pentru funcionarii publici care se vor rencadra n funcie public dup punerea n vigoare a prezentei legi, treapta de salarizare se acord la decizia conductorului, innd cont de evaluarea anterioar a performanelor profesionale individuale, dar nu mai nalt de treapta IV. Articolul 16. Revizuirea salariilor de funcie ale funcionarilor publici (1) Salariile de funcie stabilite n condiiile prezentei legi conform gradelor i treptelor de salarizare, potrivit anexei nr.1, pot fi majorate periodic n funcie de condiiile economice concrete i posibilitile bugetului public naional. (2) n cazul majorrii salariilor de funcie, funcionarilor publici li se pstreaz treptele de salarizare deinute anterior. http://lex.justice.md/index.php?action=view&view=doc&lang=1&id=315367 LEGE Nr. 355 din 23.12.2005 cu privire la sistemul de salarizare n sectorul bugetar Capitolul I. DISPOZIII GENERALE Art.1. - (1) Prezenta lege reglementeaz modul, condiiile de salarizare i mrimile salariilor personalului din autoritile administraiei publice, instituiile i organizaiile finanate de la bugetul public naional, denumite n continuare uniti bugetare. (2) Prevederile prezentei legi se aplic persoanelor care dein funcii de demnitate public, persoanelor cu funcii specifice aprrii naionale, securitii statului i ordinii publice, precum i persoanelor angajate pe baz de contract individual de munc n unitile bugetare. Art.2. - (1) Salariile personalului din unitile bugetare prevzute la art.1(cu excepia persoanelor care dein funcii de demnitate public) cuprind:

24

a) salariul de baz (salariul tarifar, salariul funciei) care se stabilete n raport cu rspunderea i complexitatea sarcinilor, precum i cu nivelul de pregtire necesar funciei ocupate; b) adaosuri, sporuri i suplimente la salariul de baz cu titlu de timulare sau compensare; c) premii pentru rezultatele activitii curente, precum i un premiu conform rezultatelor activitii anuale a unitii bugetare. (2) Pe lng drepturi salariale, personalul unitilor bugetare beneficiaz de ajutor material, acordat n mrimile i n modul stabilite de prezenta lege. Capitolul II. SISTEMUL DE STABILIRE A SALARIULUI DE BAZ Art. 3. - (1) Baza de organizare a salarizrii angajailor din unitile bugetare o constituie sistemul de stabilire a salariilor de baz, care include: a) Reeaua tarifar unic de salarizare a salariailor din unitile bugetare, denumit n continuare Reea tarifar unic; b) salariul tarifar pentru categoria 1 de salarizare a Reelei tarifare unice; c) indicii de prioritate intersectorial difereniai pe domenii de activitate. (2) Reeaua tarifar unic este cuprins n anexa nr.1, care stabilete categoriile de salarizare i grilele de salarii ale funciei pentru fiecare categorie de salarizare, n limitele crora se stabilesc salariile de baz concrete. (3) Salariul tarifar pentru categoria 1 de salarizare se stabilete prin lege i se reexamineaz periodic n funcie de condiiile economice concrete i de posibilitile bugetului public naional (4) Grilele de salarii ale funciei stabilite pe categorii de salarizare, specificate n anexa nr.1, precum i n anexele nr.4-8, se modific prin lege. (5) Indicii de prioritate intersectorial constituie parte component a Reelei tarifare unice i se aplic n scopul diferenierii nivelului de salarizare n raport cu specificul, complexitatea i importana unor ramuri sau domenii de activitate. Art.4. - Sistemul de stabilire a salariilor de baz conform Reelei tarifare unice nu se aplic persoanelor care dein funcii publice de rangul nti, personalului autoritilor legislative, executive i judectoreti, precum i corpului de ofieri din aparatele centrale ale organelor aprrii naionale, securitii statului i ordinii publice, a cror salarizare se efectueaz n modul stabilit la capitolele III-V. Capitolul III. SALARIZAREA PERSOANELOR CARE DEIN FUNCII DE DEMNITATE PUBLIC I A PERSONALULUI DIN CABINETUL PERSOANELOR CU FUNCII DE DEMNITATE PUBLIC Art.5. - (1) n sensul prezentei legi, funcia de demnitate public este funcia public care se ocup, prin mandat obinut direct, n urma alegerilor organizate, sau, indirect, prin numire, n condiiile legii. 25

Art.6. - (1) Persoanele care dein funcii de demnitate public au dreptul, pentru activitatea desfurat n conformitate cu prevederile legislaiei n vigoare, la un salariu lunar stabilit conform anexelor nr.2 i 3, care reprezint unica form de salarizare a lor. (2) Pentru persoanele cu statut de magistrat sau de procuror, retribuia total cuprinde salariul lunar prevzut n anexa nr.3 i sporul pentru gradul de calificare (clasificare) deinut, stabilit n cuantumul prevzut n anexa nr.9. (3) Pentru pstrarea secretului de stat n legtur cu faptele, informaiile sau documentele de care iau cunotin n exerciiul funciunii, persoanele care dein funcii de demnitate public beneficiaz lunar de un spor n cuantum de pn la 20% din salariul lunar. Mrimea concret a sporului se stabilete de Guvern. Art.7. - Salariile specificate la art.6 se modific prin lege. Art.8. - (1) Persoanelor care dein funcii de demnitate public li se acord anual un ajutor material n mrimea unui salariu mediu lunar (2) Persoanele care dein funcii de demnitate public, precum i personalul din cabinetul persoanelor cu funcii de demnitate public pot beneficia de premii cu prilejul jubileelor, srbtorilor profesionale i al zilelor de srbtoare nelucrtoare, care se pltesc din contul economiei mijloacelor pentru retribuirea muncii, alocate pe anul respectiv. Art.81. (1) Salariile personalului din cabinetul persoanelor cu funcii de demnitate public cuprind salariul funciei i sporul pentru pstrarea secretului de stat, conform cadrului normativ n vigoare. (2) Salariile funciei pentru personalul indicat la alin. (1) snt specificate n anexa nr.12. (3) Personalul din cabinetul persoanelor cu funcii de demnitate public beneficiaz anual de un ajutor material n mrimea unui salariu al funciei. Capitolul IV. SALARIZAREA PERSONALULUI CARE EFECTUEAZ DESERVIREA TEHNIC I ASIGUR FUNCIONAREA INSTANELOR JUDECTORETI, A PROCURATURII I A AUTORITILOR ADMINISTRAIEI PUBLICE CENTRALE I LOCALE Art. 9. Salariile personalului care efectueaz deservirea tehnic i asigur funcionarea instanelor judectoreti, a procuraturii i a autoritilor administraiei publice centrale i locale cuprind: a) salariul de funcie; b) sporurile i suplimentele ce in de specificul de activitate; c) premiul pentru rezultatele activitii curente. Art. 10. Salariile de funcie pentru personalul menionat la art. 9 snt specificate n anexa nr. 8. Salariul de funcie pentru adjunctul conductorului de subdiviziune se stabilete cu o reducere de 510% fa de salariul de funcie prevzut pentru conductorul respectiv. Mrimea concret a 26

reducerii, n limitele stabilite n prezentul articol, este determinat de conductorul unitii bugetare dup consultarea conductorului subdiviziunii respective. Art. 11. Sporurile sau suplimentele ce in de specificul de activitate se stabilesc n modul i n condiiile prevzute la art. 30. Art. 12. (1) Conductorii instanelor judectoreti, ai procuraturii, ai autoritilor administraiei publice centrale i locale snt n drept s premieze personalul care efectueaz deservirea tehnic i s acorde ajutor material acestuia. (2) Pentru premiere se utilizeaz mijloacele fondului de salarizare n cuantum de 20% din fondul anual de salarizare, calculat n raport cu salariile de funcie prevzute n schema de ncadrare a autoritii publice pe funciile de deservire tehnic. Pentru acordarea ajutorului material se utilizeaz un fond mediu lunar de salarizare pe an. Art. 13. Salarizarea muncitorilor din autoritile menionate la art. 9 se efectueaz n modul stabilit n cap. VIVIII pentru personalul unitilor bugetare, n baza Reelei tarifare unice. Capitolul V. Salarizarea militarilor, a ofierilor de informaii i securitate a efectivului de trup i a corpului de comand i angajai n serviciul organelor aprrii naionale, securitii statului i ordinii publice Art.19. - (1) Grilele de salarii pentru funciile corpului de ofieri ai organelor centrale de conducere ale Ministerului Aprrii, Ministerului Afacerilor Interne, corpului de ofieri ai Serviciului de Informaii i Securitate, Departamentului instituiilor penitenciare, Centrului Naional Anticorupie i efectivului de curieri speciali din Serviciul de Stat de Curieri Speciali, precum i pentru efectivul de trup i corpul de comand al Serviciului de Protecie i Paz de Stat, snt specificate n anexa nr.7. (2) Grilele de salarii pentru adjuncii conductorilor de subdiviziuni se stabilesc cu o reducere de 5-10% fa de grilele de salarii prevzute pentru conductorii respectivi. [Art.19 al.(2) modificat prin LP163 din 11.07.12, MO166-169a/16.08.12 art.567] (3) Diferenierea salariului de baz n limitele grilei de salarii prevzute pentru funcia respectiv se efectueaz n conformitate cu art.10. Performanele obinute n activitatea profesional se evalueaz n baza normelor i criteriilor stabilite de Guvern. Art.20. - (1) Categoriile de salarizare ale Reelei tarifare unice pentru militari, pentru efectivul de subofieri ai Serviciului de Informaii i Securitate, pentru efectivul de trup i corpul de comand angajai n serviciul organelor aprrii naionale, securitii statului i ordinii publice snt specificate n anexa nr.10. (2) Categoriile concrete de salarizare, n limitele diapazonului de categorii de salarizare, i condiiile de salarizare pentru militarii unitilor militare, trupelor de carabinieri, precum i pentru efectivul de trup i corpul de comand al subdiviziunilor poliiei, subdiviziunilor 27

sistemului penitenciar, efectivului de subofieri ai Serviciului de Informaii i Securitate, serviciilor de paz militarizat, de salvatori i de pompieri i colaboratorii de rnd ai Centrului Naional Anticorupie se stabilesc prin hotrre de Guvern. Art.21. - (1) Militarii, ofierii de informaii i securitate, efectivul de trup i corpul de comand angajai n serviciul organelor aprrii naionale, securitii statului i ordinii publice beneficiaz de sporuri la salariul de baz: a) pentru gradul militar (special); b) pentru vechime n munc; c) pentru categoria de calificare; d) pentru condiii speciale de activitate, intensitatea muncii, precum i pentru ndeplinirea, n regim de urgen, a unor sarcini speciale de importan major; f) alte sporuri ce in de specificul de activitate a unor categorii aparte de personal din organele indicate. (2) Sporurile lunare pentru grad militar (special) se stabilesc conform anexei nr.9, iar sporul pentru vechimea n munc - n mrimile i n condiiile prevzute la art.13 alin.(1) i (2). (3) Sporurile pentru categoriile de calificare se stabilesc specialitilor de categoriile superioar, nti i a doua i din rndul militarilor, ofierilor de informaii i securitate, efectivului de trup i corpului de comand angajai n serviciul organelor aprrii naionale, securitii statului i ordinii publice n mrime de 30, 20, respectiv 15% din salariul de baz. (4) Colaboratorilor organelor indicate la art.19 alin.(1), specificai n anexa nr.7, militarilor unitilor militare, trupelor de grniceri i carabinieri, precum i efectivului de trup i corpului de comand ale subdiviziunilor poliiei, subdiviziunilor sistemului penitenciar, efectivului de subofieri ai Serviciului de Informaii i Securitate, serviciilor de paz militarizat, de salvatori i de pompieri i colaboratorilor de rnd ai Centrului Naional Anticorupie li se acord ajutor material n mrimea unui salariu lunar de baz, calculat inndu-se cont de sporuri i suplimente. (5) Alte sporuri i suplimente la salariile de baz ce in de specificul activitii unor categorii aparte de personal din organele indicate se acord n modul, condiiile i mrimile stabilite prin hotrre de Guvern. Art. 22. - (1) Conform totalurilor activitii unitii n care snt angajai, militarii, efectivul de trup i corpul de comand angajai prin contract beneficiaz de indemnizaie lunar n mrime de pn la 0,5 salarii lunare, calculate inndu-se cont de sporurile i suplimentele stabilite conform actelor normative n vigoare, cu excepia sporului pentru grad militar (special), sporului pentru grad tiinific i titlu onorific, a indemnizaiilor i altor drepturi bneti cu caracter de compensare sau unic. Indemnizaia se achit n luna urmtoare perioadei de gestiune.

28

(2) Totalurile activitii unitii se estimeaz, la finele lunii n curs, cumulativ de la nceputul anului, conform indicatorilor stabilii n regulamentele elaborate de Ministerul Aprrii, Ministerul Afacerilor Interne, Serviciul de Informaii i Securitate, Serviciul de Protecie i Paz de Stat, Centrul Naional Anticorupie Departamentul Instituiilor Penitenciare, Serviciul de Stat de Curieri Speciali i aprobate de Guvern. [Art.22 al.(2) modificat prin LP163 din 11.07.12, MO166-169a/16.08.12 art.567] (3) Indemnizaia lunar poate fi redus sau anulat pentru unii angajai care, pe parcursul perioadei de gestiune, au desfurat o activitate de serviciu necorespunztoare ori au avut nclcri pentru care au fost sancionai disciplinar. (4) Colaboratorilor organelor indicate la art.19 alin.(1), specificai n anexa nr.7, militarilor unitilor militare, trupelor de carabinieri, precum i efectivului de trup i corpului de comand ale subdiviziunilor poliiei, subdiviziunilor sistemului penitenciar, corpului de subofieri i corpului de ofieri ai Poliiei de Frontier efectivului de subofieri ai Serviciului de Informaii i Securitate, serviciilor de paz militarizat, de salvatori i de pompieri i colaboratorilor de rnd ai Centrului Naional Anticorupie li se acord ajutor material n mrimea unui salariu lunar de baz, calculat inndu-se cont de sporuri i suplimente. Art.23. - Salarizarea angajailor civili din organele specificate la capitolul V se efectueaz, n funcie de statutul lor, n modul stabilit la capitolele IV i VI-VIII. Capitolul VI Salarizarea personalului unitilor bugetare n baza reelei tarifare unice Art.24. - (1) Salariile de baz ale salariailor din nvmnt (cu excepia cadrelor didactice i a corpului profesoral, inclusiv cu funcii de conducere), tiin, uniti sanitare i de asisten social, cultur, art i sport, precum i din alte uniti finanate de la bugetul de stat sau de la bugetele locale se stabilesc difereniat, pe funcii, conform categoriilor de salarizare ale Reelei tarifare unice. (2) Categoriile de salarizare ale Reelei tarifare unice pentru funciile de baz ale angajailor sectorului bugetar se stabilesc conform anexei nr.10. (21) Salarizarea cadrelor didactice din nvmntul precolar, primar, secundar general, secundar profesional, mediu de specialitate, extracolar, din colile sportive i din alte forme de nvmnt preuniversitar i a corpului profesoral din nvmntul superior i postuniversitar, inclusiv cu funcii de conducere, se efectueaz n baza salariilor lunare stabilite conform anexei nr.11. (3) Categoriile concrete de salarizare n limitele diapazonului de categorii de salarizare se stabilesc de ctre Guvern dup consultarea sindicatelor.

29

(4) Salariul funciei concret n limitele grilei de salarii prevzute pentru categoria respectiv de salarizare a Reelei tarifare unice se stabilete de ctre conductorul unitii bugetare conform criteriilor i normelor de evaluare a performanelor profesionale individuale, cu ncadrarea n resursele financiare alocate anual de la bugetul respectiv. (5) Criteriile de stabilire a salariilor de baz n limitele grilei de salarii i conform normelor de evaluare a performanelor profesionale individuale se aprob prin hotrre de Guvern dup consultarea sindicatelor. (6) Salariul de baz al unui salariat poate fi reevaluat anual de ctre angajator, cu respectarea limitelor grilei de salarii prevzute pentru categoria de salarizare deinut de persoana respectiv. Art.25. - (1) Pentru rezultate deosebite obinute n activitatea desfurat, specialitii, efii de subdiviziuni interioare de baz i conductorii unitilor bugetare pot primi un salariu de merit care va depi cu cel mult 50% salariul funciei prevzut la categoria de salarizare n care snt ncadrai. Condiiile pentru acordarea salariului de merit se stabilesc de Guvern. (2) Persoanele care beneficiaz de salariul de merit se stabilesc o dat pe an. Pentru personalul nou angajat, salariul de merit poate fi acordat dup o perioad de cel puin 12 luni de la angajare. (3) Salariul de merit poate fi acordat pentru cel mult 25% din numrul total de funcii (de specialitate i de conducere) prevzute n statul de funcii ale unitii bugetare i n limitele mijloacelor suplimentare pentru salarizare, alocate n mrime de 4% din fondul de salarizare, calculat n funcie de salariile de baz stabilite angajailor ncadrai n statul de funcii al unitii bugetare. (4) Pentru acordarea salariilor de merit personalului de conducere al unitii bugetare pot fi utilizate cel mult 30% din mijloacele destinate pentru stabilirea acestor salarii. Art.26. - (1) Salariile de baz pentru personalul cu funcii de conducere din unitile bugetare se stabilesc conform categoriilor de salarizare ale Reelei tarifare unice prevzute pentru funciile respective. (2) Conform specificului activitii unitii bugetare, salariul de baz al personalului de conducere se poate constitui prin nsumarea salariului funciei corespunztor funciei de execuie i a unei indemnizaii de conducere, difereniate n raport cu complexitatea i rspunderea ce revin personalului cu funcii de conducere. (3) Indemnizaiile de conducere se stabilesc n procente din salariul de baz corespunztor funciei de execuie i se acord n limitele stabilite de Guvern. (4) Mrimea concret a indemnizaiei de conducere se stabilete la ncadrarea n funcie de ctre conductorul unitii bugetare i poate fi reevaluat anual n raport cu rezultatele obinute de structura condus.

30

(5) Categoria concret de salarizare, salariul de baz n limitele grilei de salarii, cuantumul indemnizaiei de conducere i condiiile de salarizare a conductorului unitii bugetare snt stipulate n contractul ncheiat ntre organul de conducere ierarhic superior i conductorul respectiv. (6) Salariile funciei pentru adjuncii conductorilor de uniti i subdiviziuni bugetare care nu beneficiaz de indemnizaie de conducere se stabilesc cu o reducere de 10-30% fa de grila de salarii corespunztoare categoriei de salarizare prevzute pentru conductori, dac nu exist alte prevederi stabilite prin hotrre de Guvern viznd condiiile de salarizare n ramura respectiv. Art.27. - (1) Profesiile muncitorilor se tarifeaz n conformitate cu ndrumarele tarifare de calificare a lucrtorilor i profesiilor muncitorilor de la categoria I pn la categoria VIII de calificare, iar salariile lor tarifare se stabilesc n limitele grilelor de salarii prevzute pentru categoriile 1-8 de salarizare ale Reelei tarifare unice. (2) n cazul salarizrii pe unitate de timp, salariile tarifare pe or se determin prin mprirea salariilor tarifare lunare, stabilite conform categoriilor de calificare (salarizare) respective, la durata medie a programului lunar complet de lucru de 169 ore sau la durata redus a timpului de munc, stabilit pentru unele categorii de salariai n funcie de vrst, starea sntii sau condiiile de munc. (3) Diferenierea salariilor tarifare n raport cu complexitatea i importana lucrrilor ndeplinite se efectueaz prin aplicarea coeficienilor complexitii lucrrilor, ale cror cuantumuri se stabilesc prin hotrre de Guvern. (4) Muncitorilor de nalt calificare (categoriile de calificare IV-VIII) angajai la lucrri deosebit de importante i de o extrem rspundere li se pot stabili salarii tarifare majorate cu 50-100% fa de salariul tarifar cuvenit conform categoriei de calificare deinute. Lista lucrrilor deosebit de importante i de o extrem rspundere se aprob de ministere i de alte autoriti administrative centrale, n comun cu Ministerul Muncii, Proteciei Sociale i Familiei. Salariile tarifare majorate se stabilesc, de regul, pe un termen de pn la un an. n cazul n care se nregistreaz o scdere a indicilor de munc, salariul tarifar majorat se reduce pn la cel prevzut pentru categoria de salarizare stabilit. Art.28. - (1) Consiliilor raionale li se acord dreptul de a majora salariile salariailor unitilor sferei sociale din localitile rurale i orae din contul veniturilor suplimentare obinute la executarea bugetului local, n proporie de pn la 20% din salariul de baz pe perioada pentru care veniturile suplimentare snt suficiente pentru acoperirea cheltuielilor de majorare a salariilor, dar nu mai mult dect n anul financiar curent, cu separarea cheltuielilor respective n buget i n darea de seam.

31

(2) Majorarea prevzut la alin.(1) poate fi operat pe categorii aparte de personal, pe ramuri sau n ansamblu pe totalitatea unitilor sociale din localitile rurale i orae. Capitolul VII Sporuri i suplimente la salariul de baz Art.29. - (1) Personalul unitilor bugetare salarizat n baza Reelei tarifare unice beneficiaz de sporuri la salariul de baz: a) pentru grad (categorie) de calificare; b) pentru vechime n munc; c) pentru grad tiinific; d) pentru titlu onorific; e) pentru munca prestat n condiii nefavorabile; f) pentru eficien nalt n munc, intensitatea muncii, precum i pentru executarea unor lucrri de importan deosebit sau de urgen; g) pentru utilizarea n exerciiul funciunii a unor limbi strine; h) pentru responsabilitate major i activitate n condiii de risc pentru sntate i via (pentru lucrtorii medicali); precum i i) alte sporuri ce in de specificul activitii lor. (2) Sporul pentru gradul (categoria) de calificare se stabilete specialitilor de gradele (categoriile) de calificare superior, nti i doi din rndurile pedagogilor, inclusiv cu funcii de conducere, personalului de specialitate din biblioteci, lucrtorilor medicali, medicilor veterinari n mrime de 50, 40, respectiv 30% din salariul funciei. Sporul se pltete lunar pentru timpul efectiv lucrat n funciile sau specialitile pentru care au fost conferite gradele (categoriile) n cauz. (3) Sporul pentru vechime n munc se pltete lunar, calculat n procente fa de salariul funciei, inndu-se cont de indemnizaia de conducere, n urmtoarele mrimi: # 1. 2. 3. 4. 5. Vechimea n munc De la 2 la 5 ani De la 5 la 10 ani De la 10 la 15 ani De la 15 la 20 ani Peste 20 ani Sporul, n % fa de salariul funciei, inndu-se cont de indemnizaia de conducere 10 15 20 25 30

Cercettorilor tiinifici care activeaz n organizaii de drept public din sfera tiinei i inovrii sporul pentru vechime n munc se pltete n mrimile i n condiiile prevzute de Codul cu privire la tiin i inovare nr.259-XV din 15 iulie 2004.

32

Sporul pentru vechime n munc se pltete cu ncepere de la data de 1 a lunii urmtoare celeia n care s-a ntregit vechimea n munc prevzut la trana respectiv. Modul de calculare a perioadei de munc pentru acordarea sporului de vechime n munc se stabilete de Guvern. (4) Mrimea sporului pentru grad tiinific acordat preedintelui, vicepreedinilor i secretarului tiinific general al Academiei de tiine a Moldovei, care practic activiti tiinifice i prezint anual dare de seam despre activitatea tiinific, cercettorilor tiinifici care activeaz n organizaii de drept public din sfera tiinei i inovrii i persoanelor din corpul profesoral care dein titlul tiinifico-didactic de profesor universitar sau confereniar universitar se stabilete n modul prevzut de Codul cu privire la tiin i inovare nr.259-XV din 15 iulie 2004. Specialitilor i conductorilor din alte domenii de activitate, inclusiv persoanelor care dein funcii de demnitate public i funcionarilor publici din autoritile legislative, executive i judectoreti, precum i personalului din cabinetul persoanelor cu funcii de demnitate public, cu grad tiinific de doctor habilitat sau doctor n tiine n specialitatea ce corespunde obligaiilor funciei i care desfoar munc tiinifico-metodic n specialitate, sporul pentru grad tiinific se stabilete n mrime de 50% din mrimile sporurilor stabilite persoanelor cu grade tiinifice din corpul profesoral i cercettorilor tiinifici. Sporurile n cauz se acord anual n baza raportului privind rezultatele activitii tiinifice desfurate de persoana cu grad tiinific n anul precedent. Sporul pentru grad tiinific sau pentru titlu tiinifico-didactic se acord proporional timpului lucrat n limitele duratei zilnice normale a timpului de munc sau ale unei sarcini didactice i nu se majoreaz n cazul muncii prin cumul n afara orelor de program. (5) Sporul pentru titlul onorific se stabilete persoanelor distinse cu titluri onorifice al poporului i Maestru n Art n mrime de 200 de lei i celor distinse cu titlurile onorifice emerit, Om Emerit, Maestru al Literaturii i Meter-Faur n mrime de 100 de lei. (6) Sporurile pentru munca prestat n condiii nefavorabile se stabilesc conform rezultatelor atestrii locurilor de munc i se aplic muncitorilor - pentru durata real a muncii desfurate, iar celorlali lucrtori - pentru angajare permanent (nu mai puin de 50% din durata zilnic normal a timpului de munc). Conductorilor instituiilor de cercetri tiinifice, subunitilor de producie i ai altor subdiviziuni interioare sporurile la salariu menionate se stabilesc n cazul n care acetia snt angajai permanent (cel puin 50% din durata zilnic normal a timpului de munc) n subuniti, sectoare, n ncperi de laborator, secii i sectoare de producie, unde mai mult de jumtate de lucrtori beneficiaz de sporuri la salariu pentru condiii de munc nefavorabile. n cazul raionalizrii locurilor de munc i ameliorrii condiiilor de munc, sporurile la salariu se micoreaz sau se anuleaz. Lista lucrrilor grele i nocive, precum i deosebit de grele i deosebit de nocive pe ramuri, se stabilete de Guvern. Lista lucrrilor 33

concrete, a locurilor de munc i mrimile concrete ale sporurilor pentru munca prestat n condiii nefavorabile se legalizeaz n contractele colective ale unitilor bugetare. Mrimile concrete ale sporurilor pentru munca prestat n condiii nefavorabile se stabilesc n convenia colectiv ncheiat la nivel naional, dar nu mai mici dect 25% din salariul minim pe ar pentru lucrri n condiii grele i nocive i nu mai mici dect 50% din salariul minim pentru lucrri n condiii deosebit de grele i deosebit de nocive. (7) Sporurile pentru nalt eficien n munc, intensitatea muncii, precum i pentru executarea unor lucrri de importan deosebit sau de urgen, se stabilesc, fr a limita mrimile lor, pe termenul efecturii lor de ctre conductorii unitilor bugetare, din contul i n limitele fondului de salarizare, conductorilor de subdiviziuni, personalului de specialitate i funcionarilor administrativi. Conductorilor unitilor bugetare li se pot stabili sporuri la salariul de baz n mrime de pn la 50% din salariul funciei, inndu-se cont de sporul pentru gradul (categoria) de calificare, prin hotrrea organului de conducere ierarhic superior. Sporurile se stabilesc pentru cel mult un an i pot fi reduse sau anulate n caz de nrutire a calitii muncii. (8) Sporurile pentru utilizarea, n exerciiul funciunii, a unor limbi strine (cu excepia limbii ruse) se stabilesc angajailor (cu excepia interpreilor, traductorilor, ghizilor-interprei i profesorilor de limbi strine) pentru posedarea limbilor strine i aplicarea lor n activitatea practic de zi cu zi. Sporurile se stabilesc n mrime de pn la 15% din salariul de baz pentru posedarea unei limbi i de pn la 25% pentru posedarea a dou sau mai multor limbi strine. (9) Sporurile pentru responsabilitate major i activitate n condiii de risc pentru sntate i via se stabilesc medicilor i personalului medical mediu n mrime de la 15 la 40% din salariile de baz, conform listei funciilor aprobate de Guvern, la prezentarea de ctre Ministerul Sntii i Ministerul Economiei i Comerului. (10) Pentru personalul unitilor bugetare din partea stng a Nistrului, din satul Varnia al raionului Anenii Noi i din satele Copanca i Hagimus ale raionului Cueni, se stabilete un spor n mrime de pn la 30 % din salariul de baz. Art.30. - (1) Conductorilor unitilor bugetare li se acord dreptul de a stabili, din contul i n limitele fondului de salarizare, suplimente de plat: a) pentru cumularea de profesii sau funcii, extinderea zonelor de deservire sau sporirea volumului lucrrilor executate; b) pentru executarea unor servicii suplimentare lucrului de baz i a obligaiilor unui lucrtor temporar absent; c) pentru munca prestat n timp de noapte; d) pentru zi de munc cu program divizat n dou pri; e) pentru conducerea unei brigzi sau echipe; precum i 34

f) alte suplimente cu caracter stimulator i de compensare specifice unor domenii aparte de activitate. (2) Suplimentele pentru cumulare de profesii sau funcii n orele de program se stabilesc n limitele economiei de mijloace din fondul de salarizare, formate din salariile tarifare sau din salariile funciei lucrtorilor disponibilizai. Cuantumul suplimentului de plat pentru cumulare nu poate depi salariul tarifar (salariul funciei) stabilit pentru profesia (funcia) cumulat. n cazul cumulrii profesiei sau funciei de ctre mai muli angajai, cuantumul suplimentului de plat pentru cumulare se stabilete proporional volumului lucrrilor executate de fiecare din ei, n limitele salariului tarifar sau salariului funciei stabilit pentru profesia (funcia) cumulat. Lista profesiilor cumulate nu se limiteaz. Nu se permite cumularea de funcii n orele de program personalului cu funcii de conducere i corpului profesoral. Suplimentele pentru extinderea zonelor de deservire sau sporirea volumului lucrrilor executate se stabilesc n procente fa de salariul tarifar sau salariul funciei al angajatului n dependen de gradul de depire a zonelor de deservire sau sporire a volumului lucrrilor executate. (3) Suplimentele pentru executarea unor sarcini suplimentare lucrului de baz i a obligaiilor unor lucrtori temporar abseni pot fi stabilite muncitorilor, maitrilor, efilor de sectoare, specialitilor i funcionarilor administrativi. Mrimea concret a suplimentelor se stabilete pornindu-se de la volumul real de lucrri executate n cuantum ce nu va depi salariul funciei (salariul tarifar) pentru funcia cumulat a lucrtorului absent. Nu se pltesc suplimente pentru executarea de ctre lociitorii titulari a obligaiilor conductorilor, n lipsa provizorie a acestora. n cazul ndeplinirii obligaiilor conductorului temporar absent de ctre angajatul care nu este lociitor titular, persoanei n cauz i se pltete diferena dintre salariul funciei al persoanei nlocuite, inndu-se cont de indemnizaia de conducere i de salariul funciei al angajatului. n cazul ndeplinirii de ctre angajatul care nu este lociitor titular a obligaiilor unei persoane temporar absente care deine o funcie de demnitate public, acestui angajat i se va plti salariul lunar al conductorului absent. (4) Suplimentele pentru personalul a crui zi de munc este stabilit cu program divizat n dou pri (cu o ntrerupere ce depete dou ore, neincluse n timpul de munc) se stabilesc n mrime de pn la 30% din salariul de baz pentru timpul real lucrat n aceste zile. (5) Personalul care, potrivit programului stabilit de lucru, muncete n timpul nopii, ntre orele 22.00 i 6.00, beneficiaz pentru orele lucrate n acest interval de timp de un supliment de plat n mrime de 50% din salariul tarifar (salariul funciei) pe or. innd cont de condiiile specifice de activitate, Guvernul poate stabili pentru unele categorii de angajai suplimente pentru activitate n orele de noapte n mrime de pn la 100% din salariul tarifar (salariul funciei) pe or. 35

(6) Suplimentele pentru conducerea unei brigzi se stabilesc brigadierilor din rndurile muncitorilor, funcionarilor sau specialitilor, care nu snt scutii de lucrul de baz, n funcie de numrul lucrtorilor din brigad, de volumul i specificul lucrrilor executate, n mrime de pn la 15% din salariul de baz - pentru conducerea unei brigzi cu un efectiv de pn la 10 lucrtori i n mrime de pn la 25% - pentru conducerea unei brigzi cu un efectiv de peste 10 lucrtori. Pentru efii de echipe, suplimentele se stabilesc n mrime de 50% din mrimea suplimentului stabilit pentru brigadier. Suplimentele pentru conducerea brigzii sau echipei se pltesc cu condiia ca brigzile (echipele) s ndeplineasc sarcinile de producie stabilite. Art.31. - Alte sporuri i suplimente cu caracter stimulator i de compensare ce in de condiiile specifice de munc din diferite ramuri sau domenii de activitate din sectorul bugetar se stabilesc n modul i n mrimile prevzute de legislaia n vigoare i n conformitate cu condiiile de salarizare stabilite de Guvern pentru ramurile respective. Capitolul VIII. Premii i ajutor material Art.32. - (1) Pentru cointeresarea material a personalului n sporirea eficienei i calitii muncii, conductorilor unitilor bugetare li se acord dreptul, cu consultarea reprezentanilor salariailor, s premieze salariaii, n limitele fondului de salarizare, fr limitarea sumei premiului pltit unui salariat, precum i s le acorde ajutor material. (2) n scopul premierii lunare curente i acordrii de ajutor material, se utilizeaz mijloacele fondului de salarizare, n mrimile prevzute n condiiile de salarizare stabilite de Guvern pentru ramurile sau grupurile respective de salariai, dar nu mai puin de un fond lunar de salarizare pe an calculat n raport cu salariile tarifare i salariile funciei, inndu-se cont de majorrile, sporurile i suplimentele stabilite n conformitate cu legislaia, precum i de cota economisit din fondul de salarizare. (3) Pentru activitatea desfurat, personalul din unitile bugetare, inclusiv personalul care efectueaz deservirea tehnic i asigur funcionarea instanelor judectoreti, a procuraturii i a autoritilor administraiei publice centrale i locale, beneficiaz, la sfritul anului calendaristic sau al anului colar, dup caz, de un premiu anual de cel puin un salariu lunar de baz, realizat n anul pentru care se face plata. Premiul anual poate fi redus sau anulat salariailor care, n cursul anului, au desfurat o activitate profesional ineficient sau necorespunztoare ori au avut nclcri pentru care au fost sancionai disciplinar. (4) Indicii i condiiile de premiere, precum i mrimile premiilor salariailor se stabilesc de ctre conductorii unitilor bugetare, cu consultarea reprezentanilor salariailor. (5) Pentru realizarea efectului economic n urma implementrii rezultatelor cercetrilor i elaborrilor tiinifice n economia naional, cercettorii tiinifici ai instituiilor de cercetri tiinifice finanate de la buget beneficiaz de recompense lunare calculate n raport cu mrimea 36

efectului economic realizat n anul premergtor anului gestionar. Modul de calculare, stabilire i plat a recompensei se stabilete prin hotrre de Guvern. (6) Personalul din unitile bugetare, inclusiv personalul care efectueaz deservirea tehnic i asigur funcionarea instanelor judectoreti, a procuraturii i a autoritilor administraiei publice centrale i locale, poate beneficia, din contul i n limitele fondului de salarizare pe anul respectiv, de premii cu prilejul jubileelor, srbtorilor profesionale i al zilelor de srbtoare nelucrtoare, al cror cuantum, n fiecare caz, nu va depi salariul de funcie lunar al salariatului premiat. Art.33. - (1) Indicii, mrimile i termenele de premiere a conductorilor unitilor bugetare se stabilesc de ctre organul de conducere ierarhic superior. Mrimea maxim a premiilor pentru conductori nu poate depi 50% din salariul de baz lunar, inndu-se cont de majorrile, sporurile i suplimentele stabilite n conformitate cu legislaia. (2) Conductorilor unitilor bugetare i lociitorilor acestora li se poate acorda anual un ajutor material n mrime de pn la un salariu lunar de baz, inndu-se cont de sporurile i suplimentele stabilite n condiiile legii. Art.34. - (1) n modul stabilit n prezenta lege se efectueaz i salarizarea salariailor unitilor bugetare finanate, integral sau parial, din contul mijloacelor speciale. (2) Cuantumul plilor cu caracter stimulator din contul mijloacelor speciale, pltite lunar unui angajat, salarizat n modul stabilit la capitolele VIVIII, nu va depi cuantumul salariului funciei al acestuia, inndu-se cont de sporul pentru vechime n munc. (3) n limita mijloacelor speciale aprobate, unor angajai salarizai n baza Reelei tarifare unice care au obinut rezultate deosebite n activitatea desfurat li se pot stabili, n baza unui regulament aprobat de Guvern, pli cu caracter stimulator majorate cu pn la 100% fa de cuantumul indicat la alin. (2). (4) Prin derogare de la alin. (2) i (3), mijloacele speciale ale instituiilor de nvmnt superior snt direcionate pentru retribuirea muncii, inclusiv sporuri i suplimente la salarii, n volum de cel puin 50%. http://lex.justice.md/index.php?action=view&view=doc&lang=1&id=330050 LEGE Nr. 158 din 04.07.2008 cu privire la funcia public i statutul funcionarului public Capitolul V. CARIERA FUNCIONARILOR PUBLICI Seciunea a 4-a. Remunerarea i garaniile sociale ale funcionarului public Articolul 39. Salarizarea funcionarului public (1) Salarizarea asigur funcionarului public condiii necesare pentru exercitarea eficient a atribuiilor i contribuie la completarea autoritilor publice cu personal competent. 37

(2) Salarizarea funcionarilor publici se stabilete n condiiile prezentei legi i ale legislaiei cu privire la salarizarea funcionarilor publici. Articolul 40. Stimularea funcionarului public (1) Funcionarul public este stimulat pentru exercitarea eficient a atribuiilor, manifestarea spiritului de iniiativ, pentru activitate ndelungat i ireproabil n serviciul public. (2) Stimularea funcionarului public poate fi sub form de: a) premiu; b) mulumire; c) diplom de onoare. (3) Pentru succese deosebite n activitate, merite fa de societate i fa de stat, funcionarul public poate fi decorat cu distincii de stat. (4) Stimulrile se aplic de ctre persoana/organul care are competen legal de numire n funcie printr-un act administrativ. (5) Stimulrile se nscriu n carnetul de munc i n dosarul personal al funcionarului public. Articolul 41. Vechimea n serviciul public (1) Vechimea n serviciul public include perioadele de exercitare a funciilor publice n autoritile publice menionate n anexa nr. 1. (2) n sensul prezentei legi, vechimea n serviciul public se calculeaz cumulativ, indiferent de ntreruperile pe care le-a avut funcionarul public n serviciul public. (3) n vechimea n serviciul public intr i perioadele de activitate n calitate de funcionar public n autoritile publice care au funcionat pe teritoriul Republicii Moldova pn la punerea n aplicare a prezentei legi. Articolul 42. Garaniile sociale (1) Funcionarului public i se acord ajutoare materiale n vederea soluionrii problemelor sociale i de trai n conformitate cu legea. (2) Funcionarul public beneficiaz de pensie n condiiile Legii privind pensiile de asigurri sociale de stat. (3) n cazul pensionrii anticipate ori obinerii dreptului la pensie pentru limit de vrst sau n cazul ncetrii raporturilor de serviciu, funcionarul public, la cererea lui scris, depus pn la data survenirii situaiilor menionate, beneficiaz, pentru fiecare an complet de activitate n serviciul public, de dreptul la o indemnizaie unic n proporie de 15% din salariul de funcie determinat conform gradului i treptei de salarizare deinute la momentul depunerii cererii n cauz. Acordarea indemnizaiei respective se consemneaz n dosarul personal i n carnetul de munc. n cazul n care funcionarul public a primit indemnizaia unic n condiiile specificate n prezentul alineat i continu s activeze n serviciul public sau n cazul reangajrii n serviciul 38

public, la ncetarea raporturilor de serviciu sau n cazul pensionrii n timpul exercitrii funciei publice, indemnizaia unic i se va acorda n mrimea cuvenit pentru anii complei de activitate n serviciul public dup perioada pentru care a fost achitat indemnizaia unic anterioar. (4) Persoanele care au deinut anterior funcii publice, dar nu s-au folosit de dreptul la indemnizaie unic beneficiaz de aceasta n cazul reangajrii n serviciul public i ncetrii ulterioare a raporturilor de serviciu sau n cazul pensionrii acestora n perioada aflrii n serviciul public. (41) De indemnizaia prevzut la alin. (3) sau, dup caz, la alin. (4) nu beneficiaz funcionarii publici ale cror raporturi de serviciu nceteaz n temeiul art. 62 alin. (1) lit. f) i g). (5) Dup mplinirea vrstei necesare obinerii dreptului la pensie pentru limit de vrst, funcionarul public poate fi numit, la decizia conductorului, pe o perioad determinat, dar nu mai mare de 3 ani, n aceeai funcie public, primind pensia i salariul conform legislaiei. (6) n caz de lichidare a autoritii publice, de reducere a efectivului de personal sau de modificare a statului de personal, funcionarii publici care nu pot fi transferai vor fi eliberai din funcie cu plata unei indemnizaii unice egale cu 6 salarii medii lunare dac vechimea n serviciul public este de cel puin 2 ani, precum i a unei indemnizaii de omer egale cu un salariu mediu lunar, n modul stabilit de lege. Indemnizaiile respective nu se acord n cazul n care funcionarii publici beneficiaz de pensie pentru vechime n munc n conformitate cu actele legislative speciale, de pensie pentru limit de vrst sau n cazul celor care au dreptul la pensie anticipat conform Legii privind pensiile de asigurri sociale de stat, crora li se pltete o indemnizaie de eliberare din serviciu calculat n conformitate cu prevederile art. 186 alin. (1) lit. a) din Codul muncii, dar nu mai mic dect un salariu mediu lunar i nu mai mare dect 6 salarii medii lunare. Articolul 43. Concediul funcionarului public (1) Funcionarului public i se acord un concediu de odihn anual, pltit, cu o durat de 35 de zile calendaristice, fr a se lua n calcul zilele de srbtoare nelucrtoare. Concediul poate fi acordat integral sau divizat, cu condiia ca una dintre pri s nu fie mai mic de 14 zile calendaristice. (2) n cazul n care vechimea n serviciul public depete 5, 10 i 15 ani, concediul de odihn anual pltit se mrete cu 3, 5 i, respectiv, 7 zile calendaristice. (3) nlocuirea concediului de odihn anual nefolosit prin compensaie n bani nu se admite, cu excepia cazurilor de ncetare a raporturilor de serviciu sau de transfer ntr-o alt autoritate public. n cazurile specificate n prezentul alineat, funcionarul public are dreptul la compensarea tuturor concediilor de odihn anuale nefolosite.

39

(4) Funcionarului public, din motive familiale i din alte motive ntemeiate, i se poate acorda, la cerere, concediu nepltit, cu o durat de pn la 60 de zile calendaristice n decursul unui an. Concediul nepltit se acord n modul stabilit de legislaie. (5) Funcionarul public poate beneficia i de alte tipuri de concedii conform legislaiei. Articolul 62. ncetarea raporturilor de serviciu n circumstane ce nu depind de voina prilor (1) Raporturile de serviciu nceteaz n circumstane ce nu depind de voina prilor: f) n cazul n care funcionarul public a fost condamnat printr-o sentin judectoreasc prin care s-a dispus aplicarea unei sanciuni privative de libertate, la data rmnerii definitive a sentinei de condamnare; g) ca urmare a privrii de dreptul de a ocupa anumite funcii sau de a exercita o anumit activitate, ca pedeaps de baz sau ca pedeaps complementar, n temeiul sentinei judectoreti definitive prin care s-a dispus aceast interdicie; http://www.rapc.gov.md/file/Ghid.pdf Motivarea personalului: provocri i soluii: Ghid practic pentru manageri din serviciul public / Elena Levina-Perciun, Tamara Gheorghia, Ansi Shundi. Ch., 2012 1.1. CE ESTE MOTIVAIA? DACA NU TII CE L MOTIVEAZ PE ANGAJAT, NTREAB-L! PENTRU UN ANGAJAT, AVANTAJUL DE A FI MOTIVAT REPREZINT SATISFACIA MUNCII, IAR PENTRU MANAGER CALITATEA MUNCII. Motivaia ine de voina omului de a aciona ntr-un mod anume. Motivaia reprezint starea intern a angajatului, care orienteaz i dirijeaz comportamentul acestuia prin satisfacerea anumitor necesiti. Motivarea angajatului ine de arta managerului de a influena comportamentul acestuia. Odat contientizat acest lucru, apare ansa de a obine rezultate bune att la nivel de subdiviziune/autoritate public, ct i la nivel individual. Managerii nu pot ordona angajailor lor s fie motivai; ceea ce pot face ns este s creeze o atmosfer prin care s cultive responsabilizarea, dedicarea i perfecionarea la locul de munc. Unii manageri aleg un drum mai scurt, dar deloc eficient ncearc s motiveze prin fric. Aceast metod i pierde ns repede din efect. Managerii adevrai motiveaz prin personalitatea i autoritatea lor, nu prin fric. Doar motivarea prin autoritate este de durat. Pentru a utiliza potenialul maxim al angajailor, instituiile i managerii moderni i-au modificat abordarea de la a da ordine i a controla spre a consulta i susine, drept modaliti eficiente de motivare a angajailor. Aceast schimbare de atitudine a nceput cnd managerii au

40

neles c recunoaterea realizrilor sau a bunei performane este mult mai eficient dect pedepsirea pentru performan slab. La locul de munc, fiecare angajat este motivat de diferite lucruri, dar scopul managerului este de a influena comportamentul angajailor n vederea corelrii motivaiei acestora cu necesitile autoritii publice. 1.2. IDENTIFICAREA NECESITILOR I NELEGEREA COMPORTAMENTULUI ANGAJAILOR Motivaia ine de psihologia uman, respectiv, este destul de complex. Dar cunoaterea a ctorva reguli poate s ajute managerul n nelegerea angajailor si, fr a urma anumite cursuri de psihologie. n ceea ce privete motivarea individual i a echipei, aceasta reprezint o filozofie ntreag, iar partea practic o vom explora n aceast lucrare. Totui, trebuie de cunoscut cteva lucruri eseniale despre motivaie: motivaia difer de la un funcionar public la altul ceea ce motiveaz un funcionar public, poate s demotiveze un alt funcionar public; motivaia este flexibil pe parcursul activitii profesionale a unui funcionar public, motivaia acestuia se schimb, n funcie de necesitile i interesele sale. Astfel, ceea ce l motiva la nceputul carierei profesionale poate s nu-l mai motiveze la diferite etape din cariera profesional; motivaia este de mai multe tipuri n funcie de necesitile, ateptrile i interesele angajailor, se disting mai multe tipuri de motivaii (intern/extern, material/nematerial etc.). La baza motivaiei stau necesitile i interesele angajatului. Necesitile la locul de munc sunt diferite: stabilitatea, aprecierea, apartenena la un grup, realizarea personal/profesional etc. n funcie de necesitile angajatului, managerul poate s-i construiasc sistemul propriu de motivare prin abordare individual, oferindu-le angajailor ceea de ce au nevoie cel mai mult, i, respectiv, sunt motivai de aceasta. Pentru identificarea necesitilor proprii ale angajailor pot fi folosite teoriile Ierarhia nevoilor a lui A. Maslow sau Teoria factorilor duali dezvoltat de F. Herzberg. Interesele, de asemenea sunt diferite. Este important de observat ce prevaleaz la angajat interesele personale sau cele organizaionale. E normal i firesc ca fiecare dintre noi s aib interese personale, dar scopul managerului este s alinieze interesele personale la cele organizaionale, dac acest lucru este posibil. Spre exemplu, dac interesul major al angajatului const n sporirea competenei profesionale sau s devin cel mai bun profesionist n domeniu, atunci acesta este un interes pe 41

care uor l putei alinia la interesele organizaionale, deoarece i dumneavoastr avei nevoie de angajai ct mai profesioniti. Astfel, l vei putea motiva prin oferirea oportunitilor de instruire i avansare n carier, dup merite. Dar, dac interesul major al angajatului sunt beneficiile oferite de funcia deinut pentru soluionarea problemelor personale, atunci este dificil de a alinia un astfel de interes la interesele organizaionale. Cu un angajat cu astfel de interese avei doar de pierdut, deoarece aciunile sale vor fi direcionate spre interesul propriu, care are doar efecte negative asupra subdiviziunii/instituiei. 1.3. INFLUENA ORGANIZAIEI ASUPRA MOTIVRII nainte de a trece la prezentarea i explicarea cheilor pe care un manager poate s le utilizeze pentru motivarea i stimularea angajailor, trebuie precizat c exist multe aspecte organizaionale care pot s devin piedici n acest proces. Angajarea persoanelor nepotrivite pentru funciile vacante din subdiviziunea condus de dumneavoastr Puine autoriti publice neleg c toate problemele legate de personal deseori sunt cauzate de angajarea persoanelor nepotrivite: persoane care fie nu cunosc cum trebuie realizate sarcinile i atribuiile ce le revin conform fiei postului, fie nu le place ceea cu ce se ocup, fie pur i simplu au alte valori i interese care sunt incompatibile cu activitatea profesional pe care o desfoar. n acest sens, motivarea unor astfel de angajai nepotrivii este foarte dificil, chiar am putea spune imposibil, deoarece n aceste situaii cea mai bun msur este transferul persoanei la o funcie compatibil cu nivelul de competen profesional i cu interesele sale profesionale. Principiul lui Pareto 80/20 Principiul 80/20 descrie faptul c n aproape orice problem, puinul (20%) reprezint esenialul, iar mulimea (80%) reprezint partea mai puin valoroas. n context managerial, aceasta nseamn c aproximativ 20% din angajaii unei instituii se pot automotiva, sunt persoane care nu au nevoie de control i supraveghere continu. Acestor angajai li se mai spune c sunt sisteme care pot s se autoplanifice, autoorganizeze, autocontroleze etc.. Managerii trebuie s aib grij de acetia, deoarece ei sunt VIP-urile adevrate ale instituiei. Rmn 80% din angajai pentru care suntei manager n sensul deplin al cuvntului. Activitatea acestora trebuie planificat, coordonat, gestionat, monitorizat i evaluat prin diferite tehnici i metode profesioniste. Mediul, condiiile de munc i echiparea tehnic

42

Crearea unui mediu favorabil de munc este un factor primordial n crearea unui climat stimulator de performan. Dac la locul de munc este foarte frig sau foarte cald, nu este curat, echipamentele tehnice las de dorit, programele folosite sunt depite, este foarte dificil s cultivi druin i pasiune la funcionari. ntr-un birou friguros nici cel mai dotat funcionar public nu poate produce ce se ateapt de la el, mai ales cnd n biroul managerului funcioneaz sistemul de nclzire sau aparatul cu aer condiionat. Motivaia angajatului este mai sporit atunci cnd sntatea, confortul i echipamentele tehnice sunt asigurate cel puin la un nivel minim necesar. Acest factor a fost plasat pe locul 4 de funcionarii publici moldoveni ntro list cu 21 de factori care influeneaz motivaia la locul de munc, dup cum arat Studiul privind motivarea funcionarilor publici realizat n anul 2011. Formula performanei Scopul major pentru care dorim s avem angajai motivai const n asigurarea unei performane mai bune la locul de munc i pentru c acest fapt depinde foarte mult de angajat, trebuie s nelegem de ce depinde performana profesional. S TIU + S POT + S-mi PLAC + s VREAU s fac ceea ce se cere pentru funcia mea = PERFORMAN ridicat = rezultate bune la locul de munc. Aceste variabile influeneaz MOTIVAIA angajatului Cu alte cuvinte, angajatul poate dispune de cunotinele i abilitile necesare exercitrii eficiente a atribuiilor de serviciu, dar dac nu-i place ceea ce face i nu dorete s-i fac lucrul mai bine, atunci nu putem vorbi despre mbuntirea performanei. Pentru a ne asigura c angajatului i PLACE ceea ce face, aceasta ine de interesele sale profesionale i cel mai bine se rezolv prin angajarea persoanelor potrivite n funciile vacante, prin promovarea n baz de merit sau transfer, n funcie de interesele profesionale. n ceea ce privete s DOREASC s lucreze mai bine, aceasta ine de MOTIVAIE i aici, managerul poate interveni/influena lucrurile. ROLUL MANAGERULUI PRIVIND MOTIVAREA ANGAJAILOR Managementul nu este nimic altceva dect motivarea altor oameni. 2.1. EVALUAREA ATITUDINII PROPRII Relaia dintre un manager i echipa sa este foarte important n asigurarea i meninerea performanei att la nivel individual, ct i la nivel colectiv. Managerul trebuie s se considere de fiecare dat ca parte a echipei, nu doar - eful ei. Managerul i ctig poziia i autoritatea n faa colaboratorilor nu prin funcia deinut, dar prin profesionalismul demonstrat, devotamentul la locul de munc i exemplul propriu. V place ideea sau nu, dar oricare manager este pus sub lup 24 ore din 24 de ctre angajaii si. Aceasta nseamn c trebuie s fie foarte atent la ceea ce spune i ce face. n cazul n care cuvintele i aciunile managerului nu sunt n unison, atunci aceasta tirbete mult din imaginea sa i, desigur, din autoritate. Astfel, dac un manager cere de 43

la angajaii si s fie responsabili, s lucreze profesionist, s nu ntrzie la serviciu etc., nseamn c i managerul trebuie s respecte aceleai reguli. Pentru a nu v distana de situaia din realitate, imaginai-v c nu suntei manager, dar un simplu funcionar public i ncercai s analizai atitudinea i comportamentul propriu din punctul de vedere al angajatului. Dac nu v place atitudinea efului, atunci trebuie s remediai imediat situaia, pentru c n realitate angajaii din subordine posibil nu v plac i ansele s le influenai comportamentul i performana lor sunt foarte reduse. 2.2. ABILITILE UNUI MANAGER EFICIENT Fiecare manager, pe lng rolul funcional de ef de subdiviziune/autoritate public, realizeaz (contient sau nu) i aa-numite roluri sociale/manageriale. Henry Mintzberg este autorul teoriei rolurilor manageriale. El subliniaz c fiecare manager pentru a fi eficient n activitatea sa, trebuie s manifeste aceste 10 roluri manageriale, sistematizate n 3 grupuri, dup cum urmeaz: Interpersonale: reprezentare, lider, relaionist; Informaionale: monitorizare, diseminare, purttor de cuvnt ; Decizionale: ntreprinztor, rezolvare de crize, alocare de resurse, negociator. Mintzberg consider c: 1. Managerul este actorul cel mai important ntr-o subdiviziune/instituie; de calitatea managementului aplicat depinde succesul sau insuccesul acesteia; 2. Managementul reprezint modalitatea n care managerul aplic abilitile sale umane asupra sistemelor, i nu aplicarea sistemelor asupra oamenilor. Formula succesului managerial este redat de Kreitner: S = A x M x O, n care succesul (S) este produsul dintre abilitatea managerial (A), motivaia de a, conduce (M) i oportunitatea conducerii (O). Formula este astfel conceput nct, dac unul dintre termeni este zero, succesul managerial devine nul. Mai multe studii au fost efectuate n ceea ce privete portretul managerului ideal/ eficient n viziunea angajailor. Astfel, n baza rezultatelor obinute, au fost identificate, 7 caracteristicicheie prin care se deosebesc managerii adevrai. 1: Managerul ideal/eficient stabilete i comunic viziunea Angajaii au nevoie s cunoasc care este sensul/semnificaia aciunilor care trebuie realizate. Cu alte cuvinte, managerul trebuie s explice clar ce i cum trebuie de fcut i n ce mod obiectivele, sarcinile i atribuiile de serviciu ale fiecrui funcionar public contribuie la realizarea misiunii autoritii publice. Nimnui nu-i place s lucreze n van sau fr s tie la ce servete activitatea lui. De asemenea, angajaii ateapt de la manager o anumit direcionare, s li se spun ncotro mergem i de ce am ales aceast cale. Asta nseamn c trebuie s aib loc un 44

proces de planificare bine pus la punct, cu obiective i rezultate scontate, cu desemnarea responsabililor i a termenelor-limit. 2: Managerul ideal/eficient este profesionist n domeniul su De la un manager, n primul rnd, se cer abiliti manageriale, adic s tie ce, cnd i cum trebuie gestionat activitatea subdiviziunii i a angajailor n aa fel ca obiectivele stabilite s fie realizate optim. Dar managerul la nivel de subdiviziune (cu puine persoane n subordine) trebuie s dispun i de capaciti profesionale, adic s cunoasc cu ce se mnnc domeniul n care conduce. n caz contrar, el nu va putea interveni la nivel de coninut atunci cnd este nevoie, respectiv, va avea o abordare superficial. 3: Managerul ideal/eficient reprezint un model demn de urmat Aa cum s-a menionat anterior, managerul trebuie s fie respectat de angajaii si prin autoritatea sa i nu prin fric. Acest lucru e foarte dificil de realizat, dar posibil. Astfel, managerul, n tot ceea ce spune i ce face, trebuie s fie un exemplu pentru angajaii din subordine. n acest context, managerul care conduce prin exemplul propriu este un manager care motiveaz. Managerul ideal/eficient are o personalitate puternic i coloan vertebral. 4: Managerul ideal/eficient este simplu n abordare Managerul care tie s comunice n mod simplu, clar i direct cu angajaii si, la fel, motiveaz. Aici este important de menionat abilitatea managerului de a repartiza sarcinile n mod clar i echitabil. Cnd vorbim despre echitate ne referim la tendina unor manageri de a da mai multe sarcini dect se cuvine (i poate face un om) acelor angajai care lucreaz bine (un fel de clui la serviciu). Acest lucru este foarte riscant. Angajaii care se dedic muncii sunt responsabili i de aceea vor accepta s fac tot ce le cerei. Dar, n termen mediu i lung, aceti angajai sunt sortii s cad prad aa-numitului sindrom al arderii, cnd eficiena i productivitatea lor scade dramatic, la care se adaug i problemele de sntate. Angajaii profesioniti, de regul, sunt motivai nu de sarcini multe, dar de sarcini provocatoare i interesante, care s le stimuleze curiozitatea profesional i, desigur, de aprecierea muncii/efortului depus. 5: Managerul ideal/eficient este pozitiv i optimist Cine ar fi motivat dac managerul este pesimist i n tot ce face vede doar partea negativ a lucrurilor? Credem c nimeniBa mai mult, pesimismul este molipsitor, la fel i zmbetul sau starea pozitiv de spirit. Angajaii au nevoie de o abordare pozitiv i optimist a lucrurilor. Astfel, fiind pozitiv, managerul contribuie direct la formarea/meninerea unui climat psihologic pozitiv la locul de munc, de care, ca de aer, au nevoie angajaii. Aceasta nu nseamn c riscurile i aspectele negative n activitatea profesional nu trebuie luate n serios. Ideea este ca pozitivismul s prevaleze scepticismul lui. 45

 6: Managerul ideal/eficient nelege oamenii n viziunea angajailor, un manager empatic, care i trateaz angajaii ca pe fiine umane, dar nu ca pe instrumente de realizare a scopurilor organizaionale motiveaz! Oamenii nu sunt calculatoare; ei au necesiti i ateptri, care ntro msur oarecare trebuie realizate. Doar printr-un management participativ, caracterizat prin discuii deschise ntre manager i angajai, realizate periodic i de la egal la egal, aceste necesiti i ateptri pot fi identificate i realizate n modul corespunztor. 7: Managerul ideal/eficient este integru, obiectiv i transparent Integritatea managerului este foarte important pentru motivarea angajailor. Integritatea ine de faptul c spunei ce vei face i facei ceea ce spunei. Un manager nu este integru dac cere de la angajaii si s fie punctuali i s respecte termenele- limit, el nsui i permite s ntrzie la serviciu i s nu respecte termenelelimit oferite de conductorii superiori. Angajaii ateapt de la un manager s fie tratai n mod egal i obiectiv. Acest lucru se refer n primul rnd la evaluarea performanelor, luarea deciziilor cu privire la promovare sau delegare la cursuri de instruire. Dac angajaii simt i vd c exist favorii, atunci nu vor demonstra performana de care sunt capabili. Cu alte cuvinte, un manager bun se deosebete prin capacitatea de a: observa ceea ce alii nu observ, ceea ce i permite s stabileasc anumite legiti, de tip cauz-efect, s constate anumite lucruri care merg bine i nu prea bine n echip; vedea ceea ce alii nu vd, ceea ce i permite n baza constatrilor s trag concluzii i s formuleze recomandri pentru o mai bun activitate a subdiviziunii/ autoritii publice; prevedea anumite probleme n baza a ceea ce observ i vede, adic are intuiie managerial. 2.3. CHEI PENTRU MOTIVAREA ANGAJAILOR Cheia 1: Comunicarea eficient JUMTATE ACTIV! S-a demonstrat faptul c managementul participativ este cel mai eficient, acest lucru este demonstrat. Cum s-a menionat, acest stil de management implic o interaciune continu ntre manager i angajaii din subordine, ncepnd cu planificarea activitilor i finaliznd cu identificarea i soluionarea problemelor n comun. Dei decizia final aparine managerului, faptul c totul se discut n comun, i face pe angajai s simt c ei particip la tot ce se ntmpl i pot influena ntr-un fel mersul lucrurilor. Din pcate sau din fericire, oamenii nu pot comunica telepatic. Astfel, comunicarea verbal este foarte important n asigurarea contactului dintre manageri i angajaii din subordinea lor. DIN COMUNICAREA EFICIENT ESTE ASCULTAREA

46

Dintre toate tipurile de comunicare, cea mai eficient este comunicarea asertiv. A comunica asertiv nseamn s spui ceea ce crezi ntr-o manier n care s nu superi. Cea mai simpl tehnic de a comunica asertiv este de a construi feedbackul tu ctre angajat (n special, feedbackul negativ) n modul: Spui ceva pozitiv despre angajat spui n ce const comportamentul negativ/ce v deranjeaz ncurajezi comportamentul pozitiv pe viitor. n practic, n timpul interviului la evaluarea anual a performanelor profesionale ale funcionarului public, aceasta ar putea suna n felul urmtor: Anul acesta ai dat dovad de un nivel mediu de strduin, dar, din pcate, nu ai reuit s realizezi toate obiectivele n modul planificat i cu rezultatele dorite, sunt sigur ns c la anul viitor vei reui mai bine. n aa mod comunicai asertiv, unde principiul de baz fiind Nu conteaz doar ce spui, dar i cum o spui!. Cheia 2: Delegarea puterii DELEGAREA ESTE EFICIENT DOAR DAC ANGAJATUL TIE CE TREBUIE FCUT, ARE IDEE CUM TREBUIE FCUT I DORETE S FAC CE I SA DELEGAT! LAS OAMENII DIN ECHIPA TA S TIE C TU CREZI N EI I N CEEA CE FAC EI! Cheia 2: Delegarea puterii Cred c ai auzit cuvntul delegare de multe ori, dar nu suntei sigur dac e bine sau nu s delegi anumite sarcini. Cum se ntmpl i n alte domenii, trebuie s tii cnd, cui i cum s delegi, deoarece delegarea poate avea i efecte negative dac este aplicat incorect. Conform studiilor efectuate, totui puini manageri deleag i tiu cum s o fac corect. Aproape 40% din funcionarii publici din Moldova consider c delegarea nu se aplic foarte des n instituiile lor. De obicei, managerul tradiional ia totul asupra sa, ine totul sub control i toate funiile sunt n minile sale. Astfel, ajunge s fie infectat cu sindromul managerului depit, care este unul dintre efectele cauzate de stresul prelungit, chiar i de intensitate mai sczut. Aceast stare, denumit i epuizare, apare cnd managerul nu mai poate lucra cu ntreaga capacitate fizic, psihic i intelectual, deoarece sufer de o depresie nervoas cauzat de problemele profesionale. Cercettorii au ajuns la concluzia c mai mult de un sfert din managementul de vrf al organizaiilor este afectat de acest sindrom. Performanele lor profesionale cresc permanent, ating un anumit plafon, apoi, brusc, managerii pierd orice control i iniiativ. Managerul epuizat, afectat de acest sindrom nu simte ntotdeauna presiunea evenimentelor stresante. El

47

poate fi mulumit de postul su, dar nu contientizeaz faptul c entuziasmul su i cheful de munc au disprut. Pentru a preveni aceast situaie, una dintre soluii este s cultivai abiliti puternice prin delegare. A delega nseamn a transfera puterea ctre nivele mai inferioare. Acest transfer include transmiterea de responsabilitate i de autoritate ctre angajai, astfel nct acetia s poat ndeplini anumite sarcini. Totui rmne la latitudinea lor modul n care vor ndeplini respectivele sarcini. Abilitile legate de delegare pot elibera o mare parte din timpul vostru. Permitei, de asemenea, angajailor s aib un rol mai semnificativ n activitatea desfurat, ceea ce reprezint, de obicei, mai multe mpliniri i o mai mare motivaie n activitile lor. Condiiile unei delegri eficiente sunt: 1. angajatul s poat s fac ceea ce i delegai, adic are cunotinele i abilitile profesionale minimum necesare; 2. angajatul dorete s fac ceea ce i delegai, adic prezint un interes profesional pentru acesta. S nu v fie team s delegai, doar aa vei putea crea un mediu propice pentru dezvoltarea profesional a echipei, iar Dumneavoastr vei avea mai mult timp pentru concentrarea pe aspecte cu adevrat importante i prioritare pentru domeniul n care activai/pe care l coordonai. Cheia 3: ncurajarea angajailor LUCRM TOI MPREUN; ACESTA ESTE SECRETUL Sam Walton, fondatorul Walmart Angajaii au nevoie s fie ncurajai i susinui n activitatea lor, chiar dac nu sunt novici n funcia deinut. Aceast necesitate ine de latura psihologic a fiecrui angajat. n momentul n care angajatul simte i vede c nu este ncurajat i susinut de conductor, atunci nu va manifesta iniiativ i nu va fi orientat spre perfecionare profesional i personal. Dimpotriv, va ncerca s-i limiteze aciunile, ideile i propunerile, de fric s nu greeasc i, ulterior, s fie certat pentru aceasta. n mod practic, ncurajarea i susinerea angajatului se face n felul urmtor: orice propunere, idee a angajatului, chiar dac nu este cea mai potrivit, trebuie ascultat i discutat; la stabilirea unei sarcini noi, menionai c avei ncredere c sarcina va fi realizat bine i suntei deschii pentru ntrebri, clarificri etc.; n momentul n care depistai c angajatul ntrzie cu prezentarea rezultatelor sau este oarecum stresat, facei primul pas i ntrebai despre progresul nregistrat, cum se simte, de ce are nevoie i cum putei personal sau cineva din echip s-l ajutai. 48

Desigur, ncurajarea i susinerea nu trebuie tratat ca ddceal din partea dumneavoastr. Aceasta presupune mai mult manifestarea atitudinii pe care o avei fa de angajai, cum tratai i interpretai succesele i insuccesele acestora. Cheia 4: Feedbackul oferit n mod regulat Comunicarea dintre manager i fiecare angajat din subordinea acestuia este crucial. n cazul n care nu este prezent o comunicare activ, prin oferirea de feedback reciproc, atunci se va pierde legtura profesional sntoas cu angajaii. Relaia dintre manager i echip va fi una formal, cu mti, att pe faa managerului, ct i pe faa angajailor. Conform Studiului privind motivarea funcionarilor publici, Relaiile bune cu eful i colegii a fost identificat cel mai important factor de motivaie la locul de munc, dup salariu. Prin feedbackul oferit n mod regulat se are n vedere acordarea opiniei/reaciei de rspuns din partea managerului fa de munca realizat, progresul nregistrat, precum i fa de nereuite. Feedbackul trebuie s fie critic, dar pozitiv. Adic, se subliniaz prile forte i mai puin forte, prin prezentarea argumentelor, pe un ton calm i pozitiv, ncurajator. Feedbackul implic i reacia de rspuns din partea angajatului. Asta nseamn c trebuie de discutat periodic cu angajaii. n sectorul privat, o practic pozitiv const n stabilirea de discuii individuale, o dat la minimum trei luni cu fiecare angajat. Cheia 5: Abordarea individual (managementul situaional) DOAR CEI CARE DORM NU FAC GREELI Ingvar Kamprad, fondatorul IKEA Dac ai ajuns s citii pn aici, cred ca v-ai dat seama c nu este deloc uor s lucrezi cu oamenii. Angajaii sunt fiine umane care difer ntre ele prin personalitate, sistem de valori, capacitate de munc, tip de motivaie etc. Astfel, un manager poate reui n gestionarea lor eficient prin aplicarea unui stil situaional de management. Ce nseamn aceasta? nseamn c nu se poate trata i conduce n mod egal diferii angajai, deoarece n unele cazuri vei avea succes, n alte cazuri nu. Modelul de management situaional a fost inventat de Blanchard i Hersey, n 1985 i funcioneaz att pentru manageri din sectorul privat, ct i pentru cei din sectorul public. Modelul dat susine c angajaii trebuie condui i motivai n funcie de: 1. competena lor profesional fa de realizarea sarcinii/sarcinilor; 2. motivaia lor fa de realizarea sarcinii/sarcinilor. n funcie de aceste 2 criterii, se disting 4 stiluri de conducere, aplicate situaional, adic n funcie de situaia concret: stilul directiv/autoritar; stilul de facilitare; stilul de susinere i stilul de delegare. 49

Aplicarea stilurilor de management n mod situaional nu este deloc uoar, deoarece necesit un nivel nalt de flexibilitate din partea manager ului. n continuare oferim nite situaii generice cnd stilurile menionate sunt eficiente i cnd nu. CND SE APLIC STILURILE DE MANAGEMENT Stilul directiv/autoritar Se aplic atunci cnd angajatul sau echipa nu dispune de cunotinele i abilitile speciale necesare pentru a exercita o anumit sarcin. Astfel, managerul trebuie s dea indicaii clare, s explice cum trebuie s arate produsul final i s monitorizeze continuu realizarea acestei sarcini. Nu se recomand utilizarea acestui stil atunci cnd angajatul sau echipa este foarte bine pregtit din punct de vedere profesional i motivat de a realiza sarcina dat. n caz contrar, dimpotriv, vei demotiva angajatul sau echipa dat. Stilul de facilitare Se aplic atunci cnd angajatul sau echipa nu dispune de toate capacitile necesare pentru realizarea sarcinii, dar are o motivaie puternic pentru aceasta. Astfel, managerul devine un fel de coach/antrenor pentru acest angajat sau pentru echip, instruindu-i. n aceast situaie, managerul nu trebuie s pun accent pe motivarea angajatului, doar pe meninerea acesteia. Stilul de susinere Se aplic atunci cnd angajatul sau echipa dispune de toate capacitile necesare pentru realizarea sarcinii, dar nu are o motivaie puternic pentru aceasta. Astfel, managerul trebuie s pun accent exclusiv pe motivarea angajatului sau a echipei i, mai puin, pe modul cum trebuie realizat sarcina. Stilul de delegare Se aplic atunci cnd angajatul sau echipa dispune de toate cunotinele i abilitile speciale necesare pentru a exercita o anumit sarcin, avnd i o motivaie corespunztoare. Astfel, managerul trebuie s devin un fel de supervizor i s intervin doar unde e cazul. Nu se recomand s tutelai i s controlai angajatul sau echipa care a ajuns la acest nivel nalt profesional. Nu se recomand s fie aplicat atunci cnd angajatul sau echipa nu este pregtit profesional i psihologic pentru sarcina/activitatea pe care trebuie s o realizeze. La identificarea factorilor motivaionali ai funcionarilor publici din autoritatea public contribuie i anchetele care se desfoar periodic. n anul 2011 a fost realizat un studiu privind identificarea factorilor otivaionali al funcionarilor publici din Republica Moldova. Conform rezultatelor obinute, cei mai importani 5 factori motivaionali au fost: 1. Salariul rezonabil pentru munca depus; 2. Relaiile armonioase cu eful i colegii; 3. Activitatea interesant la locul de munc; 4. Pensia decent; 50

5. Sigurana pstrrii locului de munc. 3.1. MOTIVAREA INDIVIDUAL Toate teoriile motivaionale se reduc la o simpl definiie a motivaiei la locul de munc existena sau lipsa dorinei angajatului de a munci. Dac angajatul are dorina de a munci, atunci exist o probabilitate nalt ca el s fie performant i s produc rezultate bune la locul de munc. Iar dac angajatul nu dorete s lucreze, chiar dac are cunotinele i abilitile necesare, atunci performana lui va fi sczut. Din pcate, studiile efectuate n domeniul managementului arat c un manager mai degrab scade din dorina angajailor de a munci, dect o dezvolt, anume prin felul lui de a conduce (de a stabili sarcini, de a controla, de a comunica etc.). Totui, pornind de la ideea c motivaia ine de dorina angajatului de a lucra, un manager poate urma anumii pai pentru a spori aceast dorin, i anume: Facei o list cu 3-5 lucruri care i motiveaz pe fiecare angajat. Facei o list cu factorii motivaionali pentru fiecare dintre angajai, iar apoi punei fiecare angajat s completeze o list identic pentru ei nii. Comparai varianta dumneavoastr cu a lor. Remarcai diferenele dintre ceea ce credei c este important pentru ei i ceea ce cred ei c este important pentru ei nii. Ulterior ntlnii-v cu fiecare angajat pentru a discuta referitor la ceea ce consider c ar fi cei mai importani factori motivaionali pentru ei. n cele din urm, acordai-v timp s notai cum vei modifica modalitile de abordare a fiecrui angajat, pentru a v asigura c sunt ntrunii toi factorii motivaionali identificai. Colaborai cu fiecare angajat pentru a v asigura c factorii motivaionali sunt luai n considerare. De exemplu, posturile pe care le ocup angajaii ar putea fi mbogite, pentru a rspunde mai bine cerinelor. Ai putea gsi mai multe mijloace pentru a arta c le recunoatei calitile i eforturile, dac acest lucru este important pentru ei. Stabilii ntlniri fa-n-fa cu fiecare angajat. Angajaii sunt motivai de grija fa de ei, de atenie. Cunoatei-v angajaii prin discuii neformale, periodice. Fii empatici i nelegtori atunci cnd este cazul. Recunoatei i recompensai ceea ce observai. Una dintre cele mai importante sarcini pentru manageri este acea de a nva s se concentreze asupra comportamentelor angajailor, i nu a personalitii acestora. Performana profesional trebuie s fie bazat pe comportamentele adecvate realizrii obiectivelor, nu pe popularitatea angajailor. Rezultatele bune obinute de angajat trebuie recunoscute i apreciate n modul corespunztor, dac dorii ca ele s mai fie produse de angajat. Recompensai imediat. Acest lucru ajut la consolidarea comportamentului pe care l preferai cel mai mult n ceea ce privete atitudinile pe care le remarcai la angajai. Adesea, cu ct este 51

mai scurt perioada dintre activitatea efectuat de angajat i recompensa propriu-zis, cu att mai clar va fi pentru angajat c preferai acel comportament. Recunoatei meritele n public, iar greelile le discutai n mod individual Pentru a fi eficient n ceea ce privete corectarea comportamentului angajatului, cel mai potrivit este ca greelile acestuia s fie discutate n mod individual, iar n cadrul edinelor comune, la nivel de subdiviziune, s fie abordat problema/greeala i nu persoana care a generat problema (angajatul n cauz). n schimb, laudele trebuie s fie efectuate n mod public, acest lucru va ncuraja comportamentul pozitiv al angajatului, dar va servi i referin/ exemplu pentru ceilali angajai. Susinei iniiativa i ideile, chiar dac nu sunt ntotdeauna cele mai bune. Fii tolerant fa de greelile angajailor. Nu uitai c cine nu ncearc nu greete. Fiecare om are dreptul la greeal, dar nu la aceeai greeal n mod repetat. Susinei orice idee i implicare din partea angajailor, chiar dac nu ntotdeauna este cea mai bun. Cnd domin o atmosfer deschis, de liber exprimare la locul de munc, sunt generate idei, n special, idei bune. Mediul nchis i prea controlat, blocheaz creierul uman i, respectiv, influeneaz negativ performana. Nu exagerai n privina controlului. Fiecare aciune de control trebuie argumentat n baza anumitor fapte. n caz contrar, excesul de control scade puternic din dorina de a lucra, deoarece angajaii simt c managerul nu are ncredere n ei i pescuiete vreo situaie n care ei au greit i pentru care s fie certai. Nu criticai. Nici unui om nu-i place s fie criticat, n special la locul de munc. Orict de constructiv ar fi critica, oricum, va genera nemulumirea angajatului. Desigur, nu putei i nu e cazul s tolerai un comportament neadecvat din partea angajatului. Sarcina unui manager este ca n momentul n care discutai situaia creat s-l facei pe angajat s contientizeze c poate el (angajatul) a greit i poate dumneavoastr (managerul) avei dreptate . Aceast stare a angajatului poate fi uor atins dac respectai cteva reguli: 1. Formulai mpreun problema care a aprut s fie verbalizat de angajat. 2. ntrebai-l care este opinia lui referitoare la efectele situaiei date (pe care el a generat-o) asupra echipei i/sau organizaiei. 3. ntrebai-l ce aciuni va ntreprinde pe viitor pentru a soluiona i a preveni situaia dat. 4. Stabilii mpreun care va fi compensarea din partea angajatului pentru situaia neplcut creat (ex.: va lucra peste program 30 minute pentru cele 15 minute ntrziate etc.). Compensarea trebuie s fie ceva mai mare dect valoarea greelii fcute i s creasc ori de cte ori se repet greeala dat. 3.2. MOTIVAREA ECHIPEI

52

i pentru c un manager nu lucreaz doar cu fiecare angajat n mod individual, dar cu ntreaga echip, ca un organism integru, sarcina acestuia este ca echipa pe care o conduce s lucreze sinergic, s se ajute unul pe altul i s poat s se cedeze de la sine pentru binele echipei. Managerii pot respecta urmtorii paii pentru a-i motiva echipa n cadrul instituiei: Stabilii i comunicai clar care este viziunea i ncotro se mic subdiviziunea/ autoritatea public. Neclaritatea direciei i o argumentare confuz privind direcia aleas din partea managerului este foarte demotivant, n special pentru angajaii performani. Implementai principiile de baz ale managementului performanei. Un bun management al performanei include identificarea de obiective i criterii de evaluare a gradului de ndeplinire a acestora, precum i o atenie continu asupra procesului de realizare a obiectivelor stabilite; precum i acordarea ajutorului n caz de necesitate. Comunicai n mod clar modul n care rezultatele angajailor contribuie la rezultatele organizaionale. Adesea angajaii au un sentiment puternic de mplinire atunci cnd vd c ceea ce fac ei reprezint ntr-adevr ceva. Aceast remarc necesit adesea o comunicare clar cu privire la obiectivele organizaionale, progresul angajailor n ceea ce privete respectivele obiective, precum i srbtorirea momentului n care acele obiective sunt ndeplinite. Srbtorii realizrile. Acest pas important este deseori trecut cu vederea. Managerii i concentreaz adesea activitatea pentru a face ct mai multe. De obicei, aceasta reprezint identificarea i rezolvarea de probleme. Managerii cu experien i dau seama c recunoaterea i srbtorirea succesului unei anumite soluii ar putea fi la fel de important ca i soluia respectiv n sine. Fr o recunoatere continu a succeselor obinute, angajaii devin frustrai, sceptici i chiar cinici n ce privete eforturile depuse de ei n cadrul autoritii publice. Evitai politica de birou. De obicei, angajaii se organizeaz n grupuri, vorbesc ntre ei, i formeaz grupuri de putere n subdiviziunea/autoritatea public, se angajeaz n lupte interne pentru a fi promovai i/sau pentru a primi favoruri din partea conductorului. La prima vedere, se pare c putei avea ctiguri din aceast situaie. Dar, pe termen lung, dezavantajele vor fi evidente pentru c energia subdiviziunii va fi direcionat ctre alte obiective dect cele ale subdiviziunii. Evitai ct mai mult s v aliniai la aceast situaie care se numete politic de birou i comunicai clar care este poziia dumneavoastr fa de aceast atitudine. inei cont c dac nu acordai favoruri nemeritate, nu vei primi cereri de acest gen. 3.3. PREVENIREA DEMOTIVAIEI Managerii pentru a preveni demotivaia angajailor (starea psihologic a angajatului caracterizat prin pasivitate/apatie fa de munc), pot ntreprinde urmtorii pai: Meninei contactul continuu cu angajatul. Chiar dac angajatul lucreaz bine i pare motivat, nu nseamn c trebuie s uitai de existena lui. Comunicai i solicitai/oferii feedback 53

continuu asupra activitii realizate i efortului depus, aceasta nu nseamn ns c trebuie s-l verificai continuu. Angajatul profesionist i cu capacitate ridicat de munc nu trebuie ncrcat suplimentar. Adesea managerii apeleaz la situaia n care suprasolicit angajaii profesioniti i pe acei cu o capacitate de munc ridicat. Acest lucru devine foarte demotivator dac munca suplimentar nu este stimulat suplimentar. n aceast situaie, angajaii se simt folosii. n plus, pot s se mbolnveasc de sindromul arderii, ceea ce nseamn c sunt att de obosii fizic i intelectual/psihic, nct activitatea care o desfoar devine neproductiv, chiar i cu riscul pierderii sntii. Folosii managementul performanei n mod echitabil. Dac evaluarea performanei angajailor se desfoar doar ca form, fr a recompensa eforturile reale depuse de angajai, fr s facei distincia dintre cei care au contribuit cu adevrat la realizri i cei care au avut un impact neutru, ba din contra, favorizai un angajat care v este simpatic, riscai s creai un efect advers al evalurii performanelor i s demotivai angajaii care ncearc s produc i s realizeze obiectivele. Angajatul profesionist nu trebuie verificat i controlat n exces. Monitorizarea i controlul este benefic n anumite situaii. Funcionarul public debutant i funcionarul care nu cunoate cum trebuie realizat sarcina n detalii sunt cei care trebuie monitorizai continuu. Iar acei funcionari publici care cunosc ce i cum trebuie fcut, nu trebuie verificai continuu, acest lucru este foarte frustrant i demotivant. Aplicai recomandrile din prezenta lucrare. N LOC DE NCHEIERE Dup cum v-ai dat seama, motivarea personalului reprezint una dintre provocrile-cheie ale conductorilor de toate nivelurile. Nu este deloc uor, dar n momentul n care o s analizai critic stilul practicat de management, de comunicare i de lucru cu angajaii dumneavoastr, vei reui s v dezvoltai atuurile i s v depii limitrile, atunci vei deveni un adevrat MANAGER. Iar abilitatea de a motiva angajaii va fi interiorizat i va face parte din felul dumneavoastr de a fi! http://store.ectap.ro/articole/581_ro.pdf

54

Managementul calitii i reforma administraiei publice n unele state din sud-estul Europei. Analiz comparativ. Lucica MATEI, Corina-Georgiana LAZR, Economie teoretic i aplicat, Volumul XVIII (2011), No. 4(557), pp. 65-98 Rezumat. Rigorile timpului impun efectuarea de reforme profunde n administraia public att n state membre UE, ct i n state n curs de aderare, din sud-estul Europei, n vederea alinierii la standardele Uniunii Europene. Strategiile de reform a administraiei publice au drept scop identificarea msurilor pentru asigurarea modernizrii administraiei publice n vederea optimizrii procesului decizional, mbuntirii managementului resurselor umane, al finanelor publice, al calitii serviciilor publice prin promovarea i introducerea elementelor managementului calitii. Obiectivele urmrite de acest studiu constau n identificarea politicilor de calitate i implementarea acestora, utilizarea instrumentelor managementului calitii n practic i analizarea impactului procesului de aderare la Uniunea European privind promovarea i dezvoltarea managementului calitii n sectorul public prin intermediul documentelor i strategiilor de reform n rile analizate. Prin selecia rilor analizate n studiu ncercm s oferim o imagine de ansamblu cu privire la introducerea i utilizarea instrumentelor managementului calitii n administraia public, precum i convergena acestora n statele din sud-estul Europei, state UE i non-UE. Cercetarea studiului de fa are la baz documentele i strategiile de reform din sectorul public din rile analizate, procurate de pe internet, avnd ca surs site-urile oficiale ale anumitor instituii publice. De asemenea, prezentul studiu se bazeaz pe analiza a numeroase studii empirice efectuate (n principal de ctre Institutul European de Administraie Public(1)) pentru statele membre UE i rile candidate i o serie de studii privind managementul calitii n sectorul public. n plus, menionm c exist i documente i publicaii UE referitoare la subiectul studiului nostru, efectuate recent, pe parcursul preediniei la UE a Sloveniei(2) (2008) i unul pe parcursul preediniei la UE a Spaniei (2002). Pe lng cele deja spuse, amintim i studiile publicate de Banca Mondial i OCDE care promoveaz prin intermediul publicaiilor managementul calitii n sectorul public. La nivel naional exist puini cercettori care studiaz managementul calitii n sectorul public i analizeaz i compar documentele i strategiile de reform din sectorul public din diferite ri din Sud - Estul Europei urmrind n cadrul acestora promovarea i aplicarea instrumentelor de management al calitii. I. Introducere n procesul continuu de a construi o administraie public eficient, transparent i orientat ctre cetean, rile din Europa de sud-est au devenit, n ultimii ani, tot mai interesate de promovarea i introducerea elementelor managementului calitii n sectorul public, iar toate 55

proiectele de reform din sectorul public sunt concepute astfel nct s duc la ndeplinire aceste obiective. Aceast lucrare comparativ prezint procesul de promovare a calitii i utilizarea elementelor de management al calitii n administraia public din unele ri din Europa de SudEst, cuprinznd att ri membre ale Uniunii Europene (Grecia, Romnia i Bulgaria), precum i ri care aspir la aderarea la Uniunea European (Croaia, Albania, Republica Moldova i Republica Macedonia). De asemenea, studiul cuprinde i scurte referiri privind convergena elementelor managementului calitii n administraia public din statele analizate. Ca i structur, studiul ar putea fi mprit n dou mari pri: o parte care ia n discuie noiunea de calitate i regsirea acesteia n sectorul public i o a doua parte care se axeaz pe analiza comparativ a documentelor i strategiilor de reform din statele analizate avnd ca obiectiv principal identificarea n cadrul acestora a instrumentelor de management al calitii n administraia public. Menionm faptul c n niciunul dintre statele analizate nu exist o strategie clar privind promovarea calitii n sectorul public. III.5. Impactul, rezultatele i convergena aplicrii managementului calitii prin strategiile i documentele de reform n administraiile din statele analizate asupra funciei publice Funcia public a fost n atenia proceselor de reform derulate, strategiile de reform ale statelor analizate avnd un impact important asupra acesteia. mbuntirile privind calitatea i eficacitatea serviciilor publice depind de motivarea funcionarilor publici i de lrgirea calificrilor i abilitilor acestora (OCDE, 2001). n acest sens s-au fcut pai n integrarea acestora n strategiile de modernizare a administraiei publice. Ca urmare a analizei efectuate asupra legislaiei din domeniul funciei publice (statutul funcionarului public, legea funciei publice etc.) din statele analizate s-a constatat promovarea calitii n cadrul acesteia prin introducerea standardelor UE privind calitatea funciei publice i convergena ctre principiile Spaiului Administrativ European. Tabelul 5 Principiile funciei publice n legislaia naional i standardele UE privind principiile funciei publice Principii ale Nr. Spaiului State Principii ale funciei publice Standarde UE crt. Administrativ European 1. Grecia a) profesionalism, - neutralitate - supremaia legii b) deschidere, politic, (administraia c) eficien, - imparialitate, prin lege), d) rezonabilitate, - transparen i - deschidere i e) promptitudine, deschidere, transparen, f) obiectivitate, - eficien i - responsabilitate, g) corectitudine. eficacitate, - eficien i 56

Nr. crt.

State

Principii ale funciei publice

Standarde UE

Principii ale Spaiului Administrativ European

2.

3.

4.

5.

6.

7.

a) legalitate, imparialitate i obiectivitate, b) transparen, c) eficien i eficacitate, d) responsabilitate, n conformitate cu prevederile legale, Romnia e) orientare ctre cetean, f) stabilitate n exercitarea funciei publice, g) confidenialitate, i) subordonare ierarhic j) corectitudine. a) legalitate, b) loialitate, c) responsabilitate, d) stabilitate, Bulgaria e) neutralitate politic, f) deschidere, g) confidenialitate, h) subordonare ierarhic. a) legalitate b) responsabilitate c) confidenialitate Croaia d) profesionalism e) imparialitate f) servirea interesului public g) subordonare ierarhic. a) legalitate, b) integritate, c) deschidere, Albania d) profesionalism, e) onestitate, f) imparialitate, g) loialitate. a) legalitate, b) imparialitate, c) independen, Republica d) eficien, Moldova e) transparen, f) neutralitate, g) confidenialitate, h) competen. Republica a) legalitate, Macedonia b) transparen, c) neutralitate, d) profesionalism, e) competen, f) egalitatea de tratament, 57

- servirea interesului public, - egalitate i justiie social, eficacitate n - responsabilitate administraia i rspundere, public. - fiabilitate i predictibilitate, - loialitate, - legalitate, - corectitudine.

Nr. crt.

State

Principii ale funciei publice g) corectitudine.

Standarde UE

Principii ale Spaiului Administrativ European

Tabelul 6 Frecvena principiilor/valorilor n legislaia naional a statelor analizate Nr. Frecvena Principii/valori crt. principiilor/valorilor 1. Legalitate 6 2. Confidenialitate, imparialitate, profesionalism 4 Responsabilitate, eficien, subordonare ierarhic, deschidere, 3. 3 neutralitate, transparen, corectitudine Competen, stabilitate n exercitarea funciei publice, loialitate, 4. 2 obiectivitate Orientare ctre cetean, servirea interesului public, eficacitate, 5. independen, promptitudine / rezonabilitate, egalitatea de 1 tratament, integritate/onestitate Analiznd principiile funciei publice de la nivel naional din tabelul 5 pentru fiecare din statele vizate observm c att standardele UE (excepie fcnd predictibilitatea) privind principiile funciei publice, ct i principiile spaiului administrativ european se regsesc n legislaia naional privind funcia public. n acest sens se realizeaz un grad ridicat de convergen ntre cele apte state prin existena anumitor valori i principii comune, dezvoltate de practicile administrative contemporane i de tradiiile europene democratice cu o influen puternic asupra spaiului administrativ al UE ca ntreg i asupra fiecrui stat n parte (Matei, Dogaru, 2010, p. 16). Prin toate acestea, cele apte state analizate ndeplinesc condiiile cerute pentru a deveni membri cu drepturi depline ai spaiului administrativ european. rile supuse analizei, ncepnd cu anii 1999-2000, au nceput s adopte legi ale funciei publice i s pun n practic aceste legi care urmresc crearea unei funcii publice profesionale, de ncredere i neutre (Bossaert, Demmke, 2003). Deoarece aceste legi nu se refer doar la statutul funcionarilor publici, ci i la sistemele de recrutare, remunerare i promovare, la managementul personalului i dezvoltarea unor abiliti manageriale i de conducere a funciei publice, ele privesc direct calitatea funcionarilor publici i a performanelor lor (Engel, 2003, p. 80). De asemenea, ca i activiti caracteristice legate de calitatea serviciilor publice mai ntlnim comportamentul etic n funcia public, iar toate rile analizate de noi au adoptat, relativ recent, coduri de conduit i comportament etic. Multe, dac nu chiar majoritatea rilor Europei, n proporii diferite, sunt implicate n stabilirea bazelor unei funcii publice de ncredere, neutre i profesionale urmnd modelul ideal Weberian (Bossaert, Demmke, 2003, Goetz, Wollmann, 2001, Verheijen, 1999). 58

Concluzii Principala concluzie a studiului este c introducerea elementelor de management al calitii n administraia public n rile analizate este determinat de factori interni i, n general, strns legat de iniiativele de reform administrativ. n cazul studiului efectuat, aderarea la UE servete drept cadru de referin pentru introducerea calitii n administraia public. Administraia public bazat pe Standardele Europene poate fi considerat o piatr de temelie pentru funcionarea eficient a acesteia. Observm c att statele n curs de aderare la UE, ct cele membre, au aplicat o reform detaliat a administraiei publice cu privire la introducerea acestor standarde n sectorul public, motivul fiind faptul c cetenii utilizau servicii publice ineficiente, la toate nivelurile, iar n acest sens programe i strategii de reform concrete n domeniul administraiei publice pregtesc implementarea managementului calitii n sectorul public. Conformitatea furnizrii de servicii n general la standarde europene va aduce un cadru legal mai puin arbitrar i corupie mai sczut. Pentru ceteni acest lucru va nsemna servicii eficace i eficiente, sistem de informaii mai transparent, precum i personalul profesionalizat. n ceea ce privete introducerea metodologiei de autoevaluare mpreun cu sistemele organizaionale ale managementului calitii, studiul arat c statele au progresat ntr-o oarecare msur, dar autoevaluarea de-abia a nceput s se dezvolte. Ar fi de dorit ca instrumentele de management al calitii s fie implementate n toate instituiile administraiei publice centrale i locale n principal din motive de transparen, credibilitate i eficientizare. Calitatea sectorului public este indispensabil unei guvernri legitime. n acelai timp, acest lucru pare a fi imposibil, intangibil, opac, ambiguu i multidimensional (Pollitt, Bouckaert, 1995, p. 162). Acest paradox devine una dintre principalele provocri ale deceniului (OCDE, 2001, p. 103).

http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=6&idb=8

Noutati in managementul public. Armenia ANDRONICEANU 8.4 Managementul calitii totale n instituiile publice Calitatea produselor i serviciilor n sectorul public a devenit n timp unul din obiectivele fundamentale n toate instituiile publice i autoritile administrative din rile dezvoltate. Aceast orientare a determinat constituirea nc din anul 1988 a Fundaiei Europene pentru Managementul Calitii, ca organizaie non-profit, care anul trecut reunea mai mult de 800 de membri. Fiecare participant a contribuit la dezvoltarea noii abordri i, n anul 1999, rezultatul

59

cercetrilor a fost un nou model de Management al calitii pentru instituiile din sectorul public i nu numai. Nouti n managementul public Specialitii n domeniul managementului public recunosc faptul c exist o difereniere n ceea ce privete abordarea calitii n diferite tipuri de organizaii i n diferite ri, n funcie de contextul social specific i de orientarea managementului public. De exemplu, n Marea Britanie, calitatea serviciilor publice este evaluat n funcie de gradul de satisfacie a clienilor pentru serviciile publice oferite. n Italia transparena i flexibilitatea activitilor administrative sunt cele mai importante, n timp ce n Germania,modernizarea sistemului administrativ i orientarea administraiei publice pe principiile managementului public reprezint coordonatele de baz n aprecierea calitii produselor i serviciilor n sectorul public. n practica internaional, modernizarea sectorului public i noul management public se fundamenteaz pe urmtoarele valori de baz, eseniale de altfel pentru implementarea Managementului calitii totale: responsabilitate, nevoi ale clienilor i utilizatorilor de servicii, performane profesionale i rezultate, standarde de performan, satisfacia clienilor. Aa cum se cunoate din literatura de specialitate, exist numeroase abordri ale calitii, care sunt considerate puncte de plecare pentru managementul calitii, n general i desigur i pentru managementul calitii n sectorul public, n special. Dezvoltarea calitii totale, ca obiectiv al managementului, a nceput n SUA n prima parte a secolului trecut. n anul 1979, specialistul american Philip Crosby a publicat lucrarea Quality is Free, n care a prezentat i aplicat programul zero defecte. Pornind de la ideile demonstrate de Crosby, civa ani mai trziu, Guvernul SUA a fundamentat noi valori pentru sistemul administrativ american, care au devenit mai trziu orientarea de baz n politica guvernamental. Abordri recente n managementul public internaional i oportunitatea adaptrii i implementrii lor n instituiile publice din Romnia Rezultatele pozitive obinute n scurt timp dup introducerea noii abordri au reprezentat principalele argumente care au susinut constituirea primului Quality College n Florida, instituie de nvmnt nfiinat special pentru pregtirea funcionarilor publici n vederea generalizrii implementrii managementului calitii totale n organizaiile din sectorul public de pe teritoriul american.

60

Coordonatele de baz ale abordrii Managementului calitii totale care au o relevan practic deosebit pentru managementul organizaiei n general i pentru managementul organizaiilor din sectorul public, n special, sunt prezentate n continuare: considerarea calitii ca un parametru fundamental n procesul de satisfacere a cerinelor clientului; crearea unui sistem n cadrul organizaiei prin care furnizorul srealizeze produsele i serviciile la nivelul calitativ ateptat de beneficiar; stabilirea unui standard de performan numit zero defecte, care s devin un obiectiv esenial; considerarea faptului c un criteriu de msurare a calitii este costul acesteia. Managementul calitii totale ca i abordare general reunete urmtoarele principii: concentrarea asupra mbuntirii procesului de management; orientarea pe legtura permanent cu clienii; constituirea n cadrul organizaiei a unor structuri care s susin realizarea unor produse i servicii de calitate. Preocuprile managerilor publici din rile dezvoltate pentru mbuntirea continu a calitii produselor i serviciilor oferite au determinat concentrarea ateniei lor ctre crearea unei culturi organizaionale i a unui sistem de management prin care acest obiectiv Nouti n managementul public devine o prioritate n structura sistemului de obiective al organizaiilor pe care le conduc. Managementul calitii totale n sectorul public se fundamenteaz pe elementele definite n cadrul normelor SR EN ISO 9002, respectiv: responsabilitatea conducerii, analiza contractului, controlul proiectrii, controlul documentelor i datelor, aprovizionarea, produsele/serviciile furnizate de clieni, furnizarea serviciului, controlul proceselor, mijloace de testare, controlul serviciului, msuri preventive i corective, auditul intern al calitii, instruirea personalului, 61

 activitatea de relaii cu publicul. Desigur, n acest context mai larg, n timp i n instituiile publice din Romnia ar trebui creat percepia c una din prioritile managementului public n sistemul de obiective trebuie s fie realizarea i furnizarea unor servicii publice i administrative la cele mai nalte standarde de calitate. Pornind de la aceast idee, n continuare se prezint cteva dintre elementele necesare reprezentanilor managementului public pentru integrarea acestei opiuni n coninutul strategiilor i politicilor instituiilor publice. De exemplu, n procesul de elaborare a sistemului de calitate pentru instituiile i autoritile administrative din Romnia trebuie considerate urmtoarele standarde: SR ISO 9002 Sistemele calitii, model pentru asigurarea calitii n producie, montaj i service SR ISO 9000-2 Standarde pentru conducerea i asigurarea calitii, Partea a II-a, Ghid pentru aplicarea ISO 9001, 9002 i 9003 SR EN ISO 9004-1 Managementul calitii i elementele sistemului calitii SR EN ISO 9004-2 Conducerea calitii i elemente ale sistemului calitii, Partea a II-a, Ghid pentru servicii SR EN ISO 8402 Managementul calitii i asigurarea calitii SR EN ISO 10011-1 Ghid pentru auditul sistemelor calitii,Partea I, Auditare SR EN ISO 10013 Ghid pentru elaborarea manualului calitii. Noul sistem de Management al calitii totale a nceput s fie n atenia unor manageri publici din administraia local din ara noastr. Abordarea Managementului calitii totale n instituiile publice din Romnia presupune o succesiune de activiti cu caracter general i specific. Cteva dintre acestea sunt prezentate n continuare: elaborarea unui audit intern, analiza cauzal a rezultatelor auditului, formularea recomandrilor, crearea sistemului intern de calitate, pregtirea resurselor umane, implementarea noului sistem, monitorizarea implementrii, adaptarea permanent a instituiei publice i autoritii administrative la noile cerine ale sistemului administrativ i ale pieei deservite, evaluarea rezultatelor, 62

 formularea propunerilor de mbuntire a noului sistem de management public bazat pe calitate. Cteva dintre avantajele rezultate din aplicarea Managementului calitii totale n sectorul public sunt prezentate n continuare: simplificarea i degrevarea semnificativ a procesele de management i de execuie, ca urmare a elaborrii unor proceduri ale sistemului calitii bine definite i structurate, creterea eficienei i eficacitii funcionarilor publici n general i a managerilor publici, n special, crearea unui sistem de pregtire continu a funcionarilor publici i managerilor publici, amplificarea gradului de motivare a funcionarilor pentru calitate n activitatea desfurat, sistem de management public flexibil care permite mbuntirea permanent a calitii serviciilor publice oferite, identificarea modalitilor de mbuntire a relaiilor cu clienii instituiilor i autoritilor publice, descoperirea deficienelor sistemului informaional i corectarea acestora, mbuntirea procesului de administrare a resurselor umane, materiale, informaionale i financiare din cadrul instituiilor publice. mbuntirea procesului de coordonare i comunicare n cadrul organizaiei . Avantajele majore care decurg din introducerea Managementului calitii totale sunt suficient de convingtoare pentru a stimula receptivitatea Abordri recente n managementul public internaional i oportunitatea adaptrii i implementrii lor n instituiile publice din Romnia decidenilor i iniiativa lor n direcia considerrii acestei tendine ca una din coordonatele de baz n procesul reformei, n general i n sectorul public din Romnia, n special. 3. Monitorizarea i evaluarea perfecionrii calitii muncii funcionarului public
http://www.rapc.gov.md/file/Ghid_EP_20%2012%2010_final.doc

Evaluarea performanelor profesionale ale funcionarului public. GHID METODIC. Chiinu, 2010
GLOSAR DE TERMENI Comisie de evaluare entitate responsabil de procedura de evaluare a performanelor funcionarilor publici de conducere de nivel superior. Contrasemnatar funcionar public ierarhic superior evaluatorului sau, dup caz, persoana care exercit funcie de demnitate public.

63

Criterii de evaluare abiliti profesionale i comportament/atitudini necesare funcionarului public pentru a ndeplini n mod optim obiectivele, sarcinile de baz i atribuiile de serviciu. Evaluare anual a performanelor profesionale procedur formalizat prin care se determin nivelul de ndeplinire a obiectivelor individuale de activitate i a nivelului de manifestare a criteriilor de evaluare de ctre funcionarii publici pe durata unei anumite perioade de timp n vederea aprecierii Evaluator persoan cu funcie de conducere din cadrul subdiviziunii/autoritii publice unde i desfoar activitatea funcionarul public evaluat sau, dup caz, care coordoneaz activitatea funcionarului public respectiv. Fi de evaluare document care conine informaii despre modul i nivelul de atingere a obiectivelor stabilite n baza indicatorilor de performan, de manifestare a criteriilor de evaluare, necesitile de dezvoltare profesional, precum i calificativul de evaluare acordat. Indicatori de performan indicatori care reflect sintetic i calitativ performana funcionarului public, reprezint cantitativ i calitativ realizarea obiectivelor stabilite anual. Management al performanei proces continuu de analiz a performanei individuale i organizaionale n vederea identificrii barierelor/problemelor aprute i de intervenie la timpul potrivit pentru a mbunti rezultatele i a asigura performana dorit. Management prin obiective instrument managerial prin care se stabilesc obiective precise la nivel de fiecare post i proces organizaional i corelarea recompenselor/sanciunilor cu gradul de realizare a acestor obiective. Monitorizarea performanei individuale activitate realizat continuu sau periodic de ctre evaluator, care are scopul de a identifica progresul nregistrat de ctre funcionarul public din subordine n realizarea obiectivelor stabilite i exercitarea atribuiilor de serviciu, de a identifica posibilele probleme sau bariere n activitatea acestuia pentru a interveni la timp i n mod optim. Monitorizarea performanei organizaionale activitate realizat continuu sau periodic de ctre conductorul autoritii publice, care are scopul de a identifica progresul nregistrat de ctre fiecare subdiviziune/autoritate public n realizarea obiectivelor stabilite, de a identifica posibilele probleme sau bariere n activitatea acestora pentru a interveni la timp i n mod optim. Obiective individuale de activitate prioriti-cheie n activitatea funcionarului public care implic rezultatele dorite/scontate i urmeaz a fi realizate n perioada evaluat. Perioad de evaluare anual perioad n care se implementeaz procedura de evaluare a funcionarului public, cuprins ntre 15 decembrie a anului n curs i 15 februarie din anul urmtor perioadei evaluate. Perioad evaluat perioad pentru care se face evaluarea funcionarului public, cuprins ntre 1 ianuarie i 31 decembrie a fiecrui an.

64

Raport de activitate document elaborat de ctre funcionarul public de conducere de nivel superior evaluat, care conine informaii despre modul i gradul de ndeplinire a obiectivelor individuale de activitate, a obiectivelor i a performanelor obinute de subdiviziunile conduse i/sau instituiile din subordine de activitatea crora este responsabil funcionarul public de conducere de nivel superior. Raport de evaluare document elaborat de ctre conductorul funcionarului public de conducere de nivel superior, care conine informaii despre modul i gradul de ndeplinire a obiectivelor individuale de activitate, a obiectivelor i a performanelor obinute de subdiviziunile conduse i/sau instituiile din subordine de activitatea crora este responsabil funcionarul public de conducere de nivel superior evaluat, evaluarea nivelului de manifestare a criteriilor de evaluare i propunerile privind acordarea calificativului de evaluare. Secretariat al comisiei de evaluare subdiviziunea de resurse umane a Cancelariei de Stat care asist metodologic, informaional i administrativ comisia de evaluare. PREFA n conformitate cu prevederile Strategiei de reform a administraiei publice centrale, una din prioritile-cheie ale Guvernului constituie modernizarea serviciului public conform principiilor i practicilor europene, sporirea atractivitii i transparenei serviciului public. n vederea realizrii prioritilor-cheie de dezvoltare i modernizare a serviciului public, a fost adoptat Legea nr.158-XVI din 4 iulie 2008 cu privire la funcia public i statutul funcionarului public. Aceast lege reglementeaz o serie de proceduri noi de personal, inclusiv procedura de evaluare a performanelor profesionale ale funcionarului public (n continuare evaluarea), care pentru prima dat a fost implementat n autoritile publice n anul 2009. Scopul evalurii funcionarului public const n estimarea obiectiv a rezultatelor individuale obinute, avnd la baz sarcinile i atribuiile de serviciu, precum i prioritile la nivel de subdiviziune/autoritate public. Astfel, evaluarea reprezint un proces care servete att autoritii publice, ct i angajailor n scopul creterii productivitii muncii, a calitii i a perfecionrii competenelor profesionale. De asemenea, rezultatele evalurii servesc drept baz pentru luarea deciziilor manageriale cu privire la personal, precum i constituie un instrument de management care ajut conductorii s planifice, s organizeze i s monitorizeze mai bine activitatea subdiviziunii/autoritii publice. n baza experienei obinute n urma implementrii procedurii de evaluare, a fost definitivat i aprobat Regulamentul cu privire la evaluarea performanelor profesionale ale funcionarului public (n continuare Regulament), aprobat prin Hotrrea Guvernului nr.697 din 5 august 2010. n vederea asigurrii aplicrii uniforme, obiective i corecte a procedurii de evaluare a fost elaborat Ghidul metodic privind evaluarea performanelor profesionale ale funcionarului public (n continuare Ghid metodic).

65

Scopul prezentului Ghid metodic const n mbuntirea calitii i corectitudinii aplicrii procedurii de evaluare prin oferirea suportului informaional i metodologic tuturor factorilor implicai n acest proces. Obiectivele principale ale Ghidului metodic sunt: contribuirea la o contientizare i nelegere mai bun a importanei aplicrii corecte i obiective a procedurii de evaluare a funcionarilor publici n autoritatea public de ctre toi factorii implicai; oferirea de suport metodologic i informaional factorilor implicai, prin prezentarea exemplelor i modelelor de documente; explorarea situaiilor-problem n aplicarea procedurii, oferirea soluiilor posibile. Ghidul metodic conine noiuni de baz cu privire la evaluarea performanei, informaii cu privire la etapele procesului de evaluare, precum i exemple, modele de documente necesare pentru implementarea corect a procedurii de evaluare. Ghidul metodic este destinat conductorilor autoritilor publice centrale i locale, efilor de subdiviziuni, colaboratorilor SRU din cadrul autoritilor publice, precum i funcionarilor publici de execuie. Ghidul metodic poate fi utilizat n procesul de instruire a funcionarilor publici.

Introducere
Din 1 ianuarie 2009, n conformitate cu art. 34-36 ale Legii nr.158-XVI din 4 iulie 2008 cu privire la funcia public i statutul funcionarului public, performanele profesionale ale fiecrui funcionar public sunt evaluate. n acest sens, a fost elaborat, pilotat i aprobat Regulamentul cu privire la evaluarea performanelor profesionale ale funcionarului public, care reglementeaz procesul de organizare i desfurare a procedurii de evaluare, descrie rolul i atribuiile factorilor implicai n procesul de evaluare, procedura de contestare a rezultatelor evalurii.

Evaluarea funcionarilor publici a aprut ca necesitate n mbuntirea sistemului de management intern n cadrul autoritii publice, care permite o mai bun planificare, coordonare i organizare a activitii funcionarului public, subdiviziunii/autoritii publice. n continuare, sunt prezentate aspectele-cheie privind procedura de evaluare: Evaluarea anual a performanelor profesionale reprezint procedura de personal prin care se determin nivelul de ndeplinire a obiectivelor individuale de activitate (n continuare obiective) i nivelul de manifestare a abilitilor profesionale i a caracteristicilor comportamentale (n continuare nivelul de manifestare a criteriilor de evaluare) de ctre funcionarul public, n vederea aprecierii rezultatelor obinute i identificrii necesitilor de dezvoltare profesional. Evaluarea funcionarului public nlocuiete complet i definitiv procedura de atestare a funcionarului public, aplicat pn la 1 ianuarie 2009.

! !

66

! ! ! ! ! !

Evaluarea funcionarilor publici se aplic tuturor funcionarilor publici, inclusiv funcionarilor publici cu statut special, dac procedura de evaluare/atestare a acestora nu este reglementat prin alte acte normative. Procedura de evaluare reglementat prin Regulamentul cu privire la evaluarea performanelor profesionale ale funcionarului public nu se aplic funcionarilor publici debutani. Evaluarea funcionarului public se desfoar anual. Sunt evaluate performanele, abilitile profesionale i caracteristicile comportamentale manifestate n perioada 1 ianuarie 31 decembrie a fiecrui an, numit perioad evaluat. Procedura de evaluare are loc n perioada 15 decembrie a anului n curs 15 februarie a anului urmtor, numit perioad de evaluare anual.

Funcionarii publici care au activat mai puin de 4 luni ntr-o funcie public nu sunt evaluai. Evaluarea funcionarilor publici are efecte pozitive i contribuie direct la mbuntirea performanei individuale i instituionale doar n cazul n care se aplic n mod obiectiv, transparent i echitabil.

1. Evaluarea performanelor: definiie, scop, necesitate

Un aspect important al managementului resurselor umane l constituie sistemul de management al performanei aplicat n cadrul autoritii publice, inclusiv sistemul de evaluare a performanei organizaionale, deoarece prin evaluare putem nelege mai bine cum au fost obinute rezultatele individuale, la nivel de subdiviziune i autoritate public, care au fost barierele i care este modalitatea optim de depire a acestora. Unul din rolurile fiecrui conductor de subdiviziune sau autoritate public const n asigurarea unui management eficient al personalului din subordine pentru a atinge rezultate optime la toate nivelurile (individ, subdiviziune, autoritate public). Astfel, conductorul de subdiviziune/autoritate public, n vederea asigurrii i meninerii unei performane sporite a personalului, aplic tehnici i instrumente manageriale pentru a menine un climat motivaional pozitiv de munc i de dezvoltare profesional continu. n continuare se definesc conceptele-cheie care vor fi utilizate pe parcursul prezentului Ghid metodic: performan, managementul performanei, evaluarea performanelor.

67

Performana reprezint gradul de ndeplinire a sarcinilor care definesc postul ocupat de funcionarul public i se refer la contribuia pe care o aduce funcionarul public la ndeplinirea obiectivelor autoritii publice. Performana individual este corelat direct cu performana de grup (a subdiviziunii) i performana organizaional, de aceea este important ca s fie asigurat o performan individual optim. Performana poate fi definit att prin rezultate concrete, msurabile, ct i prin abiliti profesionale i comportament organizaional. Managementul performanei reprezint o abordare strategic i integrat a asigurrii succesului de durat n activitatea organizaiilor, prin mbuntirea performanei organizaiei, echipelor i indivizilor (Armstrong i Baron, 1998; Armstrong, 2001). Evaluarea performanelor reprezint procesul prin care se decide ct de bine lucreaz funcionarii publici ai unei autoriti publice n raport cu obiectivele i criteriile de evaluare/standardele stabilite. Astfel, evaluarea devine un instrument eficient de control i management prin care sunt direcionate resursele umane n vederea ndeplinirii obiectivelor organizaionale. 1.1. Diferene dintre managementul performanei i evaluarea performanei Una dintre funciile-cheie ale managementului reprezint managementul performanei i evaluarea performanei, cu aplicaie att la nivel organizaional, ct i la nivel individual. Aceste dou procese-cheie nu pot fi separate unul de cellalt, ntruct managementul performanei este att un predecesor, ct i un continuator al evalurii performanei. Nivelul tradiional la care managementul performanei este utilizat n organizaii este cel individual, dedicat mbuntirii performanei angajailor n context organizaional. La nivel individual, managementul performanei este reprezentat de un sistem integrat utilizat pentru a mbunti n mod constant performana tuturor angajailor. Aceasta presupune definirea obiectivelor i a criteriilor de evaluare, evaluarea performanei n raport cu aceste standarde, coordonarea activ a tuturor nivelelor performanei i maximizarea procesului de nvare i dezvoltare. n tabelul 1 se ofer cele mai eseniale diferene dintre managementul performanei i evaluarea performanei. Tabelul 1 Diferene dintre managementul performanei i evaluarea performanei Managementul performanei Managementul performanei reprezint un proces complex i integru prin care se gestioneaz performana la toate nivelurile n vederea asigurrii unei performane optime Managementul performanei este un proces continuu. Performana angajailor din subordine reprezint una din Evaluarea performanei Evaluarea performanei se integreaz n managementul performanei

Evaluarea performanei are loc ntr-o anumit perioad de timp, de regul,

68

Managementul performanei sarcinile de baz ale conductorilor/managerilor Scopul managementului performanei const n optimizarea proceselor organizaionale i asigurarea unei performane optime anual

Evaluarea performanei

Scopul evalurii performanei const n aprecierea calitii i cantitii rezultatelor obinute i n identificarea competenelor necesare pentru ca funcionarul public s fie mai performant la locul de munc 7.2. Monitorizarea performanei organizaionale i a performanei funcionarului public de conducere de nivel superior Performana FPCNS este direct legat de performana autoritii publice i/sau a subdiviziunilor coordonate n cadrul autoritii publice. Astfel, monitorizarea performanei autoritii publice reprezint un aspect-cheie n monitorizarea FPCNS. De regul, monitorizarea performanei autoritii publice reprezint o sarcin-cheie a conductorului autoritii, dar aceast activitate de verificare/control trebuie s aib loc ntr-un mod participativ prin implicarea tuturor conductorilor de subdiviziuni, deoarece performana instituiei reprezint cumulativ performana fiecrei subdiviziuni, iar succesele sau insuccesele unor subdiviziuni influeneaz direct nivelul de performan a instituiei. Conductorul autoritii publice, n procesul de monitorizare a performanei instituionale, poate utiliza mai multe instrumente, precum: matrice de realizare a obiectivelor autoritii publice; fie de monitorizare;

focus grup-uri tematice. Un instrument de monitorizare constituie matricea de realizare a obiectivelor autoritii publice anexa nr.5 la prezentul Ghid metodic. 8.2. Monitorizarea performanei funcionarului public de conducere i de execuie Conductorul autoritii publice/efii de subdiviziuni trebuie s se preocupe permanent de performana personalului din subordine.

Procesul de monitorizare a performanei funcionarilor publici nu este reglementat n Regulament, astfel, nu este o aciune obligatorie din partea conductorilor. Dar lund n considerare avantajele i beneficiile acestui proces, se recomand ca performana funcionarilor publici din subordine s fie monitorizat. n cazul n care are loc doar evaluarea anual, fr aciuni de monitorizare, procedura de evaluare va fi una formal i va avea mai multe efecte negative, dect pozitive. De asemenea, conductorii (cu rolul de evaluatori) au nevoie de date i fapte pentru a argumenta calificativul de evaluare acordat. Fr aciuni de

69

monitorizare acest lucru este foarte dificil, mai ales dac evaluatorul are muli funcionari publici n subordine. De ce este important monitorizarea performanei? Monitorizarea este important pentru evaluator/conductor deoarece: permite controlul asupra realizrii obiectivelor stabilite; permite identificarea problemelor la timp i gsirea de soluii optime; ofer un cadru de comunicare cu funcionarul public, deoarece i ofer feedback i suport n caz de necesitate. Monitorizarea este important pentru funcionarul public deoarece: permite auto-controlul asupra realizrii obiectivelor stabilite, identificarea problemelor i barierelor n realizarea acestora; permite discutarea cu evaluatorul a aspectelor legate de realizarea obiectivelor i solicitarea de revizuire a acestora, n caz de necesitate; primete feedback/reacie de rspuns i suport din partea evaluatorului pentru a-i realiza obiectivele ct mai bine. -

Ct de des trebuie de monitorizat performana funcionarilor publici? Performana funcionarilor publici poate fi monitorizat sptmnal, lunar, trimestrial sau semestrial. Aceasta ine de stilul de management al conductorului/evaluatorului, complexitatea i importana obiectivelor ce trebuie realizate. Tehnici i instrumente de monitorizare n procesul de monitorizare a performanei individuale, evaluatorul poate utiliza o serie de tehnici i instrumente, descrise n tabelul 12. Tabelul 12 Tehnici de monitorizare a performanei individuale Denumirea tehnicii / instrumentului Scurt descriere n una din zilele sptmnii (de regul, luni sau vineri) fiecare colaborator din cadrul subdiviziunii prezint efului subdiviziunii: ce s-a realizat; ce urmeaz s realizeze n sptmna urmtoare; probleme i soluii. Prezentarea activitii i a aciunilor viitoare trebuie s fie raportate la obiectivele stabilite Fia de monitorizare la nivel de subdiviziune este un instrument care ofer conductorului de subdiviziune imaginea global privind realizarea obiectivelor care stau n faa subdiviziunii i care sunt stipulate n planul anual de activitate a subdiviziunii. Aceste fie pot fi completate lunar, trimestrial sau semestrial. Un model de fi de monitorizare la nivel de subdiviziune este prezentat n anexa nr.9 la prezentul Ghid metodic Cnd e cazul s se aplice Indiferent de natura sarcinilor, aceast tehnic este util pentru c nu este doar o tehnic de monitorizare, dar i de planificare i control

edin sptmnal

Fi de monitorizare la nivel de subdiviziune

Lunar / trimestrial / semestrial

70

Denumirea tehnicii / instrumentului

Scurt descriere Fia de monitorizare este completat individual de ctre evaluator i are aceeai structur ca i fia de evaluare. n fia de monitorizare se noteaz cele mai importante realizri, cifre concrete etc. n cazul n care sunt anumite neclariti, evaluatorul iniiaz o discuie cu funcionarul public. Un model de fi de monitorizare individual este prezentat n anexa nr.10 la prezentul Ghid metodic Raportul de activitate este completat de fiecare funcionar public, de regul, lunar. Rapoartele de activitate sunt funcionale n cazul n care n subdiviziune se practic utilizarea planurilor de activitate, elaborate lunar sau trimestrial, unde sunt precizate obiectivele, aciunile, termenele de realizare i responsabilii. Astfel, rapoartele de activitate cuprind informaii privind realizarea /nerealizarea obiectivelor, aciunilor, factorii care au intervenit n realizarea acestora. eful de subdiviziune are rolul de a analiza rapoartele lunare de activitate ale funcionarilor publici din subordine, de a le integra la nivel de subdiviziune i de a interveni unde e cazul. Un model de raport de activitate a funcionarului public este prezentat n anexa nr.11 la prezentul Ghid metodic Discuiile individuale dintre evaluator/conductor cu fiecare funcionar public sunt foarte binevenite. Scopul discuiilor individuale const n acordarea unui feedback funcionarului public cu privire la: calitatea muncii; aprecierea rezultatelor obinute; discutarea cauzelor eecurilor/nerealizrilor i gsirea de soluii optime; relaiile i climatul de munc etc. Sunt utile i binevenite discuiile organizate periodic ntre eful subdiviziunii i echipa condus pe aspecte nu doar profesionale, dar i psihologice, precum: rolul echipei n sectorul de activitate (impactul); climatul de munc n cadrul echipei; aspecte motivaionale; soluii pentru a eficientiza lucrul n echip etc. Aceste discuii dac sunt deschise i

Cnd e cazul s se aplice

Fi de monitorizare individual

Trimestrial

Raport de activitate a funcionarului public

Lunar

Discuie individual i discuii n echip

Lunar / trimestrial

71

Denumirea tehnicii / instrumentului

Scurt descriere organizate n mod contientizat sporesc considerabil performana subdiviziunii din prisma dorinei de realizare a scopului comun, existena unor relaii deschise de la egal la egal i transparen n procesul de munc. n acest sens, conductorul subdiviziunii trebuie s realizeze rolul de lider, nu doar de manager formal

Cnd e cazul s se aplice

4. Procesul decizional la nivelul administraiei publice centrale i administraiei publice locale pentru mbuntirea calitii serviciilor publice

http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=6&idb=8

Nouti in managementul public. Armenia ANDRONICEANU

Capitolul 1 Fundamentele managementului public n orice instituie public exist un sistem de management format din cele patru subsisteme de baz: organizaional, decizional, informaional i metodologic..

http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=10&idb=8

Managementul public. Armenia ANDRONICEANU

CAPITOLUL 4 : PARTICULARITI MANAGEMENTULUI PUBLIC ALE SISTEMULUI DECIZIONAL AL

Adaptarea institutiilor publice la sistemul de nevoi se realizeaza prin intermediul activitatii managerilor publici si este rezultatul fundamentarii aplicarii deciziilor administrative.

4.1. Fundamentarea deciziilor administrative Orice activitate umana, presupune in mod prealabil fundamentarea, in luarea unei decizii. Fiecare actiune serveste la realizarea unui scop bine determinat. Pentru atingerea scopului exista mai multe modalitati de actiune, care descriu diferite variante decizionale. In managementul public, deciziile administrative sunt adoptate atat de catre reprezentanti numiti si/sau alesi din institutiile administratiei de stat, cat si de catre functionari publici de conducere si/sau executie din institutiile publice. Decizia administrativa poate fi definita ca un proces complex de alegere a unei variante decizionale din mai multe posibile, in vederea realizarii unui obiectiv al administratiei publice si/sau institutiilor publice care influenteaza activitatea a cel putin unei alte persoane fizice saujuridice din sistem, a sistemului administrativ in ansamblul lui sau a societatii, in general. 72

Decizia administrativa poate fi definita si ca o manifestare de vointa a conducerii unei institutii a administratiei de stat, constand intr-o optiune, in vederea realizarii unui scop. Particularitati ale deciziei administrative : - Este determinata de obiectivele managementului public si de cadrul normativ ; - Este rezultatul colaborarii intre functionari publici de conducere si executie reprezentanti alesi si/sau numiti din institutiile publice si cetateni ; - Implica un volum mare de munca ; - Presupune derularea unui proces decizional care cuprinde mai multe etape ; - Este avizata de una sau mai multe persoane fizice si/sau juridice ; - Este rezultatul colaborarii mai multor persoane (titulari de posturi/functii publice de conducere/executie, reprezentanti numiti si/sau alesi si cetateni) ; - Implica responsabilitatea uneia si/sau mai multor persoane titulare ale unor posturi/functii publice in administratie ; a reprezentantilor alesi si/sau numiti si a cetatenilor. Orice decizie administrativa trebuie sa raspunda urmatoarelor cerinte : 1. Sa fie fundamentata stiintific In procesul decizional din cadrul institutiei publice, pentru a asigura integrarea eficienta a activitatilor, este necesara luarea in considerare a intereselor cetatenilor si influenta celorlalte categorii de factori, pe baza studierii modalitatilor concret-istorice de manifestare in perioada actuala si in viitor. 2. Sa fie fundamentata din punct de vedere legislativ O decizie administrativa este determinata si determina cadrul legislativ. 3. Sa aiba caracter realist Aceasta presupune rezolvarea unor situatii prin fundamentarea unei decizii administrative care implica in prealabil o evaluare cat mai completa a situatiei de fapt, respectiv a contextului national si/sau a particularitatilor inregistrate in unitatea administrativ-teritoriala unde urmeaza a fi aplicata. In acest sens, se recomanda luarea in considerare a problemelor specifice zonei si prin urmare a intereselor sociale generale locale. 4. Sa intervina in timp util Pentru fiecare decizie administrativa exista o anumita perioada determinata in care decizia trebuie fundamentata si aplicata pentru a putea fi satisfacute anumite interese sociale, generale si/sau specifice. Pentru ca deciziile sa poata fi adoptate in perioada optima de timp, este necesara o previzionare a schimbarilor sociale, a mutatiilor care pot interveni in timp in sistemul nevoilor sociale dar si in mediul international. 5. Sa fie integrata in ansamblul deciziilor administrative adoptate anterior

73

Presupune luarea in considerare de ctre decidenti a continutului deciziilor deja adoptate pentru a nu interveni suprapuneri sau, dimpotriva, contradictii. 6. Sa fie oportuna Pentru ca o decizie administrativa sa contribuie pe deplin la realizarea scopului pentru care a fost emisa este necesar ca managerul public si/sau reprezentantul ales/numit sa cunoasca situatia, respectiv conjunctura care a declansat procesul decizional si perioada propice pentru fundamentarea si executarea acesteia. Aceasta conditie de baza a oportunitatii deciziei administrative ridica o problema de cea mai mare insemnatate, anume, cine este cel mai competent sa sesizeze momentul potrivit pentru adoptarea deciziei administrative. In ceea ce priveste competenta pentru adoptarea unei decizii administrative, dupa parereanoastra, este recomandabil ca problemele diferitelor colectivitati sa fie rezolvate de catre organele administratiei locale prin adoptarea deciziilor administrative corespunzatoare, iar cadrul general, format din acte normative generale si specifice, sa fie fundamentat la nivelul administraiei centrale, in urma consultarilor directe cu reprezentantii de la nivel local. 7. Sa fie finalizata Implica trecerea imediata la executarea deciziei administrative si urmarirea aplicarii acesteia. 4.2. Tipuri de decizii administrative Exista o tipologie a deciziilor, determinata de specificul acestui domeniu distinct pe care il reprezinta managementul public din administratie. 1. Dupa situatia concreta la care se refera : a) Decizii normative, care se fundamenteaza in situatiile cu caracter de generalitate si se regasesc in continutul diferitelor acte normative, integrate in cadrul general al managementului public ; de obicei aceste decizii sunt rezultatul efortului comun al mai multor functionari publici si reprezentanti alesi si apar sub forma actelor normative ; b) Decizii specifice, care se fundamenteaza in situatii concrete particulare de catre functionari publici si/sau reprezentanti care au competente decizionale si responsabilitati in acest sens. 2. Dupa nivelul ierarhic pe care se afla decidentul : a) Decizii de nivel superior, b) Decizii de nivel mediu, c) Decizii de nivel inferior, 3. Dupa orizontul de timp la care se refera : a) Decizii administrative pe termen nelimitat si in aceasta categorie sunt incluse deciziile fundamentate la nivel de parlament si guvern care imbraca forma legilor, hotararilor de guvern, ordonantelor de urgenta etc. b) Decizii pe termen lung, fundamentate la nivel administratiei centrale si locale. 74

c) Decizii pe termen mediu, fundamentate la nivel de guvern, dar si la nivelul administratiei locale. d) Decizii curente, fundamentate la toate nivelurile sistemului administrativ si care vizeaza orizonturi scurte de timp. e) Decizii administrative pe termen scurt. 4. Dupa frecventa adoptarii : a) Decizii periodice, b) Decizii aleatorii, c) Decizii unice, Aceste decizii se fundamenteaza atat la nivel central, cat si la cel local al administratiei. 5. Dupa amploarea sferei decizionale a decidentului : a) Decizii integrale, b) Decizii avizate. 6. Dupa numarul persoanelor participante la procesul de fundamentare: a) Decizii de grup b) Decizii individuale Figura nr. 15. Tipologia deciziilor administrative

75

7. Din punct de vedere al continutului si al modificarilor pe care le aduc in ordinea juridica se disting : a) Decizii generale, b) Decizii nominale, c) Decizii determinate de cererea de servicii publice, d) Decizii determinate de schimbarile in structura unei institutii publice. 8. Din punct de vedere al competentei decidentului: a) Decizii executorii, 76

b) Decizii de administrare 4.3. Participantii la decizia administrativa 4.3. Participantii la decizia administrativa Figura nr. 16. Participantii la procesul decizional din administraie

Prin urmare, este posibila delimitarea a 2 categorii de participanti la fundamentarea si adoptarea deciziilor administrative, in functie de : 1. Modul de implicare ; 2. Nivelul administrativ-pozitia in structura organizatorica. 1. Dupa modul de implicare in procesul decizional sunt : a. Functionari publici implicati direct (functionari publici cu functii publice de conducere si executie) ; b. Functionari publici implicati indirect (functionari publici de executie); c. Cetatenii consultati si/sau specialisti implicati direct si/sau indirect. De la inceput trebuie facuta distinctia intre functionarii publici care decid si cei care sunt doar consultati atunci cand se adopta o decizie administrativa. Chiar daca nu au participat in mod direct la adoptarea deciziei administrative, persoanele consultate nu sunt exceptate de la raspundere, prin urmare nu sunt exonerate de responsabilitate in ceea ce priveste decizia administrativa respectiva. Raspunderea revine tuturor persoanelor care, intr-un fel sau altul, au luat parte la adoptarea unei decizii administrative. Evident, gradul de raspundere este diferit, de la caz la caz, in functie de contributia fiecarei persoane la forma finala avizata ulterior. 2. In functie de nivelul administrativ pe care se situeaza in structura, functionarii publici din sistemul administrativ implicati in fundamentarea deciziilor administrative pot fi grupati in doua catergorii : - Functionari publici din administratia centrala si reprezentanti alesi/numiti ; 77

- Functionari publici din administratia locala si reprezentanti alesi/numiti. Este evidenta, astfel, marea raspundere care revine persoanelor fara drept de decizie situate pe nivelurile inferioare, adica acelora care analizeaza in mod concret problemele aparute si propun solutii pentru rezolvarea lor. Dintre acestea, ulterior se contureaza variantele decizionale. In mod similar, persoanele cu drept de decizie, si detinatoare ale unor functii publice la nivelul mediu al administratiei, cat si cele fara drept de decizie trebuie sa aiba, de asemenea, cunostinte corespunzatoare de specialitate si o buna pregatire profesionala, o temeinica si exacta imagine asupra realitatilor sociale, a necesitatilor ce urmeaza a fi satisfacute, precum si a posibilitatilor materiale de satisfacere a acestora. Totodata, se recomanda a avea mult realism si un dezvoltat spirit de discernamant, obiectivitate si corectitudine in alegerea modalitatilor de rezolvare a problemelor cu care sunt confruntate organele administratiei de stat si/sau societatea romaneasca. Se poate afirma ca intr-o mare masura performantele obtinute in administratie depind de competenta manageriala si profesionala din aparatul administrativ, dar si de calitatea pregatirii tuturor functionarilor publici antrenati in procesul decizional pentru documentare, analiza, elaborarea variantelor decizionale si/sau pentru fundamentarea deciziilor administrative Cetatenii pot participa la adoptarea deciziilor administrative, atat prin prezenta lor in organele de conducere colective ale administratiei de stat, cat si prin sugestiile si propunerile pe care le inainteaza organelor administratiei de stat in vederea adoptarii unor decizii pentru imbunatatirea celor in curs de adoptare sau executate deja. Participarea cetatenilor la adoptarea deciziilor administrative, fie in mod individual, fie intrun cadru institutionalizat, organizat, constituie o dovada reala a dezvoltarii continue a unui stat democratic, orientat spre cunoasterea si rezolvarea problemelor de stat si sociale, politice si economice ale societatii. 4.4. Procesul de fundamentare a deciziilor administrative Procesul de fundamentare a deciziei administrative este diferentiat in functie de tipul deciziilor in care sunt implicate mai multe persoane. De exemplu pentru fundamentarea deciziilor normative, pe termen nelimitat, mediu, lung, periodice, de grup, generale, determinate de cererea de servicii etc procesul decizional cuprinde mai multe etape.

Figura nr. 17. Etapele procesului decizional n managementul public

78

1. Initierea deciziei administrative Aceasta etapa consta in crearea unui cadru care sa determine formularea unei decizii. Cadrul este constituit din initiativele decizionale. 2. Definirea obiectivului decizional si a mijloacelor de realizare a acestuia Mai intai este necesar sa se stabileasca in mod precis, nevoia sociala care trebuie satisfacuta, modalitatile si mijloacele necesare pentru satisfacerea acesteia. Prin urmare, este evidenta determinarea obiectivului de infaptuit, a scopului, a modalitatilor si mijloacelor corespunzatoare. Pe parcursul procesului se va avea in vedere gradul de prioritate, adica urgenta satisfacerii unei anumite nevoi sociale. 3. Documentarea in vederea formularii deciziei administrative Adoptarea unei decizii administrative presupune un proces complex de culegere a unui volum mare de informatii realiste. Cu cat acest proces este mai riguros si mai detaliat cu atat va creste si calitatea deciziei. 4. Selectarea si analiza informatiilor culese Dupa ce s-a incheiat procesul de culegere a informatiilor urmeaza doua activitati la fel de importante : selectarea doar a informatiilorstrict corelate cu obiectivul decizional si analiza acestora. 5. Conturarea si analiza alternativelor decizionale

79

Esentiala in aceasta etapa este conturarea unor solutii, variante clare bine fundamentate pentru problema analizata. Aceste alternative trebuie sa fie orientate asupra obiectivelor la realizarea carora participa. De asemenea, se precizeaza resursele umane, materiale, financiare, informationale atrase in aplicarea fiecarei alternative decizionale, daca decizia implica elemente de cost. 6. Adoptarea deciziei Cunoscut fiind obiectivul decizional, in continuare se trece la alegerea variantei care corespunde cel mai bine acestuia. Procesul este deosebit de complex si presupune transmiterea propunerilor formulate-alternativelor decizionale-in timp util decidentilor pentru ca acestia sa le poata analiza si sa formuleze, fie alte variante, fie puncte de vedere pentru completarea materialelor rezultate in urma sedintelor de dezbatere atunci cand acestea sunt discutate. Pentru ca decizia sa aiba eficienta dorita, este necesar ca la adoptarea ei sa se ia in considerare un numar cat mai mare de variabile implicate in situatia-problema care trebuie rezolvata. 7. Urmarirea aplicarii si respectarii deciziei administrative Aceasta se face de catre persoane specializate sau de reprezentantii institutiilor publice, care exercita functia de control in cadrul sistemului administratiei de stat la nivel central si local. Ele urmaresc in mod expres modul in care se deruleaza procesele de aplicare a continutului deciziei adoptate. 8. Formularea concluziilor rezultate dupa aplicarea deciziei administrative In procesul executarii deciziilor administrative, este posibil sa se constate ca o decizie nu reuseste sa ofere cea mai buna rezolvare a nevoilor sociale sau obiectivelor institutiilor care au initiat-o. Astfel, organul administratiei de stat poate modifica sau chiar anula decizia printr-o alta decizie care sa corespunda noilor conditii. Situatiile de acest fel atrag insa costuri suplimentare, pe care societatea le suporta foarte greu. Procesul de fundamentare a deciziilor administrative este deosebit de complex si de durata, necesitand o permanenta legatura cu realitatea sociala, cu obiectivele economice, sociale si politice ale societatii in perioade distincte de timp. 4.5. Abordari privind procesul de fundamentare a deciziilor administrative In literatura americana de specialitate exista o serie de lucrari in care se afirma ca procesul de fundamentare a deciziilor administrative este complex, in primul rand pentru faptul ca ia in considerare trei perspective : manageriale, politica si legala. 4.5.1. Abordarea manageriala a procesului decizional Abordarea manageriala a procesului decizional din administratia publica accentueaza necesitatea permanentei rationalizari a acestuia si ofera posibilitatea managerilor publici de a fundamenta decizii rationale luand in considerare aspectele de eficienta si eficacitate (vezi figuranr.18. Abordarea manageriala a procesului decizional). Figura nr. 18. Abordarea manageriala a procesului decizional 80

Prin urmare, abordarea prezentata accentueaza rolul managementului, al structurii de conducere in procesul de fundamentare a deciziilor administrative. 4.5.2. Modelul rational-comprehensiv de fundamentare a deciziilor administrative In stransa legatura cu cele prezentate mai sus despre abordarea manageriala, in literatura de specialitate americana a fost conceput un model de fundamentare a rationalitati maxime intr-o institutie publica (vezi figura nr.19. Modelul rational-comprehensiv al procesului decizional). Figura nr. 19. Modelul rational-comprehensiv al procesului decizional

Acest model este cunoscut sub denumirea de modelul rational-comprehensiv. 81

Principalele caracteristici ale modelului rational comprehensiv sunt urmatoarele : - Este cuprinzator ; - Ofera posibilitatea identificarii modalitatilor potentiale de realizare a obiectivelor ; - Determina functionarul public sa gandeasca asupra unei situatii problema si sa foloseasca experienta sa ; - Faciliteaza procesul de identificare a variantei decizionale optime. Dincolo de aceste avantaje, modelul rational-comprehensiv prezinta si o serie de limite. -Nu este intotdeauna compatibil cu politica guvernamentala de fundamentare a deciziilor administrative, deoarece obiectivele politicii guvernamentale nu sunt suficient de clare ; - Presupune consum de timp mare pentru identificarea celor mai potrivite modalitati de realizare a obiectivelor tinand seama de criteriile : eficienta, rationalitate si eficacitate ; - Atrage costuri ridicate ; - Presupune specializarea functionarilor publici, care devine in cele din urma o obligatie pentru personalul institutiilor publice. 4.5.3. Abordarea politica a procesului decizional Exista o serie de critici la adresa abordarii precedente, ceea ce a condus la conturarea unui alt model, care influenteaza procesul fundamentarii deciziilor administrative. Astfel a fost conceput modelul cresterii sau modelul dezvoltarii aplicabil cu succes in institutiile in care dintre decidenti fac parte si politicieni. Modelul cresterii sau dezvoltarii ia in considerare influenta politicului asupra procesului decizional din institutiile administratiei de stat, motiv pentru care in literatura de specialitate este cunoscut ca abordarea politica (vezi figura nr.20. Abordarea politica a procesului decizional). Figura nr.20. Abordarea politica a procesului decizional

4.5.4. Abordarea legala a procesului decizional 82

Abordarea legala a procesului de fundamentare a deciziilor administrative presupune o procedura distincta de adjudecare. Adjudecarea este o forma de decizie constand in elaborarea unor reguli si proceduri formalizate pentru a identifica : Factorii situationali, interesele partidelor din opozitie si corelarea intereselor politice cu legislatia, pentru a servi interesul public. Exista doua tipuri de adjudecare: 1. Prospectiva - implica activitati din cadrul companiilor de transport, radio, televiziune si propune modificari in serviciile oferite de acestea. 2. Retrospectiva - apare in situatiile de erori produse la nivelul organizatiilor administrative. Aceasta se manifesta atunci cand au loc abateri de la regulile si legile care guverneaza activitatea organizatiilor administrative. Forma sub care apare, de regula, acest tip de adjudecare este plangerea sau reclamatia impotriva unui individ, a unei companii sau a unui partid. Abordarea legala privind fundamentarea deciziilor administrative presupune luarea in considerare a interesului public pe termen lung si urmareste crearea unui pachet de legi care sa permita cunoasterea si satisfacerea interesului public. Figura nr. 21. Abordarea legala a procesului decizional

Abordarile prezentate completeaza imaginea procesului de fundamentare a deciziilor administrative. Fiecare abordare poate fi aplicata partial in anumite conditii obiective si in anumite tipuri de institutii publice. CAPITOLUL 4: REZUMAT 83

I. Definitiile deciziei administrative Decizia administrativa este un proces complex de alegere a unei variante decizionale din mai multe posibile, in vederea unui obiectiv al administratiei publice si care influenteaza activitatea a cel putin unei alte persoane din sistem, a sistemului administrativ in ansamblul lui sau a societatii, in general. II. Particularitatile deciziei administrative a) este rezultatul colaborarii intre diferite persoane din compartimentele structurii administrative b) presupune derularea unui proces in mai multe etape c) este rezultatul activitatii mai multor persoane d) este avizata de una sau mai multe persoane e) volum mare de munca III. Cerintele deciziei administrative Decizia administrativa trebuie : sa fie fundamentata stiintific, sa aiba caracter realist, sa intervina in timp util, sa fie integrata in ansamblul deciziilor administrative, sa fie oportuna. IV. Tipologia deciziilor administrative *Dupa situatia concreta la care se refera : decizii normative, decizii individuale ; *In functie de orizontul de timp : decizii pe termen nelimitat, decizii pe termen lung, decizii pe termen mediu, decizii pe termen surt, decizii curente ; *Dupa frecventa adoptarii : decizii periodice, decizii aleatoare ; *Dupa amploarea sferei decizionale a decidentului : decizii integrate, decizii avizate ; *Dupa numarul persoanelor participante la fundamentare : decizii individuale, decizii de grup ; *In functie de continut : decizii determinate de cererea de servicii, decizii determinate de schimbari in structura, decizii generale, decizii specifice ; *Dupa gragul competentei decidentului : decizii executorii, decizii de administrare ; *Dupa nivelul ierarhic : decizii de nivel superior, de nivel mediu, de nivel inferior ; V. Participantii al decizia administrativa sunt : participanti la executarea deciziilor, functionari publici de decizie, reprezentanti ai cetatenilor, participanti la pregatirea deciziilor. VI. Procesul de fundamentare a deciziilor administrative Este un proces complex ce presupune derularea a opt etape : 1) Initierea deciziei 2) Definirea obiectivului decizional si a mijloacelor de realizare 84

3) Documentarea 4) Selectarea si analiza informatiilor 5) Conturarea si analiza alternativelor decizionale 6) Adoptarea deciziei 7) Urmarirea aplicarii si respectarii deciziei 8) Formularea concluziilor rezultate dupa aplicarea deciziei VII. Abordari privind procesul de fundamentare a deciziilor administrative Exista intr-o serie de lucrari din literatura americana trei perspective ale procesului de fundamentare a deciziilor administrative : abordarea manageriala, politica, legala.

http://lex.justice.md/index.php?action=view&view=doc&lang=1&id=314855 HOTRREA GUVERNULUI RM Nr. 1402 din 30.12.2005 cu privire la aprobarea Strategiei de reform a administraiei publice centrale n Republica Moldova
4. COMPONENTELE REFORMEI ADMINISTRAIEI PUBLICE CENTRALE 4.3. Procesul decizional Situaia actual Articolul 102 din Constituia Republicii Moldova nvestete Guvernul cu dreptul de a adopta hotrri (prin organizarea executrii legilor), ordonane i dispoziii. edinele Guvernului snt publice, fiind prezidate de Prim-ministru sau de unul din viceprim-minitri. La decizia Prim-ministrului, edinele Guvernului pot fi nchise. La edin particip membrii Guvernului, ali conductori ai organelor administrative centrale, reprezentani ai Parlamentului i Preedintelui rii. Membrii Guvernului pot nainta propuneri cu privire la examinarea chestiunilor ce in de competena lor, pot iniia elaborarea unor hotrri i ordonane ale Guvernului. Dup edin, Aparatul Guvernului finalizeaz proiectele de hotrri, prezentndu-le, n decursul urmtoarelor trei zile lucrtoare, Prim-ministrului spre semnare, dac nu este prevzut altfel. Hotrrile de Guvern snt contrasemnate de minitrii care au obligaia punerii acestora n aplicare. Hotrrile, ordonanele i dispoziiile Guvernului se public n Monitorul Oficial al Republicii Moldova n termen de 10 zile de la data adoptrii sau emiterii. Hotrrea Guvernului nr. 34 din 17 ianuarie 2001 "Despre aprobarea Regulamentului Guvernului Republicii Moldova" stipuleaz c Guvernul i planific n mod strategic activitatea pentru ntreaga perioad de guvernare i cea curent, n conformitate cu programul su de activitate. Problemele menionate snt pregtite de ctre Aparatul Guvernului n baza propunerilor prezentate de ctre AAPC i autoritile administraiei publice locale, comisiile guvernamentale, ONG-uri

85

etc. Aparatul Guvernului monitorizeaz implementarea planurilor i programelor de activitate a Guvernului. Probleme identificate - Insuficiena personalului calificat n ministere la capitolul analiza politicilor, planificarea strategic i pregtirea propunerilor pentru a fi naintate Guvernului spre examinare. - Dei exist procedura formal de pregtire a propunerilor spre a fi naintate Guvernului i un format standard, acestea deseori nu snt respectate de ctre funcionarii AAPC. - Executorii acord o atenie mai mare respectrii termenelor-limit dect calitii, analizei i scopului final al actului elaborat. - n procesul de pregtire a unor propuneri strategice gradul de consultare cu societatea civil este redus, iar implementarea cu succes a politicilor nu este analizat de ctre societatea civil. Practica de publicare a proiectelor propunerilor de politici sectoriale spre analiza publicului este incipient. - Coordonarea dintre ministere n elaborarea actelor normative este sub nivel, fiind cauzat att de problemele ce in de capacitate, ct i insuficiena de timp a personalului, care deseori este suprancrcat cu activiti neplanificate (ad-hoc). - Implicaiile financiare aferente politicilor deseori nu snt calculate (sau snt calculate inadecvat), n particular, procesul de elaborare a politicilor i cel bugetar nu snt bine corelate. - Sistemul de raportare este imperfect. Perioadele de raportare au termene restrnse, metodele de evaluare nu snt standardizate, iar cerinele de raportare necesit mult timp. - Procesul, n ansamblu, se axeaz prea mult pe scopurile pe termen scurt i prea puin pe realizarea obiectivelor pe termen lung. - Utilizarea tehnologiilor informaionale n scopul eficientizrii guvernrii este n stare incipient: lipsesc reglementrile de rigoare, iar baza tehnico-material existent i cadrele calificate snt insuficiente. Obiective - Sporirea capacitii de elaborare a documentelor de politici sectoriale, de analiz i monitorizare a implementrii acestora n AAPC. - Eficientizarea sistemului de planificare i raportare. - mbuntirea calitii documentelor adoptate. - Introducerea, suplimentar la procesul de coordonare a proiectelor, a mecanismului de consultan ntre AAPC. - Introducerea i utilizarea tehnologiilor informaionale i comunicaionale. Aciuni prioritare

86

- Analiza adiional i perfecionarea procesului actual de elaborare, aprobare, monitorizare i evaluare a actelor de politici, inclusiv prin aplicarea metodelor guvernrii electronice. - Reglementarea prin metode noi a activitii de secretariat n organele AAPC. - Simplificarea sistemului curent de raportare, inclusiv prin stabilirea unor perioade rezonabile de raportare. - Eficientizarea evalurii eventualului impact al proiectelor de acte normative i altor documente. - Perfecionarea procesului de comunicare i coordonare intra- i inter- ministerial. -Achiziionarea i instalarea echipamentului i implementarea programelor necesare, precum i instruirea personalului n utilizarea echipamentului i sistemelor informaionale.

5. Raporturile de colaborare ntre nivelele administraiei publice centrale i administraiei publice locale i procesul de descentralizare decisional

http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=10&idb=8

Managementul public. Armenia ANDRONICEANU

2.5. Alte componente ale structurii organizatorice a sistemului administrativ Relatiile administrative si relatiile organizatorice Sistemul autoritatilor si institutiilor puterii executive intra, ca intreg si prin partile sale componente, in relatii cu alte autoritati sau institutii apartinand altor sisteme, precum si cu alte componente ale societatii civile. Aceste relatii sunt relatii administrative.. Ele nu sunt uniforme, cunoscand diferentieri si avand particularitati in functie de componentele intre care se stabilesc. Consideram potrivita structurarea relatiilor administrative, dupa apartenenta lor in: relatii interne si relatii externe. Relatiile interne se stabilesc intre autoritati si in cadrul structurilor organizatorice ale institutiilor administrative. In ceea ce priveste relatiile autoritatii executive cu alte autoritati ale statului, cele legislative sau judecatoresti, trebuie subliniat faptul ca acestea se bazeaza pe principiul separatiei puterilor, ceea ce exclude subordonarea. Relatiile interne intre institutii administrative reprezentative ale autoritatii: 1. Relatiile autoritatilor puterii legislative Reprezinta raporturile cu Parlamentul, in ansamblul sau, si/sau fie cu fiecare dintre cele doua camere, Senatul si Camera Deputatilor, luate separat. Aceste relatii dau expresia dreptului de control parlamentar asupra executivului si se materializeaza in atributiile constitutionale ale Parlamentului in legatura cu organizarea si functionarea autoritatilor executive.

87

Totodata, Presedintele are anumite prerogative vizavi de Parlament, printre care dreptul ca in anumite conditii sa il dizolve. 2. Relatiile autoritatilor puterii judecatoresti sunt relatii de colaborare si au in vedere, pe de o parte, obligatiile executivului de a asigura conditiile functionarii justitiei, iar, pe de alta parte, au dreptul de a participa la constituirea autoritatilor puterii judecatoresti. 3. Relatiile autoritatilor puterii executive prin care se stabilesc si aplica prevederile proprii si ale celorlalte autoritati. In cadrul sistemului administrativ exista o serie de particularitati care se regasesc in urmatoarele categorii de relatii administrative, exemple: relatiile de autoritate stabilite in cadrul legislativ, relatiile functionale, relatiile de colaborare, relatiile de reprezentare-intre titularul de posturi si/sau functii de conducere care intra in legatura cu alte persoane din afara sau din interiorul propriului sistem administrativ, dar si din strainatate. Relatiile externe se stabilesc intre diferite componente ale structurii sistemului administrativ si alte categorii de organizatii publice sau private si/sau persoane fizice. Acestea pot fi: - relatii cu autoritatile autonome; - relatiile cu organizatiile neguvernamentale; - relatiile cu agentii economici; - relatiile cu persoanele fizice. In cadrul subsistemului organizatoric al managementului public exista relatiile organizatorice reprezentate de ansamblul legaturilor dintre componentele structurii lor organizatorice. Acestea reflecta complexitatea raporturilor care se stabilesc intre componentele primare posturi/functii publice de conducere si executie si autoritati, institutii, compartimente ale structurii lor organizatorice. Relatiile organizatorice din institutiile publice se pot divide in functie de continutul lor in: 1. Relatii de autoritate instituite prin intermediul unor acte normative, exercitarea lor fiind deci obligatorie. In aceasta categorie se includ urmatoarele trei tipuri: - Relatii ierarhice - Relatii functionale; - Relatiile de stat major. 2. Relatii de cooperare 3. Relatii de control 4. Relatii de reprezentare

88

Relatiile nu sunt uniforme si cunosc diferentieri avand particularitati in functie de componentele intre care se stabilesc. Componentele prezentate mai sus pot fi influentate considerabil atat ca numar, cat si ca structura de catre noii functionari publici intrati in sistem. Ei au misiunea de a pune in aplicare programele administrative, economice si politice ale partidelor care i-au propulsat sau i-au numit in postul sau functia publica respectiva. Prin urmare, influenta politicului este considerabila daca se are in vedere faptul ca posturile si functiile cheie din sistemul administrativ sunt supuse unui proces continuu de schimbare, generat de mutatiile in viata politica a unei tari. Din pacate, astfel de situatii sunt frecvente in tarile in curs de dezvoltare si slab dezvoltate si au consecinte negative asupra functionalitatii sistemului administrativ, economic si social.

http://lex.justice.md/index.php?action=view&view=doc&lang=1&id=344256

LEGE Nr. 98 din 04.05.2012 privind administraia public central de specialitate Capitolul I. Dispoziii generale Articolul 1. Obiectul i scopul legii (1) Prezenta lege stabilete sistemul instituional al administraiei publice centrale de specialitate i reglementeaz regimul general al activitii acesteia, principiile fundamentale de organizare i funcionare a administraiei publice centrale de specialitate, precum i raporturile juridice care decurg din activitatea ministerelor, a Cancelariei de Stat i a altor autoriti administrative centrale. (2) Scopul prezentei legi const n asigurarea unui caracter democratic, legal, eficient i transparent de organizare i funcionare a administraiei publice centrale de specialitate. Articolul 2. Sfera de aplicare (1) Sub incidena prezentei legi cad ministerele, Cancelaria de Stat, alte autoriti administrative centrale subordonate Guvernului i structurile organizaionale din sfera lor de competen (autoritile administrative din subordine, serviciile publice desconcentrate i cele aflate n subordine, precum i instituiile publice n care ministerul, Cancelaria de Stat sau alt autoritate administrativ central are calitatea de fondator). (2) Prevederile prezentei legi se aplic i autoritilor administrative autonome fa de Guvern n msura n care nu snt reglementate i nu contravin dispoziiilor legilor speciale care reglementeaz activitatea autoritilor respective. Articolul 3. Unitatea administraiei publice centrale de specialitate 89

Administraia public central de specialitate este organizat ntr-un sistem unic i nici un minister sau alt autoritate administrativ central, sau structur organizaional din sfera lor de competen nu poate s se afle n afara acestui sistem. Articolul 4. Principiile fundamentale de organizare i funcionare a administraiei publice centrale de specialitate Administraia public central de specialitate i desfoar activitatea respectnd urmtoarele principii: 1) organizaionale: a) ierarhie instituional; b) delimitare a funciilor de elaborare i de promovare a politicilor de funciile de implementare a acestora; c) atribuire clar a responsabilitilor i competenelor, evitnd ambiguitatea, dublarea i suprapunerea acestora; d) desconcentrare a serviciilor publice; e) simplitate i claritate a structurii instituionale; 2) de funcionare: a) legalitate; b) eficacitate n atingerea obiectivelor i realizarea sarcinilor stabilite; c) gestionare n mod economic a proprietii publice i utilizare eficient a fondurilor publice alocate; d) planificare strategic; e) colaborare interinstituional; f) asigurare a controlului financiar public intern; g) responsabilitate pentru activitate; h) raionalizare i promptitudine a procedurilor i activitilor administrative; i) deservire eficient a cetenilor; j) asigurare a accesului la informaie, a publicrii datelor guvernamentale cu caracter public i a transparenei n procesul decizional. Articolul 5. Aplicarea principiilor administraiei publice centrale de specialitate Principiile administraiei publice centrale de specialitate snt aplicate: a) la exercitarea de ctre Guvern a controlului legalitii i oportunitii activitii ministerelor, a altor autoriti administrative centrale i a structurilor organizaionale din sfera lor de competen;

90

b) la verificarea i evaluarea de ctre Guvern a calitii serviciilor de interes public prestate de ctre ministere, de alte autoriti administrative centrale i de structurile organizaionale din sfera lor de competen; c) la exercitarea de ctre ministere i de alte autoriti administrative centrale a controlului ierarhic asupra legalitii i oportunitii activitii structurilor organizaionale din sfera lor de competen, precum i la verificarea i evaluarea calitii serviciilor de interes public pe care acestea le presteaz; d) la nfptuirea de ctre instana de contencios administrativ competent, n conformitate cu legislaia n vigoare, a controlului judectoresc al legalitii actelor administrative emise de ministere, alte autoriti administrative centrale i de structurile organizaionale din sfera lor de competen. Articolul 6. Raporturile de colaborare n cadrul administraiei publice centrale de specialitate i soluionarea conflictelor de competen (1) Ministerele i alte autoriti administrative centrale se afl n raporturi de colaborare n domenii de interes comun n scop de realizare a misiunii i de exercitare a funciilor i atribuiilor lor. (2) n procesul de elaborare a proiectelor de acte legislative i normative, ministerele i alte autoriti administrative centrale colaboreaz prin crearea unor grupuri de lucru i/sau n cadrul procedurii de avizare i expertizare a proiectelor n conformitate cu legislaia n vigoare. (3) Pentru soluionarea chestiunilor care, potrivit naturii lor i/sau conform nsrcinrii Guvernului, necesit o interaciune mai strns, colaborarea dintre ministere i alte autoriti administrative centrale se realizeaz, n caz de necesitate, prin ncheierea acordurilor interinstituionale de colaborare. (4) Conflictele de competen i disensiunile aprute n cadrul relaiilor dintre ministere i alte autoriti administrative centrale se examineaz i se soluioneaz n modul stabilit n Regulamentul Guvernului. Articolul 7. Raporturile de colaborare cu autoritile administraiei publice locale Ministerele i alte autoriti administrative centrale colaboreaz cu autoritile administraiei publice locale, precum i cu asociaiile reprezentative ale acestora constituite n corespundere cu legea, asigurnd consultarea i implicarea efectiv a asociaiilor n vederea participrii la procesul decizional, n modul stabilit de legislaie. Articolul 8. Raporturile de colaborare societatea civil Ministerele i alte autoriti administrative centrale colaboreaz cu societatea civil, asigurnd accesul la informaie, publicarea datelor guvernamentale cu caracter public i transparena procesului decizional, n modul stabilit de legislaie. 91

http://lex.justice.md/index.php?action=view&view=doc&lang=1&id=321765 LEGE Nr. 436 din 28.12.2006 privind administraia public local Capitolul I. DISPOZIII GENERALE Articolul 1. Noiuni de baz n sensul prezentei legi, se definesc urmtoarele noiuni: colectivitate local - totalitatea locuitorilor dintr-o unitate administrativ-teritorial; administraie public local - totalitatea autoritilor publice locale constituite, n condiiile legii, pentru promovarea intereselor generale ale locuitorilor unei uniti administrativ-teritoriale; autoriti ale administraiei publice locale de nivelul nti - autoriti publice, luate n ansamblu, care snt constituite i activeaz pe teritoriul satului (comunei), oraului (municipiului) pentru promovarea intereselor i soluionarea problemelor colectivitilor locale; autoriti ale administraiei publice locale de nivelul al doilea - autoriti publice, luate n ansamblu, care snt constituite i activeaz pe teritoriul raionului, municipiului Chiinu, municipiului Bli, unitii teritoriale autonome cu statut juridic special pentru promovarea intereselor i soluionarea problemelor populaiei unitii administrativ-teritoriale respective; primar - autoritate reprezentativ a populaiei unitii administrativ-teritoriale i executiv a consiliului local, aleas prin vot universal, egal, direct, secret i liber exprimat; primrie - structur funcional care asist primarul n exercitarea atribuiilor sale legale; consiliu local - autoritate reprezentativ i deliberativ a populaiei unitii administrativteritoriale de nivelul nti sau al doilea, aleas n vederea soluionrii problemelor de interes local; preedinte al raionului - autoritate public executiv a consiliului raional; aparatul preedintelui raionului - structur funcional care asist preedintele raionului n exercitarea atribuiilor sale legale; audit intern activitate independent i obiectiv, efectuat n baza evalurii riscurilor, care ofer autoritii administraiei publice locale servicii de consultan i de asigurare rezonabil privind eficacitatea sistemului de management financiar i de control, organizat pentru atingerea obiectivelor autoritii menionate. Articolul 2. Obiectul de reglementare (1) Prezenta lege stabilete i reglementeaz modul de organizare i funcionare a autoritilor administraiei publice n unitile administrativ-teritoriale. (2) Modul de organizare i funcionare a autoritilor administraiei publice locale n unitatea teritorial autonom cu statut juridic special se reglementeaz n baza prevederilor fixate n

92

Constituie, n Legea privind descentralizarea administrativ, n Legea privind statutul juridic special al Gguziei i n prezenta lege. (3) Controlul asupra respectrii legislaiei n unitile teritoriale autonome cu statut juridic special se efectueaz de ctre Guvern, prin intermediul autoritilor publice centrale de specialitate, n condiiile prezentei legi. Articolul 3. Principiile de baz ale administrrii publice locale (1) Administrarea public n unitile administrativ-teritoriale se ntemeiaz pe principiile autonomiei locale, descentralizrii serviciilor publice, eligibilitii autoritilor publice locale i consultrii cetenilor n probleme locale de interes deosebit. (2) Autoritile administraiei publice locale beneficiaz de autonomie decizional, organizaional, gestionar i financiar, au dreptul la iniiativ n tot ceea ce privete administrarea treburilor publice locale, exercitndu-i, n condiiile legii, autoritatea n limitele teritoriului administrat. (3) Aplicarea principiilor enunate n prezentul articol nu poate afecta caracterul unitar i indivizibil al statului. Articolul 4. Statutul juridic al unitii administrativ-teritoriale Unitatea administrativ-teritorial este persoan juridic de drept public i dispune, n condiiile legii, de un patrimoniu distinct de cel al statului i al altor uniti administrativ-teritoriale. Articolul 5. Subiecii autonomiei locale (1) Autoritile administraiei publice locale prin care se realizeaz autonomia local n sate (comune), orae (municipii) snt consiliile locale, ca autoriti deliberative, i primarii, ca autoriti executive. (2) Autoritile administraiei publice locale prin care se realizeaz autonomia local n raioane snt consiliile raionale, ca autoriti deliberative, i preedinii de raioane, ca autoriti executive. (3) Consiliile locale de nivelurile nti i al doilea, precum i primarii snt alei n condiiile Codului electoral. Articolul 6. Raporturile dintre autoritile publice (1) Consiliile locale i cele raionale, primarii i preedinii de raioane funcioneaz ca autoriti administrative autonome, soluionnd treburile publice din sate (comune), orae (municipii) i raioane n condiiile legii. (2) Raporturile dintre autoritile publice centrale i cele locale au la baz principiile autonomiei, legalitii, transparenei i colaborrii n rezolvarea problemelor comune. (3) ntre autoritile centrale i cele locale, ntre autoritile publice de nivelul nti i cele de nivelul al doilea nu exist raporturi de subordonare, cu excepia cazurilor prevzute de lege. 93

(4) Orice control administrativ exercitat asupra activitii desfurate de ctre autoritile publice locale nu trebuie s urmreasc alt scop dect asigurarea respectrii legalitii i a principiilor constituionale, iar controlul de oportunitate poate viza doar realizarea competenelor care le-au fost delegate, n condiiile legii. (5) Autoritile administraiei publice centrale consult asociaiile reprezentative ale autoritilor administraiei publice locale n problemele ce in de administraia public local. (6) Prevederile prezentului articol se aplic, n mod corespunztor, i autoritilor administraiei publice din unitatea teritorial autonom cu statut juridic special. http://lex.justice.md/index.php?action=view&view=doc&lang=1&id=321387 LEGE Nr. 435 din 28.12.2006 privind descentralizarea administrativ Capitolul I. Dispoziii generale Articolul 1. Noiuni de baz n sensul prezentei legi, se definesc urmtoarele noiuni: autonomie local - dreptul i capacitatea efectiv a autoritilor publice locale de a reglementa i gestiona, n condiiile legii, sub propria lor responsabilitate i n interesul populaiei locale, o parte important din treburile publice; autonomie decizional - dreptul autoritilor publice locale de a adopta liber decizii, n condiiile legii, fr intervenii din partea altor autoriti publice, n scopul realizrii intereselor sale; autonomie organizaional - dreptul autoritilor publice locale de a aproba, n condiiile legii, statutul, structurile administrative interne, modalitile de funcionare a acestora, statele i organigrama lor, precum i de a institui persoane juridice de drept public de interes local; autonomie financiar i bugetar - dreptul autoritilor publice locale de a dispune de resurse financiare proprii suficiente i de a le utiliza liber, n condiiile legii, prin adoptarea propriilor bugete locale; competene - ansamblul de drepturi i obligaii ale autoritilor publice locale n domeniile de activitate care le snt stabilite. Articolul 2. Obiectul legii Prezenta lege stabilete cadrul general de reglementare a descentralizrii administrative pe baza principiilor de repartizare a competenelor ntre autoritile publice. Articolul 3. Principiile descentralizrii administrative Descentralizarea administrativ are la baz urmtoarele principii:

94

a) principiul autonomiei locale, care presupune garantarea dreptului i capacitii efective a autoritilor publice locale de a reglementa i gestiona, conform legii, sub propria lor responsabilitate i n interesul populaiei locale, o parte important din treburile publice; b) principiul subsidiaritii, care presupune exercitarea responsabilitilor publice de ctre autoritile care snt cel mai aproape de ceteni, cu excepia cazurilor n care intervenia autoritilor de nivel superior prezint avantaje evidente ce rezult din volumul i natura responsabilitilor i din necesitatea de a asigura eficacitatea aciunii publice; c) principiul echitii, care presupune garantarea unor condiii i oportuniti egale tuturor autoritilor publice locale pentru a-i atinge obiectivele n realizarea competenelor lor; d) principiul integritii competenelor, care presupune c orice competen atribuit autoritilor publice locale trebuie s fie deplin i exclusiv, exercitarea acesteia nu poate fi contestat sau limitat de o alt autoritate dect n cazurile prevzute de lege; e) principiul corespunderii resurselor cu competenele, care presupune corespunderea resurselor financiare i materiale alocate autoritilor publice locale cu volumul i natura competenelor ce le snt atribuite pentru a asigura ndeplinirea eficient a acestora; f) principiul solidaritii financiare, care presupune susinerea financiar de ctre stat a celor mai slab dezvoltate uniti administrativ-teritoriale, n special prin aplicarea unor mecanisme de repartizare financiar echitabil; g) principiul dialogului instituional, care presupune informarea i consultarea de ctre stat, n timp util, a autoritilor publice locale, n procesul de planificare i de luare a deciziilor, prin structurile lor asociative, asupra oricror chestiuni ce le privesc n mod direct ori snt legate de procesul descentralizrii administrative; h) principiul parteneriatului public-privat, public-public, public-civil, care presupune garantarea unor posibiliti reale de cooperare ntre guvern, autoritile locale, sectorul privat i societatea civil; i) principiul responsabilitii autoritilor administraiei publice locale, care presupune, n limitele competenelor ce le revin, obligativitatea realizrii unor standarde minime de calitate stabilite de lege la prestarea serviciilor publice i de utilitate public de care snt responsabile. Capitolul II. Domeniile de activitate ale autoritilor publice locale Articolul 4.Domeniile proprii de activitate autoritilor publice locale (1) Pentru autoritile publice locale de nivelul nti se stabilesc urmtoarele domenii proprii de activitate: a) planificarea urban i gestionarea spaiilor verzi de interes local; b) colectarea i gestionarea deeurilor menajere, inclusiv salubrizarea i ntreinerea terenurilor pentru depozitarea acestora; 95

c) distribuirea apei potabile, construirea i ntreinerea sistemelor de canalizare i de epurare a apelor utilizate i pluviale; d) construcia, ntreinerea i iluminarea strzilor i drumurilor publice locale; e) transportul public local; f) amenajarea i ntreinerea cimitirelor; g) administrarea bunurilor din domeniile public i privat locale; h) construcia, gestionarea, ntreinerea i echiparea instituiilor precolare i extracolare (cree, grdinie de copii, coli de art, de muzic); i) dezvoltarea i gestionarea reelelor urbane de distribuire a gazelor i energiei termice; j) activiti culturale, sportive, de recreaie i pentru tineret, precum i planificarea, dezvoltarea i gestionarea infrastructurilor necesare acestor tipuri de activiti; k) amenajarea pieelor agricole, a spaiilor comerciale, realizarea oricror alte msuri necesare pentru dezvoltarea economic a unitii administrativ-teritoriale; l) instituirea i gestionarea ntreprinderilor municipale i organizarea oricrei alte activiti necesare dezvoltrii economice a unitii administrativ-teritoriale; m) construcia de locuine i acordarea altor tipuri de faciliti pentru pturile social vulnerabile, precum i pentru alte categorii ale populaiei; n) organizarea serviciilor antiincendiare. (2) Pentru autoritile publice locale de nivelul al doilea se stabilesc urmtoarele domenii proprii de activitate: a) administrarea bunurilor din domeniile public i privat ale raionului; b) planificarea i administrarea lucrrilor de construcie, ntreinere i gestionare a unor obiective publice de interes raional; c) construcia, administrarea i repararea drumurilor de interes raional, precum i a infrastructurii rutiere; d) organizarea transportului auto de cltori, administrarea autogrilor i staiilor auto de interes raional; e) stabilirea unui cadru general pentru amenajarea teritoriului la nivel de raion i protecia pdurilor de interes raional; f) susinerea i stimularea iniiativelor privind dezvoltarea economic a unitii administrativ-teritoriale; g) elaborarea i implementarea proiectelor de construcie a gazoductelor interurbane (inclusiv a gazoductelor de presiune medie), a altor obiective termoenergetice cu destinaie local; g1) ntreinerea colilor primare i colilor primare-grdinie, gimnaziilor i liceelor, instituiilor de nvmnt secundar profesional, colilor-internat i gimnaziilor-internat cu regim 96

special, altor instituii din domeniul nvmntului care deservesc populaia raionului respectiv, precum i activitatea metodic, alte activiti din domeniu; h) administrarea instituiilor de cultur, turism i sport de interes raional, alte activiti cu caracter educaional, cultural i sportiv de interes raional; h) administrarea instituiilor de cultur, turism i sport de interes raional, alte activiti cu caracter cultural i sportiv de interes raional; i) administrarea ntreprinderilor municipale de interes raional; j) administrarea unitilor de asisten social de interes raional; k) dezvoltarea i gestionarea serviciilor sociale comunitare pentru categoriile socialvulnerabile, monitorizarea calitii serviciilor sociale. (3) Autoritile publice locale de nivelurile nti i al doilea, n limitele legii, dispun de libertate deplin de aciune n reglementarea i gestionarea oricrei chestiuni de interes local care nu este exclus din competena lor i nu este atribuit unei alte autoriti. Alte competene proprii autoritilor publice locale pot fi atribuite acestora numai prin lege. Articolul 5. Cooperarea autoritilor publice (1) Autoritile publice locale de nivelurile nti i al doilea, precum i cele centrale pot coopera, n condiiile legii, pentru a asigura realizarea unor proiecte sau servicii publice care solicit eforturi comune ale acestor autoriti. (2) Activitile care trebuie desfurate prin cooperare snt fixate n acordurile semnate ntre pri, n condiiile legii, n strict conformitate cu resursele bugetare i cu responsabilitile asumate de ele. (3) Acordurile ncheiate vor conine stabilirea clar a surselor de finanare i a limitelor puterii de decizie pentru fiecare nivel de autoritate public n parte, precum i a termenelor de realizare a acordului. (4) n scopul realizrii cu succes a intereselor publice de nivel local, sporirii eficienei patrimoniului public, autoritile administraiei publice locale de nivelurile nti i al doilea vor dezvolta cooperarea cu sectorul privat n baza contractelor de parteneriat public-privat. Articolul 6. Delegarea de competene (1) Competenele care in de autoritile publice centrale pot fi delegate autoritilor publice locale de nivelurile nti i al doilea, respectndu-se criteriile de eficacitate i de raionalitate economic. (2) Delegarea de competene poate fi efectuat de Parlament, la propunerea Guvernului. (3) Delegarea de competene poate viza toate autoritile publice locale de nivelurile nti i al doilea (delegare general) ori numai unele autoriti publice locale.

97

(4) Delegarea de competene este nsoit obligatoriu de asigurarea resurselor financiare necesare i suficiente realizrii acestora. (5) Delegarea de competene poate fi nelimitat n timp sau determinat n timp. (6) Delegarea de competene este efectiv doar din momentul n care a avut loc transferul resurselor financiare i materiale necesare i suficiente. Articolul 7. Serviciile publice desconcentrate (1) Autoritile de specialitate ale administraiei publice centrale ofer populaiei servicii publice de care snt responsabile, prin intermediul structurilor lor teritoriale, pe care le administreaz n mod direct. (2) n definirea responsabilitilor structurilor lor teritoriale, autoritile administraiei publice centrale asigur evitarea oricror imixtiuni n responsabilitile care in de realizarea competenelor autoritilor publice locale. (3) Coordonarea general, pe plan teritorial, a activitii serviciilor publice desconcentrate va fi asigurat de ctre Cancelaria de Stat prin intermediul oficiilor sale teritoriale, conduse de reprezentanii Guvernului n teritoriu. Articolul 8. Consultarea autoritilor administraiei publice locale (1) Autoritile administraiei publice locale snt consultate n procesul de elaborare, adoptare sau modificare a legilor sau altor acte normative referitoare la organizarea i funcionarea administraiei publice locale. (2) Organizarea consultrilor i coordonarea procedurilor necesare n acest sens snt asigurate de Cancelaria de Stat n cooperare cu autoritile de specialitate ale administraiei publice centrale. Capitolul III. Dezvoltarea descentralizrii administrative Articolul 9. Regulile procesului de descentralizare administrativ (1) Descentralizarea administrativ reprezint un proces continuu, progresiv, care evolueaz odat cu extinderea capacitii administrative a unitilor administrativ-teritoriale, n vederea gestionrii eficiente a serviciilor publice aflate n responsabilitatea acestora. (2) n scopul studierii, promovrii i monitorizrii procesului de descentralizare administrativ i financiar se constituie o comisie paritar pentru descentralizare, prezidat de ctre ministrul administraiei publice locale, care ntrunete reprezentani ai diferitelor ministere i ai altor autoriti administrative centrale, ai autoritilor publice locale de nivelurile nti i al doilea, precum i ai organizaiilor neguvernamentale care activeaz n domeniu. (3) Transferul progresiv al competenelor este fundamentat pe evaluri sectoriale i analize de impact, realizate n baza unei metodologii specifice i a unui set de indicatori elaborai de ctre

98

ministere i alte autoriti administrative centrale n cadrul comisiei paritare pentru descentralizare. (4) Ministerele i alte autoriti administrative centrale, n colaborare cu Cancelaria de Stat i cu structurile asociative ale autoritilor publice locale, pot lansa diverse proiecte-pilot n vederea testrii i evalurii impactului soluiilor propuse privind descentralizarea unor anumite competene. (5) Nu pot fi descentralizate i transferate din responsabilitatea statului n cea a autoritilor publice locale serviciile publice care se bucur de reglementare constituional, fiind garantate i asigurate direct i exclusiv de ctre stat. Articolul 10. Corelarea dintre transferul de competene i transferul de resurse (1) Guvernul, ministerele, precum i alte autoriti administrative centrale, n baza unor standarde de cost i calitate, identific resursele necesare realizrii competenelor transferate de ele, precum i sursele bugetare din care vor fi finanate aceste competene. Resursele astfel identificate snt transferate autoritilor administraiei publice locale, n condiiile legii. (2) Guvernul, ministerele i alte autoriti administrative centrale stabilesc standarde de cost i de calitate pentru prestarea serviciilor publice descentralizate. (3) Autoritile administraiei publice locale snt responsabile de respectarea standardelor de cost i de calitate n prestarea serviciilor publice. (4) Standardele de cost i de calitate se aprob prin hotrri de Guvern, la propunerea comisiei paritare pentru descentralizare sau a ministerelor i altor autoriti administrative centrale, cu avizul Cancelariei de Stat. (5) Actualizarea periodic a standardelor de cost i de calitate a serviciilor prestate este efectuat n colaborare cu structurile asociative ale autoritilor administraiei publice locale. Articolul 11. Capacitatea administrativ (1) O unitate administrativ-teritorial este considerat viabil din punct de vedere administrativ dac ea dispune de resurse materiale, instituionale i financiare necesare pentru gestionarea i realizarea eficient a competenelor ce i revin. (2) Capacitatea administrativ este recunoscut ca fiind adecvat statutului legal al unei autoriti publice locale atunci cnd cheltuielile administrative ale acesteia nu depesc 30 la sut din suma total a veniturilor proprii. (3) Constituirea unei uniti administrativ-teritoriale i dotarea ei cu ansamblul de competene proprii se vor face doar n conformitate cu prevederile Legii privind organizarea administrativteritorial a Republicii Moldova i ale Legii privind finanele publice locale, n baza urmtoarelor criterii, i anume: a) unitatea administrativ-teritorial va dispune de capacitate administrativ; 99

b) numrul populaiei unitii administrativ-teritoriale este mai mare dect numrul minim necesar stipulat n Legea privind organizarea administrativ-teritorial a Republicii Moldova. (4) Cheltuielile administrative i veniturile proprii, pentru fiecare tip de unitate administrativteritorial, vor fi calculate n conformitate cu Legea privind finanele publice locale. (5) Activitatea unitilor administrativ-teritoriale care nu corespund criteriilor stabilite la alin. (3) va fi examinat n edin de Guvern, la propunerea Cancelariei de Stat, n vederea identificrii unor soluii de eficientizare administrativ sau de consolidare teritorial. (6) n cazul n care nu se reuete consolidarea capacitii administrative a unei uniti administrativ-teritoriale, Guvernul poate lua decizia de a propune crearea unei asocieri administrative cu alte uniti administrativ-teritoriale nvecinate, potrivit legislaiei n vigoare. Capitolul IV. Resursele financiare i materiale ale colectivitilor locale Articolul 12. Descentralizarea financiar (1) Autoritile publice locale se bucur, n condiiile legii, de autonomie financiar, adopt bugetul lor propriu care este independent i separat de bugetul de stat. (2) Unitile administrativ-teritoriale dispun n mod efectiv de resurse financiare proprii, pe care le utilizeaz liber n realizarea competenelor lor. (3) Autoritile publice locale dispun de venituri fiscale proprii, stabilite de Legea privind finanele publice locale, care constituie baza fiscal a unitii administrativ-teritoriale. Ele dispun, de asemenea, i de alte venituri proprii stabilite de legea menionat i de alte acte normative. (4) n vederea sporirii capacitii financiare, autoritilor publice locale li se acord transferuri cu destinaie general. Modalitile de calcul al sumei generale a acestor transferuri snt stabilite de Legea privind finanele publice locale. (5) n vederea lichidrii dezechilibrelor dintre capacitatea financiar i necesitile de cheltuieli ale unor autoriti publice locale, prin Legea privind finanele publice locale, se stabilete un mecanism de repartizare financiar echitabil. (6) Ministerul Finanelor i serviciile publice desconcentrate ale acestuia asigur accesul, fr restricii, al autoritilor publice locale la informaiile privind determinarea i distribuirea resurselor bugetare prevzute de legislaie. Articolul 13. Proprietatea unitilor administrativ-teritoriale (1) Autoritile publice locale posed un patrimoniu propriu i distinct, care include bunuri mobile i imobile, i dispun liber de acesta n condiiile legii. (2) Patrimoniul unitilor administrativ-teritoriale se delimiteaz i se separ clar de patrimoniul statului, potrivit legii sau n modul stabilit de lege.

100

(3) Delimitarea presupune evidena patrimoniului unitilor administrativ-teritoriale, competena decizional exclusiv a autoritilor publice locale privind administrarea patrimoniului respectiv i modul de repartizare a veniturilor obinute din gestionarea acestuia n condiiile legii. (4) Criteriile principale care stau la baza delimitrii patrimoniului unitilor administrativteritoriale de cel al statului snt: a) criteriul interesului (local, raional sau naional) i importanei. Importana patrimoniului se stabilete n baza unor studii, avize i expertize specializate; b) valoarea economic i importana patrimoniului pentru dezvoltarea satului (comunei), oraului (municipiului), raionului sau rii; c) utilizarea patrimoniului pentru amplasarea sistemelor energetice, de transport i a altor sisteme de stat, a obiectivelor de telecomunicaii i a serviciilor meteo; d) valoarea tiinific, social, istoric, cultural i natural a patrimoniului. Capitolul V. Cadrul instituional al procesului de descentralizare administrativ Articolul 14. Cancelaria de Stat (1) Cancelaria de Stat este responsabil de elaborarea i implementarea politicii de descentralizare administrativ, avnd urmtoarele competene: a) elaboreaz strategii i politici generale de descentralizare administrativ, financiar i patrimonial; b) asigur, n comun cu autoritile de specialitate ale administraiei publice centrale i cu structurile asociative ale autoritilor publice locale, coordonarea tehnic i monitorizarea procesului de descentralizare administrativ; c) colaboreaz cu Ministerul Finanelor n elaborarea politicii de descentralizare financiar; d) colaboreaz cu alte ministere i autoriti administrative centrale la elaborarea i implementarea strategiilor de descentralizare administrativ; e) colecteaz, n comun cu Ministerul Finanelor, cu alte ministere i autoriti administrative centrale, cu autoritile administraiei publice locale, date statistice necesare fundamentrii i estimrii impactului politicilor de descentralizare administrativ; f) elaboreaz, analizeaz i actualizeaz, de comun acord cu alte ministere i cu alte autoriti administrative centrale, precum i cu structurile asociative ale autoritilor administraiei publice locale, standardele minime de cost i de calitate ale serviciilor publice i de utilitate public; g) monitorizeaz aplicarea de ctre autoritile administraiei publice locale a standardelor minime de calitate la prestarea serviciilor publice i de utilitate public; h) asigur lucrrile de secretariat ale comisiei paritare pentru descentralizare;

101

i) avizeaz, potrivit legii, iniiativele i proiectele de acte normative privind descentralizarea administrativ i financiar, precum i delegarea de competene de la autoritile de specialitate ale administraiei publice centrale ctre autoritile publice locale. (2) Cancelaria de Stat gestioneaz programe naionale de dezvoltare adresate unitilor administrativ-teritoriale n vederea stimulrii asocierii acestora, precum i a dezvoltrii capacitilor administrative ale acestora.

102