Modele de management al resurselor umane Un model - adica o imagine simplificata a realitatii.

Altfel spus: un model transforma o idee adesea complicata, intr-o notiune clara si usor de inteles de catre un grup de persoane, chiar daca acest lucru implica automat o simplificare a realitatii. Ca urmare a dezvoltarii teoriei si practicii manageriale n domeniul resurselor umane au fost elaborate modele specifice care sa permita o ntelegere aprofundata a continutului si activitatilor de management al resurselor umane. Multitudinea de modele elaborate reprezinta o sintetizare a experientei si permit a mbunatatire a proceselor, aspectelor, caracteristicilor sau relatiilor esentiale n domeniul resurselor umane. Dezvoltarea teoriei si practicii manageriale a dus la elaborarea de modele specifice cu grade diferite de specificitate forme simplificate ale activitatilor MRU formalizarea conceptiilor si preocuparilor n domeniu reprezinta sintetizarea experientei n domeniul MRU permit ntelegerea si cunoasterea continutului MRU permit ntelegerea mai completa si mai complexa a proceselor din domeniul MRU 1. Modelul Armstrong

Modelul elaborat de Michael Armstrong (1991) considera ca baza activitatilor de resurse umane o reprezinta planificarea si aplicarea programelor privind obtinerea, retinerea, motivarea si dezvoltarea resurselor umane necesare supravieturirii si dezvoltarii organizatiilor. Activitatile de baza sunt dependente, la rndul lor de mediu, obiectivele strategice si cultura organizatiei. Concluzii: - planificarea si aplicarea programelor privind obtinerea, retinerea, motivarea si dezvoltarea resurselor umane

- ndeplinirea obiectivelor acestor activitati permite organizatiilor sa supravietuiasca si sa prospere 2. Modelul Heneman Modelul Heneman (1989) are o camplexitate mai mare si un grad ridicat de specificitate, fata de modelul prezentat anterior. Modelul pleaca de la premiza necesitatii influentarii eficacitatii resurselor umane din cadrul oricarei organizatii si opereaza cu trei variabile fundamentale: 1. activitati; 2. rezultate; 3. influente externe. Conditii Piata muncii Legi si Sindicatele economice reglementari

INFL UENE EXTERNE ACTIVITILE RESURSELOR UMANE Activitati de sustinere - Analiza posturilor - Evaluarea rezultatelor - Planificarea RU Activitati functionale - Asigurarea cu personal din exterior - Dezvoltarea si asigurarea cu personal din interior - Recompensele - Relatiile de munca - Mediul de munca REZULTATELE RESURSELOR UMANE - Atragerea - Performanta - Retinerea - Implicarea - Satisfactia - Altele

Modelul prezentat urmareste sa coreleze capacitatea si motivatia angajatilor cu cerintele si recompensele specifice postului. Ca urmare a acestei corelatii, presupunem realizate, activitatile specifice resurselor umane vor influenta favorabil atragerea, performanta, retinerea, implicarea si satisfactia angajatilor. Activitatile de sustinere influenteaza direct corelatia individ-post. Activitatile functionale reprezinta punctul de plecare pentru activitatile de sustinere. Mediul extern, nu este sub condrolul organizatiei si ca urmare are o influenta deosebita asupra managementului resurselor umane. Conditiile economice influenteaza politicile si programele n domeniul resurselor umane. Cunoasterea datelor si informatiilor privind mediul economic permit renuntarea la unele programe sau crearea de noi programe n functie de conditiile economice nefavorabile sau favorabile. Piata muncii prin mecanismele specifice, respectiv cererea si oferta de forta de munca impun functionarea si dezvoltarea corespunzatoare a managementului resurselor umane. n toate tarile exista o legislatie, deci un cadru legislativ specifice care a dobndit un o importansa majora pentru managementul resurselor umane. Sindicatele, cu toate ca fac parte din mediul extern organizatiei, reprezinta si o forta interna organizatiei prin faptul ca actioneaza mpreuna cu mangerii pentru solutionarea nemultumirilor personalului si adoptarea unor programe adecvate. Desigur trebuie cunoscute reglementarile legale privind organizarea si activitatea sindicatelor. Rezultatele resurselor umane reprezinta o componenta importanta a modelului deoarece acestea constituie baza de evaluare a eficientei programelor specifice resurselor umane si ele prezinta contributii majore la ndeplinirea obiectivelor organizatiei. Activitatile din domeniul resurselor umane trebuie directionate catre acele rezultate pe care organizatie doreste sa le influenteze.

3. Modelul Milkovich-Boudreau Modelul Milkovich-Boudreau (1988) are ca specific faptul ca integreaza procesul de management al resurselor umane cu cel de diagnosticare a acestora. Evaluarea Stabilirea Alegerea si Evaluarea conditiilor obiectivelor aplicarea rezultatelor resurselor resurselor activitatilor umane umane resurselor umane Conditii externe - Conditii economice - Reglementari guvernamentale Planificarea - Sindicatele Eficienta Asigurarea cu Conditiile Organizatiei personal organizatorice Angajatilor Eficienta Dezvoltarea - Natura Echitatea Echitatea Relatiile cu organizatiei Organizatiei angajatii/sindicatele - Natura muncii Angajatilor Recompensa Conditiile angajatilor - Abilitati - Motivare - Interese necesitatea reconsiderarii abordarilor traditionale n domeniul resurselor umane utilizarea modelelor: baza n luarea deciziilor de personal metoda de diagnosticare a MRU exprima cadru integrat de analiza prin combinarea continutului MRU cu procesul de diagnosticare a acestuia procesul de diagnosticare a MRU cuprinde 4 etape: evaluarea conditiilor resurselor umane; stabilirea obiectivelor resurselor umane; alegerea si aplicarea activitatilor resurselor umane; evaluarea rezultatelor etapa a I-a conditiile externe, conditiile organizationale, conditiile angajatilor afecteaza: obiectivele activitatile rezultatele conditiile organizationale au n vedere: natura organizatiei natura muncii datele si informatiile privind angajatii sunt considerate variabile critice importanta angajatilor n stabilirea obiectivelor si n elaborarea deciziilor importanta datelor si informatiilor demografice diferentele de adaptare

 diferentele legate de asteptari sau valori etapa a II-a - principalele obiective din domeniul resurselor umane: eficienta echitatea nici unul din obiective nu poate fi urmarit cu succes n absenta celuilalt echitatea - perceperea deciziilor de personal ca fiind drepte sau corecte masurarea echitatii, ca dreptate, nepartinire sau cinste este mai putin elaborata echitatea poate fi evaluata: perspectiva organizatiei evaluate actiunile specifice care favorizeaza un climat etic promotor de sanse egale pentru toti angajatii sindicatele percep echitatea dupa cum organizatia trateaza problemele angajatilor perceptia publica a echitatii masura n care organizatia reprezinta un loc bun pentru angajare eficienta si echitatea sunt interdependente nsa nu sunt maximizate ntotdeauna de aceleasi decizii o ex: concedierile n scopul angajarii de tineri pot fi percepute ca o practica discriminatorie opusa echitatii gasirea echilibrului ntre eficienta si echitate etapa a III-a - principalele activitati de resurse umane ndeplinirea obiectivelor stabilite etapa a IV-a - evaluarea rezultatelor reflecta efectele activitatilor de resurse umane sustinerea feedback-ului necesar reluarii procesului

4. Modelul Fisher Modelul Fisher (1996) pune n evidenta modul n care fuctiile resurselor umane influenteaza mediul organizatiei, angajatii si rezultatele organizatiei.

Este un model mai complex dect cele prezentate anterior. Mediul extern Economia Legislatia Piata muncii Concurenta

Demografia

Functiile resurselor umane Planificare - MRU strategic - Planificarea resurselor - Analiza posturilor Angajarea RU - Oportunitati egale pentru angajare - Recrutare - Selectie Obtinerea performatei - Dezvoltarea RU - Contributia RU la competitivitate Recompensarea angajatilor - Evaluarea performantei - Recompense si avantaje

Mediul organizational - Obiectivele si valorile managementului - Cultura organizationala - Strategia - Tehnologia - Structura - Marimea

Angajati Motivatie Abilitati Interese Atitudini Personalitate

Posturi Cerinte Recompense

Rezultatele posturilor Performanta Retinere Calitate Satisfactie

Mentinerea RU - Protectie si sanatate - Relatiile de munca - Selectie - disponibilizari MRU multinational Schimbari MRU strategic

Rezultate organizationale - Supravietuire - Competitivitate - Dezvoltare - Profitabilitate

Modelul Fisher acorda o atentie deosebita eficientei cuantificabile. 5. Modelele TYSON si FELL modelul "functionarului" autoritatea de a actiona este asigurata managerii de pe diferite niveluri ierarhice politicile integrate n politica generala

 sunt elaborate pe termen scurt si ad-hoc nu este ncurajata participarea la elaborarea si aplicarea strategiilor si politicilor globale activitatile de personal sunt n mare parte de rutina modelul poate fi ntlnit, n organizatiile mici modelul "managerului de contracte sau acorduri" politicile de personal sunt bine stabilite accentul pe relatiile industriale departamentul de resurse umane foloseste sisteme adecvate managerul de personal este profesionist cu multa experienta modelul "arhitectural" politica de personal exista explicit parte a politicii si strategiei globale PRU si DRU sunt concepte importante cu o viziune pe termen lung managerul de personal face parte, de regula, din conducere pozitia decurge din profesionalism si din contributia perceputa la nivelul firmei 6. Modelele David Guest identificate n urma unui anchete realizata n rndul managerilor de personal modelul paternalist al bunastarii Accentul pus pe pretinsul interes pentru bunastarea angajatilor Singura cale pentru manifestarea grijii fata de clienti modelul productiei sprijinul continuu acordat productiei asigurarea cu personal a fiecarui loc de munca modelul profesional reflecta competenta si calificarea nalta a personalului preocuparea pentru asigurarea cu personal de nalta calificare modelul resurselor umane reflecta orientarea concentrata, ndeosebi asupra oamenilor sugereaza respectul pentru individ utilizarea ct mai completa a abilitatilor individuale politici adecvate pentru implicarea angajatilor