Sunteți pe pagina 1din 5

Managementul Resurselor Umane

Teme de reflectie



I.Comentati existenta unor relatii intre urmatoarele concepte:
aptitudini-talent,eventual vocatie-competente-autoritate profesionala-caracter-temperament-
personalitate-manager de resurse umane.
Pornind de la rolul unui manager de resurse umane ntr-o companie se poate stabili
existena unor relaii ntre aceste concepte. Astfel sarcinile unui manager sunt acelea de :
angajare , formare i perfecionare a personalului necesar unei f irme. Acesta
coordoneaz activitatea de remunerare a personalului , elaboreaz i implementeaz
sisteme de motivare a personalului , stabilete i urmarete respectarea regulilor generale de
comportament , conduce i organizeaz activitatea departamentului . Prin urmare,
responsabilitile unui manager de resurse umane se afl n strnsa legatur cu anumite
abilitai cum ar fi cele de comunicare ( ascultare , prezentare , reprezentare ) , abilitai
cognitive (inteligena), i totodata caracteristici de personalitate , temperament , caracter.

Consider ca ntre conceptele mai sus menionate exista o relaie strans prin
intermediul cruia se poate crea portretul robot al unui manager de resurse umane de succes.
Astfel, eventuala vocaie este determinat iniial de caracterul , temperamentul i personalitatea
individului ce se poate potrivi unei astfel de cariere i n baza acestora se vor dezvolta
aptitudinile , competenele i autoritatea profesional n funcia de manager al resurselor
umane. Aadar exist anumite criterii, in funcie de care o persoan este aleas pentru un post
n departamentul de resurse umane

II.
1).Identificati factorii motivatori din viata personala.
2).Realizati o comparatie intre politicile de stimulare morala si cele de stimulare materiala.
3).Stabiliti relatiile intre metodele si tehnicile de evaluare,pe de o parte,dar si cele de
planificare si management al carierei,pe de alta parte.
4).Identificati modalitatile de a urmari/ajutat un plan plan cariera.

1.Identificai factorii motivatori din viaa personal.

Noiunea de motivaie a fost i va ramane probabil unul dintre principalele puncte de
plecare n nelegerea succesului/ insuccesului din punct de vedere personal sau profesional al
unei persoane.Pentru a putea funciona la parametri optimi orice sistem are nevoie sa fie
alimentat cu energie, aa cum i noi avem nevoie demotivaie pentru a atinge ceea ce ne-am
propus.

Motivaia este n general determinat de un ansamblu de nevoi, aceasta determinnd un
anumit tip de comportament. Este evident c, factorii motivatori difer de la o persoan la
alta, deoarece percepia si nevoile oamenilor sunt diferite. Din punctul meu de vedere,
factorii care m motiveaza sunt: de natur afectiv, de natur material i de natur
profesional.

Din perspectiva afectiv, factorii care m motiveaz sunt respectul, stima i
aprecierea celor din jurul meu. n ceea ce privete factorii de natur material, banii sunt cei
care m motiveaz ntruct i ntrebuinez n satisfacerea att nevoilor fundamentale, ct i
celor de natur superioar. Factorii de natur profesional care m stimuleaz i constituie
formarea unei cariere stabile care s-mi aduc un venit substanial i n acelai timp mplinirea
n planul profesional.

2.Realizai o comparaie ntre politicile de stimulare moral i cele de stimulare material

Att politicile de stimulare moral, ct i cele de stimulare material sunt menite s
motiveze angajaii pentru a obine performane.O politic motivaional se bazeaza pe trei
principii: difereniere (eforturi / comportamente), consens (comportamentele sunt sursa de
mulumire sau nemulumire i pot fi controlabile) i consisten (combinaie ntre factorii
interni ai personalitaii si specificul situaiei motivaionale). Avnd in vedere politicile de
stimulare materialse poate meniona c reprezint instrumentul esenial al managementului
prin intermediul cruia indivizii sunt cel mai intens stimulai. Stimularea material este
principala modalitatea de motivare aleas i de managerii din ziua de astzi, n detrimentul
stimulrii morale care este considerat uneori mai dificil de obinut. Dei n majoritatea
cazurilor prin motivarea material indivizii sunt cel mai bine sti mulai i antrenai n munc,
astzi tinndu-se cont i de situaia economic n care se afl majoritatea rilor din Europa,
se pune accent pe satisfacerea nevoile fundamentale, inferioare mai ntai; exist si situaii n
care, pentru unele persoane, stimularea moral are o importan mai mare dect cea material
prin recunoaterea meritelor i calitailor, sau chiar printr-un zmbet sau o strangere de mn
se poate atinge cu uurint coardele emoionale ale unei persoane.

Totodat mai trebuie menionat c politica salarial difer de la o organizaie la alta, n
funcie de situaia economico -financiar a firmei, de echitatea si concurena din cadrul
organizaiei, astfel motivarea in plan material se face in funcie de dou criterii: performan
si vechimea pe care o are fiecare angajat n parte. Principiile politicilor de stimulare material
corespund n mare parte cu cele de stimulare moral . Prin urmare, n cadrul politicilor de
stimulare moral,ct i material sunt aplicate principii care stabilesc motivarea n mod
individual sau colectiv ( n funcie de angajaii ce au avut contribuii care s merite aprecieri) ,
gradual, oportun, continuu, prompt (de fiecare dat cand o persoan trebuie stimulat) i
difereniat (n funcie de rezultatul fiecaruia).
Printre principiile ce stau la baza acordrii salariilor sunt: flexibilitatea, individualizarea,
confidenialitatea, echitatea. Aplicarea acestora este important deoarece de ea depinde
eficiena motivrii angajailor. Totui n aplicarea unor politici salariale mai trebuie inut cont
i de: condiiile de lucru, abilitaile angajailor i rezultatele obinute de acetia, competena
profesional, calitatea muncii, etc. Politica de salarizare este transpus n realitate prin
recompensare, ceea ce semnific la cadrul unei organizaii,masura aprecierii efortului depus
de angajai,comparativ cu rezultatele obinute. Recompensele pot fi directe (salarii,
comisioane, sporuri, etc) i indirecte ( plata concediilor de odihn, plata pensiilor, etc).
ns, pentru a stabili un echilibru n desfurarea activitailor angajailor se impune
aplicarea politicii de stimulare moral. Trebuie avut n vedere faptul c, percepia angajailor
poate fi diferit fa de anumii stimuli morali, de aceea motivarea moral trebuie cutat in
specificul muncii fiecrui angajat n parte.
n concluzie, trebuie menionat c, pentru ca angajaii unei firme s fie cu adevarat
eficieni este necesar aplicarea celor dou politici de stimulare: moral si material, fapt ce
poate determina printre altele, obinerea performanei maxime a angajailor, prin ntrirea
sentimentului de competiie,dorina angajailor de a se autodepi, etc.
3.Stabilii relaiile ntre metodele i tehnicile de evaluare, pe de o parte, dar i cele de
planificare i management al carierei, pe de alt parte.

Cariera definit ca avansare, profesie, nsuire de posturi de-a lungul vieii, experien
dobndit prin munc i pricepere individual a unui individ, se afl n strns legtur i
depinde, n mare msur de metodele si tehnicile de evaluare, vzute n particular ca, instr
umente n baza avansrii i promovrii. Totodat, prin evaluare se poate stabili reorganizarea
posturilor n cadrul unei companii n vederea obinerii unor rezultate mai bune.
Evaluarea profesional este un proces managerial, o activitate fundamental a ma
nagementului resurselor umane, care are ca scop realizarea obiectivelor de ctre salarizai.
Exist dou tipuri de evaluri ale performanei: evaluare formal procesul constituit dintr-o
serie de proceduri standardizate, menite s furnizeze date i informaii cu privire la
comportamentul profesional individual sau colectiv, n cadrul unei ierarhizri colective; i
evaluarea informal studierea zilnic a lucrtorilor, se caracterizeaza prin furnizarea
unor date mult mai reale.
Bineneles, evaluare performanelor trebuie s se realizeze respectnd mai multe criterii
precum: competena, personalitatea, spiritul economic, profesionalismul, puterea de
concentrare i luare a deciziilor; n timp ce pentru dezvoltarea unei cariere de succes
este necesar s existe: autocontrol, performane, devotement, dorina de schimbare, educaia
continu i sprijin real din partea unei persoane cu experien ( numit mentor).

Un punct clar n care se observ relaiile ce se stabilesc ntre metodele i tehnicile de
evaluare, pe de o parte i cele de planificare i management al carierei pe de alt parte, l
constituie faptul c organizaia, prin obiectivele ce stau la baza metodelor si tehnicilor de
evaluare profesional, ofer angajailor un cadru favorabil atingerii obiectivelor
managementului carierei prin: armonizarea politicii carierei individuale cu politica
organizaiei, pstrarea n cadrul firmei a celor mai performani lucrtori, crora li se i asigur
satisfacerea nevoilor superioare, includerea nevoilor individuale n rndul celor ale firmei,
asigurarea dezvoltrii organizaiei prin recunoaterea necesitailor fiecrui angajat de
autorealizare, ncurajarea personalului, mai ales celui cu un potenial deosebit i n totalitate
dedicate carierei organizaiei, acordarea unui sprijin neprecupeit tuturor angajailor
competitive n dezvoltarea carierei individuale, etc.
Aadar, ansamblul metodelor si tehnicilor de evaluare susin formarea i dezvoltarea
carierei individului n cadrul organizaiei.







III.Identificati conditionarile reciproce intre cele trei concepte :C.O -Cl.O -
Comp.O

. Conditionarile reciproce ale culturii organizatorice si climatului organizational.

Cultura organizationala si climatul organizational sunt douaconcepte cu continuturi distincte
care, dupa opinia noastra graviteaza in jurul celui de comportament. O organizatie are o anumita
Cultura marcata de comportamentul oamenilor de-a lungul anilor,in diverse situatii, calauzit de
norme, principii si valori pe care aceasta le-a recunoscut, acceptat si instaurat. Climatul aceleiasi
organiza ii este expresia dinamicii comportamentului membrilor
sai in virtutea sopurilor individuale, colective sau generale. Ne vom limita, in studiul
comportamentului organizational, doar la aprezenta patru modele, cu principalele lor influente
asupra unorelemente de climat.

Acest comportament organizational se percepe ca o rezultanta a vectorilor individuali, intrucat
aparenta omogenitate vine din alaturarea componentelor eterogene. Generic sunt identificate trei
tipuri: comportamentul orientat spre scopuri(satisfacerea nevoi-lor); comportamentul determinat
de rol (fiecare joaca propriul rol asa cum crede el ca trebuie, exagerand chiar uneori; sigur este
ca motivul interpretarii unui anumit rol izvoraste din manifestareaunei trebuinte) sicomportamentul
dobandit(in masura in care seconformeaza unor tipare deja invatate).
Insa, nu trebuie observate cultura organizationala si climatul organizational doar prin prisma
comportamentului, intruct nu este singurul element de legatura.Intre cele doua categorii teoreti-
ce si, in acelasi timp, fenomene organizationale, exista relatii multiple de dependenta uni si
bidirectionale.


Elementele fizice.
Elementele cele mai sesizabile ale culturii organizationale, numite
si .fizice. tocmai datorit caracterului lor palpabil, vizeaz
dimensiunile arhitecturale si designul cldirilor (n interior si n
exterior), facilittile pentru crearea confortului salariatilor n pauzele
din timpul duratei de munc sau n extraprogramul de lucru,
numele firmei, standingul individual . marca autoturismului, tinuta
etc.
Componentele verbale.
Elementele fa de care organizaia este foarte sensibil sunt
cele transmise verbal: .limbajul., .sloganurile., .povestirile.,
.legendele. i .miturile., reflectndu-se n climat prin intermediul
funciilor lor:
Comportamentele n timpul ceremoniilor i ritualurilor.
Comportamentele sunt cele care dau via evenimenteler din
interiorul organizaiei i se bazeaz pe cutume. Manifestarea
acestora are loc sub forma unor ceremonii sau ritualuri.
. Simbolurile.
Cea mai semnificativ parte nevzut a culturii organiza-
ionale, promovat de simboluri22 preluate i transmise de-a lungul
anilor, vizeaz .tradiiile. i .cutumele., .principiile. i .normele
., .valorile., .credinele. i .convingerile., .ateptrile. ori
.experiena..