Sunteți pe pagina 1din 10

MOTIVAREA NON FINANCIAR Introducere

Motivarea non financiar nseamn stimularea angajatului s lucreze mai bine, mai mult, mai eficient, cu drag, cu tragere de inim, fr s fie vorba la mijloc de stimulente financiare! Nenumrate studii arat lipsa de eficien pe termen lung a sistemelor de motivare financiar. Primul bonus funcioneaza ca un drog. Are efect pe moment, dar pe o perioad mai lung de timp ii face pe angajai s nu mai lucreze decat dac primesc bonusuri financiare. De asemenea, pe termen lung, bonusurile financiare i fac pe angajai sa fie nemultumii i s intre ntr-un soi de competiie cu colegii lor. Lucrul in echipa devine astfel de domeniul basmelor. Soluia este un sistem de motivare non-financiara. Motivare non-financiara nsemn implementarea unui sistem de Recompens i Recunoatere (Rewards and Recognition). Scopul motivarii non-financiare este acela de a crete productivitatea firmei, de a-i inbunti calitatea, de a avea angajai multumii, lucru care duce direct la creeterea performanei angajatilor. Cum facem s implementm un astfel de sistem? Implementarea unui sistem de motivare non-financiar de succes (programul de R&R) presupune respectarea unor reguli. Recompensa trebuie s fie un lucru dorit de angajai. Este un lucru pozitiv daca implicam anajaii in alcatuirea unor grile/criterii ce va ajuta managerul s tie cine trebuie recompensat i conform cror criterii. Din moment ce angajaii sunt cei ce vor primi recompensa e binevenit ca tot ei s aleaga ce recompens i-ar dori mai mult (bineineles, in limita bunului simt). De asemenea, managerul trebuie s incurajeze recunoaterea nu doar pe vertical, ci i pe orizontal (nu doar manager-angajai, ci i angajaii intre ei; de exemplu: biletele de recunoastere i multumire intre colegi). Acest lucru i creeaz angajatului un sentiment de importan (ceea ce face el este important pentru echip i pentru companie). O urmare a constientizrii importanei lui in companie este responsabilitatea de care acesta va da dovad (Ceea ce fac eu aici este important i nu pot s greesc. Ceea ce fac eu in aceast companie este deosebit de important pentru mine, echipa i companie i trebuie s am cele mai bune rezultate posibile.) Incurajand angajaii s se motiveze intre ei, s isi recunoasca rezultatele intre ei, s isi multumeasc reciproc pentru ajutor si s se felicite ii poti face o ide i despre cine pe cine respect in companie, care sunt relaiile dintre colegi. Succesul unui sistem de R&R depinde i de frecvent. Nu trebuie s

srim peste o recompens doar pentru c o alta recompens a fost oferit de curand, dar nici nu trebuie abuzat de acestea. Dac recompensele sunt oferite prea des, angajailor li se poate imprima involuntar c nu e aa o mare scofala. Sistemele de R&R s-au dovedit a fi benefice pentru companii din punct de vedere financiar, nu doar pentru c ele cresc productivitatea firmei, dar i pentru c nu mai trebuiesc cheltuii bani pentru bonusuri financiare. Experienele marilor manageri au dovedit c recunoaterea individual are mai mult succes decat recunoaterea sau recompensarea echipei. Totui, nici aceasta din urm nu trebuie lasat la o parte. Un exemplu de motivare a intregii echipe, far a uita de performanele individuale (i a se crea astfel frustrri intre angai) de care vreau s amintesc este a unui manager care, la sfaritul unui proiect de succes, i-a recompensat echipa cu mici cadouri diferite, in functie de performane, dup cum am scris anterior, dar totui de aceesi valoare. Personal, mi se pare un foarte bun exemplu de a incerca s multumeti pe toata lumea i de a evita eventualele frustrri ale angajailor. Primul pas n implementarea unui program de motivare non finaciar este contientizarea angajatorului asupra necesitii acestuia! Dac tu ca angajator vrei un angajat responsabil i performant, trebuie s ncepi cu tine! Relaia dintre angajat i angajator constituie un factor de maxim motivare pentru angajat. Nu ne referim aici neaprat la prietenie ci n primul rnd la recunoaterea meritelor atunci cnd este cazul. Angajatul vrea s fie apreciat, vrea s vad c cineva observ progresele sale, astfel c recunoaterea, de preferat public, a meritelor sale conteaz enorm. Astfel, angajatul va fi mult mai motivat, mult mai eficient, mult mai performant! i sincer acest lucru nu cost nimic, e vorba doar de un minut din viaa angajatorului odat pe sptmn. n plus angajatorul poate arta c-i pas de un angajat cerndu-i prerea n anumite probleme. Acest lucru este benefic nu numai pentru angajat ci i pentru angajator, care are ocazia s priveasc problema din mai multe punct de vedere. Cerndu-i prerea angajatului sau angajailor acetia vor simi c fac parte dintr-o comunitate n care au i ei un cuvnt de spus contribuind astfel la dezvoltarea companiei! Politica de construire a motivrii nonfinanciare Politica de motivare non financiar n cadrul fiecrei companii revine departamentului de resurse umane sau managerului! Aceasta nu este una standard, ea trebuie adaptat i ajustat la nevoile companiei i la obiectivele de dezvoltare a acestei. Politica de motivare non financiar plec de la simplul considerent anume, preocuparea n acest sens i punerea n aplicare a factorilor menionai mai sus! Motivarea non financiar reprezint att o responsabilitate ct i un plus

din partea angajatorului. Responsabilitatea este dat de profesionalismul companiei i de viziunea acesteia! Dac vrei performan, dac vrei rezultate, atunci ai i responsabilitatea de a-l motiva financiar. Categoric, a duce o politic de motivare nonfinanciar, va reprezenta un plus la sfritul anului atunci cnd vrei privi la profitul companiei! Cum aplicm motivarea non financiar? Instrumente ale motivrii nonfinanciare sunt multiple! O scurt trecere n revista a acestora att privite din partea angajatului ct i a angajatorului ar fi: prezena unui set de reguli foarte clare, premierea meritelor deosebite, respectarea angajailor, efului de oamenii si ca persoane, nu numai ca angajai, edine eficiente, srbtorirea zilei de natere a angajailor, atmosfera colegial dintre angajai, respectul intre angajai, eful trateaz n mod corect angajaii, eful repartizeaz clar sarcinile, eful fixeaz obiective realiste, eful aplic msuri stimulative, eful acord ncredere angajailor, eful nu-i minte, existena unui sistem de promovare transparent la care orice angajat poate avea acces, s ai posibilitatea ca angajat s nvei lucruri noi, s fi apreciat pentru ceea ce faci, s fi criticat doar cu motiv ntemeiat, s tii clar ce sarcini ai de ndeplinit, s ai un nivel de autoritate satisfctor, s existe un sistem salarial transparent, s-i fie ascultate prerile, s ai colegi care-i fac treaba bine. 1. 1. Lipsa de motivaie i metode manageriale de motivaie 1.1. Indicatori fermi ai lipsei de motivaie Odat ce am stabilit c nu avem de-a face cu deficit de compenten profesional se trece la analiza motivaiei acestuia. Lipsa motivaiei unui salariat se poate recunoate prin faptul c acesta: - nu coopereaz atunci cand este nevoie de un efort suplimentar, - intarzie, - pleac mai devreme, - ii ia zile libere far a da explicaii satisfacatoare, - lungeste cat se poate de mult pauzele pentru a rmane cat mai puin timp de lucru, - nu se ofer niciodat s efectueze ore suplimentare, - nu respect termenele limit, - nu-i asum raspunderea pentru lucrurile care merg prost - nu urmeaz instruciunile care i se dau. 1.1. 2. Metode manageriale de stimulare a motivaiei Mai jos voi prezenta patru metode de stimulare a motivaiei utile mai ales managerilor HR, dar utile i acelor angajai care vor s-i imbuntaeasc motivaia intern. I. Comunicarea in procesul de motivare Comunicarea in procesul de motivare a angajailor se va face in

funcie de nevoile acestuia, de factorii care il stimuleaz spre a lucra mai bine precum i de ceea ce-l determin s doreasc s obtin rezultate mai bune. Momentele alese pentru a efectua comunicarea sunt: - inainte, pentru a preintampina lipsa performanei, - in fiecare moment, deci permanent pentru a urmari realizarea performanei i - dupa, pentru a analiza impreun cu salariaii ceea ce s-a realizat comparativ cu ceea ce s-a propus i pentru a aduce la cunotin recompensele i sanciunile stabilite. Prin discutii individuale, fie de stabilire a standardelor de performan se realizeaz informarea salariailor cu privire la standardele de performan stabilite i impreuna cu acetia se hotrasc recompensele, dar i sanciunile care vor fi aplicate in cazul nerealizrii performanei, personalul avand astfel posibilitatea de a intelege consecinele aciunilor lor. Periodic, prin sistemul de monitorizare a performanelor se va explica angajailor unde anume gresesc i cum se pot indrepta, oferindu-le soluii i accentuand impactul nerealizrii performanei asupra echipei de lucru. Mai inainte de toate este foarte important a nu se trece cu vederea efectul unei munci bine fcute i se vor incuraja salariaii s-i aprecieze singuri performana pentru a gsi apoi impreuna principalele modaliti de a o imbunti. Analizand impreun cu salariaii ceea ce s-a realizat comparativ cu ceea ce s-a propus se va conduce discuia astfel incat salariatului sa-i fie clar ce a facut bine i ce a gresit, recompensele i sanciunile care se impun fiind comunicate in timp util i aplicate exact aa cum s -a convenit iniial. II. Managementul prin obiective Managementul prin obiective este una dintre cele mai utilizate metode moderne de stimulare a motivaiei, pentru aplicarea creia se va ine seama de urmatoarele msuri: - incadrarea obiectivelor compartimentului in obiectivele generale ale organizaiei; - stabilirea obiectivelor fiecarui salariat; - alinierea obiectivelor angajailor la obiectivele organizaiei, - consultarea angajailor la stabilirea obiectivelor, a modalitilor prin care acestea vor fi atinse, precum i cu privire la fixarea termenelor de lucru; - stabilirea impreuna cu salariaii a libertii de aciune pe care acetia o vor avea, precum i supervizarea necesar; - decizia cu privire la modul de msurare a performanelor i la tipul de recompense i sanctiuni aplicate.

Managementul prin obiective conduce la rezultate foarte bune in procesul de stimulare a motivaiei dac se indeplinesc o serie de condiii cumulative: - salariaii cunosc obiectivele; - obiectivele sunt realiste, posibil de atins i precis descrise; - termenele s fie posibil de atins i corelate intre ele; - salariaii sunt instruii in ceea ce privete acest sistem de management; - sistemul s fie in permanen monitorizat i corectat cand este cazul; - coreciile s fie cunoscute de salariati in cel mai scurt timp. Avantajele acestei metode in planul motivrii i performanelor salariailor sunt urmatoarele: - performana cerut este precis delimitat; - fiecare salariat cunoate cu precizie ce anume se asteapt de la el in indeplinirea unei sarcini; - fiecare salariat tie ce are de fcut pentru atingerea performanei cerute. - fiecare salariat cunoate cum trebuie s acioneze, cand trebuie s acioneze i ce resurse are la dispoziie; - recompensele i sanciunile sunt acordate in concordan cu atingerea obiectivelor stabilite; - msurarea performanelor i acordarea recompenselor se face in funcie de gradul de realizare a obiectivelor individuale. III. Delegarea O alta metod de stimulare a motivaiei, eficient i usor de aplicat, este delegarea. In aplicarea creia se impun urmatoarele msuri: - stabilirea clara a sarcinilor ce pot fi delegate; - stabilirea clara a persoanelor carora le pot fi delegate sarcini i ce fel de sarcini pot fi delegate acestor persoane; - stabilirea, prin consultare cu salariatul, a standardelor de performan, a rezultatelor ateptate i a perioadei delegrii; - acordarea unei depline liberti de aciune salariatului cruia ii este delegat o sarcina; - atribuirea, odata cu sarcina, a autoritii necesare salariatului pentru buna indeplinire a acesteia. Ca metoda de stimulare a motivaiei, delegarea va fi reuit in momentul cand se vor indeplini cumulativ urmatoarele condiii: - sarcina este atribuit pe o perioada limitata de timp; - atribuirea sarcinii are un caracter formal (sa fie oficializat); - salariatul cruia i s-a delegat o sarcina se bucura de increderea superiorilor si; - sarcina delegat corespunde profilului persoanei creia ii este atribuit.

Ca avantaje ale delegrii asupra motivrii i performanelor salariailor se poate nota c salariatul primete dovada increderii in capacitile sale i performana ateptat este precis descris. IV. Managementul participativ Realizarea unor motivaii de mobilizare, de implicare, specifice intrepriderilor performante se afl in legatur direct cu aplicarea unui management participativ. Primele domenii in care salariaii au participat la activitile de organizare i gestionare ale companiilor au fost: imbunatirea condiiilor de lucru, lrgirea sarcinilor la nivelul unor compartimente, conducerea prin obiective etc, in prezent fiind aplicate in rile dezvoltate o serie de metode participative care duc la imbunatirea folosirii resurselor umane i creterea gradului de motivare a angajailor. 2. 1. Strategie n motivarea non financiar Nici mcar cel mai bun program de recunoatere in vederea stimulrii non-financiare nu dureaz o venicie. Pentru c un asemenea program s fie in continuare proaspt i eficient, trebuie s evaluezi periodic ce merge bine i ce nu merge aa de bine in legatur cu programul. Indicatori ca programul pe care il foloseti ar putea avea nevoie de o evaluare sunt: Lipsa de incantare. Dac energia pentru acest program a disprut, astfel c nimeni nu mai vorbeste despre el, despre persoanele care au fost recompensate cu acest program, despre rezultate, despre premiile puse in joc, atunci o evaluare a programului este necesar. Participarea sczut. Dac odata cu trecerea timpului din ce in ce mai puini angajai (i manageri) particip la acest program, este un semn clar c interesul pentru acest program este in continu scdere. Un program de recunoatere bun devine tot mai puternic cu trecerea timpului iar angajaii se simt onorai s participe la acest program; recunoaterea primit este valorificat. Glume i plangeri. Daca in loc s fie o surs de mandrie, angajtii fac glume pe seama programului de recunoatere, iar cei care participa la el nu sunt onorati de acest lucru, este clar momentul s reevaluati scopul, credibilitatea i mecanica acestui program. Pentru ca programul de recunoatere i recompens s fie eficient, premiile primite prin intermediul acestui program ar trebui s fie o onoare, nu o gluma. Reevaluarea programului Orice program trebuie s inceap prin colectarea de informaii: cine folosete programul (i de ce) i cine nu foloseste programul (i de ce nu)? Ce elemente ale programului sunt eficiente i agreate de angajai? Ce elemente ale programului sunt lipsite de popularitate printre angajai i ineficiente? Putem obtine aceste informaii printr-un simplu sondaj de opinie printre

angajai, o discuie intr-un focus group (grup int) sau chiar informaii primite individual de la angajai. Dup aceea, aceast informaie colectat devine punctul de plecare pentru revizuirea programului de recompensare i recunoatere. Premiile puse in joc nu mai prezint interes pentru angajai? Participantilor le-ar placea o selecie mai putin riguroas? Le-ar placea mai degrab ca premiile s constea in obiecte pe care s le poat impari cu familia decat obiecte pe care le pot folosi doar individual? Dureaz prea mult s strangi punctele necesare? Dupa ce aflam aceste informaii putem face schimbarile de cuviinta. Odata reenergizat trebuie s folosim varietatea. Schimbm felul in care comunicm despre program, bugetul pe care il folosim pentru acest program, schimbam managerii care joaca un rol important in sustinerea programului, s.a.m.d. Adaugam bonusuri i surprize (cum ar fi un premiu pentru tot departamentul atunci cand toat lumea din respectivul departament a fost premiat). Nu trebuie sa ne asteptm ca programul sa funcioneze pentru totdeauna. Majoritatea programelor de recunoastere au o viata de la 12 pan la 18 saptamni. Este posibil totui s crem un program de recunoatere eficient, care dureaz mai mult de 18 sptmani. Pentru ca un program de recunoatere s reziste in timp, este nevoie de sprijinul i de implicarea top managementului. Acest lucru nu presupune doar o semnatur din partea unui manager pe un billet de felicitare sau doar prezenta fizica a managerilor la evenimentele de recunoatere, ci mai mult, managerii trebuie s foloseasc acest program zilnic pentru a le arta angajailor c ei cred cu adevrat in el. Managerii, prin atitudinea lor, trebuie s incurajeze nu doar angajaii, ci i pe ceilali manageri s foloseasc programul de recunoatere i s evidenieze oportunitile de recunoatere.

2. 2. Sfaturi cheie pentru a motiva Non-Financiar angajaii 1) Primesti ceea ce recompensezi; Trebuie s ne asigurm c am definit clar ceea ce vrem s obimen, apoi s folosim recompense i recunoaterea pentru a ne indrepta ctre acele obiective! Stabilirea unor metode de a recompensa echipa i de a-i recunoaste meritele ne ajut s obinem acele rezultate pe care le dorim, acele rezultate care duc la atingerea unui target. Un program de recompense i recunoatere este mijlocul cel mai simplu, dar in acelasi timp i cel mai eficient, de a atinge respectivul target. 2) Oameni diferii, motivaii diferite; Factorii motivatori variaz de la un individ la altul. Pentru a atinge obiectivele trebuie s intrebm angajaii ce ii doresc. Nu e de ajuns s facem un program de recompens i recunoatere i s-l impunem

angajailor, respectivul program trebuie s se muleze pe dorinele i pe nevoile lor. Astfel, inainte de a alcatui o vitrina de premii, de exemplu, trebuie s aflm ceea ce ii doresc angajatii, doar ei sunt cei care vor munci pentru respectivele recompense, pentru respectivele premii. Aadar, premiile puse in joc trebuie s fie exact ceea ce ii doresc angajaii. Dac in schimb angajaii s-ar simi mai recompensai primind o zi liber pentru un rezultat foarte bun pe care l-au avut, exact acest lucru trebuie s ii dm, adic, exact ceea ce l-ar putea motiva. 3) E nevoie de bani putini sau chiar deloc pentru cele mai motivante recompense; Recompensm angajatii cu un sincer Multumesc!, furnizandu-le informaii, implicandu-i in procesul de luare a deciziilor- mai ales dac este vorba despre decizii care ii afecteaz pe angajati. Premiile in bani functioneaza doar pentru o perioada scurta de timp!!! In momentul in care le dam angajailor recompense financiare des, acestora li se va parea natural s le primeasc in continuare, se vor atepta s primeasca bani mai multi continuu. Aadar, nu e o medoda de recompes care s ii motiveze pe angajati s lucreze mai eficient pentru mult timp. Asadar, motivarea unui angajat se poate face i cu un buget sczut, sau chiar fr bani. Important este sa-I aratm aprecierea. Metoda de a face acest lucru ine de creativitatea fiecarui manager in parte i de ce l-ar motiva pe respectivul angajat. 4) Fiecare dintre noi ii dorete s fie recompensat; Angajaii competeni, angajaii mai tcuti, chiar i managerii vor s stie c ceea ce fac ei este important i ajuta la atingerea obiectivelor echipei i ale companiei. Nu este de ajuns sa recompensm doar angajaii, ci i managerii. Asadar, trebuiesc avute in vedere toate persoanele care lucreaz in respectiva companie, de la femeia de serviciu, la presedintele companiei, pentru c, fr ei, piesa de puzzle ar fi incomplet. Deci fiecare persoana care lucreaza intr-o companie este important i trebuie avut in vedere atunci cand facem un program de recompens i recunoatere. 5) Comportamentele sunt controlate de consecinele lor; Urmrile/rezultatele pozitive vor conduce foarte repede la comportamentul dorit al angajailor i, prin urmare, i la performan. Recompensa a funcionat intotdeauna mult mai eficient decat pedeapsa (de exemplu, tierea din salariu, ameninri, etc.) Atunci cand un angajat se bucura c munca lui a fost apreciat, laudat i recompensat, va dori ca acest lucru s se repete. In consecint, va lucra mai eficient, lucru care va conduce la performant. 6) Managementul este ceea ce faci cu angajaii, nu ceva ce le faci angajatilor; Spune angajailor ceea ce vrei s faci i de ce! Implicandu-i i pe ei, vom catiga mai usor sprijinul i dedicarea lor. Intrebandu-i ce i-ar dori s

contin respectivul program vor avea un sentiment de important, lucru care ii va atrage de partea noastr i a programului pe care dorim s il implementm. Angajaii trebuie s inteleag din atitudinea ta c programul de recompense este ceva ce faci pentru ei, nu ceva ce le impui. 7) Bunul sim nu e intotdeauna o practic comun. Nu ceea ce credem sau zicem e important, ci ceea ce facem. Daca ne dorim de la angajatii un anumit comportament, trebuie s avem i noi comportamentul respectiv.Trebie s fim exemplul de urmat pentru angajaii notri sau cum spunea Gandhi: Fii schimbarea pe care vrei s o vezi in lume! i in angajatii tai! 2. 3. Idei de motivare non financiar In continuare am prezentat cateva idei de motivare non financiar: In functie de rezultate Felicitri scrise de man de ctre managerul firmei; Mici cadouri, de aceeasi valoare, dar diferite, oferite variat in functie de performane; Abonament pe un an la internet la domiciliu; O zi liber; Pune o stelut aurit pe computerul angajatului care a avut un rezultat bun impreun cu un bilet de multumire; Un billet/poster la intrarea in birou cu numele colegului care trebuie recompensat; Un picnic cu toi colegii din echip; Biletele de multumire scrise de man (managerului); Anunt in newsletter-ul companiei; Pizza party cu tot departamentul; S citeti scrisori de la clienii multumii in faa angajailor; Un program de recunoatere in public; Ingheat/cafea/etc druite de ctre manager personal; Recunoatere one-on-one: intalnire intre manager i angajatul de recompensat; Tricouri cu logo-ul firmei;

MINISTERUL EDUCAIEI AL REPUBLICII MOLDOVA UNIVERSITATEA DE STAT DIN MOLDOVA FACULTATEA TIINE ECONOMICE CATEDRA ADMINISTRAREA AFACERILOR

Referat
Motivarea Non-Financiara In cadrul organizatiei

Efectuat:Cazacu Maxim Grupa BA 101 Verificat:Suman Elena

Chiinu 2013